evaluacion metodologica del proyecto “ampliacion de...

EVALUACION METODOLOGICA DEL PROYECTO AMPLIACION U.E.B.D. MATURIN

EVALUACION METODOLOGICA DEL

PROYECTO “AMPLIACION DE LA

UNIDAD EDUCATIVA BASICA

DIVERSIFICADA MATURIN, AZAGUA,

EDO. MONAGAS”.

UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO -

PDVSA CIED

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA LA

OBTENCIÓN DEL TITULO:

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE

PROYECTOS.

POSTGRADO DE GERENCIA DE PROYECTOS.

OCTUBRE, 2001

JEANNIE DEL VALLE CHAVEZ C.I. 11.507.712

ASESOR:

PROF. LUIS ENRIQUE

PALACIOS.


Caracas, 05 de Octubre de 2001

Señores

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

Dirección General de Estudios de Postgrado

Postgrado de Gerencia de Proyectos

Presente.

Por medio de esta comunicación hago constar que he leído el contenido del Trabajo

Especial de Grado que presenta a consideración de esa Dirección General la Arq. Jeannie

Del Valle Chávez, titular de la cédula de identidad número 11.507.712 y del expediente

académico número 100007, para optar al título de Especialista en Gerencia de Proyectos

el cual lleva por título “Evaluación Metodológica del Proyecto Ampliación de la

Unidad Educativa Básica Diversificada Maturín, Azagua, Edo. Monagas”.

Así mismo hago constar que estoy conforme con el contenido presentado en este Trabajo

Especial de Grado por lo que debe ser aprobado para recibir su calificación

correspondiente.

Atentamente,

Prof. Luis Enrique Palacios

Asesor


Jeannie

La elaboración de este Trabajo es más

que un requisito Académico. Representa

la culminación de una etapa, que se marca

con el logro de una meta, una de esas que

solemos ponernos en el camino y que al

transcurrirlo en el día a día, dudamos en

alcanzar. Pero, si bien es cierto que la

voluntad de hacer las cosas es un

excelente motor para afrontar los retos de

ese camino, también es cierto que sin el

apoyo incondicional de aquellos que

estando alrededor viven y comparten las

alegrías, angustias, tropiesos y éxitos de

ese camino, esa meta resultaría

prácticamente inalcansable, por lo que hoy

les quiero agradecer y compartir con ellos

este logro:

A mi familia, por su eterno apoyo y cariño,

que a pesar de la distancia me hacen

sentir.

Al equipo de AIS, mis compañeros y

amigos, por constituir ese equipo con

quienes vale la pena trabajar.

A Josmar... Siempre allí, compartiendo

ese camino.

Y, especialmente, a Edmundo, por su

eterno amor e inagotable paciencia. Este

éxito es para ti, porque juntos lo

cultivamos...

AGRADECIMIENTO


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PROYECTO-TESIS.doc

Pag.

INTRODUCCION...................................................................................... 3

CAPITULO 1. PRESENTACION DEL PROYECTO A EVALUAR.

ANTECEDENTES.......................................................................................... 4

OBJETIVOS DEL PROYECTO........................................................................ 7

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES HECHOS DEL PROYECTO.................... 8

CURVA S. AVANCE DEL PROYECTO............................................................ 12

JUSTIFICACION.......................................................................................... 13

CAPITULO II. METODOLOGIA DE EVALUACION.

MARCO TEORICO...................................................................................... 14

METODOLOGIA DE EVALUACION............................................................... 35

CAPITULO III. ANALISIS DE RESULTADOS.

TABULA CIÓN DE RESULTADOS.................................................................... 38

INTRODUCCION AL ESQUEMA DE ANALISIS................................................. 40

ANALISIS DE RESULTADOS POR AREA........................................................... 45

1. Alcance.

1.1. Iniciación

1.2. Planificación del Alcance

1.3. Definición del Alcance

1.4. Verificación del Alcance

1.5. Control del Alcance

Resumen de Resultados Area Alcance...................................... 52

2. Tiempo.

2.1. Definición de Actividades

2.2. Secuenciación

2.3. Estimación de duraciones

2.4. Programación de Actividades

2.5. Control del Cronograma

CCOONNTTEENNIIDDOO


2

2.6. Resumen de Resultados Area Tiempo........................................ 59

3. Costos.

3.1. Planificación de Recursos

3.2. Estimación de Costos

3.3. Presupuesto

3.4. Manejo de la Tesorería

3.5. Control de Costos

Resumen de Resultados Area Costos.......................................... 66

4. Calidad.

4.1. Planificación de la Calidad

4.2. Aseguramiento de la Calidad

4.3. Control de la Calidad

Resumen de Resultados Area Calidad....................................... 71

5. Recursos Humanos.

5.1. Planificación de la Organización

5.2. Reclutamiento del personal

5.3. Desarrollo del equipo

5.4. Evaluación del Desempeño

Resumen de Resultados Area Recursos Humanos..................... 77

6. Comunicaciones

6.1. Planificación de las Comunicaciones

6.2. Distribución de la Información

6.3. Reportes de Progreso

6.4. Cierre Administrativo

Resumen de Resultados Area Comunicaciones......................... 83

7. Riesgos.

7.1. Identificación de Riesgos

7.2. Calificación de Riesgos

7.3. Plan de Respuestas

7.4. Control de Respuestas

Resumen de Resultados Area Riesgos........................................ 89

8. Adquisiciones y Contrataciones

8.1. Plan de Compras

8.2. Plan de Requerimientos

8.3. Ciclo de Solicitación

8.4. Administración de Contratos

8.5. Cierre de Contratos

Resumen de Resultados Area Adquisiciones y Contrataciones... 96

9. Integración

9.1. Plan Integral

9.2. Ejecución Global

9.3. Control Global

Resumen de Resultados área Integración................................... 101

RESUMEN RESULTADOS LUEGO DEL ANÁLISIS. CRITERIO DEL EVALUADOR.... 102


3

CAPITULO IV. LECCIONES APRENDIDAS,

RECOMENDACIONES.................................... 104

CONCLUSIONES...................................................................................... 113

REVISION BIBLIOGRAFICA........................................................................ 115

ANEXOS.................................................................................................... 116

INTRODUCCION

El presente trabajo pretende reseñar los principales procesos realizados para llevar

a cabo el proyecto de Ampliación de la Unidad Educativa Básica y Diversificada

Maturín, el cual pretendía satisfacer un déficit de Infraestructura, básicamente en

cuanto a construcción de aulas de clase, para atender a una matrícula que ha

crecido en desproporción a su capacidad física, reacondicionamiento de la Red

de distribución de Baja Tensión de la infraestructura existente para eliminar fallas

concurrentes en el servicio y, construcción de una cancha de usos múltiples

dentro de sus instalaciones para las actividades concernientes a la materia de

Educación Física, reglamentaria en todos los cursos de cualquier nivel en la

Educación Venezolana.

El requerimiento fue planteado por la Comunidad de Azagua (aprox. 1000 hab.)

ante la Gerencia de Asuntos Públicos de PDVSA, siendo estas instalaciones las

únicas destinadas a atender la población estudiantil de Azagua y de algunos

otros centros poblados cercanos al sector.

Al finalizar el proyecto, todos los productos fueron entregados satisfactoriamente

a la comunidad, en gran parte porque la obra presentó una alta calidad. Sin

embargo, factores no previstos durante la planificación del proyecto, produjeron

retardos en el tiempo de ejecución e incremento en los costos, ya que fue

necesario realizar un cambio de alcance importante.


4

Este proyecto representa aquel de un total de 17 obras ejecutadas dentro del

Programa de Inversión Social 2000, que presentó mayores desviaciones en los

factores Costo y Tiempo. Es por ello que su análisis a través de los Procesos y áreas

propuestas por el Project Management Institute, permitirá evaluar los aspectos

involucrados en el desarrollo del proyecto que lo llevaron a los resultados

obtenidos. Además pretende generar valor agregado para el continuo

mejoramiento de los procesos de la Gerencia de Apoyo a la Infraestructura Social

de PDVSA, ente ejecutor del Proyecto.

CAPITULO I.

PRESENTACION DEL PROYECTO A EVALUAR.

ANTECEDENTES.

El proyecto de “Ampliación de la Unidad Educativa Básica Diversificada Maturín”,

surge como respuesta a una solicitud hecha por la Comunidad de Azagua,

población de aproximadamente 1000 habitantes, ubicada en el Municipio

Punceres del Edo. Monagas, ante la Gerencia de Asuntos Públicos de PDVSA,

organización encargada por esta Empresa del manejo, distribución y mejor uso

de los recursos destinados a Donaciones cada año. Un alto porcentaje de dichos

recursos es destinado a ejecutar Obras de Inversión Social, consistente en realizar

Ampliaciones, mejoras o construcción de nuevas edificaciones para atender las

necesidades de infraestructura en los sectores Salud, Educación, Deportes y

recreación, vialidad, Agua Potable, Tratamiento de Aguas Servidas, así como

elaboración de Planes de Ordenamiento Urbanístico (POU, PDUL, EOS, etc.) de las

comunidades vecinas a las áreas de Operación de la Industria Petrolera.

Para cumplir con estos compromisos, la Gerencia de Asuntos Públicos (AAPP)

solicita Asesoría Técnica a la Gerencia de Apoyo a la Infraestructura Social (AIS),

la cual cuenta con los Recursos Humanos y Técnicos para llevar adelante la


5

ejecución de las Obras del Programa de Inversión Social. Las actividades

ejecutadas por AIS, comprenden:

1. Diagnóstico.

Visita a las distintas comunidades, verificar los requerimientos, seleccionar las

obras que serán atendidas en base al establecimiento de prioridades.

Levantamiento de instalaciones existentes, levantamiento topográfico terreno,

estudio de suelos, etc.

2. Diseño y elaboración de Proyecto.

Una vez definidas las obras a ejecutar, se realiza el diseño y proyectos de:

arquitectura, estructura, instalaciones eléctricas, instalaciones sanitarias y los

detalles necesarios para su ejecución.

3. Cómputos Métricos.

Los cómputos métricos engloban las diferentes partidas de Obra y cantidades

respectivas necesarias para la ejecución de la Obra.

4. Estimado de Costos.

PDVSA realiza un estimado de obra con precios de referencias ubicados en los

históricos recientes de las licitaciones realizadas y a través de consulta en los

manuales de DATA CONSTRUCCIÓN del Colegio de Ingenieros de Venezuela.

Este será el monto de referencia para el proceso de selección del mejor

Oferente.

5. Especificaciones Técnicas.

Las especificaciones técnicas permiten describir con mayor claridad los

aspectos que contempla cada partida, la unidad en que debe ser medida,

computada y pagada, y las características bajo las cuales debe encontrarse

la obra para ser cancelada, parcial o totalmente.

6. Licitación y Contratación de Obra.

Una vez completados cada uno de los productos anteriores, se tiene el

material suficiente para ejecutar los pliegos del proceso de contratación.


6

En general, se realiza un Concurso de Ofertas, de acuerdo a la Normativa de

Contratación Vigente establecida en el Manual de Contratación de PDVSA,

bajo la modalidad del Reglamento General de Adjudicación Directa, por ser

un Contrato de Obras de <=7000 U.T.

El proceso de Contratación es visto por el Grupo Interno de Contratación de

AIS. El tipo de Contrato por su forma de pago es de Precio Unitario, debido a

que no existe suficiente certeza de las cantidades de obra.

Régimen Laboral aplicable: Contrato Colectivo de la Construcción.

Tiempo de Ejecución: 3 meses.

Forma de pago: Valuaciones en base a mediciones realizadas por la

Inspección de PDVSA Y El Contratista. Podrán presentarse quincenal o

mensualmente.

Moneda: Bolívares.

7. Inspección y Control de la Obra.

Inspección de la Obra en sus diferentes faces y seguimiento del cronograma

de ejecución propuesto por el Contratista para cumplir con el tiempo previsto

de la obra. Control de obra, mediciones para el pago de valuaciones.

8. Entrega y Cierre administrativo.

Recepción provisional de la obra, de modo de mantener un período de

garantía mínimo de 6 meses en el caso de la obra y en el caso de equipos

instalados, el tiempo que establezca la Garantía de Compra. Al término de

ese tiempo y no habiendo reclamos por concepto de la obra, se realiza la

recepción definitiva de la obra. Además se realiza el cierre administrativo con

el pago de la valuación de cierre. Informe de Cierre de Obra y entrega a

AAPP, quien entrega el producto a la Comunidad como donación.

Esta es la cuota de participación de la Gerencia de AIS en los Programas de

Inversión Social de PDVSA cada año. Las estadísticas indican un promedio de 20

obras al año por un monto de 800 a 1000 MMBs. solo en el área de Maturín. El

volumen de proyectos así como las distancias entre las obras, son quizá los

aspectos que generan mayor dificultad para el logro de los objetivos, sin


7

embargo, esto es algo que se espera determinar con la ejecución del presente

análisis.

Diagrama del proceso

OBJETIVOS DEL PROYECTO.

Objetivo General.

Construcción de 2 salones de clase, cancha de usos múltiples y

reacondicionamiento del sistema eléctrico en la Unidad Educativa Básica

Diversificada Maturín.

Objetivos Específicos.

1. Ubicación de las instalaciones solicitadas dentro del terreno de la Escuela, el

cual se encuentra completamente cercado.


8

2. Aprovechar las acometidas existentes para la dotación y suministro de

servicios, en especial de electricidad para las nuevas aulas.

3. Orientar la cancha en sentido que permita evitar la incidencia de los rayos

solares en los diferentes deportes para los cuales está diseñada.

4. Realizar obras que además de cumplir con los requerimientos, cumpla con los

niveles estándar de CALIDAD y garanticen durabilidad.

RESUMEN DEL PROYECTO

La siguiente tabla resume de manera general las variaciones más importantes

presentadas en el proyecto a evaluar, particularmente en las variables tiempo y

costo.

El tiempo de ejecución así como el monto contratado, tal como lo evidencia las

variaciones 90% por encima del tiempo y un 11% por encima del monto

contratado originalmente, sufrieron cambios importantes, básicamente

respondiendo a un cambio de alcance en la ejecución de las obras de

construcción de la cancha de usos múltiples.

La Normativa Interna de Contratación de PDVSA establece los aspectos

fundamentales que definen un cambio de alcance en los Contratos. En este caso

en particular ocurrieron los siguientes:

1. Contratación de partidas adicionales no previstas en el Contrato, por lo cual

debe someterse ante el Grupo Interno de Contratación, ente que

recomendará el otorgamiento de la Obra. En este caso, se manejó con la

AREA ORIGINAL FINAL VARIACION

FECHA DE INICIO 4/10/00 7/10/00

FECHA DE TERMINACIÓN 12/12/00 21/02/01

DURACIÓN (Días) 52 99 90%

COSTO (Bs.) 50,288,836.08 55,771,662.00 11%


9

misma Contratistas para efectos de no perjudicar aún más la obra con

tiempos adicionales necesarios para la ejecución de un nuevo proceso de

Selección.

2. Variación de los costos de la Obra por encima del 10%, monto considerado

aceptable por el tipo de Contrato: Precio Unitario.

Las variaciones en el alcance de la Obra, se muestran en el anexo 1 Y 2, Partidas

de Obra Contratada, Partidas de Obra Adicionales.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES HECHOS DEL PROYECTO.

Junio, 00. La Gerencia de Asuntos Públicos realiza requerimiento de

ejecución de las Obras de Inversión Social para el año

2000, con presupuesto aprobado.

Jul-Ago,00 Se ejecuta diagnóstico, definición de requerimientos,

diseño, proyecto, cómputos métricos y especificaciones de

obra.

03/08/00, Se somete a aprobación la Estrategia de Contratación y el

panel preseleccionado ante el Grupo Interno de

Contratación. Se recomienda dar inicio al proceso.

09/08/00, Se envían invitaciones a las empresas para participar en el

proceso.

11/08/00, Se realiza reunión de entrega de pliegos y visita al sitio

donde se ejecutará la obra.

18/08/00, Se realiza recepción y apertura de ofertas ante el Grupo

Interno de Contratación y se recomienda realizar análisis


10

técnico económico de las tres empresas menores

oferentes.

21 al 30/08/00, Se realiza el análisis técnico-económico de las ofertas

presentadas.

30/08/00, Se presenta resultado de análisis técnico económico ante

el Grupo Interno de Contratación recomendándose

aclarar el alcance de la oferta con la empresa CONCIVEL,

los puntos señalados en el informe técnico y someter ante

el grupo.

01/09/00, Se presenta acta de otras consideraciones ante el Grupo

Interno de Contratación en la que se explica la aclaratoria

de la oferta y aceptación de los puntos sometidos en

reunión aclaratoria y se recomienda otorgar la buena Pro

a la Empresa CONCIVEL, C.A. por un monto de BOLIVARES

CINCUENTA MILLONES DOSCIENTOS OCHENTA Y OCHO MIL

QUINIENTOS CUARENTA Y TRES CON CINCUENTA Y CUATRO

CTMS. (50.288.543,54) y un tiempo de ejecución de

SESENTA (60) días hábiles.

04/09/00, Se emite Decisión de Gerencia otorgando Buena Pro a la

Empresa CONCIVEL, C.A. por un monto de BOLIVARES

CINCUENTA MILLONES DOSCIENTOS OCHENTA Y OCHO MIL

QUINIENTOS CUARENTA Y TRES CON CINCUENTA Y CUATRO

CTMS. (50.288.543,54) y un tiempo de ejecución de

SESENTA (60) días hábiles.

29/09/00, Se firmó Contrato No. 4500366375 de Obra entre la

Empresa


11

CONCIVEL, C.A. y PDVSA, Petróleo y Gas, S.A., para

la

ejecución de la Obra Ampliación de la

Unidad

Educativa Básica y Diversificada Maturín.

04/10/00, Se firmó el acta de inicio, con fecha de terminación para

el 12/12/00.

20/11/00, Se somete ante la Gerencia de Asuntos Públicos Informe

Técnico explicando las razones técnicas por las cuales no

se puede ejecutar la cancha de usos múltiples del modo

propuesto en el proyecto originalmente. Se someten las

opciones técnicas para su ejecución y, se recomienda

ejecutar la Opción No, 1.

24/11/00, Se obtiene aprobación de cambio de Alcance y

disposición presupuestaria.

25/11/00, Se presenta acta de otras consideraciones ante el Grupo

Interno de Contratación en la que se presenta la oferta

realizada por la Empresa CONCIVEL para la ejecución de

obras extras requeridas en la construcción de la cancha

de usos múltiples prevista en el proyecto y, se recomienda

otorgar la ejecución de las obras adicionales a la Empresa

CONCIVEL, C.A. por un monto de BOLIVARES SIETE

MILLONES NOVECIENTOS CUARENTA Y UN MIL

NOVECIENTOS CUARENTA Y UNO CON TREINTA Y OCHO

CTMS. (7.941.941,38).

07/12/00, Se emite Decisión de Gerencia otorgando Buena Pro a la

Empresa CONCIVEL, C.A. por un monto de BOLIVARES SIETE


12

MILLONES NOVECIENTOS CUARENTA Y UN MIL

NOVECIENTOS CUARENTA Y UNO CON TREINTA Y OCHO

CTMS. (7.941.941,38).

08/12/00, Se firma Adendum al Contrato No. 4500366375,

especificando en su Cláusula Primera que ambas partes

convienen en aceptar la variación de las cantidades

involucradas en las obras adicionales requeridas para la

construcción de la cancha de usos múltiples.

21/02/01, Se firma acta de recepción provisional de la Obra.

22/02/01, Se realiza cierre administrativo, pago valuación de cierre y

entrega de la Obra a la Gerencia de Asuntos Públicos.


13

CURVA S, AVANCE DEL PROYECTO.

ACTIVIDAD DIAS PESO % 15/08/2000 30/08/2000 15/09/2000 28/09/2000 15/10/2000 27/10/2000 17/11/2000 30/11/2000 15/12/2000 30/12/2000

PLAN 100%

REAL 100%

PLAN 100%

REAL 100%

PLAN 100%

REAL 100%

PLAN 100%

REAL 100%

PLAN 25% 25% 25% 25%

REAL 10% 10% 15% 25% 25% 15%

PLAN 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

REAL 5% 5% 5% 10% 8% 8% 2% 2% 3% 3% 2% 2% 7%

PLAN 100%

REAL

105 100

PROCENTAJE DE AVANCE FISICO - Planificado / Período 5 5 5 5 3,75 3,75 3,75 3,75 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5

PROCENTAJE DE AVANCE FISICO - Planificado / Acumulado 5 10 15 20 23,75 27,5 31,25 35 41 47 53 59 65 71 77 83 89 95 100

PROCENTAJE DE AVANCE FISICO - Real / Período 5 15 1,5 1,5 2,25 3,75 3,75 2,25 3,00 3,00 3,00 6,00 5,00 5,00 1,00 1,00 1,5 1,5 1,0 1,0 4,0

PROCENTAJE DE AVANCE FISICO - Real / Acumulado 5 20 21,5 23 25,25 29 32,75 35 38 41 44 50 55 60 61,00 62,00 63,50 65,00 66,00 67,00 71,00

DESVIACION DEL PERIODO 0,0 10,0 -3,5 -3,5 -1,5 0,0 0,0 -1,5 -3,0 -3,0 -3,0 0,0 -1,0 -1,0 -5,0 -5,0 -4,5 -4,5 -4,0 1,0 4,0

DESVIACION ACUMULADO 0,0 10,0 6,5 3,0 1,5 1,5 1,5 0,0 -3,0 -6,0 -9,0 -9,0 -10,0 -11,0 -16,0 -21,0 -25,5 -30,0 -34,0 -33,0 -29,0

X XI

TIEMPO ADICIONALPERIODO PALNIFICADO

Cierre / Entrega de la

Obra5 5

I

Lic itación /

Contratación20 15

Ejecución Obra 60 60

Especificaciones

Técnicas5 5

Análisis de Costos 5 5

Diseño Arq. /Ing. de

Detalle.5 5

II

Revisión y Diagnóstico 5 5

III VIII IXVIIIV V VI

PROYECTO AMPLIACION U.E.B.D. MATURIN

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

PERIODOS DE CONTROL

% A

VA

NC

E F

ISIC

O

PLAN

REAL


14

JUSTIFICACION

La ejecución de este trabajo representa la oportunidad de emplear una serie de

conocimientos adquiridos en la ejecución del Postgrado de Gerencia de

Proyectos, a través de los contenidos de las diferentes cátedras que la componen

en el análisis de un proyecto real.

El proyecto en cuestión, representa aquel de un grupo de 17 obras, que presentó

mayor cantidad de retraso y un porcentaje más alto de aumento en los costos,

debido a un cambio de alcance, generado por problemas técnicos en la

construcción de la cancha de usos múltiples. Finalmente se logró el objetivo, los

resultados fueron excelentes, lo cual hizo que los diferentes stakeholders vieran

satisfechas sus expectativas en torno al cumplimiento de los objetivos, más no así

en los factores tiempo y costo. Sin embargo, para la Gerencia de Apoyo a la

Infraestructura Social (en la cual me desempeño como Analista de Proyectos),

como ejecutor del proyecto, fueron muchas las Lecciones Aprendidas que dejó,

a ser consideradas en la ejecución de nuevos proyectos.

Una de las lecciones de mayor importancia es que la introducción de cambios y

la toma de decisiones en la etapa de ejecución, resulta mucho más costoso y

genera mayores retrasos en la entrega de la obra. Es entonces, la etapa inicial de

planificación del proyecto el momento propicio para ello, cuando aún es posible

introducirlos en los costos y en el tiempo de ejecución, sin generar desviaciones

en la duración total del proyecto.

Dado que la ejecución de Obras de Inversión Social es un proceso cíclico dentro

de la industria, y que anualmente se ejecutarán las obras solicitadas por las

comunidades, es de gran interés, particularmente y para el equipo de AIS,

registrar las lecciones aprendidas y aplicar las acciones correctivas generadas


15

para el mejoramiento continuo del proceso y lograr la eficiencia esperada, tanto

para los clientes como para la Gerencia de AIS, como ente prestador del Servicio.

Tener la oportunidad de llevar a una experiencia real los conocimientos

adquiridos durante la ejecución del Postgrado, no solo generará una nueva

experiencia en el campo académico, esta vez con el fin de cumplir con un

requisito más para la obtención del título de Especialista en Gerencia de

Proyectos, sino un análisis que generará Valor Agregado para el mejoramiento de

los procesos y de la labor del grupo de profesionales que constituimos el equipo

técnico de AIS.

CAPITULO II.

METODOLOGIA DE EVALUACION.

MARCO TEORICO.

La Gerencia de Proyectos plantea una metodología para la ejecución de

Proyectos, básicamente centrada en los preceptos establecidos por el PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE y recopilados en el PMBOK.

Básicamente consiste en visualizar el Proyecto a través de las áreas de

Conocimiento implicadas en el proyecto:

AREAS DE CONOCIMIENTO PROCESOS

ALCANCE MEDULARES INTEGRACION DE

LOS PROCESOS MANEJO DEL TIEMPO.

MANEJO DE LOS FONDOS.

MANEJO DE LA CALIDAD.

MANEJO DEL RECURSO HUMANO. FACILITADORES

MANEJO DE LA COMUNICACIÓN.

MANEJO DEL RIESGO.

MANEJO DE LOS RECURSOS.

A través de los procesos básicos de la Gerencia Operacional:


16

INICIACION.

Proceso de reconocimiento de la necesidad de realizar una o varias actividades

para alcanzar un fin/objetivo, se aprueba y se adquieren o establecen

compromisos.

PLANIFICACION

Proceso de sistematización, ordenamiento y diseño de un esquema factible para

lograr los objetivos esperados. Se responden las siguientes interrogantes: ¿Qué?,

¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cuánto cuesta?, etc.

EJECUCION

Proceso de coordinación y realización de las actividades planificadas.

CONTROL

Proceso generalmente sistemático de medición de los avances de las actividades

ejecutadas y comparación con respecto a lo planeado. El proceso plantea

además la determinación de acciones correctivas a las desviaciones presentadas

de lo real vs. el plan y su inserción dentro del plan.

TERMINACION

Proceso de entrega formal de las labores realizadas, se genera informes de obra

ejecutada y cierre administrativo del proyecto.


17

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTO. PMI.

De este modo, se considerará cómo se ejecutaron los diferentes procesos en el

manejo de las diferentes áreas:

1. MANEJO DEL ALCANCE DEL PROYECTO.

1.1 Proceso de Iniciación

¿Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un sistema de

administración de proyectos que permitió decidir cuáles debían ser

ejecutados, con una descripción detallada del proyecto indicando su

relevancia para la empresa y los productos deseados?

1.2 Planificación del alcance

¿Se empleó una metodología para definir el alcance del proyecto

considerando a los distintos stakeholders, usuarios, clientes e interesados en los

resultados?


18

1.3 Definición del alcance

¿Se realizó un documento tipo WBS en el que se delimitó claramente el

alcance del proyecto?

1.4 Verificación del alcance (arriba).


19

¿Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto que se estaban

realizando las actividades contempladas en el alcance?

1.5 Control de cambios del alcance

¿Se empleó un sistema que permitió manejar los cambios de alcance

correctamente, tomando acciones correctivas?

2. MANEJO DEL TIEMPO.

2.1 Definición de actividades

¿Se delimitaron correctamente las acciones que derivaron productos

específicos?


20

2.2 Secuenciación

¿Se identificaron las prelaciones entre actividades, desarrollándose una red

que permita secuenciar adecuadamente las actividades?

2.3 Estimación de duración de las actividades

¿Se empleó algún criterio que permitiera asignar tiempos de ejecución en

consulta con los involucrados.


21

2.4 Programación de actividades

¿Se construyó un cronograma coherente que permitiera ver el momento de

inicio y fin de las distintas actividades en el proyecto?

2.5 Control del cronograma


22

¿Se aplicó alguna metodología para medir el avance de las distintas

actividades, tomando acciones correctivas cuando se empezaron a retrasar?

3. MANEJO DE LOS COSTOS.

3.1 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

¿Se desarrollo un plan que permitiera identificar los recursos requeridos para

ejecutar las distintas actividades del proyecto?


23

3.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS

¿Se prepararon estimados de costos empleando información y métodos de

estimación cónsonos con los requerimientos del proyecto?

3.3 PRESUPUESTO DE COSTOS

¿Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los distintos

estimados a las fechas programadas para las distintas actividades?


24

3.4 MANEJO DE LA TESORERIA

¿Se manejaron adecuadamente las entradas y salidas de dinero en el

proyecto?

3.5 CONTROL DE COSTOS

¿Se controló el presupuesto tomando las acciones correctivas cuando

surgieron cambios en el presupuesto?

4. MANEJO DE LA CALIDAD


25

4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

¿Se especificaron claramente los resultados que deben ofrecer los productos

finales del proyecto, con indicadores claros para su gestión?

4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

¿Se manejó un buen sistema de calidad que permitiera asegurarse del

correcto cumplimiento con las especificaciones diseñadas?


26

4.3 CONTROL DE CALIDAD

¿Se midieron indicadores y se tomaron acciones correctivas cuando se

detectaron diferencias en la calidad diseñada para el proyecto?

5. MANEJO DEL RECURSO HUMANO.

5.1. PLANIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

¿Se detectaron los roles requeridos para cumplir adecuadamente con las

distintas tareas identificadas?


27

5.2 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

¿Se buscaron y asignaron responsables directos para liderizar las distintas tareas

según el perfil requerido?

5.3. DESARROLLO DEL EQUIPO

¿Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por medio de entrenamiento,

la distribución física, la motivación, las recompensas y otras acciones que

contribuyeran al buen trabajo del equipo?


28

5.4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Se realizó algún tipo de evaluación del desempeño de los distintos

participantes del proyecto, conllevando a su mejoramiento profesional.?

6. MANEJO DE LAS COMUNICACIONES

6.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

¿Se identificaron las necesidades de información de los distintos actores del

proyecto: Usuarios, trabajadores, alta gerencia y otros?


29

6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

¿ Los miembros del equipo sabían dónde, cuándo o cómo conseguir la

información y a las otras personas que trabajan en el proyecto?

6.3 REPORTES DE PROGRESO

¿Se realizaron reportes periódicos y reuniones para mantener informados a los

distintos stakeholders del proyecto.?


30

6.4. CIERRE ADMINISTRATIVO

¿Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un sistema de manejo de

la información los principales aprendizajes del proyecto?

7. MANEJO DE LOS RIESGOS

7.1 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

¿Se determinaron los riesgos que podrían afectar al proyecto, usando listas

de chequeo u otra herramienta para ello?


31

7.2 CALIFICACIÓN DE RIESGOS

¿Se evaluó la probabilidad y el impacto o efecto que puede tener el evento

riesgoso?

7.3 PLAN DE RESPUESTA

¿Se diseñaron planes de respuesta adecuados para adelantarse a los riesgos?


32

7.4 CONTROL DE RESPUESTAS

¿Se hicieron revisiones periódicas de riesgos durante el proyecto, activándose

contingencias cuando se detectaron desviaciones?

8. ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES


33

8.1 PLAN DE COMPRAS

¿Se creó un plan de compras que identificara los materiales o subcontratos

que requieren para hacer sus proyectos?

8.2. PLAN DE REQUERIMIENTOS

¿Se diseñó la manera como las compras se realizarían en función de las

necesidades detectadas?

8.3 CICLO DE SOLICITACIÓN

¿Se realizó adecuadamente el ciclo de compras, buscando proveedores,

obteniendo ofertas y eligiendo al proveedor más adecuado?


34

8.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS

¿Se efectuó una labor eficiente en el manejo e inspección de los contratos

otorgados, con algún sistema para hacerle seguimiento a las órdenes de

compra, con la frecuencia adecuada?

8.5 CIERRE DE CONTRATOS

¿Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos otorgados?


35

9. INTEGRACIÓN

9.1 PLAN INTEGRAL

¿Se preparó un plan integral que considerara las distintas áreas de la gerencia

de proyectos?


36

9.2 EJECUCIÓN GLOBAL

¿Se consideraron los principales elementos del plan en la ejecución de las

distintas actividades?

9.3 CONTROL GLOBAL

¿Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre cada área del

proyecto?


37

METODOLOGIA DE EVALUACION.

Haciendo uso de esta herramienta, se realizó la evaluación del Proyecto

Ampliación de la Unidad Educativa Básica y Diversificada Maturín, a fin de

determinar la eficiencia del manejo de estos conceptos y procesos durante su

ejecución, o cuánto de estos conceptos fueron aplicados como metodología. Los

resultados indicarán básicamente qué aspectos pudieran mejorarse dentro del

proceso y la importancia que tiene cada área de conocimiento durante el

transcurso del proyecto.

Para ello se aplicará el siguiente instrumento de medición, basado en las

calificaciones descritas a continuación con el fin de unificar los criterios con los

cuales se evaluará cada proceso:

1-Deficiente: El proceso no se realizó o se hizo con muchas fallas, impactando

negativamente los resultados del proyecto, constituyéndose en un factor

clave de fracaso.

2-Regular: El proceso no se realizó o se hizo con algunas fallas, pero el

impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo.

3. Básico: El proceso se consideró y se realizó de forma muy básica, dado que

no era fundamental para este proyecto o no fue formalmente realizada.

4. Bien: El proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados en el

proyecto fueron relativamente productivos, documentándose

adecuadamente.

5-Excelente: La correcta aplicación del proceso influyó significativamente en

los resultados positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de

éxito.

Una vez obtenidos los instrumentos de evaluación de cada uno de los

entrevistados, serán incluidos en la tabla creada para tal fin –Anexo 6-.


38

INSTRUMENTO DE MEDICION

Área Procesos de la gerencia del proyecto 1 2 3 4 5

1. Alcance Iniciación: Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según

un sistema de administración de proyectos que permite decidir cuáles

deben ser ejecutados, con una descripción del proyecto indicando su

relevancia y los productos deseados

Planificación del alcance: Se empleó una metodología para definir el

alcance considerando distintos actores, usuarios, clientes e

interesados en los resultados

Definición del alcance: Se realizó un documento tipo WBS en el que se

delimitó claramente el alcance del proyecto

Verificación del alcance: Se chequeó a medida que se ejecutaba el

proyecto que se estaban haciendo las actividades contempladas

Control del alcance: Se empleó un sistema para manejar los cambios

de alcance correctamente, tomando acciones correctivas

2. Tiempo Definición de actividades: Se delimitaron correctamente acciones

que derivaron productos específicos

Secuenciación: Se identificaron prelaciones entre actividades,

desarrollando una red que permitió secuenciarlas adecuadamente

Estimación de duraciones: Se empleó algún criterio para asignar

tiempos de ejecución en consulta con los involucrados

Programación de actividades: Se construyó un cronograma

coherente que permitiera ver cuando se haría las actividades

Control de cronograma: Se aplicó alguna metodología para medir

desviaciones del avance del trabajo y sus posibles correcciones

3. Costos Planificación de recursos: Se desarrolló un plan que permitiera

identificar los recursos requeridos para hacer las actividades

Estimación de los costos: Se prepararon estimados de costos

empleando información y métodos de estimación consistentes

Presupuesto: Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar

los distintos costos estimados a las fechas programadas

Manejo de la tesorería: Se manejó adecuadamente las entradas y

salidas de dinero en el proyecto

Control de costos: Se controló el presupuesto tomando las acciones

correctivas cuando surgieron cambios en el presupuesto

4. Calidad Planificación de la calidad: Se especificaron los resultados que deben

ofrecer los productos finales con indicadores de gestión


39

Aseguramiento de la calidad: Se manejó un sistema de calidad que

asegurara el correcto cumplimiento con las especificaciones

Control de calidad: Se midieron indicadores y se tomaron acciones

correctivas cuando se detectaron desviaciones

5.

Recurso

humano

Planificación de la organización: Se detectaron roles requeridos para cumplir

adecuadamente con las distintas tareas identificadas

Reclutamiento del personal: Se buscaron y asignaron responsables con el

perfil adecuado para las distintas tareas

Desarrollo del equipo: Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por

medio de entrenamiento, la distribución física, la motivación y otras acciones

que contribuyeran al buen trabajo

Evaluación del desempeño: Se realizó algún tipo de evaluación del

desempeño de los participantes del proyecto, conllevando a su

mejoramiento profesional

6.

Comunica

ciones

Planificación de las comunicaciones: Se identificaron las necesidades de

información de los involucrados (Usuarios, trabajadores, alta gerencia, etc.)

Distribución de la información: Los miembros del equipo estaban

debidamente informados, sabiendo dónde o cómo conseguir los datos que

requerían

Reportes de progreso: Se realizaron reportes periódicos y reuniones para

mantener informados a los distintos actores

Cierre administrativo: Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un

sistema de manejo de la información los principales aprendizajes del

proyecto.

7. Riesgos Identificación de riesgos: Se determinaron que sucesos riesgosos pueden

afectar la efectividad del proyecto, usando listas de chequeo, tormentas de

ideas, etc.

Calificación: Se evaluó la probabilidad de que ocurrieran los eventos

riesgosos detectados y su impacto o efecto

Plan de respuesta: Se diseñaron planes de respuesta para adelantarse a los

riesgos, ya sea para mitigar o absorber el riesgo

Control de respuestas: Se hicieron revisiones periódicas de riesgos, verificando

posibles riesgos y activando contingencias

8. Adquisiciones

y

contrataciones

Plan de compras: Se creó un plan de compras que identificara los materiales

o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos.

Plan de requerimientos: Se diseñó la manera como las compras se realizarían

en función de las necesidades detectadas

Ciclo de solicitación: Se hizo un buen proceso, buscando proveedores,

obteniendo ofertas y eligiendo al más adecuado

Administración de contratos: Se efectuó una labor eficiente en el manejo e

inspección de los contratos, con algún sistema para hacerle seguimiento

Cierre de contratos: Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos

otorgados


40

9.

Integració

n

Plan integral: Se preparó un plan integral y coherente que considerara las

distintas áreas de la gerencia de proyectos

Ejecución global: Se consideraron los principales elementos del plan en la

ejecución de las actividades y se manejaron integradamente como un todo

Control global: Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre

cada área del proyecto, revisándose las variaciones y sus repercusiones


CAPITULO III.

ANALISIS DE RESULTADOS.

TABULACION DE RESULTADOS. RESUMEN

38

Este cuadro muestra los resultados de manera resumida por los diferentes entes

involucrados en el proyecto, siendo éstos los datos que se mostrarán en cada uno de los

análisis de los procesos.

El CRITERIO DEL EVALUADOR, se mostrará al finalizar los análisis, una vez obtenidos

todos los resultados luego de analizar los procesos.

PROCESOTOTAL ENTE

CONTRATANTE

TOTAL

CLIENTECONTRATISTA BENEFICIARIO PROMEDIO VARIANZA

Iniciación 3.00 4 3 4 3.30 0.46

Planificación del Alcance 2.83 4 3 3 3.10 0.77

Definición del Alcance 2.50 3 3 2 2.60 0.93

Verificación del Alcance 2.83 4 2 3 3.00 0.67

Control del Alcance 3.00 3.5 3 2 3.20 0.62

2.83 3.70 2.80 2.80 3.04 0.69

Definición de Actividades 3.17 3.5 2 4 3.20 0.62

Secuenciación 2.50 2.5 2 2 2.40 0.71

Estimación de Duraciones. 2.17 2 2 3 2.20 0.84

Programación de Actividades 2.67 3.5 3 3 2.90 0.54

Control de Cronograma 2.83 3.5 3 3 3.00 0.89

2.67 3.00 2.40 3.00 2.74 0.72

Planificación de Recursos 2.67 3.5 4 4 3.10 0.77

Estimación de los Costos 3.83 4 4 4 3.90 0.32

Presupuesto 3.83 3.5 4 4 3.80 0.40

Manejo de la tesorería 3.50 4 3 4 3.60 0.27

Control de costos 4.00 4 4 4 4.00 0.22

3.57 3.80 3.8 4 3.68 0.40

Planificación de la Calidad 2.83 3.5 2 3 2.90 0.99

Aseguramiento de la Calidad 2.50 4 2 3 2.80 0.62

Control de Calidad 2.83 3.5 2 3 2.90 0.54

2.72 3.67 2.00 3.00 2.87 0.72

Planificación de la organización 3.17 4 2 4 3.30 0.46

Reclutamiento del Personal 3.17 3.5 3 3 3.20 0.40

Desarrollo del Equipo 2.17 2.5 2 3 2.30 0.46

Evaluación del Desempeño 2.33 2 2 3 2.30 0.23

2.71 3.00 2.25 3.25 2.78 0.39

Planificación de las Comunicaciones 2.83 4 4 4 3.30 0.46

Distribucón de la Información 3.50 3.5 4 4 3.60 0.27

Reportes de Progreso 3.17 4 4 5 3.60 0.71

Cierre administrativo 3.33 4 4 5 3.70 0.68

3.21 3.88 4.00 4.50 3.55 0.53

Identificación de Riesgos 2.00 2 2 3 2.10 0.77

Caificación 1.67 2.5 2 3 2.00 0.44

Plan de Respuesta 2.00 2 3 3 2.20 0.40

Control de Respuesta 1.83 2.5 2 2 2.00 1.11

1.88 2.25 2.25 2.75 2.08 0.68

Plan de Compras 2.33 2.5 4 3 2.60 0.49

Plan de requerimientos 2.17 2.5 3 3 2.40 0.27

Ciclo de Solicitación 2.33 2.5 4 3 2.60 0.71

Adiministración de Contratos 3.50 4 3 4 3.60 0.49

Cierre de Contratos 3.17 3 4 4 3.30 0.90

2.70 2.90 3.60 3.40 2.90 0.57

Plan integral 2.83 2.5 3 4 2.90 0.32

Ejecución global 2.50 2 3 3 2.50 0.72

Control Global 2.83 2.5 3 3 2.80 0.40

2.72 2.33 3.00 3.33 2.73 0.48

ALCANCE

Subtotal Area Alcance

TIEMPO

Subtotal Area Tiempo

COSTOS

Subtotal Area Costos

CALIDAD

Subtotal Area Calidad

RECURSOS

HUMANOS

Subtotal Area Recursos Humanos

COMUNICACIONES

Subtotal Area Comunicaciones

RIESGOS

Subtotal Area Integración

Subtotal Area Riesgos

ADQUISICION Y

CONTRATACIONES

Subtotal Area Adquisiciones y Contrataciones

INTEGRACION


Beneficiario

Director de

la EscuelaPROMEDIO VARIANZA

4 3.30 0.46

3 3.10 0.77

2 2.60 0.93

3 3.00 0.67

4 3.20 0.62

3.20 3.04 0.69

4 3.20 0.62

2 2.40 0.71

3 2.20 0.84

3 2.90 0.54

3 3.00 0.89

3.00 2.74 0.72

4 3.10 0.77

4 3.90 0.32

4 3.80 0.40

4 3.60 0.27

4 4.00 0.22

4.00 3.68 0.40

3 2.90 0.99

3 2.80 0.62

3 2.90 0.54

3.00 2.87 0.72

4 3.30 0.46

3 3.20 0.40

3 2.30 0.46

3 2.30 0.23

3.25 2.78 0.39

4 3.30 0.46

4 3.60 0.27

5 3.60 0.71

5 3.70 0.68

4.50 3.55 0.53

3 2.10 0.77

3 2.00 0.44

3 2.20 0.40

2 2.00 1.11

2.75 2.08 0.68

3 2.60 0.49

3 2.40 0.27

3 2.60 0.71

4 3.60 0.49

4 3.30 0.90

3.40 2.90 0.57

4 2.90 0.32

3 2.50 0.72

3 2.80 0.40

3.33 2.73 0.48

Contratista Beneficiario

PROCESOGerente de

Proyecto

Especialista

Técnico 1

ARQUITECTO

Especialista

Técnico 2

ARQUITECTO

Especialista

Técnico 3

ING. CIVIL

Especialista

Técnico 4

ING. CIVIL

Administrador

de Contrato Contratista

Líder

Inversión

Social AAPP

Contacto con

las

Comunidades

Director de

la Escuela

Iniciación 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4

Planificación del Alcance 2 2 3 2 4 4 3 4 4 3

Definición del Alcance 2 2 2 1 4 4 3 3 3 2

Verificación del Alcance 3 4 3 3 2 2 2 4 4 3

Control del Alcance 2 4 3 3 4 2 3 4 3 4

2.40 2.80 2.80 2.40 3.40 3.20 2.80 3.80 3.60 3.20

Definición de Actividades 2 3 3 4 4 3 2 3 4 4

Secuenciación 2 1 3 4 2 3 2 3 2 2

Estimación de Duraciones. 1 1 3 2 2 4 2 2 2 3

Programación de Actividades 2 2 4 3 2 3 3 3 4 3

Control de Cronograma 1 4 3 3 4 2 3 3 4 3

1.60 2.20 3.20 3.20 2.80 3.00 2.40 2.80 3.20 3.00

Planificación de Recursos 2 2 3 2 4 3 4 4 3 4

Estimación de los Costos 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4

Presupuesto 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4

Manejo de la tesorería 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4

Control de costos 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4

3.20 3.40 3.40 3.40 3.80 4.20 3.80 3.80 3.80 4.00

Planificación de la Calidad 2 2 3 3 2 5 2 4 3 3

Aseguramiento de la Calidad 3 2 3 3 2 2 2 4 4 3

Control de Calidad 2 3 4 3 3 2 2 4 3 3

2.33 2.33 3.33 3.00 2.33 3.00 2.00 4.00 3.33 3.00

Planificación de la organización 3 3 4 3 3 3 2 4 4 4

Reclutamiento del Personal 2 4 3 3 4 3 3 3 4 3

Desarrollo del Equipo 1 2 2 3 3 2 2 2 3 3

Evaluación del Desempeño 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3

2.00 2.75 3.00 2.75 3.25 2.50 2.25 2.75 3.25 3.25

Planificación de las Comunicaciones 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4

Distribucón de la Información 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4

Reportes de Progreso 2 3 4 3 4 3 4 4 4 5

Cierre administrativo 3 3 4 4 4 2 4 4 4 5

2.50 3.00 3.75 3.50 3.50 3.00 4.00 4.00 3.75 4.50

Identificación de Riesgos 2 1 3 1 3 2 2 1 3 3

Caificación 1 2 2 1 2 2 2 2 3 3

Plan de Respuesta 2 2 2 1 2 3 3 2 2 3

Control de Respuesta 1 1 3 1 2 3 2 1 4 2

1.50 1.50 2.50 1.00 2.25 2.50 2.25 1.50 3.00 2.75

Plan de Compras 2 2 3 2 2 3 4 2 3 3

Plan de requerimientos 2 2 3 2 2 2 3 2 3 3

Ciclo de Solicitación 1 3 3 3 2 2 4 3 2 3

Adiministración de Contratos 2 4 4 4 4 3 3 4 4 4

Cierre de Contratos 2 2 4 4 4 3 4 2 4 4

1.80 2.60 3.40 3.00 2.80 2.60 3.60 2.60 3.20 3.40

Plan integral 3 2 3 3 3 3 3 2 3 4

Ejecución global 2 1 3 3 3 3 3 1 3 3

Control Global 2 2 3 3 4 3 3 2 3 3

2.33 1.67 3.00 3.00 3.33 3.00 3.00 1.67 3.00 3.33

Cliente

ALCANCE

TIEMPO

CALIDAD



RECURSOS

HUMANOS

COMUNICACIONES

RIESGOS

ADQUISICION Y

CONTRATACIONES


INTEGRACION







COSTOS

TABULACION DE RESULTADOS

39


1.1 PROCESO DE INICIACION

“La metodología de la Gerencia de Proyectos, tal como lo visualiza el PMI, establece un proceso denominado Iniciación para reconocer la existencia de un proyecto. Comúnmente un proyecto aparece a consecuencia de: requerimientos del mercado, requerimiento para operar un negocio, requerimiento de un cliente, avance tecnológico y adaptación a regulaciones”…..(Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 145-146) C

ON

CE

PT

O

Una vez obtenidos los resultados y vaciados en el cuadro general, cada proceso de las

diferentes áreas de la Gerencia de Proyectos es evaluado individualmente, para lo cual se

estableció un esquema general a ser usado para cada uno de los procesos. Este

esquema se ha dividido en dos partes a fin de mostrar la información requerida para la

evaluación del proceso:

•Identificación del proceso, concepto y diagrama DATOS-HERRAMIENTAS-

RESULTADOS del mismo, según el PMI.

•Evaluación del proceso, en base a resultados obtenidos al aplicar el Instrumento

de Medición a los diferentes Stakeholders del proyecto en Estudio.

Concluida la evaluación de los procesos que componen cada área de conocimiento, se

presenta un RESUMEN DE RESULTADOS POR AREA, donde se evalúa la ejecución del

Area en general.

A continuación se dará una breve introducción a ambos esquemas, a fin de facilitar la

comprensión de los mismos durante su lectura, usando como ejemplo el proceso de

Iniciación para el esquema de análisis de Procesos y el ALCANCE, para el Resumen de

Resultados por Area de Conocimiento.

ANALISIS DE PROCESOS

ANALISIS DE RESULTADOS

IDENTIFICACION DEL PROCESO

En primer término se trata de ubicar al lector en la posición que ocupa el proceso a

Analizar dentro de todos los procesos de la Gerencia de Proyectos establecidos por el

PMI, a través de un estracto del diagrama general, donde se evidencia a qué área de

conocimiento pertenece: ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS

HUMANOS, etc., así como el proceso: INICIACION, PLANIFICACION, EJECUCIÓN,

CONTROL, TERMINACION.

A continuación se indica el código e Identificación del proceso, así como el Concepto, éste

último tomado textualmente de la Bibliografía utilizada e indicada inmediatamente al

terminar la cita. El objeto de conceptualizar cada proceso es facilitar la ejecución del

Análisis así como el entendimiento de la evaluación realizada, según la manera cómo se

manejó el proceso en el caso de Estudio.

40


DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

INIC

IAC

ION

•Descripción del

Producto

•Plan estratégico

•Criterio de

selección del

Proyecto

•Información

histórica

•Métodos de

selección del

proyecto.

•Juicio experto

•Elección y

asignación del

líder del

Proyecto.

•Restricciones

•Supuestos.

41

REPRESENTAN LOS DATOS, HERRAMIENTAS/TECNICAS Y RESULTADOS REALES DEL

PROYECTO EN ESTUDIO

•Justificación del

Proyecto.

IDENTIFICACION DEL PROCESO. Continuación...

Una vez conceptualizado el proceso, se muestra el diagrama de DATOS -

HERRAMIENTAS - RESULTADOS del mismo según lo establecido por el PMI, donde se

aprecia las diferentes Fuentes de datos, los métodos o herramientas generalmente

empleados para procesarlos y los resultados que deben obtenerse. En este diagrama,

además se señalan (resaltándolos en color amarillo, como lo indica la nota al pie del

diagrama) cuáles fueron los Datos y las Herramientas utilizadas y los Resultados

obtenidos en cada proceso del Proyecto en Estudio.

EVALUACION DEL PROCESO.

Inmediatamente se muestra la interrogante que se le hiciera a los diferentes entrevistados

en el Instrumento de Medición, para dar inicio al Análisis de resultados y la evaluación del

proceo.

¿Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un sistema de administración de

proyectos que permitió decidir cuáles debían ser ejecutados, con una descripción detallada

del proyecto indicando su relevancia para la empresa y los productos deseados?

A continuación se indican los resultados obtenidos, los cuales se muestran de manera

resumida para efectos de facilitar su lectura e interpretación. A continuación se describen

cómo están conformados los resultados de los diferentes entes mostrados en este

esquema.

•ENTE CONTRATANTE. Representa el promedio de los diferentes

individuos que estuvieron involucrados en el proyecto por parte del Ente

Contratante: la Gerencia de Apoyo a la Infraestructura Social de PDVSA,

Sur Oriente.

TOTAL ENTE

CONTRATANTE

Gerente de

Proyecto

Especialista

Técnico 1

ARQUITECTO

Especialista

Técnico 2

ARQUITECTO

Especialista

Técnico 3

ING. CIVIL

Especialista

Técnico 4

ING. CIVIL

Administrador

de Contrato


42

EVALUACION DEL PROCESO. Continuación...

•CLIENTE. Representa el promedio de los diferentes individuos que

estuvieron involucrados en el proyecto por parte del Cliente: la Gerencia de

Asuntos Públicos de PDVSA, Oriente.

TOTAL

CLIENTE

Líder

Inversión

Social AAPP

Contacto con

las

Comunidades

•BENEFICIARIO. Representa la evaluación del Director de la Unidad

Educativa Básica Diversificada Maturín, ubicada en la población de

Azagua, Edo. Monagas, beneficiada con la ejecución de este proyecto.

Beneficiario

Director de la

Escuela

Contratista

Contratista

•CONTRATISTA. Representa la evaluación del Representante de la

Empresa Contratista, seleccionada a través de Concurso de Ofertas para

la ejecución de la Obra.

Aún cuando en el esquema se muestran los resultados de manera resumida, para efectos

del cálculo del Promedio de evaluación y el cálculo de la Varianza, se emplean todos los

resultados de la evaluación de los diferentes stakeholders entrevistados.

•PROMEDIO. Representa el promedio de todas la evaluaciones

suministradas por los diferentes individuos que estuvieron involucrados en

el proyecto.

•VARIANZA. Representa la variabilidad existente entre todas las opiniones

emitidas en la evaluación. Para analizar los resultados de la varianza, se

establecieron los siguientes criterios de evaluación:

Varianza <= 0.50 indica BAJA DISPERSION entre las opiniones

emitidas (Integración).

Varianza > 0.50 indica ALTA DISPERSION entre las opiniones

emitidas (Desintegración).

PROMEDIO

VARIANZA

Una vez indicados todos los resultados en base a la aplicación del instrumento de

medición, se procede al ANALISIS DE RESULTADOS, siguiendo ciertos lineamientos:

• Explicación de los resultados de la Varianza, particularmente en aquellos casos donde el

resultado indica ALTA DISPERSION.

• Análisis de las Evaluaciones dadas por los diferentes entes en base a los Datos -

Herramientas utilizadas y los Resultados obtenidos en la ejecución de cada proceso.

Analizado el proceso y determinados los resultados obtenidos, se tienen

todas las herramientas para indicar el CRITERIO DEL EVALUADOR,

quien emite su evaluación final, la cual puede estar además

argumentada en aquellos aspectos que pudieran ser perfectibles en el

proceso.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

INICIACION

ALCANCE

PLANIFICA

R EL

ALCANCE DEFINIR EL

ALCANCE

VERIFICAR EL

ALCANCE

CONTROLAR

EL ALCANCE

Inic

iació

n

ALCANCE

El alcance refiere a las bases,

justificación, productos y objetivos

del proyecto, así como la definición

de todo el trabajo que se requiere

para lograrlo.

Responde las interrogantes: ¿Qué?

y ¿Por qué?.

3.30

3.10

3.00

3.20

4

3

3

3

Promedio Criterio

Evaluador

2.60 2

RESUMEN DE RESULTADOS POR AREA


Siguiendo con el esquema propuesto para el Análisis de los diferentes procesos, en

primer término se trata de identificar, conceptualizar y mostrar al lector los diferentes

procesos que contempla cada área (ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD,

RECURSOS HUMANOS, etc.), indicando además en cuáles procesos de la Gerencia

están ubicados: INICIACION, PLANIFICACION, EJECUCIÓN, CONTROL,

TERMINACION.

De este modo se indica en el mismo esquema, las evaluaciones Promedio y el resultado

del Criterio del Evaluador de cada proceso, obtenido luego de realizar el análisis de cada

uno individualmente. Con éstos valores se obtiene un promedio del área, tanto de los

diferentes Stakeholders como del Criterio del Evaluador, que son utilizados para evaluar

cómo se ejecutó el AREA DE CONOCIMIENTO de manera general.

TOTAL EVALUACION ALCANCE 3.04 3.00

43


Con éstos valores promedio, se procede a realizar el ANALISIS DE RESULTADOS,

donde se establece la diferencia entre ambos valores, de modo de indicar el grado de

coherencia entre la opinión de los Stakeholders y el Criterio del Evaluador, considerando

que éste último evalua luego de analizar el proceso no solo a través de las opiniones de

los entrevistados, sino de información real del proyecto.

Es importante destacar en este punto que la clasificación de la evaluación del proceso se

realizó por aproximación, considerando que los valores resultantes de promediar las

evaluaciones de cada proceso generalmente presentan uno o dos decimales. Es decir

que cada calificación se estableció entre los siguientes valores:

DEFICIENTE > 0.00 y < 1.50

REGULAR >= 1.50 y < 2.50

BASICO >= 2,50 y < 3,50

BIEN >= 3,50 y < 4,50

EXCELENTE >= 4,50 y 5

Definidos éstos valores, se realiza una EVALUACION DEL AREA, donde de manera

general se explica cómo se ejecutó el área en el proyecto, a través de sus diferentes

procesos, destacando las fallas y las lecciones aprendidas.

Toda esta información, permitirá posteriormente concluir el análisis realizado, evaluar o

establecer las Lecciones Aprendidas y emitir Recomendaciones para el mejoramiento de

los diferentes procesos, cumpliendo con uno de los objetivos de este estudio.

44


ANÁLISIS DE RESULTADOS POR

AREA


45

Procesos de Terminación

Procesos de Control

Procesos de Ejecución

Procesos de

Planificación

INICIACION

ALCANCE

PLANIFICA

R EL

ALCANCE DEFINIR EL

ALCANCE

VERIFICAR EL

ALCANCE

CONTROLAR

EL ALCANCE

DEFINIR

ACTIVIDADES

TIEMPO

SECUNCIAR

ACTIVIDADES

ESTIMAR

DURACIONES

PROGRAMAR

ACTIVIDADES

CONTROLAR EL

CRONOGRAMA

COSTO

PLANIFICAR

RECURSOS

ESTIMAR

RECURSOS

MANEJAR

LA

TESORERIA

CONTROLAR

LOS COSTOS

PRESUPUESTAR

COSTOS

CALIDAD

PLANIFICA

R LA

CALIDAD

ASEGURAR

LA CALIDAD

CONTROL

DE CALIDAD

R.HUMANO

PLANIFICACIO

N DE LA

ORGANIZACIO

N RECLUTAMIEN

TO DEL

PERSONAL

EVALUACIO

N DEL

DESEMPEÑO

DESARROLLO

DEL EQUIPO

COMUNICACIONES

PLANIFICAR LA

COMUNICACION

DISTRIBUCION

DE LA

INFORMACION

CIERRE

ADMINISTRATIVO

REPORTES DE

PROGRESO

IDENTIFICACION

DE RIESGOS

CALIFICACION

DE RIESGOS

CONTROL DE

RESPUESTAS

PLAN DE

RESPUESTAS

RIESGO

PLAN DE

COMPRAS

PLAN DE

REQUERIMIENT

OS

ADMINISTRACIO

N DE

CONTRATOS

CICLO DE

SOLICITACION

ADQUISICION

ES

PLAN

INTEGRA

L

EJECUCIO

N GLOBAL

CONTRO

L

GLOBAL

INTEGRA-CION

Procesos de Iniciación

CIERRE DE

CONTRATOS

Procesos de la Gerencia de Proyectos. PMI


Análisis de Resultados por Area:

ALCANCE


46


¿Se formuló y evaluó económicamente el proyecto según un sistema de administración de

proyectos que permitió decidir cuáles debían ser ejecutados, con una descripción detallada del

proyecto indicando su relevancia para la empresa y los productos deseados?

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

INIC

IAC

ION

•Descripción del

Producto

•Plan estratégico

•Criterio de

selección del

Proyecto

•Información

histórica

•Métodos de

selección del

proyecto.

•Juicio experto

•Elección y

asignación del

líder del

Proyecto.

•Restricciones

•Supuestos.

1.1 PROCESO DE INICIACION

PROCESOTOTAL ENTE

CONTRATANTETOTAL CLIENTE CONTRATISTA BENEFICIARIO

Iniciación 3.00 4 3 4

PROMEDIO VARIANZA

3.30 0.46

RESULTADOS DE LA EVALUACION.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, aspecto que enfatiza el resultado de la varianza, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas por los entrevistados.

Siendo el origen del Proyecto el requerimiento de un cliente (AAPP) dirigido a satisfacer la necesidad de otro beneficiario (la Comunidad), la evaluación indica que efectivamente se realizó un proceso de selección de proyectos y además, que los diferentes entes estuvieron involucrados en esta decisión, empleando la información técnica del proyecto como datos, aplicando criterios de selección como: Relación costo-beneficio del proyecto para la Comundiad, disponibilidad de recursos y factibilidad de ejecutarlo en el tiempo requerido como herramientas, para obtener como resultados básicamente la justificación del proyecto.

ANÁLISIS DE RESULTADOS.

Si bien es cierto que el sistema utilizado para la selección de proyectos hasta

ahora es aún perfectible en cuanto a detalles se refiere, luego de este Análisis,

se asigna la siguiente calificación: 4-BIEN, considerando que el proceso se

ejecutó bien, más no se lograron todos los resultados esperados.

CRITERIO DEL EVALUADOR. CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien

47

“La metodología de la Gerencia de Proyectos, tal como lo visualiza el PMI, establece un proceso denominado Iniciación para reconocer la existencia de un proyecto. Comúnmente un proyecto aparece a consecuencia de: requerimientos del mercado, requerimiento para operar un negocio, requerimiento de un cliente, avance tecnológico y adaptación a regulaciones”…..(Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 145-146) C

ON

CE

PT

O

REPRESENTAN LOS DATOS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS Y RESULTADOS OBTENIDOS EN EL

PROYECTO EN ESTUDIO


Proyecto.


La planificación del alcance se realizó cumpliendo con los requerimientos tanto del cliente como del beneficiario, sin embargo, el hecho de no considerar las restricciones y supuestos asociados a la ejecución técnica del proyecto como datos, las cuales debían ser algunos de los resultados no logrados en el proceso de iniciación, de modo que se pudieran identificar alternativas como herramientas, para generar un plan de dirección (resultados) apropiado que atendiera las posibles y diversas alternativas identificadas, deja al proceso de planificación carente de información vital para el proyecto. Los resultados alcanzados fueron Informe del Alcance -Anexo 1- y Actividades de Apoyo.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS



CRITERIO DEL EVALUADOR.

48

“En la metodología de la Gerencia de Proyectos, tal como lo visualiza el PMI, el primer paso de la planificación es el alcance; este es el proceso de desarrollar las bases del proyecto, donde se genera la justificación, se identifican los deliverables o subproductos y en general, los objetivos del proyecto”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 242, 244) C

ON

CE

PT

O

•Descripción del

Producto


Proyecto

•Restricciones

•Supuestos

•Análisis del

producto

•Análisis

Coste/Beneficio

•Identificación de

Alternativas

•Juicio Experto

•Informe del

Alcance

•Actividades de

Apoyo

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

1.2 PLANIFICACION DEL ALCANCE

¿Se empleó una metodología para definir el alcance del proyecto considerando a los

distintos stakeholders, usuarios, clientes e interesados en los resultados?

PROCESOTOTAL ENTE


Planificación del Alcance 2.83 4 3 3

PROMEDIO VARIANZA

3.10 0.77

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, aunque el Ente Contratante evalúa con menor puntuación. Sin embrago, el resultado de la varianza indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

A pesar de haber logrado definir claramente el alcance, un estudio más profundo de las alternativas técnicas para la ejecución del proyecto, posiblemente habría evitado un posterior y costoso cambio. Esta es una de las mayores lecciones que dejó el resultado del proyecto. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 3/Básico ya se realizó de manera muy básica, no contando con las consecuencias que esto traería más adelante.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básico


PROYECTO EN ESTUDIO

•Plan de

Dirección


Como un efecto dominó, al no considerar diferentes alternativas para ejecutar el proyecto durante la planificación del alcance, no se consideraron las posibles restricciones y supuestos o simplemente información relevante como datos para la definición del alcance y en consecuencia, no fueron contemplados a la hora de desagregar el proyecto (herramientas), actividad ésta que además no se realizó como un documento formal y común para todos (resultados). Sin embargo, para los dieferentes stakeholders parece existir una desagregación del proyecto, aunque probablemente cada ente tenga su propia EDT, que seguramente tendrá los mismos objetivos finales, pero disminuye la posibilidad de Integración global del proyecto. Esto suele suceder cuando no se realiza este documento (EDT) en conjunto y para todos.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




49

“Consiste en definir todo el trabajo que forma parte del proyecto. Esto se realiza por medio del desarrollo de la Estructura Desagregada de Trabajo (Work Breakdown Structure WBS), en donde se organiza el proyecto en paquetes de trabajo más manejables. Este paso provee de materia prima básica para emprender el resto del proceso de planificación en proyectos al establecer el esqueleto de trabajo”... (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 242, 244) C

ON

CE

PT

O

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

1.3 DEFINICION DEL ALCANCE

•Informe del

Alcance

•Restricciones

•Supuestos

•Otros resultados

planificados

•Información

•Modelos de

estructura de

descomposición

del proyecto

•Descomposición

•Estructura de

Descomposición

del proyecto

(WBS).

¿Se realizó un documento tipo WBS en el que se delimitó claramente el alcance del proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Definición del Alcance 2.50 3 3 2

PROMEDIO VARIANZA

2.60 0.93

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El Ente Contratante y el beneficiario presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

La no elaboración de una Estructura desagregada de Trabajo (EDT / WBS), deja al proyecto carente de este valioso instrumento de planificación y visualización del proyecto. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 2/REGULAR, considerando que no se emplearon las herramientas adecuadas ni se lograron los resultados esperados.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


PROYECTO EN ESTUDIO


¿Se chequeó a medida que se ejecutaba el proyecto que se estaban realizando las actividades contempladas en el alcance?

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




50

“Es el proceso de formalizar la aceptación del alcance del proyecto por los stakeholders. Requiere la revisión de los productos obtenidos y resultados, para asegurarse que han sido realizados correcta y satisfactoriamente. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que el primero refiere a la aceptación de los resultados del trabajo realizado mientras que el control de calidad está relacionado con la corrección de los resultados del trabajo para adaptarlos a los estándares establecidos.”, tomado de “A guide to the Project Managemente Body of Knowledge, por el PMI Standards Committe, 1996 Ed. Pag. 56)

CO

NC

EP

TO

1.4 VERIFICACION DEL ALCANCE

EJE

CU

CIO

N

•Resultados del

trabajo

•Documentación

del producto

•Inspección •Aceptación

formal

PROCESOTOTAL ENTE


Verificación del Alcance 2.83 4 2 3

PROMEDIO VARIANZA

3.00 0.67

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante y el contratista presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza enfatiza la dispersión entre las opiniones emitidas por los entrevistados.

La verificación del Alcance es tarea del Ente Contratante y del Contratista, involucrando al cliente y beneficiario solo en la aceptación formal de los resultados. La puntuación dada por los dos primeros, es evidencia de que aunque la actividad se realizó, con un gran énfasis en la Inspección -Anexos 11, 12, 13- (herramientas), es perfectible en cuanto a lograr la aceptación formal de los resultados, para ello es necesario su correcta divulgación. En otras palabras, de nada vale realizar un gran esfuerzo en inspección y verificación del alcance si no se involucra a todos los stakeholders en la aceptación de los resultados, actividad ésta que se realizó solo en la fase de terminación del proyecto y no durante su ejecución, salvo aquellos aspectos que involucraron cambios de alcance y por ende, aceptación del cliente.

Ya vimos como la Inspección del Proyecto así como la aceptación formal de los resultados debe ser suficientemente documentado e informado. Realizar esta labor sin una respectiva y apropiada divulgación puede no generar el efecto deseado. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 3/Básico, considerando que la actividad se realizó, pero los resultados no se lograron si no hasta la finalización del proyecto.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básico


PROYECTO EN ESTUDIO


La dispersión entre las opiniones emitidas puede responder a que una vez recibida las solicitudes de cambio por parte del Contratista y/o el Beneficiario (datos), el Control en los Cambios de Alcance estuvo en manos del ente Contratante y del Cliente, este último tenía la última palabra en aquellos cambios que implicaron aumentos en costo y tiempo, considerando el progreso de la obra y aplicando el sistema de control de cambios de alcance (herramienta), el cual se realizó de manera apropiada (resultados), pero el tiempo requerido para su ejecución fue un factor clave en la desviación final del tiempo de ejecución total del proyecto, debido a que implicó prácticamente una nueva contratación, aunque en este caso se otorgaron las obras adicionales a la misma contratista para evitar mayores retrazos en la ejecución.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




51

“Es el proceso central del control de proyectos, donde se analizan todas las actividades concebidas y se comparan versus el plan original, para determinar si se están ejecutando, si hace falta incorporar nuevas actividades o eliminar parte del trabajo diseñado”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 466)

CO

NC

EP

TO

1.5 CONTROL DEL ALCANCE

CO

NT

RO

L

•WBS.

•Reportes de

Progreso

•Solicitudes de

Cambio

•Plan de dirección

del alcance

•Sistema de

control de cambio

de alcance

•Medida del

progreso

•Planificación

adicional

•Cambios del

alcance

•Acciones

Correctivas

•Lecciones

aprendidas

¿Se empleó un sistema que permitió manejar los cambios de alcance correctamente, tomando acciones correctivas?

PROCESOTOTAL ENTE


Control de cambios de Alcance 3.00 3.5 3 4

PROMEDIO VARIANZA

3.20 0.62

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. En esta oportunidad el Ente Contratante y el Contatista presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

En otras palabras, el sistema de control de cambios es apropiado, más no el tiempo que requiere, cuyo aumento en relación a lo planificado no se logró minimizar con las acciones correctivas, dado que la desviación superó lo esperado. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 3/BASICO, debido a que aunque se ejecutó el proceso y se logró la aprobación de las obras adicionales necesarias para la finalización del proyecto (resultados), las acciones correctivas no lograron salvar la desviación en el tiempo, dejando una valiosa Lección para futuros proyectos.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básico


PROYECTO EN ESTUDIO


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

INICIACION

ALCANCE

PLANIFICA

R EL

ALCANCE DEFINIR EL

ALCANCE

VERIFICAR EL

ALCANCE

CONTROLAR

EL ALCANCE

Inic

iació

n

ALCANCE

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de ALCANCE, indica:

• Evaluación promedio de 3.04 (Básico) por parte de los entes entrevistados.

• Evaluación promedio de 3.00 (Básico), resultado del análisis de cada una de las actividades del Alcance realizado por el Evaluador.

• Variación de 0.04 puntos entre ambos criterios, lo cual indica que la evaluación se realizó bajo criterios similares y que los resultados son coherentes y valederos para evaluar la ejecución de esta área en el proyecto.

3.30

3.10

3.00

3.20

4

3

3

3

Criterio Evaluado

r

2.60 2

TOTAL EVALUACION DEL ALCANCE 3.04 3.00



La coherencia entre las evaluaciones finales, es indicativo de que los procesos de esta

área fueron considerados en el proyecto y se realizaron. Sin embargo, su ejecución no

fue suficientemente satisfactoria para ser un factor clave de éxito en el proyecto. Más

aún, la deficiencia en la ejecución de algunas de las actividades de esta área, representó

el origen de los futuros cambios presentados en la fase de ejecución.

EVALUACION DEL ALCANCE

¹. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 73)

El alcance refiere a las bases, justificación, productos y objetivos del proyecto, así como la definición de todo el trabajo que se requiere para lograrlo.

Estos procesos son aquellos “requeridos para asegurarse que el proyecto incluye todo lo necesario para su exitosa realización e inclusive establecer todo lo que no debe formar parte del proyecto. Los procesos son la iniciación, la planificación, definición, verificación del alcance y el control de los cambios de alcance”¹.

Responde las interrogante ¿Qué? Y ¿Por qué?

Promedio Stakeholder

s

52



TIEMPO


53


La dispersión entre las opiniones emitidas responde al nivel de definición que cada ente dio a las actividades del proyecto bajo su respectiva responsabilidad o su propia WBS. El hecho de no contar con una WBS como documento formal del proyecto, ni la consideración de restricciones y supuestos (datos) genera dispersión, en otras palabras, la descomposición se efectuó (herramientas), pero es probable que además cada ente involucrado haya generado su propia lista de actividades, como resultado de este proceso. El ente Contratante presenta su lista de actividades en el formato de Registro de Avance de Proyectos -Anexo 4- donde solo se alcanza un nivel de detalle, sobre el cual se realiza el Control de Avance del Proyecto.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




“Es la etapa final del proceso de descomposición emprendido con el WBS, donde se obtiene el listado de las actividades que componen el proyecto, representando las terminaciones de la estructura.”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 242)

CO

NC

EP

TO

2.1 DEFINICION DE ACTIVIDADES

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

•WBS.

•Informe del

Alcance

•Información

histórica

•Restricciones

•Supuestos

•Descomposición

•Modelos •Actividades de

Apoyo

•Actualizaciones

del WBS

¿Se delimitaron correctamente las acciones que derivaron productos específicos?

PROCESOTOTAL ENTE


Definición de Actividades 3.17 3.5 2 4

PROMEDIO VARIANZA

3.20 0.62


La no elaboración de una WBS como un documento formal y por otra parte, la definición de un alcance que no consideró alternativas ante posibles restricciones, deja solo a la Información histórica la tarea de definir las actividades. Los datos proporcionados por la información histórica aunque suelen ser de valiosa ayuda, no consideran aspectos propios del proyecto que pueden ser de vital importancia para el éxito o fracaso de un proyecto. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 3/BASICO, ya que el proceso se realizó de manera muy básica.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básico


PROYECTO EN ESTUDIO

•Lista de

Actividades

54


La carencia de datos: una WBS como un documento formal que, además de definir claramente las

actividades necesarias para ejecutar el proyecto, permitiera detectar las relaciones de dependencia

entre ellas, hace que la Secuenciación de actividades no fuera lo suficientemente preparada y

documentada como para generar un diagrama de precedencias u otra herramienta o método para

tal fin, impidiendo la obtención de los resultados de este proceso: digrama de precedencia,

duración total del proyecto y la identificación de la ruta crítica.




55

“La lógica secuencial establece las interrelaciones que existen entre las actividades, de forma de construir el orden y la lógica en que deben ser ejecutados”. “Consiste en evaluar las características propias del trabajo que debe ser realizado en la actividad para determinar cómo éstas dependen de otras labores, lo que permitirá diseñar una manera lógica de ejecutarla, quiere decir que hay un predecesor o simplemente que existe una prelación entre actividades.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 242, 252) C

ON

CE

PT

O

2.2 SECUENCIACION DE ACTIVIDADES

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS •Lista de actividades •Descripción del Producto •Dependencias obligatorias •Dependencias discrecionales •Dependencias externas •Restricciones

•Métodos del programa de Precedencias •Método del diagrama de flechas •Métodos de diagramas condicionales •Redes patrón

•Diagrama en

red del proyecto

•Actualizaciones

de la lista de

actividades

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

¿Se identificaron las prelaciones entre actividades, desarrollándose una red que permita

secuenciar adecuadamente las actividades?

PROCESOTOTAL ENTE


Secuenciación de Actividades 2.5 2.5 2 2

PROMEDIO VARIANZA

2.40 0.71

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El Contratista y el beneficiario presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), por el contrario indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación:

2/REGULAR, considerando que el proceso no se realizó y por lo tanto, no se

lograron los resultados esperados del mismo.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


PROYECTO EN ESTUDIO


¿Se empleó algún criterio que permitiera asignar tiempos de ejecución en consulta con los involucrados?

La estimación de duración de las actividades a través del juicio experto o a través de analogías con otros proyectos (herramientas), considerando los recursos disponibles (datos), al igual que en la definición de actividades, no considera aspectos propios del proyecto (restricciones y supuestos) que podían ser de vital importancia para el éxito o fracaso del mismo. Por lo tanto la estimación de las duraciones (resultado) no surgió a partir de la estructura detallada de las actividades en los niveles necesarios, o de un análisis de precedencia que permitiera determinar la duración total del proyecto y la ruta crítica. Esto indica que esta actividad se realizó, pero de manera poco satisfactoria para el desarrollo del proyecto. Los resultados se reflejan en la Hoja de Registro de Avance de Proyectos como Plan -Anexo 4-.




56

“Implica asignar un tiempo de duración para cada actividad, según las premisas de trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duración de una actividad sea una información generada a partir de la misma fuente que posteriormente se responsabilizará de la ejecución del trabajo, ya que imponer el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 242) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

2.3 ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES

•Lista de actividades

•Restricciones

•Supuestos

•Necesidades de

recursos

•Capacidades de los

recursos

•Información

•Juicio experto • Estimación análoga •Simulación

•Bases de

estimación

•Actualización

de la lista de

actividades

PROCESOTOTAL ENTE


Estimación de duración de las Actividades 2.2 2 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.20 0.84

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. En esta oportunidad el Contratista y el Cliente presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), por el contrario indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 2/REGULAR, ya que el proceso se realizó pero con muchas fallas, impactando negativamente en las actividades de control del proyecto.


PROYECTO EN ESTUDIO

•Estimación de

la duración de

las actividades


La programación de actividades es la actividad mínima básica que debe realizarse en la planificación de un proyecto, para ello se contó con la estimación de duración de las actividades, necesidades de recursos y un calendario (datos), para realizar un análisis matemático (herramientas) que permitió definir el cronograma del proyecto reflejado en la Hoja de Registro de Avance de Proyecto -Anexo 4- (resultados), único plan en base al cual se realizó el control del tiempo durante el proceso de ejecución.Además se contó con un cronograma de obra provisto por el Contratista, en base al cual se realizó el control de la de la Obra -Anexo 5-.




57

“Es el proceso de ensamblaje de una red de trabajo donde se indican los períodos de inicio y terminación de cada actividad y del proyecto en general. Una vez estimadas las duraciones de las diversas actividades que conforman el proyecto, se requiere utilizar la disponibilidad de recursos, los calendarios de trabajo, la secuencia lógica con sus prelaciones, las restricciones y las herramientas de estimación, para construir un cronograma de trabajo que muestre cuándo deben ser ejecutadas las distintas actividades del proyecto”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 242, 271) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

2.4 PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

•Diagrama en red del Proyecto •Estimación de la duración de las actividades •Necesidades de recursos •Calendario •Restricciones •Supuestos •Actividades y retrasos

•Análisis matemático •Reducción de Plazos •Simulación •Método heurístico de nivelación de recursos •Software para la dirección de proyectos

•Información Complementaria •Plan de dirección del programa

¿Se construyó un cronograma coherente que permitiera ver el momento de inicio y fin de las distintas actividades en el proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Programación de Actividades 2.7 3.5 3 3

PROMEDIO VARIANZA

2.90 0.54

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el Ente Contratante el que presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básica

La carencia de datos que debían ser suministrado por los procesos anteriores como diagrama de precedencias, restricciones y supuestos asociados al proyecto, hace que aunque este proceso se ejcutara, los resultados obtenidos no estubiesen lo suficientemente sustentados como para garantizar el éxito del proyecto.Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 3/BASICA, ya que el proceso de ejecutó pero de manera muy básica.


PROYECTO EN ESTUDIO

•Cronograma del proyecto •Actualización de las necesidades de recursos


El control del cronograma apoyado por los reportes de progreso y el sistema de control de cambios (datos), se realizó a través de un instrumento de REGISTRO DE AVANCE DE PROYECTOS -Anexo

4- propio del ente contratante, el cual muestra los indicadores: AVANCE FISICO (tiempo y % ejecutado) y AVANCE FINANCIERO del proyecto. Este se elabora inicialmente a partir del cronograma y permite documentar las desviaciones y acciones correctivas aplicadas para controlar las desviaciones.




58

“Este proceso analiza la cantidad de tiempo que se ha empleado en ejecutar las actividades de acuerdo al plan y hace los correctivos necesarios para hacer que se terminen los trabajos de acuerdo a las necesidades de los interesados. El indicador fundamental es el AVANCE, que mide la cantidad de trabajo que se ha efectuado con respecto a un plan y se calcula midiendo el porcentaje de completación de cada una de las actividades que conforman el proyecto. El indicador se suele expresar porcentualmente, en el que 0% representa el punto de inicio y 100% el proyecto completo.”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 467) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

CO

NT

RO

L

2.5 CONTROL DEL CRONOGRAMA

•Cronograma del Proyecto •Reportes de Progreso •Solicitudes de Cambio •Plan de dirección del programa

•Sistema de control de cambios en el programa •Evaluación del progreso •Planificación adicional •Software para la dirección de proyectos

•Actualización del programa •Acciones correctivas

¿Se aplicó alguna metodología para medir el avance de las distintas actividades,

tomando acciones correctivas cuando se empezaron a retrasar? ?

PROCESOTOTAL ENTE


Control de Cronograma 2.8 3.5 3 3

PROMEDIO VARIANZA

3.00 0.89

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el Ente Contratante el que presenta la menor evaluación. Sin embargo la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Lecciones Aprendidas

Se puede decir entonces que este es uno de los procesos ejecutados con mayor incapié durante el proyecto, dado que representa la herramienta de control del proyecto para el ente contratante. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente.


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

TIEMPO

Inic

iació

n

TIEMPO

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de TIEMPO, indica:


• Evaluación promedio de 2.80 (Básico), resultado del análisis de cada una de las actividades del Tiempo realizado por el Evaluador.


3.20

3.00

3

4


s

Criterio Evaluado

r

2.40 2

TOTAL EVALUACION TIEMPO 2.74 2.80



Como lo evidencian las evaluaciones finales, la ejecución de los procesos de esta área no fue lo suficientemente satisfactoria para ser un factor clave de éxito en el proyecto. Se puede considerar además, que la deficiencia en algunos de los resultados de los diferentes procesos del área TIEMPO, se producen a consecuencia de no contar con recursos o datos que debían ser suministrados por los procesos del área de ALCANCE, particularmente aquellos involucrados en la fase de Iniciación y Planificación del proyecto.

EVALUACION DEL TIEMPO

DEFINIR

ACTIVIDADES

SECUNCIAR

ACTIVIDADES

ESTIMAR

DURACIONES

PROGRAMAR

ACTIVIDADES

CONTROLAR EL

CRONOGRAMA

2.20 2

2.90 3


“Son los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto es

completado en el tiempo ideal. Los

procesos son la definición de

actividades, el establecimiento de la

lógica con que deben ejecutar las

actividades, la estimación de las

duraciones, el desarrollo y control

del cronograma”¹.

Responde la interrogante:

¿Cuándo?

59



COSTOS


60


¿Se desarrolló un plan que permitiera identificar los recursos requeridos para ejecutar

las distintas actividades del proyecto ?

La ejecución de este proceso estuvo en manos de dos entes. Por una parte el Ente Contratante se encargó de definir el Recurso Humano destinado a elaboración de proyecto, contratación e inspección; por otra parte, el contratista se encargó de la Mano de Obra, equipos y otros servicios necesarios para la ejecución de la Obra. En este sentido, ante la ausencia de la WBS del proyecto, la información histórica y el informe de alcance fueron los datos realizados por el ente contratante y suministrados al contratista para que a través del juicio experto (herramientas) se seleccionaran y definieran las necesidades de recursos (resultados).




61

“Consiste en determinar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las actividades. Esto implica el personal, los equipos, materiales y demás requerimientos del proyecto. Esta planificación se hace a partir de la lista de actividades desarrollada con la estructura desagregada de trabajo y los recursos humanos y técnicos disponibles. Se debe construir una ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE TRABAJO (Organizational Breakdown Structure OBS), la cual debe reflejar el tipo de organización que se diseñó para ejecutar el proyecto. Comúnmente se construye una para el personal y otra para asignar los equipos, servicios u otros recursos operativos implicados.”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 242, 256) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

3.1 PLANIFICACION DE RECURSOS

•WBS

•Información histórica

•Informe de alcance

•Descripción del

conjunto de recursos

•Políticas organizativas

•Juicio Experto •Identificación de alternativas

PROCESOTOTAL ENTE


Planificación de Recursos 2.7 3.5 4 4

PROMEDIO VARIANZA

3.10 0.77

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


PROYECTO EN ESTUDIO

•Necesidades de Recursos

Sin embargo, la definición de las necesidades de recursos no fue el resultado de trabajo del equipo de proyecto, no se obtuvo una Estructura Organizativa de Trabajo, la misma fue reconstruida para efectos de este trabajo a partir de la estructura desarrollada durante la ejecución del proyecto -Anexo 10-, y solo en lo que corresponde al recurso humano, ya que los equipos y servicios eran responsabilidad del contratista según el tipo de contrato (Precio Unitario: incluye

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante y el cliente presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza enfatiza la dispersión entre las opiniones emitidas por los entrevistados.

costos de mano de obra, materiales y equipos -Anexo 16-). Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 2/REGULAR, ya que el proceso se hizo con algunas fallas, los resultados para el proyecto fueron poco significativos.


Uno de los procesos fundamentales para llevar a cabo el proyecto es la estimación de costos, básicamente necesario para el proceso de Selección y Contratación de la Obra. Por lo tanto, las necesidades de recursos, respectivas tarifas, estimación de duración de las actividades e información histórica de costos, fueron los datos empleados en este proceso. A través de técnicas de estimación (herramienta), en todo caso basado en datos reales de mercado y de publicaciones referenciales actualizadas mes a mes, se obtuvo el Estimado de Costos (resultado).




62

“Es el proceso de determinar cuánto dinero hace falta para comprar todos los recursos requeridos por las distintas actividades, basándose en la planificación para completar el proyecto. Para determinar el monto de inversión de un proyecto, logrando un estimado que puede ser clasificado como clase II o III, se parte de la base de la WBS para diseñar una ESTRUCTURA DESAGREGADA DE COSTOS o Cost Breakdown Structure (CBS), de forma que cada actividad contempla erogaciones de dinero en los componentes básicos del costo, a saber: mano de obra, materiales y equipos utilizados para hacer realidad el proyecto.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 242, 292)

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

3.2 ESTIMACION DE RECURSOS

•WBS •Necesidades de Recursos •Tarifas de Recursos •Estimación de duración de las actividades •Información histórica •Codificación

•Técnicas de estimación •Modelos econométricos •Herramientas computarizadas

¿Se prepararon estimados de costos empleando información y métodos de estimación

cónsonos con los requerimientos del proyecto ?

PROCESOTOTAL ENTE


Estimación de Recursos 3.8 4 4 4

PROMEDIO VARIANZA

3.90 0.32

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Estimado de costos

Luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados bastante similares, siendo el Ente Contratante el que presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.

•Plan de dirección de costos •Actividades de apoyo


En base a la estimación de costos y el cronograma del proyecto (datos), los cuales indican el costo de las diferentes actividades y su ejecución en el tiempo respectivamente, se realizó la base de costos (resultados), particularmente para indicar al cliente los momentos en que se realizarían los cargos a su cuenta, de modo de garantizar el desembolso del dinero previsto para el proyecto. Este resultado, más que un documento formal, es el producto de lo estipulado en el contrato en cuanto al pago de valuaciones de obra, a partir del acta de inicio de la obra -Anexo 20-, se establecen los períodos en que se prevee realizar los desembolsos (herramientas) y se indica en el formato de Registro de Avance del Proyecto -Anexo 4-.




63

“Es el proceso de determinar cuánto y en qué momento del tiempo se producen los movimientos de los fondos necesarios para completar las actividades y comercializar las unidades productivas derivadas del proyecto. El proceso requiere toda la información acumulada como es la estructura desagregada de trabajo, el cronograma de actividades y los estimados de costos. Al combinarlas todas en el tiempo, se puede proyectar la cantidad de dinero que se necesita en cada momento del proyecto.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 242, 292)

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

3.3 PRESUPUESTO DE COSTOS

•Estimación de Costos •WBS •Cronograma del proyecto

•Herramientas y técnicas para la estimación de costos

¿Se creó un presupuesto coherente que permitiera ajustar los distintos estimados a las

fechas programadas para las distintas actividades?

PROCESOTOTAL ENTE


Presupuesto de costos 3.8 3.5 4 4

PROMEDIO VARIANZA

3.80 0.40

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Base de costos

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el Cliente el que presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.


Datos: Por Ley, la contratación de Obras debe contar con el presupuesto requerido para ello. El mismo, le fue asignado en el proceso de Iniciación, una vez seleccionado los proyectos a ejecutar dentro del programa de Inversión Social 2000 de la Gerencia de Asuntos Públicos (Cliente), quien suministró las Cuentas Contables donde se cargaron las valuaciones. Esta información se asienta en el formato de Registro de Avance de Proyectos -Anexo 4-, instrumento que además sirve para verificar el Avance del proyecto, a los efectos de validar las valuaciones entregadas por el Contratista, la cual debe ser aprobada por el Ing. Inspector de PDVSA, previo a su facturación por parte del administrador, quien se encargará de generar el pago a favor de la contratista a través del sistema SAP (herramienta), donde se realizan todas las actividades de administración del contrato y los reportes necesarios de entradas y salidas (resultados).




64

“Son las acciones relativas al manejo de dinero que entra y sale del proyecto, para lo cual se requiere conocer el presupuesto, el plan de manejo de fondos, los reportes de avance del trabajo, las condiciones del mercado financiero y la información de las cuentas contables de la Empresa. Con esta data se emplean las técnicas de tesorería para sacar los movimientos de dinero entre las cuentas, los pagos a contratistas y la información de los costos reales del proyecto.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 338) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

EJE

CU

CIO

N

3.4 MANEJO DE LA TESORERIA

•Presupuesto •Plan de manejo de costos •Cuentas contables •Reportes de Avance •Condiciones del mercado

•Técnicas del manejo de efectivo

¿Se manejaron adecuadamente las entradas y salidas de dinero en el proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Manejo de la tesorería 3.5 4 3 4

PROMEDIO VARIANZA

3.60 0.27

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Pagos y cancelaciones de partidas •Información de gastos reales del proyecto

La ejecución de este proceso a través del Sistema SAP, bajo las restricciones y lineamientos de administración de contratos que este sistema contempla, permite llevar a cabo este proceso de manera eficiente, clara y precisa, así como la emisión de reportes de las operaciones en tiempo real. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el Contratista el que presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.


¿Se controló el presupuesto tomando las acciones correctivas cuando surgieron cambios

en el presupuesto?

Empleando los datos obtenidos de resultados de los procesos anteriores como Base de costos y Reportes de progreso,así como la(s) solicitud(es) de cambio presentadas durante el proceso de ejecución, las cuales se manejaron a través del sistema de control de cambios (herramientas), para lo cual se elaboró un ADENDUM al contrato original -Anexo 17-, que contempla la ejecución de partidas adicionales -Anexo 2-, luego de obtener la previsión presupuestaria del cliente y la aprobación del Grupo Interno de Contratación. Por otra parte, el control de los costos se realizó a través de herramientas computarizadas, particularmente EXCEL, donde se elabora la Planilla de Inspección -Anexo 13-, la cual debe estar a tono con las valuaciones presentadas por el Contratista y el cuadro de cierre de obra -Anexo 7-(resultados) donde se reflejan los aumentos y disminuciones de obra, previo a ser procesado en SAP.




65

“Implica hacer una revisión contable de los costos acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto definitivo de trabajo, determinando las variaciones, tomando los correctivos necesarios y aprendiendo las lecciones pertinentes. Como salida de este proceso suele estimarse un nuevo monto total a la terminación del proyecto, para garantizar la disponibilidad del efectivo necesario para terminar todas las actividades.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 468) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

CO

NT

RO

L


•Base de costos •Reportes de progreso •Solicitudes de cambio •Plan de dirección de costos del mercado

•Sistema de control de cambios de costos •Medida del progreso •Planificación adicional •Herramientas computarizadas

PROCESOTOTAL ENTE


Control de Costos 3.5 4 4 4

PROMEDIO VARIANZA

4.00 0.22

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Estimación de costos revisadas •Actualizaciones del presupuesto •Lecciones aprendidas

Se puede decir entonces que este es uno de los procesos ejecutados con mayor incapié durante el proyecto, debido a que es uno de los aspectos de mayor importancia en el control del proyecto. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el ente Contratante el que presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.

•Estimación de costos revisadas •Actualizaciones del presupuesto


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

Inic

iació

n

COSTO

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de COSTO, indica:

• Evaluación promedio de 3.68 (Bien) por parte de los entes entrevistados.

• Evaluación promedio de 3.60 (Bien), resultado del análisis de cada una de las actividades de Costo realizado por el Evaluador.


3.10

4.00

2

4


s

Criterio Evaluado

r

3.90 4

TOTAL EVALUACION COSTO 3.68 3.60



Los procesos de esta área se consideraron en el proyecto y se realizaron de acuerdo a los esperado, sin embargo quedan algunos aspectos por mejorar, como se indicara en los análisis de cada proceso. Como en el proceso anterior (tiempo), se puede considerar que la deficiencia de algunos de los resultados de los diferentes procesos del área COSTO, se producen a consecuencia de no contar con recursos o datos que debían ser suministrados por los procesos del área de ALCANCE, como la EDT (WBS), EOT, Restricciones, supuestos, entre otros.

EVALUACION DEL COSTO

3.80 4

3.60 4



asegurarse que el proyecto dispone

y es completado con los recursos

financieros adecuados. Los

procesos son la planificación de

recursos, la estiamción del

presupuesto, el manejo y el control

de los cambios en los fondos

presupuestados”¹.

Responde la interrogante: ¿Cuánto?

COSTO

PLANIFICAR

RECURSOS

ESTIMAR

RECURSOS

MANEJAR

LA

TESORERIA

CONTROLAR

LOS COSTOS

PRESUPUESTAR

COSTOS

66



CALIDAD


67


¿Se especificaron claramente los resultados que deben ofrecer los productos finales del proyecto, con indicadores claros para su gestión?

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

IO

N

•Política de la calidad. •Informe del alcance •Desripción del producto •Normas y reglamentos •Otros resultados

•Análisis

costo/beneficio

•Benchmarking

•Diagramas de

flujo

•Diseño de

experimentos •Listas de chequeo

4.1 PLANIFICACION DE LA CALIDAD

PROCESOTOTAL ENTE


Planificación de la Calidad 2.83 3.5 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.90 0.99


Teniendo claro el alcance y la descripción de los productos del proyecto, así como las Normas y Reglamentos Estándar que PDVSA maneja (datos), particularmente en cuanto a políticas de Seguridad, Higiene y Ambiente, resulta sencillo pensar que de aquí podían surgir políticas de calidad e indicadores apropiados para su medición. Sin embargo, solo se emplearon especie de Listas de Chequeo (resultados) durante el desarrollo de la Obra, básicamente representadas por las Planilla de Inspección -Anexo 13-, donde semanalmente se controlaron las partidas ejecutadas, de modo tal que cumpliera satisfactoriamente con las especificaciones técnicas -Anexo 3- entregadas al contratista y donde rige particular énfasis en que las partidas deben ser concluidas y solo pagadas sujetas a la aprobación del Ingeniero Inspector de PDVSA.


A pesar de que se estableció esta forma de controlar la calidad, que más que un sistema deja a la subjetividad del Ing. Inspector la decisión de aprobar o no los productos ejecutados, es evidente que no existe una política o plan de calidad definido para el proyecto. Para efectos de la contratación de la obra, se consideraron los estándares mínimos aceptables como criterio de aprobación: cumplir con las especificaciones y correcto funcionamiento de las instalaciones. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 2-REGULAR, considerando que el proceso se ejecutó con algunas fallas, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo.


68

“Consiste en determinar los indicadores de calidad o ESPECIFICACIONES que son realmente importantes y cómo lograr obtenerla durante la ejecución del proyecto”.”El proceso necesita información de las políticas de calidad que maneja la organización, las bases del proyecto con la descripción de productos y los estándares requeridos. La gerencia dispone de herramientas muy variadas como el benchmarking, la reingeniería, el análisis de costo/beneficio, los diagramas de proceso, etc.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 145-146) C

ON

CE

PT

O


PROYECTO EN ESTUDIO

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante y el contratista presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza enfatiza la dispersión entre las opiniones emitidas.

•Plan de dirección de la calidad •Definiciones Operativas •Datos para otros procesos

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


Como se indicó en el proceso anterior, no se contó con un Plan de Dirección o sistema de Calidad para el proyecto, más que lo estipulado en las especificaciones de Obra -Anexo 3- y sujeto a la aprobación del Ing. Inspector de PDVSA. Sin embargo, y como resultado de la labor del Ing. Inspector y el Contratista, se establecieron solicitudes de cambio en el alcance -Anexo 14- a objeto de mejorar la calidad y durabilidad de la Obra. Por lo tanto, aunque no se estableció un Sistema de Calidad, el producto se ejecutó bajo estándares de calidad más que aceptables. Por ello, se puede afirmar que se logró el resultado esperado en este proceso: mejora de la calidad.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




69

“El aseguramiento de la calidad son todas las actividades planificadas e implementadas con sistema de calidad de modo que genere confianza en que el proyecto satisfará los estándares de calidad. Este proceso debe realizarse durante la ejecución del proyecto”. (Tomado de: “A guide to the Project Managemente Body of Knowledge, por el PMI Standards Committe, 1996 Ed. Pag. 88). “Para poder asegurar que algo cumple con lo deseado, hay que identificar las cualidades del producto que le permitirán alcanzar un nivel de alta calidad (...) Uno de los principales problemas estriba en su dificultad para medir atributos, por lo que un buen sistema de calidad incluye indicadores e instrumentos de medición”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 303)

CO

NC

EP

TO

•Plan de dirección

de la calidad

•Resultados de

las medidas de

control de calidad

•Definiciones

Operativas

•Herramientas y

técnicas para la

planificación de la

calidad

•Auditorías de la

calidad EJE

CU

CIO

N

4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

¿Se manejó un buen sistema de calidad que permitiera asegurarse del correcto

cumplimiento con las especificaciones diseñadas?

PROCESOTOTAL ENTE


Aseguramiento de la calidad 2.50 4 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.80 0.62

Una de las virtudes que se deben reconocer al proyecto y que se ve reflejada en la evaluación del cliente es la Calidad alcanzada en la Obra ejecutada. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/Bien, ya que aún cuando el proceso no se realizó de la manera adecuada, los resultados para el proyecto fueron altamente satisfactorios.


PROYECTO EN ESTUDIO

•Mejora de la

calidad


CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


Aquellas consideraciones particulares estipuladas en las especificaciones de Obra y el hecho de estar sujeto a la aprobación del Ing. Inspector de PDVSA, permite a través de los Resultados de trabajo y las listas de chequeo (datos), logrados a través de la Inspección y posteriormente asentadas en digramas de control (herramientas) creados para evaluar y controlar el desarrollo y avance del proyecto (HOJA DE REGISTRO DE AVANCE DEL PROYECTO -Anexo 4-), se obtienen los resultados esperados de este proceso: Mejora de la calidad, desiciones de aceptación (por parte del cliente y beneficiario), repeticiones de trabajo cuando fuera necesario, Listas de chequeo nuevas para asentar los cambios y ajustes a los procesos que permitieran llevar a cabo todos los resultados que le preceden.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




70

“El control de la Calidad se basa en el MONITOREO de los principales indicadores en un proyecto y por tanto requiere un sistema de medición y examen, realizado mediante técnicas de INSPECCION y MUESTREO, donde se hace una revisión profunda de un número reducido de casos y por consideraciones estadísticas se puede inferir conclusiones sobre la población que se está analizando. Esta actividad genera datos técnicos que al ser trabajados por herramientas de análisis, ofrecen información relevante para la toma de decisiones relacionadas con el buen desempeño del proyecto y sus productos.”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 242, 244) C

ON

CE

PT

O

CO

NT

RO

L

4.3 CONTROL DE LA CALIDAD

•Resultados del trabajo •Plan de dirección de la calidad •Definiciones Operativas •Lista de chequeo

•Inspección •Diagramas de Control •Diagrama de pareto •Muestreo estadístico •Diagramas de flujo •Análisis de tendencia

•Mejora de la calidad •Decisiones de aceptación •Repetición del trabajo •Listas de chequeo •Ajustes del proceso

¿Se midieron indicadores y se tomaron acciones correctivas cuando se detectaron diferencias en la calidad diseñada para el proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Control de calidad 2.83 3.5 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.90 0.54

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El Ente Contratante y el contratista presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados) indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

Se puede afirmar que las acciones correctivas se tomaron a tiempo y dieron los resultados esperados en cuanto a calidad se refiere, más no así en los factores tiempo y costo, ya que éstas generaran retrazos en el tiempo de ejecución y aumento en los costos. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, considerando que aún con pocos datos y herramientas se lograron todos los resultados esperados.


PROYECTO EN ESTUDIO

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

Inic

iació

n

CALIDAD

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de CALIDAD, indica:


• Evaluación promedio de 3.33 (Básico), resultado del análisis de cada una de las actividades de Calidad realizado por el Evaluador.

• Variación de 0.47 puntos entre ambos criterios, esto indica que los resultados luego del análisis por parte del evaluador mejoraron en relación con la evaluación realizada por los diferentes Stakeholders.

2.90

2.80

2.90

2

4

4

Promedio Criterio

Evaluador

TOTAL EVALUACION CALIDAD 2.86 3.33



La ejecución de esta área es un punto de atención en este proyecto que se debe destacar, ya que las variables tiempo y costo se sacrificaron por lograr mayor calidad en la Obra ejecutada, con lo cual tanto el cliente como el beneficiario vieron satisfechas sus expectativas. Sin embargo y a pesar de estos resultados obtenidos, su ejecución es desde todo punto de vista perfectible, particularmente en la generación de un plan de calidad.

EVALUACION DE LA CALIDAD


“Son los procesos requeridos para asegurarse que el proyecto satisface las necesidades para las cuales fue creado. Los procesos son la planificación, el aseguramiento y el control de la calidad”¹.

CALIDAD

PLANIFICA

R LA

CALIDAD

ASEGURAR

LA CALIDAD

CONTROL

DE CALIDAD

71



RECURSOS HUMANOS


72


La dispersión entre las opiniones emitidas responde a que no se contó con una Estructura Organizativa de Trabajo, cada ente involucrado generó su propia requisición de personal (datos) de acuerdo a sus responsabilidades inherentes al proyecto. De modo tal que a través de prácticas de Recursos Humanos, particularmente para la selección y contratación del personal (herramientas), se logró como resultado del proceso la asignación de funciones y responsabilidades (listado del personal) -Anexo 9- y un organigrama, ambos de la Empresa Contratista -Anexo 8-, a efectos de poder controlar la ejecución de la Obra y establecer las líneas de comunicación entre el ente contratante y el contratista.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




73

“Consiste en diseñar la estructura necesaria para ejecutar las actividades, estableciendo el rol y las responsabilidades de todo el personal requerido para ejecutar el proyecto. Esta planificación se hace como un proceso facilitador en el plan integral del proyecto.”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 103) C

ON

CE

PT

O

5.1 PLANIFICACION DE LA ORGANIZACION

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

•Conexiones del

proyecto

•Requisitos del

personal

•Restricciones

•Patrones •Prácticas de recursos humanos •Teoría de la organización •Análisis de las entidades involucradas en el proyecto

•Asignación de funciones y responsabilidades •Organigrama

¿Se detectaron los roles requeridos para cumplir adecuadamente con las distintas tareas identificadas?

PROCESOTOTAL ENTE


Planificación de la organización 3.17 4 2 4

PROMEDIO VARIANZA

3.30 0.46

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante y el contratista presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza por el contrario, no refleja alta dispersión entre las opiniones emitidas.

A pesar de haber logrado algunos de los resultados esperados, en este proceso

reina la desintegración, tal como lo evidencian los resultados de la evaluación de

los diferentes stakeholders. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la

siguiente calificación: 3/BASICO, ya que el proceso se realizó de manera muy

básica e informal.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básico


PROYECTO EN ESTUDIO

•Plan de dirección del personal •Actividades de apoyo


Gracias a los resultados del proceso anterior en cuanto a la descripción del personal necesario y métodos de reclutamiento (datos), cada ente realizó las negociaciones (herramienta) necesarias para involucrar al personal requerido para el proyecto, así como asignar el directorio del equipo de proyecto, básicamente conformado por los líderes coordinadores de cada ente involucrado (resultados). Estos resultados se pueden evidenciar en la Estructura Organizativa de trabajo reconstruida a los efectos de este trabajo -Anexo 10-.




74

“Implica negociar con las distintas unidades funcionales de la organización, para lograr que el personal requerido sea asignado al proyecto. En caso que internamente no se tenga la disponibilidad del recurso, la adquisición debe incluir un proceso de reclutamiento, selección y contratación de la persona. En oportunidades, la temporalidad o especificidad del trabajo hace preferible subcontratar la labor con alguna empresa especializada o algún freelance.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 104) C

ON

CE

PT

O

5.2 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

•Plan de dirección de personal •Descripción del grupo de personal •Métodos de reclutamiento

•Negociaciones •Preasignación •Aprovisionamiento

•Personal

asignado al

proyecto

•Directorio del

equipo del

proyecto

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

¿Se buscaron y asignaron responsables directos para liderizar las distintas tareas según el

perfil requerido?

PROCESOTOTAL ENTE


Reclutamiento del personal 3.2 3.5 3 3

PROMEDIO VARIANZA

3.20 0.40

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El Contratista y el beneficiario presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.

A pesar de que el proceso se ejecutó bien, al igual que en el proceso anterior es evidente la desintegración de los diferentes entes involucrados en la ejecución del mismo. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 3/BASICO, considerando que el proceso se realizó de manera muy básica.


PROYECTO EN ESTUDIO

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básica


¿Se trabajó en mejorar la efectividad del equipo por medio de entrenamiento, la distribución física, la motivación, las recompensas y otras acciones que contribuyeran al buen trabajo del equipo?

Considerando inicialmente la desintegración entre los diferentes entes involucrados en el proyecto en cuanto a la ejecución de procesos de relevancia del proyecto como definir las Estructuras Detallada de trabajo, Organizativa, de Costos, etc., resulta poco probable que el desarrollo del equipo de trabajo o Team building se lograra, aún cuando el objetivo fuera mejorar la efectividad del mismo. Esta situación evidencia que este proceso sencillamente no se consideró ni ejecutó dentro del proyecto. Quizá sea esta una de las razones por las cuales en las lecciones aprendidas se plantea el establecimiento de un equipo multidisciplinario para realizar la fase de iniciación y planificación del Alcance del proyecto -Anexo 23-.




75

“Es un proceso continuo que se ejecuta sobre las personas para incrementar la efectividad del equipo del proyecto, mediante la integración para la formación de habilidades individuales y grupales.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 104).

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

EJ

EC

UC

ION

5.3 DESARROLLO DEL EQUIPO

•Personal del proyecto

•Plan del proyecto

•Plan de dirección de

personal

•Reportes de progreso

proyecto

•Comparación con

datos externos

•Sistemas de primas y reconocimientos •Localización •Formación

•Progresos en el

desarrollo

PROCESOTOTAL ENTE


Desarrollo del equipo 2.2 2.5 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.30 0.46

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. En esta oportunidad el Contratista y el ente contratante presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza, luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 2/REGULAR, ya que el proceso no se realizó, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo.


PROYECTO EN ESTUDIO


La evaluación del desempeño de los distintos participantes puede haber sido considerada en su evaluación anual. Sin embargo, no se evaluó directamente su desempeño durante la ejecución de este proyecto en particular, con lo cual no se logra realmente el mejoramiento profesional de los involucrados, al no estar al tanto de sus debilidades o fortalezas mostradas durante la ejecución de proyectos vistos de forma individual.




76

“Consiste en determinar cuándo un trabajador ha finalizado sus labores directas en el proyecto, evaluando su desempeño y verificando que ha transmitido todo el conocimiento necesario para que la operación del proyecto pueda conducirse según lo planeado. Incluye actividades de finalización formal de la asignación, con una posible revisión del trabajo efectuado en el proyecto ”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 105 ) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

TE

RM

INA

CIO

N

5.4 EVALUACION DEL DESEMPEÑO

•Personal del proyecto •Plan del proyecto •Plan de dirección de personal •Informes de realización del proyecto •Comparación con datos externos

•Sistemas de primas y reconocimientos

•Datos para la evaluación

¿Se realizó algún tipo de evaluación del desempeño de los distintos participantes del

proyecto, conllevando a su mejoramiento profesional?

PROCESOTOTAL ENTE


Evaluación del desempeño 2.3 2 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.30 0.23

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el Cliente y el contratista los que presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), es poco significativo, indicando baja dispersión entre las opiniones emitidas.

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 2/REGULAR, ya que el proceso no se ejecutó, pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo.


PROYECTO EN ESTUDIO

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

Inic

iació

n

RECURSOS HUMANOS

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de RECURSOS HUMANOS, indica:


• Evaluación promedio de 2.50 (Regular/Básico), resultado del análisis de cada una de las actividades de Recursos Humanos realizado por el Evaluador.


3.30

2.30

3

2


s

Criterio Evaluado

r

3.20 3

TOTAL EVALUACION RECURSOS

HUMANOS

2.78 2.50



Una continua desintegración entre los diferentes entes involucrados en el proyecto, caracterizó la ejecución de diversos procesos de gran importancia para cualquier proyecto. Esta situación no se escapa de los procesos de Recursos Humanos, esto por una parte. Por otra parte, es evidente el poco interés presentado por el equipo que lideriza el proyecto en desarrollar el equipo (team building) durante la ejecución del proyecto. Es probable que esto haya sido uno de los motivos por los cuales se generó un punto de atención en las lecciones aprendidas -Anexo 23-, a ser considerada en la ejecución de futuros proyectos.

EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS

2.30 2



usar de la manera más efectiva al

personal necesario para desarrollar

el proyecto. Los procesos son la

planificación organizativa, la

adquisición de los miembros, el

desarrollo de un equipo efectivo de

trabajo y cierre de las actividades

realizadas con la reasignación del

personal a sus antiguas o nuevas

responsabilidades dentro de la

organización”¹.

Responde la interrogante: ¿Quién?

R.HUMANO

PLANIFICACIO

N DE LA

ORGANIZACIO

N RECLUTAMIEN

TO DEL

PERSONAL

EVALUACIO

N DEL

DESEMPEÑO

DESARROLLO

DEL EQUIPO

77



COMUNICACIONES


78


En efecto, las comunicaciones están bien definidas a través de los diferentes procesos del proyecto, para los cuales en muchos casos existen formatos establecidos por la Empresa (PDVSA). La misma, tiene su propia identificación de comunicaciones formales dependiendo del o los entes a los cuales esté dirigida. Se contó con los requerimientos de informacióm, particularmente del cliente (informes de Avance, control tiempo, costos y cambios) y del contratista (control de obra, especificaciones, etc.), la tecnología (correo electrónico internamente) y comunicaciones en físico para entes externos (herramientas) -Anexo 19-, para definir cómo se realizarían las comunicaciones durante la ejecución del proyecto.




79

“Implica determinar que información y requerimientos comunicacionales se necesitan para involucrar a los distintos stakeholders del proyecto”. “Quién necesita qué, Cuándo y cómo se les puede hacer llegar esa información. Implica definir la tecnología a utilizar para comunicarse y las restricciones para formular un plan gerencial de información, en el que se indica el método de recolección de la información, las listas de distribución de los distintos reportes que deben circular , los formatos para producir la información con la cantidad y calidad adecuada y el cronograma con que deben ser actualizados. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 243, 387) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

6.1 PLANIFICACION DE LAS COMUNICACIONES

•Requerimientos de

comunicaciones

•Tecnología de

comunicaciones

•Restricciones

•Supuestos

•Análisis de las entidades involucradas en el proyecto

¿Se identificaron las necesidades de información de los distintos actores del proyecto:

usuarios, trabajadores, alta gerencia y otros?

PROCESOTOTAL ENTE


Planificación de las Comunicaciones 2.8 4 4 4

PROMEDIO VARIANZA

3.30 0.46

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Plan de dirección de comunicaciones


La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares con excepción del Ente Contratante, cuyo total representa la menor evaluación. Sin embargo, el resultado de la varianza luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.


Una vez obtenidos resultados del proyecto y siguiendo el Plan de comunicaciones establecido (datos), se generaban a través del sistema de mantenimiento de información (herramientas), centrado básicamente en el FORMATO DE REGISTRO DE AVANCE DEL PROYECTO -Anexo 4-, los Registros del proyecto (resultados), en períodos quincenales de control y reportados al cliente mensualmente o en los períodos que éste lo solicitara. Por otra parte, en este formato -Anexo 4- se identifica además los stakeholders involucrados por parte del ente contratante, cliente, contratista y beneficiario.




80

“Consiste en hacerle llegar la información requerida a los miembros del equipo en el MOMENTO ADECUADO, llevando el récord histórico de los sucesos en el proyecto y verificar que la información llegó a donde se supone es requerida. En este punto es fundamental conversar sobre la imperiosa necesidad de que la distribución de la información debe ser PERSONALIZADA, hacia lo que realmente cada miembro del equipo requiere recibir”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 388,389) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

6.2 DISTRIBUCION DE LA INFORMACION

•Resultados del trabajo •Plan de dirección de comunicaciones •Plan del proyecto

•Aptitudes de comunicación •Sistemas de mantenimiento de información •Sistemas de distribución de información

¿Los miembros del equipo sabían dónde, cuándo o cómo conseguir la información y a

las otras personas que trabajan en el proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Distribución de la información 3.5 3.5 4 4

PROMEDIO VARIANZA

3.60 0.27

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Registros del proyecto


La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados bastante similares, siendo el Ente Contratante y el cliente quienes presentan la menor evaluación. El resultado de la varianza luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.

EJE

CU

CIO

N


Una vez obtenidos resultados del proyecto y empleando aquellos formatos previstos para asentarlos, como el Formato de Registro diario -Anexo 11-, Planilla de Inspección semanal -Anexo 13-, Informe fotográfico -Anexo 12-,(datos), a través de los cuales se realizaban revisiones del desarrollo y análisis de las desviaciones, asentadas en el FORMATO DE REGISTRO DE AVANCE DEL PROYECTO -Anexo 4- (herramientas), el cual además de contemplar toda la información concerniente al proyecto: Descripción, ubicación, Alcance, equipo de trabajo, cliente, cuentas contables, montos de inversión (plan y real), actividades del proyecto (1 nivel), fue creado para llevar un control de la ejecución física y económica, detectar desviaciones y aplicación de acciones correctivas (las cuales podían ser solicitudes cambios), con lo cual se generaban los Registros del proyecto (resultados), en períodos quincenales de control.




81

“Implica la elaboración y distribución de los reportes de progreso y cambios a lo largo de la vida activa del proyecto. Estos reportes de progreso son la FOTOGRAFIA del proyecto a medida que se avanza en sus actividades y es el punto de partida para los procesos de control y la toma de decisiones sobre los posibles estimados de terminación del proyecto.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 389) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

CO

NT

RO

L

6.3 REPORTES DE PROGRESO

•Plan del proyecto •Resultados del trabajo •Otros registros del proyecto

•Revisiones del desarrollo •Análisis de desviaciones •Análisis de tendencia •Análisis de valor ganado •Herramientas y técnicas para la distribución de la información

¿Se realizaron reportes periódicos y reuniones para mantener informados a los distintos stakeholders del proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Reportes de Progreso 3.2 4 4 5

PROMEDIO VARIANZA

3.60 0.71

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Reportes de progreso •Solicitudes de cambio

Se puede decir entonces que éste es uno de los procesos ejecutados con mayor incapié durante el proyecto, dado que representa la herramienta de control del proyecto y principal fuente de información del mismo (como una fotografía del proyecto en determinado momento). Luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados fueron productivos y documentados adecuadamente, siendo perfectible en cuanto al uso de herramientas de análisis como el Valor Ganado.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza enfatiza la dispersión entre las opiniones emitidas por los entrevistados.


La dispersión entre las opiniones emitidas es indicativo de la información de cierre y aprendizaje que cada ente tuvo del proyecto. Ésto evidencia una vez más la desintegración del equipo del proyecto. Sin embargo, por parte del ente contratante el proceso se ejecutó, principalmente por tener la responsabilidad de ejecución del proyecto y administración del contrato. De modo que a partir de la documentación del producto del proyecto y otros registros, mencionados en los procesos anteriores de Comunicación, se llevó a cabo los informes y actividades necesarios para la finalización del proyecto (Memorándum de cierre -Anexo 22-, el cual es acompañado del cuadro de cierre -Anexo 7-, aceptación formal (Acta de recepción provisional de la Obra) -Anexo 21- y registro de lecciones aprendidas -Anexo 23-, con lo cual queda bien documentada la información del proyecto que pueda ser útil en futuros procesos.




82

“Son las labores administrativas para formalizar la terminación del proyecto y la recolección de la historia que sirve como base para preparar estimados y planes futuros. En este momento se debe decidir qué información se seleccionará para su posterior almacenamiento, basándose en el sistema que utiliza la empresa y cuál información debe ser desechada para no sobrecargar de data INNECESARIA a la organización”. “Esta información debe ser procesada y adaptada al sistema de información desarrollado en la empresa para recopilar la data histórica, para producir lo que sería el ARCHIVO del proyecto. Este proceso es como hacer una AUTOPSIA pública del proyecto”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 389,487)

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

TE

RM

INA

CIO

N

6.4 CIERRE ADMINISTRATIVO

•Documentación de la evaluación de la realización •Documentación del producto del proyecto •Otros registros del proyeto

•Herramientas y técnicas para el informe de realización

¿Se realizó un cierre final que permitiera recoger en un sistema de manejo de la información los principales aprendizajes del proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Cierre administrativo 3.3 4 4 5

PROMEDIO VARIANZA

3.70 0.68

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Archivos del proyecto •Aceptación formal •Lecciones aprendidas

Luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente. Es perfectible en cuanto a que aunque se logró documentar y archivar la información del proyecto adecuadamente, en ello solo estuvo involucrado el ente contratante, mientras que el resto del equipo no participó activamente en el proceso.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza enfatiza la dispersión entre las opiniones emitidas.


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

Inic

iació

n

COMUNICACIONES

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de COMUNICACIONES, indica:

• Evaluación promedio de 3.55 (Bien) por parte de los entes entrevistados.

• Evaluación promedio de 4.00 (Bien), resultado del análisis de cada una de las actividades de las Comunicaciones realizado por el Evaluador.


3.30

3.60

4

4


s

Criterio Evaluado

r

TOTAL EVALUACION

COMUNICACIONES

3.55 4.00



La coherencia entre las evaluaciones finales, es indicativo de que el proceso fue considerado en el proyecto y se realizó, incluso de manera mucho más eficiente que la mayoría de los procesos anteriormente analizados. Destaca nuevamente la desintegración del equipo de trabajo, aunque su efecto sobre los resultados del proyecto es menos impactante. El análisis realizado sobre los diferentes procesos evidencia que los mismos fueron desarrollados con eficiencia y cierta mística, bajo el auspicio de una empresa con una marcada cultura de manejo y distribución de la información -PDVSA-, así como lineamientos claros y estrictos en el manejo de los procesos, particularmente aquellos relacionados con Licitación, Contratación, administración y cierre de contratos.

EVALUACION DE LAS COMUNICACIONES

3.60 4



asegurarse que la información fluye

de una forma adecuada y es

almacenada para su correcto uso.

Los procesos son la planificación y

distribución de la información el

reporte de las actividades y

progreso y el cierre administrativo”¹.

COMUNICACIONES

PLANIFICAR LA

COMUNICACION

DISTRIBUCION

DE LA

INFORMACION

CIERRE

ADMINISTRATIVO

REPORTES DE

PROGRESO

3.70 4

83



RIESGO


84


¿Se determinaron los riesgos que podrían afectar al proyecto, usando listas de chequeo u otra herramienta para ello?

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

IO

N

•Descripción del producto •Otros resultados de planificación •Información histórica

•Listas de

comprobación

•Diagramas de

flujo

•Entrevistas

•Fuentes de riesgo

7.1 IDENTIFICACION DE RIESGOS

PROCESOTOTAL ENTE


Identificación de Riesgos 2.00 2 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.10 0.77


En la ejecución de este tipo de Proyectos, PDVSA reconoce cierto tipo de riesgos asociados en particular a dos factores: ECONOMICO y PROBABILIDAD DE ACCIDENTES EN OBRA. Básicamente con las Descripción del Producto se cuenta con Listas estándar de riesgos con probabilidad de ocurrencia que representan las Fuentes de Riesgo para el proyecto. Sin embargo, no se realiza un estudio a profundidad de éstos y otros riesgos que pudieran estar involucrados al proyecto.


Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 2-

REGULAR, considerando que el proceso se ejecutó con algunas fallas, pero

su impacto en el proyecto fue poco significativo.


85

“Consiste en determinar los riesgos que pueden afectar la ejecución del proyecto, ya sea por su alta probabilidad de ocurrencia o por el impacto si llegare a ocurrir.” “Consiste en hacer una secuencia de evaluación de los posibles riesgos involucrados, utilizando para ello listas de chequeo, diagramas de causa efecto y buscando la opinión de los expertos. Para ello es de mucha importancia la aplicación del pensamiento DIVERGENTE, de forma que puedan aflorar todas las posibilidades que pueden ir mal en el proyecto”. Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 243, 318) C

ON

CE

PT

O


PROYECTO EN ESTUDIO

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El Ente Contratante, el contratista y el cliente presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados) indica una dispersión considerable entre las opiniones emitidas.

•Síntomas de riesgo •Datos para otros procesos •Otros procesos

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


Básicamente no se evalúan los riesgos. Como se mencionó en el proceso anterior, se tienen identificados ciertos riesgos asociados al tipo de proyecto en cuestión, para los cuales se establecen formas estándar de prevención. En otras palabras, más que evaluar el impacto o efecto que pudiera representar la ocurrencia del riesgo en el proyecto, se establecen las vías para prevenir que no ocurra y de llegar a ocurrir, tener las respuestas o acciones apropiadas según sea el caso, siempre tratando de dejar claro contractualmente las responsabilidades si un hecho riesgoso llegare a suceder.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




86

“Implica estimar la PROBABILIDAD de ocurrencia de los eventos de riesgo identificados y modelar matemáticamente su IMPACTO, generando resultados ESPERADOS que permitan analizar la posibilidad que tiene el proyecto de incumplir con el plan. Implica usar pensamiento CONVERGENTE para modelar la idea. La cuantificación permite la PRIORIZACION de aquellos riesgos de mayor costo esperado, para de esa forma calificarlos como de ALTO, MEDIANO O BAJO riesgo”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 319) C

ON

CE

PT

O

•Tolerancia al riesgo de las entidades •Fuentes de riesgo •Sucesos potenciales de riesgo •Estimaciones de costos •Estimaciones de Duración de las actividades

•Valor monetario

esperado

•Sumas

estadísticas

•Simulación

•Arboles de

decisión

•Juicio experto

7.2 CALIFICACION DE RIESGOS

¿Se evaluó la probabilidad y el impacto o efecto que puede tener el evento riesgoso?

PROCESOTOTAL ENTE


Caificación de Riesgos 1.67 2.5 2 3

PROMEDIO VARIANZA

2.00 0.44

Como se observó, aún cuando se cuenta con datos y herramientas para la ejecución del proceso, no se lograron los resultados esperados. Por lo tanto, se asigna la siguiente calificación: 2/REGULAR, ya que el proceso no se realizó pero el impacto en los resultados del proyecto fue poco significativo.


PROYECTO EN ESTUDIO

•Riesgos

calificados para

responder o

ignorar

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante y el contratista presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), por el contrario no refleja alta dispersión entre las opiniones emitidas.

PL

AN

IFIC

AC

IO

N

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


Las amenazas por contrarestar (datos), de los riesgos identificados por el tipo de Proyecto:

• Riesgo económico: probabilidad de incumplimiento del contratista en la ejecución de la Obra o pasivos laborales generados por ésta a raiz de la ejecución de este contrato.

• Seguridad en Obra: probabilidad de ocurrencia de accidentes en la obra.

Se establecen las herramientas para prevenir sus posibles efectos en el proyecto, basado en el acuerdo contractual (resultados) de presentar Fianzas y Seguros: Fiel Cumplimiento y Laboral, para contrarrestar el riesgo económico y laboral -Anexo 24-. Estos aspectos representan lo que podemos identificar como Plan de dirección de riesgos del proyecto

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




87

“Implica definir el curso de acción para atacar el riesgo y adelantarse a sus consecuencias”. “Es el desarrollo de una metodología de ACCION y PREVENCION de los posibles riesgos del proyecto, partiendo según la calificación. Para ello, el proceso tiene como insumos las posibles OPORTUNIDADES a perseguir o ignorar y PELIGROS para responder o aceptar. Como técnicas de tratamiento del proceso, la gerencia de proyectos tiene el análisis de opciones, la planificación de contingencias, el aseguramiento y la subcontratación.”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 243, 320)

CO

NC

EP

TO

7.3 PLAN DE RESPUESTA

•Oportunidades de aprovechar o ignorar •Amenazas por contrarrestar o aceptar •Priorización de riesgos

•Compras •Planificación de imprevistos •Estrategias alternativas •Seguros

•Plan de dirección de riesgos

¿Se diseñaron planes de respuesta adecuados para adelantarse a los riesgos?

PROCESOTOTAL ENTE


Plan de Respuestas 2.00 2 3 3

PROMEDIO VARIANZA

2.20 0.40

Luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 3/BASICO, ya que el proceso se consideró y se realizó pero de manera muy básica, sin embargo, lo que se hizo fue adecuadamente documentado.


PROYECTO EN ESTUDIO

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El Contratista y el beneficiario presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.

PL

AN

IFIC

AC

IO

N

•Acuerdos contractuales

•Datos para otros procesos •Planes de contingencia •Reservas

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básica


La condición de los planes previstos para la prevención de riesgos, indicados en el proceso anterior (Seguros y acuerdos contractuales), generan al ente contratante cierta “tranquilidad” ante la ocurrencia de alguno de los riesgos identificados, debido a que contractualmente está liberado de la responsabilidad ante el caso o al menos tiene un tercero a quien acudir (Compañía aseguradora). Con esto se evidencia el poco interés puesto al control de respuestas, más aún cuando ninguno de los hechos riesgosos se MATERIALIZO. Sin embargo, siempre estuvo presente la probabilidad de ocurrencia y así fue hasta tanto se cumplieron los tiempos establecidos por Ley para la cancelación de pasivos Laborales por parte del Contratista y hasta la recepción definitiva de la obra.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




88

“Consiste en detectar la presencia de situaciones riesgosas y verificar que se ha seguido la respuesta adecuada a las tolerancias permitidas. Es un proceso para verificar que las premisas del plan se están cumpliendo durante la ejecución. En este sentido el control puede implicar que ha DESAPARECIDO el riesgo, con lo cual es eliminado del sistema; Que se haya INCREMENTADO la probabilidad de ocurrencia de un hecho riesgoso, con lo que se procede a su replanificación; o que se haya MATERIALIZADO por medio de un evento indeseado, por lo que se procede a seguir el plan de respuesta planificado.”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 469) C

ON

CE

PT

O

CO

NT

RO

L

7.4 CONTROL DE RESPUESTA

•Plan de dirección de riesgos •Sucesos con riesgo real •Identificación de riesgos adicionales

•Respuestas no previstas •Desarrollo de respuestas adicionales al riesgo

•Acción correctiava •Actualiaciones del plan de dirección de riesgos

¿Se hicieron revisiones periódicas de riesgos durante el proyecto activándose contingencias cuando se detectaron desviaciones?

PROCESOTOTAL ENTE


Control de Respuesta 1.83 2.5 2 2

PROMEDIO VARIANZA

2.00 1.11

Aún cuando se contaba con los datos para ejecutarlo, el proceso no se realizó, por lo tanto se asigna la siguiente calificación 2/REGULAR, considerando que no se emplearon las herramientas adecuadas ni se lograron los resultados esperados.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

2

Regular


PROYECTO EN ESTUDIO

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El ente Contratante presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), por el contrario, refleja alta dispersión entre las opiniones emitidas.


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

Inic

iació

n

RIESGO

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de RIESGO, indica:

• Evaluación promedio de 2.08 (Regular) por parte de los entes entrevistados.

• Evaluación promedio de 2.25 (Regular), resultado del análisis de cada una de las actividades del RIESGO realizado por el Evaluador.


2.10

2.00

2.00

2

2

2

Criterio Evaluado

r

TOTAL EVALUACION RIESGO 2.08 2.25



La ejecución de los procesos de esta área no fue suficientemente satifastoria para ser un factor clave de éxito en el proyecto, tal como lo demuestra la coherencia de las evaluaciones. Caracteriza este proceso un marcado desinterés por analizar diversos factores de riesgo, como aquellos que suelen afectar la variable tiempo, donde un análisis de sensibilidad basado en supuestos y restricciones, habría permitido identificar acciones dirigidas a corregir las desviaciones provocadas por el cambio de Alcance que se evidenció en el proyecto durante su fase de ejecución.

EVALUACION DE RIESGO


“Son los procesos requeridos para minimizar la posibilidad y el impacto de HECHOS FORTUITOS en el proyecto. Los procesos son la identificación y cuantificación de los posibles riesgos asociados al proyecto‚ la preparación de planes de respuesta adecuados según se hagan realidad los eventos indeseados y el control del riesgo durante la ejecución del proyecto”¹.

IDENTIFICACION

DE RIESGOS

CALIFICACION

DE RIESGOS

CONTROL DE

RESPUESTAS

PLAN DE

RESPUESTAS

RIESGO

2.20 3


s

89



ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES


90


La dispersión entre las opiniones emitidas responde a cuán involucrado estuvo cada ente con este proceso. La descripción del alcance y del producto fueron los principales datos utilizados, los cuales fueron procesados a través del juicio experto, que conlleva a la decisión de contratar la obra (herramientas), considerando que la Empresa no cuenta con los recursos (humanos y técnicos) e infraestructura para realizar las obras de construcción (producto). Es por ello que gran parte de la responsabilidad en cuanto a adquisiciones y compras estaba en manos del contratista, según lo establecido en el tipo de contrato: Precio Unitario, el cual incluye costos de Mano de Obra, materiales y equipos._Por ello, la contratación se realizó con detalles y especificaciones técnicas que describieran eficazmente los trabajos requeridos para obtener los productos esperados (resultados), tal como se describen en las Partidas de Obra Contratadas -Anexo 1- y en las Especificaciones técnicas -Anexo 3-.

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS




91

“Implica producir la documentación necesaria para la contratación de los productos y servicios requeridos en el proyecto”. “Implica determinar cuáles son los recursos planificados para la ejecución del proyecto que no están disponibles por el equipo y por tanto deben ser suministrados por una organización externa. Es conveniente acotar que cuando se detecta una necesidad de recursos, se debe hacer un análisis de costo/beneficio para determinar si es mejor hacerlo internamente o subcontratarlo”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 244, 435) C

ON

CE

PT

O

8.1 PLAN DE COMPRAS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

•Descripción del alcance •Descripción del producto •Gestión de compras •Condiciones de mercado •Otros resultados de la planificación •Restricciones

•Análisis fabricar

o comprar

•Juicio experto

•Selección del tipo

de contrato

•Plan de dirección de compras

¿Se creó un Plan de compras que identificara los materiales o subcontratos que requieren para hacer sus proyectos?

PROCESOTOTAL ENTE


Plan de Compras 2.33 2.5 4 3

PROMEDIO VARIANZA

2.60 0.49

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante y el cliente presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza por el contrario no refleja alta dispersión entre las opiniones emitidas.

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 4/Bien, considerando que se realizó un gran esfuerzo por parte del ente contratante en documentar el producto y especificar sus condiciones de aceptación, como para que el contratista pudiera realizar un plan de adquisiciones acorde con los resultados esperados.


PROYECTO EN ESTUDIO

•Descripción (es) de trabajo

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


Considerando los aspectos señalados en el análisis del Plan de Compras, donde se señaló la decisión de contratar la ejecución de la Obra, el Plan de requerimientos llevado a cabo por el ente Contratante refiere exclusivamente al proceso de Contratación, el cual contó con la Descripción del trabajo (datos) y documentos normalizados para el proceso de selección de contratistas (herramientas), en este caso corresponde a una adjudicación directa debido al monto de la obra (<= 7000 U.T.), por lo cual se realiza un concurso de ofertas (resultados) a fin de dar transparenca al proceso. Las ofertas son recibidas y evaluadas técnica y económicamente -Anexo 15-, para finalmente seleccionar al Contratista que ejecutará la Obra, el plan de requerimientos realizado por éste no fue sometido al ente contratante ni documentado.




92

“Con la información del mercado y del plan de compras, la gerencia de proyectos debe usar su juicio experto y los formatos aprobados para generar los documentos de compra y los criterios de selección de proveedores.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 436)

CO

NC

EP

TO

8.2 PLAN DE REQUERIMIENTOS

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

•Plan de dirección de compras •Descripción(es) del trabajo •Otros resultados de la planificación

•Documentos Normalizados •Juicio experto

•Descripción

(es) de

actualizaciones

de trabajo

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

¿Se diseñó la manera como las compras se realizarían en función de las necesidades detectadas?

PROCESOTOTAL ENTE


Plan de requerimientos 2.2 2.5 3 3

PROMEDIO VARIANZA

2.40 0.27

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares. El Contratista y el cliente presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), luce poco significativo, indicando poca dispersión entre las opiniones emitidas.

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 3/BASICA, considerando que el proceso se realizó de manera muy básica, atendiendo solo los lineamientos establecidos por el proceso de contratación, sin mayor preocupación por los requerimientos de material y/o equipos en obra.


PROYECTO EN ESTUDIO

•Documentos de

solicitud de

ofertas

•Criterios de

evaluación

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básica


¿Se realizó adecuadamente el ciclo de compras, buscando proveedores, obteniendo ofertas y eligiendo al proveedor más adecuado?

Para el ente contratante este proceso equivale a realizar el concurso de ofertas para seleccionar la mejor opción técnica y económica para el desarrollo de la obra. Para ello, se preparan Invitaciones a presentar oferta a un listado de empresas -Datos- previamente seleccionadas a través de ciertos criterios de evaluación (clasificación financiera, riesgo financiero, evaluación de actuación en obras similares, ubicación geográfica, etc.). Es común llevar a cabo una reunión aclaratoria acompañada de inspección en el sitio de la obra con las empresas, previo a la presentación de las ofertas (herramientas). Finalmente, recibidas y evaluadas las ofertas, se otorga la Buena Pro -Anexo 18- a la Empresa seleccionada y se procede a realizar los trámites necesarios para la firma del Contrato -Anexo 16- (resultados).




93

“El ciclo de solicitación contempla todas las labores pertinentes a la ubicación de posibles proveedores; Delimitación de los criterios de selección en función de la calidad, cantidad, precio, tiempo de entrega y tipo de contrato deseado; Preparación de las negociaciones; Evaluación de las propuestas según la capacidad técnica, gerencial y financiera de los proveedores, y la toma de la decisión final. La metodología del PMI identifica dentro del ciclo a tres procesos básicos, la planificación de la requisición, la obtención de ofertas y la selección de proveedores.” (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 436). C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

EJ

EC

UC

ION

8.3 CICLO DE SOLICITACION

•Documentos de petición de ofertas •Listado de proveedores calificados •Propuestas •Criterios de evaluación •Políticas organizativas

•Reuniones previas con oferentes •Publicidad •Negociación del contrato •Sistemas de ponderación •Sistema de selección previa •Estimaciones independientes

•Propuestas

PROCESOTOTAL ENTE


Ciclo de Solicitación 2.33 2.5 4 3

PROMEDIO VARIANZA

2.60 0.71

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación: 4/BIEN,

ya que el proceso se cumplió de acuerdo a lo esperado y los resultados para el

proyecto fueron productivos y adecuadamente documentados.


PROYECTO EN ESTUDIO

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados dispersos (desintegración). En esta oportunidad el Ente Contratante presenta la menor evaluación. El resultado de la varianza enfatiza la dispersión entre las opiniones emitidas por los entrevistados.

•Contratos

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


Basta con observar el diagrama de Datos-Herramientas-Resultados arriba mostrado, para evidenciar la importancia dada a este proceso durante la ejecución del proyecto, considerando que para el Ente Contratante, responsable de llevar a cabo el proyecto y entregar los productos esperados, éste es uno de los procesos al cual dedica un importante grado de esfuerzo, considerando además que la eficiencia con que se gerencie la administración del contrato (actividad realizada a través del sistema SAP) así como el sistema de control de cambios, influye directamente en el logro de los objetivos del proyecto y la obtención de los resultados, en el tiempo esperado y al menor costo.

¿Se efectuó una labor eficiente en el manejo e inspección de los contratos otorgados, con algún sistema para hacerle seguimiento a las órdenes de compra, con la frecuencia adecuada?




94

“Es el proceso de supervisión continuo que debe hacer un contratante, para garantizar que el contratista cumpla con lo estipulado, mediante un sistema de supervisión, inspección e intercambio de información. Este es un proceso muy importante, ya que para muchos contratantes que trabajan bajo el sistema IPC (Ingeniería, Procura y Construcción), es la base de su acción gerencial en proyectos”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 437 )

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

8.4 ADMINISTRACION DE CONTRATOS

•Contratos •Resultados del trabajo •Solicitudes de cambio •Facturas del proveedor

•Sistema de control de cambios en el contrato •Informe de realización •Sistema de pago

•Correspondencia •Cambios en el contrato •Solicitudes de pago

PROCESOTOTAL ENTE


Adiministración de Contratos 3.5 4 3 4

PROMEDIO VARIANZA

3.60 0.49

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el ente Contratante y el contratista los que presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), es poco significativo, indicando baja dispersión entre las opiniones emitidas.

CRITERIO DEL

EVALUADOR

5

Excelente

Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 5/EXCELENTE, ya que el proceso se ejecutó correctamente, influyendo significativamente en los resultados positivos del proyecto, constituyéndose en un factor clave de éxito.


PROYECTO EN ESTUDIO

EJ

EC

UC

ION


Después de realizar un proceso de administración de contratos tan eficientemente, es de esperarse que el cierre administrativo del o los Contratos realizados no escape a la misma efciciencia. Siguiendo con los lineamientos de Contratación y Administración de Contratos de PDVSA, el cierre de los mismos se verifica una vez realizada la recepción provicional de la Obra -Anexo 21- y la valuación de cierre es presentada por el contratista. Con esta última y el resumen de pagos realizados anteriormente por valuaciones previas (datos), se elabora el Cuadro de Cierre del Contrato -Anexo 7- donde se indican las variaciones en monto y cantidades de obra, el cual acompaña un Memorandum de Cierre de Obra -Anexo 22- donde se notifica al Grupo Interno de Contratación la terminación de la Obra y el cierre administrativo del Contrato (resultados). Toda esta información debe ser debidamente archivada.




95

“Son todas las labores que deben ejecutarse para finalizar la relación contractual, realizándose las AUDITORIAS pertinentes, analizándose los resultados y posibles APRENDIZAJES provenientes de la experiencia”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, por Luis Enrique Palacios, 2da. Edición, Pag. 438 )

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

TE

RM

INA

CIO

N

8.5 CIERRE DE CONTRATOS

•Documentación del contrato

•Auditoría de compras

•Archivo del contrato •Aceptación oficial y cierre

¿Se realizó adecuadamente el cierre de los contratos otorgados?

PROCESOTOTAL ENTE


Cierre de Contratos 3.2 3 4 4

PROMEDIO VARIANZA

3.30 0.90

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el Cliente y el ente contratante los que presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), por el contrario, refleja alta dispersión entre las opiniones emitidas.

A pesar de la correcta ejecución de este proceso, algunos aspectos de carácter administrativo no informados al contratista generaron ciertos retrazos en el proceso, los cuales fueron considerados en las Lecciones Aprendidas del proyecto para mejorar en los futuros procesos -Anexo 23-. Por lo tanto, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se cumplió de acuerdo a los esperado, documentándose adecuadamente.


PROYECTO EN ESTUDIO

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

Inic

iació

n


El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES, indica:


• Evaluación promedio de 4.00 (Bien), resultado del análisis de cada una de las actividades de las Adquisiciones y Contrataciones realizado por el Evaluador.


2.60

3.30

4

4


s

Criterio Evaluado

r

2.40 3

TOTAL EVALUACION ADQUISICIONES Y

CONTRATACIONES 2.90 4.00



EVALUACION DE ADQUISICIONES Y

CONTRATACIONES

2.60 4



procurar o ADQUIRIR los bienes y

servicios necesarios para el

proyecto. Los procesos son la

planificación y solicitud de

requerimientos, la selección de

proveedores, el otorgamiento,

manejo y cierre de contratos”¹.

PLAN DE

COMPRAS

PLAN DE

REQUERIMIENT

OS

ADMINISTRACIO

N DE

CONTRATOS

CICLO DE

SOLICITACION

ADQUISICION

ES

CIERRE DE

CONTRATOS

3.60 5

Las evaluaciones finales indican que los procesos de esta área fueron considerados en el proyecto y se realizaron, incluso de manera mucho más eficiente que la mayoría de los procesos anteriormente estudiados. El análisis realizado sobre los diferentes procesos evidencia que los mismos fueron desarrollados con eficiencia y mística, bajo lineamientos claros y estrictos establecidos por PDVSA en el manejo de los procesos de Licitación, Contratación, administración y cierre de contratos, los cuales deben estar apegados a Normativas Internas y Legislación vigente, de modo que soporten auditorías técnicas o administrativas.

96



INTEGRACION


97


El ensamblaje de los resultados de otros procesos de planificación apoyados en la información histórica de proyectos similares, así como en el conocimiento de nuestras políticas organizativas en cuanto a la ejecución de procesos y tiempos requeridos, fueron los datos empleados para establecer el Plan del Proyecto, el cual se realiza de manera general (bajo nivel de detalles) y se refleja en el REGISTRO DE AVANCE DE PROYECTOS -Anexo 4-, mostrando toda la información del proyecto, los indicadores de control: AVANCE FISICO (tiempo y % ejecutado) y AVANCE FINANCIERO del proyecto. Este se elabora inicialmente a partir del cronograma y permite además, documentar las desviaciones y acciones correctivas aplicadas para controlarlas. Con esto, no solo se establece el Plan del proyecto (resultados), sino que también permite verificar su cumplimiento en períodos de control establecidos.




98

“Implica ensamblar todos los aspectos del proyecto en un plan que contempla el riesgo, los puntos de posible retraso, aspectos de calidad, las comunicaciones y todos los elementos para su correcta ejecución, de forma que cumpla con las restricciones y supuestos del proyecto, que sea eficiente y coherente con la realidad del proyecto”. “Consiste en hacer una revisión completa del plan, verificando que las piezas se integren de una forma coherente, óptima y de acuerdo a los objetivos planteados para el proyecto”. (Tomado de: “Principios Elementales para realizar Proyectos”, Luis Enrique Palacios, 2da. Ed., Pag. 244, 330) C

ON

CE

PT

O

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

9.1 PLAN INTEGRAL

•Resultados de otros

procesos de

planificación

•Información histórica

•Políticas organizativas

•Restricciones

•Supuestos

•Metodología de planificación del proyecto •Aptitudes y conocimientos de cada entidad involucrada en el proyecto •Sistema de información de la dirección del proyecto

¿Se preparó un plan integral que considerara las distintas áreas de la Gerencia de Proyectos?

PROCESOTOTAL ENTE


Plan integral 2.8 2.5 3 4

PROMEDIO VARIANZA

2.90 0.32


PROYECTO EN ESTUDIO

•Plan del proyecto

Aún cuando existen resultados de este proceso, el proyecto no contó con todos los resultados esperados de planificación de otros procesos, por mencionar un ejemplo, el Plan Integral no considera supuestos o restricciones (procesos de iniciación) que pudieran haber afectado la ejecución del proyecto, como de hecho sucedió. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 3/BASICO, ya que el proceso se realizó de forma muy básica.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el ente Contratante y el Cliente los que presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza, es poco significativo, indicando baja dispersión entre las opiniones emitidas.

•Actividades de apoyo

CRITERIO DEL

EVALUADOR

3

Básica


La dirección general del proyecto, a cargo del Gerente de proyectos, fue verdaderamente enfática

en este proceso, se trató de llevar a cabo todos los aspectos del proyecto de manera eficaz y

eficiente. Se realizaron los procesos necesarios, siguiendo los lineamientos y políticas organizativas

destinados a lograr los resultados esperados del trabajo y gestionar las solicitudes de cambio de

ser necesarias para la completación del proyecto (resultados).




99

“Es el proceso principal para llevar a cabo el plan del proyecto -la gran mayoría del presupuesto del proyecto será gastado en el desarrollo de este proceso-. En este proceso, el gerente de proyecto y el equipo de la gerencia de proyectos deben coordinar y dirigir las variadas técnicas e interfaces organizacionales que existen en el proyecto.” (Tomado de: ““A guide to the Project Managemente Body of Knowledge, por el PMI Standards Committe, 1996 Ed. Pag. 42,43)

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

9.2 EJECUCION GLOBAL

•Plan del proyecto •Actividades de apoyo •Políticas organizativas •Acciones correctivas

•Aptitudes de dirección general •Aptitudes y conocimiento para el producto •Sistema de autorización de trabajos •Reuniones de autorización de trabajos •Reuniones de revisión de situación •Sistema de información de la dirección del proyecto •Procedimientos organizativos

¿Se consideraron los principales elementos del plan en la ejecución de las distintas

actividades?

PROCESOTOTAL ENTE


Ejecución global 2.5 2 3 3

PROMEDIO VARIANZA

2.50 0.72

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Resultados del trabajo •Solicitudes de cambio

Se puede decir entonces que este proceso representa la coordinación total de todos los procesos, actividades y tareas involucradas en el proyecto a fin de alcanzar los resultados/productos esperados. Por lo tanto, luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente.

EJE

CU

CIO

N

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el Cliente y el ente contratante los que presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza (cuya estimación incluye la evaluación de todos los estrevistados), por el contrario, refleja alta dispersión entre las opiniones emitidas.


Contando con el plan del proyecto, informes de realización (Registro de Avance del proyecto -Anexo

4-, Registro Diario de Obra -Anexo 11-) y las solicitudes de cambio (dastos), planteadas por el beneficiario o bien por el contratista durante la ejecución del proyecto, éstos fueron manejados a través del Sistema de control de cambios, del que hablamos en el proceso de control del Alcance, si los mismos eran realmente necesarios para la completación del proyecto y para alcanzar la calidad esperada. Estos cambios, generaron planificación adicional (tiempo, costo, recursos) -herramientas- los cuales se incluyeron en la actualización del plan. Siendo este proyecto aquel cuyas desviaciones por cambio de alcance fueron las más representativas de un total de 17 proyectos, las Acciones correctivas y Lecciones aprendidas que arrojó dejaron un gran aprendizaje para el equipo de proyecto (resultados).




100

“Tiene que ver con la influencia de factores que generan cambios para asegurarse que los mismos son beneficiosos, determinando que han ocurrido y gerenciando los actuales cambios cuando ellos ocurran.” (Tomado de: ““A guide to the Project Managemente Body of Knowledge, por el PMI Standards Committe, 1996 Ed. Pag. 44)

CO

NC

EP

TO

DATOS HERRAMIENTAS

Y TECNICAS RESULTAD

OS

PL

AN

IFIC

AC

I

ON

9.3 CONTROL GLOBAL

•Plan del proyecto •Informes de realización •Solicitudes de cambio

•Sistema de control de cambios •Dirección de configuración •Medida de la realización del proyecto •Planificación adicional •Sistema de información de la dirección del proyecto

¿Se manejaron integralmente los cambios y sus efectos sobre cada área del proyecto?

PROCESOTOTAL ENTE


Control Global 2.8 2.5 3 3

PROMEDIO VARIANZA

2.80 0.40

CRITERIO DEL

EVALUADOR

4

Bien


PROYECTO EN ESTUDIO

•Actualización del plan del proyecto •Acciones correctivas •Lecciones aprendidas

Luego de este Análisis, se asigna la siguiente calificación 4/BIEN, ya que el proceso se ejecutó de acuerdo a lo esperado, los resultados para el proyecto fueron relativamente productivos y documentados adecuadamente.

La evaluación de los diferentes stakeholders muestra resultados similares, siendo el ente Contratante y el Cliente los que presentan las menores evaluaciones. El resultado de la varianza es poco significativo, indicando baja dispersión entre las opiniones emitidas.


Term

ina

ció

n

Co

ntr

ol

Eje

cu

ció

n

Pla

nif

icació

n

Inic

iació

n

INTEGRACION

El total de las evaluaciones de las distintas actividades que involucra el área de INTEGRACION, indica:


• Evaluación promedio de 3.66 (Bien), resultado del análisis de cada una de las actividades de Integración realizado por el Evaluador.

• Variación de 0.93 puntos entre ambos criterios, esto indica los resultados luego del análisis por parte del evaluador mejoraron en relación con la evaluación realizada por los diferentes Stakeholders

2.90

2.80

3

4


s

Criterio Evaluado

r

TOTAL EVALUACION INTEGRACION 2.73 3.66



EVALUACION DE INTEGRACION

2.50 4


Son los procesos que permiten al

“Gerente de proyectos ver el

proyecto con una perspectiva de

Helicóptero. Consiste en observar el

panorama como un todo y no como

partes individuales”¹.

PLAN

INTEGRA

L

EJECUCIO

N GLOBAL

CONTRO

L

GLOBAL

INTEGRACION

El análisis realizado sobre los diferentes procesos de esta área evidencia que los mismos fueron desarrollados con eficiencia y mística, bajo la dirección del Gerente de Proyectos, que como un director de Orquesta, moviliza la batuta para el correcto acorde de los diferentes entes involucrados, así como de la ejecución de los procesos siguiendo las políticas organizativas y el Plan del Proyecto, el cual a pesar de estar elaborado con poco nivel de detalle, estableció las pautas a seguir para la ejecución del proyecto.

101


RESUMEN DE RESULTADOS LUEGO DEL ANALISIS

CRITERIO DEL EVALUADOR

102

PROCESO PROMEDIOCRITERIO DEL

EVALUADOR

Iniciación 3.30 4

Planificación del Alcance 3.10 3

Definición del Alcance 2.60 2

Verificación del Alcance 3.00 3

Control del Alcance 3.20 3

3.04 3.00

Definición de Actividades 3.20 3

Secuenciación 2.40 2

Estimación de Duraciones. 2.20 2

Programación de Actividades 2.90 3

Control de Cronograma 3.00 4

2.74 2.80

Planificación de Recursos 3.10 2

Estimación de los Costos 3.90 4

Presupuesto 3.80 4

Manejo de la tesorería 3.60 4

Control de costos 4.00 4

3.68 3.60

Planificación de la Calidad 2.90 2

Aseguramiento de la Calidad 2.80 4

Control de Calidad 2.90 4

2.87 3.33

Planificación de la organización 3.30 3

Reclutamiento del Personal 3.20 3

Desarrollo del Equipo 2.30 2

Evaluación del Desempeño 2.30 2

2.78 2.50

Planificación de las Comunicaciones 3.30 4

Distribucón de la Información 3.60 4

Reportes de Progreso 3.60 4

Cierre administrativo 3.70 4

3.55 4.00

Identificación de Riesgos 2.10 2

Caificación 2.00 2

Plan de Respuesta 2.20 3

Control de Respuesta 2.00 2

2.08 2.25

Plan de Compras 2.60 4

Plan de requerimientos 2.40 3

Ciclo de Solicitación 2.60 4

Adiministración de Contratos 3.60 5

Cierre de Contratos 3.30 4

2.90 4.00

Plan integral 2.90 3

Ejecución global 2.50 4

Control Global 2.80 4

2.73 3.67

TOTAL GENERAL 2.93 3.24


INTEGRACION







COSTOS

CALIDAD



RECURSOS

HUMANOS

COMUNICACIONES

RIESGOS

ADQUISICION Y

CONTRATACIONES

ALCANCE

TIEMPO



103

AREA PROMEDIOCRITERIO DEL

EVALUADOR

2.93 3.24

RIESGOS

ADQUISICION Y

CONTRATACIONES

INTEGRACION

COMUNICACIONES

COSTOS

CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

ALCANCE

TIEMPO

3.04 3.00

2.74 2.80

3.68 3.60

2.87 3.33

2.78 2.50

3.55 4.00

2.73 3.67

2.08 2.25

2.90 4.00

Siendo la máxima Calificación de 5 (cinco), el valor resultante de las evaluaciones: (3.24)

el criterio del Evaluador, la cual presenta mejoría en relación al promedio de los diferentes

Stakeholders (2.93), se puede inferir que el proyecto se manejó ajustándose a la

metodología de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, es necesario considerar la

importancia de lograr los resultados de cada uno de sus procesos para la ejecución total

del proyecto.

En la tabla se destacan aquellas áreas que presentaron las menores evaluaciones, lo cual

es indicativo de que fueron manejadas menos eficientemente. Su análisis será utilizado

para establecer las Lecciones Aprendidas y Recomendaciones para el mejoramiento de

los procesos.


Los procesos de esta área se consideraron en el proyecto y se realizaron. Sin embargo,

su ejecución no fue suficientemente satisfactoria para ser un factor clave de éxito en el

proyecto. Más aún, la deficiencia en la ejecución de algunas de las actividades de esta

área, representó el origen de los futuros cambios presentados en la fase de ejecución.

ALCANCE

Promedio Criterio

Evaluador

A continuación se mostrarán los resultados de evaluación de cada una de las áreas de

conocimiento obtenidas luego del análisis, a fin de indicar las lecciones aprendidas que de

ellos se desprenden, así como las recomendaciones para el mejoramiento de los

procesos.

3.04 3.00

Diferencia

0.04

EVALUACION DEL ALCANCE

LECCIONES APRENDIDAS •No considerar restricciones y supuestos, resultados no obtenidos del proceso de Iniciación, trajo consigo una serie de problemas:

1.-La ejecución técnica de la Obra encontró en el camino restricciones no previstas en el proyecto, que generaron un costoso cambio de Alcance durante la fase de ejecución.

2.-Como efecto dominó, estos supuestos o restricciones no se consideraron en al desagregar el proyecto.

•No se ejecutó la construcción de una Estructura Detallada de Trabajo como documento formal del proyecto y común para todos, lo cual generó:

1.- Carencia de un valioso instrumento de planificación y visualización del proyecto, necesario para la ejecución de posteriores procesos.

2.- Que cada ente tuviese su propia desagregación de trabajo, que seguramente tenía los mismos objetivos finales, pero disminuyendo la posibilidad de integración global del proyecto.

•Aunque se dedicaba un gran esfuerzo a la verificación del Alcance, no se realizó una respectiva y apropiada divulgación destinada a lograr la aceptación formal de los resultados durante la ejecución del proyecto, sino exclusivamente al final o cuando fue necesario tramitar algunos cambios, como sucedió en este proyecto.

•El sistema de control de cambios de Alcance es eficiente administrativa y contractualmente, sin embargo el tiempo requerido para su ejecución genera desviaciones prácticamente irremediables en el factor tiempo.

RECOMENDACIONES •Alcanzar un nivel de detalle suficiente durante el proceso de iniciación del proyecto, a fin de detectar posibles restricciones y supuestos a considerar en la planificación del proyecto.

•La EDT o WBS, debe ser ejecutada, no solo por lo que ella representa como instrumento de planificación, sino para servir como insumo para los siguientes procesos del proyecto que la requieren.

•Dar mayor importancia a la aceptación formal de los resultados tanto parciales como finales.

•Evaluar el sistema de control de cambios en aras de optimizar su tiempo de ejecución.

104

CAPITULO IV.

LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES


TIEMPO

Promedio Criterio

Evaluador

2.74 2.80

LECCIONES APRENDIDAS, RECOMENDACIONES.

Diferencia

0.06

EVALUACION DEL TIEMPO

LECCIONES APRENDIDAS •No contar con una EDT o WBS formal y única para todos, trajo consigo las siguientes consecuencias en esta área:

1.-Cada ente involucrado generó su propia definición de actividades en base a su respectiva responsabilidad en el proyecto.

2.- Dificultad para determinar las relaciones de dependencia entre las actividades, no logrando definir claramente una secuencia de actividades y sus relaciones: diagrama de precedencias, ruta crítica, duración total del proyecto.

•Dejar al juicio experto y a la Información histórica la

definición de las actividades así como su duración, trae

consigo los siguientes inconvenientes:

1.- Aunque suelen se útiles y aportar valiosa información, no consideran aspectos propios del proyecto (restricciones y supuestos) que pudieran ser de vital importancia para el éxito o fracaso del mismo.

•No contar con datos bien sustentados o simplemente carecer

de ellos, genera un programa de actividades susceptible a ser

alterado por cualquier evento de menor o mayor envergadura

durante la ejecución del proyecto.

RECOMENDACIONES


•Representa además uno de los procesos escenciales para la Integración del Plan.

•Dar mayor importancia a la definición de restricciones y supuestos que pudieran presentarse en el proyecto durante la fase de ejecución. Esto generará mayor certidumbre a la hora de definir las actividades y sus duraciones.

•Evaluar que se hayan ejecutado eficientemente los procesos anteriores del Area tiempo, a fin de contar con datos más certeros y necesarios.

105

Los procesos que componen el área Tiempo fueron considerados y realizados. Sin embargo, su ejecución no fue suficientemente satisfactoria para ser un factor clave de éxito en el proyecto. Se puede considerar además, que la deficiencia de algunos de los resultados de los diferentes procesos del área TIEMPO, se producen a consecuencia de no contar con recursos o datos que debían ser suministrados por los procesos del área de ALCANCE, particularmente aquellos involucrados en la fase de Iniciación y Planificación del proyecto.


•No contar con una EDT o WBS formal y única para todos, trajo consigo las siguientes consecuencias en esta área:

1.-Cada ente involucrado generó su propio listado de recursos para satisfacer los requerimientos concernientes a sus responsabilidades en el proyecto.

2.- Una vez más, y siguiendo con la desintegración presentada ya desde el inicio del proyecto entre los diferentes entes, no se logra la ejecución de una Estructura organizativa de Trabajo.

• La planificación de recursos realizada por el Ente

Contratante respondió solo a las necesidades del Recurso

Humano necesario para ejecutar la Ingeniería, Licitar y

contratar la obra e inspeccionarla. Los recursos: mano de

obra, equipos y materiales se dejaron bajo la responsabilidad

del contratista siguiendo lo estipulado en el contrato (precio

Unitario).

COSTO

Promedio Criterio

Evaluador

3.68 3.60


Diferencia

0.08

EVALUACION DEL COSTO

LECCIONES APRENDIDAS RECOMENDACIONES


•La EDT es además un instrumento básico para la planificación de los recursos (construcción de la ODT), ya que permite visualizar las diferentes actividades a la vez que se asignan los recursos.

•La planificación de los recursos debe ser también tarea del ente contratante, considerando que sus estimados en base a Precio Unitario, incluyen además la estimación de materiales y equipos necesarios para llevar a cabo las partidas analizadas.

106

Los procesos de esta área fueron considerados en el proyecto y se realizaron de manera eficiente, más su ejecución no fue suficientemente satifastoria para ser un factor clave de éxito en el proyecto. Como en el proceso anterior (tiempo), se puede considerar que la deficiencia de algunos de los resultados de los diferentes procesos del área COSTO, se producen a consecuencia de no contar con recursos o datos que debían ser suministrados por los procesos del área de ALCANCE, como la EDT (WBS), EOT, Restricciones, supuestos, entre otros.


La ejecución de esta área es un punto de atención en este proyecto que se debe destacar, ya que las variables tiempo y costo se sacrificaron por lograr mayor calidad en la Obra ejecutada, con lo cual tanto el cliente como el beneficiario vieron satisfechas sus expectativas. Por lo tanto, se puede afirmar que el proceso fue considerado en el proyecto y se realizó. Sin embargo, y a pesar de los resultados obtenidos, su ejecución es desde todo punto de vista perfectible, particularmente en la generación de un plan de calidad.

CALIDAD

Promedio Criterio

Evaluador

2.86 3.33


Diferencia

0.47

EVALUACION DE CALIDAD

LECCIONES APRENDIDAS Las siguientes acciones que caracterizaron este proyecto podrían haber generado productos que no garantizaran la calidad y durabilidad esperada.

• No se estableció un sistema de control de calidad que especificara indicadores claros para su gestión.

• Dejar al Ingeniero Inspector toda la responsabilidad en cuanto a aprobación de las obras ejecutadas, según lo establecido en las especificaciones técnicas.

RECOMENDACIONES •Un plan de calidad, además de estar dirigido a lograr los resultados esperados en los productos del proyecto, genera confianza en el cliente, ya que de antemano se establecen claramente los indicadores que conllevarán a la entrega de productos de calidad, que cumplan con las especificaciones esperadas.

•Consierando que las obras civiles ejecutadas suelen involucrar diversas disciplinas: Arquitectura, Ingeniería civil, eléctrica, sanitaria, topografía, etc., la aprobación de las obras ejecutadas puede ser sometida a un equipo multidisciplinario según corresponda, ésta decisión tendrá entonces mayor peso al ser resultado de un consenso.

107


RECURSOS

HUMANOS

Promedio Criterio

Evaluador

2.78 2.50


Diferencia

0.28

EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS

LECCIONES APRENDIDAS

•La desintegración mostrada por los entes

involucrados en el proyecto durante las

fases iniciales y el hecho de no contar

con una ODT, generó los siguientes

problemas en esta área:

1.-Cada ente involucrado generó su propia requisición de personal en base a su respectiva responsabilidad en el proyecto.

2.- Cada ente realizó las negociaciones necesarias para involucrar al personal requerido para el proyecto.

3.- Dificultad para lograr el desarrollo del equipo o Team building, considerando que, -dicho coloquialmente- “cada quien andaba por su lado”.

•Al no realizar la evaluación del

desempeño de los distintos participantes

involucrados en la ejecución del proyecto,

no se logra el mejoramiento profesional

de los involucrados, al no estar al tanto de

sus Fortalezas y debilidades mostradas

durante la ejecución del proyecto.

RECOMENDACIONES

•El equipo de proyectos es más que el Gerente encargado, sus asistentes y un cuerpo de especialistas reclutados para el proyecto. Lo importante es reconocer que el equipo está verdaderamente integrado por un gran número de individuos (temporales, a tiempo parcial o dedicación exclusiva) que hacen el proyecto una realidad.

Lograr un equipo efectivo es una labor fundamental del Gerente de Proyectos, a través de acciones hechas a propósito que faciliten el avance del grupo hacia un equipo efectivo.

•Otro factor que favorece el lograr un equipo efectivo, es el Groupthink, o pensamiento en equipo, que facilita la detección y solución de problemas, que aunque pueda ser un proceso más lento, genera mejores soluciones.

•Considerando que en general los participantes de un proyecto suelen serlo también en otros y que el Gerente de Proyectos es el mismo para todos los proyectos (caso ente contratante), este último tiene la visión total del desempeño de cada quien en los proyectos donde estuvo involucrado, por lo tanto puede realizar la evaluación individualmente, además que con ello lograría mejor desempeño en futuros proyectos.

108

Una continua desintegración entre los diferentes entes involucrados en el proyecto, caracterizó la ejecución de diversos procesos de gran importancia para cualquier proyecto. En consecuencia, esta situación no se escapa de los procesos de Recursos Humanos, esto por una parte. Por otra parte, es evidente el poco interés presentado por los líderes del proyecto en desarrollar el equipo (team building) durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, y a pesar de la evaluación realizada del proceso, generó un punto de atención en las lecciones aprendidas a ser considerada en la ejecución de futuros proyectos.


COMUNICACIONES

Promedio Criterio

Evaluador

3.55 4.00


Diferencia

0.45

EVALUACION DE COMUNICACIONES


•Uno de los grandes problemas que la

Gerencia de Proyectos tiene en las

comunicaciones y el control de los

proyectos es la distribución de la

información, la cual debe ser

individualizada y enviada en el tiempo

requerido. Esta situación no escapa a los

Reportes de Progreso, que aunque en

este proyecto se manejaron de forma

eficiente y representaban una verdadera

fotografía del proyecto, en determinados

casos no llegó a ser la herramienta más

idónea para transmitir esta información.

•El cierre administrativo de los contratos,

y todos los aspectos que ello involucra,

no debe ser una tarea exclusiva del ente

contratante. Si bien es cierto que ésta es

una de sus responsabilidades, el quipo de

proyecto debe también ser parte de este

proceso.

RECOMENDACIONES

•Evaluar las diferentes herramientas que

existen para el control de proyectos, a fin

de determinar cuál o cuáles serían las más

apropiadas para llevar el control de

proyectos y satisfacer los requerimientos

de información de los diferentes

stakeholders.

•Para lograr involucrar a los diferentes entes en el cierre del contrato, necesariamente deben haberse involucrado en las primeras fases del proyecto. De lo contrario, esto no tendría sentido. Una vez lograda la integración del equipo o TEAM BUILDING, el cierre del proyecto será practicamente un logro de todos y necesariamente estarán involucrados en el proceso, lo cual enriquecerá la información que se desee archivar del proyecto y que servirá de documentación en el futuro.

109

En los procesos de esta área, destaca nuevamente la desintegración del equipo de trabajo, aunque su efecto sobre los resultados del proyecto es menos impactante. El análisis realizado sobre los diferentes procesos evidencia que los mismos fueron desarrollados con eficiencia y cierta mística, bajo el auspicio de una empresa con una marcada cultura de manejo y distribución de la información, así como lineamientos claros y estrictos en el manejo de los procesos, particularmente aquellos relacionados con Licitación, Contratación, administración y cierre de contratos.


RIESGO

Promedio Criterio

Evaluador

2.08 2.25


Diferencia

0.17

EVALUACION DE RIESGO


•De haberse realizado un análisis de

riesgo, considerando las posibles causas

que suelen generarlos, su impacto en el

proyecto se habría calificado y generado

un posible plan de respuesta ante la

ocurrencia de alguno de ellos.

•Aún cuando se establecieron las vías

para dar respuesta a las situaciones

riesgosas estudiadas en el proyecto,

dejando claro las responsabilidades

inherentes en el contrato, riesgos de otra

índole no pueden ser solucionados

contractualmente, como aquellos que

afectan el factor tiempo, por causas de

Fuerza Mayor.

RECOMENDACIONES

•Un proyecto donde se maneje

eficientemente el Riesgo permite al equipo

del proyecto adelantarse a la aparición de

problemas de forma de estar preparados

cuando ocurran. Para cumplir

eficientemente con esta área del proyecto,

se recomienda:

1.-Estudiar los riesgos que se puedan

presentar en cada una de las áreas de

conocimiento.

2.- Como generalmente los proyectos

asociados a este programa suelen ser

Construcción de Obras Civiles, existen

ciertos riesgos de diverso origen que vale

la pena estudiar: Causas Naturales, Del

entorno, del Promotor, Técnicas.

3.-Calificarlos según el impacto que

puedan tener en el desarrollo del proyecto.

4.-Generar un plan de respuesta a fin de

eliminar, minimizar o aceptar la ocurrencia

de un hecho riesgoso, de modo que afecte

lo menos posible el proyecto.

110

Caracteriza este proceso un marcado desinterés por analizar diversos factores de riesgo,

como aquellos que suelen afectar la variable tiempo, donde un análisis de sensibilidad

basado en supuestos y restricciones, por ejemplo, habría permitido identificar acciones

dirigidas a corregir las desviaciones provocadas por el cambio de Alcance que se

evidenció en el proyecto durante su fase de ejecución.



Promedio Criterio

Evaluador

2.90 4.00


Diferencia

1.10

EVALUACION DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES


Los siguientes aspectos que

caracterizaron este proyecto, pueden ser

factores asociados a la ejecución de

obras de baja calidad y poca durabilidad:

•El manejo de la calidad establecido solo en base a la aprobación del Ingeniero Inspector de PDVSA de los trabajos ejecutados,

•La imposibilidad de indicar marcas de los productos en las especificaciones de Obra, establecido por la Ley de Licitaciones,

•Y, la escasa o nula intervención del ente contratante en el plan de compras que establece el contratista para la ejecución de la obra.

•Así como se establecen claramente en la

fase de precontratación las restricciones y

lineamientos para presentar oferta, es

igual de importante establecer los

lienamientos para la fase de

postcontratación, particularmente en lo

referente a la presentación de

valuaciones y facturas.

RECOMENDACIONES

•Dada la responsabilidad del Ing. Inspector

de PDVSA en la aprobación de las obras

ejecutadas, el Contratista podría consultar

la opinión de aquel antes de la adquisición

de los materiales (si bien no en la totalidad

de ellos, sí en aquellos que puedan tener

mayor influencia en la calidad de la obra), a

fin de llegar a un acuerdo previo a su

colocación en obra, evitando además el

retrabajo por obras ejecutadas no

conformes a criterio de la Inspección.

•A fin de dejar claros los lineamientos de

presentación de valuaciones y facturas, se

recomendó (por el equipo del proyecto-

incluido en las lecciones aprendidas -

Anexo Nº 23), dejarlos establecido en los

pliegos de Licitación.

111

El análisis realizado sobre los diferentes procesos del área de adquisiciones y

contrataciones, evidencia que los mismos fueron desarrollados con eficiencia y mística,

bajo lineamientos claros y estrictos establecidos por PDVSA en el manejo de los

procesos de Licitación, Contratación, administración y cierre de contratos, los cuales

deben estar apegados a Normativas Internas y Legislación vigente, de modo que

soporten auditorías técnicas o administrativas.


INTEGRACION

Promedio Criterio

Evaluador

2.73 3.66


Diferencia

0.93

EVALUACION DE INTEGRACION


•Siendo ésta una de las áreas con mejor

evaluación, el hecho de carecer de

resultados no logrados en otros procesos

inherentes a la Planificación, Ejecución y

Control del proyecto, impide lograr una

verdadera y total integración global de

todos estos procesos, por lo cual aunque

se despliegue un gran esfuerzo en esta

área, no siempre se lograrán todos los

resultados esperados.

RECOMENDACIONES

•Si bien es cierto que realizar la labor del

director de orquesta y tratar de lograr las

notas y acordes de cada músico en el

momento preciso no es una tarea fácil, es

importante que los jefes de cada fila o

grupo de instrumentos apoyen esta labor,

para lo cual el Director debe confiar en que

de esta manera podrá lograr su objetivo.

De aquí estriba la importancia de

seleccionar eficientemente el grupo de

trabajo y llevarlo a conformar un equipo

realmente efectivo.

112

El análisis realizado en los diferentes procesos que conforman esta área, evidencia que fueron desarrollados con eficiencia y mística, bajo la dirección del Gerente de Proyectos, que como un director de Orquesta, moviliza la batuta para el correcto acorde de los diferentes entes involucrados así como de la ejecución de los procesos siguiendo las políticas organizativas y el Plan del Proyecto, el cual a pesar de estar elaborado con poco nivel de detalle, establece las pautas a seguir para la ejecución del proyecto.


CONCLUSIONES.

113

Analizar el proyecto desde la perspectiva de los procesos contemplados por el Project Management Institute, concentrados en el PMBOK, permite evidenciar sus virtudes y sus fallas, los aciertos y desaciertos del equipo así como del propio Gerente de Proyectos.

Este análisis permite además detectar aspectos que sencillamente no son fáciles de visualizar durante la planificación y ejecución de un proyecto, y que probablemente reresentan las razones por las cuales el Evaluador advierte que sus evaluaciones finales no son necesariamente las mismas que la emitida por los diferentes entes entrevistados.

En algunas áreas, el Evaluador tiene la oportunidad de visualizar a través de información propia del proyecto, la manera cómo realmente se ejecutaron los procesos, con lo cual su calificación no está basada solo en su opinión de cómo se haya ejecutado cada proceso, sino en hechos reales y verificables.

En el cuadro Resumen de Resultados luego del Análisis, donde ha sido incluido el Criterio del Evaluador, se pueden observar marcadas diferencias y algunas similitudes entre éste y el promedio de los diferentes Stakeholders. Pero lo más interesante es que permite ver claramente cuáles fueron las áreas que representaron un factor clave de éxito para el proyecto y cuáles pudieran haber sido causal de fracaso.

En orden decreciente, de mayor a menor evaluación tenemos el siguiente orden:

• Siendo la principal labor del Ente Contratante la de Gerenciar un proyecto para que éste no solo se realice en el tiempo previsto y en el costo estimado, sino que además sea eficientemente administrado, con claridad y transparencia en los procesos, es de esperar que las áreas mejor evaluadas fueran: COMUNICACIONES y ADQUISICIONES y CONTRATACIONES, aunque no se descartan aspectos a mejorar, como lo indican las recomendaciones dadas en atención a las Lecciones Aprendidas.

•A estas, le siguen las áreas de COSTOS e INTEGRACION, cuyos procesos carecían de resultados de otros procesos que no generaron los productos esperados y de los cuales dependían para arrojar sus propios productos.

•Las áreas de ALCANCE y CALIDAD, representan aquellas que particularmente presentaron mejoría ante el Criterio del Evaluador. La Calidad de la Obra entregada fue un punto de atención de este estudio, se lograron productos bajo estándares de calidad más que aceptables. Sin embargo aún existe un trecho importante antes de lograr la implantación de planes y sistemas de calidad tanto en el manejo de los procesos como en la ejecución de la obra. En cuanto al Alcance, aún cuando se realizó un gran esfuerzo por generar una descripción del producto, la desagregación del trabajo (EDT) necesario para alcanzarlos fue uno de las grandes carencias que dejó esta área, y que afectó significativamente el resto de las áreas.

•Finalmente, las áreas TIEMPO, RECURSOS HUMANOS y RIESGOS, representan aquellas que a pesar de su importancia y peso para cualquier proyecto, fueron menos consideradas, y la mayoría de los procesos que se ejecutaron no generaron los resultados esperados.

Visto ahora desde el punto de vista de los procesos, en líneas generales y a criterio del evaluador, las grandes fallas del proyecto están involucradas con los procesos de Planificación:


114

• No se ejecutó la Estructura Desagregada de Trabajo o EDT (Work Breakdown Structure o WBS), como un documento formal y común para todos, que permitiera visualizar el alcance del proyecto. Esto influyó directamente en que no se ejecutaran:

• Una Estructura Organizativa de Trabajo o EOT (Organizational Breakdown Structure OBS), definición de los Recursos requeridos. Esta tarea fue realizada por cada ente involucrado bajo su propia perspectiva.

• Una Estructura Desagregada de Costos o Cost Breakdown Structure (CBS).

• Careciendo de la EDT, la definición y estimación de las duraciones de las actividades, no correspondía a un nivel de detalle lo suficientemente sustentado como para que los resultados fueran confiables, generando altos niveles de incertidumbre.

•Aunque se hiciera el intento, el nivel de detalle alcanzado en la definición de actividades no habría permitido generar un diagrama de precedencias lo suficientemente veraz como para estimar la duración total del proyecto y definir la ruta Crítica.

•La definición de un plan de Calidad, fue prácticamente nula.

•El riesgo de factores como Causas Naturales, físicas, técnicas o del Entorno no fueron estudiados en este proyecto. Y vaya que influyeron en él:

•Las características del terreno (no estudiadas durante la planificación del proyecto y tampoco considerado como una posible restricción o supuesto) impedían la ejecución de la cancha deportiva prevista en el proyecto, técnicamente era imporsible realizarla tal como se había previsto originalmente, lo cual generó un costoso cambio de alcance, solicitado en la fase de ejecución, realizar un estudio de factibilidad técnica de varias propuestas y además, una extensión considerable del tiempo de ejecución.

•El sector donde está ubicada la obra se caracteriza por ser una zona de vida de Bosque Humedo Tropical, con niveles altos de pluviosidad y humedad durante la mayor parte del año. El período de ejecución del proyecto (entre octubre y diciembre), se encuentra enmarcado en el período de lluvias regulares característico de la zona. Como era de esperarse, las lluvias se evidenciaron diariamente, con lo cual los trabajos de la cancha, al aíre libre y sobre un terreno pantanoso por naturaleza, también generaron retrazo en el tiempo de ejecución.

Estos aspectos, todos enmarcados en los Procesos de Planificación, como un efecto dominó, muestran cómo al no haberse logrado los resultados esperados de las principales áreas (ALCANCE, TIEMPO, COSTO), se va generando una especie de bola de nieve en el desarrollo de las demás áreas, que conlleva al deterioro de las variables del proyecto y generan consecuentemente desviaciones desproporcionadas, como las mostradas en el cuadro resumen de resultados al inicio del estudio, en los factores tiempo y costo.

Los resultados del proyecto en cuanto al producto esperado, fueron realmente exitosos por la alta calidad lograda, y así lo demuestra la evaluación del Cliente en esta materia. Sin embargo, la Gerencia de Apoyo a la Infraestructura Social, ente encargado de la Gerencia del Proyecto, debe resolver algunas deficiencias en los procesos, antes de lograr no solo productos de calidad, sino en el tiempo y costo previstos desde el inicio del proyecto. Para ello, este estudio puede aportar los insumos necesarias para el mejoramiento de los procesos, una vez que se han detectado sus fortalezas y debilidades en la ejecución de proyectos ajustados a la metodología de la Gerencia de Proyectos.


115

REVISION BIBLIOGRAFICA.

•Palacios, Luis. PRINCIPIOS ESENCIALES PARA REALIZAR PROYECTOS.

Segunda Edición, año 2000. Publicaciones UCAB. Caracas.

•PMI. A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE.

PMBOX. Ed. 1996.

•Harold Kerzner. Project Management. A System Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. Edit. Wiley. 1998.

•Expediente de Contratación Nº A.I.S.-00-011, del Proceso “Ampliación de la

Unidad Educativa Básica y Diversificada Maturín, ubicada en la población de

Azagua, Estado Monagas”, visto por el Grupo Interno de Contratación de la

Gerencia de Apoyo a la Infraestructura Social de PDVSA, Maturín.


116

ANEXOS

ANEXO 1: Partidas de Obra Contratadas

ANEXO 2: Partidas de Obra Adicionales

ANEXO 3: Especificaciones técnicas

ANEXO 4: Formato de Registro de Avance del proyecto.

ANEXO 5: Cronograma de ejecución de la Obra.

ANEXO 6: Cuadro de Tabulación de Resultados.

ANEXO 7: Cuadro de Cierre del Contrato

ANEXO 8: Organigrama de la Empresa Contratista

ANEXO 9: Listado del Personal de la Contratista

ANEXO 10: OBS del proyecto, reconstruida incluyendo el ente contratante

ANEXO 11: Formato de Registro Diario

ANEXO 12: Informe Fotográfico

ANEXO 13: Planilla de Inspección

ANEXO 14: Informe Técnico Solicitud de Cambio de Alcance.

ANEXO 15: Análisis Técnico Económico Ofertas

ANEXO 16: Contrato de Obras (Estracto)

ANEXO 17: Adéndum al Contrato de Obras (Modelo)

ANEXO 18: Decisión de Gerencia Otorgamiento de Buena Pro.

ANEXO 19: Comunicaciones formales (modelo).

ANEXO 20: Acta de Inicio de Obra

ANEXO 21: Acta de Recepción Provisional de la Obra

ANEXO 22: Memorándum de Cierre de Obra.

ANEXO 23: Registro de Lecciones Aprendidas.

ANEXO 24: Fianzas Laboral y Fiel Cumplimiento.


ANEXO 1

PARTIDAS DE OBRA CONTRATADAS

Asociado a los procesos:

1.2 Planificación del Alcance

8.1 PLAN DE COMPRAS



ANEXO 2

PARTIDAS DE OBRA ADICIONALES



6.2 DISTRIBUCION DE LA INFORMACION



ANEXO 3

ESPECIFICACIONES TECNICAS



8.1 PLAN DE COMPRAS



ANEXO 4

FORMATO DE REGISTRO DE AVANCE DE

PROYECTOS


2.1 Definición de Actividades

2.3 Secuenciación

2.4 Programación de Actividades

2.5 Control del Cronograma

3.3 Presupuesto

3.4 Manejo de la Tesorería


8.1 PLAN DE COMPRAS



ANEXO 5

CRONOGRAMA DE EJECUCION DE

OBRAS


2.4 Programación de Actividades



ANEXO 6

CUADRO DE TABULACION DE

RESULTADOS



ANEXO 7

CUADRO DE CIERRE DEL CONTRATO


3.5 Control de Costos

6.4 Cierre Administrativo

8.5 Cierre de Contratos



ANEXO 8

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

CONTRATISTA


5.1 Planificación de la Organización



ANEXO 9

LISTADO DEL PERSONAL DE LA

CONTRATISTA





ANEXO 10

OBS DEL PROYECTO

RECONSTRUIDA INCLUYENDO AL ENTE

CONTRATANTE





ANEXO 11

FORMATO DE REGISTRO DIARIO


1.4 Verificación del Alcance

6.3 Reportes de Progreso



ANEXO 12

INFORME FOTOGRAFICO






ANEXO 13

PLANILLA DE INSPECCION




4.1 Planificación de la Calidad




ANEXO 14

INFORME TECNICO SOLICITUD CAMBIO

DE ALCANCE


4.2 Aseguramiento de la Calidad



ANEXO 15

ANALISIS TECNICO ECONOMICO DE LAS

OFERTAS


8.2 Plan de Requerimientos



ANEXO 16

CONTRATO DE OBRA (Extracto)


8.3 Ciclo de Solicitación



ANEXO 17

ADENDUM AL CONTRATO DE OBRA (Modelo)





ANEXO 18

DECISION DE GERENCIA

OTORGAMIENTO DE BUENA PRO


8.3 Ciclo de Solicitación



ANEXO 19

COMUNICACIONES FORMALES


6.1 Planificación de las Comunicaciones



ANEXO 20

ACTA DE INICIO DE OBRA


3.3 Presupuesto



ANEXO 21

ACTA DE RECEPCION PROVISIONAL DE

LA OBRA






ANEXO 22

MEMORÁNDUM DE CIERRE DE OBRA






ANEXO 23

REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS


5.3 Desarrollo del equipo




ANEXO 24

FIANZAS LABORAL Y FIEL

CUMPLIMIENTO


7.3 Plan de respuestas.


evaluacion metodologica del proyecto “ampliacion de...

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