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mayo · agosto 2006 · esic market

Factores determinantes de una relaciónen el contexto de mercados industriales:El Caso de la Denominación de Origen(D.O.) SomontanoJesús J. Cambra

Departamento de Dirección de Empresas

Universidad Pablo de Olavide - Sevilla

Yolanda Polo

Departamento de Economía y Dirección de Empresas

Universidad de Zaragoza

ResumenEl establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones duraderas

entre proveedores y clientes es una realidad cada vez más extendida entodos los mercados, industriales o de consumo.

Pero es, quizás, en los mercados industriales donde su importancia esmayor debido a sus características propias y a la posibilidad de tener querealizar adaptaciones específicas a las necesidades de los clientes. En cual-quier caso, en este contexto tanto proveedor como cliente pueden conse-guir beneficios mutuos fruto de este contacto permanente.

Este trabajo identifica los factores que determinan la apuesta por unarelación o bien por una serie de transacciones aisladas, a partir del análi-sis de un caso concreto en el contexto de la industria agroalimentaria. Másconcretamente, estudiamos el caso de la Denominación de Origen (D.O.)vinícola del Somontano.

Palabras clave: mercados industriales, relación, transacción, análisis decasos, D.O. Somontano.

Códigos JEL: M13, M31

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factores determinantes de una relación en el contexto de mercados industriales: el caso de la denominación de origen…

1. Introducción

El contexto de los mercados industrialesPodemos hablar de los mercados industriales como aquellos formados porclientes industriales, organizaciones, instituciones o personas que adquie-ren bienes y servicios para usarlos, consumirlos, transferirlos, incorporar-los a su proceso productivo o venderlos de nuevo (Vázquez et al, 1998).Son mercados que pueden diferenciarse fácilmente de los mercados deconsumo final, desde el momento en que reconocemos que los agentes queintervienen en la actividad comercial son diferentes, al igual que sus obje-tivos. Los consumidores industriales no buscan satisfacer sus necesidadesindividuales sino que, más bien, adquieren los productos para intentaralcanzar los objetivos de la organización a la que pertenecen (Kotler, 1999;Galera, 2000) Además, estos clientes no son los destinatarios finales de losproductos sino que, en la medida en que los incorporan a su actividad pro-ductiva o comercial, se convierten en unidades de consumo intermediasentre los mercados de consumo primarios y finales.

Además, las empresas industriales cuentan con un número más reduci-do de clientes potenciales que se caracterizan por su mayor tamaño. Deigual modo, los clientes industriales tienen, en principio, menos alternati-vas de suministro. La oferta y la demanda industrial, por tanto, están másconcentradas (Kotler, 1999). La existencia de necesidades específicas delos clientes y la complejidad técnica de los productos pueden exigir adap-taciones concretas en los procesos productivos de los proveedores y clien-tes. La variedad de la oferta se basa en las propias condiciones que incor-poran los clientes en la negociación (Brennan y Turnbull, 1999).

Tomando como referencia el punto de vista del proveedor, éste debededicar una cantidad relativamente importante de recursos económicos ytemporales en la búsqueda y captación de nuevos clientes y en la cons-trucción y mantenimiento de una relación duradera (Metcalf et al, 1992;Kalafatis, 2002). Este hecho supone un riesgo e incertidumbre referente alcomportamiento del cliente por lo que, en la medida en que cuente con un

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plazo de tiempo mayor podrá rentabilizar esta inversión a la vez que redu-cir el riesgo asociado a la misma (Perrien y Ricard, 1995).

Desde la perspectiva de los clientes, perder contacto con un proveedorque es capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades concretas tam-bién supone un riesgo importante, y más si ese factor productivo repre-senta un volumen importante en sus necesidades de aprovisionamiento obien tienen una elevada complejidad técnica.

En cualquier caso, en este contexto surgen situaciones de poder ydependencia que parecen recomendar el establecimiento, desarrollo ymantenimiento de relaciones comerciales a largo plazo (Perrien y Ricard,1995; Koon y Low, 1996; Kotler, 1999).

El siguiente paso consistiría en determinar qué elementos son los quedeberíamos considerar dentro de la gestión de este tipo de relaciones, asícomo su importancia relativa. Factores tales como el tipo de producto,características de cada organización, grado de interdependencia, incerti-dumbre sobre el desenlace y resultados, frecuencia de los intercambios,compromiso percibido, confianza mutua, contenido del acuerdo, nivel decooperación y comunicación se convierten en piezas fundamentales quedeterminan la evolución de una relación duradera.

La Denominación de Origen (D.O.) Somontano y el sector agroalimentarioNuestro trabajo analiza un sector muy concreto: la Denominación de Ori-gen (D.O.) Somontano, dedicada a la producción y comercialización devinos de calidad en mercados nacionales e internacionales.

La D.O. Somontano es un área de vitivinícola formada por 44 munici-pios de las comarcas del Somontano1, principalmente, y de las zonas limí-trofes de Ribagorza y Monegros, todas ellas en la provincia de Huesca.Las normas básicas que rigen el funcionamiento de esta D.O. quedan reco-gidas en su Reglamento, aprobado inicialmente mediante Orden de 30 deoctubre de 1.984 del Departamento de Agricultura, Ganadería y Montesde la Diputación General de Aragón. Este Reglamento ha sido modificadovarias veces, la última por la Orden Ministerial O.M. APA/686/2003, de13 de marzo, publicada en el BOE de 28 de marzo de 2.003.

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1 Situada al pie de los

Pirineos, entre los ríos

Alcanadre y Cinca, y

atravesada por el río

Vero, presenta una

orografía ondulada de

llanuras y cerros propios

del piedemonte. Es una

zona que goza de un

clima benigno para el

cultivo de determinadas

variedades de uva,

intermedio entre la aridez

del valle del Ebro y la

humedad y frescura de la

montaña.



En su Consejo Regulador están inscritas 2.911 hectáreas de viñedo(MAPA, 2002), un 0,46% del total de la superficie inscrita como vinos decalidad procedentes de regiones determinadas (v.c.p.r.d.) a nivel nacional,en las que se cultivan las variedades aprobadas por el Reglamento que rigeesta D.O. Atendiendo a su extensión, podemos afirmar que es la máspequeña de Aragón, y la más dispersa, en comparación con las 7.231 hec-táreas de la D.O. Campo de Borja, las 7.300 de la D.O. Calatayud y las14.978 de la D.O. Cariñena (MAPA, 2002).

Además, en dicho Consejo Regulador se encuentran registrados 450viticultores y 13 bodegas autorizadas a elaborar y comercializar vinos con

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DENOMINACIÓN: D.O. Somontano

UBICACIÓN: Comarca del Somontano, Ribagorza y Monegros. Provincia deHuesca

LEGISLACIÓN: Orden de 30 de octubre de 1.984 del Departamento de Agri-cultura, Ganadería y Montes de la Diputación General de Aragón, modificadapor la Orden de 17 de agosto de 1.992 la cual, a su vez, ha sido modificada porla Orden de 13 de Agosto de 1.997 de Departamento de Agricultura y MedioAmbiente del Gobierno de Aragón.

EXTENSIÓN (v.c.p.r.d.): 2.911 hectáreas

Nº VITICULTORES: 450

BODEGAS: 13 (13 embotelladoras)

TIPOS DE VINO: tintos, blancos y rosados

PRODUCCIÓN/ 2000: 102.989 Hl.

COMERCIALIZACIÓN: 77.413 Hl (21% exportación)

Cuadro 1. Principales características de la Denominación de Origen (D.O.) Somontano

Fuente: MAPA (2002) y datos facilitados por el Consejo Regulador de la D.O. Somon-tano (2003).



la contraetiqueta de la D.O. Somontano, todas ellas embotelladoras(Datos del Consejo Regulador, 2003). Las perspectivas a corto plazoanuncian un incremento de las mismas.

La producción de vinos de D.O. para el periodo 1997 ha experimen-tado altibajos. Disminuyó progresivamente desde 1997 hasta 1999 pasan-do de los 80.620 Hl. (1997) a los 69.619 Hl. (1999), para aumentar sig-nificativamente en la campaña de 2001, momento en el que se alcanzó elrécord histórico con 102.989 Hl. (MAPA, 2002)

Respecto a la dimensión empresarial, ésta se caracteriza por una plan-tilla media de 30,8 empleados por bodega (d.t. = 32,7); por una cantidadmedia comercializada de 1.055 miles de litros (rango superior = 3.000;rango inferior = 77); y por un valor medio de las ventas de 2.792,8 milesde euros (rango superior = 11.118,7; rango inferior = 8,7). Estos datosdeben interpretarse, sin embargo, con mucho cuidado por la gran disper-sión existente entre bodegas, hecho que refleja la heterogeneidad empre-sarial que presenta esta D.O.

En cuanto a la forma jurídica de las empresas destacan las SociedadesAnónimas y Sociedades Limitadas.

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• Bodegas Pirineos, S.A.• Viñas del Vero• Viñedos y Crianzas del Alto Ara-

gón (ENATE)• Bodegas Borruel, S.A.T.• Bodegas Fábregas• Bodegas Monclús

• Bodegas Lalanne• Bodegas Valdovinos• Delcamp, S.L.• Blecua• Bodega Otto-Bestué, S.L.• Bodegas y Viñedos Olvena, S.L.• Bodegas Sierra de Guara, S.L.

Cuadro 2. Relación de bodegas inscritas en el Consejo Regulador de la D.O. Somontano

Fuente: Datos facilitados por el Consejo Regulador de la D.O. Somontano (2003).



Sin embargo, a pesar de su reducida dimensión, los vinos que se pro-ducen en esta D.O. gozan de gran prestigio en los mercados nacionales einternacionales y la sitúan entre las más conocidas de toda España.

Del total producido, y para el año 2001, la gran mayoría de la pro-ducción se vendía en los mercados nacionales (79%), Aragón, Cataluña yMadrid principalmente, mientras que tan solo el 21% restante se exportó,destacando los mercados de Alemania, Estados Unidos, Reino Unido ySuiza. Por tratarse de una D.O. relativamente pequeña, las bodegas de laD.O. Somontano pueden encontrar un nicho rentable y defendible dentrodel mercado nacional, pero sin perder de vista la expansión exterior comofactor de prestigio.

Método de investigación empírica: el estudio de casosPara analizar la realidad de la D.O. Somontano proponemos el estudio decasos. El análisis de casos es una herramienta de investigación que consis-te en el estudio y análisis exhaustivo de uno o varios casos que se consi-deran representativos, a partir de los que se extraen una serie de conclu-siones. El análisis de casos persigue la comprensión del mundo real(McCutcheon y Meredith, 1993) estudiando el fenómeno dentro de sucontexto real y utilizando múltiples fuentes de evidencia (Yin, 1994, Bona-che, 2003).

Se trata de una estrategia que resulta especialmente útil cuando el fenó-meno que queremos estudiar no puede ser comprendido de forma inde-pendiente respecto a su contexto, a su ambiente natural, cuando se debenconsiderar gran número de elementos y se precisa un elevado número deobservaciones (Johnston, Leach, y Liu, 1999), es decir, queremos com-prender un fenómeno real considerando todas y cada una de las variablesque tienen relevancia en él (McCutcheon y Meredith, 1993). En definiti-va, es una herramienta que nos ofrece mejores descripciones sobre la vidareal de las empresas (Céspedes y Sánchez, 1996)2.

Permite compatibilizar herramientas de tipo cuantitativo y cualitativo,y es relativamente flexible pudiendo adaptar la investigación en función de

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2 Un buen ejemplo de la

utilidad del análisis de

casos para estudiar

situaciones como la que

nosotros deseamos

analizar nos la ofrecen

los trabajos del IMP

Group, pilar de las

teorías referentes a la

disciplina del marketing

industrial y de relaciones

(Yin, 1994)



su propio desarrollo, siempre dentro de unos márgenes perfectamente con-trolados, y apreciar, de este modo, las verdaderas relaciones causa-efectoconsiderando todos y cada uno de los factores que influyen en el fenóme-no objeto de estudio.

Su principal debilidad deriva de las críticas tradicionales que este ins-trumento ha recibido al ser acusado de falta de rigor, elevada subjetividady escaso margen para la generalización de conclusiones. Sin embargo,debemos desechar esta idea. El objetivo de validez se alcanza a través delestablecimiento de una cadena de evidencia y revisiones posteriores. Sucomponente interno gracias a la triangulación de información y al pattern-matching o análisis de patrones de comportamiento comunes. La validezexterna se consigue siguiendo un proceso de inducción analítica, no esta-dística. La fiabilidad o confianza, estableciendo un protocolo del caso yelaborando una base de datos, y la objetividad gracias a la actuación dejueces externos.

Ahora bien, en función del objetivo concreto de nuestra investigacióntendremos que trabajar bajo unas reglas determinadas, dependiendo deltipo de estudio que vayamos a llevar a cabo3. En nuestro caso, apostamospor un estudio mixto, conjugando aspectos propios de los casos descripti-vos y exploratorios. Perseguimos, entre otras cosas, conocer la realidadempresarial concreta de las 13 bodegas que forman la D.O. Somontano yademás, valorar la posibilidad de realizar un estudio más amplio en elfuturo que pudiera dar lugar a un nuevo modelo de comportamiento decompra industrial.

Respecto a la unidad de análisis, nos decantamos por lo que la litera-tura especializada denomina embedded-single case study (Eisenhardt,1989; McCutcheon, y Meredith, 1993; Yin, 1994; Johnston, Leach, y Liu,1999). Consideramos la identidad de la D.O. Somontano como la unidadde referencia para nuestro proceso analítico y sobre la que extraer las con-clusiones finales, pero sin embargo, reconocemos que está formada pordiferentes empresas que son las que realmente vamos a estudiar y las quenos permitirán determinar la realidad propia de esta D.O.

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3 Así, Yin (1994) y Bonache (1999) noshablan de la existencia deestudios de casos decarácter:- DDeessccrriippttiivvoo, que presentan una descripcióncompleta del objeto deanálisis en relación consu contexto, es decir, analizan cómo ocurre unfenómeno dentro de contexto real. - EExxpplloorraattoorriioo: Intentadescubrir los aspectos ycuestiones que determinarán la viabilidadde los procedimientos deinvestigación, e incluso lapropia investigación. Elobjetivo es familiarizarsecon una situación sobre laque no existe un marcoteórico bien definido.- EExxpplliiccaattiivvooss, que intentan poner de manifiesto las relacionescausa- efecto a partir de laexplicación de qué causasproducen qué efectos, esdecir, por qué se produceun determinado fenómeno.- IIlluussttrraattiivvooss, definidospor Bonache (1999) comolos que “ponen de manifiesto las prácticas degestión de las empresasmás competitivas”, esdecir, reflejan el modo deactuar de los agentes.



Diseño de la investigación empíricaEl objetivo que perseguimos en este trabajo es saber si las empresas queforman la D.O. Somontano crean y gestionan relaciones a largo plazo consus proveedores, o bien pretenden maximizar el valor individual de cadatransacción.

Dado el carácter descriptivo y exploratorio de nuestro estudio, nosparece muy acertada la propuesta de Eisenhardt (1989) que apuesta porpartir de una un nivel teórico muy sencillo e ir construyendo la teoríasegún se vaya desarrollando en análisis del caso, de forma que no existaninguna restricción que limite nuestra capacidad de construir teoría,pero que nos permita detectar con mayor precisión las principalesestructuras del fenómeno que vamos a estudiar y nos sirva de guía pararecolectar la información necesaria y adecuada. Por tanto, partimos deuna formulación inicial muy simple del problema de investigación yespecificamos alguna variable a la que se le reconoce cierto potencial, apriori, en función de otros estudios anteriores. Desarrollamos un mode-lo teórico de partida muy simple a partir de unas proposiciones muy sen-cillas.

Tras un primer contacto con todas las bodegas, a través de una serie devisitas de carácter informal, apreciamos que todas persiguen un objetivosemejante: producir y comercializar vino de calidad. Sin embargo, lasempresas presentan características muy heterogéneas entre si en cuanto atamaño, estructura de propiedad, organización interna, experiencia y for-mación de los gestores. Existe un grupo de 3 grandes bodegas con unaestructura muy bien definida, control accionarial y gestión profesional.Por otro lado, el resto tienen un carácter más familiar y su tamaño es másreducido. Estas últimas bodegas no cuentan con personal con formaciónespecífica en el área de la comercialización e investigación de mercados y,en su caso, subcontratan estos servicios a agentes autónomos.

Así pues, estas características diferenciales nos permiten considerar ennuestro estudio elementos tales como las características de la empresa o laexperiencia.

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Proposición 1: Las características de una empresa influyen a la hora devalorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.

Proposición 2: La experiencia de una empresa influye a la hora devalorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.

Además, resulta obvio suponer que la disponibilidad de un númeromayor de alternativas también tiene una repercusión muy importante a lahora de establecer los criterios de valoración y selección de un proveedor yapostar por una relación duradera con estos. Así, si una empresa dispone depocas alternativas de elección su margen de maniobra será más reducido yaumentará su interés en mantener una relación (Frazier, 1983; Kim, 2000).

Proposición 3: La disponibilidad de un número mayor de alternativasinfluye a la hora de valorar una relación duradera frente a una sucesión detransacciones.

En cualquier caso, esta situación también depende de las característicasconcretas del intercambio: características del producto y cantidad/ volu-men necesario.

Proposición 4: La relevancia del factor productivo influye a la hora devalorar una relación duradera frente a una sucesión de transacciones.

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• Características de la empresa

• Relevancia del factor productivo RELACIÓN

• Alternativas

• Experiencia en el mercado

Figura 1. Factores determinantes del establecimiento y mantenimiento de relaciones duraderas en la D.O. Somontano: modelo teórico de partida

Fuente: Elaboración propia.



La recogida de información se basó en tres pilares fundamentales:observación directa, entrevistas en profundidad con los encargados de ges-tionar las relaciones de aprovisionamiento de las empresas y revisión dedeterminados documentos internos de las empresas tomadas como refe-rencia. Previamente se realizó una revisión bibliográfica con el objetivo deconocer determinadas pautas de acción y resultados de investigacionessemejantes que nos pudieran servir como guía. Paralelamente comentamosel desarrollo de la investigación con compañeros del Departamento deEconomía y Dirección de Empresas de la Facultad de Económicas yEmpresariales de Zaragoza para intentar eliminar posibles pre-juicios ygarantizar el rigor y objetividad de todo el proceso.

El análisis de casos permite utilizar diferentes fuentes de datos y méto-dos de análisis. Este hecho nos permite conseguir una imagen más precisade la realidad y asegurar la validez interna de nuestro estudio. Como seña-la Bonache (2003), esto supone saber hasta qué punto distintas fuentes nosaportan no solo información semejante, sino toda la posible. Además,siempre tendremos más seguridad sobre los resultados conseguidos cuan-do éstos se derivan de más de un método de investigación, bien sean detipo cuantitativo, cualitativo, o ambos a la vez (Johnston, Leach, y Liu,1999).

Así pues, se propusieron 5 entrevistas en profundidad con los respon-sables del departamento de compras y/ o gerentes de estas bodegas (parael caso de las 3 “pequeñas” la figura coincide), que representan los infor-mantes clave (George y Torger, 1982; Kumar et al, 1993; Yin, 1994).

Además, durante los primeros meses de la investigación las visitas a lasinstalaciones de las diferentes bodegas fueron muy frecuentes. En estasvisitas se tomaron notas referentes al número de proveedores de depósitosde vino, barricas, corchos, botellas y otros factores productivos. Tambiénfomentamos conversaciones de tipo informal con diferentes empleados deestas bodegas que nos permitieron realizar una primera caracterización dela estructura empresarial y familiarizarnos con la realidad propia de estaD.O.

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ResultadosUna vez transcritas las entrevistas en profundidad, ordenadas las notastomadas durantes las visitas a las instalaciones de las bodegas y en el aná-lisis de determinados documentos internos, procedimos al análisis conjun-to de la gran masa de información.

La primera conclusión a la que llegamos es que la estructura de laempresa es una variable que influye a la hora de valorar los beneficios deuna relación estable a largo plazo frente al objetivo de maximizar el valorindividual de una serie de transacciones. Aún más, dentro de esta variableque planteábamos en el modelo teórico de partida, aparecen una serie deelementos que condicionan esta estructura y que influyen decisivamente enla apuesta relacional: las empresas de mayor tamaño son las que cuentan

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UNIDAD DE ANÁLISIS: D.O. Somontano

UNIVERSO: Bodegas adscritas a la D.O. Somontano

POBLACIÓN: 13 bodegas

ÁMBITO GEOGRÁFICO: Comarcas del Somontano, Ribagorza y Monegros,en la provincia de Huesca.

TAMAÑO MUESTRAL: 5 bodegas (2 “grandes” y 3 “pequeñas”)

ÍNDICE DE RESPUESTA/ PARTICIPACIÓN: 100%

FUENTES DE INFORMACIÓNPrimarias: observación, entrevistas en profundidad, revisión documentos inter-nos, visitas informales.Secundarias: revisión bibliográfica, informes de organismos oficiales (MAPA,Dpto. Agricultura del Gobierno de Aragón, Consejo Regulador D.O. Somonta-no), notas de prensa.

FECHA DE REALIZACIÓN: Desde mayo de 2002 a febrero de 2.003

Cuadro 3. Datos técnicos del trabajo de campo




con estructuras organizativas más formalizadas y con personal que tieneformación específica en la materia. Esta formación les permite apreciar losbeneficios de desarrollar y mantener relaciones comerciales a largo plazofrente a los objetivos inmediatos que se plantean los gestores de las empre-sas más pequeñas.

“La apuesta por el largo plazo siempre suele ser beneficiosa… si, esodecían en la facultad…. luego te das cuenta de que casi siempre es así, aun-que la gente también quiere ver resultados a corto plazo. Pero en generalresulta adecuado, si… nosotros apostamos por relaciones duraderas connuestros proveedores”

Esta primera afirmación proviene del responsable del departamento decompras de una de las bodegas “grandes”. Tiene muy clara cuál es su fun-ción dentro de la empresa: conseguir las materias primas que el procesoproductivo necesita, con las características específicas que permitiránobtener un producto particular.

Sin embargo, si atendemos a la siguiente afirmación podemos decir queexisten determinadas bodegas que no consideran la opción relacional.

“No, en general no. Actúo como cuando voy a comprar algo más.Comparo y decido cada vez, siempre que pueda elegir entre varias alter-nativas”

Esta afirmación proviene de la propietaria de una de las bodegas quehemos denominado “pequeñas”. Esta bodega no cuenta con departamen-tos diferenciados, sino que es ella la que toma todas las decisiones. Portanto, esta sentencia, además de dar soporte a nuestra proposición refe-rente a la estructura de las empresas nos hizo ver que el número de alter-nativas debe considerarse a la hora de valorar una posible relación, situa-ción que, además, concuerda con los trabajos de Frazier (1983) y Kim(2000) que tomamos como referencia para analizar posibles relaciones depoder-dependencia.

De este modo, tenemos soporte para nuestra primera proposición quepostulaba la existencia de una relación entre las características de laempresa y la apuesta por relaciones o transacciones. Adicionalmente, y

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gracias al enfoque contingente de la investigación, podemos decir que eltamaño, estructura de propiedad, sistema de organización interna y for-mación de los gestores además de determinar las características concretasde una empresa influyen decisivamente en su enfoque relacional. Aquellasempresas de mayor tamaño, con una estructura empresarial caracterizadapor la separación entre propiedad y gestión, con un sistema de organiza-ción interno en el que las funciones de cada uno están perfectamente defi-nidas y donde los responsables tienen la formación necesaria perciben losbeneficios de un enfoque temporal a largo plazo y, además, apuestan porel. Mientras, las empresas de menor tamaño no tienen una percepción realde su realidad empresarial y se comportan más como consumidores fina-les que como agentes industriales. Los gestores son los propietarios,muchos de los cuales no tienen formación específica en dirección y gestiónde empresas.

Respecto a la segunda proposición, relativa a la experiencia de laempresa en el mercado, resulta muy interesante el hecho de que todas laspersonas entrevistadas señalaban que si ya conocen a ese proveedor ysaben que lo hace bien no tienen ningún problema a la hora de:

a) “Volver a comprarle” (los propietarios de las bodegas “pequeñas”)b) “Iniciar y mantener una relación” (gestores de las bodegas “grandes”)

Esto nos indica que las empresas pequeñas no tienen noción algunarelacionada con los conceptos propios del marketing de relaciones, situa-ción contraria a la que se da en las bodegas grandes, y vuelve a poner demanifiesto la importancia de las características de la empresa a la hora devalora un enfoque relacional frente a otro transaccional.

La tercera proposición hacía referencia al número de alternativas. Sitomamos como referencia la segunda afirmación que aparece en este apar-tado resulta que la posibilidad de elegir entre un abanico más o menosamplio si que resulta decisivo a la hora de valorar la importancia de unarelación frente a la sucesión de transacciones.

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Sin embargo, si atendemos a la siguiente afirmación podríamos dese-charla.

“Nosotros tenemos una política de proveedor A – proveedor B, de for-ma que para todos los factores que necesitamos trabajamos con, al menos,dos proveedores… tienes que tener un comodín, generalmente siempre hayalguna alternativa más. Por eso siempre tenemos al proveedor B… nopodemos tener uno solo en ningún producto”

Por tanto, parece ser que en este caso el número de alternativas noresulta determinante a la hora de valorar posibles relaciones. Y sin embar-go, anteriormente veíamos que si. Esto nos hace pensar que un factor crí-tico no son las alternativas disponibles, aunque vemos que en algún casosi que resultan serlo. De nuevo apreciamos la dicotomía bodega “grande”-bodega “pequeña”. Las empresas “grandes” siempre cuentan con variasopciones, son importantes para determinados proveedores, mientras quelas bodegas “pequeñas” no siempre pueden elegir.

Respecto a la cuarta proposición, que hacía mención a la relevancia delfactor productivo, las grandes bodegas se muestran siempre partidarias deestablecer y mantener relaciones duraderas con sus proveedores. Son cons-cientes de la importancia que tiene ofrecer un producto homogéneo a lolargo del tiempo en el mercado, como base para fidelizar a sus clientes. Yademás, en este caso concreto, muchas veces los resultados no son inme-diatos, por lo que trabajar siempre con el mismo grupo de proveedoresdisminuye la incertidumbre y el riesgo asociados a una estrategia transac-cional.

“El tema del corcho es de los más importantes en cuanto a volumen decompra y es muy importante para el vino. Muchas veces con el corcho noves el resultado ese mismo año. La mayoría de las veces es tres años des-pués, al sacar los crianzas al mercado… y si tienes algún problema, tesupone perder toda la cosecha… con los corchos es confianza, confianzacon el proveedor, a priori o por experiencia… Con las barricas también.Trabajamos con Magreñán desde hace años. Lo hacen bien y se adaptaperfectamente a lo que queremos”

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En cualquier caso esta afirmación proviene del responsable de unabodega “grande”. Los propietarios de las “pequeñas” también aprecian laimportancia de contar con un buen proveedor, aunque siempre están dis-puestos a valorar nuevas opciones siempre y cuando el precio sea sensi-blemente inferior a lo que tienen actualmente, señal inequívoca de unaestrategia transaccional. Sin embargo, gracias a las numerosas visitas querealizamos a las instalaciones de todas la bodegas y a determinados docu-mentos a los que tuvimos acceso pudimos apreciar que conforme aumen-ta la importancia del factor (corchos, barricas y vidrio, principalmente) elnúmero de proveedores disminuye, mientras que en aquellos menos rele-vantes para la calidad final del producto (etiquetas, embalajes…) estenúmero aumenta. Así pues, podemos decir que existe evidencia empíricapara confirmar la cuarta proposición.

Finalmente, y de forma sorprendente, en las entrevistas en profundidadaparece la importancia de la normalización/ certificación de los procesosproductivos y de comercialización a la hora de valorar a los diferentes pro-veedores y decidir mantener relaciones duraderas con ellos.

“En nuestro caso el tema de la certificación es muy importante porquela empresa cuenta con la certificación ISO 9002 y nuestro proceso pro-ductivo se encuentra completamente normalizado. Trabajamos bien y que-remos seguir haciéndolo así, así que suponemos que si nuestros proveedo-res son siempre los mismos el resultado final será muy, muy parecido”.

“Nosotros todavía no estamos certificados. Queremos hacerlo, así queel proceso de producción se encuentra normalizado. Sabemos que lascaracterísticas de las materias primas son importantes para el producto,así que si, trabajamos casi siempre con el mismo grupo de proveedores,si…”

Este hecho está en concordancia con los trabajos de Ferguson (1996) yde Brennan y Turnbull (1999) que afirman que el hecho de contar con unproceso productivo y/ o comercial normalizado/ certificado influye decisi-vamente a la hora de valorar las diferentes posibilidades de aprovisiona-miento. Aún más, desde el momento en el que comienzan a trabajar jun-

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tos y el resultado es satisfactorio, o bien si ese grupo de proveedores es elque la empresa tiene en el momento de conseguir la certificación la posi-bilidad de desarrollar una relación estable y duradera aumenta considera-blemente.

Por tanto, los factores determinantes para el establecimiento y mante-nimiento de relaciones duraderas en un contexto concreto de mercadosindustriales son los que aparecen recogidos en el modelo inducido queaparece en la figura 2.

Podemos, además, clasificarlos en dos grupos. El primero que podría-mos denominar como “factores críticos” recoge aspectos relacionados conlas características de la empresa, con las características del proceso pro-

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FACTORES CRÍTICOS

• Características del proceso produc-tivo: normalización/ certificación

• Relevancia del factor productiva yconfianza

• Características de la empresa:tamaño, estructura de propiedad,organización interna, formacióngestores.

FACTORES SECUNDARIOS

• Alternatives• Experience

RELACIÓNTRANSACCIÓN

Figura 2. Factores determinantes del establecimiento y mantenimiento de relaciones duraderas en la D.O. Somontano: Modelo inducido




ductivo y con la relevancia que el factor productivo tiene para la empresa.El segundo grupo, que nombramos como “factores secundarios” recogeelementos tales como la experiencia y el número de alternativas.

Conclusiones, implicaciones, limitaciones y propuestas de investigación futurasLas principales conclusiones de nuestro estudio parten del hecho de quesegún las características de la empresa, su comportamiento relacional esdiferente. Existe un grupo de bodegas que apuestan por el establecimien-to de relaciones duraderas con sus proveedores como medio para garanti-zar la normalización de su proceso productivo y comercial y la calidad desu cartera de productos. Son empresas que denominamos “grandes bode-gas” y que se caracterizan por un mayor tamaño, por la separación entrepropiedad y gestión, por una organización interna departamentalizadadonde los gestores cuentan con formación específica para la función quedesempeñan y sus responsabilidades se encuentran definidas de un modomuy claro. Una vez que comienzan a trabajar con un proveedor y, en lamedida en que éste es capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidadesconcretas, la relación continúa de forma indefinida. La bodega confía ensu proveedor y se compromete con él a largo plazo. Además, y como ilus-tración de esta idea, algunas empresas satisfechas con sus proveedoresdesarrollan proyectos de I+D conjuntos, como señal del deseo de conti-nuidad de la relación4.

Las 3 empresas que forman este primer grupo, además, tienen sus pro-cesos productivos altamente normalizados y gestionados según normasISO 9000 y 14000. Son las que muestran mayor interés y sensibilidadhacia el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones establescon sus proveedores.

En el otro extremo, aquellas empresas más pequeñas y caracterizadaspor una gestión familiar no prestan atención a estas situaciones. Su com-portamiento de compra está más próximo al propio de los mercados deconsumo final ya que, en muchos casos, no tienen la percepción de su rea-lidad como empresas. Además, en determinados casos el elevado número

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4 Un ejemplo es el de la

empresa Bodegas

Pirineos, S.A. que en el

marco del Proyecto

Eureka 2000 ha

desarrollado un proyecto

junto con el productor de

depósitos de vino italiano

Dizzio cuyos resultados

se pueden apreciar en el

vino Marboré.



de alternativas de suministro les hace sentirse poderosos en las negocia-ciones con sus proveedores y exigir mejores márgenes en precios. Si acaso,se muestran fieles a los proveedores de barricas y corchos, ya que consi-deran estos factores como los más importantes para la de crianza de susvinos, proceso que requiere de bastante tiempo y durante el cual la empre-sa soportaría un riesgo relativamente elevado si desconociera el desempe-ño de sus proveedores.

Además, tenemos que añadir que varias de estas empresas, gestionadaspor el propio viticultor no se habían planteado la posibilidad de estable-cer relaciones duraderas y, por tanto, tampoco habían apreciado las ven-tajas que pueden conseguir en caso de apostar por relaciones duraderasfrente a la maximización de individual de una serie de transacciones. Seguían por objetivos a corto plazo, quizás debido a la falta de formaciónespecífica en gestión de empresas y a que en muchos casos son los propiosbodegueros los que asumen la totalidad de la inversión necesaria y debenhacer frente a obligaciones inmediatas. Los gestores de las empresaspequeñas deberían tener en cuenta la importancia y los beneficios poten-ciales de establecer relaciones duraderas con sus proveedores.

De cualquier forma, y para el caso de la D.O. Somontano, podemos afir-mar que existen diferencias en el comportamiento relacional de sus bodegas.El mayor tamaño, la estructura accionarial de la empresa, una organizacióninterna profesional, la formación de los gestores y, sobre todo, la normali-zación de los procesos productivos son los elementos clave que determinanel deseo de mantener relaciones a largo plazo con sus proveedores.

Los resultados de nuestro estudio tienen importantes implicacionespara los encargados de gestionar las relaciones comerciales con sus clien-tes. Conociendo los elementos que determinan la apuesta de las empresaspor una estrategia relacional o transaccional los responsables de la estra-tegia comercial pueden diseñar estrategias y planes determinados adapta-dos a cada caso concreto, elemento de suma importancia en el contexto demercados industriales. En la medida en que una empresa mantenga con-tacto permanente con sus proveedores, estos deben prestar atención a fac-

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tores tales como la atención personalizada, solución de sus problemas con-cretos e intercambio de información entre otros elementos, de modo queel cliente continúe satisfecho y prolongue la relación. Cualquier accióncapaz de aumentar la confianza del cliente y su compromiso relacionaldeberá de ser tenida en cuenta, de modo que, en el momento en el que ala empresa se le plantee un problema o necesidad elimine la búsqueda dealternativas de suministro y valoración de proveedores y acuda a nuestraempresa directamente.

Por el contrario, si las empresas no desean una relación duradera, elobjetivo será la venta, la transacción discreta. En este caso, y siempre queel objetivo sea llegar a vender a este tipo de empresas, recomendamos polí-ticas de marketing agresivas. También podemos centrar nuestros recursosen mantener y fortalecer las relaciones que ya tenemos dejando al margena estos clientes, porque cada vez que les surja una necesidad van a buscaralternativas y las van a comparar. Mantener a un cliente satisfecho ennuestra cartera de clientes resulta entre 5 y 10 veces menos costoso queconvencer a uno nuevo (Kotler, 1999)

De igual modo, los clientes que mantengan relaciones duraderas consus proveedores soportaran niveles de incertidumbre y riesgo menores.Saben cómo van a comportarse sus proveedores y también que si tienenalgún problema van a atenderles de un modo adecuado. En caso contra-rio, el problema puede ser mayor si no aparece nadie dispuesto y capazpara satisfacer sus necesidades.

La principal limitación de nuestro estudio es que, al trabajar con elanálisis de casos no podemos generalizar las conclusiones a otros contex-tos económicos. Somos conscientes de haber trabajado bajo un enfoqueinductivo, que permite una generalización de tipo inductivo pero no esta-dística. En la medida en que hemos considerado la práctica totalidad delos factores que definen la D.O. Somontano, nuestras conclusiones sonvalidas para esta realidad. En el momento en el que alguno de estos ele-mentos se modifique las conclusiones podrían variar. Si acaso, conformeaumente el número de situaciones en las que se cumple nuestro modelo

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inducido, si estas conclusiones se producen en diferentes situaciones, encontextos muy diferentes, aumentará la confianza del mismo y la posibili-dad de generalización.

De este modo aparecen las principales propuestas y líneas de investi-gación futuras. Tomando como punto de partida el modelo resultante denuestra investigación proponemos ampliar su campo de estudio a diferen-tes contextos para ver si las variables que proponemos son las que deter-minan el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones dura-deras de las empresas con sus proveedores.

Además, deseamos profundizar el estudio de la D.O. Somontano y ana-lizar cuáles son los elementos que, en su caso, determinan la evolución deuna relación comercial duradera, teniendo en cuenta su carácter dinámi-co. De esta manera podremos establecer una serie de conclusiones útilespara los responsables de la gestión de las carteras de clientes y ofrecerlesuna serie de recomendaciones dependiendo del enfoque relacional o tran-sacciones que pudieran tener sus clientes.

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factores determinantes de una relación en el contexto de ... · entre los mercados de consumo...

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