facultad de ciencias agrotecnológicas - revista de divulgaciÓn de la facultad de … · 2016. 4....

Facultad de

ciencias agrotecnológicasuniversidad autónoma de chihuahua

ACTUALIDADREVISTA DE DIVULGACIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGROTECNOLÓGICAS

chihuahua, chih., AÑO 1 - DICIEMBRE de 2015

Regionalización y cobertura de la educación superior por la UACH

Damian Aaron Porras Flores / Roberto O. Anchondo de las Casas

Consejo Editorial

Implementación de las cinco “S” como una metodología de mejora

Anabel Ortega Rodríguez / Linda Citlalli Noperi Mosqueda

Editor en JefeDr. Julio César López DíazJefe de EdiciónDr. César Guillermo García GonzálezEditor Administrativo Dr. Damian Aaron Porras Flores

Editores Asistentes:Dra. Silvia Amanda García MuñozM.S.M. Arwell Nathán Leyva ChávezM.A. Edna Gómez Ochoa

Editores Asociados:Dra. Ramona Pérez LealM.A. Anabel Ortega RodríguezM.M. Adriana Isela Torres RomeroM.F. Elizabeth Villalobos PérezDra. Rosa María Yáñez MuñozM.C. Addy Anchondo Aguilar

Editores Externos:Ing. Rogelio Tovar MendozaComité Mexicano de Acreditación de la Educación Agronómica A.C. (COMEAA)

M.C. Blanca Elizabeth de la Peña CasasUniversidad Autónoma Agraria Antonio Narro

Dr. Esteban Herrera AguirreProfesor Emérito de la Universidad Estatal de Nuevo México y ex-Profesor de la Universidad Autónoma de Chihuahua

www.uach.mxwww.faciatec.uach.mxe-mail: [email protected]

Facultad de Ciencias AgrotecnológicasChihuahua, Chihuahua, México, Campus 1Tel. (614) 439-18-44

Los artículos y fotografías son responsabilidad de los autores.

DirectorioUniversidad Autónoma de Chihuahua

RectorM.C. Jesús Enrique Seañez SáenzSecretario GeneralDr. Jesús Villalobos JiónDirector de Extensión y Difusión CulturalM.C. Jesús Enrique Pallares Ronquillo

DirectorD.Ph. Moisés Basurto SoteloSecretario AdministrativoM.C. Ramón Saúl Luján AguirreSecretario de Extensión y DifusiónM.A. Juan Lara AcostaSecretario AcadémicoM.C. Ricardo Aarón González AldanaSecretario de PlaneaciónM.C. Guillermo Madrid GuerraSecretario de Investigación y PosgradoPh.D. Abelardo Núñez Barrios

Facultad de Ciencias AgrotecnológicasCómo cultivar

tomate en macetaSilvia Amanda García Muñoz/

Arwell Nathán Leyva Chávez

Facultad de


Editorial

Regionalización y cobertura de la educación superior por la UACH

Damian Aaron Porras Flores / Roberto O. Anchondo de las Casas

Avenida Escorza 900, Zona Centro,C.P. 31000, Chihuahua, Chih.

Tel. (614) 439-15-00C

2

Contenido

En esta edición de Revista Actualidad podrás co-nocer sobre la importancia de los micronutrientes en el cultivo del nogal pecanero, tales como el Zinc, Fierro, Manganeso, Cobre y Níquel.

¿Sabias qué, el Talento Humano, como se le conoce en la actualidad, tiene como antecedente la denomi-nación de Recurso Humano?.

Las Cinco “S”, es una de las herramientas para el éxito de cualquier empresa, ya que se enfocan den-tro de una cultura corporativa única, para mantener el orden y disciplina en las empresas.

¿Quieres saber cómo cultivar tomate en maceta? Adéntrate en la Revista Actualidad para que puedas obtener tomates de forma económica y consumir-los frescos en casa, así como también, el producir-los de forma orgánica, evitando el uso de insecti-cidas.

La Universidad Autónoma de Chihuahua sabe la importancia de sustentar su desarrollo en procesos permanentes de planeación estratégica, que le per-mitan asegurar que sus acciones se caractericen en el logro de importantes aspiraciones instituciona-les, y con ello, asegurar el buen cumplimiento de las funciones que la sociedad ha encomendado.

Entérate de este y otros interesantes temas en la Revista Actualidad.

Nogal pecanero, aspectos a considerar en el

manejo nutricional Dámaris Leopoldina Ojeda Barrios

Implementación de las cinco “S” como una metodología de mejora

Anabel Ortega Rodríguez / Linda Citlalli Noperi Mosqueda

Pasos para implementar la metodología de Balanced Scorecard

(BSC) en la gestión empresarialEdna Gómez Ochoa / Julio César López Díaz

Gestión y permanencia del talento humano en las organizaciones

Aarón Milburn Díaz / Adriana Isela Torres Romero

Estudio de mortalidad y población alfabeta-analfabeta de Santa Bárbara

Karla Cecilia Bustillos Durán / Arwell Nathán Leyva Chávez

4

8

1216

18

20

Año 1- DICIEMBRE de 2015

ACTUALIDADREVISTA DE DIVULGACIÓN DE LA FACULTAD

DE CIENCIAS AGROTECNOLÓGICAS

Cómo cultivar tomate en maceta

Silvia Amanda García Muñoz/Arwell Nathán Leyva Chávez

2

IMPLEMENTACIÓN DE LAS CINCO “S” COMO UNA METODOLOGÍA

DE MEJORAAnabel Ortega Rodríguez / Linda Citlalli Noperi MosquedaFACIATEC-UACH

Una de las más poderosas herramientas para el éxito de cualquier empresa es la de 5S, pero ¿Qué son las 5S y sus cinco pasos de Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke?El sistema de las 5 “S” es un conjunto de técnicas claras y básicas para dirigir a una organización al mejoramiento continuo, y a las eficacias en el mediano y largo plazo, obteniendo como resultado, una calidad superior en los procesos, productos y/o servicios de las empresas que lo implanten eficazmente.

Las 5S se enfocan dentro de una cultura corporativa única, para mantener el orden y disciplina en las empresas.

Para la realización de las 5S, es necesario fo-mentar el trabajo en equipo para que todos se involucren en el proceso de mejora, par-tiendo del conocimiento de cada persona. Con una buena capacitación en cada per-sona, hará que se comprometan más con la

empresa o lugar de trabajo logrando que la mejo-ra continua se convierta en un trabajo para todos.

Las 5S son consideradas por las fábricas de clase mundial como la base para la aplicación del “Just in Time”, el Mantenimiento Productivo Total, la Gestión de la Calidad Total y la Excelencia.

Las 5S está dividido en cinco fases, cada una de ellas lleva el nombre de un término japonés que comienza con la letra “S” (de ahí el nombre 5S).

• Seiri Ordenar, clasificar, limpieza. • Seiton Enderezar, simplificar, en orden. • Seiso Barrer, limpiar, comprobar. • Seiketsu Estandarizar, estabilizar, conformidad. • Shitsuke Autodisciplina, costumbre, práctica.

5S-Seiri o “clasificar”, es el primer paso, se re-fiere a la clasificación de la aglomeración de los otros elementos dentro de la zona de trabajo que son realmente necesarios. Esta etapa, requiere el equipo para eliminar todos los elementos que

3Revista de Divulgación FACIATEC/Año 1-Diciembre de 2015

claramente no pertenecen a la zona de trabajo y dejar sólo aquellos que sean necesarios para los procesos en cuestión.

5S-Seiton u “organización”, es el proceso de to-mar los elementos necesarios que quedan des-pués de la extracción de desorden y distribuyén-dolas en forma eficiente a través de la utilización de los principios ergonómicos y asegurando que cada objeto “tiene un lugar y que todo está en su lugar”.

5S-Seiso o “limpieza”, es la limpieza completa de la zona, herramientas, máquinas y otros equipos. Esto asegurará que cualquier no conformidad destaque.

5S-Seiketsu o estandarizar, es el proceso de ga-rantizar que lo que hemos hecho dentro de las tres primeras etapas de 5S se estandarice, es decir, asegurarnos de que tengamos normas comunes y formas de trabajo.

La etapa final es 5S-Shitsuke o “disciplina”, ase-gurando que la empresa continúe para mejorar de manera permanente mediante las anteriores eta-pas de 5S, mantener la limpieza y la realización de auditorías y así sucesivamente. 5S debe formar parte de la cultura de la empresa y la responsabi-lidad de todos en la organización.

No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que no tiene que ver con nuestra cultura latina, es, un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio un lugar donde valga la pena vivir plenamente.

Referencias:

• Charantimath Poornima M. (2011). Total Quality Management. Pearson Education India, Second Edition.

4

PASOS PARA IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA DE BALANCED

SCORECARD (BSC) EN LA GESTIÓN EMPRESARIALEdna Gómez Ochoa /

Julio César López Díaz FACIATEC-UACH


En la actualidad, una de las herramientas de pla-nificación estratégica más adoptada para la ges-tión empresarial es el Balanced Scorecard, cono-cida también como Cuadro de Mando Integral. El BSC es un sistema para la gestión estratégica que se utiliza ampliamente en los negocios, la in-dustria, el gobierno y las organizaciones sin fi-nes de lucro en todo el mundo para alinear las actividades de negocio con la visión y estrategia de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear el desempeño organizacional. El BSC tiene sus orígenes en el año 1992 como propuesta por Robert Kaplan y David Norton, ambos economistas y catedráticos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Lamentablemente, la mayoría de las compañías no logran convertir la estrategia en resultados óptimos. Sin embargo, los ejecutivos de impor-tantes organizaciones a nivel mundial están des-cubriendo soluciones tecnológicas automatizadas para aplicar metodologías de gestión empresarial como el Balanced Scorecard. La revista Harvard Business Review señala ésta metodología como una de las 75 ideas más influyentes de este siglo.

Si la decisión gerencial es poner en práctica ésta metodología, se sugiere que previamente conoz-cas aspectos importantes como el contexto de la organización, los recursos y estrategias necesarias para lograr la exitosa implementación.

Los pasos sugeridos para llevar a cabo este ejer-cicio son:

1. Realizar la definición estratégica

Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se soporta la estrategia de la com-pañía así como su esencia. Durante este proceso se deberán definir:

a) Misión: Este enunciado comunica la razón de existir de la organización, el propósito para el cual fue creada. b) Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige la organización, un estado desea-ble y hacia el futuro que describe cómo se ve di-cha organización en 10, 15 ó 20 años.c) Valores: Son pilares muy importantes en una organización, constituyen la filosofía y forma de trabajar así como la manera en que se conduce la gente que labora en ella, y los comportamientos que se promueven tanto de manera interna como hacia afuera de la organización. d) Estrategia global: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo así como las acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar la pregunta cómo se va lograr concretar la misión, visión y valores.

Con la intención de alinear de manera mas efec-tiva los objetivos estratégicos en la implementa-ción, es importante considerar referencias teóri-cas como la del estadounidense Michael Porter (1980) reconocido como el padre de la estrategia moderna, quien identifica 3 estrategias genéricas por medio de las cuales puedes lograr el creci-miento de tu empresa: 1) Liderazgo en costos: enfocada en ofrecer el precio más bajo del mer-cado a través de la reducción de tus costos, 2) Di-ferenciación: consiste en ofrecer productos o ser-vicios que el mercado perciba como únicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto a la competencia y 3) Enfoque: al concentrarse en un segmento específico del mercado y lograr la especialización en cuanto a necesidades o pre-ferencias de este grupo se logra mayor eficiencia.

2. Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo

6

Establecer los objetivos a corto, mediano y lar-go plazo buscando que sea un plan con visión a futuro. Es muy importante que éstos sean con-gruentes con tu misión, visión, valores y estrate-gia, también es recomendable que los categorices para tener un balance adecuado, de acuerdo a la metodología de BSC. Deberás ubicarlos en algu-na de las siguientes categorías o perspectivas:

a) Financiera: en este rubro se consideran los ob-jetivos relacionado a los indicadores financieros, por ejemplo, incrementar ventas, mejorar rentabi-lidad e incrementar el flujo libre de efectivo. b) Enfocados en el cliente: este apartado es un reflejo del mercado en el cual participa tu empre-sa. Algunos ejemplos de objetivos pertenecientes a éste son el mejorar la satisfacción del cliente, cumplir con expectativas, mejorar tiempos de en-trega, aumentar porcentaje de clientes existentes que recompran, entre otros. c) Procesos: define las actividades y procedimien-tos clave que se llevan a cabo en las operaciones del negocio y que influyen en la eficiencia de la organización como son: mejorar o mantener los niveles de calidad, mejorar eficiencias en proce-sos, aumento de productividad, etc. d) Desarrollo y aprendizaje organizacional: en esta categoría se identifica la infraestructura ne-cesaria para generar valor a largo plazo, general-mente se enfoca en tres áreas principales: equipo de trabajo, sistemas y clima laboral. Objetivos como desarrollar a tu capital humano, innovación de nuevos productos o servicios y nuevos mode-los de negocio son algunos ejemplos que se pue-den mencionar.

3. Generar formato de Balanced Scorecard

Generar el formato el cual se forma de varias co-lumnas con conceptos importantes para que pue-das visualizarlos de mejor manera, por ejemplo:

a) Objetivo definido: incrementar el nivel de ven-tas de la compañía.b) Métrica: ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las ventas del mismo periodo del año anterior.c) Meta a lograr: aumentar un 20% con respecto al año anterior.d) Peso del objetivo: 25% del total (esto depende-rá de los objetivos de cada puesto, al final deben sumar el 100%).e) Resultado del periodo: este es el cálculo de la métrica al día de evaluar el logro del objetivo.f) Indicador visual del resultados: normalmente se utilizan los colores verde, amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del objetivo. g) Plan de acción/Iniciativas estratégicas: las ac-tividades o proyectos a realizar para alcanzar el objetivo.

4. Asignar los objetivos al siguiente nivel je-rárquico

Asignar a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden según su área de operación. Al momento de realizar este paso puedes redefi-nir las metas y los pesos (impacto) por objetivo según las responsabilidades de cada puesto de trabajo.


5. Contar con fuentes de información confia-bles para la obtención de los datos

Contar con las fuentes de información fidedignas y confiables de las cuales obtendrás los datos de los resultados de cada una de las métricas para llevar a cabo las revisiones periódicas del BSC. Si tu objetivo es incrementar el nivel de ventas de la compañía en un 20% con respecto al año anterior puedes obtener el dato de las ventas totales de ese periodo del año actual y el año anterior de tu sis-tema contable, el cual deberá ser confiable y estar debidamente actualizado.

6. Hacer las revisiones del desempeño de tus objetivos

Programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, es primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarán a cabo. Esto dependerá del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un seguimiento muy puntual o semanal, en cambio hay otros que pueden ser trimestrales, la práctica más común es que las revisiones se realicen de manera mensual para un mejor con-trol. Para calificar el avance en la consecución de los objetivos, poder identificar los que están más atrasados y tomar decisiones respecto a planes de acción, puedes asignar según tus parámetros un identificador visual según el nivel de cumplimien-to.

7. Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Después de seis meses o un año de haber comen-zado a utilizar la metodología, es importante que vuelvas a evaluar la misión, visión, valores, estra-tegia y objetivos, esto con el fin de identificar si el camino trazado es el correcto, si las metas fue-ron realistas o no y si es necesario realizar ajustes conforme se van teniendo las evaluaciones y las retroalimentaciones. Esto te llevará a construir una cultura organizacional orientada a objetivos, incorporando un círculo virtuoso a través del cual llevarás a tu organización a concretar sus objeti-vos estratégicos.

Referencias

David P. Norton and Robert S. Kaplan, The Ba-lanced Scorecard: Translating Strategy into ac-tion, 1992.Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecardhttp://www.hbr.orghttp://fortune.com

8

Sin duda alguna las organizaciones presentan una constante necesidad de optimizar los diferentes recursos que requieren para llevar a cabo sus procesos de la mejor manera posible. El talento humano (TH), como se le conoce en la actuali-dad, tiene como antecedente la denominación de "Recurso Humano (RH)", esto dado dentro de los diferentes conceptos por los cuales se ha ido transitando al referirnos a las personas que labo-ran dentro de las organizaciones. Es importante destacar que dichas personas forman parte im-portante, y por qué no decirlo, trascendental en el éxito o fracaso de cualquier empresa.

Por lo anterior, la importancia de atraer a las per-sonas indicadas para el puesto indicado, y lograr que estas evolucionen positivamente en sus co-nocimientos, habilidades y actitudes, para que permanezcan en la organización, es un asunto que debiera considerarse de primer necesidad. Como menciona Cuesta (2010) la ventaja com-petitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio, definitivamente, radicará en el nivel de formación y gestión del talento humano o de los recursos humanos.

Valdría la pena hacer un análisis entre las princi-pales razones por las cuales se hace la diferencia conceptual entre Recursos Humanos y Talen-to Humano. El centro psicopedagógico “lápiz”,

Gestión y permanencia del talento humano en

las organizacionesAarón Milburn Díaz / Adriana Isela Torres Romero FACIATEC-UACH


hace una propuesta interesante entre estas dife-rencias, las cuales se pueden identificar en la tabla 1.

Los responsables de la gestión y la permanencia del talento humano requieren de diversas herra-mientas que les permitan cumplir con las necesi-dades que la organización presenta para cada uno de los puestos. Para esto, es importante entender a fondo cada una de las fases que intervienen en el proceso de atracción y permanencia del TH (ver figura 1).

Cada una de estas fases abona de manera impor-tante a la atracción y permanencia del talento hu-mano (AyPTH). Es importante resaltar que cada una de ellas tiene sus características únicas y de relevancia que fortalecen el proceso en mención.

A continuación se destacan los aspectos primor-diales a considerar en cada una de las fases:

Reclutamiento: A diferencia de lo que en algu-nas empresas creen, esta parte de la atracción del talento humano no es sencilla. Deben conside-rarse los requisitos que el análisis de puestos de la vacante a buscar manifiesta; el problema es que en ocasiones ni si quiera se cuenta con una. De-pendiendo del puesto debe considerarse el medio por el cual se hará difusión a la vacante, esto con la intención de empezar con el filtro según el seg-mento al que queremos dirigirnos. Una vez co-rrido este proceso, continuamos con la siguiente fase.

Selección: Es aquí donde intervienen diversos actores quienes tienen como objetivo determinar cuál o cuáles de los perfiles atraídos en la fase de reclutamiento se acercan más a la necesidad que el puesto tiene. Por lo anterior, todas aquellas he-rramientas que puedan ayudar a seleccionar de la forma más asertiva a la(s) persona(s) que se bus-can, son bienvenidas. A continuación se mencio-nan algunas herramientas que destacan Alonso, Moscoso y Cuadrado (2015):

Tabla 1. Diferencias entre RH y TH

10

• El currículo• Las referencias• La entrevista o Entrevista convencional sin estructura o Entrevista convencional estructuradao Entrevista conductual estructurada• Test de capacidades cognitivas o aptitudes• Medidas de personalidad• Pruebas profesionales o Test de muestras de trabajo o Test de conocimiento del puesto• Centro de evaluación o Assessment CenterComo ya se mencionó, dependiendo del puesto se puede utilizar la o las herramientas más ade-cuadas.

Contratación: Si pudiésemos clasificar por or-den de importancia cada uno de los factores que integran el proceso de AyPTH, se consideraría este como el número uno en la lista. Lo anterior debido a la delicadeza que puede presentar el ob-viar este paso o el elaborar un contrato de manera no apropiada.

En la contratación se deja manifiesto a través de un documento legal, los derechos y obligaciones tanto del contratante como del contratado, lo cual da claridad a ambas partes del tipo de rela-ción que llevarán a cabo mientras exista la misma.Es increíble darnos cuenta que muchas de las micro y pequeñas empresas no dan la suficiente importancia a este proceso, en algunas de las oca-siones solo se lleva un trato de tipo verbal.

Esto puede generar problemas que terminen en conflictos legales y afecten a una o ambas partes de la relación laboral. Muy probablemente, esta situación tenga que ver con el alto índice de fra-caso de estas empresas durante los primeros años de su creación.

Inducción: Si existe una de las fases a las que no se les da la importancia debida, es ésta. Algu-nas empresas no entienden o no incluyen en su proceso de bienvenida al personal nuevo la in-ducción, sin saber que es uno de los pasos más importantes para comenzar a fortalecer el sentido de pertenencia en las personas y por consiguiente, la permanencia de las mismas en la organización.Un buen diseño del proceso de inducción, por muy sencillo que parezca, los empleados lo agra-decen en gran manera ya que empieza a derribar los "muros de incertidumbre" del empleado nue-vo.

Capacitación y/o adiestramiento: Si la organi-zación tiene como uno de sus objetivos estraté-

Figura 1. Proceso de atracción y permanencia del TH. Fuente: Elaboración propia


gicos la permanencia y desarrollo de su personal, esta fase viene a ser clave para lograrlo. Coronel (2010) sugiere que contar con personas capacita-das constituye una ventaja competitiva clave para el éxito de nuestra organización.

Es importante considerar el diseño formal de una Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), ya que con ésta se van alineado las nece-sidades de la organización con el vacío de cono-cimiento, habilidades o actitudes que el personal tenga en relación a los requerimientos del puesto.

Por todo lo arriba mencionado, las organizacio-nes, sin importar su tamaño, deben tomar en cuenta la relevancia de cada uno de los pasos que requiere la atracción y permanencia del talento humano, para con esto fortalecer los procesos de la misma y a su vez cumplir de la mejor manera los objetivos estratégicos que se tengan plantea-dos.

REFERENCIAS

Alonso, P., Moscoso, S., & Cuadrado, D. (2015, abril 13). Procedimientos de selección de perso-nal en pequeñas y medianas empresas españolas. Journal of Work and Organizational Psychology, 31, pp.80-81.Coronel, A. (2010). Capacitación del Capital Hu-mano como una Inversión para Desarrollo. Eu-reka, 7, p.72.Cuesta A. (2010). La gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá Colombia: ECOE.

Referencia de internethttp://centropsicologicolapiz .blogspot .mx/2014/06/talento-humano-vs-recursos-hu-manos.html

12

Regionalización y cobertura de la educación superior por la Universidad Autónoma de

ChihuahuaDamian Aaron Porras Flores / Roberto O. Anchondo de las CasasFACIATEC / FCA -UACH


En las últimas dos décadas se ha llevado a cabo, en la mayoría de los países del mundo, una eva-luación de los sistemas nacionales de educación, con el propósito de identificar las acciones que son necesarias de emprender, en el corto y media-no plazos, para fortalecer las capacidades de las instituciones educativas y con ello dar respuestas más oportunas y con mayores niveles de calidad a las demandas complejas del desarrollo nacional.

En este contexto, México no ha sido la excep-ción. La mejora continua y el aseguramiento de la calidad de las funciones de las instituciones públi-cas de todos los niveles, ha constituido un tema prioritario de atención, en los últimos años, por parte de políticas públicas y programas formula-dos por el gobierno federal y los gobiernos esta-tales, ante la insatisfacción de los niveles de logro educativo alcanzados por los niños y jóvenes en nuestro país, medidos a través de pruebas estan-darizadas nacionales e internacionales.

En particular, a partir de 1995 se ha llevado a cabo un esfuerzo coordinado entre los gobiernos federal y estatal, y las instituciones de educación superior para mejorar la calidad de sus progra-mas educativos, fortalecer sus capacidades para la generación y aplicación innovadora del cono-cimiento y sus esquemas de vinculación con los sectores público, social y empresarial, así como para lograr su internacionalización.

Desde ese entonces, la Universidad Autónoma de Chihuahua reconoció la importancia de sus-tentar su desarrollo en procesos permanentes de planeación estratégica, que le permitieran asegu-rar que sus acciones se caracterizaran por su arti-culación y coherencia en el logro de importantes aspiraciones institucionales y con ello continuar construyendo el andamiaje necesario para asegu-rar el buen cumplimiento de las funciones que la sociedad le ha encomendado.

Para lo cual dentro de sus planeaciones estratégi-cas tomo en cuenta los siguientes factores:

• Aspectos Socioeconómicos.• Comportamiento Demográfico.• Panorama de la Educación media superior.• Situación Actual de la cobertura de educación superior en el estado.

Situación que ha permitido que la Universidad dentro de su Plan de Desarrollo Universitario 2011-2021, el cual cuenta con 12 ejes rectores de los cuales se desprenden políticas y acciones precisas para atender la cobertura de educación superior en el estado. De las cuales se mencionan las siguientes:

Aprovechamiento al 100% de la capacidad instalada. Se realizan continuamente análisis del aprovechamiento académico de la capacidad instalada de cada una de las Facultades, lo cual permitirá identificar aquellos espacios y tiempos muertos con los que cuenta cada institución, es-tos resultados permitirán eficientar el uso de la infraestructura disponible teniendo como resulta-do un incremento en la aceptación de aspirantes provenientes del nivel medio superior y superior.

Becas Académicas para los jóvenes de esca-sos recursos. Se realizan análisis de los progra-mas de becas existentes los cuales van dirigidos a los jóvenes de escasos recursos. Esto como una acción eficaz para aumentar sus probabilidades de acceso a (y permanencia en) la Universidad.

Oportunidades educativas para todos. Para mitigar las profundas diferencias sociales en el acceso a la educación superior, derivadas de las desigualdades territoriales del estado. La Univer-sidad le apuesta a la regionalización de la cober-tura de educación superior según las necesidades específicas de los municipios, así como su perfil productivo.

14

Lo anterior permitirá dar oportunidades educati-vas a un mayor número de jóvenes, logrado tras-pasar gradualmente las fronteras de las principa-les ciudades y así poder extenderse a las ciudades de menor tamaño y áreas rurales, además de ge-nerar los egresados con los perfiles idóneos que les permitan insertarse más fácilmente al sector productivo. Resultado de éste es tener ya presen-cia en 11 municipios.

Aseguramiento de la Calidad en Educación Superior. Como sabemos, si no se garantiza una educación de calidad, no se podría asegurar que los jóvenes obtengan más y mejores oportunida-des y mayores niveles de bienestar.

Los esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad de

los servicios que brindan las instituciones edu-cativas se han venido apuntalando desde hace al menos dos lustros. Entre las diversas medidas instrumentadas sobresalen los programas de for-talecimiento institucional, de profesionalización del personal académico, de formación y fortale-cimiento de cuerpos académicos y la integración de redes de investigación. Los resultados de esos esfuerzos son alentadores.

Para ello es menester de las instituciones incen-tivar los procesos de acreditación y evaluación externa de pares, a fin de mantener al interior de éstas, prácticas de mejora continua. Por otra parte una vez atendidas las áreas de oportunidad que de estos procesos emergen, será necesario evo-lucionar a esquemas de evaluación con criterios de carácter internacional, lo cual permitirá que nuestras instituciones se vuelvan competitivas en


el entorno global, logrando con ello que nues-tros docentes y estudiantes alcancen una efecti-va movilidad para el intercambio de experiencias docentes, así como de proyectos que fortalezcan la investigación, la innovación y la vinculación in-terinstitucional.

Como resultado de lo anterior, la Universidad Autónoma de Chihuahua a 61 años de su funda-ción sigue siendo el pilar de la educación superior en el estado de Chihuahua, al ser la institución que alberga a más alumnos de todas las existentes ya que le da servicio a una cuarta parte de toda la población estudiantil de educación superior.

Esto gracias el liderazgo que se tiene por el Sr. Rector y los 15 directores de las Facultades que integran la universidad, lo cual ha permitido te-ner presencia en 11 municipios del estado de Chi-huahua.

Con una Matrícula actual de 30,507 alumnos re-partidos en las 15 Facultades las cuales albergan 58 programas de licenciatura, 64 programas de posgrado y 2 técnicos de media superior.

Esta consolidación ha sido gracias a la suma de esfuerzos y gestiones que se realizan entre los tres órdenes de gobierno, ya que garantizar una edu-cación de calidad a todo la población con la que cuenta la universidad se requiere de personal cali-ficado y de una infraestructura de primer mundoAunado a esto la universidad siempre compro-metida con la sociedad se sumó a la política del gobierno del estado de cobertura universal, si-tuación que género que en todos los programas educativos que se ofrecen se ofertaran nuevos espacios a lo cual se tuvo que realizar inversio-nes extraordinarias por parte de recursos propios esto con el fin de nunca demeritar la calidad de los estudiantes.

De la misma manera, en los últimos años se ha impulsado la expansión y regionalización de la matrícula en el Estado, resultado de esto es que en el municipio de Chihuahua ya se cuenta con presencia de 14 de las 15 Facultades esto gracias a que las Facultades de Economía y Ciencias Po-líticas y Sociales abrieron una extensión en res-puesta a las necesidades de los alumnos de medio superior, por lo cual el Municipio de Chihuahua es el que alberga a más estudiantes de la universi-dad con una población de 24,884 alumnos.

En este sentido también se tuvo un crecimiento importante al fortalecer la presencia de la Univer-sidad en la ciudad de Hidalgo del Parral al llevar las extensiones de las Facultades de Medicina y Ciencias Biomédicas, Derecho e Ingeniería su-mándose a las de Artes, Economía Internacional, Enfermería y Nutriología y Contaduría y Admi-nistración. Por otra parte se apertura la Extensión de la Facultad de Enfermería y Nutriología en el Municipio de Ojinaga.

16

Cómo cultivar tomate en maceta

Silvia Amanda García Muñoz / Arwell Nathán Leyva Chávez

FACIATEC-UACH

El tomate es un fruto muy consumido a nivel mundial, ya que se utiliza para la elaboración de diversos platillos. Además es muy nutritivo, porque contiene grandes cantidades de potasio que ayudan a mejorar la calidad de vida. Si lo cultivamos en maceta podemos obtener de una forma económica algunos tomates para con-sumirlos frescos en casa. A su vez se pueden producir de forma orgánica, evitando el uso de insecticidas.

Es muy fácil germinar la semilla de tomate, pri-mero debemos conseguir los siguientes mate-riales:

• Vasos desechables de unicel de 8 oz• Peat moss • Semillas de tomate

Las semillas y el peat moss los podemos com-prar en una casa de agroquímicos o bien en


cualquier tienda de autoservicio. El peat moss es un material inerte que no tiene ningún nu-triente.

Fase de Germinación

Al vaso de unicel se le hace una pequeña perfo-ración en la parte de abajo para que pueda tener drenaje, en caso de que se nos pase la mano con el riego. Llenamos con peat moss el vaso y procedemos a sembrar una semilla por vaso a una profundidad de 5 mm. Debemos asegu-rarnos de no colocar la semilla muy profunda para que no tarde en salir a la superficie. Una vez sembrada la semilla, ésta tardará alrededor de 7 a 10 días en salir y de ahí debemos esperar a que la plántula tenga alrededor de 10 cm de altura para proceder a trasplantarla a la maceta.

Fase de Transplante

Se requiere una maceta de plástico mediana de al menos unos 30 cm de diámetro y haremos nuestro sustrato para llenar la maceta con una mezcla de tierra negra (30%), peat moss (30%) y lombricomposta (30%), para que aporte nu-trientes a la planta, dejando un espacio en el centro de la maceta del tamaño del vaso. Se su-giere que la maceta sea nueva o bien si tenemos una para reciclar, asegurarnos de que este bien lavada y desinfectada para que no cause pro-blemas de enfermedades. Para sacar la plántu-la del vaso de unicel, debemos humedecer un poco el sustrato y jalar la plántula de la base del tallo con mucho cuidado para no romperla, posteriormente la trasplantamos al centro de la maceta procurando que las raíces queden cu-biertas por la tierra, compactando ligeramente para que la planta quede con buen soporte.

Riego

Una vez hecho el transplante procedemos a re-gar abundantemente para que quede bien satu-rado el sustrato. Después del primer riego que se haga, debemos observar y tocar el sustrato para saber cuándo debemos regar nuevamen-te, procurando no encharcar la maceta y evitar problemas de enfermedades, esto depende del clima.

La planta va a requerir un tutor que puede ser un palo de madera o una varilla para que de soporte a la planta. Conforme vaya creciendo la planta, ésta se irá enganchando al tutor.

Plagas

Para evitar las plagas se puede proteger la plan-ta con una malla especial (antiáfidos) que no permite que las plagas entren. Esta malla se co-loca alrededor de la planta o bien se le puede poner un soporte.

Fertilizantes

Para que la planta se desarrolle bien y de buenos frutos debemos complementar la nutrición con un poco de fertilizante orgánico, como ejemplo está el humus de lombriz y habrá que aplicarlo de acuerdo a lo que indica la etiqueta.

Luz

Hay que procurar que la maceta este en un lu-gar, donde la planta reciba al menos 7 horas de luz.

Cosecha

Los tomates se cosechan cuando estos tomen un color rojo.

18

ESTUDIO DE MORTALIDAD Y POBLACIÓN ALFABETA-

ANALFABETA DE SANTA BÁRBARA, CHIHUAHUA

Karla Cecilia Bustillos Durán / Arwell Nathán Leyva ChávezFACIATEC-UACH

Mortalidad

Uno de los mayores logros del México contemporáneo, ha sido la reducción significativa de la mortalidad y la morbilidad. Evidentemente, el avance en materia de sa-lud ha permitido elevar el bienestar de la población ge-nerando un círculo virtuoso entre la salud y el despliegue de las capacidades y potencialidades de las personas. La mortalidad junto con la fecundidad, son los actores cen-trales de la dinámica de la población. Ambas han sido, históricamente, causas torales del cambio demográfico.

El estudio de la mortalidad se basa en la observación de las muertes que ocurren en una población durante un tiempo determinado, y en su evolución como determi-nante fundamental del proceso de cambio demográfico (Rionda, 2007).

La disminución en sus niveles se debe a los adelantos en la ciencia médica (principalmente en la medicina pre-ventiva), prácticas relacionadas con la higiene y sanidad, mejores niveles nutricionales, educación y empleo. Si, por otra parte, se registra aumentos en las defunciones, estos son consecuencia de las guerras, plagas, epidemias o desastres naturales (Rionda, 2007).

Se han observado los cambios que se van produciendo a medida que las personas y comunidades pueden acceder a una situación de bienestar colectivo en un contexto de equidad. El comportamiento de este indicador en Chi-huahua ha mostrado un descenso en el periodo de 1990 a 2010, al pasar de 27.6 a 15.2 defunciones de menores de un año por cada mil nacimientos.

El porcentaje de hijos fallecidos según la edad de las mu-jeres permite hacer estimaciones indirectas del nivel de mortalidad. La baja de la mortalidad que se ha produ-cido en el estado se percibe a través de este indicador al comparar los datos de 1990 y 2000, los porcentajes son similares en la mayoría de los grupos de edad, sin embargo al comparar estos datos con 2010, se presenta una disminución en todos los grupos de mujeres. A nivel estatal, el porcentaje de hijos fallecidos de las mujeres de 12 años y más es de 7.8. Los municipios que presentan los mayores porcentajes son Batopilas y Maguarichi, con 18.1 y 17.5, respectivamente. En contraste, sobresalen siete municipios con un porcentaje inferior de siete, de los cuales destaca Aquiles Serdán con un valor de 5 por ciento.

Se espera que la mortalidad infantil disminuya a 12.0 en 2020 y a 10.0 en 2030; diferenciando entre hombres y mujeres, la mortalidad infantil pasará de 16.7 y 13.6 en 2010 a 13.2 y 10.7 defunciones en 2020 y a 11.0 y 9.0 defunciones de menores de un año por cada mil naci-dos vivos en 2030, respectivamente. Ello demuestra el avance que la entidad ha tenido en cuanto a la salud ge-neral de la población, en especial, en la reducción de la mortalidad en los primeros años de vida, principalmente atribuible a los avances médicos y a la ampliación de la cobertura de los servicios de salud.

Las estadísticas de mortalidad del INEGI, registraron en el año 2010 para el municipio de Santa Bárbara, un total de 44 defunciones; 72.7% del sexo masculino y 27.3% del sexo femenino. Durante las últimas dos décadas, el comportamiento de la mortalidad en el estado se ha co-


locado entre las 35 y 109 defunciones aproximadamente, constituyendo esta última cifra, el registro más alto de decesos, ocurrido en 1996; mientras que en 2003 se pre-sentaron 35.

De igual manera, el municipio de Santa Bárbara reportó en 2010, de acuerdo a información del INEGI, un total de 8 defunciones por causas accidentales o violentas.

Población Alfabeta y Analfabeta

En este tema, el total de la población de 15 años y más, el 95.6% es alfabeta, en términos absolutos equivale a

7,290 personas, en tanto que las personas analfabetas concentraron a 285 habitantes, esto es una proporción del 3.7%. En el ámbito estatal esos porcentajes se colo-can en 95.4% y 3.7% respectivamente.

En el municipio de Santa Bárbara, se registró un total de 3,702 habitantes de población alfabeta de sexo femenino de 15 años y más, quienes representan el 50.7% de este grupo; mientras que el 49.3% corresponde a habitantes del sexo masculino, siendo un total de 7,290 habitantes.

Grupos quinquenales de edad Población de 15 años y más Condición de alfabetismo Alfabeta Analfabeta Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Estado de Chihuahua 2320524 1141942 1178582 2213734 1090633 1123101 84969 40631 44338Municipio de Santa Bárbara 7625 3756 3869 7290 3588 3702 285 145 14015-19 años 1053 523 530 1039 517 522 3 2 120-24 años 912 481 431 888 469 419 10 6 425-29 años 712 366 346 698 360 338 10 4 630-34 años 626 319 307 611 309 302 10 8 235-39 años 661 322 339 642 311 331 16 9 740-44 años 660 321 339 643 311 332 13 7 645-49 años 579 277 302 557 268 289 21 9 1250-54 años 567 244 323 543 233 310 22 9 1355-59 años 443 215 228 421 204 217 19 10 960-64 años 435 220 215 408 206 202 26 13 1365-69 años 297 154 143 259 132 127 37 22 1570-74 años 306 142 164 270 126 144 36 16 2075-79 años 186 95 91 167 85 82 19 10 980-84 años 113 47 66 84 34 50 28 13 1585 años y más 75 30 45 60 23 37 15 7 8

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (9 de marzo de 2011). Censo de Población y Vivienda 2010, Tabulados Básicos, Población de 15 años y más por municipio y grupos quinquenales de edad según condición de alfabetismo y sexo. Recuperado el 17 de Noviembre del 2015, de INEGI: http://www3.inegi.org.mx/sistemas/TabuladosBasicos/Default.aspx?c=27302&s=est

Estado de Chihuahua y Municipio de Santa Bárbara, 2010Población de 15 años y más por entidad federativa y grupos quinquenales

de edad según condición de alfabetismo y sexo

20

NOGAL PECANEROAspectos a considerar en el manejo nutricional

Dámaris Leopoldina Ojeda BarriosFACIATEC-UACH

Los elementos con funciones específicas y esen-ciales en el metabolismo de las plantas se clasifi-can, según su concentración en la planta y con-forme a sus requerimientos para el adecuado crecimiento y reproducción, en dos grupos: ma-cronutrimentos (N, P, K, Ca, Mg y S) y micronu-trimentos (Zn, Fe, Mn, Cu, Mo, B, Cl y Ni).

Estas dos categorías son igual de importantes ya que son esenciales para el desarrollo de la plan-ta. La falta de cualquier nutriente ocasiona daños severos en las plantas y limitan el crecimiento de los cultivos.

Además, un nivel adecuado de micronutrientes en la planta es esencial para que el N y P aplica-dos en los fertilizantes sean usados eficientemen-te por las plantas. Los micronutrimentos son re-queridos en cantidades pequeñas por las plantas que pueden ser mg.kg-1 y/o ppm. No obstante, se debe siempre recordar que a pesar de estar en bajas concentraciones, los micronutrientes tienen la misma importancia que los macronutrientes en el crecimiento de los cultivos.

Muestreo foliar debe realizarse de dos a cuatro semanas antes de la cosecha en la parte media del


brote del año en curso. Es importante muestrear cincuenta plantas para tener datos representati-vos.

Muchas huertas en el norte de México se encuen-tran plantadas en suelos alcalinos (7.5 a 8.0). Esto afecta la disponibilidad de los micronutrientes para ser absorbidos por las raíces de los nogales, como es el caso de Zn, Fe, Mn, Cu y Ni.

Es muy importante que los nutrientes se encuen-tren en los rangos adecuados para que no exis-te ningún factor limitante en la producción. Los nutrientes pueden estar presentes en el suelo de las huertas nogaleras, sin embargo no pueden ser disponibles por las raíces debido a altos conteni-dos de carbonatos y pH alcalinos de los suelos. La deficiencia y toxicidad de un micronutriente afecta la productividad de los arándanos.

La relación de algunos metales pesados cobre (Cu), manganeso (Mn), níquel (Ni) y zinc (Zn) con las enzimas de las plantas es un tópico de gran importancia en la investigación de las últi-mas décadas. Por esta razón, ha aumentado el in-terés por conocer los efectos de dichos metales sobre el metabolismo y desarrollo de las plantas. A continuación se describe de forma breve y concisa la importancia de los micronutrientes en el cultivo del nogal pecanero y se han tomado los más estudiados actualmente: Zn, Fe, Mn, Cu y Ni.

ZincEl Zinc (Zn) es un micronutriente esencial de las plantas y de gran importancia en diversos culti-vos. En plantas, el Zn no es oxidado ni reducido y su acción está basada en sus propiedades como catión divalente. Hay varias enzimas que precisan al Zn como cofactor: alcohol deshidrogenasa, su-peróxido dismutasa, anhidrasa carbónica y ARN polimerasa. Este último caso indica que, indirec-tamente, su deficiencia inhibe la síntesis protéica. Finalmente, las plantas requieren Zn para la sín-

tesis de triptófano, un aminoácido precursor de la síntesis del ácido indolacetico. La deficiencia de Zn está muy difundida en sistemas productivos a nivel mundial. Se considera que el mejor diag-nóstico se logra de la combinación de la observa-ción de síntomas con el análisis foliar y el análisis de suelo. La extracción de Zn del suelo luego de cada cosecha se traduce en valores de Zn solu-ble e intercambiable muy bajos al finalizar el ciclo y el sistema queda empobrecido para el cultivo siguiente. Esto produce un desplazamiento del equilibrio del Zn en el sistema, la fracción dispo-nible para la planta es menor a la de extracción por el cultivo y se manifiesta la deficiencia.

Es importante tener una concentración en los fo-líolos de nogal de 50 a 80 mg.kg-1 en el muestreo foliar de julio y agosto. El más popular fertilizante de Zn es sulfato de Zn, también se utilizan otros como nitrato de Zn, óxido de Zn, NZn y quelatos de Zn. Muchos productores lo aplican vía foliar y obtienen buenos resultados. Es muy importante cumplir con un programa de aplicaciones. Se re-comienda la primera cuando se presenta el punto verde (una pulgada de crecimiento), la segunda una semana después de la primera, la tercera 15 días después de la segunda.

Posteriormente se pueden realizar aplicaciones cada 15 días, de acuerdo a los requerimientos es-tablecidos por el crecimiento de los brotes. Los niveles foliares recomendados de acuerdo a di-ferentes fuentes son (ppm): 50 a 100 (NMSU), 80 a 500 (Texas A&M), 48 a 257 (UA) y 25 a 50 (UACH). El exceso de Zn ocasiona desbalances con otros como es el caso del Ni.

FierroEl Fierro (Fe) es absorbido por las raíces como Fe+2 y Fe+3 ; cuando el Fe es deficiente, la pro-ducción de clorofila es reducida, que resulta en los síntomas característicos de clorosis de estrés férrico. Comparado con otros cationes, la con-

22

centración de solución de Fe+3 es muy baja. El Fe es un componente estructural de moléculas de porfirina; citocromos, hemos, hematina, ferro-cromo, y lehemoglobina. Estas sustancias están involucradas en las reacciones de reducción de oxidación en respiración y fotosíntesis. La de-ficiencia de Fe altera la morfología y fisiología de las hojas, consistentes en una disminución del número de células por unidad de superficie y desorganización en la estructura del cloroplasto, sin afectar el crecimiento de las hojas. Cuando el estrés es severo, disminuye drásticamente la acti-vidad fotosintética, se detiene la división en los meristemos y se inhibe la producción de primor-dios foliares en los ápices del brote y con ello el crecimiento foliar.

Entre otras funciones, el Fe es necesario para la biosíntesis de la clorofila, la molécula de color verde en las hojas que colecta la energía para la fotosíntesis. Las hojas de árboles con deficiencia de hierro son de un amarillo pálido (a veces casi blanco) en el área entre las venas de la hoja con un poco de color verde en y cerca de las venas. Con-forme el tiempo pasa los árboles con deficiencia de hierro muestran signos de muerte regresiva del brote, en parte por que la fotosíntesis es reducida al punto en donde los brotes se vacían de energía. Asimismo, el potencial de producción de flores y de amarre de los frutos se reduce.

Los niveles foliares recomendados de acuerdo a diferentes fuentes son (ppm): 50 a 250 (NMSU), 50 a 300 (Texas A&M), 43 a 81 (UA) y 60 a 108 (UACH). La situación con el Fe aparenta ser más complicada y confusa que para otros nutrientes.

La deficiencia de Fe aparece frecuentemente en árboles dispersos en un bloque de nogales. La aplicación de fertilizantes foliares de Fe (particu-larmente quelatos-Fe) puede ayudar a devolver el color verde a los árboles hasta cierto punto, in-cluso después de que los síntomas de la deficien-

cia hayan aparecido. Sin embargo, corregir com-pletamente la deficiencia de Fe es generalmente complicado.

La deficiencia de Fe esta comúnmente asociada con la inmovilización de agua en los huertos. Por lo tanto, el manejo de la irrigación y las condi-ciones físicas del suelo de los huertos son muy importantes. Suelos con poco drenaje pueden in-ducir a la deficiencia de Fe.

ManganesoLa deficiencia y toxicidad del Manganeso (Mn) son reportadas en las zonas nogaleras en sur de Estados y norte de México. —la deficiencia de Mn es mucho más común, no obstante, mucho mas común que la toxicidad. En las plantas, el Mn activa varias enzimas importantes y es esen-cial para la fotosíntesis. Los síntomas de deficien-cia de Mn en nogal fueron descritos primero por Smith et al, 2001: “…el crecimiento de los brotes fue corto, con follaje verde pálido. No hubo un patrón discernible de clorosis o necrosis en las hojas, a parte de un pálido color general”. Los nogales con toxicidad severa de Mn tuvieron un retraso en la brotación, roseteado similar al de dé-ficit de Zn (pero con hojas de tamaño normal) y muerte regresiva.

Los niveles foliares recomendados de acuerdo a diferentes fuentes son(ppm): 100 a 600 (NMSU), 40 a 300 (Texas A&M), 104 a 674 (UA) y 20 a 126 (UACH). Como el Zn, las aplicaciones folia-res de fertilizante de Mn en la primavera (sulfato de Mn), pueden corregir las deficiencias de Mn. Donde las toxicidad de manganeso ha sido repor-tada. El pH del suelo es bajo (i.e. ácido) y el des-equilibrio puede ser corregido si se incrementa el pH del suelo.

CobreCobre (Cu) se parece en algo al Fe, debido que forma quelatos altamente estables que permiten la transferencia de electrones. Por esta razón, desempeñan un papel comparable al del Fe en


los procesos redox de la fisiología de la planta. Sin embargo, a diferencia de Fe, las enzimas que contienen Cu pueden reaccionar con oxígeno molecular y catalizan preferentemente procesos terminales de oxidación. Varias proteínas que contienen Cu desempeñan un papel fundamen-tal en procesos tales como la fotosíntesis, respi-ración, desintoxicación de radicales superóxido y lignificación. El papel del Cu en el metabolismo secundario es importante para incrementar la re-sistencia de la planta a enfermedades. La forma-ción de lignina interpone una barrera mecánica contra la entrada de organismos y la producción de sustancias melanóticas como las fitoalexinas, que inhiben la germinación de esporas y el creci-miento de hongos.

El retraso en la floración y la senescencia, ob-servados frecuentemente en plántulas de nogal con deficiencia de Cu, pueden ser causados por elevadas concentraciones del ácido indolacético (AIA) resultante de la acumulación de ciertas sus-

tancias fenólicas, las cuales inhiben la acción del AIA oxidasa. La falta de Cu afecta al crecimiento reproductivo mucho más que al crecimiento ve-getativo. Los síntomas típicos de deficiencia de Cu son clorosis, necrosis, distrofia foliar y muerte descendente. Los síntomas generalmente apare-cen en los tejidos de los brotes, lo que es un indi-cativo de la pobre distribución de Cu en nogales con deficiencia de este nutriente. Otros síntomas típicos son la reducción de la lignificación, y baja resistencia a enfermedades. El Cu es necesario en el nogal en cantidades extremadamente pequeñas.

En suelos alcalinos con pH arriba de 7.0, la dis-ponibilidad de Cu es limitada en una manera si-milar al Zn y Fe. En el nogal las aplicaciones de Cu al follaje podrían obtener una mayor y rápida respuesta que las aplicaciones al suelo. Los niveles foliares recomendados en ppm: 8 a 20 (UACH). Como en el caso del Zn, las aplicaciones foliares de fertilizante de Cu en la primavera (sulfato de Cu), pueden corregir las deficiencias de Cu.

Los niveles foliares recomendados por la Universidad de Arizona son (ppm): 8.5 a 14.3. Si es requerido puede aplicarse en primavera o en otoño como quelato de Ni.

24

Níquel Actualmente se ha incrementado el interés por conocer el efecto del Niquel (Ni) sobre el meta-bolismo y el desarrollo de las plantas cultivadas, con el fin de entender cómo es afectada la fisio-logía de las plantas al contener un metal pesado en su biomasa.

La confirmación de que el Ni es un nutriente esencial para las plantas se demostró al compro-bar su función en la actividad de la ureasa. Los trabajos de Brown y sus colaboradores, demos-traron que el Ni es requerido para la viabilidad de las semillas de cebada. Este elemento es requeri-do para el metabolismo de las plantas, en cantida-des menores de 0.001 mg kg-1 de peso seco. El Ni es un elemento móvil en la planta y se acumula en hojas y semillas. Su deficiencia también inte-rrumpe el metabolismo del nitrógeno y el carbo-no durante la expansión del follaje. Las manchas necróticas asociadas con la deficiencia de Ni se deben a los sitios de acumulación de urea o de los ácidos oxálico y láctico, lo que indica también que existen cambios en el metabolismo del carbono, en particular en la reducción de la respiración. Tiene una alta relación con el Zn.

Los niveles foliares recomendados por la Univer-sidad de Arizona son (ppm): 8.5 a 14.3. Si es re-querido puede aplicarse en primavera o en otoño como quelato de Ni.

ConclusiónEn el cultivo del nogal pecanero los micronu-trientes son vitales para el crecimiento, desarro-llo y producción. Este frutal tiene una especial demanda por el Zn, por lo cual, este elemento se incluye en los programas de fertilización en las huertas de nogal. Existe una menor incidencia de deficiencias de Fe, Mn, Cu y Ni en las nogaleras del norte de México.

BibliografíaAlvarez V. D. 2014. Michoacán principal estado productor de berries. http://eleconomista.com.mx/columnas/agro-negocios/2014/02/06/mi-choacan-principal-estado-productor-berries

Barker, A.V. and D.J. Pilbean (eds.). Handbook of Plan Nutrition. New York: Taylor & Francis, 2007.Escudero-Almanza, Dalila Jacqueline, Ojeda-Ba-rrios, Dámaris Leopoldina, Hernández-Rodrí-guez, Ofelia Adriana, Sánchez Chávez, Esteban, Ruíz-Anchondo, Teresita, & Sida-Arreola, Juan Pedro. (2012). Carbonic Anhydrase and Zinc in Plant Physiology. Chilean journal of agricultural research, 72(1), 140-146. Herrera, E. Interpreting leaf analysis and defi-ciency symptoms of pecans (Extension Publica-tion H-617), Nex Mexico State University Coo-perative Extension Service, 1998.Ojeda-Barrios, D.L., O.A. Hernández-Rodríguez, J. Martínez-Téllez, A. Núnez-Barrios, y E. Pe-rea-Portillo. 2009. Aplicación foliar de quelato de zinc en nogal pecanero. Revista Chapingo Serie Especial Horticultura 15:205-210.Perea-Portillo, E., D.L. Ojeda-Barrios, O.A. Her-nández-Rodríguez, D.J. Escudero-Almanza, J.J. Martínez-Téllez, y G.R. López-Ochoa. 2010. El zinc como promotor de crecimiento y fructifi-cación en el nogal pecanero. Tecnociencia Chi-huahua 4(2):64-71. Smith, M.W., B.S. Cheary, and B.S. Landgraf. Manganese deficiency in pecan. Hortscience, 36(6): 1075-1076, 2001.Storey, J.B. Fertilization. In: G.R. McEachern and L.A. Stein (eds.) Texas Pecan Handbook. College Station, TX: Texas Agricultural Extension Servi-ce, pp. VI-1—VI-2,1997.Walworth, J.L., A.P. Pond, and M.W. Kilby. Leaf sampling guide with interpretation for Arizona pecan orchards (Extension Publicatio AZ1410), Arizona Cooperative Extension Service, 2006. Wood, B.W., C.C. Reilly, and A.P. Nyczepir. Mou-se-ear of pecan: a nickel deficiency. Hortscience, 39(6): 1238-1242, 2004.

Facultad de


Año 1- DICIEMBRE de 2015

ACTUALIDADREVISTA DE DIVULGACIÓN DE LA FACULTAD

DE CIENCIAS AGROTECNOLÓGICAS

facultad de ciencias agrotecnológicas - revista de divulgaciÓn de la facultad de … · 2016. 4....

Documents