estudios de tiempos y movimiento
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Ing. Mara Judith Villegas, MBA
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Metodologa que permite comprender:La naturaleza yEl costo verdadero del trabajo
Para contribuir en la tarea de reducircostos innecesarios y balancear lasceldas de trabajo a fin de allanar el flujo
del mismo.
Ayuda a la gerenciqa a tomar sus
decisiones importantes con inteligencia
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
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Actividad que implica la tcnica deestablecer un estndar detiempo permisible para realizar
una tarea determinada, con baseen la medicin del contenido del
trabajo, del mtodo prescrito, conla debida consideracin de la
fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables
ESTUDIO DE TIEMPOS
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Anlisis cuidadoso de los diversosmovimientos que efecta elcuerpo al ejecutar un trabajoAplicacin de principios de
economa de movimientos para
disear estaciones de trabajocmodas para el cuerpo humano yeficientes en su operacin
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
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UtilidadAntes de iniciar la produccin:
Cuntas personas contratar
Cuntas mquinas comprar
Con qu rapidez se van a mover las bandas
transportadorasCmo dividir el trabajo entre los empleados
Cunto costar el producto
Una vez iniciada la produccin:Reduccin de costos que se obtiene
Quin trabaja con ms empeo
Quin debera ganar ms
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Estudios de tiempos y movimientos
Los estudios de movimientos sirvenpara reducir los costos
Los estudios de tiempos para sucontrol
Los primeros son la actividad
creadora, de diseoLos segundos ataen a la medicin
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CATEGORAS
Tcnicas de anlisisde movimientos
Tcnicas de estudiode tiempos
Usos de losestndares de tiempo
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Tcnicas de estudios de movimientosDiagramas de procesos
Diagramas de flujoDiagramas de actividades mltiples
Diagramas de operacin
Diagramas de proceso de flujoDiagramas de anlisis de operaciones
Diseo de estacin de trabajo
Economa de movimientos
Patrones de flujo
Sistema de estndares de tiempo
predeterminados (PTSS)
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Tcnicas de estudios de tiempos
Sistemas de estndares de tiempopredeterminados (PTSS)
Estudio de tiempos con cronmetro
Estndares de tiempo de frmulas dedatos estandarizados
Estndares de tiempo por muestreo de
trabajo
Estndares de tiempo de opinionesexpertas y de datos histricos
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Ventajas
Reducir y controlar los costos
Mejorar las condiciones detrabajo y el entorno
Motivar a las personas
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Ventajas
Ofrecen gran potencial de ahorro
Es posible ahorrar el costo total de unelemento mediante las siguientesopciones:
Eliminando
Combinando
Reorganizando
Simplificando
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Actitudes
Se puede reducir el costo de cualquiertrabajo
El costo es el patrn de medida
La reduccin de costos es importanteCostos bajos y alta calidad son la ventajacompetitiva. Uno sin el otro llevan al
fracasoNunca proponer mtodos que:
Reduzca la calidad
Genere desperdicios
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Datos sobre mejoraOrganizaciones que operan sin estndaresde tiempo:
Rendimiento = 60%
Estableciendo estndares de tiempo,rendimiento se incrementa en 42%:
Rendimiento = 85%
(85%-60%)/60%
Sistemas de incentivos mejoran an ms elrendimiento con un incremento de 42%:
Rendimiento = 120%
(120%-85%)/85%
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OBJETIVOS DEL ANLISIS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
EFICACIA
CALIDAD
EFICIENCIA
Generar resultados esperados
Optimizar recursos empleados
Cumplir requisitos y expectativas
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Es alcanzar los objetivos al menor costo
En lo posible se debe contar con informacin
sobre los estndares de produccin delsector
Cuantificar el grado de optimizacin en la
utilizacin de los recursos humanos,financieros, materiales, naturales en eldesempeo de las actividades propias de laentidad
Eficiencia
Gastar bien
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Que las normas de consumo o gasto seancorrectas y que la produccin se ajuste a lasmismasQue los desperdicios que se originen en elproceso sean los mnimosQue se aproveche al mximo la capacidadde la infraestructura instaladaQue se cumplan los parmetros tcnicos
productivos en el proceso de produccin oservicioQue los trabajadores conozcan las labores arealizar y que stas sean las necesarias y
convenientes
Eficiencia
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Su objetivo es mejorar los procesos sin sacrificar lacalidad, funcionalidad y confiabilidad a un menor
costo
Ingeniera de Valor
Optimizar costos del ciclo de vida del proceso
Ahorrar tiempo
Mejorar la calidad
Aumentar ganancias
Asignar eficientemente los recursos
Procedimiento sistemtico dirigido a:
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Mide aspectos como: Costos Rendimiento de los recursos Productividad.
Nmero de formularios procesados
Horas digitador
Mide la productividad de los empleados: productos elaborados por
hora de trabajo de empleado
Costo por procesamiento
Nmero de productos por unidad de recurso empleado
Nmero de productos obtenidos por empleados
Costo por producto procesado
MEDICIN DE EFICIENCIA
Produccin
Recursos
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Grado en que una actividad o programa
alcanza los objetivos y metas propuestosTiene que ver con los resultados del procesode trabajo, respecto a la produccin o serviciocumplido, en la cantidad esperada
Determina avances o retrasos en la ejecucinde actividades, situacin que permitiridentificar aciertos o desviaciones
Eficacia
Cumplir planes
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Eficacia
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Mide el grado de cumplimiento de lo previsto,comparando resultados reales obtenidos con
resultados planificados.En general indica capacidad o acierto en laconsecucin de tareas y/o trabajos
Actividades ejecutadasActividades planificadas
Mide el cumplimiento de actividades
MEDICIN DE EFICACIA
Eficiencia:
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Ineficiente eIneficaz
=
Fracaso
Ineficiente
pero eficaz
Eficiente
yEficaz=
Efectivo
Eficientepero
ineficaz
Adecuado
Eficacia:
Cumplimientode objetivos
No Adecuado
Eficiencia:
Optimizaci
n
de recursos
AdecuadoNo Adecuado
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Calidad
Cumplimiento de los requisitos yestndares establecidos para el bien y/o
servicio
Alcanzar un nivel de satisfaccin en lossectores que reciben el producto final
Superar en forma continua lasnecesidades explcitas e implcitas de losclientes
Cumplir requisitos
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Concepto complejo que implica la interaccinarmnica de elementos estructurales y deproceso, en las dimensiones tcnica einterpersonal para garantizar al cliente:
El mximo de beneficiosCon un mnimo de riesgo
A un costo razonable
Con la mayor satisfaccin
Q = B - (R+C) Q = B - R - C
Calidad
(Donabedian)
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Evaluar aspectos como: Satisfaccin de expectativas de clientes
Cobertura como volumen y jurisdiccin
Errores, defectos, reclamos, etc. Oportunidad de entrega.
Total de personas atendidas en un da
Total de personas que solicitaron atencin
mide el nivel de clientes atendidos en relacin a las necesidades
Porcentaje de habitantes que reciben el servicio Promedio del puntaje de satisfaccin de clientes Fecha de entrega del servicio Fecha de pedido
MEDICIN DE CALIDAD
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IneficienciaIneficacia
IneficienciaEficacia
Efectividad
Eficiencia
IneficaciaAdecuad
o
Eficacia:
Cumplimiento
de objetivos
Eficiencia:
Optimizacin
de recursos
Adecuado
Calidad:
Cumplimiento
de requisitos
CalidadEficienciaIneficacia
Calidad
+Eficiencia+Eficacia
=
Excelencia
CalidadEficaciaIneficiencia
Calidad:
Cumplimiento
de requisitos
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CALIDAD
EFICACIA
EFICIENCIA
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Ejercicio
Encontrar la correspondencia entre las doscolumnas
Porcentaje de proyectos
ejecutados
Porcentaje de problemas
solucionados
Promedio de presupuesto
por departamento
EFICIENCIA
EFICACIA
CALIDAD
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Insumos Procesos
Eficiencia Eficacia Calidad
ClienteResultados Sociedad
Impacto
Instancias de medicin
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TallerFlujos de: entrada, salida y rechazo
Flujos de rechazo:D = 10% B
F = 15% E
G = 5% ECul es el valor de cada uno de los flujos si E=100 ?
Calcular indicadores de eficiencia, eficacia y calidad sise ha planificado generar 90 unidades/ciclo
1 2 3 4A B C
D
E
F
G
H10% 15%
5%
Solucin
S l i T ll
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Solucin TallerIgualar flujos de entrada y de salida en cada
nodo:A+D+G = B
B=C+D
C+F=E
E=F+G+H
Resolver sistema de 7 ecuaciones con 7incgnitas
Reemplazar los datos de flujos de rechazo enecuaciones de cada nodo
S l i T ll
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Solucin Taller
Indicador de eficiencia:Productividad: Produccin/Insumos =
H/A
Indicador de eficacia:Cumplimiento de produccin: H/90
Indicador de calidad:Reprocesos: D+F+G
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Resultados Taller N 1A = 100
B = 94,44 C = 85
D = 9,44
E = 100
F = 15G = 5
H = 80
Indicador de eficiencia:
Productividad: 80/100 = 0,8 = 80%
Indicador de eficacia:
Cumplimiento de flujos: 80/90 = 0,89=89%
Indicador de calidad:
Reprocesos: 9,44+15+5=29,4
unidades
INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD
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Mide el grado en que los
efectos logrados continan.Efectividad al finalizar perodo actual
Efectividad al finalizar perodo anterior
Este indicador mide la relacin entre laefectividad lograda en dos perodos
consecutivos
INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD
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Fracaso total:Asignacin de recursos sinlogro mnimo aceptable de
efectos inmediatos o de cortoplazo ni tampoco de
capacidades que permitanhacerlo en el futuro
Sostenibilidad
No excelencia:Logros inmediatos o en el cortoplazo de las capacidades paraproducir efectos e impactos en
el futuro, pero no logro dedichos efectos e impactos
Excelencia y
SostenibilidadLogros de efectos e impactosinmediatos o de corto plazoque se mantendrn luego de
que deja de asignarserecursos para su
mantenimiento por haberselogrado el desarrollo de la
capacidad
Excelencia no
sostenible:Logros de efectos e impactosinmediatos o de corto plazoque tendern a desaparecer
apenas deja de asignarserecursos para su
mantenimiento
Alta
Sostenibilidad
Baja
Excelencia
AltaBaja
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Calcule indicadores de eficiencia, eficacia, calidad y
sostenibilidad con los datos de una empresa comercialque trabaja con personal de ventas:
Meta semanal de ventas por vendedor: 60Meta semanal de visitas por vendedor: 60
Visitas realizadas por el vendedor A: 60Ventas ejecutadas por el vendedor A: 50Horas semanales de trabajo x vendedor: 40Valor de cada venta: $20Costo por visita: $12Puntaje de evaluacin de 10 clientes al vendedor A: 8,5; 9; 9,5; 8; 9; 9; 8; 7; 8,5; 9
Indicadores del perodo anterior: Eficacia: 80%; Eficiencia: 95%: Calidad: 85%
Ejercicio N 6
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Precursores de los estudios de t y m
Perronet , en el siglo XVIII, en Francia realizaestudios acerca de la fabricacin de alfileres.
Frederick Taylor, en 1880 fue el primero enrealizar mediciones del trabajo.
Frank y Lilian Gilbreth en 1900 empezaron atrabajar con estudios de mtodos.
Elton Mayo, en 1928 inici lo que se conoce
como el movimiento de las relaciones humanasCharles Babbage en 1832 public su libro Onthe economy of machinery and manufacturers,donde expuso sus ideas sobre la divisin de la
mano de obra.
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Frederick TaylorSe lo conoce como el padre de la
administracin cientfica y de laingeniera industrial.
Es el fundador de los estudios de
tiempos
Fue el primero que utiliz un
cronmetro para medir el contenido
del trabajo.
Desarroll el concepto de "tarea",en el que propona que cada trabajo
deba tener un estndar de tiempo
basado en el trabajo de un operario
muy bien calificado.
F d i k T l
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Frederick TaylorPas los exmenes de admisin de la universidadde Harvard con honores
Por problemas de la vista se vio impedido deasistir.
Siguiendo los consejos de su doctor, entr a la
fuerza laboral como mecnico aprendizA los 22 aos empez a trabajar de obrero
Fue ascendido sucesivamente a jornalero,
operador de torno, capataz y supervisor.A los 31 aos era ingeniero en jefe
Estudi en escuela nocturna y obtuvo el ttulo delicenciado en ciencias de la ingeniera mecnicadel Instituto Stevens
P i i i d l d i i t i i tfi
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Principios de la administracin cientfica
Desarrollar una ciencia para cada elemento del
trabajo de una persona, reemplazando, por lo tanto,los mtodos empricos anteriores
Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y
capacitarlo en el mtodo preescrito establecido en elprincipio uno.
Fomentar el espritu de cooperacin entre la gerencia
y el sindicato para los mtodos preescritos.
Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia
y trabajadores, de modo que cada quien haga lo que
sabe hacer mejor
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Frederick Taylor
Antes de Taylor, la fuerzalaboral creaba sus propiosmtodos mediante prueba
y error. Los trabajadorestenan la responsabilidadde ver que todo estuviera
a la mano para ejecutar eltrabajo, as como llevarsus propias herramientasde trabajo.
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Innovaciones de Frederick Taylor
1. Estudios de tiempos con cronmetro
2. Herramientas de acero de alta
velocidad3. Afiladores de herramientas
4. Reglas de clculo
5. Organizaciones de tipo funcional
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Frank y Lillian Gilbreth
Son conocidos como los padres delos estudios de movimientos.
En su bsqueda de toda la vida delmejor mtodo para llevar a cabo unafaena especfica, desarrollaron
muchas nuevas tcnicas de estudiodel trabajo.
F k Gilb th
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Frank GilbrethInici su trabajo como aprendiz de albail
en donde se hizo consciente de losmovimientos.
Not que cuando el instructor
demostraba la forma de colocar lostabiques, realizaba un conjunto demovimientos, diferencindose cuandotrabajaba para s mismo y otros si tenaapuro
Frank cuestion esta costumbre y sededic a indagar cul era el mejormtodo
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Lillian Gilbreth
Era una psicloga titulada y una personainclinada a la gente.
Como parte de su trabajo en ingeniera de
mtodos escribi varios librosLa especialidad de Frank en ingeniera yla de Lillian en psicologa los convirti en
un poderoso equipo.Al trabajar junto a Frank, Lillian impidique deshumanizara el trabajo y lo hizo
consciente del elemento humano
Frank y Lillian Gilbreth
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Frank y Lillian GilbrethEl xito de los Gilbreth en los estudios de
movimientos los llev del negocio de laconstruccin al de la asesora.
Desarrollaron tcnicas de estudios demtodos como el ciclgrafo, elcronociclgrafos tomavistas de cine, etc.
Incorporaron una cmara de cine de altavelocidad y un reloj especial conocidocomo microcronmetro,
Utilizaron incrementos de 1/2000 deminuto, surgiendo el estudio de los
micromovimientos
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Elton MayoEs conocido como el padre del
movimiento de las relacioneshumanas.
Trabaj en el Nationa ResearchCouncil de la National Academy ofScience
Se ocup de los estudios deproductividad en la planta deHawthorne de Western Electric
Company entre 1924 y 1933.
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Elton MayoLos estudios estuvieron
estructurados en lassiguientes etapas:
Fase 1: Estudio de
iluminacinFase 2: Estudio delensamble derelevadores
Fase 3: Programa deentrevistas
Fase 4: Sala de
observacin
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ESTUDIO DE TIEMPOS
Requerimientos:Para obtener un estndar es necesario que eloperario domine a la perfeccin la tcnica dela labor que se va a estudiar.
El mtodo a estudiar debe haberseestandarizado
El empleado debe saber que est siendo
evaluado, as como su supervisor y losrepresentantes del sindicato
El analista debe estar capacitado y debecontar con todas las herramientas necesarias
para realizar la evaluacin
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ESTUDIO DE TIEMPOS
Requerimientos:El equipamiento del analista debe comprenderal menos un cronmetro, una planilla o formatopre impreso y una calculadora.
Elementos complementarios que permiten unmejor anlisis son la filmadora, la grabadora yen lo posible un cronmetro electrnico y unacomputadora personal .
La actitud del trabajador y del analista debe sertranquila y el segundo no deber ejercerpresiones sobre el primero
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
El estudio de movimientos se puedeaplicar en dos formas:
Estudio visual de los movimientos
Estudio de micromovimientos.El primero se aplica ms frecuentemente porsu mayor simplicidad y menor costo,
El segundo slo resulta factible cuando seanalizan labores de una actividad cuyaduracin y repeticin son elevadas.
\65
\60m
m
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Movimientos fundamentales:
Fueron definidos por los esposos
Gilbreth y se denominan Therblig's,Son 17 y cada uno es identificado con
un smbolo grfico
un color y una letra O SIGLA
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOSTHERBLIG LETRA O SIGLA COLOR
Buscar B negroSeleccionar SE Gris ClaroTomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde OlivoMover M VerdeSostener SO DoradoSoltar SL CarmnColocar en posicin P AzulPrecolocar en posicin PP Azul CieloInspeccionar Ocre QuemadoEnsamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta ClaroUsar U PrpuraRetraso Inevitable DI Amarillo OcreRetraso Evitable DEV Amarillo LimnPlanear PL Castao o Caf
Descansar DES Naranja
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Los movimientos se dividen en:
Efectivos:
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover,
soltar y precolocar en posicin De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar
y desensamblar
Inefectivos:
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar,colocar en posicin, inspeccionar y planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retrasoinevitable, descansar y sostener
EfectivosInfectivos
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Principios de la economa de losmovimientos:
Relativos al uso del cuerpo humano
Relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
Relativos al diseo del equipo y las herramientas
R l ti l d l h
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Relativos al uso del cuerpo humanoAmbas manos deben comenzar y terminar
simultneamente los elementos o divisionesbsicas de trabajo y no deben estar inactivas almismo tiempo, excepto durante los periodos dedescanso.
Los movimientos de las manos deben sersimtricos y efectuarse simultneamente alalejarse del cuerpo y acercndose a ste.
Siempre que sea posible deben aprovecharse elimpulso o mpetu fsico como ayuda al trabajadory reducirse a un mnimo cuando haya que sercontrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
R l ti l d l h
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Son preferibles los
movimientos continuosen lnea recta en vez delos rectilneos queimpliquen cambios dedireccin repentinos ybruscos.
Deben emplearse el
menor nmero deelementos o therbligs ystos se deben limitarde ms bajo orden o
clasificacin posible.
Las clasificaciones, en
orden ascendente deltiempo y el esfuerzorequeridos para llevarlasa cabo, son:
Dedos.
Dedos y mueca.
Dedos, mueca y antebrazo.
Dedos, mueca, antebrazo ybrazo.
Dedos, mueca, antebrazo,brazo y todo el cuerpo.
Relativos al uso del cuerpo humano
R l ti l d l h
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Relativos al uso del cuerpo humanoDebe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse
con los pies se ejecute al mismo tiempo que elefectuado con las manos. Hay que reconocer que losmovimientos simultneos de los pies y las manos sondifciles de realizar.
Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el
trabajo. El ndice, el anular y el meique no puedensoportar o manejar cargas considerables por largotiempo.
Los pies no pueden accionar pedales eficientemente
cuando el operario est de pie.Los movimientos de torsin deben realizarse con loscodos flexionados.
Para asir herramientas deben emplearse las falanges osegmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de l
mano
Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
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Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
Deben destinarse sitios fijos para toda la
herramienta y todo el material, a fin depermitir la mejor secuencia de operaciones yeliminar o reducir los therblings buscar y
seleccionar.Hay que utilizar depsitos con alimentacinpor gravedad y entrega por cada o
deslizamiento para reducir los tiemposalcanzar y mover; asimismo, convienedisponer de expulsores, siempre que seaposible, para retirar automticamente las
iezas acabadas.
Di i i di i l iti d t b j
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Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
Todos los materiales y las herramientasdeben ubicarse dentro del permetronormal de trabajo, tanto en el planohorizontal como en el vertical.
Conviene proporcionar un asiento cmodoal operario, en que sea posible tener laaltura apropiada para que el trabajo pueda
llevarse a cabo eficientemente, alternandolas posiciones de sentado y de pie.
Se debe contar con el alumbrado, la
ventilacin y la temperatura adecuados.
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Di i i di i l iti d t b j
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Deben tenerse en consideracin losrequisitos visuales o de visibilidad en laestacin de trabajo, para reducir al mnimo
la fijacin de la vista.Un buen ritmo es esencial para llevar acabo suave y automticamente una
operacin y el trabajo debe organizarse demanera que permita obtener un ritmo fcily natural siempre que sea posible.
Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
ERGO = TRABAJO, ACTIVIDAIDNOMOS = LEYES, PRINCIPIO
TEMPERATURA
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TEMPERATURA
Influye en el bienestar, confort, rendimiento yseguridad de los trabajadores, el excesivo calorproduce fatiga, necesitndose ms tiempo de
recuperacin o descanso que si se tratase deuna temperatura normal. Sus efectos varan deacuerdo a la humedad del ambiente.
Profesiones sedentarias: 17 a 20CTrabajos manuales ligeros: 15 a 18C
Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C
TEMPERATURA
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TEMPERATURA
A 10C aparece el entumecimiento fsico de lasextremidades
A 18C son ptimosA 24C aparece la fatiga fsica
A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, lasrespuestas se hacen lentas y aparecen loserrores.
A 50C son tolerables una hora con la limitacinanterior
A 70C son tolerables media hora, pero est muypor encima de la posibilidad de actividad fsica omental.
RUIDO
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RUIDO
El decibel, cuya abreviacin es dB, sedefine como la variacin ms pequeaque el odo puede descubrir en el nivel delsonido. Cero decibeles es el umbral de laaudicin y 120 decibeles del dolor.
Efectos
Efectos patolgicos
Fatiga
Estados de confusin, efectos psicolgicos
Que el trabajador no perciba un peligro
inminente
RUIDO
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RUIDO
Tiempo(horas)
NSCE(dB) A
8 90
4 93
2 96
1 99
102
205
mbiente DBSala de grabacin 25
Sala de conciertos 30
Hospital 35
Sala de Conferencias 40Sala de Clase 40
Oficinas 45
Bancos, almacenes 50
Restaurantes 50
Fbricas 50 80
RUIDO
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RUIDOEscala
0Umbral de la audicin10Respiracin normal20Hojas arrastradas por la brisa30Cinematgrafo vaco40Barrio residencial de noche50Restauran tranquilo
60Conversacin entre dos personas70Trfico intenso80Aspirador de polvo90Agua al pie de la Cataratas de Niagara
100Tren subterrneo120Avin de hlice al despegar130Ametralladora de cerca140Jet Militar al despegar160Tnel aerodinmico175Futuros cohetes espaciales
ILUMINACIN
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ILUMINACIN
La iluminacin es un importante factor de seguridad para eltrabajador. Una iluminacin suficiente aumentar la mxima laproduccin y reduce la ineficiencia y el nmeros de accidentes.
Entre estos defectos de la iluminacin estn:
El deslumbramiento
El reflejo de un brillo intenso
Las sombras
Fsicamente la iluminacin es necesariamente para la realizacindel trabajo, su concepto est en funcin de:
Las necesidades de la tareaContraste entre la iluminacin que requiere la tarea y el ambiente detrabajo
Evitar destellos a la fuente luminosa y a la superficie de trabajo
ILUMINACIN
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ILUMINACIN
Clase de actividad Intensidad de iluminacin recomendada E
a) Recinto destinado slo a estanciaorientacin
60 Lux
b) Trabajos en los que el ojo debe percibirgrandes detalles con elevados contrastes
120 250 Lux
c) Actividades que hacen necesario elreconocer detalles con reducidos contrastes
500 700 Lux
d) Trabajos de precisin que requieren unreconocimiento de detalles muy precisos conunos contrastes muy reducidos
1000 5100 Lux
e) Trabajos de precisin que requieren unreconocimiento de detalles muy precisos conunos contrastes muy reducidos
2000 3000 Lux
f) Casos especiales en los que el trabajo porrealizar impone altas exigencias, pococorrientes a la intensidad de iluminacin: porejemplo, iluminacin de un campo de
operaciones clnicas.
5000 Lux o ms
VENTILACIN
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VENTILACIN
"Para un nmero constante de trabajadores, laintensidad de la ventilacin debe ser inversamenteproporcional al tamao del local"
No debe confundirse ventilacin con circulacin del aire,
la primera sustituye el aire vaciado por aire fresco,mientras que la segunda mueve el aire, pero sinrenovarlo. La ventilacin de los locales por objeto:
Dispersar el calor producido por las mquinas y lostrabajadores (el rendimiento mecnico del trabajadoressuele representar el 20% de la energa empleada,mientras que el 80% restante se transforma en calor),por consiguiente, habra que intensificar la ventilacin enlos locales en que exista una concentracin de
mquinas y trabajadores.
Diseo del equipo y las herramientas
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Diseo del equipo y las herramientasDeben efectuarse, siempre que sea posible,
operaciones mltiples con las herramientascombinando dos o ms de ellas en una sola, obien disponiendo operaciones mltiples en losdispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y detorreta hexagonal).
Todas las palancas, manijas, volantes y otros
elementos de control deben estar fcilmenteaccesibles al operario y deben disearse demanera que proporcionen la ventaja mecnicamxima posible y pueda utilizarse el conjunto
muscular ms fuerte.
Diseo del equipo y las herramientas
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Diseo del equipo y las herramientas
Las piezas en trabajo debensostenerse en posicin por mediode dispositivos de sujecin.
Investguese siempre la posibilidadde utilizar herramientasmecanizadas (elctricas o de otro
tipo) o semiautomticas, comoaprietatuercas y destornilladoresmotorizados y llaves de tuercas develocidad, Etc...
Contenido bsico de trabajo
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Contenido bsico de trabajo
Contenido de trabajo suplementario
Tiempo improductivo
Descomposicin del tiempo de trabajo:
Diseo especificaciones
Mtodos
Direccin
Trabajador
Estudio de tiempos
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Estudio de tiemposContenido de trabajo suplementario
Estudio de tiempos
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Estudio de tiemposContenido de trabajo suplementario
Estudio de tiempos
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Estudio de tiemposTiempo improductivo
Estudio de tiempos
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Estudio de tiemposTiempo improductivo
Estudio de tiempos
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Estudio de tiempos
Operador calificado y bien capacitado:
La experiencia hace que un operador seacalificado y est bien capacitado
El tiempo requerido para convertirse en
calificado vara segn la persona y el trabajoPor ejemplo: operadores de mquinas decoser, soldadores, tapiceros, mecnicos, ytrabajos de tecnologa requieren largosperodos de aprendizaje, por lo que no serecomienda analizar a operarios nuevos
En tareas nuevas se utilizan sistemas de
estudios de tiempo predeterminado
Estudio de tiempos
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Estudio de tiemposRitmo normal
Slo se puede aplicar un estndar de tiempopara cada trabajo an cuando las diferenciasde los operadores produzcan resultadosdistintos
Un ritmo normal es cmodo para casi todos
El 100% ser el ritmo usual
Ejemplos de estndares comunes de tiempo:
Caminar 80 metros en 1000 minutos (4.8 km/h)
Distribuir 52 cartas en 4 pilas iguales en 0,5minutos (mesa de juego)
Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435minutos con ambas manos
Estudio de tiempos
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Estudio de tiempos
Tarea especfica:Es una descripcin detallada de lo que debeejecutarse
La descripcin de una tarea debe incluir:
El mtodo de trabajo
La especificacin del material
Las herramientas y equipo que se utilizarn
Las posiciones de entrada y de salida del material Otros requisitos como: seguridad, calidad, limpieza
y faenas de mantenimiento
Estudio de tiempos
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Estudio de tiempos
Estndar de tiempo:El tiempo requerido para elaborar unproducto en una estacin de trabajo con
las tres condiciones siguientes:1. Un operador calificado y bien capacitado
2. Que trabaja a una velocidad o ritmonormal
3. Hace una tarea especfica
Estudio de tiempos
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Estudio de tiempos
Unidades: el estndar de tiempo seexpresa con los tres nmeros siguientes:Minuto decimal: a 3 decimales. Ej: 0.001
Piezas por hora: redondeado a enteros,excepto si es menor de 10 por hora
Horas por pieza: con 5 decimales. Ej:0.00001. Es comn usar horas entre 1000
piezas, porque los nmeros son mscomprensibles o significativos
Estudio de tiempos
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Estudio de tiempos
Estndar detiempo Piezas porhora Horas porpieza Horas por1000 piezas1,000 60 0,01667 16,670,500 120 0,00833 8,33
0,167 359 0,00279 2,792,500 24 0,04167 41,670,6500,050
Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estndar para 60 minutos por horaLas horas por pieza se calculan dividiendo las p8iezas por hora para una hora (1/x)Las horas por cada 1000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1000
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EJERCICIO
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EJERCICIO
Si dos trabajos que se van acombinar tenan estndares de:
0.72 minutos por pieza u 83 piezas porhora
0.28 minutos por pieza o 214 piezas porhora
Cul ser el nuevo estndar?= 0.72 + 0.28 minutos
= 1 minuto
60 piezas por hora
Solucin
Estudio de tiempos
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Estudio de tiempos
Cuntas mquinas se requiere?
Cuntas piezas se requiere por
turno?
Cunto tiempo se necesita parafabricar una pieza? (ste es elestndar de tiempo)
Ejemplo Estudio de tiempos
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j p pEl departamento de comercializacin desea fabricar 2000vagones por cada turno de 8 horas
Se necesitan 0,400 min para formar la carrocera de un vagnen una prensa
Cada turno tiene 480 min (8 horas / turno x 60 min / hora)
50 min de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc)
Quedan disponibles 430 min por turno a 100%75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado0.75 x 430 = 322.5)
Restan 322.5 min efectivos para producir 2000 unidades: 322.5/2000=0.161 min por unidad o 6.21 componentes por min.
0.161 min por unidad es el tiempo takt o ritmo de planta.
Todas las operaciones de la planta deben producir una piezaen cada lapso de 0.161 min Solucin