fallas-compactadora-atadora[1]

“ANALISIS DE FALLAS DE LA

COMPACTADORA-ATADORA DE

ROLLOS DE ALAMBRON Y LA

MESA DE CABALLETES”

NOMBRE: PATRICIO HUMBERTO GATICA IRRIBARRA

[email protected]

CARRERA: INGENIERIA DE EJECUCION EN MATENIMIENTO INDUSTRIAL

PROFESOR GUIA: ALEJANDRO NAVARRO

3

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA SEDE CONCEPCIÓN “REY BADUINO DE BELGICA”

ANÁLISIS DE FALLAS DE LA COMPACTADORA-ATADORA DE ROLLOS DE ALAMBRÓN Y LA MESA DE TRANSPORTE DE

CABALLETES

Trabajo para optar al título profesional de Ingeniero de ejecución en mantenimiento industrial

Alumno: Sr. Patricio Gatica Irribarra Profesor Guía: Alejandro Navarro

- 2007 -

4

Este trabajo de título está Dedicado para mi Madre Viviana

y mis hermanos, Erick, Paulina y Diego…

…Gracias.

5

Resumen

En esta tesis se distinguen tres etapas, introducción al tema, desarrollo y

análisis económico. Se estructuran en ocho capítulos. En la primera etapa, se realiza

una introducción al tema, se presentan los objetivos, se da un enfoque global de la

compañía siderúrgica Huachipato y se describen los equipos y procesos a estudiar.

En la segunda parte se aplica un método estadístico, para analizar las causas

más críticas de los equipos. Para esto se utiliza el diagrama de Pareto, identificando la

criticidad de las causas, luego se seleccionan y se les realiza un diagrama de causa

efecto. El siguiente paso es establecer metas para la aplicación de este método y

realizar mejoras para su logro.

En el análisis económico se da a conocer la pérdida en dinero por causa de los

atrasos o fallas de estos equipos, y lo que podría ganar si efectuara este “análisis de

fallas”.

Por último esta tesis se considera un trabajo de reingeniería, cuyo beneficio para la

mejora continua de un proceso o equipo es considerable.

6

Índice

Capitulo I:

INTRODUCCIÓN A LA TESIS 11

I.1. Introducción 12

I.2. Enunciado del problema 13

I.3. Objetivo general 14

I.4. Objetivos específicos 14

Capitulo II:

COMPAÑÍA SIDERURGICA HUACHIPATO S.A. 15

II.1. Antecedentes de la empresa Cap s.a. 16

II.2. Visión y misión de CSH 17

II.3. Mercados en que participa la compañía 18

II.4. Descripción de actividades y negocios 19

II.5. Proveedores y clientes 20

II.6. Política de calidad 21

CAPITULO III:

MARCO TEORICO 23

III.1. Mejora continua Kaizen 24

III.2. Análisis de datos 25

III.3. Proceso de mejora 27

7

III.4. Herramientas para la mejora continua 28

III.5. Diagrama de Pareto 29

III.6. Análisis de causa efecto 32

III.7. Justificación 34

III.8. Delimitación 35

Capitulo IV:

DESCRIPCION DE EQUIPOS Y PROCESO DE FABRICACION DEL ACERO 36

IV.1. Descripción del proceso siderúrgico 37

IV.2. Unidad laminador de barras 40

IV.3. Proceso de laminación de rollos de alambrón 46

IV.4. Sección de terminación 47

IV.5. Unidad vertical de prensar y atar compactadora y atadora de rollos de

alambrón 53

5.1. Descripción y características 54

1.1. Operatividad 54

1.2. Composición 54

1.2.1. Grupo de prensadura 54

1.2.2. Grupo de atadura 55

1.3. Datos técnicos 56

IV.6. Mesa de transporte de caballetes 59

IV.7. Mesa de transporte de caballetes giratorias 61

IV.8. Recorridos entre los equipos del área de terminación 63

8

Capitulo V:

APLICACIÓN DE ESTADÍSTICAS PARA LA BÚSQUEDA DE FALLAS

CRÍTICOS 64

V.1. Introducción 65

V.2. Búsqueda de la causa más crítica en la compactadora de rollos 66

V.3. Atadora Nº 1 68




V.7. Atrasos mecánicos en los productos de rollos de alambrón 77

V.8. Atrasos mecánicos según atadora 79

V.9. Atrasos mecánicos según componentes de la atadora 80

CAPITULO VI:

ESTUDIO DE LAS FALLAS MÁS CRÍTICOS EN LOS EQUIPOS 82

1 Diagrama causa - efecto de las fallas del arrastrador 83

1.3 Selección de las causas principales 84

1.3 Establecimiento de metas 85

1.4 Establecimiento de métodos para lograr las metas 86

1.5 Plan de acción para el arrastrador 87

VI.2. Diagrama causa – efecto de Pinzas de llegada 90

2.1. Selección de las causas principales 91

2.2. Establecimiento de metas 92

9

2.3. Establecimiento de métodos para lograr las metas 93

2.4. Plan de acción para las pinzas de llegada 94

VI.3. Diagrama causa - efecto Guillotina 96



3.3. Plan de acción para la guillotina 99

VI.4. Mesa de transporte de caballetes 101

4.1. Selección de la falla más crítica mediante el Gráfico de Pareto 101

4.2. Fallas en el motor eléctrico 102

4.3. Sobre carga eléctrica 102

VI.5. Diagrama Causa – efecto de la sobre carga eléctrica 104



5.3. Plan de acción para la sobrecarga de la mesa de transporte de caballetes 107

5.4 Observaciones 109

VI.6. Plan de acción general para los componentes críticos de la compactadora

atadora de rollos 111

6.1. Descripción del plan de acción. 112

Capítulo VII:

ANÁLISIS ECONÓMICO 113

VII.1. Introducción 114

VII.2. Resumen de producción de Enero a Julio 115

10

2.1. Cálculos para analizar la producción: 115

VII.3. Producción del departamento de barras desde enero a julio 123

VII.4. Tiempo total desperdiciado 124

VII.5. Aumento de la producción según establecimiento de metas 126

Capitulo VIII:

CONCLUSIÓN 128

Capitulo IX: 130

BIBLIOGRAFÍA 130

Capitulo X:

ANEXOS 132

X.1. Secuencia de funcionamiento de la compactadora en el circuito hidráulico 133

1.1. Condiciones para el inicio de ciclo amarrado en compactadora 133

1.2 Secuencia del ciclo de amarrado 134

X.2. Glosario 137

11

Capitulo I:

INTRODUCCIÓN A LA TESIS

12

I.1. Introducción

Hoy en día el mantenimiento ha tomado un lugar importante dentro de la

industria, se considera que es parte de la producción y no un gasto innecesario de

tiempo y dinero. Se ha entendido que al tener menos paradas de plante debido a este

concepto se eleva la producción, ya que sus equipos y máquinas se encuentran en

buenas condiciones. En otras palabras el objetivo del mantenimiento es “asegurar la

disponibilidad y confiabilidad de los equipos al menor costo”.

Huachipato no esta exento de este tema, ya que cada minuto que deja de

fabricar sus productos tiene un costo. Siendo importante para ellos que la

manutención cumpla su objetivo con eficiencia.

En el departamento de barras de Talcahuano se produce alambrón de

diferentes diámetros de sección. En su última etapa del proceso llamada

“terminación” existe un equipo que embala el producto, cuyo nombre es unidad

vertical de prensar y atar, también para poder comunicar los equipos del proceso se

utilizan mesas transportadoras de caballetes. Estos equipos tienen una gran cantidad

de fallas, por lo que en esta tesis realizaré un análisis sobre las fallas más críticas.

13

I.2. Enunciado del problema

Dado al alto porcentaje de fallas ocurridas en los equipos compactadota-

atadora y mesa de transporte de caballetes, en el área de terminación, se provoca una

gran pérdida de producción, productividad, pero principalmente tiempo, en el proceso

de fabricación del alambrón. Lo que se traduce en dinero desperdiciado, baja

disponibilidad y confiabilidad de los equipos.

Las preguntas que deberíamos hacernos, son las siguientes:

1. ¿Cuánto afectan las pérdidas provocadas por las fallas de

estos equipos?

2. ¿Cuál es la criticidad de cada equipo en relación con el

proceso productivo?

3. ¿Se tiene conocimiento de la información respecto a las

fallas y pérdidas antes mencionadas?

4. ¿Existen parámetros normalizados de ajustes para los

componentes de los equipos?

14

I.3. Objetivo general

Analizar las fallas de los equipos: compactadora de rollos y mesa de

transporte de caballetes, con un estudio estadístico.

I.4. Objetivos específicos

a. Estudiar estadísticamente la información en relación de las fallas

de los equipos durante un rango de tiempo.

b. Definir fallas críticas y sus efectos.

c. Establecer un método para la resolución de problemas.

d. Proponer acciones de mejora en el mantenimiento de los equipos.

e. estudiar económicamente las pérdidas provocadas por las fallas y

estimar ganancias en consecuencias de las mejoras propuestas.

15

Capitulo II:

COMPAÑÍA SIDERURGICA

HUACHIPATO S.A.

16

II.1. Antecedentes de la empresa Cap s.a.

CAP S.A. actúa como holding y tiene la administración de las siguientes

filiales: Compañía Siderúrgica Huachipato S.A., Compañía Minera del Pacifico S.A.,

Manganeso Atacama S.A., Pacific Ores and Trading NV (Curacao), IMOPAC Ltda.,

PETROPAC Ltda., Abastecimientos CAP S.A., S.O.R.T. Investments Ltd. NV.

1.1. personal

Al 31 de diciembre del 2002 el personal de CAP S.A. y sus subsidiarias

directas alcanzó a 4.197 personas de las cuales 2.477 pertenecen a la Cía. Siderúrgica

Huachipato S.A.

1.2. Compañía siderúrgica Huachipato s.a.

La Compañía Siderúrgica Huachipato esta ubicada en Avenida Gran Bretaña

2910. Situada en la Bahía de San Vicente, Km. 14, al noroeste de la ciudad de

Concepción, Octava Región, Chile.

Desde su inauguración, la planta ha sido objeto de continuos planes de

expansión y modernización, que han elevado su capacidad de producción de 180.000

a 1.200.000 toneladas anuales de acero líquido.

La diversidad de productos obtenidos en CSH es lograda después de un largo

y complejo proceso industrial con tecnología avanzada que lo hace único en Chile.

17

Produce el 100% del acero nacional proveniente de mineral de hierro y abastece a

varios sectores del mercado nacional.

Año tras año, invierte en nuevos procesos para el mejoramiento de la calidad.

Es así, que en Septiembre de 1999 se certificó con la Norma ISO 9001 y más tarde en

Mayo del 2003 se obtuvo la Certificación ISO 9001-2000.

II.2. Visión y misión de CSH

2.1. Visión

Liderar en Chile el negocio del acero en todas sus formas y desarrollar nuevas

oportunidades en el área de tecnologías siderúrgicas.

2.2. Misión

Producir y proveer productos y soluciones en acero de excelente calidad y

servicio que superen las expectativas de sus clientes, privilegiando el desarrollo del

recurso humano como factor determinante de éxito.

Desarrollar ventajas competitivas que genere rentabilidad, a través de la innovación

de sus procesos mediante el uso de tecnologías sustentables.

18

II.3. Mercados en que participa la compañía

La Compañía abastece los siguientes sectores del mercado nacional:

3.1. Sector Industria Metalúrgica: Consumo de alambrón, rollos y planchas

laminadas en caliente y en frío y planchas gruesas, con una participación de

los despachos de la Compañía de alrededor de un 56%.

3.2. Sector Minero: Consumo de barras rectas gruesas y planchas gruesas, con

una participación del 11% de los despachos.

3.3. Sector Edificación y Obras: Consumo de planchas y rollos zincalum, barras

para hormigón y tubos, absorbiendo un 25% de los despachos.

3.4. Sector Conservas y Envases: Consumo de hojalata, con una participación

del 6% de los despachos.

Por otra parte, la Compañía abastece otros mercados nacionales consumidores de

subproductos, como lo son caliza, escoria, coque, coquecillo y cal.

El mercado externo demanda productos tales como: barras, planchas gruesas,

planchas y rollos laminados en caliente, rollos laminados en frío, planchas de

19

zincalum y hojalata, a destinos como, Argentina, Bolivia, Ecuador, México, Estados

Unidos y Uruguay.

II.4. Descripción de actividades y negocios

4.1. Productos

Huachipato elabora productos de acero al carbono, acero de media y de baja

aleación, semi terminados y terminados de las siguientes formas:

� Barras para molienda.

� Barras para hormigón en rollos.

� Barras para hormigón rectas.

� Barras varias en rollo.

� Barras varias rectas.

� Planchas gruesas.

� Planchas delgadas laminadas en caliente.

� Rollos laminados en caliente.

� Planchas delgadas laminadas en frío.

� Rollos laminados en frío.

� Planchas de zincalum.

� Hojalata Electrolítica.

� Tubos soldados por arco sumergido.

� Palanquilla de colada continua.

20

� Planchones de colada continua.

II.5. Proveedores y clientes

5.1. Proveedores:

Los proveedores de los principales insumos y suministros son: Manganesos

Atacama S.A.; Harbison Walker Chile; Endesa; PETROX; Compañía Minera del

Pacifico S.A.; BHP Coal (Australia); Fording Coal (Canadá); Luskar Ltd. (Canadá);

Consol (Canadá); Aluminios Argentinos S.A.I.C.; y ACOS VILLARES S.A. (Brasil);

Paranapanema International (Brasil); Veitsch Todex Aidier (Austria) e INNERGY

(Gas natural).

5.2. Clientes:

Huachipato vende sus productos a procesadores e industrias; empresas de

construcción, distribuidores de acero, fabricas de envases metálicos para conservas y

agroindustrias, trefiladores, fabrica de bolas para molienda de minerales, fabrica de

cañerías y perfiles, maestranzas y minería de cobre.

Además efectúa exportaciones a países europeos, asiáticos, centroamericanos y

sudamericanos.

Sus principales clientes nacionales son: Acma S.A., Carlos Herrera, Cintac

S.A., Centro Acero, Codelco, Comercial A y B, Construmart S.A., Formac, Garibaldi

21

S.A., Hochschild, Inchalam, Inesa, Lecaros S.A., Moly-Cop, Nestlé, S. Sack,

Sodimac.

II.6. Política de calidad

La Compañía Siderúrgica Huachipato S. A., inserta en un mundo globalizado

y cada vez más competitivo, asume el compromiso, de acuerdo a su Misión y su

Visión, de realizar una permanente gestión orientada al mejoramiento continuo, para

producir y proveer soluciones en acero que superen las expectativas de sus actuales y

potenciales Clientes.

La Compañía Siderúrgica Huachipato S.A., asume el compromiso con:

� El desarrollo de su recurso humano como factor determinante del éxito.

� La participación comprometida de su Personal con el aseguramiento de la

calidad y el mejoramiento continuo como consecuencia de su permanente

valorización, motivación y capacitación.

� La planificación para el fortalecimiento de las relaciones, tanto con los

Clientes como con los Proveedores y la Comunidad, que conlleve a

mejorar la calidad en todos los aspectos.

� El desarrollo de ventajas competitivas que generen rentabilidad, a través

de la innovación de sus estrategias, productos y procesos incorporando el

uso de tecnologías sustentables.

22

� La aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la NCh ISO

9001 Of. 2001.

23

CAPITULO III:

MARCO TEORICO

24

III.1. Mejora continua Kaizen

Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y

permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha

escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a

cabo, como así también su forma de medición.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el

sistema Kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi,

Singo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron

fenomenal alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos

del renombre de Deming y Juran.

Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual

cabe responder, por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el

primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de

lo cual y a raíz de los efectos que ello causó, fueron imitados por los consultores y

empresas occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armónica de sus

contenidos y filosofía, permitiendo ésta última la incorporación de diversas técnicas

que permitan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y puestas en acción. Su

filosofía basada fundamentalmente en el sentido común, es eso, sentido común en

contraposición a muchas teorías voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad

25

ideadas en occidente más como una moda comercial, que como un auténtico aporte a

la cultura de la producción.

El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de

mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta,

velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa

búsqueda incesante de mejorar dichos niveles no sólo cuenta como lograrlo, sino

además como medir los resultados de dichas acciones.

III.2. Análisis de datos

Tanto en la estructura de la norma ISO 9001:2000 para los sistemas de gestión

de la calidad, como en uno de sus 8 principios, se hace referencia a análisis de datos:

El principio en mención dice: “enfoque basado en hechos para la toma de

decisión”: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Por su parte la norma también dice:

“la organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados

para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para

evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de

gestión de calidad”.

26

El análisis de datos es una actividad esencial para cualquier posible mejora del

sistema de gestión de la calidad, de los procesos, productos y de los mismos servicios.

Aunque en muchas empresas se cuentan con gran cantidad de datos, estos

carecen de significado si tales datos no son examinados, evaluados, analizados y

transformados en propuestas útiles para la toma de decisiones.

Algunos ejemplos de datos que deberían ser analizados:

a. Desviaciones del desempeño de los procesos.

b. Evaluación en la efectividad de la formación del personal.

c. Las quejas de los clientes.

d. Tiempo de paro de las maquinas.

e. Fechas de entrega incumplidas.

f. Tiempos de espera.

g. Niveles de satisfacción del cliente.

h. Rendimiento de los proveedores.

i. Tiempos de ciclos.

Cualquier tendencia que se descubra podría señalar en donde se encuentran los

problemas ya sea en su sistema de gestión de la calidad, o bien en datos sobre los

indicadores relacionados con su plan estratégico.

27

III.3. Proceso de mejora

En el apartado de la norma ISO 9001:2000 8.5.1 mejora continua, se señala

que “la organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión

de la calidad mediante el uso de la política de la calidad. Los objetivos de la calidad,

los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y

preventivas y la revisión por la dirección”

La mejora continua KAIZEN se interpreta como una actividad que se

desarrolla paso a paso. Cuando se identifican oportunidades de mejora estas pueden

ser acciones correctivas o preventivas. La acción correctiva identifica medidas

necesarias para corregir problemas identificados (prevenir su repetición) y la acción

preventiva identifica las medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la mejora

continua es el proceso consistente en emprender acciones de forma recurrente para

implementar soluciones acordadas que deberían producir efectos positivos:

Paso para el proceso de mejora continua:

� Se identifica posibles oportunidades de mejora.

� Se analiza y se evalúa el costo/beneficio de implementar la acción de

mejora.

� Se establecen los recursos necesarios.

28

� Posteriormente se mide el impacto de la mejora.

III.4. Herramientas para la mejora continua

Al igual que se establece en la norma ISO 10017: guía sobre técnicas

estadísticas para ISO 9001:2000, el propósito es identificar las técnicas para el

análisis de datos que pueden ser útiles en un proceso de mejora continua y en la

solución de los diversos problemas a que estas se enfrenten.

Las técnicas estadísticas como el diagrama de Pareto, causa efecto. Pueden

ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una

cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de tales datos puede

ayudar a proveer una mejor comprensión de la naturaleza, extensión y causas de

variabilidad. Esto podría ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden

resultar de tal variabilidad.

Las técnicas aquí presentadas pueden permitir mejor uso de datos disponibles

para ayudar en la toma de decisiones y por consiguiente mejorar la calidad de

productos y los procesos para lograr satisfacción del cliente. Estas técnicas son

aplicables para un espectro ancho de actividades.

29

III.5. Diagrama de Pareto

Es una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales de los muchos

importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afecten a un

determinado problema, el cual permite, mediante una representación grafica o tabular

identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor

frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.

El análisis de Pareto es también conocido como la ley 20-80 la cual dice que

“generalmente unas pocas causas (20 %) generan la mayor cantidad de problemas (80

%). También se le conoce como la ley ABC utilizado para el análisis de inventarios.

Se utiliza para establecer en donde se deben concentrar los mayores esfuerzos

en el análisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos,

muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una hoja de inspección.

Ejemplos de aplicación:

� Causas de atrasos y entrega.

� Defectos en productos.

� Errores en la prestación de servicios.

� Problemas de producción.

30

� Análisis ABC de inventarios.

� Análisis de clientes.

� Análisis de accidentes.

Se elabora ordenando la lista de causas, productos o clientes en forma

decreciente (mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se presentó cada una

de las causas o bien el volumen de ventas por clientes o productos. Es importante que

se haga en una misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes.

Se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de

cada una por el total de las causas o productos.

Se calcula el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los

porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.

Para representar esta técnica se utilizará un gráfico de barras, ordene las

causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o

frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El

porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de

gráfico.

31

Figura III-1: Tabla de datos del método de Pareto

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. % Burlete Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

9

10.2

Pintura Def.

Defectos de pintura en superficies externas

5

5.7

Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras

1

1.1

Mala Nivelación

La heladera se balancea y no se puede nivelar

1

1.1

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada

1

1.1

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

40.9

No enfría

El motor arranca pero la heladera no enfría

27

30.7

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

2

2.3

Otros

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0

0.0

Puerta Def.

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0

0.0

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

2

2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

Total: 88 100

32

Motor no

det iene

No enfría Burlete

Def.

Pintura

Def.

Rayas No

funciona

Puerta no

cierra

Gavetas

Def.

Mala

Nivelación

Motor no

arranca

Puerta Def. Otros

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

III.6. Análisis de causa efecto

Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite

identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa.

El diagrama de causa efecto también es conocido como diagrama Ishikawa en

homenaje a su creador.

Se usa para descubrir de manera sistemática la relación de causas y efectos

que afectan a un determinado problema.

El mayor beneficio, es que permite de una manera sistemática concentrarse en

las causas que están afectando un problema y una forma clara de establecer las

Figura III - 2: diagrama de Pareto.

33

interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, así como subdividir las

causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.

Las limitaciones y precauciones en este método dependen del conocimiento

previo de las personas involucradas en el análisis. También a veces se dificulta en

donde colocar una determinada causa, lo cual no tiene mayor importancia.

La elaboración se realiza seleccionando un problema y se anota en el lado

derecho de una hoja de papel, encerrándolo en un cuadro.

Posteriormente se dibuja una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro en

donde se encerró el problema, lo cual viene a ser como la espina dorsal de un

esqueleto de pez. En seguida, se escribe las causas primarias que afectan al problema,

en forma de grandes espinas y se encierran en un cuadrado.

34

Fallo en pintura

Método Material

Hombre Máquina

Excesiva presión

Parámetro especificado para la máquina erroneo

Faltan instrucciones de trabajo

Falta de homogeneidad

Fallo del proveedor

Empleado sin guantes

No ha limpiado la superficie

3.1. Ejemplo de diagrama causa efecto

III.7. Justificación

La complejidad de los procesos industriales y la exigencia de buscar

mecanismos para mantener altos niveles de confiabilidad y disponibilidad en sus

equipos, han creado la necesidad de producir sistemas que permitan en línea detectar

y aislar fallas incipientes que ocurren durante la operación de los mismos.

En muchos procesos industriales se producen paradas de plantas no

programadas por fallas en los elementos que conforman el sistema de automatización

Figura III-3: ejemplo de la aplicación, diagrama causa efecto.

35

(equipos, sensores, transmisores, actuadotes), los cuales afectan la producción

convirtiéndose en pérdidas económicas para la empresa.

Para HUACHIPATO S.A. es importante que el proceso de fabricar acero no

se detenga, ya que el costo que pierde por cada minuto que deja de laminar acero es

muy alto.

“Durante el periodo comprendido entre el 01 de enero y el 31 de julio del

año 2006, se dejó de producir por concepto de atrasos en los 2 equipos un total de

5.455 minutos”.

III.8. Delimitación

El estudio se realizará en el departamento de barras de Talcahuano de

la Compañía Siderúrgica Huachipato, específicamente en la sección de

terminación, del proceso de fabricar alambrón.

El periodo de tiempo utilizado para el análisis será desde el 01 de

enero hasta el 31 de julio del año 2006.

36

Capitulo IV:

DESCRIPCION DE EQUIPOS Y

PROCESO DE FABRICACION

DEL ACERO

37

IV.1. Descripción del proceso siderúrgico

La Compañía Siderúrgica Huachipato S.A., es una empresa siderúrgica

integrada que obtiene arrabio por reducción de pellets y granza de mineral de hierro

en sus Altos Hornos. El acero producido en la Acería de Convertidores al oxígeno, es

colado a planchones y palanquillas, los que posteriormente por laminación, se

transforman en diversos productos terminados y semi terminados destinados a los

mercados nacional e internacional.

Figura IV-1: proceso de laminación de acero.

38

1.1. El proceso de transformación

El Proceso Productivo Siderúrgico se ha dividido gráficamente en tres etapas y seis

pantallas debido a su extensión.

� Reducción del Mineral para obtener arrabio

� Fabricación del Acero

� Laminación del Acero en productos terminados finales

1.2. reducción del mineral para obtener arrabio

La mezcla de carbones metalúrgicos (Carbón, Pellets y Caliza) se somete a un

proceso de destilación seca que lo transforma en coque metalúrgico. Este proceso se

realiza en la Planta de Coque, la que cuenta con 58 hornos y con una capacidad para

producir 300.00 toneladas de coque al año.

39

Preparación

Materias Primas

Planta de Coque Alto Horno

Convertidor al

Oxígeno (Conox)

Colada Continua

Laminador Planos

en Caliente

Productos

Tubulares

Laminador Planos

en Frío

Laminador de

Barras

Escoria

Escoria

Coque

Alquitrán

Gas

Hicrocarburos

Carbón Mineral

Mineral de Hierro

Piedra Caliza

Arrabio

Chatarra

Cal

Ferroaleaciones

Oxígeno

Acero

Líquido

Planchones

PalanquillasRollosPlanchas

Gruesas

Barras en Rollo

Barras RectasPlanchas y Rollos Laminadas en Frío

Planchas y Rollos Zincalum

Hojalata Electrolítica en Láminas y en Rollos

Tubos Soldados

Rollos

Figura IV-2: Diagrama Proceso Siderúrgico LBT Fuente: Sistema de documentos. Página Intranet,

CSH S.A.

40

IV.2. Unidad laminador de barras

2.1. Descripción y situación actual

El laminador de barras, transforma los productos semi terminados

“palanquillas”, en barras redondas, rectas, rollos lisos o con resaltes para hormigón.

Estos productos son utilizados como materiales de construcción y como materia

prima para la manufactura de alambres, clavos, tornillos, bolas, pernos, estructuras,

etc.

La transformación se realiza en un máximo de 26 Stand de laminación cuya función

es reducir la sección de la barra en las dimensiones especificadas. Su producción es

programada por la Unidad Planeamiento de la Producción, de acuerdo a las

especificaciones de las órdenes de ventas puestas por los clientes.

2.2. personal y bienestar

Al 31 de Marzo del 2003 el personal con contrato vigente alcanzó a 169

personas de CSH y 152 personas de personal contratista.

41

Se aplican diversos programas de capacitación, tanto externos como internos. Existe

un asesor interno que pertenece al Departamento de Capacitación y un responsable

dentro de la Unidad LBT.

Se realizan continuamente actividades en el club deportivo de CSH y en el

Deportivo Rodibarras (Deportivo creado por Sección Rodillos y Barras).

2.3. seguridad e higiene ambiental

Los programas de seguridad contemplan: Procedimientos especiales de

seguridad, inspecciones planeadas y no planeadas, reuniones semanales, cierre de

condiciones inseguras e investigación de accidentes. Existe un asesor interno que

pertenece al Departamento de Seguridad y un responsable dentro de la Unidad.

2.4. proceso de laminación.

Las palanquillas son sometidas a temperaturas entre 1050 a 1180 °C. En el

Tren de desbaste se realizan las primeras reducciones del material.

Luego de ser procesada en el tren intermedio, continúa la manufactura de la barra,

dependiendo del producto a terminar:

� Barras Rollo: Tren de acabado

� Barra Recta: Mesa de enfriamiento y Terminación

42

2.5. Tren de acabado

Se fabrican rollos desde 5.5 a 16 mm. de diámetro. El rollo pasa por un

formador de espiras cuya función es depositar el alambrón de espiras circulares

homogéneas sobre un transportador en donde el producto es sometido a un

enfriamiento controlado con el propósito de darle las propiedades mecánicas,

especificadas por el cliente. Por último, se dispone de un Foso Formador de Rollos,

ubicado en la parte final del transportador de espiras. Se compactan, se amarran, se

codifican y se clasifican quedando listo el rollo para dirigirse a la unidad de

Despacho.

Figura IV-3: Figura: stand de laminación.

43

2.6. mesa de enfriamiento y terminación

Para las alternativas de producto de diámetro superiores a los 16 mm. Se hace

necesario adecuar la línea de laminación, la barra que antes fuera guiada por canales

hacia el bloque de acabado a la salida de la caja de laminación ahora es conducida por

un camino de rodillos en dirección a una mesa de enfriamiento. En la mesa de

enfriamiento las barras esperan para que disminuya su temperatura, luego son puestas

en un camino de rodillos la cual lleva a la barra hacia la guillotina la que les dará un

corte con el largo final requerido, allí son pesadas y clasificadas. Luego son retiradas

en paquetes por una grúa y depositadas en un patio adyacente al proceso listas para

ser despachadas.

44

2.7. despacho

Hasta hace unos años atrás, el despacho era parte del proceso del Laminador

de Barras, pero hoy en día es un departamento independiente. Este departamento está

encargado de administrar los inventarios de productos terminados y distribuir

oportunamente los productos a los clientes.

Figura IV-4: carro de tren, utilizado para el transporte.

45

2.8. Sección rodillos

Sección Rodillos es un taller de maquinas y herramientas que pertenece a la

Unidad Laminador de Barras Talcahuano. Trabajan 49 personas entre personal CSH y

personal contratista. Tiene como objetivo abastecer de rodillos y anillos rectificados a

todos los laminadores de la planta. Esta sección es de vital importancia ya que incide

directamente en la calidad de los productos que entrega CSH.

Los procesos que se ejecutan en esta sección son: Rectificado, Torneado y Ribeteado

(se recupera la forma del rodillo ó anillo, su convexidad o concavidad).Todos estos

procesos permiten dejar los rodillos y anillos nuevamente operativos y en condiciones

de ser utilizados en los laminadores.

Figura IV-5: rodillos para el tren de laminación.

46

IV.3. Proceso de laminación de rollos de alambrón

Figura IV-6: proceso de fabricar alambrón.

Colada continua

Palanquill

a

Fabricar alambrón

Alambrón

Sector metalúrgico

47

IV.4. Sección de terminación

El caballete vacío esta colocado axialmente con respecto al dispositivo de

recogida y descarga de las espiras (formador de rollos), que forma la parte final de la

mesa de transporte y el enfriamiento gradual de las espiras de alambrón (mesa de

enfriamiento).

En dicha posición, el caballete recibe y recoge de manera ordenada las espiras

que caen desde el dispositivo de recogida y forma un rollo de dimensiones y peso

correspondiente a los de la palanquilla en laminación.

Mesas transportadoras

Figura IV-7: sección terminación.

48

Cuando el rollo esta formado, el caballete se desplaza a lo largo del camino de

rodillos hasta que alcanza la unidad de prensadura y de atadura vertical

(compactadora – atadora de rollos). En dicha unidad, el rollo es prensado y atado en

estos cuatro puntos; luego, el caballete avanza y llega a la unidad de descarga y

recogida (volcador). En esta posición, el caballete efectúa una rotación de 90º y se

posiciona con el eje horizontal. Un dispositivo especial quita el rollo del caballete y lo

deposita ante todo sobre una unidad de pesar para medir su peso y luego lo coloca en

el brazo horizontal del colector rotativo de cruz.

El caballete vacío se posiciona otra vez con el eje vertical y empieza su

recorrido hasta regresar al dispositivo para la formación de rollos.

Si el tiempo necesario para el ciclo de prensadura y atadura es superior al

tiempo de formación del rollo, los caballetes cargados se acumulan en la sección del

camino de rodillos entre el dispositivo de formación de rollos y la unidad de

prensadura y atadura. En dicho caso, el caballete adelanta paso a paso por medio de

fotocélulas que paran y accionan el movimiento de los caballetes.

49

4.1. Dispositivo para transportar el rollo de alambrón Caballete

4.2. Formador de rollos

Figura IV-8: caballetes.

Figura IV-9: formador de rollos.

50

4.3. Mesa de transporte de caballetes

4.4. Compactadora-atadora de rollos de alambrón

Figura IV-10: mesa de transporte de caballetes.

Figura IV-11: compactadora - atadora de rollos.

51

4.5. Volcador de rollos

4.6. Romana de rollos

Figura IV-12: volcador de rollos.

Figura IV-13: romana de rollos.

52

4.7. Colector rotativo de cruz

4.8. Despacho

Figura IV-15: despacho.

Figura IV-14: colector rotativo de cruz.

53

IV.5. Unidad vertical de prensar y atar compactadora y

atadora de rollos de alambrón

Figura IV-16: compactadota de rollos.

54

5.1. Descripción y características

1.1. Operatividad

Las unidades de prensar y atar se instalan a la salida de los equipos para la formación

de rollos de alambrón. Tienen la función de prensar y atar los rollos de alambrón dos

veces o más.

1.2. Composición

1.2.1. Grupo de prensadura El grupo esta formado por un montaje vertical que consiste de un armazón robusto de

perfiles de acero soldados, donde se instalan:

a) las guías para el movimiento vertical del bastidor porta atadoras y del bastidor

de prensadura;

b) un bastidor de perfiles de acero soldados, que desliza sobre ruedas

combinadas especiales, para el soporte y el movimiento de los grupos de

atadura. El movimiento vertical del grupo es producido por dos cilindros

hidráulicos;

55

c) un bastidor de perfiles de acero soldados, que desliza sobre ruedas

combinadas, para la operación de prensadura de los rollos. Este dispositivo es

accionado por cilindros hidráulicos;

d) un sistema hidráulico para el accionamiento de los cilindros mencionados

arriba y para la alimentación de los grupos de atadura;

e) una instalación eléctrica en la máquina, con los micros interruptores y los

sensores de proximidad para los interruptores de fin de carrera, los

dispositivos de seguridad y los input de comienzo y fin de ciclo.

1.2.2. Grupo de atadura

El grupo esta compuesto por:

a) cuatro atadoras hidráulicas, que atan automáticamente los rollos de alambrón

por medio de alambre de acero. Cada maquina esta formada por un cuerpo de

robusta chapa soldad de acero donde se instalan:

� el grupo de arrastre para suministrar el alambre de atadura, accionado

por un motor hidráulico.

� la cabeza torcedora para anudar los dos extremos del alambre,

accionada por un motor hidráulico.

� La cizalla para el corte del alambre de mando hidráulico.

� Todos los componentes de los dispositivos de guía de alambre.

56

b) Cuatro dispositivos especiales con poleas fijas y polea móvil por medio de un

cilindro hidráulico para recuperar y tender el alambre de atadura. Por esta

operación, cada grupo instalado entre la atadora y la devanadera que

suministra el alambre de atadura;

c) Cuatro devanaderas de eje vertical que ruedan locas, donde se ponen los rollos

del alambre de atadura.

1.3. Datos técnicos

Máquina: unidad vertical de prensar y atar rollos.

Tipo: BOV – 1800 – 1250 – 6 – 4

Colocación: en la parte final del camino de rodillos especial para el

transporte y el enfriamiento de los rollos en las devanaderas.

Operatividad: prensadura y atadura automáticas de rollos de alambrón

colocados en devanaderas de eje vertical.

Dimensiones máximas del grupo:

Base: 7000 x 7000 Mm.

Altitud: 9000 Mm.

Peso calculado (sin ataduras): aprox. 25000 kg.

Grupo de prensadura:

� Fuerza máxima de prensadura: 20000 Kg.

� Accionamiento: por medio de dos cilindros

� Altitud máxima del rollo antes de prensadura: 2500 Mm.

57

� Altitud máxima del rollo después de la prensadura: 1800 Mm.

� Carrera máxima de prensadura: 1900 Mm.

� Diámetro exterior máximo del rollo: 1250 Mm.

� Diámetro interior mínimo del rollo: 700 Mm.

� Numero de ataduras por cada rollo: 4 (equidistantes, con nudo

plano)

� Temperatura máxima del rollo: 400º C

Grupo de atadura:

� Numero de ataduras: 4

� Accionamiento: hidráulico

� Características del alambre de atadura:

o Diámetro: 6 Mm. +/- 0.3

o Material: acero con resistencia máx. a la tracción en frío

R = 42 Kg. /mm2 y alargamiento min. En frío

A = 30%

58

Figura IV-17: compactadora – atadora rollos.

59

IV.6. Mesa de transporte de caballetes

6.1. informaciones generales

El sistema esta compuesto por una serie de rodillos de motor que forman una

mesa de deslizamiento donde ese desplazan una serie de caballetes colocados en el

eje vertical, que llevan los rollos de alambrón a prensar, atar y recoger para el

almacenamiento.

La mesa para el transporte es un plano horizontal de forma cuadrada, que

forma un ciclo cerrado.

Figura IV-18: mesa de caballetes.

60

Cuando parten, los caballetes están cargados con el rollo y después de recorrer

todo el circuito, llegan vacías a la unidad de formación de rollos.

6.2. Características técnicas

Longitud total del recorrido: 94 m

Rodillos para el transporte: 200

Mesa: 1108 Mm.

Paso entre los rodillos: 400 Mm.

Mando rodillos: por grupo de 6 rodillos, por medio de

moto reductores de 0,75 KW – 56,3 rpm –

380V/50 HZ

Velocidad de desplazamiento: 0.5 m/s

Peso máx. Caballete + rollo: 3500 Kg.

61

Figura IV-18: mesa transporte de caballetes.

IV.7. Mesa de transporte de caballetes giratorias

Para realizar el desplazamiento angular del circuito cerca de las esquinas y

otras desviaciones se instalan mesas de transporte especiales, que efectúan una

rotación de 90º alrededor de su eje vertical, así que el caballete rueda 90º alrededor de

su eje vertical y se alinea con la mesa de rodillos transversal con respecto a la mesa

de llegada. La rotación de la mesa es mandada por medio de un cilindro.

62

Figura IV-19: mesa giratoria.

63

IV.8. Recorridos entre los equipos del área de terminación

8.1. Recorrido entre la unidad de formador de rollos y

compactadora – atadora de rollos:

Longitud total: aprox. 40 m

Posibilidad de acumulación: 15 caballetes

8.2. Recorrido entre la compactadora – atadora de rollos y el

volcador:



8.3. Recorrido entre los caballetes vacíos hacia la unidad de

formador de rollos:



8.4. Recorridos alternativos:



64

Capitulo V:

APLICACIÓN DE ESTADÍSTICAS

PARA LA BÚSQUEDA DE FALLAS

CRÍTICOS

65

V.1. Introducción

En esta etapa de la memoria de titulación, realizaré el desarrollo del tema

“análisis de fallas en los equipos compactadora de rollos y mesa de transporte de

caballetes” en cuestión. Utilizando herramientas estadísticas implementadas en la

norma ISO 9001/ 2000.

La parte central de esta sección es la búsqueda de las causas de fallas en los

componentes críticos de los dos equipos nombrados anteriormente. Los datos son

extraídos del historial de fallas de estos, que se encuentran en la intranet de

Huachipato S.A.

66

525

3580

0 1000 2000 3000 4000

minutos

grupo prensado

grupo atadoras

subequipos

tiempo total

V.2. Búsqueda de la causa más crítica en la compactadora

de rollos

El primer paso para esta etapa del estudio, es comparar el tiempo acumulado

de fallas durante el periodo, 01 de enero a 31 de julio del 2006, en los dos grupos de

la compactadora – atadora de rollos, Grupo de prensado, cuya función es la de

compactar el rollo y el grupo de atado, que es el encargado de amarrar los rollos.

Figura V-1: tiempo total de fallas en los dos grupos de la compactadora de rollos.

La información entregada por este gráfico, nos demuestra que el grupo de las

atadoras genera mas tiempo desperdiciado en fallas (3580 minutos), que no aportan

valor al proceso, siendo el más crítico.

67

Para continuar nos enfocaremos en el grupo de las atadoras.

Este grupo esta constituido por cuatro atadoras dispuestas en cada uno de los

lados del equipo.

Analizaremos por separado la información de las cuatro atadoras. Para

determinar cual de las fallas es la que más afecta al equipo.

Brazo de la atadora

Figura V-2: atadora del equipo compactadora de rollos.

68

0

20

40

60

80

100

120

140

160

FallaMecánica

Falla DelOperador

Falla DeTorcedor

AmarraCortada

Filtracion DeAceite

AmarraAtascada

PorQuebradura

PernosCortados

AmarraLarga

Polín Suelto

causas

tiem

po

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

% acumulado

minutos % acumulado

V.3. Atadora Nº 1

Tomando en cuenta el tiempo de pérdida utilizado por cada causa, serían las 6

primeras causas (60% de las causas), con esto se puede decir que el 80% de los

minutos perdidos representan el 60% de las causas, las cuales considero criticas.

Estas son:

• Falla mecánica.

• Falla de operador

• Falla del torcedor

• Amarra cortada

• Filtración de aceite

Figura V-3: diagrama de Pareto de la atadora 1 en función del tiempo desperdiciado de las fallas.

69

• Amarra atascada

Mi recomendación es que hay que concentrarse en el 60% de las causas que generan

el 80% de los minutos perdidos.

Causa minutos % % acumulado

Falla Mecánica 140 19% 19% A 60 Falla Del Operador 130 17% 36% A Falla De Torcedor 80 11% 47% A Amarra Cortada 70 9% 56% A Filtración De Aceite 70 9% 66% A Amarra Atascada 65 9% 74% A Por Quebradura 55 7% 82% B 20 Pernos Cortados 55 7% 89% B Amarra Larga 45 6% 95% C 20 Polín Suelto 35 5% 100% C

Figura V-4: atadora 1.

70

0

100

200

300

400

500

600

FallaMecánica

AmarraCortada

Desgaste Falla DelOperador

Falla DeGuillotina

Falla DePinzasLlegada

Falla DeAjuste

PernosCortados

causas

tiempo

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

% acumulado

minutos % acumulado

V.4. Atadora Nº 2

Tomando en cuenta el tiempo de pérdida utilizado por cada causa, sería solo la

primera causa (13% de las causas), con esto se puede decir que el 80% de los

minutos perdidos representan el 13% de las causas, las cuales considero critica.

Estas son:





71

Causa minutos % %

acumulado Falla Mecánica 485 74,62 74,62 A 13% Amarra Cortada 85 13,08 87,69 B 25%

Desgaste 35 5,38 93,08 B Falla Del Operador 25 3,85 96,92 C 66% Falla De Guillotina 10 1,54 98,46 C Falla De Pinzas

Llegada 10 1,54 100,00 C Falla De Ajuste 0 0 100,00 C Pernos Cortados 0 0 100,00 C


72

0

100

200

300

400

500

600

FallaMecánica

AmarraCortada

Falla DeGuillotina

Falla DeTorcedor

Desgaste Falla DeMantención

Falla DeAjuste

Falla DePinzasLlegada

causas

tiem

po

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

% acu

mulad

o

minutos % acumulado

V.5. Atadora Nº 3



minutos perdidos representan el 38% de las causas, las cuales considero criticas.

Estas son:


• Amarra cortada

• Falla de la guillotina


73



Causa minutos % %

acumulado

Falla Mecánica 505 52,06 52,06 A 38% Amarra Cortada 195 20,10 72,16 A

Falla De Guillotina 60 6,19 78,35 A Falla De Torcedor 55 5,67 84,02 B 38%

Desgaste 45 4,64 88,66 B Falla De Mantención 40 4,12 92,78 B

Falla De Ajuste 35 3,61 96,39 C 25 Falla De Pinzas

Llegada 35 3,61 100,00 C


74

V.6. Atadora Nº 4

0

5

10

15

20

25

30

FallaMecánica

AmarraCortada

AcumulacionDe Laminilla

Amarra Larga Falla DeTorcedor

Filtracion DeAceite

causas

tiem

po

-

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

%

minutos % acumulado




minutos perdidos representan el 67% de las causas, las cuales considero críticas.

Estas son:


• Amarra cortada

• Falla de la guillotina

75



Causa minutos % %

acumulado clasificación Falla Mecánica 25 23,81 23,81 A Amarra Cortada 20 19,05 42,86 A 67% Acumulación De

Laminilla 20 19,05 61,90 A Amarra Larga 15 14,29 76,19 A

Falla De Torcedor 15 14,29 90,48 B 16,50% Filtración De Aceite 10 9,52 100,00 C 16,50%


Hasta aquí se estudiaron los dos grupos de la compactadora – atadora de

rollos, teniendo una mayor cantidad de tiempo desperdiciado de fallas en el conjunto

de las atadoras. Luego se desglosaron las cuatro atadoras una por una, realizándoles

un gráfico de Pareto, para identificar las causas que retrasaban el buen

funcionamiento del equipo. Con esto se concluyó que la falla mecánica es la más

crítica. Esta se encuentra en el primer lugar de cada tabla de datos de las cuatro

atadoras, clasificadas en forma descendiente en función del tiempo desperdiciado por

las fallas.

76

6.1. Descripción de falla mecánica

• Falla mecánica: corresponde a un atraso mecánico (AM) y se produce

cuando el equipo esta en funcionamiento, restándole tiempo a la

producción. En la tabla de información del sistema intranet de Huachipato

S.A., aparecen fallas de diferentes componentes del equipo, referentes a

desperfectos, ajustes, mal funcionamiento entre otras.

77

525

250

145

115

110

55

45

40

35

785

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

RH8

BV5.5

RH10

BV6

BV10

RH16

RH6

BV8

BV6.5

RH12

producto

m inutostotal minutos

El siguiente paso será enfocarnos en las fallas mecánicas, para poder

identificar cual o cuales causas son las más importantes.

El primer criterio que utilizaremos será de clasificar según el producto de

alambrón en el que se generan las fallas con los mayores tiempos desperdiciados.

V.7. Atrasos mecánicos en los productos de rollos de alambrón

En el gráfico Nº 6, se puede observar la gran diferencia en los tiempos de

atrasos mecánicos según el producto. El producto de 8 mm. Hormigón es el que

Figura V-10: producto v/s tiempo. En este gráfico se observan los tiempos de los atrasos mecánicos en los productos.

78

contiene el mayor tiempo acumulado durante los siete meses, en que consiste el

estudio. Por lo que es el más crítico dentro de su clasificación.

Si desglosamos las fallas producidas en este material, tendremos más certeza

de la raíz del problema y nos ayudará a concentrarnos en los de mayor importancia.

producto atadora 1 atadora 2 atadora 3 atadora 4 total minutos RH8 350 50 385 0 785 BV5.5 120 150 185 70 525 RH10 15 0 235 0 250 BV6 50 40 0 55 145 BV10 110 0 5 0 115 RH16 25 20 65 0 110 RH6 30 0 25 0 55 BV8 10 30 5 0 45 BV6.5 30 10 0 0 40 RH12 0 15 20 0 35

Figura V-11: clasificación de los productos con mayor tiempo en atrasos mecánicos.

La tabla 5 nos entrega valiosa información para determinar el producto con

mayor tiempo en atrasos mecánicos, pero además nos muestra cual de las cuatro

atadoras es la que más falla.

79

350

50

385

0

0 100 200 300 400

minutos

atadora 1

atadora 2

atadora 3

atadora 4

sub equipo

RH8

Figura V-12: tiempo de atrasos en cada atadora del equipo compactadora de rollos.

V.8. Atrasos mecánicos según atadora

El gráfico muestra que la atadora 3 se producen más atrasos mecánicos,

trayendo como consecuencia tiempo desperdiciado, por lo que se convierte en la

atadora más crítica dentro del equipo.

Clasifiquemos los componentes de la atadora 3, para continuar con la

búsqueda de las causas críticas.

80

V.9. Atrasos mecánicos según componentes de la atadora

90

70

50

25

20

5

0

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

minutos

Arrastrador

Torcedor

Guillotina

Pinzas de Llegada

Circuito pasada de Alambre

Guias Rectas

Guía Enderezadora

subequipos

minutos

En el gráfico se observa que el arrastrador es el componente con más tiempo

en atrasos mecánicos, no obstante los componentes: torcedor, guillotina, pinzas de

llegada o el circuito de pasada del alambre no dejan de ser importantes y también los

considero críticos.

Figura V-13: tiempo de los atrasos mecánicos en los componentes de la atadora 3.

81

Componente minutos causa y descripción Arrastrador 90 falla mecánica (sacar enredo)

Pinzas de Llegada 70 Falla Mecánica (cambiar torcedor, invertir flexibles, revisar equipos)

Guillotina 50 falla mecánica (cambiar cuchillos, arrastrador)

Torcedor 25 falla mecánica (ajuste de pinzas de llegada)

Circuito pasada de Alambre 20 Acumulación De Laminilla

Guías Rectas 5 falla mecánica (Limpiar Y Lubricar, cambiar tapa)

Guía Enderezadora 0 Pernos Sueltos

Figura V-14: clasificación de los componentes de la atadora 3.

82

CAPITULO VI:

ESTUDIO DE LAS FALLAS MÁS

CRÍTICOS EN LOS EQUIPOS

83

FALLA DEL ARRASTRADOR

Falla de operación

AMARRA CORTADA

FALLA MECÁNICA

Torque inadecuado

fugas de aceite

hidráulico

Desalineamiento

Sellos rotos

Demasiada presión OH

Desalineamiento en guía

Procedimiento inadecuado

Unión de amarra mal soldada

Pernos cortados

Hilos y acoples en mal estado

Falta de datos Técnicos y htas.

Alta Vibración

Soportes mal ajustados o defectuosos

Contaminación del aceite

Vibración

AMARRA ATASCADA

Falta de lubricación e inadecuada en guía

Lubricante inadecuado

Punta de la amarra con rebaba

Desgaste de los componentes

Pernos cortados Caudal OH

insuficiente del circuito

Válvula relief de cilindros desajustada

Mala distribución de esfuerzos

Procedimiento inadecuado para la instalación del arrastrador

Presión inadecuada en término de carrera de cilindro

Cavitación

Falta e inadecuada lubricación de guías del soporte

Falta de procedimiento normalizado

Desgastes desiguales entre componentes

Falta de entrenamiento

Flexibles rotos

Articulaciones doblados

Espacio libre inapropiado

Vástago de cilindro dañado o rayado

Instalación de conexiones sucias

Filtros inadecuados o dañados Cavitación

Aire en la bomba

Entrada de aire en tubería, conexiones, filtro.

Velocidad elevada del fluido en la succión

Torque inadecuado

Falta de datos Técnicos y htas.


Corte defectuoso de la guillotina

Acumulación de laminilla en la guía

Falta de limpieza en la guía


Suciedad en la superficie del cilindro

Desalineamiento en guía

Amarra tirante desde el rollo

Amarra mal acomodada hacia la compactadora

Sello Inadecuado

Conexiones sueltas

1 Diagrama causa - efecto de las fallas del arrastrador

Figura VI-1: Diagrama causa-efecto.

84

En el diagrama causa – efecto se puede observar que a las causas como:

mantenimiento mal programado, procedimiento inadecuado, falta de mantención y

falta de inspección, son la razón del “por que” se producen las fallas en el arrastrador.

1.3 Selección de las causas principales

Figura VI-2: Selección de las causas principales.

60

35

11 8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

desalineamientoen guía

vibración fugas de aceite falla operación

Criterios de selección : Criticidad según historial de fallas.

85

1.3 Establecimiento de metas

Figura VI-3: establecimiento de metas para las fallas del arrastrador.

Disminuir fallas del arrastrador

Disminuir Desalineamiento de

guía Meta: disminuir un 40 %

de minutos

Disminuir e identificar vibración

Meta: disminuir un 30 % de minutos

Disminuir Fugas de aceite Meta: disminuir un 20 % de

minutos

Disminuir Falla de operación


META: Disminuir 60% de fallas (138 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (230 min.)

86

2.3. Revisar estado de las válvulas relief y

cilindros OH

1.2. Mejorar procedimiento de instalación del arrastrador

2. 2. Medir el caudal del aceite hidráulico

4.1. Mejorar procedimiento para la unión de

la amarra

3.1. Revisión de idoneidad de los repuestos (filtros, sellos, flexibles)

3.2. Mejorar procedimiento de la instalación de

componentes OH

1.1. Controlar la aplicación de la limpieza de la guía

1. Disminuir Desalineamiento de guía Meta: disminuir un 40 % de minutos

2. Disminuir e identificar vibración


3. Disminuir Fugas de aceite Meta: disminuir un 20 % de minutos

4. Disminuir Falla de operación


4.2. Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico, para la

unión soldada de la amarra

3.3. aumentar la frecuencia de

inspección para las fugas

2.1. Medir las vibraciones en el equipo 1.3. Aumentar la

frecuencia de inspección a la

alineación de la guía. Disminuir fallas del arrastrador


1.4 Establecimiento de métodos para lograr las metas

Figura VI-4: Establecimiento de métodos para lograr las metas.

87

1.5 Plan de acción para el arrastrador

Nº qué cómo quién cuando

1 Disminuir desalineamiento en guía

1.1. controlar la adecuada limpieza de la guía

Inspeccionando que se halla realizado como lo estipula el IT-64-04019, “limpieza de atadoras compactadora de rollos”

Capataz de terminación

01 – 02 - 07

1.2. mejorar procedimiento de instalación del arrastrador

Reestructurar procedimiento adecuado y enseñarlo a personal externo e interno.

Jefe de área del depto. mecánico

01 – 03 - 07

1.3. Aumentar la frecuencia de inspección a la alineación de la guía.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 7 días, para Inspección del arrastrador verificar los pernos y alineación respecto de las guías. Además de aplicarla.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

2 Disminuir e identificar vibración

2.1. medir las vibraciones en el equipo

Medir con instrumento para vibraciones en diferentes partes del equipo con una frecuencia de no más de 4 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos).

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

2.2 medir el caudal del aceite hidráulico

Instalar caudalímetros adecuados en la salida de las bombas principales, para controlar el caudal del circuito y determinar el estado de estas.

Depto. mecánico

01 – 04 - 07

2.3 Revisar estado de las válvulas relief y cilindros OH

Inspeccionar estado de las válvulas y cilindros OH. Del equipo, con una frecuencia de 28 días.

Depto. mecánico

01 – 04 - 07

3 Disminuir Fugas de aceite

3.1 Revisión de idoneidad de los repuestos (filtros, sellos, flexibles)

Revisar calidad, cantidad y estado de repuestos que se encuentran en bodega y que se comprarán.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

88

3.2 Mejorar procedimiento de la instalación de componentes OH

Establecer y aplicar Procedimiento normalizado sobre la instalación y remoción de componentes OH. Como flexibles, filtros, válvulas, etc. Tomando en cuenta la limpieza y aprietes.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

3.3 aumentar la frecuencia de inspección para las fugas

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 7 días, para Inspección de fugas en circuito OH. Y aplicarla.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

4 Disminuir Falla de operación

4.1 mejorar procedimiento para la unión de la amarra

Reformular procedimiento de unión mediante soldadura de amarra, enseñarla y aplicarla adecuadamente.


01 – 02 - 07

4.2 Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico, para la unión soldada de la amarra

Realizar charla de procedimiento para el técnico nuevo y evaluación de perfeccionamiento para los técnicos antiguos.


01 – 02 - 07

89

� Observaciones

En el plan de mantención preventiva de la compactadora de rollos, existe un solo ítem

respecto al arrastrador:

Nº DESCRIPCION PRIORIDAD FRECUENCIA

36 (RCM) Atadora N°1- 2-3 y 4 Cambio de pernos Fijación Conjunto Arrastrador 3 28 DIAS

Nº DESCRIPCION PRIORIDAD FRECUENCIA

1 Inspección del arrastrador: verificar los pernos y alineación

respecto de las guías 6 7dias

Perno de apriete

Figura VI-5: vista frontal del arrastrador. Figura VI-6: vista de atrás del arrastrador.

90

FALLA DE PINZAS DE LLEGADA

Abertura inadecuad

FALLA MECÁNICA

Falla de ajuste

Desalinamiento

Pernos sueltos

Vibración excesiva


Falla de ajuste

Laminilla excesiva en la

amarra

Falta de parámetros de medición

Apriete inadecuado de los pernos

Enfriamiento inadecuado

Pernos con características no

requeridas

Pinzas de llegada

inoperantes

Fatiga de material

Falla de operación

AMARRA CORTADA


Pernos cortados

Vibración


Amarra tirante desde el rollo

Amarra mal acomodada hacia la compactadora Acumulación de

laminilla en la


Falta de entrenamiento del personal

Capacitación Inadecuada

Falta de experiencia

No existe manual de ajuste

Guía desgastada o golpeada

Grietas o fisuras en la guía

Instalación incorrecta

Pinzas de llegada quebradas

Sobre esfuerzo

Mordazas desgastada

Mordazas endurecidas

Fijación débil de la amarra

Concentración de tensiones

Fisuras Fatiga

Estado tensional cíclico

Fisuras

Fisuras


Vibración

No existe manual de operación

Unión de la amarra mal soldada

Punta de la amarra con rebaba

Material de fabricación inadecuado

Ajuste inadecuado VI.2. Diagrama causa – efecto de Pinzas de llegada

Figura VI-7: Diagrama causa-efecto de fallas de las pinzas de llegada.

91

55

2015

10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

falla de ajuste pinzas dellegada

inoperantes

acumulación delaminilla en la

guía

falla operación


En el diagrama causa – efecto de este componente se puede observar que

para la falla mecánica y amarra cortada se tiene un problema de ajuste del

componente, por lo que faltan parámetros de medida, instrumentos, inspección y

mantención. También el procedimiento es inadecuado.

2.1. Selección de las causas principales

Figura VI-8: selección de causas principales.

92

2.2. Establecimiento de metas

Figura VI-9: establecimiento de metas de las pinzas de llegada.

Disminuir fallas de las pinzas de

llegada

Disminuir Falla de ajuste


Aumentar tiempo de operación de Pinzas de

llegada Meta: disminuir un 30 %

de minutos

Disminuir fallas por Acumulación de laminilla

en la guía Meta: disminuir un 20 % de

minutos

Disminuir Falla de operación


META : Disminuir 75% de fallas (581 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (775 min.)

93

2.3. Establecimiento de métodos para lograr las metas


2.2. Revisar fisuras en las pinzas de

llegada.

1.2. Medir las vibraciones en el

equipo

2.1. aumentar la frecuencia de inspección al estado de las pinzas de llegada.

4.1. Mejorar procedimiento para enhebrar la amarra en

la atadora.

3.1. Controlar e inspeccionar el cumplimiento de la limpieza de la guía.

1.1. Estandarizar y mejorar procedimiento para el ajuste de las pinzas de llegada.

1. Disminuir Falla de ajuste


2. Aumentar tiempo de operación de Pinzas de

llegada Meta: disminuir un 30 %

de minutos

3. Disminuir fallas por Acumulación de laminilla en

la guía Meta: disminuir un 20 % de

minutos



4.2. Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico, para la unión soldada de la amarra

3.2. Disminuir la laminilla en la amarra.

2.3. Medir las vibraciones en el equipo y revisar tensiones cíclicas

que reciben las pinzas. 1.3. Aumentar la frecuencia de inspección al estado de

los pernos y guía. Disminuir fallas del arrastrador META: Disminuir 60% de fallas (138 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (230 min.)

1.1.1. Establecer parámetros adecuados y prácticos (torques, medidas. Etc.)

94

2.4. Plan de acción para las pinzas de llegada


1 Disminuir Falla de ajuste

1.1. Estandarizar y mejorar procedimiento para el ajuste de las pinzas de llegada.

Revisar y discutir el procedimiento para el ajuste estableciendo medidas y torques adecuados para el conjunto.

Depto. mecánico

01 – feb.

1.2. Aumentar la frecuencia de inspección a los pernos y guía.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 7 días, para Inspección del ajuste de las pinzas, verificar los pernos y alineación respecto de las guías. Además de aplicarla.

Jefe de área del depto. mecánico

01 – mar.



Depto. mecánico

01 – mar.

2 Aumentar tiempo de operación de Pinzas de llegada

2.1. Aumentar la frecuencia de inspección al estado de las pinzas de llegada.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 7 días, para Inspección del ajuste de las pinzas, verificar los pernos y alineación respecto de las guías. Además de aplicarla.

Depto. mecánico

01 – mar.

2.2. Revisar fisuras en las pinzas de llegada.

Realizar ensayos no destructivos para determinar fisuras internas en el material, antes de instalarlo.

mecánico 01 – abr.

3 Disminuir fallas por Acumulación de laminilla en la guía

95

3.1. Controlar e inspeccionar el cumplimiento de la limpieza de la guía.

Controlar el cumplimiento de la limpieza según el IT-64-04019, “limpieza de atadoras compactadora de rollos”

Depto. mecánico

01 – mar.

3.2. Disminuir la laminilla en la amarra.

Realizando experiencias con diferentes enfriamientos y características químicas del material

4 Disminuir Falla de operación

4.1. Mejorar procedimiento para enhebrar la amarra en la atadora.

Ensañar y aplicar el procedimiento adecuado para enhebrar la amarra en la atadora.


01 – 02 -07

96

FALLA DE GUILLOTINA

Falla en cilindro OH

CORTE DEFECTUOSO

FALLA MECÁNICA

Resorte quebrado

Cuchillo defectuoso

Bajo caudal

Pérdida de presión

Mantención inadecuada

Cuchillo inadecuado

Sobre esfuerzo

Resorte inadecuado

Fatiga de material

Mal funcionamiento del cilindro OH

Bajo caudal

Presión OH de operación baja

Disminución de la fuerza de corte

Entrada de aire en líneas de aspiración

Válvula de alivio en posición abierta

Ajustes de válvula de alivio muy baja

Parámetro de ajuste inadecuado

Fugas externas del cilindro

Apriete inadecuado de conexiones

Acción irregular del cilindro

Aire en el sistema

Entrada de aire en líneas de aspiración

Alto esfuerzo a muy poca velocidad de funcionamiento

Cilindro inadecuado

No cumple las especificaciones

técnicas Sobre

esfuerzo

Cuchillo con desgaste prematuro

Alta velocidad en ciclo de funcionamiento

Frecuencia de cambio muy

alta

Programación errónea

Contaminación en área del

filo

Falta de limpieza

No cumple las especificaciones

técnicas

Gama de funcionamiento inadecuado


Fisuras

Alta vibración

Aireación

Cavitación Sellos dañados

Contaminación

Fugas internas en válvulas y actuadores Fallas en

bomba OH

Entrada de aire por la succión

Viscosidad del aceite inadecuada

Componentes mal armados

Falta de mantención

VI.3. Diagrama causa - efecto Guillotina

Figura VI-11: Diagrama causa-efecto guillotina.

97

45

30

1510

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

resortequebrado

corte defectuoso falla en cilindroOH

disminución dela fuerza de

corte



Figura VI-12: Selección de las causas principales.

98

2.2. Reprogramar la mantención del componente.

1.2. Medir las vibraciones en el

equipo

2.1. Aumentar la frecuencia de inspección al estado de

la guillotina

4.1. Revisar sellos los actuadores.

3.1. Verificar presión y caudal del circuito

1.1. Verificar características técnicas del resorte

1. Resorte quebrado Meta: disminuir un 50 % de

minutos

2. Corte defectuoso Meta: disminuir un 20 % de

minutos

3. Falla en cilindro OH Meta: disminuir un 20 % de minutos 4. Disminución en la

fuerza de corte Meta: disminuir un 10 % de

minutos

4.2. Revisar el estado del fluido, medir presión y

caudal.

3.2. Aumentar la frecuencia de inspección al circuito y componente.

2.3. Verificar si el cuchillo cumple con las características

técnicas. 1.3. Estudiar tensiones en el componente revisando resortes y posición de la

guillotina Disminuir fallas del guillotina


1.1.1. Realizar ensayos y cálculos.

3.1.1. Realizar mediciones.



99

3.3. Plan de acción para la guillotina


1 Resorte quebrado

1.1. Verificar características técnicas del resorte.

Revisar y estudiar las prestaciones del resorte que se utilizan en la guillotina, para verificar que es el adecuado.

Depto. mecánico

01 – 02 - 07

1.2. estudiar tensiones en el componente revisando resortes y posición de la guillotina

Revisar el esfuerzo que realiza la guillotina, en el funcionamiento normal, para observar un sobre esfuerzo.

depto. mecánico 01 – 02 - 07



Depto. mecánico

01 – 03 - 07

2 Corte defectuoso

2.1. Reprogramar la mantención de la guillotina.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 28 días, para Inspección del ajuste de la guillotina, verificar los pernos y posición respecto de las guías. Además de aplicarla.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

2.2. Verificar si el cuchillo cumple con las características técnicas.

Revisar y estudiar las características del cuchillo que se utiliza en la guillotina, para verificar si es el adecuado.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

2.3. Aumentar la frecuencia de inspección al estado de la

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 28 días, para Inspección del ajuste de la guillotina, verificar los pernos y

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

100

guillotina.

posición respecto de las guías. Además de aplicarla.

3 Falla en cilindro OH

3.1. Verificar presión y caudal en circuito OH

Tomar mediciones de presión cerca de los componentes en cuestión, además de instalar caudalímetros.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

3.2. Aumentar la frecuencia de inspección al circuito y componente.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 7 días, para Inspección del ajuste de la guillotina, verificar circuito óleo hidráulico. Además de aplicarla.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

4 Disminución en la fuerza de corte

4.1. Revisar el estado del fluido, medir presión y caudal.

Realizar análisis del estado de aceite OH, tomar mediciones de presión cerca de los componentes en cuestión, además de instalar caudalímetros

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

4.2. Revisar sellos los actuadores.

Aumentar frecuencia de inspección para los sellos y componentes óleo hidráulicos.

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

101

0

50

100

150

200

250

motor

electrico

polines estructura canal guia transmision

0

20

40

60

80

100

120

TIEMPO % acumulado

VI.4. Mesa de transporte de caballetes

Para el análisis de la mesa de transporte de caballetes, se considerará sus

componentes: estructura, polines, motor eléctrico, canal guía y transmisión. La

referencia será el tiempo desperdiciado en atrasos mecánicos.

4.1. Selección de la falla más crítica mediante el

Gráfico de Pareto

En el gráfico se puede observar que las fallas en el motor eléctrico son las más

importantes y generan el 80% del total de las fallas de la mesa.

Para el motor eléctrico la causa de fallas que utiliza más tiempo y frecuencia.

Figura VI-13: Gráfico de Pareto de la mesa de caballetes.

102

4.2. Fallas en el motor eléctrico

215

140

30

0

50

100

150

200

250minutos

Sobrecarga

Eléctrica

Falla Eléctrica sobrecarga

operación

causaminutos

Figura VI-14: fallas en el motor eléctrico.

4.3. Sobre carga eléctrica

La sobrecarga de alguna de las mesas transportadoras de caballetes, se

manifiesta con de la detención de los polines transportadores de la mesa afectada. La

presencia de esta anomalía es indicada por una alarma sonora en el terminal del

púlpito manejo de rollos.

Para esta falla existe un instructivo de trabajo IT-09-64-407 hecho el 19 de

diciembre del 2000, cuyo objetivo es “Establecer responsabilidades, oportunidad y

103

metodología a seguir, durante las situaciones de sobrecarga y fallas mecánicas en las

mesas transportadoras de Caballetes de la Estación Formadora de Rollos”.

104

SOBRECARGA ELÉCTRICA

Se calienta excesivamente en proceso

lento

Exceso de carga

Avance y retroceso de un caballete en una mesa

transportadora

Electro freno mal ajustado

FALLA ELÉCTRICA

Frecuencia de conexión y

desconexión muy rápida

FALLA DE OPERACIÓN

FALLA MECÁNICA

Mala lubricación

Mal funcionamiento de la transmisión Rodillos

trabados

Trozos de alambrón en los rodillos

Desalineamiento

Tensión mal

ajustada

Juntar 2 caballetes en operación

manual

Señal errónea del PLC

Procedimiento incorrecto

Parámetros inadecuados

Falta de lubricación

El motor

funciona en

forma irregular

Acoplamiento mal equilibrado

Avería en los rodamientos

Sobrecalentamiento del motor

Motor inadecuado

Motor defectuoso

Pernos sueltos en el soporte.

Mal torqueado

Desvalanceo

Vibración

Irregularidades en la barra del rotor

Rotor excéntrico

Excentricidad en el espacio aire

Flexión termal del

rotor

Rodamientos en mal estado

Mal instalado el acople


Distorsión en tensiones de la

posición Temperatura inadecuada de operación

Disminución de velocidad al ser cargado

Tensión demasiada baja

Caída de tensión en la línea de alimentación

Demasiada carga

Se calienta rápidamente

Cortocircuito entre fases.

Contacto entre

arrollamiento y

masa.

Poca ventilación

Cuerpos extraños en el entre hierro

Contaminación

Operación inadecuada

Procedimiento incorrecto

Trozo de alambrón en los

rodillos FALLA DEL ELECTRO FRENO

Electro freno demasiado ajustado

Procedimiento incorrecto de

ajuste

Electrofreno se sobre calienta

Electro freno con demasiada holgura Poca frecuencia

de cambio Desgaste

prematuro del disco de freno

Procedimiento incorrecto de

ajuste

Falta de información técnica

Desconocimiento de procedimiento

adecuado

Poca frecuencia de cambio

Mala calidad del repuesto

Detención de un caballete en automático

Sobrecarga de operación

VI.5. Diagrama Causa – efecto de la sobre carga eléctrica

Figura VI-15: Diagrama causa-efecto sobre carga eléctrica.


Figura VI-16: selección de las causas principales.

45

35

15

5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

falla delelectrofreno

falla electrica malfuncionamiento

de latransmisión

falla operación


106

2.3. Revisar temperatura< del motor eléctrico.

1.2. Revisar la calidad y cantidad de repuestos.

2. 1. Aumentar la frecuencia de inspección para observar el estado del motor eléctrico.

4.1. Mejorar procedimiento

para no hacer sobre carga con caballetes en operación

manual.

3.3. Revisar tensión en la cadena de transmisión.

1.1. Controlar y mejorar el procedimiento de ajuste de la holgura en el electro

freno

1. Disminuir Falla en el electro freno


2. Disminuir Falla eléctrica Meta: disminuir un 30

% de minutos

3. Aumentar el buen funcionamiento de la

transmisión Meta: disminuir un 20 % de minutos



4.3. Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico,

implementando el IT -09 -64 – 407.

3.2. Aumentar la frecuencia de inspección para observar la lubricación y alineamiento del

conjunto.

2.2. Medir las vibraciones en el motor eléctrico.

1.3. Aumentar la frecuencia de inspección al ajuste del

electro freno. Disminuir sobrecarga eléctrica.

META: Disminuir 75% de fallas (161 min. de 215 min.) Respecto a 01/01/06 al 31/07/06

4.2. Revisar y mejorar procedimiento del IT -09 -64 – 407, sobre carga y falla mecánica en mesas transportadoras de caballetes.

3.1. Medir las vibraciones en el motor eléctrico.


Figura VI-17: establecimiento de metas para la sobre carga.

107

5.3. Plan de acción para la sobrecarga de la mesa de

transporte de caballetes


1 Disminuir fallas en el electro freno

1.1. Controlar y mejorar el

procedimiento de ajuste de la holgura en el electro freno

Implementando un documento estandarizado de fabrica que indique el procedimiento adecuado para el ajuste.

Depto. eléctrico

01 – 02 - 07

1.2. Revisar la calidad y cantidad de repuestos.

Evaluar posibles proveedores de repuestos y recalcular prestaciones del motor y electro freno.

depto. mecánico

01 – 03 - 07

1.3. Aumentar la frecuencia de inspección al ajuste del electro freno.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 15 días, para Inspección del electro freno intercalando 6 mesas a la vez.

Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

2 Disminuir falla eléctrica

2.1. Aumentar la frecuencia de inspección para observar el estado del motor eléctrico.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 15 días, para Inspección del motor eléctrico, intercalando 6 mesas a la vez.

Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

2.2 Medir las vibraciones en el motor eléctrico.


Depto. eléctrico

01 – 04 - 07

2.3 Revisar temperatura del motor eléctrico.

Medir temperatura en el motor eléctrico con un equipo con una frecuencia de no más de 2 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos).

Depto. eléctrico

01 – 04 - 07

108

3 Aumentar el buen funcionamiento de la transmisión

3.1 Medir las vibraciones en el motor eléctrico.


Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

3.2 Aumentar la frecuencia de inspección para observar la lubricación y alineamiento del conjunto.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 15 días, para Inspección del conjunto de acople, intercalando 6 mesas a la vez.

Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

3.3 Revisar tensión en la cadena de transmisión.

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 15 días, para Inspección de la tensión, intercalando 6 mesas a la vez.

Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

4 Disminuir Falla de operación Depto. eléctrico

4.1 Mejorar procedimiento para no hacer sobre carga con caballetes en operación manual.

Entrenar a los técnicos para la adecuada aplicación del procedimiento.

Depto. eléctrico

01 – 02 - 07

4.2 Revisar y mejorar procedimiento del IT -09 -64 – 407, sobre carga y falla mecánica en mesas transportadoras de caballetes.

Discutir y mejorar el IT -09 -64 – 407, para solucionar eficaz y eficientemente, la sobre carga de las mesas de caballetes

Depto. eléctrico

01 – 02 - 07

109

5.4 Observaciones

� Descripción del plan de acción

� Plan de mantención preventivo actual para los motores eléctricos

nº descripción prioridad frecuencia

2 Motores C.A. Transp. Caballetes A20/ 22/ 23/ 24/ 25/ 26/ 28 3 1 mes

3 Motores C.A. Transp. Caballetes A29/ 31/ 32/ B01/ B02/ C01/ C02 3 1 mes

4 Motores C.A. Transp. Caballetes A11/ 12/ 13/ 14/ 16/ 17-1/ 17-2/ 18 3 1 mes

5 Motores C.A. Transp. Caballetes A01/ 02/ 03/ 05/ 06/ 07/ 08/ 09 3 1 mes

8 Motores C.A. Mesas Giratorias A04M11 & A10M11 3 1 mes

9 Motores C.A. Mesas Giratorias A15M11 & A19M11 3 1 mes

10 Motores C.A. Mesas Giratoria A21M11/ A27M11 & A30M11 3 1 mes

� Plan de mantención preventivo propuesto para los motores eléctricos

nº descripción prioridad frecuencia

2 Motores C.A. Transp. Caballetes A20/ 22/ 23/ 24/ 25/ 26/ 28 3 15 días

3 Motores C.A. Transp. Caballetes A29/ 31/ 32/ B01/ B02/ C01/ C02 3 15 días

4 Motores C.A. Transp. Caballetes A11/ 12/ 13/ 14/ 16/ 17-1/ 17-2/ 18 3 15 días

5 Motores C.A. Transp. Caballetes A01/ 02/ 03/ 05/ 06/ 07/ 08/ 09 3 15 días

8 Motores C.A. Mesas Giratorias A04M11 & A10M11 3 15 días

9 Motores C.A. Mesas Giratorias A15M11 & A19M11 3 15 días

10 Motores C.A. Mesas Giratoria A21M11/ A27M11 & A30M11 3 15 días

110

� Procedimiento de ajuste del electro freno

A. Para regular la holgura, actuar sobre los casquillos 058 después del desbloquear los

tornillos 060.

B. Enroscar los casquillos 058 en el contenedor 030, lo necesario para obtener el valor

de la holgura nominal indicada en la tabla.

C. Apretar los tornillos 060 con un par de apriete “Cs” (ver tabla).

D. Al final de la operación controlar que la holgura sea el valor fijado y que sea

uniforme sobre toda la superficie.

E. Sustituir el disco de rozamiento al alcanzar el valor mínimo de espesor indicado en

la tabla.

Figura VI-18: valores de medida de las holguras.

medida FM 100,6

holgura nominal (Mm.) 0,25 holgura máxima (Mm.) 0,6 holgura mínima (Mm.) 5

Cs (NM) 12

111

VI.6. Plan de acción general para los componentes críticos de la

compactadora atadora de rollos

QUE HACER:

Crear y aplicar un check list para mantener una información clara y directa de las posibles

causas de fallas, Reportando el estado del equipo y componentes críticos durante el turno.

COMO:

Realizar una inspección visual, para luego llenar una hoja de inspección la cual será

entregada al jefe de turno.

QUIEN:

Capataz de área de terminación.

112

6.1. Descripción del plan de acción.

Hoja de inspección modelo:

HOJA DE INSPECCIÓN DE COMPACTADORA DE ROLLOS FECHA:

CAPATAZ DE AREA:

TURNO:

OBSERVACIONES CIRCUITO DE AMARRA: - Fallas de los componentes del circuito de amarra (aunque no afecte al proceso). - Inspección visual para observar el estado de los componentes.

OBSERVACIONES EQUIPO EN GENERAL:

Filtraciones.

Mal funcionamiento.

113

Capítulo VII:

ANÁLISIS ECONÓMICO

114

VII.1. Introducción

En esta última etapa del análisis económico del trabajo de tesis, se demostrará las

ganancias que obtendría Huachipato S.A. al optimizar sus recursos en el área de

mantenimiento. Ya que los atrasos mecánicos, impiden el buen funcionamiento de los

equipos compactadora de rollos y mesa de transporte de caballetes.

Se relacionará la producción con el tiempo desperdiciado, en los equipos descritos

en la primera etapa de la tesis. Para lo cual se utilizará información real de la

producción y arbitrariamente daré valores del precio venta.

115

VII.2. Resumen de producción de Enero a Julio

2.1. Cálculos para analizar la producción:

� Rendimiento metálico

R.M. = Producción x 100 Carga horno

� Productividad producto

P.P. = carga horno T.T.O.

T.T.O.: tiempo total de operación.

r.a.: rollos de alambrón

Las siguientes tablas contienen los valores de producción del periodo estudiado.

116

Carga T.T.O. Producto

Producción (r.a.)

Laminación (r.a.) Horno

(r.a.)

Cobles (r.a.) Turnos

Productividad Productos (r.a./turno)

R.M. %

Barras en Rollo hormigón 6.0 mm. 451 474 482 6 0,95 508,48 93,57

Barras en Rollo hormigón 10,0 mm.

423 446 451 4 0,97 465,55 93,79


266 279 279 0 0,67 418,50 95,34


696 728 757 23 2,81 269,16 91,94

Total Barras Hormigón 1.836 1.927 1.969 33 5,40 364,91 93,25

Barras en Rollo varias 5.5 mm. 6.180 6.588 6.755 133 19,36 348,83 91,49




Barras en Rollo varias 10.0 mm. 905 962 976 11 2,03 480,49 92,73

Barras en Rollo varias 12.0 mm. 847 903 922 15 2,54 362,75 91,87

Total Barras Rollo Varias 13.500 14.393 14.712 254 38,84 378,75 91,76

TOTAL MES ENERO 15.336 16.320 16.681 287 44,24 377,06 91,94 Figura VII-1: resumen de producción del mes de enero.

117


Producción (r.a.)


(r.a.)



R.M. %

Barras en Rollo hormigón 6.0 mm. 276 326 331 4 0,79 418,11 83,38

Barras en Rollo hormigón 8.0 mm 348 412 427 12 1,17 366,00 81,50

Barras en Rollo hormigón 12,0 mm 297 317 337 16 0,97 347,87 88,13

Total Barras Hormigón 921 1.055 1.095 32 2,93 374,09 84,11

Barras en Rollo varias 5.5 mm 2.945 3.113 3.172 48 10,97 289,19 92,84

Barras en Rollo varias 6.0 mm 614 658 669 9 1,72 389,24 91,78

Barras en Rollo varias 6.50 mm 933 1.088 1.129 33 2,52 447,87 82,64



TOTAL MES FEBRERO 6.217 6.764 6.942 144 20,28 342,29 89,56

Figura VII-2: resumen de producción del mes de febrero.

118


Producción (r.a.)


(r.a.)



R.M. %


Barras en Rollo hormigón 8.0 mm 3.543 3.653 3.697 35 9,14 404,69 95,83












TOTAL MES MARZO 24.410 25.536 25.912 314 65,50 395,60 94,20 Figura VII-3: resumen de producción del mes de marzo.

119


Producción (r.a.)


(r.a.)



R.M. %



Barras en Rollo hormigón 10,0 mm 1.229 1.296 1.314 14 2,93 448,91 93,53










TOTAL MES ABRIL 19.033 19.899 20.330 343 53,97 376,70 93,62 Figura VII-4: resumen de producción del mes de abril.

120


Producción (r.a.)


(r.a.)



R.M. %












TOTAL MES MAYO 22.607 23.959 24.289 264 61,27 396,42 93,08 Figura VII-5: resumen de producción del mes de mayo.

121


Producción (r.a.)


(r.a.)



R.M. %










TOTAL MES JUNIO 14.166 14.917 15.125 166 39,68 381,20 93,66

Figura VII-6: resumen de producción del mes de junio.

122


Producción (r.a.)


(r.a.)



R.M. %










TOTAL MES JULIO 16.485 17.452 17.672 185 47,41 372,78 93,28

Figura VII-7: resumen de producción del mes de julio.

VII.3. Producción del departamento de barras desde enero a

julio

Producción (t) Productividad F.O. R.M.

Plan TON

Real TON

Real(tcarg/turn) Tpo. Tot. Op.

(Min.) % %

enero 14.735 15.336 377,06 19.934 75,3 91,94

febrero 11.641 6.217 342,29 9.735 71,19 89,56

marzo 20.766 24.410 395,6 30.465 80 94

abril 13.249 19.033 376,7 25.905 75 94

mayo 21.981 22.607 396,42 28.446 79 93

junio 13.112 14.166 381,2 19.049 94 94

julio 15.749 16.485 372,78 21.787 93 93

Figura VII-8: tabla de valores de producción.

3.1. De la información de la tabla se puede observar que:

� El mes de febrero tiene una baja significativa en la producción, por causa de

una falla en el alto horno.

� Los siete meses, exceptuando febrero, superan el plan de producción

propuesto, por lo que demuestra un gran funcionamiento del laminador de

barras de Talcahuano.

124

� Para concluir, los valores que entrega la producción del laminador contradice

el efecto generado por los equipos, ya que a pesar del desperdicio de tiempo

que de estos, tiene una sobreproducción de sus productos.

VII.4. Tiempo total desperdiciado

Durante el periodo comprendido entre el 01 de enero y el 31 de julio del año

2006, se dejó de producir por concepto de atrasos en los 2 equipos un total de 5455

minutos.

Si consideramos que un rollo de alambrón sale como producto terminado

desde su proceso de fabricación con un peso de 1,2 TON promedio. El resultado sería

el siguiente.

El producción total es de 118254 TON, al dividir el peso de la palanquilla nos da:

118254 TON / 1,2 TON = 98545 ROLLOS DE ALAMBRÓN

En los siete meses se producieron 98545 rollos de alambrón.

Si calculamos los rollos que se dejaron de producir;

El tiempo total de operación de los siete meses es 155321 minutos y el desperdiciado

es 5455 minutos.

125

5455 = 155321 X 100

X = 3.5 %

El tiempo desperdiciado por fallas genera un 3.5 % del total de tiempo total de

operación.

Por lo tanto;

X = 98545 3.5 100

X = 3449 ROLLOS DE ALAMBRÓN

Se dejó de producir 3449 rollos de alambrón, en estos siete meses de análisis.

La pérdida incide en un 3.5 % sobre la producción total de los siete meses.

Si analizamos el costo económico de la cantidad de rollos no producidos en el

periodo descrito anteriormente y tomando en cuenta un valor promedio de us $ 700

por rollo de alambrón, daría el siguiente resultado:

Valor dólar = $ 530

Convertimos en moneda nacional;

126

$ 530 x us $ 700 = $ 371000

3449 Rollos x $ 368.900 = $ 1.279.579.000

Se dejó de percibir $ 1.279.579.000 por tener los equipos compactadora de

rollos y mesa de transporte de caballetes, con una disponibilidad y confiabilidad

ineficiente o en otras palabras con un estándar de mantención baja.

VII.5. Aumento de la producción según establecimiento de

metas

El tiempo de optimización propuesto en los establecimientos de metas, de solo cuatro

componentes críticos, nos da un total de 1045 minutos.

1045 = 155321 X 100

X = 0.67 %

Al aplicar el plan de acción propuesto en esta tesis, para disminuir las fallas en

el arrastrador, pinzas de llegada, guillotina y sobrecarga de la mesa de transporte de

caballetes; generaría un aumento del 0.67 % en la producción. Por lo que, se

producirían 663 rollos de alambrón.

127

Si consideramos que en el laminador de barras de Talcahuano, existen 86225

minutos de pérdidas de atrasos en general en todos los equipos. Se justificaría utilizar

un método de análisis de fallas para cada equipo, así se aumentaría

significativamente la producción sin tener ningún costo adicional.

128

Capitulo VIII:

CONCLUSIÓN

129

Para finalizar este trabajo de título, se puede concluir que:

� Para realizar un trabajo de análisis de fallas en un equipo industrial, es

indispensable que la información recopilada sea clara y fidedigna, ya que el

estudio se confeccionará de acuerdo a lo entregado por esta.

� La pérdida de dinero puede ser significativa cuando no se realiza una

mantención adecuado a equipos de producción continua, o no se integra un

sistema de gestión para realizar una mantención eficiente.

Esto nos reafirma que es necesario realizar una mejora continua,

aumentando los estándares de calidad del servicio de mantención.

� A pesar de tener pérdidas en atrasos de operación, eléctricos y

mecánicos, produce más de lo planificado en el departamento de barras de

Talcahuano. Sin embargo, esta tesis demuestra que se puede aumentar la

producción y productividad, utilizando un método de reingeniería, donde se

aprovechan más eficientemente todos los recursos disponibles y se identifican

los despilfarros que existen en el proceso y los equipos.

130

Capitulo IX:

BIBLIOGRAFÍA

131

IX.1. César Augusto Bernal T. Metodología de la investigación para administración y economía. Pearson Educación de Colombia, LTDA., 2000 EDITORIAL Nomos S.A.

IX.2. "Grupo Kaizen S.A.", Página Web: http://www.grupokaizen.com

[email protected]

IX.3. sistema de intranet Huachipato S.A.

132

Capitulo X:

ANEXOS

133

X.1. Secuencia de funcionamiento de la compactadora en el

circuito hidráulico

1.1. Condiciones para el inicio de ciclo amarrado en compactadora

4. Pinza hidráulica de entrada cerrada y de salida (antiretorno) abierta.

Válvula 25 con solenoide G desenergizado.

5. Guillotina en posición de corte. Válvula 26 solenoide ZC

desenergizado.

6. Pinza de llegada abierta. Válvula 03 solenoide desenergizado.

7. Torcedor abierto. Válvula 02 solenoide ZD-ZE desenergizado.

8. Tapas guía abierta. Válvula 03 solenoide U desenergizada.

9. Guía curva abierta. Válvula 03 solenoide T desenergizado.

10. Rodillo de entrada (tapa de guillotina). Válvula 03 solenoide ZB

desenergizado.

11. Cabezal atrás. Válvula 12 solenoide W-X desenergizado.

134

1.2 Secuencia del ciclo de amarrado

1. Bajada de la prensa. Válvula proporcional 24. Solenoide CD energizado y

válvula 23 de pilotaje de frenado de solenoide A energizado. 0 –9 seg.

2. Bajada de atadora. Válvula proporcional 24. Solenoide EF energizado y

válvula 23 de pilotaje de válvula de frenado solenoide B energizado. 4 –

15 seg.

3. Cierra tapas guía. Válvula 03 solenoide U energizado. 8 – 17 seg. (1 seg.

En cerrar y abre 17 seg. Mas 1 seg. En abrir)

4. Cierra guía curva. Válvula 03 solenoide T energizado 8 – 15 seg.

5. Cierra tapa de la guillotina. Válvula 03 solenoide ZB energizado 8 –17

seg.

6. Cierra guía enderezadora. Válvula 12 solenoide Z energizado 8 – 17 seg.

7. Cierra polines de retención. Válvula 03 solenoide H energizado 8 – 17

seg.

8. Comienza pasada de alambre hasta el tope de pinza de llegada. Válvula

27 solenoide J energizado. 9.2 – 12 seg.

9. Cilindro recuperador de alambre. Válvula 27 solenoide J energizado y

retorna el flujo por válvula de frenado. 9.2 – 12 seg.

10. Cierra pinza de llegada. Válvula 03 solenoide V 12 – 21.5 seg.

11. Abre tapas guías. Válvula 03 solenoide U energizado 17 seg. Mas 1 seg.

En abrir.

135

12. Abre guía curva inferior. Válvula 03 solenoide T energizado. 15 seg. Mas

1 seg. En abrir.

13. Abre guía enderezadora. Válvula 12 solenoide ZA energizado. 17 seg.

Mas 1 seg. En abrir.

14. Cabezal hacia delante. Válvula 12 solenoide W energizado. 18 – 20 seg.

15. Cilindro recuperador de alambre efectúa la primera tensión hasta los

polines de retención superior e inferior. Válvula 27 solenoide I energizado.

20 – 20.7 seg.

16. Arrastrador gira en sentido contrario por arrastre. Válvula 27 solenoide I

energizado con flujo de tanque. 20.7 – 21 seg.

17. Abre polines de retención superior e inferior. Válvula 23 solenoide H

desenergizado. 20.7 – 21 seg.

18. Cilindro recuperador de alambre efectúa la primera tensión hasta el rollo.

Válvula 27 solenoide I energizado. 21.2 – 21.5 seg.

19. Arrastrador guía en sentido contrario por arrastre. Válvula 27 solenoide I

energizado con flujo tanque. 20.7 – 21 seg.

20. Abre polines de retención superior e inferior. Válvula 23 solenoide H

desenergizado. 20.7 – 21 seg.

21. Cilindro recuperador alambre efectúa la segunda tensión hasta el rollo.

Válvula 27 solenoide I energizado. 21.2 – 21.5 seg.

22. Arrastrador gira en sentido contrario por arrastre. Válvula 27 solenoide I

energizado y flujo tanque. 21.2 – 21.5 seg.

136

23. Cierra pinza anti-retorno y abre pinza de entrada. Válvula 25 solenoide G

energizado 22 seg.

24. Comienza recuperado de alambre hacia la catalina. Válvula 27 solenoide I

energizado. 21.7 – 21.9 seg.

25. Gira torcedor válvula 02 solenoide ZD energizado. 24.2 – 25 seg.

26. Gira torcedor válvula 02 solenoide ZE energizado 25 – 25.8 seg. Para

liberar la amarra.

27. Corte de alambre con guillotina. Válvula 03 solenoide ZB.

28. Cabezal hacia atrás. Válvula 12 solenoide X. 32 – 34 seg.

29. Fin de ciclo de amarre.

30. Conjunto de prensa sube hasta su altura máxima. Válvula proporcional

solenoide D – F. 34 – 50 seg.

137

X.2. Glosario

CODIGO FALLA DESCRIPCION

1 Acumulación De Laminilla partículas metálicas del alambrón

8 Amarra Atascada problemas en el brazo de la compactadora

9 Amarra Atrapada problemas en el brazo de la compactadora

10 Amarra Cortada problemas en el brazo de la compactadora

11 Amarra Larga mal ajuste de pinzas de llegada de la amarra, problemas en el brazo de la compactadora

79 Condición De Proceso cambio de rollo de amarra

81 Control De Proceso Reprocesado de rollos, Cambio Rollo De Amarra, limpieza y lubricación

85 Cuchillo Quebrado guillotina de la amarra en la compactadora

94 Desalineamiento mal ajuste de guía curva del brazo de amarra

115 Falla Anterior falla repetida

118 Falla De Ajuste ajuste de equipo

138 Falla De Ciclo Por Falla De Sensor De Presencia De Rollo, no coordina el programa de PLC

139 Falla De Cilindro Falla Mecánica

151 Falla De Fijación Montar Tapa De Guía Recta Interior Suelta.

165 Falla De Guillotina Falla Mecánica del brazo de la compactadora

167 Falla De Límite De Carrera

Falla De Sensor De Disminución De Velocidad Prensa Compactadora.

170 Falla De Mantención mal ajuste de pinzas de llegada de la amarra

177 Falla De Pinzas Llegada mal ajuste Pinzas Llegada de las atadoras

188 Falla De Sensor De Posición Falla Eléctrica

200 Falla De Torcedor Falla Mecánica, Ajustar Equipo

201 Falla Del Pivote Ajustar Clevi Del Cilindro De Rodillo De Retención Superior De Atadora Nº 3.

202 Falla Eléctrica falla en el circuito eléctrico (sensores)

204 Falla Mecánica revisar y cambiar elementos de la compactadora

211 Filtración De Aceite

Cambiar O Ring Por Filtración De Aceite En Brida Flexible Cámara Superior Cilindro Recuperador De Alambre Atadora Nº 1.

216 Fuera Posición Salida Del Torcedor Fuera De Posición.

248 Pernos Cortados Cambio De Perno Superior Cortado Al Interior De Guía Recta.

251 Pernos Sueltos Cuchillos Guillotina Atadora Nº 1 Sueltos.

255 Polín Agripado Polines Agripados De Guia Doble Atadora Nº2

258 Polín Suelto Falla Mecánica

260 Desgaste Falla Mecánica

262 Por Filtración De Aceite

Cambiar O Ring Por Filtración De Aceite En Brida Flexible Cámara Superior Cilindro Recuperador De Alambre Atadora Nº

138

1.

270 Por Quebradura Cambiar Tapa Guia Recta Quebrada Atadora Nº1.

278 Resorte Quebrado Falla Mecánica en la guillotina de la compactora

284 Sensor Suelto Regular Sensor Rodillo Retención Superior Por Encontrarse Sensor Suelto.(Queda Amarrado Con Alambre).

285 Sobrecarga Eléctrica falla en motor eléctrico

289 Soporte Quebrado Cambiar Soporte Quebrado Cilindro Polín Retención Superior.

318 Pruebas Mecánicas revisión del sistema OH y neumático

322 Detención Programada revisión de máquina

324 Pruebas De Operación montar accesorios

328 Falla Del Operador

335 Atochamiento acumulación de caballetes en la zona de terminación

350 Material En Disp. 3 reprocesar material (rollo con varias puntas)

fallas-compactadora-atadora[1]

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