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Semestre 5
Fascículo
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Planeación
Estratégica
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación estratégica
Semestre 5
Tabla de contenido Página
Generalidades de la Planeación Estratégica (segunda parte) 1
Logros 1
Niveles organizacionales de la estrategia 1
Primer Nivel: Corporativo 1
Segundo Nivel: Funcional 2
Tercer Nivel: Operativo 3
Integración de los niveles organizacionales de la estrategia 3
Los Estrategas 4
La participación y el trabajo en equipo 4
Variables estratégicas para los equipos 6
El pensamiento estratégico 7
Perfil de los estrategas 8
Habilidades de los estrategas 9
El líder 10
¿Quién es el líder? 12
Objetivos del líder 12
Atributos del líder 12
Resumen 14
Bibliografía recomendada 15
Nexo 16
Autoevaluación formativa 17
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 5
Planeación estratégica
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de
CÉSAR BELTRÁN
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de;
ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010
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Fascículo No. 2
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Planeación estratégica
Planeación
estratégica
Generalidades de la planeación estratégica (segunda parte)
Continuando con lo iniciado en el fascículo 1 sobre conceptualización
básica de la planeación estratégica, en este fascículo nos ocuparemos de
los niveles organizacionales de la estrategia y de los estrategas, haciendo
especial énfasis en el líder.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
Aplica la Planeación Estratégica a los diferentes niveles de la organización.
Distingue las habilidades, objetivos y atributos de los líderes.
Establece la relación existente entre el líder y la Planeación Estratégica.
Diferencia entre un líder formal y uno informal.
Reconoce la importancia de un adecuado liderazgo en el proceso de
Planeación Estratégica.
Niveles organizacionales de la estrategia
La Planeación Estratégica supone que este proceso es una tarea distri-
buida en cascada entre todos los niveles de la organización, de arriba a
abajo y a la inversa. Así Steiner (1991), Chandler J (1985) y otros esta-
blecen tres nivel que puede tomar la estrategia dentro de la organización.
Primer Nivel: Corporativo
El proceso se inicia en la línea superior de la organización; allí se definen
los principios corporativos, los valores, la visión, la misión, las estrategias y
los objetivos globales; se escogen y validan las propuestas de negocio y
se apropian los recursos con prioridad estratégica. Es una planeación
macro, a largo plazo, y bastante estable; cuenta con una participación
limitada a los miembros de niveles superiores de la Compañía. Este nivel
se conoce como planeación corporativa.
LogrosLogrosLogros
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Planeación estratégica
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Planeación
estratégica
Proyectos estratégicos son
aquellas acciones dirigidas a
áreas estratégicas en las
cuales la organización debe
poner especial atención para
que logre un desempeño
excepcional y asegure la
competitividad en el merca-
do.
Los objetivos deben responder a la pregunta: ¿hacia dónde
queremos ir? Toda empresa debe fijarse unos objetivos globales
o principales; objetivos globales son los resultados a largo plazo
que una organización espera lograr para hacer real su misión y
visión. Con base en los objetivos globales de la empresa, se
deben fijar los objetivos críticos que son los de las divisiones. A su
vez, con base en los objetivos críticos, se deben fijar los objetivos
específicos que son los de los departamentos o secciones.
Segundo Nivel: Funcional
El segundo nivel es el de la planeación funcional; lo integran las unidades
estratégicas de negocio, ya sean áreas o departamentos; en él se definen
la misión, objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los
proyectos estratégicos y se establecen los planes de acción. Se toman
decisiones que marcan el camino sobre los servicios y productos que se
desean ofrecer a los clientes; sirven para lograr una posición favorable,
provechosa y sostenible frente a otras empresas del sector.
Según Edgar Rodríguez, en toda organización se debe tener claridad
sobre el direccionamiento y la operacionalidad; quién lo ejerce, y cuáles
son sus responsabilidades. Las áreas funcionales de una empresa son:
producción, financiera, administrativa y mercadeo. Ellas facilitan la
disposición integral de la organización, para el manejo del entorno y de
todas las variables del complejo de generación de servicios. Para que cada
área funcional pueda lograr eficientemente su responsabilidad y resultados
esperados, es indispensable que se trabaje en forma armónica y
coordinada, en un clima organizacional de equipo, entendimiento y
respeto a cada compañero de trabajo, con un alto sentido de pertenencia y
sentido institucional.
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Planeación
estratégica
Tercer Nivel: Operativo
El tercer nivel organizacional corresponde a la planeación operativa. En
éste, los objetivos o estrategias que se fijan se deben lograr en el corto
plazo. Este nivel es el responsable de la ejecución eficiente de los planes
de acción. Se encarga de retroalimentar todo el proceso para definir los
ajustes o acciones que en un momento dado se requieran.
Tanto la efectividad del nivel operacional como la estrategia, son
esenciales para obtener un mejor desempeño que, en últimas,
es la meta principal de cualquier organización.
Integración de los niveles organizacionales de la estrategia
Figura 2.1 La integración de los planes de acción se hace
primero en forma vertical, y luego en un todo
coherente en los niveles horizontales de la
organización.
Cada uno de los tres niveles necesita desarrollar planes concretos en
términos operativos o tácticos a partir del plan general de la compañía.
Cada uno de estos planes ha de reflejar la estrategia global además de
precisar los recursos, los responsables y el tiempo que se ha de llevar el
logro de estos planes.
La integración de los planes de acción se desarrolla en primera instancia
en forma vertical, es decir, en cada área, para luego integrarse en un todo
coherente en los niveles horizontales de la organización. “La primera tarea
consiste en desarrollar un plan operativo específico para cada elemento
organizacional, luego, la segunda tarea es integrarlos continuamente en
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estratégica
forma holística”. (Goodstein, Leonardo y otros. Planeación Estratégica
Aplicada).
Es necesario identificar las brechas entre el desempeño actual y el que se
espera de la organización, con el fin de desarrollar con éxito la estrategia
de negocios. Este análisis está constituido por los momentos de verdad,
por una evaluación de la realidad, y exige el desarrollo de estrategias
específicas para cerrar las brechas que se identifiquen. Es el paso decisivo
en el proceso de Planeación Estratégica porque representa un proceso
activo en donde se examina la magnitud del cambio desde la situación real
hasta la deseada, un estimativo de qué tan grande es la brecha, si se
cuenta o no con los recursos necesarios para el cambio, si el tiempo es el
apropiado para efectuar el cambio.
Si este análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha, hay que diseñar
una estrategia para tratar de reducirla. Esta estrategia consiste en redefinir
el futuro deseado y hace énfasis en los aspectos de un modelo de
estrategia que sea realizable o desarrollar soluciones creativas que
permitan cerrarla. El análisis de la brecha permite la toma de decisiones
en forma cuidadosa y deliberada.
Los estrategas
Son aquellas personas que tienen capacidad de tomar decisiones y
acciones que afectan el presente y futuro de la empresa, y a quienes les
corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.
La participación y el trabajo en equipo
Teniendo en cuenta que el mercado es cada vez más globalizado y que el
recurso humano es de mayor calidad cada vez, este proceso de
Planeación Estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal
manera que todos los trabajadores se sientan comprometidos con los
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Planeación
estratégica
valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. Además, esta
Planeación Estratégica debe conducir a una manera de pensar estraté-
gica y a la creación de un sistema general inspirado en una cultura estra-
tégica. Este es el verdadero objetivo de este proceso. De allí la importan-
cia de la calidad y el compromiso del talento humano que participa en él y
el cuida-do que debe tenerse en la selección de los estrategas.
Es función primordial del estratega la de promover el trabajo en equipo. En
las organizaciones, las personas se agrupan por equipos para el logro de
objetivos y atendiendo al principio económico de la división del trabajo.
De la integración e interacción de los grupos resulta la unidad organiza-
cional.
Existen dos formas de conformación de equipos de trabajo en una orga-
nización:
Asociación Formal: cuando los equipos son creados conscientemente,
tienen una tarea asignada y unos objetivos específicos. Tienen como
características:
Implica un líder.
Número determinado de colaboradores, con actividades y responsa-
bilidades específicas para cada miembro y cada uno tiene un lugar en
la organización.
Metas definidas para alcanzar.
Se evalúan los logros y la efectividad del grupo.
En esta forma de asociación, el liderazgo se ejerce acompañado de
autoridad, por rango jerárquico; el grupo de colaboradores le obedece por
ser el jefe administrativo, aunque no esté convencido de las virtudes o
atributos que debe tener.
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Planeación
estratégica
Asociación Informal: cuando se asocian las personas en forma
espontánea para la práctica deportiva, la recreación, la amistad. Los
beneficios que prestan a la organización dependerá de las motivaciones
que los generan. Sus características son:
La participación es libre y espontánea.
El líder es reconocido, no impuesto.
Por lo general realizan actividades fuera del trabajo y tienen metas
muy vagas.
En esta forma de asociación, el líder es producto de lo natural, de lo
carismático y demás virtudes propias que hacen que el grupo acepte sus
propuestas de acción.
Lo ideal y lo que se espera del verdadero líder es que ejerza el
liderazgo formal e informal por su expresión congruente y
responsable, en un ambiente de interdependencia e igualdad.
2.1
Relate una experiencia personal en la que usted fue reconocido como
líder informal.
Variables estratégicas para los equipos
Habilidades personales.
La misión es el líder y la meta del equipo.
Claridad en las metas, funciones y procedimientos. (Manejo de
personal, flexibilidad)
Coordinar esfuerzos, diálogo.
Comunicación franca y abierta.
Compromiso individual.
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Planeación
estratégica
El pensamiento estratégico
liga con el pensamiento
complejo en cuanto exige
pensar el mundo desde un
nuevo paradigma: el de la
complejidad; se debe co-
menzar pensando el mundo
como una realidad pluridi-
mensional compleja, paradó-
jica, cambiante, con orden y
desorden, con logros y frus-
traciones.
Se recompensa a la gente en forma colectiva para que sean
interdependientes en lugar de competir entre ellos.
El pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico es la habilidad de entender el entorno,
identificar e interpretar las tendencias que pueden afectar la habilidad de la
organización para desarrollar su misión.
Es ampliar la visión periférica manteniendo el foco, así como observar,
interpretar e integrar las diferentes variables, es decir, visualizar posibles
escenarios que configuran el entorno y afectan a la organización, para
ubicar en forma viable una estrategia.
La visión de futuro que se requiere desarrollar para un adecuado pensa-
miento estratégico se concreta en el concepto de prospectiva estratégica.
Prospectiva estratégica
La prospectiva se puede considerar una disciplina con visión global,
sistémica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo con base en
los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta el
desarrollo futuro de las variables así como los comportamientos de los
actores implicados, de manera que se reduzca la incertidumbre, se ilumine
el presente y se construya un futuro aceptable, conveniente o deseado.
Son ventajas de la prospectiva:
Aclara el presente.
Reduce la incertidumbre.
Se responde proactivamente ante la competencia.
Contribuye a percibir nuevas oportunidades de negocio.
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Planeación
estratégica
Permite definir un futuro mejor.
Aporta elementos estratégicos a los procesos de planeación.
Impulsa la planeación abierta y creativa fundamentada en una visión
compartida del futuro.
Apoya la toma de decisiones en lo que a definición de prioridades y
asignación de recursos se refiere.
En el momento de planear, las empresas necesitan tomar decisiones
importantes y que trascienden el corto plazo, tales como las relacionadas
con el capital, inversiones en activos fijos, adquisición de tecnología,
estrategias de mercados, que son suficientemente importantes por los re-
cursos que implican. Las decisiones importantes requieren planteamientos
a largo plazo, futuristas, que tengan en cuenta las evoluciones posibles de
los factores clave del entorno donde se alimenta la empresa.
Perfil de los Estrategas
Formación
Capacidad Analítica
Inteligencia
Comunicador
Líder
Compromiso
Relaciones Interpersonales
Respeto por sí mismo y por los demás
Aceptación de los demás
Experiencia
Capaz de obtener resultados
Creativo, innovador
Ejecutivo
Disciplinado
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estratégica
Evaluativo
Los estrategas:
Son funcionarios de la alta dirección. Líderes de la gestión.
Definen los objetivos y políticas de la organización.
Toman decisiones respecto al desempeño presente o futuro
de la organización.
Comprometidos con los valores, la visión, la misión y los
objetivos.
Habilidades de los estrategas
Todas las personas en cualquier nivel jerárquico necesitan desarrollar
algunas habilidades para cumplir eficientemente con las responsabilidades
que el proceso administrativo demanda; por lo tanto, para ser un buen
líder, es necesario contar con habilidades relacionadas con la ejecución
eficiente del proceso estratégico así como actitudes y motivaciones posi-
tivas hacia la organización y la sociedad de manera que lo comprometan y
comprometan su trabajo en el logro del bienestar personal, de la organi-
zación y de la colectividad.
Las habilidades se pueden agrupar en tres aspectos:
1. Habilidades técnicas. Se refieren a los conocimientos y competencias
necesarios para usar métodos, técnicas, equipos, entre otros, para la
realización de una tarea específica; Para esto han de conocerse las
normas específicas que requiere la realización de cada tarea.
Las habilidades técnicas pueden adquirirse en escuelas profesionales
por medio de cursos, o en el mismo trabajo. Suelen conservarse esta-
bles en el tiempo, salvo en áreas muy especializadas.
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2. Habilidades administrativas. Se refieren a la capacidad de planeación,
organización, dirección y control; el líder hábil tendrá que pensar en la
empresa como un todo, o sea, como un sistema dentro del cual
acomodará a las partes de manera que se logren los objetivos fijados.
3. Habilidades humanas. Son las más difíciles de limitar, y por lo tanto
de entender y aplicar. Lo primero que hay que tener en cuenta para su
desarrollo son los atributos éticos; ello implica cultivar y fomentar las
características humanas que hacen de un buen administrador un buen
ser humano: empatía, compasión, comunicación y escucha activa.
(Pincus, David. El gran jefe).
Para que un estratega tenga éxito, la estrategia debe ser:
Posible, real
Concreta
Validada, apoyada y jalonada por el nivel directivo y otros
niveles de la organización
El líder
Hoy en día existe una continua búsqueda del líder corporativo, con dos
habilidades básicas: que comprenda cómo debe manejar el negocio en
función de las utilidades y cómo tiene que motivar una fuerza de trabajo.
Max Weber (1981) en el camino de definir la burocracia distingue tres tipos
de sociedades y entorno a ellas tres tipos de autoridades:
1. Autoridad tradicional.
2. Autoridad carismática.
3. Autoridad legal, racional o burocrática.
La autoridad legal, racional o burocrática es aquella que se fundamenta en
el cumplimiento de normas consideradas legítimas y racionalmente
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Planeación
estratégica
“El liderazgo es la capaci-
dad de lograr que otras per-
sonas hagan algo que no
quieren hacer, y lo hagan
con gusto”. Harry Truman
definidas. Así el líder que requieren las organizaciones en Colombia
debería atender este último tipo de autoridad.
Para llegar a una explicación argumentada sobre la acción social Weber
(1981), relaciona los tipos de sociedades y autoridades con las motivacio-
nes por las cuales se toman las decisiones llegando así a cuatro tipos de
acción social:
1. Racional con arreglo a fines
2. Racional con arreglo a valores
3. Afectivo
4. Tradicional.
Donde los dos primero deben ser una guía fundamental para el líder
organizacional. Toda vez que El tercero es emotividad y sentimentalismo y
el cuarto se basa en una costumbre arraigada.
El liderazgo se aprende y se gana con el tiempo, dependiendo de la
percepción que los demás tengan de los atributos personales de un líder,
su visión respecto al funcionamiento y el trato que le brinde a los demás.
¿Qué se requiere para ser líder hoy en día? Los atributos cambian de una
organización a otra y de una situación a otra. No hay un tipo de líder que
se ajuste a todas las organizaciones o situaciones. Las empresas, al igual
que los seres humanos, transitan por una serie de etapas en su vida y en
cada una, los problemas requieren de diferente clase de solución. El estilo
de liderazgo empleado tiene que cambiar, dependiendo de la etapa y de
los problemas. Por ejemplo, una compañía al borde de la bancarrota pro-
bablemente necesite un presidente con una inclinación hacia la flexibilidad,
la toma de riesgos, una firme orientación hacia ventas y marketing, y hacia
el cliente.
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Planeación
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¿Quién es el líder?
El líder es aquella persona o grupo de personas que unen y guían a uno o
varios seguidores. El estudio del liderazgo se puede resumir en: ¿cómo
unir? y, una vez unido, ¿cómo guiar?
La manera más natural de unir a un grupo de personas es siendo la mejor
de ellas; el guía es el que está mejor enterado de lo que sigue, es el que
mejor conoce y sirve.
Objetivos del líder
1. Desarrollar una visión compartida del futuro (comprensión de las
necesidades y expectativas de quienes tienen intereses en el negocio,
desarrollar una misión común y comunicación).
2. Iniciar y manejar el proceso de cambio (proporcionar los recursos
fiscales y humanos necesarios para que la compañía pueda llevar a
cabo su misión).
3. Fomentar el riesgo.
4. Ser un experto.
5. Simplificar.
Atributos del líder
1. Alentar el desacuerdo, permitir las diferencias.
2. Delegar autoridad y motivar al personal (mostrar sensibilidad hacia la
cultura corporativa y las inquietudes de los empleados, ambas en
cambio constante, y hacia la naturaleza de la relación entre gerentes y
trabajadores, también cambiante).
3. Confianza en la moralidad y capacidad directiva del líder.
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4. Confianza mutua entre el líder y los subordinados.
5. Proactividad.
Cuando se tiene carácter se exhibe integridad, madurez
y mentalidad de abundancia.
Cuando se tiene competencia se tienen
conocimientos y habilidades en un área dada.
La relación entre carácter y personalidad puede ilustrarse como
un témpano de hielo. (Figura 2.1). La punta del témpano sería la
personalidad, y es lo que la gente ve primero. Aunque las imá-
genes, las técnicas y las habilidades pueden influir en su éxito
externo, el peso de la verdadera efectividad radica en el buen ca-
rácter.
Figura 2.1 Relación entre el carácter y la personalidad
Para dirigir efectivamente a otros, las personas deben primero dirigirse a sí
mismos. Con el fin de alcanzar las metas propuestas, construir un adecua-
do carácter y fortalecer las competencias, es necesario generar hábitos
proactivos.
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La persona proactiva:
Sabe lo que quiere y tiene valores firmes.
Sabe que tiene alternativas y asume la responsabilidad de sus
decisiones.
No reacciona, responde conscientemente a las situaciones.
Ve todas las opciones.
Se enfoca hacia las cosas en las que puede hacer algo y no se
preocupa por las demás cosas.
Tiene libertad interior de elegir.
“Un hombre no puede hacer bien en un departamento de la vida,
mientras está haciendo mal en otro departamento. La vida es un
todo indivisible”.
- Mahatma Gandhi –
2.2
¿Cómo estimula el líder la acción de sus colaboradores?
La Planeación Estratégica en cascada se distribuye entre los tres niveles
de la organización: el corporativo, el funcional y el operativo. Cada uno de
los tres niveles necesita desarrollar planes concretos en términos opera-
tivos o tácticos a partir del plan general de la compañía. Cada uno de estos
planes ha de reflejar la estrategia global además de precisar los recursos,
los responsables y el tiempo que se ha de llevar el logro de estos planes.
La integración de los planes de acción se desarrolla, en primera instancia,
en forma vertical, para luego integrarse, en un todo coherente, en los
niveles horizontales de la organización.
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Planeación
estratégica
Los estrategas son aquellas personas que tienen capacidad de tomar
decisiones y acciones que afectan el presente y futuro de la empresa, y a
quienes les corresponde la definición de los objetivos y políticas de la
organización.
El proceso de Planeación Estratégica debe ser lo más participativo posible,
de tal manera que todos los trabajadores se sientan comprometidos con
los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. Además,
debe conducir a una manera de pensar estratégica y a la creación de un
sistema general inspirado en una cultura estratégica. De allí la importancia
de la calidad y el compromiso del talento humano que participa en él y el
cuidado que debe tenerse en la selección de los estrategas.
El pensamiento estratégico es la habilidad de entender el entorno, identifi-
car e interpretar las tendencias que pueden afectar la habilidad de la
organización para desarrollar su misión.
G. STEINER A. GEORGE. (1985) Planeación Estratégica.
GOODSTEIN, Leonard D. y otros. Planeación estratégica aplicada. Bogotá:
Mc Graw Hill, 1998.
MUNCH Galindo, Lourdes y García Martínez José. Fundamentos de
administración. México: Trillas, 1997.
PINCUS J. David. El gran jefe. México: Mc Graw Hill, 1995.
SERNA Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. Bogotá: 3R Editores,
1999.
Weber, Max (1981) Economía y sociedad. Esbozo de sociología
comprensiva. Fondo de cultura económica. México.
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Planeación
estratégica
En el siguiente fascículo, iniciaremos nuestro trabajo acerca del direcciona-
miento estratégico, ocupándonos del pensamiento estratégico: principios
corporativos, misión y visión.
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Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje
Planeación estratégica - Fascículo 2
Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
1. ¿A quiénes compromete la Planeación estratégica vertical y horizontal?
2. Mencione dos líderes que usted admire y describa sus cualidades
personales, los objetivos que persiguen y su forma de conseguirlos.
3. Determine los aspectos que se deben tener en cuenta para el logro de
los objetivos organizacionales a partir del líder.
4. ¿Por qué pesa el pasado para actuar y construir futuro? ¿Es posible
hacer cambios o transformaciones rompiendo el nexo con el pasado?