El CONCEPTO DE EVALUACIÓN

• Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona.

Que es la Evaluación de Desempeño

Es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa.

Qué se busca en la ED

• Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución.

• Reconocer las diferencias entre individuos.

• Determinar cambios en un mismo individuo.

• Complementar los sistemas de evaluación de cargos.

• Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.

• Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos

Rol de la ED para la Empresa

• Comunica las metas departamentales y Organizacionales.

• Refuerza las relaciones con el personal.• Mejora la productividad.• Apoya decisiones de gestión de RR.HH.:

promoción, rotación, etc.• Asegura criterios más objetivos en las

decisiones que afectan al personal.• Identifica los desempeños mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEÑO HERRAMIENTA DE SUPERVISION

• Potencia un rol directivo importante del Supervisor.

• Mejora las relaciones y el clima laboral

• Proporciona evidencias de necesidades de capacitación.

• Mejora la productividad laboral

La ED como Herramienta de Gestión Para los Trabajadores

Evaluados.• Permite recibir reconocimiento por los logros.

• Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño.

• Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización.

• Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.

• Conoce de antemano la forma en que será evaluado.

1er. TEOREMA DE LA ED

• La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda.

• Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etc- no tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño.

• Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico.

• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa.

• Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.

2º TEOREMA DE LA ED

3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO

• El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo.

• Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado.

• El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo

• Tomar decisiones de promoción, separación, y transferencia

• Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño .

• Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización.

• Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral

• Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u otras pagos variables.

• Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento

• Insumo en procesos de planificación de recursos humanos.

Enfoque clásico de la ED(Enfoque reactivo)

Enfoque de Desarrollo de la ED(Enfoque proactivo)

• Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo.

• Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia.

• Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado

• Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño.

Gestión de Competencias para el Desarrollo del Personal

BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

• No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.

• No se implementa un adecuado sistema de comunicación.

• Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones.

• Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación.

• Utilización no acordada de los resultados de la evaluación

• Etapas de Instalación del sistema de ED

• Definir los Objetivos del Sistema• Definir el Personal a Evaluar• Seleccionar los Factores a Evaluar• Diseñar Formatos de Evaluación• Seleccionar y Formar Evaluadores• Entrevista de Evaluación• Control del Sistema

Definición de Objetivos

• Los Objetivos que se persiguen con la ED están determinados por los procesos de trabajo, las tecnologías imperantes y los planes estratégicos de la empresa.

• Según el tipo de Objetivos se determinarán la cualidades o competencias que deben ser evaluadas.

• Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar.

• La administración debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema.

OBJETIVOS DE LA ED

Objetivos Objetivos De la EDDe la ED

Compensaciones Variables

Desarrollo de Carrera

Selección de PersonalMotivación del

Personal

Alineamiento de Competencias

Planes de Capacitación

Selección de Nivel Funcional y Características a Evaluar

Considerar Objetivos de la EvaluaciónConsiderar el tipo de trabajo que se evaluará.Considerar el nivel de los trabajadores.Además deben ser:

– Cualidades Observables– Universales– Importantes– Diferenciables, sin superposición de

significados

Tipos de Competencias Elegibles

CooperaciónAprendizajePrev. RiesgosCalidadCantidadConocimiento

Cualidades Universales

Cualidades Especificas

4 Criterios de Diseño del Sistema de EDN

ivel o

Inte

nsid

ad

del F

acto

r

Lis

ta d

e F

acto

res a

Evalu

ar Ponderación del Factor

Nivel de Dominio

COMBINACIÓN DE COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS , CONOCIMIENTOS , HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOSHABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADORLA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR

DEFINICION DE COMPETENCIAS (I) DEFINICION DE COMPETENCIAS (I)

Posee competencia profesional quien:

•Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión•Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, •Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)

DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)

> UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONA-DAS ENTRE SÍ.> QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS DE TRABAJOS, SEGÚN ESTÁNDARES UTILIZADOS EN EL ÁREA OCUPACIONAL .

Las competencias son conductas o acciones Las competencias son conductas o acciones OBSEROBSERVVABLESABLES que requieren una combinación de que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadpara ser ejecutadaas.s.  Las competencias se demuestran en un Las competencias se demuestran en un contexto laboral contexto laboral especificoespecifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura y – por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo. organizacional y el ambiente de trabajo.

Resumiendo:

SABER SER (Comportamientos)

COMPETENCIA SABER HACER

(Habilidades)

SABER (Conocimientos)

CLASIFICACIONES DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS BASICAS ( SELECCIÓN)

EFECTIVIDAD PERSONAL

COMPETENCIAS GENERICAS

MAYOREMPLEABILIDAD

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

DOMINIOFUNCIONAL

Factores de

Desempeño a Evaluar

SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR

COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)

LOGRO :Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden y calidad, búsqueda de información, esfuerzo adicional, etc.

INFLUENCIACapacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los demás, orientación al cliente, conocimiento de la organización, desarrollo de relaciones etc

EFICACIA PERSONALConfianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc

A&S DE PROBLEMASConocimiento técnico, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, etc.

GESTION DE PERSONASDesarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc

COMPETENCIAS ESPECIFICAS(TECNICAS)

• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES.

• DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES

CONOCIMIENTOS

IDENTICAR IDENTICAR FALLASFALLAS

DEL SISTEMADEL SISTEMA MECANICOMECANICO

HABILIDADES

COMPORTAMIENTOS

Aislar el sistema

Inspeccionar e identificar

la falla

Programar la reparación

DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS

COMPETENCIAS GENERICAS.

Determinación de Competencias Mediante Análisis Funcional

TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS

LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN

UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS

EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA

CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION

NIVELES DE COMPETENCIACompetencias funcionales: Contabilidad

• Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades y trabajo en

• Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en

• Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a

Definiciones de los Niveles de Competencia

• Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y administración, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral. Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios,

• Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de producción para el aumento de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la empresa

Definiciones de Niveles de Competencia

Estructura de Competencias basada en un Plan Estratégico

Com

pete

ncia

s D

irecti

vas

¿Cómo Seleccionar las Competencias que se Evaluaran?

• No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación.

• Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar las competencias a evaluar.

• La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia.

• No más de 6-8 competencias.• Las competencias a evaluar deben ser

consideradas estratégicas y alineadas con el reforzamiento de metas especificas de la empresa o de la unidad que se esté evaluando.

Formatos de Evaluación• En él están las competencias que se consideran

importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad depende de aspectos como:

• La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar.

• Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar.

• Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo.

• Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluación del dominio o Evidencia de la competencia

SISTEMAS DE COMPARACION

> Jerarquización por orden de mérito

> Distribución forzada

SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS

> Escalas continuas

> Escalas discontinuas

SISTEMA DE COMPROBACION

> Método de Incidente Critico

Juan Antonio Alejandro

Jose Ricardo Nicolas

Pedro Claudio Andrés

De Más a Menos

1 Ricardo

2 Antonio

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 Nicolas

13 Andrés

De Menos a Más

JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS

De Más a Menos

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 De Menos a Más

DIVISION EN GRUPOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Vertical (total blancos)

Horizontal ( total de X)

Suma

Jerarquización

Comparación por parejas

Juan

André

s

Car

olina

Ric

ardo

Rocí

o

Ped

ro

Nic

olá

s

Anto

nia

Cla

udio

Mac

aren

a

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X

1 Juan x x x x x x x 7

2 Andrés x x x x 4

3 Carolina x x x x 4

4 Ricardo

5 Rocío

6 Pedro

7 Nicolás

8 Antonia

9 Claudio

10 Macarena

Vertical (total blancos) 0 0 2

Horizontal ( total de X) 7 4 3

Suma 7 4 5

Jerarquización

Comparación por parejas

Cal

idad

Pro

du

cci

on

Co

op

erac

ion

Asi

sten

cia

Pu

ntu

alid

ad

ACEPTABLE

Sistema de Escalas Continuas

Cal

idad

Pro

du

cci

on

Co

op

erac

ion

Asi

sten

cia

Pu

ntu

alid

ad

ACEPTABLE

Ponderación 25 25 20 15 15

Sistema de Escalas Continuas

Cal

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d

Pro

du

ccio

n

Co

op

era

cio

n

Asi

sten

cia

Pu

ntu

alid

ad

ACEPTABLE

Ponderación 25 25 20 15 15

1a Eval 2a Eval

Juan

José

Pedro

Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás

Cal

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Pro

du

ccio

n

Co

op

erac

ion

Asi

sten

cia

Pu

ntu

alid

ad

10

9

8

7

6

ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1

4

3

2

1

0

Ponderación 25 25 20 15 15

1a Eval 2a Eval

Juan 125 125 100 75 75 500

José

Pedro

Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás

Cal

ida

d

Pro

du

ccio

n

Co

op

era

cio

n

Asi

sten

cia

Pu

ntu

ali

dad

10

9

8

7

6

ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1

4

3

2

1

0

Ponderación 25 25 20 15 15

1a Eval 2a Eval

Juan 125 125 100 75 75 500

José 75 175 120 120 145 635

Pedro 250 250 200 150 150 1000

Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás

PRODUCCI ON: MBGrado en que el Btrabajo producido Nalcanza estándares. R

DCALI DAD: MBVolumen de trabajo Bque alcanza el nivel de Naceptable R

DI NI CI ATI VA: MBGrado en que sugiere B o desarrolla nuevas Nideas R

DCRI TERI O: MBCapacidad para decidir Bel camino adecuado Ncuando realiza Runa elección D

MBBNRD

Sistema de Escalas Continuas

Determinación de Diferencias Significativas

Trabajador: Eval1 Eval2 d d*d

Calidad 7 7 0 0

Produccion 6 8 2 4

Cooperación 8 7 1 1

Inciativa 4 6 2 4

Desarrollo Personal 5 6 1 1

Seguridad 7 4 3 9

Asistencia 6 5 1 1

Puntualidad 7 8 1 1

Orden 8 6 2 4

Relaciones Inter 9 8 1 1

26

)1*(

**61

nnn

ddR

80,084,0)1100(*10

156*61

R

R= Coeficiente de Correlaciónd = Diferencia entre votacionesn = Número de Factores o Competencias

El proceso se incia con MFacreditados al titular del cargo

Diagnóstico que consiste enseleccionar un curso que le permita

acreditar requisitos

ModulosFormativos?

¿Ejecución deFunciones?

¿Desarrollo deHabilidades?

Programación de la actividadindicando fecha de control de

la ejecución

Considere el profesiogarama delcargo y posibles correcciones

Asegúrese que se agotaron lasposibilidades de acreditar el curso

antes de dejarlo programado

Elija una etiqueta genérica paradefinir la necesidad de aprendizaje

Considere que no todas lascompetencias implicancursos de capacitación

Aprueba?

Evalúe la ejecución decada función y defina

los criterios paraconsiderar

competente eldesempeño

Defina la agendade capacitación yel reponsable de

controlar sucumplimiento

Aplique los controlesprevistos para

evaluarAprueba?

¿PG?

¿PE? ¿IT? ¿NO?

Prepare una lista de lasCompetencias que aplican al

nivel del cargo que estáanalizando y mentalice el tipo

de comportamientoobservable

Haga una priorización deltipo de comportamientoque desea estimular ,considerando el Plan

Estratégico de la Unidad

LecturaControlada

Observaciónde terreno /Ceck list

Preguntasregistradas

Defina que tipo de Cursodesarrollará para

prefeccionar o hacerobservable lacompetencia.

¿Aprueba?

Acreditación

0

2

4

6

8

10Mejora

Equipos

Estratégico

Liderazgo

Decisiones

Calidad

Ambiente

Comunicaciones

Procedimiento de Evaluación de Procedimiento de Evaluación de Competencias Genéricas Competencias Genéricas

Delegación de responsabilidades ReemplazosEvaluación trimestral de competenciasConvenio de ObjetivosNegociación de CompetenciasEvaluación de 360°Asignación de ProyectosCoachingRotación en CargosConducción de Proyectos de mejoraPresentaciones de temas profesionalesMantención de Ficheros con índices de gestión

Mantención de Intranet DepartamentalLecturas dirigidas ( Incluye doc. SGC)Elaboración de documentos SGCRevisión de Documentos SGCExperiencias controladasDiseño de Indicadores de GestiónAuditorias Internas de calidadInspecciones PlaneadasDiseño de Procedimientos SegurosEvaluación de desempeñoAutoevaluación TutoríasEtc.

Listado de Iniciativas de Cambio

Proceso de Coaching

Desempeño

Actual

Compromiso con el Cambio

Afirmación de Metas

Desempeño

Ideal

Seguimiento y

Retroalimentación Apoyo

Energía(Tensión y Beneficio)

Planificación dela Acción

Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar.demostrar.

Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:– La secuencia de trabajoLa secuencia de trabajo– Uso de elementos de protecciónUso de elementos de protección– Cuidado medioambientalCuidado medioambiental– A quien y cómo comunicarA quien y cómo comunicar– Qué hacer frente a imprevistosQué hacer frente a imprevistos

Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecución del elemento de competencia.con los criterios de ejecución del elemento de competencia.

Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.

Evaluación de CompetenciasEvaluación de Competencias OperativasOperativas

Evaluación del Desempeño Operacional

CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125 DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS

Supervisor/ Instructor

Firma Fecha

OK NOK

a)Verificación visual de estado carro guía, sistema limpiador de puertas, marco y máquina extractora

a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al horno a descargar

a)Acciona con seguridad los comandos preparatorios de la máquina (de bomba hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2)

a)Hábil en el manejo de la máquina para posicionar la guía

a)Riguroso en el chequeo de la secuencia automática de la consola

a)Aplica correctamente la secuencia de manejo manual de la extracción de puertas ( falla a informar)

Evaluación por Resultados

La evaluación del desempeño basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su desempeño:

– Registros de variables de proceso

– Tiempo de servicio de la línea

– % de aceptación

– Planos o dibujos

– Programas de aplicación

En las siguientes diapositivas se explican los pasos

para aplicar este enfoque

TON

REC

/TO

N P

RO

N°

SU

GER

ENC

IAS

HH

CA

PA

CIT

AC

ION

DIA

S P

ERD

IDO

S

N°

PL

REV

/TT

PL

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Paso1: Seleccione los indicadores que utilizará para medir desempeño.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

TON

REC/

TON

PRO

N° S

UGER

ENCI

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HH C

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ITAC

ION

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PER

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S

N° P

L RE

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PL

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S

10 0.0 190.0 95.00

9

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7

6

5

4

3 3.5 120.0 80.00

2

1

0 5.0 100.0 70.00

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor actual y un valor pesimista.

TON

REC/

TON

PRO

N° S

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ENCI

AS

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APAC

ITAC

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S

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7 1.5

6 2.0

5 2.5

4 3.0

3 3.5 120.0 80.00

2

1

0 5.0 100.0 70.00

Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del Indicador hasta alcanzar el target deseado.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

7|arg| lValorActuaetT

Step

TON

REC/

TON

PRO

N° S

UGER

ENCI

AS

HH C

APAC

ITAC

ION

DIAS

PER

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S

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L RE

V/TT

PL

OBS

ERVA

CIO

NES

10 0.0 190.0 95.00

9 0.5

8 1.0

7 1.5

6 2.0

5 2.5

4 3.0

3 3.5 120.0 80.00

2 4.0

1 4.5

0 5.0 100.0 70.00

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIONPaso 4 : Defina los rangos de desmejoramiento del Indicador en relación con su valor más pesimista.

3|| ValorPeslValorActua

Step

TON

REC/

TON

PRO

N° S

UGER

ENCI

AS

HH C

APAC

ITAC

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S

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L RE

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PL

OBS

ERVA

CIO

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9 0.5 180.0 92.86

8 1.0 170.0 90.71

7 1.5 160.0 88.57

6 2.0 150.0 86.43

5 2.5 140.0 84.29

4 3.0 130.0 82.14

3 3.5 120.0 80.00

2 4.0 113.3 76.67

1 4.5 106.7 73.33

0 5.0 100.0 70.00

Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los indicadores que utilizara en su CMI

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)

Ponderación 30 30 40

TO

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PL

RE

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L

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SE

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AC

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10 0.0 190.0 95.00

9 0.5 180.0 92.86

8 1.0 170.0 90.71

7 1.5 160.0 88.57

6 2.0 150.0 86.43

5 2.5 140.0 84.29

4 3.0 130.0 82.14

3 3.5 120.0 80.00

2 4.0 113.3 76.67

1 4.5 106.7 73.33

0 5.0 100.0 70.00

TO

N R

EC

/TO

N P

RO

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SU

GE

RE

NC

IAS

HH

CA

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CIT

AC

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DIA

S P

ER

DID

OS

N°

PL

RE

V/T

T P

L

OB

SE

RV

AC

ION

ES

10 0.0 190.0 95.00

9 0.5 180.0 92.86

8 1.0 170.0 90.71

7 1.5 160.0 88.57

6 2.0 150.0 86.43

5 2.5 140.0 84.29

4 3.0 130.0 82.14

3 3.5 120.0 80.00

2 4.0 113.3 76.67

1 4.5 106.7 73.33

0 5.0 100.0 70.00

Ponderación 30 30 40

Nota 3 3 3 300 Mes1 3.5 120 80

Nota 5 4 5 470 Mes2 2.5 130 86.4

Nota 5 4 7 550 Mes3 2.5 135 88.5

Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5

Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5

Registro mensual y calculo de puntajes

INDICADORES DE CONTROL DE

GESTION

Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores reales de sus indicadores

Nota 3 3 3 300 Mes1 3.5 120 80

Nota 5 4 5 470 Mes2 2.5 130 86.4

Nota 5 4 7 550 Mes3 2.5 135 88.5

Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5

Nota 6 6 7 640 Mes4 2 150 88.5

mes1 mes2 mes3 mes4 mes5300 470 550 640 640

Registro mensual y calculo de puntajes

VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO

CONTROL DE GESTION

0

100

200

300

400

500

600

700

mes1 mes2 mes3 mes4 mes5

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION PARA EVALUAR DESEMPEÑOPARA EVALUAR DESEMPEÑO

• Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo.

• Considerar individualmente a las personas que se califican.

• Incorporar la evaluación de resultados concretos.

• Evaluar cooperación, atención o habilidad para seguir instrucciones.

• Citar con exactitud datos, fechas, eventos• Focalizarse en eventos ocurridos en el

periodo que se evalúa.

SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES

Planes de Incentivos individuales

• Pago al mérito

• Pago a la especializacion

• Pago a las competencias

• Bonos anuales

• Incentivos de largo plazo

COMPENSACIONES POR DESEMPENO

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100

200

300

400

500

600

700

800

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1000

1100

1200

1300

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA

  BCI CGE Enaex Methanex

Remuneracionescontractuales

Evaluación de cargos. Mantener competitividad remunerativa. Revisión anual

Sueldo base al cargo

Sueldo al cargoEvaluación de cargos

Sueldo al cargoEvaluación de cargosEstudios de mercado

Ajustes de las remuneraciones

Semestral IPC

Semestral IPC Semestral IPC-OperadoresAnual supervisores

.....

Evaluación de desempeño (Anual) (Se premia la forma de hacer el trabajo)

         Más aumento remunerativo para los mejores calificados;           A la misma calificación más aumento al que tiene remuneración más baja..         Incide en renta variable.

         Mejoramiento del desempeño en el nivel Operativo( sin retribución; tiene propósito informativo).         Profesionales evaluados genera renta variable  

         Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeño.          Se consideran para los ascensos          Dan base a la capacitación

Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno.Da origen a un bono anual.Influye en el incremento salarial

Cumplimiento de Metas ( Se premia el resultado logrado)

Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de año.

50% del aumento de las utilidades ( 3 % de total)

•Valor fijo•Días trabajados•Nivel del cargo

Bono variable pagado mes a mes ( según nivel del cargo)

Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores.(15% del sueldo base, empresa 5%)

Método de trabajo

Se fijan metas ascendentes y descendentes

Se acordó en negociación

Políticas de RR.HH. Políticas de RR.HH.Evaluación 360 °

bibliografía

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/evaluacion-del-desempeo-y-

comprensacion-variable-presentation