fidelidad keep me index - accenture · 2017-08-07 · (instinto, dependencia, confianza,...

PARA

KEEP MEINDEX

FIDELIDAD

2 KEEP ME INDEX OMNICANAL | Copyright © 2017 Accenture | Todos los derechos reservados.

VIVIMOS EN UN MUNDO DONDE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EVOLUCIONAN CONSTANTEMENTE.

En la actualidad, los clientes cuentan con más información en sus manos y, por lo tanto, tienen más control de cuándo, dónde y cómo interactúan con las marcas, desde la comparación y la compra de productos hasta el uso de dichos productos y la resolución de problemas. Independientemente del canal que utilicen, buscan consistencia, desean obtener una satisfacción inmediata y esperan que estas interacciones sean fáciles y sencillas.


DE HECHO, EXIGEN UNA VERDADERA EXPERIENCIA “OMNICANAL”, QUE ES EN DEFINITIVA UNA EXPERIENCIA CONTINUA CON DIFERENTES MARCAS, FORMATOS Y DISPOSITIVOS, HABILITADOS POR CANALES HUMANOS, DIGITALES Y FÍSICOS.

En este nuevo mundo, la competencia y la fidelidad son más pronunciadas que nunca, y es probable que aquellasmarcas que se esfuercen por respondera los cambios en las demandas de los clientes para cumplir la promesa de omnicanalidad tengan clientes más felices y redituables a un costo menor. Si bien existe una vinculación muy clara entre el costo potencial y los beneficios en ingresos que puede brindar una experiencia omnicanal, su relación con la fidelidad siempre fue más difícil de definir.

Una experiencia continua con diferentes marcas, formatos y dispositivos, habilitados por canales humanos, digitales y físicos…

…que permite a los clientes cumplir sus compromisos de costos, ingresos y fidelidad.

TRADICIONAL TRANSICIONAL EXPERIMENTAL DESTREZA DIGITAL FIDELIDAD

Como si fuera una relación entre seres humanos, el índice KMI busca comprender la conexión emocional entre el cliente y la marca, así como también el impacto de esa conexión sobre la fidelidad. En primer lugar, el índice examina el sentimiento de los clientes para comprender qué es lo que piensan y sienten acerca de una marca en particular. Específicamente, dentro del sentimiento se analizan el Instinto, la Dependencia, la Confianza y la Percepción de los clientes en relación con cada una de las marcas. Luego, se examina la Voz del cliente (Voice of the Customer, VOC) para determinar si los clientes proyectan sus pensamientos y sus sentimientospositivos o negativos sobre los demás mediante comunicaciones verbales, escritas o sociales, y con qué frecuencia lo hacen.

Para calcular el KMI, se otorga un puntaje individual a cada uno de los componentes, y estos se ponderan formando un solo puntaje compuesto que busca ampliar la correlación entre el KMI y la probabilidad de que el cliente permanezca con una marca durante los próximos 12 meses (fidelidad). Con los puntajes de cada componente se elabora un índice que muestra la conexión emocional promedio positiva o negativa entre clientes y marcas.

El alcance inicial de la investigación KMI se centró específicamente en la industria de las comunicaciones, mediante una encuesta realizada a más de 5.600 clientes estadounidenses que operan e interactúan regularmente con marcas norteamericanas en básicamente tres segmentos industriales: proveedores de servicios inalámbricos, proveedores de servicios de cable y satelitales y disruptores digitales (por ejemplo, Amazon Prime™, Hulu™, Netflix™ y Uber™).


KEEP ME INDEX

SENTIMIENTOQué piensan y qué sienten los clientes

VOZ DEL CLIENTEQué dicen los clientes

+ =


El KMI busca comprender la conexión emocional que existe entre un cliente y una marca, así como también el impacto de esa conexión sobre la fidelidad.

¿EXISTE UNA CONEXIÓN CON LA FIDELIDAD? Accenture desarrolló un algoritmo exclusivo que intenta ampliar la correlación entre el KMI y la Fidelidad (definida como la probabilidad de que un cliente permanezca con una marca durante los próximos 12 meses).

INSTINTO ¿Cuál es la primera palabra o la primera frase que se le ocurre cuando oye el nombre de esta empresa? ¿Le produce un sentimiento positivo o uno negativo?

.

DEPENDENCIA. Suponga que la empresa se va del mercado. ¿Cómo se siente con esa idea? ¿Por qué?

CONFIANZA. ¿Usted confía en esta marca? ¿Qué cosas le generan más y/o menos confianza?

PERCEPCIÓN. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con la calidad del servicio que recibe por el precio que paga? ¿Por qué?

VOZ DEL CLIENTE. ¿Habla usted sobre la marca? ¿Lo hace de manera positiva o negativa?

FIDELIDAD

EN GENERAL, LA INVESTIGACIÓN REVELÓ

que nos permiten percibir y comprender algunas áreas

específicas en las que las marcas pueden operar con el propósito de fortalecer la relación con sus clientes y ayudar a mejorar su fidelidad.


RIGEN LA EXPERIENCIA

ES LA NUEVA MONEDA

HAGA QUE SU SEA EL MEJOR DE TODOS SUS PRODUCTOS

LA ÚLTIMA

ES IMPORTANTE 4

1

2

3

5

7

8

6

SEA UN VALIOSO Y NO UN SERVICIO MÁS

DELES UN MOTIVO PARA QUEDARSE

EL PODER DE LA

CREE SU PROPIO


Al parecer, los disruptores digitales están haciendo algo bien. La conexión emocional de los clientes con estas marcas es superior a la conexión emocional que tienen con las marcas de servicios de cable/satelitales. Los Disruptores digitales muestran los puntajes compuestos más altos del KMI y también los más altos de cada uno de los componentes que integran el KMI (Instinto, Dependencia, Confianza, Percepción y Voz del cliente). Esto significa que los clientes tienen una mayor afinidad con la marca y más probabilidades de seguir siendo fieles a estas empresas digitales durante los próximos 12 meses que los clientes que compran servicios a los proveedores tradicionales. Las marcas de servicios de cable/satelitales quedan rezagadas respecto de los Disruptores digitales en todos los componentes.

Existe una correlación aparente entre el KMI y la Fidelidad. A medida que el KMI se acerca al valor más alto (100%), sucede lo mismo con la fidelidad. Sin

embargo, el proceso también se da a la inversa: a medida que el KMI se reduce (mínimo de -100%), aumenta la probabilidad de perder clientes. Las compañías cuyo KMI se encuentra entre -39% y 18% se ubican en lo que denominamos la “Zona de peligro”. En promedio, los clientes que están dentro de esta zona se cuestionan acerca de la probabilidad de quedarse con su proveedor actual y tienden a abandonarlo si encuentran otra alternativa viable. Según la investigación de Accenture, los proveedores de servicios de cable/satelitales constituyen el segmento de marca que con mayor frecuencia se encuentra en la “Zona de peligro”.

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES? Para evitar la Zona de peligro, las empresas deben intentar comprender la composición de su propio KMI y apuntar activamente a invertir en las áreas que en la actualidad afectan negativamente el sentimiento y la voz de sus clientes.

100%

80%

60%

40%

20%

Dependence

Trust

Perception

VOC

KMI

Disruptor Wireless Cable / Satellite

1


FUENTE: Investigación Keep Me Index

FIGURA 1 Puntajes promedio del KMI, Fidelidad y componentes del KMI

Indistinto

Confianza

VOC (Voz del cliente)

Fidelidad

100%

80%

Disruptor Inalámbrico Cable/satélite

Dependencia

Percepción

KMI

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES? Es simple: los clientes desean un servicio del que puedan depender y quieren sentir que obtienen valor por el precio que pagan. Para mantener la confianza, las marcas deben tratar de ofrecer un producto confiable, creíble y consistente en el punto exacto en el que precio se alinea con los requerimientos del cliente; de lo contrario, corren el riesgo de perder clientes frente a la competencia.

40% 30%

17% 17%9%

10%

8%

10%

7%

8%

6%

7%

5%

6%

5%3%

11%4% 5%

Ofrece un servicio confiable

Falta de opciones accesibles

Pro

oduct

Ofrece opciones accesibles

Servicio poco confiable

Reputación de marca positiva

Tecnología o servicios innovadores o nuevos

Atiende/aborda las necesidades con rapidez

Protege los datos personales

Se comunica eficaz y sinceramente

Me conoce a nivel personal

Falta de participación en la comunidad

Soluciones y tecnología poco innovadoras/antiguas

Reputación de marca negativa

No me conoce personalmente

No atiende ni aborda las necesidades con rapidez

Comunicación inconsistente o falta de ella

Venta ascendente agresiva, con demasiada publicidad o anuncios irrelevantes

Otros Otros

Principales razones para CONFIAR Principales razones para DESCONFIAR

2



FIGURA 2 Izquierda: Razones de la baja percepción (tradicional) / Derecha: Razones de la alta percepción(principales disruptores)

La confianza desempeña un rol significativo en el cálculo del KMI y ayuda a retener a los clientes. De tal forma, resulta prometedor ver que los tres segmentos de la marca (Disruptores digitales, Inalámbrico y Cable/satélite) obtuvieron el puntaje de confianza más alto en comparación con los demás componentes del KMI. Curiosamente, no fue la protección de los datos personales lo que más afectó la confianza o la desconfianza en las marcas (aunque sí apareció en la lista). Al contrario, elementos básicos críticos como la confiabilidad del servicio y la posibilidad de acceder a él fueronlas razones preponderantes para confiar o desconfiar de una marca.

Pro

oduct

Los componentes más influyentes del sentimiento y la fidelidad se relacionan con los productos. Específicamente, la Confianza es impulsada en gran medida por la confiabilidad y la posibilidad de acceder al producto, mientras que la Percepción (medición de la satisfacción del cliente respecto de la calidad de un producto en función de su precio) también afecta enormemente el sentimiento, el KMI y, en última instancia, la fidelidad.

Los puntajes de percepción de los Disruptores digitales son considerablemente superiores a los de las marcasde servicios inalámbricos y de cable/satelitales. De hecho, el puntaje de percepción más bajo de los Disruptores (65%) supera los puntajes de percepción más altos de los servicios inalámbricos (63%) y los servicios de cable/satelitales (56%). Según el estudio, el producto se encuentra en el centrode la percepciónnegativa: muy caro, poco confiable o servicio/producto de baja calidad, opciones limitadas o imposibilidad de personalizar las opciones del servicio.

Por el contrario, las principales razones de satisfacción de los clientes respecto de los Disruptores digitales trascienden el producto para incluir el valor percibido en la experiencia y el servicio innovador que ofrecen estas marcas.

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES?

Las compañías tradicionales deberán invertir en primer lugar en la confiabilidad de su producto. Nadie desea pagar (mucho) para obtener un producto que no funciona como se esperaba. Además, es hora de que las compañías tradicionales desafíen las ortodoxias de sus modelos de precios tradicionales y piensen en maneras más dinámicas y previsibles de ofrecer precios bajos o personalizados a diario. También es necesario que hallen maneras de mejorar la propuesta de valor de los productos y servicios tradicionales.

Muy caro

Producto

Trascienden el producto

Poco confiable / baja calidad

Hay que pagar servicios no deseados / opciones limitadas / sin personalización

Falta de transparencia de precios / engañoso

Mal servicio al cliente / problemas sin resolver

No me gusta la compañía

Otros Otros

Precios razonables / competitivos

Opción N° 1 / Es el mejor servicio disponible

Satisface mis necesidades personales

Satisfecho con QOS y precio Nunca tuve

problemas/ siempre estuve satisfecho

Soluciona los problemas de manera rápida / confiable / responsable

Envío inmediato y sin cargo

19%

19%45%

17%33% 17%

5%6%

5% 5%

10%

12%

3%2% 3%

Las principales razones por las cuales los clientes están INSATISFECHOS con los servicios inalámbricos y de cable/satelitales se relacionan con el producto.

Las principales razones por las cuales los clientes están SATISFECHOS con los servicios de los disruptores trascienden el producto.

3



FIGURA 3 Principales razones por las cuales los clientes están Insatisfechos o Satisfechos con los servicios

Ni siquiera los productos altamente confiables niegan por completo la necesidad de interactuar con el cliente. Tampoco deben hacerlo. En todo el ciclo de vida del cliente, hay momentos particulares durante los cuales los clientes deberán y querrán interactuar (entre estos momentos se incluyen las nuevas compras, las actualizaciones, los problemas de servicio y los problemas de pago) y es fundamental que, durante estas interacciones, las compañías aborden correctamente las necesidades del cliente a través de su canal de preferencia.

Durante estas interacciones fundamentales, las compañías deberán tratar de ofrecer experiencias de una naturaleza tal que el cliente se sienta satisfecho, confiado, entusiasmado y esperanzado. De hecho, la investigación KMI mostró una fuerte correlación entre cómo se sintió el cliente a partir de la última interacción y su instinto hacia una marca. ¿Qué más hay? Esa correlación se mantiene fuerte durante los seis meses posteriores a la última interacción. Esto quiere decir que una interacción negativa (la prestación de un malservicio, un problema que no se resolvió o un

proceso complicado) puede influir durante seis meses en la manera de pensar y de sentir de los clientes o en los comentarios que ellos hacen a otras personas. Es una consecuencia muy dura para un solo momento de definición. Por el contrario, una interacción positiva tiene el mismo tipo de impresión duradera, y los momentos de satisfacción también pueden influir en los sentimientos de los clientes hacia una marca.

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES? Cuando los clientes se comunican, hay que intentarcubrir los aspectos básicos: comprometerse a resolver los problemas y los pedidos del cliente de manera rápida, sencilla y continua en todos los canales. Dicho esto, también existe una oportunidad (a menudo desaprovechada) para estimular proactivamente las interacciones positivas con los clientes y ayudar a reforzar el sentimiento positivo a lo largo del tiempo. Comunicarse proactivamente con los clientes de manera personal e individualizada (con recomendaciones útiles, agradecimientos por su fidelidad y ofertas relevantes en el canal que prefieren) puede ser una táctica para atraerlos y mantenerlos satisfechos y fieles a la marca.

FIGURA 4 Correlación fuerte y duradera entre la última interacción y el instinto

4



Tiempo desde la última interacción Emoción final de la última interacción

Inst

into

pro

med

io

Inst

into

pro

med

io

Negativo Positivo El últimomes

Hace 2-3 meses

Hace 4-6 meses

Hace 7-12 meses

Hace 1-2 años

Hace 3+ años

Emocion Negativa Final

La asociación de palabras puede revelar mucho acerca de cómo piensan las personas en torno a una marca, ya que resalta las características y las emociones que las personas vinculaninstintivamente con la marca. La investigación KMI muestra que los Disruptores digitales están a la vanguardia por su manera de contribuir con la creación de conexiones emocionales positivas con sus clientes. Con frecuencia, los Disruptores digitalesse calificaron con palabras descriptivas positivas (“conveniente”, “increíble”, “variedad”). Mientras tanto, los clientes asocian a sus proveedores de servicios de cable/satelitales e inalámbricos con palabras y frases negativas o carentes de emoción que se relacionan generalmente con la prestación de servicios (“proveedor de servicios”, “cable”, “costoso”, “horrible”).

Este hecho destaca la importancia de crear una propuesta de marca que busque cambiar la visión del cliente para que este deje de pensar en la compañía como un mero servicio y la considere una pieza fundamental que agrega valor a su vida.

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Para ello, hay que trascender el servicio básico con el propósito de ofrecer algo sin lo cual el cliente sienta que no puede vivir y convertirse en una parte conectada de su experiencia diaria.

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES?Las compañías tradicionales deberán pensar constantemente en cómo construir experiencias ricas para sus clientes: prever sus necesidades, sus deseos y los lugares a los que se pueden expandir a partirde los productos y los servicios existentes. Específicamente en la industria de las comunicaciones, donde las ofertas tradicionales seconvierten cada vez más en productos básicos, los nuevos líderes dejan su huella en los clientes y en la industria al abrirse y expandirse hacia nuevas áreas para satisfacer la demanda de los clientes. Muchas compañías (de diversas industrias) logran un acrecimiento inorgánico a través de adquisiciones o introduciendo estrategias de colaboración en el ecosistema para desarrollar su identidad, de manera tal de ofrecer a los clientes nuevos productos y servicios con valor agregado en el momento oportuno.

PELÍCULAS Conveniente

ConfiableTransmisión en tiempo realBuen servicio

AccesibleCalidad

Proveedor de servicioInternet Calidad

Rápido

Bueno

VariedadAccesibleEspectáculos

Genial

Genial

Bueno PaqueteHorrible

TV

MúsicaIncreíble

TVCelular Cable

TeléfonoCostoso

CONFIABLE COSTOSOMOVIESConvenient

ReliableStreamingGood service

A�ordableQuality Service provider Internet Quality

Fast

Good

VarietyA�ordableGreat

Good BundleHorrible

TVMusic TV

Cell Phone Cable

Phone

Expensive

RELIABLE EXPENSIVE

DISRUPTORES INALÁMBRICOSCABLE/

SATELITAL



FIGURA 5 Las palabras y las frases más populares que los clientes mencionan de manera instintiva después de ver el nombre de la marca (por industria).

Descriptiva positiva Descripción basada en la utilidad Descriptiva negativa

En cuanto a la fidelidad, los resultados de la investigación KMI son positivos de muchas maneras: demuestran que es probable que más de la mitad de los clientes de servicios inalámbricos y de cable/satelitales se queden con su proveedor actual durante los próximos 12 meses. Sin embargo, las razones no son tan alentadoras: muchos clientes indican que lo harán porque sienten que deben hacerlo (hay un contrato de por medio, no tienen otra opción, el cambio esmuy complicado) y no porque deseen hacerlo. Esta falta de conexión positiva con la marca hace que los clientes de servicios inalámbricos y de cable/satelitales sean susceptibles a otras alternativas en las que el cambio es un proceso sencillo y muy seductor; no obstante, en la economía de hoy, caracterizada por más y más cambios, dicho proceso representa un riesgo significativo.

Los proveedores de servicios inalámbricos y de cable/satelitales tienen la oportunidad de crear una sensación de conexión que va más allá de la complacencia porque educa a los clientes acerca del alcance pleno del potencial del servicio. Por ejemplo, una razón fundamental para que los clientes de proveedores

tradicionales de cable/satelitales también se suscriban a servicios de video de transmisión en tiempo real y de valor agregado (over-the-top, OTT) NO es el contenido exclusivo, como se podría suponer. En cambio, casi el 60% cita razones relacionadas con la accesibilidad. ¿Por qué esto es interesante? Porque las personas pagan servicios OTT por funcionalidades que ya obtienen de su proveedor de servicios de cable/satelitales, lo que indica que desconocen que los proveedores tradicionales ofrecen una gama similar y flexible de opciones de visualización en cualquier momento y en cualquier lugar.

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES?

Conforme las marcas tradicionales trabajan para innovar y desarrollar sus productos, se debe hacer igual hincapié en el desarrollo y la implantación del producto. El último esfuerzo llegar al cliente es a menudo el punto donde las marcas fallan: no hacen lo suficiente para ayudar a concientizar al cliente acerca de las innovaciones para, a su vez, poder ayudar a generar el beneficio pleno de sus inversiones mediante la adopción y la valoración del cliente.

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Acceso al contenido en cualquier momento con cualquier dispositivo

Capacidad de ver contenidos en forma compulsiva

Los servicios de transmisión en tiempo real ofrecen más contenidos, más variedad y/o más cantidad

Contenidos exclusivos

Otras Opciones más económicas

Es más fácil encontrar y ver contenidos a pedido

Las líneas punteadas indican razones relacionadas con la accesibilidad del contenido

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FIGURA 6 Razones que manifiestan los clientes de servicios de cable/satelitales para pagar servicios OTT

La parte del índice KMI relacionada con la Voz del cliente (VOC) mide con cuánta frecuencia un cliente proyecta sus pensamientos positivos o negativos hacia otros, ya sea de manera verbal, escrita o social. Cuanto más alta es la frecuencia, mayor es el impacto (tanto positivo como negativo) sobre el KMI. El estudio reveló que es más probable que los clientes expresen un sentimiento positivo que uno negativo. Si se los indaga respecto de todas las marcas, la gran mayoría de los clientes habla en forma positiva. Además, casi todos los clientes que hablan frecuente y positivamente de una marca tienen una alta fidelidad hacia ella.

Curiosamente, el no hablar de una marca no implica necesariamente que no se es fiel a esa marca: el 90% de los encuestados con un nivel alto o medio de fidelidad nunca hablan de una marca. Esto señala una oportunidad para convertir a los clientes fieles y silenciosos en seguidores de la marca.

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES? La investigación de Accenture muestra que los promotores producen 2,6 veces más ganancias que los detractores severos y 1,4 veces más ganancias que los neutrales.¹ Las marcas cuentan con la mayor oportunidad de incrementar la fidelidad y las ganancias al dedicar su energía y sus inversiones a expandir su base de seguidores: primero, al reconocer, recompensar y alentar a los seguidores actuales para que compartan sus experiencias positivas y, segundo, al invertir proactivamente en la transformación de los clientes neutrales en seguidores.

80%

60%

40%

20%

0%Muy negativa

(0-1)Negativa

(2-3)Neutral

(4-6)Positiva

(7-8)Muy positiva

(9-10)

Disruptor Wireless Cable/satellite

80%

60%

40%

20%

0%Very negative

(0-1)Negative

(2-3)Neutral

(4-6)Positive

(7-8)Very positive

(9-10)

Disruptor Inalámbrico Cable/satélite

7


FUENTE: Investigación Accenture Strategy, 2016

FIGURA 7 Expresiones de la VOC - Opiniones de clientes que hablan

A través de su servicio inalámbrico Project Fi™, Google™ fue una de las compañías con mayor puntuación en el KMI, lo cual es irónico dado que se ejecuta en la red de otros proveedores inalámbricos que gozan de menor fidelidad por parte de los clientes. En un análisis más profundo,las razones para experimentar este sentimiento positivo se extienden mucho más allá del producto y el precio. Un cliente escribió: “Tanto la marca Google en general como sus servicios inalámbricos en particularson igualitarios, innovadores y divertidos”.

Google creó un Efecto de halo. Los clientes tienen a la marca en un pedestal. Existe una conexión emocional (una afinidad) hacia la imagen de la marca, su utilización innovadora de la tecnología, sus soluciones atractivas, la variedad de sus opciones, su importancia para el cliente y la personalización de sus experiencias. La misma tendencia se mantiene a nivel de la industria. Los Disruptores digitales crean su propio Efecto de halo: la cuarta parte de sus clientes eligen estas experiencias y estos servicios diferenciados como la razón número 1 para mantenerse fieles y obtener un valor intangible.

Sin embargo, no son solo los Nativos digitales los que crearon sus propios Efectos de halo. Otras marcas, que al principio no fueron digitales,

realizaron inversiones con el propósito de crear productos innovadores y diferenciados y una experiencia omnicanal de extremo a extremo. Por ejemplo, Starbucks™ (que se inició como un único lugar físico de venta de café) expandió su presencia física en todo el mundo, forjó asociaciones estratégicas para ampliar su gamainnovadora de productos, fue pionero en materia de órdenes y pagos móviles, utilizó la inteligencia artificial y la tecnología de voz para mejorar las recomendaciones y las órdenes digitales y demostró un fuerte compromiso filantrópico. Starbucks examinó a fondo su organización desde el punto de vista estratégico para impulsar cambios significativos y duraderos, siguiendo su misión de “inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un barrio por vez”. Con el tiempo, Starbucks creó su propio Efecto de halo.

¿QUÉ HAY QUE HACER ENTONCES? Las marcas tradicionales que solo siguen invirtiendo en el cambio incremental tendrán que esforzarse por competir en el nuevo mundo digital. Para cambiar verdaderamente la percepción, las marcas deben procurar ampliar sus ideas, alejarse de sus zonas de confort y desafiar el estatus quo. No alcanza con la iteración. Para crear un Efecto de halo, las compañías deben ser previsoras y adelantarse a las necesidades de los clientes para construir experiencias en torno a ellos de manera proactiva.

Innovador o con soluciones y tecnologías atractivas

Personalización de experiencia o servicios

Imagen de marca Accesibilidad

Variedad de opciones

27%Disruptores

12% 10%Servicios de cable/satelitales

Inalámbricos

8



FIGURA 8 Atributos relacionados con el instinto

CÓMO CONQUISTAR LA EXIGENCIA


Los resultados de la investigación KMI confirman que lo que los líderes están haciendobien no es algo simple. Están creando experiencias que realmente se centran en el cliente y están conectando con sumo cuidado los puntos que, dentro de su organización, unen a los productos con las personas, con los procesos y con las plataformas, a fin de deleitar a sus clientes y sus empleados.

La perspectiva de Accenture acerca de los factores que facilitan la experiencia omnicanal se alinea con el modo en que operan estos líderes. Las 7P de la experiencia omnicanal describen los componentes de la cadena de valor del cliente de extremo a extremo y cómoestos componentes se pueden relacionar demanera significativa para lograr beneficios

sustentables en materia de costos, de ganancias y, en última instancia, de fidelidad. Las compañías que logran mantener la fidelidad de sus clientes establecieron una fuerte imagen de marca con productos y servicios confiables, relevantes y dignos de su costo. Crearon experiencias personalizadas, continuas, consistentes y que agregan valor para el cliente. Sus empleados están facultados para brindar la experiencia del cliente, y sus organizaciones y sus modelos operativos se alinean con la cadena de valor del cliente. Por último, invirtieron estratégicamente en analytics y tecnología de plataforma, lo que les permitió adquirir flexibilidad, agilidad, automatización, impulso a partir del conocimiento y una operación impecable.

P

-

PROPÓSITO



INFORMADO EN BASE A ANALYTICS

HABILITADO POR LA TECNOLOGÍA

PRO

CESO PERSONALIZA

CIÓ

N

PERSISTEN

CIAPERSO

NAS

PRESENCIA

PRODUCTO


¡El momento es ahora! Esta es su oportunidad de planificar e invertir estratégicamente en iniciativas que ayuden a fortalecer y expandir la conexión emocional con sus clientes.

SUS CLIENTES LE PIDEN: “¡CONSÉRVAME!”.

La pregunta es… ¿está creando experiencias duraderas y significativas para que sus clientes quieran quedarse?

AUTORESKRYSTIN CONLAN Senior Manager [email protected]

MICHELLE McGLYNN Senior Manager [email protected] COLABORADORESDAWN ANDERSON Managing Director

ROB BIRDSONG Managing Director

ACERCA DE ACCENTUREAccenture es una compañía global de servicios profesionales que provee una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, desarrollos digitales, tecnología y operaciones. Combinando su experiencia inigualable y sus habilidades especializadas en más de 40 industrias y en todas las funciones de negocios respaldadas por la red de entregas más importante del mundo Accenture trabaja en la intersección de los negocios y la tecnología para ayudar a sus clientes a mejorar su desempeño y crear un valor sostenible para sus grupos de interés. Con más de 401.000 empleados que atienden a sus clientes en más de 120 países, Accenture impulsa la innovación para mejorar la manera de trabajar y vivir en el mundo. Visítenos en www.accenture.com.

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Accenture, su logotipo y High Performance Delivered son marcas registradas de Accenture.

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