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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDESFACULTAD DE INGENIERÍA
HUANCAYO– PERÙ - 2015
CATEDRÁTICO: MAG. CARLOS SAÚL CARHUAMACA POMA
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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15/04/2023 Mg. FREDI GUTIERREZ MARTINEZ
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LA
AUDITORIA
EXTERNA
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• Conocida como “revisión del entorno” o “análisis de la industria”.
• Pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola organización.
• Revela las oportunidades y amenazas que tiene una organización.
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Evaluación Externa
http://www.horizon.unc.edu/projects/seminars/futuresresearch/strategic.asp
#planning
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• Su propósito es elaborar una lista finita no exhaustiva de oportunidades que podrían beneficiar a la organización y de amenazas que se debería eludir.
• las organizaciones deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.
NATURALEZA DE LA AUDITORÍA EXTERNA
http://www.horizon.unc.edu/projects/seminars/futuresresearch/stages.asp
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Fuerza Económicas
Fuerzas Sociales, Culturales,
Demográficas Y Ambientales
Fuerzas Políticas, Legales Y
Gubernamentales
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Competitivas
CompetidoresProveedores
DistribuidoresAcreedores
ClientesEmpleados
ComunidadesGerentes
AccionistasSindicatosGobiernos
Asociaciones ComercialesGrupos Especiales deInterés
ProductosServiciosMercados
Medio Ambiente Natural
OPORTUNIDADESY AMENAZAS
DE LAORGANIZACION
RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACION
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Desarrollo Potencial De Productos
Sustitutos
Entrada Potencial De Nuevos
Competidores
Poder De Negociación De Los
Proveedores
Poder De Negociación
De Los Consumidore
s
Rivalidad Entre
organizaciónes
Competidoras
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA
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MATRIZ EFE
• Permite resumir y evaluar información económica; social, cultural, demográfica y ambiental; política, legal y gubernamental; tecnológica y competitiva.
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PASO 1• Elaborar una lista con los factores críticos o
determinantes– Considerar de 10 a 20 factores.– Incluir las oportunidades y amenazas.– Usar porcentajes, razones y cifras
comparativas.
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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO
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PASO 2
• Asignar un peso relativo a cada factor– 0.0 (no es importante) a 0.10 (muy importante)– El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria– La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
• LOS PESOS SE BASAN EN LA INDUSTRIA o AL CONTEXTO DEL NEGOCIO
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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO
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PASO 3• Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor
determinante con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la organización están respondiendo con eficacia al factor4 = Una respuesta excelente3 = Una respuesta superior a la media2 = Una respuesta media1 = Una respuesta deficiente
• LA CALIFICACIÓN SE BASA EN LA ORGANIZACIÓN.
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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO
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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO
PASO 4• Multiplicar el peso de cada factor por su
calificación para obtener una calificación ponderada.
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MATRIZ EFE-PROCESO DE DESARROLLO
PASO 5• Sumar las calificaciones
ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
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• Identifica a los principales competidores de la organización, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la organización.
• Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una matriz EFE tienen el mismo significado.
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
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• En la MPC los factores incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
• En la MPC los factores críticos o determinantes son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos.
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
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