fichas técnicas de management

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Mercados: Amores globales, cariños localesCaminos a la innovación

App., música, restaurante y vino del mesMundo: El miedo que acusa

Innovar en la tormenta

Un estudio reciente del Banco Mundial2 muestra que las empresas multilatinas son menos innovadoras que los grupos multinacionales de los países desarrollados. El estudio señala que las brechas de innovación en LATAM se explican - entre otras causas- por el déficit educacional en la región, donde se forman menos universitarios en las disciplinas productivas y con una calidad educativa menor que en los países desarrollados.

Algunos pueden pensar que el momento de innovar es cuando todo está en calma. Error. Según el Índice Mundial de Innovación 20153, a partir de la crisis del 2008 Corea del Sur reforzó su apuesta por la innovación en más del 50%, Polonia aumentó su inversión en dos tercios y China duplicó su inversión en ese campo.

Para acordar un lenguaje común: La mejora es la optimización de un proceso o producto que en esencia sigue siendo el mismo; la creatividad es la capacidad de inventar o crear algo; la innovación es algo original y -además- exitoso económicamente; el emprendimiento es la construcción de un proyecto buscando producir valor y asumiendo cierto riesgo. Es decir, la creatividad no es necesariamente innovadora y un emprendimiento puede ser de mejora sin necesidad de crear algo original.

Para iniciar un proyecto innovador lo primero es identificar el mercado y lo segundo es consolidar el equipo innovador: El mercado es el destino y el equipo es el vehículo que transporta hacia ese destino.

Caminos a la innovación

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El diagnóstico es concluyente: Sin innovación no hay desarrollo. Mientras que Israel gasta 4.2 de su PIB en investigación y desarrollo, Corea del Sur 4.1, Japón y Finlandia 3.5 y Alemania el 3 por ciento, la mayoría de los

países latinoamericanos invierten un promedio de 0.5 por ciento, según la UNESCO.1

1 El Nuevo Herald. 23/09/15. Andrés Oppenheimer. 2 Lederman, D. y otros. - 2014. El emprendimiento en América Latina, Banco Mundial. Washington D.C. 3 http://www.wipo.int/econ_stat/es/economics/gii/

Por Sergio Slipczuk

La innovación en la empresa

Cuando la innovación se aplica a la propia empresa, además de factores económicos, técnicos y culturales, deben agregarse en LATAM las variables políticas (Los juegos de poder).

Innovar siempre supone asumir riesgos y la principal amenaza al interior de la empresa es el rechazo a lo nuevo, con independencia de sus ventajas objetivas y aun cuando en la empresa la innovación resulte un parámetro corporativo formalmente valorado.

¿Por qué se rechaza lo nuevo?

El rechazo a lo nuevo tiene tres ingredientes: uno es racional y responde a objeciones analíticas (riesgos operacionales, costo/beneficio, etc.); otro es emocional, generado por la desconfianza que provoca cualquier escenario desconocido y un tercer ingrediente es político, que impide valorar algo cuando afecta la propia posición en los equilibrios de poder o la distribución de recursos.

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Si las objeciones tienen un formato racional lo mejor es atenderlas y verificar los riesgos que se señalan (No todo es “resistencia al cambio”).

Si el rechazo es emocional y movilizado por la desconfianza, es bueno aportar previamente toda la información posible incluyendo antecedentes de otros escenarios con culturas similares y abriendo la participación en alguna parte del diseño de la operatoria.

Cuando la descalificación es política, conviene repartir los beneficios de la innovación entre los sectores con mayor poder de objetar o neutralizar el proyecto.

De todos modos, las objeciones, desconfianzas y descalificaciones son compañeros de ruta que aparecen en la mayoría de los caminos a la innovación.

El proceso innovador

Todo proceso innovador debe necesariamente atravesar por tres etapas: 1. Investigación, motivada por la discordancia o discrepancia con las soluciones habituales en ese tema; 2. Inventiva, el desafío de crear o transformar algo de un modo no convencional y quesea rentable y 3. Operación, preparando el terreno paraque la idea desarrolle todo su potencial en su ambientenatural.

No todo proceso innovador concluye necesariamente en una innovación exitosa. A veces genera una mejora sencilla pero efectiva, en otras se aborta a mitad de camino porque la relación costo/beneficio no es adecuada y no es raro que una buena idea se congele porque el mercado no está maduro para operarla.

Es decir, para que la empresa logre capitalizar la potencia innovadora latente entre sus colaboradores deben generarse innumerables propuestas, ensayos, pruebas y la experiencia parece indicar que consolidar una cultura innovadora es más eficiente que lanzar los tradicionales concursos internos premiando a una minoría y postergando a la mayoría.

¿Cómo se construye una cultura interna innovadora?

Incorporando señales claras y continuas en los articuladores culturales: El mapa valórico de la empresa, las comunicaciones internas, las competencias laborales, la evaluación del desempeño, los programas de capacitación, la promoción del clima laboral, los reconocimientos y especialmente en las buenas prácticas de supervisión, porque los jefes que no toleran los fracasos rara vez logran apadrinar un descubrimiento.

Los gráficos de innovación4 en esta nota sintetizan los modelos más utilizados en Europa. En el proceso innovador, la más sutil de las nueve etapas es la cuarta, la cocina donde se hornean las ideas.

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4 Si desea obtener los mapas conceptuales de la metodología de innovación, solicítelos a ftm@ingenieriasocial.net

Es más fácil generar nuevas ideas si se utilizan algunas técnicas sencillas:

• Extrapolar/asimilar es un ejercicio mental que consisteen sacar el problema de su entorno natural o traer a eseentorno soluciones que funcionan en otros escenarios.

• Mirar como extraterrestre5 se utiliza mucho en lapublicidad y apunta a observar las situaciones comosi se descubrieran por primera vez, buscando facetasnuevas para lo que parece obvio.

• Animación y juego también se aplican en la publicidady simulan otorgarle vida a los objetos, procesosy clientes desconocidos, para lograr que “hablen” expresando sus inquietudes y expectativas.

La etapa de generar ideas requiere soltar a volar la imaginación6, pero las siguientes etapas convocan a poner los pies en la tierra y ganar humildad para ajustar las propias ideas a las percepciones y patrones culturales del mercado.

Entre los sueños y la tolerancia a las frustraciones navegan las semillas de las mejores innovaciones. ©

FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas, clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño.

Ediciones anteriores en http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

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5 ¿Alguien recuerda la antigua serie Mork & Mindy protagonizada por un muy joven Robin Williams?6 Ver el video de K. Ferguson en TED: https://www.ted.com/talks/kirby_ferguson_embrace_the_remix#t-484659

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Amor a primera vista

Esta es la historia de Lucía. El nombre es ficticio, pero es una cita real, a partir de una entrevista para una cadena de retail en Chile. Este ejemplo no ha sido elegido de forma antojadiza. Creemos que representa el núcleo del problema y el dilema por el que la mayor parte de los directores de marketing y servicio al cliente se pega en la cabeza de sus escritorios todos los días: ¿Cómo lograr que los consumidores no solo me compren, sino que amen mi marca?

“Soy muy indecisa para elegir qué comprarme. La verdad es que vuelvo a esta tienda porque tuvieron la paciencia de esperarme. No me pusieron ninguna mala cara y me esperaron.

La verdad es que vuelvo siempre en gran medida por eso.”

La respuesta no siempre es evidente: las relaciones con las marcas a veces son similares a las que tenemos con otras personas. A las marcas muchas veces las dotamos de una personalidad y quedan provistas de atributos humanos. Gestionar la relación con los clientes y consumidores tiene muchas veces la complejidad de una relación humana.

Por Juan Cristóbal Arriagada Leiva

Amores globales, cariños localesMercados

7Medir el vínculo emocional de las personas con la marca a través de lo que dicen no es simple. Muchas veces se requiere más que una pauta de encuesta para poder entender esa relación. Como las parejas, muchas veces el amor no se expresa en una palabra. Puede ser una mirada, una expresión, o un suspiro: en ocasiones utilizamos algunos indicadores que nos ayudan a entender de forma lateral cómo es la magnitud de ese vínculo.

Las marcas que han logrado niveles de prestigio, admiración, respeto y recomendación excepcionales, son aquellas donde el servicio es consistente a través de todas las plataformas y puntos de contacto con el cliente.

¿Qué significa “servicio consistente”? Que el servicio es predecible. Que no depende de un cajero “simpático” ni de un gerente “muy amable” sino que en todas las puertas de entrada a la marca, aun en diferentes geografías, los clientes accederán a patrones similares de orientación sin necesidad de esforzarse para lograr el mismo resultado siempre, entendiendo que ante una contingencia, pueden confiar en una solución rápida y previsible.

No es un tema simple y la experiencia de algunas marcas reconocidas en su país de origen pero que han fracasado en otros países de LATAM y el Caribe señala la complejidad del tema, que de todos modos no es tan intrincada como llevar una marca latina a los países asiáticos.

Latinoamérica y el Caribe tienen en común la fuerte tradición religiosa de sus consumidores, con entre el 68 y el 88% de la población declaradamente católica. Eso significa que la base cultural tiene rasgos similares aunque las experiencias de relación con las marcas tengan matices específicos en cada país.

Las experiencias exitosas indican que la clave para estandarizar los niveles de percepción del servicio entre los diferentes puntos de contacto y aun en distintas geografías, pasa por lograr una base conceptual uniforme y universal tan amplia que resulte válida para todas las situaciones, aunque además se muestre tan flexible para ajustar las experiencias de servicios a las particularidades de cada región y cada tipo de contacto.

Combinar universalidad con localismo es el secreto para lograr la fidelidad de los clientes que llegan a su experiencia de servicio por diferentes canales y en diferentes regiones. ©

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¿Por qué ganó el Brexit?

De Gaulle vetó dos veces el ingreso de los ingleses a la Comunidad Económica Europea. Aunque los ingleses

consideraban a la CEE un buen negocio, sus líderes conservadores nunca aceptaron que el mercado común incluyera la unificación política impulsada por los alemanes y los franceses.

En realidad los ingleses nunca han estado totalmente incorporados a la Unión Europea y siempre han sido los socios ”con reservas” del club de países. Últimamente Cameron negociaba nuevas condiciones inglesas de permanencia, que incluían restricciones a la inmigración y frenar la integración política de los países miembros.

La campaña del “Vote Leave” se organizó con promesas súper simplificadas (¿Les suena?) concentradas en cinco supuestos beneficios de salir de la UE:

1. “Al salir de la UE ahorraremos el costo de unhospital por semana”.2. “Haremos nuevos acuerdos de libre

comercio rápidamente”.3. “Controlaremos la inmigración por un sistema

de puntaje”.4. “Deportaremos rápidamente a criminales

extranjeros.”5. “Reduciremos el IVA en las facturas de energía.”

Los ingleses de los sectores populares votaron esas promesas pero además aprovecharon la ocasión de expresar su descontento con la situación interna en la economía y la inmigración, aplicando un “voto castigo” (¿También les suena?) que tiene fuerte impacto en toda Europa.

El miedo que acusa

Por Philippe Duboisdesde París

Mundo

Entre los tsunamis inmigratorios que cambian su identidad cultural, la crisis económica que ya tiene edad para comenzar la escuela primaria, la opción por la intolerancia de los fundamentalistas, del terrorismo enloquecedor y de los enloquecidos que se disfrazan de terroristas, Europa define

por cuáles caminos atravesará el siglo XXI.

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Para agregarle picante a la salsa inglesa, la nueva primera ministra Teresa May designó a Boris Johnson Ministro de Asuntos Exteriores de Inglaterra, en una jugada política que muchos consideran tan genial como maquiavélica.

Johnson, llamado “el Trump inglés”, fue el deslenguado líder del Brexit que comparó a la UE con el nazismo y ahora se sentará en Bruselas a negociar con los líderes de la UE que tanto criticó, además de intentar contener a Escocia e Irlanda que amenazan separarse de Londres si el Brexit se concreta.

Los costos de la integración

El Brexit podría mostrar la punta del iceberg, según los analistas más informados. La Unión Europea debe asumir que la integración tiene mayores costos que financiar a la administración burocrática de Bruselas.

La integración no es un cheque en blanco. El precio de la unión económica no puede ser la “lourdeur” y la apatía para resolver problemas urgentes como la crisis inmigratoria y de seguridad que bombardea a Europa en los últimos años y que tiene consecuencias de largo plazo en distintas áreas de la sociedad europea.

La integración también debe lograr eficiencia ejecutiva, capacidad resolutiva.

Los ciudadanos europeos son cada vez menos tolerantes a las demoras para atender problemas que porque son complejos, requieren sólido diseño técnico y

firme decisión política. ©

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La gestión de reuniones de trabajo presenta dos grandes problemas: La sincronización de horarios y el monitoreo de los compromisos.

Esta aplicación se especializa en el segundo problema, de un modo simple, práctico, en sintonía con a la cultura latinoamericana porque fue creada en México.

La aplicación genera recordatorios automáticos de los temas pendientes y es un buen recurso para perseguir a las promesas que se llevó el viento.

Viene en español, inglés y portugués. Tiene costo. Fue ganadora del Mobile Premier Awards del 2014. Su última actualización es de comienzos del 2015.

Lamentablemente es compatible sólo con iOS y con Windows 8 pero no con Android. ©

Mis reuniones La aplicación del mespor Iván Vanmeert

¿Cómo hablar de uno de los músicos de jazz más prolíficos, discutidos, populares y repudiados de la actualidad? El pianista norteamericano Keith Jarrett no deja a nadie indiferente, ni al público, ni a sus colegas, ni a los críticos, ni a la industria discográfica.

¿Cómo no mencionar que algunas de sus legendarias actuaciones, como el Concierto de Colonia, se consideran discos legendarios e influyentes mientras que otras actuaciones terminan por sus pataletas cuando el público no guarda un absoluto silencio mientras él toca, o insulta a la audiencia porque le toma fotos?

Jarrett fue un niño genio, comenzó a estudiar el piano a los 3 años, apareció en un programa de talentos en televisión a los 5 y a los 7 dio su primer concierto, con obras de Mozart, Beethoven y dos composiciones suyas.

Su llegada a la legendaria Berklee College of Music no hizo más que aumentar su prestigio, aunque solo permaneció un año. Una vez instalado en Nueva York comenzó a tocar con el saxofonista Charles Lloyd cuyo vanguardista cuarteto le granjeó un enorme respeto entre los músicos de rock y de jazz al mismo tiempo.

Por lógica, su siguiente paso fue el grupo de Miles Davis, cuya agrupación fue durante décadas la quintaesencia de la vanguardia en el jazz norteamericano. En paralelo, Jarrett comenzó con sus propias agrupaciones y trabajos individuales y a su llegada al prestigioso sello alemán ECM en 1971, comenzó a grabar sus propias composiciones en una mezcla musical vanguardista y exigente tanto para los músicos como para la audiencia. Tuvo un cuarteto americano, luego otro cuarteto europeo con músicos suecos y entretanto comenzó a grabar sus legendarias actuaciones en vivo en solitario.

Los conciertos de Colonia, Tokyo, Bremen, Bregenz son solo algunas de actuaciones grabadas durante los años 70’. Con el prestigio ganado como jazzista, Jarrett se dedicó a grabar e interpretar en concierto una gran variedad de músicas diferentes, desde himnos de Gurdjieff, el maestro místico armenio, hasta el Clavecín Bien Temperado de Johann Sebastian Bach.

Talentoso y arrogante, silencioso y místico, su música ha hablado por él para explicar las diferentes etapas de su vida, incluida su recuperación tras dos años de enfermedad afectado por el sídrome de fatiga crónica, que zanjó grabando un disco de regalo para su esposa, que se llama The melody at night with you.

Keith Jarrett tiene 71 años, sigue más vigente y polémico que nunca, sus últimos discos salidos junto con su 70 cumpleaños incluían un disco de conciertos improvisados y otro en el que interpretaba conciertos para piano y orquesta de Barber y Bela Bartok junto con una orquesta sinfónica.

Si usted nunca lo ha escuchado le propongo que escuche en su canal de You Tube cuyo link está al final de nuestra columna, o en su sitio oficial por si se tienta con la compra de alguna descarga o del algún cd. Disfrute su música, hasta la próxima. ©

https://www.youtube.com/channel/UCm3Mj3cmimqk3qMPK_UJHvw

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La música del mespor Carlos Román

Keith Jarrett La aplicación del mes

Uruguay -la Suiza de LATAM- siempre es un buen destino y visitar este restaurante familiar, museo de cambalaches y teatro de tango, es obligatorio.

La oferta gastronómica incluye sólo platos tradicionales uruguayos. Yo probé la deliciosamente sutil picada de achuras o interiores, los exquisitos ravioles con papel de pimiento morrón y el infaltable flan casero con dulce de leche, manjar o cajeta, como quiera llamarlo según su país de origen. La tannat, la cepa que los uruguayos adoptaron como propia, llegó a la mesa en un vino exclusivo de Primuseum y redondeó la fiesta criolla acompañada por tango intenso y sensual, a la uruguaya.

El local abre de jueves a domingos a partir de las 20:30 hrs. Reserva telefónica (imprescindible) al 099 217645. Pérez Castellano 1389, Ciudad Vieja, Montevideo. Visítelo, aunque sea por la web. ©http://www.primuseum.com

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KAIKEN MAI

Primuseum

1 Sommelier de El Mundo del Vino

El restaurante del mes

El vino del mesPor Alejandro Berozuk1

Por Sebastián Rodríguez Oliver

En el idioma Pehuenche, pueblo originario que habitó en Mendoza, Mai significa “primero” y es el nombre

del primer vino ícono de la bodega Montes.

Las uvas son producidas en tres viñedos. El 20% proviene de Agrelo, que le dan carácter y notas florales en nariz; un 40% tiene su origen en el Valle de Vistalba, entregando elegancia y balance y un 40% es del Valle de Uco, que entrega la mineralidad presente en nariz y también estructura y potencia en el paladar.

Un malbec único, elegante y de carácter, con racimos seleccionados a mano, que luego de reposar 18 meses en barricas nuevas de roble francés y 24 meses en botella, se muestra en nariz con especies y fruta madura, sedoso, sensual y de taninos amables.

Kaiken MAI 2008 se puede obtener en los locales de El Mundo del Vino o en el fono compras (562) 2897 8602 por $105.000 ©

Calidad de Servicio – Capacitación virtual y presencial – Clima – Competencias – Desarrollo – Productividad

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Consultoría responsable

www.ingenieriasocial.net · http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com · info@ingenieriasocial.net

El restaurante del mes

Por Alejandro Berozuk1

Consultoría responsable

www.ingenieriasocial.net · http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com · info@ingenieriasocial.net

Huérfanos 670, piso 12, 1202 · Santiago, Chile + 56 (2) 28115260

Calidad de Servicio – Capacitación virtual y presencial – Clima – Competencias – Desarrollo – Productividad