evaluacion y mejora de la actuacion del personal y su incidencia en la calidad del servicio

UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS” FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - ECONOMÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA ACTUACIÓN DEL PERSONAL Y SU

INCIDENCIA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO ASISTENCIAL

HOSPITALARIO

Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en

Ciencias Técnicas

Prof. Aux., Lic. VARNA HERNANDEZ JUNCO, MSc. Tutor: Prof. Tit., Ing. Lazaro Quintana Tápanes, Dr C.

Prof. Tit., Lic. Armando Cuesta Santos, Dr Cs.

MATANZAS

- 2009 –

Dedicatoria A mima, inspiradora de toda mi obra y A mi Dennis, para que vea en este trabajo el fruto del esfuerzo y el placer en realizarlo.

¿En que se puede mejorar indefinidamente, ilimitadamente?

En la calidad de los servicios médicos.

Fidel Castro Ruz

Este trabajo está concluido gracias a la colaboración y apoyo de innumerables personas. En especial, le agradezco de todo corazón a:

- Mi familia; por estar al tanto de mi formación, en particular a mi Denys.

- Mis tutores; Lázaro Quintana Tápanes y Armando Cuesta Santos, por su guía en el transcurso de la investigación.

- Todo el Consejo de Dirección y trabajadores del Hospital Militar

"Dr. Mario Muñoz Monroy" de Matanzas; especialmente al Cor.

Reynaldo B. Mederos Torres, por su amistad y apoyo infinito.

- Mis niñas;

- Los estadísticos; que sin ellos hubiera sido imposible la culminación del estudio.

- Mis colegas de la Universidad; por estar en todo momento pendientes de la investigación y brindarme su ayuda incondicional.

- Todas aquellas personas que han tenido que ver con mi formación profesional y me han ayudado en su realización.

- La Revolución; por darme esta oportunidad.

Síntesis A pesar de los avances científicos y tecnológicos alcanzados en el sector de la salud, en el ámbito

internacional y nacional, existen comportamientos del personal que no responden a una cultura de

excelencia, lo que unido al insuficiente vínculo de la calidad del servicio con la actuación del capital

humano, la escasez de intervenciones organizacionales dirigidas a mejorar la calidad a partir de

aspectos socio-psicológicos, motivan la presente investigación en el objeto de estudio práctico, cuya

finalidad es contribuir a la elevación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la calidad

asistencial hospitalaria, que permitan niveles superiores en los estados de cada variable estudiada.

Se desarrolla un modelo conceptual y procedimientos metodológicos que tributan a un mejor

entendimiento de la dinámica del comportamiento de las mencionadas variables, utilizando métodos y

herramientas de la estadística descriptiva, no paramétrica y multivariada.

Los aportes en lo social, en lo práctico, en el aspecto metodológico y docente están avalados por el

rigor científico de los resultados, entre los que se encuentran: la modificación a la metodología

propuesta por Alabart Pino y Portuondo Veléz (2003) para el diagnóstico de la cultura organizacional;

enriquecimiento del método para el estudio de la motivación hacia el trabajo propuesto por González

Serra (1995, 2001), el diseño de un sistema de indicadores que mide la calidad asistencial hospitalaria y

variables socio-psicológicas para su monitoreo y gestión, con un enfoque de cuadro de mando integral,

el análisis de las competencias laborales en su vínculo con la calidad del mencionado servicio.

Indice

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1

Capítulo I: Marco teórico - referencial de la investigación. ........................................................ 9

1.1 Servicio de Salud ............................................................................................................. 10

1.1.1. El hospital ................................................................................................................ 16

1.2 Calidad del servicio ......................................................................................................... 18

1.2.1 Calidad de la atención médica asistencial. .............................................................. 20

1.2.2 Calidad de la atención médica asistencial hospitalaria. .......................................... 24

1.3 Servicio de salud en Cuba ............................................................................................... 27

1.3.1 El hospital dentro del Sistema Nacional de Salud Cubano. ..................................... 29

1.4 La motivación hacia el trabajo. ....................................................................................... 35

1.4.1 Concepciones teóricas en el estudio de la motivación laboral. .............................. 36

1.4.2 Consideraciones teóricas y metodológicas en el estudio de la motivación. ........... 40

1.5 Conceptualización sobre la satisfacción laboral. ........................................................... 41

1.5.1 Concepciones teóricas en el estudio de la satisfacción laboral. ............................. 43

1.5.2 Consideraciones teóricas-metodológicas en el estudio de la satisfacción laboral.44

1.6 Conceptualización sobre el proceso directivo. ............................................................. 49

1.6.1 Concepciones teóricas en el estudio del liderazgo. ................................................. 50

1.6.2 Consideraciones teóricas y metodológicas en el estudio del liderazgo. ................. 50

1.7 Relación entre la motivación hacia el trabajo, la satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad de la atención médica asistencial hospitalaria ................................... 55

1.8 Conceptualización sobre competencia laboral. ............................................................. 57

1.8.1 Consideraciones teóricas y metodológicas en el estudio de las competencias laborales ............................................................................................................................ 58

1.8.2 La competencia comunicativa ............................................................................ 63

1.9 Conceptualización sobre cultura organizacional. ........................................................... 65

1.9.1 Consideraciones teóricas-metodológicas en el estudio de la cultura organizacional. .......................................................................................................................................... 66

1.10 Análisis crítico de diferentes modelos conceptuales consultados. .............................. 69

1.11 Conclusiones del capítulo. ............................................................................................ 71

Capítulo II. Modelo conceptual y procedimientos de apoyo para la evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario. Consideraciones preliminares para su aplicación..................................................................... 73

2.1. Concepción teórica del modelo y sus procedimientos. ................................................. 74

2.2. Modelo conceptual para la evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario. ............................................... 76

2.3. Procedimientos general y de apoyo para implementar el modelo propuesto. ............ 81

2.3.1 Procedimiento de apoyo de la primera etapa: Introducción. ................................. 83

2.3.2 Procedimientos de apoyo y específicos de la segunda etapa: Implementación. .... 84

2.3.3. Procedimiento de apoyo de la tercera etapa: Salida ........................................... 115


Capítulo III. Aplicación del procedimiento general y procedimientos de apoyo en el servicio asistencial hospitalario. .......................................................................................................... 117

3.1 Aplicación de los procedimientos en el Hospital Militar “Dr. Mario Muñoz Monroy”. 118

3.1.1 Etapa I: Introducción. ............................................................................................. 118

3.1.2 Etapa II: Implementación. ...................................................................................... 118

3.2 Aplicación de los procedimientos en el Hospital Militar Central “Dr. Carlos J. Finlay”. 151

3.2.1 Análisis de la motivación, la satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad del servicio asistencial hospitalario. ............................................................................... 151

3.3 Validación del modelo conceptual, procedimientos de apoyo. ................................... 153


Anexos ..................................................................................................................................... 158

1

INTRODUCCIÓN

La realidad convulsa y cambiante del mundo organizacional de hoy, ha obligado a las organizaciones

laborales a modificar su estilo de pensamiento en el desarrollo de sus actividades, para poder adaptarse

a las nuevas demandas y afrontar nuevos retos que aseguren su supervivencia. En las actuales

condiciones, la calidad se ha convertido en una necesidad insoslayable para alcanzar ventaja

competitiva, no basta con una adecuada gestión financiera, ésta debe equilibrarse con otras variables

importantes y no tangibles de la empresa, si se quiere llegar a implantar una estrategia de negocio

sostenible, como lo es la calidad percibida y la satisfacción de los C.I y C.E por el servicio ofertado. Para

ello es crucial la actuación competente y motivada del personal, acorde con una cultura de calidad y

bajo un proceso de dirección acertado. En Cuba, señala Cuesta Santos (2005), se carece de una

cultura de evaluación de los intangibles, que cada vez y con mayor fuerza influyen sobre los tangibles.

El sector de la salud no escapa a esta realidad, lo que unido a lo complejo y vital del proceso salud-

enfermedad, hace que este campo sea priorizado en el desarrollo de cualquier sociedad. Cuba exhibe

importantes avances en el desarrollo de la salud pública, lo que constituye uno de los principales logros

que mayor repercusión política y social ha tenido dentro y fuera del país. No obstante, como

consecuencia del criminal bloqueo de Estados Unidos y las severas limitaciones del Período Especial

se produjeron lamentables afectaciones estructurales, en el equipamiento de los hospitales, junto a lo

cual aparecieron debilidades, vicios entre nuestros trabajadores y cuadros que son una prioridad

rectificar1.

En la actualidad el país se encuentra inmerso en el proceso de excelencia en el servicio de salud como

parte de la Batalla de Ideas, con el objetivo de mejorar el estado de salud de la población, donde la

formación del personal, las inversiones, el desarrollo de la tecnología asociado a diferentes programas

de salud conforman el escenario en que se desarrolla la promoción, la prevención, la curación, la

enseñanza y la investigación de la actividad sanitaria. Al respecto señala Marcia Cobas, viceministra del

MINSAP, ―que las tecnologías y la remodelación de las instalaciones no necesariamente implican una

mejor atención al paciente, si no van acompañadas por la sensibilidad, la ética y los valores que nos ha

1 Tomado del Programa para el perfeccionamiento continuo de la calidad de los servicios hospitalarios (2007).

2

enseñado la Revolución‖2; ―….son necesarios los cambios en la mentalidad y la conducta de los

trabajadores y cuadros como elemento medular del Movimiento Colectivo Moral…‖3

En esta importante labor del sistema sanitario, apunta Asenjo Sebastián (1999), que el hospital juega un

papel fundamental como empresa del conocimiento y de las relaciones humanas, que actúa sobre los

sentimientos humanos en momentos de máxima ansiedad y cuya gestión debe considerar los retos a

los que se enfrenta la gestión hospitalaria.

La gestión diaria del hospital debe realizarse de acuerdo a la cultura de la población en que está situado

y a la cultura organizacional existente, de manera que la calidad de la atención médica logre satisfacer

las necesidades de los C.E, donde la actuación técnica de los médicos, demás profesionales y la

relación médico-paciente cobran singular importancia, entre todos los factores que influyen en el

proceso asistencial.

En las proyecciones de la Salud Pública en Cuba hasta el 2015 se destacan áreas de desarrollo de vital

importancia para la asistencia hospitalaria como: la excelencia en los servicios de salud, que engloba

la localidad de la atención médica y la satisfacción de pacientes, familiares y trabajadores; el modo

de actuación de los trabajadores de la salud con una motivación creciente y firmes valores; la

solidaridad internacional; el desarrollo científico y tecnológico; la intersectorialidad y la

interdisciplinaridad; el método clínico, pensamiento y práctica científica; la integración del SNS; la

organización, desempeño y control eficiente; el perfeccionamiento del sistema informativo; la formación

y superación continuada del capital humano; la adecuada gestión de los aseguramientos logísticos y

la infraestructura. Además, de retos como la Batalla de ideas; la mejora continua de la calidad, la

gestión por procesos y el control de gestión; análisis de los costos hospitalarios por procesos

patológicos; la asistencia centrada en el paciente, la gestión del conocimiento y por competencias4.

La mayoría de los esfuerzos para mejorar la calidad en el campo de la salud se han enfocado a los

conocimientos y habilidades del personal médico y paramédico, a factores relacionados con los

suministros y a la prestación de los servicios. Es importante además, desarrollar una adecuada gestión

de la calidad de manera que el C.E no sea el único vinculado a la calidad del servicio, sino también el

C.I, éstos tienen un peso importante a la hora de que el C.E perciba una buena calidad de los servicios

que brinda la organización; por tal razón es crucial que los directivos de estas instituciones sean

capaces de atraer y motivar a la persona más adecuada, recompensarla, retenerla, formarla, y

2 Tomado de la Mesa Redonda Informativa ―Avances y deficiencias de los servicios y del programa inversionista emprendido en la Salud

Pública, en los últimos cuatro años‖ (6/diciembre/2007). 3 Tomado del Programa para el perfeccionamiento continuo de la calidad de los servicios hospitalarios (2007).

4 Los aspectos destacados en negrita son abordados en la presente investigación.

3

satisfacerla, puesto que un trabajador motivado por su trabajo debe brindar un servicio de calidad que

satisfaga al cliente, demostrando amabilidad y buen ánimo. Se señala como un imperativo, en el

programa para el perfeccionamiento continuo de la calidad (2007), disponer de un diseño metodológico

que incluya líneas de trabajo para elevar la calidad de la atención médica en los hospitales, con un

sistema evaluativo capaz de detectar las alteraciones que puedan aparecer.

Como antecedentes de necesaria y obligada mención de la investigación que se resume en esta Tesis

Doctoral, deben destacarse los estudios desarrollados primeramente por el profesor belga J. Nuttin

(1955, 1956, 1966) sobre una concepción teórica-metodológica para la orientación de las

investigaciones sobre la motivación y las necesidades humanas, por el profesor cubano González

Serra (1995-2001) que desarrolla un enfoque teórico-integrador sobre la motivación hacia el trabajo, a

partir de investigaciones empíricas con sus respectivos métodos y técnicas. Asimismo, se han

desarrollado investigaciones sobre la SL del C.I por los autores cubanos Casales, J. C (2000), Manuel

Calviño (2002-2008), Nogueira Rivero, D. (2002), Artola Pimentel, M.L (2002), Noda Hernández (2004),

Valls Figueroa (2006), Pérez Campdesuñer, R. (2006). Sobre el liderazgo se destacan los estudios de:

David McClelland (1973), Tom Peters (1985), Casales F. (2003, 2004, 2007), Kenneth Cloke y Joan

Goldsmith (2001), Goleman (2002), Portuondo Veléz (2004), Gómez Parets, C. et. al (2004). Acerca de

las CL se destacan los autores Cuestas Santos (1999, 2001, 2002, 2005), Parra Ferié (2002,

2005),Torres Esperón, J. y Urbina Laza, O. (2006), Perdomo Victoria, I. (2007), Sánchez Rodríguez, A.

(2007), Herrera Vives, Y. (2008), López Núñez, F. A. (2008).

Relacionado con el estudio de la CO los autores: Robbins (1987), Edgar Schein (1988), García, S. y

Simón, D (1997), Alabart Pino y Portoundo Veléz (2003), entre otros autores. En cuanto a la calidad del

servicio los estudios de: Fernández Clúa, M. (1999), Segura Domínguez, A. (2003), Noda Hernández

(2004), Valls Figueroa (2006), Pérez Campdesuñer (2006), Gómez Avilés (2006). Asimismo los

modelos: Malcolm Baldrige (1987), EFQM (1991), Iberoamericano de excelencia (1999), ASH (2000),

Fundipe (2004).

Por otra parte, en las entidades estudiadas en el marco de esta investigación (recogidas en 14 tesis de

maestría, 27 trabajos de diploma, 14 tesis de diplomados que fundamentan la situación problémica de

esta investigación)5 se han puesto de manifiesto comportamientos del personal que no responden a

una cultura de servicio de excelencia, en los cuales inciden deficiencias en la gestión del capital

humano, específicamente en la conducción de los procesos por su directivos, en la satisfacción laboral

del personal, en el desarrollo de una cultura de calidad, que inciden tanto en el desempeño individual

5 De las 55 tesis, 39 (70.9%) se desarrollan en el servicio hospitalario: 16 trabajos de diploma, 9 tesis de maestría y las 14 tesis de

diplomado.

4

como organizacional, y por ende en la calidad del servicio percibida tanto por el CI como por el CE,

entre ellas cabe destacar:

Se realiza fundamentalmente una calidad reactiva, a posteriori, se carece del enfoque proactivo que

exige los tiempos actuales.

Gestión basada en tareas, esfuerzos y no en procesos y resultados.

Diseños y realización de los servicios no orientados al cliente.

Poca orientación estratégica de los directivos y del personal y carencia de un sistema de dirección

estratégica a todos los niveles de la organización.

Insuficiente gestión del personal con un enfoque proyectivo, centrado en las personas y basado en

las competencias laborales.

Existencia de insatisfacciones en el CI que redundan en la calidad percibida del servicio asistencial

hospitalario que se brinda.

Se declaran 43 problemas en el expediente de perfeccionamiento empresarial (tercera versión),

elaborado en el 2004 por la entidad, de ellos 33 (76.7%) de solución interna, 10 (23.2%) de solución

externa y 36 (83.7%) de solución inmediata; la mayor cantidad de problemas se relacionan con los

subsistemas: organización general, métodos y estilos de dirección, gestión capital humano y

organización de los aseguramientos (atención al hombre, fluctuación laboral, capacitación,

motivación, competencias del personal, gestión por procesos, enfoque de sistemas, trabajo en

equipo, liderazgo, preparación para el cambio, desarrollo de investigaciones, condiciones de trabajo,

comunicación, inestabilidad del suministro de electricidad-agua-abastecimiento de reactivos y

fármacos, equipamiento y tecnología e insuficiente mantenimiento constructivo).

El sistema de gestión de la calidad existente no logra la movilización de todo el personal; en su

funcionamiento los aspectos formales y materiales constituyen el centro de atención, quedando en

un segundo plano las deficiencias del proceso asistencial que afectan directamente a los C.I y C.E;

la solución de los problemas detectados no es inmediata, ni por los implicados directos.

Existen indicadores claves en la evaluación de la calidad que no se miden y por tanto no se

gestionan, lo que no permite reflejar adecuadamente el nivel de calidad que se presta, no existe un

balance adecuado entre indicadores eficiencia-eficacia y entre resultado-proceso-estructura que todo

sistema debe poseer. Diez indicadores no cumplen el propósito establecido para el 2004.

Los propios antecedentes referidos permiten afirmar que aunque los logros en el sector de la salud, y

dentro de éste del hospital, han sido numerosos todavía existen comportamientos del personal que no

responden a una cultura de servicio de excelencia. Atendiendo a esta situación se hace necesaria una

5

reflexión científica que transforme el problema práctico en un problema asequible a la investigación,

presentándose el problema científico de la siguiente manera: las deficiencias en el comportamiento

del personal que labora en instituciones hospitalarias conllevan a la no materialización de un servicio

asistencial de calidad, lo que incide en la calidad percibida por el CI y CE.

Para dar solución a tal problema se propone la siguiente hipótesis: si se logra mejorar el

comportamiento de las personas a través de un modelo conceptual y procedimientos metodológicos que

enfaticen en los factores socio-psicológicos, se obtendrá como consecuencia una elevación de la

calidad del servicio asistencial hospitalario.

La hipótesis quedará demostrada si tanto el modelo conceptual como los procedimientos propuestos

resultan factibles de aplicación (parcial o total) en el objeto de estudio práctico seleccionado, y si con su

aplicación se logra contribuir al mejoramiento de la calidad asistencial hospitalaria, a partir de estadios

superiores en la variables socio-psicológicas.

Una vez definido el problema científico a cuya solución contribuye esta investigación, así como la

hipótesis de la misma, el objeto de estudio teórico se centra en la dinámica del comportamiento de las

variables socio-psicológicas y la calidad del servicio, sus relaciones, influencias y la manera de

abordarlas. Como objeto de estudio práctico específico se seleccionan los Hospitales Militares: de

Ejército ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖ y Central ―Dr. Carlos J. Finlay‖, para validar la propuesta

metodológica desarrollada.

En conformidad con la hipótesis de investigación formulada, el objetivo general consiste en desarrollar

un modelo conceptual y procedimientos metodológicos para la evaluación y mejora de la actuación del

personal y su incidencia en la calidad del servicio, que permitan niveles superiores en los estados

motivacionales, de satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad del servicio asistencial

hospitalario. Del objetivo general se derivan los objetivos específicos:

1. Analizar los enfoques, teorías, modelos conceptuales en el estudio y evaluación de las variables

socio-psicológicas, la calidad del servicio y sus relaciones, en el sector de la salud, en específico en

el servicio asistencial hospitalario.

2. Desarrollar un modelo conceptual para la evaluación, mejora de la actuación del personal y su

incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario y los procedimientos metodológicos para

su aplicación, que contribuya a estados superiores en cada variable estudiada.

3. Diseñar el sistema interventor que contribuirá a la elevación de los estados en cada variable.

4. Implementar el modelo conceptual y los procedimientos propuestos en las instituciones hospitalarias

objeto de estudio, que permita la demostración de la hipótesis planteada en la investigación.

6

Para el desarrollo de la investigación se utilizan métodos y técnicas de la estadística

descriptiva, no paramétrica, y multivariada. Además de técnicas de resolución de problemas,

cuestionarios, observación, dinámica de grupo, entrevistas, análisis documental, métodos

proyectivos, y el procesamiento computacional de los resultados a través del paquete

estadístico SPSS, versión 12.0. Asimismo, los métodos teóricos como el análisis-síntesis,

inducción-deducción, de lo particular a lo general y viceversa, histórico-lógico guían la

investigación.

La novedad científica que aporta la presente tesis doctoral radica en el desarrollo de procedimientos

metodológicos que derivan de un modelo conceptual, a través de los cuales se determina la dinámica

del comportamiento de las variables socio-psicológicas y la calidad del servicio asistencial hospitalario,

las relaciones e influencias entre ellas, así como la manera de abordarlas y fomentarlas, poniendo en el

centro de la intervención al hombre.

Otros aspectos que representan aportes de esta investigación son:

Modificación a la metodología propuesta por Alabart Pino y Portuondo Veléz (2003) para el

diagnóstico de la cultura organizacional en el sector empresarial cubano, en cuanto a: los

indicadores para medir la subvariable estilo de liderazgo dentro de la cultura organizacional; el

herramental estadístico que se propone para su análisis y para la relación con la calidad del servicio

asistencial hospitalario.

Modificación y enriquecimiento al método propuesto por González Serra (1995, 2001) para el

estudio de la motivación hacia el trabajo, en cuanto a: procedimiento para la determinación de

dimensiones e indicadores en el estudio de la motivación; profundización en el análisis del grado de

activación o intensidad de las necesidades en el comportamiento cotidiano del personal; el

herramental estadístico para el análisis de esta variable en los diferentes niveles estudiados y su

relación con otras variables contenidas en la investigación.

Procedimiento para la determinación, diagnóstico y propuesta de mejora de las competencias

laborales, que incluye: la relación de éstas con la calidad del servicio asistencial hospitalario

acompañado de su herramental estadístico; el cálculo del indicador desviación competencial y el

índice de desempeño en todos los niveles jerárquico; otros aspectos importantes en el perfil de

competencias; así como el sistema de competencias laborales en el ámbito de la salud en el que se

aborda la actividad de médicos, enfermeros y del servicio asistencial hospitalario, en sus diferentes

niveles con su instrumental metodológico.

7

La contribución a un mejor entendimiento de la dinámica del comportamiento de cada variable socio-

psicológica y la calidad del servicio asistencial hospitalario, así como de la relación e influencia entre

ellas, cómo abordarlas y fomentarlas, fundamentan el valor teórico de la investigación realizada.

El valor social radica en la contribución a una mejor gestión y efectividad de las entidades hospitalarias

que les permita una mayor calidad percibida por los clientes, con énfasis en la calidad de vida en el

trabajo, el desarrollo del capital humano guiado por un adecuado proceso de dirección y una mayor

calidad del servicio asistencial hospitalario prestado en ambos tipos de clientes.

Su valor práctico subyace en la factibilidad y pertinencia demostrada en la implementación (total o

parcial) tanto del modelo, los procedimientos general y específico propuestos, como del sistema

interventor para la mejora de cada variable estudiada, en entidades hospitalarias, que puede ser

extendida a otras organizaciones de servicios.

Desde el punto de vista docente, contribuye a enriquecer los conocimientos de la asignatura Gestión

de los Recursos Humanos, Comportamiento Organizacional, Gestión de la Calidad, Administración

General y Administración de Salud, tanto en pre-grado como en postgrado.

El valor metodológico se manifiesta a través del desarrollo del modelo, los procedimientos y el sistema

interventor propuestos, caracterizados por su armonía, consistencia lógica, flexibilidad; además

sustentados por métodos y herramientas analíticas que contribuyen a la toma de decisiones oportunas

y efectivas, de acuerdo al contexto existente. Lo anteriormente afirmado se encuentra expresado en los

resultados siguientes:

Desarrollo de un modelo conceptual para la evaluación y mejora de la actuación del personal y su

incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario.

Procedimientos general y de apoyos para la implementación del modelo conceptual.

Un sistema interventor que contribuye a la elevación de la calidad del servicio asistencial hospitalario

a partir de estados superiores en las variables socio-psicológicas estudiadas.

El desarrollo de un modelo de intervención socio-psicológico para la optimización del

comportamiento.

Diseño y aplicación de un programa de entrenamiento socio-psicológico para elevar la competencia

comunicativa en directivos.

Un sistema de indicadores para la medición y gestión de las variables analizadas, con filosofía de

CMI.

Un procedimiento para la conceptualización y operacionalización de valores organizacionales.

8

Diseño y ejecución de un Diplomado en Dirección ajustado a las características y necesidades

diagnosticadas en el centro asistencial, encaminado a los directivos de todos los niveles y al

personal.

Desarrollo de habilidades docentes e investigativas del personal, en la impartición del Diplomado en

Dirección, como miembros de tribunales en la defensa de tesis de grado y en la defensa de tesis de

Maestría en Administración de Empresas, en su Mención Dirección.

Procedimiento para la determinación y evaluación de las competencias laborales en los diferentes

niveles de la entidad hospitalaria.

Para su presentación, esta Tesis Doctoral se estructura de la forma siguiente: una Introducción, donde

se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; un Capítulo I,

donde se define, en lo fundamental, el marco teórico-referencial de la investigación efectuada; un

Capítulo II en el que se explica la propuesta metodológica desarrollada; un Capítulo III, donde se

muestra una caracterización de las entidades estudiadas, así como las aplicaciones en los objetos de

estudio práctico seleccionados, que evidencian la factibilidad de aplicación de la propuesta

metodológica desarrollada; un conjunto de Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la

investigación realizada; la Bibliografía consultada referenciada y finalmente, un grupo de Anexos de

necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos.

9

“…éste es uno de los puntos fundamentales de nuestro estudio y de nuestro trabajo y en la medida que logremos éxitos concretos sobre una base teórica o, viceversa, extraigamos conclusiones teóricas de carácter amplio sobre la base de nuestra investigación concreta, habremos hecho un aporte valioso al marxismo-leninismo, a la causa de la humanidad‖.

Ernesto Che Guevara

Capítulo I: Marco teórico - referencial de la investigación. Las investigaciones realizadas por la autora sobre el estado del arte y de la práctica en el tema de

investigación que sustenta esta Tesis Doctoral, permitieron establecer la estructura del marco teórico –

referencial de la investigación, que sustenta la novedad científica y el valor práctico-metodológico de los

resultados, los que hacen posible la evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en

la CSAH. El hilo conductor de este capítulo se muestra en la Figura 1.1.

10

1.1 Servicio de Salud El sector de los servicios alcanza ya en los finales del siglo XX, el 80% de PIB en algunos países

(González Pérez, 1997); su definición ha sido abordada por varios autores, Anexo I.1, en las cuales se

destaca como elementos comunes: actividad de naturaleza intangible, inseparable, de gran variabilidad

y caducidad, donde se relaciona proveedor/productor con el consumidor/cliente, no está ligado a un

producto físico, genera satisfacción para el cliente, son contactos sociales que se producen y consumen

de forma simultánea.

11

En la prestación de un adecuado servicio se necesita orientar a toda la empresa al cliente, a la

búsqueda de la satisfacción de sus expectativas, necesidades, gustos y preferencias. Para ello la

empresa debe trazarse estrategias, contar con el personal necesario y calificado que responda a los

intereses organizacionales y con un sistema acorde a lo que se pretende alcanzar; en ello tiene gran

influencia la estructura organizacional, la cultura empresarial, el ambiente laboral y la filosofía de la

dirección (liderazgo). A esta concepción de los servicios Albrecht y Zemke (1985), referido por Shroeder

(1995) le denominaron el triángulo de los servicios, figura1.2, que permite conocer la relación dinámica

y el papel que juegan cada uno de los aspectos señalados, así como el conocimiento de la situación

real y de las causas que afectan al mismo.

Dentro de la extensa gama de servicios que se prestan en el mundo, de vital importancia para la

sociedad, se encuentran los servicios de salud. La OMS, en su acta fundacional (7/4/1948) declara

como salud: el estado completo de bienestar físico, mental, social y no simplemente la ausencia de

enfermedad. En la IWA 1: 2005 (E)6 se define servicio de salud como todo cuidado, servicio,

entrenamiento, investigación y otros productos que se traducen en evaluar, valorar, diagnosticar, tratar,

dar seguimiento a las condiciones de salud, prevenir enfermedad, así como mantener y mejorar la

salud.

El sistema de salud en el mundo se organiza en cuatro grupos según Toledo Curbelo (2004)7:

asistencia pública, seguro de enfermedad, sistema de libertad de empresa y servicio nacional de salud;

añade que se debe tener en cuenta la formación socioeconómica del país, pues influye en la mortalidad,

morbilidad (enfermedades) y en la utilización de recursos. La salud pública, según este autor se define

como una actividad gubernamental y social importante, de naturaleza multidisciplinaria, que se extiende

6 Basada en la ISO 9004: 2000. Quality manegement systems-guidelines for process improvements in health service organizations.

7 Se explican en tesis de maestría Martínez Rodríguez (2009), tutorada por la autora.

12

a casi todos los aspectos de la sociedad. Milton Terris (1992)8, la define como: ―la ciencia y el arte de

prevenir la enfermedad y la discapacidad, y la eficiencia mediante esfuerzos organizados de la

comunidad para el saneamiento del ambiente, organización de servicios para el diagnóstico y

tratamiento de enfermedades…‖. Señala Varo, J (s/f) que el sistema sanitario público pretende pasar de

una asistencia curativa y rehabilitatoria a un sistema de salud orientado hacia la promoción de salud, la

educación sanitaria, la prevención de enfermedades. En los sistemas públicos y gratuitos el estado

financia los servicios de salud y es el mayor interesado en que éstos sean brindados con calidad y

eficiencia.

Al considerar las clasificaciones: del servicio, anexo I.2 y las del servicio de salud, anexo I.3, se

describe éste y dentro de él, el servicio hospitalario como una actividad que se realiza sobre y con el

cliente Lovelock (1984), donde interviene de forma activa, tanto en el diagnóstico como en el

tratamiento, junto a los profesionales que se unen en equipos multidisciplinarios para atender las

necesidades de éste, siendo su grado de participación en el proceso sanitario9 alto; se requiere de

personal altamente calificado y de tecnología de punta Chase et al (1978); la atención médica es

continua, una vez dado de alta al cliente, su seguimiento se realiza por la atención primaria (médico de

familia o policlínicos), la propia organización hospitalaria u otra. Este servicio tiene una alta demanda

durante todo el año en función de la morbimortalidad de la población que atiende (atención continua o

discrecional) y puede realizarse el servicio en la instalación sanitaria o en el lugar donde se encuentra el

cliente, según el tipo de servicio que requiera Lovelock (1984), referido por Ansejo Sebastian (1999).

La autora considera, al igual que Ramos, Cosete (1992); Juran & Blanton (2001); Villa González (2006),

que el concepto de cliente no es exclusivo de la actividad lucrativa, no debe ser excluido su tratamiento

del contexto educacional y de la salud. En la tabla 1.1 se exponen diferentes definiciones del concepto

de cliente, en las que se incluyen las específicas del sector salud (Ansejo Sebastián, 1999; Ramos

Domínguez 200410; IWA 1: 2005). Se coincide con el concepto de cliente dado por: Anthony, et al

(2002), referenciado por Noda Hernández (2004), la ISO 9000: 2000 (E), Juran, J. M. & Blanton, A.

(2001), Ramos Domínguez (2004), Varo, J. (s/f), López Núñez, F. A. (2008). Señala Lledó Rodríguez, R.

(2000) que el ―usuario‖ deja de ser ―paciente‖ y empieza a ser considerado como un ―cliente‖ a quien se

presta servicios; la OMS y la OPS utilizan indistintamente el término de cliente-usuario, tabla 1.1-A. Se

considera por la autora CE, en el contexto de los servicios de salud, a aquella persona que tiene una

8 Ver Fundamentos de Salud Pública. Tomo 1 de Toledo Curbelo (2004). 9 Proceso que comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la institución sanitaria, que

añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Mora Martínez (2002), referido por Marqués León (2006). 10

Autor cubano, Especialista de I Grado en Ginecología y Obstetricia, Especialista de II Grado en Salud pública, Profesor Consultante y

jefe del departamento de Salud Pública de la Facultad de Ciencias Médicas ―Manuel Fajardo‖.

13

necesidad de salud por satisfacer y recibe un servicio o producto en función de ésta. En Cuba, los

servicios sanitarios son gratuitos por lo que la solvencia o capacidad adquisitiva del cliente no tiene

ninguna relevancia en el uso de estos servicios; el poder de elección del cliente ocurre a pesar de estar

regionalizada11 la población para cada centro asistencial, exceptuando los casos de urgencia; y tienen

el derecho de exigir un buen servicio. Cliente interno, según la autora, es la persona o proceso que

requiere de un servicio o producto que le provee otra persona o proceso dentro de la organización para

poder desarrollar su trabajo. Se comparte los conceptos de CI y CE de Villa González & Pons Murguía

(2003) y de Noda Hernández (2004). En la presente investigación CE son los pacientes y

acompañantes, los CI el personal que labora en el centro12.

La ilustrativa diferenciación entre CI y CE que realiza Noda Hernández (2004) es aplicable también a los

servicios de salud y a los hospitales, la cual se muestra en el anexo I.4; de ella se resume que ambos

clientes satisfacen necesidades diferentes, poseen poder de elección en función de determinadas

condiciones y generalmente es más corto la duración del proceso de satisfacción del CE, en función del

tipo de proceso patológico que padece.

11 Técnica de planificación ampliamente utilizada en los servicios sanitarios con el objetivo de satisfacer las necesidades de la población de

un territorio o área determinada, con un mejor servicio y uso racional de los recursos (Ramos y Aldereguía, 1990), citado por González Pérez (1997).

12 Ramos Domínguez (2004) plantea que el CE en los servicios de salud son las personas-pacientes-familiares-población o quizás otras

instituciones, y los CI son los funcionarios, profesionales u otros trabajadores dentro de la propia institución u otras del sistema de salud.

14

ISO 9000: 2000 (E)

Juran & Blanton (2001)

Anthony, et. al (2002)

Villa González, Pons Murguía (2003)

Ansejo Sebastián (1999)

Ramos Domínguez (2004)

IWA 1: 2005 (E) Jaime Varo (s/f)

Noda Hernández (2004)

Organizaciones o personas que reciben un producto. Todo aquel que recibe los beneficios de una organización, López Núñez, F. A. (2008)

Cliente: persona o colectivo sobre el que repercuten los procesos, los productos o servicios de una organización dada (sociedad, habitantes del área, administración). Usuario: Toda persona que realiza acciones positivas con respecto a los productos o servicios de una organización (distribuidores, transformadores, comercializadores). Consumidor: es aquel utiliza para su propio provecho el producto o servicio, es decir, el utilizador o usuario último mismo, desapareciendo el producto con el uso (utilizador final).

Persona

física o jurídica que reúne al menos algunas características como: necesidad de un producto, bien o servicio; solvencia o capacidad adquisitiva y poder de decisión.

Clasifica en cliente interno y externo. Cliente interno directo o producto: todos aquellos procesos y personas de la organización que utilizan los resultados de un proceso dado, de este modo desempeñan tres roles: suministrador, procesador y cliente. Cliente interno de gestión: todos aquellos procesos y personas de la organización que dictaminan especificaciones a una persona o proceso dado. Cliente externo intermedio: persona u organización que se beneficia directamente del resultado del desempeño de una persona u organización dada, propia de algunos tipos de servicios como el de Educación Superior. Cliente externo final: todo aquel que se beneficia del producto final.

Clasifica a los enfermos en pacientes, usuarios o clientes. Pacientes: aquellos que no exigen nada y pertenecen a Beneficiencia. Usuarios: sienten que tienen derecho a usar y a quejarse si no son atendidos convenientemente, pero no pueden elegir, pertenecen a la Seguridad social. Clientes: aquellos que pueden elegir con derecho a exigir, servicio privado. Realiza la clasificación en función de la posibilidad o derecho de usar, exigir y elegir el servicio de salud a recibir.

Considera que los conceptos de consumidor y usuario no son idóneos para definir al paciente (persona que sufre una enfermedad). Cliente es la persona que recibe un servicio de otra persona, sin hacer mención de honorarios o pagos, pues el término tiene un significado de mayor relevancia. Agrega que cliente es la persona que hay que escuchar y después orientar suficientemente, con un lenguaje claro, para que comprenda y participe en el proceso, hacerlo de forma respetuosa, amable y con buena calidad.

Consumidor: organización, persona o población que recibe un servicio o producto. Incluye términos como: paciente (individuo bajo tratamiento médico) y cliente (individuo que se sirve de un profesional). Paciente/cliente es un consumidor clave del servicio de salud. Todos los pacientes/cliente son consumidores pero no todos los consumidores son necesariamente cliente/pacientes

Cliente es cualquier persona que recibe el producto o que es afectado por el producto o el proceso. Señala clientes internos y externos, dentro de éste último incluye a aquellas personas no relacionadas con la empresa a las cuales el producto les afecta de alguna manera.

Cliente interno: ―es aquel que se ve afectado por lo que hace o deja de hacer otro miembro o área de la organización‖13, así como la cadena cliente- proveedor interno basada en el respeto, la comunicación, el autocontrol, el control mutuo. La autora le añade la previsión.

Tabla 1.1 Conceptualizaciones del término cliente. Fuente: Elaboración propia.

13 Retomado de Gutiérrez Pulido, H. (1996), en su obra Calidad Total y Productividad.

15

Textos, materiales, cursos/sitios web

Autores/trabajos consultados

Término-concepto utilizado

Curso: Gestión de la calidad para laboratorios (2005-2008) OPS/OMS. Instituto de Salud Carlos III. www. who.int. Disponible www.mex.ops-oms.org/contenido/tuberculosis/cdtaller/presentaciones/

Consuelo Macías. Instituto de Hematología e Inmunología. MINSAP. Ciudad de la Habana. Módulo 5: Gestión de los proveedores

Utiliza el término de cliente interno para referirse a trabajadores y áreas dentro de la organización; cliente externo para pacientes, comunidad, centros que son afectados con el servicio.

Consuelo Macías. Instituto de Hematología e Inmunología. MINSAP. Ciudad de la Habana Módulo 7: Gestión y control de procesos

Utiliza indistintamente el término de cliente-usuario (cliente-proveedor interno; usuario interno y externo).

Laureano Cuevas. Instituto de Salud Carlos III. Ministerio Sanidad y Consumo. España. Módulo 8: Gestión de No Conformidades

Se utiliza el término cliente interno y externo en la detección y reconocimiento de no conformidades.

Dr. José Campione. Public Health Agency of Canada. Módulo 9: El costo de la calidad

Se utiliza el término cliente en el análisis de costos por deficiencias internas y externas

Dr. José Campione. Public Health Agency of Canada. Módulo 10: La satisfacción del cliente-usuario

Le denominan cliente o usuario, tanto interno como externo.

Taller impartido por el Centro Nacional de Vigilancia Epidemiológica. Dirección de Prevención y Control de Tuberculosis, en cooperación técnica con OPS/OMS en México. Disponible en www.mex.ops-oms.org/documentos/tuberculosis/mejora/1-enfoque.pdf

Dr. José A, Martínez González. Mejora participativa de los Sistemas Locales para detener la tuberculosis. Enfoque al cliente.

Cliente: entidad que recibe el resultado del trabajo realizado por otra entidad. Persona que recibe los servicios profesionales de otro.

Resultado de investigación. Dsiponible en who.int.bulletin/archives/79 (6) 512 pdf Pan American Health Organization. Organización Mundial de la Salud.

Mendoza Aldana, J. et. al (2001). La satisfacción del cliente

Enfatizan en el servicio de salud orientado al cliente y utiliza indistintamente el término de cliente-usuario.

Tabla 1.1-A Utilización del término de cliente en salud. Fuente: Elaboración propia.

16

1.1.1. El hospital

Dentro de los servicios de salud, el hospital juega un rol fundamental; por un lado los hospitales

albergan a las personas con los problemas de salud más serios, lo que les confiere alto significado

social; por otro lado, la atención especializada y tecnológicamente avanzada que deben brindar,

además del servicio hotelero que lógicamente ofrecen, los convierte en los centros más costosos del

sistema de salud (Jiménez Paneque, 2004). De los cuatro condicionantes de la salud14, el sistema

sanitario es el que menos aporta a la salud con apenas un 11% y el que más consume con un 90% del

gasto sanitario; de éste el 50% se asigna a la asistencia hospitalaria, y el 20% a la atención primaria,

siendo el hospital el que más consume y menos aporta (menos del 2% del 11% del sistema sanitario), la

asistencia primaria aporta el 9% restante. En consecuencia gestionar bien los hospitales es una

obligación inexcusable, puesto que son imprescindibles, aportan poco valor añadido a la salud

comunitaria y son altamente consumidores (Ansejo Sebastián, 1999).

La palabra hospital deriva del latín hospitium, lugar donde se tienen personas hospedadas. En

ocasiones se le llama hotel o en ocasiones hospedal, también nosocomio, del griego noso, enfermo, y

comio, cuidar. Las diferentes definiciones que se enuncian en el anexo I.5 destacan: la complejidad de

esta institución (Granados Toraño, 2005), el papel central que posee dentro del sistema local de salud y

en la formación profesional, educativa, ética, social, humanitaria (Fernández Clúa, 1999), su labor tanto

curativa-preventiva como investigativa y su impacto en la familia (OMS), se cataloga por Asenjo

Sebastián (1999) como empresa del conocimiento, y con gran sentido dramático por Knapp Rodríguez,

E.(2007). Las etapas en el desarrollo de los hospitales se muestran en Martínez Rodríguez (2009)

El hospital posee características que lo hacen diferente a otras organizaciones de servicio y han de

tenerse en cuenta para una adecuada gestión del mismo, entre ellas se destaca la peculiar orientación

al cliente, donde la percepción del CI cobra una importancia crucial en la calidad técnica de la asistencia

sanitaria, al contar con conocimientos y habilidades específicas de la profesión desconocidas por el CE

y que son decisivas en la reposición de la salud de la población, esto hace que sea el médico y no el

paciente/acompañante el que decide la demanda de servicios, tratamientos y atenciones hospitalarias,

mientras que el CE percibe mayor calidad del servicio cuanto más tiempo se invierta en su atención

independiente de lo acertado del proceso asistencial, por lo que ambas percepciones han de

priorizarse en la búsqueda de la mejora de la calidad. En la tabla 1.2 se exponen otras características

14

Los condicionantes de la salud son: herencia, estilo de vida, medio ambiente y sistema sanitario. La herencia aporta un 27% a la salud

colectiva y consume el 6,9% del presupuesto sanitario; el medio ambiente aporta el 19% y consume el 1,6%; el estilo de vida contribuye con el 43% a la salud y a él se dedica el 1,5% del gasto sanitario. Tomado de Las Claves de la Gestión Hospitalaria, Ansejo Sebastián, M. A. (1999).

17

del hospital concernientes al: proceso asistencial, ambiente laboral, personal, estructura organizativa,

relaciones de poder, tipo de trabajo, financiamiento, toma de decisiones, analizadas por Hansenfeld

(1983), Escandón et. al. (1995), Ansejo Sebastián (1999) y Fernández Clúa (2002).

La clasificación de los hospitales, anexo I.5-A, resulta importante no sólo para la organización de los

servicios de salud, sino también para su diagnóstico, el análisis comparativo de diferentes aspectos e

indicadores de eficiencia y calidad entre hospitales, la realización de benchmarking, lo cual permite

tomar decisiones adecuadas y oportunas para mejorar su gestión. Puede clasificarse acorde a: su

función, el tipo de paciente, su ámbito, nivel asistencial y su dependencia patrimonial Ansejo Sebastián

(1999).

Existen diversas tendencias en la asistencia sanitaria y la gestión hospitalaria que constituyen retos a

alcanzar como: la asistencia centrada en el paciente Ansejo Sebastian (1999); la atención ambulatoria,

el acceso universal, gratuito y eficiente, la integración docencia-atención- investigación, la gerencia

hospitalaria como maestría o especialidad OPS (2000); la acreditación, integración vertical y horizontal

Granados Toraño (2005). Para su consecución es necesaria la gestión colectiva, el uso de indicadores

adecuados para la gestión hospitalaria, cambios en la CO que conduzcan al desarrollo de una cultura

de calidad, la gestión de la calidad total, la gestión del factor humano con enfoque de competencias. En

el anexo I.5-B se exponen otras tendencias.

Tabla 1.2 Características del servicio hospitalario. Fuente: Hansenfeld (1983) y Escandón et. al (1995);Fernández Clúa (2002) y en aproximación a Ansejo Sebastián (1999).

Autor Características

Hansenfeld (1983) y Escandón et. al (1995)

- Naturaleza y volumen de trabajo difícilmente predecibles. - Grado de incertidumbre altamente variable. - Condiciones de tensión no habituales. - Falta de control por el paciente de su propio proceso de atención. - Tendencia a despersonalizar el paciente y relaciones asimétricas de

poder entre quien otorga y quien recibe el servicio.


Proceso asistencial - La reposición de salud como característica general. - Es el médico quien decide la demanda de servicios, tratamientos y atenciones hospitalarias.

- El cliente externo percibe mayor calidad del servicio cuanto más tiempo se invierta en su atención.

- Existe una gran variabilidad en la atención sanitaria y la práctica clínica. - El producto no siempre sigue igual frecuencia del proceso productivo. Otros procesos Docentes, investigativos y hoteleros. Financiamiento Se financia con presupuesto, lo que exige una rigurosa planificación. Personal

18

El principal recurso es el personal (más del 70% es doctor, master, diplomado o licenciado) que debe tomar importantes decisiones descentralizadas. Toma de decisiones Las decisiones más importantes para los clientes son las que toman los médicos y enfermeros en el acto asistencial. Estructura organizativa15 - Responde a una burocracia profesional16. - Altamente formalizada y normalizada. - Se emplean varios mecanismos de coordinación17 pero el característico

del trabajo del médico y enfermero es la normalización de conocimientos y habilidades.

- Existe una gran especialización horizontal del trabajo de profesionales.

Fernández Clúa (2002)

- Ambiente agresivo con presencia de riesgos. - Fuerte trabajo emocional. - Balance riesgos-beneficios, tiempo-costo-calidad.

1.2 Calidad del servicio Una definición única de calidad resulta difícil, pues posee muchas aristas y en ella inciden muchos

factores. En el anexo I.6 se exponen definiciones dadas por varios autores, de las que se obtienen

elementos comunes: el objetivo fundamental es la satisfacción del cliente, la cual puede conseguirse

mediante el trabajo bien realizado; es adelantarse en la identificación, aceptación y satisfacción de las

expectativas de los CI y CE de la organización; es el nivel de excelencia que una empresa escoge para

alcanzar satisfacer a su clientela; es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio.

La calidad y su evaluación ha evolucionado por diferentes períodos hasta llegar a la gestión total de

calidad, donde la responsabilidad es tanto de la dirección (en lo referente a procedimientos, métodos de

trabajo, materiales, maquinarias, formas de organización) como del trabajador de línea que debe

responder por su actuación y resolver las dificultades a su nivel, lo que implica a toda la organización en

la satisfacción del CI y CE. Al decir de Gutiérrez Pulido (1996) la calidad total no es trabajar más, sino

en forma más inteligente, armoniosa, viene de mejorar los procesos productivos y administrativos18. El

equipo ASH (1999, 2000) considera que el enfoque de la gestión total de la calidad implica su

articulación con la gestión de recursos humanos como ejes vertebradores, sin los cuales sería imposible

conseguir la excelencia empresarial.

15 Este tipo de estructura organizativa debe transitar de una organización funcional a una organización horizontal o por

procesos, teniendo en cuenta el cliente, el flujo de actividades o proceso y el resultado del servicio (los tres componentes olvidados en la visión vertical de la organización, citado por Marqués León (2006).

16 Tipo de estructura organizativa clasificada por Henry Minztberg, clásico en estos temas. 17 Los mecanismos de adaptación mutua, la supervisión directa, normalización de productos y procesos de trabajo. 18 La presente investigación se enmarca en los segundos.

19

En el estudio de la calidad del servicio constituyen referentes obligatorios los llamados ―gurúes de la

calidad‖ (Cantú, 1997), las escuelas europea y norteamericana que han marcado pautas de

imprescindible análisis, en la anexo I.7 se recogen los aportes y observaciones realizadas por la autora

sobre cada uno de ellos.

Para la mayoría de los autores la calidad es vista a través de la discrepancia percepción-expectativas

(Gronroos, 1988, 1994; Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988, 1991; Valls Figueroa, 2006; Parra Feríe,

2005), así como para los modelos conceptuales: Malcolm Baldrige (1987)19, Servman (1987, 1988,

1990, 1994)20, EFQM (1991), Modelo Iberoamericano de Excelencia (1999). Sin embargo, otros autores

y modelos analizan la calidad solo a través de la percepción (Jonson, Tiros, Lancioni, 1987; Cronin y

Taylor, 1992; Teas, 1993; Cuétara y Frías, 1996; Noda Hernández, 2004; Pérez Campdesuñer, 2006).

La autora considera que el estudio de la calidad a través del paradigma de la disconformidad

(percepción–expectativas) es correcto, además de que permite la búsqueda de las necesidades

explícitas e implícitas, sin embargo, la manera de recoger la información sobre las expectativas pueden

viciar esta importante información, pues en la mayoría de los casos se realiza después que el CE ha

comenzado a recibir el servicio; la propuesta de Valls Figueroa (2006) con el modelo Servqual

modificado es la opción más aceptada consultada hasta el momento para suplir esta observación, a

criterio de la autora.

La medición de las expectativas en la atención sanitaria, específicamente en los servicios hospitalarios

es una tarea compleja y difícil de realizar, aunque la autora comparte la importancia de su estudio en

cualquier servicio que se brinde al cliente. Esta situación se debe a: que estos servicios profesionales

altamente complejos, al cumplir una importante función social y humanitaria en la comunidad, con un

carácter no lucrativo en Cuba y no mediar el dinero como pago de los servicios prestados, el nivel de

exigencia del cliente es mucho más bajo que en otros servicios como el turístico, la tolerancia del cliente

es más amplia y los servicios adecuados (el aceptado) y esperados presentan un nivel más bajo21,

unido a que la mayoría de los CE han tenido una experiencia anterior con este tipo de servicio, ya sea

en el mismo centro o en otro, lo que mediatiza sus expectativas22; además el cliente no conoce las

peculiaridades del servicio, por lo que sus expectativas se limitan a algunos aspectos tangibles, de

empatía, de capacidad de respuesta y seguridad (confort, limpieza, organización del área, trato amable,

respetuoso, rapidez en la atención, mejora de su estado de salud) muy elementales que no deciden

19

Consultado en La Administración y el Control de la Calidad de Evans, J.R y Lindsay, W.M (2000). 20 Creado por Rufino, R. y José Ignacio (1995), referenciado por González Pérez, R. (1997). 21 Zeithaml, Berry y Parasuraman (1991, 1993) en su modelo desarrollan estos conceptos. Ampliar en Understanding Customer

Expectations of Service, Sloan Management Review, Spring, págs 39-48 22 En un estudio realizado sobre la imagen del centro objeto de estudio por Suárez, D (2006), tutorada por Hernández Junco, V.se constata

una buena imagen, a criterio de médicos, enfermeros y CE de tres hospitales de la provincia que han tenido contacto con dicha entidad.

20

realmente la calidad de la atención médica23; el cliente acude a la instalación con una necesidad

imperiosa de restablecer su salud física o mental, es decir, restaurar una necesidad vital y no

necesidades de otro carácter por lo que al sentirse enfermo, quizás deprimido sus expectativas se

refieran a la mejora de su estado de salud, a un trato amable y no analice la estadía hospitalaria en toda

su magnitud. Al mismo tiempo, el conocimiento de las expectativas del cliente, en las condiciones

actuales no permite mejorar el servicio en función de ellas, no se gestiona según las expectativas. Lo

más importante en este caso a criterio de la autora es conocer la calidad percibida de ambos clientes,

su relación, así como los elementos científico-técnicos de la calidad de la atención médica (conocido

solo por médicos, enfermeros y técnicos) aunque se considera que en investigaciones posteriores,

donde el desarrollo del sector y de la actividad hospitalaria sea mayor puede tenerse en cuenta el

análisis de las expectativas para poder accionar la organización en función de ellas.

La autora define la calidad percibida como el proceso psíquico mediante el cual se refleja integralmente

los diferentes elementos que intervienen en el servicio en forma de imágenes concretas e inmediatas,

manifestado a través de juicios del cliente sobre la excelencia de una entidad en la que se satisfagan o

no las necesidades del cliente24.

1.2.1 Calidad de la atención médica asistencial.

La calidad de la atención médica ha sido definida de diversas maneras, anexo I.8, en ellas se destacan

como aspectos importantes: la satisfacción de las necesidades del paciente-acompañante y del CI; la

relación interpersonal entre los profesionales sanitarios y los pacientes; la terapia adecuada basada en

un diagnóstico preciso y en la dirección diseñada; la asistencia preventiva; la colaboración; el balance

entre los beneficios de salud y los riesgos; la disponibilidad de la asistencia médica; la eficiencia y

efectividad del proceso; la documentación adecuada; el cumplimiento de normas y procedimientos; el

impacto final en la salud.

Jiménez Paneque (2004) define el proceso de la atención médica como el conjunto de acciones que

debe realizar el médico (como exponente del personal que brinda atención) sobre el paciente para

arribar a un resultado específico que, en general se concibe como la mejoría de la salud quebrantada

de este último, donde la tecnología y la interacción del paciente con el equipo de salud juegan un papel

relevante.

23 En el marco de este trabajo doctoral se realizaron estudios sobre las expectativas de los clientes, en el caso de los externos no refieren

prácticamente expectativas, más bien la conformidad con lo ofertado por la entidad. En el caso de los CI plantean expectativas más asociadas a lo intrínseco del proceso asistencial y a condiciones que requieren para lograr mayor calidad en la atención sanitaria, relacionadas con: las competencias profesionales de médicos, enfermeros y técnicos; la clasificación adecuada de la urgencia; el uso correcto del método clínico; el estado del instrumental y equipamiento médico, entre otros.

24 Ampliar en Metodología para la evaluación de la calidad del servicio hotelero. Aplicación Hotel Brisas del Caribe (1997), tesis en opción

al título de Master en Dirección.

21

Las características de la calidad de la atención médica, los componentes extrínsecos o aparentes y los intrínsecos o científicos que la complejizan, la

forma de expresarse, su basamento en conocimientos, motivación y tecnologías, son aspectos que la hacen diferente de otros servicios y de la producción

material, tabla 1.3.

Tabla 1.3 Características de la calidad de la atención médica. Fuente: Elaboración propia.

Características Autor

Se diferencia de la calidad de la producción material y de otros servicios en que: - el producto o resultado de la atención de salud no está en un objeto, sino intrínsecamente unido a las personas que reciben la atención, por tanto estas personas junto a los profesionales de la salud, deben tener una participación muy activa durante el proceso de atención y solución de los problemas de salud (se le conoce como autonomía e integridad). - los aspectos científicos y técnicos (normas, procedimientos, indicadores de calidad) de este tipo de servicio no son percibidos por el cliente externo, por lo que son valorados únicamente por el personal sanitario y poseen gran importancia en la evaluación de la calidad de dicho servicio25.

Ramos Domínguez (2004)

La buena calidad asistencial se compone de dos aspectos: - el científico (intrínseco) que consiste en diagnosticar correctamente y aplicar la terapéutica conveniente (conocimientos y tecnología) unido a la motivación, se refiere a los resultados en términos de salud derivados de la acción profesional; este aspecto es más valorado por el personal de salud. - el aparente (extrínseco o percibido) que se concreta en la sensación que tiene el enfermo y sus familiares de ser tratado con interés, deferencia y educación (empatía)26, es el aspecto humanitario de la asistencia donde interviene además del trato, la información, el ambiente y la hostelería; se traduce en términos de satisfacción y expresado en forma de reclamaciones, altas voluntarias y contenido de las encuestas de opinión; este aspecto es el de mayor importancia para el cliente externo.


La calidad puede expresarse por curaciones, mejorías, muertes evitadas y mejoras de la calidad de vida. Ansejo Sebastián (1999)

Se basa en los conocimientos, la tecnología y la motivación del personal hospitalario, fundamentalmente médico y enfermero. Los conocimientos se actualizan y estimulan por medio de indicadores directos asistenciales, así como la evaluación de las reclamaciones, sugerencias y encuestas de opinión realizadas a los enfermos y familiares, e indirectamente se puede deducir la calidad científico-técnica evaluando la actividad docente e investigadora de los profesionales.


25 Un ejemplo es el error médico puede llevar a serias complicaciones e incluso peligro para la vida de los pacientes. 26 Transferencia psicológica que se produce entre el enfermo y el profesional de la salud.

22

Servicio imprescindible tanto para personas sanas como enfermas. El cliente (paciente-familiar-comunidad) puede contribuir o atentar contra los buenos resultados de la atención. Cada paciente es un caso único e irrepetible. Variabilidad de las prácticas médicas a pesar de las ―mejoras prácticas‖27. Diferencias entre diversos procesos de asistencia médica a la hora de evaluar su calidad, lo que limita las valoraciones globales en función de las peculiaridades del paciente y del servicio. No solo se atiende la satisfacción del cliente y el manejo adecuado de costos sino que se trata de mejorar, extender la calidad de vida y evitar el fallecimiento. Carácter irreversible o repetición de la acción sanitaria de los errores o daños previsibles. Posición privilegiada del prestador con respecto al paciente, en términos de influir en la demanda

Carnota, O (2005)

27 Ampliar en de NCVS, Measuring Health Care Quality: Obstacles and Opportunities.

23

Donabedian propone tres elementos de la atención sanitaria que relacionados, conformarían el conjunto

de atributos determinantes de la calidad de un acto médico concreto: técnico-científico, interpersonal y

el entorno (―amenidades‖, que comprendería tanto el ambiente como las consecuencias derivadas de

él), citado por Varo, J. (s/f). Estos aspectos son tomados en cuenta por la autora en la definición de los

atributos de la calidad de la atención asistencial en hospitales y operacionalizados tanto para el CE

como para el CI, anexo II.8, tabla D.

Precisa Ansejo Sebastián (1999) que la calidad asistencial no es lo mismo que la satisfacción del

cliente (éste apunta solo a la calidad aparente28), con lo que concuerda la autora y que la acreditación

hospitalaria no es sinónimo de calidad asistencial, ésta no garantiza la calidad, solo garantiza que con

los medios disponibles y la organización establecida se puede realizar una buena asistencia. Para

garantizar la calidad se necesita disponer de: personal suficiente, con conocimientos adecuados y

actualizados permanentemente a través de la formación continua, la docencia y la investigación; de

tecnología; materiales y de aspectos informativos-organizativos-hoteleros-trato humano. Añade este

autor que entre los principios generales de la calidad tienen peculiar importancia: la actitud del personal

(a partir de cierto nivel de calidad no depende de medios sino de actitud y aptitud); el no ceder a

comisiones la definición, promoción, gestión, control de la calidad; y la política de calidad no suple una

mala organización.

Kassirer, J.P (1993); Corella, J.M (1996); Brook, R.H et al (1996) y Jiménez Paneque (2004)29

consideran que debe existir un balance entre la calidad del servicio de salud y la eficiencia con que éste

se presta, así como el empleo racional de indicadores de ambos componentes y su relación30. Corella

J.M (1996) plantea que en la eficiencia se consideran los gastos y costos relacionados con la eficacia o

efectividad alcanzadas. La autora considera que la calidad debe analizarse a través de la relación

eficiencia, eficacia y efectividad. En el anexo I.9 se enuncian definiciones de estos términos.

La eficiencia es entendida como el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos con el uso óptimo

de los recursos. Gálvez A.M (1999) y Jiménez Paneque (2004) consideran eficiente un sistema de

salud cuando es capaz de brindar un producto sanitario aceptable para la sociedad con un uso mínimo

de recursos; agrega Gálvez el carácter relativo de esta definición, pues la aceptación social variará de

acuerdo con características históricas, socioeconómicas y políticas31. Ramos Domínguez, B. N. (2004);

puntualiza que en salud la búsqueda del ahorro o uso racional de recursos no debe ir en detrimento de

la calidad de la atención, pues se afectaría la salud o la satisfacción del cliente. La eficacia se refiere a

28

El 95% de las quejas se refieren a la calidad aparente o percibida. 29

Extraído de ―Indicadores de calidad y eficiencia de los servicios hospitalarios. Una mirada actual‖ de Jiménez Paneque (2004). 30

Algunos consideran la eficiencia como parte de la calidad (Corella J.M, 1996). 31 Igual a la nota 17.

24

hacer bien las cosas y la efectividad es de mayor alcance, se define como la medida del impacto que un

tratamiento tiene sobre la salud de la población, éstos son tres conceptos concatenados, pues no se

concibe eficiencia sin efectividad y ésta pierde sentido sin eficacia. Señala Noda Hernández (2004) que

no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una

medición parcial de los resultados.

En la evaluación y control de la calidad de la atención médica se han empleado diferentes métodos,

desde el código del Rey Hamurabi (XVIII a.n.e) en el estado esclavista, pasando por la acreditación de

los hospitales, la auditoría médica, el paradigma de estructura-proceso y resultado, los comités

científicos hospitalarios, los programas de Garantía de Calidad. En el anexo I.10 se explica con más

detalle cada uno de estos momentos.

1.2.2 Calidad de la atención médica asistencial hospitalaria.

La evaluación continua de la calidad y la eficiencia de la atención hospitalaria con sus implicaciones

sociales y económicas es un imperativo para el sector de la salud Jiménez Paneque (2004). Gilmore y

de Moraes (1996) señalan que el proceso de la atención médica suele tener enormes variaciones, y que

con los indicadores lo que se trata es de identificar las fuentes de variación que pueden deberse a

problemas en la calidad de la atención, citado por Jiménez Paneque (2004). En el anexo I.11 se

muestran definiciones sobre este término, en las cuales se destaca como aspectos comunes: la

cuantificación, evaluación y seguimiento de algún aspecto, variable o gestión de la institución que

proporciona información cuantitativa y/o cualitativa, su comparación con algún nivel de referencia en

espacio y tiempo. Estos no solo permiten la evaluación y seguimiento del comportamiento de la

organización sino también la toma de decisiones con carácter proactivo (en dicha tabla se enuncia

también las características de los indicadores y lo que se considera sistema de indicadores por varios

autores).

El enfoque más utilizado para la búsqueda de la información en el proceso de evaluación de la calidad

en la atención sanitaria es el de estructura, proceso y resultados Makoever (1951), Donabedian (1966),

De Gyndt (1970), Williamson (1971), anexo I.12. Señala Ramos Domínguez, B. N. (2004) que hoy en

día se emplea más el enfoque de procesos y resultados por una mayor influencia de la teoría de

sistema y la reingeniería; agrega que la calidad se mide por los resultados de la atención de salud, pero

las causas de los problemas de calidad se estudian en el proceso32.

32 Tomado de la conferencia impartida por Ramos Domínguez, B. (2008) ―Programa de perfeccionamiento continuo de la calidad de los

servicios hospitalarios‖.

25

La estructura se refiere a las condiciones necesarias para prestar un servicio de calidad (lo que puede

definirse como algunas de las entradas del proceso asistencial), el proceso se relaciona con la actividad

llevada a cabo durante la atención al paciente y, los resultados miden el nivel de éxito o no alcanzado

en el paciente (salidas del proceso). En el anexo I.12-A se muestran las especificaciones de cada uno

de los enfoques para la evaluación de la calidad de la atención sanitaria y los tipos de control. Las

mejores evaluaciones se obtienen del balance apropiado entre indicadores de estructura, proceso y

resultados, ya que los resultados no siempre son atribuibles al proceso y por otro lado un determinado

proceso no garantiza los resultados esperados.

Es importante destacar que las variaciones que se observan en los indicadores de resultados no

dependen solamente de la calidad o la eficiencia de la atención que se presta, sino también del tipo de

paciente y la enfermedad que porta, por lo que debe realizarse ajustes a estos indicadores (ajuste de

riesgo), lo cual significa control de variables que permita comparaciones en espacio y tiempo, útiles para

atribuir diferencias a problemas de la atención (Lezzoni L.I, 1997), referido por Jiménez Paneque

(2004). En el anexo I.12-B se muestran ejemplos de indicadores que miden la calidad de la atención

médica hospitalaria, teniendo en cuenta: la utilización de recursos en la atención al paciente y

satisfacción del paciente.

Varo, J. (s/f) señala que la información sobre la calidad de la actividad hospitalaria suele referirse

únicamente a la actividad médico asistencial y no se controla la actividad de otras áreas, lo que hace

que los errores y problemas de estas áreas se imputan al área asistencial o se ignoran. En la medición

de la calidad de este servicio se debe tener en cuenta la actividad: asistencial, contable-financiera y de

recursos humanos33 (aspectos señalados en las dos clasificaciones que se muestran en las tablas 1.4 y

1.4-A; además la actividad científico-técnica-docente y la superación (Ansejo Sebastián, 1999 y Ramos

Domínguez, B. N. 2004), los aspectos organizativos, las condiciones y métodos de trabajo (Ramos

Domínguez, B. N. 2004). En la presente investigación se abordan estos aspectos, con excepción de la

actividad contable-financiera.

33 Se recoge como un subsistema independiente (capital humano), en las nuevas bases del Perfeccionamiento Empresarial, Decreto-Ley

No. 252, y se añade la comunicación empresarial como subsistema.

26

Tabla 1.4 Clasificación de las variables y dimensiones a medir en la evaluación y control de la calidad de la atención de salud. Fuente: En aproximación a Ramos Domínguez (2004).

Variables del proceso Variables de los resultados

Factores de la atención de salud: cumplimiento de reglamentos, normas y procedimientos organizativos, científicos y técnicos, continuidad de la atención médica, apoyo científico-técnico, interrelación de los servicios de salud.

Calidad específica de la atención de salud: grado de satisfacción, relaciones interpersonales, información y respeto a la autonomía e integridad, ética, efectividad de las medidas de prevención y tratamiento, mortalidad, morbilidad y otros impactos en el estado de salud individual y colectiva.

Factores de recursos humanos: disponibilidad, desempeño, control, calificación, competencia, superación, desarrollo científico-técnico, valores, fidelidad, permanencia en el trabajo, cumplimiento de los deberes.

Clima organizacional: grado de satisfacción y motivación de los trabajadores, disciplina, ausentismo, comportamiento, puntualidad, permanencia en el trabajo, profesionalidad, amabilidad, credibilidad, comprensión, relaciones de trabajo, respeto a la privacidad y costumbres.

Factores del entorno: características estructurales, condiciones de seguridad, riesgos, ruidos, tranquilidad, higiene, comodidades, distancia, vías de comunicación y de transporte.

Seguridad: incidencia de complicaciones, infecciones, institucionales, ingresos hospitalarios, operaciones y procedimientos innecesarios o no justificados, accidentes, riesgos y pérdidas de documentos.

Factores de recursos materiales, equipos y financieros: cantidad, disponibilidad y control de recursos materiales, equipos, calidad y mantenimiento de equipos, contabilidad y control de gastos y presupuesto.

Entrega: servicios brindados y utilización de recursos, atención rápida y oportuna, accesibilidad, equidad y tiempo de espera.

Factores de los métodos de dirección y trabajo: políticas, en especial de control de calidad; aplicación de métodos, técnicas modernas de dirección; apoyo a los trabajadores y colaboradores, liderazgo y estilos de dirección; delegación; comunicación y trabajo en equipo, participativo e interactivo.

Costos: costos, eficiencia, costo-efectividad, productividad y rendimientos.

Tabla 1.4-A Clasificación de actividades e indicadores a medir en la evaluación o control de la actividad hospitalaria. Fuente: En aproximación a Ansejo

Sebastián (1999).

Tipo de actividad Aspectos e Indicadores

Actividad asistencial (volumen y calidad)

- Hospitalización: camas, ingresos, altas, estancia media. - Ambulatorio: consulta externa, urgencias, hospital de día (sesiones), diálisis. - Ratios de actividad: estancia media, índice de ocupación, rotación enfermo/cama.

Actividad docente - Pregrado: resultados de licenciados del hospital en examen nacional de médicos internos y residentes (MIR). - Postgrado: libros publicados, capítulos de libros, revisiones y editoriales, tesis finalizadas, resultados en especialidad, maestría y doctorado, valoración de cursos ofertados y su demanda, tesis dirigidas por miembros del hospital.

27

Actividad investigativa Impacto de la revista en que se ha publicado, orden que ocupa la revista en su especialidad, número de veces citado el artículo, original/persona.

Actividad de recursos humanos Evolución de los recursos humanos: ausentismo, coberturas, variaciones en las posiciones permanentes y temporales.

Actividad contable Presupuesto actual, gasto real, desviación absoluta y en porcentaje sobre el gasto anterior y sobre el presupuesto.

Nota: No son abordadas las condiciones y métodos de trabajo por este autor.

1.3 Servicio de salud en Cuba

La Constitución de la República de Cuba establece artículos que respaldan los deberes y derechos de la salud34. La misión de la salud en Cuba es dirigir,

ejecutar y controlar la aplicación de la política del Estado y del Gobierno en cuanto a la salud pública y el desarrollo de las ciencias médico-farmacéuticas,

a través del SNS. Los niveles administrativos del SNS responden a la estructura del Estado en Cuba y la división política-administrativa; las instituciones

de salud tienen una doble subordinación, jerarquizados metodológicamente por el MINSAP y administrativamente por los OLPP.

La salud pública en Cuba se rige por principios como: la orientación profiláctica; el carácter estatal socialista; integridad y desarrollo planificado; la unidad

de la ciencia, la docencia y la práctica médica; la participación de las masas y la colaboración internacional e internacionalismo, en la tabla 1.5 se explican

estas características. La evolución y desarrollo de la salud pública en Cuba se muestra en el anexo I.13 y la evolución del control de la calidad de la

atención médica en Cuba en el anexo I.10 ya mencionado, donde uno de los primeros documentos rectores fue el reglamento hospitalario, las

supervisiones integrales.

Tabla 1.5 Características de la Salud Pública en Cuba. Fuente: En aproximación a Ramos Domínguez, B N. (1987) y a Toledo Curbelo (2004).

Características Representa el sistema de medidas socioeconómicas y médico-sanitarias, dirigidas a la conservación y mejoramiento de la salud de la población, a la prevención y disminución de enfermedades, así como garantizar a la población condiciones sanas de vida, trabajo, que potencian su desarrollo y la prolongación del promedio de vida de las personas (Aldereguía Henríquez, J. 1985).

La atención médica en Cuba se divide en tres niveles: primaria (corresponden con las acciones de promoción y protección de salud, debe dar solución aproximadamente al 80% de los problemas de salud de la población), secundario (da cobertura acerca de 15% de los problemas de salud, su función fundamental es tratar al hombre ya

34

El artículo 3 declara que no existe enfermo sin asistencia médica, el artículo 49 explica la obligación del estado de prestar y asegurar dicho servicio. La Ley 41, contenida por 7 capítulos, señala en sus 106

artículos el desarrollo de la salud pública.

28

enfermo) y terciario (debe abarcar del 5% de los problemas de salud, relacionado con secuelas o aumento de las complicaciones de determinada enfermedad).

El nivel primario da solución al 80% de los problemas de salud, sus funciones fundamentales son: promoción de la salud, educación para la salud, prevención de la enfermedad. La atención secundaria (hospitales) da solución a cerca del 15% de los problemas de salud, las acciones prioritarias son el diagnóstico y el tratamiento, además de prevención y rehabilitación. La atención terciaria da solución a los problemas de salud a partir de especialidades de perfil estrecho con funciones de rehabilitación e investigación de salud (hospitales psiquiátrico, ortopédico).

Orientación profiláctica y el carácter estatal socialista son principios de la salud pública, al representar un conjunto de medidas socioeconómicas y sanitarias encausadas a prevenir el surgimiento de las enfermedades y al derecho que todos tienen a ser atendidos y protegido su salud.

Entre las funciones fundamentales de la salud pública se encuentran: la promoción, la prevención, la recuperación, la curación y rehabilitación. El principal

escenario es la atención primaria de salud, cuya base radica en los consultorios de medicina familiar y en los policlínicos35, actividad que en el último

período, en el marco de la Batalla de Ideas, se ha inyectado con nuevas y costosas tecnologías, la apertura de nuevos y modernos servicios a la

comunidad, la intensificación de la preparación del personal y la ampliación de ofertas de carreras de tecnología de la salud, que tributan a los diferentes

niveles de la atención sanitaria. A pesar de los avances alcanzados en las tareas de la Batalla de Ideas referidas a la salud, la atención primaria no ha

alcanzado aún el lugar central que se le confiere en el sistema sanitario cubano, unido a la creencia de la población acerca de que la mejor atención se

brinda en la atención secundaria, lo que aumenta la demanda del servicio con actividades no propias de este nivel y la afectación de la calidad de la

atención asistencial hospitalaria.

En las proyecciones de la Salud Pública en Cuba hasta el 2015 se exponen los distintos escenarios (demográfico, socioeconómico, salud), los objetivos,

las directrices generales, el enfoque administrativo-técnico de la evaluación para el período y las áreas de resultado clave enunciadas en la introducción de

esta tesis.

35

La actividad primaria de salud durante los años más críticos del período especial se afectó grandemente por la escasez de recursos para su desarrollo.

29

1.3.1 El hospital dentro del Sistema Nacional de Salud Cubano.

En Cuba se lleva a cabo el proceso de excelencia hospitalaria, denominado en sus primeras fases

como tarea Alejandro, proceso de acreditación y posteriormente perfeccionamiento continuo de la

calidad de los servicios hospitalarios. Su objetivo es desarrollar un hospital que se caracterice por la

excelencia de sus servicios, contando con un colectivo de trabajadores motivado, comprometido, con

sólidos valores humanos, morales y éticos en correspondencia con la ideología de la Revolución

Cubana y la ética médica socialista36; al respecto señala nuestro comandante en jefe Fidel Castro Ruz

―…puede haber un hombre con calidad humana sin conciencia teórica; pero en el profesional de la

salud necesitamos tres cosas: calidad humana, calidad intelectual y calidad político moral

indispensable…‖37. En el anexo I.14 se caracteriza el hospital de excelencia que se aspira.

Los indicadores que miden hoy la calidad de la atención médico asistencial hospitalaria en el SNS y en

los servicios médicos de las FAR son prefijados nacionalmente, sin tener en cuenta las particularidades

de cada institución, unido a que están enfocado fundamentalmente a resultados, sin un balance

adecuado de resultado-proceso-estructura y de eficiencia-eficacia que debe poseer todo sistema, lo

que no permite reflejar la realidad hospitalaria, ni tener una valoración completa de la calidad de la

atención médica asistencial, pues esconden lo que está bien o mal, son poco flexibles y dinámicos. La

interpretación que se hace de ellos no siempre es la correcta, se evidencia falta de conocimientos, de

entendimiento de la esencia de cada indicador y su impacto en la gestión del servicio, área u institución,

así como carencia de un análisis integral de los mismos que permita visualizar al hospital como un todo

y tomar las decisiones correspondientes. En muchos casos se considera el análisis de los indicadores

como una actividad exclusiva de la alta dirección del hospital y de registros médicos (estadística).

Además, existen indicadores claves en la evaluación de la calidad que actualmente no se miden y por

tanto no se gestionan, y constituyen un medidor específico para cada institución hospitalaria, según sus

características (morbimortalidad, servicios prestados, entre otros).

Una necesidad no resuelta en la actualidad es la evaluación global de la gestión hospitalaria de manera

que se analicen de forma conjunta varios indicadores relevantes en una medida única, o al menos la

disminución significativa del número de cifras que deben ser analizadas; con esta última finalidad

Almenara et. al. (2002) emplearon el análisis de componentes principales (técnica multivariada),

logrando la reducción de indicadores sin pérdida importante de información, referido por Jiménez

36 Tomado del Programa para el perfeccionamiento continuo de la calidad de los servicios hospitalarios (2007). 37 Palabras pronunciadas en el discurso de inauguración del Hospital Provincial Gustavo Aldereguía, Provincia de Cienfuegos, 1991.

30

Paneque (2004). En la presente investigación se propone un sistema de indicadores que elimine las

deficiencias mencionadas anteriormente, que sea más integral y al mismo tiempo se reduzca a los

indicadores esenciales.

En las investigaciones realizadas en Cuba sobre la calidad de este servicio consultadas, tabla 1.6, se

evidencian: insuficiente vínculo de la calidad con la actuación del personal (tanto teórico como práctico),

la ausencia de intervenciones organizacionales dirigidas a mejorar la calidad a partir de aspectos socio-

psicológicos, el análisis de la calidad es reactivo (solo indicadores propósitos de eficiencia y resultados),

no análisis de la calidad perciba por ambos clientes y su relación. Agrega la autora otras limitaciones o

insuficiencias en la práctica de la actividad hospitalaria: los instrumentos utilizados en la medición de la

calidad no responden a atributos e indicadores adecuados a cada proceso o subproceso; el estudio de

la satisfacción laboral del personal se limita a aspectos como condiciones de trabajo; no se investiga la

motivación laboral (proceso crucial en la prestación de un servicio de calidad) y es pobre el estudio del

proceso directivo; no se analiza la percepción e importancia de atributos de calidad que le confieren

tanto el CE como el CI; el análisis de la calidad es reactivo (solo indicadores propósitos de eficiencia y

resultados); en la evaluación del desempeño no se tiene en cuenta los resultados de la satisfacción del

CE, ésta no influye sensiblemente en la evaluación del desempeño, ni en la estimulación de los

trabajadores y directivos, por tanto no se logra la motivación real de las personas en los resultados, ni la

debida orientación al cliente.

El sistema humano matiza y colorea permanentemente la dinámica organizativa y tiene efectos

importantes en la efectividad organizativa ASH (2000). Los médicos y enfermeros son los auténticos

gestores de los servicios prestados por el hospital, la calidad de sus actuaciones son cruciales en el

acto asistencial. Persuadir de que su ética y motivación sea favorable al enfermo y al hospital es una de

las tareas fundamentales de la gestión hospitalaria. Dicha motivación no será favorable si con la gestión

se lesionan sus legítimos intereses (Ansejo Sebastián, 1999). Cómo hacer que el personal coopere con

nuevas propuestas, que no sea conformista, que tenga resultados, que prime un clima socio-psicológico

adecuado, son interrogantes que los directivos se formulan, donde los aspectos socio-psicológicos

juegan un rol fundamental. Para comenzar a dar respuesta a estas interrogantes es necesario conocer

el proceso motivacional y su dinámica.

31

Tabla 1.6 Algunas de las investigaciones realizadas en Cuba sobre la calidad del servicio sanitario en hospitales y temas afines. Fuente: Elaboración propia.

Autor/ fecha

Contenido Observación

González Pérez, R. (1997)

Propone un modelo de gestión de servicios (GESER) y un instrumento asociado para la mejora de las operaciones en función del CE, CI y directivos. La concepción general del modelo se fundamenta en el mejoramiento continúo, teoría de las limitaciones, el benchmarking y una vinculación entre el enfoque de proceso y el enfoque socio-técnico. Se obtienen diferentes indicadores: valor percibido (Vp), relación peso grado de presencia percibido (matriz W-X), brechas entre Vp cliente - Vp empleado, Vp cliente - Vp directivo, relación Vp - costo, valor Vp - precio, rentabilidad percibida - rentabilidad según Dupont, relación Vp - funciones del proceso como elemento de tracción a la gestión para la toma de decisiones.

El modelo y el instrumento se valida en un servicio hospitalario y se extiende a cuatro hoteles del polo turístico de Varadero, en un servicio de docencia, un servicio de diseño arquitectónico. Es un modelo conceptual-matemático que integra la administración de operaciones y la gestión del cliente. Considera la identificación de tres elementos limitantes del proceso: empleado, recurso y función, a partir de los cuales se subordina el flujo de la organización. Desarrolla un procedimiento de tracción a la gestión de empresas de servicio en función de la percepción del cliente. En los servicios que son gratuitos no es posible utilizar elementos de precio y rentabilidad percibida.

Fernández Clúa (1999)38

Realiza un diagnóstico multivariado de las principales causas que afectan la calidad de los servicios asistenciales en un hospital clínico-quirúrgico-docente, concluye que las principales son: la confiabilidad de los servicios de apoyo emisores de flujos materiales, deficiente información de calidad, la comunicación/información entre clientes-proveedores internos, controles rutinarios de los procesos, subutilización de las posibilidades intelectuales del personal en función de la calidad, relaciones jefe-subordinados no fluidas. Se diseña un procedimiento para el desarrollo de la gestión de la función de calidad en los servicios asistenciales de segundo nivel, además de un procedimiento de auditoría de la función de calidad que incluye tanto los servicios asistenciales como las condiciones higiénico-epidemiológicas.

Su propuesta se caracteriza por un enfoque estratégico, de procesos, centrado en el paciente y bajo los principios de calidad total. Se evalúa la calidad con criterios institucionales, sociales y económicos. Señala, dentro de una de las subcausas de los factores claves39, el personal y de él apunta solo su falta de completamiento, capacitación y no definición de la responsabilidad en la calidad; la motivación es mencionada pero sin un análisis de ella, no se aborda la satisfacción laboral, las peculiaridades que debe tener el proceso directivo, la importancia de la cultura organizacional como facilitadora u obstaculizadora en el logro de un servicio de excelencia, y no hay enfoque de competencias, lo que a criterio de la autora es fundamental en la gestión del capital humano en busca de la excelencia40 del servicio prestado.

González Martínez, P. (1999).

Se realiza una investigación operacional evaluativa en el área clínica del servicio de urgencias, a través de un diagnóstico organizacional y de la evaluación de la calidad científico-técnica de la atención brindada al paciente asmático como enfermedad trazadora, con la finalidad de

Se realiza un diagnóstico de los conocimientos y habilidades del personal clave para la atención de esta enfermedad sin antes identificar las competencias profesionales necesarias del médico, enfermero y no se investiga el criterio de colegas, pacientes sobre la tenencia o no de éstas

38

Ampliar en tesis doctoral ―Gestión de la Función de Calidad en los Servicios Médicos Asistenciales de Segundo Nivel. 39 Una de las causas principales del diagrama causa-efecto o espina de pescado, determinadas en el diagnóstico. 40 Excelencia, según Tom Peters (1985) es calidad excepcional, es un proceso no un estado o meta a alcanzar; es una forma de vida de determinadas organizaciones que no se conforman y buscan constantemente la perfección. Extraído de ―El Problema de la Excelencia en el Modelo de Tom Peters‖ del autor Casales, J. L. Tomado de Revista Cubana de Psicología: Vol. 16, # 1.

32

mejorar la atención. Se analiza este tipo de calidad a través de la medición del conocimiento (test) y la destreza (observación del desempeño) en el diagnóstico y tratamiento del asma bronquial, del personal médico y de enfermería, estableciendo criterios de medición, indicadores, estándar (visto como el objetivo a lograr), lo real (lo logrado) y la calificación de aceptable e inaceptable.

en el personal analizado, solo se basa en las puntuaciones obtenidas en la prueba de conocimientos y en la observación del desempeño. El análisis de la calidad científico-técnica se realiza a partir del contenido del manual de conductas a seguir en la atención a esta enfermedad y las orientaciones contenidas en la carpeta metodológica. El diagnóstico organizacional se realiza a través de un cuestionario ya existente que aborda cuatro aspectos: liderazgo, motivación, reciprocidad y participación, cada uno con elementos prefijados que pueden no coincidir con la realidad del personal; resulta insuficiente los elementos analizados en el liderazgo. No se determina la relación existente entre los aspectos del clima organizacional y la calidad científico-técnica.

Pérez García, L. A (1999)41

Destaca la importancia de la calidad percibida como elemento clave de la calidad en la prestación de los servicios. Analiza la calidad percibida del cliente externo ingresado y dado de alta hasta 15 días, el cumplimiento de los indicadores durante un año y la satisfacción laboral de los trabajadores, para ello estratifica la muestra del cliente interno en ápice estratégico, mandos intermedios, empleados administrativos y asistenciales. Emplea varios métodos de obtención de información y herramientas estadísticas. Sus resultados permiten realizar análisis comparativo entre diferentes hospitales militares del país de similar característica (clínico-quirúrgico, docente, de nivel provincial).

En el estudio no se realiza análisis causal, ni se proponen acciones a desarrollar por la institución. No se investiga sobre la calidad percibida que poseen los clientes internos, cuestión de crucial importancia en este tipo de servicio, al ser conocedores del proceso asistencial, mucho más que los CE. No se realiza un análisis relacional entre la calidad percibida por el CE y por el CI, ni entre la calidad percibida de éste último y su satisfacción laboral, en ella no se abordan dimensiones-indicadores como competencia, organización, comunicación, bienestar subjetivo y algunos elementos de los beneficios que se pueden obtener en estas instalaciones. Es insuficiente el estudio de indicadores de calidad que pueden agruparse en los cinco atributos declarados por Parasuraman y colaboradores.

Casales, J.C (2000, 2004)

Analiza los determinantes de la efectividad de grupos de prestación de servicios (calidad del desempeño profesional), desde la óptica de los problemas de dirección y liderazgo, a partir de las variables: subsistema directriz, satisfacción laboral, nivel de estrés y rendimiento del grupo (entendida como la percepción de pacientes de la eficiencia en la prestación de los servicios de salud), éste último lo aborda con cuatro indicadores (calidad de la atención médica, calidad de las relaciones humanas, condiciones higiénico-sanitarias, cumplimiento de las prescripciones médicas sin errores). Este autor plantea que en el sector de la salud no existe tradición de realización de trabajos de esta naturaleza en nuestro país.

Define cuatro indicadores para medir la percepción del paciente sobre la eficiencia en la prestación del servicio de salud, a través de trabajo grupal con especialistas (grupo nominal). A criterio de la autora, estos indicadores responden a los atributos de calidad: capacidad de respuesta, empatía, tangibilidad y fiabilidad; aunque no aborda todos los posibles atributos e indicadores. La propuesta de la autora es más amplia. En su análisis iguala calidad y eficiencia y aborda esta última solo a partir del criterio del paciente; el cálculo del rendimiento del grupo es complejo, no se debe reducir al análisis de la eficiencia.

Fonseca Hernández, M et. al (2001)

Realiza un análisis del comportamiento de algunos indicadores hospitalarios durante un decenio, en el que se concluye un comportamiento favorable de casi todos los indicadores seleccionados, posiblemente relacionados con cambios organizativos

Los indicadores seleccionados se centraban fundamentalmente en la eficiencia y productividad de la atención médica y no se analizaron otros vinculados a la calidad. Las intervenciones realizadas se encaminaron solamente a la organización del proceso asistencial sin adentrarse en el

41 Ampliar en tesis en opción a la especialidad de Aseguramiento Médico de las Tropas Terrestres.

33

efectuados en la institución. comportamiento de los CI, aspecto crucial en este tipo de servicio, además no se analiza la calidad percibida de CE e internos, ni se realiza un estudio causal entre las medidas tomadas y los resultados alcanzados42.

Miranda Veitía, V. (2002)

Se realiza un estudio operacional evaluativo y concurrente sobre la calidad percibida en un centro de urgencias, relacionada con la llegada, la estancia al servicio, el tratamiento y evolución médica, según el criterio de pacientes, trabajadores del hospital y de un policlínico. Se estudia además, factores motivacionales en el personal (médicos, enfermeros y personal de apoyo). Ambos aspectos son medidos en función de su importancia y satisfacción.

Para la medición de la calidad percibida se utilizan 13 atributos que responden a los cinco atributos propuestos por Zeithaml, Berry y Parasuraman. Se emplean 13 aspectos para el estudio motivacional que responden a diferentes tipos de necesidades, fundamentalmente la realización profesional pero no se abordan otras de igual importancia. Además, se parte de un listado inicial de factores que no necesariamente se ajustan a la realidad del personal investigado. No se analiza la vocación profesional tan crucial en la actividad sanitaria. Al analizar los resultados apuntan a la satisfacción de la motivación, en vez de analizar la fuerza motivadora que presentan las necesidades de base, puesto que la satisfacción es la otra cara de la moneda. No se analiza la relación de la calidad percibida con los factores motivacionales.

Segura Domínguez, A. (2003)

Diseña una metodología de diagnóstico para los servicios médicos, que facilite determinar las dificultades existentes, indicando las herramientas e instrumentos a utilizar en función de determinar la satisfacción del cliente. La metodología consta de cuatro pasos: diagnóstico preliminar, técnico, programa de mejora y seguimiento del proceso.

Se analiza la calidad percibida por el CE de los momentos de verdad del ciclo del servicio y se analizan las principales características sustitutivas que inciden en la baja puntuación de determinados ítems, a través del trabajo con expertos. La aplicación sólo se realiza en una sala del hospital y se analizan 11 indicadores de la calidad percibida que son válidos pero no los únicos en un estudio como este. Se realiza un estudio de satisfacción laboral del CI a través de las diferencias 6 y 7 del modelo SERVQUAL, una de las formas más amplia en que se ha abordado esta variable pero aún con dimensiones e indicadores que pueden ser evaluados también.

Ramos Alfonso, Y. (2005)

Aplica la gestión por procesos con vista a alinear el funcionamiento del hospital con su estrategia y con las necesidades del cliente. Se trabaja en la mejora de los procesos de medios diagnósticos y gestión de la calidad; se establece un diccionario de actividades para hospitales con vista a facilitar el análisis del valor añadido en este tipo de organización. Propone un procedimiento de diagnóstico según el triángulo de los servicios, relacionando el sistema, la estrategia, las personas con las expectativas-necesidades del cliente y con el flujograma de actividades necesarias para brindar el servicio especificando los momentos de verdad. En el diagnóstico sobre las personas se analiza la idoneidad de éstas y la motivación por la actividad que realizan, ésta última la aborda a través del análisis de los

Se basa en la metodología de gestión por procesos de Nogueira Rivero (2002), aplicada hasta la etapa de análisis del valor añadido. Aplica el procedimiento diagnóstico solo en función del sistema, la estrategia y el cliente, realiza la propuesta de como realizarlo en las personas. En el diagnóstico sobre la idoneidad del personal propone revisar la adecuación de las características de éste con los requisitos exigidos en los perfiles del cargo o profesiogramas, detectando así las inconformidades; esto solo es una parte del análisis previo en la determinación y evaluación de las competencias laborales del personal, por lo que no se profundiza en este estudio y queda a merced de lo que tenga establecido la institución. El basamento teórico en el estudio de la motivación radica solo en la jerarquía de las necesidades de Maslow y propone la aplicación de un cuestionario,

42 Ampliar en ―Comportamiento de indicadores hospitalarios durante el decenio 1990-1999‖ (2001)..

34

intereses de los grupos presentes en la organización, adaptando la propuesta de Marrero Latorre y Gómez Díaz (2003) a la actividad hospitalaria, sin investigar sus peculiaridades.

que retoma, sobre la naturaleza de las personas compuesto por tres aspectos: motivación, clima organizacional y administración por objetivos, todos ellos con insuficientes elementos de análisis, las preguntas son prefijadas, no se indaga sobre las necesidades existentes en el personal, su intensidad y jerarquía. Retoma un cuestionario de liderazgo donde se analiza más las características personales del directivo que la influencia que ejerce en sus subordinados y colegas.

Marqués León, M. (2006)

Se propone un procedimiento para la detección de los puntos críticos de control e indicadores del proceso clave hospitalización y sus subprocesos (medicina interna, terapia, unidad quirúrgica y siquiatría) a medir en cada punto de control, así como su comportamiento deseado y variación en función de los niveles de responsabilidad de la organización, a través de la aplicación parcial de la metodología de gestión por procesos de Nogueira Rivero (2002).

La metodología propuesta permite el análisis, diseño y mejora de los procesos del servicio hospitalario, a partir de la detección de las actividades, fases o etapas en las que se puede producir un fallo que afecte de manera significativa el desarrollo del proceso, y a su vez monitorizar, controlar de forma eficaz los puntos críticos.

Trejo González, Y. (2007)43

Contribuye al perfeccionamiento de la gestión hospitalaria apoyado en la aplicación de un procedimiento para la mejora de procesos hospitalarios y el control de gestión. Se determinan los puntos críticos de control en cada uno de los subprocesos de medios diagnósticos y se propone un programa de mejora. Se aplican herramientas de gestión, mejora y control de los procesos hospitalarios.

Se basa en el procedimiento específico para la gestión por procesos de Nogueira Rivero (2002) y el procedimiento para la determinación de puntos críticos de control de Marqués León (2006).

43 Los trabajos de diploma del 2005, 2006 y 2007 se realizan en el mismo período en que se desarrolla esta investigación en el Hospital Militar ―Mario Muñoz Monroy‖ y pertenecen a una

misma línea de investigación. Las restantes investigaciones se corresponden con trabajos de diploma, especialidad de primer grado, maestría y doctorado.

35

1.4 La motivación hacia el trabajo. La motivación laboral es un fenómeno extremadamente complejo que todavía no se comprende en su

totalidad Evans y Lindsay (2000). El concepto de motivación se remonta a los griegos antiguos hasta

hoy día, pasando por diferentes concepciones expuestas en Martínez Rodríguez (2009)44,

destacándose los postulados: distinción entre el carácter pasivo y activo de la motivación (Platón,

Tomas de Aquino, René Descartes), el papel del instinto como predisposición de la conducta (William

James, 1890), su carácter energético (Sigmund Freud, 1915), el reconocimiento de sus fuentes tanto

internas como externas (Clark Hull, 1952), el rol de las necesidades y su satisfacción, el qué motiva la

conducta (Alderfer, 1969, Maslow, 1979, Mc Clelland, 1953, Mc Gregor, 1960), cómo surge y se

desarrolla el proceso motivacional (Victor Vroom, 1964, J. Stacy Adams, 1965, Hackman y Oldham,

1980, Locke 1984, Deci y Ryan, 1985, Bandura, 1989), referido por el equipo ASH (2000). Estos

postulados se reflejan en la variedad de definiciones aportadas por los autores estudiosos del tema,

anexo I.15, en las cuales se aprecian coincidencias en cuanto a45: la diversidad de tipos de necesidades

a satisfacer; la direccionalidad de la conducta hacia la consecución de metas u objetivos; la existencia

de un proceso de retroalimentación entre las fuerzas internas (energéticas)-externas (ambientales) y el

individuo, que pueda reforzar la intensidad de sus impulsos para futuras acciones, o pueda modificar la

orientación de sus esfuerzos o bien a no activar nunca más una conducta. La autora agrega a estos

aspectos: la relación y correspondencia entre el esfuerzo-resultado-evaluación del desempeño-

recompensas-expectativas; la influencia de los valores y emociones del individuo en la conducta,

determinantes que explican la dirección, amplitud, sentido y persistencia de su comportamiento; la

presencia de mecanismos conscientes e inconscientes en la motivación. El concepto aportado por

González Serra es el aceptado por la autora por considerarlo abarcador y a la vez preciso, anexo I.15,

es importante resaltar el criterio de que la motivación no es un estado sino un proceso (Cuesta Santos,

A. 1999, 2005; González Serra, D. 1974, 1979, 1995, 2001).

La autora considera la motivación como un proceso dinámico, en el cual las necesidades convertidas

en deseos y posteriormente en motivos conducen a la actividad motivada de las personas, en función

de la imagen que el sujeto tenga de sí mismo (las posibilidades funcionales del individuo- habilidades,

capacidades, energía física, entre otras), la jerarquía de necesidades de su personalidad y las

condiciones donde se desenvuelve, todo esto lleva a que la persona desarrolle la actividad para la

44 Igual a nota de pie 2. 45 Extraído de La calidad de los RRHH de la organización, I-10 Motivación del trabajo ASH (2000).

36

consecución de la meta propuesta, lo que constituyen entradas del proceso, figura 1.3. En el desarrollo

del proceso motivacional influyen el ambiente laboral, el reforzamiento positivo o negativo que se realice

por parte de los compañeros de trabajo y los directivos, la percepción que posee la persona del

esfuerzo-desempeño-premio, las competencias y características personales del sujeto, las condiciones

laborales y la importancia de la actividad. Se puede producir, en el transcurso de la actividad motivada,

una actualización de las metas propuestas, de las necesidades de base, la adaptación a las condiciones

del entorno, de trabajo y familiar. La obtención de la meta, la calidad de la misma, la correspondencia

entre el esfuerzo-desempeño-premio obtenido y el esperado, la percepción de equidad y justeza del

premio (intrínseco o extrínseco), la satisfacción de las necesidades de la persona y/o la aparición de

nuevas necesidades46, constituyen resultados (salidas) del proceso motivacional.

1.4.1 Concepciones teóricas en el estudio de la motivación laboral.

Diversos autores, basándose en los trabajos de Campbell y cols. (1970)47, clasifican las teorías de la

motivación laboral en contenido y proceso. James L. Bowditch y Anthony F. Buono las clasifican en

contenido, proceso y basadas en el entorno48 (en esta última categoría ubican teorías de proceso,

señalado por Campbell). La autora comparte la primera clasificación, pues la influencia del entorno en la

motivación está presente en todas las teorías, además considera que debe estudiarse la motivación en

sus dos grandes concepciones teóricas: contenido (identifican qué es lo que motiva a las personas en

su trabajo) y proceso (se centran en el cómo surge y se desarrolla la motivación). En el anexo I.16 se

46 González Rey, F. (1983) explica que en la aparición de nuevas necesidades, el vínculo de éstas con el conocimiento son esenciales en

la regulación motivacional, pues la necesidad impulsa al hombre a conocer y el conocimiento se convierte a su vez en una inagotable fuente de necesidades, ya que provoca vivencias importantes para la formación de nuevas necesidades y para el reforzamiento de las existentes.

47 Referenciado en I-10 Motivación del trabajador, p-2005, en La calidad de los RRHH en la organización (ASH). 48 Tomado del libro La administración y el control de la calidad, de los autores Evans y Lindsay, p- 310, (2000). En el entorno señalan la

teoría del reforzamiento (condicionamiento operativo), la equidad y social-cognitiva (aprendizaje social/autoeficacia).

37

muestra la esencia del contenido y observaciones críticas sobre estas teorías, así como de dos teorías

más actuales desarrolladas por González Serra, D. (1974, 1979, 1995, 2001), en la cual se basa la

autora y la concepción del equipo ASH (2000), ambas abarcan tanto las necesidades que impulsan la

actuación como la dinámica de su proceso; al respecto señala el equipo ASH (2000) que las teorías de

contenido Mc Clelland (1953), Alderfer (1969), Maslow (1979) deben ser complementadas con otras

explicaciones teóricas, pues las necesidades sólo informan qué aspectos deben ser atendidos pero no

cómo se produce la motivación49.

Se concuerda con González Serra (1974, 1979, 1995, 2001) acerca de que el estudio de la motivación

implica tanto el aspecto direccional (de contenido) como el de activación o energético; en el aspecto

direccional debe tenerse en cuenta su sentido positivo y negativo50, no es igual quien trabaja por brindar

un buen servicio para que el cliente quede satisfecho, que quien lo hace para que no lo amonesten o

sancionen. Asimismo, considera que el equilibrio de la motivación humana normal, adulta consiste en la

unidad indisoluble y relativamente armónica de lo reactivo, lo adaptativo y lo autónomo, anexo I.16. En

la figura 1.4 la autora representa las fases del proceso motivacional según este autor51.

Resulta de gran interés para la autora el planteamiento de Herzberg (1959) acerca de que cuando son

adecuados los factores externos, éstos no provocan insatisfacción pero tampoco motivan, por lo que los

directivos al eliminar los factores que crean la insatisfacción en el puesto de trabajo deben acompañarlo

con estimulaciones a la motivación intrínseca, autónoma. En las tablas 2.8 y 2.9 del epígrafe 2.3.2.1, se

muestra la relación de las teorías de motivación estudiadas con las dimensiones que propone la autora

para su estudio.

Al realizar un análisis crítico de las teorías estudiadas se constatan aportes entre los que se encuentran:

el estudio de diferentes tipos de necesidades, su jerarquía (sin rigidez en su dinamismo) González

Serra, D. (1974, 1979, 1995, 2001), la operación de más de una necesidad al mismo tiempo; la

interacción entre la motivación extrínseca e intrínseca (Deci, 1975, González Serra, D. 1974, 1979,

1995, 2001); la relación adecuada entre esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción de necesidades

y metas del individuo (Víctor Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968, 1976, 1981; equipo ASH, 2000).

Como limitaciones de estas teorías se destacan: el criterio de Maslow (1954) de que se escala en la

jerarquía de necesidades solo después de satisfecha la necesidad inferior; no medición de la

satisfacción global, solo por facetas, y no considerar el enfoque situacional Herzberg (1959); partir de

49 Ampliar en el material I-10 Motivación del trabajador, p-209, en La calidad de los RRHH en la organización (ASH). 50 Motivación positiva cuando se busca la satisfacción de la necesidad, motivación negativa cuando se evita la insatisfacción de la

necesidad. 51 Su explicación se realiza en la tesis de maestría Martínez Rodríguez (2009), tutorada por Hernández Junco, V.

38

una clasificación de necesidades prefijadas en materiales y morales, González Serra (1974, 1979,1995, 2001). En la tabla 1.7 se enuncian otros aportes y

limitaciones de dichas teorías.

Tabla 1.7 Resumen del análisis crítico de las teorías sobre la motivación hacia el trabajo. Fuente: Elaboración propia.

Aportes Limitaciones

El uso de pruebas proyectivas para conocer las motivaciones 52 (González Serra, D, 1974, 1979, 1995, 2001)

Se ha investigado más la relación necesidad de realización con el desempeño, que con las otras dos necesidades, Mc Clelland (1953).

El concepto de enriquecimiento del puesto, permite comprender el proceso de satisfacción laboral y apunta sobre aspectos que son importantes en la motivación autónoma como logro, crecimiento, el trabajo en sí mismo Herzberg (finales de los 50).

La teoría de Maslow (1954) deja poco lugar para las diferencias interculturales e individuales. La autora considera que estas diferencias pueden ser abordadas a través de la utilización de técnicas proyectivas en la determinación de la diversidad, dirección, jerarquía e intensidad de las necesidades de los trabajadores.

El rol de la percepción y de las expectativas en la motivación (Víctor Vroom, 1964 y Porter y Lawler).

Enfoque conductista al concebir el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente sin analizar su mundo interior, B.F Skinner (1979).

El papel de la fijación de metas y la participación de los individuos en la conducta motivada (Locke, 1984, de ahí la importancia de la planificación estratégica con todos sus componentes desde el ápice estratégico hasta el trabajador, para guiar su comportamiento.

No hay evidencias de que las metas estén asociadas con un aumento en la satisfacción del puesto pero se reconoce su papel, Locke (1984).

La influencia de las variables situacionales y personales en la motivación, la interacción entre las características del trabajo-estados psicológicos-resultados personales-organizacionales y la características de la persona (modelo de análisis de la motivación intrínseca, Deci, 1975, Hackman y Oldham, 1980) teniendo en cuenta la relación con el entorno.

El criterio acerca de que una necesidad en gran parte satisfecha ya no motiva y las necesidades insatisfechas si, no es compartido por la autora, pues la influencia sobre la motivación depende de la fuerza motivadora que tenga esa necesidad, el lugar que ocupa dentro de la jerarquía y su dinamismo; puede estar insatisfecha la necesidad y no ser prioridad y por tanto no motivar.

El papel de los procesos de autorregulación y logro de objetivos en la motivación, Bandura (1989).

Existen teorías que obvian el papel del medio socio-histórico en la motivación, y abarcan solo un aspecto de todo el proceso motivacional (Bandura, 1989, McGregor, 1960).

El concepto de justicia distributiva y procesal (Stacy Adams, 1965). Los estudios sobre la equidad se han centrado fundamentalmente a un tipo de recompensa (Stacy Adams, 1965).

La consideración de que el origen energético de la motivación se encuentra en No se analizan el rol del liderazgo, los grupos, el clima socio-psicológico y el

52 La autora considera adecuado el uso de pruebas proyectivas en el estudio de la motivación, pero no solo con situaciones prefijadas por el investigador sino ofrecer la posibilidad de

amplitud en las respuestas, según las motivaciones intrínsecas de las personas, es decir, con un mínimo de estructuración de la técnica, de manera que el sujeto muestre libremente su mundo interior.

39

las necesidades activadas y en su intensidad (equipo ASH, 2000). medio socio-histórico en la motivación hacia el trabajo, (Víctor Vroom, 1964; Stacy Adams, 1965).

El desarrollo de un enfoque teórico-integrador sobre la motivación hacia el trabajo, analiza tanto el contenido como la dinámica del proceso motivacional (González Serra, D., 1974, 1979, 1995, 2001) permite abordar: - la relación de la motivación con la personalidad y sus procesos, el rol de la percepción o reflejo cognoscitivo del medio social, el condicionamiento psicosocial (externo), los factores psicosociales del centro laboral. - el carácter socio-histórico de la motivación laboral. - la utilización de métodos de autoobservación combinado con métodos de observación externa (métodos de su autoría).

La teoría de las expectativas (tanto en Vroom, 1964 como en Lawer y Porter, 1968, 1976, 1981) analizan fundamentalmente las fuerzas externas que motivan la conducta, pues a pesar de que tienen en cuenta las valoraciones que realiza la persona acerca del esfuerzo a realizar, sus posibles resultados y recompensas, no se adentra en el análisis de las bases de esas valoraciones, su mundo interior (las necesidades, creencias, valores, costumbres) que llevan a un determinado comportamiento. La propuesta realizada por el equipo ASH (2000) si analiza estos aspectos al contemplar las necesidades activadas, pero no especifica qué procesos grupales estudiar y su influencia en la motivación.

EL examen de la naturaleza y el impacto de los premios sobre la motivación (Porter y Lawler, 1968,1976, 1981).

El criterio de que los mejores administradores tienen grandes necesidades de poder y bajas necesidades de afiliación (T. de las necesidades) no es compartido por la autora, debido a que depende de las características de las personas, de la educación, la cultura y de variables situacionales

El papel de los valores, expectativas, creencias, Mc Clelland (1953). Las necesidades declaradas por las teorías (Mc Clelland (1953), Alderfer (1969), Maslow (1979) se refieren a aspectos muy similares y no queda clara la relación entre las características de personalidad y la motivación individual (equipo ASH, 2000).

La influencia de variables como la educación, antecedentes familiares, el ambiente cultural en la motivación (Alderfer, 1969, González Serra, D. 1974, 1979, 1995, 2001)

La creencia de que la toma de decisiones participativas e innovadoras es exclusiva de los administradores e implica responsabilidad, desafío y buenas relaciones de grupo (Teorías X-Y, McGregor 1960).

40

1.4.2 Consideraciones teóricas y metodológicas en el estudio de la motivación.

El estudio de la motivación humana ha tenido insuficiencias de orden teórico y metodológico que

pueden resumirse en: no comprensión del carácter sistémico de la motivación (no estudio de su vínculo

con los procesos cognoscitivos-afectivos); tendencia mecanicista que no permite la determinación de

las complejas regularidades de la motivación, expresada en el enfoque funcionalista al no profundizar

en la estructura e interrelación de las motivaciones; tendencia positivista de describir y no explicar la

regulación motivacional, la evaluación del conjunto de motivaciones con un solo instrumento (con

manifestaciones restringidas en un contexto determinado); insuficiente estudio de los mecanismos que

expresan la efectividad de la motivación en la conducta (correlaciones estadísticas entre los motivos

evaluados y conductas que nada tienen que ver con el contenido de los mismos); análisis estático de la

jerarquía motivacional; ausencia de vínculo funcional entre el aspecto dinámico de la motivación y su

contenido.

La necesidad de un nuevo enfoque en el estudio de la motivación ha sido expresada por varios autores,

con mayor fuerza desde 197053 Rubinstein, S. L (1979); Vigotsky, L. S (1949); Obujosky, K (1972, 1977,

1979); Asieiev, B. G (1976); Niepomniachaya, N. L (1977); Bozhovich, L. I (1976); González Rey, F. L.

(1983). Este nuevo enfoque señala el estudio de la motivación a partir de: el principio de la unidad

psiquis-actividad-medio socio-histórico; la utilización del método clínico; la combinación de métodos

básicos de investigación con técnicas del diagnóstico psicológico; la determinación de necesidades y

motivos mediante las manifestaciones conscientes de la personalidad, en el anexo I.17 se explican

estos nuevos aspectos; además la elaboración de nuevas técnicas y la reelaboración de métodos ya

conocidos sobre una nueva base teórica; el principio metodológico de estudiar la personalidad a través

del conocimiento; el análisis dinámico de la jerarquía motivacional; la unidad dialéctica entre lo cognitivo

y afectivo de la personalidad; la participación de la autoconciencia y la autovaloración en la regulación

motivacional; la unidad dialéctica entre la autoobservación (estado subjetivo, vivencial) y la observación

externa u objetiva (hechos de la actividad, sus resultados, comportamientos, condiciones, estímulos

materiales y sociales) para descubrir el sentido psicológico interno54. La autora considera que el estudio

de los productos de la actividad en que se expresan los aspectos reguladores internos y subjetivos de la

personalidad, en el caso de los servicios hospitalarios, debe abordarse a partir de la evaluación y

53 Referenciado por González Rey, F. (1983) en su texto ―Motivación moral en adolescentes y jóvenes‖. 54 Planteado por Rubinstein, S. L. (1979) en ―El desarrollo de la psicología. Principios y métodos‖, p.232 y retomado por González Serra

(2001) en: Teoría de la motivación y práctica profesional‖, p.209.

41

análisis de la calidad percibida del proceso asistencial y su vinculación con los aspectos socio-

psicológicos: motivación, SL y el PD.

La autora coincide con el criterio de González Rey (1983) al plantear que lo importante no es solo

determinar que tipo de motivos tiene el personal sino descubrir las regularidades de su expresión en la

conducta humana y para ello el postulado de Vigotsky (1949) tiene una fuerza absoluta: de que lo

psíquico no es posible estudiarlo como un producto ―terminado y preparado‖, para penetrar en la

esencia de lo psíquico es necesario estudiarlo en su desarrollo. Es por ello que la autora requiere

estudiar dichas variables socio-psicológicas en su desarrollo y dinamismo. Considera además, que el

estudio de la esfera motivacional debe realizarse a partir de la posibilidad de manifestar libremente las

necesidades existentes y no de un listado previamente fijado de adjetivos que limitan la amplitud,

complejidad de la naturaleza de las personas. En el epígrafe 1.10, tabla A del anexo I.28 se recogen los

diferentes aspectos en que se ha abordado esta variable.

Para la autora el estudio de la motivación no debe realizarse de forma separada de la SL, pues estos

dos procesos socio-psicológicos se encuentran muy interrelacionados, ambos se complementan y

permiten una visión más abarcadora, objetiva y esclarecedora de por qué y cómo ocurre la conducta

motivada, es decir, cómo la esfera motivacional se realiza en la vida personal y profesional de los

trabajadores, qué experimenta la persona en su quehacer diario. En el estudio de la satisfacción se

analizan los factores que inciden tanto en la actitud de las personas hacia el trabajo (satisfacción) como

en la dirección e intensidad de su comportamiento en el trabajo (motivación).

1.5 Conceptualización sobre la satisfacción laboral. Desde el punto de vista temporal e histórico, Staw (1984)55 plantea que existen tres etapas en el estudio

de la SL: la primera se vincula con factores ambientales como la iluminación, ventilación, entre otros

(culmina en la década de los 60); en la segunda decae el interés por su estudio al no ser evidente la

relación entre ésta y el rendimiento; en la tercera etapa (a partir de los años 80) se concibe como una

actitud que posee consecuencias para la persona y la organización (ausentismo, rotación, entre otros).

En las definiciones sobre la SL que se muestran en el anexo I.18 se aprecian dos orientaciones

fundamentales: una referida al estado emocional y otra relacionada con las conductas de los individuos

en las organizaciones.

55 Tomado del material I-13 Satisfacción Laboral y Calidad de Vida Laboral. La Calidad de los RRHH de la Organización, equipo ASH

(2000).

42

La autora coincide con Vroom (1964), Harpaz (1983), Robbins (1994) y ASH (2000) al considerar la SL

como una actitud generalizada ante el trabajo, que incluye aspectos afectivos, volitivos y conativos

(Newstron y Davis, 1993), donde se refleja la integración y no la sumatoria de sus facetas56. Igualmente,

considera la SL como un proceso dinámico en el que interactúa el mundo interno de la persona y el

reflejo psíquico que ésta tiene de la realidad que le rodea, en su adaptación, búsqueda de la

satisfacción personal y social, según las necesidades existentes.

Es un proceso que tiene sus entradas en: las características del trabajador (sus necesidades, valores,

creencias sobre el trabajo, los rasgos personales), las características del empleo, que pueden ser

factores extrínsecos al trabajo como: la retribución, condiciones de trabajo, supervisión, seguridad en

el empleo, sistemas de recompensas justas, las relaciones humanas, así como factores intrínsecos al

trabajo como: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento, trabajo interesante,

oportunidades de progreso, contenido del puesto, reto del trabajo, y el ambiente laboral y familiar, figura

1.5. Estos elementos de entradas inciden en la actitud que asume el trabajador frente a su trabajo, sus

compañeros, la organización, los clientes y ante sí mismo, lo que incide en el desempeño exitoso o no,

tanto del trabajador como de su grupo o centro, permitiéndole hacer comparaciones sociales con otros

empleados, con características de empleos anteriores y grupos de referencia. Esto conlleva a salidas

del proceso que corresponden con una satisfacción general (indicador promedio que siente el sujeto

frente a las distintas facetas de su trabajo), satisfacción por facetas (grado mayor o menor de

satisfacción frente aspectos específicos de su trabajo), satisfacción o no de las necesidades y

aspiraciones del personal, mayor o menor rendimiento en el trabajo (o calidad del servicio que presta),

el logro o no de las metas propuestas y el surgimiento de nuevas, la presencia o no de ausentismo,

fluctuación y accidentes laborales y la percepción del empleado sobre el premio recibido o deseado.

Un término muy relacionado con la SL es la CVL, ésta se vincula con los problemas que percibe y

padece el trabajador aunque no tenga conciencia de ello, mientras que la SL se relaciona con los

56 Las investigaciones no respaldan la idea de que la suma de respuestas a un número de factores del puesto podría permitir una

evaluación más precisa de la satisfacción en el puesto, señalado por Robbins (1994).

43

problemas que el trabajador percibe Chiavenato, I (2002). La CVL es esencial en los programas de

calidad total en las organizaciones, al respecto señala Claus Moller, consultor danés: ponga a los

empleados en primer lugar y ellos pondrán a los consumidores en primer lugar (citado por Chiavenato, I.

2002).

González, Peiró y Bravo (1996), citado por equipo ASH (2000) clasifican en dos grupos las

definiciones y dimensiones sobre CVL, uno hace énfasis en el entorno laboral y el otro en

como es vivida por el trabajador (percepciones psicosociales). El equipo ASH (2000)

considera, al igual que la autora, que la CVL implica congeniar las dos posiciones, su objetivo

fundamental es hacer del trabajo un lugar más atrayente, motivante y satisfactorio para el

individuo. En el anexo I.19 se muestran varias definiciones sobre la CVL y los aspectos a

destacar en ellas; en el anexo I.19-A se exponen las dimensiones de la CVL según los autores:

Walton (1979), Levine (1979, 1983), Guest (1979), Bernstein (1980), Albrecht (1983), Stein

(1983), Skrovan (1983) citado por equipo ASH (2000); un resumen de estas dimensiones

agrupadas en los aspectos psicológicos de los trabajadores y en el entorno laboral, realizado

por la autora, así como las consecuencias que la CVL trae para los individuos-organizaciones y

los aspectos comunes entre los modelos de CVL desarrollados por Nadler y Lawler (1983);

Hackman (1975) y Oldhan y Walton (1973).

El equipo ASH (2000) al realizar una comparación entre la CVL y la calidad de los RRHH

señalan que la primera está relacionada con mejorar las condiciones de trabajo y la segunda

se vincula con el desempeño de los trabajadores, grupos y resultados exitosos de la

organización, de esa forma los componentes de la CVL inciden sobre la calidad de los RRHH,

si es positiva esa CVL, ésta repercutirá favorablemente en la contribución que realice el

empleado a su entidad. La autora considera que la CVL es un constructo amplio que incluye

los aspectos relacionados con la satisfacción laboral (teniendo en cuenta todas sus facetas),

aquellas condiciones de trabajo que influyen en las personas pero que éstas no concientizan,

además se relaciona con la motivación hacia el trabajo (afectándola positiva o

negativamente), y se incluye a su vez en el clima y la cultura organizacional.

1.5.1 Concepciones teóricas en el estudio de la satisfacción laboral.

Los modelos teóricos, que explican los factores relevantes que influyen en la SL se agrupan en tres

grandes orientaciones: las que resaltan las necesidades de los trabajadores en su actividad laboral; las

44

centradas en las discrepancias percibidas al analizar la influencia que ejerce el grupo de referencia en

las actitudes de los individuos (carácter social y externo); y las que abordan los factores de situación

como determinantes de la satisfacción (la adecuación entre la situación laboral percibida y los valores

del individuo). El anexo I.20 se muestra la esencia de cada teoría y observaciones críticas al respecto,

de los cuales es importante destacar como aportes: la vinculación de la SL con los valores que el sujeto

considera importante en correspondencia con sus necesidades Locke (1976; 1984); la importancia de

las recompensas y la percepción de equidad en la SL Lawer (1973), Lawer y Porter (1967); y como

limitaciones: la consideración de que los factores higienizadores no proporcionan satisfacción en el

trabajo, ni aumenta la motivación para llevarlo a cabo, sino que solo alivian los estados de

insatisfacción, pues la autora considera que éstos pueden motivar también al personal, respondiendo a

una motivación extrínseca; otra limitación es que las comparaciones psicológicas que realizan los

trabajadores no constituyen el único elemento a considerar en el estudio de la SL Locke (1976; 1984),

en el anexo I.20 se incluyen otros aportes y limitaciones, así como la relación de las teorías de SL

estudiadas con las dimensiones que propone la autora para su estudio reflejadas en la tabla 2.8 del

epígrafe 2.3.2.1, del capítulo II.

1.5.2 Consideraciones teóricas-metodológicas en el estudio de la satisfacción laboral.

Varios autores han señalado diferentes facetas de la SL como: Beer (1964), Smith, Kendall y Hulin

(1969), Lawer (1973), Griffin y Bateman (1986), Bravo (1992), Cook y otros (1989), Dawis, Lofquist y

Weiss (1968), Peiró (1984), Vroom (1964), Locke (1976), citado por ASH (2000).

Harpaz (1983) y Bravo (1992), citado por ASH (2000) plantean que la SL puede poseer una o varias

dimensiones (como visión única y general hacia el trabajo o compuesta por diferentes facetas que

pueden ser medidas por separado respectivamente); Vroom (1964), Harpaz (1983), Griffin y Bateman

(1986), ASH (2000), citados por este último, señalan que la satisfacción se obtiene mediante el análisis

de las distintas facetas laborales, lo que permite conocer el grado de satisfacción en cada aspecto y

facilita la intervención de forma acotada sobre los elementos que presentan mayor grado de

insatisfacción. La autora opina que para su estudio es necesario la medición y análisis de las diferentes

facetas por separado y la satisfacción como un todo único, general, de manera que oriente a los

directivos en la toma de decisiones pertinentes

El quipo ASH (2000) coincide con Locke (1976) cuando plantea que no existe un valor que sea más

importante o preponderante que otros en el peso de la satisfacción por facetas, cuando se le utiliza en

la predicción de la SL. Además, de que la importancia de la faceta se determina, en parte, por el nivel

45

de satisfacción asociado con cada ámbito laboral, donde su importancia se encuentra implícitamente

reflejada en cada puntaje de satisfacción. La autora considera que no necesariamente el puntaje dado

por el sujeto en cada faceta indica la importancia que tiene la misma para el trabajador, pues puede que

por las circunstancias laborales y las condiciones de trabajo, algunas facetas obtengan puntuaciones

altas, sin embargo no constituyen la prioridad para ese empleado, por lo que se debe analizar con

detenimiento cada caso para poder interpretar los datos lo más ajustado posible a la realidad.

Destaca el equipo ASH (2000) la relación existente entre la SL con la calidad de los recursos humanos

de la organización, de manera que si el individuo percibe una alta satisfacción con las facetas, mayor

potencial contributivo realizará a la organización. La autora coincide con esta relación, precisando que

no necesariamente para tener éxito en el trabajo tiene que ser alta la satisfacción en todas las

dimensiones, al menos en las que el trabajador valora como las importantes (pudiendo ser alta o

medianamente satisfactoria), además de que no sólo la SL influye en un desempeño exitoso.

Se han realizado investigaciones que muestran una relación positiva y negativa de la SL con

determinados aspectos, en la tabla 1.8 se muestran y en la tabla 1.8-A se exponen diversos métodos y

técnicas para el estudio de la SL, así como el análisis estadístico empleado por diversos autores.

En Cuba, los estudios científicos sobre SL son escasos Noda Hernández, M. (2004). Esta autora

expone que para que una empresa pueda crecer, al menos en forma sostenida y con un soporte real,

debe atender también a sus CI, plantea la cadena satisfacción- servicio- lealtad y refiere que la relación

satisfacción CI-CE requiere de una mayor demostración estadística. Otros estudios han sido realizados

por el grupo de investigación que dirige el profesor Manuel Calviño Valdés-Fauly en los hoteles

administrados por el Grupo Sol Meliá con una frecuencia bianual, donde se analizan los avances o

retrocesos en cada entidad consigo misma y en relación con el resto de los hoteles del grupo hotelero

del país con relación al clima laboral (―el satisfecho‖), además se monitorea su desarrollo y se

implementan estrategias para su mejora. Casales, J. C (2000, 2004), Nogueira Rivera, (2002), Artola

Pimentel (2002), Parra Ferié (2005), Valls Figuera (2006), Pérez Campdesuñer, R. (2006) estudian esta

variable como parte del sistema que proponen; en el epígrafe 1.10, tabla B, anexo I.28 se realiza un

análisis crítico de los modelos que abordan esta variable.

En el logro de una adecuada SL juega un rol fundamental las peculiaridades con que se desenvuelve el

PD, ya que éste puede contribuir o no a su materialización e incidir en la aparición de nuevas

necesidades que impulsen la actuación de sus subordinados. Asimismo, las personas que dirigen en la

organización poseen necesidades, motivaciones que los guían en su actuar y satisfacciones e

46

insatisfacciones en su ámbito laboral que influyen en su desempeño como dirigente y en el de sus

subordinados.

47

Tabla 1.8 Estudios que relacionan la satisfacción laboral con diferentes aspectos. Fuente: Elaboración propia.

Aspectos relacionados con la SL y tipo de relación obtenida Autores Observación

Relación positiva con: percepción del puesto; sistemas de recompensas, promoción y remuneración; participación en la toma de decisiones; antigüedad; edad; y rendimiento (algunos autores refieren que esta relación está condicionada por variables independientes como recompensas, sobrecarga laboral, coordinación de equipo, entre otros). Relación negativa o inversa con: la variedad; la monotonía del trabajo; la rotación del personal.

Se constata una correlación significativa y positiva con la percepción del puesto a través de diferentes diseños de investigaciones (longitudinales, transversales, experimentos de laboratorios, entre otros).

Aldag y Brief (1975); Oler, Noe, Moeller y Fitzgerald (1985); Spector y Jex (1991); White y Mitchell (1979); Hackman y Oldham (1976).

Se plantea positiva la relación, sin embargo estudios como los de Griffin y Bateman (1986) indican que influye ocasional y secundariamente, y su patrón de influencia no es consistente. Se ha constatado en estudios longitudinales que el impacto positivo inicial desaparece en unos pocos meses (Ivancevich y otros, 1977).

Relación positiva con los sistemas de recompensas, promoción y remuneración.

Locke, 197657; Valantine, 1999; Herzberg y cols, 1959

A pesar de estos resultados se ha detectado que las posibilidades de promoción no satisfacen del mismo modo a todas las personas, pues existen diferencias en cuanto a expectativas y la forma de valorar las metas que tenga el sujeto

Relación positiva con la participación en la toma de decisiones.

Cotton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall y Jennings (1988); Vanderslice y otros (1987); Wagner (1994); Sekaran (1989).

No se ha encontrado evidencias empíricas suficientes para discriminar que tipo de participación afecta con mayor fuerza a la SL.

En cuanto a las variables demográficas se destaca la antigüedad como aspecto que predice de forma más consistente y estable la SL en lugar de la edad.

Bedeian, Ferris y Kacmar (1982).

El grado en que las nuevas tecnologías producen cambios en la SL depende del contexto del puesto, el nivel de participación de los empleados y del género de éstos.

Korunga, Weiss, Huemer y Kareta (1995).

Correlación significativa y negativa con la variedad-la monotonía del trabajo.

Spector (1992); relamed y otros (1995); Locke (1965).

Se señala que niveles de desafíos muy bajos o muy altos suelen tener efectos de insatisfacción en el individuo.

Relación débil con el ausentismo laboral. Spector (1992); relamed y otros (1995); Locke (1965).

Se dan inconsistencias en los resultados por artefactos estadísticos

Existe una relación inversa con la rotación del personal Locke (1984); Herzberg, Mausner, Peterson y Cawpell (1957); Vroom (1964)

Existen otras variables que intervienen e influyen en la rotación como la antigüedad, ofertas laborales más atractivas (March y Simon (1977); Peiró (1984); Muchinsky (2001) o el contexto económico.

57 Sin embargo, distintos estudios muestran que la remuneración económica contribuye más a la insatisfacción que a la satisfacción del empleado, pues depende de la percepción de su

equidad y el grado de justicia distributiva (Dailey Kira, 1992; Folger y Konovsky, 1989; McFarlin y Sweeney, 1992), citado por el equipo ASH.

48

Relación positiva con el rendimiento. Parker, Kleemeer, Herzberg, Mausner, Peterson y Capwel (citado por ASH; 2000).

Esta relación ha sido investigada por más de 40 años donde se destacan los autores, sin embargo, los estudios en que esta relación ha sido demostrada58 están lejos de ser consistentes (Iffaldo y Muchinsky, 1985; Moorman, 1993; Petty, McGee y Cavender, 1984; Vroom, 1964)59.

La relación satisfacción-rendimiento se encuentra condicionada por una serie de variables independientes: recompensas - la presión de la expectativa y del rendimiento - presión temporal y locus de control - sobrecarga laboral, competencia de supervisión, tecnología, ambiente de trabajo, coordinación de equipo - distribución adecuada de tareas

Locke (1984) Muchinsky (1993) Norris y Niebuhr (1984) Locke (1984) Jabri (1992)

Tabla 1.8-A Algunos métodos, técnicas y análisis estadístico utilizado en el estudio de la satisfacción laboral. Fuente: Elaboración propia.

Método, técnica, análisis estadístico Autores Observación

En los métodos directos se encuentran: el cuestionario, comparación por parejas, las escalas de diferencial semántico, las entrevistas y el método de incidentes críticos. En los métodos directos no se oculta lo que se mide.

Herzberg y otros (1959), citado por el equipo ASH (2000).

El cuestionario es el más utilizado donde se realizan mediciones uni y multidimensionales. En la comparación por parejas la persona debe elegir iterativamente de entre varios aspectos del trabajo aquel que le produce más satisfacción.

En los métodos indirectos, las técnicas proyectivas son las más utilizadas como la interpretación de dibujos, las escalas de caras y el método de completar frases. En los métodos indirectos la persona evaluada desconoce el propósito de la información que está revelando.

Citado por el equipo ASH (2000). Las escalas de caras han sido la forma de medición más utilizada dentro de este grupo. Rice y otros (1991) indican que existe una vinculación entre la conceptualización de la SL (por facetas o general) y los instrumentos de medida a utilizar, de manera que éstos miden según las descripciones de la SL.

En el análisis estadístico se ha empleado la mediana, la desviación estándar, la correlación spearman-brown.

Oldham, Hackam y Stepina (1978), citado por ASH (2000).

58 Herzberg y otros (1959) afirman que el 54% de estudios que revisaron muestran una relación positiva entre actitudes y realizaciones. 59 Ampliar en I-13 Satisfacción Laboral y calidad de Vida Laboral ASH (2000).

49

1.6 Conceptualización sobre el proceso directivo. La significación y actualidad del tema de liderazgo ha sido señalada por MacGregor (1979), Yukl (1981),

Schein (1985), Bennis y Nanus (1985), Kouzes and Posner (1987), Badaracco and Ellsworth (1989),

Bennis (1989), Gardner (1989), Nanus (1989), Bass (1990), Kotter (1990), Covey (1994), Cornejo (1995),

Velazquez (1995) y Champy (1995), Tom Peters (1985), citado Casales (1996, 2004). Varias son las

definiciones que sobre liderazgo existen, algunas de ellas se muestran en el anexo I.21, en las cuales se

destaca como elemento común la influencia de un individuo sobre el resto para la realización de metas

grupales; Casales J. C (1996, 2004) le añade un sentido socio-psicológico al término donde enfatiza en la

espontaneidad y la aceptación del líder por los seguidores; se subraya el carácter energizador por Tom

Peters (1985)60, de satisfacción de las necesidades por Alonso et al (1999) y el proceso de

comunicación humana por Chiavenato I.(2002).

En el presente trabajo no se pretende conocer si el directivo es líder o no, ni los estilos de dirección que

emplea en su labor, sino saber las peculiaridades de la conducción de los procesos organizacionales que

realizan éstos, es decir, del proceso de dirección, los aspectos que favorecen o entorpecen un

desempeño exitoso, cómo es percibido por los subordinados, su incidencia en la calidad del servicio

prestado, así como la relación con la motivación y la SL del personal, de manera que permita encausar las

mejoras que se requieran para el logro de un servicio de calidad.

El PD se produce por la existencia de subordinados y directivos donde las características de ambos

juegan un papel esencial, así como la actividad, las tareas y los objetivos a lograr en el contexto de

trabajo. Estos elementos constituyen las entradas fundamentales del proceso, en el que se realizan las

funciones del ciclo administrativo con un desempeño de ambos actores. Como salida se encuentra el

adecuado o no PD ejercido, subordinados satisfechos o no con éste y con las metas obtenidas, el

desempeño exitoso o no de la organización o área de que se trate, figura 1.6.

60 Tomado de ―El Problema de la Excelencia en el Modelo de Tom Peters‖ del autor Casales, J. L (2004) y de ―Determinantes de la

eficacia directiva: el rol del liderazgo‖ de Casales, J. L. (2003)

50

La autora considera que los estilos de dirección en un mismo directivo varían en función de las

situaciones que se presentan (en función de la atención al paciente), de lo que necesita el grupo, de las

condiciones reinantes para el desarrollo del trabajo y de las contribuciones que el jefe puede aportar al

desarrollo de la actividad, aunque exista un patrón general de comportamiento en el directivo, por lo que

se considera más importante estudiar esta dinámica que identificar un estilo u otro. Con esta finalidad

se parte del estudio de las diferentes teorías que sobre el liderazgo existen.

1.6.1 Concepciones teóricas en el estudio del liderazgo.

El liderazgo ha sido analizado por diferentes teorías relacionadas con: los rasgos (buscan los rasgos

que diferencian a los líderes de los no líderes, sin valorar su importancia relativa y la necesidad de

seguidores), el comportamiento (se centran en la localización de características de comportamiento de

los líderes que se relacionan con la eficacia en el desempeño, estilos centrados en la tarea, en las

personas y en el desarrollo), las contingencias (se enfocan en el estudio de la influencia que ejercen las

situaciones). Enfoques más recientes (retoman los rasgos pero a partir de la percepción que tienen los

subordinados sobre ellos, de esa manera incluyen en el análisis aspectos situacionales que el primer

enfoque no aborda), y los desafíos a la teoría tradicional del liderazgo que incluyen la propuesta

psicoanalítica, romántica, y el concepto de grupos autodirigidos y autoliderados, anexo I.22.

Al analizar estas teorías se destacan como aspectos positivos: la relación de las características

personales del líder, de los subordinados, las características de la tarea o actividad y el contexto en que

se desenvuelven en la efectividad del liderazgo; la medición de la eficacia directiva por el grado en que

el grupo cumple sus metas. La autora considera que la autoobservación, la autocrítica son vías para la

confrontación y el mejoramiento personal y grupal. Como aspectos limitantes: considerar el estilo como

fijo e innato; la autora opina que se puede aprender y cambiar determinados aspectos del estilo que

conduzcan a una mayor influencia positiva; en el anexo I.22 se exponen otras limitaciones y aportes, en

la tabla 2.7 del epígrafe 2.3.2.1, del capítulo II se muestra la relación de las teorías de liderazgo

estudiadas con las dimensiones que propone la autora para su estudio.

1.6.2 Consideraciones teóricas y metodológicas en el estudio del liderazgo.

El liderazgo ha sido investigado en correspondencia con los enfoques en que se ha abordado este

proceso, con las deficiencias señaladas en el epígrafe anterior. Numerosas investigaciones se han

centrado en determinar cuál de estos estilos resulta más eficaz, pero los resultados han sido

contradictorios (Gibb, 1954; Fleishman, Harris y Burt, 1955; Shartle, 1960; Fleishman y Harris, 1962; Blake

y Mouton, 1964; Fiedler, 1967; Nealy y Blood, 1968; Hiebsch y Vorwerg, 1969; Campbell, Dunnette,

51

Lawler y Weick, 1970; Cartwright y Zander, 1974; Predvechni, Kon y Platonov, 1979; Fiedler y Chemers,

1989; entre otros. Lewin (1939), Halpin y Winer (1952), Bales y Slater (1966) realizaron diferentes

clasificaciones de los estilos de dirección y estudiaron su influencia en el funcionamiento grupal. En el

contexto de las organizaciones cubanas se han realizado investigaciones por Casales, Silvestre y

Fundora (1984); Casales y Rubí (1986); Almora (1987); Lavandeyra (1987); González Prieto (1988);

Rodríguez (1999); Casales (1995), Casales (1988, 1989, 1996, 1999, 2000) citado por Casales,

(2004)61, así como por Portuondo Veléz, A.L (2004) y Codina, A. (2002); en la tabla 1.9 se recogen

algunas de las investigaciones desarrolladas en el mundo y en Cuba.

Autor Contenido

Lewin (1939) Clasifica los estilos de dirección en: autoritario, democrático y "laissez-faire. Demostró por primera vez su relación con la efectividad del grupo62.

Halpin y Winer (1952)

Clasificaron los estilos como consideración e iniciación de estructuras y estudian su influencia en el funcionamiento del grupo.

Bales y Slater (1966)

Distinguieron un estilo centrado en las tareas en contraposición con otro centrado en las relaciones, y estudian su influencia en el funcionamiento del grupo.

David McClelland (1973)63, Lyle Spencer64

Se centran en el desarrollo de un modelo de competencias del liderazgo que sirve para identificar (selección), formar y promover a los posibles trabajadores ―estrellas‖; su propuesta permite no sólo identificar las capacidades básicas que debe poseer quien desempeñe un determinado trabajo, sino que declara las competencias distintivas que más pueden ayudar en la identificación de estos trabajadores. Este modelo se ha convertido en una práctica habitual de muchas empresas. Lyle Spencer adiestra a un grupo de directivos en competencias de inteligencia emocional (I.E), evidenciándose un aumento de la eficacia y del rendimiento laboral de las áreas que dirigían.

Multinacional farmaceútica Jonson & Jonson (J&J)

Realizaron una investigación en el año 2000 sobre el futuro del liderazgo, en la cual utilizan el modelo de liderazgo empresarial, el ECI (emocional competente inventory)65 en la evaluación y comparación de grupos de líderes de alta cualificación y de rendimiento normal; concluyen que los rasgos distintivos del grupo de líderes altamente cualificado son las competencias de la I. E (que más promueven la resonancia), además destaca la importancia de estas competencias en cualquier lugar del mundo, al ser aplicado en líderes de los cinco continentes.

Tom Peters Plantea, en su modelo de factores determinantes del éxito organizacional, que el liderazgo es el factor clave, pues permite relacionar el resto de los factores: la

61 En “Patrones de liderazgo, stress y desempeño profesional en instituciones de salud”. Este autor establece semejanzas y diferencias de su propuesta con relación al modelo de Fiedler, (1967).

62 Tomado de Casales, J. C (2004) ―Estilos de dirección, liderazgo y productividad grupal‖.

63 Artículo ―Testing for competente rather than intelligence‖ Amercan Psichologist, citado por Goleman, Boyatzis, Mckee. 64 En The economic value of emocional intellingence competencias and EIC-Based HR programs‖, citado por Goleman,

Boyatzis, Mckee. 65 Desarrollados por Goleman y colaboradores. Evalúa todo el espectro de las competencias del liderazgo ligadas a la IE con

filosofía de 360 grados (varias fuentes de información que responden a diferentes perspectivas), véase

www.eisgglobal.com, citado por Goleman, Boyatzis, Mckee.

http://www.eisgglobal.com/

52

(1985) innovación, el cliente y el personal. Considera como el método más eficaz para el ejercicio del liderazgo, la gestión itinerante, que engloba el deambular y el escuchar. La gestión itinerante la define como el contacto directo con los clientes, proveedores y el personal para recoger información de primera mano y descubrir lo que sucede, lo que preocupa a las personas.

Warren Bennis (2001)

Este autor y Tom Peters coinciden en las habilidades que debe poseer un líder: visión clara y realista, saber comunicar la visión, tener constancia en las acciones encaminadas al logro de las metas, de la visión, tener una visión positiva de sí mismo, reconociendo fortalezas y debilidades. Destaca Bennis que estas son susceptible de aprendizaje y desarrollo mediante programas de entrenamiento.

En Cuba

Casales y Rubí (1986), Casales (1988, 1989, 1996, 1999, 2000)

Investigan los determinantes de la eficacia directa (entendida como la efectividad del grupo) como resultado de la interacción de un conjunto de variables relacionadas con el subsistema directriz: estilo de dirección66 y factores situacionales, bajo un enfoque sistémico y de contingencia. El estilo de dirección lo clasifica en: autoritarismo-democratismo, centrado en las tareas y en las relaciones, añade nivel de "intolerancia" relacionado con el grado de "extremismo" del dirigente en la aplicación de medidas correctivas y exigencias normativas; los factores situacionales son de orden personológico (del directivo), psicosocial (proceso de comunicación y percepción social), y que derivan del contexto organizacional (estructura del trabajo). Sus estudios se desarrollan en los sectores: empresarial67, salud (Sarmiento, D; Sevila, K. y Fonseca, J. (1990), educación primaria (Maia, F. 2001) y superior (Tourinho, B. 2002). En el sector de la salud (no existe tradición de realización de trabajos de esta naturaleza en nuestro país) este autor analiza los determinantes de la efectividad de grupos de prestación de servicios (calidad del desempeño profesional), desde la óptica

de los problemas de dirección y liderazgo, a partir de las variables: subsistema directriz, SL, nivel de estrés y rendimiento del grupo (entendida como la percepción de los pacientes sobre la eficiencia en la prestación de los servicios de salud), éste último es abordado con cuatro indicadores68 que a criterio de la autora responden a los atributos de calidad: capacidad de respuesta, empatía, tangibilidad y fiabilidad (aunque no aborda todos los posibles atributos e indicadores, aspecto tratado por la autora en esta investigación).

Desarrolla una metodología apropiada compuesta por: el instrumental utilizado, las características de la selección de la muestra, las correlaciones-comparaciones realizadas y la validación de los resultados a través de análisis factorial (validación de cuestionario), ítems-análisis (consistencia interna de las

66

Casales (1996, 2004) a partir de las consideraciones de Lomov (1973), Fiedler y Chemers (1989), Zhuravliov y Rubajin

(1976) definen el estilo de dirección como conjunto de características de la personalidad que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las funciones de dirección; depende, deriva y es una expresión de la personalidad, presentando en consecuencia una relativa estabilidad. La autora coincide en que el estilo refleja las características de la personalidad del directivo y está relacionado con sus patrones actitudinales y motivacionales, pero es del criterio que el directivo puede aprender nuevas formas de conducta acorde a las características del grupo y a la situación, que combinándolas con sus características personales puede lograr un desempeño eficaz del grupo.

67 Se realizó en: brigadas productivas (de perforación de petróleo, de elaboración de envases de cristal y cartón, de mezcla,

de aisladores) y comités de base de la UJC. 68

Los indicadores son: atención médica rápida y de calidad, trato humano, condiciones higiénico-sanitarias, cumplimiento de

las prescripciones médicas sin errores.

53

dimensiones) y correlación de Pearson entre las dimensiones del estilo de dirección y entre éste y la ejecución del grupo. Esta metodología puede contribuir al perfeccionamiento de los procesos de selección, evaluación y entrenamiento de dirigentes, haciéndolos más objetivos, precisos y discriminativos.

Codina, A. (2002) Propone un sistema compuesto por 10 habilidades que debe poseer un directivo eficaz, interconectadas en un orden lógico- integrado (la mayoría de ellas se contemplan en las dimensiones e indicadores propuestos por la autora para la medición del PD), así como la posibilidad de desarrollar esas habilidades a través de programas de capacitación gerencial. Destaca la habilidad interpersonal como una de las más importantes en el desempeño exitoso69.

Portuondo Veléz, A.L (2004)

Analiza el enfoque del liderazgo ubicuo integrador y la posibilidad de su aplicación en el contexto cubano, al sustentarse en principios y valores similares a los de la Revolución Cubana y a los procesos que se desarrollan como la Batalla de Ideas, la Cultura General Integral, el Perfeccionamiento Empresarial, entre otros

Tabla 1.9 Algunas investigaciones desarrolladas sobre el liderazgo en el mundo y en Cuba. Fuente:

Elaboración propia.

Del estudio de estas investigaciones se concluye que: no existe un estilo más eficaz que otros para

todas las situaciones y contextos; la importancia de la gestión itinerante y el liderazgo en el éxito

organizacional Tom Peters (1985); la posibilidad de aplicar el liderazgo ubicuo integrador en el contexto

cubano por las similitudes que éste tiene con los principios y valores de la Revolución Cubana y su

desarrollo actual Portuondo Veléz, A. L (2004); la posibilidad de desarrollar habilidades que debe

poseer un directivo eficaz a través de programas de capacitación y entrenamiento Codina, A (2002) y

Warren Bennis (2001), al respecto la autora considera que el entrenamiento socio-psicológico es una

vía efectiva para el desarrollo de habilidades como la comunicación interpersonal70 (ver epígrafe 1.8.2);

la identificación de competencias del liderazgo eficaz, basadas en la IE, que contribuyen a un mejor

proceso de selección, formación, evaluación (de 360 grados), promoción de líderes, así como mayor

eficacia y rendimiento laboral de las áreas que dirigen McClelland (1973) y Spencer (citado por por

Goleman y cols 2002); el liderazgo está más asociado con las necesidades y expectativas que tiene la

membrecía del grupo que con los atributos personales del individuo Casales (2004); las relaciones entre

el estilo de dirección y el rendimiento de los grupos están mediadas por la acción de diversos factores

situacionales, entre los cuales la condición de líder del directivo es el de mayor importancia relativa,

69

Ampliar en ―Habilidades directivas ¿Por qué?, ¿Para qué? y ¿Cómo?‖ en Folletos Gerenciales. 70 Ampliar en ―El papel del entrenamiento socio-psicológico en la formación de directivos‖. de Hernández Junco, V. y cols (2007).

54

seguido de las disposiciones comunicativas recíprocas entre el dirigente y el líder emergente Casales

(2004)71.

La autora considera que en las investigaciones desarrolladas por Casales (2004) en el sector de la

salud, la medición del rendimiento del grupo no debe igualarse éste con la percepción de los pacientes

sobre la eficiencia en la prestación de este servicio, en primer lugar porque los pacientes no conocen

las peculiaridades de dicho servicio (explicado en el epígrafe 1.1.2 y 1.13), en segundo lugar porque el

cálculo del rendimiento del equipo de salud es complejo y no se reduce al análisis de la eficiencia y

menos vista ésta a través de indicadores de calidad percibida por el paciente (a pesar de la interrelación

de los conceptos calidad y eficiencia no pueden ser igualables, aspecto abordado en el epígrafe 1.2.1);

unido a esto el estudio de la calidad del desempeño profesional en salud (efectividad del grupo) debe

abarcar más aspectos que los tratados en dicha investigación, y una forma para ello es el tratamiento

de los cinco atributos señalados por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988, 1991) adaptados a la

actividad sanitaria, lo cual realiza la autora en este trabajo. Se constata en los resultados investigativos

de Casales (2004), que la influencia positiva de los dirigentes (líder) si bien no contrarresta la

insatisfacción laboral ni los niveles de estrés producido por las condiciones laborales, si contrarresta los

efectos o consecuencias negativas del estrés y las insatisfacciones en los patrones de comportamientos

de los miembros del equipo, que permiten una adecuada prestación del servicio, observándose mayor

calidad (menor cantidad de quejas de los pacientes) en los servicios donde los dirigentes satisfacían la

conducción de líder. La autora considera que en el logro de una adecuada calidad del servicio sanitario es

esencial la relación e influencia del proceso directivo en la satisfacción laboral y motivación del personal,

así como las relaciones entre cada una de estas variables. En el epígrafe 1.10, tabla C del anexo I.28 se

recogen los diversos aspectos en que se ha estudiado esta variable por diferentes autores y modelos.

Tabla 1.10 Relaciones entre la calidad del recurso humano y los resultados de las personas para la organización: Fuente: Equipo ASH (2000-2005).

Autores Relación constatada

Quijano, S., Cornejo, J.M., Yepes, M. y Flores, R. (2005)

- Relaciones directa y lineal entre las dimensiones de la calidad de los recursos humanos y los resultados de las personas para la organización (a más alto sea su nivel, mejor es el rendimiento de su trabajo y menor es su absentismo, accidentalidad y propensión al abandono). - Relaciones que no cumplen esa condición, sino que pasado un cierto nivel ya no influyen, o altos/bajos niveles influyen negativamente, mientras que niveles medios lo hacen de forma positiva, por ejemplo altos niveles de satisfacción laboral o participación no

71 Esta relación entre el estilo de dirección y el rendimiento del grupo se obtiene en todas las investigaciones desarrolladas por este autor

en los sectores empresariales, educación y salud.

55

aseguran altos niveles de rendimiento en el trabajo, aunque bajos niveles del mismo conducen a la frustración de las personas y a rendir menos - Las dimensiones que cumplen con una relación directa y lineal son: motivación, identificación y compromiso con la organización, y nivel de competencias. - Las dimensiones que no se relacionan linealmente son: cultura empresarial, clima organizacional, actitudes ante el cambio, visión compartida, liderazgo, participación, desarrollo y efectividad grupal, estrés, activación y burnout, satisfacción laboral y calidad de vida.

Bateman y Straser (1984); Quijano, Navarro y Cornejo (2000)

Obtienen una correlación de signo positivo entre compromiso organizacional y motivación, la cual oscila entre r = .15 a .629; p < .001.

Cheloha y Farr, 1980; Gechman y Wiener, 1975; Hall y Schneider, 1972; Mowday y otros, 1982; Modway, Steers y Porter, 1979; Rabinowitz y Hall, 1977; Weissenberg y Gruenfeld, 1968; Wood, 1974 cit. Brooke, Russell y Price, 1988; Hammer y otros; Bhagat y Chassie, 1981; Lachman y Aranya, 1986; Brooke, Russell y Price, 1988; Ostroff, 1992; Quijano y otros, 2000)

Se constata una relación positiva entre compromiso y satisfacción, oscila entre r = .24 a .73; p < .001 y p < .05.

Champoux, 1991; Boada, Ester, Vigil y Tous, 1999; Cellar y Wade, 1988; Taber y Alliger, 1995; Igalens y Roussel, 1999; Ilardi y otros, 1993; Quijano y Navarro, 1998; Parker, 2000).

Se han establecido varias medidas de correlación positivas entre la motivación y la satisfacción laboral, oscila entre r = .13 a .64; p < .05, p < .001 y p < .01.

1.7 Relación entre la motivación hacia el trabajo, la satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad de la atención médica asistencial hospitalaria La relación entre la motivación, la SL, el PD y la calidad del servicio es vital para el logro de un

desempeño exitoso en el ámbito de los servicios sanitarios, puesto que el logro de una satisfactoria

calidad percibida, puede estar influenciada, entre otros factores, por niveles adecuados de motivación y

SL del CI, unido a una buena conducción de los procesos por parte del directivo, lo que contribuye a la

satisfacción de las necesidades del CE. Un empleado puede estar motivado-no satisfecho, satisfecho-

no motivado, motivado-satisfecho, ni motivado-ni satisfecho. Si el personal se encuentra satisfecho y

56

motivado podrá brindar mejor servicio que uno que se encuentre en el resto de las situaciones ya

mencionadas, y mejor aún si se acompaña de una aceptable conducción del PD. Esta relación es

directa, lo que no implica necesariamente que para que exista calidad del servicio tiene que existir un

alto valor en las variables socio-psicológicas estudiadas, pero al menos si debe existir una moderada

correlación entre estas variables, donde la motivación tiene un peso importante en este tipo de servicio

(en especial de médicos y enfermeros), pues ante una motivación autónoma (que parte de las

convicciones propias, de los sentimientos más profundos, de los fines, proyectos que han sido

personalmente elaborados por el sujeto y no han sido impuesto por las exigencias y posibilidades del

medio) hay muchos obstáculos que se superan, unido al menos a una aceptable SL, fundamentalmente

con aspectos relacionados con la naturaleza de su trabajo (la salud del paciente) y un adecuado PD que

puede reforzar positivamente estas variables de manera que inciden en la calidad prestada.

Apuntan Koontz y Weihrich (citado por Bello, Casales, 2005) que mientras más el directivo conozca las

motivaciones de sus subordinados y como operan éstas, más podrá satisfacerlas con su actuación y los

subordinados lo verán como un medio para satisfacer sus necesidades, aspiraciones, lo que hace que lo

vean como un directivo eficaz. Afirma Cuesta Santos, A. (1999) que quien más influye en la satisfacción

que se deriva del trabajo es el jefe inmediato, a través de la utilización de reconocimientos (de gran

valor humano y social) empleando el reforzamiento positivo. Al respecto plantea José Martí ―….el elogio

oportuno fomenta el mérito y la falta de elogio oportuno lo desanima…‖. En los servicios hospitalarios el

jefe de servicio constituye una figura principal en el desempeño de la entidad, pues le corresponde

dirigir todos los procesos de asistencia médica, docencia e investigación a ese nivel, de manera que se

logre la mejoría continua de la calidad72. Al respecto señala Fernández Clúa (1999), con lo cual coincide

la autora, que en la asistencia médica los jefes de servicios están llamados a ejercer un liderazgo vital

en la calidad, deben ser líderes institucionales e interpersonales para que promuevan, protejan valores

y faciliten el contacto. Si no sólo gozarán de aceptación superficial pero no de influencia real; ellos son

el fruto del encuentro entre la política y la operatividad para llegar de la abstracción a la realidad.

Quijano (2000) plantea que existen relaciones directa y lineal entre las dimensiones de la calidad de los

recursos humanos y los resultados de las personas para la organización, otras relaciones no cumplen

esa condición sino que pasado un cierto nivel ya no influyen, o altos/bajos niveles influyen

negativamente, mientras que niveles medios lo hacen de forma positiva, por ejemplo altos niveles de SL

o participación no aseguran altos niveles de rendimiento en el trabajo, aunque bajos niveles del mismo

72

Tomado del Programa para el perfeccionamiento continuo de la calidad de los servicios hospitalarios (2007).

57

conducen a la frustración de las personas y a rendir menos; en la tabla 1.10 se explican estas

relaciones y las declaradas por otros autores.

En la prestación de un servicio de calidad juega un rol esencial el desarrollo de CL de la organización,

de sus procesos y del personal que labora en ella.

1.8 Conceptualización sobre competencia laboral. Cuesta Santos (2001) señala que la ventaja competitiva básica de las empresas radicará cada vez más

en el nivel de preparación y gestión de sus recursos humanos sobre la base de sus competencias, al

respeto se plantea en la ISO 9001: 2000 “el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del

producto debe ser competente con base a la educación, formación, habilidades y experiencia

apropiadas‖.

El origen del término competencia y su evolución en diferentes contextos (social, educativo, empresarial

y psicológico) se abordan en Miranda Lorenzo, Y. (2008), en la que se observa en sus inicios un

enfoque conductista, como sumatoria de acciones, hasta otros de carácter más holístico que integran

aspectos cognitivos, afectivos, axiológicos y personológicos.

Existen variadas definiciones del término CL, anexo I.23, en las cuáles se destacan como elementos

comunes: característica esencial de la persona; medibles en comportamientos observables73;

causalmente relacionadas con actuaciones exitosas74; contextualizadas. Existen autores u

organizaciones que incluyen en sus definiciones solo la esfera cognitiva: conocimientos, habilidades,

capacidades, destrezas, aptitud, experiencia, lo que reduce su alcance; otros autores integran en su

definición además de la esfera cognitiva, la afectiva y volitiva (aunque esta última es menos abordada)

como: Boyatzis (1982), Spencer et. Al (1994), Bunk (1994), Fleishman et. Al (1995), Gonczi y

Athanasou (1996), Levy Levoyer (1997), Peiró (1997), Consejo Federal de Cultura y Educación de

Argentina, Québec en Canadá (Ducci, 1997), Resolución 21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad

Social de Cuba, Ibarra (2000), Laboterf (2001), Parra Ferié (2002), Zayas Agüero (2002), Sarmentero

Bon (2004), Fundipe (2004), Morales Cartaya (2006), Sánchez Rodríguez (2007). La autora considera

aspectos esenciales en su definición: la integración de aspectos cognitivos, afectivos, volitivos y

73

Cuesta Santos (2001) considera que no todas las competencias deben ser mensurables objetivamente, como el caso del liderazgo.

Señala Boyatzis (1982) que las competencias no se pueden observar, solo los comportamientos que se generan a través de éstas, pues se encuentran por debajo del umbral de lo observable (iceberg conductual). Spencer & Spencer (1993) añade de que parte de las competencias se encuentran subyacentes y parte observables; las destrezas, habilidades, conocimientos serían visibles y medibles, mientras que aptitudes, valores, motivos, rasgos pertenecen a un estrato difícil de observar a simple vista.

74 Esta cualidad de las competencias es lo que la diferencia fundamentalmente de las capacidades, pues éstas hacen al sujeto apto para poder realizar la actividad con calidad pero no incluye aspectos motivacionales, están menos contextualizadas, no ligadas directamente a un rol sino a una actividad (Fernández González, A M 2003).

58

sociales; formación compleja75, la autorregulación (Fernández González, A. M, 2003), la

contextualización y el vínculo con la CO (Cuesta Santos, 2001), la idoneidad demostrada, la alineación

con la estrategia institucional (Morales Cartaya, 2006; Sánchez Rodríguez, 2007), desempeño superior

que incluye el saber, saber hacer, querer hacer, saber ser y el poder hacer (Fernández González, A. M,

2003). Para la autora las CL poseen dos componentes referidos a la actividad: técnica y social

(relaciones humanas); en cada una de ellas están inmersas los aspectos cognitivos, afectivos y

volitivos, o sea, el saber y querer hacer junto al saber ser.

1.8.1 Consideraciones teóricas y metodológicas en el estudio de las

competencias laborales.

El estudio desarrollado por la autora sobre las CL, constata que su análisis se ha efectuado a través de

tres enfoques o modelos (Mertens, L. 1996)76: conductista (Mc Clelland, Goleman y Boyatzis, 1982 y

Back Consultants, 1998); funcionalista (Mertens, 1998, Nacional Council for Vocational Quantifications

(NCVQ); constructivista (Levy-Levoyer, 1997), tabla 1.11. La autora coincide con De Miguel Guzmán

(2006) y Sánchez Rodríguez (2007) al considerar el estudio de las competencias a partir de la

integración de los tres enfoques, de manera más holística y no fragmentada, donde se contemple el rol

del individuo como sujeto de la actividad, la influencia de la actividad y el papel del investigador en la

definición de las competencias.

La OIT ha orientado cinco aspectos o fases esenciales sobre las CL (citado Cuesta, 2005), recogidas en

las NC 3002: 2007: identificación y construcción del sistema de CL, normalización de las competencias,

formación basada en competencias, evaluación y certificación de competencias. El presente trabajo se

centra fundamentalmente en la identificación, la elaboración de perfiles, la evaluación de las CL,

propone estrategia y acciones para la formación de las mismas, en la tabla 1.12 se exponen estos

aspectos.

En la identificación y evaluación de las CL se requiere del análisis del puesto de trabajo, proceso u

organización, según el nivel de que se trate. En estos procesos se utilizan varios métodos que se

muestran en la tabla 1.12. La autora considera que en la evaluación de las competencias es posible,

para determinados casos como la atención médica hospitalaria, realizar una combinación de métodos

como la muestra (ejercicios parecidos a la realidad profesional) y las referencias (testimonios), de

manera que se obtenga la información, brindada por especialistas que laboran conjuntamente con el

75

Sánchez Rodríguez (2003, 2007) la define como requerimientos humanos; Zayas Agüero (2002) como configuraciones; Fernández

González, A. M (2003) y el Centro de Estudios Educacionales ISPEJV (2002) como formaciones psicológicas complejas; Gallego (1999) como procesos complejos.

76 Tomado de ―Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos‖ de Mertens, L. (1996) y retomado por De Miguel Guzmán, (2006), Sarmentero Bon (2007) y Sánchez Rodríguez (2007).

59

profesional del puesto que se analiza, sobre las competencias que manifiesta en las situaciones reales

de la profesión, por ejemplo en la actividad quirúrgica.

Tabla 1.11 Enfoques en el estudio de las competencias laborales. Fuente: En aproximación a Mertens, L. (1996).

Enfoques Contenido

Conductista (escuela americana) Enfatiza en las características del individuo que propician un desempeño exitoso, conformando los cuadros de competencias.

Funcionalista (escuela británica) Describe el puesto o la función, señalando los elementos de competencias con criterios de evaluación que indican niveles mínimos requeridos; permite el perfeccionamiento del diseño y organización de los puestos de trabajo.

Constructivista (escuela francesa) Señala el carácter emergente de las competencias, al tener como base el proceso de elaboración de las mismas por parte del investigador. Cuesta Santos (2001) señala que usualmente se presenta integrado con alguno de los enfoques anteriores y es el menos difundido. Sarmentero

Bon (2007) señala que este enfoque define las competencias a partir del análisis y proceso de solución de problemas, valora las relaciones mutuas y las acciones entre los grupos y su entorno, desarrolla las

competencias y mejora los procesos.

Tabla 1.12 Diferentes métodos a utilizar en la identificación y evaluación de las competencias laborales.

Fuente: Elaboración propia.

Identificación de competencias laborales Evaluación de competencias laborales

- Observación, entrevista, autodescripciones, cuestionarios, incidentes críticos, Levy-Leboyer (1997). - Delphi, Cuesta Santos (2001). - Análisis funcional y el enfoque integrado u holístico, Bermejo Salmon, My Cots

Tutusaus, G. (2006).

Wernimont y Campbell, 1968; Smith y Robertson, 1992) plantean que pueden clasificarse en tres grupos: - signos (test abstractos que corresponden a dimensiones psicológicas, y las actividades que se emplean se alejan un poco de la vida profesional, ejemplo test de inteligencia), - muestras (ejercicios parecidos a la realidad profesional, ejemplo prueba profesional, ejercicios de rol, de grupo, entrevistas situacionales) - referencias (testimonios que utilizan la observación de los comportamientos en situaciones parecidas a las situaciones profesionales, por medio de la entrevista, biodata, entrevistas de incidentes críticos).

Conceptualizaciones Normalización: estandarización de las competencias identificadas, convirtiéndolas en normas a cumplir. Certificación: reconocimiento formal (no es un diploma que acredita estudios realizados sino una constancia) acerca de la competencia demostrada de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. Evaluación: determinación de la forma y la cantidad de evidencias de desempeño a ser recolectadas para poder juzgar la formación (Irigoin, M.; Vargas, Z. F, 2002). Formación por competencias: proceso de enseñanza-aprendizaje basado en las CL, que facilita la transmisión de conocimientos, valores y la generación de habilidades, acorde a las actividades del trabajo que se realiza, el cual desarrolla en el participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos, en diferentes contextos y en la solución de situaciones emergentes. Norma Cubana NC 3000:2007 Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos—vocabulario.

60

Existen diversas tipologías o clasificaciones de las CL ([Wooddruffe, 1993; Dulewicz, 1989; Thornton y

Byham, 1982; la consultora Hay Group, 1999; Ogliastri, 1999; Gallego, 2000; Echeverría, Isus y

Sarasola, 1999; Vargas, 1999; Benavides, 200277; Bunk, 199478; Mertens, L, 1996; Cuesta Santos,

2001); el sistema mexicano, francés y estadounidense79; Stroobarnts, 199380) que centran sus criterios

de clasificación en el grado de generalidad de la competencia o la naturaleza de la competencia

respecto a distintos campos o dominios y nivel funcional dentro de la estructura organizativa, anexo

I.24. La autora clasifica las competencias para los niveles: proceso, subproceso y puesto de trabajo, en

comunes (las que se repiten en cada uno de estos niveles) y específicas (propias, únicas para cada

nivel analizado), cada una de ellas puede dividirse en primarias y secundarias según la clasificación de

Cuesta Santos (2001).

El equipo ASH (2000) señala, con lo que concuerda la autora, que las CL no pueden ser extrapoladas

de una organización a otra, aunque sean puestos similares dentro de un mismo sector de actividad; la

autora añade que en ello influye la proyección estratégica del centro en cuanto a lo que quiere lograr, lo

que determinará el énfasis en una u otra competencia, y la CO reinante. Cuesta Santos (2001) y Mora

Vanegas, C. (2006) puntualizan en la necesaria integración entre estrategia, sistema de trabajo, CO,

unido al conocimiento de las potencialidades de la persona y su desarrollo para la gestión del

desempeño por competencias.

Para la formación y desarrollo de las competencias es fundamental la formación continua sobre la base

de la asunción del concepto de la organización que aprende, atributo más relevante para la

sostenibilidad en la sociedad del conocimiento (Cuesta Santos, 2005); en este sentido Fernández

González, A. M (2003) señala el papel del aprendizaje y Mertens, L. (1996) enfatiza en su desarrollo

desde la propia organización (citado en Sosa Castillo, 2001)81. Fundipe (2004) precisa que en este

empeño hay que ir más allá de la formación tradicional, debe abarcar otros ámbitos del aprendizaje

organizacional (aprendizaje en el puesto de trabajo, trabajo en proyectos o equipos específicos,

programas de rotación, sistemas de evaluación, entre otros). Añade que modificar las competencias

relacionadas con las actitudes y valores es una tarea difícil pero puede conseguirse a largo plazo, sin

embargo los comportamientos y conocimientos son más fáciles de cambiar en la persona, ya que se

pueden formar y adiestrar con más facilidad, con lo que concuerda la autora.

77 Tomado de La Calidad de los RRHH de la organización, I-14 Competencias Laborales, equipo ASH (2000). 78 Extraído de ―Las competencias como principal manifestación de la interrelación hombre- trabajo‖, Zayas Agüero, P. M. (2002). 79 Tomado de tesis diploma de Miranda Lorenzo, Y (2006). 80 Tomado de Royo Morón, C (2005). 81 En la Norma Cubana NC 3000-3002: 2007 se define la entidad en aprendizaje permanente como una condición que se alcanza por la

organización, cuando demuestra que realiza una actividad formativa continua y se caracteriza por la efectividad en la capacitación y desarrollo de los recursos humanos, con alto impacto en la productividad, eficiencia y la calidad.

61

En la comunidad científica cubana, cada día aumentan los investigadores que estudian las

competencias en diferentes contextos: competencias en el ámbito empresarial (Cuesta Santos, 2000);

competencias profesionales (González Maura, 2002; Sosa Castillo, 2002; De Angelo Hernández, 2001;

Hernández Díaz, 2006); competencia comunicativa (González Ibarra, 1996; Fernández González, 1997;

Romeu Escobar, 1997; Rodríguez Fleita, 200282); competencias investigativas (CEE del ISPEJV, 2003);

competencia didáctica (Parra Vigo, 2002); entre otros (citado Becerra Alonso, 2003). En los sectores de

salud, educación, turismo, telecomunicaciones, construcción, entre otros se han realizado diferentes

investigaciones que se recogen en la tabla 1.13. Al analizar la propuesta de estos autores se subraya

que las competencias deben abordarse mediante un enfoque integrador; deben reflejar exigencias

profesionales, sociales y emocionales (lo que las hace diferentes para cada puesto), deben definirse en

la práctica social, son una tarea conjunta entre empresas, trabajadores y educadores. En ninguna de las

propuestas se aborda la certificación de competencias y solo en el sector salud se analiza la

normalización de las mismas.

En todos los contextos, la competencia comunicativa es fundamental para el logro del éxito

organizacional83.

Tabla 1.13 Algunas investigaciones sobre competencias laborales en los sectores: salud, educación, turismo, telecomunicaciones en Cuba. Fuente: Elaboración propia.

82 Citado Becerra Alonso, 2003. 83 Se incorpora al pensamiento científicamente estructurado en los años 60 del siglo XX, con los trabajos del norteamericano Noam

Chomsky, quien introduce el concepto de competencia lingüística (Fernández González, A. M 2003).

Sector Autor Contenido

Educacional

Yepsis Vargas, O (2004) Martínez Manrique, R. e Iglesias Quevedo, R. (2006). Hernández Díaz, M. (2006)

- Propone el desarrollo de competencias básicas a través de una estrategia metodológica para la formación de ingenieros que consta de dos etapas: diagnóstico de acciones e implementación-evaluación. - Propuesta de modelo curricular para la formación del profesional de economía sobre la base de competencias profesionales. - Desarrolla una estrategia para el análisis del desempeño laboral de jóvenes profesionales ubicados en el turismo que permita el perfeccionamiento de su formación.

Turístico

Parra Ferié (2005), Bermejo Salmon, M. y Cots Tutusaus, G. (2006), Sarmentero Bon, I y Rojas A. (2004)

- Identificación de perfiles de competencias de diferentes puestos: personal de contacto de las empresas de servicios técnicos automotrices, renta de autos turísticos, economía, control de operaciones turísticas, chofer de transporte turístico, así como matrices de competencia laboral del área de Piso. Parra Ferié (2005) y Sarmentero Bon & Rojas, A

62

84

En el caso de Sarmentero Bon & Rojas, A.

De Miguel Guzmán, M. (2006)

(2004) identifican además, los requisitos, exigencias de los procesos donde se ubican los puestos de trabajo, y las competencias organizacionales (macro

competencias)84.

- Propone una técnica para la planeación integral de los Recursos Humanos en el destino Holguín, basándose en la elaboración de perfiles de CL o profesiogramas, en los que incluye los medios materiales-herramientas y el tiempo de adaptación que necesita el cargo.

Salud Torres Esperón, J. y Urbina Laza, O. (2006) Perdomo Victoria, I. (2007) Herrera Vives, Y. (2008)

- Elaboran perfiles profesionales del personal de enfermería y destacan la importancia del trabajo grupal para la definición de CL. Divide las funciones de enfermería en asistenciales, administrativas, docentes, investigativas y técnicas asistenciales. Para ello desarrolla un algoritmo que consta de tres etapas: propuesta y diagnóstico de perfiles-funciones, validación de la propuesta y verificación mediante la observación. - Propone una estrategia metodológica para evaluar competencias profesionales en especialistas de higiene y epidemiología que consta de tres etapas: definición, normación y evaluación de las competencias. - Propone un procedimiento metodológico para elaborar y validar las normas técnicas de competencias profesionales para el servicio de enfermería oftalmológica, donde determina los elementos de competencias profesionales y los criterios de desempeño. Construye el mapa funcional de los principales procesos de oftalmología.

Telecomunicaciones Mejías Herrera & Román Ortega (2004)

Proponen un modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, con dos procedimientos esenciales: identificación y desarrollo de los perfiles de competencias, herramientas para la evaluación de las competencias, así como el diseño del flujo informativo en la implementación de la Gestión por Competencias. Mejías Herrera, S. (2005) propone un procedimiento para diseñar un sistema de formación por competencias.

Construcción Hernández González, M. (2007)

Propone un procedimiento metodológico para la determinación de las CL de los cuadros de la empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería que consta de cuatro etapas: conceptualización, contextualización, diagnóstico e implementación. Además propone una estrategia para la formación de CL sobre la base del

63

1.8.2 La competencia comunicativa

Fernández González, A.M (2003) define la competencia comunicativa como ―un estado de preparación

general del sujeto que le garantiza la exitosa planificación, ejecución y evaluación de la comunicación

en consonancia con las características, exigencias de los contextos y los participantes‖. La autora

comparte el criterio de Becerra Alonso, M.J (2003) al considerar la competencia para la comunicación

interpersonal en el desempeño de profesionales como una competencia profesional85 que permite un

comportamiento eficiente de éste en su campo. Se asume como competencias profesionales la

definición dada por Castellanos Simons, Llivina Lavigne, y Fernández González, 2003 (citado por

Becerra Alonso, 2003), anexo I.23.

85 Hernández Díaz, M. (2006) señala el estudio de la competencia profesional como una forma de competencia laboral.

diagnóstico y elabora perfiles de competencias.

Otros Sánchez Rodríguez, A. (2007) López Núñez, F. A. (2008)

Propone un procedimiento para el desarrollo integrado de CL en entidades consultoras de Holguín, consta de cinco fases: preparación inicial, determinación y validación de CL, diseño y documentación del sistema, formación y certificación de CL, evaluación y seguimiento de resultados mediante un sistema de indicadores. Para la documentación del sistema elabora perfiles de competencia. Realiza una propuesta metodológica, con enfoque de sistema, para hacer corresponder la gestión por competencias con los objetivos estratégicos mediante el desarrollo de las competencias organizacionales. Propone un sistema de competencias compuesta por seis tipos (de referencias, esenciales, necesarias, estratégicas, existentes, críticas), lo cual complejiza en cierta medida el proceso. Determina tres tipos de indicadores (índice global de utilidad por competencias necesarias, existentes e índice global de satisfacción de la competencia). Constituye una novedad las matrices convergencia-divergencia, matriz de satisfacción y los indicadores asociados a ellas, clasificados en crecimiento, estabilidad y eficiencia por perspectiva de CMI. Se aplica la propuesta en varias entidades (9) y sectores (Centro de Bioproductos Marinos, CEBIMAR; Delegación Territorial del CITMA en la Isla de la Juventud; Centro de Investigaciones de Montaña de Guantánamo; Dirección de Salud Pública del Municipio Especial de la Isla de la Juventud; Biblioteca Nacional ―José Martí, entre otros).

64

Fernández González, A.M (2003) considera que la competencia comunicativa es un proceso susceptible

de ser moldeado, formado y desarrollado a partir de la intervención pedagógica donde se trabajan

elementos de las dos esferas básicas de la personalidad: la motivacional-afectiva y la cognitiva-

instrumental. La autora de este trabajo añade que su formación y desarrollo puede realizarse a través

de una intervención socio-psicológica, pues como plantea Vorwerg, M. (1983), en ella se utilizan

procedimientos de enseñanza en los cuales los procesos grupales, las relaciones sociales, la dinámica

de grupo juegan un rol fundamental, además de que en el proceso de entrenamiento se mejora la

conducta social en condiciones de diferentes exigencias y expectativas interpersonales. Al respecto

Goldsmiht, J. y Cloke, K. (2001) plantean que el entrenamiento en grupo conduce a una coordinación

más fluida del proceso y aumenta la confianza entre los miembros del grupo, con lo cual coincide la

autora. Esta intervención socio-psicológica puede desarrollarse a través del entrenamiento socio-

psicológico, que al decir de Vorwerg (1977, 1978) ―es un método de influencia y no puede ser

contemplado como una simple técnica y mucho menos desprovisto de metas psicológicas y prácticas‖86.

La autora es del criterio, al igual que lo expresa González Ibarra (1996) que el entrenamiento socio-

psicológico para elevar la competencia comunicativa en directivos, sustentado en una concepción

teórica-práctica coherente, donde se aborda el problema de la optimización del comportamiento a partir

de la determinación de parámetros a modificar, como consecuencia de la comparación empírica de la

conducta de cierto grupo de profesionales con exigencias características, en función de lo cual se

realiza la organización de la influencia metódica y su relación con los mecanismos de regulación

psíquica del comportamiento; son razones suficientes para afirmar que el entrenamiento socio-

psicológico es una vía efectiva para el desarrollo de la competencia comunicativa, lo que ha sido

demostrado en la investigación de González Ibarra (1996). El programa de entrenamiento socio-

psicológico constituye una intervención psicológica que se apoya en técnicas diagnósticas y formativas,

en mecanismos de aprendizaje como la objetivación a través de la retroalimentación y confrontación,

que permiten el perfeccionamiento de los procesos perceptivos y la modificación de la actitud en sus

componentes afectivo, volitivo y cognitivo.

Becerra Alonso (2003) señala elementos metacognitivos como la congruencia entre la imagen que tiene

de sí y la que proyecta a los demás, conocimiento de sus límites y potencialidades en el área

comunicativa, aspectos que son analizados por González Ibarra (1996) y Hernández Junco, V. (2007)

como mecanismos de aprendizaje en el proceso de objetivación.

86

Becerra Alonso y Alfonso Ramos (2005) consideran que el desarrollo de la competencia para la comunicación interpersonal no se logra

con un entrenamiento, un curso o un grupo de acciones aisladas, sino que se necesita una estrategia sustentada en postulados teóricos-metodológicos (filosóficos, pedagógicos y psicológicos) que fundamenten su instrumentación y en la triangulación de la información.

65

En el anexo I. 25 se realiza una comparación de los diferentes aspectos en que se aborda la

competencia comunicativa por los autores: González Ibarra (1996), Fernández González (1997),

Becerra Alonso (2003) y Hernández Junco, V. (2007), donde se reflejan similitudes en las

subcompetencias en que se divide para cada autor esta competencia, aunque con diferente

denominación.

Para el éxito de cualquier intervención organizacional es crucial el estudio de la CO, pues permite

conocer los aspectos que pueden facilitar o entorpecer la efectividad organizacional.

1.9 Conceptualización sobre cultura organizacional. Mendoza, X y Planellas, M (1995) plantean que la cultura define la identidad de una organización;

Schein (1988) señala que la cultura es un fenómeno profundo, complejo, de difícil comprensión pero

necesario para comprender el comportamiento de una organización; añade que a través de su estudio

se conoce qué cambios son factibles realizar y su efecto, cuáles no y qué se debe aprovechar para

reforzar la identidad organizacional; ésta ayuda a resolver los problemas de supervivencia externa e

integración interna y reduce la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

Existen diversas definiciones sobre la CO, anexo I. 26, en las cuales se destaca como elementos

comunes la existencia de: creencias, costumbres, valores, normas, formas de pensar-percibir y sentir

los problemas, actitudes, experiencia compartida y transmitida que influyen en la aparición de un patrón

de comportamiento general87. Schein (1988), Cuesta Santos (2001) y Alabart Pino (2003) señalan la

presencia de presunciones, convicciones y paradigmas (respectivamente) como la esencia de la CO,

que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la

organización Alabart Pino (2003). Precisa Schein (1988) que la conducta manifiesta no debe ser un

fundamento para definir la cultura, pues puede ser un reflejo tanto del medio como de la cultura, por lo

que su análisis debe realizarse buscando los cimientos de ese comportamiento.

Para el logro de un desempeño exitoso es crucial el desarrollo de una cultura de calidad, señala Cantú,

H. (1997) que ésta es el conjunto de valores, hábitos que posee una persona, que complementados con

el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su

organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión. Esta cultura

se presenta desde dos perspectivas: actitud y vivencia diaria, en la tabla 1.14 se especifican estos

términos.

Tabla 1.14 Operacionalización del concepto de cultura de calidad. Fuente: Cantú, H (1997).

87

Alabart Pino (2003) analiza los términos empleados en las definiciones de CO por varios autores y concluye que: valores, normas,

creencias, símbolos y paradigmas son los más utilizados.

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

66

Término Concepto y aspectos que incluye

Valores Impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, lo que se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente. Algunos valores son: interés continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un grupo, espíritu de servicio a la comunidad, respeto y buen uso del tiempo propio y ajeno, comportamiento acorde al ―decálogo del desarrollo‖ (orden, limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseo de superación, honradez, respeto al derecho de los demás, a la ley y a los reglamentos, gusto por el trabajo, afán por el ahorro y la inversión).

Hábitos Comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Algunos hábitos son: mejora continua, atención y responsabilidad en el trabajo; prevención de errores; hacer bien el trabajo al primer intento; planeación de sus actividades en el corto y largo plazos; evaluación constante de su desempeño, disciplina y constancia en el cumplimiento de compromisos.

Prácticas Procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua, sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos de calidad. Las prácticas más comunes: siete herramientas básicas y administrativas, metodologías para la solución de problemas atacando la causa raíz, control estadístico de procesos, programas de calidad basados en los premios de calidad y programas de atención al cliente.

1.9.1 Consideraciones teóricas-metodológicas en el estudio de la cultura organizacional.

Schein (1985) considera tres niveles de la CO que necesitan ser distinguidos para evitar confusiones

conceptuales: artefactos y creaciones; valores (como manifestaciones) y presunciones básicas

(preconscientes). La autora considera que para la conceptualización, formación y desarrollo de valores88

(proceso a largo plazo) se debe partir de la proyección estratégica del centro, de las fases declaradas

por Cañas (2003)89 y de los tres planos de análisis (objetivo, subjetivo e instituido) explicados por

Fabelo (2003), lo que permite un análisis profundo y abarcador de este proceso, y para ello propone un

procedimiento en el capitulo dos.

Por ser la CO un proceso dinámico se razona que la mejor manera de entenderla es acercarse a la

teoría de grupos y liderazgo, (Bion, 1959; Bennis y Shepard, 1956; Rice, 1963; Tris y otros, 1963;

Cooper y Alderfer, 1978, 1980; Schein y Bennis, 1965; Schein, 1969, 1980, 1983), referido por Schein

(1985), con lo que concuerda la autora, pues el crecimiento del grupo y la formación de la cultura son

dos caras de una misma moneda, siendo ambas el resultado de las actividades de los líderes. Este

autor considera que su estudio debe realizarse a través de una perspectiva clínica, pues permite

analizar con mayor profundidad y dinamismo su impacto sobre los individuos; Evered, Louis (1981) y

Schein (1985) señalan que sólo con el esfuerzo conjunto de integrantes de la empresa y terceros se

88

Valor es: ―la significación social positiva que se tiene de los objetos, procesos y fenómenos que forman parte de la actividad práctica del

los hombres― Fabelo (2003). 89 Ampliar en ―Educación y valores‖ de Tomás Cañas Louzau (2003) y en ―La Conceptualización y operacionalización de los valores‖ de

Hernández Junco, V. (2006).

67

logra descifrar las presunciones esenciales y esquemas de interrelaciones, sin enfoques subjetivos. Los

métodos a utilizar, señalados por Schein (1985), para el análisis de las presunciones se enuncian en la

tabla 1.15, la autora concuerda con el criterio de este autor acerca de que el único enfoque seguro en

este estudio es la triangulación.

Alabart Pino (2003) propone un procedimiento metodológico para diagnosticar la CO con un enfoque

sistémico, integral, profundo, de manera que permite determinar las relaciones de coherencia,

organicidad y adaptabilidad entre el estilo de liderazgo, las variables soft, hard y de éstas con el entorno

como premisas para el funcionamiento dinámico de la organización90, en la tabla E del anexo I.28, del

epígrafe 1.10 se explica el contenido de cada variable de este modelo. Añade esta autora que la cultura,

estructura, estrategia y entorno deben lograr una relación de adaptación, si existe un cambio en uno de

estos sistemas se debe trazar una estrategia de cambio para los demás conforme a ese cambio, de lo

contrario las relaciones se tornan disonantes, lo que trae consigo pérdida de eficacia, eficiencia, la no

posibilidad de sobrevivir y crecer. Su propuesta teórica-metodológica constituye el referente teórico y

metodológico para el análisis de la CO que realiza la autora en el presente trabajo, al igual que las

concepciones de Schien (1985) abordadas en este epígrafe.

La relación cultura-desempeño, el papel de la CO en los procesos cambios ha sido analizada por

diferentes autores, las cuales se recogen en la tabla 1.15. Apunta Cantú (1997) que no existe una

cultura superior a otra, la única medida que puede existir para evaluar una cultura es el grado en que

ésta ayuda al grupo o al país, a responder los retos que se le presentan. Para contribuir al desarrollo de

una cultura de calidad se debe reconocer y recompensar al personal que en su evaluación del

desempeño se destaque la posesión de una cultura de trabajo orientada a la calidad. Añade este autor

que un aspecto clave en la posibilidad de cambiar la CO es la existencia o no de miembros que

posean las características de la cultura que se desea adoptar (relación CO y cultura individual), por lo

que la identificación, motivación y capacidad de inspirar de este personal es esencial; mientras mayor

cantidad de personas posean el perfil cultural deseado mayor éxito tendrá el cambio cultural Handy,

(1993). Menguzzato, My Renau, J (1991) plantean que cuando la cultura está muy arraigada es

necesario introducir estrategias que impliquen cambios pequeños (incrementales) e ir reconduciéndola

paulatinamente.

90

Analiza las ventajas y desventajas de 11 procedimientos metodológicos y concluye que no se precisa en todos: los instrumentos y

procesos para el diagnóstico, los niveles de la cultura, la relación entre todas las variables y el análisis de los paradigmas.

68

Tabla 1.15 Aspectos analizados en el estudio de la cultura organizacional por diferentes autores y algunos métodos investigativos. Fuente: Elaboración propia.

Autor Aspectos

Schein (1985) Considera la productividad como un fenómeno cultural por excelencia91.

Deal y Kenedy (1988), Hidalgo (2003), Llano (2003), Díaz (2003), Montequín (2003), Marcané (2003), Rodriguez (2003), Lamolla (2003), Quintero (2003)92, Alabart Pino (2003)

Consideran la cultura como una inversión que produce dinero.

Allaire y Firsirotu (1982) Manifiestan que el éxito y vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados.

Deal y Kenedy (1982), Schein, 1985), Thévenet (1992), Robbins (1994), García S y Simón (1997), Alabart Pino, Y. (2002).

Se ha demostrado el papel de la CO en los procesos de cambio.

Menguzzato, My Renau, J (1991) Proponen el ―proyecto de empresa‖ para canalizar la evolución de la CO en la dirección deseada. Si el cambio es percibido como una doctrina temporal de la dirección, que no va más allá de la imposición, es muy probable que una vez cese el esfuerzo, se abandone su filosofía inspiradora.

Algunos métodos para el estudio de presunciones

- entrevista ―clínica‖ reiterada (Realización de una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos empleados, los cuales se basan en 10 aspectos a desarrollar. - entrevistas formales, análisis de las producciones, entrevistas grupales, observación (El cuestionario considera válido utilizarlo sólo para deducir valores expresos de los miembros del grupo ). - otras fuentes de datos culturales son: el análisis de los artefactos (estructura, sistemas de información y control, metas, estatus, mitos, leyendas, declaraciones sobre la misión), la formación y seguimiento de grupos de trabajo que someten a discusión los temas culturales.

Senge, P (1999) señala que las organizaciones deben renovarse constantemente o mejor aún

convertirse en ―organizaciones en aprendizaje‖, éstas desarrollan habilidades específicas de

aprendizaje individual y organizacional (Steib, 1997; Bartlet y Ghoshal, 1998; Garvin y otros, 1998;

Boyett, 1999; Marrero Fornaris, 2002). Añade Senge (1999) que compartir conocimiento no es compartir

información, ésta ocurre cuando las personas están muy interesadas en ayudarse las unas a las otras

para desarrollar nuevas posibilidades de acción. Se trata de crear procesos de aprendizaje mutuo

(capacidad de las personas de aprender continuamente a aprender juntas).

Las instituciones hospitalarias como organizaciones del conocimiento, deben incluir no sólo el qué y el

cómo aprenden los individuos sino el nivel de eficacia de la transmisión de lo que saben al conjunto de

la organización (Senge, 1998; Boyett, 1999; Cuesta Santos, 2001 y Marrero Fornaris, 2002), citado por

De Miguel Guzmán (2006), así como lograr que la organización modifique su comportamiento como

91 Enfatiza que una cultura débil provoca estancamiento, desmotivación, insatisfacción laboral, fluctuación del personal, y por

ende empresas improductivas. 92

Citado por Alabart Pino (2003).

69

efecto inducido del nuevo conocimiento adquirido Carnota (2005). Además, en ellas existen condiciones

que favorecen este aprendizaje: el nivel intelectual del personal, la dinámica del desarrollo tecnológico-

científico, el hábito del trabajo en equipo93, el empleo de las tecnologías de información y comunicación;

al respecto señala Carnota (2005) ―los sistemas de salud están muy comprometidos con el

conocimiento‖.

En el siguiente epígrafe se realiza un análisis crítico de diferentes modelos conceptuales y autores

consultados sobre el tratamiento de las variables abordadas en esta investigación.

1.10 Análisis crítico de diferentes modelos conceptuales consultados. En el análisis realizado de 27 modelos conceptuales organizados en cuatro subgrupos: evaluación y

gestión de la calidad (12), gestión y evaluación de la calidad de los servicios hospitalarios (3), gestión

(6) y gestión de recursos humanos (6), anexo I. 27, se concluye que: no es abordada la relación de la

calidad del servicio con aspectos socio-psicológicos (motivación, SL, PD) por ninguno de los modelos

consultados; el monitoreo de indicadores claves con filosofía de CMI94 se realiza solo en los modelos

de gestión de recursos humanos y en los de gestión (exceptuando a González Pérez, 1997; Artola

Pimentel, 2002; Negrín Sosa, 2003). Se analizan en 16 modelos consultados, las variables socio-

psicológicas, donde se destaca la importancia de las mismas en el logro de una mayor satisfacción del

cliente (Malcolm Baldrige (1987), EFQM (1991), Iberoamericano de excelencia (1999), GESHQUAT

(2001), Artola Pimentel (2002), Nogueira Rivera (2002), Noda Hernández (2004), Para Ferié (2005),

Sotolongo Sánchez (2005), Valls Figueroa (2006), Pérez Campdesuñer (2006); Morales Cartaya (2006),

Gómez Avilés (2006), González del Pino (2006), Sánchez Rodríguez (2007), este estudio se realiza de

forma parcial en la mayoría de los casos y a través de aspectos prefijados que se aplican

independientemente de las características de cada organización.

La motivación laboral es la variable socio-psicológica menos estudiada (solo en seis modelos y de ellos

dos en forma amplia), mientras que la SL y la CO son las más abordadas (en 12 y 13 modelos

respectivamente), en los cuales la SL es analizada con mayor amplitud (en nueve modelos); el PD es

examinado por 11 modelos y solo en seis de manera amplia, tabla 1.16 Nótese que el número de

modelos que no abordan estas variables socio-psicológicas es considerable, oscila entre 21 y 14.

En el anexo I. 28-tablas A, B, C, D, E se muestran los aspectos evaluados por los modelos y autores

consultados en cada una de las variables estudiadas: motivación, SL, PD, CO, CP, con observaciones

realizadas por la autora. La motivación y la SL son analizadas como criterio de resultado o salida dentro

93 Célula fundamental para hacer posible la gestión del conocimiento a escala organizacional, ejemplo: las discusiones de casos, las

intervenciones quirúrgicas, las interconsultas, la clínica radiológica, entre otros. 94

Herramienta de control de gestión que se explica en el capitulo dos.

70

del desarrollo de las personas por los modelos: Iberoamericano (1999), ASH (2000) y GESHQUAT

(2001), consideradas éstas por la autora como dos procesos dinámicos y no solo como resultado

(epígrafe 1.4 y 1.5); además no se declaran vías que pudieran utilizarse para aumentar el nivel de cada

una de

estas variables95. El PD es analizado más a nivel organizacional que a nivel grupal. El análisis de la CO

se realiza fundamentalmente a nivel de valores, comportamientos visibles pero no profundiza en las

presunciones, paradigmas arraigados en la entidad. En el tratamiento de las CL es necesario un

enfoque integral, holístico y a todos los niveles de la organización que no siempre es empleado por

todos los estudiosos del tema. En la tabla 1.17 se enuncian valoraciones críticas de la autora sobre el

tratamiento de las variables estudiadas en los modelos conceptuales consultados.

Resulta vital destacar el modelo de comportamiento organizacional ASH (2000) en el que se profundiza

en la calidad del sistema humano a nivel individual, grupal y organizacional con sus dimensiones, figura

1.7, así como la medición de la calidad de los sistemas de la gestión de los recursos humanos, su

relación con los objetivos del negocio, o sea con la efectividad organizativa; en el anexo II.5-tabla C, del

epígrafe 2.2 se enuncian las semejanzas, diferencias entre este modelo y la propuesta de la autora.

Tabla 1.16 Comportamiento del análisis de las variables socio-psicológicas por los modelos consultados. Fuente: Elaboración propia.

95 En 11 de los modelos estudiados no se precisan vías para aumentar el nivel de SL.

Variables Modelos que abordan su

estudio

Forma de abordarlo Modelos que no abordan su

estudio Total Parcial

Motivación 6 2 4 21

Satisfacción Laboral 12 9 3 15

Liderazgo 11 6 5 16

Cultura organizacional 13 3 10 14

71

Figura 1.7 Modelo teórico ASH (2000).

1.11 Conclusiones del capítulo. A partir del estado del arte y la práctica sobre la temática objeto de estudio se concluye:

1. La calidad de la atención médica asistencial y en especial la hospitalaria es compleja, posee

características muy específicas que hacen que en su medición sea esencial el criterio de ambos

clientes, pues aportan cada uno aspectos cruciales para el logro de una adecuada gestión del

servicio asistencial hospitalario. Se requiere además, el empleo balanceado de indicadores de

estructura-proceso-resultado y de eficiencia-eficacia que permitan recorrer el proceso en toda su

extensión o constatar la mayor cantidad de aspectos relacionados con dicho proceso.

72

2. En la actualidad, a pesar de los avances que hoy exhibe nuestro país en la salud pública, existen

deficiencias en la atención médica asistencial hospitalaria que deben ser atendidas con prioridad,

enmarcadas fundamentalmente en la actuación del personal, en aspectos organizativos y

objetivos. Los indicadores que hoy se miden no reflejen toda la realidad de cada centro

hospitalario, y existen indicadores claves en la evaluación de la calidad que no se miden y por

tanto no se gestionan, lo que no permite reflejar adecuadamente el nivel de calidad del servicio

que se presta.

3. En el estudio de la motivación laboral han existido insuficiencias teórico-metodológicas que han

incidido en la no comprensión del carácter sistémico, dinámico, de regulación de la conducta

humana que posee este proceso. El nuevo enfoque aborda la motivación a partir de la unidad:

psiquis-actividad-medio socio-histórico, cognitivo-afectivo, autoobservación-observación externa;

así como a través de la participación de la autoconciencia y autovaloración en la regulación

motivacional, la reelaboración o elaboración de nuevas técnicas, el método clínico, la

determinación de necesidades y motivos mediante las manifestaciones conscientes de la

personalidad.

4. La motivación y la SL son procesos socio-psicológicos dinámicos que se complementan, deben ser

abordados para su estudio y tratamiento en su unidad dialéctica. La motivación laboral es la fuerza

impulsora y reguladora del comportamiento humano dentro de las organizaciones y la satisfacción

laboral es una actitud generalizada ante el trabajo, que incluye aspectos afectivos-volitivos-

conativos, debe ser analizada integralmente y por facetas.

5. Las competencias laborales deben abordarse mediante un enfoque integrador, abarcar aspectos

tanto técnicos como sociales, donde estén presentes los componentes cognitivo-afectivo-volitivo y

sea una tarea conjunta entre organizaciones, trabajadores y educadores. Debe realizarse el

estudio en todos los niveles de la organización (jerárquicos y de actividad).

6. En los modelos conceptuales, teorías y autores consultados no se aborda la relación de la calidad

del servicio con aspectos socio-psicológicos como: la motivación, la SL y el PD. El análisis de

estas variables socio-psicológicas en la mayoría de los casos se realiza de forma parcial y a través

de aspectos prefijados que se aplican independientemente de las características de cada

organización, así como la no declaración de vías para el desarrollo de estos procesos a nivel

individual, grupal y organizacional.

73

“Lo esencial es aprovechar todas las oportunidades que hay para desarrollar al hombre al máximo, para

educarlo, para sacar de cada personalidad el mayor provecho y convertirla en el valor más útil para la nación”. Ernesto Che Guevara

Capítulo II. Modelo conceptual y procedimientos de apoyo para la evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario. Consideraciones preliminares para su aplicación. Para dar solución al problema científico planteado en esta investigación y sobre la base de lo expuesto

en el marco teórico-referencial, se expone en este capítulo un modelo conceptual y procedimientos de

apoyo que contribuyen a la prestación de un servicio de mayor calidad a partir del tratamiento de

variables socio-psicológicas; el hilo conductor se muestra en la figura 2.1. Los inicios de la investigación

se remontan al año 1997 con la realización de estudios sobre la evaluación de la calidad del servicio y

su vínculo con aspectos socio-psicológicos en el sector turístico. De acuerdo con la clasificación de los

tipos de investigación propuesta por Dankhe (1986)96, el presente trabajo es una investigación de tipo

descriptiva, correlacional y explicativa, pues permite la descripción de cada variable investigada de

forma independiente a través de la medición de diferentes dimensiones e indicadores, la determinación

de relaciones entre las variables, así como el análisis de las causas de los aspectos constatados.

Figura 2.1 Hilo conductor del Capítulo II. Fuente: Elaboración propia.

96

Tomado del texto Metodología de la investigación. Segunda Edición. México.

Concepción teórica del Modelo Conceptual para la evaluación y mejora de la

actuación de personal y su incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario.

Objetivos general

y específicos Principios Premisas

Modelo Conceptual

Procedimiento general para la evaluación y mejora de la actuación de

personal y su incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario.

Procedimientos de apoyo y específicos para la implementación

del modelo conceptual.

74

2.1. Concepción teórica del modelo y sus procedimientos. El modelo conceptual que se propone, figura 2.2, contribuye a la mejora de la actuación del personal y su incidencia en la CSAH a partir del manejo de

variables socio-psicológicas: el estado motivacional y la SL presentes en el personal, así como el proceso de dirección que ejercen los directivos en la

conducción de los trabajadores en el logro de un servicio de excelencia. Para la consecución de tal propósito es necesario el estudio de la CO existente en

la entidad y la deseada, como base imprescindible para efectuar cualquier cambio dentro de la organización, así como el análisis de las CL. El diseño del

modelo y sus procedimientos se fundamenta en objetivos, principios y premisas, los cuales se describen a continuación.

3 Retroalimentación

S I i n s t t e e r m v a e n t o r

D F i i a n g a n l ó s t i c o

Cliente externo Cliente interno 2

1

Sistema de indicadores con filosofía de

Cuadro de Mando Integral

Enfoque en sistema

Enfoque de competencia

Enfoque de proceso

Enfoque centrado en la persona

D I i n a i g c n i ó a s l t i c o

Entorno Formulación de la estrategia Dirección Estratégica Implementación y control

Proceso Directivo

Satisfacción laboral Motivación laboral

Calidad del servicio

Cultura organizacional

75

Figura 2.2 Modelo conceptual para la evaluación y elevación de la calidad a partir de variables socio-psicológicas. Fuente: Elaboración propia.

Objetivo general

Dotar a las organizaciones de una herramienta para la evaluación y mejora de la actuación del personal

y su incidencia en la CSAH que se brinda.

Objetivos específicos

1. Diagnosticar el estado de la motivación, la SL, el PD y la CSAH.

2. Determinar la relación existente entre la motivación, SL, PD con la CSAH.

3. Diagnosticar la CO reinante y la formulación de la cultura deseada para el logro de la

prestación de un SAH de calidad. Analizar la brecha existente entre la cultura actual y deseada.

4. Determinar y evaluar las CL de la organización, los procesos, subprocesos y puestos claves de

la organización.

5. Diseñar y aplicar un sistema interventor que permita la mejora de la actuación del personal y su

incidencia en la elevación de la CSAH.

6. Diseñar un sistema de indicadores con filosofía de CMI que permita el monitoreo y gestión de la

calidad y las variables socio-psicológicas, en sus perspectivas de cliente, procesos internos,

aprendizaje y crecimiento.

Principios en los que se sustenta el modelo conceptual.

Consistencia lógica: a partir de la estructura, secuencia lógica, interrelación de aspectos y

coherencia interna.

Flexibilidad: Potencialidad de aplicarse a otras instalaciones con características no

necesariamente idénticas a las seleccionadas dentro del universo de estudio y por la capacidad

de incorporación de actualizaciones y reajustes según los requerimientos internos y externos a

la organización.

Sistematicidad: Permite el mantenimiento de un control y vigilancia sistemático sobre las

variables de estudio y la evolución del desempeño de la organización, sus procesos y

subprocesos estudiados, facilitando a su vez, un proceso de retroalimentación que contribuye a

la toma de decisiones efectivas.

Trascendencia: Las decisiones y acciones derivadas de su proceder tienen un impacto

significativo, no solo en los procesos y subprocesos estudiados sino también en el resto del

sistema organizacional y su entorno.

76

Participativo: Permanente participación creativa de los trabajadores y directivos de la entidad,

tanto en la identificación como en la solución de problemas, de manera individual y grupal.

Formación-acción: Desarrollo durante todo el proceso de implementación del modelo, de un

sistema de formación continúa a través de la acción, con el sustento de aprender- haciendo, en

el que se gesta y aplica el conocimiento durante la investigación, en la consecución de la

habilidad del saber estar, se relaciona con el método científico investigación-acción97.

Premisas para la aplicación del modelo

1. Compromiso e implicación de la alta dirección y de los trabajadores en la implementación del

modelo y sus procedimientos, por el reconocimiento de su importancia y la necesidad de

cambio.

2. Personal con una preparación profesional básica y mentalidad abierta.

Constituyen aspectos facilitadores en la implementación del modelo conceptual y los procedimientos de

apoyo el hecho que la organización esté inmersa en el proceso de excelencia hospitalaria o

perfeccionamiento empresarial, contar con un área de la organización encargada de velar por la calidad

del servicio que se brinda y con la proyección estratégica del centro.

El diseño del Modelo Conceptual emana del estudio del marco teórico-referencial, la experiencia

teórico-práctica de la autora98 y los resultados de investigaciones recogidas en proyectos de curso,

trabajos de diploma, diplomado y tesis de maestrías, en el sector de los servicios (hoteleros,

extrahoteleros, gastronómicos, aeroportuarios, criminalísticos, de pastos-forrajes y hospitalarios).

La autora considera que estas variables socio-psicológicas que caracterizan el comportamiento humano

no son las únicas influyentes en el logro de un determinado desempeño y su mejora, actúan además

factores de diversa índole (económico-financiero, tecnológico, ambiental, cultural, social, entre otros)

que no serán objeto de estudio en esta tesis.

2.2. Modelo conceptual para la evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario. El modelo conceptual que se propone se basa en un análisis constante del entorno y parte del proceso

de Dirección Estratégica de la entidad, en sus dos fases: Formulación de la estrategia, donde se tiene

en cuenta las aspiraciones de la alta dirección, las oportunidades, amenazas que se presentan en el

97

Creado por Kurt Lewin, utilizado en la Psicología Organizacional como método de intervención en el desarrollo de investigaciones

aplicadas. Tomado del capitulo ―Gestión del potencial humano en las organizaciones‖, del texto ―Hacer y Pensar. La Psicología desde Cuba y México. .

98 Experiencia desarrollada durante el período 1997-2008, la cual se inicia con la tesis de Maestría ―Metodología para la evaluación de la

calidad del servicio hotelero. Aplicación Hotel Brisas del Caribe‖.

77

entorno, las capacidades internas de la entidad, y la Implementación-Control donde el sistema de

planificación-control, el proceso de organización y dirección, así como el sistema de información y

comunicación son la base de esta fase (Menguzzato y Renau, 1993). La dirección estratégica se

desarrolla en todos los niveles de la organización, con la participación e implicación de los actores

fundamentales, cuya finalidad es la de elevar la CSAH que se brinda y lograr la satisfacción del cliente,

tanto interno como externo.

En el modelo conceptual de esta investigación se aborda la CSAH con un enfoque estratégico, que

marca las líneas de actuación de la organización; un enfoque de proceso, basado en la concatenación

de todos los componentes que interactúan en los procesos organizacionales, partiendo del cliente

externo hasta el inicio del proceso, además de que los objetivos a lograr se concretan en los procesos

organizacionales; un enfoque en sistema, donde todos los elementos del sistema influyen en el

desempeño del centro y a la vez son influidos entre sí y por factores externos; un enfoque centrado en

la persona, donde no solo el tratamiento individualizado al CE en la búsqueda de su satisfacción es

crucial sino también la atención priorizada al CI, del cual depende en gran medida los resultados

satisfactorios de la gestión del centro; un enfoque de competencias, como basamento esencial del logro

de un SAH de calidad, tanto las CL de la organización como las de los procesos, subprocesos y del

personal de puestos claves.

Asimismo, en las variables socio-psicológicas: motivación, SL y PD, se evidencian estos enfoques, pues

constituyen procesos dinámicos que se mueven en función de la manera en que se reflejan las

condiciones externas a través de las condiciones internas de cada persona (explicados en los epígrafes

1.4, 1.5, 1.6). Es en las personas que se producen estos procesos, los cuales condicionan su

actuación, además la interrelación entre estos procesos hace que cualquier fenómeno tenga

repercusión, en alguna medida, en la motivación, SL y el PD ejercido (enfoque de sistema).

Un pilar esencial que sustenta la concepción del modelo es el análisis de la CSAH prestado en su

vínculo con las variables socio-psicológicas mencionadas anteriormente, sobre la base de la existencia

de una CO que contribuye o no al enfrentamiento adecuado que la organización realiza ante los retos

que se le presenta. Un personal motivado, satisfecho y guiado por un buen proceso de dirección está en

mejores condiciones para brindar un servicio de mayor calidad, lo que es percibido tanto por el CI como

por el CE. Asimismo, para elevar la CSAH es crucial el conocimiento de la CO existente, qué factores

favorecen a una prestación de mayor calidad en dicho servicio, en cuáles aspectos apoyarse, cuáles

podrían constituir barreras, cuanto se debe cambiar y en qué.

78

Al respecto plantea el equipo ASH (2000) que para gestionar la organización desde una visión de

calidad total es determinante la gestión del factor humano, para lo cual hace falta evaluarlo

constantemente con el fin de conseguir niveles de calidad total más altos. La calidad es vista además, a

través de sus dimensiones (modelo europeo de la calidad) técnica y percibida, esta última tanto por el

C.E como por el C.I.

Se realiza la retroalimentación del comportamiento de las variables motivación, SL, PD99 y la relación

de éstas con la calidad percibida del SAH con una frecuencia semestral o anual (según intereses y

características de la organización). La retroalimentación sobre la calidad percibida de dicho servicio por

los C.E se ejecuta con una frecuencia diaria o mensual (según posibilidades de la entidad) y con una

frecuencia mensual para el C.I. La CO debe ser analizada cada dos años, para constatar las posibles

evoluciones y las CL con una frecuencia anual.

Se realiza un estudio longitudinal100, donde se ejecuta un diagnóstico inicial del estado de cada

variable (se parte de los resultados del diagnóstico del proceso de perfeccionamiento hospitalario y se

profundiza con técnicas del diagnóstico psicológico-métodos básicos de investigación), se diseña e

implementa un sistema interventor que contribuya a la mejora de las variables: motivación, SL, PD,

CSAH y la competencia comunicativa; se aplica un diagnóstico final donde se analiza la evolución de

cada una de estas variables, comprobándose o no la posible mejora. Esta concepción teórica-

metodológica en el desarrollo de la investigación permite la determinación de regularidades en las

variables estudiadas y su interrelación, así como la posibilidad de predecir o transformar vivencias y

comportamientos.

Para monitorear y gestionar las variables estudiadas se emplea un sistema de indicadores organizados

con filosofía de CMI, explicado más adelante en el epígrafe 2.3.2.1. Para definir las perspectivas en las

cuales organizar este sistema se analizan las características básicas del objeto de estudio práctico en

cuanto a su naturaleza, su objeto social y la tipología de la organización, acorde al tipo de propiedad a

la que responde. De esta forma se considera que las perspectivas a trabajar son: la de clientes,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento; la perspectiva financiera para el tipo de institución que se

analiza, su misión fundamental en Cuba, no ocupa el mismo lugar que en la actividad empresarial o las

empresas lucrativas. La autora coincide con González del Pino (2006) acerca de que la actividad

económica-financiera en organizaciones como las universidades - hospitales, sirve de apoyo pero no es

99

Las necesidades que van surgiendo en el hombre a partir de sus conocimientos, vivencias, se van a jerarquizar de acuerdo a la

situación vital en que el hombre se encuentre, por ello es importante diagnosticarlas periódicamente para conocer los cambios de jerarquía en diferentes períodos e incluso en un mismo período, en diferentes situaciones (González Rey, F (1993).

100 Es de tipo longitudinal de: diseños de evolución de grupo (cambios en grupos específicos, son los subprocesos y procesos

seleccionados) y de panel (cambios en los mismos sujetos). Clasificación tomada del texto Metodología de la investigación.

79

el fin último de las mismas, ni por tanto la ―locomotora‖ de su gestión, a pesar del rol que desempeña.

No obstante, esta actividad es considerada como apoyo a sus procesos básicos y de orientación en la

mejora de la calidad, al proveer de información sobre los costos hospitalarios y dentro de ellos los

costos de no calidad, permitiendo la toma de decisiones oportunas para la elevación de la CSAH que se

presta101. El CMI se nutre de la dirección estratégica, del diagnóstico inicial-final y se realiza a partir de

un análisis jerárquico por niveles de dirección y de actividad (de lo más general a lo más específico).

La ejecución del modelo contribuirá a la elevación de la calidad del servicio asistencial hospitalario

sobre la base del desarrollo de la motivación y SL del personal, de un PD adecuado, del análisis y

propuesta de mejora de las CL de personas que ocupan puestos de trabajo clave, de manera que

incidan en las competencias de subprocesos, procesos y organizacionales; todo esto teniendo en

cuenta la CO reinante.

Las variables y características abordadas en el modelo son validadas mediante el criterio de expertos

del ámbito académico y hospitalario, vinculados con la gestión: de la calidad, de la calidad en servicios

hospitalarios, del capital humano y la dirección estratégica. Para ello deben responder, en una escala

de cinco categorías, su acuerdo o no con la inclusión de estas variables y características al modelo

propuesto. El análisis se realiza mediante el método de evaluación utilizando el criterio de expertos a

través de la comparación por pares102, el cual consiste en analizar la frecuencia relativa acumulada por

variables-características y determinar el punto de corte a través de la imagen de los valores por la

inversa de la curva de distribución normal (procesado por Microsoft Office Excel 2007), lo que permite

conocer si son adecuados los aspectos analizados en el modelo.

La determinación del número de expertos (20) y el cálculo del índice de experticidad (I.E) como vía

para la selección de los mismos, se desarrolla a partir del procedimiento aplicado por Artola Pimentel,

M. L.& Macías, J. A (2004) y modificado por Hernández Junco, V. (2005)103. El índice de experticidad

oscila entre 0.78 y 0.93, anexo II.1. En el anexo II.2-A se muestra la fiabilidad y validez del instrumento

empleado para la validación del modelo conceptual y el procedimiento general.

Las nueve variables que se abordan en el modelo conceptual propuesto, así como los 16 aspectos que

lo caracterizan, se corresponden con los principios de la gestión de la calidad, lo cual se muestra en la

tabla 2.1. Se realiza por la autora un análisis comparativo entre el modelo propuesto, ―los gurúes de

101

Este aspecto es analizado en otras investigaciones conducentes a tesis de doctorado (Pérez Barral, 2008) y maestrías: Guerra, M.

(2007), Cabrera Martín, K. 2008, Mederos Torres, R. 2008 y Jordán, A, 2008). 102

Tomado de la conferencia ―Algunas consideraciones acerca del método de evaluación utilizando el criterio de expertos, dictada por Dr

C. Pedagógicas Ramírez Urzarri, A. L (1999) en Colombia. 103

Expuesto en las tesis de diplomas y maestría de: Monzón Moreno, A. T. (2005), Martínez Rodríguez, M. (2006 y 2009), tutoradas por la

autora.

80

calidad‖ y el modelo ASH (2000), observados en el anexo II.3, tablas A, B y C, así como con los

modelos conceptuales consultados organizados en cuatro subgrupos, explicados en el epígrafe 1.10 y

mostrados en la tabla 2.2, destacándose las semejanzas y diferencias entre ellos. Los modelos:

Iberoamericano de Excelencia (1999), Control y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones

Nogueira Rivera (2002), Auditoria interna para el sistema de gestión de RH Sotolongo Sánchez (2005) y

GESHQUAT (2001) son los más relacionados con la propuesta de la autora, pero ninguno de ellos

analiza la relación entre la calidad del servicio y las variables socio-psicológicas mencionadas; la

motivación laboral solo es analizada por el Modelo Iberoamericano, y el monitoreo de indicadores con

filosofía de CMI solo por Nogueira Rivera (2002).

Los principios y premisas del modelo conceptual constituyen la base teórica-metodológica de la

concepción y aplicación de los procedimientos general, de apoyo propuestos.

Tabla 2.1 Relación de las características y variables del modelo conceptual propuesto con los principios de calidad. Fuente: Elaboración propia.

No. Características del Modelo conceptual Principios de Calidad

1. Enfoque centrado en la persona Enfoque al cliente, de sistema

2. Enfoque de proceso Enfoque basado en proceso, de sistema

3. Carácter sistémico Enfoque de sistema para la gestión

4. Análisis jerárquico Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, de sistema

5. Carácter proactivo Enfoque al cliente, basado en hechos para la toma de decisiones, de sistema

6. Flexibilidad Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, al cliente, de sistema

7. Dinamismo Enfoque al cliente, basado en hechos para la toma de decisiones

8. Retroalimentación sistemática Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

9. Perspectiva del cliente externo Enfoque al cliente

10. Perspectiva del cliente interno Enfoque al cliente

11. Participación e implicación de los actores Participación del personal

12. Aprender-haciendo Liderazgo, Mejora continua, de sistema

13. Propuesta e implantación del procedimiento de mejora

Mejora continua, de sistema

14. Estudio longitudinal de las variables Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, de sistema

15. Monitoreo de indicadores claves en cada variable

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, Liderazgo, de sistema

16. Análisis del entorno Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, Liderazgo, Relaciones mutuamente provechosas con el proveedor, de sistema

Variables del Modelo Conceptual Principios de Calidad

1. Motivación Enfoque al cliente, de sistema, basado en proceso

2. Satisfacción laboral Enfoque al cliente, de sistema, basado en proceso

3. Proceso de dirección Liderazgo, de sistema, basado en proceso,

81

participación del personal

4. Calidad del servicio Todos los principios

5. Cultura organizacional Todos los principios

6. Competencias laborales Enfoque basado en proceso, basado en hechos para la toma de decisiones, de sistema

7. Formación en función de competencias laborales

Mejora continua, basado en hechos para la toma de decisiones, de sistema, basado en proceso

8. Relación variables socio-psicológicas con la calidad del servicio

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, de sistema, basado en proceso

9. Dirección estratégica Todos los principios

2.3. Procedimientos general y de apoyo para implementar el modelo propuesto. Derivado del modelo conceptual, se concibe y desarrolla un procedimiento metodológico general, figura

2.3, que incluye cuatro procedimientos de apoyo y nueve específicos como instrumentos que

contribuyen a la toma de decisiones, con el propósito fundamental de llevar a vías de hecho las

propuestas conceptuales reflejadas en el marco del modelo. Se trata, en lo fundamental, de una

secuencia de tres etapas consecutivas (Introducción, Implementación y Salida), ocho fases que implican

a su vez, 24 pasos interrelacionados en su conjunto.

Los procedimientos de apoyo se refieren al desarrollo de cada etapa con sus fases y los procedimientos

específicos abordan: la selección de los procesos y subprocesos a investigar; la determinación de

dimensiones de la motivación laboral; el diagnóstico de la cultura y formulación de la cultura deseada;

conceptualización, formación y desarrollo de valores; la identificación, diagnóstico y propuesta de

mejora de las CL; determinación y diagnóstico del sistema de indicadores con filosofía de CMI; pasos

para la definición de los indicadores propósitos de calidad; diseño del sistema interventor y del

programa de entrenamiento socio-psicológico para elevar la competencia comunicativa, tabla 2.3. La

interrelación entre las variables-características del modelo conceptual y el sistema de procedimientos

propuesto se muestra en la tabla 2.4.

Tabla 2.4: Interrelación entre las variables-características del modelo conceptual y el sistema de procedimientos propuestos. Fuente: Elaboración propia.

Variables y características del Modelo Conceptual

Procedimientos general y de apoyo

Motivación Etapa I Introducción, fase I preparación inicial, pasos 1, 2. Fase II planificación estratégica, pasos 1 y 2. Etapa II Implementación, fase III diagnóstico inicial, pasos 1, 2, 3, 4, 5, 8. Fase IV diseño y aplicación del sistema interventor, pasos 1, 2. Fase V diagnóstico final, pasos 1, 2, 3. Fase VI análisis de la evolución de cada variable, pasos1, 2, 3, 4.

82

Etapa III Salida, fase VII determinación de estrategias para mantener y/o elevar los niveles alcanzados en cada variable, paso 1. Fase VIII retroalimentación de los resultados, pasos 1, 2.

Satisfacción laboral Etapa I, fase I, paso 2. Fase II, pasos 1 y 2. Etapa II, fase III, pasos 1, 2, 3, 4, 5, 8. Fase IV, pasos 1, 2. Fase V, pasos 1, 2, 3. Fase VI, pasos1, 2, 3, 4. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1, 2.

Proceso directivo Etapa I, fase I, pasos 1, 2. Fase II, pasos 1 y 2. Etapa II, fase III, pasos 3, 4, 5, 6, 7, 8. Fase IV, pasos 1, 2. Fase V, pasos 1, 2, 3. Fase VI, pasos1, 2, 3, 4. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1, 2.

Calidad Tres etapas, ocho fases y 24 pasos.

Cultura organizacional. Etapa I, fase II, pasos 1 y 2. Etapa II, fase III, pasos 1, 3, 4, 6, 8. Fase IV, pasos 1,2. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1, 2.

Competencias laborales Etapa I, fase II, pasos 1, 2. Etapa II, fase III, pasos 1, 2, 6, 7, 8. Fase IV, pasos 1, 2. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1, 2.

Formación en función de

competencias

Etapa I, fase II, pasos 1, 2. Etapa II, fase IV, pasos 1, 2. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, paso 1, 2

Relación variables socio-psicológicas con la calidad.

Etapa I, fase II, pasos 1 y 2. Etapa II, fase III, pasos 3, 4, 5, 6, 8. Fase IV, pasos 1y 2. Fase V, pasos 1, 2, 3. Fase VI, pasos 1, 2, 3, 4. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1, 2.

Dirección estratégica. Etapa I, fase II, pasos 1 y 2.

Enfoque de proceso. Etapa II: fase III, pasos 1, 2, 5, 6 y 7. Fase IV, los pasos 1 y 2. Fase V, pasos 1y 2. Fase VI, pasos 1, 2, 3.

Enfoque de sistema. Etapa II: fase III, pasos 5, 6, 7, 8. Fase IV, pasos 1, 2. Fase V pasos 2 y 3. Fase VI, paso 3 y 4. Etapa III, Salida, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1 y 2.

Enfoque centrado en las

personas.

Tres etapas, ocho fases, 24 pasos

Análisis jerárquico.

Se realiza por actividad y por niveles de dirección. Etapa I, fase II, pasos 1, 2. Etapa II, fase III, pasos 1, 5, 6, 7, 8. Fase IV, pasos 1, 2. Fase V, pasos 1, 2, 3. Fase VI, pasos 1, 2, 3, 4. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1, 2.

Carácter proactivo.

Etapa I, fase II, pasos 1, 2. Etapa II, fase III, paso 8. Fase IV, pasos 1, 2. Fase V, pasos 3. Fase VI, pasos 1, 2, 3, 4. Etapa III, fase VII, paso 1.

Flexibilidad. En las tres etapas, ocho fases y 24 pasos. El análisis de cada variable debe ajustarse a las características del objeto de estudio.

Dinamismo. En las tres etapas, ocho fases y 24 pasos. Se valora la evolución de cada variable estudiada.

83

Retroalimentación sistemática. En las tres etapas, ocho fases y 24 pasos.

Perspectiva del cliente interno. En las tres etapas, ocho fases y 24 pasos.

Perspectiva del cliente externo.

Etapa I, fase I, paso 2. Fase II, pasos 1, 2. Etapa II, fase III, pasos 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8. Fase IV, pasos 1, 2. Fase V, pasos 1, 2. Etapa III, fase VII, paso 1.

Participación e implicación de los actores.

En las tres etapas, ocho fases y 24 pasos.

Aprender-haciendo.

Etapa I, fase I, paso 2. Etapa II, fase III, paso 7. Fase IV, pasos 1, 2. Etapa III, fase VII, paso 1.

Propuesta de procedimiento de mejora y su implantación.

Etapa II, fase IV, pasos 1, 2. Etapa III, fase VII, paso 1.

Estudio longitudinal de las variables.

Etapa II, fase III, pasos 5, 6, 7, 8. Fase V, pasos 1, 2, 3. Fase VI, pasos 1, 2, 3, 4. Etapa III, fase VII, paso 1. Fase VIII, pasos 1, 2.

Monitoreo de indicadores claves en cada variable con filosofía de cuadro de mando integral.

Etapa II, fase III, paso 8. Fase V, paso 3. Fase VI, paso 4.

Análisis del entorno.

Etapa I, fase I, pasos: 1, 2. Fase II, pasos 1, 2. Etapa II, fases III, pasos 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8. Fase IV, pasos 1, 2. Fase V, paso 1, 2, 3. Etapa III, fase VII, paso 1.

La validación del procedimiento metodológico propuesto se realiza de igual manera a la utilizada en el

modelo conceptual, por los mismos expertos (20), explicado en el epígrafe anterior. Para ello deben

responder, en una escala de cinco categorías, su acuerdo o no con el ordenamiento lógico y coherente

de las etapas, fases, pasos presentados, así como si éstos favorecen la evaluación y mejora de la

actuación del personal y su incidencia en la elevación de la CAH.

2.3.1 Procedimiento de apoyo de la primera etapa: Introducción.

Esta etapa consta de dos fases mostradas en la figura 2.4, que se realizan de manera simultánea: la

Preparación del personal y la Planificación Estratégica. Ambas fases comprenden dos pasos cada una,

en la fase I se realizan los pasos: concientización de los beneficios de la investigación y la preparación

inicial del personal en temáticas de dirección, se comienza en este paso la formación continua como

base a la asunción del concepto de la organización que aprende. La segunda fase consta de dos pasos

secuenciales: PE a nivel de toda la entidad y de las áreas claves, una vez culminado el proceso en las

áreas se realiza la conciliación y negociación con la proyección de toda la organización. En el anexo

II.4 se muestra la caracterización de los procedimientos de apoyo empleados, donde se especifican: los

objetivos, el alcance, la frecuencia, los participantes, los responsables en cada etapa y fase de la

84

propuesta metodológica; y en el anexo II.5 se describe la utilización de métodos, técnicas,

herramientas estadísticas y la muestra utilizada en cada paso de la propuesta metodológica.

2.3.2 Procedimientos de apoyo y específicos de la segunda etapa: Implementación.

La etapa de implementación comienza de forma paralela a la ejecución de la fase II de la etapa I. La

segunda etapa consta de 4 fases: Diagnóstico inicial, Diseño y aplicación del sistema interventor,

Diagnóstico final y Análisis de la evolución de cada variable en la organización, desarrollada en 17

pasos con nueve procedimientos específicos, tabla 2.3.

Tabla 2.3 Sistema de procedimientos propuestos por Hernández Junco (2008). Fuente: Elaboración propia.

No. Procedimientos de apoyo Procedimientos específicos

1. Etapa I: Introducción

2. Etapa II. Fase III Diagnóstico inicial.

2.1 Selección de los procesos y subprocesos.

2.2 Determinación de las dimensiones de la motivación hacia el trabajo.

2.3 Diagnóstico de la cultura organizacional y formulación de la cultura deseada.

2.3.1 Conceptualización, formación y desarrollo de valores.

2.4 Identificación, diagnóstico y propuesta de mejora de las competencias laborales organizacionales, de procesos, subprocesos y puestos claves.

2.5 Determinación y diagnóstico del sistema de indicadores con filosofía de CMI.

2.5.1 Pasos para la definición de los indicadores propósitos de calidad.

3. Etapa II. Fase IV. V, VI. 3.1 Fase IV. Elaboración del sistema interventor.

3.2 Fase IV. Elaboración del programa de entrenamiento socio-psicológico.

4. Etapa III: Salida.

85

2.3.2.1 Procedimientos de apoyo y específicos de la segunda etapa, Fase III Diagnóstico inicial.

En la fase III Diagnóstico inicial se realiza un diagnóstico de la motivación, la SL, el PD, la CO y la

CSAH. Además, se identifican y diagnostican las CL en los diferentes niveles de la organización; se

determina y diagnostica el sistema de indicadores con filosofía de CMI, anexo II.4. Esta fase se

desarrolla en 8 pasos, figura 2.5, los pasos 1 y 2 (selección de los procesos, subprocesos en los que se

desarrollará la investigación y la elección de los expertos) se ejecutan de forma simultánea, los pasos 3

y 4 de forma secuencial (determinación de dimensiones e indicadores por variables y elaboración de

instrumentos con la realización de la prueba piloto), los pasos 5 y 6 de forma simultánea (diagnóstico

inicial de motivación, SL, PD, calidad, CO y la formulación de la cultura deseada), el paso 7

(determinación, evaluación y propuesta de mejora de las CL de la organización, los procesos, los

subprocesos y puestos claves) se comienza a partir de culminado el paso 1. El paso 8 (determinación y

diagnóstico del sistema de indicadores con filosofía de CMI) se realiza una vez culminado los pasos

anteriores y tributan a él los pasos 5, 6 y 7. Existe retroalimentación entre los pasos 5, 6, 7 y 8. A

continuación se describe cada paso.

Paso 1: Selección de los procesos y subprocesos a investigar.

Debido a la complejidad y amplitud de los procesos que se desarrollan en la entidad hospitalaria es

imprescindible determinar los procesos y subprocesos objetos de estudio, en función de su importancia

en el logro de la excelencia del servicio, para ello se emplea un cuestionario elaborado por la autora y

86

una dinámica de grupo para consensuar los resultados de la aplicación del cuestionario; este

procedimiento se muestra en la figura 2.6 y se enuncia en el anexo II.5.

Figura 2.6: Procedimiento específico para la selección de los procesos y subprocesos a investigar. Fuente: Elaboración propia.

De los PC y PQ se seleccionan los subprocesos: atención a la urgencia, atención al grave (terapia

polivalente, intensiva-intermedia), medicina interna, unidad quirúrgica, cirugía general, ortopedia y

traumatología; los subprocesos laboratorio clínico, anatomía patológica, microbiología y rayos X

(pertenecientes a los medios diagnósticos) se incluyen en el estudio de los procesos seleccionados.

Estos subprocesos demandan gran cantidad de recursos, presentan un volumen de asistencia alto, la

calidad y prontitud con que se realicen influyen decisivamente en los resultados de la atención sanitaria,

por lo que tienen gran impacto en la prestación de un servicio asistencial hospitalario de calidad. Se

analiza además, como criterio de selección la relación con diferentes especialidades, el impacto en

otros procesos, cantidad de procesos patológicos que atienden, cantidad de personal calificado, entre

otros (ampliar en Martínez Rodríguez, 2006, 2009).

Se realiza el análisis de los momentos de verdad104 del ciclo del servicio del CE y se determinan los

momentos críticos, paso 1.1, anexo II.5.

Paso 2: Selección de expertos

El equipo de expertos para la realización de la fase III quedó conformado por nueve subgrupos, el

primero formado por ocho expertos, con conocimientos de metodología de la investigación, para

determinar el peso de los aspectos que conforman el índice de experticidad en la selección de los

104

Albrecht y Zemke (1985) le denominan ―horas de la verdad‖ a cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de

servicios durante el ciclo de suministro de un servicio, donde éste se forma una impresión del servicio recibido‖; el efecto acumulativo de estos momentos es lo que determina en ultima instancia se el cliente seguirá prefiriendo la compañía, referido por Schroeder (1995).

104 Cualquier enfermedad resultado de un proceder diagnóstico, terapéutico.

Determinación de los criterios a evaluar para la selección de los procesos y subprocesos

Elaboración y aplicación del cuestionario a emplear

Procesamiento y análisis de los resultados

Determinación de los procesos y subprocesos seleccionados

Dinámica de grupo

87

expertos, en el anexo II.1 se realiza una caracterización de cada grupo de expertos. El segundo

subgrupo compuesto por 12 miembros con conocimientos de calidad y gestión hospitalaria, encargados

de propiciar información para la determinación de los atributos e indicadores en la medición de la

calidad percibida del SAH en cada subproceso. El tercero constituido por nueve expertos para la

determinación de las dimensiones e indicadores a medir en las variables SL y PD, pertenecientes al

ámbito académico que investigan o realizan consultorías en tales campos y profesionales que laboran

en la actividad hospitalaria; el cuarto subgrupo se utiliza para la determinación de las CL de cada nivel:

para la organización se trabaja con 13 expertos, para los procesos se utilizan 14 expertos, para

subprocesos 36 expertos, para puestos claves se emplean 40 expertos, todos con conocimientos del

funcionamiento de la organización; además se utilizan 19 expertos, pertenecientes a tres hospitales

militares, para la determinación del estado deseado de las CL a todos los niveles y siete expertos para

la determinación de la relación de las CL organizacionales y la calidad del servicio asistencial

hospitalario.

El quinto subgrupo se compone de seis expertos conocedores del SAH, para perfeccionar el sistema de

indicadores propósitos de calidad que mide el centro. El sexto subgrupo compuesto por seis expertos

para determinar la relación CO-calidad del mencionado servicio. El séptimo subgrupo compuesto por 10

expertos para determinar el peso (importancia) de los atributos de la calidad del servicio, pertenecientes

a dos hospitales militares. El octavo subgrupo formado por 20 expertos para la validación del modelo

conceptual y el procedimiento general propuesto, pertenecientes al ámbito académico y a la actividad

hospitalaria. El noveno subgrupo compuesto por 23 expertos que laboran en dos hospitales militares,

para la validación del sistema de indicadores y el procedimiento específico para su determinación-

diagnóstico. En el anexo II.5 se especifica la muestra empleada.

Paso 3: Determinación de las dimensiones e indicadores a medir en cada variable a estudiar.

La determinación de las dimensiones e indicadores a medir en las variables SL, PD y CSAH se realiza a

través del método Delphi, y para la variable motivación se realiza por el procedimiento propuesto por

González Serra (1995), explicado más adelante. La definición conceptual y operacional de cada variable

se muestra en la tabla 2.5 y en el anexo II.5 los métodos y la muestra empleada.

Dimensiones de la satisfacción laboral y el proceso directivo.

Para la operacionalización de la SL y el PD se parte del análisis de los criterios aportados por los

expertos acerca de un listado inicial de posibles medidores105, elaborado por la autora sobre la base

105

Los expertos opinan sobre la inclusión o no de las diferentes dimensiones en el estudio de la variable y de los posibles indicadores

pertenecientes a cada una de ellas, así como la prioridad que le otorgan a cada indicador dentro de la dimensión. Se seleccionan los indicadores con valores inferiores al rango medio de cada dimensión.

88

del estudio teórico-metodológico sobre el tratamiento de estas variables por diferentes autores

(Casales, 1986-1996, 2003; Robbins, 1994; Calviño, 1998-2006; Kenneth Cloke y Joan Goldsmith,

2001; Joseph, 2001; Goleman, 2002; Noda Hernández, 2004; Portuondo Veléz, 2004; Gómez Parets,

C. et. al 2004; Hernández Junco, V. 1998-2004, Valls Figueroa, 2006); además de los resultados de

entrevistas realizadas a directivos y trabajadores de instalaciones hospitalarias, del análisis de

cuestionarios diseñados y aplicados en los hospitales objeto de estudio. Se logra concordancia y

consistencia en los juicios de los expertos en el análisis de la variable SL y del PD, en el anexo II.6 se

muestran estos resultados. La variable SL consta de 9 dimensiones (relación jefe-subordinado-grupo,

competencia, comunicación, control, estimulación, organización, condiciones de trabajo, beneficios,

bienestar subjetivo), cada una con 5 indicadores y la variable PD compuesta por 4 dimensiones

(competencia personal y social, organización, comunicación, control y disciplina), cada una con 7

indicadores. La conceptualización de las dimensiones declaradas por la autora para cada variable se

realiza a partir del análisis de las teorías, modelos mencionadas en los epígrafes 1.4, 1.5, 1.6 y de la

experiencia teórica-práctica de la autora en investigaciones realizadas en diferentes sectores de la

economía, en el período 1998-2005, anexo II.7.

En la tabla 2.6 se muestra la relación de las dimensiones e indicadores del PD propuesto por la autora

con las teorías sobre el liderazgo estudiadas, destacándose el vínculo con los enfoques más recientes y

las teorías de contingencia; solo se observan las cuatro dimensiones definidas por la autora en el

liderazgo transaccional y transformacional, aunque no con todos los indicadores que se proponen, lo

que evidencia que a pesar de ser analizada esta variable a través de diferentes enfoques existen

aspectos que no son abordados por ellos. En la tabla 2.7 se expone la relación de las dimensiones de

SL propuestas por la autora con las teorías analizadas sobre esta variable basadas en las discrepancias

y en las situaciones, pero en estas no se especifica qué aspectos medir, solo se describe de manera

general la concepción teórica que las sustentan, dejando a la interpretación del interlocutor su

aplicación; además se expone en dicha tabla la relación de las dimensiones de la SL con las teorías de

la motivación, destacándose el vínculo con ASH (2000), González Serra (1974, 1979, 1995, 2001) y

Herzberg (1959).

Tabla 2.7 Relación de las teorías de la motivación, la satisfacción laboral con las dimensiones e indicadores propuestos por Hernández Junco, V. (2005) para su estudio. Fuente: Elaboración propia.

89

No. Teorías que tributan a la investigación

Dimensiones de la motivación propuestos

por la autora

Dimensiones e indicadores de la SL propuestos por la autora

Teorías sobre la motivación laboral

1. Necesidades Mc Clelland (1953)

Necesidades de logro, poder, afiliación.

Bienestar subjetivo (autorrealización por los resultados del trabajo), relación jefe-subordinado-grupo (relaciones con sus compañeros y jefes), organización (autonomía para realizar su trabajo, impacto de su puesto de trabajo en el desempeño del área y del centro), beneficios (posibilidades de ascenso), control (control de recursos, nivel de exigencia).

2. Jerarquía de necesidades Maslow (1954)

Necesidades de estima-autoestima, social, autorrealización.

Bienestar subjetivo (autorrealización por los resultados del trabajo, seguridad que siente de mantener su trabajo).

3. Motivación-higiene Herzberg (1959)

Necesidades de logro, estima-autoestima

Relación jefe-subordinado-grupo, condiciones de trabajo, estimulación (salario y reconocimiento), control (supervisión), organización (autonomía), beneficios (superación y ascenso), bienestar subjetivo (autorrealización).

4. Expectativas Víctor Vroom (1964)

Necesidad de logro, estima-autestima

Bienestar subjetivo (autorrealización), estimulación, beneficios (relación entre lo que aporta y recibe).

5. Equidad Stacy Adams (1965)

Necesidad de estima-autoestima

Control (aplicación justa de la política de sanciones, evaluación del desempeño), estimulación (salario, reconocimiento), organización (distribución equitativa de las tareas).

6. ERC Clayton Alderfer (1969)

Necesidades de existencia, afiliación y logro.

Bienestar subjetivo (autorrealización por los resultados del trabajo), condiciones de trabajo, estimulación (salario), relación jefe-subordinado-grupo (relaciones con sus compañeros y jefes)

7. Evaluación cognoscitiva Deci (1975)

Necesidad de logro, existencia, afiliación.

Beneficios (ascenso), relación jefe-subordinado-grupo, condiciones de trabajo, bienestar subjetivo (autorrealización)

8. Reforzamiento B.F Skinner (1979)

Necesidad de estima-autoestima (reconocimiento).

Estimulación, beneficios (ascenso, superación, desarrollo de carrera).

9. Fijación de metas Edwind Locke (1984)

Necesidad de estima-autoestima

Comunicación (retroalimentación), bienestar subjetivo (compromiso con el trabajo).

10. Enfoque teórico-integrador González Serra, D. (1974, 1979, 1995, 2001)

Todas las necesidades declaradas

Relación entre jefe– subordinado y grupo, competencia (dominio del trabajo a ejecutar y creatividad), comunicación, estimulación, condiciones de trabajo, beneficios y bienestar subjetivo.

90

Se realiza además un análisis factorial107 para analizar la estructura subyacente de los datos y

encontrar grupos de variables con significado común (dimensiones necesarias) que permitan explicar el

máximo de información contenida en los datos (respuestas de los sujetos) en el estudio de las variables

motivación, SL, PD y calidad percibida del SAH, obteniéndose una confirmación tanto de la cantidad de

dimensiones (factores) como de los indicadores que las componen, en el anexo II.8 se muestra un

ejemplo de ello.

Dimensiones de la motivación hacia el trabajo.

Para la determinación de las dimensiones (necesidades) e indicadores de la motivación se desarrolla un

procedimiento específico de siete pasos, figura 2.7, donde se aplica el método directo de la técnica

RAMDI-T creada por González Serra (1995) y el MIM creado por J. Nuttin (1955) y adaptado por

González Serra108 (paso 1) para conocer la diversidad y contenidos de las aspiraciones conscientes

(deseos, temores, proyectos) de los sujetos, es decir las dimensiones a medir en eta variable. El

106 En la tabla 2.9 se realiza una comparación entre la concepción del equipo ASH (2000) y la propuesta de la autora en

cuanto a los aspectos a analizar en las variables motivación y satisfacción laboral. 107

Tomado del Manual del SPSS. Es importante aclarar que aunque este análisis es objetable para variables no continuas cuando se

emplea con fines inferenciales, su uso con fines descriptivos, como en este caso, no requiere supuesto distribucional alguno ni exige de las variables ningún requerimiento especial de escala, referenciado por Linares FG, Acosta RL, Sistachs VV. (1986).

108 Se realiza por la autora una modificación al método MIM en función de los objetivos de la investigación. Consultar ―Estudio de la

motivación, satisfacción laboral y liderazgo en el Hospital Militar Mario Muñoz Monroy‖, de Monzón Moreno, A. T, tutorada por Hernández Junco, V. (2005).

11. Concepción del Equipo ASH (2000)


Todas las dimensiones se reflejan106.

Teorías sobre satisfacción laboral

1. Modelo de satisfacción de facetas Lawer (1973); Lawer y Porter (1967) discrepancias

Necesidades de estima-autoestima, poder, existencia

Condiciones de trabajo, estimulación.

2. Modelo de procesamiento de la información social Salancik y Pfeffer (1977, 1978) situacionales

Necesidad de afiliación, logro, poder

Comunicación

3. Teorías: del ajuste en el trabajo Dawis y Lofquist (1984), Dawis (1994) y de la discrepancia Locke (1976; 1984).


Todas las dimensiones, pues se refieren a lo que el trabajo puede ofrecerle al trabajador y éste comparar lo que aporta y lo que recibe a cambio de su labor, en función de sus necesidades.

4. Teoría de los eventos situacionales Quarstein, Mc Afee y Glassman (1992) situacionales

Necesidad de existencia Todas las dimensiones

91

procesamiento de los resultados de estos métodos se realiza a través del análisis del contenido109 de

las respuestas dadas (tipos de necesidades) por los sujetos, a través de la codificación que incluye

principios generales y sistema de codificación (paso 2 y 3), desarrollados por González Serra (1995,

2001), así como por el análisis de la jerarquía de las necesidades (paso 4). Los resultados de estos

métodos de autoobservación (RAMDI-T y MIM) se combinan con los resultados de la actividad cotidiana

que realizan los CI, los que se obtienen de las observaciones del comportamiento de éstos sobre la

dirección e intensidad del comportamiento motivado110 y de la percepción que tienen los CI y CE111

sobre la manifestación de los aspectos motivacionales señalados en el método directo del RAMDI-T y el

MIM en el servicio prestado (paso 6) por los sujetos investigados. Los resultados de las observaciones y

entrevistas (paso 5) realizadas corroboran la presencia de estas necesidades en la actuación cotidiana

de los sujetos, lo que evidencia el carácter activo de estas necesidades. Esto constituye un aporte de la

autora pues no se parte de un registro de actividad previamente establecido como en la propuesta de

González Serra (1995), sino de las particularidades de la actividad que realizan los sujetos, lo

observable del comportamiento y la percepción de pacientes, acompañantes y del personal; lo que

permite la interpretación adecuada de la esfera motivacional de los sujetos (paso 7), según los criterios

de González Serra (1995, 2001) y la autora de este trabajo. En el anexo II.9 se explica en detalle todos

los aspectos relacionados con este procedimiento y las modificaciones realizadas por la autora a la

propuesta de González Serra (1995, 2001).

Figura 2.7 Procedimiento específico para la determinación de las dimensiones de la motivación hacia el

trabajo. Fuente: Elaboración propia.

109

Técnica de investigación que permite hacer inferencias válidas y confiables de datos con respecto a su contexto (Krippendorfff, 1982)

citado en el texto Metodología de la investigación. 110

No todos los tipos de necesidades pueden ser observados en el comportamiento de los sujetos investigados, en ese caso se

encuentran las dimensiones de existencia y estima-autoestima. Existen necesidades con mayor manifestación externa en el comportamiento que otras, como Logro, gusto por la profesión (Vocación profesional).

111 La percepción se obtiene de las entrevistas realizadas a pacientes, familiares y compañeros de trabajo sobre los sujetos investigados.

7. Determinación de los tipos de necesidades (dimensiones)

5. Elaboración de la guía de observación, la entrevista y su realización.

6. Análisis de la manifestación de los tipos de necesidades en el comportamiento del personal

4. Análisis de la jerarquía de necesidades

1. Aplicación de la técnica RAMDI-T (método directo) y MIM

2. Codificación de las respuestas dadas (tipos de necesidades)

3. Procesamiento de los resultados

92

Los resultados de ambos métodos (RAMDI-T y MIM) se complementan. El MIM también permite

conocer las preocupaciones, aspiraciones fundamentales que posee la muestra estudiada y el ambiente

laboral reinante; está información es crucial en el análisis de la CO.

La autora considera que ésta es una adecuada manera de determinar el tipo de necesidad que se

encuentra en la base de la motivación del personal, pues se ajusta a las características de cada

trabajador y no es algo ya prefijado para todos por igual, por lo que se logra más pertinencia y

objetividad en el análisis; este procedimiento debe realizarse para cada organización que se investigue

e incluso en una misma organización pasado un tiempo de haberse aplicado, pues la motivación, sus

necesidades de base son procesos y estados dinámicos presentes en las personas, que varían en

dependencia de la interacción de la personalidad de cada sujeto con el mundo que le rodea. La

utilización de técnicas proyectivas en la determinación de la diversidad, dirección, jerarquía e intensidad

de las necesidades de los trabajadores permite considerar las posibles diferencias individuales y

culturales112 que puedan estar incidiendo en la motivación hacia el trabajo, y se determina, además, los

factores socio-laborales que están incidiendo en dicha variable a través del estudio de la SL.

La variable motivación se compone de 7 dimensiones que responden a los tipos de necesidades

presentes en el personal investigado (social, logro, existencia, afiliación, estima-autoestima, poder y

vocación profesional), sus conceptualizaciones se enuncian en el anexo II.7; cada una de estas

dimensiones se conforman por 4 indicadores, anexo II.10.

Las dimensiones de motivación propuestas por la autora se vinculan con 11 teorías de la motivación

(cuatro de contenido, cinco de proceso y las dos actuales) de 15 consultadas, tabla 2.7, es importante

destacar que la mayor vinculación se logra con las dos teorías actuales analizadas; en la tabla 2.8 se

exponen las semejanzas con el modelo ASH (2000), no obstante este modelo no especifica tipos de

necesidades, como determinarlas y vías para su desarrollo, tabla 2.2, lo que sí se aborda en el presente

trabajo. Asimismo, se enriquece la teoría de González Serra, D. (1974, 1979, 1995, 2001) en cuanto a:

el procedimiento para la determinación de dimensiones e indicadores en el estudio de la motivación,

pues no se parte de una clasificación de necesidades prefijadas, lo que permite reflejar mejor las

peculiaridades de la motivación laboral de cada entidad, grupo y personas; se profundiza en el análisis

de la intensidad de las necesidades no solo a través del análisis de la jerarquía de necesidades (que en

112

Este aspecto no es considerado por la teoría de necesidades de Maslow (1954).

93

este caso se precisan los tres primeros lugares) sino que se complementa con la autoobservación que

realizan los sujetos sobre la manifestación de sus necesidades en el quehacer cotidiano y su grado de

intensidad, medido en una escala Likert y a través de entrevistas, lo que se corrobora con

observaciones de la actividad práctica del personal; la ampliación de la codificación de las necesidades

y el herramental estadístico para el análisis de esta variable y su relación con otras variables contenidas

en la investigación. La relación de estas dimensiones de motivación con las teorías de la SL se muestra

en la tabla 2.7, siendo las basadas en las discrepancias las de mayor relación.

Atributos de la calidad del servicio asistencial hospitalario.

El problema de la evaluación de la CSAH, en cualquier nivel del sistema, radica en determinar que

atributos son sus componentes, establecer una unidad de medida para cada uno de ellos, desarrollar un

sensor que los mida y fijar unos valores estándar que permitan emitir juicios, tras su comparación con

aquellos, acerca de la bondad de un acto médico (Varo, J. s/f). Para la determinación de los atributos a

medir en la variable calidad se parte de los cinco atributos propuestos por Parasuraman, Zeihtmal y

Berry (1985): tangibilidad, fiabilidad, empatía, seguridad y capacidad de respuesta, adaptados al SAH

por la autora (2005), anexo II.7 (conceptualización que puede ser extendida a todos los niveles del

SNS). Cada uno de estos atributos contiene indicadores, seleccionados por criterios de expertos113, que

son valorados tanto por el CI como por CE; se evidencia concordancia y consistencia en el juicio de los

expertos para cada subproceso investigado, anexo II.6.

Dimensiones de la cultura organizacional.

El estudio de la CO se realiza a partir de la propuesta teórica-metodológica desarrollada por Alabart

Pino y Portuondo Vélez (2003), figura 2.8, en la cual se analizan cinco subvariables (dimensiones)

interrelacionadas con sus indicadores, ellas son: soft (culturales, que permiten caracterizar el sistema

social de la organización); hard (de los sistemas de gestión, que permiten la caracterización del sistema

estructural de la organización, el soporte de su funcionamiento); estilo de liderazgo; entorno, como

consecuencia de la interrelación de las tres primeras variables mencionadas con el entorno surge el

producto cultural, como la quinta dimensión, anexo II.10-A. La autora modifica los aspectos a medir en

el estilo de liderazgo y propone: la comunicación, toma de decisiones, preocupación por los problemas

de los subordinados, solución de conflictos, mecanismos para motivar, nivel de exigencia, actitud ante

113

El listado inicial de indicadores por atributos para cada subproceso, que se le presenta a los expertos es elaborado por la autora a

partir de los instrumentos explicados en la tabla 2.5, para la selección de los indicadores se sigue el mismo procedimiento explicado anteriormente (nota de pie 9).

94

los cambios del entorno114; esto se debe por considerar de interés para la investigación no las

cualidades personales del directivo, declaradas por Alabart Pino (2003), sino como se realiza la

conducción del proceso de dirección en el cumplimiento de las metas trazadas.

Figura 2.8 Modelo conceptual para el diagnóstico de la cultura organizacional. Fuente: En aproximación a Alabart Pino y Portuondo Veléz (2003).

Paso 4: Elaboración de los instrumentos a emplear y realización de la prueba piloto.

Una vez determinadas las dimensiones e indicadores a medir en cada variable se elaboran los

cuestionarios para su medición, el cuestionario sobre la CO mide algunas de las variables que la

114

La modificación se obtuvo de los criterios de los expertos sobre esta variable y las consideraciones de la autora del trabajo. Alabart

Pino (2003) la estudia a partir de: el personal, sus habilidades, expectativas y experiencias, necesidades, motivaciones, (éstas dos últimas se analizan como aspectos independientes, siendo la necesidad la base de la esfera motivacional).

Variable soft -Signos y símbolos - Historia - Grupos y líderes - Valores - Presunciones

Variable hard - Estrategia - Estructura - Objetivos - Procesos - Tecnologías

Estilo de liderazgo - Comunicación - Toma de decisiones - Preocupación por los

subordinados - Solución de conflictos - Mecanismos para

motivar - Nivel de exigencia - Actitud ante los

cambios del entorno

Producto cultural - Paradigmas - Comportamientos - Resultados

Entorno - Sistema de salud - Cliente - Proveedores - Organismos superiores - Instituciones

nacionales y provinciales con vínculo

95

conforman Hernández Junco, V (2005)115. El cuestionario de motivación se elabora a partir de los tipos

de necesidades presentes en los sujetos, para determinar la intensidad de esas necesidades que

impulsan y dirigen el comportamiento de las personas. Esto constituye otro aporte en cuanto al

enriquecimiento del análisis de la intensidad de las necesidades presentes en los sujetos, al no

quedarse solamente en el ordenamiento de las necesidades según la importancia otorgada por el

personal investigado, o sea la jerarquía de necesidades, como propone González Serra (1995-2001),

sino que se añade el criterio de los sujetos sobre cuán intensas son esas necesidades en su

comportamiento, lo que se combina con la observación externa y la opinión del C.E. Se realiza prueba

piloto (al 30 % de la muestra), los instrumentos diseñados son fiables y válidos, anexo II.2, tablas B y C

se exponen los resultados de la fiabilidad y validez en los dos momentos de medición.

Paso 5: Diagnóstico inicial de la motivación, satisfacción laboral, proceso directivo y calidad

del servicio.

En este paso se diagnóstica el estado de cada variable, se determinan: los factores que inciden positiva

y negativamente en la manifestación de cada una de ellas, el peso (incidencia) de cada dimensión-

atributo en las variables objeto de estudio, así como el análisis de la relación entre las variables socio-

psicológicas con la CSAH. En el anexo II.4 se describen los objetivos, alcance, frecuencia, responsable

de este paso y en el anexo II.5 se expone la muestra y el herramental diagnóstico-estadístico utilizado.

En el diagnóstico de la motivación se utiliza el cuestionario elaborado junto con los resultados de las

observaciones y entrevistas realizadas para la determinación de sus dimensiones, explicados en el

paso 3 de esta fase.

Profundización en el análisis de las deficiencias detectadas.

Se investigan las causas de las deficiencias detectadas que se relacionan con las variables estudiadas,

en especial con el PD, a partir del empleo de varios métodos, técnicas enunciadas en el anexo II.5 y

mostrados en las tesis Martínez Rodríguez, M. (2006, 20009), Vargas, Y. (2007) mencionadas en la

nota de pie 19, éstos válidos y fiables, anexo II.2-tabla C. Los aspectos analizados se relacionan con: el

trabajo en equipo, la comunicación, la administración del tiempo de trabajo, la priorización de

actividades, la delegación de autoridad y las cualidades del directivo. Se aplican ejercicios de

autoevaluación y dinámicas de grupo, donde directivos y personal clave (médicos y enfermeros)

analizan las deficiencias que poseen en su labor y en su área de trabajo, lográndose con ello la

concientización de las mismas, así como la propuesta de posibles soluciones.

115

Expuesto en las tesis de diplomas sobre la cultura organizacional de Piñera Herrero, D. (2005), Toyos Brito, A. (2006), García

Caballero, L. (2007), Rojas Pérez, T. (2008) y maestríaToyos Brito, A. (2008). Los cuestionarios sobre motivación, SL, PD y calidad del servicio se exponen en las tesis de diploma: Monzón Moreno, A. T. (2005), Martínez Rodríguez, M. (2006), Vargas, Y. (2007) y maestría Martínez Rodríguez, M. (2009), todas ellas tutoradas por la autora.

96

Paso 6: Diagnóstico de la cultura organizacional y formulación de la cultura deseada.

El diagnóstico de las dimensiones de la CO se ejecuta a través de los pasos descritos por Alabart Pino

(2003) y adaptados por Hernández Junco, V. (2005)116, los cuales se muestran en el anexo II. 11. A

partir de este diagnóstico se analizan los aspectos que favorecen y obstaculizan el cumplimiento de los

retos que tiene la organización en el desarrollo de su misión, o sea la adaptación de ésta al entorno, se

determina la relación de la CO con la calidad del servicio asistencial hospitalario ofertado. Concluido

estos pasos se formula la cultura deseada, se analiza la brecha detectada entre ésta y la CO actual;

este procedimiento se observa en la figura 2.9. La muestra, los métodos-técnicas diagnósticas-

estadísticas empleadas se enuncian en el anexo II.5 y en el anexo II.4 los objetivos, alcance, frecuencia

y responsable del mismo.

Figura 2.9 Procedimiento específico para el diagnóstico de la cultura organizacional y la formulación de la cultura deseada. Fuente: Elaboración propia

Para el análisis de la relación entre la CO y la CSAH se emplea el coeficiente de correlación de

Sperman y el criterio de expertos para determinar la influencia de ésta en los problemas de calidad

detectados en la fase III, paso 5, en el anexo II.2-tabla G se muestra la fiabilidad y validez del

instrumento empleado. La formulación de la cultura deseada se realiza por el consejo de dirección

ampliado en dinámica de grupo, teniendo en cuenta las dimensiones e indicadores descritos; el análisis

de la brecha entre la cultura actual y deseada se efectúa a través de métodos teóricos por el personal

investigador y el indicador desviación cultural. Para realizar comparaciones entre los subprocesos y

procesos se utiliza el Kruskall-Wallis, la prueba U de Mann-Whitney respectivamente.

Se propone un procedimiento para la conceptualización, formación y desarrollo de valores en las

organizaciones117, figura 2.10, que se basa en las fases declaradas por Cañas (2003)118, de los tres

116

Abordados en las tesis de diploma de Piñera Herrero, D. (2005) y Toyos Brito, A. (2006). 117

Ampliar en ―La conceptualización y operacionalización de los valores‖ de Hernández Junco, et. al (2006).

1. Diagnóstico de cada subvariable

2. Determinación de los factores que inciden positiva y negativamente en la cultura organizacional por procesos y general.

4. Formulación de

la cultura deseada

3. Determinación de la relación de la cultura organizacional con la

calidad del servicio.

5. Análisis de la brecha entre la cultura actual y la deseada

97

planos de análisis (objetivo, subjetivo e instituido) explicados por Fabelo (2003)119 y retomado por

González Palmira (2005). Se parte del análisis del proceso de PE y el diagnóstico de los valores

existentes para la declaración de los valores instituidos, se analiza a que dimensión o esfera de la

actividad humana se corresponden. Posteriormente se determina el contenido de cada uno de ellos a

través de la conceptualización de los valores instituidos del nivel jerárquico de que se trate

(considerando los planos de análisis explicados anteriormente) y la operacionalización, donde se

determinan las pautas de conducta a desarrollar en cada valor, o sea, se definen los comportamientos

acordes a ese valor, característicos de la profesión, que permita medir la existencia del valor que se

quiere desarrollar. En la determinación del contenido, la participación de todos los implicados es

imprescindible, pues es en ellos que se desarrollarán estos valores. Posteriormente se determinan las

estrategias y acciones a implementar, las cuales se centran en tres direcciones: perseveración

(educación); medición; coerción y estimulación (las cuales se insertan en el sistema interventor

diseñado en el epígrafe 2.3.2.2, fase V. Concluye el procedimiento con la evaluación y retroalimentación

de todo el proceso (en el período que se entienda), del desempeño individual y organizacional; de esta

manera se cumple con las dos últimas fases planteadas por Cañas. Este procedimiento se realiza de

igual manera para todos los niveles: organizacional, grupal e individual y entre SNS - hospitales120. Para

la real formación y desarrollo de valores es importante que se analicen las insuficiencias, deficiencias y

necesidades que se presentan en cualquiera de los espacios o campos de actuación donde se

desenvuelve el hombre (escuela, familia, comunidad, organización, sociedad) y la influencia de éstas en

el desarrollo de los valores existentes en las personas; asimismo tener como eje central los principios

de la Revolución Cubana y el concepto de Revolución dado por nuestro Comandante en Jefe Fidel

Castro Ruz (2000)121.

Sarmentero Bon (2007) diseña un algoritmo para la implantación de la Dirección por Valores que se

caracteriza por ser abarcador y complejo, pues incluye el análisis, rediseño del sistema de gestión de

recursos humanos sobre el desarrollo de competencias laborales según necesidad de la entidad,

además su aplicación y monitoreo requiere de un instrumental matemático; no obstante el

procedimiento propuesto en este trabajo constituye otra alternativa que considera el diagnóstico,

118

Las fases son: diagnóstico; determinación de los fundamentos ideológicos de donde deriven los fines y objetivos; definir los valores a

formar o fortalecer y las vías a través de las cuales canalizar los esfuerzos; control. Ampliar en Tomás Cañas Louzau. 119

El plano objetivo se refiere a que se hace en el centro para la formación y desarrollo de estos valores; el subjetivo como se entiende

para el trabajador estos valores, en función de sus necesidades, intereses, aspiraciones; y el instituido se refleja en las definiciones oficiales, contenidas en los documentos normativos para el trabajo de formación de valores de la más alta dirección del nivel jerárquico que se analice. Ampliar en ―Los valores y sus retos actuales‖.

120 Ver artículo: ―El tratamiento de los valores en el sector de la salud. Una experiencia práctica‖, Hernández Junco, V. (2009).

121 Enunciado en el acto celebrado en saludo al primero de mayo del 2000 en la Ciudad de la Habana.

98

definición, formación o desarrollo, evaluación y control de los valores (aspectos abordados por

Sarmentero Bon, 2007), de fácil comprensión y aplicación.

Paso 7: Identificación, diagnóstico y propuesta de mejora de las competencias laborales de la

organización, los procesos, los subprocesos y los puestos claves

En este paso se identifican y diagnostican las CL de la organización, de los procesos asistenciales, de

los subprocesos seleccionados y de los puestos claves; se analiza la relación de las deficiencias de la

CSAH detectadas en el paso cinco de la fase III con las CL diagnosticadas; se examina la brecha entre

las CL actuales y el estado deseado de las competencias identificadas; además se diseñan estrategias

99

de formación y control para aquellas competencias que puedan ser mejoradas por esta vía, en la figura 2.11 se muestra este procedimiento específico. En

el anexo II.4 se realiza una caracterización del procedimiento y en el anexo II.5 los pasos, la muestra y herramental utilizado. La caracterización de los

expertos seleccionados se realiza en el anexo II.1. A continuación se explica el procedimiento utilizado.

Figura 2.11 Procedimiento específico para la identificación, diagnóstico y propuesta de mejora de las competencias laborales organizacionales, de procesos, subprocesos y puestos claves. Fuente: Elaboración propia.

Propuesta de mejora de las competencias laborales

7.7 Identificación de las competencias laborales de la organización, procesos, subprocesos y

personal de puestos claves, que pueden ser mejoradas a través de la formación y control.

7.8. Diseño de las estrategias para la mejora de las competencias laborales organizacionales,

de procesos, subprocesos y del personal de puestos claves.

Identificación de las


7.1 Identificación de las competencias organizacionales

7.2 Selección de los procesos, subprocesos y puestos claves

7.3 Identificación de las competencias laborales de procesos, subprocesos y puestos claves.

7.4 Diagnóstico del estado actual de

las competencias laborales de la organización, de los procesos, subprocesos y del personal de los puestos claves.

7.6. Análisis de la brecha entre las competencias laborales actuales y las competencias

identificadas a nivel de organización, procesos, subprocesos y puestos claves (estado deseado).

Diagnóstico de las


7.5 Análisis de las deficiencias de calidad relacionadas con las competencias laborales de la organización, de los procesos, subprocesos y del personal de puestos claves.

100

7.1 Identificación de las competencias organizacionales.

La identificación de las competencias organizacionales se realiza en dinámica de grupo a través de la

tormenta de ideas, con el consejo de dirección ampliado del centro, teniendo en cuenta la misión,

valores, los FCE, las áreas de resultados clave, la visión, el mapa estratégico, figura 2.12, y el mapa de

proceso del centro, figura 2.13122. Las competencias identificadas son valoradas por 13 expertos

seleccionados, pertenecientes a diferentes áreas del hospital, para su validación a través del método

Delphi123.

7.2 Selección de los procesos, subprocesos y puestos claves.

Se seleccionan los procesos y subprocesos declarados en el paso 1 de esta fase III, los puestos claves

a estudiar en cada subproceso se eligen teniendo en cuenta: la misión del subproceso y del puesto

laboral, el impacto de éste en la misión del subproceso y del hospital, así como el impacto del puesto en

la atención asistencial al paciente. Este análisis se realiza con los jefes de los subprocesos, jefes de

salas y el jefe del departamento de recursos humanos; como resultado se seleccionan 10 puestos

claves, distribuidos por 6 subprocesos y dos procesos asistenciales, anexo II.12.

7.3 Identificación de las competencias laborales de procesos, subprocesos y puestos claves.

Se identifican las CL de los procesos, subprocesos y puestos claves seleccionados a través del método

Delphi. Para este proceso se parte del análisis de: mapa de procesos, diagramas de subprocesos,

análisis de los puntos críticos de control, deficiencias detectadas en los subprocesos, los FCE e

indicadores de los subprocesos. Se procede posteriormente a la elaboración del perfil de competencias

para todos los niveles, teniendo en cuenta los criterios de Cuesta Santos (2002, 2005) y Parra Ferié

(2005)124; en los perfiles se describen: los datos generales, la caracterización que incluye: misión, FCE,

deficiencias de calidad, funciones-tareas-responsabilidad, indicadores hasta el nivel de subprocesos, las

CL y las condiciones mínimas necesarias para su funcionamiento. Para su confección se emplea la

entrevista y el análisis documental, anexo II.5.

7.4 Diagnóstico del estado actual de las competencias laborales de la organización, de los

procesos, subprocesos y del personal de los puestos claves.

Se diseñan y aplican los instrumentos para el diagnóstico de las CL para cada nivel125, anexo II.5, estos

son fiables y válidos, anexo II.2-tabla E. Para las CL a nivel organizacional, de procesos y subprocesos

122

Elaborado por el centro junto a los consultores Nogueira Rivera y Medina León (2005) y retomado por Marquéz León (2006). 123

Este se muestra en la tesis de diploma de Pérez González, M. (2007) y de maestría de Miranda Lorenzo, Y. (2008), tutoradas por la

autora. 124

Los perfiles analizados de Cuesta Santos, A (2002) y Parra Ferié, C. (2005) son a nivel de puestos. 125

Los instrumentos se muestran en la tesis de maestría de Miranda Lorenzo, Y. (2008), tutorada por la autora.

101

se utilizan diversos métodos: entrevistas a C.I, pacientes-acompañantes (para el nivel organizacional se

seleccionan aquellas personas que poseen un conocimiento de la entidad y puedan formarse un criterio

sobre el estado de las CL), observaciones y cuestionarios a los C.I. A nivel de puestos claves se

emplean los métodos: entrevistas a pacientes-acompañantes-jefes-compañeros de trabajo,

observaciones, análisis documental, cuestionarios. Se aplica además, pruebas de conocimientos

elaboradas por los expertos, donde se miden conocimientos elementales sobre los principales procesos

patológicos de la especialidad y la actualización de los recientes estudios a nivel nacional e

internacional; estas pruebas son revisados por un equipo de especialistas de los diferentes puestos

para su perfeccionamiento y aplicadas a los especialistas sin previo aviso, sus resultados son

evaluados por los expertos a través de la clave de calificación, posteriormente se calcula la mediana

para cada competencia evaluada por esta vía en cada puesto. Para el diagnóstico de las CL a todos los

niveles se tiene en cuenta la opinión del C.I y C.E, en el caso de éste último se realiza solo por

entrevistas acerca de las competencias que pueden ser apreciadas por ellos.

7.5 Análisis de las deficiencias de calidad relacionadas con las competencias laborales de la

organización, de los procesos, subprocesos y del personal de los puestos claves.

En este paso se examinan las deficiencias de calidad existentes que se relacionan con las CL a todos

los niveles, para ello se utiliza la correlación de Spearman, anexo II.5, y para determinar la influencia de

las CL organizacionales en los problemas de calidad detectados se emplea el criterio de expertos. El

análisis de la relación a nivel de puesto se recomienda se realice con expertos seleccionados para ello,

a través de dinámica de grupo. El instrumento empleado para el análisis a nivel organizacional es fiable

y válido, anexo II.2-tabla F para cada relación problema de calidad-competencias organizacionales. Las

deficiencias de calidad se señalan en los perfiles elaborados (capitulo III, anexo III.17-A). Los pasos 7.4

y 7.5 se realizan de manera simultánea, en la medida en que se van diagnosticando las CL.

7.6 Análisis de la brecha entre las competencias laborales actuales y las competencias

identificadas a nivel de organización, procesos, subprocesos y puestos claves.

Una vez diagnósticas las CL a todos los niveles se determinan cuáles no muestran el desarrollo

deseado, definidos por los expertos como el nivel en que debe estar cada competencia126. A través de

la triangulación de los resultados obtenidos por los diferentes instrumentos se realiza la evaluación

integral de todas las CL identificadas. Este análisis permite conocer a la organización cuántos puestos,

subprocesos y procesos se califican de excelente, bien, regular, mal y muy mal; así como cuántas

competencias de cada nivel estudiado se califican de igual manera. Se calcula el índice desviación

126

Los expertos consideran que no todas las competencias deben tener el mismo nivel de desarrollo para un desempeño exitoso.

102

competencial y de desempeño. Los métodos, técnicas y muestra empleados se enuncian en el anexo

II.5.

7.7 Identificación de las competencias laborales del personal de puestos claves, subprocesos,

procesos, y de la organización que pueden ser mejoradas a través de la formación y el

control.

La identificación de las CL que pueden ser mejoradas a través de la formación y el control sobre su

ejecución se realiza con expertos y directivos de todos los niveles junto al personal investigador, a

través de métodos teóricos enunciados en la anexo II.5.

7.8 Diseño de las estrategias para la mejora de las competencias laborales del personal de

puestos claves, subprocesos y organizacionales.

Una vez identificadas estas competencias se procede con el mismo personal que realiza el paso

anterior, a la definición de las estrategias, acciones y su sistema de control (contempladas en el sistema

interventor que se aborda en la fase IV y se muestra en el capitulo III), a través de entrevistas y trabajo

en equipo, anexo II.5.

Paso 8: Determinación y diagnóstico del sistema de indicadores con filosofía de Cuadro de

Mando Integral.

El CMI (Tableau de Bord‖, tablero de mando o cuadro), herramienta del control de gestión, creada por

Robert S. Kaplan y David P. Norton (1992), traduce la estrategia y la misión de la organización en un

amplio conjunto de medidas de la actuación, lo que proporciona un sistema de medición, de gestión

estratégica y el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución (Norton y

Kaplan, 2001). La caracterización de esta herramienta y la manera de emplearla se expone en la tabla

2.9. Según Zaratiegui (1999), el CMI no sustituye a los métodos de gestión existentes, ni elimina las

medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena jerárquicamente.

Para medir y gestionar la estrategia a través del CMI es necesario partir del mapa estratégico127 de la

organización o unidad organizativa de que se trate, el cual permite describir y visualizar dicha estrategia

(representación gráfica simplificada), así como los cambios que se requieren en ella. El CMI se

fundamenta en la filosofía ―…si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo‖ (Kaplan, R & Norton, D 1999,

p.34), y debe ser actualizado constantemente en función de los cambios de la estrategia organizacional.

Se han desarrollado diferentes tecnologías para la construcción de los CMI [Amat Salas y Dows (1998);

AECA (19989); Kaplan y Norton (1999, 2001); Olve Roy y Welter (2000); Biasca (2002); Nogueira

127

El mapa estratégico y el CMI son herramientas claves para articular y comunicar la estrategia a toda la empresa.

103

Rivera y Medina León (2002); Machado Noa (2003, 2006); Pérez Campaña (2005)128; Vega Falcón

(2005)]. Para el área de los recursos humanos se han realizado propuestas de CMI [Becker et. al.

(2001); Soto Álvarez (2003); Horvath & Partners (2003); Simón (2004); FUNDIPE (2004); Cuesta Santos

(2005); De Miguel Guzmán (2006), citado por ésta última autora, para medir la contribución del área a la

estrategia organizacional. En la tabla 2.10 se muestran las fases y pasos declarados en algunas de las

metodologías mencionadas, destacándose los aspectos comunes y diferentes a ellas, solo la

metodología RECIT (2005) propone una nueva perspectiva denominada posicionamiento competitivo y

la selección de expertos.

La autora propone un procedimiento para la determinación y diagnóstico del sistema de indicadores con

filosofía de CMI, el cual asume los aspectos comunes y diferentes de dichas metodologías; se

desarrolla en nueve pasos, figura 2.14 y parte del proceso de PE del centro (misión, valores, áreas de

resultados clave, diagnóstico estratégico, visión), así como del mapa de proceso de la organización,

figura 2.13; se realiza la alineación de los FCE, los objetivos estratégicos con las perspectivas del CMI

y las variables estudiadas; se elabora el mapa estratégico de la organización, figura 2.12, y se

determina el sistema de indicadores con filosofía de CMI con su arquitectura a nivel de la organización,

procesos, subprocesos y puestos clave; se procede al análisis del comportamiento de dicho sistema en

todos los niveles, como resultado de ello se ajusta el sistema de indicadores y las acciones para su

cumplimiento según se requiera, lo que se va monitoreando sistemáticamente con la correspondiente

actualización y retroalimentación a todos los implicados.

128

Tomado de Vega Falcón (2005, 2007), al igual que el caso de AECA (1998).

104

El desglose del sistema de indicadores propuestos, figura 2.15, refleja la interrelación entre los

diferentes niveles jerárquicos y de actividad analizados (hospital, procesos, subprocesos y puestos

clave), destacándose la doble dirección de la interrelación (desagregación de arriba hacia abajo y

conciliación de abajo hacia arriba) y la relación horizontal.

105

En la perspectiva cliente se analiza la calidad percibida del SAH por el CI y CE, así como el

comportamiento de indicadores propósitos que impactan directamente sobre el CE, fijados tanto por el

MINSAP, MINFAR como por los expertos (que perfeccionan el sistema de indicadores actuales), anexo

II.1. En la perspectiva de procesos se abordan las competencias de la organización, los procesos,

subprocesos claves estudiados, indicadores propósitos (relacionados con los procesos), los atributos e

indicadores de la calidad percibida del SAH que impactan directamente en el CI. En la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento (base de la estrategia organizacional, Kaplan, R. y Norton, D, 2004) se

contempla la percepción general que tienen los CI de las variables: motivación, SL y el PD, así como de

las subvariables e indicadores que componen la CO, las CL del personal de puestos clave, e

indicadores resultados de la gestión de recursos humanos129, las fuentes de esta perspectiva son: las

personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa Norton & Kaplan (1999).

Para la realización de los pasos 5 y 6 del procedimiento determinación y diagnóstico del sistema de

indicadores se realizan a su vez tres pasos para la definición de los indicadores de la calidad técnica

(propósitos), figura 2.16, estos son: identificación de los indicadores de calidad técnica más importantes

a nivel de subprocesos, donde se analiza su importancia y conceptualización, se listan, clasifican y se

propone como medirlos (para ello se realiza un trabajo de grupo por subprocesos, liderado por sus

129

Norton & Kaplan (2004) consideran que el simple hecho de intentar valorar las capacidades de los empleados, sistemas de

conocimientos y capital organizativo, con independencia de la imprecisión, comunica la importancia de estos inductores para la creación de valor.

106

jefes); en el segundo paso se analizan las propuestas de cada subproceso por los expertos y se definen

los indicadores a medir a nivel de subproceso, proceso y hospital a través del método Delphi; en el

tercer paso se realiza la aprobación por el consejo de dirección de la propuesta de indicadores. En la

definición de los indicadores de calidad técnica hospitalaria (propósitos) a nivel de centro y de procesos-

subprocesos se obtiene, a través del método Delphi, concordancia y consistencia de los juicios anexo

II.12-A, lo que demuestra concordancia y consistencia de los juicios.

Figura 2.16 Pasos para la definición de los indicadores de la calidad técnica (propósitos). Fuente: Elaboración propia.

1.2 Listar indicadores relevantes de desempeño en cada subproceso, teniendo en

cuenta los indicadores que se utilizan en la actualidad y los que se consideran deben medirse.

1. Identificación de los indicadores de calidad más importantes a nivel de subprocesos

1.1 Realizar taller sobre indicadores: Importancia, conceptualización y ejercitación.



1.3 Clasificar los indicadores propuestos en: indicadores de proceso, estructura,

resultados, eficiencia, eficacia y efectividad.

1.4 Proponer medición de cada indicador: forma de cálculo, fuente de información y

propósito a alcanzar.

2. Análisis de las propuestas de cada subproceso por los expertos y conformación del listado

de indicadores a medir a nivel de subprocesos, de procesos clínicos y quirúrgicos y a nivel de hospital.









2.1 Determinar y clasificar los indicadores de subprocesos, procesos, y

organizacionales.

2.2 Identificar las fuentes de información, forma de medición, unidad de medida,

propósito, rango de resultados, frecuencia de medición para cada nivel, tipo de indicador, el objetivo al cual tributa.

2.3 Determinar los responsables de la medición, cómo se van a difundir los

resultados, quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos, para cada nivel.


de indicadores a medir a nivel de subprocesos, de procesos clínicos y quirúrgicos y a nivel de hospital.









3. Análisis y aprobación de la propuesta en el consejo de dirección ampliado con los jefes de

subprocesos, procesos clínicos y quirúrgicos.

2.1 Determinar y clasificar los indicadores de subprocesos, procesos, y

organizacionales.

2.2 Identificar las fuentes de información, forma de medición, unidad de medida,

propósito, rango de resultados, frecuencia de medición para cada nivel, tipo de indicador, el objetivo al cual tributa.

2.3 Determinar los responsables de la medición, cómo se van a difundir los

resultados, quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos, para cada nivel.


de indicadores a medir a nivel de subprocesos, de procesos clínicos-quirúrgicos y a nivel de hospital.


1.1 Realizar taller sobre indicadores: importancia, conceptualización y ejercitación.







107

Se diseña la arquitectura del sistema de indicadores, la cual expone una ficha informativa sobre cada

indicador para cada perspectiva del CMI, compuesta por: el propósito a lograr, el rango de resultados, la

fuente de información, el recolector de información, la frecuencia con que se mide, quién realiza la

auditoria de la calidad de la información aportada, el tipo de indicador y la variable a que responde, a

nivel de centro, anexo II.13; además de la forma de cálculo, la unidad de medida y el objetivo al cual

tributa, anexo II.13-tablas A y B.

La validación del sistema de indicadores con filosofía de CMI propuesto se realiza a partir de la

valoración de 23 expertos del ámbito hospitalario - académico, anexo II.1. Para ello deben responder su

grado de acuerdo o no, en una escala de cinco categorías, con la posesión por cada indicador

propuesto de diferentes características que éstos deben cumplir, el instrumento empleado es fiable y

válido, anexo II.2-tabla A. El análisis se realiza a través del método de evaluación utilizando el criterio

de expertos a través de la comparación por pares, explicado anteriormente. Se valida de igual manera

el procedimiento específico para la determinación y diagnóstico del sistema de indicadores con filosofía

de CMI, lo que permite conocer si el procedimiento utilizado es adecuado según los seis aspectos que

se mencionan en el instrumento creado para dicha validación, el cual es fiable y válido, anexo II.2-tabla

A. Para ello deben responder los 23 expertos, en una escala de cinco categorías, su grado de acuerdo

o no con seis afirmaciones: la factibilidad de su aplicación, su capacidad de respuesta a las

insuficiencias detectadas, su contribución al mejoramiento continuo del desempeño de la organización,

si facilita el análisis en los diferentes niveles jerárquicos, su contribución a la participación de los

trabajadores y con relación al ordenamiento de los pasos.

2.3.2.2 Procedimiento de la Segunda Etapa, Fase IV.

La fase IV diseño y aplicación del sistema interventor consta de dos pasos que se realizan de forma

secuencial, el diseño de las estrategias, acciones que conforman el sistema interventor y la aplicación

del mismo, como parte del procedimiento de apoyo de la etapa II, ilustrado en la figura 2.17

108

Paso 1: Diseño del sistema interventor.

El sistema interventor responde a un objetivo general: elevar la motivación, la SL y la conducción

adecuada del PD de manera que contribuya a la elevación de la CAH. Se realiza en seis etapas

secuenciales: creación del grupo de agentes de cambio, diseño del sistema interventor, organización y

ejecución de las acciones a realizar, control periódico, retroalimentación y reajuste del sistema

interventor. Se definen a su vez siete estrategias con planes de acción y sistema de control para cada

una de ellas, lo que permite la retroalimentación y la toma de decisiones pertinentes por parte de los

actores, anexo II.14. El desarrollo de la planificación estratégica a todos los niveles de la organización

ocupa el centro del sistema interventor, y sirve de guía para el resto de las estrategias establecidas:

gestión por el conocimiento con tres estrategias particulares; perfeccionamiento de los estilos y métodos

de trabajo; enfoque de servicio en función del cliente; elevación de la calidad de vida laboral; desarrollo

de una retroalimentación sistemática que permita un proceso comunicativo y una toma de decisiones

pertinente-eficaz; alianzas estratégicas con instituciones de la provincia y del país. Las estrategias

definidas se interrelacionan mutuamente, de manera que la materialización de una influye en la

ejecución de las otras como un sistema. Las etapas y estrategias del sistema interventor se muestran

en la figura 2.18; los métodos, técnicas empleadas, y personal que participa en su diseño e

implementación se enuncia en el anexo II.5 y en el anexo II.4 se plantea el alcance del sistema.

109

El procedimiento específico para la elaboración del sistema interventor consta de seis pasos, figura

2.19, el punto de partida es el análisis de los resultados del diagnóstico inicial y las causas que generan

las deficiencias detectadas, de manera que con su priorización se diseñe, apruebe y se implemente el

sistema interventor. Este sistema no incide en la mejora salarial por constituir este aspecto una política

estatal modificable solo a esa instancia.

110

Como parte de las acciones de la estrategia de perfeccionamiento de los métodos y estilos de trabajo,

se desarrolla un entrenamiento socio-psicológico, con la finalidad de elevar la competencia

comunicativa en directivos, por detectarse deficiencias en el proceso comunicativo. La relación entre

esta estrategia y el entrenamiento se muestra en la figura 2.20.

Figura 2.20 Relación de la estrategia de perfeccionamiento de los métodos y estilos de trabajo con el

programa de entrenamiento socio-psicológico. Fuente: Elaboración propia.

Estrategia de Perfeccionamiento de los métodos y estilos de trabajo

Acciones

Sistema de control

Programa de entrenamiento socio-psicológico

Modelo de intervención psicológica

Cambios constatables en el dominio de la competencia comunicativa, en la comparación de los sujetos consigo mismo.

111

2.3.2.2-a) Programa del entrenamiento socio-psicológico para elevar la competencia

comunicativa.

La caracterización general del entrenamiento socio-psicológico describe: la forma de aplicación del

entrenamiento, los métodos-técnicas utilizados en cada fase y para cada subcompetencia a desarrollar,

anexo II.15

Los aspectos centrales hacia los cuales se dirige la intervención psicológica para la elevación de la

competencia comunicativa son las subcompetencias: la escucha, la empatía-raport, la

retroalimentación, centrarse en el problema, el autocontrol emocional, anexo II.15-tabla A, sobre la base

del dominio de la contradicción básica del proceso comunicativo descrita por González Ibarra (1996),

que supone la orientación hacia la situación total en la cual se integran convenientemente la orientación

en el otro, en sí mismo y en la tarea. Los resultados de la influencia del programa de entrenamiento

deben expresarse en: la búsqueda constante de información objetiva y necesaria para el desarrollo del

proceso comunicativo en la actividad cooperada de los trabajadores; la capacidad de entender y aceptar

el punto de vista de la otra persona (legitimización de percepciones); la fuerte orientación a resolver el

problema y no a centrarse en aspectos subjetivos de la relación, a partir de una comprensión total de la

situación; el desarrollo del autocontrol emocional y una percepción adecuada de sí mismo.

Se parte como guía para el diseño y ejecución del entrenamiento de los aportes de Vorwerg, (1978) y

González Ibarra (1996), explicados en el epígrafe 1.8.2 del capitulo I. Al igual que en la propuesta de

González Ibarra (1996), el objeto central de influencia es la actitud, expresada en el nivel alcanzado por

los directivos en el desarrollo de la competencia comunicativa, permitiendo la modificación del

comportamiento. El procedimiento específico para la elaboración del programa de entrenamiento socio-

psicológico consta de siete pasos, figura 2.21, se parte de los resultados de la profundización del

diagnóstico, donde se analizan y priorizan las causas principales de las deficiencias comunicativas

detectadas, se procede a la determinación del objeto de influencia y el objetivo a lograr con el

entrenamiento, así como a la elaboración de los supuestos centrales, el modelo de intervención

psicológica, las técnicas a emplear, el sistema de pasos y tareas específicas a desarrollar para elevar la

competencia comunicativa con la correspondiente validación del programa propuesto.

112

Para el desarrollo del programa de entrenamiento se parte del modelo de intervención propuesto por

González Ibarra (1996), representado gráficamente por la autora, figura 2.22, el cual explica el tránsito

de la exigencia objetiva a la exigencia personal, en calidad de proceso de asimilación activa, utilizando

técnicas de influencia en su doble carácter formativo y diagnóstico, que permitan el proceso de

autoconocimiento, que supone el hacer consciente sus propios actos y regularlos de una manera más

efectiva a partir de la corrección de las representaciones internas, proceso de objetivación del

comportamiento (al distanciarse de su realidad y evaluarla ―desde fuera‖ con mayor grado de

objetividad), y de la impulsivación, que conducen al desarrollo de estrategias de afrontamiento más

efectivas, sobre la base de la autorregulación, con la finalidad de optimización del comportamiento. El

modelo se orienta a la modificación de la actitud, en sus aspectos cognoscitivo, afectivo y volitivo, a la

vez que considera el perfeccionamiento de los procesos perceptivos a través de la autoconfrontración,

la retroalimentación grupal, además permite constatar cambios en el comportamiento comunicativo de

los sujetos entrenados. La actitud es analizada en su papel de mecanismo psíquico regulador. La

exigencia esencial que se analiza es el control por parte de los sujetos participantes en la actividad

cooperada, de la competencia comunicativa que permita una mayor calidad en la prestación del servicio

113

asistencial hospitalario, entendiéndose el vínculo tanto con los CE como con los CI (orientación al

cliente).

Una característica importante del método elaborado por González Ibarra (1996) y retomado por la

autora es que el proceso de enseñanza-aprendizaje transcurre bajo el enfoque de la comunicación

como objeto y como medio para la influencia. Los principios generales en que se sustenta el

entrenamiento son: carácter individual de la aplicación y retroalimentación, el carácter progresivo y

acumulativo del entrenamiento. La organización metódica del entrenamiento se compone de tres fases:

motivación, aprendizaje y diagnóstico, seguimiento – retroalimentación, esta organización es una

modificación a la propuesta por González Ibarra (1996)130.

Existe armonía entre los aspectos a modificar que abarca el programa donde se integran las actitudes

del sujeto de entrenamiento, las tareas formativas que organiza y emprende el entrenador a través de

las diferentes técnicas contenidas en el programa. En el anexo II.15-tabla B se exponen los objetivos,

actividades, métodos-técnicas y número de sesiones para cada fase; en el anexo II.5 se declaran los

métodos-técnicas, las herramientas estadísticas (mediana y prueba Wilcoxon) y la muestra empleada.

130

La propuesta de González Ibarra incluye cuatro fases: contacto, motivación, aprendizaje y diagnóstico. La autora la modifica a tres

fases (agrega la fase de seguimiento-control, une las fases de aprendizaje y diagnóstico e incluye el contacto en la fase de motivación).

114

Para el desarrollo del programa de entrenamiento se tiene en cuenta las exigencias que se derivan de

las características de los directivos como ―alumnos‖ y las particularidades del proceso de enseñanza-

aprendizaje de habilidades, este proceso debe desarrollarse a través del ―enfoque AMA‖ (aprendizaje

mediante la acción)131.

Se emplean 5 instrumentos para el diagnóstico de cada subcompetencia comunicativa, aplicados antes

y después de la intervención socio-psicológica (seis meses más tarde) en forma de entrevista, con la

finalidad de constatar cambios en el comportamiento comunicativo de los directivos entrenados, todos

son fiables y válidos, anexo II.2-tabla H.

Paso 2: Aplicación del sistema interventor.

En este paso se ejecutan todas las estrategias, acciones y sistema de control diseñadas con la

intervención de todos los implicados, liderados por su máxima dirección; su aplicación debe efectuarse

en un período de al menos un año, en el caso de estudio que se presenta en este trabajo se ejecuta la

intervención por 18 meses. Es importante señalar la necesidad de continuar el perfeccionamiento del

SAH con las adecuaciones pertinentes, una vez realizado el diagnóstico final.

2.3.2.3 Procedimiento de apoyo de la segunda etapa: Fase V y VI.

La fase V diagnóstico final se compone de tres pasos: diagnóstico final de la motivación-SL- PD-CSAH

y la CO; determinación de la relación entre las variables socio-psicológicas con la CSAH; y diagnóstico

final del sistema de indicadores con filosofía de CMI. Los pasos 1 y 2 se realizan secuencialmente y el

paso 3 simultáneo con el 1; este procedimiento se muestra en la figura 2.17 etapa II, fase V. El

procedimiento para la realización de estos pasos es igual al realizado en el diagnostico inicial.

La fase VI análisis de la evolución de cada variable en la organización se compone de cuatro pasos:

análisis comparativo de cada proceso y subproceso consigo mismo en cada variable, antes y después

de la aplicación del sistema interventor; análisis comparativo entre proceso y subprocesos en cada

variable; análisis comparativo de la relación de las variables socio-psicológicas con la CSAH antes y

después de la aplicación del sistema interventor; y el análisis comparativo del sistema de indicadores

con filosofía de CMI antes y después del sistema interventor. Los pasos 1, 2 y 3 se realizan de forma

simultanea, culminados éstos se procede a la ejecución del paso 4, figura 2.17, etapa II, fase VI. Las

herramientas estadísticas utilizadas para el análisis de los resultados se enuncian en el anexo II.5.

131

Abordado por Codina, A. (2002). El AMA es la utilización de diferentes enfoques, métodos y técnicas que propician: la asimilación

acelerada de contenidos; el intercambio de experiencias; la ejercitación- mediante la aplicación práctica de los conocimientos a situaciones reales (o simuladas) del entorno de los participantes y finalmente, una retroalimentación que posibilite validar la asimilación de los contenidos.

115

2.3.3. Procedimiento de apoyo de la tercera etapa: Salida

La etapa de salida se desarrolla en dos fases: Determinación de estrategias o acciones para mantener

y/o elevar los niveles alcanzados en cada variable y la Retroalimentación de los resultados. En la

primera fase se diseñan las estrategias de mantenimiento y/o elevación de los niveles alcanzados en la

motivación, SL, PD, la calidad del servicio asistencial hospitalario, así como la determinación de

estrategias que contribuyan al desarrollo de una CO orientada al cliente en la prestación de un servicio

de calidad, todo ello sobre la base del desarrollo de las CL del personal, de los subprocesos y los

procesos que componen a la organización. En la segunda fase, compuesta por dos pasos, se elabora

el informe final de la investigación y se retroalimenta los resultados de la investigación a la alta

dirección de la entidad. Estos pasos se realizan secuencialmente. El procedimiento seguido en esta

etapa se muestra en la figura 2.23 y en el anexo II.5 los métodos-técnicas y la muestra empleada.

En la figura 2.24 se muestra la relación entre las diferentes etapas y fases del sistema de

procedimientos descritos para la evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la


2.4 Conclusiones del capítulo. A modo de resumen de lo planteado en este capítulo se concluye que:

1. El modelo conceptual concebido, los procedimientos de apoyo y el herramental metodológico descrito

en el análisis de cada variable estudiada y en la relación entre ellas constituye una propuesta de

gran valor, en el orden metodológico y teórico, pues contribuye a un mejor entendimiento de la

dinámica del comportamiento de las variables, sus relaciones e influencias, cómo abordarlas y las

vías para fomentarlas.

2. Con la propuesta metodológica se enriquece el enfoque integrador en el estudio de la motivación

laboral de González Serra (1995, 2001) en cuanto a: el procedimiento para la determinación de

dimensiones e indicadores para su estudio; la profundización en el análisis del grado de activación o

intensidad de las necesidades en el comportamiento cotidiano del personal; el herramental

estadístico para el análisis de esta variable en los diferentes niveles estudiados y su relación con

otras variables contenidas en la investigación. Se enriquece además, la manera de abordar el

diagnóstico de la cultura organizacional desarrollado por Alabart Pino y Portuondo Veléz (2003) con

el herramental estadístico para su análisis y para la determinación de la relación con la calidad

asistencial hospitalaria.

116

3 El sistema interventor propuesto se caracteriza por el nivel de implicación de los actores, la necesaria

sistematicidad y constancia de sus actuaciones orientadas al cliente con un carácter estratégico y

sistémico.

4. El procedimiento para la identificación, diagnóstico y propuesta de mejora de las competencias

laborales propuesto permite establecer la relación de éstas con la calidad asistencial hospitalaria,

acompañado de su herramental estadístico y el cálculo del indicador desviación competencial en

todos los niveles jerárquicos.

5. El sistema de indicadores propuestos con filosofía de CMI permite un monitoreo sistemático y

preventivo del comportamiento de la calidad del servicio asistencial hospitalario en sus aspectos

técnico y percibido, vinculado a variables socio-psicológicas que inciden en su prestación, como

base para la elevación de la misma, así como ―alinear‖ los objetivos estratégicos de la organización

con los declarados en los diferentes niveles jerárquicos.

117

“El cambio no se produce automáticamente en la conciencia, como no se produce tampoco en la economía. Las

variaciones son lentas y no son rítmicas; hay períodos de aceleración, otros pausados e, incluso, de retroceso”.

Ernesto Che Guevara

Capítulo III. Aplicación del procedimiento general y procedimientos de apoyo en el servicio asistencial hospitalario. En el presente capítulo se exponen los resultados de la aplicación de los procedimientos propuestos en

el capitulo anterior, en los Hospitales Militares ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖ de Matanzas y ―Dr. Carlos J.

Finlay‖ de La Habana, pertenecientes al MINSAP y al MINFAR, lo cual permite la demostración práctica

de la hipótesis de la investigación en el SAH. En el primero de los casos se realiza una implementación

completa de la propuesta metodológica (objeto de estudio práctico fundamental) y en el segundo caso

se desarrolla una implementación parcial de la misma; el hilo conductor se muestra en la figura 3.1. La

selección de estos dos objetos de estudio práctico obedecen al cumplimiento de las premisas para la

aplicación del modelo conceptual y sus procedimientos de apoyo, además de que poseen los aspectos

facilitadores para esta implementación, mencionados en el capítulo dos; por lo que es factible la

aplicación de la propuesta metodológica para la evaluación y mejora de la actuación del personal y su

incidencia en la CSAH.

118

3.1 Aplicación de los procedimientos en el Hospital Militar “Dr. Mario Muñoz Monroy”. La investigación en esta institución comienza en al año 2005 por interés del ápice estratégico de la

entidad en lograr mejores desempeños como parte del proceso de perfeccionamiento hospitalario que

se lleva a cabo desde 1991, actualmente se encuentra en la etapa de implementación y ajuste (desde

junio del 2006), la caracterización de la entidad se muestra en el anexo III.1. La explicación de los

resultados se realiza por las variables estudiadas, teniendo en cuenta las etapas, fases y pasos

descritos en el capítulo II.

3.1.1 Etapa I: Introducción.

En esta etapa se lleva a cabo la preparación inicial de la alta dirección, médicos y enfermeros de las

áreas claves en temáticas como: gestión por procesos, gestión del cambio, gestión de la calidad,

politemático de técnicas de dirección, motivación y SL. Además, se desarrolla la PE del ápice

estratégico y de las áreas de resultado clave, algunos de sus elementos se muestran en el anexo III.1.1.

Entre las debilidades del centro se encuentran: la apatía y falta de motivación; la insuficiente: capacidad

de visión, reconocimiento- estimulación, cohesión y comunicación entre las áreas, entre otras. Estos

aspectos constituyen prioridades de atención para la organización y se procede a la profundización del

diagnóstico en las variables de estudio.

3.1.2 Etapa II: Implementación.

Como parte del paso 1 se analizan los momentos de verdad del ciclo del servicio del CE (paso 1.1) para

guiar el análisis de la percepción del servicio que tiene el cliente y la búsqueda de fallos para su

eliminación que contribuyan a la elevación de la CSAH, tanto para el paciente electivo o no grave como

para el urgente o grave, en el anexo III.2 se muestran los principales momentos en el proceso

asistencial hospitalario, y dentro de ellos los más críticos, de mayor impacto en la percepción del CE

que determinan si éste regresa o no al servicio.

Se presenta inicialmente el análisis de los resultados sobre el comportamiento de las variables

motivación, SL, PD y la CSAH (fase III, paso 5), en cada nivel investigado (organización, proceso,

subprocesos); se prosigue con el análisis de la CO (fase III, paso 6), y las CL (fase III, paso 7). A partir

del análisis de las causas de los problemas detectados en el diagnóstico inicial, se diseña y aplica el

sistema interventor. Posteriormente se analizan los resultados del diagnóstico final en cada variable132

(fase V, pasos 1, 2) y el análisis de la evolución de las mismas (fase VI, pasos 1, 2 y 3). Al finalizar se

132

El diagnóstico final se realiza para las variables: motivación, SL, PD, calidad del servicio y CO.

119

analiza el comportamiento del sistema de indicadores propuestos antes y después de realizada la

intervención [fase III (paso 8), fase V (paso 3), fase VI (paso 4)], así como los resultados del

entrenamiento socio-psicológico para la elevación de la competencia comunicativa. La efectividad de la

intervención organizacional se mide a través de los resultados del diagnóstico final y el análisis

comparativo de cada variable en cada nivel organizativo (organización, proceso, subproceso) y entre

estos niveles.

El muestreo utilizado en esta fase es el probabilístico estratificado por afijación proporcional tanto para

el CI (médicos-enfermeros) como para el CE (pacientes-acompañantes), con un tamaño de muestra de

107 sujetos (69.03%) y de 354 (14.83 %) respectivamente, anexo III. 3, tabla A.

3.1.2.1 Diagnóstico inicial. Fase III.

Paso 5 de la Fase III. Análisis de la motivación hacia el trabajo. Para el diagnóstico de la motivación laboral se parte de los resultados obtenidos en el RAMDI-T, donde

se observan las categorías mencionadas por los sujetos (las cuales responden a un tipo de necesidad)

y la cantidad de respuestas dadas por categorías. Se constata que: el gusto por la profesión y por el

trabajo (VP), relaciones con los compañeros (A), realización de sí mismo (L), la posesión de bienes-

dinero-las condiciones físicas del trabajo (E) son las necesidades mencionadas por la mayor cantidad

de sujetos (entre 36-58) y a la vez las de mayor cantidad de respuestas obtenidas (38-65), ampliar en

Martínez Rodríguez (2009). En el análisis de la jerarquía de las necesidades de la muestra se obtiene

que las necesidades de mayor fuerza motivadora son: VP, E, L, S y A señaladas entre 10-51 sujetos.

Estos resultados se corroboran con el análisis del cuestionario empleado.

A través del MIM se analiza la motivación positiva de los sujetos investigados, mediante frases

inductoras de aproximación, la cual se corresponde con las necesidades de mayor fuerza motivadora,

donde prima la preocupación: por el bienestar del paciente, contar con lo necesario para poder prestar

un servicio de calidad, entre otras. Asimismo, se analiza la motivación negativa a partir de frases

inductoras de evitación, donde se observa la activación del comportamiento de los sujetos en función de

evitar la insatisfacción de la necesidad, como: se evalué injustamente un proceder, lo menos importante

sea el paciente, ampliar en Martínez Rodríguez (2009).

Una vez conocida la dirección y contenido (objeto-meta) de la motivación se procede a la profundización

de la intensidad de las necesidades en el proceso motivacional (además del análisis de la jerarquía de

necesidades, se emplea el cuestionario diseñado para tal propósito), donde se obtiene a nivel de centro,

procesos y subprocesos las necesidades de mayor-menor fuerza motivadora, así como la cantidad de

120

personal motivado133. El 73.5% del personal investigado se encuentra motivado, siendo el de mayor

motivación el perteneciente al PQ (80.4%), mientras que el PC se encuentra en un 70.5%, tabla 3.1; el

subproceso de atención a la urgencia solo posee el 18.2% de personal bastante motivado, mientras que

el 81.8% se siente poco motivado (mediana 4), lo que constituye un área de atención priorizada no solo

por el bienestar del trabajador sino por la repercusión del desempeño de esta área en la CSAH y en la

salud del paciente. Asimismo, debe prestársele atención al subproceso de medicina, pues posee un

68.2% de personal motivado.

Al realizar el análisis por las dimensiones e indicadores en que se mide la motivación laboral se observa

que las necesidades de mayor fuerza motivadora a nivel de hospital, de PC y PQ son las referidas a: la

VP y S con mediana entre 1 y 2 (muy motivado), unido a P y L a nivel de hospital (con un indicador cada

uno); las dimensiones de menor fuerza son: la de E con una mediana entre 2 (percentil 5, 6) y 3134,

además de ES para los procesos y P-VP a nivel de hospital. En el anexo III.4 se exponen las

dimensiones e indicadores de mayor-menor fuerza motivadora en los PC y PQ y en el anexo III.4-A se

especifica los resultados a nivel de centro con un resumen de los alcanzados en todos los niveles. Al

analizar la cantidad de indicadores con buena percepción (Med 1 y 2) por dimensiones a nivel de

hospital se constata cuatro dimensiones con el 100% de sus indicadores con buena fuerza motivadora:

A, L, S y ES tabla 3.2. Las observaciones realizadas al comportamiento de los sujetos en su actividad

práctica corroboran la dirección e intensidad de las necesidades manifiestas en la muestra.

El total de problemas detectados se exponen en Martínez Rodríguez (2009), los referidos a la

motivación se recogen en el anexo III.5 donde se concentran por grupos afines, entre éstos se

encuentran: 5, 7, 8, 11, 12, 16, 17, 29, 30, 35 (de solución interna) y del 62-65, 68 (de solución externa).

Paso 5 de la Fase III. Análisis de la satisfacción laboral. Se constata una alta SL en el personal investigado (93.8%)135, el PQ se encuentra más satisfecho

(97.8%) que el PC (90.2%), tabla 3.1.

Los subprocesos de mayor SL son terapia intermedia, unidad quirúrgica y cirugía con el 100% del

personal satisfecho; el subproceso de menor SL es el de medicina con un 86.4%. Las dimensiones de

mayor satisfacción a nivel de hospital son: competencia, bienestar subjetivo, relación jefe-

subordinado-grupo, comunicación, control, condiciones de trabajo y organización con Med 1 y 2 (muy

133

Para el cálculo se toma la cantidad de personas que declaran estar desde muy hasta bastante motivadas (Med 1, 2, 3) por la labor que

realizan. 134

Se toma el percentil 90 en todos los casos. Los indicadores que se encuentren en Med 1, 2 y en el percentil 90 con Med 1, 2, 3, 4 son

considerados de mayor fuerza motivadora, o mayor satisfacción o percepción. Los indicadores que obtengan Med 2 y en ese percentil con Med 5, 6, 7 en un porciento mayor a 30, así como Med 3, 4, 5, 6, 7 son considerados con menor fuerza motivadora o menor satisfacción o percepción.

135 Para el cálculo se toma la cantidad de personas que declaran estar desde muy hasta parcialmente satisfecho (Med 1, 2, 3) con el nivel

de satisfacción general (pregunta filtro).

121

satisfecho y satisfecho), las destacadas en negrita corresponden también a los procesos clínico-

quirúrgico (anexo III.4); las de menor satisfacción son: beneficio, condiciones de trabajo,

estimulación, organización, bienestar subjetivo con una mediana entre 2 (percentil 6) y 6 (el análisis

de los resultados a todos los niveles se realiza de igual manera a la explicada en la motivación y se

muestra en Martínez Rodríguez, 2009). Al analizar la cantidad de indicadores por dimensiones con

buena percepción (Med 1 y 2) a nivel de hospital se observa que las de mejor percepción son:

competencia, control con el 100% de sus indicadores, seguida de comunicación y bienestar subjetivo

con el 80%, tabla 3.2. Los problemas principales referidos a la SL se enuncian en el anexo III.5, éstos

son: 1, 5, 8, 9, 11-13, 16-17, 19, 29-32, 35-36, 38-49, 44, 56, 61 (de solución interna) y 63-66 (de

solución externa).

Paso 5 de la Fase III. Análisis del proceso directivo. El 85.8% del personal investigado percibe la conducción del PD como adecuado, siendo el personal

quirúrgico el de mejor percepción (93.5%), mientras que los clínicos lo perciben en un 80.3%136, tabla

3.1. El 100% del personal de los subprocesos de unidad quirúrgica y cirugía poseen buena percepción

del PD, y los de menor percepción son atención a la urgencia con el 63.7% del personal y ortopedia con

el 77%.

Las dimensiones de mayor percepción a nivel de hospital y de procesos, anexo. III.4, son las referidas

a: la competencia personal-social, al control-disciplina, se añade a nivel de hospital la organización con

Med 1 y 2 (siempre y muchas veces), no se señalan aspectos con dificultad (el análisis de los

resultados a todos los niveles se realiza de igual manera a la explicada en la motivación y se muestra

en Martínez Rodríguez, 2009). Al analizar la cantidad de indicadores con buena percepción (Med 1 y 2)

por dimensiones a nivel de hospital se constata que en las cuatro se alcanza el 100% de los

indicadores, tabla 3.2.

Se realiza una profundización de este diagnóstico inicial al considerarse por la autora, la existencia de

insuficiencias no explicitadas por la muestra137, debido al respeto por la jerarquía militar que posee el

personal que limita el señalamiento de deficiencias existentes en la conducción del PD por sus

directivos; para ello se aplican varios métodos, técnicas enunciadas en el anexo II.5, se trabaja con el

83% (38) de los directivos de los diferentes niveles jerárquicos. Como resultado se evidencian

deficiencias relacionadas con el PD, en cuanto a: la organización del tiempo de trabajo propio y de los

subordinados, al trabajo en equipo, la delegación de autoridad y al proceso comunicativo, en el anexo

136

Este análisis se realiza por la cantidad de personas que perciben de forma adecuada el PD (pregunta filtro), con medianas 1, 2, 3 (de

siempre hasta frecuentemente). 137

Este criterio se basa en observaciones realizadas por la autora sobre la manera de ejecutar el trabajo, las relaciones interpersonales,

ambiente socio-psicológico, así como entrevistas desarrolladas con el personal sobre estos aspectos.

122

III.6 se exponen los factores que inciden en estas deficiencias. Las causas relacionadas con la

deficiente comunicación interna se agrupan en cinco: organización y estilo de trabajo; vías o canal

utilizadas en el proceso comunicativo; comprensión del mensaje; personas involucradas y la

retroalimentación; estas causas se subdividen en 26 subcausas y se muestran en la figura 3.2. Este

análisis de la comunicación se profundiza en investigaciones posteriores a la medición final Roldán

Pérez, L. (2008) y Guedes Díaz, R (2008), donde se abordan los aspectos perceptivos e informativos de

dicho proceso.

Los principales problemas referidos al PD se exponen en el anexo III. 5, estos son: 1, 6, 8-11, 15, 18,

31, 32, 35-39, 41-44, 56 (de solución interna).

Paso 5 de la Fase III. Análisis de la calidad del servicio asistencial hospitalario. El análisis de la CSAH se desarrolla mensualmente desde la base hasta nivel de hospital138, pero se

centran en la identificación de los problemas existentes, fundamentalmente de orden material y objetivo,

quedando aspectos como la actuación sistemática del personal, las deficiencias en el proceso

asistencial que afectan directamente a los CI y CE en un segundo plano. Los problemas se detectan

cuando ocurren, no se prevén en la mayoría de los casos, existe pobre generación e implementación

de soluciones a los problemas en el nivel que suceden y las más frecuentes son de orden

administrativo-estructural. La autora considera que debe aumentarse la realización sistemática de

controles concurrentes, y preventivos que permitan desarrollar una calidad proactiva; al respecto alerta

Crosby (1997), referido por Fernández Clúa, M. (1999), sobre la importancia del sentido preventivo

como forma de vida.

Además, aún se ve la calidad como un departamento, comités-subcomités encargados de velar por el

adecuado funcionamiento del servicio, el logro de la satisfacción del cliente y no como una forma de

comportamiento constante, donde todos aportan al SAH , siendo el papel rector de los directivos. La

calidad no debe ser abordada como algo separado del resto del sistema organizacional, su desarrollo

estratégico debe estar inmerso en la PE del centro, de manera que todos los aspectos del sistema

incorporen la calidad en su definición.

Para profundizar en el diagnóstico de la CSAH se realiza un estudio sobre la calidad percibida de CI y

CE, el cual arroja los siguientes resultados.

Calidad percibida por el cliente interno.

138

En la base se encuentran los círculos, subcomités y comités de calidad mencionados en el anexo III.1, sus análisis se resume en el

consejo de calidad (donde intervienen además los departamentos de proceso y registros médicos) y se presenta ante el consejo de dirección, donde se toman las decisiones necesarias.

123

El 79.7% del CI percibe buena CAH; el personal del PQ posee mayor percepción (87%) que el

perteneciente al PC (74.3%)139, tabla 3.1. El subproceso de menor calidad percibida es el de medicina

solo con un 59.1%, seguido de atención a la urgencia con un 81.8%; se destaca la terapia intermedia al

percibir por todo el personal (100%) una adecuada CSAH.

Los atributos de mayor satisfacción en los procesos son: tangibilidad, fiabilidad y capacidad de

respuesta, con Med de 2 (satisfecho), anexo III.4; a nivel de hospitalización (que incluye los

subprocesos de medicina, terapia intermedia, unidad quirúrgica, cirugía y ortopedia) se añaden empatía

y seguridad; sin embargo existen indicadores en estos atributos en que la satisfacción del cliente es

menor con una Med de 3 (parcialmente satisfecho) excepto empatía (el análisis de los resultados a

todos los niveles se realiza de igual manera a la explicada en la motivación y se muestra en Martínez

Rodríguez, 2009). A nivel de hospitalización se perciben con buena calidad (satisfechos) los cinco

atributos, destacándose la empatía (con el 100% de sus indicadores, Med 1 y 2), seguridad (con el

80%), tangibilidad (con el 85.7%), tabla 3.2. Los principales problemas detectados en la calidad

percibida por el C.I se exponen en el anexo III. 5, éstos son: 20, 28, 34, 45, 46, 48-54, 57-59 (de

solución interna) y del 63-65, 68 (de solución externa).

Calidad percibida por el cliente externo. Se constata una alta calidad percibida del SAH por el CE, que alcanza un 98.5%140; el PQ presenta

mayor calidad (100%) que el PC (98.2%). Es importante destacar que el 100% del C.E, de seis

subprocesos perciben con alta calidad este servicio, excepto atención a la urgencia que lo hace con un

97.2%, tabla 3.1.

Todos los atributos en que se mide la CSAH se perciben con una alta calidad por los C.E a nivel de

hospitalización y procesos, con Med 1 y 2 (muy y satisfecho), anexo III.4 (el análisis de los resultados a

todos los niveles se realiza de igual manera a la explicada en la motivación y se muestra en Martínez

Rodríguez, 2009). Sólo se señala con menor percepción la disponibilidad de agua (tangibilidad) por

ambos procesos, medicina, ortopedia y el tiempo para ser atendido (capacidad de respuesta) por

atención a la urgencia. A nivel de hospitalización todos los indicadores pertenecientes a cuatro atributos

son percibidos con buena calidad (Med 1 y 2), excepto seguridad con un 85.7%, tabla 3.2. Los

principales problemas detectados referidos a la calidad percibida por el C.E se exponen en el anexo

III.5, son: 45, 48-50, 52-54, 62 (de solución interna), 68 (de solución externa).

139

Para el cálculo se toma la cantidad de personas que declaran estar desde muy hasta parcialmente satisfecho (Med 1, 2, 3) con la

calidad percibida del servicio hospitalario ofertado (pregunta filtro). 140

El cálculo se realiza por la cantidad de pacientes y acompañantes que declaran estar muy satisfecho y satisfecho (Med 1 y 2).

124

Como se puede apreciar el C.E percibe con mayor CSAH brindado que el C.I, lo que se confirma en al

análisis comparativo entre ambos en cada subproceso estudiado, a través de U de Mann de Whitney,

donde éste obtiene un rango medio menor (mejor percepción) con una diferencia muy significativa

(α=0.000-0.004) entre todos los subprocesos y significativa (α=0.052) en terapia intermedia, tabla 3.3-A.

Al comparar la percepción de ambos tipos de clientes en cuanto a atributos e indicadores entre todos

los subprocesos (Kruskal Wallis), se obtienen diferencias significativas a favor del paciente-

acompañante (mejor percepción) en: ortopedia, medicina, cirugía y atención a la urgencia (éste ultimo

es el que más indicadores presenta con diferencias muy significativas, 15). Existen seis diferencias

presentes en al menos tres de estos subprocesos (destacadas en negrita), pertenecientes a los

atributos: tangibilidad (con dos indicadores), fiabilidad (con uno), capacidad de respuesta (con dos) y la

satisfacción con la calidad general (seguridad), tabla 3.3-B.

En el análisis de la importancia otorgada a los atributos de la calidad por los C.E y expertos (10), anexo

II.1, a través del método Ranking (tomado de Tabucanon, M. J. (1988), se obtiene que la mayor

diferencia se encuentra en el atributo de mayor peso, pues para los C.E corresponde a seguridad y para

los expertos a fiabilidad, el primero se centra más en su estado físico-mental y el segundo en las

competencias del personal y de la organización; para ambos la capacidad de respuesta ocupa el

segundo lugar. Nótese que para el C.E los atributos empatía y fiabilidad se ubican muy cercanos por su

importancia, en las posiciones 3 y 4141, tabla 3.4.

Los atributos de mayor importancia para los C.E son percibidos con mejor calidad por ellos y por los CI

en ambos momentos de medición, éstos son: seguridad, empatía y capacidad de respuesta; la

tangibilidad es el atributo de menor peso para el C.E y expertos. En este tipo de servicio, donde se

salvan vidas con la pericia del personal sanitario y los adelantos de la ciencia-técnica, es vital la

fiabilidad en la prestación del mismo aunque los C.E no le otorguen la mayor prioridad (cuarto lugar),

recuérdese que no son conocedores del proceso, sin embargo los expertos lo ubican como primera

prioridad, y los C.I aumentan su calidad percibida., tablas 3.5.

141

Para realizar este análisis en el CE se toman los clientes con nivel universitario y técnico medio superior (138), debido a la capacidad

de entendimiento de éstos sobre el significado de cada atributo (muestreo no probabilístico sujeto-tipo), lo que representa el 39% de la muestra.

125

Los problemas detectados en los subprocesos-procesos y centro en el análisis de cada variable

investigada se dividen en 91 de solución interna y 10 de solución externa (mostrados en Martínez

Rodríguez, 2009); cada uno es analizado de acuerdo a: el impacto que tienen en la misión del centro, si

se resuelven por capacitación, si son objetivos o subjetivos y de corto o largo plazo (análisis realizado

con el ápice estratégico de la entidad). Solo el 3.3% de los problemas detectados corresponden a

aspectos objetivos, el 16% son subjetivos y objetivos al mismo tiempo y el 79.6% de los problemas son

subjetivos, por lo que la actuación de la entidad es crucial en la solución de los mismos. Igualmente, el

86.4% son de solución a corto plazo (solo un 3.3% es de largo plazo su solución). El 96.6% de los

problemas internos y el 100% de los externos tiene un alto impacto en el cumplimiento de la misión. Se

realiza una selección de los problemas más importantes y se concentran en 13 grupos según afinidad

(12 de solución interna y uno de solución externa), anexo III.5.

Se realiza un análisis causa-efecto, en el cual se determinan cuatro grandes causas referidas a: el

capital humano; procesos organizacionales y grupales; infraestructura y otros factores externos, estas

causas se abren en 25 subcausas y a su vez se desagregan en otras 71 subcausas, las cuales se

muestran en la figura: 3.3 y el anexo III.7 3.3 a), 3.3 b), 3.3 c), 3.3 d), 3.3 e), 3.3 f). Las dos primeras

causas son las que contienen la mayor cantidad de subcausas. Con esta información se continúa a la

fase IV.

Para darle solución a los problemas detectados se procede a la aplicación del sistema interventor (fase

IV, paso 2) anexo II.14. Los resultados de este sistema son a mediano y a largo plazo, en especial por

el tipo de variables con que se trabaja. Para constatar los cambios provocados por la intervención

propuesta se realiza el diagnóstico final (fase V, pasos 1, 2) y el análisis comparativo con el diagnóstico

inicial (fase VI, pasos 1, 2, 3). Los resultados se presentan en la misma secuencia descrita

anteriormente, por variables.

3.1.2.2 Diagnóstico final (Fase V) y Análisis de la evolución de cada variable en la organización

(Fase VI).

Paso 1 de la Fase V. Análisis de la motivación hacia el trabajo. Se constata un incremento de la motivación hacia el trabajo de un 23.5% del personal (para un total de

97%), el PC se encuentra más motivado (97.2%) que el PQ (96.3%) después de aplicado el sistema

interventor, tabla 3.1; todos los subprocesos aumentaron el nivel de motivación laboral, incremento que

oscila entre 0.5 y 81.8%, destacándose atención a la urgencia con un aumento del 81.8 % del personal

motivado y medicina con un 27.8%; el PC aumenta en un 26.7% y el PQ un 15.9%. Nótese que tres

subprocesos alcanzan la totalidad del personal motivado (atención a la urgencia, terapia intermedia y

cirugía).

126

Las necesidades de mayor fuerza motivadora a nivel de hospital y de procesos, después de la

intervención son las referidas a: VP, L, S, ES, P con Med 1 y 2 (muy motivado), se añade la dimensión

A a nivel de hospital con un indicador; las de menor fuerza son: E y P en un indicador (influir en los

demás para obtener mis propósitos) con Med entre 2 (percentil 7) y 3, en el anexo III.4 y III.4-A se

especifican los resultados a nivel de centro con un resumen de los alcanzados en todos los niveles. Al

analizar la cantidad de indicadores con fuerza motivadora (Med 2) por dimensiones a nivel de hospital

se constata que aumenta en la VP en un 25% (total 100% de sus indicadores); disminuye la fuerza

motivadora de E en un 50%, relacionada con el salario-cercanía a la vivienda , lo que indica mayor

desarrollo de la motivación intrínseca después de la intervención, disminuye también la ES en un 50%

(reconocimiento y tomar en cuenta los criterios de los trabajadores); la A, el L y lo S continúan con gran

fuerza motivadora, tabla 3.2.

En el análisis de la evolución de esta variable (paso 1 de la fase VI) se constata un aumento, lo que se

refleja no solo por la cantidad (porciento de trabajadores motivadores) sino también por la amplitud de

los tipos de necesidades que movilizan el comportamiento de los sujetos de ambos procesos, nótese

que no solo las dimensiones VP y S impulsan el comportamiento con gran intensidad (hasta bastante

motivado) como en el diagnóstico inicial, sino también lo hacen las dimensiones: L, P y ES, referidas a

lograr un mejor desempeño, anexo III.4. Aparecen como nuevas motivaciones ocho aspectos,

enunciados en el anexo III.4-A (resumen del análisis diagnóstico), los cuales apuntan a una mayor

implicación de las personas por el desempeño exitoso, no solo de su área sino de la organización, en

función del C.I y C.E, así como al desarrollo de una motivación cada vez más autónoma-intrínseca,

capaz de superar los obstáculos que a diario se presentan con la unión y participación activa de cada

trabajador (en Martínez Rodríguez, 2009 se muestran los resultados a todos los niveles). Las

observaciones realizadas al comportamiento de los sujetos en su actividad práctica corroboran la

dirección e intensidad de las necesidades manifiestas en la muestra.

En la profundización del análisis evolutivo de la motivación se emplea la prueba de Wilcoxon, a través

de la cual se constatan cambios positivos en 16 indicadores (55.17% con alguna mejoría); los cambios

muy significativos (α=0.01) se encuentran en dos indicadores de A y los cambios significativos en tres,

pertenecientes a S, ES, L. La mayor cantidad de cambios se produce en atención a la urgencia, el PC y

medicina, en la tabla 3.6 se especifican estos cambios, obsérvese que son los de peor situación en el

diagnóstico inicial. Las dimensiones en que más cambios se producen son: S (cuatro veces, para un

100%), P y A (tres veces, para un 75%).

127

Es interesante resaltar que a pesar de que no se producen cambios significativos en la VP, lo que a

criterio de la autora se debe a que ésta posee una gran fuerza motivadora desde el diagnóstico inicial,

en la actuación del personal médico y de enfermería, si ocurren cambios muy significativos en la

motivación por la labor que realizan; hecho que permite ampliar nuestra comprensión sobre tan

importante variable socio-psicológica, donde coexisten varios tipos de necesidades, que en la medida

de su jerarquización personal-grupal y la estimulación que se le realice, logran una dinámica que

movilizan en dirección e intensidad el comportamiento de las personas.

Al comparar los PC y PQ (paso 2 de la fase VI) mediante U de Mann de Whitney se observan

diferencias entre ellos, poco significativa142 (0.063) en la medición inicial (con menor rango medio en los

quirúrgicos) y significativa (0.039) en el diagnóstico final (con menor rango medio en los clínicos), tabla

3.5; estos resultados se detallan en la comparación entre todos los subprocesos a través de Kruskal

Wallis, siendo al inicio la diferencia muy significativa (0.001) y significativa al final (0.050), tabla 3.7. En

el diagnóstico inicial los subprocesos atención a la urgencia y medicina son los de mayor rango medio

(peor situación en la motivación), los cuales después de la intervención resultan los de menor rango

medio (mejor situación), lo que se corresponde con el incremento en el porciento de personal motivado

(81.8% y 27.8% respectivamente).

Paso 1 de la Fase V. Análisis de la satisfacción laboral. Existe un incremento de la SL del personal en un 0.9% (para un 94.7%), el PQ se encuentra más

satisfecho (96.4%) que el PC (94.3%) después de aplicado el sistema interventor, sin embargo el

incremento mayor le corresponde a los clínicos, pues aumentan en un 4.1 % su satisfacción, mientras

que los quirúrgicos disminuyen en 1.4%, tabla 3.1. Se mantiene el 100% del personal satisfecho en dos

subprocesos (unidad quirúrgica y cirugía), en tres subprocesos existe una disminución de su

satisfacción con el trabajo (terapia intensiva e intermedia143 con un 6.6%, ortopedia con un 4.7%); no

obstante los niveles de satisfacción son considerados entre alto y bueno. EL subproceso que más

aumenta su SL es medicina (en un 9.6%), seguida de atención a la urgencia (con un 9%).

Las dimensiones de mayor satisfacción a nivel de hospital y de procesos después de aplicado el

sistema interventor son las referidas a: competencia, relación jefe-subordinado-grupo, control, bienestar

subjetivo, comunicación, organización, condiciones de trabajo, con una Med de 2 (satisfecho). Las

dimensiones de menor SL en ambos procesos son: condiciones de trabajo, estimulación y beneficios, a

nivel de hospital se añade la organización, la mediana oscila entre 3 y 4 (parcialmente satisfecho y ni

142

Si la diferencia asintótica es igual o menor a 0.05 existe una diferencia significativa; si es igual o menor a 0.01 existen diferencias muy

significativas; si es igual o menor a 0.10 existen diferencias poco significativas. El subproceso de menor rango es el de mejor situación. 143

En el año 2007 se establece la terapia polivalente que engloba a las dos terapias como una sola unidad.

128

satisfecho – ni insatisfecho), anexo III.4 (el análisis de los resultados a todos los niveles se realiza de

igual manera a la explicada en la motivación y se muestra en Martínez Rodríguez, 2009). Las

dimensiones relación jefe-subordinado-grupo, competencia y control son percibidas con buena

satisfacción (Med 1 y 2) en el 100% de sus indicadores, mientras que la comunicación, bienestar

subjetivo y organización con el 80% de sus indicadores, ésta última con un incremento del 40% en

relación a la medición inicial, se destacan dos dimensiones más que en el diagnostico inicial, tabla 3.2.

En la evolución de esta variable (paso 1 de la fase VI) se constata un aumento de la SL en los

subprocesos, evidenciado no sólo por la cantidad de dimensiones (condiciones de trabajo y

comunicación) señaladas por siete y seis subprocesos, en las que se destaca el servicio de

alimentación y el conocimiento de los objetivos de su área, sino también por la cantidad de

indicadores (12) que se incrementan con mayor SL en las dimensiones constatadas en el diagnóstico

inicial, Martínez Rodríguez (2009). En la profundización de este análisis evolutivo, a través de la prueba

Wilcoxon, se constatan cambios positivos en 14 indicadores (28.26% con alguna mejoría); los cambios

muy significativos y significativos (α=0.01 y α=0.05) se encuentran en seis indicadores pertenecientes a

las dimensiones: estimulación, bienestar subjetivo, organización. La mayor cantidad de cambios se

produce a nivel de hospital, atención a la urgencia, cirugía y el PC. Las dimensiones en que más

cambios se producen son: condiciones de trabajo, estimulación (cuatro veces, para un 80%),

organización (tres veces, para un 60%), obsérvese que las dos primeras son las de menor satisfacción

en el diagnóstico inicial, en las que se debe continuar su mejoría, en la tabla 3.6 se especifican estos

cambios.

Al comparar los procesos (paso 2 de la fase VI) mediante U de Mann de Whitney se obtiene poca

diferencia significativa (α = 0.063) en el diagnóstico inicial (con menor rango medio en los quirúrgicos) y

no diferencia significativa (α=0.244) después de la intervención (con un rango medio menor en los

clínicos), tabla 3.5. El análisis comparativo entre los subprocesos (Kruskal Wallis) muestra la no

existencia de diferencias significativas en ambos momentos (α = 0.285 antes y α = 0.362 después),

tabla 3.7 no obstante en el diagnóstico inicial los subprocesos de mayor rango medio (peor situación)

son atención a la urgencia y ortopedia, luego de la intervención se constata una mejoría sustancial del

primer subproceso mencionado (segundo lugar de menor rango, no señala aspectos de insatisfacción),

y ortopedia es el cuarto lugar; terapia intensiva resulta el de mayor rango medio (peor situación) en la

SL, su insatisfacción se refiere al reconocimiento a los trabajadores que logran mejores resultados

(estimulación).

Paso 1 de la Fase V. Análisis del proceso directivo.

129

Se observa un incremento de la percepción positiva sobre el PD de 1.2% de la muestra (para un 87%);

el PC aumenta en un 11.4% su percepción favorable, mientras que el PQ disminuye su percepción en

ese mismo porcentaje; los subprocesos clínicos aumentan su percepción positiva entre un 0.8%

(intensiva) y un 30.2% (atención a la urgencia), siendo éste último el de mayor crecimiento positivo en

su percepción, tabla 3.1. Solo un subproceso quirúrgico aumenta su percepción en 4.3% (ortopedia), el

resto disminuyen entre un 3.6% (unidad quirúrgica) y un 50% (cirugía) la percepción inicial de la

conducción del PD, éste último subproceso ha empeorado su situación en aspectos relacionados con

tres dimensiones (organización, control y comunicación), ampliar en Martínez Rodríguez (2009).

Las dimensiones de mayor percepción sobre el PD a nivel de hospital y de procesos, después de

aplicado el sistema interventor son: la competencia personal-social, la comunicación y el control-

disciplina con una Med entre 1 y 2 (siempre y muchas veces). A nivel de hospital no se señalan

aspectos con menor percepción y en cada proceso se señala un indicador dentro de la dimensión

organización con menor percepción (Med 3, frecuentemente), en el anexo III.4 se especifican estos

resultados. Al analizar la cantidad de indicadores con buena percepción (Med 2) por dimensiones a

nivel de hospital se constata, tanto antes como después de la intervención que en las cuatro

dimensiones se alcanza el 100% de sus indicadores, tabla 3.2.

En la mayoría de los subprocesos se produce una disminución de la percepción favorable sobre alguna

dimensión o indicador en que se mide el PD en relación con el diagnóstico inicial (de Med 1 a 2), esto

se debe a dos razones fundamentales: una relacionada con mayor apertura comunicativa y la otra por la

no preparación de algunos directivos que asumen la responsabilidad después de la medición inicial.

Con relación a la primera razón resulta peculiar el no señalamiento por parte de la muestra en el

diagnóstico inicial, aspectos percibidos con dificultad (menor percepción) en cuanto a la conducción del

PD, sin embargo en el diagnóstico final se plantean en cinco subprocesos al menos un indicador con

esta cualificación, donde se destaca el subproceso de cirugía con nueve indicadores. La autora

considera que se logra más sinceridad del personal investigado en el diagnóstico final, debido a una

mayor confianza en la exposición de los criterios personales, pues a partir de la aplicación del sistema

interventor se alcanza mayor comunicación, apertura de espacios de diálogos, mayor participación de

los implicados en las diferentes situaciones que se presentan.

Unido a esto se realizan cambios de mando (temporal o definitivo) después del diagnóstico inicial en los

subprocesos de medicina, atención a la urgencia, terapia intensiva e intermedia, cirugía y ortopedia, por

diferentes causas: salidas a cumplir misión internacionalista, realización del doctorado, cambio de

estructura organizativa y mejora del área. En el caso de los subprocesos quirúrgicos no se recibió

130

preparación en temas de administración por los directivos salientes ni los que asumen la

responsabilidad, lo que influye significativamente en los resultados del trabajo investigativo (segunda

razón).

En la evolución de esta variable (paso 1 de la fase VI) se constata en los PC y PQ un aumento en la

cantidad de dimensiones de mayor percepción, específicamente en comunicación-organización y en

dos indicadores vinculado a la competencia personal-social; al mismo tiempo se disminuye la

percepción favorable en dos indicadores relacionados con el control-disciplina, anexo III.4. Al

profundizar en este análisis, a través de la prueba Wlicoxon se aprecian cambios positivos (poco

significativa α=0.10) en 12 indicadores (41.37% con alguna mejoría) y en esa misma cuantía cambios

negativos. Entre los cambios positivos se destacan: la conducta empática (comunicación) aunque debe

continuar mejorando y la adecuación del PD ejercido. Se obtienen 21 cambios positivos poco

significativos en los diferentes niveles en esos 12 indicadores, los subprocesos de medicina e intensiva

son los que obtienen mayor cantidad de cambios positivos, así como en las dimensiones comunicación

(cuatro veces, para un 57.14%), organización y control-disciplina (tres veces, para un 42.8%). Los

cambios negativos muy significativos y significativos (α=0.01 y α=0.05) se encuentran en dos

indicadores de la dimensión organización. El subproceso de cirugía es el de mayores cambios

negativos; las dimensiones en que más cambios negativos se producen son en: organización (cinco

veces, para un 71.4%) y comunicación (cuatro veces, para un 57.14%), tabla 3.6 Estos constituyen

aspectos en los que se puede mejorar.

Se analiza conjuntamente la evolución de las dificultades detectadas en la profundización del

diagnóstico inicial, donde se alcanza una mejor planificación de las actividades administrativas-

asistenciales-docentes; se mejora el proceso de delegación de autoridad, el proceso comunicativo

(aunque persiste el insuficiente interés del personal por adquirir información, como una de las causas

que inciden en dicho proceso), el trabajo en equipo y en algunas cualidades del directivo, en el anexo

III.8 se explican en que consisten estas mejorías.

Al comparar los procesos (paso 2 de la fase VI) mediante U de Mann de Whitney se obtiene que no

existen diferencias significativas en cuanto a la percepción del PD, ni antes ni después de la

intervención (α=0.653; α=0,185 respectivamente), siendo el PQ el de menor rango medio (mejor

situación) en el diagnóstico inicial y el PC (mejor situación) en la medición final, tabla 3.5 En la

comparación entre los subprocesos (Kruskal Wallis) no se observa diferencia antes de la intervención

(α=0.130) y después de ella se manifiesta poca diferencia significativa (α=0.084), tabla 3.7, no obstante

en el diagnóstico inicial los subprocesos de menor percepción adecuada del PD son atención a la

131

urgencia y medicina, luego de la intervención se constata una mejoría en ambos subprocesos,

(medicina con menor rango y atención a la urgencia ubicada en el cuarto lugar); sin embargo cirugía

pasa de la mejor posición (menor rango medio) a la última en el diagnóstico final, los aspectos que

señalan con menor percepción están relacionados con la organización, control-disciplina y

comunicación, seguida de la terapia intermedia que señalan dos aspectos con menor percepción

vinculados con la competencia personal-social y la comunicación.

Paso 1 de la Fase V. Análisis de la calidad del servicio asistencial hospitalario. Calidad percibida por el cliente interno. Se incrementa la calidad percibida por el C.I en un 12.3% (para un 92% total), el personal del PQ se

mantiene con una mayor percepción (98.2%) que el perteneciente al PC (85%) después de aplicado el

sistema interventor; los quirúrgicos aumentan en un 11.2% y los clínicos en un 10.7%, tabla 3.1. Se

aprecia un aumento en la calidad percibida en todos los subprocesos, incremento que oscila entre 9.2

(ortopedia) y 24.9% (medicina), excepto terapia intermedia con un decrecimiento de 13.3%; se destaca

además atención a la urgencia con un aumento de 18.2% del personal con buena percepción de la

calidad.

Se aumenta la cantidad de atributos (en dos, para llegar al total de atributos) e indicadores con mayor

percepción en los procesos y a nivel de hospitalización, después de la intervención con Med 2

(satisfecho), destacándose los quirúrgicos con mayor cantidad de indicadores (37) en todos los

atributos. Al mismo tiempo señalan ambos procesos el estado del instrumental y equipamiento médico

(tangibilidad) con menor percepción, Med 3 (parcialmente satisfecho), anexo III.4, en Martínez

Rodríguez (2009) se muestran los resultados a todos los niveles. Se destaca la seguridad, empatía con

el 100% de sus indicadores con buena percepción (Med 1 y 2) y tangibilidad (con el 85.7%), la

fiabilidad y capacidad de respuesta obtienen un incremento de la percepción de sus indicadores del

20% y 16.7% respectivamente, tabla 3.2, lo que demuestra mejor calidad percibida para cada indicador-

atributo después de la intervención. Es importante destacar que se recomienda el servicio asistencial

hospitalario a otros pacientes por el 100% de la muestra, además en tres subprocesos (medicina,

intensiva, atención a la urgencia) no se señalan aspectos con menor percepción después de la

intervención y en todos los procesos y subprocesos se perciben indicadores con mayor calidad

pertenecientes a todos los atributos estudiados.

Al analizar la evolución de la calidad percibida por el C.I en todos los niveles estudiados después de la

intervención realizada (paso 1 de la fase VI), a través de Wilcoxon, se constatan cambios positivos en

34 indicadores (60.71% con alguna mejoría); los cambios muy significativos y significativos (α=0.01 y

132

α=0.05) se encuentran en siete indicadores pertenecientes a: capacidad de respuesta, seguridad;

fiabilidad y tangibilidad. La mayor cantidad de cambios se produce en el PC, atención a la urgencia y

medicina (obsérvese que son los de peor situación en el diagnóstico inicial), así como en los atributos:

capacidad de respuesta (14 veces, para un 70%), tangibilidad (seis veces, para un 54.4%) y fiabilidad (8

veces, para un 53.3%), en la tabla 3.6 se especifican estos cambios.

Al comparar los procesos (paso 2 de la fase VI) mediante U de Mann de Whitney se obtiene diferencia

significativa (α=0.048) en la medición inicial y ninguna en el diagnóstico final (α=0.193), con menor

rango medio en los quirúrgicos, en los dos momentos (mejor situación), tabla 3.5; lo cual se detalla en al

análisis comparativo entre los subprocesos mediante Kruskal Wallis, donde la diferencia es muy

significativa (α=0.000) en el diagnóstico inicial, siendo atención a la urgencia y medicina los de mayor

rango medio (peor situación); después de la intervención no hay diferencias significativas (α=0.154),

resultan los de mayor rango medio intensiva y atención a la urgencia, tabla 3.7.

Calidad percibida por el cliente externo. Se observa un incremento de la calidad percibida por el C.E después de la intervención de 1.5% (para

un 100%), el PC obtiene un incremento del 1.8% y atención a la urgencia de 1.9%, se mantiene el100%

de los clientes del PQ con una alta percepción de la calidad, tabla 3.1. Se mantiene el 100% del

personal de seis de los subprocesos con una alta calidad percibida.

Se incrementa, en todos los niveles, la cantidad de indicadores percibidos con buena calidad en todos

los atributos después de la intervención, siendo la fiabilidad, capacidad de respuesta y la tangibilidad

los de mayor aumento; no se señalan aspectos con menor calidad percibida, a excepción de atención a

la urgencia con el tiempo transcurrido para ser atendido (capacidad de respuesta), ampliar en Martínez

Rodríguez 2009). En todos los subprocesos se recomienda el servicio a otros pacientes en ambos

momentos de medición entre un 90-100% de la muestra y se logra el 100% de los indicadores de cada

atributo con buena calidad percibida (Med 1), tabla 3.2.

Al analizar la evolución de la calidad percibida por el C.E en cada uno de los niveles estudiados

después de la intervención realizada (paso 1 de la fase VI), a través de Wilcoxon, se constatan cambios

positivos en 33 indicadores (91.6% con alguna mejoría); los cambios muy significativos (α=0.01) y

significativos (α=0.05) se encuentran en nueve indicadores que corresponden a: tangibilidad, empatía,

fiabilidad, seguridad. La mayor cantidad de cambios se produce en los subprocesos de ortopedia,

intermedia, y a nivel de hospitalización, así como en todos los, en cuatro de ellos en el 100% de sus

indicadores, tabla 3.6.

Al comparar los subprocesos (paso 2 de la fase VI) mediante U de Mann de Whitney se constata

diferencia muy significativa (α=0.000) en la calidad percibida durante la medición inicial (con menor

133

rango medio para los clínicos) y diferencia significativa (α=0.041) en el diagnóstico final (con menor

rango medio para los quirúrgicos), tabla 3.5; lo cual se manifiesta en el análisis comparativo entre

subprocesos (Kruskal Wallis), tabla 3.7-A.

Al igual que en el diagnóstico inicial, el C.E percibe mejor la CSAH que el C.I después de la

intervención, al obtener un rango medio menor (mejor situación) con una diferencia muy significativa

(α=0.000-0.025) en el análisis comparativo entre ambos clientes (U de Mann de Whitney) en cada

subproceso estudiado, excepto en atención a la urgencia (α=0.122), tabla 3.8. Esto responde a la

posición diferente de cada uno ante el proceso de atención sanitaria, explicado en el epígrafe 1.1.1. Al

comparar la percepción de ambos tipos de clientes en cuanto a atributos e indicadores de la calidad

percibida entre todos los subprocesos (Kruskall Wallis), se obtienen diferencias muy significativas entre:

ortopedia, cirugía, unidad quirúrgica, terapia intermedia, siendo el C.E el que mejor la percibe. La

mayor cantidad de diferenciases se ubican en el atributo tangible con cuatro indicadores, de 17 en total

(tres pertenecen a: empatía, fiabilidad, seguridad y capacidad de respuesta), tabla 3.8–A.

Paso 3 de la Fase VI. Análisis comparativo de la relación de la motivación, la satisfacción laboral,

el proceso directivo con la calidad percibida antes y después de la aplicación del sistema

interventor.

Se observa una fuerte correlación de la calidad percibida con las variables socio-psicológicas antes de

la aplicación del sistema interventor (correlación Sperman), la variable más correlacionada es la

motivación hacia el trabajo con un alto coeficiente Rho (0.782**), seguida de la SL (0.354**) y del PD

(0.282**), se destaca además la correlación entre el PD y la SL (0.263**), tabla 3.9. Después de la

intervención se aprecia un aumento de la correlación entre la calidad percibida con el PD (0.589**), con

la SL (0.450**) y entre el PD- la SL (0.493**) además, resulta más amplia la relación entre todas las

variables, pues se manifiesta no sólo entre la calidad percibida y las variables socio-psicológicas sino

también entre éstas últimas, no manifiestas en el diagnóstico inicial. Resulta interesante destacar que

las mayores correlaciones se presentan entre las variables: motivación-SL (0.624**), calidad-PD

(0.589**) y motivación-PD (0.535**), estos resultados enfatizan la importancia de la motivación laboral

en este tipo de actividad, pues está presente en dos de las correlaciones de mayor intensidad y se logra

con la intervención un mayor reforzamiento de las necesidades de base del personal, en especial en

aquellos aspectos relacionados con la prestación de un servicio de calidad que redunda en la salud del

paciente (a pesar de que se aprecia un ligero decrecimiento en la coeficiente de correlación entre la

calidad percibida y la motivación de 0.26**, es significativa la relación con 0.522**); además se logra con

134

la intervención una mejora de la conducción del proceso de dirección144 que redunda en mayor

motivación, SL del CI y en una mejor prestación del proceso asistencial hospitalario, lo que apunta a la

efectividad del sistema interventor. Las correlaciones obtenidas poseen una alta significación (entre

0.000-0.006), después de la intervención es de α=0.000 en todos los casos.

Al analizar la influencia de las variables socio-psicológicas sobre la calidad del servicio, a través de la

regresión logística, tabla 3.10, se constata que la motivación laboral es la de mayor influencia, seguida

del PD en ambos momentos de medición con una alta significación (α=0.000-0.026) a un 95% de

confianza. En el diagnóstico inicial la motivación posee un Exp (B) 44. 323 y el PD de un 2.472, lo que

significa la cantidad de veces en que influyen en la calidad; en el diagnóstico final se obtiene un Exp (B)

de 2.460 en la motivación y de 2.065 en el PD, la SL incide pero no con significación estadística.

Los resultados obtenidos por las diferentes herramientas estadísticas aplicadas (correlación, regresión

logística) permiten afirmar que la motivación hacia el trabajo es una variable de gran fuerza en la

activación del comportamiento de las personas investigadas, en especial en este tipo de actividad

altamente especializada y con una gran autonomía, donde la motivación intrínseca, autónoma juega un

rol esencial en el logro de un desempeño adecuado, en la prestación de un servicio asistencial

hospitalario de calidad; ésta debe ser acompañada de un satisfactorio PD y una adecuada SL; la buena

conducción del PD incide favorablemente en la motivación y la satisfacción del personal, pues se toman

en cuenta las necesidades que motivan (refuerza la motivación positiva) y los aspectos que impiden la

SL para convertirlos en verdaderas fuerzas impulsoras de la mejora en el desempeño individual, grupal

y organizacional, así como facilita los procesos hospitalarios. La incidencia de la motivación y la PD en

la calidad después de la aplicación del sistema interventor es más cercana, similar.

3.1.2.3. Análisis del comportamiento de las dimensiones/atributos en cada variable estudiada a

nivel de centro-procesos-subprocesos, antes y después de la intervención socio-psicológica, en

el Hospital Militar “Dr. Mario Muñoz Monroy”.

Se analiza el comportamiento de las dimensiones/atributos en cada variable estudiada, a nivel de

centro-procesos-subprocesos, a través de la correlación Spearman entre los indicadores pertenecientes

a cada dimensión y la pregunta general de cada variable145, para ello se tiene en cuenta el número de

preguntas (que responden a una dimensión/atributo) correlacionadas de forma significativa (*), muy

significativa (**) y el rango medio, determinándose un ordenamiento (nivel jerárquico) de esta

correlación, donde el número 1 corresponde a la mayor correlación, en la tabla A del anexo III.9 se

144

Las siete estrategias que conforman el sistema interventor refuerzan este proceso. 145

me siento motivado por la labor que realizo, nivel de satisfacción laboral general, el proceso de dirección ejercido por su jefe es el

adecuado, calidad percibida del servicio del hospital de forma general.

135

muestra un ejemplo de este análisis y en las tablas B-D los resultados del análisis en cada variable a

nivel de centro, proceso y subprocesos.

Se estudia la relación dimensión/atributo-variable general en ambos momentos de medición para

conocer la dinámica del desarrollo de estas variables y en función de ello trazar el camino a seguir en la

mejora de la actuación del personal, además de su contribución al análisis de la efectividad del sistema

interventor, al permitir el monitoreo sistemático de dichas variables y la adecuación de las acciones a

desarrollar según su dinámica. Como resultado de este proceso se constata la influencia significativa de

dicho sistema en el desarrollo de estas variables, sobre la base de un enfoque sistémico y de

orientación al CI y CE. Se puede apreciar por ejemplo, en la motivación la mayor incidencia de la VP y

lo S en la actuación del personal después de la intervención; en la SL ocurre igualmente con la

organización-beneficio-competencia-comunicación; en el PD la incidencia de las dimensiones varía en

función de las situaciones que presentan los subprocesos, incidiendo más el control y la comunicación;

en la calidad percibida se observa mayor énfasis en la empatía por los C.I y la fiabilidad por los C.E,

atributos no valorados de esta manera en el diagnóstico inicial, lo que demuestra una mejor relación

médico-paciente, mayor comunicación y legimitización de las percepciones de cada cual. La fiabilidad-

capacidad de respuesta-empatía son los de mayor correlación para ambos clientes, tabla 3.11. Todos

estos aspectos son abordados en el sistema interventor.

3.1.2.4 Resumen del análisis de las variables socio-psicológicas y la calidad percibida a nivel de

centro-proceso-subprocesos, antes y después de la intervención en el Hospital Militar “Dr. Mario

Muñoz Monroy”.

El personal se encuentra motivado por la labor que realiza, satisfecho y consideran adecuado la

conducción del PD después de la intervención, en un 97, 94.7 y 87% respectivamente, con una alta

calidad percibida tanto por el C.I (92%) como por el C.E (100%), constatándose una mejoría en todas

las variables a nivel de centro y del PC, incremento que oscila entre un 23.5-0.9% en el hospital y entre

un 1.8%-26.7% en los clínicos, mientras que los quirúrgicos aumentan en un 15.9% en la motivación y

un 11.2% en la calidad percibida por el C.I (la percibida por el C.E se mantiene con una alta percepción

por el 100% de la muestra), en ellos se produce una disminución de la percepción de la conducción del

PD y en la SL entre 11.4 y 1.4% respectivamente, cuestión explicada anteriormente, tabla 3.1, lo que

hace que los clínicos presenten una mejor situación en cada variable después de la intervención, al

contrario de los resultados en la medición inicial; no obstante los quirúrgicos mantienen una mejor

calidad percibida por el personal (98.2%), cuestión en la que incide el desarrollo de las CL (abordada en

el paso 7 de la fase III). Estos resultados se corroboran en el análisis comparativo a través de la prueba

136

no paramétrica U de Mann- Whitney, donde los clínicos obtienen un menor rango medio (mejor

situación) en todas las variables socio-psicológicas después de la intervención, y la elevación de la

calidad percibida por ambos clientes, tabla 3.5.

Al comparar el comportamiento de todos los subprocesos en todas las variables antes y después de

aplicado el sistema interventor, a través del estadígrafo krukal Wallis, se constatan diferencias

significativas en la motivación y la calidad percibida por el C.E (obsérvese que se disminuye la

diferencia obtenida en la medición inicial), y la no diferencia significativa en la SL, el PD y la calidad

percibida por el C.I, lo que apunta a la efectividad en la aplicación del sistema interventor al lograr

elevar el estado de cada variable (con sus particularidades en los subprocesos) y disminuir las

diferencias significativas entre ellos, tabla 3.7. Nótese que los subprocesos de atención a la urgencia y

medicina después de la intervención logran una mejoría sustancial, pues pasan de obtener los mayores

rangos medios en cada variable a los menores, lo que evidencia mejor situación (excepto en la calidad

percibida), lo cual se evidencia también en los resultados expuestos en la tabla 3.1, donde se percibe su

mejoría en todas las variables.

Se amplían los tipos de necesidades con fuerza motivadora en los C.I después de la intervención, no

solo VP y S sino también P, ES y L.. Se aumenta la SL del personal en cuanto a la competencia,

relación jefe-subordinado-grupo, bienestar subjetivo, control, comunicación, organización, condiciones

de trabajo, siendo estas dos últimas donde se producen más cambios positivos, unido a la estimulación;

se debe continuar la mejora de las condiciones de trabajo relacionadas con el desarrollo de la gestión

por el conocimiento y la estimulación. En el PD se observa la mayor cantidad de cambios favorables en

el control-disciplina, comunicación y organización. Se aumenta la cantidad de indicadores percibidos

con buena calidad en todos los atributos, siendo la capacidad de respuesta, la fiabilidad, la tangibilidad

donde ocurren más cambios positivos en la calidad percibida por el C.I y en cuatro de ellos por el C.E.

Atención a la urgencia, medicina y el PC son las áreas donde se observan más cambios positivos según

el CI; y en los subprocesos de ortopedia, intermedia, y a nivel de hospitalización de acuerdo al CE.

Se constata además, una fuerte correlación e influencia de las variables socio-psicológicas en la calidad

percibida en los dos momentos de medición, la motivación y el PD juegan un rol fundamental en la

mejora de la actuación del personal, junto a una adecuada SL, lo que contribuye a la elevación de la

CSAH, fenómeno complejo en el que inciden múltiples factores.

Una vez analizado el comportamiento de estas variables, antes y después de aplicado el sistema

interventor, destacándose los subprocesos, procesos que mejor-peor situación presentan, así como los

aspectos que mayor-menor percepción poseen, se procede al análisis de la CO y las CL.

137

3.1.2.5 Diagnóstico de la cultura organizacional y la formulación de la cultura deseada. Paso 6 de

la Fase III.

Para el análisis de la CO se aplica el procedimiento específico propuesto por la autora, figura 2.9 y los

pasos descritos en el anexo II.11 para el diagnóstico de cada subvariable (paso 1 de dicho

procedimiento). Se realiza un diagnóstico de la CO en el año 2005 y después de la intervención socio-

psicológica en el 2007, para realizar su caracterización actual y determinar los aspectos que favorecen

y obstaculizan el buen desempeño hospitalario, en Piñera Herrero, D. (2005), García Caballero, L.

(2007) y Toyos Brito (2008) se exponen los resultados de ambos momentos de medición. En la tabla

3.12 y 3.12-A se muestran los aspectos facilitadores y entorpecedores del desempeño (paso 2 del

procedimiento específico), así como los paradigmas fundamentales (tercer nivel de la CO) y un resumen

de resultados de la institución.

Como parte del análisis de la CO se propone un procedimiento para la formación y desarrollo de valores

en las organizaciones, figura 2.10. El SNS ha declarado valores compartidos y deseados, enmarcados

en el plano instituido; los valores que más se destacan son éticos-morales y propios de la profesión146,

al igual que en los declarados por el hospital, en el anexo III.10 se muestran estos valores y la

operacionalización de los mismos en el centro. En el diagnóstico de los valores existentes en la entidad

se destacan como más desarrollados: profesionalidad, revolucionario, humano, exigente y sencillez,

anexo III.10-A; los que se desarrollan en menor medida y constituyen valores deseados son:

consagración, sentido crítico-autocrítico, modestia, unidad, motivación, consciente (este diagnóstico

corresponde al 2005)147, sin embargo el C.E percibe un buen desarrollo de los valores en los médicos y

enfermeros. Se desarrollan acciones de perseveración, medición y coerción-estimulación (descritas en

el sistema interventor) que contribuyen a la formación y desarrollo de estos valores. El desarrollo de los

valores es a largo plazo, por lo que el paso 4 del procedimiento específico propuesto (evaluación y

retroalimentación) no se realiza en este trabajo por requerir de más tiempo.

Se realiza un análisis de las diferencias culturales entre los procesos, constatándose que no existen

diferencias con la CO del hospital, por lo que existe una única y fuerte CO, en la tabla 3.13 se explican

sus características. Al comparar los diferentes aspectos evaluados en el cuestionario de CO entre todos

los subprocesos (Kruskal Wallis), se observan cinco aspectos en que existen diferencias muy

significativas en el diagnóstico inicial (terapia intermedia es la de mayor rango medio en dos aspectos),

y en la medición final se constatan 10 diferencias muy significativas en las que cirugía obtiene el mayor

146

Atendiendo a la clasificación de valores a partir del tipo de actividad que se refiera (políticos, de la profesión, morales e intelectuales)

planteado por González, E (2005). 147

Ampliar en ―El tratamiento de los valores en el sector de la salud. Una experiencia práctica‖, Hernández Junco, V. (2008).

138

rango (peor situación), anexo III.11 y III.11-A. Ortopedia y cirugía resultan los de mayores dificultades

(mayor rango medio) en el diagnóstico inicial y final respectivamente, el primero con 10 aspectos y el

segundo con 19, nótese que ortopedia mejora su situación y cirugía va en retroceso, lo que se debe

fundamentalmente a la conducción del PD; ambos pertenecen al PQ.

El análisis de la relación entre la CO y la calidad del servicio se realiza a través del coeficiente de

correlación de Sperman y el criterio de expertos (6), anexo II.1 (paso 3 del procedimiento específico).

En el primer análisis se destacan seis aspectos de correlación significativa (Rho oscila entre 0.344*-

0.461*): estilo de dirección empleado; divulgación de lo aprendido después de culminar una tarea,

promoción de la solución de conflictos laborales, mentalidad a corto plazo; colaboración entre las

diferentes áreas o servicios; estimulación para asumir retos en el desempeño148, anexo III.12.

En el análisis del criterio de expertos para determinar la influencia de los aspectos de la CO en los

problemas de calidad detectados en la fase III, se logra concordancia y consistencia de los juicios, en el

anexo III.13 tabla A se muestran estos resultados. Se constata que los elementos de la CO que mayor

incidencia tienen en los problemas de calidad son: estilo de dirección (influye en 15 deficiencias de

calidad, para un 71.4%), la deficiente comunicación interna (en 10, para un 47.6%), insuficiente

participación de los implicados en la solución de los problemas a su nivel y poca colaboración

entre las áreas-especialidades-procesos (en nueve, para un 42.8%), los valores menos desarrollados

(unidad, motivación, consciente y sacrificio) en el personal (en ocho, para un 38.09%), pobre asunción

de retos en el desempeño individual y grupal (en siete, para un 33.3%), pobre gestión del

conocimiento (en seis, para un 28.5%), los cuatro aspectos destacados en negrita coinciden con los

resultados de la correlación. Asimismo los problemas de calidad más influenciados por los elementos de

la CO son: atención rápida y eficaz por médicos-enfermeros (señalado 13 veces, para un 68.4%)149,

continuidad y calidad de la atención médica (11 y 12 veces respectivamente, para un 57.8% y 63.1%),

atención por diferentes especialidades (siete veces, para un 36.8%). Existen otros problemas de calidad

en los que existe una incidencia no despreciable de los elementos de la CO como: el uso adecuado de

medios diagnósticos, deficiencias en la elaboración de las historias clínicas y la limpieza (seis veces,

para un 31.5% respectivamente), satisfacción con la atención de médicos-enfermeros y relación inter-

especialidades (cinco veces, para un 26.3% respectivamente), en el anexo III.14 se muestra este

análisis.

148

Ampliar en ―Influencia de la de la cultura organizacional en la calidad del servicio en el Hospital Mario Muñoz Monroy‖ de Hernández

Junco, V et. al (2008). 149

Esta frecuencia se toma de la relación del problema de calidad con los 19 elementos de CO relacionados.

139

Se formula la CO deseada para el hospital en el camino hacia la excelencia, en dinámica de grupo con

el consejo de dirección (paso 4 del procedimiento específico), la cual se caracteriza en el anexo III.15.

El análisis de la brecha entre la CO actual y la deseada (paso 5 del procedimiento específico) se realiza

a través del análisis descriptivo (Med) y del indicador desviación cultural (sus características se

describen en el anexo II.13) en ambos momentos diagnósticos. Las mayores brechas en la medición

inicial se encuentran en: la utilización de amenaza-castigo para motivar (con brecha de 4 Med) y

premios (con brecha de 2), además de la gestión del conocimiento en cuanto a la divulgación de lo

aprendido-compartir el conocimiento generado- reconocimiento-recompensa del valor del conocimiento

creado y compartido (con brecha de 2). En la medición final se disminuyen las brechas en 10 aspectos,

siendo los mecanismos para motivar los de mayor evolución positiva, seguido de la gestión del

conocimiento (con brecha de 1), ampliar en Toyos Brito, A. (2008). Existen otros aspectos en que se

logran cambios positivos representados gráficamente en el anexo III.16. Se aprecia además: un

incremento de la preparación del personal, de directivos en temas técnicos y gerenciales, tendencia a la

descentralización en la toma de decisiones, dirección participativa (anteriormente era autoritaria), mayor

orientación al cliente aunque insuficiente aún, mayor equilibrio entre estimulación moral y material150.

El cálculo del indicador desviación cultural arroja que en ambos momentos de medición existe una CO

que permite enfrentar los retos que hoy posee el centro, encaminado a la prestación de un SAH de

calidad, pues se obtiene un comportamiento positivo de sus elementos (con una frecuencia de siempre,

Mediana 1), lo cual se muestra más adelante en el paso 8 de la fase III. Además, existe un incremento

del 11.2% en la no existencia de diferencias entre los elementos de la CO actual y la deseada, así como

una disminución del 22.3% en la existencia de brechas con relación al diagnóstico inicial (anexo III.16,

gráfico 3.6), lo que significa una evolución positiva de la CO que contribuye a una mejor actuación de la

organización.

3.1.2.6 Identificación, diagnóstico y propuesta de mejora de las competencias laborales de la

organización, los procesos, los subprocesos y puestos claves. Paso 7 de la Fase III.

El análisis de las CL se realiza con un enfoque jerárquico y por procesos, donde hay una interrelación

entre los cuatro niveles estudiados: organización, procesos, subprocesos y puestos claves, figura 3.4.

En cada nivel se realizan tres tipos de análisis: identificación de las CL y definición de su estado

deseado; diagnóstico del estado actual y análisis de la brecha con el estado deseado; propuesta de

mejora, recogidos en el procedimiento específico propuesto en la figura 2.11. Los resultados se

expondrán en este orden.

150

En ―influencia del liderazgo en la gestión por el conocimiento de Galloso Cueto, G. (2006, 2008) se determinan las dimensiones e

indicadores del liderazgo que inciden en dicha gestión, en diferentes estratos.

140

Identificación de las competencias laborales (pasos 7.1 y 7.3 del procedimiento propuesto). Como resultado del método Delphi se identifican las CL de todos los niveles y su estado deseado,

mostrándose concordancia y consistencia de los juicios de los expertos, anexo III.13, tabla B. Después

de la segunda ronda se realiza una comparación con las CL de otros hospitales similares nacionales e

internacionales (tanto para los subprocesos como para los puestos claves)151, en la cual se comprueba

la similitud de algunas competencias identificadas por los expertos de esta investigación con la literatura

consultada, en el anexo III.17 se mencionan las CL revisadas en dicha literatura.

Además, se realiza un estudio comparativo con los seis restantes Hospitales Militares del país por

Miranda Lorenzo, Y. y Hernández Junco, V. (2008), constatándose la no existencia de perfiles de

competencias, solo existen perfiles de cargo enfocados a las funciones de los mismos. En ellos no se

refieren elementos de gran importancia como son: las condiciones de trabajo, los requisitos en cuanto a

formación mínima y experiencia previa, la misión del puesto, las CL y las deficiencias de calidad, lo que

demuestra que a pesar de ser un enfoque de gran importancia para brindar mejores servicios en las

organizaciones actuales, aun falta profundizar en el tema en el sector de la salud de nuestro país;

debido a los pocos estudios antecedentes publicados. La mayoría de las investigaciones realizadas en

esta temática son sobre CL en enfermería y en las especialidades de oftalmología e higiene-

epidemiología (Torres Esperón, J y Urbina Laza, O. 2006; Herrera Vives, Y. 2008; Perdomo Victoria, I

2007), tabla 1.13.

Una vez identificadas se clasifican las CL en primarias-secundarias, comunes-específicas por los

investigadores. A nivel organizacional, de PC y PQ y de los seis subprocesos estudiados se determinan

siete competencias: tres secundarias y cuatro primarias. En los 10 puestos claves seleccionados se

identifican entre 10 - 15 competencias que oscilan entre tres - cuatro secundarias y entre siete -12

primarias, ampliar en Miranda Lorenzo, Y. (2008). En el anexo III.17 se muestran las competencias

organizacionales y de procesos. La diferenciación existente en las CL definidas a nivel de procesos,

subprocesos y puestos claves radica fundamentalmente en la forma en que se implementan las mismas

según las especialidades médicas y en las competencias primarias declaradas dentro de la

profesionalidad en el servicio (competencia secundaria), debido a la naturaleza de la actividad que

desarrollan.

Se identifican seis CL comunes a todos los niveles analizados: profesionalidad en el servicio,

orientación a la satisfacción del cliente, trabajo en equipo, competencia comunicativa, competencia

pedagógica (enseñar a otros), orientación estratégica (previsión); se destacan además la preparación

151

En la literatura consultada solo se abordan estos niveles, no se analizan a nivel de hospital, ni de proceso.

141

político-ideológica como CL común al nivel organizacional y puestos claves, así como la solución de

situaciones que se presenten inesperadamente en casos críticos-de estrés a nivel de proceso-

subproceso-puestos claves152. Se elabora el perfil de competencias para cada nivel, compuesto por los

elementos mostrados en Miranda Lorenzo, Y. (2008), en el anexo III.17-A se observan los perfiles a

nivel organizacional y de procesos, donde se aprecian las CL identificadas, ordenadas según la

prioridad otorgada por los expertos.

Diagnóstico del estado actual de las competencias laborales en todos los niveles jerárquicos

(pasos 7.4, 7.5 y 7.6 del procedimiento específico propuesto).

Para el diagnóstico de las CL en todos los niveles se emplean los instrumentos enunciados en el

capitulo II, paso 7.4. En el análisis de las CL de puestos claves se realizan entrevistas a colegas, cuya

muestra se selecciona en función de la posesión de las siguientes características (muestreo no

probabilístico sujetos-tipo): profesional, justo, tener buenas relaciones con sus compañeros, sincero, no

debe tener prejuicios, crítico y empático a la hora de ejercer la crítica. La selección de la muestra de C.E

para la entrevista se realiza por el método aleatorio simple153, en el anexo III.3, tabla B-C-D se muestra

el tamaño de la muestra de C.I y C.E utilizado.

Las CL evaluadas de muy bien-bien a todos los niveles oscilan de tres a 14 y las regulares oscilan de

uno a nueve (la calificación de regular corresponde a la puntuación de tres), anexo III.18. A nivel

organizacional se evalúan de regular cuatro CL y a nivel de procesos tres, cinco de ellas coinciden con

las percibidas con mayor dificultad en las entrevistas y observaciones realizadas a C.I y C.E, en

Miranda Lorenzo, Y. (2008) se muestran las CL de mayor y menor percepción diagnosticadas por estas

dos vías.

A nivel de subprocesos se destacan medicina y ortopedia con seis y cinco CL respectivamente

evaluadas de regular; todas las dificultades detectadas en las entrevistas y observaciones coinciden con

las mostradas por los otros instrumentos diagnósticos, siendo mayor la cantidad identificadas por esta

última vía. A nivel de puestos claves se destacan el especialista y enfermero de medicina con nueve CL

evaluadas de regular, el especialista de ortopedia y enfermero con seis y siete CL respectivamente. Es

interesante resaltar la coincidencia de los subprocesos y puestos con mayor número de CL evaluadas

de regular. Existen dos subprocesos (terapia y unidad quirúrgica) y tres puestos claves (médico y

enfermeros de terapia, anestesiólogo) con solo una CL calificada de regular. La competencia

152

Se exponen en Miranda Lorenzo, Y. (2006); Pérez González, M. (2007); Torres de la Rosa, Y. (2008), tesis tutoradas por Hernández

Junco, V. 153

Para ello se dividió la cantidad de pacientes atendidos por el subproceso durante un mes, entre la cantidad de trabajadores que

laboraron en ese período para determinar la cantidad de pacientes atendidos por cada trabajador (se selecciona una muestra mayor o igual al 50% de los pacientes).

142

comunicativa (sistema informativo) y la atención integral al paciente son evaluadas con mayor

frecuencia de regular en todos los niveles analizados (12 y 11 veces, respectivamente). A nivel de

organización, procesos y subprocesos se destacan también la previsión (orientación estratégica) y el

aseguramiento logístico (cinco y cuatro veces, respectivamente). A nivel de puestos claves se constata

además el desarrollo de investigaciones científicas evaluadas de regular en seis de los 10 puestos.

Se realiza el análisis de la relación de las CL con la CSAH a nivel organizacional, de procesos y

subprocesos (paso 7.5) mediante la correlación de Spearman, en la cual se obtiene una correlación

significativa y muy significativa en todos los niveles: significativa (0.022) entre las CL organizacionales y

la calidad percibida en un 0.652*; muy significativa (0.000) a nivel de PC en un 0.691* y para los

quirúrgicos significativa (0.018) en un 0.795*, a nivel de subprocesos se obtiene correlaciones

significativas (0.015-0.018) y muy significativas (0.000), las cuales oscilan entre un 0.612*-0.861**,

destacándose cirugía, medicina y ortopedia, anexo III.19.

Además, se utiliza el criterio de expertos para determinar la influencia de las CL organizacionales en los

problemas de calidad detectados en la fase III, paso 5; las competencias organizacionales que más

influyen en los problemas de calidad son: orientación a la satisfacción del cliente y trabajo en equipo (en

17 problemas, para un 80.95%), profesionalidad en el servicio (en 14 problemas, para un 66.6%).

Asimismo, se analizan los problemas de calidad más influenciados por estas CL, los cuales son:

atención por diferentes especialidades, continuidad y calidad de la atención médica (por 6 CL

respectivamente, para un 85.71%); atención rápida-eficaz según necesidades del paciente, realización

de discusiones colectivas, satisfacción con la atención de médicos-enfermeros y relación

interespecialidades (por 5 CL respectivamente, para un 71.42%), elaboración de las historias clínicas, el

uso adecuado del método clínico, tiempo de espera de resultados de exámenes de laboratorio de

urgencia y rayos X en menos de una hora y correcto empleo de fármacos (por 4 CL respectivamente,

para un 57.14%), anexo III.20. Existe concordancia y consistencia en los criterios de expertos, anexo

III.13, tabla C.

Se determina el estado deseado de las CL a todos los niveles con expertos seleccionados de tres

Hospitales Militares, anexo II.1, mediante dinámica de grupo, para así analizar la brecha existente entre

éste y el estado actual (paso 7.6), lo cual se realiza de dos maneras: con la utilización de la estadística

descriptiva (Med), su representación gráfica y con el cálculo del indicador desviación competencial.

Las CL (atención rápida e integral al paciente y a la situación, aseguramiento logístico, sistema

informativo, organización del servicio, competencia comunicativa, desarrollo de investigaciones

científicas, previsión) son las de mayores brechas entre el estado actual de desarrollo y el deseado en

143

los niveles estudiados. En el anexo III.21 se representa gráficamente la brecha existente en las

competencias organizacionales y de procesos identificadas.

Se calcula el indicador desviación competencial en todos los niveles, los cuales obtienen una

evaluación de bien a excepción del médico anestesiólogo que obtiene calificación de muy bien. El

62.5% de las CL organizacionales están evaluadas de bien y el 37.5 de regular. El 82.4% de las CL de

procesos están evaluadas de muy bien a bien y el 17.6 de regular. En los subprocesos se destacan

Terapia y Unidad Quirúrgica con el 94.4% de sus competencias evaluadas entre muy bien y bien

(nótese que la Unidad Quirúrgica posee el 38.9 con calificación de muy bien). Corresponden los

mejores resultados en los puestos claves a los subprocesos mencionados anteriormente: enfermero

(con un 97.6 y 89.1% respectivamente) y el médico (con un 92.5 y 92.9% respectivamente). En el anexo

III.22, mostrada más adelante en el paso 8 de la fase III, se observa el comportamiento de este

indicador, en los gráficos 3.9 y 3.10 el ordenamiento de los subprocesos-puestos claves según la

expresión porcentual de este indicador.

Además, se determina el indicador índice de desempeño para todos los niveles, incluidos los estratos

médicos-enfermeros154. La interpretación de sus resultados radica en que el menor índice de

desempeño representa mayor cantidad de personas en las categorías evaluativas más bajas y ofrece

un resultado global por niveles jerárquicos. Se observa mejoría en todos los niveles jerárquicos en el

2007, con evaluación de bien, a excepción del subproceso cirugía y el estrato de médicos evaluados de

muy bien con un 96.09 y un 100% respectivamente; el PQ (con un 93.63%) alcanza un mejor

desempeño que el PC (con un 92.45%), destacándose además el subproceso de ortopedia (94.44%); la

mayoría de los trabajadores analizados se encuentran en la categoría de excelente, nótese que

atención a la urgencia es el subproceso que mejor calificación posee. Es consideración de la autora que

las evaluaciones no reflejan todos los elementos necesarios descritos en los perfiles de CL elaborados

en esta investigación, ni recogen las particularidades de cada subproceso y puesto al medirse los

mismos aspectos en cada trabajador, no se evalúa el desarrollo alcanzado de las CL, esenciales en la

CASH que presta el personal, en el gráfico 3.11 se muestra el comportamiento de este indicador por

niveles y estratos analizados.

Propuesta de mejora de las competencias laborales (pasos 7.7 y 7.8 del procedimiento

específico propuesto).

154

A partir de las evaluaciones realizadas por el Departamento de Recursos Humanos y Cuadros de la institución; éstas se basan en

cuatro categorías: excelente, destacado, cumplidor e insatisfactorio.

144

Se determina que todas las CL pueden ser desarrolladas a través de formación y control155, en

Miranda Lorenzo, Y. (2008) se expone este análisis y en el anexo II.5 se especifican los métodos y el

personal que participa en este paso. En el sistema interventor propuesto se desarrolla la gestión del

conocimiento como una de sus estrategias, compuesta a su vez por tres estrategias particulares

referidas a la formación del personal, al desarrollo de investigaciones y de eventos científicos; además

del resto de las estrategias donde se especifican acciones que contribuyen al desarrollo de las CL..

Cada una de estas estrategias cuenta con un sistema de acciones y de control que especifica:

actividad, frecuencia, participantes, responsables y observación, anexo II.14. Después de

implementadas estas estrategias la entidad deberá evaluar el desarrollo de las CL a todos los niveles,

de la misma manera descrita.

Una vez culminado el estudio de todas las variables, se efectúa el análisis del sistema de indicadores

con filosofía de CMI propuesto, correspondiente a la fase III (paso 8); fase V (paso 3); fase VI (paso 4).

3.1.2.7 Determinación y diagnóstico del sistema de indicadores con filosofía de Cuadro de

Mando Integral. Paso 8 de la Fase III.

La aplicación de este procedimiento específico, figura 2.14, tiene la finalidad de brindarle a la dirección

del centro y a sus trabajadores la información necesaria para la toma de decisiones en busca de elevar

la CAH, en correspondencia con las peculiaridades de la entidad. Se realiza inicialmente una

preparación del personal sobre el análisis de los indicadores de calidad que mide el hospital y el CMI.

En la actualidad se miden 52 indicadores156, en los que existe una marcada orientación hacia los

indicadores de resultados (94.2%) y solo un 11.5% son de proceso; este desbalance no contribuye a un

mejor monitoreo y gestión de la calidad, pues los indicadores de resultados no siempre son atribuibles

al proceso y por otro lado un determinado proceso no garantiza los resultados esperados, por lo que

debe existir un equilibrio entre ellos. Además, el 55.7% corresponden a indicadores de eficacia.

Determinación del sistema de indicadores por perspectivas y su arquitectura a nivel de

organización-procesos-subprocesos-puestos clave (paso 5 y 6 del procedimiento).

La propuesta realizada en el objeto de estudio abarca hasta el nivel de subprocesos. Se identifican 27

indicadores a nivel de centro (reducción de 25) distribuidos en las perspectivas: cliente (siete), procesos

(11), aprendizaje y crecimiento (9), los cuales abarcan todas las variables estudiadas (16 de calidad

percibida y técnica; cuatro de CL; cuatro de las variables socio-psicológicas abordadas; tres

155

La VP no se identifica como posible a desarrollar con la formación y el control por considerarse que ésta es formable en el período de

selección de la profesión generalmente y no en su desarrollo como profesional. 156

Estos indicadores continúan siendo utilizados por la entidad debido a que responden al sistema de control de la calidad de ambos

ministerios a los que pertenece el centro y poseen determinada utilidad.

145

relacionados con la gestión del capital humano); su arquitectura se describe en los anexos II.13 y II.13-

A. De los 16 indicadores de calidad a monitorear y gestionar con alta prioridad por la dirección del

centro, ocho no son medidos actualmente por la entidad, ni por el MINSAP-MINFAR157; del resto de las

variables, siete no son evaluados (para un total de 15) y existen tres indicadores que la organización

evalúa de manera muy general, éstos son: índice de desempeño, de SL (en algún momento que se

decida, pero no con periodicidad e intencionalidad) y personal clave por paciente (no se analiza

especialista clínico por paciente, ni operaciones por especialistas quirúrgicos), estos indicadores se

destacan en negrita en el anexo II.18. La información obtenida para el diagnóstico de cada uno de estos

ocho indicadores se muestra en Rodríguez Lezcano, M. (2008).

En la propuesta que realiza la autora a nivel de centro existe un predominio de indicadores de resultado

(14, para un 51.85%), de eficacia (13, para un 48.14%) y se propone el 40.74% (11) de estructura que

anteriormente no se medía; se aumenta en 18.12% la cantidad de indicadores de proceso (8, para un

29.62%) para un mayor equilibrio entre ellos. Se debe incrementar los indicadores de eficiencia

(14.81%) a partir del análisis de los costos hospitalarios, de la mala calidad (investigaciones que se

acometen en la entidad) y paulatinamente lograr un balance superior con la finalidad de brindar un

servicio hospitalario de mayor calidad. De los ocho indicadores de calidad a medir con la propuesta

realizada, siete son de eficacia (que a su vez se clasifican en uno de eficiencia, cuatro de resultados y

cuatro de procesos), uno de resultado (clasificado además de eficiencia) y uno de estructura, anexo

II.13.

Para los PC y PQ se definen 21 y 35 indicadores respectivamente, con predominio de la eficacia y

resultado (80.95% y 71.42% para el PC; 74.2% y 77.14% para el PQ respectivamente), el subproceso

de medicina alcanza un mayor equilibrio entre resultado-eficiencia-eficacia (70-50-45% en cada uno),

en el anexo III.23 se exponen las características de los indicadores clasificados para cada proceso-

subprocesos estudiados y en Rodríguez Lezcano, M. (2008) se muestran los indicadores a medir en

estos niveles. Se añaden con la propuesta de la autora entre siete y tres indicadores en estos niveles

para su gestión con predominio de la eficacia y de proceso según sus particularidades, lográndose una

congruencia entre todos los niveles. Para la adecuada aplicación de este sistema de indicadores

propuesto se deben cumplir tres premisas (supuestos) y seis requisitos (condiciones), enunciados en el

anexo III.23.

Análisis del comportamiento del sistema de indicadores a todos los niveles (paso 7 del

procedimiento específico).

157

Se exponen en las tesis de diploma: Macías Cáceres, Y. (2007) y Rodríguez Lezcano, M. (2008), tutoradas por Hernández Junco, V.

146

El comportamiento de los indicadores a nivel de centro en el período 2004-2007 se muestra en la anexo

III.22. Se consideran positivos los indicadores que muestran un comportamiento satisfactorio en al

menos tres años del período analizado; los indicadores evaluados de regular y mal son aquellos que no

cumplen el propósito en dos, tres y cuatro años, en el anexo III.22-A se expone cada una de estas

calificaciones y se emplean tres colores para su identificación visual.

Al analizar los resultados del SAH en cuanto a las variables estudiadas, se obtiene una mejoría en 19

indicadores evaluados de bien (70.37%), tres (11.11%) de regular (índice de reintervenciones, del flujo

retrógrado y personal clave por paciente) y cinco indicadores (18.51%) son calificados de mal: índice de

necropsias, ocupacional (dentro del aprovechamiento de recursos cama), reingreso, ausentismo laboral,

rotación del personal, anexo III.22. Existen indicadores que en determinados procesos patológicos se

ubican en una u otra categoría evaluativa, como es el caso de la tasa de letalidad y la estadía

hospitalaria, también ocurre según el aspecto o área analizada como el índice de reintervenciones y el

personal clave por paciente.

Mantienen una tendencia positiva en los cuatros años evaluados 13 indicadores y cuatro lo hacen con

algunos de sus procesos patológicos o áreas, para un total de 17 indicadores (62.96%). Nótese que los

indicadores pertenecientes a las variables socio-psicológicas (M, SL, PD, CO) y las CL obtienen

evaluación de bien, los de gestión del capital humano calificación de mal en dos y uno de regular, los

de calidad técnica y percibida valorados 11 de bien, dos de regular y tres de mal. Se observa un mayor

cumplimiento del propósito establecido en los indicadores pertenecientes a la perspectiva proceso

(81.81% evaluado de bien, un 18.18% de mal) en comparación con la de cliente (57.14% evaluado de

bien, 28.57% de regular y 14.28% de mal) y la de aprendizaje-crecimiento (66.66% evaluados de bien,

22.22% de regular y 11.11% de mal). Se debe avanzar más en todas las perspectivas con especial

énfasis en la de cliente, lo que conlleva necesariamente impulsar aquellos indicadores de proceso que

aún no logran un satisfactorio resultado.

Las causas que contribuyen a la mejora de los indicadores se pueden agrupar en cuatro: desarrollo del

capital humano, organización del servicio en función del cliente, mejora del equipamiento-recursos y

mayor control, en Rodríguez Lezcano, M. (2008) se exponen las subcausas y los indicadores

relacionados a ellas. Se determinan cinco grupos de causas que inciden en el no cumplimiento de los

indicadores propósitos de CAH, relacionadas con: las CL del personal; el completamiento del personal;

la organización del servicio; las características del paciente-enfermedad-tratamiento y la insuficiente

infraestructura, en la figura 3.5 se muestra este análisis. De las 33 subcausas recogidas en el diagrama,

solo 11 son externas a la organización y 26 son internas, es importante destacar que las siete

147

subcausas relacionadas con las CL del personal son de solución interna aunque se requiera la

integración con otras instituciones de salud, en Rodríguez Lezcano, M. (2008) se explican las causas de

cada uno de los incumplimientos por indicador.

Se recomiendan acciones de mantenimiento para elevar la CSAH, expuestas en la etapa de salida, fase

VII. Los pasos 8 y 9 del procedimiento se realizan durante la propia utilización del sistema de

indicadores propuesto, al ajustarse el mismo según se requiera a partir de la retroalimentación y

actualización sistemática. Una vez identificado y analizado el comportamiento del sistema de

indicadores propuesto se procede a la validación del mismo y del procedimiento utilizado.

Validación del sistema de indicadores con filosofía de CMI y del procedimiento para su

determinación y diagnóstico.

Para la validación de los indicadores se utiliza el criterio de 23 expertos (13 conocedores de la gestión

de la calidad en los servicios hospitalarios y 10 conocedores de la gestión del capital humano), anexo

II.1, obteniéndose concordancia y consistencia de sus juicios, anexo III.13, tabla D. Los resultados

muestran que todos los indicadores propuestos son considerados muy adecuados para medir y

gestionar todas las variables de la presente investigación, por poseer las características propias de un

indicador, solo la estadía hospitalaria por enfermedad y el índice de ausentismo laboral (indicador 3 de

el anexo III.24 tabla A y el 9 de la tabla B) son evaluados de bastante adecuado.

Al validar el procedimiento específico por estos expertos se obtiene el criterio de muy adecuado para la

medición y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la CAH, a través de los seis aspectos

analizados. El 95.65% (22) de los expertos consideran como muy adecuado-bastante adecuado cinco

de las afirmaciones: la factibilidad de su aplicación, su capacidad de respuesta a las insuficiencias

detectadas, facilita el análisis en los diferentes niveles jerárquicos, su contribución a la participación de

los trabajadores y el ordenamiento de los pasos y el 4.35% (1 experto) lo evalúa de adecuado. La

contribución al mejoramiento continuo del desempeño de la organización es evaluado por 91.30% (21)

de los expertos como muy adecuado-bastante adecuado y el 8.7% (2) de los expertos como adecuado.

Existe concordancia y consistencia de los juicios de los expertos, anexo III.13, tabla D.

El sistema de indicadores con filosofía de CMI presenta beneficios y limitaciones. Como beneficios se

encuentran: la concentración de la dirección en los indicadores de mayor importancia en la medición y

gestión de la calidad de la atención hospitalaria; permite alinear los objetivos e indicadores a lograr por

el hospital a todos los niveles de la organización, lográndose una misma dirección en el proceso por la

excelencia; facilita el control, la conducción y favorece la comunicación entre las áreas y el centro;

permite la toma de decisiones con carácter proactivo al monitorear sistemáticamente los indicadores

148

con estudio de casusas y posibles soluciones. Sus limitaciones se enmarcan en: la comparación entre

hospitales no siempre es válida, pues cada cual posee características diferentes (como la población que

atiende, su morbimortalidad, los recursos con que cuenta, el equipamiento médico, el personal, las

especialidades con que cuenta, entre otras); se trabaja con las enfermedades más frecuentes para los

indicadores estadía hospitalaria por enfermedad y correlación diagnóstico egreso-ingreso; no se incluye

ningún indicador de costo hospitalario158.

Como parte la estrategia de perfeccionamiento de los métodos y estilos de trabajo del sistema

interventor, se diseña y aplica un entrenamiento socio-psicológico para elevar la competencia

comunicativa en directivos, cuyos resultados se muestran a continuación.

3.1.2.7 Análisis de los resultados del entrenamiento socio-psicológico para elevar la

competencia comunicativa de directivos. Paso 2 de la Fase IV.

El grupo de entrenados se compone de 11 directivos, pertenecientes a los diferentes niveles de

dirección, los cuales dirigen procesos asistenciales claves y de apoyo de la instalación hospitalaria

(procesos clínicos, quirúrgicos y medios diagnósticos). El entrenamiento va dirigido a sujetos con plena

conciencia de la dificultad en la comunicación interpersonal, con voluntad para aprender, cambiar y

posibilidades de participar; se descartan personas incapacitadas para un trabajo intensivo de grupo.

Para la constatación de los cambios en el comportamiento comunicativo de los sujetos se entrevistan a

91 trabajadores, incluyendo a los 11 entrenados, 14 dirigentes y 66 subordinados (35 son médicos, de

ellos 14 directivos; 22 enfermeros, de ellos 7 directivos y 9 técnicos-otros). La selección de la muestra

se realiza teniendo en cuenta ocho requisitos, mencionados en el anexo III.25.

La evaluación del entrenamiento se realiza en dos momentos, de forma individual y grupal: al finalizar el

entrenamiento (valoración subjetiva) y pasado seis meses de aplicado (valoración objetiva que incluye

los cambios esperados y la adquisición de conocimientos por subcompetencias y por sujetos). En la

valoración subjetiva que realizan los sujetos entrenados se obtiene por el 100% de ellos una alta:

satisfacción con el entrenamiento socio-psicológico, utilidad percibida de los contenidos tratados, tanto

en el corto como en el largo plazo, utilización de las subcompetencias comunicativas y las estrategias

de enfrentamiento al estrés laboral por los sujetos. Con relación a los resultados esperados se constata

que cada uno de los siete aspectos identificados, anexo III.26, son considerados desde alcanzado hasta

158

Puede calcularse el costo por actividades en cada subproceso asistencial, así como llegar a determinar el costo por pacientes

ingresados o en tránsito en función del tipo de atención médica, la enfermedad que padezca, entre otros. Esto constituye otra investigación conducente a doctorado.

149

totalmente alcanzado (escala de 3 a 5), lo que evidencia una efectividad percibida del entrenamiento

por los sujetos; se destacan como aspectos a mejorar el autocontrol emocional y la legitimización de

percepciones (el 81.8% lo consideran entre alcanzado y bastante alcanzado, solo el 18.2% se percibe

totalmente autocontrolado y empático), siendo la primera subcompetencia la de mayor dificultad

percibida. Se logra que el 100% de los sujetos alcancen una adecuada percepción de sí mismos (entre

bastante alcanzado y totalmente alcanzado), lo que implica un mayor autoconocimiento de las

cualidades-debilidades por los propios sujetos, a partir de la utilización de los mecanismos de

aprendizaje (confrontación y retroalimentación) y de regulación psicológica (autoconocimiento, la

autovaloración), así como el 90.8% considera haber alcanzado la habilidad de trabajar en equipo.

En el análisis objetivo realizado pasado seis meses de aplicado el entrenamiento159 (prueba de

Wilcoxon) se constatan cambios positivos en todas las subcompetencias, el mayor cambio se produce

en el A.E con el 54.04% de la muestra, lo que apunta a una mayor autorregulación de los sujetos; el

menor cambio concierne a la Emp con un 48.25%. En función del nivel de significación de los cambios,

la subcompetencia de mayor cambio altamente significativo (**) es la R con un 25.81% de los sujetos y

la de menor cambio es la Emp con un 18.81%, es importante subrayar que esta subcompetencia a

pesar de ser la de menor cambio en los análisis anteriores descritos, es la que posee la mayor cifra de

cambios significativos ocurridos (*)160 con un 81.16%; en el gráfico 3.12 se muestra el comportamiento

de las subcompetencias en relación al total de cambios ocurridos en cada una de ellas y según el nivel

de significación de los mismos.

En el análisis individual se obtienen cambios muy significativos (a través de Wilcoxon) en cuatro sujetos

en cada subcompetencia comunicativa (sujetos 1, 3, 5, 8) y cambios significativos en todos los sujetos

(destacándose entre tres y seis entrenados por subcompetencia), excepto en uno de ellos (sujeto 2) en

las subcompetencias escucha y AE, pues presenta una situación mejor en ellas al inicio del

entrenamiento. El sujeto 1 es el que mayor cambio experimenta en todas las subcompetencias, en

función del total de ítems por subcompetencias y los niveles de significación, destacándose la escucha

y el AE, tabla 3.14 y anexo III.27 (gráficos 3.13, 3.14, 3.145, 3.16, 3.17).

Se profundiza en el diagnóstico de la escucha a través del instrumento examen del oyente, en el cual

los resultados muestran que todos los sujetos poseen malos hábitos (menos de 70 puntos) antes de la

intervención, posterior a ella ocho logran buenos hábitos de escucha pero deben mejorar en algunos

aspectos (obtienen entre 70 y 85 puntos) y tres de los sujetos (2, 7, 8) alcanzan la máxima calificación

159

Para este análisis se entrevistan a los 91 trabajadores que conforman la muestra seleccionada. 160

Si la diferencia asintótica es menor de 0.05 existe una diferencia significativa; si es menor 0.01 existen diferencias muy significativas.

150

(buena escucha). Los mayores cambios en el dominio de la escucha se observan en seis de los sujetos

(sujetos1, 2, 4, 7, 8, 10) y el mayor cambio en el sujeto 7, anexo III.28-tabla A y gráfico 3.18.

Se analiza cada particularidad de la escucha, destacándose los cambios positivos y las deficiencias que

persisten en la muestra, ampliar en Hernández Junco, V. (2007, 2008). Al comparar la percepción de los

entrenados con los subordinados y jefes de éstos sobre la escucha comunicativa después del

entrenamiento se aprecia una mejor percepción por el resto de la muestra que por los entrenados,

aunque los directivos consideran que hay dos sujetos que poseen malos hábitos de escucha, anexo

III.28-tabla B.

Todos los directivos entrenados han cambiado en su forma de pensar y actuar, los cambios altamente

significativos se constatan en dos de los sujetos (1 y 5), y el sujeto tres lo hace en su forma de actuar,

anexo III.28-tabla C, lo que demuestra un mayor dominio teórico-práctico de la competencia

comunicativa.

Al relacionar los resultados constatados en la calidad percibida por los C.E y C.I de los subprocesos

asistenciales en que los directivos laboran, se constata mejoría (muy satisfecho-mediana 1) en el

atributo empatía y en aspectos relacionados con la competencia comunicativa, como: la información

ofrecida por el médico acerca de la enfermedad-tratamiento, y al llegar al cuerpo de guardia; amabilidad

y respeto en el trato de enfermeros-técnicos y adecuada comunicación con el paciente.

En sentido general se logra una mayor objetivación del comportamiento y de impulsivación (términos

abordados en el capitulo II, epígrafe 2.3.2.2-a), sobre la base del perfeccionamiento de los procesos

perceptivos y la autorregulación, que conducen a un mejor comportamiento comunicativo de los

entrenados al poseer mayor dominio de la contradicción básica del proceso comunicativo que supone

la orientación hacia la situación total en la cual se integran convenientemente la orientación en el otro,

en sí mismo y en la tarea, descrita por González Ibarra (1996). Esto conlleva al desarrollo de

estrategias de enfrentamiento más efectivas, que contribuyen a una mayor CSAH, percibido tanto por el

CI como por el CE.

En la etapa de salida (tercera) se proponen acciones de mantenimiento y/o elevación de los niveles

alcanzados en las variables estudiadas (fase VII) con la finalidad del desarrollo sostenible del centro

con énfasis en la orientación al cliente, las cuales deben ser implementadas por la institución, anexo

III.29. Esta propuesta se realiza de manera conjunta con directivos y expertos del hospital. Además, se

elabora el informe final y se analizan los resultados con el consejo de dirección de la entidad como parte

de la fase VIII (retroalimentación de los resultados). En el anexo III.30 se muestran algunos logros

obtenidos por la institución hospitalaria durante el desarrollo de la investigación.

151

3.2 Aplicación de los procedimientos en el Hospital Militar Central “Dr. Carlos J. Finlay”. Los aspectos que se desarrollan a continuación tienen como objetivo demostrar la capacidad de la

propuesta metodológica para diagnosticar el estado de las variables socio-psicológicas y la CSAH, así

como determinar la relación entre ellas, como base para el diseño e implementación de un sistema

interventor que contribuya a la mejora de la actuación del personal y a su vez a la elevación de la

calidad del servicio prestado. La investigación se desarrolla, por interés de la dirección, en el centro de

urgencia del hospital, compuesto por los subprocesos: AU y TP, así como en el subproceso de COFT.

La caracterización de la entidad se muestra en el anexo III.31 y en el III.31-A algunos elementos del PE

del centro.

3.2.1 Análisis de la motivación, la satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad del servicio asistencial hospitalario.

Para el análisis de estas variables se utiliza el muestreo probabilístico estratificado por afijación

proporcional, el tamaño de la muestra se expone en el anexo III.32, así como la fiabilidad y validez de

los instrumentos empleados. El análisis se realiza por subprocesos y de manera general en cada

variable.

En el análisis descriptivo se constata una motivación laboral161 moderada de la muestra con un 78.8%,

en los subprocesos ésta oscila entre un 75-81.9%. El 87.8% de los sujetos se encuentran satisfechos

laboralmente y perciben una adecuada conducción del PD, en los subprocesos la SL oscila entre un 73-

96.4% y la percepción del PD entre un 81.1-94%. La percepción de la calidad del servicio es mayor en

el C.E con el 84.4%, mientras que el C.I lo hace con un 78.8% del personal, se alcanza la máxima

percepción de la calidad (100%) en la COFT por ambos clientes y en la TP por el C.E. Nótese que AU

posee mayor cantidad de personal motivado, satisfecho y perciben mejor el PD, sin embargo es el de

menor calidad percibida por el C.I y C.E; el subproceso de COFT es el de menor motivación162 y menor

percepción del PD, tabla 3.15.

Al realizar el análisis por las dimensiones e indicadores en que se mide la motivación hacia el trabajo se

observa que la necesidad de mayor fuerza motivadora a nivel general es L y la de menor fuerza es E.

En la SL las dimensiones de mayor satisfacción son: competencia-control-bienestar subjetivo; las de

menor satisfacción son: condiciones de trabajo-estimulación. En el PD las de mayor percepción son:

161

Las necesidades identificadas en la muestra a través del RAMDI-T y el MIM son las mismas que en el Hospital de Matanzas, solo

cambian algunos indicadores dentro de ellas pero no implican modificaciones en el objeto-meta, en la dirección de las motivaciones del personal. Estos cambios se refieren a la disminución de siete indicadores pertenecientes a cinco dimensiones (existencia, poder, social, estima, vocación profesional) y a la sustitución de dos indicadores por otros dos relacionados dentro de la dimensión afiliación, ampliar en Crego León, L. (2006).

162 Mínima diferencia con la Terapia Polivalente.

152

competencia personal-social, control-disciplina y comunicación, no señalan aspectos de menor

percepción. En la calidad percibida por el CI las dimensiones de mayor percepción son fiabilidad-

seguridad; las de menor percepción tangibilidad-capacidad de respuesta; mientras que para el CE las

de mayor percepción son fiabilidad-empatía y la de menor percepción seguridad, contrario a lo que

consideran los CI, en Crego León, L. (2006) se muestran las dimensiones e indicadores de mayor-

menor percepción en cada variable por cada subproceso y de forma general.

Al comparar los subprocesos estudiados a través de Kruskal Wallis se constata la existencia de

diferencias muy significativas en la CSAH percibido por ambos clientes y en la SL. En cuanto a la

motivación se observa diferencia significativa entre los tres subprocesos investigados, no así en el PD.

Obsérvese que la COFT es el subproceso de menor rango (mejor situación) en la calidad percibida por

ambos clientes, en la motivación y en el PD y AU en la SL. El subproceso que mayor rango presenta

(peor situación) en la calidad percibida por el CI, la SL y el PD es TP; en motivación y calidad percibida

por el CE es AU, tabla 3.16. La dirección del hospital debe atender con prioridad los aspectos que

inciden negativamente en la SL y en la motivación del personal, así como en la calidad percibida por el

C.I en estos subprocesos.

En el análisis de la relación entre la motivación, la SL, el PD y la calidad percibida (correlación de

Spearman) se obtienen dos relaciones muy significativas (0.011) entre la motivación - el PD (0.258*) y

significativa (0.050) entre la motivación - la calidad (0.202*), tabla 3.17. Al analizar la influencia de estas

variables sobre la calidad del servicio (regresión logística), se constata que la motivación laboral es la

que más incide significativamente (0.050) en la CSAH ofertado, influye 1.928 más veces que el resto de

las variables, a un 95% de confianza, tabla 3.18.

Análisis de la cultura organizacional y su relación con la calidad del servicio asistencial hospitalario. En el análisis de la CO se determinan los aspectos que facilitan y pueden convertirse en frenos para el

buen desempeño organizacional, mostrados en el anexo III.33. Entre los aspectos a atender con

prioridad por la dirección del centro se encuentran: la gestión por el conocimiento, la colaboración

entre las diferentes áreas o servicios, la mentalidad en el corto plazo, la promoción de

soluciones a conflictos laborales, la estimulación a asumir retos en el desempeño, la divulgación

de lo aprendido, el desarrollo del potencial creativo de las personas, el empleo de la participación-

reconocimiento-premio para motivar al personal, la comprensión de los problemas de los

trabajadores por parte de los directivos y los valores menos desarrollados (unidad, sencillez,

solidaridad y sacrificio). Los aspectos destacados en negrita, unido a los que a continuación se

mencionan, son los de mayor correlación con la calidad percibida: el estilo de dirección, poseer

153

objetivos de trabajo a lograr, respeto a la jerarquía docente (Rho oscila entre 0,177*-0,661** muy

significativa y significativa), la significación oscila entre 0.000-0.027, anexo III.34

En la comparación entre los subprocesos (Kruskall Wallis) se aprecian diferencias muy significativas y

poco significativas solo en cuatro aspectos de la CO: la utilización de premios para motivar, alto nivel de

exigencia, tiempo y esfuerzo en mantener a los mejores trabajadores y la confianza en las personas

Lima Lizama, B. (2006), lo que permite afirmar la existencia de una fuerte y única CO en el centro. Los

paradigmas fundamentales son: mentalidad a corto plazo, actitud abierta y reactiva ante los cambios del

entorno, respeto por la jerarquía militar-científica-docente, se promueve la solución de conflictos

laborales, colaboración entre las áreas, gestión por el conocimiento.

El comportamiento de los indicadores propósitos de calidad medidos en estos subprocesos arroja un

cumplimiento entre 24.8-75% en el período 2004-2007. Los indicadores a atender con prioridad por la

dirección de los subprocesos y del centro son: mortalidad en atención al grave y el índice de

reintervenciones, anexo III.35, en ella se realiza una caracterización de los mismos y evaluación de su

uso. La evaluación de los indicadores de la COFT se centra en el volumen de actividad

fundamentalmente, de manera que se satisfaga las necesidades del paciente que acude al servicio y no

se profundiza en la calidad del servicio.

A partir del análisis de la CO se concluye que el estilo de dirección es compatible con las variables soft,

hard y dan lugar a paradigmas, comportamientos, resultados totalmente funcionales, orgánicos

respecto a las demandas del entorno, lo cual influye directamente en la CSAH.

3.3 Validación del modelo conceptual, procedimientos de apoyo. Se valida el modelo propuesto mediante el método de evaluación utilizando el criterio de expertos (20,

caracterizados en el anexo II.1) anteriormente empleado, el cual permite arribar a un consenso sobre la

inclusión de las variables y características que lo componen. Entre el 90 y el 75% de los expertos

consideran de muy adecuado-bastante adecuado la inclusión de las nueve variables en el modelo

propuesto, así como la inclusión de las 16 características, considerado entre un 90-70% de los mismos.

Las variables: relación calidad con aspectos socio-psicológicos es considerado por el 90% de los

expertos y las CL-dirección estratégica-formación en función de competencias son catalogadas así por

el 75%; las características: flexibilidad-dinamismo-carácter sistémico-propuesta de procedimiento de

mejora e implantación son evaluadas por el 90% y el enfoque centrado en las personas es señalado por

el 70% de los expertos. A partir de esta valoración de los expertos se procesa la información y se

obtiene que todas las variables-características son consideradas muy adecuadas al modelo, lo que

154

significa que el modelo es válido y fiable. Existe concordancia y consistencia entre los juicios de los

expertos, anexo III.13- tabla D.

Se somete además a criterio de expertos la validación del procedimiento general propuesto, para ello

deben responder sobre el orden lógico, coherente de las etapas, fases y pasos declarados, así como si

éstas favorecen la evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la elevación de la

calidad del servicio asistencial hospitalario; el procedimiento utilizado es el mismo. Se obtiene que todas

las etapas, fases y pasos son consideradas de muy adecuadas al modelo. Existe concordancia y

consistencia entre los juicios de los expertos, anexo III.13- tabla D.

3.4 Conclusiones del capítulo. A modo de resumen de lo planteado en este capítulo se concluye que:

1. La aplicación del modelo conceptual con sus procedimientos y herramientas de apoyo desarrollados,

total o parcialmente, en las entidades objeto de estudio permite, en primer lugar, determinar el

estado de las variables socio-psicológicas, la calidad del servicio y sus relaciones, lo que contribuye

a un mejor entendimiento de la dinámica del comportamiento de las variables estudiadas y, en

segundo lugar, la mejora de la actuación del personal y su incidencia en la elevación de la calidad

del servicio hospitalario que se brinda.

2. En la aplicación de la propuesta metodológica en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖ se

destaca:

- La determinación de los aspectos de mayor y menor percepción en cada una de las variables

analizadas. La existencia de una fuerte correlación entre las variables socio-psicológicas y la calidad

percibida, la cual se intensifica después de la aplicación del sistema interventor, así como la relación

entre la motivación, satisfacción laboral y el proceso directivo. La motivación es la variable de mayor

influencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario.

- La aplicación del sistema interventor permite apreciar mejorías en todas las variables estudiadas.

- La identificación y evaluación de las competencias laborales en los diferentes niveles jerárquicos

permite trazar estrategias, a implementar por la organización, que a partir del desarrollo de las

competencias contribuyan a la elevación de la calidad del servicio asistencial hospitalario.

- La orientación a la satisfacción del cliente, el trabajo en equipo y la profesionalidad del servicio son

las competencias organizacionales que poseen una mayor influencia en la calidad del servicio

asistencial hospitalario. En al análisis de la brecha entre el estado actual-deseado se aprecian las

mayores dificultades en los subprocesos de ortopedia, medicina, atención a la urgencia y de igual

manera en los puestos claves pertenecientes a ellos.

155

- El sistema de indicadores con filosofía de Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta útil

para el ápice estratégico del hospital, al permitir el monitoreo y gestión de los indicadores claves

relacionados con las variables de estudio, desplegados en todos los niveles jerárquicos y alineados

con los objetivos estratégicos del centro.

- Se logran cambios significativos en todas las subcompetencias comunicativas desarrolladas en los

sujetos entrenados, destacándose como más significativa la retroalimentación, el autocontrol

emocional y centrado en el problema. La escucha a pesar de obtener el segundo mayor cambio

altamente significativo, aún no se alcanza por todos los sujetos buenos hábitos en su

comportamiento. La empatía es la habilidad de menor cambio altamente significativo.

3. Los resultados de la aplicación parcial de la propuesta metodológica en el Hospital Militar Central ―Dr.

Carlos J. Finlay‖ permitió:

- Determinar el estado de las variables socio-psicológicas, la calidad y la relación entre ellas en cada

uno de los subprocesos y de manera general, así como las dimensiones e indicadores que mayor o

menor percepción presentan en cada variable. Existe una correlación muy significativa entre la

motivación - el proceso directivo y significativa entre la calidad - la motivación, siendo ésta la de mayor

influencia en la calidad del servicio asistencial hospitalario.

- Detectar diferencias muy significativas en la calidad percibida por ambos clientes, así como en la SL y

significativa en la motivación ente los subprocesos investigados, no así en el PD.

4. En el análisis de la cultura organizacional existente en los dos objetos de estudio se constata que

ésta permite enfrentar los retos del entorno y la consecución gradual de un servicio de calidad. Los

aspectos que se relacionan significativamente con la calidad del servicio prestado son: el estilo de

dirección, la divulgación de los conocimientos aprendidos, la promoción de la solución de conflictos

laborales, la mentalidad en el corto plazo, la colaboración entre las diferentes áreas, el estímulo a

asumir retos en el desempeño (en el segundo hospital se relacionan además, el respeto a la jerarquía

docente, poseer objetivos de trabajo y la comprensión de los problemas de los trabajadores por los

directivos). Existen elementos de la cultura que pueden constituir un freno de no ser atendidos con

prioridad.

Anexos Anexo I.1 Definiciones o valoraciones sobre el término servicio. Fuente: En aproximación a Marrero Latorre (2003) y Parra Ferrié (2005).

Autor Definiciones o valoraciones Funch (1968) Este acto puede ser caracterizado del siguiente modo: el servicio es algo intangible, que

tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente el productor con el consumidor.

Kotler (1979) Toda o actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles. Su producción no está ligada necesariamente a un producto físico.

Lehtinen (1983) Los servicios son actividades de naturaleza intangible en las que participan un proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último, a partir de actos e interacciones, que son contactos sociales.

Norman (1984) El servicio está formado por actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es mucho más que algo intangible, es una interacción social entre el proveedor y el cliente.

Stanton (1988), Kotler (1992)

Para producir un servicio puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se requieren no hay transferencia de derecho de esos bienes tangibles durante la actividad o beneficio que una parte ofrece a otra.

Albrech (1990) Servicio es poner primero al cliente; servicio es que toda la línea de enlace sea simpática con el público.

Santesmases (1991)

Consiste en la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos. Los servicios son intangibles, no se pueden percibir por los sentidos, son perecederos y no se pueden almacenar.

Schroeder (1992) El servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho.

Juran y Gryna (1993)

Un servicio puede proporcionarse a un consumidor, una instalación o a ambos. Servicio es un trabajo realizado para otros (...) existen porque en ellos se pueden satisfacer, determinadas necesidades de los clientes.

Vila Espeso & Havey (1994)

El servicio es una situación cara a cara en la que el cliente trata directamente con el vendedor.

Gronroos (1994) Los servicios son una actividad o una serie de actividades de naturaleza más o menos intangible, que por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes físicos, y/o los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan como solución a los problemas del cliente.

Normas ISO 9000:2000)

El servicio es el resultado de la interfaz entre proveedor y cliente y por actividades internas del productor, con el fin de responder a las necesidades del cliente.

Chase & Aquilano (2000)

Las operaciones de una manufactura, así como todas las demás partes de la organización, también están en el negocio de los servicios, incluso si el cliente es interno, dividiéndolos en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suministran a clientes internos y externos de la fábrica.

IWA 1: 2005 (E) Producto intangible que es el resultado de al menos una actividad ejecutada en la interfaz entre proveedor y consumidor.

Anexo I.2 Clasificación de los servicios según diversos autores. Fuente: En aproximación a Negrín Sosa (2003).

Autor Clasificación Hill (1997) En función de si afecta a personas o a bienes y del tipo de efecto (que pueden ser

permanentes o temporales, reversibles o no, físicos o mentales).

Chase (1978) En función del grado de contacto con el cliente (bajo o alto).

Sasser et al (1978)

En función de la forma en que los consumidores ven los atributos del servicio (un atributo sobrevalorado, un solo atributo con límites mínimos, promedio balanceado de atributos).

Kotler (1980) Basado en la presencia o no del cliente en el servicio.

Lovelock (1984) Basada en cinco aspectos que pueden combinarse entre sí y dar lugar a clasificaciones cruzadas, son: naturaleza del servicio (quién o qué recibe el servicio y si tiene consecuencias visibles), tipo de relación ( formal o informal, prestación continua o discrecional), singularización de la prestación (en función de si se presta de forma individual o colectiva y con distintos grados de adaptación al cliente, que puede ser poca o mucha), naturaleza de la oferta y la demanda en función de la estacionalidad de la demanda y la capacidad de adaptación de la oferta (fluctuación temporal de la demanda, alto o baja; adaptación inmediata o no de la oferta a las variaciones de la demanda), forma de suministro del servicio (puede prestarse en uno o varios lugares o exigir el desplazamiento del usuario o del que presta el servicio).

Zeithmal (1985) En cuanto a la forma de prestación (si es realizada por personas o por equipos).

Schmener (1986)

En función del grado de interacción y adaptación a los clientes (bajo y alto grado) y en función del grado de interacción de la mano de obra (baja intensidad- mucho personal profesional y poco equipamiento costoso, alta intensidad- no mucho personal profesional y si equipamiento costoso).

Vandermerwe & Chadwick (1989)

En función del grado de interacción productor/consumidor (menor y mayor grado) y en función de la implicación relativa de los bienes (servicios ―puros‖, servicios con algunos bienes o ―entregados‖ a través de bienes, servicios incorporados a bienes).

Zikmund y D’Amico (1989)

Según el grado de participación del usuario (sin intervención del cliente, con participación o uso de un producto o instalación)

Companys Pascual (1993)

De acuerdo al tipo de sistema y sus características (manufactura –extracción- fabricación-montaje-construcción; transporte –aéreo-terrestre-marítimo; suministro –distribución-almacenaje-; servicios específicos – tratamiento de algo o alguien, gobierno-iglesia-hospital-centro sanitario-educación-hotel-restaurante, entre otros).

Lovelock (1997) Sintetiza las clasificaciones anteriores y añade algunos esquemas nuevos. Basada en sistemas que realizan acciones tangibles e intangibles sobre personas y posesiones, y en la duración de la entrega y de los beneficios (entrega de pocos minutos a varios años, y duración percibida de beneficios efímera y de años-décadas).

Aspectos comunes

Grado de interacción, participación y de contacto del cliente en la prestación del servicio y la adaptación a las necesidades del cliente.

Anexo I.3 Clasificación de los servicios de salud y hospital. Fuente: Elaboración propia.

Autor Clasificación Companys Pascual (1993) Según el tipo de sistema y sus características, el servicio específico donde

se realiza el tratamiento a alguien.

Lovelock (1997) Sistemas que realizan acciones tangibles e intangibles sobre personas y la duración de los beneficios varía según el enfermo, tipo de enfermedad, capacidad de respuesta y los avances de la ciencia; la duración de la entrega puede variar también.

Chase (1978), Schmener (1986), Zikmund y D’Amico (1989), Vandermerwe & Chadwick (1989)

Alto grado de participación, interacción y adaptación al cliente. Además, requiere de personal profesional y tecnología de punta.

Zeithmal (1985) Forma de prestación, se realiza por personas que manejan equipos.

Lovelock (1984) Naturaleza del servicio, se realiza sobre y con el paciente y tiene consecuencias visibles en el estado de salud del cliente. Tipo de relación formal que puede requerir una atención continua y/o discrecional. Singularización de la prestación, se realiza de forma individual, preferiblemente colectiva, en equipos multidisciplinarios y con un alto grado de adaptación al cliente. Naturaleza de la oferta y la demanda, alta demanda durante todo el año en función de la morbimortalidad de la población que atiende, adaptándose el servicio, según posibilidades de la entidad, a las necesidades del cliente. Forma de suministro del servicio, aunque el servicio se presta fundamentalmente en un lugar, el proveedor puede desplazarse hacia donde se encuentra el cliente, según el tipo de atención médica necesaria.

Fernández Clúa, M (1999) Servicios basados en personas de alto carácter profesional, con acciones tangibles e intangibles destinadas al cuerpo y a la mente de las personas beneficiarias con alto grado de contacto y personalización.

OPS (1994)163 Servicios de base (atención médica asistencial; satisface necesidad del paciente) y periféricos (añaden valor al servicio base, pueden ser numerosos, además obligatorios o no). Los servicios de base pueden ser: continuado (integran una gran concentración de recursos de diagnóstico y tratamiento en el menor tiempo posible para reintegrar rápidamente al paciente a su medio), integrado (estación intermedia dentro de una red de servicios de complejidad creciente) e integral (la pertenencia a una red garantiza la disponibilidad de los recursos para resolver el caso). Los servicios periféricos pueden ser: efector de programas de salud (la institución también actúa ejecutando programas preventivos y de promoción de salud, impulsados por las autoridades sanitarias, y área programática (la institución tiene un área de influencia a la que brinda sus servicios y sobre cuya población deben evaluarse los resultados de sus acciones).

Anexo I.4 Diferenciación entre el cliente interno y externo del servicio de salud. Fuente: Elaboración propia.

Aspectos164 Cliente interno Cliente externo Necesidades que satisfacen

De afiliación, poder, estima, vocación profesional, social, existencia, realización165

La necesidad básica es el reestablecimiento del estado de salud o su mejoría.

Formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades

A través del esfuerzo físico y mental que despliega en el cumplimiento de su labor, por lo general recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado (de la misma manera que lo describe Noda Hernández, 2004).

A través de su propio comportamiento, en función de cumplir las orientaciones médicas y de modificar hábitos de conducta necesarios. A diferencia del cliente externo de otras empresas de servicios (como los turísticos, que paga más que el costo del producto recibido), en la atención hospitalaria de manera general se utilizan recursos tangibles (equipamiento médico, materiales, medicamentos) e

163 Estándares e indicadores para la acreditación de Hospitales en América Latina y el Caribe. Editorial. OPS 164 Tomados de Noda Hernández (2004). 165

Constatado en tesis de grado de Monzón, A. (2005), tutoreada por la autora.

intangibles (atención amable y oportuna del personal sanitario) en mayor cuantía si se comparase con lo aportado por el paciente o familiar en su mejoría de salud; la asistencia médica es sumamente costosa y en países como Cuba es asumido por el Estado.

Poder de elección La elección ocurre teniendo en cuenta por un lado las necesidades y requerimientos tanto de las instituciones sanitarias, los municipios, la provincia como del país y por el otro lado las preferencias del personal166.

Tienen poder de elección a pesar de estar regionalizada la población; esta elección está condicionada a la posibilidad de transportación en función de lejanía del lugar de residencia, a las relaciones sociales o de familia que puedan existir con el personal del centro hospitalario, y al prestigio de la institución.

Duración del proceso de satisfacción de las necesidades

La duración es más extensa ya que ocurre durante toda su jornada laboral (8, 12 o 24 horas diarias) por el tiempo de permanencia en el centro, lo que hace que éste no espere su satisfacción de forma inmediata sino durante el transcurso del tiempo.

La duración es más corta que la del cliente interno, pues varía en dependencia de las características del paciente-familiar, del proceso patológico que padece, de la capacidad de respuesta de la instalación y de la pericia del personal médico y paramédico, es decir, depende tanto del paciente, del tipo de enfermedad como del proveedor del servicio. Este proceso hay que valorarlo no solo por el tiempo de hospitalización sino por el tiempo de tratamiento ambulatorio.

Anexo I.5 Definiciones sobre hospital. Fuente: Elaboración propia.

Autores Definiciones

OMS Parte integrante de una organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, y cuyos servicios llegan hasta el ámbito familiar. Es también centro de formación de personal sanitario y de investigación.

OPS(/HSS/ 94, 05)

Todo establecimiento -independientemente de su denominación- dedicado a la atención médica en forma ambulatoria y por medio de la internación, sea de dependencia estatal, privada o de seguridad social; de alta o baja complejidad; con fines de lucro o sin él, declarados en sus objetivos institucionales; abierto a toda la comunidad de su área de influencia o circunscripta su admisión a un sector de ella.

Granados Toraño (2005)167

―todas las empresas públicas o privadas, las instituciones más complejas para gestionar, y existen identificados más de 300 empleos diferentes, distribuidos en una diversidad de unidades y departamentos, en general independientes‖

Fernández Clúa (1999)

Centro alrededor del cual se nuclea el Sistema Local de Salud (SILOS), permite evaluar la fiabilidad de la atención primaria e interactuar en consecuencia, además de ser una institución de formación profesional, educativa, ética, social y humanitaria para el personal que se forma y para el que labora en dicho centro.

Knapp Rodríguez, E. (2007)

Centro de gran sentido dramático.

166

En la actualidad con el desarrollo de los programas de la Revolución vinculados a la elevación de la calidad de vida, de

salud del pueblo cubano y de otros países han aumentado los servicios sanitarios y así mismo la preparación del personal en diversas especialidades, lo que permite mayores posibilidades de atención.

167 Conferencia ―La gestión hospitalaria en Latinoamérica y el Caribe: Problemas y soluciones‖ impartida en el Simposio Internacional de Hospitales auspiciados por la OPS y la OMS, La Habana (2005).

Asenjo Sebastián (1999)

Empresa del conocimiento imprescindible para la salud con máxima interacción social en cantidad e intensidad, en cuyo seno se producen escenas constantes de enorme emoción y ansiedad, con gran consumo de recursos y cuya gestión debe realizarse por medio de la persuasión en base a la objetivización de las decisiones a través de las cifras y los hechos.

Anexo I.5-A Clasificación de los hospitales según su función, tipo de paciente, ámbito, nivel asistencial y dependencia patrimonial. Fuente: Ansejo Sebastián (1999).

Anexo I.6 Definiciones sobre calidad. Fuente: Elaboración propia.

168 Discurso en el acto de clausura del Consejo de la CTC, Ciudad Deportiva, abril 15, 1962‖, en el Che en la Revolución

Cubana. Editorial MINAZ. La Habana, 1966, t.4, p.135. Tomado de Concepción de la Calidad en el Pensamiento del Che.

Criterio Clasificación

Por su función Generales: Atienden enfermos de diversas especialidades. Especiales o monográficos: son destinados preferentemente a unas especialidades médicas, quirúrgicas o médico-quirúrgicas, como maternidades, oftalmológicas, psiquiátricas, oncológicas y similares.

Por el tipo de paciente Agudos o de corta estancia Crónicos o de mediana y larga estancia

Por su ámbito Locales o comarcales. De distrito o provinciales. Regionales Según sea el área cubierta en relación a la procedencia.

Por su nivel asistencial Baja complejidad Complejidad media Alta tecnología Según sean las características de las instalaciones, número de personal empleado, organización y funcionamiento técnico.

Por su dependencia patrimonial

Públicos Privados Según de quién sea la titularidad, propiedad o pertenencia de ellos.

Autores Conceptos

Ernesto Che Guevara (1962)168

La calidad es un componente del cumplimiento del deber social.

A. Feigenbaum (1971) La composición total de las características del producto y el servicio en las áreas de mercadeo, ingeniería, manufactura y mantenimiento, a través de las cuales el producto y el servicio en uso cumplirán las expectativas de los clientes".

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)

Juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, es una actitud relacionada, aunque no equivalente, a la satisfacción y se describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los clientes.

Kaoru Ishikawa (1988) La calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso para garantizar que un cliente, fuera o dentro de la organización obtenga exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas, costos y atención que arrojará indefectiblemente satisfacción para el consumidor. Es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y satisfactorio para el

consumidor.

Edward Deming (1989) Calidad no significa el logro de la perfección, sino la producción eficiente que el mercado espera. Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades del mercado.

Yamaguchi K. (1989) La buena calidad no es solo la buena calidad de los productos, que es la calidad interpretada de forma estrecha (cualidades), sino significa también el volumen de producción, que cuando se quiere se obtiene la calidad necesaria y al costo más bajo posible para que tenga un buen precio o por lo menos un precio razonable, y además un servicio posventa rápido y bueno para la tranquilidad del comprador, incluyendo todo lo mencionado anteriormente de que su carácter total sea el más preciso.

Harrintong (1990) Cumplir o exceder las expectativas del cliente a un precio que pueda pagar y a un costo que se pueda soportar.

Schroeder (1992) Calidad es incluir cero defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada persona define la calidad con sus complementos.

Drucker, P. (1992) Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora.

J. M. Juran (1993) Adecuación de uso de un producto, satisfaciendo de las necesidades del cliente y en consecuencia hacen satisfactorio al producto.

Galgano, A. (1993, 1995) Calidad como satisfacción del cliente. Insiste en su significado global. Describe la calidad negativa como la desviación (negativa) entre lo que se obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar las expectativas. La calidad positiva es más complicada, estimulante y requiere de una acción más activa para incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.

Philip Crosby (1996) Cumplir los requisitos y normas precisos. Su lema es ―hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos‖.

Gutiérrez Pulido (1996) Juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto. Es ante todo satisfacción del cliente, éste queda satisfecho si se le ofrece todo lo que esperaba y más. Las expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, antecedentes, precio, publicidad, tecnología, entre otros.

ISO 9000:2000

Grado en que un conjunto de características inherentes cumple unos requisitos.

Michelena Fernández, E. (2000)

Conjunto de atributos o propiedades de un producto o servicio que satisface los requisitos o necesidades de los clientes y que permiten emitir un juicio de valor acerca de él, dentro de un ambiente organizacional comprometido con la mejora continua, la eficacia y la efectividad.

V. Padrón (2001) Calidad negativa es la basada en defectos e insuficiencias que se orientan al cliente interno y al proceso. La calidad positiva se gestiona sobre la base y características del servicio, modificaciones y mejoras adicionales del servicio ofrecido, con orientación al cliente externo.

Ruskin, J (citado por Paneque Reyes, 2001)

Nunca es un accidente, es el resultado de un esfuerzo inteligente y debe existir el deseo de producir algo superior.

American Society for Quality Control (ASQC), citado por Paneque Reyes, 2001)

La totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas.

Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOM-CC)

Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.

Anexo I.7 Antecedentes esenciales en el estudio de la calidad del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Autores/fecha Contenido Observación

Cantú, H (1997)169

Señala que los aportes de los ―gurúes de la calidad total‖ (Philip B. Crosby, 1979, 1984, 1988; Edwards W. Deming, 1992; Joseph M. Juran, 1989; Armand V. Feigenbaum, 1956; Kauro Ishikawa, 1985; Shigeru Mizuno, 1988; Shigeo Shingo, 1986 y Genichi Taguchi (s/f)), se resumen en 25 categorías agrupadas en ocho áreas: liderazgo, planeación estratégica, posicionamiento en el mercado, sistema humano, sistema operacional, control de proveedores, mejoramiento de la calidad y control del proceso.

La autora coincide con los criterios de Cantú, H (1997) acerca de que no se consideraron por estos autores aspectos como: dentro del liderazgo, el análisis de las expectativas de los grupos de interés relacionados con la compañía (accionistas, gobierno, grupos sociales externos), en el caso cubano serían el gobierno, el Sistema Nacional de Salud (SNS) y la comunidad, además de la percepción que tienen los CI sobre las dimensiones del proceso de dirección que mayor y menor satisfacción presentan en el personal y las vías para mejorar su influencia en el logro de un servicio de calidad. Asimismo, la determinación de las vías para la formación y desarrollo de los valores corpartivos170. Otro de los aspectos que debe complementarse es la planeación estratégica y el sistema humano, el cual debe incluir, a criterio de la autora, un análisis permanente de la motivación, la SL reinante en los CI y su incidencia en la calidad del servicio prestado, así como el estudio de las CL del personal, los subprocesos, procesos y la organización, donde se vincula el sistema humano con lo operacional.

Gronroos (1978, 1982, 1988 y 1994)

Tradición europea (escuela nórdica de marketing de los servicios) que aporta tres dimensiones básicas de la calidad: técnica, funcional y organizativa o imagen corporativa171.

Aspectos que se evalúan en la presente investigación.

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988, 1991)

Tradición norteamericana (instituto de ciencias del marketing) que señala la calidad del servicio como un tipo de actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y proponen un modelo que se

Estos atributos son abordados en la presente investigación, ajustados a la actividad hospitalaria, anexo II.9. Ambas escuelas abordan la calidad a partir de las expectativas y percepciones.

169 Extraído del capítulo 2 del texto ―Desarrollo de una cultura de calidad‖, Pág. 30-61 170 Estos aspectos se abordan en la propuesta metodológica que realiza la autora, ver capítulo II, epígrafe 2.3.2.1, paso 6. 171

La calidad técnica es el resultado del proceso de prestación del servicio, es lo que reciben los clientes. La calidad funcional se refiere a como se presta el servicio,

relacionado con el proceso. La imagen corporativa es lo que percibe el cliente del servicio a partir de las dos anteriores, es la imagen del servicio.

basa en el análisis de cinco discrepancias, a través de cinco atributos de la calidad172

Anexo I.8 Algunas definiciones sobre la calidad de la atención médica o sanitaria. Fuente: Elaboración propia.

Autores Concepto Observación

Lee, R.I y Jones L.W.173 (1930)

Definen la buena atención médica como la práctica de la medicina racional basada en las ciencias médicas y la aplicación de todos los servicios de la medicina moderna a las necesidades de la población. Subrayaron la importancia de las acciones preventivas, la colaboración y la relación interpersonal entre los profesionales sanitarios y los pacientes, la coordinación con el trabajo de bienestar social y con todas las clases de servicio médico.

Introducen conceptos en su definición provenientes del concepto genérico de calidad de los servicios, tales como la conformidad interna, la prevención y la participación de los consumidores en la producción del servicio.

Donabedian (1980)

Define una atención de alta calidad como ―aquella que maximice una medida comprensible del bienestar del paciente después de tener en cuenta el balance de las ganancias y las pérdidas esperadas que concurren en el proceso de atención en todas sus partes‖, plantea además, que la buena calidad puede resumirse como ―el tratamiento que es capaz de lograr el mejor equilibrio entre los beneficios de salud y los riesgos‖.

Ha profundizado en las relaciones entre cantidad y calidad y entre beneficios y riesgos. Propone tres elementos de la atención sanitaria: científico-técnico, relación interpersonal y el entorno174.

172

Cuatro de las discrepancias son de carácter interno a la organización y una externa, referida a la percepción del cliente. Los atributos son: tangibilidad, fiabilidad, capacidad

de respuesta, seguridad y empatía. 173 Los autores mencionados, a los que no se les especifica el año, son citados por Jaime Varo en su libro ―Gestión Estratégica de la Calidad en los Servicios Sanitarios. Un

Modelo de Gestión Hospitalaria‖. 174

El entorno comprende tanto el ambiente como las consecuencias derivas de él (comodidad, intimidad, entre otros).

Luft y Hunt (1986)

―el grado con el cual los procesos de la atención médica incrementan la probabilidad de resultados deseados por los pacientes y reduce la probabilidad de resultados no deseados, de acuerdo al estado de los conocimientos médicos‖.

Destaca el papel del conocimiento médico en el proceso de la atención médica

Geyndt (1994) Señala que el concepto de atención médica o sanitaria es multidimensional.

Puntualiza en la complejidad del término.

Institute of Medicine de EUA (1990)

Grado en que los servicios de salud a los individuos y a las poblaciones incrementan la probabilidad de alcanzar resultados deseados en salud que se corresponden a su vez con el nivel actual de los conocimientos profesionales.

Enfatiza en la salud de los individuos y de la población.

P. Vanormalin (1996)

La calidad se enmarca en cinco elementos fundamentales: excelencia profesional, uso eficiente de los recursos, mínimo riesgo para el paciente, alto grado de satisfacción y el impacto final que tiene en la salud.

Es necesaria la integración de todos estos elementos para lograr la satisfacción del cliente y la eficiencia de la instalación sanitaria.

Gilmore, C. y Moraes, N.H (1997)

La calidad como concepto clave para la salud incluye: un alto nivel de excelencia profesional, uso eficiente de los recursos, un mínimo de riesgo para el paciente, un alto grado de satisfacción del paciente e impacto final en la salud.

Se señala la calidad técnica, la eficiencia, la efectividad, la seguridad y la satisfacción.

Vanormelingen, H y col. (1997)

Calidad es la satisfacción de las necesidades de los usuarios, con soluciones técnicamente óptimas.

Destaca tanto aspectos subjetivos como objetivos.


La buena calidad asistencial es aquella en la que el acto asistencial y la atención permanente al enfermo se desarrollan conforme a los más precisos y actualizados conocimientos científicos, su correcta aplicación práctica (para lo que se requiere contar con tecnología suficiente y adecuada) y exquisito trato personal, poniendo al enfermo como centro de toda actuación (acto asistencial que es el que el enfermo percibe)

Subraya tanto lo intrínseco como lo aparente en el acto asistencial.

Esselstyn (s/f) Propuso dos criterios para determinar si la asistencia médica prestada es de calidad: el grado en que la asistencia está disponible, es aceptable, extensa y documentada, y el grado en que una terapia adecuada se basa sobre un diagnóstico preciso y no sintomático.

Se contemplan nuevos conceptos: la disponibilidad, que subraya el carácter de servicio de la asistencia médica, la aceptabilidad o satisfacción del cliente y el registro de la asistencia prestada.

Hare y Barnoon (s/f)

La asistencia médica de calidad incorpora un sistema científico para establecer e instaurar la terapia adecuada en la dirección diseñada a fin de satisfacer las necesidades del paciente. Además, la asistencia debe estar siempre disponible, ser eficiente y documentarse adecuadamente.

Esta definición de la calidad asistencial ha sido aceptada por la American Society of Internal Medicine. Incluye dos conceptos: la calidad del diseño en función de las necesidades del paciente y la eficiencia de la prestación.

Varo, J. (s/f) Capacidad que, con distinto grado, puede tener una organización o un acto concreto de asistencia sanitaria para

Señala que es una variable continua que puede registrar

satisfacer las necesidades de los consumidores de servicios de salud.

diversos valores.

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La asistencia médica de calidad incorpora un método científico que detecta los problemas mediante diagnósticos correctos e instaura la terapia apropiada con el objeto de satisfacer las necesidades del paciente. Debe estar siempre disponible, prestarse con efectividad y documentarse adecuadamente. El objeto de la asistencia preventiva es garantizar un crecimiento y desarrollo físico, intelectual y emocional óptimos.

Definición ampliada de la calidad asistencial. Remarca, al igual que Lee y Jones, la importancia de la prevención, contempla la disponibilidad, la efectividad y la documentación.

Sánchez Jacas (2002)

Cuando se realiza diferentes actividades encaminadas a garantizar los servicios de salud accesibles y equitativos, con profesionales óptimos y teniendo en cuenta los recursos disponibles, logrando la satisfacción del usuario con la atención recibida.

Destaca elementos como la profesionalidad, la satisfacción, la accesibilidad y equidad, la eficiencia.

Organización Mundial de la Salud (OMS)

175

La calidad en el ámbito de la salud está formada por cuatro dimensiones: desempeño profesional (calidad técnica y eficiencia de la práctica clínica), utilización de los recursos (eficiencia), gestión del riesgo, satisfacción del paciente.

Señala diferentes dimensiones de la calidad de salud.

Ramos Domínguez, B. (2004)

Existe calidad en la atención de salud cuando los resultados o efectos de este proceso satisfacen los requisitos de los clientes externos e internos y, además, cumplen las normas, procedimientos y reglamentos institucionales y del sistema.

Destaca la importancia de los criterios de ambos tipos de clientes en una organización.

Colectivo de autores 2008

Señalan dos componentes de la calidad: técnica (aplicación de conocimientos científicos y técnicos para la solución del problema de salud del paciente) y la interpersonal (relación médico-paciente).

Destacan un tercer elemento: el medioambiente donde se produce el proceso de atención.

Anexo I.9 Definiciones de eficiencia, eficacia, efectividad. Fuente: Elaboración propia.

Términos Conceptos

Habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales, ―hacer las cosas correctamente‖ Drucker, P (1993).

―máximo resultado posible de productividad que puede ser alcanzado a partir de un volumen de recursos determinado‖ Jaramillo (1998)

―conseguir objetivos de calidad operativos con el menor gasto posible, Ansejo Sebastián (1999)

―…el grado en que un sistema alcanza los objetivos propuestos, con los recursos disponibles‖ Murria y Frenk (2000)

―la capacidad para producir la ―máxima salida‖ a partir de determinada entrada‖ (OMS)

Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la ―relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados‖; la segunda, como ―grado en el que se aprovechan los recursos utilizados, transformándose en productos y servicios‖ Noda

175 Referido por Ruiz Iglesias (2004), citado por Hernández Nariño, A. (2005).

Eficiencia

Hernández (2004)

Consideran tres dimensiones al analizar la eficiencia: eficiencia técnica (obtención de un producto o resultado determinado de cualquier proceso, minimizando los factores de producción, o con la maximización del producto con unos factores de producción dados); eficiencia de gestión (obtención de un producto minimizando los costos o con la maximización de la producción con unos costos dados); eficiencia económica y asignativa (producción y distribución de los bienes y servicios que más valora la sociedad, al menor costo social posible, es la de mayor nivel e incluye las anteriores),Gálvez & López (2002)176.

Plantea que en el sector de la salud, la eficiencia se estudia en tres dimensiones: social, médica y económica. La eficiencia social se relaciona con el grado de satisfacción de la población por la equidad o igualdad de acceso a los servicios, su calidad y el mejoramiento del estado de salud individual y colectiva. La eficiencia médica se relaciona con una atención lo más temprana y oportuna posible, en la cual se cumplan las premisas de la prevención primaria, secundaria y terciaria, lo que permite disminuir la mobilidad y mortalidad y alargar la vida útil de las personas. Cuanto más eficiente es también más humana, lo que provoca un impacto beneficioso en la población y, por supuesto en la economía. La eficiencia económica se valora por el aprovechamiento racional u óptimo de los recursos humanos, materiales y financieros, expresados monetariamente Ramos Domínguez, B. N. (2004)

Eficacia

Habilidad para determinar objetivos apropiados ―hacer las cosas correctas‖ Drucker, P

―es calcular la capacidad exacta de las instituciones para dar servicio en condiciones ordinarias, es decir, lo que se puede conseguir en condiciones ordinarias, es lo que se planifica y programa. Se refiere a la actividad, Ansejo Sebastián (1999).

―se logra cuando en el desempeño del trabajo se cumplen los reglamentos, normas, procedimientos, actividades y acciones propuestas, y los resultados son satisfactorios. Es hacer bien las cosas, Ramos Domínguez (2004).

―es la relación entre los resultados logrados y los propuestos; o sea, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La eficacia se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. No obstante, este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado‖ Noda Hernández (2004).

La eficacia de un procedimiento o tratamiento en relación con la condición del paciente, es entendida como el grado en que la atención/intervención ha demostrado lograr el resultado deseado o esperado, o como la expresión general del efecto de determinada acción cuyo objetivo fuera perfeccionar la atención médica, Jiménez Paneque (2004)

Capacidad de la organización para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, independientemente de las funciones que desempeñan Bennis (1962), Kahn (1970), Argyris (1975), Trist (1975)177

―conseguir los objetivos asistenciales, docentes, investigativos propuestos; es lo que se consigue‖ Ansejo Sebastián (1999)178.

176 Tomado de Control de calidad de la atención de salud. Ramos Domínguez, B. N. (2004). Ampliar en ―El concepto de

eficiencia en el contexto de la salud pública cubana (2002). Economía y Salud. ENSP-MINSAP, de los autores Gálvez, G.A.N. y López, P.C.

177 Citado por Chaivenato, I (2002). 178

Los conceptos de eficacia y efectividad dados por este autor en el contexto de la salud, no permite precisar, a criterio de

la autora, la diferencia fundamental entre ambos, pues el primero lo declara como el cálculo de la capacidad del centro para cumplir con lo programado (acción que debe realizarse antes de acometer la producción de bienes o servicios, de

Efectividad

Es la medida del impacto que dicho procedimiento o tratamiento en relación con la condición del paciente tiene sobre la salud de la población, por tanto contempla el nivel con que se proporcionan pruebas, procedimientos, tratamientos, servicios y el grado en que se coordina la atención al paciente entre médicos, instituciones y tiempo, Jiménez Paneque (2004).

―cuando se obtienen los efectos o impactos propuestos hacia donde fueron dirigidas las acciones, por ejemplo, si se cumplió el impacto de la vacunación en la reducción de la morbilidad de la enfermedad de la enfermedad objetivo Ramos Domínguez (2004).

―valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de eficacia el servicio o producto que se fijó, tanto en cantidad y calidad, con el menor empleo de recursos, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado para lograr realmente satisfacer al cliente y/o impactar en el mercado‖ Noda Hernández (2004).

Anexo I.10 Evolución del control de la calidad de la atención médica en el mundo y en Cuba. Fuente:

Adaptado de Ramos Domínguez, B. N. (2004).

Período/Autor Aspectos o hechos históricos

Estado esclavista, aparición de la profesión médica (hace 5000 años aproximadamente).

En Babilonia, el código del Rey Hamurabi (XVIII a.n.e) regulaba el trabajo médico y eran castigados severamente los malos resultados de una terapia u operación. El Juramento Hipocrático (IV a.n.e) para mejorar la práctica médica y la primera escuela de medicina de Salerno, Italia (XIII a.n.e) que estableció las primeras regulaciones, contenían elementos de auditoria.

P.Ch. Louis (1740-1795) Francia

Aseguraba que los resultados de la atención médica eran medibles y podían ser modificados o mejorados.

Florence Nightingale (1820-1910)

Planteó que las leyes de la enfermedad podían cambiar si se relacionaban los resultados con el tratamiento. Se conoce como el antecedente más remoto de lo que hoy se conoce como garantía de calidad.

Época moderna con Abraham Flexner (1910)

El control de la atención médica comenzó en EUA cuando se llevaron a cabo las reformas de los hospitales, especialmente en la formación médica. Lo que provocó una errónea prioridad de la atención secundaria en detrimento de la primaria, que llega hasta nuestros días.

Colegio Americano de Cirujanos, Codman, 1912

Surgió el Programa de estandarización o Acreditación de Hospitales, que estudiaba los aspectos de la estructura de los servicios179.

G. Ward (1918) Introdujo la auditoría.

T. Ponton (1928) Amplió la auditoría con la creación de los comités científicos hospitalarios para evaluar el proceso de la atención, aunque de manera retrospectiva.

R.I Lee y L.W Jones (1930)

Establecieron las bases para conceptualizar el control de la calidad de la atención médica y sus premisas.

Makoever (1951), Sheps (1955), Donabedian (1966),

Desarrollaron ideas con la finalidad de lograr un enfoque y acciones para el control de la calidad de la atención médica.

manera que permita lograr los objetivos trazados) y el segundo lo define como lo conseguido o cumplido, sin referirse al impacto de éste en las necesidades y aspiraciones del cliente.

179 Según Varo J. (s/f) la acreditación es un método de análisis de la calidad, se emplea a fin de comprobar si el centro sanitario posee la estructura física para alcanzar la calidad especificada. La acreditación no mide la calidad de la asistencia sanitaria, sino la calidad de la estructura.

Dror (1968), De Geyndt (1970), Williamson (1971) y Doll (1974)

Avedis Donabedian, Universidad de Michigan (1966)

Propuso un paradigma de estructura-proceso y resultado, el cual fue aceptado por la mayoría de los autores y aún se utiliza a pesar de sus detractores.

Décadas del 50 al 80 El control de la calidad de la atención médica se fue implantando en países de América como Canadá, posteriormente se introdujo en Latinoamérica como en Colombia con la acreditación de hospitales y en Argentina y México con la auditoría médica. Europa quedó a la zaga, en 1974 se incrementó el interés por el tema con el Programa de Garantía de Calidad en los Países Bajos. Holanda se convirtió en un ejemplo a seguir.

En Estados Unidos de Norteamérica (década del 70)

Se puso en práctica el Programa de Garantía de Calidad, como programa nacional, sobre la base de la mayoría de las premisas holandesas, debido a las deficiencias detectadas en la calidad hospitalaria.

Se aprueban las normas ISO-9000 (1987) y las IWA

Plantean los requisitos mínimos que debe reunir un sistema de calidad. Una adaptación de estas normas a los servicios de salud son las IWA 1: 2005, 2001.

En Cuba En el Hospital ―Calixto García‖ (1943)

Se incluyeron en el reglamento de la organización del hospital los comités médicos, la programación y la eficiencia hospitalaria con normas mínimas por departamentos, con el objetivo de mantenerlas en el grado más positivo posible, con un enfoque de interés individual y sin apoyo oficial.

Sistema Nacional de Control de Calidad en los servicios de atención (período revolucionario)

Se elabora y aplica el reglamento general de hospitales (1961) y el comité de evaluación de la actividad científica (1962), compuesto por tres etapas: creación del cuerpo de admisión y el departamento de historias clínicas (HC); valoración de índices y porcentajes que muestran la actividad hospitalaria; estudio cualitativo de las HC. El MINSAP estableció las supervisiones integrales para las diferentes instancias administrativas del sistema de salud y para todos los niveles de servicios y sus instituciones. Se da a conocer los primeros documentos del MINSAP sobre el control de calidad para hospitales (reglamentos de 1963, 1973 y 1985), el primer programa de prevención y control de la infección hospitalaria (1984), el consejo médico auditor y el consejo científico (1986), el comité fármaco terapéutico (1991), programa de garantía de la calidad de la atención médica hospitalaria (elaborada en 1992 y aplicado en 1993)180, se continúa actualmente la elaboración de otros documentos, incluyendo la atención primaria

Anexo I.11 Definiciones, características sobre indicador, y sistema de indicadores por varios autores.

Fuente: Elaboración propia.

Autor Concepto de indicador

Silva LC (1997) Es una construcción teórica concebida para ser aplicada a un colectivo y producir un número por conducto del cual se procura cuantificar algún concepto o noción asociada a ese colectivo.

AECA (1997)181 Unidad de medida que permite el seguimiento y la evaluación periódica de las variables claves de una organización (resultados conseguidos), por medio de su comparación con los

180 Tomado de del Programa para el perfeccionamiento continuo de la calidad de los servicios hospitalarios (2007). 181 Extraído de ―La Contabilidad de gestión en los centros sanitarios‖, Jordi de Falguera Martínez-Alarcón, tesis doctoral,

2002.

referentes externos e internos correspondientes. No son por sí mismos un objetivo, sino que constituyen una herramienta para evaluar la gestión, para ello se deben enlazar con la estrategia de la organización.

MES (1981)182 Conjunto de rasgos perceptibles que hacen posible una referencia empírica a la presencia del concepto de variable.

MINSAP183 (2001) Expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización o de un de sus partes, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas, según el caso.

Wautiez y Reyes (2001)

Señal que muestra una tendencia, es una herramienta para simplificar, medir y comunicar información. Permite representar un conjunto de datos en el tiempo y así visualizar los cambios generados por el comportamiento de las personas y los sistemas productivos.

Negrín (2003) Manifestación observable de un rasgo o característica de una o más variables de interés, susceptible de evaluación, la cual proporciona información cuantitativa y/o cualitativa acerca de dicha característica. Permite estimar la magnitud o intensidad de una variación y en consecuencia actuar de manera presuntiva o correctiva.

Organización Mundial de la Salud (OMS)

Variable con característica de calidad, cantidad y tiempo, utilizada para medir, directa o indirectamente, los cambios en una situación, apreciar el progreso alcanzado en abordarla y evaluar el grado en que los objetivos y metas de un programa se han alcanzado. Provee también una base para desarrollar planes adecuados para su mejoría.

Características del indicador

(Varo, J. s/f; Ramos Domínguez, 2004; Jiménez Paneque, 2004184), Carnota (2005)

Validez, confiabilidad, sensibilidad, especificidad, accesibilidad, objetividad, facilidad de uso, verificabilidad, efectividad, pertinencia, comprensibilidad, sencillez y deben sustentarse sobre buenos sistemas de información185. Para abordar indicadores de salud se necesita conocimientos profundos de Medicina, Administración de Salud, Estadística, Epidemiología. No son una medida directa de la calidad, sirven para llamar la atención sobre situaciones, procedimientos que demandan decisiones y acciones por las autoridades competentes.

Concepto de sistema de indicador

Nogueira Rivera (2002)

Un sistema de indicadores proporciona a la dirección la información concreta sobre la marcha actual de la organización y le permite fijar objetivos numéricos que pueden ser contrastados en el tiempo.

Negrín (2003) Conjunto coherente de indicadores combinados o no, de acuerdo a un sistema de variables y categorías que representan la gestión o funcionamiento de una unidad de análisis, respecto de una función determinada, por ejemplo, docencia, investigación, servicio institucional.

Diéguez & García & Gómez (2004)

Necesarios para medir la gestión de cualquier proceso con el fin de que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las funciones de los procesos.

182

Ministerio de Educación Superior (1981). Metodología de la investigación social. Facultad de Filosofía e Historia. 183 MINSAP (2001). Indicadores de gestión sanitaria. 184 Señala que un buen indicador deberá cumplir al menos con 4 características: validez, confiabilidad, comprensibilidad y

sencillez. 185 Debe tener en cuenta la fuente de datos, las características de los recolectores o la necesidad de velar por la

confidencialidad de datos sobre los pacientes.

Anexo I.12. Enfoques para la búsqueda de información en el proceso de evaluación de la atención sanitaria. Fuente: Ramos Domínguez (2008).

Año Autor Aspectos

1951 Makoever Estructura Proceso Producto

1955 Sheps

A. Condiciones

Desempeño y evidencias clínicas

Efectos

1966 Donabedian

Estructura Proceso Resultados

1968 Dror

Medios, Organización

Métodos

Servicios y resultados

1970 De Gyndt

A. Estructura, Contenido

Proceso Resultados e Impactos

1971 Williamson

Estructura Proceso diagnóstico y terapéutica

Resultado

1974 Doll

Procesos incluye Estructura

Resultados

Nota: Se mantiene con gran fuerza en la actualidad en la monitorización de la calidad de la atención sanitaria y hospitalaria en particular (Paganini J.M, De Moraes 1994 y Brook R.H 2000) referido por Jiménez Paneque (2004).

Anexo I.12-A Enfoques para clasificar los programas de control de la calidad de la atención sanitaria y hospitalaria. Fuente: En aproximación a ―Gestión Hospitalaria. Calidad en la asistencia sanitaria. Principios. Modelos. Comisiones clínicas hospitalarias‖ y a Jiménez Paneque (2004).

Clasificaci

ón Contenido Tipo de control Observaciones

Estructura Con la existencia de buenas condiciones previas (instalaciones, equipos y el componente humano) es más probable que se pueda obtener un mejor resultado. Miden la calidad de las características del marco en que se prestan los servicios y el estado de los recursos para prestarlos (estructura física, ocupacional, financiera y organizacional). De Geyndt (1994) establece cuatro componentes: física que comprende edificaciones, equipo médico y no médico, medicamentos y otros insumos farmacéuticos, mobiliario, almacenes, mantenimiento de los inmuebles, vehículos; ocupacional que incluye cantidad-calidad del personal médico y no médico, la relación entre categorías de personal, entrenamiento y criterios de desempeño; financiera que incluye el presupuesto disponible para operar adecuadamente los servicios, pagar a los trabajadores, proveer incentivos; organizacional que refleja las relaciones entre la autoridad y responsabilidad, diseños de organización, grado de descentralización de las decisiones, la aspectos de gobierno y poderes, proximidad entre responsabilidad financiera y operacional.

Método indirecto de medida de la calidad hospitalaria (Donabedian, 1966), los programas más importantes son la acreditación de las instituciones, del personal y la educación (Vuori, 1988).

No garantiza el buen resultado de la asistencia, ni el proceso propiamente dicho pero puede evitar un deterioro de la calidad que podría resultar por no aplicar unos estándares determinados.

Proceso Si el conocimiento médico del momento y la tecnología disponible se aplican en todas las fases de la atención al paciente, es más probable que el resultado sea bueno. Miden, de forma directa o indirecta, la calidad de la actividad llevada a cabo durante la atención al paciente. Se analizan variables relacionadas con el acceso de los pacientes al hospital, el grado de utilización de los servicios, la habilidad con que los médicos realizan acciones sobre los pacientes y todo aquello que los pacientes hacen en el hospital por cuidarse a sí mismos. Sus componentes son indicadores de eficiencia y la calidad de los documentos que reflejan el proceso de atención. Su medición es la más compleja pero es la que mejor expresa la calidad en salud, emplea parámetros: empleo del método clínico, tiempo de espera, coordinación de la asistencia entre servicios, manejo de medicamentos, entre otros (Carnota (2005).

El método más utilizado para el análisis del proceso ha sido el de la auditoría médica, a través de la historia clínica del paciente (Lembcke, 1956)186.

La auditoría es un sistema de control de calidad retrospectivo y proporciona información para una mejora en procesos futuros. Debe combinarse con otros métodos que permita corregir el proceso durante su realización, como los controles concurrentes y la educación continuada que mantiene al día a los

186 Principal impulsor del método.

profesionales y corrige las deficiencias observadas.

Resultado187

Es el índice más concreto para medir la calidad de la asistencia. El fin último de la asistencia sanitaria es curar la enfermedad, frenar su progresión, restablecer la capacidad funcional o aliviar el dolor y el sufrimiento, además de la prevención, evitando complicaciones innecesarias. Miden el nivel de éxito o no alcanzado en el paciente, es decir, si se ha conseguido lo que se pretendía con las actividades realizadas durante el proceso de atención. Varios autores señalan diferentes componentes. Gilmore y De Moraes H (1994) lo clasifican en dos grupos: indicadores centinelas188 (representan un suceso lo bastante grave e indeseable del resultado de la atención, como para realizar una revisión individual de cada caso en que se produzca) y los basados en proporciones o datos agrupados189 (miden el desempeño basándose en eventos que ocurren con cierta frecuencia). Aranaz (s/f) plantea los indicadores trazadores, se refieren a una condición diagnóstica típica de una determinada especialidad médica o de una institución que refleje de forma fiable la globalidad de la asistencia brindada; puede ser una enfermedad de diagnóstico frecuente en la cual las deficiencias en la asistencia se consideran comunes y susceptibles de ser evitadas. Son padecimientos relativamente frecuentes, de fácil diagnóstico cuyo tratamiento produce resultados inequívocos (o altamente

Es más útil para medir los resultados generales del sistema en su conjunto (índices de mortalidad y morbilidad) y el que recibe una población (Weed, 1973).

Los resultados pueden ser insensibles para medir la asistencia prestada por un profesional, salvo que se tenga en cuenta un período largo de tiempo, que no sirve para el control rutinario.

187 Donabedian (1986) define como resultados médicos ―aquellos cambios, favorables o no, en el estado de salud actual o potencial de las personas, grupos o comunidades que

pueden ser atribuidos a la atención sanitaria previa o actual‖. Gilmore y De Moraes H (1994) los caracteriza como que: no eva lúan directamente la calidad de la atención, sino que permiten deducir sobre el proceso y la estructura del servicio, por lo que no debe analizarse separado de los demás tipos de indicadores, pues esconden lo que está bien o mal; dependen de la interacción de otros factores como la mezcla de pacientes (case mix) y la gravedad de la enfermedad; son mejor comprendidos por el público y los

pacientes que los aspectos técnicos de estructura y proceso. 188

Jiménez Paneque (2004) señala que los indicadores centinelas son importantes para garantizar la seguridad del paciente, pero son menos útiles para medir el desempeño

global de una institución. Se caracterizan por una baja probabilidad de ocurrencia y una alta probabilidad de ser atribuibles a un fallo en la atención (De Moraes H, 1994). 189

Los indicadores de datos agregados son los más importantes para determinar el nivel de desempeño de una institución, detectar tendencias, hacer comparaciones con el

desempeño pasado, con otras instituciones o con puntos de referencia establecidos, Jiménez Paneque (2004).

probables). Existen además, indicadores basados en la opinión de los pacientes190. Otra clasificación es la que se divide según la interpretación o reacción a que den lugar en los evaluadores, indicadores positivo (se basa en suceso considerado deseable) y negativos (en suceso no deseable según el estado del conocimiento científico).

Anexo I.12-B Algunos ejemplos de indicadores para medir la calidad de la tención médica hospitalaria. Fuente: Elaboración propia.

Nombre Tipo de indicador

Contenido Observaciones

Aprovechamiento del recurso cama

Eficiencia/ Resultado

Compuesto por: promedio de estadía (el tiempo promedio de ocupación de la cama por un paciente, y se calcula por la cantidad de días de ocupación cama/ingresos), el índice ocupacional (promedio de la ocupación de la cama y se calcula días pacientes/días camas), el intervalo de sustitución (tiempo promedio que transcurre entre la salida y llegada de un paciente a una cama, y se calcula (total de días-camas, total de días-paciente)/total de egresos en cierto período) y el índice de rotación (número promedio de personas que pasan por una cama durante un período, y se calcula por el número de egresos/promedio de camas disponibles durante un período), Rios N. E (1987), referido por Jiménez Paneque (2004).

Es uno de los aspectos más empleados por ser el recurso hospitalario básico. El promedio de estadía es, quizás, el más importante por su significado, por un lado mide el aprovechamiento y por el otro la agilidad de los servicios prestados en los hospitales. Según Jiménez Paneque (2004) la estadía óptima debe ajustarse a las características del paciente, la autora añade además que debe tener en cuenta además el tipo de enfermedad.

Índice de eficiencia hospitalaria (hospital efficiency index)

Eficiencia/ Resultado

Se basa en la estadía y se compara con las prácticas más eficientes del país, Milliman, referido por Jiménez Paneque (2004).

Recientemente se ha desarrollado en los Estados Unidos.

Diagnósticos relacionados (GDR) (Shaffer F, 1983).

Eficiencia/ Estructura

La compañía de seguro pagaba a los hospitales en función de donde se clasificaba al paciente dentro de ese GDR y no a los gastos que individualmente diera lugar.

Surge en los En EUA (años 60) debido a la necesidad de reducir los gastos hospitalarios del programa MEDICARE (uno de los programas médicos más importantes del país).

Clasificación por Eficiencia Según la gravedad de la enfermedad. Otro sistema de clasificación de pacientes,

190

Donabedian (1982) señalaba que ―la satisfacción del paciente es de fundamental importancia como una medida de la calidad de la atención porque proporciona información

sobre el éxito del proveedor en alcanzar los valores y expectativas del paciente que son asuntos en los que éste es la autoridad última‖.

estadía propuesto por Gonella y Louis (1984). Esto responde al viejo aforismo de la medicina ―no existen enfermedades sino enfermos‖.

Case mix Eficiencia/ Estructura

Grupos de pacientes heterogéneos en diagnóstico pero homogéneos en consumo de recursos.

A partir de los dos indicadores anteriores surge el índice (válido y confiable) de Horn S.D, et. al (1983).

- Índice APACHE - Índice de Salemi - Índice de sucesos adversos

Eficiencia Para unidades de cuidados intensivos de Knaus y Zimmerman (1981). Para departamentos de control de infecciones de Salemi et. al (1993). De Luft y Hunt (1986).

Índices para evaluar calidad y eficiencia.

Índices de gravedad Eficiencia Dos índices de gravedad: uno para pacientes hospitalizados en áreas clínicas y otro para quirúrgicas.

En Cuba, Jiménez Paneque y otros (1997, 1999) lo construyeron y validaron.

Satisfacción del paciente y la mejoría subjetiva de los síntomas.

Resultado/ Eficacia

Se han elaborado instrumentos ad hoc como: cuestionario de satisfacción del cliente (CSQ-8) por Larsen DL et al (1979), el inventario breve de síntomas (BSI) por Derogatis y Melisaratos (1993), y la encuesta corta de salud (MOS) por Ware y Sherbourne (1992), referido por Jiménez Paneque (2004). Utilización del análisis multivariado en el desarrollo de escalas o modelos para medir la satisfacción de los pacientes y captar las prioridades del paciente (se analiza calidad, satisfacción, desempeño) o dimensiones como la importancia subjetiva y la percepción de la realidad. Jiménez Paneque (2004) y Hernández Junco (2006, 2007) opinan que la calidad de la atención médica no puede asegurarse que se corresponda directamente con lo que percibe el paciente, pues este no tiene el conocimiento especializado de este tipo de servicio. Otra limitación que señala Jiménez Paneque sobre la evaluación del desempeño a partir de la opinión de los pacientes, es que en muchas ocasiones son los médicos quienes realizan o controlan la recogida de información y las tasas de no-respuesta de los pacientes a los cuestionarios pueden ser altas. La autora considera que estas limitaciones pueden ser controladas a través de la supervisión de la recogida de la información por personal que se designe

El modo de aplicación, en el primer instrumento, es al final de la estadía hospitalaria y la satisfacción está relacionada directamente con el número de puntos obtenidos, para los dos restantes se aplica al ingreso y al egreso para evaluar el cambio. Los autores Salomón (1999), Nathorst-Boos (2001), Hendriks (2002).

(preferiblemente no perteneciente al servicio o área que se evalúa) para lograr confiabilidad de la información, así como la administración asistida de los cuestionarios que se apliquen, por el personal designado y el aumento del tamaño de la muestra de manera que sea representativa. Además, pueden ser empleadas otras técnicas como los grupos focales con pacientes.

Anexo I.13 Evolución de la Salud Pública en Cuba. Fuente: En aproximación a Knapp Rodríguez, E. (2007).

Acontecimientos Fecha Aparece el primer médico en Cuba 1575

Designación por España del primer Protomedicato que se establece en la práctica médica. 1628

Se producen hechos de relevancia histórica como: - Introducción por Tomas Romay de la vacuna antivariólica. - Fundación del Cementerio de Espada. - Existencia de cerca de 25 instituciones hospitalarias. - Presentación por Carlos J. Finlay de su teoría sobre la transmisión de la fiebre amarrilla.

Siglo XIX 1804 1805 1850 1881

Papel destacado de la organización de los Servicios de Sanidad y el Cuerpo de Sanidad Militar en las guerras independentistas.

68 y 95

Surge el Departamento de Sanidad en la República Mediatizada, adscrito a la Secretaría de Gobernación, dirigido por Carlos J. Finlay.

1902

Se crea la Secretaría de Sanidad Beneficiencia, dirigido por Carlos J. Finlay y con ella varias instituciones como: Junta Nacional y Local de Sanidad, Junta Central de Tuberculosis, la primera Escuela de Enfermeras, Sanatario Antituberculoso La Esperanza.

1909

Después del período de auge comienza uno de decadencia, debido fundamentalmente a la corrupción administrativa y al abandono de los gobiernos a la salud de la población.

1 era mitad siglo XIX

Creación de grandes Centros Sanitarios como la Covadonga, la Quinta Canaria entre otras, por los españoles.

2 da mitad siglo XIX

Surge el mutualismo191, la práctica privada de la Medicina y escasas instituciones de salud estatales, como las casas de socorro.

década del 30 - 1959

191 Creación por grupos de médicos cubanos de clínicas mutualistas donde se brindaba asistencia médica a sus asociados que debían pagar una cuota mensual.

Nacionalización de las clínicas privadas y mutualistas que lograron subordinar al Estado 242 unidades de salud.

1961

Creación del actual Sistema Nacional de Salud. En la primera etapa se produce la descentralización y se crean las direcciones regionales por cada una de las antiguas provincias y dos en Oriente, y en los municipios se crean unidades sanitarias o zonales192.

1961-1969

Se crea la Escuela de Ciencias Básicas y Preclínicas Victoria de Girón y se amplia la matrícula de la Facultad de Medicina de la Universidad de La Habana.

1962

Se crean las Direcciones Provinciales de Salud y los policlínicos con funciones eminentemente asistenciales.

1964

Los policlínicos se convierten en integrales con la introducción de los programas básicos del área de salud, con un carácter preventivo-curativo, que incluye la atención al ambiente.

1965

Se crean los Institutos de Salud (centros de investigación) que dan impulso al desarrollo de la atención calificada de salud, unido a un trabajo intenso en la formación de médicos y técnicos en la salud. Se construyen y transforman un grupo de hospitales.

1966

Se abren Escuelas de Medicina por todo el país, empezando por Santiago de Cuba y Santa Clara193. Se instauran los policlínicos de la salud que comienzan a formar laboratoristas, enfermeras, trabajadores sociales, psicometristas, entre otros.

1962-1970

La Industria Farmacéutica queda bajo la responsabilidad del MINSAP y se constituye la Industria de Suministros Médicos (INSUME), la cual es responsable de la elaboración y distribución de los medicamentos.

1962-1967

Pasa toda la producción de medicamentos al MINSAP, a quien se subordina la producción, importación, distribución de medicamentos y equipos médicos.

1967

Con la creación de los Órganos del Poder Popular y la nueva división político-administrativa, pasan casi todas las funciones administrativas a los órganos locales del gobierno y se profundiza en las funciones metodológicas y de control del MINSAP, dando lugar al principio de doble subordinación.

Años 70

Algunos logros: disminución en un 50% de la tasa de mortalidad infantil, desarrollo del modelo de la medicina en la comunidad vinculada al policlínico, creación de nuevas Facultades de Ciencias Médicas e instituciones de investigación de salud (Instituto de Medicina del trabajo, Instituto de Desarrollo de la Salud y el Instituto de Medicina Tropical), erradicación de la difteria (1971), del tétano en el recién nacido (1973).

Años 70

192 El decenio 60-70 fue decisivo en la creación de un sólido sistema de salud en el país. 193

Actualmente se cuenta con Facultades de Ciencias Médicas en cada una de las provincias.

Consolidación y perfeccionamiento de la Salud con logros: control de las enfermedades infectocontagiosas y mortalidad infantil, ampliación y modernización de los hospitales pediátricos del país, puesta en marcha de 32 salas de terapia intensiva pediátrica, introducción de nuevas tecnologías de diagnóstico (Ultrasonido, Tomografía Axial Computarizada y Resonancia Magnética), desarrollo de la cirugía cardiovascular y la trasplantología (riñón, corazón, médula ósea) y neurotrasplantes.

Años 80

Introducción y rápida extensión del modelo del Médico de Familia, concepción novedosa y revolucionaria en la atención de salud.

Años 90

Programas de la Batalla de Ideas en la Salud: reparación de policlínicos y médicos de familia, adquisición de tecnología de punta para todos los niveles de atención, ampliación y elevación de la calidad en la formación de médicos, enfermeros y técnicos, incremento del cumplimiento de misiones en países hermanos, nuevo programa de formación de médicos latinoamericanos, informatización, Recuperación de servicios de Fisioterapia, Reparación o nueva creación de 23 servicios de Hemodiálisis en el país, Interconexión de

todos los centros de salud a Infomed, entre otras.

Siglo XXI

Anexo I.14 Caracterización del hospital de excelencia. Fuente: Informe Hospital de Excelencia en Cuba. MINSAP (2004).

Características del hospital de excelencia

Profesionalidad, consagración y humanidad de su personal.

Integración de sus procesos y no a la especialización individualizada.

Elegancia y confort de sus instalaciones.

Acreditado como colectivo moral194.

Que se parezca al área que atiende, para ello debe organizarse en función de sus principales problemas de salud y sus fundamentales líneas de desarrollo.

Que juegue un papel protagónico en la integración de los distintos niveles del sistema en el territorio, sin suplir funciones, dirigido a trabajar en los factores determinantes de las principales causas de morbimortalidad de la población.

Cuente con un sistema de formación y desarrollo de sus recursos humanos especializados y técnicos, que abarque la evaluación sistemática de la competencia y el desempeño en la búsqueda de la idoneidad, con líneas de investigación bien definidas.

Eficiencia de su gestión.

Cuente con cuadros de dirección que se caractericen por su alta profesionalidad, elevado nivel científico, un conocimiento gerencial integral, una formación político-moral y ética acorde a la misión encomendada a este tipo de unidad, destacándolos en su actuar la austeridad, la sencillez y la honestidad, así como su incondicionalidad a la defensa de nuestro pueblo y de nuestra Revolución.

Anexo I.15 Definiciones de motivación humana en el trabajo. Fuente: En aproximación a ASH (2000).

Autores Concepto

Alderfer (1969), Maslow (1979), Mc Clelland, (1953), Mc Gregor (1960)

Basan su definición partiendo del concepto de necesidades. ―Las necesidades básicas (metas) se encuentran relacionadas entre sí, ordenadas en una jerarquía de preponderancia‖, ―donde se considera una amenaza psicológica cualquier frustración (o posibilidad de frustración) de esas metas humanas básicas.

J Stacy Adams (1965)

Es un proceso de comparación social en que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados (o recompensas percibidas) por el individuo y que compara con los resultados y esfuerzos realizados por otros.

Deci (1975) La motivación intrínseca refiere a las creencias de una persona acerca de cuan extendidas una actividad puede satisfacer sus competencias y necesidades autodeterminadas.

Victor Vroom (1964)

―Es la fuerza sobre una persona que ejerce determinada cantidad de esfuerzo en la realización de su trabajo en función incremental monolítica de la suma algebraica de los productos de las valencias de los diferentes niveles de ejecución y sus expectativas de que esta cantidad de esfuerzo será seguida por su consecuencia‖195.

Lawer y Porter (1967)

Abordan la motivación a partir de dos preguntas: qué factores determinan el esfuerzo que dedica una persona a su trabajo y qué factores afectan la relación entre esfuerzo y desempeño. La primera pregunta en función del valor de las recompensas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. La segunda pregunta se remite a las expectativas con relación a la probabilidad de que obtenga las recompensas que desea como

194 Ampliar en documento emitido por el Dr. José Ramón Balaguer Cabrera, Ministro de Salud Pública, acerca de ―El

Movimiento del Colectivo Moral‖. 195 Esta formulación se hace desde el punto de vista de las expectativas y percepciones de consecuencias futuras.

resultados de ciertos niveles de esfuerzo.

Locke (años 60) Define la motivación a partir de cinco conceptos claves: necesidades, valores, objetivos, intenciones, emociones y cómo estos afectan la acción. Los motivos, valores y/o objetivos afectan a los hechos para la acción. Los valores y objetivos afectan la intensidad de la acción (emoción) y la persistencia de la acción.

Katz y Kahn (1978) Distinguen tres tipos de patrones motivacionales que afectan al comportamiento organizacional: aceptación de las prescripciones del rol, las directrices y normas organizacionales (autoridad legítima), recompensas externas y carácter intrínseco de la motivación.

Campbell y Pritchard

Término que tiene que ver con un conjunto de relaciones entre variables dependientes e independientes que explican la dirección, amplitud y persistencia de la conducta de un individuo, si mantienen constante los efectos de las aptitudes, destrezas, comprensión de las tareas y limitaciones del ambiente. Designa los determinantes de: iniciar el esfuerzo para realizar la tarea, realizar determinado nivel de esfuerzo, persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un tiempo.

Moreno y otros (1999)

―Fuerza o impulso que surge del interior para desarrollar las actividades laborales‖. Este concepto alude al impulso y las razones pueden ser personales y sociales.

Equipo ASH196 ―Aquel nivel de esfuerzo que las personas están dispuestas a realizar en su trabajo‖. Proceso psicológico que se activa no sólo por mecanismos conscientes.

González Serra , D. (1974, 1979, 1995, 2001)

Conjunto concatenado de procesos psíquicos que conteniendo el papel activo y relativamente autónomo de la personalidad, y en su constante transformación y determinación recíprocas con la actividad externa, sus objetos y estímulos, van dirigidos a satisfacer las necesidades, y en consecuencia, regulan la dirección (objeto-meta) y la intensidad o activación del comportamiento, manifestándose como actividad motivada.

Cuesta Santos, A. (1999, 2005)

Disposición del individuo hacia objetivos que impulsan y orientan su actividad (conducta), determinadas por las necesidades a satisfacer. No es un estado sino un proceso.

196 Equipo de profesionales españoles que se encargan de la calidad en la gestión de los recursos humanos.

Anexo I.16: Análisis de los modelos teóricos de la motivación laboral. Fuente: En aproximación a Robbins (1994), ASH (2000), Evans-Lindsay (2000) y González Serra (1995).

No. Teorías Autores Contenido Observación A Hombre económico F. W. Taylor

(1856-1915) Considera que el único motivo que impulsa al hombre a trabajar es el afán de lograr mayores ganancias. No tiene en cuenta las capacidades psíquicas del rendimiento, ni las actitudes, ni los motivos superiores y sociales de la actividad.

Absolutiza la influencia de los estímulos y necesidades de carácter material. Concepción mecanicista y unilateral sobre el ser humano, no considera la esencia psicológica-social del hombre, ni el papel de la ideología y la conciencia.

B Factores psicosociales Elton Mayo (1927, 1932, 1959)

Le adjudicó un peso decisivo a los factores psicosociales como: estado de ánimo, sentimientos, relaciones entre empleados, grupos informales y formales, clima de dirección, entre otros. Concibió la empresa como un sistema estable, encerrado en sí mismo.

Hizo aportes indiscutibles con apoyo experimental sobre factores psicosociales. Absolutizó el carácter psicológico de las relaciones humanas en la empresa, minimizando el rol de las relaciones materiales, económicas. Ofreció un enfoque parcialmente verdadero, unilateral.

1.

Teorías de contenido motivacional Jerarquía de las necesidades

Abraham Maslow (1954)

Sostiene que sólo necesidades no satisfechas desencadenan comportamientos. La satisfacción de las necesidades comienza por los niveles más elementales, ascendiendo en la jerarquía. Señala cinco tipo de necesidades en su Jerarquía: fisiológicas, seguridad, social, estima y status, autorrealización. Puntualiza que si se quiere motivar a alguien, debe conocerse primero en qué estado de insatisfacción se encuentra y luego satisfacer la necesidad de ese nivel o del inmediatamente superior.

Es fácil de comprender. Ofrece ideas que orientan a directivos a buscar medios para motivar a sus subordinados. No existe verificación empírica completa de la teoría. Deja poco lugar para las diferencias interculturales e individuales. Se plantea que se escala en la jerarquía solo después de satisfecha la necesidad inferior. Existe poco respaldo a que las estructuras de las necesidades estén organizadas de acuerdo a las dimensiones propuestas.

2. Impulsos motivacionales Mc Clelland (1953)

Considera que las personas desarrollan ciertos impulsan que lo llevan a comportarse de determinada manera, como producto del medio sociocultural en el grupo en que se desenvuelve. Los impulsos motivacionales son básicamente aprendidos. Describe tres esquemas de impulsos básicos: afiliación, poder y logro que influyen directamente en las esferas laborales.

Entiende las necesidades como si se tratara de recursos y no sólo como disposiciones para la acción. Señala que estos impulsos se adquieren a través de los valores, expectativas, creencias y tienen poco que ver con necesidades biológicas. Se ha investigado más la relación necesidad de realización-desempeño, que con las dos restantes necesidades.

3. Jerarquía de necesidades ERC

Clayton Alderfer (1969)

Condensa los niveles de necesidades planteados por Maslow. Propone una clasificación jerárquica de necesidades denominada ERC, que incluye necesidades: existencia, relación y crecimiento.

Es más consistente que la de Maslow. Plantea que necesidades múltiples operan al mismo tiempo (no es rígida la jerarquía). Contiene una dimensión frustración- regresión (si se reprime alguna necesidad superior se aumenta el deseo de satisfacer una necesidad inferior).

Explica que la educación, la cultura y la familia modifican la fuerza impulsora de necesidades para un individuo determinado.

4. X y Y Douglas McGregor (1960)

Propone dos modos de ver a los seres humanos: teoría X (negativa) y teoría Y (positiva).La teoría X parte del supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, asumir responsabilidades, son perezosos. La teoría Y plantea que les gusta trabajar, son creativos, asumen responsabilidades y pueden ejercer su autodirección.

No hay evidencias que confirmen la validez de ninguno de los dos supuestos. La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos y la teoría Y las de orden superior.

5. Motivación- higiene (dos factores)

Frederick Herzberg (1959)

Señala dos factores que influyen en la actitud del trabajador hacia su puesto de trabajo: los intrínsecos relacionados con la satisfacción en el puesto (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad) y los extrínsecos con la insatisfacción (políticas de administración, supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, salario, relación con los compañeros y subordinados. Cuando son adecuados los factores externos no provocan insatisfacción pero tampoco motivan.

Se ha difundido ampliamente. Se destaca el concepto de enriquecimiento del puesto. Es cuestionable su metodología por el uso de interpretaciones de las respuestas por los calificadores y las propias respuestas dadas por los sujetos en cuanto a lo que influye en sentirse bien o mal en su trabajo. Permite comprender el proceso de satisfacción laboral y apunta sobre aspectos que son importantes en la motivación autónoma197 como logro, crecimiento, el trabajo en sí mismo. No considera el enfoque situacional. No se mide la satisfacción global, solo por facetas. No demuestra la relación satisfacción-productividad.

1.

Teorías de proceso Equidad

J.Stacy Adams (1965)

Los individuos comparan los insumos y resultados de su trabajo con los de otros y reaccionan con el fin de eliminar cualquier inequidad; éstas crean tensión psicológica que provocan cambios cognitivos y conductuales dirigidos a su reducción. El punto de referencia que elige el empleado agrega más complejidad, por la información que puede tener la persona y el atractivo del mismo. Se amplia el concepto de igualdad de justicia distributiva a justicia procesal198.

Los estudios se han enfocado fundamentalmente al pago y no a otras recompensas organizacionales. Se critica que sus planteamientos e hipótesis son muy generales e incluyen demasiadas variables, y no se han realizado suficientes estudios que la verifiquen a lo largo del tiempo. Existen interrogantes199 que la teoría no aborda, no obstante ofrece percepciones importantes de la motivación laboral. Concepción interesante y valiosa sobre el papel de la percepción pero unilateral, pues no analiza el rol del

197 Término abordado por Diego González Serra en su texto ―Teoría de la motivación y práctica profesional‖, se explicará mas adelante. 198 Justicia distributiva se refiere a la cantidad y asignación de recompensas entre individuos. La justicia procesal aborda el proceso utilizado para determinar la asignación de

recompensas. Tomado del libro Comportamiento Organizacional de Stephen P. Robbins (1994). 199 Ampliar en Stephen P. Robbins (1994), p- 209.

liderazgo, los grupos, el clima socio-psicológico y el medio socio-histórico en la motivación hacia el trabajo200.

2. Teoría de la motivación intrínseca 2.1 Evaluación cognoscitiva. 2.2 Características del trabajo.

Deci (1975) Hackman y Oldham (1980)

Intenta explicar los mecanismos y relaciones de la motivación extrínseca e intrínseca. Señala que existen variables situacionales (el refuerzo, la imposición de fechas topes y la vigilancia) que influyen en las relaciones que se establecen entre ambas orientaciones emocionales. Elaboran un modelo de análisis de la motivación intrínseca que integra: las dimensiones centrales del puesto, los estados psicológicos críticos y los resultados personales y organizacionales. Todo esto sobre la base de variables moduladoras201.

Sus conclusiones están apoyadas por varios estudios empíricos pero que se realizan en estudiantes y no en trabajadores, siendo las realidades diferentes. Tiene una aplicación limitada a puestos organizacionales que no sean tan aburridos ni tan interesantes. Existen dificultades para activar motivaciones intrínsecas, pues sus necesidades no son detectadas oportunamente o no pueden ser medidas con precisión. Además, es improbable que la mayoría de los puestos de trabajo sean tan satisfactorios como para estimular intrínsecamente a sus ocupantes.

3. Basada en las expectativas y valencias

Víctor Vroom (1964)

Es un modelo de contingencia que plantea que un empelado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño, ésta dará lugar a recompensas organizacionales que satisfacerán las metas personales de los empelados. Se enfoca en tres relaciones: esfuerzo-desempeño (expectativa de eficacia), desempeño-recompensas (instrumentalidad), recompensa-metas personales (valencia). La fórmula de motivación es: valencia x expectativa x instrumentalidad = intensidad motivación

Es una de las teorías más aceptas actualmente. La teoría no se sustenta si la conducta no se dirige a aumentar al máximo las ventajas de forma racional y sistemática. No todos los comportamientos responden a razonamientos sobre lo que más conviene, también inciden las preferencias personales, presiones del ambiente, comportamientos inconscientes, entre otros. La mayor parte de la evidencia de la investigación apoya la teoría. Explica por qué un segmento de la fuerza de trabajo realiza bajos niveles de esfuerzo para desempeñar su puesto. Reconoce que no hay principio universal que explique las motivaciones de todas las personas. Concepción interesante y valiosa sobre el papel de la percepción pero unilateral, pues no analiza el rol del liderazgo, los grupos, el clima socio-psicológico y el medio sociohistórico en la motivación hacia el trabajo.

4. Expectativa Porter y Lawler (1968, 1976, 1981)

Los componentes del modelo son: las expectativas (desempeño-resultado, esfuerzo-desempeño), la mediación (combinación de habilidad, rasgos y percepciones del papel

Ampliaron el trabajo de Vroom examinando más de cerca rasgos y percepciones del individuo, la naturaleza y el impacto de los premios sobre la motivación. Toma en

200 Critica realizada por González Serra (2001) en su libro Teoría de la motivación y práctica profesional, p-131. 201 Ampliar en I-10 Motivación del trabajador, en La calidad de los RRHH en la organización (ASH, 2000).

desempeñado, y la valencia (preferencia por resultados previstos)202. Plantea que dependiendo de las acciones de la gerencia, de las expectativas de los empleados y de los resultados reales, está presente une una organización cierta cantidad y calida de motivación.

consideración la dinámica del proceso, de la cual carecen los modelos de contenido.

5. Establecimiento de metas E. Locke (1984)

Plantea que la meta tiene dos funciones: son la base de la motivación y dirigen la conducta. Metas difíciles y específicas conducen a un mejor desempeño. Señala los factores que influyen en la relación meta-desempeño: retroalimentación, compromiso, autoeficacia, cognición, cultura nacional.

No hay evidencias de que las metas estén asociadas con un aumento en la satisfacción del puesto. Es un enfoque cognoscitivo que señala que las metas de los individuos dirigen sus acciones203. Se demuestra la función motivadora y efectos para el mejoramiento del rendimiento que tiene la fijación de metas.

6. Social-cognitiva Bandura (1989)

Considera que el logro de objetivos específicos y difíciles se consiguen por medio de actividades autorreguladas que implican cuatro componentes: autobservación, autoevaluación, autoreacciones y autoeficacia. Estos componentes influyen y son influidos por factores personales y contextuales.

Es un marco interpretativo de los procesos de autorregulación y logro de objetivos.

7. Reforzamiento B.F Skinner (1979)

El comportamiento es una función de sus consecuencias, el refuerzo condiciona el comportamiento. Se basa en la ley del efecto, o sea, la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la de consecuencias negativas no. Explica los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico.

Enfoque conductista que aduce que el refuerzo condiciona el comportamiento. Concibe el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. Se señala que no es una teoría de motivación pues pasa por alto el estado interior del individuo y analiza solo lo que controla el comportamiento.

C

Otras teorías Posición del Equipo ASH frente a la motivación laboral.

Equipo ASH Díaz Quijano (2000)

Plantean que las necesidades activadas y la instrumentalidad (la percepción de la conexión esfuerzo-trabajo bien hecho y obtención de recompensas deseadas) provocan un índice de motivación esperada en la que intervienen procesos cognitivos (autoeficacia, estados psicológicos críticos: conciencia y responsabilidad por los resultados, significatividad del trabajo y percepción de equidad) que modulan la motivación final del individuo.

Consideran que el origen energético de la motivación se encuentra en las necesidades activadas y en su intensidad. Se observa la influencia de las teorías: de las necesidades, de las expectativas, social-cognitiva y las características del trabajo. La autora considera que se destaca el papel de la percepción en la motivación pero se centra mucho en la persona, debe analizar la relación interpersonal, e intergrupal. La concepción tiene un carácter globalizador, integral, pues analiza los factores tanto externos como internos que influyen en la

202 Consultar el modelo de Porter y Lawler en el libro La administración y el control de la calidad, de los autores Evans y Lindsay, p-312. 203 Robbins (1994) señala que es una poderosa fuente de motivación.

efectividad organizacional (económica-financiera, social, comercial, productiva y medioambiental) en los diferentes niveles: organización, grupo e individuo; enfatiza en los procesos psicosociales y psicológicos que se desarrollan en estos niveles jerárquicos.

D Enfoque teórico-integrador sobre la motivación hacia el trabajo.

González Serra, D. (1974, 1979, 1995, 2001)

Analiza el contenido, dirección e intensidad de las necesidades en la motivación (jerarquía de las necesidades204), explica los componentes de la jerarquía (interna y externa) y su dinámica (estable o situacional). Destaca el carácter activo y pasivo de las necesidades, la unidad de lo consciente y lo inconsciente en la motivación. Sobre la base de dos principios fundamentales: el desarrollo simultáneo, creciente y armónico de los estímulos y necesidades morales, materiales, extrínsecas e intrínsecas al trabajo en su unidad dialéctica, y la forma en que el sujeto percibe su medio laboral (incluyendo las metas, la conducta de sus jefes, compañeros, entre otros) determina la disposición afectiva e interna para la acción. Entre los resortes motivacionales plantea el papel de la motivación intrínseca (vocación profesional, autorrealización en el trabajo, intereses cognoscitivos, realización adecuada de su trabajo), así como la valoración y autovaloración del trabajo y del trabajador. Explica que en la motivación participan procesos afectivos, volitivos y cognoscitivos, siendo los dos primeros los que ocupan un papel más importante205. Plantea la relación de lo reactivo, lo adaptativo y lo autónomo en la motivación humana. Motivación reactiva: regula la actividad en respuesta a los estímulos externos y requerimientos orgánicos que afectan positiva o

Desarrolla un enfoque teórico-integrador sobre la motivación hacia el trabajo, superando los señalamientos realizados a las teorías que le precedieron. Se destacan como aspectos positivos: el análisis de la motivación en su relación con la personalidad y sus procesos (al respecto plantea que la motivación es una expresión y manifestación de las propiedades y del estado de la personalidad206); el rol de la percepción o reflejo cognoscitivo del medio social; el condicionamiento psicosocial (externo); el carácter socio-histórico de la motivación laboral y los factores psicosociales del centro laboral; la importancia de las motivaciones político-morales; el análisis de la jerarquía de necesidades; la creación del método RAMDI (registro de actividad y método directo e indirecto, tanto para la actividad de estudio como para la laboral), donde combina métodos de autoobservación directo e indirecto con métodos de observación externa, lo que permite un mejor acercamiento a la motivación hacia el trabajo. Parte de una clasificación de necesidades prefijadas en materiales y morales. Los resortes motivacionales que plantea deben ser atendidos con prioridad, no sólo por el peso que tiene dentro de la motivación laboral sino por lo complejo de su estimulación y desarrollo, como dijera Hackman y Oldham

204

En virtud de su mayor o menor influencia sobre el comportamiento, las necesidades actúan en una determinada jerarquía, las cual se manifiesta en el predominio de un motivo

sobre otro y en el grado de persistencia y esfuerzo del individuo en la satisfacción de una determinada necesidad. Las necesidades predominantes son las que ocupan los lugares cimeros en la jerarquía.

205 Procesos afectivos (emociones y sentimientos), volitivos (voluntarias e impulsivas) y cosgnoscitivos (sensopercepción, pensamiento, memoria, entre otros). 206 Propiedades y estados de la personalidad: del carácter, de las capacidades y del temperamento. Las propiedades del carácter ocupan el papel principal. La motivación forma

parte de la personalidad.

negativamente las necesidades del sujeto. Motivación adaptativa: regula la actividad sobre la base de proyectos y fines aceptados por el sujeto, pero que son elaborados por el medio social externo y apoyados por premios y castigos. Motivación autónoma: parte de las convicciones propias, de los sentimientos más profundos, de los fines, proyectos que han sido personalmente elaborados por el sujeto y no han sido impuestos por las exigencias y posibilidades del medio.

(1980) en su modelo de análisis de la motivación intrínseca207. El carácter integrador se expresa al analizar la motivación en su carácter socio- histórico, influenciada tanto por el reflejo cognoscitivo del ambiente como por la personalidad del individuo, sobre la base de dos principios fundamentales (desarrollo armónico y simultáneo de lo extrínseco e intrínseco y la influencia de la percepción del medio en la actuación de las personas

Anexo I.17 Aspectos a considerar en el estudio de la motivación: Fuente: En aproximación a Rubinstein, S. L (1979); Vigotsky, L. S (1949); González Rey, F. L. (1983).

Aspecto Contenido

Principio de la unidad psiquis-actividad-medio socio-histórico.

Estudio del producto de la actividad como medio para conocer las regularidades de la personalidad (reguladores internos y subjetivos, unidad conciencia-personalidad), teniendo en cuenta las circunstancias del medio social.

Método clínico. Se orienta al uso de múltiples técnicas relacionadas entre sí por una hipótesis teórica, a partir de la cual se formulan las instrucciones y el contenido de las mismas.

Combinación de métodos básicos de investigación con técnicas del diagnóstico psicológico.

González Serra señala (1979, 1995) que los métodos básicos (observación, experimentación, entre otros) permiten obtener hechos y refutar o verificar hipótesis y las técnicas del diagnóstico psicológico permiten predecir científicamente la naturaleza y los cambios en los procesos psíquicos, estados y propiedades de la personalidad

Determinación de necesidades y motivos mediante las manifestaciones conscientes de la personalidad.

Se utilizan para su estudio, el análisis de contenido de la literatura como las poesías, composiciones y cualquier material elaborado por el hombre; es necesaria la determinación de categorías que tienen significación para el

estudio de la motivación. Participación de la autoconciencia y la autovaloración en la regulación motivacional.

Rubinstein, S. L. (1949) y L.S Vigostky (1949) destacan la importancia metodológica de la autoconciencia para el estudio de la personalidad, como mediatizadora de la expresión de los principales motivos y propiedades de la personalidad.

207 Plantean que existen muchas dificultades para activar motivaciones intrínsecas, difíciles de detectar oportunamente y medir.

Anexo I.18 Algunas definiciones sobre satisfacción laboral. Fuente: Elaboración propia.

Autores Definiciones Porter y Lawler y (1967) Es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en

que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.

Locke (1984) Estado emocional, respuestas afectivas negativas o positivas

Griffin y Bateman (1986); Arnold, Robertson y Cooper (1991)

La consideran vinculada con las conductas de los individuos en las organizaciones, el compromiso y la implicación, como una actitud generalizada delante del trabajo

Newstron y Davis (1993) La caracterizan a partir de los tres componentes de la actitud: conativo, volitivo y afectivo.

Vroom (1964), ASH (2000), Harpaz (1983)

Actitud generalizada ante el trabajo, que incluye sentimientos y respuestas afectivas, apreciaciones valorativas, y predisposiciones a comportarse de una determinada manera. Consideran que el individuo puede percibir el trabajo como agradable/desagradable, satisfactoria/insatisfactoria, entre otros.208

Griffin y Bateman (1986)209

Sostienen que la satisfacción es un constructo global logrado mediante facetas específicas de satisfacción con el trabajo.

Robbins (1994) Actitud general de un individuo hacia su puesto. Los puestos requieren de la interacción con compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de desempeño, el aceptar condiciones de trabajo que frecuentemente son menos que ideales, entre otros aspectos.

Martínez Ribes et al (1999); Engel et al (2002); Fornell (2002); Boss (2003) y Evrard (2003)

Estado del cliente tras un juicio comparativo de los resultados de los atributos del producto o servicio (evaluación global) respecto a sus expectativas; esta evaluación se sustenta en la integración de valoraciones parciales establecidas para los atributos que componen el servicio, pero no sobre todos en igual medida, sino con respecto a aquellos considerados esenciales.

Noda Hernández, M. (2004)

Es un estado psicológico, posterior a la adquisición del servicio y de carácter relativo. Se trata de un juicio evaluativo que se hace sobre una experiencia que resulta de procesos cognitivos e integra elementos afectivos; es la evaluación de la emoción y no la emoción misma. Es relativo porque traduce el hecho de que la evaluación es un proceso comparativo entre la experiencia subjetiva vivida y una base de referencia anterior. La doble naturaleza cognitivo-afectiva de la satisfacción, así como su orientación evaluativa, la pueden hacer considerar como una actitud.

208

La autora coincide con este concepto. 209 Todos los autores mencionados hasta aquí, lo refiere ASH (2000) en I-13 Satisfacción laboral y calidad de vida de

laboral.

Anexo I.19: Definiciones sobre calidad de vida laboral. Fuente: En aproximación al equipo ASH (2000).

Autores/Época Definición Grupo I: énfasis en como es vivida por el trabajador. Davis, L. E (1966)210

Se refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas.

Katzell, Yankelovich, Fein, Ornatti y Nash (1975)

Un trabajador disfruta de alta CVL cuando experimenta sentimientos positivos hacia su trabajo, sus perspectivas de futuro; está motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien; y cuando siente que su vida laboral encaja bien en su vida privada, de tal modo que es capaz de percibir que existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo a sus valores personales‖.

Suttle (1977) Grado en que los miembros de la organización satisfacen necesidades personales importantes a través de sus experiencias en la organización.

Delamotte y Takezawa (1984) Conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como importantes determinantes de la satisfacción del trabajador y la productividad en muchas sociedades durante su período de crecimiento económico.

Grupo II: énfasis en el entorno laboral. Walton (1973)

Un proceso para humanizar el lugar de trabajo.

Guest (1979) Un proceso a través del cual una organización trata de expandir el potencial creativo de sus miembros implicándolos en las decisiones que afectan a su trabajo.

Greenberg y Glaser (1980) La esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la organización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno laboral a través de la participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción.

Carlson (1980) Es una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como meta, la CVL es el compromiso de toda la organización por mejorar el trabajo, la creación de un entorno laboral y puestos de trabajo con mayor implicación, satisfacción y eficacia para las personas a todos los niveles de la organización. Como proceso, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a través de una implicación activa de las personas dentro de la organización.

Burke (1982) La CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condiciones de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados más voz en aquello que les afecta.

Otras definiciones Nadler y Lawler (1983)

Es una forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintos tienen que ver con: el impacto del trabajo sobre las personas y la eficacia organizacional; la participación en la solución de problemas y toma de decisiones organizacional. Incluye tanto los aspectos físicos y ambientales como los aspectos psicológicos del

210 Acuñó el término CVL cuando desarrollaba un proyecto sobre diseño de cargos.

sitio de trabajo

Maccoby (1984) La oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organización, de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a través de la participación en las decisiones que afectan al mismo, logrando así una mayor autoestima, realización personal y satisfacción en su trabajo.

Sun (1988) Un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción.

Fields y Thacker (1992) Esfuerzos corporativos entre los representantes de la dirección y los sindicatos para implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones del trabajo.

Fernández y Jiménez (1988), Equipo ASH (2000 )

Grado en que la actividad laboral que llevan a cabo las personas está organizada objetiva y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos como relacionales, en orden a contribuir a su más completo desarrollo como ser humano.

Chiavenato, I. (2002). Afecta actitudes personales, comportamientos individuales y grupales relacionados con la adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, la motivación para el trabajo.

Aspectos a destacar en las definiciones Participación en la toma decisiones y solución de problemas, la satisfacción de las necesidades personales, la humanización del trabajo, el desarrollo del potencial creativo del trabajador, la autoestima, la implicación, la eficacia organizacional, la realización personal, el impacto del trabajo en las personas, los

determinantes de la satisfacción del trabajador.

Anexo I.19-A: Dimensiones de la calidad de vida laboral y sus consecuencias para el individuo. Fuente: Equipo ASH (2000).

Guest (1979) Levine (1979) Walton (1979) Bernstein (1980) Albrecht (1983) Skrovan (1983) Stein (1983) Levine (1983) Recompensas económicas y beneficios

Grado en que los superiores tratan a los trabajadores con respeto y tienen confianza en sus habilidades

Salario adecuado y justo

Participación en la toma de decisiones

Un puesto digno Desarrollo Control o autonomía

Relación de la vida familiar con la vida laboral

Seguridad Variedad de tareas

Entorno seguro Recompensa económica

Adecuada paga y beneficios

Dignidad Reconocimiento Necesidades individuales básicas

Condiciones de trabajo

Trabajos con desafío

Carta de derechos Compartir información con la dirección

Condiciones de trabajo adecuadas

Práctica diaria Condiciones de trabajo

Áreas abiertas

Relaciones interpersonales y

Igualdad de promociones

Desarrollo de capacidades

Garantía de los derechos

Puestos seguros Progreso y desarrollo

Comité de representación

organizacionales humanas

Significado intrínseco del trabajo en la vida de la persona

Grado en que la vida fuera del trabajo afecta a la vida laboral

Oportunidades de progreso

Independencia jurídica

Supervisión adecuada

Recompensas externas

Actividades de crecimiento potencial

Autoestima Relaciones humanas

Creación de una democracia participativa

Feedback sobre los resultados

Pertenencia Identificación con el producto

Espacio de la vida total

Oportunidad para el crecimiento y desarrollo de habilidades y responsabilidades

Dignidad

Relevancia social del empleo

Oportunidad para ascender

Influencia sobre las decisiones que les afecta

Clima social positivo

Justicia y juego limpio

Aspectos comunes entre los modelos de CVL desarrollados por Nadler y Lawler (1983); Hackman (1975) y Oldhan y Walton (1973)211: La compensación justa y adecuada, las condiciones de seguridad y de salud, el empleo y desarrollo de la capacidad, las oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Según estos autores, las dimensiones del cargo son determinantes en la CVL porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen satisfacción en el cargo y automotivan a las personas en el trabajo, en este caso se refieren a la motivación autónoma.

Dimensiones relacionadas con el entorno laboral Dimensiones centradas en la psicología de los trabajadores

Condiciones de trabajo Recompensas económicas Seguridad Diseño de puestos Igualdad Seguridad económica Equidad Democracia Participación en la toma de decisiones, entre otras.

Satisfacción de necesidades personales Desarrollo de habilidades Relaciones interpersonales Significado intrínseco del trabajo para la vida de la persona Desarrollo Autoestima, Reconocimiento Dignidad Salud

Autorrealización212, entre otros.

211

Referenciado por Chiavenato, I. (2002).

Consecuencias que la CVL trae para los individuos y las organizaciones

Individuos: síntomas psicológicos (ansiedad, insatisfacción con el trabajo, fatiga, entre otros), conductuales (tabaquismo, alcoholismo, su/sobrealimentación, entre otros) y fisiológicos (dolores de cabeza, úlceras, insomnio, entre otros

).

Organizaciones: se trata de desarrollar un mejor desempeño de los trabajadores y resultados más competitivos para la empresa (Turcotte, 1986; González,

Peiró y Bravo, 1996)

Anexo I.20 Teorías sobre la satisfacción laboral. Fuente: En aproximación a equipo ASH (2000).

212 Las dimensiones destacadas en negrita son abordadas en el estudio de la autora.

No. Modelos teóricos Autores/Época Contenido Observación 1.

Basados en la satisfacción de necesidades Teoría de los dos factores

Herzberg, Mausner y Snyderman (1959)

Plantea que la SL es una función del contenido del trabajo (factores motivadores), su ausencia no resulta necesariamente insatisfactoria; mientras que la insatisfacción laboral es una función del ambiente (factores higienizadores, extrínsecos), no proporcionan satisfacción en el trabajo, ni aumenta la motivación para llevarlo a cabo, solo alivia los estados de insatisfacción y proporciona espacio para orientarse a los verdaderos motivadores. Señalan que un ambiente laboral higiénico previene la insatisfacción, pero no crea una verdadera satisfacción. Explica los factores relacionados con aspectos extrínsecos e intrínsecos que inciden en la SL, destacando los que prevén la insatisfacción.

Aspecto positivo es la separación que realizan entre la satisfacción y la insatisfacción, pues son dos continuos distintos y no son polos opuestos de un mismo continuo. La crítica teórica se refiere a que ambos tipos de factores pueden ser a la vez motivadores o higienizadores. La crítica metodológica se centra en que los resultados solo pueden obtenerse por el método de los incidentes críticos (Schwab y Heneman, 1970). Además, se le señala los riesgos y distorsiones de las respuestas de los sujetos en función del éxito (adjudicándose el éxito) o fracaso en su trabajo (culpando a otras personas) Drenth y otros, 1984.

2.

Basados en el concepto de discrepancia. Teoría del ajuste en el trabajo

Dawis y Lofquist (1984); Dawis (1994)

Sostienen que la SL se encuentra determinada, en parte, por la discrepancia resultante de procesos de comparación psicológica de las experiencias laborales y pueden producir discrepancias positivas (cuando los empleados perciben una faceta del trabajo como desmesurada en sus estándares de comparación) y negativas (cuando se percibe algún aspecto de su trabajo como menor a sus estándares de comparación). Sitúa la SL o su ausencia como resultado de una discrepancia a nivel individual entre las necesidades y valores que el trabajador quiere obtener de su trabajo y lo que realmente obtiene. Plantea que el grado de ajuste entre las personas y su ambiente es una función de dos tipos de correspondencias: el grado en que el individuo posee y facilita sus habilidades necesarias para

Considera que las relaciones entre los resultados satisfactorios y las habilidades requeridas están moduladas por la SL. Asimismo, las relaciones entre la SL y las necesidades reforzadas están moduladas por los resultados satisfactorios.

cubrir las demandas del puesto (resultados satisfactorios desde el punto de vista laboral) y el grado en que el contexto laboral cumple las necesidades y valores de los individuos, lo que conduce a la satisfacción personal.

3. Teoría de la discrepancia Locke (1976; 1984) Señala que la SL es una función de los valores que el sujeto considera importantes, que puede obtener a través del propio trabajo y que deben ser congruentes con sus necesidades. La discrepancia viene determinada por los valores que los trabajadores asocian a cada faceta de trabajo y la importancia de una faceta determina la intensidad relativa de la SL.

Distingue tres elementos relativos a las facetas laborales, importantes para entender las discrepancias: satisfacción, descripciones e importancia de las facetas. La autora considera que debe profundizarse en la relación existente entre los valores y la SL como un todo y por facetas.

4. Modelo de satisfacción de facetas

Lawer (1973); Lawer y Porter (1967)

Señala que la relación entre la satisfacción y el rendimiento se encuentra determinada por las recompensas que el trabajador obtiene y por la equidad percibida, dándose dos procesos de comparación: intrapersonal e interpersonal. La SL se produce cuando lo que el trabajador percibe que recibe coincide con lo que cree que debería recibir. La insatisfacción laboral surge cuando las recompensas recibidas percibidas son menores que las que las que el trabajador cree que debería recibir. Las experiencias de inequidad o culpabilidad ocurren cuando lo que el trabajador percibe que recibe excede lo que cree que debería recibir.

La autora considera que esta teoría analiza fundamentalmente factores externos al contenido del trabajo, fundamentalmente relacionados con los beneficios que el trabajador recibe (salario, condiciones de trabajo, posibilidades de ascenso, entre otros), los cuales son aspectos importantes en el estudio de la SL, pero no los únicos.

5.

Teorías situacionales Modelo de procesamiento de la información social

Salancik y Pfeffer (1977, 1978)

Ponen en el centro de su atención los factores de situación como determinantes de la satisfacción. Sostiene que los individuos forman su actitud de satisfacción a partir de la información disponible en su contexto laboral, lo que hace que focalice su atención hacia cierta información que se convierte en relevante y proporciona expectativas respecto a la conducta individual y sus consecuencias. Añaden que cuanto más ambiguo sea un aspecto laboral, más importancia adquieren los procesos de

Para este modelo la SL se desarrolla en respuesta a las guías o indicios sociales. Según la autora este modelo solo analiza un aspecto del fenómeno.

213

El polo opuesto a la SL sería un estado neutro y lo mismo ocurriría con el continuo de la insatisfacción. Tomado de La calidad de los RRHH de la organización, I-13

Satisfacción laboral y CVL ASH (2000).

comparación social para evaluarlos.

6. Teoría de los eventos situacionales

Quarstein, Mc Afee y Glassman (1992)

Sostienen que la SL se ve influenciada por las características situacionales (facetas laborales que la persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga) y eventos situacionales (facetas que no tienden a ser pre-evaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto). Las características situacionales son aspectos del ambiente laboral relativamente estable o duradero, mientras que los eventos situacionales son pasajeros.

Asume que la SL es resultado de las respuestas emocionales ante la situación con la que se encuentra la persona en su organización. Estas reacciones pueden acumularse con el tiempo generando satisfacción o insatisfacción.

Aportes Limitaciones - La separación de la satisfacción e insatisfacción como dos continuos distintos y no como polos opuestos de un mismo continuo213 Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) - La adecuada relación entre resultados-habilidades-necesidades y SL en el ajuste de las personas y su ambiente, Dawis y Lofquist (1984) y Dawis (1994). - La relación de la SL con la información disponible en el contexto laboral, Salancik y Pfeffer (1977, 1978). - La influencia de las situaciones laborales en que se desenvuelve la persona en la SL, Quarstein, Mc Afee y Glassman (1992).

- La manera en que se recoge la información en la teoría de las necesidades de Herzberg (1959) puede distorsionar la realidad.

- Análisis de la SL solo por el valor de las facetas para la persona y no se valora además como un todo, Lawer (1973). - Lawer y Porter (1967) señalan que la SL está determinada solo por las recompensas externas (modelo basado en las discrepancias). - Los modelos situacionales deben analizar además de factores externos (como la información disponible en su contexto laboral, las características del trabajo y los eventos laborales), los factores internos que influyen directamente en la SL.

Anexo I.21 Algunas definiciones sobre el Liderazgo. Fuente: Elaboración propia.

Autores Conceptos Koontz, H. (1990) Arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en

forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo u organización.

Stoner, J. (1997) Proceso de dirigir e influir en los miembros de un grupo con respecto a las actividades que estos realizan.

Chiavenato, I. (1993) Influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Alonso et al (1999) Disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia en un grupo determinado, con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la satisfacción de las necesidades verdaderas

Robbins, S (1994) Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas, señala que no todos los administradores son líderes, ni todos los líderes son administradores.

Tom Peters (1985) El término líder se relaciona con energía, espíritu de empresa, liberación y crecimiento. Plantea que el liderazgo es el factor clave, pues permite relacionar el resto de los factores: la innovación, el cliente y el personal

Casales J. C (1996, 2004) Miembro del grupo que ejerce mayor influencia sobre los restantes integrantes del mismo de manera espontánea, que recibe un respaldo o aceptación significativa de estos, siendo capaz de motivarlos y guiarlos hacia la obtención de determinadas metas compartidas, y que desempeña un rol central en el desarrollo de las tareas y el funcionamiento grupal, al realizar contribuciones de significación.

Anexo I.22 Concepciones teóricas sobre el Liderazgo. Fuente: En aproximación a Robbins (1994); Stoner (1996); D. Goleman et. al (2002).

No. Teorías Autores/Época Contenido Observación 1. De los rasgos Años 30 Abarca dos perspectivas: comparar rasgos de los líderes con los

que no son líderes (la mayoría de los estudios sobre liderazgo son en esta perspectiva) y comparar rasgos de los líderes eficaces e ineficaces (son estudios más recientes). Buscan los rasgos, características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes. Algunos de los rasgos son: ambición y energía, deseo del líder, honestidad e integridad, confianza en uno mismo, inteligencia, conocimiento adecuado para el puesto, autocontrol y flexibilidad.

Los resultados de las investigaciones conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno garantiza el éxito. Ignora la necesidad de seguidores, pasa por alto factores situacionales, no aclara la importancia relativa de los rasgos, no han podido aislar las características que se que se relacionan con el liderazgo y con el liderazgo eficaz, sin poder determinar si estos rasgos son causas del liderazgo o su efecto (Stoner, 1996).

2. Del comportamiento Finales de los 40 - mediado de los 60

Proponen que ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. Se centran en la localización de características de comportamiento de los líderes que se relacionan con la eficacia en el desempeño.

Han centrado el estudio en las funciones y en los estilos de dirección, no reconocen el cambio de las situaciones, o sea, los factores situacionales. Señalan la influencia de los factores culturales en la elección del estilo de liderazgo214

2.1 Estudios de Ohio State Finales de los 40 Plantean dos dimensiones: estructura de inicio (grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y el de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas) y consideración (grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados).

El estilo ―alto-alto‖ en las dos dimensiones, por lo general da resultados positivos, pero se evidencia la necesidad de integrar los factores situacionales en la teoría. Se le denomina al estilo centrado en la tarea como estructura de inicio.

2.2 Estudios de la University Michigan

Finales de los 40 Plantean dos dimensiones: orientado al empleado (concede gran importancia a las relaciones interpersonales) y orientado a la producción (enfatiza en los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo).

Se asocia a los líderes orientados a los empleados con mayor productividad del grupo y mayor satisfacción del puesto.

2.3 El grid administrativo Blake y Mouton Años 50-60, 1982

Desarrollaron una representación gráfica de dos dimensiones: preocupación por la gente y por la producción. Es una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 estilos diferentes de liderazgo. Muestra los factores dominantes en el puesto del líder respecto a la obtención de resultados.

Ofrece más un marco para conceptuar el estilo de liderazgo que evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9.9 (administración en equipo) es más eficaz en todas las situaciones. Se usa mucho como un medio de capacitación.

2.4 Estudios escandinavos Filadelfia y Suecia Años 90

Incorporan una nueva dimensión en el comportamiento del líder eficaz, la orientación al desarrollo. Son líderes que valoran la

Se encontraron evidencias que respaldan esta dimensión como independiente, estos líderes tienen subordinados más

214

S.A. Kirkpatrick, E. A. Locke (1991), citado por Robbins (1994), la influencia de la cultura nacional (como factor situacional) en la determinación del estilo de liderazgo más

eficaz, pues éste depende de las condiciones culturales en que se desenvuelven los subordinados. La autora añade a este análisis la influencia de la CO como otro factor situacional a considerar y que determina la eficacia del liderazgo.

experimentación, buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio, en un medio más dinámico.

satisfechos.

2.5 Tannenbaum y Schmidt

Destacan tres aspectos a la hora de determinar el tipo de estilo a emplear: fuerzas en el administrador (conocimientos, experiencias, valores), fuerzas en los subordinados (características de independencia de acción, responsabilidad en la toma de decisiones, la identificación con las metas de la organización, conocimientos y experiencias para enfrentar problemas) y fuerzas situacionales (estilo que prefiere la organización, naturaleza de las labores del grupo, factores del entorno).

Se encuentran entre los primeros teóricos en describir los diferentes efectos que influyen en la elección del estilo.

3. De contingencias Años 70-90 Se enfocan en el estudio de la influencia que ejercen las situaciones.

Lo interesante de estas teorías es el intento de aislar las condiciones situacionales. Según Stoner ( ), tratan de prever cómo los estilos de liderazgo y recompensas afectan el desempeño, a la motivación y a la satisfacción de los subordinados215.

3.1 Modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo

Fred E. Fiedler (1967, 1977)

Propone que el desempeño eficaz de los grupos depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados y el grado en que la situación le da el control e influencia al líder. Desarrolló un instrumento (cuestionario del compañero menos preferido, CMP) que mide si una persona es está orientada a la tarea (autoritario) o a la relación (democrático). Además, aisló tres criterios situacionales: relación líder-miembro, estructura de la tarea, poder del puesto. Plantea identificar, primero el estilo de liderazgo (orientado a la tarea o a las relaciones), segundo los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo, tercero equiparar los estilos de liderazgo con las situaciones y determinar así el tipo de situación para la que están mejor equipados los líderes. Encontró ocho combinaciones posibles de estas tres variables en la situación del liderazgo. Plantea dos maneras de mejorar la eficacia del líder: cambiar el líder para ajustarse a la situación o cambiar la situación para ajustarse al líder. Plantea que el estilo es fijo e innato, que depende de las características de las

Es una de las teorías mejor validadas, tanto por el análisis de los determinantes de la efectividad de la dirección (medida en términos de la ejecución grupal), como por las posibilidades que proporciona para mejorar el rendimiento directivo, esto es, para mejorar la actuación de las personas que dirigen, combina

los estilos de liderazgo con las situaciones. Va más allá del

enfoque de rasgos y de comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando la medida de la personalidad con su clasificación situacional, y luego la predicción de la eficacia del liderazgo como función de las dos. La autora considera que la determinación de los tipos de estilos de liderazgo por mediación de las interpretaciones de las respuestas dadas al CMP, añade subjetividad al análisis; al respecto señala Robbins que no se comprende bien la lógica subyacente en el CMP, no son estables las calificaciones de las personas que contestan el CMP. Al considerar el estilo como fijo e innato, la autora opina que es relativo, pues se puede aprender y

215 En las organizaciones cubanas se trata de lograr una adecuada correspondencia entre la estimulación material y la moral, con predominio de esta última, y tratar de

adecuarlas a las necesidades de cada quién según las posibilidades objetivas de cada entidad.

personas. Señala que la eficacia directiva se mide por el grado en que el grupo cumple con sus metas.

cambiar determinados aspectos del estilo que conduzcan a una mayor influencia positiva. Las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar. Señala que no existe un estilo que sea idóneo para todas las situaciones. Sus estudios no incluyen otras variables situacionales como la motivación, los valores de los empleados ni la experiencia de los líderes y miembros del grupo. Este modelo se ha utilizado con éxito como base de un programa de capacitación para la modificación de las variables situacionales para ajustarlas a su estilo de liderazgo y no a la inversa216.

3.1.1 De los recursos cognoscitivos

Fiedler y Joe García (1987)

Es una actualización del modelo de Fiedler, declara que un líder obtiene un desempeño eficaz de grupo, primero al formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y después al comunicarlas por conducto de un comportamiento directivo. Introduce el concepto de habilidad cognoscitiva del líder como una influencia importante sobre la eficacia del liderazgo.

Limitado el número de estudios generados para comprobar la teoría, sus resultados han sido mixtos, se necesita más información sobre este nuevo concepto.

3.2 Del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1982- 1992)

Se enfoca en la disposición de los seguidores. El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto, que depende del nivel de preparación adecuado o madurez de los seguidores en su aspecto laboral (habilidad, conocimiento, experiencia) y psicológico (deseo de logro, disposición a aceptar responsabilidades, voluntad) factor de contingencia. Señalan que la eficacia depende de las acciones de los seguidores. Utilizan las mismas dimensiones de Fiedler (orientado a la tarea o las relaciones) combinándolas en cuatro comportamientos característicos del líder: hablar, vender, participar, delegar y define cuatro etapas de preparación adecuada de los seguidores.

Su validez es limitada. Tiene amplia aceptación y fuerte atractivo intuitivo. Destaca una dimensión importante: aceptación o rechazo del líder por los seguidores, no abordada en otras teorías (en los que la visualización del líder como fuente de satisfacción inmediata o futura de los subordinados

es crucial). Tiene una gran semejanza con el grid

administrativo. Recomienda un tipo de liderazgo dinámico, flexible, no estático.

3.3 Del intercambio líder-miembro (ILM)

George Graen y cols. (1973-75, 1980-86, 1993-94)

Consideran que los líderes establecen una relación determinada con sus subordinados, divididos en grupo ―in‖ (confía en ellos, los atiende y recibe privilegios) y el grupo ―out‖ (lo contrario). Predice que los subordinados con estatus de grupo ―in‖ tendrán calificaciones más elevadas en el desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con su superior.

Las investigaciones realizadas proporcionan considerable evidencia de que los líderes si establecen diferencias entre sus subordinados, éstas disparidades no son aleatorias (se deben a características personales parecidas a las del líder, mayor nivel de competencia y extroversión), además de que el estatus grupo ―in‖ y ―out‖ está relacionado con el desempeño, la satisfacción del empleado.

3.4 Trayectoria-meta Robert House Establece que la tarea del líder es ayudar a sus seguidores a Representa un enfoque nuevo, renovador y más respetado

216 Fiedler y Linda Mahar (1979), citado por Stoner (1996).

(1971) alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesario para ello. Plantea que el comportamiento de un líder es aceptado por los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura. Añade que el comportamiento del líder es motivacional en el grado en que haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado dependa del desempeño eficaz de este último y proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que son necesarias para el desempeño eficaz. Identificó cuatro comportamientos del liderazgo: directivo, de apoyo, participativo, orientado al logro y propone dos factores de contingencia: ambiental (estructura de la tarea, sistema de autoridad formal, grupo de trabajo) y subordinados (sitio de control, experiencia, habilidad percibida).

sobre el liderazgo; teoría que extrae los elementos clave de la investigación de Ohio State sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría de las expectativas de la motivación. Se basa en el modelo de expectativas de la motivación. El marco conceptual de la teoría tiene un apoyo empírico de moderado a alto. Se espera más investigaciones que refinen y amplíen la teoría con la inclusión de otras variables moderadoras.

3.5 Modelo líder-participación

Victor Vroom y Phillip Yetton (1973) Arthur Jago (1988)

Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la participación con la toma de decisiones. Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en diferentes situaciones. Incorpora siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo (autoritario I y II, consultivo I y II, grupal II). Jago y Vroom proponen posteriormente 12 variables de contingencia: requisito de calidad, de compromiso, información del líder y subordinado, estructura del problema, probabilidad del compromiso, congruencia de metas, conflicto entre subordinados, restricciones de tiempo, dispersión geográfica, motivación-tiempo, motivación-desarrollo. Consideran que el comportamiento del líder es flexible, puede ajustarse a diferentes situaciones en función del autocontrol que posea el líder; además, de que la efectividad del liderazgo es función de la efectividad de las decisiones, menos el costo de tomar decisiones, más el valor realizado en el desarrollo de las habilidades de la gente, por medio del compromiso de la toma de decisiones.

La comprobación por medio de la investigación del modelo original fue alentadora; el modelo revisado es nuevo por lo que está pendiente la evaluación de su validez, aunque se considera que proporciona una guía excelente para ayudar a los administradores a seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado para diferentes situaciones, debido a los conocimientos actuales sobre el beneficio y costos de la participación. Es un modelo avanzado y complejo. Confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación, en lugar de dirigirse a la persona.

4. Enfoques más recientes

Todos reducen el énfasis de la complejidad teórica y visualizan más el liderazgo en la forma que el hombre promedio concibe el liderazgo.

4.1 Atribución del liderazgo J. C. McElroy , B. M. Staw, J. Ross (1982-1992)

Plantea que el liderazgo es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos. A nivel organizacional, el marco de las atribuciones es responsable de las condiciones (extremas) en

Interesante es la percepción que poseen de que los líderes eficaces generalmente son consistentes o no tienen dudas cuando toman decisiones, a partir del estudio de

las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.

personalidades de la historia universal.

4.2 Liderazgo carismático J. A. Conger, R. N. Kanungo (1988), R. J. House (1976), R. Hogan, R. Raski (1990), Rj. Richardson, S. K Thayer (1993)

Es una extensión de la teoría de la atribución, señala que los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. Se han dedicado a identificar comportamientos y rasgos que separan a los líderes carismáticos de los que no lo son, además de explicar cómo ocurre la influencia de estos líderes en sus seguidores, el efecto de ello en el desempeño y satisfacción de los mismos (más motivados para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y mayor satisfacción). Consideran la mayoría de los expertos que se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismático.

En el análisis de la influencia de estos líderes en los seguidores se observa, a criterio de la autora, el vínculo con la motivación, pues señalan los aspectos que el líder desarrolla y que impactan en la regulación motivacional de los subordinados, impulsándolos a actuar, solo que mediatizado por la actuación del líder sin adentrarse en el proceso motivacional de los seguidores. Se considera que este liderazgo es más efectivo en situaciones de crisis, de cambio radical.

4.3 Liderazgo transaccional- transformacional

J. M. Burns (1985), J. Harter y B. M. Bass y cols. (1988, 1990, 1993).

Los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas. Los líderes transformacionales proporcionan una consideración individualizada (prestan atención a las necesidades y preocupaciones de desarrollo de sus subordinados), estímulo intelectual, tienen carisma e inspiran a sus seguidores a que transciendan sus intereses personales para bien de la organización.

Los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler, la teoría trayectoria-meta y el modelo líder-participación han tenido que ver los líderes transaccionales. No son enfoques opuestos, el transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional y produce niveles de desempeño en los seguidores que transcienden lo que ocurriría sólo con el enfoque transaccional; es algo más que carisma. La evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene superioridad con respecto al transaccional, tiene una correlación más fuerte con menos porcentajes de rotación del personal, con mayor productividad y más satisfacción de los empleados.

4.4 Liderazgo mediante la cesión a los subordinados del poder de decidir y actuar

Años 90 a la actualidad

El papel del líder es el de mostrar confianza y visión de las cosas, eliminar barreras que bloqueen el desempeño, ofrecer estímulo, motivar, capacitar a sus empleados. A causa de factores como la reducción de tamaño, mayores habilidades de los empleados, compromiso con la capacitación continua de las empresas, establecimiento de programas de administración de calidad total, equipos autodirigidos, se dan situaciones que requieren este enfoque.

Pasa por alto hasta qué grado se puede compartir el liderazgo y las condiciones que facilitan el éxito del liderazgo compartido. No todas las situaciones aceptan totalmente la cesión del poder de decidir y de actuar.

4.4 Liderazgo vinculador Joan Goldsmith y Plantean la existencia de tres estilos básicos del liderazgo. Plantean la necesidad de un nuevo tipo de líder: entrenadores,

ubicuo Kenneth Cloke (2000)

Autocrático, anárquico, democráticos vinculadores. Este último vincula individuos, equipos; estimula energía, compromiso, ideas; inspira colaboración; fomenta relaciones de confianza; alienta la autodirección, alianzas estratégicas, aprender de las experiencias; son entrenadores, facilitadores. Es ubicuo porque se requiere a través de toda la organización, incluyendo habilidades de: carácter (integridad), de relaciones, de mediación de conflictos, de sentido común (comprensión), para motivar a la gente a actuar y de acción que ordenan las fuerzas para alcanzar resultados. Son responsables por el todo.

facilitadores, que liberen la fuerza intelectual de las organizaciones217. Consideran que el liderazgo vinculador es una habilidad que puede ser desarrollada en cualquier empleado mediante un proceso educacional expansivo, a través del desarrollo y el descubrimiento (formas democráticas de aprendizaje). No es innato, ni congelado en el tiempo ni en el espacio. Reconocen la importancia de la inteligencia emocional (I.E) como un nuevo paradigma para evaluar las habilidades del liderazgo. En las organizaciones democráticas los líderes son seleccionados libre y voluntariamente por los clientes, accionistas, empleados.

4.5 Liderazgo emocionalmente inteligente

D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mckee (2002)

Plantean que el liderazgo primal218 requiere de líderes emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. Destacan las competencias del líder resonante, quien sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva, requiere de la adecuada combinación entre el intelecto y la emoción. Asimismo, señalan que el liderazgo disonante219 provoca alto grado de malestar en los empleados, moviliza las emociones negativas de éstos, provocando disminución del rendimiento y posible burnout220. Identifican 4 dominios y 18 competencias de la inteligencia emocional, además de cuatro modalidades de liderazgo generadoras de resonancia (estilos: afiliativo, coaching, democrático, visionario) y las facetas positivas de los estilos autocráticos y timonel.

Consideran que la clave para el desarrollo de habilidades de liderazgo consiste en la consolidación de las competencias de la inteligencia emocional que subyacen en un determinado estilo. Además, de que el liderazgo se puede aprender y que el rasgo distintivo del líder ―estrella‖ es la habilidad para utilizar distintos tipos de liderazgo de acuerdo a las circunstancias. Sus investigaciones han permitido determinar el efecto de los distintos estilos del liderazgo en el clima emocional de la empresa, y en consecuencia, en el rendimiento laboral.

5. Desafíos a la teoría del liderazgo

5.1 Propuesta psicoanalítica al liderazgo

Kets de Vries (citado por J. Stoner (1996)

Sostiene que mucho del comportamiento humano se puede rastrear del esfuerzo subconsciente para cubrir necesidades insatisfechas y dirigidas.

Sugiere que el líder adulto puede estar representando una necesidad de los tres años de controlar su medio ambiente. Esta teoría se basa en el psicoanálisis de Sigmund Freud.

217 Mary Parker (1925) planteó que el problema está no en cuánto poder están dispuestos a ceder los administrativos y trabajadores, sino cuánto poder están dispuestos hacer

crecer, citado por Goldsmith, J y Cloke, K (2001). 218 Primal: acto original y más importante del liderazgo, citado por D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mckee (2202). 219 Resonancia es cuando dos personas o más sincronizan en la misma ―longitud de onda emocional‖, tono emocional positivo. Disonancia significa falta de armonía, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes. 220 Síndrome de burnout surge como respuesta al estrés laboral crónico, fundamentalmente en profesiones de alta relación con públicos como en los sectores de educación y salud.

5.2 El romance del liderazgo Los seguidores han desarrollado una visión romántica, o idealizada de lo que hacen los líderes, de lo que pueden realizar, y de la manera en que se pueden afectar la vida de los seguidores.

Plantean que un líder será capaz de motivar e influir sólo durante el tiempo que los seguidores tengan confianza en ese líder. Ve a la gente como si estuviera desorientada por tanta información y anhelante de dirección.

5.3 Grupos autoadministrados y con auto liderazgo

Manz y Sims (citado por J. Stoner (1996)

Plantean que las organizaciones necesitan grupos de trabajo autoadministrados, responsables de "una actividad relativamente íntegra, donde cada uno de sus miembros tiene una variedad de habilidades apropiada para la actividad de grupo; determinan los métodos de trabajo, los programa de actividades y las asignaciones de miembros a las diferentes actividades, así como la compensación y retroalimentación acerca del desempeño en el grupo como un todo. El nuevo estilo de liderazgo es el autoliderazgo, que no es más que la capacidad de los trabajadores de motivarse a sí mismos para desempeñar las actividades que por naturaleza les interesan y aquellas que son necesarias aunque no naturalmente atractivas.

Plantean que los sistemas de control de la empresa sólo trabajan indirectamente, ya que son filtrados a través del propio sistema de control de los empleados, las necesidades, deseos, metas, valores, creencias, y estándares que cada empleado trae a la organización. Encontraron que tales líderes alentaban a otros a practicar el autorreforzamiento, la autoobservación y evaluación, a establecer metas para ellos mismos, a ser críticos y autocríticos.

Aportes Limitaciones - La aceptación o rechazo del líder por los seguidores (la autora considera que en esa influencia del directivo está presente el vínculo con la motivación, pues señala los aspectos que el líder desarrolla y que impactan en la regulación motivacional de los subordinados, impulsándolos a actuar). - Los conceptos orientación a las personas y a la tarea (presente en la mayoría de las teorías). - El dinamismo y la flexibilidad del liderazgo. - El líder emocionalmente inteligente. - La influencia de los factores culturales en la elección del estilo de liderazgo y la habilidad de utilizar distintos estilos según las circunstancias. - La posibilidad de desarrollar la competencia de liderazgo en cualquier trabajador a través de un proceso educacional, lo que contradice la idea de que es innato, estático. - la toma de decisiones participativas y su vínculo con el estilo empleado. - los equipos autoadminstrados y autodirigidos con lideres que alientan el autorreforzamiento. - la autoobservación (método utilizado en el sistema interventor de esta Tesis Doctoral, en el entrenamiento socio-psicológico).

- No todas tienen la suficiente comprobación empírica Hersey y Blanchard (1982-1992) y Fiedler y Joe García (1987). - Las teorías del comportamiento y de los rasgos no tienen en cuenta los factores situacionales. - No saber hasta qué grado se puede compartir el liderazgo. - Determinar los tipos de estilos de liderazgo por mediación de las interpretaciones de las respuestas dadas al CMP (compañero menos preferido) Fred E. Fiedler (1967) y no incluir la motivación, los valores de los empleados Fred E. Fiedler (1987, 1993), Conger, J. A y Kanungo R. N. (1988), la autora opina que esta manera añade subjetividad al análisis.

Anexo I.23 Definiciones del término competencias laborales. Fuente: Elaboración propia.

Autores Definiciones McClelland (1973) Característica esencial de la persona, causa de su rendimiento eficiente en el trabajo.

Boyatzis (1982) Característica perteneciente a una persona (aptitudes, motivos, rasgos, capacidades, imagen de sí mismo, fuentes de motivación, papel social e incluso un conjunto de conocimientos adquiridos), que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.

Spencer et. al. (1994) Combinación de motivos, rasgos, autoconceptos, actitudes o valores, conocimiento o capacidades de comportamiento. Cualquier característica individual que pueda ser realmente medida o computada y que pueda ser mostrada para diferenciar a empleados de superior y medio desempeño.

Bunk (1994) Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer su propia actividad laboral, resuelve los problemas de forma autónoma y creativa, y está capacitado para actuar en su entorno laboral y en la organización del trabajo.

Fleishman et. al. (1995) Mezcla de conocimientos, capacidades, habilidades, motivación, creencias, valores e intereses.

Gonczi y Athanasou (1996) Compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones diversas donde se combinan conocimientos, actitudes, valores y habilidades con las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones.

Levy Leboyer (1997) Lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras y que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Representan u rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.

Peiró (1997) El término incluye: la propia competencia personal (conocimiento, habilidades motivos, gustos, valores), las unidades de competencia profesional (determinadas realizaciones que los trabajadores deben ser capaces de llevar a cabo, se expresa en acciones y resultados esperados), y la eficiencia en el rendimiento profesional (se mide en las cuotas de adecuación y las cuotas de logros sobrepasados)221.

Consejo Federal de Cultura y Educación, Argentina222

Conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional.

Québec, Canadá223 Conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea.

Resolución 21/99 Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (Gaceta Oficial de la República de Cuba)

Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como de los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.

Ibarra (2000) Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser.

221

Las cuotas de adecuación sonun nivel de estándar por debajo del cual el empleado es considerado poco idóneo para

ejecutar las tareas. Las cuotas de logros sobrepasados se sitúan fijando un punto de excelencia localizando dos

desviaciones típicas por encima del rendimiento medio del personal evaluado. 2, 3, Referido por Ducci, 1997, citado por Sánchez Rodríguez (2007).

LeBoterf (2001) Persona que sabe actuar de manera pertinente en un contexto particular, eligiendo y movilizando un equipamiento doble de recursos: recursos personales (conocimientos, saber hacer, cualidades, cultura, recursos emocionales…) y recursos de redes (bancos de datos, redes documentales, redes de experiencia especializada…).

ASH (2000) Conocimientos, habilidades y destrezas (habilidades sociales y capacidades) de los individuos para realizar sus tareas, que les capacitan para obtener los resultados y los objetivos de su puesto de trabajo de manera eficaz y satisfactoria.

Cuesta Santos (2001, 2005)

Son características o dimensiones subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo anexo a una cultura organizacional.

Parra Ferié (2002/d) Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses, cuya demostración en el desempeño de las funciones, implica un determinado nivel de complejidad de los procesos mentales, con el consiguiente logro de los resultados esperados. Asume las competencias de proceso como exigencias, requerimientos o atributos que en término de desempeño debe poseer el proceso donde se encuentra ubicado el puesto objeto de estudio, conectándose así las CL con los resultados de dicho proceso.

Centro de Estudios Educacionales, ISPEJV (2002)

Configuración psicológica que integra diversos componentes cognitivos, matacognitivos, motivacionales y cualidades en estrecha unidad funcional, autorregulando el desempeño real y eficiente en una esfera específica de la actividad, atendiendo al modelo de desempeño deseable socialmente construido en un contexto histórico concreto. Enfoque integrador y humanista

Zayas Agüero (2002) Configuraciones en las que se produce la integración de los resultados, los objetivos y las características de la actividad en relación con los requisitos cognitivos, afectivos, físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito determinadas funciones.

Fernández González, A. M (2003)

Formaciones psicológicas complejas, que integran recursos de diferentes áreas de la personalidad (habilidades, capacidades, actitudes, motivaciones, entre otros) que permiten un comportamiento autorregulado (independiente, flexible, creativo, reflexivo). Como formación compleja, produce un efecto sinergético que se manifiesta en desempeños de alta calidad. Señala que no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

Sarmentero Bon, et al. (2003)

Conjunto de conocimientos, valores, habilidades y destrezas que los trabajadores desarrollan a partir de determinadas cualidades en un contexto político, social, económico empresarial y de ello dependerá el éxito en el desempeño laboral, donde la organización juega un factor esencial en este proceso continuo de aprendizaje.

Fundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos Fundipe (2004)

Característica subyacente que está relacionada con una actuación de éxito con el trabajo. Señalan que las competencias pueden ser motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo, conocimientos, comportamientos, entre otros; cualquier característica del individuo que se pueda medir de modo fiable y marque la diferencia entre los empleados excelentes de los buenos o normales.

Mora Vanegas, C. (2006) Comportamientos naturales que puede tener una persona para el desarrollo de una determinada actividad o adquiridos a través de técnicas de aprendizaje o capacitación, en ambos casos coloca a la persona en una posición ventajosa con respecto a otra, ante la resolución de un determinado problema.

Morales Cartaya (2006) Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes, sentimientos, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la entidad.

Sánchez Rodríguez (2007) Compleja y sinérgica estructura de requerimientos humanos integrados por elementos cognitivos, físicos y socio-afectivos que conducen al trabajador hacia un desempeño superior de sus funciones y tareas, en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y la estrategia de la organización.

Castellanos Simons, Llivina Lavigne, y Fernández González, (2003), (citado

―aquellas que permiten al individuo solucionar los problemas inherentes al objeto de su profesión en un determinado contexto laboral específico, en correspondencia con las funciones, tareas y cualidades profesionales que responden a las demandas del

por Becerra Alonso, 2003), desarrollo social‖.

Nota: Otras definiciones se exponen en Miranda Lorenzo, Y (2008).

Anexo I.24 Algunas clasificaciones de las competencias laborales. Fuente: Elaboración propia.

224 Los nombres de los autores escritos en letra cursiva son tomados del ASH (2000), I-14 Competencias laborales.

Clasificación / Autor Definición

Competencias universales para mandos superiores Thornton y Byham (1982)224

Realiza un listado amplio de estas competencias. Se relaciona con la clasificación de competencias genéricas dadas por Benavides (2002)

Competencias genéricas intermedias (supracompetencias) Dulewicz (1989)

Desagrega estas competencias en cuatro grandes grupos: intelectual, interpersonal, adaptabilidad y orientación a resultados, éstas a su vez se dividen en diferentes series de competencias. Se relaciona con la clasificación dada por Benavides (2002).

Competencias genéricas Woodruffe (1993)

Pueden ser seleccionadas y aplicadas a un empleo como: amplitud de conocimientos para estar bien informado, astucia para tener un entendimiento claro, razonamiento para encontrar alternativas, entre otras.

Competencias técnicas Competencias tácticas Competencias éticas Stroobarnts (1993)

Teniendo en cuenta que deben conocerse con anterioridad los criterios de éxito. Los criterios de éxito se definen de forma simultánea a la actividad. Los criterios se definen a posteriori. Para Echevarria (2002) este enfoque es reduccionista al centrarse solo en la tarea y se pierde de vista la concepción global de la profesión.

Competencia especializada Competencia metodológica Competencia social Competencia participativa Bunk (1994)

Dominio experto de tareas, conocimientos y destrezas en el ámbito del trabajo. Sabe reaccionar, resuelve situaciones emergentes en el trabajo y encuentra nuevas vías de solución. Colabora proactivamente con otros en su grupo, se comunica efectivamente. Sabe organizar, decidir, participa en la organización de su trabajo y su entorno; esta dispuesto a aceptar nuevas responsabilidades.

Competencias genéricas Consultora Hay Group (1996)

Parecen ser la causa de un desempeño superior en una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de vetas de servicio y de dirección, que se organiza en seis grupos principales: de logros y acción, de ayuda y de servicio, de influencia, gerenciales, cognitivas, de ética personal.

Generales y específicas, Mínimas y efectivas Mertens (1998)

Son clasificaciones generales de las competencias.

Competencias claves o esenciales de una organización (core-competences) Ogliastri (1999)

Conjunto de características que hace una empresa sea inimitable, lo cual se muestra en ventaja competitiva dentro del mercado. Son el aprendizaje colectivo de una organización que posibilita entrar a una rama variada de mercados y reportan beneficios para los clientes.

Básicas Genéricas o transversales Específicas Sistema mexicano

Vinculadas a niveles generales de lectoescritura, aritmética, entre otros. Por ejemplo, trabajo en equipo, comunicación efectiva. Competencias propias de un cargo o trabajo determinado

Competencias centrales o de núcleo (core competencies). Competencias auxiliares

Se emplean en el sistema empresarial, en Estados Unidos.

Competencias profesionales. Competencias sociales Sistema francés

Relacionadas con el saber ser, que es, en último término, aprender a ser.

Competencias técnicas. Conocimientos y destrezas requeridos para abordar tareas profesionales en

225 Conjunto de características de la organización, vinculadas a su capital intelectual – en especial a sus conocimientos,

valores y experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional. Las Normas Cubanas NC 3000:2007 asumen este concepto.

Competencias metodológicas. Competencias participativas. Competencias personales Echeverría, Isus y Sarasola (1999)

un amplio entorno laboral. Análisis y resolución de problemas. Saber colaborar en el trabajo y trabajar con otros. Participación activa en el trabajo, toma de decisiones y aceptación de responsabilidades.

Competencias básicas Competencias genéricas Competencias específicas (Vargas, 1999)

Fundamentales para vivir en sociedad y desenvolverse en cualquier ámbito laboral, constituyen la base sobre la cual se forman los demás tipos de competencias, posibilitan analizar, comprender y resolver problemas de la vida cotidiana, se forman en la educación básica y media. Comunes a varias ocupaciones o profesiones, se adquieren mediante procesos sistemáticos de enseñanza y aprendizaje, permiten la adaptación a diferentes entornos laborales. Propias de una determinada ocupación o profesión, tienen un alto grado de especialización, así como procesos educativos específicos llevados a cabo en programas técnicos.

Competencias diferenciadoras. Gallego (2000) Competencias de umbral

Características que posibilitan que una persona se desempeñe de forma superior a otras, en las mismas circunstancias de preparación y en condiciones idénticas, le aportan ventajas competitivas a la organización en su conjunto. Permiten un desempeño normal o adecuado en una tarea.

Competencias primarias o básicas Secundarias o complejas Cuesta (2001, 2005)

Asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal), rasgos de personalidad (autoconfianza, ascendencia) y actitudes (predisposiones al riesgo, al buen sentido del humor). Basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, planificación). Señala además, las competencias maestras o esenciales de la organización225 o core competences relacionadas con la estrategia empresarial, los sistemas de trabajo (procesos), las competencias laborales de las personas y la cultura organizacional existente.

Competencias genéricas Competencias laborales o gerenciales Competencias básicas Benavides (2002)

Características requeridas por los individuos y que pueden generalizarse en una empresa, con la finalidad de fortalecer la identidad, puesto que nacen de las políticas y objetivos de la organización. Conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente. Integran: conocimientos, habilidades, autoconcepto, rasgos y temperamento, motivos y necesidades. Tres grupos de competencias básicas: habilidades básicas (capacidad lectora, escritura, aritmética, hablar y escuchar), desarrollo del pensamiento (creativo, solución de problemas, toma de decisiones, capacidad de aprender), cualidades personales (autoresponsabilidad, autoestima, sociabilidad, autodirección, integridad).

Anexo I.25 Comparación de los aspectos de la competencia comunicativa abordados por los autores: González Ibarra (1996); González Fernández (1997); Becerra Alonso (2003) y Hernández Junco (2007). Fuente: Elaboración propia.

Subcompetencias de la competencia comunicativa interpersonal (Hernández Junco, 2007)

Aspectos de la competencia comunicativa en directivos (González Ibarra, 1996).

Aspectos de la competencia comunicativa interpersonal (Fernández González, 1997)

Dimensiones, sub-dimensiones e indicadores de la competencia comunicativa interpersonal (Becerra Alonso, 2003)

Escucha: - mantenerse atento a la persona que habla - preguntar para asegurar que ha comprendido al otro. - no interrupciones. - escuchar, en vez de elaborar respuestas. - no emitir juicios o censuras. - Parafrasear (resumir ideas del otro, poner en tus palabras

las del otro, usted quiso decir…). - influencia de la apariencia y modo de expresión en lo

valioso de la comunicación. - analizar las ideas y sentimientos subyacentes.

Actitud hacia el otro. Habilidad de observación: - escucha atentamente al otro. - percibir estados de ánimo y sentimientos del otro.

Habilidad para la escucha (Cognitiva): - mantenerse atento a la persona que habla - preguntar para asegurar que ha comprendido al otro. - no interrupciones. - escuchar, en vez de elaborar respuestas. - no emitir juicios o censuras. Habilidad para observación (Cognitiva): - mantenerse atento a la persona que habla. - interpretar gestos y expresiones de los demás con facilidad.

Empatía: - comprende y acepta el punto de vista del otro (colocarse en la posición del otro). - comportamiento persuasivo. - percibe e interpreta con facilidad los gestos y expresiones

del otro.

Actitud hacia el otro. Habilidad para la relación empática: - propiciar la participación del otro. - muestra aceptación y apoyo. - comportamiento democrático y no impositivo. - no interrupciones.

Habilidad para la observación: - percibe fácilmente en el otro señales extraverbales. - interpreta fácilmente gestos y expresiones de los demás. Componentes afectivos (Afectivo): - colocarse en la posición del otro. - propiciar la participación del otro. -disposición favorable para comunicación interpersonal. Componentes motivacionales (Afectivo): - la relación con los demás dentro de su jerarquía motivacional. - disfruta la comunicación con los demás. Flexibilidad (Cualidades de personalidad): - modifica su percepción del otro si es necesario.

Retroalimentación: - congruencia del lenguaje no verbal con el verbal. - oportuna, sistemática, constructiva, específica,

Actitud hacia sí mismo. Habilidad para expresión: - lenguaje claro y directo. - resumir en breves palabras la idea central.

Asertividad (Cualidades de personalidad): - plantea las cosas en el momento oportuno. Habilidad para expresión oral:

Externas Organizacionales Proceso Cargo Familias De Miguel Guzmán (2006)

Son las más visibles. ―Corporativa‖ no precisa el alcance, mientras ―organizacionales‖ caracteriza a las competencias contempladas. Aluden al término de proceso. Corresponden al puesto de trabajo. Permiten la creación de grupos de familias de cargos con competencias comunes y la rotación del personal en aras de su polivalencia. Responden a la clasificación de Delgado Domingo (2000) con pequeñas modificaciones, que indican competencias de acuerdo con el nivel funcional dentro de la estructura de la entidad.

descriptiva, inmediata. - posibilidad de resumir ideas centrales. - utilización del lenguaje persuasivo. - discurso en orden lógico. - fundamentación del punto de vista.

- brindar información de diferentes maneras. - utilizar gestos que no contradigan el mensaje.

- lenguaje directo. - explicar un mismo contenido de diferentes maneras. - discurso en orden lógico. - lenguaje persuasivo. - síntesis de ideas centrales. - utiliza el lenguaje no verbal para apoyar el verbal.

Centrarse en el problema: - atacar la situación y no a la persona (centrarse en la

solución de la situación y no en la búsqueda del culpable o crítica al comportamiento del otro).

- orientarse en situaciones comunicativas a partir de la conducta del interlocutor.

- capta elementos del contexto que afectan la situación comunicativa.

- propicia la participación del otro. - acepta y adopta nuevas alternativas de respuestas.

Actitud hacia la situación. Habilidad para la observación: - escuchar atentamente al otro. - capacidad de orientarse en situaciones comunicativas a

partir de la conducta del interlocutor.

Habilidad para la observación: - capta elementos del contexto que afectan la situación comunicativa. - interpreta con facilidad gestos y expresiones de los demás. - mantenerse atento a la persona que habla. Componentes afectivos: - propicia la participación del otro. Flexibilidad: - acepta y adopta nuevas alternativas de respuestas. - adecua y reajusta sus características de personalidad a las

diversas y complejas situaciones comunicativas.

Autocontrol emocional: - no interrupción inmediatamente que oye una idea que no

comparte. - mantener la calma y u tono de voz adecuado. - congruencia del lenguaje no verbal con el verbal. - expone sus ideas y sentimientos sin agresividad.

Actitud hacia sí mismo. Habilidad para la expresión: - no interrupciones. - mantiene contacto visual con su interlocutor mientras le

habla. - utiliza gestos que apoya lo que expresa verbalmente.

Componentes afectivos: - control emocional.

Retroalimentación: - deja explícito al otro sus intenciones y sentimientos

(asertividad). Autocontrol emocional: - comunicarse de forma clara y sin ofender (asertividad).

Actitud hacia sí mismo y los demás. - Asertividad: - establece límites en su intercambio sin ser agresivo o débil. - dice las cosas en el momento oportuno.

Anexo I.26. Definiciones sobre cultura organizacional. Fuente: Elaboración propia.

Autores Conceptos Tagiuri y Litwin (1968) ―Clima de sentimientos que se viven en una organización, debido al medio físico

y a la forma en que interactúan sus miembros entre sí y con externos‖226

Pettigrew (1979) Se manifiesta por los símbolos (lenguaje, mitos, ritos) que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.

Morin, E. (1984)227 Es un sistema que comunica una experiencia existencial personal y un saber

226

Citado por Cantú, H (1997).

colectivo constituido. El saber es registrado y codificado, asimilable solamente por los que tienen un código y vinculado a configuraciones que permiten organizar y estructurar las relaciones existenciales, prácticas e imaginarias.

Ansoff (1985)228 Conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan su preferencia por u tipo concreto de comportamiento estratégico.

Harold J. Leavitt (1986)

―Conjunto completo de creencias, tradiciones, valores, reglas, expectativas y hábitos, con frecuencia inconsciente y ampliamente compartidos que caracterizan a un grupo específico de personas de una organización‖.

Edgar Schein (1988) ―Un modelo de presunciones229 básicas – inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna - que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas‖.

Delgado (1989) "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad".

Pümpin y García230 "...el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen" .

Martina Menguzzato (1991)

"Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes..., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa y que son otras normas implícitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de trabajo".

Ronnie Lessem (1992) ―Un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatus constitucionales... ideas y oficios humanos, creencias y costumbres. Un vasto aparato en parte material, en parte humano y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y específicos que se le presentan‖.

Abravanel (1992) Sistema de símbolos compartidos que surgen de la historia y gestión de la

227

Citado por Mendoza X y Planellas, M (1995). 228

Citado por Menguzzato, M y Renau, J (1991). 229

Conjunto de filtros o lentes que permiten identificar y percibir los aspectos del entorno, dadas por supuestas y desgajadas de la conciencia 230

Citado por Vergara (1989).

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml



http://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/consumoahorro/consumoahorro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

compañía, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes, los cuales se expresan en mitos, ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales tales como ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, metáforas, leyendas, entre otros.

Fremont Kast y James Rosenzweig (1994)

―El pegamento social o normas que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir manifestados en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias leyendas y un lenguaje especializado".

Harold Koontz (1990) ―El patrón de comportamientos general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional‖.

Stoner, J. (1997) Conjunto de acuerdos importantes que los integrantes comparten, tales como normas, valores, actitudes y creencias.

Cuesta Santos (2001) Conjunto de valores materiales y espirituales existentes en una época para determinada organización, cuyo reflejo en el comportamiento humano derivado de esos valores lo ofrece el conjunto de creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

Alabart Pino y Portuondo Vélez (2001)

―Es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, compartiendo el mismo lenguaje, tecnología, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones a partir de las cuales se conforma un conjunto de referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización‖.

Kaplan, R y Norton, D (2004)

Refleja las actitudes y comportamientos predominantes que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización.

Lacombe (2004) ―Conjunto de conocimientos, valores, preferencias y comportamientos de determinada civilización, país o sociedad‖231.

Norma Cubana NC 300: 2007 (SGIRH) Interrelación entre la estructura de creencias, valores, costumbres, formas de

manifestarlas y trasmitirlas, así como de actuación de las personas integrantes en situaciones concretas, que condicionan la conducta de sus miembros y que

231

Citado por Roberta Giovannini (2006). Cultura organizacional e hospitaledade: Estudo de caso Gazin- Paraná

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mitos-cosmogonicos/mitos-cosmogonicos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/leyendas-coloniales/leyendas-coloniales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

van a caracterizar los procesos y comportamientos individuales, grupales y de la organización, además, de su influencia en las funciones directivas y las decisiones a todos los niveles.

Sarmentero Bon, I (2007)

Es una percepción o reinterpretación, lo que indica que los hombres mediadores de este proceso, se forman un reflejo de esta realidad como forma de sentir y pensar o representar acerca de la realidad o medio en que se desenvuelve, la cual es propia o identifica a la organización distinguiéndola de otras, es aprendida o adquirida en el transcurso de la solución de problemas o en la relación con el entorno, por lo que determina un comportamiento en la organización y se transmite a los nuevos miembros.

Anexo I.27 Modelos consultados. Fuente: Elaboración propia.

Modelos de evaluación y gestión de la calidad (12)

Modelos de gestión y evaluación de la calidad de los

servicios hospitalarios (3)

Modelos de gestión (6)

Modelos de gestión de recursos humanos (6)

1. Imagen, Gronroos (1984) 2. Servqual, Parasuraman et. Al (1985,1988) 3. Malcolm Baldrige (1987) 4. EFQM (1991) 5. Desempeño evaluado, Teas (1993) 6. Jonson, Tsiros, Lancioni (1995) 7. Estructura jerárquica (PAJ), Cuétara y Frías (1997) 8. Iberoamericano de excelencia (1999) 9. Medición y mejora de la satisfacción del cliente, Noda Hernández (2004) 10. Evaluación, análisis y diagnóstico de la calidad, Valls Figueroa (2006) 11. Mejora de la gestión de la calidad, Pérez Campdesuñer (2006) 12. Mejora de la calidad del proceso industrial cubano, Gómez Áviles (2006)

1. Gestión de la función de

calidad en los servicios médicos asistenciales de segundo nivel, Fernández Clúa (1999) 2. Gestión Hospitalaria de Calidad Total (GESHQUAT) (2001) 3. Evaluación de procesos hospitalarios, De Souza Porto, B. (1999).

1. Mejora de la gestión de

operaciones de servicios, González Pérez, R. (1997) 2. Evaluación del desempeño empresarial en empresas perfeccionadas que transitan hacia estándares de clase, Artola Pimentel (2002) 3. Modelo conceptual de control y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones, Nogueira Rivera (2002) 4. Mejoramiento de la administración de operaciones y procesos del flujo esencial, Negrín Sosa (2003) 5. Gestión con óptica de servucción, Parra Ferié (2005) 6. Desarrollo del control de gestión en Instituciones de Educación Superior, Villa González del Pino (2006).

1. Auditoria del Sistema

Humano, ASH, Díaz de Quijano, Universidad de Barcelona (2000) 2. Fundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos, FUNDIPE (2004) 3. Auditoria interna del sistema de gestión de Recursos Humanos, Sotolongo Sánchez (2005) 4. Planeación integral de los Recursos Humanos, De Miguel Guzmán (2006) 5. Gestión integrada de Recursos Humanos, Morales Cartaya (2006) 6. Desarrollo integrado de competencias laborales (Sánchez Rodríguez (2007)

Anexo I.28 Continuación. Tabla E. Aspectos abordados en el estudio de la cultura organizacional por diferentes modelos y autores. Fuente: Elaboración propia.

Autores Aspectos que se evalúan Observación

Lorsch (1986) Creencias y actitudes acerca de: objetivos, competencias, recursos humanos, comportamiento en relación con los productos-mercados.

No analiza los diferentes niveles en que se manifiesta la cultura.

Boyer y Equilibey (1986)232 Historia (principales dirigentes, estructuras, relaciones empresa-entorno, grupos de poder); fundadores (datos personales, formación, procedencia, motivación); signos y símbolos (ritos, slogan, actitudes, comportamientos, historia); valores (declarados, aparentes, en la comunicación interna); oficio (saber-hacer, habilidades ligadas a su actividad y para el futuro).

Relaciona un conjunto de variables que caracterizan la CO, se queda el análisis a nivel de valores, no analiza las llamadas variables hard.

Robbins (1987) Identidad de los miembros, énfasis en el grupo, enfoque hacia las personas, integración en entidades, control, tolerancia al riesgo, criterios para recompensar, tolerancia al conflicto, perfil hacia los fines o los medios, enfoque hacia un sistema abierto.

Identifica varios aspectos a medir pero no define los niveles en que se manifiesta la cultura.

Schein (1988) Niveles de la cultura: artefactos y creencias (tecnología, arte, esquemas de conducta visibles y audibles); valores (confrontables en el entorno físico, y sólo por consenso social); presunciones básicas (relación con el entorno, naturaleza de la realidad-tiempo-espacio, naturaleza del género humano, naturaleza de la actividad y relaciones humanas).

Trata el análisis de la CO desde una perspectiva profunda e integral, explica la necesidad de su estudio para poder dar respuesta a los retos a los que se enfrentan las organizaciones. Constituye la base en que se han fundamentado varias metodologías.

Malcolom Baldrige (1987) Desarrollo de valores, manera en que la empresa aprende y mejora continuamente. No analiza todos los niveles de la cultura señalados por Schein (1985). Se enfoca al logro de la mejora, otorgándole preponderancia al aprendizaje.

EFQM (1991) Valores, cultura de confianza, asunción de responsabilidad, cultura de aprendizaje (compartir conocimientos), innovación, de relaciones mutuamente beneficiosas (alianzas), ética.

Destaca el conocimiento y la innovación dentro de la cultura, los valores y comportamientos, no analiza todos los niveles.

Thevénet, M (1992) Fundador, historia, oficio, valores, signos. Hace énfasis en el desarrollo organizacional como método de intervención.

García, S. y Simón, D (1997) Definen dos niveles en que se manifiesta la CO: observable o explícito (imagen externa, procedimientos) y nuclear o implícito (creencias y valores).

Desarrollan un procedimiento para poner en práctica la Dirección por valores, no analizan los paradigmas, presunciones.

Iberoamericano de Excelencia (1999)

Valores; compromiso con cultura de excelencia; desarrollo de relaciones con proveedores y asociados externos; desarrollo de la innovación y la creatividad; sinergia en el trabajo en grupo; gestión de la información y los conocimientos; desarrollo de personas, enfoque estratégico, relaciones con clientes, eficacia de la comunicación.

No analiza la cultura como una categoría independiente, sino que señala diferentes aspectos por diferentes categorías, que a través de ellos se puede caracterizar la cultura de la organización.

232 Lorsch (1986), Boyer y Equilibey (1986) son citados por Alabart Pino (2003).

GESHQUAT (2001) Valores. Enfatiza en la cultura centrada en la mejora continua de los procesos sanitarios, realizada por equipos multidisciplinarios y en la cultura de la autoevaluación.

Plantea la cultura organizacional que se requiere, pero no la descompone en elementos para su estudio y posible transformación. Apuntan la importancia del cambio cultural.

Nogueira Rivera (2002) Actitud ante: el fracaso, el cambio, la diversidad, trabajo en equipo, compromiso con el progreso, libertad de ideas, visión.

Realiza un análisis de la cultura innovadora, al inicio y al final de la investigación, a partir del círculo de innovación de Tom Peter, referenciado por Suárez Mella (2001).

Alabart Pino (2003) Variables: soft (valores, historia, signos y símbolos, presunciones, creencias, ideologías, ritos, políticas, mitos, normas, tradiciones, reglas no escritas, actitudes, presunciones, grupos y relaciones internas); hard (estrategias, sistemas, tecnologías, objetivos, procesos, oficios, procedimientos, reglas escritas y estructura); entorno (mercado, competencia, cliente, proveedores, grupos políticos, financieros, y organismos superiores); estilo de liderazgo (personal, habilidades, necesidades, motivaciones, expectativas, experiencias); producto cultural (paradigmas, comportamientos y resultados de eficiencia, eficacia y efectividad).

Realiza un análisis integral, sistémico entre las diferentes variables que la componen. Analiza todos los niveles de la CO.

Fundación para el desarrollo de la función de Recursos Humanos, Fundipe (2004)

Valores y creencias; comunicación que refuerzan valores; comportamiento de la dirección (como contribuyen a la creación de una cultura deseada); normas de comportamiento.

Destaca el papel del proceso directivo y la comunicación, no analiza todos los niveles de la cultura.

Noda Hernández (2004) Orientación: hacia dentro y hacia fuera; Prioridades de gestión: parten de los intereses de los clientes y altos niveles de eficiencia interna.

Analiza esta variable como parte de las directrices generales para el diseño del servicio y la correspondencia de ésta con las necesidades y expectativas del cliente. No aborda aspectos importantes en su estudio.

Sotolongo Sánchez, M. (2005)

Valores No analiza los niveles más profundos de la cultura organizacional, como las presunciones, que permiten comunicar e interpretar los acontecimientos de cada día.

Gómez Áviles (2006) Estilo de dirección, comunicación, formas de motivación, trabajo en grupo, definición de objetivos y control. Para medir el patrón cultural analiza la orientación interna del trabajador hacia la calidad (conocimiento sobre la calidad de su producto en comparación con otros centros, calidad de la labor personal, conocimiento del cliente, dificultades para la realización del trabajo, objetivos del control que realiza el jefe).

Analiza la cultura como una macrovariable integrada por varios aspectos (toma instrumento de Cuesta Santos, 1997)233. Además, evalúa el patrón cultural de la organización referente a la actitud hacia la calidad para lograr la estabilidad del proceso industrial, toma para ello el instrumento propuesto por Juran (1990).

González del Pino (2006) Identidad de los miembros con la organización, énfasis en el grupo, el enfoque hacia las personas, la integración en unidades, el control, la tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, la tolerancia al conflicto, el perfil hacia los fines o los medios, el enfoque hacia un sistema abierto.

Parte de las características señaladas por Robbins (1996), las cuales adapta al objeto de estudio. Analiza la brecha entre cultura actual y deseada. Su análisis se centra en el nivel de creencias, valores y comportamientos, no analiza presunciones.

Morales Cartaya (2006) Valores éticos y revolucionarios No analiza los niveles más profundos de la cultura

233 Cuestionario para diagnostico preliminar organizativo y el conocimiento de la cultura de la dirección.

organizacional, como las presunciones.

Sánchez Rodríguez (2007) Cultura de aprendizaje (organización que aprende): evaluación sistemática de las necesidades futuras de conocimientos con planes para desarrollarlas; experimentación como un modo de aprender; aprender con los procesos de aprendizaje de otros organizaciones; reconocimiento y recompensa por el conocimiento creado y compartido, divulgación de lo que se aprende; conocimiento generado puesto a disposición en base de datos; entrenamientos y otros eventos de aprendizaje; permanencia del conocimiento en la organización; aprendizaje con la experiencia (no se repiten errores).

Se analiza solo lo relacionado con el aprendizaje organizacional. Parte del instrumento adaptado de Garvin et. al. (1998) y Cuesta Santos (2005).

Sarmentero Bon, I (2007) Valores, historia de la organización, creencias, ritos, símbolos, tradiciones, eventos. Analiza solo la variable soft, no tiene en cuenta variables como hard, estilo de liderazgo, entorno

Anexo I.28 Continuación. Tabla D Aspectos abordados en el estudio de las competencias laborales por diferentes modelos y autores. Fuente: Elaboración propia.


González Ibarra (1996)

Competencia comunicativa en dirigentes en situaciones de conflicto: orientación en el otro, en sí mismo y en la tarea.

Desarrolla un procedimiento de intervención a través del entrenamiento socio-psicológico donde se prueba la efectividad de éste como medio de influencia psicológico.


Desarrollo de los conocimientos, capacidad, y desempeño del personal; identificación, clasificación y combinación de las competencias del personal con las necesidades de la organización; formación y desarrollo de capacidades presentes y futuras individual, grupal y organizacional.

Incluye las competencias laborales dentro de la categoría

desarrollo de las personas.

ASH (2000) Conocimientos de hechos o procedimientos, habilidades que poseen las personas, destrezas cognitivas y de conducta, la experiencia profesional del trabajador.

No define competencias laborales a nivel de proceso y organización.

Cuesta Santos (2001, 2005)

Incluye conocimientos, habilidades (saber hacer), actitudes, valores, rasgos personales vinculados al buen desempeño (querer hacer). Clasifica las competencias en: básicas o primarias, asentadas en aptitudes, rasgos de personalidad y actitudes, y en competencias secundarias o complejas que comprenden varias competencias primarias. El perfil de competencia parte de las competencias relacionadas con el contenido del puesto, respondiendo a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué se hace? Las competencias están relacionadas con los requisitos físicos y de personalidad, con las responsabilidades a contraer, con las condiciones de trabajo y la cultura organizacional. Analiza las competencias en todos los niveles de la organización.

Señala la importancia de contextualizar las competencias en determinada cultura organizacional. Agrega que los perfiles de competencias de puestos son conjuntos de competencias secundarias (holística) con descripciones de pautas de conducta (dimensiones).

Becerra Alonso (2003) Estudia la competencia para la comunicación interpersonal en el desempeño profesional de ingenieros. Se compone de tres dimensiones: cognitiva (habilidad para la expresión oral, expresión escrita, habilidad para la escucha y para la observación), afectiva-motivacional

Estas habilidades se activan indistintamente en las intervenciones públicas, en la comunicación escrita y en el trabajo en colaboración con otros.

(necesidades, motivos, actitudes) y cualidad personales (flexibilidad y asertividad, entre otras).


Competencias de gestión: orientación a resultados, capacidad de adaptación, capacidad de respuesta, comunicación, gestión de personas, planificación y coordinación, capacidad de relación, trabajo en equipo. Indicadores: índice de competencias según criterio de segmentación, gastos asociados a la función de personal, desviación media entre competencias disponibles y deseadas, porcentaje de personas con nivel significativamente inferior al deseado en competencias clave, indicador del nivel de polivalencia de la plantilla, promedio de años de experiencia en la profesión, indicadores de resultados de los cuestionarios de evaluación de conocimientos concretos.

Propone la mejora de las competencias laborales como uno de los elementos más importantes en la medición del capital humano234. Propone competencias de gestión e indicadores que permiten conocer la evolución de la mejora de las competencias laborales.

Parra Ferié (2005) Competencias laborales del puesto de trabajo: conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que se requieren para el desempeño eficaz del cargo. Perfil de competencias del puesto incluye: datos generales del cargo, caracterización del puesto, requisitos generales, condiciones del puesto de trabajo, competencias laborales. Competencias del proceso incluye entre otros aspectos: requerimientos o atributos, subprocesos, actividades desarrolladas, actividades críticas.

Identifica competencias laborales del puesto de trabajo, el perfil de competencias del puesto y las competencias del proceso, expresadas en términos de requerimientos o exigencias, conectándose así las competencias laborales con los resultados de dicho proceso. No identifica competencias laborales a nivel organizacional.

Sotolongo Sánchez, M. (2005)

Competencias laborales (atributos personales, conocimientos y habilidades). Se definen para el líder y los miembros del equipo auditor del sistema de gestión de Recursos Humanos. Se definen los perfiles de competencias de los auditores.

La determinación y evaluación de las competencias laborales se realiza solo para el equipo auditor, no se analizan las competencias de todos los niveles de la entidad.

Morales Cartaya (2006)

Competencias distintivas (distinguen las características peculiares de la empresa), competencias de proceso de las actividades fundamentales, de puestos de trabajo.

Las competencias laborales son el factor por excelencia del sistema de Gestión Integrada de los RH.

De Miguel Guzmán (2006)

Competencias: externas que son las más visibles, organizacionales (comunes al personal de la organización) de procesos (compartidas por el personal de un proceso de la organización), de cargos (específicas para un cargo determinado), de familias que permiten la creación de grupos de familias de cargos con competencias comunes que permitan la rotación del personal en aras de su polivalencia.

Asume la clasificación realizada por Delgado Domingo (2000). Recomienda buscar el equilibrio entre lo general y lo específico en la determinación de las competencias.

Hernández Díaz, M. (2006)

Estudia la competencia profesional como una forma de competencia laboral, determina las competencias profesionales básicas y las evalúa, son válidas para todos los graduados universitarios y permiten el desarrollo del resto de las competencias que debe poseer cada profesional según su especialidad. Propone el cálculo del índice global de competencia. Elabora la matriz de análisis de competencias.

Propone un procedimiento para la determinación y evaluación de competencias. Para la evaluación calcula la percepción e importancia de cada una de ellas y el índice correspondiente.

Sánchez Rodríguez (2007)

Competencias de identidad (distintivas de la organización), esenciales (deben poseer todos en la organización), de procesos y de puestos. Define para las competencias de los cargos pautas de comportamiento y realiza la validación de las mismas. Identifica y evalúa indicadores de cada grupo de competencias.

Identifica, evalúa las competencias laborales en todos los niveles de la organización con un enfoque estratégico, sistémico, holístico y establece un programa para la formación de las competencias que se requieren. Determina un perfil

234 Los otros elementos importantes son: la excelencia en el desempeño, la flexibilidad y retención, mayor productividad y satisfacción de los empleados.

genérico de competencias para entidades consultoras. Integra los tres enfoques en el estudio de las competencias (conductista, funcionalista y constructivista).

Sarmentero, Bon, I (2007)

Identifica y analiza los atributos de competencias requeridos por cada proceso (exigencias técnica, de competencia y ética), las competencias exigidas por los macro procesos (exigencias técnicas, comportamiento y ética-cultura) y tiene en cuenta los procesos en los que interviene el trabajador (exigencia técnica, requerimiento para el cargo y habilidades) para la definición de las competencias de los puestos de trabajo. Elabora matrices de competencia laboral de puestos. Diseña competencias en correspondencia con los valores que demanda la organización. Incluye en el análisis requisitos, calificación, responsabilidades, contenido de trabajo, funciones, competencias y valores.

Establece niveles de competencias del puesto con los atributos que lo componen, asociando los diferentes niveles de asimilación de los valores a los niveles superiores. Utiliza el método holístico.

Nota. Se analizan trece modelos y autores, de ellos 10 son cubanos.

Anexo I.28 Continuación. Tabla C Aspectos abordados en el estudio del liderazgo por diferentes modelos y autores. Fuente: Elaboración propia.

Autores Aspectos que se evalúan Observación Malcolm Baldrige

(1987) Creación y mantención de valores, responsabilidad ante la sociedad, apoyo a la comunidad, forma de establecimiento de directrices de la empresa, enfoque al cliente, sostén y mejora de un efectivo sistema de liderazgo, donde hace énfasis en la revisión del desempeño del centro y comunicación de valores, directrices, compromiso.

Destaca la responsabilidad social. Destaca el vínculo del liderazgo con los valores. No aborda aspectos relacionados con la competencia personal, no precisa que elementos organizativos son importantes, así como otros indicadores de control.

EFQM (1991) Implicación con clientes, sociedad y asociados, coherencia en los objetivos, forma en que desarrolla los valores necesarios para el éxito, forma en que apoya y reconoce al personal.

Analiza el liderazgo dentro de la categoría agente facilitador, como la guía fundamental para el logro de la excelencia. Se destaca la responsabilidad social. No aborda otros aspectos importantes dentro de su estudio relacionados con la manera de controlar, organizar, comunicar.


Compromiso con cultura de excelencia, valores; implicación con personal de la organización o de fuera de ésta; estructura acorde a la política, la estrategia en armonía con los valores y la cultura

existente; gestión y mejora sistemática de los procesos.

Analiza el liderazgo como uno de los proceso facilitadores de la excelencia en la gestión, dividido en cuatro criterios y estos a su vez en diferentes elementos, lo que permite un análisis amplio de esta variable a nivel organizacional e interpersonal.

Casales (2000, 2004)

Gran influencia espontánea sobre los integrantes del grupo; respaldo o aceptación significativa que recibe de estos; capacidad de motivarlos y guiarlos hacia la obtención de determinadas metas

Desarrolla un modelo de análisis de los determinantes de la eficacia directiva como un factor resultante (dependiente) de la compleja interacción de un conjunto de variables relacionadas con el subsistema directriz (estilos de

compartidas, y contribuciones de gran significación para el funcionamiento del grupo y desarrollo de la tarea. El grado en que dichas dimensiones resultan satisfechas, dependerá siempre de un factor de percepción grupal sobre la condición de líder real que posee el directivo.

dirección235 y factores situacionales: disposiciones recíprocas a la comunicación dirigente-subalternos y las percepciones respectivas de tales disposiciones; la condición de líder real del dirigente y las disposiciones comunicativas recíprocas dirigente-líderes emergentes; y las características del proceso de trabajo o tarea que el grupo desarrolla). Investigación profunda, compleja y validada adecuadamente para los contextos en que se desarrolla.

GESHQUAT (2001) Descentralización del poder de decisión, la participación de profesionales en la toma de decisiones estratégicas y operativas.

Analiza el liderazgo de los profesionales como base de la gestión clínica (una de las vías declaradas por este modelo para la gestión del conocimiento). No aborda otros elementos importantes.

Nogueira Rivera (2002)

Escucha recíproca, comunicación interpersonal y pública, organización, planificación, conocimiento de la imagen que tiene, aceptación de ideas, reacción ante fracasos, reflexivo, autoridad y poder, autocontrol, flexibilidad, gusto por el poder.

Incluye aspectos relacionados con la organización, la competencia personal, aborda la comunicación de manera muy general, no especifica elementos que la componen. Además, no aborda el control, función importante. Lo retoma de Suárez Mella (2001).

Artola Pimentel (2002)

Participación en la toma de decisiones; comunicación; papel del jefe; relación autoridad-responsabilidad-medios; exigencia; relación resultados–estimulación de los trabajadores; control sistemático; oportunidad de análisis y solución de problemas; estimulación a cuadros; aplicación de conocimientos; preparación de los jefes intermedios; evaluación del papel de la capacitación en dirección.

Aborda procesos importantes en la gestión del personal, tanto para la realización de la actividad como para la estimulación de los resultados del trabajo. La comunicación es analizada de manera muy general, no especifica elementos que la componen, no se especifican otros elementos del control.

Codina, A. (2002) Habilidades en: enfoque estratégico, comunicación interpersonal, estrategias y técnicas de negociación, manejo de conflictos, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, administración del tiempo y delegación, reuniones productivas, gerencia del cambio.

Son las 10 habilidades que debe poseer un directivo eficaz, según su criterio. Las habilidades señalas por Codina se contemplan (en su mayoría) en las dimensiones e indicadores propuestos por la autora para la medición del proceso directivo.

Valls Figueroa (2003), Parra Ferié (2005)

Conocimientos sobre los principios de la gestión de la calidad, conocimiento de la satisfacción de sus subordinados, ejemplaridad

del líder, relaciones con subordinados y colaboración.

Parte del cuestionario Olaris que mide clima organizacional, el cual se reduce mediante el trabajo con expertos y análisis factorial. No aborda dimensiones importantes como la organización, el control y la comunicación.


Visionario, potenciador, sabe tomar riesgos, aprende, entrenador, colaborador.

Señala al liderazgo, junto a la estrategia de personal y la cultura, como infraestructura del CMI de personas, como elemento de gestión que proporciona la base para una mejor, más adecuada y correcta implantación de los procesos y prácticas que sirvan para gestionar a las personas. Parte de la definición de Andrew Mayo (1994) sobre los rasgos que debe reunir el líder.

235 Mencionados en la tabla 1.9, epígrafe 1.6.2

Gómez Áviles (2006) Dirección (organización, toma de decisiones), estímulo a la

excelencia, estimulo al trabajo en equipo, solución de conflictos. Analiza el liderazgo como parte del diagnóstico del clima organizacional236. No aborda aspectos como la comunicación, competencia personal y el control.

González del Pino (2006)

Aborda el liderazgo como el compromiso, poder de decidir y actuar en el proceso de control de gestión, de cada implicado.

Analiza el liderazgo como premisa indispensable para el desarrollo del control de gestión que propone (implantación de la propuesta), o sea, como salida de su modelo. No lo estudia como variable, que incluye otros aspectos importantes.

Anexo I.28 Continuación Tabla B. Aspectos abordados en el estudio de la satisfacción laboral por diferentes modelos y autores. Fuente: Elaboración propia.

Autores Aspectos que se evalúan Observación Locke (1976) Satisfacción con: el trabajo, salario, promociones, reconocimientos, beneficios,

condiciones de trabajo, supervisión, compañeros, compañía y dirección. Señala nueve dimensiones subdivididas en dos grupos: condiciones como fuentes de SL y los agentes de la SL (con los compañeros, la compañía y la dirección)237. No plantea vías para aumentarla.

Malcolm Baldrige (1987)

Capacitación y educación del personal, condiciones de trabajo, (entorno seguro y saludable), participación y crecimiento personal, diseño del trabajo para estimular el buen desempeño del trabajador, diseño de sistemas de compensación y reconocimiento, fomento y determinación del bienestar, de la satisfacción, de la motivación de los trabajadores, a través de servicios instalaciones y oportunidades.

No identifica esta variable como independiente dentro de sus criterios de excelencia, sino valorada dentro del enfoque de recursos humanos. Considera varios aspectos a medir dentro de la satisfacción laboral, no obstante no especifica otros elementos que inciden en ella, ni que vía pudiera utilizarse para aumentar ésta.

EFQM (1991) Forma en que: se identifican, desarrollan los conocimientos y capacidades del personal, se responsabiliza, se le da autoridad y cómo se dialoga con éste.

Se analizan algunos elementos relacionados con la satisfacción laboral dentro de la categoría personas. No se abordan otros aspectos importantes en su estudio como: la comunicación, control, condiciones de trabajo, bienestar subjetivo, estimulación. No plantea vías para aumentarla.


Como medida de percepción, satisfacción con: administración de la compañía, condiciones de empleo, facilidades y servicios, condiciones de salud y seguridad, seguridad del empleo, pago y beneficios, relaciones con semejantes, gestión del cambio, política medioambiental de la organización, papel de la organización en la comunidad y sociedad, ambiente de trabajo. Como medida de desempeño: ausentismo y baja por enfermedad, niveles de accidentes, quejas, tendencias de reclutamiento, rotación del personal, huelgas,

Considera esta variable como criterio de resultado dentro del desarrollo de las personas, a través de dos formas: como medida de percepción y como medida de desempeño, lo que es considerado positivo. La autora opina que la satisfacción laboral es un proceso dinámico que se transforma en función de las condiciones externas e internas del sujeto y como tal no debe ser visto como una salida o resultado solamente (ver

236 Utiliza instrumento ―Cuestionario sobre mi trabajo‖, creado por la organización Panamericana de la Salud (OPS), que evalúa el liderazgo, la motivación, la participación y la reciprocidad. 237 Ampliar en I-13 Satisfacción Laboral y Calidad de Vida Laboral. La Calidad de los RRHH de la Organización, ASH (2000) Pág. 279.

utilización de facilidades ofrecidas por la organización. epígrafe 1. 3). No plantea vías para aumentarla.

ASH (2000) Satisfacción general con el trabajo, satisfacción con: la retribución económica, las posibilidades de desarrollo personal, el reconocimiento, los beneficios, las condiciones de trabajo, el apoyo y respeto de los superiores, las relaciones y compañeros en el trabajo, la seguridad que ofrece la empresa.

Evalúan la satisfacción de manera general y por facetas. Consideran que no existe un valor más preponderante que otros en el peso de la satisfacción por facetas. Vinculan la SL con el ausentismo laboral y la rotación del empleo.

Casales, J. C (2000, 2004)

Satisfacción con: el trabajo, el salario, las posibilidades de superación y desarrollo brindadas por la institución, el grupo de asociados y el dirigente.

Estudia esta variable como parte del sistema de variables empleadas que le permiten analizar los determinantes de la efectividad del funcionamiento de los equipos de prestación de servicios en cuatro de salas de medicina interna de un Hospital Clínico-Quirúrgico, enfocado básicamente desde la perspectiva de los problemas de dirección y liderazgo.

GESHQUAT (2001) Satisfacción general, reconocimiento del trabajo realizado, estabilidad laboral, retribución económica y equidad de ese sistema, comunicación entre directivos y colaboradores, escucha de las opiniones de los colaboradores por los responsables, trabajo en equipo, flexibilidad de horario, posibilidad de promoción profesional, calidad de la formación, confort del entorno de trabajo, grado de conocimiento de los objetivos del centro, estima y consideración de los compañeros y directivos, grado en que se considera útil el trabajo, nivel de calidad que se ofrece al cliente, participación en las decisiones, grado de conocimiento de lo que se espera de los colaboradores, relación entre colectivos de profesionales.

Analiza la satisfacción laboral como salida de su modelo. Engloba varios aspectos como medida de la SL por facetas y también lo hace de manera general. No incluye indicadores relacionados con la organización y el control del trabajo, competencia tanto de los trabajadores como de los directivos, bienestar subjetivo; e incluyen pocos indicadores relacionados con la estimulación y las condiciones de trabajo. Utiliza un cuestionario de clima organizacional para diagnosticar esta variable. No plantea vías para aumentarla

Nogueira Rivero, D. (2002)238

Salario, colegas, satisfacción por la labor desempeñada, local de trabajo, relación con dirigente principal y demás dirigentes, oportunidades de contacto social, trabajo interesante, alta responsabilidad, centro laboral reconocido, involucrado en decisiones, buena calidad del dirigente, influencia y poder, centro con solvencia financiera, relación administración-sindicato, equipamiento e instrumento de trabajo, trabajo variado, comunicación, condiciones deportivas y sociales, alimentación, entrenamiento y desarrollo, seguridad en el trabajo y garantía de salud, perspectiva de promoción, horario flexible.

Abarca diferentes elementos vinculados con la relación jefe-subordinado, el bienestar del trabajador, beneficios y condiciones de trabajo. No analiza aspectos relacionados con: el control que se realiza, la organización del trabajo, las competencias propias y del personal para ejecutar el trabajo. No específica que elementos de la comunicación. No plantea vías para aumentarla.

Artola Pimentel, M.L (2002)

Participación en la toma de decisiones, comunicación, colaboración, sentido de pertenencia, exigencia ante lo mal hecho.

No aborda aspectos relacionados con la competencia personal y de directivos, estimulación, organización, condiciones de trabajo y no especifica qué de la comunicación. No plantea vías para aumentarla.

Zas, López, Calviño (2006)239

Integración, estimulación, dirección, comunicación, control, organización, condiciones de trabajo, beneficios, naturaleza del trabajo y consecuencias del mismo.

Proponen nueve dimensiones, cada una de ellas con cinco indicadores, excepto condiciones de trabajo. No tienen en

238 La autora lo toma de Suárez Mella (2001).

cuenta las competencias del jefe ni de los trabajadores, ni el bienestar subjetivo. Señalan una dimensión de integración. Estudia la SL como estrategia para fomentar la participación de trabajadores en la dirección de la institución

Noda Hernández, M. (2004)

Trabajo en grupo, estimulación, contenido de la tarea, condiciones de trabajo son las dimensiones Los atributos en cada dimensión varían para el trabajador y para el dirigente.

Realiza un estudio para determinar las dimensiones y atributos a medir en la satisfacción de los trabajadores investigados, a través de la investigación cualitativa que se confirma con el análisis de los componentes principales (estadística multivariada). No plantea vías para aumentarla


Satisfacción con: responsabilidades desempeñadas, el trabajo en equipo, el responsable inmediato, el reconocimiento y retribución, la evaluación de la actuación, el compromiso con el proyecto empresarial, el desarrollo profesional, nivel de satisfacción general.

Analiza la variable de manera general y por facetas, las cuales se abren en diferentes elementos. No analiza elementos relacionados con las condiciones de trabajo. No plantea vías para aumentarla.

Valls Figueroa, W. (2003), Parra Ferié, C. (2005)

Trabajo, condiciones laborales, salario, trato y relaciones personales, participación en la toma de decisiones, comunicación, liderazgo.

Analiza la satisfacción del cliente interno mediante la comparación de sus expectativas y percepciones, a partir de siete dimensiones y varios indicadores en cada uno de ellos, referidos a los deseos del personal, para lo cual utiliza una escala de frecuencia. La autora considera que se indaga más sobre la motivación que sobre la satisfacción laboral. No plantea vías para aumentarla.

Pérez Campdesuñer, R. (2006)

Contenido de trabajo (autonomía, identificación, variedad, significado, retroalimentación), trabajo en grupo (variedad, identificación , significado, retroalimentación , cohesión , participación, atractivo, clima), estimulación (suficiencia, vinculación, correspondencia, percepción, justicia, equidad), condiciones de trabajo (seguridad, condiciones higiénico-sanitarias, estética, ergonomicidad), condiciones de bienestar (alimentación, horario de trabajo, medios de trabajo, transportación, uniforme, vivienda). Esta clasificación es de Álvarez López, 2002.

Se le otorga un peso relativo a cada atributo y dimensión según criterio de expertos. Señala que puede ser modificado esta importancia según las circunstancias. Infiere el estado de la motivación laboral por los resultados del diagnóstico de la satisfacción en clientes internos, pero no por un estudio propio de esta variable; plantea que incide en ella la cantidad de contenido de trabajo del personal (tanto la falta como el exceso de carga de trabajo).

Nota: Se analizan 14 modelos y autores de los cuales ocho son cubanos. Anexo I.28 Aspectos evaluados por los modelos y autores consultados en cada una de las variables estudiadas. Tabla A. Aspectos abordados en el estudio de la motivación laboral por diferentes modelos y autores. Fuente: Elaboración propia.

239. Ampliar en capitulo ―Satisfacción laboral y participación‖ de Zas, López, Calviño (2006) del texto ―Hacer y Pensar. La Psicología desde Cuba y México. Compilación y prólogo‖

Del Rosario, Calviño (2006); y en Zas, B. (2002) ―La satisfacción como indicador de excelencia‖.


Excelencia en el desempeño (Premio de Calidad) Malcolm Baldrige (1987)

Fomentar y determinar la motivación del personal. No identifica esta variable como independiente dentro de sus criterios de excelencia, sino valorada dentro del enfoque de recursos humanos. Solo plantea la necesidad de fomentar y determinar la motivación del personal, pero no indica que aspectos medir dentro de ella, ni como influir para aumentar la motivación hacia el trabajo.

European Foundation for Quality Management EFQM (1991)

Forma en que se motiva, reconoce y remunera el personal. No especifica los aspectos a medir y desarrollar en el personal. Esta variable forma parte de la categoría de personas, como uno de los criterios de excelencia.

González Serra, D. (1974, 1979, 1995, 2001)

Necesidades morales intrínsecas (individuales y sociales) cuyo objeto de satisfacción radica en el trabajo mismo. Necesidades morales extrínsecas (individual y social), donde el trabajo es una vía o medio para la satisfacción. Necesidades materiales intrínsecas (satisfacción en el propio trabajo y aspiración de tener mejores condiciones de trabajo para aumentar la calidad y productividad del trabajo). Necesidades materiales extrínsecas (económica: salario, bienes y servicios).

Analiza el contenido, dirección e intensidad de la motivación, al abordar la jerarquía de necesidades. Parte de una clasificación predeterminada de necesidades. Utiliza métodos de la autoobservación directo e indirecto (dentro de éste los proyectivos) y la observación externa u objetiva para su estudio, de su autoría. Desarrolla un enfoque teórico-integrador sobre la motivación hacia el trabajo.


Como medida de percepción: desarrollo de carrera, comunicación, delegación, igualdad de oportunidades, involucración, liderazgo, oportunidad de aprender y conseguir reconocimiento, fijación de objetivos, misión , visión, valores, política, estructura organizativa, entrenamiento y educación. Como medida de desempeño: involucración en equipos de mejora, planes de sugerencias, niveles de entrenamiento y desarrollo, ventajas medibles del trabajo en grupo, proporción de respuestas a las encuestas de personal, apreciación de individuos y equipos.

Analiza la motivación en la categoría resultados como medida de percepción y de desempeño. La autora considera que la motivación es un proceso psicológico dinámico que se manifiesta en la actividad externa del sujeto, aunque pueden existir aspectos de ella que no se expresen en el comportamiento actual de las personas. No aborda como incidir en ella para su desarrollo.

ASH (2000) Las necesidades activadas del individuo, la instrumentalidad (percepción del nivel de conexión existente entre el esfuerzo realizado y el trabajo bien hecho, por un lado, y la obtención de las recompensas deseadas, por otro), la autoeficacia, la conciencia de resultados, la responsabilidad de resultados, el significado percibido del puesto y la equidad (percepción de equilibrio entre los esfuerzos y

Consideran la motivación como el nivel de esfuerzo que las personas están dispuestas a realizar en su trabajo. Vinculan la motivación con la intención de abandono y la rotación del personal. Comprende tanto el contenido como el proceso de la motivación.

recompensas que realiza un sujeto con el esfuerzo y recompensa de otro sujeto con el que se compara).

Casales, J. C (2004) En sus investigaciones sobre la eficacia directiva y el rol del liderazgo240, estudia la esfera motivacional del directivo a través de un procedimiento de medición basado en el supuesto de que las cualidades que más desagradan al directivo, de su compañero menos preferido, son las que en mayor medida interfieren en la gratificación de sus necesidades predominantes

La autora no comparte ni el supuesto, ni el procedimiento puesto que extrapola, del análisis de las características más desagradables del compañero menos preferido, las necesidades que están en la base de su jerarquía motivacional, es decir condiciona las necesidades del directivo a las características de otra persona y esto no describe necesariamente el contenido de las motivaciones del directivo, su prioridad y el carácter activo de las necesidades de base que impulsan y determinan su comportamiento, solo aporta información sobre los valores y características de la persona. Agrega la autora que debe combinarse varios métodos y técnicas de estudio que confirmen los resultados, incluyendo su vínculo con la práctica cotidiana, aspecto no contemplado por este autor241.

Mejora de la calidad del proceso industrial Gómez Áviles (2006)

Realización personal, reconocimiento de la aportación, responsabilidad, adecuación de las condiciones de trabajo.

Analiza la motivación como parte del diagnóstico del clima organizacional242. Su estudio no parte de lo que necesita el personal sino de lo que ocurre en el centro, más parecido a la satisfacción laboral, y no plantea como incidir en ella.

Nota: En la propuesta de Morales Cartaya (2006), las variables motivación y SL se encuentran incluidas dentro del subsistema estimulación moral y material. La autora considera que estos procesos son más amplios y que no pueden ser reducidos a la estimulación, pues ésta es una de los factores que influye en la M y SL, otros factores se encuentran en los subsistemas de Gestión de los Recursos Humanos planteados por este autor, así como otros factores organizacionales y del entorno.

240 Ampliar en ――Determinantes de la eficacia directiva: el rol del liderazgo‖ del autor Casales, J. (2004). 241

El propio Casales, J.C (2004) plantea la necesidad de ampliar la base empírica de su investigación de manera que incluya necesidades como la de logro y afiliación 242 Utiliza instrumento ―Cuestionario sobre mi trabajo‖, creado por la organización Panamericana de la Salud (OPS), que evalúa el liderazgo, la motivación, la participación y la reciprocidad.

Anexo II.1 Caracterización de expertos utilizados durante la investigación. Fuente: Elaboración propia. Aspectos a evaluar Total

expertos α, m Ámbito

académico y otros

Ámbito hospitalario

Grado científico Categoría docente

A.E I.E

1. Determinación del peso de los aspectos que conforman el índice de experticidad para la selección de expertos (modificación de la autora).

8 α=1

m=8243

8 UMCC - 5 Dr. C. 3 Máster

4 Titular 4 Auxiliares

+ 20 0.84 a 1

2. Determinación de atributos e indicadores de calidad percibida de clientes internos y externos por subprocesos.

12 α=1 m=12244

- 6 H. Matanzas 4 H. Finlay 2 H. Naval

8 especialistas 1er grado 4 de 2do grado

3 Profesores Consultantes 1 Auxiliar 2 Asistentes 4 Instructores

15 a + 40 0.78 a 1

3. Determinación de dimensiones e indicadores a medir en la SL y en el PD

9 α=0.7 m=13245

4 sector turístico 4 académico (UMCC, IPSJAE, UH)

1 H. Matanzas 5 Máster 3 Dr. C.

2 Titular 4 Auxiliar 1 Instructor

13 a +30 0.76 a 1

4. Determinación de las competencias laborales a nivel de la organización.

13 α=1 m=13

246

- 13 H. Mtzas 9 especialistas 1er

grado, 3 de 2do grado

5 Instructores 3 Asistentes 2 Auxiliar

17 a 35 0.79 a 1

4.1 Determinación de las competencias laborales de

procesos247

.

14 α=1 m=14

248

- 14 H. Mtzas 11 especialistas de 1er grado, 2 de 2do grado, 1 Dr. C.

1 Profesor consultante 10 Instructor 3 Asistentes

12 a 40 0.79 a 1

4.2 Determinación de las competencias laborales de subprocesos.

36 α=1 m=36

249

- 36 H. Mtzas 8 especialistas de 2do grado, 11 de 1er grado,

13 Instructores 3 Asistentes 1 Profesor

12 a 40 0.79 a 1

243

El número de características se refieren al número de aspectos a valorar en el cálculo del índice de experticidad. 244

El número de características obedece a los cinco atributos de calidad medidos en los siete subprocesos que se investigan. 245

Responde a las nueve dimensiones a medir en la SL y las cuatro en PD. 246

Se refiere a la cantidad de competencias identificadas por el consejo de dirección. 247

El número de expertos para los niveles: proceso, subproceso y puesto clave se selecciona en función de la cantidad de personal médico – enfermero y la existencia de esta

condición en ellos. 248

Se utilizan siete expertos por procesos. 249

Se utilizan seis expertos por los seis subprocesos.

1 Dr. C consultante250

4.3 Determinación de las competencias laborales de puestos claves.

40 α=1

m=40251

- 22 H. Mtzas 18 H. Finlay

12 especialistas de 1er grado, 8 de 2do grado,

1 Dr. C252

.

1 Profesor Consultante 7 Asistente 9 Instructores

11 a 42 0.79 a 1

4.4 Determinación del estado deseado de las CL a todos los niveles.

19 α=1

m=19253

- 8H. Mtzas 7H. Finaly 4H Naval

11 especialistas de 1er grado, 8 especialistas de 2do

grado , 4Dr. C

4 Profesor Consultante 3 Auxiliar 12 Asistente

18 a 42 0.78 a 1

4.5 Determinación de la relación existente entre las competencias laborales organizacionales identificadas y la calidad del servicio.

7 α=1

m=7254

7 H. Mtzas

4 especialistas 1er grado, 3 de 2do

grado

1 Profesor consultante 4 Asistentes 2 Instructores

13 a 40 0.79 a 1

5. Perfeccionamiento de los indicadores propósitos de calidad a nivel de organización.

6 α=1

m=6255

- 6 H. Mtzas 4especialistas 1er grado, 2 de 2do

grado

1 Profesor consultante 3 Instructores 2 Asistentes

15 a 35 0.82 a 1

6. Determinación de la relación CO-calidad del servicio.

6 α=0.7

m=9256

- 6 H. Mtzas 4especialistas 1er grado, 2 de 2do

grado

1 Profesor consultante 3 Asistentes 2 Instructores

15 a 35 0.8 a 0.97

7. Determinación del peso de los atributos de la calidad del servicio.

10 α= 1 m=

10257

- 5 H. Mtzas 5 H. Finaly

10 especialistas 1er grado 3 de 2do grado 1 Dr. C

2 Profesores consultante 3 Auxiliares 4 Asistentes 1 Instructor

15 a 40 0.83 a 1

250

Hay 17 de enfermeros con una amplia experiencia de trabajo, de ellos 11 licenciados y 6 con postbásico de administración de enfermería. 251

Se utilizan cuatro expertos por diez puestos. 252

Se trabajó además con 12 licenciados en enfermería, tres graduados del post básico de administración de enfermería y tres del curso emergente de enfermería. 253

Se utilizan 19 expertos por la cantidad de perfiles de CL que se investigan en la institución (1-organización, 2-procesos, 6- subprocesos, 10-puestos claves). 254

Se refiere a la cantidad de competencias laborales identificadas a nivel organizacional. 255

Se refiere a seis aspectos en que se analizan los indicadores propósitos actuales (actividad quirúrgica, indicadores de calidad, de asistencia médica especializada, otros

indicadores, indicadores comparativos, los nuevos indicadores). 256

Las características se refieren a tres variables de la CO (soft, hard, estilo de dirección) que caracterizan al hospital y seis aspectos relacionados con las deficiencias de la

calidad en la entidad (cinco atributos e indicadores propósitos). 257

El número de características obedece a los cinco atributos de calidad medidos por los dos hospitales militares en estudio.

8. Validación del modelo conceptual y procedimiento general propuesto.

20 α=0.83 m=24

258

9 UMCC 11 H. Mtzas 5 Máster 4 Dr. C 9 especialistas de 1er grado , 2 de 2do grado

6 Instructores 3 Asistentes 7 Auxiliar 4 Titular

15 - +35 0.78 a 0.93

9. Validación del sistema de indicadores y el procedimiento específico para su determinación y diagnóstico.

23259

α=0.85 m=16260

m=11261

10 UMCC 5 H. Finlay 8 H. Mtzas

5 especialistas 2do grado, 7 de 1er grado, 7 Dr. C, 3 Máster, 1 diplomado

1 Profesor consultante 4 Titulares 5 Auxiliares 5 Asistentes 8 Instructores

15 - +35 0.76 a 0.9

Leyenda: H. Matanzas: Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖ de Matanzas. H. Finlay: Hospital Militar ―Dr. Carlos J. Finlay‖ de La Habana. H. Naval: Hospital Militar ―Dr. Luis Díaz Soto‖ de La Habana. UMCC: Universidad de Matanzas ―Camilo Cienfuegos‖. A.E: Años de experiencia. I.E: Índice de experticidad. Anexo II.2. Análisis de la fiabilidad y validez de los cuestionarios empleados. Fuente: Elaboración propia. A. Cuestionario para la validación del modelo, el procedimiento general, el sistema de indicadores y su procedimiento específico.

Instrumentos Fiabilidad (alpha cronbach)

Correlación ítems-total

Para el modelo. 0.856 0.562-0.953

Para el procedimiento general. 0.802 0.541-0.895

Para el sistema de indicadores. 0.789-0.963 0.485-0.873

Para el procedimiento específico 0.879 0.491-0.924

B. Cuestionarios para evaluar la calidad del servicio.

258

Se refiere a la cantidad de variables y características del modelo propuesto (8 y 16 respectivamente). 259

Se emplean 23 expertos, 13 para validar los indicadores de calidad y 10 para validar el resto de los indicadores propuestos. 260

Se refiere al número de indicadores de calidad 261

Se refiere al resto de los indicadores.

Instrumentos/fiabilidad, validez

Diagnóstico inicial Diagnóstico final

C.I C.E C.I C.E

Fiabilidad (alpha cronbach)

Hospitalización 0.948 0.916 0.944 0.958

C. Cuestionarios para evaluar la motivación, la SL, el PD,

la CO. Instrumentos Diagnóstico inicial Diagnóstico final


Motivación 0.748 0.815

Satisfacción laboral 0.963 0.954

Proceso directivo 0.962 0.962

Cultura organizacional 0.885 0.850

Validez de constructo (KMO)

Motivación 0.873 0.702

Satisfacción laboral 0.810 0.780

Proceso directivo 0.889 0.910


Motivación 0.421-0.783 0.455-0.670

Satisfacción laboral 0.431-0.721 0.420-0.719

Proceso directivo 0.541-0.937 0.546-0.750

Cultura organizacional 0.425-0.687 0.436-0.589

Continuación anexo II.2 D. Cuestionarios empleados para la profundización del diagnóstico de las deficiencias detectadas.

Instrumentos Diagnóstico inicial Diagnóstico final


262 Se indica que un coeficiente de r ≥ 0.40 es adecuado como criterio de retención del ítem, tomado de Ruiz B, C. 1988 y referenciado por Cuétara Sánchez, L. 2000), aceptándose todos los ítems

del cuestionario empleado, al poseer un valor mayor a 0.40 en la correlación elemento total corregida, lo que apunta a su validez de contenido.

Terapia intensiva 0.985 0.892 0.816 0.650

Atención a la urgencia 0.891 0.824 0.971 0.948

Validez de constructo (KMO) Hospitalización 0.806 0.831 0.849 0.809

Terapia intensiva 0.800 0.825 0.719 0.800

Atención a la urgencia 0.785 0.816 0.751 0.965

Correlación ítems-total262

Hospitalización 0.413-0.764 0.432-0.962 0.504-0.732 0.424-0.783

Terapia intensiva 0.449-0.968 0.432-0.876 0.452-0.522 0.423-0.860

Atención a la urgencia 0.469-0.955 0.444-0.695 0.480-0.951 0.521-0.970

Cualidades del directivo 0.955 0.950

Comunicación 0.795 0.820

Delegación de autoridad 0.854 0.850

Examen del oyente 0.785 0.755


Cualidades del directivo 0.423-0.857 0.427-0.865

Comunicación 0.542-0.783 0.532-0.798

Delegación de autoridad 0.489-0.756 0.478-0.476

Examen del oyente 0.482-0.803 0.493-0.849

E. Cuestionarios para evaluar las CL de subprocesos, procesos y organizacionales. Niveles Fiabilidad Correlación ítems-total

Organización 0.921 0.423-0.823

Proceso clínico 0.911 0.413-0.699

Proceso quirúrgico 0.918 0.417-0.793

Subprocesos

Terapia 0.785 0.412-0.799

Medicina 0.797 0.428-0.987

Urgencia 0.836 0.422-0.782

Ortopedia 0.836 0.422-0.915

Cirugía 0.753 0.423-0.837

Unidad Quirúrgica 0.845 0.447-0.924

F. Cuestionario para analizar la influencia de las CL organizacionales en las deficiencias de calidad detectadas. Problemas de calidad Fiabilidad Correlación ítems-total

Adecuación del lenguaje médico al paciente 0.697 0.525-0.990

Aprovechamiento del recurso cama 0.908 0.557-0.997

Atención por diferentes especialidades 0.774 0.540-0.843

Atención rápida y eficaz según necesidades 0.631 0.412-0.829

Calidad en la atención médica 0.804 0.452-0.811

Cirugía mayor electiva 0.910 0.537-0.969

Confort del área 0.846 0.440-0.989

Continuidad de la atención médica 0.878 0.750-0.954

Correcto empleo de fármacos 0.813 0.522-0.733

Disponibilidad de agua 0.754 0.470-0.891

Elaboración de las historias clínicas 0.658 0.418-0.724

Índice de necropsias 0.837 0.488-0.964

Índice ocupacional 0.741 0.469-0.870

Información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia 0.754 0.435-0.730

Limpieza 0.735 0.462-0.779

Realización de discusiones colectivas 0.632 0.436-0.947

Satisfacción con la atención de médicos y enfermeros 0.774 0.439-0.935

Tiempo de espera de resultados de exámenes 0.820 0.430-0.961

Uso adecuado de medios diagnósticos 0.809 0.414-0.852

Uso adecuado del método clínico 0.718 0.514-0.956

Relación inter-especialidades 0.712 0.487-0.825

Continuación anexo II.2 G. Cuestionario para analizar la relación cultura organizacional-calidad. Problemas de calidad Fiabilidad Correlación ítems-total

Adecuación del lenguaje médico al paciente 0.831 0.441-0.881

Aprovechamiento del recurso cama 0.853 0.491-0.790

Atención por diferentes especialidades 0.899 0.429-0.926

Atención rápida y eficaz según necesidades 0.929 0.547-0.894

Calidad en la atención médica 0.887 0.462-0.917

Cirugía mayor electiva 0.884 0.424-0.897

Confort del área 0.950 0.473-0.935

Continuidad de la atención médica 0.951 0.413-0.944

Correcto empleo de fármacos 0.898 0.502-0.865

Disponibilidad de agua 0.909 0.535-0.913

Elaboración de las historias clínicas 0.967 0.458-0.973

Índice de necropsias 0.941 0.438-0.966

Índice ocupacional 0.944 0.521-0.962

Información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia 0.950 0.462-0.966

Limpieza 0.951 0.584-0.943

Realización de discusiones colectivas 0.912 0.420-0.848

Satisfacción con la atención de médicos y enfermeros 0.940 0.419-0.892

Tiempo de espera de resultados de exámenes 0.953 0.440-0.930

Uso adecuado de medios diagnósticos 0.920 0.501-0.900

Uso adecuado del método clínico 0.946 0.517-0.943

Relación inter-especialidades 0.923 0.418-0.939

H. Cuestionarios empleados para el diagnóstico de las subcompetencias comunicativas.

Instrumentos Diagnóstico inicial Diagnóstico final


Inventario de comunicación 0.918 0.955

Comunicación 0.934 0.975

Habilidades para resolver conflictos 0.924 0.956

Examen del oyente 0.884 0.954


Inventario de comunicación 0.438-0.758 0.471-0.856

Comunicación 0.643-0.837 0.543-0.789

Habilidades para resolver conflictos 0.584-0.657 0.478-0.464

Examen del oyente 0.428-0.821 0.439-0.894

Anexo II.3, tabla A. Análisis comparativo (semejanzas) de las categorías abordadas por los gurúes de la calidad y el modelo propuesto por la autora.

Fuente: Elaboración propia. No. Categorías/características Autores Modelo propuesto

1. Compromiso de la alta administración-liderazgo

Crosby, Deming (1992), Juran,

Feigenbaum, Ishikawa, Mizuno (1988) Premisa

2. Educación y capacitación Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Mizuno

Variables: formación basada en competencia y enfoque centrado en las personas.

3. Planeación estratégica Crosby, Deming, Feigenbaum, Mizuno Variable dirección estratégica

4. Cultura de calidad Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Juran, Shingo

Variable CO y características: participación e implicación de los autores y enfoque centrado en las personas.

5. Información/comunicación Crosby, Deming Característica retroalimentación sistemática.

6. Planeación y control del proceso e interacción entre departamentos

Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Mizuno, Shingo, Taguchi, Crosby, Deming

Característica enfoque de proceso.

7. Corrección de problemas Ishikawa Característica aprender–haciendo.

8. Medición de calidad Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Mizuno Característica análisis jerárquico y por actividad.

9. Equipos y metas de mejoramiento de calidad, corrección de problemas, comité de calidad.

Crosby, Juran, Ishikawa, Mizuno, Shingo, Deming, Feigenbaum

Característica propuesta de procedimiento de mejora.

Se observan 11 categorías que se asemejan a las características y variables propuestos por el modelo de evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la calidad del servicio. No obstante, es necesario precisar algunos elementos que a consideración de la autora son diferentes: la educación y

capacitación no es vista en función de las competencias laborales necesarias para desarrollar un servicio de calidad, a nivel de personal, subproceso, proceso y organización, y se basa fundamentalmente en temas de calidad; no se abordan temáticas de la ciencia de la Dirección, de la profesión, ni político-ideológico (los cuales son componentes de la Estrategia Nacional de Preparación y Superación de Cuadros del Estado y del Gobierno de Cuba), estos aspectos si se tienen en cuenta en la propuesta de la autora. En el estudio de la CO propuesto en el modelo y sus procedimientos, se especifican las características de la cultura de calidad, en un análisis de lo general a lo particular, lo que no es tratado así por los autores. La información/comunicación está dirigida a la identificación y eliminación de errores y desperdicios, sin embargo la retroalimentación sistemática que se propone abarca no solo los errores sino todo lo que es útil para lograr un servicio de calidad (en función de las variables estudiadas). Estos autores separan los objetivos de mejoramiento y la política de calidad de la planeación estratégica, siendo este un proceso que engloba a ambos aspectos y se materializan en la fase de implementación y control de la Dirección Estratégica. Las características flexibilidad y dinamismo del modelo propuesto se aprecian de manera general en los aportes de los autores.

Anexo II.3, tabla B. Análisis comparativo (diferencias y aspectos no abordados) de las categorías abordadas por los gurúes de la calidad y el modelo

propuesto por la autora. Fuente: Elaboración propia. No. Categorías/características Autores Modelo propuesto

1. Enfoque total de sistemas Crosby (1979, 1984, 1988), Feigenbaum (1956), Ishikawa (1985)

Característica.

2. Prevención de defectos Crosby, Ishikawa, Juran (1989), Shingo (1986) Característica carácter proactivo.

3. Necesidades del consumidor Crosby, Ishikawa, Juran, Taguchi (1986) Características: vínculo con el entorno y perspectiva del cliente externo.

4. Liderazgo efectivo No Variable.

5. Valores No Variable dentro de cultura organizacional.

6. Motivación No Variable

7. Satisfacción laboral No Variable

8. Competencias laborales No Variable

9. Dirección Estratégica No Variable

10. Monitoreo de indicadores claves en cada variable con enfoque de cuadro de mando integral.

No Característica

11. Estudio longitudinal de variables No Característica

Se evidencian 10 categorías que son abordadas de manera distinta o no se tienen en cuenta. La prevención de defectos potenciales y las quejas, referidas por los autores es más limitado que el carácter proactivo que señala la autora en su propuesta, pues considera tanto las deficiencias y dificultades potenciales como las oportunidades de mejora a partir de la evolución del entorno (con todos sus componentes) y el desempeño de la organización. El enfoque total de sistemas planteado por los autores se refiere a todos los subsistemas de la organización y en el modelo propuesto se refiere a las variables que analizan. En el sistema humano planteado por los gurúes se señalan algunos elementos aislados que deben desarrollarse pero no plantean la relación entre ellos ni como lograrlo, estos elementos son: capacitación y entrenamiento en programas de calidad para todo el personal, reconocimientos y premios públicos relacionados con la mejora de la calidad, responsabilidad de todos con la calidad, ambiente seguro, autocontrol por parte de todos los empleados, el trabajo en equipo y entre departamentos. En el modelo propuesto las variables abordadas se analizan de manera independiente y en sus relaciones mutuas. Se destaca Feigenbaum al señalar el compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y beneficios intangibles como la satisfacción de los empleados y clientes, así como Ishikawa al plantear el incremento de la satisfacción en el trabajo de empleados producto de la aplicación de la calidad total.

Anexo II.3, tabla C. Semejanzas y diferencias entre el modelo ASH (Díaz Quijano, 2000) y el modelo propuesto por Hernández Junco (2007). Fuente Elaboración propia.

Diferencias Semejanzas

Modelo ASH (2000)263 Modelo Hernández Junco (2007) Modelo ASH y Modelo Hernández Junco

La motivación y satisfacción laboral son analizadas como resultados en las personas, como parte de la calidad de los recursos humanos.

Estas variables son más que resultados, son procesos dinámicos con entradas y salidas (explicados en los epígrafes 1.4 y 1.5) e influidas por el liderazgo y la cultura organizacional.

Vincula aspectos socio-psicológicos con el desempeño organizacional.

La cultura organizacional y el liderazgo son analizados como procesos socio-psicológicos solo a nivel organizacional.

Se analizan a nivel organizacional y de grupo (subprocesos).

La relación entre las variables socio-psicológicas.

Analiza la relación de la calidad del sistema humano con la efectividad organizativa.

Analiza la relación entre las variables socio-psicológicas con la calidad percibida tanto por el cliente interno como por el externo a nivel de subproceso, proceso y organizacional.

El análisis de procesos psicológicos como la percepción de equidad, la autoeficacia.

Es un modelo que integra más variables socio-psicológicas y procesos psicológicos, analiza además la estructura, el sistema humano264 que soporta la estrategia.

Analiza las variables socio-psicológicas: motivación, satisfacción laboral, proceso directivo, cultura organizacional; las competencias laborales y algunos procesos psicológicos.

El análisis multinivel.

263

El proyecto Auditoria del Sistema Humano (ASH), coordinado por el catedrático Santiago Díaz Quijano, se inicia en el 1997 bajo la responsabilidad del departamento de

Psicología Social de la Universidad de Barcelona. Tomado de ―El modelo ASH: La calidad de los Recursos Humanos, aspectos a considerar para su comprensión‖. 264

El sistema humano es el potencial de contribución de las personas a los resultados y objetivos de la organización, resultante de la integración entre determinadas

características de las personas, útiles y deseables para la organización, y determinadas características de la organización que resultan una vida laboral deseable para estas personas.

Analiza de manera independiente al liderazgo, procesos socio-psicológicos como la administración de conflictos, la toma de decisiones, la participación, el proceso de cambio.

El proceso directivo aborda aspectos como: la solución de conflictos, la toma de decisiones, la actitud ante el cambio, la participación del personal.

El contrato psicológico entre individuo y empresa que lleva implícito el concepto de calidad del sistema humano (ASH), pues en la propuesta de la autora se mide ese potencial de contribución de las personas a los resultados organizacionales cuando se analiza el comportamiento de cada variable, antes y después de aplicado el sistema interventor y obtiene diferencias, tanto positivas como negativas: las positivas corresponderían a un potencial de contribución que se está aportando y las negativas un potencial que existe pero que no se ha entregado por alguna causa.

Propone una variable molar, una medida confiable y válida de ésta, que sintetiza amplia y variada información sobre las personas, grupo y organización (incluye al menos las variables más importantes del sistema humano o una buena parte de ellas, que favorecen a la toma de decisiones estratégicas)265, pero no refleja indicadores con la filosofía de CMI.

Realiza un monitoreo de indicadores claves en cada variable con filosofía de CMI, que permite alinear los objetivos de la alta dirección hacia todas las áreas, dando participación al personal.

No se realiza o al menos no se conoce. Se realiza un estudio longitudinal de las variables, a partir de la

265 Flores Guerrero (2003) a partir del modelo ASH elabora y construye empíricamente el índice de calidad de recursos humanos (CRH) holístico con la finalidad de sintetizar la

multiplicidad de datos del modelo; el estudio no es conclusivo pues no permite dilucidar de forma clara la estructura interna del índice, o sea, los factores contribuyente a la CRH de la organización.

aplicación de un procedimiento de mejora.

No se realiza o al menos no se conoce. Se aborda la formación en función de las competencias laborales, y la filosofía de aprender-haciendo.

Solo analiza las competencias laborales a nivel de puestos claves.

Se identifican y evalúan las competencias laborales a nivel organizacional, de proceso, subproceso y puestos claves.

El modelo ASH analiza como ocurre el proceso motivacional en los trabajadores, en su vínculo con la organización, fundamentalmente de ésta señalan las recompensas y la equidad pero no abordan otros aspectos que inciden y que pueden constituir vías a utilizar para el desarrollo de este proceso en los miembros de la organización.

Anexo II.4: Caracterización de los procedimientos de apoyo. Fuente: Elaboración propia.

Etapas/Fases Objetivos Alcance y frecuencia Participantes Responsable

Etapa I: Introducción

Fase I: Preparación inicial del personal

- Demostrar la necesidad, importancia y beneficios de la investigación. - Crear un clima adecuado que propicie la implementación de la metodología. - Dotar al personal de conocimientos sobre gestión organizacional que permita una mentalidad abierta a los cambios del entorno.

Toda la organización. Inicio de la investigación. Temas generales como: gestión de la calidad, gestión por procesos, gestión del cambio, motivación y SL, trabajo en equipo. Una vez a la semana por dos meses.

Consejo de dirección, médicos, enfermeros de las áreas claves e investigadores y/o consultores.

Director del Hospital

Fase II: Planificación Estratégica

Realizar la Planificación Estratégica. Organización y áreas claves. Anual Consejo de Dirección, personal de las áreas claves de la entidad e investigadores y/o consultores.


Etapa II: Implementación

Fase III: Diagnóstico inicial

- Diagnosticar la motivación (M), la satisfacción laboral (SL), el proceso directivo (PD), la cultura organizacional (CO) y la calidad del servicio (C). - Determinar la relación entre las variables M, SL, PD con la calidad del servicio. - Determinar la relación entre la CO y la calidad del servicio. - Analizar la brecha entre la cultura actual y la deseada. - Identificar y diagnosticar las

Organización, procesos y subprocesos claves seleccionados. Semestral o anual para la M-SL-PD; mensual y diario para la calidad, (clientes internos y externos respectivamente), cada dos años para la CO y anual o semestral para la relación entre M-SL-PD y la calidad. Organización, procesos,

Clientes internos, externos y especialistas de recursos humanos (RH), de calidad, e investigadores y/o consultores. Consejo de dirección, expertos seleccionados,

Jefe del Dpto. RH, jefe de la Unidad de Calidad. Jefe Dpto. RH, jefe del

competencias laborales (CL). - Diseñar estrategias de formación y control para la mejora de las CL que lo requieran y que contribuyan a la elevación de la calidad del servicio. - Determinar y diagnosticar el sistema de indicadores con filosofía de CMI.

subprocesos y puestos claves. Anual. Organización, procesos, subprocesos en función de todas las variables estudiadas. La identificación de indicadores con una frecuencia anual (ajustable según acontecimientos internos y externos a la organización). La frecuencia del diagnostico: calidad (mensual); M-SL-PD (semestral o anual), relación entre M-SL-PD y la calidad (semestral o anual), la CO cada dos años y las CL (anual).

clientes internos que ejecutan los puestos claves, subprocesos, procesos seleccionados y colegas de estos, clientes externos, especialistas de RH y del centro de desarrollo e investigadores y/o consultores. Expertos seleccionados, especialistas de calidad, de recursos humanos e investigadores

centro asistencial. Director del hospital.

Fase IV: Diseño y aplicación del sistema interventor.

Diseñar e implantar el sistema interventor, que permita la mejora de los estados de cada variable estudiada.

Toda la organización, en especial los procesos y subprocesos investigados, en cuanto a la motivación, satisfacción laboral, liderazgo y calidad, las cuales influyen en la cultura organizacional y en determinadas competencias laborales. Anual de manera general, con ajustes parciales semestral (M-SL-L), mensual y diario (en calidad para

Directivos, expertos, personal seleccionado e investigadores y/o consultores


clientes internos y externos respectivamente), según la situación diagnosticada.

Fase V: Diagnóstico Final

- Diagnosticar el estado de motivación, satisfacción laboral, proceso directivo y calidad del servicio, después de aplicado el sistema interventor. - Diagnosticar el comportamiento del sistema de indicadores con filosofía de CMI, después de aplicado el sistema interventor.

Procesos y subprocesos claves seleccionados. Después de implantado el sistema interventor.

Clientes internos, externos y especialistas de recursos humanos, de calidad, e investigadores y/o consultores.

Jefe del Dpto. Recursos Humanos, Jefe de la Unidad de Calidad

Fase VI. Análisis de la evolución de cada variable en la organización.

- Comparar los resultados de cada subprocesos en cada variable consigo mismo. - Comparar los resultados entre subprocesos en cada variable. - Comparar los resultados de la relación de las variables socio-psicológicas con la calidad del servicio antes y después de la aplicación del sistema interventor. - Comparar los resultados del sistema de indicadores con filosofía de CMI antes y después de aplicado el sistema interventor

Procesos, subprocesos claves. Anual, después de realizado el diagnóstico final.

Especialistas de recursos Humanos, de calidad e investigadores y/o consultores

Jefe del Dpto. Recursos Humanos y de la Unidad de Calidad

Etapa III: Salida

Fase VII: Determinación de estrategias para mantener y/o elevar

- Diseñar estrategias que propicien la elevación y/o mantenimiento de los niveles de cada variable (M-SL-PD-C). - Diseñar estrategias que contribuyan

Organización, procesos, subprocesos y puestos laborables claves. Anual, después de realizado el análisis de la evolución de cada

Directivos, expertos e investigadores y/o consultores


Anexo II.5: Utilización de métodos, técnicas, herramientas estadísticas y muestra empleada en cada paso de la propuesta metodológica. Fuente: Elaboración

propia.

Etapas Fases Pasos Métodos, técnicas y estadígrafos Muestra/Participantes

Introducción I. Preparación del personal.

1. Concientización de los beneficios de la investigación.

2. Preparación inicial del personal.

Dinámica de grupo. Conferencias, otro tipo de clases, talleres, juegos de roles.

Consejo de dirección, médicos, enfermeros de las áreas claves e investigadores y/o consultores.

II. Planificación Estratégica.

1. Planificación estratégica del centro. 2. Planificación estratégica de las áreas

claves.

Técnicas de trabajo creativo en grupo y de solución de problemas.

Consejo de dirección ampliado. Personal de las áreas claves.

Implementación III. Diagnóstico inicial.

1. Selección de los procesos y subprocesos a investigar.

1.1 Análisis de los momentos de verdad del ciclo del servicio del cliente externo.

2. Selección de expertos. 3. Determinación de las dimensiones e

indicadores a medir en cada variable a estudiar.

Cuestionario de selección de procesos y dinámica de grupo. Observación, entrevista y análisis de documentación (diagramas de flujo de procesos). Metodología propuesta por Artola Pimentel, 2002, modificada Hernández Junco, V. (2005). Entrevistas, grupos focales, análisis documental de disposiciones del Sistema Nacional de Salud (SNS) y la Dirección de Servicios Médicos de las FAR, análisis de la

Miembros del consejo de dirección. Clientes externos, especialista de calidad e investigadores. Clientes internos de los Hospitales Militares: Mario Muñoz Monroy, Carlos J. Finlay, Luis Díaz Soto (Naval). Profesionales del ámbito académico relacionados con la temática.

los niveles alcanzados en cada variable.

al desarrollo de una cultura organizacional orientada al cliente y para la mejora de las competencias laborales, que permitan la prestación de un servicio de calidad.

variable.

Fase VIII: Retroalimentación de los resultados

- Elaborar el informe final e informar los resultados de la investigación.

Organización. Anual, finalizado el proceso de investigación-acción.

Investigadores y/o consultores, Consejo de Dirección ampliado


4. Elaboración de los instrumentos a

emplear y realización de la prueba piloto. 5. Diagnóstico inicial de la motivación, la

satisfacción laboral, el proceso directivo, la calidad del servicio y la relación entre ellas.

5.1 Profundización en el análisis de las

deficiencias detectadas.

literatura científica, cuestionarios diseñados y aplicados en los hospitales, método de consulta a expertos (delphi), coeficiente de concordancia kendall, x2, método directo de la técnica RAMDI-T (10 deseos) y el método de inducción motivacional (MIM), observación, análisis del contenido, análisis de la jerarquía de necesidades. Cuestionario de motivación, SL, PD y calidad para cada subproceso; guías de observación y de entrevistas. Fiabilidad (alfa de cronbrach) y validez de constructo (análisis factorial) y de contenido (correlación ítems-total). Cuestionarios, guías de observación y entrevistas elaboradas. Paquete estadístico SPSS, versión 12.0: coeficiente de correlación de Sperman (relación calidad con las demás variables), mediana, percentil, Kruskal – Wallis (comparación entre varios subprocesos en cada variable), prueba U de Mann – Whitney (comparación entre dos subprocesos por variables), regresión logística (análisis de la influencia de la motivación, SL, PD en la calidad), análisis factorial confirmatorio, representación gráfica de la información (radiogramas, barras). Ranking (priorización de atributos de calidad). Entrevistas exploratorias y de profundidad, análisis documental (planes de trabajo, informes del comité de evaluación de la calidad, actas de reuniones), ejercicios de autoevaluación y dinámicas de grupo sobre: administración del tiempo de trabajo del directivo, la priorización de tareas, el trabajo en equipo (características de los grupos eficientes, errores en la conducción de grupos), barreras en el proceso de delegación (en el delegante, en el delegado y en función de la situación), cuestionario de: comunicación, de la escucha, cualidades del directivo y de delegación, autofotografía del uso del tiempo en el desarrollo de las actividades de un mes, observación, técnicas de resolución de problemas (diagrama causa- efecto, tormenta de ideas, diagrama de afinidad), teniendo en cuenta las variables motivación, SL, en especial PD).

Directivos, empleados, clientes externos (pacientes y familiares), expertos seleccionados Clientes internos seleccionados. Personal investigador. Clientes internos (médicos, enfermeros, especialistas de recursos humanos, de calidad), clientes externos, expertos e investigadores y/o consultores. Clientes internos: médicos, enfermeros, directivos e investigadores y/o consultores.

6. Diagnóstico de la cultura organizacional

actual y formulación de la cultura deseada.

7. Determinación, evaluación y propuesta de

mejora de las competencias laborales de la organización, procesos, sub procesos y puestos claves.

7.1 Identificación de las competencias organizacionales.

7.2 Selección de los procesos, subprocesos

y puestos claves. 7.3 Identificación de las competencias

laborales de procesos, subprocesos, puestos claves y sus perfiles.

7.4 Diagnóstico del estado actual de las CL

a todos los niveles.

Cuestionarios de CO y relación cultura-calidad; observación; entrevistas; análisis documental; dinámica de grupo (formulación de la cultura deseada), paquete estadístico SPSS, versión 12.0: coeficiente de concordancia de kendall, X2 , moda para la relación cultura-calidad, coeficiente de correlación de Sperman y criterio de experto (relación CO-calidad); mediana; percentil; Kruskal – Wallis (comparación entre todos los subprocesos); alfa de cronbach; correlación ítem-total, métodos teóricos: análisis-síntesis, inducción-deducción, de lo general a lo particular e indicador desviación cultural (análisis de la brecha CO actual y deseada). Método delphi, la observación, la entrevista, el análisis documental, pruebas de conocimientos, y los métodos teóricos: análisis - síntesis, inducción - deducción, de lo general - particular. Tormenta de ideas, método delphi, coeficiente de kendall, x2. Cuestionario y dinámica de grupo Método delphi, entrevistas, análisis documental (expediente de perfeccionamiento hospitalario, manuales de procedimientos). Cuestionarios para competencias organizacionales, de procesos y subprocesos; pruebas de conocimientos para cada puesto; entrevistas y observaciones para cada nivel. Correlación de Spearman para todos los niveles y el criterio de expertos para determinar la influencia de las CL organizacionales en los problemas de calidad. Métodos teóricos: análisis - síntesis, inducción - deducción,

Clientes internos y externos Investigadores Expertos Consejo de dirección ampliado Investigadores Expertos de los Hospitales Militares Dr. Mario Muñoz y Dr. Carlos J. Finlay, clientes internos y externos. Consejo de dirección ampliado, expertos. Jefes de los subprocesos, jefes de salas y el jefe del dpto. de

7.5 Análisis de las deficiencias de calidad

relacionadas con las CL de todos los niveles.

7.6 Análisis de la brecha entre las CL

actuales y el estado deseado de las competencias identificadas en todos los niveles.

7.7 Identificación de las CL de todos los

niveles que pueden ser mejoradas a través de la formación y el control.

7.8 Diseño de las estrategias para la mejora

de las CL de todos los niveles. 8. Determinación y diagnóstico del sistema

de indicadores con filosofía de cuadro de mando integral.

general –particular, dinámica de grupo y cálculo del indicador desviación competencial y el índice de desempeño. Métodos teóricos: análisis - síntesis, inducción - deducción, general –particular. Entrevista individual, trabajo en grupo. Análisis documental, método delphi, dinámicas de grupo, procesos de análisis-síntesis, deducción-inducción, de lo general a lo particular y viceversa.

RH. Expertos seleccionados. Clientes internos, compañeros de trabajo del personal de puestos claves que se estudian, pacientes y familiares. Personal investigador, expertos seleccionados Personal investigador, especialistas de calidad, de recursos humanos y Expertos de hospitales Finlay, Naval, Mario Muñoz. Expertos y directivos de todos los niveles junto al personal investigador. Expertos y directivos de todos los niveles junto al personal investigador. Personal y jefe de los subprocesos. Expertos seleccionados, consejo de dirección y personal investigador.

IV. Diseño y aplicación del sistema interventor.

1. Diseño de las etapas, estrategias, acciones y sistema de control que conforman el sistema interventor.

Métodos teóricos análisis - síntesis, inducción - deducción, general–particular, dinámica de grupo con técnicas de resolución de problemas la tormenta de ideas. Para el desarrollo del entrenamiento socio-psicológico se

Personal investigador, directivos, personal seleccionado.

2. Aplicación del sistema interventor. utilizan: juegos de roles, dinámicas de grupo, autoobservaciones (autorregistros), observaciones, ejercicios de reflexión, de creatividad, de enfrentamiento a situaciones de tensión y estrés, instrumentos diagnósticos, técnicas de trabajo creativo en grupo, técnicas de relajación progresiva. Para el diagnóstico de cada subcompetencia comunicativa se emplea: examen del oyente, cuestionario de comunicación, inventario de problemas de comunicación, cuestionario de habilidades para resolver conflictos y la entrevista. Para el procesamiento estadístico de los resultados se utiliza la mediana, prueba de rangos señalados y par igualados de Wilcoxon (paquete estadístico SPSS, versión 12.0)

Directivos seleccionados.

V. Diagnóstico final.

1. Diagnóstico final de la motivación, satisfacción laboral, proceso directivo, calidad del servicio.

2. Determinación de la relación entre las variables socio-psicológicas con la calidad del servicio.

3. Diagnóstico final del sistema de indicadores con filosofía de CMI.

Igual a la fase III, paso 5. Igual a la fase III, paso 5. Igual a la fase III, paso 8.

Igual a la fase III, paso 5. Igual a la fase III, paso 5. Igual a la fase III, paso 8.

VI. Análisis de la evolución de cada variable en la organización.

1. Análisis comparativo de cada proceso y subproceso consigo mismo en cada variable, antes y después de la aplicación del sistema interventor.

2. Análisis comparativo entre procesos y subprocesos en cada variable

3. Análisis comparativo de la relación de las variables socio-psicológicas con la calidad del servicio antes y después de la aplicación del sistema interventor.

4. Análisis comparativo del sistema de indicadores con filosofía de CMI antes y después del sistema interventor.

Paquete estadístico SPSS: prueba de rangos señalados y par igualados de Wilcoxon, mediana. Kruskal – Wallis, prueba U de Mann – Whitney Coeficiente de correlación de Sperman, regresión logística. Análisis cualitativo con métodos teóricos: análisis - síntesis, inducción - deducción, general –particular.

Personal investigador, especialistas de Recursos Humanos y de calidad.

Salida VI. Determinación de estrategias para mantener

1. Diseño de estrategias de mantenimiento y/o elevación de los niveles alcanzados en cada variable.

Dinámicas de grupo con la utilización de la tormenta de ideas y el ciclo de resolución de problemas, entrevistas.

Directivos, expertos y personal investigador.

y/o elevar los niveles alcanzados en cada variable

VII. Retroalimentación de los resultados.

1. Elaboración del informe final. 2. Retroalimentación de los resultados a la

dirección del centro.

Métodos teóricos: análisis - síntesis, inducción - deducción, general –particular; Microsoft Word (2003-2007), Microsoft Excel, Microsoft Powert Point. Dinámica de grupo.

Personal investigador. Consejo de dirección, jefe de los subprocesos estudiados y personal investigador.

Anexo II.6 Coeficiente de concordancia de Kendall y la consistencia de los juicios (X2) en cada dimensión/atributo de las variables SL, PD y calidad

percibida.

Variables Dimensiones Kendall X2 N. signif.

Satisfacción laboral Relación jefe-sub. 0.731 20.457 0.000

Comunicación 0.894 50.057 0.000

Competencia 1.000 7.000 0.008

Estimulación 0.776 27.163 0.000

Organización 0.633 8.857 0.012

Condiciones de trabajo 0.971 47.571 0.000

Beneficios 0.731 20.457 0.000

Bienestar subjetivo 0.817 57.221 0.000

Control 0.755 21.143 0.000

Proceso directivo Competencia personal-social 0.814 91.160 0.000

Organización 0.847 17.273 0.069

Control y disciplina 0.796 22.286 0.000

Comunicación 0.790 20.571 0.002

Calidad C.I Hospitalización

Tangibilidad 0.720 30.571 0.002

Empatía 0.890 40.071 0.002

Fiabilidad 0.790 20.521 0.001

Seguridad 0.801 40.071 0.000

Capacidad de respuesta 0.921 17.365 0.009

Calidad C.I Atención a la urgencia

Tangibilidad 0.910 20.532 0.000

Empatía 0.752 10.231 0.001

Fiabilidad 0.820 15.621 0.000

Seguridad 0.901 23.305 0.000


Calidad C.I Terapia intensiva

Tangibilidad 0.751 21.654 0.000

Empatía 0.800 18.371 0.000

Fiabilidad 0.952 42.501 0.001

Seguridad 0.852 26.365 0.000


Calidad C.E Hospitalización

Tangibilidad 0.712 65.213 0.000

Empatía 0.790 20.071 0.000

Fiabilidad 0.810 16.321 0.001

Seguridad 0.701 14.305 0.000


Calidad C.E Atención a la urgencia

Tangibilidad 0.620 11.465 0.002

Empatía 0.751 30.271 0.000

Fiabilidad 0.810 20.521 0.001

Seguridad 0.701 21.305 0.003


Calidad C.E Terapia intensiva

Tangibilidad 0.922 41.501 0.002

Empatía 0.980 43.847 0.009

Fiabilidad 0.756 22.561 0.001

Seguridad 0.854 64.231 0.002


Anexo II.7 Conceptualización de las dimensiones declaradas en el estudio de la motivación, la

satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad del servicio. Fuente: Elaboración propia.

Dimensiones de la Motivación

Necesidad de logro o realización es el impulso a crecer, a luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidad personal para resolver problemas y puedan establecer metas que representan un desafío moderado y les disgusta el logro de mérito por azar. Se incluye además, la superación continúa, el autodesarrollo, el bienestar de los pacientes y la calidad en el

desempeño. Necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a otros. Los individuos que tienen una alta necesidad de poder disfrutan cuando están en un cargo, ―toman el mando‖, luchan por influir en otros, prefieren que se les coloquen en situaciones competitivas, orientadas al status, de

lucha por posiciones y por lograr la organización y disciplina. Necesidad de afiliación implica el deseo de establecer relaciones interpersonales de respeto con sus compañeros y jefes, de ser agradable, aceptado y querido por otras personas, grupos y organizaciones. Las personas con alta necesidad de afiliación luchan por la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua, comunicación e interacción en diferentes tipos de actividades.

Necesidad de existencia está relacionada con los requisitos materiales para la supervivencia, incluye necesidades fisiológicas y de seguridad. Incluye además, diferentes aspectos como las condiciones de trabajo, la retribución económica, los beneficios sociales que le brinda la organización, la posesión de bienes y la estimulación. Necesidad social. El deber moral de trabajar, de ser útil a la sociedad, a la humanidad y al país; además incluye el sentido del deber familiar, el trabajador se mantiene y se esfuerza en su trabajo para

lograr un salario y mantener a su familia, así como el logro de un servicio de alta calidad.

Necesidad de estima- autoestima. Se relaciona con las autopercepciones del propio sujeto y la valoración social que de él y de los resultados de su desempeño tienen sus compañeros de trabajo, jefes y demás compañeros conocidos. Incluye además, la consideración de los criterios aportados por los trabajadores y la valoración que éstos tienen sobre el centro de trabajo

Necesidad de vocación profesional. Es amor por un determinado tipo de profesión u oficio, que lleva a la persona a querer realizarla, incluso en otros países y el agrado que se siente por laborar en ese centro de trabajo.

Continuación anexo II.7

Dimensiones de Satisfacción Laboral

Relación entre el jefe- subordinado y el grupo: la satisfacción dada por el desarrollo de relaciones adecuadas, de cooperación entre los miembros de la organización, los individuos y su grupo, entre grupos, entre el grupo y la organización, y la relación del jefe- subordinado pueden favorecer u obstaculizar el desempeño exitoso tanto individual como grupal y organizacional. Esto se debe a que el trabajo conduce a la necesidad de interacción social, donde el comportamiento del jefe y la manera de conducir a la organización son aspectos importantes en la satisfacción laboral.

Competencia: conjunto de características intrínsecas del individuo que se demuestran a través de conductas y que están relacionadas con un desempeño superior/ exitoso en el trabajo, incluye conocimientos generales y específicos, dominio de medios y de métodos (experiencias y habilidades), actitudes y comportamientos (saber estar y querer hacer), capacidad de solucionar problemas, capacidad de evolución propia y capacidad para formar a otros, es decir, el saber, saber hacer, querer-saber-ser, saber-aprender, hacer-saber. La compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo da como resultado más satisfacción, si se poseen las competencias que demanda el trabajo podrán lograrse mejores resultados y mayores éxitos, lo que redunda en más satisfacción.

Comunicación: proceso interactivo entre dos o más sujetos donde intervienen sus vivencias, conocimientos, experiencias con un uso adecuado del lenguaje, permitiendo la transmisión de información de forma correcta y oportuna, la regulación del comportamiento y la relación afectiva entre los participantes, a través de una efectiva retroalimentación, escucha y persuasión.

Control: es la última función del ciclo administrativo, permite verificar el comportamiento de la situación laboral e individual prevista, las desviaciones ocurridas y las posibles correcciones y medidas a aplicar. Debe caracterizarse el control por ser sistemático, preventivo-educativo, oportuno, efectivo, participativo y económico.

Estimulación: abarca los salarios, incentivos y gratificaciones que los empleados reciben a cambio de su labor, lo que debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos. Debe existir una correspondencia entre los tipos de estimulación material y moral que se empleen. Esta dimensión coadyuva a mantener al capital humano satisfecho y con un buen desempeño.

Organización: es una función del ciclo administrativo que permite el arreglo de las funciones, actividades, acciones que se estiman necesarias para lograr los objetivos de la organización o área, donde se indica la autoridad, la responsabilidad y autonomía asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de dichas funciones y actividades; y se ordena el máximo aprovechamiento de los elementos materiales, técnicos, humanos y de tiempo en la relación de los fines que la propia entidad persigue.

Condiciones de trabajo: El ambiente laboral proporciona bienestar personal y facilita realizar un buen trabajo, incluye condiciones físicas como: la iluminación, ruido, calor, estado del inmueble, del equipamiento, transporte, alimentación, medios de trabajo, vestuario, informatización, entre otros.

Beneficios: es la satisfacción del trabajador, dada por lo que recibe por parte de la organización como:

la atención a los trabajadores en situaciones especiales, posibilidad de tener un desarrollo profesional y personal, la posibilidad de ascenso, incluye la percepción de equidad entre lo que aporta y recibe. Bienestar subjetivo: se refiere a la satisfacción que siente el trabajador por el bienestar psíquico que tiene durante la jornada laboral, la seguridad de empleo, el agrado por la labor que realiza, la autorrealización y el compromiso con la organización y su área.

Continuación anexo II.7

Dimensiones del Proceso Directivo

Competencia personal y social: esta competencia permite al líder reconocer sus fortalezas y debilidades para aprender las cosas que debe mejorar, cuando pedir ayuda, tener un control emocional, encauzando adecuadamente sus emociones. Son personas flexibles, con elevadas ambiciones personales, que obedecen a una visión clara, inspiran a los trabajadores, desarrollando un clima de cooperación, con capacidad para enfrentar diferentes situaciones y con dominio de la actividad.

Organización: los líderes con esta competencia organizan de forma adecuada la ejecución del trabajo entre todos los miembros de la organización y el suyo propio, entregándoles facultades para su actuación; además, estimula la toma de decisiones participa y creativa, y crea los espacios para el aprendizaje organizacional

Control y disciplina: permite verificar el comportamiento de la situación laboral e individual prevista, las desviaciones ocurridas y las posibles correcciones a aplicar. Debe caracterizarse el control por sistemático, preventivo-educativo, oportuno, efectivo, participativo. Además, debe velar por el cumplimiento de la disciplina laboral y por la eficiencia del

Comunicación: esta competencia permite al líder desarrollar la capacidad de escucha, de persuasión, de comprender a los demás desarrollando la empatía raport; muestra un genuino interés por sus subordinados, sus metas, fortalezas y debilidades, sabe dar una retroalimentación oportuna, constructiva y un reconocimiento justo a sus subordinados

Atributos de Calidad

Tangibilidad: comprende la apariencia personal (uso adecuado de batas médicas o de servicio, el uniforme, la presencia física de CI y CE) y organizacional (la limpieza, la organización y ambientación hospitalaria, confort, la señalización, la información y orientación a los clientes, el cuidado y mantenimiento de los equipos médicos y no médicos, la jardinería y áreas exteriores).

Empatía: implica la actitud del personal para brindar un trato amable, servicial, ético-profesional y con una alta sensibilidad humana a los clientes, tanto externos como internos, que permita la identificación, comprensión, aceptación y vivencia de las necesidades y preocupaciones del cliente con relación al estado de su salud y de otra índole, haciéndolas suyas en su actuación cotidiana.

Fiabilidad: se refiere a la prestación de los servicios de salud con una adecuada competencia profesional y ética de todos sus trabajadores, de manera que se cumplan los parámetros técnicos y de calidad establecidos, para cada puesto y proceso, lo que redunda en la buena realización de la atención

hospitalaria desde la primera vez, con ausencia de errores previsibles. Seguridad: representa la influencia que sobre el estado físico y mental del cliente tienen las competencias del personal y del centro, que le inspiran confianza y le permiten la recuperación de su salud.

Capacidad de respuesta: engloba la disposición del personal para brindar atención, médica o no médica, que requiere el cliente en el momento oportuno, así como la funcionabilidad del proceso asistencial que permita la ejecución rápida y eficaz de los procedimientos que facilitan la atención del cliente, en las diferentes formas en que éste pueda demandar el servicio. Así como, el nivel de aseguramiento logístico (materiales, equipamiento médico y no médico) que garantice el nivel de

atención y la resolutividad diagnóstica que necesita el paciente.

Anexo II.8 Análisis factorial de las variables motivación.

Nota: Las preguntas señaladas en negrita corresponden a cada uno de los factores ubicados en las columnas, de esta manera resultan siete dimensiones (factores), con sus correspondientes indicadores. Los factores son: 1 (existencia), 2 (estima), 3 (logro), 4 (afiliación), 5 (poder), 6 (social), 7 (vocación profesional).

Matriz de componentes rotados Motivación a

,642 ,071 -,121 ,009 -,023 -,149 -,130 ,041 ,089 ,602 ,262 ,066 ,075 ,046 ,089 ,011 ,052 -,025 -,011 ,080 ,699 ,628 ,251 ,140 -,131 -,425 -,076 -,270 ,407 ,044 -,210 ,576 ,219 ,217 -,015

-,035 ,713 ,207 ,082 ,193 ,017 -,066 ,256 ,157 -,037 -,144 ,642 -,141 ,023 ,029 ,517 ,307 ,421 ,021 ,531 ,239 ,139 ,657 ,208 -,042 -,207 -,160 -,413

-,234 ,484 ,125 ,535 -,371 -,083 -,055 ,271 ,473 -,341 ,024 -,079 ,186 ,770 ,037 ,145 ,111 ,631 -,093 ,031 ,063

-,099 ,024 ,502 ,093 ,537 ,222 -,049 ,052 ,687 ,564 -,041 -,251 -,208 ,194 ,203 ,371 ,611 ,156 ,190 ,168 ,144 ,458 ,548 ,510 ,126 ,041 -,086 -,172 ,131 ,012 ,040 ,481 -,151 ,573 ,089 ,040 ,046 ,117 ,319 ,159 ,322 ,539

,589 ,089 -,132 ,461 ,383 -,117 -,002 ,103 -,088 ,136 ,681 -,109 -,289 -,319 ,090 -,121 ,670 ,220 ,602 -,078 ,229 ,065 ,200 -,031 ,032 ,675 -,308 -,158 ,541 -,082 -,011 ,260 -,505 -,142 ,042 ,209 ,072 -,119 ,252 ,637 -,426 ,075 ,171 -,237 ,011 -,062 -,039 ,485 ,519

-,011 ,051 -,034 ,164 -,029 ,662 -,012 ,413 ,275 ,230 ,022 -,040 ,647 ,139 ,034 ,015 ,532 ,062 -,005 -,148 ,246

preg10 preg16 preg15 preg17 preg26 preg11 preg14 preg6 preg18 preg19 preg1 preg5 preg7 preg4 preg9 preg25 preg27 preg22 preg3 preg12 preg23 preg21 preg24 preg28 preg8 preg20 preg13 preg2

1 2 3 4 5 6 7

Componentes

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.

La rotación ha convergido en 18 iteraciones. a.

Anexo II.9 Descripción del proceder para la determinación de las dimensiones de la motivación hacia el trabajo. Fuente: Elaboración propia.

1. Modificación del MIM La modificación consiste en la reducción de las frases inductoras que se emplean (7 frases inductoras de aproximación y 7 de evitación) para el completamiento de las frase en una oración, en función de los objetivos de la investigación. La propuesta de González Serra (1995, 2001) recoge 40 frases inductoras de aproximación y 40 de evitación. 2. Análisis de la jerarquía de las necesidades.

Se realiza en esta investigación a partir de las tres primeras razones declaradas por los sujetos de la muestra sobre el por qué laboran en el centro, recogidas en la técnica de los 10 deseos. Este procedimiento se describe en la figura 2.8 y constituye otra modificación de la autora. De esta manera se aborda la regulación inductora del comportamiento (la motivación), que determina la dirección (objeto-meta, contenido o tipos de necesidades) e intensidad o grado de activación del comportamiento, y se eliminan las insuficiencias teórico-metodológica de las investigaciones anteriores señaladas en el epígrafe 1.4.2 en lo referente a la utilización de un solo instrumento y la aplicación de métodos con una concepción teórica diferente.

Se realiza, por la autora, una ampliación de la codificación de las respuestas a la técnica propuesta por González Serra (1995), a partir de lo obtenido en la muestra estudiada, lo que constituye un aporte de la investigación. Se basa esta ampliación en los principios generales de codificación señalados por este autor. 3. Categorías elaboradas por la autora (2005), que se añaden a la codificación elaborada por

González Serra (1995, 2001).

Categorías Categorías

DS: Desempeño óptimo. IJ: Injusticia

PR: Participación PT: Prestigio de la institución

SE: Sistema de emulación y estimulación

DS+ TR: Deseos de enfrentar tareas

GCT: Gusto por el centro de trabajo AH: Atención al hombre

EQP: Equipo de trabajo profesional DS+ CO: Disciplina y organización

CM: Comunicación DH+OP+PS: Cumplir misión internacionalista

EQ: Equidad FL+E: Los hijos terminen los estudios.

HG: Higiene CO: Control y mando de la situación

GFAR: Gusto por las FAR AE: Ascenso

AS: Asesoría continua IF: Influencia sobre los demás

PD: Perspectiva de desarrollo del centro

ST: Significación de la tarea

4. Nuevas categorías añadidas a la codificación propuesta por Hernández Junco (2005), según los resultados de la Técnica de los 10 deseos y el Método de Inducción Motivacional

DS: Desempeño óptimo, de calidad, rápido que satisfaga a los pacientes. Se aproveche el tiempo y se realice una adecuada organización del trabajo. Ejemplos: no se maltrate al paciente (-DS), brindar apoyo, enfrentar tareas, poner en práctica todo lo que he estudiado, brindar una mejor atención del hospital a la población, seguir luchando para mantener la calidad, me gusta la

atención que se les brinda a los pacientes, que los pacientes sean felices, el fracaso de una operación (-DS), el agradecimiento de mis pacientes, evolución satisfactoria de casos complejos, que no me alcance el tiempo para hacer lo que quiero.

PR: Participación. Ejemplo: se tome en cuenta mis criterios y de los demás.

SE: Sistema de estimulación y emulación. Ejemplos: temo que no me estimulen con los artículos solicitados, me inquieta el sistema de emulación existente, se estimula al trabajador.

GCT: Gusto por el centro de trabajo. Ejemplos: mantenerme en un medio con nivel cultural elevado, seguir trabajando en el centro, el Hospital Militar es un buen centro docente.

EQP: Equipo profesional. Ejemplo: contar con un personal calificado.

CM: Comunicación. Ejemplos: poder plantear lo que se piensa, que se escuchen mis criterios, que halla un malentendido en mi trabajo (-CM), no ser lo suficientemente clara en mi información (-CM), me inquieta que no siempre se expresa la verdad de los problemas

EQ: Equidad en el trato a pacientes y trabajadores y entre jefes y subordinados. Ejemplos: me inquieta que el trabajo no sea parejo, me gustaría la igualdad entre todos los compañeros de trabajo, la atención al paciente es igual para todos.

HG: Higiene. Ejemplo: el centro de trabajo tiene extraordinaria limpieza.

GFAR: Gusto por trabajar en las FAR. Ejemplos: seguir sirviéndole a las FAR, es un honor ser civil de las FAR.

AS: Asesoría continúa. Impartir docencia. Ejemplos: tengo posibilidad de transmitir mi experiencia, me gustaría mejorar las condiciones para la docencia, aprender a educar a la población.

IJ: Injusticias. Ejemplos: que siempre haya justicia en el mundo (-IJ), que se sea injusto.

PT: Prestigio de la institución. Ejemplos: es el mejor hospital, por el reconocimiento del hospital.

DS + TR: Deseos de acometer cualquier tarea y desarrollarla con buenos resultados. Ejemplos: deseos de enfrentar las tareas, quiero trabajar, lograr todas mis metas, resolver cualquier situación que se me plantee, hacer las cosas que pienso.

AH: Atención al Hombre. Ejemplos: me siento atendido por la institución, existe atención al trabajador, le brindan buena atención al personal del hospital.

DS + CO: Disciplina y organización. Ejemplo: hay organización y disciplina laboral.

DH+ OP+ PS: Deseos de cumplir misión internacionalista. Ejemplo: quiero cumplir misión internacionalista.

FL+E: Deseos de que los hijos terminen los estudios. Ejemplo: que mis hijos termine una carrera universitaria.

CO: Control y mando de la situación. Ejemplo: me gusta tener bajo control la situación.

AE: Lograr ascenso, necesidad de posición. Ejemplo: me gusta tener una posición respetada.

IF: Deseos de ejercer influencia en los demás. Ejemplo: me gusta influir en los demás para obtener mis propósitos.

ST: Significación de la tarea. Ejemplo: me agrada el impacto de mi labor en el trabajo que realizan otras personas.

PD: Perspectiva de desarrollo del centro. Ejemplo: deseo lograr la excelencia hospitalaria.

DHG: Humanismo del grupo de trabajo. Ejemplo: mi grupo de compañeros son muy humanos.

DV+DI: Participación en actividades recreativas, culturales y deportivas. Ejemplos: me gustaría participar en actividades recreativas con mi grupo de trabajo, deseo de desarrollar actividades deportivas.

Anexo II.10 Dimensiones e indicadores a medir en la variable motivación. Fuente: Elaboración propia.

Dimensiones Indicador/codificación

Existencia 1. Posesión de bienes, dinero, casa, salario. (PS) 2. Condiciones físicas de trabajo, recursos. (CF) 3. Sistema de estimulación y emulación. (SE) 4. Cercanía al trabajo. (CF)

Afiliación 1. Buenas relaciones con los compañeros. (CP) 2. Trato respetuoso de los directivos hacia los subordinados. (CD) 3. Información oportuna y adecuada para poder desempeñar la

labor. Comunicación. (CM) 4. Participación en actividades recreativas, culturales y deportivas.

(DV+DI)

Poder 1. Poder y mando de la situación (CO) 2. Significación de la tarea, impacto de la labor en el trabajo que

realizan otras personas. (ST) 3. Ejercer influencia en los demás (IF) 4. Disciplina y organización. (DS+CO)

Logro 1. Realización de sí mismo, superación, autodesarrollo. (RS) 2. Bienestar de los pacientes. (DS) 3. Participación en la solución de problemas. (PR) 4. Desempeño con calidad en el servicio. (DS)

Social 1. Sentido del deber (TR), Revolución (RV), Deber y Humanitarismo (DH)

2. Sentido del deber familiar. (FL) 3. Gusto por las FAR. (GFAR) 4. Excelencia hospitalaria. (PD)

Estima - Autoestima

1. Consideración de los criterios de los trabajadores. (PR) 2. Laborar en un centro de prestigio. (PT) 3. Reconocimiento de la labor por el jefe. (CD) 4. Retroalimentación clara y directa de los resultados de la labor del

trabajador. (CM)

Vocación Profesional

1. Gusto por la profesión. (GOP) y Gusto por el trabajo. (GT) 2. Deseos de trabajar en otro lugar. (TRn) 3. Gusto por el centro de trabajo. (GCT) 4. Cumplir misión internacionalista. (DH+OP+PS)

Anexo II.10-A Dimensiones e indicadores a medir en la cultura organizacional. Fuente: En aproximación Alabart Pino y Portuondo Veléz (2003).

Dimensiones Indicadores

Variables soft Valores, Historia, Signos, Símbolos, Presunciones, Grupos y Relaciones internas.

Variables hard Estrategias, Estructura, Tecnologías, Objetivos, Procesos.

Entorno Mercado, Competencia, Cliente, Proveedores, Organismos superiores.

Estilo de liderazgo

Comunicación, Toma de decisiones, Preocupación por los problemas de los subordinados, Solución de conflictos, Mecanismos para motivar, Nivel de exigencia, Actitud ante los cambios del entorno.

Producto cultural Paradigmas, Comportamientos, Resultados (eficiencia, eficacia y efectividad).

Anexo II.11. Pasos a desarrollar en el diagnóstico de la cultura organizacional. Fuente: En aproximación a Alabart Pino (2003).

Pasos Objetivos Contenido

Métodos e instrumentos a aplicar

Resultados a obtener

1. Caracterización del entorno que rodea a la organización.

Caracterizar el entorno que rodea a la entidad, tanto el macro como el microentorno y sus raíces culturales.

Cultura de la región: - Costumbres, religiones Macroentorno: - Variables sociales, tecnológicas, económicas Microentorno: - Clientes, sistema de salud, proveedores, organismos superiores, instituciones nacionales y provinciales con vínculos con el centro.

Análisis documental, cuestionarios, entrevistas.

Caracterización del entorno cultural, así como los factores que influyen de forma directa o indirecta sobre el funcionamiento de la entidad.

2. Caracterización del centro y de los organismos al cual pertenece.

Describir el funcionamiento de la entidad y caracterizar al (s) organismo superior

Del organismo superior: - Políticas, normas, reglamentos De la propia organización: - Estrategias, estructuras (grado en que las reglas, regulaciones y supervisión directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores), sistemas/procesos, objetivos, tecnología, procedimientos, reglas escritas.

Análisis documental, entrevistas, observaciones, trabajos en grupo.

Caracterización del funcionamiento de la organización

Del oficio: - Servicios, conocimientos/competencias, formas de actuación Del Componente Humano: - Fuentes de reclutamiento, sistemas de selección, formación y desarrollo, evaluación del desempeño, sistema de recompensas (que se premia y qué se castiga) y de estimulación.

3. Observación de los signos y símbolos

Diagnosticar la imagen interna y externa de la organización

Símbolos Mitos: - Historias (decisiones tomadas frente situaciones de crisis que ha perdurado). Ritos: - Reuniones (tipos y frecuencias), aniversarios/conmemoraciones. Héroes: - Personajes que simbolizan los valores, trasmiten y catalizan la cultura. Signos Cara al exterior: - Atención telefónica, recepción de visitantes, comunicación externa, tratamiento a los clientes, proveedores, otras instituciones hospitalarias, colaboradores. Comportamientos: - Uso del uniforme, lenguaje, formas en que se expresa la jerarquía, actitud ante los procesos gerenciales, forma en que se realiza el proceso de socialización a los nuevos empleados. Espacio/Gestión del Tiempo: - Estética/decoración, limpieza, distribución y ubicación de los locales, mobiliario y colores, prioridades, distribución del fondo de tiempo de los directivos.

Análisis documental, entrevistas, observaciones, trabajos en grupo.

Descripción de los signos y símbolos.

4. Análisis del entorno – historia de

- Conocer los principales eventos

Del fundador: - Creencias, estilo de dirección, características de

Entrevista a fundadores, análisis

Descripción del comportamiento de la

la organización.

de adaptación externa e integración interna que ha afrontado la organización a lo largo de su vida - Conocer los principios fundamentales transmitidos por los fundadores del centro.

personalidad. Del entorno: - Económicos, sociales, culturales. De la historia: - Etapas y evolución de la organización en cuanto a: misión-visión, objetivos, métodos, estructuras organizativas, capital humano, funciones, acontecimientos.

documental.

organización y sus líderes en cada etapa de desarrollo

5. Determinación y caracterización de los grupos y líderes.

- Identificar a los actores internos y externos de la entidad. - Diagnosticar la estructura informal y su funcionamiento - Analizar el ambiente psicológico reinante.

Estructura formal: - Condiciones externas impuestas al grupo, factores demográficos, tiempo de funcionamiento. Estructura informal: - Personas populares/líderes, valores, compromiso con los objetivos y metas de la organización (identidad de sus miembros con la organización en su conjunto, más que con el grupo), ambiente socio-psicológico.

Análisis documental, trabajo en grupo, entrevistas, observación, MIM.

Caracterización de la organización a partir del ambiente socio-psicológico reinante, los grupos, sus líderes y el compromiso con la organización.

6. Diagnóstico de los valores.

- Diagnosticar los valores existentes en la organización. - Determinar los valores que se desean desarrollar en el personal de la entidad.

Valores expresados: - En la filosofía asumida por el centro, en la declaración de la misión y la visión, en lo que se expresa en los medios de comunicación que circulan por la entidad, en la comunicación externa (publicidad), en las declaraciones del directivo, en los signos y símbolos (ritos, mitos, historias), en la declaración de los valores que se desean formar y desarrollar en el personal. Valores aparentes: - En la elección de: los héroes, de los dirigentes, de los mejores trabajadores, de lo que se considera un logro, en la comunicación externa.

Análisis documental, cuestionario para determinar valores compartidos, trabajo en grupo, entrevistas, observación.

Listado de valores que se comparten en la organización y los valores que se desean desarrollar.

Valores operativos: - En los sistemas de control (seguimiento presupuestario), reglamento interno, evaluación de los resultados (qué se evalúa y cómo), del personal, remuneración, en ciertas formas de gestión: reducción de costos, relaciones estructurales (flujo de un área a otra), participación en la toma de decisiones, autonomía individual (responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercer iniciativa), comunicación, manejo de conflictos laborales, espíritu de colaboración y de servicio, apoyo y cordialidad de jefes a sus subordinados, interés por el desarrollo intelectual. Actitudes: - Respeto: al sistema de gestión imperante, al entorno (rapidez o lentitud de respuesta a los cambios del entorno, rigidez o flexibilidad, orientación hacia el pasado o hacia el futuro), a la competencia, a los proveedores, a los clientes, a la naturaleza humana (confianza en las personas), a la incertidumbre (tolerancia al riesgo (se estimula a tomar riesgos), disciplina en el cumplimiento de estándares y procedimientos de calidad (personal operativo).

7. Formulación del paradigma cultural de la organización e identificación de la CO.

Diagnosticar la CO. Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo, las presunciones interrelacionadas constituyen el paradigma cultural Presunciones de funcionamiento interno: - Presunciones sobre el tiempo, de cómo enfrentar y resolver los problemas, de cual es la meta de la organización y cómo alcanzar la eficiencia y eficacia, naturaleza de la actividad y las relaciones humanas, funcionamiento de las estructuras, los sistemas y los procesos de gestión. Presunciones de funcionamiento externo: - Presunciones acerca del entorno: competidores, clientes, proveedores, mercado, organismos superiores, instituciones nacionales y provinciales con vínculos.

Observación (reuniones, proceso de toma de decisiones, organización del tiempo de trabajo del directivo) entrevistas de profundidad, autoevaluación del sistema de valores, cuestionario de CO actual y requerida.

Determinación de las presunciones que regulan el funcionamiento interno de la organización y su relación con el entorno (funcionamiento externo)

8. Determinación del grado en que la cultura organizacional permite enfrentar los retos y dar cumplimiento a la misión del centro.

Diagnosticar el desempeño del producto cultural.

Se determina la relación entre cada aspecto (variable) estudiada, en qué grado la cultura apoya la consecución de la misión y los objetivos del centro y viceversa.

Se integra toda la información obtenida de los pasos anteriores, lo cual se utiliza para una descripción detallada del funcionamiento de la organización.

Diagnostico de cada variable y determinación del grado en que la cultura organizacional permite enfrentar los retos y dar cumplimiento a la misión del centro.

Anexo II.12 Procesos, subprocesos y puestos claves seleccionados para el estudio de las competencias laborales.

Procesos Subprocesos Puestos

Clínicos Medicina 1- Especialista de Primer Grado. 2- Enfermero asistencial.

Terapia 1- Médico de guardia. 2- Enfermero de pacientes hospitalizados.

Atención a la Urgencia 1- Enfermero de servicio de urgencia.

Anexo II.12-A Concordancia y consistencia de los criterios de los expertos en la propuesta indicadores de calidad técnica.

Niveles Kendall X2 Signif.

Organización 0.872 1006,56 0.002

Proceso clínico 0.639 71.188 0.000

Proceso quirúrgico 0.750 114.000 0.000

Subproceso A. urgencia 0.639 38.333 0.001

Subproceso Terapia 0.692 13.846 0.017

Subproceso Medicina 0.797 38.233 0.000

Subproceso Ortopedia 0.692 13.846 0.002

Subproceso U. quirúrgica 0.738 35.433 0.000

Subproceso Cirugía 0.638 38.439 0.000

Anexo II.13: Arquitectura del sistema de indicadores a nivel de centro, en le Hospital Militar ―Dr. Mario muñoz Monroy‖. Fuente: En aproximación a

Machado Noa (2003). Perspectiva Indicador Propósito Rango de

resultados Fuente de

información Recolector

información Frecuencia Audita Tipo de indicador Variable o

campo

Proceso 1. Tasa de letalidad por enfermedades: IMA; AVE; Diabetes Mellitus, Arritmia, Asma, Neumonía

IMA < 18%

< 15 óptimo 15 - 17 bueno 18 - 20 regular ≥ 21 malo

Historia clínica. Registros egresos y movimiento hospitalario

Registros médicos

Mensual

Jefe de Registros médicos

Resultado/Eficacia Calidad

AVE ≤ 20%

< 17 óptimo 18 - 20 bueno 20 - 24 regular ≥ 25 malo

Diabetes y Asma < 1%

0- óptimo 0.1- 0.4 bueno 0.5-0.9 regular

Quirúrgicos Unidad quirúrgica 1- Médico anestesiólogo. 2- Enfermero especializado en anestesia.

Cirugía 1- Especialista en Cirugía General. 2- Enfermero Asistencial.

Ortopedia 1- Especialista de Ortopedia y Traumatología.

> 1 malo

Neumonía < 5%

< 5 óptimo 5-8.9 bueno 9-12 regular > 12 malo

2. Índice de necropsias

> 80% > 80 óptimo 75-79 bueno 70 - 74 regular ≤ 69 malo

Registro necropsia y registro de fallecidos.

Jefe de Anatomía patológica y de Admisión.

Mensual


Resultado/ Eficacia

Calidad

3.Aprovechamiento del recurso cama: a) Estadía hospitalaria por enfermedad (las más fercuentes en la población atendida):

HTA < 7 Días

< 5 óptimo 5-6.9 bueno 7-8 regular > 8 malo

Historia clínica, registro del movimiento hospitalario, historia clínica

Registros médicos

Mensual Jefe de Registros médicos

Resultado/ Eficiencia

Calidad

DM 6 Días

< 5 óptimo 5-6 bueno 6.1-8 regular > 8 malo

NAI 5-7 Días

< 4-5 óptimo 5.1-7 bueno 7.1-9 regular > 9 y < 4 malo

F 4 Días

< 3 óptimo 3–3.9 bueno 4–4.9 regular > 5 malo

A 7 Días < 5 óptimo 5-7 bueno >7.1-9 regular > 9 malo

AN < 8 Días

< 6 óptimo 6 – 8 bueno 8.1- 10 regular > 10 malo

AVE ≤ 9 Días

< 7 óptimo 7 – 9 bueno 9.1 -11 regular > 11 malo

G ≤ 7 Días

< 6 óptimo 6 – 7 bueno 7.1 -9 regular

> 9 malo

S ≤ 9 Días

< 8 óptimo 8 – 10 bueno 10.1-12 regular ≥ 13 malo

AP ≤ 7 Días

< 6 óptimo 6 – 7 bueno 7.1 -9 regular > 9 malo

IMA ≤ 9 Días

< 7 óptimo 7 – 9 bueno 9.1 - 11 regular > 11 malo

AS ≤ 8 Días < 6 óptimo 6 – 8 bueno 8.1 – 10 regular > 10 malo

AR ≤ 7 Días

< 5 óptimo 5 – 7 bueno 7.1 – 9 regular > 9 malo

3. b) Índice ocupacional

> 85% > 85 óptimo 85 - 80 bueno 80-75 regular < 75 malo

Registro del movimiento hospitalario

Registros médicos

Mensual Jefe de Registros médicos

Resultado/Eficiencia Calidad

4. Rendimiento por salón

> 4.5 ≤ 6 4.6-5.4 óptimo 5.5 - 6 bueno 3.5-4.5 regular < 3.5 malo

Registro de operaciones del salón de operaciones

Jefe de salón de operaciones

Mensual


Resultado/Eficiencia Calidad

5. Estadía pre-operatoria

< 1.2 Días < 1 óptimo 1 muy bueno 1.1 bueno 1.2 regular > 1.2 malo

Historias clínicas, registro movimiento hospitalario

Registros médicos

Mensual


Resultado/Eficiencia

Calidad

6. Tasa de mortalidad neta

< 2-2.5 % < 2 óptimo 2 - 2.5 bueno > 2.5 malo

Registro fallecidos, movimiento hospitalario, libro egresos.

Admisión Mensual

Consejo de calidad, comité de mortalidad

Resultado, Eficacia

Calidad

6-a). Tasa de mortalidad bruta

< 4 % < 3.5 óptimo 3.5 – 4 bueno 4.1 – 4.5 regular

Registro fallecidos, movimiento

Admisión Mensual

Consejo de calidad, comité de mortalidad

Resultado, Eficacia

Calidad

≥ 4.5 malo hospitalario, libro egresos.

7. Sepsis intrahospitalaria

< 3% < 1 óptimo 1- 2.5 bueno 2.6 - 3 regular > 3 malo

Registro de infecciones y estadísticos

Registros médicos, y servicios

Mensual Epidemiología Resultado/Eficacia/ Proceso

Calidad

8. Correlación diagnóstico egreso -ingreso

> 95% > 95 óptimo 90 – 95 bueno 89 - 85 regular ≤ 84 malo

Historia clínica Consejo Calidad CEPA

Mensual Jefe del Dpto. de Proceso

Proceso, Eficacia, Eficiencia

Calidad

9. Índice de calidad percibida de cliente interno p

85% > 90 óptimo 81-90 bueno 70-80 regular < 70 malo

Cuestionarios aplicados

Unidad de calidad, Dpto. de procesos

Mensual Jefe Unidad de Calidad

Resultado/Eficacia

Calidad

10. Desviación competencial organizacional

≤ 1 0 –0.9 muy bien 1 – 1.9 bien 2 – 2.9 regular 3 – 3.9 mal

≥ 4 muy mal

Informe diagnóstico de competencias, a partir de la aplicación de cuestionarios, entrevistas y observación a c. internos y externos

Dpto. de Procesos

Semestral o trimestral

Jefe Dpto. Procesos/ J. Unidad de Calidad

Proceso, Estructura, Resultado

Competencias laborales

11. Desviación competencial de procesos y subprocesos

≤1 0 –0.9 muy bien 1 – 1.9 bien 2 – 2.9 regular 3 – 3.9 mal ≥ 4 muy mal

Informe diagnóstico de competencias, a partir de la aplicación de cuestionarios, entrevistas y observación a c. internos y externos

Dpto. de Procesos y jefes de servicios

Mensual Jefe Dpto. Procesos/ J. Unidad de Calidad

Proceso, Estructura, Resultado


Cliente 12. Índice de reintervenciones

<1% electiva

0-0.5 óptimo 0.6-0.7 bueno 0.8-0.9 regular ≥ 1 malo

Historias clínicas Jefe de servicios

Mensual Jefe de Registros Médicos

Resultado, Eficacia

Calidad

<3% urgente 0-1.5 óptimo 1.6-2.5 bueno 2.6-3 regular > 3 malo

13. Índice de operaciones suspendidas

< 0.5 % 0 óptimo 0.1-0.4 bueno 0.5-0.9 regular ≥ 1 malo

Registro primario de programación quirúrgica del salón de operaciones

Jefe salón operaciones

Mensual/ semanal

Jefe de Registros Médicos

Resultado/Eficacia Calidad

14. Índice del flujo retrógrado

Terapia intensiva e intermedia

< 2%

0-0.5 óptimo 0.6-1.9 bueno 2 regular > 2 malo

Movimiento hospitalario. Registro ingreso terapia. Historia clínica

Admisión Mensual Jefe del Dpto. Procesos

Proceso/Eficacia Calidad

15. Correlación clínico- patológica Causa directa Causa básica

80%

> 80 óptimo 75-80 bueno 70-74.9 regular < 70 malo

Registro de necropsias

Anatomía Patológica, Comité de análisis de la mortalidad

Mensual Consejo de Calidad, Jefe del Dpto. de procesos

Proceso/ Eficacia Calidad

65% > 65 óptimo 60-65 bueno 56-58 regular < 56% malo

16. Tasa de infección de herida quirúrgica limpia

< 1% < 1 óptimo 1- 1.9 bueno 2- 2.9 regular > 3 malo

Registro de infecciones y estadística

Registros médicos, servicios

Mensual Epidemiología Resultado/Eficacia/ Proceso

Calidad

17. Índice de reingreso

< 0.5 % 0 - 0.3 óptimo 0.4-0.5 bueno 0.6-1 regular > 1 malo

Libros ingresos, egresos y movimiento hospitalario

Admisión Mensual Jefe de Registros Médicos

Proceso/Eficacia

Calidad

18. Índice de calidad percibida de clientes externos c



Unidad de calidad, dpto. de procesos


Resultado/Eficacia

Calidad

18-a) Índice de calidad percibida de clientes internos c



Unidad de calidad, dpto. de procesos


Resultado/Eficacia

Calidad

Aprendizaje y

Crecimiento

19. Índice de motivación del personal


Cuestionario, Observación

Dpto. Recursos Humanos y jefes de servicios

Semestral Jefe dpto. Recursos Humanos

Estructura

Motivación

20. Índice de satisfacción del personal



Dpto. Recursos Humanos y jefes de servicios


Estructura

Satisfacción Laboral

21. Índice de competencias directivas



Dpto. Recursos Humanos


Estructura

Proceso directivo

22. Desviación competencial de puestos clave

≤1 0-0.9 muy bien 1-1.9 bien 2-2.9 regular 3-3.9 mal ≤ 4 muy mal

Informe diagnóstico de competencias, a partir de cuestionarios, entrevistas y observación a c. internos y externos

Jefe de servicios, dpto. Recursos Humanos

Semestral/ Anual

Jefe dpto. Procesos/ Jefe dpto. Recursos Humanos

Estructura


23. Índice de desempeño

95% 100-96 muy bien 95.99-90 bien

89.99-84 regular ≤83.99 mal

Informe de evaluaciones de desempeño por áreas y general

Jefes de servicios, Dpto. Recursos Humanos

Semestral/ Anual

Jefe dpto. Recursos Humanos

Estructura

Relacionado con todas las variables estudiadas

24. Desviación cultural

1 0-0.5 óptimo 0.6 1 bueno 1.1-2 regular ≥ 2.1 malo

Informe diagnóstico sobre la CO a partir de cuestionarios, entrevistas y observación a clientes internos y externos

Dpto. Recursos Humanos, Unidad de Calidad

Anual (actualización)

Jefe Dpto. Recursos Humanos/ Jefe Unidad de Calidad

Estructura

Cultura Organizacional

25. Índice de ausentismo laboral

3% < 2 óptimo 2-3 bueno 3.1-4 regular > 4 malo

Informe sobre la disciplina laboral

J. servicios y Dpto. Recursos Humanos

Mensual Jefe Dpto. Recursos Humanos

Estructura

Gestión del Capital Humano

25-a). Índice de ausentismo laboral del personal clave

3% < 2 óptimo 2-3 bueno 3.1-4 regular > 4 malo


J. servicios y Dpto. Recursos Humanos

Mensual Jefe Dpto. Recursos Humanos

Estructura


26. Rotación del personal civil

8% < 7 óptimo 7-8 bueno 8-10 regular >10 malo


Dpto. Recursos Humanos, jefes de servicios

Trimestral Jefe Dpto. Recursos Humanos

Estructura


26-a) Rotación del personal civil clave

2% < 2 óptimo 2-3 bueno 3.1-4 regular > 4malo


Dpto. Recursos Humanos, jefes de servicios

Trimestral Jefe Dpto. Recursos Humanos

Estructura


26-a) Rotación del personal militar clave

2% < 2 óptimo 2-3 bueno 3.1-4 regular > 4malo

27. Personal clave por pacientes: 27-a) Enfermero por paciente:

Terapia intensiva 1x1

1x1 bueno 1x2 regular > 1x2 malo

Indicadores, plantilla y carpeta de enfermería

Jefe servicio, de salas y registros médicos

Mensual y anual Jefe Enfermería Estructura Gestión del Capital Humano

T. intermedia 1x4


Salas abiertas (quirúrgica, clínica y oficiales) 1x13


Salón de operaciones 2xt

2xt bueno 1xt regular 0xt malo

Sala de recuperación 1x1


Atención a la Urgencia 6xt

6xt óptimo 5xt bueno 4xt regular < 4xt malo

27-b) Especialista clínico por paciente

1x13 1x8 óptimo 1x13 bueno 1x14 regular <14 malo

Indicadores y plantilla del proceso clínico, indicadores propósitos

Jefe servicio y de registros médicos

Mensual y anual Jefe Centro asistencial

Estructura Gestión del Capital Humano

27-c) Operaciones por especialistas quirúrgicos

11 >11 óptimo 11-10 muy bueno 9.9-8 bueno 7.9-5 regular < 5 malo

Parte quirúrgico y movimiento de nóminas

Jefe proceso quirúrgico

Mensual y anual Jefe Centro asistencial

Estructura Gestión del Capital Humano

Leyenda:

Hipertensión arterial (HTA), Diabetes Mellitus (DM), Neumonía (NAI), Fracturas (F), Apendicitis (A), Angina (AN), Accidente Vascular Encefálico (AVE), Gastritis (G), Sacrolumbagia (S), Adenoma prostático (AP), Infarto del Miocardo (IMA), Asma (AS), Arritmia (AR). Los indicadores destacados en negrita (15) no se miden actualmente por el centro. Nota: El propósito de los indicadores: IMP (motivación); ISP (satisfacción); ICD (competencias directivas); ICPCI p (índice de calidad percibida del CI en la perspectiva proceso); ICPCE c (Índice de calidad percibida de CE en la perspectiva cliente); ICPCI c (Índice de calidad percibida de CI en la perspectiva cliente) se refiere a la cantidad de personal que debe estar muy motivado, satisfecho y con competencias directivas que permitan la conducción adecuada del PD, lo que significa obtener una mediana de hasta tres, según escala empleada para cada caso. Cuatro de los indicadores de calidad clasificados como proceso se ubican en la perspectiva cliente por ser aspectos que impactan en el CE, éste conoce sus manifestaciones en su estado de salud, los vivencia y espera que el proceso de su atención médica ocurra con la calidad requerida, ellos son: índice del flujo retrógrado, correlación clínico- patológica, tasa de infección de herida quirúrgica limpia, índice de reingreso. El ICPCI p (índice de calidad percibida del CI en la perspectiva proceso) está compuesto de los atributos fiablidad (índice de calidad en la historia clínica, continuidad en la atención médica, discusiones colectivas de la especialidad, uso adecuado de medios diagnósticos- método clínico) y capacidad de respuesta (atención por diferentes especialidades, tiempo de espera de resultados de exámenes RX y laboratorio de urgencia).

Anexo II.13-A Propuesta de medición de los 15 indicadores que actualmente no se miden por el centro hospitalario. Elaboración propia.

Perspectiva Indicador Forma de cálculo Unidad medida

Objetivo al cual tributa

3a) Estadía hospitalaria por enfermedad

a) E.H.E = TDIPE TPEE TDIPE: Total días de ingreso de pacientes por esa enfermedad. TPEE: Total de pacientes egresados por esa enfermedad.

Días

1, 2, 3, 6, 8

8. Correlación diagnóstico egreso -ingreso

C.D.E.I = TEIDIE x 100 TE TEIDIE: Total de egresos con igual diagnóstico de ingreso y de egreso. TE: Total de egresos.

% 1, 2, 3, 6, 8

9. Índice de calidad percibida de cliente interno p

ICPCI p = Med [ Med (Atributoip)] Med: Mediana Atributoip: Tipos de atributos e indicadores en la perspectiva de proceso para el

cliente interno.

% 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8

10. Desviación competencial organizacional

D.Co = Med [diferencia estado deseado - estado actual]

Med: Mediana Numérico

y % 1, 2, 3, 6, 7, 8

11. Desviación de competencias de procesos

D.Cp = Med [diferencia estado deseado - estado actual]

Med: Mediana

Numérico y %

1, 2, 3, 6, 7, 8

11 a) Desviación de competencias de subprocesos

D.Cs = Med [diferencia estado deseado - estado actual]

Med: Mediana

Numérico y %

1, 2, 3, 6, 7, 8

Cliente 14. Índice del flujo retrógrado

I.F.R = NPISATTIDIM x 100 NIT NPISATTIDIM: Número de pacientes que ingresan en salas abiertas y son trasladados a terapia por igual diagnóstico que al ingreso en menos de 15 días. NIT: Número de ingresos de las terapias.

% 1, 2, 3, 6, 8

15. Correlación clínico- patológica

C.C.Pcd = TFNIDADCCM x 100 TFN C.C.Pcd: correlación clínico patológica de causa directa. TFNIDADCCDM: Total de fallecidos necropsados con igual diagnóstico anatomopatológico que el diagnóstico clínico por causa directa de muerte. TFN: Total de fallecidos con necropsias. C.C.Pcb = TFNIDADCBM x 100 TFN C.C.Pcb: correlación clínico patológica de causa básica. TFNIDADCCBM: Total de fallecidos necropsados con igual diagnóstico anatomopatológico que el diagnóstico clínico por causa básica de muerte.

% 1, 2, 3, 6, 8

17. Índice de reingreso

I.Re = TPRAE x 100 TE TPRAE: Total de pacientes reingresados antes de 30 días del egreso. TE: Total de egresos.

% 1, 2, 3, 6, 8

18. Índice de calidad percibida de

I.C.P.C.E c = Med IG nj Med: Mediana IG nj: Indicador general según nivel jerárquico266.

% 1, 2, 3, 6, 7, 8

266 Se toma el porciento de los clientes que se ubican hasta la escala 3 por considerarse importante ese resultado, especificando el porciento que se ubica en la escala según la

mediana obtenida, por la tabla de frecuencia.

clientes externos c

18 a). Índice de calidad percibida de clientes internos c

I.C.P.C.I c = Med IG nj Med: Mediana IG nj: Indicador general según nivel jerárquico.

% 1, 2, 3, 6, 7, 8

Aprendizaje y

Crecimiento

19. Índice de motivación del personal

I.M.P = Med IG nj Med: Mediana IG nj: Indicador general según nivel jerárquico.

% 2, 3, 4, 6, 7, 8

20. Índice de satisfacción del personal

I.S.P = Med IG nj Med: Mediana IG nj: Indicador general según nivel jerárquico.

% 2, 3, 4, 6, 7, 8

21. Índice de competencias directivas

I.C.D = Med IG nj Med: Mediana IG nj: Indicador general según nivel jerárquico.

% 3, 6, 7, 8

22. Desviación competencial de puestos claves

D.Cpc = Med [diferencia estado deseado - estado actual]

Med: Mediana

Numérico y %

2, 3, 4, 6, 7, 8

23. Índice de desempeño

I.D = ∑ Número de personas por categoría evaluativa x 100 Número de categorías evaluativas x Número de empleados

% 3, 4, 6, 7, 8

24. Desviación cultural

DCu = Med |diferencia estado deseado - estado actual| Med: Mediana La diferencia es modular por el uso de la escala inversa donde 1 es la situación más favorable

Numérico y %

1, 2, 3, 4, 6, 7, 8

27. Personal clave por pacientes: 27-a) Enfermero por paciente

EP = # días de enfermeros por turnos # días pacientes ingresados

Numérico 1, 3 ,5, 6, 7, 8

27-b) Especialista clínico por paciente

ECP = # días médicos clínicos # días pacientes ingresados

Numérico 1, 3, 6, 7, 8

27-c) Operaciones por especialistas quirúrgicos

OEQ= # OE # EQ. OEQ: Operaciones por especialistas quirúrgicos #OE: Número de operaciones por especialidades #EQ: Número de especialistas quirúrgicos.

Numérico 1, 3, 4, 6, 7, 8

Leyenda: Objetivos.

1. Brindar una asistencia médica de excelencia que garantice la satisfacción plena de los pacientes y familiares. 2. Garantizar un adecuado aseguramiento logístico. 3. Garantizar un capital humano competente, comprometido, motivado, en un clima laboral favorable y con una adecuada atención al hombre. 4. Desarrollar la gestión del conocimiento en el proceso de formación de profesionales de la salud, en el desarrollo científico - académico del

capital humano, en las investigaciones con la introducción de los resultados en el centro, provincia y país. 5. Brindar un servicio de medios diagnósticos con eficacia y eficiencia que contribuya a la excelencia hospitalaria. 6. Gestionar la práctica clínica con eficacia y eficiencia. 7. Acreditar los procesos-subprocesos hospitalarios por las normas ISO 9001-2001. 8. Implementar guías de buenas prácticas clínicas.

Anexo II.13-B: Composición del indicador índice de calidad percibida del cliente interno para la perspectiva proceso. Fuente: Elaboración propia. Perspectiva Indicador Composición del indicador

Proceso Índice de calidad percibida de cliente interno p

Fiabilidad 1. Índice de calidad en la historia clínica. 2. Continuidad en la atención médica. 3. Discusiones colectivas de la especialidad. 4. Uso adecuado de medios diagnósticos 5. Uso adecuado del método clínico. Capacidad de respuesta 6. Atención por diferentes especialidades. 7. Tiempo de espera de resultados de exámenes RX, laboratorio de urgencia, exámenes no urgentes y en salas en

24 horas. 8. Relación interespecialidades.

Anexo II.14 Sistema interventor.

Objetivo Elevar la motivación, la SL, la conducción adecuada del PD de manera que contribuya a la elevación de la calidad del servicio asistencial hospitalario. Requerimientos para su implementación

1. Orientación a las necesidades de los implicados internos (al menos los claves) y los CE 2. Participación del personal en la aplicación de las estrategias y acciones con el apoyo de los directivos

3. Determinación del avance que se obtiene a partir de la medición de indicadores prefijados

4. Entendimiento de la mejora con enfoque sistémico y estratégico. Etapas

1. Creación del grupo de agentes de cambio. 2. Diseño del sistema interventor. 3. Organización y ejecución de las acciones a realizar. 4. Control periódico. 5. Retroalimentación. 6. Reajuste del sistema interventor.

Estrategias

1. Desarrollo de la Planificación Estratégica del centro y por áreas. 2. Desarrollo de la gestión por el conocimiento:

2-A Formación del personal del hospital en temas de dirección, técnico-profesional y en categorías docentes-científicas. 2-B Desarrollo de investigaciones de impacto para el desarrollo de la salud en la provincia y en el país. 2-C Desarrollo de eventos científicos con la participación activa del personal

3. Perfeccionamiento de los métodos y estilos de trabajo. 4. Enfoque de servicio en función del cliente.

5. Elevación de la calidad de vida laboral. 6. Desarrollo de una retroalimentación sistemática. 7. Alianzas estratégicas con instituciones de la provincia y del país.

Estrategia

1. Desarrollo de la Planificación Estratégica del centro y por áreas. Acciones

No. Actividad Fecha Frecuencia Participantes Responsable Observación

1.1 Realizar la Planificación Estratégica del hospital (2006-2010), de las áreas, individual y su actualización permanente.

Julio-Nov/2005

Anual Consejo de Dirección, Jefes de servicios, consultor externo

Director Materiales de docencia e información relevante. Asociado a los problemas internos: 1-5, 7-19, 21-34, 36-37, 39, 42-45, 48-59, 62-66, 70-84, 86-91 y a los problemas externos: 2-6, 9. Se relaciona con todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores

1.2 Socializar los resultados de cada proceso con el personal del centro.

Nov-Dic/2005

Permanente

Consejo Dirección, Jefes de servicios y personal

Director Vicedirectore

s

Pancartas, murales, documentos, reuniones. Asociado a la acción 1.1, al problema 39 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores

1.3 Comunicar la misión, valores, visión y objetivos estratégicos a todos los implicados externos

A partir 2006

Permanente

Dpto. de Calidad, trabajadores

Director Mostrar en las áreas de entrada al centro, en comunicación interpersonal y documentación que se envié a instituciones externas. Asociado a los problemas internos 1,3, 13, 15, 23, 30, 34, 39, 42, 64, 87, 89; externos: 2-10 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores

1.4 Estimular individual y por áreas según cumplimiento de los objetivos y desarrollo de los valores declarados.

A partir 2006

Permanente

Personal del centro y directivos

Director y Jefes de

áreas

Moral y materialmente con creatividad. Asociado a los problemas internos: 4-5, 7-11, 16-20, 23, 25, 27, 30, 33-34, 36, 42-43, 58, 64, 76, 82-84, 88-89; y a todos los objetivos estratégicos. Acciones de perseveración y de estimulación de valores.

Sistema de control

No. Actividad Frecuencia Participantes Responsable Observación

1.1 Controlar el proceso y los resultados de la implementación de la Planificación

Mensual y semestral

Consejo Dirección e implicados en cada

Director Vicedirectores

Vinculado a los problemas declarados en la acción 1.1 Acciones de medición de valores

Estratégica del hospital, de las áreas e individual.

área

1.2 Evaluar el desempeño individual y por áreas según cumplimiento de los objetivos y desarrollo de valores.

Semestral y anual

Departamento de Recursos Humanos (DRH) y Cuadros, jefes de servicios, áreas y personal

Jefes de cada área

Debe existir congruencia entre los resultados de la evaluación individual y por áreas. Asociado a los problemas declarados en la acción 1.4 Acciones de perseveración, medición, coerción o estimulación de valores.

1.3 Chequear la aplicación correcta del sistema de emulación y estimulación.

Mensual UJC, CTC, PCC, Político, DRH, directivos

Director, Vicedirectores

Debe lograrse congruencia en el análisis. Asociado a los problemas internos: 27, 82-84, 88-89. Acciones de estimulación y coerción de valores.

Estrategia 2. Desarrollo de la gestión por el conocimiento:

2-A Formación del personal del hospital en temas de dirección, técnico-profesional y en categorías docentes-científicas. Acciones


2-A.1

Determinar las necesidades de aprendizaje de los directivos y del personal. Seminario sobre DNA.

Julio-Nov/2005 Julio/200

5

Anual

DRH y Cuadros, Capacitador, directivos Consultor externo

Vicedirectores

Tener en cuenta el diseño de puestos, evaluación del desempeño, objetivos a lograr, criterios de 360 grados. Aplicar cuestionarios, entrevistas, observación. Asociado a los problemas internos: 1, 2, 5-11, 13-17, 42-44, 50-53, 55, 57-58, 61-82, 85, 88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de medición de valores.

2-A.2

Elaboración de la estrategia de preparación y superación de cuadros-reservas y el plan de capacitación del centro según DNA.

Nov-Dic/2005

Anual DRH y Cuadros, centro de desarrollo, jefes de áreas y servicios, trabajador, consultor externo

Director Vicedirectore

s

Se deberá analizar y aprobar por los niveles correspondientes. Asociado a las acciones del 2-A.1, a sus problemas, así como a los problemas: 22, 32, 37 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2- Diseño e impartición del Diplomado en Sept/200 Anual Directivos, Director Se realiza hasta que se prepare a todo

A.3 Dirección: 1era edición 2 da edición - Impartir Maestría en Administración de Empresas, Mención Dirección.

5-2006 2007

Nov/2006-2008

trabajadores profesores de la Universidad de Matanzas (UMCC) y del centro.

el personal que lo necesita. Contar con material y equipo de apoyo a la docencia. Asociado a los problemas internos: 1-3, 5-25, 28-30, 32-44, 55, 57, 62-64, 67-68, 70, 76, 79-84, 88-89 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

2-A.4

Impartir seminario de competencias laborales.

Enero-Feb/2006

Según necesidade

s

Directivos, expertos, especialistas de DRH y Cuadros, centro de desarrollo, consultor externo

Jefe DRH y Cuadros

Contar con material y equipo de apoyo a la docencia. Asociado a los problemas internos: 22, 32, 37, 56, 79-82, 84, 90 y a los objetivos estratégicos 3 y 4 Acción de perseveración de valores

2-A.5

Impartir seminario sobre atención telefónica rápida y amable.

Mayo/2006

Según necesidade

s

Telefonistas, secretarias, ETECSA

Vicedirector general (Administrativa)

Contar con material y equipo de apoyo a la docencia. Asociado a los problemas internos: 15, 47, 87 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración de valores

2-A.6

Realizar los ejercicios para el cambio de categoría docente y categorización de nuevos docentes según necesidades.

Según plan

Anual Personal con posibilidades, tribunal

Jefe del centro de desarrollo y jefes servicios

Literatura, PC. Asociado a los problemas internos: 32-33, 40, 79, 88 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores

2-A.7

Impartir curso de Pedagogía a los nuevos docentes.

mayo, Oct./2006

Según necesidade

s

Nuevos docentes, profesores del centro y de la Universidad

Jefe del centro de desarrollo y jefes servicios

Contar con material y equipo de apoyo a la docencia. Asociado a los problemas internos: 32, 79, 88 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

2-A.8

Impartir seminario sobre las ISO 9000: 2000 y la IWA 1-2005 (E).

Feb/2006 Según necesidade

Personal de las áreas y servicios,

Presidente Consejo

Vinculado a los problemas internos: 13, 31, 47-49-64, 81, 90 y a los objetivos

s directivos, profesor UMCC

Calidad estratégicos: 1, 2, 5. Acción de perseveración de valores.

2-A.9

Impartir curso sobre calidad del servicio del dependiente gastronómico.

Junio/2006

Según necesidade

s

Dependiente, pantristas centro de desarrollo

Jefe del servicio

Los docentes son de la Escuela de Hotelería y Turismo. Asociado a los problemas internos: 8-11, 13-14, 22, 28, 32, 37, 82-83, 85, 88 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración de valores.

2-A.10

Incorporar al personal en Maestrías y Doctorados.

2005-2011

Según planificació

n

Personal con posibilidades, jefes de servicios

Jefes servicios, jefe del centro de desarrollo

Conciliando las necesidades del Hospital y los intereses personales. Asociado a los problemas internos: 22-23, 25, 33, 37, 67-68, 73-81, 88, 90 y a los objetivos estratégicos: 1, 3, 4. Acción de perseveración de valores.

2-A.11

Superación del personal en pre-grado (incluyendo nuevas carreras) y postgrado. - Atención al politraumatizado en personal paramédico (enfermeros y técnicos).

- Atención al paciente grave y la emergencia. - Técnicas para el diagnóstico de intoxicados. - Conocimientos de farmacología. - Cursos sobre las normas de asepsia y antisepsia y como evitar contraer enfermedades contagiosas. - Aplicación de técnicas y /o procedimientos, en ubicación de los tipos de materiales e instrumental.

Según plan

De acuerdo a las

necesidades

Personal a prepararse, docentes, centro de desarrollo. Ortopedia. Terapias y urgencia. Laboratorio. Médicos-enfermeros Personal del hospital (enferm. Anestesiólogo, medicina, cirugía). Enfermero de medicina,

Jefe servicios, jefe del centro de desarrollo

Lograr la coordinación entre las áreas implicadas. Asociado a los problemas internos: 22-23, 25, 33, 37, 58, 65-81, 88, 90 y a los objetivos estratégicos: 1, 3, 4, 5. Acción de perseveración de valores.

- Entrenamiento en el puesto de trabajo sobre atención a la urgencia.

- Entrenamiento en el puesto de trabajo sobre habilidades de enfermería.

- Priorización del paciente de acuerdo a diferentes proceso patológicos y posibles complicaciones.

- Seminario sobre indicadores de calidad de la atención médica hospitalaria general, por procesos y subprocesos.

- Entrenamiento en toma de decisiones y priorización.

especialistas del dpto. Enfermería. Enfermeros clasificadores. Enfermeros recién graduados. Enfermeros de cirugía, jefe de sala y del servicio. Médicos, enfermeros y directivos del hospital. Enfermero anesteseólogo, jefe del servicio, jefe de sala

Jefe de Dpto. de Calidad Jefe de Unidad quirúrgica

A través de clínicas patológicas, staff meteeng, discusiones de casos complejos.

2-A.12

Creación y actualización de una biblioteca virtual y ampliación de la existente.

Inicio mayo/20

05

Permanente

Centro de desarrollo, jefes de servicios, personal

Jefes servicios y jefe centro de desarrollo

Disponer de PC ubicada(s) en el centro de desarrollo. Asociado a los problemas internos: 22, 32-33, 37, 79, 80, 81, 65-66, 69-71, 73-75, 77-81 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2- A.13

Planificar las necesidades de docentes. Junio, Nov (cada año)

Semestral Personal del centro desarrollo, jefe servicio

Jefe del centro de desarrollo

Teniendo en cuenta la actividad asistencial. Asociado al problema 79 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

2-A.14

Actualizar la estrategia de formación de doctores y máster, diplomados, especialistas de 1er y 2do grado,

Nov-Dic/2005

Anual Personal en proceso, jefe de servicios y áreas,

Jefe de servicios y áreas, jefe

Otorgar apoyo a los aspirantes según necesidades. Asociado a los problemas internos: 22-23, 32-33, 37, 79-84, 88-90

investigador auxiliar. centro de desarrollo del centro desarrollo

y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración y medición de valores.

Sistema de control


2-A.1

Control de las actividades planificadas en el plan de capacitación del personal, la estrategia de preparación de los cuadros y las reservas.

Mensual y semestral

Jefes áreas, servicios, vicedirectores, jefe del centro de desarrollo

Vicedirectores, jefes de servicios y áreas

Incluir en la evaluación del desempeño, en la emulación, estimulación y analizado por el núcleo. Vinculado a las acciones: 2-A.2-11. Acciones de medición de valores, coerción –estimulación.

2-A.2

Controlar la ejecución de los cambios de categorías docentes.

Según plan Jefes de servicios y jefe del centro de Desarrollo

Vicedirectores y jefe del centro desarrollo

Velar por la ejecución en tiempo y con calidad. Vinculado a la acción 2-A.6. Acciones de medición de valores, coerción –estimulación.

2-A.3

Evaluar la calidad de la docencia impartida por los docentes.

Según plan Docentes, Profesores Consultantes y de la Universidad


Al menos un control por semestre para cada docente. Vinculado al problema 79. Acción de medición de valores.

2-A.4

Control de la organización de la base de datos de la biblioteca virtual y del acceso a ella por el personal.

Mensual Centro de desarrollo Jefe del centro de desarrollo

Se analiza la frecuencia en que el personal accede a la base de datos. Asociado a la acción 2-A.12. Acción de medición de valores.

2-A.5

Control de la planificación de las necesidades de docentes.

Semestral Centro de desarrollo Jefe del centro de desarrollo

Asociado a la acción 2-A.13. Acción de medición de valores.

2-A.6

Controlar la marcha del proceso de formación de doctores, máster, diplomados, especialistas de 1er y 2do grado, investigador auxiliar.

Primer y segundo semestre

Personal en proceso, jefe de servicios y áreas, centro de desarrollo

Jefe de servicios y áreas, jefe del centro de desarrollo

Otorgar apoyo a los aspirantes según necesidades. Velar por la documentación. Asociado a la acción 2-A.14. Acción de medición de valores.

2-A.7

Retroalimentar el comportamiento del personal a partir del aprendizaje realizado, a través de: - Observar reuniones, consultas a

De acuerdo a los eventos de aprendizaje

Personal implicado, especialistas en el tema de aprendizaje, dpto, de calidad.

Jefe de servicios, jefe dpto. calidad

Constatar el aprendizaje y el cambio de comportamiento. Elaborar guías de observación, de entrevistas y cuestionarios. Asociado a las

pacientes, despachos, otras actividades en todas las áreas. - Entrevistas y cuestionarios a clientes internos- externos.

Sept/2005-mayo/07

necesidades de aprendizaje (1, 2, 5, 6-11, 13-17, 42-44, 50-55, 57-58, 61-82, 85, 88). Acción de perseveración, medición, estimulación o coerción de valores.

Estrategia

2-B Desarrollo de investigaciones de impacto para el desarrollo de la salud en la provincia y en el país. Acciones


2-B.1

Redefinir las líneas de investigación y el personal a investigar que conduzcan a tesis de diploma, diplomado, maestría, doctorados y especialidad. - Levantamiento de las posibilidades y necesidades por áreas.

Nov-Dic/2005

Anual Personal con posibilidades, jefes de servicios y especialidades, consejo científico, profesores consultantes

Presidente del consejo científico

Asociado a los problemas internos: 23, 33, 54, 58, 79-82, 84, 88 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseverancia de valores.

2-B.2

Realizar investigaciones conjuntas con otras instituciones.

Según plan

De acuerdo a la necesidad

Personal con posibilidades

Jefes servicios

Asociado a los problemas internos: 22, 23, 37, 80, 88, 91 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2-B.3

Publicar en revistas nacionales e internacionales.

Según resultado

s

Anual Personal que investiga

Jefes servicios

Asociado a los problemas internos: 22, 23, 37, 80, 88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2-B.4

Aplicar los resultados investigativos en la práctica médica diaria y en la labor cotidiana de otras áreas.

Según plan

Permanente

Personal que investiga y directivos

Jefes servicios, Director

Según posibilidades. Asociado a los problemas internos: 13-15, 22-23, 32, 34, 36-37, 43, 54, 56, 58, 63-64, 67-68, 73-75, 77-78, 88-89 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2- Divulgar los resultados investigativos Según Permanent Personal que Vicedirectore En documentos a circular (boletines),

B.5 entre el personal del centro. obtención resultado

s

e investiga y directivos

s talleres, actos, murales, jornadas científicas. Asociado a los problemas internos: 7, 9, 10, 15, 20, 22, 25, 32, 37, 42, 63-64, 67, 73-75, 77-78, 80, 83-84, 87, 88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2-B.6

Realizar actividades científicas y docentes impartidas por especialistas reconocidos en el país de diferentes áreas.

Mensual Mensual Personal, centro de desarrollo, jefes de servicios y áreas

Vicedirectores

Incluir en el sistema de emulación y estimulación. Asociado a los problemas internos: 13, 22, 32-33, 37, 50, 54-53, 57, 63-71, 73-75, 77-78, 88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

Sistema de control


2-B.1

Control de la marcha de las líneas de investigación del centro y las conjuntas con otras instituciones.

Semestral Consejo científico, personal

Presidente del consejo científico

Vinculado a la acción 2-B.1 y 2-B.2. Acción de medición de valores.

2-B.2

Chequear las publicaciones de artículos en revistas.

Semestral Jefes de servicios, centro de desarrollo

Jefes servicios Incluir en el sistema de emulación y estimulación. Vinculado a la acción 2-B.3. Acción de medición de valores.

2-B.3

Control de la introducción de los resultados de investigaciones según posibilidades del centro.

Según resultados

Investigadores, directivos Jefes de servicios Vinculado a la acción 2-B.4. Acción de medición de valores.

2-B.4

Chequear los conocimientos del personal sobre investigaciones que se realizan en el hospital.

Periódicamente Jefes servicios, personal, Centro Desarrollo

Jefes de servicios Vinculado a la acción 2-B.5. Acción de medición de valores.

2-B.5

Control de las actividades científicas y docentes impartidas por especialistas

Semestral Jefes de servicios, centro de desarrollo


Incluir en el sistema de emulación (por áreas) y estimulación. Vinculado a la

reconocidos en el país, teniendo en cuenta las áreas.

acción 2-B.6. Acción de medición de valores.

Estrategia 2-C Desarrollo de eventos científicos con la participación activa del personal.

Acciones


2-C.1

Desarrollar jornadas científicas del hospital.

Junio Anual Personal, directivos


Donde participen todas las áreas (asistencial y de apoyo). Asociado a los problemas internos: 9, 11, 13, 15, 20, 22-23, 25, 32-34, 37, 42-43, 50, 53-54, 58, 63-67, 71, 73-75, 77, 80-81, 83-84, 87-88, 90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2-C.2

Realizar talleres sobre diferentes especialidades.

Según plan

Anual Personal, directivos

Vicedirectores Equipos audiovisuales, hojas, alimentación. Asociado a los problemas internos: 7, 9, 11, 13, 15, 20, 22-23, 25, 32-34, 42-43, 37, 50, 53-54, 57-58, 63-67, 70-71, 73-75, 77, 80-81, 83-84, 87-88, 90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2-C.3

Realizar eventos provinciales y nacionales sobre diferentes temáticas y especialidades.

Según plan

Anual Personal, directivos

Director Equipos audiovisuales, hojas, alimentación, hospedaje. Asociado a los problemas internos: 7, 9, 11, 13, 15, 20, 22-23, 25, 32-34, 42-43, 37, 50, 53-54, 57-58, 63-67, 70-71, 73-75, 77, 80-81, 83-84, 87-88, 90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2-C.4

Participar en eventos científicos nacionales e internacionales.

Según plan

Semestral Personal con posibilidades

Vicedirectores Transportación, hojas, discos 31/2, dispositivos USB. Asociado a los

problemas internos: 9, 11, 13, 15, 20, 22-23, 25, 32-34, 37, 42-43, 50, 53-54, 58, 63-67, 71, 73-75, 77, 80-81, 83-84, 87-88, 90 y a los todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

2- C.5

Realizar taller provincial de secretarias de hospitales.

febrero/07

Anual Secretarias, directivos

Director Transportación, hojas, equipos audiovisuales, alimentación. Vinculado a los problemas internos: 2-5, 7, 9, 11, 13-18, 22-23, 25, 30, 32, 33-34, 37, 47, 67, 76, 80, 83-85, 87-89, 91 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

2-C.6

Divulgar los conocimientos adquiridos por el personal en seminarios, conferencias, talleres, mesas redondas, eventos, jornadas científicas.

Según ejecución de eventos

Anual Personal, centro de desarrollo,

jefes servicios

Jefes servicios y áreas

Coordinado con el centro de desarrollo. Asociado a los problemas internos: 6, 9, 10, 15, 20, 22, 25, 32, 37, 42, 64, 67-68, 71, 73-75, 77-78, 80, 87-88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

Sistema de control


2-C.1

Control de la calidad de los eventos científicos organizados por el hospital, por servicios o áreas.

Permanente

Jefes de servicios, centro de desarrollo

Jefe del centro de desarrollo y/o jefes servicios

Incorporar al sistema de emulación y estimulación. Asociado a las acciones 2-C.1.2.3.5. Acción de medición de valores

2-C.2

Evaluación de la participación del personal en eventos nacionales e internacionales.

Permanente

Jefe de servicios Vicedirectores Incorporar al sistema de emulación y estimulación. Asociado a la acción 2-C.4. Acción de medición de valores.

2- Control de la realización de eventos en la Mensual Jefes de servicios y Jefes servicios Asociado a la acción 2-C.6. Acción de

A.3 base para la divulgación de los conocimientos adquiridos por el personal del centro.

áreas, centro de desarrollo

medición de valores.

Estrategia

3. Perfeccionamiento de los métodos y estilos de trabajo. Acciones No. Actividad Fecha Frecuencia Participantes Responsable Observación

3.1 Perfeccionar el trabajo de los comités y subcomités de calidad, que propongan y ejecuten soluciones a los problemas y sean órgano científico de asesoría.

Permanente

Mensual Jefes de comités y subcomités, vicedirectores, dpto. de calidad

Director Asociado a los problemas internos: 1, 5, 9-11, 13-17, 19, 22-24, 29-30, 32, 34, 36-37, 39, 42-43, 48-64, 66-68, 70-80, 82-84, 87-91 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

3.2 Recorrido institucional (pase de visitas) por todas las áreas del centro al iniciar el día.

Diario 6:30 a.m

Diario Jefe de guardia médica, supervisora, oficial de guardia, jefe del centro asistencial, jefe unidad logística, vicedirectores y Director

Director Detectar anomalías en el servicio, prevención de futuras dificultades y retroalimentación del paciente. Vinculado a los problemas internos: 1, 8-11, 13-15, 17, 19, 20, 24-25, 28-31, 39-43, 48-64, 67-70, 75-77, 85, 87, 88-90 y a los todos los objetivos estratégicos. Vinculado a la estrategia de enfoque de servicio en función del cliente. Acción de perseveración y medición de valores.

3.3 Análisis y propuesta de indicadores de eficiencia, eficacia, de proceso, resultado y estructura a medir a nivel de hospital y servicios. - Medición de dichos indicadores.

2006-2007 Mensual Jefe de registros médicos, vicedirector, epidemeólogo, jefes comités de calidad, patóloga,

Vicedirector asistencial

Vinculado a los problemas internos: 1, 9-10, 13-14, 17, 19, 23-24, 43, 48-62, 64, 67-80, 82-84, 86, 89-90 y a todos los objetivos estratégicos estratégicos. Acción de medición y perseveración de valores.

comisión de ética médica, expertos

3.4 Actualizar los protocolos y revisión por una comisión acreditativa del hospital. - Divulgar los mismos.

Nov/05-marzo/2006 A partir de enero/2006

Permanent

e

Jefe de servicios, médicos


Vinculado a los problemas internos: 13, 15, 17, 32, 37, 50-53, 57, 62, 65-70, 73-78, 87, 90 y a los objetivos estratégicos 1 y 4. Acción de perseveración de valores.

3.5 Actualizar la política farmacoterapeútica y su implementación.

Enero-feb/2006

Permanente

Jefes de especialidades y servicios, jefe comité farmacoterapeútico.


Vinculado a los problemas internos: 1, 9, 14, 15, 22, 32, 37, 42, 56, 63, 66, 67-68, 87, 89, con el problema externo 6 y a los objetivos estratégicos 1, 3, 4. Acción de perseveración de valores.

3.6 Reorganizar la entrega de guardia administrativa - asistencial matutina y realizar la vespertina.

Abril/2006 Diario Jefe servicios y de guardia, jefe centro asistencial, director, vicedirectores, epidemeólogo, jefe registros médicos

Vicedirector Director

Vinculado a los problemas internos: 1, 5, 7, 9-10-15, 17, 24, 30-31, 34, 37, 40, 42-43, 45, 48-49, 52-53, 56, 59, 64, 70, 76, 78, 87-88, 90 y a los objetivos estratégicos 1, 2 y 5. Acción de perseveración y medición de valores.

3.7 Realizar discusión de casos complejos y que requieren de varias especialidades, con calidad y en el tiempo justo.

Permanente

Permanente

Especialistas, jefe de servicios, jefe centro asistencial, profesores consultantes, vicedirector

Jefe centro asistencial

Vinculado a los problemas internos: 1, 7, 9, 10-11, 13, 15, 22-24, 30, 32, 34, 36, 42-43, 50-54, 57, 62, 65-70, 73-78, 80, 88-90, a los problemas externos 3-5, 7, 10 y a los objetivos estratégicos 1, 3, 4 y 5. Acción de perseveración de valores.

3.8 Revitalizar el movimiento de acreditación del hospital.

A partir de mayo/2006

Permanente

Todas las áreas, jefe de Comisión

Director Se debe crear comisión que dirija el proceso y reactivar las de las áreas.

acreditación Vinculado a los problemas internos: 1-4, 6-17, 19, 22-24, 29-32, 34, 36-39, 42, 43, 47-66, 69-80, 87-91, con los problemas externos: 2-5, 9-10 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

3.9 Estudio y mejora para la organización del tiempo de trabajo de los directivos, médicos-enfermeros.

A partir Dic/2005

Permanente

Directivos, consultor externo

Director Asociado a los problemas internos: 1, 4-10, 13-16, 19, 23-24, 29-30, 32-36, 38, 40-45, 48-57, 59-60, 62-64, 69, 70, 72, 76, 79-82, 84, 86-91, con los problemas externos: 2, 3, 5 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

3.10 Mejorar la disciplina laboral: análisis de cada licencia sin sueldo que se otorga; otorgamiento de los certificados médicos del personal por médico asignado; tomar medidas pertinentes para los reincidentes en la impuntualidad.

Mensual Mensual Jefes servicios, DRH y Cuadros, médico ocupacional

Jefes servicios o áreas

Con la presencia de todos los factores del centro. Asociado a los problemas internos: 4, 9-10, 12, 28, 39-41, 48-49, 52-54, 56-57, 59-60, 82-84, 86, 88-89 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

3.11 Realizar observaciones y entrevistas al personal para conocer las particularidades del proceso de conducción que realizan los directivos de las áreas (planificación, organización, dirección y control el directivo).

Según plan Según plan Personal, especialistas de RH y de calidad, consultor externo.

Jefe DRH y Cuadros

Énfasis en como motivar al trabajador, realizar el control, llamar la atención, convencer. Asociado a los problemas internos: 1-25, 27-30, 33-45, 48-49, 51-64, 67-68, 70, 76, 79-82, 84-85, 88-91, con el problema externo 6 y a lo todos los objetivos estratégicos. Acción de medición de valores

3.12 Exigir al personal implicado la solución de los problemas que se presentan en sus áreas, por parte del jefe inmediato superior y evaluar los resultados.

Permanente

Permanente

Personal, directivos de todos los niveles.

Directivos de cada nivel

Responsabilizar a cada trabajador con la solución de los problemas detectados a su nivel. Asociado a los problemas internos: 1-3, 7, 9-17, 19, 21, 23-24, 29-

30, 34-44, 48-64, 67-68, 70-72 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración y medición de valores.

3.13 Involucrar y responsabilizar a las organizaciones políticas y de masas del centro en la solución de determinadas situaciones y su prevención.

Permanente

Permanente

Secretarios de la UJC; CTC; PCC, personal y directivos.

Director, Político

Asociado a los problemas internos: 1-4, 6-7, 9-12, 14-20, 23-28, 30, 34, 36-43, 59-60, 63, 67-68, 82-85, 87-91 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

3.14 Realizar controles preventivos en todas las áreas.

Según plan Mensual Jefe servicios, jefe de centros, Vicedirectores

Director Asociado a los problemas internos: 1-2, 9-10, 13-15, 17, 19, 24, 29, 32, 35, 48-64, 67-68, 70, 79-80, 82, 84, 86, 90-91, con los problemas externos: 2, 4, 6, 7, 9; a todos los objetivos estratégicos y a la acción 1.1 de la estrategia 1. Acción de medición de valores.

3.15 Reconocer y estimular al trabajador, área, servicio y directivo que obtenga buenos resultados en el trabajo.

Mensual Mensual jefe servicios, áreas j de centros, Vicedirectores

Jefe servicios, Director

Asociado a los problemas internos: 6, 9, 10, 15, 18, 20, 25, 27, 33, 36, 42, 64, 81-84, 87-88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración y estimulación de valores.

3.16 Control concurrente para chequear la permanencia del personal en su puesto de trabajo y el aprovechamiento de la jornada laboral.

Según plan Mensual jefe servicios, jefe de centros, Vicedirectores

Vicedirectores

Asociado a los problemas internos: 4, 9, 10, 42, 48-49, 59-60, 82-84, 89 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de medición de valores.

3.17 Perfeccionar el sistema de evaluación del desempeño teniendo en cuenta: la evaluación 360 grados, el diseño del

Segundo semestre

2006

Anual DRH y Cuadros, jefe servicios y centros,

Director Se estimule a partir de la evaluación realizada con valentía y objetividad. Asociado a los problemas internos: 9,

puesto de trabajo (competencias), el cumplimiento de los objetivos de trabajo, el desarrollo de valores, la emulación, las proyecciones de trabajo.

Vicedirectores, consultor externo

10, 33, 82, 84 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

3.18 Estandarizar la conformación de la historia clínica y exigir su cumplimiento.

Marzo/2006 Dpto. calidad, personal designado

Jefe del centro asistencial

Asociado al problema 51. Acción de perseveración de valores.

3.19 Reorganizar las actividades centrales de dirección de manera que se logre una adecuada dirección de los procesos.

Mayo/2006 Dpto. registros médicos, jefes servicios, vicedirectores

Director Realización de los consejos de dirección al inicio del mes, análisis de los indicadores de calidad por áreas y general, entre otros. Asociado a los problemas internos: 5, 58, 63. Acción de perseveración de valores.

3.20 Perfeccionar el sistema de emulación y estimulación, así como su implementación.

Abril-mayo/2006

Según necesidade

s

Político, UJC; CTC; PCC, jefes servicios, DRH y Cuadros, consultor externo

Político, CTC Incorporar elementos como: cumplimiento de objetivos, parámetros de calidad, valores del personal, clima organizacional, superación, investigación, resolución de problemas, actividades culturales- deportivas-recreativas, participación en eventos, que incrementen la emulación entre las áreas e influyan en el aumento de la calidad del servicio. Asociado a los problemas internos: 4, 7, 9-11, 16, 22, -23, 30, 33-34, 37, 43, 54, 56, 58, 63, 79-80, 83-85, 88-90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

3.21 Entrenamiento socio-psicológico para elevar la competencia comunicativa en directivos.

Nov/2005 a Abril/2006

Según necesidade

s

Directivos seleccionados, consultor externo

Director Se realiza con un facilitador externo. Asociado a los problemas internos: 6, 15, 18, 22, 32, 34-37, 39-42, 44, 55, 57,

62-64, 67-68, 70, 81 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

3.22 Realización de auditorias de calidad. Según cronogram

a

Según cronograma

Auditores certificados, personal que se audita, unidad de calidad.

Jefe unidad calidad

Asociado a los problemas internos: 1, 5, 9-10, 13-17, 19, 24, 28-32, 34, 36-37, 39, 40-43, 45-80, 82, 84-85, 87-91, con problemas externos: 2, 4, 6 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de medición de valores.

Sistema de control


3.1 Control del trabajo de los comités y subcomités de calidad, en la ejecución de soluciones a los problemas y como órgano científico de asesoría.

Mensual J. servicios, Presidente Consejo Calidad, vicedirectores

Presidente Consejo Calidad

Asociado a la acción 3.1. Acción de medición de valores.

3.2 Realizar controles concurrentes al pase de visita.

Semanal, Mensual

Profesores consultantes, Jefe centro asistencial, vicedirector, Dpto. calidad


Vinculado a la acción 3.2. Acción de medición de valores.

3.3 Control del cumplimiento de los indicadores de eficacia, efectividad, eficiencia, proceso, resultado y estructura.

Mensual Registros médicos, jefes servicios, vicedirectores, jefe servicio asistencial

Director Una vez instaurados. Asociado a la acción 3.3. Acción de medición de valores.

3.4 Controles concurrentes al servicio centrados en: la calidad de las historias clínicas, discusiones de casos complejos, aplicación de los protocolos, política farmacoterapeútica, relación interespecialidades, accionar de enfermería, entrega de complementarios, horario de información del médico al familiar, permanencia del personal, aprovechamiento de la jornada laboral, organización del

Semanal, Mensual

Vicedirector asistencial, jefe especialidades, de servicios, de salas, Dpto. calidad, CEPA, Director


Vinculado a las acciones 3.3, 3.4, 3.7, 3.16, 3.18. Acción de medición de valores.

trabajo a realizar.

3.5 Control del funcionamiento de la entrega de guardia.

Diario Vicedirector, jefe del centro asistencial

Director Vinculado a la acción 3.6. Acción de medición de valores.

3.6 Control de la calidad de las evaluaciones del desempeño de trabajadores y directivos.

Enero-marzo/2007

DRH y Cuadros, vicedirectores

Director

Se analizará la calidad de las evaluaciones y los aspectos de las competencias laborales que se señalen. Asociado a la acción 3.11, 3.15, 3.17. Acción de medición de valores.

3.7 Aplicar medida disciplinaria para reincidente en deficiencias en la elaboración de las historias clínicas.

Mensual CEPA y Consejo de calidad, profesores consultantes


Vinculado a la acción 3.18. Acción de coerción de valores.

3.8 Control concurrente y preventivo de la marcha del movimiento de acreditación en todas las áreas.

Mensual Jefes servicios y áreas, comisión acreditación

Jefe de comisión acreditación

Vinculados a la acción 3.8. Acción de medición de valores.

3.9 Control de la organización del tiempo de trabajo del directivo, médicos y enfermeros.

Mensual Directivos, consultor externo

Vicedirectores Vinculado a la acción 3.9. Acción de medición de valores.

3.10 Reevaluar el otorgamiento de cada licencia sin sueldo. Analizar el comportamiento del otorgamiento de los certificados médicos

Mensual Jefe servicios, DRH y Cuadros, médico ocupacional

Jefe DRH y Cuadros

Se analiza si se mantienen las condiciones del otorgamiento. Vinculado a la acción 3.10. Acción de medición de valores.

3.11 Conocer la opinión de los subordinados y directivos sobre la conducción del proceso de dirección.

Semestral o Anual

Personal designado Director A través de la aplicación de cuestionarios, entrevistas y observaciones. Asociado a la acción 3.11. Acción de medición de valores.

3.12 Evaluar los resultados del trabajo de cada trabajador y su participación en la solución de los problemas.

Permanente

Jefe de servicios, CTC, UJC, PCC.

Jefe de servicios Tanto de su puesto como de su área y centro. Asociado a las acciones 3.12, 3.15, 3.16. Acción de medición de valores.

3.13 Controlar la calidad de los resultados de las acciones desarrolladas por la UJC; CTC; PCC.

Permanente

Político, vicedirectores, jefes de servicios

Político, Director Tomar medidas con los incumplimientos e incumplidores. Asociado a la acción 3.13. Acción de

medición de valores.

3.14 Control del empleo eficiente de los recursos. Permanente

Jefes de servicios, vicedirectores

Director Asociado a la acción 3.3, 3.5, 3.14 y al problema 14. Acción de medición de valores.

3.15 Velar por el cumplimiento de los principios de la ética médica.

Permanente

Trabajadores, jefe de servicios, comisión ética médica.



3.16 Control de la calidad y ejecución en tiempo de las actividades centrales de dirección.

Mensual Consejo de dirección Director Asociado a la acción 3.19. Acción de medición de valores.

3.17 Chequear la calidad y frecuencia de los controles preventivos, así como los avances alcanzados.

Según planificació

n

Jefes servicios, jefes centros, vicedirectores

Director Asociado a las acciones 1.1 y 3.14. Acción de medición de valores.

3.18 Control del funcionamiento del sistema de emulación y estimulación.

Mensual Jefes de servicios y áreas, CTC, UJC, PCC, político, DRH y Cuadros

CTC, DRH y Cuadros


3.19 Retroalimentación sobre el desarrollo de la competencia comunicativa en directivos entrenados.

Pasado al menos seis

meses

Consultor externo, subordinados y jefes seleccionados, clientes, directivos entrenados

Consultor externo Asociado a la acción 3.21. Acción de medición de valores.

3.20 Chequeo del cumplimiento del programa de auditoría y la solución de los problemas detectados.

Mensual Auditores, unidad de calidad

Jefe unidad de calidad

Asociado a los problemas 3.22. Acción de medición de valores.

Estrategia 4. Enfoque de servicio en función del cliente.

Acciones


4.1 Solución oportuna de los problemas que afectan la calidad del servicio en cada área y servicio; logrando la coordinación horizontal necesaria con la participación de los trabajadores en la toma de

Diario Diario Jefes servicios, salas, personal.

Directivos de cada nivel

Se analizarán los resultados, presentados por los jefes de áreas o servicios en: Técnica Administrativa, Comisión de Cuadros, C/D, Núcleo del PCC y evaluación anual. Incluir en el sistema de

decisiones.

emulación. No se permitirá el traslado del problema a nivel superior sin la solución al nivel correspondiente. Asociado a los problemas internos: 1, 7, 9-13, 15-17, 23-24, 30, 34, 39, 42-43, 48-63, 67, 88, 70, 76, 81-84, 87, 89-90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

4.2 Realizar exámenes diagnósticos los sábados para la continuidad de la atención médica

Semanal Semanal Médicos, enfermeros, técnicos, pacientes


Vinculado a los problemas internos: 5, 9-10, 23, 48-50, 52, 89-90 y a los objetivos estratégicos 1 y 5. Acción de perseveración de valores.

4.3 Abastecer de agua a las salas de hospitalización en el horario de las 10:00 p.m.

Diario Diario Unidad logística Vicedirector (administrativo)

Vinculado al problema interno 46, al problema externo 9 y a los objetivos estratégicos 1 y 2. Acción de perseveración de valores.

4.4 Implementar la terapia polivalente. 2007 Permanente

Jefe y personal de terapias, unidad logística, jefe centro asistencial

Vicedirectores Vinculado a los problemas internos: 1-2, 5, 7, 9-10, 13, 19, 30, 32, 34, 52-53, 57, 60, 65, 86, 89-90, con los problemas externos: 2, 4, 10 y al objetivo estratégico 1. Acción de perseveración de valores.

4.5 Poner dietario médico en consultas. Nov/2005 Permanente

jefes de servicios

Jefes de servicios

Vinculado a los problemas internos: 13, 61, 62, 87 y al objetivo estratégico 1. Acción de perseveración de valores.

4.6 Entrega rápida de los complementarios en sala.

Permanente Permanente

Dpto. de medios diagnósticos


Vinculado a los problemas internos: 5, 7, 9, 10, 13, 15, 17, 30, 34, 49, 64, 70, 86, 88-89 y a los objetivos estratégicos 1, 2 y 5. Acción de perseveración de valores.

4.7 Estabilizar los turnos para TAC, RM2, US de fuente, de forma rápida para

Semanal Permanente

Médicos, Dpto. de medios


Vinculado a los problemas internos: 11, 13-15, 30, 34, 52, 54, 56, 67-68, 76, 89, 91

diagnóstico integral rápido. diagnósticos, jefes servicios

con los problemas externos: 2, 4-5, 7, 10 y a los objetivos estratégicos 1, 2 y 5. Acción de perseveración de valores.

4.8 Poseer parabanes en salas para casos que lo requiera.


Personal de Aseguramiento

Vicedirector administrativo

Vinculado a los problemas internos: 13 y 64, con el problema externo 2 y a los objetivo estratégicos 1 y 2. Acción de perseveración.

4.9 Establecer y cumplir horario de información del médico al familiar sobre el estado del paciente en las salas de hospitalización.

Diario 19:00p.m

Diario Médicos Jefes de servicios

Vinculado a los problemas internos: 13, 15, 54, 60-62 y al objetivo estratégico 1. Acción de perseverancia y medición de valores.

4.10

Realizar pase de visita en la terapia polivalente por el cirujano de guardia.

Diario Diario Jefe servicio de cirugía y su personal , personal y jefe servicio de intensiva y urgencia


Asociado a los problemas internos: 7, 13, 15, 23, 30, 32, 34, 37-38, 43, 52, 53, 62, 65, 67-68, 70, 77, 90 y a los objetivos estratégicos 1, 3. Acción de perseveración de valores.

4.11 Realizar estancia de ortopedia y clínicos en el cuerpo de guardia.

Diario Diario Ortopédicos y clínicos


Asociado a los problemas internos: 4-5, 13, 17, 23, 53-55, 56, 59, 86, 89-90 y al objetivo estratégico 1. Acción de perseveración de valores.

4.12

Permanencia, en todo momento, de un técnico de laboratorio en el cuerpo de guardia.

Diario Diario Técnicos de laboratorio

Jefe subproceso de urgencia

Asociado a los problemas internos: 4-5, 13, 17, 48-49, 59, 86, 89-90 y a los objetivos estratégicos 1 y 5. Acción de perseveración de valores.

4.13 Organizar adecuadamente los complementarios de Rx que coinciden en el tiempo con la atención a la urgencia.

Diario Diario Dpto. de Imagenología

Jefe subproceso medios

Asociado a los problemas internos: 5, 9-11, 13-15, 48, 54, 56, 86, 90, con los problemas externos 2, 4, 10, y con los

diagnósticos objetivos estratégicos 1 y 5. Acción de perseveración de valores.

4.14

Responsabilizar a las secretarias de salas con las acciones de mensajería.

Diario Diario Jefes de servicios, jefes de salas, secretarias de salas


Hasta que se apruebe la plaza de mensajero. Asociado a los problemas internos: 4, 5, 6, 15, 23, 44, 86-87 y a los objetivos estratégicos 1, 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

4.15

Coordinar con antelación la sustitución de personal de enfermería con dificultades para su asistencia.

Diario Diario Enfermeras, jefes de salas y dpto. enfermería

Jefes de salas Realizar cambio de guardia o pago por sustitución. Asociado a los problemas internos: 1, 4-5, 7-12, 15, 17, 20, 23, 25, 28-30, 33-34, 40-41, 43, 56, 59, 64, 66, 88-89 y a los objetivos estratégicos 1 y 3. Acción de perseveración de valores.

4.16 Entrega de lencería adecuada (ropa de cama, de personal, chancletas) a los pacientes.

Diario Diario Dpto. de lavandería

Jefe de intendencia

Vinculado al atributo tangibilidad y al objetivo estratégico 2. Asociado al problema 54. Acción de perseveración de valores.

4.17 Adecuada alimentación a pacientes, familiares, trabajadores y alumnos.

Diario Diario Dpto. de intendencia y cocina-comedor

Jefe de intendencia

Vinculado al atributo tangibilidad, al problema interno 33 y al objetivo estratégico 2. Acción de perseveración de valores.

4.18 Ambientación de los locales en que se encuentran ambos clientes.


Personal, ACA, unidad logística

Jefes de servicios y

áreas

Asociado al atributo tangibilidad y a los objetivos estratégicos 2 y 3. Asociado al problema 54. Acción de perseveración de valores.

4.19 Mejora constructiva, distribución espacial en salas y comodidad (ventiladores).

Según plan

Mensual Trabajadores, directivos

Director Asociado a los problemas internos: 1-2, 6, 8-14, 23, 29, 30-31, 33-34, 39-41, 43, -44, 54, 64, 83, 87-90, al atributo tangibilidad y

al objetivo estratégico 2. Acción de perseveración de valores.

4.20 Estimular al trabajador que se destaque por su atención amable, oportuna y eficaz en función de las necesidades del paciente-familiar.

Mensual Mensual Jefes de servicios y departamentos, UJC; CTC; PCC, Dpto. calidad, clientes externos

Jefes servicios, Dptos,

Vicedirectores

Como parte del desarrollo de una cultura de servicio. Se considere en la emulación y evaluación del desempeño. Asociado a los atributos: empatía, capacidad de respuesta, y fiabilidad, así como a los problemas internos: 1, 3-4, 8-11, 13, 15-17, 20, 23-27, 33, 36, 39-42, 48-52, 54-56, 59-60, 68, 70, 76, 82-85, 88, 89-90 y a los objetivos estratégicos 1 y 3. Acción de estimulación de valores.

4.21 Señalización de las áreas del hospital. 2007 Permanente

Dpto. calidad, CIMEX

Director, Vicedirector

administrativo

Vinculado a los problemas internos: 9-10, 13, 15, 31, 55, 87 y al objetivo estratégico 2 y 3. Acción de perseveración.

4.22 Garantizar el transporte sanitario (traslado de enfermos para exámenes complementarios, recogida de pruebas diagnósticas y otros materiales)

Diario Diario Área de transporte, Dpto. enfermería, jefes salas, pacientes

Jefe dpto. Enfermería

Vinculado a los problemas internos: 1, 5, 9-10, 13-15, 17, 29, 39, 86, con los problemas externos 2, 5, 7, 10 y a los objetivos estratégicos 1, 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

Sistema de control No. Actividad Frecuencia Participantes Responsable Observación

4.1 Control de la realización de complementarios los sábados.

Semanal Jefe centro asistencial Vicedirector asistencial


4.2 Chequeo del bombeo de agua en horario nocturno.

Diario Jefe de salas y áreas, unidad logística

Vicedirector (administrativo)


4.3 Chequeo del funcionamiento del servicio de urgencia y emergencia en horario crítico.

Diario Jefe guardia clínica y quirúrgica, oficial de guardia, jefe servicio.


Debe retroalimentarse al jefe del servicio diariamente y en la entrega de guardia general según se requiera.

Dpto. calidad, jefe centro asistencial

Asociado a las acciones 4.11, 4.12, 4.13. Acción de medición de valores.

4.4 Controlar la eficacia y eficiencia de los procesos hospitalarios.

Permanente

Jefe de servicios, jefe centro asistencial, vicedirectores, PCC; UJC; SNTCD

Director Asociado a la misión del centro, a los problemas internos: 14, 48-50, 52-56, 58-62, 65-70, 73, 74-76, 78, 90. Acción de medición de valores.

4.5 Controlar con antelación el completamiento del personal para la prestación del servicio en enfermería.

Permanente

Jefes salas, jefes servicios, jefe dpto. enfermería



4.6 Controlar la justeza y equidad del reconocimiento al trabajador por su profesionalidad y capacidad de respuesta.

Mensual Jefes servicios, dpto. calidad

Jefes servicios Asociado a la acción 4.20. Acción de medición y estimulación de valores.

4.7 Control el empleo oportuno, eficiente y con calidad del transporte sanitario.

Diario Jefe dpto. enfermería, transporte

Jefe unidad logística


Estrategia 5. Elevación de la calidad de vida laboral.

Acciones


5.1 Instalar sistema de audio centralizado. Junio/2006

Permanente

Dpto. informática y comunicaciones CIMEX

Vicedirector (administrativ

o)

Vinculado a los problemas internos: 15, 41, 87 y a los objetivos estratégicos 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

5.2 Ofertar una alimentación adecuada al trabajador y mejorar las condiciones del comedor.

Diario Permanente

Unidad logística Vicedirector (administrativ

o)

Vinculado a los problemas internos: 6, 9-13, 31, 33, 88 y a los objetivos estratégicos 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

5.3 Perfeccionar el trabajo de la comisión de atención al trabajador en situaciones especiales: - divulgación de los miembros y de las actividades que desarrollan (atención a fallecidos, enfermos, brigada Henri Reev y otras misiones).

Permanente

Semanal

Permanente

Personal seleccionado, UJC; PCC; CTC DRH, médico ocupacional, Logística,

Jefe DRH y Cuadros

Debe retroalimentarse de las sesiones sindicales, divulgar en la Técnica Administrativa. Vinculado a los problemas internos: 3, 6, 8-13, 15, 26, 28, 32-33, 41, 63, 88 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración de valores.

- organización de la atención médica a trabajadores (consulta, exámenes, transportación, dieta).

medios diagnósticos

5.4 Mejorar la conexión con infomed con servicio 24 horas. - Instalar red interna.

2006-2007

Permanente hasta satisfacer la necesidad

Dpto. informática y comunicaciones, unidad logística, centro de desarrollo


o)

Mayor cantidad de horas de conexión, posibilidad de búsqueda por el especialista que necesita la información. Vinculado a los problemas internos: 15, 32-33, 37, 42, 64, 79-81, 87-88 y a los objetivos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

5.5 Desarrollar actividades culturales, deportivas, recreativas por las áreas y servicios. - Festival deportivo y cultural del hospital.

Mensual Semestra

l

Mensual Semestral

Trabajadores UJC; PCC; CTC

Jefes de áreas Político

Se tendrá en cuenta en la emulación entre áreas. Cada área presenta equipos o miembros para equipos deportivos y para números culturales. Vinculado a los problemas internos: 3, 6-10, 15, 23, 33-34, 40, 81, 83-84, 88 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración de valores.

5.6 Seleccionar activistas por áreas que organicen las actividades culturales, deportivas, recreativas.

Según necesida

d

Permanente

Personal interesado

Jefes servicios

Tener en cuenta en el sistema de emulación. Vinculado a los problemas internos: 3, 6-10, 15, 23, 34, 40, 81, 83-84, 88 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración.

5.7 Incrementar la ambientación de los locales (plantas cuadros, exposiciones).


Unidad logística Vicedirector (administrativ

o)

Vinculado a los problemas internos: 3, 6, 9-10, 13, 31, 33, 39, 63, 68, 81, 88 y al objetivo estratégico 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

5.8 Desarrollo de ferias de iniciativas donde participan los trabajadores con presentaciones de actividades u objetos característicos de su servicio.

Semestral

Semestral Personal de todas las áreas

UJC, CTC, PCC, Político

Incluir en el sistema de emulación y estimulación. Vinculado a los problemas internos: 1, 3, 6-10, 13-16, 20, 22-24, 31, 33, 36-37, 39-40, 42, 81-84, 89 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

5.9 Mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo: - Mantenimiento constructivo a la sala de soldados, farmacia de urgencia, terapia intermedia y fisioterapia. Rehabilitación parcial al policlínico, archivo, farmacia de urgencia, cafetería y remodelación de la cocina-comedor. Construcción del área logística (almacenes, parqueos, electromedicina, oficinas). - Mantenimiento constructivo a la lavandería, calderas, a la sala de chequeo médico, tres laboratorios, área administrativa, gastroenterología, prótesis. Ampliación del bloque docente. Reunificación de la clínica estomatológica. - Cercado perimetral. - Mantenimiento constructivo al laboratorio clínico, terapia polivalente, central de esterilización, RX, banco de sangre, sala de medicina, UTHE (unidad territorial de higiene y epidemiología). - Adquisición de equipos de computación (32 distribuidos en las áreas asistenciales, docencia, informática, calidad, administrativa) y de electromedicina (127, de ellos 53 de primera línea para la atención al paciente grave). - Adquisición de materiales e insumos necesarios. - Mejora en la distribución espacial de los locales de trabajo, el almacenamiento de

2005

2006

2005-2007 2007

2006-2007

2005-2007 2005-2007

Permanente

Unidad logística, trabajadores

Director Vinculado a los problemas internos: 1, 3, 7-14, 17, 23, 30-31, 33-35, 39-40, 43, 81, 88-89 y a los objetivos estratégicos 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

materiales gastables y medicamentos en salas. - Mejora de la climatización y refrigeración

2006-2007

5.10 Solución rápida y eficaz a los problemas materiales detectados (roturas de equipos, constructivas, aseguramiento).

Diario Diario Jefes de servicios, áreas, unidad logística

Jefe unidad logística

Vinculado a los problemas internos: 11-12, 14-15, 17, 34, 54, 89, con los problemas externos 2, 4, 10 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

5.11 Completar la plantilla activa, a través de redistribución del personal según posibilidades.

Según necesida

d

Según necesidad

Jefes servicios, áreas, jefes de centros, DRH y Cuadros, vicedirectores

Vicedirectores Asociado a los problemas internos: 8-10, 23, 33, 40-42, 83-84, 86, 88-89 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

5.12 Mejora de las condiciones de transportación de los trabajadores y disponibilidad de nuevas rutas para transportar al personal de otras localidades.

2006-2007

Permanente

Unidad logística, Vicedirector Director


o) Director

Asociado a la lejanía de las viviendas de los trabajadores, a la situación difícil del transporte, a los problemas internos: 33, 86, 88 y a los objetivos estratégicos 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

5.13 Entrega periódica de uniformes para los trabajadores.

Anual Anual Dpto. Intendencia


o)

Asociado a los problemas internos: 33, 6, 8-10, 63, 88, y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

5.14 Reclutar enfermeros, preparar a estudiantes de 9no, 12 grado como enfermeros y laboratoristas clínico.

Anual Según necesidade

s

DRH, centro de desarrollo, Dpto. de enfermería, enfermeros

Jefes de los centros asistencial y de desarrollo

Fuentes de reclutamiento: Facultad de Ciencias Médicas, Servicios Médicos FAR, secundarias, politécnico de la salud, comunidades. Asociado a los problemas internos: 33, 48, 49, 56, 59, 70, 86 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración de valores.

5.15 Ampliar plantilla de técnicos ortopédicos. Según posibilidades

Según DRH, jefe del Director Vinculado a los problemas internos: 33, 54,

posibilidades

servicio, organismo superior

59, 86 y a los objetivos estratégicos 1 y 3. Acción de perseveración de valores.

5.16 Captar residentes de medicina interna y otras especialidades que se preparan en el hospital, para que laboren en el centro.

Según necesidades

Según necesidade

s

Servicio medicina, jefe centro asistencial


Vinculado alta carga laboral, a los problemas internos: 6, 32, 51-54, 56, 59, 70, 86, 88-89 y a los objetivos estratégicos 1, 3 y 5. Acción de perseveración de valores.

5.17 Ampliación del horario para el uso de las computadoras.

Según necesidades

Según necesidade

s

Trabajadores, centro de desarrollo


Se extiende después de la jornada laboral. Vinculado a los problemas internos: 1-3, 5-6, 8-10, 14, 22-23, 29, 32-33, 37, 39-40, 63, 65-66, 69, 71, 73-75, 77-78, 80-81, 83, 84, 88, 89, con los problemas externos 2, 10 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

Sistema de control


5.1 Control del funcionamiento del sistema de audio centralizado.

Permanente Dpto. informática y comunicaciones

Jefe dpto. informática


5.2 Control de la calidad del servicio de alimentación a los trabajadores.

Diario Dpto. intendencia Jefe dpto. intendencia


5.3 Control sobre el funcionamiento de la comisión de atención al trabajador.

Mensual Miembros, SNTCD; UJC; PCC

Secretario SNTCD


5.4 Control sobre el acceso a infomed. Diario Dpto. informática y comunicaciones

Jefe dpto. informática


5.5 Chequear el cuidado de la ambientación de los locales.

Diario Responsables por áreas, secretarias

Jefes de salas y áreas


5.6 Control de las obras constructivas y de mantenimiento en ejecución para el mejoramiento de la calidad de vida laboral.

Diario Unidad logística, jefes servicios, vicedirectores


5.7 Aseguramiento y control de las actividades culturales, deportivas y recreativas que se

Según propuestas

Unidad logística, político, jefes de

Jefes de servicios

Vinculado a las acciones 5.5, 5.6, 5.8. Acción de medición de valores.

realicen. servicios y áreas

5.8 Chequeo del cumplimiento de no fumar dentro del hospital.

Permanente Trabajadores, UJC, CTC, PCC, jefes servicios, salas

Jefes de servicios

Asociado a la salud ocupacional y a los atributos de calidad tangible y seguridad. Acción de medición de valores.

5.9 Chequeo de la rapidez y eficacia de las soluciones dadas a los problemas materiales detectados.

Diario Jefe unidad logística, jefes servicios, áreas

Jefes servicios y áreas


5.10 Controlar la ejecución de las acciones que se desarrollan para el completamiento de la plantilla.

Mensual DRH y Cuadros, jefes de servicios

Jefe DRH y Cuadros

Vinculado a las acciones 5.11, 5.14, 5.15 y 5.16. Acción de medición de valores.

5.11 Control de la transportación en tiempo y segura de los trabajadores.

Diario Dpto. transporte, trabajadores

Jefe de transporte


5.12 Control de la entrega periódica de uniformes a los trabajadores, con la calidad requerida.

Semestral DRH y Cuadros, Dpto. intendencia

Jefe DRH y Cuadros


5.13 Control del uso de las computadoras en horario fuera de la jornada laboral.

Según se utilice Centro de desarrollo, guardia

Oficial de guardia


Estrategia

6. Desarrollo de una retroalimentación sistemática. Acciones


6.1 Elaborar boletines, propaganda verbal y escrita que transmitan informaciones necesarias para el trabajo, por cada área y servicio.

Mensual

Mensual

Jefes áreas y servicios, personal designado UJC; PCC; CTC, secretarias, pizarristas

Jefes de áreas y servicios

Divulgar información a la salida del comedor, por audio. Se requiere materiales para confeccionar propaganda y boletines. Incluir en la emulación. Vinculado a los problemas internos: 1, 4-6, 8-13, 15, 19, 22, 36, 42, 63, 71, 73, 75, 83-84, 87, 88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

6.2 Divulgar a todos los trabajadores del centro, los aspectos que se abordan en la reunión técnica administrativa.

Mensual

Mensual

Trabajadores de las áreas, jefes de áreas y servicios

Jefes de áreas y servicios

A través de propagandas, el audio, murales, boletines, reuniones sindicales, de la UJC y del núcleo del PCC. Vinculado a los problemas internos: 1, 4-16, 19-20, 22, 25, 30, 34, 36, 39-43, 48-49, 51, 56, 58-60, 63-64, 71, 75 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

6.3 Realizar reunión de conciliación del pre-plan.

4 semana del mes

Mensual

Jefa de organización- control, jefe centro asistencial vicedirectores

Vicedirector (administrati

vo)

Vinculado a los problemas internos: 4-6, 15, 24, 29-30, 34, 81, 89 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

6.4 Realizar observaciones sobre el proceso comunicativo interno y la atención al paciente.

Nov/2005-mayo/2007

Mensual DRH Cuadros, Dpto. calidad, jefes servicios y áreas personal, consultor externo

Jefe dpto. calidad y DRH y Cuadros

Vinculado a los problemas internos: 4-7, 15, 28, 30, 34, 36-43, 45, 49, 52-53, 55-57, 59-64, 73, 76-78, 81, 87-90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

6.5 Analizar los resultados de los diagnósticos iniciales y finales de la motivación (M), la satisfacción laboral (SL), el proceso directivo (PD), la cultura organizacional (CO), las competencias laborales (CL) y la calidad del servicio (CS), sus causas, con la correspondiente toma de decisiones.

Sept/05 Sept/06 Julio/07

Anual, semestral, mensual,

diario

Personal implicado, DRH y Cuadros, dpto. de calidad, directivos

Director Vinculado a todos los problemas internos- externos y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

6.6 Comunicar las informaciones diarias, necesarias para el trabajo, chequear su entendimiento y retransmisión.

Diario Diario Trabajadores y directivos

Jefes de servicios

Aprovechar todos los espacios comunicativos. Asociado a los problemas internos: 6, 15, 19, 35, 37, 39, 40-42, 44, 58, 63-64, 67-68, 72, 81-82, 85, 87-89, con los problemas externos 2, 3 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de

perseveración de valores.

6.7 Reconocer, estimular al personal y área que logre una adecuada comunicación.

Mensual Mensual Directivos y trabajadores


Asociado a los problemas internos: 6, 9-10, 15, 19, 20, 25, 82-85, 87-88 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración y estimulación de valores.

6.8 Retroalimentar sobre la calidad del servicio percibida por los pacientes. - Retroalimentar sobre la calidad del servicio que brindan los clientes internos a ellos mismos. - Rendir cuentas sobre los resultados de la retroalimentación de pacientes y clientes internos.

Semanal

Mensual

Semanal y

mensual

Semanal

Mensual

Semanal y mensual

Personal de las áreas y servicios, dpto. de Calidad

Jefes de servicios Vicedirector asistencial

A partir de cuestionarios, grupos focales de pacientes, entrevistas, asambleas de pacientes. En la Técnica Administrativa, en el Consejo de Calidad, en el C/D. Vinculado a los problemas internos: 6-11, 13, 15, 30, 34, 42-43, 47-49, 52-53, 55-57, 59-70, 73-78, 80, 82, 84, 87, con el problema externo 3 y con todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración y medición de valores.

6.9 Utilización adecuada del sistema de audio centralizado para mantener informado a los trabajadores y la localización de los mismos.

Diario Diario Pizarristas, secretarias, directivos

Dpto. Informática y las comunicaciones

Asociado a los problemas internos: 9-10, 15, 42, 63, 71, 80, 87 y a los objetivos estratégicos 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

6.10 Utilización de bippers para la localización de los directivos del centro y de servicios claves.

Diario Diario Pizarristas, secretarias, directivos

Dpto. Informática y las comunicaciones

Asociado los problemas internos: 4, 15, 59, 63, 70, 87, 90, con el problema externo 2 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

6.11 Mantener ―puertas abiertas‖ para la comunicación de las preocupaciones y problemas de los trabajadores a sus directivos.


Trabajadores, directivos

Jefes de servicios y áreas

Asociado a los problemas internos: 3, 6, 9-10, 15, 28, 39-41, 81, 88 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración de valores.

6.12 Puesta en práctica de ideas adecuadas, sugeridas por los trabajadores.

Según posibilidades

Según posibilidade

Trabajadores, directivos

Directivos del nivel

Asociado a los problemas internos: 3, 6, 8-13, 15-16, 23, 36, 39, 43, 63, 81, 88, 89.

s correspondiente

Acción de perseveración de valores.

6.13 Negociación de los objetivos estratégicos, anuales y los valores a lograr por los trabajadores, áreas y la organización.

Anual Anual Trabajadores, PCC, directivos, CTC, UJC

Director Asociado a la acción 1.1 y a los problemas internos: 1-3, 8-10, 15-17, 23-24, 36, 39-43, 63-64, 67-68, 81-84, 87, 89-90. Acción de perseveración de valores.

Sistema de control


6.1 Chequear la actualización y lo oportuno de la información transmitida a través de propaganda verbal o escrita, boletines, por las áreas.

Mensual Personal designado, dpto. de calidad.

Jefes de servicios Asociado a la acción 6.1. Acción de medición de valores.

6.2 Verificar si la información debatida en la técnica administrativa, se divulga entre los trabajadores.

Mensual Personal de todas las áreas, jefes de servicios, UJC, CTC, PCC

Vicedirectores A través de preguntas, de realización de las actividades declaradas en la reunión. Vinculado a la acción 6.2. Acción de medición de valores.

6.3 Chequear la calidad de la conciliación del pre-plan y la ejecución del plan durante el período.

Mensual Vicedirectores, jefes de los centros y servicios, político, UJC, PCC, CTC.

Director Velar por una adecuada organización del tiempo de trabajo. Vinculado a la acción 6.3.

6.4 Verificar la calidad de la comunicación interna y con el paciente.

Mensual Jefes de servicios, consultor externo, dpto. calidad, DRH y Cuadros

Jefe del dpto. de calidad y de DRH- Cuadros

Realizar controles sistemáticos. Vinculado a la acción 6.4. Acción de medición de valores. Acción de medición de valores.

6.5 Chequear las acciones derivadas del análisis del diagnóstico de M, SL, PD, CO, CL, CS.

A partir del 2do

semestre/2005, según plan

Vicedirectores, dpto. calidad, DRH y Cuadros, jefes servicios y áreas.


6.6 Verificar la calidad de las informaciones que se transmiten y su entendimiento.

Mensual UJC, CTC, PCC, Jefes de servicios,

Vicedirectores Chequear el conocimiento que el personal posee sobre las informaciones dadas, uso

Político de murales en sitios céntricos, entre otras. Vinculado a la acción 6.6. Acción de medición de valores.

6.7 Chequear la calidad y oportunidad de la comunicación que se transmite, así como el reconocimiento y la estimulación que se realice a los trabajadores y áreas que se destacan en ello.

Permanente Personal que se designe

Vicedirectores Incluir en el sistema de emulación, evaluación del desempeño y estimulación. Vinculado a la acción 6.7, 6.8, 6.9. Acción de perseveración, medición y estimulación de valores.

6.8 Control de la aplicación del sistema de retroalimentación a pacientes y trabajadores en cuanto a la calidad.

Semanal y mensual

Dpto. de calidad, jefes de servicio

J efes de servicios


6.9 Conocer opiniones de los trabajadores sobre la atención que prestan sus directivos, a sus preocupaciones, problemas y la puesta en práctica de sus ideas de acuerdo a las posibilidades.

Semestral DRH y Cuadros, Dpto. de calidad

DRH y Cuadros A través de conversaciones informales y/o formales, observaciones. Asociado a las acciones 6.11, 6.12. Acción de medición de valores.

6.10 Controlar la negociación correcta de los objetivos y valores a lograr entre todos los niveles.

Anual Trabajadores y directivos de todas las áreas

Director Asociado a la acción 6.13. Acción de medición de valores.

Estrategia

7. Alianzas estratégicas con instituciones de la provincia y del país. Acciones


7.1 Creación de una unidad docente de la Facultad Industrial Economía (INDECO), de la UMCC.

enero/2006 Permanente Centro de desarrollo y vicedecana docente de INDECO


Permite el desarrollo de investigaciones de interés para el hospital, contribuye a la mejora de su gestión y la preparación de estudiantes. Asociado a los problemas internos: 1, 5, 13-16, 30, 32, 34-44, 48-50, 52-71, 73-84, 88-90 y a todos los objetivos

estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.2 Desarrollar investigaciones conjuntas con la UMCC, conducentes a trabajos de diplomas, diplomados, maestrías y doctorados.

A partir de enero 2005

Según intereses

Personal, investigadores de ambos centros y estudiantes

Director Aprobación por los consejos científicos de ambos centros. Vinculado a los problemas internos: 1-2, 5-7, 9-20, 22-24, 29-30, 34-37, 39-44, 56, 58, 63-64, 67-68, 79-84, 88-89 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.3 Impartir enseñanza postgraduada (postgrados, diplomados, maestrías) por la UMCC en el hospital.


Según necesidades

Trabajadores, profesores de la UMCC

Jefe centro de desarrollo

Vinculado a los problemas internos: 1-2, 5-7, 9-17, 20, 22, 24-25, 30-31, 33-44, 56, 61, 63-64, 67-68, 79, 81-82, 88 y a los objetivos estratégicos 1, 2, 3. Acción de perseveración de valores.

7.4 Realizar asesorías en temas: gestión por procesos, gestión de la calidad, costos hospitalarios, de dirección por UMCC.


Según necesidades

Personal, directivos, consultor externo y estudiantes

Director Vinculado a los problemas internos: 1-2, 5-7, 9-20, 22-24, 29-30, 34-37, 39-44, 56, 58, 63-64, 67-68, 79-84, 88-89 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.5 Desarrollar prácticas laborales de estudiantes de las carreras Ing. Industrial, Lic. en Economía y Contabilidad y Finanzas, desde 2 a 5 año.


Según necesidades

Personal, directivos, profesores de la Universidad, estudiantes

Director Vinculado a los problemas internos: 4-5, 9-10, 13-15, 22, 37, 44-49, 56, 58-59, 63-64, 80-81, 83-84, 88, con las características del proceso de dirección (11-12, 16-18, 20, 23-24, 27-29, 30, 34, 36, 38, 39-443) y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.6 Realizar monumento escultórico a la 2006 Artistas de la Director Vinculado al atributo tangibilidad, al

entrada del hospital por la ACCA. ACCA problema interna 31 y al objetivo estratégico 2. Acción de perseveración de valores.

7.7 Ambientación de los locales con piezas de los artistas de la ACCA.

A partir de enero/ 2005

Permanente Artistas de la ACCA

Director Vinculado al atributo tangibilidad, el problema interno 31 y a los objetivos estratégicos 1, 2, 3. Acción de perseveración de valores.

7.8 Realizar actividades culturales y recreativas de conjunto con la ACCA, la Dirección Provincial de Cultura, Escuela Vocacional de Arte, CIMEX, Campismo Popular, entre otros

A partir de enero/ 2005

Según se acuerde

Artistas invitados, trabajadores

Político Vinculado a los problemas internos: 6, 8-10, 39-41, 81, 83, 88, 89 y al objetivo estratégico 3. Acción de perseveración de valores.

7.9 Ejecutar trabajos conjuntos de instalación de equipos, red y software.

A partir del 2005

Según posibilidades

Trabajadores y directivos del CIMEX y centro

Director Vinculado a los problemas internos: 15, 22, 32, 37, 58, 80, 87-88, 90, con los problemas externos 2, 10 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.10 Ampliación de los convenios con hospitales del territorio y la capital para la realización de complementarios y el traslado de pacientes que lo requieran.

A partir del 2005

Según necesidades

Directivos de los hospitales, jefes servicios, del centro asistencial y medios diagnósticos


Vinculado a los problemas internos: 1, 9-11, 49, 54, 56, 70, 90-91, con los externos 2, 4-5, 7-8, 10 y con los objetivos estratégicos 1 y 5. Acción de perseveración de valores.

7.11 Realizar eventos (talleres, conferencias, seminarios, intercambios de experiencias) provinciales y nacionales sobre temas de salud de interés.

A partir del 2005

Según intereses

Directivos y personal de los hospitales

Director Vinculado a la estrategia 2-C: Desarrollo de eventos científicos con la participación de diferentes instituciones de la provincia-país, además con todos los objetivos

estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.12 Realizar intercambios de experiencia entre consejos de dirección de los hospitales del territorio y del país, así como de otras instituciones de éxito.

A partir del 2005

Según planificación

Directivos de los hospitales y centros

Director Vinculado a los problemas internos: 1, 5, 9, 10, 11, 13-17, 20, 22, 27-28, 30, 34, 36-37, 42-43, 45, 56, 58, 63-64, 79-84, 88, con los problemas externos 3, 5, 8, 10 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.13 Realizar reuniones de directores de hospitales o de especialidades en el centro.

A partir del 2005

Directivos y personal de los hospitales

Director Vinculado a los problemas internos: 1-2, 5, 7, 9-11, 13-17, 22-23, 32-34, 36-37, 42-43, 58-59, 63-64, 67-68, 70, 79-84, 87-90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.14 Visitas a Hospitales del país: Militares Dr. Carlos J. Finlay de Habana y Comandante Manuel Fajardo de Santa Clara); Cardiocentro de Santa Clara; Dr. Gustavo Aldereguía de Cienfuegos; Centro de Retinosis Pigmentaria Camilo Cienfuegos y Cira García de Habana; Batalla de Ideas en Jagüey; Sucursal CIMEX Matanzas.

Abril/06 Octubre/06

Según necesidades

Consejo de dirección

Director Asociado a los problemas internos: 1, 5, 9, 10, 11, 13-17, 20, 22, 27-28, 30, 34, 36-37, 42-43, 45, 51, 54-56, 58, 63-64, 79-84, 88, con los problemas externos 3, 5, 8, 10 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.15 Intercambio de especialistas del centro con sus homólogos en los hospitales visitados.

Abril/06 Octubre/06

Según necesidades

Especialistas seleccionados

Jefes de servicios Duración de una semana. Asociado a los problemas internos: 1-2, 5, 7, 9-11, 13-17, 22-23, 32-34, 36-37, 42-43, 50, 52, 54, 56, 58, 62, 63-64, 67-68, 70, 79-84, 87-90 y a todos los objetivos estratégicos. Acción de perseveración de valores.

7.16 Desarrollo en el centro, de prácticas A partir de Según Estudiantes, Jefe del centro de Previo convenio con la subdirección

laborales de los estudiantes de FORMATUR, en los servicios de camarera y gastronómico.

oct/2006- convenio dpto. intendencia y servicios generales

desarrollo docente de FORMATUR. Asociado a los problemas internos: 22, 31, 32, 37, 54, 61 y a los objetivos estratégicos 3 y 4. Acción de perseveración de valores.

7.17 Montaje de exposiciones de artistas de la ACCA, estudiantes de la academia provincial de artes plásticas Roberto Diago.

Trimestral Trimestral Artistas de la ACCA, estudiantes, trabajadores

Director Asociado a la mejora de las condiciones de trabajo (CVL), al problema interno 6 y a los objetivos estratégicos 2 y 3. Acción de perseveración de valores.

Sistema de control


7.1 Exposición de los avances de cada investigación realizada por los estudiantes de la unidad docente de UMCC, sus prácticas laborales y de FORMATUR.

Semestral y final del curso

escolar

Estudiantes, personal de las áreas en que investigan


Vinculado a las acciones 7.1, 7.2, 7.5, 7.16, 7.17. Acción de perseveración de valores.

7.2 Velar por el funcionamiento estable de la unidad docente de la Facultad INDECO.

Permanente Centro de desarrollo, profesores UMCC, estudiantes y personal


Vinculado a las acciones 7.1, 7.2 y 7.5. Acción de medición de valores.

7.3 Controlar la marcha y la calidad del proceso de enseñanza, en las diferentes modalidades, así como las asesorías realizadas.

Según planificación

de actividades

Profesores de la UMCC, Facultad Ciencias Médicas, personal y directivos del centro.

Director Vinculado a las acciones 7.3, 7.4, 7.5. Acción de medición de valores.

7.4 Propiciar el aseguramiento necesario para la ejecución del monumento escultórico.

2006 Personal de logística, artistas de la ACCA

Vicedirector (administrativo

)

Vinculado a la acción 7.6

7.5 Velar por el mantenimiento y cuidado de las piezas decorativas, los equipos instalados y reparados.

Permanente Trabajadores, jefes de servicios y áreas

Político Vinculado a las acciones 7.7, 7.9, 7.17

7.6 Controlar la ejecución de los convenios con otros hospitales, su oportunidad, rapidez y calidad.

Permanente Jefes de servicios, jefe del centro asistencial


Vinculado a las acciones 7.10. Acción de medición de valores.

7.7 Velar por la calidad de las reuniones, intercambios y eventos con instituciones de salud y de otros sectores.

Permanente Directivos y personal designado del hospital

Director Vinculado a las acciones 7.11, 7.12, 7.13. Acción de medición de valores.

7.8 Retroalimentación de los resultados de las visitas a otros hospitales, reproducción de los conocimientos adquiridos, aplicación de los conocimientos según necesidades y posibilidades.

Después que se realiza el intercambio

Personal involucrado Jefes de servicios y jefe

centro de desarrollo

Vinculado a las acciones 7. 14 y 7.15. Acción de medición de valores.

Leyenda: Objetivos estratégicos:

9. Brindar una asistencia médica de excelencia que garantice la satisfacción plena de los pacientes y familiares.

10. Garantizar un adecuado aseguramiento logístico.

11. Garantizar un capital humano competente, comprometido, motivado, en un clima laboral favorable y con una adecuada atención al hombre.

12. Desarrollar la gestión del conocimiento en el proceso de formación de profesionales de la salud, en el desarrollo científico - académico del capital humano, en las investigaciones con la introducción de los resultados en el centro, provincia y país.

13. Brindar un servicio de medios diagnósticos con eficacia y eficiencia que contribuya a la excelencia hospitalaria.

Anexo II. 14 Algunos instrumentos empleados. En la profundización del diagnóstico inicial. A. Cuestionario de comunicación. El presente cuestionario tiene como objetivo conocer la evaluación que usted hace del comportamiento del proceso comunicativo en el hospital; en el análisis de sus respuestas utilice la siguiente escala: TA-5 (Totalmente de acuerdo), DA-4 (De acuerdo), NAND-3 (Ni de acuerdo, ni en desacuerdo), ED-2 (En desacuerdo), TD-1 (Totalmente en desacuerdo)267.

No Ítems TA DA NAND ED TD

1. En mi área de trabajo hay mucho interés por relacionarnos entre nosotros mismos.

2. En este hospital me resulta fácil encontrar personas en las que pueda confiar para comunicarles mis sentimientos, pensamientos u opiniones.

3. Los integrantes de mi área de trabajo se escuchan entre sí.

4. Entre compañeros de trabajo tenemos la suficiente confianza como para hacernos recomendaciones para mejorar

5. En el hospital se permite que los trabajadores comuniquen libremente sus ideas.

6. Se comparte con los trabajadores los objetivos a lograr por el hospital.

7. Se acepta positivamente la contribución de los trabajadores en la solución de problemas.

8. En el hospital se estimula el trabajo en equipo.

9. En mi área de trabajo no se presentan muchas quejas y agravios internos.

10. En mi área de trabajo aprendemos de nosotros mismos y de los demás ya que se comparten las experiencias positivas y negativas de trabajo.

11. Es responsabilidad de mi área de trabajo mejorar o no el desempeño del hospital.

12. Me encuentro muy identificado con el buen desempeño del hospital.

13. Si percibo un mal desempeño en el hospital, hago algo para evitarlo.

14. En este centro las relaciones entre los trabajadores se basan en la sinceridad, sin enmascarar los asuntos y problemas de trabajo.

15. Existe cooperación y entendimiento en el hospital.

16. Tengo el convencimiento que para que las cosas mejoren en el hospital depende más de mi mismo que de los demás.

17. Si tengo que hacer algo, lo hago a pesar de que no sea agradable hacerlo.

18. Me resulta fácil aceptar las opiniones que los demás emiten sobre mí.

19. Me es fácil llevarme bien con quien me dice las verdades.

20. La comunicación de mi área de trabajo con las demás es muy buena.

21. Mi área de trabajo tiene la habilidad para identificar y solucionar rápidamente problemas.

22. En mi área se atienden las sugerencias que nos hacen las demás áreas y personas del centro.

267 Tomado de la tesis de diploma ―Evaluación del proceso de comunicación interna en el hotel kawama a través de las

variables apertura, empatía, receptividad y utilidad del mensaje‖ de García Riera, M (2006), tutoreada por MCs. Jaquinet, R y adaptado por la autora según el objeto de estudio.

23. En el hospital los directivos escuchan y les dedican tiempo a los trabajadores.

24. Este hospital se caracteriza por un trato amable y respetuoso hacia el trabajador.

B. Examen del oyente. Pocas virtudes son más preciadas y menos practicadas que la de escuchar bien. Esta lista de comprobación que no es completa en manera alguna, le ayudará a calificar sus propios hábitos de escuchar. Trate de responder a cada pregunta de modo objetivo.

Cuando toma usted parte en una entrevista o conferencia de grupo

Por lo general

Algunas veces

Rara vez

1. ¿Se prepara usted físicamente sentándose frente a locutor y cerciorándose de que puede oír?

2. ¿Observa al locutor al mismo tiempo que lo escucha?

3. ¿Decide juzgando por la apariencia y modo de expresarse del locutor si lo que tiene que decir vale la pena o no?

4. ¿Escucha buscando primordialmente ideas y sentimientos subyacentes?

5. ¿Determina la tendencia propia de Ud. y trata de justificarla?

6. ¿Mantiene su mente en lo que está diciendo el interlocutor?

7. Interrumpe inmediatamente que oye una manifestación que Ud. considera está equivocada?

8. ¿Se cerciora antes de responder de que ha comprendido el punto de vista de la otra persona?

9. ¿Trata de decir la última palabra?

10. ¿Hace un esfuerzo consciente para evaluar la lógica y credibilidad de lo que oye Ud?

Calificación Preguntas Por lo general A veces Rara vez 1, 2, 4, 5, 8, 10 1 0 5 0 3, 7, 9 0 5 10 <70 puntos malos hábitos de escucha comunicativa 70 a 85 puntos buenos hábitos pueden mejorar > 85 puntos escuchan bien.

C. Guía de observación sobre reuniones.

Aspectos a observar Manifestación Frecuencia

Asistencia y puntualidad.

Análisis del cumplimiento de los acuerdos pasados.

Opinión y comportamiento de todos los implicados.

Apariencia del personal.

Lenguaje utilizado y educación formal.

Establecimiento de tiempo para cada punto a tratar.

Forma de realizar el debate.

Propuesta de soluciones.

Establecimiento de acuerdos con fecha de cumplimiento y responsables.

D. Guía de entrevista. 1. ¿Cuáles usted considera que sean los elementos que obstaculizan el buen desempeño y funcionamiento

de la entidad? ¿Por qué? 2. ¿Cómo son las relaciones entre las áreas, en las áreas y en las personas? 3. ¿Qué opinión tiene usted del diseño de la estructura organizativa del centro? 4. ¿A qué usted considera que se deba el estrés en el ambiente laboral? 5. ¿Considera usted que el trato a los pacientes es equitativo? ¿Por qué? 6. ¿Qué opina usted del cambio en la organización? 7. ¿Cómo considera que están funcionando los comités y subcomités de la calidad? 8. ¿Existe cultura de calidad en el centro? Argumente. 9. ¿Qué opina usted sobre los indicadores propósitos? ¿Se conocen, se miden? 10. ¿Cómo se realiza el proceso de socialización de los nuevos empleados? 11. ¿Cuáles usted cree que sean las personas que más influido en el desempeño del centro? ¿Qué

características poseen? 12. ¿Qué tipo de reuniones se realizan y con qué frecuencia? 13. ¿Cuáles son las costumbres de la organización? 14. Describa la relación del centro con otras instituciones de la provincia o el país ya sea del sector salud o de

otro. 15. ¿Cuáles son los comportamientos que más se reconocen, premian y cuáles no? 16. ¿Frente situaciones de tensión o crisis cuál es la forma habitual de reaccionar? 17. ¿Cuáles son las prioridades del centro o área? 18. ¿Cómo se distribuye el tiempo de trabajo de los directivos y trabajadores? 19. ¿Cuál es el estilo dirección más característico en los directivos? 20. ¿Cuáles son los líderes del centro, área y que características poseen? 21. ¿Cuáles son los valores que se desarrollan en el centro o área? 22. ¿Cómo se controla? 23. ¿Cómo es la participación en la toma de decisiones? ¿Existe autonomía para realizar el trabajo? 24. ¿Cómo son las relaciones entre los directivos y el personal?

En la evaluación de la competencia comunicativa.

E. Inventario de problemas de comunicación. A continuación se presentan una serie de comportamientos que pueden o no ser característicos en su persona. Sea cuidadoso y marque aquellos que rebelen su conducta típica en el trabajo y no ocasional, para ello utilice la escala siguiente: 1 (Muy mal), 2 (Mal), 3 (Regular), 4 (Bien), 5 (Muy bien) 1. ____ Me doy cuenta cuando lo que hablo, no resulta interesante a mis compañeros (subordinados). 2. ____ Acostumbro a explicar lo que hablo de diferentes formas para que me comprendan mejor. 3. ____ Escucho atentamente a mis compañeros (subordinados). 4. ____ Acostumbro a expresar mis puntos de vista e impresiones personales acerca de lo que digo. 5. ___ Percibo cuando algún compañero (subordinados) está preocupado o tiene algún problema.

6. ____ Puedo buscar la manera de hacer asequible cualquier tema a mis compañeros (subordinados). 7. ____ Acepto las bromas de otro. 8. ____ Acostumbro a mirar de frente a mi interlocutor mientras le hablo. 9. ____ Me intereso por los problemas de mis compañeros (subordinados). 10. ____ Percibo fácilmente en las caras de mis compañeros (subordinados) cuando me están entendiendo o

no. 11. ____ Puedo hacer síntesis de las ideas centrales de un tema si es preciso. 12. ____ Trato de darme a conocer como persona. 13. ____ Me doy cuenta con facilidad de los sentimientos e intenciones de mis compañeros (subordinados)

cuando hablo con ellos. 14. ____ Tengo en cuenta las opiniones de mis compañeros (subordinados), no me gusta ser impositivo. 15. ____ Propicio en las conversaciones que mis compañeros (subordinados) expresen sus puntos de vista y

vivencias.

F. Habilidades para resolver conflictos. Tómese un momento para revisar sus habilidades para resolver conflictos. Marque los enunciados que mejor describan su comportamiento. Utilice la escala siguiente: 1 (Nunca), 2 (Raramente), 3 (Algunas veces), 4 (Frecuentemente), 5 (Siempre). 1. _____ Evalúo los problemas para determinar cuales son las verdaderas causas de tensión. 2._____ Si tengo diferencia de valores con otras personas me propongo entenderlas y respetarlas. 3. ____ Discuto los problemas cuando los ánimos están calmados y no a la inversa 4._____ Primero me pongo de acuerdo con las reglas básicas para discutir problemas antes de tratar de

resolver diferencias. 5. ____ En cualquier conflicto primero depuro mis propias emociones y las de los demás antes de trabajar en

los aspectos de contenidos específicos del problema. 6. ____ Promuevo que la otra persona exprese sus puntos de vista, sentimientos y necesidades sin

interrumpir. 7. ____ Cuando se discute conflictos muestro respeto por las otras personas a través del corporal y de un

tono de voz apropiado. 8. ____ Escucho a la otra persona hasta que entiendo su punto de vista y se lo puedo repetir. 9. ____ Aclaro que mis puntos de vistas son personales. 10. ___ Evito las etiquetas, el sarcasmo, los juicios y las expresiones degradantes. 11. ___ Uso la lluvia de ideas para buscar soluciones. 12. ___ Creo que la mayoría de los conflictos se pueden resolver cuando ambas partes están satisfechas.

G. Guía de entrevista. Evalúe su comportamiento comunicativo a través de los siguientes aspectos, utilizando la escala siguiente: 1 (Muy mal), 2 (Mal), 3 (Regular), 4 (Bien), 5 (Muy bien). 1. ¿Al expresarse tiene cuidado en que sus gestos, mímica apoyen lo que dice? 2. ¿Cuando tiene algo que plantear procura hacerlo: ____ en el momento oportuno. ____ de forma constructiva. ____ sistemáticamente. ____ inmediatamente. ____ de forma clara?. 2. ¿Acostumbra a enfrentar el problema, analizarlo, ver sus posibles causas y soluciones en vez de atacar a

la persona, buscar un culpable y criticar el comportamiento de éste? 3. ¿Es capaz de analizar lo que sucede alrededor y que puede estar afectando la comunicación con los

demás? 4. ¿Ante situaciones de tensión o conflicto mantiene la calma y tono de voz adecuado? 5. ¿Acostumbra a decir lo que pienso sin agredir al otro?

6. ¿Qué ha cambiado? 7. ¿Cuánto ha cambiado en su forma de pensar y actuar? Nota: Los cuestionarios A y B se utilizan también para el diagnóstico de la competencia comunicativa. Anexo II. 14 Cuestionario de satisfacción laboral.

En el presente cuestionario se pretende medir el nivel de satisfacción laboral existente en el centro. Para ello se necesita que marque con una X, en cada pregunta, en el número que mejor corresponda de acuerdo a su percepción de cómo se siente. Analice sus respuestas en el contexto de su trabajo actual. Donde: 1 (muy satisfecho), 2 (satisfecho), 3 (parcialmente satisfecho), 4 (ni satisfecho ni insatisfecho), 5 (parcialmente insatisfecho), 6 (insatisfecho), 7 (muy insatisfecho).

No. Aspectos 1 2 3 4 5 6 7

1 Relaciones con sus compañeros en cuanto a: - Espíritu de equipo y cohesión para realizar el trabajo en su área - Clima emocional reinante

2 Participación de los trabajadores en la toma de decisiones 3 Cooperación y ayuda entre compañeros de distintas áreas o servicios. 4 Relación del Director General con los trabajadores 5 Relación de su jefe inmediato superior con los trabajadores de su área:

- Respeto y consideración al trabajador - Nivel de confianza y apoyo.

6 Conocimientos técnicos y profesionales de su jefe inmediato superior 7 Dominio del trabajo a ejecutar por parte de los trabajadores

8 Disposición a asumir tareas y nuevos retos. 9 Capacidad de respuesta ante diferentes situaciones.

10 Creatividad y solución de problemas. 11 Conocimiento de los objetivos de su área. 12 Atención a los planteamientos de los trabajadores. 13 Retroalimentación sobre el trabajo desempeñado:

- Por trabajador - Su área - El centro

14 Disponibilidad de la información en el tiempo y la forma correcta 15 Sentirse parte activa con los resultados del centro 16 Modo de realización de la evaluación del desempeño del trabajador en

su área.

17 Aplicación justa y adecuada de la política de sanciones 18 Nivel de exigencia en:

- Cumplimiento de la disciplina laboral - Calidad en el cumplimiento de los objetivos del puesto de

trabajo.

19 Control de los recursos en su área 20 Control preventivo 21 Reconocimiento a los trabajadores que logran mejores resultados 22 Estimulación moral a los trabajadores 23 Salario que recibe acorde con el trabajo que desempeña

24 Beneficios sociales que recibe (artículos, excursiones, cena, lugar de descanso)

25 Correspondencia del sistema de estimulación moral y material 26 Adecuación de las tareas que se le asignan con las condiciones para

realizarlas.

27 Distribución equitativa de las tareas entre todos los trabajadores de su área.

28 Impacto de su puesto de trabajo en el desempeño del área y del centro.

29 Autonomía para realizar su trabajo (grado de independencia, libertad para programar su trabajo).

30 Organización del tiempo de trabajo para realizar sus funciones. 31 Disponibilidad de:

- Medios de trabajo y recursos necesarios para realizar su labor - Ropa y calzado (entrega periódica)

- Confort del local de trabajo.

32 Servicio de transporte en cuanto a: - Puntualidad - Comodidad

- Estado técnico de los equipos.

33 Servicio de alimentación en cuanto a: - Elaboración de la comida - Variedad - Temperatura - Presentación

- Higiene

34 Horario de trabajo. 35 Condiciones para investigar, publicar, participar en eventos:

- Acceso a literatura especializada y actualizada - Informatización - Disponibilidad de infomed, Intranet, correo electrónico

36 Atención a los trabajadores en: - Situaciones especiales

- Atención médica según necesidad

37 Posibilidad de superación 38 Posibilidades de tener un desarrollo personal y de carrera (pasar por

diferentes puestos de trabajo relacionados y en ascenso) en el centro.

39 Posibilidades de ascenso. 40 Relación existente entre lo que aporta y recibe. 41 Agrado que siente con la labor que realiza. 42 Carga de trabajo. 43 Autorrealización por los resultados del trabajo. 44 Seguridad que siente de mantener su trabajo. 45 Compromiso con el trabajo (grado de identificación con su trabajo). 46 Nivel de satisfacción general Datos generales: Sexo: F___ M____ Edad: _____ Área donde labora: ____________ Años de experiencia en la actividad: _______ Nivel escolar: ____________

Antigüedad en el centro: _______ Lugar de residencia: _______________ Antigüedad en las FAR: ________

Anexo 14-A Cuestionario sobre el proceso directivo. En el presente cuestionario se pretende medir el Liderazgo existente en el centro. Su sinceridad en el análisis de cada una de las siguientes afirmaciones será muy provechosa para el éxito de la investigación. Marque con una X en el número que mejor corresponda de acuerdo con las características de su jefe inmediato superior. Analice sus respuestas en el contexto de su trabajo actual. Donde: 1. Siempre 2. Muchas veces 3. Frecuentemente 4. A veces 5. Rara vez 6. Casi nunca 7. Nunca

No Aspectos 1 2 3 4 5 6 7

1 Posee conocimientos y habilidades técnico- profesionales de la actividad que realiza.

2 Le gusta asumir retos y riesgos

3 Cuenta con una visión clara.

4 Es capaz de inspirar, guiar.

5 Tiene capacidad de detección y resolución colaborativa de problemas.

6 Alienta un clima de cooperación y confianza.

7 Posee autocontrol emocional, serenidad y lucidez ante situaciones estresantes

8 Asigna las tareas a subordinados y colaboradores con precisión y claridad.

9 Distribuye equitativamente las tareas entre todos los trabajadores de su área.

10 Organiza adecuadamente el tiempo de trabajo propio y de sus subordinados.

11 Estimula a los subordinados a que participen en la toma de decisiones.

12 Inspira el aprendizaje organizacional mediante la reflexión y la retroalimentación.

13 Estimula las ideas creativas e innovadoras.

14 Les da facultad a los trabajadores para su actuación laboral.

15 Tiene control de los recursos en su área de trabajo.

16 Realiza de forma adecuada la evaluación del desempeño.

17 Aplica de forma correcta y justa la política de sanciones

18 Es exigente en el cumplimiento de las tareas y la disciplina laboral

19 Vela por la eficiencia y eficacia de su área

20 Desarrolla un control preventivo - educativo

21 Realiza un control sistemático

22 Retroalimenta al trabajador sobre la marcha del centro, su área y su desempeño.

23 Atiende a los planteamientos de los trabajadores.

24 Reconoce a los trabajadores que logran mejores resultados.

25 Da a conocer a sus subordinados los objetivos del centro y los del área.

26 Es persuasivo

27 Posee capacidad de escucha.

Anexo 14- B Cuestionario de motivación A continuación aparecen una serie de aspectos relacionados con diferentes actividades que usted realiza en su puesto de trabajo. Marque con una X, en cada pregunta, en el número que mejor corresponda con la fuerza motivadora de cada aspecto, o sea en la medida en que lo motive a usted. Donde: 1 (muchísimo), 2 (mucho), 3 (bastante), 4 (demasiado poco), 5 (poco), 6 (casi nada), 7 (nada).

Aspectos 1 2 3 4 5 6 7 1. Me agrada la labor que realizo. 2. Pongo empeño en mejorar la calidad de los servicios que se brindan.

3. La cercanía del hospital a la vivienda. 4. Se toman en cuenta mis criterios. 5. Trato respetuoso de los directivos hacia los subordinados. 6. Ser útil a la Sociedad, la Revolución, a la Humanidad. 7. Me gusta la organización y disciplina en el trabajo. 8. Me agrada cumplir misión internacionalista. 9. Me esfuerzo por resolver satisfactoriamente los problemas que se presentan.

10. Condiciones adecuadas de trabajo. 11. Me agrada tener retroalimentación clara y directa de los resultados de mi labor.

12. Tiendo a establecer relaciones estrechas con mis compañeros.

13. Cumplir con el deber familiar. 14. Con frecuencia me esfuerzo por tener más control de las situaciones que me rodean.

15. Me gusta trabajar en este hospital. 16. Posibilidad de superación para el desempeño de mi trabajo.

17. El salario que obtengo. 18. El reconocimiento de la labor desempeñada. 19. Estar informado oportuna y adecuadamente para poder desempeñar mi labor.

20. Me gusta trabajar en una institución perteneciente a las FAR.

21. Me gusta influir en los demás para obtener mis propósitos.

22. Me gustaría trabajar en otro centro de trabajo. 23. Me esfuerzo por el bienestar de los pacientes. 24. La estimulación que recibe el trabajador por su desempeño.

25. Laborar en un centro de prestigio. 26. Participar en actividades recreativas, culturales y deportivas.

28 Mantiene una conducta empática, se pone en el lugar de los demás.

29 El proceso de dirección ejercido por su jefe es el adecuado.

27. Lograr que el Hospital sea declarado de excelencia. 28. Me agrada el impacto de mi labor en el trabajo que realizan otras personas.

29. Me siento motivado por la labor que realizo

Anexo 14- C Cuestionario de calidad en terapia intensiva (cliente interno) En el presente cuestionario se pretende medir la calidad ofrecida en el área de hospitalización. Su sinceridad en el análisis de cada una de las siguientes afirmaciones será muy provechosa para el éxito de la investigación. Marque con una X en el número que mejor corresponda de acuerdo con la percepción que usted posea. Le agradecemos de antemano por su colaboración. Donde:

1. Muy satisfecho 2. Satisfecho 3. Parcialmente satisfecho 4. Ni satisfecho ni insatisfecho 5. Parcialmente insatisfecho 6. Insatisfecho 7. Muy insatisfecho


1 Apariencia personal de: - médicos - enfermeros - técnicos

2 Periodicidad en el Parte Médico

3 Puntualidad en el Parte Médico

4 Adecuación del lenguaje médico en la comunicación con el paciente.

5 Información ofrecida por el médico acerca de la enfermedad y tratamiento del paciente.

6 La atención de alguna complicación durante la estancia del paciente se prevé

7 Satisfacción con la calidad del servicio del hospital de forma general.

8 Confianza en: - médicos - enfermeros - técnicos

9 Satisfacción con la calidad de la atención médica.

10 Respeto al pudor del paciente.

11 Atención rápida y eficaz al paciente según sus necesidades por parte de:

- enfermeros - médicos - técnicos

12 Rapidez en el ingreso al servicio.

13 Atención por parte de diferentes especialidades según las necesidades del paciente.

14 Atención a la emergencia.

15. ¿Recomendaría usted el servicio del hospital a otros pacientes? ___________________________________________________________________

16. ¿Qué sugerencias nos puede aportar para aumentar la calidad del servicio?

_________________________________________________________ Anexo 14-C* Cuestionario de calidad en terapia Intensiva (CE) En el presente cuestionario se pretende medir la calidad ofrecida en el área de hospitalización. Su sinceridad en el análisis de cada una de las siguientes afirmaciones será muy provechosa para el éxito de la investigación. Marque con una X en el número que mejor corresponda de acuerdo con la percepción que usted posea. Le agradecemos de antemano por su colaboración. Donde:




2 Puntualidad en el Parte Médico

3 Periodicidad en el Parte Médico

4 Comprensión del lenguaje médico en la comunicación con el paciente.

5 Información ofrecida por el médico acerca de la enfermedad y tratamiento del paciente.



8 Disposición a ser atendido nuevamente por el personal del hospital.

9 Satisfacción con la calidad de la atención médica.

10 Atención rápida y eficaz al paciente según sus necesidades




14. ¿Recomendaría usted el servicio del hospital a otros pacientes? _______________________________________________________________ 15.-Es usted atendido en este Hospital porque: Es miembro de las FAR. Familiar de oficial de las FAR. Jubilados. __ Oficial. __ Madre __Clandestinidad __Sargento. __ Padre __Ejerc. Rebelde __Soldado. __ Hijo __ FAR y MININT __Trabajador Civil. __ Hermano __Pertenece al área de salud. __Oficial del Minint. __Otros. 16. Tiempo de ingreso: _______

17. ¿Qué sugerencias nos puede aportar para aumentar la calidad del servicio? _______________________________________________________________ Anexo 14-D Cuestionario de calidad en atención a la urgencia (CE) En el presente cuestionario se pretende medir la calidad ofrecida en la Atención a la Urgencia. Su sinceridad en el análisis de cada una de las siguientes afirmaciones será muy provechosa para el éxito de la investigación. Marque con una X en el número que mejor corresponda de acuerdo con la percepción que usted posea. Le agradecemos de antemano por su colaboración. Donde:



1 Limpieza del local.

2 Organización del área.

3 Estado del instrumental y equipamiento médico.

4 Apariencia del personal: - médico - enfermeros - técnicos

5 Confort del salón de espera y local de la consulta.

6 Escucha activa por parte del médico sobre los síntomas y preocupaciones de paciente.

7 Adecuada comunicación con el paciente.

8 Amabilidad, respeto en el trato de médicos.

9 Amabilidad, respeto en el trato de enfermeros.

10 Amabilidad, respeto en el trato de técnicos.

11 Competencias profesionales de: - médico - enfermeros - técnicos

12 Información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia por enfermera clasificatoria, portero, secretaria, camillero.

13 Satisfacción con la atención de: - médico - enfermeros

14 Información ofrecida por el médico acerca de su enfermedad y tratamiento.

15 Satisfacción con el tratamiento indicado.


17 Confianza en: - médicos - enfermeros

- técnicos


19 Satisfacción de la calidad de la atención médica.

20 Equidad en el trato de todos los pacientes.

21 Atención rápida y eficaz al paciente según sus necesidades por parte del médico.

22 Disponibilidad del equipamiento médico y materiales.

23 Tiempo de espera de los resultados de exámenes

24. El tiempo transcurrido para ser atendido fue de: ____menos de 20 min ____20min ____más de 20 min. 25. Permaneció usted en estado de observación o preingreso? SI____ NO____ -En un periodo de tiempo de: _____Menos de 6 horas. ____6 horas. _____Entre 6 y 12 horas.

26. Se encuentra usted atendido por la especialidad de: __Medicina __Cirugía __Ortopedia __Medicina Tradicional 27. ¿Qué nivel de importancia le atribuye usted a los siguientes atributos en la prestación de un servicio de

excelencia? Señale el más importante con el número 1 y el menos importante con el número 5.

Explicación de cada atributo Tangibilidad: comprende la apariencia personal y organizacional (aspecto de las instalaciones, equipo, materiales de comunicación). Empatía: implica la actitud del personal para brindar un trato amable, servicial, ético-profesional y con una alta sensibilidad humana a las necesidades de los clientes. Fiabilidad: se refiere a la prestación de los servicios de salud con una adecuada competencia profesional y ética de todos sus trabajadores, lo que redunda en la buena realización de la atención hospitalaria desde la primera vez, con ausencia de errores previsibles. Seguridad: influencia que sobre el estado físico y mental del cliente tienen las competencias del personal y del centro, que le inspiran confianza y le permiten la recuperación de su salud. Capacidad de respuesta: engloba la disposición del personal para brindar atención, médica o no médica, que requiere el cliente en el momento oportuno, así como la funcionabilidad del proceso asistencial y el nivel de aseguramiento logístico que garantice el nivel de atención y la resolutividad diagnóstica que necesita el paciente. 28. Es usted atendido en este Hospital porque: Es miembro de las FAR. Familiar de oficial de las FAR. Jubilados. __ Oficial __Madre __Clandestinidad __Sargento __Padre __Ejército Rebelde

Atributos Nivel de Prioridad

1. Tangibilidad

2. Empatia

3. Fiabilidad

4. Seguridad

5. Capacidad de respuesta

__Soldado __Esposo(a) __ FAR y MININT __Trabajador Civil __Hijos __Pertenece al área de salud. __Oficial del Minint. __Otros. 28. Tiempo de ingreso: ------ 29. ¿Recomendaría usted el servicio del hospital a otros pacientes? ______________________________________________________________ 30. ¿Qué sugerencias nos puede aportar para aumentar la calidad del servicio? _______________________________________________________________ Anexo 14-D* Cuestionario de calidad en atención a la urgencia (CI) En el presente cuestionario se pretende medir la calidad ofrecida en la Atención a la Urgencia. Su sinceridad en el análisis de cada una de las siguientes afirmaciones será muy provechosa para el éxito de la investigación. Marque con una X en el número que mejor corresponda de acuerdo con la percepción que usted posea. Le agradecemos de antemano por su colaboración. Donde: 1 (muy satisfecho), 2(satisfecho), 3 (parcialmente satisfecho), 4 (ni satisfecho ni insatisfecho), 5 (parcialmente insatisfecho), 6 (insatisfecho), 7 (muy insatisfecho).

No Aspectos 1 2 3 4 5 6 7 1 Limpieza del local. 2 Organización del área. 3 Estado del instrumental y equipamiento médico. 4 Apariencia del personal:

- médicos - enfermeros - técnicos

5 Confort del salón de espera y local de la consulta. 6 Escucha activa por parte del médico sobre los síntomas y preocupaciones de

paciente.

7 Adecuada comunicación con el paciente 8 Amabilidad, respeto en el trato de:

- médicos - enfermeros - técnicos

9 Competencias profesionales de: - médicos - enfermeros - técnicos

10 Información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia por enfermera clasificatoria, portero, secretaria, camillero.

11 Satisfacción con la atención de: - médicos - enfermeros

12 Uso correcto de métodos clínicos y complementarios. 13 Clasificación adecuada de la urgencia. 14 Satisfacción con la calidad del servicio del hospital de forma general. 15 Confianza en:

- médico - enfermeros - técnicos

16 Disposición a ser atendido nuevamente por el personal del hospital. 17 Satisfacción con la calidad de la atención médica. 18 Equidad en el trato de todos los pacientes. 19 Atención rápida y eficaz al paciente según sus necesidades por parte del

médico.

20 Resolutividad del Hospital y las instituciones conveniadas del municipio cabecera.

21 Atención a la emergencia. 22 Disponibilidad del equipamiento médico y materiales. 23 Tiempo de espera para intervención quirúrgica de urgencia.

24. ¿Qué sugerencias nos puede aportar para aumentar la calidad del servicio? _______________________________________________________________

Anexo 14-E Cuestionario de calidad en hospitalización (CE) En el presente cuestionario se pretende medir la calidad ofrecida en el área de hospitalización. Su sinceridad en el análisis de cada una de las siguientes afirmaciones será muy provechosa para el éxito de la investigación. Marque con una X en el número que mejor corresponda de acuerdo con la percepción que usted posea. Le agradecemos de antemano por su colaboración. Donde:



1 Confort de la sala.

2 Limpieza.


4 Alimentación: Presentación Temperatura Variedad Elaboración Puntualidad

5 Disponibilidad de agua.

6 Visita del médico diariamente.

7 Puntualidad en las actividades asistenciales de: - médicos - enfermeros - técnicos


9 Amabilidad, cortesía, respeto, consideración en el trato de médicos.

10 Amabilidad, cortesía, respeto, consideración en el trato de enfermeros.

11 Amabilidad, cortesía, respeto, consideración en el trato de técnicos.

12 Escucha activa por parte del médico sobre los síntomas y preocupaciones del paciente.

13 Satisfacción con el tratamiento indicado.

14 Competencias de: - médicos - enfermeros - técnicos

15 Información ofrecida por el médico acerca de su enfermedad y tratamiento.

16 La atención de alguna complicación durante el ingreso fue rápida.

17 Repetición del examen médico debido al funcionamiento del laboratorio.

18 Preparación y orientación recibida acerca del estudio a realizarse.

19 Satisfacción con la atención de: - médicos - enfermeros





24 Satisfacción de la calidad de la atención médica.



- enfermeros - médicos - técnicos

27 Realización del examen médico indicado según en el momento previsto.



30 Disponer de resultados de análisis en tiempo.


32 Disponibilidad en farmacia del medicamento indicado (en salas y en pacientes que egresan).

33. ¿Recomendaría usted el servicio del hospital a otros pacientes? _______________________________________________________________

34. ¿Qué nivel de importancia le atribuye usted a los siguientes atributos en la prestación de un servicio de

excelencia? Señale el más importante con el número 1 y el menos importante con el número 5. Donde:

Tangibilidad: comprende la apariencia personal y

organizacional (aspecto de las instalaciones, equipo, materiales de comunicación).

Atributos Nivel de Prioridad

1. Tangibilidad

2. Empatia

3. Fiabilidad

4. Seguridad

5. Capacidad de respuesta

Empatía: implica la actitud del personal para brindar un trato amable, servicial, ético-profesional y con una alta sensibilidad humana a las necesidades de los clientes. Fiabilidad: se refiere a la prestación de los servicios de salud con una adecuada competencia profesional y ética de todos sus trabajadores, lo que redunda en la buena realización de la atención hospitalaria desde la primera vez, con ausencia de errores previsibles. Seguridad: influencia que sobre el estado físico y mental del cliente tienen las competencias del personal y del centro, que le inspiran confianza y le permiten la recuperación de su salud. Capacidad de respuesta: engloba la disposición del personal para brindar atención, médica o no médica, que requiere el cliente en el momento oportuno, así como la funcionabilidad del proceso asistencial y el nivel de aseguramiento logístico que garantice el nivel de atención y la resolutividad diagnóstica que necesita el paciente. 35.-Es usted atendido en este Hospital porque: Es miembro de las FAR. Familiar de oficial de las FAR. Jubilado. __ Oficial. __Madre __Clandestinidad __Sargento. __Padre __Ejerc.Rebelde. __Soldado. __Hijo __ FAR y MININT __Trabajador Civil. __Hermano __Pertenece al área de salud. __Oficial del Minint. __Otros.

36.-Se encuentra usted hospitalizado por la especialidad de: __ Medicina __Angiología __Oftalmología __Cirugía __Ortopedia __Dermatología __Otorrino __Medicina Tradicional __Urología __Ginecología __Gastroenterología __Psiquiatría 37. Tiempo de ingreso: _________ 38. ¿Qué sugerencias nos puede aportar para aumentar la calidad del servicio? _______________________________________________________________ Anexo 14- E* Cuestionario de calidad en hospitalización (CI) En el presente cuestionario se pretende medir la calidad ofrecida en el área de hospitalización. Su sinceridad en el análisis de cada una de las siguientes afirmaciones será muy provechosa para el éxito de la investigación. Marque con una X en el número que mejor corresponda de acuerdo con la percepción que usted posea. Le agradecemos de antemano por su colaboración. Donde:



1 Estado del instrumental y equipamiento médico.

2 Limpieza.

3 Condiciones del salón de operaciones.

4 Puntualidad en las actividades asistenciales de: - médicos - enfermeros - técnicos

5 Visita del médico diariamente.

6 Organización del área.

7 Confort de la sala.

8 Correcto empleo de fármacos (insuficiencias, reacciones adversas y complicaciones por su uso).

9 Resultados satisfactorios al tratamiento.

10 Uso adecuado de medios diagnósticos.

11 Uso adecuado de métodos clínicos (diagnóstico, seguimiento).

12 Calidad de las Historias Clínicas.

13 Continuidad de la atención médica.

14 Discusiones y valoraciones multidisciplinarias en colectivo de especialidad.

15 Resolutividad del Hospital y de las instalaciones médicas conveniadas.

16 Disponibilidad de equipamiento médico y materiales.

17 Aprovechamiento del recurso cama: ocupación- estadía.

18 Relación de interespecialidades.

19 Disponibilidad de medicamentos para tratamientos.


- enfermeros - médicos - técnicos.

21 Tiempo promedio de los resultados de exámenes: a) Exámenes de laboratorio:

- Exámenes de urgencia - Exámenes no urgente

b) Exámenes de RX: - urgencia en menos de 1 hora - en salas en 24 horas

c) Otros exámenes



24 Amabilidad, cortesía, respeto, consideración en el trato de médicos Enfermeros Técnicos

25 Escucha activa por parte del médico sobre los síntomas y preocupaciones del paciente.

26 Competencias de: - médicos - enfermeros

- técnicos

27 Información ofrecida por el médico acerca de su enfermedad y

tratamiento.


29 Satisfacción de la calidad de la atención de: - médicos, - enfermeros - técnicos



32 Preparación y orientación recibida acerca del estudio a realizarse.

33. ¿Recomendaría usted el servicio del hospital a otros pacientes? ____________________________ 34. ¿Qué sugerencias nos puede aportar para aumentar la calidad del servicio? ______________________________________________________________ Nota: Con este cuestionario se evalúan los subprocesos: cirugía general, ortopedia y traumatología, unidad

quirúrgica, medicina interna, terapia intermedia.

Anexo 14-F Cuestionario de cultura organizacional.

Se realiza en nuestro centro un estudio sobre la cultura organizacional existente, con la finalidad de determinar los rasgos esenciales de nuestra institución que permitan dar un servicio de excelencia a nuestros clientes. Es por ello que recabamos de su colaboración contestando este cuestionario con la mayor sinceridad. De antemano le agradecemos su cooperación. Marque con una X en el número que se asemeja a su percepción, en cada pregunta. 1. Siempre 2. Muchas veces 3. Frecuentemente 4. A veces 5. Rara vez 6. Casi nunca 7. Nunca

Aspectos 1 2 3 4 5 6 7

1. ¿Conoce los objetivos del centro?

2. ¿Participa en la elaboración de los objetivos de su área?

3. ¿Posee usted objetivos de trabajo a lograr?

4. ¿Existe compromiso organizacional por parte de los trabajadores?

5. ¿Se permite el desarrollo del potencial creativo del personal?

6. ¿Se estimula el asumir retos en el desempeño?

7. ¿Se promueve la solución de conflictos laborales?

8. ¿Para motivar se utiliza: - amenazas - castigo - premios

- participación - reconocimiento

9. ¿La comunicación es abierta entre: - los trabajadores

- los trabajadores y sus jefes?

10. ¿El ambiente de trabajo es estresante?

11. ¿Se respeta la jerarquía: - militar

- científica - categoría docente

12. ¿El nivel de exigencia es alto?

13. ¿Existe comprensión de los problemas de los trabajadores por parte de los directivos?

14. ¿Existe colaboración entre las diferentes áreas o servicios?

15. ¿Se responsabilizan los trabajadores con las decisiones que afectan su trabajo?

16. ¿La organización aprende con la experiencia y no repite los errores?

17. ¿Cuándo concluye una tarea, algún equipo divulga lo que se aprendió?

18. ¿El conocimiento generado en todas las áreas es puesto a disposición de toda la organización a través de bancos de datos y diferentes eventos de aprendizaje?

19. ¿Se reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos?

20. ¿La organización evalúa sistemáticamente sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas?

21. ¿Se estimula el aprendizaje y aplicación de buenas prácticas tomadas de otros hospitales?

22. ¿Se dedica tiempo y esfuerzo en atraer, desarrollar y mantener a sus mejores empleados?

23. ¿Existe una mentalidad en el corto plazo?

24. ¿El estilo de dirección empleado es adecuado?

25. ¿Existe una actitud abierta al cambio?

26. ¿Se responde con rapidez a los cambios del entorno?

27. ¿Existe confianza en las personas?

28. ¿Existe flexibilidad a la hora de realizar su trabajo?

29. ¿Existe tolerancia al riesgo?

II. Marque con una X los valores que considera que posee, del 1 al 5 donde el 5 es el que más altamente se manifiesta

Valores 1 2 3 4 5

Revolucionario

Humanismo

Profesionalidad

Sencillez

Unidad

Solidario

Sacrificado

Ética

Otros

III. Cuestionario a los clientes externos sobre la manifestación de los valores en el comportamiento de médicos-enfermeros.

De los siguientes valores diga cuales poseen el médico y enfermera que lo atendió y en que nivel de desarrollo usted considera que se encuentra cada uno de ellos, en una escala del 1 al 5, donde el 5 es el que más altamente se manifiesta.

Valores 1 2 3 4 5

Revolucionario

Humano

Profesional

Sencillez

Solidario

Consciente

Exigente

Sacrificado

Otros

Anexo III. 1 Caracterización del Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖ de Matanzas. Aspectos generales Descripción

Fundación Fundado el 7 de enero de 1958 en el Reparto 2 de Diciembre.

Pertenencia MINSAP y a los servicios médicos de las FAR, especialidad que interviene directamente en las actividades relacionadas con el aseguramiento logístico de las tropas268, cuya finalidad es la aplicación de los conocimientos más avanzados de las ciencias médicas, ajustados a las características propias de la vida y el trabajo militar, para obtener la más elevada aptitud física y psíquica de los miembros de las FAR en la defensa del país y planificar el aseguramiento médico de la guerra de todo el Pueblo, basados en la aplicación de los principios y normas de la promoción, la prevención y el control de salud.

Categoría, nivel, complejidad, tipo de pacientes.

Hospital Militar de Ejército de los Servicios Médicos de las FAR, clínico-quirúrgico, docente, nivel provincial de complejidad mediana, atiende pacientes crónicos y agudos269. Ostenta la condición de colectivo moral desde 2000; categoría ―Hospital por la Salud‖ otorgada en el 2006 y ratificada en el 2008 (único hospital de la provincia con esa condición y tercero a nivel de país).

Misión ―Brindar una atención especializada de excelencia al universo del territorio con el más alto nivel docente, científico- técnico, basado en principios éticos y revolucionarios‖.

Política de calidad

Brindar un servicio de salud de excelencia, apoyado en los altos valores humanos, los principios éticos y la preparación científica de nuestros profesionales que aseguren la satisfacción de los pacientes, trabajadores, educandos y otras partes interesadas, enfocado a la mejora continua de los procesos, trabajando en interés de la educación permanente de todos, las buenas prácticas, el cumplimiento del deber, la óptima utilización de los recursos y la seguridad del trabajador mediante la implantación de la NC ISO 9001:2001 y el cuidado del medio ambiente, manteniendo la condición de Colectivo Moral y Hospital por la Salud para ser una entidad de referencia en las FAR y el MINSAP.

Estructura funcional de la calidad

Composición: su máxima responsabilidad recae en el director y el consejo de dirección del centro; intervienen el departamento de proceso, la unidad organizativa de calidad, el comité de auditoría médica, los comités y círculos de calidad. Se cuenta con 10 comités institucionales (atendiendo a las particularidades de los procesos asistenciales)270 y 7 sub-comités

268 Estos hospitales se rigen por los principios generales de la administración y aseguramiento militar y por las normas y regulaciones

emitidas por el Ministerio de Salud Pública (MINSAP). 269

De acuerdo a la clasificación de Ansejo Sebastián (1999), mostrada en la tabla 1.8, epígrafe 1.2.1. 270

Los comités de evaluación son: mortalidad, prevención y control de infecciones intrahospitalarias, evaluación de la satisfacción,

evaluación del proceso asistencial (CEPA), fármaco terapéutico, atención al militar, enfermería, actividades quirúrgicas, utilización de los recursos, protección e higiene del trabajo. Ampliar en Gobierno hospitalario (2004).

pertenecientes a diferentes procesos (clínicos, quirúrgicos, medios diagnósticos, consulta externa, administrativo, aseguramiento y docencia)271. Se utilizan otras vías para evaluar la calidad como: realización de encuestas a pacientes y familiares, buzón de quejas y sugerencias, observación activa y pasiva, asamblea de pacientes, visitas por el técnico en relaciones públicas a la comunidad, policlínicos, consultorios. Funcionamiento: estable, donde se involucran las diferentes áreas del centro, con una organización bien diseñada de manera que se realiza el análisis, comenzando de los más particular a lo que más general para el hospital y viceversa. El análisis se realiza mensualmente.

Plantilla de trabajadores

Total: 539 trabajadores; militares: 84 (34 mujeres y 50 hombres, 57 médicos); civiles: 455 (359 mujeres, 96 hombres, técnicos: 240).

Funciones Asistencial, docente – investigación, aseguramiento, administrativa – dirección.

Estructura jerárquica Primer nivel: director, vicedirector general asistencial, vicedirector general administrativo. Segundo nivel: centro de desarrollo, centro asistencial y unidad logística. Subordinación al director (jefe de trabajo político; departamentos: capital humano, calidad, economía, centro de desarrollo, custodio de documentos secretos, unidades médicas, jefe de despacho). Subordinación al vicedirector asistencial (centro asistencial; departamentos: mejora de procesos, enfermería, registros médicos). Subordinación al vicedirector administrativo (unidad logística; departamentos: organización y control, informática y comunicaciones).

Población regionalizada

Repartos: playa, peñas altas, 2 de diciembre, Reynold García, Iglesias, Gelpys, el cocal, guanábana (universo entre 25000 y 30000 habitantes). Además, presta servicio a las escuelas ubicadas en la localidad: Universidad de Matanzas, IPUEC (Enrique Hart Dávalos), Militar Camilo Cienfuegos, Preparación para la defensa (universo entre 5000 y 6000 habitantes). Son prioridad: oficiales, soldados, trabajador civil de las FAR, miembros del MININT, familiares, miembros del Ejercito Rebelde, combatientes clandestinos de Girón, lucha contra bandidos (LCB) del territorio de Matanzas. Además se le brinda atención a: cuadros del PCC y Gobierno, FMC, CDR (Provincial), Empresa de Petróleo, Almacenes Universales, Aeropuerto Internacional, UNECA, GEOCUBA, GET, Gaviota Varadero.

Proceso de Perfeccionamiento Hospitalario272

Su comportamiento en la entidad se divide en dos etapas: 1991-2004 y 2004 hasta la actualidad. En los inicios de la primera etapa se caracteriza el proceso por la no participación de los trabajadores, la imposición por parte del organismo superior (MINFAR), no adaptación del proceso a las características de la entidad, ―no traje a la medida‖, no preparación del personal sobre el tema y para enfrentar el proceso de cambio. En el 2000 se realiza el proceso de acreditación hospitalaria, lográndose su acreditación en el segundo nivel. En junio del 2004 se comienza en el centro la primera etapa: Preparación y Diagnóstico (se elabora el expediente y la propuesta de cambio de estructura) caracterizado por la participación e implicación de todos los trabajadores. En junio del 2006 se comienza la implementación de la nueva estructura con el expediente aprobado. En junio 2007 se comienza el ajuste (revisión de la implementación de la

271 En los hospitales españoles existen comisiones centrales de garantía de la calidad para realizar autoevaluaciones de la actividad asistencial y establecer lineamientos para el mejoramiento de la calidad sanitaria, éstas son: infección hospitalaria, profilaxis y analítica antibiótica; farmacia y terapéutica; tecnología y adecuación de medios diagnósticos y terapéuticos; investigación, docencia y formación continuada. (tomado de http://html.rincondelvago.com/gestion-hospitalaria.html). 272 En julio de 1987 se aprueba, por el Buró Político del Comité Central del PCC, los principios básicos del Perfeccionamiento

Empresarial en las FAR, se escogió para su aplicación experimental la empresa militar industrial ―Comandante Ernesto Che Guevara‖ en Manicaragua (pionera del perfeccionamiento). En 1988 se orienta por el MINFAR generalizar el perfeccionamiento a 12 organizaciones empresariales e instituciones de las FAR (dentro de ellas al Hospital de Ejército ―Comandante Manual Fajardo‖ en Villa Clara). En abril de 1989 se orienta por el Ministro de las FAR la generalización paulatina del nuevo sistema en todas las unidades de producción y servicios del MINFAR, a partir de 1990 (deja de ser experimento). En 1991 se comienza en todos los hospitales de Ejército del país. Tomado de Bases generales del Perfeccionamiento en el MINFAR (1989). Los hospitales centrales ―Finaly‖ y ―Díaz Soto‖ se encuentran en la etapa de Estudio y Diagnóstico. En junio del 2004 se orienta la guía metodológica para la elaboración del expediente de perfeccionamiento para hospitales por la Dirección de Organización y Personal del MINFAR.

estructura con los ajustes correspondientes). En mayo del 2008 se comienza las auditorías internas al sistema de gestión de la calidad. De 43 problemas declarados en el expediente de perfeccionamiento empresarial (tercera versión), elaborado en el 2004 por la entidad, 14 de ellos (32.5%) se relacionan con el desarrollo de las competencias laborales, y a su vez el 50 % (7) de éstos son de solución interna, el 31.4% (3) en que la acción organizacional puede palear la dificultad. Los problemas se relacionan con: el trabajo en equipo, la ética profesional, la atención al cliente, las competencias del personal, la protección e higiene del trabajo, las condiciones de trabajo, la comunicación, la automatización, el desarrollo de investigaciones, la inestabilidad del suministro de electricidad-agua-abastecimiento de reactivos y fármacos, equipamiento y tecnología e insuficiente mantenimiento constructivo.

Anexo III.2 Principales momentos de verdad en el ciclo del servicio del cliente externo, en el proceso asistencial hospitalario.

Los principales momentos son: - Atención al paciente por el médico-enfermera y por admisión para su ingreso. - Recepción del paciente en sala por enfermero. - Entrega de avituallamiento de ropería. - Indicación y realización de exámenes diagnósticos. - Preparación del paciente para realización de las pruebas diagnósticas e intervención

quirúrgica - Pase de visita del médico y enfermero. - Aplicación del tratamiento indicado - Atención del paciente por anestesiólogo - Traslado del paciente por camillero - Realización del proceder quirúrgico - Información ofrecida a acompañantes sobre el estado de salud del paciente al culminar

intervención quirúrgica. - Realización de la entrevista y otorgamiento del alta médica - Seguimiento en consulta externa - Apreciación de la limpieza y confort del local. - Información ofrecida por el médico sobre la enfermedad y tratamiento. - Efectividad del tratamiento indicado. - Puntualidad y forma de realización de exámenes diagnósticos. - Puntualidad y cumplimiento del tratamiento indicado y la no aplicación de yatrogenia273 al

paciente. - Atención rápida y eficaz del médico-enfermero. - Comunicación y trato al paciente por el personal (empatía). Nota: Los aspectos destacados en negrita corresponden a los momentos críticos.

Anexo III.3 Tamaño de la muestra seleccionada. Tabla A. Muestra utilizada en el diagnóstico de la motivación, la satisfacción laboral, el proceso

directivo, la calidad del servicio y la cultura organizacional. Fuente: Elaboración propia. Variables Subprocesos C. interno Total C.

internos Variable C. interno C. externo Total C.

externos

273 Cualquier enfermedad resultado de un proceder diagnóstico, terapéutico o provocada por lesiones institucionales no atribuibles al médico directamente sino por todo aquel que tenga que ver con la curación del paciente y realice su labor con impericia o negligencia, provocando una nueva lesión o enfermedad que se suma a la ya existente, referenciado por Font Tío, J. y Font Pavón, J. (2007).

Motivación, SL, PD, CO

Medicina 22 66.7%

33

Calidad 22 78 14.23%

548

T. intermedia 13 72.22%

18 13 13 17.11%

76

T. intensiva 15 78.95%

19 15 12 66.7%

18

A. urgencia 11 55%

20

11 74 14.43%

513

Cirugía 8 47.06%

17 8 77 14.37%

536

Ortopedia 13 92.86%

14 13 47 14.51%

324

U. quirúrgica 25 73.53%

34 25 53 14.25%

372

Total 107 69.03%

155

107 354 14.83%

2387

Nota: El porciento expresado en la columna total de CI representa los CI encuestados en relación a su total de dichos subprocesos. El total de CE atendidos corresponde a un mes. Fórmula empleada para el cálculo del tamaño de la muestra:

donde:

N: es tamaño de la población

k: constante igual a 1.96 aproximadamente 2.

p: probabilidad de que ocurra el suceso (0.5).

q: probabilidad de que no ocurra el suceso (0.5).

e: error estándar (5%).

Tabla B. Muestra empleada en las entrevistas a clientes internos y externos para el diagnóstico de las competencias laborales de la organización, procesos y subprocesos. Fuente: Elaboración propia. Niveles Total c. internos Muestra c. interno Total c. externos Muestra c. externos

Subprocesos 155 112 2851 351

Terapia 37 27 98 12

Medicina interna 33 24 707 87

Atención urgencia 20 14 561 69

Cirugía 17 12 665 82

Unidad quirúrgica 34 25 471 58

Ortopedia 14 10 349 43

Procesos 296 171 2851 351

Clínicos 157 91 1362 168

Quirúrgicos 139 80 1489 183

Organización 553 233 2851 351

Tabla C. Muestra empleada en las entrevistas a clientes internos para el diagnóstico de las competencias laborales de puestos clave. Fuente: Elaboración propia. Subprocesos Puestos

investigados Cantidad de trabajadores Entrevistados

Total Evaluados

Terapia Médicos Enfermeros

6 13

6 10

18 35

Medicina interna Médicos 9 7 20

Enfermeros 13 9 29

Atención urgencia Enfermeros 12 9 25

Cirugía Médicos Enfermeros

12 10

10 7

32 22

Unidad quirúrgica Médicos Enfermeros

5 10

5 8

15 26

Ortopedia Médicos 8 7 21

Total 98 78 243

Nota: La columna evaluad corresponde a la cantidad de sujetos sobre los que se investiga.

Tabla D. Muestra empleada en las entrevistas a cliente externos para el diagnóstico de las

competencias laborales de puestos clave. Fuente: Elaboración propia. Subprocesos Puestos

investigados Cantidad de trabajadores

Pacientes ingresados/ atendidos

Entrevistados

Terapia Médicos Enfermeros

6 13

14 14

10 10

Medicina interna Médicos Enfermeros

9 13

173 173

87 87

Atención urgencia Enfermeros 12 142 73

Cirugía Médicos Enfermeros

12 10

120 120

60 60

Unidad quirúrgica Médicos Enfermeros

5 10

205 205

52 52

Ortopedia Médicos 8 80 40

Total 98 1146 531

Anexo III.4 Análisis del comportamiento de las dimensiones e indicadores en las variables: motivación, satisfacción laboral, proceso directivo y calidad del servicio asistencial hospitalario en los procesos clínicos-quirúrgicos, antes y después de aplicado el sistema interventor, en el Hospital Militar ―Mario Muñoz Monroy‖. Fuente: Elaboración propia.

Variables Antes. Ambos procesos. Dimensiones/indicadores Después. Ambos procesos. Dimensiones/indicadores Motivación Mayor fuerza motivadora Menor fuerza motivadora Mayor fuerza motivadora Menor fuerza motivadora

Vocación profesional: me agrada la labor que realizo; me gusta trabajar en este hospital, me agrada cumplir misión internacionalista (éste último solo por quirúrgicos). Social: Cumplir con el deber familiar, me gusta trabajar en una institución perteneciente a la FAR; ser útil a la sociedad, a la revolución y a la humanidad. Es señalado por los quirúrgicos además, la dimensión poder con tener más control de las situaciones que le rodean.

Existencia: salario que obtiene; condiciones de trabajo (éste último señalado por los clínicos). Estima: reconocimiento de la labor por el jefe. Es señalado por los clínicos la dimensión poder con un indicador (me gusta influir en los demás para obtener mis propósitos).

Vocación profesional: me agrada la labor que realizo; me agrada cumplir misión internacionalista (éste último solo por quirúrgicos). Logro: Pongo empeño en mejorar la calidad de los servicios; me esfuerzo por resolver los problemas que se presentan. Social: Ser útil a la sociedad, a la revolución y a la humanidad (sólo por los clínicos); cumplir con el deber familiar; lograr la excelencia hospitalaria. Poder: señala un indicador los clínicos y dos los quirúrgicos pero no son

coincidentes. Me gusta la organización y

disciplina (clínicos); me esfuerzo por tener más control de la situación y me agrada el impacto de mi labor en el trabajo que realizan otras personas (quirúrgicos). Estima: Me agrada tener retroalimentación clara y directa de los resultados de mi labor; laborar en un centro de prestigio (éste último solo por los clínicos, éstos señalan además la dimensión existencia con la estimulación que recibe el trabajador por su desempeño).

Existencia: cercanía al hospital; salario; estimulación que recibe el trabajador por su desempeño (éste último solo por los quirúrgicos).

Poder: influir en los demás. Se disminuye de mucho a poco el deseo en el personal de trabajar

en otro centro laboral.

SL Mayor satisfacción Menor satisfacción Mayor satisfacción Menor satisfacción

Competencia: dominio del trabajo a ejecutar por los trabajadores. Bienestar subjetivo: compromiso con el trabajo, autorrealización por resultados del trabajo, seguridad por el trabajo, carga de trabajo. Relación jefe-subordinado y grupo: relación director general con trabajadores. Los quirúrgicos señalan además la adecuación de las tareas que se le asignan con las condiciones para realizarlas (organización).

Beneficio: atención a trabajadores en situaciones especiales. Condiciones de trabajo: disponibilidad de medios de trabajo y recursos necesarios para realizar la labor, informatización, disponibilidad de infomed, intraned, correo electrónico. Estimulación: beneficios sociales que recibe el trabajador, correspondencia del sistema de estimulación moral y material, estimulación moral a trabajadores, salario que recibe el trabajador. Los clínicos añaden la dimensión organización con la adecuación de las tareas que se le asignan con las condiciones para realizarlas (organización).

Competencia: capacidad de respuesta ante diferentes situaciones, disposición a asumir tareas y retos, conocimientos técnicos-profesionales de su jefe, creatividad y solución de problemas, dominio del trabajo a ejecutar por parte de los trabajadores (los dos últimos señalados por los quirúrgicos). Relación jefe-subordinado-grupo: espíritu de equipo y de cohesión, respeto y consideración al trabajador, relación director general con trabajadores, nivel de confianza y apoyo entre jefe-subordinado, clima emocional reinante. Control: control de los recursos en su área,

Los quirúrgicos señalan además, el control preventivo, el modo de realización de la evaluación del desempeño del trabajador en su área y la exigencia en el cumplimiento de la disciplina laboral. Bienestar subjetivo: agrado que siente con la labor que realiza, compromiso con el trabajo, seguridad que siente de mantener su trabajo. Comunicación: conocimiento de los

objetivos de su área. Los quirúrgicos añaden la atención a los planteamientos

de los trabajadores, la retroalimentación sobre el desempeño del trabajador su área- centro y sentirse parte activa con los resultados del centro. Organización: señalan cada uno un indicador pero no son coincidentes (distribución equitativa de las tareas por

clínicos e impacto de su puesto de trabajo en el desempeño del área y del centro por los quirúrgicos). Condiciones de trabajo: servicio de

Condiciones de trabajo: acceso a literatura especialidad y actualizada, informatización, disponibilidad de informed, intraned, correo electrónico, puntualidad en el servicio de transporte. Los clínicos añaden la disponibilidad de medios de trabajo, recursos, ropa-calzado necesarios para realizar su labor, la comodidad y el estado técnico en el servicio de transporte. Estimulación: correspondencia del sistema de estimulación moral y material. Los clínicos añaden los beneficios sociales que recibe y los quirúrgicos el salario que recibe acorde con el trabajo que desempeña. Beneficio: ambos procesos señalan un indicador pero no coincidentes (relación existente entre lo que aporta-recibe por los clínicos; posibilidades de ascenso por los quirúrgicos). Los clínicos añaden la dimensión relación jefe-subordinado-grupo con la cooperación-ayuda entre compañeros de distintas áreas o servicios y los quirúrgicos la dimensión organización con la distribución equitativa de las tareas entre todos los trabajadores de su área.

alimentación.

PD Mayor percepción Menor percepción Mayor percepción Menor percepción

Competencia personal y social: posee conocimientos y habilidades técnico-profesionales. Control y disciplina: tiene control de los recursos de su área, exigente

No señalan aspectos.

Competencia personal y social: capacidad de correr riesgos y tomar retos, posee conocimientos-habilidades técnico-profesionales y capacidad para alentar un clima de cooperación y confianza. Se

Organización: señalan un indicador cada proceso pero no son coincidentes: organiza adecuadamente el tiempo de trabajo (señalado por los clínicos)

en el cumplimiento de tareas y disciplina laboral, vela por la eficiencia de su área. Los clínicos señalan además la estimulación a los subordinados a que participen en la toma de decisiones (organización) y la conducta empática (comunicación).

señala por los clínicos tres indicadores más y por los quirúrgicos uno en esta dimensión. Comunicación: mantiene una conducta empática. Ambos procesos señalan dos indicadores más pero no son coincidentes en esta dimensión. Control y disciplina: exigente en el cumplimiento de las tareas y disciplina laboral. Los clínicos señalan dos indicadores más. Organización: los indicadores señalados por ambos procesos no coinciden, los clínicos señalan tres (estimula a los subordinados a que participen en la toma de decisiones, les da facultad a los trabajadores, distribución equitativamente de las tareas) y los quirúrgicos uno (estimula las ideas creativas e innovadoras).

y estimula a los subordinados a que participen en la toma de decisiones (quirúrgicos).

Calidad cliente interno

Mayor percepción en los subprocesos

Menor percepción en los subprocesos

Mayor percepción en los subprocesos Menor percepción en los subprocesos

Tangibilidad: visita diaria del médico. Los clínicos señalan además las condiciones del salón de operaciones. Fiabilidad: resultados satisfactorios con el tratamiento. Los quirúrgicos agregan las discusiones colectivas de la especialidad y el adecuado uso de fármacos. Capacidad respuesta: tiempo de espera de RX urgente. Los quirúrgicos señalan además tiempo de demora de los resultados de exámenes de laboratorio de urgencia y aprovechamiento del recurso cama.

Capacidad respuesta: disponibilidad de equipamiento médico, materiales y de medicamentos para tratamiento. Los clínicos agregan resolutividad diagnóstica, aprovechamiento del recurso cama y tiempo promedio de los resultados de los exámenes no urgentes. Tangibilidad: estado de los instrumentos y equipos médicos. Los quirúrgicos agregan las condiciones del salón de operaciones y limpieza. Fiabilidad: calidad de las historias clínicas. Los clínicos añaden uso adecuado de medios diagnósticos y método clínico. Seguridad: satisfacción con la calidad del servicio del hospital de forma

Tangibilidad: limpieza, organización del área, confort, visita del médico diariamente. Los quirúrgicos agregan las condiciones del salón de operaciones y la puntualidad en actividades asistenciales de médico, enfermero y técnico. Fiabilidad: resultados satisfactorios con el tratamiento, correcto empleo de fármacos, preparación y orientación recibida acerca del estudio a realizarse, discusiones multidisciplinarias de especialidades, competencias del médico-enfermero-técnico, información ofrecida por el médico acerca de su enfermedad y tratamiento. Los quirúrgicos agregan el uso adecuado de medios diagnósticos-método clínico, calidad de las historias clínicas y continuidad de la atención médica.

Tangibilidad: estado del instrumental y equipamiento médico. Los clínicos agregan los atributos capacidad de respuesta (con cuatro indicadores: disponibilidad de equipamiento médico, materiales y medicamentos, resolutividad, aprovechamiento del recurso cama) y fiabilidad (con dos indicadores: uso adecuado de medios diagnósticos, calidad de las historias clínicas).

general. Seguridad: satisfacción con la calidad de la atención médica, con la calidad general, equidad en el trato al paciente, respeto al pudor del paciente. Capacidad de Respuesta: relación interespecialidades. Los quirúrgicos agregan 13 indicadores más. Empatía: amabilidad, cortesía, respeto, consideración en el trato de médicos- enfermeros-técnicos, escucha activa por parte del médico sobre los síntomas y preocupaciones del paciente. Los quirúrgicos agregan adecuada comunicación con el paciente.

Calidad cliente externo

Mayor percepción Menor percepción Mayor percepción Menor percepción

Tangibilidad: apariencia personal de médicos-enfermeros-técnicos, puntualidad de las actividades asistenciales (éste último señalado en tres subprocesos). Fiabilidad: competencia de médicos-enfermeros (satisfacción con la atención de médicos-enfermeros, información ofrecida por el médico acerca de su enfermedad y tratamiento, señalados por seis subprocesos). Empatía: amabilidad, cortesía, respeto en el trato de médicos-enfermeros- técnicos, escucha activa por parte del médico sobre los síntomas y preocupaciones del paciente (éste señalado por cinco subprocesos). Seguridad: confianza en médicos-enfermeros-técnicos, satisfacción con la calidad del servicio del hospital en forma general,

Tangibilidad: disponibilidad de agua, señalada además por ortopedia, medicina.

Tangibilidad: apariencia personal de médicos- enfermeros- técnicos, visita del médico diariamente, disponibilidad de agua (confort, puntualidad en las actividades asistenciales de médicos- enfermeros-técnicos, alimentación señalados por cinco subprocesos). Fiabilidad: información ofrecida por el médico acerca de la enfermedad y el tratamiento, satisfacción con la atención de médicos y enfermeros, con el tratamiento indicado, competencias de los médicos y enfermeros, rapidez en la atención de alguna complicación durante el ingreso, repetición examen médico por funcionamiento del laboratorio, preparación y orientación recibida acerca del estudio a realizarse (señalado por siete, seis y cinco subprocesos respectivamente). Empatía: amabilidad-cortesía-respeto en el trato de médicos-enfermeros-técnicos, escucha activa por el médico sobre los síntomas y preocupaciones del paciente.

Capacidad de respuesta: tiempo en que fue atendido, señalado solo por atención a la urgencia. El resto de los subprocesos no plantean ningún aspecto.

satisfacción de la calidad de atención médica (este último señalado por cinco subprocesos). Capacidad respuesta: atención rápida y eficaz al paciente según necesidades, disponer de resultados de los análisis en tiempo, (el último señalado por cuatro subprocesos).

Seguridad: satisfacción con la calidad de la atención médica, confianza en médicos-enfermeros-técnicos, satisfacción con la calidad del servicio del hospital en forma general, disposición a ser atendido nuevamente, respeto al pudor del paciente. Capacidad respuesta: atención rápida y eficaz al paciente según necesidades, rapidez en el ingreso al servicio, atención a la emergencia, realización del examen médico indicado en el tiempo previsto, (atención por parte de diferentes especialidades según las necesidades del paciente, disponer de resultados de los análisis en tiempo, disponibilidad en farmacia del medicamento indicado (estos últimos señalados por cinco subprocesos).

Anexo III.4-A Ejemplo del comportamiento de la motivación a nivel de centro y resumen de los resultados en todos los niveles, antes y después de aplicado el sistema interventor,

en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖. Necesidades de mayor y menor fuerza motivadora. Fuente: Elaboración propia.

Antes de aplicado el sistema interventor

Mayor percepción Med % Perc Menor percepción Med % Perc

Vocación Profesional: - Me agrada la labor que realizo. - Me agrada cumplir misión internacionalista.

1 1

73.5 50.4

2 3

Existencia: - El salario que obtengo.

3

30.1

5

Social: - Ser útil a la Sociedad, la Revolución, a la Humanidad. - Cumplir con el deber familiar. - Me gusta trabajar en una institución perteneciente a las FAR.

1 1 1

54

67.3 78.8

3 3 2

Poder: - Me gusta influir en los demás para obtener mis

propósitos

3

33.6

4

Poder: - Me gusta la organización y disciplina en el trabajo.

1

41.6

3

Me siento motivado por la labor que realizo. 3 42.5 4

Logro: - Me esfuerzo por el bienestar de los pacientes.

1

54.9

3

Vocación Profesional: - Me gustaría trabajar en otro centro de trabajo.

2

39.8

4

Después de aplicado el sistema interventor

Vocación Profesional: - Me agrada la labor que realizo. - Me agrada cumplir misión internacionalista. - Me gusta trabajar en este hospital. - Me gustaría trabajar en otro centro de trabajo.

2 2 2 4

46.6 43.5 42.7 16

3 3 3 7

Existencia: - La cercanía del hospital a la vivienda. - El salario que obtengo. - Estimulación que recibe por su desempeño.

3 3 3

21.4 30.5 27.5

7 5 5

Logro: - Pongo empeño en mejorar la calidad de los servicios que se

brindan. - Me esfuerzo por resolver satisfactoriamente los problemas que se

presentan.

2

2

60.3

45

2.80

3

Poder: - Me gusta influir en los demás para obtener mis

propósitos.

3

23.7

7

Social: - Ser útil a la Sociedad, la Revolución, a la Humanidad. - Cumplir con el deber familiar. - Lograr que el Hospital sea declarado de excelencia.

2 2 2

45

38.2 51.1

3 3 3

Poder: - Me gusta la organización y disciplina en el trabajo. - Con frecuencia me esfuerzo por tener más control de las

situaciones que me rodean. - Me agrada el impacto de mi labor en el trabajo que realizan otras

personas.

2 2

2

52.7 49.6

56.5

2.80

3

3

Estima – Autoestima: - Me agrada tener retroalimentación clara y directa de los resultados

de mi labor. - Laborar en un centro de prestigio.

2

2

49.6

47.3

3

3

Afiliación: - Tiendo a establecer relaciones estrechas con mis compañeros.

2

47.3

3

Me siento motivado por la labor que realizo. 2 54.2 3

Nota: Se toma el percentil 90 en todos los casos. Los indicadores que se encuentren en Med 1, 2 y en el percentil 90 con Med 1, 2, 3, 4 son considerados de mayor fuerza motivadora. Los indicadores que obtengan Med 2 y en ese percentil con Med 5, 6, 7 en un porciento mayor a 30, así como Med 3, 4, 5, 6, 7 son considerados con menor fuerza motivadora. Resumen del análisis: Diagnóstico inicial. Los indicadores de cada dimensión con mayor fuerza motivadora, en los subprocesos, son: de VP (agrado que siente por la labor que realizan) señalado por el personal de siete subprocesos; de S (cumplir con el deber familiar, gusto por trabajar en una institución perteneciente a las FAR y ser útil a la revolución-sociedad-humanidad) señalado por el personal de siete y seis subprocesos respectivamente; en la dimensión L se señala por cuatro subprocesos el empeño en mejorar la calidad de los servicios y logro del bienestar de los pacientes; y en P por dos subprocesos el gusto por la organización y la disciplina. Los indicadores de cada dimensión con menor fuerza motivadora son: de VP (gusto por

trabajar en otro centro de trabajo) señalado por cinco subprocesos; de E (salario que se obtiene, estimulación que recibe el trabajador por su desempeño y cercanía del hospital a la vivienda) señalado por seis, cuatro y tres subprocesos respectivamente; de P (ejercer influencia en los demás) señalado por cuatro subproceso. Nótese que el subproceso de atención a la urgencia es el de peor situación, lo que se corrobora con el análisis descriptivo (porcentual) realizado anteriormente. Diagnóstico final. Los indicadores con mayor fuerza motivadora, en los subprocesos, son: de la dimensión VP (agrado por la labor que realizan, cumplir misión internacionalista, gusto por laborar en el centro) señalado por los siete subprocesos respectivamente; de la dimensión S (útil a la sociedad-revolución- humanidad; cumplir con el deber familiar y lograr que el hospital sea declarado de excelencia) planteado por los siete subprocesos respectivamente; de la dimensión L (empeño en mejorar la calidad de los servicios que se brindan, esfuerzo por resolver satisfactoriamente los problemas que se presentan) señalado por los siete subprocesos respectivamente; de la dimensión P (organización y disciplina, impacto de la labor en el trabajo que realizan otras personas, tener más control de la situación) planteado por cinco y seis subprocesos respectivamente; de la dimensión ES (laborar en un centro de prestigio y retroalimentación de los resultados de la labor) señalado por seis subprocesos; de la dimensión Afiliación A (relaciones estrechas con sus compañeros) planteado por cinco subprocesos; de E existencia (estimulación que recibe el trabajador por su desempeño) señalado por tres subprocesos. Los indicadores con menor fuerza motivadora son: de la dimensión E (el salario obtenido, la cercanía del hospital a la vivienda) planteado por los siete subprocesos; de la dimensión P (influir en los demás para obtener sus propósitos) señalado por seis subprocesos. Aparecen como nuevas motivaciones ocho aspectos: lograr que el hospital sea declarado de excelencia (S); esfuerzo por resolver satisfactoriamente los problemas que se presentan y mejorar la calidad de los servicios (L); gusto por la organización y disciplina, tener más control de la situación e impacto de la labor en el trabajo que realizan otras personas (P); laborar en un centro de prestigio y retroalimentación de los resultados de la labor (ES). La retroalimentación de la labor desempeñada ha experimentado una notable mejoría en el diagnóstico final (señalado por seis subprocesos), además se ha aumentado el reconocimiento a labor desempeñada en ambos procesos y la estimulación a los trabajadores y áreas de mejor desempeño fundamentalmente en los subprocesos clínicos, aunque la organización debe continuar trabajando en ello y en la interinfluencia tanto de especialistas como de áreas. Es importante señalar que ha disminuido de mucho a poco el deseo en el personal de trabajar en otro centro laboral. Comparación de los subprocesos consigo mismo. Al comparar los subprocesos consigo mismo en cuanto a la evolución de la motivación, se obtiene un aumento de la cantidad de dimensiones (entre uno-cuatro) e indicadores (entre dos-15) de mayor fuerza motivadora. - Medicina aumenta en tres dimensiones con mayor fuerza motivadora (afiliación, estima y existencia) y en 15 indicadores. Se disminuye en dos dimensiones (vocación profesional, afiliación) y dos indicadores con menor fuerza motivadora con relación al diagnóstico inicial. Nótese que disminuye la cantidad de personas que desearían laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro. - Terapia intensiva aumenta las necesidades de mayor fuerza motivadora, en tres dimensiones (existencia, poder, estima) y en 10 indicadores; disminuye en dos dimensiones

(vocación profesional, poder) con menor fuerza motivadora en relación con el diagnóstico inicial. Nótese que disminuye la cantidad de personas que desearían laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- Terapia intermedia aumenta en cuatro dimensiones de mayor fuerza motivadora (poder, estima, existencia, afiliación) y en 11 indicadores. Se disminuye en una dimensión (vocación profesional) y un indicador con menor fuerza. Nótese que disminuye la cantidad de personas que desearían laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- Atención a la urgencia aumenta su motivación en una dimensión (estima) y en nueve indicadores. Se eliminan cinco dimensiones señaladas con menor fuerza motivadora en el diagnóstico inicial (vocación profesional, afiliación, social, logro, estima) y en 11 indicadores, lo que explica el incremento de 81.8 % de personal motivado. Nótese que disminuye la cantidad de personas que desearían laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- Unidad quirúrgica aumenta en cuatro dimensiones de mayor fuerza motivadora con 13 indicadores (logro, afiliación, estima, poder) en relación con el diagnóstico inicial; se disminuye en una dimensión (vocación profesional) de menor fuerza, nótese que se elimina el deseo de las personas por laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- Cirugía aumenta en tres dimensiones de mayor fuerza motivadora (existencia, poder, estima) con siete indicadores

más y disminuye en una dimensión con menor fuerza motivadora en relación al diagnóstico inicial. Nótese que disminuye la cantidad de personas que desearían laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- Ortopedia aumenta en dos indicadores y mantiene la misma cantidad de dimensiones (cuatro) con mayor fuerza motivadora y se disminuye en dos dimensiones (estima, vocación profesional) y un indicador con menor fuerza motivadora en relación con el diagnóstico inicial, nótese que se elimina el deseo de las personas por laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- Proceso clínico aumenta en cuatro dimensiones (logro, poder, estima, existencia) y en seis indicadores que poseen mayor fuerza motivadora. Asimismo, se disminuye en dos dimensiones (estima, vocación profesional) con menor fuerza motivadora y en tres indicadores, nótese que se elimina el deseo de las personas por laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- Proceso quirúrgico aumenta en dos la cantidad de dimensiones (logro, estima) con mayor fuerza motivadora y en tres indicadores. De igual manera, disminuye en una dimensión y aumenta en un indicador con menor fuerza, nótese que se elimina el deseo de las personas por laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

- A nivel del hospital aumenta en dos dimensiones (estima, afiliación) y siete indicadores con mayor fuerza motivadora; se disminuye una dimensión con menor fuerza (vocación profesional), nótese que se elimina el deseo de las personas por laborar en otro centro de trabajo, por lo que se motivan más por el centro.

Estos resultados se corroboran con el análisis comparativo realizado a través del Kruskal Wallis, explicado más adelante.

Anexo III.5 Concentración de los problemas principales detectados en el diagnóstico inicial, en

grupos afines. Fuente: Elaboración propia.

Grupos Problemas asociados

I. Visión 1. Poca capacidad de visión de futuro. 2. Inadecuada preparación individual y organizacional para el proceso de cambio

(resistencia). 3. Poca sistematicidad y constancia en la actuación del personal ante cambios

graduales u objetivos a lograr, que requieren de tiempo. 4. Actitud reactiva ante cambios del entorno.

II. Compromiso y motivación

5. Limitación en el sentido de pertenencia a la organización (3). 6. Pobre asunción de retos en el desempeño individual y grupal. 7. Apatía y falta de motivación. 8. Falta de responsabilidad individual.

III. Organización

9. Deficiente organización del tiempo de trabajo 10. No participación de los jefes de servicios en la entrega de guardia general y

no realización de la entrega de guardia vespertina.

IV. Reconocimiento y estimulación

11. Insuficiente reconocimiento del trabajo realizado. 12. Insuficiente estimulación moral a trabajadores. 13. Poca correspondencia entre el sistema de estimulación material y moral.

V. Gestión del conocimiento

14. No se gestiona el conocimiento. 15. Pobre aprendizaje organizacional mediante reflexión y retroalimentación 16. Insuficientes categorías científicas y docentes del personal. 17. Insuficiente desarrollo de investigaciones por el personal. 18. Insuficiente preparación de los directivos en temas de dirección.

VI. Competencias

19. Insuficiente formación del personal que satisfaga las necesidades del centro. 20. Insatisfacción con el uso adecuado de medios diagnósticos y el método clínico 21. Insuficientes conocimientos elevados de urgencia y emergencia. 22. Deficiente capacidad de análisis.

23. Deficiente capacidad de observación. 24. Dificultades en la solución de situaciones inesperadas en casos críticos y

estrés. 25. Insuficiente capacidad de decisión y de establecimiento de prioridades. 26. Insuficiente conocimientos sobre el manejo al paciente grave. 27. Dificultades en la priorización a pacientes según patología y complicaciones. 28. Insuficiente relación inter-especialidades.

VII. Colaboración

29. Poca colaboración entre las áreas, entre especialidades y servicios. 30. Mayor identificación de los trabajadores con su puesto de trabajo que con la

organización. 31. Dificultades en la cooperación y ayuda entre compañeros de diferentes áreas. 32. Deficiente trabajo en equipo. 33. Insuficiente atención al paciente por diferentes especialidades. 34. Insuficientes discusiones colectivas de la especialidad.

VIII. Participación y solución problemas

35. Insuficiente participación de los implicados en la solución de los problemas a su nivel.

36. Limitada participación de los trabajadores en la toma de decisiones. 37. Pobre capacidad de detección y solución de problemas de forma colaborativa. 38. Poca estimulación a los subordinados para que participen en la toma de

decisiones.

IX. Comunicación y atención a trabajadores

39. Deficiente comunicación interna. 40. Deficiente atención a trabajadores en situaciones especiales. 41. Deficiente atención a los planteamientos de los trabajadores. 42. Poca persuasión de los directivos. 43. Poca conducta empática de los directivos y del personal. 44. Pobre retroalimentación al trabajador sobre la marcha del centro, su área y su

desempeño. 45. Deficiente información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia. 46. No retroalimentación sistemática y científica de la satisfacción del cliente con la

calidad del servicio brindada. 47. Falta de medios de comunicación.

X. Atención rápida y eficaz a pacientes

48. Demora en los resultados de exámenes de laboratorio de urgencia y rayos x en menos de 1 hora. 49. Demora de los resultados de los exámenes de laboratorio no urgente. 50. Satisfacción con la calidad de la atención médica. 51. Dificultades en la continuidad de la atención médica. 52. Insuficiente atención al paciente por diferentes especialidades. 53. Satisfacción con la calidad del servicio hospitalario de forma general. 54. Demora para ser atendido.

XI. Control y exigencia

55. Irregularidad con la disciplina laboral (aprovechamiento de la jornada laboral, ausentismo, puntualidad).

56. Insuficiente optimización en la utilización de los recursos. 57. Deficiente calidad en las historias clínicas.

XII. Otros problemas de calidad

58. Incumplimientos de los indicadores propósitos. 59. Insuficiente nivel de prestación de los servicios. 60. Insuficiente gestión por procesos, enfoque en sistema y orientación al cliente. 61. Dificultades con el confort del local. 62. Poca disponibilidad de agua en horario nocturno.

XIII. Tecnología, medios de trabajo, recursos y estimulación (solución externa)

63. Tecnología no de punta e insuficiente. 64. Insuficiente disponibilidad de medios de trabajo y recursos. 65. Insuficiente disponibilidad de infomed, no intranet, ni correo electrónico. 66. Deficiente estado e insuficiente disponibilidad del equipamiento médico y

medicamentos. 67. Insatisfacción salarial. 68. Demora en la realización del complementario y sus resultados que se ejecutan

fuera del centro.

Nota: Para realizar esta división en grupos afines se realiza primeramente una selección de los problemas

más importantes y para ello se utilizan los resultados (más significativos) del: diagnóstico estratégico realizado

en la PE del centro, del diagnóstico de la calidad y su relación con la CO, del diagnóstico de las CL y del

diagnóstico de la motivación, la SL, y el PD; como resultado de este proceso se reduce el listado a 68

problemas. Estos problemas a su vez se concentran en 12 grupos de carácter interno a la organización, en

función de la relación entre los problemas detectados a través del diagrama de afinidad y un grupo que

relaciona cinco problemas de solución externa a la organización.

Anexo III.6 Resultados de la profundización del diagnóstico de la conducción del proceso directivo, antes de la intervención, en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖. Fuente: Elaboración propia.

Problemas detectados Factores que inciden Observación

Organización y utilización no adecuada del tiempo de trabajo propio y de los subordinados.

La mala planificación de las actividades, y el exceso de reuniones con algunas dificultades en su preparación, conducción y control. Además, la no adecuada delegación de autoridad.

Esto hace que se respire en el centro un clima de tensión y de sobrecarga de trabajo, cuestión, ésta última, no generalizada para todo el personal

No adecuada delegación de autoridad.

Las barreras con mayor significación en el que delega son: prioridad en la operatividad (36%); inexperiencia en el cargo o en la delegación (24%); querer que todas las tareas se realicen de forma excelente, cuestión que lleva un control excesivamente detallado (60%); no saber equilibrar las cargas de trabajo (24%), las interrupciones constantes (75%), la realización de actividades que sus subordinados deberían hacer por sí mismos (50%). Las barreras en el que recibe la delegación que más se manifiestan son: la poca experiencia (48%); no querer aceptar determinadas

Manifestada por el 85% de los directivos.

responsabilidades (60%); demasiada carga de trabajo (24%). Se destacan otras barreras que dependen de determinadas situaciones como: poco tiempo para desarrollar la tarea (72%); falta de personal (52%); característica de la tarea que requiere del dirigente y no del subordinado (56%).

Dificultad en la comunicación interna.

La tendencia de imponer criterios, la no expresión libre de ideas, el no saber escuchar (el 51,2 % de los directivos encuestados poseen malos hábitos de escucha, el 20% deben mejorar los hábitos de escucha, 28.8% tienen buenos hábitos de escucha), el no saber analizar problemas de forma armónica, la no confianza en el otro para comunicarle sentimientos y pensamientos personales, el no cumplimiento de las reglas de trabajo en equipo, la falta de valentía para plantear los problemas cara a cara, la comunicación entre áreas.

Estos problemas se ratifican en las reflexiones que se realizan en sesiones de trabajo en equipo con directivos y personal de la entidad, sobre los problemas que afectan la fluidez de los mensajes que se transmiten por vía descendente, ascendente y horizontal.

Deficiencias en el trabajo en equipo.

En cuanto a las características del trabajo en equipo se constatan: el manejo de los desacuerdos entre los miembros del equipo, la sinceridad, la cohesión grupal (características muy vinculadas con la calidad del proceso comunicativo), así como no motivar al personal para que realiza las diferentes actividades laborales, no responsabilizar a todos, criticar y no ofrecer reconocimiento, reprender a los demás en público, no controlar el tiempo, atender lo urgente primero antes que lo importante.

Estas deficiencias son referidas por los directivos y comprobadas en las observaciones realizadas en las diferentes actividades realizadas por ellos, tanto administrativas como asistenciales.

Anexo III.8. Resultados de la profundización del diagnóstico final sobre la conducción del proceso directivo, en el Hospital Militar ―Dr. Mario muñoz Monroy‖. Fuente: Elaboración propia.

Problemas detectados Aspectos en que se mejora Observación

Organización y utilización no adecuada del tiempo de trabajo propio y de los subordinados.

Mejor planificación de las actividades administrativas-asistenciales-docentes, de manera que no se afecte la atención al paciente

No obstante se debe continuar mejorando la organización del tiempo de trabajo de los directivos y subordinados, en especial en los subprocesos de atención a la urgencia, cirugía y el proceso clínico

No adecuada delegación de autoridad.

Se mejora el proceso de delegación de autoridad por el 91.3% de los directivos, de 10 barreras presentes en la medición inicial solo continúan existiendo cuatro: en el que delega (la prioridad en la operatividad con un 40%, querer que todas las tareas se realicen de forma excelente con un 48%) y en la situación reinante (falta de personal con un 48% y el poco tiempo para desarrollar las tareas con un 67%). Las barreras en el que recibe la delegación detectadas en el diagnóstico inicial no se manifiestan en la actualidad

Las barreras que continúan presentes contribuyen a mantener cierto clima de tensión en el personal.

Dificultad en la comunicación interna.

Se ha mejorado en: la legimitización de las percepciones; la escucha (el 57% de la muestra posee buenos hábitos pero debe mejorar, el 29.3 posee buenos hábitos y el 13.7% se mantiene con malos hábitos de escucha), se debe continuar su perfeccionamiento fundamentalmente en tratar de decir la última palabra y la interrupción inmediata al escuchar una manifestación que se considera equivocada; en el análisis de los problemas centrándose en sus causas y no atacando a las personas; mayor apertura comunicativa; mayor aceptación de la crítica; la comunicación entre las áreas ha mejorado pero se requiere de mayor efectividad en la misma; se han ampliado las vías utilizadas para la comunicación dentro de la organización, lo que permite brindar mayor información, aunque aún es insuficiente la retroalimentación alcanzada (a pesar de su mejoría, sobre el desempeño del trabajador-el área-el centro, en la atención a los planteamientos de los trabajadores, conocimiento de los objetivos del área-centro)

Una de las causas que persiste en las deficiencias comunicativas existentes es el insuficiente interés del personal por adquirir información, lo que a su vez se debe: a la no transmisión del mensaje por conveniencia o no entendimiento, el estrés laboral provocado por la alta carga de trabajo y el déficit de personal no les permite atender a todos los mensajes transmitidos, unido a la creencia de que determinada información no es necesaria transmitirla y la no importancia de la misma para las personas que las reciben; en la actualidad se desarrolla en la entidad un trabajo investigativo con fines de intervención para la mejora del proceso comunicativo organizacional274.

Deficiencias en el trabajo en equipo.

Se constata mayor claridad, compromiso con los objetivos y planes de acciones propuestos, al ser elaborados por los propios trabajadores del área y de la organización, se logra el consenso a partir del análisis conjunto, la discusión crítica pero asertiva de todos los miembros del equipo; se ha aumentado el reconocimiento a los trabajadores con mejores resultados, así como la privacidad en las llamadas de atención a los trabajadores que incurren en comportamientos no adecuados. En cuanto a las cualidades del directivo se constata mayor: flexibilidad, voluntad para asumir responsabilidades, aprendizaje continuo, orientación al servicio que se le brinda al paciente y capacidad de visón, en las dos últimas se requiere sistematicidad para su progreso.

Se debe continuar desarrollando la cohesión grupal, la retroalimentación, la adecuada priorización de lo importante y lo urgente e insistir en el desarrollo adecuado de la toma de decisiones, en el trato a las personas y en la capacidad para motivar al personal.

274

Ampliar en Roldán, L (2008) Diagnóstico de la comunicación interna en los servicios clínicos y quirúrgicos del Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖, trabajo de diploma

cotutorada por Hernández Junco, V.

Anexo III.9 Comportamiento de las dimensiones/atributos en cada variable estudiada a nivel de centro-procesos-subprocesos, antes y después de la intervención socio-psicológica, en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖.

Tabla A Ejemplo del análisis del comportamiento de las dimensiones de la motivación laboral en el subproceso de unidad quirúrgica del Hospital

Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖. Fuente: Elaboración propia. DIMENSIÓN ** * No. Rango medio Nivel jerárquico

Vocación profesional 0 0 4 23.25 7

Logro 0 0 4 17.25 6

Afiliación 0 1 4 16.00 4

Social 0 1 4 20.25 5

Poder 1 2 4 10.50 2

Existencia 1 1 4 11.25 3

Estima 1 2 4 6.50 1

Tabla B. Correlación de las dimensiones con la pregunta general en la motivación, satisfacción laboral, proceso directivo, a nivel de centro y de

procesos clínico-quirúrgico, antes y después de la intervención socio-psicológica, en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖. Fuente:

elaboración propia.

Motivación laboral Satisfacción laboral Proceso directivo

Dimensiones P. clínico P. quirúrgico

Hosp. Dimensiones P. clínico P. quirúrgico

Hosp. Dimensiones P. clínico P. quirúrgico

Hosp.

A D A D A D A D A D A D A D A D A D

V. profesional 6 2 5 1 6 1 Relación J-sub 6 8 6 4 7 7 Organización 2 1 2 4 2 3

Poder 2 3 3 5 3 3 Control 3 4 2 7 2 5 Control 4 2 3 3 3 2

Logro 3 5 7 6 5 6 Estimulación 8 7 3 8 5 9 Compet. P-S 3 4 4 2 4 4

Social 7 1 6 2 7 2 Organización 9 2 8 2 9 2 Comunicación 1 3 1 1 1 1

Afiliación 5 6 2 3 4 5 Cond. trabajo 7 9 9 5 8 8

Existencia 1 7 4 7 2 7 Beneficio 5 3 4 1 4 1

Estima 4 4 1 4 1 4 Competencia 4 1 7 9 6 4

Comunicación 1 5 5 3 3 3

Bienestar subjetivo 2 6 1 6 1 6

Leyenda: A (antes); D (después); Hosp. (hospital); V. profesional (vocación profesional); Cond. trabajo (condiciones de trabajo); Compet. P-S (competencia personal y social).

Tabla C. Correlación de los atributos con la calidad general percibida por clientes internos-externos en los procesos clínico-quirúrgico y a nivel de

centro, antes y después de la intervención socio-psicológica, en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖. Fuente: elaboración propia. Calidad percibida clientes internos Calidad percibida clientes externos

Atributos P. clínico P. quirúrgico Hospital P. clínico P. quirúrgico Hospital

Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp.

Tangibilidad 3 4 3 1 3 3 2 4 4 4 3 4

Fiabilidad 2 3 2 4 2 4 4 1 5 2 5 1

Seguridad 4 5 4 5 4 5 5 5 3 5 4 5

Empatía 5 1 5 3 5 1 3 3 2 1 2 3

Cap. respuesta 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2

Leyenda: Cap. respuesta (capacidad de respuesta).

Tabla D Correlación de las dimensiones con la motivación general, antes y después de la intervención socio-psicológica, por subprocesos en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖. Fuente: Elaboración propia.

Dimensiones Medicina Intensiva Intermedia A. Urgencia U. Quirúrgica Cirugía Ortopedia

Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp. Antes Desp.

V. profesional 7 1 4 4 6 2 6 4 7 4 3 1 5 2

Poder 5 2 5 2 1 6 1 7 2 1 6 6 2 7

Logro 4 3 2 6 3 3 4 3 6 5 7 5 4 6

Social 6 4 7 1 4 1 7 2 5 3 4 3 7 3

Afiliación 3 5 3 7 7 5 5 5 4 2 5 4 1 4

Existencia 2 6 1 3 2 7 3 6 3 6 2 7 6 5

Estima 1 7 6 5 5 4 2 1 1 7 1 2 3 1

Anexo III.10. Valores declarados por el Sistema Nacional de Salud y el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖. Fuente: Elaboración propia.

Valores declarados por SNS Valores declarados por Hospital Valores declarados en las áreas

Observación

Valores compartidos: - Lealtad a los principios de la Revolución (dimensiones moral y político) - Moral, ética, internacionalismo y solidaridad (dimensión ética) - Responsabilidad (dimensión moral) - Profesionalidad (dimensión de la

Profesionalidad: (dimensión de la profesión) Pautas de conducta: - Humano: sensible al dolor ajeno, buen trato. - Desinterés: entregar todo a cambio de nada. - Modestia, sencillez: no ostentación de las cualidades que uno posee. - Emprendedor: persistente, inconformidad con lo logrado, abrir caminos (utilizar las

fortalezas para aprovechar las oportunidades), necesidad de superación continua. - Competente: capaz, eficiente, virtuoso.

Revolucionario, sencillez, unidad, humano, profesionalidad, exigente solidario, sacrificado, motivación, consciente

Existe plena coincidencia en los valores declarados en ambos niveles, cada uno con sus especificidades.

profesión) Valores deseados: - Humanidad, desinterés, modestia, honestidad (dimensión ética) -Disciplina, consagración, abnegación, liderazgo, iniciativa, creatividad, sentido crítico y autocrítico (dimensión profesional).

Ético: (dimensión ética) Pautas de conducta: - Solidario: ayudar sin interés, ser empático, altruista. - Discreto: guardar información que no debe ser divulgada.

- Honesto: no mentir, no ocultar información necesaria, no realizar el consentimiento

informado. Revolucionario: (dimensiones moral y político) Pautas de conducta: - Patriotismo: sentido de pertenencia, incondicionalidad a la Revolución y a los

principios de la Salud Pública Cubana, no venta del servicio. - Exigente: cumple y exige lo que se debe hacer, lucha contra lo mal hecho, motivar

e inspirar al colectivo en el cumplimiento de una tarea. - Consagración y sacrificio: esfuerzo sin límites, logro de resultados superiores,

combativo, motivado en su labor, arrastrando a otros en la consecución de un objetivo.

- Creatividad: generación constante de cambio, resolver problemas. - Valentía: decir la verdad de frente, disposición al cambio, asumir las consecuencias

de nuestras ideas y acciones, arriesgado, enfrentar y resolver problemas. - Optimismo: confianza en los resultados, visión, ante cada problema ver una

oportunidad. - Internacionalismo: disposición a ayudar a otros pueblos.

A- Ejemplo de cómo se desagregan las pautas de conducta de los valores declarados. Humanismo (dimensión ética) Conceptualización: valorar al ser humano como ente biopsicosocial y en su relación con la naturaleza; es ser solidario, colectivista, justo, modesto, con espíritu de servicio al prójimo. Pautas de conducta: - Sensibilidad ante los problemas de otro. - Ocupación en la solución de los problemas de pacientes, familiares y compañeros de trabajo. - Establecer relación de equidad, no superioridad, ni lástima. Acciones: 1. Capacitar al personal en temáticas como: - Historia de la medicina, destacando personalidades con este valor altamente desarrollado.

- Temáticas de Dirección (Acción de perseveración). 2. Educar a través de la reflexión individualizada con cada trabajador (Acción de perseveración). 3. Control sistemático de acciones del personal en que se manifieste este valor como: pase de visita, realización de consultas, actividades docentes,

observación directa del desarrollo de las relaciones interpersonales, entre otras. (Acción de medición, coerción o estimulación) 4. Cumplir misiones importantes y en condiciones difíciles, dentro y fuera del país (Acción de perseveración y medición). 5. Divulgar experiencias de colegas en el cumplimiento de misiones (Acción de perseveración y estimulación). 6. Retroalimentación sobre la percepción del cliente externo e interno acerca de la manifestación de este valor en el personal, de forma puntual (Acción de medición). 7. Reconocimiento al personal que desarrolla este valor y coerción a aquel que no lo hace (Acción de perseveración, medición, coerción y coerción). 8. Evaluación y retroalimentación sistemáticas (en el período que se entienda, ejemplo semestral), sería evaluación del desempeño individual y organizacional. A. Resultados del diagnóstico de los valores por procesos según CI y CE. Marque con una X los valores que considera que posee, en una escala de 1 al 5, donde el 5 es el que más altamente se manifiesta. Proceso clínico (médico) Proceso quirúrgico (médico)

Enfermería Cliente externo

VALORES 1 2 3 4 5

Unidad 2 5 5 2

Motivación 3 7 4

Profesionalidad 14

Humanismo 14

VALORES 1 2 3 4 5

Revolucionario 2 21

Humano 2 2 19

Profesionalidad 23

Sencillez 3 20

Unidad 2 2 7 4 8

Solidario 2 3 18

Sacrificado 4 19

VALORES 1 2 3 4 5

Consciente 15 18 37

Humano 70

Profesionalidad 70

Exigente 70

Solidario 5 7 58

Sacrificado 12 21 33

Anexo III.11 Comparación de los aspectos evaluados en el cuestionario de cultura organizacional entre todos

los subprocesos en el diagnóstico inicial, en el Hospital Militar ―Mario Muñoz Monroy‖.

Preguntas Medicina Intensiva Intermedia A. urgencia U. quirúrgica Cirugía Ortopedia

P1 58.52 62.63 71.04 61.05 40.48 51.13 69.88

P2 70.02 54.00 67.42 35.50 56.50 41.13 70.67

P3 61.88 57.33 49.35 55.59 56.20 51.75 65.38

P4 57.90 68.20 48.12 46.14 57.50 52.63 59.25

P5 56.62 52.00 45.27 55.00 64.52 46.75 68.88

P6 59.93 61.73 42.38 57.50 59.14 61.75 64.88

P7 58.93 50.57 64.15 69.95 53.68 67.06 52.08

P8a 57.29 61.40 60.31 61.73 52.10 61.88 51.50

P8b 59.36 63.17 61.38 50.64 50.20 56.50 49.83

P8c 68.07 63.87 45.38 58.55 52.84 41.81 61.29

P8d 67.71 53.47 48.38 61.00 50.56 62.00 61.21

P8e 59.26 54.07 51.69 54.00 65.28 37.19 67.58

P9a 54.71 52.70 54.19 50.14 58.63 50.38 57.13

P9b 51.21 63.03 45.54 57.50 54.80 34.75 72.00

P10 61.64 65.60 50.69 47.14 44.48 71.56 67.29

P11a 55.74 58.00 41.92 48.00 66.86 57.63 61.17

P11b 54.88 60.30 38.85 57.59 66.60 51.56 60.75

P11c 50.43 54.30 38.92 50.73 73.60 47.56 69.33

P12 54.05 60.23 53.58 50.27 56.44 53.44 64.25

P13 70.56 57.93 51.08 62.68 48.62 46.25 55.63

P14 49.24 56.43 68.42 39.73 58.26 58.25 65.00

P15 58.57 57.67 60.08 47.82 50.78 54.56 55.04

P16 63.86 51.70 55.46 59.82 44.88 63.19 59.13

P17 52.17 63.60 54.42 66.18 56.36 41.63 65.67

P18 46.71 65.80 70.73 71.05 40.02 67.69 68.08

P19 54.19 65.70 53.65 66.14 45.48 49.88 66.88

P20 49.74 57.53 63.54 73.55 51.18 37.25 63.67

P21 57.90 46.43 57.54 44.68 58.98 45.94 64.00

P22 57.62 58.73 58.81 51.27 48.86 40.00 73.38

P23 53.57 61.43 48.63 58.91 51.44 49.63 59.33

P24 52.93 60.63 54.38 45.50 58.12 39.38 64.92

P25 46.45 75.87 51.19 52.95 61.18 48.56 52.71

P26 56.98 68.53 55.42 49.86 47.50 45.69 58.25

P27 56.43 63.57 72.69 52.36 46.54 28.75 61.50

P28 52.71 57.60 64.81 58.45 52.04 43.69 57.92

P29 49.81 56.67 57.42 55.05 59.74 45.38 57.96

Subproceso con menor rango medio (mejor situación). Subproceso con mayor rango medio (peor situación).

Valores 1 2 3 4 5

Revolucionario 354

Humano 31 323

Profesional 354

Sencillez 45 309

Solidario 354

Consciente 354

Exigente 354

Sacrificado 354

Nota: Las preguntas 1, 2, 11c, 18 y 27 (conocimientos de los objetivos del centro, participación en la elaboración de los objetivos de su área, respeto a la jerarquía docente, el conocimiento generado en todas las áreas es puesto a disposición de toda la organización y existe confianza en las personas) corresponden a las de mayor diferencias (muy significativas) entre los subprocesos, siendo terapia intermedia la de mayor rango medio en dos de las cinco preguntas. Los 10 aspectos señalados en ortopedia con mayores dificultades son: la participación en la elaboración de los objetivos de su área, el desarrollo del potencial creativo del personal, la estimulación para asumir retos, la comunicación entre trabajadores y directivos, el reconocimiento y recompensa del valor del conocimiento, el nivel de exigencia, la estimulación del aprendizaje y aplicación de buenas prácticas, el esfuerzo en atraer y mantener a sus empleados, el estilo de dirección y más utilización de las amenazas para motivar.

pregunta1 pregunta2 pregunta11

c pregunta18 pregunta27

Chi-cuadrado

15.359 15.756 18.254 16.102 14.026

Gl 6 6 6 6 6 Sig. asintót. .018 .015 .006 .013 .029

a Prueba de Kruskal-Wallis b Variable de agrupación: nombre servicio III.11-A. Comparación de los aspectos evaluados en el cuestionario de cultura organizacional entre todos los

subprocesos en el diagnóstico final, en el Hospital Militar ―Mario Muñoz Monroy‖. Preguntas Cirugía Ortopedia Medicina U. quirúrgica Intensiva Intermedia A.Urgencia

P1 69.84 58.23 64.19 75.22 44.88 63.25 71.85

P2 80.25 61.95 64.46 74.37 41.50 52.69 65.03

P3 82.81 53.70 67.69 70.33 53.50 67.25 59.59

P4 85.63 47.30 61.37 73.02 59.81 59.81 73.74

P5 80.66 43.75 67.81 77.56 40.25 55.69 73.26

P6 86.09 60.58 66.09 67.09 49.31 53.13 65.47

P7 79.50 58.13 73.03 64.31 49.75 68.50 57.24

P8a 53.97 86.50 75.06 43.89 77.31 83.38 56.18

P8b 52.47 73.22 76.61 50.70 73.00 73.00 66.09

P8c 61.34 69.65 57.90 73.65 54.50 61.31 78.24

P8d 88.28 72.05 61.37 75.39 38.63 51.88 52.06

P8e 83.94 61.93 65.41 78.02 33.00 47.13 60.44

P9a 79.34 73.30 67.96 71.50 37.50 50.50 52.79

P9b 73.13 69.35 67.43 68.87 47.38 66.38 56.44

P10 79.75 69.80 78.16 57.87 56.50 75.69 36.38

P11a 68.56 58.30 73.06 63.67 52.00 69.38 66.82

P11b 75.25 54.15 69.24 71.57 41.50 59.44 70.32

P11c 73.22 56.95 70.06 71.61 40.50 57.94 68.38

P12 63.56 59.25 67.57 82.52 49.50 57.00 58.76

P13 63.59 71.53 68.34 58.69 62.69 65.94 70.15

P14 63.53 65.38 72.76 74.67 45.44 60.81 53.50

P15 63.34 67.40 82.79 58.87 44.25 67.88 52.97

P16 61.81 71.53 65.63 57.54 56.81 82.94 74.00

P17 66.53 44.48 81.99 76.63 45.63 56.56 55.06

P18 68.13 64.35 76.53 70.94 34.94 59.00 54.32

P19 70.09 49.48 76.33 74.09 49.88 61.13 57.35

P20 80.47 63.45 66.79 61.41 56.00 92.19 53.44

P21 64.84 59.85 68.57 71.26 53.88 77.81 60.82

P22 74.44 67.33 68.70 69.78 54.56 62.00 52.21

P23 79.81 60.85 62.80 62.89 55.38 59.94 78.44

P24 87.00 71.65 60.44 69.81 43.88 62.19 57.18

P25 88.06 62.58 62.41 68.89 48.13 76.06 55.74

P26 88.81 63.55 60.44 75.24 46.13 75.50 49.06

P27 78.19 50.30 61.49 82.39 47.56 62.25 66.71

P28 84.69 58.98 63.81 76.65 43.25 48.56 63.18

P29 80.41 50.95 61.84 84.02 47.88 55.63 63.50

Nota: Las preguntas 5, 8ª, 8d, 8e, 9ª, 10, 18, 24, 26 y 28 (desarrollo del potencial creativo, uso de la amenaza- participación-reconocimiento para motivar, comunicación entre los trabajadores, ambiente de trabajo estresante, el conocimiento generado en todas las áreas es puesto a disposición de toda la organización, estilo de dirección, se responde con rapidez a los cambios del entorno, existe flexibilidad a la hora de realizar el trabajo) corresponden a las de mayores diferencias (muy significativas) entre los subprocesos, siendo cirugía el de mayor rango medio en ocho de las 10 preguntas. Los 19 aspectos señalados en cirugía con mayores dificultades son: la participación en la elaboración de los objetivos de su área; posesión de objetivos a lograr; compromiso organizacional de los trabajadores; desarrollo del potencial creativo del personal; estimulación para asumir retos; solución de conflictos laborales; pobre utilización del reconocimiento y la participación para motivar al personal; la comunicación entre trabajadores y entre éstos con sus jefes; ambiente de trabajo estresante; jerarquía científica y docente; mantener y desarrollar a sus mejores empleado; mentalidad en el corto plazo; estilo de dirección; actitud abierta ante el cambio; rapidez ante los cambios del entorno y flexibilidad.

Preg

5 Preg8

a Preg8

d preg8

e Preg9

a Preg1

0 Preg1

8 Preg2

4 Preg2

6 Preg2

8

Chi-cuadrado

13.359

15.756

18.254

20.207

14.125

16.026

14.103

16.012

15.757

14.100

Gl 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Sig. asintót.

.003 .001 .000 .000 .002 .000 .002 .000 .001 .002

a Prueba de Kruskal-Wallis b Variable de agrupación: nombre servicio

Anexo III.12 Comportamiento de la correlación entre los aspectos de la cultura organización y la calidad percibida del servicio, en el Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖.

Calidad general

Estilo de dirección

Colaboración entre áreas

Mentalidad corto plazo

Solución conflictos laborales

Estimulación a asumir retos

Divulgación de aprendido

Rho Spearman Calidad Coeficiente General correlación Sig. (bilat.) N

1,000 . 107

,461 ** ,000 107

,354 ** ,001 107

,360 ** ,000 107

,367 ** ,000 107

,344 ** ,001 107

,450 ** ,000 107

Estilo de Coeficiente dirección correlación Sig. (bilat.) N

,461 ** 000 107

1,000 . 107

,250** ,002 107

,010 ,897 107

,478** ,000 107

,462** ,000 107

,548** ,000 107

Colaboración Coeficiente entre áreas correlación Sig. (bilat.) N

,354 ** ,001 107

, 250** ,002 107

1,000 . 107

, 250** ,002 156

,315** ,000 107

,471** ,000 107

,467** ,000 107

Mentalidad Coeficiente a corto plazo correlación Sig. (bilat.) N

,360 ** ,000 107

,010 ,897 107

, 250** ,002 107

1,000 . 107

,176* ,028 107

-,025 761 107

,030 707 107

Soluciones Coeficiente a conflictos correlación laborales Sig. (bilat.) N

,367 ** ,000 107

,478** ,000 107

,315** ,000 107

,176* ,028 107

1,000 . 107

,717** ,000 107

,542** ,000 107

Estimulación Coeficiente a asumir correlación retos Sig. (bilat.) N

,344 ** ,001 107

,462** ,000 107

,471** ,000 107

-,025 761 107

,717** ,000 107

1,000 . 107

,495** ,000 107

Divulgación Coeficiente de aprendido correlación Sig. (bilat.) N

,450 ** ,000 107

,548** ,000 107

,467** ,000 107

,030 707 107

,542** ,000 107

,495** ,000 107

1,000 . 107

Anexo III.13 Coeficiente de concordancia Kendall y la consistencia de los juicios.

Tabla A. Determinación de la influencia de algunos aspectos de la cultura organizacional sobre la calidad del servicio.

Problemas de calidad Kendall X2 N. signif.

Adecuación del lenguaje médico al paciente 0.687 36.184 0.007

Aprovechamiento del recurso cama 0.681 47.976 0.000

Atención por diferentes especialidades 0.769 59.130 0.000

Atención rápida y eficaz según necesidades 0.647 43.783 0.001

Calidad en la atención médica 0.754 57.556 0.000

Cirugía mayor electiva 0.640 57.945 0.000

Confort del área 0.835 48.565 0.000

Continuidad de la atención médica 0.824 53.923 0.000

Correcto empleo de fármacos 0.737 47.541 0.000

Disponibilidad de agua 0.612 64.506 0.000

Calidad de las historias clínicas 0.640 57.944 0.000

Índice de necropsias 0.924 53.994 0.000

Índice ocupacional 0.614 52.420 0.000

Información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia 0.841 52.666 0.000

Limpieza 0.737 47.560 0.000

Realización de discusiones colectivas 0.823 48.094 0.000

Satisfacción con la atención de médicos y enfermeros 0.692 37.241 0.005

Tiempo de espera de resultados de exámenes 0.834 48.386 0.000

Uso adecuado de medios diagnósticos 0.643 43.613 0.001

Uso adecuado del método clínico 0.638 46.377 0.000

Relación inter-especialidades 0.836 48.650 0.000

Leyenda: N. signif. (nivel de significación).

Tabla B. Identificación de las CL en cada nivel analizado

Niveles Kendall X2 N. signif.

Organización 0.636 30.510 0.000

Proceso clínico 0.695 52.180 0.000

Proceso quirúrgico 0.777 105.020 0.000

Subproceso terapia 0.600 105.545 0.000

Subproceso medicina 0.766 64.304 0.000

Subproceso atención urgencia 0.654 68.719 0.000

Subproceso cirugía 0.751 112.664 0.000

Subproceso ortopedia 0.817 98.019 0.000

Subproceso unidad quirúrgica 0.686 110.665 0.000

Especialista de Cirugía General 0.663 67.672 0.000

Enfermero Asistencial de Cirugía y Ortopedia

0.615 22.708 0.000

Especialista de Ortopedia 0.716 51.615 0.001

Médico Anestesiólogo 0.621 22.374 0.004

Enfermero Especializado en Anestesia

0.676 42.617 0.004

Médico de Terapia 0.680 59.870 0.000

Enfermero de Terapia 0.786 66.781 0.000

Enfermero de Urgencia 0.635 39.989 0.007

Especialista de 1er grado de Medicina

0.632 27.877 0.000

Enfermero Asistencial de Medicina

0.639 38.320 0.008

Tabla C. Determinación de la influencia de las CL organizacionales en la calidad del servicio, por cada

relación.

Problemas de calidad Kendall X2 N. signif.

Adecuación del lenguaje médico al paciente 0.752 31.598 0.000

Aprovechamiento del recurso cama 0.694 24.955 0.000

Atención por diferentes especialidades 0.651 27.349 0.000

Atención rápida y eficaz según necesidades 0.698 25.134 0.000

Calidad en la atención médica 0.703 21.146 0.002

Cirugía mayor electiva 0.761 23.562 0.001

Confort del área 0.769 32.300 0.000

Continuidad de la atención médica 0.694 24.950 0.000

Correcto empleo de fármacos 0.629 22.208 0.001

Disponibilidad de agua 0.645 27.107 0.000

Calidad de las historias clínicas 0.763 32.066 0.000

Índice de necropsias 0.633 26.577 0.000

Índice ocupacional 0.655 23.301 0.001

Información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia 0.765 32.135 0.000

Limpieza 0.655 27.528 0.000

Realización de discusiones colectivas 0.617 25.897 0.000

Satisfacción con la atención de médicos y enfermeros

0.694 24.941 0.000

Tiempo de espera de resultados de exámenes 0.861 36.162 0.000

Uso adecuado de medios diagnósticos 0.645 18.686 0.005

Uso adecuado del método clínico 0.656 27.533 0.000

Relación inter-especialidades 0.789 21.985 0.000

Leyenda: N. signif. (nivel de significación).

Tabla D. Validación del modelo conceptual, el procedimiento general, sistema de indicadores y su procedimiento especifico propuesto.

Instrumentos Kendall X2 N. signif.

Para el modelo. 0.833 47.565 0.000

Para el procedimiento general. 0.796 34.300 0.000

Para el sistema de indicadores. 0.701-0.862 20.146-36.160 0.001-0.000

Para el procedimiento específico 0.786 66.781 0.000

Anexo III.14 Elementos de la cultura organizacional que mayor incidencia tienen en los problemas de calidad detectados, según criterio de expertos. Fuente: Elaboración propia.

Elementos de CO Problemas de calidad Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1. Deficiente comunicación interna. 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 10

2. Valores menos desarrollados en el personal 4 4 4 4 4 4 4 4 8

3. Insuficiente participación en la solución de los problemas. 4 5 4 4 4 4 4 4 4 9

4. Poca colaboración entre áreas, especialidades y procesos. 4 4 4 5 5 5 5 4 4 9

5. Pobre gestión del conocimiento (incluye tres aspectos). 4 4 4 4 4 4 6

6. Pobre asunción de retos en el desempeño individual y grupal

4 5 4 5 5 4 4 7

7. Estilo de dirección 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 15

8. Uso del castigo y amenaza. 0

9. Resistencia al cambio. 4 4 2

10. Poca capacidad de visión. 4 4 2

11. Poca sistematicidad en la actuación. 4 4 4 4 4

12. Deficiente organización del tiempo. 4 4 4 4 4

13. Ambiente socio-psicológico de tensión. 4 4 2

14. Insuficiente reconocimiento. 4 4 2

15. Mayor identificación de trabajadores con su puesto que con la organización.

4 4 4 4 4

16. Baja tolerancia al riesgo. 0

17. Insatisfacción con estimulación salarial. 4 4 2

18. Pobre gestión por procesos. 4 4 4 4 4 5

19. Insuficiente protagonismo PCC, UJC, CTC 4 4 4 4 4

Total 6 3 6 11 2 12 7 3 2 1 1 5 4 5 2 3 6 13 1 2 0

Nota: Se muestra la calificación dada por los expertos a cada relación, a través del estadígrafo la Moda. Se seleccionan los valores 4(bastante influencia) y 5 (máxima influencia) correspondientes a la mayor influencia; las casillas en blanco corresponden a valores inferiores. Leyenda: Problemas de calidad detectados: 1 (uso adecuado de medios diagnósticos), 2 (uso adecuado del método clínico), 3 (deficiencias en la elaboración de las historias clínicas), 4 (continuidad de la atención médica), 5 (adecuación del lenguaje médico al paciente), 6 (calidad de la atención médica), 7 (atención por diferentes especialidades), 8 (confort del área), 9 (correcto empleo de fármacos), 10 (disponibilidad de agua), 11 (información y ayuda al llegar al cuerpo de guardia), 12 (satisfacción con la atención de médicos y enfermeros), 13 (realización de discusiones colectivas de la especialidad), 14 (relación inter-especialidades), 15 (tiempo de espera de resultados de exámenes de laboratorio de urgencia y rayos X en menos de una hora), 16 (aprovechamiento del recurso cama), 17 (limpieza), 18 (atención rápida y eficaz por médicos-enfermeros según necesidades del paciente), 19 (índice ocupacional), 20 (cirugía mayor electiva), 21 (índice de necropsias). Las columnas de color verde significan los problemas de calidad más influenciados por los elementos de CO, las filas de color azul representan los elementos de CO que más inciden en los problemas de calidad y las columnas de color amarillo son problemas de calidad en los que existe una incidencia no despreciable de los elementos de la CO.

Anexo III.15 Caracterización de la cultura organizacional deseada en el Hospital Militar ―Dr. Mario

Muñoz Monroy‖. Fuente: Elaboración propia.

Formulación de la cultura organizacional deseada Adecuada gestión del conocimiento donde la generación y compartición del mismo sean constantes;

colaboración sistemática entre áreas, subprocesos y procesos; realización de la actividad asistencial

basada en el trabajo en equipo intra e interespecialidades médicas, entre médicos-enfermeros-técnicos y

personal de apoyo; respeto a la jerarquía militar-científica-docente y a la autoridad de conocimientos

(competencia profesional); prioridad de la atención al paciente entre todas las actividades que se

realizan en el hospital; profesionalidad en el servicio basada en la competencia del personal médico-no

médico, de subprocesos y procesos; comunicación efectiva con el cliente externo y entre clientes

internos (horizontal y vertical) donde la empatía, la escucha activa, la retroalimentación y la capacidad de

centrarse en la solución del problema son esenciales; capacidad de identificar y solucionar problemas en

cada nivel de la organización que se presente; responsabilidad individual y grupal de la actuación del

personal; superación continúa de todo el personal, dispuesto a aprender y a recibir ayuda; espíritu de

servicio, disposición a satisfacer las necesidades del cliente independientemente de a quién le

corresponde atenderla; desarrollo de los valores: ético, revolucionario y profesionalidad; búsqueda

constante de las buenas prácticas para su aprendizaje y aplicación con la correspondiente estimulación

individual y grupal; desarrollo de controles concurrentes y preventivos con énfasis en el autocontrol;

actitud abierta y proactiva ante el cambio; respuesta rápida ante los cambios del entorno; autoridad de

los jefes en el desempeño adecuado de sus subprocesos, procesos y áreas; adecuada educación

formal; alto compromiso con los objetivos estratégicos de la organización; atención integral al paciente;

confianza en las personas, preocupación y ocupación por la solución de los problemas del personal con

un trato amable y respetuoso; estimulación por resultados de trabajo (equilibrio entre la moral y material);

toma de decisiones por el personal involucrado, con conocimientos y experiencia sobre el problema en

cuestión y estén afectadas con los resultados; estimulación para sumir retos en el desempeño; desarrollo

de la creatividad del personal; capacidad de visión del personal; flexibilidad para realizar el trabajo según

las necesidades del cliente externo e interno; tolerancia al riesgo.

Anexo III.16 Evolución positiva de algunos elementos de la cultura organizacional en el Hospital

Militar ―Mario Muñoz Monroy‖. Gráfico 3.1 Comportamiento del respeto a la jerarquía milita, categoría docente y científica en

los procesos clínicos y quirúrgicos, antes y después de la intervención socio-psicológica.

Nota: se destaca un aumento de un 19.23% en la categoría científica y un 17.03% en la docente para los clínicos, así como un aumento de un 15.37% a la jerarquía militar, un 25.8% en la categoría docente para los quirúrgicos

Gráfico 3.2 Comportamiento de algunos elementos de la cultura organizacional en los procesos clínicos y quirúrgicos, antes y después de la intervención socio-psicológica.

Elementos de cultura organizacional

0

35

70

Clínicos Antes 63.8 59.4 67.2 62.3 48.5 75.3

Clínicos Después 59.4 60 68.1 62.9 49.3 78.6

Quirúrgicos Antes 63 50 71.7 55.5 41.3 77.2

Quirúrgicos Después 60.9 53.7 72.7 58.7 48.2 82.6

Mentalida

d CP

Estimular

retos

Solución

CL

Colaborac

ión A y S

Divulgar

conocim

Estilo de

dirección

Nota: Los mayores cambios se encuentran en la disminución de la mentalidad en el corto plazo y en el estilo de liderazgo

para ambos procesos.

Gráfico 3.3 Comportamiento del conocimiento, participación y posesión de objetivos a lograr,

en los procesos clínicos y quirúrgicos, antes y después de la intervención socio-psicológica.

Nota: Se evidencia en ambos procesos conocimiento, participación y posesión de los objetivos a lograr.

Gráfico 3.4 Comportamiento de los mecanismos para motivar, antes y después de la intervención socio-psicológica.

Mecanismos para motivar Antes (%) Después (%)

Utilización de amenazas 93.7 14.9

Utilización de castigos 93.8 11.2

Utilización de premios 49.8 24.6

Utilización de la participación 82.5 80.6

Utilización del reconocimiento 87.9 85.8

Nota: Se disminuye la utilización de la amenaza y el castigo en un 82%. La utilización de premios disminuye en un 25.2% según la percepción de la muestra, es importante señalar que el personal considera insuficiente la cantidad de estímulos materiales entregados por la dirección del centro, a pesar de que la cifra aumenta cada año y se le otorgan a los trabajadores de diferentes áreas.

Gráfico 3.5 Comportamiento de la gestión por el conocimiento, antes y después de la intervención socio-psicológica.

Elementos de la gestión por el conocimiento Antes (%) Después (%)

La organización aprende con la experiencia 27.3 27.8

Se divulga lo aprendido cuando concluye tarea 20.3 21.16

Conocimiento generado a disposición del centro 15.9 17.4

Reconocimiento del valor del conocimiento 19.9 19.13

Organización evalúa necesidades conocimiento 24.06 24.06

Estimulación del aprendizaje 27.3 27.5

Gráfico 3.6 Comportamiento del indicador desviación cultural.

Anexo III.17 Ejemplo de la determinación de las competencias laborales a nivel organizacional y de procesos;

clasificación de las mismas en secundarias-primarias y comunes-específicas e identificación de las estrategias para su mejora.

Estrategias: F (formación); C (control). Clasificación: S (secundarias); P (primarias); Comunes (Co); Específicas (E). Tabla A. Competencias organizacionales. Fuente: Miranda, Y. y Hernández Junco, V. (2006).

No. Competencias identificadas F C S P

1 Profesionalidad en el servicio. X X X

1.1 - Desarrollo Científico-Técnico. X X X

1.2 - Confiabilidad en los servicios que se ofertan X X X

1.3 - Sostenibilidad del aseguramiento logístico X X X

2 Orientación a la satisfacción del cliente. X X X

2.1 - Búsqueda sistemática de las necesidades del cliente. X X X

2.2 - Disposición a satisfacer las necesidades del cliente. X X X

3 Trabajo en equipo. X X X

4 Desarrollo político-ideológico. X X X

5 Orientación estratégica. X X X

6 Competencia comunicativa y pedagógica. X X X

6.1 - Enseñar a otros. X X X

6.2 - Empatía raport. X X X

6.3 - Escucha. X X X

6.4 - Adecuación del lenguaje a su interlocutor. X X X

7 Utilización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones.

X X X

Tabla B. Competencias de los procesos clínicos-quirúrgicos. Fuente: Miranda, Y. y Hernández Junco, V. (2006).

No. Competencias identificadas F C S P Co E

1 Profesionalidad en el servicio. X X X X -

1.1 - Desarrollo Científico-Técnico. X X X X -

1.2 - Atención rápida e integral al paciente. X X X X -

1.3 - Seguimiento del paciente hasta su egreso. X X X X -

1.4 - Clasificación de los tipos de urgencia y emergencia. X X X X -

2 Orientación a la satisfacción del cliente. X X X X -

2.1 - Búsqueda sistemática de las necesidades del cliente. X X X X -

2.2 - Disposición a satisfacer las necesidades del cliente. X X X X -

3 Sistema informativo. X X X X -

4 Trabajo en equipo. X X X X -

5 Competencia docente. X X X X -

6 Solución de situaciones que se presenten inesperadamente en casos críticos y de estrés.

X X X X -

7 Confiabilidad en el servicio. X X X X -

7.1 - Previsión. X X X X -

7.2 - Organización del servicio. X X X X -

7.3 - Aseguramiento logístico. X X X X -

7.4 - Higienización óptima. X X X X -

CL enunciadas en la literatura especializada consultada por la autora, que se asemeja a las identificadas en esta investigación. Gestionar equipos multidisciplinarios, resolver situaciones de conflicto, conocer legislaciones vigentes y mecanismos de acción sobre los riesgos para la salud, habilidades comunicativas, organización del trabajo, profesionalismo, orientación al cliente, aprendizaje continuo, apoyo psicológico, nivel científico-técnico, conocimientos y habilidades de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, capacidad de observación y escucha. Anexo III.17-A Perfil de las competencias organizacionales. Fuente: Miranda, Y. y Hernández Junco, V. (2006).

Datos generales. Nombre de la organización: Hospital Militar Doctor ―Mario Muñoz Monroy‖. Ministerio a los que pertenece: MINSAP y MINFAR. Categoría del Hospital: Hospital clínico-quirúrgico-docente. Nivel de acreditación: Segundo

Caracterización de la organización. Misión de la organización: Brindar una atención médica especializada de excelencia a las tropas y población civil con el más alto nivel docente-científico-técnico basado en los principios éticos y revolucionarios. Valores declarados: -Profesional. -Ético. -Revolucionario. Fortalezas de la organización: 1. Adecuada preparación política y científica de profesionales y técnicos. 2. Colectivo de gran prestigio moral. 3. Elevada calidad humana del personal. 4. Adecuado control de los recursos materiales. 5. Adecuada atención al hombre. 6. Estabilidad de la fuerza laboral. Deficiencias de calidad: 1. Uso adecuado de medios diagnósticos. 2. Continuidad de la asistencia médica. 3. Comunicación con los pacientes (Comprensión del lenguaje técnico, información ofrecida por el médico sobre su

enfermedad y tratamiento) y entre los trabajadores. 4. Uso adecuado de método clínico.

5. Calidad de las Historias Clínicas. 6. Adecuada organización del trabajo. 7. Trabajo en equipo. 8. Aprovechamiento del recurso cama. 9. Relaciones inter-especialidades. 10. Disponibilidad de equipamiento médico y materiales. 11. Estado de los instrumentos y equipos médicos. 12. Disponibilidad de medicamentos para el tratamiento. 13. Confort del área. 14. Tiempo de espera de los resultados de los exámenes de laboratorio. 15 Disponibilidad de agua. 16. Confort del área. Factores claves de éxitos del Hospital en las condiciones tecnológicas actuales: 1. Orientación al cliente. 2. Gestión por procesos. 3. Motivación y compromiso del personal. 4. Sensibilidad humana y capacidad de visión. 5. Correspondencia entre la evaluación del desempeño, la emulación y la estimulación. 6. Gestión del conocimiento. 7. Proceso de acreditación de los procesos hospitalarios y del Hospital. 8. Alianzas estratégicas con instituciones de la provincia, del MINSAP y MINFAR. Indicadores del Hospital: Se declaran 27 indicadores, abordados en el capitulo tres, paso 8 de la fase III del procedimiento general. Funciones, tareas y responsabilidades: 1. Prestar la mejor atención médica especializada a la población civil y militar, realizando actividades de promoción,

prevención, recuperación y rehabilitación de salud mediante servicios de consultas y hospitalización. 2. Elaborar y ejecutar planes de desarrollo docente-científico según necesidades de aprendizaje y asistenciales en

especialidades clínicas y quirúrgicas. 3. Realizar actividades científicas de acuerdo a las prioridades establecidas en relación con los problemas que afectan

la salud y problemas propios de la unidad hospitalaria para hacer más eficiente su trabajo. 4. Realizar actividades de educación para la salud entre los enfermos, familiares, trabajadores y estudiantes. 5. Establecer relaciones de coordinación y colaboración con otras unidades dentro y fuera de los SNS y Servicios

Médicos del MINFAR. 6. Establecer coordinaciones con organizaciones políticas y de masas estatales, sociales y científicas para hacer más

efectiva la gestión. 7. Realizar el control higiénico-epidemiológico del medio interhospitalario, así como alertas a los niveles

correspondientes y colaborar con ellos sobre situaciones epidemiológicas detectadas.

Competencias organizacionales: Las declaradas en el anexo III.17

Condiciones mínimas necesarias para el funcionamiento de la organización: 1. Tener todo el sistema organizado en base de las necesidades e intereses de los pacientes y familiares. 2. Trabajar para satisfacer tanto a los clientes internos como externos. 3. Disciplina consciente y sistemática. 4. Alto sentido de pertenencia y espíritu de sacrificio por parte de todos los trabajadores de la organización. 5. Contar con toda la tecnología medica adecuada y buen equipamiento para las pruebas diagnosticas realizadas a los

pacientes. 6. Pasar cursos de la especialidad a la que pertenece. 7. Aplicación de los conocimientos adquiridos. 8. Buena comunicación de jefe a trabajador y de medico a paciente. 9. Contar con las políticas de calidad del servicio. 10. Completamiento del personal médico y paramédico. 11. Contar con la dirección idónea para cada actividad. 12. Motivación. 13. Oportunidad de decisión a los órganos o directivos intermedios. 14. Capacitar al personal en trabajo en equipo. 15. Sistema de informatización adecuado con un uso flexible, contando con microcomputadoras, conexión en red,

conexión a INFOMED, y posibilidades de uso de CD, disco 3 1/2, etc. 16. Sostenibilidad del aseguramiento logístico que debe estar enfocado al proceso asistencial. 17. Establecer un diagnostico permanente de niveles de actuación en competencias y desempeño. 18. Organizar y ejecutar la capacitación y superación relacionadas con las competencias y desempeño. 19. Organizar el reconocimiento enfocado 100% al nivel de desempeño y resultados obtenidos. 20. Crear clima de confianza, apoyo y atención al trabajador (tener en cuenta su parecer). 21. Respetar las decisiones y planificaciones en los puestos de trabajo puntualizados semanalmente.

Elaborado por: Firma: Fecha:

Revisado por: Firma: Fecha:

Aprobado por: Firma: Fecha:

Perfil de competencias laborales del proceso clínico. Fuente: Miranda, Y. y Hernández Junco, V. (2006).

Datos generales. Nombre del proceso: Clínico. Área a la cual pertenece: Centro asistencial.

Caracterización del proceso. Misión: Garantizar la asistencia médica logrando la estabilización y convalecencia de los pacientes. Factores claves de éxito: 1. Orientación al cliente. 2. Gestión por procesos. 3. Motivación y compromiso del personal. 4. Sensibilidad humana y capacidad de visión del personal. 5. Correspondencia entre la evaluación del desempeño, la emulación y la estimulación. 6. Gestión del conocimiento. 7. Acreditación de los procesos hospitalarios. 8. Alianzas estratégicas con instituciones de la provincia, del MINSAP y MINFAR Deficiencias de calidad detectadas: 1. Disponibilidad de equipamiento médico y materiales. 2. Uso adecuado de métodos clínicos. 3. Calidad de las Historias Clínicas. 4. Disponibilidad de medicamentos según tratamiento. 5. Discusiones colectivas en la especialidad. 6. Tiempo de espera de los resultados de los exámenes de laboratorio no urgentes y también de los urgentes. 7. Atención a diferentes especialidades. 8. Información y ayuda al llegar al Cuerpo de Guardia por el personal. 9. Satisfacción con la calidad de la atención médica. Puntos críticos de control275: 1. Recepción del paciente y brindarle rápidamente los primeros auxilios. 2. Orientación del tratamiento por el médico. 3. Aplicación del tratamiento. 4. Pase de visita por el médico. 5. Plasmar la evolución en la Historia Clínica por el médico y enfermero. 6. Analizar diariamente la evolución del paciente.

Relación con otros procesos: proceso quirúrgico y los subprocesos que lo componen, medios diagnósticos, abastecimiento de material, aseguramiento técnico, gestión del conocimiento, gestión de la calidad, consulta externa, atención a urgencia y emergencia.

275 Tomado de Pérez Báez, Y. (2007). Aplicación de un procedimiento específico para la mejora de procesos hospitalarios. Caso

hospitalización. Se determinan posibles riesgos en cada una de las actividades del proceso, aquellas actividades en que existe mayor probabilidad de incurrir en errores que afecten el resultado final del proceso son los puntos críticos.

Competencias laborales del proceso: Declaradas en el anexo III.17

Condiciones mínimas necesarias para el funcionamiento del proceso: Ambiente físico: Debe ser con buena iluminación, ventilación, sin existencia de ruidos. Equipamiento y material gastable: Guantes, computadoras, modelaje, soluciones desinfectantes, medios de protección, buró, sillas, closets protegidos, sillón de ruedas, patos, cuñas, ECG monitor (Todo el equipamiento debe ser de tecnología avanzada). Actualizar constantemente el stock de urgencia. Esfuerzo físico y mental: Agotador, debido a la gran carga de trabajo. Tener resistencia física y mental. Se trabaja en constante estrés psicológico, se realiza esfuerzo físico con los pacientes encamados (se debe tener algún personal auxiliar que ayude en determinados procederes con los pacientes). Régimen de trabajo y descanso: La jornada de trabajo debe ser de 8 horas que incluya tiempo de superación personal. Se trabaja bastante y se debe contar con más opciones para el descanso. Se debe estructurar la carga de trabajo acorde a las posibilidades del personal que presta servicios con vista a garantizar el cumplimiento de las normas y procedimientos y organizar el trabajo que permita horarios de descanso factible a la atención que presta. Riesgo a los que se exponen: Posibilidad de contraer enfermedades como: VIH, hepatitis, enfermedades respiratorias, gérmenes circulantes, estrés, tensión, sepsis, HVC, HVB, tensión, radiación, explosión, gérmenes, leptospirosis y neumonía.

Elaborado por: Firma: Fecha:

Revisado por: Firma: Fecha:

Aprobado por: Firma: Fecha:

Anexo III.18 Listado de las CL evaluadas de regular en todos los niveles. Fuente: Elaboración propia. Niveles Cantidad de CL

evaluadas de regular Competencias laborales

Total Sec. Prim.

Organización 4 1 3 Orientación estratégica, sostenibilidad del aseguramiento logístico, competencia comunicativa y pedagógica, utilización de las tecnologías de la información y de las comunicaciones276.

Procesos 3 - 3 Atención rápida e integral al paciente, previsión, aseguramiento logístico.

Subprocesos:

Terapia 1 - 1 Sistema informativo.

A. Urgencia 4 2 2 Profesionalidad en el servicio: desarrollo científico-técnico, atención integral al paciente y de la situación; confiabilidad del servicio: previsión, organización del servicio; sistema informativo, competencia docente.

Medicina 6 1 5 Atención rápida e integral al paciente y de la situación, previsión, aseguramiento logístico, sistema informativo, trabajo en equipo, orientación a la satisfacción del cliente: búsqueda sistemática de las necesidades del cliente.

276 En esta última CL se labora por desarrollarla con la colaboración del MINSAP y MINFAR.

U. Quirúrgica 1 - 1 Sistema informativo.

Ortopedia 5 1 4 Atención rápida e integral al paciente y de la situación, seguimiento del paciente hasta su egreso, solución de situaciones que se presenten inesperadamente en casos críticos y de estrés, confiabilidad del servicio: previsión, organización del servicio, aseguramiento logístico; trabajo en equipo.

Cirugía 3 1 2 Atención rápida e integral al paciente y de la situación, confiabilidad del servicio: organización del servicio, aseguramiento logístico; sistema informativo.

Puestos claves:

Médico de Terapia 1 1 Competencia comunicativa: empatía raport, adecuación del lenguaje a su interlocutor.

Enfermero Terapia 1 1 Empatía raport.

Enfermero de A. a urgencias

5 1 4 Atención integral al paciente y de la situación, desarrollo de investigaciones científicas, organización en el trabajo, enseñar a otros,

empatía raport, adecuación del lenguaje a su interlocutor. Especialista de 1er grado de Medicina

9 2 7 Sacrificio, amabilidad, atención rápida e integral al paciente y de la situación, uso del método clínico, desarrollo de investigaciones científicas, trabajo en equipo, confección de historias clínicas; orientación a la satisfacción del cliente: búsqueda sistemática de las necesidades del cliente, disposición a satisfacer las necesidades del cliente; competencia comunicativa: escucha, adecuación del lenguaje a su interlocutor.

Enfermero medicina 9 2 7 Sacrificio, amabilidad, atención rápida e integral al paciente y de la situación, desarrollo de investigaciones científicas, trabajo en equipo,

previsión; orientación a la satisfacción del cliente: búsqueda sistemática de las necesidades del cliente, disposición a satisfacer las

necesidades del cliente; confección de historias clínicas, competencia comunicativa: escucha, empatía raport.

Anestesiólogo 1 1 Competencia comunicativa: empatía raport, adecuación del lenguaje a su interlocutor.

Enfermero en anestesia

2 1 1 Priorización de pacientes según patologías y necesidades, competencia comunicativa: empatía raport, adecuación del lenguaje a su interlocutor.

Especialista en Cirugía General

3 1 2 Atención rápida e integral al paciente y de la situación, desarrollo de investigaciones científicas, competencia comunicativa: escucha, adecuación del lenguaje a su interlocutor.

Enfermero de cirugía y ortopedia

7 7 Priorización de pacientes según patologías y necesidades, dominio teórico y práctico de la protección contra agentes o enfermedades contagiosas, atención rápida e integral al paciente y de la situación, desarrollo de investigaciones científicas, solución de situaciones que

se presenten inesperadamente en casos críticos y de estrés, previsión, empatía raport. Especialista de ortopedia

6 6 Dominio teórico y práctico del método epidemiológico, desarrollo de investigaciones científicas, uso del método clínico, aprendizaje continuo, trabajo en equipo, organización en el trabajo.

Leyenda: Sec. (secundaria); Prim. (primaria) Nota: Esta evaluación se corresponde con los problemas de solución interna detectados (1, 2, 6, 8, 9, 18-27, 31, 32, 37 ) enunciados en el anexo III. 5 Comentario: El sistema informativo, la organización del servicio, la atención integral al paciente y a la situación, aseguramiento logístico son las CL que se repiten en tres y dos subprocesos respectivamente con deficiencias. La competencia comunicativa y el trabajo en equipo son las CL señaladas con dificultad en las entrevistas y observaciones con mayor frecuencia, sin embargo la atención integral al paciente y a la situación es detectada en seis puestos mediante los otros instrumentos, esto se debe a la poca crítica-

autocrítica de los clientes internos debido a la falta de concientización de la deficiencia.

Anexo III.19 Correlación Spearman entre las competencias laborales y la calidad del servicio.

Niveles Rho Spearman Signif.

Organización 0.652* 0.022

P. clínico 0.691* 0.000

P. quirúrgico 0.795* 0.018

Subproceso Cirugía 0.861** 0.000

Subproceso Medicina 0.782** 0.000

Subproceso Ortopedia 0.755** 0.000

Subproceso Terapia 0.718* 0.015

Subproceso U. quirúrgica 0.658* 0.017

Subproceso A. urgencia 0.612* 0.018

Comentario: significativa (0.022) entre las CL organizacionales y la calidad percibida en un 0.652*; muy significativa (0.000) a nivel de proceso clínico en un 0.691* y para los quirúrgicos significativa (0.018) en un 0.795*, a nivel de subprocesos se obtiene correlaciones significativas (0.015-0.018) y muy significativas (0.000), las cuales oscilan entre un 0.612*-0.861**, destacándose cirugía, medicina y ortopedia.

Anexo III.21. Representación gráfica de brechas en las competencias laborales. Gráfico 3.7 Brecha de las competencias organizacionales del Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖.

Comentario: no existe competencia que se encuentre en el estado deseado, las de mayores dificultades representan el 37.5% del total de competencias identificadas, estas son: competencia comunicativa y pedagógica (escucha, empatía raport), orientación estratégica, sostenibilidad del aseguramiento logístico, utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Gráfico 3.8 Brecha de las competencias laborales en los procesos clínico-quirúrgico del Hospital Militar ―Dr. Mario Muñoz Monroy‖.

Comentario: la competencia clasificación de los tipos de urgencia-emergencia es la única que se encuentra en el estado deseado para ambos procesos; las brechas significativas se encuentran en: previsión, aseguramiento logístico y atención rápida e integral al paciente, lo que representa el 17.65%.

..:: Ver Tesis ::..

Titulo Evaluacion y mejora de la actuacion del personal y su incidencia en la


Autores Varna Hernandez Junco

Año 2009

Palabras

Claves Evaluación, Mejora, Personal, calidad, Servicio asistencial, Hospital.

Área

Conocimiento Gestión de la calidad

Universidad Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”.

Tutor Prof. Tit., Lázaro Quintana Tápanez, Dr C. Prof. Tit., Armando Cuesta

Santos, Dr Cs.

Resumen A pesar de los avances científicos y tecnológicos alcanzados en el sector

de la salud, en el ámbito internacional y nacional, existen

comportamientos del personal que no responden a una cultura de

excelencia, lo que unido al insuficiente vínculo de la calidad del servicio

con la actuación del capital humano, la escasez de intervenciones

organizacionales dirigidas a mejorar la calidad a partir de aspectos socio-

psicológicos, motivan la presente investigación en el objeto de estudio

práctico, cuya finalidad es contribuir a la elevación y mejora de la

actuación del personal y su incidencia en la calidad asistencial

hospitalaria, que permitan niveles superiores en los estados de cada

variable estudiada.Se desarrolla un modelo conceptual y procedimientos

metodológicos que tributan a un mejor entendimiento de la dinámica del

comportamiento de las mencionadas variables, utilizando métodos y

herramientas de la estadística descriptiva, no paramétrica y

multivariada.Los aportes en lo social, en lo práctico, en el aspecto

metodológico y docente están avalados por el rigor científico de los

resultados, entre los que se encuentran: la modificación a la metodología

propuesta por Alabart Pino y Portuondo Veléz (2003) para el diagnóstico

de la cultura organizacional; enriquecimiento del método para el estudio

de la motivación hacia el trabajo propuesto por González Serra (1995,

2001), el diseño de un sistema de indicadores que mide la calidad

asistencial hospitalaria y variables socio-psicológicas para su monitoreo y

gestión, con un enfoque de cuadro de mando integral, el análisis de las

competencias laborales en su vínculo con la calidad del mencionado

servicio.

Sector de

Aplicación

Hospitales Militares: de Ejército “Dr. Mario Muñoz Monroy” y Central

“Dr. Carlos J. Finlay”

Problema

Científico

Las deficiencias en el comportamiento del personal que labora en

instituciones hospitalarias conllevan a la no materialización de un servicio

asistencial de calidad, lo que incide en la calidad percibida por el CI y CE.

Hipótesis Si se logra mejorar el comportamiento de las personas a través de un

modelo conceptual y procedimientos metodológicos que enfaticen en los

factores socio-psicológicos, se obtendrá como consecuencia una elevación

de la calidad del servicio asistencial hospitalario.

Objetivo

General

Desarrollar un modelo conceptual y procedimientos metodológicos para la

evaluación y mejora de la actuación del personal y su incidencia en la

calidad del servicio, que permitan niveles superiores en los estados

motivacionales, de satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad

del servicio asistencial hospitalario

Objetivos

Específicos

.Analizar los enfoques, teorías, modelos conceptuales en el estudio y

evaluación de las variables socio-psicológicas, la calidad del servicio y sus

relaciones, en el sector de la salud, en específico en el servicio asistencial

hospitalario. Desarrollar un modelo conceptual para la evaluación, mejora

de la actuación del personal y su incidencia en la calidad del servicio

asistencial hospitalario y los procedimientos metodológicos para su

aplicación, que contribuya a estados superiores en cada variable

estudiada.Diseñar el sistema interventor que contribuirá a la elevación de

los estados en cada variable.Implementar el modelo conceptual y los

procedimientos propuestos en las instituciones hospitalarias objeto de

estudio, que permita la demostración de la hipótesis planteada en la

investigación.Para el desarrollo de la investigación se utilizan métodos y

técnicas de la estadística descriptiva, no paramétrica, y multivariada.

Además de técnicas de resolución de problemas, cuestionarios,

observación, dinámica de grupo, entrevistas, análisis documental, métodos

proyectivos, y el procesamiento computacional de los resultados a través

del paquete estadístico SPSS, versión 12.0. Asimismo, los métodos

teóricos como el análisis-síntesis, inducción-deducción, de lo particular a

lo general y viceversa, histórico-lógico guían la investigación.

Método

Novedad El desarrollo de procedimientos metodológicos que derivan de un modelo

conceptual a través de los cuales se determina la dinámica del

comportamiento de las variables socio-psicológicas y la calidad del

servicio asistencial hospitalario, las relaciones e influencias entre ellas, así

como la manera de abordarlas y fomentarlas, poniendo en el centro de la

intervención al hombre.

Aportes La contribución a un mejor entendimiento de la dinámica del

comportamiento de cada variable socio-psicológica y la calidad del

servicio asistencial hospitalario, así como de la relación e influencia entre

ellas, cómo abordarlas y fomentarlas, fundamentan el valor teórico de la

investigación realizada.El valor social radica en la contribución a una

mejor gestión y efectividad de las entidades hospitalarias que les permita

una mayor calidad percibida por los clientes, con énfasis en la calidad de

vida en el trabajo, el desarrollo del capital humano guiado por un

adecuado proceso de dirección y una mayor calidad del servicio asistencial

hospitalario prestado en ambos tipos de clientes.Su valor práctico subyace

en la factibilidad y pertinencia demostrada en la implementación (total o

parcial) tanto del modelo, los procedimientos general y específico

propuestos, como del sistema interventor para la mejora de cada variable

estudiada, en entidades hospitalarias, que puede ser extendida a otras

organizaciones de servicios.Desde el punto de vista docente, contribuye a

enriquecer los conocimientos de la asignatura Gestión de los Recursos

Humanos, Comportamiento Organizacional, Gestión de la calidad,

Administración General y Administración de Salud, tanto en pre-grado

como en postgrado.El valor metodológico se manifiesta a través del

desarrollo del modelo, los procedimientos y el sistema interventor

propuestos, caracterizados por su armonía, consistencia lógica,

flexibilidad; además sustentados por métodos y herramientas analíticas

que contribuyen a la toma de decisiones oportunas y efectivas, de acuerdo

al contexto existente.

Resultado Desarrollo de un modelo conceptual para la evaluación y mejora de la

actuación del personal y su incidencia en la calidad del servicio asistencial

hospitalario.Procedimientos general y de apoyos para la implementación

del modelo conceptual.Un sistema interventor que contribuye a la

elevación de la calidad del servicio asistencial hospitalario a partir de

estados superiores en las variables socio-psicológicas estudiadas.El

desarrollo de un modelo de intervención socio-psicológico para la

optimización del comportamiento.Diseño y aplicación de un programa de

entrenamiento socio-psicológico para elevar la competencia comunicativa

en directivos.Un sistema de indicadores para la medición y gestión de las

variables analizadas, con filosofía de CMI.Un procedimiento para la

conceptualización y operacionalización de valores

organizacionales.Diseño y ejecución de un Diplomado en Dirección

ajustado a las características y necesidades diagnosticadas en el centro

asistencial, encaminado a los directivos de todos los niveles y al

personal.Desarrollo de habilidades docentes e investigativas del personal,

en la impartición del Diplomado en Dirección, como miembros de

tribunales en la defensa de tesis de grado y en la defensa de tesis de

Maestría en Administración de Empresas. Mención

Dirección.Procedimiento para la determinación y evaluación de las

competencias laborales en los diferentes niveles de la entidad hospitalaria.

Producción científica del autor.

1. Hernández Junco, V (1997). Metodología para la evaluación de la calidad del servicio

hotelero. Aplicación Hotel Brisas del Caribe. Tesis en opción al título de Máster en Dirección.

Instituto Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana. p- 119.

2. García Gutiérrez, B. y Hernández Junco, V. (2002). La implementación de la dirección

estratégica en las empresas turísticas cubanas. Revista Gestión en H: Cuadernos de gestión

y dirección de hoteles y restaurantes. No. 8 Noviembre, Diciembre. Edita Conocimiento más

Información S.L. Una publicación del grupo Caterdata. España.

3. Frías, R.; García, B.; Hernández, V. y Cuétara, L. (2002). Aplicación de un modelo de

Planificación Estratégica y de Evaluación de la calidad de los servicios turísticos a un hotel

que funciona bajo la modalidad “Todo Incluido” en el polo Turístico de Varadero. Revista

Retos Turísticos. Centro de Información Científico-Técnico. Vice rectoría de Investigación y

Postgrado. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”.

4. Hernández Junco, V. et. al (2006). La conceptualización y operacionalización de los valores.

Revista electrónica “Avanzada Científica” Vol 9, No 2 de mayo-agosto: Centro de

Información Científica y Gestión Tecnológica del CITMA. Matanzas. Cuba.

5. Hernández Junco, V. y Peñate, Y. (2006). Procedimiento para la formación y desarrollo de

valores en la actividad hotelera. Revista Retos Turísticos. Aprobado para su publicación en

diciembre del 2006. Centro de Información Científico-Técnico. Vice rectoría de Investigación

y Postgrado. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”.

6. Hernández Junco, V. et. al (2006). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral, el

liderazgo, la cultura organizacional y la calidad del servicio existente en el Hospital Militar

“Dr. Mario Muñoz Monroy”. Folletos Gerenciales 1.10 mo Aniversario. Septiembre Año X.

Dirección de Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección. Ministerio de Educación

Superior. Cuba.

7. Hernández Junco, V. et. al (2007). Análisis de la influencia de la cultura organizacional en la

calidad del servicio en el Hospital Mario Muñoz Monroy. Revista Cubana de Medicina Militar.

Vol 37. No. 3. La Habana. Cuba. Disponible en htt://www.infomed.sld.cu.

8. Hernández Junco, V. et. al (2007). Estudio de la motivación, satisfacción laboral, liderazgo y

su relación con la calidad del servicio hospitalario. Revista Cubana de Medicina Militar.

Aprobado para su publicación en enero 2007. La Habana. Cuba. En proceso de edición.

9. Hernández Junco, V. et. al (2009). El tratamiento de los valores en el sector de la salud. Una

experiencia práctica. Revista Cubana de Medicina Militar. Aprobado en septiembre 2008

para su publicación. La Habana. Cuba. En proceso de edición.

10. Hernández Junco, V. y cols (2007). “El papel del entrenamiento socio-psicológico en la

formación de directivos”. Folletos Gerenciales. Noviembre. Año XI. Dirección de

Capacitación de Cuadros y Estudios de Dirección. Ministerio de Educación Superior. Cuba.

11. Hernández Junco; V. y cols. (2009). Evaluación de las competencias laborales y su

influencia en la calidad del servicio del Hospital “Dr. Mario Muñoz Monroy”. Revista

“Ingeniería Industrial”. Instituto Superior Politécnico “José A. Echeverría”. La Habana. Cuba.

Aceptado para su publicación el 30 de enero del 2009.

Tesis de diploma y maestría tutoradas por la autora sobre el tema en los servicios:

hoteleros, extrahoteleros, gastronómicos, aeroportuarios, criminalísticos, de pastos-

forrajes.

1. Torres Hernández, D. (2001). Estudio de la motivación y la satisfacción laboral. Su relación

con la calidad del servicio en el Hotel Beaches Varadero. Tesis de diploma para optar por el

título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández

Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, p-77

2. Bernal González, M. I. (2002). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral, algunos

aspectos del liderazgo y su vinculación con la calidad del servicio en el Hotel Meliá

Varadero. Tesis de diploma para optar por el título de Licenciatura en Contabilidad y

Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo

Cienfuegos”, p-80.

3. Monzón Velasco, A. (2002). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral, algunos

aspectos del liderazgo y su vinculación con la calidad del servicio en el Hotel Sol Club Las

Sirenas. Tesis de diploma para optar por el título de Licenciatura en Contabilidad y

Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo

Cienfuegos”, p-82.

4. Ortiz Sánchez, E. (2002). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral y algunos aspectos

del liderazgo. Influencia en la calidad del servicio de césped y plantas ornamentales en la

Estación Experimental de Pastos y Forrajes “Indio Hatuey”. Tesis de diploma para optar por

el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández

Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, p-70.

5. Acosta Jiménez, A. (2002) Estudio de la motivación, la satisfacción laboral y su influencia

en la calidad del servicio en el Aeropuerto Internacional “Juan Gualberto Gómez”. Tesis de

diploma para optar por el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por

MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, p-88.

6. Santiago Núñez, I. (2003). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral y algunos

aspectos del liderazgo. Su relación con la calidad del servicio en el Aeropuerto Internacional

“Juan Gualberto Gómez”. Tesis en opción al título de Master en Dirección, tutorada por

MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”, p-114

7. Columbié González, Y. (2003). La calidad del servicio como producto del modo de actuación

socio-psicológica en el Centro de Convenciones Plaza América de Varadero. Tesis de



8. Raiza Hernández Mesa. (2003). La calidad del servicio como producto del modo de

actuación socio-psicológica en el Hotel Brisas del Caribe. Tesis de diploma para optar por el



9. Salas Odio, S. (2004). La calidad del servicio como producto del modo de actuación. Su

dimensión socio-psicológica. Tesis en opción al título de Master en Dirección, tutorada por


10. Peñate, A. (2004). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral. Influencia en la calidad

del servicio del Hotel Louvre. Tesis presentada en opción al título de Máster en Dirección,

tutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”.

Cuba.

11. Fernández, J. 2005. Diagnóstico de los factores que inciden en la motivación, la satisfacción

laboral y el ejercicio del liderazgo en el Hotel Meliá Varadero. Tesis de diploma en opción al

título de Licenciado en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco.

Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.

12. Ortiz Sánchez, E. (2006). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral y algunos

aspectos del Liderazgo. Influencia en la calidad del servicio en el hotel Tryp Península

Varadero. Tesis presentada en opción al Título de Máster en Administración de Empresas.

Mención Dirección, cotutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas

“Camilo Cienfuegos”. Cuba.

13. Martín Cabaña, B. (2006). Estudio de la cultura organizacional y su influencia en la calidad

del servicio en el Hotel Sandals Royal Hicacos Resort & Spa. Tesis de diploma para optar

por el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández

Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba, p-98.

14. Peñate Santos, Y. (2006). Estudio de la cultura organizacional y su influencia en la calidad

del servicio en el Hotel Melia Varadero. Tesis de diploma para optar por el título de

Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco.

Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba, p-96.

15. Espinosa Vázquez, J.C. (2007). Análisis de los factores que influyen sobre la calidad del

enfrentamiento Técnico Criminalístico en el lugar de los hechos en la Provincia de

Matanzas. Tesis presentada en opción al título de Máster en Administración de Empresas.

Mención Gestión de la Producción y los Servicios. Universidad de Matanzas “Camilo

Cienfuegos”. Cuba.

Tesis de diploma, diplomado y maestrías tutoradas por la autora sobre el tema en los

servicios hospitalarios.

1. Monzón Moreno, A. T. (2005). Estudio de la motivación, satisfacción laboral y liderazgo en

el Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy. Tesis de diploma para optar por el título de

Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco.


2. Piñera Herrero, D. (2005). Estudio de la cultura organizacional existente en el Hospital

Militar “Mario Muñoz Monroy”. Tesis de diploma para optar por el título de Licenciatura en

Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de

Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba, p-94.

3. Fernández Muñiz, J. (2005). Diagnóstico de los factores que inciden en la motivación, la

satisfacción laboral y en el ejercicio del liderazgo en el Hotel Meliá Varadero. Tesis de


MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. p-72.

4. Crego León, L. (2006). Estudio de la motivación, satisfacción laboral, liderazgo y su relación

con la calidad en el Hospital Militar Central “Carlos J. Finlay”. Tesis de diploma para optar

por el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández


5. Martínez Rodríguez, M. (2006). Estudio de la motivación, satisfacción laboral, liderazgo y su

relación con la calidad en el Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Tesis de diploma para

optar por el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna

Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba, p-107.

6. Miranda Lorenzo, Y. (2006). Análisis de las competencias laborales en los procesos clínicos

y quirúrgicos en el Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Tesis de diploma para optar por el



7. Lima Lizama, B. (2006). Estudio de la Cultura Organizacional y su influencia en la calidad del

servicio en el Hospital Militar Central “Carlos J. Finlay”. Tesis de diploma para optar por el



8. Toyos Brito, A. (2006). Estudio de la cultura organizacional y su influencia en la calidad del

servicio en el Hospital Militar Mario “Muñoz Monroy”. Tesis de diploma para optar por el título

de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco.


9. Suárez Ramírez, D. (2006). Análisis de la relación entre imagen y calidad percibida del

Hospital Mario Muñoz Monroy. Tesis de diploma para optar por el título de Licenciatura en

Economía, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo

Cienfuegos”. Cuba, p-93.

10. Galloso Cueto, G. L. (2006). Influencia del liderazgo en la gestión del conocimiento, en el

Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Tesina para optar por el título de Diplomado en

Dirección, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo

Cienfuegos”. Cuba, p-

11. Vargas, Y. (2007). Análisis del comportamiento de la motivación, la satisfacción laboral, el

liderazgo y su influencia en la calidad del servicio en el Hospital Militar Mario Muñoz Monroy

de Matanzas. Tesis de diploma para optar por el título de Licenciatura en Economía,


Cuba, p-105.

12. Pérez González, M. (2007). Análisis de las competencias organizacionales y de algunos

subprocesos asistenciales en el Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy” de Matanzas. Tesis

de diploma para optar por el título de Licenciatura en Economía, tutorada por MSc. Varna


13. García Caballero, L. (2007). Análisis de la cultura organizacional actual y deseada y su

influencia en la calidad del servicio del Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy” de Matanzas.

Tesis de diploma para optar por el título de Licenciatura en Economía, tutorada por MSc.

Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba, p-95.

14. Macías Cáceres, Y. (2007). Propuesta de un sistema de indicadores para medir la calidad

del servicio del Hospital Militar Mario Muños Monroy Matanzas. Tesis de diploma para optar

por el título de Licenciatura en Economía, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco.


15. Rodríguez Lezcano, M. (2008). Perfeccionamiento de la propuesta de un sistema de

indicadores para medir la calidad del servicio del Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”.

Tesis de diploma para optar por el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas,


Cuba, p-80.

16. Rojas Pérez, T. (2008). Estudio de la cultura organizacional-subculturas y su influencia en la

calidad del servicio del Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Tesis de diploma para optar

por el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, cotutorada por MSc. Varna


17. Roldán Pérez, L (2008). Diagnóstico de la comunicación interna en los servicios clínicos y

quirúrgicos del Hospital Militar “Dr. Mario Muñoz Monroy”. Tesis de diploma para optar por el


Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba, p-87

18. Torres de la Rosa, Y. (2008). Análisis de las competencias de los procesos clínicos y

quirúrgicos en el Hospital Militar “Dr. Mario Muñoz Monroy”. Tesis de diploma para optar por

el título de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas, cotutorada por MSc. Varna Hernández


19. Toyos Brito, A. (2008). Estudio de la cultura organizacional en los procesos clínicos y

quirúrgicos del Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Tesis en opción al título de Máster en

Administración de Empresas. Mención Dirección, tutorada por MSc. Varna Hernández


20. Miranda Lorenzo, Y. (2008). Evaluación de las competencias laborales y su influencia en la

calidad del servicio del Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Tesis para optar por el título

de Máster en Administración de Empresas. Mención Dirección, tutorada por MSc. Varna


21. Guedes Díaz, R. (2008). Análisis de la comunicación organizacional en el Centro Asistencial

del Hospital Militar “Dr. Mario Muñoz Monroy”. Tesis presentada en opción al título de

Máster en Administración de Empresas. Mención Dirección, cotutorada por MSc. Varna

Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.

22. Galloso Cueto, G.L. (2008). Influencia del liderazgo en la gestión por el conocimiento. Tesis

presentada en opción al título de Máster en Administración de Empresas. Mención

Dirección, cotutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de Matanzas “Camilo

Cienfuegos”. Cuba.

23. Martínez Rodríguez, M. (2009). Diseño de un procedimiento metodológico para la evaluación

y mejora de la motivación, la satisfacción laboral, el proceso directivo y la calidad del

servicio en el Hospital. Tesis presentada en opción al título de Máster en Administración de

Empresas. Mención Dirección, tutorada por MSc. Varna Hernández Junco. Universidad de

Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.

Participación en eventos.

1. Hernández Junco, V. et al (2004). La calidad del servicio como producto del modo de

actuación. Su dimensión socio-psicológica. Centro de Convenciones Plaza América.

Ponencia presentada en Simposio Internacional de Ciencias Empresariales para el Turismo

y Oportunidades de Negocios e Innovación. El Rol de la Ingeniería en la Industria sin

Chimenea. CIEMPRES VI. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.

2. Hernández Junco, V. (2004). La calidad del servicio hospitalario como producto del modo

de actuación. Su dimensión socio-psicológica. Ponencia presentada en IV Conferencia

Científica Internacional de Gestión Empresarial y Administración Pública y el III Taller

Internacional sobre Mujeres Directivas. GESEMAP 2004. Ciudad de La Habana. Cuba.

3. Hernández Junco, V. (2004). La calidad del servicio como producto del modo de actuación

socio-psicológica en el Hotel Brisas del Caribe. VI Simposio Internacional de Ciencias

Empresariales para el Turismo. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos. Cuba.

4. Hernández Junco, V. (2004). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral. Influencia en

la calidad del servicio del Hotel Louvre. VIII Simposio Internacional (IX Nacional) Psicología

Aplicada al Perfeccionamiento de la Dirección. Facultad de Psicología. Grupo de Psicología

de la Dirección. Universidad de La Habana. Cuba.

5. Hernández Junco, V. (2005). Estudio de la Motivación, la Satisfacción Laboral, el Liderazgo

y su influencia en la Calidad del Servicio en el Centro de convenciones Plaza América. III

Simposio Internacional “Turismo y Desarrollo” TURDES 2005. Universidad de Matanzas


6. Hernández Junco, V. (2005). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral, el liderazgo y

la cultura organizacional existente en el Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Seminario

Internacional de Hospitales. Auspiciado por la OPS y la OMS. Ministerio de Salud Pública.

Cuba.

7. Hernández Junco, V. (2005). Estudio de la calidad del servicio brindado en el Hospital

“Mario Muñoz Monroy”. Seminario Internacional de Hospitales. Auspiciado por la OPS y la

OMS. Ministerio de Salud Pública. Cuba.

8. Hernández Junco, V et. al. (2005). Estudio de la Motivación, la Satisfacción Laboral, el

Liderazgo y la Cultura Organizacional existente en entidades de servicios. FORUM de

Ciencia y Técnica Municipal. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos” Cuba.


Liderazgo y la Cultura Organizacional existente en entidades de servicios. Evento “La Mujer

Economista”. Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba. Consejo

Ejecutivo Municipal. Matanzas.


Liderazgo y la Cultura Organizacional existente en entidades de servicios. Evento ““La Mujer

Economista” (2006). Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba. Consejo

Ejecutivo Provincial. Matanzas

11. Hernández Junco, V. et al (2006). Análisis de la influencia de la cultura organizacional en la

calidad del servicio en el Hospital Militar de Matanzas. Jornada Científica Hospital Militar

Docente Dr. Mario Muñoz Monroy. Cuba.

12. Hernández Junco, V. et al (2006). Análisis de las competencias laborales en los procesos

clínicos y quirúrgicos. Jornada Científica Hospital Militar Docente Dr. Mario Muñoz Monroy.

Cuba.

13. Hernández Junco, V. et al (2006). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral, el

liderazgo y la calidad del servicio existente en el Hospital Mario Muñoz Monroy. Jornada

Científica Hospital Militar Docente Dr. Mario Muñoz Monroy. Cuba.

14. Hernández Junco, V. y cols. (2006). La calidad del servicio hospitalario como producto del

modo de actuación. Su dimensión socio-psicológica. Evento LOGMARK 2006. Asociación

Nacional de Economistas y Contadores de Cuba, Sociedad Cubana de Logística y

Marketing. Camagüey. Cuba.

15. Hernández Junco, V. y cols. (2006). Estudio de la motivación, la satisfacción laboral, el

liderazgo, la cultura organizacional y la calidad del servicio existente en el Hospital Mario

Muñoz Monroy. V Congreso Internacional de Gestión Empresarial y Administración Pública.

GESEMAP 2006. Ciudad de La Habana. Cuba.

16. Hernández Junco, V. y cols. (2006). La calidad del servicio hospitalario como producto del

modo de actuación. Su dimensión socio-psicológica. FORUM de Ciencia y Técnica

Municipal. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos” Cuba.

17. Hernández Junco, V. y cols. (2007). “El papel del entrenamiento socio-psicológico en la

formación de directivos”. Ponencia presentada en el evento GEAP 2007. Centro

Coordinador de Estudios de Dirección. Ministerio de Educación Superior. Ciudad de La

Habana. Cuba.

18. Hernández Junco, V. y cols. (2007). Perfeccionamiento de la gestión hospitalaria. Mejora de

la calidad de la atención médica. Ponencia presentada en LOGMARK 2007. Asociación

Nacional de Economistas y Contadores de Cuba, Sociedad Cubana de Logística y

Marketing. Ciudad de La Habana. Cuba.

19. Hernández Junco, V. et al (2007). El entrenamiento socio-psicológico para elevar la

competencia comunicativa. 6to. Congreso Provincial de Educación Superior. Universidad

2008. Ministerio de Educación Superior. Cuba.

20. Hernández Junco, V. et al (2007). Análisis de las competencias organizacionales y de

algunos subprocesos asistenciales en el Hospital Militar “Mario Muñoz Monroy”. Convención

Científica Internacional de la Universidad de Matanzas CIUM’ 07. Universidad de Matanzas


21. Hernández Junco, V. et al (2007). Perfeccionamiento de la gestión hospitalaria. Mejora de la

calidad de la atención médica. FORUM de Ciencia y Técnica Municipal (2007). Universidad

de Matanzas “Camilo Cienfuegos” Cuba.

22. Hernández Junco, V. et. al (2008). El entrenamiento socio-psicológico para elevar la

competencia comunicativa. Ponencia presentada en VI Conferencia Científica Internacional

de Gestión Empresarial y Administración Pública y el III Taller Internacional sobre Mujeres

Directivas. GESEMAP 2008. Ciudad de La Habana. Cuba.

23. Hernández Junco, V. et. al (2008). Perfeccionamiento de la gestión hospitalaria. Mejora de

la atención médica. FORUM Provincial de Ciencia y Técnica. Universidad de Matanzas


evaluacion y mejora de la actuacion del personal y su incidencia en la calidad del servicio

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