Maestría en Comunicación Digital – Módulo Proyectos Multimedia – Docente Gloria M. Londoño Monroy Realizado por: Edgar A. Guerrero – Gloria E. Navarro Sánchez – Manuel Omar Caycedo – Julieth Poulin Montes Rodríguez

ETAPAS Y ACTIVIDADES QUE ENGLOBAN LA GESTIÓN DE CUALQUIER PROYECTO

Debido a la importancia que reviste la Gestión de Proyectos y a su magnitud, se define por fases o etapas, cada una de las cuales

están conformadas por un conjunto de actividades que aportan su grano de arena al complimiento del objeto de proyecto.

Es de aclarar que las fases no son lineales, se pueden interrelacionar y convertirse en cíclicas. Existen una gran diversidad de

clasificaciones de la Gestión de proyectos según el número y tipo de fases, por ello, antes de conocerlas es necesario aclarar que

dichas etapas difieren si el proyecto es interno o externo, por el tipo de proyecto, la metodología de la organización, si es nuevo o

viejo.

Diversidad de clasificaciones de la gestión de Proyectos

Con el fin de aportar a la construcción colectiva de conocimiento, anexamos a la clasificación propuesta por la Profesora Gloria M.

Londoño M, tres clasificaciones:

Según E. V. Krick (1979)

Según Peña Brand (1996)

Según Aquiles Gay (1997)

Según Roberto

Igarza (2002)

Según Antonio

Drudis (2002)

Según Concepción Maroto, Javier Alcázar y Rubén Ruíz

(2002)

Según Lorena Casal Otero (2005)

Según Juan José Miranda (2004)

Según CEPAL

1. Reconocimiento del problema.

1. Fase de planificación.

1. Fase de estudio:

reconocer, definir y analizar el problema.

1. Formulación y análisis del

requerimiento.

1. Planificación.

1. Planificación y programación: Definir

actividades, estimar su duración y los recursos

necesarios; determinar el calendario de ejecución.

1. Inicio: se establece fines y objetivo.

1. Preinversión. 1. Identificación de ideas de proyecto

2. Definición de

objetivo.

2. Análisis del problema

2. Fase

metodológica.

3. Fase de investigación: Búsqueda de

alternativas de solución.

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2. Fase de creación:

Búsqueda de alternativas de

solución y selección de la

solución a presentar.

3. Fase creativa

3. Diseño.

4. Fase de decisión:

Selección de la solución.

4. Análisis y aprobación.

5. Fase de especificación:

Presentación de la solución.

4. Fase de

especificación. 2.

Organización.

2. Planificación: incluye los procedimientos para definir

recursos.

5. Fase de

negociación. 3. Gestión. 2. Inversión:

3. Fase de ejecución o realización.

3. Fase de ejecución: Poner

en práctica el Plan de desarrollo, seguimiento y evaluación.

6. Fase de realización.

4. Operación (obtención de

resultados efectivos).

2. Seguimiento y control del a gestión: comparar evolución

real con la programada y tomar medidas correctivas.

3. Ejecución: coordinación del personal y recursos para alcanzar

el objetivo del proyecto. 3: Operación: 5. Ejecución.

4. Fase de entrega o puesta en marcha,

7. Fase de

seguimiento y control.

5. Adaptación (gestión del

cambio).

3. Análisis y evaluación de los resultados: diferencias entre

previsiones y duraciones reales de actividades, entre

presupuesto y coste real, etc.

4. Control: cuantificar los progresos realizados y tomar medidas correctivas ante las

desviaciones.

5. Conclusión: se revisa lo

aprendido para mejorar en el futuro.

4. Evaluación Expost:

6. Evaluación Expost.

Clasificación realizada por el profesor Roberto Igarza (2003), completada por Gloria M. Londoño (2012); Edgar A. Guerrero, Gloria E. Navarro Sánchez, Manuel Omar Caycedo y Julieth Poulin Montes Rodríguez (2012).

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Banco Mundial. Ciclo del proyecto.

Para Casal, hay unas fases que son interdependientes y cíclicas a lo largo de un proyecto: “Ante una desviación en la parte de control es

necesario reajustar la planificación y la ejecución”, tal como lo muestra la siguiente gráfica:

“El objetivo de la planificación es que el trabajo se realice correctamente la primera vez, ya que es menos caro y más eficaz que realizar el

trabajo adicional para corregir errores.

Una contribución importante a la planificación es saber

utilizar la información histórica, ya que las experiencias

anteriores pueden ahorrar tiempo y dinero.

En el proceso de gestión de proyectos, el grupo de procesos

de ejecución sigue al de planificación. Sin embargo, la

ejecución y la planificación no se realizan estrictamente en

ese orden. Por ejemplo,

cuando se introduce un

cambio durante la

ejecución, existe la necesidad no sólo de planificar el cambio, sino también de controlarlo. Por tanto, la

ejecución regresa la planificación a través del grupo de procesos de control” (Casal, p, 12).

IMPORTANTE: Dependiendo de la complejidad y especificaciones requeridas por la organización existen

actividades específicas en las fases que marcan nuevas formas o, bien, procesos, tal es el caso del Banco

Mundial, en la cual, por ejemplo, la fase de identificación del proyecto se maneja en plural dada la

Casal, Lorena (2005). Gestión de Proyectos con TIC. Interdependencia cíclica de fases de un proyecto. Página 12.

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Propia. Ampliar aquí.

multiplicidad de variables a tener en cuenta. Para conocer en detalle las fases de un proyecto según el Banco Mundial de clic aquí.

Otro ejemplo al respecto es la Comisión Europea, allí se definen seis fases: programación, identificación, instrucción, financiación, ejecución y

evaluación. Para conocer detalles de cada una de estas fases de clic aquí.

DEFINICIÓN DE FASES Y ACTIVIDADES QUE LAS CONFORMAN

En la diversidad de clasificaciones vistas en el recuadro es posible

identificar que existen elementos comunes. De ahí que Londoño M (2012)

plantee la siguiente clasificación:

1. Planificación.

2. Ejecución.

3. Control.

4. Evaluación.

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A continuación se describe en detalle cada una de las fases y las actividades que integra:

Planificación

Es importante reconocer que la planeación es parte de la organización y viceversa y que es un proceso continuo, que no se estanca, ya que no

sólo un marco de referencia para la inversión sino también para acción constante, “es un instrumento conceptual y metodológico en la gestión

de proyectos. Establece el ciclo de vida del proyecto, el marco legal, el marco institucional, las fuentes de financiación, etc. Incluye la

identificación y el análisis de la problemática a resolver, así como las etapas metodológica y creativa que permiten plantear una solución posible”

(Igarza, 2003; citado por Londoño, 2012, p, 24).

Para que se dé la planificación es necesario que haya una idea y para que ésta, a su

vez, surja, es condición que haya una necesidad o se visualice una oportunidad, es por

ello que "el proceso de gestión de proyectos empieza cuando alguien tiene una

necesidad que debe ser satisfecha" (Montoya, p 6).

Entonces se plantea, a modo general, una lluvia de ideas de proyectos que suplen la

necesidad u oportunidad detectada y a partir de ella se selecciona el proyecto hacia el

cual se van a apuntar los esfuerzos teniendo en cuenta los beneficios y otros factores

que determinan el coste de oportunidad, en el cual intervienen estímulos internos o

externos.

Ahora, es momento de perfeccionar las especificaciones del proyecto, por medio de

sus objetivos, alcances, participantes, marco de acción y, también, se recopila

Imagen tomada de www.graphiclust.com

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Imagen tomada Solue.

información para construir los antecedentes para que sirvan de soporte y consistencia al proyecto (si es del caso).

De igual forma se contextualiza el proyecto a través de los estudios de viabilidad que ayudan a conocer anticipadamente las dificultades

previsibles y así definir los medios necesarios para que en la ejecución se den las condiciones apropiadas para evitarlas. Los estudios se dividen

en cuatro grupos (Vértice, 2008, p 22):

- Técnicos: dependen del tipo de proyecto y de sus características técnicas.

- Financieros: estudiar la inversión, el presupuesto.

. De mercado o comerciales: se refiere a la demanda existente o potencial, o las condiciones

de comercialización.

- De rentabilidad y de coste: dependiendo del tipo de proyecto la rentabilidad es una

condición previa.

A partir de esa información estructurada sobre el proyecto, se inicia la definición de

actividades que se requieren desarrollar para ejecutar el proyecto y, así, dar cumplimiento a

los objetivos propuestos.

Tomando las actividades descritas es preciso entonces definir los recursos a emplear en cada

una, lo cual puede resultar dispendioso por las siguientes razones (Vértice, 2008, p 23):

- Hay diversidad de recursos (humanos, técnicos, especializados, etc.).

- Su tipo y cantidad son determinantes en los costes del proyecto.

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Propia.

- Varía según la actividad planeada.

La decisión de qué recursos se van a emplear en cada fase del proyecto requiere:

- Conocimiento técnico.

- Experiencia.

Capacidades gerenciales.

En esta parte de la planificación se debe definir para cada actividad:

- El tipo de recursos que requiere.

- El tiempo que los requiere.

- La cantidad de recursos requerida.

Ahora bien, al ser un estimado se deja abierta la posibilidad de cometer errores y

es justamente aquí donde la experiencia de quien o quienes toman las decisiones

en esta etapa es crucial.

Otro aspecto importante en la planeación es la secuencia lógica y conveniente de las actividades, para lo cual es fundamental tener como

herramienta una técnica de planificación específica (Manuales de Objetivos y Políticas, Diagrama de Proceso y de Flujo, Graficas de Gantt, PERT o

Método de Ruta Critica).

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Propia.

Cuando ya se tienen identificadas y ordenadas las actividades y se

determinaron los recursos que requieren es preciso definir los costes

y plazos. Los costes se derivan de los recursos a emplear, en función

de la cantidad y tiempo requerido. La inclusión del factor tiempo

(duración de cada actividad) genera como producto de la planeación

el cronograma del proyecto. También se definen los responsables, el

grupo de trabajo que se requiere.

En este punto es importante, además, "dar un seguimiento a los

factores que modifican los costes iniciales para controlar y medir el

rendimiento real del proyecto frente a las estimaciones" (Casal, p12)

También es importante determinar los riesgos posibles, definir

mecanismos de manejo en el caso de presentarse, buscando una

planeación preventiva y, determinar los niveles de variaciones

estimados.

Otro factor determinante es planificar las comunicaciones, es decir

"determinar las necesidades de información y comunicación entre los

responsables, interesados y participantes, por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo se le suministrará y a través

de quién le será entregada" (Uzubieta, 2008, p 17).

Es así, como finalizando el proceso de planificación detallada se tienen como soportes: la lista de actividades con su respectiva especificación de

recursos (descripción, tiempo y cantidad), costos y tiempo; cronograma del proyecto, estructura de entrega de avances, presupuesto,

indicadores, definición de recursos requeridos, plan de comunicación, matriz de riesgos, relación de compras y contrataciones a realizar.

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Propia.

A partir de lo considerado hasta este momento es posible reconocer que a través de la planificación se armonizan los elementos del proyecto y

requiere análisis de manera constante, ágil y dinámica, ya que en el proceso, por ejemplo, de ejecución es posible que se requieran ajustes. De

igual forma, permite reconocer que existen tres niveles en la planeación (estratégico, programático y operativo).

Ejecución

En esta fase la planeación se traduce en acciones, por ello es necesario que antes de iniciarla los responsables y el grupo de trabajo tengan

claridad sobre el plan a ejecutar. IAAP recomienda que antes de

iniciar la etapa de ejecución se realicen tres preguntas: ¿Existe un

lugar? ¿Se tiene todo lo requerido?¿Está el plan listo?

Aquí se hace la mayor parte de la inversión, ya que todos los

recursos humanos, técnicos y administrativos son orientados hacia

la realización del proyecto. Su eje central es la acción (Miranda, p

30).

CEPAL refiere la importancia de hablar de una preparación de la

ejecución, en la que "se marca el rumbo, se fijan indicadores de

desempeño, se analiza y asegura la viabilidad y se propicia la

capacidad de ejecución" (p, 6).

Entre tanto, Ramón conceptualiza la ejecución como la "gestión del

día a día (...) es el principal trabajo de cualquier líder, hacer que las

cosas se hagan con ayuda de otros, es la confrontación con la

realidad" (2007, p 148).

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Imagen tomada de newhorizons.com.

El autor, distingue tres etapas de la ejecución: El lanzamiento - El seguimiento y replanificación - Gestión de cambios. Y advierte que los fallos

habituales en esta fase a nivel de proyectos informáticos son (p, 152):

- Desatención de aspectos funcionales, la toma de requerimientos y el análisis del problema de negocio.

- Falta de inclusión de usuarios.

- Falta de estandarización en la documentación y reporte.

Estas fallas son relevantes también en el campo de los proyectos multimedia.

Actividades en la Ejecución:

- Dirigir el equipo de trabajo.

- Comunicación constante.

- Aseguramiento de los recursos.

- Resolver los conflictos que se presenten.

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Propia.

Control

Es la oportunidad que el o los responsables del proyecto tienen para dar seguimiento al progreso,

compararlo con lo planeado y así, tomarlo como insumo para aplicar las medidas correctivas que se

requieran a fin de cumplir con lo planeado. Es preciso definir una periodicidad para el seguimiento

(diario, semanal, mensual, trimestral, etc.), la cual no es igual para todas las actividades, En el

seguimiento se debe incluir aspectos como: fecha de inicio y finalización real de la actividad, tiempo

que falta por completar la actividad (si está en progreso) y recursos utilizados.

Con esta información el objetivo puntual es realizar un análisis comparativo entre lo real y planeado,

en el cual se compruebe la utilización de los recursos y el tiempo, lo cual da alertas si hay

inconsistencias muy altas para tomar las medidas correctivas. Cuando la diferencia es muy grande,

esto significa que algo falló en la planeación y que es necesario redefinirla.

La CEPAL define como los principales objetos de control: la cantidad, la calidad, el costo y la cronología

(tiempo) y advierte que el control exige: "verificar sistemáticamente lo realizado Vs lo programado,

corregir oportunamente para recuperar capacidad de ejecución, reprogramar para mantener metas

originales o mejorarlas" (p, 8); a los cuales es preciso incluir los siguiente: Implica una continua

verificación de la marcha del proyecto y se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo

(Montoya, p 8).

Actividades control:

- Vigilar la ejecución.

- Recibir los avances y evaluar cambios en lo proyectado, de ser necesario.

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- Emprender acciones correctivas.

- Planear de nuevo para las modificaciones que se requieran.

Evaluación

Para algunos autores como Miranda, esta fase es macro, global y se hace para valorar todo el proyecto a fin de conocer su pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto, sin embargo, autores como Montoya, refieren la importancia de aplicar evaluaciones periódicas en el transcurso del proyecto, las cuales también servirían de insumo para nuevos proyectos.

En este punto a partir de los instrumentos que se apliquen para evaluar, es necesario revisar el proceso y los resultados para sacar conclusiones y aprendizaje que sirva para nuevas oportunidades de gestión.

REFERENCIAS

Casal, Lorena (2005) Gestión de proyectos con TIC'S. Introducción a MSProject con un ejemplo paso a paso. Editorial Ideaspropias, Vigo, Páginas

120. Recuperado el 26 de septiembre desde aquí.

Centro de investigación Operativa. Gestión de Proyectos. Recuperado el 28 de septiembre de 2012 desde https://sites.google.com/site/gdpumh/home

CEPAL. Capítulo I. Introducción a la Gestión de Proyectos. Material docente sobre gestión y control de proyectos - Programa de capacitación

BID/ILPES. Recuperado el 28 de septiembre de 2012 desde aquí.

IAAP. ¿Qué se necesita para comenzar con la ejecución del proyecto?. Recuperado el 28 de septiembre de 2012 desde aquí.

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Londoño Monroy, G.M. (2012). Unidad 1: El proceso general de la gestión. Introducción al diseño y a la administración de proyectos multimedia.

Notas de clase para el módulo Proyectos Multimedia, de la Maestría en Comunicación Digital (Documento no publicado). Medellín: Universidad

Pontificia Bolivariana, Escuela de Ciencias Sociales, Facultad de Comunicación Social y Periodismo.

Miranda, Juan José (2005) Gestión de proyectos. Identificación - Formulación - Evaluación. Quinta edición. MM Editores. Recuperado el 27 de septiembre de 2012 desde aquí.

Miranda, Juan José (2004) El desafío de la gerencia de proyectos. Bogotá MM Editores, páginas 284. Recuperado el día 28 de septiembre desde

aquí.

Maroto, Concepción; Alcázar, Javier; Ruíz, Rubén (2002) Investigación operativa. Modelos y técnicas de optimización. Editorial Universidad

Politécnica de Valencia. Recuperado el 27 de septiembre de 2012 desde aquí.

Montoya Molina, Pilar. Manual para la gestión de proyectos. Universidad de Almeria. Servicio de Organización y Racionalización Administrativa. Recuperado el 28 de septiembre desde aquí. http://sorad.ual.es/mitra/gestion.pdf

Ramón, José (2007). Gestión de proyectos informáticos: métodos, herramientas y casos. Editorial Universidad Oberta de Cataluña. Primera Edición. Recuperado el 28 de septiembre de 2012 desde aquí.

Robin, Stephen; Coulter, Mary (2005). Administración. Octava Edición. Pearson Educación, México. Páginas 640. Recuperado el día 28 de septiembre de 2012 desde aquí.

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VÉRTICE (2008) Gestión de proyectos. Dirección y Gestión de Empresas. Publicaciones Vértice SL. España Recuperado el día 27 de septiembre de

2012 desde aquí.