evaluación de imagen y gestión de la comunicación

Evaluación de imagen y gestión de la comunicación / Estudio de caso 1

Evaluación de imagen y gestión de la comunicación

Estudio de caso

Proyecto: “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para Investigación en Políticas Públicas”

Septiembre 2014

Con la colaboración de

Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas (ILAIPP)www.ilaipp.org

Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico Social (FUSADES)www.fusades.org

Estudio de casoEvaluación de imagen y gestión de la comunicación

Autor (FUSADES)René Hernándes González - Director de Comunicaciones

Diseño y acompañamiento metodológicoEnrique Mendizabal - On Think Thank

Dirección del proyecto (Grupo FARO)Orazio Bellettini – Coordinador GeneralCecilia Lincango Flores – Coordinadora Técnica

Corrección de texto y estilo (Grupo FARO)Cecilia Lincango Flores

EditorGrupo FARO Gregorio Bobadilla N38-88 y Granda CentenoTeléfonos: 2456-369 / 2456-367www.grupofaro.orgQuito - Ecuador

ISBN 978-9942-956-16-3

Septiembre 2014

El presente trabajo y publicación es el resultado de la consultoría para Fortalecimiento Organizacional de los centros ILAIPP, a través del cuál se obtuvo los aprendizajes y lecciones de 10 estudios de caso de los centros integrantes de ILAIPP que se desarrolló en el marco del proyecto “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para investigación en Políticas Públicas”, mediante subvención No. 107740-001 del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC, Canadá), bajo iniciativa Think Tank (TTI).

Las opiniones vertidas en esta obra son de exclusiva responsabilidad del (de la) autor(a) o autores y no reflejan los puntos de vista de las instituciones que conforma la ILAIPP, ni de su Comité Ejecutivo, ni del IDRC o su Consejo de Gobernadores, ni de la TTI.

Evaluación de imagen y gestión de la comunicación

Estudio de caso

Proyecto: “Fortaleciendo la Iniciativa Latinoamericana para Investigación en Políticas Públicas”

1. INTRODUCCIÓN 6 1.1. La Organización 62. SITUACIÓN A LA QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN 7 2.1 Situación o problemática 7 2.2 La oportunidad y el reto 8 2.3 Justificación 83. SOLUCIÓN O DECISIÓN DE REFORMA 9 3.1 La reforma 9 3.2 Implementación de la solución/reforma 104. RESULTADOS 125. LECCIONES 146. RECOMENDACIONES 15

ÍNDICE

Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico Social (FUSADES)6

1.1 La OrganizaciónLa Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económi-co y Social (FUSADES) es un centro de pensamiento y desarrollo con más de 30 años de experiencia cuya mi-sión es promover el desarrollo económico y social de los salvadoreños mediante el desarrollo sostenible, bajo un sistema democrático y de libertades individuales.

Desde su fundación, la institución ha sido un actor prin-cipal y un referente en temas económicos, sociales, le-gales y políticos, siendo un activo impulsor de políticas públicas y propuestas de solución a los principales pro-blemas que el país ha enfrentado en su camino hacia el

desarrollo de sus habitantes. Al mismo tiempo, ha sido un efectivo implementador de programas de desarrollo en áreas clave como el apoyo al emprendedurismo y el fomento de la pequeña empresa, la promoción de la inversión, gestión de la calidad y combate a la pobreza extrema con comunidades en riesgo.

La solidez y rigurosidad de sus estudios, la calidad de su recurso humano así como el prestigio de su mem-bresía han sido los pilares fundacionales que le han permitido figurar con liderazgo en la vida nacional de El Salvador como un centro de pensamiento serio y re-levante.

1. INTRODUCCIÓN


2.1 Situación o problemáticaA pesar de ser una institución con alta credibilidad, una excelente reputación y liderazgo dentro de la sociedad salvadoreña e internacionalmente, era tiempo de hacer un alto en el camino y evaluar cómo estaba comunicándose y cómo estaba siendo percibido por las audiencias. Es muy peligroso cuando todo “funciona bien” caer en un estado de comodidad que no permita avanzar hacia nuevas opor-tunidades, o poder visualizar nuevas tendencias y ame-nazas, las cuales pueden afectar a la organización si se queda estática. No necesariamente algo debe estar roto para poder arreglarlo, modificarlo y sacarle el mejor pro-vecho posible, Asimismo, el conocer las percepciones de sus stakeholders son el punto de partida de una estrategia que funcione, con acciones a corto, mediano y largo plazo.

FUSADES contaba hasta el 2009 con un departamento de comunicaciones que funcionaba efectivamente como un gabinete de prensa, con un rango de acción casi exclusi-vamente dedicado a la relación con medios informativos.

Su presencia en internet constaba de un sitio web estático con información básica extensa y lenguaje complicado. No existía una estrategia en redes sociales y cada departa-mento poseía, o no, su propio perfil el cual era mal mane-jado.

El departamento de comunicaciones no participaba en la planificación de la comunicación de los departamentos ni en la estrategia institucional, más que como una oficina ejecutora de las acciones solicitadas por los investigado-res, Dirección Ejecutiva o Junta Directiva.

Tampoco existía un acompañamiento sistemático de parte de los expertos en comunicaciones a los voceros institu-cionales, en el caso de FUSADES, a los casi 25 especialis-tas y autoridades designados en momentos requeridos, de ser portavoces de los mensajes de la Fundación. No había un programa de capacitación de voceros o un “coaching” previo y revisión de mensajes a la hora de enfrentar entre-vistas con periodistas.

Una de las observaciones que siempre ha recibido FUSADES es que el lenguaje utilizado, tanto en sus documentos como en sus intervenciones públicas, es demasiado técnico, elevado, para una élite de pensa-miento que no es el común del ciudadano. A pesar de ser información sumamente importante y útil, las perso-nas no podían saber cómo ésta les afectaba o por qué estos temas deben ser importantes también para ellos y sus vidas.

Estos cambios también afrontaban el reto de permear den-tro de una cultura sólida pero rígida, donde los cambios organizacionales y de paradigmas hacia nuevas propues-tas debían contar con una inteligente estrategia de interio-rización para ser aceptadas, por lo que los cambios debían suceder a mediano plazo, con irrupciones espaciadas.

Externamente, el país había entrado también en momen-tos de incertidumbre política, pues gracias a la enorme polarización que aun sufre El Salvador se visualizaba que las propuestas de centros de pensamiento independientes no iban a lograr el impacto deseado en los tomadores de decisión por sobre las agendas político-partidarias, por lo que los métodos de incidencia debían ser revisados.

2. SITUACIÓN A LA QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN


2.2 La oportunidad y el retoLa Junta Directiva detectó la oportunidad de efectuar una evaluación de la imagen de la fundación y la gestión de su comunicación, a través de una investigación y propuesta por parte de consultores externos. La fundación tiene una excelente relación de muchos años con la Universidad de Salamanca, España, con quienes se conversó la posibili-dad de poder realizar un estudio y propuestas para mejorar las comunicaciones de FUSADES. Es así como en 2008 encargó un estudio a expertos de la Facultad de Comu-nicaciones de dicha Universidad, quienes realizaron una auditoría de imagen y un diagnóstico de comunicación.

La investigación inicial arrojaría datos importantes para poder plantear acciones que permitieran potenciar las ca-pacidades, responsabilidades, alcance y nivel del depar-tamento de comunicaciones. Estas acciones buscaban poder enfrentar los avances tecnológicos, la sofisticación de las audiencias y nuevos retos para toda institución que busque promover sus ideas y propuestas a una sociedad cambiante y dinámica, dentro y fuera del país. Al centro de los cambios generados en la comunicación de FUSADES estuvo un cambio de actitud de miembros de su Junta Di-rectiva hacia ésta, tomando la decisión de brindarle la im-portancia necesaria y aceptándola como el eje estratégico clave para la incidencia. Pasó de ser una oficina de apoyo logístico a una dirección influyente en la toma de decisio-nes y la agenda de investigación.

El apoyo inicial de la Junta Directiva fue unánime, así como de los directores de departamento, Pero este apoyo se puso a prueba con el tiempo, pues FUSADES había man-tenido una cultura organizacional sumamente rígida y con pocas variaciones en muchos años, por lo que generar cambios en la manera de pensar y actuar generó barreras sobre todo entre los analistas que tenían más tiempo (has-ta décadas) de pertenecer a la Fundación. El apoyo de la presidencia a partir de 2011 fue fundamental, pues asumió un nuevo funcionario con un esquema mental sumamente

abierto y accesible a nuevas propuestas y soluciones.

Asimismo, un nuevo Director Ejecutivo inició labores en enero de 2013, cuya consigna ha sido la renovación de los métodos y sistemas para optimizar, hacer más eficiente y revolucionar a una institución con 30 años de hacer las co-sas de la misma manera.

2.3 JustificaciónLa reforma se ve justificada por los siguientes argumentos, entre otros:

• Las comunicaciones no deben estar al final de la cadena de producción de las políticas públicas sino desde la génesis de las ideas. Su rol es esencialmen-te estratégico y son la herramienta de incidencia más valiosa que tiene una organización.

• Invertir en comunicaciones no es un gasto, es una idea inteligente si lo que se busca al final es incidir. Incidencia = comunicación.

• No hay mejor vocero para una propuesta de política pública que el propio autor de la misma. Un portavoz capacitado y entrenado puede manejar mejor que na-die los mensajes que se quiere trasladar, y al mismo tiempo reconocerá la importancia de saber comunicar y producir en función de esto.

• Tan importante como lo que se publica es quién lo pu-blica: la reputación de su organización debe poseer una estrategia fuerte y coherente, pues del buen nom-bre e imagen del centro de pensamiento dependerá el nivel de atención que reciba de medios, stakeholders y público en general.

• Es importante hacer mediciones periódicas de la re-putación de su organización. El impacto que desean está íntimamente ligado a esta percepción por parte de los públicos de interés.


3. SOLUCIÓN O DECISIÓN DE REFORMA

3.1 La reforma o (sulución elegida)La Junta Directiva de FUSADES decidió realizar una serie de cambios en el departamento de comunicaciones, ini-ciando por otorgándole un nivel de Dirección. Para este reto fue contratado un nuevo ejecutivo, a quien se le otorgó el mismo grado jerárquico que los demás encargados de los departamentos de investigación.

El nuevo titular recibió el apoyo del Director Ejecutivo para replantear la organización del departamento, su rol y res-ponsabilidades, tomando como base el estudio de la Uni-versidad de Salamanca y las recomendaciones propuestas en el plan que fue diseñado como parte de su consultoría.

El nuevo Director de Comunicaciones se planteó un plan de 5 años que generaría los cambios y capacidades ne-cesarias para elevar las competencias de la Dirección de Comunicaciones. Uno de los principales desafíos era po-der modificar algunos paradigmas internos sobre la comu-nicación en una institución sumamente rígida, tradicional y burocrática, y darle a la comunicación la influencia que debía tener en la operación de la Fundación para lograr los mejores resultados y lograr alcanzar las expectativas de una decisión tan comprometedora.

Entre las áreas a trabajar estaban:

• Reestructuración funcional del equipo de comunica-ciones

• Rediseño del sitio Web• Creación de una estrategia en redes sociales• Fortalecimiento de las vocerías• Comunicación interna• Nuevos medios y nuevas audiencias• Fortalecimiento de relaciones con prensa

El plan ha sido implementado a lo largo de cinco años, con modificaciones según las circunstancias externas e inter-nas requeridas, pero manteniendo premisas básicas de apertura, estrategia, eficiencia e incidencia.

En 2010, con la llegada del apoyo de IDRC a través del Think Tank Initiative, se logró adelantar una de los principa-les componentes del plan, solicitando como parte del for-talecimiento de las capacidades y recursos, la inversión en un estudio de audiovisuales y la asesoría en producción de vídeos. La llegada de este programa de apoyo fue un espaldarazo oportuno a los cambios planificados, y apoyó para asumir con mayor fuerza los cambios, y sobre todo, para ayudar a financiarlos.


AÑO ACCIÓN Cambio /producto

2009

• Entrega de Estudio y Plan de Comu-nicaciones (Junta Directiva y Universi-dad de Salamanca)

• Contratación de nuevo Director de Co-municaciones (Junta Directiva)

• Aplicación de Plan de Cinco años, con refor-mas estructurales sobre el rol protagónico de la comunicación en las decisiones de la Fundación

• Evolución de Departamento a Dirección de Comunicaciones. Mismo nivel jerárquico que los Directores de Departamento, con partici-pación en espacios de decisión y consultivos para Junta Directiva

2010

• Reestructuración del departamento y diseño del plan de cinco años (Director de Comunicaciones)

• Implementación de plan de capacita-ción permanente de voceros (Dirección de Comunicaciones)

• Plan de cinco años y nuevo organigrama fun-cional para echarlo a andar

• Plan de capacitaciones semestrales en ma-nejo de entrevistas, desempeño en medios y oratoria

3.2 Implementación de la solución/reformaA continuación se presenta el cronograma de implementación:

Tabla 1: Cronograma de implementación

2011

• Social Media School para los voceros institucionales (Asesores externos en Social Media)

• Fusades Media Center inicia operacio-nes (TTI y Dirección de Comunicacio-nes)

• Diseño e implementación de estrategia en redes sociales (Community Mana-ger)

• Implementación del Comité de Comu-nicaciones (Director de Comunicacio-nes)

• Voceros activos en Twitter y Facebook. Ma-yor comprensión del impacto de la comunica-ción en redes sociales

• Producciones propias de audiovisuales, ca-nal propio de TV en Youtube y apoyo a me-dios del interior con notas en vídeo

• Conversaciones constantes y permanen-tes con la comunidad de seguidores de FUSADES. Impulso de publicaciones y te-mas

• Espacio semanal de revisión de la estrategia institucional así como abordaje de temas de interés para la agenda de investigación. Ac-tualización en temas mediáticos y sinergias entre departamentos

2012

• Rediseño de sitio web con enfoque en actividades y producción audiovisual (Consultor externo especialista en si-tios web)

• Sitio web más dinámico, enfocado lo que FUSADES hace no en lo que es. Menos es-tático y más cambiante para asegurar más visitas recurrentes


AÑO ACCIÓN Cambio /producto

2013

• Proyecto Fusades Abierto (Dirección Ejecutiva y Dirección de Comunicacio-nes)

• Comunicación a través de Infográficos (Diseñadora Gráfica externa – joven)

• Cambio de Logotipo y homogenización de la producción (Consultores externos en Branding e Imagen Corporativa)

• Filosofía de acercamiento a audiencias no tradicionales: jóvenes y el interior del país.

• Nuevas herramientas para simplificar el men-saje y ser relevante para audiencias jóvenes.

• Orden en la comunicación, coherencia y sim-plificación de las publicaciones. Actualiza-ción a una imagen más limpia y moderna

2014

• Rediseño de sitio web por áreas de investigación (Consultor externo espe-cialista en sitios web)

• Grupo de Análisis Joven (Director de Comunicaciones)

• Comité Estratégico de Comunicación (Director Ejecutivo y Director de Comu-nicaciones)

• Diseño de método de Monitoreo y Eva-luación del impacto (CIPPEC, Direc-ción de Comunicaciones)

• Inicio de la evolución de la investigación de FUSADES hacia áreas de investigación y te-mas de estudio. Fomento de la colaboración entre departamentos

• Focus Group permanente para ayudar a sim-plificar la comunicación: forma y contenido

• Espacio de atención inmediata a temas estra-tégicos coyunturales, que están fuera del plan de trabajo, pero son relevantes y urgentes

• Sistema de Monitoreo del desempeño y eva-luación del impacto del trabajo de FUSADES y su incidencia, que aporte a la toma de deci-siones y agenda de investigación


4. RESULTADOS

Los resultados de la implementación de las acciones dentro del plan de cinco años ha permitido a la Funda-ción evolucionar en su comunicación logrando:

• Relevancia de las comunicaciones en la toma de decisiones de la Fundación e influencia en la agen-da de investigación.

• Conciencia en los investigadores sobre la impor-tancia de la comunicación estratégica en su trabajo y la planeación de la misma para la incidencia.

• Voceros capacitados en todas las diferentes disci-plinas de estudio

• Desarrollo de relaciones con nuevos públicos tales como los jóvenes (universitarios y profesionales), medios del interior del país y salvadoreños en el exterior.

• Presencia constante, interacción y buen número de seguidores en redes sociales

• Imagen institucional coherente y adecuada, moder-na y amigable.

• Uniformidad en las publicaciones de la Fundación

• Nuevas herramientas de comunicación para nue-vas audiencias y nuevas tecnologías

• Sistema de Monitoreo y Evaluación del desempeño y el impacto

• El resultado inesperado que más impactó fue la re-nuencia al cambio. Es un factor humano que está bastante arraigado y no son muchos quienes pue-den llevar el discurso a la práctica en este tema. Es importante ser perseverante para no desistir a la primera, y ser sumamente estratégico en la im-plementación, tomando como principal aliado al tiempo.

Algunos de los proyectos o actividades que han sido protagonistas de los grandes cambios en la comunica-ción han sido:

a. Comité de Comunicaciones (ahora Comité Estra-tégico de Comunicaciones). A partir de 2011, con el apoyo de la Dirección Ejecutiva se implementó una reunión semanal para revisar la estrategia de comunicación institucional, acciones clave dentro de la misma desde los departamentos, propuestas temáticas, sinergias entre departamentos, oportu-nidades y amenazas en la agenda mediática así como cualquier tema de interés estratégico para la fundación. En esta participan el Presidente, Vice-presidente, Director Ejecutivo y Directores de de-partamento de FUSADES, y es coordinada por el Director de Comunicaciones.

b. Social Media School y Estrategia en Redes So-ciales. Se impartió una serie de cursos y recu-


rrentes actualizaciones para investigadores en las redes sociales, cuáles son, para qué sirven, cómo lograr la efectiva participación de ellos dentro de éstas. Asimismo, se ha rediseñado el sitio web de FUSADES en dos ocasiones. En 2012 fue enfocán-dolo más en qué actividades hacemos (noticias) y menos en quiénes somos (brochure). En 2014 se está terminando el proceso de visualizar el trabajo de FUSADES por medio de los temas que investi-ga (Áreas de Investigación), ya que previamente se priorizaba el origen de las publicaciones desde los Departamentos (disciplinas).

c. Fusades Media Center. Evolucionamos hacia el lenguaje audiovisual con dos objetivos: traducir el lenguaje de FUSADES a vídeo para alcanzar más audiencias en redes sociales y producir materiales para medios de comunicación del interior del país quienes no siempre pueden llegar a los eventos y convocatorias de la Fundación.

d. Fusades Abierto. Más que un proyecto, fue una

filosofía adoptada con la llegada de un nuevo Di-rector Ejecutivo en 2013, y entre las acciones que materializan esta actitud de apertura y transparen-cia están convenios con universidades para reali-zar intercambios de estudiantes e investigadores, creación de nuevas herramientas para jóvenes como los infográficos con el apoyo de un Grupo de Análisis Joven, un focus group permanente de uni-versitarios y profesionales jóvenes que permite co-nocer la mejor manera de poder comunicarse con nuevas generaciones de salvadoreños, en forma y contenido.

e. Monitoreo & Evaluación. Gracias al apoyo del PEC Project de TTI, gestionado en 2013, se ha lo-grado diseñar por primera vez un sistema de moni-toreo y evaluación del impacto y gestión del trabajo de FUSADES. Este sistema ha iniciado a medir índices en 2013 y se está perfeccionado para po-der ser una herramienta de evaluación que aporte a la toma de decisiones a nivel institucional y de las áreas de investigación.


• Tan importante como producir estudios de algo nivel académico, rigurosos y de alta calidad, es tener en mente que eventualmente van a ser comunicados y debemos pensar en cómo los resultados del análisis y las propuestas van a afectar al ciudadano.

• La incidencia no es una ciencia perfecta, debe con-tener estrategia, consistencia, apertura, coherencia, constancia y sobre todo, paciencia.

• Para implementar cambios a la cultura organizacional se debe trabajar de manera gradual y sostenida, ha-ciendo las transiciones a nuevos métodos, una expe-riencia lo menos traumática posible.

• El apoyo de la Junta Directiva y del Director Ejecutivo desde el inicio de la gestión de cambios fue funda-mental para lograr el éxito en cada paso que se tomó.

• Algo no tiene necesariamente que estar roto para que pueda ser arreglado. Muchas veces nos resistimos al cambio por costumbre, pero esto es el peor enemigo de la evolución. La comodidad del hábito no permite a las organizaciones dinamizarse y responder a las exigencias de nuevas y más sofisticadas audiencias. “Benditos los flexibles pues no se romperán a la hora de ser doblados”.

5. LECCIONES


• Es necesario evaluar el trabajo de las unidades de comunicaciones de los centros de pensamiento a través de estudios como la auditoría de imagen y el diagnóstico de comunicación. La visión objetiva de terceros con conocimientos y metodologías compe-tentes, como fue el caso de la Universidad de Sala-manca, pueden ser de mucho valor.

• FUSADES estaba comprometida con la necesidad de avanzar y evolucionar en comunicaciones. Aun-que los cambios no se dieron de manera inmediata, se dio un compás de espera a su implementación. Evidencia de este compromiso fue la solicitud de fondos y acompañamiento a TTI para las actividades clave dentro del plan de comunicaciones.

• Es recomendable también acciones de acompa-ñamiento de gestión del cambio dentro de las insti-tuciones. La comunicación interna es fundamental y la anuencia del staff para asumir nuevos para-digmas y reaprender algunos métodos, debe ser

un prerrequisito para la activación de planes como éste.

• FUSADES debe continuar en la ruta del cambio, pero dando espacio y tiempo para que las modifi-caciones den resultado de acuerdo a objetivos bien planteados y definidos. Otro peligro es continuar modificando sin tener un plan de monitoreo y evalua-ción con plazos de tiempo definidos. Se puede caer en una espiral de cambios que no permita detenerse cuando es prudente.

• Es recomendable para donantes que quieran invertir en la capacidad de comunicación de un centro de pensamiento que lo hagan pensando en el largo pla-zo y el compromiso de su Junta Directiva a acompa-ñar ese cambio con recursos propios si es necesario. Comunicación es una inversión altamente rentable. Recordemos que un buen Think Tank es tan bueno como su reputación, la cual se construye exclusiva-mente a través de la comunicación estratégica.

6. RECOMENDACIONES

Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico Social (FUSADES)16 Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico Social (FUSADES)16

Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas ILAIPP

La iniciativa Think tank (TTI, por sus siglas en inglés) es un programa iniciado en el 2008, administrado por el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (Internacional Development Research Centre, IDRC) de Canadá y auspiciado por IDRC y múltiples donantes, cuyo objetivo es apoyar a centros de investigación de políticas públicas en la mejora de la calidad de su investigación, sus actividades de comunicación e incidencia y sus estruc-

Asia del Sur y Latinoamérica.

EnLatinoamérica, a partir del 2010 TTI apoya doce centros, cuatro de ellos localizados en Centro América y ocho en Sur América. Luego de dos años de participación en la iniciativa, incluyendo encuentros presenciales y virtuales que han permitido el intercambio de experiencias valiosas para el quehacer de los Think Tanks, así como reconoci-miento mutuo, los representantes de los centros participantes acordaron la conformación de una red de trabajo que denominaron la Iniciativa Latinoamericana de Investigación para las Políticas Públicas (ILAIPP).

La ILAIPP tiene el objetivo de generar conocimiento para enriquecer y tener incidencia en el debate sobre las políticas públicas y el desarrollo de América Latina. En este contexto, busca promover nuevas ideas que, sustenta-das en investigaciones, se orienten a promover cambios en la situación económica, política y social de la región latinoamericana y otras regiones del mundo.

Es un esfuerzo de colaboración que se nutre de la diversidad de conocimientos y experiencias de centros de inves-tigación ubicados en países de diferentes características; y representa un espacio de intercambio y discusión sobre las mismas.

La Iniciativa buscará compartir experiencias de América Latina con otras regiones del mundo y contribuir así con una perspectiva latinoamericana de desafíos globales.

Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico Social (FUSADES)

común, teniendo como razón de ser y de gestión a la persona humana. Su estrategia de trabajo consiste en promover propuestas de políticas públicas en los campos económico, social, legal e institucional, las cuales se presentan a la sociedad salvadoreña. Su objetivo fundamental es desarrollar toda clase de actividades que tiendan a fomentar la seguri-dad y el bienestar económico, social, intelectual y físico de los habitantes de El Salvador, bajo los lineamientos de un sistema democrático y de libertades económicas e individuales.

evaluación de imagen y gestión de la comunicación

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