5.Taylorismo

Fig. 5.1 Frederick W. TaylorEl concepto de taylorismo procede de los postulados del estadounidense Frederick Winslow Taylor (fig. 5.1), un economista e ingeniero nacido en 1856 y fallecido en 1915. Taylor ide la organizacin cientfica del trabajoque se basa en la especializacin de los trabajadores, el control del tiempo destinado a cada actividad y la divisin de tareas.

Fig. 5.2 Organizacin interna de la fbricaTaylorismo(Organizacin cientfica del trabajo)El taylorismo se centr en el estudio de la organizacin interna de la fbrica(fig. 5.2), y tuvo una importante influencia en la evolucin de la economa capitalista moderna. Comparti con los neoclsicos la conviccin de que no existan intereses contrapuestos entre los trabajadores y los capitalistas, y focaliz su preocupacin en el comportamiento de las unidades productivas.

Se centra enOrganizacin interna de la fbrica

Basada en

Postulados de Frederick Winslow Taylor

Los cuales son

Especializacin de los trabajadoresControl de tiemposDivisin de tareas

Fig. 5.3 Mapa conceptual TaylorismoLa organizacin cientfica del trabajoPara lograr el mximo de eficiencia productiva, Taylor propona e implement en la prctica los siguientes pasos (Fig. 5.4)

Fig. 5.4 organizacin cientfica del trabajo

Los resultados del mtodo taylorista

Fig. 1.5 Aumento de productividadTaylor estaba convencido de que el aumento de la productividad(fig. 1.15) que se lograra con su mtodo abaratara el costo de los productos, favoreciendo la posicin de la industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida de los trabajadores. Procuraba aprovechar al mximo los tiempos de trabajo, combatiendo las tendencias al ocio y los "tiempos muertos" en la fbrica, es decir, aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.

Taylor confunda en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede lograr de muchas maneras) con la mera intensificacin del ritmo de trabajo. Consideraba que las herramientas de trabajo, como las mquinas, deban ser sencillas y fciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender rpidamente a manejarlas.

Fig. 5.5 Divisin del trabajoFig. 5.6 Mtodo de TaylorPara Taylor, la divisin del trabajo(fig. 5.5) dentro de la fbrica debera llevarse al mximo: cada trabajador tendra una tarea especfica, cuyos tiempos estaran cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sera planificado en las oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de produccin.

Fig. 5.7conflictos entre obreros y patronesTaylor no consideraba que pudiera haber entonces conflictos entre obreros y patrones (fig. 5.7), ya que crea que ambos coincidiran en mejorar la produccin y las remuneraciones, y por lo tanto no vea la necesidad de existencia de los sindicatos para defender a los trabajadores. Su mtodo estaba diseado para premiar naturalmente a aquellos que ms rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la direccin "cientfica" de la empresa.Impacto del taylorismo en la economa mundial

Fig. 5.8Motivacin inexistenteLas innovaciones en la forma de organizacin fabril que propuso Taylor fueron adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y, posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron una modificacin en las relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvi ms eficiente pero, al mismo tiempo, ms deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivacin(fig. 5.8) de los trabajadores.En ningn momento se contemplaron los efectos psicolgicos que se produciran a partir de la estandarizacin del trabajo, as como el impacto de la rutina y el aislamiento del trabajador en relacin con sus compaeros durante la larga jornadalaboral. El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la creatividad de los trabajadores para mejorar la produccin.

Tabla 5.1Tabla comparativa pros y contras del taylorismo

Las modernas formas de gestin empresarial han dejado de lado algunas de las ideas de Taylor, buscando la participacin creativa de los trabajadores y la formacin de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.

6. Fordismo

Fig. 6.1Henry FordEl ingeniero y empresario estadounidense Henry Ford (fig. 6.1) modific de una forma radical las costumbres y los hbitos de consumo de la sociedad, gracias a su innovadora forma de entender la produccin industrial. Por una parte, fue capaz de producirautomviles econmicos y fiables, al alcance de un gran nmero de consumidores; por otra, transform los mtodos de trabajo de la industria, para hacerla ms productiva.

Fig. 6.3Resultado de un trabajo en lnea de ensambleFig. 6.2Produccin en cadenaEl trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena(fig. 6.2)que llev a la prctica Henry Ford, fabricante de automviles de Estados Unidos, a partir de 1908. Se trata de dividir el trabajo de produccin en diferentes etapas, en las que trabajadores o mquinas, especializados exclusivamente en esa fase de la produccin, las realizan de forma rpida y eficiente.

El arrollador triunfo del Ford Tl y sus sociosJohn y Horace Dodge, empezaron a cosechar los primeros xitos, y con ellos llegaron las diferencias de criterio.Los Dodge se inclinaban por un modelo de lujo y alto precio, en tanto que Ford propugnaba exactamente lo contrario, es decir, un coche muy sencillo y popular, y sobre todo barato.

Fig. 6.4 Ford TFord deja a los hermanosDodge y a partir de diferentes intentos, nace el Ford T (fig. 6.4), que sale a la venta en 1908. Tan slo cinco aos despus, Henry Ford ya es capaz de poner en la calle 25.000 unidades anuales a un precio de 500 dlares, con unos beneficios superiores a los once millones de dlares.

Sistema de produccin Ford

Fig. 6.5 Sistema de produccin FordLos inicio de la Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso.

Fig. 6.6 Lnea de ensambleLa clave de la produccin en masa no era solo ensamblar en lnea sino que, a travs de las partes intercambiablesy de fcil ensamble, la lnea de ensamble (fig. 6.6) se hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad Ford estandariz las piezas usadas a travs de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le permitan maquinar partes.

Fig. 6.7 Lnea del tiempo Ford

Caractersticas del sistema Ford Los trabajadores en la Lnea de Ensamble deberan de realizar 1 2 tareas sencillas. Los supervisores no realizaban actividades de ensamble, se aseguraban que los Operadores siguieran las instrucciones. Las instrucciones eran desarrolladas por el Ingeniero Industrial quien tambin era responsable de mejorar el Proceso. Se evaluaban a los Gerentes de Fabrica con los criterios Eficiencia y Calidad.

Este sistema se consider idneo hasta la dcada de los 70 del siglo XX, en la que comenzaron a verse sus inconvenientes:

Fig. 6.8 Deficiencias del sistema de produccin Ford

Los principios innovadores de FordSe puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pens esbeltamente (lean thinker).

Fig. 6.9 Principios innovadores de FordAl pasar de los aos, se ha notado que todos los principios del sistema de produccin Fordson completamente consistentes con el Sistema de produccin Toyota.7. ToyotismoAntecedentesSe denomina Toyotismo a un modo de produccin en cadena que reemplaz al fordismo en los primeros aos de la dcada de 1970.Su impulsor fue Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota.El nacimiento de la manufactura esbelta

Fig. 7.1 Lnea del tiempo Toyotismo

Taiichi Ohno

Fig. 7.2 Taiichi OhnoNacido el 29 de febrero de 1912 en Manchuria, una regin al noroeste de China, y fallecido en Toyota City en 1990. Ingres en Toyota en el ao 1943 como jefe de taller de maquinaria. A partir de aqu, su intenso trabajo sobre anlisis de rutinas de trabajo, tiempos de ciclo y experimentacin con el flujo de proceso, junto con un exhaustivo estudio de los textos de H. Ford le llevaron a desarrollar el mejor sistema de produccin de la historia: El Sistema de Produccin de Toyota, tambin llamado Lean Manufacturing.Experimentos de Taiichi Ohno en Toyota

Fig. 7.3 Experimentos Taiicho Ohno en Toyota

Sistema de Produccin de ToyotaEl Sistema de Produccin de Toyota es un mtodo viable para fabricar productos ya que es una herramienta efectiva para obtener el fin ltimo, utilidades. Mediante la reduccin de costos, o la mejora de la productividad, eliminando desperdicios comomano de obra e inventarios excesivos.El Sistema de produccin Toyota opera sobre la fuerza de trabajomediante dos formas que se complementan

Fig.7.4 Fuerza de trabajo

Fig.7.5 Involucramiento en objetivosPor un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en donde el cuerpo y el tiempo de trabajosometidos mediante dispositivos de control. Por el otro se incentiva a la productividadmediante dispositivos tendientes al involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa. Estas dos formas de construccin de sujetos productivos se desarrollan en simultneo y dan como resultado la eficacia del Toyotismo como modelo de produccin.Dentro del sistema se deben alcanzar tres sub-metas: Control de Calidad. Aseguramiento de calidad. Respeto por la humanidad.

Toyota estableci los siguientes sistemas y mtodos:

Sistema KANBAN Mtodo de suavizacin de la produccin. Acortamiento del tiempo de preparacin. Estandarizacin de las operaciones. Layout de Mquinas y Trabajadores multi-funcionales. Actividades de mejora por pequeos grupos y sistemas de propuestas. Sistema de control visual.

Fig. 7.6 Sistema de Produccin Toyota Los productores LEAN proponen perfeccin.I. Continua reduccin de costosII. Cero defectos,III. Cero inventarios IV. Variedad de productos.ADN de Toyota

Fig. 7.8 Comparacin ADN de Toyota El conocimiento tcito que sustenta el Sistema de Produccin de Toyota se puede reducir en cuatro reglas bsicas. Estas reglasguan el diseo, operacin y mejoramiento de cada actividad, conexin y el camino para todos los productos y servicios.Son estas reglas las que construyen la esencia del sistema Toyota. Lo cual explica del por qu se piensa de un ADN de Toyota.Siempre que Toyota define una especificacin, est estableciendo grupos de hiptesis que pueden ser probadas. En otras palabras est siguiendo el Mtodo Cientfico, para efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso riguroso de resoluciones de problemas que exigen una evaluacin detallada del estado actual de las cosas y un plan de mejora que, de hecho, es una prueba experimental de los cambios propuestos.

Fig. 7.9 ADN de Toyota

Regla No.1COMO TRABAJA LA GENTE?Todo trabajador deber ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, cronometraje y resultado.

Fig. 7.10 Resolviendo problemas Los gerentes de Toyota no les dicen especficamente a los trabajadores ni supervisores como hacer su trabajo. Lo que hacen es que los trabajadores descubran las reglas como resultado de resolver problemas. Explica de qu manera la gente desempea sus actividades individuales de trabajo. Esto se aplica no solo en los procedimientos repetitivos sino a toda la gente sin importar su jerarqua. Las reglas se descubren como resultado de resolver problemas. El secreto est en los detalles.

Regla No. 2 DE QUE MANERA SE CONECTA LA GENTE?Toda conexin cliente proveedor debe ser directa y debe existir una forma no incierta de enviar pedidos y recibir respuestas. Explica cmo se conectan unos con otros. Fig. 7.11 Flujo de informacin directa Cada conexin debe estar estandarizada y directa, especificando la forma y cantidad de los bienes y servicios que se proveern. Es un requisito pedir ayuda inmediata.

Regla No. 3 COMO SE CONSTRUYE LA LINEA DE PRODUCCIN?El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo. Las lneas de produccin no deben cambiar a menos que se rediseen. Los bienes y servicios no fluyen a la siguiente persona o mquina disponible, sino a una mquina o persona especifica. Cada proveedor conectado al cambio es necesario y cualquier proveedor no conectado no es necesario. REGLA NO. 4 COMO MEJORAR?Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la gua de un profesor, en el nivel ms bajo de la organizacin. Enseara a mejorar sus habilidades de resolucin de problemas a travs del rediseo de su propio trabajo. Fig. 7.12 Resultados ideales (personas, mquinas y grupos de trabajo) Crear equipos de mejoramiento compuesto de gente que este directamente afectada y la gente responsable de supervisar los caminos que estn involucrados.Los experimentos del Sistema de Produccin de Toyota

Fig. 7.13Acuerdos de trabajoCuando se administran las organizaciones de acuerdo a las cuatro reglas, los individuos estn continuamente llevando a cabo experimentos, probando en la prctica las hiptesis incorporadas en los diseos de las actividades de trabajo individuales, conexiones de cliente-proveedor, ruta de flujo y los esfuerzos de mejora.Regla HiptesisSeales de un problemaRespuestas

1La persona o mquina puede hacer el trabajo como est especificadoLa actividad no se realiza como se especifica.

Determinar el nivel real de destreza de la persona o la capacidad verdadera de la mquina

Si la actividad se realiza como se especifica, el bien o servicio estar libre de defectosEl resultado es defectuoso. Entrenar o modificar como se requieraModificar el diseo de la actividad

2Las requisiciones de clientes por bienes y servicios son especficas en mezcla y volumen

El proveedor puede responder a las necesidades del clienteLas respuestas no mantienen el paso de las requisiciones

El proveedor est sin uso, esperando requisicionesDeterminar la mezcla verdadera y volumen de la demanda, y la capacidad verdadera del proveedor; reentrenar, modificar actividades o reasignar pares cliente-proveedor como sea requerido

3Todo proveedor conectado a la ruta de flujo es requeridoCualquier proveedor que no est conectado a la ruta de flujo no es necesarioUna persona o mquina no se requiere en realidadUn proveedor no especificado surte un producto o servicio intermedioDeterminar por qu el proveedor era innecesario, y redisear el flujo/rutaInvestigar por qu se requiri el proveedor no especificado y redisear la ruta de flujo

4Tabla 7.1 Hiptesis de experimentosUn cambio especfico en una actividad, conexin o flujo mejorar la calidad, costo, tiempo de respuesta, tamao de lote o seguridad, en un monto especfico.El resultado obtenido es diferente al esperado

Entender cmo se realiz la actividad en realidad, o cmo se operaron las conexiones o flujos. Determinar los verdaderos efectos del cambio. Redisear el cambio.

14 Principiosde ToyotaEn Toyota es la genta la que lleva el Sistema de Produccin a su propia vida, por medio del trabajo, la comunicacin y la resolucin de problemas en conjunto. El sistema de produccin provee las herramientas a la gente para que mejoren continuamente su trabajo. Este sistema implica depender ms de la gente, ya que es una cultura, ms que un conjunto de tcnicas de eficiencia y mejora.

Principio 1 Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto plazo

Hay que tener una filosofa que sea ms importante que cualquier decisin a corto plazo. Toda organizacin debe trabajar, crecer y alinearse por una meta que sea ms importante que el dinero. S responsable, procura decidir por ti, actuar con confianza en ti mismo, y en tus habilidades. Acepta tus responsabilidades por tu conducta.

Principio 2 Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes

Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos: En este apartado nos referimos a lo conocido en japons como MUDA.

Sobreproduccin (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de produccin de ritmo de fabricacin) Defectos (averas, chatarras, reproceso, etc.) Transportes (transporte de productos, cargas, descargas, etc.) Esperas (de material, de documentacin, de persona, etc.) Operaciones innecesarias (por tiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera) Movimientos innecesarios (bsquedas, distancias, falta de ergonoma, etc.) Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio) Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia)

Principio 3 Aplica PULL (jalar) para evitar la sobreproduccin Provee a tus clientes dentro del proceso de produccin con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren y en la cantidad que lo ocupan. Minimiza los inventarios y el trabajo en procesos, guardando solo pequeas cantidades de cada producto y reabasteciendo frecuentemente. La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que posibilitan la traccin es mediante Kanban.

Principio 4 Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre. Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos y las fluctuaciones en los planes de produccin.

Principio 5 Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la primera La calidad pare el cliente es algo que agrega valor. Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por s solos.El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar JIDOKA. JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

Principio 6 El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados Usa mtodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los tiempos y las entregas de tus procesos. Mejora los procesos y despus actualiza los estndares con esas mejoras. Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.

Principio 7 Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estndar. Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para las decisiones financieras ms importantes.Principio 8 Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d servicio a las personas y procesos Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo. Rechaza o modifica tecnologas que vaya en contra de la cultura de la organizacin.

Principio 9 Desarrolla a lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los dems Es mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos lderes deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.Principio 10 Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofa de la empresa Crea una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la compaa se vivan y se compartan. Entrena a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y lograr resultados excepcionales.Principio 11 Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a mejorar y aydalos Trtalos como una extensin de tu negocio. Reta a tus socios de negocios externos a crecer y desarrollarse. Ponles objetivos retadores y aydalos a alcanzarlos.

Principio 12 Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situacin Resuelve los problemas y mejora los procesos buscando la causa raz, observando personalmente y verificando los datos, en vez de basarte en lo que otra gente o la computadora te diga.

Principio 13 Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones; despus, implementa la decisin con rapidez. No tomes una decisin hasta que hayas considerado todas las alternativas. Cuando tomes la decisin, implemntala rpida, pero cuidadosamente. NEMAWASHI es el proceso de discutir problemas y sus soluciones potenciales con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acordando un camino a seguir.Principio 14 Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin (Hansei) y la mejora continua (kaizen) Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable, ascensos lentos, un sistema de sucesin de puestos muy cuidadoso y utiliza las herramientas de mejora continua. Utiliza HANSEI (reflexin) en los puntos clave y despus de terminar un proyecto; identifica todo lo que le falt. Desarrolla medidas para evitar los mismos errores. Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexin crtica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.Filosofa a largo plazo, el proceso correcto debe producir los resultados correctos, agregar valor para la organizacin mediante su gente y aprender continuamente mediante la solucin de los problemas buscando la causa raz.8. OPEX Excelencia OperacionalExcelencia Operacional es una filosofa de liderazgo, trabajo en equipo y resolucin de problemas que da como resultado la mejora continua de problema que da como resultado las mejora continua en la organizacin, a travs del enfoque en las necesidades del cliente, empowerment de los empleados y la optimizacin de los procesos.Busca conducir a las empresas a incrementar la productividad la rentabilidad y la competitividad en el mercado.

Producto terminadoProveedoresProductos en cursoClientesMateria prima

DistribucinAlmacenamientoEmbalajeExpedicinExportacinTransporteEntregaProduccinAprovisionamiento Compra Transporte Importacin Recepcin Inspeccin Fig. 8.1 Donde se aplica la excelencia operativaAlmacenamientoLos 5 elementos de la Excelencia Operativa

1. Calidad: Del producto o servicio generado.2. Rapidez: Tiempo transcurrido desde la peticin del cliente hasta la entrega.3. Fiabilidad: Cumplimiento sistemtico de los plazos acordados de entrega.4. Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rpidamente (diseo, variedad, volumen, fecha)5. Costo: Gestin de los procesos de transformacin para generar el producto o servicio.

Fig. 8.2 Elementos OPEXLos vectores de la actuacin de la excelencia operativa

.

Fig. 8.2 Vectores de actuacin OPEX Mejora continuaa) La mejora continua implica:Equipos de mejora de procesos.

b) Herramientas:Metodologa Lean Manufacturing.

Fig. 8.3Herramientas de mejora continuaMetodologa Six sigma.Aprendizaje continoCreacin de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del conocimiento de la necesidad de producir innovaciones de manera continua.Reingeniera de ProcesosAnlisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, en lugar de las funciones, y rediseo de los procesos para optimizar la eficiencia operativa.Organizacin de procesos crticosGestin y estructuracin por procesos crticos en lugar de por funcionesObjetivos estratgicosEnfoque tradicional: Objetivos relativos al producto.Costos ABCFilosofa de asignacin de costos a las actividades de fabricacin.Anlisis de la competenciaMedicin continua de los productos y procesos de la organizacin frente a los lderes de las competencia.

Visin OPEXSer reconocidos y admirados por la industria y las comunidades de clase mundial en todas las reas de OPEX.Objetivos OPEX Lograr un ambiente de trabajo sin incidentes. Promover sitios de trabajo saludables y mitigar riesgos significativos para la salud. Identificar y mitigar riesgos ambientales y de seguridad de los procesos. Operar instalaciones lderes en la industria por su integridad y confiabilidad. Utilizar los recursos y las instalaciones con eficiencia.Sistema de Gestin de Excelencia Operacional

Establecer Visin y Objetivos Desempeo de Excelencia Operacional. Comportamientos. Comportamientos de los Lderes. Equipos e Instalaciones. Fig. 8.4 Sistema de Gestin de OPEXManejo sistemtico.Evaluacin Una vez establecidos los objetivos, necesitamos evaluar las brechas mayores en todas las reas. Comportamientos de los lderes. Cultura Excelencia Operacional. Equipos e Instalaciones. Sistema de Gestin.Planificacin Integrar los planes de Excelencia Operacional Dentro del Plan de Negocios. Desarrollan Planes detallados para el ao siguiente. Asignar recursos y responsabilidad mayor.Implementacin Manejar Brechas en comportamientos de los Lderes y en cultura de Excelencia Operacional. Desarrollar y mejorar los procesos de Excelencia Operacional segn prioridad. Corregir los problemas de las instalaciones. Identificar y manejar actividades nuevas y no planificadas que no estn incluidas en el Plan de Negocios.Revisin Revisar la implementacin del Sistema de Gestin de Excelencia Operacional al menos una vez al ao. Ajustar donde sea requerido.

La excelencia operacional es la bsqueda de la realizacin de negocios de una manera que mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce a logar la superioridad competitiva desde el punto de vista del ncleo de la empresa Procesos, Personas, Tecnologas-Networks:

9. CONCLUSIN

Se puede concluir que a travs de los aos la manufactura ha ido evolucionando y en cada una de las pocas ha ido cambiando su forma de llevarla a cabo, as como que cada una de las filosofas ha ido aadiendo algo nuevo para mejorarla y servir de base para el desarrollo de nuevos y ms completos conceptos de la misma. Comenzado por Taylor y Henry Fordnos damos cuenta del cambio radical que sufri la industria manufacturera pasando de la Produccin Artesanal a ser una produccin en Masa. Taylor por su mtodo de la divisin del trabajo y Henry Ford por su propuesta de la Lnea de ensamble donde incremento la produccin y dio origen a la produccin en masa y a la estandarizacin. Y para finalizar el Toyotismo tomando como base las dos anteriores y adquiriendo caractersticas de cada una fusionndolas con nuevos enfoques e innovaciones dio lugar a toda una serie de cambios positivos para la industria manufacturera principalmente a la automotriz, revolucionando la industria y la filosofa del trabajo para as lograr el mejoramiento de los procesos, el aseguramiento y control de la calidad, el bienestar de los trabajadores y la satisfaccin del cliente.