Evaluación Final

Programa de Fortalecimiento de la

Dirección Nacional de Servicio Civil

(CH-L 1008)

Diagnóstico Institucional

del Sistema de Servicio Civil

CHILE

Elaborado por

Mercedes Iacoviello

DOCUMENTO NO PUBLICADO - Por favor no circular ni citar sin autorización de sus autores

Asistente: Yanina Azzolina

Agosto 2009

2

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ 3

INFORMACIÓN DE CONTEXTO ........................................................................... 4

Contexto institucional .......................................................................................... 4

Antecedentes del servicio civil ............................................................................ 5

Análisis de los Subsistemas de Gestión de Recursos Humanos .................... 8

Planificación de recursos humanos .................................................................... 8

Organización del Trabajo .................................................................................. 10

Gestión del empleo ........................................................................................... 11

Gestión del Rendimiento ................................................................................... 15

Gestión de la Compensación ............................................................................ 17

Gestión del Desarrollo....................................................................................... 19

Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales ............................................... 21

Organización de la Función de Recursos Humanos (90-93) ............................. 22

Valoración Simbólica de los Subsistemas de Recursos Humanos ................... 24

Tabla comparativa de promedios por subsistema 2004 y 2008 ........................ 24

INDICADORES .................................................................................................... 25

A) Indicadores Cuantitativos (expresados en pesos chilenos) ............................. 25

B) Índices para la evaluación de los sistemas de servicio civil ............................. 28

Tabla de índices ............................................................................................ 28

CONCLUSIONES ................................................................................................. 30

Estado de situación ........................................................................................... 30

Análisis de áreas causales ................................................................................ 30

RECOMENDACIONES ........................................................................................ 32

TABLA DE SÍNTESIS .......................................................................................... 34

ANEXOS .............................................................................................................. 37

ANEXO I. Valoración de los Puntos Críticos ..................................................... 37

ANEXO II. Resultados por Índice ...................................................................... 43

ANEXO III. Ficha Técnica del Informe .............................................................. 49

3

RESUMEN EJECUTIVO

En este documento se presenta el Diagnóstico Institucional del Sistema de Servicio Civil de Chile en el marco de la Evaluación Final Programa de Fortalecimiento de la Dirección Nacional de Servicio Civil (CH-L1008)1

Este informe de diagnóstico se basa en el marco metodológico elaborado por el profesor Francisco Longo, y que fuera aplicado a la evaluación de veintidós países de América Latina y el Caribe en el marco del Diagnóstico Institucional de Sistemas de Servicio Civil del Diálogo Regional de Política del BID entre 2002 y 2005 (BID-DRP, 2006 y 2008). En el marco de dicho proyecto se realizó un Informe de situación del servicio civil de Chile (Iacoviello y Zuvanic, 2005, en BID-DRP 2006) que constituye la línea de base con la cual se comparan a lo largo del presente diagnóstico los avances realizados –y los desafíos todavía pendientes- en términos de profesionalización.

Cabe señalar que el mismo modelo conceptual que sustenta la metodología ha sido tomado como base para la elaboración de la Carta Iberoamericana de la Función Pública (CLAD, 2003) que fue aprobada por los países de la región como el estándar hacia el cual debería apuntar la gestión del personal público.

El objeto de este informe es el personal del Poder Ejecutivo del gobierno central de Chile, que comprende 230 servicios públicos dependientes de 18 ministerios, y abarca un total de 163.684 funcionarios públicos de los cuales aproximadamente la mitad se encuentra bajo el régimen de planta permanente, y la mitad bajo el régimen de “contrata” (DIPRES, 2008).

En el diagnóstico anterior, encontrábamos al servicio civil chileno en un momento de transición desde una carrera funcionaria estancada y marcada por el “cuoteo político” de las áreas entre los partidos de la coalición gobernante, hacia un nuevo sistema instaurado por la Ley del Nuevo Trato Laboral de junio de 2003, que incluía en su texto además la creación del Sistema de Alta Dirección Pública. En aquel momento se veían perspectivas favorables de implementación de estas nuevas reglas por el contexto político-institucional y el impulso de modernización ya consolidado en etapas previas (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Desde entonces, ha habido un esfuerzo sistemático por implementar las nuevas reglas contenidas en la LNTL, lográndose avances sustantivos en la instrumentación del Sistema de Alta Dirección Pública, y en la concursabilidad de la administración pública en general. Por otro lado, en un corto período de tiempo desde su creación, se han logrado institucionalizar tanto la Dirección Nacional de Servicio Civil como el Consejo de Alta Dirección Pública, en un diseño organizativo novedoso y no exento de tensiones, pero con potencial para avanzar en la profesionalización del servicio civil chileno.

Los cinco índices de desarrollo del servicio civil han mejorado desde el diagnóstico anterior. El índice agregado de desarrollo burocrático pasó de 58.8% a 68.4%, lo cual es un avance fuerte sobre una posición que ya era de liderazgo en la región. El mayor avance se ha dado en el índice de Mérito, que resulta el mejor valorado con 78%, reflejando la implementación de los concursos. Siguen los índices de Eficiencia y Consistencia Estructural, alrededor del 70%, por la continuada disciplina fiscal y alineación de objetivos de las instituciones a partir de la gestión por resultados y de la profesionalización de la función directiva. Algo por debajo y alrededor del 60% se ubican los índices de Capacidad Funcional y Capacidad Integradora. Con relación al primero, el sistema de seguimiento del rendimiento individual,

1 La evaluación del Programa abarca dos productos: a) la evaluación final del Programa tomando como base las metas

incorporadas en el Marco Lógico del Programa, las metas establecidas en el Plan de Mejoramiento de la Gestión de la DNSC y las metas establecidas en los acuerdos suscritos con la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, b) la actualización del Informe de Diagnóstico del Sistema de Servicio Civil Chileno, que permite comparar el Índice de Mérito del Sistema con el existente al momento del lanzamiento del Programa (indicador del Propósito del programa), y la evolución del promedio de los índices de calidad del servicio civil (indicador de impacto del programa). El equipo estará formado por Mercedes Iacoviello (quien además coordinará el proyecto) y Paula Amaya como consultoras senior, y Yanina Azzolina como asistente de investigación.

4

grupal e institucional empieza a encontrarse con las etapas más desafiantes de su desarrollo, para pasar de las metas formales a una verdadera gestión de los resultados logrados. Con relación al segundo, por un lado se ha desarrollado una política de mejora de la calidad de vida en el trabajo, pero por otro lado se han hecho más conflictivas y enfrentadas las relaciones entre el Estado empleador y las asociaciones sindicales.

Claramente ha habido avances sustantivos en los últimos cuatro años. Queda pendiente la profundización de los importantes cambios realizados, especialmente a través de la reversión de la cultura burocrática que sigue vigente en amplios segmentos de la administración. Como todas las prácticas sostenidas por años, será un trabajo de largo plazo por la naturaleza misma del problema a corregir, pero las orientaciones de política de recursos humanos vigentes van en el sentido de promover su superación.

INFORMACIÓN DE CONTEXTO

Contexto institucional

Durante los últimos veinte años Chile se ha caracterizado por un alto crecimiento, la estabilidad macroeconómica, una sistemática reducción de la pobreza, una creciente apertura internacional y un continuo proceso de modernización del Estado. Aún cuando estos logros reflejan los significativos avances del país, Chile tiene que enfrentar, todavía, enormes desafíos para reducir la brecha de su actual nivel de desarrollo con respecto a los que sustentan las economías más avanzadas.

La distribución del ingreso de Chile es una de las más desiguales entre países con similares niveles de desarrollo, situación que se ha mantenido inalterada desde la década de los ‘60. Asimismo, la población percibe que las oportunidades para una mejor condición de vida están estrechamente asociadas al origen familiar de las personas, más que a sus propios méritos y las posibilidades de movilidad social están altamente condicionadas a variables educacionales, étnicas y geográficas. Es así como el país ha experimentado la insuficiencia del alto crecimiento económico como mecanismo para lograr un desarrollo más equitativo, aunque fundamental para resolver los problemas de la pobreza.

Parte importante de los éxitos económicos y sociales alcanzados por el país durante los últimos 15 años se debe a la calidad de las políticas públicas y del fortalecimiento del Estado, así como de una exitosa articulación entre el sector público y privado, lo cual ha contribuido a que Chile sea clasificado como uno de los países con mejor calidad de su administración pública por el World Economic Forum en el 2005. Sin embargo, aún existen importantes desafíos vinculados a la reforma del Estado, donde sobresalen aquellos relacionados con fortalecer la institucionalidad y gestión de los gobiernos subnacionales, así como la profundización de la participación de los ciudadanos en la gestión y control de las políticas públicas. Estos elementos no sólo son importantes para mejorar la calidad de la gestión estatal en el territorio, sino también para reducir las significativas divergencias que se están presentando en el desarrollo económico y social a nivel territorial (BID-DRO, 2006).

El desarrollo del país se vio sostenido desde un fuerte impulso modernizador del Estado en los sucesivos gobiernos de la concertación desde el advenimiento de la democracia en 1990 (Iacoviello y Zuvanic, 2005). En el gobierno de Lagos la agenda estuvo marcada por los grandes acuerdos gobierno-oposición de enero del año 2003, a partir del escándalo de corrupción llamado “MOPgate” por el pago de sobresueldos a funcionarios públicos en el Ministerio de Obras Públicas (MOP). Surgen a partir de estos acuerdos políticos 49 proyectos de reforma estructurados en tres grandes ámbitos: modernización de la gestión pública, transparencia y promoción del crecimiento, la mayoría de los cuales se concretan en leyes. Esta agenda es retomada a partir de la asunción de la presidenta Michelle Bachelet en mayo de 2006, con un discurso sustentado en el objetivo de un Chile más seguro, más próspero, en el que se vive mejor y más integrado. Específicamente en noviembre de 2006 se estableció la Agenda de modernización, la que incluye tres áreas

5

principales: transparencia, modernización del Estado y calidad de la política (Araya Moreno, 2008). Como se verá más adelante, la misma tiene un foco importante en la aceleración del proceso de profesionalización del servicio civil chileno, tema que nos ocupará más específicamente en la próxima sección.

Antecedentes del servicio civil

El objeto de este informe es el personal del Poder Ejecutivo del gobierno central de Chile, que comprende 230 servicios públicos dependientes de 18 ministerios, y abarca un total de 163.684 funcionarios públicos de los cuales aproximadamente la mitad se encuentra bajo el régimen de planta permanente, y la mitad bajo el régimen de “contrata” (DIPRES, 2008).

El marco normativo del empleo público se caracteriza por una construcción acumulativa de normas que tienen su referencia primera en la Constitución de Chile de 19802, que en su artículo 38 postula que se establecerá por ley la organización de la administración pública y la carrera funcionaria. Las dos leyes fundacionales son entonces la Ley 18.575 de 1986 que dicta las Bases Generales de la Administración del Estado, y La Ley 18.834 de 1989 que establece el Estatuto Administrativo, el cual brinda el marco central de la gestión de recursos humanos. Además de estas normas generales hay una ley orgánica para cada servicio, y algunas instituciones tienen regímenes específicos, como es el caso del Banco Central, las Fuerzas Armadas, la Seguridad Pública, los docentes y no docentes en el ámbito de la educación. El personal municipal se rige por la Ley Orgánica de Municipalidades, la salud primaria municipalizada tiene su propio régimen, y las empresas públicas se rigen por el Código de Trabajo (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Sobre ese marco normativo básico, que sigue vigente, se han construido nuevas reglas para la gestión del personal a partir del advenimiento de la democracia, en el marco del proceso de modernización del Estado que se aceleró durante el segundo gobierno de la Concertación (1994-2000). Los hitos en esta etapa son el Plan Estratégico de Modernización de la Gestión Pública 1997-2000, y la negociación del gobierno con la Asociación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF) cuyo resultado en parte se vuelca en la Ley 19.553 de 19983. Un escándalo por sobresueldos4 en el tercer gobierno de la concertación acelera el ritmo de las reformas y los acuerdos con la ANEF se vuelcan en la Ley del Nuevo Trato Laboral (LNTL de aquí en adelante), Ley 19.882 en junio de 2003 (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Esta ley modifica una parte sustancial del Estatuto Administrativo, pero además incorpora el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), el cual se crea por la presión generada hacia el gobierno por parte de la oposición, con reflejo en la opinión pública, debido a las acusaciones de casos de corrupción. La LNTL contiene entonces dos leyes en una: por un lado se modifican las reglas de gestión de los funcionarios sujetos al estatuto administrativo en base a la negociación con ANEF, y por otro lado se crean reglas de incorporación, movilidad y desvinculación para el personal de exclusiva confianza, parte del cual quedará comprendido en el nuevo SADP según lo acordado entre el gobierno y la oposición (Entrevista DIPRES, 2009).

Los principales cambios al Estatuto Administrativo que establece la LNTL son los siguientes: a) se establece la movilidad a través de la promoción por concursos internos, b) se perfecciona el sistema de concursos de ingreso a la carrera funcionaria, que se extiende al tercer nivel jerárquico de las instituciones, c) se incorpora la modalidad del empleo a prueba, d) se busca reforzar el vínculo entre aumento salarial y desempeño a partir de la remuneración variable, e) se establecen incentivos al retiro de las personas próximas a la

2 el texto constitucional ha tenido modificaciones parciales recurrentes desde su sancion que pueden consultarse en:

http://www.bcn.cl/lc/cpolitica/leyes-reforma-constitucion 3 Como veremos más adelante, esta ley establece una asignación por modernización a modo de remuneración variable,

además de otros beneficios para los empleados. 4 El caso ocurrió en el Ministerio de Obras Públicas por lo cual se lo conoció como “Mopgate”.

6

edad de jubilación, f) se crea la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC) como área rectora de la gestión de recursos humanos en el estado chileno (Pérez Fuentes, 2008).

Dentro de esta misma ley se incluye la creación del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), que establece la designación por concurso público y abierto de los niveles de primer y segundo nivel jerárquico de 102 servicios que ejecutan políticas públicas, abarcando 831 cargos de primer y segundo nivel jerárquico5 (Pérez Fuentes, 2008). La ley crea el Consejo de Alta Dirección Pública (CADP), organismo autónomo compuesto por cinco consejeros que representan a todos los sectores políticos de Chile6 y cuya función es velar por el debido cumplimiento de los procesos de selección del SADP (Ramírez Alujas, 2007). Los Altos Directivos Públicos son de exclusiva confianza de la autoridad competente, y como tales pueden ser removidos contra el pago de una indemnización. Pueden durar en sus funciones tres años, renovables hasta por dos períodos, sujeto al cumplimiento de un Convenio de desempeño y están sujetos a la dedicación exclusiva a sus funciones (Lavanderos, 2006).

El diagnóstico anterior (Iacoviello y Zuvanic, 2005) encontraba al servicio civil chileno con esta nueva y ambiciosa ley recientemente dictada, con perspectivas bastante favorables para su implementación por los acuerdos entre actores sobre los cuales la misma se había construido. Desde entonces se ha avanzado en todos los aspectos incluidos en esta ley, con mayor énfasis de la incorporación por concurso de los altos directivos públicos.

La implementación de la LNTL se apoyó en el Programa de “Fortalecimiento de la Dirección Nacional del Servicio Civil”, financiado por el Estado de Chile y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El proyecto abarcó tres componentes: (I) Fortalecimiento de la capacidad de gestión de la DNSC; (II) Apoyo a la Implantación del Sistema de Alta Dirección Pública; y (III) Apoyo a la modernización y profesionalización de la gestión de recursos humanos de la Administración Civil del Estado. Se buscó así apoyar la profesionalización desde tres ámbitos complementarios: el ámbito organizacional interno de la DNSC, la inmediata implantación de la Alta Dirección Pública como responsabilidad directa de esta nueva unidad organizativa, y el apoyo a las instituciones en la profesionalización de la gestión de los recursos humanos en la Administración Pública en general (Amaya, 2009). Se trata de un programa considerado exitoso por los distintos actores involucrados, por haber contribuido decisivamente a la instalación y funcionamiento de la DNSC y el SADP. Exhibe un alto cumplimiento de metas, con preeminencia del segundo componente referido al SADP, que culminó su ejecución presupuestaria en 2007, mucho antes de lo previsto (Quintana Meléndez, 2008; Amaya, 2009).

Desde el diagnóstico anterior se ha dado una continuidad en los esfuerzos de implementación de la LNTL tanto durante la presidencia de Ricardo Lagos como en la presidencia de Michelle Bachelet. La presidenta ha dado un lugar preeminente en la agenda pública a la profesionalización del servicio civil, al sistema de Alta Dirección Pública, y a las mejoras de las condiciones de empleo en el sector público, incluyendo en sus mensajes de rendición de cuentas al Congreso7 un capítulo sobre estos temas (Entrevistas DNSC). Como perspectiva a futuro, estas líneas de trabajo parecen estar institucionalizadas a nivel

5 Los cargos de primer nivel jerárquico son los jefes de servicio, y los de segundo nivel jerárquico abarcan: Subdirectores de

Servicio, Directores Regionales, cargos que dependen en forma inmediata del Jefe Superior o corresponden a jefaturas de unidades organizativas con dependencia inmediata del superior jerárquico. Los cargos excluidos del SADP son: Ministros, Subsecretarios, Intendentes, SEREMI, Gobernadores, Embajadores y cargos que sean desempeñados por oficiales en servicio activo de las Fuerzas Armadas, Carabineros y Policía de Investigaciones (Lavanderos 2006). También quedan fuera del sistema las áreas de la administración central que se dedican al diseño de políticas públicas. Por ese motivo no se incluye la totalidad de los servicios en el sistema, ya que solo se aplica a las instituciones que implementan políticas (Entrevistas DNSC y CADP). 6 La actual conformación del CADP es la siguiente: Consejeros: Rossana Pérez Fuentes, presidenta del Consejo de Alta

Dirección Pública y Directora del Servicio Civil (asistente social, magíster en Políticas Públicas en Victoria University of Wellington, Nueva Zelanda), Rossana Costa (ingeniera comercial, directora del Programa Económico del Instituto Libertad y Desarrollo); María Luisa Brahm (abogada, directora Ejecutiva Instituto Libertad), Rafael Blanco (abogado, ex secretario ejecutivo de la Agenda de Probidad y ex coordinador general de la instalación de la Reforma Procesal Penal), Mario Waissbluth, (ingeniero civil, profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile) (DNSC, 2008). 7 http://www.gobiernodechile.cl/viewEjeSocial.aspx?idarticulo=27560&idSeccionPadre=119

7

del espectro político8, con lo cual es esperable su continuidad a partir del cambio de gestión en marzo de 2010 como consecuencia de las elecciones presidenciales previstas para el 2 de diciembre de 2009.

8 Prácticamente todos los candidatos presidenciales incluyen en sus propuestas la continuidad del sistema de ADP y la

concursabilidad para el acceso al servicio civil. El candidato Sebastián Piñera (Coalición por el Cambio) propone ampliar el ámbito del SADP, y profundizar el proceso de concursabilidad y de gestión del rendimiento de los niveles directivos (http://pinera2010.cl/). Y desde una perspectiva mas centrada a la defensa de los derechos laborales y la protección de la estabilidad, Jorge Arrate (Nuevo Pacto Democrático y Popular) propone el impulso de la carrera funcionaria (http://arrate2009.cl/).

8

Análisis de los Subsistemas de Gestión de Recursos Humanos

En esta sección se presenta el análisis exhaustivo de los 93 puntos críticos que propone el Marco Analítico para El Diagnóstico de los Sistemas de Servicio Civil (Longo, 2002 en BID-DRP, 2006), los cuales se listan con su correspondiente valoración en el Anexo I. Para cada subsistema se incluye una breve definición de las normas y prácticas de recursos humanos que abarca, y se indican entre paréntesis en cada apartado los puntos críticos asociados.

Planificación de recursos humanos

Consideramos la Planificación como un subsistema que incluye: el análisis de necesidades brutas de recursos humanos (RH) consistente en la previsión de las necesidades cuantitativas y cualitativas, el análisis de las disponibilidades, actuales y futuras, el análisis de las necesidades netas de RH, resultantes del contraste entre los dos apartados anteriores, y la programación de medidas de cobertura. Este subsistema constituye la puerta de entrada en todo sistema integrado de Gestión de Recursos Humanos (GRH), y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos los restantes subsistemas (Longo, 2002: 18).

Existencia e integridad del sistema y coherencia estratégica (1-3)

El estado chileno ha estado inmerso en el desarrollo de un sofisticado sistema de seguimiento de metas y resultados de las instituciones públicas. Desde 2001 todas las instituciones presentan un Balance de Gestión Integral (BGI)9, que abarca a) Presentación de las definiciones estratégicas y de los resultados más relevantes de la institución, b) Identificación de la institución en aspectos tales como; estructura organizacional, dotación, principales productos, c) Resultados de la gestión incluyendo informe de desempeño, de gestión financiera, de recursos humanos, d) Desafíos para el año siguiente10.

Una de las herramientas centrales del sistema de control de gestión es el PMG (Programa de Mejoramiento de Gestión), por el cual se definen las metas a alcanzar en todas las instituciones públicas sobre aspectos prioritarios de la gestión que abarcan once sistemas11 que resultan transversales a todo el Estado. A partir del año 2005 se incorporaron los primeros elementos para transitar hacia un mecanismo de certificación externa de sistemas de gestión para los servicios públicos, a través de las Normas ISO 9001:2000. De esta forma los PMG cuentan con a) Programa Marco Básico, que comprende cuatro o seis etapas de desarrollo para cada uno de los once sistemas incluidos, cuyo seguimiento es realizado por una Red de Expertos12, que apoyan la evaluación a cargo de los Ministros del Interior, hacienda, y SEGPRES, b) Programa Marco Avanzado, que incorpora los objetivos del Programa Marco Básico y las exigencias de la Norma ISO 9001:2000, cuyo cumplimiento evalúan organismos especializados en Norma ISO externos al ejecutivo, c) Programa Marco de la Calidad que prevé la implementación gradual de un Sistema de Gestión de la Calidad en las instituciones públicas con procesos de provisión de bienes y/o servicios (Berner, 2008)13.

9 De conformidad con lo dispuesto en el artículo 20 de la ley N° 19.702 y el decreto de Hacienda N° 47 de febrero de 1999 y

sus modificaciones, los servicios e instituciones públicas regidos por el Título II de la Ley N° 18.575 deben presentar el Balance de Gestión Integral a partir del año 2001 (http://www.dipres.cl/572/article-36293.html). 10

http://www.dipres.cl/572/article-36293.html 11

Los once sistemas se agrupan en tres áreas: a) Area Estratégica: abarca Procesos de gestión estratégicos, Planificación y Control de Gestión y Auditoría Interna b) Area de Soporte, que abarca Procesos de soporte institucional, Capacitación, Evaluación del Desempeño; Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo; Compras y Contrataciones Públicas, c) Área de Atención Ciudadana: Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana SIAC; d) Área de Calidad de Gestión: Sistema de Gestión de la Calidad; Procesos de Provisión de Productos Estratégicos; Enfoque de Género y Gestión Territorial DIPRES (2009). 12

La Red de Expertos incluye a las áreas de soporte del gobierno central con competencia directa en cada uno de los sistemas. Así, la DNSC forma parte de esta Red para el seguimiento de los sistemas de Capacitación y Evaluación del Desempeño. 13

Para ingresar al Programa Marco Avanzado se ha establecido como requisito que los servicios hayan cumplido las etapas finales en el Programa Marco Básico del PMG 2006. De acuerdo a esto, un total de 78 servicios se están actualmente en el proceso de preparación de la certificación de dos o más sistemas en 2008, de los cuáles 5 Servicios ingresaron por primera vez al Programa Marco Avanzado en 2008; 5 lo hicieron en 2007; 48 en 2006 y 20 en 2005 (Berner, 2008).

9

Esta última instancia comenzó a implementarse en el año 2009 (DIPRES, 2009), como respuesta a la necesidad de relacionar con mayor fuerza los avances en la calidad de la gestión con una mejor calidad de los bienes y servicios públicos que reciben los usuarios finales, incorporando modelos de gestión que entreguen mayor flexibilidad para el gerenciamiento, y que orienten la evaluación de las actividades de las instituciones públicas hacia los resultados que éstas producen en materia de satisfacción de los usuarios. Según una evaluación reciente a cargo del Banco Mundial, este es el nuevo desafío que el PMG debe enfrentar, sin descuidar el fortalecimiento de los sistemas de gestión básicos que actualmente forman parte de él (Arenas, 2008).

La gestión de las plantas de cargos está altamente centralizada en la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda (DIPRES), por lo que hay escaso margen para la participación a nivel institucional y regional (Iacoviello y Zuvanic, 2005). El seguimiento de las plantas de cargos y de la gestión del personal que se realiza desde esta unidad está orientado por el criterio de disciplina fiscal y la orientación a resultados, pero a su vez tiene un sesgo de rigidez que genera tensiones con las políticas promovidas desde la DNSC (Entrevistas DNSC y CADP, 2009). Se suman además las trabas que plantea el Estatuto Administrativo en términos de movilidad entre áreas del personal de planta. De todos modos, la situación desde 2004 ha mejorado, por el avance que implica la aplicación de la concursabilidad en la administración general como mecanismo de movilidad vertical y entre áreas (Entrevistas DNSC).

La persistencia de cierta rigidez normativa contrasta con los mecanismos de contratación flexible (empleos “a contrata” y por honorarios) que representan una proporción cada vez mayor del funcionariado, llegando actualmente a superar por un pequeño margen al personal de planta permanente. Sobre un total de 178.274 empleados en el sector público chileno para el año 2007, 88.072 eran de planta, 88.479 estaban en el sistema de “contrata”, y casi 1700 empleados cobran “jornales permanentes” (DIPRES, 2008). De todos modos, es importante señalar que en los últimos años se ha concentrado la contratación flexible en el sistema de “contrata”, que se rige por el Estatuto Administrativo (Pérez Fuentes, 2008). En este sistema los empleados tienen los mismos derechos y obligaciones que los funcionarios de planta, con excepción de la garantía de estabilidad. Los contratos son anuales y prorrogables, y en los hechos tienen un nivel de permanencia similar a la planta. La política actual es limitar al mínimo la utilización de la contratación por honorarios, que no se rige por el Estatuto Administrativo y depende de la duración del programa al cual se asigna.

Información de base (4)

A partir de 2001 el Ministerio de Hacienda en conjunto con la Contraloría General de la República desarrolló, con apoyo del Banco Mundial, el Proyecto de Administración del Gasto Público, que incluye el desarrollo e implementación de los sistemas: a) SIGFE, a cargo de la DIPRES, actualmente en operación, y b) el Sistema de Información de Personal de la Administración Pública (SIAPER), a cargo de la Contraloría General de la República.

Desde 2007 es posible registrar el 100% de los recursos públicos contemplados en la Ley de Presupuestos (Gobierno Central) mediante el Sistema de Información para la Gestión Financiera del Estado (SIGFE), generando los estados de ejecución presupuestaria, además de la información contable que se entrega mensualmente a la Contraloría General de la República. Todas las instituciones que conforman el Gobierno Central están entregando información para agregación y consolidación en oportunidad y calidad (SIGFE, http://sigfe.sigfe.cl/).

Sigue pendiente como desafío abarcar también información cualitativa sobre los RH, ya que el foco ha sido la cobertura cuantitativa y con orientación presupuestaria (Taller DNSC, 2009).

10

Eficacia (5-9)

No se dan situaciones extremas de excedentes o déficits de personal. Si bien el Estatuto Administrativo no facilita la redistribución del personal, se sortea esta restricción a partir de la utilización del sistema de contrata. Por otro lado, hay un proceso incipiente de descentralización a partir de la cesión de ahorros de recursos a los a servicios que logran incrementos de eficiencia, pero las decisiones siguen concentradas en la DIPRES (Costa y Waissbluth, 2007).

En el diagnóstico anterior se encontró un nivel adecuado de tecnificación de la planta de personal (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Las políticas de profesionalización a partir de la concursabilidad y las actividades de formación promovidas en la administración central permiten inferir un sostenimiento de dicha situación.

El empleo público de la administración central chilena representa cerca del 1% de la población total (0,97%). Teniendo en cuenta el dato recogido en el diagnóstico anterior (0,93%) se observa que no hay ninguna variación significativa al respecto. En términos de incidencia en el gasto total, el gasto en personal de la administración central chilena se mantuvo en los últimos años estable, y representaba para el año 2008 un 23 % del gasto total (ver sección Indicadores Cuantitativos).

Administración (10-11)

La administración de las plantas de personal se realiza bajo el marco de la gestión presupuestaria, con un seguimiento trimestral (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Los directivos de las áreas conocen las previsiones de la planificación, pero tienen un margen de discreción parcial respecto de la planta de personal a su cargo. La profesionalización del segmento directivo a partir de la implantación del SADP es un elemento que puede contribuir a generar un mayor involucramiento de los responsables de las áreas en el proceso de planificación. Por otro lado, ha habido experiencias puntuales de mayor flexibilidad en la gestión de las plantas, que podrían extenderse a otras áreas una vez profundizado el proceso de gestión por resultados que promueve Hacienda (Entrevista DIPRES, 2009).

Organización del Trabajo

“En un subsistema de organización del trabajo son dos los procesos diferenciados que deben contemplarse: el diseño de los puestos de trabajo, que supone realizar opciones importantes acerca del grado de especialización horizontal y vertical del puesto y de la estandarización de la conducta del ocupante, y la definición de los perfiles de los ocupantes de los puestos, consistentes en la identificación de las competencias básicas que aquellos deben reunir” (Longo, 2002: 18).

Existencia e integridad (12)

Las plantas de puestos están asociadas directamente a las estructuras organizativas, y eso crea una rigidez enorme en su gestión. Hay una demanda de flexibilidad, pero las instituciones proponen a veces estructuras aún más rígidas que las que tenían previamente. Desde Hacienda se intenta promover mayor flexibilidad para lograr reordenar los cargos en las instituciones, pero siempre que se fundamenten los cambios en función de los resultados y metas a obtener (Entrevista DIPRES, 2009). Esta rigidez formal coexiste con la utilización de las contrataciones temporarias. Hay organismos donde los cargos formales de la planta permanente están vacíos, y sus titulares han sido contratados en otros puestos a través del sistema de “contrata”. Incluso termina siendo un desincentivo para preferir la planta permanente: los mismos empleados piden ser pasados a contrata para poder acceder a mejoras salariales (Entrevista DIPRES, 2009).

Calidad técnica y flexibilidad en el diseño de puestos (13-17)

Debido a que se trata de plantas aprobadas por leyes tan antiguas, y a la dificultad de diseñar un sistema que garantice la permanente adecuación de los cargos, hay una política deliberada de no obligar a las organizaciones a cubrir las vacantes en base a las

11

definiciones de las plantas vigentes, ni a desarrollar manuales de puestos formales que definan con detalle las responsabilidades y actividades asociadas a cada cargo (Entrevista DIPRES, 2009).

Los escalafones establecen los requisitos centrales para su ingreso y los puestos son definidos con mayor precisión al momento de elaborar los perfiles para su cobertura (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Al ser descentralizada la gestión de los recursos humanos, el Estatuto Administrativo permite que cada institución establezca los criterios para el diseño de los puestos. Las metodologías de selección promovidas por la DNSC comienzan a instalar prácticas más uniformes para la definición de puestos y perfiles (Entrevistas DNSC, 2009).

Calidad en la definición de perfiles (18-21)

Los perfiles de selección para cada cargo incluido en el SADP son aprobados por el Consejo de Alta Dirección Pública, a partir de la propuesta de la autoridad política a la cual responde el cargo a cubrir (Ramírez Alujas, 2007). El perfil del ADP ha sido objeto de extenso análisis por parte del CADP, prevaleciendo el criterio de que deben ser perfiles genéricos más orientados a aspectos gerenciales y estratégicos que a conocimientos específicos (Costa y Waissbluth, 2007). En 2006, a fin de perfeccionar la metodología de trabajo utilizada en la elaboración de los perfiles de estos cargos, se definieron los rasgos genéricos del perfil de competencias del directivo público chileno. Se partió del análisis de cuarenta y cinco perfiles elaborados y validados por las autoridades correspondientes, entre los años 2004 y 2005, en relación a las competencias utilizadas e incluidas en éstos. Se definieron así siete competencias directivas genéricas14, que atraviesan todos los perfiles del sistema (Lavanderos, 2006).

Para el resto de la administración, la concursabilidad ha promovido la definición de perfiles de competencias, sobre todo a partir de 2006, debido al modelo de gestión de RH promovido desde DNSC, que se basa en esta perspectiva. En esta línea, el Manual de Selección con la autoría de Francisco Longo (DNSC, 2006) difundido a todas las unidades de RH, incluye orientaciones para la elaboración de perfiles por competencias (Entrevistas DNSC).

Administración (22-23)

La concursabilidad masiva promovida a partir de la LNTL imprime mayor dinamismo a la actualización de la definición de puestos y perfiles que involucra a los responsables de los servicios en el proceso, aunque a través de un proceso ad-hoc que se encara al cubrir cada vacante (Entrevistas DNSC, 2009).

Gestión del empleo

“Este subsistema de la GRH incorpora el conjunto de políticas y prácticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas entran, se mueven y salen de la organización. Es un subsistema complejo, dentro del cual deben ser analizadas algunas de las áreas más relevantes de la GRH” (Longo, 2002: 18).

Igualdad y mérito en el acceso (24-27)

En los últimos cuatro años el mayor impacto en la profesionalización del ingreso por su visibilidad pública ha sido la implementación de los concursos del SADP. El SADP considera la concursabilidad de 891 cargos en total (149 de Primer Nivel Jerárquico y 742 de Segundo), correspondientes a 104 servicios públicos adscritos al Sistema y otros 21

14

Estas son: 1. Disposición y apertura frente a la cultura de la organización, 2. Capacidad para diagnosticar y aportar ideas al sector público. 3. Facultad de generar compromiso y colaboración entre sus trabajadores, estableciendo un liderazgo democrático y participativo, que permita el protagonismo e involucramiento de sus equipos en el producto de su trabajo. 4. Comunicación efectiva y asertiva. 5. Sensibilidad social para reconocer las necesidades de los individuos, su institución y la ciudadanía. 6. Flexibilidad que le permita adaptarse al cambio y auto-evaluar su desempeño. 7. Habilidad de atender a altos niveles de demanda, con fuertes cargas de trabajo (Lavanderos, 2006).

12

organismos públicos. De los 149 cargos de primer nivel jerárquico incluidos en el SADP, han sido provistos o están en proceso de concurso 96 (79 cargos ya nombrados y 17 en etapa de concurso). De los 742 cargos de segundo nivel se han concursado o están en proceso de concurso el 70% del total, es decir 523 cargos (395 cargos ya nombrados y 128 actualmente en proceso de concurso). Sumados ambos niveles jerárquicos estos números implican un avance total del sistema de un 69% (DNSC, 2009). La implantación del sistema fue más rápida que lo originalmente planteado. La LNTL estableció la implementación progresiva de los concursos hasta el 2010, pero ya en 2007 se habían cubierto el 60% de los cargos de primer nivel y el 40% de los cargos de segundo nivel, superando la pauta establecida por la norma con tres años de anticipación (Costa y Waissbluth, 2007). El ritmo de implantación se aceleró además progresivamente: en el año 2008, se nombraron un promedio de trece ADP al mes, mientras que en 2004 el promedio era sólo de dos (reporte mensual ADP, Julio 2009).

Desde el CADP se ha criticado la facultad de la autoridad política de rechazar las nóminas un número indefinido de veces15 lo cual podría dejar el sistema a merced del gobierno de turno. Hasta ahora la tasa de rechazo de nóminas no ha superado el 10%, y en solamente un tercio de los casos los funcionarios nombrados ocupaban previamente el puesto (Costa y Waissbluth, 2007). Por otro lado, el porcentaje de renovación para el segundo período como alto directivo público es de 78 % (DNSC, 2009).

Para el resto de la administración pública también se ha promovido la concursabilidad para el personal de planta a través de los concursos de ingreso, los de promoción (que trataremos en la sección sobre desarrollo de carrera), y los de tercer nivel jerárquico, todos ellos establecidos en la LNTL y reglamentados y puestos en marcha en el año 200416. El concurso de ingreso es con el que se incorpora personal en las plantas de Directivos de Carrera, Profesionales, Fiscalizadores, Técnicos, Administrativos y Auxiliares en los diversos cargos de los ministerios y servicios públicos. Estos concursos se realizan en el nivel inicial de cada planta, a menos que vacantes de niveles superiores no puedan proveerse por promociones por concurso o por ascenso. El concurso de III Nivel Jerárquico es la vía para la provisión de cargos de Jefes de Departamentos y niveles de jefaturas jerárquicas equivalentes, los cuales están establecidos en los Decretos con Fuerza de Ley, correspondientes a cada ministerio y servicio público (Ramírez Alujas, 2007).

Si bien las modalidades de empleo “a contrata” y por honorarios no tienen requisitos formales de acceso por concurso, se está difundiendo la modalidad de realizar convocatorias públicas abiertas para cubrir estos cargos en las organizaciones públicas (Entrevistas DNSC, 2009).

Un indicador relevante para ver el impacto de la profesionalización en Chile es considerar la reducción de los cargos de libre nombramiento a partir del dictado e implementación de la LNTL. Antes de esta ley el total de cargos de libre designación llegaba a casi 3100. El SADP abarca 831 cargos de primero y segundo nivel jerárquico en 102 instituciones que ejecutan políticas públicas. Por otro lado, la LNTL establece la concursabilidad de los cargos del tercer nivel jerárquico de las instituciones, que representan aproximadamente 1700 cargos. De este modo, a partir de la implementación de la ley quedan solamente 700 cargos que siguen siendo de nombramiento presidencial (Pérez Fuentes, 2008). Este número podría reducirse aún más de prosperar el proyecto de ampliar el SADP a otros servicios, aunque el tratamiento legislativo de esta iniciativa está demorado y hay desacuerdo respecto a la conveniencia de concretarlo (Costa y Waissbluth, 2007, Libertad y Desarrollo, 2008, Abarzúa, 2008).

Con respecto a la igualdad de oportunidades y no discriminación en el reclutamiento y selección, la concursabilidad ha mejorado la accesibilidad a las ofertas de incorporación y

15

Por tratarse de cargos de exclusiva confianza, limitar el número de rechazos implicaba una reforma constitucional al limitar la decisión de la autoridad política sobre el nombramiento y remoción de los funcionarios. 16

Decreto Supremo Nro. 69 de 2004 del Ministerio de Hacienda.

13

promoción tanto de candidatos internos como externos. El CADP tiene el mandato legal de cuidar por la no discriminación, imparcialidad y plena transparencia de los procesos de selección de los altos directivos públicos, y además, garantizar su confidencialidad (Ramírez Alujas, 2007). En los concursos del SADP el 31% de los nombramientos corresponde a mujeres, superando el promedio en el área privada en Chile que es de aproximadamente un 15% (Pérez Fuentes, 2008), y esto a pesar de la baja tasa de postulaciones de mujeres, que alcanza a solo el 22% del total (DNSC, 2009).

Calidad del reclutamiento (28)

Además de la publicación que cada institución realiza siguiendo la normativa vigente, la DNSC publica en su sitio Web las convocatorias para proveer cargos de tercer nivel jerárquico, promoción e ingreso de todas las reparticiones públicas de la administración civil del Estado que lo soliciten, a fin de maximizar la difusión de los concursos (Ramírez Alujas, 2007). Se acaba de inaugurar un sistema que da mayor visibilidad a estas convocatorias, a través de un sitio de acceso público: www.empleospublicos.cl, donde se publican los concursos de ingreso y promoción de la planta permanente y también de los cargos “a contrata” (Entrevista DNSC).

Para los cargos de Alta Dirección Pública, la postulación en línea (sistema SPEL) ha eliminado barreras al acceso, y el número de postulaciones se elevó seis veces tras la aplicación de este sistema en marzo del año 2006. A julio de 2009 se habían recibido 82.891 postulaciones a través de SPEL. Incluyendo las recibidas antes de la implementación de este sistema, el total de postulaciones para el SADP llega a 91.634. El interés por postular también ha ido en aumento: en 2005 se registraban 66 postulaciones por concurso, número que hasta julio de 2009 llega a un promedio de 84 postulaciones (DNSC, 2009).

Lentamente va abriéndose el SADP hacia segmentos fuera de la administración, con un 16% de los nombrados en cargos del SADP que provienen del sector privado, y un porcentaje de 59% de las postulaciones que provienen de dicho sector (DNSC, 2009). Sigue siendo un desafío atraer candidatos altamente calificados con remuneraciones poco competitivas, las exigencias de la exclusividad, y la falta de confianza en un sistema de selección que todavía es bastante reciente (Costa y Waissbluth, 2007).

Calidad de la selección (29-32)

Para la administración pública general el nivel técnico de los concursos de ingreso varía según cada institución, aunque las metodologías promovidas desde la DNSC van permeando hacia los distintos ámbitos. A partir de 2006 se reforzó el área de Desarrollo de las Personas en la DNSC a través de la cual se brinda apoyo a las instituciones, y se encararon una serie de actividades de formación y asesoría para la adecuada instalación del sistema de concursos, abarcando: a) Elaboración y entrega a las URH de todo el país de un “Manual de Selección de Personas en servicios públicos” cuya autoría estuvo a cargo del Profesor Francisco Longo (DNSC, 2006) el cual, aborda instrumentos técnicos y metodológicos que los servicios pueden utilizar (perfil de selección, bases de concurso tipo, instrumentos de selección, pautas para entrevistas de valoración global, entre otros); b) Jornadas y Seminarios del nuevo sistema de concursos dirigido a los equipos de las URH, funcionarios públicos y sus asociaciones gremiales; c) Talleres de formación específicos para los directivos de las URH de los servicios públicos afectos al nuevo sistema de concursos y a los equipos directivos de los servicios, d) Asesoría directa a los servicios en la realización de los concursos y e) Documentos técnicos específicos orientadores en procesos de reclutamiento y selección (Pérez Arteaga, 2008). Durante el año 2007 la DNSC prestó asesoría a 138 concursos de III nivel jerárquico de un total de 173 concursos publicados en el Diario Oficial, lo que representa un 80% de asesoría por parte de la DNSC del total de concursos de III nivel jerárquico (Quintana Meléndez, 2008).

El proceso de selección de los ADP sigue un procedimiento altamente exigente y basado en los perfiles de competencias definidos propuestos por la autoridad respectiva y aprobados por el CADP (Lavanderos, 2006). Dependiendo del cargo y de si se trata de I ó II Nivel

14

Jerárquico, el CADP o un Comité de Selección designado por éste, elige por concurso público a los postulantes, los que son propuestos a la autoridad correspondiente, ya sea la Presidenta de la República, Ministro o Jefe de servicio correspondiente. El proceso de concurso –que es confidencial- se inicia con la convocatoria en la prensa escrita. Una empresa especializada en selección de personal17 realiza el análisis curricular de los candidatos, el chequeo de antecedentes y las entrevistas respectivas y presenta al CADP o al Comité de Selección una nómina de preseleccionados. El Consejo o el Comité selecciona a los mejores candidatos y luego de entrevistarlos personalmente elabora la nómina final, que es propuesta a la autoridad competente para el nombramiento final (DNSC, 2008).

Si bien el proceso tiene una demora razonable en lo que hace a las etapas que dependen del CADP (tres meses, aproximadamente), suelen ampliarse los plazos por demoras desde la propia institución en el nombramiento efectivo del directivo seleccionado, y en Hacienda para definir la renta líquida asociada al respectivo puesto (Entrevista CADP, 2009). Está en proceso de implementación el sistema informático Antares, que permitirá un seguimiento más exhaustivo del workflow de operaciones de reclutamiento, selección y desarrollo de los ADP (Céspedes, 2007, Entrevista CADP, 2009).

Calidad de la recepción (33-34)

La LNTL establece como parte del proceso de selección para ingresar a la planta un sistema de empleo a prueba (bajo la figura de “contrata”), con una duración entre 3 y 6 meses, cuya aplicación es optativa para el jefe superior del servicio respectivo (Iacoviello y Zuvanic, 2005). A pesar de estar disponible como opción en la ley, esta modalidad es muy poco utilizada (Entrevista DIPRES y DNSC, 2009).

En el diagnóstico anterior se señalaba que no había procesos de inducción formales para el personal que ingresaba al estado chileno (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Desde entonces se han realizado avances al respecto, promovidos desde la DNSC. Por un lado, se elaboró una guía orientadora para que los servicios diseñen e implementen sus programas de inducción, a partir de las experiencias y en trabajo conjunto con cuatro servicios públicos (Pérez Arteaga, 2008). Por otro lado las instancias de formación dirigidas a los responsables de RH y a los altos directivos públicos a través de diplomados (que se presentarán con mayor detalle en la sección sobre Formación) favorece la inducción de ambos grupos para su rol en la administración pública chilena.

Movilidad (35)

Si bien se facilita la movilidad funcional y geográfica al interior de cada institución, la movilidad horizontal entre organismos encuentra restricciones en el Estatuto Administrativo (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Los concursos del SADP promueven la renovación de cuadros directivos en el Estado, ya que 61% de los nombrados no ocupaba el cargo previamente, generando así movilidad horizontal (Pérez Fuentes, 2008). Sin embargo, la concursabilidad para la promoción en los segmentos de los mandos medios, profesionales y operativos no está tan desarrollada (Entrevistas DNSC, ANEF, INAP, 2009). Los concursos en el III nivel jerárquico han logrado cierta movilidad horizontal entre organizaciones (Entrevista DIPRES, 2009).

Control de presentismo y disciplina (36-37)

Se observan prácticas adecuadas de control del ausentismo, y bajos índices dados en especial por las auditorías que ejerce la Contraloría (Iacoviello y Zuvanic, 2005). En 2007 el ausentismo promedio mensual para la administración central fue de 1,7 días, incluyendo los conceptos de Días Administrativos, Permiso Paternal y Descanso Complementario, La mayor parte del ausentismo se explica por días de licencia médica, que asciende a 1,2 días (DIPRES, 2008).

17

Las empresas son contratadas por licitación pública. A partir de la experiencia de estos años de implementación, la DNSC cuenta con un staff de 26 empresas de selección (DNSC, 2008).

15

La aplicación de sanciones disciplinarias varía de acuerdo al organismo, aunque no son de uso frecuente dado cierto predominio de una cultura paternalista en la administración (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Desvinculación (38-41)

En general se verifica una alta estabilidad en el empleo público, incluso en el sistema de empleo “a contrata”. Para generar la renovación de las plantas de personal se ha recurrido a incentivos al retiro, bajo las siguientes modalidades: a) Bonificación al Retiro (LNTL) para funcionarios de carrera y a contrata que dejaron voluntariamente sus cargos y que cumplan con los requisitos mínimos de edad18, b) Bono especial de retiro (Ley 20.212 del año 2007), que establece una bonificación escalonada según el tipo de cargo19, (Pérez Fuentes, 2008), c) Bono post-laboral (Ley 20.305 del año 2008), que mejora las condiciones de retiro de los trabajadores con baja tasa de reemplazo de sus pensiones. Según las estadísticas de DIPRES (2008) el total de bajas durante 2007 fue de 8.833, de las cuales fueron por renuncia voluntaria 5.265, y dentro de ese total 461 personas se acogieron a alguna forma de retiro incentivado. Desde el año 2004 se acogieron a la renuncia voluntaria con bono por retiro, 6.581 personas20 (DIPRES, 2008a). Es interesante señalar que para administrar el fondo de retiro establecido por la LNTL se recurrió a una institución privada, y este mecanismo novedoso funcionó bien en estos años (Entrevista DIPRES, 2009).

Gestión del Rendimiento

Se considera la gestión del rendimiento como un proceso que incluye la planificación del rendimiento, que se traduce en la definición de pautas o estándares de rendimiento, el seguimiento activo del rendimiento a lo largo del ciclo de gestión, observando el desempeño de las personas y apoyándolo, la evaluación del rendimiento, contrastando las pautas y objetivos de rendimiento con los resultados y la retroalimentación o "feedback" al empleado.

Planificación y seguimiento del rendimiento (42-45)

La gestión del rendimiento en el estado chileno abarca tres instancias: la evaluación institucional a partir de los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) y de los convenios de desempeño de los Altos Directivos Públicos, la calificación grupal incorporada en la LNTL, y la evaluación del desempeño individual (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG), que ya presentamos en la sección de Planificación, buscan promover en toda la administración chilena el cumplimiento de ciertos estándares para los sistemas transversales prioritarios para la gestión pública. Una evaluación reciente del Banco Mundial realizada en 2007 (Arenas, 2008) destaca al PMG como un instrumento que forma parte de un Sistema de Evaluación y Control de Gestión más amplio, integrado al ciclo presupuestario, y que promueve la vinculación entre mejoras en el desempeño de las instituciones con incentivos salariales. Asimismo, se señala que la certificación externa a través de la Norma ISO 9001:2000 tiene efectos positivos, promoviendo una mayor participación de los funcionarios y jefes de servicio, incrementando la credibilidad del programa e incorporando estándares para sistemas clave de soporte a la gestión. Esto ha permitido definir los niveles mínimos de calidad de los sistemas que las distintas entidades públicas deben alcanzar. La producción de la información de seguimiento es costosa para las instituciones, e implica en muchos casos asignar personal específicamente para esta tarea, lo cual genera resistencias y críticas por transformarse en

18

Los beneficiarios deben tener al menos 65 años o más si son hombres, y 60 o más si son mujeres (LNTL, artículo 8). 19

Establece un monto fijo para cada estamento: US$17.500 para el estamento auxiliar y administrativo, US$22.800 para el estamento técnico y US$35.000 para profesionales, directivos y fiscalizadores (Pérez Fuentes, 2008). 20

Considera los funcionarios que se acogen al beneficio por retiro establecido en los artículos séptimo al vigésimo quinto de la Ley N° 19.882, artículos 6° al 20 transitorios, Ley N° 20.212, a los funcionarios de los Servicios del Ministerio de Salud que se acogieron al incentivo por retiro establecido en la Ley N° 19.937, artículo primero transitorio, y funcionarios que se han acogido a leyes de similar naturaleza.

16

ocasiones en un fin en sí mismo (Costa y Waissbluth, 2007)21. Por esto es fundamental enfrentar el desafío, todavía pendiente según ya señalamos, de transitar hacia una mayor vinculación entre los PMG y los servicios brindados por las instituciones.

Como complemento de los PMG, el SADP establecido en la LNTL incorpora como herramienta de gestión del rendimiento de los altos directivos públicos el convenio de desempeño (LNTL, arts. 61 a 64), que establece las metas de gestión definidas para el cargo por parte el ministro del ramo respectivo previo a la cobertura de cada cargo directivo. Los convenios deben ser elaborados de manera tal que reflejen efectivamente un conjunto organizado de objetivos, con sus correspondientes indicadores y medios de verificación, para que orienten y ayuden al directivo público en el cumplimiento de su misión, promuevan un uso eficiente y eficaz de los recursos públicos, y permitan una rendición de cuentas efectiva y transparente a la ciudadanía (Ramírez Alujas, 2007). Todavía es un desafío pendiente darles un contenido sustantivo como herramienta de gestión, ya que suelen ser documentos formales que reflejan de manera casi automática las metas del PMG (Entrevistas DNSC y CADP, 2009; Costa y Waissbluth, 2007).

La calificación grupal se establece en la LNTL (art. 1), y sirve de base a un incremento por desempeño colectivo, que reemplazó al incentivo individual previamente existente (Ley 19.553 de 1998). Se evalúa el grado de cumplimiento de metas anuales de equipos, unidades o áreas de trabajo, y se asigna a un incremento salarial para todos los funcionarios que los integran. El jefe superior de cada servicio define anualmente estas unidades en términos de parámetros funcionales o territoriales (o ambos), las cuales deben desarrollar indicadores de medición de las metas establecidas y designar a un responsable del seguimiento de las mismas. Todo este sistema tiende a su vez a incentivar el modelo de gestión por resultados que se implementa bajo el liderazgo de DIPRES. La preocupación al establecer este sistema era que se terminara transformando en una asignación fija, pero está funcionando bastante bien, con montos diferenciados entre áreas (Entrevista DIPRES, 2009).

Por último, el sistema de calificación individual se aplica de manera generalizada para los empleados bajo el Estatuto Administrativo, incluyendo personal de planta y a contrata, desde el año 1997 según dispone el Reglamento de Calificaciones (Decreto 1825/97). Los empleados son calificados en cuatro grupos: Lista N' 1, de Distinción; Lista N' 2, Buena; Lista N' 3, Condicional, y Lista N' 4, de Eliminación. Se establecen como factores de evaluación: el rendimiento, las condiciones personales y el comportamiento del funcionario, con ponderaciones diferenciadas según el tipo de cargo. La norma establece los principios generales, pero cada servicio define la forma de implementarlo.

Hasta el establecimiento del incentivo colectivo, la calificación en Lista 1 (la máxima categoría) estaba asociada al pago de un bono por desempeño individual, el cual fue eliminado con la intención de evitar el fuerte sesgo de benevolencia de la evaluación. Sin embargo, aún eliminado este incentivo el sesgo benevolente se mantiene, ya que para calificar en los concursos de promoción se exige la calificación en Lista 122 (Entrevistas DNSC).

Evaluación (46-48)

La evaluación individual sigue sin ser una herramienta de retroalimentación efectiva para los funcionarios, ya que no logra distinguir eficazmente los niveles diferenciados de desempeño. Desde la DNSC se promueve un Modelo de Gestión de Personas (MGP) que enfatiza el alineamiento de la gestión de las personas con la estrategia organizacional, y se organiza en términos de “ciclos”, de los cuales el inicial o Ciclo de Corto Plazo consiste precisamente en

21

Los autores hablan de un “festival de indicadores que mantiene ocupada a una gran burocracia llenadora de planillas excel” (Costa y Waissbluth, 2007). 22

Cabe señalar que si se ha logrado mayor desagregación de puntajes dentro de la Lista 1 (Entrevistas DNSC).

17

la Gestión del Desempeño de las personas23 (Pérez Arteaga, 2008). Se enfatiza la importancia de la planificación y el seguimiento del desempeño y de las herramientas de feedback efectivo para la función directiva, para intentar revertir el uso ceremonial que se da actualmente a la evaluación anual del desempeño. A partir de estas iniciativas, en algunas áreas comienzan a integrarse los modelos de gestión por competencias con la introducción de indicadores de seguimiento, como es el caso del Ministerio de Minería (Taller URH, 2009).

En todo caso, la orientación estratégica y las metas a lograr resultan más claras a partir de las instancias institucional y grupal. Así y todo, los desafíos son fuertes, ya que la maduración del sistema de seguimiento de metas hacia resultados que impacten hacia fuera de cada institución está todavía pendiente (Arenas, 2008). Un aspecto positivo es el hecho de que dentro de los PMG se incluya como uno de los sistemas el de Evaluación del Desempeño, con lo cual hay una instancia formal por la cual la DNSC puede promover la incorporación de criterios técnicos en este proceso. Los objetivos del PMG son, en el nivel de Programa Marco Básico, reconocer el buen desempeño mediante un sistema de evaluación objetivo, transparente e informado, y en el nivel de Programa Marco Avanzado, normalizar dicho proceso según la norma ISO 9001:200024.

Administración (49)

Los directivos y responsables de unidades de trabajo todavía no han incorporado plenamente su rol en la gestión del rendimiento de sus grupos de trabajo. La DNSC ha realizado esfuerzos para revertir esta situación, a partir de la difusión del nuevo modelo de gestión, y a través de las instancias de formación dirigidas a las URH y a los ADP.

Gestión de la Compensación

Este subsistema de la GRH incluye la gestión del conjunto de compensaciones retributivas (salariales y extrasalariales) y no retributivas que la organización satisface a sus empleados, en concepto de contraprestación a la contribución de éstos a los fines de la organización, que se expresa mediante su trabajo (Longo, 2002: 18).

Existencia de una estrategia salarial (50)

La situación del régimen de remuneraciones no se ha modificado sustancialmente desde el diagnóstico anterior, ya que sigue siendo altamente centralizado y poco flexible. Las remuneraciones y beneficios económicos se fijan por ley de iniciativa exclusiva del Presidente con el objeto de garantizar la disciplina fiscal. Los niveles de remuneración están determinados en función del grado que se otorga o al cual se asimila cada cargo, conforme a la escala de rentas correspondiente (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Las remuneraciones se reajustan cada uno o dos años según las negociaciones con las organizaciones sindicales, que constituyen un sistema informal de negociación colectiva en los hechos, pese a no tener reconocimiento legal formal como veremos más adelante en la sección de Relaciones Laborales. El último reajuste se otorgó –después de una complicada negociación que llevó a un conflicto gremial con paro generalizado de actividades- a través de la Ley N° 20.31325 que establece un aumento del 10 % en las remuneraciones, concede aguinaldos de fiestas patrias y navidad, y establece otros beneficios, entre ellos bonos de escolaridad y asignaciones para trabajadores que trabajan en las regiones extremas del país.

Una cuestión que afecta la estrategia salarial es la segmentación de la planta entre permanente y temporaria, que abarca casi la mitad del total de funcionarios. En los últimos años se ha regularizado la situación del personal bajo honorarios en la administración (Arenas, 2008), el cual fue progresivamente incorporado a la planta bajo la modalidad “a

23

El modelo abarca también los ciclos de Mediano Plazo (Gestión del Desarrollo), Largo Plazo (Gestión del Cambio) y Gerenciamiento de Gestión de Personas. Está inspirado en el modelo de Lynda Gratton (2001, citado en Pérez Arteaga, 2008) 24

http://www.dipres.cl/572/propertyvalue-15230.html 25

La Ley fue dictada en diciembre de 2008 espués de un conflicto gremial intenso que se describe en la página 22.

18

contrata”, que actualmente abarca el 92% de las contrataciones temporarias (Pérez Fuentes, 2008).

Equidad interna y externa (51-57)

Los niveles salariales varían según el área, lo cual genera una percepción de inequidad en los empleados. Los servicios públicos remunerados de acuerdo con la Escala Única de Sueldos, cuyos funcionarios no poseen la categoría de fiscalizadores u otra equivalente, suelen remunerar a sus directivos con rentas inferiores a las del mercado (Quintana Meléndez, 2008).

El bajo nivel de remuneraciones de los niveles directivos, especialmente en el sector salud, es señalado como uno de los principales obstáculos para la atracción y retención de altos directivos públicos (Entrevistas DNSC, CADP). Sin embargo, resolver esta dificultad podría perjudicar el equilibrio del sistema de remuneraciones directivas en su conjunto, y por eso ha habido resistencia de parte de Hacienda para modificar los rangos salariales de este grupo (Entrevista DIPRES, 2009, Abarzúa, 2008).

Una ley reciente (Ley 20.348 de junio de 2009) resguarda el derecho a la igualdad en las remuneraciones entre hombres y mujeres que desempeñan una misma función.

Eficiencia (58)

A partir de 1998 Chile comenzó a incorporar una parte variable en la retribución de los funcionarios públicos. La LNTL (Titulo I, art. 1 a 6) y la Ley 20.212 de 200726

establecen a) el incremento por desempeño colectivo que reemplazó al incentivo por desempeño individual, b) el incremento de la bonificación por desempeño institucional y de la relacionada al cumplimiento de los PMG27, c) una bonificación especial a trabajadores que se desempeñen en zonas extremas, d) el Premio Anual por Excelencia Institucional28, para tres servicios públicos que se destaquen en su gestión, el cual implica un reconocimiento económico (Pérez Fuentes, 2008).

Los ADP cuentan con una Asignación de Alta Dirección, que puede llegar hasta el 100% de su salario base, la cual es definida al establecer el perfil del cargo. El CADP participa en la definición del porcentaje de la asignación, ya que provee la información a la DIPRES acerca del grado de complejidad y responsabilidad del cargo a cubrir, en función de lo cual se establece dicho porcentaje (Entrevistas DNSC y DIPRES).

El sostenido esfuerzo de establecer un sistema de gestión por resultados ha permitido comenzar a asociar la remuneración al desempeño a nivel grupal e institucional. Como ya se ha señalado, se intenta dar un salto cualitativo en los PMG que pase de las medidas de avance de proceso a reales medidas de resultado (Arenas, 2008).

Administración (59-61)

La responsabilidad por la administración de las remuneraciones sigue fuertemente concentrada en DIPRES, lo cual permite coherencia en la formulación de la política salarial y garantiza la contención del gasto. Al mismo tiempo, genera tensiones con otros objetivos de la gestión de recursos humanos, sobre todo con la atracción y retención de directivos. La DNSC ha desarrollado en el marco del Programa BID un estudio comparativo de remuneraciones entre sector público y privado (Santiago Consultores, 2006), que definió un

26

Esta ley modifica la LNTL y la Ley 19.553, aumentando los montos del incentivo colectivo con el objeto de incentivar el desempeño de los funcionarios públicos. 27

El porcentaje de incremento por cumplimiento del PMG alcanzará a 5% de la base remuneracional de todos los empleados en aquellas instituciones que hayan obtenido un grado de cumplimiento igual o superior a 90%; 2,5% de la base remuneracional en aquellas instituciones que logren un grado de cumplimiento mayor o igual a 75% y menos que 90%; y un incremento de 0% de la base remuneracional en aquellas instituciones que alcancen un grado de cumplimiento menor a 75%. 28

El Premio implica un incentivo económico para los empleados pertenecientes a los servicios ganadores, equivalente al 5% mensual sobre los haberes que sirven de base de cálculo para la asignación de modernización, con un promedio mensual de 49 mil pesos. Desde que la DNSC administra el Premio (2005) y hasta el año pasado, un total de 7.870 funcionarios públicos han recibido incentivos económicos por la gestión de excelencia de los servicios premiados.

19

salario de retención y un salario de atracción para los cargos de ADP, como una herramienta para encarar el problema del reclutamiento y retención de los niveles directivos.

Otras compensaciones (62-64)

No hay una utilización generalizada de mecanismos de reconocimiento no monetario, sino que depende del estilo de gestión directiva en cada institución.

El premio anual por excelencia institucional que establece la LNTL está asociado a un pago monetario, pero también implica un reconocimiento a la institución y a sus empleados (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Se otorga desde el año 2005 a través de la DNSC en base a una evaluación de la gestión, la calidad de los servicios a los usuarios, el cumplimiento de las metas institucionales y la productividad. También se considera la aplicación de modelos participativos de gestión, la no discriminación, la incorporación de los usuarios y la construcción de redes sociales (Portal ANEF, consulta fecha julio 2009)29.

En el diagnóstico anterior se señalaba como fuertemente conflictiva la situación previsional de los trabajadores del sector público, que se ha dado en llamar el “daño previsional” (Iacoviello y Zuvanic, 2005). La reforma previsional fue justamente una de las principales transformaciones encaradas por el gobierno de la presidenta Bachelet. Antes que terminara la primera semana de su mandato, el 17 de marzo de 2006, ya se había iniciado la tarea de elaborar propuestas para reformar el sistema de pensiones a través de la constitución del Consejo Asesor Presidencial para la Reforma Previsional. El proyecto de ley respectivo ingresó al Congreso Nacional en diciembre de 2006 y en marzo de 2008 fue promulgada la Ley de Reforma Previsional basada en tres grandes ejes: a) crear un nuevo Sistema de Pensiones Solidarias (SPS), devolviendo al Estado su rol de garante de la Seguridad Social del 60% de la población más pobre; b) aumentar la cobertura previsional de los grupos vulnerables, jóvenes, mujeres y trabajadores independientes; y c) perfeccionar el Sistema de Capitalización Individual, aumentando su competencia, disminuyendo sus costos y fortaleciendo el Ahorro Previsional Voluntario (APV) (Arenas, 2008).

Gestión del Desarrollo

En el concepto de Gestión del Desarrollo se engloban: las políticas de promoción y carrera, que articulan los procesos por medio de los cuales las personas progresan tanto en su aportación como en el reconocimiento organizativo de la misma, y las políticas de formación, destinadas a garantizar los aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades organizativas, desarrollando las competencias de los empleados y estimulando su progresión profesional (Longo, 2002: 18).

Eficacia del sistema de promoción y calidad del diseño de carrera (65-70)

A fin de promover la movilidad laboral y revertir el estancamiento de la carrera (Iacoviello y Zuvanic, 2005), la LNTL establece los concursos de promoción para proveer los cargos vacantes en las plantas de directivos de carrera, profesionales, fiscalizadores y técnicos o plantas equivalentes; y que no correspondan al último grado vacante del respectivo estamento o planta, de los servicios públicos regidos por el Estatuto Administrativo. Para las plantas de administrativos y auxiliares, por su parte, los cargos se cubren por ascenso. Los concursos de promoción de reglamentan30

y comienzan a aplicarse en el año 2004 (Ramírez Alujas, 2007). Al tratarse de concursos internos, la información de la cantidad de promociones efectivamente concursadas no está centralizada en la DNSC, si bien a través de las actividades de asesoría técnica se sabe que se van instalando como práctica en las instituciones (Entrevistas DNSC).

Calidad de la formación y gestión de la formación (71-76)

29

http://www.anef.cl/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=260:premio-a-la-excelencia-2009&catid= 39: anef &Itemid=70 30

Decreto Supremo N° 69 de 2004 del Ministerio de Hacienda.

20

El modelo de formación es de carácter altamente descentralizado: Chile no cuenta con una escuela nacional de formación para funcionarios públicos, y la DNSC solo establece orientaciones para el cumplimiento de la normativa existente y para la optimización de la gestión institucional (Pérez Fuentes, 2008). La capacitación se estructura a partir del presupuesto anual acordado según el programa de capacitación que presenta cada servicio, pudiendo destinar a estas actividades hasta el 1% de su fondo de salarios (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Los servicios públicos deben definir anualmente en diciembre las acciones de capacitación que realizarán el año siguiente y presentar un Plan Anual de Capacitación31; poseen espacios de participación de los funcionarios/as que se denominan Comités Bipartitos de Capacitación (CBC); desarrollan sus actividades de capacitación, mayoritariamente, a través de la compra de servicios a terceros a través del portal Chilecompra (www.chilecompra.cl) y evalúan su gestión al finalizar el año para comprometer mejoras el año siguiente (Pérez Arteaga, 2008).

Desde 2006 la DNSC32 es el organismo técnico de referencia de los PMG de Capacitación, y realiza su seguimiento a partir del Sistema Informático de Capacitación (www.sispubli.com.cl). Cada servicio público carga al sistema la información institucional ejecutada en el período presupuestario, y así se reúne toda la información relacionada a la formación en el Estado, incluyendo documentos normativos, metodológicos y técnicos. El sistema sirve además como canal de comunicación en línea entre la DNSC y los encargados de capacitación de las instituciones (Céspedes, 2007). Los objetivos del PMG de Capacitación consisten en desarrollar el ciclo de la gestión de la capacitación, relevando la detección de necesidades y de los procesos de planificación, ejecución y evaluación de impacto del Plan Anual de Capacitación del Servicio (Programa Marco Básico), y una vez lograda esta instancia, normalizar según la Norma ISO 9001:2000, el Ciclo de la gestión de la capacitación (Programa Marco Avanzado)33.

Según datos de la DNSC, al año reciben algún tipo de capacitación 147.000 funcionarios/as, y el presupuesto per cápita ascendió notablemente entre 2001 y 2008, pasando de US$ 60 a US$ 160 por funcionario. El desafío consiste en avanzar en calidad, y en medición del impacto de las actividades de formación realizadas (Pérez Fuentes, 2008). La incorporación de la certificación de calidad de la gestión de capacitación en los servicios públicos chilenos bajo la Norma ISO 9001:2000 (Pérez Arteaga, 2008) resulta promisoria en este sentido.

En la LNTL se establece un programa de becas de 400 becas concursables para contribuir a financiar estudios de pregrado y postítulos no conducentes a grado académico, lo cual ha promovido la oferta de diplomados de 1 año de duración de parte de las universidades públicas y privadas (Entrevista DNSC). Además de la cobertura de matrícula se permite la flexibilidad horaria de los participantes a estas actividades.

La DNSC tiene competencia directa sobre la formación y desarrollo de Altos Directivos Públicos, que abarca un Programa de Inducción de Altos Directivos Públicos para acompañar al directivo seleccionado en el proceso de incorporación al cargo, y un Programa de Formación de Altos Directivos Públicos, que busca fortalecer las competencias críticas definidas para los mismos: liderazgo, visión estratégica, capacidad de iniciar y manejar procesos de cambios, obtención de resultados y habilidades de administración. La formación considera dos líneas de trabajo; la de capacitación formal y la de extensión. La capacitación formal se materializa principalmente a través de un Diplomado en Alta Dirección Pública dictado por la Universidad Alberto Hurtado en alianza estratégica con la Universidad de Notre Dame (USA). La línea de extensión abre un espacio de reflexión y

31

Pueden asignar a este plan hasta el 1% de su fondo de salarios (Iacoviello y Zuvanic, 2005). 32

Anteriormente el organismo de acreditación de los programas de formación era el el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Actualmente el SENCE solo tiene competencias sobre la formación laboral en el sector privado (Entrevistas DNSC, 2009) 33

http://www.dipres.cl/572/propertyvalue-15230.html

21

encuentro, a través de actividades como foros, seminarios, conferencias y grupos de discusión, que buscan favorecer el desarrollo y el fortalecimiento de la identidad y el rol del ADP (Ramírez Alujas, 2007). A partir de un diagnóstico que destacó la necesidad de descentralizar la oferta de formación por la dispersión geográfica de los ADP34, se estableció como estrategia la incorporación de herramientas de “blended learning” y se creó una Comunidad en Servicio Civil que facilite los espacios de interacción entre los ADP de I y II Nivel Jerárquico, y los equipos directivos y profesionales de las URH (Ramírez Alujas, 2007). Esta instancia tiene un gran potencial para integrar los distintos actores que participan en la GRH, aunque todavía no se ha logrado su completa apropiación por parte de los usuarios (Entrevistas DNSC).

Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales

Este subsistema abarca las relaciones que se establecen entre la organización y sus empleados en torno a las políticas y prácticas de personal cuando, por razones diversas, éstas adquieren una dimensión colectiva. Incluye la gestión del clima organizativo y las prácticas de comunicación, la gestión de las relaciones laborales y la gestión de las políticas sociales (con especial énfasis en la salud laboral) (Longo, 2002:18).

Gestión del clima y eficacia de la comunicación (77-81)

En el diagnóstico anterior no se identificaron prácticas sistemáticas para conocer y gestionar el clima laboral (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Desde entonces se ha trabajado en este sentido desde la DNSC como área responsable35 de la implementación del Código de Buenas Prácticas Laborales dictado a través del Instructivo Presidencial Nro. 2 del año 2006. Este Código abarca procesos de reclutamiento y selección; desarrollo de carrera y acceso a la capacitación; representación equilibrada o paritaria entre hombres y mujeres en los cargos de jefatura y de responsabilidad directiva; condiciones de trabajo; protección de los derechos de maternidad y responsabilidades parentales; conciliación de responsabilidades laborales con obligaciones familiares; prevención y sanción del acoso laboral y/o sexual en el trabajo (Pérez Arteaga, sin fecha). En el marco de la implementación del Código, varias instituciones comenzaron a realizar estudios de clima, e incluyeron mejoras en este aspecto en el plan trienal presentado a la DNSC (Taller URH, 2009).

En los últimos años ha crecido el énfasis en las políticas de género, lideradas por el Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM), el cual es el organismo técnico de referencia para el seguimiento del sistema de Enfoque de Género de los PMG. Entre otros avances, en el año 2005 se dicta la Ley 20.005 que tipifica y sanciona el acoso sexual.

Las actividades de inducción, formación e intercambio dirigidas a los niveles directivos y las URH buscan mejorar la fluidez de la comunicación entre servicios, y también la articulación entre los niveles técnicos y directivos y la esfera política. Si bien quedan retos por delante, son iniciativas con potencial para articular los diferentes grupos implicados en el diseño e implementación de políticas.

Equilibrio y calidad de las relaciones laborales (82-85)

No existen mecanismos formales de negociación colectiva entre el Estado empleador y los empleados públicos, ya que la misma está limitada por el Código de Trabajo (artículo 304), y la misma Constitución prohíbe explícitamente en su artículo 9 la declaración de huelga en el sector público. Por estos motivos no se ha adherido al Convenio 151 de la OIT, que permitiría la negociación colectiva para el sector, incorporando el derecho a huelga y la inclusión de representantes sindicales en procesos de selección y promoción interna (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

34

El 60% de los ADP tiene asiento en regiones, y solo un tercio de los ADP invitados había asistido efectivamente a las sesiones de formación entre 2006 y 2007. 35

Cada servicio o ministerio debe informar anualmente a la DNSC su Plan de Buenas Prácticas Laborales, para que evalúe y recomiende mejoras al respecto, e informe a la Presidencia los avances realizados y desafíos pendientes.

22

Sin embargo en la práctica se da una negociación de hecho a través de la Mesa del Sector Público, la cual negocia todos los años, bajo el marco de la CUT (Central Unitaria de Trabajadores), presentando anualmente un proyecto de reajuste y mejoramiento de las condiciones laborales del sector. Existe más de una decena de organizaciones sindicales, siendo la Asociación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF) una de las más significativas a nivel general de la APN, además de las vinculadas a los sectores de salud y educación (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Gestión del conflicto laboral (86-88)

La negociación informal entre el gobierno y las asociaciones de empleados públicos comenzó a presentar una creciente conflictividad en los últimos años. Un hito en esta escalada fue el paro de noviembre de 2008, que fue anunciado en los medios como “el mayor paro en 40 años en Chile” (BBC Mundo, 2008). Miles de empleados fiscales se movilizaron hacia el Congreso, en la región de Valparaíso, el día de la votación del presupuesto nacional del próximo año y un proyecto de ley de reajuste de remuneraciones para el sector público que el gobierno proponía realizar de manera escalonada. Finalmente el gobierno tuvo que ceder y conceder un aumento generalizado del 10% a través de la ya citada Ley 20.313 de diciembre de 2008. A pesar de esta concesión, las relaciones continuaron tensas, y un nuevo conflicto se desató a partir de la puesta en marcha de la llamada Ley de Transparencia, que volvió a instalar en el debate público la situación contractual de los empleados temporarios y generó un paro general en abril de 2009. La ANEF argumenta que la modalidad “a contrata” implica una relación del empleo “al margen de la ley” por no tener continuidad en el trabajo ni derecho a la carrera funcionaria (Prensa ANEF, 2008). La perspectiva de Hacienda es que estos cargos están amparados por el Estatuto Administrativo, tienen la posibilidad de participar en los concursos de promoción, y el único derecho que no comparten con la planta permanente es el derecho a la estabilidad en el cargo, por ser designaciones renovables anualmente (Entrevista DIPRES).

Gestión de los beneficios sociales (89)

Hay pocas instituciones dentro del sistema de salud público (FONASA) ya que la mayor parte del sector público cuenta con cobertura de salud a través del Sistema de Instituciones de Salud Previsional (ISAPRE), de afiliación voluntaria y con buen nivel de satisfacción de los usuarios. Existen beneficios vinculados a las asignaciones familiares, bono por escolaridad, cobertura estatal para jardines infantiles, salas cunas y los denominados servicios de bienestar, de afiliación voluntaria que ofrecen ayudas sociales por nacimiento, matrimonio, préstamos y servicios de salud, entre otros (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Organización de la Función de Recursos Humanos (90-93)

Este recorrido por los subsistemas que integran la GRH debe completarse con el análisis de los mecanismos de administración del sistema, y en concreto con el de la distribución de las decisiones sobre el personal por parte de los diferentes actores responsables (Longo, 2002: 18).

Históricamente la administración de recursos humanos del estado chileno había estado a cargo de la Dirección Nacional de Presupuestos (DIPRES), y la auditoría de la aplicación de la normativa recaía en la Contraloría General de Chile.

La LNTL en su Título III crea la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC), que es un servicio público descentralizado, tecnificado y pequeño en dotación, dependiente del Ministerio de Hacienda. Sus funciones son el diseño y la implementación descentralizada de las políticas de personal de la administración pública chilena, y brindar apoyo al funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública. Se crea además el Consejo Triministerial que abarca las áreas de Hacienda, Trabajo y Secretaría General de la Presidencia (SEGPRES), el cual se reune dos veces al año y vela por la calidad técnica y la coherencia intersectorial de las funciones de la DNSC, y un Comité Consultivo de Expertos

23

en RH del sector público, que incluye a representantes de la Administración y de las asociaciones de funcionarios.

Como ya se ha mencionado la misma LNTL crea el Consejo de Alta Dirección Pública (CADP) que conduce y regula el proceso de selección de los cargos de jefes superiores de servicio e integra el comité de selección para proveer los puestos administrativos del segundo nivel jerárquico. El CADP está formado por la Directora Nacional del Servicio Civil, que lo preside, y por cuatro consejeros/as designados por el Presidente de la República, para un período de seis años, ratificados por el Senado y elegidos alternadamente por duplas cada tres años.

Ambos órganos comenzaron a funcionar en 2004, desarrollaron activamente las políticas de recursos humanos a su cargo desde entonces, y lograron instalarse como referentes en la gestión de RH en el estado chileno, principalmente en lo que hace a la selección de ADP. El Programa BID de Fortalecimiento de la DNSC tuvo un rol importante en este proceso, al proveer los recursos para garantizar el entorno físico, la disponibilidad de recursos tecnológicos, la “corporalidad” (sic) de la institución (Entrevistas DNSC)36.

En el nivel central se diseña la política de RH y se promueven buenas prácticas de gestión, pero la implementación de las decisiones de incorporación, promoción, formación, evaluación y remuneraciones se define a nivel de cada ministerio. Por este motivo resulta sumamente relevante el rol de las Unidades de Recursos Humanos (URH) a nivel institucional, sobre las cuales se ha realizado un importante trabajo de diagnóstico y posterior desarrollo de competencias para promover la implementación de la LNTL.

Como ya se ha mencionado, uno de los tres componentes del Programa BID de Fortalecimiento de la DNSC se centra en el desarrollo, fortalecimiento y modernización del sistema de RH de los servicios públicos, abarcando un conjunto de productos entre los que se destacan: a) Diagnóstico de las URH de los Servicios Públicos; b) Diploma en Gestión de Personas para el Sector Público (DGP); c) Apoyo a la Informatización de las URH de los Servicios Públicos (DNSC, 2005).

El “Diagnóstico de las Unidades de Recursos Humanos (URH) del Sector Público” (DNSC, 2007) tomó como objeto de análisis a ciento sesenta (160) URH del sector público, estableciendo que uno de los principales problemas era que los roles de la mayoría de las URH de los Servicios Públicos diagnosticados estaban más bien centradas en procesos administrativos y operativos, con escasa interacción entre las URH de los distintos servicios y poca legitimidad interna ante las máximas autoridades de la respectiva jurisdicción37. En base a este diagnóstico la DNSC establece una serie de acciones para atacar esta problemática que incluyen a) la definición de un Modelo de Gestión Estratégica de RH para el Sector Público, b) la implementación de un Diploma en Gestión de Personas para el Sector Público (DGP) adjudicado por licitación pública a la Universidad Alberto Hurtado y que ya cubrió nueve cohortes de 35 personas cada una (Entrevista DNSC, 2009), c) la realización de un Encuentro Nacional Anual de Jefaturas de URH a través de los cuales se impulsó una Comunidad en Gestión de Personas, d) el Premio Anual por Excelencia Institucional (PAEI), y e) el diseño, implementación y desarrollo de un Sistema de Buenas Prácticas en Gestión de Personas (Ramírez Alujas, 2008).

Por último, el rol directivo en la gestión de las personas en el estado chileno ha sido reforzado a partir de la creación del SADP. Las instancias de inducción y formación dirigidas a los ADP presentan un modelo de rol directivo y de gestión de recursos humanos alineado

36

En las entrevistas hubo referencias muy gráficas al crecimiento de la institución “pasamos de ser una ONG informal a una institución fuerte y respetada en el estado chileno”, y al rol del Programa BID en ese proceso “El respaldo del BID hizo que se comenzara pisando fuerte, se partió de unos metros mas adelante. La imagen era que “esto es serio, el BID ha puesto 3 millones de dólares en este asunto” (Entrevistas DNSC, 2009). 37

A partir de este diagnóstico fue revisado el Componente 3 del Programa BID de Modernización de la DNSC, ya que se había partido del supuesto de una más pobre en materia de Unidades de Recursos Humanos en la administración central que la que efectivamente existía (Meléndez Quintana, 2008). El problema que se detectó fue mas bien el de la legitimidad, reconocimiento e inserción de las áreas como actores relevantes en el proceso de profesionalización (Entrevistas DNSC, 2009).

24

con las políticas promovidas desde la DNSC, que a su vez se incorporan en la currícula del Diplomado en Gestión de las Personas (Entrevistas DNSC, 2009). El objetivo es lograr una visión común sobre estos temas desde el segmento directivo y desde los responsables de las URH.

Valoración Simbólica de los Subsistemas de Recursos Humanos

Planificación [+]

Gestión del empleo

Gestión del rendimiento

Gestión de la compensación

[+/-]

Gestión del desarrollo

[+/-]

Gestión de las relaciones humanas y sociales [+/-]

Incorporación

Movilidad

Desvinculación

[+]

Planificación

Evaluación

[+]

Retribución monetaria y no monetaria

Promoción y carrera

Aprendizaje individual y colectivo

Clima laboral Relaciones laborales Políticas sociales

SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Organización del trabajo

Diseño de puestos

Definición de perfiles

[+/ -]

ESTRATEGIA

Tabla comparativa de promedios por subsistema 2004 y 2008

Subsistema Promedio – 2004 Promedio – 2008

% %

Planificación

69 75

Organización del Trabajo

48 60

Gestión del Empleo

54 68

Gestión del Rendimiento

68 73

Gestión de la Compensación

59 69

Gestión del Desarrollo

55 62

Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales

46 58

Organización de la Función RH

50 60

INDICADORES

A) Indicadores Cuantitativos38 (expresados en pesos chilenos)

1. Tasa de designaciones políticas

I. Número de cargos de Exclusiva Confianza excluidos del sistema de concursabilidad

700

2008. Pérez Fuentes, Rossana “La profesionalización de la administración pública moderna: concursos e incentivos para atraer y retener personas en el sector público chileno”

II. Número total de funcionarios 163.684 DIPRES (2008a) “Estadísticas de Recursos Humanos del Sector Público 1998-2007”. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile. Septiembre.

I/II 0,4%

2. Nómina salarial del gobierno central / Producto Bruto Interno

I. Nómina salarial del gobierno central civil (en millones )

3.544.891 2008. Estado de Operaciones de Gobierno: 1990-2008. Gobierno Central Total. DIPRES.

II. PBI (en millones) 90.229.364 2008. Indicadores Macroeconómicos al Primer trimestre 2009. Banco Central de Chile. 23 de mayo de 2009

I/II 3,9%

Incentivos del Servicio Civil

3. Compresión vertical de los salarios

I. Mayor salario de la escala de la tabla salarial (mensual) 5 607.694 2008- Información proporcionada por la DIPRES. La remuneración límite del jefe superior de servicio adscrito al SADP no puede exceder la del subsecretario del ramo, por lo que se toma dicho valor como remuneración máxima.

II. Menor salario de la escala de la tabla salarial (mensual) 230.784 2008- Información proporcionada por la DIPRES. Corresponde al auxiliar de servicios menores grado 28° de la escala única de sueldos con un ingreso mensualizado

I / II 24,29

38

Cambio del dólar: 522,46 (promedio anual 2008) Calculado con datos del Banco Central de Chile. Sitio Web: http://si2.bcentral.cl/Basededatoseconomicos/951_417.asp?LlamadaPortada=SI

26

Incentivos del Servicio Civil

4. Sueldo gubernamental promedio del gobierno central / PIB per cápita

I. Sueldo promedio anual del gobierno central civil (x funcionario activo)

21.656.918 Gasto en Personal del Gobierno Central (Indicador 2.I) dividido número total de funcionarios del Gob. Central (Indicador 1.II)

II. PBI per cápita

5.382.382 2008. Indicadores Macroeconómicos al Primer trimestre 2009. Banco Central de Chile. 23 de mayo de 2009

I/II 4

Incentivos del Servicio Civil

5. Sueldo gubernamental promedio del gobierno central / sueldo promedio del sector privado

I. Gasto promedio mensual por servidor activo en el gobierno central civil

1.665.916 2008. Sueldo promedio anual del gobierno central (Indicador 4.I) dividido 13.

II. Salario medio mensual del sector privado

358.883,39

2008. Compendio Estadístico. Estadísticas de Trabajo y Previsión. Remuneraciones medias mensuales nominales por actividad económica. INE. Excluye Administración Pública (Dato aportado por CEDLAS).

I / II 4,64

Dotación de Servicio Civil

6. Número total de empleados públicos en el gobierno central / población total

I. Número total de empleados activos del Gobierno Central

163.684 DIPRES (2008a) “Estadísticas de Recursos Humanos del Sector Público 1998-2007”. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile. Septiembre.

II. Población total

16.763.470 2008. Compendio Estadístico 2008. Instituto Nacional de Estadísticas. 10 de Noviembre

I/II 0,97%

27

7. Gasto público total del gobierno central (excluye pensiones y servicio de la deuda) / Número total de empleados públicos del gobierno central

I. Gasto público total del Gobierno Central (en millones de pesos) 15.395.453

2008. Estado de operaciones de gobierno: 1990-2008. GOBIERNO CENTRAL TOTAL. DIPRES.

II. Número de empleados del Gobierno Central 163.684 DIPRES (2008a) “Estadísticas de Recursos Humanos del Sector Público 1998-2007”. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile. Septiembre.

I / II . (en pesos)

94.055.943

28

B) Índices para la evaluación de los sistemas de servicio civil

Tabla de índices

A continuación se muestran los resultados de los índices a diciembre de 2004 (Iacoviello y Zuvanic, 2005) y los obtenidos a partir del presente relevamiento, para facilitar el análisis comparativo de la evolución en el cuatrienio.

ÍNDICE 2004 2009 SUBÍNDICE 2004 2009

(E) EFICIENCIA 59% 72%

(M) MÉRITO 62% 78%

(CE) CONSISTENCIA ESTRUCTURAL

65% 69%

(CES)

COHERENCIA ESTRATÉGICA

69% 69%

(CD)

CONSISTENCIA DIRECTIVA

59% 64%

(CP)

CONSISTENCIA PROCESOS

66% 74%

(CF)

CAPACIDAD FUNCIONAL

57% 64%

(COM)

COMPETENCIA 56% 68%

(EI)

EFICACIA INCENTIVADORA

66% 70%

(FL)

FLEXIBILIDAD 49% 55%

(CI)

CAPACIDAD INTEGRADORA

51% 59%

INDICE DE DESARROLLO BUROCRATICO*

58.8% 68.4%

* Promedio lineal de los cinco índices.

29

Para el diagnóstico realizado en 2004, los índices de Eficiencia, Mérito y Capacidad Funcional se ubicaban alrededor del 60% de la escala, destacándose por debajo de dicho nivel el índice de Capacidad Integradora que llegaba al 50% de la escala. El valor máximo estaba dado por el Índice de Consistencia Estructural (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Los cinco índices de desarrollo del servicio civil han mejorado desde el diagnóstico anterior. El índice agregado de desarrollo burocrático pasó de 58.8% a 68.4%, lo cual es un avance fuerte sobre una posición que ya era de liderazgo en la región. El mayor avance se ha dado en el índice de Mérito, que resulta el mejor valorado con 78%, reflejando la implementación de los concursos. Siguen los índices de Eficiencia y Consistencia Estructural, alrededor del 70%, por la continuada disciplina fiscal y alineación de objetivos de las instituciones a partir de la gestión por resultados y de la profesionalización de la función directiva. Algo por debajo y alrededor del 60% se ubican los índices de Capacidad Funcional y Capacidad Integradora. Con relación al primero, el sistema de seguimiento del rendimiento individual, grupal e institucional ha seguido avanzando, pero comienza a encontrarse con las etapas más desafiantes de su desarrollo, para pasar de las metas formales a una verdadera gestión de los resultados logrados. Con relación al segundo, por un lado se ha desarrollado una política de mejora de la calidad de vida en el trabajo, pero por otro lado se han hecho más conflictivas y enfrentadas las relaciones entre el Estado empleador y las asociaciones sindicales.

30

CONCLUSIONES

Estado de situación

En el diagnóstico anterior encontrábamos al servicio civil chileno en un momento de transición desde una carrera funcionaria estancada y marcada por el “cuoteo político” de las áreas entre los partidos de la coalición gobernante, hacia un nuevo sistema instaurado por la Ley del Nuevo Trato Laboral de junio de 2003, que incluía en su texto la creación del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP). En aquel momento se veían perspectivas favorables de implementación de estas nuevas reglas por el contexto político-institucional y el impulso de modernización ya consolidado en etapas previas (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Desde entonces, ha habido un esfuerzo sistemático por implementar las nuevas reglas contenidas en la LNTL, lográndose avances sustantivos en la instrumentación del Sistema de Alta Dirección Pública, y en la concursabilidad de la administración pública en general. Por otro lado, en un corto período de tiempo desde su creación, se han logrado institucionalizar tanto la Dirección Nacional de Servicio Civil (DNSC) como el Consejo de Alta Dirección Pública (CADP), en un diseño organizativo novedoso y no exento de tensiones, pero con potencial para avanzar en la profesionalización del servicio civil chileno.

El SADP carga con el rol de “nave insignia” de la profesionalización, y lo ha cumplido con creces, al menos en lo que hace a la implantación de los concursos de ingreso. Se ha ido consolidando como modelo de desarrollo de la gerencia pública chilena. En palabras de la responsable de la DNSC “…el camino de la profesionalización de la alta dirección pública ha pasado el umbral de lo reversible y se ha instalado como un potente referente para potenciar una gestión pública de más calidad, oportunidad y eficacia. Ello no sólo se deriva de los resultados existentes a la fecha sino que además, deviene del apoyo que los diversos actores institucionales han entregado a la validación y profundización del sistema lo cual va ligado a la férrea voluntad política de sostener esta reforma y perfeccionarla…” (Pérez Fuentes, 2008).

En cuanto a la gestión del personal del resto de los estamentos de la administración central chilena, las reglas de juego establecidas en la LNTL fueron materializándose en un modelo conceptual promovido desde la DNSC, y que comienza a permear a través de metodologías de trabajo estandarizadas hacia las distintas áreas del gobierno. En este caso el rol de la DNSC consiste más en “seducir” que en imponer, ya que no detenta autoridad de fiscalización sobre los servicios. La implantación concreta de estas nuevas formas de gestión depende de los responsables políticos y de la alta dirección de cada servicio, por eso la relevancia de la profesionalización de este último segmento, por su impacto transversal sobre toda la administración central.

Los avances son incuestionables. Queda pendiente la profundización de los importantes cambios realizados, especialmente a través de la reversión de la cultura burocrática que sigue vigente en amplios segmentos de la administración. Como todas las prácticas sostenidas por años, será un trabajo de largo plazo por la naturaleza misma del problema a corregir, pero las orientaciones de política de recursos humanos vigentes van en el sentido de promover su superación.

Análisis de áreas causales

En esta sección nos detendremos en los factores que explican el nivel de desarrollo actual del servicio civil chileno y su evolución reciente, destacando aquellos aspectos que han favorecido y que han dificultado los avances de la profesionalización.

El desarrollo de la normativa y las prácticas de gestión de recursos humanos se han anclado en una fuerte orientación a resultados y férrea disciplina fiscal, y en un pragmatismo a partir del cual fue posible llevar a cabo ajustes productivos en las políticas de personal. El marco legal fue incorporando modificaciones a partir del aprendizaje surgido de la implementación

31

y de la negociación con diferentes actores, pero con una perspectiva acumulativa que respeta estructura normativa anterior (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

El esfuerzo modernizador de la gestión de las personas en el estado chileno ha tenido en cuenta la experiencia comparada tomando como base la experiencia de países con mayor grado de desarrollo (el caso de Nueva Zelanda es referencia obligada en muchas de las iniciativas encaradas), y por otro lado ha compartido en el ámbito de la región las reformas y los aprendizajes realizados, propiciando un benchmarking institucional (Quintana Meléndez, 2008). Este diálogo e intercambio técnico con otros países en forma bilateral, o a través de organismos regionales e internacionales como el CLAD, el BID y el Banco Mundial pueden contribuir al sostenimiento de estas iniciativas entre gestiones de gobierno.

Más específicamente, y en relación al Programa de Modernización de la DNSC que con financiamiento del BID propició buena parte de las medidas de implementación de la LNTL, un aspecto positivo lo constituye el hecho que el Programa se haya ejecutado dentro de la estructura orgánica de la Dirección y no, como es usual, a través de una unidad ejecutora paralela (Quintana Meléndez, 2008). Esta modalidad favorece la incorporación a las actividades habituales y permanentes de la Dirección de los procesos, herramientas de gestión y modalidades de operación generadas a partir de la ejecución del Programa.

Volviendo a la continuidad del proceso de profesionalización a través de las gestiones de gobierno, las próximas elecciones representan el primer “test ácido” del Sistema de Alta Dirección Pública, que claramente es el aspecto más visible y con impacto hacia la opinión pública de todas las iniciativas encaradas. El sistema tiene legitimidad política creciente tanto en La Moneda como en el Congreso, y menos apoyo desde algunos sectores de los ministerios y de los gobiernos regionales. Las desconfianzas ya no están tan presentes en el discurso abierto, ya que se ha vuelto políticamente incorrecto hablar en contra del sistema, pero siguen existiendo resistencias “soterradas” (sic, Entrevistas DNSC). El cambio de gestión en 2010 planteará seguramente una gran incertidumbre para los altos directivos designados respecto del apoyo que puedan tener de las nuevas autoridades (Costa y Waissbluth, 2007).

Otro tema importante a tener en cuenta para evaluar la situación y perspectivas de la profesionalización en Chile es que el disparador de la reforma del servicio civil fue la presión de un escándalo de corrupción por sobresueldos. La génesis del SADP está sesgada así por el discurso de la “despolitización” del segmento directivo como solución a posibles conductas poco transparentes y particularistas por parte de los responsables de los servicios. Por un lado, este argumento ha sido el que ha permitido el acuerdo político inicial para la creación del sistema, y lo que lo ha sostenido en la agenda de los dos últimos gobiernos de la concertación. Por otro lado, también ha generado una “sobre-legitimación” de los ADP (Pérez Fuentes, 2008), generando una expectativa excesiva sobre el impacto del componente técnico respecto del entorno socio – político en el que los directivos operan. Por eso es central trabajar sobre el resto de los componentes del sistema que complementan al ingreso por concurso: la inducción, la formación, la articulación con el nivel político y la creación de una red de pares entre los ADP para generar sinergia y lograr resultados concretos en la gestión.

El “reparto de actores” del servicio civil chileno se ha vuelto bastante más rico y complejo a partir de la LNTL. La creación del CADP implica incorporar una instancia colegiada de carácter independiente de la jerarquía del Ejecutivo y con representación pluripartidaria. Se han dado ya tensiones entre las visiones del CADP, la DNSC y la DIPRES con respecto a los roles asignados y las interacciones que implica el trabajo conjunto sobre la implementación de la LNTL. La DNSC actúa hoy como el área que imprime la direccionalidad política a la gestión del SADP y de la profesionalización en el resto de la administración chilena, y por tal motivo se justifica la no concursabilidad de sus autoridades. Se trata de una unidad técnica que por su naturaleza podría incluirse dentro del SADP (Costa y Waissbluth, 2007), pero esto implicaría que sería el Consejo quien participaría en el

32

proceso de selección y nombramiento, convirtiéndose así en autoridad máxima del sistema (Abarzúa, 2008).

Los actores coinciden en identificar las dificultades que genera el actual diseño, pero está pendiente de resolución el camino a seguir. Por un lado la DNSC propone el establecimiento de una instancia superior de nivel claramente político de la cual pudiera depender una DNSC cuyos cargos directivos pudieran ser concursados (Entrevistas DNSC), y por otro lado el CADP propone la ampliación de sus facultades de modo de constituirse en una suerte de “directorio” del Sistema de Alta Dirección Pública (Costa y Waissbluth, 2007). Esta discusión no está saldada, y queda pendiente para la próxima gestión próxima a asumir.

En síntesis, podemos decir que los cambios institucionales que se plantean en la LNTL tanto en lo que hace a la reforma del Estatuto Administrativo como a la creación del SADP son profundos y de largo aliento. Quedan todavía grandes desafíos por delante para institucionalizar la profesionalización del servicio civil tanto en el segmento directivo como en el resto de la administración pública chilena. Se trata de cuatro años de implementación de una nueva ley a partir de los cuales se intenta revertir una larga historia de “cuoteo” partidario, y una fuerte cultura burocrática al interior de la administración que coexiste con la creciente incidencia de los regímenes de contratación temporaria.

RECOMENDACIONES

En apenas cinco años se han logrado implementar prácticamente todas las medidas incluidas en la LNTL, que a fines de 2004 era todavía un discurso en vías de concreción. El esfuerzo ha sido sistemático, y abarcó tanto la acción como la reflexión sobre los avances realizados y los desafíos pendientes. Así, los mismos actores involucrados en la reforma y en la gestión cotidiana han compartido en las entrevistas una visión informada y reflexiva sobre los caminos a encarar en el futuro inmediato y mediato.

Así, la responsable de la DNSC identifica como los principales desafíos pendientes los siguientes a) cumplir un rol de facilitador del diálogo estratégico entre las autoridades políticas y los altos directivos públicos, b) reforzar la preparación de los nuevos directivos a través de la profundización de los procesos de inducción existentes, que abarque no solo a los ADP sino a los demás directivos y muy especialmente a sus superiores que ocupan cargos de designación política, c) avanzar en los otros componentes del SADP aprovechando que ya está institucionalizada la incorporación por concurso, apoyando su gestión a través de redes de soporte, mentoring de pares, y procesos de capacitación y formación continua, d) profundizar y estandarizar el asesoramiento a las instituciones para los concursos de III nivel, e) revisar los convenios de desempeño para progresivamente instituirlos en herramientas útiles para la gestión, y que se articulen con otros mecanismos de seguimiento de metas como los PMG y la evaluación individual de desempeño, f) fortalecer los equipos de gestión de RH en el ámbito regional, g) posicionar a la DNSC y al CADP como actores clave en el proceso de modernización (Pérez Fuentes, 2008).

En completo acuerdo con este listado de pendientes detectado desde el área rectora, identificado a partir de una multiplicidad de instancias de análisis, evaluación y reflexión sobre el proceso de profesionalización, señalaremos a continuación algunas recomendaciones dentro de las mismas líneas de trabajo.

Con relación al SADP, el diagnóstico es unánime acerca del amplio desarrollo de la concursabilidad, que se contrapone con las escasas herramientas para la gestión del desarrollo, la formación y el rendimiento de los directivos seleccionados. Al mismo tiempo, hacia la ciudadanía el indicador visible es la cobertura del sistema, la cantidad de cargos directivos que son concursados y cubiertos por esta vía. Así, surge una tensión entre la profundización “vertical” del sistema, completando las otras áreas tan necesarias como la incorporación por mérito para asegurar el éxito de la gestión directiva, y la extensión “horizontal” del sistema, ampliando la cobertura hacia una mayor proporción de los cargos

33

de libre designación. Al interior del mismo CADP las opiniones son divergentes. Según Mario Waissbluth (Universidad de Chile) no habría que apurar demasiado los concursos ni la ampliación de cobertura mientras no se garantice un trabajo coordinado entre el proceso de incorporación, el seguimiento del desempeño y la remuneración de los directivos (“hacer del sistema un sistema”). Según Rosanna Costa (Instituto Libertad y Desarrollo) convendría ampliar la concursabilidad lo más posible para que penetre cabalmente en los servicios tanto en el primer como en el segundo nivel jerárquico y permita ver efectos positivos en términos de gestión (Costa y Waissbluth, 2007).

Desde nuestra perspectiva, la complementariedad de los subsistemas de gestión de recursos humanos resulta tan sinérgica, que si hubiera que realizar una opción entre ambas alternativas, pareciera mejor profundizar el sistema a través de un desarrollo más armónico de sus distintos componentes. Si los recursos fueran suficientes, podrían encararse simultáneamente ambas estrategias, sobre todo si la ampliación de cobertura del SADP plantea plazos razonables para su plena implementación.

Con relación a la gestión de los recursos humanos en los niveles de mandos medios y operativos, el universo es muchísimo más amplio, las situaciones más diversas, y el margen de acción de la DNSC bastante más difuso. La descentralización de la gestión es la única alternativa viable para alcanzar toda la administración central chilena, y esta estrategia implica lógicamente un menor grado de injerencia del área rectora respecto de las prácticas concretas que se trabajen en los servicios. Sin embargo, queda todavía margen para movilizar recursos, difundir buenas prácticas y generar espacios de articulación entre las distintas áreas. Una vía posible es la plena implementación de la Comunidad de Servicio Civil, instancia que es considerada valiosa pero poco aprovechada como espacio de real intercambio entre los usuarios. Otra vía para profundizar es la instancia del proyecto de mejora de la gestión que forma parte de la currícula del Diplomado en Gestión de las Personas. Enfatizar el desarrollo de proyectos concretos que apliquen los marcos conceptuales y herramientas provistos en la instancia de formación resulta muy productivo para lograr la incorporación de competencias de gestión en los participantes, que puedan posteriormente trasladarse a capacidades institucionales en las áreas de recursos humanos de los servicios.

Por último, una cuestión que resulta central es dar una discusión profunda acerca del diseño institucional para la gestión de las personas en el estado chileno. Las instancias involucradas en la definición e implementación de políticas de recursos humanos se han multiplicado en el esquema planteado por la LNTL. Si bien sus roles son en principio diferenciados, la práctica concreta ha llevado a que desde cada uno de ellos surjan agendas de trabajo que en algunos puntos llegan a colisionar. Cierto grado de disenso puede ser saludable, una suerte de sistema de “pesos y contrapesos” donde los intereses sutilmente disímiles de las áreas genere decisiones razonables que atiendan a la multiplicidad de criterios a cubrir: eficiencia en el uso de los recursos, eficacia en el reclutamiento y selección de candidatos, alineación de intereses entre los funcionarios y los objetivos estratégicos del gobierno. En algún punto la colisión de perspectivas que se plantea entre DNSC, CADP, DIPRES y las URH ha llegado a situaciones de tensión que pueden afectar el avance a paso firme del proceso de profesionalización. Es fundamental entonces revisar las alternativas planteadas respecto a un posible rediseño institucional que permita encarar una etapa más desafiante de este proceso, donde los “frutos bajos” ya han sido cosechados y resta por lograr la maduración del sistema de gestión de recursos humanos con un equilibrado desarrollo del mérito y la flexibilidad.

34

TABLA DE SÍNTESIS

SECCIONES COMENTARIOS DEL EVALUADOR

Antecedentes Marco: disciplina fiscal y orientación a resultados

Profesionalización con alta prioridad en la agenda de gobierno

Esfuerzo sostenido de implementación de las nuevas reglas de juego

establecidas en la Ley del Nuevo Trato Laboral (2003)

Análisis del

marco legal

Construcción acumulativa de normas

Bases Administración Estado, Estatuto Administrativo, Ley del Nuevo Trato

Laboral que incluye creación SADP.

Análisis

organizativo de

la función

Recursos

Humanos

Las nuevas áreas creadas por la LNTL (DNSC, CADP) lograron una notable

institucionalización y reconocimiento público en los últimos cuatro años.

DIPRES conserva la autoridad sobre la planificación de los recursos

humanos y la política de remuneraciones.

El complejo diseño institucional genera ciertas tensiones entre las áreas,

pero ha logrado funcionar sin mayores obstáculos.

Ha habido un esfuerzo de mejora de las capacidades de las URH, y

también un énfasis en la formación de directivos para promover que

asuman la responsabilidad por sus grupos de trabajo.

Planificación Sofisticado sistema de metas y resultados (Balance de Gestión Integral,

Programa de Mejoramiento de Gestión, convenios de desempeño)

Gestión de plantas concentrada en DIPRES para garantizar la disciplina

fiscal

Persiste cierta rigidez en la planificación de recursos humanos, que se

compensa en las instituciones a través del sistema de “contrata”

Organización del

trabajo

Puestos asociados a plantas aprobadas en leyes de estructura funcional

antiguas, que en la mayoría de los servicios resultan obsoletas.

Política deliberada de evitar manuales formales de puestos para evitar

mayor rigidez en la gestión.

Avances notables en la incorporación de criterios técnicos para la definición

de perfiles a partir de la concursabilidad de ADP, III nivel jerárquico y del

resto de la administración.

35

Gestión del

empleo

Fuerte avance de la concursabilidad en el SADP (casi 70% de cobertura),

haciendo efectiva la disminución de los cargos de libre designación en la

administración central.

Se ha promovido la concursabilidad en el resto de la administración, y las

prácticas de selección por concurso se han extendido incluso a los cargos

“a contrata” y por honorarios.

Reclutamiento abierto y con creciente impacto en términos de número de

postulaciones, y en la representación de candidatos del sector privado.

La movilidad sigue siendo baja, aunque mejoró en el III nivel jerárquico por

los concursos establecidos en la LNTL.

Se han promovido retiros anticipados a través de diferentes vías (bono de

retiro, bono post-laboral) impactando sobre la renovación de plantas.

Gestión del

Rendimiento

Sistema de seguimiento de metas en el marco de la gestión por resultados,

que combina las instancias de evaluación institucional (PMG), grupal

(evaluación de unidades y grupos de trabajo), e individual (calificación

anual).

Se avanzó en la institucionalización de la gestión del rendimiento, pero con

dificultades crecientes, propias de las etapas más avanzadas y desafiantes

de estos sistemas.

Gestión de la

Compensación

Sigue siendo un sistema centralizado y poco flexible, aunque muy ordenado

y guiado por el criterio de disciplina fiscal.

En algunos segmentos directivos (especialmente Salud), la baja

competitividad salarial desalienta la atracción y retención de candidatos

para cubrir los cargos de ADP.

No está muy desarrollada la utilización de mecanismos de retribución no

monetaria.

Gestión del

Desarrollo

Los concursos de promoción se implementan a nivel de las instituciones,

con lo cual el grado de avance es disímil y no hay información centralizada.

La percepción es que se ha desarrollado menos que los concursos de

ingreso y de III nivel jerárquico.

Modelo de formación descentralizado.

A través del PMG Capacitación se ha promovido el desarrollo del ciclo de

gestión de la capacitación: (identificación de necesidades, implementación,

evaluación) y se avanza hacia la certificación bajo normas ISO.

36

Gestión de las

Relaciones

Humanas y

Sociales

A partir del Código de Buenas Prácticas Laborales dictado en el año 2006

comienzan a concretarse iniciativas para la calidad de vida en el trabajo.

No existen mecanismos formales de negociación colectiva, pero se da una

negociación de hecho con las organizaciones sindicales.

La conflictividad laboral ha crecido en los últimos dos años, con paros de

actividad de gran magnitud por reclamos salariales y pedidos de

efectivización de contratados.

Los beneficios sociales son razonables y apreciados por los empleados.

37

ANEXOS

ANEXO I. Valoración de los Puntos Críticos

Niveles de evaluación:

5 La realidad analizada se corresponde con la proposición en su integridad o en un grado muy alto de coincidencia, tanto

en contenido como en frecuencia.

4 La realidad analizada se aproxima sustancialmente a la proposición, pero no se identifica plenamente con su

contenido, o bien hay un número de excepciones que impide generalizar la coincidencia.

3 La realidad analizada coincide parcialmente con la proposición. Existen elementos coincidentes de contenido y una

frecuencia de casos suficiente como para detectar un grado apreciable, pero no sustancial, de identificación.

2 La realidad analizada se encuentra significativamente alejada de la expresada por la proposición. Existen elementos

de coincidencia, pero también discrepancias serias de contenido y/o una frecuencia escasa.

1 La realidad analizada es muy distinta de la que refleja la proposición. Se dan coincidencias en casos excepcionales.

0 La realidad analizada es completamente diferente a la que refleja la proposición, siendo las coincidencias

inapreciables.

Se señalan en negrita los puntos críticos de nivel A (ponderación 3).

PLANILLA DE VALORACIÓN DE PUNTOS CRÍTICOS

PLANIFICACIÓN - Consideramos la Planificación como un subsistema que incluye: el análisis

de necesidades brutas de RRHH, consistente en la previsión de las necesidades cuantitativas y

cualitativas, el análisis de las disponibilidades, actuales y futuras, el análisis de las necesidades

netas de RRHH, resultantes del contraste entre los dos apartados anteriores, y la programación

de medidas de cobertura. Este subsistema constituye la puerta de entrada en todo sistema

integrado de Gestión de Recursos Humanos, y permite anticipar la definición de políticas

coherentes en todos los restantes subsistemas.

Existencia e

integridad

1. Es constatable un desarrollo adecuado de los procesos que forman parte de un sistema de Planificación de Recursos Humanos (PRH).

4

Coherencia

estratégica

2. Las previsiones de la planificación de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratégicas de la organización. El grado de adecuación

entre unas y otras es ordinariamente alto.

4

3. Los mecanismos de seguimiento de la PRH hacen posible una adaptación flexible de las prácticas de personal a los cambios estratégicos de la organización.

3

Información

de base

4. Los sistemas de información sobre el personal permiten un conocimiento razonable de las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de RRHH existentes y previsibles en el futuro, en los diferentes ámbitos organizativos y unidades.

4

5. Las políticas e instrumentos de PRH que se utilizan permiten, en general, la optimización de los efectivos, la correcta distribución de los recursos, y un reparto adecuado de la carga de trabajo entre las unidades

3

6. No existen, en general, excedentes o déficits de personal significativos 4

Eficacia 7. El coste global de las plantillas públicas se sitúa dentro de parámetros razonables y compatibles con la economía del país

5

8. Las operaciones de redistribución de efectivos se llevan a cabo siempre que es necesario

3

9. La tecnificación de las dotaciones es la adecuada a un entorno de sociedad del conocimiento. Hay un peso significativo del trabajo cualificado en la composición de las plantillas

4

Administración 10. Los directivos de línea conocen las previsiones de la PRH, y participan en su elaboración y seguimiento.

4

11. Las políticas, decisiones y prácticas de personal, en cada una de las áreas de la GRH, obedecen a intenciones conscientemente prefiguradas en un proceso de planificación.

3

38

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO - En un subsistema de organización del trabajo, son dos los

procesos diferenciados que deben contemplarse: el diseño de los puestos de trabajo, que

supone realizar opciones importantes acerca del grado de especialización horizontal y vertical

del puesto y de la estandarización de la conducta del ocupante, y la definición de los perfiles de

los ocupantes de los puestos, consistentes en la identificación de las competencias básicas que

aquellos deben reunir.

Existencia e

integridad

12. Es constatable un desarrollo adecuado de los procesos que forman parte de un sistema de Organización del Trabajo, tal como han sido descritos.

3

13. El diseño de los puestos obedece a criterios de gestión, más que a consideraciones legales o acuerdos colectivos. El marco legal y los convenios laborales se limitan a establecer un marco amplio, dentro del cual el trabajo se organiza con arreglo a las necesidades organizativas.

3

Calidad técnica

y flexibilidad del

diseño de

puestos

14. La descripción de los puestos está realizada con precisión, de tal manera que la estructura de responsabilidades está clara. Cada empleado sabe de qué responde y por qué será valorada su contribución

3

15. La precisión en la descripción de las tareas no vuelve ésta tan exhaustiva que dificulte la adaptación a circunstancias cambiantes o no previstas.

3

16. El diseño de puestos tiende a enriquecer o ampliar éstos horizontal y verticalmente en lo posible para producir ganancias de calidad del trabajo y motivación de las personas, sin pérdidas graves de productividad o coordinación (v. voz “especialización” en glosario).

2

17. La clasificación y jerarquización de los puestos responde a criterios racionales y adaptados a cada entorno organizativo

3

18. Los perfiles de idoneidad de los ocupantes de los puestos van más allá de los requisitos de titulación o especialización técnica y de los méritos formales, e identifican otras competencias (v. glosario)

3

Calidad

definición de

perfiles

19. Los perfiles de competencias son definidos previos los oportunos estudios técnicos a cargo de expertos.

3

20. Los perfiles incluyen la selección de las competencias que en cada caso se consideran clave para el éxito en el desempeño del titular del puesto.

3

21. Existe, en general, una coherencia razonable entre las exigencias de las tareas y los elementos que configuran el perfil de los puestos.

4

Administración 22. El diseño de los puestos y la definición de los perfiles son periódicamente revisados para adaptarlos a la evolución de las tareas y sus nuevas exigencias.

3

23. Los directivos de línea tienen una participación destacada en el diseño de los puestos y perfiles, en la parte que les afecta.

3

GESTIÓN DEL EMPLEO – Este subsistema de la GRH incorpora el conjunto de políticas y

prácticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los cuales las personas entran,

se mueven y salen de la organización. Es un subsistema complejo, dentro del cual deben ser

analizadas algunas de las áreas más relevantes de la GRH.

24. El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no arbitrariamente.

3

Igualdad y

mérito en el

acceso

25. Existen los procedimientos y mecanismos de garantía necesarios para evitar la arbitrariedad, la politización y las prácticas de patronazgo o clientelismo, a lo largo de todo el proceso de incorporación.

4

26. Existe un número limitado y razonable de puestos cubiertos por personal designado con arreglo a criterios y mecanismos de tipo político.

5

27. Existen y se aplican mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminación, orientadas a la superación de las desventajas de sexo, etnia, cultura u origen, en los procedimientos de acceso y de progresión en el empleo público.

4

Calidad del

reclutamiento

28. Los medios utilizados para la búsqueda, comunicación y atracción producen habitualmente un número adecuado de candidaturas solventes a los puestos que deben ser cubiertos.

4

29. La selección se basa en la existencia de perfiles de competencias (v. glosario) de los ocupantes de los puestos que deben ser cubiertos.

4

39

Calidad de la

selección

30. Los instrumentos de selección utilizados son, en general, adecuados a los perfiles previamente definidos, y su diseño responde a criterios, técnicamente validados, de eficacia en la identificación de la idoneidad profesional.

3

31. Los órganos de selección están diseñados con criterios de profesionalidad y experiencia técnica, y actúan con independencia en el ejercicio de sus funciones.

4

32. Las decisiones de incorporación se adoptan obedeciendo a criterios de mérito y capacidad profesional técnicamente comprobados.

4

Calidad de la

recepción

33. Existen, y se aplican, procedimientos adecuados para recibir a los empleados, facilitarles su entrada en la organización, en su caso, y sus primeros pasos en el puesto y su entorno, y transmitirles principios y pautas de conducta que deben conocer en el momento de incorporarse.

3

34. Existen, y se aplican, procedimientos adecuados (períodos de prueba o similares) para asegurarse del acierto en la incorporación y poder adoptar medidas correctoras, en su caso.

3

Movilidad

35. Los mecanismos de movilidad, funcional y geográfica, permiten responder con flexibilidad a las necesidades de redistribución de efectivos.

2

Ausentismo

36. Los índices de absentismo son, en general, satisfactorios.

3

Disciplina

37. Los procedimientos disciplinarios efectivamente aplicados permiten corregir con eficacia, agilidad y ejemplaridad las conductas inadecuadas de los empleados.

2

38. No existen despidos o rescisiones de empleo que, afectando a puestos de trabajo de carácter profesional, se deban a meras razones de cambio del color político de los gobiernos.

4

Desvinculación

39. Existe la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento, objetivamente acreditados.

3

40. Existe la posibilidad de rescindir la relación de empleo por razones técnicas, económicas u organizativas objetivamente acreditadas, que obliguen a la amortización de puestos de trabajo.

3

41. No existen segmentos o sectores de puestos en los que se detecte una excesiva rotación (abandono frecuente del empleo).

3

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO - Se considera la gestión del rendimiento como un proceso que

incluye la planificación del rendimiento, que se traduce en la definición de pautas o estándares

de rendimiento, el seguimiento activo del rendimiento a lo largo del ciclo de gestión, observando

el desempeño de las personas y apoyándolo, la evaluación del rendimiento, contrastando las

pautas y objetivos de rendimiento con los resultados y la retroalimentación o "feed back" al

empleado, y la elaboración de planes de mejora del rendimiento, que enlazarían con el siguiente

ciclo, en su etapa de planificación. Este proceso tiene como objetivo influir sobre el rendimiento

de las personas en el trabajo, para alinearlo con las prioridades de la organización, y mantenerlo

en el nivel más alto posible.

42. La dirección define ordinariamente pautas o estándares de rendimiento esperado de las personas, acordes con las prioridades y estrategia de la organización. En consecuencia, los empleados conocen los aspectos de su contribución por los que serán específicamente valorados.

4

Planificación y

seguimiento del

rendimiento

43. Los objetivos de rendimiento se fijan en el marco de planes de mejora resultantes de la evaluación del rendimiento del ciclo de gestión anterior.

4

44. Los objetivos de rendimiento se comunican a los empleados en forma que facilita el logro de su implicación y compromiso.

3

45. A lo largo del ciclo de gestión, la dirección sigue, observa y apoya activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o removiendo obstáculos cuando es necesario.

3

46. El rendimiento de las personas es evaluado por la organización, contrastándolo con los estándares de rendimiento esperado.

4

Evaluación

47. Los criterios de evaluación y las prácticas de aplicación de los mismos permiten distinguir eficazmente las diferencias de rendimiento que se dan entre las personas.

3

40

48. Los criterios de evaluación del rendimiento son percibidos como fiables y objetivos por las personas que participan en su aplicación.

4

Administración

49. Los directivos de línea, responsables de las unidades de trabajo en los diferentes niveles jerárquicos, asumen un papel protagonista en la gestión del rendimiento de los empleados a su cargo

4

GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN - Este subsistema de la GRH incluye la gestión del

conjunto de compensaciones retributivas (salariales y extrasalariales) y no retributivas que la

organización satisface a sus empleados, en concepto de contraprestación a la contribución de

éstos a los fines de la organización, que se expresa mediante su trabajo.

Existencia

estrategia

salarial

50. La estructura salarial y las políticas de retribución responden a un conjunto de prioridades y objetivos, vinculados a la estrategia organizativa, y no a meras prácticas inerciales o de respuesta reactiva a reivindicaciones y conflictos laborales.

3

51. Las personas tienen, en general, la percepción de que reciben de la organización compensaciones de todo tipo, acordes con su contribución.

3

52. Las personas perciben que las compensaciones percibidas por los demás empleados son equitativas, comparadas con las que reciben ellos mismos.

2

Equidad interna

y externa

53. La clasificación de los puestos por niveles retributivos facilita una progresión flexible y vinculada al rendimiento y el aprendizaje.

2

54. La estructura de retribuciones es adecuada para atraer, motivar y retener a las personas dotadas con las competencias necesarias, en los diferentes tipos de puestos que la organización precisa.

2

55. El abanico salarial es razonable. Las diferencias verticales de retribución son adecuadas a la naturaleza de los puestos.

4

56. Existe un equilibrio adecuado entre las retribuciones que se aplican a similares niveles de puestos en los diferentes sectores y ámbitos del servicio público.

4

57. Los costes salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningún sector nivel de puestos.

4

Eficiencia

58. Los mecanismos de retribución utilizados estimulan en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, y el aprendizaje y desarrollo de competencias.

5

59. Las decisiones relativas a la administración de salarios se adoptan con arreglo a criterios preestablecidos y de forma coherente con los parámetros de diseño estructural de la organización.

4

Administración

60. No son constatables, en las decisiones salariales, prácticas de arbitrariedad, búsqueda de rentas clientelismo político.

4

61. Los sistemas de información sobre el personal contienen toda la información actualizada sobre retribuciones, necesaria para la correcta gestión del sistema salarial.

5

62. Los beneficios extra salariales que se aplican son eficaces, evaluados en términos de coste/beneficio.

3

Otras

compensaciones

63. El régimen de pensiones de los empleados públicos es adecuado para sus fines de previsión social, goza de solidez financiera, no crea privilegios exorbitantes respecto de otros grupos sociales y no supone una carga excesiva sobre la economía.

3

64. Existen en la organización políticas e instrumentos útiles de reconocimiento no monetario de los logros de las personas.

3

41

GESTIÓN DEL DESARROLLO - En el concepto de Gestión del Desarrollo se engloban: las

políticas de promoción y carrera, que articulan los procesos por medio de los cuales las personas progresan tanto en su aportación como en el reconocimiento organizativo de la misma, y las políticas de formación, destinadas a garantizar los aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades organizativas, desarrollando las competencias de los empleados y estimulando su progresión profesional. El propósito de este subsistema es estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles individuales.

65. Las personas ven, en general, satisfechas en la organización sus expectativas razonables de promoción.

2

66. Existen planes de carrera y sucesión que armonizan las expectativas individuales con las necesidades previsibles de la organización.

3

Eficacia del

sistema de

promoción

67. Los criterios y mecanismos de promoción vinculan ésta al rendimiento, el potencial y el desarrollo de competencias.

3

y calidad del

diseño de

carrera

68. No son constatables, en las prácticas de promoción, elementos de arbitrariedad o clientelismo político.

4

69. La organización gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de barreras o limitaciones formales.

3

70. Existen fórmulas alternativas a las carreras estrictamente jerárquicas, como las carreras horizontales en el puesto, basadas en el reconocimiento de la excelencia profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados.

3

71. Las personas reciben de la organización la capacitación adecuada para complementar su formación inicial o de acceso, para adaptarse a la evolución de las tareas, para hacer frente a déficits de rendimiento y para apoyar su crecimiento profesional.

3

72. La formación apoya el desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y suministrar respuestas eficaces.

3

Calidad de la

formación y

73. La formación apoya de manera efectiva los procesos de innovación y cambio cultural.

3

Gestión de la

formación

74. La formación se basa en diagnósticos fiables de necesidades.

4

75. La inversión en formación se realiza mediante planes basados en el diagnóstico de necesidades y diseñados para apoyar prioridades claras de la organización.

3

76. La formación es objeto de evaluación, que se extiende a la satisfacción producida a los participantes, a la relación entre resultados y costes, y al impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

3

Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales - Este subsistema abarca las

relaciones que se establecen entre la organización y sus empleados en torno a las políticas y

prácticas de personal cuando, por razones diversas, éstas adquieren una dimensión colectiva.

Incluye la gestión del clima organizativo y las prácticas de comunicación, la gestión de las

relaciones laborales y la gestión de las políticas sociales (con especial énfasis en la salud

laboral)

Gestión del

clima

77. La organización se ocupa de conocer el clima laboral, evaluándolo periódicamente mediante el uso de instrumentos fiables.

3

78. Las evaluaciones de clima son tenidas en cuenta para la revisión y mejora de las políticas y prácticas de GRH.

3

79. La organización dispone de mecanismos, cuya utilización frecuente es constatable, para conocer las iniciativas, peticiones, sugerencias, informaciones y opiniones procedentes de los empleados.

2

42

Eficacia de la

comunicación

80. En general, las decisiones de la dirección, en sus diferentes niveles, así como las informaciones relevantes de todo tipo, generadas en instancias superiores, circulan por la organización con fluidez y llegan con precisión a todos los afectados.

3

81. La organización dispone de instrumentos específicos de comunicación destinados a reforzar la percepción de pertenencia y la implicación de los empleados en el proyecto organizativo global.

2

82. En las relaciones laborales, cada parte representa, sin extralimitarse, el papel que le es propio, y cuyo ejercicio es recíprocamente reconocido y aceptado.

3

Equilibrio y

calidad de las

83. Existe, en general, un equilibrio razonable entre las posiciones de poder de la dirección y los empleados. Las transacciones entre las partes reflejan normalmente dicho equilibrio.

3

Relaciones

laborales

84. Las relaciones laborales se orientan, habitual y preferentemente, a la transacción y concertación, y no a la confrontación ni a la descalificación del adversario.

3

85. Las relaciones laborales intermediadas -las que son protagonizadas por instancias de carácter representativo- no excluyen las relaciones directas o personalizadas de la dirección con los empleados, cuando es conveniente mantenerlas.

4

86. El grado de conflictividad laboral no es excesivo, ni por el número de conflictos ni por los efectos de los mismos o por la contundencia de los medios utilizados.

3

Gestión del

conflicto laboral

87. Existen mecanismos eficaces para la gestión y resolución pactada de los conflictos.

2

88. Las prácticas de salud laboral son satisfactorias.

3

Gestión de las

políticas

sociales

89. Las atenciones y beneficios sociales a los empleados son adecuadas, no exceden de las que son propias del entorno en que opera la organización, y son apreciadas por sus

destinatarios.

4

Organización de la función de recursos humanos - Este recorrido por los subsistemas que integran la GRH debe completarse con el análisis de los mecanismos de administración del sistema, y en concreto con el de la distribución de las decisiones sobre el personal por parte de los diferentes actores responsables.

90. Los directivos disponen, en general, del margen de autonomía necesario para desempeñar adecuadamente el papel de gestores de los recursos humanos adscritos a sus unidades.

3

91. Los directivos reciben la capacitación suficiente para el desempeño de las funciones indicadas en el punto anterior.

3

92. Los directivos se responsabilizan y ejercen adecuadamente sus responsabilidades como gestores de las personas adscritas a su esfera de autoridad formal.

3

93. Los servicios centrales responsables del sistema de SC son percibidos por el resto de la organización como una instancia que aporta valor al logro de los objetivos comunes.

3

43

ANEXO II. Resultados por Índice

SUB SISTEMA

PUNTOS CRÍTICOS PUNTAJE

(E) EFICIENCIA Evalúa el grado de optimización de la inversión en capital humano que resulta detectable en el sistema de SC, así como su congruencia con las magnitudes de la política fiscal y con la situación de los mercados de referencia. Se relaciona con 13 puntos críticos.

Planificación

5. Las políticas e instrumentos de PRH que se utilizan permiten, en general, la optimización de los efectivos, la correcta distribución de los recursos, y un reparto adecuado de la carga de trabajo entre las unidades

3

6. No existen, en general, excedentes o déficits de personal significativos

4

7. El coste global de las plantillas públicas se sitúa dentro de parámetros razonables y compatibles con la economía del país

5

8. Las operaciones de redistribución de efectivos se llevan a cabo siempre que es necesario

3

Empleo

36. Los índices de absentismo son, en general, satisfactorios.

3

41. No existen segmentos o sectores de puestos en los que se detecte una excesiva rotación (abandono frecuente del empleo).

3

Compensación 56. Existe un equilibrio adecuado entre las retribuciones que se aplican a similares niveles de puestos en los diferentes sectores y ámbitos del servicio público.

4

Relaciones Humanas

57. Los costes salariales no son excesivos, en relación con los de mercado, en ningun sector o nivel de puestos.

4

Compensación 62. Los beneficios extrasalariales que se aplican son eficaces, evaluados en términos de coste/beneficio.

3

63. El régimen de pensiones de los empleados públicos es adecuado para sus fines de previsión social, goza de solidez financiera, no crea privilegios exorbitantes respecto de otros grupos sociales y no supone una carga excesiva sobre la economía.

3

Desarrollo

75. La inversión en formación se realiza mediante planes basados en el diagnóstico de necesidades y diseñados para apoyar prioridades claras de la organización.

3

76. La formación es objeto de evaluación, que se extiende a la satisfacción producida a los participantes, a la relación entre resultados y costes, y al impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

1

Relaciones Humanas

89. Las atenciones y beneficios sociales a los empleados son adecuadas, no exceden de las que son propias del entorno en que opera la organización, y son apreciadas por sus destinatarios.

4

(M) MERITO Evalúa el grado en que el sistema de SC incorpora, en sus diferentes políticas y prácticas, garantías de uso de criterios de profesionalidad, que protegen a aquéllas de la arbitrariedad, la politización y la búsqueda de rentas. Se relaciona con 10 puntos críticos

Empleo 24. El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no arbitrariamente.

3

25. Existen los procedimientos y mecanismos de garantía necesarios para evitar la arbitrariedad, la politización y las prácticas de patronazgo o clientelismo, a lo largo de todo el proceso de incorporación.

4

26. Existe un número limitado y razonable de puestos cubiertos por personal designado con arreglo a criterios y mecanismos de tipo político.

5

Empleo

27. Existen y se aplican mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminación , orientadas a la superación de las desventajas de sexo, etnia, cultura u origen, en los procedimientos de acceso y de progresión en el empleo público.

4

30. Los instrumentos de selección utilizados son, en general, adecuados a los perfiles previamente definidos, y su diseño responde a criterios, técnicamente validados, de eficacia en la identificación de la idoneidad profesional.

3

31. Los órganos de selección están diseñados con criterios de profesionalidad y experiencia técnica, y actúan con independencia en el ejercicio de sus funciones.

4

32. Las decisiones de incorporación se adoptan obedeciendo a criterios de mérito y capacidad profesional técnicamente comprobados.

4

44

38. No existen despidos o rescisiones de empleo que, afectando a puestos de trabajo de carácter profesional, se deban a meras razones de cambio del color político de los gobiernos.

4

Compensación 60. No son constatables, en las decisiones salariales, prácticas de arbitrariedad, búsqueda de rentas o clientelismo político.

4

Desarrollo 68. No son constatables, en las prácticas de promoción, elementos de arbitrariedad o clientelismo político.

4

CONSISTENCIA ESTRUCTURAL Evalúa la solidez e integración sistémica del SC. Se desagrega en tres subíndices: Coherencia Estratégica, Consistencia Directiva y Consistencia de Procesos.

(CES) COHERENCIA ESTRATEGICA Integra las valoraciones relacionadas con el grado de vinculación de las diferentes políticas y prácticas de gestión del empleo y los recursos humanos a las prioridades estratégicas gubernamentales. Se relaciona con 7 puntos críticos.

Planificación

1. Es constatable un desarrollo adecuado de los procesos que forman parte de un sistema de Planificación de Recursos Humanos (PRH).

4

2. Las previsiones de la planificación de personal se desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratégicas de la organización. El grado de adecuación entre unas y otras es ordinariamente alto.

4

3. Los mecanismos de seguimiento de la PRH hacen posible una adaptación flexible de las prácticas de personal a los cambios estratégicos de la organización.

3

11. Las políticas, decisiones y prácticas de personal, en cada una de las áreas de la GRH, obedecen a intenciones conscientemente prefiguradas en un proceso de planificación.

3

Rendimiento 42. La dirección define ordinariamente pautas o estándares de rendimiento esperado de las personas, acordes con las prioridades y estrategia de la organización. En consecuencia, los empleados conocen los aspectos de su contribución por los que serán específicamente valorados.

4

Compensación 50. La estructura salarial y las políticas de retribución responden a un conjunto de prioridades y objetivos, vinculados a la estrategia organizativa, y no a meras prácticas inerciales o de respuesta reactiva a reivindicaciones y conflictos laborales.

3

Desarrollo 75. La inversión en formación se realiza mediante planes basados en el diagnóstico de necesidades y diseñados para apoyar prioridades claras de la organización.

3

(CD) Consistencia Directiva

Evalúa el grado de desarrollo de la función directiva constatable en el sistema de SC, con especial atención a las relaciones entre la tecnoestructura central y las direcciones de línea. Se relaciona con 8 puntos críticos.

Planificación 10. Los directivos de línea conocen las previsiones de la PRH, y participan en su elaboración y seguimiento.

4

Org. Trabajo 23. Los directivos de línea tienen una participación destacada en el diseño de los puestos y perfiles, en la parte que les afecta.

3

Rendimiento

45. A lo largo del ciclo de gestión, la dirección sigue, observa y apoya activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o removiendo obstáculos cuando es necesario.

3

49. Los directivos de línea, responsables de las unidades de trabajo en los diferentes niveles jerárquicos, asumen un papel protagonista en la gestión del rendimiento de los empleados a su cargo

4

Organización RH

90. Los directivos disponen, en general, del margen de autonomía necesario para desempeñar adecuadamente el papel de gestores de los recursos humanos adscritos a sus unidades.

3

91. Los directivos reciben la capacitación suficiente para el desempeño de las funciones indicadas en el punto anterior.

3

92. Los directivos se responsabilizan y ejercen adecuadamente sus responsabilidades como gestores de las personas adscritas a su esfera de autoridad formal.

3

93. Los servicios centrales responsables del sistema de SC son percibidos por el resto de la organización como una instancia que aporta valor al logro de los objetivos comunes.

3

45

(CP) CONSISTENCIA PROCESOS Evalúa el grado de desarrollo e integración de los procesos básicos que sustentan un sistema integrado de gestión del empleo y los recursos humanos. Se relaciona con 14 puntos críticos.

Planificación

1. Es constatable un desarrollo adecuado de los procesos que forman parte de un sistema de Planificación de Recursos Humanos (PRH).

4

4. Los sistemas de información sobre el personal permiten un conocimiento razonable de las disponibilidades cuantitativas y cualitativas de RRHH existentes y previsibles en el futuro, en los diferentes ámbitos organizativos y unidades.

4

Org. Trabajo

12. Es constatable un desarrollo adecuado de los procesos que forman parte de un sistema de Organización del Trabajo, tal como han sido descritos.

3

14. La descripción de los puestos está realizada con precisión, de tal manera que la estructura de responsabilidades está clara. Cada empleado sabe de qué responde y por qué será valorada su contribución.

3

17. La clasificación y jerarquización de los puestos responde a criterios racionales y adaptados a cada entorno organizativo

3

Rendimiento 47. Los criterios de evaluación y las prácticas de aplicación de los mismos permiten distinguir eficazmente las diferencias de rendimiento que se dan entre las personas.

3

Compensación

56. Existe un equilibrio adecuado entre las retribuciones que se aplican a similares niveles de puestos en los diferentes sectores y ámbitos del servicio público.

4

59. Las decisiones relativas a la administración de salarios se adoptan con arreglo a criterios preestablecidos y de forma coherente con los parámetros de diseño estructural de la organización.

4

61. Los sistemas de información sobre el personal contienen toda la información actualizada sobre retribuciones, necesaria para la correcta gestión del sistema salarial.

5

Desarrollo

66. Existen planes de carrera y sucesión que armonizan las expectativas individuales con las necesidades previsibles de la organización.

3

74. La formación se basa en diagnósticos fiables de necesidades.

4

Desarrollo 76. La formación es objeto de evaluación, que se extiende a la satisfacción producida a los participantes, a la relación entre resultados y costes, y al impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo.

3

Relaciones Humanas

80. En general, las decisiones de la dirección, en sus diferentes niveles, así como las informaciones relevantes de todo tipo, generadas en instancias superiores, circulan por la organización con fluidez y llegan con precisión a todos los afectados.

3

Relaciones Humanas

82. En las relaciones laborales, cada parte representa, sin extralimitarse, el papel que le es propio, y cuyo ejercicio es recíprocamente reconocido y aceptado.

3

CAPACIDAD FUNCIONAL Evalúa la capacidad del sistema de SC analizado para influir eficazmente en el comportamiento de los empleados públicos, induciendo conductas laborales adecuadas a las prioridades organizativas y orientadas a la mejora de los servicios públicos. Se desagrega en tres subíndices: Competencia, Eficacia incentivadota y Flexibilidad.

(COM) COMPETENCIA Incorpora las evaluaciones de aquellas políticas y prácticas de personal que inciden más directamente en el diseño, aprovisionamiento, desarrollo y estímulo de las capacidades de los empleados, y tienden a asegurar la dotación de las competencias clave que el sistema público necesita. Se relaciona con 15 puntos críticos.

Planificación 9. La tecnificación de las dotaciones es la adecuada a un entorno de sociedad del conocimiento. Hay un peso significativo del trabajo cualificado en la composición de las plantillas

4

Org. Trabajo

18. Los perfiles de idoneidad de los ocupantes de los puestos van más allá de los requisitos de titulación o especialización técnica y de los méritos formales, e identifican otras competencias (v. glosario)

3

19. Los perfiles de competencias son definidos previos los oportunos estudios técnicos a cargo de expertos.

3

20. Los perfiles incluyen la selección de las competencias que en cada caso se consideran clave para el éxito en el desempeño del titular del puesto.

3

46

21. Existe, en general, una coherencia razonable entre las exigencias de las tareas y los elementos que configuran el perfil de los puestos.

4

Empleo

24. El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no arbitrariamente.

3

28. Los medios utilizados para la búsqueda, comunicación y atracción producen habitualmente un número adecuado de candidaturas solventes a los puestos que deben ser cubiertos.

4

29. La selección se basa en la existencia de perfiles de competencias (v. glosario) de los ocupantes de los puestos que deben ser cubiertos.

4

30. Los instrumentos de selección utilizados son, en general, adecuados a los perfiles previamente definidos, y su diseño responde a criterios, técnicamente validados, de eficacia en la identificación de la idoneidad profesional.

3

31. Los órganos de selección están diseñados con criterios de profesionalidad y experiencia técnica, y actúan con independencia en el ejercicio de sus funciones.

4

32. Las decisiones de incorporación se adoptan obedeciendo a criterios de mérito y capacidad profesional técnicamente comprobados.

4

34. Existen, y se aplican, procedimientos adecuados (períodos de prueba o similares) para asegurarse del acierto en la incorporación y poder adoptar medidas correctoras, en su caso.

3

Compensación 54. La estructura de retribuciones es adecuada para atraer, motivar y retener a las personas dotadas con las competencias necesarias, en los diferentes tipos de puestos que la organización precisa.

2

Desarrollo

71. Las personas reciben de la organización la capacitación adecuada para complementar su formación inicial o de acceso, para adaptarse a la evolución de las tareas, para hacer frente a déficits de rendimiento y para apoyar su crecimiento profesional.

3

72. La formación apoya el desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y suministrar respuestas eficaces.

3

Relaciones Humanas

82. En las relaciones laborales, cada parte representa, sin extralimitarse, el papel que le es propio, y cuyo ejercicio es recíprocamente reconocido y aceptado.

3

(EI) EFICACIA INCENTIVADORA Mide el grado en que las políticas y prácticas de gestión de las personas incorporan estímulos positivos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio. Se relaciona con 14 puntos críticos.

Org. Trabajo 16. El diseño de puestos tiende a enriquecer o ampliar éstos horizontal y verticalmente en lo posible para producir ganancias de calidad del trabajo y motivación de las personas, sin pérdidas graves de productividad o coordinación (v. voz “especialización” en glosario).

2

Empleo

37. Los procedimientos disciplinarios efectivamente aplicados permiten corregir con eficacia, agilidad y ejemplaridad las conductas inadecuadas de los empleados.

2

39. Existe la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento, objetivamente acreditados.

3

Rendimiento

42. La dirección define ordinariamente pautas o estándares de rendimiento esperado de las personas, acordes con las prioridades y estrategia de la organización. En consecuencia, los empleados conocen los aspectos de su contribución por los que serán específicamente valorados.

4

43. Los objetivos de rendimiento se fijan en el marco de planes de mejora resultantes de la evaluación del rendimiento del ciclo de gestión anterior.

4

44. Los objetivos de rendimiento se comunican a los empleados en forma que facilita el logro de su implicación y compromiso.

3

45. A lo largo del ciclo de gestión, la dirección sigue, observa y apoya activamente las mejoras del rendimiento de las personas, suministrando recursos o removiendo obstáculos cuando es necesario.

3

46. El rendimiento de las personas es evaluado por la organización, contrastándolo con los estándares de rendimiento esperado.

4

47

47. Los criterios de evaluación y las prácticas de aplicación de los mismos permiten distinguir eficazmente las diferencias de rendimiento que se dan entre las personas.

3

Compensación

51. Las personas tienen, en general, la percepción de que reciben de la organización compensaciones de todo tipo, acordes con su contribución.

3

55. El abanico salarial es razonable. Las diferencias verticales de retribución son adecuadas a la naturaleza de los puestos.

4

58. Los mecanismos de retribución utilizados estimulan en las personas el esfuerzo, el rendimiento individual o de grupo, y el aprendizaje y desarrollo de competencias.

5

64. Existen en la organización políticas e instrumentos útiles de reconocimiento no monetario de los logros de las personas.

3

Desarrollo 67. Los criterios y mecanismos de promoción vinculan ésta al rendimiento, el potencial y el desarrollo de competencias.

3

(FL) FLEXIBILIDAD Mide el grado en el que las políticas y prácticas analizadas incorporan pautas que facilitan la adaptación a los cambios, superando los patrones burocráticos de rigidez, y se alinean con las tendencias flexibilizadoras que caracterizan a las orientaciones actuales de la gestión de las personas. Se relaciona con 12 puntos críticos.

Planificación 3. Los mecanismos de seguimiento de la PRH hacen posible una adaptación flexible de las prácticas de personal a los cambios estratégicos de la organización.

3

Org. Trabajo

13. El diseño de los puestos obedece a criterios de gestión, más que a consideraciones legales o acuerdos colectivos. El marco legal y los convenios laborales se limitan a establecer un marco amplio, dentro del cual el trabajo se organiza con arreglo a las necesidades organizativas.

3

15. La precisión en la descripción de las tareas no vuelve ésta tan exhaustiva que dificulte la adaptación a circunstancias cambiantes o no previstas.

3

16. El diseño de puestos tiende a enriquecer o ampliar éstos horizontal y verticalmente en lo posible para producir ganancias de calidad del trabajo y motivación de las personas, sin pérdidas graves de productividad o coordinación (v. voz “especialización” en glosario).

2

22. El diseño de los puestos y la definición de los perfiles son periódicamente revisados para adaptarlos a la evolución de las tareas y sus nuevas exigencias.

3

Empleo

35. Los mecanismos de movilidad, funcional y geográfica, permiten responder con flexibilidad a las necesidades de redistribución de efectivos.

2

39. Existe la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento, objetivamente acreditados.

3

40. Existe la posibilidad de rescindir la relación de empleo por razones técnicas, económicas u organizativas objetivamente acreditadas, que obliguen a la amortización de puestos de trabajo.

3

Desarrollo

53. La clasificación de los puestos por niveles retributivos facilita una progresión flexible y vinculada al rendimiento y el aprendizaje.

2

69. La organización gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un exceso de barreras o limitaciones formales.

3

70. Existen fórmulas alternativas a las carreras estrictamente jerárquicas, como las carreras horizontales o en el puesto, basadas en el reconocimiento de la excelencia profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los afectados.

3

73. La formación apoya de manera efectiva los procesos de innovación y cambio cultural.

3

(CI) CAPACIDAD INTEGRADORA Evalúa la eficacia con que el sistema de SC parece capaz de asegurar la armonización de las expectativas e intereses de los diferentes actores (dirección, empleados y otros grupos de interés), incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad. Se relaciona con 19 puntos críticos.

Empleo 27. Existen y se aplican mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no discriminación , orientadas a la superación de las desventajas de sexo, etnia, cultura u origen, en los procedimientos de acceso y de progresión en el empleo público.

4

48

33. Existen, y se aplican, procedimientos adecuados para recibir a los empleados, facilitarles su entrada en la organización, en su caso, y sus primeros pasos en el puesto y su entorno, y transmitirles principios y pautas de conducta que deben conocer en el momento de incorporarse.

3

Rendimiento Rendimiento

44. Los objetivos de rendimiento se comunican a los empleados en forma que facilita el logro de su implicación y compromiso.

3

48. Los criterios de evaluación del rendimiento son percibidos como fiables y objetivos por las personas que participan en su aplicación.

4

Compensación

51. Las personas tienen, en general, la percepción de que reciben de la organización compensaciones de todo tipo, acordes con su contribución.

3

52. Las personas perciben que las compensaciones percibidas por los demás empleados son equitativas, comparadas con las que reciben ellos mismos.

2

Desarrollo 65. Las personas ven, en general, satisfechas en la organización sus expectativas razonables de promoción.

2

Relaciones Humanas

77. La organización se ocupa de conocer el clima laboral, evaluándolo periódicamente mediante el uso de instrumentos fiables.

3

78. Las evaluaciones de clima son tenidas en cuenta para la revisión y mejora de las políticas y prácticas de GRH.

3

79. La organización dispone de mecanismos, cuya utilización frecuente es constatable, para conocer las iniciativas, peticiones, sugerencias, informaciones y opiniones procedentes de los empleados.

2

81. La organización dispone de instrumentos específicos de comunicación destinados a reforzar la percepción de pertenencia y la implicación de los empleados en el proyecto organizativo global.

2

83. Existe, en general, un equilibrio razonable entre las posiciones de poder de la dirección y los empleados. Las transacciones entre las partes reflejan normalmente dicho equilibrio.

3

84. Las relaciones laborales se orientan, habitual y preferentemente, a la transacción y concertación, y no a la confrontación ni a la descalificación del adversario.

3

85. Las relaciones laborales intermediadas -las que son protagonizadas por instancias de carácter representativo- no excluyen las relaciones directas o personalizadas de la dirección con los empleados, cuando es conveniente mantenerlas.

4

86. El grado de conflictividad laboral no es excesivo, ni por el número de conflictos ni por los efectos de los mismos o por la contundencia de los medios utilizados.

3

87. Existen mecanismos eficaces para la gestión y resolución pactada de los conflictos.

2

88. Las prácticas de salud laboral son satisfactorias.

3

89. Las atenciones y beneficios sociales a los empleados son adecuadas, no exceden de las que son propias del entorno en que opera la organización, y son apreciadas por sus destinatarios.

4

49

ANEXO III. Ficha Técnica del Informe

Fecha de finalización del informe: Agosto 2009

Consultores

Mercedes Iacoviello – Paula Amaya

Asistente: Yanina Azzolina

Fuentes de obtención de la información

Documentos

Abarzúa, Eduardo C. (2008) “¿Una política sin políticos? La concursabilidad en el Sistema

de Alta Dirección Pública”. Observatorio Económico, N° 26. Noviembre. Universidad Alberto

Hurtado. Facultad de Economía y Negocios. Chile.

Abarzúa, Eduardo C. (2008a) “Construcción de un modelo de formación en gestión de

personas”. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la

Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4-7 Noviembre.

Amaya, Paula (2009) “Informe de Evaluación Final”. Proyecto Evaluación Final del Programa de Fortalecimiento de la Dirección Nacional de Servicio Civil (CH-L 1008). Coordinación del Proyecto: Mercedes Iacoviello. BID. Gobierno de Chile. Agosto.

Araya Moreno (2008) “La Nueva Gestión Pública y las Reformas en la Administración Pública Chilena”. Conferencia dictada en la Escuela Superior de Administración Pública, Territorial Valle del Cauca, Santiago de Cali, Noviembre 2008.

Arenas de Mesa, A., Benavides, P., González, L. y Castillo J. (2008) “La Reforma

Previsional Chilena – Proyecciones Fiscales 2009-2025”. Estudios de Finanzas Públicas.

Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile. Diciembre.

Arenas de Mesa, Alberto (2008) “Evaluación de la Gestión Financiera del Sector Público en

2007 y Actualización de Proyecciones para 2008”. DIPRES. Ministerio de Hacienda.

Gobierno de Chile. Julio.

BBC Mundo (2008) “El mayor paro en 40 años en Chile”. Nota de Andrea Enríquez. 18 de

Noviembre. Sitio web: http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_7736000/7736664.stm

Berner, Heidi (2008) Sistema de evaluación y control de gestión - Presupuesto por

resultados. La experiencia chilena”. Dirección de Presupuestos. División Control de Gestión.

Presentación. Gobierno de Chile. Noviembre.

BID - DRP (2006) “Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina”. Koldo Echebarría Ed. BID. Diálogo Regional de Política. Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública. Departamento de Integración y Programas Regionales. Departamento de Desarrollo Sostenible. Washington, DC.

BID - DRP (2008) “Report on the civil service in the Caribbean”, InterAmerican Development Bank, Regional Policy Dialogue. Eds: Mercedes Mateo Díaz & Koldo Echebarría. Washington, DC.

BID-DRO (2006) “Chile. Estrategia de país 2006-2010”. Banco Interamericano de Desarrollo.

Departamento regional de operaciones 1.

50

Céspedes, Pablo (2007) “Modernización del Estado, Buenas Prácticas, Nuevas Tecnologías

y acceso a la información”. Presentación en el Seminario Internacional: Hacia una nueva

Institucionalidad de Acceso a la Información Pública en Chile. Informática. Dirección

Nacional del Servicio Civil. Gobierno de Chile. Santiago, 6 de noviembre.

CLAD (2003) “Carta Iberoamericana de la Función Pública”. Aprobada por la V Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz

de la Sierra, Bolivia, 26-27 de junio de 2003. Respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana

de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la Declaración de Santa Cruz de la

Sierra”). Bolivia, 14-15 de noviembre.

Costa, R. y Waissbluth, M. (2007) “Tres años del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile:

balance y perspectivas”. Documentos de Trabajo. Serie Gestión. Septiembre. Chile.

DIPRES (2008) “Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Año 2009. Programa

marco avanzado. Documento Técnico. Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda.

Chile. Septiembre.

DIPRES (2008a) “Estadísticas de Recursos Humanos del Sector Público 1998-2007”.

Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile. Septiembre

DIPRES (2009) “Requisitos técnicos y medios de verificación”. Programa Marco de la

Calidad. Programa de Mejoramiento de la Gestión. Dirección de Presupuestos. Ministerio de

Hacienda. Gobierno de Chile.

DNSC (2005) “Programa de Fortalecimiento de la Dirección Nacional del Servicio Civil (ch-l1008)”. Ministerio de Hacienda. Dirección Nacional del Servicio Civil. Gobierno de Chile.

DNSC (2006) “Manual de Selección de Personas en Servicios Públicos”. II Edición. Dirección Nacional del Servicio Civil. Gobierno de Chile.

DNSC (2007) “Diagnóstico de las Unidades de Recursos Humanos de los Servicios Públicos”. Informe Ejecutivo. Subdirección de Desarrollo de las Personas. Dirección Nacional de Servicio Civil. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile.

DNSC (2008) “El Sistema de Alta Dirección Pública Chileno: 60% de avance en cuatro años

de funcionamiento”. Dirección Nacional del Servicio Civil. Gobierno de Chile. Septiembre.

DNSC (2009) “Reporte Estadístico Mensual Alta Dirección Pública” . Dirección Nacional de

Servicio Civil. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile. Julio.

Harasic, Davor (2008) “Estado de implementación de la Convención de las Naciones Unidas

contra la Corrupción a partir del análisis de la agenda legislativa nacional”. Chile

Transparente. 3 de Octubre.

Iacoviello, M, y Zuvanic, L. (2005) “Informe de situación del servicio civil en Chile” Elaborado

por Mercedes Iacoviello y Laura Zuvanic. Publicado en BID – DRP (2006) “Informe sobre la

situación del servicio civil en América Latina”. Koldo Echebarría Ed. BID. Diálogo Regional

de Política. Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública. Departamento de

Integración y Programas Regionales. Departamento de Desarrollo Sostenible. Washington,

DC

Lambertini, G. y Silva, Ernesto M. (2009) “Perfeccionamiento del SADP”. Taller Consorcio

Reforma del Estado. 25 de marzo. Chile.

Lavanderos (2006) “Análisis y propuesta para la elaboración de perfil directivo chileno. Etapa

II”. Revista Centroamericana de Administración Pública (50-51): 79-102. Documento

51

presentado en el XIII Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y

República Dominicana: “Globalización, Buen Gobierno y Función Pública”, realizado del 27

al 29 de setiembre del 2006, en Guatemala, República de Guatemala, y organizado por el

Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y la Oficina Nacional de Servicio

Civil, ONSEC, de la Presidencia de la República de Guatemala.

Libertad y Desarrollo (2008) “Sistema de Alta Dirección Pública: camino recorrido y por

recorrer”. Temas Públicos. N° 880. 1 de Agosto. Chile.

Longo, Francisco (2002) “Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de

servicio civil”. Documentos de la Tercera Reunión de la Red de Gestión Pública y

Transparencia, Washington DC, Noviembre 14-15. Web BID.

Pérez Arteaga, Lorena (2008) “El modelo y la estrategia de fortalecimiento en gestión

estratégica de personas para el sector público chileno”. XIII Congreso Internacional del

CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina,

4-7 Noviembre.

Pérez Arteaga, Lorena (sin fecha) “Orientaciones y Principios de la aplicación del CBPL: el

camino hacia la excelencia institucional”. Subdirección de Desarrollo de las Personas.

Dirección Nacional del Servicio Civil. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile.

Pérez Fuentes, Rossana (2008) “La profesionalización de la administración pública

moderna: concursos e incentivos para atraer y retener personas en el sector público

chileno”. Dirección Nacional del Servicio Civil. Simposio Internacional “Gestión y Desarrollo

de las Personas Para la Modernización del Servicio Civil en Paraguay”. Asunción, Paraguay,

noviembre.

Pérez Fuentes, Rossana (2008a) “La profesionalización del liderazgo en el sector público: el

caso chileno”. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la

Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 - 7 Noviembre.

Pérez Yoma, Edmundo (2008) “El Estado que Chile necesita”. ICARE. Ministerio del Interior.

Gobierno de Chile. ICARE. 8 de abril.

Piñera, Sebastián (2008) “Modernización del Estado: Una Revolución Necesaria y Urgente”.

Fundación Futuro. Septiembre.

Prensa ANEF (2006) “La ANEF y la reforma al sistema previsional chileno”. Agrupación

Nacional de Empleados Fiscales. Santiago de Chile, Abril. Sitio web ANEF. Consulta julio

2009.

Prensa ANEF (2008) “Por primera vez los empleados a contrata superan al personal de

planta”. Agrupación Nacional de Empleados Fiscales. 30 de diciembre. Sitio web ANEF.

Consulta julio 2009.

Prensa ANEF (2009) “Premio a la excelencia 2009”. Agrupación Nacional de Empleados

Fiscales. Nota de Claudio Pérez Orrego. Sitio web ANEF. Consulta julio 2009.

Quintana Meléndez, Rodrigo (2008) “Evaluación de Avance Programa de Fortalecimiento de

la Dirección Nacional de Servicio Civil (CH-L 1008). Dirección Nacional del Servicio Civil.

Gobiernos de Chile. Julio.

Ramírez Alujas, Álvaro (2007) “Hacia un modelo de excelencia en alta dirección y gestión de

personas para el sector público: la experiencia de la Dirección Nacional del Servicio Civil de

52

Chile”. XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la

Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 oct. - 2 noviembre.

Ramírez Alujas, Álvaro V. (2008) “Estrategia de fortalecimiento de Altos Directivos Públicos

y gestión de personas en Chile: el proyecto Comunidad en Servicio Civil”. XIII Congreso

Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos

Aires, Argentina, 4-7 Noviembre.

Ramírez Alujas, Álvaro V. (2008a) “Formación de excelencia en gestión estratégica de

recursos humanos en Chile: el Diploma en Gestión de Personas para el Sector Público”. XIII

Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración

Pública, Buenos Aires, Argentina, 4-7 Noviembre.

Santiago Consultores (2006) “Estudio de remuneraciones de directivos de primer y segundo

nivel jerárquico del sector privado asimilados a cargos de altos directivos públicos”.

Realizado por Santiago Consultores para la Dirección Nacional del Servicio Civil (mimeo).

Mayo. Chile.

Soto Roy, Álvaro (2008) “Desafíos de formación para los directivos de gestión de personas

en el sector público”. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y

de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 - 7 Noviembre.

Normativa

Decreto Nº 1229. 1992. Ministerio del Interior. Reglamento General de Calificaciones.

Decreto Nº 1825. 1998. Ministerio del Interior. Reglamento General de Calificaciones del

personal afecto al Estatuto Administrativo.

Decreto Nº 69/04. Reglamento sobre Concursos del Estatuto. 14 de agosto de 2004.

Ley 18.575. Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del

Estado. 12 de Noviembre de 1986.

Ley 18.834. Aprueba el Estatuto Administrativo de los Funcionarios del Estado. 23 de

Septiembre de 1989.

Ley 19.296. Establece normas sobre asociaciones de funcionarios de la Administración del

Estado. 14 de marzo de 1994.

Ley 19.345. Dispone aplicación de la Ley Nº 16.744 sobre seguro social contra riesgos de

accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, a trabajadores del sector público que

señala. 26 de Octubre de 1994.

Ley 19.475. Modifica Ley Nº 19.296 sobre asociaciones de funcionarios. 4 de octubre de 1996.

Ley 19.518. Fija nuevo estatuto de capacitación y empleo.3 de septiembre de 1997.

Ley 19.553. Concede asignación de modernización y otros beneficios. 4 de febrero de 1998.

Ley 19.554. Concede bono especial a profesionales funcionarios y becarios que indica, de la

ley 15.076. 31 de enero de 1998.

Ley 19.618. Complementa la Ley 19.553 que concedió una asignación de modernización y

otros beneficios a los funcionarios del Estado. 4 de agosto de 1999.

53

Ley 19.653. Ley sobre Probidad Administrativa aplicable de los Órganos de la

Administración del Estado. 14 de Diciembre de 1999.

Ley 19.863. Sobre remuneraciones. 6 de febrero de 2003.

Ley 19.880. Establece plazos para el procedimiento administrativo y regula el silencio administrativo. 29-05-2003.

Ley 19.882. Regula nueva política de personal a los funcionarios públicos que indica (ley de nuevo trato). 23 de junio de 2003.

Ley 19.886. Bases sobre contratos administrativos de suministro y prestación de servicios (ley de compras públicas). 30 de julio de 2003.

Ley 19.896. Establece normas sobre la administración presupuestaria y de personal. 3 de

septiembre de 2003

Ley 20.005 Tipifica y sanciona el acoso sexual. 08-03-2005.

Ley 20.212 (Ley ANEF) modifica las leyes N° 19.553, Nº 19.882, y otros cuerpos legales, con el objeto de incentivar el desempeño de funcionarios publicos. 27-08-2007

Ley Nº 20.233, publicada el 6 de diciembre de 2007. Reajusta las remuneraciones del sector público en 6,9 %, concede aguinaldos de Navidad y Fiestas Patrias, incrementa las asignaciones familiar y maternal, el bono de escolaridad y otros beneficios para los empleados públicos y el sector pasivo.

Ley 20.305 (Bono Post Laboral) 05-12-2008.

Ley N° 20.313 que otorga un reajuste de 10 % de remuneraciones a los trabajadores del Sector Público.

Entrevistas realizadas

Entrevistas telefónicas

Entrevistas de una hora de duración, administradas por Mercedes Iacoviello y Paula Amaya.

Nombre Cargo Institución

Patricia Ibáñez Subdirectora de Alta Dirección Pública.

DNSC

Fabián Pérez Jefe de la División de Gestión Interna

DNSC

Lorena Pérez Arteaga

Subdirectora de Desarrollo de las Personas

DNSC

Reunión inicial

Reunión presencial con la Directora Nacional del Servicio Civil, Rossana Pérez Fuentes y

todo su equipo directivo. Actividad de dos horas de duración conducida por Mercedes

Iacoviello y Paula Amaya.

Entrevistas Individuales

Nombre

Cargo Institución

Perez, Rossana

Directora Servicio Civil DNSC

54

George-Nascimento, Mariana

Secretaria Técnica CADP. DNSC

Madrid, Raúl Comunicaciones DNSC

Riffo, Rodrigo

DNSC

Carolina Aguillera Leyton Sub- rogante de Subdirección Desarrollo de las Personas.

DNSC

Silva Durán, Francisco

División Jurídica DNSC

Ibañez Crino, Patricia

Subdirección de Alta Dirección Pública DNSC

Santander Marcos

Jefe del Área de Comunicaciones. DNSC

Jorquera, Bernardo

Vicepresidente ANEF

Hugo Marchant Guzmán

Subdirección de Desarrollo de las Personas DNSC

Vera Silva Pamela

Subdirección de Alta Dirección Pública DNSC

Pliscoff Varas, Cristian

Coordinador Académico INAP

Arancibia Vásquez, Enrique

Jefe de Sector Institucional Laboral DIPRES

Pardo, Carlos

Jefe Departamento DIPRES

Paris, Enrique

Subdirector DIPRES

Waissbluth, Mario

Consejero CADP

Listado de participantes del Taller de Diagnóstico del Servicio Civil Chileno

Actividad presencial de dos horas de duración, conducida por Mercedes Iacoviello

Nombre Área Institución

Gabriela Pantoja Recursos Humanos DNSC

Fernanda Reyes Administración y Finanzas DNSC

J. Ignacio Bravo Unidad de Procesos DNSC

Gabriela Ceballos Tesorería Programa BID DNSC

Pamela Vera Subdirección Fortalecimiento ADP

DNSC

Margarita Meneces Subdirección Desarrollo de las Personas

DNSC

Roberto Aguayo Área Informática DNSC

Matías Uribe Subdirección Fortalecimiento ADP

DNSC

Marcela Barrales Subdirección Desarrollo de las Personas

DNSC

Hugo Marchand Subdirección Desarrollo de las Personas

DNSC

55

Abreviaturas

AFP Administradoras de Fondos de Pensiones

ANEF Agrupación Nacional de Empleados Fiscales

APN Administración Pública Nacional

BGI Balance de Gestión Integral

BID Banco Interamericano de Desarrollo

CADP Consejo de la Alta Dirección Pública

CUT Central Unitaria de Trabajadores

DIPRES Dirección de Presupuesto

DNSC Dirección Nacional de Servicio Civil

DRP Diálogo Regional de Políticas

EA Estatuto Administrativo

FONASA Fondo Nacional de Salud

GRH Gestión Recursos Humanos

ISAPRE Instituciones de Salud Previsional

LNTL Ley del Nuevo Trato Laboral

MINEDUC Ministerio de Educación

MOP Ministerio de Obras Públicas

OT Organización del Trabajo

PMG Programa de Mejoramiento de Gestión

RH Recursos Humanos

SADP Sistema Alta Dirección Pública

SEGPRES Secretaría General de la Presidencia

SENCE Servicio Nacional de Capacitación y Empleo

SIAPER Sistema de Información de Personal de la Administración Pública

56

SIGFE Sistema de Información para la Gestión Financiera del Estado

URH Unidades de Recursos Humanos

Sitios web consultados

ANEF (Agrupación Nacional de

Empleados Fiscales

http://www.anef.cl/

Banco Central de Chile http://www.bcentral.cl/index.htm

BBC Mundo

http://www.bbc.co.uk/mundo/index.shtml

Biblioteca del Congreso Nacional

de Chile

http://www.bcn.cl/

BID – Chile

http://www.iadb.org/countries/home.cfm?id_country=CH&Lan

guage=Spanish

Capítulo Chileno de

Transparencia Internacional

http://www.chiletransparente.cl

Centro de Estudios Públicos http://www.cepchile.cl

CEPAL http://www.eclac.cl

CLAD www.clad.org.ve

Consorcio para la Reforma del

Estado

http://www.reformadelestado.cl/

DIPRES

http://www.dipres.cl

DNSC

http://www.serviciocivil.cl/

Eduardo Frei http://www.efrei.cl/l

Gobierno de Chile http://www.gobiernodechile.cl

Jorge Arrate http://arrate2009.cl/

Instituto Libertad http://www.institutolibertad.cl/

Instituto Nacional de Estadísticas http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/home.php

Mario Waissbluth http://www.mariowaissbluth.com/

Ministerio de Economía http://www.economia.cl/1540/channel.html

Modernización del Estado http://www.modernizacion.cl

Sebastián Piñera www.sebastianpinera.cl

Servicio Nacional de Capacitación

y Empleo

http://www.sence.cl

57

SIGFE

http://sigfe.sigfe.cl/

Sistema de Capacitación del

Sector Público

www.sispubli.cl

Sistema Informático de evaluación del desempeño de personas

http://sedp.dnsc.gob.cl/