EVALUACIN INSTITUCIONALInicialmente debemos mencionar que entendemos por "Evaluacin Institucional"."El trmino evaluacin, est unido a otros que lo enmascaran o determinan, es as cuando nos referimos a medir, calificar, apreciar, estimar. Nos identificamos con la eva-luacin como un proceso cclico y continuo de delinear, obtener y proporcionar informacin til para enjuiciar alternativas de decisin."(2)Podemos ver distintas maneras de enfocar a la Evaluacin Institucional, entre ellas se destacan las siguientes:(3) Evaluacin como sinnimo de medicin. Evaluacin como sinnimo de juicio profesional. Evaluacin como el proceso de comparar datos acerca de actuaciones con objetivos claramente especificados. Evaluacin como el proceso de identificar y reunir informacin para asistir a quienes deben tomar decisiones.La evaluacin debe ser entendida como un proceso para mejorar la calidad educati-va.Aqu nos detendremos unos instantes para reflexionar acerca del proceso para mejo-rar la calidad educativa.Por qu decimos que tiene que ser un Proceso? Porque conforma un conjunto de accio-nes interrelacionadas para el cumplimiento de un determinado fin.Conforma un conjunto de acciones, porque no podemos concebirla como una nica ac-cin.Coincidimos con Mara Dolores Daz Noguera (4) cuando manifiesta que "admitir la evaluacin como un proceso es una cuestin muy complicada a la hora de llevarla a la prctica. Esto debe ser as, porque de otra forma no se comprende cmo no se introducen de manera paulatina y continua mas modificaciones en los diseos curricu-lares o se adoptan otras decisiones de carcter ms autnomo por parte del profesora-do". Ahora bien, que entendemos por Calidad Educativa, un trmino muy actual en la educacin.Bonifacio Jimnez Jimnez (5) nos clarifica al expresar que un indicador de la calidad educativa puede definirse como "la descripcin de una situacin, factor o componen-te educativo en estado ptimo de funcionamiento".Arturo De la Orden (6) nos indica tres imperativos esenciales de calidad educativa que debe poseer un centro educativo, a saber :"1. Funcionalidad (el centro satisface las necesidades exigidas por el entorno.)2. Eficacia (alcanza los objetivos que se propone.)3. Eficiencia (alcanza dichos objetivos con coste razonable.)"Si es capaz de combinar estos tres imperativos esenciales podemos estar hablando de un centro con calidad educativa.Para el Dr. De la Orden el concepto de "calidad" naci como una necesidad de perfeccionamiento de los procesos productivos sociales, tendientes hacia la creacin de una cultura de la calidad de procesos y productos de los sistemas empresariales de los pases en desarrollo.De esta manera, se postula que la calidad en la educacin es el resultado de las interrelaciones existentes entre todos los elementos del proceso educativo. Por ello, se le considera no como un fin, sino como un instrumento que permite el conocimiento de estas conexiones, de sus resultados y de sus productos.CARACTERSTICASste proceso (de evaluacin institucional) debe poseer la caracterstica de ser permanente e integrador. Permanente, porque debe llevarse a cabo en todo momento y no tener un fin, e integrador porque "La evaluacin no es un apndice agregado a los procesos edu-cativos, sino que por su papel orientador de planificadores, directivos, docentes y alum-nos debe asumir el carcter de una actividad sistmica, plenamente integrada con la funcin educativa y que por tales razones debe ser continua y no meramente episdica." (7)TIPOS DE EVALUACIN INSTITUCIONALPodemos distinguir la siguiente tipologa:Segn su funcionalidad podemos clasificarla en evaluacin sumativa y norma-tiva.EVALUACIN SUMATIVA: Es aquella en que los resultados de la evaluacin se utilizan para una determinada promo-cin, acreditacin y / o calificacin.Determina la calidad de un producto asignando una valoracin.Segn Arturo de la Orden (8) " la evaluacin sumativa tiene generalmente un ca-rcter final. Esto quiere decir que se aplica al terminar un curso, un trimestre o un pro-grama.Las decisiones bsicas que se apoyan en este tipo de evaluacin pueden agruparse en cuatro categoras: Seleccin para ser admitido en un curso, programa o institucin dentro del siste-ma educativo o para un puesto, funcin o misin fuera del mismo. (concursos). Clasificacin dentro de las distintas alternativas educacionales que se ofrecen en un punto dado del sistema. Promocin de un nivel educativo a otro. Certificacin de competencias."EVALUACIN FORMATIVA : Es aquella evaluacin que pretende perfeccionar el proceso que se evala, realizndose a lo largo de todo el ciclo de enseanza aprendizaje.Se puede aplicar en cualquier momento, y su principal funcin es de retroinformacin.Arturo de la Orden (9) menciona seis usos principales de la evaluacin formativa a sa-ber:1) Toma de decisiones eficaces para garantizar la secuencia y el ritmo adecuados del aprendizaje.2) Proporciona retroalimentacin a los estudiantes sobre su situacin en distintos momentos del proceso discente.3) Proporciona igualmente retroalimentacin al profesor.4) Permite establecer las situaciones de aprendizaje adecuadas.5) Permite cierto grado de prediccin respecto a futuros aprendizajes de alumnos6) Desempea una funcin esencial en la investigacin activa que, a su vez, es un factor importante en la innovacin educativa y en el perfeccionamiento profesio-nal del profesorado en servicio.Segn el modelo Patrn que se emplea la podemos clasificar en Normativa y en Criterial.EVALUACIN NORMATIVA:Es aquella que surge al comparar los resultados grupales y generales con la norma eva-luativa aplicada.Este tipo de evaluacin exige establecer una norma o escala de referencia, realizada des-pus de estudios estadsticos de rendimiento, con el objetivo de obtener una calificacin.Victor Garca Hoz (19) opina que la evaluacin normalizada (normativa) "cumple un papel predominantemente social. La norma se extrae de un conjunto de sujetos y el resultado de la evaluacin generalmente se utiliza para justificar, ante alguna entidad escolar o ante la sociedad en general, que un sujeto determinado rene ciertas condicio-nes." Podemos afirmar que el citado autor desea ir mas all de la evaluacin normativa, para poder prevalecer la evaluacin personalizada.En resumen, sobre la evaluacin normativa afirma que "es un recurso social que es til para tareas de seleccin, pero que dice muy poco respecto de la educacin misma. La evaluacin normalizada es un buen elemento para la clasificacin de los alumnos, pero no suficientes para su educacin."EVALUACIN CRITERIALCuando se consideran las situaciones particulares de cada alumno / institucin en funcin de las normas impartidas.Un criterio es segn G De Landsheere" (11) , "un principio al que nos referimos, y que nos permite distinguir lo verdadero de lo falso", o mas precisamente " es una propiedad de un sujeto u objeto, de acuerdo al cual formulamos sobre l un juicio de apreciacin" En la educacin personalizada, Victor Garca Hoz (12) afirma que "la evaluacin no es simplemente una actividad normalizada, sino que se debe tener en cuenta las con-diciones personales del sujeto. Es decir, que se realice lo que se podra llamar evalua-cin personalizada, con el fin de saber qu es lo que se puede, y se debe, exigir a cada estudiante".Tambin menciona el citado autor"si la evaluacin ha de ser considerada como un elemento educativo, es decir, si se ha de utilizar para ayudar a un sujeto en el proceso de su perfeccionamiento, en una educacin personalizada es imprescindible la utilizacin de la evaluacin personalizada, es decir la evaluacin referida a un crite-rio."Segn el agente que la realiza podemos visualizar una Evaluacin Externa y una Eva-luacin interna o Autoevaluacin.EVALUACIN INTERNALa evaluacin interna se refiere a la evaluacin del proceso, los cuales se miden a travs de la eficiencia y eficacia del currculo, haciendo nfasis en el logro acadmico del alumno, as como de la organizacin y estructuracin del plan curricular. Todo esto se puede saber mediante el anlisis de las diferentes formas de interaccin en la relacin del proceso de enseanza-aprendizaje que se lleva a cabo en la institucin, especficamente en la licenciatura, el uso de materiales didcticos en el aula, el funcionamiento de la organizacin, la relacin de lo que rodea al proceso educativo en la institucin, para esto se realizara una encuesta a los involucrados de forma directa en el funcionamiento del currculo, al finalizar se elaborara un anlisis de resultados.

EVALUACIN EXTERNAEs aquella que se realiza por agentes externos a la Institucin Escolar.Un ejemplo de este tipo de evaluacin es la que realiza la CONEAU (Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria) siendo ste un organismo descentralizado y autrquico que acta como agencia encargada de la tarea de evaluacin Institucional de las universidades a partir de la sancin de la Ley Nro 24.521.La CONEAU, expresa sobre la Evaluacin Institucional (13) que " es una tarea ineludible para definir y disear el trabajo que ella supone. En esta reflexin partimos de pensar que la evaluacin institucional supone un proceso complejo para determinar el valor de algo, que implica una delicada tarea de interpretacin de un conjuntos de ele-mentos que interactan configurando una realidad particular y significativa. De hecho, evaluar no es, rigurosamente la etapa posterior o final de un proceso, sino un momento en el camino para apreciar lo caminado, y decidir como continuar. Si se sigue profundi-zando, se puede decir que la evaluacin que se formula debe aspirar a la credibilidad y al consenso.Una Evaluacin, asimismo, no son los datos, aunque estos sean indispensables, sino el proceso por el que se aprecia y discierne el valor de las acciones y realizaciones; un proceso profundamente humano que se nutre y se articula en el dilogo, la discu-sin y la reflexin."En la evaluacin externa se aprecia (14) " la organizacin y el funcionamiento de la institucin, se observa la trama de su desarrollo, se valoran los procesos y los resultados y se recomiendan cursos de accin. La realizan personas que no pertenecen a la institu-cin universitaria, independientes en su criterio aunque sobre la base del proyecto insti-tucional de la misma, y a partir de la autoevaluacin realizada.Para llevar a cabo la evaluacin externa, se definen pautas o criterios generales que con el tiempo y la experiencia se irn enriqueciendo y reformulando. Cada caso requerir una especfica adecuacin de la evaluacin externa a sus particularidades."

EVALUACIN CUANTITATIVADebe ser realizada por el docente mediante el uso de tcnicas e instrumentos que permitan comprobar y valorar el logro de los objetivos desarrollados en cada rea o asignatura del plan de estudio.

Tiene por finalidad:

Determinar el logro de los objetivos programticos. Asignar calificaciones. Tomar decisiones de carcter administrativo o en cuanto a promocin, revisin y certificacin. Determinarla efectividad del proceso de aprendizaje. Informar a los padres o representantes acerca de la actuacin del alumno.

La evaluacin cuantitativa se refleja en resultados numricos que nos permiten comparar el resultado obtenido con puntaje mximo para poder evaluar algunos parmetros como el nivel de conocimientos, razonamiento lgico, etc.

Este tipo de evaluacin requiere en primera instancia de un instrumento para poder recoger esa informacin, para posteriormente evaluar los resultados, comparar con el estndar deseado y emitir un juicio individual y grupal.Entre los principales instrumentos de recogida de informacin para la evaluacin cuantitativa podramos citar:

Pruebas o test: Ya sea de forma impresa o en lnea, donde asignamos a cada pregunta un valor. Las preguntas pueden ser cerradas o abiertas, pero lo importante es que cada una tenga un valor individual para al final poder tener un valor total.

Prcticas: En este tipo de evaluacin, el maestro pide al estudiante realizar alguna actividad como diseo de un objeto, desarrollo de un proyecto especfico, un plan de negocios o plan de marketing por ejemplo donde el maestro, de acuerdo a sus parmetros de evaluacin, asigna un puntaje especfico a esta actividad.

Exposiciones: Las exposiciones orales son una fuente de evaluacin muy importante, ya que a travs de ella, nos permite evaluar varios aspectos como el nivel de investigacin, fluidez verbal, inteligencia interpersonal y kinestsica, trabajo en grupo, expresin corporal, etc.

Applets y juegos en lnea: Normalmente, se utilizan como refuerzo al tema visto en clase a manera de juego y distraccin con los estudiantes, sin embargo, estos juegos y applets tienen la ventaja de tener un sistema de evaluacin inmediata que nos puede dar una retroalimentacin del desempeo del nio. En internet podemos encontrar una variedad de estos recursos de cada tema, incluso, los maestros que tienen ms habilidades con las tecnologas disean su propio material didctico en programas como el J Clic, Hot Potatoes, etc.

Encuestas: Son utilizadas para saber el nivel de satisfaccin con algn producto, servicio o simplemente para conocer la opinin de las personas. Por ejemplo, luego de hacer un proyecto, es importante que el maestro investigue cualitativa y cuantitativamente como el mismo ha aportado en el desarrollo de los estudiantes. Para evaluacin cuantitativa es importante incluir preguntas con una escala numrica para tener resultados medibles. Por ejemplo Califique cada pregunta del 1 al 5 de acuerdo al siguiente rango:1 (mala), 2(Regular), 3(aceptable), 4(bueno), 5(Excelente)

EVALUACIN CUALITATIVASe basa en datos, comportamientos, evidencias, etc, que le permiten al evaluador emitir un juicio. Sus resultados son la apreciacin de la calidad, no se mide el cunto sino el cmo, refleja ms un procedimiento, una historia, un comportamiento. Considero que para efectos de estimulacin del nio esta evaluacin es muy importante y motivadora. Hoy en da an encontramos maestros a quienes slo les interesa que el nio llegue al resultado, es decir slo estn calificando cuantitativamente y no dan a la evaluacin cualitativa la importancia que se merece. He tenido alumnos que no han sido destacados por sus calificaciones, pero he podido ver que ha habido una evolucin en ellos con un mayor esfuerzo al presentar sus deberes o realizar una investigacin. Considero que el maestro tambin debe tomar en cuenta el esfuerzo para poder motivar a sus estudiantes y con ms motivacin se obtienen mejores resultados.

No voy a nombrar todos los instrumentos de evaluacin cualitativa porque sera una lista interminable, pero mencionar algunos que en base a mi experiencia, me han servido para hacer este tipo de evaluacin.

Observacin directa: Es una de las ms utilizadas ya que el maestro monitorea constantemente el progreso de sus estudiantes y est siempre en observacin para poder emitir un juicio. Por ejemplo cuando dicta una nueva clase podr juzgar con la participacin y desempeo del alumno , si ha quedado clara o si requiere de refuerzo. De igual manera en un trabajo grupal en clase, el profesor observa a cada miembro como se desempea, su trabajo individual y su aporte grupal

Fotos: Cuando realizamos un proyecto en clase y en casa, las fotos son un gran instrumento para mostrar a otros que es lo que estamos haciendo.

Trabajos manuales: En clases de arte por ejemplo, podemos evaluar si un objeto ha sido elaborado con ms detalle y ms cario que otro al que ha sido hecho al apuro.

Actividades grupales: Podemos evaluar cmo se han divido el trabajo entre los miembros del grupo.

Proyectos de aula: Podemos ver el impacto que ha tenido con la comunidad educativa, con los padres, maestros, compaeros, etc.Debates y mesas redondas: Con estas actividades conseguimos ver el punto de vista del alumno, opiniones, propuestas, sugerencias, etc. para un tema especfico.Estos son algunos de los instrumentos de evaluacin que propongo, espero que les haya sido til, los invito a compartir ms con su experiencia. Considero que la combinacin de ambas evaluaciones cuantitativa y cualitativa, son fundamentales para tener una retroalimentacin ms acertada con los estudiantes. No olvidemos incluir ambas evaluaciones con una correcta estimulacin y motivacin de que el alumno puede conseguir cada vez algo ms con su esfuerzo.

DIFERENCIA ENTRE EVALUACIN E INVESTIGACINLa diferencia entre investigacin evaluacin en la cual nosotros debemos tener el objetivo del trabajo para tener mejores resultados al sector correspondiente, y una efectiva difusin de estos al pblico correspondiente.La importancia de la investigacin y de la evaluacin para construir mejores en nuestro entorno en diferente nivel de aplicacin. Que aunque son dinmicas distintas son actividades muy importantes.

b. Cmo definiran a la investigacin educativa y cmo a la evaluacin educativa?

Investigacin ofrece marcos conceptuales que sirven para la realizacin de evaluaciones.Los programas evaluados sistemticamente ayudan a conceptualizar, a definir problemas y descubren campos de estudios donde se puede hacer investigacin.c. En el contexto de la comunicacin y las tecnologas educativas, cules podran ser las aportaciones de la investigacin educativa y/o social y cules de la evaluacin educativa y/o social? (mencionar al menos tres aportaciones de cada una)

Investigacin:

-Factores que se debe tomar en cuenta en el proceso de enseanza-aprendizaje en comunidades indgenas.-Retos de la educacin a distancia en las universidades pblicas de Mxico.-Procesos de comunicacin y asimilacin de las tecnologas en las aulas de las zonas rurales.Evaluacin:-Estudio socioeconmico de la escuela 21 de marzo de la comunidad otom de Santiago Mexquititln para conocer el impacto de la desercin escolar de sus alumnos.-Cuenta la Universidad Autnoma de Quertaro con la infraestructura y personal capacitado para la recepcin e imparticin de programas a distancia?-Analizar la aceptacin de profesores y alumnos de las tecnologas en las primarias en el Municipio de Cadereyta del estado de Quertaro.

d. Cmo ayuda lo visto durante la sesin para el desarrollo de la prctica profesional?Van perfilando un marco terico que nos permitir ubicar nuestro objeto de estudio y la forma en que lo vamos a abordar, la perspectiva, los objetivos; adems marcan diferencias muy importantes entre evaluacin e investigacin para no iniciar nuestro plan de trabajo de forma errnea y con objetivos bien definidos.

FUENTES PARA OBTENER INFORMACIN

FUENTES PRIMARIASUna fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigacin.Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se est estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. La naturaleza y valor de la fuente no puede ser determinado sin referencia al tema o pregunta que se est tratando de contestar. Las fuentes primarias ofrecen un punto de vista desde adentro delevento en particular o periodo de tiempo que se est estudiando.

FUENTES SECUNDARIASUna fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias. Las fuentes secundarias estn a un paso removidas o distanciadas de las fuentes primarias. Algunos tipos de fuentes secundarias son: libros de texto artculos de revistas crtica literaria y comentarios enciclopedias biografas

Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes internas y externas, en la siguiente tabla se presentan las fuentes de datos secundarios:FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS

EJEMPLOS

FUENTES INTERNASEstados financieros de la firma, soportes contables comofacturas, registros de inventarios y otros informes deinvestigacin

PUBLICACIONES GUBERNAMENTALES

Dependen de cada pas, por lo general hay departamentos especializados en cada gobierno para llevar estadsticas de los diferentes sectores de la actividad econmica.PUBLICACIONES PERIDICAS Y LIBROS

Tambin en cada pas hay diferentes medios escritos o de otro tipo que revelan las tendencias del mercado DATOS COMERCIALES Son los que proveen firmas especializadas, referencias comerciales.Estos datos generalmente se consiguen con mayor facilidad, rapidez y a menor costo que los primarios, pero presentan el inconveniente de no proporcionar la totalidad de la informacin necesaria, adems su calidad no resulta ser la ms conveniente para tomar decisiones, por lo cual se deben procurar datos primarios.

INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOSSiempre se han tratado como una verdad casi indivisible, el propio MEC (1992, Materiales para la reforma, Cajas Rojas. Libro Orientaciones Didcticas. Pgina 51) los trata como una unidad, pero podemos reflexionar sobre sus diferencias, y es que a una compaera le ha preguntado esto el tribunal... qu diferencias hay entre instrumentos y procedimientos de evaluacin?

No es una respuesta fcil, como tantas cosas est abierta a las interpretaciones terminolgicas y en cierta medida, es una diferenciacin innecesaria ya que ambos mecanismos estn tan solapados que no tienen sentido el uno sin el otro

Quiero aadir que no entrar en cuestiones bsicas terminolgicas como diferenciar evaluar y calificar, ni siquiera nombrando tipos de ellos, etc. que vienen excelentemente retratados en libros como el mencionado del MEC o el del maestro Prez Pueyo (El estilo actitudinal. Una propuesta metodolgica basada en las actitudes, pgina 94 y siguientes). Tampoco entrar, evidentemente, en hablar de por qu no se deben aplicar los criterios de calificacin a la diferenciacin de contenidos: conceptuales, procedimentales y actitudinales.

Hablar de los instrumentos y procedimientos de evaluacin que se convierten en "de calificacin" cuando tienen una mecanismo coherente interno que sirva para transformar la informacin obtenida en una cuantificacin numrica, eso que he llamado criterio de calificacin interno, es lo que muchos autores denominan instrumento de calificacin o criterio de calificacin simplemente.

Y a la porcentualizacin de ese instrumento con el resto de los instrumentos que se tienen en cuenta en el proceso calificador (de una unidad, de un trimestre o un curso) lo he llamado criterio de calificacin externo, lo que autores denominan porcentualizacin de los criterios de calificacin.

No todos los instrumentos y procedimientos evaluadores pueden ser calificadores pero si todos los calificadores necesitan de una evaluacin previa.

Un instrumento, tiene una connotacin "esttica" es un recurso evaluativo objetivo que nos permite obtener una informacin y aplicndosele los criterios de calificacin adecuados, una nota.El procedimiento, tiene una connotacin "dinmica", es la manera de poner en marcha ese instrumento para iniciar el proceso evaluativo.

Un mismo instrumento puede tener varios procedimientos...

Por ejemplo:Instrumento: EXAMEN ORALProcedimiento: A travs de preguntas cortas. O a travs de un debate. O a travs de un discurso... Criterio de calificacin interno: Forma de poner la nota en ese examen oral. Pues 1 punto si habla de el marco legal, 2 si habla del caso Asturiano, 0'5 por cada autor que nombre... No olvidemos que la evaluacin debe ser objetiva, siempre...Criterio de calificacin externo: "Peso" del examen oral entre el resto de instrumentos (escrito, laboratorio...), p. ej: 30%

En este sentido, es escasa la bibliografa que entra en esta diferencia (s la que habla de procedimientos e instrumentos de evaluacin frente a instrumentos de calificacin, ya mencionada) el blog http://evaluaciondelosaprendizajes.soy.es/ diferencia as:Los procedimientos de evaluacin indican cmo se obtendr la informacin o a travs de que mecanismo. Entre los ms importantes se destacan: la prueba, la observacin, la entrevista y el anlisis documental.

Los instrumentos por su parte, son recursos que se emplean para recolectar y registrar la informacin y deben poseer ciertas condiciones para que se garantice la validez, la confiabilidad, la practicidad y otros elementos tpicos de una evaluacin de calidad.

No s si ayuda ms...

Prez Pueyo habla de los procedimientos de evaluacin para decir de ello que son un conjunto de herramientas que permiten valorar el grado de consecucin de los objetivos didcticos planteados, su relacin con los criterios de evaluacin y, en consecuencia, su contribucin a las CCBB. (El estilo actitudinal. Una propuesta metodolgica basada en las actitudes, pgina 94)

Adems de la lgica interrelacin objetivos didcticos - criterios de evaluacin - CCBB, no lo enfrenta a instrumentos, insistimos en que por su poca utilidad, y si le aade la posibilidad ya hablada de convertirlo en calificadores.

AUTOEVALUACINTambin descripta como evaluacin interna, es aquella que se realiza desde la propia institucin, y siempre con la misma finalidad que la evaluacin externa que es de mejorar la calidad educativa.Ms adelante nos detendremos en la finalidad de la evaluacin y el concepto de "Calidad educativa.La evaluacin interna (15) " nos informa de un proceso surgido de la necesidad de reflexionar desde el propio contexto, por parte de los propios agentes involucrados en l, sobre el valor y alcance de las actividades desarrolladas. Su propsito, como cualquier otra modalidad de evaluacin, se orienta hacia la obtencin de la informacin conside-rada mas relevante en el interior de un proceso o de una situacin cualquiera. Sin em-bargo, el hecho de que sea autoevaluacin supone una diferencia sustancial con otros modos de evaluar. Ser trata de que tanto el proceso como la metodologa y la informa-cin obtenida se realiza, se elabora y se contrasta desde las propias necesidades, desde los valores y el punto de vista de los mismos agentes y desde la funcin social que stos realizan."Consideramos como el principal factor de xito en toda autoevaluacin a la participacin y al compromiso que asumen todos los agentes educativos de la institucin.Con respecto a la participacin, coincidimos con Diaz Noguera (16) que expresa que "El concepto de participacin en cuanto desarrollo humano viene descripta como crecimiento, dilogo, convivencia, formacin humana, responsabilidad, intervencin, resolucin de problemas, libertad, tolerancia, receptividad respecto a las opiniones de otros, relaciones y diversidad."PROPSITOS DE LA AUTOEVALUACIN Aporta informacin vlida para la toma de decisiones Da una visin global de la situacin al momento de la institucin Sirve de base, para iniciar el proceso de la evaluacin externa. Proporciona herramientas vlidas para la mejora de la calidad educativa.

COEVALUACINLa Coevaluacin consiste en la evaluacin del desempeo de un alumno a travs de la observacin y determinaciones de sus propios compaeros de estudio. El mencionado tipo de evaluacin resulta ser realmente innovador porque propone que sean los mismos alumnos, que son los que tienen la misin de aprender, los que se coloquen por un momento en los zapatos del docente y evalen los conocimientos adquiridos por un compaero y que ellos tambin han debido aprender oportunamente. Esta retroalimentacin que nos propone este tipo de evaluacin, busca y tiende a mejorar el aprendizaje, porque animar a los estudiantes a que se sientan realmente partcipes del proceso de aprehensin de contenidos y no meros asistentes de una clase, la coevaluacin les propone a los estudiantes que participen de su propio proceso de aprendizaje y el del resto de sus compaeros a travs de la expresin de juicios crticos sobre el trabajo de los otros.Algunas consideraciones que s o s deberan ser tenidas en cuenta a la hora de la coevaluacin de los compaeros son las siguientes: si se mostr pendiente de la tarea, comunicndose y participando activamente, es decir, sugiriendo ideas, compartiendo conocimientos y tambin ideas, si se mostr responsable, preocupndose por enriquecer y mejorar la tarea del equipo en el que le toc participar, si se comunic en forma clara, precisa, concisa y cordial para con el resto de sus compaeros, aceptando las opiniones contrarias y sentando sus propias ideas y su propia reflexin acerca del equipo, analizando su desempeo y las cuestiones que podran mejorar su dinmica, por ejemplo.A menudo se las suele confundir, por eso vale destacar que la coevaluacin nada tiene que ver con la autoevaluacin, ya que en esta ltima es uno mismo el que evala los propios conocimientos adquiridos y reflexiona sobre los mismos, en cambio, como mencionamos, en la coevaluacin participan todos los alumnos que conforman un equipo.

EVALUACIN DE 360 GRADOSLa evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias. Disear Programas de Desarrollo.La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dara la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas.La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar las competencias.La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

2. Cmo se elabora?A) PreparacinEs muy importante que este proceso se d a conocer de manera estratgica y cuidadosa a la organizacin a travs de: Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la organizacin. Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso. Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados para ejercer medidas disciplinarias. Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a utilizar y los roles a desempear.B) Elaboracin del FormatoPara este efecto se proporciona la informacin para crear un formato de retroalimentacin de acuerdo a las necesidades de su organizacin (ver apartado 3.Formato).I. Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms departamentos especficos.II. El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo, para una organizacin de servicio los factores crticos pueden ser: Enfoque al Usuario Trabajo en Equipo Iniciativa Desempeo Eficiencia Rapidez / Velocidad Valor Agregado Confianza y Honestidad Puntualidad Compromiso y ResponsabilidadEstos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico. Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del comportamiento esperado.

Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en el formato de calificacin.C) Conduciendo las Evaluaciones Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern incluir al superior inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores adicionales. Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica o en papel. Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media). Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin. Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique para que tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de este proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360 grados.D) Evaluacin 360 grados

3. Formato

Hoja de trabajo 360 grados (factores de xito)4. EjemploA continuacin se presenta un ejemplo de formato y descripciones especficas del comportamiento esperado sobre el Factor 1 Trabajo en Equipo.

EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS Y DIDACTICOSLA EVALUACION DEL PERSONAL ADMINISTRATIVOObjetivos de la evaluacin de personalLa realizacin de procedimientos de evaluacin debe responder a los siguientes objetivos: Analizar el grado de cumplimiento real de las funciones por parte del personal tcnico administrativo contratado. Analizar las causas que originan situaciones insatisfactorias en el cumplimiento de las funciones. Establecer recomendaciones y medidas correctivas directas que permitan mejorar el desempeo del personal evaluado. Establecer las pautas y medidas correctivas para mejorar el entorno de trabajo en el cual se desenvuelve el personal. Establecer elementos de juicio en los cuales se basarn eventuales medidas laborales y contractuales (ascenso, incremento de remuneracin, facilidades de trabajo, sanciones, despido, etc.).

Evaluacin del desempeoNo es un proceso punitivo, es la posibilidad de ser mejores. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del personal de las organizaciones. La mayor parte de los socios y empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.

Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores yempleados, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.

En las organizaciones civiles la evaluacin del desempeo es un proceso dbil pues por un lado no se se cuentan con recursos para mantener un departamento especializado en recursos humanos y, por otro,hay cierto rechazo a implantar dinmicas de las empresas privadas portemor a perderidentidad. Sin embargo, existen modalidades y mecanismos de ejecucin para cada tipo de organizacin donde lo importanteesevaluar para tomar decisiones de crecimiento compartido. Ventajas de la evaluacin del desempeo. Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.Caractersticas:Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin , de los cuales los ms conocidos son:Escala grfica continua.Escala grfica semicontinuas.Escala grfica discontinuas.Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.Desventajas:No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.Mtodo de eleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, Este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.Caractersticas:Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin. Ventajas:Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.Desventajas:Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas , los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas:Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.Ventajas: Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo.Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.Es el mtodo de evaluacin ms completo.Desventajas:Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.Caractersticas:El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.Ventajas:Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.Proceso simple de fcil aplicacin.Desventajas:Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.Caractersticas:Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.Ventajas:Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.Desventajas:Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

LA EVALUACION COMO PROCEDIMIENTO PERSONAL DE LOS DOCENTES (TALLERES, VISITAS, CAPACITACIONES, ETC)La creacin de un ambiente para el desarrollo del personal.El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo perodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor ms importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas.Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes tcnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que estn estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; tambin, las que estn estructuradas dbilmente, quiz no tengan el enfoque y propsitos necesarios para la coordinacin interna y motivacin del personal. Las tcnicas enumeradas anteriormente son tiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de stas se pueden derivar una seleccin de actividades que encajan en cada programa especfico.Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial.1 Cmo desarrollar las habilidades del personalTcnicas para el desarrollo del personalLos administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas tcnicas incluyen: Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.) Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin.Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algn tipo de capacitacin ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitacin que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientacin en las habilidades bsicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitacin adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitacin cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitacin formal es una solucin cara. Los administradores no deben considerar a la capacitacin como la solucin para todos los problemas de desempeo. Es slo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse slo cuando sea realmente necesario.Tipos de capacitacin y cundo son necesariosLa capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algn tipo de capacitacin. Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un empleado de una manera ms efectiva que la capacitacin formal. El administrador debe decidir el tiempo de duracin del curso despus de determinar que un trabajador necesita capacitacin formal. Los cursos de capacitacin formal pueden durar desde un da hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea.

Capacitar para actualizarse trae muchos beneficiosLos administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitacin para la actualizacin a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al da en los avances de su campo. Adems, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitacin o si requiere una solucin diferente. Tambin presentar los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitacin.2 Cmo determinar si la capacitacin es necesariaUso del "rbol de decisiones" para determinar si la capacitacin es necesariaCuando en una evaluacin del desempeo laboral las observaciones del administrador revelan un desempeo no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeo, se tiende a considerar la capacitacin como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitacin puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeo, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitacin y ms bien pueden tratarse con una mejor supervisin. Por ejemplo, los problemas de desempeo que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compaeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de l, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitacin posterior. Como sta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitacin de alguien.Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitacin, pueden seguirse los pasos indicados en el "rbol de decisiones" de la seccin de herramientas y tcnicas. Como se ve en ese diagrama, la capacitacin es slo una de las soluciones posibles y es apropiada slo cuando el problema de desempeo lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la insercin de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mnimo de anticonceptivos en bodega.Para utilizar el "rbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cul es el problema de desempeo: Cul es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se est haciendo?Debe determinarse enseguida si el problema es importante: Qu ocurrira si no se da la capacitacin?Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: Podra el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitacin no mejora la situacin ya que el problema es causado por algo que requiere una solucin diferente. Siga las preguntas del lado derecho del "rbol de decisiones" para determinar qu pasos tomar para corregir la dificultad.An si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitacin no siempre es la solucin. Como lo demuestra la secuencia izquierda del rbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita ms prctica para desempearse de manera efectiva, o el desempeo puede corregirse mediante retroalimentacin del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermera sepa tomar la presin arterial, lo cual aprendi como parte de su capacitacin global, pas los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recin regres a la clnica. No ha tomado la presin arterial desde su capacitacin y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clnicas del Ministerio de Salud durante diez aos, hace poco consigui un empleo en una clnica privada. El supervisor de la enfermera not durante una insercin de DIU, que la tcnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institucin. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita ms capacitacin. Despus de recibir retroalimentacin de su supervisor, ser capaz de seguir las normas sin ningn problema.Pueden usarse diferentes tipos de capacitacinEl administrador debe recordar que an cuando la capacitacin sea necesaria, la capacitacin formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instruccin durante el desempeo del trabajo. Analizando la situacin, el administrador debe considerar si el empleado realmente est calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.3 Cmo disear y planear un programa de capacitacinSe necesitan diferentes tipos de capacitacin conforme se desarrolla el programaUn programa de certificacin tendr diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitacin, dentro de sus niveles. A medida que el programa se ampla e incorpora nuevo personal y areas, se requerir capacitacin adicional. La administracin tendr que ser ms eficiente y el personal necesitar formarse para desarrollar y manejar programas ms sofisticados mientras la organizacin madura y enfrenta temas ms complejos tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc.Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitacin. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitacin. En este caso se podra contratar uno o varios especialistas para hacer el diseo, la planeacin y la capacitacin propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no est comprometido directamente en su preparacin, quiz sea el responsable de asegurar que la instruccin brinde los resultados deseados y est bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para: Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado; Establecer los requerimientos de la capacitacin; Preparar un programa de capacitacin; Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitacin del personal; Apoyar la logstica de la capacitacin; Evaluar un programa de capacitacin; Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin.

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitacin, debe apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitacin de su personal sea lo ms efectiva posible. Estos pasos se explicarn en detalle.4 Evaluacin de necesidades de capacitacinComo ya se mencion, la capacitacin es necesaria slo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notar estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisin o durante la evaluacin del desempeo, si se tiene un proceso regular de evaluacin. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitacin puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitacin pero el desempeo del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rgida que evita una buena comunicacin entre departamentos o por una supervisin inadecuada. Tambin hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor drselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitacin.5 Preparar un programa de capacitacinEtapas en la preparacin de un programa de capacitacinLa direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de capacitacin. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clnicos: Establecer objetivos generales del curso; Desarrollar un plan general de capacitacin; Delimitar objetivos especficos para cada sesin de capacitacin; Determinar la metodologa, tcnicas y enfoque de la capacitacin; Desarrollar planes de sesiones de capacitacin; Determinar los requerimientos de recursos; Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitacin; Preparar la propuesta del programa de capacitacin.Todos estos pasos sern descritos en detalle a continuacin.Establecer objetivos generales del cursoSeleccionar objetivos para el programa de capacitacinEl primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitacin, que se determinan en la evaluacin de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientizacin de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestacin de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la seleccin de: El contenido de la capacitacin (los temas que cubrir la capacitacin); El enfoque de la capacitacin (cmo se desarrollarn los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participacin, etc.); Los mtodos de evaluacin que se utilizarn durante o al final de la capacitacin.

Cmo desarrollar un plan general para la capacitacinPlaneacin del tipo de sesiones de capacitacinUn anlisis breve de los objetivos generales del programa de capacitacin revela los temas y las reas que se deben tratar. La instruccin en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitacin para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clnicos, la formacin comienza con las tareas bsicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitacin clnica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lgica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.Para organizar la capacitacin en sesiones, resulta til una educacin en etapas. El programa de capacitacin se divide en perodos alternados de capacitacin formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitacin es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC (informacin, educacin, comunicacin), y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. Tambin es adecuada cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.Cmo delimitar objetivos para cada sesin de capacitacinDecisin sobre habilidades que deben aprender los empleadosMientras se planea el programa de capacitacin, debe hacerse una lista de los objetivos especficos para cada sesin. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitacin definidos por la institucin. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitacin, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos especficos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesin, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causacin". Cada sesin de capacitacin cumplir por lo menos uno de los objetivos especficos.Toda capacitacin debera conciliar de alguna forma las expectativas de la institucin a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempea y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sera que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la planeacin de la capacitacin o al interior del grupo durante el primer da del curso.Es posible que se quiera discutir cmo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoracin sobre la certificacin, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.Metodologa y tcnicas de capacitacinCapacitacin basada en la competenciaLos programas de capacitacin cuyo propsito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas especficas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formacin. En una capacitacin que se base en la competencia.La clave del xito para una capacitacin basada en la competencia, es la participacin activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostracin y la prctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instruccin. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirn desempear sus trabajos de una manera ms efectiva.Mtodos tradicionales de capacitacinLos conocimientos tambin pueden impartirse mediante mtodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyeccin de pelculas o un caso real. Con los mtodos tradicionales la retencin de la informacin se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades slo pueden transmitirse mediante la demostracin, ejercicios estructurados y la prctica actual. Las actitudes se ensean mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentacin y prcticas seguidas de retroalimentacin.Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de tcnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas tcnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.Cmo desarrollar planes de capacitacinPreparar un plan detalladoCuando se planea una capacitacin basada en la competencia, debe dedicarse ms tiempo al aprendizaje de experiencias y a la prctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar informacin y el 70% para utilizar la informacin y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitacin, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel bsico de competencia.

Para cada sesin, un plan de capacitacin debe incluir: Ttulo de la sesin; Tiempo asignado; Descripcin del contenido; Objetivos especficos de la sesin; Presentacin del contenido que se va a cubrir; Materiales a utilizar; Mtodos y tcnicas de capacitacin y tiempo requerido para cada uno; Procedimientos de evaluacin6 Administrar la logstica del programaCmo asegurarse que el programa de capacitacin se desarrolle sin obstculosEl xito de un programa de capacitacin depende, no slo de la calidad de ste, sino tambin de la logstica subyacente al programa. Los participantes necesitan estar cmodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes tendrn problemas para concentrarse en su capacitacin.Para asegurar que las cosas se efectan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logstica. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal administrativo/logstico y requieren una buena comunicacin, una retroalimentacin y una coordinacin efectiva. El responsable del programa de capacitacin debe preparar un plan de trabajo que identifique: Todas las actividades que necesitan realizarse; Todos los materiales que se requieren para cada actividad; Los responsables de cada actividad; La fecha lmite para terminar cada actividad.Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y despus del taller para comprobar que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.

7 Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitacinLa evaluacin ocurre durante y despus del adiestramientoLa evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos.Al principio, es til recolectar datos bsicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacitacin. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir informacin de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.Durante la capacitacin, los docentes deben reunir informacin de los participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las tcnicas de capacitacin utilizadas. Puede ser til elaborar un comit de evaluacin de los alumnos con el que pueda reunirse el docente peridicamente.Por ltimo, debe evaluarse la capacitacin tanto al final del curso como despus de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exmenes revelar cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarn a evaluar la efectividad de la capacitacin. Siempre debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuacin y efectividad de las metodologas utilizadas.El seguimiento sistemtico de los participantes, dentro de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitacin, es decir, si utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que an persistan en su desempeo y planear capacitacin adicional o refuerzos dentro del trabajo. Adems, cuando los empleados saben que un supervisor efectuar visitas de seguimiento, estarn ms motivados para aplicar las habilidades que acaban de aprender.Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitacin. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la situacin, el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisin.Despus de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capacitadores.Evaluacin del programa y del docenteEn las pginas siguientes se presenta una muestra de las formas de evaluacin de un programa de capacitacin. Para valorar el desempeo de los docentes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es til un formulario de evaluacin a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir reas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones, para resumir las ideas principales y para el uso de materiales audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodologa y tcnicas de capacitacin fueron apropiadas, y qu les gust ms y qu menos a los participantes sobre el estilo del docente y qu sugerencias tienen para mejorar en el futuro.Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitacinPara preparar la visita: Determinar los objetivos especficos. Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de capacitacin. Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento. Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debi aprender. Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y segn sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales. Determinar cuntos empleados se visitarn, el tiempo de permanencia en cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita. Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita. Indicar los lugares que se visitarn, la ruta que se tomar, el tiempo de viaje, los medios de transporte y hospedaje.Durante la visita de seguimiento: Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos. Proveer capacitacin adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en el programa de capacitacin. Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas habilidades.

Herramientas y Tcnicas8 rbol de decisiones para la capacitacin

9 Herramientas para evaluar necesidades de capacitacinPara determinar la cantidad y el tipo de capacitacin que se requiere, debe evaluarse la situacin actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitacin: una para la capacitacin bsica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe utilizar la descripcin del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitacin inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las reas que requieren incluirse en la capacitacin. Puede utilizarse una variedad de mtodos en este anlisis:Anlisis de la descripcin del cargo y planes de trabajo. Revisar la descripcin de funciones para cada cargo y sealar las habilidades crticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algn empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el programa de capacitacin y la persona que carezca de ellos debe asistir a los mdulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organizacin sern tratados en la capacitacin.Anlisis de tareas. Para realizar este anlisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeas que una persona efecta durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por ltimo, agrupar esta informacin en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en mtodos y objetivos de capacitacin (didcticos o prcticos).Supervisin y observacin en el trabajo. Durante la observacin del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o deficientemente o da informacin incorrecta.Encuestas al personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes tipos de necesidades.Encuestas a clientes. Aun cuando el propsito de este tipo de encuestas no es el de identificar necesidades de capacitacin, pueden aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de mejorarse mediante la capacitacin. El uso de tcnicas cualitativas, tales como los grupos focales, ayudan tambin a dicho propsito.

10 Guas para la preparacin de un presupuestoFacilitadores/Coordinadores (diseo del programa de capacitacin)1. 2. Salarios (tiempo completo): Nmero de das, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.3. Honorarios (medio tiempo): Nmero de das, multiplicado por el honorario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.4. Viticos: Nmero de das, multiplicado por el vitico diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.5. Viajes: Nmero de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el nmero de coordinadores.Facilitadores/Coordinadores (ejecucin del programa de capacitacin, evaluacin y elaboracin de informes)1. Salarios (tiempo completo): Nmero de das, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.2. 3. Honorarios (medio tiempo): Nmero de das, multiplicado por el honorario, multiplicado por el nmero de coordinadores.4. Viticos: Nmero de das, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.5. Viajes: Nmero de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el nmero de coordinadores.Materiales, equipo e instalaciones1. 2. Materiales de adiestramiento (rdenes): Nmero de paquetes, multiplicados por el precio unitario.3. Materiales de adiestramiento (costos de envo y de aduana). a. Papel.b. c. Estnciles o fotocopias.d. Costo de mano de obra.4. Materiales de capacitacin (duplicacin):5. Suministros para el adiestramiento: Costo del artculo, multiplicado por el nmero de participantes.6. Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el nmero de das.7. Local: Alquiler diario, multiplicado por el nmero de das.

Participantes1. 2. Viajes (ida y regreso del adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el nmero de participantes.3. Viajes (relacionados con el adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el nmero de participantes.4. Viticos: Tarifa diaria (local), multiplicada por el nmero de participantes.5. Viticos: Tarifa diaria (no local), multiplicada por el nmero de participantes.Secretariales y de oficina1. 2. Secretarias.3. Suministros para secretaria.4. Personal de apoyo.5. Comunicaciones (cartas, llamadas por telfono, fax, telegramas).6. Refrigerios.7. Eventos especiales de apertura y clausura.Actividades post-adiestramiento1. a. Elaboracin.b. c. Copias.d. Distribucin.2. Copias del informe. a. Viajesb. c. Viticos.d. Salario/honorarios.e. Preparacin, duplicacin y distribucin de informes.3. Seguimiento. a. Viajes.b. c. Viticos.d. Salarios/honorarios.e. Preparacin, duplicacin y distribucin de informes.4. Evaluacin.11 Diferentes mtodos para evaluar programas de capacitacinPara ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior

12 Evaluacin final del programa de capacitacinCurso: ________________________________Lugar: __________________

Director: ______________________________Fechas: __________________

A. Aspectos educativos1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de adiestramiento encerrando en un crculo un nmero de la siguiente escala:Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior2. En cuanto al tiempo de duracin del programa, ste fue: Muy largo Muy corto AdecuadoNota: Esta pgina puede ser modificada para servir como forma de evaluacin en sesiones individuales cambiando la pregunta nmero dos a: "La duracin de la sesin fue ...". Otras preguntas podran ser: Qu aspectos adicionales le gustara haber includo en esta sesin? Qu sugerencias tiene usted para mejorar el programa?3. Por favor indique las cinco sesiones ms importantes para su trabajo (dganos cul fue la ms relevante).4. Seale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (dganos cul fue la menos relevante).5. En qu temas le hubiera gustado utilizar ms tiempo (profundizar)?6. Qu aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?B. Aspectos administrativosEvaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un crculo un nmero de la escala siguiente:ExcelenteMuy bienBienSatisf.No satisf.

Alojamiento54321

Comida54321

Saln de clases54321

Apoyo administrativo54321

Actividades sociales54321

Transporte local54321

Sugerencias y comentarios:13 Ejemplo de un formato para informe de una visita de seguimientoNombre de la persona visitada: _____________________________________________Lugar visitado: _________________________________ Fecha: ___________________Programa de capacitacin al que asisti: _______________________________________1. Objetivos de la visita de seguimiento:2. Personas entrevistadas:3. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones del programa de capacitacin:4. Asistencia proporcionada por los supervisores/otros:5. Problemas encontrados en el trabajo:6. Apoyo que se di durante la visita:7. Apoyo adicional requerido para facilitar la aplicacin de los nuevos conocimientos y habilidades:8. Otras recomendaciones:

QUE SE NECESITA PARA?14 Determinar los recursos necesarios para la capacitacinLos requerimientos de recursos varanLos recursos necesarios para el adiestramiento varan segn el tipo de capacitacin que se ofrece. Es importante hacer un inventario de todos los materiales de capacitacin que se requieren para desarrollar el programa.Determinar lo que se necesita para la capacitacinCapacitacin clnicaLos programas de adiestramiento clnico pueden requerir instalaciones donde los empleados puedan practicar sus nuevas habilidades para alcanzar estndares profesionales. En pases con una prevalencia baja de uso de algunos anticonceptivos, la capacitacin es factible slo en las ciudades principales. Pero, ocasionalmente puede hacerse en otros lugares para cubrir los estndares profesionales. El adiestramiento clnico necesita contar con modelos de los sistemas reproductivos, muestras de anticonceptivos y otros materiales para simular un ambiente clnico.Un buen material audiovisual tambin es un pre-requisito para el adiestramiento clnico.Capacitacin en informacin, educacin y comunicacinEn la capacitacin para actividades en medios masivos de comunicacin, se requiere el acceso a las instalaciones de los mismos. El adiestramiento en medios masivos de comunicacin, debe permitir a los empleados practicar con el equipo que utilizarn en proyectos de comunicacin. En general, tales actividades requieren variedad de equipo de produccin para desarrollar competencia en la utilizacin del enfoque multimedia, en educacin, informacin y comunicacin. La capacitacin para consejera a individuos o grupos pequeos incluye acceso a usuarios o grupos caractersticos para una prctica adecuada. Los capacitadores deben tener una considerable experiencia de trabajo en la industria de la comunicacin. Deben estar familiarizados con el uso de los medios masivos para influir en cambios de conducta en la poblacin con respecto a las prcticas de salud.

Capacitacin administrativaLa capacitacin en aspectos administrativos no requiere instalaciones especiales a menos que se incluya formacin en computacin. Un ambiente que favorezca al aprendizaje es el principal factor al escoger el lugar de capacitacin. Debe hacerse un esfuerzo para aislar a los participantes de las demandas de su trabajo diario. Si se requiere trabajo de campo, el lugar de adiestramiento no debe estar muy lejos de institutos y organizaciones que se visitarn como parte de la capacitacin.Todos los docentes deben estar familiarizados con el uso de mtodos de adiestramiento basados en la experiencia (simulaciones, estudios de casos y trabajos en grupo), ya que este es el mtodo fundamental mediante el cual se transmiten conceptos y habilidades administrativas.Un equipo de proyectores y diapositivas es todo lo que se requiere. Debe enfatizarse sobre los materiales ms apropiados para ayudar a los empleados a entender y aplicar conceptos y herramientas administrativas. Desafortunadamente, las instituciones locales de capacitacin, generalmente no tienen acceso a los materiales de capacitacin administrativa ms avanzados.Decidir si se debe capacitar localmenteLa direccin puede decidir la capacitacin local o enviar a los candidatos a otros lugares. Organizar y desarrollar un programa de capacitacin local, requiere una organizacin compleja y coordinada pero es mucho ms barato. Pueden capacitarse varias personas de la localidad por el costo de enviar fuera a una sola persona. Si se decide este tipo de adiestramiento, los organizadores y especialistas en capacitacin necesitan desarrollar las siguientes actividades:Lista de preparacin para capacitacin localDesarrollar un presupuesto para las actividades de capacitacinEl presupuesto de recursos humanos y materialesUna vez que se disee y planee el programa, se prepara el presupuesto detallado. Aunque la planeacin inicial fue hecha con los parmetros del presupuesto global de capacitacin, necesita prepararse un presupuesto detallado de los recursos humanos y materiales requeridos.Las siguientes guas son tiles para desarrollar el presupuesto.Propuesta del programa de capacitacin

Cmo obtener financiamiento para el programa de capacitacinLa necesidad de capacitacin puede ser evidente, pero los fondos para pagarla quiz sean difciles de obtener. Se podr contar con una mejor oportunidad para lograr fondos si se presenta a las agencias donantes y a los niveles decisorios, ideas claras y bien formuladas de que el adiestramiento puede mejorar el desempeo del personal en el programa.Antes de hacer la propuesta, es buena idea hablar con el donante potencial o la alta gerencia. El contacto personal es muy importante para obtener fondos y permite averiguar si: El donante o administrador est interesado en financiar capacitacin del tipo que se quiere proponer; Se necesita incluir cualquier consideracin especial en la propuesta; El donante o administrador requiere un formato especial para la propuestaUna vez que se establecen los objetivos del programa de capacitacin, que se prepara un presupuesto preliminar y que se termina la planeacin inicial, puede realizarse una propuesta solicitando los fondos necesarios. Generalmente, las propuestas son de varias pginas y siguen un perfil similar al siguiente:Perfil de la propuesta del programa1. 2. Antecedentes y justificacin.3. Objetivos generales del programa de capacitacin.4. Objetivos especficos del programa de capacitacin.5. Descripcin del programa (incluyendo fechas, horarios, sitios, participantes, contenido, materiales, etc.).6. Docentes propuestos.7. Plan de evaluacin.8. Actividades de seguimiento de capacitacin.9. Presupuesto.10. Participacin financiera local.Una propuesta clara y bien organizada, que justifique la necesidad del programa de capacitacin y muestre cmo afectar positivamente los resultados del programa global, ser apoyada ms fcilmente por una agencia donante o la alta gerencia de la empresa.

EVALUACION DE PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOSRELACION DE OBJETIVOS O COMPETENCIAS CON EL PERFIL DE PERMANENCIA Y EGRESOEl contexto de las transformacionesLa sociedad del futuro se perfila con un alto nivel de requerimientos para la poblacin en su conjunto, considerndose el conocimiento como el principal factor de desarrollo. Tambin se piensa en l como un elemento sustancial, garante del ejercicio de la democracia, que plantear el complejo orden social. Compartimos la preocupacin por mejorar la calidad de la educacin con equidad para responder oportunamente a las exigencias de nuestra sociedad en el umbral del Siglo XXI.Aquellos nios y jvenes que queden al margen de una educacin de calidad sern marginados de la sociedad. Al mismo tiempo, una comunidad integrada, democrtica, con un desarrollo econmico y tecnolgico importante, requiere que todos los habitantes compartan los valores, cdigos, conocimientos y competencias para acceder en igualdad de condiciones a las oportunidades que se les brinda.En esta dcada en todos los mbitos educativos se ha discutido qu se entiende por calidad de la educacin con igualdad de oportunidades. Este concepto puede ocultar discriminaciones si no se toman en cuenta los diferentes puntos de partida del proceso de aprendizaje ya que los estudiantes presentan diferentes saberes previos al llegar a la escuela. Segn afirma C