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FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Introducción

En cualquier organización humana se distinguen tres clases diferentes de realidadesque, conjuntamente, constituyen esa realidad compleja que denominamos organización.Dichas realidades son:

a) Relaciones entre personas –interacciones– que están conscientemente establecidaspara coordinar los esfuerzos o acciones individuales a fin de lograr un ciertoobjetivo u objetivos.

b) Relaciones o interacciones entre las personas que forman parte de la organización yque aparecen de modo espontáneo, no planificado.

c) Las propias personas que constituyen la organización.

Para referirnos brevemente a cada una de esas realidades utilizaremos respectivamentelos conceptos de sistema formal (u organización formal), sistema espontáneo (o sistemainformal) y personas integrantes de la organización (o elementos de la organización).

Vamos a explicar con cierto detalle el significado de esos conceptos y qué aspectosde la realidad quedan incluidos en cada uno de ellos.

El sistema formal de una organización

Como antes decíamos, el sistema formal de una organización incluye el conjunto derelaciones e interacciones que han sido establecidas de modo consciente y explícito paracoordinar las actividades de las personas que integran la organización.

Nota técnica de la División de Investigación del IESE.Preparada por el profesor Juan Antonio Pérez López, como base de discusión, y no como ilustración de lagestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 1985.

Copyright © 1987, IESE.Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

Ultima edición: 12/96

El sistema formal determina qué es lo que se espera que haga cada persona, quéfunción ha de desempeñar; también determina qué es lo que cada persona va a recibir de laorganización. Por eso, en un último análisis, cabe distinguir dos componentes del sistemaformal: el sistema operativo (que viene a expresar cuál es la contribución que unadeterminada persona tiene que realizar dada la función que tiene asignada en la organización)y el sistema distributivo (o sistema retributivo o de incentivos, que expresa a su vez lo quecada persona va a recibir de la organización).

Por supuesto que hay casos en que el sistema operativo determina con toda precisiónqué es lo que una persona ha de hacer en la organización. Piénsese, por ejemplo, en unoperario al que se le pide que produzca un determinado número de ciertas piezas al día. Lomismo ocurre con el sistema distributivo que, por ejemplo, determinaría para un operario lacuantía de su retribución por cierto trabajo realizado. En la mayoría de los casos, sinembargo, tanto uno como otro sistema no pueden tener ese grado de precisión.

En general, cuanto más importantes son las decisiones que una persona ha de tomaren una organización, menor será la precisión o el grado de concreción con que vengandeterminadas sus actividades a través del sistema operativo.

Por ello podemos decir que la actividad real de una persona en una organizaciónviene determinada tan sólo parcialmente por el sistema operativo. En general, esa actividadreal tiene dos componentes distintas: la actividad requerida y la actividad espontánea (o norequerida formalmente). La actividad requerida es aquella que viene determinada por elsistema operativo, mientras que la que llamamos espontánea incluye todas aquellas accionesque la persona realiza sin que estén especificadas por dicho sistema. Por ejemplo, mientras unobrero realiza una serie de movimientos operando con una máquina tal como le pide elsistema operativo, puede estar hablando con otros, o pensando en la última película que vio, oen el próximo partido de fútbol, etc. Todas estas acciones distintas a los movimientos quehace para operar con la máquina serían actividades espontáneas. En principio, estasactividades son las que producen esas interacciones o relaciones que forman parte de lo quehemos denominado sistema informal.

El sistema espontáneo o informal de una organización

Ya hemos introducido la descripción de este sistema al hablar de la actividadespontánea de las personas, pues esas actividades son precisamente la realidad que quedaincluida en el sistema espontáneo de una organización.

Desde un punto de vista práctico, es bien conocida la trascendencia que tiene dichosistema para asegurar un correcto funcionamiento en cualquier organización. Por ejemplo,sabemos muy bien que las relaciones de tipo espontáneo entre el director de producción y eldirector de ventas tienen bastante importancia a la hora de asegurar una adecuadacoordinación de ambas funciones en cualquier empresa. Si ambos directivos son lo quenormalmente denominamos muy buenos amigos, hay grandes posibilidades de que bastantesproblemas en el área de ventas sean resueltos gracias a algunos esfuerzos extraordinarios enel área de producción, y lo mismo cabe decir a la inversa. Todo ello vendría a significar unabuena coordinación entre ambas funciones. Si las relaciones entre ambos directivos fuesenaquellas que suelen existir entre enemigos declarados, lo más probable es que la coordinaciónentre producción y ventas llegase a constituir un problema muy serio.

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Por supuesto que la palabra «coordinación» es bastante abstracta e incluye multitud depequeñas y grandes realidades. Por ello, y aun a riesgo de resultar reiterativo, me gustaría que ellector tratase de imaginar el tipo de acciones y reacciones entre personas a las que me estoyrefiriendo. En el fondo se trata de cosas tan sencillas y tan observables en todas partes como ésta:supongamos que, por ejemplo, el director de ventas se acerca al de producción y le dice: «Mira,tengo un problema bastante grave. Puede ser que fuese una insensatez por mi parte cuando lasemana pasada prometí a este cliente que le entregaríamos su pedido en quince días. Lo cierto esque ahora, o le envío el pedido a finales de esta semana o lo voy a pasar francamente mal».

Ante una petición de ese tipo, pueden darse múltiples respuestas por parte deldirector de producción. Es preciso reconocer que hay una diferencia abismal entre respuestasdel tipo: «De acuerdo, hombre. No te preocupes. Ya intentaré resolver el asunto, aunque melo has puesto difícil. De todos modos, pienso que puede hacerse»; o, por el contrario: «Nopuede ser. Estoy harto de que te dediques a prometer cosas imposibles a costa de misesfuerzos y de los de mi gente». Respuestas como esta última –e incluso otras más amables,pero en la misma línea– suelen ser el comienzo de una especie de guerra declarada entre unosdirectivos que acabarán disputando casi acerca de todo y tratando de dejar bien claro que laculpa está en la incompetencia o las malas intenciones del otro. Esta clase de discusionesinútiles constituyen lo que se llama «mala coordinación».

El mundo de las interacciones espontáneas en cualquier organización es un mundode realidades bastante sencillas, no difíciles de apreciar, pero, al mismo tiempo, sumamenteimportantes. Cualquier directivo con experiencia es perfectamente capaz de valoraradecuadamente esos procesos a los que me estoy refiriendo. Es un mundo donde las personasse muestran como dispuestas a ayudar o encerradas en sus problemas, amistosas u hostiles,etc. El mundo de las relaciones formales –el sistema formal–, el mundo de la coordinaciónplanificada, es un mundo donde la gente aparece como jefes o subordinados, línea o «staff»,director de producción o director de ventas, etc. Cualquier directivo con experiencia estambién consciente del hecho de que algún sistema formal –al menos un sistema mínimo queespecifique quién da las órdenes a quién– es necesario en cualquier organización. Sinembargo, todos nos damos cuenta de que no hay ningún sistema formal que sea capaz deincluir todos aquellos aspectos de las interacciones humanas que son necesarios a finde garantizar el logro de los objetivos de la organización.

Parece que es un sentir común el hecho de que algunos atributos importantes de lasinteracciones humanas –precisamente aquellos atributos que tendemos a estimar como losmás decisivos a la hora de asegurar unas buenas condiciones de trabajo dentro de laorganización– presentan una fuerte resistencia a ser formalizados. Piénsese, por ejemplo, enaquellas actitudes de la persona que determinan lo que vulgarmente llamamos disposición deayudar a los otros o comportamiento amistoso, etc. ¿Cómo pueden trasladarse esascaracterísticas de las acciones humanas en reglas explícitas, en normas específicas capaces deregular dichas acciones para conseguir aquellos resultados? Ocurre, sin embargo, que lasreglas explícitas y las normas específicas son los elementos con los que pueden construirselos sistemas formales. Este tipo de sistemas no pueden ir más allá. Sabemos bien que no esdemasiado fácil el diseño de un conjunto de reglas que garanticen que los logros de undepartamento concreto –dentro de los que constituyen una empresa cualquiera– se adecuen alos requeridos para alcanzar algún o algunos objetivos específicos de la empresa en suconjunto. Aceptando dicha dificultad, la tarea de diseñar las reglas –el sistema de control–aparece, al menos, como algo factible. Sin embargo, casi cualquier persona pensaríainicialmente que la tarea es no sólo difícil, sino estrictamente imposible si se tratase dediseñar estándares y reglas operativas para conseguir cosas como comportamiento amistoso,disposición de ayudar a otros y similares.

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Las personas o elementos integrantes de la organización

Al hablar tanto del sistema formal como del sistema informal, queda bien patenteque dichos sistemas se componen de actividades o acciones humanas –actividades requeridaso reguladas, en el primero, y actividades espontáneas o no formalizadas, en el segundo–.

Casi sin querer, el sustantivo actividad parece tener más peso que el adjetivo humana.Por ello no es infrecuente que en ocasiones se defina la actividad prescindiendo de que la realiceuna persona o una máquina: a efectos de su inclusión en el sistema formal, no parece que esadiferencia afecte a la definición y diseño del sistema en sí mismo, ya que éste se limita a regularactividades que, en muchos casos, vienen expresadas por sus resultados físicos observables.

Así, por ejemplo, un sistema formal que coordine el flujo de materiales en unafábrica –desde las materias primas hasta el producto terminado en los almacenes–especificará un conjunto de operaciones con una cierta secuencia. Que las actividades querealizan esas operaciones sean ejecutadas por una máquina –una cinta transportadora que loscambia de lugar– o por unos operarios –que los trasladan con carretillas–, probablemente nosupone ninguna diferencia desde el punto de vista del sistema operativo.

Naturalmente, nuestro sentido común nos dice que la diferencia entre uno y otrocaso es muy importante, y que esa diferencia afectará profundamente a las operaciones delsistema –a su dinamismo o aplicación práctica–. Es claro que nadie ha visto nunca, porejemplo, un conjunto de cintas transportadoras que vayan a una huelga; operarios quemanejan carretillas sí que han participado en unas cuantas, y nadie se sorprende por ello.

En último término, las diferencias de las que hablamos son tan obvias que parece unapérdida de tiempo el hablar de ellas. Es bien cierto que son obvias, pero precisamente por serlono se puede prescindir de ellas y, sin embargo, esto es lo que suele ocurrir –que se olvidan–cuando no se es extraordinariamente cuidadoso a la hora de teorizar sobre las organizaciones.

Porque en una persona hay que tener en cuenta tres planos distintos decomportamiento que están, a su vez, interrelacionados. Esos tres planos son:

– Operaciones físicas (a través de las cuales interacciona con el entorno).

– Conocimiento (a través del cual configura sus actuaciones).

– Motivación (impulso que la mueve a actuar).

Al observar la actuación de una persona, lo que vemos son sus operaciones físicas(lo que esa persona hace), pero tanto su conocimiento como su motivación son causas quedeterminan la actuación. Así como la operación física de una máquina depende únicamentede las circunstancias exteriores, y si éstas cambian la operación también cambia, la mismaoperación física realizada por una persona puede perfectamente cambiar aunque no cambienlas circunstancias exteriores (basta para ello que cambie el conocimiento o la motivación).

Por ello, para conocer cómo se comportará una máquina, basta con tener informaciónsobre la relación entre las circunstancias exteriores («inputs») y sus operaciones («outputs»).

Con esa información es suficiente para predecir el comportamiento (si se da un cierto«input» siempre y necesariamente se dará un determinado «output»). En el caso de laspersonas, sin embargo, hay dos variables internas (conocimiento y motivación) que, aparte delas circunstancias externas, determinan la operación o acción de la persona.

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El tema se complica aún más cuando nos paramos a considerar que la realización deoperaciones físicas por parte de una persona supone siempre un cúmulo de eso que llamamosexperiencias. Es decir, un operario que está trasladando materiales ocho horas al día, estáteniendo un conjunto de experiencias vitales (que pueden ser aburridas, entretenidas o lo que sequiera). Pero la experiencia es precisamente la fuente de donde proceden los cambios en losconocimientos y en las motivaciones. Por ello, cualquier intento de explicar el funcionamiento delas organizaciones humanas ha de tener en cuenta las siguientes variables:

a) Las acciones u operaciones que se organizan o coordinan.

b) Los cambios que se producirán en el conocimiento como consecuencia de larealización de aquellas acciones por parte de las personas que las ponen enpráctica (aprendizaje cognoscitivo).

c) Los cambios que ocurrirán también en las motivaciones de esas personas(aprendizaje motivacional).

Si al formular teorías sobre el funcionamiento de las organizaciones humanas seprescinde de aquellos aprendizajes (o de uno de ellos), la teoría que se formule es tan sóloválida en el caso de que tal aprendizaje no ocurra en la realidad, es decir, que, en ese casoconcreto, el conocimiento y/o la motivación de las personas no van a cambiar comoconsecuencia de sus actuaciones. Indudablemente, esa teoría puede ser una buenaaproximación de la realidad en esos casos concretos, pero es evidente que en la mayoría de lasorganizaciones humanas es necesario aplicar modelos o teorías que no partan del supuesto dela no varianza cognoscitiva y motivacional de los miembros de la organización. Es claro que,en la mayoría de los casos, los miembros de la organización aprenden en ambos planosprecisamente como consecuencia de su conexión con la organización: a través de lasexperiencias ligadas a lo que allí han de hacer, a lo que allí reciben, etc.

Teorías sobre el funcionamiento de las organizaciones

Las diversas teorías que se han formulado para explicar el funcionamiento de lasorganizaciones humanas, a pesar de su aparente diversidad, responden en el fondo a tresparadigmas o modelos de fondo distintos: el modelo mecanicista, el biológico (también llamadoorgánico o psicosociológico) y el antropológico (también conocido como institucional ohumanista). Las diferencias de base entre esos tres paradigmas se encuentran en el distintomodelo o concepción de persona que manejan a la hora de construir las teorías: en cada uno deellos se encuentra una distinta concepción de fondo acerca de esa variable interna del ser humanoque hemos llamado motivación. Vamos a describir las características más esenciales de cada unode los modelos y de las teorías a las que sirven de fundamento.

Los modelos mecanicistas

Parten del supuesto de que la acción humana ha de ser explicada en función de lasdistintas circunstancias externas en que la persona actúa. Ello quiere decir que la motivaciónpara actuar se origina en el impulso de las personas para conseguir una relación persona-entorno lo más acorde posible con las preferencias personales del sujeto. Se supone siempreque las preferencias de una persona vienen dadas con la propia persona y, por ello, loscambios en la motivación han de explicarse tan sólo en función de los cambios en el entorno.En definitiva, pues, dada la persona, el hecho de que actúe o no actúe y de que su acción seauna u otra dependerá tan sólo de las circunstancias externas concretas en que se encuentre.

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En los modelos más elementales –más ingenuos– se prescinde completamente delproceso interno por el cual las personas deciden actuar: se supone que sus preferencias están ahí–en la persona– y que éstas se aplican inmediatamente a evaluar posibles acciones, eligiendoaquella que es más satisfactoria desde el punto de vista de las preferencias personales.

En los modelos más elaborados se tiene en cuenta el proceso interno por el que laspersonas deciden actuar, deciden la elección de una acción concreta. Son modelos que sediferencian de los más elementales por su mayor profundidad a la hora de manejar esavariable que hemos llamado conocimiento. Comparten con aquellos, sin embargo, lashipótesis motivacionales (lo que mueve a una persona es el logro de algo exterior a ella).

Así tenemos que, si en los modelos elementales la realidad personal viene representadaúnicamente por una «escala de preferencias» que automáticamente selecciona la acción quemás valor tiene al medirla en dicha escala, en estos otros la persona viene representada como un«tomador de decisiones», y las teorías correspondientes tratan de explicar el proceso interno –ladecisión– a través del cual la persona acaba eligiendo una u otra acción.

En las teorías elementales, las personas aparecen como «maximizadoras deutilidad»; en estas otras, al abordar explícitamente la complejidad de los procesoscognoscitivos del ser humano, queda bien patente la ingenuidad de aquellos supuestos, y laspersonas aparecen como «buscadoras de un cierto grado mínimo de satisfacción», dada laimposibilidad de conocer todo aquello que tendrían que conocer para ser capaces de«maximizar». Son teorías que enfocan de modo realista los problemas que el ser humanoafronta, normalmente, cuando ha de tomar decisiones (dificultades para establecer criteriosoperativos que le permitan medir el valor de las acciones que puede realizar y dificultadespara generar alternativas –qué acciones puede realizar para resolver un problema concretocon el que se enfrenta–). Es mérito indudable de este tipo de teorías –cuyo origen seencuentra en los trabajos de Herbert Simon– la apertura de un nuevo campo de exploraciónteórica tendente a explicar la influencia de los procesos cognoscitivos en la acción humana.

Así, en estas teorías, los «elementos de la organización» (las personas) no son tansólo contempladas como sujetos capaces de realizar una serie de operaciones físicas, sino quese incluyen también sus procesos cognoscitivos como algo que influye radicalmente en lasacciones u operaciones que el sujeto realizará. Para poder vislumbrar la importancia de estaapertura teórica (1), basta que observemos que la propia concepción de lo que «organiza» unaorganización humana es distinta en uno y otro caso. En las teorías elementales o ingenuas, la«materia» que se trata de organizar o coordinar son las acciones u operaciones físicas de laspersonas. En estas otras, esa «materia» son las decisiones humanas; de ahí que el nombre quese suela utilizar para referirse a estas teorías sea el de «enfoque decisional» para el análisis delas organizaciones.

Aparte de estas diferencias a la hora de describir la acción humana, las teoríasderivadas del modelo o paradigma mecanicista describen el funcionamiento de lasorganizaciones contemplando tan sólo ese plano de las organizaciones reales que hemosdenominado sistema formal. Para todas estas teorías, dados sus supuestos motivacionales, larealidad viva de una organización queda suficientemente representada por lo que ocurre alnivel de las relaciones formalizadas y, en consecuencia, puede prescindirse de todo

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(1) Obsérvese que de aquellos tres planos de comportamiento de que hablábamos al referirnos a las personas, estas teoríasincluyen dos, mientras que las más elementales tan sólo recogían uno. En términos técnicos, diríamos que lasteorías ingenuas mecanicistas abstraen –es decir, suponen, dejan fuera de la explicación teórica– los procesos cognoscitivosy motivacionales del ser humano. En estas otras se abstraen tan sólo los procesos motivacionales. Por supuesto, son estosprocesos los más importantes a la hora de explicar el funcionamiento de las organizaciones, pero ello no es obstáculo parareconocer la valiosa contribución de una apertura teórica que integra los procesos cognoscitivos como variable determinantedel funcionamiento de las organizaciones.

el conjunto de acciones que incluimos en el plano espontáneo. Esas acciones vendríana representar algo análogo a lo que significan los «rozamientos» desde el punto de vista de lamecánica racional (algo de lo que se prescinde para poder llegar a formular leyes generales).

Las distintas teorías tratan de dar respuesta al problema de cómo diseñar sistemasformales que coordinen la acción de los elementos de la organización de tal modo que esaacción conjunta alcance un cierto propósito u objetivo. Los conceptos básicos manejadosdentro del modelo son los siguientes:

Estructura formal:

Representa a las personas o elementos de la organización a través de lasfunciones o roles que les son asignados a cada una de ellas. En la estructura formalaparecen las personas reflejadas tan sólo en cuanto son «algo» capaz de realizar unaserie de operaciones (a través de unos procesos cognoscitivos, que no soncontemplados en las teorías elementales, sino simplemente supuestos, y que seincluyen dentro del análisis en las teorías del «enfoque decisional»).

Sistemas de dirección:

Determinan la coordinación de las acciones –o de las decisiones– de loselementos de la estructura formal, es decir, cómo se espera que actúe cada uno de ellospara que el resultado final de la actuación conjunta sea el logro del propósito u objetivo.

Estrategia:

Determina cuál es la acción conjunta que ha de ser realizada en lascircunstancias concretas del entorno en que opera la organización.

En definitiva, el modelo o paradigma mecanicista contempla la realidad de lasorganizaciones a través de un esquema básico, tal como el que aparece en el Esquema I.

Esquema I

Naturalmente, las distintas teorías dan contenidos y prescripciones muy diversospara la formulación de la estrategia, el diseño y operación de los sistemas de dirección y eldiseño de las estructuras formales. Como hemos dicho en repetidas ocasiones, lo único en

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Entorno

Sistemas dedirección

Estrategia Estructuraformal

ORGANIZACION FORMAL

Acción de la organización Reacción del entorno

que todas coinciden es en las hipótesis motivacionales. Sin embargo, las implicaciones deesas hipótesis son tan importantes a la hora de concebir las organizaciones humanas queconvierten en secundarias sus diferencias en cuanto a cómo conciben todos los demásaspectos de la realidad (aunque esas diferencias sean tan profundas como las que existenentre las teorías elementales y las del «enfoque decisional», que afectan a la concepción de lafunción que desarrolla el conocimiento humano en la acción individual).

Las implicaciones lógicas de las hipótesis motivacionales se extienden a la propiaconcepción de los fines de la acción humana (lo que las personas buscan a la hora de actuar)y, por tanto, a la concepción de lo que es una persona y cómo las personas se hacen máshumanas o se deshumanizan. En último término, los supuestos motivacionales implican unossupuestos antropológicos, y éstos, a su vez, implican un supuesto acerca de los fines de lasorganizaciones, acerca del para qué de las organizaciones. Sobre este punto concreto vamos aextendernos ahora, por ser de especial interés en nuestro caso. Se trata, en definitiva, de lacuestión de los objetivos de la empresa.

Normalmente se dice que el objetivo de la empresa es la maximización delbeneficio. A partir de este punto hay teóricos que tratan de darle un sentido más operativo auna formulación tan abstracta, y sustituirán la palabra beneficio por otras variables que, en suconcepción concreta, son las que determinan el beneficio (hablarán de participación en elmercado, o de servicio a los clientes, o de beneficio a corto sujeto a una serie de condicionesque aseguren el beneficio a largo, etc.). Habrá otros que traten de clarificar el concepto debeneficio sacándolo de la imagen financiera a la que normalmente se asocia (ingresos endinero menos costes en dinero) y llevándolo a contenidos más realistas pero menos medibles(utilidad social menos costes sociales). Muchos otros distinguirán entre la empresa y otrasorganizaciones que prestan otros servicios públicos diciendo que, mientras el beneficio entérminos financieros mide bien el logro de los objetivos en una empresa, las medidas han deser distintas para esas otras organizaciones (confundiendo, en cierto modo, el concepto debeneficio con la medida del beneficio).

Lo que normalmente no se pone de relieve es que, en el fondo, todas esasformulaciones nacen de una misma concepción o imagen de las organizaciones: la que hemosdenominado mecanicista, y que el problema de la falta de realismo de todas ellas reside enlas limitaciones de ese modelo debido a que sus hipótesis motivacionales son incompletas.

Fijémonos que (Figura 1) el modelo describe la interacción entre una organización ysu entorno. Hay una acción organizacional (que serán productos, servicios, etc.) y unareacción del entorno (que serán cosas, dinero, aplauso, reconocimiento, etc.). En síntesis, elesquema es el que aparece en la Figura 1.

Figura 1

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Reacción

Acción

Organización Entorno

Cuanto mayor sea la diferencia entre el valor recibido a través de la reacción y elvalor entregado a través de la acción (coste de la acción), será mejor para la organización.De hecho, y supuesto el entorno, el valor de la organización es precisamente la diferenciaentre el valor producido (reacción) y el valor consumido (acción) (éste es precisamente elvalor que se obtiene porque la organización está ahí, interaccionando, y que, lógicamente, noexistiría sin ella).

Por ello, cuando se dice que el objetivo de una organización es maximizar ladiferencia entre el valor producido y el valor consumido, se está expresando una tautología,una verdad evidente, ya que no expresa más que lo que dice la propia definición deorganización, pero con distintas palabras. Ya hemos visto que esa diferencia no es otra cosaque el propio valor de la organización, y aquel objetivo significa, en definitiva, que laorganización ha de ser lo más valiosa posible.

El problema no está en que al expresar el objetivo de este modo no se esté diciendonada que no sea trivial –o tautológico–, sino en que dentro del modelo mecanicista se incurre,simultáneamente, en dos omisiones muy serias.

1) El modelo es estático: no contempla los cambios que la propia interacciónprovoca en la organización y el entorno. Esos cambios son a los que nosreferíamos como aprendizajes al hablar de los elementos de la organización (laspersonas). Esos cambios no puede tenerlos en cuenta (conceptualizarlos)porque, aunque tienen consecuencias en el plano de los sistemas formales, noocurren en ese plano, que es el único que contempla el modelo. El tema estremendamente importante, porque una maximización de la diferencia entrevalor producido y valor consumido asegura, por supuesto, el máximo de valorde la organización tan sólo bajo condiciones estáticas, pero de ningún modo logarantiza si hay dinamismo (cambios provocados en la propia organización y/oel entorno por la acción que maximiza esa diferencia). Ningún hombre denegocios maximiza jamás en las decisiones concretas o en el corto plazo, salvoque sea un insensato y quiera dejar de hacer negocios. Normalmente, piensaen que las cosas tienen que continuar y por eso vale la pena incurrir en costesaparentemente no productivos, invertir aunque no se vea muy claro el resultado,no exprimir al cliente, para crear una buena imagen, etc.

2) La interpretación tan parcial y limitada que se da al significado de lo quehemos llamado valor, tanto al hablar de las acciones como las reacciones y lapropia organización. Esa interpretación tiene su origen –aunque los queteorizan al respecto no suelen ser conscientes de ello– en las propias hipótesismotivacionales del modelo. Y es así porque algo es valioso en la medida enque satisface motivaciones (o necesidades, que son las que están en el fondode las motivaciones). Las «reacciones» del entorno (dinero, alabanzas,popularidad o lo que sea) constituyen el «fondo de incentivos» de que disponela organización para motivar a sus miembros a que actúen de acuerdo con loque la organización requiere de ellos, dando así origen a la «producción» quehemos llamado «acción de la organización». Por ello, cuanto más motivadosestén a hacerlo, más valiosa es la organización, más cohesionados estarán conella y más difícil será que la abandonen.

Ahora bien, en el modelo mecanicista, la única fuente de estímulos –de motivación–que se reconoce es la externa, los que en teoría de la motivación se llaman motivos

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extrínsecos (1). Al no aparecer ningún otro tipo de motivos dentro del modelo, es claro que elúnico criterio para valorar la organización es su capacidad para generar un «fondo deincentivos» suficiente como para motivar a las personas a actuar tal como la organización lorequiere, y cuanto mayor sea dicho fondo, mejor es la organización. De aquí que se concluyaque el objetivo de la organización es maximizar la diferencia entre la motivación que puedegenerar en las personas a través del fondo de incentivos y la resistencia (o desmotivación) deesas mismas personas para actuar tal como la organización lo requiere. A esa diferencia es a laque se llama beneficio –más correctamente valor añadido (2)– en el caso de las empresas, yeficacia en el caso general (cualquier organización sea empresa o no). En el modelo mecanicistano cabe más objetivo, en la organización, que el de maximizar eficacia. Ningún otro objetivopuede tener sentido dentro de ese modelo. Las diferencias tan grandes que parecen existir en elplano teórico entre aquellos que se mueven con este paradigma de base son debidas únicamentea las diferentes posturas que cabe adoptar respecto a cómo medir la eficacia: no es un problemade conceptos, es un elemental problema de medición lo que los separa.

Antes de terminar el análisis del modelo mecanicista, hemos de resaltar, sin embargo, unpunto que es muy importante para todo lo que veremos a continuación. Es claro que la organizaciónnecesita motivar a las personas para que actúen de un modo determinado. La eficacia, tal como lahemos definido, significa el logro del fondo de incentivos externos necesarios para la motivación deesas personas. Dado que el mecanicismo no contempla ninguna otra motivación aparte de laprovocada por los incentivos externos, la maximización de ese fondo es lo mismo quela maximización de la satisfacción de las necesidades de la organización. Naturalmente, altrascender las limitaciones del análisis mecanicista, iremos incluyendo otros motivos de la acciónhumana además de los motivos extrínsecos. Eso significará inmediatamente dos cosas:

1) La maximización de la eficacia no es condición suficiente para valorar laorganización. Es más, puede ocurrir –y ocurre frecuentemente– que sila organización intenta maximizar la eficacia se autodestruya, ya que al intentarlopuede afectar negativamente los otros planos motivacionales de las personas yéstas no estén suficientemente motivadas a través de los incentivos externos quese les puedan ofrecer como para compensar su pérdida motivacional en los otrosniveles de su motivación. No es infrecuente, por ejemplo, que una personadecida marcharse de una empresa porque se empeñen en cambiarle de trabajo,aunque le ofrezcan una mayor retribución si acepta el cambio.

2) Un cierto grado de eficacia es condición necesaria para que la organizaciónpueda existir. Hay un mínimo de eficacia sin el cual la organizacióndesaparecería. Ese mínimo viene determinado –lo cual no quiere decir que seafácil de medir– por los incentivos externos necesarios para motivar a las personaspara que realicen las acciones que requiere la organización. Esas personaspueden estar, y estarán seguramente, estimuladas por otros tipos de motivos.

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(1) En la teoría de la motivación se reconocen los siguientes tipos de motivos o componentes de la motivación humana:

Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de otra persona opersonas distintas de aquella que ejecute la acción (por ejemplo: la retribución de un trabajo, las alabanzasque se reciben al hacerlo, etc.).

Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que la realiza y que depende tan sólo delhecho de realizarla (por ejemplo: el aprendizaje que provoca, el gusto de hacerlo, etc.).

Trascendentes: Aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecute la acción (porejemplo: la satisfacción del hambre del niño cuando su madre le alimenta, la ayuda que se le estáprestando a un cliente o a un compañero, etc.).

(2) Se llama beneficio cuando en la empresa se supone que los que están dentro de la organización son los propietarios,y todos los demás forman parte del entorno. Se llama valor añadido cuando se supone que están dentro de laorganización todas las personas que contribuyen a la formación del producto o servicio.

Incluso algunas puede que no tengan que ser motivadas en absoluto porincentivos externos (quién no ha oído decir, por ejemplo, a algunas personas:«me gusta tanto lo que hago allí que no sólo no cobro, sino que pagaría porseguirlo haciendo»). Sin embargo, siempre habrá un mínimo de eficacia –unmínimo fondo de incentivos que la organización necesita conseguir– para«completar» a «alguien» su motivación a través de motivos extrínsecos (1).

Una última observación es que tanto las teorías elementales (Taylor, Fayol, Urwick,Weber, etc.), como las del enfoque decisional, tratan de hacer descripciones y prescripcionestendentes a conseguir la eficacia de las organizaciones. Son teorías rigurosas, peroincompletas, y significan, en general, notables contribuciones teóricas para el entendimientode las propiedades de los sistemas formales y su adecuación respecto al entorno en que operala organización y/o los problemas con los que ésta ha de irse enfrentando. Sus limitacionespara representar la realidad se originan en el hecho de que no son completas; por ello son máso menos «realistas», dependiendo de la menor o mayor influencia de las motivaciones noeconómicas de los miembros de la organización en el funcionamiento de ésta.

Los modelos psicosociológicos

Las teorías basadas en este paradigma parten del supuesto de que la acción de las personasha de ser explicada en función del logro de unas metas u objetivos personales, y que estas metas uobjetivos no dependen tan sólo de las circunstancias externas a las personas. Las personas, pues,tienen motivaciones externas y motivaciones internas, y las organizaciones han de operar teniendoen cuenta explícitamente ambos tipos de motivaciones, pues pueden influir en ambas.

Así pues, cualquier acción humana en el seno de una organización tiene una dobleevaluación (véase Figura 2): esa acción puede ser más o menos adecuada para el logro de losobjetivos de la organización y, al mismo tiempo, más o menos adecuada para el logrode los objetivos de la propia persona que actúa.

Figura 2

La diferencia radical con el modelo mecanicista no está en el hecho de que, dentrode este último modelo, no se contemplen los objetivos personales –que sí que se tienen encuenta–, sino en que suponen implícitamente que una adecuada definición de los objetivos dela organización puede llegar a incluir los objetivos personales. Una «organización perfecta»dentro del modelo mecanicista implicaría que, dado que la acción tiene las características dela Figura 3, los sistemas tendrían la característica de hacer coincidir la acción que maximiza

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Persona

Objetivospersonales

Objetivos de laorganización

Acción

(1) Lo contrario vendría a significar que el logro de los objetivos de esa organización implicaría únicamenteoperaciones fuera del mundo de la materia y que no le afecta nada de lo que ocurra en el mundo material.

el logro de objetivos de la organización con aquella que maximiza la satisfacción personal.Cuando «algo» falla, la única explicación que cabe es que los sistemas operativos ydistributivos no están «bien diseñados», y se trataría de mejorar su diseño.

Figura 3

Dentro del paradigma psicosociológico no tiene sentido el confiar que la «síntesis»entre los objetivos de la organización y los objetivos personales pueda nunca ser alcanzada enel plano de los sistemas formales (lo cual no implica el negar la importancia de dichossistemas para ayudar a esa síntesis). Esta convicción nace en muchos investigadores comopostura práctica al verificar las grandes limitaciones de los formalismos para recoger latremenda riqueza de fenómenos que aparecen en la psicología individual, así como lasdificultades de observación externa de dichos fenómenos. No es, pues, extraño, que lamayoría de los teóricos que trabajan dentro del paradigma psicosociológico se basen enla psicología y la sociología más que en la economía (1).

Por todo ello, no es extraño que las teorías que se basan en el paradigmapsicosociológico se muevan teniendo bien presente el plano de las organizaciones quellamábamos sistema espontáneo (o sistema informal, no formalizado, etc.). Hay que tener encuenta, sin embargo, que todas ellas contemplan ambos planos de la realidad organizacional:los sistemas formales y los no formalizados.

Estas teorías no hay que confundirlas con ese conjunto de elaboracionesseudoteóricas que se limitan a aplicar algunas ideas psicológicas para «motivar» a losmiembros de las organizaciones. Esas elaboraciones –que son soporte de tantas «técnicas»que se ponen de moda y dejan de estarlo al poco tiempo– corresponden a una idea de fondomecanicista que trata de manipular a las personas con incentivos externos extraeconómicos, yconfunden los sistemas informales con el reparto de sonrisas y palmaditas, si no llegan amanejar de modo incompetente técnicas mucho más profundas que tienen su lugar en losconsultorios médicos y no en los departamentos de personal de las empresas.

La «piedra de toque» de las auténticas teorías mecanicistas está en el trabajo serio yprofundo que realizan para explorar el diseño y operación de los sistemas formales y en suanálisis de la relación de estos sistemas con la eficacia de la organización. La «piedra de toque»de las teorías psicosociológicas está en ese «doble objetivo» que están siempre considerando: laeficacia de la organización y el logro de los objetivos personales. Esa «doble consideración» nodeja de estar nunca presente en las auténticas teorías. Así, aparece en las primeras (trabajos deElton Mayo y Fritz Roethlisberger) como un intento de analizar las relaciones entreproductividad y satisfacción de los trabajadores. Precisamente en esos trabajos empieza a

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Objetivospersonales

SistemadistributivoPersona

Objetivos de laorganización

Sistema

operativo

Satisfacciónpersonal

(1) Hay, sin embargo, argumentos estrictamente científicos (algunos en el campo de la pura lógica) para llegara demostrar las limitaciones de los sistemas formales y su incapacidad para sintetizar objetivosoperacionales en sistemas dinámicos (sistemas que aprenden a partir de la experiencia).

vislumbrarse qué parte –y no despreciable– de esa motivación interna de los trabajadores vienesatisfecha por las «condiciones sociales» del trabajo y no depende de los incentivos que laorganización administra. En Rensis Likert encontraremos que algunas variables que sonimportantes para la satisfacción de los trabajadores no tienen un impacto inmediato en laeficacia, pero son decisivas en el logro de la eficacia a medio y largo plazo. Veremos enHomans cómo un grupo humano que está desarrollando un trabajo (acciones requeridas porla organización) va modificando su comportamiento en el plano espontáneo–comportamiento emergente–; Lawrence conectará este análisis con la eficacia de laorganización y la satisfacción de los trabajadores. También parece oportuno recordar aquí aMcGregor, quien en su «teoría X» viene a sintetizar una idea mecanicista de la dirección,frente a su «teoría Y», que vendría a recoger un modelo de dirección que correspondeexactamente al basado en el paradigma psicosociológico.

Tal vez la elaboración más abstracta y rigurosa del paradigma es la llevada a cabopor Chester I. Barnard en su obra clásica «The Functions of the Executive». De hecho, todosu análisis está centrado en la distinción entre eficacia y eficiencia de las organizaciones. Poreficacia entiende la contribución de una acción a los objetivos de la organización; eficienciasignifica, sin embargo, la contribución de una acción a la satisfacción de los miembros de laorganización. Para Barnard, una organización ha de tener un grado mínimo de ambas,eficacia y eficiencia, pues, en caso contrario, dejaría de existir. También afirma que, enúltimo término, la eficiencia es lo que cuenta, y la eficacia tiene su última explicación de caraa la eficiencia. No es, sin embargo, capaz de clarificar teóricamente la relación entre ambas.Su espléndido análisis se centra sobre todo en la explicación de la función directiva como elproceso que busca garantizar esos mínimos de eficacia y eficiencia que la organizaciónnecesita para seguir existiendo.

El modelo o paradigma psicosociológico contempla las organizaciones a través de unesquema básico que podría ser representado por el Esquema II. En él, como puede verse, quedanincluidos los procesos en el plano formal, más aquellos otros del plano espontáneo o informal.

Esquema II

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Acción de laorganización

Motivación externaindividual

Acciónindividual

Motivacióninterna

individual

Entorno externo

O R G A N I Z A C I O N R E A L

Estrategia Sistemas dedirección

Estructuraformal

Objeto de laorganización

Estilos dedirección

Estructurareal

Entorno interno(PERSONAS)

ATRACTIVIDAD

EFICACIA

A los conceptos básicos del modelo mecanicista –que tienen aquí el mismosignificado que en aquel modelo–, hay que añadir los siguientes:

Estructura real:

Representa las características personales de los miembros de la organización.Las funciones o roles que desempeñan aparecen en la estructura formal, pero con laspalabras estructura real lo que se indica es a los actores o personas concretas queactúan para llevar a cabo dichas funciones. Cualquier persona que conoce a fondouna organización sabe que el organigrama (o estructura formal) dice muy poco; sabelo importante que es para la organización que don fulano o don mengano, siendocomo son, ocupen el puesto de director general o el de capataz de producción. Sabeque si don fulano se retira y le sustituye otra persona, puede quedar el organigramasin cambios, pero la organización va a cambiar, etc. Todos esos fenómenos ocurrenen el plano no formalizado: son fenómenos en la estructura real. Los análisis de lasestructuras reales tratan de especificar características individuales que ayudan a lacreación de sistemas espontáneos positivos, es decir, sistemas que faciliten el logrode objetivos individuales y organizacionales simultáneamente. Del mismo modo queen las estructuras formales se trata de organizar funciones que faciliten la resoluciónde los problemas que plantea el entorno externo, en este otro caso se trata deespecificar cualidades psicológicas y motivacionales que faciliten la coordinacióninterna de la organización. Así, por ejemplo, en el análisis de una estructura formalse puede abordar el tema de si las decisiones sobre lanzamiento de un nuevoproducto deben hacerse a través de un equipo hecho a propósito en el que esténrepresentados una serie de departamentos. En el plano de la estructura real se trataríade perfilar las características personales y de procedimiento que son necesarias paraque ese grupo de personas sea un verdadero equipo de trabajo.

Estilo de dirección:

Representa el modo concreto de actuación por el que las personas orientan suacción no formalizada y la coordinación que resulta –en el plano no formalizado–como consecuencia de ese modo de actuar. Los temas centrales en cuanto a estilo dedirección son los que se refieren a la participación de los miembros de la organizaciónen la formulación de las metas de la acción organizacional, y a la comunicación deesas metas una vez fijadas. Un estilo de dirección será tanto más positivo cuanto máscontribuya a conseguir que las personas actúen por motivación interna a la hora derealizar aquello que la organización les demanda.

Objeto organizacional:

Representa aquello que las personas hacen en la organización, es decir, elproducto o servicio que elaboran conjuntamente. La estrategia viene a determinarcómo una organización ha de actuar en las condiciones concretas de un entornoexterno. Al hablar del objeto nos referimos a qué hace la organización. El objeto deuna fábrica de automóviles es distinto del de un hospital (y eso con independencia deque ambos sean o no empresas). El objeto de una organización constituye uno de losfactores más significativos para la motivación individual. Suele estar muy directamenterelacionado con los dos motivos internos que veíamos dentro de la motivación(motivos intrínsecos y trascendentes). Los límites en que suele venir afectada lamotivación interna en función del objeto de una organización son insospechados.Basta, en ocasiones, con que en una empresa se empiecen a hacer productos de inferiorcalidad –aunque con ello se gane más dinero– para que cunda una especie de

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desmoralización en toda la cadena de producción y ventas. El fenómeno es tancorriente que hasta tiene un nombre en la teoría. Ese tipo de acciones recibe el nombrede estrategias de adaptación oportunista, y se caracterizan por el logro de resultadosfinancieros positivos a corto plazo a costa de deteriorar el objeto de la organización.

Sin llegar a esos extremos, todos somos conscientes de que lo que se hace en laorganización en que trabajamos es un fuerte determinante de nuestra motivación, y ello conindependencia de los motivos extrínsecos que determinarían lo que llamamos la motivaciónexterna. La pertenencia de una persona a la estructura real es la que determina lasposibilidades de acción de esa persona (tanto acción requerida como acción espontánea), laque determina lo que esa persona va a hacer en la organización y lo que puede hacer enla organización. Por esa razón, en el Esquema II aparecen conectadas las personas (entornointerno) a través de la motivación interna con la estructura real, ya que a través de esaestructura se da la contribución individual al logro del objeto.

Por último, hemos de referirnos al concepto de atractividad de la organización, queexpresa su capacidad de satisfacer motivos internos, es decir, que expresa su valor como algoque satisface a las personas por lo que allí hacen. Ese valor es distinto y complementario alvalor que la organización tenga debido a su eficacia (ésta determina lo que las personaspueden recibir como tales miembros de la organización).

Queda bien claro, pues, que la apertura del paradigma psicosociológico a la realidadque suponen los motivos internos de la acción individual elimina de raíz toda posibilidad dehablar de un valor único como expresión del objetivo de la organización. En este paradigma,las acciones organizacionales son bivaluadas, y no hay modo de reducirlas a un valor único.Por un lado, la acción organizacional ha de ser eficaz, es decir, ha de conseguir del entornoexterno un fondo de incentivos necesario para motivar a las personas por motivos externos;pero, por otra parte, la acción organizacional ha de ser atractiva, es decir, ha de conseguir uncierto grado de aceptabilidad por parte del entorno interno (las personas). Ambos valorespueden, muchas veces, estar en contraposición –otras no lo estarán–, y el problema central detodas las teorías derivadas del paradigma psicosociológico está en su explicación de lasrelaciones entre eficacia y atractividad. Ese problema aparece desde los estudios primitivos,cuando tratan de conectar productividad y satisfacción, hasta los más refinados teóricamente–como Chester I. Barnard– tratando de relacionar eficacia y eficiencia.

En general, las ideas que subyacen los estudios teóricos que abordan estos temassuelen suponer implícitamente que, a través de un estilo de dirección adecuado, el agregadomotivación externa más motivación interna puede ir creciendo. En otras palabras: la síntesisentre objetivos organizacionales y objetivos individuales se va logrando a través de los estilosde dirección, y a ello va ayudando el propio dinamismo de la organización y el aprendizajeque ese dinamismo va provocando.

En unos casos, se analizará el estilo de dirección más adecuado abordando losproblemas de comunicación; en otros casos, se centrarán los análisis en los problemas departicipación. En todos ellos la idea de fondo es bastante clara: se trata de conseguir hacercrecer la motivación interna en las personas para que realicen aquello que han de hacer a finde que la eficacia también crezca. Técnicamente se trata de que las personas internalicen–hagan suyos– los objetivos de la organización.

La quiebra fundamental del paradigma psicosociológico es debida a que suconcepción de la motivación humana es incompleta. Por supuesto que su apertura hacia esasrealidades que afectan a los motivos internos de la acción humana significa un enorme pasorespecto al modelo mecanicista. Pero los motivos internos han de ser objeto de una nueva

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distinción, sin la cual no puede ser explicada la internalización por una persona de unosobjetivos que no sean los suyos propios (que ya son internos por ser los suyos propios). Dehecho, hemos visto que los motivos internos son de dos tipos diferentes (motivos intrínsecosy motivos trascendentes). Los motivos intrínsecos no dependen más que de la acción en símisma, sin otra referencia externa. En ese plano de motivos no cabe la internalización deobjetivos externos, ya que esos objetivos representan algo que la acción provoca en alguiendistinto al propio sujeto que la realiza y, por tanto, dependen de las necesidades de esealguien y no de la acción misma. El único tipo de motivos que permiten los procesos deinternalización de objetivos distintos de los propios es el de los motivos trascendentes.

Un aprendizaje que haga crecer los motivos internos puede perfectamente sernegativo si esos motivos crecen al hacerlo los motivos intrínsecos, pero lo hacen a costa dedisminuir los motivos trascendentes: ése es precisamente el proceso que siguen las personascuando actúan de tal manera que van perdiendo su humanidad, su calidad moral. Ese procesoes el que se encuentra detrás de los casos verdaderamente trágicos en tantas figuras históricascuya crueldad se ha hecho proverbial, y de las que sabemos que en su juventud eran personassensibles, incapaces de hacer daño a otros. Ese mismo proceso es el que en tonos menosdramáticos vemos aparecer frecuentemente cuando un directivo ha aprendido a despedirgente, o un vendedor ha aprendido a engañar a los clientes sin que éstos se den cuenta, y eseaprendizaje les hace al mismo tiempo más hábiles en el plano táctico para realizar esas cosasy menos sensibles a los efectos negativos de su acción para otros seres humanos.

Las consecuencias de esta limitación del paradigma psicosociológico son más gravesde lo que parecen a simple vista. Porque no es tan sólo que le falte equipo conceptual paraabordar los procesos de internalización de objetivos, es que esa carencia implica:

a) Una carencia de criterios explícitos para valorar las metas de la acciónorganizacional desde el punto de vista de su contribución al desarrollo de losaspectos más específicamente humanos de las personas (aprendizaje en el plano delconocimiento afectivo de los seres humanos, es decir, en su apertura a lasnecesidades ajenas, al aprendizaje del espíritu de servicio, sin el cual la convivenciade los hombres –las organizaciones– resultan imposibles a largo plazo).

El paradigma implica en el fondo un seudohumanismo que es, en ocasiones,más corrosivo que un mecanicismo meramente técnico que se limita a ignorar losplanos psicológicos y morales de la persona. La manipulación psicológica–aunque sea bien intencionada– puede ser más destructiva que la búsqueda de lasimple eficacia apoyada en un esquema técnico riguroso. En muchas ocasioneslas teorías basadas en el paradigma psicosociológico implican –está en la propialógica del paradigma llevada a sus conclusiones últimas– una concepción utópicadel hombre y de la sociedad.

El mecanicismo, sin embargo, implica una concepción parcial, pero noutópica, realista (aunque ese realismo esté limitado por lo incompleto delmodelo). Tal vez por esta razón los directivos de empresa, que se mueven en unentorno poco paciente para las utopías, tienden a interpretar las ideas queaparecen en el paradigma psicosociológico en clave mecanicista. Esainterpretación les lleva a concesiones en el plano de la atractividad (conseguir debuenos modos la aceptación de lo que hay que hacer en la empresa, procurandoque la gente esté lo más satisfecha posible con lo que le toca hacer a cada uno),pero siempre que la eficacia no se resienta gran cosa. Y, naturalmente, cuando elentorno externo se endurece y el logro de la eficacia se hace más difícil, loprimero que se arroja por la borda como lastre inútil son todas las políticas quese habían establecido para contentar a la gente. En el fondo late la idea de que la

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eficacia se consigue por la vía dura –los sistemas formales son los que garantizanla productividad– y que la atractividad –la satisfacción ligada a lo que se haceen la empresa– es algo muy digno de ser conseguido, pero que no está nada claroque ayude en el logro de la productividad cuando ésta se necesita de veras.Muchos directivos –¿la mayoría?– sienten de ese modo y «barruntan» quelos argumentos en contra de los teóricos del paradigma que nos ocupa estánbasados en el fondo en una concepción utópica del ser humano.

Esos directivos se sorprenderían sin duda si supiesen que esos mismos«barruntos» los expresa al final de su vida uno de los teóricos de más peso entrelos que han contribuido al desarrollo del paradigma. Fritz Roethlisberger, en suobra póstuma –«The Elusive Phenomena»–, llega a decir, respecto a su propioenfoque: «La noción de que una realidad empresarial puede ser cambiadasimplemente a través de un esfuerzo creativo de comunicación entre las personasafectadas, es una noción que he de confesar que es idealista... Esa noción acaballevando a la conclusión, a la que llegó Platón, de que si los reyes fuesenfilósofos y los filósofos fuesen reyes entonces se llegaría a conseguir un estadoideal para el gobierno del pueblo» (pág. 458).

b) Una carencia de criterios explícitos para distinguir entre la motivación actual delas personas y su motivación potencial. Dicho de otro modo: en el paradigma nocabe la distinción entre necesidades auténticas de las personas y sus caprichos,deseos, intereses inmediatos, etc. Esta confusión es la que da origen a laconcepción utópica del ser humano a la que nos referíamos en el punto anterior.

La atractividad de una organización viene determinada por la satisfacciónactual de las personas –por su satisfacción de la motivación actual en el plano delos motivos internos–. En términos coloquiales diríamos que la atractividadrefleja «lo que le gusta a una persona aquello que está haciendo –aquello que estáviviendo– por pertenecer a una organización». Está claro que las organizacionesson fuente de satisfacción externa a través de los incentivos –por eso han de sereficaces–. También está claro que no pueden ser indiferentes a las satisfaccionesinternas que las personas tengan por su trabajo en la organización. Pero no estánada claro que cuanto mayor sea la satisfacción interna –es decir, la atractividadde la organización–, sea mejor ni para el individuo ni para la organización.

Precisamente la concepción social utópica de fondo a la que nos hemos referidoantes consiste en suponer que al maximizar la atractividad se maximizaría tambiénla eficacia. El más elemental sentido común nos dice que no es así, que en cualquierorganización en la que cada persona hiciese en todo momento aquello que más legustase –la anarquía pura–, la eficacia desaparecería «ipso facto».

Porque hemos de aceptar como un «hecho de la condición humana» que nonecesariamente lo que más motiva a una persona a corto plazo es lo mejor paraesa persona a medio y largo plazo. Es decir, la satisfacción de las necesidadesque una persona «dice que tiene» en un momento determinado puede ser lamejor manera de incapacitarla para que satisfaga sus verdaderas necesidades defondo, esas que no percibe ahora. El delicado proceso por el que una personaaprende acerca de sus necesidades reales ha de ser tenido en cuenta por lasorganizaciones si éstas quieren sobrevivir. Ya que su estabilidad depende de sucarácter de instrumento para satisfacer necesidades humanas, esa estabilidad serámás inestable en la medida en que más se decante hacia la satisfacción denecesidades aparentes en lugar de orientarse hacia las necesidades reales. Unode los hechos más frecuentemente repetidos en la historia es que las personas se

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han acabado rebelando contra los demagogos –gobernantes o directivos quesiempre trataban de dar lo que se les pedía– y éstos, o han sucumbido si erandébiles o han tenido que convertirse en tiranos para poder sobrevivir.

La única vía de síntesis que permite conjugar el crecimiento de la atractividadcon el de la eficacia es la que pasa por la internalización de los objetivos de laorganización por parte de las personas. Esa internalización requiere, como anteshemos mencionado, el acudir al plano de los motivos trascendentes, ya que tansólo ahí se da la «mano invisible» que hace coincidir lo que busca laorganización (satisfacer necesidades humanas) con lo que mueve a la persona aactuar (la satisfacción de necesidades de otras personas). En la teoría de lasmotivaciones humanas se muestra cómo lo más importante para la persona es eldesarrollo de su conocimiento afectivo, y eso implica el actuar por motivostrascendentes. La otra cara de la moneda es que también para las organizacioneslo más importante es que sus miembros aprendan en el plano del conocimientoafectivo, ya que de este modo crecerá la influencia de los motivos trascendentesen sus acciones, lo que implica una mayor facilidad para internalizar losobjetivos de la organización, siempre que éstos sean los que deben ser(satisfacción de necesidades reales del mejor modo posible).

Este plano de análisis es el que describiremos en el paradigma o modeloantropológico, que añade un nuevo nivel de conceptos.

Los modelos antropológicos

El paradigma antropológico contempla a las organizaciones a través de un esquemabásico que viene representado en el Esquema III (es útil compararlo con los Esquemas I y II paraque pueda apreciarse como éste incluye un nuevo nivel de análisis aparte de los anteriores).

Esquema III

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Acciónindividual

Motivación interna(motivos intrínsecos ligadosal objeto y trascendentesligados a las misiones)

Acción de laorganización

Motivación externaindividual

Entorno externo

Entorno interno

(PERSONAS)

EstrategiaSistemas de

direcciónEstructura

formal

Objeto de laorganización

Estilos dedirección

Estructurareal

Valores dela dirección

Misión internade la

organización

Misión externade la

organización

En este paradigma se incluye una concepción de la motivación humana en la queésta es el agregado de unos motivos externos –motivos extrínsecos– y unos motivos internos.Dentro de los motivos internos se distinguen motivos intrínsecos (la propia realización deltrabajo) y motivos trascendentes (el servicio que ese trabajo supone para otras personas). Asípues, los motivos internos no dependen tan sólo de lo que se hace, sino de para qué se hace,del sentido que tiene, en definitiva, de la utilidad para otras personas. En la teoría de lasmotivaciones humanas se muestra cómo esta concepción implica una triple distinción delas necesidades de las personas: de cosas externas, desarrollo del conocimiento operativo(capacidad de hacer cosas) y desarrollo del conocimiento afectivo (capacidad de sentir elvalor de la realidad). La inclusión de esta concepción de las motivaciones humanas en elparadigma sobre el funcionamiento de las organizaciones implica que las organizacioneshumanas se conciben como un medio que puede facilitar o dificultar la satisfacción denecesidades de los tres tipos. Al mismo tiempo, queda claro cómo la supervivencia de lapropia organización depende de cómo ayude a satisfacer esas necesidades –todas ellas–, yaque de ello depende no sólo la cantidad de motivación de los miembros de la organización,sino la calidad de los motivos de éstos. Y esa calidad es decisiva para configurar la acciónespontánea de los elementos organizacionales –el sistema informal–. Por ello, cuando sequieren reducir las organizaciones al plano de los motivos externos, se tiene que suponer«ipso facto» que el logro de los objetivos de la organización es independiente de lo queocurra en el sistema informal y depende tan sólo del sistema formal.

Las concepciones sobre la empresa que son habituales en nuestra cultura occidental –noparece ocurrir lo mismo en Oriente– chocan casi frontalmente con lo que acabamos de decir. Yésa es la razón por la cual se tiende a hacer tanto hincapié en los sistemas formales como loverdaderamente serio de la empresa, viendo en los sistemas informales algo secundario, causa deroces y fricciones, algo, en definitiva, que lo mejor que puede ocurrir es que no estorbe losprocesos serios de logro de objetivos tal como vienen establecidos por el sistema formal. Esaconcepción es mecanicista en su raíz más profunda, y está claro que la concepciónpsicosociológica ha sido impotente para cambiarla. Antes apuntábamos las razones para quehaya ocurrido así, y hasta formulábamos el juicio de que tal vez el hecho no haya sido tandesafortunado al fin y al cabo (1), dada la utopía de fondo que late en el paradigmapsicosociológico cuando éste trata de explicar el logro del equilibrio de la organización (cómomaximizar simultáneamente eficacia y atractividad a través del aprendizaje).

Por estas razones tal vez sea útil que detallemos someramente las consecuenciasprácticas de esta concepción antropológica, para poner de relieve cómo coinciden con las máscomunes intuiciones de los buenos profesionales de la dirección de empresas, cómo están deacuerdo con ese mismo sentido práctico que les suele llevar a desconfiar del modelopsicosociológico.

Tomemos en primer lugar esa aseveración de que la organización es un medio parafacilitar la satisfacción de necesidades, lo cual incluye el desarrollo de capacidades afectivas.¿Es que se puede decir seriamente que algo tan pragmático y pegado a las realidadeseconómicas como es la empresa tiene nada que ver con las necesidades afectivas del serhumano, y que ha de preocuparse nada más y nada menos que de desarrollar sus capacidadesafectivas? Pues bien, no sólo se puede decir seriamente eso, sino que quien diga lo contrariopodemos estar seguros de que, o ignora vitalmente lo que es una empresa –nunca ha pisado unasi no es de visita, aunque pertenezca a decenas de consejos de administración–, o si ha vividoexperiencias de trabajo dilatadas en la empresa, éstas han sido muy desafortunadas,probablemente le han hecho sufrir mucho y acaba concluyendo que «todas son lo mismo» («no

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(1) A nivel social general, sí que ha penetrado el paradigma psicosociológico, y no parece que sus consecuenciasno vayan a engendrar un auténtico desastre, dada la profunda inestabilidad social que vivimos.

tienen corazón; tan sólo tienen cuenta de pérdidas y ganancias», como escuché en cierta ocasióna un amigo que fue objeto de un «arabesco lateral» –ascenso con mayor retribución pero a unaposición sin contenido de trabajo– después de treinta años de servicio). Todos sabemos que hayempresas en las que la gente cuenta –«allí no eres un número, te exigen, pero te echan unamano cuando te hace falta»... «te traen de cabeza y no pasan ni una, tienes que estar a todas,pero también se vuelcan contigo cuando lo necesitas»... son frases que (como las opuestas) sepueden escuchar frecuentísimamente entre personas que trabajan en empresas–; tambiénsabemos que hay otras empresas que dicen que la gente cuenta, pero no es verdad.

De todo hay, como en cualquier producto de la acción humana. Lo cierto es que aquelloa lo que es menos indiferente cualquier trabajador es al ambiente, al trato humano que se da enuna empresa. Y también lo es que, cuanto más perceptivo y mejor trabajador es –no importa sunivel jerárquico–, más claramente distingue entre un trato humano auténtico y las posturasdemagógicas que respetan sus caprichos y violan sus derechos (entre otros, el derecho a serexigido pidiéndole un trabajo honesto y eficaz). Todos estos fenómenos tan habituales se dan enla relación entre la empresa y el plano afectivo de sus colaboradores. Habitualmente tendemos apensar que son anécdotas que se dan en la vida de trabajo de las personas, pero que son algoaccidental, algo de lo que hay que prescindir para tratar seriamente –científicamente– con eltrabajo en las empresas. Pues bien, en el paradigma que ahora analizamos no sólo no sonrealidades accidentales, sino que constituyen signos o síntomas del estado de la relación másdecisiva a largo plazo para la supervivencia de las empresas: la relación que determina el gradode identificación de los trabajadores con la empresa. Ese grado de identificación es lo quellamamos unidad, y constituye un nuevo parámetro o valor de la organización que en esteparadigma aparece además de los que llamábamos eficacia y atractividad (que también aparecenaquí con el mismo significado que en los anteriores paradigmas).

Veamos con cierto detalle lo que significa ese valor organizacional que es la unidad.Cuando, por ejemplo, un vendedor realiza una buena venta, en principio entendemos que esaventa es buena porque contribuye a la eficacia de la organización. Incluso diríamos que esmejor cuanto más contribuya a la eficacia a largo plazo de la empresa (el cliente queda tancontento que volverá a comprar, etc.). En el fondo –y aunque no haya manera de medirlo–,diríamos que esa venta ha sido realizada del mejor modo posible si su contribución a laeficacia a largo plazo es superior a la que tendría cualquier otra alternativa para realizarla.

También pensando a largo plazo diríamos que la mejor base para asegurar una buenaventa es que el comprador haya realizado una buena compra. Una buena compra significaque el comprador no sólo no se sienta engañado sino que, cada vez que piense en el tema, seconvenza más y más de que el vendedor le prestó un gran servicio. Significa, en definitiva,que el comprador juzgue que el vendedor tuvo en cuenta las necesidades que él queríasatisfacer al comprar, y no tan sólo el hecho de vender y cobrar un precio. Por supuesto que,en definitiva, una buena venta significa el logro de una cierta eficacia (unos ingresos) a travésde un servicio (satisfacción de necesidades del comprador).

El vendedor, al realizar la venta, lo hará movido por el dinero que él vaya a ganar(motivos extrínsecos). Pero su ganancia no depende del servicio que preste al cliente sino, tansólo, de que haga aquellas cosas que la empresa le pide que cumpla a través del sistema formal(puede ser que con esas cosas la empresa lo que trate sea de definir operacionalmente en quéconsiste un buen servicio al cliente). Pero aunque la definición operacional llegue a extremostan ridículos como especificar el número de sonrisas por minuto, todos sabemos que no haymodo de concretar operativamente con carácter general las operaciones físicas que garantizanun buen servicio (si fuésemos capaces de hacerlo, las ventas las realizarían robot y no seríannecesarios seres humanos). Si el vendedor es un hombre al que le gusta su profesión,

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probablemente los motivos intrínsecos le llevarán a esforzarse en realizar la venta, echándoleingenio al modo de hacerla, acudiendo a los mil trucos del oficio, etc., de modo que su acciónespontánea (no formalizada) acabe siendo mucho más eficaz de lo que hubiera sido si selimitase fríamente a actuar cumpliendo tan sólo los requisitos formales. Si el vendedor es unprofesional honesto, los motivos trascendentes –el querer prestar un servicio al cliente, es decir,el intentar atender a las necesidades del cliente al mismo tiempo que atiende a las necesidadesde la empresa y a las suyas propias –formarán parte de la motivación que le impulse a realizar laventa. Incluso podríamos decir que a igualdad de competencia profesional y de interés por losincentivos a conseguir (su comisión o retribución, etc.), cuanto más peso tengan los motivostrascendentes en un vendedor, más motivado estará hacia la consecución de la eficacia a largoplazo de su empresa, y ello por un doble motivo: porque más le moverá la necesidad de venderque tenga la empresa, y más le moverá el hacerla compatible con el mejor servicio al cliente (1).

Todo este largo ejemplo intenta ilustrar un hecho fundamental de la vida de lasorganizaciones humanas. Ese hecho es el siguiente: la eficacia de una organización se logra através de las acciones individuales coordinadas; eso significa que en el logro de la eficaciainfluyen no sólo las acciones requeridas por el sistema formal, sino también las accionesespontáneas del sistema informal. Pero, dentro de las acciones espontáneas, aquellas debidas allogro de motivos intrínsecos por parte de las personas, tan sólo de modo accidental tienenrepercusión en la eficacia (ni la buscan porque sea necesaria para la organización, ni buscan lasatisfacción de necesidades –el servicio– que hace que la acción sea eficaz). Sin embargo, lasacciones espontáneas que se orientan a la satisfacción de motivos trascendentales buscan laeficacia, de modo directo por ser necesaria para la organización, y de modo indirecto porquebuscan prestar el servicio –satisfacer la necesidad– del cual se deriva la eficacia. En ciertosentido, buscan conseguir aquello que es causa y origen de la eficacia (es decir, lo que garantizala eficacia real a largo plazo). Pues bien: llamamos unidad de la organización al comportamientoespontáneo de las personas que se orienta hacia el logro de la eficacia. Es decir, la unidad de unaorganización expresa el grado de identificación de sus miembros con la eficacia organizacional,expresa en qué medida un comportamiento espontáneo viene determinado por el logro de laeficacia (en cuanto ésta es consecuencia de la satisfacción de necesidades de otras personas queestán fuera de la organización –necesidades satisfechas por el producto o servicio de la acciónorganizacional– y en cuanto es necesaria para la satisfacción de necesidades de los miembros dela organización –necesidades satisfechas por la participación de las personas que pertenecen a laorganización en el fondo de incentivos–) (2).

Está claro, pues, que lo que orienta la acción espontánea hacia la eficacia son losmotivos trascendentes en la persona, y por ello esta orientación –supuesto que las personastengan esos motivos– tan sólo se dará en la medida en que la eficacia surja como consecuenciade la satisfacción de necesidades humanas y se oriente a satisfacer necesidades humanas. Siquienes dirigen una empresa tratan de imponer un concepto de eficacia –una medida para laeficacia– desligada de aquellas necesidades, encontrarán en los motivos trascendentes delas personas un gran obstáculo más que un apoyo: esos mismos motivos las llevarán de modo

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(1) Si la empresa le exigiese una mayor eficacia a corto plazo –realizar ventas que él no percibe que sean necesarias paraque la empresa siga marchando– a costa de sacrificar la calidad de servicio al cliente, el peso de los motivostrascendentales en su motivación le llevaría a alienarse –lo contrario de identificarse– de la empresa. Hago estaobservación para ilustrar un punto que tiende a pasar inadvertido al explicar los motivos trascendentes, y es que éstosson una fuerza poderosísima para identificar a las personas con objetivos valiosos (satisfacción de necesidades reales),pero que se choca frontalmente con ellos en el momento en que la persona percibe que los objetivos no valen la pena(son producto del capricho o egoísmo de quien los trata de imponer). Ese choque puede ser violentísimo si los motivosde ese tipo tienen un gran peso en la motivación de esa persona. Las personas de gran calidad motivacional suelen serpacientes cuando se les ataca a ellos, y se convierten en todo lo contrario cuando se enfrentan con alguien que tratainjustamente a personas más débiles.

(2) Por eso es tan corrosivo para la unidad de la organización cualquier sistema distributivo que se perciba como injusto,aunque la cuantía de incentivos que distribuya sea objetivamente muy alta. Si se acepta el sistema en este caso es pormotivos extrínsecos, pero los motivos trascendentes –base de la unidad– lo rechazan.

natural a alienarse de la organización. Se dará la paradoja de que cuanto mayor sea la calidadmotivacional de una persona, mayor será su resistencia a pertenecer a esa organización.

Así pues, la unidad organizacional depende de dos realidades que han de darseconjuntamente como condiciones necesarias para su existencia:

1) La organización ha de medir su eficacia en función del servicio que prestasatisfaciendo necesidades reales de las personas: valor real de los objetivos de laorganización.

2) Las personas han de ser capaces de moverse por motivos trascendentes.

Dándose esas dos condiciones –son condiciones motivacionales, ya que la primeradepende de los motivos trascendentes de las personas que determinan los sistemas formalesde la organización–, la condición suficiente pertenece al plano cognoscitivo, ya que consisteen los procesos de comunicación por los que las personas que actúan llegan a percibir el valorreal de los objetivos hacia los cuales están contribuyendo.

En la medida –grande o pequeña– en que se den esas condiciones, se dará uncomportamiento espontáneo tendente a lograr la eficacia organizacional. Por ello, en la mayoríade las organizaciones que tengan cierta estabilidad –las excepciones son equivalentes a los casospatológicos en medicina–, se da un cierto grado de unidad. Ese grado de unidad –es lo mismoque el grado de identificación de los miembros con la organización y también lo podemosexpresar como grado de internalización de los objetivos de la organización por sus miembros–se manifiesta –se «mide»– por el grado en que los miembros de la organización orientanespontáneamente su acción hacia el logro de los objetivos que persigue la organización. Uncierto grado de unidad existe en la mayoría de las organizaciones, porque muy raramente vemosque en ellas se dé una orientación generalizada de la acción espontánea de sus miembros contralos objetivos de la organización (aunque se sujeten a cumplir la acción requerida). De hecho, unahuelga de celo es un ejemplo de este tipo de comportamiento, y no hay organización que puedasobrevivir mucho tiempo en condiciones de huelga de celo permanente.

Es cierto que tampoco hay ninguna organización cuya unidad sea perfecta –como talvez no haya ninguna persona perfectamente sana desde el punto de vista médico–, y que haymuchas organizaciones cuyo grado de unidad es muy bajo. Pero lo verdaderamente grave –esequivalente a una enfermedad mortal– es que una organización actúe de tal modo que sugrado de unidad vaya decreciendo en lugar de crecer, vaya alienando a su gente en lugar deidentificarla. Cuando esto ocurre, la organización se está autodestruyendo, está apuntando auna situación final parecida a la que describiríamos como «huelga de celo permanente» (1).

El camino más seguro para evitar esa evolución autodestructiva en una organización–aprendizaje negativo– consiste precisamente en que la organización tenga muy presentesiempre –a través de las políticas oportunas– el facilitar el desarrollo de la capacidad –elconocimiento– afectiva de sus miembros. Y se dice facilitar porque directamente no puedecausarlo –depende de ellos mismos, de sus actitudes internas a la hora de asimilar laexperiencia–; lo que sí cabe es facilitarlo o dificultarlo. A veces se dice –en no pocasocasiones de modo puramente retórico– que la empresa es un lugar donde las personas han deaprender y que es misión de los directivos el enseñar a sus subordinados. Probablemente,muchos de los que lo dicen seriamente ni siquiera sospechan hasta qué punto están acertados,

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(1) Esa situación final es inconcebible en una organización «voluntaria» –en que los miembros pueden entrar y salir–; desaparecería mucho antes. A nivel social, sería algo parecido, pero mucho peor, que el Leviatán (imagen del Estado en Hobbes).

y hasta qué nivel de profundidad ha de alcanzar ese aprendizaje para que la empresa sea cadavez más fuerte –más unida–. Las personas no han de aprender allí tan sólo el lado técnico deuna profesión, sino que también han de aprender a ser profesionales, a convertir susconocimientos técnicos en instrumento de servicio a los demás. Este último aprendizaje es elque ha de tener lugar en el plano del conocimiento afectivo, y su desarrollo es la funciónprimordial de un auténtico liderazgo por parte de quienes dirigen la organización.

Para terminar, hemos de ver ahora cuál es el contenido de esos nuevos conceptosque introduce el paradigma antropológico dentro de su esquema analítico: la misión externa,la misión interna y los valores de la dirección (valores de la organización). Nuestraexposición anterior facilitará, ahora, la comprensión del contenido de estos conceptos –no esfácil de precisar ya que apuntan hacia las realidades más profundas e importantes, peromenos visibles, de las organizaciones humanas–, ya que todos ellos expresan de un modo uotro relaciones entre la organización y la satisfacción de necesidades reales de las personas.

Misión externa: representa aquellas necesidades reales que una organización buscasatisfacer a través del producto o servicio que llamamos acción organizacional.

Misión interna: representa aquellas necesidades reales que una organización buscasatisfacer en las personas que son miembros de la organización.

En ambos casos, la pregunta significativa es para quién y para qué la organizaciónrealiza su actividad (1). La respuesta a esa pregunta determina las personas que están dentro de laorganización y las que forman parte del entorno en el que opera la organización, así como lo quela organización espera aportarles a través de sus operaciones. En principio, es bastanteincoherente la inclusión en el entorno de cualquier persona cuyos motivos trascendentes seancondición necesaria para la unidad organizacional. En el entorno caben tan sólo personas cuyarelación con la organización se funde únicamente en la satisfacción de motivos extrínsecos.

Por ejemplo, una empresa que necesite confiar en el espíritu de servicio, en laidentificación de sus proveedores con los objetivos de la empresa –es el caso de lossuministradores de accesorios en la industria del automóvil–, corre graves peligros de omitiracciones importantes si no los contempla como un «tipo de miembros» de la organización–que forman parte de la estructura real de ésta–, y se limita a negociar precios y «calidadesobjetivas» como si fuesen simples suministradores de productos indiferenciados.

El límite de la insensatez en estos temas –producto de una visión mecanicistaincapaz de contemplar todos estos matices– lo tenemos en esa concepción tan extendidaacerca de la empresa que considera que los únicos miembros de la organización son lospropietarios del capital –cuyos motivos trascendentes son raramente necesarios para que laempresa funcione bien– e incluye en el entorno hasta a los propios directivos.

Por todo ello podemos decir, en definitiva, que la misión externa de una organizaciónrepresenta necesidades reales que pueden cumplirse al satisfacer motivos externos de una seriede personas. La misión interna, sin embargo, representa necesidades reales que han deconseguirse al satisfacer motivos externos y aquellos motivos internos que son necesarios para elmejor cumplimiento de la misión externa. La expresión puede resultar un poco complicada pero,reflexionando sobre ella, se verá que es muy precisa y resuelve muchos seudoproblemas

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(1) Puede darse el caso de organizaciones sin misión externa, como, por ejemplo, una tribu aislada del resto delmundo. Sin llegar a casos tan extremos, se da la desgracia de que algunas –¿muchas?– sociedades humanas(pueblos, naciones) se ven a sí mismas como organizaciones humanas aisladas «de facto», es decir, los queno forman parte de ellas son como un entorno físico pero no personal. En estos casos, no es que carezcan demisión externa, es que renuncian a ella.

conceptuales que se originan en la falta de comprensión de lo que es una organización, o envisiones retóricas utópicas acerca de la naturaleza de las organizaciones.

Es cierto que una organización –le va en ello su unidad– ha de darle sentido altrabajo de un obrero que trabaje allí. Si le da el sentido que debe darle, y el obrero tienela calidad motivacional que debe tener como buen profesional, la misión externa de laorganización se cumplirá tanto mejor (en el límite, el obrero hará para el cliente algo mejor delo que el cliente haría para sí mismo, porque estará queriendo satisfacer la necesidad delcliente como si fuese suya propia, y él aporta unos conocimientos de los que el clientecarece). Todo ello no es utópico, es, sencillamente, difícil; pero, al mismo tiempo, algo haciadonde vale la pena moverse aunque nunca se llegue al límite perfecto.

Lo que sí que es utópico –y estúpido intentarlo– es pretender que una empresa le désentido, no al trabajo, sino a la vida de ese obrero (1) (algo que intentan hacer, en cierto modo,algunas empresas paternalistas). Un directivo que se fija tan sólo en la eficacia inmediata y dejade «invertir» en esos planos más hondos de la motivación individual, que tan decisivos son en ellargo plazo, es un directivo miope. Pero un directivo que da cosas o hace concesiones porque selo piden, sin que esa «donación» tenga misión externa a largo plazo (2), está malversandorecursos que le han sido confiados para que sepa invertirlos mejor. Alguien –que tal vez nuncasabremos quién o quiénes eran– dentro de la organización (misión interna) o en su entorno(misión externa) ha sido injustamente postergado al tomar esa decisión.

Naturalmente que la aplicación de todos estos principios a las situaciones concretases muy difícil. Sin embargo, se quiera o no, al tomar decisiones concretas –y ésas hay quetomarlas– se está siempre apuntando hacia una síntesis entre el logro de la misión interna y elde la misión externa. Si la decisión es mala –se sepa o no–, se está queriendo realizar unasíntesis imposible. Esa decisión está provocando aprendizaje negativo, está erosionando launidad organizacional.

La calidad de esa síntesis viene determinada por lo que incluimos en el últimoconcepto del paradigma: los valores de la dirección. Toda decisión implica, necesariamente,unos valores que la determinan. Sin ellos no podría elegirse entre las posibles acciones arealizar en un momento dado. Por otra parte, hemos visto que las decisiones implican unatoma de posición respecto a qué necesidades se tienen en cuenta y cómo se jerarquizan (si sepudiesen satisfacer todas simultánea y completamente ya no habría problema ni, por tanto,decisión). Así pues, los valores de la dirección –o valores organizacionales– incluyen:

a) Lo que se entiende por necesidades reales a la hora de tomar las decisiones (3).

b) El peso que se da a cada una de ellas al tomar la decisión (cuál y en qué grado sesacrifica para satisfacer otra u otras).

En definitiva, los valores de la dirección expresan cómo se trata a las personas, y envirtud de qué criterios, a la hora de tomar las decisiones. No se olvide que cualquier decisiónimplica necesariamente unos valores, aunque las mismas personas que toman la decisión nosean conscientes de ello. El conocimiento de esos valores –y bien consciente– sí que será

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(1) La organización que va más profundamente en esta línea, pero ni siquiera ella la puede agotar, es la familia.(2) Ello no implica que como persona –y de su propio peculio– no tenga incluso la obligación de atender a esa

petición, si ésta responde a una verdadera necesidad y la relación personal es tal que hace que surja para élesa obligación.

(3) A veces, el mensaje implícito en ciertas decisiones (los valores que parecen revelar) es que los caprichos delos amigos son siempre necesidades reales, mientras que el hambre de los enemigos es capricho.

objeto de gran interés e investigación por parte de los afectados por las decisiones. Losinvestigarán a fondo aunque no sepan leer ni escribir (quién no ha oído decir a personas,incluso analfabetas, pero con gran sentido común: «Mira lo que le han hecho al pobre fulano.¿Tú crees que yo me voy a fiar de esos... que están mandando en la fábrica?». Unascuantas de esas expresiones oídas a tiempo, y si los casos son claros, equivalen a casi unaradiografía de los valores de una dirección).

El test definitivo de la calidad de los valores de la dirección es su contribución alcrecimiento de la unidad de la organización. De hecho, la función del liderazgo –si esauténtico– es la de encarnar unos valores que vayan unificando a la organización, y ya hemosvisto que esos valores han de orientar las decisiones de tal modo que faciliten –y nuncadificulten– el aprendizaje en el plano del conocimiento afectivo. Con este simple punto departida, y apoyándose en el proceso por el que los seres humanos aprenden en ese plano,pueden deducirse bastantes consecuencias (algunas de las cuales hemos reflejado en laspáginas anteriores) respecto al contenido de esos valores.

La empresa como institución

El modelo o paradigma antropológico contempla a la empresa como una institución, esdecir, como una realidad humana cuyo sentido último es la organización de las capacidades delas personas para satisfacer las necesidades de esas mismas personas.

La empresa, desde este punto de vista, hemos podido verificar que posee tresdimensiones características que definen su «calidad», su auténtico «valor»; son esas propiedadesque hemos denominado eficacia, atractividad y unidad. Detrás de esos conceptos abstractos seencuentran unas realidades que son objeto de tratamiento frecuente, tanto en la literatura como enla práctica de las mejores empresas. Vamos a tratar de ilustrar brevemente este punto.

Cualquier visión realista de la empresa suele reconocer que ésta tiene la función decrear riqueza (eficacia) a través de la aplicación de unas capacidades operativas específicas (loque llamábamos su objeto), para satisfacer unas necesidades concretas (que denominábamosmisión externa). En síntesis, pues, al pensar en la empresa, de un modo u otro se está pensandoen las tres dimensiones siguientes:

1) La cantidad de riqueza que crea a través de su operar.

2) Su capacidad de hacer cosas, de operar.

3) Su capacidad de saber qué cosas hay que hacer.

Desde el punto de vista dinámico, la empresa, al realizar sus operaciones, vaaprendiendo (positiva o negativamente). Por ejemplo: al realizar cierto tipo de operacionespuede provocar desmotivaciones entre su personal que tengan como consecuencia que,debido a la falta de interés de algunos empleados, o al hecho de que otros abandonen laempresa, ésta pierda capacidad de realizar cosas que antes era capaz de hacer. En este caso, sehabría producido un aprendizaje negativo a causa de un modo de operar que, por otra parte,tal vez significó una aportación positiva en cuanto se refiere a la pura creación de riqueza. Enúltimo término, y se haya sido consciente de ello o no a la hora de tomar la decisión, lo ciertoes que, en este caso, se ha sacrificado en aras de los resultados a corto plazo (creacióninmediata de riqueza) la capacidad de seguirla creando en el futuro.

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Los procesos de aprendizaje de una empresa vienen determinados por los cambiosque ocurren tanto en el plano de su capacidad de hacer como en el de su capacidad de saberqué hay que hacer. Estas capacidades son las que confieren a una empresa su potencia paraalcanzar los objetivos que se proponga y para establecer qué objetivos concretos ha deproponerse si quiere ser coherente con su propia supervivencia y mejora.

La eficacia, atractividad y unidad son los parámetros que de modo abstractorepresentan la salud –la bondad– de una empresa desde el punto de vista económico (creaciónde riqueza: eficacia), sociológico (capacidad de operar: atractividad) y moral (capacidad deaplicar la potencia operativa a la satisfacción de necesidades humanas a través de la correctadefinición de las metas de la acción: unidad).

Normalmente, las decisiones que se toman en una empresa tendrán consecuencias enlos tres planos mencionados, y pueden ser positivas en uno de ellos y negativas en otro uotros. Es misión básica de los directivos el tomar decisiones en las que se ponderenadecuadamente tanto las consecuencias económicas como las sociológicas y las morales decada decisión concreta. De no hacerlo así, esas decisiones estarían comprometiendo la propiaexistencia de la empresa, bien a corto plazo –si no obtiene resultados mínimos necesarios enel plano económico– o bien a medio y/o largo plazo –si los procesos negativos de aprendizajeerosionan la realidad sociológica y/o moral de la empresa.

El análisis de una empresa como institución reconoce que el valor más importante dela empresa está ligado a su realidad moral, al grado de unidad que efectivamente posea. Esevalor es el que más directamente determina la evolución futura de las otras dos. Por supuestoque, a corto plazo, existen unos niveles mínimos de eficacia y de atractividad que sonabsolutamente necesarios para que la empresa pueda operar. Por eso, en una visióninstitucional nunca se hablará de que la empresa tenga que maximizar nada. Generalmente, sehablará de mínimos necesarios, siendo muy conscientes del peligro que supone un excesivohincapié en los resultados inmediatos –eficacia–, en razón de las posibles consecuenciasnegativas en los otros planos de la realidad.

Dentro de una visión institucional de la empresa, si tuviese que hablarse de unobjetivo básico se hablaría de la «conservación de aquellos recursos necesarios para lasupervivencia de la propia empresa», es decir, se hablaría de «autoconservación ycrecimiento natural» como en el caso de cualquier organismo vivo. El crecimiento naturalviene determinado por las mejoras en el logro de la misión externa y el desarrollo de lascapacidades necesarias para ese logro (misión interna). Los límites al crecimiento vienen porla vía de la autoconservación, en cuanto ésta implica el no arriesgar indebidamente la propiaconservación de los recursos que actualmente se tienen. Todas estas consideraciones tanabstractas –vía deductiva dentro del paradigma– tienen consecuencias concretas que hanvislumbrado claramente algunos teóricos de la organización. Así, por ejemplo, podemosencontrar en Selznick (1) todo un conjunto de valiosísimas observaciones acerca de lo que éldenomina las «estrategias de adaptación oportunista», que son aquellas que al buscar laexplotación de algunas oportunidades que ofrece el entorno dañan el propio objeto yla misión de la organización. En el mismo autor podemos encontrar una concepción delliderazgo como la acción directiva que busca institucionalizar la organización, convirtiéndolaen un instrumento de servicio para la satisfacción de necesidades humanas, a través de laelevación de los motivos de las personas que forman parte de esa organización.

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(1) Philip Selznick, «Leadership in Administration», págs. 143-149.

Más sorprendente aún es el descubrimiento de todas estas ideas por los hombresprácticos, y el modo en que les han inspirado en la formulación de los objetivos de susempresas: en el Anexo 1 se reproduce, por ejemplo, una versión simplificada de los objetivosde HewlettPackard, objetivos que se esfuerzan en convertir dentro de esa empresa enprincipios operativos inmediatos para la toma de decisiones a cualquier nivel. Obsérvese elpapel fundamental que se asigna a las necesidades reales, tanto de los clientes como de lospropios empleados, en la formulación de esos objetivos. Obsérvese también cómo a losbeneficios se les asigna un valor fundamental, pero en cuanto son un medio necesario para ellogro de los demás objetivos. Claramente puede concluirse que ese conjunto de objetivos seesfuerza en desplegar una visión institucional de la empresa.

Son también muchas las empresas –no tan sólo japonesas– que claramenteestablecen entre sus objetivos básicos el proporcionar seguridad en el empleo a todos los queallí trabajan, siempre que su rendimiento sea adecuado. El fenómeno es muy frecuente entrelas pequeñas y medianas empresas verdaderamente sólidas (no aquellas producto de negocioscoyunturales). Dado que estas empresas raramente formulan de modo explícito sus objetivosy políticas básicas, este hecho no suele recogerse en la literatura descriptiva sobre el tema.Para los que están familiarizados con la realidad empresarial, sin embargo, no les costaríagran cosa citar un buen número de empresas pequeñas y medianas en las que el hecho detener que despedir a alguien por falta de trabajo sería una auténtica tragedia. Todas estasposturas no son más que una manifestación de coherencia con la visión institucional de laempresa: significan, en definitiva, una aplicación práctica de ese objetivo básicode autoconservación de los recursos que es el dominante en esa concepción.

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Anexo 1

FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Citas de la declaración de objetivos de empresa en Hewlett Packard

Los logros de una organización son el resultado de los esfuerzos combinados encada individuo de la organización, trabajando para conseguir objetivos comunes. Estosobjetivos deben ser claramente comprendidos por todo el personal de la organización y debenreflejar el carácter básico y personalidad de la organización.

Si la organización debe cumplir sus objetivos, debe luchar para cumplir otrasexigencias fundamentales:

– Personas innovadoras y de alta capacidad en todos los niveles de la organización.

– Objetivos e impulso directivo que generen entusiasmo en todos los niveles: nopuede haber lugar alguno, especialmente en el equipo de dirección, para personasque sólo se esfuerzan a medias o que sólo muestran un interés regular.

– Honradez e integridad completas.

– Todos los niveles trabajan al unísono... mediante esfuerzos eficaces y cooperativos.

Objetivos

1. Beneficios: Conseguir suficientes beneficios para financiar el crecimiento de nuestraempresa y proporcionar los recursos que necesitamos para conseguir otros objetivos dela empresa.

– Es el único parámetro absolutamente esencial de nuestro rendimiento corporativoa largo plazo.

– Nuestra política de siempre ha sido reinvertir la mayor parte de nuestrosbeneficios y confiar en esto... para financiar nuestro crecimiento. Esto se puedelograr si nuestro rendimiento sobre el valor neto es aproximadamente igual alporcentaje de crecimiento de nuestras ventas.

– Los beneficios varían de un año a otro... nuestras necesidades de capital varíantambién, y confiamos en préstamos bancarios a corto plazo para cumplimentarestas necesidades... no obstante, los préstamos son costosos y hay quedevolverlos; por tanto, nuestro objetivo es confiar en la reinversión de losbeneficios como fuente principal de capital.

El conseguir nuestros objetivos de beneficios requiere que... cada producto seaconsiderado como de valor reconocido... no obstante, su precio se determina de forma queincluya un beneficio adecuado.

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Anexo 1 (continuación)

2. Clientes: Proporcionar productos y servicios del mayor valor posible a nuestros clientes,ganando y manteniendo de esta manera su respeto y lealtad.

– Productos que satisfagan necesidades reales y proporcionen un valor duradero.

3. Campos de interés: Entrar en nuevos campos solamente cuando las ideas que tenemos,conjuntamente con nuestras habilidades técnicas, de fabricación y de marketing,aseguran que podemos hacer una aportación necesaria y provechosa a este campo.

– La clave del compromiso prospectivo de HP en nuevos campos, es aportación.Esto significa proporcionar a los clientes algo nuevo y necesario, no solamenteuna nueva marca de algo que actualmente pueden comprar.

4. Crecimiento: Dejar que nuestro crecimiento quede limitado solamente por nuestrosbeneficios y nuestra capacidad de desarrollar y producir productos técnicos quesatisfagan necesidades reales de los clientes.

5. Nuestra gente: Ayudar a que la gente de HP participe en los éxitos de la empresa queellos hacen posible; proporcionar seguridad en el empleo basada en su rendimiento;reconocer sus logros individuales, y ayudarles a adquirir un sentido de satisfacción y delogro de su propio trabajo.

– Las relaciones dentro de la empresa dependen de un espíritu de cooperaciónentre individuos y grupos, y una actitud de confianza y comprensión por parte delos directores respecto a sus empleados. Estas relaciones serán buenas sólo si losempleados tienen fe en los motivos y en la integridad de sus jefes, supervisores yde la propia empresa.

– La seguridad en el empleo es un objetivo importante de HP... la empresa haalcanzado un crecimiento continuado en el empleo al desarrollar de maneraconsistente productos nuevos de calidad y evitando el tipo de negocios porcontrata que requiere captar mucha gente y luego cancelar sus contratos cuandoel trabajo ha terminado.

6. Dirección: Fomentar la iniciativa y creatividad al permitir gran libertad de acción en losindividuos para conseguir objetivos bien definidos.

– Siempre que sea posible, cada individuo, a cada nivel de la organización, debehacer sus propios planes para conseguir los objetivos y metas de la compañía.Después de conseguir la aprobación supervisora, cada individuo debe recibir unelevado grado de libertad para trabajar dentro de las limitaciones impuestas porestos planes y por nuestras políticas corporativas generales.

7. Ciudadanía: Hacer honor a nuestras obligaciones en cuanto a la sociedad, siendo unactivo económico, intelectual y social de cada nación y comunidad en la cual operamos.

– Asegurarnos de que cada una de estas comunidades es mejor por el hecho denuestra presencia.

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