excelencia en el servicio un compromiso

7/23/2019 Excelencia en El Servicio Un Compromiso

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XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salador de !a"ia, !rasil, #$ % &' oct( #'')

Excelencia en el servicio: un compromiso

Cristin Labb Galilea

Aspectos Generales

Entendemos un modelo de excelencia como el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestinde una organizacin orientada al logro de objetivos concretos y tangibles y que basa su accionar enconceptos fundamentales como la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente vecino,liderazgo, compromiso de y con las personas, mejora continua e innovacin.

Un modelo de excelencia exige a su vez un sistema de calidad, entendiendo a este como unconjunto de actividades y funciones cuyas caractersticas de ejecucin buscan satisfacer las necesidadesy expectativas del vecino cliente de la mejor forma posible mediante una gestin eficaz y eficiente de

todos los recursos disponibles.

!uestro modelo de excelencia "#$$% busca implementar un sistema de "alidad, proteccindel medio ambiente y de salud y seguridad ocupacional, que oriente la gestin y todas aquellasactividades que puedan repercutir en los resultados de la organizacin.

&os procesos de certificacin en las normas internacionales '$% ())*, *+))* y *))*, son elresultado de un largo camino que se inicia hace ms de una d-cada y que parte orientando laorganizacin hacia la excelencia en el servicio a trav-s de un proceso de modernizacin funcional de laorganizacin. &a definicin de la isin, la /isin y la elaboracin de un 0lan de 1esarrollo "omunalque orientara el quehacer municipal fueron los primeros pasos, seguidos por un sistemtico proceso de

capacitacin para que todos los funcionarios comprendieran e hicieran suyos estos documentos.

&a larga experiencia obtenida a lo largo de estos a2os nos lleva a poder definir que loscomponentes claves de cualquier modelo de excelencia deben partir definiendo un 3oco Estrat-gicohacia el cual se debe orientar toda la organizacin. El dise2ar y poner en marcha un $istema 'ntegralde 4estin representa el segundo componente de este modelo y nos debe permitir la definicin deobjetivos, indicadores, y otros elementos que harn posible que todos sepan lo que tienen que hacer ymedir sus resultados. "omo tercer componente aparece el #lineamiento que debe existirnecesariamente al interior de la organizacin, tanto vertical como horizontal, para evitar que se realicenacciones inconexas entre si o con el resto. &a Excelencia en la Ejecucin es nuestro cuarto componentesin este los dems quedarn solo como buenas ideas o como simple ejercicio de planificacin.

#hora bien, para que estos componentes funcionen correctamente es fundamental que exista alinterior de la organizacin un fuerte compromiso con este modelo de gestin por parte de cada uno desus miembros y muy especialmente los de la alta direccin.

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El modelo de Excelencia

Foco Estratgico

5 61onde vamos7, la visin que debe orientar5 1ebe ser comunicado, conocido y compartido 8participacin95 &a estrategia debe servir al 6foco7 que la organizacin ha definido.5 Es diferente para cada organizacin.

Sistema Integral de Gestin

5 Es una herramienta que permite que la organizacin adquiera la disciplina demantener los equilibrios integrales.

5 1ebe integrar todos los elementos de planificacin de que disponen lasorganizaciones.

5 $e trata de tener el habito de medir y controlar la gestin a trav-s de indicadores.

Alineamiento

5 el trabajo es de todos y no de unos pocos.5 tiene que haber alineamiento vertical y horizontal.5 1eben evitarse los silos o los centros de poder.

Excelencia en la Eecucin

5 que se adquiera un sello caracterstico, un estilo 6las cosas hay que hacerlas bien y ala primera7.

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Compromiso

5 es predisponer la organizacin al logro de los objetivos

5 es involucrar a toda la organizacin en el modelo5 es despertar la pasin por la excelencia en el servicio

EL F!C! ES"#A"EGIC!

El foco estrat-gico esta compuesto por elementos como la isin, la /isin y la Estrategia, a los que sesuman otros que hemos definido como intangibles y soportes estrat-gicos.

La visin:

;epresenta el norte de la organizacin.El< 6# que aspiramos7, 6adnde queremos llegar7.

1ebe ser comunicada, conocida y compartida$u definicin debe ser participativa, breve y clara.Es diferente para cada organizacin.

La misin:

;epresenta la 6responsabilidad7 de la organizacin para concretar la visin.En otras palabras, 6en que negocio estamos7, 6cual es nuestra razn de ser7. 6=ue nosdistingue7.&a misin debe contener las polticas de calidady calidez.

La estrategia:;epresenta el 6como7 la organizacin va a cumplir la misin"uales son las prioridades, los objetivos y metas.;esultados que nos proponemos alcanzar.1ebe integrar el largo plazo con los de mediano y corto alcance.1ebe permitir elaborar los indicadores con que ser medida la gestin

Los intangibles estratgicos:

El foco estrat-gico tiene adems componentes muy importantes que hemos llamado intangiblesestrat-gicos y que suelen no ser considerados al momento de pensar en modelos de excelencia.

"ultura organizacional

&a cultura organizacional es lo que identifica la forma de ser de una organizacin y se manifiesta el lamanera de actuar ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios de ordeninterno y externo. $on las creencias y actitudes colectivas que se practican a todo evento y que setrasmiten a los nuevos miembros.

&a cultura organizacional adems cuenta con un importante capital intangible que representan elconjunto de recursos, prcticas, habilidades, conocimiento, que no se transan en el mercado, quecaracterizan a cada organizacin y al que le damos la mxima importancia.

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Estas se pueden agrupar en tres grandes categoras?

5 capital humanoo

respetar, dignificar, integrar,o en la organizacin todos ganan

o activar lideres en todos los niveles

o generar ritos y cultivar la forma

5 capital organizacionalo estructura formal

o estructura informal

5 capital comunicacionalo fluidez y transparencia

&os valores

&os valores son las convicciones bsicas de un modo de conducta.Ellos deben ser los impulsores principales de la actuacin de los miembros de la organizacin,son los que otorgan cohesin interna y establecen compromisos -ticos entre sus miembros y deestos con la comunidad.

@oda organizacin debe tener declarada explcita y brevemente una escala de valoresque todos deben conocer y practicar. 0ara los miembros de la organizacin debe ser fcilrecordarlos y transformarlos en accin. En el caso de los jefes, ellos deben ser modelos en el

cumplimiento de los valores.

1ebe tenerse presente que no basta con enunciar un lista de valores, debe hacerse unabreve descripcin de ellos y deben elaborarse cartillas que indiquen las conductas observablespara cada uno de ellos.

"omparta con su personal la definicin de los valores de manera que exista un mayorcompromiso con ellos en todos los estamentos, esta practica puede ser determinante al momentode aplicarlos al resto de la organizacin. 0rcticas como las descritas evitan que la definicin devalores sea solo una proposicin de buenos deseos.

&os valores corporativos deben constituirse en un componente esencial de la culturaorganizacional y deben servir como mecanismo de autocontrol y cause estrat-gico para alcanzarla visin y la misin.

Es importante tener claro que las organizaciones deben crear las condiciones para que lagente actAe inspirada por los valores que se han definido. En otras palabras, deben precisar lasconductas que deben identificarnos y le deben dar coherencia a la organizacin.

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Soportes estratgicos:

0lataforma tecnolgica.

El paradigma que viene es que ante tanta tecnologa y tanta informacin lo que

realmente cuenta es disponer de informacin 6inteligente7, y para definir ese tipo de

informacin lo ms importante es gestionar que datos son los ms relevantes para la toma de

decisiones y como se pueden lograr obtener en forma actualizada dichos datos. @ener el

computador lleno de datos y no saber cuales son relevante para tomar decisiones, es quizs

el problema ms complejo que tienen los niveles directivos. $i una organizacin no est

preparada para filtrar, ordenar y priorizar los datos integrados, es muy probable que no logre

los objetivos que busca y menos mantenerse en un proceso modernizador.

En el caso de las /unicipalidades el problema es mucho ms complejo, ya que laintegracin de informacin tiene muchos atributos y deformaciones en los tipos de

informacin lo que conlleva a un sistema 6multidimensional7 de los datos. 0or la variedad

de servicios que entregan los municipios o por las caractersticas territoriales incluso, hacen

que las bases de datos municipales sean diferentes entre si y en consecuencia muy compleja

su integracin. En algunos casos la direccin 8domicilio9es la llave de la base de datos, en

otros puede ser el ;U@ y en otros incluso el correo electrnico o la placa patente de un

vehculo.

El cambio estrat-gico que se busca realizar, a trav-s del desarrollo de una 0lataforma

@ecnolgica, es la gestin de la informacin mediante un sistema que integre todas las bases

de datos municipales 8incluidas "orporaciones y otros9, de tal manera de? medir los

servicios a todos los vecinos5clientes y proveedoresB entregar los mejores servicios

municipales y de informacin por 'nternet y apoyar a los 1irectores y ejecutivos

municipales con una herramienta moderna de gestin e integracin de la informacin, para

lograr un proceso de toma de decisiones ms simple, actualizado y flexible que les permita

generar indicadores efectivos de gestin.

El concepto de plataforma tecnolgica desde el punto de vista municipal, es un sistema que

cubre mAltiples reas como son la infraestructura computacional, los softCares, las

comunicaciones, la conectividad de redes y los sistemas de informacin.

1e la plataforma tecnolgica dependen los diversos servicios que la organizacin le presta a

los vecinos5clientes y proveedores, por lo tanto mientras ms eficiente y eficaz sea esta,

mayores sern los grados de satisfaccin que se logren.

El desarrollo de una 0lataforma @ecnolgica requiere evolucionar a un nuevo nivel de

rendimiento y de gestin integral, lo que exigir esfuerzos sustantivos en materia de gestin

y coordinacin de informacin. #ctualmente las bases de datos municipales 8en 0rovidencia

mas de D)9 son en cierta medida 6islas7 de informacin que sirven para satisfacer los

procesos de cada rea o servicio en forma relativamente eficiente.


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$in embargo si se desea 6integrar7 informacin de una base de datos con otra, para analizar

en forma cruzada las demandas o servicios que reciben los vecinos5clientes, no es posible

hacerlo ya que no se encuentran homologados los 6datos7 que permitan esa integracin.

Este problema se ha producido por diferentes motivos, especialmente porque cada1ireccin 8unidad9 ha tenido libertad para desarrollar sus soluciones y nunca se aplicaron

criterios comunes que visualizarn una futura integracin. Este problema no lo tiene solo

0rovidencia sino que tambi-n todos los municipios de "hile y quizs en la mayora de los

pases.

&os problemas graves se presentan al no integrar informacin son los siguientes?

!o existe informacin desagregada por unidad de servicio municipal, o por centros

de resultados o costos, lo que genera deficiente informacin gerencial para la toma

de decisiones. Es decir los altos directivos solo tienen acceso a informacin parcial

para gestionar y tomar decisiones efectivas.

%tro problema relevante es la de no integrar la informacin de los proveedores, de

tal manera de poder establecer mejores relaciones de confianza con ellos en

funcin de resultados. Es fundamental el llevar en forma efectiva los servicios y

trmites a los proveedores.

"omunicacin estrat-gica 8imagen de marca9

SIS"E$A %E GES"I!& I&"EG#AL

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El $istema de 4estin integral debe estar orientado por la visin y destinado a materializar la estrategiaque se ha definido a trav-s de los lineamientos estrat-gicos 8horizontes9. $e trata de adquirir ladisciplina de gestionar con un criterio de integracin y complementacin. $e busca crear el hbito de

medir y controlar la gestin. Una estrategia sin mediciones es solo un deseo y mediciones desalineadascon la estrategia es una perdida de tiempo.

@iene que existir una clara conciencia que cada uno de los objetivos que se desprenden de la estrategiadeben ser visto desde estas cuatro perspectivas. Es comAn que proyectos se desenfoquen y quemuestren un claro desequilibrio entre estas perspectivas, ejemploB un evento que solo mire laperspectiva del vecino y no analice los efectos financieros que pueda tener, o ahorros financiero queafectan la calidad del clima laboral, procesos que pueden estar muy definidos pero que son malpercibidos por los vecinos. %tro problema recurrente es que no todos sienten compromisos integralescon las cuatro perspectivas, es frecuente que se sienta que las finanzas son responsabilidad de lajefatura del rea.

El $'4 no es responsabilidad de unos pocos, debe integrar y comprometer desde el primer nivel, 8altagerencia9 hasta el Altimo funcionario, especialmente en la definicin de objetivos, indicadores y metas.

'erspectiva Financiera

@odos los miembros de la organizacin deben sentir responsabilidad integral con los aspectosfinancieros de esta.

El sistema exige que compromisos con la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos y lo que es masimportante asumir que la responsabilidad de mantener los equilibrios entre ingreso y gastos no recaesolo en lo jefes de finanzas.

&a forma para lograr lo anterior es a trav-s de los "entros de ;esultado, para ello la organizacin debeser dividida en tantos "".;; como se pueda y a cada uno de ellos podr entonces conocer su estadode resultados y dar cuenta de el a la organizacin.

Fabr "".;; que podrn no ser grandes generadores de ingreso y que por el contrario pueden generargrandes gastos, con lo cual su estado de resultados ser negativo, ejemploB el rea Gurdica, sin embargodeben asumir responsabilidades integrales y asumir que sus responsabilidades son integrales.

0ara que esta perspectiva pueda efectivamente contribuir a una mejor gestin, debe existir una grantransparencia en la informacin financiera y ello ser responsabilidad tanto de la unidad deplanificacin como la de administracin y finanzas.

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Uno de los requisitos fundamentales para que esto funcione y para facilitar el compromiso en materiafinanciera de todos los integrantes de la organizacin es que su implementacin y operacin debe sersimple, de fcil comprensin y de permanente actualizacin.

En suma se busca?5 que todo pueda ser imputado correctamente5 que no existan bolsones y hoyos negros en materia de recursos5 que los resultados reflejen el desempe2o financiero del "";;5 todos deben asumir compromisos y responsabilidad en esta rea5 todos buscan reducir costos y mejorar ingresos5 debe existir equilibrio con las otras perspectivas5 debe ser sencillo, amigable y transparente

'erspectiva del (ecino )cliente*

Esta es una de las perspectivas que para muchos resulta la mas clara, lo que no quiere decir que esdonde mejor se entienda la necesidad de generar un sistema integral de gestin. /as aAn, es en estarea donde frecuentemente se producen desenfoques hacia el populismo, la mediatizacin de la gestino hacia el asistencialismo.

"obran valor en esta rea las encuestas, las consultas, las mediciones de satisfacciones. Es fundamentalla informacin que se pueda recabar a trav-s de la participacin del cliente objetivo para la definicinde programas y proyectos, ellos son los destinatarios Altimos de la gestin.

"onsiderando que la gestin en organizaciones de servicio entrega intangibles y en consecuencia 6elmomento de la verdad7 es en un acto Anico y no existe la post5venta es importante prestarle particularimportancia al personal en contacto 80E"9 al soporte fsico 8instalaciones9 y al soporte t-cnico 8@'"I$9.

El conocimiento y la aplicacin de los principios que hemos definido para el servicio de excelencia 8enanexo9 son claves para que todos los integrantes de la organizacin asuman la responsabilidad en estarea.

&a segmentacin del cliente vecino es fundamental para hacer mas eficaz el uso de los recursos y parala correcta definicin de proyectos y programas. En una comunidad hay diferentes grupos objetivos querequieren una gran variedad de servicios.

&a diferenciacin con otras organizaciones pAblicas es fundamental para fomentar la pertenencia entrelos grupos objetivos.

&a comunicacin debe apuntar a ser lo mas eficiente posible y para ello debe evitarse la mediatizacinde la gestin pAblica y favorecer la comunicacin directa, limpia y esencialmente 6viral7 8quepromueva la contaminacin positiva9

En suma se busca?

5 foco en una propuesta de valor para nuestros clientes objetivos


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5 aplicacin de los principios del servicio5 participacin, encuestas de satisfaccin5 todo debe ser bien valorado por el vecino

5 conocimiento y fortalecimiento de los momentos de la verdad5 segmentacin y diferenciacin con la competencia5 marJeting directo y viral

'erspectiva de 'rocesos

$e puede tener una estrategia muy clara y definida, se puede estar focalizado en la perspectivafinanciera, en el cliente vecino y en el personal de la organizacin, pero si los procesos en cada una dedichas reas son poco claros, burocrticos y poco giles no se estar caminando hacia lamaterializacin de la estrategia y mucho menos se lograr la visin que hemos definido para nuestraorganizacin.

Es frecuente encontrar en nuestro medio la organizacin de carcter departamental 8silos de influencia9y de nichos de poder con una resistencia excesiva hacia los cambios.

Un modelo de excelencia 8como el nuestro9 postula un conjunto de de procedimientos, procesos yrecursos para implantar un modelo de gestin de calidad, ambiente, salud y seguridad ocupacional ycalidez 8que llamamos "#$$% 0rovidencia9 basado en normas de reconocimiento y certificacininternacional para asegurar la gestin por procesos.

&as organizaciones son lo que son sus procesos. Un sistema integral de gestin debe desarrollarprocesos nter funcionales que crucen uno o mas limites departamentales de la organizacin, quepuedan ser definidos, medidos e intervenidos para agregar valor a la cadena de servicio potenciando unfoco comAn en el vecino cliente y en la visin.

Entendemos un proceso como un conjunto de recursos y actividades que al interrelacionarsetransforman una entrada 8requerimientos9 en elementos de salida 8satisfaccin del vecino cliente9.

Es fundamentalmente que la organizacin elabore un mapa de procesos donde se visualice claramenteel modelo de gestin de excelencia que se busca. !o es posible alcanzar un sistema de gestin integralsi no conseguimos sistematizar todos los procesos que intervienen en nuestra organizacin. Ellevantamiento de todos los procesos de una organizacin, o al menos los mas relevantes, es un pasoimportante para poder medirlos e intervenirlos positivamente, idealmente deben elaborarse los mapasde cada proceso, ello facilitar la comprensin por todas las partes que intervienen en el.

El que existan los mapas de procesos no es garanta de calidad, adems de lo anterior es necesarioagilizarlos y para lograrlo deben medirse cuatro aspectos?

eficiencia

tiempo de ciclo

costo

uso de recursos

defectos

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duplicaciones

efectividad

satisfaccin del cliente calidad

informacin efectiva

flexibilidad

agilidad para tomar decisiones

capacidad de gestin

propiedad

foco interfuncional

flujo de informacin

retroalimentacin

medicin de rendimiento

aspectos crtico

3recuentemente la falta de agilidad esta dada por las siguientes cuatro causas?

5 &entitud?o por burocracia,

o por poca claridad

o por exceso de control

5 los erroreso se hacen tareas con errores y eso afecta la agilidad

5 las islas o feudoso hay que desbloquear las barreras

o 6hay que velar por la comarca y no por el castillo7

'erspectiva de #ecursos +umanos

Una de las frases mas manidas en esta materia es 6 los recursos humanos son nuestro principal activo7 .

"abe preguntar Kcuanto del contenido de esta sentencia orienta a la alta direccin de nuestrasorganizacionesL

En el sector publico esta perspectiva cobra mayor importancia pues el exceso de regulaciones afectan laflexibilidad con que se puede potenciar a las personas dentro de la organizacinB estructuras rgidas,falta de incentivos, tendencia a la mediocridad en desmedro de la moral de merito, excesivapolitizacin, personalizacin de los cargos pAblicos, son algunos de los argumentos que se dan comoexplicacin para no tener y desarrollar una poltica de recursos humanos que dignifique, respete,incentive, promueva y comprometa a los integrantes de una organizacin pAblica.

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;esulta clave para un modelo de excelencia el desarrollo de una poltica de ;ecursos Fumanosconcreta que potencie el "apital Fumano y que humanice la organizacin transformndola en 6un granlugar para trabajar7

Existen muchos modelos para potenciar el "apital Fumano, muchos de ellos se encuentranelegantemente escritos y cuidadosamente guardados en las oficinas de ;;.FF pero la evidencia es queno se le da la importancia por parte de la alta direccin y que todo se radica y se delega en losencargados del rea.

0roponemos colocar al empleado en el centro de nuestras preocupaciones y en base a ellos desarrollarun sistema 6cinco estrellas7 para potenciar prioritariamente las competencias blandas dentro de losmiembros de la organizacin, en el supuesto que el desarrollo de las dems competencias se lograrmas fcilmente si se logra lo anterior. Entendemos las competencias como la aptitud, idoneidad,capacidad y habilidad para desempe2ar un cargo o empleo.

Una persona que comprueba que su organizacin es un equipo que lo respeta, lo dignifica y que loinvita a participar en las decisiones estar mas dispuesto a fortalecer las competencias ms duras yespecificas.

0or otra parte, es fundamental que exista un equilibrio entre las diferentes perspectivas y que no seproduzca una valorizacin desmedida de las materias referidas al capital humano pues fcilmente secaer en el populismo yMo el trfico de influencias.

El modelo 6cinco estrellas7

,-. digni/icacin?5 cambiar el paradigma del servicio, el servidor publico debe sentir el orgullo de

servir. 8la vieja y la bella9

0-. respeto:

5 en la cadena de servicio todos somos importantes, 6usted es una persona clave78mi vieja maquina de escribir9

1-. trabao en e2uipo:5 ser mas que un grupo, ser una un equipo donde cada uno juega su rol

86bandada de 4ansos79

3-. participacin:5 en una organizacin madura todos aportamos y la pensamos entre todos 86el

pensador79

4-. creatividad:

5 todos aportamos en la 6solucin creativa de problemas7 86coyote79

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"ada una de estas materias requiere de un trabajo persistente a trav-s talleres de capacitacin conformea las pautas que se acompa2an en anexo. 1eben ser complementadas con el fortalecimiento delentusiasmo 8la pasin9 y la comunicacin interna.

"laramente el tema de los recursos humanos o del capital humano es un tema muy basto que solo sepuede gestionar eficientemente a trav-s de una poltica que sea realista y concreta, que aborde losprincipales aspectos de la gestin de ;;.FF en consonancia con el marco legal que rige al sectormunicipal. Esta poltica debe ser conocida por toda la organizacin y debe incluir materias referidas a ?

5 reclutamiento y seleccin

5 desarrollo de la persona5 induccin5 medicin y mejoramiento del desempe2o

5 capacitacin5 gestin del conocimiento5 gestin por competencias5 reconocimientos5 desvinculacin

5 calidad de vida laboral5 ambiente laboral positivo5 calidad de vida personal5 ambiente laboral seguro y saludable

ALI&EA$IE&"!

0ara lograr involucrar a las personas hacia el logro de metas comunes a la organizacin,necesitamos hacerlos participes directos de la estrategia. En palabras simples es 6todos empujando parael mismo lado7. 1ebe existir un alineamiento tanto vertical como horizontal. El logro de estealineamiento es clave pues la gente hace solo aquello que cree que es correcto.

Alineamiento vertical

$e busca con este alineamiento generar un efecto cascada en la estrategia de tal manera de garantizar?5 involucrar a todos los niveles 8up N doCn95 compromiso personal hacia y con las metas de la organizacin5 vinculacin de las metas de la organizacin y las departamentales5 gua el proceso de control de gestin a todo nivel5 optimizacin del desempe2o personal

"omo se logra esta alineacin

5 $e requiere un proceso de vinculacin entre los diferentes niveles.

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5 &a alta direccin, los directores y mandos medios deben traducir los conceptosestrat-gicos 8mas generales9 en objetivos especficos, indicadores, metas claras,asignacin de iniciativas, recursos y responsabilidades.

5 @odos deben saber como apoyar el logro de los objetivos superiores.5 0reguntas que se deben responder?o =ue objetivos deben alcanzarse a mi nivel para contribuir al logro del

objetivo superior.o =ue objetivo superior estoy sirviendo.

o =ue iniciativas puedo desarrollar para contribuir de mejor forma.

5 claves del -xito?o todos deben comprender como su trabajo diario apoya la estrategia

organizacionalo este es un trabajo continuo y que requiere de constantes chequeos y

alineamientos

Alineamiento 5ori6ontal

El aspecto distintivo con el alineamiento vertical es que el alineamiento horizontal debe abarcarla organizacin en forma sist-mica, como una serie de procesos o como una cadena de eventos quegenera valor para los vecinos clientes y que cruza horizontalmente la estructura. $e trata de alcanzar lasincrona a lo largo de la cadena de valor 8Ejemplo? un reclamo y su solucin o respuesta9.

"laves para el alineamiento horizontal?5 ver la organizacin como un flujo continuo de procesos5 ver las interfases o fronteras como una cadena de clientes O proveedores donde cada

eslabn es un cliente con necesidades especificas para satisfacer las necesidades delcliente final.

5 cada rea debe revisar sus objetivos e indicadores5 todos deben ajustar sus tiempos5 cada rea debe sincronizar sus metas con las metas corporativas5 se deben sincronizar las iniciativas y los medios ya que todos van a querer adoptar

iniciativas, conseguir recursos, etc., y ello debe ser coherente y complementario.

E7CELE&CIA E& LA E8EC9CI!&)5acerlo bien ; a la primera*

&a excelencia es una disciplina, en tanto habito organizacional, integrada a la estrategia y es unelemento fundamental de la cultura organizacional. $e trata de darle un estilo a la organizacin quepromueva el concepto de 6ejecutivo7 ms que de funcionarios de trabajo pAblico.

$ecuencia de un modelo que promueve la 6ejecucin de excelencia7

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En general se trata?

=ue todos est-n profundamente involucrados con la ejecucin, es la correcta manera de unir laestrategia con la accin, una idea no sirve si se queda solo en eso, en definitiva?

5 que las cosas < 6se hagan7


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C!$'#!$IS!

El compromiso es el cuarto y Altimo componente de nuestro modelo de excelencia y quiz uno de los

mas importantes y difciles de lograr. /uchos de los aspectos planteados en este documento se puedenadquirir o contratar en el mercado y su mayor o mejor desarrollo dependern de la disponibilidadpresupuestaria de nuestra organizacin. 0odrn existir diferentes tipos de instituciones, unas msgrandes que otras, unas rurales y otras urbanas, etc., pero desde la perspectiva del compromiso soloexisten dos tipos, unas donde las personas estn verdaderamente comprometidas y otras en que noexiste tal compromiso.El compromiso, que normalmente se entiende como cumplir con la palabra empe2ada, con involucrarseen todos los aspectos de una determinada accin o relacin para que -sta se realice de acuerdo a valoresy principios definidos, para una organizacin como la nuestra, es algo que va ms all de eso.

El compromiso es triple para quienes trabajamos en organizaciones pAblicas. El primero? uncompromiso de cada uno consigo mismo, es decir un compromiso personal, con el crecimientopersonal, con mi nAcleo cercano y familiar. Es mi realizacin como individuo y como persona.$egundo, un compromiso con la organizacin, en este compromiso se conjugan a su vez aspectoscomo?

"ompromiso con la institucin, sus valores, funciones, misin, visinB"ompromiso con el conjunto de personas que en ella se desempe2an, con la cultura y el clima

organizacional"ompromiso con la comunidad a la cual la organizacin sirve directamente.

&a tercera dimensin de compromiso que asumimos al trabajar en una organizacin pAblica, escon nuestro entorno mas amplio, con los dems municipios y tambi-n con el pas, es decir, con lasociedad a la que pertenecemos.

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excelencia en el servicio un compromiso

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