EVALUACIN DE DESEMPEO

FACULTAD DE HUMANIDADESESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGAMONOGRAFAEVALUACIN DE DESEMPEOAUTORES: DIAZ PALOMINO, Claudia DIAZ SALDAA, Bonnie HERRERA SALDAA, Jhon JAIME RODRGUEZ, Nohel JULCA ASTO, Lidia JURADO QUIONES, Maite LEN RIVAS, Nataly MORENO SAAVEDRA, Evelyn RODRGUEZ GAMBOA, Mary SOTO VALLES, Elvis VALDERRAMA SNCHEZ, ArnoldASESOR:ISELLA CASTRO MAGNLNEA DE INVESTIGACIN:Psicologa Organizacional

TRUJILLO PER2013 II EVALUACIN DE DESEMPEOMONOGRAFA

Pgina 15

DEDICATORIA

Queremos dedicar este trabajo a nuestros padres, quienes con su esfuerzo da a da se encargan de velar por nosotros, se preocupan por el futuro de nuestra vida, y quienes adems antes de pensar en ellos piensan en nosotros.

Posiblemente estas palabras se quedan pequeas al lado de todas las cosas que hicieron por nosotros, pero es una forma de agradecerles por todo.

A nuestra casa de estudios, cuya plana docente dedica la mayor parte de su tiempo a convertirnos en los futuros psiclogos, de quienes estamos seguros, tendrn muchas satisfacciones.

Por ltimo, a la profesora Isella Castro Magn, quien en su excelente labor como docente nos demuestra que su trabajo no solo termina en instruirnos, sino que nos ensea el verdadero significado de ser un psiclogo del siglo XXI, ese profesional capaz de anticiparse a los problemas y desarrollar soluciones en pro del beneficio colectivo.

AGRADECIMIENTO

Queremos agradecer en primer lugar a Dios, por darnos salud y la sabidura necesaria para guiarnos a lo largo de este trabajo.

A nuestros padres, por quienes podemos estar forjando un futuro mejor, dentro de esta prestigiosa casa de estudios.

A nuestra profesora Isella Castro Magn, quien con sus enseanzas diarias alimenta nuestras ganas de aprender ms y seguir creciendo como profesionales.

Por ltimo y no menos importante a cada uno de los integrantes de este trabajo, porque cada uno brind su visin del trabajo y juntos logramos aprender y sentirnos orgullosos de l.

NDICE

EVALUACIN DE DESEMPEO81. Definicin81.1. Sistema de evaluacin de desempeo101.2. Medicin de desempeo102. Objetivos102.1. Objetivos intermedios112.2. Objetivos fundamentales113. Elementos123.1 Estndares de desempeo123.2 Mediciones del desempeo123.3 Elementos subjetivos del calificador134. Responsabilidades en la Evaluacin de Desempeo145. Factores156. Factores Crticos de xito176.1. Cultura organizacional favorable / comunicacin eficaz jefes- subordinados176.2. Utilidad percibida por la direccin, jefes y subordinados176.3 Utilidad percibida por los jefes176.4. Mejorar la comunicacin con los subordinados186.5. Coherencia con otros instrumentos de la direccin de RR.HH.186.6. Presupuesto que soporte las decisiones de premio196.6.1. Consecuencias de la evaluacin de desempeo:196.7. Diseo de funciones favorables a la evolucin196.8. Conduccin del proceso de concepcin e implementacin apoyo malos evaluadores207. Importancia218. Fases229. Mtodos de evaluacin de desempeo24Mtodos tradicionales25Mtodos de tendencia innovadora25Mtodos de Rasgos25Mtodos de comportamiento25Mtodos de resultados26Mtodos basados en caractersticas26Mtodos basados en el comportamiento27Mtodos basados en resultados289.1. Entre los mtodos ms usados299.1.1. Mtodo de Escala Grfica29A. Caractersticas29B. Ventajas30C. Desventajas319.1.2. Mtodo de eleccin forzada:31A. Caractersticas32B. Ventajas32C. Desventajas329.1.3. Mtodo de investigacin de campo:33A. Caractersticas33B. Ventajas349.1.4. Mtodo comparacin por pares:35A. Caractersticas35B. Ventajas36C. Desventajas369.1.5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:36A. Caractersticas36B. Ventajas36C. Desventajas369.1.6. Evaluacin en 90379.1.7. Evaluacin en 180379.1.8. Evaluacin en 36038A. Caractersticas39B. Usos39C. Ventajas39D. Desventajas4010. Ventajas4011. Beneficios4111.1. Generales4111.2. Para El Individuo4111.3. Para El Jefe4211.4. Para La Empresa4312. Utilidades4312.1. Para la Organizacin4312.2. Para los trabajadores4513. Errores Frecuentes en una evaluacin de desempeo4714. Problemas4714.1. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo4814.2. Cmo evitar problemas en la evaluacin4915. Relacin entre Estrategia del negocio y la Evaluacin de Desempeo49CONCLUSIONES52REFERENCIAS BIBILIOGRFICAS54LINKOGRAFAS56ANEXOS57

INTRODUCCIN

EVALUACIN DE DESEMPEO1. DefinicinMuchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varias definiciones:AGORA SOCIAL (2007), lo define como el proceso sistemtico y peridico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeo de sus puestos de trabajo, mostrndoles sus puntos fuertes y dbiles con el fin de ayudarles a mejorar.Amors (2007). Procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro, que permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.Besseyre y Charles (1990), afirma que es el proceso mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin.Bohlander y Snell (2008). La evaluacin de desempeo puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez por ao) y que es diseado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y xito en el desempeo.Byars & Rue (1996), la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.Chiavenato (2000) considera que es el valor de la recompensa y percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar; una perfecta relacin de costo beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que desempea.Chiavenato (2004), es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.Chiavenato (2007), afirma que la evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un proceso que servir para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. sta representa una tcnica de administracin imprescindible dentro de la actividad administrativa de recursos humanos. Adems es un medio que permite detectar problemas en la supervisin del personal y en la integracin del empleado a la organizacin o al puesto que ocupa.Garca (2001), lo define como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin.Besseyre y Charles (1990), afirma que es el proceso mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin.Harper & Lynch (1992), plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.Serguei (2002), constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.Werther, William y Davis (2000). La Evaluacin del Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna.En otras palabras es proceso mediante el cual una organizacin mide la contribucin que le aporta un empleado.Entonces como definicin de la evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica de desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro, tambin es un medio que permite localizar problemas.1.1. Sistema de evaluacin de desempeoEs el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.1.2. Medicin de desempeoSe puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.2. ObjetivosLa evaluacin en s, al ser una herramienta que busca medir el desempeo de las actividades de un colaborador, tiene dos tipos de objetivos los intermedios y los fundamentales (Chiavenato, 2007):

2.1. Objetivos intermedios

Idoneidad del individuo para el puesto. Capacitacin. Promociones Incentivo salarial por buen desempeo Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. Desarrollo personal del individuo. Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo para una mayor productividad. Conocimiento de los indicadores de desempeo de la organizacin. Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado. Otras decisiones del personal; transferencias, contrataciones, etc.

2.2. Objetivos fundamentales Permitir condiciones de medicin del potencial humano a efecto de determinar su plena utilizacin. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la organizacin, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administracin. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participacin efectiva a todos os miembros de la organizacin, con la consideracin de los objetivos de la organizacin, de un parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.

3. ElementosLavanda (2005). Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:3.1. Estndares de desempeoLa evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

3.2. Mediciones del desempeoSon los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.3.3. Elementos subjetivos del calificadorLas mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.

4. Responsabilidades en la Evaluacin de DesempeoDe acuerdo con Chiavenato (2007) la poltica de recursos humanos que adopte la organizacin, la responsabilidad de la evaluacin de desempeo puede recaer en:a. El gerente: el propio gerente o supervisor evalan el desempeo del personal que est a su cargo, con la ayuda del rea de recursos humanos, la cual establece los medios y los criterios para dicha evaluacin.b. La propia persona: en donde cada persona evala su propio desempeo en su puesto, ya sea en trminos de eficiencia y eficacia.c. El individuo y el gerente: en este caso resurge la administracin por objetivos: Formulacin de objetivos mediante consenso. Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Desempeo: comportamiento del evaluado orientado a lograr los objetivos. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos planteados. Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta.d. El equipo de trabajo: en este caso el equipo de trabajo se encarga de evaluar el desempeo de sus participantes, por tanto si encontrase dificultades le ayudara a mejorarlas, as como a definir sus objetivos y metas.e. El rea de recursos humanos: es un tanto burocrtico y centralizador, puesto que cada gerente proporciona informacin de su personal al rea, para que de forma general y en porcentajes mida el rendimiento de los trabajadores.f. La comisin de evaluacin: en ocasiones es necesaria para mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema.g. Evaluacin 360: se dice que es una evaluacin en circular, ya que involucra dentro d este proceso a todas las reas adyacentes al puesto del colaborador. Ya sea el rea de recursos humanos, el gerente, la comisin y todas las reas anteriormente expuestas.

5. FactoresNo cabe duda de que la motivacin es clave para el xito en el desempeo, pero sta puede cambiar a lo largo del tiempo. No podemos suponer que las motivaciones de los trabajadores de nuestra organizacin sern siempre las mismas. La realidad cambia y nuestro inters por esa realidad puede cambiar. Adems nuestras necesidades personales, familiares, econmicas y sociales tambin evolucionan y por lo tanto, cambian nuestras prioridades. En la medida que podamos satisfacer estas necesidades dentro de la organizacin (satisfaccin por la tarea, reconocimiento pblico, incentivo econmico, poder, necesidad de logro, calidad de vida en el trabajo, conciliacin de la vida laboral y personal, etc.) tendremos un nivel de motivacin mayor o menor.Montoya, (2009). Un trabajador se siente ms satisfecho en su trabajo cuando: Conoce los objetivos generales de su departamento y le permiten participar en su elaboracin. Sabe cules son las expectativas y criterios de evaluacin de la organizacin respecto a su actuacin individual. Negocia la asignacin de los trabajos, no se le imponen. Se encarga de trabajos significativos: unidades completas, no partes de trabajos. Tiene la posibilidad de crecer en la organizacin a travs de la promocin y se le informa sobre cmo lograrlo. Mantiene relaciones interpersonales fluidas con su superior inmediato. Los responsables deben adoptar un rol de facilitadores, no de sancionadores. Recibe formacin que le permite mejorar su eficacia y eficiencia. Se le reconoce el trabajo bien hecho. Recibe una remuneracin justa, en funcin del puesto, del rendimiento y del mercado.Los conocimientos y la experiencia permiten a la persona saber lo que debe hacer y cmo hacerlo. En la actualidad es necesaria una formacin continua para adaptarse a los cambios, tanto tecnolgicos como sociales. La realidad que pretendemos cambiar se modifica a gran velocidad obligndonos a revisar nuestros objetivos, conocimientos, procesos y mtodos de trabajo.Segn las capacidades intelectuales y fsicas que tenga la persona podr desempear unas tareas u otras. Si hay un buen ajuste entre el puesto y el perfil del trabajador es ms probable que ste consiga unos niveles de rendimiento y de satisfaccin adecuados. La situacin externa al trabajador puede ayudar o entorpecer el desarrollo de su labor: recursos tcnicos o econmicos, colaboracin de los usuarios de nuestra actividad y de entidades pblicas y privadas, cantidad de tiempo para realizar el trabajo, relaciones entre los compaeros, informacin recibida, etc. (Montoya, 2009)La cultura y poltica de recursos humanos de la organizacin puede favorecer o impedir el desarrollo de un entorno en el que los trabajadores se motiven para mejorar su actuacin. La organizacin puede desmotivar a los trabajadores al no reconocer sus logros, no tener en cuenta sus necesidades, gestionar de forma injusta al personal, valorarlo por cuestiones que no tienen que ver con su cometido o no hacerle partcipe de los objetivos.Es contradictorio observar en algunas organizaciones cmo nos preocupamos por mejorar la situacin de los destinatarios de nuestra actividad, sus recursos, su formacin, su bienestar emocional, etc. y, sin embargo, no nos ocupamos de gestionar debidamente estos aspectos con respecto a nuestros trabajadores.6. Factores Crticos de xito (LIDIA)

6.1. Cultura organizacional favorable / comunicacin eficaz jefes- subordinadosSegn Reis (2007) refiere que las tareas que deben desarrolladas por la empresa para alcanzar las metas definidas. La definicin de la misin de la empresa, la construccin del plan estratgico global y el cambio crtico para alcanzarlos.Reforzar la cultura de desempeo universalmente profesada por las organizaciones actuales, que consiste en premiar a no a sus empleados, en funcin de que efectivamente realizan o no, es decir, cumplen a no los objetivos previamente definidos (Reis, 2007).6.2. Utilidad percibida por la direccin, jefes y subordinadosSegn Reis (2007): Diseo de estructuras retributivas. Perfeccionar sistemas de gestin y desarrollo de carreras. Diagnosticar necesidades de formacin. Reforzar motivacin y mejorar comunicacin vertical. Validar criterios de seleccin.

6.3. Utilidad percibida por los jefesSegn Reis (2007): Mejorar la objetividad en la apreciacin y recompensa de los subordinados. Conocer y aprovechar mejor el potencial. Utilidad percibida por los subordinados del equipo. Reforzar la orientacin a objetivos.

6.4. Mejorar la comunicacin con los subordinadosSegn Reis (2007): Mejorar el conocimiento sobre lo que la empresa valora en su trabajo Mejorar la nocin de sus puntos fuertes y dbiles Mayor implicacin personal en la mejora de su desempeo Tener una oportunidad de comunicarse franca y directamente con el jefe directo Tener oportunidad de desarrollo personal y de progresar en la carrera

6.5. Coherencia con otros instrumentos de la direccin de RR.HH.Segn Reis (2007):Estrategia estructuraRemuneracin de baseCualificacin de f./c.Diseo de funcionesProceso de seleccinFormacin y desarrolloEvaluacin de desempeoMercadoPremios Remuneracin totalCarreras

6.6. Presupuesto que soporte las decisiones de premioSegn Reis (2007). El tipo de recompensa para quien es evaluado es la piedra que toque de un proceso de evaluacin de desempeo, es decir, la expectativa recae necesariamente sobre el tipo de recompensa que la empresa ser capaz de atribuir.6.6.1. Consecuencias de la evaluacin de desempeo:El esfuerzo de la motivacin individual y el compromiso del evaluado con los valores, la cultura y los objetivos de negocio de la empresa

Evaluacin global de los resultadosEvaluacin global de los resultadosIntegracin de la formacin en la mejora del desempeoGestin de la remuneracin:Soporta la decisin del tipo de recompensa

6.7. Diseo de funciones favorables a la evolucinSegn Reis (2007). En el organigrama nos referimos a la importancia de la discriminacin de la funciones en el proceso de evaluacin de desempeo.

Evaluacin de los resultadosMisin de la empresaObjetivos individuales PermanentesAnuales

Conjunto de funciones permiten al departamento formar su visinDominio de la funcin acompaamiento follow upResponsabilidades permanentes de los titulares de las funcionesOrganizacin departamentos su misin y objetivos

6.8. Conduccin del proceso de concepcin e implementacin apoyo malos evaluadoresSegn Reis (2007): Para que la evaluacin de los colaboradores sea objetiva y equitativa, es necesario que el evaluado y los evaluadores conozcan.

Cultura de desempeoIdentificacin de las funcionesGestin por objetivosEvaluacin de desempeoGestin de la remuneracinGestin de la formacinGestin de la carrera

7. ImportanciaLas evaluaciones del desempeo, es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa de la organizacin. Con base en los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo nos sirve en la determinacin y en el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades de la organizacin.Es decir, la evaluacin de los empleados consiste en evaluar la calidad de su desempeo, en la obtencin de los resultados que son de su responsabilidad. Es por ello que se hace necesario que gerentes, directores, coordinadores y supervisores entiendan de la importancia de la necesidad de evaluar el rendimiento (o desempeo) de los empleados; unos y otros necesitan de su retroalimentacin sobre sus esfuerzos.Cuando las evaluaciones son verdaderamente efectivas, se deben incluir en el sistema de promocin, puesto que el pronto estmulo por el logro demostrado es la fuerza motivadora ms poderosa que se conoce. Esto permitir a las personas que trabajen con la organizacin: (Montoya, 2009) Recibir retroalimentacin sobre el desempeo de su trabajo. Hacer claridad sobre cules son sus recursos que le permitan logar mejores resultados. Y conocer por parte del rea de gestin humana qu espera de cada trabajador vinculado a la empresa. (Werther & Davis, 2004)El xito o el fracaso de la Evaluacin del Desempeo en la organizacin dependen de la filosofa utilizada para establecerla, las actitudes del personal a nivel Gerencial, de Direccin, Coordinacin y Supervisin hacia el programa y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes.Segn (Billikoff, 2003), La Evaluacin del Desempeo resulta til para: Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin). Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

8. FasesEs responsabilidad de la direccin de toda organizacin, realizar el proceso de evaluacin del desempeo, para el mejoramiento continuo. Desde el momento de induccin (ya sea que ingrese personal nuevo de planta o temporal) al cargo se debe explicar al colaborador en qu consiste el proceso de Gestin del Desempeo, en cuanto a su utilidad, operacin y perfil de competencias requerido. De igual manera es responsabilidad de los directores y coordinadores de rea realizar las diferentes fases del proceso, tanto para los colaboradores nuevos como antiguos, dentro de los tiempos determinados por indicacin de la direccin del departamento encargado de la administracin del recurso humano.Montoya (2009). El proceso se encuentra definido en tres fases que es recomendable ejecutar cada ao y que a continuacin se plantean y se explican. Fase 1: Planeacin del desempeo: Para los colaboradores nuevos. Una vez el colaborador conozca cmo opera el proceso, debe realizar una auto evaluacin de las competencias organizacionales, funcionales y especficas, es decir diligenciar el formato que toda organizacin debe disear de acuerdo a los criterios que considere pertinente evaluar y que debe ser entregado y explicado por su lder en el momento de la induccin al cargo. El colaborador debe leer las competencias organizacionales, empezando por el nivel bsico y dar una calificacin a cada comportamiento segn la escala. Tanto el lder como el colaborador deben acordar una calificacin de partida a cada comportamiento de las competencias (organizacionales, funcionales, especficas y de lderes cuando aplica), la cual se debe ingresar al sistema de informacin de Gestin del Desempeo que debe generar la direccin del departamento de recurso humano en compaa del departamento de informtica.Para colaboradores antiguos: lder y colaborador, en una sesin de trabajo deben definir mnimo tres metas e indicadores de logro al inicio de cada ao, asegurndose que sean concretas y relacionadas con el desarrollo del cargo y los retos del rea, donde se deben asignar una ponderacin de acuerdo con el impacto de cada una en el desempeo. Fase 2: Seguimiento y acompaamiento: El objetivo de esta fase es realizar monitoreo y dar soporte al colaborador para asegurar el logro de las metas y el desarrollo de las competencias. Esta fase es de vital importancia dentro del proceso, puesto que permite dar una retroalimentacin permanente y garantizar que los acuerdos y planes se mantengan vigentes o se cambie en el caso de presentarse circunstancias organizacionales o particulares. Fase 3: Evaluacin para el desarrollo: esta fase se debe realizar al final de cada semestre, por comodidad esta fase se hace en una sola sesin al inicio del semestre siguiente junto a la fase de planeacin. El objetivo de esta fase es realizar un anlisis entre colaborar y lder sobre el cumplimiento de metas y el nivel de competencias demostrado con respecto a lo establecido en la planeacin del desempeo, as como compartir, comunicar y conciliar de forma constructiva y receptiva los aspectos favorables y a mejorar sobre el desempeo demostrado y el nivel de competencias evidnciales.

9. Mtodos de evaluacin de desempeoExisten varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.Segn Chiavenato (2004), los clasifica en mtodos tradicionales y mtodos de tendencia innovadora. Mtodos tradicionales: Mtodo de las escalas grficas de calificacin, Mtodo de eleccin forzada, Mtodo de investigacin de campo y Mtodo de incidente crtico y mixto. Mtodos de tendencia innovadora: Son aquellos que dan respuesta a la bsqueda de la excelencia, donde predomina la evaluacin cualitativa y directa de las personas, cuyos resultados generan en la organizacin, grandes inversiones en entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal como son el Mtodo de evaluacin 360 y el Mtodo de evaluacin 180 feedback.Alles (2005), los distingue de acuerdo al enfoque que tengan para realizar la evaluacin. Para esta autora los mtodos de evaluacin son de tres tipos: Mtodos basados en caractersticas, Mtodos basados en el comportamiento y Mtodos basados en resultados., aun cuando no excluye el Mtodo de alternancia en la clasificacin, comparacin de pares, distribucin forzada o el instrumento de escala grfica, sugiere que el diseo de un sistema de evaluacin puede existir una combinacin de diferentes mtodos siendo lo importante la credibilidad del mismo en sus resultados.Bohlander (2008) Se pueden clasificar mediante rasgos, comportamiento o resultados. Mtodos de Rasgos: Estn diseados para medir el grado al cual un empleado posee ciertas caractersticas como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo; que son consideradas importantes para el puesto y la organizacin. Son los que se desarrollan con mayor facilidad, sin embargo, si no se disean con cuidado en base en el anlisis de puesto, las evaluaciones de rasgos pueden ser parciales y subjetivas. Dentro de esta tenemos: Escalas graficas de calificacin, escala estndar mixta, mtodo de eleccin forzada y mtodo de ensayo. Mtodos de comportamiento: permitir al evaluador identificar el punto en que un empleado en particular se encuentra en la escala, fueron creados para describir de manera especfica que accin debes o no deben exhibir en el puesto. A menudo son tiles porque ayudan al desarrollo de los empleados. En este encontramos: mtodo del incidente crtico, mtodo de listas de verificacin del comportamiento, escala de evaluacin basada en el comportamiento y escala de observacin del comportamiento. Mtodos de resultados: Muchas organizaciones evalan los logros de los empleados a travs de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos de los empleados o los comportamientos que exhiben en el puesto. Esta evaluacin es ms subjetiva y atribuye ms facultades a los empleados, dndoles la responsabilidad de sus resultados. En el cual tenemos: Medidas de productividad, administracin por objetivos, tablero de mando integral.Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones.Por otra parte tenemos a Alles (2006) el cual distingue que los mtodos de evaluacin de desempeo se clasifican de acuerdo con aquello que miden: caractersticas, conductas o resultados. Mtodos basados en caractersticasSu diseo est pensado para medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compaa considera importantes para el presente o para el futuro. Son populares porque son sencillos o fciles de administrar. Si el listado de caractersticas no est diseado en relacin con el puesto, el resultado estar alejado de la realidad y puede dar una opinin subjetiva.a. Escalas grficas de calificacin: cada caracterstica por evaluar se presenta mediante una escala en que el evaluador indica hasta qu grado el empleado posee esas caractersticas.b. Mtodo de escalas mixtas: el mtodo de escalas mixtas es una modificacin del mtodo de escala bsica. En lugar de evaluar las caractersticas con una escala se le dan al evaluador tres descripciones especficas de cada caracterstica: superior, promedio, inferior.c. Mtodo de distribucin forzada: exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. d. Mtodo de formas narrativas: requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado que evala con la mayor precisin posible. Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinin sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura o brindan evaluaciones ms favorables de sus empleados que aquellos con menor capacidad literaria.

Mtodos basados en el comportamientoLos mtodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos mtodos se desarrollan para describir de manera especfica qu acciones deberan (o no deberan) exhibirse en el puesto. Por lo general, su mxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentacin de desarrollo.a. Mtodos de incidente crtico: se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un xito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este mtodo es que abarca todo el periodo evaluado y de este modo se pueden facilitar el desarrollo y autoevaluacin por parte del empleado. Y si no se consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la evaluacin puede ser incorrecta.Incidente crtico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeo del empleado en alguna parte del trabajo.b. Escala fundamentada para la medicin del comportamiento: enfoque de evaluacin de comportamiento que consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensin importante del desempeo laboral. Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que debera hacerse por cada puesto.c. Escala de observacin de comportamiento: enfoque de evaluacin que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala debera estar diseada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. De este modo es ms fcil informar al evaluado sobre su evaluacin. Mtodos basados en resultadosLos mtodos basados en los resultados, como su nombre lo indica, evalan los logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son ms objetivos que otros mtodos y que otorgan ms autoridad a los empleados. La observacin de resultados, como cifras de ventas o produccin, supone menos subjetividad, por lo cual quiz est menos abierta al sesgo o a la opinin subjetiva, sea a favor o en contra, de los evaluadores.a. Mediciones de productividad: ejemplos clsicos: vendedores evaluados segn el volumen de ventas a los trabajadores de produccin sobre la base de unidades producidas. A los altos ejecutivos, respecto a la rentabilidad. De este modo fcilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.Pero tambin tiene problemas. Las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por factores externos (escasez de una materia prima o recesin en un mercado determinado, asignacin de una zona mala) sobre los cuales los empleados no tienen influencia. Si slo se mide el resultado sera injusto culpar a los empleados por estos motivos. Adems, pueden influir a los empleados a accionar sobre el resultado a corto plazo, lo cual no siempre coincide con los objetivos empresariales. Adems pueden generar actitudes sectoriales dentro de una empresa.b. Administracin por objetivos: filosofa administrativa que califica el desempeo sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director de rea responsable. La administracin por objetivos es un sistema que conforma un ciclo, comienza por el establecimiento de metas y objetivos comunes en la organizacin y termina volviendo al mismo punto.

9.1. Entre los mtodos ms usados (BONNIE)Segn Dessler (2001) podemos nombrar los siguientes:9.1.1. Mtodo de Escala GrficaEs el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.A. Caractersticas

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

B. Ventajas

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

C. Desventajas

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no est a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

9.1.2. Mtodo de eleccin forzada:Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.A. Caractersticas

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.B. Ventajas

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

C. Desventajas

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.

9.1.3. Mtodo de investigacin de campo:Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

A. CaractersticasMediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos: Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

B. Ventajas

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo. Desventajas: Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

9.1.4. Mtodo comparacin por pares:Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.A. Caractersticas

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.

B. Ventajas

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin

C. Desventajas

Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

9.1.5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.A. Caractersticas

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenida por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

B. Ventajas

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

C. Desventajas

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

9.1.6. Evaluacin en 90La de 90 grados es la que hace el jefe inmediato evaluando a un subordinado.

9.1.7. Evaluacin en 180La evaluacin de 180 grados es una evaluacin en la cual una persona es evaluada por su jefe, y sus pares y eventualmente por los clientes.

9.1.8. Evaluacin en 360La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).A. Caractersticas

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.

B. UsosLos principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.

C. Ventajas

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

D. Desventajas

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

10. Ventajas Chruden & Sherman (1993), refiere que existen ventajas en la evaluacin del desempeo, son las siguientes: Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

11. Beneficios Segn Lavanda (2005), refiere los siguientes beneficios de realizar evaluacin de desempeo:11.1. GeneralesLos beneficios que se obtiene al implementar un sistema de evaluacin del desempeo son principalmente: Identificar el potencial de los trabajadores, como as tambin determinar reas de mejorar en stos ltimos. Disear planes que generen mayor compromiso y motivacin de los colaboradores con la organizacin. Planes como capacitaciones, compensaciones, beneficios, entre otros. Alinear los objetivos estratgicos de la compaa, con polticas y procedimientos en materia de Recursos Humanos.

11.2. Para El Individuo

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

11.3. Para El Jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

11.4. Para La Empresa

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

12. Utilidades

12.1. Para la OrganizacinAGORA (2007). La evaluacin del desempeo le sirve a la organizacin para: Involucrar a las personas con los resultados, hacindoles ver cmo afecta su rendimiento a los resultados de la organizacin y las consecuencias que tiene el logro o no de esos objetivos. Si hay una mejora en el rendimiento individual y grupal de toda la plantilla mejorarn los resultados de la organizacin. Informar a las personas de cmo lo estn haciendo. En muchas ocasiones, la percepcin que tiene el trabajador acerca de su rendimiento no coincide con los resultados que se observan a travs de la evaluacin. Puede darse el caso de que se valore una dimensin en la que el trabajador tiene un buen desempeo y esa persona no tenga conciencia de su importancia. Por el contrario, el trabajador puede pensar que tiene un buen rendimiento porque se fija en algunos aspectos e ignora otros que son decisivos para un buen desempeo. Reforzar comportamientos adecuados. La ausencia de refuerzo en el trabajo es una causa de desmotivacin importante que, por desgracia, es bastante habitual. Cuando reconocemos el esfuerzo y el trabajo bien hecho de una persona aumenta la probabilidad de que repita estos comportamientos. Informar a los trabajadores de las expectativas que tiene la organizacin con respecto a su rendimiento. A veces, los trabajadores dedican tiempo y esfuerzo a tareas que han dejado de ser prioritarias porque nadie les ha informado de la modificacin de los objetivos o prioridades. Identificar las causas del bajo rendimiento. La solucin a los problemas de bajo rendimiento es diferente dependiendo de cul sea su causa (por ejemplo, falta de recursos, falta de conocimientos, problemas personales, falta de motivacin, problemas de salud, etc.) Identificar las causas del bajo rendimiento ayuda a decidir los planes de accin de mejora. Por ejemplo, se puede dar el caso de que una persona no est en el puesto adecuado a sus caractersticas debido a un error de seleccin. La solucin no ser incentivarle econmicamente o proporcionarle cursos formativos, probablemente habr que cambiarle de puesto para que pueda desarrollar al mximo sus capacidades, redisear el que ocupa o finalizar el contrato. Mantener a esa persona insatisfecha en el puesto puede tener consecuencias negativas para ella y para la organizacin. Mejorar la comunicacin entre responsables y trabajadores. A travs del dilogo se puede transmitir informacin sin distorsiones o interpretaciones de terceros y resolver conflictos. La posibilidad de discutir puntos de vista diferentes favorece la comprensin mutua. Adems, el evaluador tiene la oportunidad de detectar los problemas y las insatisfacciones de los empleados. Establecer compromisos de mejora. Son acuerdos entre el responsable y el trabajador por los que la persona valorada se compromete a mejorar en algunos aspectos que han sido valorados como puntos dbiles. De esta manera, el trabajador se implica ms en el proceso de mejora en su trabajo. Construir un estilo de gestin que haga prevalecer los valores de la organizacin. A travs de las evaluaciones se puede potenciar que los trabajadores compartan los mismos valores y reforzar actitudes y comportamientos comunes. Por ejemplo, si queremos fomentar el trabajo en equipo no podemos limitarnos a evaluar los resultados de dicho equipo, tendremos que valorar la forma de trabajar que manifiestan sus miembros.

12.2. Para los trabajadoresAGORA (2007). La evaluacin del desempeo les sirve a los trabajadores para: Identificar los criterios y las prioridades por los cuales va a ser valorada su actividad laboral. El trabajador puede esforzarse ms en mejorar los aspectos por los que va a ser evaluado y ajustar sus propios criterios y prioridades con los de la organizacin. Identificar sus puntos fuertes y dbiles. Cuando se realiza la evaluacin, se pueden discutir las discrepancias entre lo que valoran el responsable y el trabajador y entender en qu se basan esas valoraciones. La informacin que nos dan otras personas sobre cmo ven nuestra actuacin es muy valiosa para conocernos mejor a nosotros mismos y tomar conciencia de qu comportamientos debemos mantener y cules necesitamos mejorar. Obtener ayuda en el proceso de mejora. Ya hemos comentado que la evaluacin debe ser constructiva, el objetivo de identificar los puntos dbiles debe ser buscar soluciones para ayudar a la persona a mejorar su desempeo, no puede ser un objetivo sancionador. El trabajador es el primer interesado en que le ayuden a mejorar en el desempeo de su trabajo, ya que la persona se siente ms satisfecha cuanto ms competente se considera en su puesto de trabajo. Mejorar la comunicacin con su responsable inmediato. El trabajador tiene la posibilidad de plantear sus necesidades en la organizacin y sus expectativas, pedir y proponer soluciones a los problemas que encuentra para desempear su actividad, preguntar el porqu de determinadas normas o decisiones, etc. Igualmente, el responsable puede transmitir al trabajador lo que se espera de l, la importancia que tiene su trabajo en el conjunto de la organizacin, etc. Obtener reconocimiento por sus esfuerzos. Todos necesitamos que se nos reconozca el esfuerzo realizado, aunque tengamos preferencia por unas u otras formas de reconocimiento (pblico, de una persona significativa, usuarios de nuestra actividad, etc.) Cuando valoramos el trabajo realizado por una persona estamos transmitindole que es importante para la organizacin y para lograr sus fines. Esto favorece el compromiso y la responsabilidad.De manera general, segn Chiavenato (2007) es til para: Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo. Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo y consultivo. Crear un propsito de direccin, futuro y mejora continua de las personas. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovacin, desarrollo personal y profesional. Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de diagnstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

13. Errores Frecuentes en una evaluacin de desempeoDessler (2001). Supongamos que va a calificar el desempeo de un trabajador o de un grupo de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mnimo de uno y un mximo de cinco: Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este caso tres, para evitar tomar una decisin positiva o negativa sobre la calificacin del trabajador. Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el trabajador realmente lo merezca. Severidad: Al revs de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy severos, calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeo del trabajador. Recencia: Tomar en cuenta el desempeo ms reciente en el tiempo (por ejemplo las ltimas dos semanas) y generalizar la calificacin sobre todo el periodo evaluado.

14. ProblemasEntre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo segn Parra (2000), se encuentran: Que se definan criterios de desempeo inequitativos. Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos. Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino como una obligacin. Que se desarrollen prejuicios personales. Que se presente el efecto "halo". Que se sobrestime o subestime al evaluador. Que se presente el efecto de tendencia central. Que se produzca un efecto de indulgencia. Que se evale por inmediatez. Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc. Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

14.1. Consecuencias de no realizar evaluaciones del desempeo

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea. Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones. Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad. El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino. Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y elaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

14.2. Cmo evitar problemas en la evaluacinRecomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin: Es necesario conocer bien los problemas. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

15. Relacin entre Estrategia del negocio y la Evaluacin de DesempeoSegn WILSON LEARNING (2008) afirma que la nueva visin requiere que los formularios y procedimientos estn al servicio de objetivos corporativos y prioridades estratgicas, de manera tal que el sistema de evaluacin del desempeo sea congruente y consistente con las conductas esperadas y afines en el desarrollo de la estrategia del negocio. Si la estrategia, o la nueva estrategia redefinida a veces despus de un arduo traba o de planificacin, no lleva aparejada la revisin del sistema de evaluacin del desempeo, de sus objetivos y de los factores a evaluar en el prximo perodo, lo ms probable es que los objetivos corporativos no se cumplan y que la estrategia no se implemente. Los gerentes y trabajadores en estas circunstancias no se comprometen y siguen apegados a la forma tradicional de hacer las cosas, a antiguas metas y estndares de desempeo.La competitividad actual hace que la ejecucin de la estrategia sea una responsabilidad compartida, y que no slo est a cargo de los lderes de la organizacin. Una fuerza de trabajo que se desempea en armona con metas bien armadas se vuelve ms poderosa en el mercado. Cmo alinear los comportamientos en el trabajo y establecer prioridades a los empleados que encierren la estrategia de negocio, sigue siendo uno de los grandes retos del liderazgo de nuestra era (WILSON LEARNING, 2008).A menudo nuevas estrategias son lanzadas a los empleados sin ayudarlos despus a fijar nuevas prioridades personales y de trabajo. Para cerrar la brecha en esta alineacin los lderes frecuentemente utilizan un antiguo remedio: enviar a sus empleados a eventos de capacitacin (WILSON LEARNING, 2008).Organizaciones de alto desempeo han utilizado entrenamiento bien apuntado a cerrar la brecha de capacidades y conocimiento cruciales para implementar la estrategia del negocio. Al mismo tiempo, las organizaciones implementan actividades de capacitacin y desarrollo sin mostrar a sus empleados la conexin que stas tienen con la estrategia. Estas actividades independientes entre s, dejan abierta a la interpretacin de cada empleado sobre cmo necesitan comportarse o cmo pueden mejorar sus capacidades personales para ejecutar la estrategia (WILSON LEARNING, 2008).El reto para los lderes de hoy es entender cmo fortalecer ya linear las iniciativas, cursos de capacitacin y Coaching; o mejorar los procesos de reclutamiento y seleccin y otros apoyos para crear algo ms que beneficios transitorios en el desempeo, es cmo las habilidades y el conocimiento que se imparten durante sesiones de capacitacin son reforzados o asimilados una vez que los empleados regresan a sus lugares de trabajo. Estas organizaciones tambin entienden que es de vital importancia enlazar las actividades de capacitacin y el desarrollo directamente con la estrategia de negocio (WILSON LEARNING, 2008).El objetivo es mover una organizacin de una capacitacin tradicional hacia una que utilice un marco del Modelo de Mejoramiento del Desempeo Humano para crear resultados de negocio ms consistentes, sustentables y de fcil transmisin. La verdad es que solo aquellas organizaciones que transformen su aprendizaje de un evento aislado a un sistema, crearn mejoras perdurables en el desempeo (WILSON LEARNING, 2008).El Modelo del Programa de Mejoramiento del Desempeo de Wilson Learning, mueve a las organizaciones de contar con eventos de capacitacin a sistemticos acercamientos para mejorar el capital humano en el desempeo del negocio. La verdad es que raramente la capacitacin de los empleados funciona, y las organizaciones de hoy, que encaran una competencia sin precedente y elevadas presiones de desempeo, ya no pueden continuar con retornos tradicionales de inversin como en el pasado (WILSON LEARNING, 2008).

CONCLUSIONES

Cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo estamos haciendo determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.

La evaluacin de desempeo tiene por objetivo hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integracin de las personas en sus puestos, mejorar su actuacin futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.

La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. La evaluacin del desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc.

REFERENCIAS BIBILIOGRFICASAGORA (2007). Qu es y para qu sirve la evaluacin del desempeo. MadridAlles, M. (2005). Desempeo por competencias: evaluacin de 360. Buenos Aires, Argentina: Granica.Alles, M. (2006). Desempeo por competencias: evaluacin de 360. (1 edicin). Buenos Aires: GranicaAmors, E. (2007). Comportamiento organizacional. (2 edicin).Chiclayo: USAT.Besseyre, H. & Charles, H. (1990). Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Madrid: Ediciones Deusto.Billikoff, G. (2003). Administracin Laboral Agrcola: Cultivando la Productividad del Personal. Universidad de California, 1, 1 20.Bohlander W. (2008). Administracin de Recursos Humanos. Cengage Learning EditoresBohlander, G. & Snell, S. (2008). Administracin de recursos humanos. (14 edicin). Mxico: Learning editores S.A.Byars & Rue (1996). Gestin de Recursos Humanos. McGraw-Hill Education,Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. 5ta Ed. Colombia: McGraw Hill.Chiavenato, A. (2004). Administracin de recursos humanos. Santaf, Colombia: McGraw Hill.Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos - El capital humano de las organizaciones. (P. Mascar, & M. d. Hano, Trads.) Mexico: Mc Graw Hill.Chruden, H. & Sherman, A. (1993). Administracin de Personal. Mxico: CESCO.Dessler, G. (2001). Administracin de Personal. Mxico: Pearson Educacin.Garca, M. (2001). La importancia de la evaluacin de desempeo. Revista Proyecciones, 2 (9), 3.Harper & Lynch (1992). Formacin y comunicacin en la empresa. Ediciones de Publicaciones EconmicaMontoya, C. (2009). Evaluacin de desempeo como herramienta para el anlisis del capital humano. Facultad de Sistemas de Informacin y Documentacin: Bogot.Reis, P. (2007) Evaluacin de Desempeo. Madrid: Verlag Dashofer.Werther, J, William, B. & Davis, K. (2000). Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico: Editorial McGraw-Hill.Werther, W. y Davis, K. (2004) Administracin de personal y recurso humano. McGraw-Hill: Mxico.

LINKOGRAFASLavanda (2005). Evaluacin de Desempeo. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml. Extrado el 15 de setiembre del 2013.Serguei, A. (2002). Diagnstico del Subsistema de Evaluacin de Desempeo. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos12/edese/edese2.shtml. Extrado el 15 de setiembre del 2013.Parra, M. (2000). La evaluacin de desempeo y la gestin de RRHH. Recuperado de http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=28. Extrado el 15 de Setiembre del 2013.WILSON LEARNING (2008). Modelo de Mejoramiento del Desempeo Humano. Recuperado de http://www.wilsonlearning.com/images/uploads/pdfs/PP%20Mejorando%20el%20desempeno%20humano.pdf. Extrado el 15 de setiembre del 2013.

ANEXOS

FORMULARIO PARA EVALUACIN DE DESEMPEO

I. DATOS Fecha de Evaluacin:

Del evaluado Del SupervisorApellidos: Apellidos:Nombres: Nombres:Cargo o puesto: Cargo o puesto:

II. DESEMPEO EN BASE A OBJETIVOS

Marque en la casilla con una "X" el Grado de Consecucin siendo:

5Supera las expectativas100% a ms de cumplimiento

4Cumple las expectativas76 a 100% de cumplimiento

3Cumple la mayora de las expectativas61 a 75% de cumplimiento

2Cumple parcialmente las expectativas26 a 50% de cumplimiento

1No cumple las expectativas0 a 25% de cumplimiento

Marque slo con una "X" en un solo recuadro del rea amarilla, por cada tem evaluado

ObjetivosGrado de Consecucin

12345

1X

2X

3x

Sub Total00037.560

TOTAL87.5

III. DESEMPEO EN BASE A COMPETENCIAS

Ver cuadro de competencias

Marque en la casilla con una "X" el Grado de Consecucin siendo:

5Supera las expectativas100% a ms de cumplimiento

4Cumple las expectativas76 a 100% de cumplimiento

3Cumple la mayora de las expectativas61 a 75% de cumplimiento

2Cumple parcialmente las expectativas26 a 50% de cumplimiento

1No cumple las expectativas0 a 25% de cumplimiento

Marque slo con una "X" en un solo recuadro del rea amarilla, por cada tem evaluado

CompetenciasGrado de Consecucin

Genricas12345

1Innovacin y Creatividad: Generar ideas imaginativas y desarrollarlas para construir con ellas soluciones a problemas en el trabajo.X

2Sentido de Urgencia: Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realizacin en plazos muy breves de tiempoX

3Orientacin a Resultados: Dirigir las acciones para lograr los resultados esperados cumpliendo los compromisos adquiridos.X

Especficas

4Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar con otras personas para lograr metas en comn.x

Planificacin y Organizacin: Determinar eficazmente las metas y prioridades ,los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlasx

6Habilidades de comunicacin: Expresar ideas y opiniones de manera clara y comprensible.x

Sub Total0012.518.7575

TOTAL106.25

Puntaje Mximo

Puntaje en base a Objetivos87.5150

Puntaje en base a compensaciones106.25150

PUNTAJE TOTAL OJBEJITO193.38300

I. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS

Considera que necesita de alguna capacitacin especial para tener un mejor desempeo en su trabajo?

Si

No

Si su respuesta es SI, comntenos brevemente lo que necesita

FortalezasOportunidades de Mejora

Si tiene alguna observacin y/o comentario final, no dude en comunicarlo en las siguientes lneas

Apellidos y Nombres del Evaluado

Firma

Jefe directo / Evaluador

Firma