factores que impactan el direccionamiento estratégico en
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Factores que impactan el direccionamiento estratégico en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla
de Jamundí
Ana Marcela Herrera Arcila [email protected]
Marco Julio Moreno Orejuela [email protected]
Merlyn Maritza Grueso Romero [email protected]
Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magíster en Alta Dirección de Servicios
Educativos
Asesor
Alberto Carvajal Panesso, Magíster (MSc) en Economía
Universidad de San Buenaventura Cali
Facultad de Educación
Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos
Santiago de Cali
2018
Citar/How to cite (Herrera, Moreno y Grueso, 2018)
Referencia/Reference
Estilo/Style:
APA 6th ed. (2010)
Herrera, Moreno y Grueso (2018). Factores que impactan el direccionamiento
estratégico en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla de Jamundí. (Trabajo de grado
Maestría en Educación). Universidad de San Buenaventura Colombia, Facultad de
Educación, Cali.
Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos, Cohorte VIII.
Grupo de Investigación (GIADHE).
Grupo de Estudio Management, poder y organizaciones.
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Dedicatoria
A Cada una de nuestras familias, instituciones educativas, organizaciones, directivos,
quienes movilizaron cada parte de nuestro ser, buscando construir un mejor liderazgo y de
instarnos a trabajar en pro de un buen direccionamiento, desde el humanizar-se.
A todos aquellos colaboradores, docentes y profesionales que desean al igual que nosotros
ser diferentes en los procesos directivos, quienes tienen la esperanza de transformar para
movilizar y hacer la diferencia.
Agradecimientos
A Dios quien es el que siempre guía cada paso, decisión y posibilita que las puertas se
abran, que vivamos lo imaginable, y que lleguemos a lo inalcanzable, a nuestras familias quienes
construyeron en nuestras vidas con sus esfuerzos lo que hoy somos y lo que llegaremos a ser, a
ellos, los que estuvieron siempre allí, a nuestros maestros quienes permitieron mediante los
diferentes conocimientos y experiencias compartidas, afirmar que el humanizar procesos de
direccionamiento es posible.
Tabla de contenido
Resumen 2
Abstract 3
Introducción 4
1. Planteamiento del Problema 5
1.1 Antecedentes 6
2. Justificación 13
3. Objetivos 15
3.1 Objetivo general 15
3.2 Objetivos específicos 15
4. Problema de investigación 16
5. Marco Teórico 17
5.1 Direccionamiento estratégico 17
5.2 Liderazgo 21
5.3 Clima organizacional 25
5.4 Discusión de clima organizacional según unos autores 27
5.5 Dimensiones Generales del Clima Organizacional 28
5.6 Empowerment 31
6. Metodología 35
6.2 Reseña histórica de la institución 36
6.3 Población 38
6.4 Técnicas de Investigación 38
7. Análisis de resultados 40
7.1 Liderazgo 40
7.2 Comunicación 40
7.3 Eficiencia 42
7.4 Conocimiento de la empresa 45
7.5 Respeto y diferencia 46
7.6 Democracia y compañerismo 47
7.7 Coherencia en planteamientos 48
7.8 Procesos 50
7.9 La información y su flujo 51
7.10 Toma de decisiones concertadas 53
8. Clima organizacional 55
8.1 Seguridad laboral 56
8.2 Relaciones interpersonales 58
8.3 Trabajo en equipo 60
9. Empowerment 63
9.1 El proceso de facultar 63
9.2 Confianza 67
9.3 Intereses, sueños y anhelos 68
9.4 Generalidades 70
Conclusiones 73
Recomendaciones 75
Referencias 76
Lista de Tablas
Tabla 1. Definiciones sobre el clima organizacional 28
Tabla 2. Dimensiones del clima organizacional 31
Lista de Figuras
Figura 1. Centro Docente Rosa Lía Mafla 37
Figura 2. Mapa ubicación colegio 38
Figura 3. Te puedes comunicar con la alta gerencia 41
Figura 4. El trabajo es eficientemente dirigido 43
Figura 5. La gerencia tiene buena comprensión de lo que pasa en tu área 45
Figura 6. Eres tratado con respeto por la gerencia 46
Figura 7. La gerencia toma seriamente la sugerencia de los empleados para la mejora de los
servicios 47
Figura 8. La gerencia es consistente en sus argumentos pertinentes a sus planteamientos 49
Figura 9. La gerencia toma seriamente la sugerencia de los empleados para la mejora de los
servicios 50
Figura 10. La información es compartida libremente en la Institución 52
Figura 11. En mi organización la gerencia busca el involucramiento de los empleados en la toma
de decisiones importantes 53
Figura 12.Tu área de trabajo tiene un ambiente seguro 56
Figura 13.Mi ambiente de trabajo es eficiente 57
Figura 14. Su lugar de trabajo no es estresante 58
Figura 15. Cuentas con los recursos que necesitas para realizar tu trabajo eficientemente 59
Figura 16. Confía en los compañeros de trabajo 60
Figura 17.Todos los procesos de la organización trabajan bien juntos 61
Figura 18. Los recursos se comparten libremente a lo largo de la organización 62
Figura 19. La información es compartida libremente en la Institución 64
Figura 20. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización 66
Figura 21. Me gusta trabajar en esta Institución 66
Figura 22. Confías en la gerencia del colegio 67
Figura 23. Mi organización confía en mí sus planes 68
Figura 24. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización 69
Figura 25. Mi organización me reconoce por mi contribución individual 70
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Resumen
Introducción. El éxito de una institución educativa, se logra partir de la alineación de la
dirección con los agentes educativos (docentes-estudiantes- padres de familia, comunidad y sector
productivo), el buen desarrollo de la planeación y factores que inciden en el direccionamiento
estratégico: liderazgo, el clima organizacional y el empowerment. Objetivo. Identificar los factores
que impactan el direccionamiento estratégico en la I.E Rosa Lía Mafla de Jamundí - Valle.
Justificación. La importancia de este trabajo radica en el conocimiento de las diferentes maneras
de cómo se motiva e involucra al personal en las actividades cotidianas y se articulan con los
procesos internos que se dan dentro de la institución. Método. Se emplearon tres técnicas de
recolección de información: encuestas, entrevistas y observación. El tipo de investigación es
exploratoria, puesto que se busca proveer una referencia general respecto al direccionamiento
estratégico desarrollado, y desde allí realizar conclusiones y sugerencias, teniendo presente
aspectos claves planteados por autores como Ken Blanchard, Goleman, Idalberto Chiavenato,
Michel Porter, entre otros. La muestra fue de 12 docentes, 4 coordinadores, 1 rector y 1 tutor.
Conclusiones. Debería existir una política educativa municipal que apoye los diferentes procesos
y exista de algún modo la autoridad no para imponer sino para guiar, aspecto sugerido por quienes
lideran presente trabajo.
PALABRAS CLAVES: Direccionamiento estratégico, Liderazgo, Clima Organizacional,
Empoverment.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Abstract
Introduction: A school becomes successful as long as its direction has been aligned with
the educational participants (teachers-students, parents, community and productive sector), a very
well developed plan and factors that influence the strategic direction such as leadership,
institutional environment and empowerment.
Objective: To identify the factors that impact on the strategic direction at Rosa Lia Mafla
school from Jamundi-Valle. Justification: This thesis is mainly going to be focused on how to
involve all institutional personnel in daily activities in different ways as well as how they get into
internal processes being carried out in the institution. Method: Three techniques were
implemented in order to gather information: surveys, interviews and observation. The type of
investigation is exploratory since it is pretended to provide a general reference in regards to the
strategic direction in order to come up with conclusions and suggestions, by taking into account
key aspects by authors such as Ken Blanchard, Goleman, Idalberto, Chiavetano, Michel Porter
among others. 12 teachers, 4 coordinators, a principal and a tutor were involved for this purpose.
Conclusions: There should be a municipal educational policy which supports different processes
since the presence of authorities is very important not only to impose regulations, but to guide,
this is a suggested aspect by the ones who have been working on this thesis.
Key words: Strategic Direction, leadership, institutional environment, empowerment.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Introducción
El programa académico de la maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos de la
Facultad de Educación de la Universidad San Buenaventura Seccional Cali, sugiere la realización
de un proyecto de indagación con una de las 3 líneas de investigación que tiene establecidas en la
facultad, con el fin de brindar a los estudiantes un espacio donde se apliquen los conceptos, métodos
y competencias aprendidas en la formación profesional para contribuir al desarrollo y el
mejoramiento de la calidad de vida de personas en los diferentes contextos sociales a interactuar.
La presente indagación se desarrolla en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla del
municipio de Jamundí, Valle del Cauca, con el fin de identificar los factores que impactan el
direccionamiento estratégico de la institución.
Este trabajo está dividido en 5 capítulos que describen las consideraciones acerca del
direccionamiento estratégico como concepto clave en la investigación, trabajando teóricamente
conceptos como liderazgo, clima organizacional y empoderamiento (empowerment), como
componentes claves del direccionamiento.
Como estrategia metodológica se aplicó una encuesta que recoge información cuantitativa,
y una entrevista para trabajar información cualitativa, además de la observación como apoyo a los
instrumentos de recolección de información.
Finalmente se hace una descripción de los resultados arrojados, teniendo en cuenta los
referentes teóricos, brindado unas conclusiones y recomendaciones de acuerdo a cada componente
del direccionamiento estratégico.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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1. Planteamiento del Problema
La Institución Educativa Rosa Lía Mafla, nace mediante Resolución 2040 del 10 de
septiembre de 2002, que ordena la fusión de los establecimientos educativos oficiales, de acuerdo
a las directrices del MEN, en el documento “Orientaciones básicas para la elaboración y ajustes a
los planes de reorganización del sector educativo en los Departamentos, Distritos y Municipios”.
Esta fusión se establece como una estrategia de reorganización de establecimientos educativos, con
el fin de ofrecer el ciclo de Educación Básica y completa a los Estudiantes. En esta resolución se
establece que habrá una sola administración, cristalizándose mediante el Decreto 1425 del 30 de
agosto de 2002. Artículo 12. En este decreto, el Gobernador del Departamento del Valle delegó la
facultad de expedir los actos administrativos de fusión y asociación en el Secretario de Educación
Departamental, resolviendo que las escuelas Manuel María Villegas, Jorge Eliecer Gaitán y Ángel
María Camacho, se fusionarán en una misma Institución con la escuela Rosa Lía Mafla. Esto quiere
decir que cuatro instituciones pasaron a ser una, con un rector y un coordinador por cada 500
estudiantes, aspecto que impactó de manera significativa en el seguimiento a los procesos y el
correcto desarrollo de las actividades.
Debido a lo anterior, los directores de escuela pasaron a ser rectores de varias sedes
educativas, con un número triplicado de estudiantes y docentes a su cargo, y en muchos casos, sin
el bagaje y preparación suficiente para liderar procesos educativos.
Estas cuatro sedes funcionan de manera articulada durante todo el año escolar y el rector se
encarga de dirigirlas y apoyar el proceso de cada una. Este está encargado de responder a la
Secretaría de Educación y al Ministerio por el desempeño y rendimiento de cada una de las sedes
a su cargo, y además realizar una buena gestión para que todas las necesidades de las mismas sean
atendidas de manera correcta. Los coordinadores en cada sede siguen sus directrices y cada uno
utiliza diversos medios para la adecuada comunicación institucional.
No obstante, en cada una de las sedes de la institución se ha notado que el criterio de cada
coordinador predomina por encima de las directrices que se dan desde la rectoría. Por otro lado, se
observa que la relación entre coordinación-rectoría y docentes-coordinación, no parece ser del todo
armoniosa en cuanto al trabajo mancomunado y cooperativo. Esto finalmente evidencia varios
aspectos de impacto negativo en el clima laboral, falta de liderazgo, comunicación asertiva,
ausencia de pensamiento sistémico y una ausencia total de estrategias de empoderamiento. Esta
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realidad no favorece a la hora de alcanzar metas, cumplir los objetivos misionales y desenfoca de
la visión institucional. También obstaculiza nuevos procesos y convierte la cultura organizacional
en un sistema totalmente paradigmático sin ninguna oportunidad de avance.
Por lo tanto, se cree importante analizar adecuadamente ¿Cuáles son los factores que
impactan el direccionamiento estratégico en la IE Rosa Lía Mafla de Jamundí - Valle? Esto hace
referencia directamente al estilo de liderazgo que se ejerce y a las estrategias de empoderamiento
que se imparten a los coordinadores y estos a su vez a los docentes.
1.1 Antecedentes
A continuación, se presentan algunas investigaciones que se han realizado a modo general,
respecto a la dirección estratégica al igual que las estrategias de empoderamiento, que favorecen el
desempeño organizacional y de modo específico el impacto que éste genera en las instituciones
educativas. La búsqueda de la información se realiza en la base de datos de algunas universidades
a nivel nacional e internacional, específicamente las relacionadas con la facultad de educación.
La investigación inicial se titula: “Gestión de la crisis y del cambio estudio de caso de una
institución educativa del suroeste antioqueño: 2011 – 2012” (Hincapié, 2013).
Esta investigación fue realizada por Juan Mauricio Hincapié Bonilla, en el año 2013, tuvo
varios planteamientos que giraron en torno a cómo medir el ambiente organizacional y liderazgo
en una institución educativa; además de conocer si la gestión directiva ha implantado estrategias
que inciden en la mejora de los mismos.
Se pone en manifiesto que abordar el tema de gestión de la crisis y del cambio en una
Institución Educativa redunda en temáticas como: direccionamiento estratégico, cultura
institucional, clima organizacional, las políticas dadas por el gobierno escolar, el desempeño
administrativo, las competencias institucionales y la gestión colectiva del equipo de docentes a
través del área académica, así como a las relaciones de la institución con su entorno; se afirma que
estos elementos inciden de manera directa en el éxito o fracaso de un proyecto educativo
institucional.
Presenta un modelo de Gestión Estratégica Organizacional para contrarrestar la crisis de
orden directivo y de gestión que se observa en las instituciones educativas.
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Con los instrumentos utilizados se encontró el clima organizacional en crisis y por ello
aplicaron un modelo de gestión estratégico organizacional, en el cual se preparó todo un escenario
para implementar las mejoras en la gestión directiva principalmente. En consecuencia, después de
aplicar los instrumentos, la recomendación inicial y prioritaria fue para el personal directivo “debe
promover actividades de integración que favorezcan las relaciones de afiliación e identidad
institucional necesarios para el fortalecimiento del ambiente organizacional. Se sugiere a la
Dirección fomentar foros de participación interna y externa que comprometan a todos los miembros
de la organización educativa, que sean espacios de reflexión y debate con el propósito de mejorar
las relaciones humanas que influyen en el ambiente organizacional de la institución”.
Otro trabajo que tiene relación con nuestra investigación, fue realizado en el año 2013 por
Elías Heberto Asprilla Palacios y Saúl Martín López, la cual fue titulada: “El Pensar
Administrativo de los directores de las instituciones educativas y su relación con la
implementación de los planes estratégicos” (Asprilla & López, 2013).
En ella, se estableció la relación entre los resultados obtenidos en la implementación de
planes estratégicos en las instituciones Hogar San Juan Bosco y el Centro de formación Ignacio
Solís; en los que a partir del ejercicio de la dirección se logró reflejar los estilos de pensamientos
de sus management. A partir del pensamiento subjetivo de la administración, en cabeza de uno de
los Directores, que carece de formación técnica específica en este campo administrativo; y cómo
este pensamiento basado en la subjetividad se ve reflejado en la implementación de estrategias y
planes organizacionales, haciendo comparaciones y semejanzas con las estrategias y planes
organizacionales que implementa el otro Director que goza del pensamiento objetivo con
conocimientos técnicos específicos en el campo de la administración educativa.
Las técnicas empleadas para recoger la información fueron entrevistas y la observación
directa.
De acuerdo a la pregunta planteada ¿Cuál es la relación entre el pensamiento administrativo
de los Directores de las organizaciones Hogar Don Bosco y El Centro de Formación Ignacio Solís
con el desarrollo estratégico de la Organización Educativa que dirigen? Esta investigación se
relaciona directamente con nuestro propósito investigativo, en la medida que tenemos como
referencia la planeación estratégica en la alta dirección para el desarrollo y cumplimiento de las
metas organizacionales, específicamente en instituciones de prestación de servicios educativos;
además de que a partir de los resultados de la investigación, buscaron formular nuevas acciones
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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para la mejora en el ejercicio de la implementación de planes y estrategias organizacionales;
aspecto que nos sirve de referencia en el momento de referir algún modelo del perfil a los directivos
con los cuales vamos a trabajar.
Otra investigación es la realizada por el Lic. Aulio Márquez de la República Bolivariana
de Venezuela, en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de
estudios para graduados. Maestría en educación mención: gerencia de organizaciones educativas
“El empoderamiento como estrategia gerencial en la formación de equipos de alto desempeño en
las escuelas estatales” (Márquez, 2012).
Esta investigación resulta de gran interés ya que en ella se pueden encontrar aspectos
relevantes dentro de las estrategias administrativas modernas como lo es el empoderamiento y
además presenta como agentes activos a la comunidad educativa (docentes, coordinadores y
directores), puntos estratégicos que se quiere tener presente en la investigación futura a realizarse.
Siendo evidente al analizar la función del gerente educativo para la implementación del
empoderamiento como estrategia gerencial en la formación de equipos de alto desempeño.
Se hace necesario que las escuelas reflexionen sobre las formas de organizarse, tomar
decisiones, emprender programas, planes y proyectos que cumplan con las expectativas
gerenciales. Pasar de un estilo piramidal a uno plano, en el que todos piensen, sabiendo que se
requiere de personal altamente calificado, comprometido y sensible a las necesidades del contexto
interno y externo, lo que implica trabajar en equipo, empoderarse de los procesos y representar un
máximo desempeño. En diversas instituciones se evidenció el individualismo dentro de las
actividades de trabajo diarias, actividades realizadas sin amor. De igual manera el interés de
direccionar y no de funcionar; así que se inicia el proceso de trabajar en equipo logrando mediante
el empoderamiento un mejor ambiente, en donde los educadores sientan que tienen influencia real
en los estándares de calidad, servicio y eficiencia.
Se utiliza la observación, la encuesta y un cuestionario con 48 ítems con cinco alternativas
de respuesta en escala tipo Likert, validado por cinco expertos en el área de Gerencia Educativa, el
cual se completó con la versión final un test de confiabilidad a través del cálculo de coeficiente
Alfa de Cronbach. Los resultados se procesaron mediante el uso de la estadística descriptiva.
De igual manera se encuentra una investigación en donde se analiza la relación entre los
factores internos y externos del entorno organizacional educativo, los cuales influyen en el
empowerment docente, la cual es dirigida por la Dra. María Mayela Terán Cázares. Institución de
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Adscripción. Facultad de Contaduría Pública y Administración. Universidad Autónoma de Nuevo
León México la cual se titula: “El empowerment docente: pieza clave para el éxito en el desempeño
educativo” (Terán, 2014).
Esta resulta de gran interés ya que analiza la relación entre los factores internos y externos
del entorno organizacional educativo, factores que influyen en el empowerment docente, el cual se
desarrolla a través del análisis de las dimensiones correspondientes a este tema. En este estudio, se
realizan las contribuciones teóricas más significativas respecto a los aspecto que se debe tener
presente ante la identificación futura de las estrategias de empoderamiento en coordinadores y
directores gracias al tener presente que el interés principal es la búsqueda continua de la excelencia;
satisfaciendo y cumpliendo las demandas educativas, teniendo un análisis de la relación entre los
factores internos y externos del entorno organizacional educativo, quienes influyen en el
empowerment docente, siendo éste un elemento que en los últimos años ha estado tomado más
importancia y difusión dentro de organizaciones, en países en su mayoría desarrollados.
Todas las instituciones se enfrentan diariamente a cambios, los cuales deben de enfrentar
con responsabilidad y exactitud, es allí donde los temas de calidad, visión sistémica,
empoderamiento ,gestión por procesos no son ni deben ser ajenos a la vida de las Instituciones
educativas, relacionando en los agentes educativos el empoderamiento y los factores anteriormente
dichos son quienes hacen evidenciar interés ante el desarrollo de las estrategias que se utilizan en
una organización respecto al Empoderamiento y lo que éste puede lograr en determinada
organización.
Por ello a continuación se presenta Una quinta investigación la cual estuvo a cargo de
Eugenio Duque Gómez, Carolina González Recuero, Tatiana Alejandra Mejía Castrillón,
Margarita María Patiño Atehortúa, Alba Soto Ocampo y Carlos Alberto Toro Giraldo titulada: “El
empowerment de directivos docentes, docentes y administrativos en la administración del sistema
de gestión de la calidad en el INEM José Félix de Restrepo de Medellín” (Duque et al., 2012). La
Institución Educativa INEM José Félix de Restrepo al adquirir la certificación bajo la Norma ISO
9001 empezó a profundizar en el tema del liderazgo, sin embargo, se evidenció la falta de manejo
tanto teórico como práctico de la gestión que debe liderar el SGC. Por esta razón, se hace necesaria
la implementación de estrategias que permitan el empoderamiento del mismo en los diferentes
estamentos de la institución educativa.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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La Institución Educativa INEM José Félix de Restrepo es el escenario en donde se buscó
en primer lugar, realizar un diagnóstico sobre la administración del Sistema de Gestión de Calidad,
mediante la aplicación de un cuestionario que generó información sobre el conocimiento del SGC,
su razón de ser, su funcionalidad y el impacto del mismo en el devenir cotidiano de la institución.
En segundo lugar, la información obtenida permitió interpretar una realidad para hacer una
propuesta de trabajo en donde el empoderamiento sea la herramienta necesaria para transformar y
mejorar la administración del SGC (sistema de gestión de calidad).
Una sexta investigación se titula: “Plan de direccionamiento estratégico 2012-2015 para
el Centro de Belleza Lúa S.A.S. ubicado en la zona sur de la ciudad de Santiago de Cali Colombia.
2014” (Velásquez & Bohórquez, 2012).
El proyecto expuesto hace referencia a un amplio recorrido a las diferentes formas de diseño
y aplicación de estrategias de direccionamiento que conllevan al mejoramiento de las
organizaciones, donde el trabajo en equipo es su base fundamental, para la prestación de servicios
con calidad, y poder satisfacer las necesidades de las personas con alto grado de aceptación.
De acuerdo a los resultados arrojados se puede inferir que, para los proponentes del
proyecto, el cliente es la razón de ser y para satisfacerlo es necesario adoptar y ejecutar acciones
planeadas estratégicamente desde la parte directiva, que sean capaces de impactar de manera
positiva la relación de trabajo. Además, que este direccionamiento estratégico contempla
permanentemente la mejora continua ya que se está inmerso en un mundo cambiante y líquido, que
requiere una intervención con responsabilidad y compromiso con el medio ambiente o esta casa
común que hoy compartimos.
En este estudio de caso, la planeación estratégica como modelo direccional, ha sido
fundamental en el desarrollo institucional, para posicionarse en el mercado como una empresa de
prestación servicios de calidad, y es aquí donde este trabajo es significativo para tenerlo como
referencia en el desarrollo del trabajo.
La séptima investigación lleva como nombre: “Fortalezas y debilidades de una
organización educativa que aplica un modelo de gestión humanista” (Fortalezas y debilidades de
una organización educativa que aplica un modelo de gestión humanista. Tesis, s.f.).
El presente trabajo evalúa la gestión humanista de un colegio de Santiago de Cali, donde
se ha demostrado que es en el hacer donde el hombre desarrolla las prácticas que le permiten
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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satisfacer sus necesidades de subsistencia como alimentación y vivienda; pero también las otras de
reconocimiento y autorrealización, siendo fundamental el aprender a hacer, el saber y el ser.
Esta integralidad demuestra cómo se va dando a través del tiempo, una evolución del
hombre y su quehacer, que parte desde su conocimiento mismo como ser humano y de ser capaz
de enfrentar las vicisitudes para generar cambios, siendo esta la esencia de su razón de ser. El
hombre como ser social en la naturaleza y como tal, interactúa con otros de su especie buscan
apoyarse, conocerse y mejorar sus condiciones de vida personal y colectiva dentro de la sociedad
en la cual se encuentra inmerso. Para ello se debe aplicar a diario las políticas de direccionamiento
estratégico, de empoderamiento y mejora continua, que permitan potencializar al ser para
garantizar la prestación de servicios con altos niveles de aceptación y satisfacción del individuo.
Se toma como referencia esta investigación para el trabajo de indagación, puesto que para
que exista un buen direccionamiento institucional, es importante el trabajo en equipo, siendo
fundamental para la consecución de los objetivos institucionales.
El método utilizado en el trabajo es cualitativo de tipo descriptivo-interpretativo, utilizando
como instrumentos entrevistas a profundidad.
Como último antecedente se encuentra: “La formación humanista dominicana y las teorías
organizacionales en administración, un aporte para dar continuidad a la mejora de la alta
dirección del servicio educativo en el colegio Lacordaire – Cali” (Zuluaga & Silva, 2014).
La Institución Educativa Lacordaire de la ciudad de Cali - Departamento del Valle del
Cauca, tiene un alto posicionamiento a nivel educativo, no solo por los resultados satisfactorios
ante el ICFES sino también por el grado de formación que a nivel de construcción de personas
como seres integrales. Evidencia hoy la importancia de ejercer al interior de las instituciones
educativas la implementación de planes, propuestas y estrategias que conlleven acciones conjuntas
de empoderamiento institucional.
Por lo tanto, hoy las instituciones educativas están llamadas a proyectarse a través de
mecanismos que incluyan la formación y aplicación de políticas administrativas, en función de
sostenibilidad.
Partiendo del reconocimiento de la institución educativa en su contexto histórico y la
observancia de sus fortalezas y debilidades en cuanto a su estructura organizacional, donde
convergen, principios y fundamentos básicos de su quehacer Institucional, se pudo inferir que el
éxito alcanzado tiene como pilar fundamental el trabajo cooperativo o en equipo, donde el ser prima
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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ante las exigencias mismas del proceso de enseñanza – aprendizaje, siendo su objetivo principal
brindar un óptimo servicio a sus clientes internos y externos integrantes de dicha comunidad
educativa.
En este sentido, esta investigación aporta al proyecto en ejecución, la experiencia en la
aplicación de estrategias que pueden ser referentes fundamentales para el direccionamiento
estratégico que ayuda a la formación de seres humanos integrales, que l comunidad requiere hoy.
Para desarrollar con mayor profundidad el trabajo, se implementaron el “método Etnográfico” y la
investigación “cualitativa y cuantitativa.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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2. Justificación
La importancia de este trabajo radica en el conocimiento de las diferentes maneras de
motivar e involucrar al personal docente en las actividades cotidianas y se articulan con los
procesos internos que se dan dentro de la institución. Debido a que muchas instituciones educativas
por ley deben manejar varias sedes, teniendo líderes en cada una de ellas, existe un gran porcentaje
que no logran alinearse, siendo difícil hacerlas funcionar como un ente preciso que se dirige hacia
un mismo objetivo.
La Ley 115 de 1994, reglamenta en el Decreto 1860/94 la autonomía escolar en las
instituciones educativas, delega al rector la autoridad para dirigir, delegar y organizar el proceso
escolar, aspecto que ha incidido en el direccionamiento estratégico ya que, en muchos casos, no se
tienen en cuenta las directrices del MEN para orientar los procesos académicos, administrativos y
financieros de los colegios. En este sentido, la presente indagación que busca saber ¿Cuáles son
los factores que impactan el direccionamiento estratégico en la IE Rosa Lía Mafla De Jamundí -
Valle?, pretende sugerir elementos al campo de la alta dirección para la gestión del capital
intelectual, teniendo como referente las problemáticas de la misma realizando así una fusión con
aspectos teóricos.
Idalberto Chiavenato (2012), define que las organizaciones son la creación más sofisticada
y compleja de la humanidad, siendo la base de todos los inventos. En este sentido, es de gran
importancia que, como altos directores de servicios educativos, nos detengamos a observar cómo
y cuál es la dinámica de las organizaciones para que a la luz de las teorías se busque una reflexión
constante que redunde en la mejora continua.
Este trabajo responde a una necesidad que se ha analizado a partir de las debilidades que se
han observado en el direccionamiento estratégico de la institución, por ello se cree pertinente la
elaboración de este proyecto de indagación, ya que es un tema poco tratado desde la alta gerencia
puesto que hoy por hoy todo se tiende a enfocar en aspectos de la calidad y la productividad,
dejando de lado que uno de los factores esenciales de dichos elementos radica en el bienestar del
cliente interno y de su desempeño social dentro de la compañía.
De igual forma, se cree pertinente brindar estrategias de cómo empoderar a los
coordinadores desde una visión unánime que relacione cada una de las sedes y las convierta en un
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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solo cuerpo que funciona de manera articulada con el objetivo de formar a los estudiantes de
manera integral y fortalecida en valores.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Identificar los factores que impactan el direccionamiento estratégico en la I.E Rosa Lía
Mafla de Jamundí - Valle.
3.2 Objetivos específicos
Definir el estilo y los procesos de liderazgo que se aplica al interior de la Institución
Educativa Rosa Lía Mafla.
Determinar las estrategias de empoderamiento que se desarrollan en la Institución
Educativa Rosa Lía Mafla.
Describir el clima organizacional de la Institución Educativa Rosa Lía Mafla.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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4. Problema de investigación
¿Cuáles son los factores que impactan el direccionamiento estratégico en la Institución
Educativa Rosa Lía Mafla de Jamundí - Valle?
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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5. Marco Teórico
5.1 Direccionamiento estratégico
La estrategia es clave para un óptimo direccionamiento, según Botero (2013), se puede
visualizar como un plan de acción para alcanzar una meta u objetivo ya sea a corto o largo plazo.
También es direccionar una empresa u organización para lograr lo propuesto en su visión,
es quien permite la distribución de objetivos, metas específicas que contribuirán a los propósitos
de la empresa u organización. Ellas guían el camino o son el camino que permite alcanzar grandes
objetivos. Se debe tener presente que las estrategias no son estáticas sino más bien, según Porter
(2006), son consideradas como un proceso interminable. Del mismo modo, para Cynthia A
Montgomery la estrategia no es una idea ni un plan sino una forma de vida para la empresa y la
que define quién es o qué va ser de la empresa y ésta se debe cuidar (Montgomery, 2008).
Continuando con el planteamiento de Botero, las estrategias también pueden ser emergentes
ya que pueden aparecer por las necesidades, dificultades, como nuevas oportunidades. Promueven
o fomentan el desarrollo del aprendizaje organizacional por la manera inmediata en la que se
requiere actuar y tomar decisiones, despertando así en el equipo de trabajo destrezas inimaginables.
Gracias a que el mundo hoy por hoy es más globalizado se requiere un pensamiento más
estratégico, creativo, innovador y flexible, para responder a las necesidades del entorno; en los
desafíos que se puedan presentar, se debe tener cuidado ya que los planes estratégicos con poca
práctica o con ausencia total de control representa un grave problema en el proceso de
direccionamiento estratégico.
Para ello es necesaria una orientación estratégica que facilite la posibilidad de transformar
el exterior e interior de la organización implementando con las acciones el cambio necesario, que
no solamente satisfagan necesidades básicas sino que vayan más allá y piensen de una manera
distinta, un direccionamiento estratégico permite realizar prácticas diarias óptimas y éstas por ende
son incluidas en la cultura de cada organización, creando revolución, aprendizaje estratégico y
apropiación; se permite de tal manera con la orientación o direccionamiento estratégico que logren
innovar como lo plantea el autor Rubén Darío Botero “la innovación estratégica es la clave para la
creación de valor y la creación de valor es la clave para la competitividad”. (Botero, 2013).
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
18
Cuando se posibilitan las estrategias en una organización, ésta presenta de manera casi que
inmediata el crecimiento organizacional, el cual pertenece un porcentaje a los factores internos de
la organización y otro porcentaje a aquellos que son externos, siendo los internos: la visión, con la
cual se posibilita evaluar el riesgo de las mismas estrategias; con relación a los factores externos
tenemos la que incluye misión, equipo de alta gerencia emprendedor, recursos y los externos
condiciones del entorno, condiciones que siempre deben ser favorables.
Otros aspectos que tienen que ver con el crecimiento organizacional corresponde a el
liderazgo que ejerce el alto directivo, gerente, o director. Se debe tener claro que los intereses
particulares o individuales nunca primarán sobre los comunes, queriendo decir esto que si se desea
el logro de grandes metas se deben dejar los intereses individuales con la intención de hacer crecer
la organización. Del mismo modo se debe tener claridad respecto a la importancia de tener el
personal capacitado, que posean habilidades, destrezas, hagan parte de la cultura organizacional de
manera positiva. La visión debe ser conocida y compartida por cada uno de los colaboradores.
Lo anterior implica que el líder influya, motive, facilite los medios, tenga una apertura a los
cambios; se gane el respeto del personal. Debe ser auténtico, capaz de movilizar hacia el objetivo,
debe ser negociador, el cual no impone sus ideas de manera radical, sino que al contrario acepta
los errores, teniendo en cuenta las consideraciones y opiniones de aquellos que hacen parte de su
equipo de trabajo; considera los pros y los contras en cada decisión logrando el éxito con sus
colaboradores. Para ello es indispensable el rol que asume cada uno de los colaboradores ya que
sin ellos sería imposible que el directivo desempeñe un rol de líder. No es de más recordar que son
los directivos quienes deben ser coherentes y que de ellos depende el avance de la organización,
quienes deben velar por el cumplimiento de las metas, unificadamente deben trabajar diariamente
con el liderazgo y la motivación.
Los valores institucionales juegan un papel súper importante y tienen como sentido mover
el corazón de la organización y de los que tienen algún contacto o relación con ella ya sea directa
o indirectamente. Estos valores guían a la orientación de la visión para cumplir el objetivo al cual
se quiere llegar, todos deben de ir hacia un mismo horizonte aplicando cotidianamente estos valores
que apoyan la gerencia estratégica en el camino hacia la meta en la visión.
Ahora bien, respecto a Culturas organizacionales que son evidentes en una organización
cuando se tienen valores compartidos, aceptados y practicados; éstos a la vez, orientan la toma de
decisiones, dirigen el actuar y generan confianza. Es allí donde se evidencia la aplicabilidad diaria
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
19
de los valores institucionales en los quehaceres cotidianos. Cuando estos valores con incumplidos
la cultura organizacional y el clima laboral se deterioran, no hay ánimo en los colaboradores de la
organización y por ende la productividad es baja.
Es por ello que la labor de quien dirige una organización es velar por el cumplimiento
estricto de los valores institucionales y lograr de manera amena e inteligente que éstos sean
diariamente practicados por sus colaboradores, logrando una alta motivación y cumplimiento en lo
que a los objetivos y misión respecta.
Según Michael Porter (2008) la estrategia se ve afectada por las realidades y es allí donde
se evidencia un reto al desarrollar estrategia ya que se requiere conocer el entorno, al igual que
identificar los factores internos de la organización que impiden la formulación de ellas. Por parte
de los directivos nos regala opciones claras y detalladas respecto al medio de llevar a cabo y adaptar
las actividades concretas relacionándolas con las cadenas de valor, ofreciendo un valor peculiar en
lugar de ofrecer el mismo tipo de valor mejorado. El grave problema entonces radica en el límite
cognitivo, el cual lleva a una homogeneidad respecto a las diversas organizaciones que poseen poca
creatividad y se cae en el interés continuo de la competencia, haciendo lo que ellos planean en
forma mejorada en lugar de impactar.
Se hace necesario ser capaz de actuar creativamente al establecer límites y conseguir la
originalidad o singularidad, como lo expresa Michael Porter (2008). Al igual que la facilidad de
adaptación teniendo presente las nuevas oportunidades y detectando éstas tempranamente o en el
tiempo preciso. Del mismo modo, la capacidad de comprender las estructuras de otro sector ya que
éstas pueden ser claves para el posicionamiento estratégico eficaz, moldear las fuerzas competitivas
para el beneficio de la organización defenderá ésta de los posibles ataques que se quiera planear en
contra de ella, o tener presente la posibilidad de sustituir un producto o servicio determinado para
salir bien librado mediante el proceso de transformación; éste proceso de defender la empresa
moldeando dichas fuerzas se considera crucial para la estrategia.
Para Porter (2008, p. 77), la estrategia también es la acción de construir defensas contra las
fuerzas competitivas o el encontrar una posición en el sector donde las fuerzas sean más débiles y
finalmente se podrían concluir entonces con que “el estratega de una empresa que entiende que la
competencia se extiende mucho más allá de los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas
competitivas más generales y estará mejor preparado para abordarlas”.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
20
Ahora se evidenciaron algunos enunciado planteado por Cynthia A Montgomery quien
postula que la estrategia hace algunos años atrás no era tan importante, ni se tenía la consideración
del alto impacto de ésta; la estrategia hacia parte de una malla curricular en las escuelas de
negocios, apareciendo inicialmente las divisiones de planificaciones corporativas, luego las
consultorías con matrices como el marco de las 7-s de McKinsey, y posteriormente se sometieron
los problemas de la estrategia por los académicos 50 años después lo anteriormente descrito.
Hoy día la estrategia ha liderado y se exploran fundamentos económicos de la ventaja
competitiva, pero poco se reconoce el papel del líder en dicho proceso, este es un aspecto casi que
olvidado en la estrategia. Se debe tener claro que al ser la estrategia lo que se quiere de la empresa
o lo que se quiere que sea ésta, del mismo modo no se puede confundir el plan financiero con el
plan y pensamiento futuro de una organización, para ello se debe tener clarificado el papel del líder,
quien es el que facilita los procesos dentro de la organización; en otras palabras, la estrategia sola
no podría obtener logros sin un buen liderazgo de mano.
En dicho proceso el valor agregado dentro de la estrategia en la organización resulta ser de
suma importancia, pasando de ser en la estrategia, la meta una ventaja competitiva sustentable a
ser la creación de valor; evidenciando de manera específica el impacto que se genera en él, la
identidad, el qué es y en qué se diferencia de otras organizaciones; esa esencia y ese ente importante
que extrañaría el mundo impactado si no llegase a estar más. El encargado de elegir dicha identidad
de la empresa es el gerente o alto director. De igual modo es quien debe luchar continuamente por
defender, cuidar o proteger el propósito organizacional.
El propósito organizacional hace parte de la estrategia como centro, se podría decir que es
el corazón de ella y quien da orden a la empresa. El propósito es quien define lo que se va a hacer,
lo que se quiere lograr y a dónde se quiere llegar y donde deberían estar; los propósitos y la
estrategia en general posiblemente pueden ser reestructuradas, y ambos tanto el propósito como la
estrategia ante los problemas y las oportunidades pueden ser transformados.
Por tal motivo es necesario tener presente el concepto y el papel importante y fundamental
que tiene el liderazgo en los procesos de dirección estratégica.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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5.2 Liderazgo
Hoy las exigencias de un contexto globalizado exigen la búsqueda de personas
emprendedoras, capaces de dirigir y asumir un liderazgo con calidad para llevar a las empresas a
un alto nivel de productividad. Al interior de las instituciones educativas esta exigencia debe ser
asumida como tal, pues estamos frente a unas organizaciones educativas. Tratadas como empresas
y a sus directivos se les ha otorgado el nivel de gerentes; por tal razón es necesario a la luz de este
trabajo abordar los presupuestos emergentes de la globalización y con ello la utilización de
términos como: eficiencia, calidad, eficacia, productividad y rentabilidad, que hoy son enmarcados
en la gestión educativa en cuyo accionar diario cobra importancia aprender herramientas, términos,
diseñar estrategias y asumir comportamientos propios del mundo empresarial.
El liderazgo en las instituciones educativas admite desde el punto de vista anterior un
enfoque centrado en acepciones y postulados que tengan relación con los rasgos intelectuales,
emotivos y físicos, así como también otras señas personales de quienes dirigen u orientan las
funciones de dirección en un centro educativo.
Desde este punto de vista, algunos autores como McFarland, Senn y Childress (1996),
plantean diferentes acepciones para definir al líder o director, resaltando la importancia del
liderazgo efectivo como instrumento para alcanzar el mejoramiento mediante la coordinación
eficaz; haciendo de éste el eje fundamental de su labor como gerente educativo, que busca
posicionamiento, rentabilidad, productividad y con ello calidad.
El liderazgo es pues una competencia que se vincula con la capacidad de generar procesos
de sensibilización y convoca al trabajo cooperativo, en el logro de los fines y valores relacionados
en el ámbito educativo.
Fullan (1996) entiende por liderazgo el conjunto de procesos que orientan a la persona que
dirige y su equipo de trabajo en una dirección determinada por los objetivos y logro hacia la
excelencia y el aprendizaje organizacional.
Hoy por hoy los directivos que requieren las instituciones educativas deben tener un alto
perfil, acorde con las necesidades de un mundo globalizado donde la complejidad de los procesos
a liderar deberá ser orientados a impulsar cambios potenciales en beneficio de las comunidades
educativas. De allí que el comportamiento, la actitud y el accionar de la persona sobre quien recae
las funciones de dirección, en una institución educativa constituye la razón de ser de la misma,
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
22
como elementos fundamentales que hacen posibles procesos de cambio observables, los cuales dan
cuenta de su calidad.
Autores como Coronel, Fullan, Gunter, Murillo y Northause, lo afirman cuando coinciden
en que la investigación y la experiencia han evidenciado que el comportamiento y la actitud de la
persona que asume las funciones de dirección en la escuela son elementos fundamentales que
determinan no solo su calidad, sino que son procesos que coadyuvan a su transformación “En una
dirección escolar para el cambio”, como lo plantean Torrecillan y Murillo (2006). Pag 11-24. Si
bien es cierto existe hoy una tendencia hacia el cambio y un marcado interés por alcanzar un alto
nivel direccional en las instituciones educativas. Pero también deja a su paso un hilo de
incertidumbre frente al sinnúmero de vicisitudes complejas que inmersa en el proceso lo tornan
confuso, y hasta difícil de asumir, muy a pesar de la necesidad misma e imperante que es la de
alcanzar como objetivo primario un modelo de dirección que coadyuve a la construcción de una
escuela que como institución educativa ofrezca un servicio integral, que dé cuenta de su calidad.
Esta búsqueda no es nada nuevo, se remonta a las décadas de los años sesenta – setenta. Sus raíces
surgen y se influencia directamente a partir del concepto sobre liderazgo, del cual surgen un
sinnúmero de propuestas para ser aplicadas en el ámbito escolar. Al respecto Sergiovanni (1984,
citado por Torrecilla & Murillo, 2006), en función del aspecto predominante propone cinco estilos
de liderazgo de los cuales se resaltan:
● El líder técnico: como su nombre lo indica, hace alusión a un directivo que planifica,
organiza, coordina y establece, el qué, cómo, cuándo, y a qué hora se deben realizar las
actividades escolares. Tras la búsqueda de la eficacia.
● El líder humano: su esencia se centra en las interrelaciones humanas: apoya, anima brinda
acompañamiento a los miembros de su equipo (organización), su forma de dirigir es
centrada en el mantener la moral, proceso que aprovecha para la toma de decisiones, las
cuales siempre serán participativas.
● Líder educativo: Aquel experto profesional que utiliza conocimiento y saberes, orientan sus
interacciones con docentes, arrojando como resultado la eficacia en el desarrollo de
proyectos y programas educativos. los que además orienta, promueve y evalúa el desarrollo
del currículo.
Desde las conceptualizaciones anteriores se deja entrever una visión de la dirección dentro
de la definición de liderazgo, siendo una de las metas que hay que lograr en educación.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
23
Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2006), se define como
la dirección, jefatura o conducción de un grupo político, de un grupo social o de otra colectividad.
Para el diccionario de Ciencias de la Conducta, la definición apunta hacia las cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.
Pero si se pone de manifiesto el carácter atemporal de la definición según Thomas. R. Eliot
(1986) en el diccionario de sociología, se define el liderazgo como:
Un proceso situación en el que una persona en mérito de su capacidad real o supuesta
para resolver problemas cotidianos en la vida de un grupo, en el que los líderes son
agentes de cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los componentes en
mayor o menor grado.
Y, es que, en una situación de liderazgo, la personalidad de los seguidores es tan importante
como la del líder. El liderazgo puede basarse en cualidades personales (aspecto físico, valor,
simpatía etc.), en el prestigio que otorga la tenencia del conocimiento, habilidades y cualidades o
de posesiones sociales o por una combinación de varios de estos elementos.
Como es observable la definición anterior mezcla diversos aspectos que dan cuenta de la
tarea eficaz de un líder, de sus cualidades y su rol dentro del grupo. El manual de liderazgo
(Maxwell, 1990), define el liderazgo como una interacción entre los miembros de un grupo en el
que los líderes son agentes de cambio. En educación no se puede ser ajeno a esta definición pues
si bien es cierto, existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la
competencia de otros miembros del mismo. En esta definición está implícita la verdadera esencia
de la dirección y su influencia en el contexto escolar quien debe ante todo ser un agente
transformador, capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo o
viceversa. Si nos remitimos a la base etimológica de la palabra liderazgo (Leardership), se deriva
del verbo inglés “to lead”, que significa conducir, guiar, mostrar el camino, ir delante…, etc.) Sin
recurrir al poder de mando, que no aparece en ninguna de sus acepciones y mucho menos objeta a
obedecer como un deber, que sería lo que según Weber, ello define el concepto de autoridad.
Otros factores implícitos en el proceso de liderazgo en las instituciones educativas están
enmarcados en factores que tienen que ver con las relaciones interpersonales y la comunicación.
Gibson y otros lo definen así: “el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
24
través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” (Gibson, 2000). Otros autores
simplemente definen al líder como la persona que ocupa un puesto (Cartwright 1971; Kotter, 1990).
Lo que sí es obvio y común en todas estas definiciones conceptuales, es que todos coinciden
en afirmar que el liderazgo es en cierto modo una especie de fuerza que ejerce un sujeto sobre un
grupo sujetos de ella, bajo orientación del líder y que implica por ende aceptación, compromiso y
cambio recíproco (líderes vs seguidores), cuyo fin último debe ser el logro de los objetivos
colectivos, donde prima también la eficacia como aspecto indispensable en el líder, el cual medirá
el logro o logros propuestos alcanzados en la organización. Siguiendo a Zalenznick la aceptación
del líder, se mide en términos significativos de las expectativas de los miembros del grupo, de tal
manera que su respuesta favorable pueda conllevar a resultados exitosos.
Es preciso para finalizar la fase teórica de esta propuesta de indagación, destacar la
definición dada por el profesor Félix González en la oposición a cátedra de Cantón (citado por
Arias & Cantón, 2006).
Liderazgo se identifica con obediencia, no se asusten no es obediencia con el sentido
otorgado en nuestra sociedad actual, no es aspecto de sumisión al jefe, sino tal y como lo
entendían los griegos, obediencia es aprender de la experiencia del otro, en este caso,
aprender de la experiencia del líder.
A cuyo final alguien añadió: “el líder debe ser un coleccionista de sueños, esperanzas y
deseos”. Danhel (2007).
Ante todo lo anterior, se debe concebir el liderazgo como una combinación entre
sensibilidad y creatividad, elementos que hoy deben ser parte de la forma de dirigir, de liderar,
donde la comunicación, las relaciones interpersonales sean su hilo conductor y que como líder esté
abierto al cambio, dispuesto a aprender de quienes dirige porque su trabajo es organizar sí, pero de
manera conjunta, que su reconocimiento no genere abuso de poder, sino que sea la base para asumir
una posición formal de gestión, desde donde opere potencialmente para el bien de la empresa de la
cual él es su gerente.
El liderazgo es fundamentalmente la capacidad para ejercer influencia sobre otras personas
de manera que estas pueden tomar líneas propuestas como premisas para su acción, sin que se
sientan coaccionadas por el poder o autoritarismo.
Uno de los elementos más relevantes y como factor clave para el logro de la calidad en la
educación es la importancia que reviste el liderazgo en los directivos docentes, llámense rectores
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
25
o gerentes educativos. No obstante, a lo anterior este es un tema bastante controvertido pues no
solo tiene que ver con elaboración teórica, políticas educativas y prácticas pedagógicas
relacionadas con la organización escolar, sino que su actuación como líder debe afectar
positivamente a sus dirigidos, haciendo una representación afectiva de su carácter de líder, pues el
mejoramiento de la educación entre otros factores pasa por cambios y tiene mucha relación con el
modelo de dirección que se ejerza. Si bien es cierto la escuela como institución es la unidad básica
donde se analiza el mejoramiento educativo, por tanto el equipo directivo debe ser el directo
responsable de este mejoramiento institucional; Pero debe ser un gestor de cambio y el cambio está
en crear conciencia en sus colaboradores para asegurar el éxito educativo institucional centrando
sus esfuerzos y conocimientos en dicha meta, pues la capacidad de mejoramiento depende de
manera relevante del equipo de trabajo, el clima organizacional que contribuya a dinamizar, apoyar,
animar y a construir la capacidad interna de mejoramiento.
5.3 Clima organizacional
El clima organizacional se relaciona con la habilidad, experiencia y liderazgo de los
directivos; con los comportamientos de las demás personas, con su forma de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la organización, con el equipo o el instrumental que se utilizan,
y con la propia actividad de cada miembro de la organización (Rojas et al., 2011, p. 77). Éste
permite brindar directrices claras acerca del logro de los objetivos de la organización, permitiendo
que los colaboradores dispongan sus habilidades para el avance y la productividad de forma
eficiente y eficaz. Para Baños (2011), “El clima organizacional, en general, se relaciona con la
atmósfera de trabajo que consiste en formas y métodos de funcionamiento organizacional asumido
por los miembros de la organización” (p. 50). Es por ello que se considera importante dedicar el
mayor tiempo posible a la orientación del talento humano, al momento de dar inicio o desarrollar
una tarea. Es importante subrayar que es el punto de partida para crear un ambiente de trabajo
adecuado, que permite la mejora continua.
Habría que decir también que existen diversos autores que han realizado muchas
definiciones acerca del tema. García (2009) hace una revisión bibliográfica del término,
encontrando que el concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente, pues fue
introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional, el cual dice que es tal vez por
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
26
esa juventud que de su estudio no existe una unificación de definiciones y metodologías que
permitan elaborar una clara definición y distinción. Las descripciones varían desde factores
organizacionales puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Esto ha llevado a que los investigadores
se hayan circunscrito más al aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en su definición,
en sus orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la organización. En lo
que sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene efectos sobre los
resultados individuales debido a su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepción.
Otro autor que define el término en mención es Méndez (citado por García, 2009), donde
manifiesta que el origen del clima organizacional está en la sociología; en donde el concepto de
organización dentro de la teoría de las relaciones humanas enfatiza la importancia del hombre en
su función del trabajo y por su participación en un sistema social. Define el clima organizacional
como el resultado de la forma como las personas establecen procesos de interacción social y donde
dichos procesos están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como
también de su ambiente interno. En este sentido, es importante reiterar que el tipo de relaciones
que se establezcan en la organización marca la pauta para el crecimiento empresarial y la
productividad, dejando evidenciado como se mencionó con anterioridad, lo más importante y
primordial para el logro de los objetivos es el talento humano.
Cuadra y Veloso (2007, p. 43, afirma que el clima organizacional, conocido también como
clima laboral, alude a los factores ambientales percibidos de manera consciente por las personas
que trabajan en las organizaciones, los cuales se encuentran sujetos al control organizacional y que
se traducen en normas y pautas de comportamiento.
De igual forma citan a Seisdedos (1999) quien afirma que “clima laboral es una cualidad
interna relativamente perdurable de la organización, resultado de la conducta y normativas de sus
miembros, que es percibida por éstos y hace a la entidad diferente de otras”.
Para medir el clima organizacional existen diversas escalas de medida. Una de ellas, es la
escala ECO desarrollada por Fernández (2008) cuyo objetivo es evaluar la percepción de los
trabajadores sobre varias dimensiones del clima organizacional. Está compuesta por 63
afirmaciones y cinco alternativas de respuesta, que agrupan cinco factores, 1) Apoyo del jefe y de
la organización (soporte afectivo, estructural y operacional), 2) Recompensa (diversas formas en
las que la empresa premia la calidad, la productividad y el esfuerzo de los trabajadores), 3) Confort
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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físico (ambiente físico y seguridad, proporcionada por la empresa), 4) Control/presión (ejercido
por la empresa o los supervisores sobre el comportamiento y desempeño de los empleados) y 5)
Cohesión entre colegas (unión, vínculos de colaboración entre compañeros de trabajo). La escala
ha demostrado ser altamente confiable (citado por Contreras et al., 2009, p. 11).
5.4 Discusión de clima organizacional según unos autores
Los autores Thalpin y Crofis, citado en García (2009), definen el Clima organizacional
desde un enfoque subjetivo; donde describen en términos de la “opinión” que el empleado se
forma de la organización. Dicen, por ejemplo, que un aspecto importante del clima es el espíritu,
término que indica la percepción que el empleado tiene, de sus necesidades sociales que se están
satisfaciendo y que está gozando del sentimiento de la labor cumplida. Otra dimensión que
describen es la consideración, la cual refleja hasta qué punto el empleado juzga el
comportamiento de su superior o sustentador emocionalmente distante.
Para Chiang, Salazar y Núñez, (citado por Gruesso, 2016, p. 3) “el clima organizacional
hace referencia a las características de la organización a partir de las percepciones de los
trabajadores, los esquemas cognoscitivos y las percepciones globales”. Estos autores destacan la
presencia de dos aspectos fundamentales: a) el clima organizacional se mide a partir de
percepciones, y b) dichas percepciones son de tipo descriptiva.
Se puede decir que el clima organizacional es una realidad indispensable en las
organizaciones, que surge de las relaciones existentes entre los diversos subsistemas y que
constituye una ligazón entre individuos y ambiente. Davis y Newstrom, 1990 (citados por Palacios
& Vargas, 2015). No obstante, se plantea allí que el recurso humano (los empleados) es un factor
primordial en el crecimiento de la institución pues si no se tiene en cuenta los intereses y
necesidades de los funcionarios, estos estarán indispuestos para atender las necesidades de la
organización en la que laboran.
Por otra parte, Páramo (citado por Palacios & Vargas, 2015), señala que Clima
organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente interno de una organización que la
experimentan sus miembros e influye en la conducta de estos. Se puede describir en términos de
los valores de un conjunto particular de características. En el cuadro No. 1 se describen las
definiciones sobre el clima organizacional.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
28
Tabla 1.
Definiciones sobre el clima organizacional
AUTOR CONCEPTO CLIMA ORGANIZACIONAL AÑO
Thalpin y Crofis,
citado en García
El clima organizacional desde un enfoque subjetivo; donde describen
en términos de la “opinión” que el empleado se forma de la
organización. Dicen por ejemplo, que un aspecto importante del clima
es el espíritu, término que indica la percepción que el empleado tiene,
de sus necesidades sociales que se están satisfaciendo y que está
gozando del sentimiento de la labor cumplida.
2009
Forehand y Gilmer,
citado en García
El clima organizacional desde un enfoque estructural; consiste en un
conjunto de características permanentes que describen una
organización, que influye en el comportamiento de las personas que la
conforman y que la hacen diferente de otras.
2009
Páramo, citado en
Vega y otros.
El clima organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente
interno de una organización que la experimentan sus miembros e
influye en la conducta de estos.
2006
Davis y Newstrom,
citado en Guillen y
Aduna.
El clima organizacional es una realidad indispensable en las
organizaciones, que surge de las relaciones existentes entre los
diversos subsistemas y que constituye una ligazón entre individuos y
ambiente.
2007
Chiang, Salazar y
Nuñez, citado en
Patlan, Martínez y
Hernández.
El clima organizacional hace referencia a las características de la
organización a partir de las percepciones de los trabajadores, los
esquemas cognoscitivos y las percepciones globales. Estos autores
destacan la presencia de dos aspectos fundamentales: a) el clima
organizacional se mide a partir de percepciones, y b) dichas
percepciones son de tipo descriptiva.
2012
Nota: Fuente: Palacios & Vargas, 2015.
5.5 Dimensiones Generales del Clima Organizacional
Según Litwin y Stinger (citados por Palacios & Vargas, 2015), son nueve las dimensiones
que permiten diagnosticar el clima organizacional: estructura, responsabilidad, recompensas,
desafío, relaciones, cooperación, percepción, conflicto e identidad.
En primera instancia, la Estructura, se define como la percepción que tienen los miembros
de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Con respecto a la responsabilidad, se refiere
al sentimiento de los miembros de la organización sobre su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo; en lo referente a la recompensa, hace referencia a la percepción que
tienen los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho; en
cuanto al desafío, hace referencia al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo; en lo que respecta a las relaciones, comprenden la percepción
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo propicio
y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados; sobre la
Cooperación es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda por parte de los directivos, y de otros empleados del grupo; acerca de los estándares abarcan
la percepción de los miembros sobre del énfasis que ponen las organizaciones en las normas de
rendimiento. Se puede decir que los Conflictos tiene que ver con el sentimiento del grado en que
los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan; finalmente, el sentimiento de
pertenencia a la organización es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización (Litwin y
Stinger, citados Palacios & Vargas, 2015).
Pritchard y Karasick (1973, citados Palacios & Vargas, 2015), por su parte plantean once
dimensiones explicativas del Clima organizacional: Autonomía, conflicto y cooperación,
relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, flexibilidad e
innovación, Centralización de la toma de decisiones y apoyo.
Para estos autores, la autonomía se explica como el grado de libertad que el individuo
puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Concerniente al
Conflicto y cooperación se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en
el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización
con respecto a las Relaciones sociales, hacen énfasis al tipo de atmósfera social y de amistad que
se observa dentro de la organización; en lo referente a la Estructura cubre las directrices, las
consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de
llevar a cabo una tarea; en cuanto a que identifican la remuneración como una dimensión del clima
organizacional. Esta consiste en la forma en que se recompensa a los trabajadores; en lo que
concierne al rendimiento se refiere a la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien
hecho, conforme a las habilidades del ejecutante; por su parte la Motivación se refiere a los aspectos
que impulsan al empleado dentro de la organización; el Estatus tiene en cuenta las diferencias
jerárquicas y la importancia que la organización le da a estas clasificaciones; en lo concerniente a
la Flexibilidad e innovación como dimensión que cubre la voluntad de una organización para
experimentar elementos nuevos que cambian las formas de hacerlas. Se puede expresar que la
centralización en la toma de decisiones es una forma de análisis frente a la manera como la empresa
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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realiza pronunciamientos de fondo teniendo en cuenta los niveles jerárquicos; por último, el apoyo
se basa en el tipo de ayuda que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas
relacionados con el trabajo (Pritchard y Karasick, 2004, citados por Palacios & Vargas, 2015).
Consecuente con lo anterior las dimensiones según Pritchard y Karasick (2004, citados
Palacios & Vargas, 2015), se pueden observar como directrices que orientan el trabajo que
desempeñan los empleados en la empresa. También contemplan las normas, valores y aptitudes de
los miembros de la institución, es decir, que para que una organización pueda crecer es necesario
que disponga de unos parámetros de organización, comportamiento y productividad que permiten
al mismo tiempo un buen clima laboral y por ende un mayor rendimiento en la producción.
De igual importancia, Koys y Decottis (citados por Palacios & Vargas, 2015), plantea ocho
dimensiones del clima organizacional: la autonomía, la cohesión, la confianza, la presión, el apoyo,
el reconocimiento, la equidad e innovación. Las cuales se definen a continuación:
En cuanto a la autonomía, se define como la percepción del trabajador acerca de la
autodeterminación y responsabilidad, elementos necesarios en la toma de decisiones con respecto
a procedimientos laborales, metas y prioridades; con respecto a la cohesión incluye la percepción
de las relaciones interpersonales entre los trabajadores de la organización lo que sin duda alguna
permitirá un clima acogedor entre ellos, que posteriormente se verá reflejado en la realización de
las tareas; concerniente a la confianza, se hace fundamental en la percepción de la libertad para
comunicarse con los superiores, con el fin de tratar temas sensibles y personales con la confidencia
absoluta que genera seguridad que esa comunicación no será violada o usada en contra de los
miembros; en lo referente a la presión esta comprende la percepción que existe con respecto a los
estándares de desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea; se puede decir, que el apoyo
que se refiere a la percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y la tolerancia en el
comportamiento dentro de la institución, para lo que se tendrá en cuenta el aprendizaje de los
errores, por parte del trabajador, sin temor a represalias por parte de sus superiores o compañeros
de trabajo; sobre el reconocimiento que comprende la percepción que tienen los miembros de la
organización, con respecto a la recompensa que reciben, como consecuencia al aporte positivo en
el desarrollo de la organización; en relación a la equidad que es la percepción que los empleados
tienen, sobre la existencia de políticas y reglamentos en búsqueda de la proporcionalidad dentro de
la institución y claros dentro de la institución. Por último, la Innovación es otro aspecto, que hace
alusión a la percepción que se tiene acerca del ánimo para asumir riesgos, ser creativos y adoptar
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
31
nuevas áreas de trabajo, donde se obtenga alguna experiencia (Koys y Decottis, citados por Palacios
& Vargas, 2015).
De acuerdo con lo anterior, se puede decir que las dimensiones del clima laboral según
Chang et al (2008), resaltan los rasgos característicos de los miembros intervinientes en la
organización. Por ejemplo, la autonomía, la solidaridad, la justicia, la confianza, la creatividad
entre otros. Elementos tendientes a garantizar un ambiente de trabajo revestido de calidad y
armonía para la buena relación laboral. Pues no se puede desconocer que el rendimiento depende
de las buenas relaciones personales y las habilidades de cada uno de los funcionarios de la empresa.
Tabla 2.
Dimensiones del clima organizacional
Según Litwin y Stinger (2001) Según Priitchord y Karasick
(2004)
Según Koys y Decottis (citado en (Chiang
Vega, M. M., Salazar Botello, C. M., Huerta,
2008))
Identidad Autonomía Autonomía
Relaciones Relaciones sociales Cohesión
Conflicto Conflicto y cooperación Presión
Motivación Confianza
Estructura Estructura
Cooperación Apoyo Apoyo
Recompensas Remuneración Reconocimiento
Rendimiento Equidad
Desafío
Responsabilidad
Status
Flexibilidad e innovación Innovación
Percepción
Toma de decisiones
Nota: Fuente: Palacios & Vargas, 201).
A continuación, se abordará la temática de empowerment, teniendo en cuenta que para la
adecuada dinamización de los procesos es de vital importancia que los colaboradores estén en
sintonía con el logro de los objetivos.
5.6 Empowerment
El concepto de empoderamiento (empowerment) es conocido como un elemento que
permite optimizar la efectividad y el desempeño organizacional, como la acción orientada a
empoderar; proceso que consiste en un movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
32
empleados que han sido facultados, con la finalidad que estos aporten sus mejores ideas e
iniciativas al trabajo con un sentimiento de entusiasmo, propiedad y orgullo que actuando con
responsabilidad y colocando los intereses de la organización primero que todo (Russell 2000).
Del mismo modo, el autor Kenneth (1985) agrega que el significado del empowerment o
empoderamiento se deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca
todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de
esta estrategia de "empoderamiento" la organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e
información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de
esta manera los objetivos propuestos de manera colectiva y trabajando uniformemente bajo una
misma dirección y en equipo.
Para continuar, se hace necesario especificar el significado de poder que se ha manejado
de modo general en las diferentes organizaciones de la administración clásica. Aunque el
empoderamiento se podría decir que es un concepto nuevo, es interesante conocer el concepto que
propuso el auto Weber; considerando que el poder es quien facilita los procesos de
empoderamiento. Sin poder éste nuevo concepto no sería existente, aunque se podrá observar que
difiere en algunas especificidades, pero resulta interesante ver que para Weber poder es “la
probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda
resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”. (Blanchard, K., Carlos, J.,
Rqandolph, A., 2006). Un concepto que manejan aún en muchas organizaciones pese a los muchos
estudios que revelan la importancia de la humanización en los procesos administrativos y en la
importancia del otro. En Weber lo importante es la dominación; mientras se tenga al colaborador
dominado, silenciado y produciendo al igual que lo haría una máquina, todo estará bien.
El poder, como se mencionó anteriormente es una de las claves del empoderamiento y éste
genera su existencia, pero el poder en el empowerment manejan algunas características, ya que se
impone una voluntad en la organización o empresa , pero no de modo como lo plantea el autor
Weber, sino ya desde lo humano, desde la construcción colectiva, el poder pasa a ser de un solo
individuo, para ser de algún modo colectivo; en él se deben de tener en cuenta las jerarquías, los
roles y habilidades que cada miembro posee para que de esta manera se potencialicen las fuerzas,
puesto que el poder dentro de una organización no se fundamenta en la domesticación y la
obsecuencia de sus partes, si no en el trabajo colaborativo, el pensamiento sistémico y en el
empoderamiento de cada uno de sus individuos.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
33
El proceso de facultar es uno de los iniciales para vivenciar el empoderamiento de una
organización. Se clarifica de esta manera que al empleado se le debe facultar para que no retenga
las ideas, más bien las exponga y se las tenga en cuenta como un valor corporativo de gran talante;
se le brinda la confianza necesaria al colaborador y se le hace sentir que es parte de la empresa u
organización.
Además de esto, cada empleado es consciente de su rol y papel dentro de la organización
y de lo que puede dar y alcanzar en beneficio de todos, cada uno encuentra valor a las funciones
que realiza. Así mismo la exacción de la que es responsable es bien percibida; de esta manera,
como diría Kenneth, ningún empleado será empoderado si no está seguro de las implicaciones y
exigencias que demanda su cargo. (Blanchard, K., Carlos, J., Rqandolph, A., 2006)
Puede verse el empoderamiento como un recurso que permite liberar el potencial humano,
delegar, dar y transformar por parte de cada uno de los que forman parte de un grupo determinado.
En el proceso del empoderamiento existen diversos elementos entre los cuales están las
motivacionales; cada ser humano tiene motivos que lo mueven, lo proyectan e inspiran a realizar
de algún modo mejor las cosas y es esto lo que se debe tener presente, para que el colaborador se
sienta parte del trabajo que realiza día a día y que no está trabajando para terceros sino que está
haciendo parte de cumplir sus propios sueños y metas al igual que de todos aquellos que hacen
parte del equipo de trabajo .
De igual manera en el empoderamiento se es capaz de pensar-ser estratégicamente, ostentar
y ofrecer liderazgo basado en habilidades humanas Así mismo, desarrollar capacidad de influir y
motivar a los co-equiperos para que alcancen en conjunto las metas organizacionales. Se afirma
ahora que el poder no es ejercido solamente por los directivos, altos mandos o superiores como
suelen llamarse, ahora el poder puede ser facultado a través de los colaboradores, causando un
empoderamiento por parte de cada uno de ellos, haciéndoles sentir parte de la construcción y
desarrollo de la entidad. Es por esto que Kenneth (1985), declaraba que:
El poder es, hoy en día, un tema de gran actualidad e interés, no necesariamente porque sea ejercitado
como mayor eficacia que antes, sino porque son infinitamente más las personas que ahora tienen
acceso al poder o, lo que es más importante, a la ilusión de su ejercicio. (p. 243).
Es importante saber que al empleado dentro de la filosofía del empoderamiento se le ha
liberado de las estructuras, de las reglas y de los formatos; se le da libertad para que exponga sus
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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ideas y del mismo modo para que las aplique y crea en sí mismo. Se le ha dado la oportunidad de
ser empoderado; en ese momento la persona, trabajador, o colaborador se siente con poder,
facultado para decidir, libre para tomar la iniciativa; aspectos que son poco evidentes en los
procesos cotidianos que se viven dentro de la organización. El proceso de empoderamiento radica
e inicia desde el equipo directivo, siendo ellos los protagonistas y responsables de abrir el telón a
la oportunidad de empoderar-se y del mismo modo humanizar-se en los diversos procesos
realizados por las personas que hacen parte de la empresa u organización. Los directivos son o
tendrían que ser quienes dan la pauta y direccionan la personalidad de cada organización y quienes
facilitan procesos para que sea el empowerment un estilo de vida.
El concepto de poder manejado por Weber, aunque podría ser visto por muchos como una
manera manipuladora de convencimiento (lavado de cerebros), en muchas organizaciones y
empresas es vigente hoy día, pero existen diferentes roles de liderazgos que asumen los directivos
en donde existen dos posibilidades, se deciden por optar a la teoría de Weber respecto al poder o
no hacerlo, teniendo presente que no es posible ir en contra de las necesidades reales y actuales de
las personas que trabajan o colaboran en un determinado lugar.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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6. Metodología
Este trabajo se enmarca en la línea de profundización del “poder estratégico de las
organizaciones” de la Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos (MADSE) de la
Universidad de San Buenaventura de Cali.
Se utilizó una metodología mixta, con instrumentos donde se involucraron variables de
tipo cuantitativo y cualitativo, con un diseño de tipo exploratorio y descriptivo puesto que muestra
un acercamiento para interpretar la forma de direccionamiento estratégico que se da desde la alta
dirección, para el cumplimiento de las políticas educativas, orientadas por el MEN, en la Institución
Educativa Rosa Lía Mafla del Municipio de Jamundí; identificado el problema en un grupo
determinado, se inició el proceso de profundización respecto a los factores que impactan el
direccionamiento.
Mediante un diagnóstico se pudo identificar los procesos que se desarrollaron, teniendo de
modo inicial un momento de observación, diálogo y entrevista con el rector, coordinadores y
posteriormente con una muestra de docentes, aplicando rejillas que abrieron paso al proceso de
observación y de entrevistas; partiendo de un contexto real en la misma institución en donde dicho
proceso se realizó teniendo como base el direccionamiento estratégico, liderazgo, empoderamiento
y clima organizacional.
Para dicho fin, se realizó entrevista al rector, dos coordinadores, y se implementó una
encuesta a 20 docentes quienes representan la sede abordada, del mismo modo se realizan
secuencias de observación en actividades diarias y se asistió a una reunión de equipo docente y
directivo docente.
Se acudió a fuentes primarias constituidas principalmente por los empleados y directivos
de la Institución Educativa Rosa Lía Mafla, los cuales con sus opiniones permitieron llevar a cabo
el análisis interno de la organización, fundamental para identificar las fortalezas y debilidades. Se
requirieron como instrumentos de recolección de datos, la elaboración y aplicación de encuestas,
entrevistas y revisión de documentos claves; para su interpretación; utilizando Excel como software
estadístico.
Como fuentes secundarias están libros, documentos y estudios relacionados con el
direccionamiento estratégico, liderazgo, clima organizacional y empowerment, principalmente
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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autores como: Víctor Daniel Aceves Ramos, Idalberto Chiavenato, Michael Porter, Daniel
Goleman, Ken Blanchard, entre otros.
Para el análisis del entorno externo se acudió a fuentes de información institucionales como
son el DANE, para conocer la información de aprobación y todos los requerimientos legales de
estructura y funcionamiento y el SIMAT, que refleja la cantidad de estudiantes matriculados. Estas
fuentes proporcionan estadísticas y datos requeridos para el estudio del sector y del entorno
económico, social y político general.
6.1 Fases
● Identificación del problema y formulación de objetivos
● Revisión de la literatura
● Diseño de instrumentos
● Implementación de instrumentos
● Análisis de resultados
● Conclusiones y recomendaciones
6.2 Reseña histórica de la institución
El presente proyecto de indagación se realizó en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla,
del Municipio de Jamundí - Valle nace con la fusión de cuatro centros educativos según
resolución número 2044 de septiembre 10 de 2002, emanada de la Secretaría de Educación
Departamental del Valle del Cauca, estos centros educativos son:
NOMBRE CENTRO DOCENTE DIRECCIÓN BARRIO
Presbítero Ángel María Camacho Calle 7 No.7-01 Ángel María Camacho
Manuel María Villegas Calle 9 No 3-35 Primero de Mayo
Jorge Eliecer Gaitán Sin Nomenclatura Jorge E. Gaitán
Rosa Lía Mafla. Carrera 6 No. 10-02 Popular
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Siendo designada como sede Principal el Centro Docente Rosa Lía Mafla, a partir
de la resolución de fusión Número 2004 de la Secretaría de Educación Departamental.
Figura 1. Centro Docente Rosa Lía Mafla
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Con la materialización de la fusión de los cuatro centros docentes en el mes de Noviembre
de 2002, inicia labores como director de la sede principal Rosa Lía Mafla el Licenciado José
Eduardo Rodríguez Manzano, quien venía de ser el director del Centro Docente Alfredo Bonilla
Montaño de este Municipio, este funcionario meses después sería Nombrado como Rector de La
Institución, fecha a la partir de la cual inició actividades con el fin de construir un Proyecto
Educativo Institucional que cobijará a los cuatro centros educativos, ahora denominados sedes de
la Institución.
Cada antiguo centro educativo conformante de la Institución Educativa, poseía su propio
Proyecto Educativo Institucional, con su propia mirada particular sobre lo educativo y pedagógico,
en su buena fe creyendo tener el mejor que los otros, con la diversidad que nos da la interpretación
individual de cada centro, diversidad en el mismo énfasis, unos enfocados en la educación para el
trabajo, para el deporte, para la artística y los valores. No fue fácil el edificar un colectivo que
acoja, en total acuerdo, las inquietudes de todas las anteriores comunidades. Hoy una sola, que
busca su norte en medio de la diversidad, y que se ha ido consolidando lenta, pero con mucha
seguridad, construyendo un gran sentido de pertenencia institucional fundamentado en la
concertación y la confianza. Por ello los miembros de la comunidad Educativa Rosa Lía Mafla del
Municipio de Jamundí, desean participar en el mejoramiento continuo para beneficio de toda la
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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comunidad educativa, y es así como se viene construyendo el proyecto educativo institucional.
Brújula que nos ha permitido encontrar el norte para llevar nuestra institución por el camino
correcto.
Cuenta con la participación del rector, coordinadores y los docentes de la Institución
Educativa Rosa Lía Mafla del municipio de Jamundí; específicamente en la sede Manuel María
Villegas por cuestiones de tiempo y disponibilidad de las sedes.
Figura 2. Mapa ubicación colegio
Nota: Fuente: https://goo.gl/maps/n5xvPhL7HaJ2
6.3 Población
Seguidamente se realiza una breve descripción de la población participante.
1 Rector
4 Coordinadores, cada uno tiene una sede a su cargo.
80 Docentes.
6.4 Técnicas de Investigación
● Observación: La observación se utilizó como medio para identificar las dinámicas
laborales que se dan en la cotidianidad en el equipo directivo en la IE educativa Rosa Lía
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Mafla de Jamundí - Valle, en relación al liderazgo que se lleva a cabo por parte del grupo
directivo en la institución. Del mismo modo se posibilita identificar de alguna manera la
existencia del empoderamiento por parte de los coordinadores y docentes, de igual manera,
se pueden visualizar mediante ella aspectos que son evidentes en cuanto al clima laboral;
se realizó análisis documental a libros reglamentarios como: PEI, actas, manual de
convivencia en relación a los objetivos organizacionales, valores institucionales, misión y
visión de la institución, aportando así a la construcción de algunas conclusiones en pro del
direccionamiento estratégico.
● Encuesta: La principal técnica de levantamiento de la información de tipo fuente primaria
dentro de las técnicas cualitativa es la entrevista semiestructurada, y dentro de las técnicas
cuantitativas la encuesta cuyos instrumentos se presentan en los anexos. La encuesta y
entrevista fueron aplicadas a docentes y directivos para la obtención de la información
frente a las categorías, participación de docentes y directivos, compromiso de docentes y
directivos, conflictos organizacionales y concepciones epistemológicas y metodológicas
sobre la aplicación del sistema de gestión de la calidad.
En una primera fase se aplicó la encuesta a dos niveles de gestión, 3 directivos y 56
docentes. Con la información recogida se aplicó la segunda técnica cualitativa
correspondiente a la entrevista. Ésta se dirigió tanto al rector como a coordinadores y algunos
docentes. Identificando allí aspectos del liderazgo, estrategias de direccionamiento,
elementos de empoderamiento y del clima organizacional. Estaba
● Entrevista: Donde se tiene una conversación con el rector, posibilitando la evidencia de
los ítems tenidos presentes en la encuesta y observación mediante la grabación pidiendo
que narró momentos o situaciones de acuerdo a las especificaciones respecto a la institución
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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7. Análisis de resultados
7.1 Liderazgo
Es esencial en un trabajo de indagación sobre factores que impactan el direccionamiento
estratégico de una organización en especial, tener presente el liderazgo ya que, como dice Peter
Drucker, vivimos en un periodo sin paralelo en la historia. Nos encontramos sumergidos en una
serie de cambios que operan profundamente en nuestras instituciones u organizaciones y también
en nosotros mismos como líderes.
Los diferentes cambios han intervenidos a los hombres a tal punto que presionan sobre los
líderes de todos los campos de acción. Estos grandes cambios generados por la creciente
competencia mundial y por los trastornos económicos, políticos, religiosos, culturales y sociales,
requieren de un liderazgo revolucionario que ponga a prueba todos los antiguos paradigmas,
nuestro modo de pensar y de actuar. Como personas, como nación y como comunidad mundial, y
entonces somos expectantes de una transformación fundamental sobre lo que es liderazgo
evaluando cuáles serán sus características en este momento.
7.2 Comunicación
El 63% de los trabajadores manifiestan claridad y eficiencia en la comunicación con el
rector de la I.E., por tanto, el 37% de los trabajadores manifiestan que no hay comunicación
eficiente con el rector de la I.E. En este sentido la institución en cabeza del rector y sus
colaboradores los coordinadores quienes lideran un trabajo en aras de generar y mantener unas
buenas relaciones entre todos los integrantes de la comunidad educativa. no obstante a esta
apreciación positiva frente a la eficacia de la comunicación en la I.E., es observable que el 37%
manifiesta inconformidad frente a los procesos de comunicación que se tejen al interior de la
institución educativa, pero que algunos de este grupo, al expresar, ya no a través de la encuesta
sino de manera espontánea respecto a la situación objeto (la comunicación en el E.E.) dejan
entrever cierta falta de claridad en cuanto al concepto de comunicación, el cual relacionan como si
este fuese solo una forma de información, de aspectos relacionados con cuentas, actividades y otras
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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acciones escolares, que deben ser direccionadas desde los directivos hacia los trabajadores y
docentes. Descartando que el proceso comunicacional debe ser recíproco y, en primer lugar,
permitir el flujo o intercambio de ideas, saberes, conocimientos, aptitudes y valores que conlleven
al propósito de fomentar unas relaciones corporativas, de cooperación mutua, de fomento de una
educación integral, toda vez que la misión debe estar orientada a la formación de seres humanos
integrales, por tanto, el ejemplo de quienes la imparten debe ser la prioridad.
Figura 3. Te puedes comunicar con la alta gerencia
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Desde este punto de vista es observable que la comunicación como factor de liderazgo se
manifiesta para algunos de una manera casi subjetiva, en un contexto reconocen que se pueden
comunicar eficientemente con la alta gerencia; pero luego en algunos estadios manifiestan
inconformidad.
Es evidente que el dilema de la comunicación interna para todos es tan importante en la
I.E., que para unos implica: Que callar y para otros que contar; quizá no por temor sino tras la
búsqueda de un equilibrio en el ambiente laboral. Así lo expresaron algunos docentes entrevistados
“lo importante es el ambiente de trabajo, que cada quien asuma lo suyo con responsabilidad, y que
haya armonía, lo demás es manejable”, refiriéndose a que a veces no se les informa algunos
aspectos relacionados con el quehacer del directivo.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
42
El rector manifiesta al respecto, que no considera tan importante el hecho del rechazo de la
forma como se maneja la comunicación interna como lo expresa un 37% de los encuestados, aduce
en la entrevista que los trabajadores a su cargo conocen desde lo más mínimo de su gestión a través
de los coordinadores que son los encargados de “informar”. lo que evidencia que existe un
problema de fondo relacionado con la forma de liderazgo ejercida por él, que podría calificarse por
su actuar como poco carismático, que genera respeto, pero poca confianza, que tiene sentido de
visión y misión, pero no otorga a sus colaboradores un sentido de propósito. Lo anterior se
evidencia al reconocer el posicionamiento actual de la institución dentro del contexto; pero no se
puede esconder o tapar las fallas quizás desconocidas para los encargados de medir la calidad
educativa, pues a la luz de este trabajo de indagación y sin demeritar los logros alcanzados por la
institución, en esta se presentan fallas relacionadas con una línea que tiende a mostrar que la
comunicación interna no es óptima, que es controvertida según algunas de los encuestados y
entrevistados, y que a la luz de los procesos de gestión y liderazgo ésta debe tenerse en cuenta para
mejorar, porque no se presenta una planificación, ni visión estratégica en todo aquello que se realiza
en el marco de la comunicación con los trabajadores.
Es una función del Ministerio de Educación Nacional (MEN), velar para que los cargos
gerenciales de las I.E., se nombren personas idóneas, es decir, que no solo tengan conocimientos
aplicados a la medición de las pruebas de Estado, sino que sean sabias en su actuar, en todo el
sentido de la palabra, que hagan de la comunicación el centro de su gestión para así poder
desarrollar procesos de transformación en instituciones eficaces y competitivas.
En ésta I. E., objeto de estudio se necesita diseñar un plan de acción a corto, mediano y
largo plazo que tienda a alcanzar el 100% en el mejoramiento de las relaciones interpersonales
(Directivos, Trabajadores y Docentes), con objetivos concretos y medibles.
7.3 Eficiencia
El 75% de los docentes expresan su conformidad en los estilos de dirección del Colegio por
parte del Rector. Aparte de tener un estilo peculiar de dirección, donde se aprecia la conjugación
de varios tipos de liderazgo. Los trabajadores están conformes y ven que la institución avanza y se
fortalece con esa forma de dirección. Sólo un 25% expresa inconformidad en la dirección del
colegio por parte del rector. Existe un alto grado de aceptación por parte de los docentes respecto
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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al estilo de dirección y liderazgo del directivo, lo cual posibilita pensar que el líder educacional
debe ser eficiente y buscar siempre estrategias de mejoramiento.
Figura 4. El trabajo es eficientemente dirigido
Nota: Fuente: Elaboración propia.
A pesar de continuar siendo una constante el porcentaje de una parte de su equipo que
manifiesta inconformidad, se observa que disminuye, aunque mínimamente cuando el ítem anterior
referido a la comunicación el inconformismo alcanzó un 37%. En el caso de la eficiencia que tiene
que ver con el acompañamiento que se debe hacer a los trabajadores, el suministro de insumos,
entre otros, este pasa a un 12% menos, lo que muestra que existe en la vida escolar una organización
en actividades administrativas y pedagógicas, tales como aquellas que tienen que ver con la
planeación, la gestión, dirección, supervisión y evaluación de acciones, así como también la
atención al personal docente, estudiantes y padres de familia como actores del procesos y del
quehacer escolar.
Fueron repetitivas las expresiones de varios trabajadores, diciendo sí, frente a la pregunta
si se sentían atendidos y guiados siempre por la dirección. Lo anterior da cuenta de que el estilo de
liderazgo que ejerce el rector es de reconocimiento, si se tiene en cuenta que el rector o directivo
es la primera autoridad de la institución y el responsable inmediato de administrar la prestación del
servicio educativo, conforme a la reglamentación del MEN. Para el caso que nos ocupa la
institución ha alcanzado un posicionamiento alto, logrando ser centro educativo “eficiente”, según
las políticas y lineamientos del Ministerio de Educación Nacional, logro que solo sea posible en la
medida que quien lidera sea también una persona eficiente. Por lo anterior, se concluye que la
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
44
función directiva es compleja y que la franja de información de algunos trabajadores muestra tener
sus raíces en las exigencias mismas producto de sus funciones y de las necesidades de la institución
ya que según algunos de los entrevistados expresaron acerca del directivo, ser una persona muy
exigente recalcando que a veces se torna un poco intolerante y reiteraban igualmente su poca
comunicación hacia sus colaboradores los docentes de manera directa. “Él manda razones con los
coordinadores, con ellos es el puente para conseguir los materiales y muchas otras cosas”. Vemos
como vuelve aparecer aquí el flagelo, por así decirlo, de la mala comunicación. Un problema de
fondo que está afectando los esfuerzos y voluntades del proceso. Si partimos de la concepción o
conceptualización del término dirigir o dirección ello implica un conjunto de acciones que tienen
que ver con la organización, la operatividad y la administración de todo lo que tiene que ver con la
comunidad educativa, que este es un sistema de dinamización y apoyo, de acompañamiento; que
tanto los docentes como las demás personas del equipo deben entenderlo así, y dejar de lado la
subjetividad, siendo más objetivos, pues todos y cada uno son actores, pero no se debe desconocer
que debe haber quien conduzca, quien oriente y guíe, de tal manera que se puedan plasmar los
objetivos propuestos.
En la I.E., se denota la existencia de un buen equipo de trabajo, pero es y debe ser
trascendental ponerse de acuerdo, aunar esfuerzo, dejar el individualismo que a veces mostraron
algunos del equipo y poner en marcha las directrices, instrucciones y orientaciones que
establecieron en su programa de planeamiento institucional. Para que ese logro alcanzado a nivel
de otras instituciones que las ha representado un cuarto (4°) lugar entre diecisiete, crezca de manera
ascendente, ya que este es un factor determinante para la motivación del grupo, para su asesor el
directivo y para la productividad como resultado final.
por su parte el director o rector debe entender que su labor es compleja y variada, por lo
tanto debe estar preparado con las competencias necesarias para afrontar situaciones como las que
se vienen presentando en su equipo que ya él conoce que precisamente la falta de comunicación,
de saber llegar a todos con un lenguaje claro que lo caracterice, siendo exigente sí, pero tratando
de equilibrar sus competencias en la gestión del personal, gestión de recursos, gestión de la
información y la comunicación que le permitan seguir liderando, tomar las decisiones pertinentes
y relacionarse con su equipo de trabajo de manera más directa, pues antes que ocasionar un
conflicto está llamado a ser el mediador, a proporcionar un clima de buena convivencia. Siendo
objetivo, debe asumir cambios en su actuar de tal manera que la calidad sea percibida por su equipo;
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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docentes, trabajadores y porque no estudiantes y padres de familia, como indicadores de su gestión
eficiente.
7.4 Conocimiento de la empresa
El empoderamiento de la institución es otro elemento importantísimo para que los
diferentes procesos y la consecución de las metas. El 75% de los trabajadores manifiestan que el
rector de la institución educativa si conoce las diferentes áreas de trabajo; mientras que un 25%
expresa que el rector no las conoce.
Figura 5. La gerencia tiene buena comprensión de lo que pasa en tu área
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Según el análisis de la respuesta anterior, estamos frente a un rector líder eficiente. Pues es
evidente que el conocimiento por parte del rector, de las áreas de trabajo y cómo atender a sus
requerimientos es bastante positivo. A demás su idoneidad y la experticia que ha adquirido en sus
43 años de servicio educativo confirman su empoderamiento de la institución educativa. Un líder
educacional para ser eficiente debe estar atento a buscar siempre estrategias de mejoramiento,
teniendo en cuenta la gestión del recurso humano, los materiales, los recursos físicos y los
financieros, con que cuenta para plantear y organizar su trabajo, pensando en la organización
escolar. Este debe conjugar sus habilidades y conocimientos, no solo para dirigir, sino también para
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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crear un ambiente integral y armonioso, que optimice el avance, crecimiento y posicionamiento de
la organización escolar.
Se destaca una vez más el papel del directivo como facilitador e impulsor del desarrollo
institucional y profesional de sus colaboradores, por encima de su rol de jefe. Pues el liderazgo
debe contribuir a crear una visión compartida de la institución, promover el desarrollo del
profesorado involucrándose y tomando decisiones conjuntas e informadas. Para alcanzar con esta
actitud el propósito número uno es la prestación de un buen servicio educativo y la formación
integral de los estudiantes.
7.5 Respeto y diferencia
El 75% de los trabajadores manifiestan que el rector de la institución educativa si los trata
con respeto. La información recogida respecto a esta pregunta nos ubica frente a la presencia de un
rector, líder social que no solo tiene conocimientos administrativos, sino que sabe combinar estos
con sus buenas relaciones interpersonales, entendiendo que la influencia interpersonal ejercida por
él como líder orientador de procesos en las diferentes situaciones del quehacer educativo, son
fundamentales y favorece la consecución de metas y el logro de los objetivos educacionales
propuestos.
Figura 6. Eres tratado con respeto por la gerencia
Nota: Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Un buen líder sabe y reconoce la importancia y la necesidad de la otra parte de su equipo y
por tanto los respeta e involucra en su trabajo para hacerlo efectivo y eficaz.
Es fácil comprender que la línea de trabajo hoy está orientada como un proyecto conjunto
que hace frente a los retos y demandas del entorno donde se ubica la institución. Por ello es
imperativa que los líderes (rectores) de las instituciones educativas se preocupen por establecer
unas relaciones fluidas con su comunidad educativa, donde la filosofía del jefe tenga en cuenta el
capital humano, el sentir de las personas de su equipo y esté atento a escuchar sus sugerencias,
ideas y aportes para la toma de decisiones. Con base a lo anterior, se deduce que el rector de la
Institución educativa, es considerado como un buen líder, en el equipo de trabajo hay respeto y
consideración por las formas de pensar, sentir y actuar de las demás personas del equipo.
7.6 Democracia y compañerismo
El 67% de los docentes y trabajadores cree que el rector sí tiene en cuenta sus sugerencias para
mejorar los servicios educativos que ofrece la Institución; mientras que un 33% de ellos no cree
que las tenga en cuenta.
Figura 7. La gerencia toma seriamente la sugerencia de los empleados para la mejora de los
servicios
Nota: Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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De acuerdo al resultado de los encuestados hay una gran favorabilidad frente a la gestión
de liderazgo del rector, pues un 67% de sus colaboradores incluyendo a docentes y trabajadores,
creen que está realizando un trabajo con inclusión, donde se les tiene en cuenta como parte activa
en el proceso de gestión y acción, y una minoría sustentan sentirse excluidos. Pero la encuesta en
este sentido no permitió conocer las causas o justificación alguna del proceder directivo por parte
de los docentes que respondieron no sentirse incluido o que sus sugerencias no tuviesen valoración
alguna para el plan de mejoramiento.
Es fácil observar y detectar, en este sentido, cómo se redefine el papel del rector, que pasa
de ser un jefe autoritario, individualista en la toma de decisiones y que ahora se redefina su papel
al trasladarse al núcleo de las relaciones interpersonales del centro educativo, con una función de
agente de cambio y de recursos transformadores. Este nuevo liderazgo de relaciones surge de la
necesidad de compartir y asumir una cultura de colaboración en el equipo, es obvio que el poder
se tiene que manejar desde un punto de vista socializador porque si bien es cierto en un equipo de
docentes y trabajadores el director, rector o jefe como se le quiera llamar es un miembro más que
anima dinamiza, orienta y apoya; más que imponer su voluntad.
7.7 Coherencia en planteamientos
El 50% de los empleados consideran que la gerencia no es consciente “en” y coherente en
los argumentos planteados y un 50% sí. A pesar del asertividad demostrada en diferentes aspectos
gerenciales, hay un significativo número de empleados que manifiestan inconformidad frente a los
argumentos que plantea el rector (líder) de la institución, que al parecer tiene más que ver con
actitudes individuales que con un pensamiento crítico frente a lo que vive en la institución, como
comunidad.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
49
Figura 8. La gerencia es consistente en sus argumentos pertinentes a sus planteamientos
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Lo anterior arroja una información que bien puede ser valorada desde el punto estratégico
y ser motivo de revisión por parte del rector, por cuanto sobre él recae el compromiso de un trabajo
corporativo haciendo énfasis en sus habilidades. Debe tratar de aprovechar esa gran masa que tiene
a su favor para mejorar este aspecto, que si bien es cierto es un trabajo arduo, pero no imposible.
Al respecto Liceros (2006), manifiesta que lo complejo de una organización, unida a las
características sociales de la sociedad actual hacen que las instituciones escolares sean lugares
complejos y complicados para quienes acuden a ellas presentándose en los docentes inconformidad
personal y social, producto de procesos no conducidos de modo pacífico o a espaldas al proceso
comunicativo. Lo que no solo ocasiona fallas en la organización sino también a lo que puede llegar
a ser más grave: la ruptura de las relaciones interpersonales entre (docente – directivo, docentes –
docentes) con resultados poco pacíficos debido al debilitamiento que esto genera.
Hay un consenso favorable frente a la actuación del gerente, las personas del equipo
denotan un trabajo de interacción positiva bajo las orientaciones dadas por el jefe con el objetivo
de alcanzar de la mejor manera los objetivos de la institución como organización.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
50
7.8 Procesos
En una organización donde hay claridad en el conocimiento, manejo y aplicación de los
procesos, esto permite que se pueda alcanzar más fácilmente las metas propuestas además de dejar
ver la organización con que funciona la misma.
Los resultados de la encuesta arrojaron los siguientes resultados el 67% de los empleados
consideran que la comunicación en los procesos es buena: y un 33% considera que no es buena.
Figura 9. La gerencia toma seriamente la sugerencia de los empleados para la mejora de los
servicios.
Nota: Fuente: Elaboración propia.
La información arrojada por la encuesta permite determinar que se está frente a un líder que
comunica – participa, escucha y atiende las sugerencias y falencias que no solo pueden presentarse
por parte de sus subalternos, sino en la institución misma como tal. Esta comunicación directiva –
empleado es fundamental y va en beneficio del crecimiento de la empresa. Teniendo en cuenta que
son los empleados el alma de la empresa quienes la conocen y seguramente los que facilitarán la
información al gerente para que pueda no solo rediseñar sus objetivos, sino también el poder
ejecutar acciones generadoras de cambio. Aunque se evidencia que un pequeño grupo que
corresponde al 10% de los empleados no se les facilita mantener un acercamiento y un diálogo con
su directivo, se puede determinar que se maneja una comunicación de tipo ascendente donde la
figura del directivo es la de un líder convencido de la calidad del personal a su cargo y por lo tanto
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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confía en sus aportes a la hora de implementar estrategias efectivas para el mejoramiento
institucional.
Un buen líder es por ende un gran comunicador organizacional, es por ello que de igual
forma reconoce que el proceso de una buena comunicación es importante para obtener un liderazgo
efectivo dentro de la empresa, y es considerado como factor influyente en el clima organizacional.
Además de tener en cuenta lo que más le gusta a cada persona y ayudarle a cumplir sus sueños para
tener personal motivado en pro del avance de la organización (Córcega & Subero 2009), y sea cual
sea la forma de empresa no es tarea fácil el tema de comunicación, pero es esencial y los líderes
deben saberlo; por cuanto que, cuando la comunicación es deficiente puede llegar a generar
conflictos interpersonales (Maldonado, 2009).
Se muestra una cifra bastante importante y significativa de aceptación con respecto al
trabajo en equipo dando muestras del modelo de liderazgo que se aplica dentro de las diferentes
áreas. El líder en este caso permite generar un ambiente de pertenencia por parte de sus
colaboradores lo que conlleva a un clima de satisfacción laboral en cada uno de los miembros del
equipo, de camaradería con el propósito de alcanzar metas superiores a las previstas.
Es de resaltar que son pocos los empleados que, según la encuesta, no se sienten
involucrados, y de acuerdo a sus respuestas y actitudes frente a la pregunta es fácil entender que es
urgente darle manejo a este pequeño, pero significativo grupo de inconformes con estrategias de
sensibilización y de motivación para invitarlos a dejar de lado sus pensamientos poco altruistas.
Para que ese ambiente desagradable que se vive en unos pocos no vaya a permear y se convierta
en un tóxico laboral para la organización, pero siempre teniendo en cuenta que se debe respetar la
diferencia y que los seres humanos somos subjetivos y nos sumimos en unos individualismos que
no permiten el crecimiento personal, y hace parte de los diferentes sistemas encargados de formar
integralmente a los muchachos.
7.9 La información y su flujo
El manejo de la información en una organización es uno de los elementos fundamentales
para lograr los cometidos u objeto social de la misma ya que ella está manejada por personas y si
la información es clara y fluida todo debe funcionar bien. De acuerdo a la siguiente gráfica, el 33%
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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de los empleados consideran que la información en la institución no es compartida y libre, y el 67%
de los empleados consideran que la información si es libre y compartida.
Figura 10. La información es compartida libremente en la Institución
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Teniendo en cuenta los resultados arrojados por la encuesta se identificó en la institución
que el manejo de la información como pieza importante del funcionamiento de la organización es
aceptablemente, ya que el cometido de la información son elementos predominantes entre los
directivos como fuentes potenciales de una mayor efectividad y productividad. Así mismo es claro
que las nuevas tecnologías de la información provocan la transformación de la organización y su
competitividad, coadyuvando a mejorar las capacidades de procesamiento de la información para
la creación e implementación de los conocimientos y así compartirlos dentro y fuera de la
institución.
Pero también es claro que se teje la información de acuerdo a las necesidades de cada
persona, puesto y área, así mismo se deja ver que cada persona tiene un saber, y maneja o es dueño
de una información. Por lo cual se hace necesario que esta información no sea individual y dueña
de un solo sujeto, sino que esta sea parte de la institucionalidad debido al servicio que se está
ofreciendo a los clientes, y todos los clientes internos deben estar comprometidos con la
organización en su buena marcha. Porque “la educación es el fundamento de nuestro futuro. Es una
solución principal, no es solo otra prioridad.
Nuestra tarea consiste en la reestructuración de todo nuestro sistema educativo y el
establecimiento de una sociedad del aprendizaje para el siglo XXI” afirma David Kearns, Former
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
53
Deputy Secretary of Education, former Chairman de Xerox Corparation y coautor de Winning the
Brain Race (citado por McFarland et al., 1996, p. 271). Y entonces si no tenemos instituciones
comprometidas con esta revolución educativa donde uno de los pilares de ésta es la información y
la tecnología de la información. No podremos alcanzar nuestros propósitos; la información en la
institución de acuerdo a diálogos sostenidos con muchos funcionarios de la misma no fluye es
difícil, parece ser que se estanca y tiene ciertos picos que dejan ver claramente que hay dificultad.
7.10 Toma de decisiones concertadas
Los estilos de liderazgo son determinantes para las tomas de decisiones ya que las personas
son subjetivas y emocionales en esta parte y teniendo en cuenta el gremio que se maneja tienden a
ser muy acomodados y no abandonar las zonas de confort.
Según la encuesta el 50% de los empleados consideran que las tomas de decisiones de todo
tipo son concertadas (importantes y menos importantes) en la Institución y el otro 50% consideran
que no son involucrados en la toma de decisiones.
Figura 11. En mi organización la gerencia busca el involucramiento de los empleados en la toma
de decisiones importantes
Nota: Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Se muestra una cifra bastante equilibrada en la aceptación y al mismo tiempo el no, con
respecto al trabajo en equipo, para la concertación de la toma de las decisiones, dando muestras de
la aplicación del estilo de liderazgo democrático dentro de las diferentes áreas. El líder en este caso
permite generar un ambiente de pertenencia y empoderamiento, por parte de sus colaboradores, lo
que conlleva a un clima organizacional bueno para el desarrollo de todas las actividades propuestas.
Aunque quedan algunas dudas por los resultados arrojados y en diálogos sostenidos con docentes
y coordinadores manifiestan que si se tiene en cuenta todo el personal para tomar decisiones y eso
se puede comprobar en el puesto que tiene la institución de acuerdo a las pruebas externas aplicadas
por el ICFES.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
55
8. Clima organizacional
El clima organizacional es de gran importancia para el buen desempeño en toda
organización, en especial en el campo educativo, puesto que las relaciones docente-estudiante,
docente-docente, docente–padres de familia, docente-directivos, permea la calidad del servicio
educativo; es importante anotar que si en las instituciones educativas existe un inadecuado clima,
lo más probable es que la vida institucional se vea afectada y las relaciones interpersonales se
tornan difíciles por falta de comunicación, decisiones erradas o exceso de autoridad. De acuerdo
con la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios
percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su
mundo. Es así que el comportamiento de un individuo en un grupo, está influenciado por la
percepción que él mismo tiene sobre el medio y/o del entorno.
En el desarrollo de la entrevista, el rector manifestó que su principal objetivo como
directivo docente consiste en velar porque la Institución cumpla con los requisitos de Ley y los
principios misionales; generar estrategias enfocadas al mejoramiento continuo y la satisfacción del
cliente interno y externo.
Sabemos que el éxito de toda institución educativa en un gran porcentaje recae sobre la
función específica y dedicada del rector en conjunto con su grupo de colaboradores. El
aprovechamiento al máximo del recurso humano, el tiempo, el planificar tareas, la distribución del
tiempo, en una buena administración como el rendimiento de los recursos materiales hace parte
fundamental de la calidad de los procesos. En este sentido, cabe resaltar que el rector, es el líder de
la institución y por lo tanto, del buen direccionamiento estratégico que plantee depende en gran
medida el éxito de la institución educativa, lo cual a su vez, incide en el clima organizacional, en
las formas de liderazgo y conducción institucional, en el aprovechamiento óptimo de los recursos
humanos y del tiempo, en la planificación de tareas, la distribución del trabajo y su productividad,
la eficiencia de la administración, el rendimiento de los recursos materiales y la calidad de los
procesos educacional. Se asume el reto de lograr bajo su dirección, una estructura organizacional
que asegure su participación constante en lo académico, técnico y administrativo, y la presencia
diaria y constante del docente.
En la aplicación del instrumento, para la presente indagación se tuvieron en cuenta 3
dimensiones para conocer el clima organizacional en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla del
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Municipio de Jamundí, las cuales con: seguridad laboral, relaciones interpersonales y trabajo en
equipo.
A continuación, se presentan los resultados de las 7 preguntas planteadas en el cuestionario,
que buscaron medir el clima institucional, con sus respectivas gráficas y análisis descriptivo.
8.1 Seguridad laboral
En Colombia existe reglamentación respecto de la seguridad laboral, constituyéndose en un tema
de gran importancia para directivos de organizaciones, empleados y en general para toda la
sociedad. Una de las primeras normas donde habla de la seguridad laboral, es en la Constitución
Política de Colombia en el artículo 25 del año 1991 donde contempla “El trabajo es un derecho y
una obligación social y goza, en todas sus modalidades, de la especial protección del Estado. Toda
persona tiene derecho a un trabajo en condiciones dignas y justas” (Colombia, 1991, art. 25), de
igual forma, en el Código Sustantivo del Trabajo en Colombia en el artículo 58, obligaciones
especiales del trabajador, se establecen acciones para el cuidado del trabajador ante cualquier cosa
que ponga en peligro su vida, o genere algún daño para el trabajador, compañeros o la misma
empresa. Al observar los resultados en la siguiente gráfica, se evidencia que el 67% de los docentes
encuestados manifiesta que su área de trabajo tiene un medio ambiente seguro, en contraste de un
33% que responde negativamente.
Figura 12. Tu área de trabajo tiene un ambiente seguro
Nota: Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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De los resultados se puede decir, que los docentes de la institución trabajan con un nivel
seguridad que redunda de manera positiva en la prestación del servicio educativo. Lo anterior se
fundamenta en la definición que hace Chiavenato (2012) acerca del clima organizacional, quien lo
define como el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que
existe en cada organización. Por otro lado, en diálogo realizado con maestros, manifiestan sentirse
seguros en la sede, debido a que hace poco una empresa privada realizó unas adecuaciones a la
infraestructura, lo cual ha mejorado notablemente la parte locativa de la escuela; además del
mantenimiento que realiza el rector al comenzar cada año lectivo.
Otro ítem que buscó evidenciar la dimensión de seguridad laboral en medición del clima
laboral, se refirió a conocer la percepción de eficiencia en el ambiente de trabajo.
Figura 13. Mi ambiente de trabajo es eficiente
Nota: Fuente: Elaboración propia.
La gráfica muestra que los docentes en un 75% relacionan su ambiente de trabajo como
eficiente, en tanto que en 25% manifiesta que no lo es. De lo cual anterior se puede decir que los
docentes sienten que sus compañeros de trabajo, cumplen con sus deberes y responsabilidades
asignadas, lo cual fortalece el clima organizacional. Esto es soportado por Méndez Álvarez, (2006)
se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la organización, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción
social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su
creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento,
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. También se puede decir que el 80% de los maestros
de la sede tomada como muestra, son del Decreto 1278 de 2002, lo cual hace que constantemente
deben actualizarse para someterse a las evaluaciones de desempeño que son anuales, y de
competencia que son para aumentar en el escalafón, permitiendo crear un grupo de trabajo sólido
que contribuye al mejoramiento continuo.
8.2 Relaciones interpersonales
El clima organizacional y las relaciones interpersonales trascienden de forma favorable o
desfavorable en la cotidianidad de una institución, e influye para que el trabajador brinde sus
conocimientos y habilidades de la mejor manera. En la Institución Educativa Rosa Lía Mafla,
específicamente en la sede Manuel María Villegas, se evidenció que existen buenas relaciones
interpersonales entre los docentes y directivos. Hay un trato recíproco de comunicación de los
docentes con sus colegas, los directivos, administrativos. La siguiente gráfica nos muestra que el
67% manifiesta no sentir que el trabajo en la escuela sea estresante, en tanto que el 33% manifiesta
que para ellos si lo es; en los diálogos se constató que los docentes que declaran sentir estrés por
las obligaciones y las dinámicas escolares que se manejan en relación con la indisciplina de los
estudiantes y la poca colaboración de los padres de familia en el proceso educativo, lo cual genera
incertidumbre y ansiedad frente a los resultados académicos que se quieren alcanzar en cada grado.
Figura 14. Su lugar de trabajo no es estresante
Nota: Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Es sabido que contar con los recursos adecuados para el cumplimiento de las unciones
también tienen una gran repercusión en la prestación del servicio educativo y en el cumplimiento
de los deberes, aportando también en la consolidación del adecuado el ambiente de trabajo.
La gráfica nos muestra que el 83.3 % manifiestan que cuentan con los recursos necesarios para
desarrollar su trabajo de manera eficiente, en tanto que un 16.6 manifiesta no tener todo lo que se
requiere para orientar las clases de manera adecuada y brindar una adecuada prestación del servicio
educativo.
Figura 15. Cuentas con los recursos que necesitas para realizar tu trabajo eficientemente
Nota: Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a esto y teniendo en cuenta el diálogo con los docentes, declaran que por parte
del rector tienen los recursos necesarios para trabajar, por tanto, sí falta mayor apoyo de la
Secretaría de Educación para las prácticas educativas. La sede se carece de televisores en los
salones, internet y mejora en la planta física. Reconocen las grandes gestiones que el rector ha
realizado, pero falta que el Secretaría de Educación Municipal, cumpla con los acuerdos pactados.
Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra
en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando
su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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8.3 Trabajo en equipo
Chiavenato (2012) dice que la confianza con los compañeros laborales se da a través del
liderazgo, “es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos de las gestiones de
trabajo.” En la sede Manuel María Villegas, la confianza en los líderes tiene una gran relevancia
en el clima organizacional, puesto que para los maestros ha sido importante que los líderes sean
capaces de conducir los procesos de manera adecuada hacia el logro de las metas y objetivos
organizacionales. Manifiestan que la coordinadora de la sede ejerce su liderazgo en forma
democrática, tiene un liderazgo pedagógico con sabiduría que orienta a los docentes en la difícil
tarea de guiar a los estudiantes hacia aprendizajes de calidad.
Ante la pregunta confías en tus compañeros de trabajo, la gráfica nos muestra que el 75%
de los docentes confía en sus compañeros de trabajo. Se puede afirmar que es un buen indicador
para fortalecer el clima organizacional; por otra parte, el 25% dice no confiar en los compañeros
de trabajo, lo cual puede ser por la poca frecuencia que tienen para compartir las planeaciones. En
la sede funcionan los grados terceros, cuartos y quintos y la planeación se realiza por niveles y no
todos los docentes orientan clases en los grados que oferta la sede. En este sentido es importante
reiterar que el tipo de relaciones que se establezcan en la organización marca la pauta para el
mejoramiento continuo y la mejora en la prestación del servicio, que redunda en la calidad
educativa.
Figura 16. Confía en los compañeros de trabajo
Nota: Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Según Gómez y Acosta (2003, citado por Chacin de M., 2010, párr. 1)
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los
trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y
trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en
equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el
entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Teniendo en cuenta al autor referenciado y de acuerdo a los resultados se puede decir que,
en la sede Manuel María Villegas, hay un alto porcentaje los docentes no perciben un trabajo
adecuado en todos los procesos de la organización y esto es debido a que, al revisar la ejecución
de las planeaciones, no siempre se cumple a cabalidad con lo planteado.
En la siguiente gráfica, podemos observar que existe un alto porcentaje que siente no trabajan bien
juntos, y esto es debido a que falta un poco de comunicación con las demás sedes de la institución.
Figura 17. Todos los procesos de la organización trabajan bien juntos
Nota: Fuente: Elaboración propia.
La gráfica muestra que el 58% de los docentes manifiestan que todos los procesos de la
institución trabajan bien juntos, en tanto que el 42% manifiesta no hacerlo. Este resultado se da
debido a que la I.E tiene cuatro sedes y no siempre las actividades se realizan de acuerdo a las
directrices que se socializan; esto puede ser debido a que cada coordinador y sección educativa
desarrolla los procesos de acuerdo a sus intereses y necesidades, perdiendo en ocasiones la meta.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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Importante conocer cómo se sienten los docentes en relación con los recursos de trabajo
por tanto que los líderes de las instituciones se encuentran con el desafío constante de garantizar
un espacio de trabajo que contribuya a la motivación de sus docentes, donde prime el bienestar y
la satisfacción de los mismos.
Figura 18. Los recursos se comparten libremente a lo largo de la organización
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Cuando El 67% de los docentes manifiestan que los recursos se comparten libremente en
la organización, se refieren a los materiales de trabajo para el quehacer pedagógico, debido a como
la I.E oficial los dineros que llegan a la institución deben ser manejados por el rector, con el aval
del Consejo Directivo quienes deben cumplir con las directrices de la Constitución Política de
Colombia: Art. 356 y 357, Ley 715 de 2001, Decreto 359 del 95, decreto 1975 del 2015, gratuidad
educativa, Ley 80 de 1993, estatuto de contratación estatal, que tienen que ver con las compras,
Ley 1075, entre otros; por tanto no se debe distribuir el dinero según requerimientos individuales.
Por otro lado, el 33% niega que los recursos se comparten libremente, porque consideran que se
“trabaja con las uñas” y no se dan los recursos necesarios para la prestación del servicio educativo.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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9. Empowerment
9.1 El proceso de facultar
A Continuación, se desarrollan algunos aspectos sobre al proceso de facultar, en relación
a los resultados obtenidos en aspectos de Empowerment. Para ello es preciso recordar que el
dirigente, o en este caso rector, es el responsable de direccionar su organización (institución) hacia
la realización completa de sus objetivos, metas y fines. El proceso de facultar considerado como el
inicio del empoderamiento no se desarrolla solo con el fin de atribuir poder a alguien determinado.
El poder de modo general lo tienen todos los colaboradores gracias a sus conocimientos y
motivaciones, según sus funciones, éste proceso de facultar se tiene para liberar ese poder en
beneficio de la organización. A continuación, se visualizarán resultados respecto al compartir
información con todos, crear autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía con
equipos auto dirigidos, teniendo como referencia lo planteado por Kenneth (1985).
Se iniciará el análisis relacionado según los resultados evidenciados, pero antes es
importante recordar que: “la gente ya tiene poder por sus conocimientos y motivación. Facultar es
liberar ese poder” Kenneth (1985).
Desde el compartir información con todos, el equipo administrativo y en general los docentes de
la IE tienen información respecto a ella, pero mediante las conversaciones con coordinadores y
algunos docentes se evidencia que dicha información compartida sólo es requisito para realizar sus
actividades diarias. Sin embargo no tienen la sensibilidad de lo que significa esta información en
cierto modo, es una información muy básica y no expresa en su totalidad la situación actual de la
institución desde diferentes ámbitos; se visualiza que el rector comparte de sus propios recursos
económicos para llevar a cabo algunos procesos que son de su interés, demostrando el ánimo de
compartir información dando a conocer que aspectos económicos y de recursos son conocidos por
la comunidad educativa aspecto que se evidenció en la entrevista realizada a él pero la información
la comparte sin sentido alguno, no existen vínculos de confianza al compartir dicha información
como se muestra en el porcentaje de la encuesta realizada; ésta se hace de voz a voz, no existen
reuniones formales en donde se expongan con claridad el estado actual en aspectos económicos,
de proyectos etc. las cosas que se exponen a docentes se realiza simplemente con la intención de
informar a groso modo, pareciera que pocos se interesan por ello y aunque conocen el estado actual
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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de la institución, no se apropian de ella para realizar cosas que beneficien el desarrollo de la
institución.
Figura 19. La información es compartida libremente en la Institución
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Por dicho motivo debemos recordar que según Kennet (1985) cuando existe un verdadero
momento en el cual se comparta toda la información del estado de la institución en los diferentes
ámbitos a los colaboradores, aspecto que no se evidencia en su totalidad dentro de la institución,
teniendo como resultado un porcentaje del 33% en sí, contra un 67% en no como se evidencia en
la gráfica; la información es compartida de manera libre, pero en las descripciones orales
identificadas se evidencia que no se comparte toda la información a todos los que hacen parte del
equipo educativo, sino a algunos; el compartir la información entonces, se convertirá en ese
momento en la primera llave para facultar a las personas y a las organizaciones, permitiendo a los
empleados entender la situación actual en términos claros, de crear confianza en toda la
organización, donde se transforma la jerarquía tradicional del saber absoluto sobre quien
direcciona, fomenta la responsabilidad y estimula al colaborador a sentirse dueño de la institución,
y parte activa de ella.
Otro aspecto es el de crear autonomía por medio de fronteras, el cual consiste en aprender
a trabajar en equipo dirigidos por aquellas personas que sirven como guías, (podrían ser los
coordinadores), pero aún el trabajo en equipo del rector y coordinadores no es evidente, y esto lo
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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podemos visualizar o constatar en el momento que en la entrevista con el rector expresa que es
difícil la situación y relación con algunos coordinadores y ello entorpece de algún modo el
cumplimiento de objetivos, lo ideal en el proceso de Empowerment sería fomentar y realizar el
trabajo en equipo respetando cada una de la funciones correspondientes a cada colaborador; esto
es lo que quiere decir el segundo ítem en relación con el facultar, pero este no se evidencia en la
institución, de algún modo en la sede Manuel María Villegas existe en cierta manera una
vinculación en relación a los objetivos institucionales pero este mismo demuestra a su vez una
desarticulación como tal a la institución ya que algunos de los líderes o directivos docentes (
coordinador) maneja a su ritmo la sede sin tener una línea de ejecución en común, puede que
lleguen a alcanzar algunos objetivos en común liderados por el rector, pero casi nunca se convergen
como lo expresa el rector al expresar la “Existencia de diferentes posiciones” .
De éste modo allí se imposibilita el proceso de crear autonomía por medio de fronteras,
porque la autonomía es existente pero no para alinear los caminos sino para escoger el que mejor
desde la idea individual de direccionamiento le parezca al directivo docente. El fin de este proceso
sería trabajar un anime, bajo los mismos fines así algunas estrategias fuesen diferentes, pero que
esas estrategias direccionarían al mismo camino o al mismo fin, se posibilitarían las opciones de
mejoramiento y se cerrarían las brechas que existen entre las diferentes sedes.
Finalmente en relación al reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos Cuando se
logra la apropiación real de cada colaborador para con su trabajo diario, las jerarquías pasarían a
un segundo plano y se potencializarían los equipos funcionales, responsables, autónomos que dan
soluciones, aportes y que van en la misma dirección objetiva en beneficio de la institución,
trabajando de manera conjunta aunque estén en diferentes lugares, pero dentro de la institución se
evidencia en algunos aspectos que la jerarquía está para algunas cosas y para otras no, algunos (en
su mayoría) de los coordinadores no manejan buena comunicación con el rector y esto genera
rupturas ´para trabajar como equipos auto dirigidos, en conclusión, se visualizan algunos equipos
de trabajo pero que no son auto dirigidos sino que se implementa la jerarquía cotidiana en donde
se actúa por cumplir responsabilidades a alguien, no por cumplir con la institución.
El proceso de facultar realmente no es fácil, como lo habla Kennet (1985) es un proceso que
depende del esfuerzo, de la disciplina y de la fácil disposición al cambio, y eso no es tarea fácil
dentro de la institución, ya que se cuenta con una cantidad de docentes y algunos directivos con
intereses más individuales que colectivos, quienes demuestran ser resistentes al cambio, el 83% de
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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los trabajadores no se sienten orgullosos de trabajar en la institución, pero sin embargo del mismo
modo a un 83% de ellos les gusta trabajar en ella.
Figura 20. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Figura 21. Me gusta trabajar en esta Institución
Fuente: Elaboración propia.
Aspecto que deja mucho que decir ya que, aunque no se sienten orgullosos, les gusta
trabajar allí independientemente de sus sentimientos.
Por ende no se irá a ninguna parte si el facultar no empieza en la cumbre como lo expone
el autor, no se visualiza procesos iniciales de facultar teniendo información necesaria para ejercer
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No si
83%
17%
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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cambios, el rector en la entrevista realiza expresa que existe una comodidad por parte de la mayoría
de docentes y que son resistentes al cambio y consideran que lo que hacen está bien hecho o
simplemente ya lo hacen según lo observado por costumbre y aunque se tenga la necesidad de
cambiar, no lo hacen y con la revisión de documentos se puede dar cuenta que las planeaciones y
actividades desarrolladas en algunos docentes, son de años atrás y repetidas sin tener presenta la
diversidad de los estudiantes.
9.2 Confianza
Un poco menos de la mitad del personal confían en el rector sus planes para el futuro, creen
que el rector se sensibiliza con sus necesidades individuales.
Al compartir la información no se generan esos vínculos de confianza, desde lo que se pudo
observar en la aplicación de los diferentes instrumentos, a modo general se podría decir que la
confianza debería ser fortalecida, ya que la mayoría de sus colaboradores no ven en el rector una
figura de confianza para la realización de sus planes e ideales, se considera que es debido a las
relaciones de poder que se manejan y de las jerarquías que se han construido a lo largo del tiempo
en relación a la confianza.
Figura 22. Confías en la gerencia del colegio
Nota: Fuente: Elaboración propia.
FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…
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23. Mi organización confía en mí sus planes
Nota: Fuente: Elaboración propia.
El 75% de los trabajadores manifiestan confiar en la alta gerencia, pero se encuentra un
50% que considera que por parte de la organización no se les confía a ellos para planes futuros. La
confianza se debe brindar desde los directivos docentes en general hasta toda la población que hace
parte de la comunidad educativa, ésta se lograría diseñando mecanismos de comunicación asertiva,
fortaleciendo procesos débiles en cada una de las funciones de manera óptima, potencializando
habilidades, permitiendo la alta participación de los colaboradores brindándoles el apoyo
correspondiente y necesario, evitando a toda costa enfatizar en los errores, sino en las fortalezas
quienes darán solución a esas debilidades o errores cometidos.
Esa confianza que en su mayoría no se evidencia por parte y parte, que demuestra del mismo
modo y de manera intrínseca que es considerable la opción de tener para con los colaboradores una
cierta idea de incapacidad de hacer las cosas bien, aspecto que retrasa el proceso de
empoderamiento total o parcial en la institución. Generalidades que van ligadas al ítem a describir
a continuación.
9.3 Intereses, sueños y anhelos
Cada ser humano tiene motivos que lo mueven, proyectan e inspiran a realizar de algún
modo mejor las cosas y es esto lo que se debe tener presente, para que el colaborador se sienta parte
del trabajo que realiza día a día. Lo ideal para el proceso de empoderamiento (Empowerment) es
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que el colaborador se sienta parte clave e importante de los procesos que se realizan en la
organización, en éste caso la institución educativa, permitir que cada uno de ellos por sencilla que
parezca su labor, sienta orgullo de la misma y que tenga claro que su labor no la realiza para el
beneficio de otras personas, se debería evitar que consideren que están trabajando para terceros
sino que la actividad a realizar es el medio por el cual posibilita el cumplir sus propios sueños y
metas al igual que de todos aquellos que hacen parte del equipo de trabajo.
Figura 24. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización
Nota: Fuente: Elaboración propia.
El 83% de los colaboradores se siente orgulloso de trabajar en la institución contra un 17%
que no se siente orgulloso, y aunque consideran según la estadística realizada en las entrevistas que
pueden obtener o realizar algunos de sus sueños o metas en ella misma se evidencia que el sentirse
orgulloso no trae consigo argumentos de bienestar y totalmente satisfacción.
Un poco menos del 67% expresan que no existe el reconocimiento por las contribuciones
individuales al alcanzar los objetivos y metas por parte de los directivos, y realmente este aspecto
afecta de manera negativa en el proceso de empoderamiento ya que no se sienten importantes para
la organización, no tiene suficientes motivos para estar animados a desarrollar sus tareas diarias,
no consideran posible el cumplimiento de sus individualidades desde la particularidad de sus
labores, ven en general que sus intereses, sueños y anhelos no son tenidos en cuenta y que realmente
el equipo directivo docente solo le interesa cumplir su papel.
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Figura 25. Mi organización me reconoce por mi contribución individual
Nota: Fuente: Elaboración propia.
Del mismo modo el 33% de los trabajadores manifiestan que la directiva de la institución
hace reconocimiento por las contribuciones individuales al alcanzar los objetivos y metas y un 67%
especifica que este reconocimiento no es evidente en la institución, aspecto que genera en cierto
modo sentimientos y emociones de impotencia en los colaboradores quienes no se sienten
reconocidos por la labor que desarrollan a diario o por logros u objetivos alcanzados.
Para el proceso de empoderar es necesario conocer al otro, saber lo que quiere, lo que desea,
cuáles son sus anhelos, sus motivaciones y a partir de allí construir el diseño y la estrategia desde
donde se va a iniciar el empoderar como tal, y desde que no exista el reconocimiento ni la
sensibilización de lo importante que es el otro en el proceso, no se posibilitará un cambio
significativo y mucho menos los procesos de empoderamiento.
9.4 Generalidades
El equipo directivo evidencia dificultades en el proceso de empoderamiento, no existe una
apreciación valiosa por el otro, (así lo sienten los colaboradores) aunque se comparte la
información, esta no es en su totalidad en pro de que se tenga un conocimiento del estado actual de
la institución en todos sus ámbitos.
Se expone que es el equipo directivo quien debería estar a la cabeza de dichos procesos de
confianza, de socialización, de compartir toda la información si excepciones, y de reconocer las
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diferentes acciones del colaborador como importantes y únicas en el proceso, tanto, que se apropie
de la misma institución, como si fuera suya.
Este proceso debe ser liderado e iniciado por su rector como cabeza principal, pero esto no
es evidente. En la Institución Rosalía Mafla no se ha considerado el Empowerment como una forma
de dar solución a sus diferencias, ni se considera como la herramienta para desarrollar un mejor
liderazgo, esto es gracias a las diferentes situaciones que vive cada uno de los integrantes de dicha
institución. Y es evidente en cada una de las categorías anteriormente descritas con porcentajes
según los instrumentos aplicados.
Es importante reconocer que el poder debe ser otorgado a otras personas para que tomen
decisiones, en este aspecto el rector da libertad a sus coordinadores para que tomen esas decisiones.
Pero en ocasiones no van dirigidas al cumplimiento de los objetivos que él tiene propuestos según
lo expresado por el rector en la entrevista cuando dice que solo cuenta realmente para el logro de
los objetivos con 2 coordinadores ya que los demás no marchan en pro de ello, sino de sus
consideraciones individuales.
La institución debe de dar solución a los clientes directos que son en este caso los
estudiantes y padres de familia, por ello es de suma importancia que cada uno de los que hacen
parte de la institución sea responsable en dar soluciones y que cada uno realice de la misma manera
sus funciones, tomando las decisiones correctas en beneficio no solo personal sino colectivamente
sintiéndose dueño de cada sede en la que se está ya que hasta el momento se evidencia lo contrario
y es un punto en donde si se quieren lograr resultados diferentes deberán actuar diferente, ya no
como islas independientes sino como un conjunto que va hacia el mismo norte.
En la institución educativa Rosalía Mafla se evidencia que algunos sujetos se empoderan,
aunque no en su totalidad con algunos factores que les mueven a hacer, según sus intereses ideas,
sentidos y pasiones, por ejemplo: los coordinadores que movilizan cada una de las sedes en pro de
lo que consideran de modo individual, algunos docentes que generan cambios en sus grupos de
clases a favor del beneficio del proceso aprendizaje – enseñanza y de los procesos de convivencia.
Aspectos que deberían tomarse como punto de inicio para motivarlos y construir un gran equipo
de trabajo desde sus conocimientos, fortalezas, saberes, ideas.
El líder institucional o rector en éste caso no es quien realmente direcciona el estilo general
de la organización, sino que se visualizan diferentes formas de poder, de toma de decisiones y
aunque sea una misma institución, cada una de las sedes toma el camino que mejor le parezca y
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este aspecto bien regulado podría ser la base de muchos logros en pro del desarrollo integral de la
institución desde el Empowerment.
El Empowerment es una herramienta con la cual se beneficiaría la institución y facilitaría
las cosas para el rector quien es el líder encargado de ella, según los instrumentos aplicados con el
rector, la resistencia que tienen y evidencian para con él algunos de los docentes, coordinadores y
aún secretarias imposibilita logros deseables ya que aunque dirige no existen reglas que garanticen
el cumplimiento de las misma de manera efectiva, no existe una política educativa municipal y
cada quien hace lo que le parece a veces aun sobrepasando las indicaciones de la organización,
dicha población se siente segura de su puesta por ser nombrados de manera indefinida y al no tener
consecuencias negativas al no realizar sus labores como corresponden según lo observado y según
lo narrado por diferentes agentes directivos.
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Conclusiones
El liderazgo en las instituciones educativas es de vital importancia para planificar, para
llevar a cabo la transformación y la innovación de la misma, para lograr la mejora en los
aprendizajes de los estudiantes, además de lograr la alineación del horizonte institucional y la
planificación estratégica obteniendo el desarrollo de los procesos de la gestión educativa. El
objetivo general se cumplió a cabalidad porque contamos con la participación del 80% del personal
administrativo y el 63% de los maestros de la sede Manuel María Villegas, donde se logró
evidenciar el clima organizacional de la institución; lo que permitió identificar algunos aspectos
que influyen en mejorar las condiciones del clima organizacional.
Respecto al liderazgo en la institución educativa se puede concluir que:
La institución en términos generales y de acuerdo a los hallazgos su liderazgo es bueno ya
que regula los procesos pedagógicos y ha llevado a la institución a posesionarse en un cuarto puesto
dentro de las quince instituciones que hay en el municipio, por su rendimiento académico de
acuerdo a los resultados de las pruebas saber aplicadas por ICFES.
La forma y los estilos de liderazgo que aplica el directivo docente son acogidos y aplicados
por un número significativo de docentes que permiten generar unos buenos ambientes laborales y
referentes institucionales. Logrando con ello la transformación e innovación en la formación
integral de los estudiantes.
En cuanto al clima organizacional
● Se considera necesario fortalecer el clima organizacional en todas las sedes de la I.E Rosa
Lía Mafla, desde las relaciones funcionales y sociales que incluya el desarrollo de
programas de desarrollo humano de los docentes, directivos y personal administrativo.
● El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual,
se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino también en la lentitud, el
desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad.
● Deber ser importante crear programas de orientación, apoyo psicosocial e información a
los directivos que pudieran tener dificultades para el buen direccionamiento estratégico.
Respecto al Empowerment:
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● No existe definido como tal el Empowerment dentro de los factores que impactan el
direccionamiento estratégico en la institución educativa y en relación a lo planteado por
Kennet (1985) en lo relacionado al proceso de facultar, aunque existen algunos aspectos
aislados, que benefician dicho proceso.
● El rector tiene algunas estrategias que permiten de algún modo que el colaborador docente
o directivo docente se empodere de sus tareas diarias que consisten en: dar ejemplo, aceptar
ideas y proyectos que se proponen, direcciona, pero acepta sugerencia e ideas, comparte de
manera formal e informal con los colaboradores, se involucra con ellos pese a la resistencia
que puedan evidenciar. (respuesta que se obtiene de la pregunta desde su rol, ¿cómo
empodera a sus colaboradores? a lo cual responde las estrategias anteriormente nombradas.
● Debería existir una política educativa municipal que apoye los diferentes procesos y exista
de algún modo la autoridad no para imponer sino para guiar, aspecto sugerido por quienes
lideran presente trabajo.
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Recomendaciones
Respecto a los instrumentos aplicados, se hace necesario un proceso de empoderar-se
(desde las individualidades directivas) para posteriormente iniciar labores del proceso de
empoderamiento organizacional, del mismo modo es necesario desde el inicio de dicho proceso,
fomentar el humanizar-se para llevar de manera efectiva una verdadera transformación dentro de
la institución educativa, considerando que no es una organización privada que depende de los
rectores únicamente, pero si es posible realizar algunas estrategias y por qué no ponerlas en
evidencia del estado para que apoye y se vincule a dichos procesos que son necesarios en los
procesos educativos y de administración en las instituciones educativas públicas, especificando a
cada uno de los que hacen parte de ella sus funciones y desde allí iniciar una transformación, en
este caso de la Institución educativa Rosalía Mafla del municipio de Jamundí.
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