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Evaluación del PETSASTaller de trabajo

Comisión de desarrollo del PETSASGrupos de trabajo del Consejo estatal de ONG de acción socialMadrid, 17-10-2011, 9.30 – 14.00

Presentación del “Diagnóstico situacional”

1. Éxitos y tropiezos2. Hallazgos de diseño

1. Método2. Participación3. Claridad y concreción4. Utilidad5. Pertinencia6. Capacidad de involucrar y reflejar la heterogeneidad

3. Hallazgos en la respuesta a los retos 1. Reto 1: identidad2. Reto 2: eficacia3. Reto 3: sostenibilidad

4. Hallazgos en la ejecución1. Mandato inicial2. Liderazgo interno3. Convocatorias, cargas, relaciones…4. Vínculo Consejo y POAS

5. Conclusiones1. Resultados e impacto del I Plan2. Recomendaciones generales II Plan3. Recomendaciones sobre el diseño y participación en el II Plan4. Recomendaciones sobre el proceso de ejecución del II Plan

Éxitos y tropiezos: ÉXITOS

a) Existencia del planb) Definición compartida del TSASc) Creación de foros aglutinadores de entidades y

personas que contribuyen a la vertebración del sector

d) Creación de vínculos entre personas y organizaciones

e) Elaboración de un punto de partida y referencia de formulación indentitaria del TSAS

f) Establecimiento de rutas de trabajo y obtención de resultados tangibles

g) Consolidación de la relación entre las plataformas del TSAS y generación de una agenda compartida

Éxitos y tropiezos: ÉXITOS

h) Definición y asignación de contenidos concretos en los espacios de diálogo (Consejo estatal, POAS)

i) Organización de una agenda concreta en el diálogo con la administración pública

j) Presencia en espacios de diálogo político

Éxitos y tropiezos: TROPIEZOS

a) Falta de claridad en la estructura de ejecución del plan: falta de conciencia de que fuera un “documento rector”

b) Confusión sobre que era el plan de la POASc) Inestabilidad y cambio constante en la representación

de las entidades participantes en los grupos de trabajod) Limitado impacto en la articulación de los niveles

locales y entre primer y segundo nivel del TSASe) Falta de posicionamiento proactivo ante la sociedad,

mundo empresarial y administraciones públicasf) Limitada comunicación externa del plan, tanto en el

sector como a la sociedadg) No hay percepción de avances en la sostenibilidad del

sector

Hallazgos de diseño: MÉTODO DE ELABORACIÓN

• Amplia participación

• Cumplimiento de pasos

• Se primaron los consensos

• Consideración del diagnóstico previo

• Conciencia del valor del trabajo pionero

• Presencia baja de la administración pública

• Falta de espacios para el contraste y aporte de otros agentes

• No se aseguró la presencia territorial

• Falta de tensión para el avance y la apuesta concreta

• Despliegue demasiado general

Hallazgos de diseño: PARTICIPACION EN LA ELABORACIÓN

• Convocatorias abiertas más allá del Consejo y POAS

• Facilitación de espacios presenciales y virtuales

• Implicación satisfactoria de entidades y personas

• Los espacios presenciales se centraron en debates identitarios

• La participación dependía del aporte personal, no era fruto de elaboraciones de entidades

• No participaron estructuras de segundo nivel ni de comunidades autónomas

• Participación baja de la administración pública

Hallazgos de diseño: CLARIDAD Y CONCRECCIÓN DEL PLAN

• Se recogen los elementos debatidos y presentes en el diagnóstico

• Aportes centrales: conceptualización, enfoque, identidad

• Los retos son claros y permiten concreción y adaptación al contexto

• Buena presentación estructural del contenido

• Excesivo peso de abstracción

• Falta de claridad para la operativización

• No hay temporización ni duración de vigencia

• Retos muy amplios• Cuesta memorizar en

una o dos ideas el esfuerzo a impulsar

Hallazgos de diseño: UTILIDAD DEL PLAN

• Base para la cooperación y agenda común entre entidades

• Referencia simbólica y filosófica

• Documento de apoyo para el futuro por su amplitud

• Estableció marcos para la realización de acciones e iniciativas

• Da un marco para la colaboración con otras redes y plataformas: foro de agentes sociales

• Herramienta de trabajo para la POAS

• Documento marco, no herramienta de desarrollo y acción

• Planteamientos ambiciosos• No dispone de presupuesto• Pocas pistas para el uso de

entidades locales• No ha sido usado por la

entidades en los procesos de planificación

• Muchas entidades (no Consejo, POAS, presencia en Madrid) no lo conocen

• No desarrollo de versiones más accesibles

Hallazgos de diseño: PERTINENCIA DEL CONTENIDO DEL PLAN

• Contenido apropiado y ambicioso

• Aborda los ámbitos de interés del TSAS con visión global

• Nivel de detalle suficiente para la heterogeneidad del sector

• Definiciones identitarias satisfactorias

• Aspiración a un horizonte lejano

• Acierto de los retos: identidad, eficacia, financiación

• Pertinencia histórica del momento de realización

• Formula, pero no resuelve, la relación del TSAS con otros sectores y agentes

• Desajustes con la coyuntura social para la realización de acciones concretas por la tardanza en la formulación y aprobación

• Mirada ubicada en el contexto de la centralidad de la capital y con la única relación con la administración pública central

• Su globalidad lo limita para la operativización anual

Hallazgos de diseño: CAPACIDAD DE INVOLUCRAR Y REFLEJAR HETEROGENEIDAD

• La diversidad reflejada es la que ha podido participar

• Se reconoce la heterogeneidad del sector

• Los puntos de partida de debates y consensos eran divergentes

• Cuando se hizo no había estructuras territoriales consolidadas

• Experiencia excesivamente centrada en plataformas centrales y organizaciones grandes

• No se previeron difusión y despliegue territorial y a entidades de primer nivel

Hallazgos de influencia en los retos: RETO 1, IDENTIDAD

El reto de consolidarse desde una enorme heterogeneidad de asociaciones, fundaciones, colectivos, organizaciones y entidades que se posicionan de formas diferentes ante la realidad, hacia un discurso común y compartido

Hallazgos de influencia en los retos: RETO 1, FACTORES INTERNOS

• Conciencia compartida de disponer de posiciones comunes

• Voluntad de planificación y acción conjunta de plataformas, confederaciones y entidades singulares

• Existencia de un núcleo fuerte de personas y organizaciones liderando

• Avance de terminología y discurso común

• Generosidad de personas y entidades

• Apuesta por el nivel macro• Articulación incipiente del

sector

• Falta de capacidad para involucrar a realidades más pequeñas del TSAS

• Desconocimiento y lejanía de entidades territoriales y federaciones

• Escasa traducción del discurso en experiencias operativas en organizaciones

• Rivalidad por recursos públicos y privados

• Excesivo localismo• Acento en lo que separa por

defensa de intereses de colectivos• Desequilibrio en el diálogo:

entidades singulares y más pequeñas

• Liderazgos frágiles en los niveles políticos del sector y organizaciones

Hallazgos de influencia en los retos: RETO 1, FACTORES EXTERNOS

• Posicionamiento favorable de la administración pública

• Creación de órganos de participación social por parte de ministerios

• La opinión pública no tiene una idea definida del TSAS y del valor que aporta

• El estado autonómico genera articulación de dinámicas diferentes

• Las políticas sectoriales no facilitan una visión integral

• La ausencia de un marco jurídico claro

• Rivalidad entre entidades por la falta de un modelo de financiación propio adaptado a su realidad

Hallazgos de influencia en los retos: RETO 2, EFICACIA

El reto de conseguir la autonomía e independencia imprescindibles para mejorar la eficacia en sus objetivos, combinando la colaboración con las administraciones públicas, la coordinación intrasectorial, la presencia en el mundo de la prestación de servicios y la impronta necesaria sobre los medios de comunicación.


• Conciencia interna de la importancia de la autonomía, independencia y coordinación

• Elaboración teórica respecto de lo anterior

• Se comparten buenas prácticas

• Contribución de la POAS• Implicación de las

entidades en procesos de mejora, profesionalización y calidad

• Ausencia de liderazgos técnicos y políticos con gran cualificación para la incidencia

• Falta de acuerdo y visión compartida respecto a los roles y funciones del sector

• Individualismo de las entidades

• Sectorización e intereses corporativos

• Algún escándalo respecto a la ética y transparencia en la gestión económica


• Mayor presencia en medios

• Desarrollo de colaboraciones con empresas y la RSE

• El sector es percibido por las administraciones como prestador de servicios, y la ciudadanía como entidades de caridad

• Recortes de fondos públicos y privados (cajas de ahorro)

• Competencia del sector mercantil en la prestación de servicios

• No reconocimiento del sector como agente social

• Falta de un marco jurídico claro con un modelo de financiación propio

Hallazgos de influencia en los retos: RETO 3, SOSTENIBILIDAD

El reto de organizarse en cada entidad y entre las que componen el tercer sector de acción social desde principios y valores propios, y a la vez garantizar que se aumentan las posibilidades reales de inclusión y de garantía de derechos sociales de personas y colectivos ahora en riesgo.


• Percepción de que este es el reto nuclear que da sentido a la existencia del sector

• Se trabaja el empoderamiento de las personas en el sector

• Extensión de la cultura de la calidad

• Fidelidad mayoritaria de las entidades a su misión e identidad

• Hay organizaciones que anteponen su dinámica interna a los objetivos de inclusión y derechos

• Falta de equilibrio entre las funciones de las organizaciones: prestación de servicios, defensa de derechos, reivindicación…


• Confianza de las administraciones por el buen trabajo realizado

• Avances legislativos que afectan a los derechos de colectivos vinculados al sector

• Falta de recursos para el fortalecimiento estructural de las organizaciones

• La coyuntura económica de crisis desactiva el propósito reivindicativo de algunas organizaciones

Hallazgos respecto a la ejecución: MANDATO INICIAL

• Los grupos existían antes del proceso de elaboración, y a ellas se les trasfirió el encargo de asumir y desarrollar los objetivos del plan

• No ha habido plena conciencia de esta transferencia de objetivos

• Cierta conexión grupo– plan en un principio. Divergencia posterior: el plan es percibido como algo externo

• Autonomía para la formulación interna de objetivos en los grupos, coincidiendo a veces con los que presentaba el plan

Hallazgos respecto a la ejecución: LIDERAZGO INTERNO

• La POAS ha logrado que se percibiera liderazgo técnico en algunos grupos y sintonía con el plan

• El Grupo del plan estratégico del tercer sector no se ha convertido en guía y garante para el desarrollo de acciones transversales

Hallazgos respecto a la ejecución: CONVOCATORIAS, CARGAS, RELACIONES…

• Periodicidad poco intensa de reunión• Los cambios en la representación de las

entidades ha motivado que las personas con mayor continuidad asumieran un papel más destacado

• Escasa relación entre grupos y de estos con el Grupo del plan estratégico del tercer sector, situado al mismo nivel que los otros

• Ha habido intercambio y relaciones entre organizaciones, más allá de las tareas asignadas

Hallazgos respecto a la ejecución: VÍNCULO CONSEJO Y POAS

• A la Comisión Permanente del Consejo se le ha informado periódicamente de los avances de los grupos y comisiones, aunque no han ejercicio en ningún momento como espacios de consulta y orientación técnica para el Consejo

• La POAS ha facilitado el trabajo de las comisiones y los grupos, desarrollando una buena relación y colaboración. Ha jugado un papel de animadora, de liderazgo, de apoyo y de portavocía ante el Consejo

• Ni el Consejo ni la POAS han logrado trasmitir a los grupos y comisiones cuáles eran los papeles que les correspondían a cada uno en el plan (el Consejo, la POAS, los grupos y comisiones).

Conclusiones: RESULTADO E IMPACTO

• El I PETSAS es difícilmente evaluable con procedimientos estándar de evaluación. Es posible una recogida de productos, experiencias y vivencias

• La experiencia vivida con el I PETSAS es un éxito• El diseño de su dinamización no estaba claro. Generó

dispersión y falta de conciencia sobre objetivos y espacios de poder de decisión

• Las dificultades de operativización con los grupos del Consejo no han sido estructurales, sino de dinámica de funcionamiento y liderazgo

• El plan ha permitido avanzar, aunque insuficientemente, en asuntos clave como la articulación de colectivos y realidades territoriales. Ha sido germen de colaboración y trabajo en red

Conclusiones: RESULTADO E IMPACTO

• La colaboración entre entidades y personas, el fortalecimiento de las redes, la incorporación de la cultura de la planificación y la calidad, la generación de una propuesta de identidad compartida y el diálogo en torno a la prestación de servicios sin prejuicios son aportes centrales surgidos de los espacios generados por el plan

• Los impactos de planes de estas características se esperan a un plazo más largo

• El plan no ha dispuesto de estrategia de comunicación, lo que ha limitado significativamente su impacto

• Este plan es una referencia ideológica del TSAS

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