etica en las organizaciones construyendo confianzas

7/22/2019 Etica en Las Organizaciones Construyendo Confianzas

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tica en las organizaciones

Construyendo confianza


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Crculo de la racionalidad tica

PERSONA

ENTORNO

ORG

AN

IZACIN

TICA:construyendoCONFIANZA



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Construyendo confianza

Manuel GuillnProfesor titular de Organizacin de Empresas

Universidad de Valencia


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Manuel Guilln Parra

tica en las organizaciones. Construyendo confianza

PEARSON EDUCACIN, S.A., Madrid, 2006

ISBN-10: 84-205-4622-4

ISBN-13: 97-84-205-4622-3MATERIA: tica 17

Formato 170 3 240 mm Pginas: 384

Datos de catalogacin bibliogrfica

Todos los derechos reservados.Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la Ley, cualquier forma de reproduccin,distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar conautorizacin de los titulares de propiedad intelectual. La infraccin de los derechosmencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270y sgts. Cdigo Penal).

DERECHOS RESERVADOS 2006 por PEARSON EDUCACIN, S. A.

Ribera del Loira, 2828042 Madrid (Espaa)

Manuel Guilln Parra

tica en las organizaciones. Construyendo confianza

ISBN-10: 84-205-4622-4

ISBN-13: 84-205-4622-3

Depsito Legal: M. 27.358-2006

ltima reimpresin: 2006Equipo editorial:

Editor: Juan Luis PosadasTcnico editorial: Elena Bazaco

Equipo de produccin:

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Diseo de cubierta: Equipo de diseo de Pearson Educacin, S.A.

Composicin: COPIBOOK, S.L.


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A mi madre, por tantas cosas...


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Contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

A quin se dirige este libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX

Caractersticas del texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXIII

PRIMERA PARTE. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Captulo 1 . tica en el mundo de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.1. Qu se entiende por tica. Unas cuantas aclaraciones . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2. Lo que no es la tica en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.3. tica organizacional y otros campos del saber. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.4. La tica en las organizaciones: construyendo confianza . . . . . . . . . . . . . . . 111.5. Por qu estudiar tica en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.6. Algunas paradojas de la tica en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.7. Estructura del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

SEGUNDA PARTE. NIVEL MICRO-ORGANIZACIONAL:TICA DEL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . 25

C t l 2 ti l t b j 27

Contenidos


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2.1. tica y trabajo en la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.1.1. La dimensin tica del trabajo y la responsabilidad personal . . . . . . . . . 302.1.2. Elementos constitutivos de la tica en el trabajo profesional . . . . . . . . 32

2.1.3. Una tipologa tica de las organizaciones: enfermas, sanas y excelentes . 362.2. tica y trabajo en la alta direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.2.1. Las fuentes del poder directivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.2.2. Retorno a una distincin clsica: potestad y autoridad . . . . . . . . . . . . . 412.2.3. De qu modos se gana y se pierde autoridad? . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.3. tica y trabajo en los niveles intermedios de la organizacin . . . . . . . . . . . . . 472.3.1. Los mandos intermedios y la dimensin tica de su trabajo . . . . . . . . . 472.3.2. El compromiso con la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.3.3. El mando intermedio como catalizador de la confianza y el compromiso

organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Construyendo confianza: ideas para recordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Un caso de cine: El dilema (Una organizacin ticamente enferma) . . . . . . . . . . . 59Algunas cuestiones prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Ejercicio para realizar en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Lecturas recomendadas para este tema (con un breve comentario) . . . . . . . . . . . . 60Un texto clsico: tica a Nicmaco, de Aristteles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Captulo 3. tica en la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Una historia para reflexionar: Algo que todo el mundo haca . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Qu se puede aprender en este captulo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643.1. La tica en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.1.1. Eficacia, eficiencia y tica: la triple e en la naturaleza de

la organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663.1.2. La racionalidad tcnica y la racionalidad tica . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.1.3. La racionalidad tica: racionalidad terica y prctica . . . . . . . . . . . . 713.2. Toma de decisiones y normas ticas de conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743.2.1. El proceso de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743.2.2. El proceso de toma de decisiones y la norma tica conocida como

regla de oro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2.3. Otros principios o normas ticas para la toma de decisiones . . . . . . . . 78

3.3. Toma de decisiones y virtudes ticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823.3.1. La racionalidad tica en la prctica: el concepto de virtud tica . . . . . . . 823.3.2. La virtud tica de la prudencia: sabidura prctica para acertar. . . . . 85

3 3 3 Otras virtudes ticas clave en el proceso de toma de decisiones 89

VIII Contenido


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Un caso de cine: Accin judicial (Ausencia de eficiencia, eficacia y tica) . . . . . . . 99Algunas cuestiones prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Ejercicio para realizar en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Lecturas recomendadas para este tema (con un breve comentario) . . . . . . . . . . . . 101Un texto clsico: El arte de la prudencia, de Baltasar Gracin . . . . . . . . . . . . . . . 102

Captulo 4. tica y comportamiento humano: la persona y su accin. . . . . . . . . . 103

Una historia para reflexionar: Extorsin en Semco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Qu se puede aprender en este captulo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.1. Estudio de la persona y su dimensin tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.1.1. Las notas distintivas de la persona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.1.2. Los bienes fundamentales de la persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1114.1.3. Los distintos tipos de libertad en la persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.2. Estudio de la accin humana y la tica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

4.2.1. La accin humana y los sentimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1224.2.2. La accin humana y sus elementos constitutivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 1284.2.3. La accin humana y su anlisis tico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.3. El comportamiento humano y sus efectos: la responsabilidad tica . . . . . . . . 1344.3.1. Consecuencias de la accin humana: la responsabilidad tica . . . . . . . 1344.3.2. Los tipos de responsabilidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

4.3.3. Los efectos ticamente negativos no deseados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Construyendo confianza: ideas para recordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Un caso de cine: Quiz Show (Quin merece ser engaado?) . . . . . . . . . . . . . . 149Algunas cuestiones prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Ejercicio para realizar en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Lecturas recomendadas para este tema (con un breve comentario) . . . . . . . . . . . . 151Un texto clsico: Meditaciones, de Marco Aurelio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Captulo 5. tica, motivacin y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Una historia para reflexionar: Un enfoque muy humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153Qu se puede aprender en este captulo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1545.1. La dimensin tica de la motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

5.1.1. Las explicaciones tericas acerca de la motivacin humana . . . . . . . . 1555.1.2. La dimensin tica en el estudio de las motivaciones humanas . . . . . . . 1605.1.3. La motivacin para el servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

5.2. Las races ticas del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5 2 1 Las explicaciones tericas acerca del liderazgo 170

Contenido IX


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5.3. La calidad tica personal como raz del liderazgo y fuente de confianza . . . . 1835.3.1. La calidad tica personal apoyada en la justicia, condicin

necesaria para el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5.3.2. La calidad tica personal como bsqueda de la excelencia propiay ajena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

5.3.3. De la calidad tica personal a la calidad tica organizacional:

construyendo confianza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Construyendo confianza: ideas para recordar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Un caso de cine: El doctor (un cambio en las motivaciones) . . . . . . . . . . . . . . . . 200Algunas cuestiones prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Ejercicio para realizar en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Lecturas recomendadas para este tema (con un breve comentario) . . . . . . . . . . . . 202Un texto clsico: El hombre en busca de sentido, de Viktor E. Frankl. . . . . . . . . . 203

TERCERA PARTE. NIVEL ORGANIZACIONAL:LA TICA EN EL SENO DE LA ORGANIZACIN . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Captulo 6. La calidad tica en las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Una historia para reflexionar: El histrico caso Enron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Qu se puede aprender en este captulo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2086.1. Los fines de las organizaciones con calidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

6.1.1. La misin de las organizaciones con calidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . 2096.1.2. La visin de la tica en las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2166.1.3. El cambio hacia la calidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

6.2. Algunos medios para lograr una organizacin de calidad tica . . . . . . . . . . . . 2286.2.1. Medios de accin directa: las polticas formales de tica . . . . . . . . . . . 2296.2.2. Medios de accin indirecta: la cultura organizacional y su calidad tica . 2386.2.3. Otros medios de accin indirecta: la consistencia tica en la toma de

decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2436.3. El compromiso en las organizaciones con calidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . . 2466.3.1. El compromiso de la direccin con la tica: la ejemplaridad . . . . . . . . . 2466.3.2. El compromiso de la organizacin con la tica: una tarea comn . . . . . 2506.3.3. Comportamientos comprometidos con la tica que construyen confianza. 255

Construyendo confianza: ideas para recordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261Un caso de cine: El precio de la verdad (calidad tica en entredicho) . . . . . . . . . 263Algunas cuestiones prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Ej i i li i 265

X Contenido


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CUARTA PARTE. NIVEL MACRO-ORGANIZACIONAL:LA TICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIALDE LA ORGANIZACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Captulo 7. tica y responsabilidad social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Una historia para reflexionar: El cianuro en Tylenol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Qu se puede aprender en este captulo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2707.1. De qu es responsable la organizacin? La legitimidad tica . . . . . . . . . . . . 271

7.1.1. La responsabilidad social de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2717.1.2. La responsabilidad social y la orientacin de la organizacin al bien

comn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2767.1.3. La responsabilidad social y los principios ticos de actuacin personal. . 280

7.2. Ante quin es responsable la organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2837.2.1. La responsabilidad social ante los grupos implicados: los stakeholders. . 2847.2.2. La responsabilidad social y sus grados: los crculos concntricos . . . . 2867.2.3. La responsabilidad social ante el medio ambiente: la ecologa . . . . . . . 290

7.3. Cmo actuar con responsabilidad social? La actuacin social tica . . . . . . . 2947.3.1. Enfoques de actuacin social tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2947.3.2. Instrumentos de gestin para una actuacin social tica . . . . . . . . . . . 2987.3.3. La actuacin social tica y la reputacin: construyendo confianza . . . . 308

Construyendo confianza: ideas para recordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314Un caso de cine: Accin Civil (siempre hay responsables) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317Algunas cuestiones prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318Ejercicio para realizar en equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318Lecturas recomendadas para este tema (con un breve comentario) . . . . . . . . . . . . 319Un texto clsico: De oficiis, de Cicern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

QUINTA PARTE. LA TICA ORGANIZACIONAL

EN EL MUNDO ACADMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Apndice: tica y teoras ticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Recursos en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

Contenido XI


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FigurasFigura 1.1. Es la tica una tarea pasiva? La mejora humana como tarea esforzada . 5Figura 1.2. Cules son los elementos bsicos que constituyen tica en la

realidad humana? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Figura 1.3. Por qu la tica constituye un generador de confianza en las

relaciones humanas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Figura 1.4. Cmo se destruye la confianza? Crculo vicioso vs crculo virtuoso

de la tica (1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Figura 1.5. Cmo se destruye la confianza? Crculo vicioso vs crculo virtuoso

de la tica (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Figura 1.6. Qu razones justifican considerar la dimensin tica en las

organizaciones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Figura 1.7. Por qu tiene esta estructura un libro sobre tica profesional? . . . . . 22Figura 2.1. Cules son los elementos constitutivos de la tica en el trabajoprofesional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Figura 2.2. Es posible clasificar ticamente a las organizaciones? Enfermas,sanas o excelentes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Figura 2.3. Se puede influir en los dems? Fuentes del poder segn French yRaven (1959) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Figura 2.4. Qu papel juega la libertad en la influencia sobre otros? Potestad vsautoridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Figura 2.5. Cmo se gana y se pierde la autoridad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Figura 2.6. Qu connotaciones ticas tiene el trabajo de los mandos intermedios? 49Figura 2.7. Qu tipos de compromiso cabe tener con la organizacin? . . . . . . . . 53Figura 2.8. Qu papel tiene el mando intermedio en la construccin del

compromiso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Figura 3.1. Qu tres dimensiones deben considerarse al tomar decisiones en

una organizacin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Figura 3.2. Cmo mejorar la toma de decisiones desde el punto de vista tico? . 72Figura 3.3. Cules son las fases en el proceso de toma de decisiones? . . . . . . . 75Figura 3.4. Qu se entiende por virtud tica? Qu relacin tiene con la

excelencia humana? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Figura 3.5. En qu consiste la sabidura prctica o virtud tica de la prudencia? . 86Figura 3.6. Qu virtudes ticas se requieren en cada fase del proceso de toma

de decisiones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Figura 4.1. Qu distingue a una persona del resto de animales? Las notas

distintivas del ser humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Figura 4.2. Cules son los bienes ticos fundamentales de la persona? . . . . . . . 113Figura 4.3. Cabe hablar de distintas nociones de libertad? . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Figura 4.4. Cmo surgen los sentimientos? La explicacin de los clsicos . . . . . 125Figura 4.5. Cmo se relacionan los bienes ticos con los sentimientos? El

papel de la voluntad 127

XII Contenido


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Figura 4.7. Cmo analizar si una accin es ticamente buena o mala? . . . . . . . 133Figura 4.8. Cundo se puede hablar de que existe responsabilidad tica? . . . . . 135Figura 4.9. Qu tipos de responsabilidad tica cabe distinguir? . . . . . . . . . . . . . 139Figura 4.10. Cmo enfrentarse a decisiones que pueden implicar una inevitable

cooperacin al mal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Figura 5.1. Qu motivos llevan a la persona a actuar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Figura 5.2. Cmo se produce la motivacin humana?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Figura 5.3. Son egostas todas las motivaciones humanas? . . . . . . . . . . . . . . 163Figura 5.4. Es posible el servicio al cliente sin una motivacin para el

servicio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Figura 5.5. Qu explicaciones tericas se han dado al fenmeno del liderazgo? . 172Figura 5.6. Qu papel corresponde a la tica en el desarrollo del liderazgo? . . . 176Figura 5.7. Por qu los lderes consiguen la libre adhesin de otras personas? . 180

Figura 5.8. Qu tipos de justicia pueden ser descritos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186Figura 5.9. Qu virtudes incluye la calidad tica personal en la prctica? . . . . 189Figura 5.10. Qu se entiende por excelencia humana en sentido tico? . . . . . 192Figura 5.11. Cmo se puede construir confianza desde los comportamientos

personales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Figura 6.1. En qu consiste la definicin de la misin de una organizacin?. . . . 211Figura 6.2. Qu caracteriza a la misin de una organizacin ticamente

saludable? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Figura 6.3. Qu visin de la tica hay detrs de las organizaciones ticamente

excelentes?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Figura 6.4. Qu factores hacen posible el cambio hacia una organizacin

ticamente saludable? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Figura 6.5. Qu elementos suele incorporar un cdigo tico? . . . . . . . . . . . . . . . 231Figura 6.6. Qu contenidos suele incorporar una declaracin de valores ticos? . 236Figura 6.7. Qu elementos configuran la cultura de una organizacin?. . . . . . . . 239Figura 6.8. Cundo es posible hablar de una cultura tica en la organizacin? . . 241Figura 6.9. Qu medios indirectos cooperan al logro de una organizacin de

calidad tica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244Figura 6.10. Qu papel corresponde a la direccin en el logro de una cultura tica

en la organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248Figura 6.11. Sobre qu pilares se apoya la construccin de la confianza en las

relaciones humanas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Figura 6.12. Qu comportamientos pueden contribuir a la excelencia tica en la

organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256Figura 7.1. Cmo ha evolucionado el concepto de Responsabilidad Social?. . . . 272Figura 7.2. Qu principios ticos de responsabilidad social dan legitimidad a la

organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Figura 7.3. Qu principios ticos de responsabilidad social dan legitimidad a la

organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Figura 7 4 Ante qu grupos implicados o stakeholders es responsable la

Contenido XIII


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Figura 7.6. Existe responsabilidad social ante el medio ambiente? Los principiosdel Pacto Mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Figura 7.7. Cules son las posibles estrategias de actuacin social tica en unaorganizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Figura 7.8. Cabe considerar la actuacin social en el marco del proceso generalde direccin estratgica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

Figura 7.9. Existen instrumentos de gestin para una actuacin social ticacomnmente admitidos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Figura 7.10. En qu consisten los sistemas de aseguramiento de gestin socialtica? Las certificaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Figura 7.11. En qu consisten los modelos de excelencia en la gestin? ElModelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Figura 7.12. Qu consecuencias tiene una actuacin socialmente responsable?

Construyendo confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310Figura A.1. (Apndice). Es posible sintetizar los distintos grupos de teoras ticas?

Una propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324

Recopilacin de citas de pensamiento aparecidas en el libroLa nica educacin eterna es sta: estar lo bastante seguro de una cosa

como para decrsela a un nio G. K. Chesterton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIXS padre de las vi rtudes y padrastro de los vicios. No seas siempre riguroso,

ni siempre blando, y escoge el medio entre estos dos extremos; que en

esto est el punto de la discrecin.Miguel de Cervantes. . . . . . . . . . . . . . 3El hombre que amablemente le muestra el camino al que anda perdido, hace

como si le encendiese una luz, y sta no le ilumina menos por ello.Ennio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

No cometer errores no est en manos del hombre, pero de sus errores yequivocaciones el sabio y el bueno aprenden sabidura para elfuturo.Plutarco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Caminante, son tus huellas el camino, y nada ms; caminante, no haycamino, se hace camino al andar.Antonio Machado.. . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas odistribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres elanhelo de mar libre y ancho.Antoine de Saint-Exupery. . . . . . . . . . . . . . . 153

Forj un eslabn un da, otro da forj otro y otro. De pronto se me juntaronera la cadena todos.Pedro Salinas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

La vida guarda celosamente el libro en el cual se registran nuestroscuidados y nuestras negligencias. El dedo que se mueve va escribiendo,y lo escrito permanece. Todava estamos a tiempo de escoger: lacoexistencia o la aniquilacin total. sta ser la ltima alternativa delgnero humano: caos o comunidad.Martin Luther King. . . . . . . . . . . . . . . 269

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La edicin de un libro sobre tica en las organizaciones es una buena noticia. Lo es, en pri-mer lugar, y por obvio que pueda parecer, por el simple hecho de aflorar la interrelacin exis-tente entre tica y organizacin. No es ningn secreto que, durante muchos aos, la tica ha

sido la gran olvidada en las teoras de la organizacin y, todava hoy, sigue sindolo enmuchas teoras y enfoques ampliamente difundidos en direccin de empresas. Algunas deesas teoras, como la teora de la agencia, han sido fuertemente criticadas por entender quedestruyen la direccin como tarea personal y responsable1.

Peter Drucker afirma con acierto que la direccin o managementes lo que tradicional-mente se suele llamar un arte liberal. Liberalporque trata con los fundamentos del conoci-miento, del auto-conocimiento, de la sabidura y del liderazgo; arte porque es una aplicacin

prctica2. Esto implica dirigir adoptando una actitud reflexiva, sin aceptar a ciegas una teoraen boga, que tiene sus propias hiptesis de partida, ni seguir la ltima moda en materia de

direccin. Implica tambin considerar la dimensin tica de la accin y las responsabilidadescorrespondientes. Sin embargo, desde hace varias dcadas, las ciencias sociales han ocupadoun lugar cada vez ms notorio en la educacin de directivos en no pocas escuelas y estudiosuniversitarios dedicados a la empresa y a los negocios, y cierto determinismo ha ido inva-diendo el quehacer del directivo.

No cabe duda de que las ciencias sociales tienen mucho que aportar al arte de la direccin,pero han de utilizarse con cautela. Por su naturaleza, las ciencias sociales son empricas y des-

Prlogo

1 Vase: L. Donaldson, 2002, Damned by Our Own Theories: Contradictions Between Theories and Management

Education Academy of Management Learning & Education 1 (1) 96-105 Tambin: Ghoshal S 2005 BadManagement Theories Are Destroying Good Management Practices Academy of Management Learning &


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criptivas. Sin embargo, con bastante frecuencia, en lugar de describir lo que ocurre y tratar deprevenir lo que puede ocurrir si se dan determinados supuestos, se presentan indicando aldirectivo lo que debe hacer para conseguir los mejores resultados, a saber: ajustarse a lateora propuesta. Se da entonces la paradoja de que, siendo teoras descriptivas, se hacen nor-mativas. De este modo, apenas hay lugar para la tica.

Pienso que esta obra va a contribuir a que los directivos y quienes se preparan para serlo,o trabajar en las organizaciones, adquieran una formacin ms amplia y profunda, porqueomitir la tica al dirigir organizaciones es eludir una parte importante de la realidad. La tica

parte de la condicin humana y est presente en toda accin verdaderamente humana, deli-berada y libre.

Cuando se omite la tica como norma de conducta, su lugar lo ocupa la bsqueda de inte-reses econmicos o de poder, que se convierten en criterio supremo de la accin. Y esto, no

pocas veces, lleva a lamentables daos para personas y aun para la entera sociedad. Se puede

argumentar que el propio inters es un gran incentivo para la actividad econmica, y es ver-dad. Pero, en cambio, no es aceptable presentar el propio inters (self-interest) como la nicamotivacin humana y excluir toda tica de la actividad empresarial y econmica.

Para discutir la importancia y hasta la exclusividad del propio inters en la actividadeconmica con la consiguiente exclusin de la tica suele citarse un conocido texto deAdam Smith:

No de la benevolencia del carnicero, del vinatero, del panadero, sino de sus miras al interspropio es de quien esperamos y debemos esperar nuestro alimento. No imploramos su humani-dad, sino acudimos a su amor propio; nunca le hablamos de nuestras necesidades sino de sus

ventajas. Slo el mendigo confa toda su subsistencia principalmente a la benevolencia y com-pasin de sus conciudadanos3.

Amartya Sen, Premio Nobel de Economa, ha sealado su disconformidad con que Smithpensara que las operaciones econmicas y las actividades empresariales consistieran nica-mente en intercambios. Una empresa es mucho ms que un negocio, requiere organizacin ycooperacin.

Sen tampoco est de acuerdo en que el padre de la economa moderna estimara que losintercambios fueran siempre buenos. Smith, que fue profesor de filosofa moral, no dira quelos intercambios son buenos si los empresarios venden sus productos tratando de defraudar alos clientes; o si stos intentan estafar a los vendedores4.

En realidad, en el planteamiento de Adam Smith se incluye la necesidad de que las tran-sacciones incluyan deberes de justicia como el cumplimiento de los contratos, el respeto alderecho de propiedad y la eliminacin de fraudes. Reconoce tambin que la eficiencia delmercado, en parte, se apoya en la transparencia, la ausencia de corrupcin y en evitar todamanipulacin.

Desde la perspectiva del agente, Smith pensaba que la virtud ms elevada en la vidahumana es la benevolencia y no la bsqueda del propio inters, como se comprueba fcil-mente al leer su Teora de los sentimientos morales5. All seala tambin que la humanidad,

XVI Prlogo

3 A Smith 1996/1776 Investigacin de la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones Valladolid: Junta de


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la justicia, la generosidad y el espritu pblico (hoy seguramente diramos solidaridad) son lascualidades ms tiles a otros6.

La bsqueda del inters es simplemente una motivacin para llevar a cabo intercambioscomerciales. Aparte de las ganancias, el carnicero, el vinatero y el panadero pueden tenerotras motivaciones para vender, aunque no aparezcan de forma tan explcita. Es muy posibleque les guste su profesin y que se dediquen a este trabajo porque les satisface. Adems, pue-den percibir que, al vender, prestan un servicio a los compradores y contribuyen al buen fun-cionamiento de la sociedad.

Esto ltimo se ve mejor exponindolo en trminos negativos. Consideremos al carnicerodel texto de Adam Smith: Estara dispuesto a vender carne si conociera que no est en buenestado y que podra causar un dao al usuario? Se dir que no hacerlo es tambin propiointers, ya que si la vendiera, podra volverse contra s mismo porque perdera al cliente oincluso podra ser denunciado. De acuerdo, pero, y si el riesgo de que esto ocurra es

pequeo, por ser el nico carnicero del pueblo o por ser difcil de detectar el origen del daoocasionado? Estamos ante una cuestin tica que puede resolverse de diversos modos, pero,en todo caso, est ah, en la venta. Un carnicero honrado no vendera esta carne. En cambio,si la carne est en buen estado, ciertamente la vender para ganar dinero, pero, al mismo tiem-

po, ser consciente de que est contribuyendo a satisfacer una necesidad humana, real y leg-tima, aunque no lo piense en cada caso particular. Quiz sin percibirlo est contribuyendotambin al bien comn de la sociedad. Parece claro que la dimensin tica es parte de vender

Este libro es una buena noticia, en segundo lugar, por el enfoque adoptado, tanto por laconcepcin de la tica en la que se ha basado, como por explicitar la relacin existente entrecomportamiento tico y generacin de confianza. El autor deja claro que la tica contiene nor-mas, pero se refiere, ante todo, al bien de las personas. Eso hace imprescindible adoptar unavisin completa de la tica, que incluya normas, bienes humanos y virtudes. Aunque hay auto-res respetables que plantean la tica empresarial en trminos minimalistas, no se comprende

por qu las empresas que se afanan en buscar la excelencia en calidad del producto, en inno-vacin, en ventajas competitivas, y en tantas cosas ms, no deban buscar tambin la excelen-cia humana en su cultura organizacional y en su gente. Eso es, adems, clave para la creacinde capital social7.

Desde hace aos, me gusta definir la tica como la orientacin para la excelencia huma-na. El autor del libro comparte plenamente esta perspectiva, en contraste con otros enfoques

ms estrechos del concepto de tica. Es alentador que muchos directivos de empresa sintoni-cen tambin con esta visin, aunque sin olvidar que la excelencia es un objetivo-tendencia; esgradual y, por tanto, suele pasar por muchos pequeos logros.

Por ltimo, me parece que la presente edicin es una buena noticia por cumplir un con-junto de requisitos muy convenientes para servir como manual de estudiantes universitariosy como texto introductorio de quienes quieran adentrarse en el apasionante campo de la ticaen las organizaciones. El texto es fcilmente comprensible, con un enfoque prctico y actualy considera una perspectiva, a la vez, global y local, como corresponde a la situacin demuchas empresas de nuestro tiempo.

Prlogo XVII


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Los captulos estn bien estructurados, con abundantes esquemas, cuadros y figuras. Lahistoria previa a cada uno introduce el tema de un modo ameno y motivador, al tiempo quese completan con casos de cine, ejercicios para trabajar en equipo, textos clsicos y lectu-ras de ampliacin.

Domnec Mel

Director del Departamento de tica Empresarial. IESE Business School,Universidad de Navarra

Barcelona, 14 de junio de 2005

XVIII Prlogo


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Estilo de redaccin sencillo. Siempre que ha sido posible, se ha procurado utilizar un estiloclaro y comprensible, de modo que la lectura se haga gil y amena. Adems, para facilitar lalocalizacin de conceptos e ideas clave, se utiliza el formato de texto en negrita cuando se

define un trmino o se incorpora una idea que aparece desarrollada a continuacin. El efectode este modus operandi se puede apreciar en este mismo epgrafe.

Carcter prctico. En todos los epgrafes del libro se incorporan ejemplos prcticos parafacilitar la comprensin de lo explicado. As, el objetivo final del texto es proporcionar crite-rio para la toma de decisiones, herramientas y conceptos tiles. Sin dejar de ser riguroso, portratarse de un manual de introduccin, se incluyen casos reales para la reflexin, adems, encada captulo se presenta un caso de tica organizacional que ha sido llevado al cine, de modoque puede realizarse su anlisis siguiendo el mtodo del caso, pero con las ventajas que apor-ta la historia narrada en la pantalla.

Contenidos actuales. Para la redaccin del manual se han revisado la mayor parte de lostextos que tratan de un modo u otro sobre tica organizacional. Se incorporan en esta obratodas las aportaciones que se han considerado necesarias. Sin embargo, por su carcter demanual bsico, cuando se ha estimado conveniente se han empleado fuentes originales y refe-rencias clsicas.

Enfoque multidisciplinar o integral. Aunque se trata de un texto de tica aplicada almbito de las organizaciones, su redaccin se ha realizado en paralelo a los contenidos deotros manuales de comportamiento humano en las organizaciones. Entre otras razones, comose ver ms adelante, hay un motivo fundamental por el que se siguen los modos de hacer

propios del resto de manuales de organizacin. Este motivo es el hecho de que la tica esuna dimensin del comportamiento humano que no se puede separar de otros aspectos que

Caractersticas del texto


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Hace algo ms de diez aos, dos personas excepcionales, cambiaron el rumbo de mi carreraprofesional. Fueron capaces de despertar en el autor de este libro la ilusin por la investiga-cin y la docencia. El entonces Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas yEmpresariales de Valencia, Dr. Juan Jos Renau Piqueras, que no est ya entre nosotros, y elDr. Domnec Mel, Director del Departamento de tica Empresarial del IESE, en Barcelona,se convirtieron en los directores de una tesis doctoral que se adentraba en un mundo porexplorar: la tica en la direccin de empresas. Entender el lector que comience mis agrade-cimientos nombrando a las dos personas que pusieron en m esta confianza, y a las que debotantas horas de dedicacin.

La idea de este libro surgi hace dos aos, en la cena de un congreso internacional. Cincoprofesores con los que aquel da comparta mesa han hecho posible que el proyecto se hayahecho realidad: Carlos M. Moreno, de la Universidad Ramn Llull; Joan Fontrodona, delIESE, Universidad de Navarra; Jos Ignacio Vlaz, de la Universidad Internacional de

Catalua; Gins S. Marco, de la Universidad Catlica de Valencia y Toms F. Gonzlez, de laUniversidad de Valencia. A los cinco les agradezco las innumerables horas que han dedicadoa leer mis borradores, su paciencia para corregirme y, sobre todo, su continuo estmulo paraque no cejara en el empeo.

Hay dos personas ms que han sido las impulsoras de este libro y a las que no puedo dejarde mencionar. Jorge Martn, responsable comercial del grupo Pearson en Valencia, supo veren el proyecto inicial (un ndice de una pgina, que naci en una servilleta) lo que un ao des-

pus se ha convertido en un libro. Debo agradecer su confianza, pero sobre todo, haberleconocido como profesional, y el tenerle hoy entre mis amigos. l me present a Juan LuisPosadas, Editor de la Divisin Universitaria de Pearson, que apoy el proyecto desde que tuvonoticia de l Sin su empeo y su tesn no estara escribiendo todava hoy

Agradecimientos


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valenta y la generosidad de enfrentarse a la lectura de cada uno de los captulos, en lo que haterminado siendo una entrega por fascculos. Ninguno de ellos es culpable de los erroresque cometo en la redaccin, pero si encuentran conceptos, ideas, ejemplos o grficos que les

puedan parecer sugerentes, o les ayuden a entender mejor cmo llegar a crear organizacionesms humanas, no duden en pensar que quienes revisaron los originales tienen mucho que veren el resultado final.

Entre estas personas a las que quedo enormemente agradecido, por su tiempo y su esfuer-zo, estn empresarios y directivos de reconocido prestigio en Valencia: Rafael Juan, AntonioDebn, Benjamn Maceda y Jos Luis Macicior. Jvenes profesionales a los que conoc comoestudiantes: Luis Prez, Alfonso Clavijo y Jos Vicente Caballero. Estudiantes del doctoradoque han estado dispuestos a seguir escuchando ms de lo mismo: Alberto lvarez y AlexisBan. Alumnos de primer curso de licenciatura que se han atrevido a leer sobre un tema tan

poco usual en esta facultad: Vctor Chisbert y Cristian Vicient. Mis colegas de Departamento,

que son adems profesionales del mundo de la empresa: lvaro Toms y Jos FranciscoSoriano.

A estos nombres tendra que sumar los de Jos ngel Agejas, de la Universidad Franciscode Vitoria; Alfonso Mndiz, de la Universidad de Mlaga e Ignacio Bel, del IESE en Madrid:Pedro Lpez, bilogo, escritor y gran amigo y don Eduardo Pelez, fsico y buen filsofo, quetras leer algunos captulos concretos del texto, no han dejado de animarme con sus comenta-rios, correos y llamadas.

En realidad son muchsimas las personas que han hecho posible este libro, dndome ideasacerca de lecturas, pelculas de cine, posibles casos Lamento no poder nombrar a todo elmundo aqu, pues no seguiran leyendo. Si a estas alturas alguien me preguntara si ha validola pena el esfuerzo, le contestara que s. Este libro ha permitido que haya ganado en amistadcon todas las personas que me han ayudado. Slo por eso, ha merecido la pena el reto.

Mis alumnos del grupo A, de primer curso de Administracin y Direccin de Empresas, ylos del grupo internacional, tendrn que perdonar un ao acadmico en el que no he podidoatenderles tan bien como me hubiera gustado.

Por ltimo, y quiz por ser lo ms importante, quiero referirme a mi padre y hermanos quesaben bien que les he tenido que robar un tiempo que todava les debo, sin hablar de la pacien-cia y el cario con el que han sabido llevarlo en mi casa. Doy gracias a Dios por tantas cosas

buenas.

XXIV Agradecimientos


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P PRIMERA ARTE

INTRODUCCIN


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1.1. Qu se entiende por tica. Unas cuantas aclaraciones

No resulta extrao subir al ascensor por la maana y or frases del estilo de: lo que nos hanhecho ha sido un engao, no nos haban avisado; es una injusticia que no se nos recom-

pense por esto; es una canalladaplantear un despido de ese modo. En todas las organiza-ciones se escuchan a diario comentarios y juicios acerca de sus miembros, lo que pone demanifiesto que todos realizamos valoraciones ticas sobre comportamientos humanos. En

este sentido, la dimensin tica es un dato de experiencia comn. Y esto ocurre tanto en launiversidad, como en el hospital, el despacho de abogados, la jefatura de polica o cualquierempresa mercantil.

El trmino tica procede precisamente de la voz griega ethos, que significa uso o cos-tumbre. Aqu se utilizar indistintamente como sinnimo de moral, cuyo origen es el trminolatino mos-moris, algo perteneciente al carcter de la persona, o modo acostumbrado deobrar, accin o costumbre.

Quin no aprecia como un detalle de humildad que su jefe reconozca que se ha equivo-cado y, si es necesario, rectifique? Cuando emitimos un juicio tico sobre un comportamien-to valoramos la bondad o maldad de una accin. En otras ocasiones, lo que juzgamos es ala persona que realiza este tipo de acciones y hablamos de sinvergenza para calificar a

CAPTULO

1tica en el mundo de las organizaciones

S padre de las vir tudes y padrastro de los v icios. No seas siempre riguroso,ni siempre blando, y escoge el medio entre estos dos extremos;

que en esto est el punto de la discrecin.Miguel de Cervantes


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todo caso el aprendizaje personal. Un aprendizaje que va transformando a la persona, unproceso que connota la repeticin de actos libres, que generan hbitos. Cuando el hbito es

positivo, como decir la verdad, actuar con justicia, u obrar con lealtad, hablamos de virtudesticas, pues stas son acordes a bienes humanos. Cuando el hbito moral adquirido es nega-tivo se habla de vicios, como lo son el engaar, estafar o el humillar.

En la Figura 1.1, se ha intentado reflejar de modo grfico (con el smil de la escalera) que latica es una tarea esforzada por actuar bien. No siempre resulta fcil decir la verdad, actuar con

justicia o ser leal. Pueden existir presiones y dificultades, internas o externas, que dificultenobrar bien. Hay expresiones muy grficas que pueden estar intentando justificar comporta-mientos que constituyen un obrar mal: todos lo hacen, no tena alternativa, no le hacemal a nadie, si no lo haca yo, otro lo habra hecho, eso no es mi responsabilidad.

La tica tiene que ver con el obrar diario de la persona, y caben actuaciones que puedentener una valoracin tica en diverso grado: desde hacer el mayor mal hasta hacer el mayorbien posible. Cada persona, libremente, decide con sus acciones y se configura como mejor opeor persona. Una visin maximalista de la tica mira a la excelencia personal, a la actuacinque persigue hacer el mayor bien posible, y que no olvida que en ocasiones la mejor actua-cin ser no hacer el mal (Figura 1.1).

Como ha repetido en numerosas ocasiones el reconocido filsofo Julin Maras, la perso-na cuando acta forja su propia biografa personal. Las elecciones que lleva a cabo un suje-to dejan una impronta en su vida. Cuando la persona se propone actuar de un modo que esconforme a su condicin humana, cuando se propone actuar bienticamente, desarrolla unaconducta que no slo es coherente con la tica sino que le ayuda a actuar cada vez ms de

Captulo 1. tica en el mundo de las organizaciones 5

Ausenciadetica

Fuente:Elaboracin propia a partir de las ideas de Argandoa (1994).

La mejoratica como tarea esforzada

Hacer el mayor bien posible

Cooperar con el malHacer el menor malHacer el mayor mal

No hacer el mal

Cooperar con el bien

Hacer el bien

Tolerar el menor mal

ticamaximalista

ticaminimalista

Figura 1.1. Es la tica una tarea pasiva? La mejora humana como tarea esforzada.


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Como se desprende de lo expuesto, y se intenta reflejar en la Figura 1.2, bienes, nor-mas y virtudes, son tres dimensiones bsicas de la tica y una descripcin completa deesta disciplina cientfica debera incluirlas1. En la accin humana se anan esas tres dimen-siones. El bien se presenta como aquello a lo que todos aspiramos (en sus diversas manifes-taciones) y para lograrlo descubrimos los modos ms o menos correctos, las normas de actua-cin que sirven de gua, como las instrucciones de uso o el mapa de carreteras que ayudan aque se logre llegar al fin propuesto. Pero no basta saber qu es lo bueno, y cmo lograrlo, hayque obrar en la prctica y ah es donde aparece el concepto de virtud.

En la Figura 1.2, se expone esta lgica de modo grfico. La justicia es un bien humano, pueshace mejor persona a quien la posee. Cuando esto es descubierto por la razn, surge la necesi-dad de buscarla como norma de conducta, se descubre la necesidad de actuar dando a cada unolo que le corresponde, con justicia, sin arbitrariedades. Pero el conocimiento de la norma tica,

en cuanto bien para la persona y la sociedad, no se convierte en una realidad hasta que no espuesto en prctica. Slo cuando se pone en prctica de modo habitual la norma tica de la jus-ticia, se puede hablar de que una persona es justa, que posee esta virtud.

Como dirn los clsicos como Scrates o Aristteles, quien miente se hace mentiroso,quien es valiente valeroso, quien dice la verdad es persona sincera La tica constituye unadimensin propia del ser humano, pues en la medida en que ste es racional y libre, se haceresponsable de su obrar. Ante esta realidad, se puede encender la luz y observar esta dimen-sin o se puede ignorar, pero las consecuencias de obrar de un modo u otro, conforme a nor-mas ticas o en contra de ellas, son inevitables.

6 PRIMERA PARTE. Introduccin

Fuente:Elaboracin propia, basado en Polo, 1997.

Elementos bsicos de latica: bien, norma y virtud

Medios Fines

Prctica

Teora

Normas

Virtudes

PRINCIPIOS

HBITOS

ACCIONES

Ej.:Justicia supone que se debe dar a cadapersona lo que le corresponde

Ej.: El que practica esta norma esjusto.

Ej.:Lajusticiaesun bien humano

Figura 1.2. Cules son los elementos bsicos que constituyen tica en la realidad humana?


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comn, evitando la discriminacin o la injusticia, y ah es donde tica y derecho positivo se danla mano. Sin embargo, en la historia de las organizaciones y de las civilizaciones, ha habido yseguir habiendo ejemplos en los que lo legislado no es tico por atentar contra derechos huma-nos bsicos (la vida humana, la ecologa, etc.). Dicho de otro modo, puede haber leyes injustas,y en este caso, el juicio tico es evidentemente distinto al legislativo.

Es, pues, un hecho observable que lo legal y lo moral constituyen aspectos distintos.Conducir por la derecha o por la izquierda es una cuestin legislada cuya dimensin tica es,inicialmente, irrelevante. No obstante, una vez promulgada la ley, los actos contrarios a sta,

pueden ser motivo de injusticias y atropellos ticos. Pero en su origen, ambos juicios de raznson distintos.

Por otra parte, las leyes difcilmente podrn abarcar todos los casos de lo que convienehacer o no hacer y pretender una sociedad excesivamente regulada no parece una idea desea-

ble. Adems, la ley se centra en comportamientos externos, y difcilmente puede juzgar la

intencin de los sujetos, lo que constituye uno de los elementos esenciales del juicio tico5.Para terminar esta breve aclaracin acerca de lo que hace distinta a la tica en las organi-

zaciones de otros campos del saber, conviene distinguir entre tica y teologa moral. Los doscampos del saber analizan, tambin, el comportamiento humano. Sin embargo, la tica o filo-sofa moral tiene como fuentes bsicas de conocimiento la experiencia y la razn, mientrasque el estudio del comportamiento desde la teologa, en el caso de las religiones reveladas,cuenta con una tercera fuente de conocimiento que es la fe6.

La respuesta a la cuestin acerca de Dios tiene profundas implicaciones para la vida delser humano en todas las culturas, y la prctica totalidad de los grandes pensadores de la tica

han tratado esta cuestin. Ya Aristteles lleg a la conclusin de que la tendencia del serhumano a buscar la felicidad, no es algo que se haya dado a s mismo, como no se ha podidodar a s mismo la vida que posee. Este filsofo, como tantos otros, no puede evitar la refle-xin acerca del papel del arquitecto, del artfice del ser humano, y su papel en la explicacinde su comportamiento.

La existencia de dios es una realidad alcanzable por la razn, de ah que las relaciones dela persona con Dios sean objeto de estudio de la tica. Aunque en este libro no se profundizaen estas relaciones, la dimensin religiosa del trabajo es un aspecto que comienza a adquirircada vez mayor inters entre los investigadores de tica en las organizaciones7.


5 Argandoa, A.:La tica en la Empresa. Instituto de Estudios Econmicos. Madrid. 1994, pg. 59.6 La teologa moral, o estudio del comportamiento humano desde la teologa, parte de los mismos datos, de lasmismas evidencias que la tica, a las que aade como fuente de conocimiento el dato de la revelacin. El telogo sefa de su razn y de los datos de experiencia, los mismos elementos con los que cuenta el filsofo, pero el telogoincorpora en su anlisis aquello que entiende que ha sido transmitido como revelacin por el mismo Dios. La fesignifica precisamente eso, fiarse de, confianza en el testimonio del Creador. En este sentido, fe y tica, no debie-ran entrar en conflicto, sino en dilogo.En aquellas religiones que poseen un credo, un cuerpo doctrinal, y, especialmente, en la tradicin judeocristiana,sera irracional que quienes se fan del Creador del ser humano, pensaran que ste puede exigir de la criatura modosde comportarse opuestos a la naturaleza de lo que l mismo ha construido. En este sentido, para el creyente la ticaes un apoyo a su fe y la fe debiera verse confirmada por lo que le aporta el estudio de la tica. Para el no creyente,la tica constituye un camino para el dilogo con quienes creen en Dios, pues ambos conocimientos hacen referen-cia o al menos deberan hacerla al bien humano


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en las personas con las que se trabaja cada da, codo con codo, es por que su comporta-

miento es previsible. La adhesin al grupo de colegas es ms estrecha, y la observancia delos compromisos asumidos, la lealtad, se ve reforzada. Por supuesto, este aspecto constitu-ye un elemento bsico en el proceso de creacin de valor dentro de la organizacin, cuyoresultado tiene repercusiones sobre la fidelidad de terceros, ya sean los propios clientes, olos mismos inversores.

En el cuadrante inferior derecho de la Figura 1.3, se recogen los dinamismos de la con-fianza en las relaciones cruzadas entre personas con distintos puestos y niveles en la organi-zacin, en los planos vertical y horizontal. El resultado positivo o negativo, es la generacino degeneracin de comportamientos de cooperacin. En un clima de transparencia, dondeexisten criterios de toma de decisiones claros y justos, se produce el necesario caldo de cul-tivo para la cooperacin, y con ella para la unin de voluntades ante proyectos comunes, quefavorezcan la iniciativa y la creatividad. Por el contrario, cuando falta este tipo de confianza,el comportamiento cooperativo se limita a aquello que es exigible por razones de competiti-vidad o de obligacin contractual, pero se coartan iniciativas al pensar que podran ser apro-vechadas injustamente por miembros del grupo de los que se desconfa.

La dimensin tica de la confianza no es una cuestin ajena a los aspectos tcnicos yeconmicos del comportamiento, pues aunque es posible hacer esta distincin terica, laaccin de los individuos es una (sea cual sea el aspecto desde el que es juzgada o analizada).En este sentido, cuando se da ausencia de confianza tica en el marco de todas las relaciones

organizativas se producen desgastes por malos entendidos por insidias que terminan tenien


Fuente: Elaboracin propia, basado en Mel, 1997.

Latica comogeneradorde confianza

LIDERAZGO

ayuda mutua

Permite una relacin de

influencia que se refleja enpropsitos de .

autoridad informalLa confianza mutua propiciala , laaceptacin y seguimiento deuna persona por smisma.

LEALTAD adhesinLegtima a la

organizacin y observanciade los compromisosadquiridos.

creacin de valor

fidelidad

inversores

Incide significativamente enla para laempresa.Influye en la de losclientes ysta en la de los

.

COOPERACIN unin de voluntadesSurge la

y la consiguiente disposicin acooperar.

lainiciativa y la creatividad

En el marco de la

cooperacin surge .Contribuye a un ambientesocial ms propicio paratodos.

DISMINUCIN DE LOSCOSTES DE TRANSACCINLa confianza que merezca el

agente determina el riesgo de, y conste los

costes de control en lastransacciones.

oportunismo

reputacin

La confianza en el agentedepende de su yde su calidad humana real.

CALIDAD HUMANA

CONFIANZA

Figura 1.3. Por qu la tica constituye un generador de confianza en las relaciones humanas?


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La calidad humana de los comportamientos en las organizaciones, su dimensin tica,tiene repercusiones directas sobre todos sus miembros y sobre aquellos a quienes stos sir-ven, y stas pueden ser analizadas en trminos de generacin de confianza. La visin sist-mica de las organizaciones confirma todo lo que se ha expuesto, pues la organizacin noes un ente aislado, y la generacin o degeneracin de confianza en los distintos mbitosdel sistema tiene repercusiones sobre los subsistemas que lo integran y sobre el supra-sis-tema en el que ste se encuentra inmerso. sta es la razn que justifica el ttulo de la pre-sente obra.

Dejar de prestar atencin a la tica en las organizaciones, el olvido de esta dimensin,tendra implicaciones directas sobre la deshumanizacin de la organizacin y, a su vez, sobrela confianza en todos los niveles organizativos. Como se ver a continuacin, la confianza esuna razn clave para no olvidar la tica, pero no es ni la nica, ni la ms importante.

1.5. Por qu estudiar tica en las organizaciones

Quienes trabajan en una universidad, en un hospital o en una empresa de cualquier tipo, tie-nen claro que forman parte de una organizacin. Al fin y al cabo, toda organizacin cons-tituye una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o ms personas,que funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comu-nes8.

Hoy da, la mayora de las organizaciones, con o sin nimo de lucro, se enfrentan al logro

de objetivos, precisamente porque han sido constituidas para alcanzar metas. Se les pide quesean competitivas, en el sentido del aprovechamiento eficiente de los medios con los que cuen-tan, pues todas ellas poseen recursos ms o menos limitados. Y se espera de ellas que trabajencon unos estndares de calidad, pues la sociedad en que vivimos as lo exige.

Conceptos como el de eficiencia, eficacia o calidad han pasado a ser hoy acervo comn dela mayor parte de las organizaciones, incluidas entidades deportivas, organismos pblicos,instituciones polticas, organizaciones no gubernamentales, etc. La razn fundamental radicaen que los criterios de decisin de la mayor parte de las modernas organizaciones se han pro-fesionalizado, y con ellos las tcnicas, los mtodos y todos aquellos medios con los que cuen-

tan para lograr sus metas. Por este motivo, conceptos que inicialmente eran ms propios dembitos empresariales, se han extendido a todo tipo de organizaciones, y el estudio del com-portamiento organizativo no se limita ya a empresas con fines lucrativos.

La profesionalizacin de la gestin en organizaciones pblicas y privadas es una de lasrazones que explica por qu la tica debera formar parte de los aspectos de formacin dequienes trabajan en ellas. De hecho, esta disciplina es un elemento exigido en el currculo decualquier directivo que pase por una escuela de negocios, y cada vez ms en el de aquellosque se forman para trabajar en la administracin pblica, en hospitales, medios de comunica-cin, etc.

Entre las razones que justificaran la necesidad de estudiar tica en las organizacionesaparecen aqullas relacionadas con los aspectos tcnico econmicos o profesionales A

Captulo 1. tica en el mundo de las organizaciones 15


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este tipo de razones se le denominar aqu r azones de tercer orden, pues no son las msimportantes. Se ha visto que la calidad tica del comportamiento humano repercute en la

generacin de confianza, y sta a su vez, en la reputacin. En trminos profesionales, latica puede ser una fuente de ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Como hanpuesto de manifiesto diversos estudios, la tica puede ser rentable, precisamente por losefectos del crculo virtuoso analizado en el apartado anterior. Pero, qu sucede si en elcorto plazo no es rentable ser tico? Algunos dirn, pues lo ser en el largo. Pero, y si tam-

poco lo es a largo plazo? Es ms, acaso no hay organizaciones cuyo comportamiento esdel todo inmoral y que son muy rentables? S, hay organizaciones que no son ticas y sonmuy eficaces y eficientes.

Como se ha intentado reflejar en la Figura 1.6, las razones tcnico-econmicas para actuarticamente son fundamentales, pero por s solas no siempre justificaran la necesidad de teneren cuenta esta dimensin, se requiere una mayor reflexin. Cabe hablar de un tipo de razo-nes de segundo orden.

Cuando se obra conforme a la propia conciencia, es decir, siguiendo el juicio tico quemarca la propia razn, la persona se siente bien consigo misma, o como se dice comn-mente, sin miedo a mirarse al espejo. No existe remordimiento de conciencia cuando seacta buscando hacer el bien y se ha obrado conforme a criterios ticos bien formados. Elgozo que produce el deber cumplido es algo deseable y, en muchas ocasiones, la clave paradisfrutar del propio trabajo. Cuando alguien se plantea una meta antes de empezar a traba-

jar y la cumple, experimenta descanso y sosiego. En cambio, el que pasa el da haciendo

cosas sin metas en el corto plazo quiz haga mucho pero disfrutar poco de lo que hace


Razones que justitican latica en la organizacin

RAZONES DE 3 ORDEN

TCNICO-ECONMICAS

er

La calidad humana puede ser fuente de ventaja competitiva

RAZONES DE 1 ORDENHUMANAS

er

La persona sigue siendo persona en la organizacin

RAZONES DE 2ORDEN

PSICO-SOCIALES

Lo demanda la sociedad, determinados grupos y mi tranquilidad de conciencia

Fuente:Elaboracin propia.

Figura 1.6. Qu razones justifican considerar la dimensin tica en las organizaciones?


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S PEGUNDA ARTE

NIVEL MICRO-ORGANIZACIONAL:TICA DEL TRABAJOEN LAS ORGANIZACIONES


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puede calificar como tr abajo ticamente bueno aquel que permite el desarrollo humano dequien lo realiza, por contribuir a su propio bien y al de los dems. Evidentemente, esta defi-nicin es gradual, es decir, un trabajo puede ser calificado de mejor o peor en la medidaen que contribuya ms o menos a la propia mejora como persona humana. El trabajo es un

bien en la medida en que es ocasin para la mejora personal e inseparablemente, como ya seha dicho, cuando constituye una aportacin positiva a la sociedad.

Si se afirma que el trabajo es ocasin para el enriquecimiento, es porque cabe tambin laopcin inversa, y es que el trabajo se convierta en ocasin de empobrecimiento humano. Ellogro de la perfeccin del individuo y la sociedad a travs del trabajo no es posible sin esfuer-zo, pero un esfuerzo que contribuye a la generacin de conocimiento, de habilidades y dehbitos que hacen mejor a aquella persona que lo realiza y a aquellos a los que sirve, y conquienes se relaciona.

Necesariamente se hablar aqu de trabajo en un sentido amplio. No es posible entrar

ahora en las dimensiones que permiten describirlo de un modo ms tcnico y riguroso, comoseran su grado de especializacin, formalizacin o centralizacin14. S que es necesario dete-nerse en un aspecto clave desde el punto de vista tico, y es la libertad en el trabajo.

La libertad, entendida como capacidad de autodeterminacin, de decidir acerca de lo que sequiere llegar a ser, es condicin necesaria para que el trabajo sea autnticamente humano, puessin ella, no hay posibilidad de mejora personal. En el captulo cuarto se analizarn los distintosconceptos de libertad. Pueden existir trabajos en los que existe poca libertad fsica, o cognosciti-va, pero que permiten desarrollarse como personas, y es en este sentido en el que aqu se entien-de el concepto. Sin libertad, adems no se puede exigir responsabilidad de la tarea realizada15.

2.1.1. La dimensin tica del trabajo y la responsabilidad personal

El concepto de responsabilidad es universal y se aplica a campos como el de la poltica, la eco-noma o el derecho. La responsabilidad tica se refiere a la capacidad del ser humano de res-

ponder de los actos que realiza y de las consecuencias de esos actos en su contenido tico16.El profesional que no evala las posibles consecuencias de su trabajo para bien o para mal,

puede estar cometiendo atropellos e injusticias o por el contrario, puede estar realizando un

mejor trabajo por hacerlo con nimo de dar respuesta a necesidades humanas reales sobre lasque ha pensado previamente.Si las personas no fueran libres en su obrar, no se les podra pedir ninguna responsabili-

dad, no se las podra alabar o criticar, tampoco se las podra intentar motivar, y no cabran lasleyes o normas sociales. Sin libertad, el comportamiento humano dejara de serlo, y pasara aser animal o maquinal, como se ha dicho.

30 SEGUNDA PARTE. Nivel microorganizacional: tica del trabajo en las organizaciones

14 Para el estudio de conceptos como el del grado de especializacin del puesto de trabajo, formalizacin o central-izacin, consultarse el texto ya citado de Robins, S.: Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice-Hall. Mxico.

200415 Este punto se analizar con detalle en el captulo cuarto del libro No cabe detenerse aqu en mayores distinciones


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la razn es que la accin tcnica llevada a cabo por la persona, es inseparable de la personamisma. Toda accin humana, si es libre y responsable, implica un efecto externo (la cosa pro-ducida) y otro interno (el mejoramiento o empeoramiento personal). Esta inseparabilidad de lo

tcnico y lo tico explica que comportamientos no ticos, como son el mentir, nunca puedenformar parte de las exigencias de la profesin. Un trabajador que presenta como propias ideasajenas o que falsea resultados para quedar bien, no es un buen profesional. Estas acciones son,

por ello, calificadas como faltas de profesionalidad.La profesionalidad, en su dimensin tcnica y tica, puede ser juzgada en cualquier tipo

de tarea profesional. Que el trabajo requiera mayores dosis de esfuerzo manual o intelectualno lo exime de su dimensin tica. Todo trabajo, por pequeo o desapercibido que pueda

parecer, es ocasin para la realizacin personal y el servicio a otros. La calidad tica no vienedada necesariamente por los beneficios que genera o el reconocimiento que otorga, sino por

la oportunidad que da a quien lo realiza de obrar bien.Antes que cualquier otra obligacin tica, un principio bsico del cdigo profesional cita-do por Andrews parece evidente, la actividad llevada a cabo por el que la desempea debeestar bien hecha. Como dir Peter Drucker18, las empresas deben hacer bien las cosas (dowell)para poder hacer el bien (do good). El propio lenguaje comn expresa esta idea de tra-

bajo bien hecho como trabajo acabado cuando se habla de los acabados de los edificios, odel diseo de productos con un buen acabado. Un servicio profesional de calidad ofrece untrabajo acabado, bien hecho.

La aportacin de Drucker es, a su vez, importante pues pone de manifiesto otro principio ticoque permite aclarar en qu medida un trabajo es mejor o peor en sentido tico, y es su dimensin

Captulo 2. tica en el trabajo 33

Fuente:Elaboracin propia, basado en Polo, 1997.

Elementos de la dimensintica en el trabajo

Medios Fines

Prctica

Teora

Normas

Virtudes

PRINCIPIOS

HBITOS

Comportamientohumano

(TRABAJO)

Ej.: El profesional trabajar bien, de modoacabado debe

Ej.: El que esta norma es buenprofesional.

practicaEj.:La profesionalidad

es un bien

EL TRABAJO

Figura 2.1. Cules son los elementos constitutivos de la tica en el trabajo profesional?


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de servicio. Si la persona se comporta bien en su trabajo, pero no lo convierte en ocasin de ser-vicio, est olvidando la dimensin externa de ese trabajo y las consecuencias sobre terceros. Elmismo trabajo que podra ser ocasin de mejora personal, puede terminar siendo ocasin deengreimiento, de autoafirmacin egosta y, con ello, de empobrecimiento. Esta cuestin ser tra-tada con ms detalle cuando se hable de la motivacin y el liderazgo en el Captulo 5.

El trabajo constituye, o debiera constituir, un medio insustituible para el desarrollo de laspropias cualidades o virtudes personales, y esta potencialidad es parte integrante de su bon-dad, de su calidad. Este aspecto prctico propio del obrar humano reclama un componente dela dimensin tica del que se habl en el captulo anterior, el de las virtudes que se desplie-gan en el trabajo.

La actividad laboral se convierte en ocasin para el florecimiento de las capacidades per-sonales cuando stas pueden ser libremente puestas en juego. Adems, da a la persona la

posibilidad de desarrollar sus facultades, de producir los bienes y servicios que todos necesi-

tamos para una vida digna, y permitirle vencer su egocentrismo innato unindole a otras per-sonas en una tarea comn19. Da a la persona la posibilidad de mejorar sirviendo, dando unsentido a lo que hace que le enriquece y le trasciende enriqueciendo a otros.

El trinomio tico, bien, norma y virtud, se conjuga en perfecto dinamismo cuando se habladel trabajo (como se refleja en la Figura 2.1). Un trabajo bien hecho, constituye mayor bien

para el que lo realiza, y para quien lo contrata, si pone en prctica normas o principios tanbsicos como son: hacer las tareas con atencin e inters, cuidar y proteger los bienes de laorganizacin, actuar con mentalidad de ahorro, cuidar los detalles, pensar en el que ha de reci-

bir los resultados de ese trabajo, aspectos que al ser puestos en prctica de modo habitual

pasan a denominarse virtudes o cualidades ticas. En este sentido, el profesor Solomon(1990), de la Universidad de Texas, ha sido pionero en recuperar este concepto clsico entica y retomarlo en el mbito de las organizaciones empresariales20.

El concepto clsico de virtud (aret) tiene que ver precisamente con la excelencia huma-na. El cumplimiento terminado de los propios deberes profesionales, no es slo un deber, unanorma, es en realidad una ocasin para el desarrollo de la propia plenitud y, por tanto, debeser llevado a la prctica. Como dir el profesor Llano, la perfeccin del trabajo es un flore-cimiento o consecuencia de la perfeccin del hombre y, simultneamente, la bsqueda de la

perfeccin acabada del trabajo lleva consigo la necesidad de que el hombre desarrolle sus

potencialidades21

. El buen profesional procura formarse, estar al da en lo que le compete,ese esfuerzo le enriquece y le da la oportunidad de servir mejor.El trabajo en s mismo, cualquier actividad profesional, es ocasin para el bien del que traba-

ja y de quienes le rodean. Mediante la realizacin del trabajo profesional cada individuo no slotransforma cosas, sino que puede llegar a realizarse a s mismo como persona. Dicho de otromodo, la persona se enriquece o se envilece, entre otros factores, segn acte en su trabajo.

El elenco de potencialidades, de cualidades humanas, o virtudes, que pueden ponerse enjuego en el mbito del trabajo sera interminable: el orden, la amabilidad, la disponibilidad,


19

Schumacher F : El buen trabajo (Good Work) Ed Debate Madrid 198120 Cfr Solomon R Corporate Roles Personal Virtues: An Aristotelian Approach to Business Ethics Business


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desarrollo humano de todos sus miembros, de todas las personas implicadas en el logro de sumisin y de todos los afectados por su actividad.

El concepto de excelencia, como se puede deducir, presupone la existencia de saludtica, de buen comportamiento tico. Este concepto incorpora al de salud tica doselementos: el de esfuerzo permanente de mejora tica y el de plenitud tica en sentidocuantitativo y cualitativo.

Evidentemente, los conceptos de enfermedad, saludy excelencia tica no son trminosexactos, pues se refieren a grupos humanos en permanente dinamismo. En una organizacinexcelente podran existir comportamientos puntuales de menor calidad tica. De hecho, cuan-do la calidad tica del comportamiento de los miembros de la organizacin deja de ser tareacomn y permanente para todos, pero no se dan comportamientos personales negativos, cabehablar de una organizacin ms o menos sana en sentido tico, pero no excelente.

Del mismo modo en que la relacin entre salud y excelencia es cuestin de grado, en sen-

tido positivo, la relacin entre salud y enfermedad lo es en sentido negativo. Al hablar de enfer-medad tica se incide en la existencia de comportamientos personales ms o menos establesque fomentan la destruccin humana, la degradacin, la desunin, y a la larga, si no se ponenlos medios, la defuncin de la organizacin. Decir que una organizacin est comenzando aenfermar en sentido tico, sera lo mismo que afirmar que est perdiendo su salud tica.

El trmino de salud tica permite, por tanto, describir organizaciones que, en trminosgenerales, no contribuyen a degradar humanamente a sus miembros, no fomentan comporta-mientos deshonestos, injustos, engaosos, dainos. Son pues organizaciones que permiten, o

bien contribuyen, al desarrollo humano. En la medida en que esta contribucin se convierte

en misin y tarea permanente de la organizacin, en propsito estable de mejora continua para


Fuente: Elaboracin propia

Tipologatica de las organizaciones

OrganizacinticamenteENFERMA

OrganizacinticamenteSANA

Organizacinticamente

EXCELENTE

Comportamientohumano

(TRABAJO)


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todos los afectados por la actividad de la organizacin, se puede hablar entonces de salud ticaen plenitud, de calidad tica plena o de excelencia tica.

Un papel clave en el desarrollo de la calidad tica de la organizacin corresponde a quieneslas dirigen, aquellos que tienen como misin su gobierno. Como es lgico, quienes poseenmayor poder formal, mayor capacidad de decisin, tienen a su vez mayor responsabilidad en laconstruccin de la confianza dentro y fuera de la organizacin. Esto no menoscaba la responsa-

bilidad individual de cada miembro de la organizacin, pero lleva a la necesidad de considerarel papel especfico del trabajo directivo en el desarrollo de la calidad humana de la organizaciny en la construccin de confianza.

2.2. tica y trabajo en la alta direccin

2.2.1. Las fuentes del poder directivo

Tener poder dentro de una organizacin implica tener la capacidad de influir en el comporta-miento del resto de sus miembros. De ordinario quienes dirigen las organizaciones, quienesmandan, ostentan un cargo con poder. Esa capacidad de mandar propia de los cargos de res-

ponsabilidad tiene como misin principal la de planificar, organizar y controlar que se logrenlos objetivos organizacionales. Para esto, las personas con cargos directivos desempean dis-tintos papeles, o roles, que han sido agrupados en tres aspectos: el de toma de decisiones, el derelaciones interpersonales y el de manejo de la informacin. La direccin tiene la responsabili-

dad de hacer y hacer hacer a los dems miembros de la organizacin22.En el mundo de las organizaciones, cuando se habla de poder, en ocasiones puede iden-

tificarse el trmino con las connotaciones negativas de esta palabra. Sin entrar en demasiadasdistinciones, en adelante se entender aqu el poder en sentido amplio como la capacidadde una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro u otros23, o bien deresistir la influencia de terceros24.

Normalmente, en las organizaciones, las personas que mandan tienen poder, tienen capa-cidad para influir en el comportamiento de otros. La cuestin es, cul es la fuente del poderde una persona que ostenta un cargo de direccin?

En una investigacin pionera, a finales de los aos cincuenta, John French y BertramRaven (1959)25, dieron respuesta a esta pregunta. En su investigacin identificaron cincofuentes del poder , que estaban en el origen de la capacidad de influencia. Como se apreciaen la Figura 2.3, estos autores identificaron como bases para la influencia cinco tipos de

poder: el de recompensa, el coercitivo, el legtimo, el experto y el de referente. Por su grancapacidad descriptiva, esta clasificacin sigue siendo utilizada hoy da en la mayora de lostextos de comportamiento organizativo.


22 Mintzberg, H.: El trabajo directivo, en Mintzberg y la direccin. Ed. Daz de Santos. Madrid. 1989. pgs. 5-26.23

Hodge B J ; Anthony W P y Gales L M :Teora de la organizacin

Prentice Hall Madrid 1998 pg 31524 McMurray V V : Some Unanswered Questions on Organizational Conflict en Organization and Administrative


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se refleja en la Figura 2.5. No se puede aparentar actuar bien y no hacerlo, pues sera una fal-sedad que terminara por descubrirse, pero tampoco se puede obrar bien y ocultarlo. Lahumildad, como se ver despus, no est reida con la veracidad de los comportamientos.

La importancia de la dimensin tica en la toma de decisiones hace necesario dedicar aeste tema un captulo completo, pues afecta a quienes mandan y a cualquier otra persona enla organizacin, pero antes de pasar al anlisis de este punto, el ltimo epgrafe del presentecaptulo se centrar en el trabajo de los mandos intermedios. Parece conveniente hacer men-cin especial a esta figura que se caracteriza por ser trabajador de la organizacin a la vez quedirectivo o directiva; alguien que por su posicin en la organizacin debe mandar y obedecera la vez, con las responsabilidades y tensiones que este trabajo lleva consigo. Como se ver,la tica en este tipo de trabajo es tan importante como en los mencionados anteriormente, ysu consideracin puede permitir entender mejor la trascendencia de este tipo de trabajo en lasorganizaciones.

2.3. tica y trabajo en los niveles intermedios de laorganizacin

2.3.1. Los mandos intermedios y la dimensin tica de su trabajo

El mando intermedio es posiblemente una de las figuras que ms importancia posee en lasmodernas organizaciones y que menos atencin especfica ha recibido en el mbito de la lite-

ratura cientfica. El mando intermedio, es aquella persona que trabaja en una organizacinteniendo responsabilidades de gobierno sobre otras personas, que son sus subordinados y, ala vez, cuenta con al menos un jefe. No se trata de alguien que est siendo supervisado con-tinuamente, sino de aquella persona con responsabilidades de mando, con poder legtimo, quea su vez dar cuentas a sus superiores con mayor o menor frecuencia.

En el caso de las nuevas configuraciones organizativas que estn emergiendo en los lti-mos aos, el concepto de mando intermedio no tiene por qu estar ligado a una lnea demando directa donde hay jefes y subordinados. En este sentido cuando se trabaja por proyec-tos o en equipo, surgen nuevos modos de organizacin del trabajo, donde no siempre hay jefes

y empleados. Es, por eso, necesario encontrar un concepto ms amplio de mando interme-dio, que incluya a la concepcin jerrquica tradicional y abarque a su vez cualquier tipo dediseo organizativo.

Sin distinguir jerarquas, cabe describir el mando intermedio en sentido amplio comoaquella persona que en su trabajo debe obedecer y mandar a la vez. Cualquier persona quetiene la capacidad de mandar y ser mandado.

Toda persona que recibe un encargo de direccin, de gobierno, sea cual sea su nivel enla organizacin, tiene la oportunidad de mejorar como persona en el ejercicio de esetrabajo mediante la puesta en prctica de hbitos operativos intelectuales y prcticos(aspecto tratado en el primer apartado de este tema). A la vez, puede ganar en autoridad operderla en la medida en que su uso de la potestad sea correcto en sentido cientfico tc



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caracterstico, existe un sentido de pertenencia a la organizacin que se apoya en el plano deldeber, ms que en el de lo afectivo o lo racionalmente calculado.

Una lectura atenta de la obra de Aristteles permite llegar ms lejos, en el plano teri-co, de lo que lo han hecho los estudios empricos. Aristteles dir que las relaciones (deamistad) basadas en la bsqueda de lo til y lo placentero son frgiles, fciles de disolver.ste sera el caso de las relaciones de compromiso del primer y segundo tipo con una orga-nizacin, estaran supeditadas a la cantidad de beneficio obtenido (material y afectivo) acambio de seguir en la organizacin. Un compromiso dispuesto a ser vendido al mejor

postor.La relacin con la organizacin sera ms duradera, siguiendo la racionalidad expuesta,

cuando estuviera cimentada en sus tres dimensiones a la vez. Cuando la persona que trabajaen la organizacin busca el bien tico, el bien entendido como desarrollo personal, de quie-nes forman la organizacin y, en definitiva, de contribucin al bien social. En este caso, la

relacin entre las dos partes se convierte a la vez en til y placentera. sta es la tesis mante-nida por Aristteles en el mbito de las relaciones humanas36.

En trminos de confianza, tal y como se refleja en la Figura 2.7, se podra decir que elgrado de compromiso con la organizacin se apoya en la confianza que tienen sus miembrosen obtener de ella bienes tiles, placenteros y ticos. Cuando el individuo confa en obtener dela organizacin bi

etica en las organizaciones construyendo confianzas

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