facultad de direcciÓn de empresas maestria en...
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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRIA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER
EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
a) SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL CENTRO
COMERCIAL G.T. DE LA CIUDAD DE AMBATO Y LA
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS.
AUTOR:ING. IVÁN DANILO GALARZA TORRESANO, ESP.
ASESOR: ING. JIMENA MONTES DE OCA, MBA.
Ambato – Ecuador
2015
CERTIFICACIÓN DE LA ASESORA
Ambato, 29 de Marzo del 2015
En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el
proyecto de examen complexivo cuyo título es “SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN PARA EL CENTRO COMERCIAL G.T. DE LA CIUDAD DE
AMBATO Y LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS”, fue elaborado por el Ing.
Iván Danilo Galarza Torresano, y cumple con los requisitos metodológicos y
científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES
exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ambato, 29 de Marzo del 2015
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –
UNIANDES- declaro que el contenido de la tesis “SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN PARA EL CENTRO COMERCIAL G.T. DE LA CIUDAD DE
AMBATO Y LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS”, presentada como requisito
de graduación de la maestría en Dirección de Empresas, M.B.A., es original, de
mi autoría y total responsabilidad.
Atentamente,
DEDICATORIA
A mi esposa Gioconda que ha estado a mi lado por
más de 25 años y ha velado por lo que más quiero,
mis hijos.
A mi hijo Dany, que se ha convertido en un
destacado profesionalllegando a
obtenerrápidamente merecidos reconocimientos
como cuando era estudiante y ahora continúa con
su maestría de la misma manera, suerte hijo.
A mi hijo Ricardo, que está culminando su
ingeniería, con su mente fotográfica conoce tanto
de tecnología, aparte de su gran corazón, espero
regrese lo más pronto a Ambato.
A mi hija Nicole que es mi razón de vivir, siendo a
tan corta edad una artista, tanto en la pintura, el
canto, el baile y su gran capacidad intelectual, nos
ha llenado de reconocimientos por el alto
desempeño educativo.
A mis hermanos, especialmente a Javier que más
que un hermano ha sido un amigo, estando siempre
juntos como fue el deseo de mi Madre.
Danilo
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar aDios, por
haberme dado la fortaleza para continuar con
mi vida, después de los momentos tan
difíciles que me toco atravesar.
Agradezco a mi Madre que hasta hoy desde
el cielo guía mis pasos, para seguir siendo
una persona de bien, para ti Madre querida
este logro que es el resultado de tu sacrificio.
Agradezco a mi padre, que gracias a su
ejemplo incursione en los estudios para algún
día llegar atener por lo menos la mitad de la
visión empresarial que él alcanzo, gracias
Papi por su sacrificio.
A la Universidad UNIANDES y a todos sus
profesores por compartir sus
conocimientosya que han ido másallá y han
impartido su saber con profesionalismo,
moral y ética.
La admiración por su competencia y un
agradecimiento muy especial a mi tutora la
Ing. Jimena Montes De Oca, M.B.A. por
haberme guiado y darme toda la apertura,
para gracias a ella, llegar a la culminación de
este trabajo de investigación.
Danilo
INDICE
Certificación de la Asesora
Declaración de Autoría
Dedicatoria
Agradecimiento
Índice
Resumen Ejecutivo
Executive summary
Introducción
b) Problema que se va a investigar ....................................................................... 2
c) Problema Científico ......................................................................................... 5
d) Objetivos .......................................................................................................... 6
f) La metodología .............................................................................................. 14
g) Propuesta ........................................................................................................ 27
i) Conclusiones: ................................................................................................. 60
j) Recomendaciones .......................................................................................... 61
k) Fuentes/Bibliografía: ..................................................................................... 61
l) Datos personales: ........................................................................................... 63
Anexos
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
RESUMEN EJECUTIVO
El Centro Comercial G.T. se ha dedicado al arrendamiento de locales comerciales,
oficinas y Gimnasios por tal motivo es indispensable un Sistema de Control de
Gestión queconstituye un elemento indispensable para el logro de los objetivos ya
que permite la optimización de recursos para incrementar la eficacia en la gestión
Administrativa y así mejorar la situación actual de la empresa.
El presente trabajo investigativoha permitido realizar un minucioso análisis del
desarrollo del Sistema de Control de Gestión del Centro Comercial G.T. de la
ciudad de Ambato que conlleve a mejorar la optimización de los recursos y
plantear una solución para el logro de los objetivos.
Los resultados de la investigación de campo aplicada a los arrendatarios del
Centro Comercial G.T. muestran que es importante en la actualidad que los
administradores de edificios que se dedican al arrendamiento de locales
comerciales en la ciudad de Ambato realizar el Control de Gestión de una
manera eficaz para satisfacer las necesidades de los usuarios.
El sistema de Control de Gestión diseñado, es una herramienta que favorece la
toma de decisiones a nivel estratégico y táctico, que garanticen la sostenibilidad
del sistema a largo plazo.
Al interior del trabajo se establece la línea base del proyecto contextualizando
laproblemática de la empresa y estableciendo el nivel de seguimiento de las
actividadesdentro de cada uno de los procesos inherentes a El sistema de Control
de Gestión, por medio del diagnóstico de las herramientas de control actuales.
Posteriormente se presenta la etapa de análisis y diseño de los indicadores para
cada unade las perspectivas definidas dentro de la herramienta metodológica con
el cuadro de mando integral y finalmente se desarrolla una propuesta para
laadministración de los indicadores y el mejoramiento de los procesos.
EXECUTIVE SUMMARY
The G. T. Mall has been devoted to the leasing of commercial, office and Gyms
for that reason is indispensable System Management Control that is a prerequisite
for achieving the objectives element because it allows the optimization of
resources to increase efficiency in Administrative Management and improve the
current situation of the company.
This research work has allowed a detailed analysis of the development of the
System Management Control GT Mall city of Ambato that may lead to improve
resource optimization and propose a solution for achieving the objectives.
The results of field research applied to tenants of GT Mall show that it is
important today that building managers engaged in commercial leases in the city
of Ambato perform management control in an effective manner to meet the needs
of users.
The management control system designed is a tool that helps decision making at
strategic and tactical levels, to ensure the sustainability of the system in the long
term.
Within the work of the project baseline establishes contextualizing the problems
of the company and establishing the level of monitoring the activities within each
of the processes involved in the management control system by means of
diagnostic tools current control.
Later stage of analysis and design of indicators for each of the perspectives
defined within the methodological tool with the scorecard is presented and finally
a proposal for the administration of indicators and improvement of processes is
developed.
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se ha llevado a cabo conforme a la seriedad en la
obtención de datos tanto teóricos como los facilitados por la organización los
cuales han sido necesarios para la elaboración del presente documento.
La tesis se encuentra distribuida en los siguientes literales, b) que se va a
investigar, aquí revisamos los Antecedentes Investigativos, Situación Problémica,
Problema Científico, Identificación de la Línea de Investigación y Delimitación
del Problema, en el literal c) Justificación de la necesidad la actualidad e
importancia del tema, luego en el literal d) Objetivos, aquí va el objetivo general,
como los específicos así como también Idea a Defender y las Variables de la
Investigación, en el literal e) Fundamentación teórica – conceptual de la
propuesta, se revisa el Origen y evolución de la Administración, Proceso
Administrativo, Elementos del Proceso Administrativo, Sistemas de Control de
Gestión, Elementos que componen el Sistema de Control de Gestión,
Optimización de Recursos y su Clasificación, en el literal f) La metodología y al
final en el literal g) Propuesta, se define aquí la Decisión política, Compromiso de
la gerencia media y los gerentes operativos, Identificar áreas clave, Benchmarking
externo e interno, Identificación de clientes rentables, Identificación de los
procesos clave del negocio, Elección de los indicadores, Análisis de la diferencia
entre la situación actual y la que quiere lograr la compañía, Revisión de los
indicadores y la comunicación.
2
b) Problema que se va a investigar
Antecedentes Investigativos.
“La historia de Hambato es, ciertamente, la de una muy especial IDENTIDAD,
por singular inconfundible; es el producto de la estoica pervivencia de la idea
práctica, productiva, utilitarista por excelencia… Pero también del buen vivir, un
himno cotidiano al trabajo, con el que honra al pan de la mesa familiar; de la
lumbre que, ocasionalmente, ilumina y abriga el conocimiento” (Saá, 2009, pág.
15).
Entre las principales avenidas de la Ciudad de Ambato se encuentra la Avenida
Pedro Fermín Cevallos, está ubicado el CENTRO COMERCIAL G.T. que fue
construido gracias a la visión empresarial de mis padres Julio Galarza y Gladys de
Galarza, después de haber construido otro Centro Comercial con el nombre de
Unicentro G.T. en calle Juan León Mera, siendo pioneros en este tipo de actividad
sin pertenecer a grandes Cadenas Nacionales e Internacionales.
El centro Comercial fue fundado el 21 de julio de 1988. Desde esa fecha, ha
administrado la señora Gioconda Vargas, lo cual demuestra una alta estabilidad,
cuyo evidente resultado es su alto posicionamiento en el contexto provincial,
como Empresa siendo precursora, ya que en aquel entonces fue uno de los pocos
edificios comerciales que existieron;
En todo el tiempo Tungurahua se ha distinguido por ser una provincia
eminentemente comercial, por ende el Centro Comercial G.T. ha tenido gran
acogida por los diferentes tipos que negocios que rentan en el edificio, siendo un
aporte para la ciudad y la zona centro del país porque consolida a la ciudad de
Ambato como potencia económica de desarrollo.
3
Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se ha
revisado en biblioteca Temas relacionados encontrando uno similar al tema
propuesto.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTIÓN
COMERCIAL CON LOSCLIENTESPREFERENCIALES DE CODENSA S.A.
ESP
AUTORES: ZAMIRA EUGENIAMURILLOJALLER
VERÓNICA ORTIZ BELTRÁN
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR: HECTOR HERNANDEZ INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
BOGOTA
MAYO 2004
RESUMEN
Este trabajo de grado desarrolla un nuevo sistema para el control de la gestión
comercialde la empresa con sus clientes preferenciales, manteniendo la
integralidad entre los aspectos más importantes al interior de una organización: el
cliente externo, el cliente interno, las finanzas y los procesos
CONCLUSIONES
La importancia de iniciar el proceso de planeación en el conocimiento del
mercado nace con la necesidad de sostener relaciones comerciales con altos
niveles de fidelización con base a la calidad del producto y la oferta de valores
agregados, donde los clientes preferenciales de codensa evidenciaron que un
servicio diferenciador es una herramienta competitiva con en un mercado donde el
4
precio es un factor e decisión de gran impacto al interior de los grandes
consumidores de energía.
• El Sistema de Control de gestión diseñado en el presente trabajo, más que una
Herramienta de seguimiento de gestión es una herramienta facilitadora de la
comunicación entre las áreas de la organización involucradas con los Clientes
Preferenciales, en cuanto la mayor ventaja del sistema de indicadores es la
capacidad de contar el desarrollo de la estrategia en relación a todos los procesos
que allí se miden y lograr integrar la información de cada área en una única fuente
de retroalimentación continua y confiable para el resto de la organización.
Analizando esta tesis, se observa que tiene una relación con la que se propone y
específicamente con la variable independiente que es un Sistema de Control de
Gestión.
Situación Problémica.
La ventaja competitiva de una región se crea por medio de la capacidad de sus
empresas de innovar y mejorar. Este proceso de innovación y mejoramiento
continuo facilita la formación de grupos estratégicos.
En Tungurahua el Sistema de Control de Gestión en los edificios que se dedican
al alquiler de locales comerciales ha sido incipiente y hasta el momento no ha
logrado constituirse un modelo tipo, que permita a los propietarios aumentar su
rentabilidad, incorporar tecnología a los procesos.
Luego del análisis, las dificultades encontradas se pueden resumir en los
siguientes puntos:
La pérdida de tiempo en gestiones administrativas impide una
Optimización de Recursos ya que no existe control estratégico.
5
La desorganización interna del CENTRO COMERCIAL G.T. no permite
la optimización de recursos provocando un dispendio de recursos
estratégicoscarencia de un análisis prospectivo.
La incapacidad de toma de decisiones administrativas no permite la
optimización de recursos.
c) Problema Científico
¿Cómo optimizar los recursos del Centro Comercial G.T. de la ciudad de
Ambato?
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
Delimitación del Problema
Objeto de investigación: Procesos Administrativos
Campo de acción: Sistema de control de gestión
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.
A nivel interno, el Centro Comercial GT, presenta grandes problemas, más aun
con el poco apoyo gubernamental y excesivo pago de impuestos con un cambio
constante en la política económica del país, estocrea serias dificultades en el
control administrativo, por ende la necesidad de la elaboración del presente tema
de investigación.
En la actualidadlos adelantos informáticos agilitan los diferentes procesos y al no
aprovechar los diferentes beneficios tecnológicos provoca un dispendio de
6
recursos y de tiempo sin capacidad de prospección del propietario a nivel
estratégico organizacional para poder visualizar el futuro.
La importancia del presente tema de investigación radica ya queel Sistema de
Control de Gestiónen el Centro Comercial GT permitirá la factibilidad para un
mejoramiento continuo que garantiza las actividades internas para obtener mejores
réditos económicos y como una ventaja holística para su consolidación de las
actividades comerciales del centro comercial, para que alcancen su optimización
de sus recursos y la superación en beneficio de la colectividad.
d) Objetivos
Objetivo general:
Diseñar un sistema de control de gestión para el Centro Comercial GT de la
ciudad de Ambato con el propósito de optimizar sus recursos.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración, el sistema de control de
gestión y la optimización de recursos.
Evaluar la optimización de recursos en el Centro Comercial GT.
Elaborar los componentes del sistema de control de gestión para el Centro
Comercial GT de la ciudad de Ambato.
Idea a Defender
Con el diseño del Sistema de Control de Gestión para el Centro Comercial G.T.se
mejorará la optimización de recursos.
7
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Sistema de Control de Gestión.
Variable Dependiente: Optimización de recursos
Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta
Origen y evolución de la Administración
A la administración se le considera una de las actividades más antiguas,
interesantes y bellas. Es una necesidad humana que se ha utilizado desde el origen
de los grupos primitivos, cuando el hombre se dedicaba a cazar en grupo.
Al prepararse para matar un mamut, las tribus planeaban el acto antes de actuar, es
decir, cómo y quién haría cada actividad; elaboraban sus lanzas, cavaban para
empujar al animal a alguna fosa, etc. Es lógico pensar que algún individuo
conducía y coordinaba la acción. También, después de realizare la hazaña,
evaluaban los aciertos y las fallas para mejorar el proceso.
El grupo humano cambio su vida nómada a sedentaria, de cazador a agricultor,
con la domesticación de animales. La vida en la comunidad requirió una
organización social más elevada, y poco a poco aprendió formas de producción y
comercialización.
(Rodríguez, 2008, pág. 5)
Conceptos Generales
En fundamentación teórica - conceptual de la presente investigación se hablará del
Sistema de Control de Gestión que intervienen en el proceso de lograr una
optimización de recursos del Centro Comercial G.T.
8
Administración
(Antezana, 2006)Manifiesta que: “La Administración es un arte cuando
interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza
conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina
Ciencia” (p.1).
(Ponce, 1978)Afirma: “La Administración busca en forma directa precisamente la
obtención de resultados de máxima eficiencia en la coordinación, y solo a través
de ella, se refiere a la máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos
materiales, tales como capital, materias primas, máquinas, etc.” (p.19).
Según (Stephen P. Robbins, 2009) manifiesta que: “dado que las organizaciones
existen por un objeto concreto, entonces alguien debe definir ese objetivo y los
medios para cumplirlo. Ese alguien es un gerente.” Por lo tanto el francés Henry
Fayol escribió que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades
administrativas, estas son: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Importancia
La administración, es tan indispensable en la vida de todo organismo social, por
todo lo que aporta, hace que se puedan lograr más fácilmente los objetivos
trazados por las personas y organismos que la ejerzan para la consecución de sus
metas.
a) La administración se da donde quiera que exista un organismo social,
aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
b) El éxito de un organismo depende de su buena administración, y sólo a
través de ésta, de los elementos materiales, humanos, tecnológicos, financieros, se
logrará obteniendo desde luego, los beneficios esperados dentro del ente social.
9
c) Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica. En ellas es quizás, donde la función administrativa puede
aislarse mejor de las demás.
d) Para las empresas medianas y pequeñas, quizá su única posibilidad de
competir con otras, es tal vez en el mejoramiento de su administración, es decir,
obtener una mejor coordinación de sus elementos, maquinaria, mercado,
calificación de mano de obra, etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por
sus grandes competidoras.
e) La elevación de su productividad, (preocupación quizá la de mayor
importancia actualmente) en el campo económico social, depende de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica y
social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que
serlo. (García Santillán, 2100)
Proceso Administrativo
Finch, Freeman & Gilbert (1996) afirma: "Es una forma sistemática de hacer las
cosas, se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho
que todos los gerentes, sean cuales fueren sus actitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las
metas que desean, las etapas del proceso administrativo son: Planificación,
organización, dirección y control" (p.12)
Hernández & Rodríguez (1996) afirma: "El proceso administrativo es el
instrumento teórico básico del administrador profesional que le permite
comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa (organización)"
(p.129).
10
Santillana (2002) afirma: "El proceso administrativo es una corriente que estudia
y sitúa a la administración separándola a través de las fases o elementos que la
componen, la postura más aceptada es la que los clasifica en planeación,
organización, integración, dirección y control" (p.110).
Rodas & Arroyo (2005) afirma: "Es todo proceso social que tiene como finalidad
planear, determinar, clasificar, y evaluar todas las actividades y personas que
integran un sistema organizacional"(p.94).
Elementos del Proceso Administrativo
(Antezana, 2006)Manifestó que: “Según el libro Administración una perspectiva
global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del
administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que
conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de
vista sistémico”.
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.
Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la
siguiente manera:
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como
se observa a continuación:
11
Sistemas de Control de Gestión
Conceptos Básicos
Control
(Romero, 2003) Manifiesta que: “El control es un elemento del proceso
administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar
que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los
gerentes de una organización tienen la obligación de controlar” (p.1).
Sistemas de Control de Gestión
(Campaña, 2003)Manifiesta que es un: “conjunto de procedimientos que
representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control
de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un
conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).
Importancia
La aplicación de un sistema de control de gestión interno para el CCGT dedicado
al arrendamiento de Locales comerciales ubicada en la ciudad de Ambato, es de
gran importancia yaque mediante él, se orienta a los propietarios y arrendatarios
que laboran en dicho local, con el objetivo de contribuir al mejoramiento de las
operaciones comerciales y así lograr un mejor control en ellos.
12
El sistema busca mejorar el proceso interno que realizan los negocios
identificando lasfortalezas y debilidades que existen dentro de ellas, detectando
también los problemas y sus causas, para luego poder aportar soluciones
quecontribuyan de una forma oportuna.
Tanto los propietarios y arrendatarios necesitan encontrar soluciones útiles para el
desempeño de sus funciones, para así poder lograr los objetivos de cada local en el
Centro Comercial.
La utilización de dicho sistema mejorará la organización interna,el control, y por
ende el servicio que brindan a sus clientes por lo que esto contribuiráa que los
negocios incrementen su rentabilidad.
Elementos que componen el Sistema de Control de Gestión
1. Decisión política
2. Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos
3. Identificar áreas clave
4. Benchmarking externo
5. Benchmarking interno
6. Identificación de clientes rentables
7. Identificación de los procesos clave del negocio
8. Elección de los indicadores
9. Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la
compañía
10. Revisión de los indicadores y la comunicación.
(Gilli, Arostegui, & Doval, 2013, págs. 299-305)
Optimización de Recursos
13
Optimización
El principio de optimización asume implícitamente que los agentes son racionales
en el sentido de que las decisiones que toman son las mejores, es decir,
maximizan su bienestar o utilidad. (Sánchez, 2006, pág. 10)
Recursos
En las definiciones revisadas, la variable recursos es también central al concepto
de sostenibilidad. Los recursos procesados en productos son los satisfactores de
las necesidades. Las definiciones hablan de la base de recursos, de los recursos, de
los recursos físicos, abióticos. (CAMINO, 1994, pág. 21)
Conceptos Básicos
(Granada, 21012)Manifiesta que: “no se refiere ahorrar o suprimir, se define como
la mejor forma de realizar una actividad, en el mundo empresarial la optimización
de los recursos tiene que ver con la eficiencia (que utilicemos los recursos de la
mejor forma posible, obteniendo los mayores beneficios con los mínimos costes).
La eficiencia tiene una estrecha relación con la eficacia (ya que esta hace énfasis
en los resultados, lograr objetivos, crear valores) para optimizar recursos
no tendría que ser solo eficiente sino que también ser eficaz.
Importancia
La optimización de los recursos tiene que ver con la eficiencia de los recursos de
la mejor forma posible, obteniendo los mayores beneficios con los mínimos costos
y su importancia radica ya que al ser eficiente sino que también eficaz se logra
énfasis en los resultados, en lograr objetivos y crear valores.
Clasificación de recursos
14
f) La metodología
Métodos: Se aplican los siguientes métodos:
Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a
verificar las variables planteadas.
Inductivo: porque se analizaotros factores como por ejemplo considerar el estudio
o la aplicación de diferentes canales de comercialización.
Deductivo: porque se detalla todo el diseño de los canales de comercialización.
Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión
de todo hecho, fenómeno, idea, caso.
Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y
casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:
Observación Directa.- Se dedicará mayor importancia porque es un trabajo de
campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
15
Encuestas.- Se realizará a los 24arrendatarios del Centro Comercial G.T. para
conocer las expectativas en su negocio y su nivel de aceptación en el mismo.
Entrevistas.- Se las realizará a la Administradora delCentro Comercial G.T. para
determinar la existencia de los problemas desde el punto de vista gerencial.
Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizaronpara esta
investigación son:
1. Guía de Observación.
2. Cuestionarios.
3. Guía de entrevista.
4. Investigación Bibliográfica ylinkografía.
Población y Muestra
La presente investigación se aplicó a 24 arrendatarios del Centro Comercial G.T.
Población
Muestra
En la investigación realizada en el Centro Comercial G.T. no fue necesario
calcular la muestra, puesto que el número de Arrendatarios y Área Administrativa
es un grupo reducido. Se toma la totalidad del número de encuestados es decir el
100%, con el objetivo de obtener un resultado con mayor exactitud.
Análisis e interpretación de datos
Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante encuesta aplicada a
los arrendatarios del CCGT.
16
1. ¿El CCGT cuenta con características competitivas que lo diferencian
de otros similares?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1 Arrendatarios.
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 9 37,5%
NO 15 62,5%
TOTAL 24 100%
Gráfico 1. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1 en
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 9 manifiestan que el CCGT si
cuentan con características competitivas que lo diferencian de otros similares,
mientras el resto manifiesta que no.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 62,5% delosarrendatarios, manifiestan que el CCGT no
cuenta con características competitivas que lo diferencian de otros similares ya
que es una construcción realizada en 1988, mientras un 37,5% manifiesta que sí
ya que su ubicación geográfica es magnífica.
37,5%
62,5 %
SI
NO
17
2. ¿El costo del canon de arrendamiento del local del CCGT le parece
justo?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº2 encuesta Arrendatarios
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 18 75%
NO 6 25%
TOTAL 24 100%
Gráfico 2. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 2 encuesta
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 18 manifiestan que el costo del
canon de arrendamiento del local del CCGT le parece justo, mientras 6 opinan
que no lo es.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 75% de arrendatarios, manifiestan que el costo del
canon de arrendamiento del local del CCGT le parece justo ya que solo los de la
planta baja tienen costos altos, mientras un 25% opinan que no lo es, por lo antes
expuesto.
75%
25%
SI
NO
18
3. ¿La administración del CCGT mantiene buenas relaciones con sus
arrendatarios?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº3 Arrendatarios
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 18 75%
NO 6 25%
TOTAL 24 100%
Gráfico 3. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº3
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 18 manifiestan que la
administración del CCGT mantiene buenas relaciones con sus arrendatarios,
mientras 6 opinan que no lo es.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 75% de arrendatarios, manifiestan que la
administración del CCGT mantiene buenas relaciones con sus arrendatarios, ya
que se trata de trabajar en forma sinérgica, mientras un 25% opinan que no, ya
que solo mantienen su atención con empleados.
75%
25%
SI
NO
19
4. ¿Considera usted que se aprovecha los recursos tecnológicos
adecuadamente?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº4 Arrendatarios
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 3 12,5%
NO 21 87,5%
TOTAL 24 100%
Gráfico 4. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº4
Arrendatarios.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 3 manifiestan que considera que se
si se aprovecha los recursos tecnológicos adecuadamente, mientras 21 opinan que
no lo es.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 87,58% del arrendatarios, manifiestan que no
considera que se aprovecha los recursos tecnológicos adecuadamente, ya que se
encuentra en prospectiva, mientras un 12,5% opinan que sí.
12,5%
87,5%
SI
NO
20
5. ¿El CCGT es suficientemente conocido en el mercado en que opera?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº5Arrendatarios.
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 9 37,5%
NO 15 62,5%
TOTAL 24 100%
Gráfico 5. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº5 en
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 9 manifiestan que el CCGT si es
suficientemente conocido en el mercado en que opera, mientras 15 opinan que no
lo es.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 62,5% del arrendatarios, manifiestan que el CCGT no
es suficientemente conocido en el mercado en que opera ya que no dispone de un
letrero, mientras un 37,5% dice quesí ya que mantiene clientes fidelizados.
38,5%
62.5%
SI
NO
21
6. ¿Se realizan inversiones destinadas al mantenimiento del CCGT?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº6 Arrendatarios
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 0 0%
NO 24 100%
TOTAL 24 100%
Gráfico 6. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº6
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por:Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 24 manifiestan que no se realizan
inversiones destinadas al mantenimiento del CCGT., mientras que 0 opinan que
no lo realizan.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 100% delosarrendatarios, manifiesta que no se realizan
inversiones destinadas al mantenimiento del CCGT ya que se encuentra
deteriorado en ciertas áreas.
0%
100%
SI
NO
22
7. ¿Considera que la seguridad del CCGT es la adecuada?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº7 Arrendatarios
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 3 12,5%
NO 21 87,5%
TOTAL 24 100%
Gráfico 7. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº7
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por:Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 3manifiesta que considera que la
seguridad del CCGT sea la adecuada, mientras 21 opinan que no lo es.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 87,5% de arrendatarios, manifiesta que no considera
que la seguridad del CCGT es la adecuada ya que no se tiene un guardia las 24
horas, mientras un 12,5% opinan que sí.
12,5%
87,5%
SI
NO
23
8. ¿El CCGT se destaca por ubicación privilegiada?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº8 Arrendatarios
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 18 75%
NO 6 25%
TOTAL 24 100%
Gráfico 8. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº8
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 18 manifiestan manifiesta el CCGT
se destaca por ubicación privilegiada, mientras 6 opinan que no lo es.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 75% de arrendatarios, manifiesta el CCGT se destaca
por ubicación privilegiada ya que se encuentra en la principal vía de la ciudad de
Ambato, mientras un 25% opinan que no.
75%
25%
SI
NO
24
9. ¿Lleva adecuadamente la información contable del local?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº9Arrendatarios
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 3 12,5%
NO 21 87,5%
TOTAL 24 100%
Gráfico 9. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta
Nº9Arrendatarios.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 3 manifiestan que si lleva
adecuadamente la información contable del local, mientras 21 opinan que no lo
hacen.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 88% del arrendatarios, manifiestan que no lleva
adecuadamente la información contable del local ya que legalmente no es
requerido, mientras un 12,5% opinan que sí.
12,5%
87,5%
SI
NO
25
10. ¿Cree usted que un sistema de control de gestión para el centro CCGT
podrá optimizar los recursos y mejorará el la rentabilidad del local?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº10Arrendatarios.
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 9 37,5%
NO 15 62,5%
TOTAL 24 100%
Gráfico 10. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº10 en
Arrendatarios
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Galarza, D
Análisis de datos:
De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 9 manifiestan que cree que un
sistema de control de gestión para el centro CCGT podrá optimizar los recursos y
mejorará el la rentabilidad del local, mientras 15 opinan que no lo hará.
Interpretación:
De la encuesta aplicada el 62,5% del arrendatarios, manifiestan que no cree que
un sistema de control de gestión para el centro CCGT podrá optimizar los recursos
y mejorará el la rentabilidad del local ya que desconocen en que consiste tal
sistema, mientras un 37,5% que si lo hará, debido a que piensan que es necesario.
37,5%
62,5%
SI
NO
26
Entrevistas
Se las realiza al nivel de administración para determinar expectativas referentes a
la solución de los problemas desde el punto de vista gerencial. El análisis e
interpretación de los datos recopilados se realizó mediante entrevista aplicada a
la Sra. Gioconda Vargas, Administradora del Centro Comercial G.T. de la ciudad
de Ambato.
1. ¿De qué manera se realiza el Control de las gestiones en el CCGT?
No se realiza, los procesos de hacen manuales y de una forma no técnica.
2. ¿Qué problemas piensa que Usted que sean los más importantes del CCGT?
Los problemas más importantes es no aprovechar los recursos como son:
tecnológicos, humanos y materiales.Además el aspecto económico.
3. ¿Cree usted que en el CCGT existe un adecuado control interno?
Para cumplir a cabalidad cada uno de los procesos para alcanzar los objetivos
del Centro Comercial GT, falta algún proceso administrativo de control.
4. ¿Considera importante la implementación de un Sistema de control de
gestión interno del Centro Comercial GT?
Si es importante para el área administrativa ya que repercute en el cumplimiento
de los objetivos y se carece del mismo.
5. ¿Por qué considera usted que el Centro Comercial GT tiene que mejorar el
Sistema de Control de Gestión interno?
27
Considero que es importante mejorar el Sistema de Control de Gestión ya que son
herramientas indispensables para cumplir cada uno de los procesos y las
actividades inherentes al área administrativa.
g) Propuesta
Esquema de la Propuesta
h)
FODA
El análisis del FODA del Centro Comercial se realiza para encontrar los factores
internos como son las Fortalezas y debilidades, los cuales podemos optimizarlos,
así como también los factores externos, que son las oportunidades y Amenazas.
1 Decisión política 2 Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos 3 Identificaráreas clave
4 Benchmarking externo 5 Benchmarking interno 6 Identificación de clientes rentables 7 Identificación de los procesos clave del negocio 8 Elección de los indicadores
ENTRADA
PROCESO
9 Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la compañía
10 Revisión de los indicadores y la comunicación
SALIDA
28
Análisis FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Fortalezas
1. Ubicación privilegiada en la zona céntrica.
2. Capacidad tecnológica
3. Buena imagen corporativa.
4. Precios competitivos que nuestros principales
competidores
5. Edificación antisísmica
6. Conocimiento del negocio 25 años
7. Buena atención al cliente.
8. Disposición a la innovación
9. Fidelización de clientes.
10. Seguridad monitoreada privada y policial.
Debilidades
1. Gasto administrativo no
definidos
2.La falta de asignación de
presupuesto para
mantenimiento
3.Falta de señalética en el
edificio
4. Falta de publicidad
estática
5. No contar con servicio de
parqueo para clientes.
Oportunidades
1. Nuevas alianzas estratégicas
con locales comerciales
2. Arrendamiento para locales
no tradicionales.
3. Redes sociales, publicidad
más completa.
4. Facilidad de arrendamiento
inmediato.
5. Evolución de la tecnología
6. Fomentar las buenas
relaciones con los arrendatarios
FO
Estrategias para maximizar tanto las Fortalezas
como las Oportunidades.
FO1. Consolidar la ubicación Privilegiada por
medio de alianzas Estratégicas (F1,F9,O1, O3)
FO2.Mejora Continua de los procesos (F2,F3,
F6,F7,F10, O1,O3, O5)
DO
Estrategias para minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades.
DO1. Presupuestar gastos mensuales , a partir del primer trimestre del período del 2015 (D1,D3, O1,O3,O6,)
DO2. Instrumentar mecanismos que permitan mejorarla coordinación en tecnología, comunicación e información dentro y fuera del CCGT (D5,O2,O4,O5)
Amenazas
1. Altos impuestos
2. Cambio de políticas de gobierno
3. Los cambios en los factores ambientales
4. Regulaciones en las leyes municipales para protección a inquilinos
5. Fuerte competencia en el
sector
FA
Estrategias para maximizar las Fortalezas y minimizar las Amenazas:
FA1. Optimizar los recursos disponibles a manera de evitar en un porcentaje mínimo la inestabilidad de las leyes financieras del Ecuador (F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9,F10,A1,A4,A5)
FA2. Fortalecer las relaciones entrearrendatarios y la administración.(F2,F3,F7,F8,A2)
FA3. Informar a los consumidores las ventajas del CCGT donde se obtendría mayor variedad de productos, servicios y precios. Para tener una mayor competitividad con los demás Centros Comerciales (F2,F3,F4,F7, F9,A2,A3,A6)
DA
Estrategias para minimizar tanto las Amenazas como las Debilidades:
DA1. Diseñar un cronograma de actividades para el período 2015 que coordine la publicidad de informaciónal consumidor y clientes (D1,D4,D5,A1,A4,A5)
29
Análisis FODA y Matriz de Competencia “Centro Comercial G.T.”
Matriz de evaluación de factores externos del Centro Comercial G.T.
Ponderación:
Sin Importancia:0.01
Muy Importante: 1.0
Clasificación: Se asigna
1 = Debilidad importante
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
No Factores Clasificación Ponderación Valor
Orden
Oportunidades
1 Nuevas alianzas estratégicas con locales comerciales 3 0,1 0,28
2 Arrendamiento para locales no tradicionales. 3 0,15 0,16
3 Redes sociales, publicidad más completa. 4 0,07 0,2
4 Facilidad de arrendamiento inmediato. 3 0,06 0,18
5 Evolución de la tecnología 4 0,09 0,16
6 Fomentar las buenas relaciones con los arrendatarios 4 0,08 0,2
Amenazas
1 Altos impuestos 1 0,1 0,2
2 Cambio de políticas de gobierno 1 0,1 0,2
3 Los cambios en los factores ambientales 2 0,08 0,12
4
Regulaciones en las leyes municipales para protección a
inquilinos 2 0,07 0,15
5 Fuerte competencia en el sector 4 0,1 0,24
Total 1 3,68
30
Matriz de evaluación de factores internos del Centro Comercial G.T.
No Factores Clasificación Ponderación Valor
Orden
Fortalezas
1 Ubicación privilegiada en la zona céntrica. 4 0,23 0,32
2 Capacidad tecnológica 4 0,05 0,15
3 Buena imagen corporativa. 3 0,06 0,24
4 Precios competitivos que nuestros principales competidores 4 0,04 0,12
5 Edificación antisísmica 3 0,08 0,32
6 Conocimiento del negocio 25 años 4 0,05 0,2
7 Buena atención al cliente. 4 0,06 0,24
8 Disposición a la innovación 3 0,05 0,2
9 Fidelización de clientes. 4 0,06 0,24
10 Seguridad monitoreada privada y policial. 3 0,06 0,24
Debilidades
1 Gasto administrativo no definidos 1 0,08 0,32
2 La falta de asignación de presupuesto para mantenimiento 2 0,06 0,24
3 Falta de señalética en el edificio 1 0,05 0,10
4 Falta de publicidad estática 1 0,04 0,12
5 No contar con servicio de parqueo para clientes 2 0,03 0,12
Total 1 3,66
31
Matriz de evaluación de perfil competitivo del Centro Comercial G.T.
Conclusión:
Del análisis se deduce que el “Centro Comercial G.T.”, con un puntaje de 3.25 puntos,
mantiene una competencia con “TEOFILO LOPÉZ” que tiene un puntaje de 4.2 puntos, y
con su competencia inmediata que es “ESPEJO” con un puntaje de 2.9, como también el
“Comercial PONPAL” con 2,8.
Desarrollo de la propuesta
El “Centro Comercial G.T”, se ha consolidado en innovar, crear y mantener factores de
éxito, como, el servicio al cliente, precios, garantía, tecnología entre otros, ha permitido
tener un puntaje competitivo, donde los clientes pueden observar y comprar.
TEOFILO LOPÉZ ESPEJO PONPAL
Factores claves de éxito Ponderación Calificac. Valor Calificac. Valor Calificac. Valor
Ubicación estratégica 0,2 4 0,7 3 0,4 3 0,5
Número de locales 0,15 4 0,7 3 0,3 3 0,4
Edificación antisísmica 0,2 4 0,6 3 0,6 3 0,4
Buena imagen corporativa 0,05 4 0,7 3 0,5 3 0,2
Precios competitivos de
arriendos 0,2 4 0,5 3 0,4 3 0,4
Fidelización de clientes. 0,1 4 0,5 3 0,2 3 0,4
Posicionados en cada uno de
los segmentos 0,1 3 0,5 3 0,5 4 0,5
Total Ponderado 1 4,2 2,9 2,8
32
La propuesta contiene aspectos concretos que debe contener un sistema de Control Interno
De Gestión, con el fin de lograr un mejoramiento en todas las áreas del CCGT de la
Ciudad de Ambato.
Un control efectivo es una necesidad imperante en el CCGT. Por tal razón la propuesta
comprende de herramientas administrativas útiles para el control así como aquellos
aspectos en los que se considera que el CCGT necesita reforzar y superar sus limitantes.
1 Decisión política
Nuestra misión es:
Nuestra Visión es:
El Centro Comercial GT trabaja con ética,
creatividad y efectividad por ofrecer y prestar la
mejor atención y un servicio de excelencia para
los clientes y visitantes para lograr su fidelidad y
confianza, por medio de alternativas comerciales,
servicios y entretenimiento con altos estándares
de calidad, seguridad, comodidad y excelente
ubicación.
Ser reconocidos como el mejor Centro Comercial de la zona céntrica de la
ciudad de Ambato, liderando el espacio de compras orientada al
crecimiento comercial, con permanente innovación en la estructura
administrativa regida por principios de eficiencia y mejoramiento continuo
que supere las expectativas de satisfacción de los clientes internos y
externos logrando su reconocimiento y fidelización.
33
2 Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos
• El sistema debe ser aplicado por el propietario y arrendatarios que laboran en el CCGT.
• El sistema servirá de guía de trabajo e instrumento de consulta que permita una
permanente actualización y capacitación para los propietarios y arrendatarios.
• Los propietarios deben invertir en los recursos necesarios para poder ponerlo en práctica.
Para su Difusión
• Este programa será proporcionado solamente para solventar las necesidades detectadas en
los locales del CCGT.
• Queda a opción del propietario del CCGT proporcionar dicho sistema a las personas que
lo soliciten como medio de su consulta.
3 Identificar áreas clave
Las áreas que hacen rentable al Centro Comercial son:
Locales principales.- Los locales ubicados en la planta baja y específicamente los que
quedan ubicados en el frente del edificio y los locales que ocupan más de un local como
son los gabinetes, local de juegos y gimnasios, son los más rentables.
Ubicación Estratégica.- Se encuentra en la zona céntrica, específicamente en la avenida
principal de la ciudad de Ambato con el nombre de Pedro Fermín Cevallos, se encuentra
próximo a sectores estratégicos como son el Mercado Modelo, Hotel Emperador, Banco,
Cooperativas, parque, garaje, Fiscalía y además de otros prestigiosos locales comerciales.
34
Número de locales.- Ya que el CCGT dispone de 22 locales y dos gimnasios, representa
una agrupación considerable de locales comerciales que dinamizan el comercio en este
sector.
4 Benchmarking externo
En general la investigación permiten conocer la ventaja que mantiene con locales comerciales
cercanos con similares características, ya que los locales se encuentran rentados totalmente,
aprovechando su excelente ubicación, ya que al encontrarse en el sector céntrico y estar
cerca del Mercado Modelo existe gran afluencia de personas y al ser la renta de locales su
principal actividad del CCGTteniendo un segmento de mercado de clientes medio alto trata
de mantener una imagen Corporativapor medio procesos y prácticas que permitan identificar
lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva, para
que los clientes que no lo conocen lo conozcan y los que sí, lograr su fidelización
5 Benchmarking interno
Los procesos dentro del CCGT son más eficientes y eficaces destacándose los de la
primera planta ya que se encuentran mejor ubicados. Se procede a un chequeo interno de
los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
35
El objetivo principal del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo
interno del local. Cuando los locales del CCGT identifican sus mejores prácticas
comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder
transferir esta información a los otros locales.
Además es muy útil para motivar a los arrendatarios a comunicarse entre sí y
estimularsolucionesde forma conjunta de problemas que afecten al buen desenvolvimiento
del CCGT y a los objetivos planteados, por lo que es necesario la comparación, porque
evita las anomalías encualquier área administrativa, para ello se necesita que se lleve
registros en donde se pueda apoyartales comparaciones como de las entradas y salidas
para una correcta toma de decisiones y darse cuenta si su negocio está dando resultado,
tomando en cuenta que estos son iterativos y de mes a mes unas pequeñas diferencias.
PLANTILLA DE INGRESOS
ADMINISTRACIÓN BASADA EN SCORECARDS
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LOS CUATRO ELEMENTOS CLAVES
36
1. ENFOQUE ESTRATÉGICO
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. ¿Conocemos claramente cuáles son los segmentos
targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los
esfuerzos de la organización?
7
2. ¿Tenemos un claro conociendo de las necesidades de
los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos
de ventaja o desventaja competitivos desde la
perspectiva de su satisfacción, para cada uno de dichos
segmentos targets?
7
3. ¿Conocemos las necesidades y requerimientos de
los clientes a lo largo de todos los puntos críticos? 7
4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de
nuestros competidores claves? 9
5. ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros
empleados, arrendatarios y la comunidad? 7
6. ¿Tenemos claramente identificados los principales
problemas y fortalezas en el desempeño de la
organización, expresados en datos, tendencias,
comparaciones, benchmarking?
7
7. ¿Mantenemos herramientas y metodologías que nos
permiten determinar las principales tendencias
(impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el
país (tecnológicas, económicas, sociales, culturales,
demográficas, políticas)?
7
8. ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la
visión (meta madre), misión y valores centrales de la
organización?
9
9. ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de
valor diferenciada de los clientes, como con el servicio
y las relaciones con el arrendatario?
7
37
10. ¿Tenemos claramente identificado, priorizado
(objetivos estratégicos), graficado (mapa estratégico) y
comunicado el modelo de negocios que tendremos que
tener para entregar consistentemente dicha propuesta de
valor para los clientes?
7
TOTAL 82
2. TRASLADO HACIA EL BSC
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. ¿Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un
grupo de indicadores claves del desempeño (KPIs)?
7
12. ¿Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara
definición operativa, la cual incluye: descripción y alcance,
frecuencia de medición, fuente de captura de datos,
responsables?
7
13. ¿Contamos con la información sobre los niveles base
(desempeño actual) de cada uno de los KPIs y en algunos casos
tendencias históricas del comportamiento de su desempeño?
8
14. ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño
(KPIs), describimos metas de corto (mensual o trimestral),
mediano (anual) y largo plazo (tres años)?
7
15. ¿Para cada una de las metas, contamos con variabilidades
(semáforos) los cuales les permiten a las personas de la
organización, analizar rápidamente el desempeño de cada
Objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto?
6
16. ¿Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta,
los niveles actuales, el potencial de la organización, la
capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los recursos
disponibles, de manera de que sean retadoras, pero
alcanzables?
6
17. ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratégicas
y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cómo vamos a
conseguir dichas metas?
8
38
18. ¿Para cada una de las iniciativas estratégicas planteadas,
tenemos descritos "programas de implementación", los cuales
incluyen: actividades, fechas, responsables, recursos,
controles?
7
19. ¿Cada uno de las Iniciativas estratégicas y/o proyectos,
tiene identificado claramente los responsables de su
implementación y los diferentes esquemas de seguimiento para
garantizar su ejecución en tiempo?
8
20. ¿Expresamos las principales metas y las inversiones
requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia? 8
TOTAL 72
3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. ¿Tenemos una clara determinación y
documentación de las áreas/procesos que componen
nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?
7
23. ¿Tenemos definidos y documentados las
relaciones cliente-arrendador en los procesos de la
cadena de valor, esto debe incluir: entradas,
arrendatarios, actividades, salidas, clientes y sus
requisitos?
6
24. ¿Para las áreas/procesos claves de la cadena de
valor tenemos identificados un conjunto de KPI´s:
entradas, salidas, eficiencia, calidad, impacto?
7
25. ¿Para cada uno de los áreas/procesos de la cadena
de valor, tenemos identificados: objetivos, metas,
KPI´s e iniciativas (BSC áreas/procesos)?
7
26. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de
los áreas/procesos de la cadena de valor, son
adecuadamente priorizados y alineados con los de la
organización?
7
39
27. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de
los áreas/procesos de la cadena de valor, son
adecuadamente sincronizados “entre sí”, de manera de
garantizarse coordinación y flujo continuo?
6
28. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de
la organización están adecuadamente sincronizados con
el trabajo y la estrategia de nuestros clientes,
arrendatario y socios claves (en el caso se requiera)?
7
29. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de
los mandos medios son definidos a través de un
proceso de cascadeo (causa-efecto) desde el nivel
gerencial?
7
30. ¿Tenemos claramente alineado las actividades y
funciones claves de nuestro trabajo diario con los
objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la
organización (BSC individuales)?
7
31. ¿Mantenemos diversos mecanismos de
comunicación de la visión, estrategia y BSC los cuales
nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la
dirección de futuro?
7
TOTAL 68
4. CULTURA DE EJECUCIÓN
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
Totalmente
en desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32. ¿Tenemos una calendario de mediciones (a nivel:
gerencial, mandos medios y operativo), que nos
permite monitorear y documentar sistemáticamente los
indicadores claves del desempeño?
5
33. ¿Tenemos un sistema de evaluación, control,
determinación de causas y refinamiento de las
principales metas de la organización y nuestros
procesos y el desempeño individual (PMAIC,
Planeación, Medición, Análisis, Implementación y
Control)?
5
40
34. ¿Los actuales sistemas de información (software y
hardware) nos proveen los datos y estadísticas
necesarias para controlar objetivos, metas,
indicadores, iniciativas y recursos (información
accionable)?
5
35. ¿Acciones correctivas son definidas e
implementadas cuando el desempeño de los procesos,
estrategia y personales no están de acuerdo a las metas
trazadas, incluyendo "planes de acción"?
5
36. ¿Nuestros jefes mantienen procesos de coaching,
seguimiento y retroalimentación sistematizadas (cada
tres o cuatro meses) de nuestro desempeño?
5
37. ¿Se cuenta con una clara definición de los valores,
competencias y nuevos comportamientos que deben
practicar cotidianamente los Líderes, para apoyar la
implementación de una cultura de ejecución?
5
38.¿Se cuenta con una clara definición de los
conocimientos y habilidades (competencias técnicas)
específicas de un puesto de trabajo, para apoyar el
logro de los objetivos y las metas, primariamente para
aquellos puestos categorizados como estratégicos?
5
39.¿Los procesos de capital humano (selección,
evaluación, capacitación, carrera, remuneración) están
claramente alineados con los objetivos, metas e
iniciativas de la organización, los procesos y las
individuales?
5
40. ¿La evaluación del desempeño y la compensación
individual están claramente alineados con los
objetivos, metas e iniciativas claves del BSC?
5
41. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión,
estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente
para apoyar la creación de una cultura de ejecución?
5
TOTAL 50
41
PROCESO CLAVE Total
2. Traslado hacia el BSC 72 99%
3. Sincronización y
Despliegue 68 89%
4. Cultura de Ejecución 50 89%
1. Enfoque 74 93%
Análisis:
1._ Enfoque: Dentro de la categoría enfoque del Centro Comercial G.T. cuenta con un
74% lo cual nos indica que tiene direccionamiento estratégico medianamente definido, al
ser una empresa con presencia en la zona céntrica establece su planeación estratégica. A
través de la variedad en sus líneas de locales pretende seguir brindando su atención a los
diferentes segmentos de mercado.
2.- BSC: En cuanto al BalancedScorecard del Centro Comercial G.T. representa un 72%
el desempeño visto desde la perspectiva de este indicador podemos mencionar que se
limita a facetas de las actividades con el fin de mantenerse siempre en competencia con
sus competidores. De igual manera al ser Centro Comercial tratara que sus actividades
como procesos se involucren en el desempeño continuo del personal.
3.-Sincronización y despliegue: En esta categoría el Centro Comercial G.T. obtuvo un
78% ya que algunas de las actividades no siempre van a contar con la contribución del
personal para cumplir con el logro de los objetivos estratégicos, para alcanzar una
42
sincronización dentro del Centro Comercial se debe manejar un direccionamiento vertical
desde los administradores hacia los arrendatarios para que de esta manera en conjunto
estén empapados de sus estrategias y objetivos organizacionales. Es por ello que el
administrador del Centro Comercial G.T está convencido de que habrá más y mejores ideas
y una mayor entrega y dedicación, en la medida en que sus colaboradores tengan un buen
balance vida-trabajo.
4.- Cultura de Ejecución: Al referirnos a la Cultura de Ejecución el Centro Comercial
G.T obtuvo un 50% pese a eso busca un desarrollo de la cultura orientada a los resultados,
es decir que busca resultados que están orientados hacia la gente y refuerzan esta
orientación con cada arrendatario con un coaching trimestral o como sus directivos lo vean
adecuado. Mediante prácticas gerenciales que alienten e impulsen a la iniciativa de sus
colaboradores en general.
CENTRO COMERCIAL G.T
PRESUPUESTO DE ARRIENDOS PARA EL 2015
ARRIENDOS PROMEDIO ARRENDOS INCREMENTO VENTAS
DE ARRIENDOS EN DÓLARES
248,12
ENERO 24 248,12 0% 5.955
FEBRERO 24 248,12 0% 5.955
MARZO 24 248,12 0% 5.955
ABRIL 24 248,12 0% 5.955
MAYO 24 248,12 0% 5.955
JUNIO 24 272,91 10% 6.550
JULIO 24 272,91 0% 6.550
AGOSTO 24 272,91 0% 6.550
SEPTIEMBRE 24 272,91 0% 6.550
OCTUBRE 24 272,91 0% 6.550
NOVIEMBRE 24 272,91 0% 6.550
DICIEMBRE 24 272,91 0% 6.550
TOTAL 24
ARIENDOS NETOS 75.623
ARRIENDOS BRUTOS 84.698
43
PRESUPUESTO DE GASTOS DEL
CENTROCOMERCIAL G.T.
RESUMEN DE OPERACIONES
AÑO
2015 %
INGRESO TOTAL BRUTO 84.698
INGRESO TOTAL NETA 75.623 100,00%
Arrendamientos 75.623 100,00
SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES 0 0,00%
GASTOS OPERACIONALES 1.920 2,54%
Luz y Fuerza Eléctrica 50 0,07%
Agua Potable 100 0,13%
Teléfono 20 0,03%
Combustible 50 0,07%
Impresos y útiles oficina 100 0,13%
Sanitarios 100 0,13%
Uniformes 0 0,00%
Refrigerio Empleados 20 0,03%
Transporte y Fletes 0 0,00%
Mant. Local Instalaciones 300 0,40%
Mant. Equip.Mueb y Enseres 0 0,00%
Mant. Maquinaria y Repuesto 0 0,00%
Mant . Vehículos 200 0,26%
Propaganda y Promociones 0 0,00%
Suministros de Computadora 150 0,20%
Pérdidas y Reclamos 0 0,00%
Seguros Generales 0 0,00%
Seguro Individual Adm. 80 0,11%
44
Gastos Bancarios 150 0,20%
Impuestos Varios 200 0,26%
Comisión Tarjetas de Crédito 50 0,07%
Gastos de Movilización y Estadía 50 0,07%
Publicaciones y Avisos 50 0,07%
Honorarios Profesionales 200 0,26%
Combustible 50 0,07%
Varios 0 0,00%
Intereses y multas 0 0,00%
DEPRECIACIÓN AMORTIZACIÓN 4.400 5,82%
Depreciación Maquinaria 0 0,00%
Depreciación Muebles y Enseres 200 0,26%
Amortización Gastos Instalación 100 0,13%
Depreciación Edificios 3.900 5,16%
Amortización Concesión 0 0,00%
Depreciación Equipo Electrónico 200 0,26%
Amortización Sistemas de Contabilidad
0,00%
GASTOS FINANCIEROS 4000
Intereses por prestamos 4000 5,29%
OTROS GASTOS DEL PERSONAL 0 0,00%
Agasajo Empleados 0 0,00%
Capacitación Personal 0 0,00%
OTROS GASTOS 200 0,26%
COSTOS Y GASTOS TOTALES 10.670 14,11%
UTILIDAD OPERACIONAL 64.953 85,89%
45
INGRESOS VARIOS 6.550 8,66%
INGRESOS NO OPERACIONALES 1.000 1,32%
UTILIDAD 72.503 95,87%
15% REPARTO A EMPLEADOS 0 0,00%
IMPUESTO A LA RENTA 150 0,20%
RESERVA LEGAL 7.235 9,57%
UTILIDAD LÍQUIDA 65.118 86,11%
6 Identificación de clientes rentables
Cuadro de canon de arrendamiento
46
El CENTRO COMERCIAL GT, tiene como finalidad el arrendamiento de locales
comerciales, oficinas y locales para Gimnasio a los clientes cumpliendo con los con los
requisitos de la oficina de inquilinato del GADMA. En lo interno, El Centro Comercial
G.T. se preocupará por mantener instalaciones modernas que se adapte a las condiciones
del entorno.
El Centro comercial se rige por la Ley de Arrendamiento del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Municipio de Ambato, expedida en la ley de inquilinato (reforma y
codificación a la ordenanza municipal del GADMA) archivo 100.43.2, fecha de sesión
19/10/2010.
Las áreas coloreadas representan los locales rentables del CCGT.
47
El CENTRO COMERCIAL GT, dispone de 22 locales destinado para locales
comerciales y oficinas y dos pisos destinados para Gimnasio.
El CENTRO COMERCIAL GT, dispone de un edificio de 318 metros cuadrados de
terreno y 1300 metros cuadrados de construcción. Ubicado en la Avenida Cevallos y la
calle Espejo.
7 Identificación de los procesos clave del negocio
Arrendamiento por tipos de locales.- Ya que existe gran afluencia de estudiantes, se cree
que es factible que los locales no sean de lineas tradicionales de negocio como calzado,
ropa en especial en los locales interiores, muy alcontrario debe arrendarse alocales como
internet, celulares y en general negocios que se dediquen a la tecnologia, tambien tiene
gran acogida los gabinetes y gimnasios.
Garantias.- Se debe pedir de garantia por lo menos dos meses del canon de arrendamiento
ya que la mayoria devenga la garantia con el ultimo mes de renta, sin poder opcion de
cobro por los daños ocasionados al local.
Contratos.- Estos debe hacer con un incremento automático, pero con la omisión de los
contratos iniciales ya que de acuerdo a ley de inquilinato del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Municipio de Ambato, todo contrato inicial en los locales comerciales
tienen una duración de años.
8 Elección de los indicadores
PRECISIÓN DEL PROBLEMA
PROBLEMA Nº 1
Nombre del Problema: Existencia de locales comerciales cercanos de menor
precio.(P1)
Actor: Administración centro comercial G.T.
Descripción:
Descriptores Indicadores
D1. Arrendamientos de locales a menor
precio
El 30% de locales están desocupados.
48
(P) = Problema
(D) = Descriptor
PROBLEMA Nº 2
Nombre del Problema: El pago impuntual del canon de arrendamiento. (P2)
Actor: Administración centro comercial G.T.
Descripción:
Descriptores Indicadores
D2. Pagos tardíos El 20% de los arrendatarios se atrasan en
el pago del canon de arrendamiento
(P) = Problema
(D) = Descriptor
PROBLEMA Nº 3
Nombre del Problema: Destrucción del Centro Comercial por el uso frecuente. (P3)
Actor: Factor uso cotidiano.
Descripción:
Descriptores Indicadores
D3. Domos rotos El 50 % de los domos están rotos, cuando
llueve pasa el agua de la lluvia.
D4. Sistema eléctrico y mampostería
deteriorada
El 70 % de la infraestructura necesita
mantenimiento.
(P) = Problema
(D) = Descriptor
PROBLEMA Nº 4
Nombre del Problema: Falta de recursos financieros, para invertir y mejorar la
apariencia del edificio. (P4)
Actor: Administración Centro Comercial G.T.
Descripción:
Descriptores Indicadores
D5. Alto endeudamiento. Se tiene un déficit del 10% de los ingresos
frente a los egresos mensuales.
D6. Endeudamiento a un interés elevado. El 5% del crédito se realiza con tarjetas de
crédito, que se va acumulando mes a mes.
(P) = Problema
(D) = Descriptor
49
PROBLEMA Nº 5
Nombre del Problema: Falta de publicidad directa hacia el consumidor. (P5)
Actor: Administración Centro Comercial G.T.
Descripción:
Descriptores Indicadores
D7. Inexiste Letrero En una encuesta se establece que el 51%
de los clientes del Área no conocen el
Centro Comercial G.T.
D8. Falta de publicidad El 70% de los clientes no sabe del Centro
comercial, falta de publicidad en prensa
radio, televisión e internet
(P) = Problema
(D) = Descriptor
9 Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la
compañía.
Los principales problemas actuales de tipo administrativo que tienen los usuarios del
Centro Comercial G.T. y que afecta directamente a su insatisfacción:
1. Existencia de locales comerciales cercanos de menor precio.
2. El pago impuntual del canon de arrendamiento.
3. Destrucción del Centro Comercial por el uso frecuente.
4. Falta de recursos financieros, para invertir y mejorar la apariencia del edificio.
5. Falta de publicidad directa hacia el consumidor.
Selección de Causas identificados en el Árbol Explicativo
1.- No existe regulación de organismos externos encargados del control en el canon de
Arrendamiento (NC1).
2.- Incumplimiento de pagos contraídos (NC2).
3.- La falta de planificación en mantenimientos periódicos (NC3).
4.- Falta de liquidez del edificio del Centro Comercial G.T. (NC4).
5.- Dispendio de tiempo en la búsqueda de la ubicación del Centro Comercial G.T. (NC5).
(NC) = Nudo Crítico
50
Explicación del Problema (Árbol Explicativo)
Nombre del Problema: Existencia de locales comerciales cercanos de menor precio.(P1)
Actor: Administración Centro Comercial G.T.
No existe regulación de organismos externos encargados del control en el canon de Arrendamiento (NC1) pública. (NC8)
D1. Arrendamientos de locales a menor precio
CONSECUENCIA
Desocupación parcial de
locales
Perdida de status de los
negocios
Perdidas en las utilidades
del negocio
Falta de liquidez del
negocio
(P) =Problema
(D) =Descriptor
(NC)= Nudo Crítico
CAUSA
DESCRIPCIÓN
51
Nombre del Problema Nombre del Problema: El pago impuntual del canon de
arrendamiento. (P2)
Actor: Administración Centro Comercial G.T.
Incumplimiento de pagos
contraídos (NC2).
D2. Pagos tardíos
Falta de pago al personal de
seguridad, mantenimiento,
empleados.
Disminuye el desarrollo
económico del Centro
comercial
(P) =Problema
(D) =Descriptor
(NC)= Nudo Crítico
CAUSA
DESCRIPCIÓN
CONSECUENCIA
52
Nombre del Problema: Destrucción del Centro Comercial por el uso frecuente. (P3) ).
Actor: Factor uso cotidiano.
La falta de planificación en
mantenimientos periódicos
(NC3)
D4. Sistema eléctrico y
mampostería deteriorada
DESCRIPCIÓN
Pérdida de Imagen
corporativa.
Riesgos en equipos
eléctricos y electrónicos
Peligro de accidentes al
usuario.
Inestabilidad de
los locales
(P) =Problema
(D) =Descriptor
(NC)= Nudo Crítico
D3. Domos rotos.
CAUSA
CONSECUENCIA
53
Nombre del ProblemaFalta de recursos financieros, para invertir y mejorar la apariencia
del edificio. (P4)
Actor:Administración Centro Comercial G.T.
Falta de liquidez del Centro
Comercial G.T.(NC4)
D5. Alto endeudamiento.
No ejecución de Proyectos
de mantenimiento
Cartera vencida
Suspensión de
servicios Básicos
(P) =Problema
(D) =Descriptor
(NC)= Nudo Crítico
D6. Endeudamiento a un
interés elevado.
CAUSA
DESCRIPCIÓN
CONSECUENCIA
54
Nombre del Problema: Falta de publicidad directa hacia el consumidor. (P5)
Actor: : Administración Centro Comercial G.T.
Dispendio de tiempo en la
búsqueda de la ubicación del
Centro Comercial G.T. (NC5).
D7.Falta de Letrero
CAUSA
C
O
N
S
E
C
U
E
N
C
I
A
Falta de presupuesto para
publicación de servicios.
Espacio mínimo para la
ubicación del letrero
Falta de política de
Marketing
(P) =Problema
(D) =Descriptor
(NC)= Nudo Crítico
No localización del
Centro Comercial G.T.
D8. Falta de
publicidad
DESCRIPCIÓN
55
Selección de Frentes de Ataque o Nudos Críticos
Causa Nº Impacto ¿Puede Ejecutar alguna
acción para mejorarla?
¿Es nudo Crítico?
A M B SI NO
1 X NO X
2 X SI X
3 X SI X
4 X SI X
5 X SI X
Diseño de Demandas de Operación
Nudo Crítico ¿Qué Hacer? ¿Quién Hace? ¿Quién Coopera?
1.-No existe
regulación de
organismos
externos
encargados del
control en el canon
de Arrendamiento
(NC1).
Realizar una
investigación
acerca del costo del
canon de
arrendamiento en el
sector
Administración
Centro Comercial
G.T.
Administradora
Propietario
Contadora
2.-Incumplimiento
de pagos contraídos
(NC2).
Realizar reforma
presupuestaria
Administración
Centro Comercial
G.T.
Administradora
Contadora
3.- La falta de
planificación en
mantenimientos
periódicos (NC3).
Establecer un
cronograma de
mantenimiento
Administración
Centro Comercial
G.T.
Administradora
Propietario
Personal de
Mantenimiento
4.- Falta de liquidez
del Centro
Comercial G.T.
(NC4).
Realizar el
presupuesto anual
Administración
Centro Comercial
G.T.
Administradora
Propietario
Contadora
5.- Dispendio de
tiempo en la
búsqueda de la
ubicación del
Centro Comercial
G.T. (NC5).
Realizar un diseño
del letrero
publicitario
Administración
Centro Comercial
G.T.
Administradora
Propietario
Empresa de
Marketing
(NC) = Nudo Crítico
A = Alto M = Medio B = Bajo
56
Definición de Responsables por las Demandas de Operaciones
Operaciones Responsable
DOp1. Realizar una investigación acerca del costo del
canon de arrendamiento en el sector
Administración Centro
Comercial G.T.
DOp2. Realizar reforma presupuestaria Administración Centro
Comercial G.T.
DOp3. Establecer un cronograma de mantenimiento Administración Centro
Comercial G.T.
DOp4. Realizar el presupuesto anual Administración Centro
Comercial G.T.
DOp5. Realizar un diseño del letrero publicitario Administración Centro
Comercial G.T.
(DOp) = Demanda de Operación
10 Revisión de los indicadores y la comunicación
Presupuesto del Plan
DEMANDA DE
OPERACION
COSTO EN
TRABAJO
APORTE DEL
CENTRO
COMERCIAL G.T.
COSTO TOTAL
EN DINERO
Realizar una
investigación acerca del
costo del canon de
arrendamiento en el
sector
48 horas USD $ 150 USD $ 150
Realizar reforma
presupuestaria
24 horas USD $ 100 USD $ 100
Establecer un
cronograma de
mantenimiento
48 horas USD $ 250 USD $ 250
Realizar el presupuesto
anual
96 horas USD $ 420 USD $ 420
Realizar un diseño del
letrero publicitario
24 horas USD $ 120 USD $ 120
TOTAL USD $ 1.040
57
Identificación de Actores Relevantes y su Motivación frente al Plan
DOP
ACTORES
DOp1
V I
Dop2
V I
DOp3
V I
DOp4
V I
Administración
Centro
Comercial G.T.
A +
A +
A +
A +
Administración
Centro
Comercial G.T.
A +
A +
A +
A +
Administración
Centro
Comercial G.T.
A +
A +
A +
A +
Administración
Centro
Comercial G.T.
A +
A +
A +
A +
Selección de Trayectorias (Momento Táctico)
DEMANDA DE OPERACIÓN
A Realizar una investigación sobre el
canon de arrendamiento en el sector
céntrico.
B Realizar reformas al presupuesto actual
C Establecer un cronograma de
mantenimiento
D Destinar un presupuesto
anualmarketing, manteniento,
seguridad, aseo, gastos varios.
E Diseñar y colocar una pantalla digital
para difusión de información sobre el
edificio.
(DOp) = Demanda de Operación (V) = Valor (I) = Interés (A) = Alto (+) = Apoyo
58
Análisis de Vulnerabilidad del Plan
CONDICIONANTE LETAL IMPACTO ¿DE QUIÉN
DEPENDE?
ACCIÓN
ALTERNA
Costo del canon de
arrendamiento más alto que el
sector
Alto Administración
Centro Comercial
G.T.
Equiparar los
costos de
arrendamiento para
lograr
competitividadEl
Centro comercial se
rige por la Ley de
Arrendamiento del
Gobierno
Autónomo
Descentralizado del
Municipio de
Ambato, expedida
en la ley de
inquilinato (reforma
y codificación a la
ordenanza
municipal del
GADMA) archivo
100.43.2, fecha de
sesión 19/10/2010.
Alto presupuestos de egresos Alto Administración
Centro Comercial
G.T.
Analizar los
ingresos y egresos
para direccionarlos
hacia la elaboración
de un presupuesto
prospectivo.
Ausencia de un cronograma de
mantenimiento Alto Administración
Centro Comercial
G.T.
Elaborar un
cronograma con
fechas ejecutables.
Falta de presupuesto anual Alto Administración
Centro Comercial
G.T.
Elaboración del
presupuesto
Falta del letrero publicitario Alto Administración
Centro Comercial
G.T.
Diseño y
colocación del
letrero publicitario
59
Selección del mercado meta y pronóstico de la demanda
Mercado meta
Se ejecutó la investigación en el mercado meta que son los consumidores potenciales en el
área central de Ambato, para disponer de la información necesaria para conocer la
aceptación del Centro Comercial G.T
El mercado potencial se encuentra en la zona central de la ciudad de Ambato la población
económicamente activa es de 127 889 formado por los profesionales y trabajadores de la
zona, familias residentes y por una población flotante de los huéspedes que se alojan en los
hoteles.
60
i) Conclusiones:
Las conclusiones que se enuncian a continuación son el resultado de un largo proceso de
investigación del tema donde se construyeron criterios de decisión a través del debate y el
análisis del contexto del problema, de manera que la solución presentada durante el
desarrollo del trabajo se convierta en un punto de partida para el sistema de Control de
Gestión, que como un todo unifican esfuerzos para generar el impacto deseado en los
objetivos planteados.
Después de haber realizado la investigación, se concluye que, es necesario un sistema de
control de gestión para el Centro Comercial GT de la ciudad de Ambato con el propósito
de optimizar sus recursos, es sumamente necesario para obtener una mayor rentabilidad,
confirmando la hipótesis planteada.
61
También a través de la aplicación de instrumentos y técnicas de investigación se pudo
determinar que el CCGT mantiene un control manual y tradicional siendo necesaria la
aplicación de medios tecnológicos para tener un verdadero control.
Se pudo observar también que el control del CCGT tiene falencias importantes como la
carencia de planes prospectivos, no cuenta con una digitalización de los diferentes
documentos y un buen sistema de archivos.
También se pudo observar que pese a estos inconvenientes se tiene una rentabilidad
aceptable gracias a su excelente ubicación logrando la fidelidad de sus clientes.
Para finalizar se puede concluir que la aplicación un sistema de control de gestión para el
Centro Comercial GT de la ciudad de Ambato con el propósito de optimizar sus recursos
será una herramienta indispensable para asegurar el buen desenvolvimiento del CCGT
j) Recomendaciones
Elaborar los componentes del sistema de control de gestión para el Centro Comercial GT
de la ciudad de Ambato para de esta manera brindar una herramienta administrativa técnica
y actual
Ademáses necesariala aplicación de programas informáticos para mantener el control
sistemático de todos los procesos administrativos.
Elaboración de planes prospectivos, mediante el análisis de la información digitalizada.
Se debe publicitar el CCGT y de esta manera aprovechar su excelente ubicación.
Como recomendación final se propone evaluar la optimización de recursos en el Centro
Comercial GT.
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http://books.google.com.ec/books?id=viCMZwEACAAJ&dq=George+Terry&hl=es&sa=
X&ei=WdJvVLv3B8arNqbngOgM&ved=0CCAQ6AEwAA
l) Datos personales:
Nombres: Iván Danilo
Apellidos: Galarza Torresano
Teléfono fijo: 03 285094 - 032826246
Celular: 0984700046
Correo electrónico: [email protected]
Especialidad: Maestría de Dirección de Empresas
64
Anexos
Anexo1
Entrevistas
Se las realiza al nivel de administración para determinar expectativas referentes a la
solución de los problemas desde el punto de vista gerencial. El análisis e interpretación de
los datos recopilados se realizó mediante entrevista aplicada a la Sra. Gioconda Vargas,
Administradora del Centro Comercial G.T. de la ciudad de Ambato.
1. ¿De qué manera se realiza el Control de las gestiones en el CCGT?
2. ¿Qué problemas piensa que Usted que sean los más importantes del CCGT?
3. ¿Cree usted que en el CCGT existe un adecuado control interno?
4. ¿Considera importante la implementación de un Sistema de control de gestión
interno del CCGT?
5. ¿Por qué considera usted que el CCGT tiene que mejorar el Sistema de
Control de Gestión interno?
65
ANEXO 2
OBJETIVO: RECABAR INFORMACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN DE “SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN PARA EL CENTRO COMERCIAL G.T. DE LA CIUDAD DE AMBATO Y LA OPTIMIZACIÓN DE
RECURSOS.”
Indicaciones: Sr (ta) lea detenidamente cada ítem y conteste con toda seriedad (Marcar con una X la alternativa correcta para usted) sus respuestas ayudará a realizar la investigación con toda seriedad. Alternativas
Preguntas SI NO
1. ¿El CCGT cuenta con características competitivas que lo diferencian de otros similares?
2. ¿El costo del canon de arrendamiento del local del CCGT le parece
justo?
3. ¿La administración del CCGT mantiene buenas relaciones con sus
arrendatarios?
4. ¿Considera usted que se aprovecha los recursos tecnológicos
adecuadamente?
5. ¿El CCGT es suficientemente conocido en el mercado en que opera?
6. ¿Se realizan inversiones destinadas al mantenimiento del CCGT? 7. ¿Considera que la seguridad del CCGT es la adecuada?
8. ¿El CCGT se destaca por ubicación privilegiada? 9. ¿Lleva adecuadamente la información contable del local?
10. ¿Cree usted que un sistema de control de gestión para el centro CCGT
podrá optimizar los recursos y mejorará el la rentabilidad del local?
SI NO
66
ANEXO 3
CENTRO COMERCIAL GT
EDIFICIO
INTERNET
GIMNASIO
67
ARTES MARCIALES
SALAS DE BELLEZA
JUEGOS ELECTRONICOS