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“Químico Farmacéuticos de Calidad al Servicio de la Sociedad”
TRUJILLO – PERÚ – 2014
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA
2
AUTORIDADES DE LA FACULTAD
M.Sc. Segundo Manuel miranda Leyva
DECANO
Dr. William Antonio Sagástegui Guarniz
DIRECTOR DE ESCUELA
Mg. Yuri Freddy Curo Vallejos
JEFE DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE BIOQUÍMICA
Mg. César Demófilo Gamarra Sánchez
JEFE DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE FARMACOLOGÍA
Dra. Elda Maritza Rodrígo Villanueva
JEFE DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE FARMACOTECNIA
Dr. Juan Delfín Arbayza Fructuoso
DIRECTOR DE LA SECCIÓN DE POSTGRADO DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA
3
EQUIPO TÉCNICO INSTITUCIONAL
» Dra. Amparo Magdalena Gutiérrez Rojas
Presidente del Comité Interno de Autoevaluación y Acreditación
» Dra. Ana Elena Mantilla Rodríguez
Miembro Docente del Comité Interno de Autoevaluación y Acreditación
» Mg. Roger Antonio Rengifo Penadillos
Miembro Docente del Comité Interno de Autoevaluación y Acreditación
» Sra. Greiz Yoana Saune Puclia
Miembro Administrativo del Comité Interno de Autoevaluación y Acreditación
» Srta. Sandra Nattier Asmat Aguirre
Miembro Estudiante del Comité Interno de Autoevaluación y Acreditación
» Q.F. Fanny Teresa Marín Cacho
Presidenta del Equipo 01 – Factor: Gestión de la Carrera
» Mg. Anabel Doris Gonzalez Siccha
Miembro del Equipo 01 – Factor: Gestión de la Carrera
» Est. Cinthia Yenifer Benites Carranza
Miembro del Equipo 01 – Factor: Gestión de la Carrera
» Est. Keila Alina Castro Gálvez
Miembro del Equipo 01 – Factor: Gestión de la Carrera
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
MENSAJE DEL DECANO DE LA FACULTAD .......................................................... 6
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8
CAPÍTULO I: LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA DE LA UNT
1.1. Breve Reseña Histórica ................................................................................ 10
1.2. Marco Legal .................................................................................................. 12
1.3. Principios ...................................................................................................... 13
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1. Principales Megatendencias del Siglo XXI .................................................... 14
2.2. Principales Megatendencias Educativas del Siglo XXI y la UNT ................... 15
2.3. Principales Tendencias en el Sector Farmacéutico del Siglo XXI .................. 16
2.4. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ..................................... 19
CAPÍTULO III: CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS EN LA
FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA DE LA UNT
3.1. Prospectiva Estratégica................................................................................. 23
3.2. Escenarios prospectivos ............................................................................... 23
3.3. Lista de eventos prospectivos que conforman el escenario más probable
de la Facultad de Farmacia y Bioquímica al 2024 ......................................... 25
3.4. Escenario más probable de la Facultad de Farmacia y Bioquímica de la
UNT al 2024 ................................................................................................. 26
3.5. Descripción del escenario más probable de la Facultad de Farmacia y
Bioquímica de la UNT al 2024 ....................................................................... 26
CAPÍTULO IV: PLAN ESTRATÉGICO DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y
BIOQUÍMICA DE LA UNT 2015 – 2024
4.1. Visión de la Facultad ..................................................................................... 28
4.2. Misión de la Facultad ................................................................................... 28
4.3. Política de Calidad de la Facultad ................................................................. 28
4.4. Objetivos de Calidad de la Facultad .............................................................. 29
4.5. Valores de la Facultad .................................................................................. 29
4.6. Ejes estratégicos de la Facultad .................................................................... 30
4.7. Factores críticos de éxito .............................................................................. 32
4.8. Políticas Estratégicas de la Facultad ............................................................. 34
5
4.9. Objetivos estratégicos generales y específicos ............................................. 37
4.10. Mapa Estratégico de la Facultad ................................................................. 41
4.11. Indicadores ................................................................................................ 45
4.12. Estrategias, iniciativas estratégicas ............................................................ 67
CAPÍTULO V: MAPA DE PROCESOS DE LA UNT Y DE LA FACULTAD DE
FARMACIA Y BIOQUÍMICA
5.1. Procesos Estratégicos ................................................................................. 79
5.2. Procesos Misionales ..................................................................................... 79
5.3. Procesos de Apoyo ....................................................................................... 80
GLOSARIO DE TÉRMINOS BASICOS ...................................................................... 82
FIGURAS:
Figura 1: Valores de la Facultad.
Figura 2: Ejes Estratégicos de la Facultad.
Figura 3: Articulación Misión, Visión y Ejes Estratégicos de la Facultad
Figura 4: Mapa Estratégico de la Facultad.
Figura 5: Mapa de procesos de la UNT.
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MENSAJE A LA COMUNIDAD LOCAL, REGIONAL, NACIONAL Y
MUNDIAL
El Plan de Estratégico Institucional (PEI) de la Facultad de Farmacia y Bioquímica
2015 - 2024 es un documento rector cuya prioridad es motivar a sus estudiantes a
“generar conocimiento, aplicarlo en el sector salud y en la solución de problemas
sociales para generar condiciones saludables que permitan el desarrollo, conforme a
la Carta de Bangkok adoptada en la VI Conferencia Mundial de Promoción de la
Salud, realizada en agosto de 2005 en Bangkok, copatrocinada por la Organización
Mundial de la Salud (OMS) y el Ministerio de Salud Pública de Tailandia.
La Carta de Bangkok permite la promoción de la salud promoviendo políticas
coherentes, inversiones y alianzas entre los gobiernos, las organizaciones
internacionales, la sociedad civil y el sector privado, a fin de asumir cuatro
compromisos fundamentales:
Que la promoción de la salud constituya una pieza clave de la agenda de
desarrollo mundial.
Que sea una responsabilidad básica de todos los gobiernos.
Que forme parte de las buenas prácticas institucionales.
Que sea un foco de iniciativas de la comunidad y de la sociedad civil.
En congruencia con tales compromisos y el proceso de acreditación institucional, la
comunidad de la Facultad de Farmacia y Bioquímica y representantes de sus grupos
de interés externos, reunidos en el “Diplomado en Dirección y Prospectiva
Estratégica”, en mayo – julio del presente año, ha realizado el análisis interno y
externo condicionante de sus actividades, y en respuesta ha formulado el Plan
Estratégico de la Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT 2015 – 2024.
Los aspectos referentes al desarrollo institucional, la cobertura con calidad, el
bienestar institucional, la investigación, innovación, proyección y extensión, la
internacionalización, el impacto regional y las alianzas estratégicas fueron tenidos en
cuenta al realizar el análisis de la situación y realidad actual de la Facultad; de tal
modo que la observancia de los objetivos y sus políticas estratégicos nos permitirán
cumplir la misión en estos tiempos sinuosos y arribar en las llanuras de 2024
fortalecidos por el escenario que hemos visionado.
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El compromiso asumido nos ha de proteger de los cambios repentinos que se
avecinan como consecuencia de aplicar la Nueva Ley Universitaria N° 30220, sin
perder de vista que la Facultad marcha a la conquista de su primer centenario de vida
institucional y que, frente a cada percance, cual Ave Fénix se ha levantado con nuevas
fortalezas para garantizar la calidad en la formación integral estudiantil e impactar
favorablemente en la cualificación de la Universidad Nacional de Trujillo, como
institución académica comprometida con el desarrollo regional y nacional.
MSc. Q.F. Segundo Manuel Miranda Leyva
Decano de la Facultad de Farmacia y Bioquímica
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INTRODUCCIÓN
La profesión Químico Farmacéutica ha experimentado grandes cambios, los que han
quedado evidenciados a partir de las últimas dos décadas del siglo pasado y se
relacionan con las expectativas que la sociedad tiene del Químico Farmacéutico, en
donde el centro ya no es solamente el medicamento, desde su obtención y desarrollo
hasta su beneficio final para el individuo, sino, que se promueve un nuevo enfoque de
actuación orientado al paciente, la familia y la comunidad.
Estos nuevos enfoques dan cuenta de la necesidad de contar con currículos de
formación profesional que respondan a las necesidades actuales, a fin de desarrollar
estas funciones con calidad y eficacia, siendo indispensable la inclusión no sólo de
conocimientos sino también de actitudes y habilidades que una consulta de expertos
resumió en siete atributos o estrellas, a saber: proveedor de cuidado, tomador de
decisiones, comunicador, líder, gerente, aprendizaje permanente y educador,
añadiéndose más tarde 2 estrellas, la de investigador y ético.
La gran responsabilidad de nuestra Universidad y especialmente de nuestra Facultad
de Farmacia y Bioquímica, sus docentes y personal administrativo, es el compromiso
con la excelencia y el mejoramiento continuo de la calidad en todos sus procesos
académicos y administrativos a fin de contribuir al cumplimiento de sus fines y misión,
que es formar académicos y profesionales de alta calidad humanística, científica y
tecnológica, comprometidos con atender y satisfacer las necesidades de la sociedad y
promover cambios estructurales, dentro de la perspectiva del proyecto de desarrollo
nacional.
El presente documento, “Plan Estratégico 2015 – 2024, de la Facultad de Farmacia y
Bioquímica de la Universidad Nacional de Trujillo, está articulado al Plan Estratégico
de Desarrollo Institucional de la UNT 2012-2024, Plan Bicentenario UNT 2024, y
recoge las propuestas que responden a la demanda de la sociedad y a las exigencias
de la educación superior del siglo XXI, que exigen una formación integral del talento
humano, desarrollo de la investigación e innovación de manera sostenible y
sustentable, promoviendo la extensión y proyección de la universidad con
responsabilidad social; a partir de una dirección estratégica que promueva la calidad
educativa y pertinencia social, generando bienestar con recursos y capacidades que
posibiliten la acreditación e internacionalización institucional, y el reconocimiento de
nuestros egresados.
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El presente documento de gestión de la Facultad de Farmacia y Bioquímica de la
Universidad Nacional de Trujillo, ha sido elaborado con la participación de docentes,
estudiantes, egresados que se desempeñan en las diversas áreas de competencia
profesional, grupos de interés y personal administrativo de la Facultad, en el marco del
Diplomado “Dirección y Prospectiva Estratégica” desarrollado en los meses de Mayo a
Julio de 2014, con la orientación de expertos en Planificación y Prospectiva
Estratégica, en el que se ha realizó el diagnóstico estratégico y análisis interno de la
Facultad, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; variables externas y
los actores, la visión de futuro y generación de escenarios prospectivos, que permitan
consolidar el presente Plan Estratégico, reformulando la Visión, Misión, las políticas de
calidad, valores y factores críticos de éxito, así como la formulación de los objetivos,
metas estrategias y la elaboración del mapa de procesos y de gestión de nuestra
Facultad.
Este documento, permitirá orientar la gestion institucional en el mediano y largo plazo,
2015-2024, a fin de poder cumplir con la misión, los fines y alcanzar la visión de futuro
dentro de los escenarios prospectivos de nuestra Facultad, que nos permitan asumir
los retos frente al desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, que comprometen
a prepararnos día a día a fin de responder con eficiencia y eficacia a estos procesos
cada vez más complejos que la modernidad exige, en un medio en el que calidad,
competitividad, la globalización y la certificación profesional se convierte en un
elemento de relevancia crucial, de autorrealización humana, para forjar e impulsar un
nuevo paradigma de Profesional Químico Farmacéutico del siglo XXI.
Dr. Q.F. William Antonio Sagástegui Guarniz
Director de la Escuela Académico Profesional de Farmacia y Bioquímica
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CAPITULO I: LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA DE LA UNT
1.1. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
En el año de 1936 en la ciudad de Lima, con la participación de los Rectores de
las Universidades Nacionales de San Marcos, Trujillo, Arequipa y Cuzco, y ante la
propuesta del Rector de la Universidad Nacional de Trujillo, Dr. Ignacio Meave
Seminario, se creó la “Sección de Farmacia”, encargándose su organización al Dr.
Juan Haque, Director de la Escuela de Farmacia y Bioquímica Aplicada de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
El Consejo Universitario de la Universidad Nacional de Trujillo nombró una
comisión presidida por el Dr. José María Fernández e integrada por los Doctores
Hildebrando Ortiz Silva y Luís Pagador Blondet para que efectúen los estudios
preliminares. Luego de los informes técnicos favorables y la inscripción de 22
postulantes, dicho Consejo aprobó el 25 de abril de 1936 la creación de la
“Sección Superior de Farmacia”, amparándose en disposiciones legales
señaladas en el Art. 209° del Estatuto Universitario vigente entonces, siendo su
primer Director el Dr. Modesto Quevedo Pérez.
El 1° julio de 1936 la Sección inicia su primer año lectivo y en diciembre de 1939,
culmina sus estudios la primera promoción.
El 28 de octubre del mismo año, se aprueba el Proyecto de Reglamento para
optar el Título de Químico Farmacéutico, según el cual el postulante rendiría un
primer examen práctico y luego un teórico de los cursos de Farmacomórfica,
Farmacología y Bromatología; y además, presentar y sustentar un trabajo de
investigación.
Hasta el año 1944 la Sección Superior de Farmacia dependía de la Escuela de
Química Industrial en cuanto se refería a las cátedras de Química Analítica
Cualitativa y Cuantitativa, Bromatología y Física.
En el año 1945 por gestión de profesores y alumnos se consigue la autonomía
docente reajustándose los planes y programas de estudio.
La Escuela de Farmacia
El 27 de abril de 1946, la Universidad se organiza académicamente según las
disposiciones emanadas del flamante estatuto, creándose la facultad de Ciencias,
que comprendía al Instituto de Ingeniería Química y la Escuela de Farmacia.
Por Resolución Suprema del 08 de junio de 1949 se nombra una Junta
Reorganizadora de la Universidad. El Dr. Heraclio Olguín Pinillos fue encargado
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de los asuntos relacionados con la Escuela de Farmacia con carácter de Director.
Por decreto Supremo N° 19 del 13 de octubre de 1951, la Junta Militar de
Gobierno nombra una nueva Junta Reorganizadora, encargándose al Ing. Luís
Infante la Dirección de la Escuela de Farmacia.
El 31 de agosto de 1952, la junta Reorganizadora convoca a elecciones de
Rector y Vicerrector. El cargo de Director de la Escuela de Farmacia recayó en el
Q.F. Werner Gorbitz Arbulú.
El Consejo Universitario en sesión del 9 de septiembre de 1952 acordó por
unanimidad que en lo sucesivo el nombre de la Escuela fuera Farmacia y
Bioquímica.
El 24 de Abril de 1956 al renunciar el Q.F. Werner Gorbitz, es elegido Director de
Escuela el Q.F. Ramiro Mas Renault, siendo reelegido en 1958.
La Facultad de Farmacia y Bioquímica
El 27 de Octubre de 1959 se promulga la Ley N° 13230 del 10 de noviembre de
1958, por la que la Escuela de Farmacia y Bioquímica se convierte en Facultad,
siendo su primer Decano el Q.F. Werner Gorbitz Arbulú.
Por disposiciones legales, el año 1969 las facultades adoptan la denominación y
organización de Programas Académicos. El Dr. Marcelo Fhon Quevedo fue el
primer Director del Programa de Farmacia y Bioquímica.
De acuerdo a la Ley Universitaria N° 23733 de 1983, cada Universidad organiza
su régimen académico por facultades. El Dr. Víctor Berrospi Plasencia fue elegido
Decano en esta nueva forma de organización y desde entonces le han sucedido
en el cargo otros ilustres farmacéuticos, encontrándose actualmente en el cargo
el Mg Segundo Manuel Miranda Leyva.
Desde su creación la Facultad de Farmacia y Bioquímica funcionó en el Local
Central de la Universidad, hasta 1989 que fue trasladada al Campus Universitario
(Ciudad universitaria), durante la gestión del Rector Ing. Carlos Chirinos
Villanueva.
Actualmente cuenta con 3 Departamentos Académicos: Farmacotecnia,
Farmacología y Bioquímica; 11 laboratorios, una biblioteca, un bioterio, un
Laboratorio Multifuncional con dos ambientes y equipos de última generación
para la investigación y prestación de servicios a terceros; y un Auditorio. Así
mismo, cuenta con ambientes para la parte administrativa (Decanato, secretaría,
Dirección de Escuela y la Unidad de Registro Técnico), una sala de cómputo,
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cubículos para los docentes, 5 aulas para las clases teóricas, 3 ambientes para
seminarios talleres y oficinas para los Departamentos Académicos.
Cambio del Currículo
En octubre de 1999, con R.R Nº 1904-99/UNT, se aprueba el cambio del Currículo
que entra en funcionamiento el año 2000; el nuevo plan de estudios abarca 6 años
de los cuales el último año corresponde a la realización de prácticas pre
profesionales tutoradas en las diferentes áreas del ejercicio profesional.
Por otra parte, se fomenta la investigación, con la exigencia de la aprobación de
dos trabajos de investigación (Tesis I y Tesis II), además de actividades de
extensión científica y cultural, como conferencias y seminarios relacionados con
las áreas básicas de la carrera Farmacéutica.
Sección de Postgrado
En el año 1987 se crea la sección de Postgrado de Farmacia y Bioquímica, en 1997
oficialmente se inicia la Maestría en Ciencias con Mención en Farmacia Clínica,
actualmente se cuenta con la Maestría en Farmacia y Bioquímica, con las siguientes
menciones: Farmacia Clínica, Productos Naturales Terapéuticos, Farmacología,
Bioquímica Clínica y Análisis Farmacológico Nutricional. Así mismo con el Doctorado
en Farmacia y Bioquímica.
El 13 de abril del 2013 con Resolución de Asamblea Universitaria N° 0003-20137/UNT,
se aprobó la creación de la Segunda Especialidad con los programas de Farmacia
Clínica, Farmacia Hospitalaria y Comunitaria, Toxicología y Química Forense
1.2. MARCO LEGAL
La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la Universidad Nacional de Trujillo fue
creada por Ley N° 13260 del 27 de Octubre de 1950, y se rige por:
Constitución Política del Perú
Ley Universitaria N° 30220
El Estatuto de la Universidad Nacional de Trujillo
Reglamento de Organización y Funciones
Decreto Legislativo N° 1088 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico y Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
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1.3. PRINCIPIOS
La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT cumple sus funciones dentro del
marco del respeto a los Derechos Humanos, la Democracia, la Ciencia y la
Tecnología.
Se rige por los siguientes principios:
a. El reconocimiento de la primacía del ser humano como actor y protagonista
de la historia.
b. La creación del conocimiento filosófico, científico, tecnológico y artístico
orientado a la formación plena del hombre y al desarrollo integral de la
sociedad.
c. La búsqueda de la verdad, la afirmación de los valores, la defensa de los
derechos humanos y el servicio a la comunidad.
d. El pluralismo, la libertad de pensamiento, de crítica, de expresión y de
cátedra con respeto a los valores humanos, principios constitucionales y
fines de la Universidad Nacional de Trujillo.
e. El rechazo de toda forma de violencia, intolerancia, discriminación,
dependencia y dominación.
f. La práctica de una autentica autonomía académica, económica, normativa
y administrativa.
g. El respeto a la democracia interna y al ejercicio del principio de autoridad.
h. La práctica de una gestión universitaria de calidad en función del quehacer
académico y científico.
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CAPITULO II: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1. PRINCIPALES MEGATENDENCIAS DEL SIGLO XXI
Como manifiesta Marcial y Grumbach1, “uno de los principales factores que
caracterizaron el final del siglo XX fue la incertidumbre. El ritmo acelerado de los
cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos en el mundo trae como
consecuencia frecuentes rupturas de tendencias. Estas rupturas aumentan la
incertidumbre con relación al futuro, independientemente del área en que una
organización este actuando. Esta turbulencia, fruto principalmente del desarrollo
de la telemática, aceleró el proceso de globalización y el incremento de la
competencia entre las empresas. El acceso y la manipulación de grandes
volúmenes de informaciones, que pueden ser obtenidas de formas cada vez más
fáciles, rápidas y baratas, generan extraordinarios impactos tanto en el macro
ambiente como en el micro ambiente de todas las organizaciones. Otro factor que
intensifica estos impactos es el hecho de que varias personas, en diferentes
partes del mundo, tienen acceso simultáneo a la información. La diseminación de
la información también facilitó enormemente la generación de nuevos
conocimientos”.
De acuerdo al Centro Nacional de Planeamiento Estratégico-CEPLAN, la
comunidad universitaria como parte de la sociedad peruana se desenvuelve en el
marco de megatendencias determinadas por los cambios que a nivel mundial se
producen en los diversos ámbitos de la actividad humana. Tales cambios
condicionan las posibilidades de desarrollo de las organizaciones y representan,
en unos casos, oportunidades, mientras que en otros casos podrían representar
circunstancias poco favorables que debemos enfrentar de la mejor manera posible
para mantener el curso de nuestro desarrollo.
Las megatendencias de mayor gravitación y a las que se debe prestar especial
atención en el diseño de las políticas y estrategias de desarrollo de las
universidades son:
1. La globalización.
2. Las telecomunicaciones y la masificación del uso del internet.
3. La Cuenca del Pacífico, como nuevo eje del comercio mundial.
4. El envejecimiento demográfico y la migración internacional.
5. Crecimiento de las megaciudades.
1 Raul José dos Santos Grumbach es maestro en ciencias navales, presidente de la prestigiosa consultora Brainstorming del Brasil,
y creador del Método Grumbach de gestión estratégica: www.brainstormingweb.com.br. Elaine Coutinho Marcial es coutora con Grumbach del libro “Cenarios Prospectivos: Como construir um futuro melhor”.
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6. El cambio climático.
7. La preocupación por el ambiente y por los productos naturales.
8. El desarrollo biotecnológico y la ingeniería genética.
9. El desarrollo de la nanotecnología y la robótica.
2.2. PRINCIPALES MEGATENDENCIAS EDUCATIVAS DEL SIGLO XXI Y LA UNT
El mundo globalizado está estructurando un orden económico político, social,
cultural y educativo que le dará características propias a esté Siglo XXI. Así, los
retos de la Educación Superior para este Siglo plantean la necesidad de un nuevo
proceso educativo. La Educación Superior se enfrenta ante un gran reto en un
mundo globalizado y una sociedad que avanza vertiginosamente en el
conocimiento.
La Universidad pública está ante un financiamiento estatal insuficiente, porque la
mayor parte del presupuesto se dedica al pago de salarios del personal
académico y administrativo.
La gestión Universitaria presenta deficiencias, puesto que las formas de gobierno
no son las más adecuadas para generar liderazgo de cambio.
La Universidad Latinoamericana enfrenta a una formación educativa y profesional
que está globalizada.
Las diferentes tendencias mundiales que afectan a la Educación Superior no se
pueden analizar de forma separada: Interactúan entre sí y actúan sujetas a los
cambios que ocurren en el transcurso del tiempo. Entonces, son urgentes las
acciones continuas para expandir la cantidad y mejorar la calidad de la Educación
Superior, por lo que se debe considerar como una de las prioridades más altas en
el desarrollo de un país. La sociedad en el Siglo XXI requiere más Educación
Superior y de calidad para que los países en desarrollo alcancen los beneficios de
la economía global basada en el conocimiento.
Las principales megatendencias que influyen en los sistemas de la Universidad
Nacional de Trujillo son los siguientes:
1. Aumento de competitividad en el mercado de la educación superior.
2. Aumento de virtualización de la educación superior (Universidad virtual).
3. Aumento de la demanda por educación superior.
4. Aumento de la demanda por profesionales con competencias muy
específicas que necesita la sociedad.
5. Cambios en los métodos de enseñanza-aprendizaje y en las teorías
pedagógicas.
6. Cambios en los modelos educativos en las universidades.
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7. Aumento de la exigencia por aseguramiento de la calidad, para la
acreditación.
8. Crecimiento del postgrado, especialización y la educación continúa.
9. Creciente incorporación de la innovación y el emprendimiento en las
universidades.
10. Mayor vinculación de las universidades al sector productivo y a los demás
grupos de interés (Universidad-empresa-Estado).
11. Incremento de fuentes de financiamiento destinados a la calidad y a la
investigación en las universidades.
12. Internacionalización de las universidades.
2.3. PRINCIPALES TENDENCIAS EN EL SECTOR FARMACÉUTICO DEL SIGLO
XXI
Estudios desarrollados por Pricewaterhouse Coopers2 han detectado nueve
tendencias a nivel mundial en este sector farmacéutico. Surge con claridad que en
los escenarios sociales, demográficos y económicos en los que la industria opera,
se originarán profundos cambios en el mercado.
Esas tendencias socioeconómicas de gran impacto son:
2.3.1. El peso de enfermedades crónicas está creciendo
La prevalencia de enfermedades como la diabetes se expande. La mayor
expectativa de vida ha forzado a muchos países a extender la edad de
retiro laboral y mucha gente permanece trabajando al punto que la
enfermedad se manifiesta. El valor económico y social del tratamiento para
estas enfermedades es mayor, pero la industria se encuentra en la
necesidad de reducir sus precios de venta e incrementar los volúmenes, de
modo que los países puedan hacer frente a los gastos asociados en
medicamentos.
2.3.2. Los clientes y proveedores de servicios de salud se han vuelto más
demandantes de las prescripciones de medicamentos
Como los protocolos reemplazan las decisiones individuales de
prescripción, los usuarios de servicios se vuelven más poderosos e
integrados en sus requerimientos, lo cual afecta el modelo de marketing y
ventas de las compañías. La industria deberá trabajar mucho más por
obtener sus ingresos, colaborar con los usuarios y proveedores, y mejorar
el acceso con los pacientes.
2 PwC (anteriormente Pricewaterhouse Coopers) es una de las firmas de servicios profesionales más importantes del mundo,
prestando servicios de auditoría, consultoría y asesoramiento legal y fiscal a las principales compañías, instituciones y gobiernos a nivel global.
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2.3.3. Pagar por resultado está en ascenso
Un número creciente de clientes está midiendo los resultados
farmacoeconómicos de diferentes medicinas. La adopción de registros
electrónicos médicos entrega mayores datos para determinar mejores
prácticas médicas, evaden productos que son más caros o menos
efectivos que otros y pagan por tratamientos basados en resultados. De
este modo, la industria deberá probar que los medicamentos realmente
funcionan, demostrar valor por el dinero gastado y ser mejores que otras
técnicas alternativas.
2.3.4. Los límites entre diferentes técnicas de atención se comienzan a
mezclar
El área de atención primaria se expande. La automedicación también se
incrementa y las necesidades de los usuarios cambian. El autocuidado
requiere de mayor información. El desarrollo del área de atención primaria
va de la mano de nuevos servicios, como el de entregas domiciliarias.
2.3.5. Los mercados en los países en desarrollo, es probable que crezcan
más rápido y de manera muy diferenciada
Los países en desarrollo cuentan con características clínicas y económicas
diferentes. Cualquier compañía que quiera estar presente en estos
mercados con éxito, deberá desarrollar estrategias a medida para
satisfacer las necesidades de estos usuarios.
2.3.6. Los gobiernos comienzan a poner foco en la prevención
Este cambio de énfasis le permitirá a la industria colaborar con las políticas
de salud. Para ello deberá fortalecer su imagen ya que los profesionales de
la salud y los pacientes no ven a la industria en ese rol.
2.3.7. Los entes reguladores se están volviendo más adversos al riesgo
Los ministerios y las agencias multinacionales se están volviendo más
cautelosos al aprobar medicamentos innovadores.
En resumen, si la industria farmacéutica se mantiene al frente de la
investigación médica, ayudando a pacientes a vivir más, a salvar vidas,
debería adoptar cambios significativos e innovadores, así como reducir el
tiempo y el dinero invertido en el desarrollo de nuevas terapias. Igualmente
la sociedad debe tomar conocimiento que no puede cargar todo el peso de
la inversión a la industria; es un tema de agenda socio-política. Si la
industria deja de financiar esta inversión, ¿de dónde se obtendrán los
medicamentos?
Adicionalmente en nuestro país
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2.3.8. El desarrollo de productos naturales
Las investigaciones se han encaminado a buscar productos naturales que
presenten actividades terapéuticas similares o mayores que los productos
sintéticos y que puedan en poco tiempo sustituirlos. Como consecuencia
del resurgimiento del interés por todo lo que es productos naturales, hoy
gozan de creciente popularidad varias plantas de la medicina tradicional.
No cabe duda que existe un renovado interés del mundo de la industria
farmacéutica y la medicina por los principios activos de origen natural. En
las últimas décadas, la investigación farmacéutica en la fitoquímica ha
rendido numerosos compuestos puros que han probado ser indispensables
en la medicina moderna.
2.3.9. La biotecnología farmacéutica
La biotecnología en el sector salud aporta nuevos procedimientos
terapéuticos y de diagnóstico, nuevas técnicas de producción, posibilidad
de mejoramiento de los procesos tradicionales, nuevos productos, etc.
Pero, además la biotecnología, que se nutre de los avances de la
investigación básica en biociencias, está contribuyendo a su vez a hacer
progresos decisivos en conocimiento de los mecanismos íntimos de las
enfermedades y del funcionamiento del cuerpo humano.
Todo esto abre nuevos horizontes en la Farmacia. Para empezar, la
actividad de investigación y desarrollo que el sector lleva a cabo en la
búsqueda de nuevas drogas tiende a asentarse sobre un nuevo paradigma
tecnológico -el diseño racional de moléculas-.
En los años recientes se comenzó a avanzar en el diseño racional de
drogas, que consiste en proporcionar al Químico Farmacéutico la
información necesaria para la síntesis de nuevos compuestos “hechos a
medida” para acciones farmacológicas específicas. En efecto, al permitir la
biología molecular un íntimo conocimiento de la estructura de cada tipo de
receptor (de la célula afectada), de la molécula que debe actuar sobre él y
de la interacción entre ambos, se abre la posibilidad de fabricar moléculas
especialmente adaptadas para actuar sobre dicho receptor.
Además, gracias al aislamiento de membranas celulares receptoras, los
Químico Farmacéutico investigadores puedan ahora hacer el screening de
compuestos en tubos de ensayo “in vitro” (en lugar de hacerlo sobre
animales). Esto permite ensayar cientos de compuestos diariamente,
determinando si actúan en el cuerpo humano, cómo y dónde.
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En suma, un mayor conocimiento de la estructura y acción de los
microorganismos patógenos y de los mecanismos de acción de las drogas
tiende a facilitar enormemente la búsqueda de nuevos fármacos y esta
permitiendo pasar del screening aleatorio al screening orientado y al
desafío racional de nuevas drogas.
Como queda dicho, al permitir un control y un uso sin precedentes de la
célula viva y sus funciones, la biotecnología posibilita la emergencia de
nuevos productos y procesos y el mejoramiento sustancial de bioprocesos
ya tradicionales en Ia industria farmacéutica -se estima que un 20% de los
productos farmacéuticos estarían potencialmente afectados por las nuevas
biotecnologías. Esa aparición de nuevos procesos y de toda una nueva
gama de productos farmacéuticos puede significar una reducción de costos
de producción de compuestos ya utilizados, la apertura de nuevos
mercados y la extensión de otros ya existentes (a partir de una drástica
disminución de precios).
2.4. FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FORTALEZAS
Disposición de las autoridades, docentes, alumnos, administrativos y
representantes de grupos de interés externos para desarrollar los procesos
de autoevaluación y acreditación.
El 100% de estudiantes realizan trabajos de investigación, para obtener el
grado de Bachiller y el Título Profesional.
Cuenta con equipamiento moderno acorde con las necesidades del
proceso de enseñanza-aprendizaje.
Existen convenios de intercambio académico, accesibles para todos los
docentes y estudiantes, a nivel nacional e internacional con España, Brasil
y Estados Unidos.
Cuenta con infraestructura física necesaria para actividades académicas y
administrativas.
Buena disposición de las autoridades, docentes, estudiantes,
administrativos, egresados y grupos de interés para la formulación, e
implementación del Plan Estratégico de la Facultad consensuado que sirva
de guía para los años venideros.
Cuenta con una base de datos para hacer seguimiento de los egresados
de la carrera.
20
El 98 % de los docentes de la Facultad cuentan con estudios concluidos en
postgrado de Magister y/o Doctor.
Existe interrelación entre la Facultad y la comunidad a través de las
actividades de Proyección Social.
Los egresados de la facultad se insertan fácilmente en la labor profesional
dentro del mercado laboral.
Presencia de la ACEF (Asociación Científica de Estudiantes de Farmacia),
como organización estudiantil con vínculos nacionales e internacionales.
Implementación de la Segunda Especialidad en Farmacia y Bioquímica e
incorporación de tres programas.
Buen posicionamiento de nuestros egresados a nivel nacional.
Mantenimiento de la Maestría con su mención de Farmacia Clínica y
Recursos Naturales por más de 15 años
Implementación de la revista Fharmaciencia
DEBILIDADES
No existe un Modelo Educativo de la carrera.
No existe un Sistema de Gestión de Calidad.
Falta un estudio de la demanda social y laboral que justifique la existencia
de la carrera
Escasa utilización de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación en el proceso de enseñanza aprendizaje, en especial de las
vías no presenciales.
No existe un sistema de evaluación de la gestión curricular
No existe un sistema de seguimiento del egresado
Bajo índice de publicaciones en revistas indexadas
Poca vinculación de los procesos de enseñanza-aprendizaje con los
procesos de investigación, extensión universitaria y proyección social.
Carencia de programas de capacitación y perfeccionamiento pedagógico
de docentes.
Algunos docentes no cuentan con experiencia laboral en las áreas del
ejercicio profesional.
No existe un programa de implementación, mantenimiento, renovación y
ampliación de la infraestructura y su equipamiento respectivo.
21
La carrera profesional no justifica el número de ingresantes en base a un
estudio de disponibilidad de sus recursos, porque sobrepasa la capacidad
de infraestructura y equipamiento de la facultad.
Desconocimiento de los programas de becas, movilidad académica, bolsas
de trabajo y pasantías, para docentes y estudiantes
No se cuenta con un Comité de ética.
No se cuenta con un plan de actualización de la currícula
Trabajos de investigación científica no cumplen con la rigurosidad y nivel
deseado, y no culminan con su publicación en revistas indexadas.
Falta implementación de la Biblioteca virtual, por lo que no hay acceso a
las revistas de interés científico.
El proceso de enseñanza-aprendizaje se da en base al modelo tradicional
y no se logra aprendizajes significativos.
Falta actualización de la página web, para la información y difusión de las
actividades, eventos, capacitaciones y otros que se realizan en la Facultad.
Algunos docentes necesitan capacitación para desarrollar actividades de
formación, logrando el aprendizaje significativo de sus estudiantes.
Falta de equipamiento y de recursos para las actividades de investigación
que promuevan la creación de nuevo conocimiento y aprendizaje
significativo.
Ausencia de un estudio del perfil del egresado, del profesional y estudiante
de Farmacia y Bioquímica.
Falta un sistema de evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje
Falta un sistema de tutoría para el seguimiento afectivo emocional y
académico del alumno.
Falta de recursos financieros para garantizar la acreditación de la carrera.
OPORTUNIDADES
Incremento de la demanda de profesionales Químico Farmacéuticos,
debido a las nuevas oportunidades laborales promovidas por en Ley
29459.
Apoyo de CONCYTEC e INABEC para la difusión de los resultados de
investigación y de textos universitarios
Recursos del canon minero para investigación, infraestructura y
equipamiento.
22
La exigencia de la acreditación de la Carrera Profesional de Farmacia y
Bioquímica según el modelo CONEAU.
El desarrollo y capacitación en las TICS para la enseñanza - aprendizaje
de docentes y alumnos.
Existencia de la biodiversidad en nuestra región.
La movilidad estudiantil y docente a nivel nacional e internacional.
Fondos concursables para becas e investigación (Concytec, Fincyt, etc,).
Oportunidad de capacitaciones para los Químico Farmacéuticos en los
diferentes campos laborales.
Posibilidad de intercambio académico con generación de convenios de
colaboración universitarias.
La competencia con otras universidades a nivel local y nacional para la
formación de profesionales Químicos-Farmacéuticos.
AMENAZAS
Manejo político de la administración de la universidad.
Falta de políticas educativas universitarias a largo plazo.
El incumplimiento de las reivindicaciones salariales de los docentes y
administrativos.
Competencia por parte de otros centros superiores (Universidades
privadas e institutos).
Falta de fuentes de financiamiento para la investigación en la Universidad
Desconocimiento de administración de los recursos del canón minero para
la investigación.
Falta mayor reconocimiento del profesional Químico Farmacéutico en la
comunidad.
Remuneración del Químico Farmacéutico no adecuada con las funciones
desempeñadas.
Existencia de Universidades que ofertan carreras de Farmacia y
Bioquímica de baja calidad.
Falta de coherencia e integración de los políticas educativas desde nivel
primaria hasta nivel superior.
Políticas que atentan contra el ejercicio profesional.
Presupuesto insuficiente para garantizar una buena enseñanza-
aprendizaje e Investigación en universidades.
Desinterés del estado en la protección de la salud.
23
CAPITULO III: CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS EN LA FACULTAD DE FARMACIA Y
BIOQUÍMICA DE LA UNT
3.1. PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Gaston Berger3 define la prospectiva como “la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él”. Fred Polak4, en su libro The image of the
future, manifiesta que: “todas las sociedades tienen dentro de ellas mismas las
imágenes sociales del futuro. Estas imágenes de futuro, escenarios o futuribles,
tienen enorme consecuencia para el futuro de cualquier sociedad y territorio”.
3.2. ESCENARIOS PROSPECTIVOS
La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT empleó, para la construcción de
su Plan Estratégico, una metodología que tiene, como objetivo, la realización del
planeamiento estratégico con la construcción de escenarios prospectivos y el
monitoreo de indicadores.
En este contexto, la justificación para la adopción de una herramienta de gestión
que prospecte escenarios, provienen de la necesidad de no tomar en
consideración solamente los hechos y datos que sucedieron en el pasado. Era
también esencial de la dinámica de la transformación social, económica, cultural,
política y tecnológica de la sociedad local, regional, nacional y mundial, para que
la comunidad universitaria y sus grupos de interés pudiesen visualizar los
escenarios futuros en un ambiente abierto, múltiple e incierto.
Los escenarios prospectivos son combinaciones de variables que describen
diversos futuros posibles y sus articulaciones con el presente. Los escenarios
prospectivos parten del presente y abren un cono de futuros posibles.
Es siempre importante recordar que los escenarios prospectivos no deben
confundirse con la previsión del futuro. Los escenarios prospectivos son
herramientas que se utilizan para apoyar el proceso de toma de decisiones.
Existen diversas metodologías de construcción de escenarios prospectivos. Según
Bradfield (2004), las metodologías de construcción de escenarios prospectivos
pueden ser agrupados en tres escuelas básicas: (i) la Escuela de la lógica
intuitiva, cuyas bases fueron los estudios de Pierre Wack, en 1967, para la Shell;
(ii) la Escuela probabilística, cuyas bases son los trabajos de Gordon & Helmer, en
3 Gaston Berger. (1 October 1896 – 13 November 1960) Filósofo francés, empresario, administrador. Introductor de la
fenomenología en Francia Inventor del concepto Prospectiva. Considerado el Padre de la Prospectiva. 4 Fred Polak (May 21, 1907 – September 17, 1985) escritor Holandés, quien escribió un libro titulado Imagen de Futuro (The
Image of the Future).
24
la Rand Corporation, en la década de 1950, y que incorpora los modelos de
análisis de impacto de tendencias y análisis de impactos cruzados; y (iii) la
Escuela francesa, que tuvo su inicio con los trabajos de Gaston Berger en la
década de 1950, siendo largamente ampliada con los trabajos de Michel Godet5, a
partir de 1970.
La metodología para el proceso de generación de escenarios prospectivos, que se
utiliza en este estudio, llamado método Grumbach de Gestión Estratégica, está
basado en la Escuela probabilística.
Los escenarios prospectivos en nuestra metodología, son combinaciones de
variables discretas que describen futuros posibles. Cada variable representa una
cuestión estratégica.
Las variables discretas son obtenidas por la transformación de las variables del
ambiente, las cuales sean discretas o no, en variables discretas, por la definición
de valores específicos de toma de decisiones estratégicas de la organización.
En el caso específico de escenarios prospectivos estratégicos utilizamos variables
binarias o llamadas también variables de Bernoulli. En este caso, deberá se
deberá definir un único valor de toma de decisión estratégica de la Facultad, para
cada variable utilizada. Las variables de Bernoulli son variables binarias que
pueden asumir dos posiciones, siendo la probabilidad (p) de asumir una posición y
el complemento de la probabilidad de asumir otra posición (1-p).
Las variables utilizadas en la generación de los escenarios son originadas en las
llamadas cuestiones estratégicas. Las cuestiones estratégicas pueden ser
definidas como variables del ambiente, con gran impacto sobre los objetivos de la
Facultad. La materia prima para la definición de las cuestiones estratégicas es la
identificación del sistema y el propio diagnóstico estratégico, pues son estos los
que determinan la naturaleza del problema estratégico de la Facultad.
La generación de escenarios prospectivos en el Método Grumbach, utiliza las
técnicas de brainstorming, la consulta a peritos, expertos o especialistas con el
Método Delphi, el análisis de Impactos Cruzados y la Simulación Monte Carlo.
La probabilidad de ocurrencia de los eventos (variables estratégicas) es obtenida
por medio de la investigación Delphi.
El mapa de escenarios prospectivos, procesado en el software Puma 4.0, es
obtenido por Simulación Monte Carlo, que define un conjunto de 2Ν escenarios
mutuamente exclusivos.
5 Michel Godet (9 de abril de 1948). Economista francés. Profesor en el Conservatoire National des Arts et Métiers, titular de la
cátedra de prospectiva estratégica y autor de obras económicas sobre el trabajo o la evolución demográfica.
25
A continuación se muestra el mapa de escenarios para la Facultad de Farmacia y
Bioquímica de la UNT al 2024, luego de realizar una consulta Delphi impactos
Cruzados a un grupo de especialistas de dicha Facultad y especialistas
integrantes de los grupos de interés.
3.3. LISTA DE EVENTOS PROSPECTIVOS QUE CONFORMAN EL ESCENARIO
MÁS PROBABLE DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA AL 2024
Los escenarios prospectivos tuvieron su origen a partir de la combinación de los
siguientes eventos y de las preguntas formuladas a los especialistas y en orden
de prioridad:
1. La universidad peruana responde a la demanda social y mercado laboral
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024, la universidad
peruana responda significativamente a las necesidades y expectativas de la
demanda social, del mercado laboral?
2. Mejora de la calidad de la educación en el Perú
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024, el Perú consiga mejorar la
calidad de la educación en todos sus niveles, en concordancia con las metas
establecidas en el Proyecto Educativo Nacional?
3. La universidad peruana adopta prácticas de ética y responsabilidad social
Pregunta: ¿Cuál será la probabilidad que hasta el 2024 la Universidad peruana
adopte prácticas basadas en valores y socialmente responsables?
4. Incremento de la producción científica, tecnológica y humanística en
universidades
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024, la Universidad
peruana logre un incremento significativo de su producción científica,
tecnológica y humanística?
26
5. Incremento del presupuesto en universidades peruanas
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024 se incremente el
presupuesto asignado a las Universidades peruanas en un 20 %?
6. Uso intensivo de tics y bibliotecas modernas y virtuales en universidades
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024 se incremente el uso
de TICs y bibliotecas modernas y virtuales en Universidades?
7. Crecimiento de la economía peruana
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024 el país retome su
ritmo de crecimiento al 6 % anual?
8. Biodiversidad y desarrollo de la convergencia tecnológica
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024 se muestre el
desarrollo de la convergencia tecnológica basada en la biodiversidad en
nuestro país?
9. Nueva epidemia para la humanidad
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024, aparezca una nueva
epidemia que afecte a nuestro país?
10. Desarrollo del sector químico farmacéutico en el Perú
Pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de que hasta el 2024 se desarrolle
aceleradamente el sector farmacéutico en el Perú?
3.4. ESCENARIO MÁS PROBABLE DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y
BIOQUÍMICA DE LA UNT AL 2024
El escenario prospectivo más probable de la Facultad de Farmacia y Bioquímica
de la UNT al 2024, obtenido de la investigación Delphi en concordancia con la
utilización de la técnica de impactos cruzados y la simulación matemática Monte
Carlo, es lo que identifica la combinación más probable de la ocurrencia o no de
de los eventos, posibilitando la adopción de una toma de decisiones proactiva.
La definición de escenarios permitirá a la Facultad de Farmacia y Bioquímica la
adopción anticipada de medidas para protegerse de las amenazas futuras así
como aprovechar las oportunidades, de modo que sea posible alcanzar las
metas capaces de alcanzar los objetivos estratégicos de la Facultad.
3.5. DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO MÁS PROBABLE DE LA FACULTAD DE
FARMACIA Y BIOQUÍMICA DE LA UNT AL 2024
Estamos en el 2024…
La Universidad peruana viene respondiendo significativamente a las
necesidades y expectativas de la demanda social, del mercado laboral y acorde
27
al desarrollo científico tecnológico del país. Las universidades, sobre todo las
nacionales, con las asignaciones de presupuesto para fortalecer las capacidades
para la calidad, han logrado mejorar la calidad, cumpliendo los estándares
nacionales e internacionales. Así mismo, las instituciones de educación primaria
y secundaria también han alcanzado logros significativos, en concordancia con
las metas establecidas en el Proyecto Educativo Nacional, Plan Estratégico
Nacional Perú al 2021, de los Proyectos y planes Educativos regionales y
locales.
La comunidad universitaria en el país, viene adoptando prácticas basadas en
valores y socialmente responsables orientadas al bien común, y han logrado
institucionalizar la práctica de la responsabilidad social en todos los niveles.
La universidad peruana ha logrado un incremento significativo de su producción
científica, tecnológica y humanística, consiguiendo que los investigadores
trabajen en alianza con investigadores de otras universidades o instituciones de
investigación nacional e internacional. Así mismo, se ha logrado publicar en
revistas indexadas como ISI, Scielo, Scopus.
Los gobiernos del Perú se han convencido que sin incremento de presupuesto a
las universidades del país, no se logrará mejorar la calidad universitaria y
desarrollar la investigación, por lo que anualmente ha asignado montos
significativos destinados para mejorar la calidad universitaria y por consiguiente
el desarrollo de la investigación.
La universidad peruana ha implementado programas financiados logrando
incrementar el uso de TICs, bibliotecas modernas y virtuales, generando
programas educativos de educación a distancia.
En el tema económico nuestro país ha logrado retomar su ritmo de crecimiento al
6 % anual, lo cual ha favorecido el incremento del presupuesto de las
universidades y la asignación de fondos concursables para investigadores. Así
mismo, ha permitido la repatriación de investigadores nacionales del extranjero.
Nuestro país se ha globalizado encaminándose en el desarrollo de la
convergencia técnológica (NBIC-Nanotecnología, Biotecnología, Infotecnología y
Cognotecnología), aprovechando la enorme biodiversidad que tenemos.
Hasta la fecha han aparecido nuevas epidemias mundiales que han afectado a
nuestro país. Y es probable que una nueva epidemia ataque a la humanidad.
En nuestro país, el sector farmacéutico ha mostrado un desarrollo acelerado, lo
cual requiere de profesionales y especialistas en distintas áreas de la carrera de
Farmacia.
28
CAPITULO IV: PLAN ESTRATÉGICO DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA DE LA UNT 2015-2024
4.1. VISIÓN DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA
“Al 2024, seremos una Facultad acreditada nacional e internacionalmente,
reconocida por formar profesionales, humanistas, científicos y tecnólogos,
que responden a la demanda social, y aportan al desarrollo sostenible de la
región y el país”.
4.2. MISIÓN DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA
“Somos la primera Facultad de Farmacia y Bioquímica del Norte del Perú,
formamos profesionales humanistas, científicos y tecnólogos, con sentido
ético y social, generando y transfiriendo conocimiento; que contribuye a la
salud pública en el ámbito de su competencia para el desarrollo sostenible
de la región y el país ".
4.3. POLÍTICA DE CALIDAD DE LA FACULTAD
La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT, dentro del proceso de
construcción de su Sistema de Gestión de Calidad, requiere que toda la
comunidad universitaria conozca su Política de Calidad.
“La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la Universidad Nacional de Trujillo,
está comprometida con fortalecer los programas académicos de pregrado y
postgrado a través de la formación integral de profesionales, humanistas,
científicos y tecnólogos, la consolidación de una investigación científica e
innovación competitiva internacionalmente, y la generación y transferencia de su
conocimiento, a través de la extensión, proyección y responsabilidad social, para
el desarrollo sostenible de la región y el país; fundamentada en una dirección
estratégica integrada, con enfoque sistémico y el mejoramiento continuo de sus
procesos, la implementación de un modelo de bienestar para la comunidad
universitaria, en armonía con sus fines y principios, cumpliendo con las normas y
procedimientos establecidos en la Universidad y el país, para satisfacer las
necesidades de la sociedad en el área de su especialidad”.
29
4.4. OBJETIVOS DE CALIDAD DE LA FACULTAD
Impartir una educación de alta calidad.
Consolidar una Facultad intensiva en investigación científica e innovación
comprometida con la región y el país.
Mejorar la generación y niveles de transferencia del conocimiento a la
sociedad.
Fortalecer continuamente el desarrollo de la Facultad mediante el mejoramiento
continuo de sus procesos académicos y administrativos y el aprendizaje de su
talento humano.
Implementar una dirección estratégica integrada a la Universidad, buscando
una sostenibilidad económica y financiera.
Asegurar un bienestar universitario eficaz y eficiente para el desarrollo de la
comunidad universitaria.
Gestionar el desarrollo del Talento Humano, en la búsqueda de su articulación
a los procesos de crecimiento, innovación y mejoramiento de la Universidad.
Fortalecer el posicionamiento de la Facultad en el ámbito nacional e
internacional, mediante la presencia proactiva, el reconocimiento y la
visibilidad.
4.5. VALORES DE LA FACULTAD
Figura 1: Valores de la Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT.
30
4.6. EJES ESTRATÉGICOS DE LA FACULTAD
Figura 2: Ejes estratégicos de la Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT.
La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT cuenta con siete ejes
estratégicos:
1. Formación integral
2. Investigación, innovación y desarrollo sostenible
3. Extensión, proyección y responsabilidad social
4. Dirección estratégica
5. Calidad y pertinencia
6. Bienestar, recursos y capacidades
7. Internacionalización
De las cuales las tres primeras se denominan ejes misionales y hacen referencia
a los procesos misionales y configuran la misión de la Facultad. Los cuatro ejes
siguientes son transversales, de los cuales el cuarto y quinto se denominan ejes
de gestión; el sexto y séptimo hacen referencia a los ejes de apoyo a la gestión.
Los siete ejes son necesarios para alcanzar la visión de la Facultad.
31
Figura 3: Articulación Misión, Visión y Ejes Estratégicos de la Facultad de
Farmacia y Bioquímica de la UNT.
Eje Estratégico 1: Formación Integral
Descripción.- Comprende todos los elementos relacionados con el proceso
educativo, los niveles de educación superior en pregrado, y niveles de formación
en postgrado, especialización y segunda profesionalización
Eje Estratégico 2: Investigación, Innovación y Desarrollo Sostenible
Descripción.- Comprende todos los elementos relacionados con la
investigación, innovación y el desarrollo sostenible, contemplando desde las
opciones de financiamiento de proyectos de investigación con diferentes fuentes,
hasta los informes de investigación, publicaciones científicas indexadas en
catálogos internacionales, articulados a la demanda de las necesidades de la
sociedad.
Eje Estratégico 3: Extensión, Proyección y Responsabilidad Social
Descripción.- Comprende todos los elementos relacionados con las actividades
de responsabilidad social, proyección y extensión universitaria de la carrera
profesional de Farmacia y Bioquímica, incluyendo las instituciones de la región
La Libertad y del país, con las que interacciona la Facultad.
32
Eje Estratégico 4: Dirección Estratégica
Descripción.- Comprende todos los elementos que incluye el planeamiento y la
gestión tanto estratégica como operativa, con enfoque de prospectiva; así como
la búsqueda del desarrollo de la Facultad basado en la calidad de sus procesos.
Eje Estratégico 5: Calidad y Pertinencia
Descripción.- Comprende todos los elementos que componen la calidad
universitaria con pertinencia a todo nivel, tanto académico como administrativo,
centrado en el cumplimiento de estándares de calidad nacionales e
internacionales.
Eje Estratégico 6: Bienestar, Recursos y Capacidades
Descripción.- Comprende las actividades de bienestar universitario, tanto de
salud integral como de asistencia social. Así mismo, el uso óptimo de los
recursos con que cuenta la Facultad, promoviendo el desarrollo de sus
capacidades estratégicas, teniendo al talento humano como eje principal.
Eje Estratégico 7: Internacionalización
Descripción.- Comprende tanto las actividades, la gestión, los aliados y
cooperantes con los cuales se acuerdan desarrollar programas académicos
conjuntos y de intercambio académico, para beneficio del personal docente,
estudiantes y administrativos. Identifica las alianzas potenciales nacionales e
internacionales, los tipos de instituciones con las que se tiene interacción y los
medios a través de los cuales se realiza.
4.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Son precondiciones de orden administrativa, académica, económica, financiera,
tecnológica, científica o cualquier otra, esenciales para el logro de los objetivos de
la Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT.
1. Estudio demanda social y mercado laboral
Estudio real de la demanda social y mercado laboral.
2. Proyecto educativo: currículo
Proyecto educativo o currículo pertinente basado en un estudio real de la
demanda social y mercado laboral.
33
3. Perfil del ingresante, del egresado y del profesional
Perfil del ingresante, perfil del egresado y perfil del profesional basado en un
estudio real de la demanda social y mercado laboral y en las tendencias
científicas tecnológicas.
4. Enseñanza-aprendizaje.
Estrategias, desarrollo de actividades y evaluación de la Enseñanza-
aprendizaje y acciones de mejora de la calidad para una adecuada formación
del estudiante.
5. Estudiantes y egresados
Estudiantes y egresados competitivos, críticos, éticos y socialmente
responsables.
6. Investigación
Generación y evaluación de proyectos de Investigación para el desarrollo
sostenible.
7. Extensión universitaria, proyección y responsabilidad social.
Generación y evaluación de proyectos de extensión universitaria, proyección
y de responsabilidad social requeridos por la demanda.
8. Planificación, Organización, Dirección y Control.
Promoción de una Planificación, organización, dirección y control eficaz
articulada a la calidad universitaria.
9. Docentes
Generación de valor a través de la labor de enseñanza y tutoría, la labor de
investigación y de extensión universitaria y proyección social de los docentes.
10. Personal administrativo
Promoción del buen desempeño del personal administrativo.
34
11. Ambiente, equipamiento y mantenimiento.
Implementación del ambiente, equipamiento y mantenimiento adecuado
para la enseñanza-aprendizaje, investigación, extensión universitaria y
proyección social, administración y bienestar.
12. Tecnología de la información y comunicaciones.
Implementación de las tecnologías de la información y comunicación
moderna para la enseñanza-aprendizaje, investigación, extensión
universitaria y proyección social, administración y bienestar.
13. Bienestar.
Implementación de programas de bienestar eficaces.
14. Grupos de interés
Vinculación con grupos de interés externo.
15. Recursos económicos y financieros
Administración en forma eficaz los recursos económico y financieros para la
implementación de la carrera de Farmacia y Bioquímica.
4.8. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DE LA FACULTAD
Las políticas estratégicas establecidas están orientadas y vinculadas a los ejes
estratégicos, y a partir de las cuales se derivan los objetivos y actividades
estratégicas que se desglosan, más adelante, en este documento.
Eje Estratégico 1: Formación Integral
1. Formación integral, flexible, abierta y continua de profesionales Químico
Farmacéutico en pre y postgrado al servicio de la sociedad.
Eje Estratégico 2: Investigación, Innovación y Desarrollo Sostenible
1. Gestión estratégica de la investigación científica tecnológica en la Facultad de
Farmacia y Bioquímica, para contribuir al desarrollo sostenible de la salud
integral del País y mejora de la calidad de vida de la población nacional.
35
2. Desarrollo de Areas, Líneas y grupos de investigación de la Facultad de
Farmacia y Bioquímica integrada a la formación académica y articulada a la
demanda social, en el marco de un sistema de investigación eficaz y eficiente.
3. Promoción, producción y difusión de publicaciones científicas indexadas en el
área de ciencias farmacéuticas de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
4. Desarrollo, reconocimiento, visibilidad y protección de la producción intelectual
innovadora en el área de ciencias de la salud, en la Facultad de Farmacia y
Bioquímica.
Eje Estratégico 3: Extensión, Proyección y Responsabilidad Social
1. Gestión eficaz y eficiente de la Extensión universitaria y proyección social que
vincule la Facultad de Farmacia y Bioquímica con la sociedad.
2. Gestión responsable que contribuya a la solución de la problemática de la
Facultad de Farmacia y Bioquímica y de la sociedad.
Eje Estratégico 4: Dirección Estratégica
1. Gestión estratégica y de calidad basada en procesos y resultados en los
sistemas académico y administrativo de la Facultad de Farmacia y
Bioquímica.
2. Sostenibilidad de la Facultad de Farmacia y Bioquímica a través de actividades
económicas autoegeneradas.
3. Implementación de una estructura orgánica y funcional de la Facultad de
Farmacia y Bioquímica para la optimización de servicios académicos y
administrativos con procesos sistémicos, y adecuada a su Plan Estratégico.
4. Participación activa y compromiso de la comunidad universitaria farmacéutica
(personal docente, estudiantes y personal administrativo) en el proceso de
desarrollo de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
5. Optimización de los recursos económicos y financieros de la Facultad de
Farmacia y Bioquímica de acuerdo a la implementación de sus objetivos
estratégicos.
36
Eje Estratégico 5: Calidad y Pertinencia
1. Aseguramiento de la calidad en todos los procesos académicos y
administrativos de la Facultad de Farmacia y Bioquímica de acuerdo a
estándares nacionales e internacionales, y basada en la demanda social,
mercado ocupacional y desarrollo científico tecnológico.
2. Gestión académica y desarrollo curricular de la carrera de Farmacia y
Bioquímica basado en la pertinencia social y en el mejoramiento contínuo de
la calidad de sus procesos.
Eje Estratégico 6: Bienestar, Recursos y Capacidades
1. Convocatoria, selección, capacitación y evaluación contínua del personal
docente y administrativo de la Facultad de Farmacia y Bioquímica en el marco
de la implementación del sistema de gestión de calidad.
2. Implementación de programas de bienestar, seguridad y salud integral para
asegurar una mejor calidad de vida de la comunidad universitaria de la
Facultad de Farmacia y Bioquímica.
3. Utilización intensiva de tecnologías de información y comunicación-TICs, en
todos los procesos académicos y administrativos de la Facultad de Farmacia
y Bioquímica.
4. Implementación de servicios de apoyo académico eficaces con infraestructura,
equipamiento y materiales de calidad, y mantenimiento permanente en la
Facultad de Farmacia y Bioquímica.
Eje Estratégico 7: Internacionalización
1. Establecer alianzas estratégicas eficaces para vincular en forma dinámica a la
Facultad de Farmacia y Bioquímica con su entorno regional, nacional e
internacional.
37
4.9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Y ESPECÍFICOS
Eje Estratégico 1: Formación Integral
Objetivo Estratégico General 1. Lograr una formación integral del estudiante
farmacéutico, generando y transfiriendo conocimiento científico basado en la
calidad, la pertinencia y la ética para el desarrollo sostenible de la Región y el
País.
La Facultad debe brindar una formación integral de excelencia al estudiante,
basada en la calidad del proceso de enseñanza-aprendizaje, para lograr
ciudadanos y profesionales exitosos y académicos de alta calidad, idóneos,
distinguidos por su empleabilidad profesional, cualidades de liderazgo y amplio
espíritu humanista, con ética y que responden a la demanda social, mercado
ocupacional y al desarrollo científico-tecnológico.
Objetivo Estratégico Específico 1.1. Establecer un sistema de enseñanza-
aprendizaje que contribuya a la mejora continua de la formación profesional
competitiva, ética y socialmente responsable de la Facultad de Farmacia y
Bioquímica.
Objetivo Estratégico Específico 1.2. Priorizar la implementación de un
sistema de seguimiento y mejoramiento continuo de la calidad de los
procesos académicos de estudiantes y egresados.
Eje Estratégico 2: Investigación, Innovación y Desarrollo Sostenible
Objetivo Estratégico General 2. Generar y transferir conocimiento científico e
innovador, articulado con los procesos de enseñanza aprendizaje y proyección
social, para el desarrollo sostenible de la Región y el País.
La Facultad debe generar investigación científica e innovación de calidad,
patentable, de prestigio internacional y pertinente con el desarrollo económico,
social y humano sostenible, reconocida por su gestión eficiente; así como por la
incorporación de investigadores líderes mundiales, destacados por su formación
de postgrado en investigación y su transferencia de conocimientos a la sociedad.
38
Objetivo Estratégico Específico 2.1. Implementar y gestionar el sistema
de investigación científica que integre a docentes, estudiantes y egresados
para la visibilidad de la producción científica de la Facultad de Farmacia y
Bioquímica a nivel global.
Eje Estratégico 3: Extensión, Proyección y Responsabilidad social
Objetivo Estratégico General 3. Implementar y gestionar la extensión, la
proyección y la responsabilidad social requeridas por la demanda social.
La Facultad debe implementar y gestionar en forma efectiva la extensión,
proyección y responsabilidad social, para su carrera profesional requerida por la
demanda social, facilitando la difusión de sus resultados y respetando la
propiedad intelectual.
Objetivo Estratégico Específico 3.1. Implementar y gestionar el sistema de
extensión, proyección y responsabilidad social que integre a docentes,
estudiantes y egresados, en beneficio de la comunidad local y regional.
Eje Estratégico 4: Dirección Estratégica
Objetivo Estratégico General 4.1. Gestionar la implementación de una dirección
estratégica integrada, eficaz, eficiente y de calidad para el desarrollo de la
Facultad de Farmacia y Bioquímica.
La Facultad debe implementar una dirección estratégica integrada, efectiva y
eficiente que articule y ejecute su plan estratégico, plan operativo, programas y
proyectos y de sus diferentes unidades académicas y administrativas, basada en
los enfoques de calidad, prospectiva y Balanced Scorecard, para su desarrollo.
Objetivo Estratégico Específico 4.1.1 Lograr que la Facultad de Farmacia
y Bioquímica y sus unidades académicas y administrativas formulen,
actualicen, articulen, difundan y gestionen su plan estratégico con enfoque
prospectivo, de calidad, de resultados, participativo y concertado con los
grupos de interés interno y externo, y orientados al aseguramiento de la
calidad.
39
Objetivo Estratégico Específico 4.1.2 Lograr que las unidades académicas
y administrativas de la Facultad de Farmacia y Bioquímica formulen,
actualicen, difundan, gestionen y evalúen sus planes operativos y
presupuestos con enfoque de resultados, en forma participativa y
concertada con todos sus integrantes
Objetivo Estratégico Específico 4.1.3. Lograr con enfoque sistémico y de
calidad, el rediseño de la estructura orgánica y funcional para la
implementación y puesta en marcha del Plan Estratégico de la Facultad de
Farmacia y Bioquímica, en base al marco normativo institucional y en
observancia de las normas nacionales.
Objetivo Estratégico Específico 4.1.4. Asegurar el desarrollo del proyecto
de desarrollo institucional que permita coordinar las actividades académicas
y administrativas en la universidad.
Objetivo Estratégico General 4.2. Mejorar la gestión económica y financiera
para el fortalecimiento y sostenibilidad de la Facultad de Farmacia y Bioquímica
La Facultad debe implementar un sistema de gestión de recursos financieros que
permita una gestión óptima, necesaria para ejecutar su plan estratégico y planes
operativos.
Objetivo Estratégico Específico 4.2.1. Gestionar los recursos económicos
y financieros para implementar todos los proyectos de desarrollo de la
Facultad de Farmacia y Bioquímica, generando sostenibilidad.
Eje Estratégico 5: Calidad y Pertinencia
Objetivo Estratégico General 5.1. Implementar un sistema de calidad con
pertinencia en los procesos académicos y administrativos, teniendo como eje
central al estudiante.
La Facultad debe exigir y priorizar la implementación de la calidad, inseparable de
la pertinencia, sustentada en la búsqueda de soluciones efectivas, coherentes y
oportunas a las necesidades y problemas de la sociedad, que se dirijan a la
construcción de una cultura de desarrollo sostenible. La calidad de la oferta
académica y su pertinencia en la Facultad depende de la calidad de sus docentes,
40
estudiantes y de la currícula que se ofrece; también de los procesos de gestión
académica, administrativa y financiera; así como de la infraestructura y del
ambiente de “la vida universitaria” que se pueda construir en beneficio de la
comunidad universitaria.
Objetivo Estratégico Específico 5.1.1. Alcanzar una oferta educativa
pertinente, basada en procesos de calidad, que responda a la demanda
social, al mercado laboral y al desarrollo científico tecnológico, y centrado en
el estudiante.
Eje Estratégico 6: Bienestar, Recursos y Capacidades
Objetivo Estratégico General 6.1. Brindar servicios de atención y prevención
eficaces y eficientes a través del Comité de Bienestar, que aseguren el bienestar
de la comunidad universitaria farmacéutica.
La Facultad debe brindar servicios de atención y prevención en bienestar, en
forma eficaz y eficiente, que aseguren la salud integral de la comunidad, a través
de la implementación de adecuadas políticas y estrategias y asignando los
recursos necesarios y de calidad.
Objetivo Estratégico Específico 6.1.1 Lograr servicios eficaces y eficientes
de bibliotecas, sociales, médicos, deportivos-recreativos, alimentarios,
psicológicos y pedagógicos, y que contribuyan a la formación integral del
estudiante de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
Objetivo Estratégico General 6.2. Lograr que los recursos y capacidades sean
empleados adecuadamente para el aseguramiento de la calidad
La Facultad debe buscar un rendimiento óptimo de los recursos de infraestructura,
equipamiento y materiales y el desarrollo de las capacidades del personal docente
y administrativo asegurando la calidad de los procesos académicos y
administrativos y el bienestar de la comunidad universitaria.
Objetivo Estratégico Específico 6.2.1. Lograr que el personal docente y
administrativo alcancen las competencias requeridas mediante capacitación
permanente.
41
Objetivo Estratégico Específico 6.2.2. Lograr que la Facultad de Farmacia
y Bioquímica desarrolle investigaciones y actividades de extensión y
proeycción social orientadas al bienestar social y ambiental en la región La
libertad, el país y el mundo.
Objetivo Estratégico Específico 6.2.3. Lograr la implementación de una
infraestructura, equipamiento, tecnología de la información y
comunicaciones moderna, y mantenimiento permanente para apoyar los
servicios educativos de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
Eje Estratégico 7: Internacionalización
Objetivo Estratégico General 7. Lograr la vinculación dinámica de la Facultad
con los grupos de interés nacionales e internacionales, generando valor público.
La Facultad se debe vincular con los grupos de interés nacional e internacionales,
a través de un comité consultivo que, en forma conjunta, participen en la mejora
de la calidad de la gestión de los procesos, en los programas de bienestar a favor
de estudiantes, docentes y administrativos; así como en el desarrollo económico,
social y humano del país.
Objetivo Estratégico Específico 7.1. Lograr la vinculación nacional e
internacional de la carrera profesional de Farmacia y Bioquímica, sus
programas de postgrado y de segunda especialización, generando valor
público para la sociedad.
4.10. MAPA ESTRATÉGICO DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA
Los modelos de gestión de desempeño destinados a implementar la estrategia de
la organización deben ser capaces de traducirla para todos los niveles de la
institución, tornándola capaz de actuar efectiva y conscientemente en pro de la
realización de los objetivos definidos.
El Balanced Scorecard (BSC) constituye actualmente una poderosa metodología
para la comunicación, acompañamiento, medición y análisis de la estrategia de
una organización. Consiste en un sistema de gestión estratégica que hace que las
organizaciones traduzcan su visión y estrategias en un conjunto coherente de
42
indicadores de desempeño originados de los objetivos estratégicos y metas que
interactúan en medio de una estructura lógica de causa y efecto.
Desarrollada por Robert Kaplan y David Norton a mediados de 1990, el BSC
propone hacer comprensible, para todos en la organización, la visión, la misión y
la estrategia, para que todos sepan que hacer y de que forma sus acciones
impactan en el desempeño global de la Institución. La intención es canalizar los
esfuerzos, evitando la dispersión de las acciones y recursos emprendidos, en pro
de la implementación de la estrategia.
La herramienta permite que las instituciones monitoreen el alcance de los
objetivos, que componen el mapa estratégico, a través de indicadores
previamente definidos. El monitoreo de los resultados es realizado a partir del
equilibrio de cuatro perspectivas: clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento, y financiera. El equilibrio, balanceado proviene de la metodología,
haciendo entre las medidas, las dirigidas hacia el exterior de la institución-
clientes; y las dirigidas hacia el interior de la institución - procesos, aprendizaje y
crecimiento. En el BSC debe haber un equilibrio entre las medidas de resultados
ya alcanzados y las que determinan el desempeño futuro.
El BSC ofrece los instrumentos necesarios, inclusive sistemas informatizados tipo
tablero de comando, que viabilizan la llamada gestión a la vista, para alcanzar el
éxito en el futuro, garantizando, por medio de la medición adecuada, que la
institución camine en dirección a los rumbos establecidos, destacando los puntos
más importantes y que necesitan mayor atención. Las cuatro perspectivas que
componen la estructura del BSC son:
Clientes (sociedad y estudiantes ): El éxito con los clientes es medido a través
de indicadores de resultado, como satisfacción y atención a las expectativas;
Procesos Internos (procesos internos claves): en esta perspectiva, son
identificados los procesos críticos en los cuales la organización debe alcanzar la
excelencia. Las medidas de los procesos internos están destinadas para los
procesos que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente y en una mejor
utilización de los recursos;
Aprendizaje y Crecimiento (Talento Humano e innovación): los objetivos de
aprendizaje y crecimiento se describen como personas, tecnología y clima
organizacional. Contribuyen al sustento de las directrices. Esta perspectiva
43
identifica la infraestructura que debe ser construida para generar crecimiento y
mejora a largo plazo;
Financiera (Sostenibilidad económica financiera): las medidas financieras de
desempeño indican si la estrategia de una organización, su implementación y
ejecución están contribuyendo al mejor uso de los recursos.
El Balanced Scorecard actúa como un catalizador, que contribuye al proceso
estratégico, permitiendo a los tomadores de decisión se concentren en los
procesos críticos que rigen su actuación, interviniendo como una herramienta de
apoyo. La tomada de decisiones y el éxito de la implementación del plan
continúan, siempre bajo la responsabilidad y competencia de todos los
responsables de las actividades.
La adopción de nuevas formas de gerenciar la actuación institucional requiere de
tecnologías y capacidades diferenciadas y personalizadas, esto es, perfectamente
adecuadas a las características y cultura organizacional. Se necesita creatividad,
capacidad de innovación, superación y apertura de cambios, en el camino rumbo
a la excelencia.
44
Figura 4: Mapa Estratégico de la Facultad de Farmacia y Bioquímica de la UNT.
45
4.11. INDICADORES
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P1 SOCIEDAD EJEE7 EJE ESTRATÉGICO 7: INTERNACIONALIZACIÓN
OEG7
Objetivo Estratégico General 7. Lograr la vinculación dinámica de la Facultad con los grupos de interés nacionales e internacionales, generando valor público.
Total de grupos de interés (nacionales e internacionales) vinculados con éxito a través de redes y gestiona la Facultad.
OEE7.1
Objetivo Estratégico Específico 7.1. Lograr la vinculación nacional e internacional de la carrera profesional de Farmacia y Bioquímica, sus programas de postgrado y de segunda especialización, generando valor público para la sociedad.
Eficacia del sistema de políticas, normas y procedimientos para la vinculación de la facultad con los grupos de interés
Eficacia de las actividades del comité consultivo de la facultad
GII 138 Porcentaje de cumplimiento de convenios firmados
GII 139 Satisfacción de los grupos de interés
Eficacia de las políticas, normas y procedimientos para la vinculación de la Facultad con los grupos de interés
GII 140 Eficacia del sistema de gestión de servicios y productos.
46
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P2 ESTUDIANTES EJEE5 EJE ESTRATÉGICO 5: CALIDAD Y PERTINENCIA
OEG5
Objetivo Estratégico General 5. Implementar un sistema de calidad con pertinencia en los procesos académicos y administrativos, teniendo como eje central al estudiante.
GI 21 Carrera profesional acreditada por el CONEAU
GI 22 Carrera profesional acreditada internacionalmente
GI 23 Maestrías y doctorados acreditados por el CONEAU
GI 24 Maestrías y doctorados acreditados internacionalmente.
OEE5.1
Objetivo Estratégico Específico 5.1. Alcanzar una oferta educativa pertinente, basada en procesos de calidad, que responda a la demanda social, al mercado laboral y al desarrollo científico tecnológico, y centrado en el estudiante.
GI 17 Eficacia del posicionamiento
Eficacia de las políticas, normas y procedimientos para la vinculación con el medio nacional e internacional
GI 18 Porcentaje de docentes que han participado en organismos nacionales
GI 19 Porcentaje de docentes que han participado en organismos no gubernamentales
GI 20 Porcentaje de docentes que han participado en organismos internacionales.
47
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P3 PROCESOS
INTERNOS CLAVE EJEE1
EJE ESTRATÉGICO 1: FORMACIÓN INTEGRAL
OEG1
Objetivo Estratégico General 1. Lograr una formación integral del estudiante farmacéutico, generando y transfiriendo conocimiento científico basado en la calidad, la pertinencia y la ética para el desarrollo sostenible de la Región y el País.
Estudio de demanda social y mercado ocupacional realizado.
Eficacia de las políticas, normas y procedimientos que orientan el proceso de enseñanza-aprendizaje en la carrera profesional y programas de postgrado.
OEE1.1
Objetivo Estratégico Específico 1.1. Establecer un sistema de enseñanza-aprendizaje que contribuya a la mejora continua de la formación profesional competitiva, ética y socialmente responsable de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
GI 25 Rendimiento promedio de los estudiantes
GI 26 Rendimiento promedio de los estudiantes en asignaturas levadas por primera vez
GI 27 Rendimiento de los egresados por promoción
GI 28 Porcentaje de horas de asignaturas electivas de los planes de estudios de la carrera profesional
48
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P3 PROCESOS
INTERNOS CLAVE EJEE1
EJE ESTRATÉGICO 1: FORMACIÓN INTEGRAL
OEE1.1
Objetivo Estratégico Específico 1.1. Establecer un sistema de enseñanza-aprendizaje que contribuya a la mejora continua de la formación profesional competitiva, ética y socialmente responsable de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
GI 30 Porcentaje de créditos libres de la carrera profesional
GI 29 Porcentaje de horas de asignaturas electivas de los planes de estudios de programas de postgrado
GI 31 Porcentaje de créditos libres de programas de postgrado
OEE1.2
Objetivo Estratégico Específico 1.2. Priorizar la implementación de un sistema de seguimiento y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos académicos de estudiantes y egresados.
Carrera profesional con perfil del ingresante
Carrera profesional con perfil del egresado
Programa de postgrado con perfiles de ingresantes
Programas de postgrado con perfiles del egresado
Eficacia de selección del estudiante
GI 32 Calificación media de ingresantes
GI 33 Calificación media de ingresantes quinto superior
GI 34 Porcentaje de ingresantes procedentes de otras regiones
GI 35 Porcentaje de ingresantes procedentes del extranjero Eficacia de políticas, normas y procedimientos que orientan las actividades universitarias de los estudiantes de la carrera profesional y programas de postgrado.
49
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P3 PROCESOS
INTERNOS CLAVE EJEE1
EJE ESTRATÉGICO 1: FORMACIÓN INTEGRAL
OEE1.2
Objetivo Estratégico Específico 1.2. Priorizar la implementación de un sistema de seguimiento y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos académicos de estudiantes y egresados.
Satisfacción con respecto a las políticas, normas y procedimientos que orientan las actividades universitarias de los estudiantes de la carrera profesional y programas de postgrado
Eficacia del sistema evaluación periódica de las políticas, normas y procedimientos que orientan las actividades de estudiantes para su mejora continua.
Satisfacción con respecto al sistema de evaluación periódica de políticas, normas y procedimientos que orientan las actividades de estudiantes para su mejora continua
GI 36 Eficacia de los programas de ayuda
GI 37 Satisfacción con los programas de ayuda
GI 38 Porcentaje de egresados
GI 39 Tiempo promedio de estudios
GI 40 Porcentaje de egresados a tiempo
GI 41 Tiempo transcurrido entre egreso y titulación
GI 42 Porcentaje de titulados
GI 43 Impacto del título
GI 44 Porcentaje de egresados que ejercen docencia universitaria
GI 45 Satisfacción con el empleo
GI 46 Satisfacción con el desempeño de los egresados.
50
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P3 PROCESOS
INTERNOS CLAVE EJEE2
EJE ESTRATÉGICO 2: INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBLE
OEG2
Objetivo estratégico General 2. Generar y transferir conocimiento científico e innovador, articulado con los procesos de enseñanza aprendizaje y proyección social, para el desarrollo sostenible de la Región y el País.
Eficacia de las políticas, normas y procedimientos que orientan la investigación en la carrera profesional y programas de postgrado.
GII 47 Eficacia del sistema de evaluación de la investigación
GII 50 Eficacia del sistema de evaluación del personal docente o investigador.
OEE2.1
Objetivo Estratégico Específico 2.1. Implementar y gestionar el sistema de investigación científica que integre a docentes, estudiantes y egresados para la visibilidad de la producción científica de la Facultad de Farmacia y Bioquímica a nivel global.
Satisfacción con respecto a las políticas, normas y procedimientos que orientan la investigación en la carrera profesional y programas de postgrado.
Áreas y líneas de investigación de la carrera profesional y programas de postgrado definidas con participación de grupos de interés
GII 48 Satisfacción con el sistema de evaluación de la investigación
GII 49 Porcentaje de estudiantes que participan en proyectos de investigación.
51
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P3 PROCESOS
INTERNOS CLAVE EJEE2
EJE ESTRATÉGICO 2: INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y DESARROLLO SOSTENIBLE
OEE2.1
Objetivo Estratégico Específico 2.1. Implementar y gestionar el sistema de investigación científica que integre a docentes, estudiantes y egresados para la visibilidad de la producción científica de la Facultad de Farmacia y Bioquímica a nivel global.
GII 51 Satisfacción con respecto al sistema de evaluación del personal docente o investigador
GII 52 Número de eventos de difusión de resultados de investigación
GII 53 Producción de artículos científicos
GII 54 Porcentaje de estudiantes que conocen las normas de propiedad intelectual de la Facultad.
GII 55 Producción de patentes
GII 56 Porcentaje de estudiantes que conocen las normas para la obtención de propiedad intelectual.
52
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P3 PROCESOS
INTERNOS CLAVE EJEE3
EJE ESTRATÉGICO 3: EXTENSIÓN, PROYECCIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
OEG3
Objetivo Estratégico General 3. Implementar y gestionar la extensión, la proyección y la responsabilidad social requeridas por la demanda social.
Eficacia de las políticas, normas y procedimientos que orientan la extensión universitaria
Eficacia de las políticas, normas y procedimientos que orientan la proyección social.
GII 57 Eficacia del sistema de evaluación de la extensión universitaria
GII 58 Satisfacción con el sistema de evaluación de la extensión universitaria
GII 59 Porcentaje de docentes y estudiantes que participan en proyectos de extensión universitaria
GII 60 Eficacia del sistema de evaluación del personal que realiza extensión universitaria y proyección social
GII 63 Eficacia del sistema de evaluación de proyección social
OEE3.1
Objetivo Estratégico Específico 3.1. Implementar y gestionar el sistema de extensión, proyección y responsabilidad social que integre a docentes, estudiantes y egresados, en beneficio de la comunidad local y regional.
GII 61 Satisfacción con respecto al sistema de evaluación del personal que realiza extensión universitaria y proyección social
53
GII 62 Rendimiento en extensión universitaria
GII 64 Satisfacción con el sistema de evaluación de proyección social
GII 65 Porcentaje de estudiantes que participan en proyectos de proyección social
GII 66 Rendimiento en proyección social
GII 67 Número de eventos de difusión de resultados de los proyectos de extensión universitaria
GII 68 Número de eventos de difusión de resultados de los proyectos de proyección social
GII 69 Porcentaje de encuestados que conocen los resultados de la proyección social y extensión universitaria
GII 56 Porcentaje de estudiantes que conocen los procedimientos para la obtención de propiedad intelectual.
P3 PROCESOS INTERNOS CLAVE
EJE ESTRATÉGICO 3: EXTENSIÓN, PROYECCIÓN Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EJEE3 OEE3.1
Objetivo Estratégico Específico 3.1. Implementar y gestionar el sistema de extensión, proyección y responsabilidad social que integre a docentes, estudiantes y egresados, en beneficio de la comunidad local y regional.
54
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P4 TALENTO HUMANO
E INNOVACIÓN EJEE6
EJE ESTRATÉGICO 6: BIENESTAR, RECURSOS Y CAPACIDADES
OEG6.1
Objetivo Estratégico General 6.1. Brindar servicios de atención y prevención eficaces y eficientes a través del Comité de Bienestar, que aseguren el bienestar de la comunidad universitaria farmacéutica.
Grado de implementación de la normatividad para el desarrollo de programas de bienestar universitario
GII 105 Eficacia del servicio de alimentación
GII 106 Satisfacción con el servicio de alimentación
GII 107 Eficacia del servicio de atención médica
GII 108 Satisfacción con el servicio de atención médica primaria
OEE6.1.1
Objetivo Estratégico Específico 6.1.1 Lograr servicios eficaces y eficientes de bibliotecas, sociales, médicos, deportivos-recreativos, alimentarios, psicológicos y pedagógicos, y que contribuyan a la formación integral del estudiante de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
GII 109 Eficacia del servicio de atención psicológica
GII 110 Satisfacción con el servicio de atención psicológica
GII 111 Eficacia del servicio de atención pedagógica
GII 112 Satisfacción con el servicio de atención pedagógica
GII 113 Eficacia del servicio de seguro médico.
GII 114 Satisfacción con el servicio de seguro médico
55
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P4 TALENTO HUMANO
E INNOVACIÓN EJEE6
EJE ESTRATÉGICO 6: BIENESTAR, RECURSOS Y CAPACIDADES
OEE6.1.1
Objetivo Estratégico Específico 6.1.1 Lograr servicios eficaces y eficientes de bibliotecas, sociales, médicos, deportivos-recreativos, alimentarios, psicológicos y pedagógicos, y que contribuyan a la formación integral del estudiante de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
GII 115 Eficacia del servicio de asistencia social
GII 116 Satisfacción con el servicio de asistencia social
GII 117 Eficacia del programa de deportes
GII 118 Satisfacción con el programa de deportes
GII 119 Eficacia de las actividades culturales
GII 120 Satisfacción con las actividades culturales
GII 121 Eficacia del servicio de esparcimiento
GII 122 Satisfacción con los servicios de esparcimiento
GII 123 Eficacia en la difusión de los programas de bienestar
GII 124 Eficacia del sistema de gestión de la biblioteca
GII 125 Recursos bibliográficos
GII 126 Demanda de biblioteca
GII 127 Satisfacción con el servicio de biblioteca
GII 128 Porcentaje de usuarios que utilizan la biblioteca virtual
GII 129 Tiempo promedio de uso de la biblioteca virtual
56
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P4 TALENTO HUMANO
E INNOVACIÓN EJEE6
EJE ESTRATÉGICO 6: BIENESTAR, RECURSOS Y CAPACIDADES
OEG6.2
Objetivo Estratégico General 6.2. Lograr que los recursos y capacidades sean empleados adecuadamente para el aseguramiento de la calidad
GII 70 Porcentaje de docentes nombrados
GII 71 Porcentaje de docentes a tiempo completo
GII 72 Eficacia del sistema de evaluación del docente
GII 73 Satisfacción con respecto al sistema de evaluación del docente
GII 74 Eficacia del sistema de tutoría
OEE6.2.1
Objetivo Estratégico Específico 6.2.1. Lograr que el personal docente y administrativo alcancen las competencias requeridas mediante capacitación permanente.
GII 75 Satisfacción con respecto al sistema de tutoría
GII 76 Capacitación del docente
GII 77 Satisfacción con los programas de capacitación del docente
GII 78 Edad promedio docente
57
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P4 TALENTO HUMANO
E INNOVACIÓN EJEE6
EJE ESTRATÉGICO 6: BIENESTAR, RECURSOS Y CAPACIDADES
OEE6.2.1
Objetivo Estratégico Específico 6.2.1. Lograr que el personal docente y administrativo alcancen las competencias requeridas mediante capacitación permanente.
GII 79 Porcentajes de docentes que permanecen después de la edad de jubilación
GII 80 Participación de pares
externos en procesos de selección, ratificación y promoción docente
GII 72 Eficacia del sistema de evaluación del desempeño del personal administrativo
GII 73 Satisfacción con respecto al sistema de desempeño del personal administrativo
58
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P4 TALENTO HUMANO
E INNOVACIÓN EJEE6
EJE ESTRATÉGICO 6: BIENESTAR, RECURSOS Y CAPACIDADES
OEE6.2.2
Objetivo Estratégico Específico 6.2.2 Lograr que la Facultad de Farmacia y Bioquímica desarrolle investigaciones y actividades de extensión y proyección social orientadas al bienestar social y ambiental en la región La libertad, el país y el mundo.
GII 81 Porcentajes de docentes e investigadores nombrados que realizan investigación
GII 82 Porcentajes de docentes e investigadores contratados que realizan investigación
GII 83 Eficacia del sistema de evaluación del personal docente o investigador
GII 84 Satisfacción con respecto al sistema de evaluación del personal docente o investigador
GII 85 Porcentaje del personal docente o investigador Magister en la especialidad
GII 86 Porcentaje del personal docente o investigador Doctores en la especialidad
GII 87 Producción de artículos científicos
GII 88 Eficacia en investigación científica
GII 89 Producción de libros científicos
GII 90 Número de docentes ponentes en eventos nacionales
GII 91 Número de docentes ponentes en eventos internacionales
59
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P4 TALENTO HUMANO
E INNOVACIÓN EJEE6
EJE ESTRATÉGICO 6: BIENESTAR, RECURSOS Y CAPACIDADES
OEE6.2.2
Objetivo Estratégico Específico 6.2.2 Lograr que la Facultad de Farmacia y Bioquímica desarrolle investigaciones y actividades de extensión y proyección social orientadas al bienestar social y ambiental en la región La libertad, el país y el mundo.
GII 92 Producción de patentes
GII 93 Porcentaje de personal docente y no docente que conocen los procedimientos para la obtención de propiedad intelectual
GII 94 Porcentaje de docentes nombrados que realizan extensión universitaria y proyección social
GII 95 Porcentaje de docentes contratados que realizan extensión universitaria y proyección social
GII 96 Eficacia del sistema de evaluación del personal que realiza extensión universitaria y proyección social
GII 97 Satisfacción con respecto al sistema de evaluación del personal que realiza extensión universitaria y proyección social
Eficacia en la difusión de los resultados de la labor de extensión universitaria y la proyección social del personal docente
60
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P4 TALENTO HUMANO
E INNOVACIÓN EJEE6
EJE ESTRATÉGICO 6: BIENESTAR, RECURSOS Y CAPACIDADES
OEE6.2.3
Objetivo Estratégico Específico 6.2.3. Lograr la implementación de una infraestructura, equipamiento, tecnología de la información y comunicaciones moderna, y mantenimiento permanente para apoyar los servicios educativos de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
Eficacia del sistema de políticas, normas y procedimientos para la ampliación, modernización, renovación y mantenimiento de su infraestructura y equipamiento
GII 98 Eficacia del sistema de evaluación de los programas de ampliación, modernización, renovación y mantenimiento de la infraestructura y equipamiento
GII 99 Efectividad en el uso de aulas
GII 101 Porcentaje de utilización de aulas
GII 100 Efectividad en el uso de laboratorios
GII 102 Porcentaje de utilización de laboratorios
GII 103 Demanda de uso informático
GII 104 Porcentaje de cumplimiento de los programas de ampliación, renovación y mantenimiento
61
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P5 SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA Y FINANCIERA
EJEE4 EJE ESTRATÉGICO 4: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OEG4.1
Objetivo Estratégico General 4.1. Gestionar la implementación de una dirección estratégica integrada, eficaz, eficiente y de calidad para el desarrollo de la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
GI 01 Eficacia del Plan Estratégico de la Facultad
GI 02 Eficacia en la difusión del Plan Estratégico de la Facultad
OEE4.1.1
Objetivo Estratégico Específico 4.1.1 Lograr que la Facultad de Farmacia y Bioquímica y sus unidades académicas y administrativas formulen, actualicen, articulen, difundan y gestionen su plan estratégico con enfoque prospectivo, de calidad, de resultados, participativo y concertado con los grupos de interés interno y externo, y orientados al aseguramiento de la calidad.
Porcentaje de participantes (docentes, administrativos, estudiantes, egresados y otros grupos de interés) que formulan o actualizan el Plan Estratégico de la Facultad
Nivel de alineamiento del plan estratégico de la Facultad al Plan Estratégico Institucional
62
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P5 SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA Y FINANCIERA
EJEE4 EJE ESTRATÉGICO 4: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OEE4.1.2
Objetivo Estratégico Específico 4.1.2. Lograr que las unidades académicas y administrativas formulen, actualicen, difundan y evalúen sus planes operativos y presupuestos con enfoque de resultados, en forma participativa y concertada con todos sus integrantes.
Porcentaje de participantes (docentes, administrativos, estudiantes) que participan en la formulación o actualización del plan operativo de la Facultad.
Nivel de alineamiento del plan operativo de la Facultad al Plan Estratégico institucional y a su correspondiente plan estratégico
Nivel de concordancia del presupuesto de la Universidad al plan operativo anual de la Facultad
Nivel de concordancia del plan anual de contrataciones de la universidad al plan operativo anual de la Facultad.
GI 13 Eficacia del plan operativo de la facultad
GI 14 Eficacia de la difusión del plan operativo de la facultad
63
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P5 SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA Y FINANCIERA
EJEE4 EJE ESTRATÉGICO 4: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OEE4.1.3
Objetivo Estratégico Específico 4.1.3. Lograr con enfoque sistémico y de calidad, el rediseño de la estructura orgánica y funcional para la implementación y puesta en marcha del Plan Estratégico de la Facultad de Farmacia y Bioquímica, en base al marco normativo institucional y en observancia de las normas nacionales.
GI-03 grado de profesionalización de los administrativos
GI-04 porcentaje de personal con cargo administrativo que conocen sus funciones y responsabilidades en la facultad
GI-05 porcentaje de personal con cargo administrativo que tienen formación en gestión universitaria en la facultad
Nivel de actualización de la normatividad de la facultad acorde al plan estratégico institucional.
64
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P5 SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA Y FINANCIERA
EJEE4 EJE ESTRATÉGICO 4: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OEE4.1.4
Objetivo Estratégico Específico 4.1.4. Asegurar el desarrollo del proyecto de desarrollo de la Facultad que permita coordinar sus actividades académicas y administrativas.
GI 06 satisfacción respecto a la atención de estudiantes y docentes por parte de los administrativos
GI 07 ratio estudiante/ administrativo
GI 08 ratio docente/ administrativo
GI 09 eficacia del sistema de gestión de la calidad
Porcentaje de personal docente y administrativo que conocen y aplican la calidad y de herramientas de mejora continua
GI 10 Eficacia del cumplimiento de acciones
GI 11 Satisfacción respecto al desarrollo de la cultura organizacional
GI 12 Eficacia de los sistemas de información y comunicación
Grado de implementación y aplicación de Tecnología de la información y comunicación
GI 13 Eficacia de los programas de motivación e incentivos
GI 14 Satisfacción respecto a los programas de motivación e incentivos
65
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P5 SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA Y FINANCIERA
EJEE4 EJE ESTRATÉGICO 4: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OEG4.2
Objetivo Estratégico General 4.2. Mejorar la gestión económica y financiera para el fortalecimiento y sostenibilidad de la Facultad de Farmacia y Bioquímica
GII 130 Porcentaje de ingresos por financiamiento propio
GII 131 Eficacia del sistema de gestión de recursos financieros
OEE4.2.1
Objetivo Estratégico Específico 4.2.1. Gestionar los recursos económicos y financieros para implementar todos los proyectos de desarrollo de la Facultad de Farmacia y Bioquímica, generando sostenibilidad.
Número de planes estratégicos y planes operativos financiados
GII 132 Inversión para la gestión administrativa
GII 133 Inversión en formación
GII 134 Inversión en formación por estudiante
GII 135 Inversión en investigación
GII 136 Inversión en proyección social
GII 137 Inversión en extensión universitaria
66
PERSPECTIVAS EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
P5 SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA Y FINANCIERA
EJEE4 EJE ESTRATÉGICO 4: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
OEE4.2.1
Objetivo Estratégico Específico 4.2.1. Gestionar los recursos económicos y financieros para implementar todos los proyectos de desarrollo de la Facultad de Farmacia y Bioquímica, generando sostenibilidad.
Número de programas financiados de ampliación, modernización, renovación y mantenimiento de las instalaciones y equipos
Eficacia del sistema de políticas, normas y procedimientos para la rendición de cuentas a la comunidad universitaria y grupos de interés
Eficacia de la gestión financiera de la facultad
Satisfacción de gestión financiera por parte de la comunidad universitaria de la facultad
67
4.12. ESTRATEGIAS, INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Eje Estratégico 1: Formación Integral
Objetivo Estratégico General 1. Lograr una formación integral del estudiante
farmacéutico, generando y transfiriendo conocimiento científico basado en la
calidad, la pertinencia y la ética para el desarrollo sostenible de la Región y el
País.
Objetivo Estratégico Específico 1.1. Establecer un sistema de enseñanza-
aprendizaje que contribuya a la mejora continua de la formación profesional
competitiva, ética y socialmente responsable de la Facultad de Farmacia y
Bioquímica.
Estrategia 1.1.1. Proceso de Enseñanza Aprendizaje
Buscar la implementación de los procesos enseñanza aprendizaje en base a
información de la demanda social, el mercado ocupacional y al desarrollo
científico tecnológico.
Iniciativa Estratégica 1.1.1.1 Elaborar y actualizar en forma periódica el
estudio de demanda social y mercado ocupacional de la carrera profesional de
Farmacia y Bioquímica, Especializaciones y programas de postgrado.
Iniciativa Estratégica 1.1.1.2 Implementar y gestionar el sistema de políticas,
normas y procedimientos para la actualización de la carrera profesional de
Farmacia y Bioquímica, creación de nuevas carreras, especializaciones y
programas de postgrado en base al requerimiento del desarrollo social,
mercado ocupacional y al desarrollo científico y tecnológico.
Iniciativa Estratégica 1.1.1.3 Implementar y gestionar un programa gestión e
innovación curricular de la carrera profesional de Farmacia y Bioquímica y
programas de postgrado en base a la información de la demanda social, el
mercado ocupacional y al desarrollo científico tecnológico.
Iniciativa Estratégica 1.1.1.4 Implementar y gestionar el sistema de políticas,
normas y procedimientos que orientan el proceso de enseñanza-aprendizaje en
la carrera profesional de Farmacia y Bioquímica y programas de postgrado.
Iniciativa Estratégica 1.1.1.5 Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje en la carrera profesional de
Farmacia y Bioquímica y programas de postgrado.
68
Iniciativa Estratégica 1.1.1.6
Implementar y gestionar políticas, normas y procedimientos que contribuyen a
la internacionalización de la carrera profesional de Farmacia y Bioquímica y
programas de postgrado al fortalecer la movilidad académica de estudiantes y
docentes.
Objetivo Estratégico Específico 1.2. Priorizar la implementación de un sistema
de seguimiento y mejoramiento continuo de la calidad de los procesos
académicos de estudiantes y egresados de la carrera profesional de Farmacia y
Bioquímica.
Estrategia 1.2.1.
Buscar la implementación de procesos académicos de estudiantes y de
seguimiento de egresados.
Iniciativa Estratégica 1.2.1.1 Actualizar en forma periódica el perfil del
ingresante y egresado, requerido por la carrera profesional de Farmacia y
Bioquímica y programa de postgrado, acorde a los lineamientos del currículo,
que responda a la demanda social, al mercado ocupacional y a las tendencias
del desarrollo científico-tecnológico.
Iniciativa Estratégica 1.2.1.2. Implementar un programa de selección eficaz
del estudiante al cumplir el perfil del ingresante, requeridos por la carrera
profesional de Farmacia y Bioquímica o programa de postgrado.
Iniciativa Estratégica 1.2.1.3. Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación del proceso de admisión en la carrera profesional de Farmacia y
Bioquímica y programas de postgrado.
Iniciativa Estratégica 1.2.1.4. Implementar y gestionar el sistema de políticas,
normas y procedimientos que orientan las actividades universitarias de los
estudiantes de la carrera profesional de Farmacia y Bioquímica y programas de
postgrado.
Iniciativa Estratégica 1.2.1.5. Implementar y gestionar el sistema de
evaluación de las políticas, normas y procedimientos que orientan las
actividades de estudiantes para su mejora continua.
Iniciativa Estratégica 1.2.1.6. Implementar y gestionar el sistema eficaz de
los programas de becas, movilidad académica, bolsas de trabajo y pasantía
para estudiantes, basado en políticas, normas y procedimientos que orienten
su implementación.
69
Iniciativa Estratégica 1.2.1.7.
Implementar y gestionar el sistema eficaz de seguimiento del egresado de la
carrera profesional de Farmacia y Bioquímica y programas de postgrado, para
conocer su nivel de satisfacción y retroalimentar la oferta del servicio educativo.
Eje Estratégico 2: Investigación, Innovación y Desarrollo Sostenible
Objetivo Estratégico General 2. Generar y transferir conocimiento científico e
innovador, articulado con los procesos de enseñanza aprendizaje y proyección
social, para el desarrollo sostenible de la Región y el País.
Objetivo Estratégico Específico 2.1. Implementar y gestionar el sistema de
investigación científica que integre a docentes, estudiantes y egresados para la
visibilidad de la producción científica de la Facultad de Farmacia y Bioquímica a
nivel global.
Estrategia 2.1.1.
Buscar el desarrollo de investigaciones orientadas al bienestar económico, social
y ambiental en la región La Libertad, el país y el mundo.
Iniciativa Estratégica 2.1.1.1 Implementar y gestionar el sistema de políticas,
normas y procedimientos que orientan la investigación en la carrera profesional
de Farmacia y Bioquímica y programas de postgrado hacia el bienestar
económico, social y ambiental en la región La Libertad, el país y el mundo.
Iniciativa Estratégica 2.1.1.2 Establecer áreas y líneas de investigación en la
carrera profesional de Farmacia y Bioquímica y programas de postgrado
definidas con la participación de los grupos de interés y de acuerdo al
requerimiento del desarrollo social, científico y tecnológico, en el marco de la
misión institucional y en la capacidad de recursos disponibles.
Iniciativa Estratégica 2.1.1.3 Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación de la investigación que realizan los docentes e investigadores de la
Facultad de Farmacia y Bioquímica.
Iniciativa Estratégica 2.1.1.4 Implementar un programa que fomente la
presentación de proyectos de investigación a través de fondos concursables.
Iniciativa Estratégica 2.1.1.5. Implementar un programa de difusión de
resultados de las investigaciones realizadas a través la implementación de
políticas, normas y procedimientos.
70
Iniciativa Estratégica 2.1.1.6 Implementar un sistema de gestión de la
propiedad intelectual y de patentes, sustentado en un sistema de políticas,
normas y procedimientos.
Eje Estratégico 3: Extensión, Proyección y Responsabilidad Social
Objetivo Estratégico General 3. Implementar y gestionar la extensión, la
proyección y la responsabilidad social requeridas por la demanda social.
Objetivo Estratégico Específico 3.1. Implementar y gestionar el sistema de
extensión, proyección y responsabilidad social que integre a docentes, estudiantes
y egresados, en beneficio de la comunidad local y regional.
Estrategia 3.1.1.
Buscar el desarrollo de actividades de extensión universitaria y proyección social
que permita una vinculación de la Facultad de Farmacia y Bioquímica con la
sociedad.
Iniciativa Estratégica 3.1.1.1 Implementar un sistema de políticas, normas y
procedimientos que orienten la extensión universitaria y la proyección social.
Iniciativa Estratégica 3.1.1.2 Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación de la extensión universitaria.
Iniciativa Estratégica 3.1.1.3 Gestionar el sistema eficaz que evalúa la
proyección social.
Iniciativa Estratégica 3.1.1.4 Implementar un programa que difunda los
resultados obtenidos en trabajos de extensión universitaria y proyección social,
a través de un sistema de políticas, normas y procedimientos.
Iniciativa Estratégica 3.1.1.5 Implementar un sistema de políticas, normas y
procedimientos que faciliten la adquisición de derechos de propiedad intelectual
sobre lo creado, como expresión artística o cultural.
Eje Estratégico 4: Dirección Estratégica
Objetivo Estratégico General 4.1. Gestionar la implementación de una dirección
estratégica integrada, eficaz, eficiente y de calidad para el desarrollo de la
Facultad de Farmacia y Bioquímica.
Objetivo Estratégico Específico 4.1.1 Lograr que la Facultad de Farmacia y
Bioquímica y sus unidades académicas y administrativas formulen, actualicen,
articulen, difundan y gestionen su plan estratégico con enfoque prospectivo, de
71
calidad, de resultados, participativo y concertado con los grupos de interés interno
y externo, y orientados al aseguramiento de la calidad.
Estrategia 4.1.1.1
Buscar la participación activa y concertada de los grupos de interés para la
formulación y actualización de los planes estratégicos en la Facultad de Farmacia
y Bioquímica.
Iniciativa Estratégica 4.1.1.1.1 Formular el Plan Estratégico de la Facultad en
forma participativa y concertada con los grupos de interés, cuya misión debe
ser coherente con su campo de acción y que incluya políticas orientadas al
aseguramiento de la calidad.
Estrategia 4.1.1.2.
Buscar el conocimiento y práctica del plan estratégico de la Facultad de Farmacia
y Bioquímica por parte de la comunidad universitaria y los grupos de interés.
Iniciativa Estratégica 4.1.1.2.1. Implementar un programa de difusión eficaz
del Plan Estratégico de la Facultad buscando su conocimiento y práctica por
parte de la comunidad universitaria.
Estrategia 4.1.1.3.
Buscar el alineamiento entre los objetivos del plan estratégico de la Facultad al
interno y al externo de la Universidad.
Iniciativa Estratégica 4.1.1.3.1. Alinear el plan estratégico de la Facultad de
Farmacia y Bioquímica al Plan Estratégico Institucional.
Objetivo Estratégico Específico 4.1.2 Lograr que las unidades académicas y
administrativas de la Facultad de Farmacia y Bioquímica formulen, actualicen,
difundan, gestionen y evaluen sus planes operativos y presupuestos con enfoque
de resultados, en forma participativa y concertada con todos sus integrantes
Estrategia 4.1.2.1
Buscar la participación activa y concertada de los grupos de interés interno para la
formulación, actualización y alineamiento de los planes operativos en la Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.1.2.1.1. Formular el plan operativo de la Facultad de
Farmacia y Bioquimica, en forma participativa, concertada, alineado a sus
planes estratégicos correspondientes e incluyendo en su contenido actividades
para la acreditación, presupuesto por resultado y priorizando la asignación de
recursos.
Iniciativa Estratégica 4.1.2.1.2. Alinear el plan operativo de la Facultad al Plan
Estratégico Institucional y a su correspondiente plan estratégico.
72
Iniciativa Estratégica 4.1.2.1.3. Concordar el presupuesto de la Facultad con
el plan operativo anual.
Iniciativa Estratégica 4.1.2.1.4. Formular y ajustar el cuadro de necesidades
de acuerdo con el plan operativo anual de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.1.2.1.5. Implementar un programa de evaluación
periódica del plan operativo de la Facultad y revisar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos y operativos.
Iniciativa Estratégica 4.1.2.1.6. Implementar un programa de difusión eficaz
del plan operativo de la Facultad
Iniciativa Estratégica 4.1.2.1.7. Implementar un programa de estudios de
escenarios prospectivos que permita definir políticas y estrategias para la
carrera profesional de Farmacia y Bioquímica, especialización y programas de
postgrado.
Objetivo Estratégico Específico 4.1.3. Lograr con enfoque sistémico y de
calidad, el rediseño de la estructura orgánica y funcional para la implementación y
puesta en marcha del Plan Estratégico de la Facultad de Farmacia y Bioquímica,
en base al marco normativo institucional y en observancia de las normas
nacionales.
Estrategia 4.1.3.1.
Buscar la modernización de la estructura orgánica funcional y la normatividad de
la Facultad de Farmacia y Bioquímica.
Iniciativa Estratégica 4.1.3.1.1 Implementar un programa que permita
determinar niveles de autoridad y asignación de responsabilidades acordes
con su naturaleza, tamaño y complejidad en la estructura funcional y orgánica
para el cumplimiento de la misión de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.1.3.1.2. Implementar un programa de actualización de
la normatividad de la Facultad de acuerdo a la nueva estructura orgánica y
funcional, acorde con su Plan Estratégico.
Objetivo Estratégico Específico 4.1.4. Asegurar el desarrollo del proyecto de
desarrollo institucional que permita coordinar las actividades académicas y
administrativas en la universidad.
Estrategia 4.1.4.1
Buscar la construcción del proyecto de desarrollo de la Facultad
Iniciativa Estratégica 4.1.4.1.1. Coordinar las actividades académicas y
administrativas para asegurar el desarrollo del proyecto de desarrollo.
73
Iniciativa Estratégica 4.1.4.1.2. Implementar un sistema eficaz de gestión de
la calidad de los procesos: direccionamiento estratégico, de apoyo institucional,
misionales o de desarrollo institucional (enseñanza-aprendizaje, investigación,
extensión universitaria y proyección social) y de evaluación institucional.
Iniciativa Estratégica 4.1.4.1.3. Implementar un programa que promueva una
cultura de calidad y de mejora continua entre la comunidad universitaria.
Iniciativa Estratégica 4.1.4.1.4. Implementar y gestionar un programa de
cultura organizacional que permita fortalecer la gestión, el compromiso y la
identidad de la comunidad universitaria de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.1.4.1.5. Implementar y gestionar en forma eficaz el
sistema de información y comunicación transversal en todos los niveles de la
Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.1.4.1.6. Implementar y gestionar en forma eficaz
programas de motivación e incentivos para estudiantes, docentes y
administrativos.
Objetivo Estratégico General 4.2. Optimizar la gestión económica y financiera
para el fortalecimiento y sostenibilidad institucional.
Objetivo Estratégico Específico 4.2.1. Conseguir los recursos financieros para
implementar todos los proyectos de desarrollo de la Facultad y que generen una
sostenibilidad.
Estrategia 4.2.1. 1.
Asegurar el financiamiento de las actividades de la Universidad.
Iniciativa Estratégica 4.2.1.1. Implementar y gestionar el sistema de políticas,
normas y procedimientos para el financiamiento de las actividades que
desarrolla la Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.2.1.2. Implementar un sistema de gestión eficaz de los
recursos financieros que permita financiar el plan estratégico y plan operativo
de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.2.1.3. Financiar los proyectos de enseñanza-
aprendizaje, investigación, extensión universitaria, proyección social y otras
actividades que realiza la Facultad.
Iniciativa Estratégica 4.2.1.4. Financiar los programas de ampliación,
modernización, renovación y mantenimiento de las instalaciones y equipos de
la Facultad.
74
Iniciativa Estratégica 4.2.1.5. Implementar un programa que promueva una
cultura de rendición de cuentas de autoridades, directivos y funcionarios a los
integrantes de la comunidad universitaria de la Facultad y grupos de interés,
basado en un sistema de políticas, normas y procedimientos.
Iniciativa Estratégica 4.2.1.6. Implementar una evaluación anual a la Facultad
a través de una auditoría externa e independiente para evidenciar su salud
financiera.
Eje Estratégico 5: Calidad y Pertinencia
Objetivo Estratégico General 5. Priorizar la implementación de la calidad con
pertinencia en todos los procesos de la Facultad, teniendo como eje central al
estudiante.
Objetivo Específico 5.1. Alcanzar una oferta educativa pertinente y de calidad
que responda a la demanda social, al mercado laboral, al desarrollo científico-
tecnológico, y centrado en el estudiante.
Estrategia 5.1.1
Buscar el posicionamiento de la Facultad a través de la mejora de la calidad con
pertinencia.
Iniciativa Estratégica 5.1.1.1 Implementar un programa que busque el
posicionamiento eficaz de la Facultad a través de la vinculación con el medio a
nivel nacional e internacional, articulado al sistema de información y
comunicación.
Iniciativa Estratégica 5.1.1.2 Implementar un programa que busque la
participación de docentes en organismos nacionales e internacionales, que les
permita contribuir a la toma de decisiones en el quehacer político, económico,
tecnológico, educativo, social y cultural del país.
Iniciativa Estratégica 5.1.1.3 Implementar programas que permitan lograr la
acreditación nacional de la carrera profesional (CONEAU)
Iniciativa Estratégica 5.1.1.4 Implementar programas que permitan lograr la
acreditación internacional de la carrera profesional.
Iniciativa Estratégica 5.1.1.5 Implementar un programa que permita lograr la
acreditación nacional de maestrías y doctorados (CONEAU).
Iniciativa Estratégica 5.1.1.6 Implementar un programa que permita lograr la
acreditación internacional de maestrías y doctorados.
75
Eje Estratégico 6: Bienestar, Recursos y Capacidades
Objetivo Estratégico General 6.1. Brindar servicios de atención y prevención
eficaces y eficientes que aseguren el bienestar de la comunidad Universitaria.
Objetivo Estratégico Específico 6.1.1 Lograr servicios de bibliotecas, sociales,
médicos, deportivos-recreativos, alimentarios, psicológicos y pedagógicos que
contribuyan a la formación integral del estudiante.
Estrategia 6.1.1.1
Buscar la implementación de programas de bienestar universitario que contribuya
al desarrollo de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 6.1.1.1.1 Implementar y gestionar el sistema de
políticas, normas y procedimientos para el desarrollo de programas de
bienestar universitario, dirigido a estudiantes, docentes y administrativos
Iniciativa Estratégica 6.1.1.1.2 Implementar y gestionar programas eficaces
de bienestar universitario (alimentación, atención médica primaria, psicología,
pedagogía, asistencia social, deportes, actividades culturales y esparcimiento).
Iniciativa Estratégica 6.1.1.1.3 Implementar un programa de difusión eficaz de
los programas de bienestar universitario para beneficios de la comunidad
universitaria.
Iniciativa Estratégica 6.1.1.1.4
Implementar el sistema de gestión eficaz de bibliotecas que contribuya a la
formación del estudiante y a la investigación en la Universidad.
Objetivo Estratégico General 6.2 Lograr que los recursos y capacidades tengan
un rendimiento óptimo para el aseguramiento de la calidad.
Objetivo Estratégico Específico 6.2.1 Lograr que el personal docente y
administrativo alcance las competencias requeridas para los procesos de
formación.
Estrategia 6.2.1.1
Buscar la implementación de acciones que contribuyan a fortalecer las
capacidades del personal docente y administrativo para el desempeño eficiente en
la Facultad.
Iniciativa Estratégica 6.2.1.1.1 Implementar y gestionar un sistema de
políticas normas, y procedimientos que orientan las actividades de enseñanza
de los docentes en la carrera profesional y programas de postgrado.
76
Iniciativa Estratégica 6.2.1.1.2 Implementar y gestionar un sistema eficaz de
evaluación de la labor de la enseñanza del docente.
Iniciativa Estratégica 6.2.1.1.3 Implementar y gestionar un programa eficaz
del sistema de orientación, tutoría y apoyo académico al estudiante.
Iniciativa Estratégica 6.2.1.1.4 Implementar y gestionar programas de
perfeccionamiento pedagógico de las carreras profesionales y programas de
postgrado.
Iniciativa Estratégica 6.2.1.1.5 Implementar y gestionar los procesos de
selección, seguimiento, evaluación, ratificación y promoción de docentes con
objetividad y transparencia.
Iniciativa Estratégica 6.2.1.1.6 Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación del desempeño del personal administrativo.
Objetivo Estratégico Específico 6.2.2 Lograr que la Facultad desarrolle
investigaciones y actividades de extensión universitaria y proyección social,
orientadas al bienestar económico, social y ambiental en la región La libertad, el
país y el mundo.
Estrategia 6.2.2.1
Buscar la implementación de acciones que contribuyan a fortalecer la labor de
investigación del personal docente.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.1.1 Implementar y gestionar el sistema de
políticas, normas y procedimientos que orientan las actividades de
investigación del personal docente o investigador, de la carrera profesional y
programas de postgrado.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.1.2 Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación de la labor de investigación del personal docente o investigador.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.1.3 Implementar un programa de promoción del
desarrollo de docentes e investigadores a los grados de Magister y Doctor en
su especialidad.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.1.4 Implementar un programa que permita
estimular al docente o investigador, mediante el financiamiento, la publicación
de los resultados de su investigación y producción intelectual en revistas
indizadas internacionales, libros, eventos nacionales e internacionales y el
registro de los derechos de propiedad intelectual, patentes y marcas.
77
Estrategia 6.2.2.2
Buscar la implementación de acciones que contribuyan a la labor de extensión y
proyección social del personal docente.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.2.1 Implementar y gestionar el sistema de
políticas, normas y procedimientos que orientan las actividades de extensión
universitaria y proyección social del docente.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.2.2 Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación de la labor de extensión universitaria y de proyección social del
docente.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.2.3 Implementar un programa que difunda
eficazmente los resultados de la labor de extensión universitaria y proyección
social que realiza el personal docente.
Iniciativa Estratégica 6.2.2.2.4 Implementar y gestionar el sistema de
políticas, normas y procedimientos que faciliten al personal docente o no
docente la adquisición de sus derechos de propiedad intelectual sobre lo
creado como expresión artística o cultural.
Objetivo Estratégico Específico 6.2.3 Lograr una infraestructura, equipamiento y
tecnología de la información y comunicaciones moderna para apoyar los
servicios educativos de la Facultad.
Estrategia 6.2.3.1
Buscar la implementación de programas de modernización de la infraestructura
para el cumplimiento de los procesos académicos y administrativos de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 6.2.3.1.1 Implementar y gestionar el sistema de
políticas, normas y procedimientos para la ampliación, modernización,
renovación y mantenimiento de la infraestructura y equipamiento.
Iniciativa Estratégica 6.2.3.1.2 Implementar y gestionar el sistema eficaz de
evaluación de los programas de ampliación, modernización, renovación y
mantenimiento de la infraestructura y equipamiento.
Iniciativa Estratégica 6.2.3.1.3 Implementar proyectos de infraestructura
adecuada (comodidad, seguridad y equipamiento necesario) para la
enseñanza-aprendizaje, investigación, extensión universitaria, proyección
social, administración, bienestar y que cumplen con los estándares de
acreditación.
78
Iniciativa Estratégica 6.2.3.1.4 Implementar proyectos de infraestructura de
tecnologías de información y comunicaciones para el mejoramiento del servicio
académico y de investigación, en todos los procesos de la Universidad.
Iniciativa Estratégica 6.2.3.1.4 Implementar y gestionar un programa de
ampliación, renovación y mantenimiento de la infraestructura donde se realiza
la labor de enseñanza-aprendizaje, investigación, extensión universitaria,
proyección social, administración, bienestar y su equipamiento respectivo.
Eje Estratégico 7: Internacionalización
Objetivo Estratégico General 7. Lograr la vinculación dinámica de la Facultad,
con los grupos de interés nacionales e internacionales, generando valor público
para la sociedad.
Objetivo Estratégico Específico 7.1. Lograr la vinculación nacional e
internacional de las carreras profesionales y programas de postgrado, generando
valor Público para la sociedad.
Estrategia 7.1.1
Buscar la implementación de actividades que permitan la vinculación nacional e
internacional.
Iniciativa Estratégica 7.1.1.2 Implementar un Comité Consultivo, integrado por
representantes de los principales grupos de interés de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 7.1.1.3 Implementar un programa que asegure la
vinculación entre los grupos de interés nacionales e internacionales y los
procesos de la Facultad.
Iniciativa Estratégica 7.1.1.4 Implementar y gestionar el sistema de políticas,
normas y procedimientos para la vinculación de la Facultad con los grupos de
interés.
Iniciativa Estratégica 7.1.1.5 Implementar un sistema de gestión de bienes y
servicios.
Iniciativa Estratégica 7.1.1.6 Implementar un programa de gestión de
movilidad docente, estudiantil y administrativo para fortalecer las buenas
prácticas e internacionalización.
79
CAPÍTULO V: MAPA DE PROCESOS DE LA UNT Y DE LA FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA
Los procesos de la UNT permiten una visión lógica y sistémica del funcionamiento
interno de la Universidad. Estos fueron establecidos bajo la óptica de las competencias
y funciones estatutarias y legales asignadas a la Universidad, y de los resultados
esperados según las necesidades de la demanda de la sociedad, acorde con las
tendencias del desarrollo científico tecnológico y basada en las normas de calidad del
CONEAU, el modelo europeo de calidad y el modelo de calidad ISO 9001- 2008.
Al igual que los macroprocesos de la UNT, los procesos de la Facultad de Farmacia y
Bioquímica tienen por propósito permitir un mejor conocimiento y dominio de la Facultad
y la búsqueda continua de la excelencia y plena integración de los procesos
académicos y administrativos. Estos explicitan cómo la Facultad opera en el
cumplimiento de su misión, direccionamiento de su estrategia, evaluación y mejora de
su gestión; así como la promoción de su perfeccionamiento en beneficio de la sociedad.
A partir de la comprensión y caracterización de las atribuciones y funciones de la
Facultad y de las demandas y necesidades de sus clientes, se describen los servicios a
ser entregados, así como los procesos que los producen. Este abordaje favorece el
establecimiento de indicadores de desempeño y la adopción de mejoras en los
procesos e instrumentos de control, de forma que se atienda las necesidades de los
clientes y se maximice el desempeño institucional.
Los procesos propuestos para la Facultad de Farmacia y Bioquímica son:
5.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS DE LA FACULTAD.- Conformados por los procesos
que están vinculados a los macroprocesos de la UNT : Dirección Estratégica,
Vinculación con el medio, Sistema de Información y Comunicación, Sistema de
Gestión de Calidad, Sistema Evaluación y Control. Su finalidad es garantizar el
adecuado direccionamiento de la Facultad, a través de gestión efectiva de su
estrategia.
5.2. PROCESOS MISIONALES DE LA FACULTAD.- Conformados por los procesos
que están vinculados a los macroprocesos de la UNT: formación integral;
investigación, innovación y desarrollo sostenible; y extensión, proyección y
80
responsabilidad social. Son la razón para la cual la Facultad fue creada. Su
finalidad es gestionar la realización del producto o prestación del servicio
educativo, es decir, permiten ejecutar la estrategia de la Facultad, buscando
alcanzar sus propósitos y expectativas en función a la demanda social.
5.3. PROCESOS DE APOYO DE LA FACULTAD.- Conformados por los procesos que
están vinculados a los macroprocesos de la UNT: Gestión de tecnología de la
información y comunicación, Gestión del talento humano, Gestión de la
infraestructura, equipamiento y mantenimiento, Gestión logística y Gestión del
bienestar. Su finalidad es gestionar los recursos necesarios y capacidades para la
realización del producto o prestación del servicio educativo; es decir, garantizar el
efectivo funcionamiento de los procesos estratégicos y misionales, lo cual significa
que contribuyen también a la ejecución de su estrategia.
81
Figura 5: Mapa de Procesos de la UNT.
82
GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS
Amenazas
Son fuerzas ambientales incontrolables por la organización, que crean obstáculos a
su acción estratégica, pero que en su mayoría pueden ser evitadas o gestionadas si
son reconocidas oportunamente.
Análisis prospectivo
Consiste en la identificación de diversos futuros posibles del ambiente (escenarios
prospectivos), dentro de un horizonte temporal específico, con el propósito de definir
estrategias capaces de: alterar, a favor de la organización, las probabilidades de
ocurrencia de los acontecimientos generados en el área de su competencia; y/o
prepararla para enfrentar (o aprovechar) los acontecimientos generados fuera del
área de su competencia.
Actores
Son los individuos y/u organizaciones presentes en el ambiente (clientes,
proveedores, aliados, competidores, gobierno, nuevos ingresantes, entre otros) cuyas
acciones pueden, de alguna forma, influir en los objetivos estratégicos y/o impactar
los eventos que componen los escenarios prospectivos de la organización en estudio.
El principal criterio para caracterizar un actor es su homogeneidad de acción y
reacción.
Escenario ideal
Es aquel en el cual ocurren los eventos favorables y no ocurren los eventos
desfavorables. Se trata de la descripción de la evolución de la escena que compone
la coyuntura actual, hasta la conformación de otra escena hipotética al final del
horizonte temporal definido para el trabajo, el cual según el titular de la organización
(Decisor Estratégico), es el que más conviene a su misión. Es definido por el Decisor
Estratégico.
Escenario más probable
Se trata de la descripción de la evolución de una escena que compone la coyuntura
actual hasta la conformación de otra escena hipotética al final del horizonte temporal
definido para el trabajo, el cual es según los peritos (“expertos”) invitados, es, de
83
acuerdo a las condiciones actuales, el de mayor probabilidad de ocurrencia en aquel
horizonte temporal.
Escenarios prospectivos
Son descripciones de forma coherente, de la evolución de los acontecimientos que
componen la escena actual, hasta la construcción de una nueva escena, hipotética,
proyectada hacia el final de un horizonte temporal definido.
Estrategia
Termino originado del griego “stratos” (ejército) + “latín” (conducir) - “conducir
ejércitos”, o “el arte del general”.
Es el camino trazado por una organización para alcanzar el conjunto de sus objetivos.
La definición de objetivos, en sí, no implica una estrategia. Los objetivos representan
los fines que la organización está intentando alcanzar, en cuanto la estrategia es el
medio para alcanzar esos fines. Se considera, que solo hacer lo que otros hacen pero
con mayor eficacia operativa, no es definitivamente tener una estrategia. Esta
implícito en el concepto que, para tener una estrategia, necesitamos actuar de forma
diferente, con inteligencia y planeamiento. Implica, por tanto, tener claridad de los
límites para el alcance de los objetivos (como escasez de recursos, resistencias de
otros actores…) y las formas de superación.
Estrategias corporativas
Directrices elaboradas que establecen como una organización pública o empresa
privada que realiza el Estudio irá a conquistar sus objetivos y, consecuentemente,
cumplir su Misión.
Estrategias sectoriales
Directrices elaboradas, específicas para cada sector de la organización pública o
empresa privada que realiza el Estudio, que establecen como el mismo irá conquistar
sus objetivos y Metas, y, consecuentemente, desempeñar sus atribuciones.
Gestión estratégica
Es la continua actualización del plan estratégico, por medio del monitoreo del
ambiente y de sus reflejos sobre el sistema (organización responsable del plan), así
como de las acciones o indicadores de resultados propuesto en el planeamiento.
84
Indicadores
Es una unidad de medida establecida como estándar de una situación. Permite
establecer su estado actual y su variación en el tiempo, a partir de intervenciones
realizadas.
Características de un indicador: Ser representativo; fácil de entender (la facilidad para
que cualquiera llegue a sus conclusiones a partir de un indicador es fundamental para
su utilidad); examinado en la práctica (un indicador no tiene valor hasta que pruebe
que realmente funciona); económico (indicadores que dan trabajo para ser calculados
no funcionan); disponible a tiempo (datos atrasados no representan más una
situación actual. Deben estar disponibles antes que las situación cambie, pues una
situación atrasada es desinformación); y compatible ( es compatible con los métodos
de colecta disponibles).
Ejes Estratégicos
Son las líneas directrices que deben contribuir a acelerar la evolución de la
Organización en la dirección adecuada. Son aquellas áreas de actuación prioritarias o
sub-sistemas de la organización que se consideran claves para el cumplimiento de la
misión. Son los caminos que marcan un conjunto de decisiones básicas futuras y
elaboradas para el largo plazo. A partir de la visión enunciada podemos identificar y
ratificar los ejes estratégicos.
Políticas Estratégicas Institucionales
Son directrices generales que expresan los límites entre los cuales las acciones de la
Organización y de sus integrantes se deben desarrollar en cumplimiento de la misión
para el alcance de su visión. Deben ser coherentes con los Valores compartidos por
la Organización.
Objetivos Estratégicos
Son los blancos o situaciones concretas que se pretenden alcanzar. Consisten en lo
que queremos alcanzar. Se entienden como los propósitos macro que pretende lograr
el equipo directivo de la universidad en el período para el cual ha formulado su Plan
de Desarrollo y bajo los cuales en adelante alineará y desplegará los planes
operativos, procesos y demás actividades conducentes a mejorar o potenciar la
organización, de manera que logre su crecimiento o sostenibilidad en el mercado de
la educación superior.
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Objetivos Estratégicos Generales
Son las orientaciones generales de mediano y largo plazo que contribuirán al logro de
la visión y al direccionamiento del proceso de desarrollo institucional. Deben
responder a que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
actuamos en un período de tiempo determinado, y que deben ser expresados en
términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de indicadores de
resultado objetivamente verificable.
Objetivos estratégicos Específicos
Son las orientaciones o caminos específicos, que detallan los diferentes aspectos que
la organización quiere alcanzar o cumplir en cada uno de los objetivos estratégicos
generales. También son susceptibles de medición a través de indicadores de
resultado.
Misión
Establece lo que la Universidad hace hoy, para quién lo hace y su propósito. Es una
declaración explícita de las razones de su existencia. En la declaración de la misión,
el propósito es establecido en términos del papel social que desempeña la
Universidad. La misión constituye la imagen actual que proyecta la Universidad.
Visión
Establece lo que la Universidad quiere ser en el futuro, por lo tanto, constituye la
imagen futura que desea ser la Universidad. Es la aspiración de la comunidad
universitaria. La prosecución de ese sueño es lo que debe mantener viva la
Universidad. La Visión constituye una declaración que guía a la Universidad en un
contexto interno y externo cambiante.
Valores Institucionales
Son los principios guía de la Universidad. Constituye la filosofía institucional y el
soporte de la cultura organizacional. Los valores se revelan por las actitudes y
comportamiento que la Universidad adopta en los desafíos que enfrenta a lo largo de
su existencia. Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos,
personales o colectivos.
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Factores críticos de éxito
Son precondiciones internas de diferente naturaleza (relacionadas tanto a sus activos
tangibles como a los intangibles), esenciales para que la Universidad alcance sus
objetivos estratégicos.
Fortalezas
Son características favorables, controlables por la universidad y relacionadas a los
aspectos de su estructura organizacional, sus procesos y sus recursos, que la
benefician ante las oportunidades y amenazas del ambiente.
Debilidades
Son características desfavorables, controlables por la universidad y relacionadas a
los aspectos de su estructura, de sus procesos y sus recursos que no la benefician
ante las oportunidades y amenazas del ambiente.
Oportunidades
Son fuerzas ambientales incontrolables por la universidad que pueden favorecer su
acción estratégica, que una vez reconocidas pueden ser aprovechadas
satisfactoriamente mientras perduran.
Amenazas
Son fuerzas ambientales incontrolables por la universidad, que crean obstáculos en
su acción estratégica, pero que en su mayoría pueden ser evitadas o gestionadas si
son reconocidas oportunamente. En aquellas situaciones en las cuales los objetivos
vitales de la universidad son afectados y las amenazas no pueden ser evitadas, éstas
tienen que ser enfrentadas y si es posible neutralizarlas, con el empleo de todos los
recursos disponibles en la universidad.
Hechos portadores de Futuro (HPF)
Son hechos de comprobada existencia, indicadores de una posible realidad que se
formará en el futuro, como fenómenos o circunstancias relacionadas con cada una de
las dimensiones de los sistemas y del ambiente en estudio. Según Michel Godet, son
“señales ínfimas por sus dimensiones presentes, pero grandes por sus
consecuencias y potencialidad virtual”. Existen HPF que indican la permanencia del
actual rumbo de los acontecimientos, o sea, refuerzan la tendencia. Otros pueden ser
pequeñas señales muchas veces de difícil percepción, que indican rupturas en el
87
rumbo actual de los acontecimientos. El Análisis Retrospectivo y de la Coyuntura
vigente permitirá relacionar esas circunstancias y fenómenos caracterizados por
hechos actuales y posibilitará por lo tanto identificar los HPF.
“brainstorming”
Técnica de trabajo en Grupo que tiene por propósito producir el máximo de
soluciones posibles para un determinado problema.
“bussiness inteligence”
Proceso que permite la búsqueda de informaciones del propio Sistema, a partir de
datos almacenados en él, por medio de técnicas como la obtención de Datos
Analíticos (“OLAP”) e inferenciales (“Data Mining”).
Eventos futuros
Hechos que pueden ocurrir en el futuro, fruto de uno o más Hechos Portadores de
Futuro, que son importantes para una organización pública o empresa privada que
realiza el Estudio. Los Eventos también son llamados cuestiones estratégicas.
Pueden ser internos o externos a la organización pública o empresa privada que
realiza el Estudio, y tienden a ejercer un impacto significativo sobre la capacidad de
esta para conseguir sus objetivos.
Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento tiende a levantar y proporcionar a una organización
pública o empresa privada que realiza el Estudio, lo que “sabe”, o que ella “precisa
saber” y que, dentro de ella, “necesita saber”. Su principal herramienta es el Portal
Corporativo, empleando las técnicas de “Bussiness Intelligence” (BI) e Inteligencia
Competitiva (IC).
Gestión Estratégica
Conjunto de decisiones y acciones estratégicas que determinan el desempeño de la
organización pública o empresa privada que realiza el Estudio, a largo plazo. Incluye
el Planeamiento Estratégico, la gestión de las resistencias internas y el monitoreo del
Ambiente.
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Impactos cruzados
Se trate de una manera de establecer la interdependencia existente entre todos los
aspectos de un problema, verificándose como la ocurrencia o no de un determinado
Evento puede aumentar o disminuir las probabilidades de ocurrencia de otros.
Inteligencia Competitiva
La Inteligencia Competitiva (IC) busca información del Ambiente, por medio de la
verificación de diversos aspectos de los Actores externos, como reportes financieros,
balances, patentes, “sites” etc.
Macroprocesos
Son los grandes sectores de actividades – por medio de los cuales una organización
pública o empresa privada que realiza el Estudio, realiza su Misión.
Metas corporativas
Son pasos o Etapas perfectamente cuantificados, y con plazos definidos, para
alcanzar los objetivos de la organización pública o empresa privada que realiza el
Estudio.
Método Delphi
Método de trabajo en Grupo que busca la convergencia de opiniones y procura
minimizar los problemas típicos de Grupos. Consiste en interrogar individualmente,
por medio de sucesivos cuestionarios, un determinado Grupo de personas, dándoles
oportunidades para que revelen sus opiniones, después de conocer de los demás
integrantes del Grupo.
Peritos
Personas responsables para responder a los cuestionarios sobre los Eventos del
Estudio, especializadas en determinadas áreas, por lo tanto poseedoras no sólo de
una Visión general del Sistema sobre el cual irán a opinar, como del Ambiente en que
la organización pública o empresa privada que realiza el Estudio se inserta (Ambiente
próximo o macroambiente); ósea, es fundamental que posean una buena cultura
general.
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Planeamiento estratégico
Desarrollo de planes de largo plazo (“Visión de Futuro”), para una gestión eficaz de
las oportunidades y amenazas del Ambiente, tomando en consideración los puntos
fuertes y débiles de la universidad u institución que realiza el Estudio.
Plan Estratégico
Documento oficial de la universidad u institución que consolida los resultados de la
actividad del Planeamiento Estratégico. Consiste, básicamente, en la descripción de
los Datos Fundamentales de la Empresa: Historia, Misión, Visión, Valores,
Macroprocesos, Factores Críticos de Éxito, Políticas, Objetivos Estratégicos,
Estrategias y Metas.
Visión de futuro
Normalmente, las acciones que son planificadas e implementadas en el presente
solamente traerán resultados a mediano y largo plazo. Por eso, es necesario
establece una “Visión de Futuro”, obtenida por medio del Análisis Prospectiva. Esta, a
su vez, consiste en la búsqueda de la identificación de diversos futuros posibles
(Escenarios Prospectivos), dentro de un Horizonte Temporal específico, con el
propósito de definir Estrategias capaces de: alterar, en favor de la organización
pública o empresa privada que realiza el Estudio, las probabilidades de ocurrencia de
los acontecimientos generados dentro de su esfera de competencia; y/o prepararla
para enfrentar (o aprovechar) los acontecimientos generados fuera de la esfera de su
competencia.
Iniciativa estratégica (Hamel Prahalad)
Reconciliación del propósito de una compañía con su razón de ser. Descripción del
Strategic Intent (Iniciativa estratégica) de Hamel y Prahalad. ('89) - Español
En 1989, Gary Hamel y C.K. Prahalad agitaron el mundo con su artículo titulado
“Strategic Intent (Iniciativa estratégica)”. Éste fue publicado en The Harvard Business
Review. Hamel y Prahalad discuten que para lograr el éxito, una compañía debe
reconciliar su propósito (finalidad) con sus medios a través de la Iniciativa
estratégica.
¿Qué es la Iniciativa estratégica? Explicación
En su libro, Hamel y Prahalad definen La Iniciativa estratégica como: un ambicioso y
obligatorio sueño que motiva; el mismo que proporciona la energía emocional e
intelectual para un viaje al futuro. Si la arquitectura estratégica (un modelo de alto
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nivel para el despliegue de nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas
capacidades o la migración de capacidades existentes, y configurar un nuevo interfaz
con los clientes) es el cerebro, la iniciativa estratégica es el corazón. Debe expresar
una sentimiento de estar al límite (desafío) en que los recursos y capacidades
actuales no son suficientes para la tarea.
Cualidades de la Iniciativa estratégica
Hamel y Prahalad proporcionaron los siguientes tres atributos de la iniciativa
estratégica: dirección, descubrimiento, y destino.
1. Sentido de la dirección. Un punto de vista particular sobre el mercado a largo
plazo o la competitividad que una firma espera construir el excedente la década
que viene o tan. Debe ser una vista del futuro y debe expresar un sentido de la
dirección que unifica y personaliza.
2. Sentido del descubrimiento. Una iniciativa estratégica distingue; implica un punto
de vista competitivo único respecto al futuro. Mantiene a los empleados
comprometidos en explorar el nuevo territorio competitivo.
3. Sentido del destino. La iniciativa estratégica tiene un lado emocional; es una meta
que los empleados...