facultad de ciencias econÓmicasrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/12019/1... · a mi hija...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MAESTRÍA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES Y
GESTIÓN DE COMERCIO EXTERIOR
ESTUDIO DE CASO PRESENTADO COMO REQUISITO PREVIO A
LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE:
MAGISTER EN NEGOCIOS INTERNACIONALES Y GESTIÓN DE
COMERCIO EXTERIOR
Criterios para la selección de un Operador Logístico Externo
(Outsourcing) para el área de Distribución Física Internacional en la
empresa Alimensabor Cía. Ltda.
AUTOR: Jorge Antonio Jiménez
TUTOR: Econ. Edwin Espinoza Piguave
Guayaquil-Ecuador
2016
ii
FEBRERO 2016
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
Criterios para la selección de un operador logístico externo (Outsourcing) para el
área de Distribución Física Internacional en la empresa Alimensabor Cía. Ltda.
AUTOR/ES: Jorge Antonio Jimenez Barco REVISORES: Econ. Ulises Espinoza Piguabe
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Facultad de Ciencias Económicas
PROGRAMA: Maestría en Negocios Internacionales y Gestión de Comercio Exterior
FECHA DE PULICACIÓN: Abril 2016 NO. DE PÁGS: 57
ÁREA TEMÁTICA: Costos, Logística, Finanzas, Operaciones, Administración.
PALABRAS CLAVES: Distribución, Outsourcing, Gastos, Logística, Operadores, Indicadores de
Rentabilidad, Indicadores de eficiencia.
RESUMEN:
Este trabajo investigativo busca identificar en la empresa Alimensabor Cía. Ltda. las actividades que son
su línea principal de negocio y evidenciar las falencias en ciertas áreas en donde los procesos se vean
afectados y la calidad del servicio se haya desmejorado. Con la información recabada, se trata de
reconocer en esta empresa la necesidad o no de entregar a terceros las actividades u operaciones en
las que tiene ciertas debilidades, específicamente el área de distribución.
La aplicación de procedentes criterios para la selección de operadores logísticos externos
(Outsourcing) permitirá en la práctica, la disminución de costos y aumento de eficiencia en operaciones
y la empresa podrá dedicar todos sus recursos humanos y financieros, a desarrollar el negocio central
de la empresa, hacer lo que mejor sabe hacer y no perder tiempo ni dinero en las áreas que no son su
especialidad.
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN: Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web)
ADJUNTO URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Teléfono: 0981635793
E-mail: [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCION: Nombre: Econ. Ulises Espinoza P.
Teléfono: 09-85661005
X
iii
APROBACION DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del Programa de Maestría en Negocios Internacionales y Gestión de
Comercio Exterior, nombrado por el Decano de la Facultad de Ciencias Económicas,
CERTIFICO: que he analizado el estudio de caso presentada como examen complexivo,
como requisito para optar el grado académico de Magíster en Negocios Internacionales y
Gestión de Comercio Exterior, titulada: Criterios para la selección de un operador
logístico externo (Outsourcing) para el área de Distribución Física Internacional en la
empresa Alimensabor Cía. Ltda. la cual cumple con los requisitos académicos,
científicos y formales que demanda el reglamento de posgrado
Atentamente
Econ. Edwin Ulises Espinoza Piguave
TUTOR
Guayaquil, Abril, 15 de 2016
iv
AGRADECIMIENTO
A mi hija VANESSITA, desde su especial inocencia, siempre me da
fuerzas, para no bajar los brazos y luchar ante todo. A JORGE
ANDRES, mi hijo amado, caballerito inteligente. A ELIZABETH, mi
amada esposa, por ser siempre una mujer idónea que con su paciencia,
amor y dedicación ha construido y fortalecido nuestro hogar….pero
agradezco sobre todo a Dios, que me permite estar junto a ustedes tres,
MI FAMILIA.
v
DEDICATORIA
A Vanessita, mi pequeñita para toda la vida, que quizá en estos
momentos no entiendas mis palabras, pero cuando seas capaz, quiero
que te des cuenta de lo mucho que significas para mí. Eres la razón que
me levanta cada día, mi principal motivación. Como en todos mis
logros, en este has estado presente, eres mi inspiración.
vi
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de este Estudio de Caso, me corresponden
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL”
___________________
Lic. Jorge A. Jimenez
vii
CONTENIDO
APROBACION DEL TUTOR…………………………………………………………………………………………………………….iii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………………………………………………………….iv
DEDICATORIA………………………………………………………………………………………………………………………………..v
DECLARACIÓN EXPRESA……………………………………………………………………………………………………………….vi
CONTENIDO ………………………………………………………………………………………………………………………………..vii
RESUMEN …………………………………………………………………………………………………………………………………….ix
ABSTRACT …………………………………………………………………………………………………………………………………….x
CAPITULO 1 ....................................................................................................... …………………………….1
INTRODUCCIÓN ......................................................................... …………………………………………………….1
1.1. OBJETO DEL ESTUDIO ................................................................... ………………………………….3
1.2. CAMPO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 3
1.3. PREGUNTA CIENTÍFICA ....................................... ……………………………………………………………4
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ........................................... …………………………………………..4
1.5. JUSTIFICACIÓN .......................................................... ……………………………………………………..4
1.6. OBJETIVOS .................................................................... ………………………………………………….4
1.7. PREMISA ................................................................. ……………………………………………………….5
1.8. SOLUCIÓN PROPUESTA...................................... …………………………………………………………….5
CAPITULO 2 ................................................................ ……………………………………………………………………6
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y METODOLÓGICA ................... ………………………………………………………6
2.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................. …………………………..6
2.2 MARCO METODOLÓGICO ............................................. ……………………………………………….10
2.2.1. CATEGORÍAS Y DIMENSIONES. ............................................................. ………………………12
2.2.1.1. ECONÓMICAS .......................................................... ……………………………………………12
2.2.1.2. CULTURALES. ...................................................... ……………………………………………….12
2.2.1.3. SOCIALES ............................................................................................. ………………..12
2.2.2 INSTRUMENTOS .......................................................................................... ………………..12
2.2.3 UNIDAD DE ANÁLISIS ................................................................................……………………13
viii
2.2.4 CRITERIOS ÉTICOS ........................................................................................... ……………..13
2.2.5 RESULTADOS………………………………………………………………………………………………………………13
2.2.5.1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES .............................................................. …………….13
2.2.5.2 ELEMENTOS DE ANALISIS PARA LA ELECCION DE OPERADORES
LOGISTICOS…………………………………………………………………………………………………...……..…………………… 14
2.2.5.3 DEFINICION DE ACTIVIDADES PROPIAS DE LA ORGANIZACIÓN…..……..…………………… 17
2.2.5.4 PUNTOS CLAVES PARA LA ELECCIÓN DE UN OPERADOR LOGÍSTICO EN LA EMPRESA
ALIMENSABOR CÍA. LTDA……………………………………………………………………………………………………..……..19
2.2.5.5 DETERMINACIÓN DE GASTOS DENTRO DEL ESTUDIO COMPARATIVO EN LA
SELECCIÓN DE PROVEEDOR LOGÍSTICO PARA OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA LOCAL……20
2.2.5.6 CRITERIOS A CONSIDERAR PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDOR LOGÍSTICO EN LAS
OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL……………………………………………………..……28
2.2.5.7 ANÁLISIS COMPARATIVO PARA LA SELECCIÓN DE UN OPERADOR LOGÍSTICO EN LA
EMPRESA ALIMENSABOR CÍA. LTDA………………………………………………………………………………………….…31
CAPITULO 3…………………………………………………………………………………………………………………………….…..37
SOLUCION PROPUESTA…………………………………………………………………………………………………………….…37
CONCLUSIONES ................................................................................................................. ……………41
RECOMENDACIONES .................................................................................................……………………42
ix
RESUMEN
Este trabajo investigativo busca identificar en la empresa Alimensabor Cía. Ltda. las
actividades que son su línea principal de negocio y evidenciar las falencias en ciertas áreas
en donde los procesos se vean afectados y la calidad del servicio se haya desmejorado.
Con la información recabada, se trata de reconocer en esta empresa la necesidad o no de
entregar a terceros las actividades u operaciones en las que tiene ciertas debilidades,
específicamente el área de distribución.
Los criterios que la empresa aplique para seleccionar un operador logístico externo
(outsourcing) permitirán en la práctica la disminución de costos y aumento de eficiencia en
sus operaciones y podrá dedicar todos sus recursos humanos y financieros para desarrollar
el negocio central de la empresa y definir el nuevo sistema logístico a ser implementado.
PALABRAS CLAVES
Distribución, Outsourcing, Gastos, Logística, Operadores, Indicadores de
Rentabilidad, Indicadores de eficiencia.
x
ABSTRACT
This research work seeks to identify the company Alimentos El Sabor Cia. Ltda. activities
that are its main line of business, and highlight the mistakes in certain areas where
processes are affected and the quality of service has deteriorated. With the information
gathered, it is recognized in the company whether or not to deliver to third parties the
activities or operations in which it has certain weaknesses, specifically the distribution
area.
The application of appropriate criteria for the selection of external logistics providers
(outsourcing) will allow in practice, lower costs and increased efficiency in operations and
the company can devote all their human and financial resources to develop the core
business of the company, do what you do best and not waste time or money in areas that
are not their specialty
KEYWORDS
Distribution, Outsourcing, Expenses, Logistics Operators, profitability indicators,
efficiency indicators .
1
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN
Este trabajo investigativo busca identificar en la empresa Alimensabor Cía.
Ltda. las actividades que son su línea principal de negocio y evidenciar las
falencias en ciertas áreas en donde los procesos se vean afectados y la calidad del
servicio se haya desmejorado, específicamente en lo que se relaciona con las
operaciones de distribución.
Se trata de estudiar el caso de empresas familiares como Alimensabor Cía.
Ltda. que pueden verse en la necesidad de entregar a terceros las actividades de
sus operaciones en las que muestran ciertas debilidades, para que puedan ser
administradas de manera eficiente, con reducción de costos y aumento de la
calidad en la prestación del servicio al cliente, tanto local como internacional.
Los criterios que la empresa aplique para seleccionar un operador logístico
externo (outsourcing) podrían lograr que se administre y controle de una manera
eficiente a estas empresas y verificar a su vez que tengan la capacidad para
manejar operaciones de toda la cadena de Distribución Física Internacional
(DFI)1, con la aplicación de una procedente evaluación y exigir que estas
empresas tercerizadoras del servicio cumplan eficazmente con las funciones que
le serán asignadas, según claras estipulaciones contractuales.
Debido a la gran variedad de productos que la empresa Alimensabor Cía.
Ltda. tiene en su oferta, es necesario garantizar el buen desarrollo de sus
operaciones de distribución ya no tan solo a nivel local sino también a nivel
internacional, para así poder alcanzar las metas propuestas y garantizar el correcto
1 Anaya Tejero, Julio, “Logística Integral”,4ta. Edición, Ed. Esic, Madrid 2011, pág. 127
2
desempeño de la empresa, aumentando no solo ingresos sino también ganando
prestigio y siendo reconocida como una empresa confiable.
Con este estudio se presentará a la empresa Alimensabor Cía. Ltda. varios
criterios que permitirán obtener una procedente selección de un proveedor de
servicios logísticos externos, comenzando por conocer sus operaciones en el área
de distribución local, la criticidad de sus procesos, seguido del levantamiento y
tabulación de la información sobre costos generados durante toda la operación, la
concurrencias de errores y así poder conocer el estado situacional de la empresa.
De ejecutarse correctamente la selección del operador logístico para la DFI,
sin duda alguna se logrará:
Maximizar la productividad esperada y por ende la rentabilidad de la
empresa.
Comprometer la continuidad en cada uno de los procesos de
fabricación de productos y diversificar la oferta a otros mercados.
Asegurar la calidad de los productos que son fabricados y elaborados
por la empresa pues estos serán entregados de forma eficiente (bajo
condiciones contractuales concertadas).
Cumplir con las metas establecidas en el Plan Estratégico propuesto.
Una vez que el proveedor logístico externo (Outsourcing) haya sido
seleccionado y el plan de acción haya sido diseñado, la empresa podrá monitorear
y confirmar algunos de los logros obtenidos por este, de manera cuantitativa y
cualitativa.
3
Entre los logros que más se destacan de la aplicación de criterios para la
selección de un proveedor de operaciones logísticas externo, se tiene:
Evidenciar la reducción de los costos de operación relacionados con
distribución física internacional.
Optimización de los recursos humanos que intervienen en este proceso
(sean recursos propios o externos -outsourcing-).
Reducción o eliminación de interferencias en los procesos que tienen
relación con otras áreas de la organización.
Reducir (tratando de eliminar) errores en las operaciones de entrega y
aumentar la eficiencia (fill rate) a un 100%.
Reducir al mínimo los costos que se generan por la operación de
distribución con recursos propios de la empresa.
Este estudio permitirá a la empresa Alimensabor Cía. Ltda. poder comparar
las ventajas que se logran con una criteriosa selección del Outsourcing, alcanzar
los objetivos internos propuestos, teniendo una empresa externa como aliada
estratégica y soporte a las actividades para las cuales fue formada la empresa.
1.1. OBJETO DEL ESTUDIO
El objeto de estudio es la aplicación de criterios para la selección de
proveedores logísticos externos (Outsourcing) en la empresa Alimensabor Cía.
Ltda.
1.2. CAMPO DE LA INVESTIGACIÓN
La Gestión de Procedimientos de las Operaciones Logísticas en la empresa
Alimensabor Cía. Ltda.
4
1.3. PREGUNTA CIENTÍFICA
¿Cómo aumentar la eficiencia y disminuir los costos operativos de la
distribución física de la empresa Alimensabor Cía. Ltda. a través de la
tercerización de las operaciones logísticas de distribución?
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Los costos de la operación logística son demasiado altos con respecto a los
resultados obtenidos.
1.5. JUSTIFICACIÓN
La aplicación de las recomendaciones que emergen de este estudio, permitirá
administrar y controlar de manera eficiente todas las actividades inmersas en las
operaciones relacionadas a la actividad principal de la empresa y evidenciar las
falencias en las áreas donde los procesos se vean afectados y la calidad del
servicio se haya desmejorado. Además, ceder a expertos las actividades de
distribución física agilizará los procesos de la empresa, generando mayor
eficiencia, reducción de costos y aumento de la calidad de la prestación de
servicios al cliente
1.6. OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL.
Elaborar una propuesta de selección en la contratación de un proveedor
logístico externo (Outsourcing) para la empresa Alimensabor Cía. Ltda. que le
permita llegar a mercados foráneos a través de un proceso de distribución
internacional con operaciones integrales altamente efectivas.
5
1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Se han determinado los siguientes objetivos específicos:
Cuantificar los costos logísticos en los que se incurren las operaciones de
distribución física de la empresa Alimensabor Cía. Ltda.
Elaborar la propuesta para reducir costos y mejorar eficiencia en las
operaciones logísticas de distribución tanto local como internacional.
Elaborar recomendaciones en base a las conclusiones obtenidas.
1.7. PREMISA
La tercerización de las actividades (operaciones) logísticas, como la
distribución física internacional de mercaderías, mejorará los índices de eficiencia
y reducirá los costos de operación.
1.8. SOLUCIÓN PROPUESTA
Se sugiere tercerizar el área de distribución física internacional de la empresa
Alimensabor Cía. Ltda. seleccionando un operador logístico integral que cumpla
con los parámetros de eficiencia operativa establecidos.
La selección de un operador logístico externo (Outsourcing) generará un
incremento del indicador de satisfacción de servicio al cliente final.
6
CAPITULO 2
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA Y METODOLÓGICA
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 OUTSOURCING: DEFINICIONES
Soler (2012) define al término Subcontratación Logística (Logistics
Outsourcing), como la gestión de una o más funciones logísticas o de un conjunto
de actividades logísticas a un tercero, en unas condiciones técnicas y económicas
y por un periodo de tiempo contractualmente definidos.
Este concepto se está imponiendo a nivel global y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica
innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de
ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del
negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. (Romero A.,
2002)
2.1.2 LOGÍSTICA: DEFINICIONES
La Real Academia Española, RAE, define a la logística como el conjunto de
medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribución.
7
Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logística se encargará
del diseño y gestión del flujo de información y de materiales entre clientes y
proveedores (distribución, fabricación, aprovisionamiento, almacenaje y
transporte) con el objetivo de disponer del material en el lugar, cantidad y
momento oportuno, al mínimo coste posible y según la calidad y servicio
predefinidos para ofrecer a nuestros clientes. (Casanovas & Cuatrecasas, 2001,
pág. 18).
2.1.3 OPERADOR LOGÍSTICO: DEFINICIONES
Para la Cámara de Comercio de Cali, ( 2013) un Operador Logístico, es como
un aliado estratégico de las empresas productoras y comercializadoras de materias
primas, insumos y productos terminados, quien por encargo, diseña y desarrolla
de manera integral o independiente los procesos de una o varias fases de su
cadena de abastecimiento, transporte internacional, aprovisionamiento, transporte
terrestre, almacenaje, distribución, maquila e incluso trámites de legalización y
documentación de las mercancías.
Operador Logístico (Logistics Operator), es el operador de ámbito nacional o
internacional cuya oferta de servicios puede abarcar las operaciones de transporte
(en cualquier medio de transporte), el almacenamiento y la manutención, los
servicios auxiliares del transporte, el tránsito, los trámites aduanales, las funciones
de distribución física, el fraccionamiento de las cargas, el grupaje, la gestión de
existencias, la preparación de los pedidos, el embalaje, el etiquetaje, la
organización de los sistemas de información y la gestión de los flujos de
mercancías, además operaciones de carácter comercial como la facturación, el
fletamento y otros servicios de ingeniería logística. (Soler D., 2012, pág. 208).
8
2.1.4 TIPOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS
Hay varios tipos de operadores logísticos a considerar:
a) Operadores de Transporte (vía terrestre), aquellas empresas que son
responsables del traslado físico de las mercaderías por carretera ya sea con flota
propiedad de la empresa o subcontratadas. Aquí las tarifas se establecen de
acuerdo a las distancias o puntos recorridos, según la cantidad de bultos o por
pesos.
b) Courier, (correos rápidos) son empresas responsables de transporte urgente
puerta a puerta, de paquetes pequeños o documentos, nacionales o internacionales,
generalmente por vía aérea, o en camiones con dimensiones menores que puedan
circular por calles y avenidas de ciudades y entregar encomiendas en el lugar de
destinatario,
c) Operadores de Logística Integral, empresas que ofrecen un servicio
completo que cubre las necesidades de transporte (vía conveniente), gestión de
almacenamiento e inventarios, aduana, funciones de distribución física,
etiquetado, embalaje etc.
2.1.5 FUNCIONES DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS
Las funciones de un operador logístico se basan en actividades principales
tales como:
a) Búsqueda de proveedores, tanto internos como externos.
b) Gestión de materiales, es el flujo de productos entre almacenes,
producción y los locales de venta.
c) Embalaje, decisiones para proteger el producto a ser transportado.
d) Transporte de los productos, seleccionar el tipo de transporte a ser
utilizado según conveniencia de destino.
9
e) Almacenamiento, determinar las necesidades de almacenaje de
productos, respecto al tipo de mercaderías, vida útil, naturaleza, estado
etc.
f) Gestión de inventarios, cálculo de mínimos y máximos de stock y
mantener disponibilidad de acuerdo a rotación de inventarios.
2.1.6 DISTRIBUCIÓN FÍSICA: DEFINICIONES
Podemos definir a la Distribución Física como el conjunto de operaciones
necesarias para planificar y controlar el desplazamiento de las mercaderías desde
un punto de origen hasta el mercado consumidor (punto de destino), en las
cantidades, tiempo y lugar oportunos.
La complejidad de las operaciones de distribución física dependerá según el
tipo de producto o mercadería que se deberá llevar desde el centro de producción
al consumidor final y de igual manera sus costos variarán pues no es lo mismo
trasladar perecibles que los no perecibles, líquidos o sólidos; productos peligrosos
o no peligrosos, bultos pequeños o bultos grandes.
10
2.1.7 DEFINICIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
INTERNACIONAL (DFI)
Se define como el proceso logístico que se desarrolla en torno a situar un
producto en el mercado internacional cumpliendo con los términos negociados
entre el vendedor y el comprador. (Lombana, 2011, pág. 165)
Podemos puntualizar a todas las actividades inmersas en la Distribución Física
Internacional (DFI) como un proceso cuyo objetivo principal es disponer los
productos en los mercados internacionales según lo acordado previamente entre
vendedor (exportador) y comprador (importador), en el menor tiempo y al mínimo
costo posible.
2.1.8 COSTOS RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
INTERNACIONAL (DFI)
Según Castellanos (2009), los componentes del costo se clasifican en directos
e indirectos:
a) Directos: Empaque, Embalaje, Unitarización, Documentación,
Manipulación, Almacenaje, Transporte, Seguro de carga, Tramitación Aduanera,
Trámites bancarios, Agente de Transporte
b) Indirectos: Administrativos, Capital (Inventarios).
2.2 MARCO METODOLÓGICO
El tipo de investigación aplicada en el presente estudio de caso es descriptiva,
pues se enfoca en la realidad de las actividades y operaciones observadas de
manera directa en la empresa Alimensabor Cía. Ltda. y se definen las
características de la empresa, su misión y visión, sus metas y objetivos y se
11
describen estas para posteriormente analizar la manera en que se cumplen, en la
forma como se llevan actualmente sus operaciones.
Además, se utilizaran métodos cuantitativos, como la estadística descriptiva.
Se observarán aquellas variables que puedan mostrar niveles de resultados y
eficiencia operativa de la empresa.
En cuanto al diseño de la investigación, se trata de una investigación de campo
no experimental. La información es ya conocida y proporcionada por la empresa
al investigador del presente trabajo. El autor observará las operaciones de logística
y distribución en el lugar mismo en que se realizan.
Matriz Categorías Dimensiones Instrumentos y Unidades de estudio
CATEGORIA DIMENSIONES INSTRUMENTOS UNIDADES
Altos costos operativos EstadísticoEmpresa (Área
logística)
Bajo rendimiento en
entregas físicas
internacionales que
incluso resultaron en
perdidas
EstadísticoEmpresa (Área
logística)
Operaciones realizadas
sin planificación y
análisis
Políticas de la empresaManual de
procedimientos
La tercerización de
actividades logísticas
es poco frecuente en
las empresas
ecuatorianas
Políticas de la empresaManual de
procedimientos
Social
Temor a despidos
masivos por
tercerización de
actividades
Número de trabajadores
en el área
Empresa (Área
logística)
Económica
Cultural
Tabla 1 : Elaborado por el autor
12
2.2.1. CATEGORIAS Y DIMENSIONES. Las categorías y dimensiones
extraídas de la matriz presentada son las siguientes:
2.2.1.1. ECONÓMICAS. Altos costos operativos de la empresa en sus
operaciones de distribución.
El bajo rendimiento de las entregas físicas internacionales
(exportaciones), que resultan incluso en pérdidas para la empresa no solo
económica, sino en el desgaste de la imagen y marcas de la empresa.
2.2.1.2. CULTURALES. Las operaciones se realizan sin planificación
alguna, siguiendo procedimientos desactualizados, sin análisis que propendan a su
mejora.
La tercerización de operaciones es vista como una amenaza por ciertas
empresas tradicionales, que son reacias a ceder ciertas actividades que llevan
mucho tiempo bajo su administración. La posibilidad de pérdida de control genera
desconfianza al empresario tradicional.
2.2.1.3. SOCIALES. Las empresas que tercerizan ciertas actividades
pueden verse en la obligación de liquidar personal, provocando inestabilidad y
zozobra en los empleados, por temor a despidos intempestivos (forzosos).
2.2.2 INSTRUMENTOS. Los instrumentos utilizados son básicamente
tres:
a) La investigación. Que se la realiza en las instalaciones de la
empresa,
b) La observación directa. Que se realiza a los procedimientos de la
empresa y sus ejecutantes,
b) La Estadística. Que se recolecta de los archivos de la empresa y se
generan en la operación propiamente dicha.
13
2.2.3 UNIDAD DE ANÁLISIS. Las fuentes de información son
fundamentalmente primarias y provienen de las estadísticas de las operaciones de
distribución física de la empresa, de sus políticas, procesos y procedimientos.
2.2.4 CRITERIOS ÉTICOS. La información presentada es verificable
por cuanto consta en las estadísticas operacionales de la empresa y cuenta con el
respectivo permiso de las fuentes. Los costos, resultados y demás información
fueron solicitados al área financiera y se informó del objetivo al que se destinaría.
La investigación se respalda con autores externos debidamente citados y
referenciados según la norma APA.
2.2.5 RESULTADOS
2.2.5.1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES
La empresa sobre la cual se centra este estudio, nace en la ciudad de
Guayaquil, con el nombre de PROALIMENTOS CIA. LTDA. Las actividades de
la empresa son la fabricación y distribución de productos de consumo masivo bajo
la marca comercial de “El Sabor”.
Esta marca tiene una importante participación en la industria ecuatoriana
alimenticia, siendo los primeros productos para el consumo en el mercado interno
las especias y los condimentos desde el año 1982. Durante ese período de tiempo
la empresa ha presentado muchos cambios tanto en su infraestructura como en
cambiar su razón social por Alimensabor Cía. Ltda. en el año de 1990.
En el 2009, con el objetivo de mejorar permanentemente se llevó a cabo la
ampliación del área de Logística, aumentándose así la capacidad de entregas de
pedidos y la comercialización de la variedad de productos que la empresa ofrece.
14
En lo que se refiere al área de Distribución, la empresa cuenta con una
flota de 10 camiones (9 en la ciudad de Guayaquil y 1 en la ciudad de Quito). En
esta área cuenta con personal propio, tanto choferes como ruteros que suman un
total de 21 personas.
En lo que respecta a las operaciones de Distribución, se despacha a
clientes diversos tales como autoservicios (comisariatos, supermercados), tiendas
y mercados populares en todo el Ecuador.
El área de Logística está limitada a la distribución local y aún no ha sido
reforzada o repotenciada para la distribución internacional.
Las operaciones de distribución actual en la empresa están caracterizadas
por la búsqueda continua de tareas que permitan ampliar la cartera de clientes a
nivel local (nacional), es decir se encuentra en una etapa muy preliminar de
diversificación internacional de sus productos.
2.2.5.2 ELEMENTOS DE ANÁLISIS PARA LA ELECCIÓN DE
OPERADORES LOGÍSTICOS.
Diagnóstico situacional de las operaciones logísticas de la empresa
Alimensabor Cía. Ltda.
Hace más de 34 años, en la ciudad de Guayaquil, Ecuador, se fundó la
empresa Proalimentos Cía. Ltda. (hoy Alimensabor Cía. Ltda.), en un pequeño
local ubicado en el centro de la ciudad de Guayaquil, tiempo después se adquirió
un terreno, donde funcionan actualmente las oficinas, la planta de fabricación y el
despacho de mercaderías.
15
La planta está ubicada en las afueras de la ciudad (19 km. Vía a la costa) y
posee una infraestructura de más de 15.000 m2, incluye 7 galpones, (bodega de
producto terminados, materias primas, curado, oficinas, producción,
almacenamiento de varios etc.), con maquinaria de punta.
Debido a una agresiva gestión comercial, la empresa en los últimos años ha
crecido considerablemente en su volumen de ventas, incrementando su cartera de
clientes a nivel local y nacional.
Por tal razón y con el objetivo de mejorar permanentemente, en el año 2009, la
empresa invirtió en la ampliación del Área de Logística y Distribución
aumentando de esta forma la capacidad de entregas de pedido y comercialización.
Actualmente toda el Área de Logística, está conformada en total por 43
personas, distribuidas en áreas de abastecimiento y distribución como se muestra
en el organigrama del gráfico 1.
Alimensabor Cía. Ltda. tiene como principales procesos internos:
abastecimiento, producción y distribución, que forman parte del Plan
Estratégico 2 en el que está inmerso la empresa hasta el año 2021.
2 Alimensabor Cía. Ltda., Brochure Plan Estratégico 2016-2021, pág. 19
16
Grafico # 1, Organigrama Área de Logística / Fuente: La empresa Alimensabor Cía. Ltda.
Todas las operaciones en el área de Logística y Distribución están bajo la
responsabilidad de un Jefe de Logística, delegándose las operaciones de
distribución a un Coordinador de transporte y las de abastecimiento y almacenaje
a un Coordinador de Bodegas.
En lo que respecta a las operaciones propias de Distribución, se despacha
(elaboración de pedidos) a clientes diversos tales como autoservicios
(comisariatos, supermercados), distribuidores, subdistribuidores, tiendas y
mercados populares en todo el Ecuador.
17
Se distribuyen mensualmente un promedio de 32.000 cajas a los distintos
puntos de venta previamente establecidos. Los promedios de venta mensuales,
bordean el millón dólares.
Según el Plan Estratégico 3 para el 2021 se espera atender 45.000 tiendas en
todo el país, alcanzar ventas de más de 30 millones de dólares anuales y lograr
más de 2 millones de dólares en exportación de sus productos a distintos países en
todo el mundo.
Actualmente ya se están realizando las primeras exportaciones a los Estados
Unidos y se está abriendo mercados en otros países de Sudamérica. Aun así, las
operaciones de distribución actual en la empresa están caracterizadas por la
búsqueda continua de tareas que permitan ampliar únicamente la cartera de
clientes a nivel local (nacional), es decir se encuentra en una etapa muy preliminar
de diversificación internacional de sus productos.
2.2.5.3 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES PROPIAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
El proceso productivo de la empresa, o su gerenciamiento logístico, se
desarrolla en etapas: Recepción (abastecimiento desde proveedor), Clasificación,
Curado, Fabricación (Producción), Almacenamiento, Transporte y Distribución
de productos de consumo masivo bajo la marca “El Sabor”.
Actualmente cuenta con una amplia variedad de líneas de producto tales
como:
- Condimentos y especias: Anís, canela, comino, laurel, orégano, pimientas
etc.
- Alimentos procesados: Salsas, pastas, aliños, vinagres etc.
3 Alimensabor Cía. Ltda., Brochure Plan Estratégico 2016-2021, pág. 14
18
- Granos y harinas: Garbanzos, frejoles, quinua, arroz de cebada, maicena
etc.
- Repostería: Esencia de vainilla, pasas, almendras, ciruelas pasas etc.
El departamento de Logística cuenta con bodegas propias de abastecimiento y
otros 7.000 m² para el almacenamiento de productos terminados, con racks para
una capacidad de acopio de más de 500 posiciones.
Las políticas de distribución, que rigen la planificación de operaciones en la
empresa Alimensabor Cía. Ltda. tienen como objetivo principal el establecer
lineamientos administrativos y operativos para utilizar en forma eficiente, la flota
vehicular de su propiedad así como de todas las operaciones de asignación y
planificación de rutas desde y hacia el centro de distribución de la empresa.
Estas políticas de distribución no establecen en ninguno de sus puntos la
distribución física internacional o las operaciones de exportación hacia otros
países y solo se limitan al ámbito de todo el territorio ecuatoriano.
Las operaciones de exportación en la empresa están intrínsecamente ligadas
con las actividades del área de compras ya que, debido a una reestructuración de
personal a nivel interno se eliminó el cargo de Analista de Importaciones, que
también manejaba las exportaciones y se encontraba bajo el organigrama de la
Gerencia de Compras.
Dentro del Plan Estratégico4, consta como objetivo (mega) el que se tengan
ingresos por concepto de exportaciones por más de 2 millones de dólares.
4 Alimensabor Cía. Ltda., Brochure Plan Estratégico 2016-2021, pág. 14
19
Para lograrlo deberá crearse imperiosamente un Departamento Profesional de
Comercio Exterior que administre y controle de forma responsable y eficiente
todas las operaciones de importación y exportación de mercaderías ya sea con
personal propio de la empresa o subcontratado.
2.2.5.4 PUNTOS CLAVES PARA LA ELECCIÓN DE UN OPERADOR
LOGÍSTICO EN LA EMPRESA ALIMENSABOR CÍA. LTDA.
A continuación debemos detallar algunas de las actividades que un operador
logístico externo ofertaría como servicios y entre los cuales, la empresa
Alimensabor Cía. Ltda. consideraría susceptibles de contratar. Estas podrían ser:
Logística: específicamente lo relacionado a las operaciones de
aprovisionamiento (compras) almacenamiento (gestión de inventarios) y
distribución de productos a los clientes (incluyendo expedición, entrega y
cobranza).
Administración: en esta área las operaciones que comúnmente se
podrían tercerizar son: manejo contable, pago de nómina, (por ejemplo hechos a
través de bancos o entidades financieras), facturación, pago a proveedores,
selección y capacitación de personal (a través de consultoras), manejo de asuntos
legales (demandas laborales, juicios llevados adelante por estudios de abogados
especializados etc.), desarrollo e implementación de software, etc.
Procesos Productivos: la fabricación, maquilacion de productos ya
sea de forma parcial o total, así como actividades de servicio para dichos procesos
como mantenimiento, control de calidad, seguridad industrial, etc.
Actividades comerciales: se podría considerar la cesión del control
de la gestión de ventas, diseño de campañas promocionales y publicitarias de
productos, organización de eventos, investigaciones y estudios de mercado etc.
20
Servicios varios (generales): catering, vigilancia y seguridad,
servicios médicos, de limpieza, etc.
2.2.5.5 DETERMINACIÓN DE GASTOS DENTRO DEL ESTUDIO
COMPARATIVO EN LA SELECCIÓN DE PROVEEDOR LOGÍSTICO
PARA OPERACIONES DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA LOCAL.
- Gastos generados en las operaciones de Distribución Física Local.-
Como ya se ha expuesto, se puede apelar a la solución de ceder ciertas
operaciones de varias áreas de la empresa; sin embargo, frecuentemente al
momento de subcontratar un servicio las directivas no hacen un análisis profundo
de lo que esto conllevaría, guiados por lo que a otros “si les fue bien”, dejan a la
deriva actividades importantes de su organización en manos de terceros que quizá
no conozcan bien o tengan muy poca información sobre sus operaciones.
En el objeto de nuestro estudio, para proponer la tercerización de las
operaciones de distribución física de la empresa Alimensabor Cía. Ltda. debemos
hacer una comparación de gastos, entre la forma de cómo estos se generan en la
actualidad y la forma como se generarían al aplicar la propuesta.
Los gastos generados en las operaciones de distribución son:
MANTEN.
(Promedio)
CAMIÓN 3 2176 $ 81.49 78.38 KPG 88:42:00 $ 122.58 $ 58.91 $ 262.98
CAMIÓN 4 2753 $ 103.15 99.18 KPG 113:10:48 $ 110.10 $ 16.54 $ 229.79
CAMIÓN 5 3416 $ 127.99 123.02 KPG 133:36:36 $ 122.58 $ 78.89 $ 329.46
CAMIÓN 6 2864 $ 107.29 103.16 KPG 99:00:36 $ 197.69 $ 34.91 $ 339.89
CAMIÓN 7 2794 $ 104.68 100.63 KPG 102:13:48 $ 122.58 $ 209.65 $ 436.91
CAMIÓN 9 3131 $ 117.28 112.8 KPG 123:57:00 $ 307.85 $ 110.29 $ 535.42
CAMIÓN 10 4377 $ 163.97 157.67 KPG 134:54:36 $ 287.04 $ 114.06 $ 565.07
CAMIÓN 11 3699 $ 138.57 133.25 KPG 94:40:48 $ 110.10 $ 106.75 $ 355.42
CAMIÓN 12 3492 $ 130.84 125.81 KPG 118:30:00 $ 90.68 $ 356.45 $ 577.97
TOTAL 12905 $ 1,075.26 $ 1,471.20 $ 1,086.45 $ 3,632.91
Tabla 2: Fuente: La empresa / Elaborado por el autor
Periodo: Mes de Marzo
REPORTE DE GASTOS POR VEHíCULO
PLACA Distancia [km]
Consumo
combustible en
$$
Consumo
esperado KPGUnidad Tiempo Total Alim & Varios
TOTAL
MENSUAL
21
En la Tabla 2 se muestra lo siguiente:
a) Placa: Detalla las placas de cada uno de los camiones que son
propiedad de la empresa (flota propia) y que por razones de seguridad,
no se muestran en el cuadro.
b) Distancia: La distancia recorrida durante un determinado periodo (mes
de marzo) por cada uno de los camiones.
c) Consumo de combustible: Valor en dólares consumido por cada
camión en un periodo determinado.
d) Consumo esperado KPG: Consumo de combustible consumido en
galones por cada kilómetro recorrido.
e) Unidad: KPG. Kilómetros por galón.
f) Tiempo Total: Horas totales recorridas por cada camión.
g) Manten. Promedio: Mantenimiento mecánico promedio mensual por
camión.
h) Alim & Varios: Valores por concepto de viáticos (comida).
i) Total Mensual: Valor total por mes en dólares.
La Tabla 2, resume gastos por $ 3,632.92 dólares en el mes de marzo por
concepto de operaciones distribución hacia clientes, destacándose que el 70%
($ 2,546.42) lo constituyen gastos relacionados con la entrega directa, es decir
consumo de combustible más alimentación del personal de entrega (chofer y
ruteros)
22
Para definir correctamente las variables que intervienen en la determinación
de los gastos en las operaciones de distribución se detallan ciertos parámetros los
cuales podemos resumir de la siguiente manera:
PLACADistancia
[km]
Consumo
esperado KPGUnidad
Gasto
esperadoTiempo Total
CAMIÓN 3 2176 78.38 KPG $ 81.49 88:42:00
CAMIÓN 4 2753 99.18 KPG $ 103.15 113:10:48
CAMIÓN 5 3416 123.02 KPG $ 127.99 133:36:36
CAMIÓN 6 2864 103.16 KPG $ 107.29 99:00:36
CAMIÓN 7 2794 100.63 KPG $ 104.68 102:13:48
CAMIÓN 9 3131 112.8 KPG $ 117.28 123:57:00
CAMIÓN 10 4377 157.67 KPG $ 163.97 134:54:36
CAMIÓN 11 3699 133.25 KPG $ 138.57 94:40:48
CAMIÓN 12 3492 125.81 KPG $ 130.84 118:30:00
CONSUMO DE COMBUSTIBLE POR CAMIóN
PERIODO: 1 MARZO 31 DE MARZO
Tabla 3: Fuente: La empresa / Elaborado por el autor
a) El rendimiento de combustible, valores consumo por kilometraje
máximo mensual (ver tabla 3).- Este cuadro nos indica el consumo de
combustible por kilómetro recorrido por cada uno de los camiones de la
empresa, así como el total de horas recorridos durante el mes de marzo,
como periodo de análisis. Se puede observar que el camión # 10 es el
camión que más consumo de gasolina ha tenido durante el transcurso del
mes de marzo representando un 15% del total de gasto generado al haber
recorrido 4377 kms. en 134 horas 54 minutos 36 segundos. El camión # 3
sin embargo ha consumido un 8% del total gastado pero su recorrido
también fue menor, es decir 2176 kms. El costo por galón de combustible
es de $1.04 dólares; el tipo de camiones de la flota de propiedad de la
empresa, consume diésel como combustible. El cuadro no define los
23
recorridos tomados por cada camión, pesos de carga, la cantidad de cajas
entregadas etc. o si el camión # 8 tuvo algún desperfecto mecánico por lo
que debió ser ingresado al taller durante un periodo determinado de tiempo
y no pudo realizar entregas. Si esto fue lo acontecido, tener un camión sin
operar resulta oneroso para la empresa ya que no se envía a entregas
debiendo utilizar otros recursos o doblar la operación de algún otro camión
que lleve la carga que el camión en reparaciones no puede entregar. De
igual forma se hace un redistribución de personal a otros camiones,
subutilizando un chofer como auxiliar de distribución inclusive.
b) Costos de mantenimiento (frecuencia de todas las labores de
mantenimiento preventivo y correctivo de cada camión),
c) Sueldos y salarios del personal de distribución, choferes y ruteros (pago
de prestaciones sociales, décimo tercera y cuarta remuneración etc.) (ver
tabla 4).
d) Los gastos por concepto de viajes: peajes, alimentación, hospedaje etc.
Entre otras variables, se podrán considerar la distancia entre el origen y el
destino final de entrega, seguro de los camiones, vida útil de las llantas, capacidad
de carga del vehículo, la depreciación de cada una de las unidades que forman
parte de la flota de flota de camiones, valores impositivos obligatorios a pagar por
circulación de vehículos en el país (matriculación anual, SPPAT, contaminación
ambiental etc.).
24
#
NominaCARGO SUELDO 13 DCMO 14 DCMO VACACIONES
APORTE
PATRONAL E
IECE SECAP
ALIMENTACIÓN TOTAL
25 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
26 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
27 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
28 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
29 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
30 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
31 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
32 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
33 CHOFER $ 563.41 $ 46.95 $ 31.14 $ 23.48 $ 68.47 $ 44.00 $ 777.44
34 REPARTIDOR $ 544.94 $ 45.41 $ 31.14 $ 22.71 $ 66.22 $ 44.00 $ 754.42
35 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
36 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
50 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
51 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
52 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
53 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
54 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
55 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
56 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
57 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
58 REPARTIDOR $ 370.58 $ 30.88 $ 31.14 $ 15.44 $ 45.03 $ 44.00 $ 537.07
$ 9,692.01 $ 807.67 $ 653.89 $ 403.83 $ 1,177.77 $ 924.00 $ 13,659.17
AREA DE LOGISTICA Y DISTRIBUCION
PAGO DE NOMINA (MENSUAL)
PERIODO: MES DE MARZO
Tabla 4 Fuente: La empresa / Elaborado por el autor
La tabla 4 muestra el detalle por concepto de pago de sueldos al personal de
distribución, choferes y repartidores (ruteros), que hacen las entregas con los
camiones de la flota propiedad de la empresa. El valor mensual asciende a
$13,659.17 dólares que constituye costos fijos de la operación de distribución,
indistintamente de la cantidad de cajas entregadas o total de facturación mensual.
El personal conformado por 21 personas, trabaja de lunes a viernes desde las
08h00 hasta las 17h00, por lo que deberá pagárseles horas extras y suplementarias
(según corresponda), cuando las entregas se realicen en horarios fuera de lo
establecido, o tengan que esperar para la recepción de la carga cuando un cliente
por diversas circunstancias lo amerita.
25
Este rubro, no está considerado en el cuadro por su variabilidad, pero
representa un promedio del 12 % adicional al total del costo total mensual por
horas extras pagadas.
- Análisis integral de gastos por conceptos de entregas (en
distribución física local).-
En la Tabla 5 se muestra la forma en cómo se realizaron los despachos
(entregas por distribución), a todos los clientes durante el mes de Marzo 2016.
Se facturó un total de $772.596.36, pero se muestra que hubo una entrega real
de $ 750.601.31, es decir $21,995.05 (2.85%) dejaron de entregarse a clientes por
distintas razones. La medición de este índice se realiza en la comparación de todos
los pedidos generados por el área de ventas versus lo que realmente el área de
distribución entrega. Si por ejemplo existe un pedido de una factura en la que
deben entregarse 3000 unidades de distintos productos (ítems), si la bodega de
productos terminados (BPT) no surte aunque sea 1 ítem, este se contabiliza en la
medición tanto en cantidades como en dólares.
De la información obtenida se observa que luego de haberse hecho una serie
de cambios en el área logística, este índice de entregas ha aumentado
considerablemente en los últimos meses (desde Diciembre 2015), tanto así que el
porcentaje de rendimiento en valores (dólares facturados) subió al 97.15% es decir
$21,995.05 dólares que no fueron entregados en comparación a los últimos 4
meses (Diciembre 2015 $ 41,793.13 o 96.72%) y disminuyeron las diferencias en
las cantidades de productos no entregados al 1.64%, con rendimiento del 98.36%
en comparación al 97.92% (2.08% del mes de Diciembre 2015).
26
Cantidad
(unidades/items)Dólares
Pedidos Totales 686,975 $ 772,596.36
Entregas/facturas 675,700 $ 750,601.31
% Rendimiento 98.36% 97.15%
Pedidos Totales 2,270 100.00%
Pedidos
Completos1,755 77%
Pedidos
Incompletos515 23%
Total Productos 247 100.00%
Productos sin
novedad216 87.45%
Productos con
novedad31 12.55%
MP 4 1.62%
PT 27 10.93%
Total Clientes 1,036
Clientes con
novedad106 10%
Clientes sin
novedad930 90%
INDICES DISTRIBUCIóN
PEDIDOS VS. ENTREGAS
MARZO DE 2016
Tabla 5: Fuente La Empresa / Elaborado por el autor
Este índice de Pedido vs. Entrega, también se ve afectado tanto en dólares
como en cantidades en las decisiones tomadas por la gerencia general de la
empresa al no autorizar la compra de ciertas materias primas (tales como frejol
bayo bolón, que afecta en un 64.84% del total de dólares no facturados, así como
las pasas y el ajonjolí etc.) que por su escasez en el mercado local debido a su alto
precio no pueden ser procesados para su venta.
27
Pedidos Entregas RendimientoDiferencia Pedidos Entregas RendimientoDiferencia
DICIEMBRE 1059261.4 1037204.3 97.92% 22057.1 1,274,895.53$ 1,233,102.40$ 96.72% 41,793.13$
ENERO 622924.39 609350.56 97.82% 13573.83 734,703.23$ 709,053.19$ 96.51% 25,650.04$
FEBRERO 583845.46 568070.34 97.30% 15775.12 745,276.12$ 712,490.92$ 95.60% 32,785.20$
MARZO 686974.76 675699.55 98.36% 11275.21 $ 772,596.36 $ 750,601.31 97.15% 21,995.05$
RESUMEN PEDIDO VS. ENTREGA
Cantidad Dolares
$ 41,793.13
$ 25,650.04
$ 32,785.20
$ 21,995.05
$ -
$ 5,000.00
$ 10,000.00
$ 15,000.00
$ 20,000.00
$ 25,000.00
$ 30,000.00
$ 35,000.00
$ 40,000.00
$ 45,000.00
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
Diferencia Dolares
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
97.92%97.82%
97.30%
98.36%
96.60%
96.80%
97.00%
97.20%
97.40%
97.60%
97.80%
98.00%
98.20%
98.40%
98.60%
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
Rendimiento
Tabla 6: Fuente: La Empresa / Elaborado por el autor
Es importante destacar que la empresa Alimensabor Cía. Ltda. no cuenta
actualmente con una herramienta eficaz que facilite calcular todos los costos
operativos relacionados con la distribución de mercaderías, pero habiéndose ya
detallado los gastos inherentes podemos resumir estos en la tabla 7.
Podemos destacar que, en la determinación de los gastos operativos en el área
de distribución no existe pago alguno relacionado con cuotas amortizables por
pago de vehículos, ya que todos los camiones son de propiedad de la empresa.
28
Gastos Operativos Valor
Nomina $ 13,659.17
Consumo combustible $ 1,075.20
Mantenimiento $ 1,471.21
Alimentación & Varios $ 1,086.45
Total gastos mensuales $ 17,292.03
Tabla 7: Elaborado por el autor
De igual forma los valores en dólares que determinan las cantidades de
productos que no son entregados, se deberán discurrir como costo de oportunidad
y considerarse en el informe de costos logísticos financieros, pues se trata de
dólares que por causas indirectas o por ciertas deficiencias en la operación no
ingresaron a la empresa.
2.2.5.6 CRITERIOS A CONSIDERAR PARA LA SELECCIÓN DE
PROVEEDOR LOGÍSTICO EN LAS OPERACIONES DE
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL.
- Antecedentes de las operaciones de Distribución Física Internacional
realizadas por la empresa Alimensabor Cía. Ltda.
En la primera exportación realizada en febrero del 2016, por parte de la empresa
Alimensabor Cía. Ltda. se cometieron varios errores de forma y fondo, que
encarecieron la operación debido a que no fue manejado con claros conocimientos
en distribución logística integral.
29
Por ejemplo, en la documentación revisada no se establecía claramente el
precio de venta (precio de exportación) de las mercaderías a ser despachadas
puesto que no estaba definido el término de negociación internacional o
INCOTERM 5, el cual delimita las responsabilidades tanto del vendedor
(Alimensabor Cía. Ltda.), como del comprador (importador) en EE.UU.
Al no haberse acordado este término (ExWork, FOB, CIF etc.), no se tenía
claro quién debería cubrir los gastos del transporte desde bodegas de la empresa
hasta bodegas de aduana en el puerto marítimo.
Tampoco se aclaraba quien cubriría costos relacionados con etiquetado,
embalajes, Courier (envío de documentación) etc.
La empresa no tiene registros o información referente a los costos incurridos
en la impresión de etiquetas (con diseño nuevo y marca de la empresa compradora
en el exterior); tampoco se muestra información del cómo se establece el precio de
venta de exportación, los gastos por envío de muestras al proveedor, etc.
No se conocen los costos además sobre pago por servicios prestados por el
agente de aduana ni demás gastos aduaneros relacionados.
La directiva tampoco detalla si tuvieron que cubrirse ciertos gastos no
convenidos en el término de comercialización (certificados oficiales, estiba y
desestiba de la mercadería etc.).
La simple sumatoria de estos valores no presentados, con los ya mostrados en
las tablas 8 y 9, indican que la operación de exportación realizada en el mes de
febrero de 2016 reporta pérdidas y por ende no se llenaron las expectativas
generadas desde un principio, sino más bien dejó una lección por aprender.
5 Las reglas Incoterms definen las responsabilidades de las empresas compradoras y vendedoras en la entrega de mercancías al
amparo de los contratos de compraventa. Se incorporan con regularidad en todo el mundo y se han convertido en parte del lenguaje cotidiano del comercio.(Cámara de Comercio internacional, ICC, Incoterms 2010)
30
Los directivos deben tener muy en claro que no puede tratarse con ligereza
este asunto, pues se podría incurrir en gastos excesivos o la consiguiente pérdida
de satisfacción del cliente en el exterior por no cumplir las expectativas ni
satisfacer sus necesidades. Hay que notar que en este mundo tan globalizado las
empresas no quieren negociar con empresas “principiantes” ni exponer o arriesgar
toda una operación de aprovisionamiento.
Es importante destacar que la empresa Alimensabor Cía. Ltda. no tiene
departamento de Comercio Exterior y las operaciones de importación y
exportación fueron manejadas por una sola persona que reportaba a la Gerencia de
Compras.
La práctica tenida por la exportación realizada de más de 350 cajas
(4,664.00 kgs.) con diversos productos procesados en la fábrica por un total
facturado de $10,737.00 dólares no tuvo el éxito que se esperaba debido a la
inexperiencia de la empresa en estas actividades, tanto es así que, desde la fecha
de haberse realizado esta operación hasta el momento de cierre de acopio de
información para esta investigación, no se ha tenido conocimiento de que el
comprador en Estados Unidos haya hecho un segundo pedido a Alimensabor Cía.
Ltda.
31
TOTAL FACTURA EXPORTACIóN: USD $ 10,737.00
Rentabilidad operación 10% $ 1,073.70
Gastos por exportación EE.UU.DESCRIPCIóN GASTOS
Gastos de aduana y consolidación 450.00$
Fitosanitario 75.00$
Seguro 32.00$
Transporte (Planta km 19 a bodegas Pto. Maritimo) 250.00$
Total 807.00$
Otros:
Etiquetas 35.00$
Envases 122.50$
Insumos 170.00$
Mano de obra directa 97.60$
Total gastos 1,232.10$
RESUMEN
Tabla 8: Fuente: La empresa / Elaborado por el autor
2.2.5.7 ANÁLISIS COMPARATIVO PARA LA SELECCIÓN DE UN
OPERADOR LOGÍSTICO EN LA EMPRESA ALIMENSABOR CÍA.
LTDA.
La empresa Alimensabor Cía. Ltda. invitó a varias operadoras expertas en
logística integral, para que envíen sus ofertas de servicios para la distribución
física internacional.
Las empresas que enviaron la información completa previamente solicitada y
están participando en el proceso son:
1. MUNDO LOGÍSTICO.EC
2. VANDREG S.A.
3. GRUPO MANCERO, SERVICIOS INTEGRADOS DE COMERCIO
EXTERIOR,
32
- MUNDO LOGISTICO EC 6
Empresa guayaquileña que pone a su disposición mejores técnicas para atender
sus requerimientos de Agenciamiento Aduanero por los distritos de Quito,
Guayaquil, Manta, Esmeraldas, Tulcán y Huaquillas, a través de su
infraestructura humana, informática y física.
1.- TRAMITE DE IMPORTACIÓN
DESCRIPCIÓN TULCÁN
Honorarios 183.00$
Aforo Físico 30.00$
Elaboración DAI 30.00$
Contenedor Adicional 20.00$
Trámite Consep 35.00$
Movilización 30.00$
INCLUYE:
Gestión personalizada
Retiro de documentos
Elaboración del DAI
Envío electrónico
Seguimiento en aduana
Clasificación arancelaria
Coordinación retiro de documentos
MUNDO LOGÍSTICO EC
Tabla 10: Fuente: La empresa / Elaborado por el autor
La tabla 10, muestra los costos por actividades ofertadas por la empresa
postulante Mundo Logístico EC, valores que deberán ser negociados dentro del
paquete de servicios a ser contratados. Estos rubros detallan solo una parte de
todas las gestiones que se realizan en una operación de importación o de
exportación y que no deberá ser manejada por personal inexperto que conllevaría
6 Según carta de presentación de servicios, Nov. 2015.
33
a retrasos en las entregas y lo que más valor tendría, el desgaste de la imagen de la
marca de la empresa.
En la tabla 11, se detallan valores por concepto de fletes por vía terrestre,
transportando contenedores tanto de 20 como de 40 pies, así como el traslado
interno desde aeropuerto de Tababela en Quito en furgones normales y
refrigerados para mercaderías que lo necesiten. Estas tarifas incluyen manejo de la
gestión del traslado informando al cliente de forma permanente.
2.- TRANSPORTE TERRESTRE
DESCRIPCIÓN VALOR FLETE
RUTA: Guayaquil – Quito CNT 20” 750.00$
Guayaquil – Quito CNT 40” 800.00$
Puerto - Guayaquil (interno) 250.00$
Tababela – Quito ( INTERNO QUITO) furgón normal 135.00$
Tababela – Quito ( INTERNO QUITO) furgón refrigerado 160.00$
INCLUYE:* Información permanente de la carga
* Entrega a destino final de acuerdo a su negociación
* Cumplimiento de normas de seguridad del Cliente
MUNDO LOGÍSTICO EC
Tabla 11: Fuente: La empresa / Elaborado por el autor
En la tabla 12 se puede observar los honorarios a cobrar por la generación de
la declaración aduanera de exportación (DAE), así como la tramitación de los
demás documentos de acompañamiento que exige la ley, las tarifas por la gestión
y solicitud de la inspección de mercaderías por parte de la Policía Antinarcóticos
del Ecuador, y cuya operación amerita la presencia del exportador o de su
representante, que en este caso sería la empresa que Alimensabor Cía. Ltda.
contrate.
34
3.- TRAMITES DE EXPORTACIÓN
DESCRIPCIÓN VALORES
Honorarios generación DAE 220.00$
Certificado de Origen 50.00$
Fitosanitario 50.00$
Inspección Antinarcóticos 260.00$
INCLUYE:
* Gestión personalizada
* Gestión Administrativa en materia de Comercio
Exterior.
*Gestión de pago de tributos,
* Gastos locales, seguimiento de operaciones, líneas
navieras, porteo.
*Asesoría Aduanera (Proporcionada por ejecutivos de
MUNDO LOGISTICO.EC).
*Apoyo operativo para administración de gestión de
exportaciones
*Seguimiento y coordinación con transportistas.
*Retiro de documentos
*Elaboración del DAE
*Envío electrónico
*Seguimiento en aduana
*Clasificación Arancelaria (hasta 10 items)
*Coordinación retiro de documentos
MUNDO LOGISTICO EC
Tabla 12: Fuente Mundo Logistic / Elaborado por el autor
Condiciones del servicio ofertado por la empresa Mundo Logístico EC:
• El contratante deberá proporcionar el espacio físico para el desarrollo de las
actividades del ejecutivo encargado de coordinar todas las operaciones logísticas.
• Los horarios de labores del ejecutivo (coordinador) se deberán convenir
conforme lo requiere el contratante y bajo lo que disponga la Ley, cualquier
requerimiento o servicio adicional fuera de horario generará un costo a convenir
que será facturado por MUNDO LOGISTICO EC.
35
• El contratante deberá proporcionar la información, capacitación y
herramientas pertinentes a efecto de cumplir con las funciones y tareas
encomendadas a MUNDO LOGISTICO.EC.
• Se deberá firmar un acta de confidencialidad por el uso y manejo de
información que realizará MUNDO LOGISTICO.EC, a efecto de precautelar los
intereses del contratante.
• El ejecutivo (coordinador) cumplirá con funciones propias de comercio
exterior tales como: coordinación de importaciones, coordinación de exportación,
revisión de documentación previa al embarque, elaboración de documentos
previos, seguimiento y coordinación con proveedores, coordinación con Agente
de Aduana, seguimiento de tiempos de gestión, coordinación transporte terrestre,
liquidación de importación-exportación, reporte de novedades.
- VANDREG LOGISTICS S.A., VANDREGSA7
Es una empresa que fue creada como respuesta a las demandas del sector
importador/exportador en Ecuador y que satisface tales exigencias en calidad,
precio y eficacia al brindar un servicio integral a sus clientes convirtiéndose en
una solución confiable y segura para todas sus operaciones de transporte
internacional de carga.
La oferta de servicios de esta empresa se detalla a continuación: definición y
búsqueda de potenciales proveedores (locales o externos), compra/venta
internacional (Representaciones Comerciales), Outsourcing del departamento de
Comercio Exterior en su empresa (Servicio integral de logística que cubre toda la
7Según carta de presentación de servicios, Nov. 2015.
36
cadena de suministro), transporte contenedores FCL (coordinación de embarques
en puertos más importantes del mundo tanto para Importación como Exportación),
transporte carga LCL,(desde/hasta los principales puertos del mundo),
transporte de carga consolidada: vía aérea/vía Terrestre, logística integral y
gestión aduanera para Importación/Exportación, servicios de maquilación
(Etiquetado, Rotulado, Embalaje, Co-Packing).
- GRUPO MANCERO8, SERVICIOS INTEGRADOS DE COMERCIO
EXTERIOR.
El Grupo Mancero está constituido por un conjunto de empresas dedicadas a
brindar un servicio Logístico integral de Comercio Exterior.
Es una compañía con cobertura a nivel nacional e internacional que por 24
años viene asesorando a importadores y exportadores en la búsqueda de mejores
alternativas logísticas dentro de las normas legales del Ecuador.
Los servicios de importación que la compañía ofrece son: embarques de
mercadería de gran volumen, descargas directas de cargas al granel,
desaduanamiento directo, consumos directos y cargas perecibles, importación de
productos agrícolas y equipos camioneros.
Los servicios de exportación que la compañía ofrece son: coordinación de
inspecciones CONSEP, órdenes de embarques y cancelación de exportaciones.
8Según carta de presentación de servicios, Nov. 2015.
37
CAPITULO 3
SOLUCIÓN PROPUESTA
- Intervención y asesoría de un operador logístico externo
Es necesaria la intervención y asesoría de un operador logístico en la empresa
Alimensabor Cía. Ltda. que de soporte a las actividades y procesos en los cuales
no posee experiencia, teniendo en cuenta que los riesgos de deterioro de imagen y
de marca, pérdida de clientes por insatisfacción de entregas, disminución de
utilidad operativa son elevados.
El Operador Logístico deberá absorber todos los gastos relacionados a las
actividades de distribución de mercaderías (nomina, combustible, alimentación,
viáticos y varios etc.).
El envío y tratamiento de la información sobre índices logísticos de la
operación deben estar acorde al desarrollo de las actividades u operaciones
cedidas al operador logístico (Outsourcing).
Sin embargo, se debe considerar antes de la contratación de un Outsourcing, el
costo en el que se incurrirá por concepto de indemnizaciones por despido
progresivo del personal en el área de distribución, en este caso de choferes y
ruteros, hasta ceder en su totalidad las operaciones establecidas.
Para medir la eficiencia ofrecida por el operador logístico, este deberá ser
monitoreado constantemente para que puedan tomarse las acciones correctivas en
caso de falencias, al principio quizá por falta de adaptación con la operación y no
conocer aún los clientes de la empresa Alimensabor Cía. Ltda.
38
Las actividades de distribución de mercaderías serán manejadas por un
operador logístico (outosurcing), pero la evolución de los índices de eficiencia en
la operación deberán ser controlados por una persona con conocimientos
suficientes para el análisis de esa información de carácter gerencial y que forme
parte de la nómina interna de la empresa Alimensabor Cía. Ltda. quien estará en
la potestad de proponer mejoras en las actividades operativas de distribución a la
empresa contratada.
El éxito de la tercerización de las operaciones logísticas será evidente siempre
y cuando se consigan beneficios contratantes en: reducción de costos, reducción
de personal, evitar inversiones adicionales, reducción en manejo de activos,
reorientar hacia habilidades clave, mayor flexibilidad.
- Reforzamiento del área de exportación con personal especializado
Para que la empresa Alimensabor Cía. Ltda. pueda obtener éxito en las
operaciones de exportación, deberá reforzar el área con personal especializado en
estas actividades o considerar que se delegue sus actividades de distribución física
internacional, evaluando además de los gastos, el costo de oportunidad que se
tiene al no tener un nuevo pedido debido al mal manejo de la gestión y el desgaste
de la imagen y de la marca de la empresa.
Se resalta el hecho de que al contratar personal externo que maneje las
operaciones de comercio exterior (coordinador ejecutivo externo), se elimina el
pago de nómina y afiliación social a personal propio.
La persona que manejaba las operaciones de comercio exterior en
Alimensabor Cía. Ltda. percibía un sueldo de $990 y que constituía un total por
gastos administrativos en nómina de aproximadamente $1,356.80 mensuales.
39
- Aspectos a considerar para la selección de un operador logístico
integral.
Este apartado tiene como objetivo evaluar la alternativa más factible para
seleccionar un operador de logística integral que implemente una oficina de
comercio exterior al interior de la empresa Alimensabor Cía. Ltda. y establecer
una alianza estratégica que permita lograr beneficios mutuos.
Esta oficina interna de comercio exterior, tendrá como objetivo primordial
optimizar las operaciones de importación y exportación y será la encargada de
gestionar y coordinar a las empresas que ofrezcan los servicios que conforman
cada una de las etapas de la Distribución Física Internacional (DFI), tales como el
embalaje para la exportación, el transporte de la carga (aérea, marítima y
terrestre), negociación de fletes, coordinar la consolidación de carga
(unitarización o en contenedores); además, gestionará todo lo relacionado a
trámites aduaneros, certificaciones de productos (oficinas oficiales), liquidaciones
aduaneras, aranceles, desaduanización, transporte a bodegas de la empresa etc.
Estas operaciones requieren de personal experimentado y que tenga amplios
conocimientos sobre las gestiones de comercio exterior, que faciliten el normal
procedimiento de las operaciones y que estas sean llevadas de manera confiable
para lograr eficiencia en cada una de las actividades integrales.
Entre las funciones que deberá manejar la empresa Outsourcing para que sea
seleccionada podemos detallar:
a) Envío-Recepción de muestras de clientes-proveedores
respectivamente.
b) Gestión de aprovisionamiento (proveedores) en el exterior.
40
c) Gestión y coordinación con clientes en el exterior.
d) Generación y seguimiento de las órdenes de compra.
e) Logística y consolidación de cargas en el exterior (importaciones).
f) Transporte marítimo de contenedores, carga suelta etc.
g) Desaduanización de mercaderías de importación.
h) Despachos aduaneros para exportación.
i) Transporte desde y hacia bodegas temporales en aduana.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La principal conclusión de este estudio de caso es que la empresa Alimensabor
Cía. Ltda. mejoraría la eficiencia y abarataría los costos de sus operaciones de
Distribución Física Internacional (e incluso nacional), si terceriza dichas
operaciones.
Adicionalmente, se evidencia la necesidad del reforzamiento del área dedicada
al comercio exterior con personal especializado en el tema. Para esto es necesaria
la creación de un departamento específico encargado de esas operaciones.
Se hace necesaria la intervención y asesoría de un operador logístico en la
empresa Alimensabor Cía. Ltda. que soporte las actividades y procesos en los
cuales no posee experiencia, teniendo en cuenta que los riesgos de deterioro de
imagen y de marca, pérdida de clientes por insatisfacción de entregas,
disminución de utilidad operativa son elevados.
Las ventajas y desventajas de la propuesta hecha en este estudio, se detallan en
el anexo 2 (pág.47)
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RECOMENDACIONES
La empresa Alimensabor Cía. Ltda. deberá:
- Establecer una política clara que pueda delinear cada una de las actividades u
operaciones que la empresa Outsourcing a la cual se le adjudique el manejo de la
distribución física internacional y que mantenga el control de la misma.
- Socializar con los demás empleados de la empresa las operaciones que sean
adjudicadas al operador logístico (Outsourcing), explicando las razones que llevan
a tomar esta decisión ya sea de carácter parcial o total del área y los beneficios
que esto acarrearía.
- Implementar los índices logísticos por los que será medido el operador
logístico (Outsourcing) seleccionado.
- Mantener evaluaciones continuas sobre el funcionamiento del área que ha
sido adjudicada, comparar los resultados obtenidos y verificar si se está
cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
- Absorber todo el know-how de la empresa adjudicada para cuando se termine
el plazo del contrato o se rescinda del servicio Alimensabor Cía. Ltda. pueda
inmediatamente retomar sus operaciones.
- Analizar la cantidad o tipo de información que la empresa Alimensabor Cía.
Ltda. deberá entregar al operador logístico (Outsourcing) con el cual firmará
contratos de confidencialidad por el manejo contractual de información.
- Mantener el control total de las demás operaciones directa o indirectamente
vinculadas con las adjudicadas al operador logístico (Outsourcing) y exigir que se
cumpla con las políticas, procesos y procedimientos del negocio.
43
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45
ANEXOS
Anexo 1.
Tipo de Carga:
- Tercera etapa: Costo de la cadena de DFI.
La cadena de Distribución Física Internacional está conformada por una serie de
operaciones que corresponden a las actividades de traslado físico y la
transferencia de mercaderías entre el lugar de expedición de la carga hasta el local
del importador (lugar de destino), y cada actividad corresponde un componente
del costo final.
- Segunda etapa: modos de transporte por considerar
- Primera etapa: características de la carga.
Carga General, Carga Suelta, Unitarizada, Carga a Granel: (liquida y sólida o seca)
Carga Perecedera, Carga Frágil,
Carga Peligrosa (Carga de Dimensiones y Pesos Especiales)Naturaleza de la carga:
Rutas, Estructura de los modos de transporte, Contratos y documentos,
Regulaciones internacionales,
Anexo 1. Etapas de la DFI (Distribución Fisica Internacional)
Anexo 1. Elaborado por el autor
- TERCERA ETAPA: COSTO DE LA CADENA DE DFI.
Esto constituye la cadena de distribución física, en la cual cada
operación requiere la contratación de un servicio, lo cual representa un
componente de costo que puede ser directo o indirecto.
Los directos comprenden:
Embalaje
Marcado
Documentación (facturas, certificados)
Unitarización (paletización o contenedorización),
Almacenamiento(costos por bodegajes)
Manipuleo (estibas, desestibas, por peso o por bulto)
46
Transporte (fletes)
Seguro (generalmente 2 % CFR, pago de primas y deducibles)
Gastos Aduaneros (aranceles, liquidaciones)
Agentes aduaneros
Los indirectos incluyen:
Los Costos Administrativos (Incoterms, acopio y costos por
envío de documentación)
De Capital (Inventario, valor de los bienes y servicios
contratados).
Todos los anteriores costos descritos, deberán ser considerados para la
aplicación de un criterio procedente en la selección de proveedor logística
de Distribución Física Internacional y el éxito de la alianza a alcanzar es el
aumento de la eficiencia, la reducción de costos y tiempos de entrega.
Debido a la inexperiencia que muchas empresas tienen en asuntos
relacionados con operaciones de comercio exterior, entre ellas
Alimensabor Cía. Ltda. al desconocer los componentes de la cadena de
Distribución Física Internacional, así como los costos en que se incurren,
es por lo que se ocasionan pérdidas considerables en la gestión, o que la
utilidad de la operación no sea la esperada.
Esto explica la razón por la cual los exportadores cotizan en términos
no convenientes y no se delimitan las responsabilidades por los gastos
operacionales, tanto para el vendedor como para el comprador.
47
Anexo 2.
Anexo 2: Elaborado por el autor
f) Elimina puestos de trabajo de la empresa contratante porque son los "externos" los que
comienzan a realizar las actividades no prioritarias de la empresa.
g) El ceder ciertas operaciones llevadas por años por parte de la empresa, puede salir más caro
de lo calculado, por eso conviene analizar con mucho cuidado las actividades a ceder al outsourcer .
h) La nómina de empleados de la empresa, no podría ver bien que ciertas operaciones deberán
ser manejadas por terceros, causando zozobra acerca de su estabilidad laboral, por lo que habrá que
explicar y socializar bien la situación.i) Existe la posibilidad de que el outsourcer contratado atienda también a otras empresas, lo
cual quizá no atienda con la dedicación necesaria las operaciones cedidas, por lo que deberán
implementarse normativas de calidad en la que se destaque que el servicio no será desmejorado.
j) La cesión de operaciones logísticas puede ocasionar problemas y conflictos derivados de
malentendidos relacionados con el contrato: falta de comunicación, discrepancias sobre la calidad de
servicio exigible, etc.
Ventajas
Desventajas
k) La empresa podría obtener un incremento en la eficiencia y productividad de sus actividades
auxiliares. (abastecimiento, producción, almacenaje etc.).
a) La empresa externa prestadora del servicio, puede aprender y tener conocimiento acerca de
los productos que maneja y existe la posibilidad de que lo use para empezar una industria propia y se
convierta de contratado en competidor.
b) El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
c) Alto costo en el cambio de operador en caso de que el seleccionado no llene las expectativas
creadas.
d) Los trabajadores de la empresa a la que se le adjudican las operaciones logísticas, son
empleados pagados por el outsourcer , por lo que no presentan un sentido de pertenencia o lealtad para
la empresa.
e) La alta rotación de personal de la empresa que ofrece el outsourcer , debido a que sus
empleados hacen trabajos muy rutinarios, repetitivos, que no les permitirá una opción de desarrollarse
profesionalmente.
e) Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
f) Se reduce la carga de actividades administrativas.
g) Al tratarse de un servicio, es totalmente deducible de impuestos.
h) Mejora los tiempos de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
i) Aplicación de talento y los recursos de la organización en otras áreas claves.
j) Se convierten los costos fijos en costos variables de la empresa.
Anexo 2. Ventajas y desventajas en la selección de un operador logístico integral.
a) La inversión en infraestructura y equipo se reduce.
b) Al ceder las operaciones no estratégicas de la empresa, esta podrá concentrar todos sus esfuerzos
en las actividades clave del negocio, lo que mejor sabe hacer, (fabricar-producir).
c) Se pueden detectar verdaderos puntos fuertes de la empresa, los cuales deberá saber explotar para
mejorar su competitividad.
d) Cambio de reglas (normas y procedimientos) que permitirán dar un mayor alcance de la
organización teniendo objetivos más claros.