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Facultad de MedicinaUniversidad de Chile

Informe de Estructura de Cargos yRemuneraciones

Octubre

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Informe de Estructura de Cargos yRemuneraciones

Octubre 2012


Informe de Estructura de Cargos y

Índice de Contenidos

Resumen ejecutivo 2

I. Introducción 4

II. Metodología del Estudio 2

II.1. Relevamiento de información 2

II.2. Evaluación de Cargos y Categorización 2

II.3. Homologación de cargos 3

II.4. Mercado de Referencia 4

II.4.1. Selección de muestra y cálculo de compensaciones de mercado. 5

II.4.2. Selección del estadígrafo. 5

II.4.3. Estudio de Remuneraciones de mercado para los niveles de cargos 6

II.4.4. Curva de remuneraciones de mercado 6

II.4.5. Escala de Remuneraciones 6

II.5. Criterios y definición conceptual para el desarrollo del estudio de remuneraciones 7

II.5.1. Definición de conceptos 7

II.5.2.Recopilación de la información 8

II.5.3.Determinación de la remuneración mensual 8

II.5.4.Presentación de la información 8

III Resultados 10

III.1. Evaluación de Cargos 11

III.2. Categorización de Cargos 30

III.3. Resultados estadísticos estudio de remuneraciones. 32

III.4. Bandas salariales definidas 34

III.5. Comparativo con Bandas de Remuneraciones Fijas 42

IV Anexos 49

IV.1. Muestra de Facultades de Medicina 50

IV.2. Metodología de Evaluación de Cargos 52

IV.3. Instructivo para Administrar la Escala de Compensaciones 62

Resumen ejecutivo

El presente informe tiene por objetivo consolidar los resultados de un estudio específico realizadopara la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, orientado a proveer de informaciónrelevante para la gestión de personas, en tres ámbitos:

Revisión y modelamiento de la estructura de cargos y compensaciones de la Facultad.

Determinación de información estadística asociada a las remuneraciones, de una muestrarepresentativa de Facultades de Medicina del País.

Propuesta de estructura de remuneraciones construida a partir del comportamiento delmercado de referencia, constituido por Facultades de Medicina.

Este estudio se enmarca en la necesidad planteada por la Facultad de Medicina de la Universidad deChile, de revisar su actual estructura de cargos y de remuneraciones, con la finalidad de lograr unordenamiento de sus posiciones en términos del impacto de cada cargo en la gestión global de lainstitución y de diagnosticar su situación respecto de las remuneraciones observables en otrasFacultades de Medicina del país.

Para esto, se analizó un total de 217 posiciones de la Facultad, las que fueron analizadas ycategorizadas (mapeadas) con la finalidad de agrupar los puestos en función de niveles. Comoresultado de este análisis, se concluyó en la determinación de 9 niveles de cargos, los que agrupan latotalidad de cargos analizados y definen la estructura global de la Facultad.

La categorización de cargos propuesta como resultado del análisis de la estructura de cargos, fuesometida a la validación de la contraparte técnica definida por la Facultad para estos fines,compuesta por el Director Económico y de Gestión Institucional y el Subdirector de RecursosHumanos. Una vez validada esta estructura, se procedió a analizar un grupo de cargosrepresentativo de la estructura de remuneraciones de la Facultad, con la finalidad de diseñar bandassalariales en función de los resultados arrojados por un estudio de benchmarking de remuneracionesde Facultades de Medicina del país, realizado específicamente para este estudio.

Para la realización del benchmarking de remuneraciones, se procedió a invitar a participar a 11Facultades de Medicina del país, lográndose la participación de las universidades que seindividualizan a continuación:

Universidad de Chile

Universidad Católica

Universidad del Desarrollo

Universidad de Los Andes

Universidad de Santiago de Chile

Universidad Diego Portales

Como resultado del análisis de las posiciones de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile,se definió una estructura de bandas salariales que reflejara el comportamiento del mercado dereferencia. La estructura de remuneraciones propuesta en función de los niveles de cargosobservables, se refleja en el siguiente recuadro:

Escala de Remuneración Bruta Total

Facultad de Medicina - Universidad de Chile

Amplitud: 60%

Nivel Base Media Tope Prog.

4 5.148.795 7.355.421 9.562.047 61,3%

5 3.192.578 4.560.826 5.929.074 61,3%

6 1.979.600 2.828.001 3.676.401 61,3%

7 1.227.478 1.753.539 2.279.601 61,3%

8 761.114 1.087.305 1.413.497 61,3%

9 471.939 674.198 876.457 61,3%

Como resultado de la comparación de las bandas salariales definidas para la Facultad en relacióncon el promedio de remuneraciones de los cargos analizados, se obtuvo lo siguiente:

El detalle de la metodología para desarrollar este estudio y los resultados obtenidos por cada etapa,se presentan en el siguiente informe.

Bajo base escalaEntre base ymedia escala

Entre media ytope escala

Sobre tope escala

Distribución de la Remuneración por Zona($) 20.443.615 6.485.830 2.965.951 1.913.743

(%) 16,8% 5,3% 2,4% 1,6%

Distribución de Cargos por Zona(Q) 35 25 16 7

(%) 42,2% 30,1% 19,3% 8,4%

I. Introducción

El presente informe contiene el resultado obtenido en el estudio solicitado por la Facultad de Medicinade la Universidad de Chile, para establecer la estructura de cargos y proponer un modelo deremuneraciones, a partir del estudio de su estructura y sus salarios, el que fue llevado a cabo pornuestra firma.

Para cumplir este objetivo, se procedió al análisis de la actual estructura de cargos de la Facultad y de sucomparatividad en relación a los cargos que es posible encontrar en su mercado de referencia,compuesto por otras Facultades de Medicina del país, con la finalidad de obtener información confiabley consistente que permitiera el diseño de bandas salariales para los cargos presentes en esta institución.

Las principales actividades desarrolladas para dar cumplimiento a este objetivo, fueron:

Planificación y determinación de cargos a evaluar. Evaluar los cargos bajo la metodología PwC. Análisis y validación de información. Validación de la estructura de cargos. Análisis de competitividad externa. Elaboración de informe de resultados.

Esta estructura tiene por objetivo categorizar o mapear los cargos que componen la estructura actual dela Facultad y establecer los rangos o bandas salariales correspondientes al personal que ocupa dichoscargos en función de buscar el equilibrio o equidad interna, así como también, la competitividad con elmercado de referencia.

La metodología usada para la elaboración de éste estudio se detalla en el capítulo siguiente. Así mismo,los resultados obtenidos durante el desarrollo del estudio, se presentan en el Capítulo III.

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II. Metodología del Estudio

La metodología empleada en la elaboración de la estructura de remuneraciones propuesta para laFacultad de Medicina de la Universidad de Chile, puede resumirse como sigue:

II.1. Relevamiento de información

Para desarrollar estudios de esta naturaleza, es fundamental contar con información relevante yactualizada en relación a la estructura de cargos y de compensaciones de cualquier organización, loque permite garantizar la exactitud de los datos que resultarán de su realización.

Para el estudio de los cargos y su estructura en la Facultad, se desarrolló el análisis de informaciónexistente como organigramas, estructura actual de cargos y remuneraciones, lo cual permitióestandarizar el contenido de los datos y contar con una fuente única y sistematizada de información.

El relevamiento de información de los cargos específicos, se realizó a través de la ejecución deentrevistas personales a las jefaturas de los cargos, lo que permitió conocer el foco de las funcionespropias de cada cargo y dimensionar su peso relativo dentro de la estructura de cargos de la Facultadde Medicina. La información relevada y revisada previamente con cada jefatura, fue sometida a lavalidación de la contraparte técnica, compuesta por el Director Económico y de Gestión Institucionaly el Subdirector de Recursos Humanos.

II.2. Evaluación de Cargos y Categorización

La evaluación de cargos permite determinar en forma objetiva y sistemática, la importancia relativade un cargo en relación con los otros que forman parte de la estructura de una organización. Todoesto, además de ayudar en la determinación más cuantitativa de los niveles de los cargos, seconstituye como una valiosa herramienta para hacer comparables los cargos identificados con losexistentes en el mercado de comparación ya que facilita el proceso de homologación, que finalmentenos permite determinar el costo de las remuneraciones para la Facultad de Medicina de laUniversidad de Chile.

La evaluación de cargos, se realizó de acuerdo a la metodología de evaluación por factores y puntosde PwC. Esta metodología consiste en asignar valor a los cargos, es decir, un puntaje, a través delanálisis de distintos factores de evaluación, que miden el impacto de las funciones o actividades queha de realizar el cargo en un área del negocio. El detalle de las dimensiones abordadas por nuestrametodología, se presentan en la imagen N° 1:

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Finalizado el proceso de evaluación, se procedió a calcular la puntuación final de cada posiciónsegún el esquema de puntuaciones diseñado en esta metodología, la cual incluyen en algunos casosesquemas matriciales que combinan la evolución de niveles de varios factores simultáneamente y enotros casos, sistemas de puntuación únicos, es decir, el puntaje o peso final de cada cargo, es elresultante de las combinaciones de factores y de la importancia de éstos (ponderación). Estametodología es universal y es aplicada a todo tipo de cargos en las distintas industrias o geografías,lo que permite realizar ordenamientos internos (ranking) y comparaciones directas con el mercado através de estos puntajes.

En base a toda la información analizada, esto es, puntuaciones finales obtenidas de la valoración,estructuras de categorías contempladas en el estudio y conocimiento del mercado del equipo dePwC, se diseña un mapa de niveles de puestos, denominado categorización o mapping de cargos, elque refleja gráficamente la ubicación de cada posición, segmentada en función de la unidad dedependencia a la cual pertenece el cargo analizado.

II.3. Homologación de cargos

La homologación de cargos es uno de los procesos más importantes para la realización de un estudiode compensaciones, proceso por medio del cual se comparan los cargos de esta última con lamuestra de empresas objeto de comparación.

La homologación de cargos, considera en su análisis la descripción del cargo, su evaluación entérminos de puntaje, la posición jerárquica y el perfil requerido por el ocupante del cargo, todosaspectos fundamentales para hacer la equivalencia con los diferentes cargos tipo definidos en losEstudios de Compensaciones de PwC.

La homologación implica parear el cargo en estudio con una base de datos existente, lo cual nospermite comparar este mismo cargo (cuyas funciones, características y descripciones sonrepresentativas a la de los cargos de la base de datos) con todas las empresas o instituciones queproporcionan información. Este proceso se realiza de acuerdo a las funciones del cargo, el área endonde está posicionado y su nivel o importancia relativa, que se asocia al nivel jerárquico de éste,requerimiento que se cubre técnicamente con la evaluación del cargo por factores y la categorizacióngeneral de cargos existente, tal como se refleja en la imagen N° 2:

Destreza

Conocimientos

Experiencia

Complejidad de gestión

Tamaño de supervisión

Contactos

Pensamiento

Solución de problemas

Decisiones

Responsabilidad porresultados

Autonomía en lasdecisiones

Cifras afectadas

La metodología de PwC permite determinar en forma racional ysistemática la importancia de un cargo en relación con los otros cargos

de la empresa y del mercado (equivalencia de los cargos con elmercado)

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Una vez que se tiene analizado y homologado un cargo, se puede revisar la remuneración ocompensación del mismo en el mercado. La homologación no es posible realizarla exclusivamente apartir de la denominación de un cargo, por cuanto existen particularidades en el mercado o ensectores de éste, que son recompensadas de distinta manera que por el mercado general. Por estarazón, es fundamental realizar una minuciosa validación de la homologación, teniendo presentetodos los elementos para este análisis, como son las descripciones de cargo, evaluaciones de cargos,organigrama de la empresa y categorización general.

II.4. Mercado de Referencia

Para efectuar la determinación de las remuneraciones de mercado en función de la homologación delos cargos, es necesario establecer previamente las empresas o instituciones con las cuales es posiblecomparar a la institución analizada, lo que se realiza en función de parámetros y estándaresuniversalmente aceptados.

Para la realización de este estudio, se realizó un benchmarking específico de remuneraciones en elcual se invitó a participar a once Facultades de Medicina del país, las que se individualizan acontinuación:

Pontificia Universidad Católica de Chile. Universidad de Chile Universidad de Santiago. Universidad de los Andes. Universidad Diego Portales. Universidad Andrés Bello. Universidad del Desarrollo. Universidad de Concepción. Universidad de Valparaíso. Universidad Mayor. Universidad Finnis Terrae.

CARGOS

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II.4.1. Selección de muestra y cálculo de compensaciones de mercado.

Para la determinación de una muestra y la comparación con el mercado es fundamental lahomologación de cargos, proceso que se constituye como el real punto de comparación, con loscargos identificados en la muestra. A esto se incorpora el concepto de la comparación en materias deCapital Humano, que es el “Mercado Laboral Relevante” o “Mercado de Referencia”. El MercadoLaboral Relevante es, en palabras simples, de donde la empresa puede atraer talentos o desde dondepueden atraer los talentos a la empresa.

Para la realización de este estudio, las instituciones que proporcionaron información y que por tantoconstituyen la muestra específica para la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, son:

Pontificia Universidad Católica de Chile. Universidad de Chile. Universidad de Santiago. Universidad de los Andes. Universidad Diego Portales. Universidad del Desarrollo.

II.4.2. Selección del estadígrafo.

Para la determinación del punto de comparación de este estudio, se propuso la utilización delpromedio ponderado como el estadígrafo más apropiado para determinar la remuneración esperadaasociada a cada cargo. Esta selección fue realizada debido a las características de asimetría quepresenta la distribución de las remuneraciones, tal como se evidencia en el estudio “Indicador parael Cálculo de Remuneraciones” desarrollado por el Departamento de Estadística de la PontificiaUniversidad Católica de Chile1. En él, se afirma que el promedio ponderado es el indicador másapropiado para reflejar la remuneración esperada en base a análisis teóricos y empíricos, puespresenta muy buenas propiedades estadísticas como insesgamiento, varianza mínima y consistencia,ubicándolo sobre otros indicadores. Esto fue contrastado y validado por la información del estudioeSirem – PwC con datos de rentas del año 2008.

Las conclusiones del estudio mencionado, se citan en forma textual, en el párrafo siguiente:

“Como se mostró en este estudio, la distribución de remuneraciones esasimétrica. Para el caso de distribuciones asimétricas, la mediana muestral norepresenta apropiadamente el valor esperado de la distribución. Dado que sedesea representar el “centro” de la distribución como un criterio para fijarremuneraciones, la media o promedio ponderado resulta ser el indicador másapropiado ya que da cuenta de la potencial asimetría que puede presentar elmercado y en los cargos más relevantes, donde la remuneración es un aspectoimportante para retener o bien capturar a los “empleados tipo” del mercado. Elcriterio alternativo referido a la mediana, aun cuando es un estimador robusto,no representa adecuadamente la remuneración esperada en el mercado. Debidoa esto, se prefiere el promedio ponderado a la mediana.

Así, si se busca reflejar la Remuneración Esperada, el valor esperado o media dela distribución es el indicador más adecuado. En nuestro caso, para estimar laremuneración esperada, el promedio ponderado o media muestral ponderada esel mejor estimador. Además, desde un punto de vista técnico, poseepropiedades estadísticas deseables tales como consistencia, insesgamiento ymáxima precisión, entre otras.

1 Indicador para el Cálculo de Remuneraciones, 2009, Departamento de Estadística, Pontificia Universidad Católica de Chile.

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II.4.3. Estudio de Remuneraciones de mercado para los niveles de cargos

Esta fase contempla identificar los valores de mercado que corresponden a cada uno de los nivelesde la estructura de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile. Para ello, se contempló elvalor bruto mensualizado del estadígrafo Promedio Ponderado, como punto medio de la escala deremuneraciones.

II.4.4. Curva de remuneraciones de mercado

En esta etapa, se determina la curva de remuneraciones de mercado, la que está asociada al ranking dela institución en análisis.

Para el cálculo de la curva de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, se utilizó el método deregresión lineal, considerando una función exponencial debido a que empíricamente se ha demostradoque corresponde al mejor ajuste para este tipo de correlación numérica.

La curva se describe de la siguiente forma:

Donde:

Y = Remuneración bruta total promedio mensualX = Nivela = Constanteb = Pendiente de la curva

Obtenidos los parámetros de las curvas y existiendo un ajuste adecuado (medido por el coeficiente decorrelación) se procede a determinar el valor de mercado asociado a cada nivel. Para ello basta conreemplazar los valores de X (niveles) y obtener para cada uno de ellos el valor asociado de Y(remuneración bruta, promedio mensual) mediante la aplicación de la curva obtenida.

Los valores así obtenidos constituyen el punto de referencia de cada nivel de las escalas y para establecerlas amplitudes de los rangos correspondientes se efectúa un cálculo que determina un rango deremuneraciones. De acuerdo a las tendencias de mercado, tenemos que el rango de amplitud de laescala de un 60% para todos los niveles. Esta amplitud permite ir ajustando las remuneraciones demanera gradual, además de un mayor grado de flexibilidad en la administración de las remuneraciones,permitiendo otorgar incrementos reales de renta dentro de la categoría y además considera traslapesentre categorías que dan la posibilidad de aumentar de renta sin necesidad de ascenso.

II.4.5. Escala de Remuneraciones

La escala de remuneraciones está expresada en renta bruta mensual e incluyen los siguientes conceptosde remuneraciones:

Sueldo base Gratificación Garantizada Asignación de movilización (monetaria) Asignación de Colación (monetaria) Otras remuneraciones mensualizadas (tales como: bonos de navidad, bonos de

fiestas patrias, entre otros) Otras remuneraciones mensualizadas garantizadas

Y = a . e bX

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II.5. Criterios y definición conceptual para el desarrollo del estudio deremuneraciones

Nuestra firma desde 1983 ha realizado estudios de remuneraciones de mercado, y desde 1989 posee unabase de datos actualizada de empresas de todos los sectores representativos de la economía, contandocon un estudio posicionado en el mercado, lo que avala la experiencia de nuestra firma en estudios debenchmarking de compensaciones.

II.5.1. Definición de conceptos

Con el objeto de lograr una correcta interpretación de la información que es entregada en éste estudio,se describen a continuación algunos conceptos considerados en el mismo.

Remuneraciones:

Los informes consideran como remuneraciones sólo aquellas pagadas en dinero, las que se encuentranreflejadas en términos generales bajo los siguientes conceptos:

Sueldo base: Corresponde al sueldo contractual mensual del cargo respectivo. Asignaciones de navidad, fiestas patrias y vacaciones: Corresponde a las sumas en dinero

percibidas por el cargo bajo estos conceptos y que se presentan mensualizadas. Asignación de colación, movilización y otros no imponibles ni tributables: Corresponde a

las sumas en dinero mensualizadas percibidas por el cargo bajo el concepto de colación, y/omovilización y/o otras remuneraciones no imponibles ni tributables que percibe el cargo, demanera recurrente.

Gratificaciones y bonos garantizados: Corresponde a las sumas en dinero mensualizadaspercibidas por el cargo bajo el concepto de gratificaciones legales, voluntarias y/o contractuales,además de los bonos garantizados otorgados por las empresas bajo conceptos afines.

Renta variable no garantizada: Corresponde a las sumas mensualizadas percibidas por elcargo, tales como bonos, participaciones u otros conceptos que no estén garantizados.

Comisiones e incentivos por ventas: Corresponde a las sumas que perciben generalmentecargos del área comercial como comisiones y/o incentivos por ventas.

Otras remuneraciones imponibles y tributables: Corresponde a las restantes sumas en dineroque percibe el cargo bajo cualquier otro concepto y que son imponibles y tributables, tales comoasignaciones de título, de responsabilidad, incremento previsional, asignación de zona y otros.

Beneficios Adicionales:

Considera todas aquellas retribuciones que son otorgadas por la empresa a la totalidad o gruposparticulares de trabajadores, en forma independiente de los cargos y tienen relación más bien con lasgarantías y beneficios que otorgan las empresas usualmente en forma equitativa para todo su personal opara la gran mayoría de éste.

Para efectos de presentación de la información, se han agrupado los beneficios según se indica acontinuación:

Beneficios Monetarios: Agregados al concepto de remuneraciones definido anteriormente,como es el caso de asignación de: vacaciones, fiestas patrias, navidad y gratificaciones, pero porsus particularidades se detallan en el capítulo de beneficios adicionales.

Beneficios Valorizables: Corresponde aquellos beneficios no monetarios posibles de valorizaren dinero. El criterio de valorización ha sido considerar el costo que le significa a la empresaotorgarlos, como son vehículo o gastos de estacionamiento, bencina y kilometraje, colación nomonetaria, productos entregados, uniformes, entre otros y agregados al costo empresa delcargo en el informe composición de la remuneración.

Beneficios Eventuales: Son aquellos que responden a características particulares que posee elocupante del cargo o depende de la ocurrencia de alguna situación específica como son:asignación de matrimonio, nacimiento, becas, préstamos, entre otros.

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Beneficios para Expatriados: Debido a que nuestra encuesta no considera ejecutivosexpatriados, éste informe resume los beneficios más importantes otorgados por las empresas aestos ejecutivos.

II.5.2.Recopilación de la información

La información es recopilada por nuestros especialistas mediante visitas a las empresas participantes yentrevistas con el ejecutivo designado específicamente para este propósito.

Para recopilar la información de remuneraciones por cargo, es necesario determinar previamente laequivalencia de los cargos de cada empresa participante con los cargos tipo establecidos en estudiosespecíficos como éste. El proceso de homologación se realiza sobre la base de las funciones yresponsabilidades principales de los cargos.

II.5.3.Determinación de la remuneración mensual

La remuneración bruta total promedio mensual se configura considerando todos loselementos que componen las remuneraciones monetarias, mensualizando las que corresponda.

La remuneración líquida total promedio mensual se obtiene a partir de la remuneración brutatotal promedio mensual, a la cual se le descuenta la cotización previsional y el impuesto único,calculados de acuerdo con las normas previsionales y tributarias vigentes y considerando laforma de pago de las remuneraciones de cada empresa.

La compensación bruta total promedio mensual corresponde a la remuneración bruta totalpromedio mensual más los beneficios valorizables.

Se ha definido que el sistema previsional para todos los cargos corresponde a las Administradoras deFondos de Pensiones, con el objeto de tener una base común en los estudios que se realicen.

La tasa utilizada para ello corresponde a la resultante del promedio cobrado por las entidadesprevisionales, vigentes a la fecha de cierre de la encuesta.

Adicionalmente, el cálculo del impuesto único considera las tasas y valores vigentes a la fecha reciénindicada.

II.5.4.Presentación de la información

Los resultados que emanan del servicio de información de remuneraciones se entregan utilizandomedidas estadísticas confeccionadas a partir de muestras de tamaño igual o superior a las cuatroobservaciones (N° de empresas que entregan el dato). De éste modo se garantiza la absolutaconfidencialidad de las remuneraciones particulares de cada una de las empresas participantes.

Completando la idea anterior, tanto la recopilación como el manejo de la información contenida en labase de datos está restringida al equipo del área de recursos humanos de PwC, existiendoadicionalmente controles exhaustivos que fueron incorporados al diseño del sistema computacional, locual en forma conjunta, asegura la completa privacidad de las remuneraciones tanto individualmentecomo en la emisión de información resumida en consultas e informes.

Los conceptos estadísticos utilizados para presentar las remuneraciones de mercado son los siguientes:

Número de ocupantes por cargo (ocupante): Corresponde a la sumatoria de todos losocupantes de un determinado cargo en cada una de las Empresas de la muestra.

Promedio ponderado: Este es un estadígrafo de tendencia central que corresponde, para uncargo, a la suma de las remuneraciones de cada empresa multiplicada por el número deocupantes de ésta, dividido por el número total de ocupantes de la muestra.

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Coeficiente de variabilidad: Este estadígrafo indica la tendencia central de la distribuciónde las remuneraciones observadas para el cargo. Presenta el grado de dispersión en formaporcentual. Un alto valor de dicho coeficiente indica que la generalidad de las observacionesestá alejada del promedio y vice-versa.

Mínimo: Es la remuneración menor de las observadas para el cargo, dada una muestra deempresas.

1er Cuartil (Percentil 25): Es el monto de la remuneración que separa las observaciones delcargo en forma tal que el 25% de éstas son menores y el 75% son mayores a dicho cuartil.

Mediana (Percentil 50): Corresponde al monto de remuneración que separa lasobservaciones del cargo en forma tal que el 50% de éstas son menores y 50% son mayores adicho cuartil.

3er Cuartil (Percentil 75): Es el monto de remuneración que separa las observaciones delcargo en forma tal que el 75% de éstas son menores y el 25% son mayores a dicho cuartil.

Máximo: Es la remuneración mayor de las observadas para el cargo, dada una muestra deempresas.

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III Resultados

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III.1. Evaluación de Cargos

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Tras el proceso de entrevistas realizado con las jefaturas de los cargos objeto de estudio, se procedió a evaluar los cargos objeto de estudio bajo la metodología defactores y puntos de PwC. Los resultados, una vez visados por ellos, fueron sometidos a la validación de nuestra contraparte técnica con la finalidad de asegurarque la información obtenida fuera consistente con la estructura de cargos de la Facultad.

Como resultado de la validación de esta etapa, se obtuvo el detalle de las puntuaciones por cada factor que considera nuestra metodología, la que se refleja en lasiguiente tabla:

Gerencia Cargo Genérico Área Conoc. Nivel Experien. Complej. Tamaño

Contactos Sol. Problemas

Respons. Autono. Cifras Puntaje

Frecuen. NegocTipo

PersonalGrado Ponder.

Decanato Decano Decanato 5 2 5 7 7 3 4 2 6 2 3 6 3 1.293

Decanato Vicedecano Decanato 5 2 5 6 7 3 3 2 6 2 2 5 3 1.045

DirecciónAcadémica

Director AcadémicoDirecciónAcadémica

5 2 4 5 3 3 4 2 6 2 3 5 3 927

DirecciónEconómica y deGestión Institucional

Director Económicoy de GestiónInstitucional


5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

Biblioteca CentralDirector del Sistemade Bibliotecas


5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

Decanato Director Clínico Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

Decanato Director Jurídico Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

DecanatoDirector deBioseguridad

Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

DecanatoDirector dePlanificación yDesarrollo

Decanato 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

DecanatoDirector deExtensión


5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884


Director deInvestigación yTecnología


5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

Escuelas Pregrado Director de Escuela Escuelas 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

Escuela dePostgrado

Director dePostgrado

Escuela dePostgrado

5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

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Gerencia Cargo Genérico Área Conoc. Nivel Experien. Complej. Tamaño Contactos Sol. Problemas Respons. Autono. Cifras Puntaje

Hospitalespertenecientes a lared de la Facultad

Director Académicode Hospital

Hospitalespertenecientes a lared de la Facultad

5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

Red ClínicaAsistencial

Director ClínicoRed ClínicaAsistencial

5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

ICBM Director ICBM Dirección ICBM 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

Medichi Director Medichi Medichi 5 2 4 5 3 3 4 2 5 3 3 5 2 884

FinanzasSubdirector deFinanzas

Finanzas 5 1 3 5 3 3 4 2 5 2 3 5 1 746

Biblioteca CampusSubdirectoraBiblioteca Central


5 2 4 4 3 3 3 2 5 2 3 5 1 737

Informática yTelecomunicaciones

SubdirectorInformática yTelecomunicaciones

Informática yTelecomunicaciones 5 1 4 5 3 3 4 2 5 2 1 5 1 728

Estamento DocenteProfesor Titular

(Carrera Ordinaria)Carrera Académica 6 1 5 3 3 3 3 2 4 2 2 4 1 721

Estamento Docente

Profesor Titular de

Docencia (Carrera

Docente)

Carrera Académica 6 1 5 3 3 3 3 2 4 2 2 4 1 721

DAEDirector de AsuntosEstudiantiles

DAE 5 3 3 5 2 3 3 2 5 2 2 5 1 720

Comunicaciones yMarketing

Subdirectora deComunicaciones yMarketing


4 2 3 4 3 3 4 2 6 2 3 5 1 716

RRHH Subdirectora RRHH RRHH 4 1 3 5 3 3 4 2 6 3 2 5 1 715


SubdirectorAcadémico


5 2 3 4 3 3 3 2 5 2 3 5 2 713

PwC 14


ServiciosSubdirector deServicios

Servicios 4 1 3 5 3 3 4 2 5 2 3 5 2 705

Bioseguridad

Subdirector dePrevención deRiesgos yBioseguridad

Bioseguridad 4 2 3 5 3 3 4 2 5 3 2 5 1 699

LogísticaSubdirectoraLogística

Logística 4 1 4 5 4 3 4 2 5 2 2 5 1 692

Investigación /Decanato

Subdirector deDesarrollo yPlanificación deProyectos

Investigación /Desarrollo

5 3 3 4 1 3 3 2 5 2 2 5 1 675

Medichi Director Comercial Medichi 4 2 3 4 2 3 4 2 5 2 3 4 2 663


Coordinador RedClínica


5 1 3 5 1 3 3 2 5 2 3 4 1 640

Subdirección deGestión Académica

Subdirector de

Gestión Académica

Unidad deInformaciónAcadémica

5 1 3 5 3 3 3 2 5 2 2 4 1 631

Salud PúblicaSubdirector deAdministración yFinanzas

Escuela de SaludPública

4 1 3 5 3 3 3 2 5 2 3 5 1 623

Estamento DocenteProfesor Asociado


Estamento Docente

Profesor Asociado

de Docencia

(Carrera Docente)


Escuela dePostgrado

Subdirector dePostgrado

Escuela dePostgrado

4 1 3 5 2 3 3 2 5 2 3 5 1 608

MedichiDirectorMetodológico

Medichi 4 2 3 4 2 3 3 2 5 2 3 4 2 603

Estamento Docente Profesor Adjunto Carrera Académica 5 1 5 2 3 3 3 2 4 2 2 4 1 592

PwC 15


ICBMSubdirector deGestión yAdministración

Dirección ICBM 4 1 3 5 2 3 3 2 5 2 3 4 1 589

Salud PúblicaJefe Unidad deControl de Gestión


5 1 4 3 1 3 3 2 5 2 2 3 1 572


Encargado deSistema Integradode Bioterio


4 3 3 3 2 3 3 2 5 2 1 4 1 533

ICBMJefe de Laboratoriode Electrónica

Dirección ICBM 5 2 3 3 1 3 2 2 4 3 2 3 1 521


Encargado deGestión deProyectos


4 2 3 3 1 3 3 2 5 2 2 4 1 514

Salud PúblicaCoordinaciónEjecutiva deProyectos


4 2 3 3 1 3 3 2 5 2 2 3 1 501


Jefe ProyectosInfraestructura TI


4 1 3 4 2 3 3 3 4 3 1 4 1 499

Biblioteca Campus Curador MuseoDirecciónAcadémica

4 2 3 4 1 3 3 2 5 2 1 2 1 496

LogísticaJefe deInfraestructura

Logística 4 1 3 4 2 3 3 2 5 2 1 4 1 495

Estamento DocenteProfesor Asistente


Estamento Docente

Profesor Asistente

de Docencia

(Carrera Docente)


RRHHJefe DesarrolloOrganizacional

RRHH 4 1 3 4 1 3 3 2 5 2 1 4 1 486


Asesor de Gestiónpara direcciónClínica


4 1 3 3 1 3 3 2 4 3 2 4 1 470

PwC 16


Biblioteca CampusConservadoraMuseo


3 2 3 4 1 3 3 2 5 2 2 3 1 469

Finanzas Jefe Tesorería Finanzas 4 1 3 4 2 2 3 2 4 2 2 4 1 464


Jefe Operaciones TIInformática yTelecomunicaciones 3 1 3 4 3 3 3 2 5 2 1 4 1 458

ServiciosJefe dePresupuestos

Servicios 4 1 3 4 1 1 3 1 5 2 2 4 1 448

Logística Jefe de Mantención Logística 3 1 3 4 3 3 3 2 4 3 1 4 1 446


Jefe Proyecto RedesyTelecomunicaciones


3 1 3 4 2 3 3 2 5 2 1 4 1 446

LogísticaJefe de ServiciosGenerales

Logística 3 1 3 4 4 3 3 2 4 2 1 4 1 446

RRHHJefe de Personal

(Jefe de RRHH)RRHH 3 1 3 4 2 3 3 2 4 2 2 4 1 444

Unidades de ApoyoEncargado deComunicaciones


4 2 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 438

Salud PúblicaCoordinaciónEjecutiva deCapacitación


4 2 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 438

Estamento DocenteInstructor (Carrera

Ordinaria)Carrera Académica 4 1 3 2 2 3 3 2 4 3 2 2 1 435

PwC 17


Unidades de Apoyo Jefe de BibliotecaEscuela de SaludPública

4 2 3 3 2 3 3 2 3 2 1 2 1 433

DAEJefe Unidad deDeportes yRecreación

DAE 4 1 3 4 2 3 2 2 4 2 1 4 1 432


Coordinadora deRRPP y Eventos

Comunicaciones yMarketing 4 2 2 3 2 3 2 2 4 2 2 4 1 430

Finanzas Jefe de Contabilidad Finanzas 4 1 3 4 3 2 2 2 4 2 1 4 1 426

ServiciosSupervisor de

Compras y ServiciosServicios 2 1 3 4 3 3 3 2 4 2 2 4 1 421

RRHHJefe de Beneficios yServicio Social

RRHH 4 1 3 3 1 3 3 2 3 2 1 4 1 419

Salud PúblicaCoordinadorAdministrativo


3 1 3 3 2 3 3 2 4 3 2 3 1 417

Estamento Docente Instructor Adjunto Carrera Académica 4 1 3 2 2 3 3 2 4 1 2 2 1 415

MedichiSupervisor deVentas

Medichi 4 1 2 2 2 3 3 2 5 2 1 1 3 414

Unidades de ApoyoEncargado deEducación Continua


4 1 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 408

DAE Asistente Social DAE 4 1 3 3 1 3 3 2 3 2 1 3 1 406

Subdirección deGestión Académica Coordinador de Aula

Unidad de Gestiónde Aulas

4 1 4 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 405

Biblioteca Campus Coordinadora MuseoDirecciónAcadémica

4 2 3 3 1 3 2 2 3 3 1 2 1 399

PwC 18



Jefe ProyectosAdministrativos


3 1 3 3 2 3 3 2 4 2 1 4 1 398


Jefe ProyectosAdministrativos WEB


3 1 3 3 2 3 3 2 4 2 1 4 1 398


Jefe ProyectoServidores


3 1 3 3 2 3 3 2 4 2 1 4 1 398

Subdirección deGestión Académica

Encargado

Presupuesto

Unidad dePresupuesto

4 1 3 4 1 1 2 1 4 2 2 3 1 396


Coordinadora deEducación Media


4 1 2 3 1 3 2 2 4 2 2 4 1 396

ICBMProfesional deLaboratorio deInvestigación

Dirección ICBM 4 1 2 3 1 3 2 2 4 2 2 4 1 396

Unidades de ApoyoCoordinador deTecnologías para laInformación


3 2 2 3 2 3 2 2 4 3 2 4 1 392

Medichi Jefe de Presupuesto Medichi 4 1 2 4 1 1 2 1 4 2 2 4 1 384

DAECoordinadorDocente UnidadDeportes

DAE 4 1 3 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 378

MedichiDiseñadorInstruccional

Medichi 4 1 2 3 1 3 2 2 4 1 2 3 1 375

Unidades de ApoyoAsistente deExtensión yComunicaciones


4 2 3 2 1 3 1 2 3 2 2 2 1 372

Subdirección deGestión Académica Analista Institucional


4 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 3 1 371

PwC 19


RRHHEncargada deSelección

RRHH 4 1 3 3 1 2 2 3 3 2 1 3 1 362


PeriodistaComunicaciones yMarketing

4 1 2 3 1 3 2 2 4 2 1 3 1 362

Unidades de Apoyo Tutor MetodológicoEscuela de SaludPública

3 1 3 3 1 3 2 2 4 2 2 3 1 361


Jefe SoporteComputacional


3 1 3 3 2 3 2 1 4 3 1 3 1 348


Jefe Soporte RedesInformática yTelecomunicaciones

3 1 3 3 2 3 2 1 4 3 1 3 1 348

Unidades de ApoyoDiseñadorMultimedia


2 1 3 3 1 3 2 2 5 1 2 4 1 347

LogísticaEncargado deProyectos y Obras

Logística 3 1 3 3 1 2 2 2 4 2 2 3 1 344

FinanzasCoordinador deCobranzas

Finanzas 2 1 3 3 2 2 2 3 5 2 2 3 1 341

Biblioteca CampusBibliotecariaCampus


3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340

Biblioteca CampusBibliotecarioDesarrollo deProyectos Auto


3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340

Biblioteca CampusBibliotecólogoProcesos Técnicos


3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340

Biblioteca CentralCoordinador deServicios al Público


3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340

PwC 20


Biblioteca CampusCoordinadorHemoteca y Ref.Electrónica


3 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 340

DAECoordinador deActividades deExtensión

DAE 4 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 330

DAEEncargado deRecintos Deportivos

DAE 4 1 1 2 2 3 2 2 4 2 1 3 1 328

DAEProfesor deEducación Física

DAE 4 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 321


Diseño GráficoComunicaciones yMarketing

2 1 2 3 1 3 2 2 5 1 2 3 1 320

Biblioteca Campus

CoordinadorDesarrollo deHerramientas de laInfo


3 2 2 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 319

RRHHJefe de RRHH

(Asesor RRHH)RRHH 2 1 3 3 1 3 2 2 4 2 1 4 1 318

Salud Pública

Encargado deCobranzas,Compras eInventario


2 1 3 3 1 2 2 3 4 2 2 3 1 318

LogísticaEncargado deSeguridad

Logística 2 1 3 3 4 3 2 2 3 2 1 3 1 316

Salud PúblicaEncargado ServicioGenerales(Mayordomo)


2 1 3 3 2 3 2 2 4 2 1 3 1 313

Escuela dePostgrado

CoordinadorAdministrativo yContable

Escuela dePostgrado

2 1 2 3 2 2 3 1 4 2 1 4 1 312

Logística Encargado OCEPA Logística 2 1 3 3 3 3 2 2 3 2 1 3 1 307

PwC 21


LogísticaCoordinadorLogístico

Logística 2 1 3 3 3 3 2 2 3 2 1 3 1 307

MedichiCoordinadorEjecutiva y RRPP

Medichi 4 1 1 2 1 3 2 2 3 3 1 2 1 307

Estamento DocenteAyudante (Carrera

Ordinaria)Carrera Académica 4 1 2 1 2 3 2 2 3 3 2 3 1 306

LogísticaCoordinadoraAdministrativa

Logística 2 1 2 3 1 2 3 1 4 2 1 4 1 305

ServiciosCoordinador deCompras

Servicios 2 1 2 3 2 3 2 3 4 1 1 3 1 304

Salud PúblicaEncargado dePersonal ySecretaria


2 1 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 1 302

Biblioteca CampusCoordinadorBibliotecaPatrimonial


2 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 301

LogísticaEncargado deMovilización

Logística 2 1 3 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 300

Salud PúblicaEncargado deMovilización


2 1 3 3 2 3 2 2 3 2 1 3 1 300

FinanzasEncargado deProyectos yDonaciones

Finanzas 2 1 2 3 1 3 2 3 3 3 1 3 1 297

Unidades de ApoyoSecretaria Técnicade Postgrado yEducación Continua


2 2 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 293

LogísticaEncargadoMantenimientoCampus

Logística 2 1 3 3 1 3 2 1 4 2 1 2 1 288

PwC 22



AdministradorPortales WEB


2 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 284

Unidades de Apoyo

Encargado del áreade CirculaciónBiblioteca de laEscuela


2 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 284

RRHHCoordinadora dePersonal

RRHH 2 1 3 3 2 2 2 1 3 2 1 3 1 278


Secretaria DirecciónDirecciónEconómica y deGestión Institucional

2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277

Biblioteca CampusSecretaria deDirección


2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277

Escuela dePostgrado

SecretariasDirección

Escuela dePostgrado

2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277

ICBMSecretaria deDirección

Dirección ICBM 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277

ICBMSecretaria deDirección Programa

Dirección ICBM 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277

DAE Secretaria Dirección DAE 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277


Secretaria DirecciónInvestigación /Desarrollo

2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 277


Asistente MarketingComunicaciones yMarketing

2 1 2 2 1 3 2 2 4 2 1 3 1 274

Bioseguridad

Asistente de Unidadde Prevención deRiesgos yBioseguridad

Bioseguridad 2 1 2 3 1 3 2 2 3 2 1 2 1 271


Administrativo deTítulos y Grados


2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 1 268


Administrativo deRegistrosCurriculares


2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 1 268

PwC 23


FinanzasEncargado deMatrículas yAranceles

Finanzas 2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 268

Salud PúblicaEncargado Oficinade Partes


2 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 268

FinanzasJefe Unidad deInventarios

Finanzas 2 1 3 3 2 1 2 1 3 2 1 3 1 267


SecretariaAdministrativa


2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263

Escuela dePostgrado

Ejecutivo deConvenios

Escuela dePostgrado

2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263

Escuela dePostgrado

Secretarias DocenteEscuela dePostgrado

2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263

Salud Pública Secretaria DocenteEscuela de SaludPública

2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263

ICBMSecretaria deDocente

Dirección ICBM 2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263

DAE Secretarias Docente DAE 2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 263


Encargado deServidores ySistemas


2 1 3 3 1 1 2 1 3 2 1 3 1 260


SecretariaAdministrativa


2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 1 2 1 259

Finanzas Analista Contable Finanzas 2 1 3 3 1 2 1 1 3 2 1 3 1 255

PwC 24


ServiciosEjecutivo de

ServiciosServicios 2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 254

Salud Pública

Encargado deReproducciónAudiovisual yBodega deMateriales


2 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 254

MedichiGestor deConvenios

Medichi 1 1 3 2 1 3 2 2 3 2 1 3 1 252

MedichiCoordinador deCalidad

Medichi 2 1 1 2 1 3 2 2 3 3 1 2 1 248

Subdirección deGestión Académica Programador


2 1 2 3 1 1 2 1 3 2 1 3 1 247

Escuela dePostgrado

Encargado SistemasEscuela dePostgrado

2 1 2 3 1 1 2 1 3 2 1 3 1 247

FinanzasOperador Contable(Ingreso)

Finanzas 2 1 3 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 245

Logística Secretaria Logística 2 1 3 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 245

Escuela dePostgrado

Encargado deInformaciones yRecepción

Escuela dePostgrado

2 1 3 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 245

Finanzas Secretaria Finanzas 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 243

Servicios Secretaria Servicios 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 243

Medichi Secretaria Medichi 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 2 1 243

PwC 25


ServiciosEncargado deBodega

Servicios 2 1 2 2 2 3 1 1 3 2 1 3 1 240

MedichiEncargado deDiseño y Medios

Medichi 2 1 1 2 1 3 2 2 3 2 1 1 1 237

Logística Vigilante Logística 2 1 3 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 237

Logística Conductor Logística 2 1 3 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 237


CoordinadorAudiovisual


2 1 2 2 1 3 1 1 3 2 1 3 1 235

RRHH Analista de Personal RRHH 2 1 3 2 1 2 1 2 3 2 1 2 1 234

FinanzasOperador Contable(Egreso)

Finanzas 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232

RRHHSecretaria deSubdirección

RRHH 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232

RRHHCoordinador deCapacitación

RRHH 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232

LogísticaEncargado Ctrol.Bodega y Taller

Logística 2 1 2 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 232

PwC 26


Logística Maestro Eléctrico Logística 2 1 4 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 231

Logística Maestro Gásfiter Logística 2 1 4 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 231

Logística Maestro Carpintero Logística 2 1 4 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 231

ICBMAyudante Técnicode Laboratorio

Dirección ICBM 2 1 3 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 231

Medichi Asistente Comercial Medichi 1 1 2 2 1 3 2 2 3 2 1 1 1 226


FotógrafoComunicaciones yMarketing

2 1 2 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 224

LogísticaAsistenteAdministrativa

Logística 2 1 2 2 1 3 1 2 2 2 1 2 1 224

Salud PúblicaEncargado deSoporteComputacional


2 1 3 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 222

RRHH Secretaria Oficina RRHH 2 1 1 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 220

DAE Secretaria Oficina DAE 2 1 1 2 1 3 1 2 3 2 1 2 1 220


Encargado salaComputación


2 1 2 2 1 2 1 1 3 2 1 2 1 216

ServiciosOperador deCompra

Servicios 2 1 1 2 1 3 1 2 2 3 1 2 1 216

PwC 27



Técnico SoporteInformática yTelecomunicaciones

2 1 2 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 209


Técnico de RedesInformática yTelecomunicaciones

2 1 2 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 209

Biblioteca CampusTécnico en SoporteInformático


2 1 2 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 209


AdministrativoInformática


2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 209

Subdirección deGestión Académica Auxiliar de Aula

Unidad de Gestiónde Aulas

2 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 204

Finanzas Cobrador Finanzas 2 1 1 2 1 1 1 1 3 2 1 2 1 197

LogísticaAdministrativoOCEPA

Logística 1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190

Subdirección deGestión Académica Administrativo

Unidad de Gestiónde Aulas 1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190

Biblioteca CampusAdministrativoCampus

DirecciónAcadémica 1 1 2 2 1 2 1 1 2 3 1 2 1 190

Biblioteca CampusAdministrativoCatalogación


Biblioteca CampusAdministrativo deConmutación BFICA


Biblioteca CampusAdministrativo deLibros


Biblioteca CampusAdministrativo deSeriadas


Biblioteca CampusAdministrativo LilacsBVS


PwC 28


Biblioteca CampusAdministrativoOficina dePresupuesto


ICBM Auxiliar de Bioterio Dirección ICBM 1 1 1 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 188

MedichiAsistente deAlumnos y Docentes

Medichi 1 1 1 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 188

LogísticaAuxiliar de ServicioOCEPA

Logística 1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186

Biblioteca CampusAuxiliar CampusOccidente


1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186

Biblioteca Campus AuxiliarDirecciónAcadémica

1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186

Escuela dePostgrado

Auxiliar de ServicioEscuela dePostgrado

1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186

Salud Pública Auxiliar de ServiciosEscuela de SaludPública

1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186

DAE Auxiliar de Servicios DAE 1 1 1 2 1 3 1 2 2 1 1 1 1 186

Servicios Operador de Bodega Servicios 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 1 180

FinanzasEncargado deArchivos

Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 176

Logística Jardinero Logística 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 174

FinanzasOperador deContable

Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173

PwC 29


FinanzasOperador deFacturación

Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173

FinanzasAdministrativo deInventario

Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173

Finanzas Cajero Finanzas 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 173

Logística Ayudante Aseo Logística 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 167


Auxiliar de ServicioDirecciónEconómica y deGestión Institucional

1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 2 1 145

Finanzas Auxiliar de Servicio Finanzas 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 2 1 145

PwC 30

III.2. Categorización de Cargos

PwC 31

Una vez validados los resultados obtenidos en la etapa de evaluación de cargos, se procedió a la construcción de la categorización o mapping de los cargos en función delos niveles de cargos definidos para la Facultad.

El resumen de la presencia de cargos en función de niveles y áreas funcionales, se refleja en la siguiente tabla:

El detalle de la presencia de los cargos objeto de estudio en las distintas unidades funcionales de la Facultad, se presenta en archivo anexo.

Facultad de Medicina

Nivel Rango

Dirección

Económica y

de Gestión

Institucional

Biblioteca

Central

Biblioteca

CampusDecanato

Dirección

Académica

Escuelas

Pregrado

Estamento

Docente

Escuela de

PostgradoSalud Pública

Hospitales

pertenec. a la

red de la

Facultad

Red Clínica

AsistencialFinanzas

0 > a 1300

1 1100 - 1299

2 1000 - 1099

3 900 - 999

4 750 - 899 X X X

5 650 - 749 X X

6 500 - 649 X X

7 350 - 499 X X X X X X X X X X X X

8 250 - 349 X X X X X X

9 100 - 249 X X X X X X X X X X X X

Facultad de Medicina

Nivel Rango ICBM Medichi Biosegurid. DAEInvestigac. /

Decanato

Informática y

Telecomun.RRHH

Comunicac. y

MarketingLogística Servicios

Subdirecc. de

Gestión

Académica

Unidades de

Apoyo

0 > a 1300

1 1100 - 1299

2 1000 - 1099

3 900 - 999

4 750 - 899 X X

5 650 - 749 X X X X X X X

6 500 - 649 X X X

7 350 - 499 X X X X X X X X X X X X

8 250 - 349 X X X X X X X

9 100 - 249 X X X X X X X X X X X X

PwC 32

III.3. Resultados estadísticos estudio de remuneraciones

PwC 33

Información de la Institución Estadísticas de Mercado

N° Cargo Universidad de ChileRemuneraciónBruta U. Chile

Nivel MuestraN°

Ocup.Percentil

25Promedio

PonderadoPercentil

50Percentil 75

1 Director Académico de Hospital 2.300.000 4 Facultades 11 2.969.570 4.898.584 5.048.237 5.902.319

2 Director Comercial 3.271.249 5 Facultades 4 4.402.922 5.544.358 5.899.717 7.041.153

3 Director de Escuela 2.500.000 4 Facultades 11 2.427.232 3.538.595 3.245.777 3.654.995

4 Director de Medichi 4.165.459 4 Facultades 3 3.470.368 4.682.495 4.165.459 5.636.105

5 Director Instituto 2.500.000 4 Facultades 3 2.377.459 3.487.761 2.500.000 4.104.183

6 Director Jurídico 3.163.305 4 e-Sirem 24 4.003.958 5.473.610 5.323.141 6.960.028

7 Director Metodológico 3.285.103 6 Facultades 11 2.969.570 4.898.584 5.048.237 5.902.319

8Subdirector de Administración yFinanzas

2.921.784 6 Facultades 5 2.921.784 3.341.340 3.162.513 3.681.160

9 Subdirectora de Finanzas 2.771.702 5 e-Sirem 44 3.523.238 5.110.845 4.489.640 5.992.420

10 Subdirector Gestión Académica 3.041.498 6 Facultades 5 2.258.913 2.476.199 2.339.070 2.551.521

11Subdirector de Informática yTelecomunicaciones

2.771.702 5 e-Sirem 57 3.374.101 4.368.830 4.071.922 5.096.028

12 Subdirectora de Investigación 2.125.571 5 Facultades 3 1.911.563 3.343.125 2.125.571 4.165.911

PwC 34



Nivel MuestraN°

Ocup.Percentil

25Promedio

PonderadoPercentil

50Percentil 75

13 Subdirector de Logística 2.771.702 5 e-Sirem 15 2.933.624 4.433.898 4.077.175 5.031.121

14Subdirectora de Comunicaciones yMarketing

2.771.702 5 e-Sirem 51 3.330.132 4.164.193 4.048.373 4.757.020

15 Subdirector de Recursos Humanos 2.771.702 5 e-Sirem 84 3.422.384 4.729.797 4.308.031 5.672.917

16 Subdirectora de Servicios 2.000.000 5 e-Sirem 31 2.991.805 4.152.932 3.631.298 5.363.442

17 Jefe de Beneficios y Servicio Social 908.854 7 e-Sirem 26 1.730.497 2.133.755 2.113.100 2.429.107

18 Jefe de Contabilidad 1.333.196 7 e-Sirem 115 1.142.783 1.698.102 1.430.718 2.089.118

19 Jefe Unidad de Control de Gestión 2.441.255 6 e-Sirem 89 2.193.456 3.162.755 3.093.327 3.758.304

20 Jefe de Bioterio 1.298.081 6 Facultades 8 1.053.943 1.396.003 1.359.245 1.571.067

21 Jefe de Laboratorio de Electrónica 894.981 6 Facultades 8 1.053.943 1.396.003 1.359.245 1.571.067

22 Jefe de Mantención 2.751.790 7 e-Sirem 382 1.252.798 2.043.125 1.996.207 3.059.039

23 Jefe de Personal (RRHH) 1.621.049 7 e-Sirem 81 1.441.361 2.007.773 1.916.205 2.318.746

24Jefe de Proyectos deinfraestructura TI

2.245.124 7 e-Sirem 351 2.013.631 2.428.272 2.317.128 2.879.858

PwC 35



Nivel MuestraN°

Ocup.Percentil

25Promedio

PonderadoPercentil

50Percentil 75

25 Jefe de Infraestructura 1.089.246 7 e-Sirem 36 1.584.798 1.875.527 1.767.396 2.147.166

26 Jefe de Servicios Generales 1.395.780 7 e-Sirem 41 1.634.880 2.232.135 1.920.691 2.695.426

27 Jefe Operaciones TI 1.657.239 7 e-Sirem 31 1.973.850 2.352.063 2.286.684 2.540.072

28 Jefe de Tesorería 1.542.330 7 e-Sirem 50 1.635.020 2.588.061 2.007.053 2.992.219

29 Instructor (Carrera Ordinaria) 1.165.274 7 Facultades 249 872.463 1.123.349 1.260.849 1.649.282

30 Profesor Pregrado 975.958 7 Facultades 425 841.850 1.904.160 2.101.867 3.034.464

31 Ayudante (Carrera Ordinaria) 1.043.542 8 Facultades 251 1.243.324 1.698.415 1.532.473 2.122.073

32 Profesor Asistente 1.600.000 7 Facultades 251 1.243.324 1.698.415 1.532.473 2.122.073

33 Profesor Asociado 2.260.000 6 Facultades 154 1.514.592 1.951.437 1.828.787 2.441.892

34 Profesor Titular 2.800.000 5 Facultades 219 1.889.810 2.267.857 2.280.904 2.637.793

35 Coordinador Audiovisual 822.533 9 Facultades 38 1.199.758 1.782.572 1.852.104 2.206.919

36 Coordinador de Campus 916.802 8 Facultades 38 1.199.758 1.782.572 1.852.104 2.206.919

PwC 36



Nivel MuestraN°

Ocup.Percentil

25Promedio

PonderadoPercentil

50Percentil 75

37 Coordinador de Unidad 1.334.024 7 Facultades 38 1.199.758 1.782.572 1.852.104 2.206.919

38 Coordinador de Capacitación 1.032.886 9 Facultades 3 958.896 1.034.124 1.032.886 1.108.733

39 Encargada de Comunicaciones 1.148.861 7 Facultades 3 981.479 1.393.534 1.148.861 1.683.252

40 Encargada de Proyectos y Obras 516.208 8 Facultades 4 510.317 676.074 654.287 820.044

41 Encargado de Proyectos y Obras 792.365 8 Facultades 4 510.317 676.074 654.287 820.044

42 Encargado de Movilización 732.697 8 Facultades 4 749.430 878.048 874.325 1.002.944

43 Coordinador de Cobranzas 929.510 8 e-Sirem 87 848.968 1.205.482 1.085.066 1.336.405

44 Encargado de Seguridad 1.339.228 8 e-Sirem 31 884.365 1.261.951 1.242.296 1.353.637

45 Analista Contable 853.977 8 Facultades 4 471.400 632.036 604.250 764.885

46 Encargado de Presupuesto 2.822.924 7 Facultades 4 2.071.916 2.229.438 2.205.231 2.362.752

47 Coordinador de Proyectos 1.168.912 7 e-Sirem 176 1.843.564 2.279.810 2.257.187 2.722.675

48 Analista de Personal 1.179.681 9 e-Sirem 164 854.490 1.079.647 1.030.736 1.372.556

PwC 37



Nivel MuestraN°

Ocup.Percentil

25Promedio

PonderadoPercentil

50Percentil 75

49 Analista de Personal 853.319 9 e-Sirem 119 854.490 1.079.647 1.030.736 1.372.556

50Asesor de Gestión para DirecciónClínica

2.062.315 7 Facultades 9 1.228.467 1.524.154 1.457.202 1.944.049

51Asesor de Gestión para DirecciónClínica

1.155.000 7 Facultades 9 1.228.467 1.524.154 1.457.202 1.944.049

52 Asistente Social 1.287.859 7 e-Sirem 24 1.073.091 1.234.849 1.101.116 1.275.767

53 Bibliotecaria Campus 965.777 8 Facultades 3 704.043 1.033.013 965.777 1.328.365

54 Diseñador Gráfico 804.276 8 Facultades 5 899.424 988.884 994.572 1.075.499

55 Diseñador Instruccional 1.156.426 7 Facultades 5 899.424 988.884 994.572 1.075.499

56Profesional de Laboratorio deInvestigación

1.010.528 7 Facultades 33 681.512 1.204.334 719.169 945.524

57 Periodista 1.748.085 7 Facultades 4 1.329.376 1.631.754 1.748.085 1.841.109

58 Prevencionista de Riesgos 728.803 8 e-Sirem 68 908.553 1.258.378 1.098.696 1.617.222

59 Programador 1.174.004 9 e-Sirem 103 890.770 960.382 992.888 1.086.414

60 Psicólogo Clínico 590.633 7 Facultades 3 845.513 1.100.394 1.100.394 1.355.275

PwC 38



Nivel MuestraN°

Ocup.Percentil

25Promedio

PonderadoPercentil

50Percentil 75

61 Técnico en Soporte Informático 725.182 9 Facultades 4 636.466 678.505 758.182 800.220

62 Técnico de Imprenta 700.650 9 e-Sirem 1.775 521.537 574.077 660.336 865.296

63 Tecnologo Médico 1.130.692 7 Facultades 6 915.165 1.033.602 1.030.429 1.112.470

64 Asistente de Investigación 1.823.830 7 Facultades 3 840.561 1.168.317 920.455 1.372.142

65 Ayudante Técnico de Laboratorio 618.214 9 Facultades 19 406.158 475.604 451.281 556.407

66 Cajero 792.582 9 e-Sirem 139 639.352 772.922 705.811 779.398

67 Cobrador 665.614 9 e-Sirem 30 499.271 560.012 571.332 635.211

68 Digitador 433.813 9 e-Sirem 36 390.012 429.713 436.322 474.649

69 Asistente de Marketing 617.360 8 Facultades 25 453.311 765.151 533.397 876.563

70 Asistente de Operaciones 1.856.392 7 Facultades 25 453.311 765.151 533.397 876.563

71 Administrativo 795.004 9 Facultades 19 626.670 757.154 715.899 821.153

72 Fotógrafo 971.801 9 Sin Información

PwC 39



Nivel MuestraN°

Ocup.Percentil

25Promedio

PonderadoPercentil

50Percentil 75

73 Secretaria Docente 650.517 8 Facultades 43 540.379 624.656 636.470 719.317

74 Secretaria Administrativa 665.194 8 Facultades 51 612.953 836.133 733.167 802.868

75 Secretaria Dirección 817.237 8 Facultades 26 482.742 738.277 658.571 891.618

76 Auxiliar 480.483 9 Facultades 24 443.942 511.993 480.483 565.892

77 Auxiliar de Bioterio 922.147 9 Facultades 24 443.942 511.993 480.483 565.892

78 Auxiliar Especializado 545.694 9 Facultades 24 443.942 511.993 480.483 565.892

79 Maestro Gásfiter 427.231 9 e-Sirem 92 352.165 556.502 515.140 715.971

80 Maestro Eléctrico 860.750 9 e-Sirem 375 578.057 951.851 873.877 1.176.325

81 Conductor 656.729 9 e-Sirem 270 345.136 413.491 385.507 414.517

82 Vigilante 819.709 9 e-Sirem 132 359.571 451.537 415.791 461.257

83 Estafeta 406.826 9 Facultades 8 543.597 555.571 554.922 602.325

PwC 40

III.4. Bandas salariales definidas

PwC 41

Como resultado del análisis de las posiciones existentes en la Facultad respecto del mercado de referencia (Facultades de Medicina) y la curva que define sucomportamiento, fue posible definir bandas salariales para cada nivel definido en la categorización o mapping de cargos.

Para el diseño de las bandas salariales, se consideró una amplitud de 60% para cada banda, de acuerdo al comportamiento de mercado y los estándares comúnmenteutilizados para el diseño de este tipo de modelos. Adicionalmente, el modelo diseñado considera un traslape entre bandas, con la finalidad de promover el desarrollodentro de un cargo, sin necesidad de cambiar su nivel.

Las bandas salariales definidas en nuestro modelo, se presentan en la siguiente imagen:

Escala de Remuneración Bruta Total

Facultad de Medicina - Universidad de Chile

Amplitud: 60%

Nivel Base Media Tope Prog.

4 5.148.795 7.355.421 9.562.047 61,3%

5 3.192.578 4.560.826 5.929.074 61,3%

6 1.979.600 2.828.001 3.676.401 61,3%

7 1.227.478 1.753.539 2.279.601 61,3%

8 761.114 1.087.305 1.413.497 61,3%

9 471.939 674.198 876.457 61,3%

PwC 42

III.5. Comparativo con Bandas de Remuneraciones Brutas Totales

PwC 43

La presente tabla, muestra un resumen de los datos analizados en términos de cargos y de remuneraciones promedio por cargo.

Estadísticas Generales

Total remuneraciones promedio Institución 121.667.454

Cargos informados 83

Bajo base escalaEntre base ymedia escala


Sobre tope escala

Distribución de la Remuneración por Zona($) 20.443.615 6.485.830 2.965.951 1.913.743

(%) 16,8% 5,3% 2,4% 1,6%

Distribución de Cargos por Zona(Q) 35 25 16 7

(%) 42,2% 30,1% 19,3% 8,4%

Respecto del universo de cargos a los que fue analizada su remuneración promedio (83), se concluye que el 72,3% de los cargos se encuentran bajo la media demercado, en función de las bandas salariales definidas para los niveles de cargos de la Facultad de Medicina. Si bien este dato es referencial, por cuanto la Facultadpodría compararse definir no compararse con la media, si debiera centrar sus esfuerzos e iniciativas salariales en revertir el 42,2% de los cargos que se encuentranbajo la escala salarial definida para la institución.

En cuanto a los cargos posicionados sobre la media (23), equivalente al 27,7% de los cargos, debiera analizarse los perfiles de cargo y responsabilidades de losmismos, con la finalidad de enriquecerlos y, de esta manera, justificar el sobrepago de remuneraciones.

El detalle comparativo por cargo y su ubicación dentro de las bandas salariales definidas para la Facultad, se reflejan en el siguiente recuadro:

PwC 44

Banda Remuneraciones Bajo base escalaEntre base ymedia escala


Sobre topeescala

Renta

Cargo NivelPromedio

Remunerac.Base Media Tope Bajo ($)

Bajo(%)

Bajo Media($)

BajoMedia

(%)

SobreMedia ($)

SobreMedia

(%)Sobre ($)

Sobre(%)

RespectoMedia Escala

Director de Medichi 4 $ 4.165.459 5.148.795 7.355.421 9.562.047 983.336 19,1% 42%

Director Jurídico 4 $ 3.163.305 5.148.795 7.355.421 9.562.047 1.985.490 38,6% 42%

Director de Escuela 4 $ 2.500.000 5.148.795 7.355.421 9.562.047 2.648.795 51,4% 42%

Director Instituto 4 $ 2.500.000 5.148.795 7.355.421 9.562.047 2.648.795 51,4% 42%

Director Académico de Hospital 4 $ 2.300.000 5.148.795 7.355.421 9.562.047 2.848.795 55,3% 42%

Director Comercial 5 $ 3.271.249 3.192.578 4.560.826 5.929.074 1.289.577 28,3% 42%

Profesor Titular 5 $ 2.800.000 3.192.578 4.560.826 5.929.074 392.578 12,3% 42%

Subdirector de Informática yTelecomunicaciones

5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%

Subdirectora de Comunicaciones yMarketing

5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%

Subdirector de Recursos Humanos 5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%

Subdirector de Logística 5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%

Subdirectora de Finanzas 5 $ 2.771.702 3.192.578 4.560.826 5.929.074 420.876 13,2% 42%

Subdirectora de Investigación 5 $ 2.125.571 3.192.578 4.560.826 5.929.074 1.067.007 33,4% 42%

Subdirectora de Servicios 5 $ 2.000.000 3.192.578 4.560.826 5.929.074 1.192.578 37,4% 42%

Director Metodológico 6 $ 3.285.103 1.979.600 2.828.001 3.676.401 457.102 16,2% 42%

Subdirector Gestión Académica 6 $ 3.041.498 1.979.600 2.828.001 3.676.401 213.497 7,5% 42%

PwC 45



Sobre topeescala

Renta

Cargo NivelPromedio


Bajo(%)

Bajo Media($)

BajoMedia

(%)

SobreMedia ($)

SobreMedia

(%)Sobre ($)

Sobre(%)


Subdirector de Administración yFinanzas

6 $ 2.921.784 1.979.600 2.828.001 3.676.401 93.783 3,3% 42%

Jefe Unidad de Control de Gestión 6 $ 2.441.255 1.979.600 2.828.001 3.676.401 386.746 13,7% 42%

Profesor Asociado 6 $ 2.260.000 1.979.600 2.828.001 3.676.401 568.001 20,1% 42%

Jefe de Bioterio 6 $ 1.298.081 1.979.600 2.828.001 3.676.401 681.520 34,4% 42%

Jefe de Laboratorio de Electrónica 6 $ 894.981 1.979.600 2.828.001 3.676.401 1.084.620 54,8% 42%

Encargado de Presupuesto 7 $ 2.822.924 1.227.478 1.753.539 2.279.601 543.323 23,8% 42%

Jefe de Mantención 7 $ 2.751.790 1.227.478 1.753.539 2.279.601 472.189 20,7% 42%

Jefe de Proyectos de infraestructuraTI

7 $ 2.245.124 1.227.478 1.753.539 2.279.601 491.585 28,0% 42%

Asesor de Gestión para DirecciónClínica

7 $ 2.062.315 1.227.478 1.753.539 2.279.601 308.775 17,6% 42%

Asistente de Operaciones 7 $ 1.856.392 1.227.478 1.753.539 2.279.601 102.853 5,9% 42%

Asistente de Investigación 7 $ 1.823.830 1.227.478 1.753.539 2.279.601 70.291 4,0% 42%

Periodista 7 $ 1.748.085 1.227.478 1.753.539 2.279.601 5.454 0,3% 42%

Jefe Operaciones TI 7 $ 1.657.239 1.227.478 1.753.539 2.279.601 96.300 5,5% 42%

Jefe de Personal (RRHH) 7 $ 1.621.049 1.227.478 1.753.539 2.279.601 132.490 7,6% 42%

Profesor Asistente 7 $ 1.600.000 1.227.478 1.753.539 2.279.601 153.539 8,8% 42%

Jefe de Tesorería 7 $ 1.542.330 1.227.478 1.753.539 2.279.601 211.209 12,0% 42%

Jefe de Servicios Generales 7 $ 1.395.780 1.227.478 1.753.539 2.279.601 357.759 20,4% 42%

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Sobre topeescala

Renta

Cargo NivelPromedio


Bajo(%)

Bajo Media($)

BajoMedia

(%)

SobreMedia ($)

SobreMedia

(%)Sobre ($)

Sobre(%)


Coordinador de Unidad 7 $ 1.334.024 1.227.478 1.753.539 2.279.601 419.516 23,9% 42%

Jefe de Contabilidad 7 $ 1.333.196 1.227.478 1.753.539 2.279.601 420.343 24,0% 42%

Asistente Social 7 $ 1.287.859 1.227.478 1.753.539 2.279.601 465.681 26,6% 42%

Coordinador de Proyectos 7 $ 1.168.912 1.227.478 1.753.539 2.279.601 58.566 4,8% 42%

Instructor (Carrera Ordinaria) 7 $ 1.165.274 1.227.478 1.753.539 2.279.601 62.204 5,1% 42%

Diseñador Instruccional 7 $ 1.156.426 1.227.478 1.753.539 2.279.601 71.052 5,8% 42%

Asesor de Gestión para DirecciónClínica

7 $ 1.155.000 1.227.478 1.753.539 2.279.601 72.478 5,9% 42%

Encargada de Comunicaciones 7 $ 1.148.861 1.227.478 1.753.539 2.279.601 78.617 6,4% 42%

Tecnologo Médico 7 $ 1.130.692 1.227.478 1.753.539 2.279.601 96.786 7,9% 42%

Jefe de Infraestructura 7 $ 1.089.246 1.227.478 1.753.539 2.279.601 138.232 11,3% 42%

Profesional de Laboratorio deInvestigación

7 $ 1.010.528 1.227.478 1.753.539 2.279.601 216.950 17,7% 42%

Profesor Pregrado 7 $ 975.958 1.227.478 1.753.539 2.279.601 251.520 20,5% 42%

Jefe de Beneficios y Servicio Social 7 $ 908.854 1.227.478 1.753.539 2.279.601 318.624 26,0% 42%

Psicólogo Clínico 7 $ 590.633 1.227.478 1.753.539 2.279.601 636.845 51,9% 42%

Encargado de Seguridad 8 $ 1.339.228 761.114 1.087.305 1.413.497 251.923 23,2% 42%

Ayudante (Carrera Ordinaria) 8 $ 1.043.542 761.114 1.087.305 1.413.497 43.763 4,0% 42%

Bibliotecaria Campus 8 $ 965.777 761.114 1.087.305 1.413.497 121.528 11,2% 42%

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Sobre topeescala

Renta

Cargo NivelPromedio


Bajo(%)

Bajo Media($)

BajoMedia

(%)

SobreMedia ($)

SobreMedia

(%)Sobre ($)

Sobre(%)


Coordinador de Cobranzas 8 $ 929.510 761.114 1.087.305 1.413.497 157.795 14,5% 42%

Coordinador de Campus 8 $ 916.802 761.114 1.087.305 1.413.497 170.503 15,7% 42%

Analista Contable 8 $ 853.977 761.114 1.087.305 1.413.497 233.329 21,5% 42%

Secretaria Dirección 8 $ 817.237 761.114 1.087.305 1.413.497 270.068 24,8% 42%

Diseñador Gráfico 8 $ 804.276 761.114 1.087.305 1.413.497 283.030 26,0% 42%

Encargado de Proyectos y Obras 8 $ 792.365 761.114 1.087.305 1.413.497 294.940 27,1% 42%

Encargado de Movilización 8 $ 732.697 761.114 1.087.305 1.413.497 28.417 3,7% 42%

Prevencionista de Riesgos 8 $ 728.803 761.114 1.087.305 1.413.497 32.311 4,2% 42%

Secretaria Administrativa 8 $ 665.194 761.114 1.087.305 1.413.497 95.920 12,6% 42%

Secretaria Docente 8 $ 650.517 761.114 1.087.305 1.413.497 110.597 14,5% 42%

Asistente de Marketing 8 $ 617.360 761.114 1.087.305 1.413.497 143.754 18,9% 42%

Encargada de Proyectos y Obras 8 $ 516.208 761.114 1.087.305 1.413.497 244.906 32,2% 42%

Analista de Personal 9 $ 1.179.681 471.939 674.198 876.457 303.224 34,6% 42%

Programador 9 $ 1.174.004 471.939 674.198 876.457 297.547 33,9% 42%

Coordinador de Capacitación 9 $ 1.032.886 471.939 674.198 876.457 156.429 17,8% 42%

Fotógrafo 9 $ 971.801 471.939 674.198 876.457 95.343 10,9% 42%

Auxiliar de Bioterio 9 $ 922.147 471.939 674.198 876.457 45.690 5,2% 42%

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Sobre topeescala

Renta

Cargo NivelPromedio


Bajo(%)

Bajo Media($)

BajoMedia

(%)

SobreMedia ($)

SobreMedia

(%)Sobre ($)

Sobre(%)


Maestro Eléctrico 9 $ 860.750 471.939 674.198 876.457 186.551 27,7% 42%

Analista de Personal 9 $ 853.319 471.939 674.198 876.457 179.121 26,6% 42%

Coordinador Audiovisual 9 $ 822.533 471.939 674.198 876.457 148.334 22,0% 42%

Vigilante 9 $ 819.709 471.939 674.198 876.457 145.511 21,6% 42%

Administrativo 9 $ 795.004 471.939 674.198 876.457 120.806 17,9% 42%

Cajero 9 $ 792.582 471.939 674.198 876.457 118.384 17,6% 42%

Técnico en Soporte Informático 9 $ 725.182 471.939 674.198 876.457 50.984 7,6% 42%

Técnico de Imprenta 9 $ 700.650 471.939 674.198 876.457 26.451 3,9% 42%

Cobrador 9 $ 665.614 471.939 674.198 876.457 8.585 1,3% 42%

Conductor 9 $ 656.729 471.939 674.198 876.457 17.469 2,6% 42%

Ayudante Técnico de Laboratorio 9 $ 618.214 471.939 674.198 876.457 55.984 8,3% 42%

Auxiliar Especializado 9 $ 545.694 471.939 674.198 876.457 128.504 19,1% 42%

Auxiliar 9 $ 480.483 471.939 674.198 876.457 193.715 28,7% 42%

Digitador 9 $ 433.813 471.939 674.198 876.457 38.126 8,1% 42%

Maestro Gásfiter 9 $ 427.231 471.939 674.198 876.457 44.708 9,5% 42%

Estafeta 9 $ 406.826 471.939 674.198 876.457 65.112 13,8% 42%

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IV Anexos

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IV.1. Muestra de Facultades de Medicina

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Las Facultades de Medicina que componen la muestra de mercado de referencia utilizada para definirlas bandas salariales de este estudio, se presentan en la siguiente tabla:

N° Empresas

1 Facultad de Medicina – Universidad de Chile

2 Facultad de Medicina – Pontificia Universidad Católica de Chile

3 Facultad de Medicina – Universidad de Los Andes

4 Facultad de Medicina – Universidad Diego Portales

5 Facultad de Medicina – Universidad de Santiago de Chile

6 Facultad de Medicina – Universidad del Desarrollo

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IV.2. Metodología de Evaluación de Cargos

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I ASPECTOS GENERALES DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La metodología de evaluación de PwC considera factores que contemplan el impacto de las funciones oactividades que ha de integrar el cargo en un área de la organización y su comprensión del negocio.

Los aspectos más relevantes en la medición de un cargo se analizan en tres dimensiones principales,que son:

- A: Destreza o Competencia Corresponde al ámbito del “saber”

- B: Pensamiento o Solución de Problemas Corresponde al ámbito del “pensar”

- C: Resultado de las Decisiones o ResponsabilidadCorresponde al ámbito del “hacer” y elimpacto que tiene dicha actuación en laorganización

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II METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE CARGOS

a) Antes de evaluar un cargo y para comprender con mayor objetividad las funciones y ámbito deéste, es necesario contar con información como la descripción del cargo, el organigrama generaly el organigrama del área a la que pertenece dicho cargo, en el que se muestre las líneas dedependencia y supervisión existente, y/o cualquier otra información que ayude y respalde alanálisis de la evaluación.

b) En la entrevista de levantamiento y/o validación de la evaluación se revisa y propone para elcargo una posición dentro de la estructura, la que será ratificada o modificada al final delproceso por el Comité responsable para estos efectos.

c) Después de identificar la posición jerárquica y funciones de los cargos evaluados, se procede aanalizar éstos en cada uno de los factores de la metodología. Para ello, se utiliza el Formulariode Evaluación de Cargos, del cual se recoge el grado de cada factor y se incorpora en la Tabla deEvaluación, presentada en el siguiente capítulo, la que por cálculos de matrices detallada encapítulo III.2, arroja el puntaje que corresponde al cargo.

Es de gran ayuda, considerar el nivel que podría poseer el cargo respecto a posicionesevaluadas con anterioridad, y que eventualmente puedan ser equivalentes dentro de laorganización.

Cuando se están evaluando varias posiciones, es recomendable, además de evaluar lasdimensiones con cada uno de sus factores, comparar los distintos cargos, factor por factor.

El Formulario de Evaluación de Cargos se basa en tres grandes dimensiones y sus respectivosfactores, los que se señalan a continuación:

A: Destreza a) Conocimientos / Idiomab) Experienciac) Complejidad de Gestiónd) Tamaño de la Supervisióne) Red de contactos:

e.1 Frecuencia

e.2 Contenido / Negociación

e.3 Tipo de Personal contactado

B: Pensamiento f) Solución de Problemas:BajoPlenoAlto

C: Resultado de las Decisiones g) Responsabilidad por Resultados- Cifras afectadas por el cargo

h) Autonomía en las Decisiones- Cifras afectadas por el cargo

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d) El resultado de la evaluación de cargos no puede ser considerado tan exacto, siempre existenpequeñas diferencias. Además, como las categorías serán correlacionadas con lasremuneraciones, sería impracticable tener tantos niveles de remuneraciones como puntajespor cargos evaluados.

e) Una vez obtenidos los puntajes de todos los cargos, se debe reorganizar la Tabla deEvaluación de Cargos por orden de puntajes, de mayor a menor, para apoyar ladeterminación de categorías de cargos.

III FACTORES DE EVALUACIÓN

En las páginas siguientes, se describen los distintos factores utilizados en la metodología que PwC hadesarrollado para la evaluación de cargos, sus tablas de gradación y las matrices que procesan laevaluación y entregan el puntaje final de los cargos.

A continuación, se puede observar la tabla utilizada para evaluar los cargos, la cual se entrega enplanilla electrónica para su funcionamiento automático:

TABLA DE EVALUACION DE CARGOSEmpresa :

Gerencia : PricewaterhouseCoopers1 1.1 2 3 4 5.1 5.2 5.3 6 6.1 7 8 9

CONOCI- ID. EXPERI- COMPLEJ. TAMAÑO CONTACTOS SOLUCION PROBL. RESPONS. AUTONOM. CIFRAS PUNTAJE

MIENTOS NIV. ENCIA GESTION SUPERV. 1.FREC. 2.HABIL. 3.TIPO P. GRADO PONDER. RESULT. DECISION AFECT. TOTAL

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Rnk.CARGO AREA

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III.1 DESCRIPCIÓN DE FACTORES POR DIMENSIÓN

III.1.1 DESCRIPCIÓN DE FACTORES DE LA DIMENSIÓN A - DESTREZA

a) Conocimientos

Se debe tener en cuenta el dominio técnico requerido por el cargo (técnicas, sistemas, disciplinacientífica), que normalmente se expresa a través de niveles de estudio. Si el aprendizaje se logra através de cursos específicos, se debe hacer una equivalencia con los niveles de educación formal.Este factor se califica conjuntamente con la experiencia, ya que los dos conforman la habilidadtécnica requerida por el cargo.

Este factor considera el nivel de conocimientos requeridos normalmente para un desempeñosatisfactorio del cargo, que habitualmente se adquiere mediante educación formal, sin embargotambién pueden ser adquiridos en forma autodidacta. En este último caso, se entiende que el cargose asimila al nivel de educación formal equivalente.

Grados:

1) Enseñanza media completa clásica, comercial o técnica.2) Carreras intermedias de 2 años o estudios específicos de más de un año de duración, que

requieren título profesional.3) Carrera profesional completa, sin grado académico, duración 4 años.4) Carrera profesional completa, con grado de licenciado, duración mínima 5 años.5) Estudios de especialización o magíster.6) Doctorado o estudios de valor e intensidad equivalentes.

a.1) Idioma: Este factor mide tres niveles en el dominio de otros idiomas:

Nivel Básico: Capacidad de comprensión del idioma a nivel general. Nivel Intermedio: Corresponde a la capacidad fluida de expresarse en forma oral y escrita Nivel Avanzado: Bilingüe.

b) Experiencia

Se evalúa el tiempo de experiencia que se requiere para desempeñar satisfactoriamente el cargo apartir del nivel de conocimientos establecido en el factor anterior. Al evaluar se debe tener en cuentael tiempo total de experiencia que demanda el adquirir las destrezas y habilidades prácticasnecesarias para desempeñar el cargo, las que deben desarrollarse antes de entrar a ocupar el puesto.Debería pensarse en función de lo mínimo que se exigiría a una persona nueva para contratarla enese cargo.

Para observar gráficamente esta relación, entre el grado de conocimiento y experiencia requeridospor el cargo, podemos revisar el cálculo de la matriz Conocimiento y Experiencia, en la página 43,allí se refleja, que dos años de experiencia para un cargo con conocimientos técnicos arroja unpuntaje inferior a un cargo con dos años de experiencia con estudios superiores.

Grados:

1) Hasta un año.2) Dos años.3) De 3 años a 5 años.4) De 6 años a 8 años.5) De 9 años a 11 años.6) De 12 años a 14 años.

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c) Complejidad de Gestión

Se debe evaluar en función de la variedad, de la naturaleza de las tareas o de los objetivos que ha deintegrar el cargo y, por lo tanto, el grado de comprensión integral del negocio que se requiere.Cuando se hace referencia a secciones o departamentos, corresponde interpretar a qué porción de laorganización tiene como responsabilidad el cargo, aunque no exista en la estructura ésos nombres,ni necesariamente deba haber personal a cargo. Esto hace más bien, alusión a la magnitud defunciones que tiene que ejecutar o dirigir el cargo. Dirigir implica planear, organizar, controlar,evaluar una función.

Por ejemplo, podemos observar que el grado siete hace referencia a todas las funciones quecomponen la labor empresarial, implica entonces, que el cargo debe coordinar áreas de producción,marketing y ventas, finanzas, relaciones industriales y las demás responsabilidades administrativas.

Una vez escogido el grado del tamaño de la supervisión y complejidad de gestión. Podemos observaren la matriz Complejidad de Gestión y Tamaño de Supervisión, en la página 44, la casilla en dondese cruzan las dos variables, para obtener el puntaje correspondiente. Vemos entonces, que elpuntaje es mayor a medida que la relación entre el tamaño de la supervisión y la complejidadgerencial, aumenta. No exige igual complejidad supervisar personal que realiza una misma labor,que ejecutivos provenientes de diversas áreas.

Este factor considera la habilidad requerida para integrar actividades o funciones diferentes y elnivel de la visión integral del negocio que debe tenerse para un desempeño adecuado del cargo. Unaposición puede coordinar muchas actividades pero dentro de un campo limitado, mientras que otraposición puede coordinar pocas actividades pero dentro de un campo más amplio, que requiere unaclara visión del negocio como un todo.

Grados:

1) Ejecución de una tarea específica y repetitiva.2) Ejecución o supervisión de pocas tareas similares en objetivos y naturaleza.3) Ejecución o supervisión de muchas tareas de naturaleza y objetivos similares, generalmente

“secciones”.4) Dirección de un “departamento” que cubre secciones diferentes con objetivos homogéneos.5) Dirección de una “gerencia funcional” o dirección de un área que tiene implicaciones

significativas en el orden de la planeación general o resultados de la empresa.6) Dirección de varias “gerencias funcionales” heterogéneas, lo cual requiere una visión

integral de la empresa.7) Dirección de todas las funciones que componen una labor empresarial, con miras al

cumplimiento de sus objetivos.8) Dirección de las funciones tendientes al logro de todos los objetivos estratégicos de varias

empresas pertenecientes a un grupo corporativo, con actividades complementarias.9) Dirección de las funciones tendientes al logro de todos los objetivos estratégicos de varias

empresas pertenecientes a un grupo corporativo, con actividades diversificadas.

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d) Tamaño de la Supervisión

Este factor evalúa la supervisión a los subordinados directos o indirectos, lo que se mide es lahabilidad en relaciones humanas que demanda el cargo, en razón de la responsabilidad porsupervisión. Si el cargo demanda supervisión funcional y no administrativa, debe incorporarsedentro del tamaño de supervisión.

Si el cargo requiere demandar trabajos a personas de otras áreas, no se evalúa en este factor sino enel concepto relativo a contactos.

Este factor considera la habilidad requerida por el cargo, dado el tamaño de la responsabilidad paraasignar, dirigir o controlar el trabajo de otras personas. Al evaluar se debe tener en cuenta elnúmero de personas que funcionalmente dependen de la posición, sea con supervisión directa oindirecta.

Ejemplo:

Un Gerente de Finanzas es responsable por la planeación, dirección y control del área financiera dela empresa. Le reportan directamente tres jefes de departamento, un asistente, tres secretarias, unmensajero y un auxiliar de archivo. Indirectamente, seis jefes de sección, catorce coordinadores,dieciocho asistentes técnicos, diez asistentes profesionales y un grupo de ciento veintiún personasentre otros, asistente técnico, asistentes contables, analistas, auxiliares analistas.

Grados:

1) Hasta 12) 2 - 103) 11 - 404) 41 - 1005) 101 - 3006) 301 - 1.0007) 1.001 - 4.0008) 4.001 - 7.0009) Más de 7.000

e) Contactos

Este factor mide la habilidad en relaciones humanas que el cargo requiere. Si los contactos no sonrequeridos por el cargo como parte del ejercicio de sus funciones, no debe evaluarse este factor.

Los contactos hacen referencia a personal externo a la empresa o personal interno no pertenecientea la misma dependencia, es decir que no reporte al mismo jefe. Para obtener el puntaje, se elige eltipo de personal contactado, la frecuencia y el contenido de estos contactos.

Este factor considera las habilidades requeridas por el cargo en términos de la relación con otraspersonas diferentes a los subordinados, teniendo en cuenta:

e.1 Frecuencia del contacto:

1.1 Ocasional: Por lo menos una vez al mes.1.2 Frecuente: Por lo menos una vez a la semana.1.3 Continuo: Permanentemente.

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e.2 Contenido:

2.1 Normal habilidad para prestar servicio y obtener cooperación (cuando se trata conasuntos rutinarios).

2.2 Más de la normal habilidad para prestar servicio y obtener cooperación.2.3 Buena habilidad para negociar y obtener cooperación (entrevistas, discusiones en grupo,

investigaciones de mercado, venta y compra, representando la empresa).2.4 Muy buena habilidad para negociar y obtener cooperación.2.5 Máxima habilidad en negociación y en obtener cooperación (negociaciones al más alto

nivel acerca de los aspectos más vitales para la empresa con otras organizaciones yautoridades).

e.3 Tipo de personal contactado:

3.1 Interno: Prima el contacto con personal de la empresa, no perteneciente a la mismadependencia.

3.2 Interno y externo: El cargo se contacta primordialmente con personal interno perotambién sus contactos externos son relevantes (o viceversa).

3.3 Externo: Prima el contacto con personal no vinculado laboralmente a la empresa.

III.1.2 DESCRIPCIÓN DE FACTORES DE LA DIMENSIÓN B – PENSAMIENTO

f) Solución de problemas

Hace referencia a la profundidad y complejidad de pensamiento que demanda el cargo, teniendo encuenta el tipo de problemas que enfrenta.

En la medida en que hay marcos de referencia, dados por manuales o instrucciones específicas, elcargo no demanda mayor complejidad de pensamiento; mientras que si tiene que enfrentarsituaciones no estructuradas e inciertas, se requiere mucha agudeza para cruzar variables y generaralternativas.

Para obtener el puntaje, se escoge la descripción que más se ajusta al cargo. Si se considera que elcargo exige algo más que lo descrito pero no exactamente el grado superior, se opta por la casilla alta(+) para obtener el porcentaje, si es algo menos, se toma el de la casilla baja (-). Esto se fundamentaen el hecho de que “Se Piensa” con lo que “Se Sabe”.

En este factor se hace referencia al tipo de problemas que enfrenta el cargo y se mide mediante ladisponibilidad de guías establecidas (instrucciones recibidas, métodos, manuales, etcétera) y de lahabilidad analítica y creativa requerida para desarrollar e innovar técnicas y procedimientos, paragenerar alternativas y recomendar la solución más adecuada.

Grados:

1) Los problemas son mínimos, por cuanto el trabajo es rutinario, simple y repetitivo, coninstrucciones muy específicas, en cuanto a la secuencia y el tiempo.

2) El trabajo es básicamente repetitivo, aunque implica la interpretación de instrucciones paraafrontar pequeñas variaciones.

3) Los problemas son típicos y las soluciones son encontradas fácilmente en procedimientosbien definidos o con base en prácticas anteriores.

4) Los problemas tienen mayor variabilidad pero, en general, pueden manejarse con losprocedimientos definidos o por comparación con soluciones o situaciones anteriores.

5) Los problemas son relativamente variados y complejos para lograr los objetivos específicos,requiriendo mejoras en métodos o el establecimiento de técnicas y estándares.

6) Los problemas tienen elementos poco usuales que no se habían presentado anteriormente,se exige análisis y evaluación de varias posibilidades. Las guías y políticas dan un marcogeneral pero no la respuesta. Se necesita creatividad y criterio para encontrar la mejorsolución.

7) Los problemas son altamente complejos y nuevos requiriendo mucha investigación y altacreatividad. Las políticas y planes estratégicos de la empresa pueden dar alguna guía, perola solución puede estar en modificar alguno de ellos.

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8) Los problemas son de un alto nivel de complejidad, debido tanto a lo impredecible delmedio como a la necesidad de proyección a largo plazo. La solución puede estar endesarrollar nuevos objetivos y estrategias del negocio o redefinir la misión del mismo. Aquíse incluyen cargos que implican la creación de modelos sofisticados de investigacióncientífica.

III.1.3 DESCRIPCIÓN DE FACTORES DE LA DIMENSIÓN C – RESULTADO DE LASDECISIONES

g) Responsabilidad por Resultados

En este factor se evalúa la forma cómo el ocupante del cargo influye en los resultados de laorganización y la importancia de esta influencia, teniendo en cuenta las cifras que el cargo afecta.

Algunos cargos básicamente dan información, otros dan recomendaciones y otros afectandirectamente los resultados.

Cuando la decisión es compartida por consenso, es decir, todos son igualmente responsables porella, el monto de la cifra que afectan debe ser dividido por el número de responsables de la decisión.Esto no se aplica a un comité ejecutivo, en el cual el gerente recibe las opiniones o recomendacionesde sus gerentes de área pero, finalmente, es él quien toma la decisión.

Este factor considera la forma de influencia que puede tener el cargo en los resultados finales de laCompañía. Es decir, se evalúa la importancia de la responsabilidad por la toma de decisiones oformulación de recomendaciones que el ocupante del cargo debe desarrollar, en función de las cifraso presupuesto de la Compañía que se ven afectadas.

Para la determinación del puntaje, se debe escoger tanto la forma como el ocupante del cargo influyeen los resultados, como la cifra correspondiente que el cargo afecta.

Grados:

1) Informativa. Sólo transmite información.2) Indirecta: Da asesoría, apoyo e interpretación para que otros puedan realizar

determinada labor.3) Directa. El resultado de las decisiones es determinante en los logros finales.

h) Autonomía en las Decisiones

Con el mismo parámetro de la cifra escogida en el factor anterior, se debe calificar el grado deautonomía que tiene el cargo para tomar decisiones. Es decir, aquí se evalúa qué tan independientepuede actuar el cargo y con esta autonomía qué cifras afecta.

Es el grado de autonomía que tiene el cargo en cuanto a la toma de decisiones, en relación a las cifrasque el cargo afecta.

Grados:

1) El titular del cargo no puede tomar ninguna decisión. Todo está sujeto a las órdenes yaprobación del jefe.

2) El titular del cargo puede tomar decisiones menores ajustándose a instrucciones yprocedimientos de trabajo muy específicos. Recibe alta supervisión.

3) El titular del cargo toma decisiones de acuerdo con instrucciones generales y guías deacción. Se controla periódicamente el desarrollo del trabajo.

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1) El titular del cargo toma decisiones complejas respaldadas en políticas muy específicas. Sesupervisa el cumplimiento de metas.

2) El titular del cargo toma decisiones complejas, basado en políticas y objetivos funcionales.Se le controlan los resultados finales del área a su cargo.

3) El titular del cargo toma decisiones de envergadura para el cumplimiento de los objetivosempresariales. Sólo está sujeto a dirección general.

4) El titular del cargo sólo está sujeto a muy amplias políticas y guía general. Tiene unaparticipación muy significativa en la fijación de los objetivos y estrategias globales enfunción de la misión del negocio.

i) Cifras Afectadas – Dimensiones económicas

En la relación con las cifras que el cargo afecta, deben tomarse las más significativas. Por ejemplo,en el área de ventas, el volumen de ventas que maneja, en el área de producción el costo de losproductos que fabrica o de la parte de producción que tiene a su cargo, en el área de créditos elvolumen de cartera, etcétera.

Para facilitar la determinación de las cifras afectadas por los cargos se mencionan algunos criteriosque se deben considerar en el momento de evaluar, por ejemplo el monto del presupuesto deingresos y/o gastos que tiene bajo su responsabilidad, una porción del VAN esperado que tendrá elproyecto en el cual el ocupante del cargo ha participado, ya sea desde la etapa de investigación hastasu explotación o el monto en que puede traducirse una mala decisión del ocupante del cargo.

Cuando un cargo no se puede relacionar con una cifra determinada, por ser menor a los intervalosnuméricos establecidos en la tabla de este factor, se califica con base en la magnitud “irrelevante”.

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IV.3. Instructivo para Administrar la Escala de Compensaciones

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INSTRUCTIVO

A continuación presentamos los lineamientos que constituyen nuestra proposición para administrar laestructura de compensaciones.

1. Composición de la estructura de compensaciones

La estructura de compensaciones de la empresa se define en función de dos criterios principales:

- La importancia relativa que tienen los cargos de acuerdo a su complejidad, responsabilidades eimpacto de cada uno sobre la gestión de la organización y que se expresa en una estructura decategorías de cargos progresivamente ascendentes.

- La importancia relativa que esos mismos cargos tienen en el mercado laboral y que se expresa en losrangos de valores asignados a las categorías.

Cada una de estas incluye un subconjunto de cargos que tienen similar nivel de importancia en laorganización y están representados por rangos de remuneraciones que establecen los límites entrelos que podrán moverse los puestos allí clasificados.

2. Mecanismo de variación de las compensaciones

Los cambios en las compensaciones pueden ser de dos tipos:

a) Generales

Aquellos que provienen de la política de reajuste establecida por la empresa y aquellos que son elresultado de un contrato o convenio colectivo entre los empleados y la institución.

Estos cambios se realizan multiplicando los valores de la matriz de remuneraciones por una constanteequivalente al porcentaje de aumento deseado. En los períodos futuros, estos reajustes deberán generarincrementos en los valores mínimos y máximos de la escala en el porcentaje respectivo.

Los reajustes generales, por tanto, considerarán para cada persona, un aumento en el porcentaje generalestablecido, manteniendo como límites los rangos de remuneración de cada nivel. Es decir, si algúnempleado luego de aplicar el reajuste queda por sobre el máximo establecido, deberá otorgársele unreajuste menor con tope en este valor máximo. Si por el contrario, un funcionario queda por debajo delmínimo deberá analizarse su situación de manera de llevarlo a rango en un período de tiempo a definir.

b) Específicos

Aquellos provocados por variaciones en la importancia relativa interna del cargo, por variaciones en elmercado laboral y por incrementos en el desempeño.

b.1 Cambios en la importancia relativa interna

Los cargos pueden variar respecto a sus funciones inherentes, lo que a su vez puede provocar cambiosen la complejidad, responsabilidades y/o impacto en los resultados de la empresa y que, enconsecuencia, podría significar un cambio en el encasillamiento del cargo en otra categoría.

Es importante también señalar que la estructura organizacional debe evolucionar de acuerdo a laestrategia corporativa y, por lo tanto, a las exigencias del mercado de la organización.

El mecanismo que debe seguirse para producir este cambio es una re-evaluación del cargo. Para ello serequiere que se establezca un Comité de Compensaciones que estudie las variaciones que se puedangenerar y determine si corresponde un re-encasillamiento de los cargos.

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b.2 Cambios en el mercado laboral

La valorización relativa que establece el mercado laboral para los distintos cargos puede ir variando conel transcurso del tiempo, de tal forma que se hace indispensable el realizar revisiones sistemáticas de lasremuneraciones pagadas a los cargos de similar naturaleza a los del sector económico al que pertenecela Facultad de Medicina de la Universidad de Chile.

Debe ponerse especial atención a cambios individuales que se produzcan en el mercado laboral, es decir,cuando uno o un grupo de cargos adquiere mayor relevancia o se hacen más escasos, de forma dereaccionar oportunamente y realizar los ajustes que se consideren necesarios, como una medida deretención.

Es importante que, de hacerse modificaciones a la escala de la empresa, se contemple la fecha en que seefectúan habitualmente dichos cambios, la cual puede ser una instancia adecuada para llevar a caboajustes que, de otro modo, pueden resultar duplicados.

b.3 Cambios por desempeños destacados o desarrollo de competencias

Es una atribución de la administración otorgar aumentos de remuneraciones a los empleados quedemuestren desempeños destacados incrementar los niveles de competencias establecidos para sucargo.

Es recomendable subdividir el rango de remuneraciones de cada categoría en tramos de acuerdo aniveles de desempeño, de forma tal que aquellas personas que estando en una misma categoría y quedemuestren un alto rendimiento en su desempeño tengan una remuneración superior al resto.

También existe la posibilidad de otorgar incentivos por una sola vez, a cambio de aumentos en la rentafija. Este mecanismo es recomendable para todo el personal.

Esta distinción de rendimientos deberá estar sustentada en un sistema formal de evaluación deldesempeño o de cumplimiento de metas. Los resultados de la aplicación de dicho sistema deberánasociarse a los tramos de remuneración en cada categoría o a incentivos anuales según sea el caso.

Los cambios por desempeño, en términos generales, deberían hacerse una vez al año.

Finalmente es importante señalar que la administración de remuneraciones no puede contemplar reglasrígidas, de modo de poder retener aquellas personas claves para la organización. Reglas inflexiblesgeneran imposibilidad de cumplirlas y limitan las decisiones caso a caso.

3. Compensaciones de ingreso

Las compensaciones de ingreso deben establecerse, como criterio general, en el nivel mínimo del rangode remuneraciones del cargo en cuestión. Sin embargo, esta regla debe aplicarse con flexibilidad,considerando dos aspectos determinantes:

La experiencia previa y competencias del nuevo ocupante del cargo, en relación a los paresdentro de la empresa.

La definición de estratégico o no del cargo.

Recomendamos que todo personal nuevo en la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, ingresecon un contrato a plazo fijo por tres meses y que una vez concluido su período de prueba sea sometido aun proceso normal de evaluación del desempeño por su jefe directo. El resultado de su evaluación serátambién un antecedente para la fijación de la remuneración en caso de permanencia.

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