foda herramientas toma de decisiones

E.A.P. ADMINISTRACIÓN U.N.M.S.M.

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES: EL F.O.D.A. EN LA TOMA DE DECISIONES | 1

INDICE

Pág.

INTRODUCCION MARCO TEORICO: F.O.D.A. 1. DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA

1.1. DEFINICIÓN 1.2. SIGNIFICADO DE F.O.D.A 1.3. IMPORTANCIA DE LA MATRIZ F.O.D.A 1.4. LOS ORÍGENES DEL MODELO DE ANÁLISIS FODA

1.4.1. LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.5. MATRIZ FODA 1.6. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA 1.7. EL ANÁLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS

1.7.1. MATRIZ EFE (Evaluación de factores externos, también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") 1.7.2. MATRIZ EFI (Evaluación de factores internos)

2. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA 2.1. MATRICES F.O.D.A. 2.2. ESTRATEGIAS FODA

2.2.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS, FO - MAXI-MAXI (Fortalezas vs. Oportunidades): 2.2.2. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN O ADAPTATIVAS, DO - MINI-MAXI (Debilidades vs. Oportunidades) 2.2.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS, FA - MAXI-MINI (Fortalezas vs. Amenazas) 2.2.4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA, DA - MINI-MINI (Debilidades vs. Amenazas)

2.3. ALGUNOS EJEMPLOS DE MATRICES DE ANÁLISIS. 2.3.1. MATRIZ F.O.D.A. CLIENTES 2.3.2. MATRIZ F.O.D.A. COMPETENCIA 2.3.3. MATRIZ F.O.D.A. PROVEEDORES

2.4. DISEÑO MATRIZ FODA MEDIANTE CUADRANTES 2.4.1. JUSTIFICACIÓN DE LA CALIFICACIÓN DE LOS CUADRANTES Y SU RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS

FODA

2.5. LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA 2.6. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES F.O.D.A. 2.7. MATRIZ F.O.D.A. Y LA TOMA DE DECISIONES 2.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS A TRAVÉS DE LAS MATRICES F.O.D.A.

3. MATRIZ FODA EN LA TOMA DE DECISIONES 3.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 3.2. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 3.3. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)

3.3.1. PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ PEEA 3.3.2. INTERPRETACIÓN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEEA 3.3.3. RELACIÓN CON LA MATRIZ FODA

3.4. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 4. EJEMPLOS DE MATRIZ DE FODA

4.1. EJEMPLOS DE FORTALEZAS 4.2. EJEMPLOS DE DEBILIDADES 4.3. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES 4.4. EJEMPLOS DE AMENAZAS

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA



INTRODUCCIÓN

La idea de esta monografía es ampliar el estudio de las matriz FODA con el fin de que usted pueda

utilizar las diversas estrategias para hallar las Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas

presentes en una empresa y en el mercado en el que actúa, desarrollar ventajas competitivas para la

toma de decisiones y evitar caer, o salir de las trampas estratégicas que se presenten en la

organización.

Las matriz FODA se usa para permitir el abordaje de una determinada problemática, detectando

todo aquello que perjudique y todo aquello que genere un beneficio o agregado de valor; orientan la

gestión a aprovechar Fortalezas y Oportunidades y a atacar Debilidades y Amenazas.

También se presentaran una serie de ejemplos de casos y situaciones en las que se pueden utilizar

las matrices. Recordamos que se pueden diseñar distintos tipos de matrices la cantidad de matrices

que se desee, siempre y cuando se las utilice como una herramienta para la detección de aspectos

positivos y negativos en la toma de decisiones, debiendo enfrentar su aprovechamiento o resolución lo

antes posible.



MARCO TEORICO

1. DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA

1.1. DEFINICIÓN

Según Lazzari y Maesschalck1, el FODA es un avance al planeamiento que realizan las

empresas para lograr una mejor adaptación al ambiente. Este análisis, más cualitativo que

cuantitativo, impulsa la generación de ideas con respecto al negocio de la empresa, mientras

que para Ponce2, la matriz FODA, como instrumento viable para realizar análisis

organizacional en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de

metas, es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación.

Es un ejercicio que se recomienda lo lleven a cabo todas las organizaciones y también se

puede utilizar para analizar situaciones personales, decisiones para el futuro, elecciones

difíciles, etc. La utilidad de este sistema radica en que nos ayuda a saber en qué estado

interno nos encontramos y que factores externos nos afectan.

1.2. SIGNIFICADO DE F.O.D.A

El Análisis FODA, también conocido como Matriz o Análisis FODA o FODA, es una

metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus

características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y

1 Luisa L. Lazzari, Victor Maesschalck. (1998). CONTROL DE GESTIÓN: UNA POSIBLE APLICACIÓN DEL ANÁLISIS

FODA. 28-10-2014, de CUADERNO DEL CIMBAGE N°5 Sitio web: http://www.econ.uba.ar/www/institutos/matematica/cimbage/cuaderno05/3Analisis%20FODA.pdf 2 Humberto Ponce. (ENERO-JUNIO, 2007). LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y

DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN DI VERSAS ORGANIZACIONES. ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA , VOL. 12, NUM. 1, 113-130 .



Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingles SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities y Threats).

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,

empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder

contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?

¿Cómo se puede defender cada debilidad?

¿Cómo se puede detener cada amenaza?

1.3. IMPORTANCIA DE LA MATRIZ F.O.D.A

La importancia de la matriz FODA radica en que nos hace un diagnóstico real de nuestra

empresa o negocio, nos dice cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el principal

elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad,

pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre sabemos qué hacer3.

La matriz FODA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras

oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos

da una visión global e integral de nuestra verdadera situación.

Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no. Nos permite

ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Adicionalmente, sí

conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar.

Las soluciones a los problemas sólo son posibles cuando hemos identificado los problemas, y

eso no los da la matriz FODA.

Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia donde encaminar nuestros

recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que

desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche. Generalmente un negocio fracasa

3 Jessie Orlic. (2005). El análisis F O D A. 30-10-2014, de Universidad para la Cooperación Internacional Sitio

web: http://www.uci.ac.cr/descargas/AE/FODA%28SWOT%29.pdf



cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas

expertas, que ven oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que si

somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz FODA hemos

hecho buena parte del trabajo.

Al conocer nuestras fortalezas, al saber qué es lo que mejor hacemos, podemos diseñar

objetivos y metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas para mejorar nuestras

debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades. Cuando tenemos claro qué es lo que

sabemos hacer, cuando sabemos en qué nos desempeñamos mejor, estamos en condiciones de

ver con mayor facilidad las oportunidades, o podemos sortear con mayor facilidad nuestras

debilidades. Se supone que lo primero que una empresa o persona se debe preguntar, es cuáles

son sus fortalezas, una vez identificadas, sólo resta explotarlas.

Por último tenemos las amenazas. Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de identificar,

de anticipar las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas para enfrentarlas, o para

minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le llegará una fuerte competencia,

cuando esta llegue no habrá forma de reaccionar oportunamente, y sobre todo, no se podrá

actuar con efectividad puesto que nunca estuvimos preparados para ello. Si no se conoce una

amenaza, mucho menos se sabe cómo reaccionar frente a ella, de allí la importancia de

conocer el medio, el camino a que tenemos que enfrentar.

Como se observa, es imprescindible elaborar concienzudamente una matriz FODA, pues en

ella está casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas y apropiadas a cada

situación que se presente, y es probable que muy pocas situaciones nos tomaran por sorpresa.

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el

campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas

competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que

más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se

mueve.

1.4. LOS ORÍGENES DEL MODELO DE ANÁLISIS FODA

Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis FODA, fue provisto por Albert S

Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan

fascinante contribución.



El análisis FODA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre

1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación

corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar

qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher,

Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció

por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un

“gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores

corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.

Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la

planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando,

no se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso e insignificante. Se pensaba que

gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los

responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.

La realidad seguía siendo que a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón

faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de

programas de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park,

California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la

planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera

a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en

día denominamos “manejo del cambio”.

La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron

entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000

ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los

jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos

funcionales, debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de

lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario

para obtener la aprobación y compromiso.

1° Valores

2° Evaluar



3° Motivación

4° Búsqueda

5° Selección

6° Programar

7° Actuar

8° Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para

el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es

decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre

el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro

Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama

análisis SOFA (SOFT en inglés).

Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo

en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron análisis

FODA.

El FODA fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero

como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de

planificación:

1° Producto (qué estamos vendiendo)

2° Proceso (cómo lo estamos vendiendo)

3° Cliente (a quién le estamos vendiendo)

4° Distribución (cómo se lo hacemos llegar)

5° Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)

6° Administración (y cómo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría.

El proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente

en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por

separado en una página, denominada “asunto de planificación”.

El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en “'Erie

Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo

el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional

fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French

Ltd.



El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido

completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar

objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

1.1.1. LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy

controversiales. Esto fue lo que hallaron:

i. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de

desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y

publicado en su libro “La Quinta Dimensión”. La cantidad del negocio de

desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los

libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa y provocó la

necesidad de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.

ii. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba

que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta

a este. Este ratio lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona

primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son

satisfechas.

iii. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego

justo” en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del

planificador corporativo.

iv. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es

de cerca de 35%.

v. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo

en jefe viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.

vi. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:

Atención especial a la procura (adquisición, compra).

Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito.

Educación continúa de los altos ejecutivos.



vii. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación

para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema

con sólo dejar de planificar.

1.5. MATRIZ FODA

FODA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar

con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas

internas, Oportunidades externas, Debilidades internas y Amenazas externas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea del

producto, corporación, empresa, división, unidad, estrategia de negocio, etc.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA podrán ser de gran

utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califique

para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de

manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de

entorno.

Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con

objeto de aprovechar las oportunidades externas.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose

de las oportunidades externas.

Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar

o reducir el impacto de las amenazas externas.

Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las

amenazas ambientales.



Grafico N°1

MATRIZ FODA

Fuente: Julio Carreto, Ing. MBA.

1.6. PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA

I. Realizar un listado de las oportunidades clave detectadas para la organización en

particular.

II. Realizar un listado de las amenazas clave detectadas para la organización en

particular.

III. Realizar un listado de las fortalezas clave de la organización objeto de análisis.

IV. Realizar un listado de las debilidades clave de la organización objeto de análisis.

V. Adecuar las fortalezas a las oportunidades y registrar las estrategias FO resultantes en

la celda correspondiente.

VI. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes

en la celda correspondiente.

VII. Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA resultantes en la

celda correspondiente.

VIII. Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA resultantes en la

celda correspondiente.

http://3.bp.blogspot.com/_7dvgqHGXL6E/SYRwsdubtNI/AAAAAAAAEl0/1UQR1hZnwmc/s1600-h/Dibujo.jpg



1.7. EL ANÁLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS

1.7.1. MATRIZ EFE (Evaluación de factores externos, también conocido como

"Modelo de las cinco fuerzas de Porter"4)

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno

que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que

el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar las oportunidades o amenazas se puede realizar de la

siguiente manera:

a. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían

tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.

Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:

Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

Legislación

Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

Económicas

Deuda pública.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversión extranjera.

4 Alfredo Parra, Josep Calvet. (2009). MODELO DE PORTER Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE OPERADORES DE

TELECOMUNICACIONES EN ESPAÑA. 24-10-2014, de Universitat Politecnica de Catalunya Sitio web: https://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/6858/1/Modelo_Porter.PDF



De carácter social

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

b. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir,

hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una

buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para

desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber

situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que

puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el

entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están

presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser

necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.


desarrollo son:

¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?



¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?

1.7.2. MATRIZ EFI (Evaluación de factores internos)

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden

a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de

capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,

percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y

procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas

que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar

una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian

al programa o proyecto de otros de igual clase.


desarrollo son:

¿Qué consistencia tiene la empresa?

¿Qué ventajas hay en la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una ventas?

Debilidades

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,

recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen

barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden

clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de

mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.

https://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva



Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.


desarrollo son:

¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?

¿Qué desventajas hay en la empresa?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

2. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

El análisis F.O.D.A. es una herramienta que permite trabajar con toda la información que se

posee sobre determinada organización, se centra en el análisis de las Fortalezas, las

Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas. Este análisis no sólo examina las características

propias de una determinada organización, sino que lo hace en relación a su entorno. El fin de ésta

metodología de análisis es la de determinar los factores que pueden favorecer y los que pueden

obstaculizar el logro de los objetivos preestablecidos por a organización en cuestión. Se puede

discriminar entre el análisis interno de las Fortalezas y las Debilidades de la organización, y el

análisis externo de las Oportunidades y Amenazas que surgen del contexto.

Cuando se trata de analizar la organización hacia adentro, la idea fundamental es focalizarse en la

detección de las Fortalezas para potenciarlas, y de las Debilidades para tratar de erradicarlas. Las

Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la organización, y por lo que cuenta con

una posición privilegiada respecto de la competencia, se podría decir que son los puntos fuertes

con que cuenta la organización. Éstos puntos fuertes son características propias de la

organización; y puede tratarse de recursos que controla, o bien capacidades y habilidades que se

poseen, etc. Las debilidades, o también conocidos como puntos débiles de la organización, son

aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Es decir que se

trata de características propias de la organización, y que constituyen obstáculos internos que no

favorecen la consecución de los objetivos propuestos. Las Oportunidades son aquellos factores

que resultan positivos, favorables, o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual

actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Se trata de situaciones que se

presentan en el entorno organizacional y que podrían llegar a constituirse en factores de ayuda

para posicionar a la organización de manera favorable respecto de sus competidores, o para

alcanzar los objetivos que la misma organización se haya fijado. Por su parte las amenazas son

todas aquellas situaciones provenientes del entorno organizacional y que podrían constituirse en



obstáculos para el logro de los objetivos planteados por la misma; e incluso podrían llegar a

atentar contra la permanencia de la organización.

Dentro de la organización se debería analizar los recursos con los que se dispone, las actividades

que se llevan a cabo en su seno, los riesgos que existen y el portafolio con el que se cuenta. Las

preguntas típicas que se suele formular son:

a. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la organización bajo análisis que podrían facilitar el logro

de los objetivos planteados, y en lo que se supera a los principales competidores?

b. ¿Cuáles son los puntos fuertes que poseen los competidores, y en los cuales superan a la

organización bajo análisis?

En general las fortalezas de toda organización se pueden clasificar en tres tipos:

Las fortalezas comunes son aquellas que pueden ser poseídas por gran cantidad de

organizaciones competidoras.

Las fortalezas diferenciadas son aquellas que son poseídas por un reducido número de

organizaciones competidoras. Si la organización explota esta fortaleza logrará una ventaja

competitiva en el entorno en el que se desarrolla. Este tipo de fortaleza existe por las

particulares circunstancias de la organización.

La capacidad de emulación de las fortalezas diferenciadas. Es decir, la capacidad que existe

en una organización para replicar fortalezas que son distintivas de otras organizaciones,

adaptándolas a las particularidades propias, constituye una fortaleza.

En cuanto a la identificación de las debilidades, el análisis busca todo lo que impide que la

organización pueda implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. A la hora de

analizar el medio en el cual se desarrolla la organización, se debería considerar el análisis del

entorno inmediato, los grupos de interés que existen y el entorno ampliado. Las preguntas típicas

que se suele formular son:

a. ¿Cuáles son las mayores amenazas que enfrenta la organización en su entorno?

b. ¿Cuáles son las mejores oportunidades que el entorno le ofrece a la organización?

Este tipo de análisis que se acaba de desarrollar se puede aplicar a la organización en forma

global, o bien se puede aplicar diferenciando en unidades de análisis (Ej.: Producto, Mercado,

etc.).



2.1. MATRICES F.O.D.A.

Producto de la evolución histórica del análisis F.O.D.A. como herramienta de exploración y

comparación, es que surgen las matrices F.O.D.A. Una matriz no es más que el planteo de las

variables en forma de un cuadro, que está compuesto por valores ordenados en filas y

columnas. Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados

se pueden incorporar en una matriz F.O.D.A. Estas matrices son una herramienta muy

sencilla, clara, objetiva, práctica y viable de diagnóstico rápido de la situación para cualquier

organización, en términos de factores internos y externos que la afectan. Para Heinz

Weihrich5, “… la matriz F.O.D.A. sirve para analizar la situación de competitividad de una

organización”. La metodología consiste en identificar en la matriz las Fortalezas y

Debilidades (análisis interno), y las Oportunidades y Amenazas (análisis externo); para luego

poder, en función de ellas, elaborar estrategias que permitan a la organización desarrollarse

de una forma competitiva dentro del contexto en el cual se encuentran.

En una primera aproximación a la idea del análisis matricial podríamos realizar una

enumeración de las distintas variables identificadas, ubicándolas en una estructura de matriz,

por ejemplo:

FIGURA Nª2

MATRIZ FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS vs. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

Fuente: Adaptado por Contreras A., Pineda C., Dorante N., Bonillo P.

5 Koontz, Harold y Heinz Weihrich Administración una Perspectiva Global Décima Edición Pág. 21



El objetivo es el de obtener un marco conceptual para un análisis de tipo sistemático, que

facilite la realización de ajustes necesarios entre lo proveniente del entorno, en conjunto con

lo propio de la organización. Entonces se avanza un paso más y se enuncia la matriz de

manera que el resultado sea la estrategia a seguir, de acuerdo al listado de variables

identificadas. Genéricamente una Matriz F.O.D.A. tendría el siguiente formato:

FIGURA Nº3

MATRIZ F.O.D.A.

Se pueden visualizar cuatro cuadrantes de análisis, lo que da por resultado la posibilidad de

implementar cuatro tipos de estrategias, todas son la resultante de analizar e interrelacionar

condiciones externas con las condiciones propias de la organización objeto de estudio. En el

cuadrante (FO) la organización se encuentra en una situación donde tiene condiciones

internas y externas propicias. Aquí la organización hace uso de sus fortalezas para aprovechar

las oportunidades que le brinda el entorno. Es la situación ideal, es lo deseable. En el

cuadrante (DA) nos encontramos en una situación donde la organización tiene condicionantes

internos que se presentan como obstáculos para la concreción de sus objetivos, pero además

el entorno le presenta amenazas que agudizan la necesidad de adoptar una estrategia que

persiga reducir, en la medida de lo posible, tanto las amenazas como las debilidades. Esta es

la peor de las situaciones, es lo que se quiere evitar. En el cuadrante (DO) existen

oportunidades en lo contextual, pero la organización presenta debilidades que le son propias y



que podrían atentar en contra del aprovechamiento de dichas oportunidades. Por lo tanto se

tenderá a adoptar una estrategia de reducción de debilidades, en tanto que se tiende a

optimizar las oportunidades. En el cuadrante (FA) nos encontramos con una organización que

tiene fortalezas, pero que se desenvuelve en un entorno que le presenta amenazas. En esta

situación se tiende a adoptar estrategias que maximicen las condiciones propias de la

organización para tratar de enfrentar las amenazas del entorno. En este caso se trabaja con las

variables internas para obtener ventajas competitivas, a pesar del entorno. Por lo tanto el

análisis matricial no se restringe a una enumeración de los factores que hacen a las fortalezas

y debilidades, oportunidades y amenazas, sino que se trata de realizar un análisis estructurado

que concluya con aportes que ayuden a la formulación de una estrategia organizacional

óptima.

2.2. ESTRATEGIAS F.O.D.A.

A través de éste tipo de análisis se pueden proponer estrategias a seguir, de acuerdo a la

situación interna de la organización y la que nos presenta el entorno. De la combinación de

las diferentes variables internas y externas, surge que básicamente existen cuatro tipos de

estrategias a seguir. Cada una de esas estrategias puras persigue un fin específico:

FIGURA Nº4

ESTRATEGIAS F.O.D.A.

Fuente: Adaptado por Carreto J.



2.2.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS, FO - MAXI-MAXI (Fortalezas vs.

Oportunidades):

Esta es la combinación ideal a la que aspira cualquier institución. Por ejemplo se da

cuando la institución cuenta con equipamiento actualizado, personal altamente

capacitado, etc. Como fortalezas internas y está inserto en un plan de modernización

de la institución que la cobija, lo que permitirá enriquecer los servicios, contratar

personal, actualizar las colecciones, etc.

Una de las estrategias que puede surgir de estas combinaciones, sería el fortalecer la

formación de redes internas de bibliotecas académicas de la institución y con otras

instituciones a fin de potenciar los servicios y consolidar las fortalezas internas.

Para las estrategias ofensivas la pregunta básica a responder sería: ¿Cómo se pueden

potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades que ofrece el

entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser:

Desarrollar nuevos mercados.

Desarrollar nuevos productos o líneas de productos.

Desarrollar nuevos segmentos. Etc.

2.2.2. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN O ADAPTATIVAS, DO - MINI-

MAXI (Debilidades vs. Oportunidades)

Estas estrategias se dan cuando existen las oportunidades en el entorno externo, pero

las debilidades propias de la institución le impiden aprovechar convenientemente esas

oportunidades.

La estrategia a surgir, puede ser por ejemplo cuando la institución implementa, a

través de su página Web servicios de referencia electrónica, que tienen gran

aceptación de sus usuarios virtuales e implican una gran demanda, pero no cuentan

con más que una persona capacitada que pueda responder las consultas a través de la

Web. Una estrategia posible sería contratar una persona que cumpla con el perfil

necesario para reforzar el servicio, la alternativa podría ser capacitar a alguno de los

agentes de la institución. La peor alternativa es el no hacer absolutamente nada, lo que



representaría un descrédito de la biblioteca para el conjunto de usuarios que

comenzaron a utilizar los servicios a través de la Web.

En el caso de las estrategias adaptativas, la pregunta a responder sería: ¿Cómo se

pueden aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno tratando de minimizar

el impacto negativo de las debilidades de la organización?. Algunos ejemplos de éste

tipo de estrategias podrían ser:

Desarrollar un sistema de monitoreo continuo de la competencia.

Desarrollar las bases de un sistema de calidad que permita certificarse en calidad

bajo normas internacionales (ISO 9001).

Tercerizar determinados procesos.

Capacitar a los individuos que forman parte de la organización. Etc.

2.2.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS, FA - MAXI-MINI (Fortalezas vs.

Amenazas)

Las fortalezas de la institución enfrentan las amenazas del entorno externo. Se tenderá

a maximizar las primeras y minimizar las segundas. La estrategia en este caso puede

ser que ante la suspensión o eliminación de un plan de fortalecimiento de la educación

superior que aportaba recursos para la actualización tecnológica y la capacitación del

personal, la biblioteca se enfrenta a un problema financiero para mantener su

crecimiento. Sin embargo, el haber logrado un reconocimiento en su proceso de

actualización le permite optar por otras fuentes de financiamiento, tanto al interior de

la organización, como de agencias de desarrollo del país y del extranjero, a través de

la presentación de proyectos.

Las estrategias defensivas buscan responder a la pregunta de ¿Cómo se pueden

potenciar las fortalezas de la organización para poder hacer frente a las

amenazas del entorno?. Algunos ejemplos de estrategias podrían ser:

Fidelizar la cartera de clientes.

Realizar campañas de promoción de los productos, resaltando sus ventajas y

beneficios.



Resaltar la imagen de la organización en aspectos de responsabilidad social. Etc.

2.2.4. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA, DA - MINI-MINI (Debilidades

vs. Amenazas)

La estrategia tiene como objetivo, en este caso la minimización de los dos factores. La

situación de la institución es totalmente precaria y debe luchar por su supervivencia. Si

la institución carece de suficiente personal capacitado y equipamiento que permita la

prestación de servicios modernos y en el entorno se han creado bibliotecas académicas

que compiten, en condiciones superiores, la estrategia, en este caso es el planteo a las

autoridades correspondientes de la imposibilidad de funcionar en este escenario y la

necesidad urgente de dotar a la unidad de información de recursos que permitan

revertir esta situación. Esta situación puede estar dada por la decisión política de no

dar prioridad a los problemas de la biblioteca, pero esta amenaza seguramente será

transitoria y se podrá revertir cuando cambien las autoridades.

Cuando se trata de estrategias de supervivencia, la pregunta fundamental a contestar es

¿Cómo se puede minimizar el impacto negativo de las debilidades propias de la

organización ante la presencia de amenazas en el entorno?. Algunos ejemplos de

estrategia podrían ser:

Diversificación de productos o de líneas de productos.

Fusionarse con otras organizaciones.

Etc.

2.3. ALGUNOS EJEMPLOS DE MATRICES DE ANÁLISIS.

En general cualquier matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de análisis

F.O.D.A. Como una guía básica y general a tener en cuenta, se realizan ocho pasos para

construir cualquier matriz de análisis:

A continuación, y a modo de ejemplos de matrices F.O.D.A., se desarrollan las matrices de

análisis de los Clientes, de la Competencia y de los Proveedores.



2.3.1. MATRIZ F.O.D.A. CLIENTES

Es importante, antes de comenzar el análisis, distinguir a un consumidor de un cliente.

Un consumidor es una persona, física o jurídica que, como destinataria final,

adquieren o utilizan o consume productos y/o servicios de cualquier organización o de

un profesional, pero no los comercializan a terceros. En cambio un cliente puede ser

consumidor del bien y/o servicio que adquiere, o puede adquirirlo para destinarlo a la

comercialización. Es importante poder tomar conocimiento de las necesidades y

percepciones de los clientes. Un reto de las organizaciones, es comprender en forma

adecuada los requerimientos, necesidades e inquietudes de los clientes, para así poder

generar productos y/o servicios que garanticen la permanencia en el merado. Si lo que

se está buscando es crear valor, hay que comenzar por tomar conocimiento de qué es

lo que los clientes evalúan de los productos y/o servicios ofrecidos por la

organización.

Se comienza por analizar las características de los productos y/o servicios ofrecidos.

Para ello es de utilidad realizar una serie de preguntas clave.

Al realizar el análisis se detectan las áreas de oportunidad y mejora; pero por sobre

todo se detectan las desviaciones entre lo que cree que ofrece la organización y lo que

percibe el cliente. Una matriz propuesta para el caso en particular planteado, puede

ser:

FIGURA Nº5

MATRIZ F.O.D.A. CLIENTE

Fuente: Zona Privada ISO 9001 Calidad para todos.



Como resultado del análisis se generan las estrategias correspondientes para poder

obtener ventajas competitivas respecto de los competidores, en lo que hace a la

captación de las necesidades y percepciones de los clientes. Siempre es importante

conocer las necesidades y percepciones de los clientes respecto de lo que se ofrece

como organización. Muchas veces sucede que la organización cree estar ofreciendo

determinadas características, pero dichas características no son percibidas por el

cliente, por lo tanto carecen de valor para él. Siempre que se realiza un análisis de este

tipo, el objetivo es detectar las desviaciones, entre lo ofrecido y lo esperado por el

cliente, para generar las estrategias que corrijan esta situación.

2.3.2. MATRIZ F.O.D.A. COMPETENCIA

Las organizaciones coexisten con muchas otras organizaciones, algunas de ellas son

competidoras. Y todas se enfrentan en el mercado, donde luchan por captar clientes.

Existen competidores directos e indirectos. Los competidores directos ofrecen

productos y/o servicios similares, a clientes que tienen las mismas características y en

las mismas condiciones en que ofrece sus productos y/o servicios nuestra

organización. En tanto que los competidores indirectos son todos aquellos que ofrecen

productos y/o servicios sustitutos a los de nuestra organización pero a un universo

general de clientes. La importancia de este análisis radica en que al contar con

determinada información sobre nuestra competencia, podemos utilizarla a favor de

nuestra organización, es decir que se puede aprovechar una falencia o un punto débil

de un competidor, o se puede tomar como referencia una estrategia exitosa, etc. Se

parte de la recopilación de datos en el mercado sobre las organizaciones competidores

y sobre los atributos de los productos y/o servicios que ofrecen. Es importante

conocer:

Cuántos competidores directos e indirectos existen.

Cuáles son los líderes.

Cuál es la radicación de los competidores – mercado local o externo.

Cuáles son las principales estrategias utilizadas.

Cuáles son los precios con los que salen al mercado.

Qué tipo de publicidad utilizan.

Cuáles son sus canales de distribución y ventas.

Cuáles son las fortalezas y las debilidades.



Etc.

Una vez que se tienen los datos necesarios, se los procesa para poder diseñar

estrategias acordes a la situación detectada.

FIGURA Nº6

F.O.D.A COMPETENCIA


Esta matriz nos permite diseñar estrategias respecto de la competencia, por ejemplo, se

podría optar por reducir los precios si descubrimos que los competidores no pueden

reducir sus precios en largo períodos; o evitar alguna estrategia que los competidores

estén utilizando y que no les está dando buenos resultados; etc. Muchas veces de este

análisis surge como evidente, la necesidad de realizar alianzas con los competidores.

Lo fundamental de este tipo de análisis, es que no se debería realizar sólo una vez,

sino que debería constituirse en una práctica permanente. La idea es que a través de la

comparación, logremos una diferenciación que nos permita obtener una ventaja

competitiva en el mercado.



2.3.3. MATRIZ F.O.D.A. PROVEEDORES

Además de los clientes y los competidores, es de vital importancia conocer a los

proveedores de insumos y materiales; ya que son una pieza clave para el

funcionamiento de la organización. El principal objetivo que se persigue con este tipo

de análisis es el de caracterizar los insumos y materiales que se necesitan, y que

existen en el mercado con el fin de seleccionar las mejores opciones entre los

proveedores posibles. Algunos de los elementos a analizar son:

La localización geográfica de los proveedores.

La identificación del producto que ofrece: calidad, cantidad, precio, etc.

Identificar si ofrece productos o servicios adicionales.

Determinar las condiciones de crédito.

Identificar las garantías que se ofrecen.

Identificar los plazos de entrega.

Determinar los medios de distribución que utiliza.

Identificar los niveles de seguridad en la entrega de los pedidos.

Determinar los servicios de información y asesoramiento que se ofrecen.

Etc.

En esta recolección de datos se debe tener en cuenta, que se busca generar

información sobre todas las alternativas posibles de obtención de insumos y materiales

necesarios para la organización, sus costos, sus condiciones de compra, su

perecibilidad, las necesidades de infraestructura especial de bodegaje, la posibilidad de

demoras en la recepción, etc.



FIGURA Nº7

F.O.D.A. PROVEEDORES


En este tipo de análisis se debe tener en cuenta, que siempre hay que estar atentos a

posibles cambios en el sector de los proveedores. Existe la posibilidad de que un

cambio pueda suponer una amenaza para la organización, por lo que es conveniente

reaccionar con rapidez.

2.4. DISEÑO MATRIZ FODA MEDIANTE CUADRANTES

Una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas resulta

interesante clasificar la situación de la empresa respecto de las mismas.

Para ello seguimos los pasos que se indican a continuación:

a. Listamos por separado los ítems de cada categoría

b. Asignamos a cada ítem una puntuación de 1 a 10 de acuerdo a su relevancia

c. Sumamos las puntuaciones de los ítems de cada categoría

d. Calculamos la diferencia entre Oportunidades y Amenazas

e. Calculamos la diferencia entre Fortalezas y Debilidades

f. Al resultado de 4 lo consideramos la componente según el eje x de un vector

g. Al resultado de 5 lo consideramos la componente según el eje y de un vector



h. Graficamos ese vector y el mismo nos representará la situación de la empresa.

Ejemplo:

Entonces:

Con estos valores definimos el vector representativo del posicionamiento de la empresa:

2.4.1. JUSTIFICACIÓN DE LA CALIFICACIÓN DE LOS CUADRANTES Y

SU RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS FODA

a. CUADRANTE 1 (FO MAXI-MAXI)

Decimos que es la situación ideal de una empresa pues las Oportunidades superan

a las Amenazas y las Fortalezas a las Debilidades, por lo tanto solo será necesario

asegurarse de aprovechar este estado de cosas para reforzar la posición de la

empresa y estar atento a los posibles cambios de los ambientes interno y externo.



b. CUADRANTE 2 (FA MAXI-MINI)

Decimos que la situación es interesante pues si bien las Amenazas superan a las

Oportunidades la empresa tiene un balance positivo entre Fortalezas y

Debilidades, de forma tal que puede aprovechar sus Fortalezas y actuar para

disminuir sus Debilidades y de tal forma contrarrestar las Amenazas

prevalecientes en el medio externo.

c. CUADRANTE 3 (DA MINI-MINI)

Decimos que la situación es difícil porque prevalecen los parámetros negativos,

las Debilidades superan a las Fortalezas y las Amenazas superan a las

Oportunidades quedando pocas bases de sustentación donde apoyarse para

mejorar la situación de la empresa.

d. CUADRANTE 4 (DO MINI-MAXI)

Decimos que la situación es atractiva pues si bien las Debilidades superan a las

Fortalezas, el medio externo interactúa de manera tal que las Amenazas son

superadas por las Oportunidades, lo cual genera un desafío para la dirección de la

empresa, dado que la solución del problema pasa por disminuir las Debilidades e

incrementar las Fortalezas, aspectos sobre los cuales en general es posible actuar y

dependen de la gestión desarrollada.

2.5. LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO Y LA MATRIZ FODA

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un

punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son

dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco.

Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias debe

preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con

un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más

importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro.



FIGURA Nº8

DINÁMICA DEL ANÁLISIS FODA

2.6. COMPLEJIDAD DE LAS INTERACCIONES ENTRE LOS FACTORES

F.O.D.A.

El modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, pero

puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos factores. La matriz,

mostrada en el esquema, es un ejemplo de un enfoque para identificar combinaciones o

relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para seleccionar la estrategia.

En el esquema, un ‘+’ nos indica una relación entre las fortalezas de la institución y las

oportunidades del exterior, mientras que un ‘0’ indica una relación muy débil o, de plano,

inexistente. El análisis nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza F1 puede relacionarse con

varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5).

Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la

Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra sólo las relaciones entre fortalezas y

oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas estratégicas

(DO, FA y DA).

Se aconseja tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el número de +’s

(aunque las relaciones especialmente fuertes podrían expresarse con dos signos tal como



‘++’) en cada renglón y en cada columna para determinar la mejor relación entre varias

fortalezas y oportunidades.

Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderación en términos de su potencial, por

eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones.

Más aún, se sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer

estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la institución para aprovechar las

oportunidades que ofrece el medio ambiente externo.

FIGURA N°9

MATRIZ DE INTERACCIONES

2.7. MATRIZ F.O.D.A. Y LA TOMA DE DECISIONES

En esta fase ya tenemos una visión completa de la empresa, su entorno y su posición relativa.

Ahora solo tendremos que planear hacia donde queremos ir y como lograrlo, a través de una

“Estrategia General” y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y

operativas nos llevan a formular planes específicos para cada área o departamento. Porter,

M.E. (1995)6 definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran

respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas, (nuevos competidores,

competidores actuales, poder negociación proveedores, poder negociación compradores y

productos sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la

inversión.

6 Michael E. Porter (1995). Estrategia Competitiva. CECSA.



Las directrices estratégicas son las líneas de acción o políticas que en su aplicación nos

ayudarán con el cumplimiento de la estrategia general y así alcanzar los factores críticos de

éxito. En cambio, las directrices operativas son aquellas líneas de acción que en su aplicación

tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y

neutralizar amenazas.

Después de analizar los resultados obtenidos por departamento, se tienen identificadas

completamente algunas estrategias generales en la empresa. Se realizará la propuesta y

posteriormente se desarrollara un proceso formal por etapas para su implementación.

2.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA METODOLOGÍA DE ANÁLISIS A

TRAVÉS DE LAS MATRICES F.O.D.A.

La metodología del análisis F.O.D.A. es sencilla, rápida, fácil de comprender. Tiene un costo

reducido, es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad

empresaria. Mediante este tipo de análisis se pueden determinar las posibilidades reales que

tiene una organización, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente. “También

se logra que los responsables de la organización adquieran conciencia sobre los obstáculos

que se deben afrontar, esto permite que se exploten con mayor eficacia los factores positivos

dentro de la organización, tratando de neutralizar, o eliminar de ser posible, los efectos de los

factores negativos”7.

En la práctica, este tipo de análisis ofrece una visión instantánea de la situación actual de una

organización; pero las organizaciones se desempeñan mejor cuando toman en cuenta un

entorno estratégico que está en un cambio continuo. Es decir que estratégicamente es

conveniente ver hacia adelante y utilizar las capacidades actuales con el fin de colocarse en

un mejor posicionamiento para aprovechar las oportunidades futuras que ofrezca el entorno.

Además no hay que olvidar que no es un análisis integral, por lo tanto existen variables que

pueden ser de suma importancia para la organización y que pueden no ser considerados por el

equipo de diagnóstico, y por lo tanto no ser analizadas. Tampoco permite jerarquizar las

diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o del mayor o

menor impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa. Así como tampoco

permite la jerarquización de sus conclusiones.

7 Fred, R. David (1997). Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano

Americano, p. 145



En resumen, no es un método apto para generar estrategias organizacionales de mediano o

largo plazo.

3. OTROS USOS DE LA MATRIZ

3.1. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una

empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas

dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de

ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma

cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1° Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores

más representativos del mercado.

2° Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la

importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.

0.0 = sin importancia.

1.0 = muy importante.

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3° Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está

estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.

1 = Debilidad grave

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza importante

4° Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación

correspondiente otorgada a cada empresa.

5° Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al

competidor más amenazador y el menor al más débil.



FIGURA N°10

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO


Con esta matriz se determinan los factores críticos de mayor importancia para el éxito. Las

cifras revelan la fuerza relativa de la organización, pero no existe precisión, el propósito de

las cifras es el de asimilar y evaluar la información de manera sensata para que sea útil para la

toma de decisiones.

3.2. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

(MCPE)

Permite desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores que tienen mayor

preponderancia y proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que

representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma

exitosa en la implantación de estrategias. Un ejemplo de este tipo de matriz podría ser:



FIGURA N°11

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Este tipo de matriz determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el

grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el

éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de

alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos

para el éxito, internos y externos.

3.3. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

(PEEA)

Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de

acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la

organización puede diseñar estrategias con tendencias agresivas, conservadoras, defensivas o

comparativas.

Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),

Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la

situación interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de la

situación externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto son

numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo a

continuación presentamos un cuadro que bien puede servir de parámetro para elaborar la

matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.



FIGURA N°12

3.3.1. PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ PEEA

1° Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un

valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las

variables que abarcan estas dos dimensiones.

Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un

valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que

comprenden estas dos dimensiones.

2° Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensión, es

decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se

obtiene sumando las calificaciones de cada factor y dividiendo entre el número de

factores que forman cada dimensión).

3° Se sustituye los valores en las siguientes fórmulas:

Eje de las "X": VC + (FI)



Eje de las "Y": FF + (EA)

4° Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.

5° Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos

para dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando

por el punto de intersección.

6° Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas

con la matriz FODA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o

conservadoras.

3.3.2. INTERPRETACIÓN DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ PEEA

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que

está en excelente posición, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas

oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetración en el

mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo

la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la

diversificación de conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación

horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las

circunstancias específicas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y

el ambiente la favorece.

Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante

superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades

que domina, sus estrategias estarán encaminadas al desarrollo de productos,

diversificación concéntrica, una penetración moderada en el mercado, es decir, debe

ser cautelosa en sus estrategias.

Si el caso es cuando el rector direccional se sitúa en el cuadrante inferior izquierdo en

la matriz PEEA, sus estrategias tendrán la tendencia defensiva, aquí hay que poner

especial atención en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las

amenazas externas, esto se logra con estrategias de reducción, de liquidación y de

diversificación concéntrica.

Por último cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la

matriz PEEA, la tendencia de las estrategias será de tipo competitivo y por lo tanto

tendrán una integración horizontal, hacia delante, hacia atrás, una penetración en el

mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa está en buena

posición.



3.3.3. RELACIÓN CON LA MATRIZ FODA

En primer término serán los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas

matrices (FODA y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y

otro negativo. Las estrategias que se obtengan en la FODA podrán ser afinadas y

enriquecidas con los resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo

(MPC).

3.4. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Esta matriz, también denominada de crecimiento-participación o crecimiento-cuota de

mercado, fue desarrollada por el pionero en este campo, bruce c. Henderson, creador del

BCG, en los años 60. Es un indicador grafico de la situación de necesidad o generación de

recursos que tienen los productos de la empresa, así como de sus implicaciones sobre el

equilibrio económico y financiero al relacionar los flujos de tesorería con la rentabilidad de

cada línea de negocio8.

Esta matriz es útil para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen

varias divisiones de producción y de venta que se manejan independientes, resulta de gran

utilidad para la empresa saber cuáles son los productos que generan mayor utilidad, cuales

están necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el mercado o bien cuales

productos es mejor tomar la decisión para eliminarlos del mercado, etc.

Se hace un rectángulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio

que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al producto o productos que

participan en la mitad de lo que sería el mercado que abarca la empresa, colocándolos de

acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.

En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a ventas se

refiere, desde luego medida en términos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de

crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscilar entre -20% y +20%, siendo el punto de

partida 0.0.

Cada circulo representa un producto o división separada, el tamaño del círculo corresponde a

la proporción de ingresos que provienen de un producto o de una división, la porción del

pastel que se le asigna es la parte de utilidades que genera el citado producto o bien la

8Garrido S, “Dirección Estratégica”, McGraw Hill, 2006, pág. 58



división de que se trate, el rectángulo de que se habló y con los ejes que estamos trabajando

se forman cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma siguiente. I, II, III y IV.

En el cuadrante I se colocarán los productos que se denominan interrogantes, en el II los

productos denominados estrellas, en el III los llamados vacas lecheras y el cuadrante IV

corresponde a los productos huesos, esta matriz permite hacer un análisis de los productos

mediante esta representación esquemática que facilita la identificación y diseño de estrategias

alternativas, considerando las siguientes explicaciones:

FIGURA N°13

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

FUENTE: Garrido S, “Dirección Estratégica”, McGraw Hill, 2006, pág. 58

a. INTERROGANTES.- Los productos o divisiones que caigan en este cuadrante serán

aquellos que tienen una baja participación en el mercado, sin embargo son competitivos,

por otro lado aun cuando consumen muchos recursos para sostenerse en dicha

competitividad casi siempre en mercados de crecimiento, aquí la estrategia consistirá en

decidir si vale la pena conservarlos, si hay que relacionarlos con recursos o si no será

mejor eliminarlos del mercado, también cabe la posibilidad de implementarles una buena

campaña de publicidad para que puedan penetrar en el mercado de una forma más

agresiva.

b. ESTRELLAS.- En este cuadrante se colocarán los productos o divisiones que

representan una gran oportunidad de crecimiento, que generan utilidades, tienen

posibilidad de integración hacia adelante, hacia atrás, horizontal, por lo que la estrategia



más indicada es que reciban apoyo de toda índole para fortalecerlas y mantenerlas en esta

posición, el mayor tiempo posible.

c. VACAS LECHERAS.- Los productos que caen en este cuadrante tiene buena

participación en el mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consumen

muchos recursos para vivir porque ya tienen su posición en el mercado, por el contrario

generan suficientes recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos de los

otros cuadrantes, por eso se dice que se les ordeña.

Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificación

concéntrica, o el desarrollo de productos, pero cuando se debilita esta posición de las

vacas lecheras, es mejor emplear una estratégica de reducción, lo más seguro es que se

conviertan en huesos.

d. PERRO - HUESOS.- Se ubican en el cuadrante IV, son productos o divisiones que su

giro es de crecimiento lento o bien no hay crecimiento, por lo tanto no tienen buena

participación en el mercado. las estrategias más aconsejables para estos productos o

divisiones son: reducción en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos

posible en estos productos, esto va en el sentido de que se recuperen en su rentabilidad, si

no se logra, entonces la estrategia aconsejable será la liquidación o eliminación.

El flujo que se observa en la matriz GCB es que los "huesos" con buenas estrategias pueden

pasar a ser "interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya vivieron su

estrellato se convierten en vacas lecheras para volver a ser huesos, aquí se reviven o se

eliminan, desde luego lo más importante de este proceso es encontrar las estrategias para

colocar y mantener los productos o las divisiones en el cuadrante "estrellas", a continuación

presentamos un ejemplo práctico de una empresa formada por cinco divisiones con ventas

anuales que oscilan entre 5,000 y 6,000 dólares, y además los siguientes datos.

Existen muchas otras combinaciones de matrices derivadas de las matrices F.O.D.A. y que se

utilizan ampliamente, por nombrar algunas, a modo de ejemplo:

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).

La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MEPE).

La Matriz Interna y Externa (MIE).

La Matriz de la Gran Estrategia (MGE).



La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

Si bien estas matrices son conocidas y utilizadas, en principio, y como ya se enunció en el

comienzo, toda matriz de doble entrada puede constituirse en una matriz de análisis F.O.D.A.,

pudiéndose diseñar la matriz de análisis en función de las necesidades en cuestión.

4. EJEMPLOS DE MATRIZ DE FODA

4.1. EJEMPLOS DE FORTALEZAS

Buen ambiente laboral

Pro actividad en la gestión

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a créditos

Equipamiento de última generación

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos técnicos y administrativos de calidad

Características especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

4.2. EJEMPLOS DE DEBILIDADES

Salarios bajos

Equipamiento Viejo

Falta de capacitación

Problemas con la calidad

Reactividad en la gestión

Mala situación financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a créditos

Falta de motivación de los recursos humanos

Producto o servicio sin características diferenciadoras



4.3. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES

Regulación a favor

Competencia débil

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Inexistencia de competencia

Tendencias favorables en el Mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

4.4. EJEMPLOS DE AMENAZAS

Conflictos gremiales

Regulación desfavorable

Cambios en la legislación

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del Mercado contraído.



CONCLUSIONES

Al ordenar los asuntos del FODA en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un

sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la

unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma

sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las

ganancias.

Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que

ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos.

Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los

objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la

jerarquía de la empresa.

La matriz FODA es un gran técnica que permite el análisis interno y su relación con el entorno

(medio externo) y permite tener un panorama de las medidas que cada organización puede

adoptar y así lograr los fines propuestos en la misión y la visión de la organización.

La matriz FODA ha dado como origen otros modelos de similar aplicación con algunas

diferencias que permiten aprovechar y ser más precisos para disminuir los efectos futuros

negativos para la organización; sin embargo, la matriz FODA no establece la dirección en la

cual debe dirigirse la empresa sino solo como una herramienta guía, lo cual el administrador

no debe olvidar para evitar conflictos internos en la organización.



RECOMENDACIONES

El FODA como herramienta en el proceso de planificación es vital para tener una idea y un

panorama de la situación (interna y externa) por lo cual toda organización debería realizarlo.

La elaboración del FODA debe considerar a todos los participantes de la organización en su

elaboración para tener en cuenta todas las potencialidades y debilidades que está presente.

La actualización del FODA debe realizarse en el tiempo ya que permitirá estar acorde con los

planes operativos que se realizan cada año.

El FODA es una herramienta de alto valor para iniciar el proceso de planificación de una

organización y para implementar las mejoras en el momento de la toma de decisiones.



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