fecha: marzo de 2013 - data cúcuta€¦ · pisos, estructurales, decorativos, lencería y...

Documento estratégia

Iniciativa Arcillas Competitivas

Norte de Santander

Fecha: Marzo de 2013

C a m a r a d e C o m e r c i o d e C u c u t a

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Índice

Documento Estratégico Iniciativa Tumbaga .......................... 3

Los 10 pasos ......................................................................... 3

1. Mapa del cluster ................................................................ 4

3. La atractividad de la Industria ........................................... 11

4. Criterios de Compra de los Compradores Sofisticados ...... 15

5. Opciones Estratégicas Genéricas .................................... 16

6. Factores Claves de Éxito para la opción genérica más

innovadora ........................................................................... 17

7. Cadena de Valor y Diamante Ideal .................................... 19

8. Cadena de Valor y Diamante Actual .................................. 22

9. Opción estratégicas viable para las empresas del sector ... 24

10. Áreas de mejora para el negocio. .................................... 27

D o c u m e n t o d e E s t r a t e g i a – I n i c i a t i v a A r c i l l a s C o m p e t i t i v a s

C o m p e t i t i v e n e s s

3

Documento Estratégico Iniciativa Arcillas Competitivas

Los 10 pasos

Los pasos que serán llevados a cabo con el fin de hacer el

análisis son:



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1. Mapa del clúster

El clúster de la construcción se encuentra conformado por 70

empresas fabricantes de arcilla en su mayoría de carácter

familiar o unipersonal. En la cadena de valor se identifican

actores importantes como:

Actor Número de

empresas para Norte

de Santander

Constructoras 210

Ferreteros 722

Firmas de ingeniería 72

Firmas de arquitectos 28

Maestros de obra 54

Empresas de empaque y embalaje 33

Transporte de carga 234

Empresas de aditivos y lubricantes 32

Universidades 3

Como se puede observar, se cuenta con muchos actores dentro

de la cadena de valor, siendo todos de gran importancia para

llevar a cabo un buen funcionamiento del clúster de la

construcción.



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En el mapa apreciamos todos los actores del sector

construcción, donde encontramos gran pulverización de

empresas fabricantes con 70 arcilleros que se dedican a fabricar

productos derivados de la arcilla como Bloques, Tejas, ladrillo,

pisos y enchapes distribuyéndose en los municipios del Zulia,

Cúcuta, Los Patios, Villa del Rosario y San Cayetano.

Acompañados de un buen número de proveedores de plástico,

energía y automatización entre otros, como se puede apreciar, el

clúster de la construcción en Norte de Santander está

conformado por diversos tipos de empresas y organizaciones

privadas, públicas y de carácter mixto. En la parte superior de la

cadena se encuentran proveedores, fabricantes, logística de

entrega, intermediarios de venta y clientes intermedios, todos

trabajando de forma articulada para atender los diferentes tipos

de mercado, en el segundo grupo se ubican las entidades de

apoyo algunas de carácter público o gubernamental como la

Alcaldía o la Gobernación, las privadas con o sin ánimo de lucro

como las Universidades y otras de capital mixto como la Cámara

de Comercio. Dichas entidades de apoyo complementan la

cadena de valor y regulan o normalizan el funcionamiento del

clúster. Esto mismo se muestra en el siguiente mapa de

relaciones:



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LADRILLERA

EL TOPACIO

CERAMICA

LA

ESPAÑOLA

ALFARERIA

MABEL

CERYTEC

LADRILLERA

AGUALINDA

LADRILLERA

EL POMAR

ARCILLAS LA

ALEJANDRA

TRAPEROS EL

MEJOR

BETTYPLAST

CHIRCAL

BOCONO

ORTIZ

CARRILLO

ISRAEL

PROVEEDORES

DE MATERIALES

PAREDES

TEJAR LA

FRONTERA

PABON LUIS URIEL

NUNEZ ANGEL

DAVID

NAVARRO

FELIZZOLA JUAN

CHAPARRO

CENTENO HUGO

TEJAT SANTA

MARIA

ESLAVA LEON

ISMAEL

MS

N



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Por otra parte es clave contextualizar algunas particularidades

de cada actor en la cadena para entender mucho mejor el

clúster:

Proveedores

Materia Prima: encontramos que no hay muchos proveedores

ya que el gran porcentaje de empresarios cuenta con su mina de

arcilla, explotada al interior de su fábrica. Pero contamos con

Arcillas La Alejandra quien actualmente solo provee a Cerámica

Italia, debido a la mala situación que está pasando el sector.

Energía: en esta parte del eslabón encontramos un caso muy

especial ya que podríamos tener un monopolio por parte de

Centrales Eléctricas de Norte de Santander CENS quien es la

única empresa que tiene la infraestructura para generar la

energía, pero tenemos otros proveedores que operan como

comercializadoras de energía de las cuales podemos mencionar

a Enercauca, que no tienen infraestructura pero si la manera de

negociar precio del kW en bolsa.

Embalaje: Las empresas dedicadas a producir y comercializar

los insumos para embalar el material se presentan en baja

cantidad lo cual ocasiona que el mercado tienda a oligopolizarse

aumentando el poder de negociación de los mismos. Algunas de

las más reconocidas son Traperos el Mejor y Bettyplast.

Maquinaria y Equipos: en la ciudad de Cúcuta no encontramos

proveedores de maquinaria para producción debido a que un

100% se debe importar ya sea de Brasil o Italia, o en su defecto

se debe traer del interior del país, algunos de estos proveedores

pueden ser Morando, Zousa, Maquilob entre otros. Con

referencia a los equipos para explotación mejor conocidos como

maquinaria amarilla se cuenta con varios representantes como

Caterpillar, Daewoo, JhonDeere entre otros. De estos últimos

solo Caterpillar tiene representación comercial en la región.

Servicios eléctricos y de automatización: dentro de esta

categoría se pueden mencionar a empresas como INSE Group

cuya actividad económica apunta al suministro de materiales y



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servicios para tecnificación de procesos desde el contexto

eléctrico y electrónico.

Repuestos y servicios de reparación: son empresas que

prestan servicios de reparaciones menores y algunas como

Metalúrgicas de Santander que suministran repuestos para

maquinaria de producción. La oferta de estos servicios es

bastante limitada en cantidad y en especialización del talento

humano.

Productores de Materiales

Los proveedores ya nombrados están directamente relacionados

con los fabricantes de la arcilla, debido a que es su insumo de

trabajo para avanzar en gran parte de la producción. De los

materiales para construcción en arcilla se puede decir que

existen varios tipos de materia prima, pero en la región

principalmente se emplea la arcilla roja.

Materiales para construcción: encontramos productos de

mampostería, relacionados directamente con la construcción,

siendo el grueso de fabricación total de los empresarios, una

razón es porque no deben pagar IVA. Por otro lado, están los

pisos, estructurales, decorativos, lencería y productos más

especializados en su método de producción como la porcelana

sanitaria, con referencia a estos últimos se pueden encontrar

pocas empresas dedicadas a este tipo de producto,

principalmente por la especialización en los procesos. De igual

forma existen algunas empresas que le apostaron a añadir valor

a su producto como lo son Tejar de Pescadero, Tejar San

Gerardo y Cerámica Andina.

Otros productos para construcción: en este eslabón de la

cadena, tenemos otros materiales de construcción siendo

directamente sustitutos de los anteriormente mencionados, por

ejemplo, encontramos empresas como CEMEX dedicada a

fabricación de cemento y concreto, quitándole en cierta parte

mercado a los arcilleros. Otra empresa muy representativa en

concreto es Pre-Concretos, ofertando un producto con diseño y

resistente a tráfico pesado de personas. Es apropiado hablar de

las empresas de aluminio como Ventanar y Acrialum, de



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Drywally Eduardo Gamboa quien está logrando tener una

posición muy alta en el sector de la construcción con sus

productos de vidrio.

Logística de entrega

Se pueden encontrar algunas empresas de transporte nacional

como Saferbo y Movilizar Carga entre otras, que son las más

usadas por los empresarios y dispuestas a manejar este tipo de

productos con menos restricciones.

Empresas que prestan el servicio de transporte interno

comúnmente llamados camioneros son actores locales.

Una vez se realiza este despacho la mercancía llega

directamente a los clientes intermedios los cuales ocupan el

siguiente eslabón de la cadena

Distribuidores directos e indirectos

La oferta de comercialización de productos para construcción es

amplia, para Cúcuta una de estas empresas es Comercial Téllez

Ltda. Ellos reciben el producto y se encargan de distribuirlo a

todo el país. Es aquí donde el fabricante pierde todo el contacto

con el cliente final, dejándole el margen de ganancia a las

comercializadoras. Por otro lado, están los intermediarios de

proceso de venta directa, es decir los fabricantes que tienen

punto de venta, como lo es Cerámica Andina, Ladrillera Sigma,

Tejar de Pescadero entre otros.

Clientes Intermedios

Por otro lado están los mercados donde también se hace venta

directa como lo son las constructoras, haciendo referencia a una

de ellas como lo es Vivienda y Valores, la constructora más

grande de Cúcuta, otra representativa es Paisaje Urbano la cual

maneja muchos contratos de vivienda social y de estratos altos.

También están los arquitectos quienes hacen negocios

directamente con los fabricantes, siendo un mejor negocio para

ellos porque se quedan con un mayor margen. Cabe rescatar la

importancia de las personas que están construyendo sus propias



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viviendas mejor denominada autoconstrucción que ha tenido un

crecimiento en los últimos años a nivel nacional y tiene una

participación importante del mercado.

Mercados

Finalmente los clientes son el último eslabón de la cadena que

tiene que ver directamente con el material de construcción en sí,

por ser el usuario final en sus diferentes formas como lo pueden

ser edificios industriales y residenciales, casas residenciales,

todo tipo de reformas y proyectos de infraestructura entre otros.

Pero la cadena de valor no termina ahí, ya que tenemos un

entorno que nos soporta y regula, este es nuestro siguiente

eslabón.

Instituciones regulatorias

Instituciones gubernamentales: Estas instituciones están

representadas principalmente por Gobernación de Norte de

Santander, Alcaldías municipales, corporaciones autónomas

regionales y Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

Asociaciones: Induarcillas que es la asociación de arcilleros de

Norte de Santander que aglutina las entidades comerciales de la

industria de la cerámica, actualmente cuenta con 23 empresas

afiliadas. Por otra parte Camacol que reúne las entidades

comerciales del sector de construcción.

Entidades de Apoyo: Acá se puede mencionar la Cámara de

Comercio, Proexport, Fenalco, Acopi entre otras.

Academia relacionada a la cerámica: La Universidad

Francisco de Paula Santander, con el centro CIMAC, que se

especializa en la investigación de materiales cerámicos,

apoyando a los empresarios en estudios y análisis de productos.

La Universidad de Pamplona apoya al sector promocionando

carreras técnicas y tecnológicas en cerámica. Por último la

Fundación de estudios superiores Comfanorte FESC está

incursionando en investigación para el sector en aspectos

propios estadísticos.



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Revistas: en el sector encontramos varias revistas pero la más

importante es Construprecios, donde se agrupan todos los

productos comercializables en el sector de la construcción,

mostrando los precios reales del mercado siendo esta la única

revista a nivel local.

2. Segmentación Estratégica de la Industria

A continuación se presenta el resultado del ejercicio de

segmentación estratégica, efectuados para el negocio de

cerámica:

Mercados

Productos/Servicio Constructores Particulares

A. PRODUCTOS CERÁMICOS (ladrillo,

teja, productos ventilados,

prefabricados, etc.)

A1 A2

B. SOLUCIONES (instalaciones,

soluciones a la medida, soluciones de

eficiencia energética, etc.)

B1

Mercados

Productos/Servicio Constructores Particulares

A. PRODUCTOS CERÁMICOS (ladrillo,

teja, productos ventilados,

prefabricados, etc.)

A

B. SOLUCIONES (instalaciones,

soluciones a la medida, soluciones de

eficiencia energética, etc.)

B

Primeramente se identificaron dos grandes tipologías en la

columna de “productos/servicios”. Estas son, por un lado, los

productos cerámicos propiamente dichos (como ladrillos o tejas)



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y, por otro lado, las soluciones ofrecidas a los constructores, las

cuales son una combinación de producto y servicio.

Estas tipologías se cruzaron con dos tipos de mercado: los

constructores y el mercado de particulares dando lugar a os

segmentos A1, A2 y B1. Tras un análisis de estos ejes fue

identificado que el comportamiento de la cadena de valor de A1

y A2 era muy similar. En consecuencia y, al no ver diferencias

estratégicas grandes entre A1 y A2, estos se agruparon creando

un nuevo A consolidado.

Se distinguen, por tanto, dos segmentos estratégicos:

Segmento A: Representa el segmento estratégico que ofrece

productos cerámicos que poseen la funcionalidad

convencionalmente esperada.

Ejemplo: venta de ladrillos o tejas a un constructor para construir

un edificio residencial.

Segmento B: En este segmento estratégico no se ofrece

simplemente el producto sino la solución completa a un

problema del constructor por parte de proveedores

especializados. Típicamente, las soluciones están orientadas a

reducir el costo de la obra o a mejorar la eficiencia en la

operación futura del edificio construido.

Es importante resaltar que el segmento B no incluye la

subcontrata de servicios. La subcontrata no supone un cambio

en la cadena de valor con respecto al segmento A sino la

ejecución de las mismas actividades por otros actores. El

segmento B, en cambio, implica una cadena de valor distinta

capaz de ofrecer soluciones que, por su aporte tecnológico,

adaptabilidad al cliente y otra serie de factores, aportan un valor

diferencial al comprador que las recibe.

Ejemplo: Solución de tejado (tejas + placas fotovoltaicas) que

permite ahorros en la utilización de energía eléctrica durante la

vida útil del edificio.



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3. La atractividad de la Industria

A continuación se realiza el análisis de las cinco fuerzas para los

segmentos encontrados:

Segmento A:

Este segmento se caracterizó por no tener grandes cambio en su

atractividad dado que hace cinco años de igual forma

presentaba bajos márgenes por la alta rivalidad entre

competidores y la presencia de muchos productos sustitutos. A

su vez estos márgenes se los viene quedando principalmente el

cliente quien tiene todo el poder de negociación lo cual indicaba

que era un negocio poco atractivo.

Dentro de 5 años, se espera que se reduzcan los márgenes en

el negocio, principalmente debido a la utilización de materiales

alternativos como el cemento o el drywall. En cuanto al reparto

de los márgenes, se espera que este empeore en la medida en



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que los compradores (promotores y constructores) se continúen

consolidando y ganando poder de negociación. Se espera, por

tanto, que en 5 años este negocio sea menos atractivo al

reducirse los márgenes y empeorar el reparto de los mismos por

consolidación del comprador.

Segmento B:

Hace 5 años, este segmento de negocio prácticamente no

existía, siendo escasísimos los proveedores de soluciones

avanzadas para constructores lo cual les hacía insustituibles.

Por otro lado, la consolidación del constructor era menor. En

este sentido, era un negocio aun con más márgenes los cuales

estaban mejor repartidos. Era por tanto más atractivo.

Dentro de 5 años, no se esperan grandes cambios en barreras

de entrada ni sustitutos. Se espera que la rivalidad también se

mantenga baja. Por tanto, continuará siendo un negocio con

márgenes altos. Por otro lado, la consolidación de constructores



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hará que estos ganen poder frente a los proveedores de las

soluciones si bien el poder del comprador en este modelo es

mucho menor que en el de productos. Por tanto, continuará

siendo un negocio atractivo dentro de 5 años.

Conclusión sobre la atractividad

Considerando el análisis de las 5 fuerzas tanto hoy como hace 5

años y dentro de 5 años concluimos que el segmento B de

Soluciones es un segmento altamente atractivo e innovador, que

ofrece un amplio espacio para competir y puede ser desarrollado

en la región de Norte de Santander. Por tanto, a partir del paso

nº 5, se desarrollará este segmento estratégico en mayor

profundidad.

4. Criterios de Compra de los Compradores Sofisticados

Segmento A

Los criterios de compra para el segmento A son:

Cumplimiento de las especificaciones concretas de

calidad como, por ejemplo, medidas, resistencia

mecánica, absorción, etc. Estos son factores

determinantes en la selección de un producto por parte

del cliente y se enmarcan como criterios de compra

claves.

Precio: el precio es también clave en este segmento al

tratarse de productos altamente comoditizados.

Tiempos de entrega

Segmento B

Los criterios de compra para el segmento B son:

Reducción garantizada del costo total (costo de obra +

costo de operación del edificio) por medio de:

o Entrega de soluciones industrializadas por parte

de proveedores que permitan ahorrar tiempo de

obra, costos de mano de obra o desperdicios y



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residuos al constructor (Ejemplo: redblock system

de la empresa Klimabloc).

o Entrega de soluciones sostenibles que permitan

reducir el consumo de energía del edificio. Por

ejemplo, tejado fotovoltaico o fachada con efecto

botijo de Patio 2.12.

Solución llave en mano: el proveedor de la solución ha

de solucionar la totalidad del problema del constructor

ofreciéndole la solución completa. No se buscan

soluciones parciales.

Adaptabilidad a las necesidades específicas del cliente

en cada solución ofrecida (traje a medida).

Precio: el precio en este segmento también es

importante pero pierde protagonismo en comparación al

segmento A.

5. Opciones Estratégicas Genéricas

Segmento A

Para entender un poco mejor esto es clave definir que en la

actualidad las empresas que se dedican al segmento estratégico

A se ubican principalmente en Local – Costo lo cual indica que

es un negocio principalmente local debido al peso del producto

que implica dificultades y sobre costos logísticos que le sacan de

una posición competitiva a mayor distancia.



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Por otra parte aquellas empresas que generan cambios a nivel

tecnológico en sus procesos productivos y que invierten en

investigación para crear nuevos producto con mejores

características técnicas y a su vez invierten en conocer más a

sus clientes logran pasar a dominar la posición local –

diferenciación y multi local – diferenciación como es el caso

cerámica La Paloma en Segovia España que exporta a más de

40 países y Wenerberger en Viena Austria que cuenta con más

de 200 plantas de producción en diferentes países del mundo.

Segmento B

El segmento de soluciones es un negocio local o multilocal, pero

no global ya que es necesario replicar la cadena de valor cada

vez que se entra a competir en una nueva localidad.

El posicionamiento ideal en este segmento es ofrecer una

solución con un impacto grande y demostrable en la reducción

del costo total y hacerlo de forma multilocal. Un ejemplo en este

posicionamiento es el de Redbloc systems

(http://www.redblocsystems.com) que permite al comprador

construir una casa en 1 día (reduce drásticamente el tiempo de

la obra) y actualmente tiene licenciada la patente a empresas en

Holanda, Bélgica y otros países.

http://www.redblocsystems.com/



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6. Factores Claves de Éxito para la opción genérica más innovadora

A continuación se detallan los factores clave de éxito para

competir en el negocio B:

Mantener canales de comunicación abiertos con clientes

y prescriptores para identificar necesidades que den pie

al diseño de soluciones. Estos canales pueden ser

reuniones o encuentros de diversos tipos, siendo

importante que sean periódicos.

Talento humano como arquitectos e ingenieros altamente

especializados capaz de identificar, proponer, adaptar y

hacer llegar la solución al cliente, dando uso especial a la

cerámica.

Alianzas con partners de conocimiento para innovar en

nuevos sistemas constructivos. Imprescindible poder

comprobar resultados para una mejor salida al mercado.

Control y gestión de una cadena de suministro altamente

especializada con una gran variedad de sub-proveedores

de las partes que implican la solución.

Producción flexible a fin de adaptarse como un “traje a

medida” del cliente. Logística just in time sin stock final.

Entorno regulatorio propicio para el surgimiento de

soluciones de costo total.



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7. Cadena de Valor y Diamante Ideal

Comparativa entre la cadena de valor ideal e real



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Diamante Ideal

Condiciones de los factores:

Recursos naturales: existen recursos naturales a

nivel local (arcilla) que pueden ser aprovechados para

llegar a soluciones que no necesiten del transporte de

materiales y por tanto, puedan ser más sostenibles.

Acceso a las líneas de crédito: existe financiación

preferencial para soluciones que aportan ahorros en

el costo total de los edificios (infraestructura

tecnológica). Se dan facilidades para que este tipo de

soluciones sean financiadas y llevadas al mercado.

Personal cualificado: existe oferta de mano de obra

de alta calidad, a nivel de investigación y de

prescriptores (arquitectos e ingenieros). Se requiere

que los arquitectos e ingenieros conozcan los

diferentes productos ofrecidos en especial la cerámica

con el fin de que los adopten en sus diseños y que se

trabaje de la mano en la generación de soluciones.



2 1

Condiciones de la demanda:

Existen constructores y arquitectos sofisticados que

buscan reducciones en el costo total de las obras que

producen. Les interesa aportar un mayor valor agregado

con la adopción de nuevas tecnologías en sus obras.

La demanda avanzada pone a competir a los proveedores

de soluciones generando rivalidad y una creciente

innovación de producto entre proveedores.

Los compradores participan activamente en la generación

de soluciones, a través de procesos de I+D conjuntos con

proveedores industriales.

Estructura y rivalidad empresarial:

Alianzas: Existen alianzas entre los fabricantes de

materiales para dar con nuevas soluciones. Las empresas

tienen la capacidad de crear nuevas soluciones de

manera colaborativa.

Precio: existe disposición a pagar algo más por una

solución orientada a la reducción del costo total del

edificio generando una competencia leal.

Industrias relacionadas y de apoyo:

Centros de investigación: se cuenta con centros de

Investigación donde se trabaja de forma colaborativa con

prescriptores en el desarrollo de nuevas soluciones.

Promoción de la materiales: las universidades y demás

centros de formación promueven el uso de nuevas

aplicaciones cerámicas a nivel profesional. Existen

estructuras creadas (como por ejemplo la red de cátedras

en España) para dar a conocer nuevas aplicaciones en

cerámica a los arquitectos y profesionales en activo.

Gobierno:

Alinea los programas y recursos de apoyo, de acuerdo al

posicionamiento estratégico definido para el sector

convirtiéndose en un cliente sofisticado.



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Incentiva a los empresarios de la construcción a generar

empresa con productos de calidad, especializados e

innovadores

Regula la construcción con normas que favorezcan el uso

de conceptos en sostenibilidad como el uso de energías

alternativas, gestión del agua, reciclaje de la edificación

entre otras.

Diamante real

Condiciones de los factores:

Disponibilidad de minas de arcilla. Existencia de ventaja

comparativa en cuanto a la abundancia de dicho material

localmente.

Difícil acceso a crédito y con altas tasas de interés.

No hay mano de obra especializada en las empresas.

No existe una relación directa entre el productor de la

arcilla y el constructor o el arquitecto. Excesiva

dependencia del distribuidor.



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Condiciones de la demanda:

Escaso interés por la reducción del costo total de los

edificios al no haberse ejercido presión ni por parte del

gobierno ni de competidores. El constructor solo se fija en

precios en el momento de tomar la decisión de compra.

No existe colaboración activa con la industria para

investigar y llegar a soluciones novedosas de forma

conjunta.

Estructura y rivalidad empresarial:

Fuerte competencia vía precios entre las empresas

llevando a mantener el precio de los productos durante

más de cinco años.

Desconfianza para la ejecución de alianzas de beneficio

mutuo a fin de generar cadenas de valor de soluciones.

Industrias relacionadas y de apoyo:

El centro de investigación que existe en la ciudad solo

hace prueba de materiales y no enfatiza en innovación y

nuevas soluciones. No existen proyectos en activo que

impliquen un involucramiento de fabricantes y

arquitectos/constructores en busca de soluciones

constructivas.

Gobierno:

El gobierno no actúa como comprador avanzado de

soluciones de costo total, ejerciendo de ejemplo para el

sector privado.

Avance prematuro en normativa sobre eficiencia

energética y obligaciones sobre temas de rehabilitación y

construcción de nuevos edificios.

No se diseñan incentivos para que surjan nuevas

soluciones de costo total a nivel local.



2 4

8. Benchmarking de nuestro clúster contra referencia ideal

Los aspectos en los que el cambian del diamante y la cadena de

valor se describirán a continuación iniciando con el comparativo

del diamante.

Diamante clúster actual Diamante de referencia

Condiciones de los factores

La inversión en infraestructura es muy baja a tal punto que las plantas de producción se encuentran rezagadas tecnológicamente en más de 30 años siendo así más improductivas.

Las plantas de producción vistas son automatizadas con inversiones que van desde los 2 millones de euros para plantas de producción de soluciones constructivas y de 12 a 60 millones de Euros para plantas de producción de productos.

La investigación en la generación de nuevos productos es incipiente lo cual supone un bajo nivel de innovación y por ende perdida de la diferenciación.

La investigación tiene inversiones anuales que oscilan entre 140.000 euros hasta 1´800.000 euros, lo cual refleja el nivel de innovación de los productos y diferenciación de los productos.

Falta de conocimiento que promueva el uso de materiales cerámico y generación de soluciones constructivas. Un desvinculo entre arquitectos y centros productivos lo cual supone centro de investigación subutilizado.

Arquitectos y centros de investigación trabajando de forma mancomunada con los industriales de la arcilla en la generación de soluciones constructivas y promoviendo el uso de los productos derivados de la arcilla.

Los recursos naturales como el carbón no son aprovechados en las industrias de la región, a su vez el potencial energético se subutiliza.

El uso de recursos naturales se ha llevado hasta el aprovechamiento de los gases producidos por las basuras como combustible para el proceso productivo. Las arcillas han sido estudiadas según la región y aprovechada en la elaboración de productos y soluciones.



2 5

Condiciones de la demanda

El constructor trabaja de forma

aislada con respecto al

productor

El constructor es generador de

necesidades.

Los arquitectos no definen los

criterios de compra y

desconocen las múltiples

aplicaciones que tiene los

productos derivados de la

arcillas por ende no plantean

el desarrollo de nuevas

soluciones para la

construcción.

La relación arquitecto

productor es determinante

debido a que es el arquitecto

quien define los criterios de

compra y es reconocido por el

uso de productos de arcillas

en sus diferentes obras.

Estructura y rivalidad empresarial

Fuerte competencia vía precios entre las empresas llevando a mantener el precio de los productos durante más de cinco años.

La competencia se da en

precios y en diferenciación de

producto.

Existe competencia desleal por parte de algunas empresas que no facturan el IVA de los pisos haciéndolos pasar como productos mampostería.

Las empresas se ajustan a las

normas que indica el gobierno

local.

Industrias relacionadas y de apoyo

Las empresas de logísticas

son muy poco especializadas y

la oferta se reduce a los

camiones para transportar el

producto. Esto genera

aumento en los % de

desperdicio e incumplimiento

en los tiempos de entrega.

Tanto las empresas ubicadas

en el segmento A como

Cerámica La Paloma y

generadoras de soluciones

como pr.ceramic cuentan con

su flota de vehículos propios

para asegurar la entrega lo

cual puede suponer

desventajas en costes de

operación y mantenimiento

pero seguridad y confiabilidad



2 6

en la entrega.

El centro de Investigación que existe en la ciudad solo hace prueba de materiales y no enfatiza en innovación y nuevos servicios ni productos.

Los centros de investigación

como la escuela superior de

arquitectura de la Universidad

Internacional de Cataluña son

participes en la creación y

desarrollo de nuevos

productos y soluciones como

lo es el caso de flexibrick que

fue desarrollado por el

arquitecto Vicente Sarrablo.

Gobierno

El gobierno ofrece estímulos a

la Investigación pero no es

conocido o canalizado por los

empresarios de Cúcuta.

El estado estimula de forma

financiera la innovación en las

empresas, esta misma hace

parte de un proceso más de

conciencia y naturaleza de

mercado.

El gobierno impulsa la demanda de vivienda de estrato bajo por medio de subsidios a las tasas de interés.

El gobierno tiene políticas de

vivienda como lo es en Austria

y es un demandante

sofisticado, activo.

Bajo apoyo a productos y servicios innovadores.

La creación de normas como

el CTE código técnico de

edificación promueve la

innovación

Políticas de impuestos altos para el funcionamiento de la empresa.

El estado define las políticas y

normas que enmarcan las

condiciones en que la ciudad

debe desarrollarse.



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9. Opción estratégicas viable para las empresas de la región

Productores que quieran ser los gestores de la solución

frente al cliente (como Klimabloc)

El punto de partida es que todos los productores proveen

producto de forma poco industrializada. Ninguno de ellos está

enmarcado en el segmento B de soluciones. Por tanto, es

necesaria una transición del segmento A al segmento B.

En este sentido, algunos de los pasos cruciales que han de dar

los productores que quieran ser los líderes en ciertas soluciones

de costo total son:

Crear canales para reunirse con clientes y arquitectos de

forma frecuente con el fin de poder identificar las

soluciones más relevantes para ellos.

Promover alianzas hacia adelante para realizar

investigaciones conjuntas con prescriptores que den lugar

a soluciones de costo total.

Transición a una producción tecnificada, homogénea y

con control garantizado de todos los estándares de

calidad. La producción ha de ser flexible y sin stock,

adaptable a las necesidades del cliente.

Desarrollo de una red de proveedores de los distintos

materiales que se vean implicados en las soluciones en

concreto. En algunos casos, de dichas alianzas saldrán

productos nuevos que serán necesarios a fin de poder

proporcionar la solución de forma completa y efectiva.

Concretar proyectos piloto para poder vender las

soluciones en base a resultados concretos previamente

obtenidos.

Productores que quieran simplemente ser los proveedores

de materiales para un integrador de la solución

Transición a una producción tecnificada, homogénea y

con control garantizado de todos los estándares de

calidad. La producción ha de ser flexible y sin stock,

adaptable a las necesidades del cliente.



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Alta confiabilidad en tiempos de entrega y abastecimiento

de materiales.

Revisión de los procesos a nivel de cadena de valor de la

solución para minimizar su impacto ambiental.

Constructores, arquitectos y promotores de vivienda

Mayor sensibilización en relación con una visión de

reducción en el costo total de los edificios, sea por

voluntad propia o por la existencia de regulaciones que

empujen a los constructores a comportarse en este

sentido, como está sucediendo en Europa.

Mayor protagonismo del arquitecto en la prescripción de

las soluciones. El arquitecto como iniciador de la

necesidad en concreto y la oportunidad de negocio.

Mayor pro actividad en la interacción de compradores con

fabricantes de materiales a la hora de pensar en nuevas

necesidades y posibles soluciones constructivas para

atajarlas.

Gobierno

Papel más activo y exigente del gobierno local en relación

a la reducción del costo total. Posibilidad de desmarcarse

con respecto a otras regiones en Colombia mediante una

regulación y papel público más proactivo y exigente, tal y

como ha ocurrido en ciudades como Vitoria, Barcelona o

Zaragoza en España. De Igual forma convertirse en un

demandante sofisticado para el sector.

10. Áreas de mejora para el negocio.

Las áreas sobre las que deben trabajar los actores que

conforman el sector construcción en Norte de Santander son:

1. Investigación y Desarrollo I&D

En la actualidad la investigación en este sector se

focaliza en el producto de forma tímida, esto entendiendo

que la investigación hoy día se dedica principalmente a

pruebas y caracterización de materiales más que en



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nuevos desarrollos, es por esto que la I&D se deben

fortalecer hacia nuevos productos y sobre todo a la

generación de soluciones para la construcción de forma

colaborativa entre partners de conocimiento, fabricantes y

compradores.

2. Producción de cerámica

El negocio de soluciones precisa de productos cerámicos

de altísima calidad. En este sentido, se necesita mejorar

el proceso productivo de forma a que este sea más

tecnificado y homogéneo y en definitiva, menos manual y

de mayor calidad.

Por otro lado, se necesita trabajar para que las empresas

incorporen un proceso productivo más flexible y reactivo

a las demandas de los distintos clientes.

3. Demanda

Para que el negocio de soluciones florezca en la región

será esencial sensibilizar a los potenciales compradores

de dichas soluciones sobre la importancia de la tendencia

de reducción en el costo total y las oportunidades

existentes para agregar valor mediante soluciones

innovadoras en este sentido.

fecha: marzo de 2013 - data cúcuta€¦ · pisos, estructurales, decorativos, lencería y...

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