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ESTUDIO SOBRE EL IMPACTO DE LA APLICACIN DE RCM2 Y SU IMPACTO EN LAS EMPRESAS

Por: Carlos Mario Prez

RESUMEN

El artculo evala la importancia de la metodologa RCM2 (Mantenimiento centrado en la confiabilidad)

desde el punto de vista estratgico y de negocio; adems analiza las relaciones entre las variables a

partir de la implementacin del RCM2 y sus efectos en los indicadores de negocio. El estudio es de

carcter descriptivo porque pretende mostrar, a partir de la aplicacin de la metodologa RCM2, cmo se

logran modificar los indicadores del negocio. De esta forma se establece una relacin entre la estrategia

de implementacin de la metodologa y los indicadores del negocio.

La tcnica utilizada para la realizacin del trabajo de campo fue la encuesta dirigida a las empresas de

diferentes sectores econmicos tales como: energa, minera, transporte, industria y servicios. En el

artculo se describen los resultados de la aplicacin del instrumento para dar cuenta de los indicadores

de desempeo en relacin con los direccionamientos estratgicos de las empresas incluidas en el

estudio y de esta forma conocer los elementos del RCM2 que contribuyen a desarrollar un marco de

referencia conceptual que fortalezca los indicadores financieros y de negocio.

Con los resultados obtenidos del trabajo de campo se pudo constatar que, con la definicin de

estrategias de mantenimiento responsables en funcin de la confiabilidad, se contribuye a la reduccin

del riesgo de accidentes e incidentes. El mantenimiento centrado en la confiabilidad permiti mostrar

que los procesos se vuelven ms efectivos, ya que aspectos como eficiencia energtica y eliminacin de

fugas reducen el impacto de fallas en los procesos, tambin se encontr que el costo de mantenimiento

por cantidad producida se reduce significativamente.

PALABRAS CLAVE

Practitioner, contexto operacional, funcin, falla funcional, modo de falla, efecto de falla, RCM2, KPI,

Balance Scorecard.

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INTRODUCCIN

RCM2 (Mantenimiento centrado en confiabilidad) es una metodologa utilizada para determinar los

requerimientos de mantenimiento de los activos fsicos en su concepto operacional, que permite definir

de forma sistemtica las estrategias de mantenimiento para equipos, sistemas y activos, que lleva a las

organizaciones a mejorar la confiabilidad de sus instalaciones con mejores resultados en aspectos de

seguridad, medioambientales y de productividad.

Son muchos los testimonios dados por directivos y personal operativo de empresas que han dado su

concepto positivo sobre el apoyo profesional brindado por Soporte y Ca. SAS, en relacin con la

implementacin de RCM2 (Mantenimiento centrado en confiabilidad).

La revisin bibliogrfica hecha en libros, revistas de circulacin nacional e internacional y los sitios de

internet cientficos del rea de confiabilidad y gestin de mantenimiento relacionadas en la bibliografa,

han confirmado la relacin entre la implementacin de la metodologa RCM2 y los indicadores positivos

del negocio. Particularmente, la aplicacin de la metodologa RCM2 desarrolla campos de mejora en

conocimiento de operadores y mantenedores del funcionamiento de los activos fsicos en la vida til de

los activos, prdidas de calidad, mermas, inconformidades de clientes, costo efectividad de las acciones

de mantenimiento, accidentes e impacto sobre el medio ambiente, gestin compartida de operadores y

mantenedores y sustentabilidad.

La facilidad para defender dichos campos de mejora, se asocian con indicadores de negocio como

activos fsicos, rentabilidad, gestin empresarial, trabajo en equipo y toma de decisiones.

Con este articulo se pretende definir elementos para el desarrollo de un marco de referencia conceptual

y que permita identificar las estrategias de implementacin de procesos RCM2 para mejorar la

confiabilidad de los activos asociados, por una parte, a la visin estratgica del negocio y, por otro lado,

a transformar dichas estrategias en objetivos medibles a travs de los indicadores de negocio en

algunas organizaciones. Para lograrlo se opt por aplicar una encuesta orientada a medir el

comportamiento de las variables requeridas al personal directivo y de mando medio de empresas

clientes de Soporte y Ca. SAS.

MATERIALES Y MTODOS

Para el desarrollo de un marco de referencia conceptual que permita ligar indicadores de mantenimiento

asociados a RCM2 con los indicadores financieros, es necesario partir del anlisis de los resultados del

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estudio de campo, con el fin de identificar fortalezas y debilidades de los indicadores del proceso RCM2

y su relacin con los costos, para luego descubrir el aporte de estas fortalezas en RCM2.

Para el cumplimiento de lo anterior fue necesario, primero, llevar a cabo un trabajo de campo en 30

empresas clientes de Soporte y Ca. SAS, mediante la aplicacin de una encuesta dirigida a directivos y

personal de mandos medios que permitiera medir aspectos como: formacin en implementacin de

procesos de RCM2, capacitacin recibida en metodologa RCM2, anlisis de RCM2 implementados,

anlisis de RCM2 realizados, percepcin de tcnicas del proceso RCM2, inversin en dlares en el

proceso RCM2 dentro de la empresa, percepcin del proceso RCM2 por parte de mandos medios en la

empresa, mejoras encontradas con la aplicacin de RCM2 en la empresa y comunicacin de mejoras

encontradas.

Se decidi presentar esta informacin mediante una matriz DOFA, identificando la presencia de

fortalezas y debilidades y el aporte de RCM2 a estas para cada indicador evaluado, con el apoyo de la

fundamentacin terica, constituyndose esta en el propsito fundamental de este artculo. De las 30

empresas seleccionadas, 8 se negaron a responder la encuesta aduciendo diferentes motivos y, as,

quedaron 22 empresas que representan el 73.3%, lo que permite asegurar validez en los resultados

para la toma de decisiones.

RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO

Los elementos necesarios para desarrollar un marco de referencia conceptual que permita ligar

indicadores de mantenimiento asociados a RCM2 con los indicadores financieros, surgen a partir del

anlisis de los resultados del estudio de campo llevado a cabo en empresas clientes de Soporte y Ca.

SAS., de diferentes sectores econmicos.

La poblacin estimada del estudio la constituyeron 30 directores de mantenimiento de 30 empresas

latinoamericanas o de sus unidades de negocios independientes. De los 30 directores objetivo, debido a

diferentes impedimentos para responder la encuesta, tales como falta de tiempo, falta de informacin o

polticas de confidencialidad, la muestra total fue de 22 encuestas que constituyen el 73.3% de la

poblacin inicial.

La encuesta contiene diferentes tipos de preguntas cuyas respuestas permiten conocer cmo la

empresa ha realizado el proceso de implementacin de RCM2, considerando los siguientes cuatro

criterios:

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Capacitacin y formacin de RCM2

Implementacin de RCM2

Resultados y mejoras de implementar RCM2

Apreciacin e inversin del proceso de RCM2

La encuesta est conformada por 29 preguntas distribuidas de la siguiente manera: 23 preguntas

cerradas, una pregunta de S o No y 5 preguntas de escogencia mltiple.

Las variables de medicin se clasificaron de manera que un conjunto de estas lleve al conocimiento de

la implementacin de los procesos de RCM2 en las organizaciones. Cada una denota una etapa, la cual

es necesaria para la aplicacin de la metodologa y la revisin de sus resultados.

Los sectores econmicos en los cuales fue distribuida la encuesta fueron:

Sector minero: minas de carbn, oro y nquel.

Sector industrial: fabricacin de cajas, autopartes, alimentos, papel, impresin de peridico, qumicos y ensamble vehculos.

Sector de energa: generacin de energa, distribucin de energa y transporte de gas.

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA RCM2

Figura 1. Fases de implementacin de la metodologa RCM2

Estructuracin del proceso RCM2

Sensibilizacin a la direccin Definicin de sistemas a ser analizados

Definicin logstica Seleccin de los grupos de anlisis

Entrenamiento en RCM2

Curso introductorio RCM2 Curso de facilitadores RCM2

Desarrollo del proceso RCM2

Contexto operacional

Lista de funciones

Desarrollo de hoja de informacin

Aplicacin lgica de informacin

Entrega de tareas y recomendaciones

Auditora

Implementacin de las decisiones

Divulgacin de resultados del anlisis

Cambios en el plan de mantenimiento

Cambios en poltica de inventarios y herramientas

Desarrollo y cambio de procedimientos

Realizacin de entrenamientos

Ejecucin de rediseos fsicos

Presentacin de resultados y revisin continua

Medicin de los resultados obtenidos Presentacin de resultados de implementacin

Revisin continua de los anlisis

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En la Figura 1 se muestra el proceso de implementacin de la metodologa RCM2 compuesta por las

etapas de estructuracin, entrenamiento, desarrollo, implementacin y presentacin de resultados y

revisin continua.

La formacin en la metodologa de RCM2 es un punto clave para su aplicacin, pero tambin se

requiere disciplina y la exigencia para realizar los anlisis. El resultado destaca que no hay una directriz

precisa por parte de las directivas de las organizaciones de los diferentes sectores para exigir el

cumplimiento y compromiso con la realizacin de los anlisis. Pocas compaas lograron mostrar que

sus resultados denotaran la continuidad, la exigencia y compromiso para realizar los anlisis que se han

planteado como objetivo.

No existe una relacin directa entre nmero de personas formadas en RCM2 con el nmero de casos

realizados. Es claro que si los lineamientos organizacionales presionan para el desarrollo y la

implementacin de casos, se hace necesario tener los recursos humanos y disponibilidad de tiempo

para realizarlos.

El proceso de implementacin de RCM2 requiere inicialmente el convencimiento de los directivos de las

organizaciones. El resultado indic que 21 empresas, de las 22 entrevistadas recibieron las conferencias

o la sensibilizacin de la metodologa RCM2. A partir de esa experiencia se suministraron los recursos y

el tiempo para realizar los anlisis, determinando las personas que deban ser formadas como analistas

(curso introductorio de RCM2) y aquellas que se formaran como facilitadores, para comenzar con los

anlisis de RCM2 a los equipos seleccionados y, as, facilitar los anlisis respectivamente.

Segn el estudio de campo, las personas que conocen la metodologa, que la aprendieron a aplicar y

que se formaron para liderar, permiten deducir que el entrenamiento no ha sido un impedimento para

aplicar RCM2, porque las empresas invierten lo que se requiere si existe el convencimiento. Sin

embargo, debido a la laxitud a la hora de exigir y aplicar la implementacin y a que las funciones de las

personas cambian debido al dinamismo de las organizaciones, los objetivos se distorsionan y el proceso

de implementacin se ve truncado.

Es muy difcil mostrar resultados sin la implementacin y aplicacin de las estrategias en modo de falla,

porque la falta de exigencia y la inadecuada distribucin de las tareas, van haciendo a las

organizaciones menos efectivas a la hora de poner en prctica los retos y las posibilidades de

mejoramiento de la confiabilidad que proporciona un proceso de RCM2.

A continuacin, en la Figura 2 se presenta la relacin de anlisis de RCM2 empezados y completados

con respecto a los implementados.

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Figura 2. Distribucin porcentual de anlisis empezados, terminados e implementados segn respuesta de 22 encuestados

El resultado demuestra cmo es predominante que la mayora de los casos de anlisis de RCM2 que

han sido terminados no han sido implementados. Tal vez la etapa ms difcil de aplicar el proceso de

RCM2 es entender que la estrategia actual que existe para mantener los equipos de manera

responsable no es la adecuada, que el resultado que entrega el anlisis de RCM que se hizo sobre el

equipo implica evolucionar a las nuevas prcticas de mantenimiento tales como: definir un nuevo

inventario de repuestos, aplicar mantenimiento por condicin (predictivo), eliminar tareas en los equipos

que no mejoran su desempeo, capacitar el personal que lo opera o mantiene y mejorar los diseos.

Tambin, aprender cmo trabajan y desempean su funcin los equipos requiere que se modifiquen

rutinas de trabajo aprendidas y reproducidas, para lo cual es necesario nuevos cambios y esfuerzos.

Generalmente, la decisin es dejar los procedimientos como estaban.

Desafortunadamente, muchos anlisis reposan en bibliotecas y es un tema preferido por realizadores de

tesinas o proyectos de grado. La implementacin y las tareas consecuentes al anlisis RCM2 es el reto

ms grande para un responsable de mantenimiento: debe entender que es necesario hacer los cambios

para lograr los objetivos empresariales. Ello requiere perseverancia y disciplina, capacidad de cambio,

conseguir la participacin de las reas de recursos humanos, las reas financieras, las reas de

almacenes y compras, las reas de ingeniera y diseo y las reas de seguridad y ecologa. La

implementacin no se logra esperando que el anlisis por si solo cambie la realidad acerca de las

actividades o tareas del mantenimiento que deben efectuarse.

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RESULTADOS Y MEJORAS DE IMPLEMENTAR RCM2

El RCM2 es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los

elementos fsicos en su contexto operacional presente. Esta metodologa se enfoca en identificar las

funciones del equipo que el usuario quiere que realice y no para las cuales el equipo fue diseado, que

son drsticamente distintas. Esta metodologa se fundamenta en siete preguntas esenciales:

1. Cules son sus funciones y estndares de funcionamiento relacionadas en su contexto

operacional presente?

2. De qu formas puede fallar?

3. Qu causa que falle?

4. Qu sucede cuando falla?

5. Importa si falla?

6. Puede hacerse algo para predecir o prevenir la falla?

7. Qu hacer si no se puede predecir ni prevenir la falla?

El estudio de campo evidenci que no hay uniformidad en la manera como se comunican los hallazgos

de los procesos RCM2, porque no se hacen todos al mismo nivel y de la misma manera. Vale la pena

revisar en detalle con algunas compaas cules son sus procesos de comunicacin para proponer

maneras ms directas y apropiadas de hacer una difusin adecuada de los logros y exigencias de los

procesos de RCM2. La comunicacin de las mejoras a los directivos debe ser un resultado

predominante, en tanto que ellos son los encargados de autorizar los recursos, velar por su

implementacin y generar polticas y estrategias organizacionales concernientes a los activos.

REDUCCIN DE FALLAS

Como RCM2 se enfoca en identificar las funciones del equipo que el usuario quiere que realice y no

para lo que el equipo fue diseado (debido a que las dos son drsticamente diferentes), cuando se

contesta la pregunta No. 3, Qu causa que falle?, se identifican todos los posibles modos de falla

razonables en niveles apropiados de detalle; de esta manera, los resultados son menos riesgosos y ms

defendibles.

Usualmente, el concepto de falla no es universal y se confunde falla con salida de servicio, cuando se

contesta la pregunta No. 3 de la metodologa, el grupo de anlisis cuestiona los mtodos de

caracterizacin de fallas que han usado, para que realmente sean causas de falla y no efectos lo que

estn analizando. Es as como, a partir de la lista de los modos de falla que han ocurrido y aquellos que

no se quiere que ocurran, con el proceso de RCM2 se logran reducir las fallas. Llama la atencin en este

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aspecto que dicha reduccin de fallas no es asociada a una mejora financiera de resultados.

Algunas organizaciones plantean que, sin necesidad de terminar los anlisis, con slo tener listados los

modos de falla pueden actuar proactivamente, al modificar los activos o sus procesos, as como

mejorando el nivel de inventarios. La Figura 3 muestra como el 77% de las empresas que han aplicado

RCM2 han reducido su nivel de fallas.

REDUCCIN DEL RIESGO

El origen de RCM fue la alta accidentalidad que tena la aviacin comercial en los aos cincuenta del

siglo XX y su orientacin inicial fue la asociacin inseparable entre seguridad y confiabilidad. Los

resultados demuestran cmo el 81% de las empresas han logrado que los modos de falla analizados

que generan riesgos han sido identificados y de stos se ha definido una estrategia correspondiente a

disminuir o eliminar los riesgos, con el objeto de que las empresas tengan mejores resultados en sus

estndares de seguridad a todo nivel, tal como lo muestra la Figura 3.

Adems, RCM2 permite detectar o establecer aquellos problemas que estn fuera del alcance de la

funcin de mantenimiento y en los que el rediseo de uno de los componentes debe ser considerado.

Convertir esta percepcin en dinero no es lo ms fcil y, aunque hay mtodos que pueden ayudar a

definirlo, no es uno de los pilares sobre el cual est apoyado el proceso RCM2.

REDUCCIN DEL COSTO DE MANTENIMIENTO

El 33% de las empresas no conocen o no han medido si la implementacin de RCM2 ha reducido los

costos de mantenimiento tal como lo muestra la Figura 3, aunque es una pregunta tpica de un directivo

de cualquier organizacin cuando se quiere comenzar con el proceso, los resultados muestran cmo no

es un objetivo primordial y sus estudios deberan ser mejor orientados a aspectos tales como: el

volumen de produccin, el costo operativo, la seguridad, la integridad ambiental y la calidad; razn por la

cual puede arrojar como beneficio una reduccin en el costo de mantenimiento como medio y no como

un fin.

En algunas ocasiones las tareas cclicas, que se hacen como parte de un plan de mantenimiento, no

mejoran el funcionamiento o confiabilidad del activo, por el contrario, cada que se interviene se

incrementa la probabilidad de que algo falle y aumenta el costo de la intervencin. Al eliminar estas

tareas, los costos de mantenimiento se ven optimizados. Con los anlisis de RCM2 los responsables

aprenden a realizar la tarea correcta en el momento correcto.

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REDUCCIN DEL TIEMPO PERDIDO

Uno de los aspectos que ms adeptos y convencidos de RCM2 consigue es la reduccin del tiempo

perdido. Cabe sealar que en el 75% de los anlisis reportados, las empresas reconocen que existe una

reduccin del tiempo perdido en mantenimiento luego de aplicar RCM2, tal como lo muestra la Figura 3.

Al revisar los objetivos primarios de aplicar RCM2 con relacin a la respuesta predominante muestra que

prcticamente el 75% de las empresas han reducido tiempo perdido, lo cual se debe traducir en mayor

capacidad para producir o transformar, lo que debe traducirse de manera sencilla en mejores resultados

para el negocio.

Figura 3. Distribucin porcentual de las respuestas de 22 empresas encuestadas en relacin con las mejoras reportadas por

el anlisis

AUMENTO EN EL VOLUMEN DE PRODUCCIN

La Figura 3 muestra cmo, en el 53% de los anlisis reportados, las empresas indican que existe un

incremento en el volumen de produccin con la aplicacin de RCM2 y en un 65% de estos, dicen que no

han medido este indicador o no lo conocen.

Cuando se implementan los resultados de RCM2, uno de los beneficios es la mejora en la disponibilidad

del activo, porque ms fallas son identificadas proactivamente y de esa manera son controladas,

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reducidas o eliminadas; tambin, porque se programa menos el activo para tareas intiles y hay menos

imprevistos. Disponibilidad que puede utilizar operaciones para obtener ms produccin del equipo. En

algunas organizaciones la utilizacin del equipo no solo se ve afectada por la disponibilidad, sino

tambin por falta de planeacin en la operacin, problemas de insumos para operar, o falta de recursos

para operar, entre otros.

Aunque se quisiera que la relacin entre la reduccin del tiempo perdido y el volumen de produccin en

cuanto a logros con RCM2 sea la misma, los resultados son contrarios. Varias situaciones lo podran

explicar, entre ellas estn la falta de una mtrica apropiada, falta de informacin apropiada, factores de

utilizacin de los activos inadecuada o simplemente vacos de produccin no controlados.

REDUCCIN DEL COSTO POR UNIDAD DE PRODUCCIN

En el 50% de los anlisis reportados, las empresas indican que existe una reduccin del costo por

unidad producida con la aplicacin de RCM2, mientras que en el otro 50% no lo han medido o no lo

conocen, tal como lo muestra la Figura 3.

El anlisis de RCM2 permite conocer mejor cmo opera y trabaja un activo. La implementacin de

RCM2 implica poner a funcionar todas aquellas acciones que salieron de los anlisis, entre ellas pueden

estar:

Entrenamiento para operadores y mantenedores.

Rediseos del activo.

Tareas a realizarle al activo.

Frecuencia en la que deben hacerse las tareas.

Repuestos y materiales.

Aplicando de forma rigurosa y sistemtica las acciones encontradas, la disponibilidad y el factor de

utilizacin de los activos mejoran. De esta manera, el volumen de produccin incrementa y disminuye el

costo de unidad producida. Desafortunadamente la mayora de las empresas no hacen control detallado

desde el lado de mantenimiento de los costos de produccin y, como los resultados lo muestran, hace

falta un mayor inters, difusin o conocimiento de los costos de operacin que, al fin y al cabo, pueden

ser la diferencia entre el xito y el fracaso en algunas compaas.

REDUCCIN DE DEFECTOS DE CALIDAD

Slo en el 30% de los anlisis reportados se identificaron mejoras en aspectos como la calidad y el otro

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70% no lo han medido o no lo conocen. Tal como lo muestra la Figura 3.

Cuando se hace un anlisis de RCM2 se logra encontrar las fallas funcionales, que pueden ser totales o

parciales; es decir, las fallas se revisan completamente, las que detienen el proceso, equipo o servicio o

aquellas que no dan el rendimiento esperado. Cuando se identifican los modos de falla, se encuentran

las estrategias para eliminarlos, reducirlos, controlarlos o prevenirlos. Es as, como aquellas fallas que

afectan la calidad de los productos comienzan a reducir.

Al igual que otros tpicos, el proceso de calidad, para algunos responsables de mantenimiento, aparece

como un tema ajeno y la explicacin ms adecuada en este caso est relacionada con que las

empresas de manufactura tienen una mayor relacin con el impacto del mal funcionamiento de los

activos y la calidad, hecho que en algunas empresas, de manera equivocada, es imperceptible.

REDUCCIN DE PARADAS PROGRAMADAS

La reduccin de las paradas programadas es un factor que, segn la Figura 3, merece especial atencin

por parte de los entrevistados, dado que el 63% de ellos perciben una reduccin en las paradas

programadas y esto incide en la mejora de la productividad de la empresa y el mejoramiento de la

calidad.

Existen tambin otros factores como son: mejora en la percepcin del cliente, reduccin del impacto

ambiental y mejoras en el clima laboral que presentaron unos porcentajes de respuesta positiva con

valores menos significativos, pero son de mejora como se aprecia en la Figura 3.

COMUNICACIN DE LOS HALLAZGOS Y LOGROS CON LOS PROCESOS RCM2

En general, las mejoras de la implementacin se comunican a los mandos medios y a los directivos en

un porcentaje muy bajo de la poblacin incluida en la encuesta (ver Figura 4); sin embargo, no se

comunica a los mantenedores. Si bien los primeros son quienes gestionan y controlan la ejecucin de

las tareas, los tcnicos son quienes deben tener un alto sentido de posesin y compromiso con las

tareas a aplicar en los activos. La direccin y supervisin son los reales agentes facilitadores del cambio

y de la aplicacin disciplinada y consciente de las diferentes estrategias que se propone la compaa. Es

necesario que no solo sean los mandos medios y los directivos quienes se enteren sobre los avances,

las fortalezas y las debilidades en la implementacin, porque son quienes propician los recursos y las

acciones necesarias para hacer efectivas las estrategias halladas.

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Figura 4. Comunicacin de la implementacin de mejoras segn respuesta de los encuestados de las empresas seleccionadas

APRECIACIN E INVERSIN DEL PROCESO RCM2

En la Figura 5 se observa la apreciacin de los directivos en relacin con la implementacin del proceso

de RCM2.

El resultado muestra que la implementacin de RCM2 es til o muy til en el 74% de las empresas y es

fundamental en el 21% de las empresas por parte de los directivos. Si bien esta situacin favorece la

continuidad de la metodologa dentro de la organizacin y la nueva autorizacin de recursos, los

resultados tambin muestran que los directivos no han realizado una identificacin homognea de los

indicadores que la respalde, porque algunos de estos indicadores no son necesariamente los ms

precisos. En algunos casos se acepta que hay mejoras notables de desempeo en activos despus de

aplicar RCM2, hallazgo que favorece la aceptacin y el reconocimiento de la utilidad de la metodologa;

sin embargo, los datos no son demostrables y dicha aceptacin se genera a travs de opiniones, hecho

que es cuestionable.

En cuanto al resultado relacionado con los mandos medios es predominante el resultado de la

importancia en utilidad. El resultado global es muy parecido al de los directivos, aunque la distribucin es

diferente. Los mandos medios son personas ms cercanas a los activos desde el punto de vista de

supervisin, hecho que posibilita exigir mayor rigor en la implementacin de las acciones resultantes de

los anlisis, tener responsables de los activos comprometidos con el proceso de cambio (que puede

significar la aplicacin de las nuevas tareas) y, por ltimo, generar mayor continuidad y perseverancia en

la aplicacin de la metodologa de manera adecuada y oportuna.

A la hora de traducir las mejoras en indicadores financieros tiles para la alta direccin, el 56% de las

compaas del estudio de campo dice tener problemas. Esto establece que los problemas para convertir

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esas mejoras en indicadores obedece a alguna de las siguientes razones: falta inters, existe restriccin

de la informacin, falta informacin, el modelo de costos es inapropiado, no existe un tablero de gestin

balanceado y falta de conocimiento de los responsables para manejar econmicamente los resultados

de sus reas. Por esta premisa, se concluye que existe una gran oportunidad para aplicar un ciclo de

control adecuado: planear, hacer, verificar y actuar.

En general, los indicadores ms utilizados son el de costo de mantenimiento por unidad producida o

servicio atendido y el de eficiencia general de los equipos (OEE); sin embargo, no existe un indicador

predominante con el cual se mida la eficiencia en valor monetario.

Una combinacin adecuada de volumen, calidad y eficiencia son un camino fcil para traducir en dinero

los logros al aplicar cualquier metodologa, porque al fin y al cabo lo que se est midiendo es el

desempeo del activo que, en una empresa como en una economa de mercado, quiere ser rentable y

sustentable.

Figura 5. Distribucin porcentual segn respuesta de 22 encuestados respecto de la utilidad de implementacin de RCM2

De todo lo descrito en este captulo, se confirma que muchos anlisis no se implementan en su debido

momento y las organizaciones no tienen en cuenta que el proceso de RCM2 ofrece oportunidades de

mejora siempre y cuando los anlisis realizados sean aplicados.

Generalmente, la administracin de las compaas confa en los proyectos propuestos por los

responsables de mantenimiento; sin embargo, al implementarlo, el seguimiento, la exigencia y el control

son inadecuados. El proceso de RCM2 no siempre es medido y controlado adecuadamente y muchas

organizaciones lo hacen sin comprobar y demostrar los beneficios obtenidos.

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En las empresas evaluadas hay un reconocimiento de RCM2 como herramienta apropiada para integrar

a la gestin de activos. A pesar de que en las organizaciones objeto de estudio se forman muchas

personas como analistas y facilitadores, este conocimiento no es siempre usado de la mejor manera

para mejorar la gestin de mantenimiento.

Convertir en dinero las acciones sigue siendo una debilidad de los responsables de mantenimiento, que

siguen ms orientados a la ejecucin que a la gestin y la gerencia. Generar un tablero de control

apropiado para procesos de RCM2 con indicadores de resultados, en lugar de indicadores de control,

permitira explotar de mejor manera los logros y los conocimientos de RCM2 obtenidos con el fin de

hacer los procesos ms fluidos y consistentes.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO ASOCIADOS A RCM2 Y LOS

INDICADORES FINANCIEROS

La medicin del desempeo determina los resultados, la eficiencia y la eficacia de la estrategia de la

compaa en relacin con sus procesos operacionales con miras a identificar dficits y otros problemas.

Los sistemas de medicin de rendimiento son conjuntos de objetivos estratgicos que evalan la

aplicacin de las estrategias en toda la empresa. Existen tres tipos de sistemas de medicin:

1. Tablero de mando: este sistema combina objetivos, datos de rendimiento y medidas de

resultado.

2. De mejora de calidad: este sistema se presenta en forma de ciclo PHVA (planear, hacer,

verificar y actuar) o Six Sigma, que busca mejorar continuamente los procesos reduciendo

los errores.

3. Balanced scorecard o tablero balanceado: este sistema busca alinear las perspectivas

financieras con perspectivas no financieras especficas: los clientes, los procesos internos y

la fuerza de trabajo de aprendizaje y desarrollo.

Los datos de los indicadores son usados al interior y exterior de las compaas para comparar las

medidas y decidir si es necesario implementar correctivos o si las cosas se estn haciendo de buena

manera. Estos datos son importantes porque permiten a la gerencia medir los objetivos estratgicos de

las unidades de la organizacin y muestran el rendimiento por unidad de negocio, permitiendo concretar

los esfuerzos de mejoramiento.

Un indicador es un parmetro numrico que facilita medir el desempeo sobre un factor crtico

identificado en las personas, en la organizacin o en los procesos, dependiendo de los objetivos y las

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metas de la organizacin.

Los indicadores clave de desempeo (KPI por sus siglas en ingls) son herramientas utilizadas para

cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin y que, generalmente, son fijados en

su plan estratgico. Estos indicadores son utilizados administrativamente para asistir o ayudar al estado

actual de un negocio a destinar una lnea de accin futura. Pueden ser: de procesos, de entradas y de

salidas.

Los indicadores de desempeo son frecuentemente utilizados para valorar actividades que tienen un

alto grado de dificultad de medicin como son los beneficios de desarrollos lderes, el compromiso de los

empleados y el nivel de servicio o satisfaccin.

La finalidad de un sistema de indicadores es mejorar los procesos y las actividades para lograr el

cumplimiento de los objetivos estratgicos de una empresa para alcanzar ventajas competitivas en el

mercado al que pertenezca.

Las ventajas de utilizar un sistema de indicadores son aclarar y comunicar los objetivos, motivar y

centrar los esfuerzos, as como controlar y verificar el grado de cumplimiento. En otras palabras, los

indicadores clave de desempeo establecen los vnculos de comunicacin que permiten a la

administracin de una organizacin dar a conocer la misin y la visin a los niveles jerrquicos inferiores

con el fin de desarrollar la estrategia empresarial.

Los indicadores de desempeo bien orientados pueden ayudar a identificar la diferencia entre el

desempeo deseado y el actual a travs de medicin del progreso. Adems, pueden ayudar a un

responsable de mantenimiento, por ejemplo, a orientar a su equipo y sus recursos en reas que estn

relacionadas directamente con el desempeo del proceso. La definicin de los indicadores de

desempeo no debe hacerse de forma independiente, sino a partir del resultado de la relacin entre la

funcin de mantenimiento y las dems funciones organizacionales, en especial la productiva.

En el caso particular de la gestin de mantenimiento, los elementos claves para el desarrollo de los

indicadores que midan el desempeo de mantenimiento son la revisin permanente de los objetivos y la

pertinencia de las decisiones del tipo de trabajos de mantenimiento con una estrategia establecida. Esto

porque los indicadores deben vigilar y controlar el rendimiento generando procesos de mejora continua

basados en la identificacin de diferencias de desempeo.

En este orden de ideas, el anlisis de los factores involucrados en las actividades de las empresas debe

ser de inters para la administracin de una organizacin, porque el resultado de estos anlisis es la

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manera ms conveniente con la cual se puede escoger y, posteriormente, implementar la mejor

estrategia que se adapte a las necesidades particulares de una empresa determinada. Los anlisis de

estos factores involucrados en las actividades deben buscar disminuir actividades de mantenimiento que

no mejoran la confiabilidad y disminuir los impactos de falla de los equipos con el fin de evitar

funcionamiento ineficiente de los activos, retrasos en la operacin, incremento del riesgo, afectacin al

medio ambiente y deficiencias de calidad de producto.

En el estudio de campo descrito anteriormente se evidenci que las organizaciones han identificado la

importancia de la incorporacin de un proceso de RCM2 como estrategia fundamental del rea de

mantenimiento, como eje principal para reducir el tiempo perdido y la cantidad de fallas y definir las

actividades de mantenimiento correctas y oportunas. Esto es consecuencia de entender, primero, que

las estrategias de mantenimiento requeridas en un activo siempre deben apuntar a mejorar la

confiabilidad y los resultados empresariales en aspectos econmicos, de seguridad y de medio ambiente

y, segundo, que tales aspectos son rigurosamente abarcados por la metodologa RCM2.

En la Tabla 1 se muestran las tendencias en aumento o disminucin, los campos de mejora y las

entidades mejoradas por la metodologa RCM2.

Tabla 1. Beneficios de la aplicacin e implementacin adecuada de la metodologa RCM2

Tendencia Campo de mejora Objeto

Conocimiento de los activos por parte de los operadores y los mantenedores

Activos fsicos

Vida til de operacin efectiva del activo

Activos fsicos

Produccin, servicios o clientes atendidos

Rentabilidad

Productividad, eficiencia, eficacia y la disponibilidad de los activos

Rentabilidad

Prdidas de calidad, reducciones e inconformidades de clientes

Rentabilidad

Costo - efectividad de las acciones de mantenimiento

Rentabilidad

Accidentes e impacto sobre el medio ambiente

Gestin empresarial

Rentabilidad de los activos, reduccin de perdidas

Rentabilidad

Sustentabilidad y argumentacin Toma de decisiones

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Cuando las compaas mejoran sus rendimientos es debido a que sus lderes han cambiado o eliminado

prcticas o polticas que no eran buenas y se han enfocado en la visin de la compaa utilizando

indicadores de rendimiento que los ayude a guiarla. Es este precisamente el objetivo primario de aplicar

la metodologa de RCM2: realizar el mantenimiento correcto, en el momento correcto y de la manera

correcta.

La responsabilidad de la toma de decisiones, con respecto a la identificacin de una debilidad por medio

de un indicador dado, es totalmente complementaria y hasta necesaria con el propsito de usar las

mejores prcticas para hacer los activos ms confiables. Una vez esas debilidades se identifican, se

corrigen y se verifican, se puede garantizar que las decisiones tomadas fueron las apropiadas,

manteniendo a la vista que los indicadores deben estar integrados a las metas, estrategias y objetivos

del negocio.

Dependiendo de las necesidades de las empresas, debe generarse un cambio cultural implementando

los indicadores de gestin como parte del proceso de la consecucin y seguimiento de los objetivos

empresariales.

El ritmo del mercado actual requiere que las empresas se vuelvan competitivas en sus costos sin

disminuir la calidad del servicio, lo que hace necesario la implementacin de indicadores que permitan

medir:

Disminucin del impacto que pueden generar las fallas de equipos.

Capacitacin inadecuada o inexistente.

Disminucin de fallas causadas por errores humanos.

Deteccin temprana de errores o amenazas en los procesos.

Impacto de los incidentes de tipo ambiental.

Tiempo de demora en los procesos.

Rendimiento financiero.

Con una buena interpretacin de los resultados de los indicadores, una adecuada gestin, un control

detallado y una toma de decisiones con mtodos reconocidos y bien reputados, las empresas pueden

llegar a reducir sus costos operacionales, optimizar los tiempos, reducir el riesgo, garantizar que los

activos no afecten el medio ambiente segn la normatividad y aumentar la productividad, optimizando

los costos en que se incurrira por fallas no conocidas o mal enfocadas en lo que se refiere a su

estrategia, en otras palabras, mejorando su confiabilidad de manera integral.

Adicionalmente, para establecer las polticas de mantenimiento ms adecuadas es importante tener un

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punto de comparacin por medio de referencias de otras compaas exitosas, de otras reas al interior

de la empresa o grupo empresarial.

Se entiende que el buen uso de estas herramientas permitira a las empresas a mejorar su

productividad, seguridad, integridad ambiental y su calidad. La implementacin de indicadores permitir

evidenciar e informar oportunamente si existen sobrecostos de actividades que se estn realizando, si

hay falta de personal o recursos tales como los repuestos en las actividades, adems de conservar la

historia de los equipos y el registro de las actividades para tomar decisiones de mejoramiento apuntando

a los objetivos.

Un enfoque conocido como VDMP (value-driven maintenance planning) enfatiza que los objetivos de

una empresa son el punto de referencia para especificar los requerimientos funcionales de los activos y

su ubicacin precisa en el contexto empresarial. Este enfoque est basado en un mtodo conocido

como EBRCM (experience based reliability centered maintenance) en el cual se utiliza sistemticamente

la retroalimentacin de los datos de experiencia operativa y de decisin lgica.

Este enfoque define de forma integral los objetivos y el mantenimiento de las empresas a partir de los

conocimientos de los expertos, la utilizacin de la informacin de la experiencia operativa en conjunto

con los anlisis de los modos y los efectos de falla y la lgica de decisin. Este clasifica los equipos

segn diferentes clases de mantenimiento asociados a sus especificaciones o requisitos de

funcionamiento y analiza la informacin de la experiencia operacional de las fallas, a partir de

indicadores de eficiencia y eficacia definidos en las estrategias de mantenimiento y desempeo de las

organizaciones.

Muchas personas consideran que RCM2 es utilizado para mejorar el mantenimiento como primer

objetivo; pero esta visin es de corto plazo, y, asimismo, que algunos encargados de las reas de

mantenimiento no le dan la suficiente importancia al RCM2 o simplemente no se han preocupado por

estudiarlo y aplicarlo, considerando as que su costo es algo difcil de manejar, o que es muy costoso

implementarlo adecuadamente. Tener este criterio para no aplicar RCM2 puede volverse peligroso de

acuerdo con el funcionamiento de la organizacin, puesto que en los esquemas actuales de toma de

decisiones, el dinero y el paro de produccin no son los nicos elementos presentes, en tanto ahora

existe tambin el riesgo. Por este factor, aquellos que asumen que no tienen tiempo y dinero en aplicar

mtodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay vidas que

dependen de ellos.

Los indicadores ligados a la metodologa de RCM2 estn enfocados a optimizar los planes de

mantenimiento preventivos y predictivos, las estrategias de aprovisionamiento de inventarios y el

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entrenamiento adecuado de los mantenedores y operadores, con el fin de incrementar la confiabilidad

de los equipos. Estos indicadores evidencian las fallas que ocurren y que pueden ocurrir y ayudan a

evidenciar los impactos de las fallas en los equipos durante su ciclo de vida. Para que sea posible tomar

buenas decisiones con los indicadores asociados a RCM2, es importante tener suficientes datos y

suficiente personal capacitado en la metodologa.

En la Tabla 2 se muestran los indicadores relacionados con los resultados que se consigue mejorar con

RCM2, sus fortalezas y sus debilidades para relacionarlos con los costos. Dichos indicadores estn

relacionados con:

Disponibilidad y factor de utilizacin

Cantidad de fallas

Cantidad de rechazos o producto no conforme: medido en dinero o unidades equivalentes en

prdidas

Incidentes ambientales

Incidentes o accidentes

Costo por unidad producida o servicio atendido

Costo de mantenimiento por unidad producida o servicio atendido

En la Tabla 2 se analizan cada uno de los indicadores y se muestran las fortalezas y debilidades de

cada uno para ser usados como indicadores financieros.

Tabla 2. indicadores del proceso de RCM2 y su relacin con los costos segn anlisis DOFA segn respuesta de los

encuestados

Indicadores Fortalezas Debilidades Aporte de RCM2

Disponibilidad y factor de utilizacin

Las reas operativas tienen implementados sistemas de captura de datos en su proceso, permite hacer un seguimiento preciso y adecuado. Son indicadores de uso casi que universal y no son novedosos.

Muchos slo miden la disponibilidad y el factor de utilizacin como un porcentaje y olvidan convertir ese valor en una cantidad de producto, clientes, unidades que en resumidas cuentas son ms ingresos al negocio

RCM2 contribuye de manera directa, rpida y contundente a mejorar estos dos indicadores

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Indicadores Fortalezas Debilidades Aporte de RCM2

Cantidad de fallas

en los activos

Resalta oportunidades reales, porque la disminucin de fallas impacta de manera directa en el desempeo del activo y, por ende, convertir las mejoras en costos es en algunos casos sencillo. La identificacin de los modos de falla que han ocurrido, que pueden ocurrir o que tendran

consecuencias muy graves.

Precisar los datos de las fallas de los equipos, no es siempre lo mas destacado en las empresas, si hay medicin de las paradas, pero no de todas las fallas; por ejemplo, muchas fugas no son reportadas en los sistemas de informacin para mantenimiento y en otros casos la codificacin no es

apropiada y universal

Esta es una de las grandes ventajas de aplicar RCM2, adems de la valoracin del impacto de las fallas durante la realizacin del anlisis de modos de falla y efectos, permitiendo definir estrategias de mantenimiento costo

efectivas

Cantidad de rechazos o producto no conforme: medido en dinero o unidades equivalentes

prdidas

Excelente medio para medir como las fallas de los activos generan prdidas durante la operacin de los activos. Se usa de manera

generalizada y continua.

Es un indicador que de igual manera que con la disponibilidad no se aplica traducido en unidades monetarias, muchas veces es slo un porcentaje que se mira de manera peridica pero no

continua.

Durante el proceso RCM2 los parmetros de calidad de los procesos y de los activos son analizados de manera profunda, permitiendo hallar oportunidades

mejores fcilmente medibles

Incidentes

ambientales

Es un indicador de incipiente uso, pero que ofrece oportunidades estratgicas para organizaciones de verdad comprometida con el medio ambiente; los incentivos para ser verde y las certificaciones permiten lograr mayor fidelidad de los consumidores y hasta beneficios econmicos t r i bu ta r i os

importantes.

Es un indicador poco medido, a veces impreciso y se puede volver una bsqueda de culpables en lugar de una gestin de mejoramiento en cuanto se logra medir. Exige un gran esfuerzo para traducir las mejoras y logros en aspectos

ambientales costeables.

RCM2 contribuye a la reduccin del riesgo de afectar al medio ambiente con la definicin de estrategias de mantenimiento adecuadas para las fallas que, de ocurrir, incrementan la afectacin

ambiental.

Incidentes y

accidentes

Es medido de manera universal en las empresas y es obligatorio para desarrollar y mantener el apoyo organizacional para el proceso RCM2.Permite educar a la organizacin acerca de beneficios regulatorios al aplicar bien RCM2 y

el impacto que tiene en el negocio.

Genera conflictos para convertir las decisiones, los riesgos, logros e inversiones en ganancias. Exige un gran es fue rzo y muchas consideraciones y pronsticos para traducir las mejoras y logros en aspectos de

seguridad costeables.

RCM2 contribuye a la reduccin del riesgo con la definicin de estrategias de mantenimiento responsables en funcin de la

tolerabilidad de las organizaciones.

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A manera de resumen, los beneficios que ofrece la correcta aplicacin e implementacin de la

metodologa RCM2 no siempre han sido divulgados o evaluados al interior de las empresas y no existen

indicadores o no se ha hecho el esfuerzo adecuado para determinar su pertinencia dentro de la

organizacin.

Las organizaciones que han considerado como tiles o muy tiles los anlisis de RCM2 se han

esforzado por conseguir o asignar los recursos econmicos para la formacin, el desarrollo y la

implementacin de los anlisis realizados. A pesar de esto, no existen en muchas de ellas indicadores

que muestren cmo el valor de la inversin en capacitacin y el desarrollo de los anlisis de RCM2

Indicadores Fortalezas Debilidades Aporte de RCM2

Costo por unidad producida o servicio atendido

Usado de manera universal y muy til para desarrollar y mantener apoyo para el proceso RCM2. Es casi una manera de hacer el balance en las unidades productivas y se servicio. En algunos casos a pesar de poseer una buena productividad, este indicador es el que define la supervivencia del negocio. El esfuerzo requerido para rastrear y recoger datos no es nuevo y ya est implementado en la mayora de las empresas.

La nica debilidad es la remota probabilidad de que en alguna empresa no sea usado

De manera sencilla muestra como los procesos se vuelven ms efectivos, ya que aspectos como eficiencia energtica, eliminacin de fugas, reduccin de impacto de fallas en RCM2 una metodologa notablemente robusta en hallar causas de falla que crean ineficiencia o la incrementan y por ende plantea las mejores estrategias para hacer los procesos ms rentables.

Costo de mantenimiento por cantidad producida o servicio atendido

Resalta el impacto que las actividades de mantenimiento tienen en el costo de operacin, es bsicamente derivado del anterior. Es fcil de medir y es casi general su uso a nivel industrial y en empresas de servicio.

La mayor debilidad aqu, aunque parezca raro, la definicin correcta de las tarifas del uso de los recursos de mantenimiento. Puede ser mal interpretado porque en algunas empresas con exceso de mantenimiento, seguramente la aplicacin de RCM2 se ver como un gran aportante a la reduccin de costo, hecho que no ocurre en las empresas con escasas actividades de mantenimiento.

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pueden recuperarse con el mejor desempeo de los activos. Adems, hay un trabajo disciplinado y

consistente para traducir indicadores de comportamiento de los activos que reflejen a las directivas los

beneficios econmicos de la aplicacin de la metodologa en todos los sectores y, si bien existe la

conciencia y el conocimiento de aplicar el proceso de RCM2, tampoco han sido bien utilizados y en el

peor de los casos, no identificados los indicadores que as lo demuestren.

La manera ms efectiva para utilizar indicadores de gestin es partir desde el nivel corporativo,

desarrollando indicadores en cada nivel siguiente con el fin de conectarlos entre s. Tal definicin debe

establecerse clasificando los indicadores en: corporativos, financieros, de rendimiento, de rendimiento

tctico y de rendimiento funcional. Si la conexin entre los niveles de indicadores est bien establecida

se evidencian los problemas que puedan existir en cada nivel y se garantiza que la toma de decisiones

sea acertada.

Por lo anterior, se puede afirmar que los indicadores tpicos de utilizacin de los activos son suficientes

para mostrar los beneficios econmicos de aplicar RCM2, pero no se aprovechan de forma ptima y, en

general, el trabajo cotidiano absorbe a los responsables de mantenimiento, al igual que se concentran

en los indicadores de control y, por tanto, existe un afn desmedido en medir el uso de la habitual orden

de trabajo, de tal modo que muchas veces slo se mide su cantidad y no el beneficio de hacer bien el

mantenimiento.

Cuando una compaa adopta un sistema de indicadores de medicin de comportamiento de los activos,

obtiene beneficios que le permiten evaluar a los grupos de trabajo, definir los cambios donde deba

intervenir para favorecer el logro de los objetivos a la compaa y, consecuentemente, obtener mejores

resultados de disponibilidad y servicio. Para medir el rendimiento de la gestin de los grupos, las

organizaciones deben aplicar un proceso que tenga claridad sobre qu medir, cmo recopilar los datos

de rendimiento y de qu manera se interpretarn. Esto ligado con la metodologa de RCM2 proporciona

un efecto sinrgico en los beneficios operacionales.

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Wireman, T. (2005). Developing Performance Indicators for Managing Maintenance. Industrial Press,

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AUTOR

Carlos Mario Prez Jaramillo

Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y

gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.

Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of

Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin

de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,

petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.

Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,

costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar

PAS 55 para la gestin ptima de activos.

Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin

de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa

Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.