2.8.2.1FILOSOFÍA DE LAS "5S"

Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia, organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que protejo mi inversión? Todd Skaggs, presidente de Metaltek Mfg. Inc., decidió que el proceso de las 5S podía impactar efectivamente la manera en que su empresa estaba haciendo negocios.

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

Seiri (Ordenamiento o Acomodo)

La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Seiton (Todo en Su Lugar)

Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?2. ¿Dónde lo necesito tener?3. ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Seiso (¡Que Brille!)

Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando

se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketsu (Estandarizar)

Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

Shitsuke (Sostener)

Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.

Los principios de las “cinco s”Si analizamos las cinco palabras que describen el programa, se puede observar quelas tres primeras (Seiri, Seiton, Seiso) se refieren a las cosas, pues están dirigidas aclasificar las mismas, organizarlas ordenadamente y mantener todo limpio. Las dossiguientes (Seiketsu y Shitsuke) están dirigidas al desarrollo personal, pues se orientan alcuidado de la salud física y mental y a la disciplina como hábito de comportamientoconfiable.

Por otra parte, las cuatro ‘s’ adicionales que se utilizan para su implementación,enlazan a la persona con su ambiente a través del compromiso consigo mismo y con losdemás (Shitsukoku) y con la empresa por medio de la coordinación (Seishoo) y laestandarización (Seido).1.Seiri : Es un principio de selección. Clasificamos las cosas necesarias diferenciándolas delas innecesarias. Pensemos por un momento en nuestra casa. Cuántos objetos tenemos yque no utilizamos nunca: herramientas inservibles, cajas vacías y rotas, botellas de vidrio yde plástico desechables, revistas y periódicos viejos. En el closet no se diga, cuánta ropa yzapatos que en años no los hemos usado y que siguen ocupando un espacio vital. Perocomo somos sentimentales, “nos da lástima” regalarlos, venderlos o botarlos si esnecesario. Hagamos un ejercicio de clasificar sólo lo necesario y veremos cómo respiramosmejor en nuestro ambiente, cómo crece nuestra autoestima al eliminar todas aquellas cosasque son “necesarias pero que no sirven para nada”.Prisma. Vol. 1 (1) 200532. Seiton: Después de haber seleccionado lo necesario, viene la organización. Hay queordenar los elementos necesarios poniendo cada cosa en su lugar, para que sea fácilconseguirla cuando se necesite. Cuán común es la frase: “En mi desorden, yo sé dóndetengo las cosas”, pero la verdad es que a veces cuánto tiempo se pierde buscando algo y nolo encontramos sino después, cuando ya no se necesita. Las llaves de la casa o del vehículoson el mejor ejemplo. En la oficina, cada papel o carpeta, debe tener un sitio específico demanera que cualquier persona pueda ubicarlos. Recuerdo la frase de un supervisor que medecía “ A mí me enseñaron a manejar un solo papel a la vez”. Quería decir: mantén limpiotu escritorio, solamente coloca a mano lo que vayas a utilizar, lo demás guárdalo en sulugar para cuando le corresponda su turno. Con la organización y el orden logramosadministrar mejor el tiempo y esto irá ligado a perder dinero o dejar de ganarlo”. Es decir,que el tiempo también hay que organizarlo, diferenciando lo que se debe hacerurgentemente, lo importante y lo que puede esperar.

3. Seiso: Significa mantener limpio el lugar de trabajo y todos los ambientes en los cualesnos desenvolvemos. Esto incluye los artefactos electrodomésticos del hogar, los pisos, lasparedes, los closets, los techos, los gabinetes de cocina por dentro y por fuera, paraerradicar toda fuente de suciedad. Mantener limpios todos los lugares de la casa nospermitirá detectar cualquier falla, como por ejemplo una puerta del gabinete que está apunto de ceder, una lavadora que se está comenzando a oxidar por una de sus partes, nidosde cucarachas y ratones, invasión de termitas que están desgastando la madera, fuente demalos olores, fugas de agua, tornillos flojos… Esto no es labor de una sola persona, es unalabor de equipo familiar, de manera que todos deben tener conciencia de la importancia dela limpieza. Es común escuchar a nuestros padres y, especialmente a nuestras madres, decir“Por un lado limpio y ustedes van detrás ensuciando”. Asimismo, nos da “miedo” reclamara la señora que limpia en la casa cuando “limpia por encimita”, porque “se nos va”. No nosdamos cuenta que un ambiente agradable es motivador, produce sensación de bienestar yalegría, reduce la contaminación y nos permite ahorrar porque se previenen accidentes ydaños a los equipos de la casa, así como evitamos también enfermedades. Si nosacostumbramos a practicar el hábito de la limpieza en nuestra casa, la convertiremos envirtud que servirá de ejemplo a nuestros compañeros de trabajo y a todos los que nosrodean.4. Seiketsu: Consiste en practicar el sentido de la salud. Es el resultado de haberdesarrollado como hábito la práctica del Seiri, el Seiton y el Seisou. El Seiketsu estárelacionado con la pulcritud, con la imagen que proyectamos. No se trata de aparentar estarlimpios y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del día. En este momentorecuerdo un facilitador de la fuerza de ventas en la compañía para la cual trabajaba, que nosdecía: “antes de salir a la calle, mírense en el espejo y sabrán cómo los verán los clientes”.Practicar el Seiketsu implica desarrollar actividades que nos lleven a lograr el equilibrio

físico, mental y emocional en un clima de confianza, amistad y solidaridad. En efecto, lahigiene y la limpieza nos hace sentir bien y si “yo estoy bien, tú estás bien”, como sepredica en el análisis transaccional.5. Shitsuke: Así como en las empresas, también en nuestros hogares hay normas decomportamiento. Esto significa que hay un jefe del hogar y unos miembros que actúansobre la base de valores y principios que se fundamentan en la misión de la familia, y en suPrisma. Vol. 1 (1) 20054cultura. Pero para que se dé la coherencia familiar, la sinergia y la integridad, es precisoque cada uno de los miembros del grupo esté comprometido con el Shitsuke, es decir, conla disciplina y más que con ella, con la autodisciplina; así, nuestros padres y hermanos sedesenvolverán en un clima armónico de amor y felicidad.La práctica del Shitsuke comienza con el ejemplo de todos los miembros del grupo,desde el padre y la madre, hasta el niño más pequeño de la familia. Al respecto, Cura(2003: 10-11) refiere que un lugar de trabajo disciplinado se caracteriza porque todas laspersonas, comenzando por su líder, cumplan con los aspectos siguientes:· Respetar la puntualidad y la asistencia.· Limpiar cotidianamente lo que ensucian· Cumplir lo que prometen· Realizar las actividades rutinarias según las normas establecidas· Devolver a su lugar los objetos que han utilizado.Estos factores son aplicables perfectamente en el hogar y cuando ello se logra,veremos en nuestro ambiente un modelo de familia unida por el cumplimiento de virtudes,principios y valores compartidos, que servirán de ejemplo a los miembros de otras familiasde nuestro entorno. No esperemos que otros lo hagan, que “la caridad comienza por casa”,entendiendo aquí la palabra “caridad” como amor, gracia, don de Dios.Las cuatro ‘s’ adicionales: Para lograr la práctica habitual de la filosofía de las cinco‘s’ se requiere a) constancia (Shikari): poner en práctica ese atributo esencial del hombre,la voluntad, para dar coherencia a lo que pensamos y predicamos, con nuestros actos; b)compromiso y responsabilidad (Shitsukoku), para cumplir lo que hemos propuesto y loque hemos prometido, con voluntad propia en el ejercicio pleno de nuestra libertad, no

obligados; c) sentido de equipo (Seishoo), sobre la base de una excelente comunicación,con la suficiente humildad para pedir ayuda cuando estemos flaqueando y coordinando lasacciones diarias con todos los miembros de la familia y de los que nos rodean, para lograrsinergias; d) sentido de la uniformidad (Seido ) que permita por el desarrollo y práctica denormas, crear un clima de confianza, amistad y solidaridad con miras a lograr las metaspropuestas apoyándose en las habilidades individuales de cada miembro del grupo familiar.Reflexión final.El éxito del ser humano en la vida depende en gran medida de su capacidad parasaber interpretar los signos de los tiempos que le van advirtiendo a cada individuo cuál es elrumbo de su vida, según sus propias potencialidades, sus habilidades, sus destrezas, y suscompetencias. Se trata de conocerse a sí mismo, como dice el aforismo latino, paraformularse una misión personal que represente la razón de ser de su existencia. Conociendonuestra misión daremos sentido a la vida, y lograremos al practicarla nuestra propiaidentidad, que nos diferencie del resto de los seres humanos, lo que en términosorganizacionales y de mercadeo llamaríamos una ventaja competitiva interna, personal,como profesionales y como ciudadanos. Para ello, es necesario dar integridad a nuestropensamiento con nuestra acción, acto que será realidad valiéndonos de herramientas comoPrisma. Vol. 1 (1) 20055las que hemos presentado, sustentadas en la filosofía de las cinco ‘s’, que en resumen secentran en el orden y la limpieza, con un alto ingrediente de autodisciplina, para desarrollaruna forma de vida plena de virtudes, ejercitadas con sabiduría y voluntad libre. Al actuarlibremente de acuerdo con los principios y valores que hemos ido construyendo a lo largode nuestras vidas, respetando siempre los derechos de nuestros semejantes y siendotolerantes con su forma de pensar, alcanzaremos la integridad física, mental, emocional,espiritual y social, y, por ende, la autorrealización como seres humanos. Siempre

sonreiremos. Seremos felices. Nos sentiremos hijos de Dios, quien nos dio los atributos deinteligencia-libertad-voluntad para nuestra autodeterminación.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 SKaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en lacontinuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto.  Amenudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una moda" ni el"programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasosde seguimiento.Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en prepararmentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspectopreliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y susbeneficios:

·Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.·Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moraly la motivación de los empleados.·Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los operadores,reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de laempresa; entre estos mencionamos:

·Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempreparticipando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a losestándares.·Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemases el primer paso para la eliminación del desperdicio.·La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.·

Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.·Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.·Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionadoscon escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en lasentregas.·Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.·Hace visibles los problemas de calidad.·Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.·Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos,ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones

2.8.2.3POKA - YOKE

El Poka-Yoké es un sistema anti-error. La producción obliga a los obreros de realizar acciones repetitivas. La atención permanente para garantizar la calidad del producto produce fatiga y el fastidio. La memoria física que adquiere el cuerpo humano, los “automatismos”, contribuye también a olvidar el trabajo y a no concentrarse.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

-Una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas,

-Y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Agregar un poka-yoké es a menudo hecho durante la aplicación de la filosofía Kaizen; La análisis del problema permite encontrar las causas y el sistema poka-yoke las quita.

DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados ERRORES son las causas de los resultados

ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones

1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.

3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. 4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.

5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. 6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación

7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. 8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación(es) o sistema.

9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa.

10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.

INTRODUCCIÓNPoka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por elingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, quesignifica "a prueba de errores". La idea principal es la decrear un proceso donde los errores sean imposibles derealizar.La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en unproducto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que sepresenten lo antes posible.Shigeo Shingo era un especialista en procesos de controlestadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando sedio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero losdefectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que2algunos productos no sean revisados, con lo que un ciertoporcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda aprevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que seanmuy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija atiempo.El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos paraprevenir errores humanos que se convierten en defectos delproducto final.El concepto es simple: si los errores no se permite que sepresenten en la línea de producción, entonces la calidad seráalta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción delcliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,es de alto valor para el cliente. No solamente es el simpleconcepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivosson también simples.Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% deinspección, así como, retroalimentación y acción inmediatacuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelvelos problemas de la vieja creencia que el 100% de lainspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene uncosto muy alto.La práctica del sistema Poka-yoke se realiza másfrecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecerla calidad de sus productos previniendo errores en la línea deproducción.LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKEShigeo Shingo.La idea básica es frenar el proceso de producción cuandoocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que eldefecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema deproducción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestrasestadísticas. La clave es ir detectando los errores antes deque se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que nose repitan. Como error podemos entender lo que hace mal eltrabajador y que después hace que un producto salgadefectuoso.En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionarproductos al final del proceso; ya que los defectos songenerados durante el proceso, todo lo que se está haciendo esdescubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea deinspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay maneraen que se puedan reducir los defectos sin la utilización demétodos en los procesos que prevengan en primer lugar queocurran los errores.Para reducir los defectos dentro de las actividades deproducción, el concepto más fundamental es el de reconocer quelos defectos son generados por el trabajo y que lo único quelas inspecciones hacen es descubrir los defectos.3Desde que las acciones son afectadas por las condiciones delas operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental

de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidadde funciones de control, de que una vez ocurridos los erroresen condiciones de operación y ser descubiertos, es el deresolver estos errores y prevenir que se conviertan endefectos.Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que laspersonas son humanos y el implantar dispositivos efectivos dePoka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatroConceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad deCero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoketambién completan las funciones de control que deben serefectivas en influenciar las funciones de ejecución.De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yokees un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede sercombinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esastécnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar laretroalimentación y acción.Por lo que es imprescindible que la inspección sea en lafuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse siuno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspecciónen la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible elestablecimiento de Sistemas de control de Calidad de CeroDefectos.Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales enToyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad CeroDefectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos esesencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae enlos errores de los trabajadores, y los defectos son losresultados de continuar con dichos errores".Juran y Gryna:Un proceso a prueba de erroresUn elemento en la prevención , es el concepto de diseñar elproceso para que no tenga errores a través de la técnica "aprueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke).Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (orediseñar) las maquinas y herramientas ("el hardware") demanera que el error humano sea improbable, o incluso,imposible.La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es laredundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples eimprobables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear opasar un error. La preparación de procesos importantes por logeneral, necesita varias operaciones.Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir suspropias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la4fuerza muscular humana normal mediante la indexaciónprogramada con dispositivos, la amplificación óptica, la

observación en un circuito cerrado de televisión, las señalessimultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, lasampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño concolorante durante toda la noche para simplificar eldescubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisión dedocumentos ha surgido recientemente la idea de que existen dostipos de revisión: la activa y la pasiva. La primera requiereuna participación tan positiva , como leer un número, en elque es indispensable la atención completa. La revisión pasiva,como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.Nakajo y KumeEn un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cincoprincipios fundamentales para "a pruebe de errores"desarrollados a partir de un análisis de alrededor de 1000ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de ensamble.Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad,detección, mitigación.Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segunNakajo y Kume.FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKEUn sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacerla inspección del 100% de las partes producidas, y la segundaes si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación yacción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducirdefectos va a depender en el tipo de inspección que se estellevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.Los efectos de un sitema poka-yoke en la reducción de defectosvarían dependiendo del tipo de inspección.TIPOS DE INSPECCIÓNPara tener éxito en la reducción de defectos dentro de lasactividades de producción, debemos entender que los defectosson generado por el trabajo, y que toda inspeccción puededescubrir los defectos.Inspeccion de criterioInspeccion informativaInspeccion en la fuenteInspeccion de criterioError____________ Defecto___________ Defecto DetectadoInspeccion para separar lo bueno de lo maloComparado con el estándarMuestreo o 100%, cualquiera de los dos.Paradigmas existentesLos errores son inevitables.La inspección mejora la calidadLa inspección de criterio o juicio es usada principalmentepara descubrir defectos.Los productos son comparados normalmente contra unestandar y los articulos defectuosos son descartados.El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando

una inspección de 100% es muy costosa.

7La principal suposición acerca de la inspección de criterio esque los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosasson requeridas para reducir los defectos.Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.Inspeccion InformtivaInspeccion para obtener datos y tomar acciones correctivasUsado tipicamente como:Auto inspección.Inspección subsecuente.Auto-Inspección.La persona que realiza el trabajo verifica la salida ytoma una acción correctiva inmediata.Alguna ventajas son:Rápida retroalimentaciónUsualmente inspección al 100%Más aceptable que critica exteriorLa desventaja es que la auto-inspección es más subjetivaque la inspección del operador subsecuente.DibujoEmpleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona yopera_________ Empleado C, inspecciona y opera... DInspección subsecuenteInspección de arriba hacia abajo y resultados deretroalimentación.Alguna ventajas son:Mejor que la auto inspección para encontrardefectos a simple vista.Promueve el trabajo en equipoAlgunas de las desventajas son:Mayor demora antes de descubrir el defecto.El descubrimiento es removido de la causa raíz.Inspeccion en la fuente (Source Inspection)CAUSA DISPOSITIVO RESULTADOError Dispositivo a prueba de errores Cero DefectosUtilizada en la etapa del errorSe enfoca en prevenir que el error se convierta endefectoLa inspección en la fuente es utilizada para prevenirdefectos, para su posterior eliminación.Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento deerrores y condiciones que aumentan los defectos.Se toma acción en la etapa de error para prevenir que loserrores se conviertan en defectos, no como resultado de laretroalimentación en la etapa de defecto.

Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe

querer detectalo.Poder del sistema a prueba de erroresUn sistema a prueba de errores involucraretroalimentación inmediata y toma de acción tan prontacomo el error o defecto ocurre.Involucra inspeción al 100% e incorpora las funciones deuna lista de verificación.Integra la inspección al proceso.El objetivo es recortar el ciclo enfocandose en la causadel error y desarrollando dispositivos que prevenganerrores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses oincluso años.El ciclo a prueba de error es comunmente encontrado ensegundos o fracciones de segundo.La diferecnia en el tiempo ilustra el poder del sistema aprueba de error.DEFECTOS VS. ERRORESEl primer paso para lograr cero defectos es distinguir entreerrores y defectos."DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"DEFECTOS son resultados.ERRORES son las causas de los resultadosERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta deconocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos ofracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.Un enfoque para atacar problemas de producción esanalizar los defectos, primero identificandolos yclasificandolos en categorias, del más al menosimportante.Lo siguiente sería intentar determinar las causas de loserrores que producen los defectos. Para esto se puedeutilizar el diagrama CEDAC, el cual puede también obtenerla causa raíz.El paso final es diseñar e implementar un dispositivo aprueba de errores o de detección de errrores

2.8.2.4 AUTONOMACION

AUTONOMACION — Traducción de la palabra "Jidoka". Significa conceder

inteligencia humana a una máquina para que pueda automáticamente parar

frente a un problema

Neologismo procedente del inglés. Significa control autónomo. Originado en las

fábricas Toyota, este método implica decisiones muy bien calculadas e

interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseño del producto, como en

lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar en este último todos los

mecanismos que permiten la inmediata detección de cualquier clase de

defecto.

AUTONOMACION — Traducción de la palabra “Jidoka”. Significa conceder

inteligencia humana a una máquina para que pueda automáticamente parar

frente a un problema. Neologismo procedente del inglés. Significa control

autónomo. Originado en las fábricas Toyota, este método implica decisiones

muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseño

del producto, como en lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar en

este último todos los mecanismos que permiten la inmediata detección de

cualquier clase de defecto.

Jidoka: Automatización con un toque humano

Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%,

es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un

proceso productivo.

Este es el concepto de Jidoka.

Jidoka es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing

Significa “automatización con un toque humano”.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se

detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas

defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas

tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de

su proceso productivo.

Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con

cero defectos.

Los cuatro pasos

Pero Jidoka no funcionaria sólo con el simple hecho de detectar una anomalía

y parar la línea. Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e

investigar la causa raíz para eliminarla para siempre.

Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad.

2. Parar.

3. Fijar o corregir la condición anormal.

4. Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos

tres y cuatro, los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de

un diagnóstico, de un análisis, y de una resolución de problemas.

El primer paso es detectar la anormalidad. Las anormalidades se pueden

detectar tanto en los procesos en los que intervienen máquinas como en los

procesos que intervienen personas.

En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las máquinas, los

cuales detectan anomalías y automáticamente paran la máquina durante el

tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se les da la autoridad para que

opriman botones o tiren de cuerdas llamadas “cuerdas andon” que como

consecuencia podrían llegar a parar una línea entera de producción.

El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta difícil de

entender es el hecho de parar la línea de producción, ya que se puede caer en

el gran error de pensar que cada vez que se tira de una “cuerda andon” en una

estación de trabajo toda la producción entra en una gran parada hasta que el

problema sea resuelto. En realidad, las líneas de producción se pueden dividir

en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando

una estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda andon”, la

línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema

hasta que la sección de la línea entra en parada.

Evitar el paro de la fábrica

Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro del

tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer controlado a su entrada que

funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección que esté aguas

arriba o sección anterior, puede seguir produciendo y así evitar que se pare

toda la fábrica. En el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será

inevitable parar la línea de producción. El tercer paso es fijar o corregir la

condición anormal para volver al ritmo de producción. Para volver a este ritmo,

usaremos distintas opciones como pueden ser:

• Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban

(sistema de señal por tarjetas).

• Poner una unidad en estación de re–trabajo.

• Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.

Diagnosticar el problema

El último de los cuatro pasos es investigar la causa raíz del problema e instalar

una contramedida permanente.

Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso

para, por ejemplo, a través del método de “los cinco por qué” encontrar la raíz

del problema. Una vez investigado podemos instalar una solución permanente

que haga que este problema no vuelva a suceder. Jidoka ayuda a expandir el

conocimiento sobre el proceso y sistema de producción.

Tanto en el sector industrial como en el de servicios, esta técnica se puede

aplicar de diferentes maneras, en casi todos los casos depende de la

creatividad de las personas involucradas en evitar que una pieza defectuosa

siga avanzando en su proceso. Por ejemplo, en el sector de la automoción, los

trabajadores caminan junto a la línea de montaje, esta línea de montaje es

móvil teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de realizar su

trabajo. Ahora bien, si el operario camina más allá de la distancia establecida,

pisará una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parará la línea de

montaje.

Que el trabajador pise la alfombrilla Camino en espiral hacia la autonomación

(Jidoka)

Pasos Descripción Implicación del operario durante el ciclo

10 Autonomación de transferencia

Esto implica atar varios procesos sin la necesidad de la intervención del

operario, mediante el uso de mecanismos de transferencia.

9 Autonomación de Inicio Una vez completados los 8 pasos anteriores, la

máquina debe empezar a procesar piezas por su propia cuenta. Problemas de

seguridad y calidad deben ser tratados.

8 Autonomación de carga

La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervención del

operario.

El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operación

Chaku-Chaku una vez completado el paso 7

7 Inspección de Calidad (Poke-Yoke)

Para prevenir que defectos sean pasados al próximo proceso, dispositivos son

incorporados para capturarlos, parar la producción y alertar al operario.

6 Autonomación de retiro de piezas (Hanedashi)

Una vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza será expulsada de tal forma

que la próxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza

anterior.

5 Autonomación de retornos

Una vez el proceso es finalizado y parado, la herramienta o útil debe retornar a

la posición de inicio sin la ayuda del operario.

4 Autonomación de paradas

La alimentación de la herramienta o el útil debe parar apropiadamente al final

del proceso. El operario puede abandonar la máquina o proceso.

3 Autonomación de alimentación

La tarea de alimentar la herramienta o útil no es realizada por el operario.

La alimentación es automática, pero el operario debe parar la alimentación si

hay problemas o errores.

2 Autonomación de sujetar

Eliminación del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por

abrazaderas accionadas mecánicamente. El operario únicamente carga el útil.

1 Autonomación del proceso

Esto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo

mecánico.

Ejemplo: taladro de atornillado mecánico

Línea de Transferencia alcanzado el significa que ha encontrado un problema

durante el montaje, lo que hizo que tardara un poco más en realizar sus tareas.

Su tiempo de ciclo ha superado el taka time de la fábrica. Cuando el

mecanismo se activa y la línea se detiene, el jefe de sección junto con el

trabajador tendrán un tiempo de buffer para solucionar este problema y poner

nuevamente la línea en funcionamiento.

En este ejemplo se ve como el Jidoka está ligado al takt time de la fábrica,

ayudando a mantener los índices de calidad altos y conectar el ritmo del

mercado con la producción de la empresa. Lo cual es vital para una empresa

Lean.

2.8.2.5 EN FORMA ENUNCIATIVA :SMED

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange

of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la

idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de

proceso debería durar no más de un minuto, de ahí la frase single minute. Se

entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la

última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta

de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la

maquinaria.

La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores

contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también

conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las

técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio (Muda: 無駄, o ムダ).

Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch

Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en

menos de diez segundos.

El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas

usadas en la fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y

permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de

cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una seri un

tiempo importante en el proceso de fabricación. Y este tiempo no es productivo.

El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir

cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en

inglés IED). Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se

realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el

periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED). El método se

desarrolla en cuatro etapas.

Ajustes internos y externos [editar]Es una fase preliminar.

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo

que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario

estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximación es

un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz

es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser

analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

la preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles; la verificación

de la materia prima y de los instrumentos de medida;

el desmontaje/montaje de la herramienta;

los ajustes de las cotas de fabricación;

la realización y el prueba;

la limpieza;

el orden del puesto de trabajo…

Separación de los ajustes internos y externos [editar]Es la primera etapa del

método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y

externos.

Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.

Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.

Transformación de ajustes internos en externos [editar]Es la segunda étapa del

método.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:

precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.

Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las

herramientas específicas a utilizar al momento del cambio, así como las

refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si

no al momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento.

Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparación o mantenimiento

preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza más en

stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de

alarma.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no

agregan valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto

podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el

uso de manijas, o el uso de destornilladores eléctricos.

Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste [editar]Es la

tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.

La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando

los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Por ejemplo, el de

arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que la

tuerca).3. Conceptos fundamentales del SMED

A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en:

1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen

todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.

2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina.

3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo" mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up).

4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto último puede lograrse por dos métodos. El primer método es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la utilización de varias máquinas de menor costo.

4. Técnicas de aplicación

Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro conceptos anteriormente expuestos.

Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al correspondiente adiestramiento para dominarlas.

Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. Si el tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la función necesaria para las preparaciones.

Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido. Si bien el elemento de sujeción más difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la última vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos elementos que permiten una más eficaz y eficiente sujeción. Entre tales elementos se cuenta con la utilización del orificio en forma de pera, la arandela en forma de U y la tuerca y el perno acanalado.

Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de

un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la estandarización de las herramientas complementarias. Puede hacerse mención, como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil giratoria.

Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas posiciones de fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales máquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación.

Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un mecanismo electrónico.

5. Problemasmás comunes a la hora de realizar los cambios o preparaciones de herramientas

Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los siguientes problemas o inconvenientes:

1. La terminación de la preparación es incierta.2. No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.3. El procedimiento no se observa debidamente.4. Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos

antes del comienzo de las operaciones de preparación.5. Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.6. Es alto el número de operaciones de ajuste.7. Las actividades de preparación no han sido adecuadamente

evaluadas.8. Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las

máquinas.

Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la investigación diaria y el reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparación en el lugar de trabajo.

6. Importancia de las Cinco "S" en la aplicación del SMED

Las actividades de Organización-Orden-Limpieza-Estandarización y Disciplina son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en funcionamiento del sistema SMED.

El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los equipos y lugar de trabajo en estadode limpieza, y el disponer de elementos visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática de las Cinco "S".

7. Procedimientos para mejorar la preparación

Además de las grabaciones en video y de los estudios de tiempos y movimientos relacionados con las actividades de preparación, hay cuatro procedimientos más para lograr mejoras. El primero consiste en separar la preparación interna de la preparación externa. El segundo, en reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones. El tercero, en promover una ulterior reducción del tiempo de preparación interna mejorando el equipo. Y, el cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero.

Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna. Por preparación interna, como antes ya se expreso, se incluyen todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere que la máquina se detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. Para convertir la preparación interna en preparación externa y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los cuatro puntos siguientes:

Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y materiales. Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento (TPM). Crear tablas de las operaciones para la preparación externa. Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de las

plantillas y troqueles retirados (Cinco "S").

El más importante de estos cuatro puntos es el último: mantener limpia y ordenada la zona de almacenamiento de las herramientas, plantillas y troqueles. Si las herramientas están almacenadas de un modo desordenado en una caja de herramientas, los trabajadores perderán tiempo buscando las que necesiten; es la típica operación inútil que no crea valor adicional.

Fase 2: Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos:

Mantener las zonas de almacenamiento de herramientas y troqueles limpias y ordenadas (Cinco "S").

Vigilar los efectos de los cambios introducidos en la secuencia de las operaciones.

Vigilar las necesidades de personal para cada operación. Vigilar la necesidad de cada operación.

El examen continuo de los puntos antes descriptos pondrá de manifiesto oportunidades de mejora.

Fase 3: Mejora del equipo. Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han referido hasta ahora a las operaciones o actividades. La próxima estrategia se enfoca en la mejora del equipo. A continuación se exponen algunas formas de hacer ello factible.

Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan seleccionarse distintas preparaciones pulsando un botón.

Reciclar el calor procedente de las operaciones de mecanización y utilizarlo para el precalentamiento de hornos.

Modificar la estructura del equipo o inventar herramientas que permitan una reducción de la preparación y de la puesta en marcha.

Eliminar los ajustes necesarios para fijar la altura o la posición de los troqueles o plantillas mediante el uso de un desconectador de fin de carrera o convertir los ajustes manuales en automáticos.

Revisar la hoja de secuencia de operaciones estándar y adiestrar a los operarios cuando se mejora el equipo.

Fase 4: Preparación Cero. El tiempo ideal de preparación es cero. Para lograrlo es menester utilizar una pieza común para varios productos. Esto podría lograrse en la fase de desarrolloy diseño de los nuevos modelos.

8. Conclusiones

Los tiempos invertidos en preparación y cambio de útiles y herramientas son uno de los factores claves para un fabricante de clase mundial. La reducción de los tiempos de cambio de útiles permite la reducción en el tamaño de los lotes, haciendo posible con ello la reducción de los inventarios en proceso. La reducción de los lotes hace a su vez factible reducir los tiempos de ciclo; la reducción de éste último permite dar a la empresa una respuesta más rápida a los clientes, reduciendo o eliminando la necesidad de mantener inventarios de productos terminados.

Una fábrica típica dispondrá de numerosos procesos de cambios de herramientas, y una parte importante de la mejora continua tendrá relación directa con la reducción gradual y sistemática de dichos tiempos de cambio.

El Sistema de Producción Just in Time (Justo a Tiempo) no es factible si son voluminosos los tamaños de lotes, y dichos lotes pueden reducirse solamente si se reducen los tiempos para los cambio de útiles y preparación de los equipos.

En el pasado, no se daba mucha trascendencia a la necesidad de acelerar los cambios de útiles, pero la amplia aceptación del Just in Time ha constituido este tema en el centro de atención de muchas plantas fabriles.

Muchas empresas han verificado que pueden reducirse significativamente los tiempos de cambio de herramientas (del orden del 50 al 75%) con el mero estudio del problema y la posterior mejora en la organización de las actividades. Pueden lograrse reducciones adicionales mediante modificaciones relativamente pequeñas en las máquinas, herramientas, útiles o producto. Solamente después de haber puesto en práctica esta clase de mejoras sencillas es menester o necesario incurrir en inversiones de capital de cierto nivel.

El coste actual de obtener importantes mejoras en materia de tiempos es factible meramente con el tiempo destinado en primer lugar a la capacitación de los operarios y en segundo lugar a la atención que estos diariamente presten a las máquinas, y el de los técnicos e ingenieros necesarios para las actividades de asesoramiento y soporte.

Como hay relativamente pocas fábricas sin costes de cambio, la mayoría tienen la oportunidad de reducirlos, y reducir la inversión en inventario asociada. Los costes de preparación no se limitan a los talleres mecánicos convencionales,

afectan también a las industrias de proceso y a las de montaje, como farmacéuticas, papeleras, alimenticias, químicas, y electrónicas entre muchas otras.

El punto importante es que las operaciones de preparación de máquinas y cambio de útiles, herramientas, plantillas y accesorios son uno de los despilfarros más sustanciales de la fabricación. Sólo basta considerar que si en una fábrica se reducen a un mínimo todas las operaciones vinculadas a los cambios de herramientas y tiempos de preparación (tiempos de reutillaje), normalmente pueden reducir los costes de fabricación en un 20% o más.

9. Anexo - Lista de chequeo a realizar con la máquina en marcha

Troquel1. ¿Está en el lugar correcto?2. ¿Se ha verificado cada pieza del troquel?3. ¿Está realmente limpio?4. ¿Está agrietado?

Herramientas

1. ¿Hay llaves inglesas?2. ¿Hay atornilladores?3. ¿Hay pinzas de resorte?4. ¿Hay trapos limpios?5. ¿Hay calibres de nivel?6. ¿Hay cepillos?7. ¿Están todas las herramientas en su lugar correcto?

Medios de control

1. ¿Están disponibles los micrómetros necesarios?2. ¿Hay calibres ajustables?3. ¿Hay calibres para tubos?4. ¿Hay lentes de aumento?5. ¿Se cuenta con calibres de dial?6. ¿Están todas las herramientas de inspección?7. ¿Hay plantillas para medida?8. ¿Está todo en perfecto estado?9. ¿Están todos los medios de control en el sitio correcto?