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FONDO DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN
PARA LA INDUSTRIA INFOTEC
DIRECCIÓN ADJUNTA DE INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO
PROPUESTA DE MEMORIA ORGANIZACIONAL PARA EL
GRUPO DE CONSULTORES DE LA EMPRESA E-BLUE,
S.A. DE C.V. MEDIANTE EL USO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
PROYECTO DE INTERVENCIÓN
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTROS EN GESTIÓN DE INNOVACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PRESENTAN:
ADRIANA HERNANDEZ MENDOZA
SERGIO ENRIQUE GUERRA LOZANO
ASESOR:
DR. VALENTINO MORALEZ LÓPEZ
MÉXICO DF 2011
1
PROPUESTA DE MEMORIA ORGANIZACIONAL PARA EL GRUPO
DE CONSULTORES DE LA EMPRESA E-BLUE, S.A. DE C.V.
MEDIANTE EL USO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
2
Tabla de Contenido
Introducción .......................................................................................................... 3
Capítulo I: La empresa .......................................................................................... 5
Descripción de la situación actual de la empresa e-Blue ........................................ 5
Antecedentes ....................................................................................................... 5
Situación Actual ................................................................................................... 5
Capítulo II: La administración del conocimiento .............................................. 11
Definición de la administración del conocimiento .................................................. 11
Ventajas de la administración del conocimiento .................................................... 14
Ventajas para la organización: .............................................................................. 15
Impacto del factor humano en la administración del conocimiento ....................... 15
Capítulo III: Memoria organizacional ................................................................. 16
Definición............................................................................................................... 16
Tipos de memoria organizacional .......................................................................... 18
Su utilización ......................................................................................................... 19
Sus beneficios ....................................................................................................... 19
Sistemas de Información que soportan memorias organizacionales ..................... 19
Tecnología disponible para la implementación de una memoria organizacional ... 22
Sistemas de Gestión de Contenido .................................................................... 23
Intranet ............................................................................................................... 23
RSS .................................................................................................................... 24
WIKIS ................................................................................................................. 24
Algunas Soluciones Comerciales ....................................................................... 25
Capítulo IV: La administración del cambio organizacional para la
implementación exitosa de una memoria organizacional ............................... 26
Administración del cambio .................................................................................... 26
El proceso de cambio organizacional .................................................................... 27
Los aspectos del cambio ....................................................................................... 28
La resistencia al cambio ........................................................................................ 28
Evolución organizacional ....................................................................................... 30
Capítulo V: Propuesta de la memoria organizacional para e-Blue ................. 32
Metodología para el desarrollo de la memoria organizacional en la empresa e-
Blue. ...................................................................................................................... 32
Etapas de la Metodología .................................................................................. 32
Estrategia para el manejo del cambio en la empresa e-Blue ............................... 36
3
Herramienta tecnológica seleccionada para soportar la memoria organizacional de
e-Blue. ................................................................................................................... 38
Gestión del aprendizaje y de la experiencia ....................................................... 39
Herramientas de software para trabajo colaborativo .......................................... 39
Herramientas de Innovación .............................................................................. 45
Infraestructura .................................................................................................... 45
Conclusiones ....................................................................................................... 50
Bibliografía .......................................................................................................... 51
Anexos ................................................................................................................. 53
4
Introducción
e-Blue es una empresa dedicada a ofrecer servicios de consultoría en materia de
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’s), administración de
proyectos y rediseño de procesos. Sin embargo, la empresa actualmente no
cuenta con una base de conocimiento que le permita jerarquizar, resguardar y
documentar los proyectos, lecciones aprendidas y metodologías utilizadas en los
servicios y/o proyectos que llevan a cabo el grupo de consultores.
Lo anterior impacta en los siguientes aspectos:
Realización de las mismas actividades o trabajos de forma repetitiva por
parte del equipo de consultores.
Horas hombre desaprovechadas.
Inconsistencia en la documentación proporcionada a los clientes.
Toma de decisiones con escasa información.
Por lo anterior el presente trabajo busca como objetivo principal desarrollar una
propuesta de una memoria organizacional que sea de utilidad para el grupo de
consultores de la empresa e-Blue S.A. de C.V., basada en el uso de tecnologías
de la información, utilizando una metodología para la recolección de información,
que permita al grupo de consultores organizar las experiencias de cada uno de
sus proyectos, así como el conocimiento generado durante la implementación de
cada uno de éstos, La memoria organizacional también permitirá la consulta
oportuna y el soporte documental, para optimizar los procesos internos que
impacten en la calidad de los servicios otorgados al cliente.
Al llevar a cabo la propuesta de memoria organizacional permitirá a los ejecutivos
de la organización una toma de decisiones efectiva para la asignación de recursos
humanos y tecnológicos que permitan establecer el rumbo estratégico de la
institución.
5
Por otra parte, cabe señalar que como parte complementaria de la implementación
de la memoria, consideramos necesario realizar una propuesta para ejecutar
estrategias orientadas al cambio, que optimicen el desempeño de los consultores
y disminuyan en lo posible la reacción negativa que ejercen algunos grupos ante la
modificación de parámetros del sistema organizativo y de esta forma asegurar el
éxito y uso de la misma.
El presente trabajo tiene cinco capítulos:
I. La empresa, en el que se describen las características y situación actual de
e- Blue, y se plantea la necesidad de una memoria organizacional;
II. La administración del conocimiento, se plantea un marco teórico y de manera
específica se destaca la importancia del conocimiento organizacional
III. La memoria organizacional, en donde se plantean conceptos y
generalidades para comprender la importancia de ésta.
IV. La administración del cambio organizacional para la implementación exitosa
de una memoria organizacional, en el que se establece una estrategia para la
implementación exitosa de la memoria organizacional;
V. Propuesta de la memoria organizacional para e-Blue, se sugiere la
metodología, estrategia, infraestructura y herramienta tecnológica para la
memoria organizacional.
6
Capítulo I: La empresa
Descripción de la situación actual de la empresa e-Blue
Antecedentes
e-Blue, S.A. de C.V. es una empresa que se especializa en estrategias de
tecnologías de la información enfocadas al sector salud para el gobierno y el
sector privado, administración de proyectos, el rediseño, desarrollo e implantación
de procesos y proporciona servicios de consultoría en materia de TIC’s.
Fundada en 2006, e-Blue es una empresa dedicada al uso innovador de las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones en el marco del Gobierno e
Industrias altamente reguladas. Al inicio de sus operaciones la empresa solo
contaba con 4 consultores, lo que permitía un flujo de información ágil mediante
correos electrónicos, intercambio de archivos, reuniones de trabajo periódicas,
llamadas telefónicas, etcétera. Ese tipo de comunicación impactaba de manera
eficaz en la toma de decisiones para la ejecución de cada proyecto emprendido,
logrando la satisfacción del cliente, en virtud de que el grupo de trabajo se
encontraba en las mismas instalaciones y compartiendo la información de una
forma rápida y eficaz.
Sin embargo, hoy en día la empresa cuenta con amplia experiencia en el Sector
Salud y colabora con sus clientes teniendo una visión orientada a la generación de
valor en los procesos, servicios y demás requerimientos a lo largo de todas las
etapas de desarrollo de los proyectos que implican la implementación de
elementos de vanguardia tecnológica. El incremento de demanda del mercado a
finales del 2009, provocó que la empresa tuviera que realizar un proceso de
selección y reclutamiento de personal para atender las necesidades inmediatas de
cada cliente, así como los nuevos proyectos que se consolidaron.
El crecimiento de e-Blue fue inevitable y los temas de los proyectos se
diversificaron por lo que el control de la información generada en el ciclo de cada
7
proyecto quedó bajo el resguardo y experiencia de cada consultor. De manera que
compartir información se volvió complicado, porque la infraestructura para
almacenarla no creció al mismo ritmo que la planta laboral.
Situación Actual
Estructura
e-Blue actualmente tiene una plantilla de 25 consultores en la ciudad de México,
para atender las solicitudes de los clientes en los diferentes giros de consultoría y
administración de proyectos. La estructura jerárquica de la empresa es la
siguiente:
Gráfica 1.- Organigrama de la empresa e-Blue1
1 Fuente: Elaborado para fines del presente proyecto
8
Con base en la estructura de la organización el liderazgo se da por:
Antigüedad en la empresa
Conocimientos
Experiencia en la administración de proyectos.
Análisis de la problemática de la empresa e-Blue
Debido al crecimiento de la empresa, en el proceso de reclutamiento y selección
del personal que permitió la incorporación de nuevos consultores a la empresa,
sólo se evaluaron las capacidades técnicas, conocimientos y experiencia en la
administración de proyectos. En el proceso de reclutamiento se dejo de lado las
habilidades con las que contaba el personal de nuevo ingreso para trabajar en
equipo, para aprender y transferir sus conocimientos de manera informal en el
trabajo, lo que en este momento impacta en la disponibilidad y control de la
información que es un activo de la empresa. En especial porque la información se
encuentra dispersa en diferentes medios o peor aún algunos empleados no tienen
la motivación para compartir sus conocimientos con sus colegas.
Además, los consultores de e-Blue se abocaron a atender y cumplir con los
requerimientos de los clientes, descuidando el registro de sus experiencias. Por
su parte, el área directiva de la empresa se enfocó en la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocio. Esta situación trajo como consecuencia que no se
tomara en cuenta el valor de la información generada por el grupo de consultores,
ni mucho menos se visualizó la construcción de una base de conocimientos que
permitiera alojar y poner a disposición de todos los consultores el conocimiento,
información, documentación de proyectos, lecciones aprendidas y metodologías
de manera oportuna. De manera que todo el conocimiento que se ha generado
con la amplia experiencia de la empresa no se aprovecha para los proyectos y
servicios que se ofrecen actualmente.
9
El personal, la experiencia, conocimiento y tecnología de e-Blue, constituyen el
núcleo central y por su actividad e interrelación son fuente de mucha información
misma que no se registra. Cada uno de los consultores, ya sea porque se
encuentra dedicado en la solución de problemas que se generan durante el ciclo
de los proyectos o por la falta de tiempo o recursos, solo documenta el trabajo que
realiza en formatos incluidos en entregables, correos electrónicos o simples
archivos de texto digitales. Esto ha derivado en que actualmente la forma de
transferir información y conocimiento al interior de la empresa es indiscriminado,
convirtiéndose simplemente en una “transferencia de datos” ocasionando grandes
pérdidas de tiempo y alta inversión en capacitación de los recursos humanos,
impactando de manera directa en la situación financiera de la empresa.
Por otra parte, las reuniones periódicas de avances de proyectos (presenciales o
por sistemas de reuniones electrónicas) tiene como consecuencia que los
consultores sólo realizan la transferencia e intercambio de experiencias de forma
superficial y no son analizadas, evaluadas y documentadas por lo que no se
puede distinguir entre “datos, información y conocimiento”, desperdiciando una
oportunidad para la generación de un aprendizaje grupal.
Aunado a lo anterior, también se observa que algunos consultores tienden a
acaparar datos, información y conocimientos e incluso no tienen la disponibilidad
para compartir, pues desconocen la importancia del traspaso de información o
simplemente, por la falta de tiempo o de medios. Adicionalmente, la exigencia de
los clientes, la premura por el cumplimiento de los compromisos, la alineación
constante de los integrantes de la empresa para alcanzar objetivos y el
desbordamiento de la operación diaria, genera información en exceso y dificulta la
capacidad de organizar y transmitir el conocimiento.
En e-Blue es muy común que durante las asesorías a diferentes clientes se
profundice en las acciones efectuadas por algún consultor en situaciones
anteriores, a fin de referenciar los resultados obtenidos y proyectar una
10
oportunidad de mejora. Para atender estas situaciones se requiere de recursos de
toda índole, es aquí donde surge la necesidad de una gestión del conocimiento, ya
que el conservar, almacenar y documentar información es parte crucial del
proceso para aprovechar el conocimiento organizacional con el propósito de
formar un acervo que permita responder más rápido a las oportunidades y crear
ventajas comparativas pero sobre todo competitivas con respecto a la
competencia.
El hecho de tener la información de manera dispersa, ha provocado situaciones
que han afectado en el resultado y calidad de los servicios ofrecidos por la
empresa:
1. Se genera documentación de forma repetida, misma que ya ha sido
utilizada para otros proyectos, impactando en los tiempos de los
consultores y en la efectividad de atención de las necesidades de los
clientes.
2. Dificultad para poner a disposición de los consultores las diferentes
metodologías e información relevante para el desempeño de sus labores
en campo.
3. Diferencias de criterios en la utilización de información y metodologías,
así como en los documentos que son la base para la generación de
entregables y documentos a los clientes de la empresa.
4. Entrega de resultados a los clientes con altos márgenes de retraso, lo
cual afecta en las expectativas y calidad solicitada por los clientes.
5. Retraso en la curva de aprendizaje de los consultores de reciente
ingreso o en entrenamiento.
11
Detección de necesidades en materia de administración del conocimiento
Hoy en día, es un hecho que los mercados son más dinámicos y las necesidades
son cambiantes, por lo que el mantener la capacidad de innovación y adaptarse de
manera rápida y adecuada a cualquier factor externo es una necesidad. Resulta
innegable que para e-Blue estas presiones delimitan prioridades, entre ellas la
alineación de sus procesos internos.
Al inicio de cualquier empresa, como es el caso de e-Blue, sus directivos se
preocupan principalmente por administrar correctamente los recursos humanos y
financieros, por mejorar sus estándares de calidad, por ofrecer el mejor servicio a
los clientes, por conocer las tendencias del mercado y por supuesto en generar un
incremento en sus ganancias para garantizar la operación de la empresa. Sin
embargo, llega un momento en que debido a que la empresa es madura, requiere
reorientar todos los esfuerzos para iniciar una administración del conocimiento
organizacional, en virtud de que representa una fuerte ventaja competitiva y
necesaria para el aprendizaje y adaptación. Además, el conocimiento generado es
muy importante como base para la toma de decisiones que permiten el logro de
las metas organizacionales.
Por lo anterior, las necesidades que se detectaron son las siguientes:
Formular una estrategia orientada a la generación de conocimiento.
Evitar procesos repetitivos e innecesarios en la generación de información y documentos en los proyectos.
Promover la mejora continua de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
Reducir costos asociados a la generación de información, conocimiento y documentación de los proyectos.
Simplificar y optimizar el manejo del conocimiento.
12
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos proyectos, mejorar los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
Potenciar la comunicación entre los consultores en la transferencia de conocimientos a través de un cambio o reestructuración de la cultura corporativa que facilite y fomente dicha comunicación.
Determinar cuál o cuáles serán las herramientas permiten la difusión del conocimiento entre los consultores e interesados por parte de la empresa.
Identificar las fuentes y seleccionar el conocimiento que generé valor a los procesos de negocio de e-Blue.
Reducir costos asociados a la generación de información, conocimiento y documentación.
De acuerdo con la problemática expuesta en este capítulo, en este trabajo se
propone la implementación y uso de una memoria organizacional que permita a e-
Blue organizar, almacenar y poner a disposición de sus consultores el
conocimiento que se ha generado y que e incrementa día a día en la empresa.
A continuación se desarrollan los aspectos teóricos y metodológicos que son el
soporte de la propuesta de este trabajo.
13
Capítulo II: La administración del conocimiento
La administración del conocimiento es un tópico que ha tenido mucha importancia
en las últimas décadas. El desafío es lograr que la administración del
conocimiento se traduzca en soluciones viables para las organizaciones. En el
caso de este capítulo el enfoque será la memoria organizacional, pero ésta se
encuentra subordinada temáticamente a la administración del conocimiento, así
que antes de detallar la propuesta, se expondrá que se entiende en este trabajo
por administración del conocimiento.
Definición de la administración del conocimiento
La globalización exige más de las organizaciones que están compitiendo en los
mercados dinámicos en donde los ciclos de vida de los productos son más
pequeños y las empujan a mejorar su capacidad de innovación así como su
capacidad para adaptarse de una manera rápida y adecuada a estos factores
externos. Es innegable que estas presiones establecen necesidades de una
alineación consecuente de los procesos organizacionales para permanecer y
sobrevivir en el largo plazo. En consecuencia, uno de los aspectos más
importantes en los que se puede centrar el potencial de una organización es el
conocimiento. Es fundamental identificar, adquirir, almacenar, documentar,
aprovechar este conocimiento, para afrontar los nuevos retos, adaptarse a los
cambios y dar solución a situaciones que se presenten.
Por lo anterior, el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más
importantes y con una gestión óptima, es posible crear mejores utilidades además
de permitir a la empresa alcanzar una posición competitiva en el mercado.
Actualmente las empresas buscan la participación de todos sus miembros a fin de
lograr un mayor grado de compromiso e identificación con la empresa, para
estimular y canalizar la capacidad creativa e innovadora de los individuos y por
consecuencia incrementar la calidad y la productividad en el trabajo.
14
Es así que el conocimiento y su gestión son elementos claves en la competitividad
de las organizaciones empresariales y la administración del conocimiento sitúa a
cada individuo como eje de la gestión directiva. Ahora bien, con el fin de
conceptualizar el término “conocimiento” serán enlistadas algunas definiciones:
“El conocimiento es información analizada y organizada. Es la representación
simbólica de aspectos de algún universo del discurso nominado: Saber + Experiencia
+ Destreza + Habilidad. El conocimiento se refiere a las características internas y al
comportamiento de un sujeto, tanto en las reacciones como en sus relaciones con los
estímulos del ambiente. Se refiere a la diferenciación perfecta con relación a otras
cosas que pudieran parecer iguales, es todo lo que un ser humano ha aprendido,
aplicado y organizado, supone una reflexión en correspondencia con la información
asimilada”2.
“El conocimiento es un conjunto de información almacenada mediante la experiencia
o el aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el sentido
más amplio del término, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados
que, al ser tomados por sí solos, poseen un menor valor cualitativo.”3
El término de conocimiento es definido por Davenport en el 2001, autor que no
pretende dar una definición taxativa, sino una definición experiencial del
conocimiento, una descripción pragmática que expresa las características que
hacen que el conocimiento sea valioso y de difícil gestión. Este autor define al
conocimiento como:
“una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e
internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación
de nuevas experiencias e información. En las organizaciones, con frecuencia no solo
queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas,
procesos, prácticas y normas institucionales”.4
2 Yadira Nieves Lahaba y Magda León Santos. La gestión del conocimiento: una nueva perspectiva en la gerencia de las organizaciones, Pp. 1. 2001
3 http://definicion.de/conocimiento. Consultado en marzo de 2011
4 http://www.econlink.com.ar/gestion-conocimiento/gestion-del-conocimiento. Consultado en marzo de 2011
15
En base a las anteriores definiciones y para fines del presente trabajo el
conocimiento es definido como la capacidad que tiene el ser humano para analizar
y resolver problemas con una efectividad determinada.
Algunas de las fuentes donde se genera el conocimiento en las organizaciones
empresariales son: 5
Capacitación: Es el conocimiento básico que una persona posee para
desempeñar con decisión el cargo que ostenta.
Recursos: Es el conocimiento sobre los recursos que se utilizan para el desarrollo
de un proceso. Por ejemplo, la forma de operar la maquinaria o las herramientas.
Procesos: Es el conocimiento que se encuentra en los procesos, son una serie de
actividades que a partir de los recursos generan cambios en ellos con un fin
preestablecido.
Historia: Es todo el conocimiento que aparece en la “experiencia”.
Información: Es el conocimiento que se halla dentro de los libros, manuales,
todos aquellos medios audiovisuales y al alcance de las personas.
Talento humano: Es el conocimiento que posee cada persona, propio de sus
estudios, y que si bien son de cada una de ellas, de acuerdo con ellos es que la
compañía contrata cada empleado.
Heurística: Es el conocimiento que aparece como resultado de la iniciativa que
tienen las personas de innovar o mejorar.
5 . Administración del conocimiento. [Disponible en: http://www.logos.upb.edu.co/~silas/know-how/ Admon_Conocimiento.htm.] consultado en mayo de 2011
16
En la dinámica de la participación en las organizaciones empresariales los
individuos comparten información, experiencias, intuiciones, ideas y esto no es
más que, poner en acción el conocimiento acumulado en la organización, para
generar nuevo conocimiento que permita mejorar, innovar y ser más competitivos.
Sin embargo, no basta con generar conocimiento, en las empresas lo que añadirá
valor a sus procesos es el administrar este conocimiento, lo cual no es tarea
sencilla, ya que debe gestionarse en un alto grado de consolidación de la cultura
organizacional.
Por lo tanto las empresas no solamente deben acumular conocimiento, sino por el
contrario lo deben administrar para lograr ventaja frente a los competidores del
mercado, a fin de que aprovechen al máximo sus conocimientos no perdiendo
tiempo realizando trabajos repetidos constantemente. De esta forma las empresas
deben estar preparadas para evolucionar en un espacio propio, desarrollando la
capacidad para conducirse con la efectividad requerida por el mercado.
Pero ¿qué es la gestión del conocimiento?, a continuación se presentarán varias
definiciones.
De acuerdo a Gregory Wenig
“la administración del conocimiento consiste de actividades enfocadas a la ganancia de
conocimiento de su propia experiencia y de la experiencia de otros, y sobre la juiciosa
aplicación de este conocimiento para alcanzar la misión de la organización. Estas actividades
se ejecutan por la unión de tecnología, estructura organizacional y estrategias para aumentar el
conocimiento ya existente y producir nuevo. Lo anterior tiene como objetivo utilizarlo para
aprender, resolver problemas y como apoyo en la toma de decisiones. Por su parte Thomas
Bertels dice que la administración del conocimiento es la administración de la
continua renovación de la base de conocimientos organizacional con un énfasis en su
difusión a todos los lugares de la empresa”.6
6 Pérez Soltero Alonso, Modelo para la representación de una memoria organizacional utilizando herramientas computacionales de internet. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 1997. Pp 9
17
Para Newman
“la administración del conocimiento es la colección de procesos que gobiernan la
creación, diseminación y utilización del conocimiento. Además agrega que no es “una
cosa tecnológica” o una “cosa computacional”. Si nosotros aceptamos la premisa de
que la administración del conocimiento se preocupa del proceso del descubrimiento y
creación del conocimiento, de su diseminación y utilización, entonces aceptaremos
que es más que “una cosa tecnológica” y que esos elementos existen en las
empresas”.7
En este trabajo se considera que la administración del conocimiento es el enfoque
que en una empresa deben adoptar para lograr el acceso generalizado al
conocimiento. Entre sus principales tareas se encuentran las de localizar y
comunicar entre sí a los integrantes de una organización, establecer sistemas de
gestión documental eficaces y accesibles a todos los miembros de la empresa,
trabajar en un entorno de red óptimo para el intercambio de información interna y
externa.
Su objetivo es tener al alcance del personal de la organización múltiples
herramientas que garanticen la disponibilidad y asimilación de los conocimientos
existentes y necesarios para el desempeño de sus labores cotidianas y que
además le sirvan de base para la búsqueda de nuevos conocimientos. Sin
embargo para llevar a cabo estas tareas es necesario implementar programas de
supervisión y políticas de Recursos Humanos que garanticen que los
procedimientos que se llevan a cabo son los correctos, que fomenten grupos de
prácticas, que identifiquen lagunas de conocimiento, actitudes de resistencia al
cambio y barreras personales u organizacionales que dificultan el flujo de la
información en la organización.
7 Ibídem. Pp 10
18
Ventajas de la administración del conocimiento
El incremento de la productividad en una empresa se basa en la innovación
permanente y por consecuencia en el conocimiento aplicado. Por tanto, cada
empresa debe tener claro que si bien es importante el manejo adecuado de los
recursos materiales y financieros, es necesario no descuidar los activos. La base
de su ventaja consistirá en como administra tanto el aprendizaje individual de cada
trabajador como el aprendizaje colectivo.
Sin embargo, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja
competitiva no basta con que exista. Es necesario que se pueda capturar, crear,
distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización de la
manera oportuna y en el momento adecuado. Dicho en otras palabras, el
conocimiento debe convertirse en negocio, en fuente de riqueza, mediante un
adecuado tratamiento y a esto es a lo que se le llama administración del
conocimiento.
Es importante señalar que la administración del conocimiento no se trata de la
simple implementación de una herramienta informática, sino que debe entenderse
como un conjunto de actividades en las que participa un software, hardware pero
sobre todo las personas.
El conservar, almacenar y documentar el conocimiento es parte crucial del
proceso de aprovechar el conocimiento organizacional con el propósito de formar
un acervo que permita entre otras cosas obtener las siguientes ventajas:
Ventajas para la organización:
1. Mayor uniformidad en la formación del personal en la empresa.
2. Mejorar y perfeccionar el flujo de información en la empresa, dando así una
mejor comunicación dentro de la misma.
19
3. Lograr una mayor motivación y satisfacción del personal, ya que están
integrados a su organización
4. Aumentar el capital intelectual en la empresa.
5. Lograr obtener un modelo de gestión que le permitirá mejorar su posición
con su competencia.
6. Disponibilidad de información (tiempo, lugar, horario).
Sin embargo no hay que perder de vista que si bien existen ventajas importantes
para la empresa, también existen elementos clave para lograr el éxito, tales como:
1. Poca adaptabilidad del personal a los cambios.
2. Miedo del personal a sufrir desplazamiento
3. Inseguridad para la trasmisión de conocimiento.
4. Debe existir una buena sensibilización y capacitación para utilizar las
herramientas para la implementación del proceso de gestión del
conocimiento.
Dado que cada consultor de la empresa es el portador del conocimiento y el
dinamizador de la información, no debe pasarse por alto que, conceptos tales
como capital intelectual y administración del conocimiento dependen
fundamentalmente del factor humano y tienen que ver con las personas, con la
inteligencia, tanto racional como emocional y los conocimientos.
Por ello, se hace necesario potenciar el elemento social y la comunicación
humana en la transferencia de los conocimientos a través de un cambio o
reestructuración de la cultura corporativa.
Impacto del factor humano en la administración del conocimiento
En lo que respecta a la gestión del conocimiento, las empresas no solo deben
invertir tiempo y esfuerzos en lograr la generación del llamado conocimiento
20
organizacional, sino en lograr que los empleados compartan información que
naturalmente no compartirían: información acerca de clientes, de un mercado en
particular, ciertos productos, la competencia, experiencias, etc. Es decir, en este
punto es necesario impulsar y motivar a las personas para que no sientan que
pierden su propio valor competitivo, sino que lo incrementan en interés de la
organización y a la larga ellas también serán beneficiadas en lo individual.
Es necesario entonces impulsar un cambio en la cultura organizacional, donde el
sujeto rompa con el paradigma de que la información y el conocimiento es poder y
logre integrar sus intereses a los intereses de desarrollo de la organización, o sea
integrarlo al proceso con el fin compartir. Factores tan importantes como la
motivación del personal, el adiestramiento y la comunicación tienen que estar
presentes en lo cotidiano. Si la empresa es capaz de establecer un compromiso
efectivo y afectivo con sus empleados de demostrarles que les ofrece
oportunidades de ser mejora continua, los colaboradores comprenderán la
magnitud e importancia de su contribución y el rendimiento de sus conocimientos
para la organización.
Como se ha señalado para una organización, es tan importante la formación
intelectual de sus colaboradores como la disponibilidad de éstos a aprender, es
decir, a mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos que surjan
dentro de la empresa, así como a saber rectificar y reconocer errores. Por otra
parte la empresa que aprende hace de cada uno de sus colaboradores partícipes
de sus objetivos, contribuye al enriquecimiento del grupo facilitando el flujo de
conocimientos y la responsabilidad de los que lo comparten.
Se ha mostrado la importancia del factor humano, su conocimiento, el aprendizaje
en las organizaciones, ahora es necesario destacar la labor concreta de la
administración del conocimiento, específicamente a través de la memoria
organizacional.
21
Capítulo III: Memoria organizacional
Para desarrollar adecuadamente el concepto de memoria organizacional,
abordaremos los siguientes puntos:
Su definición
Tipos de memoria organizacional
Su utilización
Sus beneficios
Los sistemas de información que soportan las memorias organizacionales
Una tabla comparativa de ventajas y desventajas de las tecnologías que
soportan las memorias organizacionales.
Finalmente, realizamos un análisis de las tecnologías disponibles para la
implementación de una memoria organizacional.
Definición
“La memoria organizacional se define como el lugar donde se almacena el
conocimiento organizacional generado en el pasado para utilizarlo de forma racional
en el presente y en el futuro, con la característica de que este repositorio sea fácil de
acceder por todos los miembros de la organización”8
Se deduce que una memoria organizacional sirve para almacenar experiencias y
conocimientos pasados que generan valor para las empresas. Para tal efecto se
utilizan casos para lograrlo.
“Un caso es una pieza contextualizada de conocimiento que representa una experiencia.
Contiene la lección pasada, que es el contenido del caso y el contexto en el cual la lección
puede ser utilizada [Alterman, 1989; David, 1991 y Kolodner, 1993]. Típicamente un caso
comprende:
El problema, que describe el estado del mundo cuando ocurrió el caso;
La solución, que establece la solución derivada de ese problema; y/o
8 Ibídem. Pp 13
22
El resultado, que describe el estado del mundo después de ocurrido el
caso.
Un caso se define como la descripción detallada de una experiencia del pasado sobre
una situación particular, formada por la descripción del problema, la solución tomada
para resolver el problema y el resultado obtenido después de aplicada la solución.”:9
La finalidad de conocer una gran variedad de casos que describen situaciones
pasadas es la de darle una ventaja al tomador de decisiones al momento de
enfrentarse a un nuevo problema. Entre más detallada sea la información
contenida en el caso, mejor utilidad tendrá en el apoyo a la solución de nuevas
situaciones.
Si una empresa desarrolla su memoria organizacional, podrá utilizar aquellas
experiencias que le han dado excelentes resultados en el pasado y de esta
manera evitar que los empleados del presente y futuro caigan en los mismos
errores.
Para explicar este concepto, se tomarán algunas de las definiciones de expertos
que han trabajado en este tema. Stein dice:
"Los conocimientos y características de una organización que quieran ser
transmitidas del pasado a los futuros miembros del sistema social de la empresa,
solamente van a ser posibles si se tiene la memoria organizacional. La memoria
organizacional involucra la codificación de la información a través de una
representación adecuada, la cual posteriormente tendrá un efecto sobre la
organización en el momento en que sus miembros interpreten la información
almacenada a la luz de las condiciones actuales de la organización. Ackerman y
Halverson la consideran como el repositorio solo y monolítico que contiene
información de cierto tipo para toda la organización"10
.
El conocimiento es el capital clave de la organización. La memoria organizacional
9 Ibídem Pp 40 10 Ibídem. Pp 12
23
extiende y amplifica este capital con la captura, organización, diseminación y
reúso del conocimiento creado por sus empleados. Sin embargo, una memoria
organizacional no es sólo un facilitador de la acumulación y preservación del
conocimiento, sino que también permite compartirlo con los demás miembros de la
organización.
Al analizar diversas definiciones se observa que la memoria organizacional
involucra numerosos aspectos del conocimiento generado en la empresa y de los
procesos por los cuales el conocimiento se almacena para uso futuro.
Se puede conceptualizar la memoria organizacional como el lugar donde se
almacena el conocimiento organizacional generado en el pasado para utilizarlo de
forma racional en el presente y en el futuro, con la característica de que este
repositorio sea fácil de acceder por todos los miembros de la empresa, como se
muestra en la siguiente gráfica:
Gráfica 2.- Memoria Organizacional
24
Tipos de memoria organizacional
De acuerdo a Eric Stein existen tres tipos de memoria organizacional:11
1.- Cuando la información se codifica, pero no se envía inmediatamente.
Un ejemplo de este tipo de memoria son los mensajes codificados en papel y
archivados para uso posterior.
2.- Cuando el tiempo de la transmisión es significativo.
La comunicación de tradiciones es un ejemplo de este tipo de memoria, ya que
son mensajes que se transmiten de generación en generación a través del tiempo.
3.- Cuando el mensaje es de duración extensa y la transmisión es corta.
Los mensajes enviados a través de correo electrónico son un ejemplo de este tipo
de memoria organizacional.
Su utilización
Una memoria organizacional se utiliza en organizaciones donde un gran número
de personas se involucran en el diseño y elaboración de proyectos complejos,
desarrollados en periodos prolongados de tiempo. Se observa a menudo que la
problemática en las empresas gira alrededor de estar resolviendo los mismos
problemas una y otra vez. Es un hecho que las organizaciones que recuerdan y
aprenden, logran un mayor avance que aquellas que aceptan esta situación como
algo inevitable.
El contenido de la memoria organizacional se utiliza para aprovechar las
experiencias del pasado y aplicarlas a las situaciones del presente, repitiendo las
buenas acciones y a la vez, evitando caer en los mismos errores.
11 Ibidem. Pp 14
25
Sus beneficios
Existen muchas ventajas y beneficios de contar con una memoria organizacional
en cualquier empresa. Entre los más importantes se encuentran los siguientes:
Ayuda a los directivos a mantener la dirección estratégica.
Apoya en el proceso de toma de decisiones.
Ayuda a la organización a aprovechar soluciones pasadas para atacar
nuevos problemas, ya que nadie puede recordar lo que fue hecho por
otros.
El nuevo conocimiento generado por los individuos de la empresa puede
ser almacenado para uso posterior.
Facilita el aprendizaje organizacional.
Provee la facilidad de acceder a las experiencias de aquellos que
estuvieron en la empresa.
Sistemas de Información que soportan memorias organizacionales
Hay que recordar que las organizaciones inteligentes deben promover que se
comparta y distribuya el conocimiento entre sus miembros. Para esto, debe existir
una cultura organizacional propicia y que con apoyo de las tecnologías de la
información faciliten el almacenamiento y distribución del conocimiento.
La utilización de una memoria organizacional se puede describir en términos de
dos componentes importantes: la adquisición y la retención de la información y su
búsqueda y recuperación.
Adquisición y retención: la adquisición de la memoria describe el proceso de
recoger y recolectar la información, decodificarla y organizarla para luego colocarla
dentro de la propia memoria.
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Búsqueda y recuperación: es permitir a los usuarios buscar y recuperar la
información que ellos necesitan12.
Las tecnologías de la información apoyan de diferente manera el desarrollo de una
memoria organizacional, esto depende del tipo de conocimiento que se desea
almacenar y cómo piensa recuperarse y distribuirse. Sugiere Isakowitz la
incorporación de la hipermedia dentro de sistemas de información organizacionales
con el propósito de manejar memoria organizacional y así reducir incertidumbre y
errores13.
Otra tendencia es el no estar limitado a sistemas expertos sino poner más énfasis
en sistemas que involucran la intervención de humanos en la toma de decisiones e
interpretación de procesos con información textual relacionada. Tecnologías
emergentes tales como las publicaciones en Internet y la formación de redes
corporativas pueden facilitar la creación de la memoria organizacional.
Por su parte, las tecnologías groupware (conjunto de programas informáticos que
integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se
encuentran en diversas estaciones de trabajo, conectadas a través de una red)
pueden ayudar aumentando la memoria organizacional porque son adecuadas
para capturar y almacenar el conocimiento en la organización.
Con el fin de identificar el conocimiento que puede almacenarse, las ventajas y
desventajas que ofrecen algunas tecnologías de información que soportan una
memoria organizacional, presentamos el siguiente cuadro comparativo:
12 M.E. Atwood. "Organizational Memory Systems: Challenges For Information Technology", Proceedings of the 35th. Annual Hawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS-35’02), 2002. 13 T. Isakowitz. "Hypermedia, Information Systems, and Organizations: A Research Agenda", Proceedings of the Twenty-Sixth Annual Hawaii International Conference on System Sciences. January 1993.
Tecnología de Información
Conocimiento que puede almacenarse
Ventajas Desventajas
Bases de Datos
Información corporativa, información sobre competidores, factores económicos, información
Los datos tienen consistencia, integración, independencia, privacidad, se pueden compartir, tienen mínima
Requiere revisarse periódicamente para ir depurando la información histórica y almacenar sólo los
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Cuadro 1.- Comparativo de ventajas y desventajas de tecnologías de información 14
14 Fuente: Revista electrónica NOVATICA Nº 182, julio-agosto 2006, año XXXII
sobre planeación y control, transacciones diarias de la empresa (compras, ventas).
redundancia, fácil desarrollo de aplicaciones, reducido mantenimiento a programas.
datos importantes.
Visualización de Datos
Texto, ciudades con sus casas, calles y edificios, oficinas con sus integrantes en movimiento, información gráfica, numérica, fotografías, entre otros
La información se aprecia como un todo, se puede entrar en detalles sin perderse en tanta información, se tiene facilidad de inmersión, se puede apreciar la información desde diferentes ángulos y orientaciones.
Requiere mucho esfuerzo para representar la información, se requiere equipos con grandes capacidades de cómputo y almacenamiento.
Sistemas Expertos
Almacenar el conocimiento necesario para entender, formular y resolver problemas. Se guarda el conocimiento de la lógica como un experto humano resolvería un problema.
Siempre está disponible y al instante, es lógico, objetivo y consistente, no comete errores matemáticos, hace sus decisiones acordes a las metas de la empresa y no está influenciado por intereses personales.
Al enfrentarse a una nueva situación, no pueden desarrollar enfoques nuevos, brillantes u originales para resolver un problema; no es conveniente cuando el conocimiento que se desea almacenar varía rápidamente.
Redes Neuronales
Se puede representar información cuando se tengan datos incompletos para generalizar y demostrar intuiciones aparentes.
Capaz de proporcionar a los usuarios información específica de acuerdo a sus preferencias e intereses. Se puede utilizar también para desarrollar sistemas avanzados de distribución y compartición.
Los datos de entrada deben representarse numéricamente para que puedan funcionar los algoritmos de aprendizaje.
Agentes Inteligentes
Pueden utilizarse exitosamente como apoyo en la combinación de conocimiento, que finalmente sirve para crear nuevo conocimiento. Pueden servir para analizar conocimiento y diseminarlo en piezas concretas de conocimiento (resúmenes, recomendaciones).
Permiten crear múltiples perspectivas de una misma situación, permitiendo establecer un mayor ámbito de soluciones.
Por sí solos no necesariamente resuelven los problemas, necesitan apoyarse en otras tecnologías.
Razonamiento Basado en
Casos (CBR)
Utiliza el conocimiento específico de situaciones concretas de un problema experimentado en el pasado (caso) y utilizándolo en la nueva situación bajo estudio.
Apoya a la solución de nuevos problemas basándose en situaciones parecidas en el pasado; guarda tanto los éxitos como los fracasos, por lo que puede advertir como evitar problemas potenciales.
La principal desventaja que poco a poco ha ido disminuyendo, es cómo organizar los casos, para que dado el nuevo problema, puedan encontrarse casos parecidos entre los ya almacenados.
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Tecnología disponible para la implementación de una memoria organizacional
Actualmente y gracias a las nuevas tecnologías como los sistemas de información,
almacenar el conocimiento organizacional se ha facilitado enormemente.
En los últimos años se han desarrollado aplicaciones de memorias
organizacionales que han aprovechado las nuevas herramientas de recuperación
de textos que permiten mejores niveles de funcionalidad y versatilidad. Algunos de
los nuevos sistemas hacen uso de redes semánticas en las que los usuarios
buscan por medio de palabras clave información contenida en los textos. Otros
sistemas simplifican el desarrollo de aplicaciones de recuperación de texto a
través de ambientes de bases de datos heterogéneas usando acceso común y
una interface de programación basada en estándares de la industria.
Entre el conocimiento que pueden representar este tipo de sistemas están los
datos, texto de documentos y conocimiento contenido en la comunicación informal.
Los Sistemas de Memoria Organizacional tienen la ventaja de almacenar la
información electrónicamente, sus aplicaciones son valiosas y útiles si se adoptan
de buena gana que favorecen al logro de metas organizacionales con costos
relativamente bajos.
A continuación se presentará una visión general de lo que son los sistemas de
información y la manera como las tecnologías de la información disponibles en el
mercado que apoyarán a e-Blue para la implementación de su memoria
organizacional.
Sistemas de Gestión de Contenido
Intranet
RSS
Wiki
Algunas Soluciones Comerciales
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Sistemas de Gestión de Contenido
Un Sistema de Gestión de contenido (Content Management System, en inglés,
abreviado CMS) permite la creación y administración de contenidos principalmente
en páginas web.
Los primeros sistemas de administración de contenidos fueron desarrollados
internamente por organizaciones que publicaban mucho en internet, como revistas
en línea, periódicos y publicaciones corporativas
Ventajas:
Escalable
Simple
Usos:
Workflow, publicación de artículos.
Sistema de administración de documentos
Historial
Control de versión de documentos
Api’s (aplicaciones que permiten comunicación al
exterior).
Centralizado y relación de datos. (BD)
Intranet
Definición Wikipedia: Una intranet es una red de ordenadores privados que
utiliza tecnología Internet para compartir dentro de una organización parte de sus
sistemas de información y sistemas operacionales. El término intranet se utiliza en
oposición a Internet, una red entre organizaciones, haciendo referencia por contra
a una red comprendida en el ámbito de una organización.
Más que el espacio “por defecto”
Repositorio de información
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Alta audiencia interna.
Diseño amplio.
Centro de actualizaciones y del “que está pasando”.
Usos:
Atajo a lo más usado/visitado
Noticias y actualizaciones*
Las noticias es el uso más importante y cubre:
Mensajes del CEO
Actualización corporativa importantes
Actualización de políticas
Cambios intranet
Pagina por defecto y carga automática es una buena práctica.
El e-mail es un buen complemento.
RSS
Definición Wikipedia: RSS son las siglas de Really Simple Syndication, un
formato XML para sindicar o compartir contenido en la web. Se utiliza para difundir
información actualizada frecuentemente a usuarios que se han suscrito a la fuente
de contenidos. El formato permite distribuir contenidos sin necesidad de un
navegador, utilizando un software diseñado para leer estos contenidos RSS. A
pesar de eso, es posible utilizar el mismo navegador para ver los contenidos RSS.
Las últimas versiones de los principales navegadores permiten leer los RSS sin
necesidad de software adicional. RSS es parte de la familia de los formatos XML
desarrollado específicamente para todo tipo de sitios que se actualicen con
frecuencia y por medio del cual se puede compartir la información y usarla en
otros sitios web o programas.
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Ventajas
Sincronización y replicación
Estándar
Contenido heterogéneo
Fácil (Keep it easy!)
Activo
Anticipación
Ligero
WIKIS
Definición de Wikipedia: Un wiki o una wiki (del hawaiano wiki, «rápido») es un
sitio web cuyas páginas pueden ser editadas por múltiples voluntarios a través del
navegador web. Los usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto que
comparten. Los textos o «páginas wiki» tienen títulos únicos.
La principal utilidad de un wiki es que permite crear y mejorar las páginas de forma
instantánea, dando una gran libertad al usuario, y por medio de una interfaz muy
simple.
Ventajas:
Lo produce típicamente una comunidad de usuarios
Una página wiki singular es llamada "página wiki", mientras que el
conjunto de páginas (normalmente interconectadas mediante
hipervínculos) es "el wiki"
Fácil de usar y corregir errores. Su uso es veloz.
WYSIWYG (What you see is what you get)
Algunas Soluciones Comerciales
Internet Knowledge Kiosk
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Está diseñado para permitir soporte e incrementar soporte electrónico.
(Call center)
Soporte clientes y operaciones de venta.
Incluye una guía de pre-venta
Mejora la inteligencia artificial basada en reglas de sistemas expertos y
razonamiento basado en casos.
SharePoint Portal Server
“SharePoint Portal Server es una solución de portal flexible que permite
encontrar, compartir y publicar información fácilmente. Con SharePoint
Portal Server, se puede utilizar la información existente en forma
efectiva y capturar información de nuevas maneras que tiene sentido
para su negocio. Además, se puede implementar rápidamente un sitio
de portal y fácilmente usar la tecnología de Web-Parts para personalizar
una vista en Web de su organización.”
Oracle Content Management SDK
"Oracle Content Management SDK es una plataforma robusta y escalable en tiempo de
ejecución y desarrollo de aplicaciones orientadas al contenido. Se proporciona un rico
conjunto de APIs Java para las carpetas, control de versiones, registro y salida,
seguridad, búsqueda, metadatos extensible y otras operaciones estándar de gestión
de contenidos".
Es de gran importancia conocer aquellas tecnologías que permitan o favorezcan la
representación, estructuración y distribución de conocimientos relevantes para
todos los miembros de la organización.
Los sistemas computacionales que ofrecen la posibilidad de almacenar y
recuperar información de una memoria organizacional.
Es importante mencionar que la información es la materia prima de la sociedad
basada en conocimiento.
33
Capítulo IV: La administración del cambio organizacional para
la implementación exitosa de una memoria organizacional
Administración del cambio
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear
estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión,
proyecto y programa que se asume y se implemente, debe ser siempre el
adecuado, por lo que se requiere el desarrollo de estrategias que produzcan una
reducción significativa de los problemas de resistencia y un aumento en el apoyo,
participación y sensibilización de los recursos humanos que marcan las pautas en
los diversos procesos. Estas estrategias, deben ser el resultado de una
construcción colectiva que contribuya para el logro de los objetivos de manera
efectiva.
Sin duda las tecnologías de la Información son la fuerza importante en las
transformaciones de una organización moderna. A medida que el negocio cambia
en respuesta a la innovación, el cambio de preferencias de los consumidores y las
nuevas presiones competitivas, las empresas adoptan la tecnología de la
información para mejorar los procesos de negocio, optimizar las operaciones,
reducir costos y aumentar la rentabilidad.
El impacto de la tecnología de la información sobre el cambio organizacional
impregna toda la organización; estructura de la organización, base de
conocimientos de los empleados, entrega del producto, etc. De manera que para
cualquier cambio organizacional es importante un programa de sensibilización del
capital humano.
Por lo anterior, es relevante destacar que durante el desarrollo del proyecto se
requiere disminuir la reacción negativa que ejercen algunos grupos o individuos de
la organización ante la modificación de parámetros del sistema organizativo. Por
34
lo que es importante la comprensión y el reconocimiento de la resistencia y el
trabajo con ésta, para minimizar obstáculos, tales como:
Miedo a lo desconocido.
Falta de información – Desinformación.
Amenazas al estatus.
Amenazas a los expertos o al poder.
Clima de baja confianza organizativa.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.
Disminución en las responsabilidades laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
Considerando los puntos anteriormente mencionados, se requiere generar una
cultura de mejora continua, en donde la resistencia al cambio no sea un obstáculo
para facilitar y promover la implementación de nuevos sistemas de trabajo,
aprovechando el uso de las tecnologías de la información. Lo cual permitirá a la
organización, mejorar su operación.
A continuación se presenta una propuesta metodológica para trabajar el proceso
de cambio en la implementación de la memoria organizacional para e-Blue.
El proceso de cambio organizacional
El cambio implica desaprender pautas establecidas, aprender otras nuevas y
hacer que éstas reemplacen a las primeras. Por ello no es un proceso fácil. El
cambio será más costoso cuanto mayor sea su magnitud.
35
Hay muchos modelos para representar un cambio organizacional. En la práctica,
el modelo socio-técnico de Kurt Lewin ha dado los mejores resultados para
estructurar y conducir conjuntamente con los involucrados, un proceso de cambio.
Se llama socio-técnico porque cualquier cambio organizacional modifica al mismo
tiempo, los procesos productivos y las relaciones personales.
Según Kurt Lewin, hay que diferenciar tres fases temporales del cambio: el
descongelamiento, el mismo movimiento y el congelamiento. Ya que un cambio a
fondo está compuesto por varios “paquetes” de cambio (por equipo de trabajo,
área, nivel, contenido, etc.), cada uno de esos proyectos de cambio organizacional
se encuentra en cierta fase. Además, el modelo revela la necesidad de delimitar y
coordinar esos proyectos de cambio.
Desde el punto de vista teórico, el cambio implica el paso de una situación inicial
que requiere ser cambiada hacia otra situación deseable. Desde un punto de vista
procesual, esta transformación se logra en tres etapas:
Gráfica 3.- Fases temporales del cambio
36
En la primera fase, se trata de hacer obvia al individuo o la organización la
necesidad de cambio. Esta etapa es clave para reducir la resistencia. Por ello,
debe transmitirse de la manera más clara posible dicha necesidad y los cambios
que se quieren lograr, de tal manera que puedan ser captados perfectamente. El
impulso en esta primera fase se puede potenciar reforzando las fuerzas que
favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan o con una combinación de las
anteriores.
En la fase de movimiento o cambio propiamente dicho se fomentan nuevos
valores, actitudes y comportamientos en los trabajadores, tratando de lograr que
éstos se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades propias de
esta fase se encuentran el difundir el proyecto para la implementación del cambio,
comunicarlo a los afectados, plantear retos atractivos, formar y entrenar en las
nuevas habilidades y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan
información sobre las marcha de proceso de implementación.
En la última fase, la de reconocimiento, se consolidan los nuevos aprendizajes,
transformando en norma un nuevo patrón de comportamiento. Se utilizan
mecanismos de apoyo o refuerzo.
Los aspectos del cambio
De acuerdo con la experiencia es claro que no todos los cambios son iguales ni se
dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el
cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir
significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio
sea única.
Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que se necesita es identificar
cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De
esta forma, la organización se puede posicionar en términos de qué procesos
establecer y que herramientas utilizar.
37
Gráfica 4.- Aspectos humanos y técnicos del cambio
Dentro de los aspectos técnicos del cambio se encuentran, las metodologías,
tecnologías y procesos, experiencias de la industria, nuevos conocimientos,
mejores prácticas. Por otra parte, también es importante considerar los aspectos
humanos como, cultura organizacional, liderazgo, compromiso personal,
comunicación, capacidades, habilidades, actitudes, etc.
La resistencia al cambio
La resistencia al cambio resulta una reacción esperada por parte del sistema
organizacional, en el cual estando en un período de equilibrio, percibe la amenaza
de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones. Por lo
tanto, la resistencia al cambio se define como aquellas fuerzas restrictivas que
obstaculizan el cambio.
Aspectos técnicos
Aspectos humanos
38
Gráfica 5.- Resistencia al cambio
¿Cómo se manifiesta la resistencia al Cambio?
Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio y no precisamente
de manera evidente hostil, sino también en forma indirecta. Entre las más
comunes se encuentran las siguientes:
Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.
Externar dudas excesivas con respecto a la necesidad de introducir un
cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla.
Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio.
Fingir indiferencia hacia el proyecto.
Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.
Recordar nostálgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarrea el cambio.
Abstenerse de cooperar en el proceso.
Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos
establecidos.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.
Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los
contratiempos de la organización.
39
Reconsiderar continuamente los plazos de implantación del proceso de
cambio.
Sobreestimar la actual situación.
Sabotear el proceso.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
éstas sencillamente no quieren cambiar, ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:15
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo
en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta
el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también
pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal.
15 García Romero, Pepe. Gestión de la resistencia al cambio en la implantación de la cultura preventiva. BACS consultoría C. Cabanes, 21, ático 1ª / 08004. Barcelona,España. Pp 6
40
Evolución organizacional
Desde el punto de vista organizacional, la percepción del cambio pasa por una serie
de etapas que van desde la inmovilización ante la perspectiva del mismo, a la
internalización, cuando se ha pasado exitosamente por las diferentes etapas
evolutivas16.
Gráfica 6.- Evolución Organizacional17
El cambio organizacional es complejo por las interdependencias entre los
involucrados, la organización, sus personas y las tecnologías. Sin embargo si se
logra el compromiso por parte de cada uno de ellos acompañado de un liderazgo
efectivo se puede llegar a un cambio exitoso.
Las mejores prácticas para un cambio exitoso pueden ser complementadas con
las siguientes acciones claves que facilitan los procesos de cambio:
Evaluar la disposición al cambio en la organización
Articular una clara visión del cambio
Comunicar la necesidad de cambio
Generar el compromiso de los líderes
Alinear la situación de cambio con los valores culturales
Facilitar la participación del personal y la creación de equipos de trabajo
16 Ibídem Pp 8 17 Ibídem Pp 9
41
Evaluar la evolución y los resultados.
Una vez que en los dos últimos capítulos se han planteado las características de
la memoria y el cambio organizacional, en el siguiente capítulo se expondrán las
características de la intervención que será llevada a cabo en e-Blue.
42
Capítulo V: Propuesta de la memoria organizacional para e-
Blue
El objeto de este capítulo es exponer claramente el proceso que se llevará a cabo
para implementar la memoria organizacional de e-Blue. Para los efectos de este
documento, la propuesta de memoria organizacional se establece en tres
vertientes:
1) Metodología para desarrollar la memoria organizacional en la empresa e-
Blue.
2) Estrategia para el manejo del cambio en la empresa e-Blue
3) Herramienta tecnológica seleccionada para soportar la memoria
organizacional de e-Blue.
Metodología para el desarrollo de la memoria organizacional en la
empresa e-Blue.
La metodología para llevar a cabo la implementación de la memoria organizacional
de acuerdo al trabajo publicado por Alfonso Pérez Soltero18 consiste en una serie
de etapas que van desde una evaluación de la factibilidad de que la empresa
pueda desarrollar una memoria organizacional hasta la utilización de la
herramienta tecnológica para implementarla
Etapas de la Metodología
A continuación se definen las etapas que proponemos seguiremos para
implementar la memoria organizacional:
18 Alfonso Pérez Soltero, Modelo para la representación de una memoria organizacional utilizando herramientas computacionales de internet, Tecnológico de Monterrey, Octubre 1997.
43
Gráfica 7.- Etapas de implementación de la memoria organizacional de e-Blue
1. Identificar la factibilidad de que e-Blue desarrolle una memoria organizacional
Objetivo: Determinar la factibilidad de que e-Blue desarrolle su memoria
organizacional.
Justificación: Considerando que e-Blue tiene conocimientos, es importante
que desarrolle su memoria organizacional para almacenarlos y compartirlos
entre todos sus miembros y consultores.
Procedimiento: Considerando que en e-Blue es factible el desarrollar una
memoria organizacional consideraremos las siguientes características:
a) La alta dirección debe tener un interés por el desarrollo de una
memoria organizacional.
b) Que la organización debe tener conocimientos documentados, en
expertos, en personal de mucha experiencia y que desea compartir
entre todos sus miembros.
Identificar la factibilidad de desarrollar una memoria organizacional
Identificar el proceso clave de la empresa
Identificar el conocimiento y los expertos
Recopilar y estructurar el conocimiento en forma de caso
Validar el modelo propuesto
44
c) Que la organización cuenta con personal con deseos de adquirir y
compartir su conocimiento.
Herramienta: Entrevistas. (Anexo 1)
Resultados: Factibilidad de que la empresa desarrolle su memoria
organizacional.
2. Identificar el proceso clave de la empresa
Objetivo: Identificar el proceso clave de la empresa que contenga
conocimientos y experiencias pasadas que sean de utilidad para
almacenarse en una memoria organizacional.
Justificación: La empresa cuenta con procesos clave que debe asegurar
que funcionen correctamente, el conocimiento y experiencias inmersos en
ellos deben documentarse y ser de utilidad para todos los que participan en
ese proceso. Esto evitará caer en los mismos errores del pasado, además
favorecerá la utilización de esas experiencias en la solución de nuevos
problemas, y permitirá continuar aplicando las mejores prácticas de trabajo,
facilitando la capacitación, entre otros.
Procedimiento: Se debe hacer una evaluación de todos aquellos procesos
de la organización y seleccionar aquellos que mejor cumplan con las
siguientes características:
a) Identificar el o los procesos clave para la organización que tienen
impacto o den un valor agregado a la organización.
45
b) Identificación de procesos que permiten satisfacer los requerimientos
del cliente.
c) Balancear de forma efectiva los recursos humanos y tecnológicos de
la empresa.
Herramienta: Entrevistas, reuniones de trabajo. (Anexo 2)
Resultados: Procesos clave factibles.
3. Identificar el conocimiento y los expertos
Objetivo: Identificar aquellas experiencias importantes del proceso
seleccionado y los expertos que pueden aportar sus conocimientos para el
desarrollo de una memoria organizacional.
Justificación: Para desarrollar una memoria organizacional, se necesita
que los expertos aporten sus experiencias y conocimientos, de esta manera
existirá referencia documentada que puede ser consultada posteriormente.
Es importante aprovechar las experiencias pasadas y no repetir los mismos
errores.
Procedimiento: Los pasos a seguir para identificar el conocimiento y los
expertos son los siguientes:
a) Hacer un listado de aquellas situaciones pasadas que han dejado
experiencias útiles.
b) Seleccionar a la(s) persona(s) de mayor experiencia que ha(n)
participado directamente en estas situaciones para que aporte su
experiencia.
46
c) Identificar el conocimiento útil de las situaciones pasadas:
descripción detallada de problemas y sus soluciones; habilidades o
capacidades que han desarrollado los miembros más antiguos al
realizar su trabajo; estrategias o ideas que se han aplicado en
situaciones difíciles, cómo le han hecho, qué resultados han tenido;
historias de éxito y fracaso.
Herramienta: Entrevistas, reuniones de trabajo. (Anexo 3)
Resultados: Conocimiento relevante identificado y expertos que
participarían.
4. Recopilar y estructurar el conocimiento en forma de caso
Objetivo: Recopilar de los expertos las experiencias pasadas y
conocimientos para estructurarlos en forma de caso: problema, solución y
resultado
Justificación: Contar con el conocimiento en forma estructurada para que
sea de utilidad al momento de compartirlo a todos los miembros de la
organización.
Procedimiento: Los pasos a seguir para recopilar y estructurar el
conocimiento en forma de caso son los siguientes:
a) Recopilar el conocimiento del experto.
b) Estructurar el conocimiento en forma de caso.
c) Verificar el contenido del caso con el experto.
Herramientas: Reuniones de trabajo. (Anexo 4)
47
Resultado: Conocimiento de experiencias pasadas recopilados y
estructurados en forma de casos.
5. Validar el modelo propuesto
Objetivo: Representar el conocimiento inmerso en un caso por medio de
scripts.
Justificación: Representar el conocimiento inmerso en un caso por medio
de un formalismo que sirva como base para identificar herramientas
computacionales que aseguren una manipulación eficiente de casos.
Procedimiento: Los pasos a seguir para representar el caso en forma de
script son los siguientes:
a) Representar el caso siguiendo el formato de representación de un
script, es decir, con elementos típicos como son: condiciones de
entrada, objetos, roles, escenas y resultados. Las condiciones de
entrada describen las situaciones que deben satisfacerse antes de
que los eventos en el script puedan ocurrir o ser validados. Los
objetos que aparecen en la secuencia de eventos. Los roles se
refieren a las personas involucradas en el script. Las escenas
describen los eventos que están ocurriendo. Los resultados son las
condiciones que existen después de que los eventos en el script han
ocurrido.
Herramienta: El caso y el formato de representación de un script. (Anexo
5)
Resultado: El caso representado en script.
48
6. Capturar el caso en la herramienta computacional
Objetivo: Que los casos se encuentren almacenados en un medio que
facilite su captura y permita la divulgación de ese conocimiento a lo largo y
ancho de la organización independientemente si sus empleados se
encuentran dentro de sus instalaciones o en cualquier parte del mundo.
Justificación: La herramienta computacional debe ser un repositorio que
almacena el conocimiento organizacional generado en el pasado y que
facilite el acceso de todos los miembros de la organización.
Procedimiento: Los pasos a seguir para capturar el caso en la herramienta
computacional son los siguientes:
a) Capturar el caso en un portal de ambiente colaborativo.
b) Generar los índices para los casos almacenados.
Herramienta: La herramienta para la captura de los casos será mediante
un portal colaborativo.
Resultado: Herramienta computacional que representa los casos, y a esto
será la memoria organizacional digital.
Estrategia para el manejo del cambio en la empresa e-Blue
Para llevar a cabo la implementación de la Estrategia de Administración del
Cambio en la empresa e-Blue debe considerarse una metodología basada en
estrategias de comunicación en fases o niveles, como a continuación se propone:
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Nivel Tema
1 Falta de claridad.- No se sabe que va a pasar.
2 Negación.- No va a funcionar.
3 Resistencia.- Afecta al desempeño
4 Me empieza a gustar.- Se empiezan a ver beneficios
5 Equilibrio.- Se realizan nuevas funciones
6 Reflexión y aprendizaje.- ¿Qué aprendí?
7 Preparando el futuro.- Autorregulación
8 Preparación para el próximo cambio
Cuadro 2.- Fases o niveles para la Administración del Cambio
Actividades a realizar:
Elaboración un diagnóstico: En esta actividad se propone realizar una reunión
para definir y alinear las expectativas para todos los niveles de las áreas
involucradas. Sondear significados y resistencias.
Se propone que esta sesión tenga una duración de 2 horas aproximadamente.
Para identificar a los líderes formales e informales (tanto a favor como en contra
del proyecto del usuario final) e identificar los agentes de cambio.
Diseño de estrategias: Se propone elaborar una estrategia de acción que
contemple los siguientes puntos:
Concepto rector (slogan).
Grupos Focales (continuidad y diagnóstico).
Atención de dudas frecuentes.
Diseñar mensaje del cambio.
Definición de estrategia de comunicación.
Detectar información para las dinámicas de consolidación del cambio.
50
Plan de acción: Se propone sesiones con el grupo de consultores una vez a la
semana de acuerdo al plan de trabajo de implementación, para identificar los
posibles problemas que se puedan presentar al momento de liberación del
proyecto. Durante estas se sesiones se propone generar dinámicas para trabajar
con el usuario final y disminuir su resistencia al cambio.
De igual forma se propone trabajar una vez al mes con el grupo focal para
mantenerlos informados de la información generada y actitudes de los usuarios
finales.
A continuación se presenta el siguiente cuadro para visualizar con mayor detalle
de las actividades que se proponen:
DIAGNÓSTICO DISEÑO DE ESTRATEGIAS
IMPLEMENTACIÓN
SESIÓN DIAGNÓSTICA (Equipo Directivo).
Definir propósito del cambio.
Alinear expectativas para todos los niveles de la organización.
Sondear significados y resistencias.
Identificar líderes formales e informales (usuarios finales) y agentes de cambio (equipo implementación).
Redefinir roles.
Recabar información para estrategia de comunicación: Perfil usuario final.
GRUPO FOCAL Diagnóstico (Líderes y agentes de cambios).
Detectar posibles necesidades de capacitación técnica y humana.
Recabar información para estrategia de comunicación.
PLAN COMUNICACIÓN
Establecer concepto rector.
Diseñar mensaje del cambio.
Definir estrategia de comunicación logística y lanzamiento (sugerencia de medios, mensajes, audiencias, etc.)
PLAN DE ACCIÓN
Diseñar taller de líderes de cambio.
Diseñar taller de preparación al cambio.
Diseñar dinámicas de consolidación del cambio.
Lanzar plan de comunicación.
Impartición de pláticas o talleres donde se trabaje el liderazgo y cambio organizacional
Facilitar dinámicas de consolidación al cambio en las sesiones técnicas
Etapa de cierre y acompañamiento del cambio.
51
DIAGNÓSTICO DISEÑO DE ESTRATEGIAS
IMPLEMENTACIÓN
Detectar significados y resistencias.
Identificar preguntas y respuestas frecuentes.
Cuadro 3.- Diagnóstico y Estrategias para la administración del cambio
Herramienta tecnológica seleccionada para soportar la memoria
organizacional de e-Blue.
Como se ha mencionado hasta el momento, existen gran variedad de tecnologías
que pueden ser utilizadas para la implementación de una Memoria Organizacional.
A continuación se realizará la descripción de la tecnología que se propone utilizar
para soportar la memoria organizacional de la empresa e-Blue, conforme a la
siguiente gráfica:
Gráfica 8.- Herramientas tecnológicas seleccionadas para soportar la memoria organizacional de e-
Blue 19
19 Fuente: Carlos Piñeiro Sánchez (2002): Trabajo de grupo y Sistemas de Información. Una revisión de su papel en el desarrollo de la memoria corporativa
52
Cabe importancia aclarar que en la gráfica representa la forma en que la gestión
del aprendizaje y la gestión de la experiencia (administración del conocimiento) del
grupo de consultores de e-Blue será soportada tecnológicamente mediante el uso
adecuado de las tecnologías de información disponibles con herramientas de
colaboración, herramientas de innovación y de infraestructura que tendrán como
resultado una adecuada implementación de la memoria organizacional de e-Blue
mismos que son explicados a continuación:
Gestión del aprendizaje y de la experiencia
Desde la perspectiva de la organización, un método para manejar sus recursos
intelectuales es intentar aumentar su memoria organizacional. Las tecnologías de
información pueden contribuir de dos formas a la memoria organizacional, la
primera es registrando el conocimiento generado por los miembros de la empresa
y la segunda, combinando el conocimiento actual de la gente con el conocimiento
almacenado.
Herramientas de software para trabajo colaborativo
Como herramienta se software colaborativo proponemos la utilización de Share
Point del fabricante Microsoft.
Share Point
Es una plataforma de colaboración empresarial que permite incrementar la
productividad y administrar los contenidos a través de interfaz de un conjunto de
herramientas de oficina. Tanto si se implementa SharePoint de forma local como si
lo hace en servicios hospedados, los recursos integrados, mejorados por las
tecnologías de búsqueda, le permitirán responder con rapidez frente a los cambios
53
de las necesidades empresariales. Esta herramienta permite tomar decisiones
informadas e implementar soluciones personalizadas de forma rápida y segura
para mejorar la colaboración en toda la empresa y con terceros. La consolidación
de soluciones mediante SharePoint permite ahorrar mediante la reducción de los
gastos de mantenimiento y formación. Adicionalmente cuenta con una plataforma
que ofrece un control total cumpliendo con los requerimientos y políticas de
seguridad de empresas de consultoría como e-Blue.
SharePoint permite aumentar la productividad a través de un conjunto integrado
de características avanzadas. SharePoint permite la colaboración empresarial y
permite que los directivos, administrativos y consultores trabajen juntos de una
manera innovadora y eficaz.
SharePoint es un sistema con las siguientes capacidades:
Sitios. Sitios web dentro y fuera del firewall.
Comunidades. Colaboración a través de wikis, blogs y mucho más.
Contenido. Administración de contenido empresarial, administración de
contenido web y sistemas de publicación.
Búsqueda. Los productos y tecnologías de SharePoint incluyen un
motor de búsqueda que se puede personalizar según las necesidades.
Perspectivas. Inteligencia empresarial.
Aplicaciones compuestas. Incluye acceso a datos, interfaz de usuario,
procesos e infraestructura.
Los productos y tecnologías de SharePoint proporcionan una arquitectura
escalable que puede ser utilizada por e-Blue para proporcionar al grupo de
consultores una gama de capacidades para la generación de la Memoria
Organizacional.
En la mayoría de los casos, cuando se crea una aplicación de SharePoint, se
agregan capacidades adicionales a la funcionalidad básica y resulta conveniente
54
simplificar la interfaz de usuario para los directivos de e-Blue.
En algunos casos, se puede crear una aplicación independiente que hace uso de
funciones de SharePoint mediante programación. Es posible que el usuario nunca
vea la interfaz de usuario de SharePoint, o incluso que no se dé cuenta de que la
aplicación está desarrollada mediante SharePoint como parte de su
infraestructura.
La personalización puede ser superficial o profunda. Toda la personalización
puede constar de un solo elemento web que permite algún escenario en el grupo o
equipo. O quizá se cree una aplicación comercial compleja con procesos y flujo de
datos. Puede que se tenga integración (profunda o superficial) con administración
de las relaciones con el cliente CRM (Customer Relationship Management)
externa o con sistemas de planeación de recursos empresariales ERP (Enterprise
resource planning).
La integración de SharePoint con la suite de trabajo de oficina (procesador de
textos, hojas de cálculo y elaboración de presentaciones) es importante, en virtud
de que se puede aprovechar esta integración para crear soluciones de tal manera
que, independientemente de si los consultores están en una aplicación de Office o
en un explorador web, las características de la aplicación sean reconocibles y
convenientes para ellos.
Ventajas
La mejor experiencia de uso en aplicaciones de productividad
Permite al grupo de consultores aumentar su productividad y obtener acceso a
recursos y conocimientos a través de la conocida interfaz de las herramientas de
oficina, optimizada para un mejor uso y una mayor adopción, con independencia
de dónde se encuentren y del dispositivo que usen.
55
Reducción de gastos con una infraestructura unificada
La integración de las herramientas tecnológicas permite un ahorro mediante la
consolidación de las aplicaciones de colaboración profesional a través de
SharePoint en virtud de que se implementan soluciones que garantizan la
presencia de la información organizacional en intranet e Internet.
Respuesta rápida a las necesidades empresariales
Agiliza el plazo acceso de los consultores de e-Blue a la información de la
organización mediante la personalización de la plataforma ya configurada e
implementa soluciones a las necesidades de forma rápida y segura.
Aumento de la productividad
SharePoint permite a e-Blue aumentar la productividad de sus consultores de
gracias a la mejora de la experiencia de administración. Asimismo, permite que los
administradores de la plataforma el disponer de una visión más detallada de las
operaciones. Entre sus características se encuentran un nuevo sitio web de
administración central simplificada, nuevos recursos para la administración y la
supervisión.
Infraestructura unificada escalable
SharePoint permite el uso de una infraestructura unificada escalable. Este sistema
permite tener un mayor control de los recursos de servidor, lo que supone una
mejora de los procesos, incluidos el rendimiento y la administración de
documentos de gran tamaño, así como la administración y protección de datos con
un alto nivel de disponibilidad. Esta arquitectura de servicios escalable ayuda a
56
administrar y centralizar de forma eficaz diversos servicios como las búsquedas de
información necesarias para el desarrollo de las actividades de los consultores de
e-Blue. Se puede administrar las aplicaciones de servicio de forma centralizada.
Implementación flexible
Gracias al sencillo proceso de instalación y configuración, SharePoint permite a
organizaciones como e-Blue disfrutar de flexibilidad para la implementación. De
acuerdo a las funciones incluidas en su última versión, se puede administrar el uso
de SharePoint por parte de otros usuarios o consultores. Por ejemplo, permite que
los administradores de sitios carguen código de usuario personalizado de forma
segura mediante soluciones de espacio aislado. Además, se dispone de más
controles de uso: realizar el mantenimiento de una implementación de SharePoint
de forma centralizada en lugar de forma descentralizada, también puede bloquear
dichas implementaciones mediante directivas de grupo o realizar un seguimiento
de las mismas.
Estructura del Portal Colaborativo utilizando SharePoint
Entre las funciones que se proponen incluir en la estructura del Portal
Colaborativo de la Memoria Organizacional de e-Blue son las siguientes:
Sitio. Se pueden desarrollar y administrar todos los sitios web de empresa
mediante SharePoint ya que proporciona un conjunto de herramientas
completo que los usuarios pueden usar para crear cualquier tipo de sitio.
SharePoint proporciona infraestructura que simplifica la administración de
sitios.
Comunidades de consultores. La herramienta proporciona utilidades de
colaboración que cualquiera puede usar para compartir ideas, buscar
57
personas y conocimientos, así como localizar información de la empresa.
De manera predeterminada, SharePoint tiene funciones de colaboración,
sin embargo, se puede hacer que la colaboración sea proactiva en lugar de
reactiva, facilitando la comunicación entre el grupo de consultores de la
empresa.
Contenido. La publicación de contenido puede realizarse de varios tipos,
sin embargo, considerando el tamaño de la empresa y el número de
consultores de e-Blue se propone que se realice por parte de los
Consultores Senior que son responsables de la documentación, publicación
de información, experiencias, lecciones aprendidas, normatividades y
metodologías relacionadas con el trabajo del grupo de consultores. Los
consultores responsables definidos por parte de e-Blue, pueden usar
SharePoint para administrar contenido y usar Word para editarlo. Las
funciones de contenido también se dividen en las siguientes tres
subcategorías:
Sistemas de publicación. Se puede usar SharePoint Server 2010 para
administrar un sistema de publicación exhaustivo. Se puede entregar el
producto final en PDF, XPS u otro formato. Open XML es una tecnología
particularmente eficaz que se puede usar para crear sistemas de
publicación. Puede que tenga que escribir una transformación
sofisticada en otros formatos.
Administración de contenido web. Tanto si se usa SharePoint Server
para crear sitios web externos o si se requiere crear wikis para generar
sitios de proyectos en los que se involucran los consultores, SharePoint
permite a los usuarios y consultores de la empresa crear contenido
enriquecido con un mínimo de esfuerzo.
58
Administración de contenido empresarial. Las organizaciones como
e-Blue, disponen de una vasta experiencia organizativa, a menudo en
forma de documentos que se administran mediante revisiones, procesos
de aprobación y metadatos.
Búsqueda. Personalizar la experiencia de búsqueda puede ser crítico para
hacer que la información esté disponible para los consultores. SharePoint
Server realizar búsquedas de documentos con un motor de búsqueda
potente. Además, se puede personalizar la búsqueda para que busque en
tipos de contenido externo.
Perspectivas. Una encuesta realizada a los directores generales de
algunas empresas muy grandes, concluyó que la inteligencia empresarial
fue de las cosas que se mencionaron con más frecuencia como prioridad
superior, por lo que en el sector de la consultoría se considera el establecer
estrategias para apoyar a la inteligencia empresarial. Adicionalmente, el
desempeño de SharePoint ofrece otra opción para entregar paneles
personalizables de inteligencia empresarial.
Composiciones. Crear soluciones innovadoras que combinan interfaces
de usuario de cliente, acceso a datos, lógica empresarial y servicios. Se
pueden documentar y estandarizar los procesos de negocio mediante flujos
de trabajo.
59
Herramientas de Innovación
La utilización de herramientas de innovación en empresas de consultoría estimula
el pensamiento estratégico y facilita la identificación de áreas con necesidad de
mejora. Adicionalmente, constituyen un instrumento válido para que empresas
como e-Blue identifique cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades y potencian la importancia del aspecto humano en todo el proceso
innovador.
Cada una de ellas tiene sus propias características, su propio método de
aplicación y, en función de sus peculiaridades más distintivas, se llevarán a la
práctica en distintas fases del proceso de innovación por parte de los consultores
de la empresa. Las herramientas que recomendamos utilizar en la Memoria
Organizacional de e-Blue son las siguientes:
• Herramientas de Creación de Mapas Mentales
Mindmanager
• Herramientas para Visualización de Conocimiento
Visio
Infraestructura
La infraestructura es la plataforma con que cuenta la empresa, misma que se
recomienda usar como base para la implementación de la memoria organizacional
de e-Blue:
Sistema Operativo
“Un sistema operativo (SO) es el programa o conjunto de programas que efectúan la
gestión de los procesos básicos de un sistema informático, y permite la normal ejecución
del resto de las operaciones”.20
20 RAE. «Sistema Operativo según la RAE» (diccionario). Disponible en http://www.rae.es/rae.html. Consultado el 2 de enero de 2011.
60
Para la implementación de la Memoria Organizacional, proponemos que el
Sistema Operativo sea el que actualmente utiliza la e-Blue en el 95% de su equipo
de escritorio y móvil, es decir Windows en sus versiones Vista y 7.
Los requisitos para un entorno de desarrollo son menos estrictos y costosos que
los de un entorno de producción. Existen varias opciones para configurar el
sistema operativo de un equipo local en el que se instalará SharePoint con fines
de desarrollo.
En el entorno de desarrollo, se propone utilizar un equipo con una CPU con
capacidad de x64 y 4 gigabytes (GB), de memoria RAM para instalar y ejecutar
SharePoint. Adicionalmente, proponemos utilizar un equipo que disponga de 4 GB,
y preferentemente de 6 a 8 GB, de memoria RAM para instalar y ejecutar
SharePoint Server.
Estas son las opciones que proponemos utilizar en la memoria
organizacional de e-Blue:
1. SharePoint en Windows 7 x64, Windows Vista Service Pack 1 x64 o
Windows Vista Service Pack 2 x64.
2. Microsoft Hyper-V e instalar SharePoint en una máquina virtual que
ejecuta un sistema operativo invitado Windows 7 x64, Windows Vista
Service Pack 1 x64 o Windows Vista Service Pack 2 x64.
Base de Datos
Las bases de datos son una colección integrada de datos organizados para
satisfacer las necesidades de múltiples usuarios en una organización. Es
importante que dichas bases de datos no tengan redundancias perjudiciales
o innecesarias; su finalidad es la de servir a una aplicación o más de la
61
mejor manera posible; los datos se almacenan de modo que resulten
independientes de los programas que los usan.
Los nombres de las bases de datos que se indican a continuación, son
utilizadas por SharePoint de manera automática:
Configuración - Contiene los datos sobre las Bases de Datos
utilizadas, información sobre Internet Information Services (IIS),
Aplicaciones Web, Soluciones de confianza, paquetes de WebParts,
plantillas de sitios y las configuraciones de Granjas y Aplicaciones
Web (como las cuotas a utilizar y los tipos de archivos bloqueados
por ejemplo)
Central Administration Content - Conserva todo el contenido del
sitio de la Administración Central incluyendo documentos o archivos,
Listas, propiedades de WebParts, nombres de cuentas y sus
derechos para la Colección de Sitios de la Administración Central. Si
PowerPivot está instalado, esta Base de Datos contiene las hojas de
cálculo de Excel y los datos de PowerPivot utilizados en
Management Dashboard.
Bases de Datos de Contenido - Contienen todo la información de
las Colecciones de Sitios, incluyendo documentos y archivos en
Bibliotecas, elementos de Listas, propiedades de WebParts, logs de
Auditoria, Soluciones de SandBox, cuentas de usuarios y sus
derechos. Si WebApps está instalado, la Base de Datos contiene el
cache de WebApps; únicamente un cache es creado por Aplicación
Web, si hay diferentes Colecciones de Sitios guardadas en diferentes
Bases de Datos de Contenido, todas utilizan el mismo cache.
62
Tecnología de Red
La tecnología de red que proponemos sea utilizada y totalmente
aprovechada para la memoria organizacional es la tecnología actual de e-
Blue, que de manera descriptiva la mencionaremos:
Al interior de e-Blue:
Es importante que los consultores puedan trabajar en distintos lugares sin
perder el acceso a los datos de la red; Por esto, la plataforma que
proponemos aprovechar como soporte de la memoria organizacional de e-
Blue es la red inalámbrica que se tiene actualmente, donde el acceso de los
consultores supera los 11 MB por segundo. Este ancho de banda es sin
duda adecuado para que los consultores de e-Blue obtengan una gran
experiencia con varias aplicaciones o servicios a través de PC o laptops, o
dispositivos móviles.
Al exterior de e-Blue:
Se propone utilizar un enlace a internet con que cuenta actualmente e-Blue
con un ancho de banda de por lo menos 4 MBps (Mega Bytes por segundo)
para el acceso al portal colaborativo y bajar contenidos de internet y 2 MBps
para subir e información y contenidos al portal colaborativo del grupo de
consultores de e-Blue.
Plataforma de Aplicaciones
La Plataforma de Aplicaciones hace posible que las tecnologías de
información se conviertan en factores de progreso para e-Blue, mediante
aplicaciones conectadas, flexibles y muy seguras. Con la plataforma de
aplicaciones, se puede ofrecer a la empresa un marco de referencia que les
63
permite definir mejor y adoptar una plataforma de aplicaciones más flexible
y ágil.
Hoy en día, las empresas como e-Blue, van pasando desde sitios estáticos
a otros que ofrecen capacidades de autoservicio de forma dinámica e
información en tiempo real. Las aplicaciones antiguas de presupuestos y
control de gastos que se basan en hojas de cálculo y el correo electrónico
están siendo sustituidas por otras aplicaciones más potentes y sencillas que
se integran en portales Web internos o cuentas de correo electrónico.
Dentro de este nuevo paradigma no hay una única aplicación que utilicen
las empresas para gestionar todas sus actividades de negocio. La clave
consiste en enlazar de manera dinámica muchos sistemas que ejecutan
operaciones de negocio concretas gracias a la orientación a servicio y a la
gestión de procesos de negocio integrados, para lograr que la información
esté disponible para los consultores que la necesitan en el momento en que
se necesita.
Es importante contar con un modelo de optimización de la Plataforma de
Aplicación, dicho modelo que proponemos en la implementación de la
Memoria Organizacional de e-Blue aborda las siguientes áreas de
infraestructura de tecnologías de información:
Experiencia de los consultores
Desarrollo de aplicaciones
Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) y Procesos de Negocio
(BP)
Gestión de Datos
Business Intelligence (BI)
64
Niveles de madurez de la Plataforma de Aplicación
Finalmente, la combinación de conocimientos, experiencias, su correcta
administración y enriquecimiento de forma continua permitirán a e-Blue
llegar a una “madurez” en su memoria organizacional e interacción entre los
diferentes elementos que la integran. Es importante mencionar las
características más importantes de los niveles de madurez que la empresa
puede alcanzar de forma gradual:
Nivel Avanzado: Las tecnologías de información son factor de crecimiento
del negocio.
La infraestructura y las aplicaciones de e-Blue se gestionan, depuran
y ponen en servicio de una forma más sencilla durante todo su ciclo
de vida.
Se dispone de una buena capacidad de visión interna de sus
procesos fundamentales y pueden confiar en sus consultores para
crear en poco tiempo aplicaciones que les permitan aprovechar las
oportunidades de negocio y responder de forma oportuna y efectiva
ante amenazas de la competencia.
Se cuenta con una plataforma han homogeneizado sus entornos
sobre una plataforma de aplicación flexible y robusta para sus
procesos de negocio y aplicaciones críticas.
Nivel Dinámico: Las Tecnologías de Información tienen valor estratégico.
e-Blue podrá contar con una infraestructura dinámica y plenamente
consciente del valor estratégico que ésta aporta al negocio, es esencial
para ejecutar de manera eficiente su actividad y mantener una posición de
65
ventaja frente a sus competidores:
Los costos están totalmente bajo control.
La integración entre consultores y datos así como con clientes y
aliados de negocio es completa, igual que la colaboración entre las
divisiones de negocio y los diferentes departamentos de e-Blue.
Los procesos son totalmente automáticos, a menudo incorporados
en la propia tecnología, lo que permite a los consultores de e-Blue
alinearse perfectamente con las necesidades de la misma
organización.
Las nuevas inversiones en tecnología generan beneficios rápidos,
concretos y tangibles.
El uso de una arquitectura orientada a servicios está bien definido
dentro de la e-Blue y está permitiendo poner en marcha aplicaciones
eficientes y eficaces, siguiendo un proceso de desarrollo rápido y
seguro.
66
Conclusiones
En el desarrollo del trabajo se desarrollaron y fundamentaron teóricamente
estrategias para que los directivos de la empresa e-Blue focalicen necesidades y
dirijan sus esfuerzos.
Por una parte se identificó y se realizó una estructura jerárquica de los consultores
de acuerdo a la forma en la que actualmente desarrollan sus proyectos, lo que
permitió identificar la experiencia de los consultores, sus conocimientos así como
la antigüedad en la empresa.
Con base en lo anterior los directivos pueden identificar habilidades de su equipo
de trabajo, así como sus necesidades. Al mismo tiempo los directivos identificaron
la cadena de valor de su empresa y la importancia de estructurar una memoria
organizacional que les permita almacenar el conocimiento organizacional
generado, para utilizarlo de forma racional en los proyectos futuros.
Consideramos importante dedicar un capítulo de nuestro trabajo a exponer
generalidades de la tecnología que se encuentra disponible actualmente para la
implementación de una memoria organizacional digital. Sin embargo una vez que
conocimos las necesidades urgentes y las características de e-Blue, propusimos
como la mejor opción, el uso de SharePoint, ya que es una herramienta que no
requiere de un largo tiempo para su implementación, además de que es un
ambiente conocido para los consultores, lo que impacta de manera significativa en
el proceso para documentar sus experiencias y conocimiento.
Nos parece importante destacar que los directivos de e-Blue reconocieron la
importancia de una implementación integral, es decir, valoraron que el factor
humano es el agente principal para el cambio, por lo que el uso de estrategias
para la transición son el elemento clave para el uso y crecimiento de una memoria
67
organizacional; y donde las tecnologías de información son la herramienta idónea
para el éxito del proyecto.
Sin lugar a dudas la implementación de una memoria organizacional permitirá al
interior de e-Blue, aprovechar mejor el capital humano e intelectual con el que
cuenta, sin embargo a tener una buena administración de conocimiento, esto
impactará por consecuencia al exterior, mejorando su competitividad, calidad en
los servicios y satisfacción del cliente, lo que colocará a la empresa e-Blue en una
posición estratégica en el mercado.
68
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perspectiva en la gerencia de las organizaciones, Revista Cubana de los Profesionales
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69
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Diccionario de la Real Academia Española [en línea], Disponible en Internet: http://www.rae.es/rae.html
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Revista electrónica NOVATICA Nº 182, julio-agosto 2006, año XXXII [en línea], Disponible en Internet: http://www.ati.es/novatica/2006/182/182-5.pdf
Sistemas memoria organizacional, Francisco Céspedes Disponible en:[ http://www.google.com/#hl=es&xhr=t&q=Sistema+de+Memoria+Organizacional&cp=34&pf=p&sclient=psy&source=hp&aq=f&aqi=&aql=&oq=Sistema+de+Memoria+Organizacional+&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.&fp=dab474be03bd1bc1&biw=1162&bih=658] consultado en junio de 2011.
70
Anexos
ANEXOS
71
ANEXO 1
ENTREVISTA DE INICIO
Objetivo:
Determinar la factibilidad de que la organización desarrolle su memoria organizacional.
Objetivos particulares:
a) Identificar si la Dirección tiene interés por el desarrollo de una memoria organizacional.
b) Conocer si la organización cuenta con archivos documentales donde se resguarda el conocimiento.
c) Identificar si el personal que actualmente labora en la empresa y Que la empresa cuente con personal con deseos de adquirir y compartir su conocimiento.
1. Información General:
El crecimiento de e-Blue ya sido constante y los temas de los proyectos se diversificaron por lo que
el control de la información generada en el ciclo de cada proyecto quedó bajo el resguardo y
experiencia de cada consultor. De manera que la compartición de información se volvió
complicada, porque la infraestructura para almacenarla no creció al mismo ritmo que la plantilla
laboral.
2. Asistentes
Puesto Nombre
72
PREGUNTAS
1.- ¿Cómo almacenan actualmente las lecciones aprendidas de los proyectos realizados?
2.- ¿La Dirección General tiene conoce la importancia del almacenamiento no solo de información
sino de conocimiento?
3.- ¿La Dirección General conoce el conocimiento que maneja cada uno de sus consultores?
4.- ¿La Dirección General tiene algún interés en modificar sus actuales prácticas?
5.- ¿La Dirección General conoce el impacto de la administración del conocimiento en su empresa?
6.- ¿La Dirección General está interesada en el desarrollo de una memoria organizacional?
7.- ¿La Dirección General está dispuesta dar el apoyo necesario para trabajar con el grupo de
consultores para la implementación de una memoria organizacional?
73
ANEXO 2
ENTREVISTA No. 2
Objetivo:
Identificar el proceso clave de la empresa que contenga conocimientos y experiencias pasadas que
sean de utilidad para almacenarse en una memoria organizacional.
Objetivos particulares:
d) Identificar los procesos clave para la organización que tienen impacto o den un valor agregado a la organización.
e) Identificar los procesos que permiten satisfacer los requerimientos del cliente.
f) Identificar si la Dirección General balancea de forma efectiva los recursos humanos y tecnológicos de la empresa.
3. Información General:
La empresa cuenta con procesos clave y debe asegurar que funcionen correctamente, el
conocimiento y experiencias inmersos en ellos deben documentarse y ser de utilidad para todos los
que participan en ese proceso. Esto evitará caer en los mismos errores del pasado, además
favorecerá la utilización de esas experiencias en la solución de nuevos problemas, y permitirá
continuar aplicando las mejores prácticas de trabajo, facilitando la capacitación, entre otros
4. Asistentes
Puesto Nombre
74
PREGUNTAS
1.- ¿Cuántos procesos actualmente hay en la empresa?
2.-¿Cuáles procesos se consideran importantes para la empresa?
3.- ¿Puede identificar cuales procesos generan valor a su empresa?
4.- ¿Actualmente se satisface las necesidades de sus clientes?
5.- ¿Ha detectado áreas de oportunidad en sus procesos?
6.- ¿Cuál es la estrategia para la distribución de sus recursos en los procesos?
7.- ¿Cuenta con alguna herramienta tecnológica para la administración de sus procesos?
75
ANEXO 3
ENTREVISTA No.3
Objetivo:
Identificar aquellas experiencias importantes del proceso seleccionado y los expertos que pueden aportar sus conocimientos para el desarrollo de una memoria organizacional.
Objetivos particulares:
d) Identificar las habilidades y conocimientos del grupo de consultores de e-Blue
e) Seleccionar a la(s) persona(s) de mayor experiencia que ha(n) participado directamente en
situaciones para que aporte su experiencia.
f) Realizar una descripción detallada de problemas y sus soluciones; habilidades o
capacidades que han desarrollado los miembros al realizar su trabajo; estrategias o ideas
que se han aplicado durante la ejecución de un proyecto.
5. Información General:
Para desarrollar una memoria organizacional, se necesita que los expertos aporten sus
experiencias y conocimientos, de esta manera existirá referencia documentada que puede ser
consultada posteriormente.
6. Asistentes
Puesto Nombre
76
PREGUNTAS
1.- ¿Cuáles son los proyectos en los que ha participado?
2.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa e-Blue?
3.- ¿Cuáles son los principales obstáculos que se le han presentado en el desarrollo de sus
proyectos?
4.- ¿Puede identificar cuáles son sus habilidades durante el desarrollo de sus proyectos?
5.- ¿Considera que ha hecho aportaciones que generan valor para la empresa?
6.- Comparte con el grupo de consultores los conflictos a los que se enfrenta durante el desarrollo
de sus proyectos para la resolución de los mismos?
77
ANEXO 4
FORMATO PARA RECOLECCIÓN DE DATOS
Objetivo:
Recopilar de los expertos las experiencias pasadas y conocimientos para estructurarlos en forma
de caso.
EJEMPLO
Problema: La Máquina Cortadora X2000 sufrió un desperfecto que desea solucionarse. En el departamento de producción la Máquina Cortadora comenzó a emitir un ruido intenso, el operario al desconocer dicha máquina, no le dio importancia a ese ruido. Posteriormente la máquina comenzó a vibrar, el control de temperatura marcaba sobrecalentamiento y las piezas que cortaba la máquina comenzaron a salir de distintas dimensiones. Hasta ese momento el operario se dio cuenta que algo andaba mal. El operario trató de localizar al mecánico, el cual en ese momento se encontraba fuera de la fábrica. Solución: El gerente al enterarse de la situación, localizó de inmediato al mecánico y le dijo al operario que apagara la máquina. Al llegar el mecánico, este abrió la máquina y observó que el nivel de aceite era muy bajo. Al darse cuenta de esto, agregó aceite XYZ al depósito de aceite y cerró la máquina. Resultado: La solución que tomó el mecánico fue la acertada, al volver a encenderse la máquina, esta continuó trabajando perfectamente. Es importante recalcar que el mecánico no encontró todas las herramientas que él necesitaba, por lo que se perdió tiempo muy valioso mientras se consiguieron. El mecánico es una persona de gran experiencia en la fábrica y recomendó al operario verificar periódicamente el nivel de aceite de la máquina.
78
CAPTURA DEL CASO
Objetivo:
La finalidad de esta actividad es describir en forma de caso los problemas que se presentaron durante el desarrollo de proyectos y la solución que se le dió a los mismos. Lo anterior dará una ventaja al tomador de decisiones al momento de enfrentarse a un nuevo problema. Es importante señalar que entre más detallada sea la información contenida en el caso, mejor utilidad tendrá en el apoyo a la solución de nuevas situaciones.
INSTRUCTIVO El problema Debe estar representado por una problemática que necesita resolverse o una situación que necesita ser interpretada, clasificada o comprendida. que describe el estado en el ocurrió. El problema debe tener suficiente detalle para que pueda evaluarse la aplicabilidad del caso a una nueva situación.
La solución.
Se deberán describir los conceptos u objetos que logran alcanzar el conjunto de objetivos que se plantearon en la descripción del problema, tomando en cuenta las restricciones especificadas y otras características contextuales del problema. La solución debe describir:
El conjunto de pasos usados para resolver el problema
El conjunto de justificaciones para las decisiones que fueron tomadas en la resolución del problema
Las soluciones aceptables que no fueron elegidas (y las justificaciones de ellas)
Las soluciones inaceptables que no se consideraron (y las justificaciones de ellas)
Las expectativas de cuáles serían los resultados al desarrollar la solución
El resultado.
El resultado de un caso especifica lo que sucedió al llevar a cabo la solución. El resultado incluye la retroalimentación y la interpretación de esa retroalimentación. El contenido del resultado debe incluir:
El resultado por sí mismo
Si se cumplieron o no los objetivos planteados
Si el resultado fue exitoso o fallido
Explicación del éxito o falla
Estrategia de reparación en caso de falla
Qué debe hacerse para evitar el problema
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ANEXO 5
SCRIPT
Fecha:
Nombre del consultor:
Nombre del proyecto:
Area del proyecto:
PROBLEMA
SOLUCIÓN
RESULTADO