FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION MARZO 2002 N° 27 ISSN 0120-4645

LA REVISTA CUADERNOS DE ADMI NISTRACiÓN ES UNA PUBLICACiÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADM INIST RACiÓN DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE

Comité de Publicaciones Rafael Carvajal (Coordinador)

Carlos 1 ván Aguilera Belisario Moreno

Fernando Cruz Kronfly Diego Israel Delgadillo Rodríguez

Editor Rafael Carvajal

Asistente Comité Luz Deysi Gallo Ruiz

Composición e Impresión Artes Gráficas del Valle Llda.

Telefax: 333 2976

Fecha de publicación Marzo de 2002

Pedidos Coordinación Administrativa

Facultad de Ciencias de la Administración Universidad del Valle

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Coordinación Administrativa 5560059 E-mail:

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Tarifa Postal Reducida W 275 de Adpostal

Cali - Colombia Sur - América

Los conceptos expresados en esta revista son de responsabilidad exclusiva de sus autores; éstos no comprometen ni al Comité de Publicaciones

ni a la Facultad de Ciencias de la Administración

REVISTA CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN

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Comité de publicaciones Rafael Carvajal (Coordinador)

Carlos Iván Aguilera Belisario Moreno

Fernando Cruz Kronfly Diego Israel Delgadillo Rodrfguez

Editor Rafael Carvajal Baeza

Asistente Comité Luz Deysi Gallo Ruiz

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REVISTA CUADERNOS DE ADMINISTRACION

CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACiÓN / N" 27/ MARZO DE 2002

ISSN N° 0120 • 4645

7 Presentación

13 El mundo del trabajo y las organizaciones desde la perspectiva

de las prácticas inhumanas Fernando Cruz Kronfly l ' \¡

23 De lo inhumano y lo humanizable en las relaciones de subordinar.ión.

Filosofía, historia y sociología del Humanismo en la empresa de negocios

Rafael Carvajal B. ~ )

9 / La competencia como prolongación de la guerra con otros medios:

Una deconstrucción socio-analítica Burkard Sievers ) '

133 Administración y Hermenéutica.

Apones para una administración comprensiva Rodrigo Muñoz G. N fl L

147 Recursos Humanos: Una perspectiva humanista

Carlos Iván Aguilera C. 1 f V

161 Paradigmas de la cultura organizacional

Alvaro Zapata Domínguez 1 ' )

187 El desarrollo de habilidades gerenciales para el Tercer Sector.

Un marco conceptual y una metodología Karem Sánchez de Roldán

225 La construcción social del futuro.

Anotaciones desde la previsión humana y social Javier Medina Vásquez

265 Liderazgo y Administración

Leonel Monroy

289 VARIOS

291 Las paradojas del pensamiento Jjberal.

A propósito del fenómeno multicultural Rafael Carvajal Baeza

PRESENTACiÓN

Nos place entregar a los interesa­dos en la gestión de organizaciones (empresarios (as), obreros (as), emplea­dos (as), estudiantes, p:ofesionales, etc.), una nueva publicación dedicada a la promoción argumentada del pen­samiento y la praxis humanista. No solo se trata de la necesaria insistencia en el tema a fin de que no muera en las urgencias diarias, también, como ve­remos, hay necesidad de seguir inves­tigando y hacer la divulgación de nue­vos tópicos que están enriqueciendo la perspectiva humanista.

Por supuesto, no pretendemos cu­brir el universo de perspectivas a las que debemos esa visión enriquecida del humanismo organizacional, pero si de ofrecl!r una convincente demostra­ciÓn de lo mucho que podemos hacer para avanzar más allá de lo que nos legaron las primeras generaciones de humanistas en el campo organizacio­nal.

En lo que resta de esta presenta­ción me limitaré a resaltar de los artícu­los lo que hay de novedoso en el tra­

tamiento de lo humano frente a lo que se ha constituido como su tradición. Es pues, una presentación sesgada a objeto de enfocar la perspectiva hu­manista que inspira estos artículos, pero desde luego, pueden y deben ser leídos a partir de otros focos de gran interés.

Tenemos, en primer lugar, un par de artículos sobre el humanismo en el marco de las relaciones de subordina­ción, y en los que paradójicamente, lo inhurr:ano se convierte en el punto de !"eferencia para examinar el pens::miento y la praxis humanista. El artículo del profesor Cruz Kronfly (El Mundo del Trabajo y las Organizaciones desde la Perspectiva de las Prácticas Inhuma­nas) nos depara sorpresas. Para em­pezar, apoyado en la tesis freudiana del "narcisismo de la diferencia menDr" sostiene que el sueño de unas relacio­nes de igual a igual entre jefes y su­bordinados está destinado a la frus­traciÓn. En el lugar de estas pretendi­das relaciones entre iguales se asoma­rá en forma suti l pero efectiva el trato inhumano del superior al subordina­do. Pero no hay que esperar el maltra­to descarado para identificar el fenó­meno; en la forma de nombrarlo (¡sa­bandija!), de verlo (como alguien de inferior rango o categoría) , en el ritual de la orden (el superior tutea al subal­terno, pero no este al superior), etc., advierte el profesor Cruz la presencia de lo inhumano en la organización. Por supuesto, el artículo posee la riqueza y la fuerza argumentativa que no po­demos presentar. Pero hay más, al dar cuenta de lo inhumano resulta ineludi­ble el replanteami.:mto acerca de las aspiraciones humanistas. El diagnós-

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tico no es el acostumbrado, no pode­mos pretender que de modo gradual pero seguro la propuesta de un trato "más humano" terminará por fin en la construcción de relaciones "entre igua­les" que hará en adelante innecesaria la preocupación por el ser humano. Olvidémonos de tal cosa. El humanis­mo se habrá de entender como una ta­rea permanente en razón a que no po­demos esperar un final feliz, pues la identidad narcisista del superior se agitará inquieta en cuanto perciba la pretensión igualitaria del subordinado. Dejemos que el profesor Cruz nos los acabe de explicar.

¿Pero es esta "tarea permanente" todo lo que hay para hacer una vez admitimos con el psicoanálisis la irre­ductibilidad de lo inhumano a cuenta de la identidad narcisista del superior? Este es el interrogante de partida que formula el profesor Carvajal en "De lo Inhumano y lo Humanizablt' en las Relaciones de SubordinaciÓn". Apo­yado en la filosofía Hegeliana del "se­ñorío y la servidumbre" y en la socio­logía de la vergüenza expuesta por Norbert Elías, argumenta el plausible y conveniente examen de las relacio­nes de autoridad a partir de la expe­riencia vital del subordinado. En este sentido, el texto enfoca el problema desde una perspectiva inusual en nuestros días; "desde abajo", y "no desde arriba" como se hace corriente­mente. ¿Qué balance nos reporta este ángulo de visiÓn? Si la interpretación que se ha hecho de Hegel y de la his­toria del occidente moderno es correc­ta, entonces se deberá modificar la apreciación dominante que tenemos

8 ~CIÓN

del humanismo en las organizaciones. En primer término, no sólo se trata de humanizar al superior, también al su­bordinado. En segundo lugar, junto a los encarecidos obstáculos que a la humanización oponen fenómenos de orden antropológico, como los expues­tos por el psicoanálisis, aparecen otros de naturaleza histórica y cultural. Na­turalmente, susceptibles por ello mis­mo a la intervención deliberada del ser humano. En tercer lugar, se amplia el inventario de problemas a resolver, en particular, el de la vergüenza como ex­periencia vital que ha devenido en ins­trumento de disciplinamiento capaz de amenazar el soporte moral sobre el cual descansa la convicción moderna del ser humano como sujeto moralmente valioso. Finalmente, sin ceder a ia ten­tación de suprimir la irreductibilidad de lo inhumano que hay en el supe­rior, se esboza la reflexión encamina­da a explicar cómo puede recuperar el subordinado su valía pese al terco prurito narcisista del superior. Esto nos conducirá a re interpretar la his­toria del humanismo crganizacional y a la formulación de otro repertorio de propuestas.

El artículo de Burkard Sievers "La Competencia como Prolongación de la Guerra con Otros Medios: Una De­construcción Socio-Analítica", cons­tituye su primera iniciativa de colabo­ración con esta revista. Nos halaga publicar su contribución, pues además de su generosidad con este esfuerzo, viene también a informamos sobre "el lado oscuro", o por qué no, de lo inhu­mano que hay en la organización cuan­do se lanza a la competencia. En efec-

to, apoyado en el socioanálisis (el psi­coanálisis aplicado a grupos y organi­zaciones) pone de presente que a tra­vés de la competencia las organizacio­nes ponen en marcha el dispositivo emocional que caracteriza la guerra y justifica la crueldad. Esto fue lo que halló en el caso de la Volkswagen, una de las más emblemáticas empresas de la poderosa industria automotriz ale­mana. Este investigador encuentra que la dimensión psicótica de la guerra. Esto es, la elaboración alienada y pa­ranoica del duelo (es decir, del otro como causante de la pérdida del obje­to amado) está presente en la compe­tencia y se expresa en ideas asociadas como la expansión, la aniquilación, el dominio hegemónico del mercado, etc., ciertamente, aquí no hay necesariamen­te muertos y genocidios, pero cuando se acusa a la competencia de hacer la guerra se actúa con la psicosis que le es propia. Bajo esta perspectiva, el uso de la guerra como simple metáfora es falso. Es decir, más que una inocente metáfora es un ténnino al que se apela porque la dinámica emoti va de la com­petencia es semejante a la dimensión psicótica de la guerra. Así pues, el so­cioanálisis viene a revelar que tras la retórica pacifista del bienestar y el pro­greso, la competencia actúa animada por el sadismo.

Nos satisface la colaboración brin­dada por el profesor Rodrigo Muñoz de EAFIT, pues de esta forma no solo contribuye a estrechar los necesarios vínculos para formar comunidad aca­démica, sino que además aporta signi­ficativamente a la comprensión de los problemas del saber y la praxis admi-

nistrativa. Su texto; «Administración y Hermenéutica. Aportes para una ad­ministración comprensiva" desarrolla una bien argumentada e inquietante reflexión de naturaleza epistemológica alrededor del objeto de la administra­ción como disciplina del conocimien­to. Pero sin perder el rulo de continui­dad nos hace caer en cuenta que las deficiencias presentadas por las defi­niciones convencionales del objeto de estudIO, no son ajenas a los proble­mas que experimenta la promoción del humanismo en las organizaciones. En esta oportunidad, el problema a tratar, con ayuda de la hermenéutica de Hans­Georg Gadamer, es la reducción del su­jeto humano, y de modo particular los obreros y empleados, a solo una de las facultades filogenéticas que definen desde tal perspectiva el ser humano. Se refiere el profesor Muñoz a ese hacer o ejecutar divorciado del pensar que se ha puesto en marcha desde la revolu­ción industrial. Estamos pues frente a otra inquietante forma de asediar la as­piración humanista, pues el pensar-ha­cer que tan plausiblemente defme lo humano es fracturado con consecuen­cias t.al vez inconfesables.

A riesgo de una perogullada, pare­ce lógico pensar que antes de afirmar su razón para protagonizar la rustoria, el humanismo ha de responder a la cuestión de qué son los seres huma­nos. Como se sabe, esto ya es un gran debate, la filosofía, la religión, la an­tropología, las diversas ciencias hu­manas, etc., nos ofrecen cada una por separado diversas respuestas, muchas de ellas contradictorias entre sÍ. Por otro lado, sabemos que la diversidad

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de posturas adscritas al humanismo organizacional se inspiran o compar­ten la visión del ontos que hay en las disciplinas mencionadas, aunque di­cho sea de paso, no siempre se cons­truyen con esa cIase de diálogo y dis­cusión minuciosamente argumentada que se exige de una reflexión interdis­ciplinaria en el campo de las ciencias sociales. Sin embargo, pocas veces el humanismo organizacional se acerca a la literatura y en especial a la novela, para interrogarla acerca del fenómeno humano. ¡Impresentable! pues resulta imposible dejar de reconocerla como una auténtica ontología, particular­mente del sujeto moderno. Pues bien, este es el mérito del profesor Carlos Iván Aguilera. Su artículo; "Recursos Humanos: una perspectiva humanis­ta" nos invita a investigar en la novela la percepción que del ser humano ha elaborado la sensibilidad literaria. Como se observará, la organización se percibe como inédita decepción cuan­do tenemos como referente la agónica esperanza de aquél coronel que no tie­ne quién le escriba.

Estamos infonnados del protago­nismo que ha tenido en los últimos años el paradigma de la cultura orga­nizacional en el debate acerca de cómo mejorar el desempeño de las organiza­ciones. Al respecto, el artículo del pro­fesor Zapata, "Paradigmas de la Cul­tura Organizacional" es una oportuna contribución como quiera que nos per­mite disponer de algo así como una cartografía muy útil para que el intere­sado pueda identificar las numerosas contribuciones al tema y las diferen­cias que se presentan entre sí. Pero al

10 ~aÓN

margen de esto, parece que la gran re­sonancia de este paradigma en la pre­ocupación por el desempeño de la or­ganización, no ha permitido observar su deuda con el humanismo. Quizá esto caracterice las contribuciones que se han hecho desde la llamada "Cultura Corporativa", y por eso no hay que extrañarse de que se hallan converti­do en blanco de la crítica que se hace desde "El Humanismo Radical". A esta crítica debemos, entre otras co­sas, el señalamiento de las deficien­cias del paradigma en cuestión en re­lación con las preocupaciones que han dado motivo al movimiento hu­manista. Es importante subrayar este punto, porque de otro modo la recep­ción acrítica de esta aún vigorosa corriente podrá ofertarla como la pa­nacea que no requiere detenerse en la cuestión humanista porque preten­didamente es innecesario. Sin embar­go, nada más lejos de la verdad, por esto invitamos a la lectura del profe­sor Zapata.

Cada vez más nos familiarizamos con las "organizaciones del tercer sec­tor", también se sabe -pero merece más difusión- que en buena medida han surgido como alternativa al fracaso del Estado y el mercado para saldar parte de la cuenta con las aspiraciones hu­manistas. Pero en cambio, es poco lo que se sabe acerca de cómo adminis­trarlas y qué insumos resultan nece­sarios para un desempeño eficaz. En principio, el sentido común parece aconsejar la transferencia de las prác­ticas usuales en las organizaciones del sector privado. Frente a esta postura, la profesora Karem Sánchez, en su ar-

ticulo "El Desarrollo de Habilidades Gerenciales para el Tercer Sector. Un marco conceptual y una metodología", emprende un examen de la racionali­dad instrumental que informa la estruc­turación de las organizaciones y los procesos decisorios en clave humanis­ta. Como resultado nos argumenta que esta racionalidad, tan propia del mun­do de los negocios, difícilmente, por decir lo menos, supera el test de esa vertiente del humanismo que insiste en la responsabilidad social de las or­ganizaciones. Naturalmente, si el plan- . teamiento es acertado las organizacio­nes del tercer sector comprometidas con la causa humanista deberán revi­sar cuidadosamente el rol que pudiese jugar en ellas la racionalidad instrumen­ta! y emprender el esfuerzo para deter­minar el papel que deben desempeñar otras formas de racionalidad. Pues bien, en aras de profundizar en este punto, la profesora Karem Sánchez nos presenta el caso EGEDES, de la funda­ción Carvajal, y apoyada en él, discute e ilustra la forma como se ha de mate­rializar esa otra racionalidad en el pa­pel desempeñado por la gerencia y la formación que para esto se precisa. Como resultado de todo lo anterior ter­mina por argumentar la necesidad emer­gente de una "gerencia social" para las organizaciones del tercer sector.

En "La Construcción Social del Futuro. Anotaciones desde la previ­sión humana y social", del profesor Javier Medina, nos encontramos con una detallada y discutida descripción sobre lo que genéricamente podemos reconocer como las formas de repre­sentación del futuro en la historia. En

este orden de ideas, nos encontramos con importantes consideraciones acer­ca de conceptos como el destino, el porvenir, el devenir, etc. Hasta aquí pisamos un terreno conocido en las ciencias sociales y en la filosofía de la empresa y el Estado modernos. Pero lo que aun no se acaba de difundir en medida deseable, es que el futuro es ahora objeto de iilVestigación sistemá­tica, razón por la cual se empieza a di­vulgar el surgimiento de los "Estudios del Futuro", en los que ha tenido gran relevancia la prospectiva, un concep­to cada vez más familiar tanto en las organizaciones públicas como priva­das. Por supuesto, el articulo nos ayu­da a situar este paradigma en el con­junto de las reflexiones que desde si­glos atrás se han detenido en el futu­ro. Pero lo que resulta ahora más rele­vante es que el texto suministra al lec­tor información y elementos de juicio para observar todo este conjunto de preocupaciones a partir de la "previ­sión humana y social"; un nuevo pa­radigma en el campo de los estudios del futuro. Así pues, el texto nos aproxi­ma a la panorámica histórica del tema y por ello resulta de gran interés. ¿Pero es esto relevante para ¡k':nsar el huma­nismo? ¡Afirmativo! ya en ese primi­genio humanismo que late en el cris­tianismo podemos reconocer lo que será una característica definitoria del humanismo occidental. Me refiero al futuro como promesa, esperanza y pro­blema a resolver. Pues bien, la "previ­sión humana y social" participa tánto de las convicciones humanistas, que se presenta como un auténtico deber moral como quiera que hemos empe-

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zado a entender que el porvenir del mundo y la humanidad reposa en el sujeto humano responsable.

El artículo "Liderazgo y Adminis­tración" del profesor Monroy, se pre­gunta por el vínculo entre liderazgo y administración, a fin de examinar la importancia que puede tener para la organización la promoción dellideraz­go. En este orden de ideas, el profesor Monroy hace hincapié en la conve­niencia de hacer la diferencia entre dis­tintos tipos de liderazgo y el beneficio que reporta a la organización y sus miembros. De este modo se revela en la organización la presencia de distin­tos sujetos, que pueden perfectamen­te coexistir en una misma persona, y sobre los cuales se fundamenta la ra­zón de ser de distintos tipos de lide­razgo. Uno sería el del sujeto humano como "Horno Faber", es decir, el suje­to que reclama el liderazgo profesio­nal, su experiencia, su experticia, etc. Otro sería el sujeto humano como ser social y fOljador de intereses comu­nes que reclama el liderazgo social. Fi­nalmente, un sujeto éticamente moti­vado y por ello en busca del liderazgo moral capaz de proyectar en el escena­rio social las pautas de comportamien­to que dignifican la existencia huma­na. Pues bien, con esta clasificación el profesor Monroy nos explica el rol del liderazgo en las organizaciones.

Finalmente, en la sección varios, tenemos "Las Paradojas del Pensa­miento Liberal. A propósito del fenó­meno multicultural". En este artículo el profesor Carvajal centra su atención

12 PREsENrACIÓN

en el esfuerzo que han venido hacien­do algunos destacados pensadores contemporáneos para hallar una solu­ción liberal al problema multicultural. Sin embargo, no está lejos de la pre­ocupación humanista que inspira la presente publicación. En efecto, el fe­nómeno multicultural no sólo amena­za la vigencia del Estado nacional de corte monocultural. Algo más grave es que el tratamiento del problema ame­naza el avance que dentro de este mar­co se logró para promover la igualdad en distintos aspectos. En este sentido podemos decir que la pretendida con­figuración monocultural de los esta­dos se legitimó, entre otras cosas, por­que de este modo se hizo efectivo el compromiso con una de las mayores aspiraciones del ideal humanista mo­derno. Sin embargo, la dificultad para "acomodar" la diferencia cultural que portan los inmigrantes, las etnias, cre­dos religiosos, e incluso las comuni­dades que luego de "hivernar", en el estado Nacional, reivindican ahora antiguas tradiciones y nuevos dere­chos políticos, conlleva el peligro cierto de conducir a prácticas discriminato­rias y al surgimiento de una estratifi­cación ciudadana en la que mal se es­conde el menosprecio y el odio por el otro diferente. Pensemo~ por ejemplo en Kosovo, la India, el África Negra, etc. En este orden de ideas, el artículo es una invitación a pensar el humanis­mo desde la renovada tradición filosó­fica liberal.

RAFAEL CARVAJAL. Editor

El mundo del trabajo y las organizaciones

desde la perspectiva de las prácticas inhumanas l

Fernando Cruz Kronfly1.

I Fragmento tomado de un texto de mayor extensión, en elaboración, que el autor espera publicar en forma de libro en el inmediato futuro.

1 Profesor titular de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle. Doctor Honoris Causa en litera­tura. Integrante del Grupo de Humanismo y Gestión.

La modernidad, en la era del capi­talismo, es la época por excelencia de las organizaciones. Entre el mundo mo­derno y el reino de las organizaciones existe un tejido de relaciones mutua­mente constituyente. Pues bien, des­de hace muchas décadas, las organi­zaciones empresariales públIcas y pri­vadas han venido insistiendo en la necesidad de considerar al suboniina­do en su seno y en los procesos de uabajo, como un ser humano. ¿Por qué razón tanta insistencia, respecto de algo que parece tan obvio? ¿A qué se debe la pertinaz resistencia que actúa en eljefe, capaz de malograr algo que parece tan axiomático a la conciencia modernac! ¡Qué descubrimiento!: el tra­bajador y el empleado también son seres humanos por igual, no lo sabía­mos. ¡ Y qué generosidad el admitirlo! Finalmente. ¡qué "novedad" de algo tan obvio!

Al trabajador y al empleado hay que tratarlo entonces, de ahora en adelante, r,omo a un verdadero ser humano, puesto que a todas luces lo es. Hasta aquí. vale la noble inten­ción. Pero ocurre que la mítica del pro­greso se mezcla con la propuesta de un trato más humano al subordinado, mezcla de la cual deriva la muy discu­tible suposición según la cual si se continúa avanzando por esta genero­sa dirección, estaríamos garantizan­do que, efectivamente, vamos avan-

zando camino de la solución, por la vía de la eliminación definitiva de lo inhumano en el trabajo. ¿Es esto real­mente así? ¿El gran programa de nues­tro tiempo consiste. entonces. en pro­piciar y en propender por organiza­ciones cada vez más humanas, como la ardilia que acumula en su nido nue­ces de humanidad hasta que el nido esté completamente lleno y el objeri­vo plenamente cumplido? ¿Se puede aspirar a organizaciones. empresarios, gerentes y administradores cada vez más humanos, camino de una Solu­ción final. de una salida entendida como la eliminación definitiva de lo inhumano en el reino del trabajo?

Pero, si lo anterior resulta imposi­ble o al menos bastante ingenuo, ha­bida cuenta de la bancarrota del he­chizo del progreso, entonces ¿qué ha­cer? ¿Aceptar que no existe salida al­guna y por tanto no hacer nada, o por el contrario proponerse un programa permanente contra lo inhumano en la cultura? Pues bien, en este segundo caso, que parece lo más sensato, la tarea h2.j' que proponérsela como una tarea permanente, a sabiendas de que dicho programa tendría qu~ ser reco­menzado cada que nace un niño. Se trata de un programa auténticamente secular y por fuera del hechizo del pro­greso entendido como camino que conduce a una Solución final y defini­tiva de lo inhumano, ejecutado por

CUADERNOS DE ADMlNISfIlACIÓN/ UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N° 27/1VIARZo DE 2002 15

sujetos y sobre sujetos humanos si­tuados a conciencia en la dimensi6n trágica de la existencia, capaces de depositar todo el optimismo de su co­raz6n y de los sentimientos en él y lu­char, contra el pesimismo de la raz6n y asumiendo la tragedia humana con rea­lismo y alegria, para que el mundo fu­turo del trabajo no sea entendido como un paraíso ut6pico idealizado e irreal, donde lo inhumano haya sido borrado para siempre, sino más bien como el resultado de un programa de humani­zación permanente -aunque nunca pro­gresivo-, a sabiendas de que lo inhu­mano es constitutivo de la identidad humana y de que, por lo tanto, resulta ineliminable de la cultura y del reino del trabajo.

Demasiadas condiciones, quizás, para muy precarios logros. Pero, si esto es viable, este sería el camino a seguir, sin pensar que por eso mismo la hu­manidad o parte de ella se consideren en estado de ir avanzando hacia la So­lución definitiva de lo inhumano en la cultura y en el trabajo. Lo que deseo enfatizar, entonces, es que la elimina­ción de lo inhumano de la condici6n humanan no debe hacer parte de un programa realista para las organizacio­nes, la sociedad y la cultura. Lo inhu­mano es ineliminable, pero es posible inhibirlo, desviarlo, controlarlo, regla­mentarIo. El control de lo inhumano debe enfrentarse entonces como un programa permanente, como algo que hay que empezar todos los dias, como algo que debe recomenzar siempre que nace un ser humano. Porque todo ser

humano tiende a mirar la düerencia del otro como una amenaza a su identi­dad, y a organizarse en torno de un "nosotros" respecto del cual "ellos", es decir los demás suelen ser vistos como extraños, sospechosos, enemi­gos. Todo lo cual se acentúa cuando existen intereses diferentes de por medio, capaces de marcar la frontera de la diferencia entre el "nosotros" y el "ellos", y cuando el poder se con­vierte en el eje que hace grande la pe­queña diferencia, como ocurre en las organizaciones.

Insisto en que el acto inhumano se produce, ya sea en la sociedad, en la cultura o en las organizaciones produc­tivas, cuando de parte de alguien se niega total o parcialmente al otro que es diferente su plena condición de hu­manidad. De este modo, cuando afirmo que lo inhumano es ineliminable de la sociedad, la cultura y las organizacio­nes, lo que deseo significar es que la agresividad en general, así como la vio­lencia y hasta los actos inhumanos, en particular, forman parte constitutiva del proce~o de configuraci6n original de la identidad de todo ser humano. De ahí la dificultad de reconocer en el "otro" que es el subordinado su plena condi­ción de humanidad. Y de ahí que parez­ca una perogrullada insistir en un trato "más humano" para con el subordina­do, en la medida en que ya está sufi­cientemente claro que el subordinado, después de todo, también es un ser humano como cualquier otro sobre la tierra. ¿Por qué, entonces, ha resultado de tan difícil aceptaci6n en el reino del

16 EL MUNDO DEL TRABAJO Y LAS ORGANlZAClONES ••• / CRUZ KRONFLY F.

nbajo y de las organizaciones lo que a los ojos de todos parece tan obvio? ¿Por qué razón sobrevive hasta el presente esa resistencia a admitir la plena huma­nidad del subordinado?

Hemos dicho al principio de este ejercicio, que el reto teórico para la ad­ministración no debería consistir exac­ramente en convencer a los empresa­rios, gerente y administradores acerca de la conveniencia de un trato "más burnano" con los subordinados, pces-10 que si bien las razones de esta con­Yeniencia son muchas, incluso como negocio, de todos modos parecería como si ningún argumento fuera lo suficientemente poderoso como para convencer del todo a los jefes de la oecesidad de eliminar las distancias y llevar a cabo un programa de recono­cimiento general y pleno de la humani­dad del subordinado, ese "otro" en la organización. Siempre habrá un extra­ño motivo de resistencia inconsciente que sobrepasa el poder de los argu­mentos racionales, siempre el subor­dinado será ese otro diferente en la organización, ese otro cuya diferencia amenaza la identidad narcisista del empresario, el gerente y el administra­dor. El reto, más bien, desde el punto de vista teórico, consistiría en empren­der con audacia un camino explorato­rio encaminado a descifrar el funda­mento de dichas resistencias, que con­dujeron en el pasado esclavista a ne­gar absolutamente la condición de humanidad al subordinado en el acto de trabajo, y en la modernidad, a rega­ñadientes del principio de la igualdad

y del espíritu ecuménico deriv~.do del principio de la humanidad universal, un reconocimiento muchas veces ape­nas retórico, capaz de dejar intacto el real trato inhumano.

Pero, ¿en qué consiste en r~aIidad esa diferencia del subordinado en el acto del trabajo, capaz de amenazar la identidad narcisista de sus superio­res? Pues bien, se abre aquí a mi modo de ver un campo supremamente fecun­do de reflexión desde el punto de vista teórico, una perspectiva innovadora, un paradigma diferente para pensar la orgap.ización y los tratos inhumanos -recorte del reconocimiento pleno de humanidad del subordinado- que sue­len suceder en ella. Recomendar un trato ''más humano" para el subordi­nado en la organización significa, en los mismo términos lingüísticos de la f6nnula, el reconocimiento implícito de que el trato no es plenamente humano en realidad, sino apenas el de una hu­manidad restringida, recortada. Dicho de otro modo, y mediante una expre­sión inversa que remite a lo mismo, se trata de una inhumanidad parcial. La propuesta humanista radical que recla­ma un trato "más humano" para con el subordinado, es a todas luces una pro­puesta digna, justa y respetable, ad­ministrativamente bie[1 intencionada, aunque formulada todavía en el terre­no de una humanidad restringida, es decir de una inhumanidad gradual. Además, esta consigna se considera dirigida a empresarios y gerentes que la misma propuesta supone sujetos racionales que obedecen a razones,

CUADERl'lOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 17

desde una perspectiva racionalista in­capaz de descifrar el enigma de la resis­tencia que la identidad narcisista del dirigente le hace al reconocimiento ple­no de humanidad del subordinado. No ha sido mi propósito de este breve ejer­cicio ahondar en este último aspecto, hasta dejarlo agotado, sino más bien y de manera preferencial delinear apenas unas acotaciones criticas al humanis­mo critico radical y abrir un horizonte de reflexión al respecto, a partir de la teoria de lo inhumano en la cultura y en la compleja condición humana.

Sin embargo, no podemos terminar sin decir algunas otras cosas, igual­mente en borrador y con propósito meramente hipotético, acerca de la di­ferencia que representa el subordina­do para el subordinador, diferencia cuyo desvanecimiento pudiera tener la capacidad de poner en situación de amenaza la identidad narcisista de sus superiores. A este respecto, empezaré por recordar aquello que le permite a Michael Ignatieff explicar algunos epi­sodios de violencia inhumana en so­ciedades de nuestro tiempo, cuya con­sanguinidad y proximidad histórica, cultural y étnica son tan evidentes que resulta casi imposible entender los mo­tivos de su fiera confrontación y mu­tua exclusión y eliminación. La hipóte­sis consiste en afirmar que, entre me­nor sea la diferencia real, más debe exagerarse ésta para defender la iden­tidad narcisista amenazada por ese "otro" que, por ser tan próximo, casi se confunde con el "nosotros". Se tra­ta de lo que Sigmund Freud denominó

el narcisismo de la diferencia menor, a propósito del cual dice Michael Ig­natieff: "La distinción de Freud, aun­que poco precisa, sirve para compren­der que el grado de hostilidad e intole­rancia entre los grupos no guarda re­lación con el tamaño de sus diferen­cias culturales, históricas o físicas cuando lo mide un observador ajeno y desapasionado. En efecto, cuanto me­nores parecen las diferencias al obser­vador externo, mayor puede resultar su importancia para la definición de los que están dentro. Para Freud, esa defi­nición personal de carácter antagóni­co estaba vinculada al "narcisismo" (13). Tenemos aquí, pues, una fecun­da clave teórica para descifrar el enig­ma de la negación de humanidad al subordinado en la organización.

La mutación inexplicable de los vie­jos vecinos y hermanos de cultura y de raza en fieros enemigos, como ha ocu­rrido tantas veces en la historia, consti­tuye un enigma, susceptible de ser des­velado a partir de estas claves. Croatas y servios lo demostraron recientemen­te, en sus fieros combates inhumanos yen su mutua exclusión y elirninación. y lo que aumenta el misterio, concluye Ignatieff en la obra varias veces men­cionada, es la exigua diferencia que los separa a los unos y los otros.

¿ Qué extraña diferencia separa en­tonces al subordinado de su superior, capaz de originar la negación total o parcial de su humanidad? ¿Se trata de una diferencia menor, que debe ser exa­gerada incluso imaginariamente, para mantener intacta la identidad amena-

18 EL MUNDO DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES ••• / CRUZ KRONFLY F.

zaJa al extremo por el carácter exiguo _la diferencia e, incluso, por el reco­.ocimiento parcial de su humanidad? De nuevo, Ignatieff aporta una ligera ~ sobre la oscuridad: "Ninguna dife­reocia importa demasiado hasta que se .:oD\'ierte en un privilegio, en el fun­damento que justifica la opresión. El poder es el vector que agranda 10 pe­queño" (14)

F1 privilegio y el interés, de una par­le.. y de la otra el poder y la autoridad en la organización para preservar dicho IDIerés y privilegio, he ahí al parecer el ~·cctor que agranda lo pequeño" y en que se fundamenta la diferencia entre el subordinado y sus superiores. Dife­rencia que, al disminuir o desaparecer, Jmenaza de paso seriamente el poder y 1& autoridad, como garantías del privi­~o y del interés. Entre poder y autori­dad. de una parte, e identidad del diri­~te, de la otra, existe en la organiza­C1ÓO un nítido vínculo doblemente cons­bruyente. A todo lo cual debe agregar­se que el poder existe en la organiza­ción, para respaldar el privilegio, es de­cir la diferencia de los intereses en jue­go. y garantizar su éxito y su perdurabi­bdad en el tiempo. El asunto del privile­gio y de los intereses en juego, su pre­servación y su éxito resulta absoluta­mente crucial en la organización yen el reino del trabajo, y el poder es el ''vec­tor" que no sólo "agranda 10 pequeño" sino que es capaz de garantizar que se preserven y perduren dichos privile­gios, tanto como la diferencia cualita­tiva de los intereses puestos en juego. Para preservar intactos el privilegio y

los intereses, así como el poder y la autoridad en la organización, alrededor de todo lo cual se concentra como una especie de "esencia" la identidad del dirigente, parecería que fuera impres­cindible mantener en alto y vigente la diferencia Dicho a la inversa, parecería imprescindible no diluir del todo dicha diferencia pues, de llevar a desapare­cer, la identidad del propietario y de los jefes estaría en juego. La atenuación de la diferencia termina siendo, por 10 tan­to, en términos generales sólo retórica.

Ahora bien, además del privilegio y de los intereses diferentes ya antes mencionados, aspecto real y central de la distancia entre subordinador y su­bordinado, en la organización y en el reino del trabajo dicha diferencia tien­de a redondearse y terminarse de afi­nar mediante unos detalles adiciona­les que, no por simbólicos, dejan de ser substanciales. Me refiero a ese determinado modo de hablar y de diri­girse el uno al otro -el dirigente tutea al dirigido, el dirigido no-; a esa espe­cie de veda sobre determinados espa­cios y territorios -oficinas, salones­donde al subordinado no le es posible entrar sin antes anunciarse y pedir el correspondiente permiso, veda territo­rial que en algunas organizaciones se flexibiliza como gran conquista "huma­nística" bajo la consigna de gerencia de "puertas abiertas"; me refiero tam­bién a la agenda de trabajo del dirigen­te, manejada por una secretaria que hace las veces de filtro que traza y ahon­da la distancia, donde para poder ser tenido en cuenta es preciso hacerse

CUADERNOS DE ADMINlSfRACIÓNlUNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/MARZO DE 2002 19

anotar con la debida anticipación; a la rigidez de un horario de trabajo que "ellos, los subordinados", deben cum­plir de un modo estricto y que "noso­tros", los dirigentes, estamos en con­diciones de manejar con flexibilidad y relativa autonomía; al tamaño simbóli­co de un escritorio y de unas sillas abo­llonadas que otros limpian y ordenan, etc. En esto consiste y en esto se con­centra, a modo de ejemplo, la "grande­za" de no pocos dirigentes, sus "in­equívocas" e intocables señales de identidad, la frontera sagrada que los separa de los "otros" y que configura el bando del "nosotros", a veces tam­bién representado como el bando de los buenos y de los leales.

Oponerse al privilegio de los diri­gentes y discutir sus intereses, coloca de inmediato a quien lo hace en el ban­do de los "otros", de los enemigos desleales, de los peligrosos y resenti­dos. Es decir, de los diferentes cuya diferencia amenaza seriamente la iden­tidad. Dicho de otro modo, en esto consiste la identidad amenazada de muchos dirigentes, que se resisten a la consigna humanista para poder man­tener así a salvo su diferencia consti­tutiva, su distancia esencial, represen­tada por el privilegio y el interés reales en juego, así como por la simbología de que estos privilegios e intereses reales se revisten. Diferencia que po­dría verse dramáticamente en peligro si, de verdad, el subordinado fuera considerado definitivamente como un igual. Por esa razón ciertos dirigentes se aferran a sus señales de identidad,

como a una tabla en medio del naufra­gio que para su narcisismo significaría todo aplanamiento real de las estruc­turas jerárquicas en la organización. Muchos dirigentes y empresarios se esconden por tanto tras una retórica humanista, sólo de labios para afuera, para cuidarse de hacer evidente su pro­pósito de mantener a buen recaudo las señales de su identidad.

La consigna por un "trato más hu­mano" al subordinado tropieza pues con la necesidad del dirigente, muy seguramente inconsciente, de mante­ner vigente la diferencia constitutiva de una identidad tanto más amenaza­da y en peligro de disolverse cuando menor sea la diferencia realmente exis­tente. Disminuir la distancia mediante el desvanecimiento de la diferencia podría significar para el dirigente caer en el abismo de la pérdida de una iden­tidad derivada casi siempre del poder y de sus símbolos. No es del todo fá­cil, entonces, acatar a plenitud y a todo costo la consigna de un "trato más humano" al subordinado en la organi­zación, pues esto podría equivaler a desvanecer la diferencia entre el "no­sotros" los dirigentes y "ellos", los dirigidos, tan necesaria a la preserva­ción de la identidad del dirigente, ba­sada en los símbolos del poder y de la autoridad. Pero ocurre que, de todos modos, el subordinado es realmente un igual desde el punto de vista de la especie, es decir un ser humano como todos, tan humano como su superior. ¿ Qué hacer entonces con la igualdad biológica en medio de la diferencia

20 EL MUNDO DEL TRABAJO Y LAS ORGANlZACIONFS. •• / CRUZ KRo,'l/FLY F.

-=sal Y cultural, cuya desaparición o ~~cimiento podría colocar en si­-=ión de amenaza la identidad del tllpCrior y, por lo tanto, su poder y su -.idad?

Ya sabemos que la legitimidad del poder y de la autoridad constituyen ...as cruciales, acerca de los cuales ., deseo ahora hacer ningún tipo de -.rollo. Sólo quiero anotar que exis­ea dirigentes auténticos cuya autori­~ sobre los demás resulta inobjeta­Wc. debido a la transparencia de sus fundamentos y a su legitimidad y acep­tación por parte de los dirigidos, y nunca al poder condigno o a la simple fuerza. No me interesa aquí, pues, re­flexionar sobre el poder y la autoridad, tan ligados a la identidad narcisista del dirigente que podría verse amenazada por el desvanecimiento de la diferen­cia. Sólo me urge destacar que el po­der y la autoridad, sin entrar a califi­carlos, constituyen instrumentos en iavordel mantenimiento de la frontera entre el "nosotros" y el "ellos" en la organización, medios generalmente utilizados en contra del desvanecimien­to de la diferencia entre los unos y los otros. Y, por ende, en contra de cual­quier "avance" real del humanismo en la organización.

EPiLOGO

Este ejercicio crítico sólo aspiró a dejar planteado un problema, ajustifi­car tanto el origen como el fundamen­to de una tímida pregunta, así como a señalar los elementos más gruesos y

generales de una posible hipótesis de trabajo. En efecto:

¿Por qué razón los empresarios y los dirigentes en las organizaciones y en la sociedad -aun en este mundo mo­derno que ha sido capaz de reconocer la humanidad ecuménica de todos los seres humanos-, le hacen tanta resis­tencia a la consigna de utilizar con sus dirigidos un trato "más humano"?

A lo cual podría responderse: Por­que la diferencia que los separa de los subordinados no puede desvanecer­se hasta desaparecer, ya que de llegar a ocurrir algo semejante el bando de los "otros" se confundiría con el ban­do del "nosotros", la identidad -privi­legios, intereses y formas simbólicas de soporte- quedaría arruinada y el di­rigente podría verse instalado en el vacío de su crisis de identidad.

Si la pregunta y la hipótesis que anteceden son capaces de insinuar un nuevo horizonte para la reflexión so­bre e! tema de las organizaciones y las consignas humanistas que se levan­tan para la gestión, de una parte, así como sobre la inhumanidad que habi­ta en el fondo de la condición humana, de otra parte, me sentiré ampliamente recompensado. Si no es así, debo ad­mitir que me he enriquecido en solita­rio, bajo la ilusión de estar diciendo algo de interés para las disciplinas ad­ministrativas y el mundo contemporá­neo de las organizacioI'es. Y esta ilu­sión valió la pena de haberla vivido, gracias a la alegría que causa todo es­fuerzo íntimo encaminado a organizar de otro modo la oscuridad que domi-

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 21

na, como un enigma, el complejo teji­do de las relaciones de subordinación entre los hombres.

Las notas y referencias bibliográficas del texto com­pleto, del cual este fragmen­to ha sido seleccionado, se Incluyen en su Integridad, para dar al lector una Idea aproximada de la blbllogra­tia que, por ahora, Inspira el trabajo en preparación:

1. FINKIELKRAUT, Alain: LaHuma­nidad Perdida: Ensayo sobre el si­glo XX: Editorial Anagrama, Bar­celona, 1998, pág. 15.

2 IGNATIEfF, Michael: El Honor del Guerrero: guerra étnica y concien­cia moderna: Editorial Taurus, Ma­drid. 1999, pág. 65.

3. MARCUSE, Herbert: El hombre unidimensional. Editorial Joaquín Mortiz S.A. México, 1968, pág. 35.

4. CACCIARI, Massimo: Hombres Póstumos. Ediciones Península. Barcelona, 1998. Pág. 35.

5. GERGEN, KennethJ: El yo satura­do: Dilemas de identidad en el mun­do contemporáneo. Ediciones Pai­dós Ibérica S.A Barcelona. 1992.

6. SENNETT, Richard: La corrosión del carácter: Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Editorial Anagrama. Barcelona, 2000.

7. Ver al respecto, a modo de ejem­plo, la obra de Max Scheler, titula-

da La Idea del Hombre y la Histo­ria. Ediciones Siglo XX. Buenos Aires, 1959. En la cual el autor rea­liza un breve inventario de las prin­cipales concepciones sobre el hombre que, según él, han existido a lo largo de la historia.

8. Ver al respecto el resumen sobre los aspectos que se deben tener en cuenta para la definición de una "esencia genérica" humana, lleva­do a cabo por el profesor Ornar Aktouf, de la Universidad HEC, de Montreal. En su texto: "Adminis­tración y Teorías de las Organiza­ciones en los Años 1990: Hacia un radical humanismo crítico". Cuyo texto en borrador he tenido la opor­tunidad de conocer a raíz de su vi­sita a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, en el segundo semestre de 1999.

9. NISBET, Robert: Historia de la Idea del Progreso. Editorial Gedisa. Bar­celona. 1981. Págs. 360 y siguien­tes.

10. BERMAN, Marshall: Todo lo sóli­do se desvanece en el aire: La ex­periencia de la modernidad. Siglo XXI Editores. Bogotá. 1991.

11. ARENDT, Hannah: Eichmann en Jerusalén: Un estudio sobre la ba­nalidad del mal. Editorial Lumen. Barcelona, 1999. Pág 46.

12 ARENDT, Hannah. Op. Cit, pág 9. 13. IGNATIEfF, Michael: Op. Cito pág

53. 14. IGNATIEfF, Michael: Op, Cito pá

53.

22 EL MUNDO DEL TIlA1IAJO y LAS ORGANlZACIONES-1 CRUZ KRONfLY F.

De lo inhumano y lo humanizable en las relaciones de subordinación. Filosofía,

historia y sociología del Hunlanismo en la empresa

de negocios

Rafael Carvaial B. * •

La motivación para redactar este artículo nació en la oponunidad que tuve para pre­senciar el diálogo, formal y virtual que sobre el humanismo adelantaron los pro­fesores Fernando Cruz Kronfly y Ornar ArIctouf. A ellos está dedicado con el res­peto y admiración que sólo prodigamos a quien con gratitud reconocemos como ¡maestro! Profesor Universidad del Valle, Grupo Humanismo y Gestión, Facultad de Cien­cias de la Administración, Cali - Colom­bia. E-mail: racabaza@mafalda.univalle.edu.co

RESUMEN

No es novedosa la preocupación ,..lIIImanizar las relaciones de sub­..-..ción, pero si pensarla desde án­.... inusuales pero efectivos para re­...... nuevas y hasta sorprendentes ~. En parte este es el propósito *csae artículo. Para empezar, aborda el problema desde lo inhumano con el .. de poder observar aspectos que en el mejor de los casos no gozan de la Masi6n que merecen y que por añadi-4IIIn resultan tanto o r.1ás preocupan­~ que aquellos analizldos desde las perspectivas humanistas más amplia-8ellte difundidas.

A esto podemos agregar el enfo­qae interdisciplinario en el estudio del feuómeno. En efecto, es más la necesi­d8d reconocida de emprender tal ini­c1.1ÚVa que los intentos efectuados, ruón por la cual se ha hecho de senti­do común en los estudios humanistas de la organización, una visión de lo humano más apropiada para declarar el advenimiento de una nueva histo­ria. que para dar cuenta de la historia del ser humano en la organización. Como veremos, en la configuración presente de las relaciones de subordi­nación se revela la impronta que ha dejado una larga trayectoria histórica en la que se dan cita los cambios his­tóricos a gran escala con los intentos por hallar o construir un pretendido sentido humano de la historia. Por esta

razón, el texto aborda la problemática con la ayuda de la filosofía, la historia y la sociología. Naturalmente, gracias a esto el artículo se presta pam ser in­terpretado en función de objetivos di­versos en el marco del humanismo or­ganizacional .

En primer lugar, observar la empre­sa como un campo más donde hace presencia el. combate por las ideas, las grandes transformaciones de la histo­ria occidental y los cambios que se producen en el tejido social y en la ex­periencia vital de las personas. En este sentido, el texto trata de reconstruir los avatares del humanismo en las organi­zaciones. Veremos entonces que con­trario al tratamiento convencional, hay necesidad de trazar una historia del humanismo a fin de explicar mucho de lo que ha venido ocurriendo en las or­ganizaciones. Esto se ilustrará demos­trando lo pertinente que resulta dis­tinguir entre el humanismo de tipo Hobbsiano y el promovido por Hegel. No se pretende que estos pensadores agoten la historia del humanismo, pero con seguridad no se puede prescindir de ellos si deseamos hallar vínculos orgánicos entre la historia occidental moderna a gran escala y la fonna como se establecen las relaciones de subor­dinación a escala micro de las organi-3aciones.

En segundo lugar, se intenta ofre­cer una respuesta al dilema que se plan­tea ai compromiso humanista cuando

CUADERNOS DE ADMINISTRACIóN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 25

se parte de reconocer la irreductibilidad de lo inhumano en la organización. Pues­to que el problema en cuestión se ubica en la identidad definida del superior, aún en aquellos comprensivos con el de­pendiente, se argumenta la necesidad de examinar el problema desde la pers­pectiva del subordinado. Esta perspec­tiva tiene tanto de inusual como de con­veniente. En efecto, el culto a la direc­ción y al liderazgo no da oportunidad para plantear la hipótesis de una "solu­ción desde abajo" al problema de lo in­humano en las relaciones de subordi­nación. Más como veremos, Hegel, la historia de occidente, su literatura y la propia experiencia vital de quienes son presa de los actos inhumanos, nos in­vitan a tomar en serio la propuesta y a dialogar más estrechamente con la filo­sofía y las ciencias sociales.

En tercer lugar, apoyados en He­gel y la sociología de la vergüenza se elabora una posición crítica tanto al taylorismo como a sus detractores de inspiración humanista. Sostengo que el saber administrativo y en particular el enfocado a la gestión humanista de recursos humanos está en deuda con el mayor trabajo de divulgación y de investigación que debe hacer a partir de las aportaciones que ha elaborado la sociología de la vergüenza en su in­tento por explicar y trazar la historia del disciplinamiento en occidente. ¡Preocupante! Porque lo que se argu­menta en esta literatura es el avergon­zamiento como el medio de disciplina­miento de los subordinados propio del occidente moderno. Esta ya es una

buena razón para detenerse en esta so­ciología. y si a esto sumamos que en el avergonzamiento se anida de forma des­apercibida pero efectiva el trato inhu­mano, entonces no hay duda que el humanismo organizacional debe em­prender como tarea este encuentro con la sociología. En este orden de ideas, este artículo se propone sustentar e ilus­trar la necesidad de este diálogo. En esto hay por lo menos dos propósitos; ofre­cer una guía para identificar lo inhuma­no en las relaciones de subordinación, y a renglón seguido, elaborar un borra­dor de las propuestas correspondien­tes a la humanización del subordinado. De este modo, se aspira enriquecer la praxis y el pensamiento administrativo con las aportaciones de la sociología de la vergüenza, particularmente, de Norbert Elías y su estudio sobre "El proceso de civilización". Debo añadir que la propuesta se formula sin caer en la tentación de suprimir la irreductibili­dad de lo inhumano que reposa en la identidad del superior.

En cuarto lugar, se examina a partir de Hegel y la sociología de la vergüen­za, la implicación que tiene para el com­promiso humanista la irrupción del ca­pitalismo flexible. Se sostendrá que en este marco la organización capitalista repudia el difícil y enconrniable esfuer­zo que emprendió en algún momento para construirse como un espacio más, entre otros, apto para el cultivo de la humanización, particularmente del obrero (a) y/o empleado (a) de escasa calificación profesional y de baja re­muneración salarial. En consecuencia,

26 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B .. R.

-.a_ra de la flexibilidad la organiza­va camino a convertirse nueva­

.-le en un centro de explotación de _ , ____ de obra asalariada.

finalmente, se trata de hallar sali­problema con base en las lec­que ha dejado la historia de la

• cracia en el sentir del individuo -*rno.

L LA IRREDUCTIBILIDAD DE LO INHUMANO

EN LA ORGANIZACiÓN. ¿QUÉ HACER?

No son irrelevantes las razones ale­pdas por los empresarios y sus de­icDsores de doctrina a fin de argumen­

la legitinUdad de las actuaciones y existencia de la empresa de nego­

cios, para empezar, es obvia la contri­,bución al desarrollo y 31 bienestar so­aaI vía generación de empleo y pro­ducción de bienes y servicios, y es igualmente cierta y de gran relevancia la contribución al desarrollo tecnoló­gico. Esto ya es bastante si reparamos

que tanto para el hombre como para la mujer de a pie, como para los estudio­sos y las autoridades públicas, estos elementos son claves para configurar la idea de progreso como hechizante expectativa por la que vale la pena el esfuerzo individual y colectivo. Si a lo anterior agregamos que ya la misma existencia de la empresa de negocios -en tanto forma especifica de propie­dad privada- sigue siendo celebrada como manifestaciÓn de progreso en el orden mor31 por cuanto materializa la capacidad del individuo para hacerse responsable de si y contribuir para que otros así lo deterrrunen y adquieran de si mismos autores peto y amor propio' , entonces poco f31ta para ver en estas organizaciones un imprescindible so­porte de todo orden soci31 que aspire a legitimarse por la gran consideración y valía que tiene del ser humano. En este sentido hay estrechos vínculos entre la empresa privada y esas aspi­raciones de llaturaleza moral, econó­nUca y soci31,etc. Que caracterizan el compromiso con las preocupaciones humanistas2 , sin duda, es esta capaci-

Debemos a Jhon Locke la idea de vincular la responsabilidad del individuo consigo mismo, la propiedad y el trabajo, pues siendo el individuo propietario de los bienes adquiridos por medio del trabajo esta en condición de hacerse responsable de su propio bienestar. En este orden de ideas la empresa de negocios es de importancia vital para el individuo, pues allí encuentra ia oportunidad para hacer uso productivo en beneficio propio (y también ajeno) de su capacidad laboral. Esta no es una vaga especulación filosófica, millones de obreros, particularmente en las economías desarrolladas, pueden dar fe de la importancia que tiene la empresa para el bienestar físico y moral de sí mismo y la familia. Para el tema véase Locke (2000) y Macpherson (1979). Desde luego, es oportuno reconocer la existencia de distintos humanísimos, pero aquí centraremos la discusión entre el humanismo Hegeliano empeilado en la lucha por el reconocimiento en pos áe logros de orden moral y el humanismo al modo de Hobbes y Locke, entre otros, animado por la idea del bienestar físico.

Cl:ADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! U NlVERSIDAD DEL V ALu;/ N° 27/ MARZO DE 2002

dad para promover aspiraciones de desarrollo material y moral de sello humanista lo que ha legitimado la exis­tencia y el desempeño de la libre em­presa, pues como lo registra la historia del occidente moderno, son tales as­piraciones el ánimo de muchos y tras­cendentales conflictos sociales, y des­de luego, con estas expectativas se ha luchado para fundar las más caras ins­tituciones de occidente; el estado de derecho, el mercado, la propiedad pri­vada, la igualdad ante la ley, la libre empresa, etc.

Sabemos sin embargo que solo a través de intensas luchas y esfuerzos ha sido posible vincular el desempeño de la libre empresa con metas de pro­greso moral y socio-economico, basta aquí recordar la advertencia que hizo Adam Smith con respecto al interés privado, nos explicó que sin un esta­do y unas leyes comprometidas con la competencia la empresa privada no rendirá los beneficios públicos que de ella se pueden esperar, así que se pre­cisa movilizar polftica y socialmente este compromiso a fm de evitar el mal público que puede generar el interés privado si no está constreñido por la competencia.3

Por el lado del progreso moral la historia abunda en demostraciones de igual sentido, fueron necesarias inten­sas y hasta sangrientas luchas em­prendidas por la clase obrera organi-

zada para desmontar las inhumanas condiciones de trabajo que instauró el capitalismo siglos atrás. Desde exte­nuantes jornadas de trabajo en condi­ciones de riesgo e insalubridad, hasta regímenes disciplinarios de ofensas y castigos corporales, a lo que podemos sumar las luchas que se debieron em­prender por garantías y prestaciones sociales que permitieran a las obreras (os) confiar que con el paso del tiem­po y con su esfuerzo lograrían vivir en mejores y más humanas condiciones.

Estos y otros datos ponen de pre­sente que no hay en la empresa y el empresario privado un compromiso "natural" y espontáneo con el progre­so socio-economico y moral de sello humanista, en su lugar, a modo de hi­pótesis, podemos postular que solo existe un vinculo posible, más no ne­cesario, edificado a partir de la posi­ción que asuma la colectividad empre­sarial ante las contingencias de la his­toria. Así, en ocasiones el compromi­so con las preocupaciones humanis­tas ha podido originarse en la amena­za de desestabilización que puede ge­nerar la movilización política de la in­conformidad social. En otras, puede tratarse de atender los consejos del calculo coste-beneficio de humanizar las relaciones laborales; por ejemplo, Elton Mayo convenciendo a los em­presarios de que un buen trato a los obreros incrementa la productividad.

Para el tema véase Smiht (1997). Particularmente el libro cuarto, ahí encontraremos corrosivas criticas a la figura del monopolio tan característica del mercantilismo, por contra, la defensa de la competencia y el libre cambio.

28 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN / CARVAJAL B., R.

! :llC. -pero sin pretensión de ... cí ~ma- puede tratarse de una __ emprendida con sentido de mi­.. -.: ~ historia bajo la convicción ~ es moralmente justificable pro­___ ... "'6 \'alores que impregnan la .... empresarial. Este sería el caso ... ciefensa que hiciera John Locke ... propIedad privada, sostuvo que _ OLa el bienestar de la humani­al . Desde luego, no son opciones ~entes, pero es obvio que si se _ de legitimar la libre empresa. de Mcu de ella un soporte esencial del .... que no un cuerpo parasitario. y * proyectar en tal orden el espíritu .. &a.utima. entonces la colectividad ....-esarial y su dirigencia deberán ~ como un sujeto o protago­... central en el empeño del condu­::. .. historia y las instituciones hacia ti C8CUentro de las aspiraciones pre­á::adas por el humanismo.

Puesto que la historia no refrenda .. e..ustencia de un vínculo orgánico ..:esario o "natural" de la empresa ;.I,,'ada con metas de progreso socio­croaomico y moral. y puesto que en ~o nos da testimonio de todo lo

que se puede lograr en este sentido pese a los dificultades que se deben sortear. entonces hay motivos para celebrar las razones o causas que han hecho posible el encuentro de la em­presa privada con los propósitos en cuestión. entre ellos los que preocu­paban a Smith. Marx y el movimiento obrero. y habría todavía más razones para celebrar si asumimos que en par­te estos logros han sido fruto del deli­berado propósito de misión humani­zante ante la historia.

Pues bien. si de esto se trata empe­cemos por reconocer logros y realiza­ciones como los que ya hemos comen­tado, pero también los asuntos pen­dientes. A esto precisamente nos de­dicaremos en esta reflexión y de modo especial con aquellos de orden moral (aunque oportunamente nos detendre­mos en los aspectos socio-económi­cos) y más específicamente los que están en juego en las relaciones entre autoridad y subordinado. Veamos de qué se trata.

Desde los estudios que realizó El­ton Mayo en Hawthorne se viene in­sistiendo en la rentabilidad del buen

-~e permito añadir - afirma Locke - que aquel que. mediante su propio esfuerzo, se apropia de una parcela de tierra no s610 no disminuye la propiedad común de la bumanidad, sino que la acrecienta; pues los frutos en beneficio de la vida bumana que son producidos por un acre de tiena cultivada resultan ser - sin exageración - diez veces más que los producidos por un acre de tiena igualmente fértil que no es aprovechado y continua siendo terreno comunal. Por lo tanto, aquel que parcela una porción de tierra y mejora su vida, mediante el cultivo de diez acres, mucho más de lo que La mejoraría dejando cien acres en su estado natural puede decirse que está dando noventa acres al género humano; y ello es asf porque su trabajo está proporcionándole frutos sacados de una parcela de diez acres en cantidad equivalente a la que producirla una tierra comunal de cien." Locke (2000 p.64. El subrayado es nuestro). Para la discusiÓn véase Macpherson (1979)

CLWERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFI N° 27/ MARzo DE 2002 29

trato a las obreras (os) y subordina­das (os) en general, por tanto, sería de esperar que por obvias razones de cap­turar mayores beneficios, los superio­res practicaran con el personal subor­dinado un trato plenamente humano. Para ser justos hay que decir que la dirigencia organizacional no es indife­rente a este llamado, pero atentos ob­servadores del discurso y la praxis del ejercicio de autoridad en las organiza­ciones han hecho notar oportunamen­te que la preocupación cierta por hu­manizar las relaciones con el subordi­nado no parece inspirarse en el ideal de humanizar plenamente estas rela­ciones, se trata más bien de otorgar un trato más humano.5

Desde la perspectiva psicoanalíti­ca que trabaja el profesor Cruz Kron­fly (2002) la explicación de esto reposa en la tesis freudiana del narcisismo de la pequeña difu-encia. Desde allí se nos explica que son justamente las peque­ñas y casi imperceptibles diferencias con el otro diferente las que activan el narcisismo del sujeto que ve como una amenaza para su identidad la escasa e imperceptible diferencia con ese "otro". Es entonces cuando el yo ame­nazado pone en marcha la afirmación

narcisista de su identidad. y de este modo hará saber al "otro" que sigue siendo "otro" y no un igual, y peor aún, desde alguna escala de valor y sutiles actos de menosprecio le recor­dará o le hará sentir su condición de inferior. Ésta es la experiencia que vi­ven con sus jefes los subordinados en las organizaciones, a través de ges­tos, expresiones y actitudes de menos­precio los superiores afirman su iden­tidad frente al subordinad06 , y así lo harán cuanto más pequeña se perciba la diferencia. En términos prosaicos la explicación Freudiana viene a decir que la pequeña diferencia amenaza la iden­tidad porque ya su mera presencia como otro diferente con sus particu­lares valores, costumbres, creencias y visiones del mundo, etc. hace tan pa­tente la contingencia del orden pro­movido por la identidad amenazada7

que esta se ve en la necesidad de in­sistir en la diferencia para negar la igualdad.

&ta forma de entender la tesis freu­diana viene así a explicar por que se apuesta por un trato más humano y no por un trato plenamente humano. Es que negándose al trato plenamente humano -explica el profesor Cruz Kron-

En el articulo que aparece en esta misma publicación, el profesor Cruz Kronfly (2001) nos hace notar que en fonna inadvertida para la moral, pero ciena (aunque a menudo de difícil explicitación), se plantea el problema de otorgar al subordinado un trato más humano, y no, como se esperarla desde el rigor moral, un trato plenamente bumano. Por supuesto, también afirman su identidad mediante actos formales de autoridad y la petición de la deferencia en el trato que se le debe como superior. Esta idea debe mucho al tratamiento que tan famoso hará a Karl Schmin cuando definió al enemigo por su capacidad para cuestionar los valores del "nosotros" proyectados en un tipo especifico de orden. Para el tema véase Schmin (1975) y Serrano (1996).

30 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN US RELAOONES DE SUBORDINAOÓN / CARVAJAL B., R.

na, como un enigma, el complejo teji­do de las relaciones de subordinación entre los hombres.

Las notas y referencias bibliográficas del texto com­pleto, del cual este fragmen­to ha sido seleccionado, se Incluyen en su Integridad, para dar al lector una Idea aproximada de la blbllogra­fia que, por ahora, Inspira el trabajo en preparación:

1. FINKIFLKRAlIT, Alain: La Huma­nidad Perdida: Ensayo sobre el si­glo XX: Editorial Anagrama, Bar­celona, 1998, pág. 15.

2 IGNATIEFF, Michael: El Honor del Guerrero: guerra étnica y concien­cia moderna: Editorial Taurus, Ma­drid. 1999, pág. 65.

3. MARCUSE, Herbert: El hombre unidimensional. Editorial Joaquín Mortiz S.A. México, 1968, pág. 35.

4. CACCIARI, Massimo: Hombres Póstumos. Ediciones Península. Barcelona, 1998. Pág. 35.

5. GERGEN, Kenneth J: El yo satura­do: Dilemas de identidad en el mun­do contemporáneo. Ediciones Pai­dós Ibérica S.A Barcelona. 1992.

6. SENNETT, Richard: La corrosión del carácter: Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo. Editorial Anagrama. Barcelona, 2000.

7. Ver al respecto, a modo de ejem­plo, la obra de Max Scheler, titula-

da La Idea del Hombre y la Histo­ria. Ediciones Siglo XX. Buenos Aires, 1959. En la cual el autor rea­liza un breve inventario de las prin­cipales concepciones sobre el hombre que, según él, han existido a lo largo de la historia.

8. Ver al respecto el resumen sobre los aspectos que se deben tener en cuenta para la definición de una "esencia genérica" humana, lleva­do a cabo por el profesor Ornar Aktouf, de la Universidad HEC, de Montreal. En su texto: "Adminis­tración y Teorías de las Organiza­ciones en los Años 1990: Hacia un radical humanismo crítico". Cuyo texto en borrador he tenido la opor­tunidad de conocer a raíz de su vi­sita a la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle, en el segundo semestre de 1999.

9. NISBET, Robert: Historia de la Idea del Progreso. Editorial Gedisa. Bar­celona. 1981. Págs. 360 y siguien­tes.

10. BERMAN, Marshall: Todo lo sóli­do se desvanece en el aire: La ex­periencia de la modernidad. Siglo XXI Editores. Bogotá. 1991.

11. ARENDT, Hannah: Eichmann en Jerusalén: Un estudio sobre la ba­nalidad del mal. Editorial Lumen. Barcelona, 1999. Pág46.

12 ARENDT, Hannah. Op. Cit, pág 9. 13. IGNATIEFF, Michael: Op. Cit, pág

53. 14. IGNATIEFF, Michael: Op, Cit, pág

53.

22 EL MUNDO DEL TRABAJO y LAS ORGANlZACIONES-I CRUZ KRONFLY F.

trato más humano, más no el trato ple­namente humano, Pues este no se po­dría asumir sin consecuencias para el control y hasta la propiedad de la or­ganización. Bajo tal perspectiva pare­ciese que el compromiso de la empre­sa con la promoción del humanismo ha llegado al limite de lo posible mu­cho antes de hallar la solución final en un estado de cosas en el que por fin reine entre la humanidad y específica­mente entre superiores y subordina­dos la concordia y el respeto que solo se prodiga entre iguales.

Una de las consecuencias que de esto se deriva, es que carece de facti­bilidad antropológica la idea de movi­lizarnos alrededor de alguno de aque­llos proyectos empeñados en prome­ter una solución final a los conflictos que se presentan entre los diferentes en general y entre superiores y subor­dinados en particular, por lo menos así lo postula el psicoanálisis. ¿Quiere esto decir que carece de sentido para la sociedad en general y para la colecti­vidad empresarial en particular, com­prometerse con el ideal humanista? en modo alguno, solo que en lugar de pensar en una solución final que una vez lograda haría en adelante innece­saria toda preocupación y esfuerzo por humanizar las relaciones superior-su­bordinado, hay que emprender tal es­fuerzo como tarea permanente, pues la incorruptible identidad amenazada del superior no solo se resistirá a disol­verse en la pequeña diferencia que porta el otro sino que además podría (como se registra en la historia) apos-

tar por el establecimiento de esas tan grandes y tan visibles diferencias que caracterizan el descaro con el que sue­le exhibirse el rostro de lo inhumano.

¿Pero en qué consistiría ese esfuer­zo permanente por humanizar las rela­ciones superior- subordinado una vez aceptamos la tesis de un limite antro­pológico por parte del superior para reconocer en pie de igualdad al subor­dinado? El interrogante se formula a objeto de hacer notar que para el pro­pósito en cuestión es poco lo que se puede esperar del superior. Desde lue­go, sabemos que mucho se puede y se debe hacer para que el superior entien­da que la mejor forma de obtener el mejor provecho de los subordinados es a través del buen trato, la honesti­dad, la reciprocidad, el ejercicio de un liderazgo reconocido, etc. Pero estas buenas prácticas no superan el pro­blema de la identidad. Es decir, no im­pedirán la configuración de las rela­ciones de subordinación como un "ellos" y un "nosotros" en lugar de una relación entre iguales. Por consi­guiente, este límite nos concita a bus­car soluciones desde el subordinado. La inspiración para este cambio de perspectiva la hemos encontrado en Sennett (1982 p.52), quien preocupa­do por el mal que puede infligir la au­toridad al subordinado, particularmen­te cuando lo hace sentir débil y aver­gonzado, sugiere hallar el modo de impedirlo pese a que causar este daño es un recurso con el que cuenta la au­toridad cuando no puede ejercitar la coacción física y los malos tratos.

32 DE LO lNHUMANO Y LO HUMANIZAIILE EN LAS RELAClONFS DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B-. R.

La pnpectiva es prometedora e ~ "_lSIlDte . Habida cuenta que no hay

de impedir que eventualmente afirme su identidad en desme­

subordinado (puesto que así . la divisoria entre el "ellos" y el

'ilIIiII_rrn<;.") nos preguntaremos cómo el subordinado evitar que ac-

• menosprecio lo hagan sentir y avergonzado. Como lo pode­

CClIlstatar en Sennett, esta vía tie­:aMCCedentes en Hegel y los estu­

de la autoridad que se han efec­desde el psicoanálisis. A modo

illtstración, la famosa "carta al pa-de Kafka sugiere que el subordi­tiene mucho por hacer para no

.-irse como un "insecto" pese a la sorda y arrogante afirmación de

anoridad. Como luego veremos, es ible a partir de esta idea pensar en modificaciones que se han de in­

-.,ducir en la gestión de los vínculos autoridad, a fin de que el subordina­emprenda iniciativas para enfrentar daño que a su amor propio puede

.-:rar el narcisismo de la autoridad. Así pues, a partir de estos plantea-

. ntos asumimos aquí la tarea de in­dagar la génesis y las posibles solu­ciones al problema que en las relacio­.es de subordinación suscita la sen­sación de vergüenza y debilidad por parte del subordinado. ¿Pero qué nos lIJO{iva al estudio de este fenómeno? tBlar este punto es pertinente porque

es parte esencial de la discusión que da origen al concepto de dignidad hu­mana adoptado por la mentalidad mo­derna. Como veremos, avergonzar al subordinado es una novedosa y per­versa forma de dominarlo. Pero en el curso de este examen nos encontrare­mos con otra novedad en el plantea­miento del problema. Mientras el psi­coanálisis nos revela la presencia de obstáculos de naturaleza antropológi­ca enraizados en la inmutable identi­dad del superior, nuestra pesquisa re­velará obstáculos de naturaleza histó­rica. Apoyados en Norbert Elias, Sen­nett, Marx y el pensamiento liberal, hallaremos que la sensación de ver­güenza y debilidad de los subordina­dos no es un dato o constante de na­turaleza antropológica e inmanente a su condición social con independen­cia de las contingencias históricas. Su naturaleza es histórica y su presencia en el mundo de los subordinados muy reciente. 9

Naturalmente, esto modifica por completo los términos del problema. Su tratamiento ya no estará limitado por insalvables obstáculos de orden antropológico, como en el caso del superior, en su lugar hallaremos obs­táculos que además de contingentes están expuestos a la identidad muta­ble del subordinado.

Conviene aclarar que este plantea­miento no excluye el pronunciamiento

El lector debe tomar atenta nota del enunciado. No se trata de sostener que la vergüenza tiene origen reciente. Reciente es la vergüenza en el marco de las relaciones de subordi­nación.

CUADERNOS DE ADMINlSJ1IACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V.uuJ Na 27/ MARZO DE 2002 33

del psicoanálisis, pero como ya vere­mos, mientras su explicación no pare­ce presentar problemas en el caso del superior porque se ha partido del su­puesto que su identidad está definida, (en el sentido del interés que tiene de conservar su estatus). En el caso del subordinado esto ya es como mínimo un problema, pues de la mano de He­gel, el sicoanálisis y la historia pode­mos concebir la identidad del subordi­nado como un fenómeno en constante redefinición1o , pues en realidad aspira a superar su condición presente. Por tanto, nuestra perspectiva es comple­mentaria con el psicoanálisis y necesa­ria para explicar las contingencias his­tóricas en la identidad del subordina­do.

Adicionalmente, este examen será útil para dar cuenta del desplazamien­to de la identidad del sujeto entre las pequeñ3S y las grandes diferencias con el otro, algo que, como es obvio, per­tenece como fenómeno que se debe explicar a las contingencias de la his­toria socio-económica y cultural, de modo que a ella nos deberemos remitir si deseamos saber qué aspectos son claves para entender por qué se cons­truye de este u otro modo la identidad del sujeto, e igualmente, para saber

cómo se produce el desplazamiento desde el trato decididamente inhuma­no al otro diferente, hasta el trato más humano, o si se prefiere, menos inhu­mano.

Como resultado de esta pesquisa esperamos mostrar cómo evoluciona la identidad del subordinado en el mundo moderno y la implicación que ha tenido y debe tener en la humaniza­ción de las organizaciones. Este pun­to es de gran importancia, nos permiti­rá observar que mientras es más bien poco lo que podemos esperar de la definida e inmutable Identidad del supe­rior,la mutable identidad del subordina­do nos promete mucho más. Obviamen­te, esta es otra poderosa razón para abor­dar el problema "desde abajo".

En síntesis; asumir que la inmuta­ble identidad del superior establece un limite insalvable para brindar al subor­dinado el trato que solo otorga a los iguales nos invita a introducir nove­dades en el tratamiento del problema. En primer lugar, examinar lo que puede estar al alcance del subordinado para enfrentar el narcisismo de la autoridad (el prurito por señalar su diferencia y su superioridad) y en segundo lugar, examinar con este fin la evolución de su identidad.

10 Veremos más adeiante que la idea en cuestión tiene fundamento en la reflexión que hace Hegel sobre el "sellorío y la servidumbre". Para un planteamiento del tema en clave filosófica véase la presentación que hace Fukuyama (1992, capítulo 18) de Hegel, Hegel (1971) Y Kojeve (1985). El planteamiento es bastante conocido desde que ciertas posturas de la sociología del cambio político en las sociedades modernas (con Marx a la cabeza) han venido a insistir en la posición conservadora de clases y elites dominantes en contraposición a la postura reformista y hasta revolucionaria de las clases dominadas.

34 DE w INHUMANO y W HUMANIZAlILE EN LAS RELAClONFS DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

Nos apoyaremos en la lectura que Fukuyama (1992)11 de grandes

lMIiros de la filosofía particularmente Ikgel, Hobbes y en Sennett (1982),

Bias (1993), etc. en orden a explicar áficultades de naturaleza histórica

altural que se presentan a la hora kunanizar las relaciones de subor­

~ión.

11. HEGEL: FILOSOF(A DELSEAoRIO

y LA SERVIDUMBRE

La razón que nos asiste para traba­jIr con los planteamientos de Fukuya-81 es la presentación que allf se nos lace acerca de la reflexión que adelan­~ Hegel sobre el "señorío y la servi­~bre" o como prefieren otros, so­Ilre el "Amo y el esclavo", vale decir, la relación entre superior y subordina­do. Nuestra labor consistirá en obser­qr cómo la lectura o interpretación que hace la filosofía de las contingen­cias de la historia ha influido en la cons­aucción, los cambios y las dificulta­des que presenta el tratamiento del otro diferente, especialmente en el

marco de las relaciones superior-su­bordinado.

En este orden de ideas postulamos la hipótesis de que la resistencia por parte del superior para otorgar un tra­to plenamente humano al subordina­do está culturalmente respaldada por la particular visión que tiene el occi­dente moderno acerca de la dignidad humana. Como veremos, esta visión debe mucho al Hegel del capítulo cuar­to sobre el "señorío y la servidumbre" en "la fenomenología del espíritu".

El concepto clave será el de lucha por el reconocimiento. Para Hegel esta lucha tiene una decisiva implicación en los asuntos humanos. Solo es ple­namente humano aquel que hace re­conocer del otro el valor que a sí mis­mo se atribuye. Pero en la metáfora Hegeliana esto no se logrará a menos que arriesgue la vida en mortal comba­te. Es esta disposici6n de lucha lo que nos hace humanos, en tanto que por tal disposición nos reconocemos como seres moralmente valiosos. Y desde luego, por esto nos llenamos de razones y empeño para que el otro nos reconozca. Esta disposición se tradu­ce históricamente en el empeño de no

u Puesto que la polémica al nombre y obra de Fukuyama ha llegado en algunos casos al extremo de no reconocer su crédito intelectual. creo necesario dejar constancia del reconocimiento que ha merecido por parte de Perry Anderson. uno de los más sólidos y respetables pensadores marxistas de nuestro tiempo. En su opini6n (Perry 1992 p. 113), "El fin de la historia y el ultimo hombre" es una extraordinaria hazalla de composición. Fukuyama se desplaza con fluidez entre la exposici6n metafísica y la observaci6n socio­l6gica, la estructura de la historia humana y los detalles de los acontecimientos actuales. las doctrinas del alma y las visiones de la sociedad, se puede afirmar sin vacilaci6n. que nadie jamas ha intentado una síntesis tal. a la vez tan profunda en sus premisas ontol6-gicas y tan cercanas a la superficie de la política mundial."

CUADERNOS DE ADMINlSfRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 35

declinar la voluntad de lucha, y gra­cias a esto se reg!stra en la historia, particularmente del occidente moder­no, un incesante espíritu de lucha por parte de numerosos protagonistas, des­de los siervos de la gleba y el antiguo proletariado industrial reclamando de­rechos civiles y políticos (la ciudada­nía), las naciones sojuzgadas que se lanzan a luchas de emancipación con­tra las potencias imperialistas, y más recientemente -para abreviar-el perse­verante reclamo por la dignidad que li­bran numerosos colectivos. Entre otros; las mujeres, la población gay, las etnias, etc. En breve, se es plenamente huma­no porque se es moralmente valioso.

Como lo sugieren estas conocidas ilustraciones, en Hegel, las luchas por las libertades y la igualdad son luchas por el reconocimiento de la valía mo­ral. Es decir, se nos llega a reconocer como sujetos libres e iguales a otros porque previamente hemos exhibido la valía moral que nos hace justos mere­cedores del mejor trato y de esa liber­tad tan esencial para la historia del pro­greso moral 12 que es la iniciativa para negar a la autoridad la arrogancia para definir lo que somos o debemos ser. -naturalmente, seres de inferior condi­ción-. En este orden de ideas conven­dremos en hablar aquí de libertad y de

igualdad como aspiraciones funda­mentl'l.das en la valía moral del sujeto. En consecuencia, el humano de Hegel no es un dato biológico, es un atribu­to moral del que solo dispone quien lucha infatigablemente por el recono­cimiento. Por supuesto -aclara Hegel­"el individuo que no ha arriesgado la vida puede sin duda ser reconocido como persona, pero no ha alcanzado la verdad de este reconocimiento". (Hegel 1971, p.116). Es decir, no puede tener la certeza de su valía porque no se ha demostrado así mismo el valor que ese reconocimiento supone, en tal circunstancia ese reconocimiento es más una dádiva gratuita que una au­téntica conquista.

Esto no es un argumento de última hora empecinado en la terca negación de la importancia que puede tener la disposición de las personas para re­conocer a otras. Es una aclaración per­tinente al objeto de preocupación que le inspira. Es que sin esa probada dis­posición a la lucha por el reconocimien­to el sujeto carece de ese sentido de valía que le da tan buenas razones para negarse a permitir que la autoridad se tome el atributo de definirlo en falsos términos. Es pues absolutamente ne­cesaria la lucha por el reconocimiento del otro para vivir dignamente la exis-

12 Aunque no se ignora aquí las objeciones a la idea del progreso moral por cuanto a diferencia de la técnica no se produce una "acumulación" de progreso que hace posible avanzar siempre desde un punto cada vez más "avanzado", conservarnos la expresión por razones de respeto a la convicción que sobre el panicular manifestÓ la postura filoSÓfica Hegeliana Y por fuera de este marco, a modo de útil parámetro que designa lo superior y lo inferior desde alguna perspectiva moral, sin que elJo involucre a idea de progreso comentada.

36 DE w INHUMAJ'\O y W HlIMANIZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDlNAClÓN / CARVAJAL B., R.

-=a': En expresiones lacónicas po­. .-as resumir la trascendencia del re­_ w:uniento afirmando que la indig­.... surge cuando se ofende el sen­.. del "alor propio que se otorga el ~'lduo, que nos sentimos orgullo­_ cuando nos valoran con justicia. ~ es. de acuerdo a nuestro propio .... }' nos avergonzamos si otras per­~ observan que no actuamos de ..roo con nuestro sentido de la au­• "113 (véase Fukuyama 1992 p. 235). c...o veremos en seguida, a partir de _ retlexión podemos abordar varios .-crrogantes, entre otros los siguien-

-= .. Cuáles el origen socio-cultural de

.. relaciones de servidumbre? ¿Cómo • definen?¿Qué hace a un individuo ..arse menos y atribuir que otro es .a.s 7 ~ás importante aún ¿Cómo se aiQuiere o se rescata el reconocimien­ID perdido? Las respuestas que for­.ua Hegel a estas preguntas se ha­lan en su dialéctica de la lucha por el JIICCOOocimiento. Como se sabe, para nur el punto el gran filósofo reflexio­_ acerca del mítico "primer combate de la historia", del cual surge una rela­cón de señor y siervo, pues uno de los contendientes decide someterse a una vida de esclavitud antes que

arriesgarse a una muerte violenta '4 .

Este es el origen del señor, quien vive con satisfacción esta victoria porque a costa de arriesgar su vida ha obteni­do del otro el reconocimiento de su mayor valía, es decir, el reconocimien­to pleno de su humanidad gracias a su disposición para entregar la vida a cambio de algo más valioso que esta, esto es, hacer reconocer del otro el valor que a sí mismo se atribuye. Para Hegel arriesgar la vida es lo que de modo definitivo nos arranca del reino animal, tan anclado como está en la preservación a toda costa de la exis­tencia; sólo el humano puede desear un objeto perfectamente inútil desde el punto de vista biológico como una condecoración (Fukuyama 1992 p.2I1) .

Con base en esta breve presenta­ciÓn del "primer combate de la histo­ria" trataremos ahora de responder los interrogantes formulados. En primer lugar ¿ Qué define una relación de ser­vidumbre? no es el hecho de que haya quien ordene y quien acate, más allá de esto hay algo más fundamental. En Hegel las relaciones de subordinación son relaciones entre sujetos de distin­ta valía moral, no es una relación en­tre iguales. Más aún, la subordinación

Como en el caso del narcisismo de la pequeña diferencia, en esta oportunidad la sociolo· gía viene a corroborar los planteamientos de Hegel. En efecto, Erving Goffman discute la tesis Lockeana del yo como una propiedad privada individual. para Goffman, el yo es "algo fabricado en colaboración con otros", no ~s "algo elaborado dentro del cuerpo de su poseedor'·. es un efecto dramático -en sentido teatral- en el que al modo de Hegel "la preocupaci6n decisiva es saber si se le dará o uo crédito". Para el terna véase Goffman (1989, p. 269). Para el tema véase Fukuyama 1992 p.2l2 Y sgls.

CL'ADERNOS DE ADMINlSfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 37

está defmida porque hay un sujeto que en aras de conservar la vida y de no morir en forma violenta declina la lu­cha por el reconocimiento. El resulta­do será desastroso, la conciencia juz­gará severamente su cobardía y esto lo hundirá en la más abyecta y humi­llante postración moral. Este es el más auténtico de los subordinados.

De acuerdo con estas ideas no es poco lo que está en juego en el en­cuentro con el otro, es el estableci­miento de relaciones cimentadas en el mutuo respeto lo que se está apostan­do, o dicho de otra forma, cada vez que dos individuos se relacionan el tratamiento que se otorgan definirá si se reconocen o no como sujetos ple­namente humanos. De ser así, el mu­tuo respeto será la norma de tratamien­to y en esa medida estamos frente a una relación entre iguales. De 10 con­trario, estamos frente a una relación entre diferentes en la que una de las partes logra el reconocimiento del otro como alguien moralmente superior.

Conviene pues subrayar que en la cosmovisión occidental esta es la esen­cia de la más auténtica relación de ser­vidumbre, pues esa superioridad nom­bra la inferioridad sentida de quien la otorga (el siervo, el subordinado). No se trata pues de cuestionar el aspecto formal de las relaciones de subordina­ción, es decir, la presencia de quien

dirige, da ordenes, etc. y de quien las obedece, sino al hecho de que estos roles son vistos y apreciados por sus propios protagonistas, como proyec­ciones de la valía moral de modo tal que el mismo subordinado tiene de sí tan poca estima como admiración, res­peto y hasta temor del superior.

Estamos ahora en condiciones de establecer el origen de la servidumbre así entendida, es la declinación de la disposición para luchar por el recono­cimiento, y en su lugar preservar la vida. Pero el primer combate de la his­toria es solo eso, no el último, y 10 que viene a explicar Hegel es que el des­pliegue en la historia del espíritu de la libertad, o si se prefiere, el progreso moral de la humanidad, (puesto que somos libres en tanto se nos reconoce) se pone en marcha cada vez que el es­clavo, siervo o subordinado (repito, en el sentido hegeliano de tener poca o nula estimación de sí mismo a causa de su falta de valor para arriesgar la vida) se decide a luchar de nuevo por el reco­nocimiento. De hecho, el gran filósofo saluda la revolución francesa porque interpreta que su ideal republicano y ciudadano materializa en ese momento de la historia la lucha de los siervos por el reconocimientol~ . Más aún, atribu­ye que solo los subordinados, aque­llos vencidos en el primer combate, son los auténticos sujetos de una historia

" Desde luego, en Hegel la definici6n de servidumbre nombra la posici6n del o los subordi­nados en general, de modo que sociol6gicamente hablando sus referentes empíricos pueden ser muy amplios e incluir a la propia burguesía que en siglos pasados no lograba aún posicionarse como cIase dominante.

38 DE w INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

... :..-:¡;;c: p:>r linalidad establecer la ple­~4;lLlI.1I de todos los individuos.

-oS . están demasiado gozosos '. ,<".n..T-::-_6-; .;on el mundo que domi-• _ _ ,._ ~ c! _ ¡:¡erar que tengan interés en _-=rr:::ur 0 . Un interés que si está

:. ¡:--re5ente en el subordinado úC esto depende negar la ab­~ión moral en que se haya ~; primer combate. 16

is.ls 0bservaciones del gran 610-_ . _ sitúan en la pista que nos

¡.:lentificar la forma como se ..:::: en la sociedad la dialéctica . > esclavo. En efecto, el recla­

,.. una sociedad que garantice la .;,¡,j. la igualdad y la fraternidad

;..ajes implica de hecho la uni­" u ción de relaciones de mutuo x ¡miento del valor que se atri­. 05 individuos, pues como se

. enderá, sin tal reconocimiento - ~ abona el terreno para edificar

.as y auténticas relaciones de ·J...:¡d y reconocimiento.

5ea esta la oportunidad para hacer ..,. que, contrario a lo que sucede ~ ; :;eñor,la identidad del subordi-

j está definida por el desenlace -pruner combate". Hegel confía que

= =m1a de la derrota se traduzca en el ') del siervo para recuperar la di s­

, - -Ión a la lucha por el reconocimien-1:.. ~ ~ omo resultado de ello espera que b re laciones señor-siervo (en senti­. " de relación entre sujetos de distin­:.l \ alía moral) se transforme en rela-

ciones de reconocimiento al margen de que subsista la orden del superior y el acatamiento del subordinado. Así po­demos interpretar las conquistas de la clase obrera. De hecho, pese a todo lo que aún queda pendiente no es des­estimable lo que se ha logrado gracias a estas luchas en términos del recono­cimiento de su dignidad, a tal punto que llegó el momento en que el obrero se sintió orgulloso de ser obrero por­que se demostró capaz de luchar exi­tosamente contra el capitalismo salva­je e inhumano de siglos atrás .

Sobre este punto en particular es importante reparar en que la terca y sorda identidad del "señor" no fue obstáculo para emprender la lucha por el reconocimiento dentro de la gran empresa de negocios. Para ser más pre­ciso, estas conquistas obreras demues­tran que la transformación de relacio­nes de servidumbre (en el sentido He­geliano) en relaciones de reconoci­miento -o lo que más comúnmente de­nominamos humanismo organizacio­nal- no descansa necesariamente en el solitario protagonismo del superior como lo pretende buena parte de la li­teratura administrativa. Pues para for­tuna del progreso moral (en el sentido hegeliano) las luchas obreras y de otros colectivos parecen ser el testi­monio de que el reconocimiento es una efectiva y poderosa disposición aní­mica propia de la mentalidad moderna. De hecho, sólo con esta mentalidad

Para el tema véase Hegel (1971 capítulo 4°), Kojeve (1985) Y Fulruyama (1992 capítulo 18)

eL UlERNOS DE ADMINISTRACIÓN! U NlVEIUJIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 39

pueden los seres humanos protagoni­zar una historia como lo pretendía He­gel, de modo que los sujetos del pri­mer combate, y particularmente el su­bordinado obstinado en recuperar las riendas de su destino es el sujeto en el que Hegel prefiguró la rebelde idiosin­cracia del subordinado de nuestros días. Muy probablemente, así se re­gistra en el imaginario moderno gra­cias a la amplia difusión de los aconte­cimientos, hitos y mitos fundaciona­les de la modernidad, particularmente las grandes revoluciones; la francesa, la inglesa, la americana, las luchas de liberación del subcontinente america­no, la rusa, etc. pues todas ellas se ins­piraron en la libertad, la igualdad y la fraternidad, expresiones con las que muy comúnmente nombramos la lucha por el reconocimiento.

Como se puede apreciar en esta breve reseña del "Amo y el esclavo", la interpretación que hace Hegel acer­ca de como se produce el progreso moral de la humanidad es apropiada a nuestro objetivo por cuanto reposa en el examen del origen y el desarrollo de las relaciones de obediencia y subor­dinación. O dicho en otros términos, su interpretación es apropiada porque invita a reconocer lo que hay de hist6-rico y cultural en estas relaciones. Vea­mos entonces qué datos históricos pueden ser útiles para explicar la con­figuración de relaciones de subordi­nación como relaciones de amo-escla­vo en el sentido moral y hegeliano del término, y como pueden modificarse en el curso de la historia.

111. GENESIS E HISTORIA DEL SERVIDUMBRE

Empecemos por señalar que el ori­gen de la servidumbre como condición de inferioridad moral vivida por el in­dividuo como estigma y con vergüen­za es un dato histórico característico de la cultura occidental moderna. Apo­yados en Marx y nuevamente en la representación que de la dignidad per­sonal se divulga desde el pensamien­to liberal podemos entender este fe­nómeno.

Ya en el humanismo renacentista se postula que el ser humano es el au­téntico artífice de la historia y que esta no debe ser otra que la proyección de la voluntad humana. No es Dios ni al­teridad alguna quien fOlja el destino de los humanos. Al contrario, son es­tos los que definen su destino. En manos del pensamiento liberal este le­gado derivó en la convicción del indi­viduo como responsable de su vida, del sentido que le ha de otorgar y de lo que puede hacer con ella a fin de sen­tirse realizado. Esto hizo necesario el reconocimiento de la libertad de con­ciencia del individuo para decidir que es una buena vida. Pero además, su reconocimiento como propietario. Para empezar, de su vida y su cuerpo, pero sobre todo de su fuerza de trabajo y de los frutos que de esta obtiene. En efec­to, de la mano de John Locke el libera­lismo vino a decir que los individuos son propietarios legítimos e indiscuti­dos de los bienes que obtienen gracias a su trabajo. Por lo tanto, su bienestar

40 DE W INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

~ del empeño que ponga el indi­para obtener el mayor provecho

. su capacidad de trabajo. Al llegar aquí basta con suponer el nivel de bienestar se toma como

' 0 de valoración social del logro .;dual para advertir inmediatamente las diferencias de fortuna derivan

diferencias de apreciación moral, se asume que la fortuna es fiel to del empeño, sacrificio y acier­

del individuo para superar la condi-inicial de su existencia. La prome­

"íI:II~COS;O social como premio al o duro y esforzado se convierte

, en el parámetro que permite esta­Wccer el valor moral de las personas

"salir adelante" por medio del tra-. . En el Adarn Smith de "la teoría de sentimientos morales" ya tenemos remprano observador dei estrecho culo entre orgullo, vergüenza y 'ción social. " ... la vanidad siempre

tIe funda en la creencia de que somos jeto de atención y aprobación. El

kxnbre rico se congratula de sus ri­zas porque siente que ellas natu­

,abnente le atraen la atención del mun-., y que los demás están dispuestos a

acompañarlo en todas esas emociones agradables que las ventajas de su si­tuaCión le inspiran con tanta facilidad. Al pensarlo, su ,::orazón se hincha y se dilata en su pecho, y aprecia más su riqueza por tal razón que por todas las demás ventajas que le procuran. El hom­bre pobre, por el contrarío, está aver-

gonzado de su pobreza, siente que o bien lo excluye de la atención de la gen­te, o bien, si le prestan alguna atención, tienen escasa conmiseración ante la miseria y el infortunio que padece. En ambos casos resulta humillado ... perci­bir que nadie repara en nosotros nece­sariamente frustra la esperanza más gra­ta y abate el deseo más ardiente de la naturaleza humana." (Smith 1997 A p.124, el subrayado es nuestro)l7.

¿Cómo pudo el discurso liberal del individuo responsable convertirse en efectivo parámetro de apreciación mo­ral? No pretendemos aquí una explica­ción exhaustiva, pero sí dejar eviden­cia de un sólido soporte social que permite "leer" e "interpretar" los éxi­tos y fracasos de los individuos en cla­ve de responsabilidad moral. Esto es, como el valor que se precisa desple­gar para superar la condición de la exis­tencia en un momento dado. Este so­porte social en cuestión es el proceso de acumulación originaria del capital. Para ser breve, Marx nos explicó que a este proceso debemos -entre otras cosas- el nacimiento del individuo en tanto propietario de su fuerza de tra­bajo y de esta como el recurso que tie­ne el singular para realizar su existen­cia. Atrás quedaron los tiempos en que las tierras comunes y la posesión de instrumentos de trabajo manual eran el soporte material de la existencia. En adelante ya no se podrá contar con tierras comunales habida cuenta que

- Más antes que Smith. Hobbes (1994, p. 73) también aseguraba que "la pobreza es deshon­rosa". Véase también Fukuyama Op. Cit. Pág. 244.

UADERNOS DE ADMlNISl'JlACJÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLE1 N" 27/ MARzo DE 2002 41

fueron privatizadas, ni con herramien­ta manual alguna porque en el proce­so de industrialización los nuevos medios de trabajo (la maquina) son propiedad del patrón burgués ls . Como se comprenderá, en tal circunstancia los individuos no tienen más alternati­va que vender su fuerza de trabajo al mejor postor. Pero desde el momento que se formula el propósito de obte­ner el mayor provecho posible en tér­minos de bienestar, entonces la res­ponsabilidad del individuo será un dato clave para entender sus logros y fracasos. En efecto, decisiones tales como la calificación de la fuerza de tra­bajo y su contrato en el mercado labo­ral -tan vitales como son para incre­mentar el ingreso, el bienestar y el as­censo social- son objeto de elección del singular y en esa medida este indi­viduo es responsable de sí mismo.

Se podrá objetar que el capitalis­mo establece reglas de juego que dis­criminan en contra de los pobres y los menos favorecidos por la fortuna. Más aún, que genera pobreza, pero aún así no es despreciable el margen de elec­ción que tiene el individuo para labrar su bienestar, pues ese margen es el que permite cultivar expectativas de mayo­res ingresos, bienestar y ascenso so­cial. Si a esto añadimos que tales lo­gros (por mínimos que sean) son sig­nificativos desde el punto de vista moral porque afirman el orgullo del in-

dividuo, entonces no hay duda que e mercado laboral se ha erigido com{ soporte social de la valoración mor que hacemos de los individuos en fu ción d~ su capacidad para hacerse re pon sable de sí mismosl 9 . Más aú porque existe tal margen de elecció los individuos tienen de sí tanto m orgullo propio cuanto mayores soaL sus logros, y esto, con independenci de la posición social, pues el verdade­ro parámetro es la condición de la exi tencia en un momento dado. Pero de de luego, el mercado laboral tambié nos explica el falso amor propio d quienes se asumen como responsable de su penosa condición. A modo d invitación para ocuparnos del tema, "1 corrosión del carácter" de Sennett -una reciente y muy bien documenta investigación sobre el impacto del tra­bajo flexible en la vida emocional de obreros (as) y empleados (as)- ilustra una vez más el peso de la responsabi· lidad que sienten las personas cuan­do sus vidas no marchan de la mejor manera. En esta oportunidad nos rela­ta el caso de un grupo de ingenieros despedidos por la IBM, quienes pese al conocimiento de cómo se desen­vuelve actualmente el gran capital (adelgazando la nomina) no pudieron ' evitar sentirse responsables de su des­gracia, pues luego de reparar en "la historia del trabajo de alta tecnología, en su inmenso crecimiento reciente, en 1 ,

18 Para el tema véase el Marx (1946) de la Acumulación Originaria de Capital. 19 Para una estimulante y enriquecida critica del trabajo remunerado como "hecho social

total" capaz de erigirse en parámetro de la apreciación moral véase Meda (1998).

42 DE w INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R. .

las capacidades necesarias para hacer mote a los desafíos industriales y cien­ificos, se concentraron en lo que po­*ian Y deberían haber hecho en sus propias carreras con vistas a preve­_ las dificultades" véase (Sennett, 1998, p.135. El subrayado es nuestro).

Estamos ahora en condición de observar cómo las instituciones socio­económicas del occidente moderno iIIn abonado el terreno donde se cul­¡¡ya la apreciación de las personas de ¡lObees recursos corno sujetos de es­casa o falsa valía moral, de modo que lI&stará con ubicarlas en el terreno de ias relaciones de subordinación para aplicarnos porque se han configura-60 corno relaciones amo-esclavo en el ICnido hegeliano del termino. Es que =- este marco histórico, y solo en este, ia pobreza es vivida por sus protago­lIStaS como resultado de una auto­iiagnosticada minusvalía moral que se apresa en la vergüenza por ser pobre, kpendiente y socialmente débil. Y más lÜá de esto por no haberse sacrificado "mi poco más", por no ser austero y laber ahorrado para el futuro, por no llberse decidido a estudiar, o apren­Icr un oficio más cotizado en el merca-60. por no haber tenido el coraje de llriesgar las pobres seguridades del :wesente y probar suerte en otra ciu­tad o país, etc. etc. En suma, por no -eoer el suficiente valor para luchar

hasta el final contra un destino que pudo ser distinto.

Puesto que es de la mayor impor­tancia ver como surge en el curso de la historia occidental la autodiagnostica­da minusvalía moral de las gentes con escasos recursos, nos detendremos brevemente en las observaciones de sociólogos de la vergüenza corno Nor­bert Elias y su epígono Richard Sen­nett. Según este, solo en occidente y desde entonces (la modernidad) a la gente le da vergüenza ser más débil que otro y depender de él (Sennen 1982 p.50,51). Basado en los estudios de Louis Dumont sobre el "Horno Hierar­chicus" de la sociedad india y en la presentación que hace Le Roy Ladu­rie de la Provenza medieval agrega en­seguida que "en las sociedades aris­tocráticas u otras sociedades tradicio­nales, la debilidad no era per se un hecho vergonzoso", es más, "a cada nivel, la gente espera que alguien si­tuado más arriba haga, piense o inter­prete lo que ellos no pueden hacer por sí mismos. Esta dependencia no com­portaba vergüenza" (Sennett 1982, p.122) Y a modo de explicación señala que ''uno heredaba su debilidad en la sociedad, no era responsabilidad pro­pia" y por ello mismo "en esas condi­ciones no es humillante ser depen­diente" solo "en la sociedad industrial llego a serl020 , pues el mercado hace

• El Tocqueville de "La Democracia en América" observó algo muy semejante. En el capítulo 5 de la tercera parte aborda el tema de las relaciones entre "servidor y amo" para hacer notar que "frecuentemente sucede en los pueblos aristocráticos que el estado de servidumbre en nada humilla el alma de los que están sometidos a él. pues ni conocen, ni han imaginado siquiera otras condiciones ...... Agrega. sin embargo. que bajo

CtADERNOS DE ADMINlSI'RACI6N1 UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002 43

que las posiciones de dependencia sean inestables, se puede subir para luego caer". Nunca se insistirá lo sufi­ciente en la trascendencia ideológica del mercado, pues a raíz de la inesta­bilidad que introduce en la existencia del individuo "la gente empezó a sen­tirse personalmente responsable por el lugar que ocupaba en el mundo", en adelante considera "sus éxitos o sus fracasos en la lucha por la exis­tencia como cuestión de fuerza o de debilidad personal" (Sennett 1982 p.51). Es tal el impacto de esta visión de la responsabilidad personal que se llegó a sostener que "la pobreza ... es 10 que corresponde a los que no son 10 bastante fuertes para cuidar de sí mismos".

Según Sennett, varios estudios han demostrado que incluso en medio de la gran depresión "la gente atrapada en el torbellino económico sabía abs­tractamente que estaba sometida a unas fuerzas impersonales que no po­dría controlar, sin embargo, tomaba sus desgracias como señales de que no había sido 10 bastante fuerte para hacer frente a sus problemas" (Sen­nett 1982 p.51). A modo de útil corro­boración Sennett nos comenta que en entrevistas realizadas para un libro que tituló "The hidden injuries of class"21 (las heridas ocultas de clase)

pudo advertir que "los trabajadores norteamericanos. atribuyen el tener trabajos rutinarios o manuales a su incapacidad para ''progresar', para "saber que hacer'. Creen que no han logrado formarse, disciplinarse en el sentido moderno, el resultado es que son "don nadie", ''una pieza más de la maquinaria" (Sennett 1982, p.91, el subrayado es nuestro) agrega a ren­glón seguido que "las familias a las que entrevistamos tratan de compen­sar su propia sensación de fracaso mediante un control rígido de sus hi­jos, cosa que ocurre en especial con los padres de clase obrera. Los hijos no tienen más opción que llegar más allá que sus padres". También nos co­menta que en una novela extraordina­ria del obrero ingles Robert Tressell, "The Ragged-Trouserred Philanthro­pists" (algo así como "el filántropo harapiento"), expresa la existencia de una divisoria análoga entre el ideal y uno mismo. Los obreros que observa tienen miedo de enfrentarse con sus jefes, porque creen que no son más que partes de seres humanos, que no son bastante completos para ser fuer­tes, ''por eso creen que se merecen lo que les pasa" (Sennett, 1982, p.91, el subrayado es nuestro). Finalmente, nos informa que "los estudios hechos sobre los negros estadounidenses

condiciones que denomina "democráticas", en el sentido de sociedades en las que se abre paso la igualdad vía movilidad social , la obediencia "no es ya a sus ojos - del servidor­santa ni justa, y se somete a ella como un hecho útil pero degradante". Tocqueville (1984, pág 603 y 604. El subrayado es nuestro).

2J Este libro se escribió con la autoría de Jonathan Cobb.

44 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN LAS RELACIONFS DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

pobres que viven en ciudades revelan que a su juicio el recibir la asistencia social, el depender de personas que p.zgan la debilidad de uno a fin de de­,::kiir cuanto necesita, es una experien­,::u humillante" (Sennett 1982 p.Sl). Pero lo relevante es que "pese a que esos negros saben que las cartas es­ún marcadas en contra de ellos, se produce la intemalización de la depen­dencia como vergüenza". Son, conclu­~e Sennett, "signos de como ha llega­do a figurar en nuestras mentes el fe­DÓmeno de la dependencia como si­ruación amenazadora".

Argyris también halló situaciones semejantes a las descritas por Sen­nett, encontró que "el 91 % de los em­pleados con bajas calificaciones la­borales se describen a sí mismos como psicológicamente simplificados y em­pobrecidos" (Argyris 1979, p.378). También descubrió un "proceso de despojamiento" a través de la "morti­ficación del propio yo", es la única manera de explicar los siguientes co­mentarios de los trabajadores; "esto no me dice nada", "preferiría cavar zanjas que hacer esto" o, "cualquier tonto puede hacer este trabajo". (Ar­gyris, 1979, p.371 el subrayado es nuestro)

Hay varios aspectos para comen­tar a partir de estas breves notas. En primer lugar, ofrecen evidencia de que las relaciones de dependencia y/ o subordinación y los fenómenos que a menudo se le asocian, como la pobreza y la baja calificación laboral son vividos por el individuo con una

sensación de vergüenza y de muy baja autoestima originada en la creen­cia difusa pero efectiva de ser res­ponsables de su particular y penosa situación, responsabilidad que acu­sa al individuo de no ser tan fuerte, capaz y acertado como otros en cuan­to a ser responsable de sí mismo. N a­turalmente, esta visión da lugar a un "ellos" y un "nosotros" construido a partir de la menor o mayor valía que tiene el individuo para responder por si mismo. Pero por supuesto, esta menor o mayor valía se traduce en una divisoria entre individuos de me­nores o mayores atributos morales que no podemos más que apreciar en términos de admiración y menos­precio, pero al hacerlo ya se ha ins­talado la desigualdad en la forma de tratar a los semejantes y revela la existencia de un código moral que nos dicta quién merece o no el mejor trato.

En este orden de ideas, la sociolo­gía de la vergüenza (como manifesta­ción de la baja autoestima que produ­cen las relaciones de dependencia y fenómenos asociados), viene a confir­mar la existencia en los individuos y la sociedad, de un código moral respon­sable de la desigualdad en el trato y en el estatuto moral de los individuos, y por supuesto, también responsable de ser el acicate de esa lucha por el reco­nocimiento a la que Hegel atribuyó ser la causa del progreso moral, entendi­do este como el establecimiento defi­nitivo del reconocimiento universali­zado de la humanidad, es decir, de la

CUADERNOS DE ADMINJSrRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLF./ ND 27/ MARZO DE 2002 45

valía moral que estamos en capacidad de exhibir.22

En segundo lugar, es importante hacer hincapié en que los investiga­dores de la sociología de la vergüenza han hallado que las relaciones de sub­ordinación son uno de esos espacios en los que el terreno esta abonado para vivir la sensación de vergüenza, pues como tal, ésta "es un miedo a la degra­dación social o dicho en términos ge­nerales a los gestos de superioridad de los otros" pero, agrega Elías, "tam­bién es una forma de disgusto y de miedo que se produce y se manifiesta cuando el individuo que teme la su­peditación no puede defenderse de este peligro mediante un ataque físico directo u otra forma de agresión" ... (Elias 1993 p.499, el subrayado es nues­tro) ¿y no son estos gestos de supe­rioridad de los otros, y el no poder defenderse mediante ataque físico di­recto, situaciones rutinarias en la rela­ción de subordinación de nuestros días? Así, de nuevo la sociología vie­ne a confirmar la convicción Hegelia­na de que las relaciones de subordina­ción son uno de esos terrenos apro­piados para motivar luchas por el re­conocimiento habida cuenta que allí tales relaciones son representadas por quienes las protagonizan en términos de superioridad e inferioridad moral.

En tercer lugar, es de la mayor im­portancia para el propósito de esta re­flexión subrayar el vinculo de causali­dad que existe entre la institución mer­cado y la experiencia de vergüenza que vive el individuo en posición de su­bordinado, pues allí, en el mercado, se generan las condiciones o circunstan­cias que hacen al individuo represen­tar sus logros y fracasos como el re­sultado del valor, el sacrificio, el empe­ño y el acierto que pone en realizar su existencia. Para ser más cIaros hay que decir que aquello que obra de modo tal que produce esta representación en el individuo, es el hecho cierto, de que el capitalismo moderno e industrial, como lo señala Marx, sólo es concebi­ble gracias a la mercantilización de la fuerza de trabajo, ese acto de acumu­lación originaria de capital que proce­de a no dejar más alternativa que ven­der la fuerza de trabajo para poder sub­sistir. Al llegar aquí solo hará falta no­tar que el mercado laboral es el nuevo acicate que tiene el individuo para ca­lificar esta nueva mercancía y cotizarla en mejores términos para comprender por qué se siente responsable de su bienestar, pues de su voluntad, empe­ño y acertadas decisiones dependerá si obtiene o no el mejor provecho de su fuerza de trabajo (recordemos aquí a los ingenieros de la mM observa-

21 Conviene recordar que ya Kant se había pronunciado en términos semejanles respecto a lo que constituye el progreso moral de la humanidad. En efecto, hablo del sujeto ilustrado como aquel que tiene el valor moral para servirse de su razón y hacer de eUa uso público (Kant 1998, p.25-28). Como se comprenderá el valor moral que tiene un individuo para hacer uso público de la razón, es, desde luego, una forma de emprender la lucha por el reconocimiento.

46 DE LO INHUMANO Y W HUMANIZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

dos por Sennett). En estas condicio­nes no hace falta insistir en que la re­presentación que tienen los indivi­duos de sí como responsables de sus logros y realizaciones, descansa en un sólido soporte social , esto es, en el hecho indiscutible de que dispone de un margen de maniobra para decidir sobre su fuerza de trabajo y en esa medida sobre su existencia.

Finalmente, estamos ahora en me­jor condición para observar lo que debe la vergüenza, en el marco de rela­ciones de subordinación, a la historia sociocultural. Al respecto lo primero que se puede señalar es que se trata de un fenómeno relativamente recien­te, surgió en el occidente moderno. Fue allí y desde entonces cuando el su­bordinado empezó a vivir su rol de modo vergonzante, pues como sabe­mos, en este momento irrumpe en la historia la mercantilización de la fuerza de trabajo y con ella el soporte socio económico de la responsabilidad que experimenta el individuo respecto a su bienestar. 23

Desde luego, para las posturas humanistas que encarecen la autono­mía del individuo para decidir por sí mismo las metas y logros que dan sen­tido a la vida realizada, el mercado la­boral es una institución imprescindi­ble como quiera que su existencia ya

presupone un individuo abocado a tomar decisiones determinantes para la realización de sus aspiraciones. Sin embargo, al igual que concurre con propósitos de sello humanista como el señalado también es obvio que ge­nera problemas, prueba de ello es que la mercantilización de la fuerza de tra­bajo no se hace efectiva sin insertarla en el marco de relaciones de subordi­nación donde los participantes prota­gonizan un "combate" por el recono­cimiento de la valía que a sí mismos se otorgan.

Así pues, razones de naturaleza histórica respaldan la imagen de las relaciones de subordinación como uno de esos terrenos donde se lucha por el reconocimiento, pues como lo hemos visto, factores socio-económicos y culturales contribuyen de modo efec­tivo a difundir una representación He­geliana de las relaciones de dependen­cia según la cual en ellas están crista­lizadas las recompensas y sanciones de que son merecedores sus protago­nistas según el esfuerzo, tesón y acier­to que han puesto para realizar esas aspiraciones.

" Como ya lo hemos advertido, lo específicamente moderno de la vergüenza es su presen­cia en el marco de la relaciones de autoridad, que no en la cultura occidental, ya en los textos bíblicos se estableció un estrecho vinculo entre responsabilidad, vergüenza y salvación. Recordemos aquí a Adán y Eva cubriendo sus "vergüenzas" luego de ser sorprendidos.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 47

IV. DE LA IRREDUCTIBILI­DAD DE LO INHUMANO

Y EL COMPROMISO HUMANISTA. NUEVO REPLANTEAMIENTO

¿ Qué implica todo lo anterior para el propósito de humanizar las relacio­nes de subordinación que se estable­cen en las organizaciones? Por el mo­mento tenemos en consideración dos puntos muy estrechamente relaciona­dos. En primer lugar, el problema se desplaza desde el superior al subordi­nado, y en segundo lugar, la forma como este vive el problema da lugar a un replanteamiento de las iniciativas comprometidas con la humanización de los vínculos de autoridad.

Respecto al primer punto debemos hacer notar que el problema no solo radica en el obstáculo de orden antro­pológico representado por el narcisis­mo de la autoridad para otorgar al su­bordinado un trato plenamente huma· no. El problema también se presenta porque en el marco de la cultura occi­dental moderna el subordinado vive su experiencia como proyección de una autodiagnosticada minusvalía moral que nos conduce a un replanteamien­to del problema, 10 inhumano de las organizaciones no se deriva en forma exclusiva del prurito narcisista de la autoridad, tal como lo presumen las propuestas centradas en jefaturas y supervisores de "perfil humanista", inhumano es también el subordinado víctimizado por el falso autoreconoci­miento. Por tanto, no sólo se trata de

humanizar al superior, también a ese subordinado que es presa de esa auto­diagnosticada minusvalía moral pro­mocionada por el código moral difundi­do por el mercado. Se podría objetar que la salud moral del subordinado mejora notablemente si el superior lo trata de forma amable y comprensiva, pero esto parece olvidar que el sutil prurito narci­sista de la autoridad se agitará siempre que el dependiente reclame ese tipo de trato que amenaza con borrar la fronte­ra entre el "ellos" y el "nosotros". Ob­viamente, no debemos prescindir de estos jefes amables pero sin olvidar que ese narcisismo y la posición depen­diente del subordinado y de modo par­ticular aquel de baja calificación labo­ral, genera en el dependiente el falso au­toreconocirniento que lo hace participe de su condición de inferioridad moral. En este orden de ideas es evidente la necesidad de encarar el problema desde la iniciativa del subordinado.

En resumen, los datos suministra­dos por la historia y la sociología de la vergüenza interpretada a su vez en cla­ve hegeliana nos autorizan a sostener que al margen del problema antropoló­gico que suscita la identidad narcisista del superior hay otro problema de con­figuración histórica protagonizado por la moral vergonzante del subordinado. En otros términos, con independencia del trato que el superior otorgue al su­bordinado, este, en cuanto dependien­te del superior ya vive su posición como proyección de esa autodiagnosticada minusvalía moral que surge del sentir­se responsable de su existencia.

48 DE W INHUMANO y W HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SL'BORDINAClÓN I CARVAJAL B., R.

Como es de esperar, bajo este re­planteamiento las iniciativas dirigidas a la humanización del vinculo de auto­ridad deberán reconsiderarse. Para empezar, ahora sabemos que el mejor trato del supervisor no libra al depen­diente de sentirse como de inferior condición, de modo que en razón al limitado alcance de lo que podemos esperar de la autoridad hemos de con­cebir que en el protagonismo del pro­pio subordinado se halla la promesa de la autorredención y el rescate de la humanidad negada por el superior. Como se ha repetido tantas veces, esto es lo que esperamos de la disposición a la lucha por el reconocimiento, pues como ya se ha señalado, el gran bene­ficio de esta lucha es la recuperación de la valía personal, y la certeza de ser mucho más que el abyecto siervo que hay detrás del prurito narcisista de la autoridad, se trata pues de que el su­bordinado sienta ser alguien moral­mente valioso pese al narcisismo de la autoridad. En consecuencia, tenemos buenas razones para celebrar el empe­ño que puso Hegel y otros destaca­dos pensadores en la divulgación de la lucha por el reconocimiento como la auténtica matriz del ser humano. En efecto, gracias a la amplia difusión de "los derechos humanos y universales"

(otra forma de nombrar la lucha porel reconocimiento) la empresa de nego­cios se convirtió en un espacio más de la lucha por el reconocimiento. Así no resulta extraño que la empresa haya sido y siga siendo desde tiempo atrás epicentro de las luchas emprendidas por los asalariados en pos del recono­cimiento de su dignidad. Así pueden interpretarse sus más emblemáticas conquistas, entre otras; la reducción a ocho horas de la jornada laboral, el re­clamo por condiciones de trabajo có­modas e higiénicas, mitigación de ries­gos, salarios decorosos, vacaciones, cesantías, prestaciones sociales, reco­nocimiento de la personería jurídica sin­dical, consagración del buen trato en el régimen disciplinario, etc.

Por supuesto, estos logros hacen parte de las aspiraciones por una vida más cómoda y segura desde el punto de vista de las satisfacciones materia­les que reportan, pero desde Smith y Marx24 hasta nuestros días existe en­tre de los estudiosos de la acción hu­mana un amplfo consenso en torno a la ambigüedad de estas aspiraciones, pues también satisfacen demandas de orden moral en cuanto permiten al asa­lariado tener de si una apreciación moralmente orgullosa2.'! . Estos logros vienen así a demostrar que la humani-

14 En Honneth (1997) hallamos una interesante interpretaci6n de Marx y su defensa de las luchas obreras por mejores condiciones de vida en clave de reconocimiento y de dignidad. Como veremos más adelante. en esto fue muy claro y explJcilo en Adam Smith.

" Ya hemos visto como el Smith de la "Teoría de los Sentimientos Morales" procede a articular la realización moral con el bienestar material. Más adelante volveremos sobre este punto. pero desde ya conviene advertir que esa ambivalencia moral constituye todo un problema a resolver. De hecho. es uno de los grandes problemas del feminismo

CUADERNOS DE ADMINISI1lACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARzo DE 2002 49

zaci6n "desde abajo" es una idea llena de sentido y enteramente viable, pero además, suministran evidencia acerca de lo mucho que puede hacer el su­bordinado para sobreponerse al limi­tado alcance humanista de lo que pue­de hacer una autoridad que por defini­ción no está "vacunada" contra el nar­cisismo, y esto, gracias a la mutabili­dad identitaria de su ego.

Donde mejor podemos apreciar la importancia de este planteamiento es en el terreno del daño moral que infli­ge al subordinado el prurito narcisista de la autoridad, pues del planteamien­to se deriva la idea de que el verdade­ro problema está en la dificultad dcl subordinado para creer en el cómo ser moralmente valioso y no tanto en la medio inútil tarea de humanizar plena­mente al superior. En otros términos, mientras es obvio que la identidad del superior está definida de modo inmu­table (será siempre el superior por más comprensivo y amable que sea) la del subordinado puede ser modi ficada por él mismo. Ciertamente, tampoco dejará

de ser dependiente en el sentido for­mal del término, pero lo que hegeliana­mente importa es la superación de la humillante postración moral a la que está reducido luego del primer comba­te. Como veremos, a des~ho de los actos arrogantes de la autoridad el subordinado puede recuperar su or­gullo y el amor propio. En este orden de ideas, facilitar esa metamorfosis es la forma más plena y auténtica de com­prometernos con la humanización de las organizaciones.26

Esto no significa la promesa de una solución final y fácil, a esto se opone la vigorosa inercia de las instituciones socio-económicas y culturales que generan al mismo tiempo vínculos de dependencia y sentido de responsa­bilidad del individuo, pero la naturale­za socio-cultural del fenómeno junto al hecho de que el problema está for­mulado desde la perspectiva del su­bordinado hegelíano, permite conce­bir que el protagonismo del subordi­nado pueda impedir quc la supuesta superioridad del otro (el superior) le

contemporáneo. Para el tema véase Fraser (1996). Allí nos encontramos con un con­eepto bivalente de justicia a fin de que las políticas de género se orienlen a resolver lanto los problemas de redistribución (de riqueza) como de reconocimiento en el orden moral.

lO Conviene se~a1ar que si a escala micro, en las organizaciones, este proceso de recupera­ción de la valía se lleva a cabo en medio de tensiones y dispulaS. a escala macro puede ser la explicación de muchos conflictos y confrontaciones violentas. Pero en modo alguno quiere esto decir que la sociedad moderna a la que da origen este proceso de reconoci­miento. es violenta por naturaleza. En este sentido es oponuno remitirnos a la tesis de Huntington (1992 p. 47 Y sgts.) según la cual. violentos son los procesos de moderniza­ción de las sociedades tradicionales. que no la soci~ad ya modernizada. pues el resultado final del proceso es la construcción de sociedades incluyentes que no están exentas de conflictos pero disponen de mecanismos polfticos y culturales que disuaden o hacen innecesario el recurso a la violencia. La historia de las modernas sociedades europeas son una ilustración de la tesis.

50 DE LO INHUMA1'iO V LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

blnda en la abyección moral por aver­&Onzarse de sí mismo (Sennett 1982,

.52). Este es el proceso que se desa­nolla luego del primer combate, pues m mo lo defendió Hegel, el desplIegue en la historia del espíritu de libertad y reconocimiento, se abre paso gracias . la iniciativa de lucha que pone ei su­bordinado para salir de la postración moral en que se halla al ténnino de esa primera confrontación de modo que a

debemos en gran parte el comprorru­so que ha podido mostrar la empresa privada con las aspiraciones humanis­

de los asalariados. Sin embargo, en modo alguno re­

ta fácil la humanización "desde aba-jo". Habrá que sortear por lo menos dos grandes escollos. En primerlugar, la naturaleza en gran medida personal,

ue no colectiva, del esfuerzo que ha de librar el subordinado para escapar óe \a abyección moraL Y en segunda instancia, la poderosa influencia del bumanismo Hobbsiano en la represen­alCión que tiene la mentalidad moder-

de la dignidad humana. Como vere­mos, esto es determinante para enten­der la posición de la colectividad em­presarial frente al comprorruso con el ser humano.

V. HOBBES: EL HUMANISMO RIVAL DE HEGEL

Recordemos que para Hegel la lu­cha por el reconocirruento es el motor de una historia cuya finalidad -según lo creía- es el progreso moral medido

en ténninos de reconocimiento. Fue así como explicó la transcendencia univer­sal de la revolución francesa y en ge­neral de todas las luchas libradas por los subordinados. Estas luchas por el reconocimiento dejan ver que es un poderoso acicate de la acción humana y que al menos en el occidente moder­no hajugado un rol central y protagó­nico. Pero de aquí no se colige que el deseo de reconocimiento sea el único y exclusivo aliciente del acto humano, y menos aun que su protagonismo, aunque cierto, no sea blanco de serias críticas y objeciones que no sólo du­dan de la importancia que pueda tener en la explicación de la historia y los actos humanos, sino que además, se­gún parece, propenden por un estado de cosas donde el reconocirruento no juega un rol importante. Si a esto su­mamos el hecho de que estas postu­ras también han logrado protagonizar la comprensión que tenemos acerca de cuáles son las aspiraciones y necesi­dades defendibles del ser humano, entonces convendrá detenerse en ellas para observar cómo han influido en la configuración de las relaciones de subordinación. Estas son unas bue­nas razones para fijar la atención en pensadores como Hobbes, Locke, Montesquieu y otros etc. Que han contribuido en forma determinante a la difusión de un humanismo alternati­vo, e incluso opuesto al defendido por Hegel. Veamos esto.

Fukuyama (1992 p.221) nos hace notar que Hobbes al igual que Hegel, ve en el combate primigenio una tensión

CuADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 51

entre la disposici6n de arriesgar la vida para obtener el reconocimiento que sa­tisface el orgullo y el miedo a la muerte violenta. De hecho, en ese primer pugi­lato uno de los combatientes hegelia­nos opta por rendirse para conservar la vida a costa de humillar su orgullo. Esto nos demuestra que para Hegel la preser­vaci6n de la vida era una auténtica y poderosa inclinaci6n del ser humano, pero apost6 por el reconocimiento habi­da cuenta que allí estaba en juego el pro­greso moral de la humanidad, e incluso la propia existencia de un sujeto huma­no corno algo radicalmente distinto al ser de los animales, pues si algo los po­dría caracterizar sería precisamente el apremio con que defienden la vida, Y por contra, su incapacidad para desear algo inútil desde el punto de vista biol6gico corno una condecoración. Como ya lo hemos indicado, esto es tanto corno afir­mar que s610 nos hace plenamente hu­manos, es decir seres moralmente va­liosos, la disposici6n a la lucha por el reconocimiento.

Sin embargo, a despecho de la vi­gorosa y efectiva representaci6n que nos leg6 Hegel acerca del papel que juega en la historia la valía moral, más de cien años atrás, Hobbes había pro­movido con éxito la idea de que la pa­si6n humana más fuerte es el miedo a la muerte violenta, -de hecho, su re­flexión esta orientada a como asegurar la paz- cuesti6n que corno hemos vis­to también fue consideraba por Hegel, pero a diferencia de este, Hobbes atri-

" Véase Hobbes (1994, p. 141 Y 262).

buye al miedo a la muerte violenta, y por extensión a la preservación de la vida, un peso moral que Hegel negó rotundamente. Más aún, Hobbes no encuentra nada moralmente valioso en el orgullo y la vanagloria (términos con los que nombraba el deseo de recono­cimiento), pues ve en esta voluntad de lucha por "motivos insignificantes, como una palabra, una sonrisa, una opinión distinta, como cualquier otro signo de subestimación, ya sea direc­tamente en sus personas .. en su pro­fesión o en su apellido", (Hobbes, 1994, p.I 02) una de las fuentes de vio­lencia y sufrimiento que caracteriza su "estado de naturaleza". Esto es, aque­lla experiencia de desconfianza y dis­posici6n pennanentes a la confronta­ción que viven los humanos cuando no está monopolizado el ejercicio de la violencia y la justicia. No debe pues sorprendemos que Hobbes nombre al Estado como el "Leviatán", el gran monstruo bíblico que "con una mirada humilla al arrogante .... (y) abate al or­gulloso" (libro de Job Capítulo 40), que "mira a la cara a los más altos (y) es el rey de todos los hijos del orgullo" (li­bro de Job Capítulo 41) pero no satis­face ese orgullo, lo somete y lo humilla para lograr la paz27 •

Bastaría añadir que para Hobbes la guerra es un lastre para materializar el potencial liberador de las necesida­des que prometio el surgimiento del conocimiento científico y el desarrollo de la revolución industrial, para enten-

52 DE LO INHUMANO Y LO HUMANI7.ABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

Oer las razones que albergó para des­conocer el estatuto moral, que no la existencia en el ser humano, de la dis­posición para luchar a muerte por el reconocimiento. De hecho, aseveró que "en una situación semejante (se refiere a la guerra) no existe oportuni­dad para la industria, ya que su fruto es incierto; por consiguiente no hay cultivo de la tierra, ni navegación, ni uso de los artículos que pueden ser importados por mar, ni construcciones confortables, ni instrumentos para mover y remover las cosas que requie­ren mucha fuerza, ni conocimiento de la faz de la tierra, ni cómputo del tiem­po, ni artes, ni letras, ni sociedad; y lo que es peor de todo; existe continuo tlemor y peligro de muerte violenta; y la vida del hombre es solitaria, pobre, tosca, embrutecida y breve" (Hobbes 1994p.l02).

Así pues, con Hobbes aparece quizás el más renombrado crítico de Hegel, ciertamente, no en referencia directa y explícita al pensador alemán, pero si a las aristocracias guerreras en las que éste se inspiró para exaltar la superioridad moral de quien arriesga la vida por la gloria, el honor y la digni­dad. Sin embargo, no por cuestionar la supremacía de la lucha por el recono­cimiento frente a la conservación de la vida será fácil negar la inspiración hu­manista de la propuesta hobbesiana, pues la defensa de la vida también hace

parte de las convicciones que en nom­bre del humanismo se agitan en la sen­sibilidad moral de occidente.

Pero entonces conviene señalar que con esta expresión lo que se nom­bra es la aspiración de realizar una vida de lujos, cómoda, confortable y segu­ra. Es decir, ese estilo de vida que pro­movió la naciente burguesía en oposi­ción al ethos guerrero de las aristocra­cias medievales. Hobbes espera que el afán de tranquilidad y de placeres sensuales disponga a los hombres a obedecer a un poder común, y de esta forma asegurar la paz (Hobbes 1994 p.80), y piensa que por suerte, la razón y algunas de las pasiones humanas ayudarán a la humanidad a superar el "estado de naturaleza", sostiene que "las pasiones que inclinan a los hom­bres a la paz son el temor a la muerte, el deseo de las cosas que son necesa­rias para una vida confortable y la es­peranza de obtenerlas por medio del trabajo" (1994 p.l 05). Estas expresio­nes se refieren a ese nuevo ideal de vida en el que se proyectaban las ex­pectativas del progreso material pro­movido por esa naciente burguesía. Fue esto lo que exaltaron Hobbes y Locke28 con su insistencia en el dere­cho a la vida, a la propiedad y al dere­cho de uso, usufructo, e intercambio de bienes legítimamente adquiridos, esto es, a través del trabajo, una acti­vidad que por cierto sólo vino a ser

JI Reoorue.m<lt'. <\ue. ~~ Loc"-e "el ~de "j ~"I\ciT>'d\ fm que \\e'la a \os nombre a unirse en estados y ponerse bajo un gobierno es la preservación de su propiedad .... " Consultese Locke (20()(), pg 135).

CUADERNOS DE ADMlNISTRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 53

moralmente apreciada por esa burgue­sía tras siglos y siglos de subvalora­ción. Para ser breve. es esa sociedad del confort y el consumismo burgués de nuestros días lo que prefiguraron estos dos grandes filósofos. Esto. re­pito. en el entendido de que se trata de algo moralmente sólido y defendible. y no sólo por el vinculo que establece entre humanismo y disfrute de la vida como proyección de la idea del bien. también lo es por cuanto exige a los individuos el respeto de las condicio­nes que aseguran la paz y evitan el retomo a ese "estado de naturaleza" donde la vida es "solitaria. pobre, tos­ca, embrutecida y breve". Expresado en otros ténninos, la búsqueda de la paz para superar el "estado de natura­leza" supone la promoción de un esti­lo de vida inclinado al progreso mate­rial, el confort y el bienestar que viene a ser la razón para exigir del individuo un comportamiento de respeto a cier­tas instituciones (el estado. la propie­dad, los derechos del otro. etc.) que adquiere por ello mismo sello moral. pero de una moral que riñe con aque­lla otra de estirpe Hegeliana y que, contraria a ésta, nos convoca a ser "racionales", "empáticos" y "toleran­tes", es decir, a ejercitar actitudes moralmente valorables por su contri­bución a la paz.

Si a lo anterior agregamos que al consumo como tal se le atribuye cada vez más un importante rol como repre­sentación simbólica de la igualdad y la

29 Para el tema véase Canclini (1995)

ciudadanía19 entonces tenemos un nuevo argumento para hacer de la con­servación de la vida una apreciación de orden moral en vista de que a tra­vés del estilo de vida consumista los individuos se sienten reconocidos en tanto iguales a otros.

No son pocas ni irrelevantes las implicaciones que habrá de tener para el mundo y en especial para el occi­dente moderno. la promoción de esta nueva moral junto a su correspondien­te ideal de vida. Para el propósito de esta reflexión lo relevante es la promo­ción de un sujeto orientado hacia la consecución del mayor bienestar ma­terial posible. es literalmente ese "horno economicus" que hiciera tan famosa la obra de los economistas neoclásicos y que ha permeado tanto el tejido social de nuestros días que con mucha razón lo definimos como una sociedad de consumo moralmen­te justificada por la "felicidad" de los individuos. Más aún. hasta la com­prensión crítica de tal estado de cosas ha sido presa de esta visión del ser humano. En efecto, incluso alguien como Marx (que tanto le debía a He­gel) explica la historia (pasada, presente y futura) bajo el supuesto de que la lucha de clases y su extinción en el comunismo están protagonizados por sujetos orientados a la consecución de los excedentes productivos y el dis­frute de beneficios materiales. Así ex­plica la lucha de clases. es decir, como una lucha por la apropiación de exce-

54 DE w INHUMANO y W HUMAJIo'(ZABLE EN LAS RELAClONFS DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

dentes a los que también aspira la mis­ma clase obrera30 .

VI. EL TELOS DEL HUMA­NISMO HOBBESIANO.

BREVE RESEt4A

Hay pues buenas razones para sostener que desde los tiempos de Hobbes se viene auspiciando una mentalidad informada por el propósito de desmontar los dispositivos socio­culturales que animan a la lucha por el reconocimiento, y en su lugar, dispo­ner de aquellos que estimulan la lucha por el confort y el bienestar, y en cuyo núcleo moral aparecen todas esas nue­\'as virtudes como el respeto al dere-ho ajeno y la tolerancia, tan básicas

para asegurar la paz. Esto es precisamente lo que nos ha

corroborado Hirschman en la investi­gación que adelantó para explicar el surgimiento del capitalismo. Su difusión -a[¡rma- "debió mucho a una búsque­da ... desesperada de algún procedimien­o para evitar la ruina de la sociedad

(subrayado por el propio Hirschman) ... a causa de los arreglos precarios de orden interno y externo" (Hirschman 1978 p.134) que caracterizaban la socie­daó eurQ~a en ese ~riOOQ óe transi­ción entre la tradición y la modernidad. Hirschman plantea, o mejor, descubre que entre los contemporáneos de la

época la discusión en torno a la mejor forma de asegurar el orden se presentó en términos de una contraposición en­tre "las pasiones y los intereses", es­tos últimos no serían más que el apetito de ganancias mientras las pasiones re­mitían a los deseos vanidosos de po­der, gloria y admiración.

Pues bien, lo que al respecto de­muestra este gran economista, es que las mentes más lucidas del período (en­tre otros, Vico, Mandeville, Montes­quieu, Maquiavelo, Hobbes, etc) dis­cutieron el problema del orden a partir de las emociones e impulsos humanos, y descubrieron con alborozo (Hirsch­man 1978 p.55) que aquellas clasifica­bIes como intereses podían y debían utilizarse convenientemente para en­frentar y frenar otras pasiones tales como la ambición y el ansia de poder generadoras de conflictos (Hirschman 1978p.47).

Este es el discurso que inspiró la defensa de la otrora vilipendiada dedi­cación a los negocios, el trabajo y el comercio, actividades a las que se em­pezó a atribuir el fomento de la "dou­ceur", término que "habla de dulzura, suavidad, calma y amabilidad, y es el antónimo de la violencia" (Hirschman \91~"p.(6) .

Como veremos en seguida, sobre esta base se empezó a difundir la idea de que era conveniente en aras de la

); En Honneth (1997) una destacada figura de la tercera generación de la Escuela de Frankfurt, hallamos un análisis de como a pesar de la herencia Hegeliana y de las reflexiones que adelanto en clave de lucha por el reconocimiento, Marx se fue inclinando cada vez más hacía una concepción economicista de la lucha de clases .

C UADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 55

paz y los beneficios materiales que genera fomentar el apetito por la acu­mulación de riquezas y el gozo de las comodidades. Veamos cómo nos lo confmna la investigación adelantada por Hirschman.

(La divina providencia) "no ha que­rido que todo lo necesario para la vida se encuentre en el mismo lugar. Ha dis­persado sus dones para que los hom­bres comercien entre si y para que la necesidad reciproca que tienen de ayudarse mutuamente establezca lazos de amistad entre ellos. Este intercam­bio continuo de todas las comodida­des de la vida (el subrayado es nues­tro) constituye el comercio y este co­mercio produce toda la amabilidad (do­uceur) de la vida" (Hirschman 1978 p.66)

Este pasaje lo tomó Hirschman de "Le parfait negotiant". el libro de texto de los negociantes del siglo xvn escri­to por Jacques Savary. Si algo es desta­cable en el texto es la idea de un interés favorable de la providencia en el co­mercio internacional de comodidades y que esto concita a la amabilidad.

Pero según Hirschman, el exponen­te más influyente de la doctrina del "doux cornmerce" fue Montesquieu, quien en "el espíritu de las leyes" es­tablece un vínculo entre comercio y amabilidad, pues" ... es casi una regla

general que donde quiera que los mo­dos del hombre son amables (moeur douces) hay comercio y donde quiera que hay comercio los modos de los hombres son amables" (Hirschman 1978 p.67).31 También sostuvo que "el espíritu del comercio trae consigo el espíritu de la frugalidad. de la econo­mía, la moderación. del trabajo. de la sabiduría. de la tranquilidad, del orden y de la regularidad. En esta forma, mien­tras prevalezca este espíritu la riqueza que crea no tiene ningún efecto perni­cioso" (Hirschman 1978 p.79).32 No resulta así extraño que concluya sos­teniendo que "es afortunado para los hombres encontrarse en una situación en que mientras sus pasiones los im­pulsan a ser malvados .... sus intereses los impulsan en sentido contrario" (Hirschman 1978, p.80). 33

Poco tiempo después de publica­da la obra de Montesquieu, Willian Robertson escribió en su "visión del progreso de la sociedad en Europa" que "el comercio tiende a eliminar los prejuicios que mantienen las distincio­nes y la animosidad entre las nacio­nes. Suaviza y pule las maneras de los hombres (subrayado por Hirschman 1978, p.67). De esta manera Robertson se une al coro de Montesquieu.

En su ensayo "del interés". Hume hace también una alabanza del capita-

JI Cita tomada por Hirschman "del espíritu de las leyes". Véase Monstesquieu edici6n 1993, p.229.

32 Cita tomada por Hirschman "del espíritu de las leyes". Véase Monstesquieu edici6n 1993, p.4S.

13 Cita tomada por Hirschman "del espíritu de las leyes". Véase Monstesquieu edici6n 1993, p.264.

56 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZABLE EN LAS RELACIONE'i DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

hsmo, pues "una consecuencia infali­ble de todas las profesiones industrio­~ es la de ... hacer que el amor por las pnancias prevalezca sobre el amor por el placer" (Hirschman 1978, p.73). De acuerdo con Hirschman lo relevan­te del texto es que la defensa del capi­calismo reposa en la idea de que "acti­\1lra ciertas inclinaciones humanas benignas a costa de algunas inclina­ciones malignas".

Tocqueville resulta interesante para Hirschman por el nexo que esta­bkce enrre las actividades producti­vas y el comercio con el ideal liberta­no. "no creo -sostiene Tocqueville­que se pueda citar un solo pueblo ma­Dufacturero y comerciante, desde los tirios hasta los florentinos y los ingle­ses, que no haya sido libre, luego hay w o estrecho y existe una relación oecesaria entre la libertad y la indus­tria" (Hirschman 1978, p.l26).

Para el Smith de "la riqueza de las naciones" "el comercio y las manufac­turas concurrieron para introducir el orden y el buen gobierno y, con estos, La libertad y la seguridad que antes no tenían los habitantes del campo, quie­nes habían vivido casi siempre en una guerra continua con sus vecinos y en estado de dependencia servil respec­to a sus superiores" (Hirschman 1978, p.I06)34 y repara en que gracias a "ba­gatelas y adornos más propios de chi­quillos que de hombres con ideas se­rias y prudentes", se pudo hacer fren-

lo Consultese Smith (1997B, p.366) Vease Smith(1997B,p.366)

te a las violencias, rapiñas y al desor­den que patrocinaban los grandes se­ñores de la tierra, y el gran resultado político fue que "los grandes señores ya no se hallaron en condiciones de entorpecer la acción regular de lajus­ticia ni de perturbar la tranquilidad del país" (Hirschman ] 978, p.107-108). 3,

Para los propósitos de esta re­flexión la presentación de Smith no es completa hasta no dar cuenta del re­planteamiento que hace de las pasio­nes y los intereses como elementos que debían ser objeto de intervención deliberaba a fin de ordenar la socie­dad. Para Hirschman (1978 p. 115 Y sgts.) Smith ha procedido a borrar tal distinción, pero además, lo habría he­cho de modo tal que los impulsos no económicos de la acción humana que­daron subsumidos en las motivacio­nes económicas y de este modo ha contribuido como ningún otro a difun­dir y fortalecer la idea de que acumular riquezas y comodidades es un acto mo­ralmente digno. "¿Cuál es el fin -se pre­gunta Smith- de la avaricia y la ambi­ción, de la búsqueda de riqueza, de poder y preeminencia? ... y cuáles son las ventajas que buscamos con ese gran propósito de la vida humana que llamamos mejoramiento de nuestra condición?" ser observados, ser es­cuchados, ser advertidos con simpa­tía, complacencia y aprecio, son todas las ventajas que queremos obtener de ello. Es la vanidad, no la comodidad y

: UADERNOS DE ADMINISTRAOÓN! U NlVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 57

el placer lo que nos interesa" (Hirsch­man 1978,p.114)36

Como se puede apreciar, Smith tra­ta la búsqueda de honor, dignidad, res­peto y reconocimiento en forma simi­lar a la de Hobbes y Hegel, pero mien­tras estos habían mantenido esa bús­queda separada de la "preocupaci6n por las cosas necesarias", en Smith la ventaja econ6mica no es aut6noma, sino que se convierte en vehículo del deseo de consideraci6n. Más aún, los poderosos impulsos no econ6micos se reducen a alimentar a aquellos que si los son y los refuerzan hasta quedar privados de su anterior existencia in­dependiente. (Hirschman 1978, p.115 Y sgte.) Por supuesto, de aquí al mo­mento en que los individuos fundan su orgullo en sus pertenencias antes que en lo que son moralmente, es s610 cuesti6n de breve espera.

El listado de quienes confiaron en promover la conveniencia y dignifica­ci6n de la acumulación de riquezas y comodidades es mucho más extenso del

que se acaba de presentar, y por eso se invita a consultar el trabajo de Hirsch­man, pero ilustra el amplio apoyo de que fue objeto y por eso no hay que extra­ñarse si al propio tiempo se registra toda esa serie de transformaciones que deli­beradamente procedieron a destruir las instituciones de la sociedad tradicional y en su lugar, ubicar las propias de la sociedad capitalista moderna. Eso si, bajo el convencimiento que era una f6r­mula eficaz para ordenar una sociedad que desde tiempo atrás no hallaba la forma de estabilizarse. En consecuen­cia, podemos sostener como lo cree Hirschman (1978, p.l34) Y Fukuyama (1992 p.258) que de la mano de la re­flexión adelantada en los albores de la modernidad por muchos de los más in­fluyentes pensadores de la época, la promoci6n del burgués (que no su crea­ci6n) fue una deliberada tentativa de in­geniería social que buscaba crear la paz social cambiando (o interviniendo si es más preciso) la naturaleza huma­na.n

J6 Cita tomada por Hirschman de "la teorla de los sentimientos morales". Véase edición 1997 pág.124. Como ya lo hem{)S indicado esta problemática fusión de las pasiones en los intereses es lo que ha motivado la discusión en lOmo a los objetivos de las poüticas de géne.ro. En efecto, tradicionalmente se orientaron a la redistribución (de riqueza), pero ahora se objeta que siendo esto necesario no es suficiente, pues queda por resolver el problema del respeto y de la igual consideración como seres humanos. Para el tema véase Fraser (19%). Es muy probable que esta problemática también haya afectado a la clase obrera. De hecho, el propio Lenin, además de Mao Tze Tung y otros revolucionarios comunistas se quejaban del "economisismo" de las luchas sindicales. Para el tema véase Lenin (1973 capítulo 30)

17 Para los estudiosos del origen del capitalismo esta es una tesis de gran relevancia en la discusión, pero no tanto por lo que afirma en si, sino porque se opone a aquella del Weber que se adscribe a la tesis del capitalismo como una consecuencia no revista ni deseada, tesis que por otra parte es una de las más fructíferas propuestas de la escuela escocesa de filosofía Para el tema véase entre otros al propio Hirschman (1978), particularmente la tercera parte y la discusión suscitada por el Weber de "la ética protestante y el espíritu del capitalismo".

58 DE 1.0 INHUMANO Y LO HUMANlZAJlLE EN LAS RELAOONES DE SUBORDINAOÓN I CARVAJAL B., R.

VII. EL PRECIO (¿O LA CULPA?) QUE ASUMIMOS POR EL HUMANISMO HO­

BBESIANO

Como se ha indicado, este cambio consiste básicamente en oponer al Jeseo de reconocimiento que tantos .:onflictos genera, ei deseo de larga y cómoda existencia como ideal de vida dIgno de emular. Puesto que para los objetivos de esta reflexión es impor­t.ll1te el papel de la lucha por el reco­nocimiento en la humanización de las relaciones superior-subordinado, con­viene dejar constancia acerca de la ple­na conciencia que se tuvo respecto del impacto devastador que tendría en la moral de los individuos el propósito deliberado de orientarlos hacia la bús­queda de riquezas y comodidades. Como veremos enseguida. es realmen­te sorprendente observar cómo estos grandes artífices de la modernidad y el capitalismo procedieron a exaltar el estilo de vida burgués pese a que ad­virtieron su coste. Esto es, la degraaa­ción y desestfmulo a las virtudes mo­rales. Veamos esto.

Las conocidas loas de Montes­quieu al comercio no estaban libres de reservas, lamenta que el comercio mo­netice las relaciones humanas y eche a perder la hospitalidad y otras "virtudes morales que nos llevan a no discutir siempre nuestros propios intereses con

rigor" (Hirschman 1978, p.87). Convie­ne observar que el cuestionamiento se aplica tanto al antecedente (la moneti­zación) como a su concecuencia; un espiritu pusilanime que se niega a dis­cutir con el rigor que se precisa "r'Jes­tros propios intereses". ¿Acaso está acusando Montesquieu la declinación de la lucha por el reconocimiento? Si "nuestros propios intereses" son algo distinto a beneficios monetarios (como se puede colegIr del texto) ¿se esta en­tonces confmnando que el tránsito ha­cia el capitalismo conlleva la exaltación de la vida confortable, cómoda y tran­quila en desmedro de las disposicio!1es que nos otorgan valía moral? .. así pa­rece; como veremos enseguida, Mon­tesquieu no fue el unico en observar la ambivalencia moral de actividades como el trabajo, el comercio., etcJ8

El caso de Smith es ilustrativo, pues está fuera de duda su estimada justi­cación del comercio, el interés propio y sus vínculos con el bienestar públi­co. Sin embargo, ya hemos visto cómo en "la riqueza de las naciones" sostu­vo que "por el gusto de la más pueril y la más despreciable de todas las vani­dades fueron los señores enajenando todo su poder y toda su autoridad" (Hirschman 1978 p.1 07)39 Y llegaron a convertirse en personajes tan insig­nificantes como puede serlo un co­merciante o burgués acomodado" (Hirs­chman 1978, p.l07)40. Estas aseveracio-

JlI Este punto de vista es defendido por Hirschman (1978 p. 128). jO Cita tomada por Hírschman de Smílh (l997B, p369). 40 Véase Smíth (1997B. p.371).

CUADERNOS DE ADMlNlSfRAoóNl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002 59

nes parecen confirmar el dictamen que tenemos del Montesquieu crítico del comercio. En primer lugar, acusa el gus­to por lo que llama "la más pueril y la más despreciable de todas las vanida­des", esto es, ''un par de hebillas de diamantes ... o cualquier otra bagatela" (Hirschman 1978,p.l07)41, de aquí pasa, en segundo lugar, a objetar la conver­sión de los señores en comerciantes o burgueses acomodados de quienes no tiene el mejor juicio ("insignificantes"). Pero lo peor de todo, es que han con­sentido en perder su autoridad, poder y prestigio por "bagatelas"·

Así pues, en Smiht esta muy claro que la irrupción del capitalismo puso en marcha un falso canje moral, la dis­posición para afirmar esa valía moral que hay detras del prestigio y la auto­ridad cede ante la persecución de lu­jos, comodidades y "bagatelas" del burgués. El siguiente pasaje así pare­ce confIrmarlo; "estas son las desven­tajas de un espíritu comercial, las men­tes de los hombres se contraen y se vuelven incapaces de una elevación, la educación se desprecia, o por 10 menos se desatiende y el espíritu he­roico se extingue casi por completo" (Hirschman 1978, p.112t2 . Veamos un último pasaje; "otro efecto malo del comercio consiste en que hunde el va­lor de los hombres y tiende a extin­guir el espíritu marcial •.• y entre la

"' Véase Smith (19978, p.369).

masa de la población disminuye el va­lor militar, por tener sus mentes ocu­padas de continuo en las artes del lujo, se vuelven afeminados y cobardes" (Hirschman 1978, p.112t3 . En resumen, Smith, como testigo privilegiado de las transformaciones que conducen al mundo moderno y al capitalismo ob­serva el declive del valor moral en fa­vor de las comodidades. Puede afir­marse que este falso canje del valor moral para defender con la vida el ho­nor y el prestigio a cambio de lujos, comodidades y "bagatelas", es el pre­cio que pagó el occidente moderno por "civilizarse". Esto es lo que nos explica Elías ( 1993) a propósi to de la pacifica­ción de las costumbres y comportamien­tos en desmedro de ese singular presti­gio que otorga el Ethos guerrero.

Tocqueville también se suma a la lista de quienes tienen una considera­ción moralmente ambigua acerca de las actividades productivas promovidas por el capitalismo. No olvidemos que halló "una relación necesaria entre la libertad y la industria", pero advirtió que la persecución del progreso mate­rial puede generar riesgos y peligros para la libertad (recordemos que en las libertades conquistadas se proyecta el ethos del reconocimiento). Sostiene que "el gusto de los goces materiales se desenvuelve con más rapidez que las luces y los hábitos de la libertad"

42 Nota tomada por Hirschman de "Iectures" (p.259). Se trata de notas de clase recogidas por un estudiante en 1763.

" Nota tomada por Hirschman de "lectures" (p.257).

60 DE LO INHUMANO Y LO IlUMANIZABLE EII/ LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

(Hirschman 1978, p.l27)44 Y que en tal circunstancia se descuidan los asun­tos públicos en aras de sus fortunas privadas "y para atender mejor a lo que llaman sus negocios descuidan el prin­cipal que es el de ser siempre dueños de si mismos" (Hirschman 1978, p.127)45 ¿Exageramos si advertimos en el espíritu del texto la denuncia de un falso canje moral? No lo creemos así, pues lo que viene a decir es que "ser siempre dueños de si mismos" a tra­vés del ejercicio de derechos y liberta­des no debe echarse a perder en aras de "goces materiales". De este modo, su preocupación por los efectos no deseables del progreso material se suma a la de otros que también com­partieron la misma visión; la orienta­ción hacia el bienestar material arrui­naría el vigor moral que sostiene el espíritu de la libertad y la aspiración de hacer de los individuos y socieda­des dueños de sí mismos. Una muy difundida cita así lo advierte: "Quiero imaginar bajo qué rasgos nuevos el despotismo podría darse a conocer en el mundo; veo una multitud innumera­ble de hombres iguales y semejantes, que giran sin cesar sobre sí mismos, para procurarse placeres ruines y vul­gares, con los que llenan su alma: reti­rado cada uno aparte, vive como ex­traño al destino de todos los demás, y sus hijos y sus amigos particulares

fonnan para él toda la especie humana: se halla aliado de sus conciudadanos, pero no los ve; los toca y no los siente; no existe sino en si mismo y para él solo, Y si bien le queda una familia, puede decirse que no tiene patria. Sobre estos se eleva un poder inmenso y tutelar, que se encarga sólo de asegurar sus goces y vigilar su suerte. absoluto, minucio­so, regular, advertido y benigno, se ase­mejaría al poder paterno, si como él tu­viese por objeto preparar a los hom­bres para la edad viril; pero, al contra­rio, no trata sino de fijarlos irrevoca­blemente en la infancia; y quiere que los ciudadanos gocen, con tal de que no piensen sino en gozar. Trabaja por su felicidad, más pretende ser el único agente y el único arbitro de ella; provee a su seguridad y a su necesidades. Fa­cilita sus placeres, conduce sus princi­pales negocios, dirige su industria, arre­gla sus sucesiones, divide sus heren­cias y se lamenta de no poder evitarles el trabajo de pensar y la pena de vivir" (Tocqueville, 1984 p.730. El subrayado es nuestro).

Tenemos pues suficiente eviden­cia de que el transito de occidente ha­cia el capitalismo no se hizo efectivo sin asaltar de modo consciente con­vicciones que en su momento atribu­yeron a la disposición para defender la valía personal el más encumbrado logro de la existencia 46 • Como hemos

.. Cita tomada por Hirschman de "La Democracia en America" (1984, p. 560)

., Ibid (pág. 560).

.. En el extinto "duelo de honor" podemos reconocer la gran consideración que tuvo de la valía personal el estamento noble de las sociedades aristocráticas occidentales. Veamos cómo lo manifestó Baldi, un noble italiano que nos dejo el testimonio de su sentir;

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DF1. V ALuJ N° 27/ MARZO DE 2002 61

visto, en su lugar se vino a situar el confort burgués. ¡Pobres criaturas! exclamó un decepcionado Nietzche. Razón no le faltaba, ese "ultimo hom­bre" de nuestros días, tan obsesiona­do con la admiración que le granjea sus lujos, "bagatelas" y comodidades, renuncia a esa inestimable forma de aprecio que hay en la admiración por el mero y celoso cultivo de la integri­dad moral.

VIII. HOBBES, HEGEL y EL HUMANISMO EN LAS

ORGANIZACIONES

A la luz de estos hechos nos en­contrarnos entonces ante una situa­ción inquietante en relación con la humanización de las relaciones de sub­ordinación, pues como lo hemos vis­to, a 10 largo de las centurias que con­solidan el proyecto capitalista se for­talece un humanismo de tipo hobbe­siano orientado al bienestar material y que cree su deber afirmarse para des­acreditar y reducir el perfil moral del humanismo hegeliano. Sabemos que muy pronto la nueva moral empieza a mostrar resultados; la formación de una sociedad de consumo que se ex­hibe ante la historia corno el logro casi milagroso de los esfuerzos emprendi­dos para transformar los cimientos

morales de la sociedad. Sin embargo, parece que no son pocos los proble­mas que ha generado, entre otros, el de las relaciones de subordinación dentro de las organizaciones.

La hipotesis de trabajo sostiene que la fuerza de la moral Hobbsiana ha sido el soporte tanto de logros como de cuentas pt'ndientes de la organiza­ción en lo que atañe al compromiso con el ideal humanista. La defensa que hizo el afamado Frederick Winslow Taylor en "principios de la administra­ción cientifica" (1997) de los buenos salarios a cambio de la total disposi­ción del obrero para acatar las orde­nes de la "dirección cientifica" funge como pieza maestra del compromiso que puede suscribir el capital con ese humanismo hobbsiano anclado en la convicción del bienestar material como la aspiración humana por excelencia. No por casualidad sostuvo "que no puede haber prosperidad para el pa­tron .. a menos que vaya acompañada de prosperidad para el empleado ... y que es posible darle al trabajador lo qne más desea (unos salarios eleva­dos)" (Taylor 1997, p.18). Es más, cons­ciente de la dificultad que podía expe­rimentar el obrero para adaptarse a la "dirección cienúfica" advirtió que "la dirección üene que reconocer también el hecho natural de que los obreros no se someterán a esta "estandarización"

"Cuando ese daño que se me hace está ligado al desprecio y no se me ofende para arrebatanne mis bienes. ni para herir mi persona, sino para mostrar al mundo que se me tiene por UD hombre sin valía, o por un inferior, y que merezco ser tratado de ese modo, es necesario que me rebele y busque reivindicarme." Para el terna Véase Peréz Cortés (1996; p. 107-119. El subrayado es nuestro).

62 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS REl-'CIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

más rígida y no trabajarán más ardua­mente a menos que reciban un pago rDra por hacerlo" (Taylor 1997, p.75). Y habría de ser así porque no era poco lo que estaba en juego, el propio Ta­ylor pudo conocer la reacción de los trabajadores a la "dirección científica" -¡Caramba! no se me permite pensar ni moverme sin que haya alguien que se entremeta o lo haga en mi lugar" (Ta­ylor 1997, p.l 08), pero como ya vimos, profesaba una moral humanista de tipo Hobbsiano que le permitió presentar el falso canje moral de soportar tales condiciones de trabajo a cambio de un buen salario como un logro moralmen­te valioso. Tan cierto es que al pre­sentar uno de sus experimentos ma­nifestó con regocijo que "hicimos in­vestigaciones detalladas y descubri­mos que casi todos ahorraban dine­ro, vivían mejor, eran más felices y era el grupo de trabajadores más con­lento que se vio en ninguna parte" (Taylor 1993. p.8J, el subrayado es nuestro).

Para el propósito que nos anima es de la mayor importancia fijar la aten­ción en el Taylor que se manifiesta de esta forma, su satisfacción por los re­sultados del experimento se explica por el reporte que puede hacer de los be­neficios de la "dirección científica" para el trabajador como ser humano, esto es, bienestar material. Por tanto, reconoceremos en Taylor el exponen­te por excelencia del compromiso em­presarial con el humanismo de estirpe Hobbsiana. Lo que, dicho sea de paso, nos confirma su capacidad para per-

mear ia leme de la apreciación moral de los actos humanos.

Con este telón de fondo podemos ahora interpretar en clave filosófica y moral la arremetida contra Taylor pues­ta en marcha por Elton Mayo. Como sabemos, a partir de este se ha venido enriqueciendo la idea que tenemos acerca de qué es 10 que motiva al tra­bajador para cooperar con los jefes y los fines de la empresa. Esta literatura objeta a Taylor el reduccionismo eco­nómico de las motivaciones humanas y viene a sostener la presencia de otras en las que podemos advertir la lucha por el reconocimiento. Así puede in­terpretarse parte de los hallazgos en la Westem Electric. Por ejemplo, el tipo de supervisión o 10 que Mayo deno­minó "el nuevo ambiente industrial"; en todo caso, el hecho es que las ope­rarias se sentían importantes y eran objeto de consultas. En otros términos, se sentieron reconocidas. En esta mis­ma clave podemos interpretar otro de los hallazgos: los grupos informales, pues se halló que la actitud del traba­jador y su productividad estaba muy influida por el grupo de trabajo y por la posición social dentro de él. Se supo además que estos grupos tienen sus propias reglas y que su acatamiento es definitivo para ser aceptado dentro del grupo, es decir, reconocido.

Maslow se hará famoso por su teo­ría de "la jerarquía de las necesidades". Allí encontramos dos aspectos muy relevantes. En primer lugar, en ese re­gistro de necesidades se dan cita tanto las de tipo Hobbsiano (las fisiológicas

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y las de seguridad) como las hegelia­nas (necesidades de amor, afecto, de estima y autorrealización); y, en segun­do lugar, están jerarquizadas siguiendo el patrón evolutivo de identidad del sier­vo hegeliano que ha renunciado en un primer momento al reconocimmiento por salvar su vida. En efecto, según Mas­low, a medida que se satisfacen necesi­dades de orden material se aspira a sa­tisfacciones de orden moral.

Parte de las ideas defendidas por Mcgregor también se pueden interpre­tar en términos de lucha por el recono­cimiento. En particular la crítica dirigi­da a quienes piensan que en general los trabajadores ven con desagrado la responsabilidad y prefieren por ello ser dirigidos. Cree que en lugar de esto hay necesidades de estima y ego que se traducen en la aspiración de cierta libertad para dirigir sus propias activi­dades. Por esta razón Mcgregor pro­pone estrategias de descentralización, ampliación del trabajo (incremento de tareas variadas y significativas a fin de eliminar rutinas nocivas) y partici­pación en aquellas decisiones que afectan al trabajador.

En la propuesta desarrollada por Herzberg se distinguen factores "mo­tivadores" y de "higiene". Los prime­ros son aquellos que generan satis­facción en el trabajo, mientras que los "higiénicos" antes que motivadores interesan porque tienden a reducir la insatisfacción. Pero en ambos casos encontramos factores en los que esta enjuego el reconocimiento. Entre los "motivadores" figuran el éxito, el re-

conocimiento por el desempeño, la responsabilidad y la promoción. En los factores de higiene se incluye -entre otros- la supervisión, las rela­ciones interpersonales y la posición social. Apoyado en estos plantea­mientos propone el enriquecimiento horizontal y vertical del. puesto de tra­bajo. En el primer caso aumentando el número de tareas de forma que sean variadas y significativas. Y en el se­gundo, aumentar la responsabilidad y por tanto la posibilidad de atribuir­se éxitos.

La "necesidad del logro" de Mc­clel1and es perfectamente interpretable como categOIía hegeliana. Pero en esta oportunidad a través del trabajo como forma primigenia de autorrespeto. Vea­mos. Esa "necesidad de logro" se de­fine como el deseo de hacer cada vez mejor las cosas y por eso se constitu­ye en una forma expedita de supera­ción personal, de demostrarse a sí mis­roo el valor que posee por la capaci­dad para proyectar en el trabajo un potencial de esfuerzo y creatividad que hace al trabajador sentirse orgu­lloso de sí mismo.

Pues bien, según lo explicó Hegel, el esclavo empieza a recuperar el amor propio perdido en ese primer combat por medio del trabajo. En algún mo­mento el esclavo se da cuenta de s capacidac para transformar la natura­leza en forma premeditada. Pero la con­ciencia de tal cosa lo conduce a trans­formar su propia naturaleza. Esto es, la recuperación del sentido de su valía y la disposición renovada de luchar por

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elreconocimient047 • Sabido es que lue­go Marx, un buen discípulo de Hegel, se encargará de criticar el capitali~mo porque a raíz de las transfonnaciones técnicas que introduce en el proceso de trabajo, 10 convierte en una activi­dad alienante e incapaz de tener senti­do por si misma48 ,de modo que a la manera de Hobbes, Locke, Taylor y otros, solo tiene un valor instrumen­tal.

Como se puede apreciar, la postu­ra de Mcc1elland participa de la pre­ocupación hegeliana por el reconoci­miento, por esto se suma a la lista de quienes aconsejan el otorgamiento de responsabilidad, pues de esta fonna pueden identificarse con el éxito logra­do. Éxito que según las observacio­nes de este investigador no tiene que ser necesariamente público para ser valorado por el trabajador, pues el éxi­to tiene valor ante sí mismo. Por su­puesto, las propuestas de Mcgregor y Herzberg en tomo a la ampliación y enriquecimiento del trabajo también pueden ser adscritas a la lucha por el reconocimiento en razón del autorres­peto logrado por el trabajador gracias a la oportunidad de proyectar en el tra­bajo su potencial creativo.

La lista de quienes discrepan de Taylor por atribuir que los obreros y

empleados están animados.fundamen­talmente por la consecución del bien­estar material puede extenderse mucho más, pero la breve reseña de las apor­taciones traducibles en conceptos he­gelianos es suficiente para revelar la encrucijada en que se halla la organi­zación de cara a su compromiso con la humanización de las relaciones de sub­ordinación. En efecto, el esfuerzo de un Taylor para que la empresa de ne­gocios suscriba con el trabajador un contrato legitimado por la responsabi­lidad asumida con su bienestar mate­rial, pronto fue asaltado por la movili­zación obrera y las protestas anima­das por la convicción del reconoci­miento como una efectiva e indeclina­ble motivación de los actos humanos en general y de los trabajadores en particular.

Como se puede apreciar, con este teló~ de fondo tiene sentido afinnar que el Taylorismo representa al mismo tiempo la manifestación del compro­miso finnado por la empresa de nego­cios con la humanización de las rela­ciones de autoridad como su deuda con el humanismo. A la luz de la re­flexión que hemos adelantado la expli­cación de esta paradoja reposa en la suscripción de un humanismo de tipo hobbesiano que, pese al éxito obteni-

n Para el tema véase Hegel (1971, pág. 111-139), Kojeve (1985) y Fukuyama (1992, Capítulo 18).

.. Segón Marx, "El creciente empleo de las máquinas y la división del trabajo quitan al trabajo del proletario todo carácter sustantivo y le hacen perder con ello todo atractivo para el obrero. Este se convierte en un simple apéndice de la máquina, y solo se le exigen las operaciones más sencillas, más monótonas y de más fácil aprendizaje. Véase Marx (1975 Pg. 41).

CUADERNOS DE ADMJNJSJ'RACJÓNI UNIVERSIDAD DEL V AUFJ N° 2.7/ MARZO DE 2002 6S

do por cuanto logró pennear el imagi­nario colectivo de occidente con res­pecto a lo que se considera una vida buena y realizada, ha debido sin em­bargo competir con la herencia hege­liana Así pues, la presencia en el ima­ginario colectivo de unos fundamen­tos morales para la buena vida es lo que nos ha permitido denunciar al Taylorismo como un falso humanis­mo.

IX. EL PROBLEMA DE LAS CRITICAS A TAYLOR.

UNA PROPUESTA

¿Pero ha podido la crítica del Ta­ylorismo elaborar una respuesta satis­factoria al problema del reconocimien­to? la pregunta no está formulada para cultivar dudas acerca de las aportacio­nes reseñadas. Quien escribe estas li­neas no solo defiende una interpreta­ción hegeliana de estas aportaciones, también comparte la conveniencia de introducir en la organización las solu­ciones propuestas, pero como ya ve­remos, a luz de los análisis que hemos realizado, estas propuestas no recep­cionan las inquietudes que allí se agi­tan en tomo al problema de la subordi­nación. Vale decir, no abordan el pro­blema grueso que hemos podido vi­sualizar desde la filosofía, la historia y la sociología de la subordinación. Vea­mos esto:

Desde la sociología resulta bastan­te notoria la ausencia en estas propues­tas de una atenta consideración res­pecto a lo que según la sociología de la vergüenza es el cambio más trascen­dental que se haya producido durante los últimos siglos en las relaciones de subordinación. Me refiero a la sustitu­ción del castigo físico y más en gene­ral del maltrato por la vergüenza como forma de disciplinar la conducta del subordinado.

Por otro lado, desde la filosofía se advierten fácilmente dos problemas. En primer lugar, mientras la propuesta convencional fija su atención en el comportamiento del superior (lideres y supervisores dispuestos al trato "más humano" de los subordinados), desde Hegel se insiste en la iniciativa del subordinado. Sostuvo que el amo está tan embelesado consigo mismo y tan satisfecho con el mundo que habi­ta que está inhabilitado para promo­ver cambios, por consiguiente, es la insatisfacción moral del siervo lo que le convierte en sujeto de las transfor­maciones en pos de la libertad y el pro­greso tanto moral como material49 • Sea esta la oportunidad para hacer notar que en Hegel ya hay una explicación del desarrollo histórico desde la pers­pectiva de los dominados. Esta pre­ocupación no está ausente en las pro­puestas comentadas, pero no está ins­crita en el marco de una filosofía del subordinado a la manera de Hegel, y

09 Para el tema Véase Hegel (1971, capítulo 4"), Kojeve (l985)y Fukuyama (1992, capítu­lo 18).

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por esta razón, las propuestas no se pRsentan como aquello que son (?) o deben ser, esto es, la respuesta del IILbordinado a la ineapacidad de la di· rección para acabar de humanizarse. Si así se entendiera entonces no solo tendríamos más propuestas, también interpretaríamos de otro modo las que ya se han presentado. En segundo lu­gar, mientras buena parte del humanis­mo organizacional parece dirigido a los subordinados como colectividad (sa­larios, prestaciones, servicios, etc. co­lec ti vizados), desde la sociología de la autoridad inspirada en Hegel se enfo­ca la experiencia del subordinado en singular. Veamos estos puntos con más detalle.

En su intento por dar cuenta de lo característico del occidente moderno, Elias (1993) encuentra el "proceso de civilización". Según nos lo explica, el crecimiento del umbral de vergüenza, es decir, el crecimiento del campo de acciones sujetas al avergonzamiento, junto a la racionalización de la conduc­ta (tan encarecido por Weber en su esfuerzo por caracterizar el Occidente moderno) hacen posible que el indivi­duo actúe de modo distinto y aún con­trario al impulso emocional y como consecuencia de esto se producen importantes y transcendentales cam-

bios en la sociedad. Entre otros, la erra­dicación lenta pero progresiva de la violencia como medio de disciplina­miento de la conducta, en su lugar se viene a instalar la vergüenza. Este es uno de los más importantes hallazgos de Elias, su obra es una prolija argu­mentación dirigida a demostrar que la conducta del hombre y la mujer del occidente moderno es el resultado de la intemalización de coacciones exter­nas orientadas a impedir que el espon­táneo impulso emocional se manifies­te en actos concretos so. Por esta ra­zón no se nos permite, o no nos permi­timos, estornudar o comer de cualquier modo, y tampoco actuar "impulsiva­mente" al menor disgusto con el otro. Debemos siempre "cuidar las mane­ras"; de lo contrario, transgredirlas nos convierte en presa de la sanción so­cial y la mala conciencia. Pues bien, como resultado de estas coacciones el impulso emocional que suele moti­var el maltrato y la violencia física es cada vez más objeto de restricciones que se espera terminen siendo inter­nalizadas por el sujeto o, lo que es igual, entren a formar parte de esa pau­ta imperati va del comportamiento que el psicoanálisis denomina el super-yo.

Naturalmente, esto significa que el maltrato y la violencia física son cada

'" Corno no pensar aquí en Hobbes. tan empeilado corno estuvo en que gracias al Estado (ese "Dios Mona! al cual debernos bajo el Dios inmortal nuestra paz y nuestra defensa") se contrarrestanan las pasiones que inducen a la confrontaci6n y a la violencia. No por casualidad Elias argumenta que en buena medida el crecimiento del umbral de vergüenza lo debemos a la presencia y acción del Estado. quien, como dijo Hobbes, "por el terror que inspira es capaz de conformar las voluntades de todos ellos para la paz". V éaJe Hobbes (1994, p. 141).

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vez menos aconsejables como instru­mento de disciplinamiento de la con­ducta. Este es el proceso que Elias denomina el "acortesamiento de los guerreros", es decir, el proceso que convirtió al guerrero medieval en dócil cortesano y negociante burgués51 .

Pero en modo alguno quiere esto decir que se relaja el control del comporta­miento. Todo 10 contrario, gracias al ''proceso civilizatorio" más y más cam­pos de la acción humana son contro­lados por ese pacifico pero intransi­gente guardián que es el nuevo super­y052 • Entre su arsenal cuenta con un "arma" efectiva y poderosa; el aver­gozamiento y la postración moral como castigo a la transgresión de la autori­dad. Pero, ¿que hace posible convertir la vergüenza en instrumento de domi­nio? repasemos a Elias. (1993, p.499 Y sgts) "es un miedo a la degradación social", "a los gestos de superioridad de los otros", es una "forma de dis­gusto y de miedo que se produce: cuando el individuo que teme la sUpe-

ditación no puede defenderse de este peligro mediante un ataque físico di­recto u otra forma de agresión", en este sentido la vergüenza está vinculada a la "indefensión frente a la superiori­dad de los otros", y en el caso de los adultos "esta indefensión se produce por el hecho de que los seres huma­nos cuya superioridad se ¡eme, se re­lacionan con el súper-yo de la perso­na indefensa y atemorizada". Aquí te­nemos la clave. Empecemos por ob­servar que a través de la vergüenza se crea una sensación de inferioridad moral que, como hemos visto, tiene en el mercado laboral un sólido soporte social, pero como lo sugiere Elias, tie­ne en la moderna relación de subordi­nación otro sólido soporte, pues ahí está presente ese "otro" que por ser superior dada su investidura de poder y autoridad, funge para el subordina­do como el testimonio del aprecio, con­sideración y respeto que debe ganar para beneficio de su valía. Esto nos dice que el rango moral del superior se

" No olvidemos por otro lado, que de la mano de Hirschman (1978) tenemos el testimonio de toda una pléyade de influyentes pensadores promoviendo las conductas udulces" y amables. Hay pues una convergencia de distintos planteamientos en tomo a la pacifica­ción de las costumbres y comportamientos.

51 Es importante subrayar que se trata de un nuevo super-yo, que no la aparición súbita de éste en el proceso de modernización, pues en realidad, el super-yo es una estructura psíquica inherente a la humanidad por cuanto hace posible la sociabilidad humana. Otra cosa muy distinta, es que en el curso de la historia, y en concreto, en el proceso civiliza­torio que estudia Ellas, el super-yo adopta í1na nueva configuración. Para empezar, ya no se trata tanto de un super-yo colectivo generador de presiones externas sino de otre individualizado pero efectivo para el control de la C()nducta. Como lo sostiene Elfa> (1993 p. 506) "En la sociedad humana no hay un punto cero de los miedos frente a 181 fuerzas externas y tampoco hay un punto cero frente a las fuerzas automáticas inter nas ... lo que se da en el curso de un proceso civiJizatorio no es la desaparición de una y L aparición de otra; lo que cambia en último término es la proporción entre miedo' externos e internos y su estructura general .....

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en el super-yo del subordi­Por lo tanto, al primero le basta

o amenazar el reconocimien­busca y lucha el subordinado minado, esa afanosa búsque­

onsideración y reconocimiento e el subordinado se encuentre

nso ante los gestos de superio­'j así es como aprende a recono­omo inferior3 •

Pero es de la mayor importancia -,.",oIiP··r que la erosión del sentimien­

valía que se produce en el subor-o a través de la vergüenza que

el superior no precisa que este ite la violencia y los malos tratos nonnales a fines del siglo XIX); ería que tanto pesa en el imagi­

' 0 del subordinado moderno la res­sabilidad que se atribuye por su ición, que el superior no precisa

I maltrato o la coacción física para sciplinarlo. Así puede interpretarse

• comentario que hace Sennett inspi­o en Elias: "en lugar de que el jefe

ga explícitamente "eres una porque­.. o "fíjate en mí que soy mejor que

. .. , no necesita más que ... ejercitar su :alma e indiferencia". A renglón se­_ ido comenta que "no son tanto los

omentos abruptos de humillación,

como esos meses tras otros de no ha­cer caso de sus empleados. de no to­marlos en serio, lo que establece su dominación. Así y no con malos tra­tos abiertos es como los obliga a ha­cer su voluntad" (Sennett 1982, p.95). Para ilustrar el punto remitimos a la lec­tura del anexo. Se publicó en la Har­vard Business Review en junio de i 965, Y según Sennett (1982, p. 96) se Íla citado a menudo en círculos empre­sariales como modelo de la forma en que un jefe debe tratar a un empleado exigente.

Como se puede observar a partir de estas breves notas sobre la historia y la sociología de la vergüenza, ésta es un eficaz sustituto de la violencia y el maltrato como instrumerito de disci­plinamiento de la conducta, pero no parece que esto se haya recepcionado por parte de los estudiosos de la ges· tión de recursos humanos. En efecto, en esta literatura no está presente el concepto de vergüenza como ÍllStru­mento de dominio, y menos aún de la asimétrica valoración moral que intro­duce entre los partícipes de la relación de subordinación. Esto es inquietan­te, pues si se presume, corno se hace en esta tradición de estudios, que la

Andrew Morrison, un psiquiatra dedicado al estudio de la vergüenza, y profesor en el Massachusets Institute of Psychoanalysis, el Boston Psycoanalytic Institute y la Har­vard Medica! School, nos confIrma la vergüenza como un sentimiento de inferioridad que humilla el narcisismo del sujeto. COD los pacientes investigados ha encontrado que es una "esencial falta de valfa" lo que genera este sentimiento. Sus pacientes se autodefinen con expresiones tipo; "soy débil", "soy un perdedor", "me siento estúpido, torpe. idiota", "en mi hay algo que esta mal". También ha constatado que bay un estrecho vinculo entre pobreza, subordinación y vergüenza. Consúltese su obra "La Cultura de la vergüenza" (1997).

CUADERNOS DE ADMINJSI'IlACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 (f)

colaboración de los obreros y emplea­dos es una función en parte determi­nada por la calidad de la dirección y la supervisión, se debería insistir en que no basta con la proscripción de los maltratos y los castigos físicos, pues formas sutiles pero efectivas de aver­gonzamiento minan y socavan el au­torrespeto del subordinado.

Ciertamente, desde el psicoanáli­sis podemos expliCa!" estos sutiles ac­tos de menosprecio como la forma de proyectarse el narcisismo del superior en tiempos caracterizados por el avan­ce de la igualdad como gran ideal hu­manista, pero como ya lo hemos ad­vertido, la pregunta no es tanto, o no solo, lo que podemos esperar del su­perior, sino también lo que puede ha­cer el subordinado. En linea gruesa se argumenta que puesto que no es mu­cho lo que podemos esperar del supe­rior, entonces ei propósito de humani­zar las relaciones de subordinación ha de detenerse en el protagonismo del subordinado a fin de progresar aun más en este propósito.

Pues bien, a fin de avanzar en esta dirección conviene retomar nueva­mente esos aportes de la sociología de la vergüenza que ha expuesto Sen­nett inspirado por Hegel. El plantea­miento es el siguiente; desde el mo­mento en que advertimos el daño que causa en el subordinado el narcisismo de la autoridad, nos preguntamos acer­ca de lo que puede hacer a fin de que no le haga tanto daño. Es decir, cómo puede el subordinado construir su valía moral pese al narcisismo de la

autoridad. Es este el problema que de­bemos enfrentar. Por fortuna, no esta­mos solos en esta labor, fue la cues­tión que trató de resolver Hegel a tra­vés de un proceso mental y/o espiri·· tual (para Sennett un "viaje interior') que emprende el esclavo vencido en ese primer combate en busca de una autoridad satisfactoria. Esto es, aque­lla que pese a su fuerza, poder y pruri­to narcisista, no puede sin embargo humillar sin remedio la valía moral que a sí mismo se otorga el subordinado, y no porque así lo manifieste la autori­dad. Se trata más bien de que a pesar de la autoridad -y no gracias a esta- el subordinado logra -aunque con difi­cultad- construir la valía moral que le niega el superior. ¿Como puede ser esto posible? Responder esa interrogación es de la mayor importancia y afortuna­damente hallamos en la interpretación que hace Sennett de Hegel algunas ideas que pueden ser muy útiles. Vea­mos esto.

El núcleo de tales ideas reside en que gracias a ese "viaje" hegeliano el subordinado modifica la visión que tie­ne de sí y de la autoridad. No se debe creer que la naturaleza "espiritual" de este proceso sitúa el problema en un campo que por lo supuestamente abs­tracto despoja el proceso del terrenal dramatismo qu~ hay en la lucha por el reconocimiento, nada más lejos de tal cosa, pues lo que está en juego en este cambio de visión de la autoridad es nada menos que la legitimación de su omnipotencia. Sin ésta, la capacidad del superior para hacer daño a la au-

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loestima del subordinado se reduce, sin tal atributo el dictamen del supe­rior queda despojado del carácter de un absoluto moral. Es decir, carente del aura de validez que lo hace incuestio­nable54 •

A fin de comprender esto convie­ne el análisis de la situación inversa y extrema. En este evento -que no es otro distinto al orden surgido del primer combate- la legitimidad del superior es tal que sus actos se validan en forma indiscutida por parte del subordinado y proyectan en su espíritu la minusva­lía moral que presumen los actos de menosprecio del superior. Como se comprenderá, en esta circunstancia el ejercicio de la autoridad, y particular­mente de su narcisismo, lesionará el amor propio del subordinado. Más como se acaba de señalar, buena parte de la explicación del fenómeno descan­sa en la visión que tiene el subordina­do del superior y de sí mismo, de modo que si por alguna razón o circunstan­cia esta visión puede sufrir modifica­ciones entonces habremos hallado una fórmula para superar el escollo que opone a la humanización el narcisismo de la autoridad.

Sea esta la oportunidad para hacer notar que esta prometedora perspecti­va es uno de los mayores aportes que & la solución de estos problemas nos ha legado la sociología política, pues una vez nos percatamos que la legiti­midad la otorga el subordinado enton­ces nos damos cuenta que no está in­defenso y que no es poco lo que está a su alcance para no dejarse atropellar de la autoridad. Es más, de algún modo el otorgamiento de legitimidad sugiere que la autoridad ha de ser una "cons­trucción" del subordinado para ser satisfactoria.

Como es de esperar, en este pun­to de la reflexión el problema a resol­ver es el de las condiciones, factores o CIrcunstancias que hacen posible modificar la visión que tiene el subor­dinado de si y de la autoridad. Pero antes conviene detenernos breve­mente en ese proceso hegeliano que conduce al cuestionamiento de la au­toridad.

¿Cómo nace la Ebertad una vez que el siervo ha humillado su orgullo en ese primer combate? Esta es la pregunta que se formula Hegel a fin de hallar el modo de romper la estructura autorita-

Es evidente que en este punto tenemos una importante discrepancia con el Weber que subraya la legitimidad como rasgo definitorio de la autoridad. Esto es, aquella que se acata voluntariamente. Pero Sennelt asume esta discusión y discute con ayuda de Freud la postura de Weber, piensa que "el dilema de la autoridad en nuestra época ...... es que nos sentimos atraídos por f.guras fuertes que no creemos sean legitimas." El plantea­miento ~stá respaldado en algunos de los casos que trata en su investigación, como el de las contables, pues "cuando se les preguntó qué significaba el término de "saber mandar", las contables dijeron: "es pisar el acelerador, es sac.arle a una más de lo que una misma sabe que podrfa hacer". "Tener garra es estar dispuesta a ser una bija de puta con tal de sacar un trabajo de primera". Consúltese Sennelt (1982, p. 42. El subrayado es nuestro).

CUADERNOS DE ADMIN1SfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL VALuJ N° 27/ MARZO DE 2002 71

ria del orden surgido en esa primera confrontación. Como se sabe, todo empieza cuando el siervo adquiere con­ciencia de su valor gracias al trabajo. Esto lo redime de la abyecta postra­ción en que se ha sumido por haber humillado el orgullo. en términos de etapas, este primer momento es la fase "estoica" , Según nos lo explica Sen­nen (1982, p.124) es un repliegue en sí mismo, en el trabajo que realiza, y del cual surge una primitiva libertad inte­riorizada que se apoya en ese rescate del amor propio que le brinda el traba­jo. En este momento se produce la pri­mera crisis de la autoridad, pues el sier­vo ha dejado de ser para sí el abyecto ser derrotado en el primer combate. La etapa siguiente es el "escepticismo", el siervo sale de sí y se fija ahora en el mundo. Sigue siendo obediente pero ya no cree en la superioridad moral del "señor". Es la hora de la rebelión, de actualizar la lucha por el reconocimien­to, de logros y reivindicaciones, pero sobre todo, el momento de conquistar para sí la certeza del valor que sólo puede otorgar el arrojo para enfrentar el rival.

Este podría ser el final del "viaje" si no fuera porque Hegel no cree en la libertad como un feliz estado del espí­ritu, sino como una preciosa y desga­rradora tensión fundamental que tiene

como escenario la conciencia del suje­to. Esto es lo que se hace presente en esa tercera etapa que el denomina la "conciencia desventurada". El subor­dinado descubre que lleva en sí mis­mo un siervo y un tirano. Esto es algo más que una interesante especulación filosófica; en realidad, uno de los más grandes y trascendentales descubri­mientos del sicoanálisis es la proyec­ción de la autoridad y sus coacciones en el super-yo, ese poderoso e intran­sigente gendarme del comport'illlien­to capaz de reprimir la realización de deseos y aspiraciones proscritos en principio por la autoridad e interioriza­dos luego en la conciencia. Así que Hegel no se equivoca al concebir la libertad como un tenso estado del es­píritu, pues habida cuenta que el tira­no y el siervo lo llevamos dentro, la libertad se experimenta como la ten­sión producida por esa confrontación. A modo de ilustración pensemos en ese Kafka de la "Carta al Padre" tan capaz de enfrentar con temor el te­rror que su padre le inspira55 • Éste es un Kafka Hegelianamente libre que espera de su valor para tomar esta iniciativa "algo tan cercano a la ver­dad que puede serenamos un poco y concebimos más fáciles la existen­cia y el fin" (véase últimas lineas de la Carta).

" Recordemos las primeras lineas de esa carta. "Querido padre, hace poco me preguntaste por qué te siento miedo. como siempre, no fui capaz de responderte; primero, lógica­mente, por el miedo que te siento, y luego porque en la explicación de ese miedo interviene muchos factores . Y si con esta misiva procuro responder a tu pregunta. probablemente no será muy completa, pues el miroo y de lo que él se deriva me aprisio­nan al pensar en tí .... . "

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Finalmente, en la fase de la "con­.:iencia racional" el subordinado ad­vierte el cisma de la desventura en otros, e incluyendo al superior. Según Sennett, el calificativo de racional obe­dece a que gracias a este conocimien­to se puede actuar conforme a objeti­vos comunes. Si lo interpretamos co­rrectamente, ese conocimiento revela en el superior un aspecto que lo hace tan igual al resto del genero humano que ya no se le puede ver como el todo poderoso y omnipotente dei primer combate.

En estas condiciones, las dos ulti­mas fases modificarán de modo sus­tantivo los términos del conflicto. La lucha por el reconocimiento sigue en pie, pero ya no será necesario el duelo a muerte con el rival. La conciencia de la desventura universal relativiza la importancia del combate con el otro. Una vez nos informamos del tirano y el siervo que llevamos a cuestas la vi­sión del sí mismo y del otro se modifi­ca tanto que somos defmitivamente otros; el siervo se convierte en un ser diferente que ya no compite con el "se­ñor", y por eso éste ya es otro que ha perdido su poder, y no porque haya sido derrocado. Sencillamente, no se pasa por la conciencia desventurada sin relativizar el poder del "señor". En adelante se sentirá la fuerza de la auto­:idad, pero se es libre en tanto que ya no se cree en la omnipotencia del se­ñor. El continua ejerciendo el mando, pero sin esa omnipotencia el siervo empieza a ser libre en tanto sabe que el otro no es tan fuerte como lo creía.

En síntesis, lo que Hegel viene a sostener es que no se puede ser libre si se piensa que el otro es todo pode­roso y omnipotente. Esto no lo puede asumir un individuo sin hacerse daño. De modo que el siervo empieza a valo­rarse cuando logra derribar esa ima­gen de omnipotencia, y gracias a esto la autoridad no se vive de modo tan humillante como el día de la derrota y entonces, y solo entonces, se puede "ser dependiente sin ser vulnerable" (expresión de Sennet. 1982, p.50). A fin de entender esto resulta oportuno trabajar con el planteamiento que hace Tocqueville sobre la sujeción y la obe­diencia. La primera corresponde al aca­tamiento en las sociedades aristocrá­ticas caracterizadas por profundas y estables desigualdades sociales ci­mentadas en una resignada mentalidad premoderna La obediencia, en cambio, corresponde al acatamiento que se hace en sociedades en las que se vi­ven procesos de movilidad social, y en este sentido, orientadas a la igual­dad, razón por la cual los sujetos se perciben como miembros de una so­ciedad de iguales en el sentido sus­tantivo de tener derecho y opción de igualarse. Como se comprenderá, en tal circunstancia, el acatamiento no involucra un sentirse menos definiti­vo, aunque resulte desagradable. Por contra, la sujeción del siervo que no sospecha siquiera un estado de cosas distinto, se traduce en un sentirse me­nos que no humilla su moral. Esto nos sugiere que el dilema del siervo en el mundo moderno es el de como obede-

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cer y no ser por ello menos que el su­periorSó .

Así pues, en la perspectIva hege­liana, humanizar la relación de subor­dinación es equivalente a introducir en ella los dispositivos o factores que permiten al subordinado derribar esa imagen de omnipotencia. Naturalmen­te, esto nos sitúa más allá de aquella fórmula convencional tan empeñada en creer que la solución al problema está en jefes y supervisores del perfil "hu­manista" pretendidamente "vacuna­dos" contra el narcisismo de la autori­dad. Desde luego, ese perfil "huma­nista" no está de sobra, y es un recur­so del que no se debe prescmdir, pero como lo postula el sicoanálisis de ins­piración hegeliana no es mucho lo que podemos esperar de ese "nuevo" su­pervisor, pues tan pronto como el de­pendiente exija el tipo de trato que borra la frontera entre el "ellos" y el "nosotros", es decir, tan pronto como se reclama un igual se encontrará con ese prurito narcisista que tanto daño hace a su orgullo ("¿y este qué se está creyendo?", dirá o pensará el confuso y molesto superior). Como se com­prenderá, frente a tales hechos cobra relevancia la propuesta hegeliana de dirigir la atención en la iniciativa del subordinado, pues a diferencia del superior, en la mutabilidad de su iden­tidad se alberga ese cambio de visión de la autoridad que le permitirá acatar­la sin sofocar la aspiración de creer en

su orgullo y valía. ¡:;:sta es la esencia de la li~ert.ad hegeliana.

X. LA ORGANIZACiÓN ASESORADA POR HEGEL

Estámos ahora más preparados para examinar las condiciones, facto­res o circunstancias que penniten al subordinado recuperar el orgullo y el amor propio pese al prurito narcisista del superior. Por extraño que parezca, experiencias paradigmáticas como la de Kafka con su infalible y todo po­deroso progenitor, la de Madeleme Gide, Edmund Gosse, e innumerables casos más (los aquí mencionados es­tán reseñados en Sennett, 1982), nos demuestran que es enteramente posi­ble creer en sí mismo pese a la terca y sorda afirmación de un omnipotente y arrogante "superior", y más aún, que el subordinado puede destruir esa imagen sin estallar el vínculo de au­toridad. ¿Como puede ser esto posi­ble en las organizaciones? Si interpre­tamos correctamente el esfuerzo de Sennett para pensar el vínculo de de­pendencia desde Hegel, la clave está en la oportunidad que puede hallar el subordinado dentro de la organi­zación para: 1) Probar su valía y 2) "leer" los actos de autoridad (Sen­nett 1982, p.160). Es decir, para des­cifrarla y auscultar en ella el secre­to de su poder.

'" Para el tema de la sujeción y la obediencia véase: Tocqueville (1984 Cap V de la Tercera parte).

74 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELAC10NFS DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

Todo parece indicar que el primer punto es el más conocido. En efecto, nos consta la recepción de propues­tas dirigidas a la ampliación y enrique­cimiento del trabajo como respuesta a la rutinización de la actividad laboral modelada por Taylor. Pero debemos lomar nota de que con bastante fre­cuencia el problema y la propuesta se fonnulan en torno al fenómeno de la ruúnización y emprobrecimiento de la actividad laboral, pero no siempre se destaca el empobrecimiento que genera en la moral del trabajador, en la "morti­ficación" de su yo ("cualquier tonto puede hacer este trabajo"). Por tanto, en el contexto de la reflexión que aquí se presenta las propuestas en cues­tión revisten un carácter más estricta­mente moral en tanto trascienden como dispositivos a través de los cuales el subordinado recupera el sentido de su valía y de su humanidad. Esto es algo más que montar dispositivos con el objetivo de eliminar rutinas.

Pero la "mortificación del yo" no proviene exclusivamente de la vacua rutina laboral modelada por Taylor. También, a cuenta del libreto de actua­ción de la autoridad, y de modo parti­cular, el prurito narcisista. No sobra advertir nuevamente la inutilidad del esfuerzo para eliminarlo habida cuen­ta de que en él identificamos el reduc­to infranqueable de una identidad in­corruptible, lo cual nos concita a la búsqueda de los recursos que puede disponer el dependiente para "leer" y descifrar la autoridad de modo que se revele el secreto de su omnipotencia.

Como se recordará, esto es lo que se efectúa en el momento que empieza a experimentar la "conciencia desventu­rada" y la "conciencia racional". Pero ¿qué recurso está disponible en la or­ganización para facilitar este proceso?

En principio, no tenemos por qué esperar que haya algo exprofeso para tal objetivo; después de todo, a la fal­ta de interés por parte de la dirección podemos sumar la escasa o nula difu­sión de estos planteamientos en la li­teratura administrativa. Pero como ve­remos, la experiencia a escala societal de gobernantes y gobernados sugiere a Sennett los recursos de que puede disponer el subordinado para "leer" los actos de la autoridad y, gracias a esto, desmitificarla y desmontar su capacidad para hacer daño. ¿Pero como se efectúa esta "lectura"? La receta hegeliana consiste en acercar­se a la autoridad, (Sennet 1982, pI51) espera que de tanto observarle se le pierda el temor. Persistirán las diferen­cias de poder y autoridad, pero esa fuerza se desmitifica tan pronto como el saber de la "conciencia desventura­da" extendida luego a la propia autori­dad revela al subordinado la pedestre humanidad del superior. Esto es justa­mente lo que no llega a saber cuando la autoridad es distante, y por eso cau­sa más temor y reverencia. En síntesis, postulamos que la autoridad no se puede acercar al subordinado sin ries­go de ser desmitificada. Desde luego, esto será tanto más probable cuanto más moderna sean la mentalidad y las expectativas del subordinado. Después

CUADERNOS DE ADMINJSfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLF} N" 27/ MARZO DE 2002 75

de todo, el siervo Hegeliano es un suje­to moderno, y por ello destinado a pro­tagonizar la historia con la disposición que tiene para fmjar su destino.

¿Pero cómo explicar la relación cau­sa-efecto entre la autoridad cercana y el desmonte de su capacidad para ha­cer daño pese a la persistencia del pru­rito narcisista? Parece que la autori­dad no puede aproximarse al subordi­nado sin riesgo de ser perturbada, su poder se desmitificará por la concien­cia de la desventura universalizada que se alcanza gracias a la observa­ción atenta de la autoridad. En este orden de ideas concebimos una diná­mica de retroalimentación entre la au­toridad visible y legible (y por tanto, próxima) que pone en marcha un pro­ceso de desmitificación transmutable en la osadía del subordinado para per­turbarla. Pero esto no se hace sin pro­fundizar aún más la desITlltificación de la autoridad, de modo que la mejor for­ma de describir el proceso es la de una creciente espiral de retroalimentación entre la autoridad visible y legible, su desmitificación y el riesgo de ser per­turbada.

Es de la mayor importancia enten­der que se trata de perturbar los actos de la autoridad, que no de quebrantar el vínculo de subordinación en el sen­tido formal del termino, pues como se ha insistido, no es esto lo que está en juego; lo que de veraz importa es que el subordinado rescate su valía y en aras de esto se sostiene aquí que 10 mejor que puede hacer la dirección por el dependiente es brindarle oportuni-

dad para perturbar la autoridad. Esto es, poder cuestionarla, interrogarla, declararla ir.justa, acusarla, etc. Como se comprenderá, una autoridad ex­puesta a las convulsiones que puede generar el reclamo del subordinado puede de hecho conservar el atributo para tomar decisiones, incluso aque­llas manifiestamente rechazadas por el subordinado, pero su aura de in­sondable y terrorífico poder ha des­aparecido y por esto el subordinado ya no es el "hombree ita" temeroso y pusilánime del "primer combate". ya no es, para ilustrar el punto, el obre­ro, empleado o subordinado del pri­mer día de trabajo, siempre cautelo­so, por decir lo menos, a fin de no perturbar las normas y el sentir de los superiores.

Si perturbar los actos de la autori­dad es tan importante para la moral del subordinado, establecer los medios que lo permiten es entonces la tarea puntual del directivo comprometido con la humanización del subordinado. Como ya lo hemos señalado, esos me­dios son aquellos apropiados para "leer" los actos de la autoridad, y que la hacen visible y legible. Presumible­mente, habrá muchas formas concre­tas de materializar esta directriz, de modo que sólo a titulo de ilustración consignamos las medidas propuestas por Sennett. (1982, p.166 Y sgts). Es­tas son: institucionalizar el uso de la voz activa, el discurso de las catego­rías, el intercambio de papeles, profun­dizar la gestión por objetivos y discu­tir la asistencia.

76 DE LO INHUMANO Y LO HUMANl7.ABLE EN LAS RELACI~ DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

Por voz activa se entiende el seña­lamiento de qué autoridad es respon­sable de una disposición. La intención perseguida es hacerla discutible yem­plazar al superior para que argumente y rinda cuentas. Veamos la ilustración de Sennett. (1982,p. 170) La voz pasi­va se expresa del modo siguiente:

"Se ha decidido que todos los em­pleados habrán de escalonar sus va­caciones durante el periodo de vera­no, a fin de que no haya irregularida­des en la producción de la fabrica. Por eso, cada empleado o empleada habrá de presentar a su supervisor o super­visora una declaración de la fecha en que proyecta tomar las vacaciones, con un orden de prioridades posibles. Después, estos planes serán coordi­nados por el grupo de supervisión y se asignará a cada empleado una fe­cha de vacaciones."

Como se puede observar, la voz pasiva vela la responsabilidad. Con ayuda de un ejemplo en voz activa. Lo veremos con mayor claridad.

"La Sra. Jones, el Sr. Smith, el Sr. Anderston y la Srta. Barker han deci­dido decir a sus empleados cuándo se pueden tomar vacaciones este vera­no. El motivo es que la productividad de la organización se ve alterada si todo el mundo se marcha en agosto. Jones, Smith y Barker votaron a favor de esta decisión. Anderston votó en contra y dijo que el tiempo necesario para coordinar las vacaciones de 1.000 empleados costaría a la empresa tanto dinero, a fin de cuentas, como el per­mitir que los empleados de cada de-

partamento decidan quién se marcha y cuándo."

Podemos apreciar que el uso de la voz activ.a riñe con la orden en abs­tracto como principio universal de la organización. Aquí se indica claramen­te quién es partidario de la decisión y quién está en contra, de modo que el trabajador perjudicado puede dirigir­se directamente aloa los responsa­bles de la decisi6n. ¿Y no es esto lo que está previsto en el funcionamien­to de un Estado y un gobierno demo­crático? En efecto, así es, y no por ello se quebranta o colapsa el orden so­cial.

La discusi6n de las categorías no es nada distinto al derecho del subor­dinado para reclamar el trato y la con­sideración acorde con la categoría que tiene dentro del organigrama de la plan­ta de trabajo. Como es bien sabido, con mucha frecuencia las disposiciones de la autoridad alteran el mapa de catego­rías y afectan de este modo el "contra­to" con el subalterno.

En el caso de la gesti6n por objeti­vos, Sennett propugna por su difusión en todos los niveles de la organiza­ción, y no solo entre los directivos. De esta forma espera que se produzca por parte del subordinado un conocimien­to crítico acerca del superior. Muy se­guramente le decepcionará, pero de esto se trata.

Del intercambio pasajero de pape­les entre superiores y dependientes Sennen espera que el jefe se percate de la irracionalidad de las normas por él mismo establecidas, pero también

CUADERNOS DE ADMINlSTRAClÓNI Ul'.'IVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 il

puede hacer comprender al subalter­no por qué el jefe no puede hacer todo lo que de él se espera

Finalmente, propone combatir la forma burocratizada e impersonal que corrientemente adopta la empresa para prestar ayuda y asistencia al trabaja­dor. Este es un tema moralmente muy delicado, porque relaciona el hecho de ser controlado y ser objeto de cuida­dos. Pero cuando la asistencia se uni­versaliza a fuerza de despersonaJizar­la, desaparece la diversidad de circuns­tancias personales que le dan origen. Pero Sennett no espera que el trata­miento caso por caso de la asistencia brinde las soluciones esperadas, lo que espera son las desilusiones del subal­terno con respecto a sus jefes, parti­culannente con los inmediatos, pues seguramente se encontrará que poco o nada pueden hacer y que son seres tan normales y limitados como cual­quierotro.

Conviene reiterar que estas pro­puestas no son una receta, de modo que es tarea del directivo humanista en cada organización hallar la forma de permitir que el subalterno perturbe el ejercicio de autoridad con el derecho de poder revisar mediante conversacio­nes las disposiciones de la autoridad. Como lo demuestran tantas experien­cias, las convulsiones que se produ­cen a raíz de esta "lectura" no alteran en lo sustantivo la relación de subordi­nación en sentido formal, y menos aún, vulneran el narcisismo de la autoridad; todo lo contrario, lo activan, pero pese a todo el subordinado tiene ahora otra

imagen más humana de la autoridad y recupera su valía moral.

Hemos llegado así al finaJ de una reflexión motivada por la preocupación de hallar el modo de enfrentar el pro­blema que suscita el narcisismo de la autoridad para el propósito de huma­nizar las relaciones de subordinación. Como lo hemos podido observar, es perfectamente conveniente, necesario y argumentable preguntarnos por aquello que puede hacer el subordina­do por sí y para sí mismo en lugar de esperar inútilmente la falsa promesa de un trato plenamente humano por cuen­ta del superior.

Sin embargo, a fin de no dar pie a equívocos insistiremos nuevamente en la necesidad de continuar adelan­tando la tarea de hwnanizar al supe­rior, una tarea que, por cierto, hace necesario pensar de nuevo en Elias. En efecto, mucho ganarán los subor­dinados si el crecimiento del umbral de vergüenza continua como en el pa­sado civilizando el comportamiento arrogante de los poderosos. Al respec­to es reconfortante poder registrar en estas lineas la vitalidad que aun exhi­be este proceso. Como mínimo, esto es lo que podemos sostener a partir de esa ultima oleada civilizatoria que se despliega actuahnente en la vida de las organizaciones a raíz del boom escan­daloso que ahora podemos activar por razones de acoso sexual.

Pero como lo hemos demostrado, tiene pleno sentido la tarea de huma­nizar al subordinado. Es por esto que nuestra reflexión marca una diferencia

78 DE LO INHUMANO Y LO HlJMANIZABLE EN LAS RELAOONES DE SlJIIORDINAOÓN / CARVAJAL B., R.

sustantiva con aquellas posturas que en pos del humanismo centran su pre­ocupación en el comportamiento del superior. El problema con esta postura es la presunción que la cuestión a re­solver esta radicada de modo exclusi­vo en la tradicional inhumanidad de los poderosos, lo cual hace pensar en muchos casos en soluciones de tipo paternalista que no resuelven en ab­soluto el problema de la minusvalía moral del subalterno, siendo este el problema que hemos querido resaltar en razón a lo poco que en él se repara y a la importancia que tiene para quien se compromete de modo auténtico con la humanidad de los subordina­dos.

¿Pero quién puede ser el sujeto de esta causa? Sin duda, esperamos que los asalariados tomen parte activa, pero mucho ganaremos si los directi­vos empresariales ponen igual empe­ño; a fin de cuentas, no se trata de asaltar los intereses que tras el narci­sismo se agitan preocupados y moles­tos por el reclamo del reconocimiento. De modo que esta reflexión se presen­ta como una propuesta que sin cues­tionar los derechos de propiedad del empresario lo convoca sin embargo al fomento de este modo de comprender el compromiso con el humanismo. La recepción que tuvo Elton Mayo y otros defensores del humanismo he­geliano en el mundo de los negocios da pie para cultivar la esperanza de ver a los empresarios apostando por esta causa. Seguramente ya muchos lo vie­nen haciendo pero hacemos bien si

registramos brevemente la dificultad que enfrentan.

XI. CAPITALISMO FLEXI­BLE: LA NUEVA ENCRUCI­JADA DEL COMPROMISO

CON EL HUMANISMO

Me estoy refiriendo a la irrupción del capitalismo flexible. En efecto, en el Sennett de "la corrosión del carác­ter" se aprecia con toda claridad cómo bajo el "imperativo" del "trabajo flexi­ble" la empresa de negocios rompe los vínculos que con tanta dificultad hl'. establecido con el humanismo, y con­tra lo que supuestamente no era de esperar, incluso con aquel de estirpe Hobbsiana. Veamos esto.

Sennett ha podido como investi­gador seguir de cerca la vida de Enri­co. Cuando lo entrevistó por primera vez (hace veinticinco años) trabajaba como portero, pero durante veinte años había trabajado como aseador de la­vados y suelos, y tenía todas sus es­peranzas puestas en Rico, su hijo, que entonces apenas entraba en la adoles­cencia. Su trabajo estaba guiado por un objetivo a largo plazo: servir a su familia. Tardó quince años en ahorrar el dinero para comprar una casa. A lo largo de esos años Enrico y FIavia, su mujer, pudieron ver cómo semana tras semana crecía su cuenta de ahorros y como se acercaban cada vez más al objetivo de adquirir vivienda y educar a sus hijos en la universidad. Para re­sumir, Enrico y su mujer pasaron bue-

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na parte de su vida laboral bajo la ex­pectativa de que en tantos años se ju­bilarían y que en el entre tanto conta­rían con una detenrunada suma de di­nero para los planes familiares. Y fue así como en efecto ocurrió gracias a las nonnas contractuales de seguridad laboral, garantías y prestaciones a las que se sujetaron las empresas por la presión de la cIase obrera organizada. Naturalmente, los logros alcanzados son también el resultado de la discipli­na y el esfuerzo de largo aliento den­tro de ese marco de seguridades labo­rales. Gracias a esto Enrico llegó a ver­se como el autor de su vida y aunque a menudo se sentía menospreciado, par­ticularmente por la gente de cIase me­dia que lo trataba como "un cero a la izquierda" pudo sin embargo experi­mentar una sensación de respeto por su propia persona. Tenía buenas razo­nes, ahí estaba su casa con un bien cuidado jardín, Rico en la universidad y posterionnente devengando un sa­lario con el que nunca pudo soñar.

Sin embargo, a diferencia de su padre, Rico y otros personajes de la investigación no ven el futuro con optimismo, y la razón de fondo es que el "capital impaciente" (de alto rendi­miento en el corto plazo) ha impuesto una nueva fonna de organizar el tiem­po, y en especial el tiempo de trabajo. Su lema es ''nada a largo plazo". "Te­nemos que fomentar el concepto de que la fuerza de trabajo es contingen­te", asevera un ejecutivo de la ATT. Este panorama ya es bastante familiar, las empresas subcontratan con peque-

ñas empresas e individuos relaciones comerciales a corto plazo, y en conse­cuencia, ha periclitado el largo plazo de la estabilidad laboral y de la profe­sión con la opción que brindaba al tra­bajador de trazar una trayectoria de vida laboral en canales fijos, lineales en el tiempo y útiles para sostener un esfuerzo que con el tiempo sería com­pensado. Como lo ilustra el caso de Enrico, esa recompensa estaba com­puesta de beneficios Hobbsianos tipo ingresos fijos, seguridad laboral, suel­do de jubilación, planificación a largo plazo de los gastos familiares con mi­ras a la educación de los hijos, vivien­da digna y vida confortable. Etc. Y jun­to a esto, logros de orden moral que permitieron a Enrico esa "sensación de respeto por su propia persona." Sea esta la oportunidad para hacer notar, como parece que lo vio Srnith, la capa­cidad del capitalismo (sobre todo el democratizado) para consolidarse vía realización moral de los individuos.

Pues bien, es todo esto lo que está en juego al examinar la experiencia de Rico y de tantas más víctimas del "tra­bajo flexible". En efecto, Rico no po­drá como su padre cultivar la expecta­tiva de que con su esfuerzo y discipli­na, él, su mujer y los hijos tendrán en el futuro mejores condiciones de vida. y no solo se trata de una percepción de riesgo y vulnerabilidad que corroe la seguridad y confianza para "salir adelante", es que las estadísticas no son halagüeñas, confonne avanza la difusión del "trabajo flexible" más y más personas se ven afectadas por el

~ DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

cambio de trabajo. Ya en los años ochenta un 34% experimentó pérdidas importantes en sus ingresos y un 28% obtuvo ganancias considerables (Sen­nett 2000 p. 89), pero poco tiempo atrás la situación era inversa, se mejoraba notablemente al ubicarse en una nue­va empresa antes que por ascenso dentro de la antigua, y sin embargo, el cambio de empresa no era tan frecuen­te como en la actualidad, muchos ven en la seguridad laboral y en el compro­miso que hada posible con la empresa la explicación de este fenómeno.

Estos datos, sumados a la percep­ción de vulnerabilidad socioeconómi­ca por parte de los trabajadores y em­pleados dejan ver cómo a cuenta del capitalismo flexible se debilita el com­promiso de la empresa de negocios con ese humanismo de tipo Hobbsiano promovido por Taylor, Henry Ford y otros destacados ideólogos de la em­presa privada, con el convencimiento de que a cambio de seguridad y bien­estar los asalariados estaban dispues­tos a colaborar con los fines de la em­presa.

Pero como lo hemos visto, no se puede en el mundo moderno afectar el bienestar material de las personas sin menoscabo de su vanidad y orgullo. Rico y su mujer, por ejemplo, "temen a menudo estar al borde de la pérdida del control de sus vidas" y se lamen­tan de no tener un papel fijo que les permita afmnar "esto es lo que hago, de esto soy responsable", pero hay algo más grave; "no poder ofrecer la sustancia de su vida profesional como

ejemplo para que sus hijos vean como han de comportarse éticamente". (Sen­nett2000p.16ysgts).

Pero es en Rose (la propietaria de un bar que acepta la oferta de trabajar en una agencia de publicidad) donde mejor apreciamos el impacto del capi­tal flexible en la moral de los (as) asala­riados (as). "La desconcertaba profun­damente haber sido contratada por su conocimiento práctico para luego ser descartada como alguien demasiado viejo, al que ya se le había pasado el cuarto de hora". Según se lo explicaba un ejecutivo de Wall Street, "los em­pleadores creen que (si tienes más de cuarenta años) ya no eres capaz de pensar. Más de cincuenta y .. estás aca­bado." La idea es muy clara: la flexibi­lidad es sinónimo de juventud y la ri­gidez sinónimo de vejez, por esta ra­zón, la experiencia de que se podía ufa­nar Rose resultó inútil y desacredita­da. (Sennett 2000 p. 95 Y sgts).

Los panaderos de Boston son otro buen ejemplo. La panadería en cues­tión se encuentra tan tecnificada e in­formatizada que "los trabajadores se sienten personalmente degradados por la manera en que trabajan", ahora no tienen contacto físico con los in­gredientes, todo lo supervisan median­te ico:1oS en pantalla. "En casa sí que hago pan, soy panadero. Aquí aprieto botones", declara uno de íos panade­ros, y a la pregunta de por qué no asis­te a un curso para el manejo del orde­nador, respondió con un "no importa, no voy a hacer esto el resto de mi vida", en esto Sennett advierte una débil

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identidad laboral en la que no pode­mos ver la promesa humanizan te del trabajo a la manera de Hegel y Marx. (Sennett 2000 p. 66 Y sgts).

¿ y mejora acaso la situación del su­bordinado frente al superior en las orga­nizaciones regidas por el trabajo flexi­ble?, ¿puede en estas condiciones la em­presa de negocios abonar el terreno don­de el subalterno consiga desmitificar la autoridad y rescatar la valía personal?, ¿puede la empresa de negocios en el marco del capitalismo flexible, actuar de modo consecuente con el postulado del valor moral como el sello distintivo del ser plenamente humano? por desgracia, no parece que la impaciencia del capital ayude al empresario en este propósito. En efecto, sin seguridad y estabilidad laboral no podemos esperar que el tra­bajador emprenda la lucha por el reco­nocimiento, y menos aún ese ''viaje'' He­geliano tan esencial para la redefinición de las relaciones de subordinación. Cier­tamente, son los trabajadores de mayor edad y con más tiempo de vinculación a la empresa los que tienden a ser más crí­ticos con sus superiores, y no tanto aquellos que están empezando, o para ser más precisos, aquellos que atrapa­dos en la red de las "organizaciones flexi­bles", están siempre empezando. De nuevo, es Hirschman (1977) quien nos ayuda a conceptualizar el fenómeno. Son los trabajadores de mayor trayectoria los que gracias al conocimiento acumulado

(por ejemplo, de las normas informales que rigen en la empresa y de los supe­riores) están dotados de algo que según este e.::onomista, llama la ''voz''. Esto es, disposición para criticar lo que a su en­tender son malas o erradas decisiones. En cambio, sabemos que el trabajador de recién ingreso, y más en general los que desconocen la empresa y sus cua­dros directivos, son más "cautos", y en realidad temerosos de expresar la incon­formidad y, a final de cuentas, los más tolerantes con las órdenes injustas y desacertadas. Como dice Hirschman es­tán dispuestos a "hacer mutis", y mar­charse antes que expresar su inconfor­midad. Son, en definitiva, los siervos Hegelianos de ese primer combatil7 •

Tenemos entonces buenas razo­nes para registrar con preocupación el asedio contra la seguridad y la estabi­lidad laboral; todo parece indicar, que sin estas garantías la organizacióT' pierde una pieza clave para obligarse a sí misma a comprometerse con esas aspiraciones de orden moral tan defi­nitivas para la humanización del su­bordinado. "Puede que no te guste estar aquí, pero eres demasiado viejo para conseguir trabajo en otra parte". Esta fue la respuesta de un jefe (Sen­nett 2000 p. 98) a las quejas y reclamos de un antiguo empleado. Esta reacción no permite hacernos ilusiones en rela­ción a lo que pueden esperar los nue­vos asalariados que carecen de segu-

57 Estarnos invitando a enriquecer la comprensión del Hirschman de ~salida, voz y lealtad" (1997), un texto capital en el esfuerzo por entender cómo pueden las organizaciones beneficiarse de la inconformidad de sus miembros. No en vano el texto lleva por subtítulo "Respuestas al Deterioro de Empresas, Organizaciones y Estados".

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ridad laboral, en el momento en que emprenden la lucha por el reconoci­miento. Esto hace posible una nueva apreciación de la seguridad laboral. En efecto, podemos ver en ella uno de los más importantes soportes sociopolíti­cos del autorrespeto por el que tanto luchan los subordinados. Por consi­guiente, podemos aseverar que a cuen­ta del "trabajo flexible" la empresa de negocios repudia el compromiso con el autorrespeto de los subordinados.

Para infortunio de la causa huma­nista debo decir que al llegar a este punto la organización deja de ser aque­llo que como petición de principio le hemos concedido. Esto es, ser un es­pacio más para la lucha por el recono­cimiento, una importante pieza del en­granaje sociopolftico en el que confió el idea1liberal-Hegeliano para promo­ver la igualdad nacida en el valor mo­ral que estamos en capacidad de mos­trar con orgullo. En otros términos, las precarias condiciones de vida laboral a que somete el capital impaciente a los asalariados no les permite prota­gonizar la lucha por el reconocimien­to,la desmitificación de la autoridad y el cultivo del amor propio.

Ahora bien, de acuerdo con la re­flexión que hemos adelantado a pro­pósito de cómo el subordinado logra creer en sí mismo a despecho del nar­cisismo del superior, la seguridad la­boral no será una condición suficiente para tal objetivo, pero a la luz del uso que hace el superior del despido (aho­ra tan expedito) como arma arrojadiza contra la "voz" (léase La Protesta) del

subordinado, se aprecia claramente su valor como una condición necesaria a punto de expirar entre la redes del ca­pital flexible. ¿A qué se reduce enton­ces la empresa de negocios si conti­núa en el empeño de eliminar esa mí­nima garantía que permite al subor­dinado emprender la lucha por el re­conocimiento? La respuesta es muy obvia:un centro de explotación de la mano de obra asalariada, que no aque­llo que con tanta djficultad empezó a ser cuando se descubrió "el lado hu­mano de la empresa" con los trabajos de Mayo, Maslow, Mc Gregor y otros. Esto es gravísimo pues sí de veraz se cree en el valor moral frente al otro como fundamento de la plenitud hu­mana, entonces debemos señalar la irrupción del capitaJjsmo flexible como un punto de quiebre en la trajinada rus­toria de la empresa de negocios en su escurridizo e inestable empeño por hacer de este mundo un mejor lugar para vivir porque es más humano.

Es verdaderamente lamentable que esto ocurra justo en el momento que se reactivan las luchas por el recono­cimiento. En efecto, esto es lo que se agita detrás de muchas de las movili­zaciones sociales contemporáneas; las de género, las de infancia, tercera edad, discapacitados, población gay, mino­rías étnicas, religiosas, etc., toda una corriente de estudios y reflexiones so­bre el multiculturalismo, pluralismo moral, nuevos movimientos sociales, las O.N.G, etc., nos informan sobre la actualidad de las luchas por el recono­cimiento.

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Es más, no se precisa remitirnos a los colectivos discriminados negativa­mente para encontrarnos con la fuerza movilizadora del afán de reconocimien­to. Se trata en realidad de toda una movilización cultural socialmente ubi­cua y creciente. De esto nos ha dado testimonio el Inglehart de "la revolu­ción silenciosa", ese gran clásico de la sociología del cambio cultural contem­poráneo al que debemos la visión que tenemos de las sociedades occidenta­les como sociedades que transitan desde una cultura materialista a otra de espíritu postmaterialista, es decir, desde una cultura que asigna gran im­portancia a la satisfacción de necesi­dades fisiológicas (necesidades eco­nómicas, seguridad, etc.,) a otra don­de ganan prioridad necesidades socia­les de autorrealización, pertenencia, estima, etc. Se podrá objetar que "la revolución silenciosa" poco puede decirnos acerca de la actualidad por­que desde su publicación en 1977 han pasado muchas cosas, pero esta obje­ción olvida que Inglehart, sus colabo­radores y otros interesados en el tema, han continuado desde entonces la investigación, y que las encuestas y otras técnicas de observación no sólo se siguen aplicando de forma perma­nente sino que también se extienden a un mayor número de países, y que los resultados confirman la tesis de un gradual pero sostenido avance de los valores postmateriales. Esto es justa­mente lo que nos ha corroborado ln­glchart (1991) en "el cambio cultural en las sociedades industriales avan-

zadas". Desde luego, no podemos aquí detenernos en el tema, pero su refe­rencia, junto a las movilizaciones so­ciales por el reconocimiento nos dan pie para hacer notar cómo crece la bre­cha entre la organización del capitalis­mo flexible y el valor creciente de los aspectos morales en la realización de las aspiraciones humanas.

XII LA ESPERANZA. ¿DÓNDE HALLARLA?

Pese a esto, tenemos razones para esperar que las cosas cambien, después de todo, este no es el primer capitalis­mo flexible ni sus empresarios los pri­meros en repudiar el compromiso hu­manista. No olvidemos que "flexible" era ese capitalismo denunciado por Marx. Quien lo dude hará bien en leer algunos capítulos de "El Capital", en­tre otros el octavo sobre "la jornada de trabajo" y el vigésimocuarto sobre "la llamada acumulación originaria"; allí sa­bremos que hay buenas razones para hablar de un "capitalismo salvaje" con­tra el cual fue posible luchar para po­nerle "rostro humano". Naturalmente, ahora las condiciones son otras, pero no necesariamente peores, y en todo caso, debemos tener presente que aun­que la historia no refrenda la existencia de un vínculo orgánico necesario o "na­tural" de la empresa privada con metas de progreso socioeconómico y moral, si nos da en cambio testimonios de todo lo que se puede lograr en este sentido pese a las dificultades que se deben

84 DE LO INHUMANO Y LO HUMANlZABLE EN LAS RELACIONES DE SUBORDINACIÓN I CARVAJAL B., R.

sortear. En el intento por explicar el fe­nómeno hemos postulado el papel que juega la posición que asuma la colecti­vidad empresarial ante las contingen­cias de la historia. La idea está asenta­da en la visión que podemos elaborar del empresariado como sujeto históri­co de grandes transformaciones que pueden ser adscritas a diversos huma­nismos, incluyendo los de estirpe Ha­bbsiana, Hegeliana y quizás otros más, pero este protagonismo halla su límite en el prurito narcisista del superior y por esta razón no podemos ahora espe­rar nuevos avances con aquellos libre­tos de actuación tipo Elton Mayo, Da­uglas Mc Gregor, etc., aunque cierta­mente hacen parte de la "caja de herra­mientas" del humanismo en las organi­zaciones. ¿Qué queda entonces? De acuerdo al planteamiento que hemos propuesto, será necesario movilizar esa moral hegellana ya sedimentada en la creciente mentalidad postmaterial de occidente tan activa en las luchas por el reconocimiento.

Si Elías está en lo cierto, podemos esperar que esta movilización sea un episodio más del esfuerzo que de tiem­po atrás se ha emprendido en el occi­dente moderno para "civilizar" a los poderosos por la vía del crecimiento del umbral de vergüenza. Como es obvio, esta movilización constituye en sí mis­ma una lucha por el reconocimiento que convierte a los subordinados en acti­vos protagonistas de una historia que puede humanizarse si así lo decidimos.

Para terminar, sólo me resta recor­dar que en el pensamiento democráti-

co -tan inquieto y preocupado por el abuso de poder que puede hacer la autoridad con las gentes del común­se concede una gran importancia a las convulsiones periódicas sufridas por el orden y la autoridad. Esta importan­cia deriva tanto de la convicción de que en algún momento los procesos normales de control de la autoridad no son efectivos o suficientes, y de que este es el momento en que presenta mayor vigor el proceso democrático. Desde Elías podríamos decir que gra­cias a estas convulsiones (incluyen­do los escándalos), se activa la lucha por el reconocimiento a la par con los procesos de crecimiento del umbral de vergüenza, y más en general de res­tricciones sobre el comportamiento de la autoridad y los superiores. Pues bien, esto nos sugiere que los profe­sores de administración de empresas y particularmente los comprometidos con la causa humanista podríamos y deberíamos desempeñamos como algo más que buenos profesores; podría­mos, con la amplia divulgación de só­lidas y bien presentadas investigacio­nes sobre lo inhumano en las organi­zaciones, generar esos escándalos y perturbaciones que nos convierten en agentes de cambio y auténticos suje­tos del humanismo en la historia.

ANEXO

El siguiente estudio se publicó en Harvard Business Review en junio de 1965. Se ha citado a menudo en círcu-

CUADERNOS DE AD¡>IlNlSfltACIÓNl UNIV':RSIDAD DEL VALLFl N° 27/ MARZO DE 2002

los empresariales como modelo de la forma en que un jefe debe tratar a un empleado exigente.

El Dr. Richard Dodds, físico inves­tigador, entró en la oficina y mostró una carta a su superior, Dr. Blackman. Esta carta procedía de otra institución de investigadores y ofrecía un puesto a Dodds. Blackman leyó la carta.

OODDS: ¿Que le parece? BLACKMAN: Ya sabía que iba a

recibirla. Me preguntó si no me impor­taba que la enviara. Le dije que la man­dara si quería.

OODDS: Yo no la esperaba, espe­cialmente después de lo que me había dicho usted la ultima vez [pausa]. La verdad es que aquí estoy muy bien. No quiero que piense usted que estoy pensando en marcharme. Pero me pa­reció que debía ir a verlo -creo que es lo que espera- y quería que supiera usted que no por ir a verlo significa que esté pensando en marcharme de aquí, a menos, claro, que me ofrezca algo extraordinario.

BLACKMAN: Y, ¿Porqué me cuen­ta usted todo esto?

DODDS: Porque no quería que le dijera nadie a usted que estaba pen­sando marcharme de aquí sólo porque vaya a visitar otra institución. En reali­dad, sabe usted, no tengo ninguna in­tención de marcharme, salvo que me ofrezca algo extraordinario que no pue­da permitir rechazar. Creo que es lo que vaya decir, que estoy dispuesto a ver su laboratorio, pero que salvo que me ofrezca algo extraordinario no tengo intención de marcharme.

BLACKMAN: Como usted quiera. OODDS: Y, ¿Qué le parece a usted? BLACKMAN: ¿Qué? ¿Qué me pa-

rece qué? Tiene usted que decidir por su cuenta.

OODDS: No creo que vaya a acep­tarlo. En realidad no me ofrece nada extraordinario. Pero me interesa lo que va a decir y me gustaría ver su labora­torio.

BLACKMAN:Tarde o temprano tendrá que decidir donde quiere traba­jar.

OODDS replica enérgicamente: eso dependerá de lo que me ofrezcan, ¿no?

BLACKMAN: No, en realidad no; la gente que vale siempre recibe ofer­tas. Se recibe una buena oferta y se marcha uno., y en cuento se ha mar­chado recibe otras buenas ofertas. Si tiene que estudiar todas las buenas ofertas que reciba se va a marear. ¿no interviene el factor de hasta que pun­to le interesa a usted la estabilidad?

DODDS: Pero no estoy buscando otro empleo. Ya se lo he dicho. Es él quien me ha enviado esta carta, y no porque yo se lo pidiera. Lo único que he dicho es que iba a visitarlo y usted cree que estoy buscando otro empleo.

BLACKMAN: Bueno, pues puede usted escoger el dejar su contrato aquí si se le ofrece algo mejor. Lo único que le digo es que todavía tendrá que re­solver la cuestión de que hay que que­darse en algún sitio, y, ¿ Cual va a ser?

La conversación continuó girando en tomo a lo que iba a pensar la gente si Dodds cambiaba de trabajo en aquel momento y por ultimo Dodds dijo:

86 DE LO INHUMANO Y LO HUMANIZAIILE EN LAS RELAClOM:S DE StjDORDINAClÓN / CARVAJAL B., R.

DODDS: Mire, he venido a verlo y quiero ser honrado con usted, pero usted me hace sentir culpable yeso no me gusta.

BLACKMAN: Más honradez no se le puede pedir.

DODDS: No he venido a buscar pelea. No quiero molestarlo a usted.

BLACKMAN: No me molesta. Si cree usted que lo que más le conviene es irse a otra parte, me parece muy bien.

Vuelve a producirse una larga con­versación acerca de lo que en realidad quiere Doods y qué pensarían los otros si se marchara.

Por fin Dodds estalla: DODDS: No lo comprendo. He ve­

nido aquí para actuar honradamente con usted y me hace usted sentirme culpable. Lo único que quería era en­señarle esta carta e informarle de lo que iba a hacer. ¿Qué tenía que haberle di­cho?

BLACKMAN: "Que había leído usted la carta y que consideraba que dadas las circunstancias le parecía necesario ir a visitar al profesor, pero que estaba usted contento aquí y que­ría quedarse por lo menos hasta haber terminado un trabajo.

DODDS: De verdad que no lo en­tiendo. Se cree usted que en ninguna parte del mundo voy a estar mejor que en este laboratorio ...

Tomado de: Richard Sennett, "La autoridad", Alianza Editorial, Madrid-España, 1982, pag: 97-99.

Obsérvese la dinámica de la con­versación. El empleado espera que al

comentar la oferta, la empresa en la que ya trabaja le proponga otra de igual naturaleza, pero el jefe responde de modo que el subordinado se siente desleal y culpable por considerar la opción de marcharse. Esto indica que la forma de conducir la conversación hace del superior un agente del juicio moral, lo que obviamente, genera un efecto atemorizador y dominador. Tan cierto es, que en algún momento el su­bordinado se ve en la necesidad de aclarar que "no he venido a buscar pelea, no quiero molestarlo a usted". ¿Pero cómo ha logrado este jefe pro­ducir tal impacto en el subalterno? Negándose a responder la pregunta del empleado, y en su lugar conduciéndo­lo a la necesidad de justificarse, pero esto, unido al tono indiferente del jefe hace que la conversación se convierta en un combate por el reconocimiento. En efecto, el subordinado quiere que el jefe responda en forma concreta a su problemática, pero este se niega, y como es de esperar, el empleado termi­na enfadado porque se duda de su leal­tad, y de hecho, la entrevista termina con una declaración de deslealtad, "se cree usted que en ninguna parte del mundo voy a estar mejor que en este laboratorio?". Pero nótese que el eno­jo pretende sacudir la indiferencia del superior, está pidiendo reconocimien­to, pero la indiferencia y las evasivas del jefe terminan generando culpa y sensación de deslealtad en el subordi­liado.

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CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 89

La competencia como prolongación de la guerra

con otros medios: una deconstrucción

socio-analítica *

Burkard Sievers··

Artículo presentado en Londres 2000, en el Simposio de la Sociedad Interna­cional para Estudios PsicoanalJticos de las Organizaciones - IPSO. Socio-andlisis. 2,1 (2000), 1-27. Prof. Dr. Burkard Sievéases Bergische Univéasesitlit Wuppertal Wirtschafts­wissenschaft mit sozialwíssenschaftli­cher Ausrichtung (Organísationsentwic­klung) GauBstr. 20 0-42097 Wuppertal siev¿ases@uní-wuppertal.de

"War is now placed Where War belongs

Anwng the trades and artisans" Herman Melville

Palabras clave: Industria automo­triz, Competencia, Guerra, Organiza­ción, Psicoanálisis, Socio-análisis

RESUMEN

El presente aporte surge de las ex­periencias del autor en el marco de una asesoría prestada a una compañía pro­ductora de automóviles. Después de varias visitas a la fábrica principal en­contró evidencias del pasado Nazi y de la Segunda Guerra Mundial. Este hecho originó una búsqueda más a fondo de la historia inicial de la empre­sa. El material encontrado representa el punto de partida para un trabajo de enfoque socio-analítico. Se perfila la hipótesis que los mitos de expansión, aniquilación y dominio del mundo, pre­sentes en la empresa desde su funda­ción, siguen vigentes aún después de la Guerra y marcaron de manera cons­tante tanto la fase de la nueva funda­ción como la reconstrucción desde 1948. Aún en el presente, estos mitos se manifiestan a nivel macro y micro­político de la empresa. El aporte parte de la idea que la dinámica de la guerra señalada para esta empresa, se deriva

de su situación histórica particular, pero que a la dinámica de la guerra mis­ma se le debe conceder una mayor im­portancia, ya que la competencia en los actuales mercados globales se de­clara muchas veces como un eufemis­mo de la guerra.

PREFACIO

Este artículo se fundamenta en una reflexión psicoanalítica sobre la orga­nización y la dirección de las empre­sas. Lo insólito de esta reflexión en el contexto de la investigación que hoy en dia se maneja en el área de la orga­nización y de la dirección de empresas - y sobre todo en el ámbito del habla alemana- fue aclarado nuevamente por medio de las indicaciones de los ex­pertos, a quienes los editores de este volumen consultaron en su decisión acerca de la publicación de este artí­culo. Este hecho me motivó a presen­tar y a explicar de antemano algunas de mis premisas con mayor claridad, con el propósito de evitar o eliminar posibles malentendidos. Si se supone que el psicoanálisis puede ser consi­derado como una ciencia de la cultura, de la sociedad y de una organización, se entiende sin embargo en la mayoría de los casos como una sub-disciplina de la medicina o de la psicología. Esto lIevó a que el psicoanálisis se incluye­ra ei:. general en el área de las ciencias

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 93

de la cultura y de las humanidades, y sobre todo en el contexto de la organi­zación y dirección de las empresas, como ciencia aplicada, en el sentido de que se limita a los hallazgos en el área de la investigación clínica. En la medida en que este tipo de psicoanáli­sis aplicado enfoca exclusivamente la parte inconsciente de los actores o miembros de la organización, se pue­de renunciar a una conceptualización sobre los fenómenos inconscientes y las dinámicas de organización. Esto es contrario a la opinión de que las orga­nizaciones empresariales representan un campo propio en la investigación orientada hacia el psicoanálisis. En el ámbito anglófono especialmente, se mantiene en los últimos años la ten­dencia a considerar el psicoanálisis de las organizaciones como una discipli­na científica autónoma (Elieli, 1994; Ei­sold,1997; Gabriel,1999; Lawrence, 1999a; Neumann I Hirschhorn, 1999), que requiere una comprensión teórica propia. A pesar de que en general do­mina el concepto de la socio-dinámica de las organizaciones, Bain (1999) ha propuesto el socioanálisis como una denominación más adecuada para esta disciplina. El socioanálisis incluye por una parte la exploración, la consejería y la investigación-acción, y por otra, la síntesis de métodos y teorías del psicoanálisis, del enfoque de Relacio­nes de Grupo (Group Relations) desa­rrollado por el Instituto Tavistock acer­ca del sueño social (Lawrence 1998 a, b; Sievers 200 1 a), la teoría del Sistema y Comportamiento Organizacional

(Bain, 1999: 14). Si bien el socioanálisis es parte evidente de la tradición del psicoanálisis, con esta perífrasis se evidencia que el modo de ver en el que se basa, va mucho más allá de la pre­dominante centralización en el indivi­duo del área terapéutica del psicoaná­lisis. La extensión de la perspectiva psicoanalítica a la realidad y a la diná­mica de los sistemas sociales es sobre todo el mérito del psicoanalista britá­nico Wilfred B ion (1971). Su trabajo en grupo se basa en la hipótesis de que los grupos se guían en general por fan­tasías "primitivas" que representan un reflejo de las angustias psicóticas. Esto lo lIevó a suponer que quizás se nece­sitaba una visión binocular más allá de la de Freud basada en un enfoque unilateral y predominante de la parte :ndividual o triádica del Mito de Edi­po, en la que se incluyera aquella par­te de la realidad so;::ial y política que se expresa en el Mito de Edipo y el enigma de la Esfinge (Bion 1961: 8). Ambos aspectos el del Mito de Edipo y el de :a Esfinge se encuentran rela­cionados y en constante interacción.

Mientras que la parte de Edipo co­rresponde al área clásica del psicoa­nálisis en el conjunto diádico del ana­lista y el analizado, la parte de la Esfin­ge representa la capacidad de com­prender el pensamiento en contextos sociales, 10 que constituye la concien­cia y el símbolo de la organización (Lawrence, 1999": 104;Sievers,l999b). La Esfinge representa la capacidad d( señalar y cuestionar las fantasías qu, prevalecen (inconscientemente) en lo~

94 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIÓN DE LA GUERRA CON OTROS MEDlOS ••• / BURKARD, S.

grupos y el pensar psicótico, con el fin de facilitar "la revisión de la reali­dad" (Realitlitsüberprüfung) tan nece­saria para "los grupos de trabajo" (ibid: 104). Para Lawrence no hay duda de que a la parte representada por la Esfinge le corresponde el significado especial para el psicoanálisis de las organizaciones; y la parte de Edipo está reservada para "el tratamiento" psicoanalítico. "La investigación psi­coanalítica de las organizaciones se centra en la Esfinge, y el Edipo repre­senta más bien un nivel de observa­ción secundario pero igualmente im­portante. De manera que la Esfinge re­presenta el primer plano (figure) en la investigación de las organizaciones y el Edipo el segundo plano (ground)" (Ibid.: 106). Tal corno Lawrence señaló en otra ocasión (Lawrence, 1995: 17; véase Lawrence/ Annstrong, 1998), la Esfinge permite tener una visión de las dinámicas psico-sociales en las orga­nizaciones, a partir de la cual se en­tienden los fenómenos psicóticos y las reacciones, no corno individuales sino corno socialmente inducidos. En com­paración por ejemplo, con el enfoque psicoanalítico propagado por Kets de Vries (1996,1998) o Maccoby (2000), en el cual la neurosis o el narcisismo de una organización se entienden en pri­mer plano como la expresión de una psicopatología del gerente ejecutivo en cuestión, el enfoque del que aquí se trata, parte, en cambio, de una posi­ción opuesta que se inclina hacia las emociones y fantasías inconscientes y dominantes de una organización para

"ocupar" a los directivos de la organi­zación. En caso de que domine un re­chazo o una superación psicótica de angustia en las organizaciones, por ejemplo, esto puede traer corno con­secuencia que los miembros de una organización movilicen sus partes psi­cóticas y así colisionen de manera in­consciente con "la psicosis social" de la organización. En el caso de la salud pública británica, Lawrence señaló (1995; véase Sievers 1998"), que la im­plementación de modelos gerenciales tradicionales de administración contri­buye a que la gerencia de las clínicas respalde y fomente tendencias totali­tarias (véase Knights/McCabe, 1997; Steingard lFitzgibbons, 1993; Willmo­tt, 1993), las cuales son incompatibles con los valores profesionales de gru­pos de médicos y terapeutas. En la medida en que prevalezcan prácticas e instrumentos de gestión administrati­va orientados hacia la ganancia y la supervivencia económica, "el espíritu de una clínica" casi no se diferencia del de las empresas de producción o de servicios y prevalece la preocupa­ción por el puesto de trabajo: tanto los pacientes como los empleados se vuel­ven objetos de la racionalidad econÓ­mica. Al reactivar la angustia actual de destrucción (del puesto de trabajo o de la identidad profesional) se redu­cen las antiguas angustias psicóticas de destrucción de los actores, como indicó Isabelle Menzies (1974), al mis­mo tiempo que pierden la capacidad de enfrentar en forma adecuada las angustias reales de los pacientes, que

CUADERNOS DE ADMINlSTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 271 MARW DE 2002 95

resultan de sus enfermedades o de su estado terminal. Hace poco Kirsner (2000", 2000b; véase Eisold 2(00) acla­ró en forma insistente e impresionan­te, mediante el ejemplo de unos insti­tutos psicoanalíticos americanos, que ni siquiera sociedades psicoanalíticas y asociaciones de profesionales se salvan en el transcurso de su desarro­llo de sucumbir al predominio de par­tes psicóticas. Este artículo es parte de un proyecto de investigación en el cual yo trato de demostrar y compren­der la influencia y el significado de di­námicas y procesos "psicóticos" en las organizaciones. Mientras que los fenómenos psicóticos dentro del psi­coanálisis tradicionalmente se limitan al individuo y a su construcción pato­lógica de la realidad, me parece que la organización psicótica es un marco metafórico apropiado para el socioa­nálisis de las dinámicas intra- e inte­rorganizacionales "de locura racional" en las organizaciones (Sievers 1994, 1995, 1998,1999a,b). Youtilizoeltér­mino organización psicótica más ade­lante como metáfora, porque no estoy en condiciones de contestar adecua­damente la pregunta epistemológica tan importante, y todavía abierta, so­bre el adecuado reacondicionarniento teórico de la interrelación entre los sis­temas personales y los sociales por­que desbordaría el marco aquí traza­do. A diferencia del término de organi­zación patológica, que fue desarrolla­do por Steiner (1990a/b, 1993) Y O 'Shaughnessy (1990, 1992) dentro del psicoanálisis de Klein, para la com-

prensión de graves perturbaciones de la personalidad, me interesa sobre todo la patologización de los fenómenos psicóticos estando de acuerdo con Bion (1990), que el mundo interno del individuo está marcado en general por partes psicóticas y no-psicóticas. Las reacciones psicóticas son formas nor­males de comportamiento para supe­rar y evitar el miedo, a las que recurri­mos para resolver los problemas de la vida diaria tanto en el ámbito privado como en las organizaciones, indepen­dientemente de que seamos o no cons­cientes de ello. En la medida en que las organizaciones o los subsistemas mo­vilicen estas partes psicóticas por el lado de sus actores y éstas dominen temporal o permanentemente, hablo de una organización psicótica o bien de un subsistema psicótico, de la misma manera que los pacientes con graves alteraciones de personalidad no pare­cen ser psicóticos y más bien dan la impresión de haber estabilizado sus alteraciones hasta cierto grado, pare­ce que también las organizaciones so­ciales y sobre todo las empresas orien­tadas a obtener ganancias, esconden sus angustias detrás de un comporta­miento extraño pero aparentemente normal. Como observador o asesor externo de grandes compañías, muchas veces tengo la impresión de que estas organizaciones se encuentran atrapa­das en el desesperado intento por de­fenderse de la amenaza y de la enorme presión que ejerce el mundo externo, los mercados y los competidores. Aunque al mismo tiempo intentan in-

96 LA COMPEn:NCIA COMO PROLONGACIÓN DE LA GUERRA CON OTROS MEDIüS. •• / BURKARD, S.

fluenciar el medio con un alto grado de agresividad, sadismo y destructivi­dad y a dominarlo con estro.tegias ade­cuadas. Debido a la constante lucha por alcanzar rendimientos máximos, crecimiento, supervivencia y mayor participación en el mercado, parece que la agresividad y la destructividad que esto implica no deja lugar para la experiencia de culpa, anhelo de amor, duelo o reconciliación. A medida que estas tendencias psicóticas de supe­mción y de negación de angustias pre­dominan en una organización en ge­neral o en sus subsistemas, se proyecta la amenaza experimentada hacia los mercados y "los competidores". En este caso la estratégica administración de empresas y la planeación estratégi­ca se consideran como medio apropia­do para dominar esta amenaza externa, de tal manera, que las empresas tratan de defenderse con éxito y con todos los medios y esfuerzos imaginables contra sus competidores en los mer­cados.

e~ A diferencia de la comprensión de dr la teoría que predomina sobre todo

dentro de la investigación en materia de organizaciones y gerencias, la cual está íntimamente ligada a la objetivi­dad científica, la mcionalidad y la cau­salidad, el proceder psico, es decir, socioanalítico, se basa más bien en consideraciones subjetivas, como la subjetividad del "autor"; su experien­cia y su exploración representan el verdadero punto de partida de las teo­rías y hallazgos científicos. En lugar de señalar causalidades, parto de mis

propias asociaciones en la presenta­ción e inteq¡retación del siguiente caso que se inscribe en la tradición psicoa­nalítica de la libre asocÍación, que no son comprobables en un sentido tra­dicional pero pernuten más bien cons­truir puentes entre las distintas áreas de experiencia y establecer conexiones (Lawrence 1999 a: 109). Si bien es cier­to que en lo sucesivo se puede tener la impresión que yo quiero sentar las bases y comprobar ciertas tesis, quie­ro subrayar que la importancia radica sobre todo en que se comprenda ese aporte como una hipótesis y por lo tan­to más bien como una suposición para lo cual trato de presentar evidencia "asociativa". Si yo invito por un lado a embarcarse en una deconstrucción provocativa de plausibilidades tradi­cionales, para señalar hallazgos y rela­ciones que de otra manera prácticamen­te serian imposibles, estoy consciente de correr el peligro de provocar reac­ciones, como las que hace poco tuve que escuchar de parte de una colega en un contexto un tanto diferente: "me fascina lo que estás haciendo -pero no me gusta". A pesar de que la histo­ria sexagenaria de la empresa que es­cogí para presentar este estudio de caso, representa el marco de mis aso­ciaciones, interpretaciones e hipótesis, no voy a poder referirme a cuestiones fundamentales que tienen que ver con la relación entre la teoría de la organi­zación y de la historia (Kieser, 1994; Goldman, 1994; Pierenkemper, 1999; Schr6ter, 2000; Zaldl Barnett, 2(00) o bien entre psicoanálisis e historia (Rü-

CUADERNOS DE ADMINISfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALUJ N° 27/ MARZO DE 2002

sen/Straub, 1998). Por lo tanto quiero limitarme aquí a señalar que la manera de contemplación e interpretación se­leccionada se puede entender en el sentido de la psico-historia de un en­foque psicoanalítico orientado desde la historia, como lo emplea, por ejem­plo deMause (1989) en relación con la historia colectiva de la niñez y Volkan (1999) para conflictos religiosos, étni­cos y nacionales que se propagan de generación en generación. La aprecia­ción histórica de la empresa en cues­tión conlleva a la necesidad de referir­me más en detalle a algunas personas, que ejercieron en un momento dado una influencia importante sobre la em­presa y su desarrollo. En contraste, sobre todo con deMause, mi intención no consiste en construir psico-gramas inspirados psicoanalítica o bien psi­co-históricamente. A pesar de que a veces surja otra impresión, mi inten­ción es considerar dichas personas como protagonistas, es decir portado­res centrales de roles dentro de la em­presa, en los que se manifiestan el pen­sar formador durante ciertas fases de la empresa. Antes de empezar con mi aporte, me permito hacer una última observación que espero contribuya a delinear, aunque no exhaustivamente, mi propuesta de la idea de guerra. En contraposición a lo que comúnmente se entiende por guerra, donde la gue­rra siempre va bgada a un número más o menos grande de muertos -caídos, víctimas de bombardeos y asesinatos - así como a una destrucción grave y total de bienes materiales y recursos,

yo entiendo por guerra en el siguiente texto más bien un conflicto entre "agru­paciones". Este se caracteriza por una permanente e intensa enemistad, que se inicia y se lleva a cabo dentro de formas socialmente reconocidas y que se institucionaliza mediante tradicio­nes o leyes. Aunque tal delimitación de la guerra no excluye la posibilidad de las atrocidades y destrucciones rea­les arriba mencionadas, sí facilita so­bre todo una consideración más clara de los fenómenos y dinámicas psíqui­cos y sociales intrínsecos de la gue­rra, sobre los cuales se centra una vi­sión psicoanalítica de la guerra. Ate­niendo a las consideraciones iniciales aquí expuestas y a la importancia que le corresponde a las dinámicas típicas de organizaciones psicóticas, según Bion y Lawrence, recurro en este con­texto sobre todo al psicoanálisis de la guerra según Fornari (1975), porque él conceptual iza explícitamente la guerra como resultado de un proceso psicó­tico. Aunque este enfoque es cuestio­nado, a mi modo de ver su relevancia estriba en que Fornari, parte de la des­cripción de Bion que describe las di­námicas psicóticas en grupos conce­diendo un rol importante, como punto inicial, a los mecanismos de defensa frente a las angustias psicóticas den­tro de la sociedad y sus instituciones. Para Fomari, la parte psicótica de un grupo se expresa de manera más per­sistente en los fenómenos de guerra. La guerra se define como una organi­zación social de tipo psicótico cuya dinámica decisiva se fundamenta en la

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superación paranoica del duelo. Mien­tras que Mitscherlich/Mitscherlich (1967) entendieron la incapacidad de elaborar el duelo como un fenómeno socio-histórico de la sociedad alema­na de posguerra, con la cual la mayo­nade los alemanes minimizaron las ex­periencias de tragedias, traumas y pér­didas causadas por la guerra, para For­nari la asimilación enajenada como re­sultado de angustias paranoicas de grupos o bien de sistemas sociales, representa el momento constitutivo de la guerra. Al mismo tiempo evitar el duelo es, tanto para los autores Mits­cherlich como para Fomari, una diná­mica psicótica tanto interna como so­cial. Mientras que la forma no-psicóti­ca de dominio del duelo consiste en la capacidad de sobrellevar el dolor del duelo combinado con cierta confian­za, para finalmente vencerlo (Fomari 1975, p.224), el dominio psicótico del duelo en cambio, se fundamenta en la enajenación de los propios sentimien­tos de culpa que se proyectan hacia el enemigo (ibid.:51). En contraposición a la concepción tradicional que entien­de la guerra como una expresión de odio, Fomari respalda la posición pa­radójica que la guerra se basa más bien en "la locura del amor en vez de la lo­cura del odio" (lbid.:261). En vez de permitir la pérdida y la destrucción del propio "objeto amado" y por 10 tanto reconocer el sentimiento de culpa que esto conlleva, se culpa al enemigo por la propia pérdida, 10 cual es caracterís­tico de la guerra y del manejo psicóti­co del duelo, y es al enemigo a quien

se hace responsable de la guerra. Su derrota comprueba definitivamente que él es culpable; su destrucción se ra­cionaliza como castigo por su acto cri­minal. La incapacidad "del grupo" de elaborar el duelo por el propio "objeto amado", la negación de la propia vio­lencia hacia el enemigo y por 10 tanto la enajenación intrínseca del senti­miento de culpa se traslada mediante proyección al enemigo, y esto legitima al mismo tiempo la persecución. En la medida en que la guerra se entiende como el santo deber, se utiliza la des­trucción del enemigo para la conser­vación del "objeto amado" perdido. Polany (1944) sostuvo, que el compor­tamiento económico está profunda­mente arraigado en las relaciones so­ciales desde el comienzo de la historia de la humanidad; Fomari (1975: 261) en cambio, parte de la idea de que "los fundamentos arcaicos de la economía política se relacionan Íntimamente con el proceso mismo del d11elo."

INTRODUCCiÓN

Por lo menos en el hemisferio occi­dental nos hemos acostumbrado tan­to a la paz, que hay tendencia a creer que la guerra y las tragedias son expe­riencias dolorosas a las cuales sola­mente están expuestos los demás -como por ejemplo la gente en Bosnia, Kosovo, la región del Golfo o en una serie de ~stados africanos. Según el viejo '1dagio, uno se contenta cuando la flecha le pega al otro, y como sobre-

CUADERNOS DE ADMINISfRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VAllE N° 27/ MARZO DE 2002 99

vivientes y no- afectados, no nos pre­ocupamos mucho por aquellos que han sido heridos o muertos, que han sufrido privaciones, han vivido la pér­dida de seres queridos y han sido des­pojados de sus bienes. Parece que la supresión, la destrucción, el sufrimien­to, la desesperación y la muerte que implica la guerra, alimentan la doble ilu­sión de que no sólo vivimos en una zona libre de guerra, sino en general

que no egtamog afectadog por la in­dustria de la muerte. Para mostrar en qué medida las referencias explícitas a la guerra son comunes en las grandes empresas internacionales y en las ba­tallas que se libran en los mercados globales, quiero explicitar con el si­guiente ejemplo que ha sido escogido al azar: "En situaciones de una toma enemiga ... la gerencia de una empresa pelea con todos sus recursos y hasta "el último cartucho" para evitar la toma. ... El motivo de conservación de la li­bertad creativa del empresario es ... tan arraigado y fuerte, que la cúpula direc­tiva utiliza todas las reservas en su batalla de defensa - de la misma mane­ra que se hace en una guerra- para no ser atropellada por el adversario" (Weiss 2(00). La agresividad brutal que la competencIa económica implica e impone, se ignora por lo general di­ciendo que la referencia explícita y repetida que la guerra es de tipo meta­fórico. Esta referencia metafórica se legitimiza mediante el enunciado que, en oposición a la guerra real, no se pro­ducen heridos ni víctimas y que sólo se trata de la extinción y transferencia

del predominio y de los derechos de propiedad. En cuanto a la importancia arquetípica que se adjudica a la guerra desde tiempos atrás como tema litera­rio (mitos, novelas y dramas) (Aichin­ger 1975, p. Vll),llarna la atención, por no decir que sorprende, el hecho de que la guerra prácticamente no consti­tuye una temática en la literatura ge­rencial ni organizacional, en la que ape­nas se menciona en metáforas. Sin embargo, aquellos autores que tratan de manera explicita los fenómenos de guerra en las organizaciones (por ejem­plo HirschlAndrews, 1983; Morrill, 1991,1992;Biesffripp, 1996) dejan de lado una discusión adicional acerca de las atrocidades, destrucciones y ani­quilaciones típicas de la guerra. Cuan­do Morrill (1992, p.58) subraya por ejemplo que el éxito de una empresa depende de su capacidad de ser "ase­sino" y que la reputación de un geren­te de alta prestigio es proporcional al número de personas que él derrota, me parece que esto no se refiere tanto a una situación específica de la empresa sino que es la expresión desesperada de sobrevivir en el mundo de los ne­gocios, en el cual no solamente exis­ten enemigos y criminales sino que es también "un campo de batalla en el cual sobreviven solamente aquellos que han dejado atrás y a tiempo todo tipo de escrúpulos" (Fleischhauer 1999, p. 68). En tanto que se parte sin reserva del hecho que la economía se parece de todos modos a un juego de mono­polio, entonces e. credo de Wall Street que "la codicia es buena" y que "el

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mercado se parece a la guerra" se vuel­ve un elemento completamente acep­tado en la retórica del mundo de los negocios, y hasta representa las doc­trinas fundamentales (véase McDowe-11 1998). La sola idea de que tanto la codicia como la tiranía pueden com­prenderse como expresión de defensa inconsciente de angustia de una sen­sación de vacío interno y sin valores, la cual se proyecta hacia otros (Riviere 1993, p.39) parece impensable en ese contexto y hasta herético. Por otra par­te hay muchos argumentos a favor de que la permanente exposición en los medios al escenario de la guerra y sus víctimas, nos hace insensibles en cuan­to a la violencia, el sadismo, los dolo­res y las pérdidas. Sin embargo, me parece que el uso de metáforas de gue­rra en organizaciones empresariales, también confirman que estos elemen­tos han permeado otras esferas y fo­menta que la crueldad subyacente se transfiera a otros ámbitos de la socie­dad. La referencia metafórica a la gue­rra en el mundo de los negocios y de la economía se puede entender entonces más bien como eufemismo, que se uti­liza para negar las experiencias reales y las inconscientes fantasías violen­tas con las cuales se libran las batallas por la vida y 1::,. muerte en la competen­cia económica. Esta es una interpreta­ción que para la mayoría es difícil o imposible de aceptar -independiente del hecho si se consideran (la mayoría de las personas) como víctimas o ac­tores en el campo de batalla. Suponien­do que muchas de las actuales bata-

Has que se libran en nombre de la com­petencia económica, realmente se fun­damenten en fantasías inconscientes sobre la guerra, es de sospechar que la metáfora de la guerra en las grandf'-s empresas no se refiere simplemente a la lucha por los escasos recursos, los clientes, la maximización de las ganan­cias o el dominio de los mercado mun­diales. El eufemismo contenido en la metáfora es más bien una expresión de ~ncubrimiento de los deseos reales y el miedo a sufrir la destrucción y el ex­terminio. Aunque la suposición de que la competencia es realmente una gue­rra, se rechaza como mera exageración o simplemente como errónea, sin em­bargo sirve como ciícunscripción me­tafórica de competencia como guerra y muchas veces lleva a la opinión cíni­ca por parte de los jefes racionalizado­res para encubrir, que todos y todo se debe sacrificar, si se trata de mantener la capacidad de competencia a favor de la supervivencia de la empresa (Stein 1995,1997., p. 246; 1998,1999,2(00). Mientras que el neoliberalismo actual hace creer que las batallas que se li­bran en los mercados globales son la mera expresión de intereses y raciona­lidades económicos y por lo tanto son inevitables, sin embargo parece que esta posición deja a un lado que en todas la guerras la intensidad de odio y las atrocidades que conlleva, va mucho másallá de las necesidades tác­ticas (Fenichel 1939/1954, p.168). A pesar de que el presente aoorte se re­fiere en primera instancia a una empre­sa alemana en particular, le subyace

CUADERNOS DE ADMINISfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLEl N° 27/ MARZO DE 2002 101

sin embargo la suposición -que no se trata de comprobar en detalle- que no es un caso aislado en cuanto a la diná­mica de guerra. En la medida en que las empresas (sobre todo las multi-na­cionales) no son capaces de confesar su propia destructividad y las fanta­sías de predominio y cie destrucción que ellas dirigen tanto hacia adentro como hacia fuera en cuanto a sus com­petidores, hay tendencia inequívoca a eliminar esta destructividad propia a través de correspondientes imágenes delicadas y de extrapolarlas. La supre­sión de esta culpa se puede entender, según Fornari (1975), como una forma enajenada o psicótica del proceso de duelo. En vez de reconocer la culpa por la destrucción y por las pérdidas, las empresas tienden, a través del reti­ro en mecanismos paranoicos, de es-­caparse de la confesión de culpa y pérdida. Apoyados en la convicción de que esta destrucción fue causada por el enemigo, el enemigo se vuelve el real y potencial agresor, mediante una identificación proyectiva hacia el objeto del odio y hacia los represen­tantes de la culpa no reconocida de aquellos que viven el ataque o lo te­men. Es de suponer que tal procesa­miento psicótico de duelo representa la negación de la propia destructivi­dad y de la culpa no reconocida que provienen del pasado, cuando la fase de fundación y su mito de origen no está tan íntimamente relacionado con la guerra "real" como en el caso de la empresa que aquí se investiga. En la medida en que se niega la responsabi-

lidad propia de la dinámica actual de guerra, se racionaliza la experiencia real de la destrucción y de la aniquilación y se culpa a los competidores o a la violencia inevitable de la econoDÚa y sus mercados.

EMPRESA Y GUERRA

El punto de partida directo de este aporte y de las reflexiones siguientes surge de la experiencia que hice hace poco en una empresa internacional, una de las productoras alemanas líde­res de automóviles a nivel global, la Volkswagen AG, cuando trabajé con varios gerentes en el marco de un "aná­lisis de roles organizativos" (Reed 1976; Auer-Hunzinger/Sievéases 1991 ; Beumer/Sievéases 2(00). Con motivo de una visita a la fábrica principal y a la administración central en Wolfsburg me dí cuenta que los visitantes y clien­tes obtuvieron un trato poco cortés y hasta hostil a la entrada de la empresa de parte del personal de seguridad. A pesar de percibir esta situación un tan­to extraña, muy pronto no me sentí ofendido. Como participante y obser­vador a la vez, percibí una extraña dis­crepancia que resultó del comporta­miento del personal de seguridad y del mercadeo (marketing) de Volkswagen (la empresa de Volkswagen AG) que hace poco, propagó justamente que la compra y la posesión de un carro Vo­lkswagen debe representar en primera instancia una experiencia emocional para el cliente. A pesar de que no dí

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mucha importancia a este episodio, me dí cuenta que ya había experimentado algo parecido en ocasión de una visita a otra empresa matriz -la observación de mi interlocutor me puso a pensar que el personal de seguridad en reali­dad representa el espíritu de la SS (cuerpo de seguridad del Tercer Rei­ch) que hace más de medio siglo con­trolaba el área perimetral de la fábrica de Volkswagen (Nelson 1966, p.72; Sie­gfried 1999, p.15). Poco después en la oficina de la empresa en donde tuvo lugar la conversación, había sobre el escritorio un enanito de jardín con una daga clavada en la espalda que nos hizo recordar la antigua historia de la empresa y las virulentas dinámicas de guerra que se siguen empleando. Mi interlocutor me explicó la presencia del enanito de jardín no solamente con que la guerra dentro de la empresa repre­senta una metáfora predominante, sino que además me indicó que reciente­mente en trabajos de reconstrucción se encontraron en el sótano de un edi­ficio viejo muy cerca de la oficina don­de nos encontrábamos, instalaciones de tortura que obviamente se utiliza­ban durante la Segunda Guerra Mun­dial para anular los pensamientos y la identidad de las personas condenadas a trabajo forzado (Amati 1987). Estas instalaciones de tortura se descubrie­ron al hacer movimientos de tierra para la nueva ciudadela de automóviles, un aporte de Volkswagen para la Expo 2000 (Abrens 2000). En la siguiente visita había, para mi gran sorpresa, re­cepcionistas amables en la entrada de

la empresa en vez de personal de se­guridad, pero a pesar de todo, la anti­gua historia de 1", empresa nos afectó nuevamente, porque nos encontramos en una barraca antigua de la que se dice que albergaba a trabajadores ita­lianos condenados a trabajo forzado durante la guerra. Sin poderlo evitar, estos episodios y los recuerdos de la historia particular de esta empresa me hicieron recordar, la parte megalóma­na del mito de los años de fundación de Volkswagen (McWhinneylBatista 1988), que está íntimamente ligado a la ideología del régimen nacional-socia­lista. Esta experiencia me hizo ver de manera clara que en el caso de Volkswa­gen la metáfora de guerra que se usa en la teoría y en la práctica de la orga­nización tiene obviamente un fondo histórico concreto. Entre más me pre­ocupa esta experiencia en Wolfsburg y la relaciono más y más con lo que mis clientes y yo habíamos discutido en las consultas sobre roles, soy más consciente de la manera como esta empresa constituye un ejemplo único y muy particular y cómo de manera espectacular e insistente, se entrete­jen la competencia y la guerra. Duran­te décadas la Volkswagen no sólo se ha caracterizado por la lucha por al­canzar la supremacía en el mercado in­ternacional automovilístico, sino a la vez por las circunstancias histórico­políticas durante el Tercer Reich. La historia de la Volkswagen que apenas tiene 60 años, cuenta con una serie de indicios infalibles y el aporte que al principio fue previsto para esta empre-

CUADEIl"lOS DE ADMINlSfRACIÓN! UNTVERSIDAD DFL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 103

sa para llevar a cabo una megalómana movilización militar, está presente to­davía hoy en día tanto para la micro­política de la empresa como para sus actividades en el mercado internacio­nal automovilístico. A pesar de que Volkswagen, con su "nueva funda­ción", fue planeada para hacer un apor­te a la economía de la paz de Europa, se caracteriza,sin embargo, por sus constantes esfuerzos por lograr la su­premacía en los mercados mundiales y las dinámicas correpondientes. Al con­trario de muchas otras empresas ale­manas que también habían cooperado con el régimen nacional socialista y se habían beneficiado como proveedores en la guerra, Volkswagen fue explíci­tamente "el hijo preferido" del Tercer Reich y en particular de Hitler. La em­presa, que fue fundada en la cumbre del Tercer Reich (Shirer 1961, p.258) representaba para Hitler una prueba de su grandiosidad que no fue otra cosa que el intento por derrotar a Henry Ford al cual admiraba profundamente, un hecho que nunca trató de negar. La fascinación que Hitler sentía por He!}­ry Ford y su rol pionero en la cons­trucci6n de automóviles se remonta a la época en que fue prisionero en Landsberg en 1924, durante la cual había leído la biografía de Ford (Ford 1923, véase Burnham 1991, p.IO) y sus escritos anti-semitas Sarnmons 1998). El grado en que Hitler veía a Ford como ídolo, aliado y amigo está comproba­do no sólo por el hecho de que tenía su retrato en su oficina (Wiegrefe 1998); sino también por el hecho de

haberlo condecorado con la Gran Cruz Alemana del Águila, poco antes de que Ferdinand Porsche y su yerno Antón Piech visitasen en 1938 las instalacio­nes de Ford en Michigan. Henry Ford y la auto movilizaci6n que él represen­taba fueron sin duda alguna el ejem­plo que Hitler tomó para la "moviliza­ción en masa" de los trabajadores ale­manes. Hitler consideraba el carro Vo­lkswagen como su "máximo desempe­ño" y su "idea favorita". El proyecto de la empresa Volkswagen se conside­ró desde un principio como algo único en la historia de la humanidad y no s6lo fue destinado a superar las fábri­cas de Ford en Michigan (Nelson 1966, p.81,98, 104), sino que desde un prin­cipio fue planeado para lograr en el futuro liderazgo en el mercado mun­dial (Roth 1990, p.82). La promesa que se había hecho a los trabajadores ale­manes de crear un medio masivo de transporte económico no se cumpli6 ya que se utilizaba tanto para las mer­cancías bélicas como para la versi6r militar del carro Volkswagen - el a! llamado "cubo" - porque se utilizab casi exclusivamente para aumentar l movilidad y el poder de lucha para ( ataque próximo y la ocupación de El ropa Oriental (Heiderrnann 1958). De! de el comienzo de la producción hast el final de la guerra se utilizó todo 1 que producía en la nueva ciudadel Wolfsburg para finalidades militare (Mayer-Stein 1993). Como demostr~ ron Mommsen y Grieger (1966) pe medio de un estudio realizado para Ve lkswagen, la fábrica de VW (YolksY¿B

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gen) utilizaba hasta finales de la Se­gunda Guerra Mundial principalmente trabajadores extranjeros: al principio, hasta 1939, fueron italianos, luego al comienzo de la guerra se utilizaron ci­viles con contratos obligatorios y pri­sioneros de guerra y al final en los años 1944-1945, prisioneros de los cam­pos de concentración. Así pues, el uso de prisioneros de guerra y prisioneros de los campos de concentración en las fábricas en las cuales se trabajaba para la industria de armamentos bajo el con­trol del régimen Nazi, fue en general fue aceptado (Herbert 1985; Brüning­haus et al. 1986; Hamburger Stiftung ... 1987; 1991; Hopmannetal. 1994; Fings 1996; grupo de proyecto "Messelager" 1996; KaiserlKnom 1996; Gregor 1997; GallIPohll998; Herbert 1999; Spoerer 1999). Los condenados a trabajos for­zados tuvieron una especial importan­cia porque ellos representaron desde la fundación en 1938 hasta finales de la Segunda Guerra Mundial no sola­mente la mayor parte de los trabajado­res, sino que Volkswagen era a la vez "la empresa con la mayor cantidad de trabajadores condenados a trabajos forzados en Alemania" (Mornmsen, en Grasslin 2000, p.281). Como demostra­ron KaiserlKnorn (1996) con el ejem­plo de los Adlerwerke (nombre propio de una fabrica) en Franfurt A.M., otra importante empresa alemana en el área de la producción de automóviles has­ta finales de la Segunda Guerra Mun­dial, se trató a los trabajadores conde­nados a trabajos forzados como ani­males, fueron expuestos a sufrimien-

tos y privaciones inimaginables y fue­ron además torturados y asesinados. La tasa de muertes tan extremadamen­te alta de trabajadores fue la expresión racista de "exterminio mediante traba­jo" que Hitler propagó personalmente (KaiserlKnom 1996, p. 137; véase Brtic­kner 1998). El sistema de terror en los Adlerwerke, así como la insistente ne­gación y represión de los hechos por parte de los ejecutivos, de los juzga­dos americanos y alemanes, así como por el Concejo de la ciudad de Frankfurt en la época de la post-guerra, hacen pensar que los trabajadores en la Volks­wagen fueron expuestos a un escena­rio igualmente terrorífico (Mornmsen 1998, p.51). Grieger (1998, p. 56) des­cribe por ejemplo, la explotación de los trabajadores condenados a trabajos forzados en la Volkswagen así: "bajo las condiciones del sistema Nazi, en el cual se eliminaron o se volvieron ino­perantes ciertos factores limitantes, se degeneró la política en detrimento de los trabajadores condenados a traba­JOs forzados y se convirtió en una bar­barie tecnocrática. La deshumaniza­ción de los trabajadores extanjeros pri­vados de su libertad, que fueron trata­dos como recursos de producción in­animados, resultó luego en la crecien­te separación entre trabajo y reproduc­ción. El regreso de la muerte a las fá­bricas me parece el momento más in­quietante en el desmejoramiento bru­tal de las relaciones de trabajo indus­trial.

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EL NUEVO COMIENZO DESPUÉS DE LA GUERRA

En 1948 se fundó la empresa de nuevo y se comenzó la producción en un momento en que no solamente los altos directivos y los empleados, sino también los alemanes en general, como colectivo y como indivIduos, mostra­ron una incapacidad extrema de elabo­rar el duelo por la pérdida de su anti­guo "objeto favorito", representado en el Tercer Reich y Hitler (Mitscherlich/ Mitscherlích 1967). La tesis de Mits­cherlich acerca de la "incapacidad de guardar duelo" hace pensar que du­rante la fase de la reactivación indus­trial y el comienzo del auge económico en Alemania Occidental, se elaboró el duelo y el sentido de culpa reprimidos por medio de una especIe de culto al muerto. Las impresionantes cifras de exportación del escarabajo, la amplia­ción de la producción en Wolfsburg y la construcción de nuevas fábricas confirman esta suposición. Igual que la historia de la reconstrucción de Ale­mania en general, también el comienzo de Volkswagen se hizo mediante un rompimiento total con el pasado. Este hecho lo expresó por ejemplo Nordho­ff (1992: 92), el primer gerente después de la guerra (1948-1968), muy claramen­te en 1949 al decir: "Hemos dejado de mirar atrás, tenemos una meta por de­lante, no soñamos con el pasado, es­tamos creando el futuro." El sentido de este mensaje de Nordhoff, que el futuro apenas empieza cuando se ha dejado atrás toda conexión con el pa-

sado perdido (Nelson 1966: 10), refleja también la situación de la mayoría de las empresas alemanas occidentales de esta época. Con un personal reduci­do, lastimado y falto de orientación, estas empresas se vieron en el umbral de un comienzo totalmente nuevo, ya que sus instalaciones de producción estaban completamente destruidas y los mercados perdidos. En vez de per­mitir que la desesperación individual y colectiva se apoderase de la gente como reacción al total fracaso del Ter­cer Reich y al descalabro bélico, esta época de la posguerra fue más bien expresión de una manía mediante la cual se quisieron negar las pérdidas del pasado. La tan decidida y explícita invitación a ignorar eí pasado e igno­rar las pérdidas, no fue solamente un intento por olvidar, sino también por reprimir del duelo, fruto de estas pér­didas. Desde el punto de vista social y político, se puede entender la procla­mación de Nordhoff de olvidar el pa­sado como un llamado a abandonar y negar los recuerdos y resentimientos que tenían que ver con el pasado. Es de suponer que Nordhoff entendió su discurso como una visión para un nue­vo comienzo y una nueva época; para los colegas sin embargo, este llamado no contenía nada nuevo que no cono­cieran ya desde el Tercer Reich. La gran mayoría de los alemanes, ya no creía ni en la victoria final ni en la suprema­cía en Europa, porque seguramente se entendió esta prometida supremacía de Alemania como una ilusión terrible. La convicción de haber sido engañados

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por Hitler y el régimen Nazi, habIÍa lle­vado a la mayoIÍa de los alemanes a rechazar la responsabilidad y la culpa por el sinnúmero de muertos y los des­trozos inimaginables que la guerra y el holocausto provocaron en Europa. A pesar de la conciencia común entre los empleados de la Volkswagen que la megalomanía del Tercer Reich y del régimen Nazi fuese una ilusión, Nord­hoff logró reactivar el mito original de la empresa mediant el enorme desafío técnico, organizativo y económico que representaba la reconstrucción de la fábrica y de la producción de automó­viles. Revivir el antiguo poder gigan­tesco de la empresa se volvió rápida­mente la razón de ser para la nueva empresa de Volkswagen y las perso­nas que para ella trabajaban. Como ya se mencionó, la construcclór.. de la fá­brica apuntaba desde antes de la gue­rra a superar cualquier otro proyecto en la historia de la humanidad (Nel­son, 1966:98). Esta idea que Hitler ha­bía expresado con motivo de la colo­cación de la primera piedra, el 26 de mayo de 1938 se convirtió muy pronto en la metáfora principal para el nuevo comienzo después de la Guerra. Hein­rich Nordhoff jugó sin lugar a dudas el papel principal en la reconstrucción y el desarrollo rasante hasta los años sesenta. Su influencia solo se puede comparar con la de Ferdinand Porsche. "La voluntad de lograr el trabajo casi sobrehumano de la reorganiz.ación in­terna", repres~ntaba para Nordhoff (1992:51) desde principios de 1948 un inmenso aporte para que el personal

lograra recuperar la autoestima y el deseo de grandiosidad. "Lograr algo, tener éxito, alcanzar más que los de­más" (ibid.:67), fue la única alternativa que él les ofreció para sobrellevar la destrucción, la privación y la deses­peración que todavía los amenazaba. "Nuestros carros son las herramien­tas para la reconstrucción de Alema­nia" (ibid.: 70). Después de la terrible devastación causada por la guerra hoy en día "estamos en el frente de batalla de la economia alemana" (ibid.: 74). La convicción que expresó Nordhoff en sus numerosos discursos dirigidos al personal, sonaba como una predicción para las siguientes décadas. La con­fianza en la empresa, su éxito y su tec­nología aumentaban el deseo por la omnipotencia y la inmortalidad. Lo que se debía olvidar y vencer era "una gue­rra iniciada por nosotros y perdida por nosotros, ... , la destrucción de nuestras ciudades, ... la muerte de millones de hombres en sus mejores años, ... la pérdida de miles y miles de máquinas y fábricas de mucho valor, la pérdida de recursos naturales, ... la desapari­ción de nuestra moneda y ahorros, ... el agotamiento de nuestros campos y las partes destrozadas que nunca vol­verán a unirse" (ibid.: 64). La decisión de liderar a "trabajadores totalmente desesperados, que vieron como su fá­brica se acercaba más y más al desas­tre" (ibid.: 112), sobrepasó todo senti­miento de culpa y de vergüenza en cuanto a la magnitud de los destrozos en los cuales Nordhoff y otros coope­radores habían participado, de manera

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directa o indirecta, durante el Tercer Reich (en la destrucción de ciudades y fábricas, la muerte de millones de seres humanos a quienes se conside­raba como enemigos o simplemente seres inhumanos). Con esta actitud él confinnaba que "los sufrimientos de la contraparte casi nunca se recono­cen" (Volcán, 1988: 172). En contraste con la conciencia que hoy en día se vislumbra en la Volkswagen, es decir, de reconocer el rol de la empresa du­rante la guerra aunque sea parcialmen­te, esta visión del rol de la Volkswagen antes de la reapertura no se incluye en los discursos de Nordhoff. Cuando en 1953 se hicieron reclamos de pagos de compensación por la época anterior a la reapertura, él rechazó esta petición con la enérgica respuesta que la Vo­lkswagen no podía cargar con la res­ponsabilidad por "los cadáveres" ex­humados de una época pasada" (Nor­dhoff 1992: 159) y además la empresa había empleado solamente 52 coope­radores del personal original de 19.000 trabajadores. La responsabilidad por las crueldades y desastres de la Gue­rra y el holocausto fue remitida a "un pasado estafador" (ibid.: 86) y que es­tos hechos fueron causados única y exclusivamente por Hitler y la irrespon­sabilidad de su gobierno (ibid.: 75). En el ambiente económico en que se mo­vía la VoIkswagen después de la gue­rra, el horror y los desastres parecían algo sin sentido y fueron condenados al olvido. La guerra perdida resultó muy pronto un desafío para más ex­pansiones y más victorias por ganar.

Como Nordhoff expresó en 1956 en un discurso, "la lucha por los mercados mundiales ... acaba de empezar, y será llevada acabo con inexorable dureza y

necesitará de todas nuestras fuerzas, porque la pennanencia en estos mer­cados tan competitivos es una cues­tión de supervivencia que se debe to­mar muy en serio" (ibid.: 190). La tabu­la rasa que Nordhoff quiso crear por medio de la eliminación del pasado, se convirtió en un nuevo campo de jue­go en las siguientes campañas para lograr el poder (Wollschager, 1998). Parece que el amplio reconocimiento que Volkswagen obtuvo por su aporte sobresaliente al milagro alemán en la época de la posguerra contribuyó de­cisivamente para que la empresa per­diera la visión de la estrategia de gue­rra económica en la cual participó en la primera fase de su reactivación. Sin tener en cuenta si Nordhoff estaba consciente de lo anterior, su nueva "re­tórica" fue prácticamente la misma y fue característica para Volkswagen an­tes y después de la Guerra. Desde un principio el nuevo carro fue declarado como la solución pacífica para la re­ducción del desempleo masivo y como respuesta a las necesidades de trans­porte masivo, así como Hitler lo expre­só al nombrar el carro "K.raft-durch­Freude-Wagen" (vigor a través'-pla­cer). Como Hitler ya lo había propaga­do con motivo de la exposición de au­tomóviles de 1937, ahora también se exigía la motorización masiva para el pueblo alemán y se entendía como la justificación para la existencia de una

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econofiÚa libre (Holzapfel, 1968: 30). En la hagiografía de Nordhoff y su carre­ra profesional se subraya en repetidas ocasiones que a él no se lo puede ha­cer responsable por la Guerra, que no fue miembro de la NSDAP (Partido Nacional Socialista de trabajadores alemanes) y tampoco formó parte del establecimiento Nazi. En vista del im­portante rol que Nordhoff jugó para la reconstrucción y el desarrollo positi­vo de la Volkswagen durante dos dé­cadas, es comprensible que la ideali­zación extrema de su rol de líder ape­nas se cuestione ahora. Desde la pers­pectiva histórica por ejemplo, parece que los retratos que trazaron Nelson (1966), Berthold (1966) o Schenzinger et al. (1969) de los primeros directores generales después de la Guerra, no mostraban las personalidades tal como realmente eran. Desde el punto de vis­ta de ahora, es decir varias décadas después, la hipótesis de Kubisch (1995) parece cobrar vigencia, sobre el hecho de que los repetidos llamados de Nordhoff para olvidar el oscuro pasado de la organización de la histo­ria alemana, sirvieron para colocar en segundo plano su propio pasado pro­fesional antes de 1945; también sirvió, desde el nuevo comienzo de la Vo­lkswagen, para hacerlo aparecer como un héroe nacional e internacional. Cuando en 1942 Nordhoff asumió la dirección de la fábrica de camiones Opel en Brandenburgo, que había per­tenecido a la General Motors, esta fá­brica y la Opel se encontraron en su totalidad confiscadas por el régimen

Nazi (Bartels, 1994: 172). Ya antes de la guerra, la fábrica de Opel en Branden­burgo era la más grande y más moder­na fábrica de automóviles en Europa (Hauser 1937: 193) Y durante la guerra el carro Opel Blitz que ahí se fabricaba, fue un factor considerable en la pro­ducción militar y bélica. En oposición a la constatación de Nordhoff, que en reiteradas oportunidades señaló que la responsabilidad de la destrucción de la fábrica de Volkswagen caía exclu­sivamente sobre el régimen Nazi, no hay duda de que él y muchos otros gerentes alemanes y empresarios in­fluyeron durante la Guerra en la fábri­ca Opel de manera sumamente tecno­crática, para que se diera menos im­portancia a los prejuicios ideológicos y se enfatizara en el logro de las metas de producción exigidas por los líderes políticos (Streit 1978: 339; véase Vrri­liolLotringer 1984: 24). En un discurso realizado en 1955, él describe esta fase de la guerra como una época en la cual "el paralelo establecido entre lo indus­trial y los eventos militares en el cam­po de batalla regía como única ley la producción máxima de material de gue­rra. El énfasis en las necesidades se encontraba totalmente en la cantidad. La destrucción es la meta de la guerra, por lo tanto la meta de la producción en estos tiempos es producir más de lo que realmente se destruye". (Nord­hoff 1992: 171). Nordhoff participó ac­tivamente como gerente de la fábrica Opel, en la manía de ganar la batalla final en una guerra que en su fase final resultó en una pérdida total y una ca-

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tástrofe única Esto hace pensar que durante la reconstrucción y el nuevo comienzo la Volkswagen siguió esta misma manía aún después de la Gue­rra, en tanto que la gerencia anterior de Volkswagen, en especial Ferdinand Porsche y su yerno Antón Piech, que según el historiador Mommsen (1998: 51), fueron cómplices del régimen an­terior, hizo que el espíritu y el medio siguieran vigentes. La transición de la economía de guerra a la economía de la paz que Nordhoff había propagado en su primer discurso del 5 de enero de 1948, dirigido al personal de la em­presa, puede entenderse como una in­vitación para dejar a un lado la angus­tia y la desesperación de la época di­rectamente después de la guerra. Hay un consenso sorprendente acerca de que el estilo de liderazgo de Nordhoff en la empresa de Volkswagen era autó­crata y absoluto, sus ideas y decisio­nes solitarias fueron siempre acepta­das y cumplidas como la única autori­dad (Holzapfel, 1968: 222 siguientes; Edelmann, 1992: 37 siguientes; Nord­hoff 1992: 114; Kubisch 1995:42; Mommsen 1989: 49; Vorstand und Gesamtbetriebsrat der Volkswagen AG 1998: 74 siguientes), y sin embargo, me parece insuficiente tratar de explicar la manera de su liderazgo principalmente por sus características personales. El liderazgo de Nordhoff se debe enten­der más bien como un fenómeno so­cial, porque por un lado se parecía mucho al de su antecesor, rerdinand Porsche (Porsche/Bentiey 1976: 175; véase Mornmsen, 1998: 49). Dado que

en la Alemania de la posguerra toda autoridad estaba comprometida (Mits­cherlich/Mitscherlich 1967: 22), Nord­hoff debe haber significado una inmen­sa esperanza para el personal de plan­ta: Sil rol como gerente general en la fábrica de camiones más grande de Alemania y su participación en lajun­ta directiva de Opel, fueron las prue­bas más obvias para que se le consi­derara un experto extraordinario en los negocios de autos, tanto en el ámbito técnico como el económico. Por últi­mo, a pesar de su rol destacado duran­te el régimen Nazi, la potencia de ocu­pación americana muy pronto dio a Nordhoff la categoría de "absuelto" (Edelmann 1992: 26), lo que contribu­yó grandemente a fortalecer su rol como el líder carismático. En tanto que su liderazgo fue una recompensa acep­tada por la pérdida del más grande es­tratega de todos los tiempos y que ayudó a minimizar el trauma que esta pérdida representaba, N ordhoff fomen­taba a través de su rol de líder, no sola­mente el rechazo de culpa, vergüenza y angustia (Mitscherlich/ Mitscherli­ch 1967: 34), sino que ala vezreempla­zó la pérdida del imaginario ego-ideal que Hitler personalizó. La nueva iden­tificación que Nordhoff ofreció como líder, fac ilitó a sus subordinados so­portar el deterioro del propio yo, por­que mientras permanecían "en la iden­tificación narcisista con el Führer (Hi­tler), su fracaso fue un fracaso del pro­pio yo" (ibid.: 79). La idealización del antiguo dictador que fue a su vez una expresIón de su propia dictadura in-

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::-J-psíquica, se trasladó fácilmente al ~ J~VO líder carismático, que a pesar Ji: toda la miseria en (la planta) Wolfs­:-..i!"g, les había prometido desde un :rillcipio, la reconstrucción, una nue­• .i prosperidad y una nueva sensación JI! felicidad (ibid.: 141). En vista del Jenumbarniento ellÍstencial, el desam­paro y la desesperación inequívoca, causados por la guerra, Nordhoff pa­recía ser la nueva figura de padre y héroe, que (como el ave fénix que sur­ge de las cenizas) representaba el pro­ceso de reconstrucción y un mejor fu­turo (véase EJias 198: 522). Desde del punto de vista de hoy y la distancia de medio siglo, se puede interpretar la his­toria temprana de la Volkswagen y la carrera profesional de Nordhoff, de tal manera que tanto la organización como los directivos, se vieron presos en una colusión. La reconstrucción de la em­presa y la creación de un futuro pro­metedor iba acompañada por una cIa­ra separación y negación del pasado .::on todas sus pérdidas, para reprimir \os sentimientos de culpa, vetgüem.a, angustia y privación. Parece además que la reconstrucción sin igual y el éxito que muy pronto se sintió, debido al rol sobresaliente de Nordhoff, con­tribuyó a cambiar la historia temprana de Volkswagen durante la guerra y Íla­cer aparecer el rol de Ferdinand Pors­che como iniciador técnico y primer directivo de la empresa desde otra perspectiva. Por eso no es sorprenden­te que las leyendas alrededor de Pors­che y su hagiografía después de la guerra, fue acuñada de manera cons-

ciente o inconsciente por Nordhoff, su sucesor inmediato. En este contexto da la impresión que Porsche hubiera sido demasiado ingenuo y apolítico, como para darse cuenta hasta qué pun­to abusaron de él y lo engañaron. A esta imagen contribuyó también su hijo Ferry, quien fue un colaborador Íntimo de su padre. Si se cree en lo que dice Ferry (porscheJBentley 1976: 10 1), para su padre una guerra era inimaginable aún poco antes del comienzo de la guerra. El no quiso involucrarse con el nacional-socialismo y su propaganda política. Lo único que para él contaba era que Alemania ganaba terreno y que cada uno tuviera su empleo. Su interés giraba única y exclusivamente alrededor de carros, motores y la in­dustria automovilística. El no tenía in­terés en la guerra y la crudeza y la es­tupidez con que el hombre se mata para imponer su voluntad il través del po­der y de la violencia. Esto para él fue imposible de entender, fue simplemen­te incomprensible. Esto fue un malen­tendióo. Hasta el presente la bibliogra­fía revela un glorificación de Ferdinand Porsche (Nelson 1966; Berthold 1966; Kaes 1975; Junta y sindicato de la Vo­lkswagen AG 1988; Donhof).

Todavía, después de tantos años y a pesar de pruebas contundentes sigue siendo difícIl aceptar que "Fer­dinand Porsche pertenecía al grupo de los responsables es decir aquella par­te de la sociedad que apoyaba el fas­cismo" (Krause-Schmitt í 986:28; Rec­ker 1998:58). En contraste con las otras fábricas de automóviles que siguen

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existiendo hoy en día y que fueron fun­dadas antes del Tercer Reich y la se­gunda Guerra Mundial, Volkswagen está marcada tanto en su historia tem­prana como en el comienzo del Mila­gro Alemán, desde 1949, de un espíri­tu de movilización de masas: la reitera­da promesa de Hitler que el Volkswa­gen debía proporcionar a la masa de trabajadores alemanes el lujo de trans­portarse libremente. Esta promesa se cumplió en Alemania occidental, es decir la Republica Federal, cuando Heinrich Nordhoff impuso la produc­ción en masa. Partiendo de la convic­ción de que la construcción de Alema­nia no se lograría sin una industria au­tomotriz en la cual Volkswagenjugara un rol sobresaliente, Nordhoffrevivió la pretensión original de Hitler que Vo­lkswagen sería el productor de auto­móviles más grande que inicialmente tendría la primacía en Europa y luego en el mundo. El hecho de que Volkswa­gen conquistara después de la Guerra las autopistas se t.omó como resulta­do convincente para el nuevo comien­zo de Alemania (Bastian /Theml, 1990:61). Tanto en la organización de Volkswagen como en Alemania en ge­neral, se tomó el Milagro Alemán como una recompensa para la megalomanía y las intenciones de expansión del Na­cional Socialismo y su ideología de po­der. Textualmente resucitado de las ruinas del proyecto industrial más pre­tencioso de Hitler y del Tercer Reich, debido a la iniciativa incansable d~ Nordhoff, la planta de Wolfsburg co­menzó muy pronto a exportz:r a aque-

Ilos países que fueron ocupados du­rante la guerra por el Tercer Reich o que eran considerados como sus ene­migos. Cuando en 1965 salió el auto número 10 millones se tomó como se­ñal inequívoca de que se había gana­do la batalla en el campo de la indus­tria automotriz. Este evento se consi­dero como "una demostración del ma­yor éxito industrial de la posguerra y un símbolo del resurgimiento alemán, corno ningún otro" (Schenziger et al, 1969:7). Hace poco, una coincidencia irónica demostró lo difícil que es para Volkswagen hacer un nuevo comienzo real. Según Der Spiegel, unos trabaja­dores de construcción vGlvieron a en­contrar la primera piedra que Hitler había colocado y que se había perdi­do durante los años 50 en los trabajos de reconstrucción del edificio de la administración central. Como se supo, uno de los trabajadores se había lleva­do la piedra para depositarla en el jar­dín de su casa. Después de haberla usado como abrevadero, decidió de­volverla y la enterró clandestinamente en una parte del predio de la fábrica. A causa de la ruptura del acueducto, se dieron cuenta que el elemento más im­portante de la empresa estaba enterra­do por debajo del pavimento de la en­trada principal de la administración central . Como nadie sabe con st.guri­dad cuándo ocurrió todo eso, tampo­co se sabe si Nordhoff en su camino al trabajo ¿asaba por la piedra. Aún su­poniendo que no fuese así, sus suce­sores si pasaron por encima todos los días. De manera simbólica confirmaron

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estrechos lazos de la empresa con a utopía del pasado perdido, un pa­

sado que desde este punto de vista >l gue vigente. El episodio de la piedra reencontrada y el lugar donde estaba en terrada, hacen ver el dilema en que se encontraba Volkswagen bajo el man­do de Nordhoff desde otro ángulo. \fientras Nordhoff trataba por todos los medios de limpiar la empresa de su historia antigua y de la política de Hit­ler, al mismo tiempo no perdía ninguna oportunidad para asegurar a sus oyen­tes, que el carro y la empresa Volkswa­gen eran fruto del genio de Porsche. A pesar de que la creciente producción de Volkswagen y sus ventas hicieron creer a los colaboradores y clientes que sólo se trataba de una coinciden­cia de que los carros fueron desarro­llados en el régimen Nazi, no hay duda de que la transición del pasado a un nuevo futuro se logró apenas pa;-cial­mente, en tanto que la empresa y sus directivos siguieron la ideología del régimen Nazi -la movilización de las masas. El hecho de que se cambiara el emblema 0riginal de la fábrica -la svás­tica- por la oaloma de la paz, no pudo ocultar que el espíritu original de la movilización y la determinación de ven­cer, siguen vigentes. !:"'a econo:nía de paz que tanto se propagó después de la Guerra, sigue siendo principalmente la prolongación de una política de gue­rra con otros medios. Con el trasfondo de la negación predominante de una parte de Su historia, es de sospechar que con la primera piedra recuperada, la Volkswagen confronta un dilema.

Mientras que la primera piedra por una parte simboliza tanto el comienzo de la empresa como la intención explícita de ocupar el rol de líder en la industria automovilística, y por otra parte sim­boliza un "símbolo bizarro" en el sen­tido del sicoanalista inglés Wilfred Bion (1961,1990), un "objeto" que des­pierta una historia espantosa y pro­fundas angustias y reacciones psicó­ticas.

EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

A pesar de que Spoerer (1998:61) parte de la idea de que la responsabili­dad y la culpa por las atrocidades del Tercer Reich siguen teniendo una in­fluencia en la legitimación y búsqueda de la identidad de las empresas alema­nas, al mismo tiem!Jo representa una enorme sobrecarga para sus colabora­dores al concientizar esta pru1e de la herencia Como se muestre¡ con e! ejem­plo de Volkswagen, es muy probable que exista un rechazo a la idea de que la actual guerra económica podría re­flejar la dinámica de la guerra pasada. Esto se percibió claramente cuando un miembro de lajunta directi va encarga­do de relaciones públicas se expresó en el sentido de que no es un secreto que Volkswagen está haciendo todo lo posible para pertenecer a los gana­dores en la batalla despiadada que se libraa en el mercado automotriz (l.eyen­decker, 1998). Aunque Volkswagen no se diferencia mucho de otras empre-

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sas en la industria automotriz o las de otros mercados, sin embargo esto re­fleja que estas empresas se guían por el postulado de que "sobrevivir impli­ca la competencia por un recurso es­caso, es decir, la supervivencia se con­vierte en el escenario de conflictos de intereses incompatibles, en el que el éxito de unos significa la muerte de otros" (Bauman 1998: 8). Esta compe­tencia culminó nuevamente en la polí­tica de la empresa que sigue el ac::ual presidente de la junta, Ferdinand Piech. Después de derrotar a los com­petidores nacionales -Daimler-Benz, BMW, Ford y Opel - en términos de las cifras de ventas anuales, Volkswa­gen decidió comprar a Rolls-Royce y Bentley, e incursionó con esta compra en el terreno de los dos primeros pro­ductores de automóviles lujosos. Con esta transacción y el intento de com­prar marcas tan prestigiosas como Lamborghini y Bugatti, Volkswagen trató de ganarse una nueva reputación. El hecho de que Volkswagen trate de entrar al círculo de los tres o cuatro productores más grandes de automó­viles, se racionaliza como una mera estrategia de supervivencia. Como muestra claramente la reciente adqui­sición de Chrysler por Daimler-Benz (V1asidSterz 2000), parece que la cre­ciente tendencia a las fusiones, no se debe tanto a la intención de racionali­zar o de lograr efectos de sinergia, sino más bien a la necesidad de crecimien­to en el mundo de los negocios, en el cual sólo cuenta el aumento de las ven­tas y las ganancias. A diferencia de

otros sucesores de Nordhoff, en los últimos 25 años parece que Ferdinand Piech como presidente de la junta quie­re reacti var la dinámica psic6tica como una continuación de la historia de Vo­Ikswagen. Al estar con la obsesión de tener que mostrar al mundo que él es el sucesor legitimo de Ferdinand Pors­che (N.N. 1998a: 93), arrastra la empre­sa hacia un dilema inevitable. Mien­tras que Piech, como nieto y heredero de Ferdinand Porsche, por un lado re­monta a la historia del origen de la empresa y la genialidad del inventor y padre técnico del carro Volkswagen, por otra parte trata de evitar que la paternidad política e ideológica de Hi­tler y el papel de la empresa en ei Ter­cer Reich se llegue a evidenciar en lli conciencia pública. El hecho de que Volkswagen haya sido una de las pri­meras empresas alemanas que contri­buyó al Fondo de Reparaciones para los trabajadores de trabajos forzados durante la Segunda Guerra Mundial, no es necesariamente un indicio de reparaciones morales, sino más bien un paso estratégico para lograr el olvi­do de las circunstancias políticas e his­tóricas del empleo de los trabajos for·· zados, para evitar una discusión pú­blica acerca del involucramiento de la empresa en los asuntos del Tercer Rei­ch - sobre todo con la idea de incur­sionar en el mercado de los E.E.U.U. (véase Grásslin, 2000: 279). Esta diná­mica de separación no sólo se limita al inicio de la historia de la empresa que posiblemente causaría inseguridad, espanto y horror y tendría influencia

114 LA COMPETENCIA COMO PROLONGACIÓN DE LA GUERRA CON OTROS MEDIos. •• / BURXARD, S.

sobre las decisiones de compra. Esto fin almente tiene que ver con la separa­ción de la racionalidad (técnica) y la emocionalidad en la empresa Mieritras que justo en los últimos tiempos el mercadeo de VW está tratando insis­tentemente de vender la idea que la compra de un carro es una vivencia emocional, por otra parte el presidente de la junta trata de darse una imagen de alguien que no sabe nada del hom­bre, pero que sabe todo sobre los ca­rros. Semejante auto imagen tecnocrá­tica, como la explica Colari (1998: 295), está demasiado conforme con el mo­delo ortodoxo de gerencia estratégica. Se considera como incapacidad el to­lerar dinámicas psico-sociales no acep­tadas (deMoses, 1990: 211) así como una carencia de conciencia acerca de la relación propia con otros que pro­yecta al individuo como líder. Como dijo un periodista recientemente: Pi&h que es desconfiado, se siente cons­tantemente rodeado de enemigos, él cree estar constantemente en guerra -con los competidores, los japoneses o quien sea. Y como en una guerra siem­pre hay ganadores y perdedores, Pi&h no trata de esconder sus intenciones de ser el ganador (N.N. 1998a: 93). Com­prender esta actitud como iln acto de protección contra la debilidad (Forna­ri 1975: 231) sólo es fácil para el obser­vador externo. Lo difícil que es hacer una crítica interna lo refleja el hecho de que la carta fuera anónima y escrita por algunos gerentes en noviembre de 1994. La carta, dirigida al Dr. Liesen, el presidente de la junta (Gasslin 2000, p.

213), era una crítica a Piech. Esta difi­cultad explica por qué la crítica acerca del estilo de gerencia de Piech aparece predominantemente en la prensa, so­bre todo en revistas de administración. Linden (1998: 59) describe a Pi&h abiertamente como alguien que está obsesionado por ios carros, como constructor extraordinario de carros y como luchador sin miedo. Pi&h no sólo tiene la tendencia de llevar la Volkswa­gen como una empresa familiar; ade­más de su papel en la junta de la S.A. (Sociedad Anónima), dirige la direc­ción de la marca Volkswagen y los de­partamentos de investigación y desa­rrollo, de compras, de producción y de control de calidad de la organización. Mientras que Ferdinand Porsche to­davía se burlaba de que Hitler lo hu­biera nombrado Constructor de Carros del Reich y se negaba a usar este títu­lo, parece que Piech, en cambio, está posesionado de la idea de ocupar el mando mundial del mercado automo­triz. Hasta qué punto se deja llevar por la idea de una guena globai, se puede apreciar en su discurso de 1993 en re­lación con el Asunto López: nunca antes en la historia de la posguerra "un presidente de ía Volkswagen había uti­lizado palabras tan marciales: Piech nabla de la "guerra de General Motors contra Volkswagen", Piech alerta con­tra "enredos turbios", Piech acusa a la GM del "engaño al público", Pi&h pro­paga "la lucha con productos" en "los campos de batalla" de la industria au­tomotriz. Aún cuando un periodista insiste y pregunta por qué usaoa esta

CUADERNOS DE ADMINISI1lACIÓNl UNIVERSIDAD DF.L V ALLFi N" 27/ MARZO DE 2002 115

tenninología de la guerra, el austriaco prosigue: la "dicción de guerra" se fun­damenta en que "nosotros tenemos una capacidad de cerca de 40 millones de camiones a nivel mundial y vende­mos 30". Si al representante de la pren­sa no le gusta "la dicción de guerra", también se puede usar el término "lu­cha por la supervivencia". Aquí se tra­taba de "una lucha de desplazamien­to" y esta lucha la llevaba Volkswagen con modelos, innovaciones yatracti­vos, mientras que otras empresas se ingeniaban "otros métodos". Esto, para mi es "una forma de guerra" repite el presidente de la Volkswagen con in­sistencia (Grlisslin 2000: 183). Pi&h fue elegido presidente de la junta en un momento en que la empresa bajo el mando de su antecesor pasó por un momento de muy bajas ganancias y se encontraba al borde de la ruina. Mien­tras que la visión para el futuro de la empresa que señalaba Piech en el mo­mento de tomar el mando, fue puesta en duda por parte de muchos colabo­radores y competidores y calificada como una expresión de megalomanía N.N. 1998b: 99), Pi&h, por el contrario contaba no solamente con el apoyo del estado de Niedersachsen como el más grande accionista, sino también con el soporte de la junta que corro­boraba su posición y evitaba cualquier crítica (Linden 1998: 61). El consenso unánime del primer ministro del esta­do de Baja Sajonia, de la junta en ge­neral así como de los sindicatos, pare­ce ser una reacción a la experiencia de cómo manejar las crisis: "En tiempos

de crisis anhelamos la omnipotencia y estamos dispuestos a aceptar héroes, que en circunstancias normales decla­raríamos locos" (Steiner 1993: 130). En un discurso Piech había expresado hasta dónde él iba a responder a estos anhelos de omnipotencia:

"La competencia mundial es dura, ... sobre todo en Europa habrá una guerra mortal en los próximos años". Para salir como vencedores, "la Vo­lkswagen necesita los tiradores de pre­cisión en las primeras filas y debe ope­rar conjuntamente ... semejante a la fuerza aérea y el ejército" (Griisslin 2000, p. 257). Aunque se supone que las fantasías de Piech se guiarían por el mito de la fundación de la Volkswa­gen, no se les podría adjudicar la im­portancia predominante para la políti­ca de la empresa, si no fuera porque existen fantasías inconscientes por parte de la gerencia y de los colabora­dores de VW. La posibilidad de identi­ficarse con un proyecto gigantesco en la historia de la humanidad fomenta la ilusión y hasta la convicción, de per­tenecer al grupo de los elegidos y ser más capaz y más importante que el pro­medio de la gente. La creencia de que el Volkswagen es inmortal y que fue revivido hace poco por medio del New Beetle (nuevo escarabajo) de manera nostálgica (Gabriel 2000: 169), se ex­tendió a la empresa en general y forma parte de la imagen que la empresa man­tiene ante todo el mundo. Ya en 1948, en la época del nuevo comienzo de VW, N ordhoff (1992: 64) había dicho a sus trabajadores que "nadie ... puede sen-

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[irse seguro, si no defiende su puesto de trabajo con un rendimiento óptimo". Hoy en día, Piech confronta a sus co­!aboradores de manera aún más direc­ta. Como presidente de lajunta de Audi había hecho saber a la gerencia cómo evaluaba su rendimiento y cuáles se­rían las consecuencias: "El 15% de ustedes trabaja a mi satisfacción, con el 45% me gustaría seguir trabajando, siempre y cuando mejoren su rendi­miento. Del resto del grupo de la ge­rencia dice Piech, "tendré que sepa­rarme" " (Grasslin 2000: 102). En su actual rol en la Volkswagen, Piech hace saber abiertamente a todos sus cola­boradores que nadie puede sentirse seguro, ni en su puesto actual, ni en la empresa en general. A pesar de que esta posición es fáci l de explicar y de legimitizar, puesto que la competencia brutal en el mercado internacional au­tomotriz y el obvio exceso de capaci­dad mundial coloca a todos los pro­ductores de automóviles en una posi­ción de incertidumbre, en la cual ellos mismos no saben si van a sobrevivir o no, o si tendrán que abandonar el te­rreno en un futuro próximo, esta posi­ción no puede, sin embargo, ocultar el carácter de defensa en cuanto a las angustias de pérdida y de persecución que a ella subyacen. Igual que en una guerra entre naciones, se proyecta la culpa no aceptada hacia la competen­cia, que en muchos casos se conside­ra como enemigo y así se trata. En últi­mas, es la agresividad violenta de la competencia la que no deja elegir a la VW, sino partir de una guerra global y

mantenerla viva. El asunto Lopez, quien fue el gerente de filial de la Ge­neral Motors, que se autodenominó un guerrero y que fue empleado por Vo­Ikswagen principalmente por sus co­nocimientos detallados y amplios acer­ca de la planeación y de las políticas de compra de la Opel y que tuvo que ser nuevamente despedido después de una tonnentosa disputa con GM, es igualmente un ejemplo convincente de esta culpa no admitida, como la reciente discusión con la Comisión Europea acerca de las prácticas de venta de Volkswagen en Italia. La acusación de haber infringido el reglamento de com­petencia de la Unión Europea, fue re­chazada con mucha vehemencia por Piech en el mismo momento en que fue lanzada, declarándola como una supo­sición de mala fe. Es muy probable que la reacción de Piech a ambos episo­dios fuera algo negativo para la ima­gen pública de la Volkswagen, pero el manejo de estos episodios revela a la vez un modelo general con el que en estado de guerra se evita la confesión consciente de los errores y de las pér­didas. El hecho de adjudicar la culpa al enemigo, es según Fornari (1975: 22), uno de los fe nómenos centrales para escaparse de la culpa que la guerra origina en el ser humano. Como ya se mencionó, la dinámica psicótica de la guerra no se limita a la guerra de la empresa contra sus competiá'lres por lograr cifras máximas de ventas. Más bien es de suponer oue el predominio de la metáfora de guerra por parte de la VW es un indicio más para la elabora-

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ción del duelo dentro de la empresa y que la retórica de la guerra tapa con eufemismo. Así como las empresas en general, también las compañías gran­des sacrifican frecuentemente una par­te de sus colaboradores, para de esta manera asegurar la supervivencia de la empresa en un futuro (Stein 1999). Igualmente la gerencia de cabecera tiende a culpar la gerencia de segunda fila por la insuficiencia de logros. Esto no sólo comprueba que el liderazgo en la guerra tiene tendencia a monopoli­zar la violencia y el poder, para prote­gerse del sufrimiento propio; las ma­niobras paranoicas que esto conlleva fomentan la comprensión de compe­tencia como algo que parte de la idea que son los demás en la gerencia y en el grupo de colaboradores quienes deben cargar con la culpa y la respon­sabilidad por la falta de éxito. En vista de la dinámica actual de Volkswagen, en la cual el propio presidente de la junta se declara como factor decisivo para el éxito y la supervivencia de la empresa, no es sorprendente que se perciba a Piech por parte de sus cola­boradores de manera ambivalente. El reconocimiento que él recibe por su éxito y su genialidad como construc­tor de carros, se fundamenta en gran parte y tal vez preponderantemente en la idealización (BrownJStarkey 2000: 106) Y se ve acompañado hasta cierto punto, por una enemistad por parte de los colaboradores, que lógicamente no se manifiesta abiertamente. Tanto den­tro como fuera de la empresa el presi­dente de la junta de la Volkswagen no

teme caracterizarse como un "estrate­ga" que entra a una guerra de conquis­ta en la cual se presenta como la per­sona lista para manejar con la suficiente rigidez la competencia extrema que exis­te en el mercado global. Mientras ya nadie se sienta seguro en la empresa. él provoca odio. A pesar de que esto se niega públicamente, es de suponer que esta enemistad en "el frente na­cional" se siente en la alta gerencia. Este manejo enajenado de la dinámica psic6tica origina un círculo vicioso: a medida que aumenta la ambigüedad de la alta gerencia. con los mandos me­dios, aumenta la tendencia del líder de la empresa a reaccionar de forma ma­níaca para defenderse de la pérdida de imagen, causada por la misma ambi­güedad. Como el desprecio hacia los colaboradores hace parecer al gerente como perseguidor potencial. se dificul­ta a la vez mantener Ima base de con­fianza y de cooperación (Sievers 200 1 b). En la descripción yel análisis de la historia de la Volkswagen han prevalecido hasta ahora el rol de los dos fundadores (Hitler y Porsche) y el primero y actual gerente de la empresa después de la guerra (Nordhoff y Piech), por lo tanto puede surgir la im­presión de que yo quiero propagar un análisis psico-analítico de la organiza­ción en el sentido de Kets de Vries (Kets de Vries 1979, 1980, 1990; Kets de Vries/Miller 1984), en el cual la neu­rosis de la empresa es en primer lugar la expresión de la patología del geren­te de cabecera. A pesar de que la Vo­lkswagen representa un excelente ejem-

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plo para este tipo de contemplación, mi intención parte de otra visión. Tal vez mis intenciones no fuero~ del todo claras y por eso quiero aclarar que no me importa señalar ciertas característi­cas o deficiencias de la personalidad de la persona o construir un psicogra­ma biográfico. Tampoco quiero negar o minimizar el mérito personal que ellos representan para la empresa. Mi visión enfoca más bien el hecho de que Hit­ler, Porsche, Nordhoff y Piech son los protagonistas del pensamiento predo­minante en esta empresa en varias fa­ses críticas durante la historia relati­vamente corta de seis décadas. Mi in­terés se centra más bien en demostrar, hasta qué punto estos protagonistas en sus papeles como organizadores y empresarios se deben entender como la "la encarnación" de la ideología, de los mitos y "el espíritu de la época" de la constelación socio-política e histó­rica de Alemania y de la tecnología particular de la producción de auto­móviles en masa.

LA COMPETENCIA COMO GUERRA

La enseñanza del presente artículo estriba en que el menosprecio de la humanidad es un momento importan­te en la historia inicial de Volkswagen y que este menosprecio se revivió en el nuevo comienzo de la empresa des­pués de la Guerra. A pesar de que en la época de la posguerra bajo el mando de Nordhoff se hizo lo posible por es-

capar de este pasado, esta parte de la historia de Volkswagen representa una herencia importante hasta el presente (véase Sievers, 2001c). Según los be­chos aquí presentados junto con mi interpretación, debemos preguntamos por qué este contexto no logró atraer el interés en la discusión interna y sólo de manera limitada en la opinión públi­ca. En el intento de encontrar una res­puesta me apoyé en la visión psico­analítica de Christopher Bollas (1989,1997) y en particular en el térmi­no acuñado por él del "conocer no pensable", es decir, de "lo conocido impensable'. Bollas describe aquella "forma del conocimiento que obvia­mente no ha sido conscientizado to­davía, pero que el recién nacido "co­noce" porque es parte de la manera en que percibe el mundo, lo organiza, lo memoriza y lo utiliza" (Bollas, 1989: 1). A pesar de que el término del conocer no pensado proviene del trabajo psi­coanalítico con individuos, se puede aplicar sin embargo a organizaciones, como lo han mostrado Arrnstrong (1994) y Lawrence (1 999b, 2(00). Se refiere a aquella parte del conocimien­to en una organización de la cual to­dos disponen y que sin embargo no ha sido analizada en cuanto a su signi­ficado y sus consecuencias y por lo tanto no se exterioriza. "No obstante, tan pronto se conscientiza, origina una diferencia tajante para la vida de la or­ganización" (l.awrence 1999b: 312), lo que hace parecer la realidad bajo una nueva luz y brinda la posibilidad de nuevas referenc ias. Con el ejemplo de

CUADERNOS DE ADMlN1SfRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 119

la dinámica política de Israel después del atentado al primer ministro Itzak Rabin, Biran (1998) describe cómo el conocimiento impensable, que no en­cuentra palabra en las organizaciones, lleva a que se inventen y se propa­guen mentiras. El hecho de Que "la verdad" se vea reemplazada por la mentira, se debe a "un proceso confa­bulado, que consiste en la necesidad de deshacerse de la parte incómoda, desagradable e indescriptible de la rea­lidad, para no percibirla ni entenderla. Tal proceso se reaJiza para evitar el

malestar y el dolor relacionados con la

mención del conocimiento no analiza-do" (Lawrence 2000: 12). U na explica­ción para el hecho de que la Volkswa­gen ha sido sólo parcialmente capaz de confesar su historia y su significa­do para su desarrollo, se fundamenta principalmente en que se ha eliminado de manera inconsciente esta parte del mito de la fundación que encierra la movilización general, la expansión, la ocupación y la victoria final y por lo tanto no está disponible en toda su extensión en el discurso público. En un sentido literal y metafórico, el len­guaje del desprecio de la Volkswagen, de la guerra expansionista, de la elimi­nación de los enemigos y de la violen­cia profundamente arraigada hasta fi­nales del Tercer Reich, no ha podido encontrar una "transposición" (Biran 1998:96) porque los términos necesa­rios en el contexto de la organización, como la experiencia emocional de la pérdida, el dolor y la vergüenza, no tie­nen significado y por lo tanto no tie-

nen sentido. La historia inicial de la empresa se ha convertido más bien en una "cosa (que existe) por sí misma" (Bion 1990), que se simboliza sobre todo en el escarabajo construido por Ferdinand Porsche. La manera como se trata gran parte del conocimiento del pasado, ha hecho que este conoci­miento se haya convertido en un "co­nocimiento no analizado". Esta es la razón por la cual el pasado reciente y las experiencias emocionales que éste conlleva se mantienen "sin digerir"; ellas representan una especie de "nú­cleo psjcótíco". Como este núcleo no

puede ser reconocido, mencíonado y reflejado públicamente, hace que la alta gerencia se vea en la necesidad permanente de convertirlo y perpetuar­lo en una competencia declarada como estrategia de guerra. En razón de lo expuesto anteriormente, el intento de Nordhoff de situar a sus colaborado­res en una econonúa de paz (Nordhoff 1992: 46), para quienes "ja exportación de mercancías industriales .. . es cues­tión de vida o muerte (ibid.: 70), puede considerarse igualmente como una gran mentira así como los intentos ex­tensivos de su sucesor, quien quiere ganar y mantener el poder en el merca­do automotriz sobre todo para esca­par del desplazamiento y de la elimina­ción amenazante. La construcción y prolongación de estas mentiras no se fundamentan en una intención prede­terminada; más bien sirven para no entrar en contacto con el recuerdo de las experiencias emocionales del pa­sado y con el carácter traumático de

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estos acontecimientos. La tragedia y los traumas del pasado se ocultan me­diante la supuesta genialidad y el he­roísmo que están jigados a la imagen de Ferdinand Porsche y Heinrich Nor­dhoff. También Ferdinand Piech se ins­cribe en esta imagen de su abuelo, al tratar de comprobar al mundo que él es un genio en el desarrollo de carros y al venderlos con éxito en el mundo entero. No sólo la adquisición de Ro­lls-Royce y Bentley, y la adquisición de L3mborghin! y Bugatti y otras ad­quisiciones próximas, se pueden en­tender como un intento de cumplir las expectativas y la intención de Volkswa­gen de lograr las cifras más altas en ventas en el mercado mundial automo­vilístico, y de competir directamente con Daimler, Chrysler y BMW en el mercado de las limusinas de lujo, sino que son a la vez el intento y la prolon­gación de pretender el poder mundial que acompaña a la empresa desde su fundación. De esta manera la dimen­sión trágica de esta pretensión prove­niente del pasado se elimina del pen­samiento colectivo (Biran 1998: 99). Se mantiene inalcanzable, porque no en­cuentra ni siquiera su expresión en una metáfora y por lo tanto no puede ser pensada, nombrada o formulada como idea. El temor a que la imagen de la Volkswagen -y por lo tanto su partici­pación en los mercados mundiales­sufra algún daño, si se intenta recono­cer "el conocimiento no analizado" del Tercer Reich, le hace imposible a la Volkswagen reconocer la experiencia emocional que está oculta en la histo-

ria temprana de la empresa para adju­dicarle un sentido y un significado al duelo y a la vergüenza. Hay muchos argumentos a favor que indican que la incapacidad de "descodificar" el len­guaje de la violencia y de esta manera mantener inconscientemente una sen­sación en la empresa, contribuye a lo que Bion llama "nameless dread", es decir, mantener un temor inexpresable. Por lo menos para un futuro próximo no es de esperar que esta dinámica predominante cambiará en el sentido de que se adjudicará un sentido al co­nocimiento no analizado. El solo pen­samiento que la revelación de este co­nocimiento y su aceptación podrían cambiar decisivamente la vida de la organización (Lawrence 2000: 12), es impensable para Volkswagen. El hecho de que la alta gerencia y sobre todo Piech sean los responsables de las continuas maniobras para mantener la historia inicial sin modificaciones, al mismo tiempo parece demasiado sen­cillo pensar que sólo ellos mantienen vivos y tienen la responsabilidad por estas estrategias inconscientes. Este continuo proceso de crear y mantener falsedades, se debe entender, como ya se dijo, como "un proceso de confa­bulación", un proceso en el cual "se niega conjuntamente estas partes de la realidad que son molestas y desagra­dables de percibir y de entender" (ibid.: 12). En este contexto Hoggett (1998) señaló que tal colusión desde el punto de vista de su dinámica psi­co-social, se inicia y se mantiene a tra­vés del "establecimiento interno", que

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es un tipo de comité secreto. En el caso de Volkswagen y de igual manera en otras empresas "funciona el sistema interno como un poder invisible, se­creto y reaccionario, que controla el límite del área del conocimiento insti­tucional no analizado -un conocimien­to que pone en peligro las ilusiones institucionales" (ibid.: 9). Aquí es im­portante mencionar que este estable­cimiento interno, este comité secreto no se debe entender como una simple teoría de complot que posiblemente da cuenta más sobre las paranoicas an­gustias de persecución de su autor, o de quienes la respaldan. Este sistema o comité se debe entender más bien como una dimensión de la organiza­ción interna y dinámica psico-social, que inconscientemente comparten y apoyan la mayoría de los miembros de la organización. Un comité secreto de este tipo no se constituye con indivi­duos concretos o personas, rodeados de misterios, sino que fortalecen las dinámicas psico-sociales predominan­tes que prevalecen en una organiza­ción y activan aquellas parte psíqui­cas internas y latentes en el sentido de una fantasía inconsciente en sus roles de organización. En el intento de dominar los poderes destructi vos de una angustia sin nombre, el estableci­miento, es decir, el comité secreto por lo general tiene la tendencia de con­vertir el terror interno en una amenaza indefinida a la cual hay que reaccionar debidamente. El desplazamiento del terror interno hacia afuera hace que para la empresa se origine, de manera

inevitable, un círculo vicioso. En el caso de Volkswagen es de suponer que la idea que los competidores no dejan otra salida a la Volkswagen que reac­cionar con maniobras de guerra; se basa en una proyección del terror de la "temprana infancia" de la empresa durante el Tercer Reich y de la Segun­da Guerra Mundial. El hecho de haber estado envuelto en la realización de la Guerra, durante la guerra misma y el siguiente movimiento denominado "guerra para la paz", se niega en el in­tento de responsabilizar a la compe­tencia de l a guerra en el mercado auto­motriz. Tal "desfiguración" de los he­chos y su interpretación son la expre­sión de una fantasía inconsciente, que conflITlla la convicción de la empresa, que no tiene otra salida frente a los ataques e intentos de aniquilamiento de parte de la competencia, que de contestar con un comportamiento bé­lico igualmente o aún mas agresivo. Como el terror que se vive en el merca­do no puede ser aceptado como ex­presión del terror interno se adjudica a la competencia y sus intenciones de aniquilamiento. Esto lleva a la conclu­sión que la empresa no tiene otra sali­da que armarse para contrarrestar este terror externo, de soportarlo o supe­rarlo mediante actividades propias para causarle daño al otro. Al exteriorizar el terror de esta manera, se hace un in­tento por liberarse de terror interno, que en el caso de la Volkswagen resul­ta claramente del conocimiento no ana­lizado de la historia temprana. Como ya se mencionó mas arriba, la Volkswa-

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gen no parece diferenciarse mucho de otras empresas, por 10 menos en lo re­ferente a los medios o metas de la gue­rra. Es muy probabje que ellas también recurran a medidas psicóticas pareci­das para no enfrentarse a la angustia propia y al terror interno. Aunque ellas se diferencian considerablemente en la historia de su origen, es de suponer que también movilizan elementos agre­sivos y destructivos de manera incons­ciente en la guerra de la competencia, que resultan del mito de sus respecti­vas fundaciones y su historia tempra­na. Lo que a Volkswagen diferencia de las demás empresas y por lo Lanto sos­tiene la hipótesis aquí expuesta, es el hecho que Volkswagen fue conceptua­do y fundado de parte de sus funda­dores - Hitler y Porsche - (comproba­do por Krause-Schmin 1986) como ins­trumento de guerra para lograr la vic­toria final . Después del final de la gue­rra, Volkswagen se esforzó en el inten­to de no identificarse con el Tercer Reich y Hitler, el iniciador político del Volkswagen. Para no poner en peligro la hagiografía de Porsche como inven­tor genial e ingeniero, también tenía que pasar al olvido, que él como tec­nócrata exitoso se había convertido a un colaborador persistente del terror nacional-socialista. Un conocimiento, que sobre todo durante el primer pe­ríodo después de la nueva fundación, siguió vivo en la memoria del pueblo, para convertirse poco a poco en co­nocimiento no analizado, que por lo menos a nivel formal y racional de la eIT'.presa fue desatendido y se mantu-

vo a nivel de lo no-pensado. En últi­mas, esto contribuyó a que el menos­precio a la humanidad por el cual fue­ron sacrificados millones de personas en la guerra y en el holocausto como enemigos o no-arios, hoy en día casi no se recuerda y no se incluye en un contexto que va mas allá de la empre­sa. Esta parte del pasado no puede ser "apreciado" porque se teme que su solo reconocimiento arrojaría una som­bra sobre la empresa y sus productos, que llevaría a pérdidas en el mercado. Al entenderse todavía como defensor de una lucha económica por la paz y el bienestar, Volkswagen no puede pen­sar o expresar la verdad que subyace al hecho de que la competencia en el mercado automovilístico, como en to­dos los demás mercados, es realmente una guerra. De manera paradoja pare­ce que el uso creciente de la metáfora bélica en la industria automovilística, así como en otras industrias sirve para dejar esta verdad muy conocida como no-pensado y que el mundo en mu­chas empresas grandes y en amplios ámbitos de la economia esta en un es­tado de guerra. Esta verdad se oculta tras una mentira, que mantiene la creen­cia que la competencia se diferencia tanto de la guerra que realmente no puede ser una guerra. No puedo libe­rarme de la impresión que los conti­nuos intentos de las grandes empre­sas son una expresión de una guerra reflexiva, de manera que se declara la guerra a la percepción y aceptación de la experiencia de la guerra misma con toda su destrucción, su aniquilarnien-

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to y su terror. El intento de declarar la guerra a la idea y el conocimiento, que la competencia en un sentido amplio hoy en día realmente es una guerra, es una especie de mentira reflexiva, que sirve para ocultar la mentira fundamen­tal que competencia simplemente no puede ni debe ser una guerra. La idea que la guerra no solamente toma lugar en países lejanos sino que está ocu­rriendo frente a nuestras puertas y has­ta en nuestras propias casas, es tan alar­mante, insoportable e inexpresable que debe quedar no pensado. Hasta qué punto esta mentira apunta a ocultar tan­to el conocimiento como la realidad no­pensada, se aclara en el hecho que uno como miembro de una empresa o como consejero tiene que confrontarse con el hecho de que por wllado en conver­saciones informales, todos los actores de roles de una organización señalan su experiencia emocional como la de una guerra, pero que esta verdad vivencial y vivida no puede ser reconocida ni expresada públicamente. Es impensa­ble hacer referencia a la guerra o hasta de cuestionarla dentro de los procesos de los negocios y reuniones, no es sor­prendente que dentro de la ciencias de la economía hasta ahora no se ha tema­tizado la relación entre la guerra y la competencia. La mayoría de las gran­des empresas y sus establecimientos internos no han contribuido nada deci­sivo y la mayoría de los científicos lo­

davfa se conforma de mantener la men­tira que el mundo es un pueblo global en el cual todos viven en paz.

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Administración y Hermenéutica.

Aportes para una administración comprensiva

Rodrigo Muñoz G.l

Profesor de Teorfa de la Organización y director de la maestría en Ciencias de la Administración en la Universidad EAFIT de MedelIín.

INTRODUCCiÓN

El propósito de este escrito es in­tentar una aplicación de algunos pre­supuestos de la hermenéutica de Hans-Georg Gadamer2 , a mi propia pro­blemática profesional, que es además el objeto de mi investigación en el doc­torado en filosofía que adelantó en la UPB: los fundamentos del pensamien­to administrativo y organizacional. Es un propósito un tanto arriesgado, te­niendo en cuenta la complejidad del tema hermenéutico y la precisión mi­nuciosa con que Gadamer expone sus conceptos fundamentales, en contras­te con lo que a mi juicio podría catalo­garse como un "abuso interpretativo sistemático" de la teoría administrati­va y organizacional con respecto a tex­tos y contextos, en el mome!ito de es­tudiarlos para integrarlos a su cuerpo de conocimientos.

Tradicionalmente la administración ha buscado merecer el estatus de cien­cia bajo los criterios de validez y uni­versalidad de las ciencias naturales, lo que de antemano le crea una dificultad epistemológica pues, para hacer posi­ble la aplicación del método científico, ha tenido que hacer una construcción artificiosa de su objeto de estudio que desfigura y oculta la verdadera natu-

raleza del fenómeno o fenómenos de los que se quiere ocupar. Pienso que toda definición de un objeto d-e estu­dio es necesariamente una abstracción de la realidad pero subyace siempre al propósito de toda ciencia de "asir" la realidad de su objeto, una intención de objetividad, de fidelidad a su esen­cia. En el caso de la administración, por el contrario, se opera una cons­trucción orientada más por el afán de hacerla abordable bajo cierta lógica matemática y de eficiencia y menos con el ánimo de que refleje la realidad de su objeto. En consecuencia, la admi­nistración no se ocupa de la acci6n organizada del hombre en la produc­ci6n e intercambio de bienes y servi­cios -que sería para mi el objeto de esta disciplina- sino, de la optimización de recursos para el logro eficaz de objeti­vos predeterminados, o, como lo dice ChiavenatoJ , "La tarea de la adminis­tración es interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial". Esta operación despoja de su naturaleza al ser humano frente a la organización de su producción y lo reduce a la categoría cuantificable de recurso, al mismo título que los in­sumos materiales o financieros.

Las exigencias metodológicas de las ciencias "duras" aplicadas a los fe-

GADAMER, Hans-Georg. Verdad y Mirado 1, Ediciones Sfgueme. Salamanca 1997. Pp 225-237 Y 439-468 CHIAVENATO, 1. Adminislraci6n, Bogotá, McGraw HilI. 2001

CUADERNOS DE ADMINJSI1lACIÓN! UNIVERSIDAD DFJ.. V ALu! N° 27/ MARZO DE 2002 135

nómenos humanos, hacen necesario introducir supuestos, reducciones, condiciones, estabilizaciones (varia­bles que se suponen constantes), que terminan por desfigurar la realidad de partida para convertirla en un fenóme­no completamente nuevo, en nada pa­recido al objeto de la preocupación inicial, es decir, el hombre en su rique­za de posibilidades frente a su acción productiva y comercial. La administra­ción hereda este vicio de la econOJIÚa positivista, su pilar fundamental, pues ésta, ante las ambigüedades e impre­cisiones de la acción econóntica hu­mana, reestructura y reelabora de tal manera su objeto que éste terntina por no obedecer a la lógica y la dinámica de la realidad, aunque parezca con­formarse a ciertas leyes que el méto­do científico puede, ahora si, estable­cerA. Esto es una ado.ptación del ob­jeto al método en aras de un dudoso estatus epistemológico de ciencia exacta.

Hay además un problema de lógi­ca en el afán cientifista de la adntinis­tración pues no nació como conoci­ntiento científico sino que surgió como un saber pragmático unido a la ges­tión empresarial y buscó luego justifi­cacwn científica para tal orientación en los medios acadénticos e intelec-

tuales. Con un criterio selectivo y ecléctico, se apoyó en las ciencias so­ciales y humanas para buscar argu­mentos e instrumentos para la realiza­ción en la práctica de sus intereses y objetivos, sin preguntarse sobre la pertinencia de éstos. En consecuen­cia, ia racionalido.d económica, (la sujeción de toda acción y decisión a sus posibilidades de rendimiento mo­netario) como criterio fundamental de gestión, no se cuestiona, sino que por el contrario, se busca vaHdar a toda costa, aún forz.:'illdo la interpretación de los textos y los contextos de que hablé más arriba. En adelante, la diná­ntica de construcción de conocimien­to en administración sc ha regido por el criterio de racionalido.d instrumen­tal5 , es decir, por el propósito de ade­cuar y someter los medios (sin consi­deración de su especificidad) al logro de esa finaHdad económica no cues­tionada.

HERMENÉUTICA "DOGMA­TICA" y ADMINISTRACiÓN

Encuentro bastante similar la lógi­ca interpretativa de la administraCión durante toda su historia, al origen teo­lógico y preceptivo de la hermenéuti-

"La experiencia de la acción humana es diferente a la experiencia de los fenómenos naturales. Nada más absurdo que pretender construir un sistema epistemológico de la economía sobre el modelo de las ciendas naturales. Sería completamente inútil querer defmir las relaciones entre los nombres en los términos objetivos de las ciencias físicas: eUas no pueden serlo más que en términos de 'creencias humanas"'. BARTOL!, H. L' economie multidimensionelle. Económica. París. 1991. p: 48. (traducción del autor). MORGAN, Gareth. Imágenes de la Organizaci6n. Alfaomega. México. 1986. p: 26.

136 ADMINJSnlACIÓN y HERMENÉUfICA. APoRTES PARA UNA ADMIN1STIlAOÓN •• J MUÑoz G., R_

ca. El carácter nwdélico6 de la inter­pretación de los textos sagrados por parte de los teólogos, bien hubiera podido servir de inspiración a los teó­ricos de la administración. Precisamen­te el catolicismo y las iglesias protes­tantes inglesas y estadounidenses en un primer momento, y Taylor y Fayol posteriormente, desempeéaron este papel normativo-preceptiv07 de la gestión a partir de sus propias lectu­ras de la acción administrativa. El pri­mer intento de teorizaciÓn de este cam­po se llamó, 'Movimiento del Mejora­miento Industrial' y fue, como se dijo, comandado por las iglesias protestan­tes y católica8 en su afán de humani­zar el medio empresarial, altamente de­gradado desde la Revolución indus­trial, buscando con ello detener el ma­lestar laboral y el consecuente y pre­visible avance del comunismo en las fábricas. Es~o sentó las bases de lo que sería en adelante la lógica de creación y difusiÓn del conocimiento adminis­trativo: la validnción del saber por ia autoridnd del prescriptor de turno (o

principio de autoridad). En adelante, de Taylor y Fayol a Drucker y Harnmer, el usuario del saber administrativo no cuestionaría la validez científica de la "receta" de moda dado el alto presti­gio generalmente asociado al formula­dor pero también debido a su argu­mentación y experimentación, aparen­temente rigurosas9 • La institucionali­zación de este comportamiento servi­ría de base a lo que podríamos asimilar a la unidnd de contenido de la tradi­ción de Gadamer, pues, a partir de esa dinámica dogmática de generación del conocimiento, se ha perpetuado una interpretación monolítica -a mi juicio equivocada- del ser humano en la em­presa por parte los teóricos de todas las corrientes.

Todas estas corrientes han con:;­¡ruido sus propuestas sobre la base unánime de dar por normal una esci­sión en la esencia del ser humano operada por la Revolución Industrial y que, a mi juicio, constituye el eie­mento fundacional de las teorías ad­ministrativa y organizacional desde

Término gadameriano con el que quiere seílalar la interpretación única de los textos sagrados por parte de la Iglesia y su forzosa aceptación para sus creyentes. BARLEY y KUNDA. Plan y Dedicación' Oleadas de las ideolQ~ de control nO!Jlljltivo ~l_m_dJtiK\lrso adrnjnistrativo, Bogotá. Revista Innovaci6n. N" 9. Universidad Nacional, p, 80 Particular importancia tuvo en esto el Papa León XIII, que con su encíclica Rerum Novarum, comenzó lo que se ha dado en Uamar la Doctrina Social de la 19les:a. Han existido crítkos de la teona administrativa que han demostrado sus errores episte­mológicos y metodológicos, pero su. cuestionamientos se conocen en círculos académi­cos muy reducidos. Tal es el caso de LEE, J. Golden and Garbage in Management theories and prescriptions. Atenas, Ohio Universi'y Press . 1982. Más recientemente, CHANLAT, Alain, Carta a Richard Déry, Occidente enfermo de sus dirigentes. Cuader­nos administrativos N" 20. Univalle Cali. y entre nosotros a ACEVEDO y LÓPEZ, Adelgazamiento organizacional, ¿opci6n de competitividad? Medellín, UPB, 2000,

CUADERNOS DE ADMINlSfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N° 27/ MARZO DE 2002 137

entonces. La verdadera revolución ocurrida entonces fue la separación entre mano y cerebro, entre pensa­miento y acción, rompiendo una alianza filogenética que define onto­lógicamente al ser humano. El des­garramiento brutal del hombre de su herramienta, su trabajo y su obra, es en el fondo una negación de su pro­pia naturaleza: la indisolubilidad en­tre el pensar y el hacer, entre la con­cepción y la ejecución. En el aprove­chamiento de esta escisión "artifi­cial" se basó el gran descubrimiento de Taylor y sus seguidores. Que eti­\izó el pensamiento y sometió a la mera acción humana a su modelo HOMBRE ~ MÁQUINA, con sus parámetros de ajuste (del primero a la segunda), de métodos, tiempos y movimientos, creando con ello la nueva Ciencia del Management a finales del siglo XIX y principios del XX.

Aquí podemos esbozar nuestra cri­tica principal desde la hermenéutica: todas las propuestas teóricas en ad­ministración parten sin mayor análisis del supuesto fundamental de que la división técnica del trabajo, que des­poja a la mayoría de su posibilidad de construirse ontológicamente en su tra-

bajo, es completamente acorde con la naturaleza. Esto ha sido incluso justi­ficado acudiendo a teorías biológicas o fisiológicas, o, incluso, a las teorías sobre la evolución, adjudicando a unos pocos el carácter de "más fuertes" y por consiguiente, el derecho a impo­ner su pensamiento a la acción de los demás IO • Estajustificación no deja de ser un abuso epistemológico, un cam­bio de nivel de organización de lo bio­lógico a lo social sin mayores precau­ciones. Debo decir, sin embargo, que la unidad de contenido a la que me re­fiero, opera sólo en el nivel del funda­mento humanista del conocimiento administrativo, pues, en cuanto a la praxis derivada de éste, existe una ofer­ta muy variada de "recetas" que enga­ñosamente hace pensar en una gran dinámica de cambio paradigmático en este campo del saber.

ALGUNOS E.lEMPLOS DE INTERPRETACiÓN ADMINISTRATIVA

Es curioso constatar el carácter amañado de la interpretación de los textos que han servido de fundamen­to al conocimiento administrativo. Al

10 Cito dos textos de Fayol: ~Del mismo modo que la división del trabajo. la centralización es un hecho de orden natural; este consiste en que todo organismo. animal o social, las sensaciones convergen en el cerebro o la dirección. y que del cerebro o de la dirección parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo". "En todo género de empresa, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profe­sional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capaci­dad administrativa. FAYOL, H. Administraci6n industrial y general. Buenos Aires. El Ateneo. 1973, p. 141

138 AI>MINlsrRACIÓN y HERMENÉunCA. APoRTES PARA UNA ADMINISTRACIÓN .. ) MUÑoz G., R_

igual que la división del trabajo, el con­cepto de mercado, por ejemplo, fue tomado de Adam Smith de una manera literal de su descripción, haciendo caso omiso de las advertencias que segui­damente hacía ese autor sobre los pe­ligros que implicaba una sujeción in­condicional a su lógica Impersonal. Por el contrario, sus efectos perversos fue­ron glorificados apoyándose en otras teorías como la mencionada ley del más fue ne del evol ucionismo darwinis­ta ll .

En otro caso más reciente, la in­terpretación del fenómeno japonés oor la literatura administrativa en las dos últimas décadas, ha desfigurado completamente la realidad objetiva de esa sociedad (su forma de ser colecti­va para interpretar que su gran éxito se debe a su habilidad para "crear" culturas sólidas y cohesivas al inte­rior de sus organizaciones 12. La pres­cripción administrativa consecuente con tal diagnóstico fue entonces, "cómo gerenciar la cultura empresa­rial para el logro de los objetivos es­tratégicos", entregando en exclusiva al dirigente la potestad sobre la crea­ción de la cultura e ignorando el ca­:-ácter intersubjetivo y vivencial de la creación de realidad social y simbóli-

t.:a en un grupo humano ll . La cultura es, en si, el resultado en permanente elaboración de un proceso de inte­racción en un contexto dado y pre­tender simplemente reemplazada "des­de arriba" por otras manifestaciones, digamos, más convenientes para el objetivo estratégico de la empresa, ig­nora la complejidad y especificidad de ese fenómeno. Podemos apreciar en­tonces que aunque, aparentemente di­ferentes cada una en su momento his­tórico, portan en si el mismo funda­mento ideológico: el voluntarismo de­rivado de la división entre los qUe piensan (los dirigentes) y los que eje­cutan (los dirigidos).

Debo hacer sin embargo una no­table excepción. Mary Parker Follet (1868-1933) fue una teórica de la ad­ministración formada en la ciencia so­ciales (lo habitual era ser ingeniero) y que vivió, escribió y enseñó en la mis­ma época de Taylor y Fayol. En 1994 fueron reeditados sus textos y confe­rencias en el libro, "Mary Parker Fo­llet, La Precursora de la Administra­ción", comentados por los más gra­nados exponentes de la administra­ción moderna: Peter Drucker, Her.ry Mintzberg, Warren Bennys, entre otros. Lo singular es que "La Precur-

11 AKTOUF, Ornar. La administración y su epseilanza' i eptre cJoclripa y ciepcia? En,

u Administración y Pedagogla. Medellín. Fondo Editorial Eafit. 2000. AMADO, Gilles. (1988) Cohésiop orgapisatioppelle el ilIusjon collectiye. En Révue Francaise de Gestion. N° 69 (junio-julio-agosto).

13 Veamos esta sentencia de Edgar Schein, uno de los guros de la corriente de la Cullura Corporativa. En su libro Cultura OrganizaciofUll y Liderazgo: "Las culturas de las organizaciones son creadas por Ifderes ... y el aspeclO más importante de los líderes es crear y gestionar cultura".

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 139

sora"l4 fue deliberadamente ignora­da en su época por oponerse precisa­mente a esa visión instrumental de la administración de sus colegas. Pienso que ella llegó al fondo ontológico de esta escisión, pues comprendió que "nunca podremos separar por comple­to el aspecto humano del mecánico ... ". y como diría Pauline Graham: "Follet no estuvo de acuerdo con esta dico­tomia. Desde su punto de vista, tanto los dirigentes como sus subordinados eran de la misma Úldole, individuos go­bernados mediante una mezcla de ra­zón, sentimientos y carácterl.\ .

En la época del mecanicísmo taylo­riano y su lógica determinista (causa­efecto) Follet hablaba por ejemplo de respuesta circular, concepto central del pensamiento complejo contempo­ráneo (causalidad recursiva o circular) de Morin, Le Moigne y otros filósofos ("el estímulo no es la causa, ni la res­puesta el efecto", "yo respondo, no sólo ante ust~ sino a la relación en­tre usted y yo", "nuestra parte no es una fracción de un todo, es, en un sen­tido, el todo mismO"lÓ). Criticaba igual-

mente la psicología conductista por estática en favor de la que frecuente­mente llamaba psicología reciente o introspectiva (psicoanálisis) y a la que le reconocía una mejor posibilidad de comprender la realidad del "proceso de conducta" en el que tienen igual importancia el sujeto y el objeto pues allí, realmente, lo determinante es la relaci6n entre ellos en la circunstancia específica. Por otra parte, se adelantó además en algo más de sesenta años al 'l1odelo japonés, pues insistió en escritos y conferencias en la necesi­dad de crear "gobiernos democráti­cos" en las organizaciones (en lugar de burocracias), fundamentados en redes de grupos autónomos, antici­pándose con ello a dos conceptos que todavía hoy se consideran revolucio­narios: la estructura de redes y la su­peraci6n por el trabajo autónomo co­lectivol7 , de lo que hemos dado en lla­mar la escisión fundamenta!

Pero lo singular -también desde el punto de vista hennenéutico- de esta reedici6n de las conferencias de Follet son los comentarios de los gurús arri-

14 En el original en inglés aparece UThe prophet" t que yo encuentro IDás adecuado" su papel. No es propiamente una precursora. pues sus trobajos fueron en unos años poste­riores a Taylor y Payol, figuras fundadoras. Como profeta quizás sea más correcto considerarla, dado el carácter anticipatorio de su pensamiento con respecto a lo que, a mi

" juicio, podría ser un verdadero cambio paradigmático en administración. GRAHAM. Pauline (editora). Mary Parlur Follet. Precursora de la Administración. Mc Graw Hill. México. 1997.

lO 17 Idem, p: 41 y 204.

El problema de la superación de la dicotomía no es simplemente de cómo volver a unir pensamiento y acción en el hombre, sino cómo hacerlo sin perder los grandes niveles de producúvidad ganados con su separación. En el trabajo individual esto sería absolutamen­te imposible, pero la naturaleza social del hombre permite conciliar altas tasas de produc­tividad con división del trabajo bajo un esquema de autodeterminación colecúva.

140 AnMINISrRACIÓN y ÜERMENtunCA. AroRTFS PARA UNA ADMINISTRACIÓN .. ) MUÑoz G., R_

ba mencionados. Ellos, inconsciente­mente imposibilitados para superar la dicotomía, ratifican la unidad de con­tenido asimilándola a la idea de em­powerment. Moda administrativa de los últimos años que, como su nombre lo deja entrever, es una concesión o préstamo benevolente del poder del directivo a sus subordinados baj o condiciones controladasl8 . O catalo­gan el aporte de Follet -con respecto al liderazgo en este caso- como valio­so por no centrare s610 en el líder sino también en la forma de generar "segui­dores eficaces"19. Esto ratifica la vi­sión gadameriana de la hermenéutica, que más que una recreación o resu­rrección del proceso de escritura, es más bien una nueva recepción desde la comprensión que se puede tener hoy del texto. En esa recepción necesaria­mente "se encuentran ya siempre im­plicadas las ideas propias del intérpre­te"2\). Yo diría que el intérprete no pue­de desprenderse del filtro que le impo­ne su lengua (hipótesis Sapir-Worf), su cultura, su formación, su época ... en síntesis, su condición total. Los comentarios de los gurus a los textos de Mary P. Follet constituyen un claro ejemplo de ello, pero también, mis in­terpretaciones reflejan una lectura des­de una perspectiva crítica que trata de poner al ser humano realmente en el

centro de las preocupaciones de las teorías administrativas y organizacio­nales.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

La hermenéutica es ante todo un arte dialéctico. En un diálogo con el texto o contexto en el que el objetivo no es imponer forzosamente los pro­pios argument0s sino poner en eviden­cia todas las posibilidades de lo inte­rrogado. Al preguntar, se introduce "una cierta ruptura en el ser de lo pre­guntado"21 y esto señala desde la pre­gunta la dirección de la interpretación (sentido de la pregunta), es decir, se configura de hecho una intervención del intérprete en la -nueva- compren­sión de lo interpretado, al señalarle el derrotero de la respuesta. La interpre­tación entonces estará dada siempre en función de la pregunta y la com­prensión dei texto implicará la com­prer.sión de la pregunta misma. 22

Quiero establecer aquí una relación con la actividad interpretativa dentro de la teoría administrativa. Afinno que, en el sentido estricto de la hermenéu­tica gadameriana, no existe una verda­dera interpretación ni, en consecuen­cia, una adecuada comprensión de los

lB Ver comentarios de Nitin Nohria en Ibídem, D: 157.

19 Ver comentarios de W. Bennis en Ibidem, p: 179. (En esta última expresión la itálica es

., mía). 21 GADAMER, Op. Cit. P: 467. 12 Op. Cit. P: 439.

Op. Cit. P: 447.

CUADERNOS DE ADMINISI1lAClÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 141

fenómenos que esta disciplina dice tratar. Pienso más bien que su dinámi­ca de generación de conocimiento está centrada en una opinión (doxa) fun­dacional, que como opinión, al decir del mismo Gadamer, se opone al pre­guntar, pues revela una intención de no querer saber ("Es el poder de la opinión contra el cual resulta tan difí­cilllegar al reconocimiento de que no se sabe"). Vinculo esta apreciación al planteamiento de Aktouf de que la ad­ministración no es una ciencia sino una doctrina23 (con las implicaciones ideo­ú5gicas que ésta tiene), pues está cons­tituida por una serie de recomendacio­nes que dan por supuesto un propósi­to y un interés particular en los resul­tados de tal propósito. Esto no da lu­gar a la ocurrencia de una pregunta, o al menos, a una pregunta por lo esen­cial. La administración no interroga su objeto de estudio sobre su verdadera naturaleza, sólo asume de antemano una visión y construye sobre ella todo un andamiaje instrumental destinado a hacerla posible en la práctica empre­sarial. No hay allí una pregunta sobre el qué o el por qué, sino más bien una opini6n inconsulta con respecto a di­cho objeto, y hay preguntas ... si, y muchas, pero pregunta sobre el cómo realizar en hi práctica dicha opini6n.

Esta condici6n originaria de la ad­ministración, es decir, su fundamenta-

ción en una opini6n y la dedicación de todos sus esfuerzos a hacerla factible en la práctica, le confieren ese carácter instrumental que tanto condiciona, a mi juicio de manera negativa, la formación universitaria de dirIgentes empresaria­les y profesores de la disciplina. Esta formación se ve, como consecuencia de lo anterior, supeditada exclusivamen­te a procedimientos de aplicación que se rigen fundamentalmente por criterios de maximizaci6n u optimizaci6n del be­neficio econ6mico y sometiendo a to­dos los recursos (entre ellos al ser hu­mano) a un tratamiento que los unifor­miza en cuanto a la interpretaci6n de sus respectivas naturalezas.

CONCLUSiÓN: POR UNA HERMENéUTICA

DEL SU.JETO EN ADMINISTRACiÓN

Basado en esta problemática, el Grupo Humanismo y Gestión de Mon­treaF4 ha insistido en la necesidad de hacer un retomo a los fundamentos para invertir el proceso de formación de conocimiento en la disciplina admi­nistrativa y en la teoría organizacio­nal. Propone pasar de una justificación en la ciencia de una doctrina u opinión factual a una verdadera cimentación de la teoría y práctica administrativas

Xl AKTOUF, Ornar. La admioistraciÓn y su eoseñanza . Op cit. P 26 14 Grupo creado por Atain ChanJat en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal

para la investigación y difusión de una nueva visiÓn de la administraciÓn fundamental­mente humanista.

142 ÁDMINISl1IACl6N Y IlERMENtunCA. APoRTES PARA UNA ADMINlSTRACI6N •• J MuJ\ioz G., R..

en una visión más comprensiva de la esencia de lo humano. Tal retorno se hace principalmente por la deconstruc­ción de los supuestos y presupuestos de las actuales "recetas" y "modelos de acción" de la administración para luego intentar una alternativa de cons­trucción desde una perspectiva inter­disciplinaria y hermenéutica25 de las ciencias humanas y sociales. Interdis­ciplinariedad y ciencias del hombre constituirían pues el basamento de una nueva disciplina administrativa que, contrariamente a la perspectiva de "opinión" de la corriente tradicional, se fundamenta en una lógica de la pre­gunta26 para la comprensión de la na­turaleza humana. Es una pregunta por el hombre; no por la mejor manera de hacerlo productivo o rentable.

Pero, ¿cuál es ese hombre sobre el cual se pregunta esta corriente? Su mo­delo de hombn: y sobre todo su mode­lo de dirigente, está claramente impreg­nado por el pensamiento aristotélico, en especial por su visión ética27 • Con­trariamente a los modelos construidos por las teorías del liderazgo adminis­trativo y por la "mitología" del mundo de los negocios (el supertecn6crata), el dirigente empresarial debe centrar-

se en "saber ser" él mismo alguien (savoir étre, savoir vivre), en lugar de enfocarse en el "saber llevar" a los además a "hacer algo". El concepto de phrónesis (prudencia, sabiduría) refle­ja bien esa intención pues, el phroni­mus (hombre prudente, sabio) para Aristóteles no es necesariamente aquel que posfe el conocimiento de las ver­dades eternas (sophia) o del tipo te­chné, requeridos para el ejercicio prác­tico de un arte o profesión, sino aquel que posee :a virtud intelectuaí para decidir en la contingencia, y que tiene la facultad de reconocer las necesida­des humanas y obrar en consecuen­cia. Es conocimiento como sophia, pero al contrario de éste, que es un saber necesario e inmutable, la phró­nesis es un saber variable en función de los individuos y las circunstancias concretas. Es también un saber prácti­co como la techné pero a diferencia de ésta que se dirige a la producción, la phrónesis se orienta a la acción28 • Es, a mi juicio, un concepto cercano a la idea de que la función primordial de! dirigente es la búsqueda de sentido entre el grupo de personas que dirige según el contexto en el se halle. Muy por el contrario, el líder de la admi.nis-

1II

La critica recurrente del grupo Humanismo y Gestión a! Mano.gement tradicional es que se ha apoyado en las ciencias humanas generalmente en perspectivas funcionalistas y conductuctistas. pues éstas se basan en criterios "readaptativos" del sujeto a las circuns­tancias deseadas o juzgadas normales.

27

,.

GADAMER. Op. Cit. P: 448 ..... .la lógica de las ciencias del espíritu es una lógica de la pregunta". ARISTÓTELES. Ética Nicomaquea. Ética Eudemia. Madrid. Gredos. 1998. VILLETE. M. Pbronesis une altematiye a I'adminis!ration comme sciencie el aux affaires comme oportunisme P!!I en la revista Gérer el Comprendre. París. marzo de 1996. p: 85-93.

CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N° 27/ MARZO DE 2002 143

tración tradicional es más bien un buen persuasor y un hábil conocedor de las sutilezas y artimañas para estimular y provocar en los liderados comporta­mientos adecuados a los objetivos deseados.

El hombre no puede ser lo que las ciencias o disciplinas quieran que sea. Su ser está ligado necesariamente a las circunstancias concretas de su pensa­miento y su acciÓn en el mundo y así es necesario interpretarlas. En este sentido, el problema del hombre en la organización y frente a su trabajo, re­fleja una relación fundamental consus­tancialmente unida a la naturaleza hu­mana: existe una dialéctica en la cons­trucción del hombre que hace que él se "produzca" a sí mismo (en su ser físico y sociocultural) a la vez que pro­duce y se interrelaciona integralmente con otros y con las materias e instru­mentos de su supervivencia y su pro­greso. No es posible concebir un ser humano normal y completo cuando se le amputa una parte de esa relación fun­damentaL En consecuencia, todo el pensamiento de Alain Chanlat y sus seguidores con respecto al ser humano en la organización va dirigido a recono­cer su derecho natural a la calidad de actor y sujeto, y su necesidad ontoló­gica de expresarse en su trabajo y per­tenecer plenamente al grupo social en el que se inscribe su producción.

Pero tampoco es un hombre mo­nolítico, completamente universal, so-

bre el que simplemente hacemos ''un'' diagnóstico objetivo y elaboramos un cuerpo de conocimiento administrati­vo atendiendo a esa lectura. El hom­bre de la administración es múltiple. Es el hombre de cada contexto cultu­ral, de cada empresa; es cada indivi­duo concreto. Y cada dirigente empre­sarial es a su vez un intérprete que rea­liza su propia fusión de horizontes29

en el proceso de relacionarse con otros y abordar la historia de una organiza­ción para la construcción de un nuevo sentido. Por esta razón, la pedagogía de la administración no debe ser un aprendizaje de formular y recetar, sino más bien, la formación de criterios de comprensión que dejen siempre la po­sibilidad de que lo interpretado se ex­prese en el proceso de ser comprendi­do. La administración no es pues una disciplina sólo de universales sino tam­bién de especificidades y criterios de comprensión de tales especificidades.

Pero el hombre es también ser so­cial y urge una comprensión de las di­námicas relacionales que se generan en el medio organizacional. El grupo Humanismo y Gestión promueve una interesante discusión a partir de los aportes de las ciencias de lo social en relación con la administración tradício­nai y la vida empresarial que de ella se deriva. Busca demostrar la compleji­dad e infinidad de los elementos que se entremezclan y se condicionan mu­tuamente formando el tejido social de

29 Ténnino gadameriano para indicar que toda interpretación es un encuentro del iDtérpre~ te con la tradición interpretativa de un contexto.

144 ADMINISTRACIÓN y HERMENtunCA. APoRTES PARA UNA ADMlNlSTRAClÓN •• J MUÑoz G., R"

las organizaciones humanas y su irre­ductivilidad a solamente algunos as­pectos evidentes o forzados por el "fil­tro" del observador. Critica a quienes terminan suplantando la realidad por el modelo construido a partir de ella y a quienes de manera ligera adoptan la idea de un comportamiento 'orgánico', es decir, con tendencia natural hacia el equilibrio y a la integración funcional de sociedades y organizaciones. Como dijimos, el funcionalismo, corriente de las ciencias sociales que defiende esta última posición, ha servido en gran medida de fundamento filosófico de la administración y, en consecuencia, la idea de hombre que le subyace está orientada a acomodarlo y adaptarlo a objetivos y estructuras que 10 sobre­pasan y no consultan su verdadera na­arraleza.

La conexión de todo esto con las ciencias de los s0Cial es que la admi­nistración sólo "ve" de manera aisla­da, descontextualizada y ahistórica los fenómenos organizacionales, seleccio­nando aquéllos que pueden tener un efecto más inmediato sobre el objeti­vo perseguido e ignorando la dinámi­ca social propia de tales fenómenos y sus implicaciones más profundas. De hecho, la administración, más que un cuerpo teórico, es una serie de prácti­cas de carácter universal, que no re­conocen las particularidades históri­cas ni culturales de los contextos don­de se aplican y que sólo obedecen a la lógica de la rentabilidad. No hay pues allí una visión de totalidad ni de interdependencia, donde se indague

por el sentido que cada fenómeno tie­ne dentro del conjunto de produccio­nes materiales e inmateriales del gru­po social donde las personas tienden a crear vínculos de significación en todo lo que hacen, donde lo hacen y con quien lo hacen.

Es frecuente la interpelación de esta interpretación humanista eje la or­ganización por su supuesta inoperan­cia en la realidad empresarial de hoy, donde el imperativo de la utilidad y la competitividad parecen no dar espa­cio a consideraciones de naturaleza "blanda". Los autores del grupo Hu­manismo y Gestión responden a estas interpelaciones con la ampliación del horizonte, por demás corto, de los diri­gentes y teóricos de la administración de hoy y consideran tales argumentos como un desconocirniento de la ver­dadera naturaleza de la empresa. Colo­cándolas en una perspectiva de espe­cie, las empresas se constituyen en el medio de progreso y mejorarniento del bienestar de la humanidad y desarro­llan las tareas sociales (producción, educación, recreación, etc.) conducen­tes a ello por medio del ofrecirniento a los particulares de un incentivo eco­nómico por su realización. Pero tal be­neficio no puede ser obtenido en de­trimento de los diferentes usuarios de esas tareas sociales. En consecuencia, los objetivos de estos usuarios (go­bierno, empleados, clientes, proveedo­res, etc.) son, en primera instancia,los objetivos de la organización y el obje­tivo económico de los accionistas está supeditado al logro de los primeros.

CUADERNOS DE ADMINJSTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 145

El objetivo de la empresa no es tan­to. pues. la generación de utilidades como la "creación de riqueza". y esto tiene implicaciones importantes en la concepción de la gestión. pues la ele­va del inmediatismo de la operación matemática y del interés de un solo actor a la esfera de su responsabilidad social. donde una multiplicidad de ac­tores compulsan por beneficios de muy diversa índole (no sólo económicos). Bajo este nuevo imperativo no es po­sible generar utilidades a costa del bienestar de otros actores ni en detri­mento de los recursos naturales valio­sos para la supervivencia de la socie­dad y la humanidad en general.

Para terminar, digamos que no es viable hacer un verdadero cambio pa­radigmático en administración dentro de la perspectiva de doctrina-praxis que renuncia por principio a la cons­trucción de su saber y su acción sobre una visión hermenéutica del hombre en su actividad productiva y comer­cial. Como lo hemos dejado ver en esta conclusión final. es necesario para ello

partir de una concepción del hombre que vincule de nuevo aquellos dos componentes de su alianza ontológi­ca: su pensamiento y su acción. A las concepciones cortoplacistas que ven en ello una amenaza para la producti­vidad podemos interponer el argumen­to de que, precisamente, los logros más extraordinarios en materia de produc­tividad han sido alcanzados en expe­riencias de gestión participativa don­de cada persona se ve implicada en todo su potencial a su quehacerlO . Pero esto es apenas el presupuesto funda­mental. pues toda una gran tarea her­menéutica se desprende de esta con­cepción: es necesario establecer un diálogo permanente transdisciplinario con las ciencias del hombre en busca de la especificidad de lo humano como especie pero también de las especifici­dades de lo contextual y lo individual (ir permanentemente de la parte al todo y de éste a las partes, como diría Mo­rin31 ). que nos ayude en la compren­sión del hombre en sus esferas física­fisiológica, psíquica y social.

JO Ver algunos ejemplos de este tipo de empresas en AKTOUF, O. La Administración: entre Tradición y Renovación. Gaetan Morin·Artes Gráficas del Valle. Cali. 1998. p: 671

JI GONZÁLEZ MOENA, Sergio. (comp). Pensamiento Complejo en torno a Edgar Morin, América Latina y los procesos educativos. Magisterio. 1997, p: 21.

146 AnMlNISTRACIÓN y IlERMENttmCA. APoRTFS PARA UNA ADMTh'ISfRAClÓN •• J MUÑoz G., R_

Recursos Humanos: Una perspectiva

hunlanista

Carlos Iván Aguilera C. *

Profesor Universidad del Valle

Ni todo lo que es cuantificable importa;

Ni todo lo que importa es cuantificable.

Einstein.

INTRODUCCiÓN

El objetivo del presente articulo es poner en consideración del lector una serie de ideas que contribuyan a en­tender las necesidades del individuo y del fenómeno organizacional, alre­dedor de la búsqueda continua del ser humano por satisfacer las necesidades intrínsecas y lograr su autorrealización en los grupos donde se desempeña (organizaciones).

Curiosamente, las exigencias del mercado, hoy por hoy, ponen en evi­dencia la pecesidad de contar con per­sonas creativas, inteligentes, libres, autónomas, capaces de auto-contro­larse y de conducir su propio proyec­to de desarrollo personal. Sin embar­go, esas búsquedas chocan con la rea­lidad al no existir claridad en la rela­ción tener y ser, es decir, al no explici­tarse los principios y acciones condu­centes a la creación de condiciones sociales que permitan la satisfacción de las necesidades materiales del hom­bre, sin que su precio reduzca sus as­piraciones de SER.

El capitalismo liberal y el socialis­mo científico han planteado promesas

que al final, no han podido cumplir. El primero, con la producción de rique­zas y desarrollo tecnológico; el segun­do con una igualdad que aseguraba a todos alcanzar las condiciones bási­cas de subsistencia.

No obstante, el fenómeno humano (persona) no se detiene en la búsque­da de las condiciones que le permitan ser más, que le permitan realizar su pro­pio proyecto existencial, de realizarse como ser singular y complejo. La bús­queda de la autorrealización es el de­safío permanente, por encima del ra­cionalismo y del positivismo.

Al iniciar este articulo, debo de agradecer a dos personas: al profesor Luiz Cabrera de Queiroz, quien en el curso "Una Visión Macro-Social de los Recursos Humanos" insistió perma­nentemente en 1'1 necesidad de profun­dizar en el estudio del proyecto exis­tencial como mecanismo para tener personas sanas y dispuestas a mayo­res desafíos, personas con vocación de ser más. Y al profesor Flávio de Toledo, quien siempre contó con tiem­po suficiente para hablar del fenóme­no humano y su realización, aún en las peor~s condiciones de trabajo; siem­pre insistía "son los cortadores de caña y las personas más golpeadas, los que necesitan de condiciones mínimas para satisfacer su mayor necesidad: la au­torrealización". Obviamente él no se refería apenas a condiciones materia­les.

CUADERNOS DE ADM1NISTRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 149

LIBERTAD RESPONSABLE

El ser humano es singular y com­plejo. Es el único ser que es artífice y responsable de definir y desarrollar su proyecto de vida, con un agravante bien colocado por Sartre: "el ser hu­mano es el único ser cuya existencia precede Úl esencia". El hombre es en­tonces, un desafío para sí mismo, está condenado a autorealizarse, a proyec­tarse, a construirse de acuerdo con sus posibilidades, a crear su propia liber­tad en el desarrollo de su proyecto existencial.

El desarrollo de la esencia del fe­nómeno humano (persona) no se da en el vacío; el ser humano vive en gru­pos, trabaja con otras personas, hace parte de las organizaciones más varia­das: la familia, la iglesia, la barriada,la junta comunal, la empresa productora de bienes y/o servicios. Es decir, su desafío de autorealización se da en el contexto del fenómeno organizacional. La libertad con responsabilidad se de­riva de la búsqueda de ser el protago­nista de su propio proyecto. De esta forma, la libertad es una condición ne­cesaria para ia humanización creciente del ser humano. Goethe nos dice que "el hombre lleva en sí no sOÚlmente su individualidad, sino también toda la humanidad, con todas sus posibi­lidades". La rcsponsabilidad aparece más clara cuando el sujeto humano construye y desarrolla sus posibilida­des dentro de un conjunto de restric­ciones que le permiten ciertas materia-

lizaciones; esas restricciones no sola­mente se refieren a objetos sino a per­sonas con las cuales se relaciona. Rea­lizar la libertad con responsabilidad crea una cierta angustia, que en el en­tender de Sartre se deriva de la misma libertad; El hombre, dice él está " ... condenatkJ porque no se creó a sí mismo, y sin embargo, es libre, por­que una vez Úlnzado al mundo es res­ponsable de todo lo que hace ".

La responsabilidad por sus accio­nes se expresa en términos de concien­cia con los otros (grupos), consigo mismo y con los demás seres huma­nos (humanidad). Pero, como ser pen­sante, inteligente, creador de socieda­des y tecnologías, enfrenta con un desafío aún mayor: es un ser" ... que tiende a ser Dios" (Sartre); es un ser que tiende a sustituir a Dios (existen­cialismo ateo); es un ser compañero de Dios en la evolución de la creación, es decir, es un co-creador (existencia­lismo cristiano).

A pesar de todo, el camino de la libertad responsable, camino angus­tiante, no es fácil. Las formas de auto­ritarismo expresadas en el lenguaje cientifista, positivista, racionalista y populista abundan por todo lado, en especial en las relaciones de trabajo y hasta en el seno de la familia. Recorde­mos la estructura familiar propuesta por San Agustín, formada por el padre dotado de autoridad absoluta y arbi­traria, y mUJer, hijos y esclavos, some­tidos a su voluntad. O el profesor que sabe y conoce todo, y por eso manda, ordena, aclara, desmiente, asegura;

150 RECURSOS HUMANOS: UNA PERSPECI1VA HUMANISTM AGU1LERA e., e.

mientras el estudiante que no sabe nada: obedece, absorbe conocimien­to, no piensa, no cuestiona. Y en la empresa, lugar predilecto para el ejer­cicio del poder en sus más variadas versiones; lugar donde se promueve la ideología administrativa, vestida de una amplia gama de ropajes, oculia en el lenguaje científico y seudo demo­crático, en el lenguaje de la revolución industrial y de la ciencia del conoci­miento (en su versión positivista).

Es cierto que las organizaciones han generado riqueza material, pero también es cierto que han dejado pro­fundas huellas de desmotivación. Tie­nen una deuda con la participación democrática directa, con la autonomía, el autocontrol y con el proyecto de autorealización.

Para no quedar en el extremo, es necesario reconocer también que, el hombre en su interacción con y en el contexto organizacional, ha logrado establecer relaciones más o menos enriquecedoras, más o menos bbres, más o menos eficaces.

LAS CONDICIONES RESTRICTIVAS

Las condiciones materiales e inma­teriales, que inciden negativamente sobre las posibilidades de mejoramien­to de las personas y de los grupos, se constituyen en un impedimento para el desarrollo de organizaciones salu­dables y productivas que generan bien­estar a la comunidad. Sobre todo, alie-

nan a los individuos al afectar la con­ducción de los proyectos individua­les (de autorealización) que llevan a la practica de la autonomía, del auto de­sarrollo y la creatividad.

Las limitaciones generan en el ser humano angustia y drama, pues en su conciencia sabe que carga sobre sí una pesada responsabilidad: una vocación por la libertad generadora de transcen­dencia. La angustia es por llevar a cabo una singularidad, una dignidad y una autonomía, en dirección al desar.-ollo de su proyecto personal.

Recordemos la angustia del coro­nel en la obra de Gabriel García Már­quez, una angustia que toca con el sufrimiento interior. El coronel, un exfuncionario, otrora importante, lue­go insignificante, viviendo en los lími­tes de la pobreza. El típico "perdedor" en los patrones de vida sustentados en el tener. Puras apariencias!; e'l rea­lidad el coronel es un modelo de ven­cedor frente a condicionés restrictivas que le impone él desden de la organiza­ción estatal; su dignidad integra, su constancia inquebrantable, siempre con fortaleza y esperanza, esperaba la carta que no llegaba; no criticaba la organi­zación en sí pero se mostraba inconfor­me con la operacionalización que los hombres realizaban de un proyecto en el que él creía. Su inconformidad se manifestaba en contra de la burocrati­zación ineficiente, contra la tecnocra­cia del olvido, que 10 sometía, que le asfixiaba en sus aspiraciones de ser.

El sufrimiento del coronel no era el sufrimiento por el sufrimiento, era más

CUADERNOS DE ADMINISl'RACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002 151

por la redenci6n, por superar la situa­ci6n y continuar desarrollando su pro­yecto existencial.

El ser humano encuentra restriccio­nes a su libertad en la organización social, a veces desde muy temprano. Dostoievsky pone siempre de mani­fiesto la lucha del ser humano en un contexto dramático pero en busca de la autorealización, de la libertad. En el libro "Los hermanos Karamazov", nos presenta, cómo los niños aprenden desde muy temprano los peligros de la alienaci6n y la corrupci6n. El autor, en su libro dice: ''toda la ciencia del mun­do no vale las lágrimas de esa pobre niña implorando a Dios". También, nos describe la situaci6n del niño illuscha, que observa cómo su padre es arras­trado por las barbas, en un barrizal, al frente de un bar. Esta es la descripción que hace el padre al hermano del agre­sor:

" ... Él (refrriénáose al niño) se sublev6 contra todos para de­fender a su padre. A su padre y a la verdad. Cuánto debe haber sufrido al besar la mano de su hermano y decirle: perd6nele, perdone a mi padrecito! Sólo Dios y yo sabemos. Sucede que nuestros hijos ... los des­preciados, los nobles mendi­gos, ya conocen a los nueve años, la verdad en la tierra. Mi Illuscha, en aquel instante, en aquella plaza, al besar la mano de su hermano, comprendió toda la verdad. Entró en él esa

verdad, y allí permanecerá eter­namente ... "

La verdad en este caso se refiere a las condiciones que tratan de degra­dar al niño. Debido a la penuria que se vive en esa familia, con un padre débil e impotente ante la situación, el niño vive un proceso cruel, cuando apenas comienza a vivir.

La muerte del niño a edad tempra­na, tal vez sea una forma de restable­cer la dignidad moral por parte de Dos­toievsky; la muerte, para este autor, no es trágica y puede constituir una ven­tana a la libertad.

Creo que no se falta a la verdad si se dice que los personajes de Dostoie­vsky, expresan una relación consigo mismo, problemática y angustiante, lle­na de dudas, pero orientados (los per­sonajes) intensamente a la búsqueda de la autorealizaci6n, de la singulari­dad, de ser más, de librarse de las con­diciones restrictivas, vengan de don­de vengan, inclusive, a pesar de la creencia en Dios (que Dostoievsky nunca pone en duda) ellos no aceptan el funcionamiento de ese mundo en el que viven.

Recordemos a Iván, el atormenta­do hijo de Fiodor, un padre autocráti­co, déspota y violento. Iván cree en Dios pero vive la angustia de no acep­tar su obra; él expresa:

" ... Yo no niego a Dios, lo que no admito es ese universo di­vino por Él creado", y sumido en su desesperación agrega

152 lb:cuRsos HUMANOS: UNA PERSPECTIVA HUMANlSTAI AGUlLERA C., C.

" ... yo no quiero esa armonía: Por amor a la humanidad no la quiero ... prefiero mi dolor no vengado y mi indignación in­saciable, aunque yo no tenga la razón". Continúa el diálogo con su hermano, y dándose cuenta que no tiene dinero para pagar la entrada, manifiesta, "me apresuro a devolver mi boleta. Así sea apenas para ser un hombre honrado me veré en la obligación de devolver la boleta, lo más pronto posible. No es que yo no acepte a Dios, IlIoscha; pero le devuelvo a Él, con el mayor respeto, mi bole­ta".

La manifestación de este diálogo, colmado de angustia y rebeldía, pone en evidencia la existencia de un nivel de conciencia que asume plenamente una responsabilidad viviente: la res­ponsabilidad y libertad de ser huma­no. Es claro que el sufrimiento existe en el mundo, pero también es claro que la singularidad y responsabilidad de realizar su proyecto de autorealiza­ción con dignidad, es un desafío al cual no se puede renunciar. ¿Cómo puede el ser humano renunciar a su autorealizaci6n, si es un ser cuya exis­tencia precede la esencia?

Dostoievsky, a través del persona­je de la obra "Memorias del subsuelo" manifiesta la inconformidad del fenó­meno humano con la excesiva formali­zación, con la ciencia por la ciencia, con el positivismo, el cientifismo y con

lo que posteriormente se denominó administración cienúfica, Taylorismo; "teorías" estudiadas y muy conoci­das en el ámbito de la administración de empresas. Escuchemos a su anti­!léroe:

"Lo imposible" dice, "es como una muralla de piedras. ¿Qué piedras son esas? Sin duda, son las leyes de la naturaleza, las inducciones de las ciencias na­turales, las matemáticas .... Un momento! Ustedes dirán, no puede sublevarse porque dos y dos son cuatro! La naturale­za no le pide permiso para eso, a ella no le importa sus de­seos ... usted debe aceptarla, tal como ella es, con todas sus consecuencias ... pero yo digo, ¿qué me importan las leyes de la naturaleza? Ni las leyes de la matemática, si esas leyes con sus dos y dos son cuatro, me desagradan por alguna razón? ... Pero no me resignaré única­mente porque al frente mío se yergue una muralla de piedras que mis fuerzas no pueden de­rribar".

La indignación contra una posi­ción "científica" desprovista de hu­manidad, desligada de la existencia del ser, es amplia, y va más allá del ámbito de las organizaciones. Aunque pue­da parecer exagerado el número de ci­tas, es necesario permitir el fluir del discurso literario del antihéroe de

CUADERNOS DE ADMIN1STRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N° 27/ MARZO DE 2002 153

Dostoievsky (''memorias del subsue­lo"), para llegar más a fondo en la idea:

" ... Ustedes dirán que la cien­cia instruirá al hombre, que el hombre, en realidad, no tiene voluntad ni caprichos, nunca los tuvo, porque él no es mas que un tipo de teclado ......

Obsérvese que se nos presenta un ser que se confunde con el objeto; un ser cuya esencia está cuestiona­da. Mejor diríamos, un objeto con esencia predeterminada, como lo es esta hoja de papel, como lo es una máquina diseñada con el fin de proce­sar una materia prima. Aquí, repenti­namente, se le niega al hombre la res­ponsabilidad consigo mismo, con su trascendencia, con su proyecto de autorealización. Es el terreno fértil del Taylorismo, de las ideologías de iz­quierda o derecha con sus promesas fallidas, es el terreno de la religión para ofrecer la tranquila y cómoda paz de la tumba, a cambio del sufrimiento terreno. Es el jardín de la autocracia.

Dejemos que nuestro antihéroe, aparentemente frustrado, continúe su desahogo:

" ... Serán publicadas obras bien planeadas, tipo enciclope­dias actuales, en las cuales todo estará previsto, calculado, or­denado y ya no habrá más en el mundo imprevistos ni aven­turas."

Aquí, nuestro antihéroe es profe­ta sin saberlo (1864). Posteriormente se comenzó a hablar de planes a cin­co, diez, veinte años, que detallada­mente nos indican el camino, los lo­gros y hasta los problemas que en­contraremos. Recordemos también, los planes quinquenales del socialis­mo. ¿En qué quedó todo eso?

Pero todo no puede quedar allí, en el intento de la construcción de un mundo perfecto, medible, predecible, desprovisto de la complejidad de la vida: hay que avanzar hacía ese ser que se autoconstruye, que se auto­motiva, que es el único responsable por su autorealización. Veamos:

" ... Solamente una cosa nece­sita el hombre: Querer con in­dependencia, cueste lo que cueste y cualesquiera que sean sus consecuencias". El hombre con sus sueños quiméricos y superficiales trata de ..... afrr­marse así mismo que los hom­bres son hombres y no pia­nos ......

Dostoievsky afrrma que si el hom­bre fuese un piano, plenamente de­mostrado por la física y la matemática, éi no aceptaría pasivamente esa ver­dad. Lucharía talvez hasta morir, pues vale más la voluntad propia de ser que la existencia sin ella:

"El hombre imaginaría la des­trucción, el caos y toda clase de plagas. Inundaría el mundo

154 REcuRsos HUMANOS: UNA PERSPEcnvA HUMANlSfAl AGlJll.ERA C., C.

de maldiciones! ... Tenninaría persuadido que es hombre y no piano".

y si la organización, a través del uso de poder condicionado (Galbrait), pág. 25, le convenciera que su mundo es la eficiencia y la eficacia; si se le demostrara con las ciencias de la mo­tivación y con las matemáticas, que él existe sólo para tener; ese hombre re­curriría a estrategias creativas, pasa­ría, talvez, a ser un loco, iría a un mani­comio, demostraría no tener uso de razón, y así demostraría a los hom­bres que ellos son hombres y no ob­jetos.

Detrás del dos y dos son cuatro 1ay algo que decir; Dostoievsky, a tra­vés de sus personajes le da vía libre al 10mbre para que se dedique a inves­tigar, atravesando mares, y que al fi­nal horrorizado, constate que dos y

dos son cuatro. ¿Qué sigue de allí? No hay nada más que hacer, nada que aprender. Pero si el hombre se dedica a profundizar en su conciencia, en su responsabilidad por lo que hace, en su autodesarrollo, en su autorealiza­ción, tal vez tendría más dudas y an­gustias derivadas de esas dudas, pero la conciencia, le hace saber que si bien vino a este mundo sin pedirlo, es res­ponsable de realizarse, de crecer, de ser más. Nadie lo puede hacer por él, nadie más concentra tan profunda responsabilidad.

LA PERSPECTIVA DEL PODER

El enfoque de la organización como un lugar predilecto para el ejer­cicio del poder, ha tenido una tenue divulgación en los últimos años. Las ideas de Weber sobre la burocracia y algunos trabajos de divulgación de la sociología industrial, nos confirman que el estudio de las organizaciones no recibe mucha atención, en espe­cial en tópicos como la disputa por el poder, la interacción colectiva y la tra­ma de la interacción misma.

Después de la Revolución indus­trial, la orgl:mización del trabajo sufrió un tratamiento racionalista derivado de la ingeniería, la economía y las cien­cias exactas. Inclusive, los estudios políticos sobre organización se cen­traron a nivel institucional teniendo como objeto de estudio el Estado.

En este artículo nos interesa la política y el poder desde el punto de vista del sujeto humano y de la ac­ción colectiva. Entre los autores que estudian la organización como reali­dad política, se destaca, Crozier, a tra­vés de obras como: "El Actor y el Sistema" y "El Fenómeno Burocráti­co",

Crozier hace la siguiente puntuali­zación:

" ... los problemas de la organi­zación y nuestras modalidades de acción colectiva no son da­tos naturales".

CUADERNOS DE ADMINlSTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 155

Esos problemas no se presentan como datos espontáneos, ni como re­sultado automático de las interaccio­nes, ni como la suma de determinacio­nes externas. Ellos surgen de las solu­ciones propuestas por actores relati­vamente autónomos, con sus recursos y capacidades. Las soluciones no son óptimas sino el reflejo de sus objeti­vos comunes, no son las mejores sino las posibles, no son las únicas sino las que plantean los actores. Esas solu­ciones son contin¡:entes en su máxima expresión, es decir, indeterminadas y por lo tanto arbitrarias. La organización puede ser entendida en términos de Crozier como un artefacto humanO que hace-POsible los comportamientos co­lectivos, pero al mismo tiempo condi­ciona los resultados y este es uno de los tópicos de nuestro interés.

Para ejemplificar esta parte, volva­mos al coronel (García Márquez) aquél que "quedó convertido en un hombre solo sin otra ocupación que esperar el correo todos los viernes"; aquél que creía que la organización algún día resolvería su caso (la pensión que esperaba durante 15 años) porque hacía parte de su propósito. Aquél que mantenía la ilusión en todas sus ac­ciones, aún cuando su mujer 10 fusti­gaba por el desespero, derivado de la situación, "la ilusión no se come" le decía, él replicaba "no se come pero alimenta". Obviamente, la organiza­ción no existía para el mal, no existía para someter al coronel y otros tantos miles a la pobreza y el olvido. Pero a pesar de todo lo Iwcía.

Crozier nos habla de los efectos contra-intuitivos de la acción colecti­va (organizacional), en los cuales las intenciones individuales, colectivas y plenamente racionales que objetivan un propósito A, cuando son opera­cionalizadas en el plano organizacio­nal, pueden perfectamente producir un resultado B. Este resultado, en el caso del coronel, es indeseable, absurdo, imprevisto y negativo. Crozier apun­ta: "todas nuestras acciones corren el riesgo de resultar en lo contrario de lo que buscamos realizar: el efecto con­tra-intuitivo está en el centro de toda acción colectiva".

Otro ejempio del efecto contra-in­tuitivo está en la propuesta de la bu­rocracia de Max Weber. Este autor establece aspectos claros para alcan­zar los propósitos: procedimientos racionales; jerarquía claramente definida; selecci6n y promoción de personai con base en la capacidad técnica y el mérito. En su momento se consideraban como elementos de justicia (igualdad de condiciones) y de garantía del logro de propósitos (capacidad y competencia de las per­sonas). Sin embargo, con el tiempo la operacionalización dio como resulta­do una acción incompetente, cliente­lista, injusta y desorganizada. Tal vez, el coronel nos ayude un poco en esta parte cuando pregunta a su abogado por el recibo que el coronel Aureliano Buendía le había dado como constan­cia de haber entregado los baúles con los fondos de la guerra civil:

156 REcURSOS HUMANOS: UNA PERSPEcrIVA HUMANlSTAI AGUILERA e., e.

" ... son documentos de un va­lor incalculable" dijo el coronel. "De acuerdo" dijo el abogado. "Pero esos documentos han pasado por miles y miles de ma­nos en miles y miles de ofici­nas hasta llegar a quién sabe qué departamentos del minis­terio de Guerra". "Unos docu­mentos de esa índole no pue­den pasar inadvertidos" dijo el coronel. "Pero en los últimos quince años han cambiado mu­chas veces de funcionarios. Piense usted que ha habido siete presidentes y que cada presidente cambió por lo me­nos diez veces su gabinete y que cada ministro cambió sus empleados por lo me'lOS cien veces". El coronel respondió "cada nuevo funcionario debió encontrarlos en su sitio" El abogado se desesperó.

Nuevamente aparece la idea de Cro­zier, " ... ese mecanismo que hace que deseando el bien realicemos el mal"! !

Continuando con Crozier, vemos que considera el poder como " . .. un resultado siempre contingencial de la movilización de los actores por las fuentes de incertezas pertinentes que ellos controlan en una estructura . . ...

El hecho que el resultado se con­sidere contingencial implica que los miembros de la organización siempre tendrán un espacio para el ejercicio del poder, en defensa de sus princi­pios y principales intereses.

El poder no puede ser inventaria­do con un criterio de utilización futura; él surge de las interrelaciones entre los individuos y los grupos; es decir, el poder no tiene una existencia "per se"; él siempre es relativo al ambiente y a las partes envueltas en la relación. Foucault argumenta lo siguiente:

"Relativamente hablando, el poder no existe; existen prácti­cas o relaciones de poder. Lo que significa decir que el po­der es algo que se ejerce, que se efectúa, que funciona ... " pag 15.

En este terreno del ejercicio del paJer es donde el individuo y los gru­?OS pueden ejercer su autonomía, pueden ejercer la creatividad, la críti­ca y la autodeterminación, como una expresión de responsabilidad en el desarrollo de su propio proyecto: su autorrealización.

La supresión del poder de nada sirve. Crozier coloca la siguiente idea:

..... suprimir el poder no signifi­ca nada más, al final de cuen­tas, que suprimir la posibilidad, y también el derecho de los ac­tores ... ".

Diferentes corrientes de pensa­miento apuntan en la misma dirección: la búsqueda de la unión y de la co-

CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 15i

operación como mecanismos que conducen al fenómeno humano (per­sona) a ser más, a ser mejor, a autode­sarrollarse, a autorrealizarse, a ejercer la libertad responsable frente a sí mis­mo, frente a los grupos (organización) y frente a la humanidad, como un todo. El hombre es el único ser dotado de pensamiento, lo cual le da el poder de crear, prever, decidir el camino a se­guir, abstraer, formular ideas; y como dice Teilhard de Chardin " ... este fe­nómeno singular (el ser humano) po­see una conciencia más evolutiva y diferente que todos los demás fenó­menos". El hombre, dice, "no sabe apenas, sino que sabe que sabe", es decir, tiene conciencia sobre el pasa­do, el presente y el futuro.

Pero lo más interesante del fenó­meno humano, es que su evolución es predominantemente cultural, y por ende, depende del conocimiento de su entorno y del conocimiento que tenga sobre sí mismo, para proyectar­se, en la búsqueda de su libertad y autorrealización responsables. Esa búsqueda se realiza en relación con los otros, en los grupos, es decir, en las organizaciones. Por lo tanto, la or­ganización al contener el fenómeno humano como lo más puro y acendra­do, es también un fenómeno singular.

Si la organización es un escenario propicio para la autorrealización del fenómeno humano, entonces, es ne­cesario desarrollar mecanismos que creen condiciones que permitan al in­dividuo ya los grupos generar siner­gia, autonomía, autocontrol, creativi-

dad y poder de decisión en ía bús­queda de resultados derivados del esfuerzo individual y colectivo; y así crear el clima propicio para asumir el compromiso moral de ejecutar el tra­bajo bien, en un contexto de crecimien­to y desarrollo personal con calidad.

Es importante resaltar que la orga­nización es apenas un escenario de la vida social. Una cosa es afirmar el triunfo de una sociedad compuesta por org,mizaciones. O una sociedad de mercado; otra, totalmente diferen­te, es afirmar que el fenómeno huma­no se manifiesta apenas en el contex­to organizacional o en el mercado y, por lo tanto, que su autorrealización dependa de dichos contextos. De he­cho, somos sometidos a una fuerte campaña ideológica que nos trata de convencer que nuestro mundo es el mundo de las organizaciones y el mer­cado. Es comprensible que existan in­tereses que propaguen este tipo de ideología. Menos comprensible es que el mundo académico acepte tal descripción ideológica, pues el fenó­meno humano trasciende la organiza­ción, el mercado y los intereses que se desprenden de ellos.

Cada ser humano, por más simple que sea, por más insignificante que parezca su trabajo, representa antes que nadá, un conjunto de riquezas contenidas en sus infinitas promesas.

Siempre hay tiempo para reflexio­nar y recapacitar, recordemos lo que nos dice Abraham Maslow al final de su carrera intelectual: "la lección que aprendí fue la siguiente: cuando ha-

158 RECURSOS HUMANOS: UNA PERSPECTIVA HUMANISTA.! AGUILERA C., e.

lamos de las necesidades de los se­res humanos, estamos hablando so­bre la esencia de sus vidas; ¿cómo pude yo pensar que esa esencia po­dría ser colocada en una prueba de laboratorio o en un tubo de ensayo?".

BIBLlOGRAF'A CONSULTADA

CROZIER, M. O Fenómeno Burocrá­tico. Editora U.B, Brasilia, 1973

CROZIER, M; FRIEDBERG, E. O ac­tor e o sistema. Editora U.B., Bra­silia, 1980

DE CHARDIN, Teilhard. El Fenóme­nc, Humano. Madrid, 1965

DOSTOIEVSKY, E Obras Completas. Aguilar, Madrid, 1964

FOUCAULT, Michael, Microfísica do poder. 11" reimpresión, ediciones Graal, Rio de Janeiro, 1995

GALBRAIT, J. Kenneth. AnatOlnia do Poder, 3" edicion, Editora Pionera, Sao Paulo, 1986

GARCIA Márquez, Gabriel. El Coro­nel no tiene quien le escriba. Edi­ciones era, Mexico, 1963

MASLOW, A .H. Motivation and personality. Harper and Row, 1970

SARTRE, J.P. O existencialismo é um humanismo. Editora abril, 1973

TOLEDO, Flávio. Recursos Humanos e Globaliza¡;ao. ET.A. Editora, 1996

TOURAINE, Alain. O canto de sereia da globaliza¡;ao: proceso de libe­raliza¡;ao da economía esconde seu s intereses ideologicos. Jounal da folha, pag 6, Julio 16 1996

WEBER, MAX. Ensayos de sociolo­gía contemporánea. Martínez Roca, Madrid, 1970.

CUADERNOS DE ADMINlSTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002

Paradigmas de la cultura

organizacional

Alvaro Zapata Domínguez*

Profesor titular Universidad del Valle

La reflexión sobre la cultura organi­zacional se inició en el anonimato ab­soluto, hace más de cuarenta años, por investigadores tales como Elliot Jaques (1952), Erving Goffman, Chester Bar­nard (1 %8) Y Paul Selznik (1957), quie­nes estudiaron aspectos como los va­lores y el estilo de dirección; sin embar­go, el tema se encuentra en primer pla­no hoy en dia en razón de su relación con los problemas sociales, culturales. organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el concepto adquiera mayor autonomía y sea estudiado con rigurosidad, (Amado, 1986).

LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA CORPORATIVA

Al comienzo de los años 1980's. una severa crisis económica golpeó a Estados Unidos y a la mayoría de los países industrializados de Occidente. La caída de la actividad económica se vio agravada por el endurecimiento de la competencia internacional. yen par­ticular la de Japón. Las empresas co­nocieron entonces una reducción con­siderable de sus márgenes de utilida­des, seguida de dificultades financie­ras, y muchas de las empresas despi­dieron personal o cerraron sus puer­tas. Los administradores enfrentan una doble constatación: la falta de produc­tividad de las empresas y la falta de motivación del personal.

Paralelamente. los investigadores se dedicaron a analizar los IJroblemas que enfrentan las multinacionales cuando tienen conflictos culturales. Un gran número de estudios comparó las formas de administración que se utilizan en diferentes países, surge así la corriente del "management intercul­tural", primer enfoque en presentar la cultura como un dato pertinente para el análisis de las organizaciones. Entre los países estudiados , Japón figura como un buen lugar por el éxito fulgu­rante de sus empresas que contrasta­ba con la recesión casi general en Oc­cidente (pascale y Athos, 1981;, Ouchi, 1982) .. Al principio de los años 80 se ve aparecer, por un lado, una crisis que resume el fracaso del modelo racional. y por el otro, un ejempl0 de desempe­ño y de eficacia. en el caso de Japón. país que se destaca por una cultura bien particular. En 1982, en un célebre; best seller, «En busca de la excelen­cia», Peters y Waterman muestran que en la cultura está el secreto de las em­presas norteamericanas que continúan prosperando a pesar de la crisis.

Estos trabajos sobre la cultura or­?,anizacional, realizados desde el en­foqüe conocido como «cultura corpo­rativa" (Corporate Culture). se inspi­ran esencialmente de la teoría estruc­tural-funcional ista de Radcli ffe-Brown (1952). Este último conci~ la cultura como un mecanismo adaptativo .regu­lador; por analogía, la organización

CUADERNOS DE ADMJNISl'RACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARzo DE 2002 163

puede ser percibida como un siste­ma que vive adaptándose a su en­torno y manteniendo un proceso de intercambio con él. La cultura apare­ce como una de las producciones de la organización que participa en su adaptación continua al medio. La cultura surge y es reforzada y trans­mitida mediante procesos de interac­ción en grupo.

DEFINICIONES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Schein (1985) propone que se mire la cultura desde tres ángulos distintos pero ligados entre sí: a..'1efactos y crea­ciones, valores, creencias fundamen­tales. El primer nivel incluye nociones como las creencias sobre la relación entre el hombre y la naturaleza, la orien­tación temporal, las creencias sobre la naturaleza humana y el concepto del espacio y de las relaciones espaciales humanas. Este nivel contiene los "da­tos" de una cultura, lo que es acepta­do sin cuestionamientos y lo que está escondido en la memoria inconsciente del individuo. El segundo nivel reúne los valores y la ideología, indicando los ideales y los objetivos de un gru­po cultural, al igual que las vías para alcanzarlos. El tercer nivel contiene ele­mentos como el lenguaje, la tecnolo­gía y la organización social. Cada ni­vel es en cierta medida una manifesta­ción de un nivel anterior, es así como aparece la relación entre los tres nive­les. El último nivel es el más visible y, en principio, el más fácil de cambiar. El

primer nivel es el más profundo y sería el más resistente al cambio.

A partir de Schein (1985), jaeger (1987) identifica varias categorías de cre~ncias que forman la base de la cul­tura organizacional.

La primera categoría compren­de las creencias sobre las rela­ciones de la organización con su entorno: ¿cuál es la identi­dad de la organización y cuál es su papel?; ¿Cuáles son los campos en los que la organiza­ción actúa?; ¿Cuál es la posi­ción de la organización respec­to a su entorno (dominante, ar­monía o dominada)? La segunda categoría compren­de las creencias sobre el carác­ter de la realidad y de la verdad y sobre las bases de las deci­siones: ¿ Cómo se mira el tiem­po? (orientación hacia el pasa­do, el presente o el futuro; du­ración habitual de los hechos organizacionales); ¿Orienta­ción espacial (los iímites del espacio, utilización del espacio y las normas de distancia)? Una tercera categoría de las creencias comprende el concep­to que uno se hace de la natura­leza humana: ¿el hombre es con­siderado como bueno, malo o neutro (o como ni uno ni otro); ¿Los hombres no cambian des­de el momento en que nacen, o los hombres son capaces de cambiar para ser mejores?

164 PARADIGMAS DE LA CULnIRA ORGANlZACJONAI./ ZAPATA D., A.

- El concepto que uno tiene de la naturaleza de la actividad humana forma la cuarta catego­ría de las creencias fundamen­tales relacionadas con la cultu­ra organizacional: se puede creer que es necesario hacer algo, que nada es imposible; se puede creer que uno está su­bordinado a la naturaleza y que hay que aceptar lo que suce­da; se puede creer que es posi­ble volverse alguien importan­te y estar en armonía con la na­turaleza.

- La quinta y última categoría de las creencias fundamentales es la concepción de la naturaleza de las relaciones humanas. Una dimensión de este concepto es la definición de la base estruc­tural de las relaciones huma­nas: la tradición o la familia; el grupo y el bienestar del grupo; o el individuo y la competencia individual. Otra dimensión es la base de las relaciones orga­nizacionales, sobre todo la dis­tribución del poder. Esta pue­de darse de acuerdo con los principios de autocracia, de paternalismo, de consulta, de participación, de delegación o de colegialidad.

Para facilitar el entendimiento del concepto de la cultura corporativa, se recogen a continuación las definicio­nes de conocidos autores sobre el tema:

ParnAllaire y Frrsirotu(1984), lacul­tura es un sistema que reúne los as­pectos expresivos y afectivos de la or­ganización en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores.

Para Rocher (1968). la cultura es un conjunto unido de formas de pensar. de sentir y de actuar más o menos for­malizadas que son aprendidas y com­partidas por una pluralidad de perso­nas y que sirven de manera objetiva y simbólica para reunirlas en una colec. tividad particular y distintiva.

Para Deal y Kennedy (1982), la cul­tura es el conjunto de creencias, de símbolos, de lemas, de héroes y de ri­tos en la empresa.

Para Davis (1984), la cultura orga­nizacional representa un tema unifica­dor pero escondido que da una direc­ción y una movilización en el ámbito de los recursos.

Para Lemaitre (1984), la cultura es un sistema de representaciones y de valores compartidos por todos los miembros de la empresa.

Para Ouchi (1981), la tradición y el clima constituyen la cultura de una compañía.

Más o menos completas, más o menos complejas, estas distintas defi­niciones evocan valores, símbolos, mitos, filosofías de administración, creencias compartidas, lenguaje, códi­gos, ritos, ceremonias, anécdotas, sa­gas, normas, etc. Las sutilezas entre todas las definiciones formuladas son notables pero si uno se esfuerza por encontrar el común denominador, se

CUADERNOS DE ADMINJSJ1tACJÓNI UNJVEIISIIW) DEL V AU.EI N" 27/ MARZO DE 2002 . 165

ve que la cultura es un conjunto de elementos, más o menos tangibles, producidos y sobre todo, poseídos por la organización. Dicho de otra manera, la organización tiene una cultura al igual que posee una estructura o una tecnología. La cultura es una variable organizacional que moldea la identidad de la empresa.

En resumen, en la perspectiva fun­cionalista,la cultura organizacional es una variable construida por los indivi­duos miembros, con el fin de realizar ciertas funciones indispensables para la supervivencia de la organización.

DIFERENCIAS EJnRE CLIMA,

IDENTIDAD Y CULTURA

Para los defensores del enfoque de la "cultura corporativa", estas tres no­ciones son dependientes entre sí.

El clima, está compuesto esencial­mente por las percepciones y las apre­ciaciones individuales que cada uno de los miembros de un grupo tiene res­pecto a las funciones y al entorno físi­co y social del trabajo.

La identidad, según Nizard (1983), se refiere a la especificidad de la orga­nización. Esta adquiere forma de acuerdo a la organización de un nom­bre, de un lugar, de un producto, de una tecnología o sencillamente de un éxito representativo de la empresa.

Vemos entonces que, con relación al clima, la cultura se refiere a una vi­sión compartida en distintos niveles; mientras que con relación a la identi­dad,la cultura es una expresión de ésta.

LOS COMPONENTES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

La cultura se compone de diver­sos elementos que se refieren a un or­den de significaciones compartidas por un grupo humano y que concier­nen:

Los valores son percepciones que los miembros de una organización construyen con relación a las situa­ciones, a las acciones y a los objeti­vos de la empresa. Estos representan la manera como deberían ser las co­sas.

Los símbolos son los mecanismos de reproducción de la cultura que es­tán cargados de información.

El lenguaje representa la manera específica que tiene una organización de expresarse y que es compartida por todos los miembros.

Los mitos toman la forma de histo­rias que relatan la fundacion de la or­ganización o que ponen en juego los valores.

El héroe es el que se da como ejem­plo, ya sea porque es el fundador de la organización, o porque corresponde exactamente a los valores movilizados por la cultura de la organización.

LAS FUNCIONES Y ROLES DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL

El individuo se apropia de la cultu­ra organizacional porque ésta le per­mite satisfacer ciertas necesidades. Según Schein (1985), una cultura or­ganizacional tiene dos grandes funcio-

166 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANlZAClONAIJ ZAPATA D., A.

nes: la adaptación de la organización al entorno externo y la integración in­terna. Para la adaptación al entorno, la cultura define la misión y la estrategia de la empresa, los objetivos organiza­cionales, y los medios para alcanzar los objetivos. Ella permite medir el pro­greso realizado en el logro de los obje­tivos y operar los correctivos. Para fa­cilitar la integración interna, la cultura organízacional da a sus miembros un lenguaje, expresiones y categorías conceptuales comunes. La cultura de­fine los grupos y determina cuáles son los miembros.

La cultura comprende también los criterios utilizados para la adquisición y la distribución del poder y del esta­tus, las reglas que regulan las relacio­nes amistosas entre los miembros de adquisición y la distribución del po­der y del estatus, las reglas que regu­lan las relaciones de amistad entre los miembros, la organización, las recom­pensas y las sanciones sobre el com­portamiento y por último la ideología o "religión" que da sentido a los even­tos organizacionales, (Jaeger, 1987).

Definidos como sIstema de signos, de símbolos, de ritos, etc., los artefac­tos de la cultura pueden utilizarse f:n el enfoque de la "cultura corporativa" para conferir identidad a la organiza­ción. Efectivamente, como existe una estrecha relación entre estos artefac­tos y los valores y creencias que los sustentan, éstos contribuyen a forjar entre los miembros representaciones mentales de la empresa y de su funcio­namiento. También permiten concebir

las acciones en términos semejantes, moldean la realidad de los miembros y permiten su reconocimiento e identifi­cación con la empresa. Desde esta óptica la visión cultura es entonces profundamente comunitaria.

Lemaitre (1984) explica muy bien que "la ventaja de la cultura como ins­trumento respecto de otras herramien­tas es que resuelve los problemas de integración entre los miembros y los departamentos". Una admmistración a través de la cultura es una administra­ción con carácter integrador. La cultu­ra es considerada como un instrumen­to de socialización de los miembros a través de los administradores. Se ha­bla entonces de una colectividad unida, de una entidad consensuada orientada por los valores definidos en función de los objetivos del sujeto único, la empre­sa. Para los seguidores de la corriente de "cultura corporativa" la cultura dirige la acción de los miembros, guía los com­portamientos Lemaitre (1984) Y aporta soluciones (Schein, 1985)

En resumen, en la medida que per­mite descentralización, comunicacio­nes más abiertas, responsabilidad a todos los niveles, etc., la "gestión cul­tural" ofrece mayor flexibilidad y ca­pacidad de adaptación a los cambios que las modalidades más mecánicas. Comparada con otras modalidades de control, la cultura representa una he­rramienta y es también causa de bue­nos resultados y, según ciertos auto­res, puede incluso en ocasiones, re­presentar el factor determinante de éxi­to (Peters et Waterman, 1982)

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N" 27/ MARZO DE 2002 167

LAS TAREAS DEL DIRIGENTE

Como lo señalan con insistencia Reiuer et Ramanantsoa (1985), las ta­reas del dirigente han sido objeto de un gran esfuerzo de reflexi6n en la lite­ratura norteamericana moderna.

La primera de estas tareas es la de construir una estrategia, es decir, decidir en qué se va a convertir la empresa y de qué manera. Si durante los años 70 se progres6 mucho en la utili­zación de instrumentos cuanti­tativos de ayuda para la deci­si6n, en la actualidad se presta mucha atención al aspecto sim­b6lico de la estrategia, y se re­conoce que ésta no puede di­sociarse de aquellos para quie­nes será significativa y que la harán funcionar. La segunda tarea del dirigente es la de diseñar una estructura que sea adecuada a la estrate­gia determinada La tercera tarea es la de cons­truir sistemas de gestión que permitan enfrentar los proble­mas de gestión con rutinas efi­caces para reducir la incertidum­bre de la acción colectiva. La cuarta es la de constituir un grupo humano capaz de poner

a funcionar la estrategia. Estas cuatro tareas son bien conoci­das desde hace tiempo. En los últimos años la atención se concentrado en dos tareas suplementarias especialmente con el enfoque de "cultura cor­porativa", al retomar estudios pioneros mucho más antiguos, como el de Bamard (1938) Y el de Selznik (1957) : el trabajo sobre el estilo y sobre los valores. El dirigente comparte sus valores con todos y propone un estilo ejemplar para la organización.

EL PAPEL DEL FUNDADOR

La cultura organizacional nace de las necesidades del individuo, de los mecanismos de grupo y de la influen­cia del liderazgo del fundador de la or­ganización 1 • Para dar una orientaci6n a la cultura y para resolver los inevita­bles conflictos que acompañan el na­cimiento y la defmición de los valores y de las normas culturales se requiere un fundador relativamente fuerte. La mayoría de organizaciones que tienen una cultura propia bien definida han llegado a este estadio gracias a la in­fluencia de un fundador fuerte. 2 Se­gún Jaeger (1987), es el fundador o el grupo fundador el que ha tenido una visión de la organización y ha atraído

Ver al respecto: Ouchi (1981), Ouchi et Jaeger (1978), Schein (1985), citados por Jaeger ( 1987) Ver al respecto: Deal et Kennedy (1982). Ouchi (1981), Peters et Waterman (1982), Schein (1985), citados por Jaeger (1987)

168 PARADIGMAS DE LA CUL1lJRA ORGANIZAClONAIJ ZAPATA D., A.

gente que la ha compartido. La incerti­dumbre que se presenta en los prime­ros pasos de la nueva empresa obliga al grupo fundador a estar muy unido para orientar a los demás y tomar las decisiones difíciles. Si la empresa tIlUo.··

fa, el camino recorrido y los valores que han orientado las decisiones ha­cen parte del "folklore" de la organiza­ción y la siguen guiando) .

Para Schein (1985) el papel funda­mental del fundador de la empresa en la creación de la cultura, se expresa en las soluciones propuestas por el fun­dador para resolver los problemas que se plantean a la empresa, las cuales se convierten en modelos o marcos de razonamiento para los demás miem­bros. Los valores implícitos en este saber-hacer se asimilan progresiva­mente y de este proceso de aprendiza­je emerge la cultura de la empresa na­ciente. Cuando la empresa crece, el papel de los dirigentes no es tanto el de crear la cultura como el de mante­nerla transmitiéndola a quienes van lle­gando.

EL PAPEL PREPONDERANTE DEL LfDER

Schein (1985) identifica al líder con cinco mecanismos primarios. Estos mecanismos que sirven para implantar y mantener la cultura organizacional son los siguientes, (Jaeger, 1987):

Aquello a 10 que los dirigentes prestan atención, lo que miden

y controlan, 10 que ponen en evidencia y que consideran como importante, son una guía para el pensamiento de los de­más. Las reacciones de los dirigen·· tes ante los incidentes difíciles y ante las crisis señalan cómo comportarse en una situaciór; semejante. El ejemplo de los dirigent~s. Estos son modelos de compor­tamiento a seguir porque ense­ñan y refuerzan deliberadamen­te los valores y comportamien­tos deseados. Los criterios establecidos por los dirigentes para la entrega de recompensas y del estatus también deben reforzar los comportamientos deseados. Los criterios estableciaos por los diriger.tes para contrata­ción, selección, promoció¡;, despido y "excomunión" defi­nen la personalidad de la orga­nización.

Como los administradores tienen control sobre la mayoría de artefactos culturales de la empresa, el estilo de dirección adoptado por éstos debe re­flejar los grandes valores de la empre­sa. El estilo de dirección se convierte de hecho en artefacto que traduce la cultura de la organización, pero no se puede reducir la cultura solamente al estilo de gestión que no es el único

Ver al respecto: Wilkins (1979), citado por Jaeger (1987)

CUADERNOS DE ADMlNISfRAClÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N" 27/ MARZO DE 2002 169

factor responsable de su emergencia. La acción de los administradores so­bre los artefactos culturales no obs­tante es considerada por los seguido­res de la "cultura corporativa" como el factor determinante en el tipo genera­do de cultura.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUIIIANOS

El contexto en que surge el con­cepto de cultura organizacional con­diciona su desarrollo teórico. Es claro que los administradores y teóricos buscan en el contexto un concepto salvador, un "principio explicativo del éxito", como escribe Lemaltre (1984), que va a resolver al mismo tiempo los problemas de motivación y de gestión de recursos humanos, el desfase entre la concepción y la realización de los planes, entre la necesaria estabilidad y el imperativo de adaptación perma­nente. La organización debe ser el so­porte de la cultura corporativa.

Ouchi (1980) y Jaeger (1983,1987) enfatizan en las políticas de organiza­ción que sustentan una cultura organi­zacional. Señalan que la selección del personal (en particular de los ejecuti­vos) resulta muy importante para ga­rantizar la continuación de la cultura organizacional. Para que una cultura funcione, sus miembros deben compar­tir los valores de ésta. Todo eso es más fácil de garantizar cuando los nuevos empleados ya comparten esos valores. Por consiguiente, se contratará median­te selección a los empleados que ten-

gan las habilidades requeridas para el trabajo solicitado y que de cierta mane­ra comparten los valores de la cultura de la organización. Se debe establecer, entre otros criterios de selección, un índice de conformidad previo. Las en­trevistas se pueden realizar con el fin de comunicar a los candidatos los va­lores de la organización y verificar su posible compromiso al respecto. El pe­ríodo de orientación puede constituir una ocasión especial para sensibilizar a los nuevos miembros hacia los valores de la organización. Según Jaeger (1987) la socialización y la pasantía también juegan un papel importante en el man­tenimiento y transmisión de la cultura organizacional.

Más que los aspectos técnicos de su trabajo, el nuevo empleado debe aprender los valores, las normas y las expectativas de la cultura organizacio­nal. Esto se hace de manera formal e informal. La orientación formal de los nuevos empleados incluye sesiones que describen la historia de la empresa y las experiencias que han fOljado su orientación actual. Del lado informal, se aprecian muchas interacciones entre los miembros de la organización: los even­tos sociales, durante o justo después de la jornada de trabajo, la presencia regular de administradores en las fábri­cas (peters et Waterman, 1982), la toma de decisiones en grupo, la realización de carrera que se caracteriza por la rota­ción de un empleado de un departamen­to a otro y el sistema de "tutores" se­gún el cual un empleado más antiguo asume la orientación de un empleado

170 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZAOONAIl ZAPATA D., A.

nuevo y le ayuda a comprender y asi­milar la cultura organizacional. Jaeger (1987) concluye que todos estos pro­cesos estimulan la comunicación y la interacción entre las personas en tomo a temas en los que está presente la cul­tura organizacional; muestran a los miembros de la organización lo que es la cultura y la refuerzan. Estas interac­ciones también refuerzan la pertenen­cia a la comunidad organizacional y permiten establecer un contrato sicoló­gico entre los empleados y la dirección. En síntesis, la administración de los re­cursos humanos busca una mayor ad­hesión del empleado a los valores pre­conizados por la empresa.

EL PROYECTO DE EMPRESA

Con el fin de dar un aspecto con­creto a la "gestión cultural", de hacer­la más accesible para transmitirla !Ile­jor, se inventó el proyecto de empresa. Encamación última y vehículo de la cul­tura al servicio de los logros "el pro­yecto de empresa es un documento escrito, formalizado, visible que marca una referencia permanente para la em­presa (Thévenet, 1986). Comprende las finalidades (humana, de producción, económica, nacional), los imperativos y el sistema de valores de la organiza­ción. Gracias a éste la organización es­pera enfrentar sus problemas, moviIizar a su personal y constituir una referen­cia. En otros términos, el proyecto ex­presa la cultura de la empresa y la direc­ción que se quiere dar a su evolución. El proyecto de empresa se materializa

en la fonnulación de la misión, visión, los principios, los valores y el propósi­to estratégico de la organización.

LOS APORTES, LAS CRfTI­CAS y LOS LIMITES

LOS APORTES

Los teóricos de la "gestión cultu­ral" establecen un marco de análisis que permite centrar la atención sobre algunos elementos humanos de la or­ganización, especialmente fenómenos de mentalidad colectiva en la vida de trabajo, (Sainsaulieu, 1990). El énfasis sobre el aspecto cultural de las empre­sas permite así mismo una reinterpre­tación de algunos procesos tradicio­nales de gestión. La especifiCidad de cada empresa se actualiza y discute en una perspectiva cultural. Como cada empresa tiene su propia historia, sus objetivos y su espacio estructural y normativo, pueden observarse identi­dades di versas. Según Thévenet (1986) no se puede hablar de modelos para que todos imiten sino de la coherencia que debe mantenerse entre los modos de funcionamiento adoptados y la per­sonalidad de la empresa.

La actualización de este fenómeno ha permitido igualmente destacar el pa­pel importante de quienes detentan el poder en cuanto a la influencia que poseen sobre la elaboración del siste­ma de valores que guía la organización mediante su actitud y su visión de la empresa, (Morgan, 1986). De esta ma-

CUADERNOS DE ADMlNlSfRACIÓN/ UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 171

nera abren a estos últimos nuevos medios para reflexionar y crear la ac­ción organizada, destacando dimen­siones, a menudo muy olvidadas, como la influencia del lenguaje, las ceremonias y otras prácticas sociales constitutivas de la identidad de las personas y de las organizaciones.

LAS ClÚTlCAS

Una de los mayores reproches que ha suscitado la corriente de la "cultura corporativa" es que provocó tal engo­losinamiento, que una gran cantidad de administradores y consultores cre­yeron que podían crear de cualquier cosa nuevas formas de conciencias organizacionales, (Morgan, 1986). Casi de manera automática deberían llevar el personal a trabajar mejor y a estar más satisfechos de su suerte, todo esto sin que hubiera ningún cambio en la estructura organizacional y en el contenido de trabajo. Ante la angus­tia de los administradores y en rela­ción con los otros modos tradiciona­les de gestión, resulta seductor el vo­cabulario ligado a la cultura: se en­cuentran connotaciones religiosas, si­cológicas y esotéricas y la cultura pa­rece investida de virtudes mágicas y explicativas. Más exactamente, la cul­tura aparece como un lubricante orga­nizacional, un elemento de cohesión que debe permitir limar todas las aspe­rezas. La mayoría de estos investiga­dores, influenciados indudablemente por la analogía con estudios etnográ­ficos realizados en pequeñas socieda-

des primitivas, tomaron como cierto que la organización en su conjunto es una base sólida para realizar un buen análisis cultural. Y cuando se obser­vaban las variaciones culturales inter­nas, éstas se minimizaban y se atribuían a una falta de cultura. Se acostumbra­ba de esta manera a oponer las fuertes culturas homogéneas a las débiles cul­turas heterogéneas.

Desde el momento en que se habla de signos, de símbolos, de lenguaje o de rituales, se entra en relación con ele­mentos que constituyen la identidad de la persona. No obstante, Galambaud (1987) subraya que parece que la admi­nistración se haya atribuido la posibili­dad de emplear estos conceptos, sin preocuparse demasiado por el recorri­do personal de cada uno de los miem­bros de la empresa. Estos conceptos se convirtieron en instrumentos que per­miten a los dirigentes la difusión de valores que orientan la reflexión y la acción del conjunto de empleados.

Si autores como Pascal e y Athos (1981) Y Ouchi (1981), reconocen que el estilo del mensaje y los valores que los dirigentes preconizan, tienen un impacto simbólico sobre la organiza­ción, hay que decir que a menudo se quedan en la prescripción normativa sobre los valores y el estilo, lo cual tiene rasgos de manipulación, (Reiuer et Ramamantsoa, 1985). Es así como Garneau (1985), escribe que el súbito interés por la cultura organizacional resulta menos de un progreso en los conocimientos que de una crisis de confianza y de un sentimiento de in-

172 PARADIGMAS DE LA CULTlIRA ORGANIZACIoNALI ZAPATA D., A.

quietud de los gerentes americanos frente a la competencia japonesa de los años 1980's. Como la gestión tra­dicional y los instrumentos clásicos de pronto resultan ineficaces, los ad­ministradores esperan nuevos instru­mentos de conocimiento y fuentes de inspiración originales. Al respecto es­cribe D'Iribarne (1983) : "hablar de cultura puede constituir precisamen­te una manera de exorcizar con pala­bras algo que cuesta asimilar y que inquieta"

Aktouf (1990) señala abusos en la utilización de las palabras "cultura" y "mitos". Explica que "la cultura supo­ne un pasado común, una historia compartida, construida colectivamen­te en el tiempo y suficientemente inte­grada para ser transmitida de genera­ción en generación". Se pregunta en­tonces qué significa para autores como Schein (1985) Y Allaire y Firsirotu (1988) la noción de "cambio cultural" cuando se sabe que los antropólogos cuando abordan estos conceptos con­sideran horizontes temporales a esca­la de las civilizaciones. Enseguida cri­tica el hecho de que la noci6n de "mito organizacional" desempeñe el mismo papel que para los teóricos de la "cul­tura corporativa" el del mito en una cultura a escala social. En primer lugar porque la noci6n de mito tal como es empleada para estudiar los fundamen­tos de las culturas pone en escena a "héroes miticos" considerados sobre­naturales, mientras que la que se utili­za en el campo organizacional, pone en escena a dirigentes o personajes

que no pueden calificarse de esta ma­nera. En segundo lugar, porque la no­ción de mito supone acci6n e identifi­cación: los empleados difícilmente pueden identificarse con los héroes puestos en escena por el relato mitico de la empresa, pues ese héroe general­mente se caracteriza por condiciones de vida y un status muy diferente del suyo. También porque la reapropiación del mito por parte de los individuos debe pasar por la acción, es decir, que debe haber congruencia entre mitolo­gía y participación, realidad vivida en las relaciones de trabajo. La historia mítica o el discurso no bastan para modificar los comportamientos, es ne­cesario que el discurso cultural tenga un lazo con la cultura de la empresa que surge de las prácticas diarias.

Aktouf (1990), reprocha a algunos como Lemaitre (1984) que confunda completamente mitos y leyendas, sa­gas, cuentos, historias y anécdotas para luego conferirles uno de estos "status" a relatos que evocan las his­torias y los personajes que crearon la empresa por ejemplo, o incluso, los actos heroicos de los personajes cla­ves así como diversos cuentos y fá­bulas. Citando a Malinowwski (1975) explica que "uno se hace culpable de una grave confusión cuando pone sobre el mismo plano géneros tan dis­tintos como el cuento popular, la "saga" y la leyenda sagrada o los mi­tos !" Utilizados fuera de su contexto y sin discernimiento, estos conceptos pierden todo poder explicativo y no permiten un análisis válido.

CUADER1'lOS DE ADMJNJSTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N° 27/ MARZO DE 2002 173

El discurso de la "cultura corpora­tiva" se sitúa en toda una tradición de medios o de fónnulas ideológicas em­pleadas por los dirigentes para garan­tizar que las acciones de los miembros de la empresa tienden a servir a sus propios objetivos. Este medio para manipular el comportamiento y ganar la cooperación de los trabajadores tie­ne la ventaja de proporcionar a quie­nes la utilizan, una apariencia de legiti­midad. La cultura se convierte clara­mente en un elemento en los procesos de demarcación y control que se prac­tican en las organizaciones. Es un ele­mento de la ideología administrativa ya que los admInistradores la utilizan conscientemente para obtener el apo­yo que permita el logro de sus objeti­vos (Smucker, 1988). La cultura se pre­senta entonces como un nuevo medio de control y de dominación, ya sea por el control de lo infonnal, o de la irracio­nalidad. Esta última noción siempre se ha asociado a lo simbólico y a lo ima­ginario. La cultura como instrumento de gestión permite la manipulación de los artefactos de tal manera que esta irracionalidad tiende hacia la raciona­lidad que caracteriza al proyecto ge­rencial. La más bella ilustración de este proceso se encuentra en "En busca de la excelencia" de Peters et Watennan que se presenta como un catálogo de recetas nutrido por la ideología de los dirigentes.

En conclusión: la cultura no es un instrumento de gestión neutro, es el

reflejo de quienes tienen el poder en la organización y permite un nuevo me­dio de control y de dominación. La cultura hace circular discursos y re­presentaciones alimentados por la ideología del dirigente, es decir "leta­nias del tipo motivación-satisfacción­comunicación-eficacia" (Aktouf, 1990)

LOSÚMrTES

A pesar de que abundan las pres­cripciones para implantar una cultura en una organización existente, hay po­cos ejemplos documentados de éxit04 •

Algunos autores señalan incluso que las empresas que poseen una fuerte cultura se ven abocadas a ciertos pro­blemas. Primero estas empresas cono­cen, según Galambaud (1987), una tasa de movilidad muy elevada entre el per­sonal más reciente por el hecho de que un espíritu comunitario supone un cier­to encierro en sf mismo y no admite la divergencia.

Según Margan (1986), quienes si­guen este enfoque comprenden y de­finen la cultura de manera mucho más fragmentaria y superficial de lo que en realidad es, porque importan indiscri­minadamente algunos conceptos an­tropológicos, desconocen los múlti­ples lugares de aprendizaje en los que los individuos se confrontan e igno­ran los fenómenos de fragmentación, subordinación y legitimación. Esto es lo que en definitiva permite a estos teó­ricos ofrecer a la clase dirigente un

Ver a! respecto: Una! (1983), citado por Jaeger (1987)

174 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANlZAClONAIl ZAPATA D., A.

medio para orientar a los miembros hacia el logro de los objetivos de la empresa.

La cultura no puede reducirse a un campo específico y autónomo que se expresaría en elementos que podría­mos calificar como puramente simbóli­cos. Al describir la cultura de esta ma­nera instrumental, el enfoque "cultura corporativa", deja entrever posibilida­des de cambios rápidos, de fác il mani­pulación y atribuye a los administra­dores la responsabilidad de fOljar y perpetuar la cultura de empresa. Esta defillición da lugar a abusos, pues a. menudo la cultura se confunde con el estilo de gestión como si los actos y discursos de los dirigentes por sí so­los constituyeran una cultura. Sin em­bargo, como dice Galambaud (1987), "la acción cultural tampoco es un acto de magia que, por la sola fuerza del verbo convertido en fórmula, genera rupturas en los comportamientos de los hombres".

Igualmente, explica COI! Sainsali­lieu (1983), que la acción cultural es un proceso que demanda tiempo y que nunca tiene consecuencias inme­diatas. Como la cultura de la empresa surge de su funcionamiento cotidia· no, cualquier cambio de comporta­miento demanda, más que un discur­so, un cambio en la práctica. Estos cambios requieren tiempo y no ten· drán nunca el efecto directo buscado ya que como lo explica Aktouf (1990) : "la cultura es un inevitable movimien­to dialéctico entre actividad econó­mica, vida social y simbólica, donde

la infraestructura (los fundamentos) sostiene e impregna a las superestruc­turas (ideas, ideologías, conocimien­tos, creencias)".

CONCLUSIÓN

El llamado enfoque "cultura corpo­rativa" se sitúa claramente en el para­digma funcionalista: la cultura se con­cibe como una variable que cumple ciertas funciones especialmente las de integración y motivación. Cuando una sultura es disfuncional. es decir, cuan­do no contribuye a los buenos resul­tados de la empresa, los dirigentes deben emprender su cambio con el fin de que cumpla los objetivos organiza­cionales. Este enfoque supone que existe consenso y armonía al interior de la organización. La idea de compar­tir que se perfila detrás de la cultura supone que va a resolver las diferen­cias entre dirigentes y dirigidos, el!tre aspectos formales y simbólicos. Cuan­do .. pesar de todo se presentan con­flictos, se negocia una solución, se pone en marcha un cambio lento de cultura que apunta a una mejor adap­tación de la cultura a los objetivos de la organización. La "cultura corporati­va" se interesa por las consecuencias de la cultura, es decir, por los logros y no duda en ubicar bajo la rúbrica "cul· tura empresarial" simples políticas de administración tales como ... "nunca contratar personal sindicalizado" (Aktouf, 1990: 576). La cultura es una variable, un instrumento al servicio de los administradores para conducir la

CUADERNOS DE ADMINlSfRAC¡ÓN/ UNrVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARzo DE 2002 175

empresa hacia el éxito. La organización es vista desde la perspectiva de una de sus partes, una de sus produccio­nes y no en su complejidad. Luego de apropiarse del control del producto, luego de apropiarse del control del proceso, el patrón desea apoderarse ahora del sistema de valores del traba­jador.

El enfoque de la "cultura corpora­tiva"5 plantea una visión instrumental de la cultura y la considera como una variable que cumple ciertas funciones (integración, motivación) y que los di­rigentes pueden modificar o imponer según su deseo para conducir la orga­nización hacia el éxito. Esto hace que algunos confundan cultura y estrate­gia. Una buena estrategia de los diri­gentes consistiría entonces en esco­ger la cultura apropiada para evitar los problemas organizacionales. Por ejem­plo, la "cultura de clan" permitiría evi­tar la sindicalización del personal (el caso del Japón), mientras que la "cul­tura de confrontación" favorecería la sindicalización (el caso de Francia).

LA PERSPECTIVA HUMANISTA· RADICAL

El enfoque humanista radical se de­sarrolla en oposición a la función utili­tarista que se le ha querido atribuir a la

cultura6 • El cuadro teórico desarrolla­do por esta perspectiva va a las raíces del fenómeno cultural inspirándose directamente de la antropología.

La cultura es considerada en su contexto global, incluyendo la socie­dad, y el análisis se hace con profun­didad mediante ia comprensión de los esquemas de significación subyacen­tes en las interacciones de los indiVI­duos al interior de la orga!lización.

Esta perspectiva aporta ¡as dimen­siones centrales de lo que es una cul­tura, aquello que la constituye y fun­damenta (Aktouf, 1990). El punto de vista parece original y susceptible de aclarar los conocimientos frente a un fenómeno como el de la cultura, don­de la corriente dominante ha sido so­bre todo la del funcionalismo de la co­rriente de la cultura corporativa. Para la perspectiva humanista radical, la cul­tura aparece como una realidad hete­rogénea y diferenciada y comprende, según Aktouf (1990), las dimensiones siguientes:

La cultura es un conjunto com­plejo y multidisciplinario de casi todo aquello que consti­tuye la vida en común en los grupos sociales. Ak:touf cita la celebre definición de Tylor (1871), para quien la cultura es "ese todo complejo que mclu-

Ver en este sentido: Ouchi (1981). PascaJe and Alhos (198 J). Peters and Waterman (1982), Peters and Austin (1985), Smircich (1983). Ver en este sentido: Crozier (1989), Sainsailieu (1983). Chanlat el Dufour (1985), Chanlat el Bédard (1990), Dejours (1980), Morgan (1986), Girin (1990), Aktouf (1986, 1988, 1989, 1990, 1992), ValJée (1985), Syrnons (1988), Srnucker (1988).

176 PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANlZACIONAIl ZAPATA D., A.

ye los conocimientos, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y to­das las demás capacidades y costumbres adquiridas por el hombre como miembro de una sociedad". También considera la célebre definición de Linton (1945), para quien la cultura es "la suma de conocimientos, de actitudes y de modelos habi­tuales de comportamientos que tienen en común y que trans­miten los miembros de una so­ciedad en particular". La cultura implica una interde­pendencia entre historia, es­tructura, condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas. Aktouf considera que en todo estudio sobre la cultura, es indispensable no se­parar aquello que constituye la estructura (sistemas de posi­ciones, de reglas de interac­ción), de aquello que está en la historia, en el desarrollo, en el transcurrir de la vida en común de las personas, que a su vez influencia los comportamientos y las relaciones de las perso­nas. La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialé­cticas constantes: concretas­económicas, sociales y simbó­licas. Aktouf se apoya en Go­delier (1969, 1973) Y Vallée (1985), quienes explican, a par­tir de Marx, y particularmente

de Engels, como toda sociedad humana está sometida, en la construcción de ella misma como sociedad, a una dialécti­ca fundamental entre tres nive­les o sistemas: el sistema de producción de bienes materia­les (economía, intercambio, bienes y mercancías, técnicas, ciencias, etc.), el sistema de producción de bienes sociales (reglas, leyes, costumbres, nor­mas, etc.) y el sistema de pro­ducción de bienes inmateriales (magia, religiones, símbolos, creencias, etc.) La cultura puede ser una cultu­ra de oposición o de diferen­cias al interior de una misma comunidad. Una cultura no sig­nifica unidad u homogeneidad o monolitismo, señala Aktouf. En este sentido, cita a Dumond (1979), quien estudiando las castas de la India mostró como éstas se articulan a un sistema cultural basado sobre una pa­radoja: la globalidad y la opo­sición. Igualmente cita el con­cepto de "espacio social" pro­puesto por Condominas (1980), según el cual en un mismo con­junto cultural pueden cohabi­tar "amigos y enemigos". La cultura es algo complejo y selectivo, constituido de "re­presentaciones mentales" rela­cionando lo material y lo inma­terial. Para ilustrarlo, Aktouf cita a Vallée (1985): "La única

CUADERNOS DE ADMINISrRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALuJ N° 27/ MARZO DE 2002 177

concepción de lo existencial que es inteligible al hombre, es la suya; nada de sorprendente en­tonces que para dar una signifi­cación, o una explicación, a este universo (natural y social) de lo desconocido y complejo, pro­ceda por analogía con su pro­pia realidad concreta." ( ... ) "Ei mundo material está en armonía rigurosa con el mundo inmate­rial" ( ... ) "Las representaciones se construyen a partir del esti­mulo transmitido por el medio ambiente, es decir por el grupo cultural al cual pertenecemos, el medio de trabajo en el cual nos desempeñamos, el circulo de amigos que frecuentamos". La cultura está organizada, sos­tenida y mantenida por elemen­tos constitutivos indispensa­bles y universales, entre ellos en particular el mito. Aktouf señala que el mito se articula inevitablemente a la acción y a las convicciones colectivas a través del proceso de consti­tución de los sistemas de re­presentaciones que constitu­yen el marco y justificación de los comportamientos. Como lo señala Vallée (1985), "un mito traspasa en su lenguaje no so­lamente las relaciones de los hombres con la naturaleza, sino también las relaciones entre ellos", lo cual nos remite al pro­blema de la identidad, aspecto central de la cultura.

HISTORIA, SOCIEDAD Y SUBCUL lVRAS

Los seguidores de la perspectiva humanista-radical utilizan una perspec­tiva histórica que permite insistir so­bre el contexto en el que sé efectúa el desarrollo de la cultura organizacional; en este sentido, la emergencia de sub­culturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las estructuras cul­turales de los miembros y del funcio­namiento y organización misma de la empresa.

Según Thevenet (1986) la organi­zación puede ser descrita como "un tejido de subculturas que correspon­den a grupos que han desarrollado una identidad distinta al interior de las or­ganizaciones y que poseen su modo de representación, su propia relación en el trabajo y en la empresa, su mane­ra de mirar la vida en la organización, sus percepciones y su patrimonio co­mún de experiencia y análisis de esas experiencias" .

Para Sainsaulieu (1990), el desarro­llo de subculturas en la organización puede ser observado vía las bases so­ciales de las estructuras culturales de sus miembros, o por su estructuración al interior de las relaciones de trabajo. También pueden surgir del funciona­miento y organización de la empresa, de la división del trabajo, de las es­tructuras verticales y horizontales y de la departamentalización que favorecen su desarrollo.

Puesto que el desarrollo de sub­culturas proviene de la pertenencia social de sus miembros y de las inte-

178 PARADIGMAS DE LA CUL1lJRA ORGANlZACJONAIl ZAPATA D., A.

racciones al interior de la organización. y dado que cada una contiene histo­rias diferentes. desigualdades y refe­rencias divergentes. la imposición úni­ca de la cultura de los dirigentes es problemática. En primer lugar porque esta cultura es una entre varias y se inscribe entor:ces en un marco de rela­ciones que pueden ser conflictivas. Una cultura de consenso alrededor d:! la cultura de los dingentes supondría un proceso político de negociación más que la imposición simple y llana de la concepción y valores de un solo grupo; como lo señala Morgan (1986). ¡os seguidores del enfoque "cultura corporativa" han eliminado la dimen­sión política subyacente en este pro­ceso.

Aktouf (1990). afIrma que la cultu­ra orgaruzacional no elimina ni la alie­nación ni la dominación social. El pe­der en la organización es el reflejo de las clases en la sociedad y su lugar en la organización; de esta manera, los in­tereses y los valores dominantes re­presentan ampliamente los de la clase dominante. Como lo indica Sainsaulieu (1987), la cultura se convierte en la correa de transmisión de los valores y racionalidad que reproducen el siste­ma social y las relaciones de fuerza existentes; luego existe una transferen­cia directa de la estructura social de clases de la sociedad a la cultura de la organización.

La propuesta humanista-radical, considera el discurso cultural de la perspectiva de la cultura corporativa como una forma ideológica empleada

por los dirigentes para asegurar que las acciones de los miembros de la or­ganización se dirijan al logro de los objetivos planteados por ellos. Como lo precisa Smucker (1988), la cultura es un elemento de la ideología de ges­tión, puesto que los dirigentes la utili­zan conscientemente para obtener el ~'espaldo necesario para el logro de sus objetivos.

De esta manera, la cultura de em­presa retoma, articula y completa de manera propia un conjunto de aspec­tos o rasgos que provienen de las cul­turas nacionales, de las culturas regio­nales. de las culturas profesionales, de los grupos sociales, etc. Por esto Sain­saulieu (1990), al descnbir diversas formas de cultura, admite que es posi­ble observar dentro de las empresas fenómenos de identidad y de mentali­dad colectiva diferentes, que se deri­van de los valores y de los modelos de comportamiento que instituyó la de­nominada Escuela de la Administra­cion Clásica, con la forma de dirección que se sustenta sobre los valores au­toritarios, el respeto a las jerarquías, la división del trabajo, las áreas funcio­nales y el proceso administrativo. Se pueden observar, entonces, en la em­presa, las referencias a culturas obr~­ras. a culturas de los técnicos, a los valores profesionales de las distintas profesiones, la referencia tecnocrática propia de los ambientes de los inge­nieros, la experiencia sindical de la lu­cha obrera, del conflicto social y de la negociación colectIva. Es claro que entre las diferentes culturas que po-

CUADERNOS DE ADMlNISI1tACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V AllFi N° 27/ MARZO DE 2002 179

seen sus características propias pue­den existir contradicciones, siendo estas a su vez portadoras de lógicas diferentes y algunas veces antagóni­cas.

No se trata, para los autores cita­dos, de hacer prueba de un cierto de­terminismo social y de importar direc­tamente en la empresa los conflictos sociales; estos últimos se desarrollan al interior de las relaciones de trabajo, es decir en la experiencia cotidiana del trabajo en grupo y a través del desa­rrollo de los sistemas de valores y de representaciones constitutivas de la realidad organizacional. En este senti­do Morgan (1980) plantea una reali­dad organizacional socialmente cons­truida por los miembros que la compo­nen. La emergencia de subculturas puede iguahnente provenir del funcio­namiento y de la estructura organiza­cional misma de la empresa; las jerar­quias verticales, la diferenciación ho­rizontal y las diferentes áreas o servi­cios favorecen, también, el desarrollo de sulculturas. Louls (1983), al expli­car que estos ámbitos organizaciona­les constituyen lugares de contacto regular entre los miembros de la orga­nización, señala que ellos imponen una interdependencia estructural entre es­tos últimos y le suministran un marco de afiliación; las subculturas produci­das así pueden igualmente ser porta­doras de intereses divergentes y ser fuente de conflictos en la organiza­ción. En la medida que el desarrollo de las subculturas proviene de las afilia­ciones sociales de los miembros y de

las interacciones al interior de la orga­nización y puesto que cada individuo es portador de historias diferentes, de desigualdades y de referencias diver­gentes, la imposición de una sola cul­tura. la de los dirigentes, parece ser bastante problemática. En primer lugar, porque esta cultura es una entre mu­chas otras que existen y se inscribe, por lo tanto, en un marco de relacio­nes que puede ser conflictivas. Una cultura consensual alrededor de la cul­tura de los dirigentes supondría un proceso político de negociación. La perspectiva humanista-radical muestra que, mas que ser creada por los diri­gentes, la cultura organizacional se desarrolla a través de la participación y del compartir cotidiano en el trabajo. Es por esto que Sainsaulieu (1990), escribe que "los actores no son los receptores pasivos de una cultura construida por los dirigentes, estos actores desarrollan su propias estra­tegias que responden a situaciones de sus propios intereses y objetivos al interior de las relaciones organizacio­nales.

En resumen, lejos del consenso, lejos de la cultura compartida y homo­génea descrita por el enfoque de la cultura corporativa, la cultura organi­zacional se define mas por una cons­telación de grupos portadores de una cultura diferente y explicada por su afiliación social y la dinámica creada al interior de la empresa.

La perspectiva humanista radical reconoce el rol primordial de los diri­gentes en el cambio de cultura, pero

180 PARADIGMAS DE L\ CULTURA ORGANJZAClONALI ZAPATA D., A.

exigen de ellos un compromiso autén­tico y personal que se exprese en los comportamientos menos burocráticos y más humanos. Crozier escribe al res­pecto

"el rol del dirigente no es el de dar ordenes imperativas y de imponer reglas de costumbres, el jefe debe convertirse en un verdadero animador en lugar de dirigir desde su oficina, debe ser capaz de dar confianza a los subordinados, de ayudarles, de facilitarles sus tareas y de per­mitirles a través de estas tareas, afmnar su personalidad".

Sainsaulieu (1990), defiende una cultura de la colaboración, del acom­pañamiento, de la pedagogía y del co­nocimiento formal de los grupos nue­vos. Crítica las estructuras sociales fundadas sobre el status, la antigüe­dad, o las estrategias de poder ejerci­das a partir de posiciones dominan­tes. Aktouf (1990), a partir de la expe­riencia de una empresa Quebequense, de pulpa y de papel toma los funda­mentos de una nueva cultura de em­presa y recomienda entre otros un modo relacionar oral generalizado, sis­tematizado, un estilo de gestión orgá­nico donde domine el ajuste mutuo, una apertura real en todos los senti­dos, una política de transparencia y de difusión de la información, el com­partir de los beneficios y de la dispo­nibilidad del material de la empresa, etc. Todas estas practicas deben reposar

sobre una voluntad sincera de com­partir. Esto se puede resumir en la fra­se, "actuar y vivir".

LOS APORTES, LAS CRITI­CAS Y LOS LIMITES

LOS APORTES

El humanismo radical no ve en la cultura una simple herramienta de ges­tión, sino una nueva perspectiva de análisis y de estudio de las organiza­ciones. Para esta perspectiva la empre­sa es el lugar de transformación de la experiencia colectiva en sistema de re­glas legitimadas. Sainsaulieu (1990), escribe en efecto "que la experieocia del trabajo es creadora de cultura. Elia impresiona al sujeto hasta el punto de hacerlo modificar las prioridades y la racionalidad que el tiene de su educa­ción, su moral o su religión. La cultura entonces hace parte integral de la em­presa y su análisis o su practica aclara el funcionamiento de los grupos hu­manos en la organización.

La perspectiva humanista radical reconoce la importancia de las interac­ciones de la empresa y su medio (na­cional, regional o profesional), en la creación de una cultura, en las que las tradiciones sociales y religiosas de las sociedades impregnan las culturas de la empresa. Como los individuos no pueden admitir simultáneamente sis­temas de valores contradictorios, las empresas deben asegurarse de la com­patibilidad de sus practicas con la cul-

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002 181

tura nacional o regional. El sistema Cultural organizacional debe ser legi­timado por la cultura de la sociedad; la cultura no puede constituir un elemen­to de cambio que instituya nuevas practicas en detrimento o en contra de la cultura nacional.

La otra forma de simbiosis entre cultura de empresa y cultura de la so­ciedad, se articula alrededor de los medios profesionales y de los oficios sólidamente sostenidos por las corpo­raciones y los gremios profesionales o por los sindicatos de oficio. Las pro­fesiones están en el origen de las co­rrientes culturales que existen al exte­rior de la organización y que la atravie­san, a través obviamente, de indivi­duos que han sido previamente socia­lizados y que trabajan en ella. Estas subculturas organizacionales son el resultado de procesos de creaóón, de prueba y de selección de normas y de las maneras de ser adaptadas a las exi­gencias de cada oficio.

La gestión cultural debe compren­der una crítica fundamental a los es­quemas tradicionales de gestión. Que los autores hablen de cultura y de ges­tión de empresa a imagen de la familia, de la cultura comunitaria, de la cultura democrática, de la cultura participati­va o de la cultura local; todos estos autores agítan un moóe(o que rec6aza el peso esterilizante de la jerarquía. Para ellos, la productividad de la empresa, al mismo tiempo que el bienestar de los trabajadores, pasa por el reconoci­miento de las competencias y de la identidad de cada uno y por la puesta

en marcha de relaciones interpersona­les mas abiertas.

LAS CRrTICAS

Se le puede criticar a los autores de la perspectiva humanista radical que el limite entre la voluntad real de com­partir y la manipulación es particular­mente frág il y poco aprehensible. Como determinar hasta donde va la buena voluntad y donde comienza la manipulación es realmente difícil. El paternalismo familiar que sirve de mo­delo a muchos críticos, contiene en sí mismo, algunos eiementos que susten­tan estas criticas.

Los seguidores del humanismo ra­dical defienden una armonía que so­brepasaría todas las diferencias tanto como profesionales como sociales a la cual ellos se aferran, para colocar en evidencia las estructuras profundas del medio organizacional. Eliminando las diferencias, los seguidores del hu­manismo radical suprimen las fuentes de cambio y se escriben de hecho en una perspectiva social determinista.

LOS UMrTES

Aktouf (1992), afmna que el movi­miento de la Cultura organizacional, no efuru'na ni (a afúleacú:ín, 01' (a a'6rttÚiá­

ción social. El poder en la organiza­ción es el reflejo de las clases en la sociedad y del lugar que estas ocupan en la organización. La selección de in­tereses y de los valores dominantes, es ampliamente tributaria de aquellos

182 PARADIGMAS DE LA CULTIJIlA ORGANlZACIONALI ZAPATA D., A.

de las clases dominantes. La cultura se convierte asi, en el elemento que vincula los valores que reproducen el sistema social de las relaciones de fuer­za difundiendo los valores y ia racio­nalidad de los potentes (Sainsaulieu, 1987). Hay entonces aquí, una trans­ferencia directa de la cultura de la so­ciedad a la cuJtura de empresa que se refleja en el seno de la cultura organi­zacional a través de la estructura so­dal de clases.

CONCLUSIóN

Son varios los puntos a destacar de la perspectiva humanista radical. Veamos:

En primer lugar encontramos que este enfoque realiza varias aclaraciones, aporta puntos de critica y genera nuevos ele­mentos de análisis. También, puntualiza varios aspectos planteados por la perspectiva de la corriente de la cultura cor­porativa. Por sus análisis culturales, di­rectamente inspirados en la perspectiva antropológica, los autores de la perspectiva hu­manista radical revelan las re­laciones entre la cultura orga­nizacional y los rasgos cultu­rales de la sociedad, del indivi­duo, de la organización y de las profesiones. Se evidencian en­tonces, las grandes dificultades que se presentarían al intentar

transplantar una cultura orga­nizacional a cualquier otra so­ciedad. Por otro lado, esta perspectiva resalta las dualidades y los an­tagonismos que se presentan por las tensiones ex.istentes en­tre las diferentes subculturas, particularmente a través del con­flicto, que vienen a desvirtuar el carácter aglutinador de la cul­tura organizacional, tal como es presentada por la perspectiva de la cuJtura corporati va. Remitiéndose a las dimensio­nes políticas y económicas de la cultura, las proposiciones del humanismo radical desenmas­caran el carácter ideológico de la cultura organizacional de la corriente funcionalista. Lejos de ser neutra, esta sirve a los intereses de los dirigentes. Por ultimo el humanismo radi­cal, propone una nueva pers­pectiva conceptual, una rela­ción de recambio en relación con las teorías dominantes. La cultura que esta perspectiva enarbola, reposa sobre la re­ducción de los conflictos ata­cando sus causas y no simple­mente negándolas y ocultán­dolas.

Finalmente, para redondear la idea central del humanismo radical, debe­mos reconiar, como ya se mencionó, que la superestructura social emerge de la infraestructura y está determina-

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALul N° 27/ MARZO DE 2002 183

da por ésta, como lo plantea la conoci­da tesis marxista (Marx, 1859). En este sentido, Aktouf (1990), explica que la cultura es un inevitable movimiento dialéctico entre actividad económica, vida social y simbólica, donde la infra­estructura sostiene e impregna la su­perestructura, o sea las ideas, las ideo­logías, los conocimientos, las creen­cias. Es decir que la cultura no puede ser impuesta por los dirigentes sino que esta emerge de la infraestructura, es decir, de la vida concreta de los pro­pios miembros en el marco del funcio­namiento cotidiano de la empresa. U na cultura organizacional no puede ser implementada rápidamente sin impor­tar las condiciones que entre ellos se dan, ella debe estar de acuerdo con los valores y con las maneras de vivir características de la sociedad en la cual la empresa actúa, y debe reflejarse en su funcionamiento y en sus practicas.

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186 P AJlADlGMAS DE LA CULroRA ORGANlZACIONAIl ZAPATA D., A.

EI desarrollo de habilidades gerenciales

para el Tercer Sector. Un marco conceptual

y una metodología

Karem Sánchez de Roldán *

Socióloga. Profesora asociada, Departa­mento de Dirección y Gestión Adminis­trativa, Facultad de Ciencias de la Admi­nistración, Universidad del Valle. Equipo de Estudios de Caso EGEDES - Fundación Carvajal. deroldan@telesat.com.co

Los puntos de vista y opiniones presen­tados en este artículo son los de la autora y no comprometen a las instituciones con las cuales se encucmtra vinculada, la Fa­cultad de Administración del la Universi­dad del Valle y la Fundación Carvajal.

"Para garantizar sus pretensiones de conseguir la

lealtad de los ciudadanos, los entidades sin ánimo de lucro

tienen la necesidad de demos­trar la valía de lo que hacen y

actuar no s610 de manera eficaz. sino también efectiva­

mente en el interés público. Para conseguir este objetivo,

será necesario algo más que la formación tradicional en

materia de gestión o la adop­ción sistemática de técnicas de gestión importadas del mundo

empresarial o del sector público.

Será preciso realizar esfuerzos contantes paraforjar un modo distinto de formación

gerencial para el sector no lucrativo que tenga en cuenta los valores y el espíritu carac­terísticos de este sector, si bien garantizando la eficacia de lo

que se hace."

Lester Salamon, et al. Nuevo Estudio del Sector Emergente

CNP Proyecto de Estudio Comparativo del Sector no

Lucrativo de la Universidad Johns Hopkins (FaseIl) 1999

RESUMEN

En el contexto del debate sobre la responsabilidad social de las empre­sas y del Estado, este documento es­tablece, en primer lugar, la concepción tradicional de gerencia y administra­ción y señala los problemas concep­tuales y prácticos que se derivan de un traslado mecánico para su aplica­ción a las organizaciones del llamado Tercer Sector. Se precisan las especi­ficidades de tales organizaciones tam­bién denominadas organizaciones sin ánimo de lucro y se establece la natu­raleza de su actividad para descifrar elementos que conduzcan a un modo específico de gerencia: la gerencia social.Se establecen las tendencias actuales en el campo de la gerencia social en América Latina y su rela­ción con las organizaciones del Ter­cer Sector. Finalmente se analiza cómo, los marcos conceptuales con los que se examina al Tercer Sector determinan orientaciones en cuanto a la metodología empleada para su estudio y análisis. En particular, se consideran los estudios de caso, como fuentes de información para el desarrollo de habilidades gerenciales adecuadas para este tipo de organi­zaciones.

CUADERNOS DE ADMINlSJ1tAClÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N" 27/ MARZO DE 2002 1~

l. ADMINISTRACiÓN Y GERENCIA TRADICIONAL:

ELEMENTOS PARA UNA DISCUSiÓN NECESARIA

SOBRE LAS ORGANIZACIO­NES DEL TERCER SECTOR

La gestión y la administración en torno a la identificación de oportuni­dades y el desarrollo de negocios pro­ductivos y rentables son prácticas que tradicionalmente han recaído sobre las empresas del sector privado de la eco­nomía las cuales se caracterizan por establecer como fin prioritario la maxi­mización de la ganancia en el marco de una racionalidad económica instru­mental propia de los sistemas capita­listas de mercado. En este sentido, y consustancial con este propósito, la Administración como disciplina esta­blece la naturaleza de las organizacio­nes sobre las cuales recaen las prácti­cas administrativas y gerenciales y se interroga sobre sus características y dinámicas, en breve, se determinan sus propias especificidades (Chanlat y Seguin 1.987).

Esta ha sido la tarea del pensamien­to administrativo clásico y tradicional y de buena parte de la teoría de las organizaciones todos los cuales en­cuentran su expresión propia en los contenidos de los programas de estu­dio en la mayoría de Escuelas de Ad­ministración y Negocios. Es éste el te­rreno por excelencia de la empresa pri­vada y sólo en menor medida el campo de acci6n del Estado al cual se le asig­nan funciones de otra índole, las que

en su mayoría se encuentran consig­nadas en la Constitución Política de la nación.

Así, el pensamiento administrati­vo y la Administración como campo del saber han desarrollado su discur­so y sus prácticas teniendo como re­ferencia dos campos predominantes diferenciados analíticamente: el sector empresarial privado y el sector públi­co. En el primero, es la iniciativa priva­da, sus fines y objetivos, así como los recursos que los individuos ponen a su servicio los que determinan las es­trategias y las prácticas gerenciales y administrativas. En el segundo, es una concepción determinada de Estado y de su manejo ceñido a un marco jurídi­co establecido lo que determina la ac­ción adnúnistrativa y de dirección. De este modo, encontramos enfrentadas las nociones de lo privado y lo públi­co, la libre empresa y el control estatal, la administración privada frente a la administración pública.

Sin embargo, en medio de estos dos polos surge cada vez con mayor fuer­za un tercer campo de acción no sólo para la economía, el desarrollo produc­tivo y la organización social sino tam­

bién para la administración y la geren­cia: El llamado Tercer Sector. Este, de alguna manera, se encuentra a medio camino entre los dos campos mencio­nados. Es el ámbito de las organiza­ciones sociales, solidarias, cooperati­vas y voluntarias que son privadas pero que no se rigen necesariamente por las mismas normas, objeti vos e in­tereses de la empresa privada, y que

190 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PAllA EL TERCER SECTOIII SÁNCHEZ DE R., K.

también son públicas en la medida que actúan en relación con problemáticas de orden global tradicionalmente asig­nadas al dominio de lo estatal.

Comprender cómo y por qué sur­gen las organizaciones del Tercer sec­tor, también denominado sector social (como si las organizaciones empresa­riales privadas y públicas no fueran igualmente sociales) implica examinar a grandes rasgos cuáles han sido las tendencias ideológicas, económicas, sociales y políticas predominantes en relación con el papel que se asigna al sector privado y al Estado, y sus con­secuencias frente a la concepción y ejercicio de la responsabilidad social. De algún modo, el espacio que no lo­gran cubrir ni uno ni otro es el que ocupa este tipo de organizaciones.

Se escapa al propósito de este tra­bajo responder de manera exhaustiva los interrogantes propuestos, los cua­les ameritan investigaciones y análi­sis más específicos y profundos, pero sí se quiere establecer, a título de hi­pótesis, la siguiente idea: Así como las organizaciones productivas, las fábri­cas industriales y de modo más gene­ral las empresas, surgieron con la re­volución industrial y se consolidaron a finales del siglo XIX y principios del XX en el contexto de profundas trans­fonnaciones en las estructuras econó­micas, sociales y políticas de la época; del mismo modo, asistimos hoy a la presencia y consolidación de un tipo de organizaciones, las del Tercer Sec­tor, que tienen como substrato y telón de fondo la configuración de nuevas

relaciones o la agudización de las ya existentes en el orden de lo económi­co, social y político.

Las nuevas fonnas del quehacer productivo desarrolladas con la revo­lución industrial, entronizadas en la empresa y caracterizadas por .I.a frag­mentación y especialización del traba­jo, las que Durkheim denominaría !a "división social del trabajo" exigieron, de acuerdo con sus fines y objetivos, el desarrollo de teorías, prácticas y téc­nicas que buscaban la racionalización de sus componentes (materiales y hu­manos) para maximizar su eficiencia y eficacia, por tanto su productividad. Fueron éstas últimas las que constitu­yeron los elementos primigenios de lo que conocemos como administración clásica. En nuestros días, las organi­zaciones del Tercer Sector por su na­turaleza y su quehacer, exigen una con­ceptualización propia y el desarrollo de un pensamiento que de cuenta de sus especificidades y de las formas como se insertan e interactúan en el todo social, al igual que en su tiempo fue y lo sigue siendo el requerimiento para las organizaciones fabriles y em­presariales sobre las cuales Taylor y Fayol reflexionaron y marcaron la pau­ta para el desarrollo del pensamiento administrativo contemporáneo.

Un esfuerzo en esta dirección im­plica tener en cuenta tendencias dico­tómicas, y en ocasiones radicalmente opuestas, que han dominado la segun­da mitad del siglo XX las que, a princi­pios del siglo XXI, se constituyen to­davía en temas de álgidos debates y

CUADERNOS DE ADMINlSfRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V AJ..Ui N° 27/ MARZO DE 2002 191

llegan a trascender el terreno de lo puramente teórico para transformarse en concepciones de Estado y Socie­dad que se materializan y asumen for­mas concretas en políticas sociales y de Estado que moldean y perfilan a las naciones.

El desarrollo y análisis de la hipó­tesis propuesta demanda, además del estudio de las circunstancias econó­micas, sociales y políticas que han dado lugar al surgimiento de las orga­nizaciones del Tercer Sector y sobre las cuales empieza a conocerse una bibliografía cada vez más abundante. una reconsideración sobre las concep­ciones administrativas y gerenciales clásicas con las cuales se las quiere gobernar para determinar si tales teo­rías y prácticas se ajustan o son ade­cuadas para el logro de los fines y ob­jetivos para las cuales han sido llama­das a existir. De allí que se revele nece­sario un breve examen sobre los plan­teamientos, fundamentos y nociones de la Administración y Gerencia tradi­cional.

LA CONCEPCIóN CLÁSICA DE ADMI­

NISTRACIÓN Y G ERENCIA

Con el fin de proporcionar una vi­sión panorámica sobre las concepcio­nes clásicas de Administración y Ge­rencia, en este trabajo acudimos a una de las obras más recientes y comple­tas de sistematización y anál isis del pensamiento administrativo. la de Aktouf (1.997), quien en su esfuerzo por indagar los fundamentos de una

administración renovada y acorde con las circunstancias geopolíticas y so­cioeconómi~1S Que caracteriz;u-on el fin del siglo XX y marcan la senda del si­glo XXI, se ve obligado a examinar los fundamentos y los modelos subyacen­tes de lo que constituye el cuerpo de teorización dei pensamiento adminis­trativo. Para los propósitos que nos interesan acogeremos las ideas cen­trales de este 2.utor quien nos provee una idea general sobre el devenir de estas teorías y prácticas. Se debe se­ñalar que de ninguna manera se trata aquí de elaborar un cuadro detallado de los matices y sutilezas que caracte­rizan los principales enunciados admi­nistrativos.

La primera observación que nos presenta Aktouf tiene que ver con el uso de términos distintos y variados para hacer referencia a un mismo tipo de actividades: Gestión, gerencia y adrninistración; gerenciar y adminis­trar; administrador, gerente y director; hacen parte del conjunto de vocablos que al analizarlos etimológicamente indican una conjunto de actividades que, en su opinión y en un sentido muy general, permiten el uso esencial­mente intercambiable e indistinto de los términos. Estas actividades permi­ten forjar una definición de adminis­tración:

" ... cuando hablamos de ad­ministraci6n, se trata de una actividad. o más precisamen­te de una serie de actividades interdependientes destinadas

192 EL DESARROLW DE HABn.IDADFS GERENClALFS PARA EL TERCER SEcrORl SÁNCHEZ DE R., K.

a lograr que una cierta com­binación de medios (financie­ros, humanos, etc.) pueda ge­nerar una producción de bie­nes o servicios económicos o socialmente útiles y en lo po­sible rentables para la empre­sa confines de lucro1 . Esta es la tarea generalmente confia­da a personas investidas de la responsabllidad de asegurar la buena marcha de institucio­nes productoras de bienes o servicios, ya sean públicas o privadas, estatales o paraes­tatales." (Aktouf 1997:18).

Adminjstrar o gerenciar es al mis­mo tiempo arreglar, disponer, cuidar de, conducir, gobernar, manejar. Aquí se encuentra el núcleo integrador del trabajo del dirigente establecido por Fayol en 1916 y vigente con mayores y diversos matices hasta nuestros días: Planear, Organizar, Dirigir, Controlar . Las formas verbales con los cuales se define el proceso acentúan además el

El subrayado es de la autora.

carácter de acción de la administración. "Administrar es hacer, es garantizar que las cosas se hagan; es encuadrar y motivar a los otros de modo que rea­licen lo que deben hacer".(Aktouf. 1997)

Si los términos de la definición de administración están claros es inevi­table que nos conduzcan a una noción de Administrador o Gerente y de sus respectivas funciones. En una pers­pectiva histórica Aktouf nos indica que la figura que tal vez representó el an­cestro del actual gerente, empresario e industrial en el sentido en que lo en­tendemos hoy, fue el artesano- comer­ciante del siglo XVIII quien lograría reunir bajo un mismo techo a campesi­nos y ex-artesanos arruinados quienes trabajaban para él según modalidades, ritmos y horarios también por él deter­minados. De aquel entonces data la idea de gerente según el cual "la ha­bilidad del futuro gerente parece ser una capacidad totalmente nueva de organizar. dividir, disciplinar y super­visar el trabajo de decenas de perso-

Es interesante revisar la propuesta de Payol referente a la definición de administración y la distinción establecida entre administrar y "gobernar", esta última noción la podemos asimilar al ténnino moderno de "gerenciar". En su texto clásico Fayol enuncia las seis operaciones que realiza una empresa: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas. Estas se encuentran en consonancia con las áreas funcio­nales o departamentos de la empresa. La administración es una de las operaciones empresariales, se define como prever,organizar, mandar, coordinar y controlar. El autor aclara que, así definida, la administración no es un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los dirigentes en la empresa; es una función que se reparte. como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales y no debe confundirse con la noción de gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que eUa dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. (Fayol: 1.994:9-10).

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nas sin calificaciones definidas. En lo esencial, esta nueva capacidad va a permitir más y siempre más del ele­mento del trabajo ".

Ahora bien, es indudable que des­de el nacimiento de las primeras fabri­cas iJ'dustriales hasta nuestros días los contextos y las operaciones se han hecho significativamente más comple­jas, de allí que en el terreno de la admi­nistración se haya producido la espe­cialización de los saberes que tienen que ver con cada una de las acciones que componen el proceso general. El contador, el ingeniero organizacional, el jurista, el financiero, el psicosoció­logo, el estadístico, el econometrista, entre otros, contribuyen entonces al armazón de los programas que dan for­ma a los planes de estudio en la escue­las de administración.

Para Aktouf la gerencia "tradicio­nal" o clásica no es sino la reunión, la amalgama de lo que se espera de cada uno de los sucesi vos especialistas, según la necesidad del momento, des­de hace aproximadamente dos siglos. Es "la sistematización - al ritmo y me­dida de su respectiva aparición- de las diferentes prácticas a las que los diri­gentes recurrían para conducir sus negocios, rodeadas de toda clase de diferentes ciencia o que tiene preten­sión científica. (Aktouf. 1997)

Uno de los aspectos significativos en el argumento de Aktouf es el énfa­sis en ia existencia de modelos subya­centes en los principios generales de la administración y la gerencia.ldenti­fica como los más relevantes, el pre-

dominio del modelo científico inspira­do en las ciencia fisico-naturales, la metáfora del ejército y la máquina; la colmena o el honniguero. En ténninos de Morgan (1989) estas metáforas y modelos simbolizan fuertemente la pre­visibilidad, la disciplina, el orden, la división minuciosa del trabajo, la es­pecialización detallada de las funcio­nes, la lógica mecánica, la conducta racional, la constancia en el esfuerzo y la obediencia dócil, entre otros aspec­tos. Estas ideas subyacentes llevan consigo una concepción de ser huma­no y de sus relaciones en el contexto del trabajo.

Para Aktouf, los hechos demues­tran el arraigo de una administración clásica fundada en la lógica de estos modelos en donde la eficacia es sinó­nimo de disciplina y obediencia, como en el ejército; las causalidades "cien­tíficas" son indiscutibles, como en la máquina; la especialización y subdi­visión de tareas esforzadas, como en el hormiguero y el termitero, y por último, la manipulación de incitacio­nes y determinismos económicos des­tinados a fundamentar los comporta­miemos de cada quien (Aktouf. 1997). Más aún, en su opinión, estas ideas ir.ipregnan a todas las empresas y per­sonas involucradas.

Al considerar que tales ideas y modelos subyacentes implican para el momento actual dificultades y obstá­culos para la eficacia dada la transfor­mación de los contextos en los cuales se desarrolla la actividad productiva, Aktouf propone dos grandes tareas

194 EL DESARROLLO DE HABILIDADFS GERENCIALFS PARA EL TERCER SECfORl SÁNCHEZ DE R., K.

estrechamente relacionadas: Conocer a cabalidad a los teóricos y a las teo­rías de la administración clásica des­entrañando las implicaciones que tie­nen para una concepción del ser hu­mano y su relación con el mundo del trabajo; y emprender el ejercicio de for­mular un pensamiento administrativo renovado que de cuenta de los con­textos complejos que circundan al mundo de la empresa y de la adminis­tración ubIcando como eje de este nue­vo pensamiento administrativo una concepción enriquecida de ser huma­no y de sociedad.

A pesar de las oías recurrentes de nuevas técnicas administrativas que se conciben como innovadoras y

transformadoras. subsiste la pregunta sobre las causas de la prevalencia arraigada de este pensamiento admi­nistrativo ciásico. Entre las muchas indicadas, dos son pertinentes para la reflexión sobre las habilidades geren­ciales para las organizaciones del Ter­cer Sector. La primera tiene que ver con el comprensible rechazo de los dirigen­te a perder lo que la tradición siempre les confirió: prestigio, privilegios y

poder absoluto. La segunda, es de un orden más

general: la adhesión espontánea y autorreforzadn a las doctrinas de los

' llarnadDs "nuevos economistas", "li­berales" e incluso "neo-conservado­res ", que proponen en general, la re­novación de la fe en las virtudes del libre mercado, la des regulación y el Iaisse-faire, la supresión de tockls las limitaciones sociales, estatales y ju-

rúJicas que obstaculizan la libre em­presa y la competencia (Aktouf. 1997).

Un examen general indica que los cimientos y atributos de la administra­ción tradicional están lejos de retroce­der y tienen eco, más o menos directo, sobre las corrientes contemporáneas de la Administración.

En resumen, para Aktouf, las gran­des claves de la bóveda en donde se alberga el pensamiento administrativo son: el sistema ideado por Acklm Smi­th, la organización del trabajo ela­boradn por Toylor; la organización de tareas administrativas y directivas admitickl por Fayol (e indirectamen­te por Weber), la "fluidificación" aportadn por Elton Mayo y el movi­miento de las relaciones humanas y, por último, la relativa renovación aportadn por corrientes como la de Simon y Mintzberg y de la cutura em­presarial.

Se puede sostener que es en este contexto en el que se inscriben las escuelas de pensamiento económico, social y por supuesto administrativo. Estas tienden a ubicarse en puntos de un continuo cuyos extremos son, de un lado, el marco del libre mercado y la apertura económica, y de otro, las eco­nomías centralmente planificadas o de gran control estatal como las de la anti­gua Unión Soviética. Otro de los temas subyacentes en ambos casos es la pre­gunta sobre el papel regulador del Es­tado. Este interrogante desemboca a su vez en respuestas polares: reducción del tamaño del Estado o fortalecimien­to y crecimiento de éste o, en la otra

C UADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 195

cara de la moneda, preservaci6n a toda costa de la libre empresa y las liberta­des individuales o recorte de las mis­mas. Las intensas protestas sociales en las cumbres econ6micas de Seattle, Davos y más recientemente Quebec, son indicativas de las tensiones exis­tentes entre estas dos tendencias.

Hoy en día pareciera que la globa­lizaci6n, la internacionalizaci6n de ia economía y el libre mercado llevarán ganada la partida, lo que trae inevita­blemente consecuencias de orden teó­rico y práctico para los enfoques rela­clonaóos con la responsaóllú:iaó so­cial del Estado y de la empresa privada en su carrera feroz por lograr mayores ventajas competitivas. Por esta misma raz6n asistimos, al menos en los paí­ses latinoamericanos, a un debilita­miento creciente del Estado y por ende del cumplimiento de sus funcicnes en los más variados 6rdenes de la vida econ6mica, política y social de las na­ciones.

LA CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE

AoMINtsrRAClÓN y GERENCIA

APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

DEL TERCER 8EcroR:: PROBLEMAS

CONCI!PTVALES Y PRAcncos

Uno de los desafíos que enfrer.tan las organizaciones del tercer sector tie­ne que ver con la aparentemente irre­mediable rendici6n a la camisa de fuer­za del pensamiento administrativo tra-

dicional a la que se deben someter para su estudio como organizaci6n y su examen como promotoras de procesos. En otras palabras, el pensamiento ad­ministrativo tradicional es, en princi­pio, la única herramienta disponible para gobernarlas y evaluar su gesti6n y desempeño.

Sin entrar aún a establecer defini­ciones y especificidades de las orga­nizaciones del rercer sector y s6lo con­servando una noci6n intuitiva de lo que son por exclusi6n, es decir, el te­ner presente que no son empresas pn'vaóas 01' rampoco entIdaóes públi­cas de orden gubernamental, exami­naremos cuáles son algunos de los problema de orden conceptual y prác­tico que se derivan al quererlas so­meter al dominio del marco de análi­sis de la administraci6n tradicional a la que se hizo referencia en el aparta­do anterior. Para ilustrar tales dificul­tades nos remitiremos a lo que se pue­de considerar un trabajo representa­tivo sobre las organizaciones del ter­cer sector y su gobierno desde la pers­pectiva clásica de uno de los centros de estudios de Administraci6n y Ne­gocios más prestigiosos del país (G6-mez2000W

Para empezar, resulta en extremo significativo e imposible pasar por alto, el hecho de que al iniciar una reflexi6n sobre el gobierno de las organizacio­nes sin fines de lucro, o del Tercer Sec­tor, sea una cita de Milton Friedman la

Se hace referencia a la presentación realizada por el INALDE. en el marco del estudio de caso de la Fundación Carvajal . (Gómez 2000 a y b; INALDE 2000)

196 EL DESARROLLO DE HAlI1LIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SÁNCHEZ DE R., K.

que abra la exposición4 • Y lo es justa­mente porque indica el predominio de Wla concepción que inspira toda una estrategia económica, social y política dominante a nivel mundial a partir de la década de los 70 que prevalece y pareciera tomar renovado acento en nuestros días. Aquella que Kliksberg (1998) denomina el neoliberalismo ra­dical.

De allí que un análisis detallado de este texto de apertura a todo un argu­mento sobre el gobierno de las organi­zaciones sin fines de lucro o del Tercer Sector como el expuesto por G6mez nos revele algunos supuestos de base. Veamos la cita en extenso:

"Sólo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden cumplir en su pro­pio tiempo y con sus propios recursos. Los directores gene­rales tienen que ser responsa­bles, primero que todo ante sus empleadores, que son los due­ños del negocio. Manejando los intereses de una firma como agente de los dueños, el gerente general debe maximi­zar las utilidades, hacerlo le­gal y éticamente. Gastar las utilidades corporativas en objetos sociales es equivoca­do porque esto equivale a im-

poner un impuesto sobre un dinero que pertenece a la com­pañía, a sus empleados, ya los accionistas. Los directores generales deben saber clara­mente, que su objetivo princi­pal es maximizar las utilida­des corporativas, no les incum­be a ellos la responsabilidad de gastar las utilidades en ne­cesuJades sociales . ..

MntoD Friedman Citado por Gómez(2000b)

sin referencia bibliográfica.

Dos grandes temas aparecen aquí: Por una parte, la adopci6n de una pos­tura frente a la responsabilidad social de la empresa; por otra parte, la fun­ción y las expectativas de la fmua o empresa respecto a un director o ge­rente general. Examinemos cada uno.

En relación con el tema de la res­ponsabilidad social de la empresa la posici6n es clara y sin ambigüedades. De entrada y sin elaborar de forma di­recta una definición, Friedman nos in­dica que ésta no le corresponde a las firmas o empresas, s6lo a los indivi­duos. Sin enunciar una noci6n precisa sobre cuáles son los fundamentos ni los aspectos que comprende la res­ponsabilidad social, con énfasis reno­vado asevera que no es de la incum­bencia de la empresa ni de sus directo-

Se recuerda a Friedman por haber ganado el premio Nobel de Economía en 1.976 y ser el líder de la economía monetarista de la conocida Escuela de Chicago. Autor de numerosos libros y artículos de amplia circulación su pricipal énfasis ha sido la preservación y extensión de la libertad individual. Para referencias biográficas y bibliograficas ver: www.hoover.standford.edulbio/friedman.htlml.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 197

res gastar utilidades en necesidades sociales. Además de ser una equivo­cación, ello sería una penalización bajo la forma de impuestos para la activi­dad de la empresa y para quienes la conforman. Al menos aquí podamos colegir que, en el pensamiento del au­tor, alguna relaci6n existe entre respon­sabilidad social y necesidades socia­les.

En relaci6n con la concepción clá­sica y tradicional de la administraci6n y de la gerencia, baste señalar que Friedman aquí aporta una visión so­bre el papel del director general y, por extensión, del gerente. Este se debe a su empleador, actor individual o co­lectivo, su superior en la jerarquía; su papel, desempeñarse como agente, su representante formal en el ejercicio del poder dentro de la organización; su función básica consiste, bajo paráme­tros éticos y legales, maximizar las uti­lIdades; y aún más clave, establecer una relaci6n en ténninos de la propie­dad: su empleador es el dueño del ne­gocio, a quien corresponden las ga­nancias.

Así, relaciones de propiedad, maxi­mización de la utilidad y una determi­nada noción de negocio se constitu­yen en los ejes centrales en tomo a los cuales debe girar el desarrollo de las habilidades gerenciales y en donde la responsabilidad social en modo algu­no hace parte del panonmIa. Es nece­sario considerar también qué se entien­de por negocio. La definición que nos ofrece G6mez es, por supuesto clásica y es la que se estudia e investiga en

las Escuelas de Negocios y Adminis­tración:

"Negocio: producción de un bien o servicio por compra o fabricación con un costo de­terminado que luego se pone en el/ugar en donde lo nece­sita el usuario, a un precio de­terminado, de manera que se produzca una diferencia apreciable entre su costo de fabricación o adquisición y el precio de venta". (Gómez 2000 b)

Es por supuesto el enfoque eco­n6mico el que predomina. Un buen negocio es aquel en el cual el diferen­cial entre el costo de producci6n o adquisición y el precio de venta es suficientemente amplio, lo que se tra­duce en ganancia y rentabilidad. Am­bas tienen una medida cuantificable muy concreta: unidades monetarias, en otras palabras: dinero. Registramos aquí la coherencia existente entre el quehacer administrativo indicado por Ak.touf. centrado en el logro del lucro y la naturaleza misma de la acción, el negocio.

En relación con la postura de Fried­man sobre los dos temas señalados: la responsabilidad social y el papel del director general o gerente, se pueden plantear algunos interrogantes de cu­yas respuestas depende en parte la elaboración de una revisión tanto de los enfoques administrativos como económicos vigentes en general y los

198 EL DESARROLLO DE HABll.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SEcroRlSÁNCHEZ DE R., K.

referidos en particular a las organiza­ciones del Tercer Sector.

Frente al primer tema, por ejemplo, surgen entre otras las siguientes pre­guntas: ¿por qué las empresas, desde esta perspectiva, están exentas de des­empeñar una cierta responsabilidad social si actúan justamente en el seno de la sociedad, se nutren de ella, toman de sus recursos (humanos y físicos) y arroja a ella sus resultados tanto positi­vos (bienes y servicios) como negati­vos (contaminación, por ejemplo). ¿Bajo qué premisas descargarlas de tal responsabilidad social frente a la co­munidad en la que actúan, el medio ambiente y la sociedad en general? ¿Qué tan legítimas son dichas premisas fren­te a situaciones de hecho como la am­pliación de la brecha entre ricos y po­bres, la contaminación, los desastres ecológicos y medioambientales que son resultado de su actividad? ¿No es en últimas la sociedad en su conjunto la que enfrenta las consecuencias de va· riada índole: económica, social y cultu­ral, que entraña su acción?

En buena hora, una tendencia moderadora frente a los enfoques prevalecientes empieza a perfilarse con seriedad, al menos desde una declaración de intensión en relación con la responsabilidad social de la empresa, de la cual queda pendiente por analizar su puesta en práctica. Ciertos sectores gubernamentales, empresariales y académicos se en­cuentran en el origen de lo que pu­diéramos llamar un examen de cons­ciencia de la Administración y la Eco­nomía frente al tema de lo sociaí j • A útulo de ilustración, dos ejemplos significativos en esta dirección lo constituyen la participación del sec­tor empresarial en el seminario sobre responsabilidad empresarial y geren­cia social en el marco del V Encuen­tro Iberoamericano del Tercer Sec­tor: Lo público, una pregunta desde la sociedad civil6 realizado en Carta­gena en Junio de 2000; y de mucha más reciente data, la declaración en tal sentido realizada por los países participantes en la Cumbre de las

Son relevantes en esta dirección los aportes que economistas como Douglas North, Mancour Olson y Amartya Sen han realizado en años recientes al dar lugar a lo que se conoce como la economía neo-institucional. En el campo de la academia, el grupo Humanismo y Gestión, del H.E.C de Canada con Alain Chanlat y Ornar Aktouf, entre otros, ha jugado un papel central al poner en cuestión algunos de los aspectos aquí mencionados y al proponer enfoques alternativos para el campo de la Administración y la Gestión. Ver en particular, Ornar Aktouf, La Administración entre la Tradición y la Renovación, Universidad del Valle y Mondialisation, Economie et Organisation:La strategie de I'autruche rationelle, Universidad de Montreal,2000 (En proceso de publicación) Participaron en este seminario Organizaciones del Tercer Sector nacidas por iniciativa de empresas del sector privado. Se discutió sobre el tema de la reconstrucción de lo público y se presentaron casos de experiencias relevantes. Ver detalles en www.colombia2000.orglmemorias/.

CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 199

Américas realizada en Quebec a fi­nes de Abril de 2001 7 •

En relación con el tema del director o gerente general, la cuestión suscita mayores interrogantes puesto que lo que se encuentra en discusión es el carácter del papel que juega este actor en el contexto de la organización. En otras palabras, el tipo de habilidades gerenciales que se desarrollan y se lle­van a la práctica. El asunto es claro cuando el referente inmediato para las labores del gerente es la empresa pri­vada de la cual ya se han establecido sus fines y propósitos. Pero, ¿qué su­cede cuando la organización que se debe dirigir o gerenciar es esencialmen­te de una muy distinta naturaleza como es el caso de las organizaciones del Tercer Sector o sin ánimo de lucro? Como es evidente de aquí surgen nue­vas preguntas.

¿ Cómo obra un gerente o director cuando es precisamente "el dueño", individual o colectivo, el que aboga por el ejercicio de la responsabilidad social? ¿En donde la tarea del director es maximizar la utilidad corporativa no en el orden prioritario de la ganancia económica sino en el orden de lo so­cial? ¿En el contexto de obtención de ganancias de naturaleza abstracta, no inmediata ni necesariamente cuantifi-

cables? ¿Ganancias que no tienen por destino "un dueño" sino una serie de actores de diversa índole en estrecha interrelación no caracterizables en tér­minos de jerarquía y de relaciones ver­ticales sino identificables en interac­ciones sociales cruzadas u horizonta­les: un trama de relaciones que pode­mos denominar el tejido social? ¿Son aplicables aquí las mismas habilidades gerenciales que buscan dar al dueño del negocio la maximización de la utili­dad corporativa a la que hace referen­cia Friedman y en general la Adminis­tración tradicional ?

Más aún ¿qué sucede cuando la definición del negocio rentable no está dada en términos del diferencial entre el costo y el precio del bien o del servi­cio producido, sino en términos de me­joramiento de calidades de vida no sus­ceptibles de ser reducidas a indicado­res de carácter numérico matemático? ¿ O inclusive cuando ni siquiera se pue­de acudir a la noción de negocio?

He aquí algunos de los problemas que se presentan cuando se trata de trasladar de forma mecánica el marco conceptual del quehacer administrati­vo y gerencial del sector privado, que tan bien nos ilustra Friedman y que tan efecti vo ha sido en su ámbito de acción, a ese otro mundo que es el de

Entre los temas discutidos en esta cumbre hemisférica, en donde la discusión central era la promoción del libre comercio entre los países, además del de responsabilidr..d social de h empresa encontramos los relacionados con el desarrollo de la sociedad civil: Niñez y juventud, corrupción,salud. Procesos democráticos, derechos humar.os, pobreza, igual­dad de genero y derechos de los pueblos indígenas, entre otros. Ver elementos adicionales y declaraciones fmales de la cumbre en WWW aroericascana<la 0li site oficial de la cumbre hemisférica en Quebec 20 al 22 de Abril de 2001.

200 EL DESARROLLO DE HABD.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SÁNCHEZ DE R., K.

las organizaciones del Tercer Sector. Sector al que pertenecen algunas or­ganizaciones que en parte surgen del análisis autoreflexivo de la empresa privada y la conciencia de su respon­sabilidad social. Veremos en mayor detalle las implicaciones de la aplica­ción de este enfoque a ¡as organiza­ciones del tercer sector y sus conse­cuencias para la acción.

Debe quedar claro, sin embargo, que no se trata de desechar todo un cuerpo de conocimiento ql~e ya ha demostrado su utilidad. El propósito es enfatizar que tales teorías, estrate­gias y modelos subyacente tienen lí­mites de aplicación al enfocarse sobre las organizaciones del Tercer Sector; hacer explícito que el acudir al mismo lenguaje: términos y vocabulario de la Administración tradicional, se corre el peligro de ejercer prácticas que pier­den de vista la naturaleza específica de estas organizaciones y se las asu­ma como empresas tradicionales.

Es indudable que ellas deben aprender de la visión estratégica de las empresas privadas, como lo señala Gómez (2000b), pero sólo para un cier­to ámbito de su acción, por ejemplo el relacionado con la supervivencia fi­nanciera y el adecuado manejo de los recursos o con una adecuada contabi­lidad. Pero en modo alguno la visión de la organización que de allí se deriva

debe ser el único criterio, o el más im­portante o el que sirva de guía y orien­tación para las organizaciones del Ter­cer Sector. Ellas deben responder a su propio desafío de una conceptualiza­ción y al desarrollo de prácticas pro­pias a su naturaleza.

Identificar las habilidades geren­ciales para las organizaciones del Ter­cer Sector, las organizaciones sin áni­mo de lucro, los organismos no guber­namentales y voluntarios que lo con­forman, exige entonces considerar su especificidad, su naturaleza y sus ob­jetivos.

11. LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR

Con el propósito de construir una argumentación sobre el desarrollo de habilidades gerenciales para las orga­nizaciones del Tercer Sector se hará aquí referencia a dos de los múltiples enfoques que admite el estudio y los análisis de este tipo de entidades. Uno tiene que ver con su reconocimiento como una situación social de hecho en todas partes del mundo y, para lo que nos interesa, en particular en nues­tro contexto latinoamericano y más específicamente colombiano. De ello dan cuenta la tendencia al crecimiento en el número de estas organizacioness ;

En 1.992. el estudio de la Fundación Social "Acerca de la naturaleza de los organis­mos sociales en Colombia" registraba en Colombia 5436 Organismos no Guberna­mentales (ONG) en 350 Municipios. En 1.995 Villar (2000) hace referencia a 135.599 entidades sin ánimo de lucro. En 2001. la Confederación Coombiana de ONGs. organiza-

CUADERNOS DE ADMINlSfRAClÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLE1 N° 27/ MARZO DE 2002 201

el volumen de empleo que generan; la cantidad de dinero que manejan9 ; y el incremento en la variedad de ámbitos públicos y privados en donde ejercen su influencia y se hacen sentir. 10

zación adecuada de lo que son como organizaciones y de la naturaleza de sus actividades. Como se verá más adelante, este terreno reviste gran di­ficultad dada la enorme variedad de formas, contenidos y acciones que se pueden identificar en las organizacio­nes del sector 11.

El otro enfoque, no menos impor­tante que el anterior y de hecho en estrecha relación con él, está en la di­rección de elaborar una conceptuali-

ción de cuarto nivel, registra entre sus afiliados cerca de 10 Federaciones de ONGs. 5 Asociaciones de ONGs Departamentales o sectoriales, además de otras Corporaciones. Fundaciones o movimientos. así como ONGs de orden nacional, todo lo cual deja supo­ner una densa red de organizaciones. Los recientes estudios comparati vos sobre el Tercer Sector adelantados en la Johns Hopldns University bajo la dirección de Lester Salamon. examinan las dimensiones del sector proponiendo como criterios el volumen de empleo que generan y la cantidad de dinero que mueven en términos de sus ingresos y gastos de funcionamiento. Para Amé­rica Latina. el estudio establecía que los empleos generados por el sector en 1.995 representaban en promedio el 2.23% del empleo total ::lO agrícola. Para Colombia este porcentaje llegaba al 2.38% representado 286.861 empleos remunerados equivalentes a jornada completa En ténninos de los ingresos del sector no lucrativo cuyas fuentes son el sector público, las donaciones privadas y las cuotas y pagos por servicios en total fue de 16.458 millones de dólares americanos para América Latina de los cuales 1.719 corresponden a Colombia, aproximadamente el 2.1 % del PNB. Estas cifras se elevan cuando se contabiliza el trabajo voluntario: En América Latina surna 19.428 millones de dólares de los cuales 1.948 corresponden a Colombia Las cifras sobre las dimensiones del Tercer Sector son aún más impresionantes cuando al analizar los 22 países seleccionados que considC1'8. el estudio, los resultados indican que en 1. 995 el Tercer Sector empleaba cerca de 20 millones de personas y sus ingresos representaban 1.1 billones de dólares americanos. lo que le ubicarla como la octava mayor economía del mundo después de Italia y antes de Brasil, Rnsia. Espalla y Canada (Salamon, L., H. Anheier, et al. 1.999:31-34)

10 Horre los campos de !lccido idencdicados por el estudio comparativo se encuentran: cultura, educación e investigación, salud. servicios sociales, medio ambiente, desarrollo, derechos civiles y ases orla legal. actividades filanrrópicas. ayuda internacional, confe­siones religiosas, asociaciones empresariales, profesionales y actividades sindicales entre

11

otras. (Salamon, L., H. Anheier. el al. 1.999:3). La importante con!ribución a la definición del Tercer Sector o del sector sin ánimo de lucro realizada por Villar (1.996 y 200 1) indica la existencia de múltiples tipos de organizaciones las cuales, a pesar de sus diferencias pueden categorizarse como pertene­cientes al sector: organizaciones de la sociedad civil: comunitarias, sectoriales, no guber­namentales, étnicas; organizaciones de la econouúa solidaria: las del sector cooperativo, comunitario, comunal, laboral; las fundaciones. corporaciones e instituciones de utilidad común; las organizaciones de base, para citar algunas. Es en el estudio detallado de estas organizaciones donde Villar encuer.tra la posibilidad de una definición más clara y preci-sao

202 EL DESARROLLO DE HABn.JDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECfORl SÁNCHEZ DE R., K.

EL TERCER SECTOR y SUS

ORGANIZACIONES: HACIA UNA

DEFINICiÓN

Si algo está claro en relación con las organizaciones del Tercer Sector es que son todas aquellas que no perte­necen ni al sector público asociado con el Estado, ni al sector privado, asocia­do con el mundo empresarial12 . En pri­mera instancia, más podemos decir de lo que no son que de io que realmente son, al menos desde este punto de vis­ta formal. Sin embargo, por este camino no se avanza mucho en el intento por dilucidar su naturaleza y especificidad para lo que necesitamos precisar aspec­tos intrínsecos que las caractericen.

Un complemento a la aproximación de esa definición se encuentra al intro­ducir la orientación normativa (por va­lores y causas sociales) en nombre de las cuales se constituyen y actúan. Una buena muestra en esta dirección se en­cuentra en el enunciado de la convoca­toria realizada para el evento latinoame­ricano del Tercer Sector en el año 2000 cuyo tema fue el estudio de las realida­des y perspectivas del Tercer Sector en América Latina y Europa. En ella se hace referencia a estas organizaciones en los siguientes términos:

"A través de las organizacio­nes que confonnan el Tercer

Sector se expresa la voluntad de los ciudadanos que desean promover soluciones alterna­tivas a las crisis del modelo tradicional de bienestar; me­diante un esfuerzo cívico soli­dario, inclUSIve en ámbitos inéditos con respecto a los sis­temas usuales de protección social y pública. Entre ellos: la defensa y promoción de los derechos humanos y de la paz; la cooperación horizontal y descentralizada en el ámbito nacional e internacional; la promoción de igualdad de oportunidades :mtre varones y mujeres; la creación de salidas laborales en el ámbito de la economía social; la promoción del desarrollo hum.QJw; la de­fensa y promoción del medio ambiente; la lucha contra la exclusión social y las fonnas tradicionales de pobreza a tra­vés de la remoción de los obs­táculos que la determinan"

(Realidades y Perspectivas del Tercer Sector en América

Latina y en Europa. Convoca­toria. Buenos Aires 12 y 13 de

Julio 2000)

En el marco de un objetivo amplio y de gran envergadura se hacen explí-

En el interesante trabajo de Beatriz Balian, "Las empresas y el Tercer Sector, ele­mentos movilizadores y obstaculizado res" por ejemplo, es a esta definición a la que se acude. La autora cita a Beatriz Gonzalez Bomba] en : "En/re el Estado y el Mercado? ONG's y la sociedad civil en Argentina" en A. Thompson (Comp.) Público y privado, Las oganlzaciones sin fines de lucro UNICEFlLosada Buenos Aires 1.995.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N° 27/ MARZO DE 2002 203

citos algunos de los valores caracteri­zan a las organizaciones del sector: solidaridad, espíritu cívico, justicia social, equidad, la no exclusión; y, por supuesto se expresan algunas de las causas sociales que promueven.

Tal vez una de las mayores dificul­tades que enfrenta la tarea de estable­cer una conceptualización sobre las organizaciones de este sector tienen que ver con la ausencia de acuerdos para establecer criterios para una defi­nición general. Villar (1996 Y 2000) lla­ma la atención sobre este hecho e in­dica dos tipos de acercamiento con­ceptual que arrojan luces sobre las especificidades de estas entidades.

Uno de estos acercamientos em­plea de manera indistinta las nociones de "organizaciones del Tercer Sector" o "sin ánimo de lucro" y "Sociedad Civil". Mientras que la primera alude a una categoría descriptiva y define un conglomerado de organizaciones sin especificar sus valores, espacios de acción o tipos de relaciones estableci­das; la última es una categoría de aná­lisis sociopolítico que hace referencia a la acción en la esfera de lo público, a las relaciones con el Estado y el mer­cado; específica la diversidad y plura­lidad; evoca valores necesariamente

presentes para su existencia; y en últi­mas se encuentra estrechamente liga­da a las nociones de democracia, plu­ralismo y gobemabilidad democrática, entre otras. Es un concepto relaciona­do con el ejercicio del poder de los ciu­dadanos organizados en la defensa de sus intereses. Así son conceptos es­trechamente relacionados pero diferen­tes (Villar, 2000: 11-12).

Tener presente esta diferencia es crucial pues permite establecer que no todas las organizaciones del sector están orientadas a los sectores pobres y necesitados de la población, sino que también se orientan a sectores medios y altos para los cuales suplen necesi­dades o servicios de diferente Índole. Igualmente permite precisar que no todos los actores de la socir,dad civil son organizaciones sin ánimo de lu­cro, ni todas las Drganizaciones del sector actúan en el espacio de la so­ciedad civil.(Villar 2000)13 .

Otro de los acercamientos concep­tuales frecuentes apunta a realizar una categorización más rigurosa de las or­ganizaciones del Tercer Sector en don­de, al aplicar teoría de conjuntos, las entidades sin ánimo de lucro serían el conjunto dentro del cual tienen cabi­da diversos subconjuntos: organiza-

i3 Villar presenta los siguientes ejemplos que ilustran el enunciado. Los medios de comuni­cación privados son organizaciones con ánimo de lucro que producen, diseminan cono­cimiento e información y ger.¡!ran opinión pública y actúan en la esfera de la sociedad civil; Organizaciones sin ánimo de lucro como los clubes sociales o los grupos de autoayu­da, tienen fines privados colectivos y no actúan en el espacio público propio de la sociedad civil. También indica el autor que no todas las organizaciones del Tercer sector adhieren a los valores propios de la sociedad civil: pluralismo, i.nclusi6n, democracia, espíritu público. (Villar, 2000)

204 EL DESAIlllOUO DE HABHJDADES GERENCL\ LES PARA EL TERCER SECfORl SÁNCHEZ DE R., K.

ciones de la sociedad civil (organiza­ciones comunitarias, sectoriales, no gubernamentales, étnicas); organiza­ciones de la economia solidaria (reúne al sector cooperativo, comunitario, comunal laboral y de las organizacio­nes no gubernamentales con proyec­tos de economía social); organ.izacio­nes no gubernamentales (conocidas por su sigla ONG); otras formas parti­culares de organización (fundaciones, corporaciones e instituciones de utili­dad común y organizaciones de base o comunitarias como las Juntas de Acción comunal, o las organizaciones de madres comunitarias, en el caso :olombiano promovidas por el sector !llbemamental). Un análisis más deta­ll ado muestra como aún entre estos subconjuntos se producen intersecGio-

s que indican la naturaleza lubrida de algunas de estas organizaciones, por ejemplo, las cooperativas y los fondos de empleados que producen excedentes financieros distribuidos entre los asociados (Villar 1996).

Uno de los deslizam.ientos de sen­tido más frecuentes en torno a esta categorización es la tendencia a esta­blecer la equivalencia entre "organiza­ciones sin ánimo de lucro o del Tercer Sector" y ONG, lo cuallim.ita significa­tivamente el campo de análisis. Mien­tras "entidades sin ánimo de lucro" hace referencia a una concepción le­gal y jurídica, "organizaciones no gu-

bernamentales" hace referencia a una categoría de agrupamiento de cierto tipo de entidades identificables por sus intereses, valores, propósitos, fines y objetivos. 14

Es evidente que por su significado como actores claves en el fortaleci­m.iento de la democracia y en la cons­trucción de tejido social, las ONGs tie­nen una especial relevancia dentro del conjunto, de allf que los estudios so­bre las organizaciones del sector se confundan en ocasiones única y ex­clusivamente con el estudio de las ONG o de su subconjunto las organi­zaciones no gubernamentales de de­sarrollo (ONGD).

En el caso de las ONGDs, la natu­raleza de su acción y de sus progra­mas toca muy de cerca los valores de la sociedad civil puesto que orientan sus programas a poblaciones de bajos recursos, desarrollan actividades cu­yos costos no pueden ser totalmente recuperados a través de los mecanis­mos del mercado, promueven la orga­nización comunitaria, ofrecen aseso­ría técnica a poblaciones en precarias condiciones económ.icas e impulsan proyectos productivos. Vale decir que en este campo los subsidios SO'1 ne­cesarios y el apoyo filántropico de fun­daciones empresarias es importante fuente de recursos (Villar 2(00).

14 Una discusión amplia sobre el enfoque jurídico y legal de las organizaciones sin ánimo de lucro y la legislación y lineamientos jurídicos para las organizaciones del Tercer Sector se encuentra en Villar. 1.996.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 205

UNA DEFINICIÓN ESTRUCTURAL -

OPERACIONAL

Una solución a los ¡mpases con­ceptuales señalados se encuentra en la definición estructural operacional construida en el marco del Proyecto Comparativo sobre Entidades Sin Ani­mo de Lucro coordinado por el Centro de Estudios sobre la sociedad Civil de la Universidad de Johns Hopkins (Sa­lamon 1999: 1; Salarnon 2<XX>a; Salarnon 2000b; Villar, 1996: 23-25, 2000: 1; Y 2001: 14-16). Es de notar que aqufrea­liza una equivalencia con organizacio­nes del Tercer Sector. La definición se plantea en los siguientes términos: "Son organizaciones privadas que no reparten benerICio, autónomas y vo­luntarias".

Estos criterios requieren un examen en mayor detalle pues reúnen de for­ma amplia y completa las especificida­des que caracterizan a las organizacio­nes del Tercer Sector sobre los cuales necesariamente se debe elaborar una reflexión conducente a dilucidar ele­mentos propios para su gerencia. Aquí se resumen los principales aspectos destacados por Villar(2001)

• Organizaciones: Con este cri­terio se quiere precisar que po­seen una presencia y estructu­ra organizacional o institucio­nal, fines y objetivos específi­cos y limites organizacionales. En este sentido, se acoge un sentido sociológico de la orga­nización no necesariamente correspondiente con un equi­valente jurídico. Este criterio excluye cualquier tipo de agru­pación transitoria.

• Privadas y no gubernamenta­les: Esto es, están separada institucionalmente del Estado. No hacen parte de la estructu­ra del aparato gubernamental. El concepto se relaciona con la identidad y autoridad de las instituciones, pero no se refie­re a la fuente de recursos.1 5

• No distribuyen excedentes: Este es uno de los criterios más importantes pues marca tal vez una de las mayores distincio­nes con ia naturaleza y propó­sitos de las empresas del sec­tor privado empresarial. Es de­cir, son entidades no lucrativas o cuyo rro único no es la gene­ración de lucro. Es importante

" De hecho, como lo demostrara Villar en su estudio, una de las tendencias recientes en le contexto de las organizaciones del Tercer Sector indica que una parte de ellas se han convertido en operadoras de programas y proyectos del Estado del cual reciben los recursos necesarios. Un ejemplo reciente lo constituyen el modelo de reconstrucción de la zona cafetera colombiana luego del terremoto de enero de 1.999 para lo cual se asignaron gerencias wnales asignadas a Fundaciones y ONGs por l!'edio de las cuales se canaliz-W'on los recursos. Otro ejemplo es el esquema de atención a la niñez del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar por medio de los hogares comunitarios.

206 EL DESARROu.o DE HABnIDADfS GERENCIALES PARA EL 'TERCER SECToRl SÁNCHEZ DE R., K.

el énfasis en el hecho de que el criterio se refiere a la restricción para la distribución de exceden­tes entre los socios y no a la existencia de excedentes en la organización. Los excedentes generados deben utilizarse para el desarrollo de la misión social de la organización. Auwnomaso Autogobemadas: Es decir, controlan sus propias actividades. Este criterio enfa­tiza la capacidad que tienen estas organizaciones para de­finir y alterar su misión, estruc­tura, estatutos y para escoger sus miembros y directivas. Voluntarias: Este criterio tiene dos significados. Uno hace re­ferencia a la participación de vo­luntarios en las organizaciones, otro hace referencia a la libre vo­luntad de las personas para aso­ciarse. En cuanto al primero, no puede decirse que sea un crite­rio que defina las organizacio­nes del sector, no existe una prohibición legal para el pago a los miembros de junta de enti­dades sin ánimo de lucro. El se­gundo, por el contrario se inte­gra con el principio de libre aso­ciación consignado en la Cons­titución y define un rango im­portante de las organizaciones del sector (Villar; 1996).

Esta definición estructural operacio­nal deja de lado explícitamente los ob­jetivos, propósitos, ideales y metas de

las organizaciones del sector, utilizadas en algunas denominaciones, por lo cual se gana en objetividad académica, pero se pierde en identidad política en la de­limitación de las organizaciones com­ponentes del sector.(Villar 1996)

OBJETIVOS Y CONTRIBUCIONES DE

LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SEcToR

En un terreno en donde 1<1 hetero­geneidad de las organizaciones predo­mina llegar a establecer un conjunto de objetivos que les sean comunes y una gama posible de contribuciones no es tarea fácil. Sin embargo, es tarea imprescindible para complementaf el marco conceptual con el cual se pue­den plantear algunas de las habilida­des gerenciales propias para las orga­nizaciones del Tercer Sector LOS apor­tes del proyecto comparativo de estu­dios del Tercer Sector en esta direc­ción también son significativos.

En él se deternlinan como contri­buciones esperadas o posibles objeti­vos en relación con el el papel que deben jugar estas organizaciones en­tre otros los siguientes: (Salamon, L., Hems, L. Chinnock,K. 2000)

La prestación de servicios de alta calidad, que garanticen la equidad, con una relación entre Bajos costos y efi­ciencia significativa, especialización, lograr procesos innovadores con los sectores de población con los que se trabaja, el papel de soporte o apoyo a las comunidades, contribuir a la expre­sión y desarrollo del liderazgo, la cons-

CUADERNOS DE ADMlNlSfRACIÓN! U N1VERSIDAD DF.L V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002

trucción de comunidad y ampliación de la democratización.

Si los objetivos son estos enton­ces la pregunta es cómo lograrlos, por medio de cuales habilidades gerencia­les.

111. LA GERENCIA SOCIAL Y LAS ORGANIZACIONES DEL

TERCER SECTOR

Las claves de una conceptualiza­ción definitoria amplia para las organi­zaciones del Tercer Sector presenta­das en los apartados anteriores dejan ver, en forma explícita, la distancia exis­tente entre la orientación de las orga­nizaciones privadas empresariales y las entidades de este sector y tal vez una mayor cercanía de éstas a las del sec­tor público por lo menos en lo relativo al desarrollo de programas públicos sociales. Uno de los punto de referen­cia es indudablemente su relación con la producción o generación del lucro y su destino, lo que deja en el centro del análisis el examen de la posibilidad y conveniencia de aplicación, en todo su alcance, de las habilidades geren­ciales desarrolladas en el contexto de la Administración tradicional a las 0;"­

ganizaciones del sector socia!. A primera vista, en el contexto ele

las organizaciones del Tercer Sector, una identificación de la fases del pro­ceso administrativo: planeación, direc­ción, control y evaluación, operativas en el marco de áreas funcion31es clara­mente establecidas (producción, mer-

cadeo, fi nanzas, recursos humanos) por supuesto posible. De hecho, habla de producción de un cierto til de bienes y servicios para sector específicos de la población inscrit en el campo de acción de las organiz ciones, ya mencionado atrás; igm mente hace carrera en ciertos ámbit, la idea y estrategia del mercadeo s cia!. Sobre las finanzas y los recurs, humanos también es posible enco trar aplicaciones similares.

La cuestión es entonces respec a la conveniencia de tal aplicación. S entrar a elaborar respuestas rotund2 al menos es posible advertir algun. peligros latentes en el uso indiscrirr nado del marco conceptual del pens miento y estrategia admÍnistrativa tr dicionales al apl icarios a las organiz ciones del Tercer Sector pues desvi túan su naturaleza.

Uno de estos peligros reside en tipo de imagen que se configura. De de aquí, estas organizaciones son vi tas como un cajón de buenas inte ciones e inquietudes profundas, el se tor de todos y de nadie, el reino ( soñadores y volunt3J"ios, el ámbi donde predomina la actitud de reg lar; el reino del altruismo, la obediel cia y la retórica; una concepción pOI ilustrada sobre el tema de lo públic cuyo lema es "lo que no es de todc no es de nadie"; y una apreciaci~ según la cual "al estar todos convel cidos de que se hacen cosas "buenas Dios proveerá. Dadas las implicacil nes negativas de esta imagen, las e txategias de la empresa privada deb~

208 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SÁNCHEZ DE R., I<

venir al rescate y corregir los errores y deficiencias en el sector (Gómez, 2(00).

Esta imagen hace explícita la bre­cha de conocimiento existente en bue­na parte de las Escuelas de Adminis­tración y Negocios sobre este tipo es­pecífico de organizacIOnes y manifies­ta los escasos puntos de contacto en­tre ellas y las dinámicas y realidades de estas entidades, los que de existir, permitirían generar un panorama más ajustado y menos ideologizado de su configuración como sector organiza­ciona!.

Un segundo peligro, derivado di­rectamente del anterior, se encuentra en los mecanismos de la estrategia salva­dora. Estos invitan a las organizacio­nes a acogerse a las concepciones sóli­das y establecidas de la Administración Tradicional y es en el terreno del len­guaje en donde mejor se expresa:

Definir con claridad el negocio, establecer la segmentación del merca­do, identificar cuáles son las ventajas competitivas, hacer bien las cuentas, que se vea quien es el dueño, acordar con precisión los juegos del dinero y del poder. personalizar la propiedad y el poder (Gómez 2000); son todas su­gerencias para el gobierno de las or­ganizaciones del sector social que sólo ponen de relieve el énfasis en la di­mensión económica y financiera, de lo

ual por supuesto no se desconoce la importancia. pero en donde se pierde de vista su naturaleza y especificidad, lo que también se manifiesta parcial­mente en la exigencia de niveles de precisión dificilmente alcanzables

cuando se trata de proyectos y pro­gramas sociales.

Ahora bien. el desarrollo del pen­samiento administrativo. tanto en el sector público como en el sector pri­vado empresarial. se ha caracterizado pOi ;a constante relación de retroali­mentación entre una mayor compren­sión de las entidades sobre las cuales recaen las prácticas administrativas y los diversos contextos en los que se desempeñan, y las innovaciones en las prácticas gerenciales y administrati­vas. A esta empresa de progreso en el conocimiento administrativo han con­tribuido de manera significativa la me­todología de construcción y estudios de casos.

En este sentido. para responder al interrogante ¿cuál administración y cuáles habilidades gerenciales para las organizaciones del Tercer Sector? hoy se presentan al menos dos caminos. El primero consiste en un acercamiento mayor de! pensamiento administrativo tradicional a las organizaciones del Tercer Sector en donde se vinculen de manera estrecha la teoría y estudios organizacionales y las prácticas admi­nistrativas al crear un campo válido y legítimo de análisis en donde, entre otros aspectos. se reconozcan las ca­racterís ticas propias y se indague por las dimensiones de la empresa social, se examine la relación existente entre sociedad y empresa. se promueve el liderazgo efectivo en el sector social y sus actividades. se estudie el pape; del empresariado en el sector social y ~:~ realicen estudios de campo en estos

CUADERNOS DE ADMINISfRACJÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002

ámbitos. Como resultado general, se ampliarian las fronteras del pensamien­to Administrativo Tradicional.

Un ejemplo y referencia obligada en esta dirección lo constituye The initiative 00 Social Eoterprise creada en 1993 por la Harvard Business School, cuyo propósito es responder a la creciente importancia social y eco­nómica del sector no lucrativo y de las empresas orientadas por propósitos sociales, y del proceso de interrelación que se empieza a construir de forma incremental con los empresas del sec­tor privado en el contexto norteameri­canol6 • Esta mención es relevante en la medida en que las tradiciones de desarrollo de las Escuelas de Admi­nistración y Negocios en el ámbito colombiano y latinoamericano han en­contrado, en general, su inspiración tanto en el pasado como en el presen­te, en las pautas ofrecidas por los más prestigiosos establecimientos univer­sitarios norteamericanos. 17

El segundo camino para responder a la pregunta formulada más arriba es la constitución de un campo discipli­nar autónomo y hasta cierto punto ale­jado del pensamiento Administrativo Tradicional o con relaciones más bien tenues: La Gerencia Social. Esta op­ción es, hoy por hoy en América Lati-

na, la que gana mayor solidez dado el volumen de instituciones que se pro­ponen el tema como objeto de estudio y práctica.

Una caracterización sucinta de esta tendencia registra la aparición de pro­gramas de formación profesional a ni­vel de postgrado: diplomados, espe­cializaciones y maestrías, los cuales en su mayoría encuentran cabida en las Facultades de Administración pero operan como islas dentro de esos con­textos. También se encuentran, aun­que en menor medida, cursos electi­vos en gerencia social en los progra­mas de pregrado de Administración de Empresas. Colombia, Perú y Chile jue­gan aquí un papel importante. En todo caso, son parte importante del espec­tro de posibilidades para la creación y difusión de un pensamiento autóno­mo en Gerencia Social.

Otro nicho de pensamiento en Ge­rencia Social se encuentra en Funda­ciones e Institutos sin vinculación di­recta con centros universitarios. IN­DES, con sus sedes en Chile y Repú­blica Dominicana, y FEGS en Venezue­la, son buenos ejemplos pues han lo­grado una difusión, al más variado ni­vel, sobre los temas que estudian y los han hecho objeto de discusión multidisciplinaria logrando la partici-

16 Mayores detalles sobre esta iniciativa y su articulación con el programa general de formación en el nivel de MBA del Harvard Business School. se encuentra en Www hbs edul socjalentemrjse/

17 Hoy, por ejemplo, las Facultades de Administración y Negocios de las más importante universidades colombianas se precian de los fuertes lazos de cooperación con los centros de educación superior norteamericanos que ,e traducen en intercambio de profesores y formación docente y profesional.

210 EL DESARROLLO DE HABll.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SEcroRl SÁNCHEZ DE R., K.

pación de actores tanto públicos como privados. Se debe destacar también su papel como organismos conectivos entre el pensamiento sobre gerencia y desarrollo sociallationamericano y el elaborado por organismos internacio­nales en otras latitudes.

CONTEXTO, DEFINICiÓN, OBJET1VOS y

CO~IDOS DE LA G ERENCIA

SocIAl.

El recorrido por las propuestas aca­démicas y curriculares sobre gerencia social ofrecidas en América Latina ubican como contexto de su discurso, entre otros aspectos, la crítica a los modelos de desarrollo centrados en el crecimiento económico al cual se su­bordina el desarrollo humano y social; la búsqueda de modelos de desarrollo alternativos e integrales que propen­dan por una sociedad equitativa y via­ble a escala humana a la cual deben corresponder un modelo específico de gerencia; la necesidad de fomentar un compromiso y responsabilidad socia­les de los diferentes actores: Estado, sector privado y sociedad civil, frente al ahondamiento de la brecha entre ri­cos y pobres y al aumento en la preca­riedad de las condiciones de vida de un:::. proporción cada vez mayor de la población; el establecimiento de rela­ciones de integración entre sociedad civil, estado y empresa privada; y, fi­nalmente, el reconocimiento y acepta­ción de las transformaciones vertigino­sas en los campos de la tecnología, la economía, la política y la cultura, resul-

tado de entornos caracterizados como complejos en donde el signo de marca es la incertidumbre y la inestabilidad.

Ei esfuerzo por establecer las con­diciones de posibilidad y los criterios de defimción para una gerencia social indican que la especificidad de los pro­gramas y proyectos sDciaJes e:rige Que sean analizados tomando en cuenta su dimensiones particulares, aquellas que derivan de las características mismas de la problemática económica, sociai y política expresadas tanto en sus con­dicionantes históricas, como en los aspectos coyunturales y las perspec­tivas de largo plazo inherentes a la construcción de sociedades equitati­vas y sostenibles.(INDES 2000).

En esta perspectiva general, en­cuentra lugar una definición de geren­cia social como la que presenta EIssy Bonilla en el texto del programa de su curso electivo:

" ... la gerencia social hace re­ferencia a un conjunto de he­rramientas conceptuales, me­todológicas, analíticas y ope­rativas que constituyen un campo específico de conoci­miento y habilidades para ga­rantizar una gerencia trans­parente y eficiente en los pro­cesos de las políticas, los pro­gramas y los proyectos socia­les. Esto incluye elítre otras destrezas la capacidad de identificar y definir los proble­mas sociales, de generar los procesos interinstítucionales

CUADERNOS DE ADMINlSJ"RAClóNl UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N° 271 MARZO DE 2002 21

y de propiciar y facilitar la participación de los usuarios en el diseño y ejecuci6n de los programas. Esto permitirá res­ponder de manera más efecti­va a las necesidades compleja y cambiantes de los beneficia­rio, hacer seguimiento a los procesos de los proyectos y evaluar el logro de los objeti­vos de los mismos . ..

(E1ssy Bonilla, Curso Geren­cia Social, Universidad de los

Andes)

Elementos adicionales sobre las caractensticas del contexto de acción para la gerencia social en América La­tina y otros aspectos para la construc­ción de su definición se encuentran también en el proyecto del INDES18 en donde se destacan las siguientes consideraciones:

"La incertidumbre de los acon­tecimientos sociales dificulta la predicci6n de su desenlace y su desarrollo. Lafragmenta­ci6n y estandarizaci6n de ta­reas y procedimientos de tra­bajo, son mecanismos inade­cuados para hacer frente a la inestabilidad inherente a una realidad social cambiante, porque dificultan la identifi­cación de variables que pue­den incidir en el cambio so­cial esperado. La complejidad

resultante del número de va­riables y actores confluyen a una detenninada situaci6n y la dinámica de sus interrela­ciones. Dadas estas caracteristicas, la gerencia social exige a los ge­rentes capacidades específicas para poder actuar de manera adaptativa, construyendo es­cenarios (más allá de la mera extrapolaci6n de situaciones pasadas) "oteado" el futuro, ubicando centralmente lo so­cial en las políticas de Esta­do, comprendiendo y aprehen­diendo la dinámica de la co­munitkJd. Todo lo anterior de­manda a su vez transfonnación de los modelos mentales para hacer posible que directivos burocráticos tradicionales den paso a gerentes sociales flexi­bles, adaptativos e innovado­res. Que puedan liderar el cam­bio social que se traduzca en equidad y sostenihilitkJd. ..

En cuanto a los objetivos y los contenidos, éstos se ubican en un con­tinuo en donde en un extremo SI:: en­cuentran los más próximos a la admi­nistración y gerencia para el sector privado empresarial y, en el otro, los más próximos a la administración y gerencia pública, pasando por enfo­ques de conocimjento general sobre la situación social, económica y políti-

" INDES es el Instituto Interamericano para el Desarrollo social

212 EL DESARROLLO DE HABll.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SÁNCHEZ DE R., K.

ca de América Latina y la del país res­pectivo en donde se ofrece el progra­ma de fonnación en Gerencia Social.

Así, se propone analizar críticamen­te el desarrollo social y económico, introducir elementos básicos de for­mación y gerencia de políticas y pro­gramas sociales, desanollar los con­ceptos de compromiso y responsabili­dad social, proporcionar estrategIas, metodologías, técnicas y herramientas para mejorar los resultados y niveles de gestión de las políticas y progra­mas y entrenar en el uso de algunas herramientas básicas de gerencia.

En consecuencia, entre sus conte­nidos figuran temas como: contextuali­zación y fundamentos de la gerencia social, incidencia del entorno en la ge­rencia social, la construcción de políti­cas sociales, organización eficiente del Estado, ética, democracia y reforma so­cial, responsabilidad social; gerencia de recursos humanos; planeación estraté­gica, fonnulación de políticas públicas, administración y finanzas públicas; de­sarrollo organizacional; formulación y evaluación de proyectos sociales; in­formación social; y gerencia del cam­bio, entre otroS.19

Mención especial merecen los temas que se incluyen bajo la rúbrica de instru­mentos gerenciales: Planeación estraté­gica, planeaciÓB particiJlativa, negocia­ción y manejo de conJtictos, formulación

y construcción de indicadores, financia­ción de proyectos y cooperación nacio­nal e internacional, gestión socio-am­biental de proyectos y programas socia­les, balance social, comunicación y mer­cadeo social, formación de redes y alian­zas estratégicas, análisis de problemas y entornos, construcción de escenarios y alternativas, toma de decisiones, pIa­nes de desarrollo, nonnatividad nacio­nal, planes sectoriales, planes locales, encuentros ciudadanos y diseño de pro­gramas y proyectos.

El toque de pincel para completar el cuadro lo proporciona la identifica­ción de candidatos a la fonnación en gerencia social: Directivos y profesio­nales del sector público, cooperativo, ONGs, iglesias sector privado, cajas de compensación y en general entida­des del sector social que deseen pro­fesionalizarse como gerentes sociales. En suma, buena parte de las organiza­ciones del Tercer Sector.

De esta mirada de conjunto se des­prenden las siguientes consideraciones:

Tal como se viene desarrollan­do, la gerencia social parece ser un lubrido entre las estrategias y técnicas de la administración y gerencia privada y de la admi- ~

nistración y gerencia pública. La Gerencia social está orienta­da a la fonnación de un indivi-

• Para tener un panorama general de los objetivos de la formaci6n en gerencia social y de sus respectivos contenidos se consultaron 7 programas de formaci6n a nivel de postgrado y l nivel de pregrado en diferentes paises de latinoamerica: 4 en Colombia, 2 en Perú, I en Venezuela y I en Chile. (Ver direcciones de las páginas web en la referencias bibliográ­ficas).

CUADERNOS DE ADMlNlSTRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALu) N° 27/ MARZO DE 2002 21

duo especifico: el gerente social, quien básicamente actúa como gerente en el sentido de la no­ción tradicional del término pero vertido hacia "lo social".

Se discutirá más adelante como estas dos características pueden ser transformadas, o al menos enriqueci­das, cuando se acude a otro modelo metodológico para el estudio y análi­sis de las organizaciones del Tercer Sector lo que contribuye a consolidar una identidad propia para la gerencia social que aún se encuentran en pro­ceso de construcción.

IV. UN MODELO METODO­LÓGICO PARA EL ESTUDIO Y ANALISIS DE LAS ORGA­NIZACIONES DEL TERCER

SECTOR

Una de las más importantes leccio­nes que nos entregan los avances epis­temológicos recientes tanto para las ciencias naturales como para las cien­cias sociales tiene que ver con la rela­ción intrínseca existente entre los en­foques conceptuales o teóricos con los cuales se aborda un objeto de estudio determinado y el dispositivo experi-

mental o metodológico con el cual se obtienen las observaciones y la infor­mación empírica necesaria para avan­zar en el conocimiento de tal objeto. Como lo expresa Roldán( 1999 y 200 1) "Toda observación está teñidIJ de teo­ría ". Es decir, la teoría o marco con­ceptual con la que el investigador se aproxima al estudio de la realidad de­termina el tipo de observaciones que se obtendrán y excluye otras no con­tenidas dentro de la red de conceptos seleccionados para orientar su inves­tigación. La teoría opera como un fil­tro para el estudio de la realidad y deja ver sólo 10 que ella permite.

Una segunda consideración nece­saria desde el punto de vista de la epis­temología y la metodología es aquella que cuestiona la posibilidad de esta­blecer una separación nitida entre el observador y lo observado. Este crite­rio ha marcado el desarrollo del cono­cimiento científico dentro de un mo­delo mecanicista de conocimiento y se ha convertido en uno de los signos de rigor científico hallando su expresión en la máxima exigencia de objetividad (Aktouf200I)20. Sin embargo, frente a los desarrollos reciep.tes producidos justamente en el terreno de las cien­cias físico naturales, las cuales en ge­neral han servido de guía para preci-

20 Un análisis completo de la cosmovisi6n mecanicista y sus rasgos característicos se encuentra en Roldán (2001). Un paralelo entre los descriptores de la alternativa meca­nicista y la cosmovisión emergente o de la complejidad se ha venido desarrollando en el programa de investigación de estudios de la complejidad aplicada a las organizaciones adelantado por Jairo Roldán, Yoav Ben-Dov y Karem Sánchez. Curso Complejidad y Organizaciones Universidad del Valle, Cali, 2000, Univeridad EAFIT Medellío Colombia 2001 (yoaybendoy com)

214 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECfORl SÁNcm:z DE R., K.

sar el estatuto científico de las cien­cias sociales, este criterio tambalea y se abren enormes interrogantes sobre las formas de uso, el alcance y la po­tencia de los métodos y las técnicas de investigación más frecuentemente mpleados hoy para dar cuenta de la

realidad natural y, para lo que aquí nos teresa, de la realidad social.

En el campo de las ciencias socia­es, dentro del cual se inscribe el estu­dio de la Administración y la Gerencia en tanto son fenómenos humanos y sociales, el tema de la metodología ha dado lugar a lo que algunos denomi­nan el dilema de los métodos (Bonilla y Rodríguez, 1997). Este se caracteriza por la yuxtaposición y exclusión mu­tua de lo cuantitativo (objetivo y rna­tematizable por lo tanto científico en el sentido clásico de las ciencias natura­les) y lo cualitativo (subjetivo, no ma­tematizable, por lo tanto, lejano del estatuto científico clásico).

Este dilema se resolvió por mucho tiempo a favor de los métodos yestra­tegias cuantitativos en detrimento oe los cualitativos. Sin embargo, dos fac­tores modificaron la situación: Por un lado, la difusión a los más variados campos del saber de la conclusiones de la física moderna en donde se indi­ca que para el estudio de las partículas fundamentales de la materia es impo­sible separar el observador de lo ob­servado (Roldán,l990y Aktouf2(01);

y, por otro lado, los avances de la an­tropología contemporánea que reco­nocen la imposibilidad de establecer una objetividad total en el conocimien­to de los grupos sociales y acepta la presencia de la subjetividad y su ma­nejo como aspectos de consideración en sus estudios (Geertz, 1995 y 1994; Clifford, 1995). Así, las estrategias y métodos cualitativos ganan un peso específico significativo en el mapa de posibilidades para obtener conoci­miento válido, confiable y científico de la realidad social.

Es evidente que ambas aproxima­ciones: cualitativas y cuantitativas son necesarias para ganar en conocimien­to de la realidad social. Así, la exclu­sión mutua o el predominio y mayor desarrollo de una sobre otra no son alternativas conducentes para lograr una visión y comprensión del conjun­to.

Sólo el reconocimiento de que la realidad social, es una realidad fáctica con significaciones subjetivas (Boni­lla y Rodríguez, 1997) expresado en el recurso complementari021 de los dos tipos de métodos conducirá al desa­rrollo de investigaciones variadas y múltiples en sus formas de acercamien­to y obtención de datos e información que cumplan los objetivos de ampliar las fronteras del conocimiento, base fundamental para generar nuevas orientaciones, toma de decisiones más

Se emplea aquí la noción de complementaridad tal como la defme Roldán en Langage, méchanlque quantique el rI~allté, Th~se •. Université de Paris,- Panthéon Sorbon­ne, 1991

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 215

acertadas y lineamientos para la acción acordes con la realidad social. Se de­duce de aquí la necesaria articulación e integración de las dimensiones mi­cro y macro de la investigación social. Si esto es válido para la realidad social en general, lo es de fonna especial para el estudio y comprensión de las orga­nizaciones del Tercer Sector, su con­ceptualización y el desarrollo de sus fonnas de gobierno, la gerencia social, entre otras posibles.

Los resultados de los estudios rea­lizados por el proyecto comparativo sobre las organizaciones del sector no lucrativo liderado por Salamon son una buena muestra de la necesidad de acu­dir a los dos enfoques. Mientras en el documento general de 1999 se acude principalmente a métodos cuantitativos coherentes con la definición teórica pro­puesta y se identifican indicadores tan precisos como porcentajes de Pffi, em­pleo generado, fuentes de ingresos y sus magnitudes para tener una visión general sobre las dimensiones del sec­tor; en el estudio sobre el impacto de estas organizaciones evoca de manera significativa la urgencia del recurso a los estudios de caso y las estrategias cualitativas (Salamon 2000).

Es indudable que las cuantificacio­nes y estandarizaciones deben estar al orden del día para estos estudios, pero no por ello debe dejarse de avan­zar en el terreno del análisis de los ni­veles microsociales de las organizacio­nes que acuden a las estrategias cuali­tativas de descripción e interpretación. Estos deben entrar en relación de re-

troalimentación con los resultados de los estudios macro de donde surgirán procesos significativos y enriquecidos para su conocimiento en el mediano y largo plazo.

Si desde el punto de vista episte­mológico y metodológico expuesto, se logra el acuerdo sobre la importancia de los estudios micro, queda ahora por resolver cómo emprenderlos lo que redunda necesariamente, como ya se vió, en el interrogante sobre el enfo­que conceptual que se tiene de las or­ganizaciones del Tercer Sector. Si el enfoque se limita al de organizaciones cuyo objetivo central es la superviven­cia financiera en el proceso de prestar y rendir bienes y servicios a ciertos sectores de la población, ciertamente los estudios de caso estarían enfoca­dos a examinar única y exclusivamen­te las parcelas de la realidad social de estas organizaciones que dan cuenta de esta perspectiva. Aquí, como en el estudio de caso del INALDE (2000) las preguntas serán en tomo a quién es el dueño, cuál es la visión del negocio que se tiene, cuáles son las ventajas comparativas, entre otras fonnuladas en esta misma dirección.

Pero si se tiene una visión mucho más amplia de lo que las organizacio­nes del sector significan para la socie­dad, de sus objetivos alrededor de los cuales se pueden construir consen­sos, los estudios de caso como méto­do de investigación, deben ampliar el alcance de sus indagaciones para exa­minar cómo, con cuáles estrategias, por cuáles medios (además de los finan-

216 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOR! SÁNCHEZ DE R., K.

cieros) estas organizaciones despli~­gan su actividad, resuelven sus difi­cultades, superan sus obstáculos y logran cumplir sus propósitos.

El estudio y comprensión de las organizaciones del Tercer Sector y de la Gerencia social con la cual se vincu­lan no pueden soslayar estos aspec­tos epistemológicos y metodológicos de donde se hace ineludible introdu­cirlos tanto en las redes conceptuales que dan cuenta de ellas como en las estrategias metodológicas a las que se acude para auscultar sus realidades.

El argumento indicado en el senti­do de que las organizaciones del Ter­cer Sector cumplen toda una gama de objetivos amplios en el contexto de la construcción de procesos de Geren­cia Social exige así consideraciones metodólogicas de mayor amplitud en el orden cualitativo. Estas se conden­san en el modelo para estudio de caso y sistematización de las experiencias de las organizaciones del Tercer Sec­tor que se presenta a continuación.

UN MODELO PARA EL ES'TVDIO DE

CASO Y SISTEMAT1ZACIÓN DE LAS

EXPERIENCIAS DE LAS ORGANIZACIO­

NES DEL TERCER SECTOR

El origen del modelo que aquí se presenta se encuentra en el proceso de sistematización de las experiencias de la Fundación Carvajal una de las más importantes organizaciones en el

terreno de la intervención social en CaIi y en Colombia, en el contexto de la gestión y la gerencia social,

Este proceso se adelantó en el con­texto de formación y consolidación del proyecto EGEDES (Escuela para la Gerencia del Desarrollo Social). Tal como se señala en el documento base, la creciente importancia que las fun­daciones, organizaciones no guberna­mentales, grupos comunitarios y simi­lares tienen para el mejoramiento de las condiciones de vida de los países en desarrollo requiere que estas enti­dades mejoren sus destrezas empren­dedoi"as para adelantar de forma más eficiente los proyectos de desarrollo y por tanto lograr mayores beneficios sociales. El proyecto EGEDES tiene como propósito crear programas de formación en varios niveles en relación con el desarrollo social Y

Entre 1996 y 1997 se inició la cons­trucción del marco conceptual para EGEDES. Durante este periodo, por medio de seminarios y talleres se defi­nieron los contenidos y metodologías del proyecto. Varias entidades no lu­crativas de Cali y la región se han visto atraídas por las ideas de EGEDES y hoy hacen parte de un consorcio con las cuatro instituciones fundadoras (Fun­dación Carvajal, Procomún, Universi­dad del Valle y Fundación Limmat).

A partir de 1998, con la financia­ción de la Fundación Lirnmat, se inició la elaboración de cinco estudios de caso

'" EGEDES, Documento base. Fundación Carvajal 2000. para una visiÓn amplia del pro­yecto ver www limmat orgltbjnklegedesl

CUADERNOS DE ADMINISfRAOÓN/ UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/l'tIARZO DE 2002 217

del trabajo realizado por la Fundación Carvajal en los siguientes programas: Vivienda de interés social (Sánchez, 1998), CORPOGINEBRA (Sánchez, K. Rengifo, M. y Mantilla, A. 1999) Cen­tros de Servicios Básicos Comunitarios (Sánchez, K. Rengifo, M. y Mantilla, A. 2000), CORPOTUNÍA (Sánchez, K., Rengifo, M, Patiño, S. y Mantilla, A. 200 1) Y recontrucción de la Zona 9 de Armenia (Sánchez, K. 200 1).

Los resultados de la investigación y del trabajo de campo han permitido discernir los elementos de un modelo metodológico conceptual para el es­tudio de las organizaciones del Tercer Sector y la sistematización de sus ex­periencias el que permite, por supues­to, para avanzar en la construcción de una teoría y una práctica de la Geren­ciasocial

Este modelo resultado de la ejecu­ción de estrategias de investigación pricipalmente cualitativa (etnográficas y antropl6gicas) involucra los siguien­tes componentes:

IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO

GENERAL DE ACCIóN

Los proyectos o programas de las organizaciones sin ánimo de lucro no se realizan en abstracto sino en con­textos específicos ampliamente carac­terizables: hist6ricos, geográficos, econ6micos, sociales, políticos y cul­turales del programa o programas ade­lantados por la organización de estu­dio. Todos ellos se constituyen en marco de referencia para la acción.

DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA o PROGRAMAS DE LA ORGANIZACIÓN

Implica el conocimiento detallado d cada uno de los componente, sus obj( tivos y la identificación de los diferer tes niveles en los cuales se comprom( te la organización así como de quiene participan o se integran en ellos a títul institucional en la organización.

IDENTIFICACIóN DE TOOOS LOS

ACTORES COMPROMETIDOS EN B..

DESARROLLO DEL PROGRAMA O DE

LOS PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓI

Se tienen en cuenta a todos aque Uos que en mayor o menor medida ha participado y se establece el papel qu cada uno de ellos ha jugado. Este se guimiento muestra el dinamismo, incO! poración y rotación del personal invo lucrado en la medida en que aparece nuevos proyectos, requerimientos necesidades, o que éstos desaparece: y/o asumen otras características. L movilidad y las evaluaciones perma nentes de los programas sobre si mis mos y sus objetivos marcan la paut en el momento de identificar a sus pro tagonistas.

La organización bajo estudio y su componentes, las familias usuarias I

beneficiarias, la comunidad otras enti dades privadas, el sector financiero : cooperativo, el gobierno municipal entidades diversas del sector público universidades, entidades internaciona les, otras organizaciones no guberna mentales y organizaciones comunita

218 EL DESARROu.o DE IIABn.IDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECfORl SÁNCHEZ DE R., K.

rias de base, entre muchas oiras, com­ponen el universo de participantes en los distintos proyectos o programas. El conocimiento de las formas de su interacción concreta son centrales para pensar los procesos de gestión y ge­rencia social.

IDENTIFICACiÓN DE LOS PROCESOS

CONDUCENTES A LA PRÁCTICA DE UNA

GERENCIA SOCIAL

Algunos de los aspectos identifica­dos como procesos de gerencia social se derivan directamente de establecer las formas como estos actores se relacio­nan; de identificar los medios necesa­rios a los que se acude para para lograr su concierto para la acción; de describir el tipo de relaciones recíprocas, simétri­cas o asimétricas de la más variada índo­le que se producen entre ellos; de exami­nar los procedimientos educativos y pedagógicos encaminados a propiciar y estimular la participación comunitaria y la construcción y el ejercicio de una ciu­dadanía plena; de reconocer las diver­sas formas de acción interinstitucional, entre muchos otros factores.

La investigación y el trabajo de campo realizado permiten identificar como procesos centrales a la práctica de la gerencia social, entre otros los siguientes: la construcción de una red de relaciones sociales, la concertación entre lógicas y objetivos diferentes, la intermediación y promoción de la par­ticipación, la conciliación entre estilos de trabajo diferentes, la inserción en las dinámicas comunitarias.

IDENTIFICACiÓN DE LAS HABIUDADES

GERENCIALES y LOS ELEMENTOS

PROPIOS PARA LA GERENCIA SOCIAL

A pesar de lo limitado en el núme­ro de estudios de caso realizados, cir­cunstancia que en parte se supera con la profundidad con la cual se llevaron a cabo, se hacen manifiestas algunas características que buen pueden cate­gorizarse como "habilidades gerencia­les". Entre ellas se encuentran las si­guientes:

El Desarrollo de una sensibilidad hacia el sentir del grupo, la flexibilidad en las metodologías, el manejo de las . expectativas generadas, el respeto por el trabajo de los otros, la importancia de los valores culturales, la promoción del diálogo de saberes, el impulso al proceso educativo, el desarrollo de criterios técnicos, éticos, sociales, cul­turales para el trabajo con cada comu­nidad, la regularidad y constancia en la acción, el desarrollo y ejercicio de la capacidad global de liderazgo, la solu­ción y el manejo de conflictos.

Nuevos estudios de caso con otras organizaciones, en otros contextos y con otras poblaciones, de seguro pon­drían a prueba y validarían estas habili­dades y sacarían a la luz otras nuevas.

Este modelo intenta trascender los límites propiamente organizacionales de las entidades del Tercer Sector y sus características estructurales y fi­nancieras para indagar más a fondo sobre los procesos y estrategias de interacción entre actores diversos. In­teracciones tejidas en el desarrollo de

CUADERNOS DE ADMINISfRACI6NI UNIVERSIDAD DEL V ALW N" 27/ MARZO DE 2002

procesos concretos y específicos. Así, el estudio de estas entidades se ubica en un contexto relacional que pennite examinar cómo y hasta qué punto es­tos procesos contribuyen a la cons­trucción de comunidad, de ciudadanía y de capital social entendido, en una primera aproximación, como la red de relaciones sociales que se construye y puede ser funcional a objetivos dife­rentes a aquellos para los cuales ini­cialmente se generó.

V. CONCLUSiÓN: HACIA EL DESARROLLO DE HABILIDA­DES GERENCIALES PARA EL

TERCER SECTOR

La emergencia cada vez más signi­ficativa e intensa de las organizacio­nes del Tercer Sector en el contexto de las realidades sociales contemporá­neas impone nuevos retos a la Admi­nistración y la Gerencia Retos que solo pueden enfrentarse con la flexibiliza­ción de los modelos mentales vigen­tes frente a nuevos objetos de estu­dio, la aceptación de los límites de va­lidez de las teorías administrativas y organizacionales hasta ahora desarro­llados, y el impulso a la construcción de nuevos marcos conceptuales ade­cuados a los nuevos fenómenos.

Tales desafíos encierran promesas y también amenazas. Promesas en cuanto se percibe la ampliación del campo de acción de la disciplina y se augura el levantamiento de barreras conceptuales y teóricas que la encie-

rran sobre si misma y restringen su desarrollo fecundo.

Promesas que intuyen la potencia­lidad de nuevas estrategia y métodos de investigación para las realidades organizaciones que incitan con insis­tencia a forjar visiones integrales de las organizaciones en donde el diálo­go interdisciplinario para el mejor en­tendimiento de los procesos gerencia­les y administrativos es condición in­dispensable.

Amenazas representadas en el re­chazo a confrontar estas realidades organizacionales y administrativas bajo nuevas ópticas y estrategias arro­jando como resultado el anquilosa­miento y petrificación de la disciplina administrati va.

El epígrafe que abre este trabajo contiene importantes sugerencias orientadas a posibles programas y pro­yectos de investigación para las orga­nizaciones del Tercer Sector, la Admi­nistración y la Gerencia y los vínculos que las relacionan.

De las organizaciones se pide de­mostrar la valía de lo que hacen para ganar la lealtad de los ciudadanos. Esa demostración sólo se conseguirá si se emprende en forma continua e intensi­va la sistematización de sus experien­cias en donde se destaquen no sólo su capacidad de acción e intervención en los más variados contextos econó­micos, sociales, políticos y culturales, sino también se hagan visibles su ca­pacidad de autoreflexión y pensamien­to sobre si mismas, su posibilidad de ser adaptativas y corregir su rumbo

220 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL TERCER SECTOW SÁNCHEZ DE R., K.

cuando las circunstancias complejas en las que actúan así lo impongan.

De la Administración se exige idear nuevas estrategias de fonnación en materia gerencial y administrativa cuyo sello distintivo sea la integración de los valores y el espíritu característico de este nuevo sector organizacional, el Tercer Sector, para lo cual es impres­cindible progresar en el conocimiento de tales valores y la naturaleza del es­píritu que les otorga su sello particu­lar. El desarrollo de una concepción autónoma de Gerencia Social se en­cuentra en primera línea dentro de esta agenda de trabajo.

Por último, se impone descifrar las claves necesarias de conciliación en­tre los intereses públicos y privados en aras de la profundización de la de­mocracia y los valores que la acompa­ñan: equidad, justicia social, pluralis­mo y tolerancia.

Los elementos para un marco con­ceptual y el modelo metodológico que aquí se presentan son una contribu­ción en el sentido de arrojar luces so­bre el tipo de habilidades gerenciales que se deben desarrollar para el ejerci­cio de una Gerencia Social adecuada a la naturaleza, los objetivos y valores que confieren su especificidad a las organizaciones del Tercer Sector. Como es de suponer, éstas habilidades van m ucho más allá de la necesaria capaci­dad de asegurar el financiamiento y la supervivencia económica de la orga­nización. Actividad que por supuesto es es necesaria e imprescindible, pero a todas luces no suficiente para la con-

secusi6n de los objetivos propuestos por las organizaciones el sector.

La capacidad de concertación, el ';!llcontrar espacios comunes de acción para actores individuales y colectivos de naturalezas diversas y con objeti­vos opuestos, el fomento de~ diálogo además de la capacidad de obtener fondos y asegurar la sostenibilidad fi­nanciera serían algunas de las habili­dades constitutivas de la gerencia so­cial entendida como proceso colectivo resultado de la contribución de varios actores y no entendida como la acci6n que desempeña un individuo ubicado en el tope de una jerarquía burocrática administrativa siguiendo el modelo de la administración tradicional.

Se trata también una alternativa de respuesta a algunas de las observa­ciones que estudios recientes han he­cho de las organizaciones del Tercer Sector según la cual tienende a estar "más cerca del poder, menos cerca de la gente" (Villar, 2(00). La promoción intensiva y la consecuente asignación de recursos para la realización de este tipo de estudios de sistematización de experiencias detalladas de las organi­zaciones del Tercer Sector, con el mo­delo que aquí se propone o con otro que recoja la complejidad de esta par­ticular realidad social, requiere crear una conciencia .::n el seno de las orga­nizaciones del sector de la importan­cia de generación de conocimiento, tanto a nivel de entidades individual como del sector en su conjunto.

Por ahora, observaciones prelimi­nares indican que el trajín y la urgen-

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN!' UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N° 271 MARZO DE 2002 221

cia de consecución de fondos que ga­ranticen su supervivencia y la prontitud por entrar en el campo de la acción y la práctica social, las hacen perder de vis­ta, salvo contadas excepciones, la im­portancia de la reflexión y análisis de su propia experiencia para mejorar la eficien­cia y eficacia de sus esfuerzos en ello­gro de sus objetivos propuestos.

Es posible encontrar aquí también los indicios de una estrategia para su­perar la dualidad característica del sec­tor en América Latina según la cual las organizaciones del Tercer Sector se en­cuentran divididas en el sector de las organizaciones tradicionales, formales y el sector creciente, con mayor fuerza e impulso, de las organizaciones de base, informales y de extracción popu­lar y comunitaria (Salamon, L., Anhier, H. el al. 1999). El conocimiento genera­do a partir del estudio de uno y otro, y por supuesto, su socialización genera­lizada y discusión en el seno de los fo­ros y eventos que reúnan a las organi­zaciones del sector, al sector público y al privado de seguro contribuirían a su­perar la fragmentación señalada.

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224 EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALl"S PARA EL TERCER SECTOR! SÁNCHEZ DE R., K.

La construcción social del futuro.

Anotaciones desde la previsión humana y social1

Javier Medina Vásguez·

1 Esta versión mejora la ponencia inicialmente preparada para el IV Encuentro Iberoamericano de Estudios Prospectivos, La Habana, enero/2000. El autor agradece a Colciencias y a la Universidad del Valle de Colombia por el apoyo recibido a través de una beca de estudios de Doctorado en la Pontificia Universidad Gregoriana. "fambién reconoce el fructífero apoyo de la profesora Eleonora Masini )' de Victoria E. González para la realización del presente ensayo. Profesor Asociado Universidad del Valle, CaIi - Colombia Doctor en Prt'visión Humana y Social Pontificia Universicad Gregoriana, Roma.

ABSTRACT

En nuestro medio, la percepción de alguna parte del mundo cientí­fico social acerca de la aparente imposibilidad de conocer el futu­ro, y las actitudes renuentes de los decisores para asumir los costos de pensar seriamente a largo plazo, tienen mucho que ver con la multi­plicidad de los pre-supuestos de partida de los estudios del futuro y la necesidad de un enfoque especí­fico para las particularidades de América Latina. Desde hace más de una década diversos autores lati­noamericanos por distintos cami­nos han venido insistiendo en que este enfoque se fundamente en la idea de la construcción social del futuro. Así pues, el propósito de este ensayo es cooperar en este senti­do, situando esta discusión en la evolución conceptual de los estu­dios del futuro y brindando algu­nas reflexiones desde el enfoque conocido como previsión humana y social. A ralfin, primero se consi­dera relevante discriminar las dis­tintas representaciones del futuro que se han hecho en la historia y dentro de los mismos estudios del futuro. Luego se exponen las carac­terísticas básicas de la previsión humana y soclOI. Después se dife­rencian distintos niveles en la cons-

trucción social del futuro y se dis­cute este concepto. Finalmente se avanza acerca del aporte educati­vo de este enfoque de acuerdo con las características culturales de América Latina, haciendo énfasis en las aplicaciones para aumentar la capacidad de gobernar.

1. LAS DISTINTAS FORMAS DE

REPRESENTARSE EL FUTURO

EN LA HISTORIA

1.1 LAs REPRESENTACIONES

DEL FUTURO

Eleonora Masini (l993a) plantea que la reflexión acerca del futuro siempre ha sido parte del ser humano porque hace parte de un profundo anhelo del hombre: la necesidad de dar sentido a su existencia. El futuro es un símbolo que le da significado al pasado y hace soportable el presen­te, al crear un propósito de vida por el que valga la pena luchar. Ante todo el futuro es una categoría mental, no una realidad materializada. La misma palabra futuro significa "no aún y en ninguna parte". Básicamente, es una dimensión en la que la imaginación puede construir alternativas contra­dictorias o complementarias. Por eso

CUADERNOS DE ADMINISfRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF} N° 27/ MARZO DE 2002 227

el concepto de futuro siempre ha sido controvertido (Fran\(ois, 1977)2.

En diferentes épocas y culturas han surgido diversas representacio­nes acerca del futuro y del papel que cumple el ser humano en la historia. Existe, pues, una inclinación humana a explorar el futuro en un horizonte de largo plazo, y en cada época se desa­rrolla una práctica preponderante. Cada una tiene su propia visión del mundo y sus propios criterios para concebir el futuro. Decoutle3 (1976; 1972) pro­pone tres alternativas básicas de re­presentación del futuro en la historia. Así, en la antiguedad, en el contexo mágico-religioso, surgieron las prácti­cas de la adivinación y la profecía, li­gadas a la imagen del futuro como destino, según la cual las fuerzas so­brenaturales regían inexorablemente la vida social. Luego, en el contexto lite­rario, ligado al advenimiento de la so­ciedad industrial y el auge de la idea de progreso, la utopía y la ciencia fic­ción plantearon la posibilidad de usar la imaginación para crear futuros dis­tintos al momento presente. En ellas predominaba la imagen del futuro como porvenir. Finalmente, a partir del siglo XX, pensando el futuro como devenir, son los filósofos, los científi­cos y los tecnócratas, quienes crean

los estudios del futuro, buscando in­corporar el largo plazo en el análisis de las transformaciones históricas, con miras a estructurar la acción presente en el sentido deseado.

Es relevante discriminar las distin­tas representaciones del futuro que se han hecho en la historia y dentro de los mismos estudios del futuro. Pues, de este modo, puede verse la gran dis­tancia que separa a la "bola de cristal" y los modernos intentos por "prede­cir' el futuro, de los más modestos -pero quizás significativos- plantea­mientos que convocan a construir so­cialmente el futuro. Así, también se pueden brindar elementos para discu­tir si con ello se está arrivando a una nueva representación. Veamos:

1.2. EL FU'T\lRO COMO DESTINO

Según Moura (1994), el futuro en­tendido como destino implica dos con­cepciones vitales Íntimamente relacio­nadas: El fatalismo y el desciframiento:

La primera piensa que el futuro no se puede conocer, simplemente acontece, sucede, independiente­mente de la voluntad del ser huma­no. Este se encontraría determina­do por fuerzas que no puede con­trolar y de las cuales no puede es-

Es importante tener en cuenta con Francois (1979) que el proceso de representación del futuro pone en juego tres elementos fundamentales: - La percepción, -las estructuras mentales; y - la estructura de la realidad. Pero aquí divergen casi todas las escuelas y enfoques. Para referirse en detalle a este aspecto se requiere otro espacio diferente. Ver, "Anotaciones para descifrar el nudo gordiano de las representaciones" (Medina, 1999b). Desarrollos importante sobre el particular están en Miklos y Tello (1991) Y Moura ( 1994).

228 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUfURO •• J MEDINA V., J.

capar. Por tanto, no existe libertad ni responsabilidad. El fuiuro ya está escrito, decretado, es algo in­evitable. No queda más remedio que resignarse y esperar a qu~ lle­gue cargado con las buenas o ¡as malas noticias, según "Dios quie­ra", el "el destino decida". Subsis­te un fatalismo básico: sucede de todas maneras, no se puede hacer nada al respecto. Para la segunda concepción, en cambio, el futuro si es descifrable, y si se pueden conocer las fuerzas ocultas que lo producen. Pero esta es una facultad o un don sobrena­tural que solo poseen algunos "ini­ciados", quienes son capaces de leer lo que advendrá a partir de di­versos medios: las visceras de los animales, las estrellas, los residuos del café, las cartas, las manos, etc. Tales "pre-destinados" pueden "pre-decir" "el futuro", visto como una única posibilidad que \·a a acaecer "pase lo que pase". De to­dos modos, el futuro es algo inevi­table, causado por un designio di­vino o sobrenatural. Por ende, está

"más allá" del alcance del ser común y corriente. Es aigo que se revela a unos pocos elegidos, quienes tienen una relación especial con la fuente Inspiradora de los sucesos.

Surgen así la adivinación4, y la pro­fecía. La adivinación pretende saoer «la suerte» de un individuo determi­nado mientras que la profecía cree co­nocer, por inspiración divina, las co­sas distantes o futuras relativas a una comunidad particular. Las diferentes culturas y civilizaciones han creado sus propias expresiones sobre el par­ticular. Así, el oráculo hablaba a tra­vés de las pitonisas en la Antigua Gre­cia; en la Biblia Dios anunciaba sus mensajes al pueblo ~udío mediante apa­riciones, sueños y milagros que "leían" los profetas, etc; los chinos idearon el 1 Ching, Africa Negra creó el vudú y la macumba; Europa Occi­dental adoptó y adaptó la astrología y la cartomancia -especialmente el tarot­; los mayas, aztecas y egipcios elabo­raron complejas cosmogonías en las cuales las pirámides simbolizaban la vida después de la muerte, etc. j

La adivinación inductiva o artificial se basa en la observación de fenómenos que tienen el valor de signos anunciadores de un evento a ocurrir, los cuales deben interpretarse según una serie de criterios. Los "indicadores" pueden ser fenómenos del mundo inanimado o del mundo viviente, y los signos pueden ser espontáneos o provocados. La adivinación htuitiva o natural no depende de signos exteriores sino de un estado de disociación mental, en el cual una parte de la personalidad del vidente (o, frecuentemente, la vidente) pretende hacer obeder a su voluntad fuerzas sobrenaturales que le confieren capacidaades extra-ordinarias en materia de telepatfa, percepción a distancia o premonición. Para profundizar en las diferencias ver Cazes (1986; 26-34). En la evolución del cristianismo aparecen tres acercamientos al futuro: la perspectiva apocalíptica, la teológica y la profética La visión apocalíptica se caracteriza por un rígido dualismo entre este mundo y el próximo, asf como por su fatalismo y ~l

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 229

Sin embargo, la adivinación, sea de tipo inductivo o de tipo intuitivo, y la profecía están lejos de haber desapare­cido y con el tiempo incluso parece for­talecerse. Es bastante usual ver su pre­sencia no solo en los países en vías de desarrollo sino también en en la televi­sión de los países industrializados. Pue­de decirse entonces que esta concep­ción -pretendidamente- premoderna­subsiste actualmente en todo el mundo a través de la magia, la religión y algu­nas versiones new-age, reforzándose con el uso de la infonnática y las teleco­municaciones. Podría considerarse que ha resurgido con vigor en los últimos años y se ha constituido en una aproxi­mación al futuro bastante popular.

1.3 EL FUTURO COMO PORVENIR

En segunda instancia, si se piensa el futuro como porvenir, o algo por suceder, se convierte en objeto de la descripción imaginativa tal y como se ha relatado en la Utopía y en la Ciencia

Ficción. Estos géneros literarios explo­ran un conjunto de estados posibles de la naturaleza en un plazo más o me­nos lejano, que no tienen conexión necesaria con el mundo real, y no es preciso que se realicen en la práctica.

Cuando se babIa de Utopismo6, se­gún Kateb (1977) se designa una larga tradición de pensamiento sobre la so­ciedad perfecta, la cual se identifica con la armonia del hombre consigo mismo y con los demás. En realidad el utopismo se constituye en un esfuer­zo por imaginar una sociedad en la cual todos los hombres quisieran vivir si pudieran, de acuerdo con una serie de condiciones sociales. Los "ingredien­tes" necesarios para lograr la armonía que suelen citarse son la paz perpe­tua, la entera satisfacción de las nece­sidades humanas, un trabajo satisfac­torio o un ocio profundo, o una salu­dable mezcla de ambos; una extrema igualdad, o una desigualdad basada en causas racionales y justas; la au­sencia de autoridad o un modo de par-

distanciamiento de los quebaceres terrenales. Además. al ser influida por religiones de origen oriental, crea una compleja organizaci6n en la cual participan seres angelicales y demoníacos que luchan por el predominio en todos los mundos. La visión teológica percibe el futuro como el desarrollo de un propósito inherente al universo mismo y a la voluntad de Dios. En la visión profttica propia del pueblo hebreo, de acuerdo con sus creencias religiosas el futuro podía ser logrado por el hombre, siendo las profecías un medio para motivar al pueblo y promover cambios de conducta. (Ver. Miklos y Tello, 1991;33). En el lenguaje coloquial "utopía" y "utópica" se aplican a cualquier idea o sugerencia, tal vez deseable, pero impracticable o irrealizable. que se suponga defraudará por lo engañosa o insensata, toda esperanza razonable que implique un alejamiento de las condiciones existentes. En un sentido más estricto. estos términos se aplican a cualquier especulación ético· filosófica sobre la "buena sociedad", a cualquier formulación teórica de principios políticos fundamentales o de formas de gobierno, o cualquier sociedad imaginaria descrita en un tratado. novela, relato o poema, o a cualquier proyecto o concepción de una sociedad peñecta. Ver Kateb (1977)

230 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO • .J MEnINA V., J.

ticipación de todos los ciudadanos tal que puedan acceder a la autoridad y ejercerla; y una virtud lograda prácti­camente sin esfuerzo.

El utopismo proviene de una tradi­ción, común a varias culturas, que re­lata una Edad de oro, una época pre­via a la "caida del hombre", de convi­vencia pacífica en un estado de natu­raleza "pura" , plácida, sin los males del mundo real. La armonía se concibe como algo natural que brota por sí mis­ma, en donde los hombres son senci­llos, tienen pocas necesidades o de­seos, y se encuentran satisfechos con tu frugal estilo de vida. Pueden consi­derarse dentro de esta tradición obras como La República de Platón, ciertas partes de La Política de Aristóteles, la clásica «Utopía» de Tomás Moro, la «Nueva Atlántida» de Francis Ba­cón, la «Ciudad del Sol» de Tomás Campanella o El Contrato Social de Rousseau. Luego en el siglo XIX apa­recerían las Utopías Sociales (Fourier, etc.). Finalmente las Antiutopías en el siglo XX señalarían la búsqueda de las fallas de los modelos ideales (A Huxley, Orwell, etc.) y surgirían obras importantes como El Código de la Naturaleza de Morelly, las Newsfrom Nowhere de William Morris, y A Mo­dero Utopía de H.G. Wells, etc.

Estas obms concuerdan en el én­fasis que le han dado a la idea de ar­monía. Pero generalmente difieren en las condiciones del mundo real que se consideran las más apropiadas para conseguirla. así como sobre los por­menores y detalles de la vida utópica (las prácticas, instituciones, etc.). Para Kateb, la corriente utópica, si bien ha sido bastante criticada por su fuga de la realidad, o su carácter de fantasía inalcanzable 7, ha contribuido de di ver­sas formas a la sociedad. Primero, por­que al crear un sentimiento de males­tar con la naturaleza básicamente im­perfecta del mundo real, estimula la necesidad de cambiarlo. Segundo, porque aumenta la confianza en las posibilidades humanas, al recordarle a la sociedad sus limitaciones y defec­tos, lo que pone de plano el hecho de que ninguna sociedad puede explorar toda la riqueza de la naturaleza huma­na. En tercer lugar, porque muchos li­bros utópicos son en verdad penetran­tes estudios sociológicos que aumen­tan el conocimiento de las relaciones sociales tanto como cualquier análisis a gran escala de las sociedades reales. En fin, la utopía contribuye a la toma de conciencia de la sociedad acerca de la necesidad de construir un mun­do mejor, y su método es generar un

Muchos han sido los grandes críticos de la tradición utópica. Entre ellos se cuentan Dostoiesvsky y Nietzche, Evgenii Zarniatin y Aldous Huxley. Los dos primeros ponen el acento en una serie de valores "antiutópicos" como el amor al riesgo y a la incertidumbre, el sufrimiento y la exaltación del destino implacable y la espiritualidad. Los dos últimos autores enfatizan el hecho de que la paz, la satisfacción material y la virtud conseguidas prácticamente sin esfuerzo, pueden llevar a la placidez, la relajación, el sinsentido y finalmente a la corrupción.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002 231

punto de vista por contraste, mostran­do el abismo entre lo que se necesita y lo que se tiene.

De otro lado, en el siglo XIX surgi­ría la cienciaficción, con gran impacto en la imaginación popular. De acuerdo con Swin (1993), las condiciones nece­sarias y suficientes de este género lite­rario son la presencia y la interacción de dos elementos: "extrañeza" (strania­mento) y "cognición". Vale decir, que la especificidad que define la ciencia fic­ción es la hegemonía de cronotipos narrativos (colocaciones espacio-tem­porales) y/o agentes totalmente diferen­tes respecto a la norma dominante en la sociedad a la cual pertenecen el autor y el lector ideal, y todavía cognitivamen­te no imposibles respecto a una causa­lidad material. De este modo, el primer criterio ("extrañeza") distingue a la cien­cia ficción respecto a los géneros "realisticos" o "empíricamente miméti­cos"; el segundo criterio, lo diferencia respecto a los otros géneros no realís­ticos, y constituye un marco imagina­rio o un mundo posible alternativo al ambiente empírico del autor.

Para Swin es precfsamente esta in­teracción entre los mundos posibles imaginados yel "mundo cero" corres­pondiente al ambiente empíricamen­te verificable del autor, lo que consti­tuye la riqueza de la ciencia ficción. Riqueza que no se debe solamente a que ponga en escena una serie de te­mas o contenidos nuevos, los novum (cuyos temás clásicos son los viajes extraordinarios las aventuras espacia­les,los viajes en el tiempo, los extrate-

rrestres, superman, robots, mutantes, hombres-dios, muerte del hombre, muerte de la tierra, etc.) Se debe, so­bretodo, a la relación de retroalimenta­ción (feedback) con el conocimiento que la produce y evalúa. De esta ma­nera, se crea una fuente de innovacio­nes (al nivel de ambientes, grupos de seres, situaciones, inteligencias, repre­sentaciones del bien supremo, etc.) que amplian las fronteras mentales de lo que es posible y generan nuevas preguntas a la humanidad a nivel cien­tífico y ético (Cfr. Gattégno, 1971).

La difusión de la ciencia ficción ha crecido sobretodo en algunas de las naciones industrializadas en los últi­mos años 100-125 años, especialmen­te en Francia, Estados Unidos, Ingla­terra y la Ex-Unión Soviética. Este gé­nero narrativo, aunque no ha logrado una gran expansión cuantitativa, si ha influenciado algunos estratos socia­les importante, por ejemplo personas con instrucción universitaria y jóve­nes escritores ligados a la investiga­ción y desarrollo de nuevas tecnolo­gías; igualmente ha producido obras maestras en el sentido tradicional como también obras de baja calidad para el consumo de masas. La literatura de ciencia ficción es de primera importan­cia en el plano sociológico como cam­po de pruebas y observatorio de ideas para otros géneros, tal vez más difun­didos (pero inferiores en calidad), como los dibujos animados, filmes y series televisivas de ciencia ficción, etc. Si bien se discute con intensidad la es­tructura y el ámbito de intereses de la

232 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO •• J MEDlNA V., J.

ciencia ficción -que es muy variado-B,

es muy claro su aporte social: imaginar futuros diversos al presente, enrique­ciendo la calidad de la vida con ayuda de la ciencia. Julio Verne y R.G. Wells con sus obras, son solo dos ejemplos clásicos que han motivado a las nue­vas generaciones a concebir innova­ciones tecnológicas y a mejorar las ins­tituciones sociales9 (Cfr Swin, 1977).

Ahora bien, cómo catalogar produc­ciones tan diversas acerca del futuro? Al efecto, Cazes (1991) presenta una suerte de compendio del imaginario politico occidental, distinguiendo dife­rentes tipos de acercamientos al futu­ro, de acuerdo con su punto de vista acerca de las idea de progreso y de modernidad. Cazes dice que, tengan o no conciencia de ello, los productores de imágenes del futuro recurren a un repertorio básico compuesto de cuatro esquemas elementales que giran alre­dedor de dos coordenadas fundamen­tales: la civilización y el progreso. Para Cazes todo ocurre como si los produc­tores de imágenes se plantearan al res­pecto las siguientes preguntas:

• La civilización moderna (con sus numerosos atributos: ciencia y téc­nica, industria, urbanización, demo­cracia y laicismo, etc.) proseguirá su auge o perderá terreno? Esta extensión (o este retroceso) de la civilización va a la par con el progreso, o por el contrario hay una regresión respecto a la situa­ción actual?

La combinación de estos dos pa­res de interrogantes da origen a cua­tro situaciones-tipo:

A. Más civilización y progreso B. Menos civilización y progreso e Más civilización y regresión D. Menos civilización y regresión

El autor reagrupa así un vasto con­junto de representaciones mentales "que incitan a los hombres a obrar ha­ciéndoles pensar que el mundo es in­teligible"; y advierte que estas son de una notable diversidad puesto que en tal clasificación se halla "con qué satisfacer a la vez a los aficionados a

Según Swin, para algunos autores la ciencia ficción cobija la narrativa utopística. la narrativa fantástica -horrorffica o heroica-, la ficción especulativa; para otros autores se extiende, aunque en una menor jerarquía, se relaciona con la divulgación cientffica, la subliteratura individualista (wes!em, "gialli") y el género far.tasy de üpo ocultista, los cuales se han tomado bastante importantes en los últimos 35 años. Esta capacidad inspiradora de las imágenes del futuro se constituye en un~ fuente de poder. Entre los mejores ejemplos que estudian este fenómeno, PolaJe (1973) examino la influencia que las imágenes colectivas tenían sobrt; las diferentes culturas, Dyson (1997) presente cinco ensayos en los cuales observa e l proceso de creación de los mundos posibles y su relación con la historia, la ciencia, la tecnología, la evolución y la ética.Gaudin (1984) reflexiona sobre ia naturaleza de la técnica y la evoluciÓn del estatus del conocimiento. Analiza io que denomina los "soñadores eficaces" y se pregunta inteligentemente: poder del sueño o sueños de poder'

CUADERNOS DE ADMINISl"RACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 233

un mañana feliz y a los obsesionados con la decadencia, a los aduladores de la máquina y aquellos que la de­testan, a los defensores de una diná­mica «objetiva» de la historia y a los partidarios del voluntarismo". Vea­mos:

1.4 EL FUTURO COMO DEVENIR

En última instancia, si se ve el fu­turo como devenir o proceso históri­co "encadenado" (pasado + presente + futuro), se vuelve objeto del discur­so de la acción y en consecuencia se torna objeto del interés de los estu­dios del futuro, los cuales emergieron progresivamente a nivel mundial des­pués de muchos años de anteceden-

CUADRO 1. LAs REFLEXIONES PROSPECTlVAS

Crecimiento

Civilización Moderna

Decrecimiento

Habrá progreso?

Sí

A

a) Evolucionismo Social b) Progreso dirigido

B

Retroprogreso

No

e

Contrautopía Decadencia "moderna"

D

Decadencia "clásica

Fuente: emes, Bernard, "Las reflexiones prospectivas: un ensayo de tipo­logía", 1991.

234 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO •• J MEDINA V., J.

TIPOS

Evolucionismo social:

Progreso dirigido:

Retroprogreso:

Contrautopía:

Decadencia:

_.

CuADRO 2. TIPOLOGIAs DE REFLEXIONES

ACERCA DEL FUTURO

DESCRIPCIÓN

Los cambios observados en la historia son interpretados como el signo de una evolución irreversible (el «senúdo de la historia») que conduce por etapas más o menos numerosas hacia un estadio tenninal que señala un progreso decisivo en relación con todo lo que le ha precedido. Así. Herbert Spencer hizo sucedene los regímenes guerreros y los regímenes industriales. A. Comte formuló su «ley de los tres estados". y Marx se refirió a las fases necesarias para el advenimiento de la sociedad sin clases. En nuestra época las discusiones sobre la emergencia de una sociedad posúndustrial o de una sociedad de la información se sitúan también muy a menudo dentro de un marco evolucionista, incluso aunque ya no se crea en una fase ólúma que marque una especie de "fin de la historia».

Existe. asimismo. una variante voluntarista de este esquema civilización + progreso en cual los movimientos de la historia se interpretan como el producto de una acción bumana deliberada. En esta visión encamada en numerosas utopías sociales (por ejemplo Le Voyage en [carie de Cabet. 1840); el progreso siempre ha estado asociado con la civilización. pero llevarlo a cabo implica una doble adaptación. de la naturaleza social y de la naturaleza humana, bajo una benefactora influencia del saber cieoúfico.

Asocia el retroceso de la civilización con el progreso; corresponde a las visiones del futuro que subordinan el advenimiento de un estado social mejor a un rechazo más o menos radical de la civilización moderna y componan a menudo un retomo a una vida comuitaria y rural. &te tema, desarrollado por Fourier en el siglo pasado con una notable imaginación. ha sido retomado en la época contemporánea por una prospectiva de inspiración ecologizante tipo Kurt Schumacher ( .. Small is beautiful») y ciertos informes del Club de Roma.

Retoma el mensaje «primitivista». ya que posrula que la prolongación de la civilización moderna no puede sino engendrar el antiprogreso. En el plano novelesco es la lección que difunden las contraulOpías tipo "Le Meilleur des Mondes" de Aldux Huxley. qUi! denuncian los efectos perversos de la adhe-sión a un porvenir conforme al evolucionismo social o al progreso dirigido. En las obras no literanas, la misma función la cumplen autores que, como Tocqueville, Coumot o Schumpeter, hacen presentir una decadencia de tipo cultural frente a la sombra de la civilización capitalista - individualista.

El retroceso de la civili zación se acompaña de una regresión, es decir, civilización y progreso van en el fondo a la par pero en forma negativa. &ta vez el porvenir es visto como una decadencia. tomándose ésta en el sentido clásico, muy marcado por el paradigma de la caída de Roma. Conforme a lo que sugiere este precedente histórico, se encuentra en los autores decadentis-tas una ponderación variable entre las fuerzas internas de descomposición y la acción de los «bárbaros» del exterior (V g. Spengler y la Decadencia de Occidente).

Fuente: Adaptado de Cazes. Beroard, "Las reflexiones prospectivas, un ensayo de tipología ". /99/.

CUADERNOS DE ADMlNISTRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFi N° 27/ MARZO DE 2002 235

tes y desarrollos previos. Si bien sus primeros esbozos en propiedad datan de principios del siglo 10, se van conso­lidadando alrededor de la segunda gue­rra mundial y trascienden finalmente a la opinión pública en los años sesenta.

Para Del Olmo (1984) y Miklos & Tello (1991), los estudios del futuro son un producto moderno por exce­lencia; un fenómeno concomitante con la diferenciación de las esferas institu­cionales, la creencia en la idea de pro­greso,la fe en la ciencia y el poder tec­nológico, la secularización, el nuevo papel del individuo, la actitud positiva respecto al futuro, la aceptación entu­siasta del cambio y la transformación de las concepciones de autoridad. Por ende esta concepción moderna dista mucho de las visiones pre-modemas, fundamentadas en actitudes nústicas, mágicas, fanáticas, rígidas o conser­vadoras, donde prima el temor, el azar y la fatalidad. La diferencia esencial radica en que las concepciones pre­modernas se ubican en un plano ima­ginario, que explora todo aquello que podría ser o suceder. Pero los estu­dios contemporáneos se sitúan en la realidad confrontando las imágenes de futuro con datos, buscando escIare-

cer diferentes alternativas futuras pro conocer sus posibles repercusiones e la acción presente. Es decir, se bas3 en la creencia de que es factible com cer inteligentemente futuros alterru tivos para seleccionar el mejor y con: tmirlo estratégicamente. Así pues 1< estudios del futuro surgen como 14

campo de conocimiento para la intl rrogación sistemática y organizail del devenir. Campo que se ha ido con: tituyendo progresivamente en una di: ciplina académica que trata los estz dios de largo plazo y los instrumel tos de planificación que deben acon pañarlos (Hodara, 1984).

Es de anotar que al principio la c( munidad cienúfica y académica vió k estudios del futuro con alguna descOt fianza debido a que, como el futuro "n es aún y no está en ninguna parte' aparentemente no tenía sentido ded car esfuerzo alguno a su conocimient( Su percepción negativa se fundaba e su creencia de que el futuro no podi ser un campo reservado para la ciencü ello se traducía en un rechazo para daJ le prestigio académico a una activida que era considerada incierta, metod< lógicamente obscura e inevitablemenl subjetiva (Cfr. Malaska, 1994).

10 Hacia 1900, el novelista H.G. Wells en "Anticipations" hizo uno de los primeros llamad( sobre la necesidad de prever sistemáticamente, a partir de razonamientos lógicos, e

futuro de los distintos modos de transporte. Pero hubo que esperar a la crisis de 1929 p31 que aparecieran las primeras iniciativas institucionales y científicas al respecto. La mi famosa de ellas fue la Comisión de profesores universitarios que el presidente Hoovl designó para estudiar la sociedad norteamericana, visto como un análisis necesario p31 la puesta en marcha de sus refonnas. "Tendencias sociales recientes", publicado en 193: fué el título de este infonne dirigido por William Ogburn, co-fundador de las cienci¡ políticas (Cfr. Hatem, 1996).

236 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUfURO •• J MEnINA V., J.

No obstante esta apreciación, los estudiosos del futuro han insistido en que si se pueden investigar los futuros posibles (los futuribles). De acuerdo con Bertrand de Jouvenel (1967) es fac­tible indicar algunas direcciones que puede tomar el futuro, siempre en tér­rrúnos de una baraja de alternativas. El fundamento para indicar tales futuros viene de los rastros del pasado, los da­tos de como se comporta el presente (los factum) y las imágenes mentales o representaciones de aquello que pue­de advenir (los futura). Desde enton­ces, el objeto de los estudios del futuro es la exploración sistemática de los futuros posibles a fin de mantener y/o mejorar la libertad, el bienestar y el de­sarrollo humano y sostenible, ahora y en el futuro (Bell, 1994; 54). Mediante este proceso de reflexión se pretende saber, sobre la base de los hechos pre­sentes, cuáles son los futuros Verda­dera o verazmente posibles, cuáles son los futuros más probables dadas las diversas condiciones (si se decide o no emprender algunas acciones específi­cas), cuáles futuros alternativos son los más deseables; y qué es lo que las per­sonas individual y colectivamente pue­den hacer para alcanzar el futuro de­seable y evitar las consecuencias del

futuro no deseable. Por tanto, su pro­pósito no es es tanto predecir eventos específicos en elfuturo, puesto que no se cuenta con una "bola de cristal", como reflexionar sobre el futuro para comprender mejor el rol que podemos desempeñar en el presente ll •

2. LOS ESTUDIOS DEL FUTURO Y SUS DIFEREN· TES REPRESENTACIONES

DEL FUTURO

2.1 LAs CONCEPCIONES DEL CAMPO

DE LOS FUTUROS

De acuerdo con Siaughter (1996) actualmente se distinguen varias tra­diciones en los estudios del futuro. Por un lado hay una tradición americana centrada en el desarrollo de la ciencia y la tecnología para el servicio de la industria aeroespacial con fines mili­tares. Otra vertiente es la francesa, cuyo enfoque inicial era fuertemente humanística. Hay otra de origen ale­mán y escandinavo que busca incre­mentar la partic ipación popular en la planeación del sector público. Desde el punto de vis ta académico existe un enfoque empírico analítico, positivis-

11 De acuerdo COl! Paulo Moura (I994; 105), ninguno puede prever el :uturo, lo que podemos hacer es identificar algunas tendencias del de,arrollo e ¡"tenlm- entender adonc.:e este desarrollo nos puede llevar. No interesa por tanto "adivinar" el futuro, sino ser capaces de anticiparlo a través de su "proyecci6n", discerniendo los fururos posibles y los futuros probables dentro de los posibles, como también los futuros plausibles dentro de los probables. Los posibles son las alternativas que pueden posiblemente acontecer. Los probables son los posibles con mayor chance de ocurrir. Los plausibles son los que tienen aún mayor chance de ocurrir.

CUADER..'íOS DE ADMlNlSfRAClÓN! UNIVERSIDAD DFL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 237

ta, corporativo; otro clásico, interpre­tativo, comparativo, de origen euro­peo; y otro que es activista, visiona­rio, universal y aplicado, facilitador del desarrollo de los futuros.

El debate sigue abierto y es conti­nuamente enriquecido puesto que, para Masini (1993), al contrario de lo que sucede en otras disciplinas, la ter­minología de los estudios del futuro no es aceptada universalmente, debi­do tal vez a su juventud o a la existen­cia de diversos enfoques muy permea­dos por las diferentes culturas. (El cua-

dro de la página siguiente muestra la evolución de los principales concep­tos que han sido propuestos)

Según Masini (1993) existirían dos grandes tipos de enfoques. De un lado están aquellos que se centran en la identificación de la probabilidad de ocurrencia de un suceso futuro. Y de otro lado se encuentran aquellos en­foques que se centran en el logro del futuro deseable, la prospectiva estra­tégica y la previsión humana y social -cuyas diferencias son las que nos in­teresa explicitar a continuación-:

238 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO • .J MEnINA V., J.

11

CUADRO 3. CRONOL()GjA y ENFOQUES

SOBRE EL RlTUR012

En 1907 s.e. Gilf¡Jlan (norteamericano, especi~)ista en ciencias sociales y autor de investigaciones sobre los procesos de innovación y de la predicción) sugiere que se llame "Melontologia" al estudio de las civilizaciones futuras (de la palabra griega que de.scribe los eventos futuros por oposición a arquelogfa En 1943, el especialista de ciencias politic~s aleman Ossip K. Aechtheim (Director del Instituto de Investigaciones sobre el futuro de Berlfu) propone fUlurology para significar la búsqueda de una lógica del futuro en el mismo sentido en que la historia bu~ca la lógica del pasado. En 1957 Gastón Berger, creaprospecliva (anticipación para iluminar la acción presente) en oposi­ción a la palabra retrospectiva, para llamar la atención sobre la necesidad de mirar adelante cuando se toman las decisiones, especialmente aquellas de alto impacw para la sociedad. En 1966 se funda la World Future Society, asociación básicamente norteamericana y sin ánimo de lucro, a fin de contribuir a la toma de conciencia de la necesidad de estudiar el futuro. En 1967, Bertrand de Jouvenel (periodista y cientista politice francés, fundador de la Asociación intenacional Fu!uribles) objeta a Aechtheim la posibilidad de que exista una ciencia del futuro y en su lugar propone fu/uribles para designar el estudio de los futuros posibles. Igualmen~ Daniell Bell, sociólogo norteamericano, utiliza la voz prognosis y Erich JantsCh utiliza techn%gicaJ forecasting en un estudio para la Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica (OCDE). En 1971 Fred PoI aJe, holandés, director del Instituto Holandés para la Exploración del Futuro, propon·~ Prognostics (del griego "saber por :mticipado" o "saber antes"), que no IUVO éxito en Europa Occidental ni en los Estados Unidos, pero si en Europa del Este, \al vez debido a su afinidad con la cultura griega en lugar de la cuJtura romana. En 1973, bajo el auspicio de la UNESCO, nace oficialmente la World FUlures Studies Federation, proceso preparado con las conferencias de Mankind 2000 (Oslo, 1968) y K yoto (1970), liderado por Johan Galtung, Robert JW1gk, James Wellesley-Wesley, Joho McHale, Hidetoshi Kato, Bestuzhev -Lada, Eleonora Masini y otros- La WFSF nace con énfasis humanista, tratando de unir futuristas y profesionales de todo el mundo. Bertrand de Jouvenel fue su p?irner presidente En 1974 el Secretariado Sueco para los Estudios del futuro propone Futures Studies más bien que fUlures researeh, para subrayar que este campo no pertenece solamente a los especialistas del futuro.

- Desde 1975 otros nombre sugeridos son fUlure anaIysis, futuries, futures fie/d. probabilisties. forward s/udier. fUlure p/onning. fUlurography, antrospectrunity. projec1ive research, shoTl and long range p/onning. projee/ions. predictive sfudies, fUlury (COmiJ correspondiente a hislor)'), futory (como future más history). allemative anaJysis, op/ions anaJysis. decision op/ion ana/ysis, alleTfliJtive in fidures, prospecrivism, fustory (por historia futura). faluris/ o futuris/ic studies. A mediados de los atlos ochenta se propone el término f01"esight, ligado a la identificación de nuevas tecnologías, práctica efectuada por las corporaciones y los sistemas nacionales de innovación; entendida como actitud humana también es usado en Australia y Estados Unidos er: el contexto educativo.

Este cuadro histórico se construye con base en información de Battle (1986) y una

discusión personal de este autor con la profesora Eleonora Masini.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N° 27/ MARzo DE 2002 239

CuADRO 4. ENFOQUES QUE SE CENTRAN

EN LA IDENTIFICACIóN DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

DE UN SUCESO FUTURO

- lA proyección analiza tendencias que van del pasado y el presente bacia el futuro en un p= lineal, asumiendo la oontinuacion de su patroD historico. Muy utilizado en ecoDOmía y demografia lA previsión pretende dar una idea de los sucesos probabl"s a los cuales será preciso adaptane, condu­ciendo a decisiones i.nmediatamente ejecutables. lA proftreneia agrupa a una serie de t~nicas para acceder al fururo con base en la experiencia, fundamen­tándose en el pasado para oonstruir el fururo; se basa en un antecedente para deducir a partir de aill un consecuent~.

lA predicción es una declaradon no probabilística oon un nivel de oonfianza absoluta acerca del futuro. Se basa en teorías detenninfsticas y presenta enunciado. no sujetos a oontrovenias, que intentan ser exactos respecto a lo que sucederla en el futuro. Representa afirmaciones muy fuertes con base en datos oontundenres, por lo cual los investigadores profe.ionales suelen evitarle. El pronóstico es una afumacion probabilistica acerca del futuro con un nivel de confianza relativamente alta (ooncepto de Erich Jantsch). Se refiere a un enunciado condicionado. Representa juicios razonados sobre algtln resultado particular, que se cree el más adecuado para servir como base de un progrmna de acción. Es preferido en el medio aglosajon. Se le denomina tambien prognosis sobretodo en Alemania y Europa Oriental.

Fueme: adaptado dI:: Masini (1993) Why Futures Studies? Grey Seal Boolc3, London.

2.2 DIFERENCIAS FUNDA­MENTALES ENTRE LA PRE­

VISiÓN HUMANA Y SO­CIAL 13 Y LA PROSPECTIVA

ESTRATÉGICA

2.2.1 LA PROSPECTIVA FRANCESA

DE PRIMERA GENERAClÓN14

Según Masini (1994) cuando los estudios del futuro se inician en los

años 50 Y 60, términos como "pre­dicción" y "proyección" eran las más utilizados. La tarea básica era una cuestión de extrapolar, o pro­longar en el futuro, las adquisicio­nes y beneficios del presente. Moura (1994) plantea que a la ex­trapolación le subyace una actitud hacia el futuro, que puede sinteti­zarse en el viejo aforismo: "El que no conoce la historia tiende a repe-

13

"

Eleonora Masini como inspiradora de la previsión humana y social ha venido haciendo sus aportes en diversos escritos desde principios de los afios setenta. El presente esfuerzo de sistematizarlos alrededor del concepto de construcciÓn social del futuro es una propuesta de quien escribe, pensando en avanzar en la dirección seflalada por Masini. Por tanto los errores cometidos en adelante se deben únicamente a la (ir)responsabilidad de este autor. La prospectiva francesa puede subdividirse en dos grandes generaciones. La primera, de inspiración humanista-literaria, es la de los grandes pioneros de los aflos cincuenta y sesenta: Gastón Berger, Bertrand de Jouvenel, Pierre Massé, Jean Fourastié, Louis Annand, etc. La segunda generación gana terreno desde los alios setenta, donde confluyen enfoques muy diversos como los de Hughes De Jouvenel, Jacc;ues Lesoume, Tbierry Goudin y Michel Godet, entre otros. Este último es el más conocido en América Latina por ser el principal impulsador de la "prospectiva-estratégica", mezcla operacional de la prospectiva y la estrategia empresarial. La segunda generación ha tenido un énfasis operati vo y

240 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUfURO .. J MEnINA V., J.

tirla"l5. La extrapolación cree que el es­tudio del pasado puede revelar el futu­ro a través del estudio científico, basa­do en la economía, del ritmo y la canti­dad de las mutaciones. Por ejemplo a través de los ciclos: como los de Kuz­net (15-25 años) de mediano plazo o Kondatrieff (45-60 años), largo plazo. El problema de esta concepción, como se sabe en las últimas décadas, son las mutaciones aceleradas y profundas de orden cualitativo, no lineales ni contí­nuas, las cuales muestran que las ten­dencias históricas pueden variar a ve­ces en formas dramática. Gastón Ber­ger ( 1957) Y Bertrand de Jouvenel (1967) descubrieron en forma temprana este problema. Fue así evidente la necesi­dad de prever futuros alternativos o futuros posibles (o futuribles). Desde entonces no se trata de anticipar un solo futuro, dado que esto se presta a manipulaciones, sino de investigar mu­chos futuros de acuerdo con los distin­tos deseos, posibilidades y escogen-

cias de las personas, grupos, organiza­ciones, culturas, etc. Más precísamen­te la médula del planteamiento de Gas­tón Berger cuando inventó el concepto de prospectiva era la de ser una re­flexión que tomara en consideración Iv que emerge del pasado y del pre­sente para, actuando en el presente, crear el futuro deseado.

2.2.2 Los DOS SEHT1DOS

DE LA PALABRA PROSPECTNA

Ante todo es conveniente retonnar los dos sentidos de la palabra prospectival6:

En el primer sentido, de acuerdo con Decouflé (1972), la palabra pros­pecti va significa "mirar delante de sí", mirar a lo lejos o de lejos, mirar a todos lados y a lo largo, ver lejano, tener una vista amplia y extendida. En su origen el término se relaciona con la óptica, con un conjunto de procedimientos que permiten ver mejor, y a lo lejos, una situación determinadal7.

aplicado pero sobretodo en la versión de Michel Godet ha olvidado algunos aspectos filosóficos vitales, señalados antes por Gastón Berger y Bertrand de Jouvenel.

II

" 17

Nótese que Masini usa la palabra "beneficio", porque, "!'. aquel tiempo, después de la segunda guerra mundial (hasta 1973), el futuro significaba casi siempre "más innovación tecnológica, más crecimiento económico, más uso de energía", etc. Luego, los denominados paises en desarrollo fueron descubriendo qüe la independencia política ganada en los años de la post·guerra no significaba, necesariamente, la independencia económica. Obviamente no se interesaron más en la extrapolación del pasado y del presente sobre el futuro porque ciertamente ésta no puede ser considerada deseable. Cfr. Moura, 1994. Sobre los origenes de la palabra "prospectiva" ver también Cazes (1997) Para Concheiro (1994) prospectare deriva del latin pro, adelante, y spectare, mirar. Es mirar adelante en el tiempo, representarse idealmente el devenir o crearlo en la imaginación, construir imágenes del futuro. Prospectare es prever sobre la base de ciertas señales, ver con anticipación aquello que acaecerá pero solo en el sentido de hacer conjeturas. Prospectar implica usar procesos mentales, también designados desde otras corrientes como preveer, admirar, iluminar, ilustrar, evidenciar (hacer evidente), aclarar aquello que advendrá (otros vocablos: lo clarividente, lo figurativo).

CUADERNOS DE ADMINlSI'RACIÓNlUNlVERSIDAD DEL V ALLElNQ 27/MARZO DE 2002 241

Masini (1998) recuerda que Gastón Berger ponía el acento sobre el mirar hacia delante no para soñar sino para actuar. Decía que el sueño es el con­trario de la acción y que la reflexión prospectiva hace ver el futuro en su complejidad y su movilidad, con sus riesgos y sus sorpresas. Berger, de hecho, más que de prospectiva en tér­minos conceptuales hablaba de acti­tudes; ésta no se trataba tanto de una doctrina como de la adhesión a la ac­ción para evitar entrar al futuro por atrás -la retrospectiva, como decía Paul Valery- y evitar pensar solamente en un pasado el cual extrapolar. Para Gas­ton Berger, la prospectiva sobretodo es una reflexión sobre el futuro a largo plazo que conduce a una «ciencia de la práctica», que busca conocer las condiciones de la acción presente so­bre las cuales se pretende decidir una optima orientación. No cree que el fu­turo sea mero un reflejo del pasado puesto que, además de poderse visua­lizar y anticipar, el futuro es suscepti­ble de ser modelado (Del Olmo, 1984). El pasado debe ser escuchado como

también el presente debe ser analiza­do, pues ambas ofrecen indicaciones para actuar. Ahora bien, Berger dice: "la hora sonada es sonada, el día pasado es pasado, resta mañana y pasado mañana". A este propósito De Jouvenel agregaría que el único momento sobre lo cual el ser humano puede influir es sobre el futuro. Así las cosas, es este sentido el cual desa­rrolla Michel Godet cuando define a la prospectiva estratégica como anticipa­ción para la acción.

De otro lado, según Decouflé la palabra prospectiva también indica un conjunto de investigaciones con­cernientes a la evoluci6nfutura de la humanidad y permite desarrollar ele­mentos de previsi6n (en el sentido de prevenci6n). Luego, desde este segun­do sentido lo imponante no es solo el mirar, sino laforma de mirar. De esta forma, si el primer sentido ha sido el prevalente para la escuela francesa de segunda generación, especialmente para Godet, en cambio, el segundo sen­tido es el fundamental para la previ­sión humana y social '8 .

la Los antecedentes de una escuela de la previsión humana y social pueden situarse en Gastón Berger, Bertrand de Jouvenel y su idea de una antropologfa prospectiva, Jean Fourastié y su trabajo sobre una "moral prospectiva"; los trabajos de Aurelio Peccei y del Club de Roma en su preocupación por el futuro global; la labor pluralista de la World Furores Studies Federation y la Unesco para tener en cuenta los paises no "occidentales", especialmente por autores hindúes, paquistaníes y chinos; como también los avances de P. Henrici y Fochs sobre las bases éticas de la previsión; en los planteamientos acerca de la democracia anticipatoria realizados por A. Toffler. M. Maruyarna y B. Huber en los años setenta; la labor de Riccardo PetreUa y el Grupo de Lisboa sobre la noción de bien común de la humanidad, y sobretodo y fundamentalmente, en el trabajo pionero de Eleonora Barbieri Masini desde la Universidad Gregoriana de Roma desde los años setenta.

242 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO •• J MEDINA V-, J.

2.2.3 LA PREVISiÓN HUMANA

y SOCIAL

La distinción anterior conlleva va­rias implicaciones:

En primer lugar, se trata de mirar a lo lejos no solo para plantear con­jeturas serias sino para analizar tan rigurosamente como sea posible lo que Michel Foucault denomínólos "sistemas de transformaciones". Luego, se enfatiza en este nuevo sentido la necesidad, no solo de observar el cambio social sino de construirlo conforme a un bien co­múnglobal. En segunda instancia, este nuevo sentido implica una fuerte funda­mentación ética y cultural al acer­carse al futuro. Según Masini, ya Gastón Berger en los años cincuen­ta hablaba del tiempo operativo como el tiempo de los proyectos (en el sentido de tener un proyecto). Esta concepción de un tiempo de los proyectos enfatiza el tener en cuenta el pasado y el presente, al escoger entre las diversas posibili­dades del futuro. Al pensar el futu­ro como proyecto, por ende, se bus­ca estructurar el futuro en términos alternativos -como planteaba De Jo­uvenel-, y se realiza una escogen­cia que busca realizar una propues­ta de cambio en la acción -como conceptualizaba Berger-. Esta se­gunda mirada hacia el futuro puede resumirse mediante los cuatro im­perativos que plantea Pierre Massé

-a su vez haciendo referimento a Gastón Berger-: "mirarlejos, mirar ampliamente, analizar profunda­mente, aceptar los riesgos, y sobre­todo pensar en ellwmbre".

Ahora bien, si la previsión clásica o previsión tecnológica (a lo Eric Jants­ch) hace creer que el futuro reproducirá el pasado o en cualquier modo lo ase­mejará, en cambio la previsión en un sentido humano y social discute esta noción. Puesto que pretende proyectar el cambio de la realidad presente en fun­ción de una escogencia y -por tanto­de unos valores; en consecuencia, bus­ca siempre un futuro diverso del pre­sente. En esta concepción se propone de nuevo, entonces, el concepto del valor moral de la previsión que De Jo­uvenel había ya indicado cuando ha­blaba de los futuribles.

Así pues, para Masini (1994) "cons­truir el futuro" es un paso adelante pos­terior a la prospecti va en la concepción original de Berger. Pues, además de la voluntad de actuar, añade la necesidad de tomar conciencia y crear habilida­des para definir y proyectar el futuro en la dirección de los objetivos deseados, 10 que vuelve el futuro diferente del pasado o del presente.

Este énfasis en la conciencia so­cial y la necesidad de "democratizar" el acceso de la gente a las habilidades para construir el futuro, conlleva múl­tiples diferencias diferencias con la prospectiva (en el sentido de la pros­pectiva estratégica francesa y la con­cepción de Michel Godet):

CUADERNOS DE ADMINISTRACiÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N° 27/ MARZO DE 2002 243

CUADRO 5. DIFERENcIAS FUNDAMENTALES

Prospectlva Estratégica Previsión bumana y social (PrOl!ipectlva de segunda (Prospectiva de tercera generación) generad6n)

Fundamento EconoflÚa industrial, estadística. Ciendas humanas y sociales, CieDcias de la Planificaci6n, estralegia organiz~ci6D, disciplinas del aprendizaje y la

transformación cultural

ConcepciÓll Prospectiva como conjunto de Prospecti va como construcción social del técnicas para visualizar el futuro futuro

Objetivo Anticipación como exploración Despliegue de las capacidades de la sociedad, de fururos posibles, probables y elaboración de un proyecto de futuro colectivo deseables

Rol del futul'lsla Conspirador Constructor - arquitecto social

Énfasis "Estructuras de la realidad" Visiones de futuro (semillas de cambio)

Valores La prospectiva se pone al servi- Prospectiva al servicio del bien común, de la cio de la acción estratégica y del democracia., del liderazgo participativo proyecto de empresa, del poder individual

Fnentes Francia -segunda generación-, Fra."1cia -primera generación-, Europa occi-Micbel Gadet dental y países en vías de desarrollo,

Eleonora Masini

Fuente: Adaptado de MediTIiJ Vásquez. Javier (1999) lA previsi6n humaTlil y social: ¿altemativa de nUl!lla generacibn para América IAtiTIiJ

3. LA CONSTRUCCiÓN SO­CIAL DEL FUTURO DESDE LA PREVISiÓN HUMANA Y SOCIAL18

Si bien la prospectiva humana y social conserva amplias conexiones con la escuela francesa, especialmen-

te con el trabajo de los pioneros de la primera generaci6n, recibe amplias in­fluencias posteriores y le trasciende. Eleonora Masini (1993) establece que la diferencia entre la previsi6n huma­na y social y el pron6stico o forecas­ting, la previsi6n y la prospectiva a la francesa, radicaría esencialmente en:

19 Recuérdese que desde hace más de una década diversos autores latinoamericanos por distintos caminos han venido insistiendo en la necesidad de un enfoque de los estudios del futuro específico para América Latina. que se fundamente en la idea de la construcción social del futuro. La contribución desde la previsión humana y social busca cooperar en este sentido y brindar algunas líneas estructuranles para eSlimular una labor pedagógica con los decisores y las nuevas generaciones. V éease, por ejemplo, Monlanolas (1987), Costa Filho (1988), Maura (1994), Medina & Ortegón (1997). En el contexto europeo, ver Ferraro (1974) y Masini (1977; 1989).

244 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO .. J MEnINA V., J.

• el rol de las visiones en la identifi­cación del futuro deseable;

el presente está hecho de pasado y pleno de futuro. Esto significa que el futuro está "embutido" en el presente, aunque, frecuentemente no tengamos la capacidad de percibirlo. Pero tam­bién significa que las simientes de fu­turo fueron plantadas en el pasado, que evolucionaron hasta el presente y van a proyectarse en el futuro. El futuro nunca aparece como una construcción nítida, pronta y acabada. El futuro es un proceso en mutación20• Una mari­posa, según los entomólogos, se trans­forma a través de varios estadios has­ta completar su metamorfosis (óvulo, capullo, crisálida, mariposa). El resul­tado final solo puede verse en el esta­dio final porque al comienzo todo es confuso, indefinido. Pero hay una di­ferencia esencial entre el ser humano y la mariposa: ésta, en cierto sentido, ya está presente o predeterminada en el capullo, mas no tiene libertad de es-

el peso que se le otorga a la in­fluencia de los valores presentes y futuros en el análisis y construc­ción de la realidad; y el rol "constructor de la sociedad" del futurista, en lugar del rol "me­ramente observador" del pronos­ticador tradicional. Veamos:

3.1 LA CONSTRUCCiÓN

COMO PROCESO

El primer punto se relaciona con 'Jna crítica de la concepción "ingenua" jel futuro que reina hoy en día, para la :ual el futuro no tiene importancia y el t'resente no tiene "espesor ni trasce­j.encia"; aquella que "vive el presen­:e" sin conexión con el pasado y el 'ÍUt'.rro (Cfr. Berger, 1957). Según Moma

•

; 994; 109) fue Leibniz quien dijo que

Aunque parezca obvio, la conexión del futuro con el pasado o coo el presente no es algo ~ue compa-:tan todos los enfoques acerca del futuro. Por e.iemplo, para algunas corrientes JOfieamericanas creyentes en el poder de la tecnología, el futuro tiende a ser cada vez ::-.is artificial y virtual . La fragmentación del mundo poslmodemo permite la coexistencia .le mundos paralelos cada vez más desconectados eotre si y más disociados de la historia . Las nuevas tecnologías permiten partir del presente, reinventando el pasado y ~"rganizando el presente en función del futuro, no de la tradición ni de las ataduras del ;oresente. Todo tiende a ser ficción y no se puede andar atrás, no se puede volver a los ~f<!rentes de la historia. Sin embargo, esta visión del futuro es supremarnente peligrosa. Pnmero, porque tiende a la incomunicación entre estos ghctos tecnológicos !SpcTSofisticados y el resto del mundo, y sobretodo porque le confiere un poder inusitado 1 ;V; detentadores de la tecnología, que no se ven obligados a respetar la ley, la ética y la ~!ura, de aquellos pueblos "incapaces" de estar al tanto de la evolución tecnológica. Si .:. existe historia ni tradición no existe un significado compartido. Los nuevos significados 11: lmponen por la fuerza, como trágicamente se ha puesto en evidencia en la guerra del ~\·o, quizás la primera de este tipo de guerras del futuro. Para ver una defensa de este ~er de la tecnología ver las obras de Herman Kahn pero sobretodo las recientes JC'S::1ones de Jim Dator -por demás ex-presidente ele la World Futures Studies Federation • ~r de la escuela de estudios del futuro de Hawai- (Datar, 1998).

~.;os DE ADMINlSTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 245

cogencia. El ser humano, al contrario, tiene todo su futuro "comprimido" en el presente, no sufre determinismos absolutos y si tiene libertad de esco­gencia. aunque ésta sea parcial. De allí, la importancia de asumir nuestras res­ponsabilidades en la construcción del futuro.

Al respecto Eleonora Masini (1994) señala varios aspectos centrales:

• Construir el futuro implica el pen­sar en el futuro como una necesi­dad, una escogencia y una mane­ra de vivir, sobretodo en éstos dos últimos sentidos. Antetodo pensar sobre el futuro es un acto de vo­luntad basado no en la aceptación de un futuro escogido por otros a cualquier nivel (familia, ciudad, país o planeta). Significa asumir una responsabilidad no solo en la escogencia sino también en el es­fuerzo especial para realizar con hechos ese futuro deseado. El pen­samiento sobre el futuro como una forma específica de pensamiento está relacionado con la vida coti­diana, creando una perspectiva futura sobre lo que hacemos en cada momento, en sus consecuen­cias, en lo que deseamos apoyar o impedir. Es una forma continua de estar alerta sobre el futuro, de pen­sar en nosotros, en los otros, in­clusive en aquellos que nacerán después.

• Construir el futuro es un proceso hist6rico y participativo. Es partí­cipativo en todos los niveles: fa-

milia. ciudad, organización, país. De lo contrario, se trataría de un futu­ro que significaría la manipulación de los futuros de los otros. De otro lado, desde el punto de vista epis­temológico es un proceso históri­camente dinámico, que crea conti­nuamente nuevas formas de incer­teza y, al mismo tiempo, de oportu­nidades para ser validadas por los interesados en el futuro, en térmi­nos de principios. He aquí la im­portancia de los aspectos éticos en los estudios del futuro: que el inte­rés de algunos no se realice a ex­pensas de los otros. Este es un punto extremadamente importante. Primero, porque destaca el aspec­to dinámico del pasado, presente y futuro -siendo el último más di­námico que los otras dos dimen­siones temporales, debido a las in­ter-relaciones entre áreas y su im­pacto futuro- y secundariamente, porque enfatiza la naturaleza dual de los procesos: incerteza, seguri­dad comprometida y, al mismo tiem­po, desafío que es tanto nuevo como enriquecedor. Construir el futuro conlleva re­plantear varias creencias popu­lares acerca del futuro, las cuales de tanto ser repetidas, acaban por ser asumidas como verdades. La primera creencia es que podemos "descubrir" el futuro en toda su extensión; la segunda. al contra­rio, asume que el futuro es algo imprevisible, aleatorio, indescifra­ble, por tanto, que simplemente se

246 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUl'URo • .J MEnINA V., J.

instala, independientemente de nuestra vOluntad, por lo cual solo nos resta esperar para ver lo que él n'Js reserva. La primera idea surge de la imaginación popular, que con­cibe técnicas capaces de revelar y adivinar el futuro; la segunda, de una actitud pasiva o de acomoda­ción, simplemente de aguardar el "destino"21.

Para Moura (1994; 99) asumir el futuro como una construcción huma­na implica una nueva actitud. Si bien, en verdad, existe la libertad y existe la posibilidad de hechos imprevisibles, a pesar de esto, el futuro es, basicamen­te, el resultado de una construcción humana. Como dice René Dubos -cita­do por Moura-, "en asuntos humanos, el futuro lógico, determinado por las condiciones presentes y pasadas, es menos importante de lo que es el futuro deseado, que es, en gran parte, fruto de escogencias deliberadas -tomadas por la voluntad libre del hombre-". Noso­tros creamos nuestro futuro, no total­mente, pero si en gran medida. Y lo crea­mos (por eso somos responsables) ba­~ 'ldos en dos elementos capitales:

Por un lado, de la percepción que tenemos (o dejamos de tener) de la realidad presente (por ejemplo, la insatisfacción con el presente es la gran activadora de los cambios).

• Por otro lado, el fu turo depende de las decisiones y de las acciones a través de las cuales respondemos a nuestras percepciones.

Según Moura cuanto más "depu­rada" es nuestra percepción, más y mejor nos concientizamos de las nece­sidades y alternativas de acción. Son las acciones hoy decididas y puestas en práctica las que forman el contexto del futuro. Por distintas razones algu­nos tienen una percepción más depu­rada que otras, quienes ven lo real de forma distorsionada o incompleta. El resultado es que las decisiones del pasado crearán el cuadro del presen­te, tanto como las decisiones de hoy irán a crear el cuadro del futuro. Peter Drucker dice, con razón, que la planea­ción no se refiere a las decisiones del futuro, sino más bien, a las decisiones de hoy que crean el futur022• Esto es especialmente cierto a nivel macroso­cial, con sus decisiones sobre políti­ca, formulación de objetivos, proyec-

11 En el fondo el azar y el fatalismo implican una misma actitud hacia el futuro. Piensan que el futuro es indescifrable, simplemente acontece. Por tanto si estamos marcados por la predetenninación, no tenemos ninguna libertad ni responsabilidad. Se trata de la resignación frente a un nuevo tipo de "destino social" . Para la previsión humana y social existe, si, un espacio de imprevisibilidad, pero el futuro no es independiente de las acciones y la voluntad humana. No ~xis!e ningún fatalismo histórico del cual el hombre no pu~a escapar. El futuro no es producto de fuerzas ocultas de las cuales ignoramos su existencia.

?:l BI mafiana es hoy, reza el lema de la World Futures Society, principal organización de futuristas de los EE.UU.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIóN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 247

tos de inversi6n, prioridades guberna­mentales o empresariales, donde cada momento resulta del pasado, trabajan­do por el presente y proyectando en el futuro.

3.2 Loa ASUNTOS BÁSIcos

3.2.1 LA VISIÓN

En este contexto, plantea Eleonora Masin.; (1994), es importante enfatizar que al construir el futuro no se trata apenas de extrapolar el pasado sobre el futuro o de describir un futuro ra­diante (o de jugar acerca del cálculo de los diversos futuros probables, agrego yo), sino de tener lo que ella llama una visi6n23, significando con ello un análisis responsable y profe­sional sobre el presente, teniendo en cuentra lo que podría ayudar o impe­dir la realización de un futuro desea­ble. Vale decir, que la visión requiere del futurista la disposición para com­prender las semillas de cambio escon­didas en el presente, descubrir sus pro­pias híp6tesis implícitas, y generar vi­siones que no acepten simplemente el

status quo, sino que busquen la trans­formación de 10 actual en pos de un futuro éticamente mejor desde el pun­to de vista global, mediante un pro­yecto que pueda realizarse efectiva­mente en la acción24•

Según Moura (1994), en una era como la actual en que los cambios son el imperativo de la vida, la conciencia de que podemos y debemos participar en la delimitación del futuro parece absolutamente esencial, especialmen­te para los jóvenes. Por ello, ellos pre­cisan ser educados en el uso de su capacidad crítica y en la clarificación de sus objetivos y proyectos alterna­tivos, lo que se torna posible a través de una visión bien fundamentada y bien elaborada. Todos precisamos aprender con el futuro, pero también precisamos aprender para el futuro.

3.2.2 Los VALORES

La previsión humana y social se basa en la convicción de que es posi­ble modificar el curso del mundo, que el futuro se construye desde ahora. Y esta construcción sólo será solida en

2J Se distingue entonces el concepto de visiÓn sistémica o visiÓn global y el de visiÓn de futuro. el cual remite a una imagen estructurada acerca del futuro. que busca transformar la realidad y descubrir y portar las semillas de cambio que contiene el presente. diferente además de la ideología, la utopía, y la distopía Nótese que no toda imagen de futuro es una visiÓn. Ver Masini (1983; 1987) y Medina (1999).

24 Un corolario de ese concepto es que el futuro deseable debe ser claramente enunciado y no implícito. Esto es necesario para que la visión sea clara también en sus pre-supuestos básicos. pudiendo ser aceptada o rechazada por los otros . Como JoOO Mc Hale decía -citado por Masini-: "Hay tantos futuros como hay tantos hombres o mujeres". Por tanto es igualmente importante que los estudios sobre el futuro describan varios futuros. Un futuro particular puede ser deseable para quien lo describe. m"lS los otros son igualmente posibles. Estas es una razón más que favorece la técnica de construcción de escenarios. que construye y usa escenarios diferentes y al!ernati vos.

248 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL Ft:mJRo •• J MmINA V., J.

la medida en qu<! se apoye en una con­ciencia perspicaz de la distancia que separa lo que existe de lo que debería ex.istir y en una clara orientación ética.

Con el crecimiento de la brecha entre los países ricos y pobres, las nuevas guerras mundiales y la falta de control de la tecnología, crece la ame­naza al desarrollo humano y sostero­ble de la humanidad. La humanidad ad portas de un nuevo mileruo está hipo­lecando su proprio porverur. Dice Fe­derico Mayor, Director General de UNESCO (1998), que con eno

"corremos el riesgo de ser so· juzgados por nuestros propios inventos, de ser prisioneros del laberinto que hemos crea­do, por falta de un enfoque éti­co y de una vigiliancia incan­sable. La preocupación por el futuro nos impone este enfoque y esta vigilancia; no es posi­ble que el porvenir quede en manos de fuerzas ciegas y dic­tados cínicos. Los déficits éti­cos me parecen más graves, a largo plazo, que los presu­puestarios ... ... El enfoque ético del futuro se alimenta de la convicción de que la solidaridad hacia las generaciones actuales y la que debe ligamos a las gene­raciones foturas no se contra­ponen: una y otra expresan el mismo rechazo a la exclusión y la injusticia, la misma con­ciencia del vínculo que une en

un solo cuerpo a todos los miembros de la humanidad. Esta ética no consiste en varws disposiciones para un porvenir indefinidamente aplazado: C:J­

mienza aquí y ahora, en la aten­ción prestada a los demás y en la voluntad de transmitir a las generaciones futuras un patri­monio que no esté irrevocable­mente comprometido" ... ... "El porvenir es demasiado complejo y demasiado incier­to, contentémonos con el pre­sente", se oye decir. A ello res­pondo que es demasiado sim­ple esperar que las dificulta­des surjan para intentar dar­les solución y actuar sólo ante una emergencia. Esta lógica a corto plazo no ofrece más opciones que someterse o adap­tarse a los acontecimientos. Para no estar a merced de és­tos, para recuperar el control de nuestro propio porvenir, para escapr¡r a la rutina y a la obsolescencia, hemos de reha .. bilítar la visión a largo plazo dirigiendo nuestra mirada lo más lejos posible a fin de pre­ver los acontecimientos".

Sin embargo, esta orientación éti­ca contrasta en gran medida con algu­nos usos ffiarupulativos que se reali­zan y se han hecho de los estudios del futuro. Esto convoca a redoblar es fuer -zos en la formación de los futuristas y a discutir unos criterios éticos de pro-

CUADERNOS DE ADMINlSfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 249

fesionalización y calidad Pero también llama a la discusión acerca de los valo­res que deben regir el bien común en mundo crecientemente interdepen­diente y globalizado. Si bien cada fu­turista es libre de proponer los valores que quiera, ha de ser consciente del impacto social de sus propuestas y de su código de comportamiento ético. Realmente no implican lo mismo las

concepciones de la prospectiva estra­tégic:a, cuyos valores subyacentes son ver el futuro como dominio del poder, la voluntad y la libertad (De Jo­uvenel, 1993, 1999) Y ver al ser huma­no como un conspirador del futuro (Godet, 1994), y las concepciones de la previsión humana y social, centra­da en salvaguardar el bien común y los valores de lo público:25

CUADRO 6

Valores de la prospectlva estntégica

El futuro como dominio de: - La volunlad . La libertad

. El poder

3.2.3 EL ROL DEL FUTURJSTA y

SUS FUHCIOHES SUSTAH11YAS

Para Mayor (1998) la previsión se resume en dos palabras: comprender e imaginar. Según Mayor se trata de com­prender, porque el futuro no surge de la nada: remite a estados de conoci miento anteriores, a reglas o a una au­sencia de reglas cuyos resortes es pre­ciso captar. Al ligar el presente con el futuro, se "unifica el mundo '<Y se le transforma en una totalidad o globali­dad_ Por último, la imaginación busca esclarecer y profundizar este esfuerzo abstracto de la razón. De esta forma reflexionar sobre el siglo XXI "es tam­bién permitirse soñar, montar escena-

Valores de la previsl6n humana y social

El futuro común y lo público como dominio de: • La responsabi Iidad global

- La justicia social

I - La solidaridad

rios quizás contradictorios, crear mundos y utopías. Permitirse enten­der lo real e imaginar lo imposible, realizar lo posible e intentar lo impo­sible".

Pero quizás dos palabras son po­cas, porque es necesario también que la previsión humana y social brinde ba­ses para la organización y la siner­gia de los actores a fin de lograr el desarrollo. Masini (1993) considera que una función básica desde este sentido sería presentar proyectos ver­daderos y propios para la construc­ción social del futuro y así poder con­tribuir, si no a la solución, al menos sí a afrontar concretamente los problemas

" A decir verdad. la discusi6n sobre los valores que propone la previsión humana y social y el lugar que ocupan los valores en los estudios del futuro es motivo de otro articulo. Los fundamentos desde esta perspectiva fueron pianteados por Fuchs (1977) Y Henric! (1977). Para una visi6n interesante de los condicionantes y posibilidades de la ética del futuro. ver Bindé (1997).

250 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO •• J MEnINA V., J.

sociales. Se trataría así de unafunci6n de tipo proyectivo pero también de una función clarificadora con respecto a los objetivos de un país, de un grupo humano, del mundo. Para Medina (1999) esto se traduce en que la previ­sión humana y social pretende aumen­tar la capacidad de las sociedades para construir socialmente su propio futu­ro, para construir democracias con sentido, mediante procesos específi­cos que favorezcan la comprensión del cambio social, la participación ciuda­dana en la toma de decisiones y la pro­ducción de imágenes y visiones de futuro frescas y realmente transforma­doras de la sociedad. Desde este pun­to de vista, el valor fundamental del futurista humano sería la responsabi­lidad social, despertar el potencial de los ciudadanos para tejer un futuro común realista y positivo, sinérgico y transformador.

Ahora bien, los contextos propi­cios para el ejercicio de la democracia se sitúan a nivel territorial, en lo local y lo regional. Pero no puede haber un futuro común para los habitantes de un territorio sin desarrollo humano y sostenible. A pesar de lo que diga la teoría neoclásica y la corriente neoli-

beral de la economía, el tránsito del crecimiento al desarrollo no es una ta­rea fácil ni automática. Se necesita gen­te que sea capaz de generar crecimien­to y gente e instituciones que puedan traducirlo en impulsos de desarrollo humano y sostenible. Sin embargo, en palabras de Sergio Boisier (1999), exis­te una incoherencia lógica en la forma como la gran mayoría de economistas tratan de lograr el desarrollo. En térmi­nos simples el desarrollo, bien enten­dido, es un fenómeno de orden cuali­tativo en tanto que se le trata de alcan­zar mediante acciones de orden cuanti­tativo (construcción de obras de infra­estructura y otras acciones materiales), valiosas en sí mismas pero que no per­miten, incluso, lograr el mismo creci­miento. Luego, el desarrollo no sería cuestión únicamente de la asignaci6n (inter-regional) de recursos o de los efec­tos regionalmente diferenciados del cuadro de la política económica nacio­nal (global y sectorial). Otro vértice vi­tal -pero desconocido- al efecto sería la capacidad de organización social de las regiones. Y dentro de ésta toma un lugar prevalente, la potenciación y arti­culación de nuevas formas de capital, casi todas de naturaleza intangible26•

" Segdn Boisier la idea de explorar activos intangibles como medio para lograr el desarrollo ha tenido una evolución considerable en los t1Itimos ailos, hasta el punto de que el mismo Banco Mundial ha seftalado al capital social como el "eslabón perdido" (missing link) del desarrollo. Boisier sugiere ampliar esta idea y d.:norninar capital sinergético a la capacidad societal (latente) de promover acci.ones en conjunto dirigidas a fines colectiva y democraticamenle aceptadas, con el conocido resultado de obtenerse un producto final que es Irulyor que la suma de las partes. Luego, construir el futuro desde su punto de vista implicarla forTlUlr capacidades para "acumular" ~. "aprot'.~char " el capital sinergético, el cual está constituido a su vez de nueve formas c8.lJital, a saber: capital económico, cognitivo, simbólico, cultural, instituional, psicosocial. social, cívico y humano.

CUADERNOS DE ADMINISl1tACIÓNl UNIVERSIDAD DFL V ALLF1 N° 27/ MARZO DE 2002 251

Así las cosas, las funciones bási­cas de la previsión humana y social podrían sintetizarse así:

• Clarificadora para comprender mejor.

• Proyectiva para ampliar y estimu­lar la imaginación.

• Organizativa para lograr sinergia entre los actores y generar desa­rrollo a todos los niveles; y

• Educativa: para aprender conti­nuamente y tomar conciencia de nuestro activo papel en el presen­te como constructores de futuro.

4. EL APORTE EDUCATIVO Y CULTURAL DE LA PREVI­SiÓN HUMANA Y SOCIAL

4.1 Los NIVELES EN LA CONS­

TRUCCIÓN DEL FUTURO

Antetodo es necesario situar lo educativo y cultural en el contexto de la labor previsional. Como se observa­rá, construir el futuro no se realiza en el vacío. Es como levantar un edificio con varias plantas, cuyos cimientos se ba­san en considerar la previsión humana y social antetodo como un modo de pensar orientado hacia la construcción de un futuro común. Desafortunada­mente, como toda raíz ello no es visible para la mayoría de las personas, quie­nes ven preferiblemente lo que sobre­sale: la previsión entendida como una tecnología, como una caja de herra­mientas para visualizar el futuro. Cier-

tamente no puede haber previsión sin técnicas pero también es verdad que no puede reducirse a ellas. Veamos un momento una visión de conjunto de los niveles involucrados (en el cuadro de la página siguiente), con sus respecti­vas concepciones, énfasis, objetos y conocirruentos y prácticas relacionadas.

Los dos primeros niveles (superfi­ciales) se relacionan cotidianamente con la práctica operativa y son los que más han sido prolíficamente tratados hasta el momento en la literatura espe­cializada; en cambio los dos niveles profundos, que tienen que ver con la fundamentación teórica que sustenta y le da sentido a la reflexión, han sido menos elaborados. Puede decirse que Jos dos primeros niveles han sido has­ta el momento el centro del interés de la escuela francesa actual (una tecno­logía, un complemento de la planifica­ción) y el primero de ellos el objeto de la llamada escuela de la planificación por escenarios o del enfoque de "sce­narios management". Para la previsión humana y social los cuatro niveles y sus diferentes interrelaciones serían materia de atención. Pero requiere en conjunto con las ciencias sociales abordar sobretodo los dos últimos pla­nos, a fin de dar bases sólidas para fundamentar este proceso de cons­trucción social del futuro.

En el tercer plano se plantea el tema del cambio social, y se concibe la uni­dad del pasado, el presente y el futuro (el devenir social). Aquí se trata de hacer visible el encadenamiento de movimientos e interrelaciones de la

252 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO •• J MEDINA V., J.

CUADRO 7. NIVELES y CONCEPCIONES EN LOS ESTUDIOS DEL FUTURO

Concepción/nivel Enfasis Objeto Conocimientos, prácticas relacionadas

J. Tecnología para vi· Investigación y de- Estimular la explornción o reflexión Planificación por escena-sualizar el fut uro sarrolJo de métodos organizada acerca de los futurO.< po- rios. técnicas de "mapping"

y técnicas. si bIes, con el fin de brindar elemen- derivadas del enfoque sis-lOS creativos y conceptuales para témico y la investigaci6n de aclarar la acci6n presente. operaciones.

2. Complemento de la Definición de obje- Snministrar infonnaci6n. ayudar a Técnicas de escogencia de planificación tivos y actuación en preparar decisiones y promover la proyectos de inversiÓn y de

contextos organiza- planificaci6n concertada, en vistas an!lisis de riesgo. evalua-cionales al mejoramiento de la conoibuci6n ci6n y seguimiento de pro-

científica y el (k:sarrollo económi- gramas, planificación finan-ca y social ciera, desarrollo organiza-

cional

3. Disciplina del aun· Análisis y "ges- Estudiar el movimiento histórico de Ciencias sociales, económi-bio social y la comple· tión" de IJanSfonna- las sociedades con miras a la acción. cas, poUticas y administra-jidad dones sociales a través del descubrimiento de las tivas. Ciencias de la Com-

leyes del funcionamiento y evolu- plejidad ci6n del conjunto social.

4. Modo de pensar Desarrollo de la ConoibUír a la toma de conciencia Filosoffa, psicosociología,

orientado hacia 1" conciencia colecti- y responsabilidad de los seres hu- comporamiento y comunica-coDStnlcción de un fu· va. manos sobre las consecuencias de ción organizacional, cien-!uro común de la hu· sus acciones y decision..:s ~n el de- cías de la educación. manidad venir de la sociedad.

Creo.ci6n de capaci- Estimular el aprendizaje y la acción dades de previsión colectiva a fin de mejorar el desem-y consuucci6n so- peno ins:itucional e indi~idual en cí al del futuro el logro dt: UD desarrollo humano y

sostenible.

Fuente: Adaptado de Medina Vásquez. J/IIIier (1999) lA función de pensamiento a /argo plazo: acción y redimtnsionamitnlo institucional

sociedad, y sus ritmos variables, los cuales conducen a las rupturas o mu­taciones de tendencias, que pre-deter­minan las transformaciones históricas. En el cuarto plano se busca forjar una forma de pensar, una cultura del futu­ro, caracterizada por la voluntad ope­racional de dominar el futuro, por la vigilancia global y la tensión constan-

te hacia el largo plazo, y por la visión sistémica, humanista y responsable en un mundo abierto (Cfr. Goux-Baudi· ment, 1996). Afrontar este desafío edu­cativo y cultural requiere ir avanzando en el plano teórico y sobretodo prácti­C027 . A nuestro modo de ver una di­rección que puede tomar este derrote­ro es la siguiente:

Para el aporte metodol6gico de la previsI6n humana y social, por ejemplo, ver Masini y Medina (2000).

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN/UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002 253

4.2 ¿AMáuCA LATINA REQUIERE

UN EIFOQUE SOBRE B. FU11JRO

DISTINTO?

Una pregunta fundamental desde el punto de vista de América Latina es si sus particularidades culturales ame­ritan conceptualizar una alternativa distinta de aquella dominante en el entorno europeo o angloamericano. Conforme a nuestra realidad, es nece­sario plantearse si es suficiente la mera aplicación de técnicas para visualizar el futuro independientemente del con­texto cultural, o, tal como pienso, re­sulta indispensable emprender simul­táneamente una vasta tarea educativa y cultural, entendiendo la previsión, más bien, como un proceso de cons­trucción social del futuro.

Tomando como base el análisis de la sociedad colombiana, y con la debi­da prudencia del caso, Gutiérrez (1999) a mi modo de ver, plantea argumentos y propuestas contundentes que re­fuerzan esta última idea. Según el au­tor serían cinco, entre otras, las carac­terísticas distintivas de la relación de sus connacionales con el tiempo y el cambio social: -la confusión entre fu­turo y destino; - el "presentismo" (tal y como se le define en la teoría de las decisiones); -la confusión identitaria; -un imaginario de recursos ilimitados; y -un cambio contínuo de las reglas de juego. Veamos:

En primer lugar, en la actualidad los colombianos no tienen futuro sino destino. Es decir, parecen vivirse más bien como objetos y no como sujetos

del cambio social, y no se sabe hasta que punto son "dueños" de su propio futuro o "víctimas" de un destino aza­roso y turbulento, de una gran corriente de cambios planetarios que los arras­tran sin poder emprender acciones efec­tivas en contrario. Sin duda este "atra­pamiento" en la marea de los cambios sociales tiene mucho que ver con la manera como se concibe y se maneja el tiempo. En este sentido, según Gutié­rrez, uno de los bloqueos típicos de la sociedad colombiana es el "presentis­mo", o sea, el excesivo enfrascamien­to en el momento presente, la dificul­tad para el aplazamiento de la gratifi­cación sobre la calidad de las decisio­nes, y-agrego yo- el apego al corto pla­zo como único referente de existencia ("lo que no puede suceder yá, no exis­te en el horizonte mental). Pero en el transfondo, detrás de este atrinchera­miento en el presente, se encuentra una profunda crisis de identidad.

Esta crisis de identidad se expresa en varias formas: una es la desubica­ción en el mundo, otra es el no saber lo que se quiere, otra es carecer de un referente, un "nosotros" colectivo; otra es la gran fragmentación de los deseos y de las perspectivas, es querer algo y su contrario al mismo tiempo, son las inconsistencias entre los puntos de vista y las acciones realizadas. A este panorama se adiCIOna la creencia de que se vive en un "horizonte sin lími­tes" donde los recursos colectivos son ilimitados. Gutiérrez pone el ejemplo de los recursos físicos (oxígeno, agua, espacio físico, combustible, etc.), los

254 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO • .J MEDINA V., J.

cuales eran en efecto ilimitados para las generaciones anteriores pero que es­tán paulatinamente se están integran­do a la economia de mercado, y, van a ser fuente de graves conflictos entre los pueblos28 • Desde mi pun to de vista, otra manifestación vital es la creencia que subyace en la corrupción, de que el Estado no es de nadie y que el tesoro público puede exprimirse sin final. O también la creencia de ciertos políticos, economistas y tecnócratas, de que los costos de las decisiones públicas erra­das pueden "transferirse" a los ciuda­danos, quienes pasiva y resignadamen­te pueden asumir estas cargas sin ex­plotar económica o socialmente.

Ahora bien, Gutiérrez se plantea la pregunta si existen diferencias entre llevar a cabo ejercicios de prospectiva en ciudades colombianas y europeas. Afirma que no se pueden importar y emplear los mismos esquemas al me­nos por tres razones. Dice:

"En primer lugar, allá está re­suelto el problema de la identi­dad mientras que aquí la iden­tidad (no siempre, pero si a menudo) es un asunto por re­solver que hay que poner al centro de la reflexión (op. cit., 13) ... Pues ... sin esa identi­dad, entendida como una cons-

trucción cultural profundamen­te arraigada e intersubjetiva­mente compartida, las unidades territoriales no tienen direc­ción, no tienen nomenclatura en el mundo. Nadie, ni sus mis­mos habitantes, sabrán donde encontrarla. En segundo lugar, allá se mueven en marcos na­cionales relativamente esta­bles, con reglas de juego co­munes que cambian lentamen­te. Aquí el rilmO de la innova­ción es lento en casi todos los terrenos, menos en el del cam­bio de las reglas de juego. Mien­tras que allá se puede conside­rar razonablemente el contexto nacional-estatal como un "te­lón de fondo" que se comporta establemente, aquí es imposi­ble. Por tanto, no se puede dar por sentado que las variables nacionales permanecerán rela­tivamente estables. En tercer lugar, el contenido de los tér­minos (amenazas y oportunida­des) es diferente aquí y allá. Aunque las naciones (y las naciones) europeas enfrenten problemas de vida o muerte (piénsese sólo en los retos que plantea el envejecimiento de la población) no entra común-

Por ejemplo, Sironneau (1995) se refiere al caso de los hidroconflictos. Según su investigación el agua se está cODvirtiendo en un nuevo objetivo estratégico mundial. En áreas como el cercano y el medio Oriente, Africa y China es un terreno abonado para las relaciones de fuerza. Un caso típico es la repartición del agua, que ocupa un lugar central en el proceso de paz entre Israel y el Estado Palestino.

CUADERNOS DE ADMINIS'l1lACIÓNl UNIVERSIDAD DEI. V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 255

mente en su debate público el que existan desafíos inmedia­tos a los que no responder sig­nifiquen una auténtica catás­trofe social. En cambio, éste sería precisamente nuestro caso, donde procesos como el acelerado crecimiento urbano y la violencia inercial, o proble­mas como los ambientales, los de calidad educativa o infra­estructura de comunicaciones, pueden conllevar impactos muy serios y la pérdida de al menos una generación" (Ibid).

Pues bien, enfrentar estas particu­laridades implicaría desarrollar al mis­mo tiempo una prospectiva diversa. Según Gutiérrez, una prospectiva seria debe ser antetodo un ejercicio de inno­vación social y debe poner sobre el ta­pete preguntas incómodas, dolorosas, que hagan reflexionar a aquellas perso­nas que viven en horizontes tempora­les cortos y para quienes muchos de los desafíos de largo alcance aún no tienen una importancia visible. Al efec­to, el autor plantea algunas propuestas concretas: En primera instancia -y como se desprende de lo anterior- es necesa­ria una pedagogía del tiempo. Esta pedagogía tendria dos tareas esencia­les: -combatir los impactos negativos del presentismo, y - alargar los mar­cos temporales para recuperar la pers­pectiva del pasado y del futuro en la toma de las decisiones colectivas.

De esta forma la prospectiva en nuestro medio tiene que referirse a la

historia, ha de desarrollar un archivo de memoria viva y construir un inven­tario de destrezas y tradiciones que permitan afrontar y hacer el futuro. Pues, en la medida en que impera trá­gicamente el presentismo y la historia reciente comienza a vivirse como pura carencia y degradación, la sociedad va perdiendo las bases y el patrimonio para la construcción de futuros desea­bles.

De otro lado, una prospectiva con­textualizada debe contribuir a la recu· peración del futuro. Dicho de otra ma­nera, según Gutiéerrez, en tanto que culturalmente no tenemos futuro sino destino, la pregunta crucial que un ejer­cicio prospectivo le debe hacer a los actores sociales del territorio es cómo hacer el tránsito de aceptar el destino a construir el futuro. Pero debe rele­varse que recuperar el futuro significa recuperar la agencia -el rol activo de los actores-, vale decir, la posibilidad de pensar el futuro desde el territorio, construir nuevos pactos sociales via­ble y efectivos, iniciar pedagogías múltiples de la esperanza y de la cons­trucción de círculos virtuosos que con­trarresten los círculos viciosos gene­radores de entropfa social.

Para Gutiérrez en este punto resul­ta indispensable que los líderes a dife­rentes niveles ejerciten disciplinada­mente la imaginación del futuro, a fin de no quedarse en discutir la proble­mática, sino que avancen en el diseño de respuestas y soluciones específi­cas, de estrategias que digan c6mo responder a los desafíos adaptativos

256 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL FUTURO •• J MEnINA V., J.

del futuro. Por supuesto, ello no será posible si tales líderes no se "ap~rso­nan" o se adueñan del proceso colec­tivo de reflexión, proceso que implica investigación, analizar nuevas ipforrn..q­ciones, realizar foros de debate (todo esto a ténnino fijo), la creación de nue­vos instrumentos de observación y toma de decisiones. Es urgente dar pasos creativos en este sentido, para crear consensos acerca de "quienes somos, donde estamos y para donde vamos". Como afmna Gutiérrez (ibid., 19), "sin resolver estas preguntas fun­damentales, no hay manera de ubicar­se en el mundo: de manera más prag­mática, tampoco existe la posibilidad de vernder la propia imagen. Si no hay una identidad con sitio, no tenemos nomenclatura, no tenemos una direc­ción única en el mundo donde nos pue­dan buscar y encontrar".

Así pues, reflexionar acerca del fu­turo y forjar hábitos prospectivos pasa

por una Educaci6n del Deseo. Impli­ca, antetodo, hacer evidente la tenden­cia al presentismo y las expectativas inerciales que nos llevan a querer "in­sertarnos" en el destino y no a cons­truir el futuro. Para Gutiérrez, conlleva la transición de una vieja forma de pen­sar a una nueva, dejar de pensar que los futuros deseables se decretan y asumir que se construyen. De aquí se abre toda una crítica positiva a las creencias y costumbres de aquellos políticos y gerentes que consideran que dar órdenes perentorias y crear nuevas leyes de veras transforma la realidad y resuelve los problemas so­ciales (la mentalidad de lo deseable como consigna). En suma, conducir el cambio de una forma de pensar a otra nueva (lo deseable como problema) implica asumir un serio proceso de educar la imaginación y afrontar enor­mes desafíos, como puede verse en el cuadro 8.

CUADRO 8

Lo deseable como consigna Lo deseable como problema

No hay inconsistencias entre los deseos Si las hay. Se explicitan y se imentan resolver -

No hay referencias a la ruta para acceder al deseo La ruta es el problema crucial (el problema del como)

-Deseo "ingenuo" (tocar una pieza por oído") Deseo "educado" (tocar una pieza por partitura)

El futuro se "ordens" (como en un restaurame) El futuro se resuelve (como en un crucigrama)

General (bnsta "una receta") Específico (por eso. no se resuelve con una r~ceta)

Tenninante (se dicta una imagen de futuro que se Condicional (si.. enlonces) -existen diversas realidades !)Otencialcs pero solo una se reaJiza-cree "la realidad")

.. -Intemporal (deseo como punto de lleg::.da) Temporal (deseo como etapa)

Fuente: Adaptado de Franciso GUlitrrez (1999) Qué futuro para cualturitorio.' Los retos del 2013. Plan EstratégiC/J de Pereira y i!I Area Metropolira"a. del Centro Occidente CoJomhiano.

CUADERNOS DE ADMINISTR\CIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 257

4.3 LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL

y LA CAPACIDAD DE GOBERNAR

Según Masini (1994) en esta épo­ca es de vital importancia mirar hacia adelante. Preveer es realmente un de­ber moral dado por la responsabilidad que cada persona y que todos tienen con relación al mundo. Educarse a si mismo y a los otros para el futuro sig­nifica ir más allá de las ganancias per­sonales y considerar las consecuen­cias del medio y del largo plazo, de los eventos y acciones presentes en el futuro de aquellos seres humanos que no han nacido y de aquellos que tie­nen derecho a vivir con salud y justi­cia. Ninguno tiene el derec/w de co­lonizar el futuro, como lo dice Johan Galtung, así como ninguno, en el pa­sado, tiene el derecho de colonizar una parte del mundo para beneficiar a otra. Como señala Mayor (1998)

"sólo esta capacidad de anti­cipaci6n podrá contrarrestar la incertidumbre y habilitar algunos espacios para una ac­ci6n en el presente. Pues de lo que se trata es de actuar: pre­ver es combatir la apatía y la indiferencia, alertar las con­ciencias, abrir los ojos a los ries­gos del mañana Y reorientar, en caso necesario. las decisiones de /wy. Prever es la condici6n de una práctica eficaz".

En esta perspectiva se ve el futuro como algo que se construye día a día

desde el presente y se incorpora el fu­turo global o futuro común de la hu­manidad en la acción personal de los individuos, con el fin de hacer tomar conciencia a todos y sobretodo a los decisores del peso de las acciones cotidianas sobre los procesos en cur­so, "para poder dialogar mañana, sin amargura, con las nuevas generacio­nes y con aquellos que nos pedirán cuentas sobre nuestra gestión de hoy" (Goux-Baudiment, 1996)

Cuánta distancia hay de esta for­ma de pensar a la visión y los valores que rigen la toma de decisiones colec­tivas, por lo menos en Colombia? A primera vista promover una educación para el futuro seria llevar a cabo otra de las tantas variaciones utópicas. Pero la cruda realidad muestra que un país simplemente no puede ser admi­nistrado mediante "el golpe de astu­cia" del momento. El manejo de lo pú­blico con base en el provecho particu­lar de corto plazo, bien sea regido por el cálculo de la ganancia de poder po­lítico o económico, o bien por el robo del tesoro nacional (láase corrupción) no orienta ni construye a un Estado. A lo máximo hace ganar puntos en el raiting del instante, en una populari­dad que mal se confunde con legitimi­dad. Cuando se decretó el aceleramien­to de la apertura económica de Colom­bia en 1991, el Presidente César Gavi­ria respondió a los obvios temores sobre las consecuencias de largo pla­zo siguiendo el refrán popular, dicien­do que "en el camino se arreglaban las cargas". Pero decisiones tan importan-

258 LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL ruTURO •• J MEnINA V., J.

tes como el cambio de modelo econó­mico que ha trrudo funestas conse­cuencias para el país no pueden to­marse de modo tan ligero. Por el cami­no no se han podido arreglar las car­gas, por el contrario, el país se ha de­numbado, se ha perdido una década y para algunas personas, organizaciones y r~giones quizás se ha peIdido el tra­bajo de toda una generación! Para la previsión humana y social es vital en­tonces clarificar los supuestos y las visiones de futuro con las cuales se gobierna29 • Un Estado no se constru­ye en el largo plazo como se manda una hacienda en el corto plazo! Cons­truir el futuro es pensar responsable­mente en las consecuencias globales de nuestras acciones de hoy!

5. CONCLUSIONES

A lo largo del texto es evidente el esfuerzo por hacer notar los supues­tos implícitos que subyacen a las dife­rentes fonnas de acercarse al futuro a 10 largo de la historia. Igualmente ha

sido importante ver el importante rol que juegan las representaciones del futuro, siempre mostrando que existen otros mundos posibles que pueden ser mejores (o peores) que el presente, tal como lo hacen la utopía y la ciencia ficción, o estructurando alternativas contingentes, tal como lo hacen los estudios del futuro.

Dentro de los estudios del futuro, la construcción social dei futuro apa­rece como una representación distin­ta, diversa del todo a aquellas imáge­nes que proponen la utopía ("mundo idealizado"), la ciencia ficción ("mun­dos posibles"); la extrapolación y la proyección ("mundo a semejanza dei pasado"), la predicción ("mundo como máquina programable"), y la prospec­tiva estratégica ("mundo por hacer"). En la previsión humana y so:::ial, por ende, toman un papel preponderante las representaciones del cambio social, y el estudio permanente de la interac­ción entre el "mundo cero" o "mundo real",los valore~,las visiones y el pro­pio rol del prospectivista como cons­tructor de democracia y de sentido30 .

Por ejemplo, el confundir el arreo de unas mulas con la conduccilin de un Estado. Seguramente los partidarios de los "enfoques duros" y la predicción preferirán siempre el número sobre el significado, y verán en esta concepción algo demasiado humilde. Quizás sea así, pero no por ello es menos necesaria y efectiva. La actitud de "los duros" queda trágicamente retratada en la reciente guerra del Kosovo. Han hecho una prodigiosa prospectiva tecnológica y militar, supuestamente para dominar el mundo a través de la tecnología, para construir "aviones invisibles", lanzar "bomb::ls quirúrgicas" y entrenar a "los mejores pilotos del globo". Pero no ha'] podido entender el transfondo cultural del conflicto, no han profundizado en la psicología de los pueblos y ven crecer el riesgo de consecuencias cada vez más graves e incontrolables día tras dfa en la convivencia cotidiana --{;uyas imágenes ya no las muestra la televisión internacional-, "Excusame", dicen apenas, después de qut' han sido derribados los aviones infalibles, los misiles inteligentes han equivocado los blancos, y los superpilotos han destrozado caravanas enteras de civiles kosovares, precisamente aquellos a Guienes iba dirigida la "ayuda humanitaria".

CUADERII/OS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLE1 N° 27/ MARZO DE 2002 259

Como bien señalara Eleonora Ma­sini (1994) "construir el futuro" impli­ca dar un paso adelante respecto a la prospectiva estratégica. Pues, además "de la voluntad de actuar, añade la necesidad de tomar conciencia y crear habilidades para definir y proyectar el futuro en la direcci6n de los objetivos deseados", éticamente compatibles con un desarrollo humano y sosteni­ble de la humanidad. Construir el futu­ro implica llevar a cabo vastos y difíci­les procesos educativos y de trans­formaci6n cultural a la vez que se rea­lizan ejercicios de anticipaci6n. Es ha­cer de la prospectiva una herramienta fundamental para ser sujetos del cam­bio y no objetos del destino. Después de todo, somos seres humanos fali­bles, incompletos, cuya percepci6n suele fallar. Pero cuya fuerza siempre será precisamente pensar que este mundo "real" puede ser mejor de lo que es y construirlo en consecuencia.

Aurelio Peccei31 , fundador del Club de Roma, lo dijo hace mucho tiempo:

"El futuro es el producto del hombre. El futuro dependerá de lo que los billones de habi­tantes de nuestro planeta ha­rán, día trru día, y de la mane­ra en que lo harán. Si él es el producto de sus desórdenes, de sus luchas o de su mezquindad, será un futuro miserable e in­soportable para vivir. Si, por el contrario, por su creación

31 Citado por Moura (1994).

conciente, es resultado de su compromiso de hacer lo mejor que el presente, podrá ser un futuro digno de nuestra cali­dad de hombres, en un mundo donde nosotros mismos, nues­tros hijos y nietos podremos vivir, trabajar y amar en paz ... La invención del futuro es la más importante y más difícil invención humana".

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CUADERNOS DE ADMlNJSTRAClóN! UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002 263

Liderazgo y Administración

Leonel Monroy*

I Profesor Universidad del Valle, Cali _ Colombia

Hay una vieja discusión, vieja por cierto, sobre si el ejercicio administra­tivo contempla la función de lideraz­go, si es independiente, o, si teniendo cada uno una autonomía funcional, ca­racterológica y terri.torial diferente, pueden o no ambos ser desempeña­dos por una persona que ejerce bien como administrador o como líder.

Parece que para dilucidar una ex­celente e integral formación adminis­trativa, que es nuestra preocupación, es importante entender la relación que existe entre administración y liderazgo y, consecuentemente, generar en el cu­rriculo y en la pedagogía los hitos aca­démicos y experienciales que favorez­can la dinamización positiva de dicha relación.

El sentido del presente estudio se orienta, pues, a clarificar la visión que el autor tiene de dicha relación; a re­saltar, para la academia, la importancia de darle cabida en el curriculo a las variables formativas que sienten las bases para el desarrollo del liderazgo, y a diferenciar los tipo" de liderazgo resultantes de una formación unilate­ral o integral del ser humano.

UNA VIEJA DISCUSION

Desde el antiguo Egipto, con el poder sacerdotal en cabeza de los fa­raones (Rusell 1968), pasando por los Chinos (Confucio, Laot zu, 1968, Dre-

her 1996) Y los Griegos y sus diferen­tes Aretes (Borrero 1990, Jaeguer 1971) junto con los Romanos y hasta la épo­ca moderna,las crónicas míticas e his­tóricas, han destacado el valor y la importancia del liderazgo como el ca­rácter distintivo de una educación en lo superior.

El liderazgo ha sido, en consecuen­cia, el motor de la historia.

Algunos factores de la vida mo­derna como son la división del traba­jo, la fragmentación de la sociedad en innúmeras células más pequeñas bajo el nombre de instituciones u organiza­ciones, tanto en el sector de la vida económica como en el de la vida j urídi­ca social y cultural, han generado ma­yores y múltiples espacios de respon­sabilidad : la responsabilidad esta hoy día más compartida, los territorios para su ejercicio se han multiplicado y los poderes omnímodos y vastos se han reducido a través del fenómeno de la delegación y la descentralización. Todo esto conduce a la demanda por mayor número de personas que asuman la responsabilidad por los rendimientos económicos, sociales y culturales, en territorios más pequeños. El fenóme­no del liderazgo es un clamor contem­poráneo.

En tiempos recientes las organiza­ciones industriales en Norteamérica y, sobretodo, después de la segunda guerra mundial, empezaron a realzar la importancia del liderazgo al interior de

CUADERNOS DE ADMINISrRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 267

las empresas. Hija del Taylorismo y del Fayolismo, la organización científica del trabajo tomó del campo militar pro­cedimientos, técnicas y tecnologías para incrementar la eficiencia (Sevilla 1995, Aktouf 1995, Dávila 1985).

En la medida en que la economía se tornó más competitiva y globaliza­da, la necesidad de poner los produc­tos en el mercado, con el mayor posi­cionamiento y rendimientos posibles, se incremento. Surgieron voces empre­sariales demandando gerentes y direc­tivos capaces de estar a la altura de dichas exigencias (Hesselbein 1996).

Ha surgido, pues, una corriente de pensamiento sobre el liderazgo en Norteamérica, con énfasis en la acción, la eficiencia, y los incrementos de los rendimientos económicos de la empre­sa y de la sociedad en general, en tan­to que otra corriente, en construcción, en Europa, parece estar más orientada a enfatizar los rendimientos sociales y culturales del ejercicio del liderazgo (Kets de Vries 1994, Winkler 1957, Kakabadse 1995).

Entretanto el liderazgo como ejer­cicio, ha pasado del dominio de lo pú­blico y el gobierno, a 10 privado e indi­vidual, y de abarcar la tutela sobre va­lores morales y sociales a valores eco­nómicos y eficientes. Pareciera enton­ces surgir la dicotomía de que ellide­razgo es necesariamente diferente en cada uno de dichos territorios, o que en el dominio de lo privado las exigen­cias, los roles y las características son tales que sólo se necesita una peque­ña porción de lo requerido en lo publi-

268 LIDERAZGO y ADMINlSTRAClÓNlMoNROY L.

co, o cuando más estas diferencias sólo se refieren a asuntos de mayor o menor grado. Se ha llegado, en conse­cuencia, a abusar del termino, ya rece­tario como antídoto para todos los males, al igual que a facilitar su emer­gencia a través de múltiples programas formativos, con diferentes niveles de profundidad y extensión y para casi todos los públicos. La formación en li­derazgo esta pues, a la orden del día.

ADMINISTRAR O I.IDERAR: UNA DISCUSION NO CON·

CLUIDA

En el proceso histórico del desa­rrollo de las facultades de administra­ción (Sevilla ibid) se puede observar como la connotación de liderazgo apa­rece recientemente en los currículos. Tradicionalmente el administrador ha sido orientado a realizar tareas que in­ciden en la productividad económica de la empresa; por ello el valor de efi­ciencia en las herramientas y en la ins­trumentación que curriculannente se le ha dado. La gerencia o los accionis­tas han esperado de él que a través de un proceso administrativo bien apli­cado, la empresa pueda, al menos, so­brevivir en un entorno de mercado ca­lificado de turbulento y altamente com­petitivo.

Recientemente, y especialmente en la literatura administrativa Norteame­ricana empieza a aparecer la demanda por el ejercicio del liderazgo al interior de las empresas como un nuevo rol

que debe asumir el administrador o aquel que tenga responsabilidades por insumos, herramientas o personas. Se le considera la panacea para todos los males que la afectan y le dan allideraz­go un carácter casi mágico como va­riable significativa para superar las di­ficultades, no superables, supuesta­mente, por otras formas o ejercicios técnicos o humanos.

Ellider está suplantando al mana­gment en la medida en que la organiza­ción tradicional cede paso a modos y estilos de administración más partici­pativos y en la medida en que la orga­nización se concibe como una cultura centrada en el desarrollo de las perso­nas que actualiza y potencia las habili­dades, capacidades y valores más dig­nos de lo humano.

Mientras las organizaciones cami­nan o intentan caminar hacia modelos de gestión y dirección participativos la palabra liderazgo, como también su ejercicio, está sufriendo deterioro dado que la urgencia mercantil de la época la sobrevalora y a su vez la deprime :on su uso intencional al servicio ex­:lusivo de los objetivos económicos :ausando así ejercicios estereotipados je liderazgo y comprensiones equivo­;as y manipuladoras del mismo por ?arte de quienes tienen responsabili­iad por personas al interior de las or­ganizaciones

Si bien estas aproximaciones entre ldministración y liderazgo se están jando, especialmente en las organiza­;iones industriales y en los intentos formativos recientes de la academia, al

igual que en los movimientos actuales por aproximar lo público a lo privado, la diferencia entre estos dos ejercicios ha sido objeto de muchas propuestas y clarificaciones.

ALGUNAS DEFINICIONES

Para Mackoffy Wennet (2001) ad­ministrador es aquel que conduce o dirige algo - como un negocio - y líder es el que ejerce autoridad responsable y tiene una visión de conjunto; agre­gan que muchos creen que el lideraz­go es subjetivo, difícil de definir e im­posible de medir objetivamente.

Según Northouse (1997) el admi­nistrador se enfoca en las actividades tradicionales de planear, organizar y controlar, mientras el líder hace énfa­sis en los procesos de influencia. Ad­ministrar esta relacionado con crear orden y estabilidad; el líder lo está con la adaptación y el cambio constructi­vo. Para Northouse los administrado­res son más reactivos y menos involu­crados emocionalmente, en tanto que los lideres son más proactivos y más envueltos emocionalmente.

Para Craig (1990) liderar significa ser más visionario, más empático, mas flexible; ser líder significa resolver el continoum que parte de un comporta­miento analítico, deliberado, estructu­rado, controlado y ordenado - propio del ejercicio administrativo- y avanza hacia acciones más experimentales, más creativas, menos controladas, más cualitativas.

CUADERNOS DE ADMINISJRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 269

Algunos investigadores concep­túan el liderazgo como un rasgo o como un comportamiento, mientras otros lo miran desde la perspectiva política o desde el punto de vista humanístico. Ha sido estudiado utilizando métodos cualitativos y cuantitativos lo que muestra la complejidad del tema a dife­rencia de los puntos de vista puramen­te simplistas que prevalecen en la lite­ratura popular.

Según Stogdil1 (1974) el liderazgo tiene tantas definiciones y significa­dos como la gente que ha tratado de definirlo. Por otra parte Northouse (ibid p 10) señala que el componente co­mún a casi todas las definiciones de liderazgo es que es un proceso de in­fluencia que apoya a grupos de indivi­duos para alcanzar sus metas comu­nes. Según él el liderazgo como proce­so sugiere que puede ser aprendido y que es disponible para todo el mundo.

NUESTRO PUNTO DE VISTA

Dada la visón formativa explícita en el presente estudio y de acuerdo con la comprensión del liderazgo como un proceso en el que hay lideres, si­tuaciones y seguidores, y bajo la con­sideración de que no existen caracte­rologías, ni tipologías especificas para identificar y precisar e11iderazgo, nues­tro punto de vista es que pueden exis­tir modos y maneras de educar de

modo tal que se facilite la emergencia del liderazgo y que este se manifieste con más claridad ante las diferentes

270 LIDERAZGO y ADM1NJSTIlAClóNl MONROY L.

situaciones de la vida de las personas y de la sociedad. Con esta compren­sión el ser humano puede ser educado de forma tal que se incremente su ca­pacidad para expresar su potencial personal de liderazgo.

Sin embargo, para ser consecuen­tes con nuestro pensar y comprensión del tema, es necesario aclarar que al­gunos individuos parecen descubrir, casi gestalticamente, y desde fases tempranas de sus vidas, un llamado o vocación por resolver las desigualda­des económicas, políticas, sociales y culturales de su época. Dentro de un contexto específico esa vocación con­tribuye, poco a poco, a identificar el sentido de sus vidas con la solución de dichos problemas, concretos o ge­néricos en una comunidad más próxi­ma o específica. Nace así el carácter misionero de su acción. Sus condicio­nes físicas y psíquicas le dan el acer­vo aptitudinal para enfrentar las de­mandas de dicho papel y su educa­ción, vasta o incipiente, es el crisol en que se forjan los valores y las actitu­des con que enfrentará las diferentes circunstancias de su papel.

En el contexto anterior podemos identificar a los grandes lideres y con­ductores de la humanidad quienes pare­cen haber nacido para realizar una mi­sión específica en sus vidas y dedican todos sus esfuerzos en dicha dirección.

Por otra parte, y en sentido gene-ral, podemos aceptar que todo ser hu­

mano, por el hecho de serlo, tIene UD$

misión que desempeñar en su vida. Esta puede ser de significado inconsciente

o clara a la percepción del individuo, e igualmente tener la dimensión que abarque sus propios intereses pasan­do por los de su familia, comunidad mas cercana, hasta agrupaciones na­cionales o internacionales. De todos modos el impacto es mayor en tanto revista el carácter de regulador de las desigualdades prevalecientes en el grupo o comunidad, inmediata o dis­tante, a la que represente.

Descubrir la vocación, comprender la misión que le pertenece, desarrollar las aptitudes o apoyarse en ellas para realizarlas, y estar situado en el esce­nario específico donde todo se conju­ga para la emergencia del liderazgo, son hechos que le pertenecen al individuo que debe o ha de desempeñar dicho papel.

Los lideres no se fabrican; son el fruto, relativamente maduro, de proce­sos de desarrollo personal y social. Significa una escogencia, una opción, una decisión personal, ante situacio­nes de la vida, sin tener claro el resul­tado del esfuerzo. Sólo existe la inten­ción de resolver el desequilibrio exis­tente y, obvio, la voluntad rea! de ca­minar en el sentido de una meta prefi­jada. Pero, como en muchos casos, sólo el trabajo, día a día, acentúa el papel y el reconocimiento por parte de los seguidores y aún de los oponen­tes. Esencialmente se es hombre o mujer que, con el actuar cotidiano, va estructurando la imagen que se reco­noce por liderazgo.

De otro modo, si bien el liderazgo no se puede fabricar, ya que es una

opción personal, sí se puede dotar al ser humano, a través de una educa­ción excelente, de las calidades y ca­racterísticas para que pueda expresar plenamente su potencia! y tomar y asu­mir, consciente y responsablemente, decisiones propias frente a las deman­das de su vida cotidiana. Se puede también, con dicha educación, orien­tar su vocación hacia el servicio a los demás y hacerlo más sensible al mun­do que lo rodea, a! igual que desarro­llar en él la consideración de que él, como todos los seres humanos, es corresponsable por el mundo que le rodea y debe, por lo tanto, contribuir a armonizar y restablecer el equilibrio donde este fuere alterado. Debe surgir en él el sentimiento verdadero de su ligazón con toda la humanidad y el ecosistema, como también la creencia de que nada es extraño a si mismo pues en todo él esta representado y a su vez en él todo está manifestado.

Todo lo anterior significa una edu­cación tal que le permita, con visón holista, asumir como propias las dis­funciones del sistema y macrosistema al que pertenece. Significa educar sin egoísmo al servicio de la fraternidad y la justicia universal.

Asumiendo, entonces, que una educación, excelente e integral, no for­ma lideres sino personas, que descu­bren y asumen su vocación y su mi­sión en el mundo, tomando como com­promiso la solución de las disfuncio­nes en una sociedad dada, y aceptan las exigencias y sacrificios que este papel impone, podemos pensar, de

CUADERNOS DE ADMINlSfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N° 27/ MARZO DE 2002 271

acuerdo a nuestro modelo educativo l ,

que una educación que, a través del currículo, le brinde al estudiante una excelente fonnación técnica- profesio­nal; una fonnación humano- social sig­nificativa; y una comprensión de si mismo, con modelos pedagógicos que afirmen la madurez y el desarrollo en esos tres dominios, puede contribuir a la fonnación de un ser humano auto­suficiente,en primer lugar; capaz de relacionarse maduramente con los de­más creando espacios de convivencia, tolerancia y construcción social, en segundo lugar; y finalmente, con ca­pacidad para construir su vida perso­nal con apoyo en su autoconocimien­to, mejorando y superando los défi­cits caracterológicos, temperamentales o culturales que le limitan el ejercicio pleno de su individualidad.

Un modelo educativo así conduce a que el ser humano connote su com­portamiento con las características de liderazgo.

Para una mayor comprensión se explicará los tipos de liderazgo resul­tantes de la atención a cada uno de los tres dominios en que se centra, o debe centrarse, la educación del ser huma­no, no sin antes aclarar que si ella- la educación - es de calidad debe con­ducir a la explicitación de esos tres dominios en el ser humano y concluir, en consecuencia, en lo que podríamos llamar un liderazgo integral.

EL LIDERAZGO PROFESIONAL

El liderazgo profesional es el que le compete a un individuo por el he­cho de saber algo. Este saber puede ir desde el nivel puramente artesanal hasta el derivado del conocimiento y dominio de la más alta tecnología. Como tal se refiere tanto al saber empí­rico como al academico-cientifico y pasa por las disciplinas tanto exactas y cuantitativas como especulativas y cualitativas.

Este tipo de liderazgo explica que los procesos de influencia sobre los demás empiezan porque alguien posee un saber, conoce algo, que le permite relacionarse con otra persona, bien porque ella requiere la utilidad de ese saber o porque quien lo posee lo utili­za para iniciar procesos comunicativos específicos.

La influencia, característica delli­derazgo, se ejerce cuando alguien sa­tisface las necesidades y expectativas de otra persona, y esas necesidades van desde los niveles elementales y físicos hasta los sociales y trancen­dentes. La característica básica en esta relación es que el influenciado no po­see los conocimientos y/o las habili­dades que si tiene quien lo influye, o los posee en cantidad y calidad redu­cida; espera, por lo tanto, que la otra persona lo oriente, le indique, aconse-

Para mayor información véase: MONROY, Leonel: La Estructura Del Ser Humano Como Fundamento De La Educación En Lo Superior. Colección Edición Previa,Universidad del Valle 1993.

272 LIDERAZGO y ADMJN1STRACJóNl MONROY L.

je, mande u o¡dene, acerca de ese sa­ber.

El liderazgo profesional se apoya en que los demás le dan crédito al sa­ber que alguien posee, se lo recono­cen explícitamente y aprovech8fl en su beneficio las ventajas de la aplicación de ese saber, por lo tanto es un saber demandado como también un saber ofrecido u ofertado en el contexto de un mercado que lo va1.ora y uti!iza.

En las relaciones de aprendizaje quien aprende, quiere o necesita po­seer ese saber; en otro tipo de relacio­nes ese saber se requiere para el man­tenimiento de procesos, operaciones o funciones. Este saber puede ser muy reducido o muy extenso ?Cro siempre encontrará a otro que busque o acep­te ser influenciado por el.

Lo que hace que el proceso de in­fluencia se dé en el liderazgo profesIO­nal es que el líder posee los conocimien­tos, domina las herramientas y la tec­nologia y posee los instrumentos para realizar algo de una manera eficiente. Una forma mas adecuada de definirlo sería llamándolo liderazgo técnico, pero recunimos a la palabra Profesional con­siderando que toda persona, indepen­diente de la profundidad y la formali­dad de su formación, posee un saber al cual puede llamar su profesión.

Lo que hace que el liderazgo pro­fesional sea reconocido y aceptado es porque se fundamenta en la experticia que el líder ha desarrollado en el domi­nio propio de ese saber y cuando la ejecución de dicho saber llega a un nivel alto de eficiencia, la destreza 10-

grada en :a realización de las tareas qu~ le son propias lo convierte en alguien único dentro de su gremio; tiene, pues, un poder de experto.

El origen delljderazgo profesional yace en la vocación de la persona y se apoya, especialmente, en sus aptitu­des y habilidades. Su alcance máximo es el dominio de las herrarnjen tas., téc­nicas y tecnologías propias de la pro­fesión o actividad elegida y contem­pla a lo sumo los conceptos fundamen­tales de ella y quizá los métodos para avanzar en dicho conocimiento. tiene, entonces, una característica monodis­ciplinar y un valor instrumental.

Cuando la formación de una per­sona llega a los niveles establecidos anteriormente se puede decir que está preparado para el ejercicio de una ta­rea o un sinnúmero de tarea> que en­cuadran en la gama posible de una pro­fesión. Esto, en el fondo, es lo minimo exigido para que alguien pueda ejercer un trabajo y ganar lo necesario para lograr autosuficiencia desde el punto de vista económico. En el otro extremo puede significar, igualmente, grandes ingresos dada la calidad de su saber técnico-profesional. La autosuficien­cia aquí mencionada supone que el ejercicio de una profesión debe, por lo menos, asegurarle al individuo los in­gresos necesarios que le permitan cu­brir sus necesidades básicas y no ser una carga para los demás ni para la sociedad. Es el nivel mínimo exigido en la sociedad para la formación de una persona y contempla las posibilidades de vivir una vida humanamente digna.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLFJ N° 27/ MARZO DE 2002 273

Revisando lo anterior, una socie­dad puede avanzar en un liderazgo téc­nico si posee las bases científicas y tecnológicas para formar a sus ciuda­danos con gran capacidad para resol­ver problemas de dicho ámbito: seres humanos diestros en optimizar los pro­cesos y asegurar los rendimientos eco­nómicos al menor costo. Esto es un gran logro para una sociedad y, tal cual, las sociedades que representan a los llamados países desarrollados se des­tacan por un alto desarrollo científico­tecnológico que redunda en el creci­miento de su capital económico. Este liderazgo se debe mantener y para ello tanto los individuos como las institu­ciones y la sociedad deben asegurar, permanentemente, la actualización y el avance en los campos tecnológicos de su dominio para que la competencia no los desplace.

El liderazgo profesional es pues, a nivel personal, un requisito para el éxi­tO,en el ámbito económico, dentro de una sociedad. A nivel mayor significa que una sociedad es altamente com­petitiva, en relación con otras, lo que le asegura mayores ingresos y mejo­res estándares de vida para sus ciuda­danos.

El liderazgo profesional tiene, sin embargo, sus disfunciones, las cuales so n ,en su mayoría, consecuencia de una preparación o formación unilate­ral, pragmática y monodisciplinar, ais­lada de los demás componentes que

contribuyen a una adecuada formación integral.

El liderazgo profesional que se apo­ya exclusivamente en el conocimiento y dominio de una disciplina tiene su campo de desempeño en el domino estrecho de la misma y desconoce las relaciones horizontales y cruzadas2

que esta tiene con disciplinas comple­mentarias o diferentes. Es, por lo tan­to, una visión estrecha de la vida y del trabajo, una visión que lleva al dog­matismo y a la rigidez tanto de la per­cepción como del pensamiento y nie­ga la existencia de la red integradora de los múltiples elementos que comu­nican las diferentes disciplinas y sa­beres.

Si bien cada día se acepta y se bus­ca esa relación integradora, existen todavía modelos formativos que insis­ten en la temprana especialización y desdeñan el conocimiento enriquece­dor proveniente de otras fuentes. El liderazgo profesional se ahoga, pues, en las certidumbres estrechas de su eficiente modelo disciplinar.

Por otro lado, el liderazgo técnico genera confianza mientras otro descu­brimiento o hallazgo no lo supere. En el mundo de hoy, acelerado en el desa­rrollo tecnológico, dicha confianza desaparece muy rápido. Mientras la confianza subsiste se puede mantener una relativa autoridad y ejercer el po­der que el saber técnico confiere; de otro modo, si no se tiene formaciór

BORRERO, Alfonso; Interdisciplinariedad. Asociación Colombiana de Universidade ASCUN 1992

274 LIDERAZGO y ADMlNlSTRAClóNl MONROY L.

complementaria, se puede llegar a la soberbia autoritaria que rechaza pun­tos de vista contrarios e impone méto­dos, opiniones o técnicas, sometien­do a seguidores o beneficiarios a ac­tuar de acuerdo. He aquí una de las más grandes disfunciones dellideraz­go técnico- profesional.

El liderazgo técnico o profesional necesita ser actualizado permanente­mente. Ello exige estar informado de los nuevos desarrollos en su campo disciplinar. La pereza, la ignorancia y la falta de visión pueden conducir a una obsolescencia profesional o tec­nológica que conduzca a la incapaci­dad de responder a las nuevas deman­das con la eficiencia exigida por quie­nes requieren el beneficio de esos co­nocimientos.

El liderazgo profesional se puede concebir como una relación de autori­dad conferida por el saber, reconocido y aceptado por quienes necesitan ese saber. Los contextos donde se aplica este liderazgo son entre otros el cam­po educativo y el campo comercial. En el campo educativo la relaci6n entre educador y educando se da primordial­mente porque el educador posee un saber y el educando necesita ese sa­ber. Como tal puede, esta relación, ca­racterizarse de un modo funcional o disfuncional, como lo hemos explica­do anteriormente. De todos modos y de acuerdo a nuestra argumentaci6n el liderazgo ejercido por un docente en este contexto estaría limitado a en­señar las técnicas, herramientas y tec­nologías propias de su campo disci-

plinar de acuerdo a la supuesta nece­sidad del alumno para convertirlo en alguien eficiente y diestro en una acti­vidad o profesi6n específica.

En una relación empresa - cliente, este liderazgo facilitaría resolver con la mayor rapidez y calidad los requeri­mientos del cliente, optimizando las utilidades tantopara la empresa como para el cliente. Podemos imaginar. en­tonces, lo que pasa cuando la educa­ción o la empresa, o bien, el educador y el obrero o empleado, por obsoles­cencia en sus conocimientos no satis­facen las necesidades del alumno o cliente.

Por último las relaciones descritas en el contexto del liderazgo profesio­nal, si bien tienen su efecto positivo en el incremento de la eficiencia y en el mayor beneficio tanto para el líder como para los beneficiarios de su sa­ber, apela. casi exclusivamente,al uso y ejercicio de las facultades físicas e intelectuales del ser humano y descui­da que estc es igualmente emoción, sentimiento y voluntad.

El liderazgo profesional, según nuestra comprensión, solo correspon­de al ejercicio de la tercera parte de la potencialidad humana.

LIDERAZGO SOCIAL

A diferencia del liderazgo profesio­nal, el liderazgo social se centra en el mundo de las relaciones interpersona­les y en la comprensión y manejo de los roles y papeles que los seres hu-

CUADERNOS DE ADMINlSfRAClóNl UNIVERSIDAD DEL V ALW N" 27/ MARZO DE 2002 !75

manos desempeñan como miembros de una sociedad.

El centro de la acción del liderazgo social reside en la satisfacción de las necesidades que facilitan el equilibrio dinámico entre las personas y entre estas y las instituciones. Su tendencia sería a buscar el equilibrio cuando es­tas relaciones causan, de algún modo, insatisfacción, oprobio o amenaza en el grupo, comunidad o sociedad a quien el líder representa. Se puede de­cir que el liderazgo social tiende a re­gular las relaciones entre los represen­tados y otras personas o institucio­nes que menoscaban sus legítimos derechos y sentimientos de dignidad. Este tipo de liderazgo surge, entonces, cuando el líder asume como propias las necesidades de una comunidad en tanto que dichas necesidades se ha­llen limitadas en su satisfacción por otros grupos o centros de poder que se consideran como contrarios y opuestos a los intereses de ella.

En el liderazgo social están repre­sentadas, de manera especial, las ne­cesidades derivadas de la compren­sión del ser humano como ser social y psicológico, es decir, como miembro de una cultura con regulaciones que norman su comportamiento y expresio­nes personales deri vadas de la educa­ción recibida y de la comprensión del mundo que le rodea. Por ello ellideraz­go social se inscribe en los diferentes ethos que constituyen la cultura y la idiosincrasia de un pueblo o nación y asume uno o varios aspectos de ella como agente movilizador de las frus-

276 LIDERAZGO y AnMlNlSlllAClóNl MONROY L.

traciones, resentimientos o anhelos de una comunidad particular.

El liderazgo social a diferencia del profesional o técnico nace a partir de un substrato emocional o sea una orientación personal arraigada en los sentimientos del líder de hacer algo por restablecer el derecho perdido por su comunidad. Por lo general hay, entre líder y seguidores, sentimientos y emo­ciones comunes envueltas en el obje­to de su reivindicación y el líder asu­me como propia la queja y la incornfor­midad de su grupo; incluso en la ma­yoría de las veces él mismo la sufre.

Una noción clara, derivada de la vida en comunidad, es que las relacio­nes entre individuos están amparadas por los mutuos derechos y deberes derivados de los estatutos que les son propios. Cuando alguien viola el esta­tuto o la norma, está quebrantando un derecho ajeno y, por consiguiente, causa desequilibrio social. Este equili­brio se da en la medida en que todos los miembros de una comunidad tie­nen igual oportunid.'ld de acceder a los bienes y servicios que ella ofrece, sin distinciones de etnia, credo, sexo, ori­gen o estrato. Por ello cuando esta oportunidad es menoscabada, bien porque no se reconocen los derechos de unos o de algunos, o porque se vio­lan, debe surgir entonces alguien que contribuya a restablecer el equilibrio perdido. El supuesto es que esta fun­ción es competencia del gobierno y sus agentes, pero cuando no se cumple compete a alguien de la comunidad asumir dicha representación y ejercer-

la de modo tal que restituya el derecho menoscabado o perdido. Aquí surge el liderazgo social el cual tiende a res­tablecer y ampliar la vida de la comuni­dad integrando a quienes habían sido extrañados de ella.

Desde el punto de vista psicológi­co los mecanismos que mas intervie­nen en el ejercicio del liderazgo social son los de identificación y proyección. El primero permite que los seguidores asuman como propias las cualidades dellfder en tanto que este representa la posibilidad de restablecer sus dere­chos y anhelos. A veces reviste el ca­rácter misionero y los seguidores lo dotan de cualidades imaginarias y cua­si-mágicas que facilitan la concepción mítica del liderazgo; se genera,de este modo, una proyección positiva en tan­to que el líder parece estar dotado, por sus cualidades y aptitudes, de la capacidad para hacer o realizar aque­llo que sus seguidores querrían ha­cer pero que no son capaces por si solos.

Al liderazgo social concurren, de una manera casi gestáltica y mítica, las aspiraciones profundas de igualdad de una comunidad, grupo o nación y el liderazgo lo será tanto en cuanto pue­da resolver parcial o totalmente esta aspiraci6n.

Si observamos bien, el liderazgo social puede representar, del mismo modo, a grupos y comunidades peque­ñas como a comunidades mayores e incluso al concierto grande de nacio­nes agrupadas estas bajo la necesidad de proteger el medio ambiente, por

ejemplo, o los derechos humanos o políticos a lo largo de todo el orbe.

Pareciera que en las organizacio­nes donde trabaja el ser humano, el liderazgo social no fuese una necesi­dad y que por el contrario fueran pro­clives, exclusivamente, al ejercicio del liderazgo técnico. Aunque lo anterior se observa en muchas empresas y con ello cierran el paso al ejercicio de la creatividad y a la democracia institu­cional, no es menos válido que cuan­do la gerencia no atiende debidamen­te las necesidades de los trabajadores surge el sindicato, impulsado por al­guien que lo lidera, para buscar reivin­dicar los derechos perdidos. El lide­razgo social esta, pues, presente, en forma abierta o soterrada, al interior de las organizaciones donde trabaja el hombre.

Si lo entendemos bien un lideraz­go social bien administrado, al interior de la empresa, significaría que en ella se afirman procesos democráticos de direcci6n y participación distribuidos equitativamente entre los miembros a lo largo de toda la estructura y que la empresa reconoce al trabajador no s610 como ser biológico sino también como ser social que trasciende la naturaleza técnica o instrumental del puesto o cargo que desempeña.

Sería, sin duda, un avance evoluti­vo si la empresa pone esfuerzo en com­prender y promover al hombre como ser social y estructura, en consecuen­cia, las políticas, normas y objetivos para satisfacer, a su escala, las necesi­dades y expectativas derivadas de di-

CuADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N° 27/ MARZO DE 2002 1:17

cha comprensión. Aquí estaría la em­presa jugando un rol de institución social, además de económica, y com­partiría con el gobierno la responsabi­lidad que a este último, tradicionalmen­te, se le ha señalado. Significaría tam­bién, que a todo jefe en la empresa, se le mide y valora no sólo por los rendi­mientos económicos que genera, sino también por la solución sana de los conflictos en su área y por el incre­mento de madurez en las decisiones que afectan a sus colaboradores y a la empresa en general. Esto lo podemos llamar rendimiento social.

LIDERAZGO MORAL

En las circunstancias actuales del mundo contemporáneo, en donde to­dos los valores se quebrantan y la ola de corrupción avanza a través de dife­rentes estratos y niveles sociales; don­de la ley pierde su vigencia y la menti­ra se constituye en verdad al arbitrio de quienes sostienen o transforman la cultura, surge tácito un clamor, de mu­chos hombres y mujeres por encon­trar el valor y el equilibrio que permita reorientar lo que parece haberse per­dido totalmente: la fuerza moral, que como paradigma sirva de referencia a los actores en conflicto para recons­truir la trama rota del tejido social.

En esas circunstancias caóticas se requiere, entonces, que la socie­dad sea impregnada con valores vi­vos, generadores de desarrollo y cambio.

278 LIDERAZGO y AD~ClóNlMoNROY L.

La situación precedente inmovili­za el carácter social y sólo si surge una comprensión profunda de lo que pasa y lo que está en juego, con sus conse­cuencias previsibles, esa sociedad puede facilitar la aparición de perso­nas que afirmen, impulsen y consoli­den la voluntad de cambio. Aquí es donde aparece el liderazgo moral, que aglutina en torno suyo el apoyo de todos aquellos que se sienten violen­tados por la disarmonia social.

El liderazgo moral es una capaci­dad para expresar en la vida personal los valores y comportamientos que se asumen como propios. No es sólo ca­pacidad sino convicción para aceptar las consecuencias de su manifesta­ción.

El liderazgo moral se apoya en la creencia de que los roles y papeles que desempeñan los actores en conflicto son parcialmente los generadores del conflicto y que es necesaria una situa­ción que facilite la apropiación de nue­vos roles y papeles. Por ello ellideraz­go moral es generador de conflicto no tanto para el líder sino para quienes lo siguen y para quienes se le oponen. El liderazgo moral, en sentido general, apela a las características que dignifi­can la vida humana.

Por las razones anteriores ellide­razgo moral tiene valor testimonial, ya que sólo si el líder vive a la altura de sus palabras, puede generar la sufi­ciente confianza en sus seguidores para aceptar su influencia.

Si queremos enmarcar bien ellide­razgo moral podemos decir que es

aquel que camina en sentido de su autoconocimento, conocimiento este que le da al líder cada día, y en cada experiencia, el sentido de su propio desarrollo, y que le permite, si tiene fuerza interna, avanzar sin detrimento de su propia personalidad. Ellideraz­go moral apela a lo mejor del ser huma­no y dignifica el ejercicio de la repre­sentación contenida en el liderazgo social.

Es casi seguro que si en la socie­dad la moral estuviese bien cimentada y desarrollada, ella (la sociedad) dis­pondría como un todo de los medios y comportamientos para equilibrar el or­den social cuando este fuese pertur­bado. Sin embargo, dado que la socie­dad civil ha delegado en el gobierno la capacidad de representar sus derechos y sancionar sus deberes, la fisura so­cial empieza a manifestarse cuando el gobierno no cumple sus funciones y se abroga derechos y funciones no estatuidas, y permite que otros secto­res de la sociedad, especialmente de la vida económica, extremen su compor­tamiento de modo tal que afectan la armonía y el equilibrio social. En las sociedades donde la democracia es incipiente la sociedad civil no tiene, por lo general, la suficiente capacidad de respuesta inmediata para reordenar­se cuando sus representantes institu­cionales incumplen, y la distancia que media entre el proceso larvado de de­terioro social y su captación global por

parte de la colectividad es tal que ésta se da cuenta tardíamente o, de otro modo, las argucias para ocultarlo son tales que difícilmente este conocimien­to llega oportunamente aunque se tu­viese órganos de percepción para cap­tarlo.

Si el liderazgo moral apela a las fuer­zas más recónditas y dignificantes del ser humano, implícito tiene que evita la manipulación y (Oda relación de do­minio. Es por tanto una relación de cre­cimiento mutuo en que el compromiso de lideres y seguidores está dado en función de potenciar lo mejor de am­bos. El liderazgo moral tiene, pues, una fuerza formativa tal que conduce ne­cesariamente al desarrollo de valores y cualidades subyacentes en el líder y en sus seguidores.

El liderazgo moral exige del líder una gran fuerza testimonial: ser capaz de expresar en su vida y en sus actos lo que dice y predica.

Alguna vez una madre se le acercó al Mahatma Ghandy a pedirle que le dijera a su pequeño hijo que no comie­ra más dulces porque le hacia daño. Ghandy le dijo que trajera al pequeño al siguiente día y cuando así lo hizo, el mahatrna, dirigiéndose al niño le dijo "no debes volver a comer más dulces". La madre, sorprendida, le pregunto porqué no lo había dicho así el día an­terior, y él contestó: "porque hasta ayer yo comía dulces y me hice la pro­mesa de no volver a comerlos más".3

VERMA, M. M.; Gandhi's Technique of Mass Mobilization. R. K. Gupta & Co. Connaug­ht Place, New Delhi 1990.

CUADERNOS DE ADMlNlSfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 279

Este es un pequeño ejemplo de lide­razgo moral, realizado por un hombre que en su vida personal fue una expre­sión sublime de este tipo de liderazgo.

El líder moral es líder en tanto sus actos estén apoyados en una escala de valores que satisface anhelos pro­fundos de renovación por parte de sus seguidores; requiere incluso, en oca­siones, reeducar a estos y mostrarles la mejor y más digna manera para al­canzar su propósito. Por ello ellideraz­go moral tiene una fuerte connotación pedagógica que implica que las rela­ciones del líder con sus seguidores apelan a la actualización de sus mejo­res cualidades y valores y conlleva un proceso constante de transformación y desarrollo de ambos.

Uno de los requisitos, entre mu­chos, para construir el liderazgo moral es el desarrollo constante de la capa­cidad de soledad, soledad que difiere del aislamiento físico o de la necesi­dad compulsiva de estar con otros. La soledad necesaria para el liderazgo moral es aquella que le permite ir a su interior y recabar en sus profundida­des las fuerzas vitales que le servirán para enfrentar las múltiples demandas, rechazos e incomprensiones derivadas del ejercicio de su papel. Es la soledad del que camina hacia si mismo y, ob­vio, el recorrido debe hacerlo solo.

En el proceso de crecimiento y madurez de este tipo de liderazgo, la actividad con el mundo exterior, la ac­ción permanente, debe generar la in­formación y la experiencia suficiente para tener una visión actualizada de

280 LIDERAZGO y ADMlNJSTRACl6NI MONROY L.

los hechos que concurren a las inicia­tivas y al propósito de la acción; lue­go, el líder debe ser capaz de retirarse a sus "cuarteles de invierno" y sope­sar, en la intimidad de su propio ser, las decisiones que va a tomar. El cuar­tel de invierno no significa ni un espa­cio ni un tiempo físico definidos; es su propio corazón, donde palpita su ser entero, y allí debe encontrar las res­puestas que sin apartarlo de si mismo le faciliten el mejor camino para alcan­zar su meta o propósito.

Entendamos bien que la soledad del líder no es la del solitario ansioso de encuentros y dependiente de otros; tampoco la del que es incapaz de esta­blecer relaciones maduras con los de­más o le atosigan los seres humanos a su alrededor. Por el contrario, la sole­dad es una cualidad del espíritu y un atributo moral en sí mismo que le per­miten al líder hallar la fuerza y el impul­so en su propio interior.

Si la acción del líder no parte de su propia entraña, si no corresponde a una profunda convicción y a la com­prensión de los requerimientos del es­fuerzo, con una previsión de los posi­bles resultados, esa acción puede qui­zás quedarse trunca, a medio hacer o transformarse en acción manipulado­ra para resolver las incompetencias del líder.

La capacidad para la soledad no es algo que se pueda fabricar de la noche a la mañana, es necesario construirla a lo largo de la vida, y requiere, con se­guridad, que en los momentos más crí­ticos seamos capaces de volvernos

hacia nosotros mismos y preguntar­nos ¿ en qué he fallado?, ¿cual ha sido mi error?, ¿cómo puedo repararlo? Si estas preguntas se hacen auténtica­mente, surge entonces la comprensión necesaria para encontrar respuestas significativas y para actuar con hones­tidad y certeza.

El camino hacia si mismo requiere valor para enfrentarse con las falacias que uno mismo se fabrica, con las seu­dopersonalidades que lo protegen y con los falsos yos con que constante­mente se enfrenta el ser humano ante las diferentes circunstancias de la vida El liderazgo, y específicamente el liderazgo moral, empieza por el auto­conocimiento ya que no se puede diri­gir a otros hacia una meta, que es la de uno mismo, sin superar en sí mismo las barreras que le impiden alcanzarla. Por otro lado, tampoco se puede diri­gir a los demás, lo cual requiere cono­cerlos y comprenderlos, sin conocer­se y comprenderse a sí mismo.

"Conócete a ti mismo" no fue sólo el precepto inscripto en el templo de Apolo en Delphi; es también el man­dato moderno aunque algunos filóso­fos como Edward George Bulwer, in­gles del siglo XIX agrega que también es necesario mejoramos a nosotros mismos.4

El proceso del autoconocimiento nunca concluye y exige valor apasio­nado para realizarlo; algunos dirán que

esto es difícil y que no es una exigen­cia que se le haga al líder, pero asegu­raríamos, también, que sin este reca­bar autentico en las profundidades de su ser, el liderazgo moral llega a ser débil y con capacidad de transarse de acuerdo a personales conveniencias. El autoconocimiento conduce a que el líder legitime, poco a poco, su actuar en función de lo que es verdaderamen­te bueno para su comunidad y no en lo que es conveniente para mantener su imagen ante si mismo o ante los demás; requiere educar la comunidad para la madurez necesaria a los cam­bios requeridos y, siempre, siempre, exige contrastar la consistencia inter­na entre el pensar, el sentir y el actuar propios frente a las demandas, exigen­cias y expectativas de los seguidores. No es, pues, un liderazgo fácil.

EL UDER FRENTE A LOS TRES ORDENES DE LA

SOCIEDAD

Hemos dicho que la sociedad está constituida por tres esferas u ordenes principales5 : la esfera económica, la esfera juridico-política (o social, pro­piamente dicha), y la esfera cultural­espiritual La esfera económica tiene que ver con los recursos naturales de un país en primer lugar, y luego con la capacidad de transformar estos, o los

MACKOFF, BlUbara & WENNET, Gary; The Inner Work of Leaders. Leadership as a Habit of Mind.Amacom 2001. Vease El Organismo Social y su Triple Constitución, en De lo Humano Organizacional. Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle, 2000.

CVADERNOS DE ADMJNISTRACJÓNI UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 281

adquiridos, en productos tecnológicos de carácter avanzado a través de la capacidad cienúfica y tecnológica que posea. Para ello la calidad del saber técnico o profesional que tenga su población concluirá en los resultados materiales que optimizaran o no los rendimientos eficientes del sistema productivo, mejorando el Producto Interno Bruto y/o equilibrando su ba­lanza de pago. Los indicadores en este caso se expresan en forma cuantitati­va y empiezan por el orden de las ne­cesidades primarias del ser humano como son ingreso per capita. nivel de empleo, nivel de escolaridad, mortali­dad y morbilidad, vivienda, etc. La ten­dencia en esta esfera es a alcanzar ni­veles de crecimiento económico que permitan satisfacer las necesidades biológicas del ser humano ubicado éste en grupos, comunidades o poblacio­nes mayores.

Vista asf, la esfera económica, plan­tea un ámbito de liderazgo que se re­suelve en términos de acciones y pro­pósitos o proyectos tendientes a re­solver las necesidades biológicas de una agrupación o comunidad repre­sentada y, el líder, en este caso, tiene varias opciones, entre ellas luchar para que su comunidad adquiera los recur­sos alimenticios que aseguren su su­pervivencia, o en una segunda fase, luchar para que su comunidad se ca­pacite y posea los conocimientos téc­nicos y la instrumentación para que con su ejercicio pueda generar los in­gresos suficientes para alcanzar igual propósito. Aliviar el hambre de una

282 LIDERAZGO y ADMINISTRACIóN! MONROY L.

población es un caso de justicia bioló­gica, de fraternidad universal; capaci­tar para que otro con su trabajo pueda conseguir satisfacer su hambre es un caso de justicia social. En el primer caso se cae en el asistencialismo que gene­ra dependencia y servidumbre, en el segundo se promueve una parte al menos del potencial humano en orden a la autonomía y la libertad.

Un lfder cuya acción se circunscri­ba únicamente a mejorar los rendimien­tos económicos de sus seguidores o asociados esta actuando a un nivel primario; en este nivel podrían estar actuando la mayoría de las empresas del sector económico y en general las políticas económicas centradas en la concepción del bienestar. Sin embar­go el bienestar no es similar a justicia social, ni al acceso a oportunidades de educación que privilegien el desa­rrollo indi vidual por encima de los pa­trones de desarrollo centrados en el crecimiento económico.

El segundo nivel al que puede ac­tuar un líder es en la esfera social pro­piamente dicha, aquella que cobija al individuo como miembro de una so­ciedad que regula. que establece nor­mas y estatuye, para que el individuo como ser humano que es pueda acce­der en términos de igualdad a los bie­nes y servicios que tanto la economía como la cultura le otorgan por su cali­dad de ser humano. La esfera social es quizá el resultado de los procesos de desarrollo civilizado de 1 hombre a tra­vés de la historia y nos dice de cuanta comprensión, (y cual ha sido su cali-

dad), ha tenido la sociedad sobre ese ser humano de modo tal que las insti­tuciones que haya creado para regular su comportamiento estén desarrollán­dose permanentemente como paradig­ma al cual se debe tender y en el cual se deben resolver los logros del hom­bre como ser político y ciudadano en la mejor comprensión de los términos.

Cuando los derechos del hombre se violan o están deprimidos, cuando los deberes se incumplen o soslayan, la trama social empieza a resquebrajar­se y los resentimientos y frustracio­nes dan paso a las salidas, por lo ge­neral violentas. Lo anterior puede su­ceder a nivel de grupos pequeños o grandes, lo mismo que en comunida­des de di verso tamaño hasta abarcar la sociedad entera. En este campo el liderazgo se objetiva cuando restable­ce el orden perdido o cuando estable­ce un nuevo orden; cuando con su acción rescata para sus representados los derechos conculcados y eleva la dignidad perdIda.

El ser humano como miembro de una sociedad es un ser social y esta amparado por el estatuto que lo cobija tanto a él como a los demás miembros de la misma sociedad; sería una segre­gación y por ende violencia si la so­ciedad legislara para unos cuantos miembros privilegiados de ella.

En términos de esfera social los derechos y los deberes que relacionan a los miembros constituyentes de una sociedad son muchos. Aquí no solo se incluye las necesidades derivadas de la comprensión del ser humano

como ser biológico sino también las derivadas de su comprensión como ser psíquico y cultural. El liderazgo, en esta esiera, eleva su acción actuando a un nivei superior y por ende atiende y re­suelve necesidades de orden mas ele­vado relacionadas con el desarrollo del ser humano.

Si el liderazgo no resuelve lo bioló­gico perece la vida física del ser huma­no; si no resuelve lo psicológico y lo cultural, perece entonces la vida so­cial de la comunidad o sociedad que representa. El liderazgo social es, pues, la capacidad de responder al clamor, explícito o soterrado, por igualdad so­cial para que la vida biológica, conna­tural a todos los seres humanos, ten­ga expresión en formas sociales que no solo mantengan esa vida física sino que construyan la comunidad a partir del respeto, la tolerancia, la conviven­cia y la resolución armónica y cons­tructiva de los conflictos. El liderazgo social tiende, entonces, a rescatar el valor significativo de la dignidad hu­mana

En el contexto de la esfera social el liderazgo social madura cuando por encima de las acciones individuales e intereses particulares emergen, por acción de ese mismo liderazgo, insti­tuciones que representan, defienden, y mantienen, valores significativos consecuentes a un proceso avanzado de desarrollo de la sociedad; son ins­tituciones que prevalecen y perduran por encima de los intereses individua­les y a las cuales deben acogerse to­dos los miembros de la comunidad. En

CUADERNOS DE ADMlNISTRACIÓN/ UNIVERSIDAD DEL V ALLFl N° 27/ MARZO DE 2002 283

este sentido podemos decir que lo que es bueno para la mayoría es también bueno para la minoría, o sea que lo que es bueno para construir sociedad a una escala mayor es bueno para construir igualmente a escala menor empresas e instituciones al servicio de la econo­mía, de la justicia, de la educación o de la cultura.

El liderazgo social trabaja en el es­pacio donde se expresan las emocio­nes, sentimientos y pasiones humanas; en la esfera de la sociedad donde las relaciones entre seres humanos hace patente la necesidad de mediar bien, institucionalmente, o bien, personal­mente, con el fin de morigerar las cos­tumbres y aumentar la madurez social y salvo que un proceso educativo avanzado y profundo, extensivo a toda la comunidad, permitiera que los seres humanos por sí solos resolviesen, a través del dialogo y el derecho sus conflictos y querellas, el liderazgo y las instituciones de la vida social se­rán siempre necesarios. Lo anterior es una utopía que quiso existir en la polis griega y que choca contra la dificultad moderna para hacer de cada hombre y mujer un verdadero ciudadano.

La otra esfera de la sociedad es la cultural que se constituye por los pro­ductos, artefactos y realizaciones, de diverso orden, del ser humano, resul­tados estos de el libre ejercicio de sus capacidades, conocimientos, destre­zas y habilidades. Esta esfera es la que está más relacionada con el desarrollo de una sociedad en tanto tiene que ver con las representaciones de su mun-

284 LIDERAZGO y ADMINIsrRACJ6N/ MONROY L.

do natural, cosmogónico, científico, tecnológico y social.

Si la esfera económica se ocupa primordialmente de mantener la vida biológica y asegurar la supervivencia, y si la esfera social atiende la necesi­dad de mantener la armonía equilibran­do desigualdades y generando opor­tunidades equitativas para los miem­bros de la comunidad asegurando el desarrollo de la colectividad como conjunto, la esfera cultural atiende al individuo como tal y le facilita por me­dios educativos el desarrollo pleno de sus facultades particulares como ser humano. Con la economía estamos asegurando la vida como seres natu­rales, con la vidajuridica y política es­tamos rescatando nuestra posibilidad como seres sociales y con la esfera cultural estamos trascendiendo a la misma sociedad y poniendo nuestra impronta como seres individuales, úni­cos e irrepetibles.

El liderazgo ejercido en el marco de la esfera cultural esta pues orientado a la actualización de las facultades y potencialidades de aquellos a quienes dirigimos o representamos. Para lo an­terior es necesario crear un ambiente de libertad tal que las libres iniciativas tengan cabida en el seno de grupos, personas e instituciones respetuosas por todo lo que procede de los anhe­los e intereses humanos. El escenario donde lo anterior puede eclosionar, con acciones orientadoras, es la edu­cación que como institución activa a diversos niveles debe crear las condi­ciones pedagógicas y curriculares que

favorezcan el libre desarrollo de las potencialidades humanas.

El carácter pedagogico matiza la esfera cultural no tanto por los pro­ductos o manifestaciones de ella sino por los procedimientos y modos de hacer explicitar en una persona, grupo o comunidad aquello que la identifica y que la diferencia de otras personas, grupos o comunidades. En este senti­do el liderazgo significa un conocimien­to cercano de aquellos a quienes se lidera y quizá una capacidad para in­terpretar adecuadamente los anhelos profundos de una colectividad, inter­pretación que es posible si el líder esta en sintonía con sus seguidores y si además sabe de la exigencia moral y ética que le impone el ejercicio delli­derazgo. En últimas el liderazgo den­tro de esta esfera reclama al líder ser muy congruente con su propio auto­desarrollo de modo tal que el ejercicio del liderazgo lo construya tanto a él como a sus seguidores.

Dado lo anterior podríamos decir que en el caso de la formación admi­nistrativa para el liderazgo es necesa­rio crear condiciones pedagógicas y curriculares que le permitan al alumno no solo adquirir las herramientas, pro­cedimientos y técnicas para incremen­tar los rendimientos económicos de la empresa sino también desarrollar des­treza social y valor moral para mejorar los rendimientos sociales y culturales de la misma.

ALGUNAS CONCLUSIONES

Al plantear el modelo de formación en liderazgo fundamentado en los tres tipos de saberes previamente explica­dos, se quiere dar a entender que el objetivo de la educación es, fundamen­talmente, formar personas, seres hu­manos, ciudadanos, con la suficiente madurez, conciencia y libertad para tomar opciones en su vida que sean respuesta no solo a sus propios inte­reses sino a los de la comunidad en que viven y actúan y a la que pertene· ceno Una educación integral constitui­da curricularmente por el saber tecni­co-profesional, por el saber humano­social, y por el saber de si mismo, con­cluye en que la opción de asumir la representación por un grupo, minoría o colectividad, sea hecha con la ma­yor transparencia ante si mismo no solo porque el !fder, que es nuestro tema, debe jugar su rol en términos del desarrollo de su propia conciencia y libertad sino porque en los seguido­res debe producirse igual efecto.

Un curriculo sobrecargado con materias profesionalizantes concluye en una formación árida, estéril y ente­ca para la creatividad y el manejo ar­mónico de las relaciones interperso­nales. Debe tener, en consecuencia, el adecuado balance en los tres saberes mencionados de modo tal que eso que lIamamos liderazgo tenga su apoyo y raíz en la propia cultura y cultivo del individuo y sea un paradigma formati­vo que mejore las relaciones y que permita el trato, quizá mas elegante,

CUADERNOS DE ADMlNISfRACIÓNl UNIVERSlDAI> DEL V ALu} N" 27/ MARZO DE 2002 285

entre sectores y/o personas contra­puestas.

Podríamos decir que el liderazgo que se ejerce hoy día tiende a ser un liderazgo amañado, estereotipado y encadenado a las limitaciones que tie­nen los actores, intervinientes en con­flictos, para manejar soluciones que dignifiquen la vida y la relación entre seres humanos.

Educar para el liderazgo es educar al ser humano para su consecuente y pleno desarrollo como ser humano. El liderazgo es solo una consecuencia de tal tipo de educación.

En consonancia con 10 que hemos dicho, y transfiriéndolo tanto al cam­po individual como al organizacional, el liderazgo debe derivarse de algo mas que el puesto o el rango, o del poder de presencia en el mercado; debe es­tar sustentado en:

a- La experticia, el poder del conoci­miento especializado o de las des­trezas,la pericia en el dominio tec­nológico.

b- La capacidad para establecer rela­ciones armónicas y maduras con otras personas e instituciones al igual que orientar procesos de in­fluencia de modo tal que con ellos se construyan y desarrollen las personas y las instituciones con las que nos ponemos en contac­to.

c- El poder derivado de la autoridad personal o institucional, aceptado como paradigma que realza el de­sarrollo de 10 humano.

Buscar la eficiencia en los resulta­dos es algo importante para la optimi­zación de los recursos puestos al al­cance del líder, administrador o jefe. Actúa con bases realistas y sabe has­ta donde le alcanzan, cuánto depende de ellos y cuándo hay que conseguir más. En este sentido el perfil adminis­trativo está claro. De aquí en adelante el administrador o líder debe pasar a la dirección de las personas y manejar procesos sutiles e intangibles que con·· ducen a la movilización de las capaci­dades y energías de sus seguidores en orden a alcanzar propósitos en los que están contemplados ellos mis­mos como sujetos de desarrollo. En el inteIjuego entre las cosas y las per­sonas, entre el hacer o hacer- hacer y el estar o saber-estar con otros está el ser o el saber-ser propio del auto­desarrollo. Este último corresponde al autoconocimiento, clave necesaria para enriquecer ética y responsable­mente el ejercicio del liderazgo. Un claro ejemplo de la síntesis de estos tres saberes lo representa Simón Bo­lívar, El Libertador, tal como lo descri­be Martha Hildebrandt en su relato titulado Bolívar Como Administrador en el Perú6

Vease ECHEVERRY. CHANLAT, DAVILA; En búsqueda de una Administración para América Latina, Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle, pp 167-186, 1990

286 LIDERAZGO y ADMlNJSIltAoóNl MONROY L.

Dado que el liderazgo está inscrito especialmente en el marco del desa­rrollo del saber humano-social y del saber de si mismo, es necesario que la formación para el liderazgo contemple ei desarrollo de una destreza social entendida como el manejo diestro y eficaz de las relaciones interpersona­les, de los procesos de crecimiento in­dividual y grupal, de los procesos de comunicación, de los procesos de in­fluencia, autoridad y responsabilidad. Esta destreza social debe estar carac­terizada por:

a- Respeto interpersonal b- Capacidad para percibir el estado

de desarrollo del individuo y esti­mularlo hacia el crecimiento y de­sarrollo personal.

c- Capacidad de servicio y donación. d- Capacidad de concebir el conoci­

miento como oportunidad de ser­vicio.

e- Superación de los pequeños egos en función de atender las deman­das reales de los seguidores.

f- Comunicación con sentido peda­gógico.

g- Capacidad para el aprendizaje con­tinuo.

h- Capacidad para interpretar el efec­to de sus acciones a nivel institu­cional y en relación con la comuni­dad a la que se sirve.

j- Capacidad para formar un estilo de institución propia.

El liderazgo real empieza a manifes­tarse en la esfera social, espacio don-

de el interjuego de roles y papeles hace necesario intermediar para que el equi­librio se restablezca, favoreciendo la armonía o la estabilidad del conjunto, o al menos de la parte más afectada de él. Sin embargo, el liderazgo esta pre­sente como simiente en el liderazgo técnico-profesional cuando el Saber Hacer trasciende las tecnologías y se acerca a un Saber Humano-Social que favorece la resolución de conflictos e incrementa la igualdad y la equidad entre individuos e instituciones. En el líder social, tanto como en el líder mo­ral, el Saber Hacer supera las técnicas instrumentales y asume destrezas so­ciales al igual que capacidad personal para erigirse en patrón de conducta digno de ser imitado. El dirigente, el político, el gobernante centran, pues, su saber en lo humano social y en los rasgos más avanzados de la cultura de su tiempo, e incluso la trascienden, para superar las limitaciones que su propia etnia, cultura o nación le impo­nen, Sólo así el liderazgo se enclava en la persona y aparte de que respon­de a grupos o comunidades específi­cas, puede comprender y abarcar en su gestión lo mejor de 10 humano uni­versal de su tiempo.

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Varios

Las paradojas del pensamiento liberal.

A propósito del fenómeno multicultural

Rafael Carvajal Baeza*

Profesor Universidad del Valle, Grupo Humanismo y Gesti6n

INTRODUCCiÓN

Bajo el rótulo de multiculturalismo asistimos hoy día a una interesante y conveniente reflexión sobre uno de los problemas que cada vez mas cobra re­lieve tanto en el orden internacional como en la esfera de los asuntos inter­nos de los Estados. Me refiero a los problemas originados por la presencia y el activismo político de minorías na­cionales, grupos étnicos y población de inmigrantes. Buena parte de los conflictos en África, los acaecidos en Yugoslavia y lo que fue la Unión So­viética tienen origen en la dificultad para "acomodar" estas diferencias an­cladas en lo que llamaré la "cultura te­rritorial". Estos no son ni mucho me­nos los únicos casos, pero ponen de presente la importancia de otorgarle a este problema la mayor atención posi­ble. Otros países como Canadá, a pro­pósito de la provincia de Quebec, Es­paña con los vascos, catalanes, los mexicanos con Chiapas, se suman a la lista de países que ya están afrontan­do, por fortuna civilizadamente, esta situación. No serán los últimos, en rea­lidad el mundo actual es un terreno abonado para esta clase de conflictos, basta tener en cuenta que la mayoría

de los países son culturalmente diver­sos (Kymlicka 1996 B - 13). Sólo tene­mos 184 Estados independientes que albergan sin embargo a más de 600 gru­pos de lenguas vivas y 5000 grupos étnicos, a lo cual habría que agregar el creciente flujo de población migrante hacia los países de la OCDE y a otros que tienen frontera con países en es­tado de guerra, o bien, en precaria si­tuación económica. Así pues el pro­blema multicultural apenas se está ha­ciendo conocer.

Por obvias razones, los entendidos en filosofía política que defienden la democracia liberal se preguntan si es posible una solución congruente con estos principios. Los nombres de Will Kymlicka, Charles Taylor, Michael Walzer, Ronald Dworking etc. entre otros, están asociados con este com­promiso y como fruto de ello hoy con­tarnos con una serie de planteamien­tos orientados a esclarecer esta pro­blemática. Entre otras aportaciones han suministrado una poderosa e im­placable crítica de la pretendida solu­ción que han ensayado "exitosamen­te" los países anglosajones con EEUU, Canadá e Inglaterra a la cabeza' . Pero además han articulado una reflexión empeñada en mostrar cómo las políti-

Me refiero al modelo de inmigración conocido como anglo-conformidad. En el que el objetivo es que los inmigrantes abandonen sus raíces culturales y se asimjlen completa­mente a las normas culturales de su nueva nación de residencia (Kymlicka 1.996 A Y B).

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cas multiculturales2 y en especial el reconocirruento de derechos en fun­ción de la colectividad cultural pue­den ser compatibles con los principios liberales. Esto es de gran importancia porque son justamente este tipo de derechos los que hasta fecha muy re­ciente no eran aceptados, pero la críti­ca filosófica ha venido a poner en evi­dencia que estas resistencias echan en falta el compromiso con la democracia liberal.

Para hacer posible esta labor ha sido necesario analizar el papel que juega la cultura en la estmcturación del individuo y el ejercicio de sus li­bertades. Este énfasis obedece a que la defensa del patrimonio cultural es justamente el fin que persiguen la mi­norías nacionales, los grupos étnicos y los grupos de emigrantes. Y como resultado de ello hoy podemos decir que disponemos de un liberalismo que al ser pensado desde la perspectiva de la cultura nos ofrece una visión re­novada del pensamiento liberal.

Pues bien, el propósito de este ar­tículo gira en tomo de esta visión "re­novada". Ante todo será preciso de­mostrarla y para ello procederé a esta­blecer una comparación en el trata-

miento de la cultura entre la concep­ción clásica del liberalismo (LC) ex­puesta por Hobbes y Locke y la con­cepción del liberalismo multicultural (LM) en especial la versión que ofrece Will Kyrnlicka Para llevarla cabo abor­daré en el punto 1.1 el problema de la ausencia de la cultura como factor in­terviniente en el discurso de los dere­chos que proclama el Le. En el 1.2. ex­pondré brevemente una explicación histórica y sociológica del por qué éste se niega a reconocer derechos de tipo cultural. En el 1.3. apoyado en Kymlic­ka explicaré c6mo la construcción del Estado-nación liberal acoge la tesis de la homogeneidad cultural como una condición necesaria para hacer efecti­vas algunas promesas del proyecto li­beral. En eI2.l. explicaré, de nuevo apo­yado en K yrnlicka, por qué la homoge­neidad cultural es un contrasentido con los principios liberales. En el 2.2. expondré su versión sobre el papel de la cultura en el ejercicio de las liberta­des del individuo. En eI2.3. comentaré la polémica entre el "individuo abstrac­to" del Le y el "yo vinculado" del LM. Esto con el objeto de demostrar como los derechos de tipo cultural pueden ser defendidos sin cuestionar necesa-

En oposición al modelo de anglo-conformidad, entenderemos por pollticas multicultura­les las que tienen por objetivo reproducir sin desmedro del individuo las pautas culTUrales de origen. Esto implica desde fortalecer las minorías nacionales a través de derechos de autogobierno en temas cruciales como la educación, la lengua y la cultura, proteger los idiomas y dialectos de grupos étnicos, hasta proteger a los miembros de estos grupos de prácticas e instiTUciones discriminatorias por razón de religión, sexo, etc. Pueden incluir también derechos especiales de representación, particulannente en aquellas instancias y materias que afectan la vida culTUral. Entre otras la poHtica migratoria y hasta la subven­ción de asociaciones, revistas y el calendario festivo. (Kyrnlicka 1.996 A Y B).

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riamente las libertades básicas del in­dividuo. En e12A. discutiré la diferen­cia entre el LC y el LM a propósito de la relación entre libertad y cultura Atri­buiré al LM la idea de que las liberta­des del individuo se deben y pueden proyectar en el escenario cultural y que esto hace una radical diferencia con el LC, que plegado a la defensa de la homogeneidad cultural niega al in­dividuo la opción de ejercitar la liber­tad en el terreno cultural, aunque ad­mite el rol que debe jugar la cultura en el orden liberal. En eI2.5. discutiré las implicaciones de los derechos cultu­rales en la concepción de la nación li­beral. Fundamentalmente mantendré que a diferencia del LC el LM desvin­cula la construcción de la nación dei requisito de la homogeneidad cultu­ral. En el 2.6. un nuevo punto de diver­gencia, esta vez alrededor del sueño liberal de vincular la autonomía del in­dividuo con el ideal de la tolerancia. No parece que la homogeneidad cultu­ral milite en favor de esta causa. Por lo que la propuesta multicultural se mues­tra más congruente con la utopía libe­ral. En el 2.7. retomo el tema de los refe­rentes históricos y sociológicos, para tratar de explicar por que a diferencia de LC el LM tiene una viSIón más con­fiada y optimista de la cultura frente al individuo. En el 2.8. abordaré la dife­rencia entre el LC y el LM con respecto al problema de los límites del poder. En el 3.1. esbozaré una breve síntesis com­parativa entre el LM y el LC.

Hasta aquí el texto abundará en argumentos que dejan claramente es·

tablecida la renovación del pensa­miento liberal que ha elaborado el LM, particularmente con respecto a la vi­sión de clásicos como Hobbes y Loc­ke, la razón de esta comparación es que a no dudar, en gran parte sus ideas están vivas en las instituciones de la democracia liberal y en especial en el tratamiento del problema cultural. Pero una vez establecida la diferencia entre el LM y el LC surgen varias inquietu­des. Entre otras, la de evaluar la impor­tancia y la magnitud del cambio que se propone. Como veremos, sería insufi­ciente detenemos en consideraciones relativas al apoyo que presta esta nue­va reflexión para adoptar medidas y disposiciones concretas orientadas a una solución liberal del problema mul­ticultural. Esto, desde luego, no care­ce de importancia, pero creo que la configuración de esta nueva visión puede ser un nuevo testimonio en fa­vor de la tesis defendida por Fukuyama (1992) de que hay un liberalismo com­prometido c(m la realización de aquello que nos hace humanos, este sería el liberalismo de Hegel y su teoría del re­conocimiento, y no el de Hobbes y Loc­ke limitados a satisfacer necesidades primarias que compartirnos con los arü­males. Pues bien, la idea es que en el plano de la filosofía política la impor­tancia del LM estriba precisamente en que está relacionado con la lucha por el reconocimiento y un profundo sentido del ideal humanista.

La tarea que me propongo en el último apartado es la de resumir los argumentos que expone Fukuyama

CUADERNOS DE ADMlNISTRACI6NI UNIVERSIDAD DEL V ALW N° 27/ MARZO DE 2002 29:

para demostrar la existencia de estas dos tradiciones liberales y la superio­ridad moral que atribuye a la defendi­da por Hegel. Con ese trasfondo man­tengo que la trascendencia política de la propuesta del LM es la de romper con el liberalismo de Locke y Hobbes por considerar que tiene limitados al­cances para realizar plenamente el sen­tido de lo humano.

1.1. LIBERALISMO cLAslco VERSUS CULTURA COMO

DERECHO

¿ Cuál ha sido el tratamiento del LC a la relación individuo y cultura? ¿Qué prueba con respecto a esta relación tal tratamiento? Las hipótesis que quiero defender afmnan lo siguiente:

a) Para el LC la herencia o identi­dad cultural originada y/o asen­tada en el territorio no hace parte del inventario de dere­chos sobre los que se pronun­ció el contractualismo clásico.

b) Aunque la dimensión cultural del individuo no tiene en el LC estatus de derecho, la homo­geneidad cultural sí tiene gran importancia como condición o contexto necesario para hacer viables y efectivas algunas promesas liberales, como la jus­ticia social, la igualdad de opor­tunidades, la solidaridad, etc. El marco de tal homogeneidad es el estado - nación.

Sostendré estas ideas apoyándo­me en algunas breves notas sobre los derechos naturales y el contrato so­cial en el pensamiento iusnaturalista y en la historia de la construcción del estado - nación.

Ni Hobbes, ni Spinoza, ni en Loc­ke, ni Rosseau, padres fundadores de los derechos naturales y del pensa­miento Hberal, particularmente los tres primeros, hay evidencia alguna que los individuos, ya sea en estado de natu­raleza o en estado de sociedad civil, posean entre otros bienes indiscuti­dos como la vida y la propiedad, una herencia y patrimonio cultural que com­partan con otros individuos. El punto puede ser seguramente discutible, pero creo que las dudas se despejan al constatar la nula importancia que nues­tros grandes pensadores le otorgaron a esta cuestión. (Véase Bobbio 1985 y Vallespín 1985). En ninguno de ellos los pactos de asociación y de subje­ción para superar el estado de natura­leza e ingresar en el estado o sociedad civil, contemplan obligaciones y lími­tes del estado, y derechos de los indi­viduos respecto de la cultura. Donde mejor se puede observar esto es en las finalidades que persiguen los indivi­duos al firmar el pacto. En Hobbes se trata básicamente de garantizar la vida en su expresión más elemental, para que no sea "mísera, brutal y breve". Por tanto, todo lo que hay que asegu­rar es la paz y para ello es necesario, absolutamente necesario, que los in­dividuos renuncien prácticamente a todo aquello que disponen en estado

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de naturaleza, con excepción del dere­cho a la vida. Este es según Hobbes el único limite que debe respetar la acción del estado para no provocar la rebelión legítima de los individuos. Todo 10 de­más le está permitido. Por otro lado, tam­poco hay en Hobbes nada que nos haga creer en una supuesta comunidad cul­rural existente en el estado de naturale­za. Entre otras cosas porque de todas las versiones de este famoso mito es precisamente la de Hobbes la que pre­senta una visión más aislada y atomiza­da de los individuos.

En Spinoza y Locke el propósito esencial del pacto es preservar las li­bertades y derechos de jos individuos. Fundamentalmente de expresión y su propiedad respectivamente. Y a decir verdad, renuncian a muy pocas cosas, como la de hacer justicia por sí mismo. Por supuesto, el estado que surge del interés de estos individuos en asegu­rar sus libertades y propiedades es muchísimo más limitado que el conce­bido por Hobbes, pero aún así sus ac­ciones, compromisos y obligaciones con los asociados están fonnulados en términos ajenos y extraños a una preocupación de los individuos por conservar su cultura territorial y con­tar para ello con el respeto y el apoyo del estado. En realidad, la prueba de la legitimación del estado son las garan­tías a las libertades individuales y la propiedad. Lo demás (la cultura por ejemplo) es, en el mejor de los casos, secundario.

Con estas breves notas sólo pre­tendo mostrar que es muy plausible

rastrear en el contractualismo liberal el origen de las dificultades del L.e. para tratar el problema multicultural, y no porque no se haya ocupado del tema (ya veremos que sí), sino porque no le reconoció lugar alguno en el ámbito de las libertades y derechos del indivi­duo. ¿Porqué?

1.2. VISiÓN CONTRACTUA­LISTA DE LA CULTURA.

UNA EXPLICACiÓN

Esta ausencia de interés y preocu­pación por la dimensión cultural de los individuos en la narrativa del por qué y el para qué del contrato social no deja de ser sorprendente, sobre todo si hacemos memoria que uno de los puntos en común entre estos pensa­dores (tan diferentes en la visión del estado y los individuos) es que acep­tan que todos los derechos naturales derivan, provienen, se deducen, o es­tán implfcitos en uno en particular; el derecho de autoconservación. (Véase Bobbio 1985 y Vallespín 1985). Obvia­mente se supone que nadie mejor que el individuo puede decidir qué es ne­cesario para ello.

Uno podría pensar desde el senti­do común del LM que este enunciado pudo haber sido el soporte de una con­cepción de la herencia cultural como un bien o derecho inalienable que com­parte el individuo con otros, después de todo, como veremos, la cultura dota de sentido la existencia del individuo y sus decisiones, de modo que de aquí

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se podría deducir que los derechos culturales son parte del derecho de autoconservación y por ende, fuente de compromisos y de lfmites del esta­do. ¿Cómo explicar entonces que el LC no lo haya entendido así?

La respuesta que quiero proponer toma en consideración el transfondo social e histórico en el que a mi juicio hacía sentido el no reconocimiento de los derechos culturales a tiempo que se reivindicaban las libertades individuales.

El enemigo histórico de este gran proyecto no era sólo el estado absolu­tista y confesional opuesto a la liber­tad de conciencia y expresión también la muy heterogénea cultura asociativa y de adscripción corporativa y territo­rial del medioevo. Gremios, corporacio­nes de oficios, ciudades, señoríos, te­rritorios diversos, etc. a los que se de­bían sujetar las personas para integrar­se en la comunidad y asegurar su bien­estar, con la onerosa consecuencia, según el punto de vista liberal, de que la autodeterminación del individuo para tomar decisiones por y para sí mismo era virtualmente desconocida. y a decir verdad, en estas colecti vida­des se ahogaba toda expresión de la individualidad) .

Desde la economía y la historia política se nos ofrece una interpreta-

ción distinta pero complementaria, se­gún la cual estas colectividades obs­taculizaban el nacimiento y el desarro­llo del mercado nacional y del estado nación y por tanto del marco institu­cional en el que los individuos libre­mente procuran su bienestar.

Ante estas buenas razones, las ex·· presiones social y políticamente orga­nizadas de la cultura territorial no po­dían ser más que blanco de la crítica liberal. Vencer estos poderosos focos de resistencia al reconocimiento insti­tucionalizado del interés propio del individuo, del mercado nacional y del estado nación fue la gran tarea que inspiró al liberalismo.

Eliminar estas resistencias era ob­viamente condición imprescindible para anunciar, ahora sí, el surgimiento del verdadero individuo. Un sujeto inédi­to, definido como propietario, con inte­reses propios y capacitado por la razón para determinar por y para sí mismo qué es lo mejor para su bien estar. Como lo hemos afirmado, nada de esto era con­cebible en el seno de la cultura asocia­tiva medieval. Así pues, el enconado empeño liberal de combatir la frondosa cultura asociativa y de adscripción a la tierra obedecía al convencimiento de que sin ello no era posible dar a luz a este nuevo sujeto de la historia4 •

Estas corporaciones podían por ejemplo, obligar a sus miembros a vivir en un mismo sector de la ciudad, a ubicar allí mismo sus talleres, establecían cuantos aprendices y oficiales podía tener cada miembro, qué oficiales podían ascender a maestros, fijaban el precio que debían cobrar por sus productos, etc. En este sentido, ninguna nación habría precedido al estado. Todo lo contrario, el estado fue el instrumento para crear la nación entendida como comunidad política y cultural y como nuevo referente de la lealtad política de los individuos.

298 LAs PARADOJAS DEL PENSAMIENI'O LIBERAL •• J CARVAJAL B., R.

Traducido al lenguaje del contra­tualismo esto es tanto como afirmar que en los hechos la herencia cultural de los individuos fue tratada como una especie de resabio propio del estado de naturaleza al que se debía renun­ciar para poder acogerse al pacto de sujección con el que da el paso defini­tivo al estado o sociedad civil.

Para resumir diríamos que la visión que tienen los iusnaturalistas de ia cultura era la de una serie de costum­bres y prácticas sociales en las que sólo había espacio para intereses de cuerpo y de grupo, en estos las perso­nas carecían del "interés propio" que sustantiva al individuo. Y por lo tanto era preciso proscribirlos para liberar por fin el interés individual de las ata­duras del bien corporativo.

El mito del "estado natural" afirma sin embargo, que en tal situación sólo hay individuos, no cuerpos colectivos. En Hobbes estos individuos son ais­lados, en Locke ya hay transacciones económicas, pero en ningún caso los individuos comparten algo que les una y al mismo tiempo genere colectividad. El mito negó así lo que la realidad pre­sentaba a diario; las personas compar­ten una cultura. Pero fue necesario describirlo así para que la lógica racio­nal del mito se encargara de demostrar la superioridad moral del individuo.

No creo que estos comentarios sean una respuesta satisfactoria a la pregun­ta que nos hemos fonnulado ¿por qué si el sentido común del LM deduce del derecho de autoconservación los dere­chos de tipo cultural, por qué el LC no

lo hizo? Pues bien, debo agregar, apo­yado en las notas anteriores que en el contexto del razonamiento iusnaturalis­ta el sujeto de la autoconservación es el individuo. Esto quiere decir dos co­sas; 10 Que tal sujeto no es una expre­sión colectiva y por tanto no cabría atri­buirle tal derecho a la cultura. 2° La pre­sencia del individuo sólo se explica porque está proscrita la cultura asocia­tiva y de adscripción territorial que co­nocieron, en razón a que es preciso ne­gar su existencia para que pueda emer­ger el individuo. En síntesis, el LC no pudo hacer la defensa de la cultura jus­tamente porque entiende que ese es el enemigo del individuo.

Me apresuro aclarar que esta es una explicación histórica y sociológi­ca (más o menos plausible) de por qué la cultura territorial carece en el con­tractualismo de una valoración positi­va, y por ello ausente en el inventario de bienes y derechos tanto en estado de naturaleza como de sociedad civil y por tanto irrelevante como fuente ori­ginaria de límites y restricciones a la acción del estado. Pero sobre todo he pretendido aportar elementos de jui­cio para explicar porqué hacía sentido no reconocer la cultura aunque se ha­blara a nombre del derecho de auto­conservación del individuo. Básica­mente he sostenido que el estatus va­lorativo de este sujeto es extraño al interés de cuerpo que predominó en la sociedad medieval y que este es el transfondo social que está presente en la visión de la cultura que tienen los iusnaturalislas.

CUADERNOS DE ADMIN1SfRAOÓNl UNIVERSIDAD DEL V,\llFJ N° 27/ MARZO DE 2002 299

1.3. LA HOMOGENIEDAD CULTURAL UN SOPORTE

DEL ESTADO NACiÓN LIBERAL

Empero, de quí no se sigue que para el Le la cultura en su acepción genéri­ca y no específica e histórica que es la que propiamente rechaza en su mo­mento, carezca de toda importancia en la construcción de la utopía liberal. Ya veremos cómo aparece el fenómeno cultural como parte del contexto insti­tucional que soportará la realización del proyecto liberal.

Recuérdese por ejemplo, que el pen­samiento iusnaturalista, incluyendo al mismo Rousseau, insistió en que la re­lación entre el estado y el individuo no debía estar mediatizada por agrupacio­nes y partidos. En defensa de esta idea esgrimieron que las "parcialidades" atentan y ponen en peligro la unidad de la república. Esto es, del estado na­ción. Aquí ya se sugiere claramente la idea de que las nuevas instituciones y en especial su estabilidad suponen un contexto de homogenidad cultural que podría proyectarse en la historia como una suerte de "religión civil" que pu­siera a salvo las recientes instituciones del peligro y el acecho de la disención. Esta es en resumidas cuentas la manera como la cultura aparece por primera vez en el moderno pensamiento liberal. Se trata fundamentalmente de una impe­riosa condición para sacar adelante la construcción del proyecto liberal.

El razonamiento es el siguiente (véase Kyrnlicka 1996 A Y B); algunas

de las promesas liberales como la igual­dad de oportunidades, la justicia so­cial y la solidaridad, son más fácil de lograr, y en ocasiones sólo así, en uni­dades nacionales cohesionadas en las que se comparte la lengua. Se aduce por ejemplo, que el progreso económi­co requiere fuerza de trabajo móvil, educada y alfabetizada y que la edu­cación en una lengua y una cultura es vital para que todos los ciudadanos dispongan de igualdad de oportuni­dades de trabajo en esa economía. Es más, la solidaridad en el estado de bien­estar supone para ser viable y efecti­va, que los ciudadanos poseen un fuerte sentido de identidad y pertenen­cia común que facilita la disposición de sacrificio de unos por otros. Obvia­mente, esa identidad común es una metáfora de la idea de que se comparte una cultura. En síntesis, el argumento es que la homogenidad cultural es un factor congruente con el programa del liberalismo. Ni que decir tiene que el molde político e institucional de tal homogeneidad es el estado-nación. De hecho, la gran labor de sus arquitec­tos fue justamente la de proscribir ade­más de los diversos tipos de asocia­ciones, gremios y corporaciones de oficios, a las culturas asentadas en el territorio, sus lenguas, sus ritos, cere­monias, su historia, y fundamentalmen­te su proyección polftica como entes jurídicos con derecho a representación en los cuerpos decisorios. En su lugar empezará a instalarse la cultura nacio­nal,la socialización de los individuos en el marco de la nación, su historia,

300 LAs PARADOJAS DEL PENSAMIENTO LIBERAL •• ) CARVAJAL B., R.

sus instituciones, sus símbolos y sus fines como el referente cultural común que compartirán en adelante.

Nótese que esta reflexión es válida para explicar y justificar la disolución de la cultura territorial y sobre sus rui­nas levantar el estado - nación, pero no es plenamente satisfactoria en el sentido de que aún no queda claro qué relación tiene esto con el individuo, que es lo que verdaderamente preocu­pa al pensamiento liberal. Así que cabe preguntarnos qué sentido tiene susti­tuir la cultura asociativa y territorial del medioevo por la cultura nacional. De acuerdo con nuestro razonamiento la preferencia liberal por la cultura nacio­nal se explica porque en ella al contra­rio de las otras, emerge y se expresa el "interés propio" del individuo, deci­diendo por y para sí mismo qué es lo mejor para su felicidad y bienestar con independencia -esto hay que recalcar­lo- del juicio, el querer y la voluntad de cualquier entidad colectiva incluyen­do la iglesia, las corporaciones de ofi­cios y hasta la propia familia. Dicho de otra manera, el estado-nación liberal es el molde político de la cultura indi­vidualista. De una cultura convencida de la primacía moral de los fines que posee el individuo y de su aotodeter­minación para seleccionarlos y lograr­los. Esto es lo que nunca pudo conce­bir la cultura asociativa y de adscrip­ción territorial de la edad media.

Estamos ahora sí en condiciones de entender por qué contra toda la evi­dencia histórica los pensadores ius­naturalistas se empeñaron a fondo en

crear el mito del estado natural y del contrato social sin hacer la menor men­ción de la cultura territorial corno parte del inventario de bienes y derechos que el estado se compromete a respe­tar. Era imperativo insistir en que los individuos existían sólo por y para sí mismos, sin ningún condicionamiento distinto al que libremente escogen. Pero de otro lado, hemos expuesto al­gunas buenas razones para explicar por qué a la hora de diseñar el estado na­ción como marco político para la ac­ción de los individuos se empieza ahora sí a trabajar con el tema de la cultura. La finalidad no era otra que abordar el tema de la homogeneidad cultural como pivote simbólico y espiritual de la na­ción.

2.1. LA HOMOGENEIDAD CULTURAL. UN CONTRA­

SENTIDO CON LOS PRINCI­PIOS DEL LIBERALISMO

A la luz de estas apreciaciones está claro que no correspondería a la ver­dad afirmar que el Le no incorporó en su reflexión el tema de la cultura. Por el contrario, hay efectivamente una con­cepción de la cultura desde la pers­pectiva del Le. Pero como veremos, el problema con esta concepción es que presenta dos rasgos que la hacen in­apropiada para tratar el problema mul­ticultural en forma compatible con los principios de la libertad individual. Uno de los rasgos a que hago referencia es que en este encuadramiento doctrinal

CUADERNOS DE ADMlNJSTIlAClÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLEI N° 27/ MARZO DE 2002 301

la cultura (territorial por oposición a la nacional) no juega ningún papel en la construcción del espacio donde el in­dividuo ejerce sus libertades y dere­chos, en razón como hemos visto, a que en la ecuación liberal esta cultura era precisamente el ámbito que ahoga­ba la expresión del individuo. El otro rasgo es que la homogenidad cultural implícitamente incorporada en la figu­ra del estado-nación es más un atribu­to de ésta que una proyección de las libertades y derechos de los indivi­duos. Incluso es lógico que derive del no reconocimiento de su estatus de iure. De hecho, si la cultura es homo­génea es porque no hace parte del es­pacio en el que los individuos expre­san sus diferencias.

Históricamente esto es lo que está demostrado en la construcción del es­tado-nación y en el tratamiento al pro­blema cultural. En efecto, sabido es que el estado-nación se erigió sobre las ruinas de las culturas territoriales. Borrar literalmente del mapa sus expre­siones culturales; lenguas, dialectos, símbolos, etc. era parte del proyecto

Ó#~kL?.A:Yd?~¿>~Lff~L?¿d

dad cuJtlJTaJ. Fue así como desapare­

cieron muchas culturas mientras otras languidecen y agonizan como "mino-

rías nacionales" y en muchos subsis­ten virtualmente como fenómeno de marginalidad social. Con los inmigran­tes la situación no ha sido muy dife­rente. En el mejor de los casos se les integra a la nueva sociedad, pero val­ga la expresión, desintegrándolos pre­viamente como portadores de una he­rencia cultural y en no pocos casos subsisten en condiciones o bien ma­terialmente precarias o como indivi­duos y/o ciudadanos de segunda ca­tegoría sin opción alguna, aún si es su deseo, de obtener nueva ciudadanía. Este sería el caso de la población de emigrantes en Alemania, pues dado que no son descendientes de alema­nes no pueden por ello adquirir la na­cionalidad y por supuesto, tampoco pueden ejercer derechos ciudadanos5 •

Esto pone de presente lo que ya hemos venido sosteniendo; la heren­cia y el patrimonio cultural de los indi­viduos no ha gozado ni mucho menos del respeto y la protección del estado y ha carecido por tanto de reconoci­miento como espacio donde los indi­viduos ejercen su libre autodetennina-

¿ydz' .da?ff'¿>d/"¿J~~4 dZ!Y'J~ Jución Jibera).

Alemania es una nación "étnica" en el sentido que define la pertenencia a la sociedad alemana en ténninos de descendencia común, de modo que las personas de un grupo étnico o racial distinto, como los turcos, no pueden adquirir ciudadanía independiente­mente del tiempo que hayan residido en el país. Estados unidos, por contraposición, seria una nación "cívica", lo cual quiere decir que en principio la pertenencia a la naciÓn americana está abierta a cualquiera que viva en el territorio y aprenda su lengua y su historia. Por supuesto, siempre bajo el modelo de angloconfonnidad. (Kyrnlicka 1.996 A Y B).

302 LAS PARADOJAS DEL PENSAMIENTO LIBERAL •• J CARVAJAL B., R.

2.2. LIBERALISMO MULTI­CULTURAL. EL PAPEL DE

LA CULTURA EN EL E..JERCI­CIO DE LA LIBERTAD

Por múltiples razones que no es del caso entrar a considerar en este mo­mento, el orden político en el que soñó el LC no podrá hacerse realidad. Todo indica que cada vez tendremos menos homogeneidad cultural en el estado­nación. Por lo menos en muchos de ellos, bien sea por moti vos de crecien­te inmigración o en razón al nuevo des­pertar de las "minorías nacionales" que a final de cuentas rechazaron di­solverse en la nación y propugnan ahora por el reconocimiento de su es· tatus histórico y político.

Pues bien, partiendo de aquí, una de las tantas preguntas a formularse es la de cómo debe enfrentarse el pro­blema para darle una solución libera1. Es decir, congruente con los principios de la libertad individual. Esto exige la reconstrucción de tal filosofía, como quiera que la elaborada por el LC esta­ba pensada para unidades nacionales culturalmente homogéneas. Esta re­construcción, empero, es solo eso y no la renuncia de los principios libera­les, después de todo es en el marco de las democracias liberales en Europa, los Estados Unidos, Canadá, etc. don­de ya se han adelantado políticas en una dirección tendiente a recuperar, preservar o defender el patrimonio cul­tural de las minorías nacionales y de los grupos de inmigrantes. Esto es algo bien importante toda vez que revela

que se ha empezado a renunciar a tra­tar el asunto desde la óptica del Le. Es decir, una política de integración en la nación a costa de disolverse cultural­mente en ella. Ahora, por fortuna, se están ensayando políticas que le abren camino a la idea de que la mejor mane­ra de integrar a inmigrantes y minorías en la nación es preservando y fortale­ciendo su patrimonio cultural sin que por ello, esto es lo que nos interesa, se lesionen o se pongan en cuestión ne­cesariamente los principios liberales.

Me apoyaré en las reflexiones que desde las filas del LM se están exhi­biendo a propósito de estas nuevas políticas de integración para mostrar como procede a reformular la relación entre individuo, cultura y nación.

Nuestro punto de partida es quizá uno de los más importantes plantea­mientos, si no el más, del LM. Se ase­vera que la cultura, cualquiera sea su especificidad (pues de lo contrario no se podría hablar de multiculturalismo), es el contexto en el que tiene sentido, relevancia y transcendencia para el individuo el ejercicio de las libertades. La cultura sería el ámbito donde se generan las opciones que hacen rele­vante la decisión del individuo. Rele­vante en el sentido de que el indivi­duo conoce y percibe afectivamente las implicaciones sociales, políticas, éticas y morales de sus decisiones, y las percibe y le afectan de tal manera porque en el contexto de la cultura lo que está en juego cuando toma posi­ción son los valores en que cree. (V éa­se Kyrnlicka 1996 Ay B).

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD Da V ALU1 N° 27/ MARZO DE 2002 303

Obsérvese que no podemos dudar de la vocación liberal de este razona­miento. Pues su preocupación sigue siendo el ejercicio de las libertades del individuo. Pero además, lo hace con la intención de profundizar en el enten· dimiento de las condiciones y de la forma en que tales libertades tienen para él significado y vaior. Por tanto, el LM no considera satisfactorio afir­mar a secas que el individuo es un su­jeto de libertades si antes o despu¿s no se aclara por qué y como llegan a tener valor o razón de ser para este sujeto. Sin duda, esta es una sana y provechosa reflexión crítica animada por el deseo de que la sociedad y las autoridades se movilicen y orienten sus acciones hacia un estado de co­sas donde ejercer la libertad sea trans­cendental para los asociados.

2.3. EL INDIVIDUO "ABS­TRACTO" VERSUS INDIVI­DUO "VINCULADO". UNA

FALSA POLÉMICA

Una de las consecuencias más im­portantes que se derivan de entender la cultura como contexto en el que hace sentido ejercitar la libertad, es que ya no resulta tan fácil aceptar sin reparos ni reservas a ese individuo abstracto, aislado y sin vinculaciones sociales en el que reposa el LC, pues si la cultura es lo que permite que la libertad posea valor para el individuo entonces de aquí se sigue que debe incorporarse a la comprensión de este y el resultado

no es otro que la visión de un indivi­duo culturalmente vinculado toda vez que la cultura es por definición no SÓlO

algo ql..!e se comparte sino más bien algo que une y que da lugar a la exis­tencia de la cultura como unidad co­lectiva. El punto es muy delicado, por­que como ya vimos, fueron precisa­mente las expresiones organizadas y colectivas de la cultura lo que llevó al LC a proclamar ese famoso individuo abstracto. Conviene aquí hacer nue­vas precisiones sobre esta figura.

La visión liberal del yo (Kymlicka 1995) mantiene que los individuos son libres de cuestionar su participación en las prácticas sociales eXIstentes y de hacer elecciones con independen­cia de estas. Rawls resume esto ase­verando que "el yo es antenor a sus fines". Algunos, como los "comunita­ristas", han objetado que esto es equi­vocado, que el yo está inserto y en­marcado en prácticas sociales de las que no siempre se puede tomar dis­tancia y elecciones con total indepen­dencia. El debate toma así la forma de una disyuntiva acerca de si el indivi­duo puede dudar y eventualmente re­emplazar lo que le "está dado" o si lo que "está dado" viene establecido por prácticas sociales. En este último caso se entendería que el yo no es previo, sino que está constituido por sus fi­nes, fines que el individuo más que elegir, descubre en sus interacciones con el medio social. Esto explicaría, se agrega, por qué el yo se percibe a sí mismo con sus fines y no desvincula­do de ellos como parece afirmar los li-

304 LAs PARADOJAS DEL PENSAMIEJIITO LIBERAL.J CARVAJAL B., R.

berales. Estos han aclarado entonces que 10 esencial no es defender la per­cepción de un yo previo a sus fines, sino que el primero es previo en el sen­tido de que ningún objetivo, por más socialmente determinado que esté, está libre de ser reconsiderado por el individuo. En este punto el debate pa­rece que logra conciliar las posiciones entre ese individuo abstracto del LC y el individuo vinculado del LM. La pos­tura de los primeros es fundamental­mente un imperativo moral necesario para tener la certeza de que existe la autodetenninación del individuo 10 cual hace posible que pueda imaginar mi yo sin sus fines actuales, pero no implica que haya algún momento en que pueda percibir mi yo como des­vinculado de todo objetivo. (Véase Kyrnlicka 1995).

De acuerdo con los ténninos de este debate carece de fundamento opo­ner el "yo desvinculado" del LC al "yo vinculado" del LM, pues estos con­ceptos se refieren a planos muy dis­tintos de la discusión y no a opciones excluyentes en el eje de un mismo pla­no. Por tanto, el LM no tiene ningún reparo al "yo desvinculado", todo lo contrario, 10 supone y 10 defiende y por eso está fuera de toda duda de su fe liberal. Pero en el momento que este "yo desvinculado" interactua con la particular noción que tiene el LM de la cultura se generan importantes impli­caciones a partir de las cuales pode-

mas apreciar la distancia entre uno y otro paradigma. Veamos.

2.4. DE LA CULTURA COMO MARCO DE LAS LIBERTADES A LA CULTURA COMO PRO­YECCiÓN DE LA LIBERTAD

Partamos de recordar que la inser­ción cultural es 10 que permite al indivi­duo valorar desde todo punto de vista sus decisiones. Pero al mismo tiempo consideremos que goza del derecho y la capacidad efectiva, como individuo, de desvincularse de parte o la totalidad de sus referentes culturales. ¿Cómo podemos bajo estas condiciones ase­gurar al individuo el sentido afectivo, emocional, transcendente y moral de sus decisiones? La respuesta no se hace esperar. Garantizándole la presencia en el escenario sociopolítico de condicio­nes que contribuyan a recrear los espa­cios culturales en los que su vida está llena de sentido. Esto es 10 que vienen reclamando con algún éxito las mino­rías nacionales y los grupos de inmi­grantes al estado a través de políticas multiculturales en las que obviamente reconoceremos no s610 un cambio de política sino de filosofía política, pues tales políticas materializan la idea de que la herencia y el patrimonio cultural es un derecho reconocido por el estado en función del grup06 y para beneficio del individuo.

Kymlicka defiende el concepto de derechos en función del grupo argumentando que a diferencia del concepto de derechos colectivos, que sugieren la idea de que es una colec-

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Por supuesto, en la medida que estas poüticas no excluyen la opción de integrarse en el patrón cultural de la sociedad mayor estamos frente a una situación inconcebible en el LC; el in­dividuo está facultado para elegir li­bremente el contexto cultural para rea­lizar su plan de vida y ejercer sus liber­tades. No podríamos afIrmar que en el LM la cultura posea estatus de dere­cho en el mismo sentido que la vida o la propiedad. Es decir de algo que se tiene por el hecho de ser tal (derechos naturales dirían los contractualistas). En esta oportunidad es algo a lo que se tiene derecho por elección y en tal sentido asimilable a derecho por cuan­to demanda protección y garantia del estado.

Como ya vimos, esto fue lo que negó tanto la literatura contractual como los artifices del estado nacion liberal desde el momento que dieron por sentado la necesidad de concebir la nación como unidaá sociopolítica culturalmente homogénea. Es verdad que en todo caso la idea es defendible por cuanto dota a los individuos de un marco que provee sentido a sus disposiciones, pero mientras en el LC este marco es una "situación dada" en la que la autodeterminación del indivi­duo no a jugado ningún papel, en el LM en cambio, las libertades y dere­chos del individuos se proyectan en

el propio escenario cultural. En breve, el individuo del LM tiene derecho a elegir un marco cultural. El individuo del LC se limita en cambio a ejercer su libertad en un marco cultural que pro­piamente no ha escogido. El primero tiene pues un ámbito de libertad más amplio que el segundo.

2.5. DEL ESTADO NACiÓN CULTURALMENTE HOMO­

GÉNEO AL ESTADO MULTI· CULTURAL

Este plus de libertad será decisivo en la reformulación del análisis de las instituciones del gran proyecto libe­ral. El LC había previsto al gran estado naci6n culturalmente homogéneo como el marco institucional más apro­piado para la empresa liberal. Pero la historia, y en concreto el fenómeno multicultural no favorecen el futuro de este sueño. Tras más de doscientos o trescientos años de contínuo esfuer­zo la grar. mayoría de países son en realidad multiculturales y en muchísi­mos casos propiamente multinaciona­les, a lo cual se debe agregar el cre­ciente flujo de población migrante y las medidas que se han adoptado re­cientemente para empezar a desmon­tar las instituciones y poüticas del gran proyecto de homogenizaci6n cultural.

tividad la que ejerce el derecho, en los primeros se pueden abarcar tantos los derechos ejercidos por la colectividad (derechos de representaci6n, derechos de autogobiemo, etc.) como derechos ejercidos por los individuos, por ejemplo el uso de su lengua, su libertad religiosa, etc. (Kyrnlicka 1.996 A Y B).

306 LAS PARADOJAS DEL PENSAMIENTO LlBERAL .. J CARVAJAL B., R.

Pues bien, parece plausible que con una lógica invertida semejante a la que vincula el no reconocimiento del esta­tus de derecho de la cultura con la uto­pía de la homogeneidad, la revaluación que ha propuesto el LM conduzca a la institucionalización del fenómeno mul­ticultural. El razonamiento es bastante sencillo. Si los marcos culturales son un plano más entre otros en el que el individuo tiene la opción de escoger, el resultado no puede ser otro que la apertura institucionalizada al muIticuI­turalismo. No se trata necesariamente de prescindir del estado nación, ni de formar nuevos estados a partir de las minorías nacionales, que con excep­ción de unos pocos casos el resto no son viables como países independien­tes, ni de convertir en "minorías na­cionales" a los grupos de inmigrantes. Nada de eso, sino de entender que el proyecto homogenizador no es con­gruente con los principios liberales en un escenario que queramos o no es de hecho multicultural. Es decir, en el me­jor de los casos el proyecto es compa­tible sí y sólo sí se descarta la dinami­ca social multicultural. Pero es inade­cuado por decir lo menos, para asegu­rar la plena vigencia de los postulados liberales en un mundo de hecho multi­cultural izado.

Veamos por ejemplo el caso de Ale­mania. Un país donde la democracia liberal goza de buena salud yestabili­dad. Pero además, un país demográfi­camente cada vez más multiculturaI en el que la población de inmigrantes no tiene opción de adquirir la nacionali-

dad si ese es su deseo. De modo que desde el punto de vista de las liberta­des políticas están condenados a un trato de "menores de edad". Este pro­blema tiene su origen en la concep­ción étnica de la nación alemana, se­gún la cual es preciso ser hijo de ale­manes para ser ciudadano alemán. Po­demos ver aquí claramente cómo una polftica orientada a fomentar la homo­geneidad cultural priva al estado ger­mano de capacidad para abordar el pro­blema de la población inmigrante en forma que asegure la plena vigencia de los principios liberales. (Véase Kyrnlicka 1996Ay B).

Frente a este y muchos otros ca­sos, el LM ha venido precisamente a recordar el compromiso del estado li­beral con el individuo y a sustentar en su beneficio la hipótesis de que el fe­nómeno multicultural hace necesario replantear la concepción liberal de la cultura, para venir a decir que ésta, por ser objeto de la libre elección del indi­viduo (piénsese por ejemplo en el in­migrante) desvincula la construcción de la nación de la homogenidad cultu­ral. En muchos casos esto conllevará el reconocimiento del estado multina­cional o multicultural allí donde tene­mos presencia de minorías nacionales, o bien, en el caso de los países con numerosa población de inmigrantes, el reconocimiento de los derechos de grupo, con la consecuencia en ambos casos, de que en el marco de un mismo estado se hace posible la convivencia y el desarrollo de varias culturas. Esta idea no era extraña al Le, pero creía

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que el marco de tal convivencia era el escenario internacional y no al interior mismo de los estados soberanos.

2.6. DE LA AUTONOM(A DEL INDIVIDUO A LA AUTONO­M(A y TOLERANCIA ENTRE

INDIVIDUOS

¿Pero qué grantiza que las políti­cas multiculturales afinnen en lugar de contradecir, el valor de los individuos? esta pregunta es válida, ya desde sus orígenes el pensamiento liberal había advertido prespicazmente la dificultad de conciliar la cultura asociativa y de adscripción territorial del medioevo con el individuo. En efecto, la historia les dióla razón como quiera que era un hecho cierto que en estas colectivida­des era imposible la expresión de la individualidad. Esto luego los condu­jo como sabemos a negar toda inge­rencia de grupos, partidos y organiza­ciones en la relación entre indi viduo y estado. De cara a la defensa del indivi­duo no hay duda que debemos reco­nocer que en este razonamiento hay una lógica y un buen sentido que les respaldan, por tanto cabe preguntar­nos cómo puede ahora el LM superar esta objeción.

En respuesta Kymlicka (1996 A Y B) hace referencia a la distinción que establecen los defensores del LM en­tre dos tipos de derechos colectivos; las "restricciones internas" y las "pro­tecciones externas". Las primeras ata­ñen a las relaciones intragrupales y

enfocan el problema de las libertades del individuo frente a la solidaridad con el grupo y que pueden efectivamente dar lugar a la opresión del primero obli­gándole por ejemplo al acatamiento y observación rigurosa de los ritos relI­giosos o a la aceptación de roles so­ciales pasivos derivados del género, etc. entre otros. Las "protecciones ex­ternas" nos remiten a la relación entre grupos, y en específico a las injusti­cias que ciertamente suelen ser la nota dominante. Esta es precisamente la si­tuación que viven las "minorías nacio­nales" y los "grupos de inmigrantes" frente al estado nación.

Pues bien, ambos problemas pre­ocupan al LM y la objección de sus críticos es que a nombre de las "pro­tecciones externas" que reclaman los grupos para asegurar la reproducción de su cultura se refuercen al interior del grupo prácticas discriminatorias y opresivas de los individuos. El LM ha respondido que la distinción entre esos dos tipos de derechos colectivos es útil precisamente para restituir lajusti­cia en las relaciones inter e intra gru­pales. Dicho de otro modo, ha venido a sostener que la agenda de asuntos pendientes abarca desde la protección a la colectividad cultural hasta la pro­tección del individuo dentro de esta. De modo que no se trata de ninguna manera de brindar incondicionalmen­te "protección externa".

Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de hacer posible la arti­culación entre ''restricciones internas" y "protecciones externas" como quie-

308 LAs PARADOJAS DEL PENSAMIENTO L1BERAL .. J CARVAJAL B., R.

ra que lo que está en juego es nada menos que el sueño de hacer compati­ble el ideal de la autonomía con el de la tolerancia. Algo que en este caso no es propiamente posible en el LC, don­de a lo más tenemos autonomía indivi­dual pero no tolerancia, pues de entra­da se ha proscrito la diversidad cultu­ral y por ello no es de extrañar que nos encontremos con intensos conflictos políticos originados en la cuestión cultural justamente en países de tradi­ción liberal. Estos conflictos son pre­cisamente la prueba de que las institu­ciones y políticas liberales tradiciona­les son inadecuadas para abordar el problema multicultural. Frente a ellas el LM ha venido a insistir en que el principio de la autonomía del indivi­duo debe complementarse con ei de la tolerancia para asegurar el orden libe­ral y que para ello es necesario la adop­ción de políticas multiculturales tanto en términos de "protecciones exter­nas" para asegurar la tolerancia entre individuos, como de "restricciones in­ternas" para asegurar la autonomía del individuo.

2.7. LC VERSUS LM COMO PROBLEMA DE PERSPECTI­

VA HISTÓRICA

¿Pero qué le hace pensar al LM que estas dos estrategias son compati­bles? Después de todo no han respon­dido ni directa ni satisfactoriamente a la objección del Le. Esto es, las colec­tivades culturales son intrínsicamente

antijndividualistas y se debe proceder consecuentemente a su completa des­articulación.

Creo que el problema puede radi­car en que la distinta visión de la cul­tura entre el Le y el LM obedece a la distinta perspectiva histórica de análi­sis. Según lo sugerí al principio, la apre­ciación pesimista y radicalmente críti­ca que exhibe el LC se explica por la naturaleza esencialmente colectiva y corporativista de la sociedad medie­val, pero todo hace pensar que no en vano el avance del proyecto liberal ha sentado firmemente las bases de una cultura individualista en el sentido que se ha logrado que las personas se vean a sí mismas como proyectos de vida moralmente autónomos y libres de buscar los medios que a su entender son más adecuados para el logro de sus fines, incluyendo obviamente el derecho de asociarse. El resultado está hoya la vista, las libertades del indivi­duo han derivado en nuevos grupos y organizaciones, pero a diferencia de los propios de la edad media, su inspi­ración cultural, aunque da lugar al re­surgimiento del interés colectivo, no riñe necesariamente con el "interés propio" del individuo, que sigue sien­do libre para desvincularse y no verse condenado por ello al marginamiento social. Así pues, en resumidas cuen­tas, la perspectiva histórica que tienen los defensones del LM respecto de la cultura es muy diferente de la del Le. Pero la nota esencial de tal diferencia es que la cultura, cualquiera sea su espíritu en un momento dado es libe-

CUADERNOS DE ADMlNISfRACIÓN! UNIVERSIDAD DFL V ALLFl N" 27/ MARZO DE 2002

ralizable y en defensa de esta idea ar­gumentan que esto es lo que ha que­dado demostrado en la historia de la modernización de la sociedad occiden­tal. Un proceso que ha hecho posible conservar tradiciones culturales sin desmedro del individuo. En síntesis, mientras que para el LC la cultura es radicalmente y por principio antiindi­vidualista, para el LM toda cultura es liberalizable.

Donde mejor se proyecta esta pe­queña pero radical diferencia en la con­cepción de la cultura es el tratamiento de los grupos y organizaciones, parti­cularmente en la vida pública. Para el Le era inconcebible institucionalizar en la vida pública su presencia y su ac­ción, toda vez que observaba en ellos el fantasma del interés corporativo. Para el LM en cambio los grupos y or­ganizaciones culturales y más exacta­mente la protección y garantía del es­tado son indispensables para garanti­zar a los individuos el espacio social que dota de sentido y valor el desplie­gue de su libertad.

De esta manera el LM ha incorpo­rado en el pensamiento liberal la idea de que no bastan los derechos indivi­duales para asegurar la superioridad de la entidad moral del individuo y en nombre de ese propósito ha venido a reclamar la necesidad de derivar del "yo vinculado" y los derechos en fun­ción del grupo con el objeto de prote­ger las vinculaciones sociales y cultu­rales que dan sentido a la acción del individuo. Como ya hemos advertido, no se trata de crear un dilema exc1u-

yente entre individuo y cultura, sino de defender esta con el manto del de­recho porque ella, como la vida, la pro­piedad, la libertad de conciencia, etc., es parte sustantiva de la dImensión social del individuo.

2.8. LOS LIMITES CULTURA­LES DEL PODER

La preocupación de fondo que dió origen al pensamiento liberal fue el problema del poder despótico y arbi­trario. Sabido es que la solución libe­ral fue la institucionalización de los lí­mites a la acción del estado y sus au­toridades. Esto se logró fundamen­talmente limitando sus facultades y sus funciones. En el primer caso se adop­tóla figura del estado de derecho para señalar las condiciones dentro de las cuales es legítimo y legal ejercer facul­tades de mando. Y en el segundo caso se propuso la figura del estado míni­mo para limitar el campo de acción del estado. Así, mientras las primeras limi­taciones proceden a regular la actua­ción del estado en aquellos campos donde le está pennitido actuar, la se­gunda establece claramente dónde no puede intervenir la autoridad pública. También tenemos claro que ambas li­mitaciones tienen por objeto preser­var al individuo, sus bienes, sus dere­chos y libertades de la acción de otros individuos, pero sobre todo de la ten­tación despótica del poder. Así que no se traicionan las convicciones libera­les si se afinna que el debate sobre los

310 LAs PARADOJAS DEL PENSAMIENTO LIBERAL •• } CARVAJAL B., R.

lírriltes del poder fue zanjado estable­ciendo la supremacía del individuo. Este sería el verdadero lírrilte del estado.

Esta brevísima presentación del problema corresponde a la versión es­tandar del pensamiento liberal. Frente a ella es muy probable que la reflexión del LM esté aportando nuevos ele­mentos a la discusión. El punto de par­tida es la hipótesis sobre la cultura como un bien o derecho que disfruta el individuo en función de la colectivi­dad cultural e imprescindible para ase­gurar el pleno sentido de sus libres disposiciones.

Como ya vimos esto hace necesa­rio que el estado adopte restricciones "internas" y "ex.ternas" a objetivo de realizar la justicia liberal inter e intra grupal y de ese modo asegurar las con­diciones que reproducen el fenómeno multicultural sin desmedro del indivi­duo y por el contrario, garantizar a este la plenitud del sentido que otorga va­lor a su libertad.

Pues bien, a diferencia del estado nación del LC que disponía de discre­cionalidad para definir los contenidos de la cultura nacional -y por supuesto, para determinar qué no lo era- ahora el estado multicultural que defienden los impulsores del LM tiene un campo de acción más restringido dado que la vi­sión que tiene del individuo como un "yo vinculado" lo compromete a res­petar el principio de la multiculturali­dad porque en él reconoce la proyec­ción en la sociedad de las libertades del individuo. Estamos pues en pre­sencia de un principio regulador de la

acción del estado dirigido a proteger al "individuo vinculado". La paradoja de la cuestión es que de esta manera se incorpora al ideario liberal la colec­tividad cultural como un límite del es­tado. Para el LC por el contrario, ell í­rrilte sólo estaba constituido por el in­dividuo y sus intereses como tal, esto es, sin considerar aquello que lo vin­cula como rrilembro de una comunidad, por eso le bastaba limitar al estado desde el punto de vista de sus faculta­des y funciones. El LM cree que esto es insuficiente, es preciso además que ambas se ejerzan teniendo en cuenta la dimensión cultural del individuo.

3.1. LCVERSUS LM UNA BREVE S(NTESIS

Tanto el LC como el LM están uni­dos en la causa de defender la primacía del individuo como sujeto autónomo para definir por y para sí mismo los fines y medios que garanticen su bienestar, sin embargo, no son ni pocas ni triviales las diferencias, enumeraré algunas:

L El LC no concibe la pertinencia de derechos del individuo en función de la colectividad cul­tural. EL LM subraya que éstos son básicos para dotar de sen­tido el ejercicio de la libertad.

2 La cultura entra a formar parte de la utopía liberal bajo la fór­mula de la homogeneidad cul­tural que debe caracterizar al Estado-nación liberal. Para el

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LM un verdadero estado libe­ral es (entre otras cosas) el que institucionaliza la multicultura­lidad.

3. Para el LC el contexto cultural homogéneo de la nación si bien es importante para asegurar la cohesión social y viabilizar la igualdad de oportunidades, no es un campo para ejercer la li­bertad. Para el LM por el con­trario, el panorama cultural de la nación es otra dimensión más donde los individuos proyec­tan Hbremente sus diferencias y por ello la nación es cultural­mente diversa.

4. El LC expone un discurso de alcances muy limitados para conciliar el ideal de la autono­mía de los individuos con la to­lerancia entre los mismos. EL LM postula que la tolerancia es una función de las Hbertades y derechos culturales.

5. Para el LC no son las colectivi­dades sino los individuos y sus derechos el límite a la acción del Estado. Para el LM esos lí­mites incluyen la dimensión cultural y por tanto, colectiva y social de los individuos.

Finalmente, ¿ cómo ha sido posi­ble que la defensa del individuo haya dado lugar a posturas tan diferencia­das? Creo que se puede apelar a la perspectiva histórica para explicar esa diferencia. Por obvias razones el LC tenía buenos motivos para desconfiar

de las identidades culturales enraiza­das en la territorialidad y el "corporati­vismo" medieval. Algunas centurias después, al menos en Occidente, la individuación de las personas se ha desarrollado lo suficiente para garan­tizar que en el ejercicio de la libertad de asociación la recuperación de las identidades culturales se efectúe (no sin conflictos desde luego) sin ame­nazar necesariamente las libertades del individuo. Esta es la perspectiva his­tórica de la cultura que contextualiza la reflexión del LM y por ello he afirma­do que esto puede explicar su confian­za en que las reivindicaciones cultura­les pueden ser compatibles con el idea­rio liberal.

Esta argumentación sugiere que la diferencia entre el LC y el LM se explica en función de la perspectiva histórica, como si quisiera decir que el LM es el liberalismo de finales del Siglo XX en­frentado al fenómeno multicultural. Sin embargo, esto deja sin responder el pro­blema de las implicaciones que para la historia del liberalismo y mas en gene­ral de la historia política de Occidente, están en juego con el LM.

Como veremos al analizar el proble­ma desde esta nueva óptica, las diferen­cias son más profundas, de modo que el cambio de perspectiva histórica adquie­re su pleno sentido porque conlleva más que a un cambio de perspectiva para abordar el mismo problema, a un cambio en la concepción de este. A fin de poder apreciarlo me remitiré brevemente a los planteamientos de Fukuyama sobre las dos tradiciones liberales.

312 LAS PARADOJAS DEL PENSAMIENTO LlBERAL_J CARVAJAL B., R.

4.1. MULTICULTURAI.ISMO y LUCHA POR EL RECONO­

CIMIENTO

Sabido es que en la construcción del discurso liberal clásico ei origen de los individuos se remonta al mito del "estado de naturaleza", en el que básicamente la nota dominante es el conflicto y a consecuencia de ello, la penuria y la inseguridad de los indivi­duos. Aunque Hegel no hizo mención de tal "estado" si desarrolló su re­flexión a partir del "primer combate de la historia", y que viene a ser a efectos prácticos su versión del estado de na­turaleza. Sostiene Fukuyama que en las tres versiones está presente el deseo de autoconservación y el deseo de re­conocimiento como causa de los en­frentamientos y hostilidades; el prime­ro, la autoconservación, surge del mie­do a la muerte violenta. Hobbes recor­demos, advertía que en estado de natu­raleza la vida era "mísera, brutal y bre­ve". A propósito de lo "mísera", Locke agregó que los hombres no sólo persi­guen conservar la vida sino también crear riqueza, disfrutarla y vivir cómo­damente. Por eso insistirá junto con Hobbes que la razón de ser del contra­to social es asegurar la vida de los indi­viduos, pero además sus propiedades.

La esencia de la lucha por el reco­nocimiento remite, según Hegel, ya no a lo biológico y animal que hay en el

ser humano (una larga y cómoda vida) sino a algo más de tipo espiritual, los hombres quieren que se les reconozca como seres humanos y como tales, poseedores de valor y dignidad. Esto es lo que hoy día llamamos autoestima y respeto de sí mismo, lograr que los otros individuos nos confirmen nues­tro valor es, según HegeF , lo que está enjuego en "el primer combate" y des­de entonces en todo el transcurso de la historia. El sentido de esta seria pre­cisamente llegar a un estado de cosas donde a todos los individuos se les otorgue ese reconocimiento. Para He­gel eso sería la sociedad liberal" para Marx la sociedad comunista ..

Hobbes y Locke, como decíamos, creen que efectivamente, el deseo de reconocimiento está entre las causas de la guerra y el conflicto. Esto es lo que está en juego cuando Hobbes se refiere a la "gloria" que induce a la guerra "por nimiedades, como una pa­labra, una sonrisa, una opinión distin­ta y cualquier otro signo de subvalo­ración, ya directamente de su persona ya de modo reflejo de sus parientes, sus amigos, su nación,su profesión o su nombre".

Pero en lo que difieren Hobbes y Locke de Hegel es en el peso moral que se atribuye al reconocimiento y la autoconservación para derivar la ética de las instituciones y el comportamien­to de los individuos. Veamos.

Fukuyarna es honesto al reconocer que su lectura de Hegel es la propuesta por Kojeve. Un filósofo francoruso de primeras décadas de este siglo que se destacó por la interpretación que hizo de Hegel. Hay quien afirma incluso (Perry Anderson 1.996) que la visión que se tiene de Hegel en el Siglo XX fue obra de Kojeve.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL V ALu} N° 27/ MARZO DE 2002

Para Hegel no hay duda sobre la primacía moral de la lucha por el reco­nocimiento, pues la lucha por el "mero" prestigio es lo que nos hace humanos, toda vez que por ello nos diferenciamos de los animales, limita­dos como están al instinto de conser­vación. De otra manera, esta lucha a muerte por el sólo prestigio es el fun­damento de la libertad humana. Por tanto, en Hegel la realización del senti­do de lo humano como distinto y su­perior a lo animal es al mismo tiempo la realización de la libertad. No se acaba de ser humano sino se es plenamente libre. Esta es la razón por la que Hegel propugna por instituciones que garan­ticen el reconocimiento de la dignidad de los individuos y por ende de su li­bertad.

En Hobbes y Locke las cosas son muy distintas. El primero no dejará de insistir de que en aras de la autocon­servación como "ley de la naturaleza" la conservación de la vida es el hecho moral fundamental. Locke sólo agre­gará su preocupación por la comodi­dad y ambos están de acuerdo en que la "gloria" y el deseo de reconocimien­to deben subordinarse al deseo de autoconservación, por ello no es ca­sual que en Hobbes la única obliga­ción del Estado con el individuo es garantizarle la vida y en Locke, la pro­piedad. El Leviathan, como lo recuer­da Fukuyama es precisamente "el rey de todos los hijos del orgullo" que no satisface a este sino que lo somete. En fin, para sintetizar, en el pensamiento liberal anglosajón la lucha por el reco-

nocimiento es el origen de las desgra­cias del género humano, mientras que para Hegel es el principio de la huma­nidad.

De acuerdo con estos plantea­mientos Fukuyama distingue dos tra­diciones liberales. EL resultado de la anglosajona es el hOr.1bre aburguesa­do, preocupado fundamentalmente por su bienestar material, que carece de espíritu público (por cierto, algo que ensalzará Benjamin Constant, el gran hermenéuta de liberalismo, al compa­rar la libertad de los antiguos con la de los modernos). De otro lado, tenemos un liberalismo hegeliano cuyo sujeto es un individuo que también lucha por la autoconservación y la comodidad pero que está dispuesto además a lu­char a muerte por el reconocimiento, capaz de renunciar a la vida si ese es el precio para obtenerlo. Este sujeto des­de luego, busca su satisfacciÓn en el. ámbito público, posee virtudes públi­cas y capacidad para interesarse por la comunidad porque en esos escena­rios está en juego su dignidad y au­toestima.

Apoyado en esta diferenciación, Fukuyama defiende la tesis de que el liberalismo compatible con los fmes la historia y la real ización universal de la dignidad humana allí latente es obvia­mente, el adscrito al nombre de Hegel. Nuestro autor por otra parte, es cons­ciente de que esta es una lectura "in­tencionada" de los clásicos, admite que sobre todo en Locke hay una de.­fensa de las libertades y derechos como fines en sí mismos y ilO sólo

314 LAS PARADOJAS DEL PENSAMJEIIiTO LIBERAL .. ) CARVAJAL B., R.

como medios para el disfrute material de la vida. Pero es en Hegel donde esta causa tiene su mejor militante. Lo que resulta más importante es su observa­ción de que aunque en el desarrollo histórico de Occidente de los últunos siglos está presente la dinámica de ambos liberalismos, en cada caso con­creto (a nivel de países, grupos de paí­ses, ciertas épocas) se expresa la pre­ferencia por una de estas interpreta­ciones. Para no ir muy lejos los capita­lismo autoritarios del Sudeste Asiáti­co y tanto otros más como el Chile de la dictadura seri"n paradigmáticos ex­ponentes de ese liberalismo anclado en la convicción de que a los indivi­duos sólo les interesa ei bienestar ma­terial de su vida privada y que en aras de ese propósito están dispuestos a tolerar gobiernos autoritarios . Esto seria una prueba más de que efectiva­mente hay un conflicto entre esas dos grandes tradiciones del liberalismo. Este conflicto ya estaba latente en los grandes clásicos al valorar de modo tan disímil el peso moral de los deseos de reconocimiento y autoconserva­ción. Hoy, este conflicto está explíci­tamente planteando en la propuesta de los capitalismos autoritarios de ofrecer bienestar a cambio de que el colectivo social acepte un tratamien­to de "menor de edad", a cambio de renunciar a la lucha por el reconoci­miento.

Esta presentación del pensamien­to de Fukuyama está animada ante todo por el propósito de suministrar (con apoyo en una lectura posible de

los clásicos refrendada supuestamen­te en la historia según lo acabamos de ver) un punto de referencia con en cual poder apreciar la trascendencia del LM en la historia política de Occidente. En momentos en que el capitaiismo auto­ritario reivindica los "éxitos" del libe­ralismo satisfecho en la seguridad, la comodidad y el consumo, el LM nos viene a recordar que en las demandas de politicas multiculturalres sigue viva la lucha por el reconocimiento. Sin duda, no son pocos los casos en que a nombre de estas políticas se persi­guen fines de justicia social, como quiera que abundan experiencias de marginalidad cultural que devienen en marginalidad sociai, pero la historia demuestra que hay mucho más. No son pocas las comunidades de inmi­grantes que han logrado integrarse a la nueva sociedad, obtener ciudada­nía y disfrutar de un mínimo de bien­estar. También se presenta la situación de minorías como la población del Quebec en Canadá y los catalanes en España que no son precisamente fe­nómenos de marginalidad social, como si lo es Chiapas en México. Estos ca­sos no se pueden explicar como expre­siones de demandas liberales de tipo lockiano sino de reconocimiento y res­peto a lo que tienen de "diferentes" como comunidad cultural. Sin embar­go, no sería acertado sostener que esto solo es válido para casos tan especia­les como los enunciados. En general, donde quiera que se demanden políti­cas multiculturales hay una lucha por reconocimiento de la diferencia inde-

CUADERNOS DE ADMlNISfRACIÓNl UNIVERSIDAD DEL V ALLF1 N° 27/ MARZO DE 2002 31:

pendientemente que también la haya por justicia social y bienestar.

A la luz de estos nuevos plantea­mientos la diferencia ",ntre el LC y el LM no sería como he afmnado antes de perspectiva histórica sino de con­cepción de la historia, pero se habrían apoyado en estas (las perspectivas) para defender sus respecti vas concep­ciones de la historia. Así, proscribir la cultura era al propio tiempo que facili­taba el nacimiento del individuo, des­pojarlo de un motivo para la lucha por el reconocimiento. El LM por el con­trarío la rei vindica porque sin cuestio­nar la legitimidad del individuo lo lan­za a la lucha por el reconocimiento. La distanCIa entre uno y otro es grande. La resumiré en que el individuo del LC sólo aspira al reconocimiento como igual a todos los demás. El del LM as­pira al reconocimiento de aquello que 10 diferencia.

Quizá la mejor manera de valorar la lucha por el reconocimiento es remi­tiéndonos a la historia de la infamia. Fanon citado por Taylor (1993) advir­tió que el gran instrumento de la opre­sión de los "condenados de la tierra" era la autoimagen despectiva y el me­nosprecio de sí mismos por el color, el género, la lengua, la religión, el status social, etc ... que inculca la opresión. Esta es, según Taylor (1993) la política del "falso reconocimiento" que inflige una herida dolorosa que causa a sus víctimas un mutilador odio hacia sí

mismas, de ahí que se apoye la idea (Honneth 1997, Tay lor 1993) que el re­conocimiento es una necesidad huma­na vital que toda auténtica defensa del individuo debe asumir. Este es el méri­to del liberalismo multicultural.

BIBLlOGRAFIA

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316 LAs PARADOJAS DEL PENSAMlENTO LIBERALH) CARVAJAL B., R.