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Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL
RCFRCFRCFRCF REVISTA CIENTÍFICA DA FACHASULREVISTA CIENTÍFICA DA FACHASULREVISTA CIENTÍFICA DA FACHASULREVISTA CIENTÍFICA DA FACHASUL
ISSN 1981ISSN 1981ISSN 1981ISSN 1981----5727572757275727
v.1 v.1 v.1 v.1 –––– n.n.n.n.4444 –––– JJJJaneiroaneiroaneiroaneiro----JunhoJunhoJunhoJunho 2002002002009999 SemestralSemestralSemestralSemestral
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EXPEDIENTE DIREÇÃO INSTITUCIONAL Prof. Wilton Paulino Junior Profa. Sandra Mendonça Paulino CONSELHO EDITORIAL Prof. Esp.Adm. Luiz Carlos Bianchi Filho Profa. Msc Alessandra Cristina Conforte Profa. Msc Simone Pereira da Silva Profa. Msc. Sandra Cristina Miotto Gouvêa Bibliotecário João Paulo Lisboa Campaneri REVISÃO Profa. Msc Alessandra Cristina Conforte Profa. Sandra Cristina Miotto Gouvêa Prof. Esp.Adm. Luiz Carlos Bianchi Filho Bibliotecário João Paulo Lisboa Campaneri
PERIODICIDADE Semestral TIRAGEM 300 exemplares RCF Os artigos, aqui publicados, são de responsabilidade dos autores. COMPOSIÇÃO E IMPRESSÃO Gráfica e Editora Image – Santa Fé do Sul-SP Trabalhos para publicação e correspondência deverão ser remetidas para: CONSELHO EDITORIAL DA RCF Endereço Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL Rua Vinte e Oito, 615 – Centro Cx.P. 009 CEP 79560-000 – Chapadão do Sul-MS Fone: (67)3562-2703 www.fachasul.com.br e-mail: [email protected]
Elaborada pelo Bibliotecário João Paulo Lisboa Campaneri - CRB1 0458
Revista Científica da Fachasul - RCF / Fachasul - Faculdade de Administração de Chapadão do Sul. - Vol. 01, n. 04 (jul./dez. 2009) -- Chapadão do Sul: Fachasul, 2009.
Semestral ISSN 1981-5727
1. Administração - Periódicos. 2. Ciências Contábeis - Periódicos. 3. Conhecimento Gerais. I. Faculdade de Administração de Chapadão do Sul. II. Título
CDD 21. ed. 657 CDD 21. ed. 658
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EDITORIAL
O Ensino Superior no Brasil foi construído em torno de três eixos fundamentais para
trabalhar a educação, sendo: ensino, pesquisa e extensão.
A existência de periódicos especializados produzidos nas mais diferentes áreas das
faculdades e universidades se torna um instrumento de extrema necessidade para o
desenvolvimento desses três eixos mencionados acima, onde se torna possível a extensão do
conhecimento produzido não só na parte interior da Instituição, mas também na parte exterior
através da prática de cada indivíduo envolvido para uma melhor execução de suas tarefas
profissionais realizadas no seu dia-a-dia.
A publicação do primeiro número da RCF, criada pelas coordenadoras dos cursos de
Ciências Contábeis e Administração, tem a finalidade de divulgar a produção científica e
cultural de professores, acadêmicos e colaboradores com o intuito de levar informações à
comunidade interessada.
A Revista Científica da FACHASUL - RCF vem inteiramente imbuída no espírito
tridimensional inerente às Instituições de Ensino Superior para o exercício de sua função
social, bem como, adequando-se a política orientadora das atividades da Faculdade de
Chapadão do Sul no esforço de capacitação crescente do quadro de docentes, discentes e
comunidade; no atendimento às demandas da sociedade chapadense e no desenvolvimento de
produção científica que se articule com todas as necessidades sociais.
Embasada em crescentes mudanças culturais, políticas, sociais e econômicas, essa
revista, projeto desde a criação da Instituição, busca corresponder às expectativas de
qualidade, de competências geradas em um contexto de profundas transformações, de
produção científica e de comprometimento com a região de pessoas envolvidas para um
aprimoramento em seu ensino superior.
Agradecemos as coordenações, direção, professores e colaboradores que participam
desta iniciativa. Francis Bacon disse: “A leitura faz o homem completo; a conversa torna-o
ágil, o escrever torna-o preciso”, que é o que pretendemos que nossos leitores façam.
Equipe editorial
5
SUMÁRIO
ADOÇÃO DAS TECNOLOGIAS DE AGRICULTURA DE PRECISÃO: UMA ABORDAGEM PRÁTICA LOEFF, Lívia Cibele de Freitas Castro CRUZ, Fabiano Andrei Bender da
05
ENDOMARKETING: UMA VISÃO EMPRESARIAL ARCHILLA, Josiane SILVA, Simone Pereira da
20
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO URBANEK, Rosinélia de Fátima PEREIRA FILHO, Maurício Longo Baptista
38
A ÉTICA E A IMPORTANCIA DO CONTROLE INTERNO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NOVAES, Prisciane Bueno VIEIRA, Djesica Vandressa Henrichsen
51
A IMPORTÂNCIA DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS PARA AS ORGANIZAÇÕES PAULA, Ovídio Machado de SILVA, Simone Pereira
62
A PERÍCIA CONTÁBIL E SUA IMPORTÂNCIA PARA O PODER JUDICIÁRIO CEOLIN, Maira SILVA, Simone Pereira da
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ADOÇÃO DAS TECNOLOGIAS DE AGRICULTURA DE PRECISÃO:
UMA ABORDAGEM PRÁTICA
LOEFF, Lívia Cibele de Freitas Castro1
CRUZ, Fabiano Andrei Bender da2
RESUMO: O presente artigo tem como objetivo a investigação do uso e impactos das tecnologias de Agricultura de Precisão (AP) em algumas propriedades rurais na região de Chapadão do Sul. Os dados utilizados neste trabalho foram primários, isto é, obtidos mediante questionários aplicados a produtores de grãos e fibras no segundo semestre de 2009, especificamente entre 20/10/2009 à 06/11/2009. A pesquisa de campo foi aplicada diretamente aos produtores rurais ou seus respectivos responsáveis pela utilização da AP. Para isso, adotou-se como recurso teórico os princípios e processos da AP. Podemos concluir com este trabalho que a soja é a cultura predominante na região, e que os produtores entrevistados plantam em média uma faixa de 1.000 a 4.000 ha. Os gestores possuem um perfil familiar, exceto duas empresas rurais que plantam as maiores áreas e possuem um perfil profissional. Algumas dificuldades foram citadas pelos mesmos como a manutenção dos equipamentos utilizados em AP, pois há recurso escasso de mão-de-obra especializada na região, fazendo com que estes possam ter problemas na eficácia de utilização destes equipamentos. Os impactos quanto ao aumento da produtividade foram considerados de médio a alto e com relevante importância nas questões de: mudanças significativas no gerenciamento, redução de custos de produção e referentes ao meio ambiente. Palavras-Chave: Tecnologia. Agricultura de Precisão. Impacto. Produtividade. ABSTRACT : The aim of this article is the use and the impacts of the technologies of the Precision Agriculture (AP) on some rural properties in the region of Chapadão do Sul. The data used in this study was primary, that is, it was obtained through questionnaires given to the producers of grains and fiber in the second half of 2009, specifically from 20/10/2009 to 06/11/2009. The field research was applied directly to the rural producers or their managers responsible for the use of AP. To this end, it was adopted as a theoretical resource the principles and the process of the AP. With this study we can conclude that the soybean is the dominant culture in the region, and that the interviewed producers planted on average from 1,000 to 4,000 ha. The producers have a family profile, except for two rural enterprises that plant the larger areas and have a professional profile. Some difficulties were mentioned by them, such as maintenance of equipment used in AP because there is a lack of specialized workforce in the region, causing them some problems in the efficient use of the equipment. The impacts on the increased productivity were considered medium to high importance and relevance of the issues: significant changes in management, reduction of production costs and environmental concerns. Key-Words: Technology. Precision Agriculture. Impact. Productivity.
1 Bacharelanda em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul - FACHASUL. 2 Professor e Orientador.
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1 INTRODUÇÃO
No passado agricultura era
entendido como todo o conjunto de
atividades desenvolvidas no meio rural,
das mais simples às mais complexas, quase
todas dentro das próprias fazendas. Dentro
deste conceito, a economia era dividida nos
setores primário, secundário e terciário,
incluindo no primeiro setor o conjunto de
todas as atividades desenvolvidas no meio
rural, inclusive as agroindustriais. Com a
modernização e evoluções tecnológicas
deste setor, viu-se a necessidade de criar
um novo conceito mais abrangente que
interligasse toda a cadeia produtiva
(ARAÚJO, 2005).
Em 1957, John Davis e Ray
Goldberg, professores da Universidade
Harvard, nos Estados Unidos da América,
lançaram um conceito para entender a nova
realidade da agricultura, criando o termo
agribusiness, e definindo-o como “...o
conjunto de todas as operações e
transações envolvidas desde a fabricação
dos insumos agropecuários, das operações
de produção nas unidades agropecuárias,
até o processamento e distribuição e
consumo dos produtos agropecuários “in
natura” ou industrializados” (RUFINO,
1999 apud ARAÚJO, 2005, p. 16).
A partir do conceito de Agricultura
para Agronegócio, constata-se uma
evolução no sentido de entender toda a
cadeia que envolve o Agronegócio, desde a
montante até a jusante como sendo o
conjunto de todos os processos realizados e
recursos utilizados nos processos
produtivos. Assim, conforme Neves;
Zylbersztajn; Neves (2006, p. 36), os
agronegócios abrangem a agricultura, o
fornecimento dos insumos para a
agricultura, a distribuição varejista e as
agroindústrias. São atividades altamente
complexas e que envolvem centenas de
milhares de atores. No agronegócio,
sempre que um agente sofre um abalo, o
conjunto todo sente alguma conseqüência.
De acordo com Ribeiro (2006, p. 1)
a globalização é um processo social que
promove mudança na estrutura política e
econômica das sociedades, significando
economicamente a integração dos
mercados em âmbito mundial.
É importante salientar a
importância da globalização que hoje
direciona produção, comercialização,
tecnologias, causando impactos diretos no
agronegócio brasileiro. No Brasil, segundo
Araújo (2005, p. 28), o agronegócio foi
estimado, para o ano de 2004, em
aproximadamente R$ 524,8 bilhões,
significando mais de 30% do PIB. O
8
agronegócio brasileiro tem grande
importância na balança comercial,
participando com mais de 40% da pauta de
exportações e sendo altamente
superavitário, de modo a contribuir
sensivelmente para evitar os déficits
comerciais no Brasil.
Sendo estas empresas integrantes
desta cadeia sistêmica que é o agronegócio,
torna-se fundamental o conhecimento, por
parte dos gestores que atuam no nível
estratégico, dos cenários mundiais para os
mercados de soja, algodão, milho, carnes,
pois qualquer alteração das ofertas e
demandas nesses mercados tem um
impacto direto nestas empresas.
Há também que se considerar que
estas empresas atuam em um mercado
globalizado e cita-se como exemplo a
formação do preço da soja como
commoditie: no Brasil não se comercializa
soja nos dias de sábado e domingo e de
feriados nos Estados Unidos, porque
nesses dias a Bolsa de Mercadorias de
Chicago não funciona. A CME (Chicago
Mercantile Exchange) observa os feriados
oficiais dos Estados Unidos cujas
negociações de mercadorias nesses dias
não se realizam. Os horários de abertura e
fechamento são também afetados pelos
dias de negociação anterior e posterior aos
feriados em ambos, pregão ao vivo e on-
line (CME GROUP, 2009).
O’Brien (2004, p. 3) relatou que a
tecnologia de informação pode ajudar
todos os tipos de empresas a melhorarem a
eficiência e eficácia de seus processos de
negócios, tomadas de decisões gerenciais e
colaboração de grupos de trabalho e com
isso pode fortalecer suas posições
competitivas em um mercado em rápida
transformação.
Em entrevista para Comciencia
(2003), o pesquisador Walter Belik
defende que a decisão de implementar uma
nova tecnologia no campo não deve ser
unilateral, apenas do capitalista que aplica
investimentos no campo, mas uma decisão
que respeite os interesses dos trabalhadores
envolvidos, levando em conta as condições
econômicas, sociais e fiscais. Ainda para
Belik, existem poucos estudos que avaliam
o impacto das novas tecnologias no
emprego agrícola, sobretudo que sejam
anteriores à sua implementação,
diferentemente da questão ambiental e dos
riscos para a saúde humana, priorizados na
legislação e nas discussões para a liberação
de certas tecnologias.
Tradicionalmente, os produtores
manejam a fertilidade do solo e adubação
de grandes culturas através de amostragem
de solo de uma determinada área assumida
como uniforme. Com base nessa
interpretação, aplica-se uma única dose de
fertilizantes e corretivos para um talhão,
9
gleba ou até mesmo para uma fazenda
inteira. Em certos casos, o produtor se
baseia em uma recomendação regional
genérica para adubação da cultura, sem
realizar análises de solo. No entanto, as
propriedades físicas e químicas do solo
variam dentro da mesma área.
Rotineiramente, produtores que
almejam altas produtividades tendem a
aplicar em média, mais fertilizantes e
corretivos que o necessário. Diante de um
cenário com elevação nos preços de
fertilizantes desde meados de 2007, cujos
custos operacionais representam cerca de
um terço dos custos de produção de fibras
e grãos, diminuir o desperdício de
corretivos e fertilizantes sem contudo,
diminuir a produtividade é uma estratégia
que pode fazer a diferença entre lucro e
prejuízo na lavoura.
De acordo com Araújo (2005, p.
71) a evolução tecnológica na agropecuária
foi muito rápida nas últimas décadas,
fazendo com que os empresários rurais que
desejam aumentar produtividade e
conseqüentemente obterem lucros, se
sujeitem as freqüentes mudanças e
adaptações. Atualmente devemos ampliar a
imagem de produtor rural para empresário
rural, visto que se deve ter uma visão
sistêmica de toda cadeia produtiva.
As evoluções ocorreram em várias
áreas, como, por exemplo, química
(herbicidas, inseticidas, fungicidas,
produtos veterinários, hormônios e outros),
genética vegetal (hibridações e
transgênicos), mecanização agrícola
(subsolagem, semeadoras, etc.),
microeletrônica (softwares, internet e
comércio eletrônico), novos materiais
(variedades, processados e insumos),
manejo (plantio direto e
superadensamento) (ARAÚJO, 2005).
Neste contexto é que se apresenta o
interesse em implantar a tecnologia de
agricultura de precisão no intuito de
acompanhar essas tecnologias que vem
auxiliar o empresário rural nas tomadas de
decisões.
A agricultura tem passado por uma
serie de transformações, tornando a
atividade cada vez mais competitiva e
exigindo do produtor maior nível de
especialização, capacidade de
gerenciamento e profissionalismo. A
viabilização da atividade, com a obtenção
de lucro satisfatório, está sempre em risco
em decorrência de fatores controláveis e
incontroláveis que definem a produção
agrícola. Portanto, a aplicação dos recursos
disponíveis de forma eficiente é
indispensável para o sucesso da atividade.
Para que isso ocorra é crucial a obtenção
de informações sobre os fatores de
produção que interagem na lavoura e sobre
10
como eles podem ser maximizados (PIRES
et al., 2004).
A Agricultura de Precisão (AP) é
um sistema de gerenciamento que surgiu
com esse objetivo. Seu crescimento foi
alavancado por avanços tecnológicos
envolvendo sistema de posicionamento
global (GPS), sensoriamento remoto,
aplicação de insumos em taxas variáveis,
sistema de informação geográfica (SIG),
entre outros. Esses produtos tecnológicos
possibilitam visualizar e manejar a área
agrícola de acordo com a variabilidade
espacial e temporal dos fatores
edafoclimáticos, diferentemente do que era
possível ate então, quando a área era
considerada uniforme e, portanto,
manejada como tal. No entanto, a
Agricultura de Precisão meramente
baseada em soluções tecnológicas
milagrosas vem aos poucos evoluindo para
uma situação mais promissora e que
realmente demonstre potencialidade e
resultados.
Segundo Chancellor e Goronea
(1994), a agricultura de precisão é utilizada
para o manejo da variabilidade espacial em
campo através da determinação das
informações referenciadas espacialmente,
como de nutrientes que afetam a fertilidade
do solo e aplicações para o controle de
pragas e plantas daninhas. O resultado é a
otimização da produção, redução de custos
com a mínima aplicação de produtos
químicos correspondendo a um mínimo
impacto ambiental. A tecnologia AP se
baseia na coleta de informações sobre
produtividade, atributos químicos e físicos
dos solos, condições da cultura e do
terreno, associando-as a sua localização, as
quais podem ser expressas na forma de
mapas digitais. Além disso, estas
informações são, geralmente, coletadas em
forma de amostragem, que neste caso,
apresentam uma dependência espacial, o
que exige adequação do seu tratamento
estatístico.
Segundo Usery; Pocknee; Boydell
(1995), dentre as tecnologias associadas à
agricultura de precisão estão o GPS e/ou
DGPS, sensores contínuos de dados,
sensoriamento remoto, VRT (Variable
Rate Treatment), ou seja, aplicação por
taxa variável, e o GIS.
Através de informações precisas e
consistentes sobre a fertilidade do solo
(RABOBANK, 2008), aliado a
informações sobre as perspectivas dos
mercados das commodities cultivadas e a
capacidade de investimentos (recursos
próprios, acesso a financiamentos), o
produtor tem melhores parâmetros para
tomada de decisões de maneira a otimizar
o retorno financeiro. Utilizando a
agricultura de precisão, essa otimização
pode se dar através da correção da acidez
11
do solo e da adubação equilibrada das
culturas, possível economia em corretivos
e fertilizantes e maior produtividade das
culturas em longo prazo.
Geralmente os produtores que
adotam essas práticas conseguem
economias que variam entre 5% e 20% no
consumo de calcário, fósforo e potássio,
principalmente no caso da soja
(RABOBANK, 2008, p. 1).
Para que a agricultura de precisão
gere bons resultados através de
informações e recomendações confiáveis, é
fundamental que as etapas de coleta das
amostras, assim como a elaboração e a
interpretação dos mapas de fertilidade
sejam bem feitas. Para tanto, o produtor
deve dispor de equipe qualificada, ou
terceirizar o processo junto a empresas
especializadas em consultoria de
agricultura de precisão, já que aplicações
de corretivos e fertilizantes baseadas em
dados inconsistentes podem ter efeito
prejudicial.
Outro ponto a ser considerado é a
baixa disponibilidade de assistência técnica
qualificada em equipamentos de precisão,
principalmente em regiões de fronteira
agrícola. Em situações em que os períodos
ideais de semeadura são curtos, caso
ocorram avarias em equipamentos de
precisão e não houver disponibilidade de
assistência técnica em tempo hábil, o
produtor opta por desativar esses
equipamentos e volta aplicar fertilizantes e
corretivos em taxas fixas, não perdendo
assim, as melhores épocas para instalação
das culturas. Desta maneira, é importante
que o produtor verifique antes do
investimento, a disponibilidade de serviços
de suporte a equipamentos de precisão na
sua região.
Dessa forma, o presente trabalho
teve como objetivo investigar na região de
Chapadão do Sul, o uso e impactos das
tecnologias de AP.
3 MATERIAL E MÉTODOS
Os dados utilizados neste trabalho
foram primários, isto é, obtidos mediante
questionários aplicados a agentes do
sistema de produção de grãos e fibras do
Município de Chapadão do Sul, Estado do
Mato Grosso do Sul, no segundo semestre
de 2009, especificamente entre 20/10/2009
à 06/11/2009.
Para a obtenção de um índice
satisfatório de respostas, o questionário
procurou ser o mais curto possível, com
perguntas e instruções formuladas
objetivamente, tendo em vista a clareza,
visando à importância de desenhar o
questionário de forma que os entrevistados
o respondessem sem dificuldades. A
12
técnica de levantamento de dados utilizada
foi de entrevista individual e presencial,
apesar das dificuldades de agenda e de
obtenção de informações dos produtores
sobre seu negócio. Nas empresas maiores,
com gestão profissional, o questionário foi
respondido pelos profissionais
responsáveis pela AP No entanto, este
procedimento foi o escolhido, por
proporcionar condições para maior
interação, comprometimento e
envolvimento do entrevistado com os
dados fornecidos.
O levantamento dos dados ocorreu
a partir de uma lista de produtores rurais
associados ao Sindicato Rural de Chapadão
do Sul, sendo selecionados produtores que
adotam AP. Uma vez que o número de
associados usuários de AP era menor que
20, adicionaram-se alguns produtores da
região da Copper, município de Água
Clara, MS.
A pesquisa de campo foi aplicada
diretamente aos produtores rurais ou seus
respectivos responsáveis pela utilização da
AP, adotando-se como recurso teórico os
princípios e processos da A.P.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
O índice de respostas obtido foi
satisfatório, uma vez que num universo de
20 amostras consultadas, 100%
responderam ao questionário completo da
pesquisa.
A Figura 1 ilustra a área cultivada
relativa aos 20 produtores e/ou empresas
rurais na região de Chapadão do Sul, onde,
num total de 112.343 ha ocupados coma as
culturas de soja, milho safrinha, algodão e
milho de verão, onde predominantemente,
ocorre o cultivo da soja (68.545 ha; 74%),
seguido de milho safrinha (20.146 ha;
21,8%), algodão (13.434 ha; 14,6%) e
milho verão (10.218; 11,0%).
Segundo dados do IBGE (2009), a
área cultivada no município de Chapadão
do Sul, na safra 2008/2009 foi de 75.000
ha, 13673 ha e 30000 ha, respectivamente
para as culturas de soja, algodão e milho,
incluindo safra de verão e safrinha.
Comparando-se os resultados obtidos com
os dados do IBGE, fica evidente que a
amostragem representou satisfatoriamente
no que diz respeito à área cultivada, o que
pode ser explicado pela inclusão de 3
empresas que cultivam soja em área maior
que 10.000 ha, 9 produtores que exploram
entre 1.000 e 4.000 ha e 8 que realizam
suas atividades em áreas menores que
1.000 ha, localizados especificamente na
região da Copper (Água Clara, MS).
Figura 1 - Área cultivada com diferentes
culturas
13
68.545
20.146
1343410218
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
ha
Culturas
Soja
Milho safrinha
Algodão
Milho
Todas as empresas entrevistadas
cuja adoção de tecnologias de AP ocorre
em alguma etapa do processo produtivo
exploram 92197 ha, produzindo
204.059,00 t de soja em grãos, sendo 74%
dessa área cultivados com soja, o que
acarreta na geração de 853 empregos
diretos ou indiretos (Tabela 1). Ressalta-se
que tais empregos incluem o cultivo de
todas as culturas (Figura 1), pois o
questionário não especificou a ocupação
por culturas distintas, haja vista que a mão-
de-obra é a mesma, independentemente do
cultivo na propriedade.
Tabela 1 - Características das empresas.
Características Quantidade
Número de empresas 20
Produção soja (t) 204.059
Área (ha) 68.545
Pessoal ocupado 853
Segundo a unidade de gestão
(Tabela 2), 20% das empresas
entrevistadas são integrantes de um grupo
e os 80% restante são independentes, onde
10% (2 empresas) são de caráter
profissional e familiar e 90%
exclusivamente familiar. A maioria das
propriedades rurais em Chapadão do Sul
possui um perfil de gestão familiar, onde
se passa de geração para geração, cujos
filhos que estão iniciando as atividades
profissionais na maioria possuem formação
em Agronomia ou áreas afins. Ressalta-se
que um empreendimento rural, seja ele
14
familiar ou não, deve ser gerido
eficientemente como forma de garantir sua
inserção no mercado e, por conseqüência,
sua sustentabilidade (BATALHA et al.,
2004).
Tabela 2 - Características das empresas quanto ao grupo ou unidade de gestão.
Grupo ou unidade Gestão
Grupo Independente Profissional Familiar
4 16 4 18
A Figura 2 resume os resultados da
taxa de adoção para as diferentes
tecnologias de AP. As tecnologias de AP
de mais elevada taxa de adoção são o
sistema de direcionamento via satélite em
alguma operação mecânica envolvida no
sistema de produção (100%) e a aplicação
de calcário, gesso, fósforo e potássio em
taxa variável, que foi de 95%. Dentre
outras tecnologias com elevadas taxas de
adoção, destacam-se a amostragem de solo
em gride (80%), seguido de uso de piloto
automático (70%). Pode-se verificar,
também, que as tecnologias com as
menores taxas de adoção são imagens de
satélite (20%), fotografias aéreas (10%),
monitor de colheita/mapeamento (0%),
sensor de plantas daninhas/doenças (0%) e
mapeamento da condutividade elétrica do
solo (0%). Isso indica a incipiência dessas
tecnologias que ainda não estão
perfeitamente desenvolvidas e/ou
divulgadas na região, demonstrado pelo
fato do desconhecimento das referidas
tecnologias por parte dos entrevistados.
Figura 2 - Taxa de adoção da AP
segundo tecnologias.
15
95
95
95
95
80
75
100
70
20
10
0
0
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Aplicação de calcário em taxa variável
Aplicação de gesso em taxa variável
Aplicação de fósforo em taxa variável
Aplicação de potássio em taxa variável
Amostragem de solo em gride
Aplicação de insumos em taxa variável
Sistema de direcionamento via satélite (barra de luz)
Piloto automático
Imagens de satélite
Fotografias aéreas
Monitor de colheita e mapeamento
Sensor de plantas daninhas e e sensor de doenças
Mapeamento da condutividade elétrica do solo
%
De acordo com a Figura 3, nos
próximos cinco anos espera-se expansão
do uso de AP, o que foi demonstrado por
55% dos entrevistados, concordando com
Tcshiedel e Ferreira (2002), que relataram
tendência da AP se tornar cada vez mais
comum nas propriedades rurais, uma vez
que, segundo Coelho (2005), a
implementação de tecnologias de
agricultura de precisão pode ter economia
de recursos financeiros, humanos e de
tempo, através das experiências vividas em
outros países principalmente os Estados
Unidos, onde há mais de 20 anos vêm-se
desenvolvendo as tecnologias de
agricultura de precisão.
Quanto à adoção, há pretensão em
manter o uso de AP por 40% dos
entrevistados, havendo desinteresse pela
tecnologia ao ponto de reduzir a utilização
da mesma por 5% dos entrevistados, o que
pode ser explicado, segundo Matoso e
Garcia (2006), além da necessidade de
equipamentos de baixo custo, que a adoção
de AP em larga escala depende de
tecnologias de uso mais simples e mais
eficientes, maior percepção de
lucratividade pelo uso dessas tecnologias e
treinamento de mão-de-obra especializada.
Na Figura 3 é ilustrada a aceitação
das tecnologias de AP, cuja expansão da
utilização é apontada por 55% dos
entrevistados, demonstrando satisfação dos
mesmos. Conforme Mantovani (2006) a
AP é um conceito inovador de agricultura
que começou a ser disponibilizado
recentemente no mercado brasileiro e
apesar de ser um tema relativamente novo,
muitos avanços têm sido obtidos nos países
desenvolvidos, principalmente em
máquinas e implementos que permitem o
manejo localizado.
16
Figura 3 - Percepção do uso da AP.
55%
40%
5%
Expandir Manter Diminuir
Na Tabela 3 verifica-se que a maior
parte dos entrevistados (50%) revelou
haver mudanças significativas e de alta
importância no gerenciamento da empresa
ao adotarem a tecnologia AP, enquanto que
o aumento de produtividade foi
considerado de média importância pela
maioria dos entrevistados (70%). A
redução de custos a partir da adoção de
tecnologias de AP foi considerada de alta
importância por 55% dos usuários de AP,
enquanto que apenas 30% relataram que a
redução do impacto sobre o meio ambiente
seja de alta importância quando se utilizam
as tecnologias de AP.
Tabela 3 - Importância dos impactos das práticas da AP nas propriedades.
Importância
Impactos Alta Média Baixa Não relevante
Mudanças significativas no gerenciamento 10 8 1 1
Permitiu aumentar a produtividade 5 14 0 0
Reduziu os custos de produção 11 8 0 0
Permitiu reduzir os danos ao meio ambiente 6 7 3 3
17
A alta importância da redução de
custos acarretada pela adoção de
tecnologias de AP observada no presente
estudo está em conformidade com os
resultados obtidos por Lambert e
Lowenberg-Deboer (2000) que a partir de
108 casos estudados nos EUA,
comprovaram uma tendência positiva de
lucratividade na adoção dessa técnica,
indicando que em 63% desses casos houve
lucros e retornos positivos com a adoção
da agricultura de precisão, em 26% os
resultados foram incertos e em 11% os
resultados foram negativos.
Há uma divergência entre os
entrevistados quanto à produtividade em
relação aos autores citados, devido ao uso
de AP no máximo de 2 anos. Por ser pouco
tempo de aplicação, ainda não se tem
dados consistentes, pois, conforme
Mantovani (2006), há necessidade de se
complementar a análise de produtividade,
com mapas de produtividade de pelo
menos 3 anos, para se conhecer a
variabilidade temporal e de acrescentar a
avaliação econômica nos mapas de
produtividade, visando estabelecer o custo
de produção por área.
Silva e Vale (2007) demonstraram
que para as culturas de milho e soja o
sistema de precisão apresentou maior
lucratividade do que no sistema
convencional, atribuindo a maior
produtividade obtida pela tecnologia de
precisão. Entretanto, os autores ressaltaram
que os custos operacionais totais são
inferiores no sistema convencional.
Menegatti et al. (2006)
comprovaram na cultura de cana-de-
açúcar, que a AP é uma ferramenta capaz
de racionalizar o uso de insumos ao aplicá-
los localizadamente em taxa variada,
agindo sobre o solo, trazendo uniformidade
ao meio produtivo com aumento da
produtividade.
Redução da ordem de 15% no uso
de fertilizantes e corretivos nas culturas de
algodão, soja e milho em Montividiu, GO,
foi registrada pela Agropecuária Peeters,
conforme análise do coordenador da
consultoria operacional de produção da
empresa, Charles Peeters (PORTAL RIPA,
2007). Segundo ele, os maiores benefícios
em curto prazo são a redução de custos,
devido à economia de insumos, e o
aumento da produtividade em um período
de três anos, conforme a região e a
condição do solo. “A terra deixa de ter
manchas ruins e sua produtividade média
aumenta”, avalia.
Os resultados de estudos sobre
viabilidade econômica da agricultura de
precisão são variáveis por muitas razões,
tais como diferentes condições naturais,
distintas situações de produção, diferentes
metodologias de análises econômicas,
18
dificuldades em mensurar os benefícios da
tecnologia da informação e de melhoria da
proteção ambiental (ROBERT, 2002).
Os resultados sugerem de acordo
com Molin (2001) que a agricultura de
precisão será uma técnica sem grandes
generalizações, exigindo estudo detalhado
de cada caso, tanto na tomada de decisões
para a aplicação localizada de insumos,
como na interpretação dos resultados
financeiros.
Com relação aos impactos com uso
de tecnologias de AP, 70% dos
entrevistados consideraram como média a
alta importância a redução nos efeitos
sobre o meio ambiente, o que de acordo
com Tcshiedel e Ferreira (2002), para
aquelas propriedades rurais que pretendem
maximizar os lucros e minimizar os danos
ambientais, há uma tendência de
crescimento da utilização de tecnologia de
AP.
CONCLUSÕES
• A soja é a cultura predominante
dentre os usuários de AP, com área
cultivada entre 1.000 a 4.000 ha;
• A gestão em sua maioria é de perfil
familiar;
• As tecnologias de AP tendem a
expansão, porém a escassez de
mão-de-obra especializada foi
apresentada como dificuldade em
sua utilização;
• A maior parte dos produtores ainda
está em fase de adequação ao uso
de AP;
• O aumento da produtividade foi
considerado de média a alta
importância quanto aos impactos;
• Os entrevistados consideraram alta
a importância na redução de custos,
devido à economia de insumos,
conforme a região e a condição do
solo, bem como ao aumento de
produtividade;
• Grande parte destes (70%) relatou
média a alta importância a redução
nos efeitos sobre o meio ambiente;
• Sugerimos que se façam novos
estudos em período maior que três
anos de uso de AP no intuito de
verificar os resultados em longo
prazo.
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21
ENDOMARKETING: UMA VISÃO EMPRESARIAL
ARCHILHA, Josiane3
SILVA, Simone Pereira da4
Resumo: Na atualidade o diferencial competitivo das empresas são seus colaboradores que devem estar comprometidos para a obtenção dos objetivos organizacionais, comprometimento este que vem por meio do endomarketing. O endomarketing trabalha com o seu público interno que também é cliente da empresa e necessita estar motivado para demonstrar a imagem da empresa frente a seus clientes externos de forma eficiente para fidelizá-los.
Palavras-Chaves: Endomarketing. Comunicação Interna. Público Interno. Cultura. Clima
Organizacional.
Abstract: In the present time the competitive differential of the companies is its collaborators who must be engaged for the attainment of the organizacionais objectives, comprometimento this that comes by means of endomarketing. Endomarketing works with its internal public who also is customer of the company and needs to be motivated to demonstrate to the image of the company front its external customers of efficient form to fidelizar them.
Words-Keys: Endomarketing. Internal Communication. Public Intern. Culture.
Organizacional Climate.
3 Bacharelanda em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL. 4 Mestre em Gestão Agroindustrial pela Universidade para o Desenvolvimento da Região do Pantanal – UNIDERP, professora e orientadora da bacharelanda.
22
1 INTRODUÇÃO
Atualmente nas empresas se tem
muitas metas para cumprir e assuntos para
planejar, documentos para conferir e
arquivar, resultados para gerar, quando
tudo é cumprido ou não, acaba-se
esquecendo quem é que é fundamental
para tudo realizar, às vezes as empresas só
pensam em resultados, lucros e se esquece
de quem foi o principal em todo o
processo: seu colaborador ou cliente
interno.
O endomarketing entra nessa parte
a valorização do seu funcionário,
mostrando lhe o quanto ele é importante e
quanto a organização precisa dele para
tudo, para cumprir as metas, para o
controle e para a organização, fazendo ele
saber o quanto é importante e como ele
pode se comprometer com a organização.
Brum (2000, p. 88) define
endomarketing como “um conjunto de
ações de marketing para o público interno
que tem como objetivo tornar comum,
entre funcionários de uma mesma empresa,
objetivos, metas e resultados”. As ações
devem ser utilizadas de forma adequada a
fim de que os funcionários e os familiares
destes façam uma imagem positiva da
empresa. Essas ações são de interesse do
funcionário em sintonia com os principais
interesses da organização, para um
resultado satisfatório.
As empresas buscam a satisfação
de seus clientes externo, mas, no entanto,
os empreendimentos possuem dois
clientes, os externos e os internos. Para que
o cliente interno esteja comprometido com
a empresa, comprando os produtos ou
utilizem da prestação de serviços da
organização, além auxiliar no processo da
consolidação da imagem da empresa;
devem ser oferecidos qualidade de vida no
trabalho.
O objetivo deste artigo é conhecer o
que é endomarketing como uma forma de
visão empresarial.
2 METODOLOGIA
2.1 Delineamento da Pesquisa
Através de estudos exploratórios, o
pesquisador, em contato com experiência
de vários trabalhos já feitos por outros, via
levantamento bibliográfico, entre outros,
encontra os elementos necessários para o
estudo e obtenção de determinados
resultados. Para Mattar Neto (2005, p. 34)
“por meio dos estudos exploratórios o
23
pesquisador é provido de maior
conhecimento sobre o tema ou problema
em estudo, conseguindo assim maior
experiência”.
Este estudo trata de um trabalho
exploratório que visa à proposição de um
instrumento que servirá de orientação ao
Endomarketing: uma visão empresarial.
Caracteriza-se pela pesquisa descritiva,
exploratória, com enfoque teórico e a
realizado através de pesquisa bibliográfica.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Empresa
As empresas têm suas finalidades e
objetivos, com o intuito de atingir suas
metas e conseqüentemente seus resultados
almejados, através de um planejamento
estratégico5 eficiente.
5 Planejamento Estratégico - O
planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo. Portanto, é essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões ou grupos de planejamento. Constitui a essência da gerência de alto nível sobre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos da organização (MOTTA, 2004, p.32).
A empresa é uma organização com finalidades próprias e cujo comportamento orienta-se para a consecução de propósitos ou objetivos identificáveis. Quando explicitados dentro de uma empresa, os objetivos passam a ser instrumentos de múltiplas finalidades na avaliação de desempenhos, no controle, na coordenação, bem como em todas as fases do processo decisório. É tão elevada a potencialidade de sua presença freqüente, que os objetivos chegam a ser usados como base de uma visão integrada de todo o processo administrativo, no que é conhecido por administração por objetivos (ANSOFF, 1997, p. 25).
Uma organização que pode exercer
atividades particulares, publica ou privada,
oferecendo bens e serviços de diversas
formas, com o objetivo de atender alguma
necessidade humana.
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da e suas crenças (PLACONÁ, 2008, p. 01).
Os empreendedores necessitam ter
visão de futuro da empresa, apetecer aonde
ela quer chegar, como e quando isso irá
acontecer. Neste sentido, torna-se possível
identificar oportunidades e ameaças ao
negócio.
24
Placoná (2008, p. 02) relata que
pode-se seguir os passos abaixo com o
intuito de criar a declaração de visão de
uma empresa:
Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa; Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte; Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta administração.
A visão empresarial conduz a
tomada de decisões coerentes com a
realidade de mercado existente da empresa,
antecipando a eventos futuros ou possíveis
falhas no processo empresarial. Portando, a
empresa que não tem visão empresarial,
deve criar a sua junto com sua equipe de
trabalho, para que no fechamento de cada
negócio, seus colaboradores tenham
conhecimento da visão que a organização
tem.
3.2 Marketing
3.2.1 Conceito
O marketing contemporâneo tende
ao levantamento de informações
competentes para atrair e fidelizar clientes,
através do relacionamento duradouro entre
empresa e consumidor. Relacionamento
este que se desenvolvem através de
estratégias estabelecidas pela organização,
demonstrando através de seu produto ou
prestação de serviço, presteza e
confiabilidade.
Como a intenção de entender e atender o mercado, esta não é uma definição filosófica, ela é antes operacional. Para que possamos atender ao consumidor, precisamos primeiro, entendê-lo, isto é, identificar com o que ele quer, para depois, esforçar-nos para atender aos seus desejos, o resto é adereço (RICHERS, 2000, p. 05).
As organizações realizam
transações que proporcionem benefícios a
seus clientes, por meio da satisfação de
suas necessidades e desejos, onde acontece
à troca, a empresa oferecendo um produto
ou prestação de serviço e em equivalência,
atendendo as necessidades de seus clientes.
“Envolve a identificação e a
satisfação das necessidades humanas e
sociais. Para defini-lo de uma maneira bem
simples, podemos dizer que ele ‘supre
necessidades lucrativamente” (KOTLER,
2002, p. 04).
O marketing cria valor ao produto
ou prestação de serviço, fidelizando o
25
cliente e atingindo a lucratividade
organizacional.
3.2.2 Marketing Interno
No marketing interno o funcionário
começa a ter a visão do empregado como
cliente, conhecendo a necessidade do
cliente e como o mesmo gosta de ser
atendido e suas necessidades supridas e
alcançando os objetivos da empresa.
Marketing interno é a visão do empregado como cliente e a visão de cargos como produtos e, a partir daí, um esforço para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcançar os objetivos da organização(LAS CASAS apud PEREIRA & OTTOBONI, 2004, p. 23).
Esta nova abordagem a definição de
marketing, deixar passar de ser
exclusivamente uma relação cliente e
vendedor, tornando-se uma forma do
colaborador de uma empresa ser orientado
para o cliente.
“O objetivo do marketing interno é
tratar os empregados como um grupo de
clientes” (KOTLER, 2002, p. 58).
O endomarketing utiliza-se do
marketing interno para que o funcionário
da organização possa comprar o produto
conhecendo seus benefícios e para que
realmente serve, verificando se aquele
produto é importante para o cliente e se
suprira os desejos, pois, o colaborador
vende o que conhece e utiliza.
A comunicação interna e o
endomarketing andam lado a lado, pois um
precisa do outro para ter seus objetivos
cumpridos. A comunicação interna torna-
se a informação clara e explicita para todos
os funcionários e o endomarketing é o
marketing para os funcionários, colocando
os funcionários como clientes e verificando
se está atendendo as necessidades, tanto
em produtos e serviços como em
reconhecimento.
3.3 Comunicação Interna
A comunicação interna pode
acontecer através da troca de informações
entre duas pessoas. Essa forma de troca de
informações leva a empresa a identificar
falhas, trocar idéias que conduzem a uma
tomada de decisão hábil.
“A comunicação interna é a
comunicação empresa/empregado. É a
informação, decorrente de uma decisão,
que deve sair da parte de cima da pirâmide
organizacional e descer até a base”
(BRUM, 2000, p. 35).
A qualidade da comunicação
auxilia o processo de gestão de uma
26
organização que pode executar a
comunicação interna através de reuniões,
boletins eletrônicos, intranet, e-mail.
Cerqueira (2002, p. 67) comenta
que o endomarketing, estabelece um forte
componente de comunicação integrada, ou
seja, uma comunicação nos dois sentidos:
a) estabelece base de
relacionamento interpessoal que
desenvolve positivamente a
auto-estima das pessoas;
b) facilita a prática da empatia e da
afetividade:
• Consolida a base cultural
estabelecida, bem como acelera
qualitativamente a sinergia do
comprometimento, através do
reconhecimento e valorização do
ser humano;
• Faz com que as chefias envolvidas
e não comprometidas com o
desenvolvimento cultural corram o
risco de serem identificadas. São
elas, as chefias comprometidas, que
garantem o desenvolvimento
adequado dos projetos básicos de
endomarketing;
• Estabelece a prática inicial dos
valores essenciais que a empresa
escolheu para nortear as atitudes
das pessoas para o
comprometimento com seus
sistemas tecnológicos, bem como
para o estabelecimento de clima
adequado nas relações
interpessoais. São obrigatórios no
início do processo de implantação
do endomarketing e estabelecem a
sinergia do comprometimento.
O endomarketing estabelece um
entendimento nos dois sentidos, tanto do
cliente quanto da organização. Para o
endomarketing funcionar os dois lados tem
que fazer seus papéis e assim chegando ao
seu objetivo final.
Bekin (1995, p. 23) relata que as
organizações mais modernas utilizam os
seguintes veículos de comunicação:
• 1º Veículo: Boletim Eletrônico
Diário
O boletim eletrônico diário é um
informativo enviado por correio eletrônico
(e-mail) a todos os usuários que tenham
acesso à email corporativo. O conteúdo
pode ser composto por notícias da
organização, negócios, acontecimentos
diários, comunicados executivos,
novidades, avisos, dicas entre outros. As
27
comunicações regionais acrescentam-se às
notícias corporativas, com isso o
colaborador tem a percepção de uma
empresa única o mesmo tempo que leêm
um boletim com sua cara.
• 2º Veículo: Jornal Corporativo
O Jornal pode ser trabalhado como
um veículo de integração entre o
colaborador, a família e a empresa. Pode
ser enviado para a casa dos colaboradores,
dessa forma passa a ser um veículo
informativo sobre o negócio, prêmios,
metas, eventos, notícias, resultados entre
outros. É importante que os colaboradores
participem da escolha da gráfica e editorial
do jornal, para que sintam envolvidos e
representados com o veículo.
• 3º Veículo: Jornal Mural
O jornal mural é uma forma de
disponibilizar e compartilhar informações
de forma rápida e fácil a todos os
colaboradores, considerando que 75% do
aprendizado se dá pelos apelos visuais. O
jornal deve ser disponibilizado em áreas de
grande circulação na empresa. No caso de
empresas de grande porte onde existem
unidades em outras localidades do país, as
demais áreas da empresa devem receber o
conteúdo básico e o ideal seria interessante
acrescentar as notícias locais.
• 4º Veículo: Intranet
Com os avanços tecnológicos, a
intranet passou a ser um veículo de
comunicação que pode atingir vários
públicos simultaneamente sem restrições
geográficas. Para que a intranet funcione
de forma eficaz deve ser um canal
interativo e criativo de comunicação.para
acesso rápido a informações e serviços da
empresa. Este veículo tem um papel
fundamental para a comunicação interna na
medida em que se pode disponibilizar
dados e ser um instrumento de participação
dos colaboradores, como exemplo:
enquetes, campanhas, divulgação de
parcerias.
• 5º Veículo: Hot Line
É conhecido como um canal direto
para ouvir os colaboradores e dar retorno a
cada questionamento, atingindo todos os
funcionários sem exclusão. A mecânica
consiste em ligar para o ramal, dar
sugestões, e reclamações ou perguntas, e
depois receber retorno em relação a dúvida
do colaborador. Os pré-requisitos para
sucesso deste veículo de comunicação são:
28
transparência na condução das questões
abordadas e liberdade de expressão de
perguntas ou respostas.
• 6º Veículo: SPAM
São emails enviados ao
colaboradores divulgando assuntos
importantes que devem ser de
conhecimento de toda organização. Pode
ser uma mensagem do presidente, anúncio
de um novo produto, anúncio de um
projeto que abrange toda organização,
informação de instrumentos normativos de
interesse comum e outros. Essa ferramenta
permite que as informações cheguem ao
seu destino, porém não mede se ocorreu
entendimento por parte do receptor.
Estes veículos de comunicação
levam as informações a quem se pretende,
tornando-se uma ferramenta estratégica
para a condução do processo de trabalho de
forma competente. Cada veículo de
comunicação tem a sua importância para as
empresas, cabe cada empreendimento de
acordo com sua estrutura organizacional
escolher o veículo ou veículos de
comunicação que melhor satisfaz as
necessidades de comunicação da
organização.
3.4 Clima e Cultura Organizacional
O clima organizacional serve para
verificar a qualidade do “clima” dentro da
organização, os tratamentos internos dos
funcionários e o tratamento dos cargos
superiores com seus subordinados.
“O termo clima organizacional,
“refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional,
ou seja, àqueles aspectos da organização
que levam à provocação de diferentes
espécies de motivação nos seus
participantes” (CHIAVENATO, 2000, p.
56).
A organização deve ter um clima
eficiente para que os resultados finais
sejam mais rápidos e eficazes, deixando os
funcionários felizes e com motivação para
o trabalho.
A cultura organizacional impacta o cotidiano da organização: as suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma de como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda e assim por diante (LUZ apud FORNO, 2005, p. 14).
A cultura organizacional mostra a
analogia da empresa, demonstrando os
29
relacionamentos e comportamentos que
acontecem na organização e qual o
comportamento que a empresa quer que
seja seguido por seus colaboradores,
através disto, é criado às normas e
procedimentos organizacionais.
3.5 Endomarketing
3.5.1 Conceitos
As organizações têm que valorizar
cada dia mais seu mercado interno
(colaboradores), junto com os seus
funcionários, pois eles são primordiais para
o crescimento e a sobrevivência das
organizações.
“Endomarketing significa “o
esforço de marketing realizado
internamente nas empresas, procurando
promover entre as pessoas de uma
organização um sistema de valores que
estimule a ação de servir o cliente”
(COBRA; RIBEIRO, 2004, p.231).
Nas empresas o bem mais valioso
que se tem e muitas vezes são esquecidos e
mal feitos é a informação, pois, a
informação é a maior e melhor estratégia
entre funcionário e empresa.
“Toda organização tem um
mercado interno, composto de
empregados, que deve receber a primeira
atenção, e, a não se que isso seja feito
adequadamente, o sucesso das operações
da empresa em seus mercados externos
finais será colocado em
risco”(GRÔNRROSS apud FORNO, 2005,
p.102).
O resultado do endomarketing
depende tanto do cliente
interno/funcionário como da empresa em
que está inserida, pois o endomarketing é
para atrair seu cliente interno, mas a
empresa tem que saber fazer.
O endomarketing por si só não é capaz de trazer resultados positivos para a empresa. Ele é resultado de uma filosofia criada para tratar os relacionamentos do empregado com a empresa, reforçando condições de motivação e participação, agindo mais ao nível de cultura organizacional. O sucesso ou fracasso de um modelo estratégico fundamentado na participação e no engajamento dos empregados dependerá, em muito, da congruência dos interesses desses com os da empresa e do retorno que ambos obterão. Ou seja, o endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente; o cliente interno, possibilitando significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos (TOFANI, 2007, p. 01).
O Endomarketing tem como uma
de suas principais funções atraírem e reter
seu cliente interno, os fazendoeles
conhecerem quais são as metas, objetivos e
funções da organização. O Endomarketing
tem que ser usado e conhecido tanto pelos
30
funcionários quanto pela organização, pois
é viável para os dois a implantação e a
utilização do Endomarketing.
3.5.2 Ferramentas do Endomarketing
Para se colocar em pratica o
endomarketing é preciso algumas técnicas
para todos conhecer a realidade da
organização, quais são as metas e quais são
os resultados já alcançados, e assim todos
estarem andando na mesma sintonia.
Brum (2000, p. 66) é mais
específica, assinalando os objetivos que
determinam a escolha de cada instrumento:
• Vídeos - institucionais ou de
apresentação dos produtos. Estes,
têm como objetivo colocar a equipe
interna em contato direto com a
realidade em que o seu produto é
utilizado;
• Manuais - técnicos, educativos ou
de integração. Prestam-se à
apresentação de produtos, serviços,
lançamentos e tendências, esta
última em relação à tecnologia e à
moda.
• Os vídeos utilizados para a
integração contribuem para a
divulgação em geral, ou, para
reforçar algum aspecto da cultura
organizacional;
• Revistas com histórias em
quadrinhos;
• Jornal interno com a utilização de
vários encartes, como, por
exemplo, área de recursos
humanos, projetos, produção e
associação de funcionários. Pode
ser utilizada, também, a versão do
jornal de parede;
• Cartazes motivacionais
informativos ou em forma de
quebra-cabeça - tem por objetivo
transmitir novas informações para a
equipe interna;
• Canais diretos - reuniões com a
diretoria, presidência ou ouvidoria;
• Palestras internas - têm por
objetivo apresentar as novidades da
empresa, as tendências e a evolução
que a mesma teve;
• Grife interna - registro em roupas
(uniformes), bonés e acessórios;
• Memória, ou seja, o resgate da
história da empresa, com o objetivo
de passar a evolução da mesma, às
pessoas que a desconhecem;
• Rádio interna;
31
• Vídeo jornal para a divulgação de
lançamentos, pronunciamentos de
diretores e gerentes;
• Intranet ; e,
• Convenções internas: uso da
equipe interna para divulgação de
atividades.
As empresas que se utilizam das
ferramentas do endomarketing se tornam
eficientes no processo de fazer com que
seus colaboradores estejam comprometidos
para o atingir dos objetivos da organização.
3.5.3 Implantação do Endomarketing
Para a implantação do
endomarketing, tem que se conhecer e
valorizar alguns fundamentos básicos do
dia-a-dia, sabendo que o cliente interno é
fundamental para a empresa e assim poder
oferecer um ótimo serviço e atendimento
para o cliente externo.
Bekin (1995, p. 40), para se criar
um processo de endomarketing , este deve
partir de três premissas básicas:
1. Estamos num mercado orientado
para o cliente. Clientes só podem
ser conquistados e retidos com um
serviço excelente;
2. funcionários têm expectativas e
constituem o primeiro mercado
para a organização. Assim,
funcionários devem ser tratados
como clientes e valorizados como
pessoas;
3. excelência de serviços para os
clientes e gerenciamento de
recursos humanos significam
envolver e comprometer os
funcionários com os objetivos e
decisões da empresa.
O endomarketing visa tornar a
organização competitiva colocando de
acordo com as exigências do mercado,
fazendo a ficar interessada na participação
de seus clientes internos na estrutura
organizacional. Conhecendo as normas e
metas para melhores resultados.
Bekin (1995, p. 45) propõe
instrumentos relevantes para implementá-
lo, quais sejam:
1. Prioridade para a motivação do
grupo de trabalho, desenvolvendo a
parceria, a cooperação e a lealdade;
2. Valorização do indivíduo dentro do
seu grupo;
32
3. Integração baseada nos valores e
objetivos da empresa;
4. Reforço contínuo de uma atitude
baseada em valores
compartilhados;
5. Recompensas e prêmios dirigidos
ao grupo para que todos se
beneficiem dos resultados
positivos;
6. Criação de um ambiente de
interação dentro da empresa;
7. Envolvimento dos funcionários no
planejamento e na tomada de
decisões;
8. Estímulo à iniciativa e atitude
criativa;
9. Delegação de poderes de acordo
com a natureza da função exercida;
10. Remuneração adequada.
Bekin (1995, p. 47) ainda comenta
que para um bom funcionamento de
endomarketing deve utilizar algumas
etapas:
• Analise do ambiente externo e
interno;
• Diagnostico da situação;
• Determinar os objetivos;
• Criação das estratégias;
• Levantamento dos custos;
• Avaliação final.
Ponce (1999) apud Simões (2001,
p. 22 ), relata que “é proposto um guia para
implementação de um projeto de
endomarketing, incluindo as atividades,
meios e estratégias que o melhor
caracterizam”. Ressalva-se que a
abrangência, a complexidade e a relevância
de cada um dos aspectos que o compõe
dependerão das especificidades da
organização e de seus objetivos
estratégicos. A estruturação e a
implementação de um projeto de
endomarketing devem, portanto, considerar
as seguintes etapas:
1. Análise do ambiente: busca
caracterizar o ambiente externo e interno
da empresa. O ambiente externo inclui os
aspectos que influenciam fortemente as
relações de trabalho entre a organização, o
empregado e o cliente, ou seja, os fatores
econômicos, políticos, legais, tecnológicos
e sócio-culturais. Já a caracterização do
ambiente interno inclui a identificação
geral da empresa, ou seja, o levantamento
de suas filosofias, políticas, estratégias,
missão, objetivos e metas;
33
2. Diagnóstico da situação: visa
analisar e avaliar os diferentes fatores
(positivos e negativos, internos e externos)
presentes na relação organização-
empregado-cliente que influenciam na
realização dos objetivos organizacionais.
Para tanto, no foco interno, podem ser
utilizados questionários auto-preenchíveis
ou discussões em grupo junto à alta
administração, cujos resultados permitirão
conhecer as percepções e opiniões do
pessoal em relação à situação de trabalho,
bem como focos de tensão entre as áreas
funcionais, pouca consciência dos
empregados em relação à missão,
problemas de baixa moral no grupo e falta
de conhecimento sobre o papel
desempenhado. Já no foco externo,
pesquisas mercadológicas são de grande
utilidade ao identificarem a percepção do
cliente final em relação à qualidade do
atendimento, entrega dos produtos, dentre
outras causas de satisfação ou
descontentamento. Finalizado, o
diagnóstico da situação permite à
organização conhecer claramente suas
principais ameaças e oportunidades;
3. Determinação dos objetivos do
projeto de endomarketing: com base no
diagnóstico da situação elaborado
anteriormente, torna-se possível listar os
objetivos (gerais e específicos) que
potencializarão as oportunidades e
minimizarão as ameaças identificadas. Em
termos gerais, os objetivos podem ser
classificados em dois níveis: estratégico
(que consiste em assegurar que os
empregados sejam motivados a atingir uma
performance orientada para o cliente e para
o serviço) e tático (que visa garantir a
venda de serviços, campanhas e esforços
de marketing aos empregados). Como
exemplo, seguem alguns objetivos que
podem ser alcançados com a aplicação de
um programa de marketing interno:
• integrar a participação de todos os
elementos da organização;
• criar, encorajar e destacar
continuamente os papéis dos
empregados na organização;
• desenvolver um produto que seja,
ao mesmo tempo, orientado para o
reconhecimento dos empregados e
capaz de desenvolver nos mesmos
valores orientados para satisfação
do cliente;
• identificar as necessidades dos
empregados e desenvolver
programas ou produtos para
satisfazer tais necessidades;
• selecionar e reter os melhores
profissionais;
34
• facilitar as trocas dentro da
organização, de modo a contribuir
para a construção, harmonia e
fortalecimento dos
relacionamentos;
• estabelecer canais adequados de
comunicação interpessoal, a fim de
eliminar conflitos e fatores de
insatisfação entre os funcionários;
• implementar uma administração
participativa;
• gerenciar os recursos humanos da
organização com base em uma
perspectiva de marketing;
• criar e promover idéias, projetos ou
valores úteis à empresa;
• questionar e resolver problemas de
estrutura, funcionamento,
comunicação e organização ou
abordar novos problemas;
• vencer resistências;
• identificar os fatores de satisfação e
insatisfação dos clientes em relação
a sua interação com a organização;
• assegurar que os empregados
obtenham informação contínua.
4. Concepção das estratégias que
viabilizarão o programa: as estratégias
consistem nas atividades por meio das
quais os objetivos finais serão alcançados.
A seguir, é sugerida uma abordagem
baseada no composto de marketing para a
concepção das mesmas:
• produto ou serviço: trata-se dos
incentivos que deverão ser
oferecidos aos diferentes segmentos
da organização a fim de assegurar a
valorização dos empregados e
estimular o comprometimento dos
mesmos. Podem ser: políticas de
treinamento que focalizam a
maneira adequada de como tratar o
cliente; políticas de remuneração
benefício; políticas de
recrutamento, seleção e avaliação
de desempenho; perspectivas de
carreira e promoção;
reconhecimento pelo bom
desempenho; relacionamento no
ambiente de trabalho; processo de
comunicação e identificação com a
empresa;
• preço: performance ou
desempenho que os diferentes
segmentos deverão oferecer à
organização em troca do produto ou
serviço oferecido pela empresa.
Deve ser estabelecido de forma
explícita;
35
• promoção: constituída pelos
veículos de comunicação por meio
dos quais o produto ou serviço será
comunicado ou promovido, tais
como: material escrito (jornais
internos com informação sobre a
organização), vídeo ou
apresentações pessoais;
• distribuição: contempla todos os
canais reais da empresa (chefes,
supervisores, líderes, a função de
RH, a de marketing , dentre outros).
Não deve se limitar ao ambiente
interno da organização, a fim de
garantir a venda de uma imagem
positiva como empregadora e, com
isto, captar os potenciais candidatos
que tenham perfis compatíveis com
os valores praticados.
5. Levantamento dos custos de
implementação: um projeto de
endomarketing requer um maior
engajamento dos recursos humanos
(incluindo demanda de tempo em todos os
níveis da organização), mudanças
significativas no comportamento, uma
equipe de desenvolvimento e
implementação do programa e um
orçamento (que, muitas vezes, funciona
mais como um redirecionador de custos e
recursos).
6. Determinação dos
instrumentos de avaliação: nesta fase,
são especificados parâmetros a serem
utilizados para verificar se os resultados
esperados foram atingidos. O
acompanhamento da eficácia do plano
servirá de retroalimentação, a fim de
corrigir eventuais falhas ainda no estágio
de desenvolvimento do programa. É
também nesta etapa que são definidas
medidas para avaliar o impacto do
programa em intervalos de tempo
determinados. Tais medidas podem incluir
pré e pós testes de percepções,
comportamentos e opiniões dos
empregados e clientes atingidos.
Na implantação do endomarketing,
tem varias fases a ser seguido, conhecer e
diagnosticar, colocar os objetivos e
estratégias em pratica, levantar custos e ver
se deu certo ou não. Cada fase desta tem
que ser clara, objetiva, sincera e franca,
para se ter o resultado almejado. Não pode
ter cobertura de algum objetivo ou
esconder alguma estratégia, tudo tem que
ser bem claro e igual para todos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A comunicação interna torna-se
uma ferramenta estratégica para empresa
36
na qual a troca informações com seus
colaboradores é de suma importância para
o desenvolvimento do processo produtivo.
Os funcionários através do clima e da
cultura organizacional promovem a
valorização dos colaboradores, a satisfação
dos clientes e torna a empresa lucrativa.
O endomarketing é extremamente
importante para o nosso dia-a-dia e saber
como pode mudar a empresa e a
valorização do seu cliente interno, e com o
endomarketing vem às metas e objetivos
que ficam mais fácil de concretizá-los com
a satisfação dos funcionários. Através do
endomarketing o funcionário de uma
organização torna-se um aliado para
identificar falhas e solucionar problemas,
motiviando-o e informando-o sobre a
empresa, se tornando um atuante da
empresa.
As organizações que tem visão
empresarial utilizam-se do endomarketing
para melhor administrar a sua empresa.
Portanto, o endomarketing, não resolve
todos os problemas das empresas, mas
auxilia por meio da visão empresarial no
processo de comprometimento,
colaboração e satisfação do seu público
interno.
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39
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO
URBANEK, Rosinélia de Fátima6
PEREIRA FILHO, Maurício Longo Baptista7
_________________________________________________________________________________________________________
Resumo: Inseridas em um contexto de competitividade extremada e comoditização de ofertas, as organizações sentem cada vez mais necessidade de criar formas de se diferenciar da concorrência. Para tanto, as oportunidades que se apresentam como maneiras eficientes atualmente de singularização estão ligadas aos recursos organizacionais, ou seja, aquilo que a empresa tem, faz e controla. Nesse universo, os recursos humanos ganham notoriedade à medida que se mostram como o fator mais difícil de ser copiado pela concorrência, e ainda, eficaz na tarefa de incrementar o desempenho organizacional por meio do comprometimento do individuo com a organização. Esse comprometimento pode ser alcançado na maneira de se recompensar o esforço do colaborador, e, nessa abordagem, a remuneração por competências pode ser entendida como a maneira de se estimular o empregado por meio do pagamento de seu esforço proporcionalmente ao valor que ele é capaz de agregar à organização. Palavras-Chave: Recursos Humanos. Remuneração por Competências. Diferenciação. Abstract: Inserted in a context of distinguished competitiveness and homogenization of offers, the organizations feel each time more necessity to create forms of if differentiating of the competition. For in such a way, the chances that if present as efficient ways currently of singularization are on to the organization resources, that is, what the company has, it makes and it controls. In this universe, the human resources gain notoriety to the measure that if they show as the factor most difficult of being copied by the competition, and, still efficient in the task to develop the organization performance by means of the compromising of the individual with the organization. This compromising can be reached in the way of if to reward the effort of the collaborator, and, in this boarding, the remuneration for abilities can be understood as the way of if proportionally stimulating the employee by means of the payment of its effort to the value that it is capable to add to the organization. Keywords: Human Resources. Remuneration for Abilities. Differentiation. ___________________________________________________________________________
6 Bacharelanda em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL. 7 Especialista em Gestão Empresarial e Marketing pela UNISALESIANO/INBRAPE de Lins - SP, professor e orientador da bacharelanda.
40
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo de mudanças
rápidas, queda de barreiras, disseminação
da informação e acesso facilitado a
tecnologias, empresas e consumidores
passaram a adotar um comportamento de
forte interatividade, aumentando-se a
competitividade dos mercados e tornando-
se difícil para a maioria das empresas criar
vantagens sobre suas concorrentes. Assim,
fatores que antes eram considerados únicos
ou vantajosos, hoje, representam uma
oferta padronizada e comum à maioria das
organizações.
Partindo – se dessa realidade, as
empresas passaram a entender que um
caminho viável para oferecer diferenciais
sobre seus concorrentes reside nos recursos
organizacionais, ou seja, os fatores que a
empresa controla, entre eles, os recursos
humanos.
Organizações modernas investem
em pessoas como recursos para criarem
vantagem competitiva. Uma organização
sempre faz coisas melhores, com mais
eficiência e eficácia quando ela tem uma
equipe motivada que se compromete com o
que está fazendo. Todas as dimensões da
empresa estão nas mãos das pessoas, são
elas que fazem tudo, em qualquer
segmento. Investir e valorizar as pessoas
são formas da empresa obter um retorno
significativo que faz a diferença quando se
compara a outras organizações.
Essa valorização se dá por meio de
recompensas e dos componentes desse
sistema, entre eles, a remuneração:
Os elogios, as promoções, as participações em congressos e eventos, os acessos a programas de capacitação, e com certeza o mais importante que é a remuneração. Para que se tenha um bom relacionamento com o empregado a remuneração tem que ser bem administrada (FRANÇA, 2007, p. 65).
Percebe-se a importância da gestão
adequada das pessoas da organização como
forma de projetar vantagens sobre a
concorrência por meio da eficiência
alcançada pelo comprometimento. Desta
forma, a desafio passa a ser justamente
comprometer o empregado com os
resultados da organização, onde a
remuneração ou recompensa joga papel
fundamental. Remunerar o empregado
proporcionalmente ao esforço realizado
apresenta-se então como caminho a ser
seguido pelas empresas que buscam formas
de incrementar sua competitividade.
O objetivo deste artigo é apresentar
a remuneração por competências sob uma
41
abordagem teórica, não só como uma
tendência, mas como ferramenta aplicável
às organizações que vivem em mercados
muito concorridos e precisam de
diferenciais para manter sua
competitividade alta.
2 METODOLOGIA
Vergara (2009) defende que a
pesquisa seja classificada quanto aos fins e
aos meios. Para tanto a presente pesquisa
classifica-se como:
Quanto aos fins – descritiva e
explicativa, pois apresenta a remuneração
por competências como maneira de criar
diferenciação competitiva pelas empresas,
por meio da individualização das
recompensas oferecidas aos empregados
face às habilidades por ele oferecidas.
Quantos aos meios – bibliográfica,
desenvolvida a partir de material já
elaborado, onde foram consultados livros,
pesquisas pela internet que abordam o
assunto, localizando os principais pontos
de enfoque do tema abordado.
3 REFERÊNCIAL TEÓRICO
3.1 Estratégias Competitivas das
Empresas Modernas
A estratégia competitiva visa
estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que
determinam a concorrência da empresa. A
escolha da estratégia competitiva passa
invariavelmente por questões ligadas a
atratividade dos mercados pretendidos e a
posição competitiva ocupada dentro dele.
De acordo com Porter (1991),
estratégia competitiva é a busca de uma
posição competitiva favorável em uma
empresa, na arena fundamental onde
ocorre a concorrência, ou seja, o mercado.
Assim, quaisquer aspectos ou
características que configurem vantagem
sobre os demais concorrentes do mercado
são consideradas formas de se
potencializar a competitividade.
Quando dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam o mesmo público-alvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas estratégias competitivas acabam sendo adotadas, explicita ou implicitamente. Formalmente chama-se de estratégia competitiva aquilo que um fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produtos ou serviços tenham alguma distinção e mereçam a preferência deles (COSTA, 2007, p.169-170).
Dentro desse conceito, as empresas
modernas têm dificuldade de conseguir tal
diferenciação em virtude justamente da
comoditização da maioria das ofertas, ou
seja, simplesmente pelo fato de a grande
maioria das organizações modernas terem
42
a possibilidade de oferecer tudo, ou quase
tudo, que sua concorrente oferece.
Destarte, estratégias baseadas em recursos
da organização se apresentam como fator
potencialmente útil e eficiente de
posicionamento competitivo.
3.2 Estratégias baseadas em Recursos
(RBV)
Como visto, as organizações
atualmente buscam por estratégias que a
tornem mais vantajosa aos olhos dos
consumidores. Face às peculiaridades da
competitividade atual, elas procuram novas
oportunidades de atuação levando-se em
consideração o que se faz, tem ou se pode
fazer ou ter.
Assim, as organizações conseguem
uma vantagem competitiva ao adquirir ou
desenvolver recursos, os quais são
definidos, segundo Tofoli (1984) apud
Wernerfelt (1995) como qualquer coisa
que pode ser pensada como um ponto forte
ou uma fraqueza de uma organização.
Dentro desse conceito, a visão
baseada em recursos (Resource Based
View - RBV) torna-se uma linha alternativa
complementar de formulação de estratégias
competitivas, que tem como foco os
recursos que a organização possui ou pode
possuir para desempenhar suas atividades.
O objetivo central da RBV é fazer com que os gestores pensem nas vantagens competitivas como o resultado da gestão eficaz de seus recursos, e não como uma simples constatação de uma posição superior da organização relativamente aos seus concorrentes (COSTA, 2007, p. 172).
A RBV apresenta-se dessa forma
como meio viável de diferenciação apoiada
na gestão dos fatores que a empresa
controla ou possui.
Antônio (2001) apud Tiergarten e
Alves (2008) afirma que, para definir uma
estratégia baseada nos recursos a empresa
deve primeiramente identificar e avaliar
esses recursos e descobrir quais ela pode
desenvolver algum tipo de vantagem.
Dentre todos os fatores analisados nesse
caso, figura entre os mais importantes os
recursos humanos e sua alta capacidade de
geração de valor. Os recursos humanos não
podem ser copiados pelas concorrentes,
então, à medida que geram benefícios
econômicos para a organização, tem o
potencial de se tornar uma grande fonte de
vantagem no cenário competitivo do
mercado.
3.3 Pessoas como Recursos e Gestão de
Pessoas
43
Percebe-se um crescimento na
valorização dos recursos humanos, nessa
abordagem, o empregado é o principal
agente do desempenho organizacional, e,
diante dessa importância, é ele que a
empresa precisa administrar, gerir e
valorizar, dada a sua capacidade de agregar
valor por meio de seu trabalho.
De acordo com França (2007), um
conjunto de métodos, políticas, técnicas e
práticas definidas com objetivo orientar o
comportamento humano e as relações
humanas de maneira a maximizar o
potencial do capital humano no ambiente
de trabalho.
Diante das mudanças ora elencadas,
as empresas estão buscando controlar e
usar a seu favor ao máximo os fatores
organizacionais. Segundo França (2007),
decorrem das mudanças ambientais as
mudanças em fatores organizacionais
como estrutura organizacional,
organização da produção, organização do
trabalho, sistema de controle e relações de
trabalho.
O perfil desejado pelas
organizações, portanto, muda em
decorrência das necessidades de adaptação
dos fatores ambientais, ou seja, o mercado
de concorrência extremada e diferenciação
volátil. Hoje a empresa está exigindo
pessoas com mais capacitação, de fácil
adaptação e que se comprometam com o
trabalho de forma responsável para que
assim busquem o resultado coletivo.
A exigência de um profissional
ideal requer uma nova forma de
remuneração para o mesmo. Então, na
gestão de pessoas a gestão da remuneração
é uma das tarefas mais importantes e
complexas, tornando-se mais evidente com
as atuais mudanças ambientais e
organizacionais.
O sistema de remuneração é visto
de forma diferente pela organização e
pelos empregados. Para os empregados o
objetivo da remuneração é a obtenção de
ganhos cada vez maiores através de um
bom desempenho no trabalho; para a
organização o sistema de remuneração visa
um comprometimento dos empregados
com os objetivos da empresa, obtendo
resultados que compensem os custos da
folha de pagamento.
A política de remuneração precisa estar integrada às demais políticas de gestão de Recursos Humanos – relações sindicais, carreiras, avaliação de desempenho, contratação e treinamento- a fim de que haja otimização conjunta do sistema. Alterações em um a política irão requerer alterações nas demais, a fim de que haja coerência entre elas (FRANÇA, 2007, p. 68).
Um sistema de recompensas
adequado é criado apartir da definição de
critérios que diferenciem os empregados de
44
acordo com a contribuição que trazem para
a organização.
De acordo com França (2007, p.
10), “os dois principais conjuntos de
critérios são:
1. Os que têm como referência o
mercado de trabalho;
2. Os que têm como referência
os padrões internos de
equidade.
“Enquanto o primeiro faz uso de
informações externas e visa tornar o
sistema de recompensas mais competitivo,
o segundo baseia-se em informações
internas e está preocupado em garantir às
pessoas um ambiente de segurança e
justiça.” (FRANÇA, 2007, p. 68).
Partindo-se desse princípio têm se
usado critérios de determinação da
remuneração que mostrem o nível de
agregação de valor do colaborador para a
organização. A agregação de valor pode
ser entendida como sendo a contribuição
ou entrega do empregado para a empresa.
No que tange então à administração
remuneratória, afirma-se que deve haver
uma relação de troca justa entre os
colaboradores e a empresa, e os
funcionários que mais agregam valor
recebam maior remuneração.
De acordo com França (2007),
antigamente as organizações se utilizavam
do cargo como elemento para avaliar o
valor agregado pelos profissionais.
A realidade é outra, pois as
organizações estão valorizando mais as
competências do indivíduo. Diante desse
fato, indicadores estáticos do grau de
agregação de valor como por exemplo o
cargo não estão sendo levado em
consideração, e todas as organizações têm
de procurar outras formas de mensuração
da agregação de valor, porém todas têm o
indivíduo e não o seu cargo como foco de
observação.
3.4 Administrando Pessoas por
Competências
3.4.1 Gestão por Competências
Mensurar a capacidade do
indivíduo e o grau de agregação de valor
que essa capacidade potencialmente pode
conferir a empresa baseia e justifica a
tendência atual das empresas apostarem na
gestão por competências.
De acordo com Fischer (1998)
apud Bertolini (2004), gestão por
competências é uma nova tendência na
45
gestão de pessoas e desenvolve as
seguintes atividades:
a) Captação de pessoas:
visando a adequar as
competências necessárias
às estratégias de negócios
formuladas, as
organizações buscam por
pessoas que tenham um
nível educacional elevado
e, para tal, se valem de
programas para atrair
novos talentos;
b) Desenvolvimento de
competências, visto que as
organizações contam com
a possibilidade de
desenvolver competências
dos indivíduos mediante as
mais diversas formas, com
o intuito de adequá-las às
necessidades
organizacionais;
c) Remuneração por
competência, que é uma
prática utilizada por
organizações preocupadas
em resguardar o
conhecimento tácito de
seus colaboradores e
mantê-los na organização.
Envolve: participação nos
resultados, remuneração
variável e remuneração
baseada nas competências
desenvolvidas;
d) Gerir suas competências
traz à organização a
possibilidade de definir
padrões de desempenho,
divulgar os perfis das
competências necessárias
para a obtenção de
resultados em seus
processos e apontar
indicadores que permitam
nortear os investimentos
de capacitação das
pessoas. Isso também
possibilita á empresa estar
consciente das possíveis
melhorias em seus
processos internos, pois
estes são dirigidos por
pessoas.
As competências pessoais e
organizacionais são os fatores que tornam
a organização eficaz fazendo com que ela
consiga alcançar todos os seus objetivos,
gerando os benefícios necessários para a
melhor satisfação de seus clientes. Diante
disso, pode-se dizer que o sistema de
gestão por competências compreende o
futuro da organização.
46
3.4.2 Tendências da Remuneração
A competitividade organizacional
foi um dos motivos que levaram as
empresas a adotar mais de um sistema de
remuneração. Para tanto, deve se
considerar a estratégia, todo o contexto
organizacional e analisar conhecimento,
habilidades e competências dos
colaboradores da organização.
De acordo com Picarelli (2000)
apud França (2007), a grande tendência da
remuneração é a utilização de remuneração
estratégica, que faz uso de todos os
componentes do composto remuneratório:
salário, benefícios, remuneração variável.
As tendências de cada componente
da remuneração, de acordo com França
(2007, p.79), são:
a) Salário: ampliação do uso do
conceito de competências para
balizar recompensas;
b) Benefícios: uso de planos de
benefícios flexíveis;
c) Remuneração variável: aumento
da sua participação no composto
remuneratório, em detrimento da
parcela fixa. Além disso, a
utilização de incentivos para os três
níveis de resultado (individual,
grupal e organizacional), embora
com a predominância do segundo
nível, tendo em vista o atual desejo,
por parte das organizações, de
estimular o trabalho em equipe e a
cooperação a fim de que haja
convergência de esforços
individuais em torno de objetivos
organizacionais.
A grande tendência da remuneração
é a remuneração por habilidades e
competências, que já vem sendo usada por
um número crescente de organizações.
3.5 Remuneração por Competências e
Habilidades
O pagamento por competências e
habilidades tem como foco a pessoa e não
o cargo para diferenciar os salários. O
colaborador é reconhecido por suas
competências e habilidades,
independentemente do cargo que ocupa
dentro da organização, seu salário é pago
de acordo com elas, ou seja, quanto mais o
empregado for capacitado para seu
trabalho e quanto mais valor ele agrega à
organização maior será o seu pagamento.
A adoção de sistemas de compensação baseados em habilidades fundamenta-
47
se na crença de que as pessoas desempenham um importante papel na geração de resultados para as organizações, e que a capacidade de contribuição individual para os resultados deve ser muito influenciada pela capacidade pessoal, a qual afeta diretamente a natureza de seu trabalho (HIPÓLITO, 2006, p. 58).
Mais capacitação e novas
habilidades são essenciais para que a
organização alcance o sucesso, tornando-se
fatores competitivos diante do mercado,
pois a empresa será diferenciada por ter
profissionais altamente capacitados e
motivados trabalhando por ela.
Para que a empresa possa pagar por
competência e habilidades ela precisa
identificar as habilidades que os
profissionais desenvolvem e utilizam,
podendo assim, reconhecer, valorizar e
estimular a aquisição das competências
essenciais para o desempenho do trabalho
dentro da organização.
O mapeamento das habilidades a
serem valorizadas na organização parte de
uma das seguintes propostas
metodológicas:
a) Inicia-se com a análise dos cargos
atuais e das características dos
profissionais que obtém os
melhores desempenhos na
execução desses cargos. As
características que diferenciam
estes profissionais dos demais é que
devem ser valorizadas e
estimuladas, na medida em que
justificam um desempenho
superior. (COFSKY, 1999 apud
HIPÓLITO, 2006, p. 59);
b) Alternativamente, sugere-se que se
faça uma reflexão dos objetivos
estratégicos da organização, para,
baseando-se neles, identificar-se as
capacidades universais necessárias
para atingi-los. São essas
capacidades que subsidiarão a
construção das habilidades
individuais a serem almejadas.
(HIPÓLITO, 2006, p. 59).
A organização precisa divulgar as
habilidades que vão ser recompensadas
assim que elas forem identificadas e
desenvolver medidas de verificação da
aquisição dessas medidas.
As habilidades dos profissionais
são identificadas quando eles demonstram
que podem utilizar elas em seu trabalho na
empresa sem precisar de nenhuma
supervisão.
O pagamento por competências e
habilidades traz grande vantagem para a
empresa, pois motiva o colaborador a
adquirir habilidades específicas e estimula
48
a multi-funcionalidade e a flexibilidade da
força de trabalho, e, tais fatores
possibilitam a eficientização das atividades
operacionais.
3.6 A Remuneração por Competências
como Diferencial
O sistema de remuneração por
competências e habilidades traz resultados
positivos para a organização desde que
haja a interação entre a empresa e o
colaborador.
A organização precisa conhecer os
motivos que levam os indivíduos a
cooperar. Para Simon (2002) apud
Chiavenato (2007), os indivíduos estão
dispostos a cooperar sempre que as suas
atividades dentro da organização
contribuam diretamente para o alcance de
seus objetivos pessoais. Em outros termos,
os indivíduos fazem contribuições à
organização sempre que recebam dela os
incentivos e alicientes desejados.
Incentivos (alicientes ou induzimentos ou recompensas) são pagamentos feitos pela organização a seus colaboradores (salários, prêmios de produção, benefícios sociais, oportunidades, satisfação profissional). Cada tipo de incentivo possui um correspondente valor de utilidade (função-utilidade) que é eminentemente subjetivo e varia de indivíduo para indivíduo.
Contribuições são pagamentos que cada colaborador efetua à organização que está ligado (trabalho, dedicação, pontualidade, assiduidade, esforço pessoal etc.). Cada tipo de contribuição possui um correspondente valor para a organização (função-utilidade) que varia conforme os objetivos organizacionais, a cultura organizacional etc. Daí as varia modalidades de comportamento à disposição do colaborador (CHIAVENATO, 2007, p. 164).
A interação psicológica entre
empregado e organização, de acordo com
Chiavenato (2007), é basicamente um
processo de reciprocidade onde a
organização realiza certas coisas para e
pelo colaborador e inibe-se de fazer outras,
remunera-o, dá-lhe segurança e status;
reciprocamente, o colaborador responde
trabalhando e desempenhando suas tarefas.
A organização espera que o empregado
obedeça à sua autoridade, e, por seu turno,
o empregado espera que a organização se
comporte corretamente com ele e opere
com justiça. A organização reforça sua
expectação por meio do uso da autoridade
e do poder de que dispõe, enquanto o
empregado reforça sua expectação por
meio de certas tentativas de influir na
organização ou de limitar sua participação.
O processo de realizar expectativas mútuas e satisfazer necessidades mútuas na relação entre um homem e sua organização de trabalho foi conceitualizado como um processo de reciprocidade, que é o processo de desenvolver um contrato psicológico
49
entre uma pessoa e uma companhia ou qualquer outra instituição onde ela trabalha, é um processo complementar em que o indivíduo e a organização se tornam parte um do outro (CHIAVENATO, 2007, p. 166-167).
Quanto mais a organização investe
na capacitação de seus colaboradores, mais
eles agregam valor a ela, e com o sistema
de remuneração por competências e
habilidades, onde o colaborador recebe de
acordo com sua contribuição para a
organização ele estará sempre motivado a
buscar novas habilidades para o seu
trabalho, aperfeiçoando-se cada vez mais.
Com isso a organização cria um diferencial
competitivo, ou seja, um diferencial
competitivo utilizando seus recursos
humanos, o mais importante uma vez que
eles não podem ser copiados por outras
empresas.
Para tanto, faz-se necessário o
chamado equilíbrio organizacional, que de
acordo com Chiavenato (2007), se dá por
meio de:
a) “Uma organização é um sistema de
comportamentos sociais inter-
relacionados, de numerosas
pessoas, que são os colaboradores
da organização”;
b) Cada colaborador e cada grupo de
colaboradores recebem incentivos
(recompensas) em troca dos quais
faz contribuições à organização;
c) Todo colaborador somente manterá
sua participação na organização
enquanto os incentivos
(recompensas) que lhe são
oferecidos forem iguais ou maiores
(medidos em termos de valores que
representam para o colaborador e
das alternativas que se lhe
oferecem) do que as contribuições
que lhe são exigidas;
d) As contribuições trazidas pelos
vários grupos de colaboradores
constituem a fonte na qual a
organização se supre e se alimenta
dos incentivos que oferece aos
colaboradores;
e) A organização será solvente, e
continuará existindo somente
enquanto as contribuições forem
suficientes para proporcionar
incentivos em quantidade bastante
para induzirem os colaboradores à
prestação de contribuições.
Para garantir a sobrevivência e
eficácia da organização, deve-se manter o
equilíbrio organizacional, onde se motiva
os colaboradores a continuar fazendo parte
da organização remunerando-os com as
50
quantias que eles percebem adequadas às
suas habilidades.
Assim, quando a organização age
de forma correta com seus colaboradores
fazendo com que eles realmente se sintam
importantes para a empresa, se sintam
parte dela, certamente o desempenho deles
na organização será melhor. A
competência, a capacidade inovadora e o
desempenho positivo dos colaboradores
levam a empresa a alcançar uma condição
singular de eficiência e eficácia capaz de
lhe conferir um diferencial baseado no
desempenho de seu corpo funcional, alheio
às dificuldades de se competir em um
mercado cada vez mais homogêneo.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diferenciais competitivos são em
síntese tudo o que a empresa pode oferecer
aos consumidores para se distinguir de
seus concorrentes. No entanto, esses
diferenciais tornaram-se difíceis de se
alcançar em virtude da homogeneização da
grande maioria das ofertas e empresas, ou
seja, hoje, tudo o que uma empresa faz
pode ser facilmente copiado ou adaptado
pela concorrência pelas peculiaridades
oferecidas pela competitividade global.
A empresa precisa identificar e
conhecer mais seus recursos internos e sua
capacidade, se posicionar diante do
mercado, utilizar melhor o conjunto de
competências da organização e com isso
estabelecer uma estratégia, fazendo com
que essas competências adquiram a
propriedade de competência essencial
fazendo com que ela se torne fonte de
vantagem competitiva.
Assim, novas abordagens se
apresentam como alternativa às
necessidades de diferenciação que as
empresas têm, entre elas, a diferenciação
por meio dos recursos, onde os recursos
humanos ou pessoas da organização
ganham importância à medida que
oferecem potencias de diferenciação de
uma forma muito distinta e singular.
Porém, para se valer das vantagens
oferecidas pelo desempenho de suas
pessoas, a organização precisa criar um
mecanismo de comprometimento onde a
figura humana é valorizada e incluída
dentro de um processo de recompensa
proporcional ao desempeno que ela
oferece. Remuneração por competências se
apresenta dentro desse contexto como a
ferramenta capaz de aumentar a eficiência
e incrementar a competitividade
organizacional por meio do desempenho
otimizado das pessoas em resposta aos
estímulos de recompensa diferenciados.
51
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; OLIVEIRA, Patricia Morilha de. Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de recursos humanos. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 08, n. 4, out./dez. 2001. Disponível em: <http://www.portalfea.ufjf.br/arquivos/__texto_5.pdf>. Acesso em: 28 nov. 2009. BERTOLINI, Eni Aparecida Silveira. Competências: uma ferramenta para o desenvolvimento organizacional. Revista Técnica. FIPEP, São Paulo-SP, v. 4, n. 1,p. 73-84, jan./jun. 2004. Disponível em: <http://www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/revista4pdfv4/6V4eni.pdf>. Acesso em: 27 nov. 2009. CANTERI, Sandra Batistel. Vantagem competitiva: gestão de recursos, habilidades e competências. 2008. Artigo em Hipertexto. Disponível em: <http://www.pg.cefetpr.br/incubadora/wp-content/themes/4o_epege/vantagem-competitiva.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos Básicos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2007. COSTA, Eliezer Arantes. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos-PRH: Conceitos,
Ferramentas e Procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. HIPOLITO, Antônio Monteiro. Administração Salarial: A remuneração por Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2006. PORTER, Michael E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1991. TIERGARTEN, Michele; ALVES, Carlos Alberto. A visão baseada em recursos (rbv) como estratégia empresarial: um estudo das principais abordagens a partir de um quadro de referenciais teóricos. Revista Universo Brasileiro, v. 02, ano 02, p. 61-74, jan./jun. 2008. Disponível em: <http://www.salesianolins.br/areaacademica/materiais/graduacao/Prof_Eduardo_Tofoli/Estrat%E9gias%20Empresariais/Textos/A%20VIS%C3O%20BASEADA%20EM%20RECURSOS%20(RBV)%20COMO.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2009. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 94 p. WERNERFELT, Birger. The resource-based view of the firm: ten years after. Strategic Management Journal, v. 16, Mar. 1995, p. 171-174. Artigo em Hipertexto. Disponível em: <http://www.salesianolins.br/areaacademica/materiais/graduacao/Prof_Eduardo_Tofoli/Estrat%E9gias%20Empresariais/Textos/A%20VIS%C3O%20BASEADA%20EM%20RECURSOS%20(RBV)%20COMO.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2009.
52
A ÉTICA E A IMPORTANCIA DO CONTROLE INTERNO NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
NOVAES, Prisciane Bueno
VIEIRA, Djesica Vandressa Henrichsen
Resumo: A contabilidade é regida pela lei nº. 4.320 de 17 de março de 1964, está lei estatui normas gerais de direito financeiro para a elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal, torna se responsável por controlar todo o patrimônio a fim de evitar que ocorram erros contábeis. A contabilidade pública tem a responsabilidade de controlar todo o patrimônio público exceto os de propriedade pública (praças, ruas), e também é responsável por todos os processos realizados em uma entidade pública da arrecadação da receita a fixação da despesa. A administração pública torna-se todo equipamento do estado, preocupado em assegurar os interesses públicos, visando satisfazer as necessidades da coletividade seu principal objetivo consite em garantir os interesses públicos, visando melhorias em todas as áreas de interesse público.
Palavras-chave: ética, controle interno, empresa, administração, contabilidade.
Abstract: The accounts are governed by law no. 4320 March 17, 1964, is the law lays down general rules for the financial law for the establishment and control of budgets and balances of the Union of States, Municipalities and Federal District, it is responsible for controlling all the assets to avoid accounting errors that occur. The public accounting has the responsibility to control any public property except for public property (parks, streets), and is also responsible for all processes carried out in a public collection of the revenue of the establishment of expenses. The government makes sure all equipment in the state, concerned to ensure the public interests in order to meet the needs of the community their main goal consists in securing the public interest, seeking improvements in all areas of public interest.
Keywords: Ethics, internal control, business administration, accounting.
53
1 INTRODUÇÃO
Com a evolução da contabilidade
e com o crescimento do mercado, administrar
as empresas se tornou uma atividade não muito
fácil, toda empresa precisa ter controle e agir
com ética. É através da ética e do controle que
a empresa poderá saber como anda sua
situação, se o que foi pretendido como meta
esta sendo cumprido, necessitando de
funcionários com muita ética profissional para
dar andamento nas atividades.
O controle interno possibilita a
administração relatórios imediatos e com total
fidedignidade, visando manter o patrimônio da
entidade preservado sem atos ilícitos. Segundo
Castro a finalidade do controle da
administração pública em sentido amplo, “é de
verificar se o gestor aplica os recursos que lhe
são repassados de maneira responsável,
eficiente e moral”.
A ética profissional é de fundamental
importância, para um bom desempenho nas
funções dos colaboradores e na no andamento
da empresa ou organização, é a partir dela que
todos vão saber o que é certo ou errado a se
fazer, o código de ética deve servir como
auxilio em caso de duvida ao executar alguma
ação.
O objetivo deste artigo é
demonstrar a importância do controle
interno na administração pública, tendo um
administrador ético.
2. METODOLOGIA
De acordo com Vergara (2006) a
metodologia a ser utilizada para uma pesquisa,
pauta-se quanto aos fins e quanto aos meios. A
presente pesquisa será quanto aos fins
explicativa e descritiva, apresentando
explicações sobre os procedimentos contábeis
necessários para contabilização de um órgão
público para que o mesmo não venha a
apresentar erros em seus demonstrativos
contábeis. E quanto aos meios será
bibliográfica baseada em livros, periódicos e
sites relacionados ao assunto que darão suporte
para o referencial teórico.
3. DESENVOLVIMENTO
3.1 CONTABILIDADE
Considera-se a contabilidade uma
ciência muito antiga, há relatos que ela tenha
54
surgido junto com as primeiras manifestações
humanas, mas foi com o desenvolvimento do
comercio que ela se tornou de suma
importância, pois os comerciantes tinham a
necessidade de controlar suas operações de
vendas.
A contabilidade é regida pela lei nº.
4.320 de 17 de março de 1964, está lei “estatui
normas gerais de direito financeiro para a
elaboração e controle dos orçamentos e
balanços da União, dos Estados, dos
Municípios e do Distrito Federal” (JULIAO,
2001, p. 109).
A contabilidade torna-se o controle e o
planejamento de toda entidade sócio
econômica, auxiliando o administrador a
cumprir com suas funções dando mais
segurança e fidedignidade.
Contabilidade é a ciência que tem como objeto de estudo o Patrimônio das entidades; seus fenômenos, variações, tanto no aspecto quantitativo quanto qualitativo, realiza os registros dos fatos e atos de natureza economico-financeira que afetam este mesmo patrimônio e estuda suas consequências na dinâmica financeira (WIKIPÉDIA, 2009).
Para Medeiros (2009) contabilidade “é
a ciência que tem como objetivo observar,
registrar e informar os fatos econômico-
financeiros acontecidos dentro de um
patrimônio pertencente a uma entidade;
mediante ao seu conjunto de princípios,
normas, técnicas e procedimentos próprios”.
A contabilidade torna se responsável
por controlar todo o patrimônio a fim de evitar
que ocorram erros contábeis, e também para ter
um controle sobre toda a empresa gerar
relatórios imediatos com total fidedignidade. A
contabilidade não é importante somente para as
empresas, mas também para a vida de cada
individuo, sempre precisa-se saber quais são os
patrimônios, qual o valor que tem em caixa, e
também nas atividades comerciais, quanto
pode-se gastar, quanto irá receber. A
contabilidade precisa estar presente em toda
transação comercial.
3.2 CONTABILIDADE PÚBLICA
A contabilidade pública tem a
responsabilidade de controlar todo o
patrimônio público exceto os de propriedade
pública (praças, ruas), e também é responsável
por todos os processos realizados em uma
55
entidade pública da arrecadação da receita a
fixação da despesa.
A Contabilidade Pública é um ramo da ciência contábil e tem o objetivo de captar, registrar e interpretar os fenômenos que afetam as situações orçamentárias, financeiras e patrimoniais das entidades que compõem a Administração Direta e Indireta dos entes públicos (união, Estados, Municípios e Distrito Federal), (FURTADO, 2009).
A contabilidade pública tem como
principal objeto o patrimônio público, mas
também controla a fixação da despesa e a
previsão da receita prevista no orçamento
público, faz a conferência entre previsão e a
realização (da despesa e da receita). A
contabilidade também se preocupa com todas
as ações do administrador sejam no orçamento
ou simplesmente no administrativo, tem como
principal objeto de análise o patrimônio da
entidade, e seu objetivo consiste em mostrar a
situação desse patrimônio como ele se
encontra, quais fatores que ajustam alterações
no mesmo fornecendo assim informações
favoráveis a tomadas de decisões.
3.3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A administração pública torna-se todo
equipamento do estado, preocupado em
assegurar os interesses públicos, visando
satisfazer as necessidades da coletividade.
“Administrar é gerir os serviços públicos;
significa não só prestar serviço executá-lo,
como também, dirigir, governar, exercer a
vontade com o objetivo de obter um resultado
útil” (Mello apud Kohama, 2008, p. 09).
Administração pública (ou gestão pública) é, em sentido orgânico ou subjectivo, o conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas públicas (tais como as autarquias locais) que asseguram a satisfação das necessidades coletivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem estar das populações.Uma pessoa empregada na administração pública diz-se servidor público ou funcionário público (WIKPEDIA, 2009).
A administração pública é a
organização da empresa trabalha com e através
de pessoas para garantir os interesses públicos,
utilizando os recursos disponíveis sem
desperdícios.
É o conjunto de órgãos instituídos para a consecução dos objetivos do governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade (MEIRELLES, 2004, p.64).
56
O principal objetivo consite em
garantir os interesses públicos, visando
melhorias em todas as áreas de interesse
público, reger interesses de acordo com a lei, a
moral e a finalidade dos bens, no âmbito
federal, estadual ou municipal, visando ao bem
comum a todos. Todo o serviço realizado visa
em benfeitorias à sociedade, portanto esse
serviço ele tem que ser exposto para a
sociedade que é a principal interessada, que
poderá estar pedindo e cobrando os serviços
que acharem necessário.
3.4 ÉTICA PROFISSIONAL
Quando se busca conceitos sobre ética
profissional, chega-se sempre em varias
normas que levam as pessoas a adquirir
hábitos, formação do caráter e os deveres e
direitos que cada profissional deve ter para
viver em harmonia com seus companheiros de
trabalho.
No dicionário Ferreira
(2004, p. 305), ética é:
É.ti.ca. sf. 1. Estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana, do ponto de vista do bem e do mal. 2. Conjunto de normas e princípios que norteiam a boa conduta do ser humano.
A Ética não tem um significado
absoluto do bem e do mal; esses termos podem
apresentar conceito desigual quando se
considera a tradição, ideologia, cultura, de um
grupo de pessoas.
Lopes Sá (2000, p.33), em seus
escritos, comenta que:
A ética é um estado de espírito é quase hereditário e vem da formação e do meio social no qual a criança teve sua personalidade moldada, burilada para ingressar no convívio da sociedade, que é o que popularmente se denomina berço; e moral é adquirida por meio da educação formal e da experiência de vida.
Quando se analisa a ética ao
caráter do indivíduo, veremos que ela é algo
que se forma pela convivência, que vem desde
a infância, a família tem uma grade parte nessa
formação, pois é ela quem passa os valores
morais para a criança, que levara para a vida
adulta. Além da família tem os amigos ou
grupo de pessoas do convívio que também são
indicadores do bem e do mal ou do certo e do
errado.
A ética tem sido vista como a coisa
certa, pois a pessoas ou profissional que tem e
trabalham com ética tem sempre mais
credibilidade tanto na vida pessoal quanto
57
profissional, uma pessoa que tem ética respeita
os valores e assim tornando o ambiente onde
vive ou trabalha mais entonado.
Ao se buscar conceitos da Ética
Profissional chega-se sempre em varias normas
que levam a pessoa a adquirir hábitos,
formação do caráter, os deveres e os direitos
que cada profissional deve ter para viver em
harmonia com seus companheiros de trabalho.
A ética profissional e a aplicação da ética geral no campo das atividades profissionais; a pessoa tem que estar imbuída de certos princípios ou valores próprios do ser humano para vivê-los nas suas atividades de trabalho. De um lado, ela exige a deontologia, isto é, o estudo dos deveres específicos que orientam o agir humano no seu campo profissional; de outro lado, exige a deciologia, isto é, o estudo dos direitos que a pessoa tem ao exercer suas atividades (CAMARGO, 1999, p. 31/32).
Já para Lopes Sá (2000, p.40) diz que
“Falar sobre Ética é falar de uma parte
essencial não só na vida pessoal, como também
na vida de qualquer profissional”.
A ética é o direito e o anseio de
Justiça, mas ela pode ser compreendida como
algo que pode ser aprendido dia a dia, ela é um
grande investimento que vale a pena; é um
patrimônio para as pessoas, e um grande passo
na vida de uma empresa.
3.5 A ÉTICA NA PROFISSÃO
CONTÁBIL
O profissional contábil, diante de
tantos problemas e regras do dia a dia, deve ter
persistência, apego e honradez para não
denegrir sua imagem, cometendo erros por
falta de ética profissional.
Camargo (1999, p. 32) afirma que a
“ética profissional é intrínseca à natureza
humana e se explicita pelo fato de a pessoa
fazer parte de um grupo de pessoas que
desenvolvem determinada ação na produção de
bens ou serviços”.
Segundo Lopes Sá (1996, p. 131) “a
ausência de responsabilidade para com o
coletivo gera, como conseqüência natural, a
irresponsabilidade para a qualidade do
trabalho.”
Os autores acima dizem que a ética é
essencial na vida humana, é a partir dela que as
pessoas fazem parte de um grupo de pessoas, e
a falta de ética seria irresponsabilidade do
individuo dentro do grupo.
58
De acordo com o CFC (2003) as
responsabilidades dos contadores ao
desenvolverem suas atividades profissionais
são:
• Competência
- Através do desenvolvimento consecutivo de
seus conhecimentos e capacidades, manter um
nível adequado de competência profissional.
- Desempenhar o seu comprometimento
profissional de acordo com as leis, e
regulamentações de padrões técnicos.
- Ordenar demonstrativos concluídos e claros,
e, após as devidas análises, fazer indicações.
• Confidencialidade
- Não evidenciar informações confidenciais
obtidas ao longo de seus trabalhos, a menos
que seja autorizado, ou quando for legalmente
obrigado.
- Informar os submissos com os devidos
cuidados a respeito da confidencialidade da
informação obtida na execução dos trabalhos e
monitorar suas atividades a fim de certificar o
sigilo da informação.
- Não utilizar informações confidenciais para
obter vantagens ilegalmente, seja ela de
interesse pessoal ou de terceiros.
• Integridade
- Fugir de conflitos e aconselhar as devidas
partes quanto a qualquer possível conflito.
- Não participar de qualquer atividade que
prejudique o cumprimento de suas obrigações
éticas.
- Não aceitar qualquer agrado, favor ou
hospitalidade que influencie ou venha a
influenciar suas decisões.
- Não adulterar os verdadeiros objetivos da
organização e da ética.
- Saber e informar as limitações profissionais.
• Objetividade
- Informar as informações de forma clara e
objetiva.
- Demonstrar aos usuários toda informação
relevante que, possivelmente, venha intervir na
compreensão dos demonstrativos, notas
explicativas e recomendações apresentadas.
59
Diante das afirmações feitas pode-se
afirmar que a ética profissional torna-se um
conjunto de normas que guia todos os
profissionais mostrando qual será a melhor
conduta á seguir dentro de sua profissão.
3.6 CONTROLE INTERNO
No processo administrativo o controle
torna-se uma das principais funções, pois
consiste em cuidar se as atividades que estão
sendo efetuadas são as que foram planejadas.
O controle nos permite analisar os resultados
das atividades, com resultados padrões afim de
se corrigi-los se necessário.
O controle interno tem por
responsabilidade fiscalizar e acompanhar todas
as ações exercidas na administração pública de
caráter orçamentário, financeiro, contábil e
patrimonial, objetivando se a assegurar os
princípios de economicidade, eficiência,
legalidade, moralidade e publicidade na
aplicação do dinheiro público, apoiando o
controle externo no exercício de sua missão
institucional. Um dos métodos mais eficaz
na proteção ao patrimônio, sendo assim, a
existência de um controle interno torna-se de
extrema importância, não só da administração,
como também da comunidade, com o intuito
de garantir maior eficiência e eficácia nas
ações dos governos. Devido à decorrência de
agravamentos impostas àqueles que
eventualmente descumprirem normas e
princípios constitucionais relativos aos gastos
púbicos. Pode-se dizer, então, que um controle
interno, contendo valores éticos e princípios
morais, será fiel a legislação, sendo um grande
auxiliador dos gestores públicos.
A palavra controle interno público está
ligada à idéia de poder, de se ter o domínio da
situação. Controlar significa impor limites,
saber tudo que se acontece dentro da entidade.
O controle interno foi implantado devido a
grande necessidade de se ter um controle do
patrimônio, imediato e com total
fidedignidade, em todos os setores é necessário
ter um tipo de controle para observar o que
esta sendo foi feito na entidade, se esse é o
melhor método de trabalhar, se é realmente o
que a entidade precisa para manter-se
organizada e nos padrões de regularidade.
O Sistema de controle interno público
possui um sistema primoroso, transparente e de
atualização; serve ao órgão público objetivos
60
que lhes são próprios, mantêm a eficácia
aplicação dos recursos públicos, acatando aos
padrões de eficiência e de economicidade dos
recursos públicos.
O Controle interno público possui uma
ação preventiva, auxiliando que atos ilícitos,
incorretos ou inadequados não aconteçam ao
órgão publico, tornando-se um instrumento de
suma importância.
O controle interno compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a exatidão e fidelidade dos dados contábeis, desenvolver a eficiência nas operações e estimular o seguimento das políticas administrativas prescritas (CREPALDI, 2007, P. 269).
O controle interno é o sistema que
demonstra a real situação do patrimônio do
patrimônio público, visando preservá-lo,
demonstrando também como manter os setores
organizados, a exatidão dos documentos com
total fidedignidade auxiliando assim na tomada
de decisões para um melhor futuro da entidade
pública e da sociedade. O controle é uma
ferramenta muito importante se for utilizado
correto, explorado se consegue muita coisa
dentro da empresa, um bom administrador
deve explorar o controle.
A finalidade do controle é a de assegurar que a administração atue em consonância com os princípios que lhe são impostos pelo ordenamento jurídico, como os da legalidade, moralidade, finalidade pública, publicidade, motivação, impessoalidade; em determinadas circunstancia abrange também o controle chamado de mérito e que diz respeito aos aspectos discricionários da atuação administrativa (CASTRO apud DI PIETRO 2007, p. 95).
A atuação do sistema de controle
interno é realizada antes, durante e depois dos
atos administrativos, considera-se um conjunto
de tarefas de diferentes tipos e por varias
pessoas mais com um único objetivo. O
controle interno ele veio para somar com os
outros controles já existentes, somente para
garantir a eficiência, eficácia e a fidedignidade
das ações administrativas.
O Controle Interno público na entidade
tem como objetivo a segurança do patrimônio
público, gerando eficiência na execução do
objetivo social. O sistema de controle interno
busca evitar desvios, perdas e desperdícios;
assegurando o cumprimento de normas
administrativas e legais e demonstrando a
identificação de erros, fraudes e seus
respectivos responsáveis.
61
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O comportamento ético representa um
grande valor na sociedade de hoje, mais ainda
temos algumas falhas no comportamento ético
das pessoas, das sociedades e organizações.
Há varias irregularidades na conduta humana
que podem estar presentes nas organizações,
não-governamentais, nas empresas privadas ou
no próprio Estado. À ética veio para dar uma
auxilio e ajudar a consertar essas
irregularidades do ser humano, fazendo assim
com que a empresa vá bem e o colaborador
trabalhe corretamente.
Ética se torna muito importante ao
administrador que for o responsável pelo
controle interno, pois ele que irá controlar as
atividades, tomar decisões e passar a
atualização de programas. Através do controle
que é possível ver a situação real das entidades
tanto financeira como patrimonial, ter
relatórios fieis e imediatos que ajudam nas
tomadas de decisões procurando sempre
garantir a integridade da entidade.
REFERÊNCIAS
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geral e profissional. Petrópolis, RJ: Vozes,
1999.
CONSELHO FEDERAL DE
CONTABILIDADE. Abordagens éticas para o
profissional contábil. 2003. Disponível no site:
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62
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administrativo, 18 ed., p. 636.
63
A IMPORTÂNCIA DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
PARA AS ORGANIZAÇÕES
PAULA, Ovídio Machado de8
SILVA, Simone Pereira da9
Resumo: As empresas em geral, no passado, nunca se preocuparam com questão da descrição de cargos e agora estamos vivendo o momento de não apenas falar, mas agir, e rápido, porque se trata de um assunto de suma importância; é necessário que medidas sejam tomadas rapidamente, mesmo que as empresas adotem um sistema de gestão de pessoas com alta tecnologia da informação. É ainda necessária a descrição de cargos, pois é esta que vai orientar os Recursos Humanos em diversos seguimentos tais como: recrutamento e seleção, hierarquia, treinamentos e qualificação entre outros. Dentro do trabalho apresentado foca-se a importância da descrição de cargos na empresa, algumas medidas cabíveis que são de grande valor para que não ocorram erros de perfil na seleção de pessoas, evita-se choque entre funções o que tornará o colaborador mais eficiente e eficaz e assim melhoram-se as relações interpessoais no trabalho. Palavras Chaves: Recursos Humanos. Recrutamento de Pessoas. Seleção de Pessoas. Descrição de Cargos Abstract: The companies to some in the past never if had in general worried about question of the description of Positions and now we are living the moment not only to say, but to act, and fast, because she is about a subject of utmost importance and is necessary that measured they are taken quickly, exactly that the companies adopt a system of management of people with high tecnoligia of the information, is necessary the description of positions, therefore she is this that goes to guide the Human resources in diverse pursuings as, Conscription and election, hierarchy, training and qualification among others. Inside of the presented work foca it Importance of the description of positions in the company, some cabíveis measures that are of great importance to prevent errors of profile in the election of people, to prevent shock between functions what it will become the efficient collaborator most efficient and will improve the interpersonal relations in the work. Keys -Word: Human resources. Conscription of People. Election of People. Description of Positions
8 Bacharelando em Administração pela Faculdade de Chapadão do Sul – FACHASUL. 9 Mestre em Gestão Agroindustrial pela Universidade para o Desenvolvimento da Região do Pantanal – UNIDERP, professora e orientadora do bacharelando.
64
1 INTRODUÇÃO
As empresas de acordo com o
mercado ao qual estão inseridas, precisam
recrutar e selecionar os melhores
profissionais do mercado, além de oferecer
oportunidades de aumentar seus
conhecimentos e desenvolver habilidades,
pessoas estas que saibam trabalhar em
equipe, com boa comunicação, e outros
aspectos que fazem o bom profissional.
A descrição de cargos nas
empresas, é fator que irá contribuir no
processo para escolha de um bom
colaborador, com isso a empresa deverá
manter em seu quadro de funcionários,
pessoas com conhecimento e habilidades
suficientes para inovar o processo
produtivo, aumentando a produtividade,
com menor custo possível e maior
qualidade.
A descrição e analise de cargos é de
suma importância para as organizações,
pois mostra os caminhos que o colaborador
deve seguir dentro da empresa para que
ambos alcancem seus objetivos.
Quando a empresa tem estas
funções bem definidas, as pessoas podem
se especializar em suas tarefas,
aumentando habilidade e agilidade e
conseqüentemente a produtividade.
O objetivo deste artigo é
demonstrar a importância da descrição e
análise de cargos para as empresas.
2 METODOLOGIA
Segundo Vergara (2006) a pesquisa
deve ser classificada quanto aos fins e
quanto aos meios. A presente pesquisa
classifica-se como:
Quanto aos fins – é classificada
como descritiva, exploratória e
metodológica, pois a mesma aborda a
importância da descrição e análise de
cargos para as empresas, desenvolvida
mediante análise teórica, respeitando uma
estrutura de coleta de dados e interpretação
dos mesmos.
Quanto aos meios – é uma pesquisa
bibliográfica, a qual foi desenvolvida a
partir de material já elaborado, constituído
por livros, periódicos, artigos e consultas
na internet.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Administração de Recursos
Humanos
65
O capital intelectual apresenta-se
como o maior patrimônio da empresa, uma
vez que de nada adianta grandes
investimentos em estruturas físicas,
tecnologia de informação, se não investir
em pessoas. Por isso é necessária uma boa
administração de recursos humanos para
recrutar, treinar, motivar e promover a
melhoria contínua dos colaboradores.
“Administração é uma ciência que
estuda os principais problemas das
empresas, visando melhorar o seu
desempenho através de planejamento,
organização, direção e controle”.
(CHIAVENATO, 2002, p. 45).
As empresas, que buscam alcançar
a eficiência e eficácia organizacional,
utilizam-se de um planejamento
estratégico, além de conhecer e analisar
suas fraquezas e oportunidades, forças e
ameaças.
A administração de Recursos Humanos é a denominação do quadro pessoal de uma empresa ou organização. Refere-se à própria razão de ser das políticas e programas de recursos humanos, resumida com ação orientada para garantir à empresa recursos humanos disponíveis, adequados e motivados com os objetivos organizacionais e operacionais da empresa, sejam os de curto prazo, sejam os de longo prazo”. (TOLEDO, 2000, p. 67).
A empresa para conseguir alcançar
seus objetivos, sua missão e
institucionalizar seus valores deve
administrar os seus recursos humanos,
criando um clima organizacional para que
os funcionários estejam motivados a
produzirem de forma eficiente. Para tanto,
a empresa deve investir na oferta de
qualidade de vida de seus colaboradores.
Chiavenato (2002, p. 22) relata que
a Administração de Recursos Humanos
tem como objetivos principais:
• criar, manter e desenvolver um
contingente de pessoas com
habilidades, motivação e satisfação
para realizar os objetivos da
organização;
• criar, manter e desenvolver
condições organizacionais de
aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas,
alcance dos objetivos individuais; e
• alcançar eficiência e eficácia
através das pessoas.
Sendo assim, torna-se um grande
desafio para os administratores dos
Recursos Humanos estarem treinados e
preparados para gerenciar pessoas,
compreender a grande extensão do
gerenciamento dos recursos humanos,
focar, além do ambiente empresarial, a
formação e desenvolvimento de equipes,
66
na busca de resultados planejados pela
empresa, o que se pode conseguir atráves
da seleção de pessoas, avaliação de
desempenho, treinamentos, conhecimento
e remuneração.
3.2 Descrição de Cargos:
As organizações criam os cargos
para mostrarem as atividades e
responsabilidades que cada colaborador
deve realizar para a sobrevivência da
organização em um cenário competitivo.
O cargo pode ser entendido como uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (o ocupante) que podem ser englobadas em um todo unificado e que está posicionado no organograma da empresa (CHIAVENATO, 2000, p. 43).
Os cargos fazem parte da estrutura
organizacional da empresa, demonstrando
as habilidades e competências necessárias
para a sua ocupação e a hierarquia:
subordinação de subordinados.
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros cargos (CHIAVENATO, 2004, p. 200).
As empresas que visam alcançar o
sucesso devem investir na gestão de
pessoas, as quais devem desenvolver uma
descrição de cargos compatível como o
tamanho da empresa.
Quadro 01 - O conteúdo do Cargo Segundo a Descrição de Cargos.
CONTEÚDO DO CARGO
O QUE FAZ Tarefas e atividades a executar
QUANDO FAZ Periodicidade: diária, mensal, anual,
esporádica.
COMO FAZ Através de: pessoas, máquinas e
equipamentos, materiais, dados e informações.
ONDE FAZ Local e ambiente de trabalho
POR QUE FAZ Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Fonte: Chiavenato (2000).
67
Conforme o quadro 01, a descrição
de cargos, demonstra o que o ocupante faz,
quando faz, como faz, onde faz, por que
faz as tarefas realizadas na empresa,
implicando para cada cargo o grau de
responsabilidade.
A descrição de cargos permite obter informações que servem para o desenvolvimento favorável do sistema de avaliação dos cargos. A análise da descrição de cargos é a base fundamental de todo um sistema de administração de salários, pois, das informações que seu uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de remuneração. E tudo isto resulta de que para valorar cargos é preciso antes conhecê-los (ZIMPECK, 1992, p. 40).
A descrição do cargo demonstra o
perfil do funcionário que ocupará o cargo,
como nível de escolaridade, cursos
realizados, tempo de experiência na área,
facilitando o processo de recrutamento e
seleção de pessoas, ou seja, selecionado a
pessoa adequada para cada cargo, evitando
assim, a rotatividade de pessoal.
As regras acima mencionadas
demonstram como deve ser elaborada a
descrição de cargos em uma empresa,
montando através disto o seu organograma,
determinado a hierarquia dos cargos, cujos
mesmos são formados pelas funções, onde
essas são formadas pelo conjunto de
tarefas e ou atribuições.
3.2.1 Titulação e Classificação do Cargo:
Para formação de um cargo, é
necessário um conjunto de tarefas, as quais
formam uma função que vem a formar um
cargo, cujo mesmo entra em uma ordem
hierárquica, sendo que este cargo
específico após receberem seus limites
deverá ser titulado, ou seja, deverá receber
o nome de acordo com a função exercida
pelo o ocupante, quase sempre esse título
nasce pela necessidade da empresa.
“Tanto a descrição quanto a
especificação de cargos consistem
basicamente num trabalho de redação. Por
isso recomenda-se a observância dos
seguintes princípios; clareza, precisão,
concisão e impessoalidade” (RISK, 2002,
p.42).
Os cargos deverão ser criados de
acordo com as necessidades e organização,
onde as especificações das atividades
deverão ser relatadas de forma clara e
objetiva, descrição dos cargos relata as
tarefas, responsabilidades e os requisitos
básicos para ocupação do mesmo. È
através da classificação dos cargos que a
empresa pode atribuir responsabilidade nas
funções, além determinar a importância do
68
cargo dentro do sistema administrativo da
empresa.
A titulação é a atribuição de títulos
à cargos existentes na organização. Os
títulos têm de estar de acordo com as
tarefas que são descritas, refletindo a idéia
principal do cargo, além de serem curtos e
objetivos. (SILVA, 2002).
A titulação dos cargos refere a
idéia geral das atribuições do cargo, deve
ser escolhido um título universal,
figurando uma imagem geral das tarefas.
“A classificação de cargos é o
processo de comparar o valor relativo dos
cargos a fim de colocá-los em uma
hierarquia de classes” (CHIAVENATO,
2000, p. 229).
As organizações trabalham com
sistema de hierarquia, cujas mesmas são
preenchidas pelos cargos, que são
classificados e distribuídos através do
organograma da empresa. Neste sentido,
encontra-se em anexo A – o modelo de
questionário para descrição e análise de
cargos.
3.2.2 Avaliação de Cargos:
Para um processo de seleção de
pessoas eficiente, o administrador de
recursos humanos, antes de contratar um
novo empregado, deverá efetuar um
levantamento das vagas existentes e quais
os requisitos básicos para a ocupação do
cargo.
“Análise de cargo é um processo
sistemático de coletar informações para
tomar decisões a respeito de cargos. A
análise de cargos identifica as tarefas,
deveres e responsabilidades de um cargo
particular” (CHIAVENATO, 2000, p.
178).
É de grande importância que tenha
as descrições dos cargos sempre
atualizados, pois estas informações é que
fornecerão subsídios para escolha do perfil
do cargo. Na busca por melhores condições
de trabalho e por status profissional, as
pessoas buscam sempre realizações em
outras organizações, causando altos índices
de rotatividade de pessoal.
Portanto, cabe ao profissional de
recursos humanos criar demanda pela
procura de emprego na empresa através de
programas de incentivo aos colaboradores,
para que possam se realizar
profissionalmente dentro da organização.
Durante o processo de avaliação de cargos, os diretores e gerentes têm uma oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É muito comum o diretor comercial ter uma idéia diferente sobre o que o gerente financeiro faz ou deveria fazer. Ou o diretor financeiro ficar surpreso com as reais
69
responsabilidades do gerente de vendas (ZIMPECK, 1992, p. 45).
Através da avaliação e análise dos
cargos é que uma equipe pode projetar os
caminhos que a organização deverá seguir,
deixando limitado a os deveres, obrigações
e autonomia de cada colaborador,
independente da função que exerce, ou
seja: não precisa ninguém dizer o que devo
ou como devo fazer.
Pela avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em
ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos. Portanto, é através da avaliação de cargos que se neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dos salários (PONTES, 2005, p. 40).
A hierarquia e a importância dos
cargos são fundamentais para criação do
salário, uma vez que as habilidades e
conhecimentos dos ocupantes deverão ser
conhecidos no recrutamento e seleção. O
salário nem sempre é o maior motivador do
desempenho do colaborador, pois existem
outros fatores motivacionais no trabalho
que antecedem o salário.
Quadro 02 - Fatores de Especificações na Análise de Cargos.
Requisitos mentais � Instrução necessária � Experiência anterior � Iniciativa � Aptidões
Requisitos físicos � Esforço físico � Concentração visual ou mental � Destreza ou habilidades � Compleição física
Responsabilidades
por
� Supervisão de pessoas � Material, equipamentos ou ferramental � Dinheiro, títulos ou documentos � Contatos internos ou externos
Condições de
trabalho
� Ambiente físico � Riscos de acidentes
Fonte: Chiavenato (2000).
Os fatores de especificações na
análise de cargos são requisitos básicos
para que sirva de subsídio para
recrutamento de novos colaboradores, pois
estabelecem informações fundamentais
para recrutamento de pessoal em busca de
um perfil pré-requisitado pelo cargo. Esses
fatores também oferecem informações
imprescindíveis para a procura de
treinamentos e também para implantação
70
dos procedimentos de segurança no
trabalho.
Chiavenato (2000, p. 34) ainda
comenta que as especificações da análise
do cargo são:
1 - Área Mental: determina
conhecimentos teóricos ou práticos
necessários para que o ocupante do cargo
desempenhe adequadamente suas funções.
Os requisitos ou fatores mais comuns dessa
área são: instrução ou conhecimento,
experiência, iniciativa e complexidade das
tarefas.
• Conhecimento/Instrução: serão
analisadas as aptidões mentais
exigidas pelo cargo e que
normalmente são adquiridas através
da escolaridade ou experiência
prática equivalente, mas de
natureza puramente teórica;
• Experiência: os conhecimentos
exigidos por um cargo, indicam as
habilidades exigidas em termos
teóricos. Após a aquisição desses
conhecimentos, em quanto tempo,
aproximadamente, precisaria um
ocupante em condições normais de
eficiência para desempenhar
corretamente suas atividades.
• Treinamentos Específicos:
necessidade de treinamento
adicional aos conhecimentos
requeridos;
• Iniciativa/Complexidade: relato da
complexidade da tarefa, do grau de
supervisão recebida pelo ocupante
para o desempenho das suas
atividades e do discernimento,
julgamento ou decisão exigidos
para a solução de problemas.
2 - Área Física: determinam os
desgastes físicos impostos ao ocupante do
cargo em decorrência de tensões,
movimentos, posições assumidas, etc. Os
requisitos ou fatores mais comuns são:
esforço físico, concentração mental e
visual, destreza ou habilidade e compleição
física.
• Esforço Mental/Visual: observa a
atenção mental e/ou visual aplicado
no exercício da função. Deverá ser
indicado o grau em que tais fatores
ocorrem, o tempo de sua duração e
a fadiga conseqüente que produzem
sobre o ocupante;
• Esforço Físico: tem como objetivo
analisar o grau de fadiga produzido
no ocupante, após o final de uma
jornada de trabalho. Outros
requisitos: Posições assumidas,
71
aparência, idade, peso, altura,
estado civil, audição etc.
3 - Área de Responsabilidades:
determina as exigências impostas ao
ocupante do cargo para impedir danos à
produção, ao patrimônio e à imagem da
empresa. Os requisitos ou fatores mais
comuns são as responsabilidades por:
erros, supervisão, numerários, títulos ou
documentos, contatos, dados confidenciais,
material, ferramentas e equipamentos.
• Responsabilidade por Erros:
considera o risco de ocorrência de
erros na execução do trabalho, que
possam afetar a imagem da empresa
ou trazer prejuízos financeiros para a
mesma;
• Responsabilidade por Supervisão:
considera a extensão da supervisão
exercida, verificando o número de
subordinados e a natureza da
supervisão (complexidade das tarefas
e supervisão recebida). Considera a
necessidade de planejamento e
organização das atividades da área de
trabalho, como treinamento,
orientação e verificação das tarefas
executadas;
• Responsabilidade por Numerário,
Título ou Documentos: considera a
responsabilidade exigida do ocupante
pela guarda e manuseio de dinheiro,
títulos e documentos, bem como a
possibilidade de perda dos mesmos;
• Responsabilidade por Contatos:
considera a freqüência, a importância
e as dificuldades impostas pelos
contatos, para se obter resultados de
trabalho. Também se deve observar a
quem são dirigidos, em que sentido
(horizontal ou vertical), externos ou
internos;
• Responsabilidade por Dados
Confidenciais: considera a
responsabilidade por se trabalhar
diretamente com dados, informações
ou projetos confidenciais da
empresa, cujo deslize poderá
comprometer seriamente seus
resultados;
• Responsabilidade por Materiais,
Ferramentas ou Equipamentos:
considera a responsabilidade por
materiais ou produtos, sob a
responsabilidade do ocupante do
cargo e a extensão e probabilidade de
prejuízos financeiros ou operacionais
que possam resultar em razão do
exercício do cargo.
4 - Área de Condições de
Trabalho: determina o ambiente onde é
desenvolvido o trabalho e os riscos que
está submetido o ocupante do cargo. Os
72
requisitos ou fatores mais comuns são:
ambiente de trabalho e riscos.
• Ambiente de Trabalho: quais os
elementos que existem no local de
trabalho, isolados ou concomitantes e
que podem afetar o conforto, a
disposição, ou a própria saúde do
empregado? Quais entre os seguintes
se aplicam e qual o grau de sua
incidência: pó, umidade, chuva,
vibrações, reagentes, temperatura,
fumaça, limalha, radiações, sol,
ventilação, confinamento, odores,
graxas, corrosivos, ruídos, tóxicos,
etc. Quais os equipamentos de
proteção existentes e que contribuem
para reduzir ou eliminar a incidência
de tais elementos?;
• Riscos de Acidentes: a quais
acidentes o ocupante estaria exposto
no seu trabalho e qual a seriedade ou
gravidade destes acidentes? Quais
equipamentos de proteção à
disposição do empregado? Em que
grau eles contribuem para reduzir a
seriedade dos possíveis acidentes?
Através do treinamento admissional
o colaborador conhece a empresa de forma
global, onde iniciando-se pela área de
recursos humanos, controle de qualidade,
saúde ocupacional e segurança no trabalho,
onde o recrutado passa conhecer seus
direitos e obrigações, além da ética
profissional que poderá ser vinculada ao
código de ética da empresa.
Geralmente, quando há muitos
cargos na empresa aparecem complicações,
pois o número de funções e atividades se
avoluma. Surge então a necessidade de
aplicar métodos sistemáticos para
estabelecer uma estrutura que reflita os
valores relativos de todas as funções
existentes na empresa (ZIMPECK, 1992).
Sempre que uma empresa entra em
dificuldade financeira, o primeiro setor a
ser atingido é o de recursos humanos,
principalmente na redução do quadro de
funcionários, portanto devem-se criar
apenas os cargos extremamente
necessários. Segue em anexo B – o quadro
de exemplo de descrição e análise de
cargos.
3.3 Métodos de Análise de Cargo:
Para a análise de cargo é necessário
que a empresa use de métodos ou critérios
para avaliar se as tarefas, deveres e ou
responsabilidade do servidor está de acordo
com a exigência da função, para
posteriormente haver a avaliação do
desempenho do colaborador na mesma.
73
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando de critérios de equidade e justiça e, ao mesmo tempo estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados as características peculiares do seu pessoal. É comum o desdobramento desses sistemas de avaliação e, pessoal de direção e gerencia (predominando a visão estratégica), mensalistas(predominando a visão tática) e horistas (predominando visão operacional). Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escala gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de verificação. (CHIAVENATO, 2004, p. 230).
Toda e qualquer avaliação deverá ser
feita com critério, no caso dos recursos
humanos, para avaliar o desempenho dos
colaboradores, deve-se ser mais criterioso,
não causando injustiça ou arbitrariedade, o
que poderá influenciar na desmotivação do
colaborador.
A empresa deve escolher entre os
vários métodos citados, aquele que tenha
melhor identificação com as características
individuais e as necessidades da mesma,
ressaltando que a esta escolha é de grande
importância para aproveitar melhor o
potencial do colaborador no sentido de
promoções e ou melhoria salarial. É de suma
importância para o funcionário saber que
está sendo avaliado e que o mesmo tenha
conhecimento como está seu desempenho na
função, podendo investir em aquisição dos
seus conhecimentos no sentido de aprimorar
seus pontos fortes e reduzir seus pontos
fracos.
3.3.1 Escolha Forçada:
O método da escolha forçada é um
método de análise dos colaboradores de uma
organização que utiliza montagem de frases,
revelando o perfil do funcionário em relação
ao cargo.
Para eliminar a superficialidade, a generalização e subjetividade-aspectos característicos do método de escala gráfica surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais aplicam ao desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação de escala forçada. (CHIAVENATO, 2004, p. 230).
Este método avalia o desempenho
das pessoas por meio, da elaboração de
frases descritivas sobre o comportamento
do colaborador da empresa.
Chiavenato (2004, p. 233) comenta
as vantagens e desvantagens do método da
escolha forçada são:
74
Vantagens:
1) Propicia resultados mais confiáveis
e isentos de influencias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da
estereotipação (hallo effect);
2) Sua aplicação e simples e não exige
preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.
Desvantagens:
1) Sua elaboração e montagem são
complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso e
demorado;
2) é um método fundamentalmente
comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais;
Discrimina apenas empregados
bons, médios e fracos, sem
informações maiores;
3) Quando utilizado para fins de
desenvolvimento de RH necessita
de uma complementação de
informações de necessidade de
treinamento, potencial de
desenvolvimento etc;
4) Deixa o avaliador sem noção
alguma do resultado da avaliação
que faz a respeito de seus
subordinados.
É um método onde deve ser bem
definido o objetivo principal da avaliação,
pois tem grande vantagem por eliminar a
influencia pessoal do avaliador, porém é
limitado as opções de expressão do avaliado.
3.3.2 Pesquisa de Campo:
É um excelente método de avaliação,
pois envolve os gerentes e especialistas da
área de recursos humanos, onde poderá
analisar os recursos existentes (mão de obra)
e planejar estrategicamente como atingir as
necessidades reais do cargo e ou função.
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise complementar; planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. (CHIAVENATO, 2004, p. 232).
Prós e Contras:
Prós:
75
1. Envolve responsabilidade de linha (o
gerente avalia) e função de staff, o
(DHR) Acessora na avaliação do
desempenho;
2. Permite planejamento de ações para
o futuro (como programa de
treinamento, orientação e
aconselhamento, etc.);
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e
o alcance de resultados;
4. Proporciona profundidade na
avaliação do desempenho;
5. Permite relação proveitosa entre
gerente de linha e especialista de
staff.
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir
a acessória de especialista.
2. Processo de avaliação lento e
demorado.
3. Pouca participação do avaliado, tanto
na tanto na avaliação como nas
providencias.
Este método que apresenta com
vantagens superiores às desvantagens, uma
vez que pode avaliar se realmente o
funcionário está atendendo às necessidades
imposta pelo cargo, porém é um processo
demorado e com custos elevados.
3.3.2.1 Métodos dos Incidentes Críticos:
Este método, apesar de fácil
montagem poderá ser falho diante do
potencial do colaborador, uma vez que
avalia apenas as extremidades.
É um método de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada
funcionário. (CHIAVENATO, 2004, p. 233).
Este método busca avaliar o
comportamento do colaborador na função,
mensurando suas forças e fraquezas, uma
vez que comportamento do ser humano,
apresenta algumas características
excepcionais que podem levar o individuo
a resultados positivos ou negativos, cujos
mesmos são registrados e avaliados pelo
chefe imediato.
76
Prós e Contras:
Prós:
1. Avalia o desempenho
excepcionalmente bom e
excepcionalmente ruim;
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As exceções positivas
devem ser realçadas e melhor
aplicadas, enquanto as exceções
negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas;
3. Método de fácil montagem e fácil
utilização.
Contras:
1- Não se preocupa com aspectos
normais do desempenho;
2- Peca por fixar-se em poucos aspectos
do desempenho. Daí, sua
tendenciosidade e parcialidade.
(CHIAVENATO, 2004, p. 235).
Nesta avaliação, o avaliador busca
mensurar os extremos do comportamento
humano, não se preocupando com os
aspectos normais, buscando assim a corrigir
seus erros e melhorar suas qualidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através deste trabalho, fica claro a
importância da descrição de cargos dentro
a empresa, pois uma descrição bem
formalizada contribui para o bom
desempenho das atividades e ou execução
das tarefas, diminuindo assim os riscos de
atritos dentro da equipe de trabalho,
conseqüentemente melhorando as relações
interpessoais no trabalho.
Toda empresa busca no seu
objetivo final cumprir sua missão proposta,
no entanto para isso é necessário que um
bom planejamento estratégico seja feito, o
que ajudará a garantir que essa empresa se
perpetue no mercado. Porém tudo isso
poderá ser em vão caso não tenha uma
equipe de colaboradores engajada no
processo.
Durante esta pesquisa bibliográfica,
ficou claro que não adianta apenas
contratar um bom profissional não basta,
mas é necessário que seja acompanhado e
avaliado seu desempenho na empresa, para
isso foi estudado os métodos de avaliação
do desempenho de função, o qual é de
grande importância para melhor
aproveitamento do profissional, onde tanto
este quanto a empresa poderá conhecer
suas forças e fraquezas e corrigi-las.
77
Portanto é de suma importância a
avaliações de desempenho das atividades,
uma vez que dentre os vários métodos
existente, é bastante que a empresa escolha
o que mais se identifique com suas
políticas para atingir seus objetivos e sua
missão, pois esta avaliação vai direcionar
melhor a carreira do funcionário dentro da
empresa podendo auxiliar tanto a
organização quanto o colaborador na busca
de melhorar suas potencialidades e reduzir
suas fraquezas, tornando-se assim mais
eficiente e eficaz.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de
Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,
2000. 457 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como
reter talentos na organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11. ed. São Paulo: LTR, 2005. RISK, Eloah N. V. M. Apostila Gestão do Capital Intelectual. Faculdades Fleming. 2002. Disponível em: <www.faculdadesfleming.com.br/revista/ed4.pdf>. Acesso em: 20 set. 2009. SILVA, Mateus de Oliveira. Cargos e salários. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Coord.). Manual de gestão de pessoas e equipes. São Paulo: Gente, 2002. Cap. 27. TOLEDO, F. de. Administração de pessoal, desenvolvimento de recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 96 p. ZIMPECK, B G. Administração de salários. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1992. ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de Salários: Sistemas e Métodos de: análise e descrição de cargos, pesquisas e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação de cargos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
78
A PERÍCIA CONTÁBIL E SUA IMPORTÂNCIA PARA O PODER
JUDICIÁRIO
CEOLIN, Maira
SILVA, Simone Pereira da
Resumo: Este artigo apresenta a perícia contábil como uma importante ferramenta para o poder judiciário, seus principais conceitos serão analisados. A perícia judicial objetiva sanar questões técnicas pertinentes a contabilidade, a averiguação dos fatos resulta na possibilidade de afirmar com exatidão e segurança, sanando as duvidas inerentes ao litígio e oferecendo informações de caráter elucidativo perante a causa. Muitos são os casos de ações judiciais para os quais requer a perícia contábil, alicerçada em provas, a perícia contábil é algo específico e especial, sendo ás vezes decisivas em um julgamento.
Palavras-chave: contabilidade, perícia, perito, judiciário.
Abstract: This paper presents the accounting expertise as an important tool for the judiciary, its key concepts will be analyzed. A preliminary judicial remedy objective technical matters pertaining to accounting, to investigate the facts results in the ability to say with accuracy and safety, clearing the doubts inherent in litigation and providing information of a plain towards the cause. There are many cases of legal actions for which requires accounting expertise, based on evidence, accounting expertise is something specific and special, and sometimes decisive in a trial. Keywords: accounting, expertise, expert, judicial.
79
1 INTRODUÇÃO
A ciência contábil tem entre seus atributos, assegurar a qualidade das informações a
seus usuários de maneira tempestiva, transparente e fidedigna.
A perícia é a maneira de explicar, através do laudo pericial, a verdade de fatos
ocorridos não admitido por interessados, investigados por especialista no assunto, os quais
servirão de prova onde o juiz se baseia para solucionar determinado processo.
O Perito Contábil tem sido uma figura de destaque como auxiliar da justiça, por sua
contribuição na elucidação dos fatos, sendo este o responsável em levar a autoridade
julgadora um laudo que possibilita a conclusão do processo. Para que haja uma decisão justa
por parte dos juízes, tornam-se necessário que esses profissionais ao prolatarem suas
sentenças as façam baseados em provas.
A Prova Pericial é o objeto da perícia, visto que sua essencialidade é buscar a verdade,
objetivo principal do processo. O laudo é uma peça onde o perito demonstra o resultado de
seu trabalho, por conseguinte deve ser rigorosamente redigido, pois, do contrário pode levar
seu executor a perder um excelente e bem sucedido trabalho.
Este estudo é destinado a demonstrar a importância de Perícia Contábil, bem como
enfocar a importância de sua aplicação prática como instrumento a ser utilizado pelo Poder
Judiciário no momento da tomada de suas decisões a cerca das controvérsias onde o mesmo é
chamado a intervir.
2 METODOLOGIA
A metodologia utilizada nessa pesquisa pode ser definida quanto as meios e quanto
aos fins, baseada nos critérios definidos por Vergara (2006).
Quanto aos meios a pesquisa é bibliográfica, demonstrando através de estudos,
consultas a livros, artigos, revistas e sites, conteúdos relacionados a Perícia Contábil.
80
Quanto aos fins a pesquisa é explicativa e descritiva, correspondendo a idéia de
descrever motivos que de alguma forma venham a contribuir para o entendimento quanto a
importância e relevância da Perícia Contábil para o Poder Judiciário.”
3 DESENVOLVIMENTO
3.1 Conceito de Perícia
A expressão perícia originou-se do latim Peritia, que significa conhecimento
adquirido pela experiência. Ferreira (1975, p. 1069), a define como: “vistoria ou exame de
caráter técnico e especializado”.
Segundo Fonseca (2000, p.37,38) a perícia contábil é uma área de especialização da
contabilidade que vem desapontando com amplo e promissor campo de atuação do contador,
sendo um importante ramo da Contabilidade, e para sua realização faz-se necessário
profissional especializado que esclarece questão sobre o patrimônio das pessoas físicas e
jurídicas.
A Resolução 858/99, do Conselho Federal de Contabilidade, em seu item 13.1.1
afirma que a perícia contábil constitui o conjunto de procedimentos técnicos e científicos
destinados a levar à instância decisória elementos de prova necessários a subsidiar à justa
solução do litígio, mediante laudo pericial contábil, e ou parecer pericial contábil, em
conformidade com as normas jurídicas e profissionais, e a legislação específica no que for
pertinente.
Para Palombo Alberto (2000, p.35) a perícia contábil é um instrumento técnico-
científico de constatação, prova ou demonstração, quanto a veracidade de situações, coisas ou
fatos oriundos das relações, efeitos e haveres que fluem do patrimônio de quaisquer entidades.
A perícia é a maneira de explicar por meio de um laudo, a verdade dos fatos ocorridos
não admitido por interessados, investigados por especialistas e que servirão de prova onde o
juiz se baseia para solucionar o processo.
Segundo o professor Sá (2008) perícia contábil é:
81
“é a verificação de fatos ligados ao patrimônio individualizado visando oferecer opinião, mediante questão proposta. Para tal opinião realizam-se exames, vistorias, indagações, investigações, avaliações, arbitramentos, em suma todo e qualquer procedimento necessário à opinião” (SA, 2008, p. 2).
Sá (2009, p. 57) também afirma que perícia contábil é a que visa servir de prova,
esclarecendo o juiz sobre assuntos em litígio que merecem seu julgamento, objetivando fatos
relativos ao patrimônio aziendal ou de pessoas.
A perícia judicial objetiva sanar questões técnicas pertinentes à contabilidade. A
averiguação dos fatos resulta na possibilidade de afirmar com exatidão e segurança,
sanando as dúvidas inerentes ao litígio e oferecendo informações de caráter elucidativo
perante a causa.
3.2 Composição
A perícia abrange tudo o que está acerca da matéria analisada, devendo ser
considerados todos os elementos pertinentes à formação de opinião.
Lopes de Sá (2008, p.6) apresenta o método de uma perícia como sendo
basicamente analítico, e salienta a extrema necessidade de:
1. identificar-se bem o objetivo;
2. planejar competentemente o trabalho;
3. executar o trabalho baseado em evidências inequívocas, plenas e totalmente
confiáveis;
4. ter muita cautela na conclusão e só emiti-la depois de que se esteja
absolutamente seguro sobre os resultados.
5. concluir de forma clara, precisa, inequívoca.
Para Lopes de Sá (2008, p. 9), são requisitos da Perícia Contábil: “a objetividade, a
precisão, a clareza, a fidelidade, a concisão, a confiabilidade inequívoca baseada em
materialidades e a plena satisfação da finalidade”.
82
Fases da Perícia
Segundo o Antônio Lopes de Sá o ciclo da perícia contábil judicial compõe-se de três
fases: preliminar, operacional e final.
"Fase Preliminar:
1. A perícia é requerida ao juiz, pela parte interessada na mesma;
2. O juiz defere a perícia e escolhe o Perito;
3. As partes formulam quesitos e indicam seus assistentes;
4. Os Peritos são cientificados da indicação;
5. Os Peritos propõem honorários e requerem depósito;
6. O juiz estabelece prazo, local e hora para início.
Fase Operacional
7. Início da perícia e diligências;
8. Curso do trabalho;
9. Elaboração do laudo.
Fase Final
10. Assinatura do laudo;
11. Entrega do laudo;
12. Levantamento dos honorários;
13. Esclarecimentos (se requeridos).
83
Em todas as fases, existem prazos e formalidades a serem cumpridas." (Sá, 2008, p. 58
e 59).
3.4 Espécies de Perícia
Conforme Palombo Alberto (2007, p. 38), a perícia tem espécies distintas,
identificáveis e indefiníveis segundo os ambientes que é instalada a atuar. Os ambientes que
lhes definirão as características, podem ser do ponto de vista mais geral, o ambiente judicial, o
ambiente semijudicial, o ambiente extrajudicial e o ambiente arbitral. Decorrem então serem
quatro as espécies de perícia: a perícia judicial, a perícia semijudicial, a perícia extrajudicial e
a perícia arbitral.
3.4.1 Perícia Judicial
No entendimento de Sá (2005, p. 63) “perícia contábil judicial é a que visa servir de
prova, esclarecendo o juiz sobre assuntos em litígio que merecem seu julgamento, objetivando
fatos relativos ao patrimônio aziendal ou de pessoas”. Dentro do processo judicial de acordo
com o Código de Processo Civil - CPC, o juiz será assistido por perito, quando a prova do
fato depender de conhecimento técnico ou científico. Após a admissão da prova pericial
contábil o juiz nomeará o perito, fixando de imediato o prazo para entrega do laudo, conforme
art. 421 do Código de Processo Civil – CPC.
3.4.2 Perícia Extrajudicial
É aquela realizada fora do judiciário, por vontade das partes. Seu objetivo poderá ser:
demonstrar a veracidade ou não do fato em questão, discriminar interesses de cada pessoa
envolvida em matéria conflituosa; comprovar fraude, desvios, simulação entre outras.
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Magalhães, Souza e Favero (2004, p. 63) apresentam como exemplos de perícia
extrajudicial “casos de avaliações de imóveis, máquinas, veículos, equipamentos e afirma que
na integralização de capital com bens, em sociedades anônimas, as perícias são obrigatórias,
por força da legislação societária, particularmente da lei nº. 6.404/76”.
3.1.3 Perícia Arbitral
É a realizada por um perito, e, embora não seja judicialmente determinada, tem valor
de perícia judicial, mas sua natureza é extrajudicial, pois as partes litigantes escolhem as
regras que serão aplicadas na arbitragem.
Para Ornelas (2003, p.44) “as partes interessadas poderão fazer incluir nos contratos
procedimento arbitral para solução das controvérsias advindas da execução desses contratos,
de forma privada, através de árbitros ou Tribunal Arbitral”. Conceitualmente, a arbitragem é
um método extrajudicial para solução de conflitos, no qual o árbitro desempenha função
semelhante à do juiz estatal.
3.1.4 Perícia Semijudicial
É a perícia realizada no meio estatal por autoridades policiais, parlamentares ou
administrativas que têm poder jurisdicional, por estarem sujeitas a regras legais e regimentais.
Conforme afirma Alberto (1996, p. 54): “esta espécie de perícia subdivide-se segundo
o aparato estatal atuante, em policial (nos inquéritos), parlamentar (nas comissões
parlamentares de inquéritos ou especiais) e administrativo-tributária (na esfera da
administração pública tributária ou conselhos de contribuintes), e classifica em semijudiciais
porque as autoridades policiais, parlamentares ou administrativa têm algum poder
jurisdicional, ainda que relativo e não com a expressão e extensão do poder jurisdicional
classicamente enquadrável como pertencente ao poder judiciário e, ainda, por estarem sujeitas
a regras legais e regimentais que se assemelham às judiciais.”
85
3.5 Perito Contábil
Perito é uma palavra originária do latim peritus, que quer dizer o que sabe por
experiência. Em linguagem comum significa o experiente, o que conhece o assunto, o versado
na matéria. No sentido jurídico, significa o técnico.
O Conselho Federal de Contabilidade, na Resolução nº 857/99, determina as
normas profissionais do perito, em seu item 2.1.1: “Perito é o Contador regularmente
registrado em Conselho Regional de Contabilidade, que exerce a atividade pericial de
pessoal, devendo ser profundo conhecedor, por suas qualidades e experiência, da matéria
periciada”.
Para Amaral Santos (1983 apud ORNELAS, 2003, p. 50), o perito
“é uma pessoa que, pelas qualidades especiais que possui, geralmente de natureza científica ou artística, supre as insuficiências do juiz no que tange à verificação ou apreciação daqueles fatos da causa que para tal exijam conhecimentos especiais ou técnicos”.Para Sá (2008, p.7 e 8) o profissional que executa a Perícia contábil precisa ter um conjunto de capacidade, que são suas qualidades e, dentre essas qualidades inerentes a esse tipo de profissional, as principais são:
Legal - É a que lhe confere o título de Bacharel em Ciências Contábeis e o registro
no Conselho Regional de Contabilidade.
Profissional - Essa qualidade caracteriza-se por:
o Conhecimento técnico da contabilidade;
o Conhecimento prático da tecnologia contábil;
o Experiência em perícia;
o Perspicácia;
o Perseverança;
o Sagacidade;
o Conhecimento geral das ciências afim à contabilidade;
86
o Indole criativa e intuitiva.
Ética - é a capacidade que está estabelecida no Código de Ética profissional do
Contador e na norma emanada do Conselho Federal de Contabilidade.
Moral – é a capacidade estribada na virtude das atitudes pessoais do profissional.
3.6 Laudo Pericial
Lopes de Sá (2008, p. 36) afirma que “A manifestação literal do perito sobre fatos
patrimoniais devidamente circunstanciados gera a peça tecnológica denominada Laudo
Pericial Contábil”. Por conseguinte, enfoca o laudo tal qual uma sustância, aduzindo-o
como um julgamento que deve ter suas bases solidificadas no conhecimento do
profissional contábil, na presença fática que resultou no objeto da perícia: “Laudo pericial
contábil é uma peça tecnológica que contém opiniões do perito contador, como o
pronunciamento, sobre questões que lhe são formuladas e que requerem seu
pronunciamento” (2008, p. 38).
Laudo Pericial Contábil é a peça escrita, na qual os peritos contábeis expõem, de
forma circunstanciada, as observações e estudos que fizeram e registram as conclusões
fundamentadas da Perícia (Alberto, 2007, p. 108).
O Laudo Pericial é um documento completo, desenvolvido pelo perito, onde nele
materializa-se a prova pericial, é também sobre ele que as partes irão oferecer seus
comentários, aceitando-o ou criticando-o.
Deve o perito, organizar e desenvolver o conteúdo do laudo contábil de forma lógica e
tecnicamente correta, sem abusar dos termos para oferecer aos leitores e usuários um perfeito
entendimento.
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3.7 Importância da Perícia Contábil para o poder judiciário
Muitos são os casos de ações judiciais para os quais requer a perícia contábil.
Alicerçada em provas, a perícia é algo específico e especial, sendo às vezes decisiva em um
julgamento.
Segundo Sá (2008, p. 187), há um sem-números de ações ordinárias de caráter
tipicamente litigioso que motivam duvidas e uma gama muito grande postulações nesse
sentido admitindo a quase totalidade a participação pericial.
Havendo interesse, pode-se propor uma ação, pois “toda pessoa que se acha no
exercício de seus direitos tem capacidade para estarem juízo” (art. 7º do Código de Processo
Civil).
Nas ações ordinárias podem ser objeto de exames todo o elemento contábil que tenha
condições de oferecer prova sobre os fatos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma decisão judiciária justa será alcançada pelo poder judiciário quando um laudo for
claro e bem elaborado, não deixando perguntas sem respostas e dúvidas sem esclarecimento.
Quando se trata de cumprir a missão de bem servir a justiça, de revelar por completo,
de responder quesitos elaborados de má-fé, espera-se do perito judicial um comportamento
perspicaz, sereno e inteligente para que a verdade seja liberada por completo e com clareza.
REFERÊNCIAS
ALBERTO, Valder Luiz Palombo. Perícia Contábil. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ALBERTO, Valder Luiz Palombo. Perícia Contábil. São Paulo: Atlas, 1996.
88
CÓDIGO DE PROCESSO CIVIL – CPC. Rio de Janeiro: Auriverde, 1988.SÁ, Antônio
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1975.
FIGUEREDO, Álvaro Nelson Menezes de. Roteiro Prático das Perícias Judiciais. Rio de
Janeiro: Forense, 1999.
LONARDONI, Mário. Perícia Contábil: Uma abordagem teórica, ética, legal e
operacional. São Paulo: Atlas, 1995.
Lopes de. Perícia Contábil. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MAGALHÃES, Antônio de Deus F; SOUZA, Clóvis de; FAVERO, Hamilton Luiz;
MOURA, Ril. Perícia Contábil Judicial e Extrajudicial. 2° ed. Rio de Janeiro: Ed.
Freitas Bastos, 2007.
OLIVEIRA, Juarez de. Código de Processo Civil. São Paulo: Saraiva, 1997.
ORNELAS, Martinho Maurício Gomes de. Perícia Contábil. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed.
São Paulo: Atlas, 2006.
ZANNA, Remo Dalla. Prática de Perícia Contábil. 2. ed. São Paulo: IOB Thomson, 2007.
89
Faculdade de Administração de Chapadão do Sul – FACHASULRua Vinte e Oito, 615 – Centro Cx.P. 009
CEP 79560-000 – Chapadão do Sul-MSFone: (67)3562-2703www.fachasul.com.br
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