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Proyecto final ECOTEC

FACULTAD DE HOTELERIA Y TURISMO

“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN BAR

RESTAURANTE TEMATICO CHILENO”

TRABAJO DE INVESTIGACION QUE SE PRESENTA

COMO REQUISITO PARA EL TITULO DE INGENIERIA

EN ADMINISTRACIÓN HOTELERA

AUTORA:

CARLA ANDREA COOPER SÁNCHEZ

TUTORES:

ECON. ENRIQUE GUZMAN

MBA. HORACIO MENDOZA

GUAYAQUIL, AV. JUAN TANCA MARENGO, MAYO DEL 2010

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AGRADECIMIENTO

Antes que a nadie, mi más profundo agradecimiento a Dios por haberme dado la fortaleza

para poder culminar con éxito esta carrera universitaria y mantenerme firme cuando estuve a

punto de renunciar.

A mis padres porque siempre pude contar con su apoyo incondicional y me alentaron a

concluir con lo que soñé mucho tiempo atrás.

A los profesores, decanos y todo el personal que forma parte de la Universidad ECOTEC, por

compartir con nosotros sus conocimientos y formarnos para ser grandes y exitosos

profesionales.

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INDICE

Carátula

Agradecimiento

Indice 3

Introducción 5

Problema 5

Antecedentes 6

Justificación del Proyecto 6

Objetivo General 8

Obejtivos Específicos 8

1 Administración y Planificación del proyecto 9

1.1 Datos del Negocio 9

1.2 Organigrama 9

1.3 Distribución de funciones y responsabilidades 10

1.4 Plan Estratégico: Misión y Visión 11

2 Mercadeo y Comercialización 12

2.1. Análisis de Mercado 12

2.2. Producto 30

2.3. Precio 32

2.4. Plaza 32

2.5. Promoción 33

2.6. Análisis Macroeconómico 33

2.7. Mercado del Proyecto 34

3 Aspectos Tecnológicas del Proyecto 35

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3.1. Ubicación del Proyecto 35

3.2. Determinación de la Capacidad de la Planta 36

3.3. Diseño de la Planta 37

4 Evaluación Financiera del Proyecto 38

4.1. Inversiones del Proyecto 38

4.2. Depreciaciones 38

4.3. Financiamiento 39

4.4. Programa de Producción y Ventas 40

4.5. Costos de M.P, M.I, Suministros, M.O.D y M.O.I 40

4.6. Estado de Resultados Proyectado 45

4.7. Flujo de Caja Proyectado 45

4.8. Balance General Proyectado 46

4.9. Evaluación del Proyecto 46

5 Impactos del Proyecto de Inversión 50

5.1. Conclusiones 50

Referencias Bibliográficas 52

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INTRODUCCIÓN Se realizara un estudio de factibilidad para la apertura del bar restaurante Alimapu Rapa Nui; se prevé que el sitio sea con temática chilena, que será creado para el expendio de alimentos y bebidas especializado en gastronomía chilena. Su posible ubicación será en el Cantón Samborondón dentro del perímetro urbano, aledaño a la Clínica Kennedy. Su creación se debe a la satisfacción de una demanda que carece de oferta de un sitio especializado y de temática chilena lo cual también dará a conocer a profundidad sobre las costumbres, gastronomía y bebidas típicas. Como se mencionó en el párrafo precedente, la gastronomía chilena no ha sido debidamente explotada en nuestro país, pues tenemos principalmente mucha influencia anglosajona, esto es alimentos de rápida preparación que en muchos casos resulta hasta perjudicial para nuestro organismo. Es por esto que resulta factible la idea de presentar a los comensales una opción diferente como lo es la comida chilena, la cual se destaca por su variedad y sabor, de la cual se puede recalcar que es producto de la combinación de la tradición y las costumbres españolas a lo largo de Chile. PROBLEMA La población estimada de los cantones de Guayaquil y Samborondón asciende 2.299.476 habitantes de los cuales la comunidad chilena (incluye nacidos en Chile residentes en Ecuador e hijos de chilenos radicados en el país) es de 4.000 habitantes. Actualmente se han desarrollado un sinnúmero de centros comerciales, almacenes bancos, lugares nocturnos, bares y restaurantes. Sin embargo no existen en esta ciudad un bar restaurante especializado en gastronomía chilena ni tampoco con una atención personalizada al verdadero estilo chileno. Esta propuesta de un nuevo bar restaurante especializado en gastronomía chilena prevé establecerse en este lugar de la ciudad pues el target del restaurant es clase media y media alta y esta zona resulta de un alto crecimiento de esta clase.

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También se pensó en apoderarse de un ambiente totalmente rustico el cual incluirá música en vivo, representaciones artísticas netamente chilenas, todo este conjunto de formas harán que el cliente a mas de degustar las comidas se mantenga en un ambiente único y diferente. ANTECEDENTES Tenemos un excelente panorama, debido a que seríamos, el primer y único bar-restaurante temático chileno dentro del área urbana de Samborondón. Según los resultados que tenemos de la tabulación de datos, la demanda potencial es muy buena, lo cual nos hace pensar en que nuestro proyecto tendrá éxito, proyectando captar a mediano plazo el 1% del mercado. Una gran ventaja es que carecemos de competencia directa, pero sin embargo, tenemos sitios que podrían competir con nosotros de manera indirecta dentro y fuera de Samborondón que buscan el mismo target nuestro al ofrecer excelencia en calidad de servicio, producto e instalaciones además de poseer una temática propia; uno de esos sitios es el “Red Crab” en dónde el cliente puede degustar de la más exquisita gastronomía marina en un ambiente elegante y acompañado de una buena carta de vinos y también el restaurante de comida típica criolla nacional ecuatoriana “Lo Mejor de lo Nuestro” en Samborondón, y dentro de la zona urbana de Guayaquil tenemos a “Restaurante 1822”, “Recoleta Resto-Bar”, “Noé Sushi-Bar”, “Olmedo”, “Las Tapas”, “La Tasca de Carlos”, “La Casa Di Carlo”, “Kioto Sushi-Bar”, “Tsake Sushi-Bar”, “Blue Restaurant”, “El Fortín”, “Mochica Peruvian Lounge”, “Don Francis”. Esta sería la oferta que tenemos como competencia, pero cabe recalcar que la mayoría de los 15 sitios nombrados, que se encuentran dentro de la categoría como los mejores y más exclusivos Bares-Restaurantes de Guayaquil, 13 están en la zona urbana de Guayaquil y tan sólo 2 están en Samborondón los cuales ofrecen servicios y productos distintos a la oferta que pretendemos realizar, ya que “Red Crab” es gastronomía marina y “Lo Mejor de lo Nuestro” es comida típica criolla ecuatoriana. JUSTIFICACIÓN Como se puede observar con los antecedentes se considera que es necesaria la implementación de un bar con temática chilena, idea nace netamente de cómo se va a desarrollar el proyecto y como lo vamos a introducir; siendo esta una idea totalmente nueva e innovadora para el mercado existente.

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Este proyecto se diferenciara de los demás ya que como Bar ofreceremos alternativas en a lo que a distracción se refiere porque tendremos un espacio ameno para poder escuchar la agradable “Cueca” baile típico chileno en donde disfrutara una noche diferente de relax. Conveniencia: La gastronomía chilena no ha sido tan difundida en el territorio ecuatoriano y a través de este proyecto se busca socializar más esta cultura a través de su rica gastronomía y folklore. Relevancia Social: Dentro del Ecuador, los chilenos no conforman una comunidad muy extensa en la cual podríamos basar exclusivamente nuestra oferta, es por esto que buscaremos llegar al consumidor local, es decir la población de la ciudad de Guayaquil, la cual es muy diversa, pues alberga ciudadanos de todos los rincones del país y de otros países que se han establecido en el puerto principal. Implicaciones Prácticas: Alimapu Rapa Nui busca difundir y socializar la cultura chilena a través de su gastronomía y folklore, la comunidad chilena, entiéndase esta como nacidos en Chile e hijos de chilenos nacidos en el Ecuador, van a encontrar un lugar donde se sentirán más cerca de sus raíces y para el resto de personas que deseen conocer a Chile a través de su gastronomía. Utilidad Metodológica: Recolección de datos a través de estudios de mercados (encuestas y entrevistas a profundidad), para establecer el mercado potencial y sus preferencias. Otros criterios a tener en cuenta: Relevancia Económica: Dinamizar la economía local a través de la creación de empleos directos e indirectos, la propensión al consumo y la contribución fiscal.

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Relevancia Ecológica: Establecer políticas amigables con el ambiente, buen trato con los desperdicios orgánicos y más que nada una cultura de reciclaje. Relevancia Educacional: La socialización y difusión de una cultura tan rica en tradiciones y que no es muy conocida en la ciudad de Guayaquil. OBJETIVO GENERAL Desarrollar un estudio de factibilidad que nos permita establecer si la implementación de un bar restaurante temático chileno, ubicado en el Centro Comercial “Las Terrazas” en la vía a Samborondón, será viable desde el punto de vista financiero y de mercadeo en un plazo de 60 meses. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Estudios de Mercado: Para verificar la factibilidad en la creación de un Bar Temático “Alimapu Rapa-Nui”

Estudios Técnicos: Para verificar la factibilidad en la creación de un Bar Temático “Alimapu Rapa-Nui”

Estudio Administrativo: Para verificar la factibilidad en la creación de un Bar Temático “Alimapu Rapa-Nui”

Estudio Financiero: Para verificar la factibilidad en la creación de un Bar Temático “Alimapu Rapa-Nui”

Estudio Evaluativo: Para verificar la factibilidad en la creación de un Bar Temático “Alimapu Rapa-Nui”

ASPECTO INNOVADOR DEL PROYECTO Si bien es cierto en la actualidad existen diversos bares y restaurantes temáticos, nuestro aspecto innovador se focaliza en el punto que nadie ha explotado la cultura chilena, la cual es muy variada e interesante en lo que a gastronomía y arte se refiere, por lo que a nuestro entender es un aspecto positivo para el proyecto.

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CAPÍTULO I.- ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.1. DATOS DEL NEGOCIO a) Razón Social ALIMAPU RAPA NUI (Carla Andrea Cooper Sánchez) b) Registro Único de Contribuyente 0914320205001 c) Dirección, teléfonos, correo electrónico Centro Comercial “Las Terrazas” d) Constitución Jurídica Persona natural 1.2. ORGANIGRAMA

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1.3. DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Gerente General:

Representación legal del negocio.

Planificación de estrategias comerciales y financieras.

Única firma autorizada ante las instituciones financieras. Contador:

Elaboración de estados financieros.

Elaboración de presupuestos financieros.

Planificación impositiva. Jefe Administrativo:

Elaboración y supervisión de los turnos rotativos del personal.

Control de inventarios de materia prima.

Supervisión y arqueo de la caja.

Responsable del correcto funcionamiento y mantenimiento de los equipos y maquinarias del negocio.

Responsable de los servicios en general.

Emisión de pagos a proveedores. Cajero:

Encargado del cobro y la facturación de los clientes.

Arqueo diario de la caja. Mantenimiento:

Limpieza integral del local.

Servicios generales (mensajería, trámites, pagos, etc.)

Control del correcto proceso de reciclaje de desperdicios. Jefe de Alimentos y Bebidas:

Control de calidad de la materia prima.

Planificar que la entrega de la materia prima se de en los tiempos especificados.

Control de calidad de producto final.

Elaboración de presupuesto del área.

Planificación de la propuesta gastronómica.

Control de pulcritud e higiene de las instalaciones de cocina y empleados.

Control del correcto almacenamiento de los alimentos.

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Cocinero:

Elaboración de los distintos platos ofertados.

Control de los asistentes de cocina. Asistentes de Cocina:

Apoyo al cocinero en las tareas que este les asigne.

Limpieza de platería y cubertería. Barman:

Elaboración de bebidas y cocteles de nuestra oferta gastronómica.

Meseros:

Toma de pedidos por parte de los clientes.

Despacho y cobro de las cuentas de los clientes.

Limpieza y preparación de las mesas. 1.4. PLAN ESTRATEGICO Misión

Brindamos servicios una nueva opción en el mercado de A&B por medio de

una oferta pionera e innovadora con un servicio eficiente, buscando la

satisfacción total de nuestros clientes; adicional a lo ya mencionado

creamos dentro del ambiente la parte temática dándole ese toque “chileno”

a los mismos.

Visión

Consolidar y posicionar nuestra marca a nivel local con proyección

nacional.

Que nuestros clientes nos identifiquen por ofrecer servicios de calidad y

prestigio.

Ser un punto de destino obligado para los turistas chilenos.

Objetivos Estratégicos

Conquistar el mercado con un producto y servicio innovador y variado, para convertirnos en la primera opción de los consumidores.

Brindar una excelente calidad de productos y servicios para reflejar una imagen seriedad y confiabilidad a nuestros clientes.

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Difundir nuestra marca a través de los distintos medios de comunicación que existen en la actualidad.

CAPÍTULO II.- MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN 2.1 ANÁLISIS DE MERCADO

Demográficos

Edades: 25 a 65 años Sexo: Indistinto Religión: Indistinto

Geográficos Clima tropical

Conductual Residentes en la ciudad y viajeros frecuentes

Psicográfico Clase Media Alta y Alta

Grupo Objetivo El grupo objetivo consiste en hombres y mujeres entre 25 y 65 años de edad, de clase media alta y alta, profesionales con un ingreso promedio de $500 en adelante, que busquen lugares cálidos y acogedores en los que puedan degustar de excelente comida, pasar un rato ameno con amigos o simplemente tomarse una copa. Posicionamiento: Buscamos que nuestros clientes al momento en que escuchen ALIMAPU RAPA NIU nos relacionen con Chile, que nos distingan por nuestra atención personalizada y que las personas que no conocen Chile puedan aprender un poco sobre su cultura y tradiciones; y para las personas que si conocen, revivan gratos recuerdos de su estancia por tierras chilenas. Para comunicar la idea de posicionamiento nos apoyamos con un slogan y un logo los cuales mostraremos en las decisiones del Marketing Mix

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Análisis FODA

FODA

Fortalezas:

Estamos ubicados en un lugar que se

encuentra en auge actualmente, en el

C.C. Las Terrazas.

Contamos con personal que tiene gran

experiencia en el negocio, lo que nos

permite ofrecer un mejor producto y

servicio.

Nuestro personal se encuentra

altamente capacitado en el servicio al

cliente.

Ser pioneros en la implementación de

un bar restaurante temático chileno.

Oportunidades:

Estar ubicados en un lugar con alto

tránsito de personas, lo que facilitaría

nuestra introducción al mercado.

El bar restaurante tiene una demanda

cíclica.

Ingresar en un mercado que aún no ha

sido explotado.

Tendencia de la gente al consumo en

este tipo de lugares.

Debilidades:

No poseer local propio, por no contar

con la capacidad adquisitiva para

realizar este tipo de inversión.

Tener que familiarizar al personal

ecuatoriano con el trato y las

costumbres chilenas.

La cultura chilena no es muy difundida

en el Ecuador.

Amenazas:

La competencia crece de manera

exponencial.

La inestabilidad política.

Cambios constantes en las políticas

fiscales.

Análisis de Riesgo

Riesgo Calificación Puntaje

Fortalezas

Estamos ubicados en un lugar que se encuentra

en auge actualmente, en el C.C. Las Terrazas. Riesgo bajo A- 2

Contamos con personal que tiene gran

experiencia en el negocio, lo que nos permite

ofrecer un mejor producto y servicio.

Riesgo bajo A- 2

Nuestro personal se encuentra altamente

capacitado en el servicio al cliente. Riesgo bajo A- 2

Ser pioneros en la implementación de un bar restaurante temático chileno.

Riesgo bajo A- 2

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Oportunidades

Estar ubicados en un lugar con alto tránsito de

personas, lo que facilitaría nuestra introducción al

mercado.

Riesgo bajo A- 3

El bar restaurante tiene una demanda cíclica. Riesgo medio bajo

B+ 3

Ingresar en un mercado que aún no ha sido explotado.

Riesgo medio bajo

B+ 3

Tendencia de la gente al consumo en este tipo de lugares.

Riesgo medio bajo

B+ 3

Debilidades

No poseer local propio, por no contar con la

capacidad adquisitiva para realizar este tipo de

inversión.

Riesgo medio alto

B- 4

Tener que familiarizar al personal ecuatoriano con

el trato y las costumbres chilenas. Riesgo medio

alto B- 4

La cultura chilena no es muy difundida en el Ecuador.

Riesgo medio alto

B- 4

Amenazas

La competencia crece de manera exponencial. Riesgo medio bajo

B+ 3

La inestabilidad política. Riesgo medio bajo

B+ 3

Cambios constantes en las políticas fiscales. Riesgo medio alto

B- 4

Promedio Riesgo medio

bajo B+ 3

Se tiene planificado la ejecución de una investigación de mercados, inicialmente con el método cualitativo realizando 3 entrevistas a profundidad Luego se realizó dentro del método cuantitativo una encuesta para poder conocer el impacto positivo o negativo que tendría nuestro proyecto en la sociedad y la aceptación por parte de la comunidad, así también, conocer sobre las preferencias de nuestros clientes potenciales. Para esto, tomamos como referencia los datos de un estudio¹ realizado por el

Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INEC sobre la población urbana

de los cantones de Guayaquil y Samborondón, obtuvimos los siguientes

datos:

Cantón / Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Guayaquil 2.029.782 2.066.887 2.090.039 2.113.132 2.139.140 2.168.319 2.194.442 2.223.246 2.253.987 2.286.772

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Samborondón 11.277 11.483 11.611 11.740 11.884 12.046 12.191 12.352 12.522 12.704

Total 2.041.059 2.078.370 2.101.650 2.124.872 2.151.024 2.180.365 2.206.633 2.235.598 2.266.509 2.299.476

¹: Proyecto “Apoyo al Censo y Fortalecimiento del Instituto Nacional de Estadística y Censos” Préstamo BID 1296 EC-OC.- www.inec.gov.ec

Método Cualitativo

Se tomó como instrumento las entrevistas a profundidad.

Se realizaron 3 entrevistas a personas con experiencia en el mercado que se

está investigando.

Entrevista a profundidad No. 1

Alfonso Sánchez Vélez es egresado en Ingeniería Comercial de la Espol, ha

trabajado como administrador de más de 5 bares y restaurantes en las

ciudades de Guayaquil y Salinas, actualmente tiene el cargo de P.R. del bar

Recoleta Resto Bar y de ONA Restaurant y Bar.

¿Cuál es su nombre?

Luis Alfonso Sánchez Vélez

¿Donde trabaja?

Recoleta Resto Bar y ONA Restaurant & Bar

¿Cuánto tiempo?

Alrededor de 2 años y 3 meses respectivamente

¿Qué tiempo tiene experimentando en esto?

Casi 5 años o un poco más

¿Cuánto tiempo tiene en el negocio de los bares restaurante?

Llevo trabajando en este tipo de negocios alrededor de 5 años, como

administrador y también como relacionista público.

¿Qué considera usted que buscan los clientes?

Antes que nada, los clientes buscan que sean tratados de primera, el cliente

es lo más importante en este tipo de negocios, nuestra misión es satisfacerlos.

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¿Usted cree que actualmente el mercado se encuentra saturado?

Es verdad que la oferta sobreabunda en la actualidad, pero los clientes

siempre están en busca de variedad en sus opciones, por lo que, mientras

ofrezcas un servicio de calidad te puedes abrir paso.

¿Cuáles son los días más demandados?

Depende del tipo, cuando es más bar que restaurante, generalmente los días

miércoles ya comienza a haber movimiento, gente que sale del trabajo a

tomarse unos tragos con sus compañeros o a picar algo; pero cuando son

más restaurantes que bar, los días fuertes son los domingos, ya que salen en

familia y el movimiento es muy agitado, hay que tener bastante organización

para que los clientes no tengan que esperar mucho tiempo cuando el lugar

está lleno.

¿Qué recomienda usted para evitar estos problemas?

Lo más recomendable en este caso es tener un buen sistema de reservas

previas, para que los que son precavidos y no les gusta esperar puedan hacer

uso de este medio.

¿Usted cree que el precio es importante?

Por el tiempo que llevo en este negocio, creo que podría decir que el precio es

importante, pero no es el factor preponderante al momento de escoger o

preferir un lugar; ya que si tu proyectas atacar cierto target, tu ya tienes una

idea de los ingresos de quienes quieres que sean tus clientes; razón por la

cual, ofrece un servicio inolvidable y crearas fidelidad de tus clientes.

Entrevista No. 2

Jorge Naula Hernández, tiene 29 años, es Tecnólogo en Administración de

Empresas de la Universidad Jefferson y propietario de los bares Malaya Bar y

Dolce.


Jorge Luis Naula Hernández.

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¿Donde trabaja?

Propietario de Malaya Bar y Dolce.

¿Cuánto tiempo?

En el año 2004 aperturé mi primer bar llamado TACUBA, el cual tuvo una

acogida bárbara, por lo cual en el 2006 abrí Ponte 11 que era un bar

restaurante del tipo deportivo.


Tengo alrededor de 8 años en la línea de bares, discotecas y similares, en si,

centros de diversión.


Que los precios se encuentren a su alcance, ambiente agradable, buena

atención, diversidad de elección.

¿Usted cree que actualmente el mercado se encuentra saturado?

Yo considero que hay para todos, todo depende de que se ofrece y como se

llega al cliente.


El sábado es el día con más clientela, pero los jueves y los viernes es cuando

comienza a subir la cantidad de visitantes.

¿Qué recomienda usted para evitar estos problemas?

Contar con salas de espera que estén cómodamente acondicionadas, para

que en el tiempo que transcurre entre la llegada y la atención no sea tan

tedioso.

¿Cree usted que el precio es importante?

Por supuesto, definitivamente el precio está ligado al éxito o fracaso de un

negocio.

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Entrevista No. 3

Jessenia Sánchez Martínez, es estudiante de Administración de Empresas en

UTPL, adicionalmente estudio Gastronomía en la Escuela de los Chefs.

Actualmente es administradora de Mochica Perivuan Food y anteriormente

administró en la ciudad de Guayaquil TGI Friday’s en el año 2006.


Jessenia Paola Sánchez Martínez

¿Donde trabaja?

Mochica Peruvian Food

¿Cuánto tiempo?

Desde el año 2008 me vinculé como administradora.


Comencé a trabajar en esta línea de negocios en el año 2006 como

administradora de T.G.I Friday’s, luego estuve vinculada en la administración

en una institución pública pero sentí que eso no era lo mío, en el año 2008 me

vinculé en la empresa que trabajo actualmente.


Yo creo que los clientes buscan un lugar moderno con un servicio ágil, donde

sobre todo se refleje pulcritud y que su oferta gastronómica sea atractiva y

capaz de satisfacer a los gustos de los diferentes clientes.

¿Cree usted que actualmente el mercado se encuentra saturado?

Considero que el mercado en general no se encuentra totalmente saturado,

en el caso de la comida rápida sí creo que existe una sobre oferta, pero como

en todo, los mejores sobreviven.

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Sin duda los días de más movimientos son los jueves, viernes, sábados y

domingos.

¿Qué recomienda usted para evitar problemas de aglomeración en los

días más frecuentados?

Para poder evitar problemas de aglomeración de gente, es necesario contar

con personal extra disponible que sirva de apoyo al personal de turno, para

que de esta manera el servicio pueda ser más ágil de lo normal.

Así mismo promocionamos la opción de que se realicen reservas para los

grupos que vienen a celebrar ocasiones especiales y que son grupos que de

antemano ya sabemos que van a tener mayor tiempo de permanencia en el

restaurante y en los que nos demande mayor cantidad de tiempo atender,

contando con una buena programación y entrenamiento, se puede optimizar

los tiempos y los recursos lo que se reflejará en la satisfacción de la clientela.

¿Cree usted que el precio es importante?

Si considero que el precio es importante y creo que no debe ser excesivo, el

precio debe estar relacionado directamente con la calidad del producto y del

servicio que se está ofreciendo.

Resumen En conclusión, de las tres personas entrevistadas y que se encuentran vinculada al sector, podemos percibir que todos tienen grandes expectativas del mercado, no creen que se encuentre saturado ya que para todos hay cabida si uno presenta una oferta de calidad. Otro punto a destacar es que se debe tener un buen sistema administrativo y organizativo para evitar aglomeraciones y que el cliente se sienta satisfecho con la agilidad del servicio. El hecho de que el precio debe estar relacionado directamente a la calidad de nuestro producto y nuestro servicio es otras de los factores a rescatar de las entrevistas.

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Método Cuantitativo Se realizó la siguiente encuesta a una muestra aleatoria de 106 personas para conocer sobre las preferencias de nuestros clientes potenciales y la apertura que tendríamos. Con un universo de 2.299.476 habitantes tenemos una población infinita para

nuestros cálculos. Se utilizo un margen de error del 10% con un nivel de

confianza del 90% y en base a distintos criterios y parámetros para cuantificar

el tamaño de nuestra muestra probabilística, llegamos a la conclusión de que

una muestra adecuada y que nos permitirá obtener resultados fidedignos sería

de 106 encuestas, tal como se puede apreciar en el desarrollo de la siguiente

fórmula estadística:

Universo (población) N= 2’299.476,00 Nivel de confianza z= 1,65 90%

Error muestral e= ± 0,10 ±10%

Variable “p” p= 0,50 Variable “q” q= 0,50

n=

z² * p * q * N

=

1’565.080,85

= 106,34 (e² * (N-1)) + z² * p * q 14.717,32

P1. ¿Le gustaría conocer la cocina internacional chilena?

Si

No

P2. ¿Consume eventualmente este tipo de comida?

Si

No

P3. ¿Con que frecuencia la consume?

Cada 7 días

Cada 15 días

Cada 30 días

Otros:

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P4. ¿Por qué prefiere más ese tipo de comida?

Sabor

Variedad

Cantidad

Precio

P5. ¿Al momento de elegir un lugar para comer, prefiere un ambiente calmado o un lugar con un ambiente más movido?

P6. ¿Qué días y cuales horarios son los que utiliza regularmente para frecuentar estos lugares?

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Mañana

Tarde

Noche

P7. ¿Con quién generalmente frecuenta estos lugares?

Pareja

Amigos

Familia

Compañeros de trabajo

Otros:

P8. ¿Cuáles son los principales motivos para concurrir a estos lugares?

Festejos

Negocios

Costumbre

Modo

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Otros:

P9. ¿Cuánto es el gasto promedio por persona cuando concurren a uno de estos lugares?

$5 a $10

$10 a $15

$15 a $25

$25 en adelante

P10. ¿Qué restaurantes temáticos conoce?

P11. ¿Está abierto (a) a nuevas sensaciones gastronómicas?

Si

No

P12. ¿Te gustaría que existiera un bar restaurante temático chileno que cumpla con todas tus expectativas?

Si

No

Los resultados que nos arrojan las encuestas se muestran a

continuación:

P1. ¿Le gustaría conocer la cocina internacional chilena?

Si 100,00 94,34%

No 6,00 5,66%

Total 106,00 100,00%

Datos obtenidos de las entrevistas realizadas.

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El 94 % de las personas a las que se les realizó la encuesta respondieron de

manera afirmativa en esta pregunta, lo que nos da a suponer que la comida

internacional tiene una aceptación casi total dentro de nuestro target.

P2. ¿Consume eventualmente este tipo de comida?

Si 82,00 77,36%

No 24,00 22,64%

Total 106,00 100,00%


La mayoría de los encuestados respondieron que eventualmente consumen

este tipo de comida.

P3. ¿Con que frecuencia la consumes?

Cada 7 días 34,00 32,08%

Cada 15 días 55,00 51,89%

Cada 30 días 12,00 11,32%

Otros: 5,00 4,72%

Total 106,00 100,00%


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Nota. Dentro de la opción “Otros”, las personas indicaron que por lo menos 1 vez cada seis meses, suelen frecuentar estos lugares.

La opción de cada 15 días fue la más votada por los encuestados, lo cual nos indica que son clientes muy frecuentes.

P4. ¿Por qué prefiere ese tipo de comida?

Sabor 41,00 38,68%

Cantidad 23,00 21,70%

Variedad 29,00 27,36%

Precio 13,00 12,26%

Total 106,00 100,00%


En esta pregunta los encuestados indican que prefieren este tipo de comida

más que nada por su sabor.

P5. ¿Al momento de elegir un lugar para comer, prefiere un ambiente

calmado o un lugar con un ambiente más dinámico?

Calmado 29,00 27,36%

Dinámico 77,00 72,64%

Total 106,00 100,00%

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Los encuestados respondieron que un ambiente dinámico (música, artistas en

vivo, exposiciones) les resulta más agradable.

P6. ¿Qué días y cuales horarios son los que utiliza regularmente para

frecuentar estos lugares?

Lunes 4,00 3,77%

Martes 4,00 3,77%

Miércoles 14,00 13,21%

Jueves 11,00 10,38%

Viernes 22,00 20,75%

Sábado 24,00 22,64%

Domingo 27,00 25,47%

Total 106,00 100,00%


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Mañana 6,00 5,66%

Tarde 37,00 34,91%

Noche 63,00 59,43%

Total 106,00 100,00%


Los horarios preferidos son por las noches y empiezan desde los días viernes

hasta los domingos.

P7. ¿Con quién generalmente frecuenta estos lugares?

Pareja 29,00 27,36%

Amigos 42,00 39,62%

Familia 23,00 21,70%

Compañeros de trabajo 9,00 8,49%

Otros: 3,00 2,83%

Total 106,00 100,00%


Nota: Dentro de la opción otros indicaron que asisten para reuniones de negocios

P á g i n a | 27


Con amigos y en parejas fueron las respuestas con mayor puntuación a esta

pregunta, lo que nos da como referencia que generalmente asisten más de

dos personas.

P8. ¿Cuáles son los principales motivos para concurrir a estos lugares?

Festejos 27,00 25,47%

Negocios 3,00 2,83%

Costumbre 35,00 33,02%

Moda 30,00 28,30%

Otros: 11,00 10,38%

Total 106,00 100,00%


Nota: Dentro de la opción otros, los encuestados pusieron que iban por

recomendaciones.

La gente respondió que los motivos más importantes por los que frecuentan

estos lugares son la costumbre y la moda.

P9. ¿Cuánto es el gasto promedio por persona cuando concurren a uno

de estos lugares?

$5 a $10 11,00 10,38%

$10 a $15 44,00 41,51%

$15 a $25 39,00 36,79%

$25 en adelante 12,00 11,32%

Total 106,00 100,00%

P á g i n a | 28



Podemos concluir que las personas que frecuentan estos lugares están

dispuestas a pagar entre $10 y $25 por consumo personal.

P10. ¿Estás abierto (a) a nuevas sensaciones gastronómicas?

Si 101,00 95,28%

No 5,00 4,72%

Total 106,00 100,00%


En su gran mayoría están abiertas a experimentar nuevas especialidades

gastronómicas.

P á g i n a | 29


P11. ¿Qué expectativas tendría al ir a un nuevo restaurante?

Calidad de producto 70,00 31,39%

Excelente servicio 60,00 26,91%

Atención personalizada 27,00 12,11%

Ambiente agradable 35,00 15,70%

Pulcritud e higiene 10,00 4,48%

Precios razonables 21,00 9,42%

Total 223,00 100,00%


Los encuestados indicaron que buscan “Calidad de producto” y “Excelente

servicio”.

P12. ¿Te gustaría que existiera un bar restaurante temático chileno que

cumpla con todas tus expectativas?

Si 102,00 96,23%

No 4,00 3,77%

Total 106,00 100,00%


La mayoría de los entrevistados indicó que si están dispuestos a conocer un

lugar nuevo mientras cumpla con sus expectativas.

P á g i n a | 30


2.2 PRODUCTO

Descripción del Producto

Se trata de un restaurante temático el cual fue concebido para fomentar dentro de la sociedad guayaquileña el conocimiento de la cultura del hermano país de Chile. El local se encontrará ambientado según la cultura y el folklore propio de dicha región y la oferta gastronómica no será la excepción. Adicionalmente se prevé que en el lugar se realizarán exhibiciones de arte, música, poesía en la que se resalten las bondades de la cultura chilena.

Es tan importante un cliente para una empresa que oferta un producto, que al

mismo se le asigna un valor en el tiempo, y para establecer ese valor, se lo

realiza mediante la siguiente fórmula:

VCT = Consumo mensual * Meses de Consumo * Años * Referidos.

Es así como, para establecer los valores de Consumo Anual, se ha obtenido

una media, del gasto que realiza una persona dentro del target que ya se ha

elaborado siendo una repetición de gasto de 1 sola vez al mes, quedando

como valores constantes meses de consumo 12, años asignándole 1 y a

referidos el valor de 4.

VCT = Consumo mensual * Meses de Consumo * Años * Referidos.

- Consumo mensual = 20

- Meses de consumo = 12

- Años = 1

- Referidos = 4

P á g i n a | 31


VCT = 20 * 12 * 1 * 4

VCT = USD 960

Siendo el VCT obtenido, USD 960. Ese es el valor que representa un cliente a

ALIMAPA RAPA NUI por año.

A partir de establecer la importancia monetaria que representa una persona

como cliente potencial para la empresa, se establece que para generar

fidelidad por parte del cliente, se le debe ofrecer un producto que satisfaga no

sólo necesidades, sino, que brinde además un conjunto de beneficios.

Ciclo de Vida

Nuestros productos se encuentran en la etapa de “Introducción”

Marca

ALIMAPU RAPA NUI

2.3 PRECIO

Los precios de penetración que ofreceremos según las distintas líneas son los

siguientes:

Bebidas alcohólicas (Cocteles): $5

Platos fuertes: $7

*** Nota. La descripción de los platos fuertes y los cocteles se encuentra más

adelante.

2.4 PLAZA

Competidores

En nuestro negocio contamos con mucha competencia directa, pero nuestro mercado tiene mucha demanda, por lo que, buscaremos hacernos un espacio en este.

P á g i n a | 32


Distribuidores

Nuestros canales de distribución son los siguientes: ALIMAPU RAPA NUI (Productor) => Consumidor final

Consumidores

Contamos con los dos tipos de clientes tales como los Institucionales y los Individuales.

Clientes Institucionales Clientes Individuales

Realizar alianzas con ciertas compañías para que realicen sus eventos en nuestras instalaciones o proveerles de nuestro servicio de

comida.

Nuestros clientes individuales se encuentran en un rango desde los

25 años hasta los 65 años de edad.

Zona de Influencia

Nuestras instalaciones se encuentra ubicadas en un centro comercial

expuesto en la vía a Samborondón, el cual tiene mucha afluencia de gente de

la clase media típica, clase media alta y clase alta, los cuales son parte de

nuestro target.

2.5 PROMOCIÒN

Como promoción de lanzamiento se realizará un Coctel de Apertura, al cual

estarán invitados amigos y ciertas personas seleccionadas, con el cual se

dará inicio a las operaciones de ALIMAPA RAPA NUI.

Así también se ofrecerán preferencias para los primeros clientes y ellos

tendrán un trato privilegiado y ciertos beneficios posteriormente.

Utilizaremos herramientas de publicidad para darnos a conocer en el mercado

seleccionado, por tal motivo, tendremos alianzas estratégicas con tarjetas de

P á g i n a | 33


crédito para que los socios reciban mailings tanto físicos como electrónicos,

así también, publicidad en radio y prensa además de que utilizaremos las

redes sociales para una mayor difusión de la marca.

2.6 ANÁLISIS MACROECONÓMICO

Sector Económico

Encajamos en el sector “Servicios”.

Tipo de mercado

Se trata de un mercado de “Libre Competencia”

2.7 MERCADO DEL PROYECTO

Mercado proveedor

Se maneja un listado de proveedores certificados y múltiples por cada

producto requerido.

Los insumos y materia prima se los consigue sin ningún tipo de restricción

dentro del mercado local.

Mercado competidor

Directamente no tenemos competencia que se dedique al mismo tipo de

comida que ofrecemos, sin embargo, el mercado cuenta con diferentes

opciones en lo que a oferta gastronómica se refiere.

Dentro de lo que podríamos considerar competidores más conocidos, se

muestra un listado con sus respectivas ubicaciones y mercados.

P á g i n a | 34


Nombre Target Precio

Promedio Especialidad

Puerto Moro Medio Alto – Alto $10 - $15 Carnes y Moros

Anderson Medio Alto – Alto $15 - $20 Internacional / Varios

Lo Nuestro Medio Alto – Alto $10 - $15 Ecuatoriana

1822 Medio Alto – Alto $15 - $20 Ecuatoriana

Noé Sushi Bar Medio Alto – Alto $10 - $15 Japonesa

Kioto Medio Alto – Alto $15 - $20 Japonesa

Las Tapas Medio Alto – Alto $15 - $20 Española

La Tasca de Carlos Medio Alto – Alto $15 - $20 Española

La Casa di Carlo Medio Alto – Alto $15 - $20 Italiana

La Trattoria de Enrico Medio Alto – Alto $15 - $20 Italiana

News Café Medio Alto - Alto $10 - $15 Peruana

Brasa Brasil Medio Alto - Alto $10 - $15 Brasileña

La mayor parte de nuestra competencia directa goza de mucho prestigio a

nivel nacional por su calidad de producto y excelente servicio, por lo que se

convertirá en una situación complicada la de quitarles participación en el

mercado, sin embargo, estamos en capacidad para competir de igual a igual y

trataremos de disputar la mayor participación del mercado.

Mercado consumidor

Nuestro target está dirigido a las edades comprendidas entre los 25 y los 65

años, ya que se trata de un grupo que busca calidad y satisfacción en los

servicios que consumen y se encuentran siempre en busca de servicios

innovadores.

P á g i n a | 35


CAPÍTULO III.- ASPECTOS TECNOLÓGICOS DEL PROYECTO

3.1 UBICACIÓN DEL PROYECTO

3.2 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA PLANTA

En nuestro negocio se va a manejar dos líneas por separado, los alimentos y

las bebidas. A continuación se muestra el cálculo de la capacidad de

producción por línea de productos, tanto la capacidad teórica como de la

máxima:

Alimentos

Bebidas

Capacidad Teórica

Capacidad Teórica

Días por año 365

Días por año 365

Horas por día 14

Horas por día 14

Horas totales anuales 5.110,00

Horas totales anuales 5.110,00

Producción por hora 20

Producción por hora 30

Producción anual 102.200,00


Capacidad Máxima

Capacidad Máxima

Días efectivos al año 312

Días efectivos al año 312 Horas de producción por día 9

Horas de producción por día 9

Subtotal horas anuales 2.808,00

Subtotal horas anuales 2.808,00

Ineficiencia (-10%) -280,8

Ineficiencia (-10%) -280,8

Total horas anuales 2.527,20

Total horas anuales 2.527,20

Producción por horas 10

Producción por horas 15


Producción anual 37.908,00 Elaborado por: Carla Cooper S.

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3.3 DISEÑO DE LA PLANTA

Fuente: Arq. Francisco Cooper

P á g i n a | 37


CAPÍTULO IV. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

4.1 INVERSIONES DEL PROYECTO

Descripción Valor (USD)

Activos fijos

Adecuaciones de local 26.000,00

Sillas Barra x 16 1.540,00

Sillas x 96 6.500,00

Mesas x 24 12.000,00

Estación de cocina 7.000,00

Acondicionadores de aire x 3 4.200,00

Equipos de refrigeración 4.500,00

Televisores x 3 4.500,00

Utensilios de cocina 3.600,00

Equipos de computación x 4 2.000,00

Caja registradora x 1 1.200,00

Equipos de música y percusión 4.500,00

Capital de trabajo

Materia prima (Producción primer mes) 22.460,00

Total Inversión 100.000,00 Elaborado por: Investigador

4.2 DEPRECIACIONES

Descripción Valor (USD)

% Depreciación

anual

Valor Depreciación

(USD)

Adecuaciones de local 26.000,00 10% 2.600,00

Muebles y enseres 49.540,00 10% 4.954,00

Equipos de computación 2.000,00 33% 660,00

Total 77.540,00 8.214,00 Elaborado por: Investigador

Nota: Los porcentajes de depreciación se encuentra ajustados a los máximos

establecidos en el Reglamento para la Aplicación del Régimen Tributario

Interno.

P á g i n a | 38


4.3 FINANCIAMIENTO

El total de la inversión asciende a USD 100.000,00, por lo cual se solicitará un

crédito por el 80% del total de la inversión a una institución financiera local

(Banco Pichincha) y el 20% será capital propio.

Según se ha investigado la tasa máxima referencial dada por el Banco Central

del Ecuador, se encuentra con un tope de 15.18% para el segmento de

Crédito Productivo para PYMES.

Por tal motivo, se solicitará un crédito por un monto de USD. 80.000,00 a 5

años plazo, pagos semestrales tanto de capital como de intereses.

A continuación se muestra la tabla de amortización del crédito en el siguiente

cuadro:

Periodo Interés (USD)

Capital (USD)

Dividendo (USD)

Saldo (USD)

- - - - 80.000,00

1 6.072,00 5.630,82 11.702,82 74.369,18

2 5.644,62 6.058,19 11.702,82 68.310,99

3 5.184,80 6.518,01 11.702,82 61.792,98

4 4.690,09 7.012,73 11.702,82 54.780,25

5 4.157,82 7.544,99 11.702,82 47.235,26

6 3.585,16 8.117,66 11.702,82 39.117,60

7 2.969,03 8.733,79 11.702,82 30.383,81

8 2.306,13 9.396,68 11.702,82 20.987,13

9 1.592,92 10.109,89 11.702,82 10.877,23

10 825,58 10.877,23 11.702,82 0,00

37.028,15 80.000,00 117.028,15 Elaborado por: Investigador

Resumen Anual

Periodos Intereses Anuales

(USD)

Dividendos Anuales

(USD)

Año 1 11.716,62 23.405,63

Año 2 9.874,89 23.405,63

Año 3 7.742,98 23.405,63

Año 4 5.275,16 23.405,63

Año 5 2.418,50 23.405,63

Total 37.028,15 117.028,15

P á g i n a | 39


4.4 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y VENTAS

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

UNIDADES

Alimentos 25.272 25.777 26.293 26.819 27.355

Bebidas 37.908 38.666 39.439 40.228 41.033

PRECIO

Alimentos $ 7,00 $ 7,14 $ 7,14 $ 7,28 $ 7,43

Bebidas $ 5,00 $ 5,10 $ 5,20 $ 5,31 $ 5,41

INGRESOS

Alimentos $ 176.904,00 $ 184.050,92 $ 187.731,94 $ 195.316,31 $ 203.207,09

Bebidas $ 189.540,00 $ 197.197,42 $ 205.164,19 $ 213.452,82 $ 222.076,32

TOTAL $ 366.444,00 $ 381.248,34 $ 392.896,13 $ 408.769,14 $ 425.283,41

Elaborado por: Carla Cooper S.

4.5 COSTOS DE MATERIAS PRIMAS, MATERIALES INDIRECTOS,

SUMINISTROS Y SERVICIOS, MANO DE OBRA DIRECTA E

INDIRECTA.

Materia Prima

Alimentos

Porotos con tallarines(frejol) 1 plato

Empanadas de carne

Ingredientes Kilos –

Unidades Precio (USD)

Costo de M.P (USD)

Costo por

Porción (USD)

Ingredientes

Kilos - Unidades

Precio (USD)

Costo de M.P (USD)

Costo por

Porción (USD)

Porotos 25,00 1,20 30,00

Harina 12,50 2,00 25,00

Fideos 25,00 2,00 50,00

Aceitunas 4,00 3,00 12,00

Zapallo 12,50 1,50 18,75

Pasas 2,00 2,50 5,00

Zanahoria 12,50 0,80 10,00

Huevos 25,00 0,10 2,50

Carne Molida 12,50 5,20 65,00

Carne Molida 25,00 5,20 130,00

Cebolla 25,00 0,80 20,00

Cebolla 12,50 0,80 10,00

Ajo 1,00 3,20 3,20

Ajo 1,00 3,20 3,20

Sal 0,50 0,60 0,30

Sal 0,50 0,60 0,30

197,25 1,97

Comino 0,50 1,00 0,50

Orégano 0,50 1,00 0,50

189,00 1,89

P á g i n a | 40


Porotos granados(frejol)1 plato

Tallarines con carne mechada



Costo de M.P (USD)

Costo por

Porción (USD)

Ingredientes

Kilos - Unidades

Precio (USD)

Costo de M.P (USD)

Costo por

Porción (USD)

Porotos 25,00 1,20 30,00

Fideos 25,00 1,20 30,00

Choclo Molido 100,00 0,50 50,00

Pasta de Tomate

25,00 1,25 31,25

Choclo Desgranado

100,00 0,30 30,00

Salón 25,00 5,00 125,00

Cebolla 25,00 0,80 20,00

Ajo 1,00 3,20 3,20

Ajo 1,00 3,20 3,20

Orégano 0,50 1,00 0,50

Albahaca 3,00 1,00 3,00

Sal 0,50 0,60 0,30

Sal 0,50 0,60 0,30

Queso Rayado 1,00 4,00 4,00

136,50 1,37

194,25 1,94

Pastel de choclo



Costo de M.P (USD)

Costo por

Porción (USD)

Pollo 50,00 1,20 60,00

Aceitunas 4,00 3,00 12,00

Pasas 3,00 2,50 7,50

Carne Molida 25,00 5,20 130,00

Cebolla 25,00 0,80 20,00

Ajo 1,00 3,20 3,20

Choclo Molido 200,00 0,50 100,00

Albahaca 3,00 1,00 3,00

Sal 0,50 0,60 0,30

336,00 3,36

Bebidas

Pisco Sour

Cleri

Ingredientes Kilos -


Costo de M.P

(USD)

Costo por

Porción (USD)

Ingredientes

Kilos - Unidades

Precio (USD)

Costo de M.P

(USD)

Costo por

Porción (USD)

Pisco 14,00 20,00 280,00

Vino blanco 13,00 19,00 247,00

Limón 100,00 0,03 2,50

Piña 7,00 1,00 7,00

Azúcar impalpable

0,50 1,50 0,75

Durazno 10,00 1,80 18,00

Hielo 4,00 1,50 6,00

272,00 2,72

289,25 2,89

P á g i n a | 41


Cola de Mono (Colemono)

Tom Collins

Ingredientes Kilos -


Costo de M.P

(USD)

Costo por

Porción (USD)

Ingredientes

Kilos - Unidades

Precio (USD)

Costo de M.P

(USD)

Costo por

Porción (USD)

Aguardiente 25,00 2,00 50,00

Gin 4,00 18,00 72,00

Café 0,50 4,00 2,00

Agua tónica 4,00 1,50 6,00

Leche 25,00 1,25 31,25

Limón 50,00 0,03 1,50

Canela 0,25 5,00 1,25

Azúcar impalpable

0,50 1,50 0,75

Clavo de olor 0,25 4,75 1,19

Hielo 6,00 1,50 9,00

85,69 0,86

89,25 0,89

Mano de Obra Directa

Cargo No. Sueldo

Mensual (USD)

Aporte Patronal 12,15% (USD)

Total Anual (USD)

Décimo Tercer Sueldo (USD)

Décimo Cuarto Sueldo (USD)

Vacaciones (USD)

Fondo de Reserva (USD)

Total Nómina Anual (USD)

Cocinero 1 650,00 78,975 8.747,70 650,00 240,00 650,00 650,00 10.937,70

Barman 1 500,00 60,75 6.729,00 500,00 240,00 500,00 500,00 8.469,00

Asistente de cocina

3 240,00 29,16 3.229,92 240,00 240,00 240,00 240,00 12.569,76

5 1.390,00 168,89 18.706,62 1.390,00 720,00 1.390,00 1.390,00 31.976,46

Elaborado por: Investigador

Mano de Obra Indirecta

Cargo No. Sueldo

Mensual (USD)

Aporte Patronal 12,15% (USD)

Total Anual (USD)



Vacaciones (USD)

Fondo de

Reserva (USD)


Gerente general

1 1.500,00 182,25 20.187,00 1.500,00 240,00 1.500,00 1.500,00 24.927,00

Contador 1 900,00 109,35 12.112,20 900,00 240,00 900,00 900,00 15.052,20

Jefe administrativo

1 1.100,00 133,65 14.803,80 1.100,00 240,00 1.100,00 1.100,00 18.343,80

Jefe de alimentos &

bebidas 1 1.100,00 133,65 14.803,80 1.100,00 240,00 1.100,00 1.100,00 18.343,80

Cajero 1 400,00 48,6 5.383,20 400,00 240,00 400,00 400,00 6.823,20

Meseros 3 240,00 29,16 3.229,92 240,00 240,00 240,00 240,00 12.569,76

Mantenimiento 2 240,00 29,16 3.229,92 240,00 240,00 240,00 240,00 8.379,84

10 5.480,00 665,82 73.749,84 5.480,00 1.680,00 5.480,00 5.480,00 104.439,60


P á g i n a | 42


COSTOS DIRECTOS

Materia Prima Alimentos

Descripción Unidades Anuales Costo Unitario Total

(USD) (USD)

Porotos con tallarines 2.527 1,97 4.978,19

Porotos granados 2.527 1,37 3.461,99

Pastel de choclo 7.582 3,36 25.475,52

Empanadas de carne 6.318 1,89 11.941,02

Tallarines con carne mechada 6.318 1,94 12.256,92

Total 25.272 58.113,64

Mano de Obra Directa Alimentos

Descripción Total USD

Cocinero 10.937,70

Asistentes de cocina 12.569,76

Total 23.507,46

Total Costos Directos 81.621,10

COSTOS DIRECTOS

Materia Prima Bebidas

Descripción Unidades Anuales Costo Unitario Total

(USD) (USD)

Pisco Sour 15.163 2,89 43.821,07

Colemono 9.477 0,86 8.150,22

Cleri 7.582 2,72 20.623,04

Tom Collins 5.686 0,89 5.060,54

Total 37.908 77.654,87

Mano de Obra Directa Bebidas

Descripción Total (USD)

Barman 8.469,00

Total 8.469,00

Total Costos Directos 86.123,87 Elaborado por: Investigador

P á g i n a | 43


Sueldos

Gastos Administrativos

Cargo No. Sueldo

Mensual (USD)

Aporte Patron12,15% (USD)

Total Anual (USD)



Vacaciones (USD)

Fondo de

Reserva (USD)


Gerente general 1

1.500,00

182,25

20.187,00

1.500,00

240,00

1.500,00

1.500,00

24.927,00

Contador 1 900,00 109,35

12.112,20

900,00

240,00

900,00

900,00

15.052,20

Jefe administrativo 1

1.100,00

133,65

14.803,80

1.100,00

240,00

1.100,00

1.100,00

18.343,80 Jefe de alimentos & bebidas

1

1.100,00 133,65

14.803,80

1.100,00

240,00

1.100,00

1.100,00

18.343,80

Cajero 1

400,00 48,6

5.383,20

400,00

240,00

400,00

400,00

6.823,20

Meseros 3

240,00 29,16

3.229,92

240,00

240,00

240,00

240,00

12.569,76

Mantenimiento 2

240,00 29,16

3.229,92

240,00

240,00

240,00

240,00

8.379,84

10

5.480,00

665,82

73.749,84

5.480,00

1.680,00

5.480,00

5.480,00

104.439,60

Rubro Costo Mensual

(USD) No. Periodos

Total Anual (USD)

Agua 200,00 12 2.400,00

Energía Eléctrica 500,00 12 6.000,00

Telecomunicaciones 150,00 12 1.800,00

Otros 50,00 12 600,00

Alquiler 2.000,00 12 24.000,00

Total Gastos Operativos 2.900,00 34.800,00

Total Costos Indirectos Anuales 139.239,60 Elaborado por: Investigador

P á g i n a | 44


4.6 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

A continuación se presenta un estado de resultados proyectados a 5 años.

ESTADO DE RESULTADOS

Descripción Año 1 (USD)

Año 2 (USD)

Año 3 (USD)

Año 4 (USD)

Año 5 (USD)

Total (USD)

Ventas Totales 366.444,00 381.248,34 392.896,13 408.769,14 425.283,41 1.974.641,01

(Costos Directos) 81.621,10 83.253,52 84.918,59 86.616,96 88.349,30 424.759,48

Utilidad Bruta 284.822,90 297.994,82 307.977,54 322.152,17 336.934,10 1.549.881,53

(Costos Indirectos) 139.239,60 142.024,39 144.864,88 147.762,18 150.717,42 724.608,47

Utilidad Operativa 145.583,30 155.970,42 163.112,66 174.389,99 186.216,68 825.273,06

(Depreciación) 8.214,00 8.214,00 8.214,00 7.554,00 7.554,00 39.750,00

(Gastos Financieros) 11.716,62 9.874,89 7.742,98 5.275,16 2.418,50 37.028,15

Utilidad antes Impuestos

125.652,68 137.881,53 147.155,68 161.560,84 176.244,18 748.494,91

Impuestos 36.25% 45.549,10 49.982,06 53.343,93 58.565,80 63.888,51 271.329,40

UTILIDAD NETA 80.103,58 87.899,48 93.811,75 102.995,03 112.355,66 477.165,50


4.7 FLUJO DE CAJA PROYECTADO

FLUJO DE CAJA PROYECTADO


Año 2 (USD)

Año 3 (USD)

Año 4 (USD)

Año 5 (USD)

Total (USD)

Ventas Totales 366.444,00 381.248,34 392.896,13 408.769,14 425.283,41 1.974.641,01

(Costos Directos) 81.621,10 83.253,52 84.918,59 86.616,96 88.349,30 424.759,48

(Costos Indirectos) 139.239,60 142.024,39 144.864,88 147.762,18 150.717,42 724.608,47

Flujo Operativo 145.583,30 155.970,42 163.112,66 174.389,99 186.216,68 825.273,06

Ingresos No Operativos

100.000,00 - - - - 100.000,00

Crédito Bancario 80.000,00 - - - - 80.000,00

Aporte propio 20.000,00 - - - - 20.000,00

Egresos No operativos

168.954,73 73.387,69 76.749,57 81.971,43 87.294,15 488.357,56

Inversiones 77.540,00 - - - - 77.540,00

Capital de trabajo 22.460,00 - - - - 22.460,00

Pago dividendo de crédito

23.405,63 23.405,63 23.405,63 23.405,63 23.405,63 117.028,15

Impuestos 45.549,10 49.982,06 53.343,93 58.565,80 63.888,51 271.329,40

Flujo No operativos

(68.954,73) (73.387,69) (76.749,57) (81.971,43) (87.294,15) (388.357,56)

Flujo Neto 76.628,57 82.582,74 86.363,09 92.418,56 98.922,54 436.915,50

Flujo Acumulado 76.628,57 159.211,31 245.574,41 337.992,97 436.915,50


P á g i n a | 45


4.8 BALANCE GENERAL PROYECTADO

BALANCE GENERAL PROYECTADO


Año 2 (USD)

Año 3 (USD)

Año 4 (USD)

Año 5 (USD)

Activo Corriente 99.088,57 181.671,31 268.034,41 360.452,97 459.375,50

Caja-Banco (activo corriente) 76.628,57 159.211,31 245.574,41 337.992,97 436.915,50

Insumos (capital de trabajo) 22.460,00 22.460,00 22.460,00 22.460,00 22.460,00

Activos Fijos Netos 69.326,00 61.112,00 52.898,00 45.344,00 37.790,00

Activos Fijos 77.540,00 77.540,00 77.540,00 77.540,00 77.540,00

(Depreciación Acumulada) 8.214,00 16.428,00 24.642,00 32.196,00 39.750,00

Total Activos 168.414,57 242.783,31 320.932,41 405.796,97 497.165,50

Total Pasivos 68.310,99 54.780,25 39.117,60 20.987,13 -

Aportes para futura capitalización 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Utilidad del Ejercicio 80.103,58 87.899,48 93.811,75 102.995,03 112.355,66

Utilidad Retenida - 80.103,58 168.003,06 261.814,81 364.809,84

Total Patrimonio 100.103,58 188.003,06 281.814,81 384.809,84 497.165,50

Total Pasivo + Patrimonio 168.414,57 242.783,31 320.932,41 405.796,97 497.165,50 Elaborado por: Investigador

4.9 EVALUACIÓN DEL PROYECTO

a) Análisis de costo unitario

Ponderación 48% 52%

Descripción Alimentos

(USD) Bebidas (USD)

Costos Totales (USD)

Costos Directos 81.621,10 86.123,87 167.744,97

Costos Indirectos 67.219,12 72.020,48 139.239,60

Depreciación 3.965,38 4.248,62 8.214,00

Gastos Financieros 5.656,30 6.060,32 11.716,62

Costos Totales 158.461,90 168.453,29 326.915,19

Unidades anuales 25.272,00 37.908,00 Costo Unitario 6,27 4,44 Precio de Venta 7,00 5,00 Utilidad Unitaria 0,73 0,56 Margen Unitario 10,42% 11,13%


P á g i n a | 46


b) Análisis financiero

Índices Financieros

Payback

Flujo de caja Año 1 (USD)

Año 2 (USD)

Año 3 (USD)

Año 4 (USD)

Año 5 (USD)

Flujo Neto 76.628,57 82.582,74 86.363,09 92.418,56 98.922,54

Flujo Acumulado 76.628,57 159.211,31 245.574,41 337.992,97 436.915,50

a) Ubicación del año en que se recupera la inversión:

Detalle Año 1 (USD)

Año 2 (USD)

Año 3 (USD)

Año 4 (USD)

Flujo Neto 76.628,57 82.582,74 86.363,09 92.418,56

Flujo Acumulado 76.628,57 159.211,31 245.574,41 337.992,97

b) Determinación de la diferencia con la inversión inicial

100.000,00 - 76.628,57 23.371,43

c) Cálculo del flujo mensual promedio del año siguiente:

82.582,74 ÷ 12,00 6.881,89

d) Cálculo del número de meses

23.371,43 ÷ 6.881,89 3,40

Tiempo de recuperación → 1 año 3 meses

c) Tasa de Rendimiento Promedio

∑ Flujos Anuales

76.628,57

TRP= Número de años__ = 5

Inversión Inicial

100.000,00

TRP= 15,33%

15,18% (Tasa de crédito)

d) Valor Actual Neto

VAN= ∑ Valor presente flujos de caja) – Inversión inicial

VAN = 286.608,09 100.000,00 186.608,09

P á g i n a | 47


e) Índice de Rentabilidad

IR= ∑ Valor presente flujos de caja)

Inversión inicial

IR= 286.608,09

= 2,87 100.000,00

f) Rentabilidad Real

RR= (IR-1) x 100

RR= (2,87-1) x 100 187%

g) Tasa Interna de Retorno

TIR= 77,29%

Ratios

Punto de Equilibrio

Alimentos Bebidas

PE=

67.218,66 72.020,03 Valor monetario

38,00% 38,00% Porcentaje

9.602,67 14.404,01 Unidades

Capital de Trabajo Activos Corrientes - Pasivos Corrientes 30.777,58

Índice de Liquidez Activos Corrientes / Pasivos Corrientes 1,45

Riesgo

Año 1 (USD)

Año 2 (USD)

Año 3 (USD)

Año 4 (USD)

Año 5 (USD) Promedio

Activo Corriente 99.088,57 181.671,31 268.034,41 360.452,97 459.375,50

Activos Fijos Netos 69.326,00 61.112,00 52.898,00 45.344,00 37.790,00

Total Activos 168.414,57 242.783,31 320.932,41 405.796,97 497.165,50

Utilidad Neta 80.103,58 87.899,48 93.811,75 102.995,03 112.355,66

Riesgo Iliquidez 41,16% 25,17% 16,48% 11,17% 7,60% 20,32%

Rendimiento Corriente 47,56% 36,20% 29,23% 25,38% 22,60% 32,20%

Riesgo Iliquidez Bajo

Rendimiento Corriente Alto

Observación OK Elaborado por: Investigador

P á g i n a | 48


Calificación

Riesgo Iliquidez Bajo Rendimiento Corriente Alto Ok

Riesgo Iliquidez Alto Rendimiento Corriente Alto Ok

Riesgo Iliquidez Alto Rendimiento Corriente Bajo X

Cobertura financiera utilidad operativa

145.583,30 12,43

gastos financieros

11.716,62

Inversión total = utilidad operativa

145.583,30 1,46 Veces

inversión inicial

100.000,00

Monto de crédito = utilidad neta

80.103,58 1,00 Veces

monto de crédito

80.000,00

Monto de inversión = utilidad neta

80.103,58 0,80

inversión inicial

100.000,00

Margen neto de utilidad= utilidad neta

80.103,58 21,86%

ventas netas

366.444,00

Rotación de activos= ventas netas

366.444,00 2,18

activos totales

168.414,57

Dupont= margen neto de utilidad x rotación de activos = 0,22 * 2,18 47,56%

Análisis de sensibilidad

Utilidad Operativa = (P x Q) – (Cuv x Q) – CF

A. Escenario Proyectado

Escenario proyectado Alimentos

(USD) Bebidas (USD)

Utilidad Operativa

(USD)

UOP 70.281,59 75.301,71 145.583,30

Precio de venta unitario 7,00 5,00 Volumen de producción anual 25.272,00 37.908,00 Costo unitario variable 1,56 1,11 Costos fijos 67.219,12 72.020,48

P á g i n a | 49


B. Escenario Propuesto

En el caso que los costos fijos aumenten en un 10%, la utilidad operativa quedaría de la siguiente manera:

Escenario propuesto Alimentos

(USD) Bebidas (USD)

Utilidad Operativa

(USD)

UOP 63.559,68 68.099,66 131.659,34

Precio de venta unitario 7,00 5,00 Volumen de producción anual 25.272,00 37.908,00 Costo unitario variable 1,56 1,11 Costos fijos 73.941,03 79.222,53

En el caso que los costos fijos aumenten en un 10%, la utilidad operativa se vería afectada (disminuirá) en un 10,58%. CAPÍTULO V.- IMPACTOS DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

5.1. CONCLUSIONES

La calificación de mercado que tenemos es de B+ (3 puntos) lo que es

equivalente a tener un Riesgo Medio Bajo.

Nuestra capacidad utilizada en promedio es del 25%.

Utilidad neta durante los 5 años del proyecto se incrementa, teniendo un

crecimiento anual promedio del 9% aproximadamente y del primero al

quinto año el crecimiento de la utilidad neta es del 40%.

Flujos netos son positivos y se incrementan durante los 5 años del

proyecto.

Patrimonio se incrementa cada año durante los 5 años del proyecto.

Margen unitario en promedio de nuestras dos líneas de productos es del

11% aproximadamente.

El Payback es de 1 años y 3 meses.

El VAN es igual a $186.608,09

La rentabilidad real es igual al 187%.

P á g i n a | 50


El índice de liquidez nos indica que por cada $1,00 de pasivo corriente,

disponemos $1,45 para cubrirlo.

Tenemos un riesgo de iliquidez bajo y un rendimiento corriente alto, por lo

tanto, el riesgo es aceptable.

El análisis de Dupont nos indica que nuestro proyecto tiene una eficiencia

del 47%.

Nuestro proyecto ante un incremento del 10% en los costos fijos, la

utilidad operativa se vería afectada en un 10,58%.

Por todo lo antes expuesto y evaluado, podemos concluir que el proyecto

“Implementación del Bar Restaurante ALIMAPU RAPA NUI” es factible a

ejecutarse.

P á g i n a | 51


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Meigs, R (2000). Contabilidad: La Base para Decisiones Gerenciales. Colombia: Mc. Graw Hill

Baca, G. (2001). Evaluación de Proyectos. México: Mc. Graw Hill

Nassir, C; Sapag, R (2003). Elaboración y Evaluación de Proyectos. Estados Unidos: Mc. Graw Hill

Morlás, C. (2009). Ecuador ¿País de Emprendedores? Ecuador: Universidad Ecotec

Morlás, C (2009). Manual de Elaboración y Evaluación de Proyectos. Ecuador: Editorial en trámite

Fregoso, J. Finanzas Corporativas: Decisiones que Toman los Negocios y Empresas que Afectan sus Finanzas. Recuperado el 30 de septiembre del 2009. www.anahuac.mx/economia/clases/finanzascorporativas1.pdf

Távola (2009). Guía de los mejores Bares, Restaurantes y Cafeterías. Ecuador http://tavolaecuador.com/tavola/index.php?option=com_restaurante&task=detail&Itemid=144&id=64

http://tavolaecuador.com/tavola/index.php?option=com_restaurante&task

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