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I
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
MODELO DE GESTIÓN PARA LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS
DE LA CIUDAD DE AMBATO
AUTORA: DENISE CAROLINA YÉPEZ CÓRDOVA
ASESORA: ECO. IVONNE NARVAEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
2012-2013
II
CERTIFICACIÓN
Ambato, Marzo 2013
En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo título es
MODELO DE GESTIÓN PARA LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS DE
LA CIUDAD DE AMBATO, fue elaborado por Denise Carolina Yépez Córdova y cumple con
los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes
UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
ECO. IVONNE NARVAEZ, MBA.
ASESORA
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES declaro
que el contenido de la tesis “MODELO DE GESTIÓN PARA LA UNIDAD DE EMERGENCIA
DEL HOSPITAL IESS DE LA CIUDAD DE AMBATO” presentada como requisito de
graduación de Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, es original, de mi autoría y
total responsabilidad.
Atentamente,
Denise Carolina Yépez Córdova
1719159889
IV
DEDICATORIA
A Dios, por ser el ser que me ha permitido alcanzar este punto de mi vida y me ha brindado las
fuerzas y la Fé para lograr alcanzar esta nueva meta.
A mi madre Myriam por ser la persona que me ha brindado su amor y comprensión y me ha
enseñado a ser una persona responsable y humilde.
A mi padre Oswaldo, quien me ha enseñado que a pesar de las dificultades que se presenten,
siempre hay que luchar para conseguir un objetivo.
A mi hermano Esteban, por ser una de las personas más importantes en mi vida, que ha llenado
mi vida de felicidad y para quién quiero llegar a ser un ejemplo a seguir.
A Johnathan, por ser la persona que hace especiales mis días, y por estar a mi lado en éstos y en
todos los momentos de mi vida.
A toda mi familia, que con su cariño y comprensión, sin duda han hecho de mi una persona
valiosa.
V
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, institución que me brindó
conocimientos claves para alcanzar una formación profesional y personal.
Al Ing. Juan Carlos Erazo y Eco. Ivonne Narvaez, maestros, amigos y personas inigualables que
con su conocimiento y don de gente, me apoyaron desde el inicio de mi carrera universitaria.
A todos mis profesores que semestre a semestre me han dado la oportunidad de aprender de ellos.
Al Hospital IESS Ambato, en especial al área de Emergencia y todo su personal quienes me
permitieron realizar este trabajo y me colaboraron en todo momento para el desarrollo de ésta
tesis.
A mis padres y hermano, quienes siempre estuvieron al pendiente de mis actividades y dispuestos
a colaborarme durante la elaboración del presente trabajo.
A Johnathan, por su apoyo y su ayuda incondicional y la paciencia que me brindó durante la
elaboración de ésta tesis.
Gracias a todos!
VI
INDICE GENERAL
PORTADA…………………………………………………………………………........ I
CERTIFICACIÓN…………………………………………………………………….... II
DECLARACION DE AUTORIA……………………………………………………… III
DEDICATORIA…………………………….…………………………………………. IV
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………. V
RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………………. 1-2
EXECUTIVE SUMMARY…………………………………………………………….. 3
INTRODUCCION
Antecedentes de la investigación……………………………………………………….. 4-5
Situación problemática…………………………………………………………………. 6-7
Objeto de Investigación y campo de acción……………………………………………. 7
Indentificación de la línea de investigación…………………………………………….. 7
Objetivo General………………………………………………………………………… 7
Objetivos Específicos…………………………………………………………………… 7
Idea a defender ………………………………………………………………………….. 8
Variables de la investigación……………………………………………………………. 8
Justificación del tema…………………………………………………………………… 8-9
Metodología a emplear………………………………………………………………….. 9-10
VII
CAPÍTULO 1:
MARCO TEORICO…………………………………………………………………….. 11
1.1 Administración……………………………………………………………………… 11
1.1.1 Qué es la Administración…………………………………………………………. 11-12
1.1.2 Características de la Administración……………………………………………… 13-14
1.1.3 Importancia de la Administración………………………………………………… 14- 15
1.1.4 Proceso Administrativo…………………………………………………………… 16-19
1.1.5 Planeación…………………………………………………………………………. 20-24
1.2 Modelos de Gestión…………………………………………………………………. 24
1.2.1 Reseña Histórica de los Modelos de Gestión……………………………………… 24
1.2.1.1 Evolución de la Administración………………………………………………… 24
1.2.1.1.1 Primeras ideas de la Administración………………………………………….. 24
1.2.1.1.2 Evolución de la teoría Administrativa………………………………………… 24
1.2.1.1.3 Escuela de la Administración científica………………………………………. 24-25
1.2.1.1.4 Escuela de la Teoría Clásica de la Organización……………………………… 26
1.2.1.1.5 Escuela conductista; la organización son las personas………………………... 26
1.2.1.1.6 Escuela de la Ciencia de la Administración…………………………………… 26
1.2.1.1.7 Enfoque de modelos y sistemas……………………………………………….. 26-27
1.2.1.2 Antecedentes de los Modelos de Gestión………………………………………. 27
1.2.2 Modelos de Gestión de Calidad…………………………………………………… 28
1.2.2.1 Modelos…………………………………………………………………………. 28-30
1.2.2.2 Gestión…………………………………………………………………………... 30-32
1.2.2.3 Qué es Calidad…………………………………………………………………... 32-35
1.2.2.4 Qué son los Modelos de Gestión de Calidad……………………………………. 35-36
VIII
1.2.3 Seis Sigma como Modelo de Gestión de calidad….……………………………… 36-59
1.3 Servicio al Cliente…………………………………………………………………… 59
1.3.1 Qué es Servicio…………………………………………………………………… 59-61
1.3.2 Qué es un cliente………………………………………………………………….. 61-63
1.3.3 Qué es Servicio al Cliente………………………………………………………… 64
1.3.3.1 Características fundamentales del Servicio al Cliente…………………………... 64-65
1.4 Qué es la Satisfacción al cliente…………………………………………………….. 65-67
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA……... 68
2.1 Marco metodológico………………………………………………………………… 68
2.1.1 Caracterización del sector de la Institución……………………………………….. 68
2.1.2 Modalidad de la Investigación……………………………………………………. 68
2.1.3 Tipos de Investigación……………………………………………………………. 68
2.1.4 Población y Muestra de la Investigación………………………………………….. 69
2.1.5 Muestra de la Investigación……………………………………………………….. 69-70
2.1.6 Métodos, Técnicas e Instrumentos………………………………………………… 71
2.1.6.1 Métodos de Investigación……………………………………………………….. 71
2.1.6.2 Técnicas de Investigación………………………………………………………. 71-72
2.1.6.3 Instrumentos de Investigación…………………………………………………... 72
Análisis e interpretación de Resultados de la encuesta dirigida a usuarios de
Emergencia del Hospital IESS Ambato………………………………………………….
73-82
Análisis e interpretación de resultados de la encuesta dirigida al personal que labora en
la Unidad de Emergencia del Hospital IESS Ambato…………………………………..
83-89
IX
Entrevista Dirigida a la Coordinadora de enfermería del área crítica IESS Ambato…... 90
2.2 Esquema de la Propuesta……………………………………………………………. 91
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL CAPÍTULO……………………... 92
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA………………………………………………… 93
3.1 Definir………………………………………………………………………………. 93
3.1.1 Flujograma de Procesos del área de Emergencia………………………………….. 94
3.1.2 Lista del Proceso……………………………………………..……………………. 95
3.1.3 Detección del Problema a través del método de la Observación………………… 95-96
3.1.4 Representación Gráfica del área afectada…………………………………………. 97
3.2 Medir………………………………………………………………………………… 98
3.2.1 Determinación de las principales causas de la deficiencia en la Atención
Inmediata mediante una tabla explicativa………………………………………………
98
3.2.2 Diagrama de Espina de Pescado………………………………………………….. 99
3.2.3 Diagrama de Pareto………………………………………………………………. 100-101
3.3 Analizar……………………………………………………………………………… 102
3.3.1Análisis de la primera causa: Limitada Infraestructura e insuficientes instalaciones 102-103
3.3.2 Análisis de la segunda causa: Poco personal Asignado en turnos………………… 103-104
3.3.3 Análisis de la tercer causa: Demora en el ingreso de datos al Sistema…………… 104
3.3.4 Análisis de la cuarta causa: Poca información sobre el triaje de Manchester…….. 104-105
3.4 Mejora………………………………………………………………………………. 105
3.4.1 Mejora causa I: Limitada infraestructura e Insuficientes Instalaciones…………… 105-106
3.4.2 Mejora causa II: Poco personal asignado en turnos………………………………. 106-107
X
3.4.3 Mejora causa III: Demora en el ingreso de datos al sistema……………………… 107-108
3.4.4 Mejora causa IV: Poca información acerca del Triaje de Manchester 108-109
3.5 Control………………………………………………………………………………. 110
3.5.1 Monitoreo del Modelo de Gestión………………………………………………… 110
3.6 Análisis de los resultados finales de la organización……………………………….. 111
3.6.1 Validación de expertos……………………………………………………………. 111-115
CONCLUSIONES………………………………………………………………………. 116
RECOMENDACIONES………………………………………………………………… 117
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………....... 118-119
ANEXOS………………………………………………………………………………... 120
1
RESUMEN EJECUTIVO
La presente Tesis consiste en el desarrollo de un modelo de Gestión en base al Seis Sigma, para
el área de Emergencia del Hospital IESS Ambato que permita mejorar sus servicios.
El objetivo central es mejorar la calidad de la atención brindada a los usuarios y por ende
aumentar el nivel de satisfacción de los mismos, debido a que en la administración actual la
calidad es la base de cualquier tipo de negocio, empresa o institución, y definirá su permanencia
en el mercado. Además la herramienta usada en el proyecto como lo es el Seis Sigma es nueva y
ha brindado resultados fantásticos para quienes la ha usado.
En base al método Seis Sigma se ha definido el problema existente, se ha medido el impacto del
mismo hacia los clientes, se ha analizado métodos para implementar soluciones, se ha planteado
posibles soluciones que mejoren el estado actual del problema y se muestra formas de control del
nuevo método.
Para lograr lo anteriormente descrito se ha recopilado información tanto de pacientes del servicio
de Emergencia así como de médicos, enfermeras y personal que labora en el área.
La tesis consta de cuatro partes fundamentales, la primera parte es la Introducción donde se
describen los antecedentes, planteamiento, formulación y delimitación del problema así como
objetivos e idea a defender.
La segunda parte, que es el primer capítulo, se describe el marco teórico de la investigación, el
cual incorpora la información base en la cual me apoye para la elaboración del trabajo.
La tercera parte constituye el capítulo dos, en el cual se muestra el marco metodológico, el tipo
de investigación, instrumentos, técnicas y herramientas utilizadas para el desarrollo de la
investigación.
2
La cuarta y última parte muestra el desarrollo de la propuesta, el alcance del proyecto y objetivos
del desarrollo del mismo, además se plasman las conclusiones y recomendaciones del trabajo
realizado.
3
EXECUTIVE SUMMARY
This thesis is the development of a management model based on Six Sigma, for the area's
Emergency Hospital IESS Ambato that improves its services.
The main objective is to improve the quality of care provided to users and therefore increase the
level of satisfaction of the same, because in the current administration is the basic quality of any
business, company or institution, and define their stay in the market. Besides the tool used in the
project as is the Six Sigma is new and has provided great results for those who have used it.
Based on Six Sigma method defined the existing issue, we have measured the impact of it to
customers, we have analyzed ways to implement solutions, has raised possible solutions to
improve the current state of the problem and ways to control sample the new method.
To achieve the above-described information has been gathered both Emergency service patients
as well as doctors, nurses and staff working in the area.
The thesis consists of four main parts, the first part is the introduction which describes the
background, approach, and delimitation of the problem formulation and defend objectives and
idea.
The second part, which is the first chapter describes the theoretical framework of the research,
which incorporates the information base on which I support for the development of the work.
The third part is chapter two, which is shown in the methodological framework, the type of
research, tools, techniques, and tools used for the development of research.
The fourth and final part shows the development of the proposal, the project scope and objectives
of its development, also embodies the conclusions and recommendations of the work.
4
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación.
El desarrollo de la gestión empresarial comienza desde que la administración se le ha derivado
varias ramas de innovación, gracias a la gran influencia que esta ha tenido.
A mediados del siglo XVIII la creación de las grandes máquinas para la producción dan inicio
a la revolución industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del
Norte. La producción creció enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento, peligro,
inseguridad, maneras de organizar y profunda insatisfacción.
Así poco a poco las innovaciones de la administración fueron creando extensiones base, tales
como los números árabes y la aparición de la contabilidad, estas áreas ya mencionadas
proporcionaron un mejor planteamiento y el control de la organización cuantitativamente.
Fue hasta el siglo XlX cuando se crearon las primeras publicaciones donde se hablo de la
gestión de la administración pero de una manera científica así mismo apareció la revolución
industrial.
En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnología a la gestión de
la administración.
Esto se lo hace con el fin de mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y
especialización, es por esto que se hizo más necesaria la creación de departamentos
especializados de gestión de personal, gestión de calidad, gestión de producción y gestión de
la administración en general.
Es así pues que se establecen distintos modelos de gestión administrativa, que sugieren
procesos y pasos para mejorar, rediseñar o perfeccionar el funcionamiento de una empresa.
5
Una vez realizada la indagación en el CEDIC Ambato, he encontrado trabajos que me sirven
como antecedentes para realizar la investigación planteada:
AUTOR TEMA TUTOR AÑO
Mariela Estrada
García
Modelo de Gestión del Talento
Humano y Calidad de servicios del
área de Consulta Externa del Hospital
Puyo
(Dr. Juan
Álvarez)
(IC0058)
2006
Rosario Del
Carmen
Larraga
Gestión estratégica para la
Atención al Cliente en el Servicio
de Consulta Externa para la Nova
clínica
Santa Anita de Santo Domingo de
los Colorados.
(M.B.A
Leonardo
Carrión
Hurtado)
(IEAN0089)
2008
Montesdeoca
Heredia
Paulina
Alexandra-
Robalino
Rivadeneira
Guadalupe
Alejandra
Modelo de Gestión Integral por
Calidad y Talento Humano para
mejorar la Calidad de Atención
del paciente en la Unidad de
Emergencia del Hospital Del
Seguro del IESS de la Ciudad de
Riobamba.
(Dr. Juan
Álvarez)
2011
6
Situación Problémica.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social:
Su historia se remonta al 8 de marzo de 1928, en que por Decreto Ejecutivo dictado por
el gobierno del Dr. Isidro Ayora el 13 de marzo, nació la “Caja de Pensiones”.
Durante la dictadura del Ing. Federico Páez, el 31 de marzo de 1937 se reformó la
Ley del Seguro Social Obligatorio, que incorporó, en beneficio de los afiliados, e inició
su labor el Servicio Médico del Seguro Social como una sección del Instituto
Finalmente, por decreto del 2 de julio de 1970 dictado durante el régimen dictatorial del
Dr. José María Velasco Ibarra, se transformó la Caja Nacional del Seguro Social en lo
que hoy es el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, cuya misión y obligación es dar
protección y asistencia social al trabajador ecuatoriano.
El Hospital del IESS, en la ciudad de Ambato es la Unidad Médica de referencia
subregional o provincial que presta atención médica en cirugía, clínica, cuidado materno
infantil, medicina crítica, emergencias y auxiliares de diagnóstico y tratamiento a los
afiliados y beneficiarios del IESS, en los términos del Art. 103 de la Ley de Seguridad
Social.
Debido a la gran afluencia de pacientes al Hospital IESS Ambato, en especial al servicio
de Emergencia, se han tenido problemas en lo referente a la atención y servicio brindados
a los usuarios, como por ejemplo el espacio físico que dispone ésta área es limitado, lo
que ocasiona poca capacidad de atención, además la cantidad de personal médico y de
enfermería es insuficiente, lo que provoca la prolongación en los tiempos de atención.
Otro de los problemas que tiene el Servicio de Emergencia es que existe una constante
rotación del personal que labora en el área, lo que significa desconocimiento de las
actividades específicas del servicio, además existe sobredemanda de pacientes, debido a
7
la falta de estándares de emergencia y urgencias para la adecuada selección de pacientes,
ocasionando aglomeración de los mismos fuera del contexto de emergencias y urgencias.
Finalmente un problema importante es el bajo nivel de capacitación humanística por
parte del personal y de pacientes, causando enfrentamientos entre los mismos.
Problema científico
¿Cómo mejorar el servicio a los pacientes en la unidad de emergencia del Hospital
IESS Ambato?
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Empresas de Servicios
Públicos.
Campo de acción: Modelo de Gestión
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
Objetivo general
Diseñar un Modelo de Gestión para la unidad de Emergencia del Hospital IESS Ambato,
que permita mejorar los servicios prestados a los usuarios.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente la Administración, los Modelos de Gestión y Servicio
al Usuario.
Evaluar el Servicio al Usuario de la unidad de emergencia del Hospital IESS
Ambato.
Elaborar un Modelo de Gestión para la Unidad de emergencia del Hospital IESS
Ambato.
8
Idea a Defender
Con el diseño e implementación de un Modelo de Gestión para la unidad de
emergencia del Hospital IESS Ambato se contribuirá al mejoramiento del servicio al
usuario.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Modelo de Gestión
Variable Dependiente: Servicio al Usuario - paciente
Justificación del tema
La elaboración de un modelo de Gestión para el área de Emergencia del Hospital IESS Ambato,
ayudará no solo a la institución como tal sino que, principalmente, colaborará para que los
usuarios del mismo tengan un alto grado o nivel de satisfacción en cuanto a la atención y el
servicio recibido, lo que sin duda mejorará no solamente la imagen del hospital sino que
aumentará la confianza de los pacientes para atenderse en ésta área de así requerirlo.
Para realizar este Modelo de Gestión se ha tomado la metodología Seis Sigma, una opción
relativamente nueva, la cual define a la calidad como elemento principal de cualquier
organización, y qué mejor que brindar un servicio de calidad a los usuarios del área de
Emergencia del IESS Ambato.
La calidad, un elemento que no puede faltar en ninguna organización, puesto a que éste define la
permanencia de la misma, aunque la organización pertenezca al sector público, pues con más
razón debe brindar un servicio de calidad que esté de acuerdo a las necesidades de los
ciudadanos.
Es por ésta razón que se ha querido diseñar este modelo en base al Seis Sigma, pues sin duda se
han conseguido excelentes resultados, mejorando procesos, diseñando ideas de mejoras y
controlando cada actividad realizada para aumentar la calidad de productos y servicios.
9
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la
investigación
Métodos : Se aplicaron los siguientes métodos:
INDUCTIVO, DEDUCTIVO que permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a
verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO: porque se analizarán otros factores como por ejemplo considerar el
estudio o la aplicación de un Modelo de Gestión.
DEDUCTIVO: porque se detallará toda la estructura del Modelo de Gestión para su
futura aplicación.
ANALÍTICO-SINTÉTICO: porque mediante éste método se hará posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
HISTÓRICO- LÓGICO: porque se analizará científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándolo con hechos actuales.
DESCRIPTIVO- SISTÉMICO: porque se realizará una observación de los fenómenos
y casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas
Observación Directa.- se realizará con mayor importancia porque se pues será un trabajo
de campo continuo para determinar las influencias que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.- Se las realizará a los usuarios y personal médico y de enfermería del servicio
de emergencia para conocer cuáles son las expectativas en el trabajo y su nivel de
aceptación en el mismo.
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Entrevistas.- Se las realizará al nivel de dirección para determinar expectativas referentes
a la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.
Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizarán para esta
investigación serán:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
Resumen de la estructura de la Tesis:
La presente tesis está estructurada de la siguiente manera:
La primera parte consta de una introducción, en don de se evidencia el problema, objetivos, idea
a defender entre otros aspectos importantes, a continuación está presentado el capítulo I, que
contiene el Marco teórico de la Investigación, seguido del capítulo II, en el que se muestra el
Marco Metodológico utilizado para la realización de la investigación, seguidamente se encuentra
el tercer y último capítulo que contiene la propuesta para resolución del problema, finalmente se
pueden encontrar conclusiones, recomendaciones y anexos importantes a la presente Tesis.
11
CAPÍTULO I
1. MARCO TEORICO
1.1 ADMINISTRACIÓN
1.1.1 QUE ES LA ADMINISTRACION
La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,
organización, ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos
señalados con el uso de los seres humanos y otros recursos.
TERRY George, 2010, Principio de Administración, Vigésima sexta edición, pág. 22
La administración se refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una
organización o una de sus unidades: planeación, organización, dirección y control.
HELLRIEGEL Don, 2007, Administración, un enfoque basado en competencias, Cengage
Learning, Décima edición, pág 7
La administración es el conjunto de las funciones o procesos básicos ( planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de formas positivas
en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización.
Administración es gobernar, regir, manejar cuidar los negocios o interese públicos o privados,
propios o ajenos.
KOONTZ Harold, 2001, Administración, una perspectiva global, Sexta edición, pág. 6
Administración es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el
logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Por su parte esta
definición se subdivide en cuatro partes fundamentales:
12
Administración es un proceso porque consiste en una serie de actividades y operaciones
como planear, decidir y evaluar.
Administración implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos: Es el proceso que
reúne y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos: humanos financieros,
materiales y de información.
Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para realizar las
tareas: Por consiguiente, no efectúa actividades elegidas al azar, sino actividades con un
propósito y una dirección bien definida. Este propósito y dirección podrían ser los del
individuo, la organización, o lo más usual, una combinación de los ambos. Comprende
los esfuerzos necesarios para completar las actividades propuestas y para que los
resultados correspondan a los niveles deseados.
Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional: es un
proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan personas con funciones
diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr propósitos comunes.
HITT, Michael, 2006, Administración, Pearson Educación, Novena edición, pág. 8
Estoy de acuerdo con todos los autores, pues administrar es planificar, organizar, dirigir y
controlar las tareas y actividades que se realizan en la empresa u organización, ordenar todos los
recursos con los que cuenta las mismas, para así conseguir objetivos planteados y el éxito de los
mismos.
1.1.2 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Universalidad: Se da donde quiera que exista un organismo social, porque en él tiene siempre
que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el
Estado, en los ejércitos, en la empresa en una sociedad religiosa etc.
Especificidad: Aunque va acompañada de otros fenómenos de índole distinta ( funciones
económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas) el fenómeno de administración es
específico y distinto a los que acompaña.
13
Unidad Temporal Aunque se distingan etapas, fases, y elementos del fenómeno administrativo,
éste es único y por lo mismo en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en
mayor o menor grado todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Unidad Jerárquica: Todos cuanto tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades de la misma Administración. Así en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo desde el Gerente General, hasta el último mayordomo.
REYES PONCE Agustín, 2005 Administración de Empresas Teoría y Práctica, Limusa, pág.
28
La administración posee ciertas características que la diferencian de otras disciplinas.
Universalidad. Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea en una empresa pública y
privada o en cualquier tipo de institución.
Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la administración un medio
para lograr los objetivos de un grupo
Multidisciplina: Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y técnicas.
Especificidad: Aunque la Administración se auxilia de diversas ciencias, su campo de acción es
específico, por lo que no puede confundirse con otras disciplinas.
Versatilidad: Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las necesidades de cada
grupo social en donde se aplican.
MUNCH Lourdes, 2010, Administración, Gestión organizacional, enfoques y procesos
administrativos, Prentice Hall, I Edición, pág. 23-24
14
1.1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración tiene una importancia primordial para lograr los objetivos, pues se observa en
que ésta confiera eficacia a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero, etc. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y aporta previsión y
creatividad. A medida que se desarrollan los organismos sociales requieren elementos más
calificados para cumplir de la mejor manera con sus objetivos, lo que hace distinguir el valor de
la administración en la importancia para la sociedad, para los individuos y para la operación.
RODRIGUEZ, Joaquín, 2006, Administración 1, Cengage Learning Editores, pág. 5
La importancia del estudio de la administración y del proceso mismo, resulta de la necesidad de
ser eficientes en todas las actividades humanas. Hombres que trabajan con otros hombres deben
operar con eficacia, dentro de sistemas administrativos idóneos. Los presidentes, directores
ejecutivos, gerentes, jefes, gestores, planificadores, profesores deben funcionar en organizaciones
altamente racionalizadas en donde la calidad es un fin estratégico.
RAMIREZ Carlos, 2002, Fundamentos de la Administración, Eco ediciones, pág. 41
La administración es una actividad indispensable en cualquier organización, de hecho es la
manera más efectiva para garantizar su competitividad.
La importancia de la administración es indiscutible debido a que reporta múltiples ventajas.
A través de sus técnicas y procesos se logra mayor rapidez, efectividad y simplificación
en el trabajo con los consecuentes ahorros de tiempo y costo.
De acuerdo con lo anterior, incide en la productividad, eficiencia, calidad, y
competitividad de cualquier organización.
Propicia la obtención de los máximos rendimientos y la permanencia en el mercado
MUNCH Lourdes, 2010, Administración, Gestión organizacional, enfoques y procesos
administrativos, Prentice Hall, I Edición, pág. 23
15
La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lógicamente sea
más necesario cuando mayor y más complejo sea éste. El éxito de un organismo social depende
directa e indirectamente de su buena administración, y sólo a través de ésta, de los elementos
materiales, humanos etc. con que este organismo cuenta.
Para las empresas la administración es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su
magnitud y complejidad simplemente no podían actuar si no fuera a base de una administración
técnica.
REYES PONCE Agustín, 2005 Administración de Empresas Teoría y Práctica, Limusa, pág. 29
Pienso que la administración es la herramienta básica para que una empresa u organización se
desarrolle en el ámbito al que pertenezca, puesto que al contar con innumerables recursos, sean
estos financieros, materiales humanos o tiempo, se necesita de una técnica administrativa que
mejore los niveles de productividad de la empresa, es por esto que la Administración es de gran
importancia, porque es la guía que llevará a la empresa al éxito deseado.
1.1.4 PROCESO ADMINISTRATIVO
Es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer
sus necesidades lucrativas y sociales. Si los administradores o gerentes de una organización
realizan debidamente su trabajo a través de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable
que la organización alcance sus metas: por lo tanto, se puede decir que el desempeño de los
gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que estos cumplan el
proceso administrativo.
Chiavenato en su libro Fundamentos de la Administració, organmiza el proceso administrativo
de la siguiente forma:
16
Las funciones del administrador como un proceso sistemático se entiende de la siguiente manera:
El desempeño de esas cuatro funciones constituye el ciclo administrativo:
Planeación: Determina los objetivos que se desean alcanzar en el futuro y las acciones que se
deben comprender para el logro de los mismos.
Organización: es la estructura de la organización donde intervienen elementos fundamentales
para la asignación de funciones y delimitación de responsabilidades mediante los cargos, con el
fin del logro de los objetivos.
Dirección: Consiste en ejecutar lo planead, a través del recurso humano, es el que debe ser
liderado, a través de una eficiente administración que conduzca al logro de lo propuesto.
Control: Permite comparar resultados durante y después de los procesos, los cuales sirven para
tomar decisiones y aplicar los correctivos necesarios.
HURTADO, Dario, 2006 Principio de Administración, pág. 47- 48
17
La planeación: Implica determinar las metas y medios de la organización para alcanzarlas, se
planea por tres razones.
Para establecer una dirección general para el futuro de la organización, aumentar
utilidades, lograr mayor participación en el mercado, responsabilidad social.
Para identificar y destinar los recursos de la organización al logro de sus metas: y
Para decidir cuáles tareas deben realizarse para alcanzar esas metas.
Organización: después de haber realizado los planes, se deben traducir esas ideas relativamente
abstractas en realidades, por lo tanto organización es el proceso para definir quienes tomarán las
decisiones, quién realizará qué trabajos y tareas y quién le reportará a quién en la compañía.
Organizar implica crear una estructura con el establecimiento de departamentos y descripciones
de funciones.
Dirección: después que la administración ha hecho planes, ha creado una estructura y ha
contratado al personal correcto, alguien debe dirigir la organización, es por esto que la dirección
debe lograr que otros realicen las tareas necesarias motivándolos a lograr las metas, de la
organización.
La dirección no sólo se hace después de que termina la planeación y la organización, sino a lo
largo del funcionamiento de la organización.
Control. Es el proceso por el cual una persona, grupo u organización vigila en forma consciente
el desempeño y toma una acción correctiva en caso de ser necesario
HELLRIEGEL Don, 2007, Administración, un enfoque basado en competencias, Cengage
Learning, Décima edición, págs. 9-10
Desde finales del siglo XIX se acostumbra a definir la administración en términos de 4 funciones
especiales de los gerentes, la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este
marco ha sido sujeto a escrutinio, en términos generales sigue siendo aceptado. Por esto cabe
18
decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Planificación: Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no corazonadas. Los planes presentan
objetivos y establecen los procedimientos para alcanzarlos. Además los planes son la guía para
que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los
objetivos.
Organización: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organización.
Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada
para alcanzar una meta.
Dirección: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera con respecto a una tarea.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas
mediante los siguientes elementos básicos.
Establecer estándares de desempeño
Medir resultados presentes.
Comparar estos resultados con las normas establecidas.
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
STONER James, 2009, Administración, Sexta Edición, Pearson editorial, págs.11-13
A mi criterio el Proceso Administrativo, es el conjunto de pasos consecutivos a seguir dentro de
una organización los mismos que forman un ciclo, que al realizarlos de la manera correcta de
19
acuerdo con la naturaleza y objetivos de la empresa, ayudarán a la misma a desarrollarse en el
mercado y a conseguir objetivos establecidos, con eficiencia y eficacia.
El proceso Administrativo consta de 4 pasos elementales, que son la planificación, organización,
dirección y control.
Dentro de la planificación se detalla de manera específica qué actividades o tareas realizar en la
empresa, en lo que se refiere a la organización se designa recursos que van a ser utilizados en
cada una de las actividades planeadas con anterioridad, luego se dirige las actividades para la
consecución de los objetivos, y finalmente se controla las actividades dirigidas, pudiendo aquí
cambiar o suprimir alguna actividad que no concuerde con el objetivo que se desea alcanzar.
1.1.5 PLANIFICACIÓN
La planificación intenta crear un puente entre una situación real actual de una organización y una
situación futura deseable. En este sentido la planeación provee de un enfoque racional para lograr
los objetivos e implica en sí misma la capacidad de crear algo nuevo, constituyendo un proceso
innovador y renovador.
Desarrollar una idea de planificación implica la existencia de un proceso que puede ser visto
como una secuencia lógica de trabajo que dé respuestas al qué, cómo, cuándo y dónde del
accionar de una organización.
La planificación implica un proceso de toma de decisiones por anticipado, que otorgue respuestas
a las siguientes preguntas:
¿Qué objetivos se quieren lograr?
¿Cómo pueden conseguirse esos objetivos?
¿Cuándo se deben ejecutar las acciones?
¿Con qué recursos humanos, tecnológicos, financieros, etc?
¿Qué resultados se esperan obtener?
¿Cómo se evaluarán dichos resultados?
Existe en las organizaciones objetivos de distintas categorías, esto significa que algunos objetivos
operan como medios para alcanzar otros de categoría superior. Así pues se observan:
20
Objetivos estratégicos: misión, visión
Objetivos tácticos: Objetivos departamentales
Objetivos operativos: metas.
La planificación constituye un modelo para cualquier organización, sea pública o privada e
independientemente de su tamaño y actividad.
Las fases de la planificación se las puede proponer a continuación así:
Definición de objetivos: el primer paso consiste en establecer los objetivos para la
organización como un todo y después para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se
debe hacer tanto a corto como a largo plazo.
Análisis situacional externo e interno: Esta etapa del planeamiento tiene que ver con
recabar información, para tratar de conocer con la mayor precisión posible, las
condiciones actuales de la organización, es decir fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
Establecimiento de premisas: las premisas son suposiciones sobre el medio ambiente en el
cuál se llevará a cabo el plan, constituye una estimación de lo que se espera sucederá y
sobre las cuales se edifican los planes. El establecimiento de las premisas consiste en
responder las siguientes preguntas:
¿Qué oportunidades o amenazas brinda el mercado?
¿Qué tasas de interés?
¿Qué impuestos?
¿Qué ambiente político?
¿Qué tipo de cambio?
¿Qué tecnología?
Formulación de líneas de acción alternativas. Existe, en principio varias alternativas para
alcanzar el logro de los objetivos, sin embargo se debe trabajar en líneas o cursos
alternativos de acción que sean posibles teniendo en cuenta las premisas establecidad.
Evaluación y selección de la mejor alternativa posible: se debe realizar un trabajo de
evaluación de los puntos débiles y fuertes de cada una de las mejores alternativas
21
formuladas, para lo cuál se necesita disponer de elementos de cuantificación de resultados
de las diferentes opciones posibles,
Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales o paralelas indicando para
cada una de ellas: tiempo de inicio y duración, responsable y equipo de trabajo, recursos
necesarios.
BOLAND Lucrecia, 2007, Funciones de la Administración, Teoría y Práctica, Editorial UNS,
PÁGS. 48-53
La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los
resultados que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y la definición de estrategias
para minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión organizacional con una mayor
probabilidad de éxito.
Importancia de la planeación: Es el punto de partida del proceso administrativo, mediante ésta
se responde preguntas como: ¿ qué queremos? ¿quiénes somos? ¿hacia dónde nos dirigimos?. De
ésta forma, con la planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos
y se incrementa la productividad al establecer claramente los resultados por alcanzar.
Alguna de las ventajas de la planeación son:
Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se
dirijan a su consecución.
Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el
futuro.
Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las
debilidades se convierten en fortalezas.
Establece la base para efectuar el control.
Tipos de planeación: De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la
organización que abarque y con el período que comprenda, la planeación puede ser:
22
Estratégica: Se realiza en los altos niveles de la organización. Se refiere a la planeación
general; generalmente es a mediano y largo plazo, y a partir de ésta se elabora todos los
planes de los distintos niveles de la empresa.
Los siguientes elementos forman parte del plan estratégico:
o Filosofía: conjunto de valores prácticas y creencias que son la razón de ser
de la organización y representa su compromiso para con la sociedad.
o Misión: La razón de ser de la empresa.
o Visión: Lo deseado en el futuro para la organización.
o Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desea alcanzar.
o Políticas: Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en
la toma de decisiones.
o Estrategias: Recursos de acción que muestra la dirección.
o Programas: En los que se detallan el conjunto de actividades, responsables
y tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias.
o Presupuestos: a través de éstos se proyectan en forma cuantificada los
recursos que requiere la organización para cumplir con sus objetivos.
Táctica o funcional: comprende los planes que se elaboran en cada una de las áreas de la
empresa con la finalidad de lograr el plan estratégico.
Operativa: Se diseña de acuerdo con los planes tácticos; y, como su nombre lo indica, se
realiza en los niveles operativos.
MUNCH Lourdes, 2010, Administración, Gestión organizacional, enfoques y procesos
administrativos, Prentice Hall, I Edición, pág. 40-43
Dentro del proceso administrativo, la planeación constituye un punto inicial de la acción directiva
ya que supone un establecimiento de objetivos y los cursos de acción para lograrlo. Este logro
depende en gran medida del grado de conocimiento de las variables del entorno organizacional.
23
La planificación requiere un proceso de toma de decisiones cuyos resultados implicarán una
adecuación reguladora de las acciones operativas a aplicar para la consecución de las metas
previstas, esto es qué tipo de estructura organizacional, se adaptará a la estrategia intentada, qué
personal se asignará para ello, qué tipo de tecnología se necesitará, qué tipo de recursos se
utilizarán y qué clases de controles se aplicarán.
Esta visión integradora hace que la planeación sea entendida como un sistema compuesto por
procesos capaces de diseñar, regular y evaluar la eficacia del mismo.
Planear es un proceso mediante el cual los actores involucrados estudian el entorno interno y
externo de la organización, bajo principios filosóficos que guiarán el cumplimiento de unos
objetivos por medio de estrategias intentadas, en concordancia con las especificaciones, del
sistema social, tecnológico, administrativo, financiero, productivo y cultural.
AMAYA Jairo, 2009, Gerencia, Planeación y Estrategia, Universidad Santo Tomás de
Aquino, pág. 134
La planeación es el inicio de la empresa, es la etapa en la cual se definen objetivos que se van a
fijar en un período determinado, actividades, estrategias, tiempos, tareas y acciones que se deben
desempeñar en la empresa, se define también la razón de ser de la misma.
Para realizar de una manera correcta la planificación se deben contestar preguntas básicas como
¿qué se va a hacer? ¿Cómo se lo va a hacer? ¿Para qué se lo va a hacer?
Mediante esta etapa del proceso administrativo se estudian e identifican todos los aspectos
internos y externos de la empresa, se fija la dirección o rumbo a seguir, se detectan fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que influyan en el funcionamiento de la empresa.
24
En conclusión la planificación es el modelo a seguir de los integrantes de la organización para
lograr las metas u objetivos deseados.
1.2 MODELOS DE GESTIÓN
1.2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LOS MODELOS DE GESTIÓN
1.2.1.1 Evolución de la Administración
1.2.1.1.1 Primeras ideas de la Administración
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia
de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales.,
por ejemplo los ejército griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana etc.
1.2.1.1.2 Evolución de la teoría Administrativa
“La administración y las organizaciones son producto de su momento en su contexto histórico y
social. Por tanto, la evolución de la teoría de la Administración se entiende en términos de cómo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia.”
Las escuelas son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben los procesos
de administración para una organización específica, algunas permiten un escenario o campo de
acción relativamente amplio, y otras tienden a la especialización.
En un campo de estudio tan amplio y dinámico como éste, es obvio que existan múltiples
corrientes, criterios y hasta políticas y objetivos específicos para su aplicación y desarrollo, lo
que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa de carácter universal.
1.2.1.1.3. Escuela de la Administración científica
La teoría administrativa científica surgió, en parte por la necesidad de elevar la productividad. A
principios del Siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La
25
única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue
como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, inventaron el conjunto de principios que se conocen
como la teoría de la administración científica.
Frederick W. Taylor, fundamentó su filosofía en 4 principios básicos:
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera
determinar el mejor método para realizar cada tarea.
La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una revolución total de la mentalidad de
los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su
empeño en elevar la producción, y, en su opinión al hacerlo las utilidades aumentarían en tal
grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas.
En pocas palabras pensaba que tanto obreros como patrones, tenían el mismo interés en elevar la
productividad.
Creó el sistema de tasas diferenciales, que entraña pagar valores más altos a los trabajadores más
eficientes.
Henry L. Gantt, trabajó con Taylor en varios proyectos, pero trabajando solo abandonó el modelo
de tasas diferenciales, pues consideró que era fuente de muy poca motivación y a cambio
presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se
le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. El avance de cada trabajador era
calificado públicamente y registrado en las columnas individuales de gráficas en negro cuando el
trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
Además Gantt, fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción: la “Gráfica de
Gantt· que se sigue usando hasta nuestros días.
26
1.2.1.1.4. Escuela de la Teoría Clásica de la Organización
La Administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador
individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.
Henry Fayol, fue el primer en sistematizar el comportamiento gerencial, pensaba que las prácticas
administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A
partir de ésta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración,
la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Taylor se preocupaba fundamentalmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol
de preocupaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que en su opinión
era la operación empresarial más descuidada.
1.2.1.1.5 Escuela conductista: la organización son las personas.
Surgió en parte debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni
armonía en el centro del trabajo.
Son un grupo de estudiosos de la administración, con estudios en sociología, psicología y campos
relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces
para dirigir a las personas en las organizaciones.
1.2.1.1.6 Escuela de la ciencia de la Administración
Surgen con la finalidad de abordar los problemas de la administración mediante la aplicación de
modelos, procesos y técnicas matemáticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos.
1.2.1.1.7 Enfoque de modelos y sistemas
El Enfoque de modelos y sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos
de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único que tiene un
27
propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes
contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo.
1.2.1.2. Antecedentes de los modelos de Gestión.
El desarrollo de la gestión empresarial comienza desde que la administración se le ha derivado
varias ramas de innovación, gracias a la gran influencia que esta ha tenido.
A mediados del siglo XVIII la creación de las grandes máquinas para la producción dan inicio a
la revolución industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte.
La producción creció enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento, peligro,
inseguridad, maneras de organizar y profunda insatisfacción.
Así poco a poco las innovaciones de la administración fueron creando extensiones base, tales
como los números árabes y la aparición de la contabilidad, estas áreas ya mencionadas
proporcionaron un mejor planteamiento y el control de la organización cuantitativamente.
Fue hasta el siglo XlX cuando se crearon las primeras publicaciones donde se hablo de la
gestión
En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnología a la gestión de la
administración.
Esto se lo hace con el fin de mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y especialización,
es por esto que se hizo más necesaria la creación de departamentos especializados de gestión de
personal, gestión de calidad, gestión de producción y gestión de la administración en general.
Es así pues que se establecen distintos modelos de gestión administrativa, que sugieren procesos
y pasos para mejorar, rediseñar o perfeccionar el funcionamiento de una empresa.
28
1.2.2 MODELOS DE GESTION DE CALIDAD
1.2.2.1. MODELOS
Un modelo es una representación de un sistema. Los sistemas pueden estar formados por distintos
elementos interrelacionados tales como personas, equipos, productos, tareas, materiales,
documentación, software, hardware, etc. un modelo describe qué hace el sistema, como funciona,
cómo se controla y cómo produce. Los modelos se elaboran con el objeto de comprender,
analizar, mejorar o sustituir un sistema.
Un adecuado modelo debe permitir:
Mejorar el diseño de sistemas
Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los existentes.
Servir de documentación de referencia para la comprensión de los sistemas
Facilitar la comunicación entre las personas que intervienen en el diseño
La elaboración de un modelo que ofrezca estas ventajas requieren un método de representación
específico, coherente, ágil, sencillo y flexible.
DIEZ DE CASTRO Emilio, 2001, Administración y Dirección, II Edición, David Aragón
Editorial, España, pág. 67
“El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de
activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.
Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar
información a terceros sobre el valor de la empresa.
29
El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa, a su valor de mercado, así como
informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras
constantes y crecimiento a largo plazo.”1
Un modelo consiste en un conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que
conducen a la resolución de un problema específico, o a la obtención de un producto
determinado.
El modelo es también, una abstracción teórica y figurada de una realidad futura, a la cual se
desea modificar con la aplicación de un conjunto integrado de ideas y acciones dirigidas hacia un
fin determinado.
Los modelos ofrecen dos ventajas muy importantes que guardan estrecha relación entre sí, pero
que no son idénticas. La primera es el ahorro en la representación y en la búsqueda. Así es más
barato representar visualmente el plano de una fábrica que construir una; y también lo es hacer
modificaciones de esos sistemas mediante rediseños en papel. Segundo, los modelos nos
permiten analizar y experimentar situaciones tan complejas en una forma que resultaría imposible
si reprodujéramos el sistema y su ambiente real.
En consecuencia debemos entender que los modelos son una necesidad para el estudio y diseños
de sistemas.
HERNANDEZ Carlos, 2007, Análisis Administrativo, técnicas y métodos, Uned Editorial,
Costa Rica, pág. 12
Por modelo entendemos un paradigma o prototipo de actuación en el que objetivos, contenidos,
métodos y procedimientos o estrategias se encuentran relacionados e interconectados en un todo
significativo. El sentido o significado de ese todo constituye el referente último para la
justificación y fundamentación del modelo.
Además los modelos han de considerarse en su marco conceptual de surgimiento y de aplicación
histórico-social, por una parte son resultados de las respectivas circunstancias y condiciones
1 TESIS DE GRADO – PACHECO Hector, ROMERO Anibal, Modelo de Gestión Financiera y Calidad en el Servicio al Cliente en el Banco Nacional de Fomento sucursal Latacunga, 2011, pág 58-59
30
histórico-sociales, pero, por otra parte, los modelos de actuación también influyen en los
fenómenos sociales. Por último si se consideran los modelos desde una perspectiva histórica,
pueden entenderse como posibilidades de actuar con efectividad en diversidad de condiciones y
formas sociales.
Es así que los modelos administrativos son una forma de diseño empresarial en el que se toman
referencias para realizar una actividad, es decir son el conjunto de planes, tareas, estrategias y
actividades que se han fijado desarrollar, con el fin de buscar ingresos y beneficios para la
organización. Es el prototipo en el cual los integrantes de la organización se guían y orientan en
alguna actividad que desconozcan.
1.2.2.2. GESTIÓN
“Administración, management, y gestión tienen significados y usos que varían de un país a otro,
dependiendo de sus tradiciones técnicas y académicas. El término management, en la aceptación
norteamericana enfatiza más en la administración de los recursos humanos la fijación de los
objetivos, la movilización de las voluntades y la toma de decisiones, y se denomina manager a la
persona que tiene la responsabilidad de la unidad de trabajo.
El concepto de gestión por su parte proviene del latín gesio y hace referencia a la acción y al
efecto de gestionar o administrar. Se trata por lo tanto, de la concreción de diligencias
conducentes al logro de un negocio conducentes a lo largo de un negocio o un deseo
cualquiera.”2
Gestión podría entenderse como “un término de carácter complejo, de uso reciente que se refiere
a objetivos de desarrollo social y empresarial, a la administración de las organizaciones en
interacción con la racionalidad social del entorno”. Esto podría interpretarse, de la misma
manera, como la acción humana, que en forma sistémica, pretende comprender la gran
dimensionalidad y complejidad de las organizaciones sociales modernas, en un campo contextual
2 TESIS DE GRADO, PEREZ Alfonsina, CHICAIZA Paulina, 2011, Modelo de Gestión para la Cooperativa de Transportes Amazonas de la ciudad de Baños y el mejoramiento de sus servicios, pág. 27
31
de naturaleza social, que día a día le imprime más condicionamientos, limitaciones y exigencias,
que dificultan la obtención de resultados exitosos.
Aunque las primeras explicaciones podríamos hallarlas desde 1916 en el ya famosos ciclo
fayolista, denominado proceso administrativo en que se concibe administrar o gestionar, cómo
mantener el equilibrio de un sistema de planeación de actividades, de optimización de recursos
muy diversos, conducidos hacia la búsqueda de objetivos o resultados. O lo que es equivalente, a
implementar acciones que interpreten y desarrollen el proceso administrativo, en cualquier tipo
de organización.
La gestión, implica una gran capacidad permanente para negociar, coordinar y facilitar el
desarrollo de muchas actividades, que generalmente resultan ser asincrónicas.
CALDERON HERNANDEZ Gregorio, 2006, Investigación en Administración en
América Latina, Universidad de Colombia, pág. 313-314
El diccionario de la Real Academia Española da como dos primeras acpeciones de la palabra
gestión: acción y efectos de gestionar, acción y efecto de administrar. Por lo tanto, identifica los
conceptos de Administración y gestión.
A nuestro entender, gestión y administración son las dos traducciones más comunes del término
inglés management,. Los libros pioneros y clásicos de la enseñanza empresarial, se utiliza el
vocablo administración en lugar de gestión, es por esto que creemos que gestión es lo mismo que
administración, ordenar y organizar recursos para conseguir objetivos en una empresa.
BARREIRO José Manuel, 2006, Gestión Científica Empresarial.: Temas de Investigación
Actuales, España, pág. 9
32
La gestión es el conjunto de decisiones y acciones empleados para formular y seguir estrategias
que presenten un ajuste competitivamente superior entre la empresa y su entorno para lograr los
objetivos empresariales.
JIMENEZ José, 2000, Manual de Gestión para jefes de servicios clínicos: conceptos básicos,
I edición, Ediciones Díaz de Santos, pág. 27
Para mí, la gestión puede entenderse como el conjunto de decisiones dirigidas a motivar y
coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas, que beneficien tanto a la
organización, cuánto a quienes forman parte de ella.
Por lo que estoy de acuerdo en las definiciones de los autores al mencionar que la gestión y la
administración son el mismo término, pues están encargadas de tomar decisiones, dirigir y
controlar procesos y actividades y organizar recursos para conseguir un objetivo.
1.2.2.3. QUE ES CALIDAD
Es un concepto confuso debido en parte a que las personas consideran la calidad de acuerdo con
diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de
producción. Comercialización. Además, el significado de calidad sigue evolucionando conforme
la profesión de la calidad crece y madura. En un estudio, en el que se pidió a los administradores
de 86 empresas de EEUU definir a la calidad, se dieron numerosas respuestas entre las que
destacan.
Perfección
Consistencia
Eliminación de desperdicios.
Velocidad de entrega.
Observancia de las políticas y procedimientos.
Proveer un producto o servicio bueno.
Hacerlo bien la primera vez.
33
Complacer o satisfacer a los clientes.
Servicio y satisfacción total para el cliente.
Por tanto es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad.
Con base en el juicio. Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan con
frecuencia, es que es sinónimo de superioridad o excelencia.
Con base en el producto: la calidad es una función de una variable medible, específica y que las
diferencian de la calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún atributo del producto.
Con base en el usuario: se basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con lo
que el cliente quiere.
Con base en el valor: se basa en el valor, es decir, la relación de la utilidad o satisfacción con el
precio.
Con base en la manufactura: define a la calidad como el resultado deseable de la práctica de
ingeniería manufactura o la conformidad con las especificaciones.
EVANS James, 2008, Administración y control de la calidad, séptima edición, Cengage
Learning editorial, pág. 13-15
Según Edward Deming: La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia
una mejora continua.
Según Joseph Juran: la calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente.
34
Según Kaoru Ishikawua: define a la calidad como desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener
un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.
PALACIOS Jose Luis, 2012, Administración de la Calidad, II edición, Trillas editorial,
México, pág. 34-36
La calidad es un concepto que depende de la percepción del cliente, y por tanto, como apunta
Crosby, ninguna definición de calidad tendrá sentido si no está basada exactamente en lo que
quiere el cliente.
PLAZA María Ángeles, 2007, Modelo para la Gestión Estratégica de la Calidad Total, I
Edición, pág. 27
Según Crosby. Calidad es cumplir con las especificaciones
Según A. V. Feigenbaum: calidad es el resultado total de todas las características del producto y o
servicio de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto
o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente.
Según Taguchi: calidad es el coste que un producto impone a la sociedad desde el momento de su
concepción.
Según las normas ISO, la calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.
MUÑOZ Andrés, 2000, La gestión de la calidad total en la Administración Pública, I Edición,
pág. 68.
35
A mi criterio la calidad es el conjunto de características de un bien o servicio que producen un
sentimiento de satisfacción del cliente de acuerdo al producto o servicio adquirido, es decir que
tales cosas hayan llenado las expectativas que tenía antes de adquirirlas, es importante mencionar
que la calidad puede tener distintos grados, es decir lo que para una persona es un producto o
servicio de calidad, para otra no puede serlo, pues todo depende de la percepción de cada cliente
o consumidor.
1.2.2.4. QUE SON LOS MODELOS DE GESTION DE CALIDAD
Es una filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos y servicios con un nivel
de calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la motivación y
satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua en los procesos de la
organización y la participación de todas las personas que forman parte de la organización o que
se relacionan con la misma de forma directa.
MIRANDA Francisco, 2007, Introducción a la Gestión de Calidad, I Edición, Delta
publicaciones, pág. 45
El concepto de calidad ha ido evolucionando durante la segunda mitad del siglo XX desde el
control de la calidad hasta la gestión de calidad total. El concepto actual de gestión de calidad
total abreviadamente TQM (Total Quality Management), procede del concepto de control de
calidad, abreviadamente TQC (Total Quality Control), definido por primera vez por A.
Feigenbaum, como un sistema de integrar esfuerzos en la empresa, para conseguir el máximo
rendimiento económico compatible con la satisfacción de los clientes.
GRIFUL Eulalia, 2008, Gestión de la Calidad, Universidad Politécnica de Catalunya, pág.12
Los modelos de gestión son un sistema que relaciona un conjunto de variables relevantes para la
puesta en práctica de una serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad. Así
36
pues el contenido de los distintos enfoques de Gestión de la Calidad se distingue por tres
dimensiones.
Los principios que asumen y que guían la acción organizativa.
Las prácticas –actividades- que incorporan para llevar a la práctica estos principios.
Las técnicas que intentan hacer efectivas estas prácticas.
CAMISÓN Cesar, 2007, Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas,
Pearson editorial, pág. 211
Concluyendo, los modelos de gestión de calidad son instrumentos o herramientas que ayudan a la
empresa como guía para lograr ofrecer a los clientes productos y servicios de calidad mediante un
plan ya organizado con anterioridad. Con esta útil herramienta los trabajadores o colaboradores
de la organización, se ayudan para proceder en el algún procedimiento del cual desconozcan su
funcionamiento. Siempre teniendo en cuenta y como objetivo principal la calidad para brindar
satisfacción al cliente, pues solamente con un modelo de gestión de calidad en el cual se
manifiesten las normas de calidad necesarias y vigentes en la actualidad de cada momento y
planeado de manera correcta que se encuentre en concordancia con los objetivos y metas de la
organización en general, se podrá conseguir los logros deseados y esto se transformará en
beneficios no solo para quienes son parte de la organización sino para quienes son más
importantes en este caso los clientes.
1.2.3. SEIS SIGMA COMO MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Six Sigma es muchas cosas, y quizá sea mucho más sencillo enumerar todo lo que no es. Six
Sigma puede ser percibido como:
Una visión
Una filosofía
Un símbolo
37
Una medición
Una meta
Una metodología.
Por contraste, Six Sigma no es:
Una cura para todos los problemas
Una garantía de éxito
Exclusivo para manufacturas
Una herramienta más.
Seis Sigma se basa en gran medida como una herramienta ejecutiva genérica para el cambio y la
calidad para los clientes. Una de las fortalezas de Seis Sigma, en comparación con otros enfoques
de calidad, es que no es sólo un método, sino también la visión, el objetivo, el símbolo, todo en
uno. La administración total de la calidad es una metodología de calidad favorita del público y
que contribuye en buena medida al enfoque del Seis Sigma. Sin embargo, la administración no
tiene un objetivo claro en cuya dirección los participantes se muevan de manera lenta pero
segura, y por supuesto tampoco tienen una medición o parámetro fijo contra el cual sea posible
revisar el avance. Si la calidad es el objetivo de cualquier organización, entonces este objetivo
deberá convertirse en algo mucho más tangible al que puedan aspirar todos los miembros de la
organización.
En forma muy similar a ISO 9000 Seis Sigma puede convertirse en una marca mundial.
El nombre y la etiqueta Seis Sigma reúnen un conjunto de metodologías o prácticas,
herramientas y técnicas dirigidas a instrumentar de manera exitosa todos los cambios que se
requieran para proporcionar este nuevo concepto de calidad.
Las partes componentes de una iniciativa de calidad de Seis Sigma incluyen:
Administración total de la calidad, que aporta técnicas y herramientas para producir
cambios culturales y mejoras del proceso dentro de una organización.
38
Control estadístico del proceso, que proporciona mediciones, herramientas de análisis y
mecanismos de control poderosos.
Un enfoque japonés a la mejora y diseño de procesos, satisfacción del cliente y análisis
de las necesidades de éste, ayudando a cubrir el espacio entre la calidad como
satisfacción experimentada y la realidad práctica.
Un nuevo paradigma de satisfacción total del cliente como impulsor primario de la
iniciativa de calidad.
Por lo tanto Seis Sigma es un nuevo paradigma de satisfacción del cliente, una escala de
medición basada en la estadística y una metodología mediante la cual es posible mejorar la
calidad.
Antecedentes del Six Sigma
Seis sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las
causas de los errores, defectos, y retrasos en los procesos del negocio enfocándose hacia aquellos
aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia Seis Sigma se apoya en una metodología
altamente sistemática y cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto, proceso o
servicio. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de
ciclo y disminución de los defectos. La meta del Seis Sigma, que le da el nombre es lograr
procesos con una calidad de Seis Sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4
defectos por millón de oportunidades. Esta meta se alcanza mediante un programa vigoroso de
mejora, que es diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se
desarrollan proyectos a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras y
remover defectos y retrasos de los productos, procesos, transacciones y servicios.
Características del Seis Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: SS es una estrategia que va desde los
niveles más altos de la dirección de la organización hacia todos los niveles inferiores.
Empezando por el máximo líder de la organización, el líder ejecutivo de la iniciativa y
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siguiendo por los campeones o líderes locales. De esta manera, si estos líderes de la
organización no encabezan Seis Sigma de manera entusiasta y comprometida, quedará
como un intento más de mejora.
2. Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo: Seis Sigma no es una actividad marginal
y complementaria, por el contrario, el liderazgo de Seis Sigma a nivel negocio y en
proyectos recae, tradicionalmente, en Master Black Belts.
3. Orientada al cliente y se enfoca en los procesos: busca que todos los procesos se cumplan
con los requerimientos del cliente en calidad, tiempo y servicio, y que los niveles de
desempeño de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma.
4. Seis Sigma se dirige con datos: los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos en la estrategia SS, ya que los datos son necesarios para identificar las variables
críticas de la calidad y los procesos o áreas mejoradas.
5. Se apoya en una metodología rigurosa: los datos por sí solos no resuelven problemas de
los clientes y del negocio, por ellos es necesaria una tecnología de cinco fases: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar.
6. Se apoya en un entrenamiento para todos: se apoya en entrenamiento para todos sobre la
metodología y sus herramientas relacionadas, en general la capacitación se da sobre la
base de un proyecto que se va desarrollando paralelamente al entrenamiento, lo que le da
un soporte práctico.
7. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en las ventas: el modelo Seis Sigma
realmente genera ahorro o aumento en las ventas, esto implica varias cosas: que se
seleccionan proyectos clave, que realmente se atiendan las verdaderas causas, que se
generen soluciones de fondo y duraderas y finalmente que se cuente con un buen sistema
para evaluar los logros de los proyectos.
8. El trabajo por Seis Sigma se reconoce: se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y
reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa y a los equipos que logran
proyectos exitosos.
9. Seis Sigma es una iniciativa con futuro, por lo que no desplaza a otras iniciativas
estratégicas, por el contrario se integra y las refuerza: dadas las características de SS,
esta es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello,
cuando se está iniciando Seis Sigma puede cuestionarse sobre qué va a pasar con las
iniciativas estratégicas que actualmente se venían trabajando.
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10. Seis Sigma se comunica. Los programas Seis Sigma se fundamentan en un programa
intenso de comunicación que va generando comprensión, apoyo y compromiso, tanto en
el interior de la organización como en el exterior.
Etapas de un proyecto Seis Sigma
Un aspecto fundamental en el éxito de un programa Seis Sigma es la selección adecuada de
proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto. Debido a que en un proyecto SS
se aborda un problema o una situación cuya solución se desconoce, y si vas a ser posible
encontrarla, es importante seleccionar proyectos adecuados y asignar a la gente apropiada.
Definir el Proyecto: en esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se
pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las variables
críticas para la calidad, establecer metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que
tiene el problema sobre el cliente y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto.
Medir la situación actual: en esta segunda etapa se verifica que sea posible medir en forma
consistente las variables críticas para la calidad. Se mide su situación actual y se establecen metas
para las variables críticas de la calidad.
Analizar las causas raíz: la meta de esta fase es identificar la o las causas raíz del problema,
entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Por lo tanto, en
esta fase se deben desarrollar teorías que expliquen cómo es que las causas raíz generan el
problema, y confirmar estas teorías con datos para tener las causas vitales que están generando el
problema.
Mejorar las variables críticas para la calidad: con lo que se realizó en la etapa previa se está
listo para que en esta etapa se desarrollen, implementen y evalúen las soluciones que atiendan las
causas raíz detectadas antes. Así la meta de esta etapa es demostrar con datos que las soluciones
resuelven el problema y llevan a las mejoras buscadas.
Controlar para mantener la mejora: una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en
esta etapa se diseña un sistema para mantener tales mejoras y cerrar el proyecto. En otras palabras
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el objetivo de esta etapa es que el equipo ss desarrolle un conjunto de actividades con el propósito
de mantener el estado y desempeño del proceso a un nivel que satisfaga las necesidades del
cliente, y sirva de base para buscar la mejora continua.
Niveles de Implantación de Seis Sigma
En un plan de implementación se busca alcanzar las características descritas anteriormente, y a la
medida que el plan se vaya consolidando, las características se convertirán en los principios que
sostienen e impulsan el éxito duradero de Seis Sigma.
Nivel A- Transformación del negocio.: en este nivel, la alta dirección marca un nuevo ritmo en la
organización. La comunicación será amplia e intensiva: videos con ejecutivos y compañeros
exaltando las virtudes de Seis Sigma, argumentando porqué es necesaria y la manera en la que
ayudará a la organización.
De esta forma quedará claro que ss no es solo una estrategia de ingeniero, sino que es una
iniciativa dirigida a hacer competitiva a la organización enfocándola al cliente y para el cliente,
reduciendo defectos y tiempos de ciclo, e incrementando la satisfacción del cliente interno y
externo.
Nivel B- Mejora Estratégica: en este nivel la estrategia ss se dirige a atender algunas unidades
del negocio, algunas áreas funcionales o ciertas necesidades críticas y estratégicas que se han
detectado en la organización. A los directamente involucrados les parecerá que este nivel requiere
de tanto esfuerzo como el nivel anterior, solo que la iniciativa no es tan ambiciosa y extensa.
Este nivel ayuda a la empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar el
desafío de dirigir y vender el cambio a toda la organización. Sin embargo, este nivel puede crear
frustración al hacer que algunos se sientan aislados del proceso, o bien inseguridad en cuanto a
cómo alinear las partes de la organización que están trabajando en Seis Sigma.
Nivel C- Solución de problemas: en este nivel, la iniciativa se dirige a ciertos problemas
persistentes, y a menudo ha sido el enfoque de antiguos programas de mejora que nunca dieron
resultados espectaculares. Este nivel es el adecuado para aquellas empresas que no quieren hacer
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demasiadas olas, y más bien quieren aprovechar los beneficios de que algunas personas en
determinadas áreas aplique la metodología DMAMC.
GUTIERREZ Humberto, 2007, Calidad Total y Productividad, II Edición, Mc Graw Hill
Editorial, México, págs. 297-321
Seis Sigma es un esfuerzo de cambio que lo abarca todo, de tal manera y que requiere tantos
aportes ejecutivos y cambios dentro de la organización, que no puede aplicarse con facilidad a
sólo una parte de la empresa o a un solo proceso. También es importante observar que la mayoría
de las organizaciones hoy en día se construyen en torno a un grupo de funciones, que no
necesariamente concuerdan con los procesos percibidos del cliente. El cambio en toda la
infraestructura de una organización con frecuencia es una estrategia final para la aplicación de la
calidad seis sigma.
La visión y beneficio de seis sigma.
Si seis sigma, como iniciativa y metodología de calidad, está tan centrada en el cliente, ¿cuál es el
beneficio para la organización productiva? Vivimos en un entorno comercial muy materialista y
centrado en sí mismo, y pocas organizaciones subsisten simplemente por el beneficio público.
Incluso entre aquellas que han abrazado totalmente tales ideales existe una considerable
resistencia al cambio, a la calidad y al sigma en general, y tal resistencia se debe en parte a un
sentimiento de que no es más que una exageración y una pérdida de dinero, esfuerzo y tiempo.
Seis Sigma, es su totalidad, está dirigido a las mismas cosas que perjudican a las organizaciones y
reducen su eficacia y rentabilidad. Los negocios ganan dinero vendiendo valor agregado. Se
ganan más utilidades al aumentar el valor agregado, el mercado y las ventas unitarias, y al reducir
los costos y el desperdicio, muchos factores influyen en tales cuestiones, incluyendo las
percepciones y expectativas del cliente, la rentabilidad y la lealtad de los empleados, así como el
producto, servicio y mercado.
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Algunas de las ventajas que se han dado en empresas que han implementado el modelo Seis
Sigma son.
Reducción en los defectos del proceso.
Ahorro de millones de dólares en costos de manufactura.
Aumento del promedio de productividad.
Reducción en costos en general.
Crecimiento en el precio de las acciones
Reducción el tiempo de introducción al mercado de los nuevos productos y servicios.
Reducción en el tiempo de facturación.
Ahorros netos de varios millones de dólares.
Instrumentar Seis Sigma en la práctica
Instrumentar una iniciativa de calidad Seis Sigma supone principalmente un cambio radical y
cultural en la forma en que una organización se percibe a sí misma e interactúa con el entorno.
Existen técnicas y prácticas, como la forma en que los procesos y funciones pueden unificarse y
controlarse mediante mediciones de características críticas para la calidad, pero el principal reto
individual será el cambio en las actitudes de todos los empleados. Se han aplicado muchas
variedades de iniciativas de calidad en el pasado, y las modas actuales se inclinan hacia la
acreditación en las normas de administración internacional como ISO 9000 o similares. Una
reacción común automática dentro del sector servicios, cuando se enfrenta con un servicio al
cliente visiblemente malo, consiste en enviar a todo el personal a un curso de capacitación de
servicio al cliente. Por lo general “todo el personal” excluye a los miembros del equipo ejecutivo
y la capacitación representa poco más que dramatizaciones y conferencias de motivación
diseñadas para fomentar una actitud y entusiasmo más positivos. Ciertamente, ha habido
ocasiones en las que tales exhortos para ser mejores han producido resultados, pero nunca se
garantiza el éxito, y con frecuencia son evidentes muy pocos cambios visibles un año o más o
menos después de que se realizaron tales cursos.
Por sí solo seis sigma no es garantía del absoluto éxito, varias organizaciones ya han
experimentado lo que equivale a un fracaso en su instrumentación. Toda empresa que desee
obtener beneficios sustanciales en cualquier área de negocios necesita una estrategia y un plan.
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Una metodología de cinco pasos
Con tantos proyectos de calidad por concluir, es vital que la metodología de mejora del proceso
que se utilice sea eficaz y práctica.
Seis. Sigma, al menos en parte trata de la Administración Total de la Calidad mensurable, y las
primeras instrumentaciones de Seis Sigma evolucionaron al medir primero las características
fundamentales, luego analizar los resultados, seguido por las mejoras en la instrumentación y, por
último asegurar un control continuo y mensurable.
Los sectores de servicios y comercios son radicalmente distintos, y cuando el concepto de Seis
Sigma llegó por primera vez en las organizaciones no manufactureras, se consideraron necesarias
algunas alteraciones del modelo. El elemento principal que se agregó fue una etapa de definición,
que se introdujo para evitar muchas de las cuestiones que a la sazón se percibía que surgían en
todas partes, y luego de un uso práctico inicial, una instrumentación más robusta evolucionó y
hoy en día se despliega de manera general.
Trabajos previos
Por lo general el trabajo previo no es parte de una metodología de mejora de calidad, pero es
necesario para identificar y aclarar qué proyectos serían apropiados. Las sugerencias y propuestas
necesitan verificarse en términos de viabilidad, impacto y disponibilidad de recursos, ajuste
estratégico y rendimiento global esperado. El esfuerzo que se eroga en esta etapa retornará con un
dividendo, y el material por lo general puede alimentarse en etapas posteriores el proyecto para
acelerar el proceso.
Los siguientes son los pasos para implementar el seis sigma.
Definir: el lanzamiento de un equipo de proyecto dependerá en gran medida del
conocimiento predominante de Seis Sigma dentro de la organización. Los primeros
grupos del proyecto necesitarán una capacitación intensa, que podrá combinarse con los
puntos “lanzamiento” y “revisión de proyectos”. La mejor manera de empezar un
proyecto consiste en revisar la carta, y obtener su aceptación por parte del equipo. La
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carta es un documento viviente que establece las funciones, responsabilidades, metas y
objetivos del equipo, junto con la responsabilidad y los poderes tal como hayan sido
otorgados por el defensor. En las primeras etapas del proyecto, el equipo realizará mapas
del proceso, encuestas iniciales de clientes y evaluaciones, y una definición más formal e
característica crítica para la calidad y de los límites de cliente a mejorar.
Las cartas del proyecto deberán abarcar la mayoría de los puntos siguientes; si no todos:
Razones de la empresa para concluir el proyecto.
Declaración de un problema del cliente.
Declaración de metas para el proyecto.
Funciones y responsabilidades del equipo.
Descripción de la información del cliente y las características críticas para la
calidad.
En la etapa de definición, es vital identificar de manera más formal a los clientes del
proceso en cuestión, y dividir la base de clientes en segmentos relevantes. Las encuestas
de clientes toman tiempo para completarse y muy bien podrán correr hacia la etapa
próxima, pero al establecer una visión previa de descripción de lo que importa para el
cliente, lo que constituye un oportunidad de defecto y un defecto, y la diferencia entre los
diversos segmentos de clientes es crítica.
Las metas objetivos y límites exactos pueden ser difíciles de establecer, y con frecuencia
los equipos son renuentes a convenir en cifras precisas hasta que la etapa de medición
haya identificado lo que podría ser posible. Es importante que los objetivos dinámicos se
establezcan y que representen verdaderos deseos del cliente de manera realista, en vez de
objetivos deficientes que diluyan el impacto inicial de la iniciativa de calidad y que no
soportarán la prueba de tiempo. El uso de herramientas de benchmarking en esta etapa, y
una comparación con la competencia futura directa y posible, con frecuencia mostrarán la
necesidad de una importante mejora en los objetivos del cliente.
Cada etapa del proyecto puede terminar con una revisión final o puente de peaje en cuyo
punto el equipo, el defensor, los líderes de calidad y negocios revisarán el avance y la
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dirección, harán sugerencias y quizá impongan requerimientos antes de permitir que el
proyecto siga adelante.
Medición: recolectar mediciones es una etapa vital, difícil y con frecuencia que requiere
mucho tiempo, en particular para empresas fuera del área de manufactura que no están
familiarizadas con las muchas cuestiones y trampas.
Las razones para tomar mediciones es esta etapa son:
Agregar hechos y peso informado al proyecto.
Permitir el cálculo de una medición inicial sigma del proceso.
Proporcionar información valiosa para posteriores análisis de datos.
Sólo aquello que es posible medir puede controlarse y mejorarse. Identificar las
mediciones fundamentales asociadas con el proceso en cuestión, es normalmente un
equilibrio entre lo que sería agradable tener, y lo que es posible obtener. Una medición
crucial sería la propia característica crítica para la calidad, a partir de la cual se calculara
la medición sigma del proceso. Junto con ésta, será preciso medir otras características a
fin de construir una imagen basada en hechos del proceso y el cliente, y ayudar a la
posterior identificación de las causas raíz para las variaciones, defectos y problemas del
proceso.
La tarea de medir se complica por las dificultades de obtener información, registrarla y
anotarla correctamente, y el análisis apropiado de los datos.
Justo con esto habrá que medir otras características a fin de construir una imagen basada
en los hechos del proceso y del cliente, y ayudar a la posterior identificación de las causas
raíces para las variaciones, defectos y problemas del proceso.
La tarea de la medición se complica por la dificultad de obtener información, registros y
anotaciones correctas, y el análisis apropiado de los datos. Asegurar que los datos firmes
de valor apropiado se recolectan, el equipo necesitará un plan de recolección de datos, que
describan lo que se requiere y definiciones formales de la forma de lograrlo. El período de
recolección de datos se extenderá sobre suficientes puntos de muestra para asegurar que
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se incluyen todos los aspectos posibles de la variación y segmentación de clientes. En los
sectores de los servicios, períodos semanales y mensuales de tiempo, diversas oficinas y
sucursales, segmentos de clientes, etc., necesitarán considerarse.
Análisis: En la medida que Seis Sigma se propone ser una metodología de mejora
científica irrepetible, la etapa de análisis deberá enfocarse en los hechos y en la realidad,
en vez de las conjeturas y la ficción. El principal objetivo consiste llegar al conjunto de
causas raíz de la baja calidad que, debido a la excesiva variación y el pésimo control
operativo, llevan a muchos de los defectos del cliente.
Mejorar: hasta este punto se espera que el equipo haya trabajado con una mente abierta e
inquisidora, buscando activamente las razones principales y genuinas para las fallas. A
partir de este momento el equipo necesita generar, seleccionar y luego instrumentar
soluciones eficaces de manera activa, que eliminarán tales causas raíz.
No es tán difícil como pudiera parecer, y para ésta etapa la mayoría de los equipos están
trabajando en conjunto y son hábiles para llegar al arreglo final del problema. De manera
tradicional, la Administración Total de la Calidad ha utilizado herramientas como la
tormenta de ideas para proponer muchas ideas, de las cuales algunas se toman en cuenta.
Las mejoras Seis Sigma aún necesitan algunas ideas pero la ejecución meticulosa de esta
metodología puede llevar con frecuencia a un conjunto bien definido de causas y defectos
en este punto en el que las respuestas son obvias casi hasta parecer cegadoras.
Cuando los equipos instrumentan las soluciones de manera directa, los planes del
proyecto y de contingencia deberán utilizarse en todos los casos excepto en los más
sencillos, y para los cambios más complejos la ayuda especializada y el apoyo pudieran
requerirse.
Control: una vez que se instrumentan las soluciones y se vuelven eficaces, seis sigma
como herramienta de mejora de calidad puede revelar ahora su principal fortaleza a
medida que el equipo avanza hacia la etapa de control. Al simplemente repetir algunas de
las mediciones tomadas previamente, la nueva conducta de la característica crítica para la
calidad puede identificarse y recalcularse sigma del proceso. La mejora del proceso es
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directamente mensurable en esta escala sigma común, y debido a que la característica
crítica para la calidad ha sido elegida debido a su relación directa con la calidad del
cliente, la organización puede medir por tanto la mejora en calidad y satisfacción al
cliente.
Seis Sigma en los sectores de servicios.
A la larga es la alianza entre los aspectos que abarca Seis Sigma, en su totalidad lo que asegurará
un lugar duradero para esta metodología dentro de futuras iniciativas de calidad. En la práctica, el
mayor reto para seis sigma se encontrará en los entornos ajenos a la manufactura. Si la
metodología depende de manera tan importante en la estadística ¿cómo puede aplicarse a un área
en la que nunca antes se habían realizado tales mediciones y análisis?
La realidad es que cualquier tarea es de hecho, un proceso, y muestra una variación similar a la
de la distribución normal, y puede medirse y mejorarse. La dificultad radica en cubrir la
diferencia entre las cuestiones subjetivas como en lo que en realidad constituye un defecto, y las
variables concretas, mensurables y susceptibles sobre las cuales se puede actuar. El sector de
servicios necesita aún más las iniciativas de calidad Seis Sigma que la manufactura, simplemente
porque los rendimientos tienden a ir directamente a los clientes, en tanto que en manufactura la
mayoría de los defectos se eliminan o arreglan antes del embarque, y todo lo que el cliente
observa es un lote final. Los procesos de servicios también son más complejos y menos robustos
que los de manufactura, y con frecuencia no existe virtualmente historia de diseño y control de
nada, excepto de las cuestiones financieras.
TENNANT Geoff, 2009, Six Sigma Control estadístico del proceso y administración total de la
calidad en manufactura y servicios, Panorama Editorial, Págs. 72-73-125-141-162
El fenómeno Seis Sigma más que un enfoque estratégico que busaca la perfección en los procesos
empresariales; es una filosofía, una forma de trabajar mejor, en lugar de trabajar más. Es un
método estructurado para analizar los procesos e identificar oportunidades de mejora basado en la
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eliminación de la variabilidad de los procesos, y por tanto, en reducir a la mínima expresión los
defectos y errores, con el objeto de maximizar la eficacia y mejorar la calidad.
Qué es la metodología Seis Sigma y como se aplica.
La técnica se inició en Motorola tras las siguientes observaciones de su ingeniero Bill Smith:
Cuando un producto fallaba durante la producción y se reparaba, otros defectos quedaban
ocultos y se presentaban cuando el cliente usaba el producto ocasionando quejas y
reclamaciones.
Cuando el producto no falla durante la producción, tampoco fallaba con el cliente.
Este principio dio origen a la metodología seis sigma que permitió a esta firma obtener unas
importantes reducciones de costes así como un significativo incremento de valor hacia el cliente.
Esta metodología estudia un problema real apoyándose en estudios estadísticos para identificar
las fuentes de variabilidad, se identifican las variables que tienen más influencia y los núcleos en
que el desempeño es óptimo tomando entonces las acciones oportunas.
Figuras clave en la implantación del seis sigma
De acuerdo con el Juran Institute, las figuras clave en la implantación de Seis Sigma son el:
Champion (Ch)
Un champion es el responsable de dirigir, apoyar, impulsar, defender, sostener y extender
los esfuerzos en Seis Sigma en una organización. Asesora y aconseja a la dirección sobre
la prioridad, planificación y lanzamiento de proyectos Seis Sigma, junto con el Blanck
Belt. Normalmente supervisa y hace el seguimiento de múltiples proyectos de Black
Belts. En una organización, un Champio es el encargado de:
Implantar la metodología de mejora radical Seis sigma.
Definir los proyectos de mejora, junto con los Black Belts.
Utilizar las herramientas y técnicas de Seis Sigma en sus proyectos.
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Prestar apoyo a la dirección en el despliegue de Seis Sigma en la organización
Conseguir mejoras significativas en los resultados del negocio.
Master Black Belt (MBB)
Un Master Black Belt es el experto en Seis sigma para toda la empresa. Un MBB de seis
sigma está cualificado para formar Black Belts para todas las actividades y niveles de la
empresa. Además, el MBB está capacitado para proporcionar el liderazgo necesario en la
integración del enfoque seis sigma con la estrategia de negocio de la empresa y contribuir
a la creación y ejecución del plan estratégico y el plan de negocio.
Black Belt (BB)
Es un directivo, mando intermedio o especialista que ha sido seleccionado para
convertirse en experto en la implantación de proyectos Seis Sigma. Son los expertos en la
implantación “in-situ” de Seis Sigma, con capacidad para:
Desarrollar, formar y dirigir equipos interfuncionales de mejora Seis Sigma,
equipos de Diseño para Seis Sigma o equipos de procesos transaccionales Seis
Sigma.
Asesorar y aconsejar a la dirección sobre la prioridad, planificación y
lanzamientos de proyectos Seis Sigma.
Utilizar, enseñar y difundir las herramientas y métodos Seis Sigma a los Green
Belts y al resto de miembros del equipo.
Los Black Belts poseen amplios conocimientos de la filosofía, teoría, estrategia y
tácticas de Seis Sigma, así como de las metodologías y herramientas de la mejora
de la calidad.
Gren Belt (GB)
Es un empleado de la organización que dirige proyectos de mejora a nivel departamental,
o participa en equipos de mejora interdepartamentales como un miembro más. El Green
Belt es un experto en Seis Sigma responsable dentro de una organización de:
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Dirigir equipos departamentales de proyecto para guiarles sobre cuándo y cómo
utilizar las herramientas para solucionar los problemas en el proceso de mejora
Seis Sigma.
Mejorar la productividad y rentabilidad identificando y resolviendo los problemas
crónicos y evitando deficiencias costosas, a niveles departamentales.
Como se ejecuta un proyecto Seis Sigma. Etapas.
Seis sigma se ejecuta mediante equipos de proyectos creados y apoyados por los Black Belts. Los
proyectos pueden ser distinto alcance y duración. Dependiendo del alcance del proyecto,
podemos definirlos como:
Proyectos de mejora de la calidad seis sigma: son proyectos cuyo objetivo es solucionar
problemas crónicos que afectan a uno o a diferentes departamentos de una empresa. Si
afectan a un solo departamento normalmente se asignan a un Green Belt. Si afectan a más
de un departamento se asignan a un Black Belt.
Proyectos de mejora en procesos transaccionales: Son proyectos de mejora en procesos
relevantes que no son de fabricación, de ahí el nombre de transaccionales, cuya naturaleza
es repetitiva y que se extienden por toda la empresa. Por ejemplo, el proceso de
facturación.
Proyectos de Diseño Seis sigma: El objetivo de estos proyectos es el diseño de la calidad
de un servicio, producto o proceso para reducir el tiempo de ciclo, los costes y mejorar las
entregas, con niveles de defectos próximos a cero.
Esta metodología consta de 5 fases o etapas: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Definir: Consiste en identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión,
seleccionar y lanzar el equipo.
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Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su
funcionamiento / capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes.
En esta fase, se documentan los posibles tipos de fallo y sus efectos al tiempo que se
elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.
º
Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis
de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo
del proceso.
Mejorar: es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el
proceso alcance los resultados esperados.
Controlar: Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar
que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya
implantado los cambios.
Las siete herramientas básicas del seis sigma
Las siete herramientas básicas de calidad ayudan a las organizaciones a entender sus procesos
para mejorarlos. Los directores deben entenderlas y aplicarlas según las necesiten para
desarrollar, implantar y monitorizar y aplicarlas según las necesiten para desarrollar, implantar y
monitorizar un sistema de calidad. Estas herramientas son:
1. Diagrama de causa efecto (o de Ishikawa)
2. Hoja de comprobación (Chaeck-sheet). Tablas de observación
3. Tormenta de ideas.
4. Diagrama de Flujo
5. Histogramas
6. Diagrama de Pareto
7. Diagrama de correlación
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Lo que provee el Six sigma
Una estrategia de mejora radical con el potencial de mejorar drásticamente cómo funciona
la empresa.
Una iniciativa pragmática que enlaza fuertemente las metas estratégicas y los medios para
lograrlas.
Un conjunto atractivo de metodologías y herramientas
Seis es un sistema completo y flexible para lograr, mantener y mejorar el éxito de las
organizaciones. Está basado en un exacto entendimiento de las necesidades de los clientes, los
equipos y personal disponible, el uso de los datos generados por los procesos y el análisis
estadístico, así como en una continua y cuidadosa atención por parte de la alta dirección para
administrar, mejorar y rediseñar los procesos de la organización.
FERNANDEZ Ricardo, 2006, Sistemas de Gestión de la calidad, ambiente y prevención de
riesgos laborales, I Edición, Editorial Club Universitario, pág. 118-121
La metodología Seis Sigma actualmente utilizada se ha convertido en una estrategia para la
mejora de los resultados e incorpora, además de la base estadística, que tuvo en sus orígenes
muchos elementos de las estrategias de calidad total. Así, constituye una estrategia empresarial
muy poderosa que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros económicos a la vez
que mejorar la satisfacción de sus clientes, todo ello en un corto período de tiempo.
Lo que empresas como Motorola o General Electric han desarrollado es una estrategia de mejora
que persigue alcanzar mejoras importantes en los resultados económicos. Para ello, la Dirección
identifica aquellos proyectos que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a
los mejores profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.
Seis Sigma basa los esfuerzos de mejora en los siguientes pilares:
Búsqueda de importantes beneficios económicos en un corto período de tiempo.
Conocer los requerimientos del cliente.
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Dirección basada en datos y hechos (aquí es donde enlaza con el uso de las mediciones y
el uso de herramientas estadísticas).
Mejora de procesos (reducción de defectos y de tiempo ciclo)
Implicación de la Dirección.
La metodología Seis Sigma utilizad un esquema organizativo que asegura que se dedican los
recursos y el apoyo necesarios para el éxito de los proyectos de mejora. Se definen diferente roles
con nombres ya conocidos para designar a todos los participantes en los proyectos:
Black Belt (cinturón negro): Es el papel más crítico en Seis sigma. Es un empleado que trabaja
a tiempo completo en proyectos Seis Sigma. Es un experto en herramientas de mejora y posee
dotes de liderazgo para animar y dirigir a sus colegas.
Green Belt (cinturón verde): Es un empleado formado en las herramientas Seis Sigma y que
simultanea su trabajo habitual con el desarrollo de proyectos Seis sigma.
Master Black Belt (maestro de cinturones negros): Es un especialista en Seis Sigma que actúa
como entrenador y líder de los Black Belts.
Champion o Esponsor: Ejecutivo de la organización que patrocina un proyecto de mejora y que
es el responsable de alcanzar los ahorros previstos.
Además de crear una organización para el cambio, Seis Sigma aporta una metodología de mejora
basada en cinco etapas y a la que se conoce como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar
(Improve) y Controlar.
Definir
Después de seleccionar un proyecto Seis sigma, el primer paso consiste en definir el problema
con claridad. Esta actividad es muy diferente de la selección del proyecto. Esta última casi
siempre responde a los síntomas de un problema y, por lo regular, da como resultado un
enunciado vago del mismo. Primero se debe describir el problema en términos operativos que
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faciliten un análisis posterior. Por ejemplo, una empresa quizá tenga un historial de poca
confiabilidad en los motores eléctrico que fabrica, lo que da como resultado un proyecto Seis
sigma para aumentar esa confiabilidad. Una investigación preliminar de los datos sobre las
garantías y reparaciones en el campo podría sugerir que el origen de la mayoría de los problemas
es el desgaste de las escobillar y, de manera más específica, sugiere un problema con la
variabilidad en la dureza de las escobillas. Por tanto, el problema se podría definir como “reducir
la variabilidad en la dureza de las escobillas”. Este proceso de profundizar para llegar a un
enunciado más específico del problema en ocasiones se conoce como alcance del proyecto.
Un buen enunciado de problema debería también identificar a los clientes y los CPC que tienen
mayor impacto en el desempeño o la naturaleza de los errores o de las quejas de los clientes,
identifica las mediciones de desempeño relacionadas, los mejores estándares de desempeño según
el benchmark, calcula las implicaciones costo/beneficio del proyecto y cuantifica el nivel
esperado de desempeño en un esfuerzo de Seis sigma. La fase definir debe enfocar estos temas de
administración de proyectos en, qué se debe hacer, por quién y cuándo.
Medir
Esta etapa del proceso DMAIC se concentra en cómo medir los procesos internos que tienen
impacto en los CPC. Es necesario entender las relaciones causales entre el desempeño de los
procesos y el valor para el cliente. Sin embargo, una vez que se entienden, es necesario definir e
implementar los procedimientos para reunir los hallazgos (recopilar los datos adecuados,
observar y escuchar con atención). La información de los procesos y prácticas de producción
existentes a menudo proporciona información importante, al igual que la retroalimentación de los
supervisores, trabajadores, clientes y empleados de servicio en el campo.
La recopilación de datos no se debe realizar a ciegas; primero es necesario hacer algunas
preguntas básicas:
¿Qué preguntas tratamos de responder?
¿Qué clase de datos necesitaremos para responderlas?
¿Dónde encontraremos los datos?
¿Quién puede proporcionar los datos?
¿Cómo podemos recopilar los datos con un mínimo de esfuerzo y de probabilidad de error?
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El primer paso en cualquier esfuerzo de recopilación de datos es desarrollar definiciones
operativas para todos los indicadores de desempeño que se van a utilizar. Por ejemplo, ¿qué
significa tener “entrega a tiempo”? ¿Quiere decir dentro de la fecha prometida? ¿Dentro de una
semana? ¿De una hora?; ¿qué es un error? ¿Es información equivocada en una factura, un error
tipográfico o ambas cosas? Es evidente que los datos no tienen sentido a menos que estén bien
definidos y se entiendan sin ambigüedad.
El Juran Institute sugiere 10 consideraciones importantes para la recopilación de datos:
Formular preguntas adecuadas que se relacionen con las necesidades de información
específicas del proyecto.
Utilizar las herramientas de análisis de datos apropiadas y tener la certeza de que se
recopilan los datos necesarios.
Definir puntos de recopilación de datos, de modo que el flujo de trabajo sufra un mínimo
de interrupciones.
Seleccionar un recopilador sin prejuicios, que tenga el acceso más fácil e inmediato a los
hechos relevantes.
Entender el ambiente y asegurarse de que los recopiladores de datos tengan la experiencia
apropiada.
Diseñar formas sencillas para la recopilación de datos.
Preparar las instrucciones para recopilar los datos.
Probar las formas e instrucciones para la recopilación de datos y asegurarse de que se
llenen de manera correcta.
Capacitar a los recopiladores de datos en cuanto al propósito del estudio, para qué se van
a utilizar los datos, cómo llenar las formas y la importancia de permanecer imparcial.
Estos alineamientos pueden mejorar en gran medida el proceso de descubrir los hechos relevantes
necesarios para identificas y solucionar problemas.
Analizar
Una falla importante de muchos enfoques de solución de problemas es que no se presta suficiente
atención el análisis riguroso. Con mucha frecuencia, se quiere llegar a una solución sin entender
57
bien la naturaleza del problema e identificar su origen. La etapa de análisis del proceso DMAIC
se concentra en por qué ocurren los defectos, errores o la variación excesiva, lo que suele dar
como resultado una o más de las siguientes situaciones:
Ausencia de conocimientos sobre cómo funciona el proceso, lo que es crítico, cobre todo
si distintas personas realizan el proceso. Esta falta de conocimiento da lugar a una
inconsistencia y mayor variación en los resultados.
Ausencia de conocimientos sobre cómo funciona el proceso, incluida la comprensión de
las expectativas del cliente y el objetivo del proceso.
Falta de control de los materiales y el equipo utilizados en un proceso.
Errores inadvertidos al realizar el trabajo.
Desperdicio y complejidad, que se manifiestan de diversas maneras, como pasos
innecesarios en un proceso y exceso de inventarios.
Diseño apresurado y producción de partes deficientes; especificaciones de diseño
deficientes; pruebas inadecuadas de los materiales y prototipos.
Incomprensión acerca de la capacidad de un proceso para cumplir las especificaciones.
Falta de capacitación.
Calibración y pruebas deficientes de los instrumentos.
Características ambientales inadecuadas, como luz, temperatura y ruido.
Encontrar las respuestas requiere identificar las variables clave con más probabilidades de dar
lugar a errores y a una variación excesiva, las causas de origen. NCR Corporation define la causa
de origen como “la condición (o conjunto de condiciones interrelacionadas) que permite o
provoca que ocurra un defecto y que, una vez corregida de manera adecuada, evita la recurrencia
del defecto de manera permanente en el mismo producto o servicio, o en los subsecuentes, que
genera el proceso”. Utilizando una analogía médica, el hecho de eliminar los síntomas de los
problemas, por lo general, proporciona sólo un alivio temporal; si se eliminan las causas de
origen, el alivio es a largo plazo.
Mejora
Las soluciones de los problemas a menudo implican cambios técnicos u organizacionales. Con
frecuencia se utiliza algún tipo de modelo de decisión o calificación para evaluar las posibles
soluciones en relación con criterios importantes como costo, tiempo, potencial para mejorar la
calidad, recursos necesarios, efectos sobre los supervisores y trabajadores, así como barreras para
58
la implementación, como la resistencia al cambio o la cultura organizacional. Para implementar
una solución de manea eficaz, es necesario asignar la responsabilidad a una persona o grupo que
realizará un seguimiento de qué se debe hacer, dónde se va a hacer, cuándo se hará y cómo se
hará. Las técnicas de administración de proyectos son útiles para planear la implementación.
Control
La etapa de control se enfoca hacia cómo conservar las mejoras, que incluye tener las
herramientas en su lugar para garantizar que las variables clave continúen dentro de los rangos
máximos aceptables en el proceso modificado. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de
nuevas normas y procedimientos, la capacitación del personal y la institución de controles para
tener la seguridad de que las mejoras no desaparecerán con el tiempo. Los controles pueden ser
tan sencillos como el uso de listados de verificación o revisiones periódicas de las condiciones
para asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o que se emplean los diagramas
de control de los procesos estadísticos para supervisar el desempeño de los indicadores clave.
MEMBRADO Joaquín, 2007, Metodologías Avanzadas para la planificación y mejora,
Ediciones Díaz de Santos, págs. 137- 145
Luego de analizar a los autores que han descrito al seis sigma, a mi criterio, es un modelo que
ayuda a mejorar los procesos para lograr la máxima calidad en los productos o servicios que se
comercializa, tratando de eliminar todos los defectos que pudieran ocurrir dentro de un
determinado proceso, y que el producto o servicio final tengan cero errores, con el único objetivo
de satisfacer las necesidades del cliente con un máximo de productividad.
Éste es un proceso difícil de lograr pero gratificante al observar los resultados, pues se lograrán
identificar grandes ahorros económicos y de tiempo, con un producto o servicio final de mejor
calidad.
La calidad seis sigma quiere decir que en el seis sigma se permitirían 3.4 defectos o erros por un
millón de oportunidades, es decir 99,99966% de eficiencia, es por eso que esta metodología
busca la CALIDAD TOTAL en los procesos de una empresa, pero para lograr estos resultados, es
59
necesario que los altos directivos tengan firmeza y transmitan el mensaje a todos quienes trabajan
en la organización para lograr el objetivo deseado: calidad total y satisfacción al cliente.
El modelo Seis Sigma consta de cinco fases o pasos para lograr la calidad total.
El primer paso consiste en definir, los procesos para poder identificar cuales son los problemas o
defectos existentes que se quieren corregir, para esto se debe analizar todo el proceso, sus
actividades, responsables, tareas y todo lo que tenga que ver con el proceso seleccionado.
La segunda etapa es la de medir se toman datos para poder cuantificar el problema, es decir es la
caracterización de los procesos y se miden los defectos que ocasionan dicha característica.
La tercera etapa consiste en el análisis, que es evaluar los datos, que ayudan a comprender el por
qué de los defectos de un proceso y la raíz de éstos. Para este proceso se utilizan herramientas
como el diagrama de causa y efecto.
La cuarta etapa es la de mejorar, que consiste en reparar o corregir los procesos que están
ocasionando el erros en el producto o servicio final, de tal forma que éste llegue a parámetros
aceptables.
La última fase del método seis sigma es la de controlar, en ésta se plantean herramientas y formas
para vigilar que todas las operaciones y procesos que se han cambiado y han logrado una
verdadera transformación, que beneficie a la organización. El objetivo de ésta fase es mantener
esos cambios beneficiosos y procurar que todo lo planificado se cumpla con los parámetros
expuestos para así lograr el éxito planificado.
1.3 SERVICIO AL CLIENTE
1.3.1 QUE ES SERVICIO?
Cuando hablamos de servicios podemos referirnos a las actividades económicas que integran el
sector terciario de un sistema económico, diferenciando el sector industrial del sector servicios. O
60
podemos hacer alusión al servicio como prestación principal de una empresa o al servicio como
prestaciones, accesorias o secundarias que acompañan a la prestación principal.
Así pues se encuentran varias definiciones de servicio.
Kotler manifiesta que un servicio es cualquier actuación que una parte pueda ofrecer a la otra,
esencialmente intangible, sin transmisión de propiedad. Su prestación puede ir o no ligada a
productos físicos.
Es así que la intangibilidad es posiblemente la única característica en común de todos los
servicios y la que supone mayor riesgo percibido para los consumidores.
CAMISÓN Cesar, 2007, Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas,
Pearson editorial, pág. 894
Servicio es aquello que genera valor agregado y que es perceptible por el cliente en el mismo
momento en que éste establece internamente su grado de satisfacción. Es decir el valor agregado
percibido y la satisfacción obtenida son simultáneos, no hay ningún alternativa intermedia.
Hay que aceptar que no siempre es clara la diferencia entre bien y servicio, como componentes de
un producto. Se habla indiscriminadamente de producto y servicio sin tener clara cada una de las
connotaciones del uno o del otro.
Bien se sabe que hay fabricación de bienes, así como también hay fabricación de servicios; dicho
de otra forma existen industrias de bienes así como de servicios, comúnmente se tiende a hablar
de servicio cuando se está haciendo referencia o alusión a un servicio pero como un producto que
comercializa la empresa. Por eso es fundamental tener claro que cuando nos referimos a un
producto nos podemos referir ya sea a un bien o a un servicio.
DOMINGUEZ Humberto,2008, El servicio Invisible fundamentos de un buen servicio al
cliente, I Edición, Digiprint Editores, pág. 7-8
61
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera además del producto o del servicio
básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.
Para ofrecer un buen servicio hace falta más que amabilidad y gentileza, aunque estas cuestiones
son imprescindibles en la atención al cliente.
Servicio no significa servilismo. Aunque a veces se tienda a confundir ambos términos. Esto
explica en parte la actitud de ciertos vendedores de grandes almacenes que se limitan a atender
bien a los clientes sin tener en cuenta sus necesidades, no hay que olvidar que sin empresa no
hay clientes, y sin servicio no hay clientes.
S/N, 2008, La calidad en el servicio y atención al cliente, vértice Editorial, España, pág. 3
El servicio es una mercancía comercializable aisladamente; o sea un producto intangible que no
se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra pero permite
satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los
clientes.
RAPAHMELL, John M, 1974 “Marketing in the service sector”, Cambridge Massachusetts,
Winthrop Publishers Inc.
Después de analizar los conceptos de los autores ya mencionados, a mi criterio, los servicios son
las actividades o tareas que desempeña una empresa para lograr satisfacer las necesidades de los
clientes, es decir es el producto intangible de la empresa, se le entendería también como la
opinión de atención que tiene un cliente o consumidor sobre la empresa a la cual acudió. En el
servicio el valor o la característica más importante es la experiencia, pues es la validez de que lo
que hacen lo realizan de una mejor manera, en comparación a quienes inician en una actividad
similar o parecida.
1.3.2 QUE ES UN CLIENTE?
Es aquel individuo o grupo de ellos que pagan por los bienes o servicios de una empresa, todos
nosotros, que tenemos la categoría de consumidores, según las variables de los mercados,
62
recibiremos de las empresas sea cual fuere su naturaleza o sector al que pertenece y que si nos
fidelizamos a él, sea cual sea el motivo, nos categorizarán en esa empresa como clientes.
Se puede pensar entonces que un cliente es aquel consumidor que adquiere un bien o un servicio
de una empresa y satisface en igual o mayor grado sus expectativas, lo cual hace que esas
variables de satisfacción o satisfactores obtenidos, induzcan a este consumidor a iniciar un
proceso de fidelización.
DOMINGUEZ Humberto,2008, El servicio Invisible fundamentos de un buen servicio al
cliente, I Edición, Digiprint Editores, pág. 1-2
El cliente es la persona que adquiere un bien o servicio para usos propio o ajeno a cambio de un
precio determinado por la empresa y aceptado socialmente. Constituye el elemento fundamental
por y para el cual se crean productos o servicios en la empresa.
El cliente se mueve por necesidades o por deseos y su nivel de contacto vendrá determinado por
la percepción que tenga en cada momento de esa necesidad o deseo. El cliente está vivo, acciona,
cambia de gustos, amplia su información, en definitiva, obliga a la empresa a adaptarse a su
realidad a modernizarse y a ofertar productos cada vez mejores y novedosos.
BASTOS Ana Isabel, 2007, Fidelización del Cliente, Ideas propias Editorial, pág. 2
El cliente es la persona que, teniendo la necesidad de adquirir un producto o servicio, actúa en
una acción de compra para satisfacer esa necesidad bien de manera directa o indirecta, o bien de
forma inmediata o aplazada. Es selectivo para satisfacer su motivación de compras.
Quién entra a un establecimiento lo hace para:
Informarse
Pasar el tiempo
Reparar un objetivo
Hacer un reclamo
63
Comprar.
Aunque existen dificultades para descubrir las características de los clientes, su potencial, etc.,
debe tener presente en todo momento estos tres puntos.
Aspecto personal
Actitud ante el servicio y ante el producto.
Por qué compra.
EDITORIAL VÉRTICE, 2007, Gestión del punto de venta, pág. 64
Un cliente es el individuo más importante de la empresa, sea en persona o por correo. Un cliente
no depende de la empresa, al contrario la empresa depende de él. Un cliente no es una
interrupción en el trabajo, es el propósito del trabajo. No se le hace un favor al atenderlo el
cliente le hace un favor a la empresa al darle la oportunidad de servirlo. Un cliente no es alguien
con quien discutir ni a quien rebatir: nadie ha ganado jamás una discusión contra un cliente. Un
cliente es una persona que lleva a la empresa sus deseos y la labor de la empresa es manejarlos
con provecho para él y para la empresa misma.
KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary, 2003, Fundamentos de Mercadotecnia, VI Edición,
Pearson educación Editorial, pág. 21
Analizando a los autores antes mencionados, a mi pensamiento el cliente es aquella persona que
se acerca libremente a determinada empresa o negocio con el fin de comprar o adquirir algún
producto o servicio. El cliente es el elemento esencial de la empresa, pues sin éste, la
organización o empresa no tiene razón de existir, es por tal motivo que la empresa debe forjar
planes para satisfacer al cliente en todo momento, siempre pensando en su satisfacción y
aceptación, pues son los clientes quienes atraen a otros y así la empresa se desarrollará logrando
mayores beneficios para todos quienes la integran.
64
1.3 3 QUÉ ES SERVICIO AL CLIENTE?
El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que
incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por
correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos:
la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional.
LOVELOCK, Cristopher - http://www.crecenegocios.com/el-servicio-al-cliente/-
Servicio al cliente significa proporcionar asistencia a los clientes, de tal forma que esto redunde
en un mayor grado de satisfacción y que además sea concordante con su objetivo, por lo tanto, se
fundamenta el servicio al cliente en la preocupación constante por las preferencias de los clientes,
tanto en el nivel de la interacción con ellos, como en el diseño de los escenarios apropiados en los
cuales se presta el servicio.
Por lo tanto un producto necesitará siempre de un componente ya sea tangible o intangible que
genere valores agregados y que sea perceptible por el cliente como satisfacción y que en
conclusión podemos denominarlo SERVICIO AL CLIENTE. Lo importante es tener claro que en
los bienes puros hay un predominio de lo intangible.
En conclusión todo producto o servicio, necesita de un correcto servicio al cliente para
desarrollarlo.
DOMINGUEZ Humberto,2008, El servicio Invisible fundamentos de un buen servicio al
cliente, I Edición, Digiprint Editores, pág. 8-9
1.3.3.1 Características fundamentales del servicio al cliente
La primera y quizás la más importante está relacionada con su intangibilidad. Es decir el servicio
no se puede palpar con nuestros sentidos, de ahí lo complejo de su comprensión, manejo y
administración.
65
La segunda característica es su inseparabilidad, es decir no se puede separar de las personas que
lo suministran. La prestación del servicio requiere interacción humana en algún grado.
La tercera característica es su variabilidad, como no se puede separar de las personas entonces
depende de las personas que lo proporcionan. Por eso es difícil estandarizar. De ahí que las
empresas orientadas hacia el cliente tienen que trabajar permanentemente con sus empleados para
lograr algún grado de estandarización en la prestación del servicio.
Por último, el servicio tiene un carácter perecedero. Se produce y se consume al mismo tiempo.
No nos da la posibilidad de almacenarlo o probarlo previamente. Esta es su gran diferencia con
los bienes tangibles, pues estos si nos dan la posibilidad previa de conocer su comportamiento y
de almacenarlos cuantas veces y en las cantidades que queramos.
En conclusión a mi criterio el servicio al cliente es el apoyo, soporte y ayuda que brinda el
trabajador de la empresa a sus clientes, y que colabora con el aumento de la satisfacción del
mismo, fortaleciendo así la relación y fidelización que tiene el cliente para con la empresa,
aumentando de esta manera los beneficios para ambas partes.
El servicio al cliente al ser un elemento impalpable o intangible de la empresa, es muy difícil de
comprender y practicar, pues las cosas que son buenas o de calidad para unos, no lo serán para
otros.
1.4 QUE ES LA SATISFACCION AL CLIENTE
De la revisión de la literatura pueden desprenderse dos tipos de definiciones sobre la satisfacción
del cliente. Aquellas que enfatizan la satisfacción como un resultado y aquellas que dan una
mayor importancia a la satisfacción como un proceso.
En las definiciones orientadas al resultado, se considera la satisfacción como el resultado de una
experiencia de consumo. En esta se incluye el estado cognitivo del comprador, la respuesta
emocional a las experiencias.
Mientras que las definiciones orientadas al proceso parecen prestar una mayor atención a los
procesos de percepción, evaluativos y psicológicos, que se combinan para generar satisfacción.
66
Las definiciones de satisfacción al cliente también pueden ser diferentes en su nivel de
especificidad. Comúnmente se han empleado niveles que incluyen la satisfacción con un
producto, con una experiencia de consumo, con una experiencia de decisión de compra, con el
personal de ventas, con una tienda, etc.
SETO Dolors, 2006, De la Calidad de Servicio a la Fidelidad Del Cliente, ESIC Editorial,
pág. 53-54
La satisfacción es una respuesta emocional del cliente ante su evaluación de la discrepancia
percibida entre su experiencia previa/ expectativas de nuestro producto y organización y el
verdadero rendimiento experimentado una vez establecido el contacto con nuestra organización,
una vez que ha probado nuestro producto. Creemos que la satisfacción de los clientes influirá en
sus futuras relaciones con nuestra organización, (ganas de volver a comprar, interés en
recomendarnos, deseo de comprar nuestro producto sin tener que buscar un proveedor que venda
más barato).
Además aceptamos que los clientes puedan experimentar satisfacción con:
Los productos de nuestra organización en general.
Los aspectos específicos de rendimiento de los productos de nuestra organización.
La manera en que nuestra organización lleva a cabo las transacciones, ( presentación de
ventas, entrega de pedidos, reparaciones a domicilio, maneras de tramitar las quejas, etc)
La organización, representantes y/o departamentos.
Las relaciones preventa que nuestra organización establece con ellos.
Las relaciones postventas que nuestra organización establece con ellos.
El especialista dedicado a los controles de calidad dirá sin duda que ésta definición de
satisfacción del cliente es demasiado subjetiva.
Quienes se dedican a realizar controles de calidad han aceptado que, al hablar de satisfacción,
existen dos enfoques diferentes.
El enfoque basado en la conformidad, conocido también con el nombre de perspectiva del
ingeniero. Esta perspectiva considera que un producto es satisfactorios cumple las
especificaciones por las cuales fue elaborado.
67
El enfoque basado en la expectativa. Esta perspectiva considera que un producto es
satisfactorio si cumple con las expectativas de los clientes. En este caso el problema
radica en conocer los constantes cambios que se producen en las expectativas de los
clientes.
VAVRA Terry, 2006, Cómo medir la satisfacción del cliente según la ISO 9001:2000, FC
Editorial, pág. 25-26.
La satisfacción es un estado de ánimo resultante de la comparación entre las expectativas del
cliente y el servicio ofrecido por la empresa. Si el resultado es neutro, no se habrá movilizado
ninguna emoción positiva en el cliente, lo que implica que la empresa no habrá conseguido otra
cosa más que hacer lo que tenía que hacer, sin agregar ningún valor añadido a su desempeño.
En tanto si el resultado es negativo, el cliente experimentará un estado emocional de
insatisfacción, en este caso al no lograr un desempeño satisfactorio, la empresa tendrá que asumir
costos relacionados con volver a prestar el servicio, compensar al cliente, neutralizar comentarios
negativos, y levantar la moral del personal.
En cambio, si el cliente percibió que el servicio tuvo un desempeño mayor a sus expectativas, el
resultado de esta comparación será positivo, esto implicará que se habrá logrado satisfacer
gratamente al cliente. Por lo tanto se habrá ganado un cliente hipersatisfecho. Lo cual significa,
para la empresa, una mayor fidelidad del cliente, quién se sentirá deseoso de volver a comprar, y
de contar sus experiencias a otros, como así también, personal más contento y motivado a quienes
el cliente agradece y elogia, en vez de criticar y maltratar.
GOSSO Fernando, 2008, Hiper satisfacción del cliente, I Edición, Panorama Editorial, pág. 77
Finalmente, a mi criterio la satisfacción al cliente es el grado de complacencia que genera la
persona al momento de usar o adquirir un producto o servicio, es decir si éste cumple o no con las
expectativas previas que tenía en su pensamiento el cliente antes de hacer uso del mismo.
La satisfacción es el deleite que el cliente experimenta con un producto o servicio comprado, y es
la clave principal para lograr una fidelización del cliente para con la empresa.
68
CAPITULO II
2. MARCO METODOLOGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 MARCO METODOLÓGICO
2.1.1 Caracterización del sector de la institución.
La investigación ha sido realizada en el área de Emergencia del Hospital IESS Ambato,
perteneciente al sector salud de nuestro país, una institución que brinda atención a afiliados y a
pacientes derivados del Ministerio de Salud Pública del Ecuador.
2.1.2 Modalidad de la investigación:
La presente investigación es de carácter cuali-cuantitativo; es cualitativo porque propende a la
participación de los sujetos que constituyen el objeto de investigación, y recoge los criterios
emitidos por médicos, enfermeras y pacientes del área de Emergencia del Hospital IESS Ambato,
los cuales son guías para el proceso de mejora de servicios en esta unidad.
Es cuantitativa porque para la investigación de campo se utilizó la estadística descriptiva la
misma que ayudó en la tabulación de los datos de las encuestas realizadas.
2.1.3 Tipos de investigación:
Descriptivo: por qué estuvo dirigida a determinar cómo es y cómo estuvo la situación de las
variables, con el fin de encontrar propuestas factibles para solucionar el problema.
De campo: pues se acudió directamente al área de Emergencias del Hospital IEES Ambato, para
la aplicación de instrumentos de investigación como encuestas y entrevistas.
69
2.1.4 POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
Población: la realización de ésta investigación se la realizó en las instalaciones del área de
emergencia del Hospital IESS Ambato, la conformación del universo de estudio está constituido
de la siguiente manera:
Médicos Tratantes, Médicos Residentes, Internos Rotativos de Medicina, Enfermeras, personal
de estadística, pacientes del área de Emergencia.
Médicos Tratantes 4
Médicos Residentes 11
IRM 3
Enfermeras 15
Personal Estadística 3
TOTAL 36
El número de pacientes, no es fijo debido a la gran cantidad de afiliados existentes, de la ciudad
la provincia y el país, además de los pacientes que no son afiliados, como hijos de afiliados, y
pacientes que llegan por emergencia, con la obligación de atenderlos.
2.1.5 Muestra de la investigación:
En lo referente a los médicos, enfermeras y personal de estadística que laboran en el área de
Emergencia del Hospital IESS Ambato, no se aplicará un modelo estadístico para el cálculo de la
muestra por tratarse de una población pequeña.
Para determinar la muestra en el grupo de los pacientes se tomarán en cuenta los datos obtenidos
por el departamento de estadística del Hospital IESS Ambato, de la siguiente manera:
En el período Enero- Octubre de 2012 se atendieron un total de 65991 pacientes en el área de
Emergencia, lo que significa que al mes aproximadamente se atienden 6599 pacientes y al día
220.
70
Por ésta población tan grande y difícil de establecer, es que se ha tomado 220 pacientes diarios y
esto se lo calculará en una semana de atención, que daría un total de 1540 pacientes semanales.
Por las razones explicadas anteriormente se ha determinado que la población para el
establecimiento de la muestra será de 1540 pacientes.
Para determinar la muestra final se aplicará el siguiente modelo estadístico:
Donde:
n= Muestra
N= Población (1540)
E= Margen de error permitido (0,09)
N
n =
E 2 ( N-1 ) + 1
1540
n =
(0,0081) 2 ( 1539 ) + 1
1540
n =
(0,09) 2 ( 1540-1 ) + 1
1540
n =
(12,4659) + 1
1540
n =
13,4659
n = 114.36 114
71
2.1.6 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
2.1.6.1 Métodos de investigación
Inductivo-Deductivo: Que permitió lograr objetivos propuestos y ayudaron a verificar las
variables planteadas.
Inductivo: Porque se analizaron otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la
aplicación de un modelo de Gestión para mejorar la satisfacción a los usuarios del área de
emergencia del Hospital IESS Ambato.
Deductivo: Porque se detallara toda la estructura del modelo de Gestión para su futura
aplicación.
Analítico-Sintético: Porque este método hizo posible la comprensión de todo hecho, fenómeno,
idea, caso, etc.
Histórico-Lógico: verifica la autenticidad de las fuentes, recopilar los datos, interpretarlos, y
obtener resultados
2.1.6.2 Técnicas de investigación
Observación directa: Fue utilizada con mayor importancia porque pude determinar varias de las
situaciones por las que atravesaba el área de Emergencia, además se realizó un trabajo de campo
continuo para determinar las influencias que intervienen en éste fenómeno.
72
Consultas bibliográficas y lincográficas: Fueron de muchísima importancia, porque gracias a
éstas se pudo hallar soluciones a los problemas y conocer más sobre todos los temas tratados.
Consultas a docentes y expertos: Fueron de esencial ayuda y guía, ya que supieron dar
orientación en cada uno de los momentos y de las situaciones de duda que se presentaron durante
la investigación para obtener un buen desarrollo de la misma.
2.1.6.3 Instrumentos de investigación
Entrevista: se pudo obtener las percepciones de la jefe enfermera del servicio de Emergencia
del Hospital IESS Ambato.
Encuestas: Se las realizó a los pacientes, médicos, enfermeras y personal que trabajan en el área
de Emergencia del Hospital IESS Ambato, para conocer el grado de satisfacción de los pacientes
en el servicio recibido.
73
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DEL ÁREA DE EMERGENCIA DEL
HOSPITAL IESS AMBATO
1. Capacidad de la sala de espera en el Servicio de Emergencia le pareció:
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy Satisfactorio 7 6%
Satisfactorio 48 42%
Poco Satisfactorio 45 40%
Nada Satisfactorio 14 12%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 42% de los pacientes creen que la sala de espera del
Servicio de Emergencia tiene una capacidad satisfactoria, un 40% manifiesta que la capacidad es poco
satisfactoria, el 12% nada satisfactoria y un 6% muy satisfactoria
Interpretación: Las respuestas de la encuesta elaborada nos muestra que hay una gran cantidad de
pacientes que no están conformes con la capacidad de la sala de espera del Servicio de Emergencia del
Hospital IESS Ambato, por lo que desearían que ésta fuera mejorada.
Tabla Nº 1- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Cuadro Nº 1- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
74
Al momento de ingresar sus datos en estadística, el proceso fue:
2.
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Demorado 63 55%
Inmediato 51 45%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 55% de los pacientes creen que el proceso de ingreso de
sus datos a estadística es demorado, mientras que el 45% de los pacientes sienten que el proceso es
inmediato.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta elaborada nos muestra que hay una gran cantidad de
pacientes que no están conformes con la agilidad al momento de ingresar los datos en estadística, por lo
que éste proceso debería ser mejorado de alguna manera.
Tabla Nº 2- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 2- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
75
Al ser atendido, la confianza y seguridad que le inspiró el médico que le atendió fue:
3.
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy Satisfactorio 29 25%
Satisfactorio 76 67%
Poco Satisfactorio 9 8%
Nada Satisfactorio 0 0%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 67% de los pacientes creen que la confianza y
seguridad que les brindó el médico es satisfactoria, el 25% es muy satisfactoria, y el 8% es poco
satisfactoria.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta elaborada nos muestra que existe un alto grado de
satisfacción de parte de los pacientes a la confianza y seguridad que les brindan los médicos a cada
uno de los usuarios.
Tabla Nº 3- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 3- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
76
4. El lugar donde fue atendido estuvo equipado con los equipos y medicinas necesarias en
el momento oportuno?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 81 71%
No 33 29%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 71% de los pacientes mencionan que si hubo medicinas
y equipos necesarios en el momento de su atención, mientras que el 29% manifiesta que no hubo
medicinas ni equipos necesarios oportunamente.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta elaborada nos muestra que se debería abastecer con
mayor cantidad de medicinas al servicio para obtener un 100% de satisfacción en este punto..
Tabla Nº 4- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 4- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
77
5. El personal médico y de enfermería lo atendió de una forma:
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy Ambale 35 31%
Amable 72 63%
Poco Amable 7 6%
Nada Amable 0 0%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 63% de los pacientes creen que se los atendió de una
forma amable, el 31% de una forma muy amable, y el 6% de una forma poco amable.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta elaborada determinan que la amabilidad con la que se
atiende a los pacientes es buena y es satisfactoria a las necesidades de los pacientes.
Tabla Nº 5- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 5- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
78
6. ¿Cree usted que el personal médico existente en el área de emergencia del Hospital
IESS AMBATO es suficiente para el número de pacientes?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 24 21%
No 90 79%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 79% de los pacientes mencionan que la cantidad de
médicos existentes no es suficiente para la demanda de pacientes en el servicio, mientras que el 21%
piensa que la cantidad existente de médicos si abastece la demanda de pacientes.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta elaborada determinan que se debería aumentar el
número de médicos que laboren en el área de emergencia del Hospital IESS Ambato.
Tabla Nº 6- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 6- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
79
Califique del 1 al 5 siendo 1 el más relevante, los puntos que crea se deben mejorar
1ero en Importancia 2do en Importancia 3ero en Importancia 4to en importancia 5to en Importancia
Infrestructura 52 31 12 9 10
Instalaciones 24 32 23 21 14
Medicinas 17 27 41 24 5
Equipos Médicos 8 16 23 33 34
Trato al Paciente 13 8 15 27 51
TOTAL 114 114 114 114 114
Análisis: de acuerdo a las respuestas dadas en las encuestas , el punto más importante a mejorar
para los pacientes es la infraestructura, la cual contó con la mayor cantidad de número lo que se
consideraba como la más importante dentro de la encuesta, en segundo lugar se encuentran las
instalaciones las cuales tienen mucho que ver con el área y la infraestructura en la que se
encuentran, en tercer lugar se observa que se debe mejorar en el stock en medicinas, pues la falta
de éstos también causan un alto grado de molestia en los usuarios del servicio, en penúltimo lugar
se menciona a la falta de equipos médicos necesarios en el área de Emergencia, y finalmente
encontramos al punto del trato al paciente el cual no está considerado por los usuarios como uno
de los aspectos que se deba mejorar o cambiar, pues los usuarios se sienten satisfechos con el
trato y amabilidad recibida por parte de los médicos y enfermeras del Hospital IESS Ambato.
Tabla Nº 7- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
80
Cual es el Grado de satisfacción con el servicio recibido:
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy Satisfactorio 11 10%
Satisfactorio 67 59%
Poco Satisfactorio 28 24%
Nada Satisfactorio 8 7%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 58% de los encuestados se siente satisfecho con el
servicio recibido, el 26% poco satisfecho, un 13% muy satisfecho, y un 2% nada satisfecho.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta determinan que aún se debe mejorar el servicio que se
brinda a los pacientes del área de Emergencia para lograr un 100% de satisfacción de los pacientes.
Tabla Nº 8- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 8- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
81
Si volviese a necesitar un servicio de emergencia volvería a este?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 93 82%
No 21 18%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 82% de los pacientes si volverían a hacerse atender en el
servicio de emergencia del Hospital IESS Ambato, mientras que el 18% no volverían a este centro de
salud.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta determinan que aún con los problemas existentes la
mayoría de pacientes volverían a hacerse atender en esta unidad de salud.
Tabla Nº 9- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 9- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
82
Como valoraría la información recibida durante la prestación de su asistencia?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy Satisfactorio 19 17%
Satisfactorio 56 49%
Poco Satisfactorio 35 31%
Nada Satisfactorio 4 3%
TOTAL 114 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 49% de los encuestados se encuentra satisfecho de la
información recibida en el servicio de emergencia, el 31% poco satisfecho, el 17% muy satisfecho y un
3% nada satisfecho.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta determinan que se debe mejorar la forma de dar
información a los pacientes para que éstos entiendan bien lo que deben realizar.
Tabla Nº 10- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 10- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
83
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DEL ÁREA DE EMERGENCIA DEL
HOSPITAL IESS AMBATO
1. Cree usted que la atención que se brinda al paciente en el servicio de emergencia del
Hospital IESS Ambato es:
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy Satisfactorio 8 24%
Satisfactorio 28 76%
Poco Satisfactorio 0 0%
Nada
Satisfactorio 0 0%
TOTAL 36 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 78% de los encuestados creen que la atención
brindada es satisfactoria, mientras que el 22% del personal encuestado piensa que brindan una
atención muy satisfactoria
Interpretación: Las respuestas de la encuesta determinan que el personal que labora en el área de
emergencia cree que la atención y servicio brindado es de muy buen nivel, lo cual se debe
comparar con las respuestas de los pacientes.
Tabla Nº 11- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº1 1- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
84
2..Cree usted que el número de médicos existentes en el servicio abastece la demanda de
pacientes satisfactoriamente?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 3 6%
No 33 94%
TOTAL 36 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 92% de los encuestados cree q el número de médicos
existentes en el área no son suficientes para la demanda de pacientes existentes, mientras que el 8%
de los encuestados cree que el personal médico si es suficiente para la cantidad de pacientes que
acuden al área de Emergencia
Interpretación: Las respuestas de la encuesta determinan que el personal está consciente que el
personal médico no es suficiente para el área y la cantidad de pacientes que aquí acuden, por lo que
se debería aumentar el número de médicos que atiendan diariamente en el área.
Tabla Nº 12- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 12- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
85
Cree usted que el número de enfermeras existentes en el servicio abastece la demanda de
pacientes satisfactoriamente?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 12 29%
No 24 71%
TOTAL 36 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 63% de los encuestados creen que el número de
enfermeras existentes en el área no es suficiente, mientras que un 33% cree que si son
suficientes el número de enfermeras existentes.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta determinan que el personal que labora en el área de
emergencia cree que la atención y servicio brindado es de muy buen nivel, lo cual se debe
comparar con las respuestas de los pacientes.
Tabla Nº 13- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 13- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
86
Cree usted que el espacio físico en el que se desenvuelve el servicio es suficiente para el
mismo?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 1 29%
No 33 71%
TOTAL 34 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 97% cree que el espacio donde se desenvuelve el
área de emergencia es insuficiente, mientras que un 3% cree que el espacio sí es suficientes.
Interpretación: Las respuestas de la encuesta determinan que el personal que labora en el área de
emergencia cree se debería ampliar o cambiar el lugar donde se están desenvolviendo su trabajo
en la actualidad,
Tabla Nº 14- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Gráfico Nº 14- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
87
Los equipos y medicamentos existentes en el servicio son suficientes para la demanda de
pacientes?
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 11 32%
No 25 68%
TOTAL 36 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 69% de las personas piensan que los equipos
y medicamentos en el área son insuficientes mientras que un 31% piensa que si lo son.
Interpretación: la encuesta demuestra que existe una deficiencia en cuanto a medicinas y
equipos para el área y se debería mejorar en este aspecto.
Gráfico Nº 15- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Tabla Nº 15- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
88
Cree usted que la atención en el área de estadística del servicio de emergencia es
satisfactorio:
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 15 44%
No 21 56%
TOTAL 36 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 58% de personas cree que el servicio de
estadística en el área de emergencia no es satisfactorio mientras que un 42% cree que el
servicio si es satisfactorio.
Interpretación: se debe mejorar el proceso de el servicio de estadística para que se brinde un
servicio satisfactorio a todos quienes hacen uso de éste.
Gráfico Nº 16- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Tabla Nº 16- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
89
Cuál de los siguientes puntos cree usted que producen un mayor grado de molestia a los
usuarios del servicio de emergencia.
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Infraestructura 17
Falta de medicinas 7
Falta de Equipos 0
Trámites para atención 12
TOTAL 36 100%
Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada el 46% de los encuestados manifiesta que la
principal molestia de los usuarios es la incómoda infraestructura, un 33% cree que son los
trámites que deben hacer para lograr atenderse y un 20% cree que a los pacientes lo que más les
molesta es la falta de medicinas.
Interpretación: es evidente que la infraestructura es el inconveniente más grande que tiene el área
de Emergencia del Hospital IESS Ambato y debería ser mejorado.
Gráfico Nº 17- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Tabla Nº 17- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
90
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA COORDINADORA DE ENFERMERIA DEL ÁREA
CRITICA DEL HOSPITAL IESS AMBATO
Nombre: Lic Myriam Córdova
Cargo: Coordinadora de Enfermería del área crítica del Hospital IESS Ambato
¿Por qué la unidad de emergencia tiene el problema de que los usuarios se quejan de tener
un mal servicio recibido?
El problema radica en que la unidad de emergencia se encuentra reubicada provisionalmente en
un lugar no apto para este servicio desde hace aproximadamente dos años; esto hace que los
pacientes permanezcan en esperas prolongadas e incómodas debido a que la infraestructura no es
la adecuada. Es necesario mencionar además que ha aumentado considerablemente el número de
pacientes que solicitan atención y que gran cantidad de ellos desconoce el manejo en emergencia
como es el caso del triaje, también tenemos gran número de pacientes que al no conseguir turnos
por el call center acuden al servicio de emergencia en busca de atención.
Se conoce además que la inconformidad de los pacientes radica en el tiempo de espera para ser
atendidos por el servicio de estadística y porque ha habido ocasiones en que estamos
desabastecidos de insumos y medicinas las cuales deben ser adquiridas por los pacientes, esto
debemos recalcar que no depende exclusivamente de autoridades locales sino mas bien del nivel
central
Debemos mencionar que uno de los principales problemas a mi parecer es la falta de médicos
para atención sobre todo en fines de semana y feriados que son los días en los que se evidencian
más inconvenientes.
¿Cree usted que un modelo de gestión basado en una metodología de mejora en la calidad
del servicio mejorara el mismo?
La calidad de atención tienen varios puntos y uno de ellos es la metodología que se use o
planifique, que, si es bien aplicada para el área determinada siempre será beneficioso para
mejorar la atención y por lo tanto la satisfacción de los usuarios que acuden al área de
emergencia, además sería interesante contar con un modelo que sirva como guía para mejorar y
tener la capacidad de brindar un servicio a la altura de los afiliados y pacientes del Hospital IESS
Ambato.
91
2.2 ESQUEMA DE LA PROPUESTA
“MODELO DE GESTIÓN EN BASE AL SEIS SIGMA”
92
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL CAPITULO:
CONCLUSIONES:
El principal problema encontrado es la atención inmediata al paciente del área de
Emergencia.
Existe un descontento por parte de los pacientes al momento de ingresar sus datos en
emergencia.
Según el personal que labora en Emergencia el principal inconveniente para los pacientes
son los trámites que deben hacer para poder atenderse.
La infraestructura es un inconveniente que molesta a los pacientes.
RECOMENDACIONES:
Se recomienda poner especial énfasis en las respuestas de los pacientes a las encuestas
puesto que son criterios de quienes hacen uso del servicio y son quienes califican el
trabajo del personal del Área de Emergencia.
Toda actividad que se pretenda hacer para la mejora de Servicios en el área de
Emergencia del Hospital IESS Ambato, deberá estar planificada dentro de los parámetros
de tolerancia del Hospital en la localidad y a nivel nacional.
Se recomienda que para elaborar posibles soluciones a los problemas se utilicen
herramientas administrativas que se manejen en el Seis Sigma, las cuales están
mencionadas en el Marco Teórico.
93
CAPÍTULO III
3. 1 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
TÍTULO:
“MODELO DE GESTIÓN EN BASE AL SEIS SIGMA PARA LA UNIDAD DE
EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS DE LA CIUDAD DE AMBATO”
Objetivo de la Propuesta: Diseñar un modelo de gestión en base a la Metodología Seis Sigma
que permita el mejoramiento del servicio en el área de Emergencia del Hospital IESS Ambato.
Desarrollo de la propuesta: A continuación se presenta el desarrollo del Modelo de Gestión en
base a la metodología Seis Sigma.
3.1 DEFINIR: Consiste en el definición y determinación del problema a resolver, esta definición
se la realizará mediante flujogramas, los cuales muestran los procesos a seguir cuando los
pacientes requieren el servicio del área de emergencia, listas de procesos del área y cuadros de
observación directa que se ha realizado los cuales mostrarán la raíz del problema
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
94
3.1.1 Flujograma de Procesos del Área de Emergencia
FIN
A7 Alta del paciente
A6
NO
Indicaciones Generales
Requiere
Hospitalizaaci
ón?
Área de
Observaciones
SI
Requiere
Observación
médica?
SI
Hospitalización, terapia
intensiva, quirófano
B2
NO
NO
NO
SI
SI
Atención
Inmediata
B1
A5
A4
A3
A2
A1
Diagnóstico en
Consultorios
Requiere
atención
inmediata?
Área Crítica
Requiere
cuidados
críticos?
Ingreso al
Sistema
Ingreso al área de
espera de Emergencias
Ingreso al
Hospital
Inicio
95
Cabe recalcar que la unidad de emergencia en este momento carece de un flujograma de
actividades, por lo que se ha diseñado el ya presentado anteriormente, en base a las actividades
que realizan en ésta área.
En el flujograma se han representado todos los pasos a seguir de los pacientes cuando requieren
el servicio de emergencia, y es en este momento donde se ha empezado a identificar el problema,
es decir se puede empezar a identificar cual es la actividad que genera un problema en este
proceso de atención y servicio hacia los pacientes.
A continuación se describen en una tabla la lista de procesos señalado en el flujograma.
3.1.2 Lista de Procesos
Procesos
A1 Ingreso al Hospital
A2 Ingreso al área de espera de Emergencias
A3 Atención inmediata
A4 Diagnóstico en Consultorios
A5 Área de Observaciones
A6 Indicaciones Generales
A7 Alta del Paciente
B1 Área Crítica
B2 Hospitalización
3.1.3 Detección del Problema a través del método de la Observación
Proceso Defectos Composición
porcentual
Composición
porcentual
acumulada
A1 4 3.51% 3.51%
A2 6 5.26% 8.77%
A3 86 75.44% 84.21%
A4 7 6.14% 90.35%
A5 5 4.39% 94.74%
A6 0 0.00% 94.74%
A7 0 0.00% 94.74%
B1 3 2.63% 97.37%
B2 3 2.63% 100.00% Observaciones
Totales 114 100%
Tabla Nº 18- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Tabla Nº 19- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
96
La tabla presentada es una muestra de observación directa realizada en el área de Emergencia del
Hospital IESS Ambato, se realizaron 114 observaciones, y de acuerdo al flujograma establecido
con anterioridad se determinó que en la actividad A3 es en la que más problemas, inconvenientes
y molestias tuvieron los pacientes en el momento de hacerse atender, esta actividad es la de
atención inmediata al paciente, así mismo se detallan en números la cantidad de errores
observados en el resto de actividades del flujograma.
Actividades en el Proceso de Atención Inmediata:
Indagación de síntomas
Valoración del paciente a través del Triaje de Manchester
Toma de signos vitales
Determinación a qué área se envía al paciente
A continuación, una vez identificada la actividad que genera el problema en el proceso de
atención u servicio a los pacientes, se representa en el flujograma cuál es el área que se ve
afectada por ésta actividad mal coordinada.
97
3.1.4 Representación gráfica del área afectada
A7
FIN
Alta del paciente
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
Lo que engloba
el problema de
satisfacción del
paciente
Valoración del
Paciente
A6
B1
B2
A5
A4
A3
A2
A1
Diagnóstico en
Consultorios
Requiere
atención
inmediata?
Indicaciones
Generales
Hospitalización
Requiere
Hospitalizaaci
ón?
Área Crítica
Requiere
cuidados
críticos?
Área de
Observaciones
Requiere
Observación
médica?
Ingreso al
Sistema
Ingreso al área de
espera de Emergencias
Ingreso al
Hospital
Inicio
98
Mediante este último flujograma se puede identificar como una sola actividad mal coordinada
afecta a todo un proceso, lo cual sin duda contribuye a la insatisfacción y molestias de los
pacientes que acuden a ésta área de salud.
A través de todos los cuadros realizados mediante tablas de observación en esta primera etapa se
ha determinado que el mayor problema dentro del área de servicio de Emergencia del Hospital
IESS Ambato, es la actividad de atención inmediata al paciente, en la cual se identifica al
paciente para saber la prioridad de su atención, de la cual se derivan más actividades que afectan
a la fluidez del proceso, a continuación en la siguiente etapa de la medición se mostraran en qué
medida afecta cada error que se da en cada actividad.
3.2 MEDIR: Una vez establecido el problema en la etapa de definir, el cual se ha determinado
que es la atención inmediata al paciente, se muestran las posibles causas del problema, dentro
de áreas específicas de la siguiente manera:
3.2.1 Determinación de las principales causas de la deficiencia en la Atención Inmediata
mediante una tabla explicativa.
CAUSAS
Métodos
Poco personal asignado en turnos
Poca información del Triaje a los Pacientes
Falta de control del ingreso de personas al área
Área Limitada Infraestructura e insuficientes instalaciones
RRHH
Demora en el ingreso al sistema
Trato Humanístico por mejorar
Poca capacitación específica del servicio
Materiales Desabastecimiento de insumos y medicinas
Tabla Nº 20- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
99
3.2.2. Diagrama de Espina de Pescado
3.2.3 Diagrama de Pareto
Elaborado por; YEPEZ,Carolina,(2013).
Mediante una observación de campo, y ya con las causas del problema identificadas, se ha
logrado establecer la cantidad de errores por causa en cada área.
Es así que, cada causa está representada por una letra y los números en la tabla son la cantidad de
errores que se encontraron en la observación realizada.
El número de observaciones realizadas es igual al número de encuestas que se hicieron.
Poca información del
Triaje a los Pacientes
Deficiencia
en la
Atención
Inmediata
Demora en el
ingreso al sistema
Trato humanístico
por mejorar
Poca capacitación
específica del servicio
Falta de control
del ingreso
personas al área
Poco personal
asignado en turnos
RRHH Materiales
Métodos Área Limitada
Infraestructura e
insuficientes
instalaciones
Desabastecimiento
de insumos y
medicinas
100
Defectos detectados por área
Métodos
· Poco personal asignado en turnos A 29
· Poca información del Triaje a los Pacientes B 8
· Falta de control del ingreso de personas al área C 7
Área · Limitada Infraestructura e insuficientes instalaciones D 37
RRHH
· Demora en el ingreso al sistema E 26
· Trato Humanístico por mejorar F 2
· Poca capacitación específica del servicio G 2
Materiales · Desabastecimiento de insumos y medicinas H 3
TOTAL 114
3.2.3 Diagrama de Pareto:
Una vez identificada la unidad la cual tiene un problema, definidas las causas de éste problema
y registrado el número de errores que existieron durante la observación por cada causa se
realizará el diagrama de Pareto, el cual organiza los datos de manera en que estos queden en
forma descendente de izquierda a derecha, para así asignar un orden de prioridades sobre las
cuales se debe trabajar primero.
En este diagrama, ya ordenados los errores dependiendo del número de defectos, se obtiene
además un total acumulado, el porcentaje en relación al total de errores, y la mayor o menor
incidencia que cada uno de éstos tienen en el problema.
Número de
Defectos
Total
acumulado
Composición
porcentual
Composición
porcentual
acumulada
Indicencia
· Limitada Infraestructura e insuficientes instalaciones D 37 37 32.46% 32.46%
· Poco personal asignado en turnos A 29 66 25.44% 57.89%
· Demora en el ingreso al sistema E 26 92 22.81% 80.70%
· Poca información del Triaje a los Pacientes B 8 100 7.02% 87.72%
· Falta de control del ingreso de personas al área C 7 107 6.14% 93.86%
· Desabastecimiento de insumos y medicinas H 3 110 2.63% 96.49%
· Poca capacitación específica del servicio G 2 112 1.75% 98.25%
· Trato Humanístico por mejorar F 2 114 1.75% 100.00%
114Total de defectos
DefectosM
ayo
r M
enor
Tabla Nº 21- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
Tabla Nº 22- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
101
Se presenta también la representación gráfica del Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto muestra la curva 80-20 que manifiesta que el 20% de las causas ocasionan
el 80% de los defectos, en la tabla anteriormente expuesta en el sector del total acumulado el
80% implican las causas D,A,E, las cuales se muestran como prioridades para ser mejoradas por
ser las causas que más inconvenientes y problemas traen en el área..
32%
58%
81%
88%
94% 96% 98% 100%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
5
10
15
20
25
30
35
D A E B C H G F
CA
NTI
DA
D D
E D
EFEC
TOS
DEFECTOS
102
3.3 ANALIZAR:
Una vez realizado el diagrama de Pareto se ha determinado las causas principales que producen
mayores defectos en el proceso, las cuales se procederán a analizar cuantitativamente e
individualmente para conocer las posibles soluciones.
Limitada Infraestructura e insuficientes instalaciones
Poco personal asignado en turnos
Demora en el ingreso al sistema
3.3.1 Análisis de la primera causa: Limitada Infraestructura e insuficientes instalaciones.
Instalaciones del Área de Emergencias
Disponibilidad de las Instalaciones
Problemas por
Áreas
Área de Espera 30 sillas 7
Área de Triaje de Manchester 1 silla 8
Área de Ingreso al Sistema 1 computador 8
Área de Espera Interna 1 taburete capacidad 4 personas 4
Área de Consultorios 4 consultorios 4
Área de Observaciones 6 camas 5
Área Crítica 4 camas 1
Total de Problemas en las Áreas 37
La disponibilidad de las instalaciones dependen directamente de la infraestructura donde se
encuentran, que al momento no es la apropiada tanto en extensión como en distribución del
espacio.
En la tabla se muestra como mediante de la observación se determinó que en lo referente al
ejercicio anterior existen 37 personas que tuvieron problemas en una determinada causa, ahora se
ha ampliado la información y se ha visto en que parte específicamente fue el error.
Cada una de las áreas mencionadas en la tabla tienen problemas, puesto que no se encuentran en
un espacio adecuado para su correcto funcionamiento causando molestias en los pacientes que
acuden a Emergencia.
Tabla Nº 23- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
103
Considerando que en lo referente a Infraestructura, es esencial rediseñar el espacio físico donde
se desenvuelve el área de Emergencia, para lo cual se necesita de un presupuesto, pero la
institución al pertenecer al sector público, debe contar con autorizaciones y aprobaciones de la
Junta Directiva Nacional del IESS, y este se convertiría en un proyecto individual que involucre
específicamente a la infraestructura y debe ser hecho por personas que trabajen directamente con
la institución, la decisión final depende de las autoridades que se encuentran en la Dirección
Nacional del IESS en Quito, es por esto que al estar realizando un Modelo de Gestión, éste está
enfocado al Hospital IESS Ambato, donde se puedan proponer soluciones que tengan una
capacidad de decisión local, más no nacional.
Debido a lo cual se ha tomado en cuenta a la cuarta causa que provoca varios defectos dentro del
proceso y para el cual se propondrán alternativas para solucionarlos.
La causa que se analizará y mejorará es:
Poca Información acerca del Triaje de Manchester.
3.3.2 Análisis de la segunda causa: Poco personal asignado en turnos
Personal de Salud del Área de Emergencia
Tipos de servidores Personal contratado Personal asignado por día
Día Laboral Feriados y Fines de
Semana
Médico Tratante 4 2 1
Médico Residente 11 5 3
Interno Médico 3 3 1
Enfermería 15 7 5
TOTAL 33 17 10
En la tabla se puede ver la cantidad de personas que labora en el servicio de Emergencia, y como
rotan en cada turno en días laborales normales y feriados y fines de semana.
Tabla Nº 24- Elaborado por Carolina Yépez
Fuente: Encuesta
104
Es claro que debido a la cantidad de pacientes que llegan a diario al Hospital de acuerdo a datos
estadísticos, y a que la cantidad de afiliados ha aumentado notablemente y pueden hacer uso de
éste servicio, la cantidad de médicos existentes no abastece la demanda de pacientes, además esta
información se compara con la respuesta de la pregunta número 7 de la encuesta realizada a los
pacientes de Emergencia, la cual ellos a su criterio determinan que el personal médico no es
suficiente en ésta área y consideran se debería aumentar.
3.3.3 Análisis de la tercera causa: Demora en el ingreso de datos al sistema
Tiempo gastado en los Ingresos al Sistema
Rangos de demora
Cantidad de
ingresos al sistema
por categoría
Total de ingresos
por categoría
1-5 minutos IIIIIIIIII 10
6-10 minutos IIIIIIIIIIII 12
11-15 minutos IIII 4
TOTAL DE INGRESOS 26
Esta tabla determina el número de personas que tuvieron un problema y molestia el momento de
ingresar sus datos en estadística y muestra la tardanza que tomó realizar este proceso en 26
pacientes, por esto se considera un error el cual no ayuda a la fluidez del proceso.
De igual manera esto concuerda con las respuestas de los pacientes en la encuesta realizada, en la
cual se determina que el proceso de toma de datos fue demorado.
3.3.4 Análisis de la cuarta causa: Poca Información acerca del Triaje de Manchester.
Para lograr solucionar esta causa del problema es importante saber que el Triaje de Manchester es
un sistema que ayuda a la mayor fluidez de pacientes en cuanto a su estado de salud, tratando de
priorizar a aquellos que tengan un compromiso más fuerte en cuanto a su vida.
Tabla Nº 25- Elaborado por Carolina Yépez Fuente: Encuesta
105
El desconocimiento del funcionamiento de éste Sistema en el área de Emergencia por parte de
quienes se hacen atender en éste, ocasiona la molestia y alteración de varios pacientes al pensar
que se da preferencias sin sentido a otras personas que a su criterio no necesitan atención
inmediata, mediante una observación realizada se observa que existe un alto grado de
insatisfacción por parte de quienes esperan al notar que otros pacientes entran directamente a
hacerse atender, y se lo toma como sí la preferencia se diera por amistades dentro del área.
La poca información que se brinda a los pacientes que deben esperar hace que éstos ocasionen en
varias oportunidades conflictos entre pacientes, acompañantes y personal que labora en el área.
3.4 MEJORA:
En esta etapa del proceso se pondrán a consideración diferentes soluciones que ayuden a la
corrección de los problemas existentes por cada una de las causas antes seleccionadas como
prioritarias y mencionadas en cada etapa antes descrita.
3.4.1 Mejora causa I: Limitada Infraestructura e Insuficientes Instalaciones
o Recomendación a la Institución
o Reconsiderar la ubicación y distribución de las camas en las diferentes áreas.
Se realiza una recomendación de mejoramiento o cambio de infraestructura para el
desenvolvimiento del área de Emergencia, de ésta manera se mejoraría notablemente todos los
problemas que de éste desembocan.
106
3.4.2 Mejora causa II: Poco personal asignado en turnos
o Reprogramar los calendarios del personal, aumentando el personal médico en los
turnos.
o Reforzar el control para que el personal de Emergencias se encuentre en el sitio
de trabajo.
Se plantea que exista un mayor número de personal médico en cada turno, esto se puede lograr
mediante reprogramación de turnos, pero al estar conscientes del sacrificado trabajo del personal
médico y de enfermería en cualquier hospital, sería mejor aumentar el número de médicos en el
área, mediante contratación de nuevos médicos u optimización de los mismos de otras áreas del
Hospital, lo mejor sería pensar en la contratación de nuevos médicos pues hay que recordar que
en todas las áreas se necesita una cantidad de médicos que logren abastecer la demanda de
pacientes.
Además es importante que se realice un control del personal para verificar que todos estén en su
puesto de trabajo en el horario de sus turnos, así se optimizará el tiempo que cada persona tiene
VENTAJAS OBJETIVO
Mayor fluidez de tránsito de pacientes y personal
médico y de enfermería.
Comodidad en el momento de atender a los
pacientes.
Espacio adecuado para cada área de Emergencia.
Comodidad para la espera de pacientes.
Mejor adaptación de las instalaciones del área.
Mejorar y ampliar el área
de Emergencia logrando
una mejor distribución de
instalaciones
107
en su puesto de trabajo y se hará más fluido el tránsito de pacientes logrando mayor satisfacción
en el servicio recibido de los mismos.
3.4.3 Mejora Causa III: Demora en el ingreso de datos al sistema
o Capacitaciones para que el personal se identifique con su trabajo y lo realice más
rápido.
o Proporcionar cursos de digitación periódicos.
o Adecuar el espacio físico donde labora la persona que realiza ingresos al sistema.
Todo el personal debe tener capacitación constante para poder realizar de forma eficiente su
trabajo, logrando así mayor rapidez al momento de realizar este proceso y evitar molestias debido
a esta demora a los pacientes.
Además se debería considerar que en horarios de fines de semana y feriados existan dos personas
para esta actividad, puesto que al momento solo hay una persona, que es la misma quien sube a
los pisos en búsqueda de carpetas estadística de pacientes ingresados, y el proceso cuando la
OBJETIVO DESVENTAJAS VENTAJAS
Al aumentar el número
de médicos se restarían
de otras áreas o se
necesitaría de más
presupuesto para la
contratación de nuevos
médicos para ésta área.
Dar atención más rápida
y eficazmente a todos
los pacientes que
acuden al área de
Emergencia.
Lograr mayor
satisfacción en los
pacientes al atenderlos
más rápido y disminuir
los tiempos de espera.
Aumentar el número
de médicos en cada
turno, para lograr
abastecer la demanda
de pacientes en
Emergencia
108
persona va a realizar esta actividad, no tiene continuidad, produciendo molestia en los usuarios
debido a que no hay una persona que les pueda ayudar con el ingreso de datos en ese momento.
Sin duda se necesita un espacio apropiado en donde la persona de estadística y el paciente se
encuentren cómodos al momento de realizar este proceso.
3.4.4 Mejora causa IV: Poca Información acerca del Triaje de Manchester.
o Proyección de los beneficios del Triaje de Manchester en la televisión disponible
en el Área de espera de Emergencias.
o Cartel informativo de los tiempos asignados por el Triaje de Manchester.
o Capacitaciones periódicas al personal de enfermería sobre la toma de decisiones
en el Triaje de Manchester.
El triaje de Manchester es una actividad de clasificación de pacientes en función a síntomas y
signos de los mismos, este sistema se utiliza para priorizar la atención médica y los cuidados de
enfermería acorde con la capacidad de atención del área de salud.
Es importante que los pacientes estén al tanto de que se realiza esta actividad, pues esto ayudará a
que los usuarios entiendan y comprendan que existen niveles de emergencia y urgencia mayores
Tiempos de espera más cortos para ingresar
datos al sistema.
Mayor fluidez en el proceso de atención a
pacientes.
.se evitan aglomeraciones en esta área
Mejorar el proceso de
ingreso de datos para
optimizar el tiempo y
ofrecer un mejor
servicio a los pacientes.
VENTAJAS OBJETIVO
109
a las que tal vez ellos están presentando y que se debe dar prioridad a pacientes cuya salud esté
más comprometida en caso de así requerirlo.
Se debería proyectar toda la información necesaria acerca de éste sistema en la televisión
disponible, pues es una forma de educar al paciente.
Además es sumamente importante que se realicen capacitaciones constantes a la persona que
realiza esta actividad, pues una equivocación podría costar la vida de una persona, asimismo la
capacitación debe ser para todo el personal que labora en el área de Emergencia para que así
estén al tanto en el momento que se lo requiera.
Actualmente existe una sola enfermera para realizar la clasificación de pacientes, se propone que
existan dos personas para esta actividad así como reubicarlas en un área acorde para desarrollar
este trabajo.
El sistema de Triaje de Manchester se encuentra detallado al anexo del presente trabajo.
VENTAJAS OBJETIVO
Informar a todos los
pacientes en qué
consiste el Triaje de
Manchester y capacitar
a las personas
encargadas de esta
actividad
Proporcionar información clara al paciente
sobre su estado y el tiempo aproximado de
espera, ganando en satisfacción del
usuario.
Orienta los flujos de los pacientes en
función a su estado de salud.
Educa al paciente el porqué del tiempo de
espera.
Se evita confusiones y enojos por parte de
pacientes al momento de la espera.
Al capacitar al personal, los usuarios
tienen más confianza en éstos al momento
de determinar la escala en la que se
encuentra la salud del paciente.
Con capacitaciones constantes se evitan
errores que podrían convertirse en
desgracia
110
3.5 CONTROL
3.5.1 Monitoreo del Modelo de Gestión
Defectos Método de EvaluaciónRecolección de
Información
Recolección
de Datos
Periodicidad
de
Evaluación
Efectividad
(color verde)
Límite de
Tolerancia (color
amarillo)
Límite de
Alerta (color
Rojo)
Responsable de
Recolectar Datos
Responsable de
Evaluación
Responsable de
toma de acciones
Insatisfacción en la Atención
InmediataFichas de satisfacción Fichas de satisfacción = (pacientes satisfechos en atención
inmediata/total de pacientes)*100Diario cada 20 días 95% 85% 75%
Jefe de Enfermería de
Emergencia
Jefe de Enfermería
del Hospital
Jefe de Enfermería
del Hospital
Infraestructura e
insuficientes instalaciones
*Quejas por no disponibilidad de
espacio en camasBuzón de quejas =
sumatoria de quejas debido a falta de
disponibilidad de espacioDiario cada 30 días 25 50 100
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Enfermería
del Hospital
*Quejas por falta de personal Buzón de quejas =sumatoria de quejas debido a falta de
personalDiario cada 15 días 1 3 5
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Enfermería
del Hospital - Jefe de
Recursos Humanos
Control de Asistencia del Personal Reloj biométrico = sumatoria de ausencias de cada persona Diario cada 15 días 0 2 3Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Recursos
Humanos
*Quejas por demora en el proceso Buzón de quejas =sumatoria de quejas debido a demoras en
el ingreso de datosDiario cada 15 días 50 90 150
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Estadística -
Jefe de Recursos
Humanos
Control del tiempo efectivo por ingreso
de datos al sistema
Base de datos del sistema
AS 400=
(sumatoria de tiempos de ingresos/total de
ingresos)Cada 3 días cada 30 días 1-4 minutos 5-9 minutos
10 minutos o
másJefe de sistemas Jefe de Emergencia
Poca información acerca
Triaje de Manchester
Control de valoración correcta del
paciente= (pacientes mal asignados a las áreas/total
de pacientes)*100Cada 10 días cada 30 días 2 5 10
Jefe de Enfermería de
EmergenciaJefe de Emergencia Jefe de Emergencia
Monitorero del Modelo de Gestion
Índice de Evaluación
Demora en el ingreso de
datos al sistema
Escaso personal asignado en
turnos
Informe de evolución por
parte de encargado
Jefe de
Emergencia
111
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS FINALES DE LA INVESTIGACIÓN.
3.6.1 Validación de expertos
Lic Mg. Oscar Abril Flores (1803292628)
Docente y Proyectista Universidad Técnica de Ambato
Nombre del Experto: Lcdo. Mg. Oscar Abril Flores
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis X
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: “MODELO DE GESTIÓN EN BASE AL SEIS SIGMA PARA LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS DE LA CIUDAD DE
AMBATO”
SI
Docente y proyectista Universidad
Técnica de Ambato
ARGUMENTACION:
La definición es el primer indicio investigativo dentro de un proceso que busca una prognosis en función del establecimiento de parámetros propositivos que den solución a las problemáticas encontradas durante la primera fase del modelo planteado.
Generalmente el análisis empresarial se lo realiza de manera errada, en el sentido de que se lo hace de una manera vertical en donde la experiencia previa de un solo individuo se convierte en un dogma con una carga afectiva a una sola solución procesual; cuando lo correcto es realizar un trabajo multidisciplinario en el cual se exponga las ideas profesionales en función de puntos de vista críticos de diversas personas que harán de la solución final un proceso mediato, viable y altamente significante.
La medición como parte del enfoque cuantitativo dentro de una investigación empresarial debe realizarse con las técnicas y herramientas adecuadas de levantamiento de información, de manera que se obtenga resultados que favorezcan la interpretación de cada uno de los items planteados en búsqueda de la verdad absoluta.
Todo factor conocido como alternativa propositiva es totalmente significativo, toda vez que se propende alcanzar una mejora en los procesos que se han venido dando de forma consuetudinaria, variando simplemente en el tiempo de obtención de resultados.
una vez que se han alcanzado elementos de mejora dentro de los procesos de una institución es vital efectuar acciones continuas de monitoreo, control y evaluación, planteando hitos empresariales que permitan adelantarse a efectos negativos de declives procesuales en función de las tendencias del escenario ocurrente.
112
ARGUMENTACION:
La definición es el primer indicio investigativo dentro de un proceso que busca una prognosis en
función del establecimiento de parámetros propositivos que den solución a las problemáticas
encontradas durante la primera fase del modelo planteado.
Generalmente el análisis empresarial se lo realiza de manera errada, en el sentido de que se lo
hace de una manera vertical en donde la experiencia previa de un solo individuo se convierte en
un dogma con una carga afectiva a una sola solución procesual; cuando lo correcto es realizar un
trabajo multidisciplinario en el cual se exponga las ideas profesionales en función de puntos de
vista críticos de diversas personas que harán de la solución final un proceso mediato, viable y
altamente significante.
La medición como parte del enfoque cuantitativo dentro de una investigación empresarial debe
realizarse con las técnicas y herramientas adecuadas de levantamiento de información, de manera
que se obtenga resultados que favorezcan la interpretación de cada uno de los items planteados en
búsqueda de la verdad absoluta.
Todo factor conocido como alternativa propositiva es totalmente significativo, toda vez que se
propende alcanzar una mejora en los procesos que se han venido dando de forma consuetudinaria,
variando simplemente en el tiempo de obtención de resultados.
Una vez que se han alcanzado elementos de mejora dentro de los procesos de una institución es
vital efectuar acciones continuas de monitoreo, control y evaluación, planteando hitos
empresariales que permitan adelantarse a efectos negativos de declives procesuales en función de
las tendencias del escenario ocurrente.
113
Ing. Mba. Amparito Pérez. (1801879568)
Docente PUCESA-UNIANDES
Nombre del Experto: Ing. Mba. Amparito Perez
Docente PUCESA
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis x
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: “MODELO DE GESTIÓN EN BASE AL SEIS SIGMA PARA LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS DE LA CIUDAD DE
AMBATO”
SI
la definiciòn es muy favorable oporque permite identificar la raiz del problema asi como las causas que lo originan sus posibles alternativas de solucion.
de los resultados obtenidos en el trabajo de campo se lograrà establecer alternativas de soluciòn que se veran reflejadas en la propuesta.
la medicion relacionada con la magnitud del problema permite alertar a la alta direcciòn en tomar medidas que eliminen aquellos cuellos de botella a fin de lograr una mejor calidad en el servicio.
es muy importante no solamente identificar el problema sino brindar alternativas de soluciòn viables con la finalidasd de garantizar la eficiencia y la calidad en el servicio a traves de la aplicacion de estrategias en el tiempo y en el espacio adecuado.
toda acción requiere una reacciòn por lo tanto todo proceso de cambio requiere uu control el mismo que permitirà garantizar la ejecución de los objetivos y sobretodo el logro del fin o de la meta.
114
ARGUMENTACION
La definición es muy favorable porque permite identificar la raíz del problema así como las
causas que lo originan sus posibles alternativas de solución.
De los resultados obtenidos en el trabajo de campo se logrará establecer alternativas de solución
que se verán reflejadas en la propuesta.
La medición relacionada con la magnitud del problema permite alertar a la alta dirección en
tomar medidas que eliminen aquellos cuellos de botella a fin de lograr una mejor calidad en el
servicio.
Es muy importante no solamente identificar el problema sino brindar alternativas de solución
viables con la finalidad de garantizar la eficiencia y la calidad en el servicio a través de la
aplicación de estrategias en el tiempo y en el espacio adecuado.
Toda acción requiere una reacción por lo tanto todo proceso de cambio requiere un control el
mismo que permitirá garantizar la ejecución de los objetivos y sobretodo el logro del fin o de la
meta.
COLORES A B ITEM
1 V V Definición
2 v v Análisis
3 v v Medición
4 V V (Mejora) La propuesta soluciona el problema?
5 V V Control
TABULACION GENERAL
115
No. ITEM
1 Mejora V V
2 Control V V
3 Definición V V
4 Medición v v
5 Analisis v v
TABULACION POR FILAS
No. ITEM A B
1 Definición V V
2 Análisis v v
3 Medición v v
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? V V
5 Control V V
TABULACION POR COLUMNAS
116
CONCLUSIONES:
El modelo de Gestión en base a la Metodología Seis Sigma se convertirá en una
estrategia de mejora de la calidad del servicio brindado a los pacientes del área de
Emergencia del Hospital IESS Ambato
Al tomar en cuenta la aplicación de éste Modelo de Gestión se incrementarán los niveles
de satisfacción de los pacientes que hacen uso de la Unidad de Emergencia.
Con la readecuación de la infraestructura donde se desenvuelve el área de Emergencia se
resolverían la mayoría de los problemas que se presentan en la actualidad.
Al resolver los principales causas del problema determinado como primordial, se mejorará
en gran medida el servicio brindado
117
RECOMENDACIONES:
Se recomienda que todos los procesos de mejora planteados sean controlados
mediante el monitoreo que se ha diseñado para de esta manera lograr el objetivo
de mejorar el servicio que se brinda a los pacientes,
Se recomienda que el Modelo de Gestión sea comunicado a todos quienes forman
parte del Hospital IESS Ambato en especial el área de Emergencia, para juntos
transformar el servicio y aumentar la satisfacción de los pacientes.
Se recomienda a las principales autoridades del Hospital IESS Ambato, a tomar
en cuenta un proyecto para rediseñar el área de Emergencia en lo que a
Infraestructura se refiere, esto ayudará al mejor desenvolvimiento y trabajo del
área antes mencionada.
Es recomendable hacer uso del presente proyecto pues se lo ha elaborado en base a
datos reales otorgados por las áreas pertinentes del Hospital y que sin duda
colaborarán al desarrollo y buen nombre del Hospital IESS Ambato.
118
BIBLIOGRAFIA
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9001:2000, FC Editorial
120
121
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DEL ÁREA DE EMERGENCIA DEL
HOSPITAL IESS AMBATO
OBJETIVO: Conocer el nivel de satisfacción de los usuarios del servicio de Emergencia del
Hospital IESS Ambato.
1. Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y señale con una (x) aquella que crea
conveniente.
2. Capacidad de la sala de espera en el Servicio de Emergencia le pareció:
Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
3. Al momento de ingresar sus datos en estadística, el proceso fue:
Demorado Inmediato
4. Al ser atendido, la confianza y seguridad que le inspiró el médico que le atendió fue:
Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
5. El lugar donde fue atendido estuvo equipado con los equipos y medicinas necesarias en el
momento oportuno?
Si No
6. El personal médico y de enfermería lo atendió de una forma:
Muy Amable Amable Poco Amable
Nada Amable
122
7. ¿Cree usted que el personal médico existente en el área de emergencia del Hospital IESS
AMBATO es suficiente para el número de pacientes?
Si No
Porqué?……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
8. Califique del 1 al 5 siendo 1 el más relevante, los puntos que crea se deben mejorar
Infraestructura Instalaciones Medicinas
Equipos médicos Trato al paciente
9. Cual es el Grado de satisfacción con el servicio recibido:
Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
10. Si volviese a necesitar un servicio de emergencia volvería a este?
Si No
Porqué?……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
11. Como valoraría la información recibida durante la prestación de su asistencia?
Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
123
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DEL ÁREA DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS
AMBATO
OBJETIVO: Conocer el nivel de satisfacción de los usuarios del servicio de Emergencia del Hospital
IESS Ambato.
Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y señale con una (x) aquella que crea conveniente.
1. Cree usted que la atención que se brinda al paciente en el servicio de emergencia del Hospital
IESS Ambato es:
Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
2. Cree usted que el número de médicos existentes en el servicio abastece la demanda de pacientes
satisfactoriamente?
Si No
3. Cree usted que el número de enfermeras existentes en el servicio abastece la demanda de
pacientes satisfactoriamente?
Si No
4. Cree usted que el espacio físico en el que se desenvuelve el servicio es suficiente para el mismo?
Si No
5. Los equipos y medicamentos existentes en el servicio son suficientes para la demanda de
pacientes?
Si No
6. Cree usted que la atención en el área de estadística del servicio de emergencia es satisfactorio:
Si No
7. Cuál de los siguientes puntos cree usted que producen un mayor grado de molestia a los usuarios
del servicio de emergencia.
Infraestructura falta de medicinas falta de equipos
Trámites para atención
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
124
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA COORDINADORA DE ENFERMERIA DEL ÁREA
CRITICA DEL HOSPITAL IESS AMBATO
¿Por qué la unidad de emergencia tiene el problema de que los usuarios se quejan de tener
un mal servicio recibido?
¿Cree usted que un modelo de gestión basado en una metodología de mejora en la calidad
del servicio mejorara el mismo?
125
ANEXO 2
TABLA DE OBSERVACIÓN DE PROCESOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
A1 Ingreso al Hospital
A2 Ingreso al área de
espera de
Emergencias
A3 Atención inmediata
A4 Diagnóstico en
Consultorios
A5 Área de
ObservacionesA6 Indicaciones
Generales
A7 Alta del Paciente
B1 Área Crítica
B2 Hospitalización
TABLA DE OBSERVACIÓN # 1
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
A1 Ingreso al Hospital
A2 Ingreso al área de
espera de
Emergencias
A3 Atención inmediata
A4 Diagnóstico en
Consultorios
A5 Área de
Observaciones
A6 Indicaciones
Generales
A7 Alta del Paciente
B1 Área Crítica
B2 Hospitalización
126
71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105
A1 Ingreso al Hospital
A2 Ingreso al área de
espera de
Emergencias
A3 Atención inmediata
A4 Diagnóstico en
Consultorios
A5 Área de
Observaciones
A6 Indicaciones
Generales
A7 Alta del Paciente
B1 Área Crítica
B2 Hospitalización
106 107 108 109 110 111 112 113 114
A1 Ingreso al Hospital
A2 Ingreso al área de
espera de
Emergencias
A3 Atención inmediata
A4 Diagnóstico en
Consultorios
A5 Área de
Observaciones
A6 Indicaciones
Generales
A7 Alta del Paciente
B1 Área Crítica
B2 Hospitalización
127
ANEXO 3
TABLA DE OBSEVACION PARA CAUSA 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Área de Espera
Área de Triaje de
Manchester
Área de Ingreso al
Sistema
Área de Espera
Interna
Área de
Consultorios
Área de
Observaciones
Área Crítica
TABLA OBSERVACION PARA ANALISIS CAUSA 1
128
ANEXO 4
TABLA DE OBSERVACION PARA ANALISIS CAUSA 3
Rangos de demoraCantidad de ingresos al
sistema por categoría
Total de ingresos por
categoría
1-5 minutos
6-10 minutos
11-15 minutos
Tiempo gastado en los Ingresos al Sistema
TOTAL DE INGRESOS
TABLA DE OBSERVACIÓN ANALISIS CAUSA 3
129
ANEXO 5
TRIAJE DE MANCHESTER
Diariamente los servicios de urgencias se enfrentan a un gran número de pacientes con una
amplia gama de afecciones. La sobrecarga de trabajo varía de un día a otro y de una hora a otra
dependiendo del número de pacientes que se deben atender y de la naturaleza de sus dolencias. Es
primordial que exista un sistema que asegure que estos pacientes sean atendidos en función de la
prioridad clínica y no por orden de llegada.
El triaje se define como "La actividad de recepción, acogida y clasificación en función de los
síntomas y signos referidos por el paciente o acompañante, en aras de priorizar la atención
médica y los cuidados de enfermería, acorde con los recursos materiales y humanos dispuestos
por la entidad responsable prestadora de la asistencia sanitaria"
130
ANEXO 6
FOTOS DEL ÁREA DE EMERGENCIA
ENTRADA
131
SALA DE ESPERA
132
ÁREA DE TRIAJE
UNA SOLA PERSONA REALIZA EL TRIAJE
133
INGRESO DE DATOS EN EL SISTEMA ESTADÍSTICO
ÁREA DE ESPERA AL INTERIOR
134
ÁREA DE OBSERVACION
ÁREA CRÍTICA
135
ÁREA DE CONSULTORIOS
136
ANEXO 7
AUTORIZACIÓN PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO “ MODELO DE GESTIÓN
PARA LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS AMBATO
137
ANEXO 8
CARTA DE VALIDACIÓN DE LA PRPUESTA POR PARTE DEL HOSPITAL IESS
AMBATO
138
ANEXO 9
PERFIL DE TESIS
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PERFIL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
MODELO DE GESTIÓN PARA LA UNIDAD DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS
DE LA CIUDAD DE AMBATO
AUTORA: DENISE CAROLINA YÉPEZ CÓRDOVA
ASESORA: ECO. IVONNE NARVAEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
2012-2013
139
Antecedentes de la Investigación.
El desarrollo de la gestión empresarial comienza desde que la administración se le ha derivado
varias ramas de innovación, gracias a la gran influencia que esta ha tenido.
A mediados del siglo XVIII la creación de las grandes máquinas para la producción dan inicio
a la revolución industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del
Norte. La producción creció enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento, peligro,
inseguridad, maneras de organizar y profunda insatisfacción.
Así poco a poco las innovaciones de la administración fueron creando extensiones base, tales
como los números árabes y la aparición de la contabilidad, estas áreas ya mencionadas
proporcionaron un mejor planteamiento y el control de la organización cuantitativamente.
Fue hasta el siglo XlX cuando se crearon las primeras publicaciones donde se hablo de la
gestión de la administración pero de una manera científica así mismo apareció la revolución
industrial.
En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnología a la gestión de
la administración.
Esto se lo hace con el fin de mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y
especialización, es por esto que se hizo más necesaria la creación de departamentos
especializados de gestión de personal, gestión de calidad, gestión de producción y gestión de
la administración en general.
Es así pues que se establecen distintos modelos de gestión administrativa, que sugieren
procesos y pasos para mejorar, rediseñar o perfeccionar el funcionamiento de una empresa.
Una vez realizada la indagación en el CEDIC Ambato, he encontrado trabajos que me sirven
como antecedentes para realizar la investigación planteada:
140
AUTOR TEMA TUTOR AÑO
Mariela Estrada
García
Modelo de Gestión del Talento
Humano y Calidad de servicios del
área de Consulta Externa del Hospital
Puyo
(Dr. Juan
Álvarez)
(IC0058)
2006
Rosario Del
Carmen
Larraga
Gestión estratégica para la
Atención al Cliente en el Servicio
de Consulta Externa para la Nova
clínica
Santa Anita de Santo Domingo de
los Colorados.
(M.B.A
Leonardo
Carrión
Hurtado)
(IEAN0089)
2008
Montesdeoca
Heredia
Paulina
Alexandra-
Robalino
Rivadeneira
Guadalupe
Alejandra
Modelo de Gestión Integral por
Calidad y Talento Humano para
mejorar la Calidad de Atención
del paciente en la Unidad de
Emergencia del Hospital Del
Seguro del IESS de la Ciudad de
Riobamba.
(Dr. Juan
Álvarez)
2011
Situación Problémica.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social:
Su historia se remonta al 8 de marzo de 1928, en que por Decreto Ejecutivo dictado por
el gobierno del Dr. Isidro Ayora el 13 de marzo, nació la “Caja de Pensiones”.
141
Durante la dictadura del Ing. Federico Páez, el 31 de marzo de 1937 se reformó la
Ley del Seguro Social Obligatorio, que incorporó, en beneficio de los afiliados, e inició
su labor el Servicio Médico del Seguro Social como una sección del Instituto
Finalmente, por decreto del 2 de julio de 1970 dictado durante el régimen dictatorial del
Dr. José María Velasco Ibarra, se transformó la Caja Nacional del Seguro Social en lo
que hoy es el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, cuya misión y obligación es dar
protección y asistencia social al trabajador ecuatoriano.
El Hospital del IESS, en la ciudad de Ambato es la Unidad Médica de referencia
subregional o provincial que presta atención médica en cirugía, clínica, cuidado materno
infantil, medicina crítica, emergencias y auxiliares de diagnóstico y tratamiento a los
afiliados y beneficiarios del IESS, en los términos del Art. 103 de la Ley de Seguridad
Social.
Debido a la gran afluencia de pacientes al Hospital IESS Ambato, en especial al servicio
de Emergencia, se han tenido problemas en lo referente a la atención y servicio brindados
a los usuarios, como por ejemplo el espacio físico que dispone ésta área es limitado, lo
que ocasiona poca capacidad de atención, además la cantidad de personal médico y de
enfermería es insuficiente, lo que provoca la prolongación en los tiempos de atención.
Otro de los problemas que tiene el Servicio de Emergencia es que existe una constante
rotación del personal que labora en el área, lo que significa desconocimiento de las
actividades específicas del servicio, además existe sobredemanda de pacientes, debido a
la falta de estándares de emergencia y urgencias para la adecuada selección de pacientes,
ocasionando aglomeración de los mismos fuera del contexto de emergencias y urgencias.
Finalmente un problema importante es el bajo nivel de capacitación humanística por
parte del personal y de pacientes, causando enfrentamientos entre los mismos.
142
Problema científico
¿Cómo mejorar el servicio a los pacientes en la unidad de emergencia del Hospital
IESS Ambato?
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Empresas de Servicios
Públicos.
Campo de acción: Modelo de Gestión
Identificación de la Línea de Investigación.
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
Objetivo general
Diseñar un Modelo de Gestión para la unidad de Emergencia del Hospital IESS Ambato,
que permita mejorar los servicios prestados a los usuarios.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente la Administración, los Modelos de Gestión y Servicio
al Usuario.
Evaluar el Servicio al Usuario de la unidad de emergencia del Hospital IESS
Ambato.
Elaborar un Modelo de Gestión para la Unidad de emergencia del Hospital IESS
Ambato.
143
Idea a Defender
Con el diseño e implementación de un Modelo de Gestión para la unidad de
emergencia del Hospital IESS Ambato se contribuirá al mejoramiento del servicio al
usuario.
Variables de la Investigación
Variable Independiente: Modelo de Gestión
Variable Dependiente: Servicio al Usuario - paciente
Metodología a emplear: métodos, técnicas y herramientas empleadas en la
investigación
Métodos : Se aplicaron los siguientes métodos:
INDUCTIVO, DEDUCTIVO que permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a
verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO: porque se analizarán otros factores como por ejemplo considerar el
estudio o la aplicación de un Modelo de Gestión.
DEDUCTIVO: porque se detallará toda la estructura del Modelo de Gestión para su
futura aplicación.
ANALÍTICO-SINTÉTICO: porque mediante éste método se hará posible la
comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
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HISTÓRICO- LÓGICO: porque se analizará científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándolo con hechos actuales.
DESCRIPTIVO- SISTÉMICO: porque se realizará una observación de los fenómenos
y casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas
Observación Directa.- se realizará con mayor importancia porque se pues será un trabajo
de campo continuo para determinar las influencias que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.- Se las realizará a los usuarios y personal médico y de enfermería del servicio
de emergencia para conocer cuáles son las expectativas en el trabajo y su nivel de
aceptación en el mismo.
Entrevistas.- Se las realizará al nivel de dirección para determinar expectativas referentes
a la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.
Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizarán para esta
investigación serán:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
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Descripción de la estructura de la tesis. Esquema de contenidos.
Administración
Administración General
Conceptos básicos
Proceso Administrativo
Elementos Administrativos
Teorías Organizacionales
Administración de la Calidad
Qué es la calidad
Qué normas y criterios respaldan los sistemas de Administración de la
Calidad.
Administración de procesos
Qué es un proceso?
Qué es administración de procesos.
Modelo de Gestión
Modelo de la Gestión de Calidad
o Orientación al cliente
o Liderazgo y compromiso de la dirección
o Orientación a los procesos
o Mejora Continua y reingeniería de procesos
o Sistema de medición y control de Objetivos
o Norma ISO 9000
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Modelo General de Gestión por Competencias
o Premisas para un modelo general de gestión pro competencias
o Criterios para determinar qué modelo implementar
o Primer criterio: nivel jerárquico de la estructura
o Segundo criterio, uso que se le dará a las competencias
Seis Sigma
o Definir oportunidades
o Medir el sistema
o Analizar oportunidades
o Mejorar el sistema
o Controlar el sistema.
o Metodología del seis sigma
Servicio al cliente
o Ventaja del servicio al cliente.
o Punto de vista del cliente
o Lealtad del cliente
Sistema de servicios de salud
o Concepto de sistema de salud
o Funciones de los sistemas de salud
o Metas de los sistemas de salud
o Clasificación de los sistemas de salud
o Modelos de sistemas de servicios de salud
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Aporte teórico y Significación práctica
Dentro del aporte teórico se darán a conocer procesos y elementos administrativos
básicos, además de explicaciones de administración de la calidad y de procesos.
Se conocerán también modelos de gestión, y técnicas y pasos que permitirán el
desarrollo de la investigación y de la propuesta, además estarán presentes concepto y
definiciones de servicio al cliente para tener claridad de objetivo a cual se desea
llegar,
En cuanto a la significación práctica, se espera que el proyecto ayude al mejoramiento
del servicio que se ofrece a los pacientes de la unidad de Emergencia del Hospital
IESS Ambato y aumente el nivel de satisfacción de quienes llegan a hacerse atender
en la Unidad mencionada.
Bibliografía
BEVERLY Rokes 2003, Importancia del Servicio Al Cliente, Cengage Learning
Editores,
BLANCO Jorge Humberto, 2005, Administración de servicios de salud, Corporación
para Investigaciones Biológicas,
LOWENTHAN Jeffrey, Guía para la aplicación de un proyecto seis sigma
MIRANDA GONZÁLEZ J.F (2007) Introducción a la gestión de la calidad.
MIRANDA Luis Nestor, Guía para principiantes Seis Sigma, I edición 2006 México
SARACHO José María (2005), Un modelo general de gestión por competencias, Ril
editores.
SUMMERS Donna (2006) Administración de la calidad, Pearson, México