Universidad Nacional de Cajamarca

Facultad de Ciencias Agrarias

Escuela Académico Profesional de Ingeniería en Industrias Alimentarías

CALIDAD TOTAL

ASIGNATURA : Control de Calidad

DOCENTE : Fanny Rimarachin Chavez

INTEGRANTES :

Barboza Irigoin, Roxana Irigoin Cubas Juan Carlos Mendoza Miranda, Jose Alex Tamay Huanambal, Roxana Torres Tirado, Magaly

CICLO : VII

Cajamarca, mayo del 2012

CALIDAD TOTAL

I. INTRODUCCIÓN

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia, perfección.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

II. OBJETIVOS

Conocer lo que es calidad desde el punto de vista de Philip Crosby

Conocer los aportes de calidad que hizo Philip Crosby.

III. MARCO TEORICO

El desarrollo de una cultura de calidad en la organización Crosby, carismático consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultoría y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inició como inspector de calidad, y trabajó con la compañía telefónica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compañía en todo el mundo.

En 1979 publicó su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta, es gratis”.

Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.

Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad, Sostiene que la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de calidad o

del de producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.

Más adelante, Crosby publicó Otro bestseller llamado Calidad sin lágrimas, en el cual explica cómo el involucramiento de toda la organización en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un área específica se convierten en problemas de toda la organización, rompiéndose las barreras interdepartamentales. Empero, la calidad sólo podrá alcanzarse si la administración de la organización se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.

Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: “administración por calidad”. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.

Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro “La Calidad no Cuesta”).

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV. Compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

IV. CALIDAD Y SU APLICACIÓN

De acuerdo con Crosby existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad:

a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

Pleno involucramiento de la dirección Administración profesional de la calidad Programas originales Reconocimiento

b. Cinco principios de la dirección por calidad

Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.

No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad. La única medida de desempeño es el costo de calidad. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso"

Principios absolutos de la calidad de Crosby

1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

2º El sistema de calidad es la prevención, hacer bien las cosas desde la primera vez.

3º El stándar de realización es cero defectos.

4º Lamedida de la calidad es el precio del incumplimiento.

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definió como sistema estándar el medir Todo trabajo es un proceso.

Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:

"Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente".

"El crecimiento es firme y con utilidades".

"Se anticipan las necesidades del cliente".

"El cambio se planea y se aprovecha".

"El personal está orgulloso de trabajar aquí.

LOS CATORCE PASOS DE CROSBY

Paso 1. Compromiso en la dirección

Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que:

a) La calidad es gratis.

b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta.

c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo.

d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad

Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que:

a) Definan la calidad en la empresa.

b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.

c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad.

d) Participen en la implantación del resto del programa.

Paso 3. Medición

En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.

Paso 4. El costo de la calidad

Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación,

devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.

Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad

Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ahí se va", por la propuesta: "Para mi sólo la calidad total".

Paso 6. Acción correctiva

Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.

Paso 7. Planificar el día de cero defectos

En el paso 9 se celebrará el "día de cero defectos", para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.

Paso 8. Educación del personal

Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:

a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.

b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.

c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11

Paso 9. El día de cero defectos

El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente más defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.

Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la rentabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

Paso 10. Fijar metas.

Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.

Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11. Eliminar las causa del error

Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12. Reconocimiento

Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.

Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.

Paso 13. Consejo de calidad

Con el personal experto se forman "consejos de asesoría de calidad", que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.

Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

Paso 14. Repetir todo el proceso

Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

V. CONCLUSIONES.

Calidad no es costo, es “hacer las cosas bien la primera vez”, la cual no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.

La calidad no es sólo responsabilidad del departamento de calidad o del de producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las cosas.

La calidad sólo podrá alcanzarse si la administración de la organización se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad

normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.

La calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.

Calidad, no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.

Las empresas permanentemente exitosas, son aquellas que tienen muy en cuenta el principio de calidad, osea las personas hacen bien su trabajo rutinariamente,el crecimiento es firme y con utilidades, se anticipan las necesidades del cliente, el cambio se planea y se aprovecha, el personal está orgulloso de trabajar aquí.

Calidad es tener en conocimiento todos los 14 pasos que plantea Crosby, para asi generar el éxito empresarial, lo que involucra desde la dirección, hasta la repetición del proceso.

VI. BLIBLIOGRAFIA

J.F. Miranda González et al. , Francisco Javier Miranda González, Antonio Chamorro Mera, Sergio Rubio Lacoba, 2007. Introducción a la gestión de la calidad. Delta Publicaciones, - 258 páginas.

James R. Evans , William M. Lindsay, 2008. Administración Y Control de la Calidad. Cengage Learning Editores- 848 páginas