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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON ÉNFASIS EN GERENCIA ESTRATÉGICA
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON ÉNFASIS EN
GERENCIA ESTRATÉGICA
TEMA:
“ESTRATEGIAS QUE INCREMENTEN LA RENTABILIDAD EN LA PYME INTERDIESEL” Nombre del Autor: Ing. Fabricio Rafael Garzón Porras Nombre del Tutor: Dr. Juan Álvarez
AMBATO – ECUADOR
2014.
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDOS Págs.
Resumen Ejecutivo
CAPÍTULO I 1
EL PROBLEMA 1
Formulación el Problema 1
Delimitación del Problema 2
Línea de investigación 2
Objetivos 2
Objetivo General 2
Objetivos Específicos 2
Justificación 3
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO 5
Administración de Empresas 5
Objetivos de la Administración 5
Importancia de la Administración 6
Proceso Administrativo 6
Planeación 7
Organización 8
Dirección 8
Control 8
Proceso de administracion estratégica 9
El FODA 10
Las Estrategias 10
La comercialización 12
La macro-comercialización 12
La micro – comercialización 12
La finanzas en las empresas 13
El equilibrio en finanzas 13
El promedio en finanzas 14
La media ponderada 14
Tasa de crecimiento de ventas 14
Liquidez 14
Econometría 15
La contabilidad 15
Estado de perdidas y ganancia 15
Balance general 16
Beneficio antes de impuestos 16
Beneficio del ejercicio 17
Cuentas por cobrar 17
Cuentas por pagar 17
Activos 17
Pasivos 18
Patrimonio Económico 18
Rentabilidad 18
Análisis de razones o índices 19
Indicador financiero 19
Índices de rentabilidad 20
Margen de utilidad bruta 20
Margen de utilidad operativa 21
Margen de utilidad neto 22
Rendimiento sobre los activos totales (ROA) 22
Retorno sobre el patrimonio (ROE) 23
Rendimiento de liquidez 23
Razón corriente 24
Razón rápida
Razones de apalancamiento
24
25
Indicador de endeudamiento 25
Razones de autonomía 25
Principales indicadores de actividad 26
Rotación de inventarios 26
Días de inventarios 27
Rotación de cuentas por cobrar 27
Días de cuentas por cobrar 27
Días de cuentas por pagar 28
Rotación de activo total 28
Razones de crecimiento 28
Sistema de análisis Dupont
Formula Dupont
29
29
Glosario de términos
31
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO 32
Modalidad de la investigación 32
Método de la investigación 32
Hipotético Deductivo 33
Documental 33
Histórico 33
Campo 33
Bibliográfico 34
Técnicas de recolección de datos 34
La encuesta 34
La entrevista 34
La ficha bibliográfica 35
La observación 35
Conocimiento Empírico 35
Población y muestra 35
Encuesta aplicada a los miembros de la pyme Interdiesel 36
Interpretación de resultados de la aplicación de la encuesta 37
Entrevista con el contador de Interdiesel 45
Conclusiones y recomendaciones 47
Conclusiones 47
Recomendaciones 49
CAPITULO IV 50
TITULO DE LA PROPUESTA 50
Estrategias que incrementen la rentabilidad financiera en la pyme
Interdiesel
50
Introducción 50
Estrategias de tipo administrativo 50
Estructura administrativa 51
Organigrama estructural de interdiesel 51
Descripción de la organización estructural de interdiesel 52
Nivel directivo 52
Nivel ejecutivo 52
Nivel operacional 52
Dirección estratégica 53
Misión 53
Visión 53
Políticas 53
Principios y valores 54
Principios 54
Valores 55
Análisis FODA 56
Fortalezas 59
Servicio personalizado 59
Facilidad de pago 59
Ubicación en área central para comercio 59
Productos de calidad similar a los de los grandes competidores 60
Precios competitivos 60
Oportunidades 60
Pedir representación directa de marcas de autopartes del exterior 60
Comprar en grupos consolidados para obtener mejores beneficios 61
Ubicación estratégica para despacho a las ciudades de la zona
centro y oriente
61
Debilidades 61
Stock reducido 61
Limitación para descuentos 62
No se descuenta con servicio de taller 62
Local pequeño en cuanto al área de ventas 62
Tiempos de espera, 24 horas para entregar un repuesto 62
Amenazas 63
Importadores de gran volumen, que vendan al mismo precio a
distribuidores como a cliente final
63
Almacenes competidores por la cuota de mercado 63
Comentario de las estrategias administrativas 63
Estrategias para incrementar la rentabilidad financiera en la pyme
interdiesel
64
Estrategias para aumentar las ventas generales 65
Estrategias para conseguir clientes corporativos 66
Estrategias para ofertar mensualmente a clientes mayoreo por
montos de compra
67
Estrategias publicitarias para incrementar las ventas 68
Estrategias para el control de inventario 68
Estrategia para limitar proporcionalmente los costos de ventas 69
Fusión para compras locales 70
Importación de partes para bajar el costo de ventas 71
Estrategia para reducir el pago de transporte 72
Estrategia para bajar los gastos 72
Gastos por servicios básicos 73
Pagos fiscales 74
Análisis horizontal de la empresa 76
Calculo de las razones financieras 78
Razones financieras adicionales para el análisis de Interdiesel 79
Evaluación de las estrategias para elevar la rentabilidad en la pyme
interdiesel
82
Análisis de resultados en los índices de rentabilidad con la
aplicación de las estrategias
82
Resultados de las estrategias para aumentar ventas generales 82
Resultado de la estrategia para venta clientes corporativos. 84
Resultados de la estrategia para ofertar mensualmente a clientes
mayoreo.
85
Resultado de las estrategias publicitarias para incrementar las
ventas
86
Análisis de la estrategia de manejo de inventarios para aumentar
las ventas generales
86
Resultados de estrategias para disminuir los costos de ventas 88
Resultado de la estrategia de fusión en el proceso de compras 88
Resultado de la importación de partes para bajar el costo de ventas 89
Resultado de las estrategias para reducir costos de transporte 90
Estrategias para reducir gastos 91
Análisis de la estrategia para ahorrar en gastos por servicios
básicos
91
Proyección de la estrategias para incrementar la rentabilidad en
interdiesel en el año 2014
92
Proyección de las ventas para el año 2014 93
Proyección de costos de ventas generales para el año 2014 95
Total de gastos activos y pasivos año 2014 96
Balance general y estado de resultados del año 2014 con la
aplicación de las estrategias
97
Comprobación de la idea a defender 99
Conclusiones y recomendaciones 101
Conclusiones 101
Recomendaciones 104
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla #. 1 ¿Conoce usted sobre rentabilidad? 37
Tabla #. 2 ¿Conoce usted si interdiesel tiene rentabilidad? 38
Tabla #. 3 ¿La rentabilidad de la pyme interdiesel puede usted
definirla como?
39
Tabla #. 4 ¿Qué factor tiene mayor incidencia en la rentabilidad? 40
Tabla #. 5 ¿Qué factor considera usted que afecta la rentabilidad
de interdiesel?
41
Tabla #. 6 ¿Conoce el destino de los ingresos de la pyme
interdiesel?
42
Tabla #. 7 ¿Cuál valor considera apropiado para la rentabilidad
financiera o roe de la pyme interdiesel?
43
Tabla #. 8 ¿Qué factor cree usted que ayudaría a incrementar la
utilidad en la pyme interdiesel?
44
Tabla #. 9 Tabla que muestra los incrementos a los índices de
rentabilidad que pretende lograr las estrategias, y su
aporte ponderado
75
Tabla #. 10 Tabla de análisis horizontal de los balances generales
de interdiesel desde el año 2007 hasta el año 2013
77
Tabla #. 11 Análisis horizontal de los estados de perdidas y
ganancias de interdiesel desde el año 2007 hasta el año
2013
78
Tabla #. 12 Cuadro porcentual comparativo de las razones
financieras en la pyme Interdiesel desde el año 2007
hasta el año 2013
79
Tabla #.13 Tabla de Razones Financiera Adicionales para el
Análisis de Interdiesel
80
Tabla #. 14 Cuadro comparativo del numero de clientes por año en
Interdiesel
83
Tabla #. 15 Cuadro comparativo del inventario anual de Interdiesel 87
Tabla #. 16 Compras anuales Importadora Porras –ahorro
promedio en Interdiesel
89
Tabla #. 17 Cuadro de gastos y ahorro estimado por transporte
interno de mercadería
91
Tabla #. 18 Tabla de Proyección de costos de ventas generales
para el año 2014
95
Tabla #. 19 Tabla de balance general , estado de perdidas y
ganancias e indicadores de rentabilidad simplificado
del año 2013 y la proyección del año 2014
98
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico #. 1 Proceso Administrativo 7
Gráfico #. 2 Grafico DuPont 30
Gráfico #. 3 Conoce usted sobre rentabilidad 37
Gráfico #. 4 Conoce usted si interdiesel tiene rentabilidad 38
Gráfico #. 5 La rentabilidad de la pyme interdiesel puede usted
definirla como
39
Gráfico #. 6 Qué factor tiene mayor incidencia en la rentabilidad 40
Gráfico #. 7 Qué factor considera usted que afecta la rentabilidad
de Interdiesel
41
Gráfico #. 8 Conoce el destino de los ingresos de la pyme
interdiesel
42
Gráfico #. 9 Cuál valor que considera apropiado para la
rentabilidad financiera o roe de la pyme interdiesel
43
Gráfico #. 10 Qué factor cree usted que ayudaría a incrementar la
utilidad en la pyme interdiesel
44
Gráfico #. 11 Organigrama interdiesel 51
Gráfico #. 12 Matriz FODA de interdiesel 58
Gráfico #. 13 Grafico comparativo del inventario anual de
Interdiesel
87
Gráfico #. 14 Grafico de la curva de proyección de ventas 93
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo # 1. Ruc de Interdiesel
Anexo # 2. Ruc reverso de Interdiesel
Anexo # 3. Ubicación de Interdiesel
Anexo # 4. Pagina web www.interdiesel.ec
Anexo # 5. Pagina web www.interdiesel.jimdo.com
Anexo # 6. Portada programa contable Quickbook
Anexo # 7. Factura de venta de Interdiesel
Anexo # 8. Factura de importación de interdiesel
RESUMEN EJECUTIVO
El problema de Interdiesel, se expresa en un bajo índice de utilidad, le presente
tesis que inicia en el año 2007, propone un plan en el desarrollo de estrategias,
que incrementen la rentabilidad financiera en la pyme.
El primer capítulo detalla el problema de la investigación, sus síntomas y la
posición de la pyme en el mercado.
El capítulo segundo, corresponde al marco teórico, en el cual se expresa
los conceptos hipotéticos y científicos, con los que se fundamenta, las estrategias
que permitan alcanzar los objetivos propuestos.
El tercer capítulo, concierte al marco metodológico, en el cual se delinean
los procedimientos que incluyen las técnicas para determinar el estudio pertinente.
Finalmente se presenta, la propuesta, con un detalle de estrategias tomadas
como solución a la problemática de la pyme Interdiesel, se describen aportes que
ayuden a aumentar las ventas, reducir los costos y conseguir una cartera mayor de
clientes.
EXECUTIVE SUMMARY
The problem for Interdiesel is due to the low rate of profit of the company, this
thesis that started on 2007, proposed a strategy developing program that will
increase the financial returns in the SME.
The first chapter details the investigation problem, its symptoms and the
position of the SME in the market.
The second chapter, corresponds to the theoritical framework, where we
detail all the hypothetical and scientific concepts, with wich it is based the
strategies that let us reach the expressed objectives.
The third chapter, corresponds to the methodological framework where the
procedures that include this techniquesto determine this relevant study are
detailed.
Finally comes the proposal, detailing the strategies taken as a solution for
the SME Interdiesel problem, there contributions that help sales to increase are
described, reduce costs and achieve a better and bigger customer base.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
La pyme “Interdiesel Comercializadora de Repuestos” tiene su origen desde el
año 2003 en la ciudad de Latacunga, su principal actividad económica es la
compra-venta de repuestos dirigida a tractocamiones especialmente de la línea
Mercedes, en un porcentaje menor al cincuenta por ciento para buses de origen
europeo, con un aporte mínimo en las marcas Scania y Volvo; por lo que se la
sitúa en el ámbito de pequeña empresa.
Interdiesel atiende aproximadamente al 8% del mercado local de la
provincia de Cotopaxi; anexo a ello reporta una cartera mínima de clientes
nacionales.
En el período fiscal 2007 la utilidad que reporta el ejercicio es baja, los
ingresos se destinaron en su mayor parte al pago de proveedores locales y demás
gastos generados por compras, al sumarse la falta de la utilización de índices de
rentabilidad, no se permite conocer la delicada situación por la que atraviesa la
empresa, de seguir así, se pone en riesgo su permanencia en el mercado.
Con el presente estudio se quiere identificar las debilidades financieras que
la pyme Interdiesel padece, por lo que se plantea estrategias que incremente su
rentabilidad presente y mejorar su proyección hacia el futuro, además de
garantizar plazas de trabajo para quienes dependen de ella.
Formulación del Problema
¿Cómo elevar los índices de rentabilidad en la pyme Interdiesel ubicada en la
ciudad de Latacunga?
2
Delimitación del Problema
El trabajo investigativo esta dentro de la Administración de Empresas, abarca
temas como Proceso Administrativo, que permite tener un conocimiento acerca
de la coordinación de los talentos individuales y llegar a un objetivo planteado
para la organización, en cuanto a la Administración Financiera que no es más que
hacer determinadas acciones o estrategias para conseguir ganar recursos
monetarios para la pyme o empresa, al hablar de rentabilidad es necesario aplicar
parámetros que muestran cuál es su rendimiento.
Cuando se entiende la incidencia de estos parámetros o indicadores de
rentabilidad se plantean estrategias que permitan optimizar su accionar en la pyme
Interdiesel que se ubica en la ciudad de Latacunga en la Avenida Marco Aurelio
Subía entre General Montero y Gatazo #. 23-33 durante el período 2008 – 2013.
Línea de Investigación
El presente Proyecto “Estrategias que incrementen la Rentabilidad en la Pyme
Interdiesel” se ubica en el grupo de Investigación en la Administración de
Negocios, de manera específica en la Línea de Modelos de Análisis Financieros.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar estrategias para incrementar la rentabilidad financiera en la empresa
Interdiesel.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente el proceso administrativo, la administración
financiera y rentabilidad.
3
Determinar los principales indicadores de rentabilidad que genera la pyme
Interdiesel.
Elaborar estrategias que permitan elevar la rentabilidad de la pyme
Interdiesel
Justificación
Dentro de la globalización facilita los procesos para que se den intercambios
comerciales en el mundo, acoplando a todas las naciones a una gran plataforma de
comercio, donde que ofertantes y clientes pueden escoger los productos y
servicios que cumplan sus expectativas.
Estos nuevos mercados imponen a que las empresas den su mayor esfuerzo
para llegar a ser eficientes y competitivas, con un conocimiento amplio de sus
productos, para marcar presencia al transcurrir el tiempo.
Para las empresas el captar y retener clientes se constituye un pilar
fundamental, deben ofrecer el producto que el comprador busque, pues
actualmente por la facilidad del acceso a la información, los consumidores se
vuelven más exigentes y conocedores del bien que requieren; por lo que el reto
de organizaciones grandes o pequeñas, debe ser mantenerse con presencia en el
mercado en el que se desarrollan sus actividades. Por ello es de vital importancia
estudiar y analizar las estrategias adecuadas para incrementar rentabilidad en
Interdiesel.
La pyme Interdiesel es una organización que importa y comercializa tanto
repuestos como accesorios para camiones Mercedes Benz, Volvo, Scania;
proyectándose en el 2010 hacia marcas como Man, Hino e Iveco al orientar su
esfuerzo hacia el sector automotriz de línea pesada, satisfacer sus necesidades
además de expectativas, al responder eficientemente a sus requerimientos para
captar y alcanzar fidelizar sus clientes.
Es necesario estructurar de manera adecuada la forma de operación que
tiene la pyme, teniendo en cuenta como un parámetro básico la satisfacción del
cliente, las empresas comercializadoras tratan de orientar sus mayores esfuerzos a
4
los consumidores, esto impone que la organización sea eficiente al orientar los
recursos económicos, para que se constituyan como una inversión y no como un
gasto que no va a generar ningún beneficio.
Es necesario que la gestión y esfuerzo que realice Interdiesel lo ubique un
sitial categórico ante sus clientes, ubicándose un posición preferente ante la
competencia, al ofrecer una excelente opción en repuestos automotrices Mercedes
Benz, Sacania, Man, Volvo.
Debe desarrollarse una planificación adecuada de la pyme en los procesos
de adquisición y comercialización, se deben eliminar actividades que constituyan
gastos innecesarios, tratando de incrementar las ventas y la utilidad, esto generara
un incremento rentable para Interdiesel.
5
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Es necesario en este segundo capítulo fundamentar teóricamente aquellos
conceptos que permitan el desarrollo del trabajo investigativo. Partiendo desde la
administración y sus procesos, para luego abordar el campo financiero,
describiendo la rentabilidad así como los indicadores y razones financieras.
Finalmente se incluirán un grupo de términos que necesitan conceptualizarse para
la comprensión de los posteriores enunciados.
Administración de Empresas
Se puede hablar de la administración como la ciencia que se encarga de que los
recursos sean productivos forjando en bienestar y crecimiento económico., la
administración tiene elementos a ser analizados tales como: eficiencia, eficacia,
productividad, coordinación de recursos, objetivos, entre otros.
“Se refiere al conjunto de principios y técnicas administrativas aplicables
tanto a la organización como a los procesos operativos en las empresas de toda
clase…” (Ramírez Carlos, Año 2010, Pág. 12)
En cuanto al proceso administrativo, esta compuesto por cuatro actividades
que tienen mutua relación, estas son: la planificación, la organización, la dirección
y el control, a medida que el proceso avanza pueden tornarse nuevos objetivos, de
los que al finalizar el control se vuelve a re - planificar, siguiendo otra vez la
secuencia de los elementos antes mencionados
Objetivos de la Administración
A continuación se detallan ciertos objetivos que para el desarrollo de este
proyecto se consideran de importancia.
6
1. Obtener de forma eficiente (la pyme o empresa alcanza los objetivos, con
los recursos que dispone) y eficaz (la pyme o empresa alcanza los
objetivos, con el mínimo de recursos) los objetivos planteados.
2. Tener una perspectiva del mercado en el que se desarrolla en base al
producto o servicio que ofrece a los consumidores.
3. Que la pyme produzca o comercialice, productos o servicios del área en
que se desempeña.
Importancia de la Administración
La administración se encarga que los recursos de la empresa sean productivos,
para esto es necesario el aporte del talento humano que este apto y con
conocimiento de las actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos que la
organización pretende alcanzar.
Proceso Administrativo
“La razón de administrar procesos y no personas es que las personas ejecutan
procesos con base en sus habilidades y experiencias. Para hacer mas eficientes a
las personas que trabajan en una empresa se debe de mejorar el proceso que
desarrollan, así, se mejorara la eficiencia de la empresa en total” (Duarte Felipe, Año
2001, Pág. 61)
En cuanto al proceso administrativo, está compuesto por cuatro actividades
que tienen mutua relación, estas son: la planificación, la organización, la dirección
y el control, a medida que el proceso avanza pueden tornarse nuevos objetivos, de
los que al finalizar el control se vuelve a re - planificar, siguiendo otra ves la
secuencia de los elementos antes mencionados.
Otro criterio en el proceso administrativo hace referencia que las etapas de
planificación, organización, dirección y control, pueden darse al mismo tiempo
7
durante el proceso, es ahí necesario ir evaluando constantemente con relación a
los indicadores del objetivo planteado
Grafico N.- 1
Proceso Administrativo
Elaborado: Ing. Fabricio Garzón
Fuente: Stoner Walkel, Año 1990, Administracion, Prince-Hall, México
En el proceso de la administración se distinguen 4 funciones fundamentales, que
interactúan entre sí.
Planeación
“Toda actividad humana destinada a seleccionar objetivos, así como las maneras
más apropiadas para alcanzarlos. Se trata de un concepto amplio de planificación,
ya que las tareas que supone pueden ser desempeñadas por individuos, empresas,
estados nacionales e incluso agrupaciones multinacionales, para definir y
determinar la mejor manera posible de alcanzar objetivos generales o particulares
de largo o de corto alcance, permanentes o accidentales, vinculados a aspectos
productivos, distributivos”(Chiriboga Luis, 2008 Pág. 132)
De acuerdo a la planificación se puede plasmar de mejor manera los
objetivos que se propone la empresa al realizar un plan general de logros,
enmarcase dentro de las políticas, procedimientos y métodos a través de los cuales
se determinan futuros inconvenientes y se dan posibles alternativas de cómo
enfrentarlos.
Planificación
Metas
Objetivos
Organización
Estructura Administración
de Recursos
humanos.
Dirección
Motivación
Liderazgo Comunicación
Control
Normas
Medidas
8
Organización
“Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización” (Stoner James, Año 1996, Pág. 13)
Con esta fase del proceso administrativo, se dispone dividir el trabajo con
el personal de acuerdo a sus aptitudes y destrezas a los puestos laborales donde
que aporten de mejor manera.
Dirección
“Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales” (Stoner James, Año 1996, Pág. 13)
Mediante la dirección, el o los administradores que rigen la empresa, dan
el lineamiento a sus subordinados para realizar cada una de las actividades
propuestas en la organización, instruyéndoles que el trabajo se ejecute de manera
eficiente y eficaz. Es necesario que entre las áreas de la entidad empresarial exista
la debida comunicación y coordinación.
Control
“Actividades de control para vigilar que el trabajo previsto en el plan se ejecute de
acuerdo con las instrucciones que se han dado en el proceso de la comunicación”
(Ramírez Carlos, Año 2010, Pág. 159)
El control se constituye una etapa muy importante en el proceso
administrativo, es la etapa en la que se mide el cumplimiento de metas u objetivos
planteados, que estos se desarrollen a tiempo y con la optimización de recursos
en la empresa.
9
No serviría de mucho que una organización cuente con una excelente
planificación, organización, dirección, si el área de control no realiza su actividad
de manera óptima; sin un adecuado proceso de control el empresario no podrá
determinar el verdadero estado de la pyme o empresa.
Proceso de Administración Estratégica.
“La estrategia se forma por los movimientos y enfoques realizados y tomados por
la administración de una empresa para generar un desempeño exitoso de la
misma. La administración desarrolla una estrategia para responder a distintas
preguntas ¿cómo? Es decir, ¿cómo se desea conducir a la organización en el
mercado? ¿Cómo se pueden alcanzar los objetivos planeados? La estrategia es el
camino a seguir de la empresa, es el mapa que indica las acciones que se deben
realizar para lograr que una empresa tenga éxito.” (Duarte Felipe Año 2001 Pág. 81)
Por lo mencionado en el anterior párrafo, el gestionar es tratar de preveer
lo que el futuro depara a la empresa, con esto se puede plantear posibles
alternativas de solución, en base a los recursos que se dispone e incluso replantear
nuevas estrategias y dotar de otros recursos a la organización.
“En resumen, la administración estratégica es:
El desarrollo de una visión y una misión de la empresa en el futuro.
La conversión de la misión en objetivos específicos.
La creación de una estrategia para alcanzar los objetivos.
La implantación y ejecución de la estrategia.
La evaluación del desempeño de la empresa para realizar los ajustes
necesarios a cada uno de los pasos anteriores.”(Duarte Felipe Año 2001 Pág. 82)
Para administrar es adecuado siempre mantener un tipo de esquema a través del
cual se tomen decisiones, alterativas de cambio, estrategias para mejorar la
10
producción o comercialización y brindar calidad en el servicio que la pyme oferta
a sus consumidores.
El FODA
El FODA es el estudio de las condiciones que involucran a la pyme o empresa, es
la unión de siglas de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
“Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los
factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar
(debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por la empresa”
(Koenes Avelina, Año 1995, Pág. 38)
En resumen, las fortalezas son factores internos que tiene la pyme, las
que deben conservarse y mantenerse; mientras que las oportunidades son factores
externos a la empresa, favorables a ser explotados para su beneficio; al hablar de
debilidades son las factores que carece la organización, son internos lo que se
torna desfavorable frente a la competencia; por otra parte las amenazas, son
factores externos que atentan contra la consecución de los objetivos de entidad
organizacional.
Las Estrategias
“La esencia de elaborar una estrategia es darle fuerza a una empresa para competir
contra sus rivales en la industria. ¿Qué hacer para que se alcance la misión de la
empresa? ¿Qué hacer para encontrar una ventaja competitiva sostenible a largo
plazo? Son las preguntas que se deben responder cuando se diseña una estrategia.”
(Duarte Felipe, Año 2011, Pág. 92)
En sí la estrategia no es más que adaptar los recursos además de habilidades que
tiene la pyme, aprovechándolas en función de conseguir las metas y objetivos
planteados.
11
“Dentro del ambiente empresarial, sobre todo en la pequeña y mediana
empresa se tiene la idea de que la planeación estratégica a largo plazo es
únicamente para empresas grandes y diversificadas. Con un objetivo central de
predecir el futuro y adaptar las actividades de la empresa a las tendencias
venideras. Estas dos ideas son falsas por completo, la planeación estratégica es
necesaria para cualquier empresa, en el sentido amplio de la palabra empresa, es
decir cualquier cosa que se desee emprender.”(Duarte Felipe, Año 2011, Pág. 91)
La planificación en base a estrategias, es proyectar las ideas de los
responsables de la administración para alcanzar las metas en el futuro,
analizando la mayor parte de factores que se prevee influirán en la consecución de
los objetivos.
“Los elementos básicos de la competencia estratégica son:
Habilidad para comprender el comportamiento competitivo de la industria,
como un sistema en el que los competidores, los clientes, el dinero, la gente y
los recursos, interactúan constantemente.
Habilidad para usar el conocimiento del sistema de competencia para predecir
cómo se balanceará después de un movimiento estratégico.
Habilidad para destinar recursos a nuevas oportunidades con rendimientos a
largo plazo.
Habilidad para asignar recursos con suficiente precisión y confianza para
obtener rendimientos y justificar la utilización de los recursos asumiendo
riesgos” (Duarte Felipe, Año 2001, Pág. 101)
Depende mucho del administrador diferenciar aquellas estrategias que
puede aplicar a su organización, y conjuntamente con sus colaboradores
delimitarlas evaluarlas y si es necesario reorientarlas, para obtener los resultados
que se espera.
12
La Comercialización
La comercialización tiene como objetivo delimitar acciones que generen ventas,
así se detallan factores importantes para la actividad de venta de repuestos en una
pyme:
Estudiar las necesidades de las personas que adquieren repuestos como
también accesorios de camiones y decidir que prefieren, que cantidad y en
que marcas.
Acto seguido a ello, pronosticar qué tipos de repuestos, accesorios
desearán los distintos consumidores en lo que concierne a costo y calidad.
Calcular la cuota de mercado que manejan los distintos almacenes de la
ciudad de Latacunga.
Decidirse por la promoción a utilizarse para que los probables clientes
conozcan los repuestos, accesorios del local.
Precisar cuántas empresas competidoras proveerán de repuestos
accesorios en qué cantidad importarán de qué clase y a qué precio.
La Macro-comercialización
Proceso del vendedor al comprador, el fin de esta actividad es lograr equilibrar la
oferta y la demanda para lograr una satisfacción mutua entre los participantes
Este concepto sirve para las empresas y de manera especial a las pequeñas
como Interdiesel, para identificar en el proceso de comercialización qué se va a
vender, en dónde, a quiénes se va a vender de qué forma y con que precio.
La Micro-comercialización
Las dos partes de la micro comercialización son, por un lado quien precisa el bien
o cliente y la otra el vendedor que ofrece el producto o servicio, ejecutan esta
actividad al tiempo que cada uno cumplen sus objetivos.
13
Esta idea sirve al a pyme para pronosticarlas necesidades de sus
compradores, de esta manera se provee del bien que el cliente necesita, y por el
lado de la organización recibe el aporte económico que busca.
Estos principios deben analizar, todas las empresas que buscan como
resultado las ventas y la utilidad.
Las Finanzas en las Empresas.
“Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el dinero. Casi
todos los individuos y organizaciones ganan o recaudan dinero y lo gastan o lo
invierten. Las finanzas se ocupan del proceso, de las instituciones, de los
mercados y de los instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre
individuos, empresas y gobiernos.”(Gitman Lawrence, Año 2007, Pág. 3)
Es necesario en una empresa que se genere un equilibrio entre la inversión
efectuada y los montos con los que se financio. Esto orienta atener una dirección
que busca del crecimiento de la organización.
El Equilibrio en Finanzas.
“Situación en la cual las fuerzas de un sistema se compensan, de manera que no
existe una tendencia al cambio.” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 73)
Es de mucha importancia mantener equilibrada las finanzas de una
organización, de manera especial en obtener los ingresos necesarios que cubran
los costos y gastos que se generan en la misma.
14
El Promedio en Finanzas.
“Punto en que una cosa se divide por la mitad, o suma de varias cantidades
divididas por el número de ellas. Equivale al término medio, y se determina por
algunas de las fórmulas de las medias aritmética, armónica, cuadrática,
geométrica, ponderada, etc.” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 137)
Es muy importante el promedio en al ámbito financiero, este valor permite
tener una perspectiva del funcionamiento de una pyme, evitando que el análisis
sea orientado solo a picos de comportamiento.
La Media Ponderada.
La media ponderada se constituye una alternativa de análisis por medio de la cual
se comparan segmentos similares, por ejemplo ventas anuales, se suman todos los
valores obtenidos en este rango y se saca el promedio del mismo, esto da una idea
del comportamiento de la pyme en esa área, adicional se multiplica por una valor
porcentual para dar una estimado representativo con respecto al valor total del
análisis.
Tasa de Crecimiento de Ventas.
La tasa de crecimiento de ventas se determina al hacer una comparación del
crecimiento de ventas en un ciclo contable determinado, en comparación a otro
periodo base.
Liquidez.
La liquidez en una empresa o pyme se la define como la capacidad en efectivo
para cubrir sus obligaciones al tiempo acordado, cuando el valor de la liquidez
15
supera los compromisos de la organización, permite aprovechar oportunidades de
inversión.
Econometría
La econometría permite realizar una proyección basándose en datos de años
anteriores de la pyme hacia años futuros de la misma. Permitiendo al analista
conocer si es o no favorable su situación.
La Contabilidad.
“Se refiere al registro, verificación y exposición de hechos que impliquen
adquisición, producción, conservación y cambio de valores. Esta profesión abarca
los siguientes significados: designación del sistema que resulte adecuado para el
registro de las operaciones comerciales y financieras; registro contable de las
operaciones; verificación de la exactitud y fidelidad de los registros; preparación e
interpretación de informes y estados financieros, obtenidos de los registros,
conducentes a mostrar la situación económica y financiera de una empresa y a
suministrar, además, toda la información necesaria para la debida dirección de la
misma.” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 47)
La contabilidad se constituye en la actividad que registra de manera
rigurosa todos los movimientos financieros en una empresa, agrupándola y
esquematizándola para el análisis, tal como pago y cobro de obligaciones, su
aporte es fundamental para dar direccionamiento a la organización.
Estado de Pérdidas y Ganancias
“Una herramienta popular para evaluar la rentabilidad con respecto a las ventas es
el estado de pérdidas y ganancias de tamaño común. Cada rubro de este estado se
expresa como un porcentaje de las ventas. Los estados de pérdidas y ganancias de
tamaño común son de gran utilidad para comparar el rendimiento a través de los
16
años. Tres índices de rentabilidad citados con frecuencia y que se pueden leer
directamente en el estado de pérdidas y ganancias de tamaño común son: 1) el
margen de utilidad bruta, 2) el margen de utilidad operativa y 3) el margen de
utilidad neta.”(Gitman Lawrence, Año 2007, Pág. 41)
Comúnmente el estado de pérdidas es uno de los medidores más utilizados,
que expresa a las ventas de un determinado periodo, comparado con los costos y
gastos, permite obtener el beneficio del ciclo.
Balance General.
“Es un estado que muestra la situación financiera de la empresa a una fecha
determinada. Representa una enumeración de los recursos de la entidad (activos)
junto con sus deudas (pasivos) y la participación de los propietarios en el capital
contable. Se caracteriza por el hecho de que la suma de los activos (circulantes,
fijos, largo plazo, diferidos y otros) debe ser igual a la suma de los pasivos
(circulante, fijo, largo plazo, diferidos y otros), más la participación de los
propietarios en la cuenta de capital social y reservas.” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág.
43)
El Balance General, se constituye una herramienta fundamental de
análisis de la empresa o pyme, detallando el total de activos, comparado con los
pasivos, lo que permite determinar el patrimonio de la organización.
Beneficio Antes de Impuestos.
Para obtener el beneficio antes de impuestos en una empresa, se considera al valor
que se obtiene al restar al total de las ventas, los gastos; en este valor se
exceptúan los impuestos de sociedades.
17
Beneficio del Ejercicio.
El valor que se considera como beneficio del ejercicio, también llamado Beneficio
Neto, es el que se obtiene al deducir todos los gastos generados en la empresa, de
los ingresos que tuvo la misma en un determinado periodo contable.
Cuentas por Cobrar.
Las cuentas que se detallan en cuentas por cobrar son los valores para cobro
inmediato los mismos que son producto de la actividad comercial de la empresa o
pyme, entre los principales se destacan, cuentas de ventas a los clientes por
cobrar, arriendos, acciones, entre otras. En este grupo generalmente se incluye una
provisión con el fin de palear una hipotética perdida.
Cuentas por Pagar.
El grupo de cuentas por pagar lo constituyen las obligaciones que asumió la
empresa o pyme para la actividad que realiza, entre las principales se destacan,
pago a los proveedores de la organización, las obligaciones para con los
empleados, los pagos fiscales, préstamos a instituciones bancarias, dividendos de
acciones.
Activos.
“Comprende los bienes y servicios y los derechos de la entidad, que sean
susceptibles a ser cuantificados objetivamente” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 12)
Los activos se constituyen en los bienes y derechos que la empresa posee,
entre las principales cuentas de este grupo se puede mencionar a los fondos
18
disponibles como caja y bancos, las inversiones, el inventario, las cuentas por
cobrar, activos fijos, depreciaciones, entre otros.
Pasivos.
“Obligaciones contraídas por la institución como resultado de la captación de
recursos ajenos, además de sus obligaciones pendientes de pago. (Bancario)
Grupo de todas las cuentas que registran las obligaciones contraídas como
resultado de la captación de fondos ajenos; incluye las obligaciones con el Estado,
con terceros y, en general, todas aquellas obligaciones generadas por la actividad
de la entidad. Igualmente comprende las ganancias diferenciadas. Las cuentas del
pasivo tienen saldos acreedores.” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 130)
Los pasivos son el grupo de cuentas por cancelar de la organización, entre
las principales se puede mencionar, las obligaciones con el fisco, las deudas a
proveedores, las compromisos con terceros, es decir todas aquellas que la empresa
o pyme adquirió para desarrollar su actividad económica.
Patrimonio Económico.
“Son los recursos propios de los accionistas, representado por el capital pagado y
las pérdidas no provisionadas.”(Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 131)
El patrimonio es el resultado de los activos que posee la empresa o pyme
en comparación con los pasivos que la organización contrajo.
Rentabilidad.
“Es la relación, generalmente expresada en porcentaje, que se establece entre el
rendimiento económico que proporciona una determinada operación y lo que se
19
ha invertido en ella. En títulos valores se mide computando los dineros percibidos
-en el caso de las acciones-, además de la revalorización según su cotización, así
como las ventajas a obtenerse por el carácter preferente de las ampliaciones de
capital.” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 143)
La rentabilidad se aplica para medir el desarrollo financiero de una
organización, los parámetros que expresan a la rentabilidad expresan la
devolución producida por un beneficio económico.
Análisis de Razones o Índices.
“Relaciona las partidas del balance con el estado de ganancias y pérdidas entre sí.
Permite un estudio comparativo del desarrollo de la empresa, evalúa su situación
actual, capta ciertas deficiencias financieras y económicas para que se ordene su
inmediata y correcta solución.” (Chiriboga Luis, Año 2008, Pág. 18)
Los índices o razones expresan en detalle simplificado comparación entre
datos de una organización, son útiles para el análisis financiero de la empresa.
Indicador Financiero
“Para evaluar la condición financiera y el desempeño de la empresa, el analista
financiero necesita hacer una “revisión” completa de varios aspectos de la salud
financiera. Una herramienta que se emplea con frecuencia en esta revisión es una
razón financiera, o índice o cociente financiero, que relaciona dos piezas de datos
financiero dividiendo una cantidad entre otra” (Van Horne, Año 2010, Pág. 135)
Los índices económico - financieros permiten una expresión numérica al
comparar generalmente el beneficio obtenido en relaciona un parámetro de
inversión, (puede usar cualquier dato financiero) estos indicadores orientan al
administrador a tomar decisiones en apoyo o corrección al manejo de determinada
área de la empresa.
20
Para desarrollar de mejor manera un indicador financiero es recomendable que el
analista tenga conocimiento del registro histórico de la empresa en años
anteriores, junto a esto apoyarse en proyecciones basadas en presupuestos y
objetivos propuestos por la pyme, sin descuidar la comparación del promedio de
la organización, en análisis con el sector al que pertenece.
Índices de Rentabilidad
“Existen muchas medidas de rentabilidad. Como grupo, estas medidas permiten a
los analistas evaluar las utilidades de la empresa con respecto a un nivel
determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de propietarios. Sin
utilidades, una empresa no podría atraer capital externo. Los propietarios, los
acreedores y la administración prestan mucha atención al incremento de las
utilidades debido a la gran importancia que el mercado otorga a las ganancias.”
(Gitman Lawrence, Año 2007, Pág. 59)
Con medir la rentabilidad se permiten a los investigadores calcular un
valor que simboliza la relación de comparar: las utilidades que percibe la pyme
con respecto a un determinado nivel de ventas, de activos o la inversión de los
propietarios.
Margen de Utilidad Bruta
El margen de utilidad bruta se obtiene de dividir la utilidad bruta para las ventas
generales.
“El margen de utilidad bruta mide el porcentaje de cada dólar de ventas
que queda después de que la empresa pagó sus bienes. Cuanto más alto es el
margen de utilidad bruta, mejor” (Gitman Lawrence, Año 2007, Pág. 60)
Este índice se utiliza con énfasis en pequeñas empresas, durante los
períodos de precios inflacionarios. El administrador de la pyme, tiene la opción de
21
incrementar el precio cuando el costo de las ventas se eleva, esto persigue que el
margen de utilidad bruta no se deteriore.
El margen de utilidad bruta se calcula de la manera siguiente:
Margen de utilidad bruta =Utilidad Bruta
Ventas
Margen de Utilidad Operativa
“El margen de utilidad operativa mide el porcentaje de cada dólar de ventas que
queda después de que se dedujeron todos los costos y gastos, excluyendo los
intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes. Representa las
"utilidades puras” ganadas sobre cada dólar de ventas. La utilidad operativa es
"pura" porque mide solo la utilidad ganada en las operaciones e ignora los
intereses, los impuestos y los dividendos de acciones preferentes. Es preferible un
margen de utilidad operativa alto” (Gitman Lawrence, Año 2007, Pág. 61)
El valor que se obtiene del margen de utilidad operativa, refleja el
porcentaje de ganancias puras que se produce por la inversión. Para ciertas
empresas el margen de utilidad operativa tiene el mismo valor que el margen de
utilidad bruta.
El margen de utilidad operativa se basa en la aplicación de la siguiente
fórmula:
Margen de utilidad operativa =Utilida operativa
Ventas
22
Margen de Utilidad Neto
“El margen de utilidad neta mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda
después de que se dedujeron todos los costos y gastos, incluyendo intereses,
impuestos y dividendos de acciones preferentes. Cuánto más alto es el margen de
utilidad neta de la empresa, mejor.” (Gitman Lawrence, Año 2007, Pág. 61)
Para el cálculo del índice margen de utilidad neta, se detalla la siguiente
fórmula:
Margen de utilidad neta = Ventas
comunes saccionista los para sdisponible Ganancias
El margen de utilidad neta, es un indicador que se utiliza con mucha
frecuencia, pues simboliza la eficiencia de la empresa para producir utilidades
netas, en relación a las ventas de la organización.
Rendimiento sobre los Activos Totales (ROA)
“Mide la efectividad global al generar ganancias con los activos disponibles;
capacidad de generar ganancia a partir del capital invertido” (Van Horne James, Año
2010, Pág. 157)
El rendimiento sobre los activos mide la eficiencia de la organización para
generar utilidades netas en un periodo, en comparación con el total de activos de
la empresa en ese mismo ciclo, también se la conoce como “Rentabilidad
Económica”, a continuación se detalla la fórmula para calcular este indicador de
Rentabilidad.
Rendimiento sobre los activos totales = Utilidad Neta
Total de activos
23
Retorno sobre el Patrimonio (ROE)
“Esta razón nos da la capacidad de generar ganancias sobre el valor en los libros
de la inversión de los accionistas, y con frecuencia se usa para comparar dos o
mas empresas en la industria. Un rendimiento alto sobre el capital suele reflejar la
aceptación de oportunidades de inversión fuertes y una administración de gastos
efectiva” (Van Horne James, Año 2010, Pág. 151)
El retorno sobre el patrimonio ROE, se encarga de comparar la utilidad
neta generada en el ejercicio, y dividirla para el patrimonio que la empresa o pyme
dispone; a mayor el valor de este indicador, mayor la ganancia para los
propietarios de la organización, este indicador también se lo conoce como el
indicador de Rentabilidad Financiera.
A continuación se detalla la fórmula para calcular el retorno sobre el
patrimonio.
Retorno sobre el patrimonio =Utilidad Neta
Patrimonio
Razones de Liquidez
“Se usan para medir la capacidad de una empresa para cumplir sus obligaciones a
corto plazo. Comparan las obligaciones a corto plazo con los recursos disponibles
a corto plazo (o actuales) para cumplir esas obligaciones.
A partir de estas razones se puede obtener un panorama de la solvencia de
efectivo anual de una empresa y su capacidad para seguir siendo solvente en caso
de adversidad.”(Van Horne James, Año 2010, Pág. 138)
Las razones de liquidez permiten al administrador, identificar la capacidad
que tiene la pyme para cubrir a corto plazo las obligaciones contraídas, estos
parámetros sirven de guía en de la organización para identificar los activos que
pudiera convertir en efectivo con mayor facilidad, se detallan las siguientes:
24
Razón Corriente
“La liquidez corriente, una de las razones financieras citadas con mayor
frecuencia, mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de
corto plazo. Se expresa de la manera siguiente”:(Gitman Lawrence, Año 2007 Pág. 52).
Liquidez Corriente = Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
También la podemos denominar como liquidez corriente o capital de
trabajo. Indica la posibilidad de una empresa para afrontar sus compromisos.
Razón Rápida
“La razón rápida (prueba ácida) es similar a la liquidez corriente, con la excepción
de que ésta excluye el inventario, que es comúnmente el activo corriente líquido.
La liquidez generalmente baja del inventario se debe a dos factores
principales: 1) muchos tipos de inventarios no se pueden vender fácilmente
porque son productos parcialmente terminados, artículos con un propósito
especial y situaciones semejantes; y 2) el inventario se vende generalmente a
crédito lo que significa que se convierte en una cuenta por cobrar antes de
convertirse en efectivo. La razón rápida se calcula de la manera siguiente:(Gitman
Lawrence, Año 2007 Pág. 52, 53).
Razón Rápida = Activos Corrintes − Inventario
Pasivos Corrientes
El resultado se considera aceptable cuando es mayor que uno. Se
recomienda realizar el análisis con varios indicadores, no sustentarse únicamente
en éste.
25
Razones de Apalancamiento
“Razón entre deuda y capital. Para evaluar el grado en el que la empresa esta
usando dinero prestado, podemos usar varias razones de endeudamiento.” (Van
Horne James, Año 2010, Pág. 140)
Con la aplicación de estos indicadores el analista puede tener una
percepción del aporte externo o endeudamiento y del aporte realizado por el
propietario.
Indicador de Endeudamiento
“El índice de endeudamiento mide la proporción de los activos totales que
financian los acreedores de la empresa. Cuanto mayor es el índice, mayor es el
monto del dinero de otras personas que se usa para generar utilidades.”(Gitman
Lawrence, Año 2007 Pág. 57).
El propósito es establecer en qué grado participan los acreedores en el
interior del financiamiento de la empresa.
El índice se calcula con la siguiente fórmula:
Índice de endeudamiento = activos de Total
pasivos de Total
Este indicador muestra la relación entre los pasivos y los activos de una empresa.
Razón de Autonomía:
Con este parámetro se evalúa el porcentaje de la empresa o pyme que ha sido
financiada con aporte del dueño.
26
Razón de Autonomía =Total Patrimonio / Total Activo
Principales Indicadores de Actividad
“Los índices de actividad miden qué tan rápido diversas cuentas se convierten en
ventas o efectivo, es decir, entradas o salidas. Con respecto a las cuentas
corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas porque las
diferencias en la composición de los activos y pasivos corrientes de una empresa
pueden afectar de manera significativa su "verdadera" liquidez. Por lo tanto, es
importante ver más allá de las medidas de liquidez general y evaluar la actividad
(liquidez) de las cuentas corrientes específicas. Existen varios índices disponibles
para medir la actividad de las cuentas corrientes más importantes, entre las que se
encuentran el inventario, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. También
es posible evaluar la eficiencia con la que se usan los activos totales.” (Gitman
Lawrence, Año 2007 Pág. 53).
Estos indicadores ayudan al administrador al análisis de una empresa o
pyme, a continuación se detallan los principales indicadores de actividad:
Rotación de Inventarios:
“Para ayudar a determinar que tan efectiva es la empresa al administrar el
inventario (y también para obtener una indicación de la liquidez del inventario),
calculamos la rotación de inventarios” (Van Horne James, Año 2010, Pág. 144)
Este parámetro prevee las veces promedio en que el inventario de
productos ha sido sustituido en la pyme.
Rotación de Inventarios = Ventas ÷ Inventarios
Adicional se presenta el cálculo días de inventario
27
Días de Inventarios:
Este indicador pronostica cuántos días podría trabajar la pyme sin la necesidad
de restablecer sus inventarios de productos, esperando tener el mismo nivel de
ventas.
Días de inventario = (Inventario x 365) ÷ Ventas
Rotación de Cuentas por Cobrar:
“Proporciona un panorama de la calidad de las cuentas por cobrar de la empresa y
que tan exitosa es en sus cobros.” (Van Horne James, Año 2010, Pág. 142)
Este parámetro indica cuantas veces en promedio han rotado las cuentas
por cobrar de la empresa o pyme.
Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas ÷ Cuentas por Cobrar
Días de cuentas por Cobrar:
“Esta cifra nos dice el número promedio de días que las cuentas por cobrar están
en circulación antes de ser cobradas.”(Van Horne James, Año 2010, Pág. 142)
Este indicador también llamado “Periodo promedio de Cobro” calcula
hipotéticamente el número en días que la pyme tarda en recuperar el monto o
valor de las ventas que realizo.
Días de Cuentas por Cobrar = (Cuentas por Cobrar x 365) ÷ Ventas
28
Días de cuentas por pagar.
“El periodo promedio de pago, o edad promedio de las cuentas por pagar, Se
calcula de la misma manera que el periodo promedio de cobro” (Gitman Lawrence,
Año 2007, Pág. 55)
Es similar al anterior y permite saber las políticas de pago de la pyme, la siguiente
es la fórmula con la que se calcula este índice:
Período Promedio de Pago = Cuentas por Pagar / (Comparas Anuales / 365)
Rotación de Activo Total.
“Mide la eficiencia relativa de los activos totales para generar ventas” (Van Horne
James, Año 2010, Pág. 157)
Este parámetro indica la relación al dividir el total de las ventas generales
para el activo total en un mismo periodo contable en la empresa o pyme.
Rotación del Activo Total = Ventas ÷ Activo Total
Razones de Crecimiento.
Con estos indicadores se evalúala posición actual de la pyme con relación a otros
periodos fiscales, sirven como referencia para el manejo económico actual.
Ventas = Ventas Actuales ÷ Ventas Período Base
Utilidad Neta = Utilidad Neta Actual ÷ Utilidad Neta Período Base
29
Sistema de análisis DuPont
“El sistema de análisis DuPont se utiliza para analizar los estados financieros de la
empresa y evaluar su condición financiera. Reúne el estado de pérdidas y
ganancias y el balance general en dos medidas de rentabilidad: el rendimiento
sobre los activos totales (ROA) y el retorno sobre el patrimonio (ROE). La figura
n.- 2 ilustra el sistema DuPont básico con los valores monetarios y de razones de
Bartlett Company en 2006. La parte superior resume las actividades del estado de
pérdidas y ganancias; la parte inferior resume las actividades del balance general.
Fórmula DuPont
El sistema DuPont relaciona primero el margen de utilidad neta, que mide la
rentabilidad de las ventas de la empresa, con su rotación de activos totales, que
indica la eficiencia con la que la empresa ha utilizado sus activos para generar
ventas. En la fórmula DuPont, el producto de estas dos razones da como resultado
el rendimiento sobre los activos totales (ROA)” (Gitman Lawrence, Año 2007, Pág. 68)
El análisis DuPont, muestra de una manera grafica, como actuar en los
diferentes parámetros de la empresa para generar una mayor Rentabilidad
Económica, como se detalla en el texto, este proceso de resume en el calculo del
ROA, a continuación se muestra el Grafico DuPont
30
Grafico # 2
GRÁFICO DUPONT
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Fuente: Márquez Fabián, Año 2012
ROI
EARNINGPO
WER
MARGEN DE
UTILIDAD
SOBRE LAS
VENTAS
RAZÓN DE
ROTACIÓN
DEL ACTIVO
UTILIDAD
NETA
VENTAS
VENTAS
INVERSIÓN
TOTAL
VENTAS
COSTOS
OPERACIÓN
ACTIVO
CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
COSTO DE
VENTAS
GASTOS
DE VENTA
GASTOS
DE ADMIN.
COST. INT.
FINANC.
IMP.
SOBRE
RENTA
EFECTIVO Y
VALORES
NEGOCIABLES
CUENTAS POR
COBRAR
INVENTARIO
31
Glosario de Términos
Flete. Es el valor del transporte de los productos por los diferentes medios de
transporte entre estos marítimo, aéreo, terrestre.
F.O.B.- “Siglas internacionales “Free on board” es el Precio del producto a bordo
del barco o avión en el puerto o terminal de origen de la mercadería.” (Chiriboga
Luis, Año 2008 Pág. 80)
Importación.- “Proceso mediante el cual se introducen al país mercaderías del
exterior, cumpliendo los requisitos de aduanas, monetarios y cambiarios que rigen
en el país. Registra el valor FOB de las mercaderías que ingresan legalmente al
país desde el exterior, incluye los costos y fletes desde la frontera del país
exportador y se registra en la balanza comercial como pagos de una economía al
resto del mundo” (Chiriboga Luis, Año 2008 Pág. 87). La importación de partes se
constituye un tema de análisis para la pyme interdiesel, pues la mayor parte de los
productos que comercializa se producen en el exterior, y se ingresan al país
mediante el proceso de importación
Interdiesel.- Pyme comercializadora de repuestos y accesorios automotrices en la
cual se desarrolla el proyecto.
IVA.- “Impuesto a todo acto o contrato que se suscribe que tenga por objeto la
transferencia de dominio de bienes o prestación de servicios, como consecuencia
de lo cual debe emitirse obligatoriamente la factura o nota de venta
correspondiente. Conocido por sus siglas IVA” (Chiriboga Luis, Año 2008 Pág. 87). En
la actualidad para las actividades que realiza la pyme interdiesel el IVA grava un
valor de 12%
Pyme.- Denominación que nace de las siglas Pequeña y Mediana Empresa.
32
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Modalidad de la Investigación.
“El diseño metodológico tiene como fin establecer como se llevara a cabo la
investigación, se diseña detalladamente la estrategia para obtener la información y
se detallan las actividades para darle respuesta a los objetivos planteados.” (Lerma
Héctor, Año 2009, Pág. 63)
El presente trabajo se describe dentro de la investigación descriptiva,
puesto que a lo largo de su desarrollo se va a proponer las estrategias que
incrementen la rentabilidad financiera en la pyme Interdiesel, para el proyecto se
apoya en el método hipotético para formular la idea a defender ¿cómo elevar los
índices de rentabilidad en la pyme Interdiesel en el período 2008 - 2014?
Se afirma en las fuentes de recolección de datos como la encuesta y la
entrevista, apoyada en la observación objetiva, para obtener datos claros y
precisos para el desarrollo del proyecto, en resumen la suma de estas técnicas
reúnen, enmarcan y analizan datos numéricos acerca de los factores que influyen
directa o indirectamente a la Rentabilidad.
Método de la investigación.
“El método es el camino a seguir, mediante una serie de operaciones, reglas y
procedimientos fijados de antemano ( previamente) de manera voluntaria y
reflexiva, para llegar a alcanzar un determinado fin..” (Barbera Juan, Año 1999, Pág.
37)
Se detallan los diferentes métodos de recolección de datos:
33
Hipotético Deductivo.
“Finalmente, a través de algunas técnicas de investigación planificadas, se
comprueba esas soluciones propuestas en varias situaciones típicas. Este
procedimiento que va de lo general a lo particular, se lo denomina Razonamiento
deductivo”(Barbera Juan, Año 1999, Pág. 70)
Este método se lo emplea a lo largo de toda la investigación, desde el cual
se plantea una hipótesis, se ampara en otros métodos que se enuncian
posteriormente para llegar a las conclusiones.
Documental: Se apoya en la base de datos de la pyme Interdiesel, de la que se
obtiene, el numero de trabajadores, los datos de clientes, competidores, índices
de compra entre otros, para tabularlos y se constituyan un aporte al trabajo
investigativo
Histórico: Adjunta a ello se conseguirá los registros financieros de años
anteriores de Interdiesel para cotejo y cálculos en el marco propositivo o
desarrollo de la propuesta.
El detalle comparativo de los Balances Anuales y estado de Pérdidas y
Ganancias dela pyme Interdiesel, desde el año 2007 hasta la proyección del año
2013, entregado por el contador Lcdo. Juan Carlos Caiza, se reportan en Anexos
del presente trabajo.
Campo: Esta rama de la investigación es prioritaria en el presente estudio, pues el
investigador se convierte en retro alimentador de las necesidades que aquejan a
los clientes con sus unidades de trabajo; esto genera puntos de análisis para que a
futuro pueda usarlo en beneficio de la pyme.
34
Bibliográfico: Se lo utiliza en toda la investigación, citando frases de textos en
el marco teórico, o basándose únicamente en la construcción de criterios tanto
para el marco teórico, metodológico y propositivo; puesto que se indaga la
información en libros, revistas, diccionarios, tesis, informes, monografías,
Internet; se compara las fuentes bibliográficas y se escoge las que más repunte
tenga en cuanto a lo estudiado, para su posterior redacción.
Técnicas de Recolección de Datos:
Se detallan para el trabajo que realiza el investigador: la encuesta, la entrevista, la
ficha bibliográfica, el conocimiento empírico.
La Encuesta: “Es un método para la obtención de información donde el
entrevistado consigna un cuestionario, las respuestas a las preguntas previamente
elaboradas por el investigador . En el aparece el nombre de las variables y sus
respectivas preguntas, que corresponden a la medición del indicador” (Lerma
Héctor, Año 2009, Pág. 97)
Se utiliza este procedimiento en el marco metodológico, al elaborar un
conjunto de preguntas normalizadas de tipo cerradas, dirigida a los miembros de
la pyme Interdiesel, con la finalidad de que al tabular la información no se utilice
métodos estadísticos complejos y lograr una interpretación precisa de los
resultados que se obtengan, se aplicara una encuesta a cada uno de los integrantes
de la pyme, que oriente al investigador en el desarrollo del proyecto.
Se elaborara y aplica una encuesta que permita diagnosticar el estado
situacional de la rentabilidad en la pyme.
La entrevista: “En ella necesariamente hay interacción entre la persona que
recolecta investigación y el entrevistado, ya sea personal o telefónicamente.”
(Lerma Héctor, Año 2009, Pág. 100)
35
La entrevista es una conversación que puede darse incluso entre más de dos
personas , con el fin de recabar información valiosa para un proyecto, es necesario
preparar con antelación temas y preguntas para el entrevistado que permita
enfocar la respuesta con respecto a la necesidad del entrevistador.
En el caso de Interdiesel, se realiza una entrevista al Contador Lcdo. Juan
Carlos Caiza, quien puede dar un diagnostico de la rentabilidad de la pyme y
temas relacionados a este campo.
La ficha bibliográfica: Se la utiliza debido a que en ella se anotan todos los datos
necesarios y suficientes para identificar cada uno de los libros, el nombre del
autor, título, año de publicación, paginas, entre otros, datos útiles para la consulta
durante toda la investigación.
La Observación: “La observación es el medio a través del cual el investigador
adquiere los datos sobre el comportamiento de los procesos que analiza” (Barbera
Juan , Año 1999, Pág. 78)
Esta técnica permite observar los sucesos que ocurren alrededor del campo
de la investigación, es decir en la Administración Financiera y el comportamiento
del objeto de estudio, que es el proceso operacional de Interdiesel.
Conocimiento Empírico: La experiencia empírica adquirida por el administrador
acerca de su negocio, lo convierte en un excelente aliado en la determinación
acertada de estrategias que incrementen la rentabilidad de Interdiesel.
Población y Muestra: Se pretende aplicar una encuesta a los 5 integrantes de
Interdiesel, que se constituyen en la población y por ser un número pequeño son la
totalidad para la muestra. En la cual se detallen preguntas relacionadas a la
rentabilidad de la pyme, como soporte para el desarrollo del presente proyecto.
36
Encuesta Aplicada a los miembros de la Pyme Interdiesel.
1.- ¿Conoce usted sobre Rentabilidad?
Si__ No__
2.- ¿Conoce usted si Interdiesel tiene Rentabilidad?
Si__ No__
3.- ¿La Rentabilidad de la pyme Interdiesel, puede usted definirla cómo?
Excelente__ Buena__ Regular__ Mala__ Critica__
4.- ¿Qué factor tiene mayor incidencia en la Rentabilidad?
Incrementar Ventas__ Bajo Costo__
5.- ¿Que factor considera usted que afecta a la rentabilidad de interdiesel?
Competencia__ Precios__
6.- ¿Conoce el destino de los ingresos de la pyme interdiesel?
Si__ No__
7.- ¿Cual valor considera apropiado para la rentabilidad Financiera o Roe de la
pyme Interdiesel?
De 1.1 a 1.3 ___ De 1.31 a 1.5 __
De 1.5 a 1.6 ___ Mas de 1.6 __
8.- ¿Que factor cree usted que ayudaría a incrementar la utilidad en la pyme
Interdiesel?
Aumentar las ventas __ Comprar sin Intermediarios __
Subir Precio de Venta __
37
Interpretación de resultados de la aplicación de la encuesta
Pregunta N.- 1
¿Conoce usted sobre Rentabilidad?
Si__ No__
Tabla N.- 1
¿Conoce usted sobre Rentabilidad?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 3 60%
No 2 40%
Total 5
Grafico N.- 3
Conoce usted sobre Rentabilidad
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Interpretación:
El 60 % de los encuestados afirman conocer sobre rentabilidad, las personas que
dieron esta contestación son quienes están vinculadas al manejo administrativo y
contable de Interdiesel, tienen una idea de lo que representa la rentabilidad y de
su efecto en la toma de decisiones.
Mientras que el 40% por ciento dice desconocer de un criterio claro de
rentabilidad, este porcentaje esta representado por los trabajadores vinculados al
área de ventas de Interdiesel
Si
No
38
Pregunta N.- 2
¿Conoce usted si Interdiesel tiene Rentabilidad?
Si__ No__
Tabla N.- 2
¿Conoce usted si Interdiesel tiene Rentabilidad?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 3 60%
No 2 40%
Total 5
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Grafico N. 4
Conoce usted si Interdiesel tiene Rentabilidad
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Interpretación:
De los encuestados el 60% contesto afirmativamente a la pregunta, Si conocen
sobre la rentabilidad que genera la pyme, estas tres personas están vinculadas al
manejo administrativo y contable de la organización.
Mientras tanto el 40 % contesto, No conocer si Interdiesel tiene
rentabilidad, este cuarenta por ciento esta representado por las dos personas del
área operativa de la pyme.
Si
No
39
Pregunta N.- 3
¿La Rentabilidad de la pyme Interdiesel, puede usted definirla cómo?
Excelente__ Buena__ Regular__ Mala__ Critica__
Tabla N.- 3
¿La Rentabilidad de la pyme Interdiesel, puede usted definirla como?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Exelente 0 0%
Buena 2 40%
Regular 3 60%
Mala 0 0%
Critica 0 0%
Total 5
Grafico N.- 5
La Rentabilidad de la pyme Interdiesel, puede usted definirla como
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Interpretación:
De los encuestados el 40 % que representa a dos colaboradores, contesto que la
rentabilidad de la pyme es buena.
Tres personas que representan el 60% apuntan a que la pyme Interdiesel
tiene una rentabilidad regular.
De las personas a las que se aplico la encuesta, nadie considera que el
desempeño rentable de la pyme interdiesel sea excelente, tampoco que sea malo o
critico.
Exelente
Buena
Regular
Mala
Critica
40
Pregunta N.- 4
¿Qué factor tiene mayor incidencia en la Rentabilidad?
Ventas__ Bajar Costos__
Tabla N.- 4
¿Qué factor tiene mayor incidencia en la Rentabilidad?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Ventas 3 60%
Bajo Costo 2 40%
Total 5
Grafico N.- 6
Qué factor tiene mayor incidencia en la Rentabilidad
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Interpretación:
El 60% de los encuestados afirma que las ventas son el mejor factor para
incrementar la rentabilidad en la pyme, las tres personas que respaldan este
porcentaje son del área de ventas y el área administrativa.
El 40% de las respuestas se inclina por la opción de Bajar costos, como la
mejor opción para generar Rentabilidad, esta respuesta la dieron una persona del
área administrativa y el contador de Interdiesel.
Ventas
Bajo Costo
41
Pregunta N.- 5
¿Que factor considera usted que afecta a la rentabilidad de interdiesel?
Competencia__ Precios__
Tabla N.- 5
¿Que factor considera usted que afecta a la rentabilidad de interdiesel?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Competencia 2 40%
Precios 3 60%
Total 5
Grafico N.- 7
Que factor considera usted que afecta a la rentabilidad de interdiesel
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Interpretación:
El 60 % de los encuestados, apunta que un precio de venta inadecuado de los
ítems, se constituye en la mayor fuerza, que afecta a la rentabilidad de Interdiesel.
El cuadro muestra que el 40 % es decir dos personas consideran que la
competencia y sus acciones son la mayor amenaza para el buen desempeño
rentable de la pyme.
Competencia
Precios
42
Pregunta N.- 6
¿Conoce el destino de los ingresos de la pyme interdiesel?
Si__ No__
Tabla N.- 6
¿Conoce el destino de los ingresos de la pyme interdiesel?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Si 3 60%
No 2 40%
Total 5
Grafico N.- 8
Conoce el destino de los ingresos de la pyme interdiesel
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Interpretación:
El 60% de los encuestados afirma conocer el destino de los ingresos de
Interdiesel, esto lo respaldan 3 personas, que están en el área administrativa y
contable.
Mientras tanto el 40% menciona no saber acerca del destino de los
ingresos de la pyme, se trata de los personeros del área de ventas.
Si
No
43
Pregunta N.- 7
¿Cual valor considera apropiado para la rentabilidad Financiera o Roe de la pyme
Interdiesel?
De 1.1 a 1.3 ___ De 1.31 a 1.5 __ De 1.5 a 1.6 __ Mas de 1.6 __
Tabla N.- 7
¿Cual valor considera apropiado para la rentabilidad Financiera o Roe de la pyme
Interdiesel?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
De 1,1 a 1,3 0 0%
De 1,31 a 1,5 2 40%
De 1,5 a 1,6 1 20%
Mayor a 1,6 2 40%
Total 5
Grafico N.- 9
Cual valor considera apropiado para la rentabilidad Financiera o Roe de la pyme
Interdiesel
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Interpretación:
En relación a esta pregunta, fue necesaria una capacitación previa, para entender
de una manera práctica el concepto de rentabilidad financiera y lo que cada valor
de las opciones en la pregunta equivale, los encuestados contestaron de la
siguiente manera.
El 40% considera que el Roe debe situarse entre el 1.31 y el 1.5, otro
grupo con igual porcentaje opina que este índice debe superar el 1.6, y finalmente
una persona contesto con la media de los grupos anteriores, que el índice de
De 1,1 a 1,3
De 1,31 a1,5
De 1,5 a 1,6
44
Rentabilidad financiera debe estar entre el 1.5 y el 1.6, por las respuestas
obtenidas, es un grupo no conservador más bien visionario.
Pregunta N.- 8
¿Que factor cree usted que ayudaría a incrementar la utilidad en la pyme
Interdiesel?
Aumentar las ventas __ Comprar sin Intermediarios __
Subir Precio de Venta __
Tabla N.- 8
¿Que factor cree usted que ayudaría a incrementar la utilidad en la pyme
Interdiesel?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Aumentar las Ventas 1 20%
Comprar sin Intermediarios 4 80%
Subir los Precios de Ventas 0 0%
Total 5
Grafico N.- 10
Que factor cree usted que ayudaría a incrementar la utilidad en la pyme Interdiesel
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Ing. Fabricio Garzón.
Aumentar lasVentas
Comprar sinIntermediarios
Subir los Preciosde Ventas
45
Interpretación:
El 80 % coincide que para generar una mayor utilidad es necesario acortar la
cadena de adquisición, eliminar en medida que sea posible los intermediarios que
encarecen el producto
El 20% afirma que la mejor estrategia para aumentar la utilidad es crecer
en ventas, esta respuesta es de un personero del área de ventas.
Al final las respuestas obtenidas orientan a generar estrategias para elevar
la utilidad, esto lleva de la mano una mejor rentabilidad para la pyme.
Entrevista con el contador de Interdiesel, Lcdo. Juan Carlos Caiza
Lcdo. Caiza, buenas tardes por favor a su criterio como está la rentabilidad
de la pyme
“La considero aceptable a pesar de tener una buena salida de mercadería,
mantenemos todavía alto el margen de inventarios; ya que lo ideal sería
mantenerse por lo mínimo y tener más alta la rotación de inventarios y por ende
mas flujos de ingresos y efectivo.”
Enuncie por favor que factores ayudan a la rentabilidad de Interdiesel
“fluidez efectiva y rápida de las ventas, bajando las compras de los productos
nacionales; dando un impulso mayor a las importaciones finalmente tener un
buen retorno en las cobranzas”
Y cuales perjudican a la rentabilidad...
“Tal vez aquellas facturas de productos que no tuvieron su rotación en el tiempo
adecuado y que pasaron hacer parte de un inventario estático”
De su criterio acerca del termino amortización en Interdiesel, por favor
46
“Dentro de interdiesel la mayoría de productos no son amortizables, sino más bien
tienen una rotación frecuente y los que no tienen pronta salida pueden ser
ofrecidos bajo promoción o añadidos a otros productos de mayor fluidez de
ventas”
Como esta manejada la depreciación en la pyme.
“mantenemos los activos necesarios para el negocio que en su costo normal no
refleja mucha inversión, como son equipos de computo, escritorios, modulares y
estanterías que mantienen sus índices de depreciación normal”
Lcdo. Caiza por favor describa 3 estrategias para elevar la rentabilidad
“buen manejo así como el trato preferente al cliente en todos los campos;
Otra, tener el personal capacitado para cubrir a las necesidades del negocio;
Y contar siempre con los productos que son prioridad para el cliente,
principalmente aquellos que son de mucha salida para el sector automotor que
manejamos”
Sabiendo que se va a poner en marcha un plan de estrategias para
incrementar la rentabilidad en Interdiesel, a que valores de roa y roe cree
que debe llegar interdiesel, para calificar como una buena gestión
“Roa sobre el 35%, Roe sobre el 45% los dos márgenes miden la posición de
rentabilidad del negocio y debemos proyectar simplemente metas grandes que
miden la utilidad sobre la inversión, así como nuestro punto de equilibrio.”
Encuesta elaborada y dirigida por: Ing. Fabricio Garzón
Entrevistado: Lcdo. Juan Carlos Caiza
47
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El personal administrativo y contable de Interdiesel, tiene conocimientos
sobre la rentabilidad y sus índices, esto ayuda para recibir criterios
internos y diseñar el plan estratégico en la pyme.
De las encuestas aplicadas a los miembros de la pyme Interdiesel, los
resultados expresan que la rentabilidad no es excelente, tampoco mala
peor critica, las respuestas orienta a un beneficio rentable enmarcado entre
regular y bueno.
Los encuestados afirman que la mejor manera de incrementar los índices
rentables en la pyme, va ligado con las ventas generales, es decir para
aumentar la rentabilidad es necesario ampliar las ventas generales en
Interdiesel.
De los encuestados, se puede deducir que para mantener una rentabilidad
adecuada, es muy importante el precio de venta que se marque a
determinado ítem, para esto es necesario tener un panorama claro del
precio de venta de Interdiesel y de la competencia, el costo del producto,
así como las bondades y diferencias que pueda tener de sus similares.
Los integrantes de Interdiesel denotan a un grupo visionario, que
pretende que la Rentabilidad Financiera de la pyme este siempre sobre el
1.3 como indicador, es decir en un valor al Roe mayor al treinta por
ciento.
En la encuesta el ochenta por ciento de las respuestas relaciona que la
mejor manera para incrementar de la utilidad es con la compra de los
48
productos de manera directa, es decir evitando en medida que sea posible
los intermediarios que generalmente encarecen el bien.
49
Recomendaciones
Capacitar de manera general a todos los miembros de interdiesel, sobre la
rentabilidad y temas relacionados, con su experiencia más el conocimiento
que adquieran puede aportar con ideas y criterios positivos para el
desarrollo del proyecto.
Se debería estructurar metas para cada área y funcionario de Interdiesel,
para conseguir incrementar los índices de rentabilidad en la pyme.
En el área de ventas se debería establecer políticas de “Montos de ventas
mensuales” en los que incluyan no solo metas mensuales de ventas,
también incluir otros factores como rotación de inventario y periodo de
recuperación de cartera, en compensación ofrecer bonos por desempeño de
este objetivo.
Se debe estructurar sub-grupos de ítems para la venta, en los cuales se
detallen su tipo de adquisición, si fue de manera directa o por
intermediarios, adicional tener una base de datos con precios referenciales
de la competencia; esto ayudara a establecer una mayor utilidad en la
comercialización de determinados productos.
El incremento de utilidad en un ambiente financiero equilibrado, genera
un aumento de rentabilidad, por tal motivo se recomienda a la
administración de Interdiesel, canalizar la respuesta de los encuestados en
adquirir los productos que se comercializan de una manera directa,
evitando el sobreprecio del bien.
Es muy importante una visión clara y el apoyo de todos los involucrados
en cada proyecto, por tanto se debe comprometer y estimular al personal
para alcanzar los objetivos planteados.
50
CAPITULO IV
TÍTULO DE LA PROPUESTA
“Estrategias que Incrementen la Rentabilidad Financiera en la Pyme Interdiesel”
Introducción
En Interdiesel, se trabaja de una manera desordenada, no dispone de un
organigrama de funciones, carece de un plan de políticas internas, y no tiene una
planificación con objetivos a mediano y largo plazo.
Por lo expuesto, no se puede partir a un plan de estrategias financieras para
la pyme, sin antes estructurar un esquema de tácticas administrativas, por tal
motivo se divide este capítulo en dos grupos de trabajo, que son:
Estrategias de tipo administrativo.
Estrategias financieras
Estrategias de Tipo Administrativo.
En este tema, se pretende dar un direccionamiento al manejo administrativo de la
pyme, que se delegue funciones claras desde el gerente, pasando por el resto de
los miembros de la organización; con el fin de alcanzar objetivos a corto mediano
y largo plazo.
Para lo que se plantea estructurar los siguientes parámetros administrativos
en Interdiesel.
Estructurar el organigrama y relación de funciones en la pyme.
Elaborar la misión y visión de Interdiesel.
51
Diseñar un manual de políticas, principios y valores para los
involucrados.
Estructurar un análisis FODA de la organización
Estructura Administrativa
El organigrama estructural de Interdiesel, está diseñado para comprender la
composición ordenada de la Pyme, en cuanto a sus diferentes niveles jerárquicos
de autoridad, responsabilidad, amplitud de acción y decisiones.
Interdiesel es una pequeña empresa que cuenta con 5 personas que
cumplen diversas funciones, por tanto el personal es flexible para cumplir más de
una función específica, como se detalla en el organigrama.
Grafico #. 11
ORGANIGRAMA INTERDIESEL
Fuente: Interdiesel
Elaborado: Ing. Fabricio Garzón
FABRICIO GARZÓN
GERENTE
JORGE SORIA
VENTAS Y BODEGA
JUAN CARLOS CAIZA
CONTADOR GENERAL
MAYRA JEREZ
MARKETING
JEFFERSON GARZÓN
VENTAS DETALLE
MAYRA JEREZ
AYUDANTE CONTABLE/CAJERA
52
Descripción de la organización estructural de Interdiesel.
Para el cumplimiento acorde y oportuno de los procesos como las actividades
comerciales que ejecuta Interdiesel, el organigrama estructural está estipulado de
la siguiente manera:
Nivel Directivo
Es el máximo nivel de orientación, recoge criterios internos de Interdiesel, junto
con asesoramiento externo, tiene como fin cumplir el direccionamiento adecuado
de la pyme. Está dirigido por: Ingeniero Fabricio Garzón.
Nivel Ejecutivo
Es el siguiente nivel jerárquico en sentido descendente, son quienes llevan a cabo
las disposiciones del director, en base a las políticas de Interdiesel.
Está conformado por:
Jefe de Ventas y Bodega
Contador General
Marketing
Nivel Operacional
Recae en el nivel descendente inferior al nivel ejecutivo de Interdiesel y son los
encargados de ejecutar las operaciones necesarias, de manera especial la
comercialización de los productos de la pyme, buscando alcanzar los objetivos
propuestos.
Ventas por detalle
53
Ayudante contable / cajera
Dirección Estratégica
Se detalla la Misión y Visón para Interdiesel
Misión
Atender plenamente los requerimientos de productos - servicios, con atención
oportuna, personal preparado, repuestos de calidad para satisfacer las necesidades
que demandan los clientes a través de asistencia oportuna y confiable.
Visión
Para el 2018, ser parte de las veinte mayores empresas del Ecuador en el área de
Importación-Comercialización de repuestos automotrices para camiones europeos,
buscándose la excelencia con profesionales íntegros al ofertar productos de alta
calidad que permita una rentabilidad basada en la satisfacción total de los
clientes, coherente con los más altos principios éticos, además de conservación
ambiental.
Políticas
Se detallan las políticas como aquellos lineamientos, para ser cumplidos por
las personas que prestan sus servicios en Interdiesel, su aplicación son en
áreas específicas como en el caso de los vendedores y otras de carácter
general.
54
Distribución adecuada del talento humano; se considera que el personal sea
idóneo para el puesto que ocupa, de tal manera que pueda cumplir de manera
eficiente las labores y obligaciones cotidianas en Interdiesel
Generar confianza al interior de la pyme, para solucionar los problemas que
vayan suscitándose, en constante comunicación de sus miembros, que permita
el conocimiento de los hechos según el nivel de responsabilidad.
La atención al cliente por parte de los vendedores, debe ser adecuada y
cordial generando empatía entre ellos para entender sus necesidades,
generando soluciones oportunas.
Principios y Valores
La pyme Interdiesel intenta generar un ambiente de trabajo de camaradería entre
los compañeros, en el cual se note la armonía, el bienestar y el compromiso de
todos quienes conforman este grupo.
Principios
Para elaborar este enunciado, se escogen de aquellos principios que las personas
rectas los practican día tras día en su cotidiano vivir, se espera que en base a estos
tres principios fundamentales, se desplieguen muchos otros por parte de los
funcionarios que laboran o que en el futuro se vincularan al grupo de trabajadores
de la pyme interdiesel.
55
Lealtad.- es uno de los valores más importantes para quien dirige la pyme,
una persona leal es comprometida con sus creencias, con su convicción y
esto recae en que sea probo a la institución para la que presta sus servicios.
Perseverante.- la tarea ineficiente de un trabajador afecta a todos en la
pyme, la labor bien hecha de una persona es un eslabón que se suma al
resto de actividades para cumplir el objetivo del grupo que conforma
Interdiesel.
Asumir Retos.- Una de las prioridades de Interdiesel es generar nuevas
metas, para así lograr sobrevivir en el complicado y cambiante mercado
de la comercialización de partes; por tal motivo es necesario estar en
constante transformación acorde al mercado.
Valores
Los valores se constituyen en creencias que orientan el comportamiento de los
miembros de la pyme, ante las situaciones cotidianas con las que tengan que
trabajar
Personal Integro.- Al considerarse seres espirituales, creados por Dios
encaminados a seguir los mandatos de respeto, solidaridad, perdón, equidad y
enseñanza, se insta al personal a practicar estos principios Cristianos en todas
las actividades que ejecuten en el trabajo, sin que se vaya en contra de la
creencia religiosa de cada persona.
Personal honesto.- se pretende que todos los miembros de la organización
demuestran honestidad consigo mismo y con sus semejantes, esto ayuda para
tener un grupo comprometido con las políticas y reglamentos de
funcionamiento que dirigen a Interdiesel.
56
Responsabilidad Social.- Una de las maneras en que la pyme cumple con la
sociedad es al generar fuentes de ingreso para cinco personas y cuatro familias
que dependen directamente de la permanencia de Interdiesel en el mercado.
Análisis FODA
La matriz F.O.D.A es una de las principales herramientas de análisis para un
diseño administrativo, permite identificar elementos internos y externos de un
programa o proyecto, en este caso se hace imprescindible para el análisis
estratégico de Interdiesel, para identificar y enmarcar los factores que influyen en
la actividad comercial de la pyme.
El FODA se representa generalmente con un esquema de cuatro cuadros,
en el primero de la parte superior, lo representan los factores internos positivos,
en el segundo los externos positivos. En el nivel inferior se muestra el cuadro con
los factores internos negativos y en último los factores externos negativos
De acuerdo a ello, se menciona en las Fortalezas detalladamente todos
aquellos elementos internos y positivos para Interdiesel, que diferencian el
accionar de otros almacenes de similar actividad de comercialización.
Mientras que las Oportunidades, son contextos externos además de
positivos para la pyme, que una vez identificados se pueden utilizarlos en
beneficio de Interdiesel.
En tanto a las Debilidades, son dificultades internas que sufre Interdiesel,
después de que son identificadas es necesario minimizar su accionar para que no
perjudique el desempeño del proyecto.
Las Amenazas son situaciones negativas y externas que están fuera del
control propio de Interdiesel, pueden desestabilizar cualquier proyecto que se
57
ponga en marcha, es necesario prestar atención al entorno, para tratar de
contrarrestar las situaciones adversas.
Las fortalezas deberán utilizarse en beneficio de Interdiesel.
Las oportunidades deben aprovecharse para alcanzar los objetivos
propuestos en este y futuros proyectos.
Las debilidades de Interdiesel deben irse superando, de tal manera que en
un futuro puedan minimizarse para que su impacto sea imperceptible a la
pyme.
Las amenazas son aspectos variables para Interdiesel, que siempre estarán
presentes de maneras diferentes; lo importante es sortearlas y que la pyme
se mantenga a la defensa.
58
Grafico N.- 12
Matriz FODA de Interdiesel
FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS (+)
Servicio Personalizado.
Facilidades de pago (créditos
directos para los buenos clientes).
Ubicación en área central para
comercialización de repuestos.
Productos de calidad similar al de
los grandes competidores como
Secohi, Camión del Austro, entre
otros.
Precios competitivos.
OPORTUNIDADES(+)
Pedir representación directa de
marcas de autopartes del exterior.
Comprar en grupos consolidados
para obtener mejores beneficios.
Ubicación estratégica para
despacho a las ciudades de la zona
centro y oriente.
DEBILIDADES ( - )
Stock reducido.
Limitación para descuentos.
No contamos con servicio de taller.
Local pequeño de área de ventas.
Tiempos de espera de hasta 1 día
por los proveedores de ciudades
lejanas (Cuenca, Guayaquil).
AMENAZAS ( - )
Importadores de gran volumen, que
venden al mismo precio a
distribuidores como a cliente final
(caso particular de Impormaviz).
5 almacenes competidores, para
una ciudad pequeña como
Latacunga.
Autor: Ing. Fabricio Garzón.
Fuente: Interdiesel.
59
Fortalezas
Se detalla un análisis de las fortalezas de la pyme.
Servicio personalizado
Una de las principales fortalezas que se posee es el servicio pre venta y post venta,
debido a que muchos clientes no disponen del tiempo necesario para cotizar el
repuesto, Interdiesel se encarga de ir a retirar su muestra del taller de servicio,
valorar el remplazo e informar los detalles concernientes a marca, tiempo de
entrega como precio; una vez que el comprador acepta las condiciones, se procede
a la entrega y se subsana cualquier otra solicitud de último momento.
Facilidades de pago
Interdiesel busca crear cadenas adecuadas de confianza para sus buenos clientes,
de tal manera se analizan créditos directos para los clientes categoría “A”,
analizados por historial crediticio, monto a financiar y grado de fidelidad con la
Pyme, lo que permite desarrollar un mayor volumen de ventas en pedidos de
valores altos en cuanto a reparaciones tanto de cajas de cambios como de motores.
Ubicación en área central para comercialización de repuestos.
En la ciudad de Latacunga el área estratégica para la venta de repuestos se ubica
en el barrio “La Estación”, delimitándose al este entre la avenida Eloy Alfaro, al
oeste la avenida Marco Subía, y desde el Norte la calle transversal Gatazo hasta
llegar a la Avenida 5 de Junio; en cuanto a este perímetro Interdiesel se encuentra
ubicada en la Av. Marco Subía No. 23-33 entre Gatazo y Gral. Montero,
posicionándose en el centro del área comercial de repuestos de la ciudad.
60
Productos de calidad similar a los de los grandes competidores.
Los personeros de Interdiesel realizan un seguimiento minucioso a los productos
que se importan, solicitando a las casas fabricantes en el exterior que trabajen
con normas ISO, TUV, entre otras normas de calidad, consultándose su referencia
a otros almacenes dentro y fuera del país. Pues introduce nuevas marcas
competidoras a las tradicionales como son: Fag, Skf, Febi, Wabco, Cobin.
Precios competitivos
La preocupación constante es poner a Interdiesel a la medida de los almacenes de
gran trayectoria, para lo que se asegura tener precios de adecuado equilibrio entre
el costo-utilidad y el servicio que se ofrece en cuanto al margen de competitividad
lo permita.
Oportunidades
Se expresan las siguientes oportunidades en un análisis individual.
Pedir representación directa de marcas de autopartes del exterior.
Por el momento Interdiesel es distribuidora de Novatruck, Sampa, Motus,
Quinelato, entre otras, por la exigencia de estas fábricas es difícil convertirse en
representantes directos en Ecuador, sin embargo se trabaja arduamente en una
propuesta de exclusividad que se presentó a Novatruck y se espera conseguir a
mediano plazo convenio con la firma.
61
Comprar en grupos consolidados para obtener mejores beneficios.
Una estrategia adecuada es unirse con otras pymes de similar actividad
económica, con la finalidad de unificar los pedidos y acrecentar el volumen de
compras al exterior, con lo que las firmas comerciales realicen mayores
descuentos además de extender el plazo de pago en otros beneficios.
Ubicación estratégica para despacho a las ciudades de la zona centro y
oriente.
Latacunga se posiciona en un sitio estratégico para el mantenimiento de Camiones
en especial de línea Mercedes Benz, la principal razón, mano de obra y costos por
mantenimiento bajos en relación a otras ciudades, constituyéndose en una gran
oportunidad para la economía no solamente de Interdiesel.
Debilidades
Son de cuidado, para minimizar su existencia y que la pyme pueda sobresalir
sobre este grupo.
Stock reducido
Al realizar una comparación entre el stock de repuestos y capital de Interdiesel
con respecto al más grande competidor de la ciudad de Latacunga, Secohi; la
segunda es aproximadamente 20 veces más grande que la primera. Junto a esto,
con relación a otros contendientes el stock de los ítems de mayor demanda su
existencia es limitada.
62
Limitación para descuentos
Interdiesel, al tener un porcentaje alto de compras locales, limita la posibilidad de
incrementar porcentajes de descuentos, pues afectaría directamente a su utilidad y
rentabilidad.
No se cuenta con servicio de taller.
Una sinergia adecuada e interesante para aumentar los índices de ventas, es contar
con el servicio de taller, por el momento este detalle se vuelve una fortaleza para
empresas grandes como Secohi, y una debilidad para pymes como Interdiesel, al
no ofrecer este servicio.
Local pequeño en cuanto al área de ventas.
El local de ventas de Interdiesel es aproximadamente de 50m², lo que dificulta
tener ítems de gran volumen en exhibición.
Tiempos de espera de un día para el otro para entregar un repuesto.
En muchas ocasiones el precio de oferta al cliente es más bajo que el de los
competidores, pero el limitante es no disponer del repuesto en ese momento,
porque la mercadería se trae de Cuenca y Guayaquil, lo que incomoda al
comprador.
63
Amenazas
Son externas, en un trabajo con los personeros de Interdiesel, se pudo establecer
las siguientes
Importadores de gran volumen, que venden al mismo precio a distribuidores
como a cliente final.
Existe un caso en particular Impormaviz, ubicada en Cuenca, su solidez le
permite mantener la política de ofertar sus repuestos al mismo precio tanto al
cliente final como al detallista, convirtiéndose en una seria amenaza para la
pyme.
Almacenes competidores por la cuota de mercado en la ciudad de Latacunga.
Secohi, Camión del Austro, Repuestos Candelejo, Repuestos Villarroel,
Repuestos Palma e Interdiesel, compiten tras cuidar su segmento de mercado y en
medida de que se lo permitan, aumentar su participación.
Un plan de incremento de ventas o de utilidad no depende única y
exclusivamente de las estrategias de Interdiesel, sino también de las tácticas o
descuidos de los competidores.
Comentario de las estrategias Administrativas
Se hace imprescindible, poner en marcha el grupo de estrategias administrativas
desglosadas anteriormente, las mismas que nacen en el interior de la pyme, es
decir con el criterio de quienes a diario desarrollan la actividad comercial.
64
Para que las estrategias consideradas para Interdiesel sean buenas, estas deben
alcanzar el objetivo planteado, deben ser evaluadas y monitoreadas
constantemente.
Con la implementación de este programa a partir del año 2008, se establecen
las estrategias financieras.
Estrategias para incrementar la rentabilidad financiera en la Pyme
Interdiesel
Matemáticamente para aumentar la rentabilidad se puede actuar directamente
en acrecentar las ventas generales, limitar los costos de venta, bajar los gastos
operativos; lo que a criterio del autor resulta viable en Interdiesel, es una
combinación de estrategias que en posteriores líneas de desarrollaran, para dar un
aporten los tres grupos expuesto.
Es importante que se establezcan indicadores de crecimiento, esto
permitirá comparar los resultados que tenga el presente proyecto, a criterio del
autor los parámetros que se mencionan a continuación son fundamentales para
analizar y mejorar la rentabilidad de la pyme.
Establecer el porcentaje de mejora que se lograría para el índice de
Rentabilidad Financiera ROE.
Establecer el valor porcentual de beneficio que se lograría para el índice de
rentabilidad Económica ROA
Es muy necesario incrementar el valor de la utilidad neta, por tal razón se
proyectará en las estrategias el índice de Margen Neto.
65
Estrategias para aumentar las ventas generales
Una de las maneras directas y adecuadas para incrementar el valor de la
rentabilidad de una pyme o empresa, va de la mano con el aumento de ventas en
un período de tiempo determinado, siempre y cuando los costos y gastos de la
pyme, no crezcan desproporcionadamente.
Interdiesel siempre trata de captar nuevos clientes, tal vez antes de forma
desordenada y a partir de la implementación del proyecto, se llevará a cabo un
proceso medible y evaluable.
Es momento de analizar las estrategias que en la organización se
desarrolla para poder captar un mayor número de clientes e incentivar que estos
compren más. Se subdivide en cuatro estrategias:
Estrategia para enfocarse a clientes corporativos.
Estrategia para ofertar mensualmente a clientes mayoreo, con descuentos
por montos de compra.
Estrategias publicitarias para incrementar las ventas.
Estrategia basada en el control de inventario.
Para proyectar el impacto que generaran estas estrategias, su utiliza balance
general; estado de perdidas y ganancias del año en que se operaba sin estrategias
es decir el periodo 2007.
Se aumenta el valor de ventas en su casillero y también se incrementa el
valor de costos de ventas, con la proyección tomada en ese periodo que es: costos
de ventas equivalen al 79.99 % de las ventas Generales,
Los gastos varios se mantienen sin incremento, considerando que estas
estrategias se pueden desarrollar sin inflar estas cuentas.
66
Estrategia para Conseguir Clientes Corporativos.
La parte administrativa de Interdiesel, se preocupa de orientar sus esfuerzos para
llegar de una manera directa hacia los potenciales clientes, las visitas a dueños de
camiones y buses, pequeñas - medianas flotas, e incluso constructoras y
compañías de seguros, para generar el acercamiento de estos potenciales
consumidores, para que tomen a Interdiesel como su almacén preferido para sus
adquisiciones o como una alternativa para satisfacer necesidades que otras
entidades no cumplieron.
Se considera un cliente corporativo para Interdiesel, aquel que sus compras
anuales superen los mil cien dólares americanos, se aspira que el número de estos
clientes crezca con la siguiente proyección:
Se pretende hasta el año 2014, que el número de clientes corporativos suba
a 21 compradores, que permitan incrementar el valor de las ventas en 23.100
dólares americanos. Esto da una media de incremento de 3 clientes corporativos
por año, el aumento en ventas se proyecta en 3.300 usd, anualmente.
Con esta estrategia para incrementar el monto de ventas generales, se
puede proyectar el aumento de los indicadores de rentabilidad; para lo cual se usa
el estado de resultados del año sin estrategias y se plantea esta ampliación en
ventas
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 2.44%.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 2.15%.
En el valor de Margen Neto incrementar en un 0.46 %.
67
Estrategia para ofertar mensualmente a clientes mayoreo con descuentos por
montos de compra
Interdiesel tiene como meta exteriorizar las ventas a otros almacenes de similar
actividad, esto es lo que se ha detallado como ventas mayoreo, para que esta
actividad se lleve a cabo, la pyme debe ofertar con precio final atractivo, para que
los otros comercios tengan un margen apropiado de utilidad al vender a
consumidor final.
Los montos de descuento a este grupo de clientes serian desde el 10%
hasta el 35%, dependiendo de las condiciones del mercado; para realizar esta
actividad es necesario que exista un equilibrio proporcional entre el valor de
ventas generales y el costo de ventas, para que no se vea afectada la utilidad,
entonces se necesitaría abaratar los costos de los productos, apoyándose en la
importación directa de las partes que se comercializa.
Si bien los descuentos, generan una baja en la utilidad del ítem, lo cual
afectaría negativamente a las pretensiones del proyecto, al comparar la utilidad
generada en una venta de varios ítems con descuento, supera a la utilidad que se
dejó de percibir por el descuento. Esto es parte del análisis de la rentabilidad
marginal, lo que resulta favorable a la organización.
Se consideran clientes Mayoreo, aquellos que realicen por lo menos cuatro
compras en el año, y el valor anual de compras sea igual o mayor a dos mil
dólares americanos, se pretende incrementar progresivamente estos consumidores,
a una proyección de dos clientes por año, la meta es hasta el año 2014 captar 14
clientes mayoreo.
La propuesta en esta estrategia indica aumentar los siguientes valores
porcentuales.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 2.96%.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 2.60%.
En el valor de Margen Neto incrementar en un 0.56 %.
68
Estrategias publicitarias para incrementar las ventas
La pyme Interdiesel destinaba hasta el año 2007 un valor aproximado de $300,00
anuales en pautar en radio, publicar anuncios en revistas, a partir del 2008 se
disminuye ese valor a $250,00 pero se orienta hacia medios alternativos como:
anuncios en los talleres, vallas publicitarias, visitar clientes potenciales, diseño de
una página web.
Con la publicidad en estos medios se pretende incrementar en el número
de clientes de todo tipo e impulsar a que los clientes de la pyme compren más.
Esta estrategia conlleva un costo anual de 250 dólares americanos, a primera
vista, se registra como un costo, lo cual no ayudaría directamente a la
rentabilidad, pero con esta campaña anual publicitaria, se persigue aumentar el
valor de ventas anual en un monto 1.000 usd, lo cual es de mayor beneficio para
Pyme.
Para medir esta estrategia se proyecta en el estado de resultados el
aumento en ventas anuales de 1.000 usd., adicional se proyecta el porcentaje de
costos de ventas 79.99% del valor de las ventas, no se suma los 250 usd., del
costo por publicidad anual, porque el año anterior se destinaban 300 usd.,
generándose un ahorro de 50 usd., esto se proyecta para obtener los indicadores.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 0.93%.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 0.81%.
En el valor de Margen Neto incrementar en un 0.19 %.
Estrategia para el control de inventario.
El sistema administrativo del manejo de inventarios se constituye primordial para
realizar ventas, el no tener a disposición el repuesto, en el momento que el cliente
lo necesita, hace muchas veces que se pierda la transacción. Al contrario disponer
69
del producto genera la oportunidad de vender, incluso con otros ítems
complementarios
Se procura mantener el control del inventario, tanto en su variedad y
tamaño, esto representa una importante inversión para la mayor parte de las
empresas, es indispensable un sistema adecuado para obtener la información
estadística del reabastecimiento de productos, la carencia de un adecuado manejo
estadístico de los productos que se comercializan, puede generar algunos
inconvenientes como:
Cantidades mínimas no anunciadas.
Ítems que no tienen rotación en un período de tiempo
Desconocimiento de existencia de un mismo ítem en diferentes marcas
Desconocimiento de costos y variación de precios de los productos.
Interdiesel propende con el paso del tiempo cubrir en un alto porcentaje, las
expectativas que los clientes mantienen en cuanto a sus productos y servicio; un
manejo adecuado del inventario, apoyado en las estrategias antes mencionas, se
constituye en una herramienta fundamental para generar ventas.
Con la adecuada aplicación de esta estrategia, apoyada en sus predecesoras
se pretende incrementar las ventas anuales en la siguiente proyección:
Incrementar en 1000 usd el valor general de ventas cada año, desde el año
2008 hasta el año 2014.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 0.74%.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 0.65%.
En el valor de Margen Neto incrementar en un 0.14%.
Estrategia para limitar proporcionalmente los costos de ventas
Interdiesel registra como uno de los procesos más importantes y primordiales en
sus operaciones el proceso de adquisiciones, para este análisis, se detallan
70
alternativas adecuadas, con el fin de incrementar la rentabilidad financiera de la
pyme.
Con un adecuado nivel de ventas, como se propone en los anteriores
párrafos, es momento de trabajar en las estrategias que permitan, reducir el valor
de costos de ventas, la diferencia de estos dos valores, nos da la utilidad, y esta
lleva de manera directa a la rentabilidad.
Se detallan tres estrategias para limitar proporcionalmente los costos de ventas:
Fusión para compras locales
Importación de partes para bajar el costo de ventas.
Estrategia para reducir el pago de transporte.
Para proyectar el aporte de estas estrategias en los indicadores de rentabilidad,
se trabaja el estado de perdidas y ganancias del año 2007, en el que no se
trabajaba con el plan estratégico, disminuyendo de manera directa el ahorro que se
produjera en el casillero costos de ventas, con la ayuda de las tácticas que a
continuación se menciona.
Fusión para compras locales
Al buscar el camino adecuado que permita minimizar costos se encuentra un
factor muy importante que se explica a continuación:
En el año 2007 del monto total de compras, el 54% correspondía a
adquisiciones a Importadora Porras Cía. Ltda., convirtiéndose en el principal
proveedor de Interdiesel.
Interdiesel conjuntamente con Danapartes se fusionan únicamente para
realizar pedidos a gran escala a importadora Porras, de manera que se pueda
alcanzar un descuento adicional que en promedio seria de 1 % con relación al que
se tiene hasta el año 2007.
71
Esta estrategia se evalúa en el estado de resultados, al cambiar el valor de
los costos de venta, bajando 452.34 usd que hubiese significado este 1% adicional
descuento en la compra a Importadora Porras; se obtiene la siguiente proyección:
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 1.47 %
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 1.67 %
En el valor de Margen Neto incrementar en un 0.43%
Importación de partes para bajar el costo de ventas.
Se constituye una buena estrategia para la pyme Interdiesel darle mayor énfasis
a la importación de repuestos y accesorios para las marcas que atiende: Mercedes
Benz, y en menor escala para Volvo, Scania y Man.
Esta estrategia, permite ahorrar en el costo de la mercadería, y por
consiguiente en el costo de ventas, el tener el producto evitando intermediarios
permitiría generar una mayor utilidad en las ventas al detalle, y la posibilidad de
incursionar con mayor fuerza en las ventas al mayoreo.
De los datos estadísticos de la pyme, se prevee que de los productos en
importación, aproximadamente el 75% se destinaria a venta mayoreo, cuyo
impacto en la rentabilidad ya fue calculado, mientras que el 25% restante queda
en el inventario para ventas a consumidor final, este porcentaje generaría un
ahorro en el gasto por ventas.
Con la implementación de esta estrategia se pretende importar el año 2008
un valor 20.000 usd., y generar un ahorro promedio de 2200 usd. Con estos datos
proyectados como ahorro en el campo Gastos de Ventas, se prevee un beneficio
para los indicadores de rentabilidad.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 7.15 %.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 8.14 %.
En el valor de Margen Neto incrementar en un 2.10%.
72
A criterio del autor, se constituye en una excelente herramienta, para lo cual se
pretende aumentar anualmente el valor destinado a las importaciones, esto
dependerá de la utilidad que se genere en la pyme.
Estrategia para reducir el pago de transporte.
Interdiesel se constituye como una empresa de comercialización, necesita
transportar frecuentemente mercadería, que compra a sus proveedores nacionales
e internacionales, para la posterior venta a sus consumidores locales o nacionales,
por tanto se realiza un análisis que permita delinear estrategias para abaratar el
costo mensual que se incurre por esta tarea.
Se encuentra una buena estrategia coordinar con una empresas de
transporte de carga pesada, que cubra la ruta Guayaquil – Latacunga, para
transportar la mercadería que llega de importación. Se calcula que al trasladar
con esta entidad de transporte, se generaría un ahorro de trasporte de mercadería
equivalente al 20% en comparación con empresas de encomiendas.
Con la proyección de este ahorro se pretende ayudar a los Indicadores de
Rentabilidad como se detalla a continuación:
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 0.37%
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 0.33 %
En el valor de Margen Neto incrementar en un 0.1%
Estrategias para bajar los gastos.
En este campo se detalla de manera principal el gasto por servicios básicos, junto
a esto se realiza una mención a detalles de tipo tributario, se analizará una
73
estrategia para optimizar proporcionalmente el pago por servicios básicos y se
darán ciertas normas en los pagos Fiscales, que ayuden a la liquidez de la pyme.
Gastos por servicio básicos.
El pago de luz, agua, teléfonos figuran entre los más importantes, se puede decir
que son gastos que se convierten en casi una constante, a este rubro se puede
adjuntar también, el pago por servicio de internet y alarma del local, se torna algo
difícil disminuir su valor mensual, van de la mano con el incremento de las
ventas, se nota una relación, a un mayor número de facturas de ventas mensuales,
generalmente aumenta el consumo de la planilla telefónica.
Es necesario mencionar que se analizan como un gasto pequeño y
necesario en el manejo del presupuesto, es decir, incentivar su adecuado uso,
controlando los valores mensuales y cotejándoles versus las ventas mensuales.
Estos valores se encuentran ubicados en los Gastos Administrativos, en el año
2007 al comparar estos gastos con las ventas equivalen a 5.3 %, esta relación sirve
como medida de referencia.
La medida de control será revisar que estos Gastos Administrativos, no
sobrepasen el 5% del total de las ventas en los futuros años. Si bien este valor
puede aportar de una manera muy discreta casi imperceptible, se calcula su
proyección en el estado de resultados del año sin estrategias, en los Gastos se
detalla un aporte para los indicadores de rentabilidad generales.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incrementar en un 0.02 %.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 0.02 %.
En el valor de Margen Neto incrementar en un 0.01%.
74
Pagos Fiscales
En este conjunto de gastos se incluyen los rubros que pasan al estado por concepto
de pagos tributarios, que van de la mano con el porcentaje mensual y anual de
ventas. Un incremento en la utilidad es directamente proporcional al pago fiscal,
por lo cual no se puede trabajar en una estrategia para bajar este gasto, sin
embargo, se hacen ciertas recomendaciones para que ayuden a la fluidez
económica de la pyme.
Tener un registro minucioso de costos y gastos, esto ayuda al registro
adecuado de los estados financieros de la pyme.
El declarar las facturas con su forma de pago, estas son Contado y Crédito,
este factor ayuda para que la cancelación del IVA se realice al cobro de la
factura, y no de manera anticipada.
Registrar adecuadamente las cuentas que no se han podido cobrar, para que
reflejen su pérdida.
Por lo demás no se puede establecer un ahorro en este numeral.
75
TABLA #.- 9
Tabla que muestra los incrementos a los índices de rentabilidad que
pretenden lograr las estrategias, y su aporte ponderado
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
Comentario: con lo analizado se aspira que la pyme tenga un incremento en sus
índices de rentabilidad comparado con el año 2007, a partir del año 2008 hasta el
2014, se pretende una media de incremento para los indicadores rentables, los
mismos que a continuación se detallan.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE incremento total 16.08%
En el valor de Rentabilidad Económica ROA incrementar en un 16.37%
En el valor de Margen Neto incrementar en un 3.91%
Estrategias Para
incrementar la
Rentabilidad
Financiera
Valor
Economico
Proyectado
primer año
del proyecto
INCR. RO E
ESPERADO
en EL
PRO YECTO
% DE
INCIDENCIA
DE LA
ESTRATEGIA
EN EL ROE
INCR. RO A
ESPERADO
EN EL
PRO YECTO
% DE
INCIDENCIA
DE LA
ESTRATEGI
A EN EL
ROA
INCR. M
NETO
ESPERADO
DURANTE
EL
PRO YECTO
% DE
INCIDENCIA
DE LA
ESTRATEGI
A EN EL M
NETO
Estrategia para
Enfocarse a Clientes
Potenciales.
Aumento en
Ventas 3300 2.44% 15.17% 2.15% 13.13% 0.46% 11.76%
Estrategia de Oertar
Mensualmente a
clientes mayoreo con
descuentos por
montos de compra
Aumento en
Ventas 4000 2.96% 18.41% 2.60% 16% 0.56% 14.32%
Estrategias
Publicitarias para
Elevar las Ventas.
Aumento en
Ventas 1000 0.93% 5.78% 0.81% 5% 0.19% 4.86%
Estrategia para el
Control. de
Inventario.
Aumento en
Ventas 1000 0.74% 4.60% 0.65% 4% 0.14% 3.58%
Fusión para Compras
Ahorro en
Costos -
452.34 1.47% 9.14% 1.67% 10% 0.43% 11.00%
Importación de Partes
para Bajar el Costo de
Ventas.
Ahorro en
Costos -
2200 7.15% 44.47% 8.14% 50% 2.02% 51.66%
Pago de Transporte.
Ahorro en
Costos -
100.6 0.37% 2.30% 0.33% 2% 0.10% 2.56%
Gastos por Servicio
Básicos.
Ahorro en
Gastos -
5.54 0.02% 0.12% 0.02% 0.12% 0.01% 0.256%
Total de Incremento
en los Indicadores de
Rentabilidad 16.08% 100.00% 16.37% 100.0% 3.91% 100.00%
76
Estos valores se constituyen en el objetivo a alcanzar y mantener año a año que
dura el proyecto en la pyme, adicionalmente en la figura anterior se sitúa un
porcentaje ponderado de cada estrategia, esto servirá para calcular si hay un mejor
o menor desempeño de la estrategia.
Análisis Horizontal de Interdiesel
Al momento de presentar este proyecto se tiene los datos desde el año 2008 hasta
el año 2012, adicionalmente se cuenta con la mayor información del año 2013, lo
que permite presentar un análisis horizontal de Interdiesel, para evaluar su
balance general, así como su estado de pérdidas y ganancias.
Posteriormente se presentara una tabla comparativa de los Indicadores de
rentabilidad durante el tiempo que ha transcurrido la implementación de las
estrategias.
77
TABLA # 10
Tabla de análisis horizontal de los Balances Generales de interdiesel desde el año
2007 hasta el año 2013
BALANCE GENERAL
CUENTAS DE GRUPO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
1 ACTIVO 2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2,012 2013
ACTIVO CORRIENTE
CAJA BANCOS 1,045.48 2,800.00 1,200.00 4,730.30 2,600.00 4,800.60 12616.07
CUENTAS POR COBRAR 5,621.89 3,405.00 2,541.34 7,850.00 32,965.00 32,150.00 72129.11
CRÉDITOS TRIBUTARIOS SRI 0.00 0.00 0.00 1,943.05 0.00 0.00 0
INVENTARIOS 12,489.88 16,580.00 47,309.12 46,150.20 77,622.45 52,150.00 115595.44
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 19,157.25 22,785.00 51,050.46 60,673.55 113,187.45 89,100.60 200,340.62
ACTIVO FIJO * (TERRENO) 12,022.33 12,022.33 10,000.00 10,000.00 12,300.00 12,300.00 16596.25
(-) DEPRECIACIONES -404.46 -606.69 0.00 0.00 -230.00 -460.00 -1659.62
TOTAL ACTIVO FIJO 11,617.87 11,415.64 10,000.00 10,000.00 12,070.00 11,840.00 14,936.63
TOTAL ACTIVO……$ 30,775.12 34,200.64 61,050.46 70,673.55 125,257.45 100,940.60 215,277.25
2 PASIVO
PASIVO CORRIENTE
CUENTAS POR PAGAR 3,749.34 7,397.68 16,636.26 10,843.87 15,354.33 22,945.71 58,029.90
3 PATRIMONIO
CAPITAL PROPIO 27,025.78 26,802.96 44,414.20 59,829.68 109,903.12 77,994.89 157,247.35
(*Incluye terreno parque artesanal del sindicato de mecánicos de Cotopaxi, el que se
viene pagando desde el año 2003, pero hasta hoy no se adjudica, para su registro formal)
Elaborado por: Juan Carlos Caiza Contador Interdiesel.
Fuente: Archivos Interdiesel
78
Tabla #. 11
Análisis horizontal de los estados de pérdidas y ganancias de interdiesel desde el
año 2007 hasta el año 2013
CUENTAS DE GRUPO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
4 INGRESOS 2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2,012 2013
INGRESOS OPERACIONALES
VENTAS GENERALES 104,573.51 200,590.38 193,476.68 200,293.49 326,806.58 446,178.31 456911.95
5 COSTOS DE VENTAS 83,649.84 167,364.86 158,743.57 158,171.26 261,580.81 367,822.32 334,250.00
UTILIDAD BRUTA 20,923.67 33,225.52 34,733.11 42,122.23 65,225.77 78,355.99 122,661.95
6 GASTOS PERSONAL 7,134.79 3,760.67 4,176.00 7,506.51 11,192.58 10,145.85 19337.52
GASTOS ADMINISTRATIVOS 5,549.28 2,924.97 9,700.99 5,238.11 2,069.48 2,070.02 3890.09
GASTOS DE VENTAS 3,171.02 1,671.41 3,761.17 2,820.52 10,689.69 11,520.12 5103.9
TOTAL GASTOS 15,855.09 8,357.05 17,638.16 15,565.14 23,951.75 23,735.99 28,331.51
UTILIDAD NETA 5,068.58 24,868.47 17,094.95 26,557.09 41,274.02 54,620.00 94,330.44
Elaborado por: Juan Carlos Caiza Contador Interdiesel.
Fuente: Archivos Interdiesel
Cálculo de las razones financieras.
Dentro de las razones financieras para evaluar la pyme se toman en cuenta las
tres principales siguientes.
1. Rendimiento al patrimonio ROE similar al Rendimiento al capital de trabajo (
para el caso de Interdiesel)También llamada Rentabilidad Financiera
2. Rendimiento al activo total ROA, también llamada Rentabilidad Económica
3. Margen Neto
Para una apreciación comparativa, se presenta un cuadro horizontal de los
Índices de rentabilidad calculados
79
Tabla #12
Cuadro porcentual comparativo de las razones financieras en la pyme interdiesel
desde el año 2007 al año 2013
AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO Media
2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2,012 2013 2008/2013
R FINANCIERA ROE 18.75% 92.78% 38.49% 44.39% 37.55% 70.03% 59.99% 57.21%
UTILIDAD / PATRIMONIO
R ECONÓMICA ROA 16.47% 72.71% 28.00% 37.58% 32.95% 54.11% 43.82% 44.86%
UTILIDAD / ACTIVOS
M NETO 4.85% 12.40% 8.84% 13.26% 12.63% 12.24% 20.65% 13.33%
UTILIDAD NETA/ VENTAS
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel.
Razones financieras adicionales para el análisis de Interdiesel
Existen muchas razones financieras adicionales, de ellas se han elegido un grupo
para realizar un análisis adicional de la pyme, esto permitirá tener un criterio
amplio del manejo económico.
80
Tabla # 13
Tabla de razones financiera adicionales para el análisis de interdiesel
RAZONES DE LIQUIDEZ AÑO
2007
AÑO
2008
AÑO
2009
AÑO
2010
AÑO
2011
AÑO
2012 AÑO
2013
Capital de Trabajo
15.407,91 15.387,32 34.414,20 49.829,68 97.833,12 66.154,89 142,310,72
CT=Activo Circulante – Pasivo Circulante
Razón Circulante
5,1 3,1 3,1 5,6 7,4 3,9 3,45
RC=Activo Circulante/Pasivo Circulante
Prueba Ácida
1,78 0,84 0,22 1,34 2,32 1,61 1,46
PA=(Activo Circulante – Inventarios)/Pasivo
circulante
Razón de Fondo de Maniobra
0,88 0,78 0,73 0,85 0,88 0,77 0,73 RFM=Capital de Trabajo/Total Activo
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Razón de Endeudamiento
12% 22% 27% 15% 12% 23% 27% RE=Total Pasivo / Total Activo
Razón de Autonomía
88% 78% 73% 85% 88% 77% 73% RA=Total Patrimonio / Total Activo
Razón de Apalancamiento Externo
0,14 0,28 0,37 0,18 0,14 0,29 0,34 RAE=Total Pasivo / Total Patrimonio
Apalancamiento Interno
7,21 3,62 2,67 5,52 7,16 3,40 2,71 RAI=Total Patrimonio / Total Pasivo
RAZONES DE ACTIVIDAD Días de Inventarios
43 30 88 83 86 42 91 DI=(Inventario * 360) / Ventas
Rotación de Inventarios
8,37 12,10 4,09 4,34 4,21 8,56 3,95 RI=Ventas / Inventarios
Días de Cuentas por Cobrar
19 6 5 14 36 26 57 DCPC=(Cuentas por Cobrar * 360) / Ventas
Rotación de Cuentas por Cobrar
18,60 58,91 76,13 25,52 9,91 13,88 6,33 RCPC=Ventas / Cuentas por Cobrar
Días de cuentas por Pagar
16,14 15,91 37,73 24,68 21,13 22,46 62,5 DCPP= (Cuentas por Pagar * 360)Compras
Rotación de Cuentas por Pagar
22,31 22,62 9,54 14,59 17,04 16,03 5,76 RCPP=Compras / Cuentas por Pagar
Rotación del Activo Total
3,4 5,87 3,17 2,83 2,61 4,42 2,12 RAT=Ventas /Activo Total
Rotación del Capital de Trabajo
3,87 7,48 4,36 3,35 2,97 5,72 2,91 RCT=Ventas / Capital de Trabajo
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
81
A criterio del autor se realiza un análisis de las principales razones económicas de
la tabla anterior, detallando el indicador aplicado a la pyme:
La razón circulante, muestra la relación entre los activos vs. los pasivos, los
valores muestran una relación siempre mayor de 3 a 1 lo cual es bueno para la
pyme.
La prueba Acida muestra una relación activos vs pasivos sin tomar en cuenta
el inventario, a criterio de muchos autores el inventario es difícil de
convertirlo en dinero en un corto lapso de tiempo, si bien a inicios del
proyecto años 2008 y 2009 se muestra un índice bajo menor a uno, a partir del
año 2010 esta razón financiera da un valor mayor a 1, que brinda tranquilidad
para el negocio.
La razón de autonomía es la que muestra el porcentaje de la pyme que es
financiado por el propietario, para este caso siempre está sobre el 70%
Razón de Apalancamiento Interno, este parámetro hace una relación entre las
unidades monetarias aportadas por el propietario ( que son mayores), dividido
para las unidades monetarias financiadas.
La razón de días de Inventario, muestra una proyección de cuantos días se
podría operar en la pyme sin reponer el inventario, en todos los casos se tiene
provisión adecuada.
Rotación del Activo Total muestra la relación entre el valor de ingresos o
ventas dividido para el valor de la inversión, en todos los años se supera la
relación 2:1 esto indica que la pyme recibe dos unidades de ingreso por cada
una de inversión.
82
Evaluación de las estrategias para elevar la rentabilidad en la pyme
interdiesel.
En el primer análisis se realizará una evaluación a cada una de las estrategias,
acompañado de un resumen comparativo, que permita comparar si se cumplieron
los principales índices de rentabilidad, que inicio en el año 2008 hasta el año
2013 en curso.
Posteriormente se realizará una proyección para el año 2014, en el cual se
proyecte un balance general, estado de resultados estimados y un enfoque del
comportamiento de los índices de rentabilidad con la aplicación del plan
estratégico.
Análisis de resultados en los índices de rentabilidad, con la aplicación de las
estrategias.
En esta etapa se realizara un análisis por fases, para determinar la incidencia que
tuvo cada estrategia a través de los periodos fiscales, se la multiplica por el
porcentaje de incidencia de la tabla N.-9, que proyecta su aporte en la
rentabilidad de la pyme.
Resultados de las estrategias para aumentar ventas generales.
Con la implementación del plan estratégico para aumentar las ventas generales, se
pretendía hasta el año 2014, incrementar el valor de ventas generales en 65.100
usd, con relación al año 2007. La realidad es mucho mejor de lo planificado solo
hasta el año 2008 el incremento en este valor es de 96.016,87 usd., hasta el año
2013 se proyecta que el incremento logrado sea de 341.604,80 usd., cotejado al
año 2007 lo equivale a un incremento de 326.66%, estos resultados permiten
decir que se cumplió ampliamente las expectativas de ventas.
83
Dentro de la estrategia para aumentar ventas generales, se plantearon cuatro sub -
estrategias que perseguían un mismo fin, esto es captar nuevos clientes, y lograr
que estos clientes compren más, estas sub estrategias son:
Enfocarse a captar clientes potenciales con ventas al detalle.
Buscar incorporar ventas con otros almacenes denominados clientes
Mayoreo.
Inversión en publicidad para lograr más ventas.
Manejo de inventarios para generar ventas
Con la implementación de las estrategias, Interdiesel logra captar nuevos
clientes frecuentes y esporádicos, por lo tanto se nota claramente el crecimiento
de su base de datos al reportar al año 2013, un número de 1037 clientes, de entre
los que se puede resaltar son constructoras y almacenes de ventas al detalle.
Tabla # 14
Cuadro comparativo del número de clientes por año en interdiesel
AÑO 2008 AÑO 2009
AÑO
2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
NUMERO DE CLIENTES INTERDIESEL 765 882 918 968 981 1037
NUMERO DE CLIENTES QUE CRECIÓ VS AÑO PASADO (-) 117 36 50 13 56
% CRECIMIENTO VS AÑO ANTERIOR (-) 15.30% 4.10% 5.40% 1.34% 5.71%
TOTAL CRECIMIENTO DESDE 2008 AL 2013 31.85%
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
84
Resultado de la estrategia para ventas clientes corporativos
Hasta el año 2013, se contabiliza el incremento de 14 clientes que cumplen con
las características de cliente corporativos, superando en número y en menor
tiempo las expectativas que se tenía hasta el 2014.
Este grupo de clientes en el periodo fiscal en análisis generaron el 26.26%
de las ventas generales.
Estos clientes son:
Arcos Espinel Eugenia
Becerra Cuesta Miguel
Constructora Becerra Cuesta
Constructora Piedra
E/s sindicato de Choferes de Cotopaxi
Ing. Wagner Velásquez
Constructora Mariscal
Multisa CAD
Quilligana Quelal Enrique
Remolques Pozo y Asociados
Sweaden Cía. De seguros y Reaseguros s.a.
Construcciones Ulloa
Vega Olmedo Miguel
Velásquez Solórzano Constructora Cía. Ltd.
Se proyecta un aporte aproximado para los indicadores financieros de:
En el valor de Rentabilidad Económica ROA 3.73 %
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE 5.83 %
En el valor de Margen Neto 1.0 %
85
Resultado de la estrategia para ofertar mensualmente a clientes mayoreo.
En esta estrategia que pretendía incrementar a 14 el número de clientes para el año
2014, hasta la finalización del periodo fiscal 2013, este segmento de clientes llego
a 16, en conjunto este número de clientes aportaron con el 22.03 % del valor de
las ventas generales del periodo en curso.
Esta estrategia no tendría los resultados que presenta sin apoyarse en la
importación de repuestos evitando intermediarios que encarecen el producto.
Los clientes que se detallan a continuación conforman este grupo.
Aseopacific S.A.
Autopecass Cía. Ltda.
Ávila Paredes Esteban
Castillo Laura
Chiliquinga Zambrano Maritza
Comercializadora Ser Way
Automotriz AGA
Hidalgo Salguero David
Impormaviz Cía. Ltda.
Importadora Vinicio Porras Cía. Ltda.
Muños Villareal Tania
Núñez Jerez Manuel
Porras Oswaldo- Autorepuestos Diesel
Secohi Cía. Ltda. ( Cuenca)
Secohi Cía. Ltda.
Villarroel Bastidas Hugo
Con la proporción de la tabla N.- 8, estos clientes aportaron para los
indicadores financieros de la siguiente manera.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA 4.54 %.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE 7.08 %.
En el valor de Margen Neto 1.21 %.
86
Resultado de las estrategias publicitarias para incrementar las ventas.
La publicidad se constituye un apoyo para generar el fin del comercio, el proceso
de ventas.
La estrategia en primera instancia debe supera la carga económica que
implica su inversión anual de doscientos cincuenta dólares americanos, como se
pudo observar las estrategias en conjunto captaron un número importante de
clientes a la base de datos de la pyme. Muchos de estos clientes son producto de la
publicidad que maneja la Pyme.
Es momento de analizar y dar un valor de aporte de estas estrategias hacia
los indicadores de rentabilidad.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA 1.42 %.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE 2.27 %.
En el valor de Margen Neto 0.41 %
Análisis de la estrategia de manejo de inventarios para aumentar las ventas
generales.
A criterio del autor el inventario variado y controlado, se constituye una
herramienta fundamental para ventas.
Es necesario tener inventario a fin de año, para vender el siguiente
periodo.
Fideliza al cliente, pues evita que quede descontento por no encontrar el
repuesto que buscaba.
Permite marcar una utilidad mayor, al tener a disposición un ítem que no
disponen sus competidores.
Ofrece tranquilidad para esperar la reposición de un ítem.
87
Al analizar el valor anual del inventario de Interdiesel, se nota un crecimiento
controlado, con un repunte importante en el año 2011 y 2013, esto se puede
visualizar en el siguiente gráfico.
Tabla # 15
Cuadro comparativo del inventario anual de interdiesel.
AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
INVENTARIO
INTERDIESEL
EN USD 8,653.98 12,489.88 16,580.00 47,309.12 46,150.20 77,622.45 52,150.00 115,595.44
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
Gráfico # 13
Grafico comparativo del inventario anual de interdiesel
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
Interpretación: El inventario tiene un crecimiento importante, para el año 2008 de
la implementación de las estrategias, se logró un incremento de 32.74 % con su
similar del año 2007, esto equivale a 4090.12 usd., para el año 2013 se estima que
el incremento llegue a un valor de 115,595.44 usd., esta herramienta bien
0,00
100.000,00
200.000,00
AÑO2006
AÑO2007
AÑO2008
AÑO2009
AÑO2010
AÑO2011
AÑO2012
AÑO2013
INVENTARIO INTERDIESEL EN USD
88
aprovechada es sin duda un elemento importante para aumentar las ventas, la
utilidad y la rentabilidad en la Pyme.
El disponer del producto en el momento esperado, garantiza un alto
porcentaje de la venta, esta se constituye una estrategia de apoyo para el resto de
estrategias, su principal enfoque es conseguir que los clientes compren más. Se
revisa ahora el aporte porcentual de la estrategia a los indicadores de
Rentabilidad.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA 1.14 %
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE 1.77 %
En el valor de Margen Neto 0.3 %
Resultados de estrategias para disminuir los costos de ventas.
Se detalla en los siguientes párrafos, los logros obtenidos por fusión en el proceso
de compras e importación de partes para bajar el costo de ventas. Con los buenos
resultados conseguidos en las ventas generales, apoyado en un adecuado manejo
de costos de ventas se consigue incrementar la utilidad y esto se traslada al
aumento de la rentabilidad de la Pyme.
Resultado de la estrategia de fusión en el proceso de compras.
Interdiesel se fusiona con la pyme Danapartes únicamente para realizar pedidos a
gran escala a importadora Porras, de manera que se pueda alcanzar un descuento
mayor en compras locales a esta Empresa.
89
Tabla # 16
Compras anuales Importadora Porras – ahorro promedio en Interdiesel
AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012
Compras Anuales a Importadora
Porras. 45234.51 67725.69 80425.34 85344.55 60096
Ahorro Promedio
generado (2%) en USD 904.69 1354.51 1608.51 1706.89 -
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
Interpretación: Producto de esta estrategia, Interdiesel consigue desde el año 2008
hasta el año 2011 que desaparece la pyme Danapartes, un ahorro aproximado
5.574,60 dólares americanos, favorable para bajar Costos de Ventas.
Por lo analizado esta estrategia cubrió las expectativas, que en la
proyección aspiraba subir el ROA en 1.67%, en promedio se elevó 2.84 %; el
valor del ROE se lo proyectaba 1.47 % y su incremento promedio es 3.52 %;
finalmente el Margen Neto se pronosticaba subir en 0.43% y se subió en 0.93%.
Resultado de la importación de partes para bajar el costo de ventas.
La importación de repuestos, permite acortar la cadena de distribución, abaratando
el costo de compra, esta estrategia es fundamental para sostener las ventas a
clientes mayoreo, debido a que se baja el costo de ventas y por consiguiente se
puede ofertar un precio competitivo para los sub distribuidores, esta estrategia
prioriza mantener una utilidad adecuada en la oferta de ventas con descuento.
Es así que de las importaciones registradas para Interdiesel desde el año 2008
al año 2013, suman un valor FOB aproximado de 349.406,00 dólares americanos.
90
Esta es una de las mejores estrategias del proyecto, pues permite dinamizar
ventas mayoreo conservando una utilidad adecuada para la pyme, mientras que
para las ventas a cliente final permite que la utilidad crezca, al mismo tiempo que
los índices de rentabilidad.
Se realiza el análisis del aporte de la estrategia a los índices de rentabilidad, es
necesario anotar que esta estrategia se constituye más un soporte para la Estrategia
de Ventas Mayoreo.
En el valor de Rentabilidad Económica ROA 14.20 %
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE 17.10 %
En el valor de Margen Neto 4.38 %
Resultados de las Estrategias para Reducir Costos de Transporte
Para esta estrategia se buscó fidelizar la alianza técnica para el transporte de
mercaderías de importación, la empresa de transporte, Trans Madrid es la
encargada del transporte local de las importaciones que llegan al puerto de
Guayaquil y su traslado hasta la bodega de Interdiesel, con precios estandarizados
que resultan más económicos, que sus competidores como Servientrega, Tramaco
entre otras.
En varios muestreos comparativos, de proformas entre Trans Madrid y
Servientrega, se encontró un ahorro promedio con la primera empresa de un 20 %.
91
Tabla # 17
Cuadro de gastos y ahorro estimado por transporte interno de mercadería.
AÑO 2008
AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
Gasto aproximado en
transporte importaciones
USD 598.3 806.42 869.75 1152.3 964.5 984.22
Ahorro aproximado en pago
de transporte de
importaciones USD 119.66 161.28 173.95 230.46 129.9 196.844
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
Esta táctica es medible al reemplazar el monto de gastos de ventas sin el
ahorro por transporte mercadería en el estado de pérdidas y ganancias, en base a
este ejercicio se presenta el siguiente cuadro.
El ROA se espera suba en 0.33%, en promedio se elevó 0.57%
El ROE se lo proyectaba 0.37% y su incremento promedio es 0.88%
El Margen Neto se pronosticaba subir en 0.1% y se subió en 0.22%
Estrategias para reducir gastos.
Este campo es sin duda el de menor impacto del grupo estratégico, sin embargo es
necesario su análisis y control, para cuidar su aplicación en la pyme.
Análisis de la estrategia para ahorrar en gastos por servicios básicos.
Al analizar la relación del gasto por servicios básicos, se determina que son
necesarios y van de la mano con el incremento de las ventas, de manera especial
el uso del teléfono, que es el mayor valor de este grupo. Se considera la
concientización de estos servicios como la mejor estrategia, para medir el
92
desempeño se planteaba que el valor de los gastos administrativos, no debe pasar
el 5% del valor de ventas generales.
En el año 2008 la relación dio 1.46%
En el año 2009 la relación dio 5%
En el año 2010 la relación dio 2.62%
En el año 2011 la relación dio 0.63%
En el año 2012 la relación dio 0.81%
En el año 2013 la relación dio 1.1%
Es momento de revisar en promedio el aporte del control de estos
Servicios Básicos a los índices de rentabilidad.
En el valor de Rentabilidad Financiera ROE 0.03 %
En el valor de Rentabilidad Económica ROA 0.005 %
En el valor de Margen Neto 0.02%
Proyección de las estrategias para incrementar la rentabilidad en interdiesel
en el año 2014.
Para el año 2014, es necesario reafirmar las estrategias que hasta el momento han
dado excelente resultado, afianzando con otras propuestas que permitan tener un
desempeño mejor que su antecesor el año 2013, se estima elaborar un Balance
General y un Estado de Resultados, proyectado con los valores que se han
obtenido este periodo de análisis, se detallan las siguientes proyecciones.
Ventas Generales 2014.
93
Costos de Ventas Generales 2014.
Total Gastos 2014.
Total Activo 2014
Total Pasivo 2014
Patrimonio 2014
Luego se estructura un Balance General y Estado de Pérdidas y Ganancias
resumidos, seguidamente se calcularán los indicadores de Rentabilidad, para
luego comparar con un estimado del año 2014 con el ejercicio anterior.
Proyección de las ventas para el año 2014.
Para realizar una proyección de ventas, se aprovecha los datos históricos de la
pyme, se analizan los últimos 30 períodos mensuales de ventas, para someter a
una proyección econométrica lineal, luego de la curva se obtiene la fórmula de
proyección, la misma que al ser reemplazada da una tendencia de ventas de los 12
meses del año en análisis, la suma de estos períodos, darán un valor anual de
ventas.
Gráfico # 14
Grafico de la curva de proyección de ventas.
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
y = 536,05x + 24249
0,00
10000,00
20000,00
30000,00
40000,00
50000,00
60000,00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
94
Esta proyección estima un monto de ventas anuales de 537.955,00 usd, a criterio
de muchos autores, cuando se vaya a estimar las ventas o ingresos es preferible
ser cauto, por tal motivo se aplica un factor de corrección de 90% al valor
obtenido de la ecuación, esto indica prudencia ante las eventualidades que
pudieran presentarse. El valor entonces para ventas 2014 para el análisis se
establece de 484.159.55 usd.
Esto significa tener un incremento del 3.92 % de las ventas con relación
el año 2013, para solventar esto se proponen un listado de tareas a desarrollar en
la pyme.
Conservar los denominados Corporativos que se tiene hasta el año 2013 e
incrementar 2 más de estas características en el año 2014.
Afianzar a los clientes mayoreo que reporta la pyme hasta el año 2013,
adicional se pretende incrementar 3 clientes durante el año 2014.
Mantener un stock balanceado que cubra las expectativas de los clientes de
Interdiesel.
Crear combos de productos con un precio atractivo al cliente, en los que se
incluyan los ítems de poca rotación, para bajar el inventario en un 8% con
relación al año 2013.
Crear bonos de desempeño de metas para que los vendedores de
Interdiesel, de tal manera que sean incentivados económicamente con
porcentajes por venta y cobro de facturas.
95
Proyección de costos de ventas generales para el año 2014.
Por lo analizado en el desarrollo del proyecto los costos de ventas tienen una
relación proporcional a las ventas, por este motivo se decide obtener la media
porcentual del costo de ventas con relación a las ventas generales, de los años en
que se han aplicado las estrategias.
Tabla # 18
Tabla de proyección de costos de ventas generales para el año 2014
CUENTAS DE GRUPO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO
INGRESOS 2008 2009 2010 2011 2012 2013
VENTAS GENERALES 200,590.38 193,476.68 200,293.49 326,806.58 446,178.31 456,911.95
COSTOS DE VENTAS 167,364.86 158,743.57 158,171.26 261,580.81 367,822.32 334,250.01
83.44% 82.05% 78.97% 80.04% 82.44% 73.15%
* Media porcentual de Costos de ventas vs. Ventas generales 80.01%
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
Para el año 2014, se pretende bajar el costo por ventas generales, del 80.01 %
promedio, a un porcentaje equivalente a 79 % del valor general de las ventas, Con
esta proyección el valor de Gastos de Ventas tendría un valor de 382.486,04
dólares americanos.
Para lo cual se detallan las siguientes estrategias.
Fortalecer las importaciones de los productos que tienen mayor demanda,
así como los que tienen mayor utilidad en el proceso de ventas
96
Con el adecuado equilibrio de la estrategia anterior se pretende dar un
mayor empuje a las importaciones de los productos, este incremento puede
ser aprovechado para generar una segunda estrategia; para solicitar a las
casas fabricantes mejoren el precio de venta por cantidad, basado en
economía de escala para compras y ventas.
Para el ahorro en el gasto por transporte de mercadería en compra, se
prevee coordinar que los envíos de los proveedores se realicen en un solo
envío durante el día a no ser que se tengan pedidos de emergencia, es el
caso de nuestros principales proveedores locales: Importadora Porras e
Impormaviz, a quienes la pyme compra con frecuencia, se pide en muchas
ocasiones dos veces en el mismo día, se instruirá al personal que labora en
ventas, de tal manera que los pedidos de cada día se acumulen para un solo
envío, con esto se conseguirá abaratar el flete que se carga a cada ítem por
concepto de transporte, optimizando también tiempo de los operarios en
retirar un solo paquete durante el día y no dos o más.
Total de gastos activos y pasivos 2014
Con el mismo criterio de relación, se establece obtener en base al porcentaje que
significo el total de gastos, total de activos, total de pasivos del año 2013, en
relación a las Ventas Generales del mencionado periodo económico.
Total Gastos con relación a las Ventas Generales en el año 2013 equivale
al 6.65 %, este porcentaje se utilizará para proyectar los Gastos totales
del Año 2014, en base al valor de Ventas generales estipulado.
Total Activos relacionado a las Ventas Generales en el periodo 2013
equivale al 47.11%, para el año 2014 se pretende que este valor equivalga
97
Al 46%, basado en la estrategia de ventas, al crear combos de productos
con un precio atractivo al cliente, en los que se incluyan los ítems de poca
rotación, estimulando las ventas y reduciendo el inventario.
El total de Pasivos en relación a las Ventas Generales en el ejercicio
contable 2013 equivale al 6.71 %, este porcentaje se conservara para
proyectar los Gastos totales del Año 2014
Balance general y estado de resultados del año 2014 con la aplicación de las
estrategias
Con los valores calculados, se plantea un Balance General y Estado de Resultados
simplificados para el año 2014, comparado con el ejercicio anterior, esto
permitirá tener el detalle de los principales Indicadores de Rentabilidad.
98
TABLA # 19
Tabla de balance general, estado de pérdidas y ganancias e indicadores de
rentabilidad simplificado del año 2013 y la proyección del año 2014
BALANCE GENERAL AÑO 2013 AÑO 2014
TOTAL ACTIVO 215.277,25 222.713,39
PASIVO 58.029,90 61.488,26
PATRIMONIO 157.247,35 161.225,13
ESTADO DE PERDIDAS Y
GANANCIAS
VENTAS GENERALES 456.911,95 484.159,55
COSTOS DE VENTAS 334.250,00 348.594,88
UTILIDAD BRUTA 122.661,95 135.564,67
TOTAL GASTOS 28.331,51 30.017,89
UTILIDAD NETA 94.330,44 105.546,78
ÍNDICES DE
RENTABILIDAD
R FINANCIERA ROE 59,99% 65,47%
R ECONÓMICA ROA 43,82% 47,39%
M NETO 20,65% 21,80%
Elaborado por: Fabricio Garzón.
Fuente: Archivos Interdiesel
Los índices de rentabilidad calculados superan la proyección que se desarrolló al
inicio del proceso; cabe anotar que todo el buen trabajo que se realizó en los
periodos desde 2008 a 2013, dejan una saludable economía, con una importante
presencia en el mercado y con factores como el inventario y posterior patrimonio
que deja el año 2013, sin duda el periodo 2014 se prevee muy alentador.
99
Por lo que indican las tablas; fue un acierto la aplicación, combinación y
seguimiento de las estrategias para elevar la rentabilidad.
Comprobación de la idea a defender
Al inicio de este proyecto se depuraron las estrategias que sean aplicables a
Interdiesel, cabe resaltar que una estrategia por sí sola no logra un cambio radical
en una organización, es la conjunción y evaluación del conjunto las que logran los
objetivos esperados.
Es momento de mirar las metas que pretendía el proyecto hasta el 2014, y que
han sido superadas en un periodo menor de tiempo y con resultados mayores a los
planificados.
Se proyectó hasta el año 2014, incrementar el valor de ventas generales en
65.100 usd., la que se logró en el año 2008 el incremento en este valor es
de 96.016,87 usd., Superando en un solo año, lo que se esperaba
conseguir en siete años.
Se pretendía hasta el 2014 captar 14 clientes en compras mayoreo,
aquellos clientes que compran como mínimo cuatro veces al año con un
valor anual mayor o igual de 2.000 usd. Lo conseguido hasta el 2013, son
16 clientes Mayoreo, muchos de ellos con un índice de compra mayor al
planificado
Hasta el año 2013 se calcula el incremento logrado en ventas es de
341.604,80 usd. lo equivale a un ampliación de 326.66% de lo esperado.
El incremento esperado de Rentabilidad Financiera ROE era llegar
34.83%, la media de crecimiento de este indicador tiene un valor de
57.21%
100
La rentabilidad económica se pretendía incrementar hasta 32.84 %, el
ROA en promedio se incrementó en 44.86 %.
El indicador de Margen Neto se proyectaba incrementarlo hasta 8.76% , la
media del incremento de este indicador es 13.39%
Las Razones financieras adicionales apoyan el criterio que Interdiesel, es
una pyme con un buen manejo financiero.
Para el periodo 2014, queda un valor de 115.595.44 dólares americanos en
inventario, un colchón bueno para generar ventas futuras.
Por lo analizado queda establecido el acierto de ejecutar en conjunto “Las
Estrategias Para Incrementar La Rentabilidad en la Pyme Interdiesel”
101
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Las estrategias que se implementan en la pyme Interdiesel, permiten
incrementar a partir del año 2008 los índices de rentabilidad financiera,
económica y, margen neto.
Con la implementación del plan de estrategias, la Rentabilidad Económica de
Interdiesel hasta el año 2013 creció en promedio 28.39% puntos con relación
al año 2007.
La Rentabilidad Financiera medida entre los períodos 2008 a 2013, mismo en
el que las estrategias ya estuvieron en marcha, presenta una media de
crecimiento de 38.45% ante su similar del año 2007.
Durante el período de desarrollo de las estrategias, la media del valor que se
obtiene en el indicador de margen neto es 8.49%.
La estrategia de ventas Clientes Mayoreo, va en directa relación de la
Estrategia Importación de Mercadearía para disminuir Costos de Ventas.
Con la implementación de las estrategias el Valor de ventas Generales en el
Año 2013, creció en promedio 326% en relación al año 2007, en el que no se
ponía en marcha las estrategias.
La Razón de Autonomía de la pyme Interdiesel para el año 2013 tiene un valor
de 73 %, esto es favorable pues indica que el crecimiento mayoritario de la
pyme el setenta y tres por ciento, se logra con la capitalización del propietario.
Una estrategia por sí sola no tiene gran impacto, es el conjunto de estrategias
aplicables las que generan el cambio positivo en las organizaciones.
102
Durante el desarrollo de las estrategias se muestra un crecimiento en el valor
de las ventas que va en relación proporcional con la utilidad de la pyme.
La localización de la pyme Interdiesel en la ciudad de Latacunga, se constituye
en un factor estratégico, puesto que dentro de su perímetro existen talleres de
servicio prestigiosos en la línea de camiones Mercedes Benz, lo que permite
contar con un grupo de clientes que demandan periódicamente repuestos y
accesorios para el mantenimiento de sus unidades.
Interdiesel, generó una alianza estratégica con la pyme Danapartes de la
ciudad de Quito, de similar actividad comercial, con la que fusiona sus
pedidos locales, con lo que se consigue un mayor descuento en compras a
proveedores nacionales.
Con el seguimiento adecuado de los principios de este trabajo, Interdiesel
logra proporcionalmente bajar los costos por concepto de pago a proveedores
nacionales, al mismo tiempo que aumentan sus compras a fabricantes directos
de repuestos y accesorios en el exterior, con el fin de evitar mediadores, para
lograr disminuir gastos.
Una manera acertada en la que Interdiesel procura conseguir incrementar su
rentabilidad es conseguir un mayor número de clientes de otras ciudades en las
cuales carecen de almacenes de repuestos que cubran esta necesidad.
Otra estrategia que implementó con éxito Interdiesel, es realizar ventas al por
mayor para almacenes de repuestos locales y nacionales de similar actividad
comercial.
Existen marcas de camiones como Volvo, Man e Iveco que no tiene un
adecuado aprovisionamiento de repuestos y accesorios, por lo que Interdiesel
103
da los primeros pasos en proveer de partes de alta rotación para estas
unidades.
El servicio adicional que brinda Interdiesel al recoger la pieza defectuosa y
posterior entrega en el taller, libra al consumidor de esta actividad, lo que
permite fidelizar sus compras con la pyme.
104
Recomendaciones
Las estrategias tienen que ser medidas y de ser necesario, replanteadas
conforme a la necesidad de un proyecto, tomando en cuenta factores políticos,
de mercado, entre otros.
Es muy necesario, tratar de indagar las acciones que toma la competencia,
para preparar medidas alternativas, minimizando el efecto para el negocio que
se representa.
El momento de plantear proyecciones, de ventas, utilidad, es preferible ser
cauto, utilizando los valores mínimos de la proyección.
Cuando se proyectan los costos y gastos, se recomienda usar los valores altos
de la proyección, esta combinación permite una mayor opción de éxito para
conseguir los objetivos planteados.
Es recomendable que se aproveche la ubicación geográfica de Interdiesel para
realizar su actividad económica, al mismo tiempo que sería beneficioso que su
publicidad se difunda adecuadamente al darse a conocer en otras ciudades.
Debería analizarse en un estudio posterior la posibilidad de que Interdiesel abra
una sucursal en una ciudad donde exista carencia de repuestos para camiones
Mercedes Benz y otras marcas de origen Europeo.
Se considera adecuado que Interdiesel, intensifique las ventas al por mayor en
especial en la línea de importación directa, pues con esto se asegura una mayor
participación del mercado.
Interdiesel debe controlar minuciosamente su stock de tal manera que le
permita prever con tiempo sus pedidos de reposición en el exterior.
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El manejo de la imagen es muy importante, y para conseguirlo debe
Interdiesel estar provisto de aquellas marcas que van posicionándose en la
mente del consumidor, como son Mahle, Elring, Sachs, Wabco, Sampa entre
otras.
El servicio de asesoramiento y post venta deben ser una premisa en la pyme
Interdiesel de tal manera que le permita consolidar su cuota de clientes y esto
permita conseguir los valores de incremento de rentabilidad que persigue.
Se debe intensificar alianzas estratégicas a todo nivel que permitan a la pyme
conseguir mayores descuentos por compras, tanto a proveedores nacionales e
incluso en el exterior.
Visitar aquellas empresas que tengan camiones de origen europeo, tales como
constructoras, flotas de carga, entre otras, con el fin de ofrecer los productos
que Interdiesel comercializa.
El servicio de entrega en el taller debería expandirse y no solo ser un beneficio
de los mejores clientes de Interdiesel, sino más bien hacer de éste un valor
agregado para todos quienes demanden de esta actividad.
Este proyecto debe difundirse claramente y de manera fácil entre los miembros
de Interdiesel pues todos deben contribuir con su trabajo para alcanzar las
metas propuestas.
106
Bibliografía.
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Editorial Limusa S.A.
Chiriboga, L. (2008) Diccionario Técnico Financiero Ecuatoriano, Ecuador:
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Paginas Web de ayuda.
www.gerencie.com
www.gestiopolis.com
www.google.com.
www.interdiesel.ec
www.interdiesel.jimdo.com
www.monografias.com
www.slideshare.net
ANEXOS
ANEXO N.- 1
Ruc de Interdiesel
ANEXO N.- 2
Ruc de Interdiesel Reverso
ANEXO 3
Ubicación de Interdiesel
ANEXO N.- 6
Portada programa contable Quickbook
ANEXO 7
Factura de venta de Interdiesel
ANEXO N.- 8
Factura de importación de Interdiesel
