Evaluacin de Proyectos

OBJETIVO GENERALAl finalizar el curso el alumno ser capaz de poder formular, preparar, evaluar y presentar un proyecto de inversin, as como detectar y valorar los elementos cualitativos y cuantitativos ligados a la toma de decisiones en la asignacin de recursos.

Objetivos especficosEntender claramente el origen de los proyectos y la relacin existente de los proyectos de inversin con el desarrollo econmico y socialPodr reconocer las principales etapas e instrumentos para elaborar un proyecto de inversinPodr analizar las diversas formas de evaluacin, para determinar si un proyecto de inversin es factible o noSaber elaborar el documento del proyecto para su presentacin

PROGRAMA ANALTICOUNIDAD 1METODOLOGA DEL MARCO LGICOBases conceptualesMetodologa de marco lgicoIdentificacin del problema y alternativas de solucinMatriz de (planificacin) marco lgicoTcnicas para medir resultados (recomendaciones para la evaluabilidad)Monitoreo y evaluacinDefinicionesCundo se hace monitoreo y evaluacin?Tipos de evaluacin asociadas al ciclo de vida del proyectoCmo se hace el monitoreo y evaluacin?Tcnicas para recabar informacinRazones para llevar a cabo monitoreo y evaluacinLimitaciones y/o dificultad de un efectivo monitoreo y evaluacinPauta metodolgicaPaso 1: Anlisis de involucradosPaso 2: Anlisis del problemaPaso 3: Anlisis de objetivosPaso 4: Seleccin de la estrategia ptimaPaso 5: Elaborar la estructura analtica del proyectoPaso 6: Resumen narrativo de objetivos y actividadesPaso 7: IndicadoresPaso 8: Medios de verificacinPaso 9: SupuestosPaso 10: Evaluacin intermedia (formativa)Ejercicio de aplicacin

EVALUACIN1er Parcial ===== 18 puntosUNIDAD 12do Parcial === 18 puntosUNIDAD 2Examen Final = 20 puntosPRESENTACIN ORAL Y ESCRITA DEL PROYECTOParticipacin en clases = 10 puntosControles de lectura = 15 puntosTrabajos prcticos == 19 puntos TOTAL 100 puntos

Nota mnima de aprobacin: 51 PUNTOSSolo se permite un total de faltas del 20% (justificadas + injustificadas)Los exmenes, evaluaciones, presentacin de trabajos prcticos solo se realizan en la fecha fijada.

Bibliografa BsicaORELLANA, Jorge. Manual de Proyectos de Inversin. Centro de Publicaciones UPSA. 2003.SAPAG, Nassir y Reinaldo. Preparacin y Evaluacin de Proyectos. McGrawHill. 5ta edicin.SAPAG, Nassir. Evaluacin de proyectos de inversin en la empresa. Prentice Hall. 2001.FONTAINE, Ernesto. Evaluacin social de proyectos. 12 edicin. Editorial Alfaomega. 2002.Degarmo, Sullivan, Bontadelli y Wicks. Ingeniera Econmica. 10 edicin. Prentice Hall. 1998.BLANK, Leland; TARQUIN, Anthony. Ingeniera Econmica. 4ta edicin. McGrawHill. 1998.

PROYECTOSITUACIN ACTUALSITUACIN FUTURALnea de BaseProyeccin

XITO DE UNPROYECTOProblemas realesAbordados por el proyectoEquipo competente y de buena voluntadSuficiente capacidad organizativaRespeto a los compromisosOtros factoresAdecuada planificacin

IdentificacinPresentacin y aprobacinPreparacinEvaluacin Ex-AnteEvaluacin - PostImplementacin y supervisinCICLO COMPLETO DE UN PROYECTO DE INVERSIN

Metodologa de Marco Lgico (MML)La amplia acogida que ha recibido entre los planificadores y administradores la Metodologa de Marco Lgico (MML) en los ltimos aos se debe en gran medida a sus virtudes y ventajas sobre otras herramientas con similares propsitos. Para comprender mejor esta situacin, conviene aclarar algunos aspectos sobre el entorno en que se desenvuelve y el escenario ideal o prerrequisitos mediante los cuales el instrumento alcanza su mxima utilidad y desempeo.

La Metodologa del Marco Lgico ayuda a Que las tareas de identificacin, preparacin, evaluacin, seguimiento y control de proyectos y programas se desarrollan con un marco de planeamiento estratgico que permita ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo integral de un pas, regin, municipio o institucin.En el contexto de los programas integrales de evaluacin donde intervienen los sistemas de programacin de inversiones, los sistemas de control de gestin y presupuesto por resultados asociados al ciclo del presupuesto, los sistemas de indicadores de desempeo y todo un conjunto de procedimientos, roles y responsabilidades en la programacin, asignacin y evaluacin presupuestaria, la MML tambin viene adquiriendo cada vez una importancia mayor.

La Metodologa del Marco Lgico ayuda a respecto a las etapas o fases del ciclo de vida del proyecto (preinversin-inversin-operacin) con el tiempo se ha venido desarrollando toda una caja de herramientas para la aplicacin de los conceptos en cada una de ellas. As, dentro de los mtodos complementarios secuenciales se pueden mencionar: las tcnicas para la identificacin de problemas; la construccin de mapas de involucrados donde aparecen todos los que participan o tienen que ver con el proyecto con sus intereses y expectativas, ya sean personas, instituciones, empresas u organizaciones tanto pblicas como privadas; los juegos de roles o simulacin de reacciones para comprender mejor como reaccionaran los involucrados frente a la posibilidad de llevar a cabo un proyecto; las tablas de expectativas-fuerza donde se pretende medir la combinacin entre la expectativa y la fuerza para apoyar o rechazar un proyecto; el mtodo del rbol de problemas y rbol de objetivos, mediante el cual se busca identificar claramente el problema que se pretende solucionar, los efectos, las causas que lo originan, los medios de solucin, las acciones para lograr el objetivo o solucin deseada y la definicin de alternativas para solucionar el problema identificado;

La Metodologa del Marco Lgico ayuda a las tcnicas georeferenciales para apoyar la localizacin optima de los proyectos tales como el Redatam (Recuperacin de Datos para reas Pequeas por Microcomputador); los mtodos tradicionales de evaluacin o anlisis costo-beneficio con el objeto de conocer la conveniencia de realizar un proyecto; los mtodos de carta Gantt, los anlisis de mallas o tcnicas grficas de planificacin como el Critical Path Method (CPM) o mtodo del camino crtico, el Precedence Diagramming Method (PDM) o mtodo de precedencia y el Program Evaluation and Review Technique ( PERT) o tcnica de evaluacin y revisin del programa, los cuales permiten visualizar las actividades por realizar a lo largo del tiempo, las duraciones y las interrelaciones o secuencias de ejecucin. Todas estos mtodos se han facilitado enormemente mediante el uso de software, entre otros, como el Microsoft Project; puede mencionarse dentro de esta batera de herramientas al Balanced Scorecard (BS) o Cuadro de Mando Integral, como instrumento para la expresar la estrategia de una organizacin en trminos operativos y mediante un conjunto reducido de objetivos e indicadores medir su cumplimiento o desempeo en tiempo real; una vez haya entrado en operacin el proyecto o programa, se plantea un ejercicio adicional de seguimiento, evaluacin ex post o evaluacin impacto con el objeto de medir o determinar la marcha del proyecto o si cumpli con las metas establecidas en las personas, hogares o instituciones beneficiarias y donde bsicamente se hace una comparacin entre una situacin con proyecto o programa versus otra sin proyecto o programa.

En este caso, tambin aparecen nuevos mtodos o tcnicas de anlisis donde, sin embargo, la relacin entre informacin y costo son inversamente proporcionales. Algunas instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) han institucionalizado Informes de Seguimiento del Desempeo del Proyecto (ISDP) e Informes de Trmino del Proyecto (PCR). Para la evaluacin impacto de programas sociales de gran cobertura, existen software como el Statistical Package for Social Science (SPSS) o el Statistics Data Anlisis (STATA), los cuales facilitan de manera ms avanzada estimaciones economtricas a partir de una base de datos. Tambin es importante mencionar el software TAREA como instrumento para el anlisis regional, con su respectiva ejercitacin y aplicacin.

BASES CONCEPTUALESMetodologa de Marco LgicoLa Metodologa de Marco Lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas. Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificacin y valoracin de actividades que encajen en el marco de los programas pas, en la preparacin del diseo de los proyectos de manera sistemtica y lgica, en la valoracin del diseo de los proyectos, en la implementacin de los proyectos aprobados y en el Monitoreo, revisin y evaluacin del progreso y desempeo de los proyectos.

Marco Lgico y ciclo de vida del proyecto

Fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto. Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida. Y no exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores no tenan una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que suceda en la realidad.

El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados: Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades; Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto; Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los involucrados, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto, como tambin para la interpretacin de ste; Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable; Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto; Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto; y Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.

METODOLOGA MARCO LGICO = MATRIZ DEL MARCO LGICO

Anlisis del problema Anlisis de los involucrados Jerarqua de objetivos Seleccin estrategia de implementacin ptimaLA MATRIZ DEL MARCO LGICO ES PRODUCTO DE LA METODOLOGA DEL MARCO LGICOResume lo que el proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y cmo los insumos y productos del proyecto sern monitoreados y evaluados.Cabe resaltar que la Metodologa Marco Lgico es una ayuda para pensar y no un sustituto para el anlisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho anlisis y permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y acompaa como gua, toda la evaluacin de una intervencin; sea sta, proyecto o programa.

La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto: Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarn para conseguirla.

La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico para la ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

Identificacin del problema y alternativas de solucinEl proceso de planificacin nace con la percepcin de una situacin problemtica y la motivacin para solucionarla. La aplicacin de una poltica de desarrollo Recuperacin de infraestructura Necesidades o carencias de grupos de personas Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores Condiciones de vida deficitarias detectadas en algn diagnstico en el mbito local. Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el intercambio comercial entre pases

A. Anlisis de involucradosEs muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o empresa susceptible de tener un vnculo con un proyecto dado. El anlisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.

El anlisis de involucrados implica:Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional) Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participacin. Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y disear estrategias con relacin a dichos conflictos. Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser incorporados en el diseo del proyecto.

B. Anlisis del problemaAl preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los siguientes pasos: Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situacin a abordar. A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia. Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qu elementos estn o podran estar provocando el problema. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn identificados, se construye el rbol de problemas. El rbol de problemas da una imagen completa de la situacin negativa existente. Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn correctamente expresadas.

rbol de problemas de una empresa de transporte, cuyo problema central es la alta accidentalidad de sus automotores. El rbol refleja las causas y consecuencias de dicho problema. Problema CentralEfectosCausas

C. Anlisis de objetivosEl anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea.

Objetivo Principalrbol de Objetivos

Ejemplo de un rbol de objetivos

D. Identificacin de alternativas de solucin al problemaEl supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema. Es as como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones: Prudencia en los conductores: puede resolverse con A: Contratacin de nuevos conductores y/o BB. Capacitacin en manejo seguro. Vehculos renovados: A. Compra de vehculos y/o B. B. Reparacin de vehculos. Buen mantenimiento de Vehculos. A. Contratacin de servicios de mantenimiento y/o B. B. Crear unidad de mantenimiento. Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a que se considera que est fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lgico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el xito del proyecto.

A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cul llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podran identificar como alternativas: Alternativa 1. Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos.

Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratacin de nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos

E. Seleccin de la alternativa ptimaEste anlisis consiste en la seleccin de una alternativa que se aplicar(n) para alcanzar los objetivos deseados. Durante el anlisis de alternativas o estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO de la intervencin y de los objetivos que quedarn FUERA de la intervencin. Este anlisis requiere: La identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos; Criterios precisos que permitan elegir las estrategias; La seleccin de la estrategia aplicable a la intervencin. Todas las alternativas deben cumplir con el propsito y los fines. Se selecciona la estrategia, no slo ms factible en trminos econmicos, tcnicos, legales y ambientales, sino tambin pertinente, eficiente y eficaz; para lo cual se hace necesario realizar una serie de tcnicas y de estudios respectivos que permitirn utilizar criterios de seleccin.Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre las identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes anlisis como: Diagnostico de la situacin (rea de estudio, reas de influencia, poblacin objetivo, demanda, oferta y dficit). Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin, tecnologa). Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda. Anlisis de los beneficios. Se hace una comparacin a travs de algunos criterios e indicadores y de esta comparacin tomamos la que muestra los mejores resultados.

F. Estructura analtica del proyecto (EAP)Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la Matriz de Marco Lgico es recomendable construir la EAP (Estructura Analtica del Proyecto) para establecer niveles jerrquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propsito), los componentes (productos) y las actividades. Definido esto, se podr construir la Matriz. Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seleccin de la alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que la resuma.Entenderemos, entonces, como Estructura Analtica del Proyecto (EAP) a la esquematizacin del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solucin ms viable expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de objetivos y actividades, que resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos y da pie a la definicin de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto. ste orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la Matriz de Marco Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecucin.

Estructura analtica del proyecto

Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos:Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos. Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores en el rbol y que adems fueran los ms importantes para la empresa.Prdidas econmicas disminuidas Imagen de la empresa mejorada Frecuencia disminuida de lesiones y muertesDe igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de objetivos: Accidentalidad Reducida de los automotores.

Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en la identificacin de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el anlisis de costos de la misma. Normalmente en la configuracin de las alternativas aparecen enunciados los productos y adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa. Continuando con el ejemplo los componentes seran. Programa de capacitacin de conductores desarrollado Vehculos nuevos adquiridos Taller de mantenimiento implementado Calles pavimentadas Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, el componente del ejemplo, programa de capacitacin de conductores desarrollado, implicara acciones como: Diseo y programacin de cursos. Arriendo de salas Contratacin de profesores Seleccin de participantes por curso. Puesta en marcha de los cursos Evaluacin de los cursos

Estructura analtica del proyecto, base para la MML

Matriz de (planificacin) marco lgicoLa Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos).Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Estructura de la matriz de marco lgico

A. Resumen narrativo de objetivosI. Fin

Por qu el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad?

El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin a problemas de nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional que se han diagnosticado. Si por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin. El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratgico (polticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir. Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la operacin del proyecto. Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de problemas que han sido identificados, pero es improbable que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas.

A. Resumen narrativo de objetivosII. Propsito

Por qu el proyecto es necesario para los beneficiarios?

El Propsito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la definicin del Propsito. La matriz de marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito. Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del control de la gerencia del proyecto.

A. Resumen narrativo de objetivosIII. Componentes (resultados)

Qu entregar el proyecto?

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada.

A. Resumen narrativo de objetivosIV. Actividades

Qu se har?

Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente e implican la utilizacin de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin, las cuales deben estar en orden cronolgico y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la ejecucin se vincula en forma directa con el diseo del proyecto.

Lgica vertical (de la columna de objetivos)

La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido: Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el Componente; Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto; No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin; Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades; El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.

Lgica vertical de la columna de objetivos

B. IndicadoresI. Indicadores de fin y de propsito Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad calidad TiempoLos indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes.

B. IndicadoresII. Indicadores de los componentes Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

B. IndicadoresIII. Indicadores de actividades El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

Evaluacin de la columna de los indicadoresEs recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deber verificarse que: Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin; Los indicadores de Propsito midan lo que es importante; Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo; Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles; El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

C. Medios de verificacinLgica Horizontal

El conjunto ObjetivoIndicadores-Medios de Verificacin define lo que se conoce como Lgica Horizontal en la matriz de marco lgico. sta puede resumirse en los siguientes puntos:

Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el clculo de los indicadores.

Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.

Lgica horizontal

D. SupuestosCada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz de marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten el equipo de diseo del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor, que deben participar en el proceso de diseo del proyecto.

Relacin entre supuestos y objetivos

Nota importante a los SupuestosLos supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

1.3. Tcnicas para medir resultados (recomendaciones para la evaluabilidad)Asegurar que un proyecto sea evaluable es una responsabilidad de los que lo formulan y, al mismo tiempo, de los que lo analizan y lo aprueban. Que un proyecto sea evaluable significa que permite:Entender la lgica de intervencin, sus principales hiptesis y marco temporal; Identificar las partes interesadas y los datos clave que se debern tomar en consideracin al momento de realizar las actividades de monitoreo y evaluacin.

A. ObjetivosLo primero es establecer qu es un objetivo. En la metodologa marco lgico, los objetivos son logros, xitos y metas cumplidas. No son objetivos: trabajos por realizar o tareas por cumplir

Los objetivos deben serRealistas, es decir, se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas. Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que existirn en el tiempo futuro en el que se ubica el objetivo. Coherentes, si el cumplimiento de un objetivo no imposibilita el cumplimiento de otro. Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.

B. IndicadoresEn primer lugar, en la matriz de marco lgico los indicadores definen operacionalmente lo escrito en la columna del Resumen Narrativo, aparecen en cada nivel jerrquico, y se refieren al resultado esperado al completarse un Componente, lograrse el Propsito o lograr una contribucin significativa al Fin del proyecto. Para el caso de las actividades, la columna de indicadores se ocupa del presupuesto de cada actividad.

Pasos para la formulacin de objetivosEspecificacin del Objetivo.

El primer paso es especificar el objetivo (Fin, Propsito y Componentes) de manera clara. Se recomienda: separar la causa del efecto, usar frases sencillas y breves y eliminar mltiples objetivos. Los objetivos se definen para cada uno de los niveles jerrquicos. A modo de ejemplo de una buena definicin de objetivos seria:Para Fin: Contribuir a la reduccin de enfermedades causadas por impurezas en el agua. Para Propsito: La poblacin rural sigue prcticas higinicas. Para Componentes: Comunidades en la regin occidental abastecidas de agua potable. Personal de servicios de salud pblica capacitados.

Ejemplo. PASOS PARA LA FORMULACIN DE INDICADORES1er Paso - Objetivo especificado Los pequeos agricultores mejoran el rendimiento de arroz. 2 Paso - Cantidad 1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos)aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% (pasan de una produccin "x" a "y"). 3er Paso - Calidad 1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan elrendimiento promedio de arroz en un 40% (de x a y) manteniendo la misma calidad (e.g., peso de los granos) de la cosecha de 1992. 4 Paso - Tiempo 1.000 pequeos agricultores (2 hectreas o menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en un 40% (de x a y) entre octubre de 1994 y octubre de 1996, manteniendo la misma calidad (e.g., peso de los granos) de la cosecha de 1992

Teniendo en cuenta los niveles jerrquicos hay que pasar a especificar en los indicadores en trminos de cantidad, calidad y tiempo, de este modo hay que:Especificar en trminos de Cantidad. Es decir cunto queremos producir o lograr. Especificar en trminos de Calidad para establecer un estndar sobre el cual comparar. Especificar en trminos de Tiempo para establecer cundo se lograr el objetivo.

Papel del IndicadorDefinir operacionalmente los objetivos, componentes o productos esperados. Al definir operacionalmente el Propsito y los Componentes, se informa y facilita a todos los involucrados lo que se espera a cada nivel del proyecto. Provee la base para un buen M&E del proyecto: Los buenos indicadores proveen recursos concretos y un efectivo proceso para llevar a cabo el monitoreo y las evaluaciones formativas y sumativas. En efecto, sin indicadores cualquier monitoreo y evaluacin es casi imposible. Permite demostrar si los objetivos y componentes del proyecto han sido logrados o no. Esto ayuda en dos cosas: Ubica el estado del proyecto: Las metas intermedias permiten al Gerente de Proyecto conocer cmo se est progresando e identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de Desarrollo (Propsito) del proyecto. Permite un posible mercadeo del proyecto: Otro aspecto importante de los indicadores es que alimentan los trabajos de mercadeo del proyecto al pblico y a las altas autoridades y pueden ayudar en las estrategias de relaciones pblicas.

Atributos del Indicador Inteligentei. Especfico: Corresponde a informacin explcitamente particular al objetivo que se quiere observar y que permite al observador verificar que el proyecto ha o no ha cumplido con el objetivo. ii. Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos. La posibilidad de cumplir un indicador depende del contexto de un proyecto. Muchas veces no se puede alcanzar lo ptimo y se tiene que buscar una meta realista de alcanzar. iii. Medible: Caracterstica que permite medir el indicador objetivamente (dos personas analizando los datos llegaran a la misma conclusin). Tambin tiene que ser relativamente fcil de recopilar. Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. iv. Relevante. Algunos indicadores son mas apropiados que otros para medir un objetivo especfico. Tal como el caso de Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debe preguntarse es sta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo? v. Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y trmino, cundo se alcanzarn las metas. Uno debe preguntarse Tiene el indicador un tiempo de inicio o de terminacin? o si Expresa una frecuencia de ocurrencia? vi. Independiente: No puede haber relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo. Un error comn es usar un indicador de Componentes para el Propsito, o Actividades como indicadores de Componentes. Ejemplo a nivel de Componente: contratar 5 firmas consultoras; a nivel de Propsito: efectuar 10 estudios de preinversin, colocar $10 millones de crdito para microempresas. SMART = Specific, measurable, Attainable, Relevant, Timely

Atributos del IndicadorInteligenteEspecificoRealizableMedibleRelevanteEnmarcado en elTiempoIndependiente

Elementos para formular indicadores inteligentesEstablecer datos de lnea de base. La Lnea de Base es el estndar bsico contra el cual se medirn todas las metas futuras del indicador. Es la base para medir el cambio. Tener una lnea de base mejora el indicador. En trminos de proyectos, es la informacin recogida de los estudios de factibilidad y documentos relacionados con la preparacin del proyecto. La lnea de base puede ser obtenida mediante la revisin de documentos, observando procesos en accin, entrevistando gente -o cualquier combinacin.

Elementos para formular indicadores inteligentesUn punto de referencia es una meta de desempeo de otros, seleccionado como meta para el indicador que uno ha escogido. Los puntos de referencia pueden ser extrados de otras organizaciones, pases, proyectos, o de normas tcnico-profesionales. Son estndares aceptados que indican cierta calidad. La expresin Punto de Referencia es derivada del vocabulario de la profesin de deslindar tierras y se refiere a un punto de elevacin contra el cual se puede juzgar otras elevaciones.

C. Medios de verificacinEn la matriz de marco lgico los medios de verificacin indican dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores, por esto es necesario tomar algunas precauciones al momento de redactarlos. Dems est decir que as como los indicadores, los medios de verificacin deben ser prcticos y econmicos y que proporcionan, ambos, la base para supervisar y evaluar el proyecto.

I. Precauciones para establecer los medios de verificacinLa columna de Medios de Verificacin debe ser abordada como notas al pie en un documento formal, bien presentado, con indicacin de fuentes exactas. Requiere que se considere la disponibilidad de la informacin. Con frecuencia hay la tentacin de escribir datos del Ministerio de Agricultura o datos de cuentas nacionales, sin determinar: si dicha informacin est disponible con la regularidad requerida; con la actualizacin requerida; con la desagregacin requerida con la frecuencia requerida.

Ejemplo. Medios de verificacinIndicador 3.550 viviendas unifamiliares compradas por agricultores de bajos ingresos, residentes de barriadas, para julio de 1997. Medios de Verificacin Registros de ventas de la Oficina de Bienes Races, nmero de ventas y fecha de las ventas. Datos sobre el nivel de ingreso de los compradores, de encuestas. Datos sobre el lugar de residencia previa de los compradores, de la Oficina de Bienes Races.

D. SupuestosLos supuestos son las condiciones suficientes para obtener los resultados. Tambin definen la sostenibilidad del resultado en muchos casos. Los supuestos son factores crticos, que estn fuera del control de la gerencia del proyecto o de la agencia ejecutora (que implican riesgo) cuya ocurrencia es necesaria para que el proyecto logre sus objetivos y, por lo tanto, afectar sus probabilidades de xito. Los supuestos reconocen que existe incertidumbre en el proyecto y son condiciones suficientes de la Matriz Marco Lgico, por lo que su especificacin tiene gran importancia en el diseo y la ejecucin del proyecto.

Supuestos

Fuentes para identificar supuestosLecciones aprendidas. Esto se refiere a situaciones conocidas ocurridas en otros proyectos y que afectaron positiva o negativamente, obligando a reajustar o redisear proyectos. Simulacin de involucrados (y del cuadro de involucrados). Cuando se desarrolla un anlisis de involucrados podemos encontrarnos con diferentes situaciones. Estas pueden ser: de carcter cultural, de expectativas o de intereses de los involucrados frente a un proyecto. Es posible, a travs de simulaciones de los principales grupos de involucrados, tener algunas ideas ms claras, si bien preliminares, sobre sus prioridades e intereses de corto plazo. Instrumentos de anlisis. Unos de los instrumentos de anlisis muy utilizado es la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas DOFA: ya que permite visualizar factores externos e internos. En caso de aplicarse el anlisis DOFA a un proyecto, es posible identificar factores externos, bajo los cuadrantes de Amenazas y Oportunidades, que pueden ser tiles para especificar algunos supuestos.

Verificacin del supuestoEs externo al proyecto? S No (No incluir)

Es importante? S No (No incluir)

Cul es la probabilidad de ocurrencia? Baja (No incluir) Media (incluir) Alta (No incluir)

Puede ser rediseado o reajustado el proyecto? SNo (PARE! Supuesto Fatal)

Diagrama de flujos para verificacin de supuestos

2. Monitoreo y EvaluacinCon el objeto de reducir la diferencia entre la planificacin o formulacin de los proyectos y la realidad, es decir su implementacin y resultados; es necesario llevar a cabo actividades de Monitoreo y Evaluacin. Medir y analizar el desempeo, a fin de gestionar con ms eficacia los efectos y productos que son los resultados en materia de desarrollo es su objetivo general.

Seguimiento o MonitoreoSe efecta durante la etapa de ejecucin de un proyecto y no en otras etapas del ciclo del proyecto. Es un procedimiento sistemtico empleado para comprobar la eficiencia y efectividad del proceso de ejecucin de un proyecto para identificar los logros y debilidades y recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados deseados. Un monitoreo como procedimiento sistemtico tiene que ver con: Determinar el progreso en la ejecucin del proyecto. Los avances fsicos, los costos y el cumplimiento de los plazos para las actividades son elementos que se deben verificar durante la ejecucin. Dar retroalimentacin a los involucrados sobre el proyecto. Esto significa que los resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los involucrados en el proyecto. Recomendar acciones correctivas a problemas que afectan al proyecto para mejorar el desempeo e incrementar la probabilidad de que el proyecto ejecutado alcance su Objetivo de Desarrollo. La gerencia tiene la responsabilidad de corregir problemas que se detecten en el monitoreo, esto significa ajustar el proyecto a las condiciones que permitan que este llegue a buen termino y no se desve de los objetivos planteados en un comienzo. Tambin tiene que ver con el anlisis de la eficiencia y efectividad del desempeo del proyecto, programado en la Matriz de Marco Lgico: El anlisis de eficiencia indica en qu medida se han realizado las Actividades a tiempo y al menor costo para producir los Componentes. El anlisis de efectividad indica en qu medida se produjeron los Componentes y si se est logrando el Propsito (objetivo de desarrollo) del proyecto.

Seguimiento o MonitoreoEl monitoreo implica identificar logros y debilidades del proyecto a tiempo para tomar las acciones correctivas recomendadas. La evaluacin es una valoracin y reflexin sistemtica sobre el diseo, la ejecucin, la eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un proyecto en ejecucin o completado. Ocurre bsicamente durante todo el ciclo del proyecto y normalmente involucra a personas no directamente ligadas operacionalmente con el proyecto. La evaluacin se efecta durante todas las etapas del ciclo del proyecto, incluyendo varios aos despus de completada la ejecucin, en el caso de evaluaciones de impacto y/o sustentabilidad. Para ser efectiva, la evaluacin tiene que ser sistemtica, igual que el monitoreo. La evaluacin pregunta si un proyecto est funcionando y si est funcionando en vista de los resultados obtenidos. Ntese que el nfasis en esta definicin est en el proyecto en su conjunto, tanto a nivel de procesos como de resultados.

Existen dos tipos de evaluacin:La evaluacin formativa, que establece medios que permiten el aprendizaje y realizar modificaciones durante el ciclo del proyecto. Tiene impacto en el proyecto en estudio o en la ejecucin. La evaluacin formativa se lleva a cabo para guiar el mejoramiento del proyecto. El nfasis es la retroalimentacin para mejorar el producto final. Ejemplos: anlisis de factibilidad durante la etapa de diseo, evaluaciones anuales e intermedias que se llevan a cabo durante la ejecucin, etc. La evaluacin SUMATIVA se lleva a cabo en general al concluir la ejecucin o varios aos despus si es una evaluacin ex post o de impacto.La evaluacin sumativa se utiliza para recibir conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar futuros programas o proyectos. La Evaluacin Sumativa se lleva a cabo para emitir juicios sumarios sobre aspectos crticos del proyecto. Se puede tambin efectuar evaluaciones sumativas durante la ejecucin de un proyecto, pero no son frecuentes (ejemplo: evaluar un aspecto del proyecto en ejecucin para usar en otro proyecto, evaluar para dar por terminado un proyecto).

Monitoreo no es lo mismo que EvaluacinComo se puede apreciar, el Monitoreo y la Evaluacin estn interrelacionados pero no son sinnimos. Mientras que el monitoreo es un proceso continuo y permanente (todos los das, semanas, meses en la ejecucin del proyecto), la evaluacin se realiza en periodos establecidos, entre lapsos de tiempo ms largos. El monitoreo es un proceso continuo de anlisis, observacin y sugerencias de ajustes para asegurar que el proyecto est encarrilado a alcanzar su objetivo. La Evaluacin por su parte permite la formulacin de conclusiones acerca de lo que se observa a una escala mayor, aspectos tales como el diseo del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como los no previstos.

Cundo se hace monitoreo y evaluacin?Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto se circunscribe a la etapa en que se producen desembolsos, o sea, la etapa de ejecucin. Pero el ciclo de vida del proyecto es bastante ms complejo (ver esquema) Existe una estrecha relacin entre las fases del ciclo del proyecto y las actividades de monitoreo y evaluacin. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Responsabilidades de la Gerencia de Proyecto en el MyEAsegurar la existencia de un Plan de MyE Monitorear continuamente. Efectuar evaluaciones formativas (intermedias) peridicamente. Elaborar el informe final del proyecto.

Para qu monitorear? y Para qu evaluar?Mejorar el desempeo. Aprender de la experiencia. Tomar mejores decisiones.

Tipos de evaluacin asociados al ciclo de vida del proyectoEn cada fase preparacin, ejecucin y operacin encontramos diferentes tipos de evaluacin que tienen por objeto bsicamente medir la conveniencia de asignar recursos, de continuar, de modificar, de terminar o de ver lecciones aprendidas respecto al proyecto objeto de la evaluacin.Una primera tipologa es la que entrega Ernesto Abdala que contempla cuatro momentos de evaluacin, (que aqu hemos llamado tipos de evaluacin asociadas al ciclo de vida del proyecto), en los que se cumplen objetivos de evaluacin distintos. La evaluacin Ex-ante evala durante la etapa de preparacin, el contexto socioeconmico e institucional: los problemas identificados, las necesidades detectadas, la poblacin objetivo, los insumos, las estrategias de accin. La evaluacin Intra: se desarrolla durante la ejecucin. Se evalan la actividades del proceso mientras estas se estn desarrollando, identificando los aciertos, los errores, las dificultades. La evaluacin post: corresponde con la finalizacin inmediata de la ejecucin del proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos. La evaluacin ex-post: se realiza algn tiempo despus (meses o aos) de concluida la ejecucin, evala los resultados mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y se centra en los impactos del proyecto.

Metodologa de Evaluacin del Banco Interamericano de DesarrolloTIPOS DE EVALUACIN Y CICLO DEL PROYECTO

OBJETIVOS DE LOS ESTUDIOS EN LAS FASES DEL PROYECTO

Cmo se hace el monitoreo y evaluacin?A. La planificacin del monitoreo y evaluacinCICLO DEL PROYECTO DESAGREGADO

Recapitulando el ciclo del proyectoI. Identificacin de la idea del proyecto Las tareas que se desarrollan en esta etapa han sido presentadas previamente como parte fundamental de la etapa de Anlisis Situacional de la Metodologa Marco Lgico, por lo que solo se enuncian: Identificacin del problema o problemtica central a ser abordada. Identificacin de los involucrados y Anlisis. Anlisis del Problema, utilizando la tcnica de rbol de problemas. Incorporacin de lo que se conoce sobre el sector: Situacin actual, inversiones o esfuerzos en camino que se dirigen a la problemtica, etc.

II. Definicin de objetivos Al igual que la etapa anterior, la definicin de objetivos ha sido tratada con mas detalle en el captulo anterior sobre Metodologa Marco Lgico. Las tareas principales son: Seleccin del Fin y Propsito y lo que seran los Componentes del proyecto. Preparacin de la Matriz de Marco Lgico. Preparacin de un inventario de Lecciones Aprendidas de otras situaciones o proyectos similares. En esto puede ser til considerar la Cooperacin Tcnica para obtener experiencias de otros proyectos similares en otros lugares o pases.

Recapitulando el ciclo del proyectoIII. Diseo En esta etapa se mejora de manera iterativa la Matriz de Marco Lgico y se realizan los estudios de factibilidad tcnica, institucional, econmica, financiera y otros: Se elaboran los planes de Ejecucin Fsica y Financiera (aunque con frecuencia no se hacen). Es importante que los planes de ejecucin fsica y financiera se desarrollen con base en los componentes y las actividades de la Matriz de Marco Lgico. Se elabora el Plan de MYE, indicando actividades especficas, frecuencia y otros detalles de esta funcin. Se ver mas adelante en este captulo, elementos bsicos que debera contener el Plan. Tambin en esta etapa se recoge la informacin correspondiente al ao base. Sin informacin del ao base, no se puede medir el cambio planteado por el proyecto/programa.

IV. Anlisis y aprobacin En esta etapa, se asegura la existencia de un Plan de MYE y se comprueba la evaluabilidad15 del proyecto. Un aspecto importante de la evaluabilidad consiste en la existencia de una lgica causal en el proyecto: si se llevan a cabo las Actividades, entonces se producirn los Componentes. Por ejemplo, en un proyecto cuyo Propsito es reducir la tasa de mortalidad de nios hasta 5 aos, podra incluir los siguientes Componentes: atencin mdica sistemtica a mujeres embarazadas campaas de inmunizacin de todos los nios de 0 a 5 aos promocin de una frmula mejorada de leche para bebs mayor nmero de lugares de recreo para nios en edad preescolar

B. Qu incluir en un Plan de MyE I. Polticas y reglas de procedimiento Este primer aspecto ayuda a detallar cmo se har el MYE del proyecto. Las reglas pueden ser de tipo general y especficas. Las Generales definen el MYE para el programa en general: la priorizacin que tendr el MYE, la participacin de Involucrados, la definicin de evaluaciones formativas y sumativas, etc. Las Reglas especficas definen las tcnicas que sern utilizadas en el MYE, quin prepara, quin recibe y quin acta en relacin con la informacin, hasta dnde se delegan varios aspectos del monitoreo y evaluacin a otros involucrados en el proyecto?. II. Estructura La asignacin de las funciones para el MYE de un proyecto requiere ser considerada temprano en la etapa de diseo. Dado que el MYE es considerado una funcin principal de gestin, es necesario localizar estas funciones en algn lugar dentro de la estructura organizacional del proyecto. El MYE puede tener su propia oficina y personal, o puede ser asignado a varias unidades del proyecto; pero en todo caso, la asignacin de responsabilidades respecto a ello, tiene que ser clara y aceptada por todos los que deben intervenir. III. Recursos humanos Para llevar a cabo el monitoreo y la evaluacin se requieren recursos humanos capacitados, ya sea para efectuar los trabajos directamente o para supervisar. La capacitacin puede requerir que el propio proyecto tenga recursos para el entrenamiento del personal de MYE. Es necesario una condicin sine qua non: que el jefe de MYE goce de la plena confianza profesional del Gerente del Proyecto, de lo contrario, los resultados del monitoreo y evaluacin no se tomarn en cuenta y no se aprender.

B. Qu incluir en un Plan de MyE IV. Determinacin de incentivos Si los involucrados en un proyecto consideran que el MYE no es importante, nunca se podr efectuar un buen MYE. Por lo tanto, es importante captar en la etapa de preparacin del proyecto los posibles intereses que podran tener involucrados individuales en MYE y asegurar en el diseo del Plan MYE que esos intereses sean tomados en cuenta. Es importante, Identificar los intereses de los Involucrados y Crear incentivos para su Apoyo al MYE. V. Difusin La difusin de los resultados del MYE es esencial para el mejoramiento de proyectos tanto en ejecucin como para futuros proyectos. Sin difusin no se aprende ni se puede mejorar el desempeo. Por lo tanto, es importante que el Plan de MYE contemple mecanismos de difusin de los resultados, as como recursos para efectuar esa difusin. VI. Presupuesto Se requiere dedicar recursos financieros del proyecto para el MYE, no se puede llevar a cabo un buen MYE sin recursos financieros. Es comn encontrar proyectos que no incluyen presupuesto de actividades de MyE. Los costos principales son los de personal e instalaciones; los que se refieren a personal directo y de supervisin y dependencias que permitan reunir y analizar los datos para divulgar la informacin y tomar decisiones respectivamente. Debido al costo que implica, es necesario tener claro hasta qu nivel se va a desagregar la informacin?. Como norma se debe adoptar que los beneficios de la informacin tienen que superar los costos de conseguir la informacin.

Anlisis de involucrados

GrupoInteresesProblemas PercibidosRecursos y MandatosR:M:R:M:

Anlisis de alternativasTomar en cuenta el anlisis de:

El anlisis econmico nos ayudara a determinar la tasa interna de retorno, beneficio-costo o la alternativa ms efectiva en funcin de costo;El anlisis financiero nos ayudara a determinar si la CPA o la Municipalidad de Palmira tienen la capacidad para ofrecer financiamiento de contrapartida, as como para generar fondos suficientes para la operacin del proyecto;El anlisis institucional (o evaluacin organizacional) nos ayudara a identificar la forma ms viable de ejecutar y operar el proyecto;El anlisis socioeconmico nos ayudara a asegurar que los grupos de bajos ingresos y otras poblaciones especiales se beneficien del proyecto; y El anlisis ambiental nos dara una evaluacin del costo de mitigacin y de los posibles daos que resultaran de las diferentes alternativas.

La MML de Palmira

Resumen NarrativoIndicadoresMedios de verificacinSupuestosFin (es)SostenibilidadPropsitoPropsito a Fin(es)ComponentesComponentes a PropsitoActividadesActividades a Componentes