estudio del modelo de comercialización en el agronegocio
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
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Maestría en Agronegocios Facultad de Ciencias Agropecuarias
1-1-2016
Estudio del modelo de comercialización en el agronegocio del Estudio del modelo de comercialización en el agronegocio del
tomate en fresco en Bogotá tomate en fresco en Bogotá
Liliana Isabel Moreno García Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Moreno García, L. I. (2016). Estudio del modelo de comercialización en el agronegocio del tomate en fresco en Bogotá. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_agronegocios/21
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Estudio del Modelo de Comercialización en el Agronegocio del Tomate
en Fresco en Bogotá.
Liliana Isabel Moreno García
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Agropecuarias
Bogotá D.C., Colombia
2016
Estudio del Modelo de Comercialización en el Agronegocio del Tomate
en Fresco en Bogotá.
Liliana Isabel Moreno García
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magíster en Agronegocios
Tutor (a):
Luis Manuel Forero Castañeda, Mg.
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Agropecuarias
Bogotá D.C., Colombia
2016
Dedicatoria o frase
Este trabajo lo dedico a los actores que intervienen en
cada eslabón del Agronegocio del tomate, como una pauta para
generar conciencia en cuanto al beneficio que se puede obtener al
trabajar con calidad buscando la equidad y la transparencia en
sus negocios.
Agradecimientos
Agradecimiento muy especial a mis Padres por su constante apoyo, amor y paciencia para el logro de mis
metas.
A la Comercializadora productor de mi tierra, por su colaboración y apertura para el desarrollo de esta
investigación.
A los productores de tomate del municipio de Villa de Leyva (Boyacá), veredas Moniquira y Llano del
árbol, por su atención y colaboración.
A los productores del Municipio de Guateque, Boyacá.
A los funcionarios del Ministerio de Agricultura y desarrollo Rural MADR, DANE y Corabastos.
Por ultimo un agradecimiento muy especial a la Universidad de la Salle, promotora de esta gran iniciativa
enfocada en el desarrollo rural, a los docentes que intervinieron en mi formación, a mi tutor Luis Manuel
Forero Castañeda y a la dirección de la Maestría en Agronegocios.
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Resumen
Esta investigación se desarrolló con el objetivo de formular estrategias de expansión y fortalecimiento para
el comercializador directo de tomate fresco a partir de la observación de la producción, la volatilidad de
precios y el consumo de este producto en la ciudad de Bogotá, se realizó una contextualización de la
producción y comercialización a nivel mundial, de igual forma se indago con las instituciones colombianas
el comportamiento nacional del producto a partir de la producción y comercialización, y se realizó un
estudio del mercado a nivel de oferta y demanda para la ciudad de Bogotá del producto que se comercializo
a través de la central de abastos Corabastos, por último se tomó el caso de estudio de una comercializadora
y con esta se establecieron los siguientes aspectos; se determinó la clasificación del producto promedio de
la cual se liquidan los precios al productor primario, se realizaron encuestas a los productores que son
proveedores y a los clientes de la comercializadora. Como resultado se plantearon estrategias orientadas a
desarrollar una iniciativa de asociación con los actuales productores que no solo se ocupe de aspectos
productivos, esta debe asumir un rol activo en cuanto a la comercialización, incursionando en el comercio
justo y demás alternativas que disminuyan la volatilidad de precios y fomente el desarrollo local.
Palabras Clave: Comercialización, Asociación, Modelo de Negocio.
Abstract
This research was developed with the aim of formulating strategies for expansion and strengthening for
direct marketer of fresh tomatoes from the observation of production, price volatility and consumption of
this product in Bogota, it was performed contextualization of the production and marketing worldwide,
similarly was investigated with Colombian institutions national product performance from the production
and marketing and market research was conducted at the level of supply and demand for the city of Bogotá
product was marketed through the central supply Corabastos finally was taken as case study as a trading
and with this the following aspects were established; average product classification which prices are settled
to the primary producer was established, surveys were conducted to producers who are suppliers and
customers of the marketing. As a result aimed at developing a partnership initiative with existing producers
who not only deal with productive aspects strategies were raised, this must take an active regarding
marketing role, entering the fair and other alternative trade to eliminate volatility prices and encourages
local development.
Keywords: Marketing, Association, Business Model.
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Contenido
Resumen ..................................................................................................................................... 1
Contenido .................................................................................................................................... 2
Lista de Figuras ............................................................................................................................ 5
Lista de Tablas ............................................................................................................................. 6
Problema ..................................................................................................................................... 7
Objetivos ..................................................................................................................................... 9
Introducción ...............................................................................................................................10
1. MARCO DE REFERENCIA .....................................................................................................13
1.1. Marco Teórico ...................................................................................................................13
1.1.1. Modelo de negocio ......................................................................................................13
1.1.2. Agronegocios ..............................................................................................................13
1.1.3. Emprendimientos económicos solidarios. .......................................................................14
1.2. Estado del Arte ..................................................................................................................18
1.3. Marco Geográfico ..............................................................................................................21
1.4. Marco Legal ......................................................................................................................22
2. METODOLOGIA. ...................................................................................................................23
2.1 Contexto del Mercado Internacional, Nacional y Local del Tomate en Fresco. ..........................23
2.1.1. Cadenas y dialogo para la acción CADIAC .....................................................................23
2.1.2. Indicadores de disponibilidad para Colombia. .................................................................24
2.1.3. Balanza comercial del sistema agroindustrial .................................................................25
2.1.4. Analisis del mercado en Bogotá .....................................................................................25
2.2 Estudio de caso de la comercialización de Tomate fresco en Bogotá. ........................................25
2.2.1. Modelo Canvas ...........................................................................................................25
2.2.2. Determinación de la muestra para encuesta-entrevista a productores y comercializadores
minoristas del caso estudio 2013-2014 ....................................................................................26
2.3. Evaluación del Modelo de Negocio y Generación de Estrategias. .............................................27
3
3. RESULTADOS .......................................................................................................................28
3.1. Mercado Internacional, Nacional y Local del tomate en fresco ................................................28
3.1.1. Contexto internacional del agronegocio del tomate en fresco. ............................................28
3.1.2. Contexto nacional del agronegocio del tomate en fresco .............................................32
3.2. Mercado del Tomate en Fresco y La Comercialización en la Ciudad de Bogotá. ....................39
3.3.1. Abastecimiento y formación de precios ..........................................................................39
3.3.2. Oferta y demanda de tomate en fresco Bogotá 2012 – 2014 .............................................40
3.2. Estudio de Caso de la Comercialización de Tomate fresco en Bogotá...................................42
3.3.1. Características generales de la comercializadora del caso estudio. ......................................42
3.3.2. Origen y comportamiento de los proveedores ..................................................................43
3.3.3. Determinación de precios según variedades y tamaño.......................................................44
3.3.4. Hallazgos en el abastecimiento de la comercializadora caso de estudio. ..............................46
3.3.5. Caracterización de productores primarios proveedores de la comercializadora. ....................47
3.3.6. Caracterización de Clientes comercializadores detallistas en Bogotá. ............................50
3.3.7. Formación de precios modelo del caso estudio. ..........................................................51
3.4. Definicion de Estrategias de Expansión y fortalecimiento ...................................................52
3.4.6. Comercializador directo de tomate fresco. .................................................................52
3.4.7. Esquema solidario de comercialización de tomate en fresco. ........................................56
3.4.8. Estrategia para generar una identidad comercial y socioeconómica entorno al cultivo del
tomate en la Regiones Productoras. .........................................................................................58
4. Conclusiones........................................................................................................................60
5. Recomendaciones .................................................................................................................64
Anexo1. Formularios y Encuestas. .................................................................................................65
Formulario guía para entrevista Coordinador del SIPSA para Corabastos. .....................................65
Formulario para la caracterización del modelo de negocios de la comercializadora caso estudio. .......66
Formulario Base de Encuesta a Productores / proveedores de la Comercializadora Caso estudio. .......67
Formulario Base de Encuesta a Clientes Comercializadores de la Comercializadora Caso estudio. .....68
4
Bibliografía ................................................................................................................................69
5
Lista de Figuras
Figura 1. Producción Mundial de Tomate (t) Periodo 2009-2013 ......................................................29
Figura 2. Exportaciones de tomate fresco a Nivel Mundial Periodo 2009-2013. ..................................30
Figura 3. Producción Mundial que se Comercializa 2004-2013. ........................................................31
Figura 4. Importaciones de tomate Fresco a Nivel Mundial Periodo 2009-2013. .................................31
Figura 5. Áreas, Producción y Rendimiento del Cultivo de Tomate 2010-2014. ..................................32
Figura 6. Producción de Tomate Por Departamento (t) 2010-2014. ...................................................33
Figura 7.Calendario de cosechas 2013-2014. ..................................................................................34
Figura 8. Precios Históricos de tomate a Nivel Nacional 2013-2014. .................................................35
Figura 9. Grafica de la Oferta de tomate en fresco para Bogotá 2012-2015. .......................................41
Figura 10. Dinámica Real de Abastecimiento de la comercializadora caso de estudio. .........................47
Figura 11. Dinámica de la formación de precios modelo del Caso estudio 2014-2015. .........................51
Figura 12. Esquema solidario de Comercialización para productores de tomate del Municipio de Villa de
Leyva. ........................................................................................................................................57
6
Lista de Tablas
Tabla 1. Estado del Arte ...............................................................................................................18
Tabla 2. Normatividad colombiana de adopción voluntaria ...............................................................22
Tabla 3. Normatividad para acceder al mercado internacional. ..........................................................22
Tabla 4. Normatividad para conformación de Entidades sin ánimo de lucro. .......................................23
Tabla 5. Consumo per cápita de tomate en fresco.............................................................................29
Tabla 6. Consumo Per cápita de tomate en Colombia 2012-2013 .......................................................36
Tabla 7. Balanza Comercial de tomate en Colombia 2013-2015 ........................................................36
Tabla 8. Modelo de Negocio para la Comercialización de Tomate en la Ciudad de Bogotá. .................43
Tabla 9. Origen y Comportamiento de los proveedores 2013- 2015. ...................................................43
Tabla 10. Caracterización del tomate Variedad /Tamaño ..................................................................45
Tabla 11. Comparativo de precio Comercializadora & Precios Corabastos. .........................................46
Tabla 12. Análisis Dofa del modelo de Negocio. .............................................................................52
Tabla 13. Matriz DOFA Estratégica para comercialización de tomate en fresco comercializadora caso
estudio. ......................................................................................................................................53
Tabla 14. Matriz de participación Distrito Agroindustrial .................................................................58
7
Problema
El tomate (Lycopersicon esculentum. Mill), es un producto agropecuario básico en la canasta familiar
colombiana, en el país la producción de tomate es común en varios departamentos, aunque existen
diferencia en la producción departamental por año, para el año 2014 el Departamento Administrativo
Nacional de Estadística DANE, registró una producción total de 173.580 toneladas. La producción más
significativa la tienen los departamentos de Boyacá, Antioquia, Cundinamarca y Santander. (Agronet,
2016)
(Perilla, Rodriguez, & Bermudez, 2011) Citan al (MADR, 2010ª) y exponen que en Colombia, el canal de
comercialización más frecuentemente utilizado para el tomate, es el que se extiende entre el productor –
acopiador – mayorista – minorista – consumidor.
En esta interacción se define el precio final de producto según las condiciones del mercado, pero al ser un
proceso en el que intervienen diferentes participantes y que no cuenta con una regulación, se pueden
presentar distorsiones que no son coherentes teniendo en cuenta el calendario de cosechas y los sistemas de
producción.
La fijación de precios se da de distinta forma; se determina el precio de compra con base en la oferta y la
expectativa del precio que pueda conseguir en las centrales mayoristas, de otra parte el supermercado
semanalmente es el que determina el precio de compra con base en la oferta de los mayoristas y el
comportamiento de los precios en las centrales de abastos y por último el productor pacta como proveedor
directo evitando la intermediación y, por ende, consiguiendo un mejor precio. (CCB, Camara de Comercio
de Bogota, 2015)
Esta es una problemática que además de poner en desventaja al productor en cuanto al precio de
comercialización, en aquellos casos en los que existe la intervención del acopiador también se puede
presentar afectación por ser el primer intermediario en la comercialización, toda vez que el mayorista y/o
detallista fija sus precios de acuerdo al margen de utilidad a recibir por la venta final al consumidor y en
tal caso el consumidor es quien asume los costos de todo este sistema de intermediación.
El entorno del Agronegocio del tomate está conformado por diferentes factores como los cambios
climáticos, el sistema de siembra y recolección, la distancia del productor a las centrales de abasto y los
costos por transporte entre otros, factores importantes dentro de la formación del precio y calidad final del
producto.
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Teniendo en cuenta que la intermediación es necesaria y que esta incide en los precios finales, se ha
observado que en la comercialización se han generado sinergias entre productores y comercializadores con
el objetivo de obtener un beneficio mutuo y que estás pequeñas asociaciones se han posicionado dentro del
mercado de una manera informal, este proyecto se desarrolla en virtud al siguiente interrogante. ¿Qué
estrategias de expansión y fortalecimiento deben abordar los comercializadores para ofrecer al consumidor
tomate fresco más económico y a la vez incentivar el Agronegocio con los productores primarios?
Objetivos
General
Estudio del modelo de comercialización en el Agronegocio del tomate fresco proponiendo estrategias de
expansión y fortalecimiento.
Específicos
Evaluar el contexto nacional e internacional del Agronegocio del tomate en fresco en cuanto a la
producción y consumo.
Diagnosticar el Comportamiento del mercado del tomate en fresco y la comercialización en la ciudad del
Bogotá, analizando el caso de la comercializadora productos de mi tierra.
Plantear un esquema solidario de comercialización directa de tomate fresco para los actores en la ciudad de
Bogotá.
Introducción
Esta investigación se planteó a partir de la observación de la comercialización del tomate en fresco en la
ciudad de Bogotá identificando aspectos importantes como la constante variación de la oferta del producto,
volatilidad de los precios, intermitencia de los productores en los cultivos, la liquidación de precios por
tamaños con un estándar definido culturalmente, entre otros. Lo anterior supone un impacto sobre la
operación y administración de las iniciativas empresariales que se derivan de este Agronegocio.
Por lo anterior y a fin de reducir las incertidumbres y riesgos inherentes de este Agronegocio se plantea la
generación de estrategias que no solo beneficien a este eslabón de la cadena sino que contribuyan a generar
estabilidad desde la producción primaria, a partir de un estudio de caso sobre el modelo de negocio de
comercialización especializada.
Así, se planteó realizar una contextualización del mercado del tomate comercializado en fresco abordando
el mercado mundial; para esto se establecieron los principales países productores y características de
consumo de aquellos países del continente americano que están clasificados dentro de los 10 países más
productores a nivel mundial; de Igual forma se identificaron los países que exportan este producto en fresco
y los que importan a fin de establecer mercados alternativos.
Para definir causas a los problemas inicialmente propuestos, se realizó una caracterización del mercado
Nacional a partir de información proveniente del DANE, la plataforma Agronet, efectuando entrevistas y
solicitudes de información directamente en el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, lo anterior,
para el periodo comprendido entre los años 2013 y 2015. No obstante en algunos aspectos (Precios y Oferta)
se debieron proyectar los datos del año 2015 ya que a la fecha de la presente investigación el MARD no
contaba con información oficial.
Así las cosas, se procedió a caracterizar el mercado del tomate en fresco para la ciudad de Bogotá para lo
cual se realizó entrevista al director del SIPSA en la Corporación de Abastos en cuanto a la fijación de
precios, el origen del producto y las cantidades abastecidas en el periodo fijado en la presente investigación,
de esta manera se obtuvo un historial de precios que presenta un comportamiento variable y con puntos
donde no existe una relación esperada entre la oferta, demanda y los precios de venta.
Mediante el estudio de caso se realizó la caracterización de una comercializadora especializada en tomate
en fresco, se generó un formulario enfocado en la metodología del modelo CANVAS planteado por
Osterwalder para evaluar y caracterizar modelos de Negocio, encontrando una compleja forma de
liquidación de precios definida por el tamaño, una dinámica de abastecimiento que ha variado el origen a
través de la trayectoria de la empresa de la región del Valle de Tenza, a un abastecimiento que en su mayoría
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proviene del municipio de Villa de Leyva y que tuvo su máximo nivel de abastecimiento durante el año
2014 y que disminuye para el año 2015.
Para obtener una caracterización de los productores que son proveedores de la comercializadora caso de
estudio se realizó una encuesta definida por la autora, enfocada a obtener información importante como; la
información básica del productor, área sembrada, rendimiento, trayectoria en el cultivo, información sobre
la capacitación y formación técnica frente a los cultivos y el manejo de algunas herramientas informáticas,
de igual forma se indago sobre formación y comercialización de sus productos, sistemas de
comercialización usados, costos de producción y márgenes de utilidad y un por último un bloque de
preguntas orientado a obtener información sobre la financiación y la asesoría administrativa, para esto se
indago sobre las formas de financiación, costos, percepción del riesgo de invertir en este tipo de cultivos,
la necesidad y disposición para la asociatividad, asesoría para acceder a recursos y programas del estado.
De otra parte se generó un esquema donde se muestra la formación y creación de valor del tomate desde la
producción primaria hasta que es adquirido por el consumidor final, encontrando que los costos más altos
se generan en la producción y que en la comercialización detallista es donde se incurre en menos costos y
se obtienen más utilidades.
De igual forma para el caso estudio se encontró que en comparación con los precios reportados en abastos
para el periodo en estudio, las cosechas de los proveedores de la comercializadora caso estudio fueron
liquidados por debajo de estos precios, presentándose una amplia desventaja para los cultivadores y
concluyendo que esta es una posible causa de la intermitencia de los cultivadores y el abandono de este tipo
de cultivos.
Por lo tanto y aplicando el análisis FODA a cada uno de los bloques del modelo de negocios, se consolidaron
las estrategias que debe abordar la comercializadora en el área Administrativa, de mercadeo y operativa
para expandir su propuesta de valor y el área geográfica de influencia, a fin de generar orden a nivel interno
y condiciones comerciales con los cultivadores que sean equitativas y promuevan la sostenibilidad de los
actores del agronegocios.
Como resultado de las entrevistas realizadas a los cultivadores proveedores de la comercializadora se
identificó un grupo potencial de productores con la disposición de organizarse asociativamente para la
comercialización y así poder tener mejores alternativas de sostenibilidad a partir de un amplio poder de
negociación y el apoyo para la exploración de nuevos mercados.
De igual forma se concluye que para este caso la comercialización directa pone en una posición de
desventaja al productor toda vez que al existir una relación de confianza no se buscan alternativas que
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informen al productor sobre los precios del mercado y el productor no tiene herramientas para exigir
mejores precios.
La asociatividad es una de las alternativas propuesta para estos productores, con la intervención por parte
de los entes territoriales y la intervención de instituciones académicas, hasta que estas sean sostenibles por
sus mismos asociados, existe una gran oportunidad para incursionar y crear nuevos mercados a partir de
este producto como materia prima o como producto en fresco que por desconocimiento y falta de
organización y formación no se abordan.
De esta forma se identifica que las comercializadoras deben ser más equitativas y transformar el estilo
mercantilista a una relación con sus proveedores donde se genere bienestar económico en ambos eslabones
de la cadena además se identifica que por parte de las entidades del estado y las asociaciones no se está
generando una dinamización de estas cadenas, lo encontrado se resume en iniciativas coyunturales que no
fueron sostenibles o se limitan a caracterizar sin generar proyectos que impacten a estos productores.
Todas las situaciones generadas dentro de la interacción de los actores en este agronegocio esta
determinadas por comportamiento sociocultural de cada uno, muchas veces los proceso e iniciativas
generadas no son sostenibles en el tiempo y terminan por resentir la confianza de los productores, quienes
argumentan ser los perjudicados, por lo tanto además de proponer la asociatividad puntual del grupo
estudiado, se propone una iniciativa que como fin principal integre a la comunidad en un ambiente de
confianza, manteniendo la autonomía, que active el cooperativismo y resulte en la conformación de distritos
agroindustriales, para todas aquellas regiones que mantengan una ventaja competitiva frente a este
producto. De igual forma que de identidad, reconocimiento a sus productos en el mercado y que concluya
en beneficios económicos reales y justos, aspectos importantes en el Desarrollo local.
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1. MARCO DE REFERENCIA
1.1. Marco Teórico
1.1.1. Modelo de negocio
El término modelo de negocio es un concepto relativamente nuevo, aunque ya se ha utilizado y se ha
recomendado su uso desde hace varias décadas. Al revisar dicho concepto. Se encuentra la referencia a su
aplicación de diversas maneras; por ejemplo, algunos autores lo refieren como la manera en que una
compañía hace negocios (estrategia), mientras que otros autores se enfocan en el aspecto visual de
integración de sus elementos. (Alcaraz, 2015)
El término modelo de negocio fue empleado originalmente en 1954 por Peter Drucker; su primera aparición
en un artículo académico data de 1957 por parte de Bellman, y luego en el título de un artículo escrito por
Jones en 1960. Algunos otros conceptos similares han sido empleados (tales como “idea o concepto de
negocios”); sin embargo, la difusión del término modelo de negocio aumentó en la década de 1990, cuando
los modelos de negocio comenzaron a discutirse incluso en la internet. (Alcaraz, 2015)
Un modelo de negocio posee tres funciones esenciales:
• Guía las operaciones de una compañía al prever el curso futuro de la empresa y ayuda a planear una
estrategia para el éxito.
• Atrae a líderes e inversionistas.
• Obliga a los emprendedores a “aterrizar” sus ideas en la realidad. Para Betz (2005), un modelo de negocio
es una abstracción (concepto gráfico) de un negocio e identifica la manera en que genera beneficios
económicos. (Alcaraz, 2015)
Los modelos de negocio son abstractos, para poder resumir cómo las entradas de una organización se
transforman en salidas con valor agregado. (Alcaraz, 2015).
1.1.2. Agronegocios
El Agronegocio se podría definir como aquel " complejo agro empresarial que involucra: provisión de
insumos, producción, procesamiento y distribución de productos agropecuarios, agroindustriales y
alimenticios como una cadena integrada con interacción entre los agentes económicos intervinientes” (IICA,
2002)
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Los agronegocios se caracterizan por trabajar con una materia prima muy perecedera, de calidad variable y
cuya disponibilidad no es constante. El sector está sujeto a controles reglamentarios estrictos para velar por
la salud del consumidor, la calidad de los productos y la protección del medio ambiente. Los métodos
tradicionales de producción y distribución están siendo sustituidos por vínculos mejor coordinados entre los
agronegocios, los agricultores, los minoristas y otros elementos de las cadenas de suministro. (FAO, s.f.)
El IICA establece que las diversas crisis de los últimos años han obligado a reflexionar sobre las acciones
tradicionales y la necesidad de buscar nuevas alternativas. En general, esta reflexión se fundamenta en tres
preocupaciones básicas:
1. La necesidad de lograr una mayor inclusión social.
2. La protección del ambiente.
3. Una nueva forma de considerar a los mercados.
Estas preocupaciones centrales son las que durante los últimos años también han definido el desarrollo de
los Agronegocios. La incorporación de los productores de pequeña y mediana escala a los mercados también
requiere de una activa participación del sector privado, quien tiene la importante función de crear y poner
en marcha ideas y negocios que sean comercialmente viables y que ayuden a generar empleo, reducir la
pobreza y contribuir a la seguridad alimentaria. Asimismo, este sector privado continuará siendo la fuerza
motriz de la innovación y la inversión, y facilitará la vinculación de los pequeños productores con las
iniciativas empresariales competitivas y sostenibles. (IICA, 2010)
1.1.3. Emprendimientos económicos solidarios.
Los emprendimientos económicos solidarios abarcan diversas modalidades de organización económica,
originadas en la libre asociación de los trabajadores, con base en principios de autogestión, cooperación,
eficiencia y viabilidad. Aglutinando a los individuos excluidos del mercado de trabajo, o motivados por la
fuerza de sus convicciones, y en búsqueda de alternativas colectivas de supervivencia, los emprendimientos
económicos solidarios llevan a cabo actividades en los sectores de la producción o de la oferta de servicios,
de la comercialización y del crédito. Se presentan en forma de grupos de producción, asociaciones,
cooperativas y empresas de autogestión y combinan sus actividades económicas con acciones de índole
educativa y cultural, valorando el sentido de la comunidad de trabajo y el compromiso con la colectividad
social en la cual se insertan. (Gaiger, 2004)
Las prácticas específicas de dichas empresas se inscriben en una nueva racionalidad productiva, en la cual
la solidaridad se convierte en un sostén de las iniciativas, ya que generan resultados materiales efectivos y
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ganancias extra-económicas. El trabajo en consorcio actúa en pro de los propios productores y otorga una
connotación bastante más amplia a la noción de eficiencia, referida igualmente a la calidad de vida de los
trabajadores y a la satisfacción de objetivos culturales y ético-morales. (Gaiger, 2004)
A. Distrito industrial.
Alfred Marshall, en su obra “Los Principios de Economía” (1890) identifica a los distritos industriales como
concentraciones de sectores especializados en una localidad específica, concentraciones cuya interacción
genera ventajas para las empresas allí localizadas, bajo la forma de externalidades, las que son externas para
cada empresa en particular, pero endógenas para la región donde se localizan el conjunto de estas empresas.
Los Distritos industriales poseen una serie de Elementos centrales (Gennero de Rearte, 1991);
1. Son concentraciones territoriales de pequeñas y medianas empresas monoproductoras que
adquieren dimensión “conjunta” relevante, sin roles preminentes de ninguna de ellas.
2. La expansión de la producción del distrito es sustentada por el crecimiento y las condiciones de la
demanda y por un continuo flujo de innovaciones, por lo que tienden a concentrarse en sectores con
demanda en expansión y reaccionan rápidamente a los cambios.
3. Logran una marca global que da identidad a la producción local y es distintiva frente a proveedores
y consumidores nacionales e internacionales.
4. Están organizados como un sistema de partes interactuantes compuesto por:
a. Pymes de gestión individual o Familiar.
b. Un determinado porcentaje de empresas (aproximadamente un 30% según Brusco, 1990)
en contacto con el mercado de bienes finales.
c. La mayor parte de las Pymes están especializadas en distintas etapas del proceso
productivo, compitiendo entre sí en ciertas actividades y cooperando en otras.
d. Firmas auxiliares relacionadas con la Industria, como proveedores de insumos, maquinaria
y servicios varios. (Financieros, diseño, asesoramiento técnico, laboratorios de control de
calidad etc.)
e. Otras instituciones que favorecen y potencian la capacidad productiva y comercial del
distrito, (El gobierno local, agencias de desarrollo industrial, Universidades, cámaras
empresariales)
f. Alta participación de la población local ligada a la industria con una transmisión
permanente de Saber Hacer concentrado en el distrito y base de su crecimiento y
perpetuación.
Este tipo particular “de asociación” entre pymes, toma en la actualidad los elementos básicos
del funcionamiento de los distritos industriales y los recrea en un sistema local abarcativo
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donde se asocian esas características clásicas con la necesidad de adaptación en un mundo
cambiante (Gennero de Rearte, 1991).
B. Asociatividad y comercio justo
La asociatividad es un fenómeno de naturaleza social y cultural que permite canalizar o activar, de forma
convergente, fuerzas que estaban dispersas o latentes. Aunque existen diversas formas de asociatividad, por
norma general consiste en una organización voluntaria de personas, grupos u organizaciones que establecen
un vínculo explícito para sacar adelante un propósito común. (CERCARPAZ, 2006)
Las siguientes son las propuestas de esquemas asociativos de producción, resultado de experiencias a nivel
nacional e internacional (SAC, 2011):
1. Asociación de producción agropecuaria con explotación colectiva del proyecto productivo.
2. Asociación de producción agropecuaria con explotación individual del proyecto productivo.
3. Asociación para prestación de servicio de mano de obra y asistencia técnica.
4. Asociación comunitaria
5. Asociación para la comercialización
El Comercio Justo es una relación comercial basada en el diálogo, la transparencia y el respeto, que busca
mayor equidad en el comercio. Contribuye al desarrollo sostenible a través de ofrecer mejores condiciones
comerciales y asegurar los derechos de productores y trabajadores más vulnerables. (MEFT, 2012)
Además, es una palanca de desarrollo sostenible e innovación que incorpora valor agregado, corrige
asimetrías en el comercio local, nacional e internacional y permite una participación más justa
principalmente de las empresas de menor tamaño en la productividad del país, y a nivel global en la relación
justa entre países de economía fuerte y países pobres y emergentes. En consecuencia, proporciona una
herramienta de justicia e inclusión. (MEFT, 2012)
Principios del comercio Justo
Existen diferentes instituciones en el mundo que se preocupan de promover este modelo, pero la más
importante es la Organización Mundial del Comercio Justo (WFTO, según sus siglas en inglés). Este
organismo define diez principios que las instituciones certificadas deben cumplir en su trabajo diario si
quieren adherirse a este tipo de comercio (MEFT, 2012):
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1. Creación de oportunidades para los productos en desventaja para combatir la pobreza y lograr un
desarrollo sustentable.
2. Transparencia y responsabilidad en la administración y en las relaciones comerciales.
3. Constitución de capacidades para desarrollar la independencia de los productos.
4. Promoción del comercio justo a través de la difusión de información sobre sus prácticas.
5. Pago de un precio justo acordado a través del diálogo y la participación, que permite una producción
socialmente justa y ambientalmente amigable.
6. Equidad de género en la remuneración y en las oportunidades de trabajo.
7. Condiciones de trabajo favorables en un ambiente seguro y saludable para los productores.
8. Respeto por los derechos de los niños y niñas garantizados por la Convención de la ONU y por
leyes y normas sociales locales.
9. Conservación del medio ambiente por medio de prácticas ambientales y utilización de métodos de
producción responsables.
Relaciones de comercio basadas en el interés por el bienestar social, económico y ambiental de los
pequeños productores, en un marco de solidaridad, confianza y respeto mutuo.
18
1.2. Estado del Arte
Tabla 1. Estado del Arte
Referencia
Objetivos
Técnicas de análisis
Resultados y conclusión
(Flores,
Morales,
Uribe, &
Contreras,
2012)
Desarrollar el análisis de las tendencias de
investigación como una práctica internacional
de obligatorio cumplimiento para el caso de las
actividades de I+D, donde el conocimiento del
entorno tecnológico propende por sustentar y
justificar la inversión de recursos humanos y
materiales en distintos proyectos de
investigación, a partir de la vigilancia
tecnológica como herramienta de
direccionamiento estratégico.
El marco de acción se centra en las cadenas productivas del
sector agropecuario en Colombia, teniendo como marco
referencial 13 áreas temáticas, donde la identificación de
referentes a nivel internacional para las cadenas
productivas debe ser coherente con las demandas
particulares de cada cadena y con las áreas temáticas que
las abarcan, de tal manera que los resultados de este proceso
sean insumo para el acortamiento de brechas y
fortalecimiento del sector.
En el mediano y largo plazo se busca la generación
de productos propios de investigación a partir de
planes de investigación concatenados con líneas de
financiamiento y acceso a recursos.
(Perilla,
Rodriguez, &
Bermudez,
2011)
Exponer en forma explícita las condiciones
sociales, técnicas y económicas del sistema de
producción de tomate bajo invernadero en los
municipios de Guateque, Sutatenza y Tenza del
departamento de Boyacá, con el propósito de
arrojar elementos de análisis que conlleven a la
comprensión y propuesta de mejoramiento de
la situación económica de los productores.
Para el desarrollo de este estudio se utilizó un diseño
metodológico no experimental de carácter cuantitativo
fundamentado en la observación directa y en la aplicación
de un formulario a través de una encuesta a los productores
de tomate bajo invernadero.
Un alto porcentaje de tomate bajo invernadero se
ven forzados a realizar un solo ciclo productivo por
año. En la Región es casi nula la existencia de
proyectos y programas de capacitación para los
productores. Una ventaja importante es la alta
productividad parcial de la tierra. Se destaca la
fragilidad en la sostenibilidad económica del
sistema por la variación de precios y los incrementos
en los costos de los insumos.
19
Referencia
Objetivos
Técnicas de análisis
Resultados y conclusión
(Arruda,
Pasquotto,
Bitencourt,
Schmidt, &
Teixeira,
2012)
La relación entre la economía solidaria y el
desarrollo local: Un estudio de caso volcado a
los emprendimientos solidarios del turismo
brasileño
Se vale de una muestra de siete Emprendimientos
Económicos Solidarios (EES) localizados en el municipio
de Miranda, en Mato Grosso do Sul, Brasil; que se insertan
en la actividad turística local a través de las relaciones de
solidaridad y reciprocidad que los caracterizan, y que
hipotéticamente promueven el desarrollo del territorio.
Luego, ante estas premisas, se realizó una investigación
exploratoria y descriptiva, a través del método de estudio
de multicasos para validar o refutar esta supuesta relación
entre la economía solidaria y el desarrollo local.
Se concluye, mediante el análisis de los
resultados, que los EES investigados
representan un importante factor de generación
y distribución de ingreso en el municipio de
Miranda, promoviendo la difusión de las
especificidades socioculturales del territorio y
fomentando procesos de concientización
respecto del uso de los recursos naturales
locales; contribuyendo así al desarrollo local a
escala humana.
(Hang, y otros,
2007)
En el presente trabajo se avanza sobre aspectos
relacionados con la comercialización y el
consumo de tomate fresco en la región
Platense, utilizando el enfoque de cadenas
agroalimentarias, con el propósito de
profundizar en el conocimiento de lo que
acontece de manera integral en los
mencionados eslabones.
La metodología utilizada consistió en entrevistas
semiestructuradas realizadas a distintos actores vinculados
con la comercialización mayorista, informantes calificados
del sector minorista y consumidores. Los resultados
muestran distintas estrategias a nivel de la gran
comercialización para el abastecimiento de tomate en la
zona de estudio así como las diferentes variables que
inciden en el consumo.
Se observan distintas estrategias a nivel de la
comercialización para el abastecimiento de
tomate en la región platense. En el caso de los
consignatarios que traen el producto desde otras
regiones, lo hacen desde mayo hasta
septiembre, dado que después de ese mes entra
en venta el tomate de la zona.
20
Referencia
Objetivos
Técnicas de análisis
Resultados y conclusión
(Neves,
Thome, &
Castro, 2008)
Discutir un método para el desarrollo de
proyectos de viabilidad y atracción de
inversiones en el cual se considere la vertiente
de la sustentabilidad económica, pero también
la social y la ambiental.
El método para el desarrollo de este escrito se inicia
primero por ensayo teórico, seleccionando aspectos de la
literatura que fundamenten la proposición de un concepto
que contribuya al enriquecimiento del área de desarrollo de
planes de negocio y viabilidad en los agronegocios. Son
seleccionados aspectos de administración general,
marketing y economía de los costos de transacción de
forma teórica, simultáneamente con la construcción del
concepto de Proyecto Integrado de Negocios Sustentables,
llamado de aquí en adelante PINS.
Es necesario replicar modelos de inserción
social, transformándolos en un modelo tipo, de
más fácil conocimiento y difusión. También lo
es conocer más los estatutos y regímenes de las
formas de organización de los productores (sus
cooperativas), ya que éstas están compuestas
por pequeños productores y diversas familias.
Para finalizar conviene señalar que ideas como
la creación de sellos de certificación del
desarrollo local coronan un concepto de
desarrollo que garantiza el aumento de valor.
1.3. Marco Geográfico
El Tomate (Lycopersicon esculentum. Mill) en Colombia está disperso por todo el país, pues se cultiva en
22 departamentos; sin embargo, más del 80% de la producción está concentrada en los departamentos de
Cundinamarca, Norte de Santander, Huila, Valle, Santander, Tolima, Antioquia, Boyacá, Cesar, Nariño,
Atlántico y Guajira (Agronet, 2016). De los anteriores departamentos, Bogotá se abastece de Cundinamarca
con 3609 unidades productoras y de Boyacá con 3.589 unidades productoras (Agronet, 2016), según el
anuario estadístico de Frutas y Hortalizas para el 2014, se reconoce al departamento de Boyacá como el
departamento de más alta producción del país teniendo como municipios más representativos a Villa de
Leyva, Sáchica, Sutamarchán, Santa Sofía y Nobsa (Agronet, 2016). Esta región está ubicada entre 160 a
180 km aproximadamente a 4 horas de la ciudad de Bogotá y cuenta con 2 vías de acceso pavimentadas.
(Maps, 2016). De otra parte y según la información suministrada por el Dane SIPSA en abastos los
municipios de Cundinamarca que abastecen a Bogotá son Quetame, Fómeque, Cáqueza, Arbeláez, San
Antonio del Tequendama, Fusagasugá y Guaduas estos municipios se encuentran a una distancia entre los
63 a los 118 km. Para el acceso a estos municipios se cuenta con vías pavimentadas y el recorrido tiene una
duración entre 1 a 2 horas. (Maps, 2016).
El rendimiento promedio por hectárea a nivel nacional es de 25 toneladas por hectareas y corresponde al
rendimiento obtenido en condiciones de producción a campo abierto bajo estas condiciones se ha
desarrollado en zonas con alturas entre los 0 y 2.100 m.s.n.m., o sea, en regiones de climas cálidos a frío
moderado (CORPOICA; FAO, 2007).
El sistema de producción de tomate bajo condiciones protegidas es relativamente nuevo en el país y ha
generado un impacto importante en los últimos años, por su incremento en área, productividad, rentabilidad
y calidad del producto. El rendimiento promedio obtenido con este sistema es entre 5 y 6 kg/ planta,
superando tres veces el que se obtiene a campo abierto, que está entre 1,5 y 2 kg/planta (CORPOICA; FAO,
2007).
Estas experiencias con el cultivo de tomate bajo condiciones protegidas se han desarrollado principalmente
en los departamentos de Cundinamarca, Valle del Cauca, Quindío, Boyacá, Santander y Antioquia, con un
área total aproximada de 500 hectáreas, y han sido llevadas a cabo por iniciativas individuales de
productores, sin responder a programas definidos de capacitación y acompañamiento en el desarrollo
tecnológico (CORPOICA; FAO, 2007).
22
1.4. Marco Legal
La normatividad colombiana en cuanto a producción agrícola no es obligatoria, se resumen en dos
documentos.
Tabla 2. Normatividad colombiana de adopción voluntaria
Norma Objetivo
NTC- 5400 de 2006 (Voluntaria) Buenas Prácticas Agrícolas para frutas, hierbas
aromáticas culinarias y hortalizas frescas
NTC 1103-1 de 1995 Esta norma establece los requisitos de calidad de los tomates
de las variedades (cultivares) de la
especie Lycopersicum esculentum Mill., los cuales se
suministran frescos al consumidor,
Manual de buenas Prácticas Agrícolas ICA
(Voluntario)
Asegura que los alimentos de origen agrícola que se
producen en el país para consumo nacional y
para exportación, no contengan sustancias químicas y
micro organismos adquiridos en la fase de producción
primaria, que puedan afectar la salud de los
consumidores.
Fuente: Elaboración Propia.
Para la producción y comercialización de productos agrícola, también existen certificaciones
internacionales para acceder a mercado europeo y estadunidense.
Tabla 3. Normatividad para acceder al mercado internacional.
Certificación Objetivo
ETICERT (Voluntaria) Distintivos empresariales que permiten la promoción,
visualización, identificación, reconocimiento y
distinción de aquellas empresas, productos o servicios
que destacan por su componente o valor social y ético.
Norma GLOBALG.A.P. para Frutas y Hortalizas
(Voluntaria para exportar a Europa)
Para Frutas y Hortalizas cubre todas las etapas de la
producción, desde las actividades pre-cosecha, tales
como la gestión del suelo y las aplicaciones de
fitosanitarios, hasta la manipulación del producto post-
cosecha, el empaque y almacenamiento.
FIRETRADE (FLO-CERT) Es un sello de garantía que funciona como distintivo
positivo ofreciendo al consumidor seguridad acerca de
los valores éticos del producto. Los productos que
llevan el sello Fairtrade han sido producidos en
condiciones de trabajo dignas y comprados a un precio
justo que apoya el desarrollo sostenible de la
organización productora.
Fuente: Elaboración Propia.
23
Para las formas asociativas se disponen de las siguientes normatividades
Tabla 4. Normatividad para conformación de Entidades sin ánimo de lucro.
Norma Objetivo
Decreto 2150 de 1996.
Por el cual se suprimen y reforman regulaciones,
procedimientos o trámites innecesarios existentes en la
Administración Pública.
Decreto 427 de 1996 Por el cual se reglamentan el Capítulo II del Título I y
el Capítulo XV del Título II del Decreto 2150 de 1995.
(Registro de las personas jurídicas sin ánimo de lucro)
(Normas especiales referentes a personas jurídicas
vigiladas por el Departamento Administrativo Nacional
de Cooperativas)
Circulares 4 y 8 de 2007. Superintendencia de Industria
y Comercio.
Impartir a las cámaras de comercio instrucciones
relacionadas con el registro de las personas jurídicas
sin ánimo de lucro a que hace referencia el artículo 40
del decreto 2150 de 1995.
ABC de las ESALES. Cámara de Comercio de
Bogotá.
Documento que define y guía sobre el proceso de
creación, registro y operación de las Entidades sin
Ánimo de Lucro y los procesos a realizarse ante las
cámaras de Comercio.
Fuente: Elaboración Propia.
2. METODOLOGIA.
La presente investigación es de nivel descriptivo, realizada por medio de la experimentación, usando un
método cualitativo en torno al agronegocio del tomate en fresco, Se hara uso de fuentes documentales
(FAO, DANE, AGRONET y otros), y se obtendra de fuentes primarias como; central de abastos, la
empresa Caso estudio, productores y comercializadores, para lo cual se plantea el siguiente diseño, así;
2.1 Contexto del Mercado Internacional, Nacional y Local del Tomate
en Fresco.
2.1.1. Cadenas y dialogo para la acción CADIAC
Cinco Niveles constituyen el cuerpo de la investigación (IICA, 2002), de estos cinco niveles esta
investigación hará uso de los niveles 1 y 2, descritos así:
Nivel 1. Las relaciones con la Economía Internacional.
En este nivel se genera información cuantitativa (flujos de comercio) y Cualitativa (marco legal, países y
empresas líder, políticas, etc) sobre esos mercados, que permita hacer un análisis de como ese entorno afecta
24
la situación actual y futura del Sistema agroalimentario. Para lo cual se dará especial relevancia a los
siguientes cuadros;
Producción Mundial y principales productores.
Principales países exportadores.
Principales países importadores.
Estimación de la producción mundial que se comercializa.
Nivel 2. Las relaciones con la economía nacional.
En este nivel se considera información sobre la importancia económica y social del sistema
agroalimentario; su interacción con las instituciones públicas y privadas; y el marco de política que inciden
en su desenvolvimiento.
Para lo cual se dará especial relevancia a los siguientes cuadros;
Cuentas de Abastecimiento y utilización del producto. Estimación del consumo aparente per
cápita en toneladas.
Datos de producción primaria por región de producción
2.1.2. Indicadores de disponibilidad para Colombia.
Tendencia de la producción Per Cápita de alimentos básicos. Este es un indicador de la dinámica del
esfuerzo económico, y relaciona la producción de alimentos básicos y la población. Su tendencia a lo
largo del tiempo muestra la capacidad de un país por esforzarse en la producción de alimentos en relación
con el cambio demográfico. Se define como la relación entre la producción y el número total de
habitantes. (Universidad Abierta y a Distancia UNAD, s.f.)
PC = PA / PT
Donde:
PC = producción per cápita,
PA = volumen de producción de alimentos,
PT = población total.
El índice mide la producción en toneladas por habitante, o puede expresarse en kilogramos por persona (kg.
/Persona).
25
2.1.3. Balanza comercial del sistema agroindustrial
La balanza comercial muestra el resultado del comercio exterior realizado por el país en productos
provenientes del sector agropecuario, sean procesados o no.
Un balance positivo de esta balanza muestra un sistema alimentario eficiente y competitivo que produce
excedentes de divisas para el país; si es negativo el sistema es poco eficiente, deficitario y vulnerable y el
país gasta en la importación de bienes agroindustriales más de lo que exporta de los mismos. También
puede suceder que un balance negativo sea indicador de la poca disponibilidad de recursos naturales para
la producción de alimentos.
La balanza comercial del sistema agroindustrial se obtiene al restar al valor de las exportaciones del sistema
el valor de las respectivas importaciones.
BSA = EXSA - IMSA
Donde:
BSA = balanza del sistema agroindustrial
EXSA = exportaciones del sistema agroindustrial en millones de dólares FOB
IMSA = importaciones del sistema agroindustrial en millones de dólares CIF. Igualmente, pueden
calcularse por separado las balanzas agropecuaria y la de bienes agroindustrial (bienes procesados).
2.1.4. Analisis del mercado en Bogotá
Se realizara el análisis del mercado determinando las curvas de oferta y demanda de los tres últimos años,
teniendo en cuenta;
Los precios nacionales,
La producción Nacional de los departamentos
Los precios para la central de Abastos de Corabastos
La población estimada en Bogotá
2.2 Estudio de caso de la comercialización de Tomate fresco en Bogotá.
2.2.1. Modelo Canvas
Como soporte para la caracterización e identificación del modelo de negocio establecido por la
comercializadora de caso estudio se soportara en el tipo de modelo de negocio, creado por Alexander
26
Osterwalder, el cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y
capturan valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo
que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una
empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. (Osterwalder & Pigneur, 2013)
Este modelo, busca realizar un diagrama conformado por 9 bloques de construcción, para conocer la
intención que la organización, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser
rentables en su industria. (Osterwalder & Pigneur, 2013)
1. Segmentos de Clientes
2. Propuesta de Valor
3. Canales de distribución y Comunicaciones
4. Relaciones con el Cliente
5. Flujos de Ingreso
6. Recursos Clave
7. Actividades Clave
8. Red de Contactos
9. Estructura de Costos
Por medio de un formulario (Anexo 1) basado los 9 bloques del Modelo Canvas se buscara identificar
aspectos importantes de la comercializadora, sus principales actores y las dinámicas que se dan dentro de
la misma.
2.2.2. Determinación de la muestra para encuesta-entrevista a productores y
comercializadores minoristas del caso estudio 2013-2014
La muestra de productores primarios se determina teniendo en cuenta los proveedores y clientes activos en
la comercializadora para el año 2015, que según los datos de facturación del último año a analizar, estos
proveedores se ordenaran de mayor a menor de acuerdo a la cantidad de tomate que ofertaron/demandaron
a través de la comercializadora durante todo el año, para esto se aplicara la fórmula de cálculo de la muestra
para poblaciones finitas (Herrera, 2016);
27
𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Donde:
N = total de la Población.
Z α= 1,96 al cuadrado (En este caso la seguridad es del 90%)
p = Proporción esperada (En este caso 5% = 0,05)
q = 1-p (en este Caso 1 –0,05 =0,95)
d = Precisión (En este Caso 5%)
Para el caso de los productores se diseñó un formulario de 18 preguntas (Anexo 2) distribuidas en cuatro
bloques fundamentales definidos teniendo en cuenta la información general que permitiera indagar sobre
el comportamiento, toma de decisiones y capacitación de los productores y su relación con el sistema de
comercialización, así;
Información general del proveedor
Formación y Capacitación técnica
Producción y Comercialización
Financiación y asesoría administrativa
Para seleccionar las comercializadora minoristas se diseñó un formulario corto de 5 preguntas orientado a
determinar aspectos comerciales y administrativos, esta muestra además se seleccionaran por cantidad de
tomate requerida mensualmente, estrato y tamaño de la empresa.
2.3. Evaluación del Modelo de Negocio y Generación de Estrategias.
La evaluación de la integridad general del modelo de negocio es fundamental. Esto se puede conseguir
combinando el tradicional análisis DAFO con el lienzo del modelo de negocios. El análisis DAFO
proporciona cuatro puntos de vista para la evaluación de los elementos de un modelo de negocio y el lienzo
del modelo de negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2013).
La Matriz, DOFA es una herramienta que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias; estrategia de
debilidades y oportunidades, estrategias de Fuerza y debilidades, estrategias de Fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas. (Trujillo, 2007).
Las Estrategias DO se formulan para superar las debilidades internas a partir de las oportunidades externas.
28
Las Estrategias FA, reconociendo las fortalezas de la empresa para poder evitar o disminuir repercusiones
de las amenazas externas.
Las Estrategias FO, aprovechando las fortalezas internas de la empresa para sacar ventaja de las
oportunidades externas.
Las estrategias DA, son tácticas de conservación que aspiran a disminuir las debilidades internas e impedir
las amenazas del entorno.
En el presente trabajo estas estrategias se identificaran así;
Las Estrategias DO =Estrategias Defensivas
Las Estrategias FA = Estrategias Adaptativas
Las Estrategias FO = Estrategias Ofensivas
Las estrategias DA = Estrategias de Supervivencia.
3. RESULTADOS
3.1. Mercado Internacional, Nacional y Local del tomate en fresco
3.1.1. Contexto internacional del agronegocio del tomate en fresco.
La producción mundial para el periodo comprendido entre el año 2009 al 2013 mantuvo un promedio de
157.785.680 toneladas / año, el país con la producción más significativa y constante en este periodo fue
china quien participa con un 30% de la producción mundial, la India es el segundo país con un promedio
del 10%, lo siguen Estados Unidos con una participación promedio del 8%, como se observa en la figura
1 países como Turquía Egipto, Italia, Irán, España hacen parte de este grupo de mayores productores pero
sus producciones están por debajo del 8%. Colombia según los datos de la FAO ocupo el lugar 35 con una
producción promedio equivalente al 0,36% de la producción mundial.
En la Figura 1 se puede observar la variación de cada país con respecto a los años anteriores, es posible
identificar que en este periodo la producción de países como China e india fue ascendente y presenta
incrementos del 1% y 2%, mientras que países como Egipto, Italia y España mostraron una tendencia a
disminuir entre el 1 y el 2%.
29
Figura 1. Producción Mundial de Tomate (t) Periodo 2009-2013
Fuente: Datos FAOSTAT 2016.Elaboración propia.
En cuanto al consumo per cápita (Tabla) de algunos de los países del continente americano se encuentra
que el siguiente comportamiento;
Tabla 5. Consumo per cápita de tomate en fresco.
País Consumo Per cápita Fuente
EEUU 15 kg año (SAGARPA, s.f.)
México 13 kg año (Ramirez, 2014)
Venezuela 7,1 Kg (FEDAGRO, 2014)
Mundial 17 kg año (Freshplaza, 2011)
Fuente: Elaboración Propia
En cuanto a la exportación de tomate en fresco, México es el país que presenta mayor exportación según lo
muestra la Figuras 2, México participo con un 20% del total de las exportaciones de tomate en fresco
realizadas entre 2009 y 2013, seguido de Países bajos y España países que participaron con el 13 y 12 %
respectivamente y Turquía con el 8%. Se unen a este listado países como Jordania y Marruecos con el 6%
cada uno, Siria que participa con el 4% del Tomate Fresco exportado y por ultimo Estados Unidos, Francia
y Bélgica cada uno con una participación del 3%. El resto de países significan un 22% del total de las
exportaciones a nivel mundial.
Según los datos obtenidos de la FAO, México incremento el volumen de exportación de Tomate en fresco
en un 26% del año 2009 al 2013, caso contrario a Siria País que disminuyo en un 94% las exportaciones.
China30%
India10%
EEUU8%
Turquía7%
Egipto5%
Italia4%
Irán 4%
España3%
Brasil3%
México2%
Resto del Mundo
24%
Participacion promedio en la produccion mundial de tomate de países periodo 2009-2013
30
Países como Estados Unidos, Francia, Turquía y Bélgica fueron estables en el volumen de producto
exportado mientras Países bajos, España y Jordania presentan un leve incremento para el periodo evaluado.
Figura 2. Exportaciones de tomate fresco a Nivel Mundial Periodo 2009 -2013.
Fuente: Datos FAOSTAT 2016.Elaboración propia.
En cuanto a la producción mundial que se comercializa, se tomaron en cuenta los 10 países productores
frente a las respectivas exportaciones realizadas en el periodo, de igual forma se toma en cuenta el resto del
mundo donde se incluye la producción y exportación, este análisis se realiza para los últimos 10 años,
agrupados por quinquenios, el primer quinquenio tomado desde el año 2004 al 2008 y el segundo
quinquenio tomado desde el año 2009 al año 2013. Se evalúa la reacción de las exportaciones (x) sobre la
Producción (p) total del País.
La figura 3 muestra que México exporto el 33% de su producción para el quinquenio de 2004 al 2008, y en
el segundo quinquenio incremento la venta en un 48%, seguido de México, España en el quinquenio 2004-
2008 exporto el 22,5% de la producción de tomate en fresco, y en el segundo quinquenio este porcentaje
disminuyo al 21,47%. Los demás países presentan un porcentaje de exportaciones inferior al 5% de su
producción.
México20%
Países Bajos13%
España12%Turquía
8%
Jordania6%
Marruecos6%
Siria4%
EEUU3%
Francia3%
Bélgica3%
Resto del Mundo
22%
Participación promedio de exportaciones de tomate fresco a nivel mundial periodo 2009-2013
31
Figura 3. Producción Mundial que se Comercializa 2004-2013.
Fuente: Elaboración Propia.
De acuerdo a los datos de las Importaciones Figura 4. Estados Unidos es el país a nivel mundial que más
tomate en fresco importa, teniendo una participación promedio del 30%, en segundo lugar se encuentra
Rusia con una participación del 15,6% y dentro de los cinco primeros importadores también se observa la
participación de Alemania con un 14%, Francia con el 11% y el Reino Unido con el 8,4%. En estos cinco
países se concentra el 79,4% del tomate que se importa a nivel mundial.
Figura 4. Importaciones de tomate Fresco a Nivel Mundial Periodo 2009-2013.
Fuente: Datos FAOSTAT 2016.Elaboración propia.
33
%
23
%
3% 2% 2% 2%
0,7
%
0,3
%
0,1
%
0,1
%
15
,6%
48
%
21
%
5% 2
% 2% 2% 1%
0,4
%
0,3
%
0,0
%
19
%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%Estimacion de Produccion Mundial que se comercializa 2004-
2013
Relacion (x)/(p)% 2004-2009 Relacion (x)/(p)% 2009-2013
EEUU21%
Rusia11%
Alemania10%
Francia8%
Reino Unido6%
Iraq3%
Países Bajos3%
Canadá3%
Arabia Saudita3%
Pakistán2%
Resto del Mundo
30%
Particiácíon en la importaciones de tomate fresco a nivel mundial periodo 2009-2013
32
3.1.2. Contexto nacional del agronegocio del tomate en fresco
A. Áreas, producción y rendimiento
El área sembrada en tomate fue estable para los años 2010 y 2011 no obstante el área que se cosecho en el
año 2011 presento un aumento para en comparación con el año 2010 sin embargo el rendimiento para el
año 2011 disminuyo 4,78 Toneladas por hectárea cosechada. En la Figura 5, se puede observar que para el
periodo 2012-2013 el área sembrada disminuyo en 683 ha de igual forma el área que se cosecho disminuyo
1337 ha, aspecto que incide en la producción que disminuyo en 48.798 toneladas, sin embargo el
rendimiento registrado para estos dos años es el más alto del quinquenio evaluado ya que para el año 2013,
el rendimiento fue de 44,53 toneladas por hectárea cosechada (Agronet, 2016).
Para el año 2014 se observa un aumento en las variables evaluadas (Ver . Figura 5, se cosecharon 6.317 ha
de las que se obtuvieron 173.580 toneladas de tomate, no obstante el rendimiento para este año disminuyo
a 30 toneladas/hectárea, es decir que en comparación con el año 2013 se disminuyó el rendimiento
Figura 5. Áreas, Producción y Rendimiento del Cultivo de Tomate 2010-2014.
Fuente: Datos Agronet, Encuesta Nacional Agropecuaria. (2010-2014) Elaboración Propia.
El tomate colombiano es producido en 19 de los 32 departamentos. En la figura 6, se identifica la producción
de los 11 departamentos que se destacaron en la producción en el periodo 2010-2014, Boyacá lidero la
producción nacional con un promedio de 60.770 toneladas, también presenta el rendimiento promedio más
alto (67,2 t/ha), en segundo lugar se ubica Antioquia con una producción promedio de 25.340 toneladas, no
obstante el rendimiento de las áreas cosechadas es mucho menor al de Boyacá (30 t/ha), evidencia de esto
es que el promedio de área sembrada (1.119 ha) y cosechada (914 ha) por año para el periodo fueron más
2010 2011 2012 2013 2014
Produccion (%) 18% 20% 18% 14% 14%
Area Sembrada (%) 22% 22% 19% 18% 19%
Area Cosechada (%) 16% 20% 16% 12% 19%
Rendimientos (t/Ha) 26,9 30,9 29,7 25,6 24,0
- 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Dis
trib
uci
on
P
orc
entu
al
%
Áreas, Producción y Rendimiento del Cultivo del tomate 2010-2014
33
altas que Boyacá. Cundinamarca es el Tercer Departamento con más producción a Nivel nacional con un
promedio de 23.532 toneladas, un rendimiento de 35 t/ha (Agronet, 2016).
Después del departamento de Boyacá, Nariño es departamento que presenta el segundo mejor rendimiento
(49,5 t/ha), superando a Departamentos como Antioquia y Cundinamarca, A pesas de que la producción es
baja. Caldas y Risaralda también mostraron rendimientos altos de 43,7 t/ha y 41,3 t/ha respectivamente
(Agronet, 2016).
Figura 6. Producción de Tomate Por Departamento (t) 2010-2014.
Fuente: Datos Agronet, Encuesta Nacional Agropecuaria. (2010-2014) Elaboración Propia.
La producción nacional de tomate presento una notoria disminución en todos los departamentos, según se
observa en la Figura 5, para el año 2013 (175.706 Toneladas) la producción nacional disminuyo
aproximadamente 48 mil toneladas con respecto al año 2012 ( 224.502 toneladas), y se evidencia que
Boyacá fue el departamento que presento la mayor disminución. No obstante lo anterior, para el año 2014
(173. 580 toneladas) en algunos departamentos se observa una recuperación.
BoyacáAntioqui
aC/marca Caldas
Santander
Norte deS/der
Huila Risaralda QuindíoValle del
caucaNariño
2010 66.104 18.213 25.894 42.761 20.479 16.931 5.594 734 6.210 2.514 7.916
2011 69.566 48.469 18.473 14.425 28.556 13.421
2012 67.701 14.294 25.624 8.859 26.719 6.581 20.704 19.673 9.029 11.854 6.979
2013 43.224 17.529 21.805 10.626 17.307 21.129 4.078 8.472 12.110 7.731 2.126
2014 57.300 28.196 25.862 14.258 13.843 6.270 1.986 8.862 1.007 6.032 3.582
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
Produccion de tomate por Departamentos (t) 2010-2014
B. Calendario de cosechas y precios mayoristas
En cuanto a calendario de siembras y cosechas, la central de abastos de Bogotá, establece que la producción de tomate se da de la siguiente forma
(Corabastos, 2016);
Meses de Siembra: Enero-Febrero-Octubre-Noviembre y Diciembre, durante estos meses hay oferta media del producto.
Meses de Cosecha: Marzo a Septiembre. Durante estos meses hay una oferta alta de producto.
De igual forma al realizar una revisión por la plataforma Agronet, se encuentra el comportamiento descrito en la Figura 7 para los años 2013 y
2014.
Figura 7.Calendario de cosechas 2013-2014.
Fuente; (Agronet, 2016)
E F M Abr M Jun Jul Ag S O N D E F M Abr M Jun Jul Ag S O N D
Semestre A Semestre B Semestre A Semestre B
Año 2013 Año 2014
Siembras 14% 16% 24% 20% 16% 9% 8% 20% 18% 24% 19% 12% 16% 17% 20% 19% 15% 13% 7% 26% 19% 23% 12% 13%
Cosechas 14% 2% 9% 5% 25% 44% 25% 12% 7% 13% 14% 28% 24% 24% 18% 13% 5% 17% 18% 20% 11% 6% 10% 35%
Producción 13% 3% 13% 6% 35% 30% 28% 10% 8% 15% 17% 22% 18% 34% 22% 9% 8% 9% 23% 20% 6% 8% 7% 36%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Distribución porcentual del Calendario de Cosechas 2013-2014
35
Los meses principales de siembra para los años 2013-2014 fueron: Febrero, Marzo, Abril, Mayo Agosto, Octubre y Diciembre.
Los principales meses de cosecha Para los años 2013-2014 fueron: Mayo, Junio, Julio, y Diciembre Para el año 2013, aspecto que varía para el
Año 2014 en el que la producción aumenta y se cosecha producto en los meses: Enero, Febrero, Marzo, Septiembre y Diciembre.
Figura 8. Precios Históricos de tomate a Nivel Nacional 2013-2014.
Fuente: Datos (DANE, 2016). Elaboración Propia.
La Figura 8, establece el histórico de precios mensuales a Nivel Nacional de los años 2013-2014, este se calculó teniendo en cuenta los precios de
las 58 centrales de abasto que fijan precios Mayorista a Nivel Nacional, se determinó el precio por promedio estadístico.
jan-13
feb-13
mar-13
apr-13
may-13
jun-13
jul-13
aug-13
sep-13
oct-13
nov-13
dec-13
jan-14
feb-14
mar-14
apr-14
may-14
jun-14
jul-14
aug-14
sep-14
oct-14
nov-14
dec-14
Precio Mensual 1.44 1.45 1.47 1.83 1.76 1.27 1.50 1.26 1.15 1.26 1.11 1.09 1317 1463 1319 1529 1574 1594 2117 1930 1427 1283 1248 1430
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
PR
ECIO
CO
P/K
G
Precios Historicos mensuales de Tomate a Nivel Nacional 2013-2014
De acuerdo a la Figura 8, de enero a Marzo los precios son estables y al parecer se mantienen en un
promedio que varía entre 1300 y 1550 pesos/kg. Para los meses entre Abril a Junio los precios tienden a
subir con respecto al trimestre anterior, encontrando un precios entre 1200 y 1800 pesos/kg. En el siguiente
trimestre de julio a Septiembre, si bien los precios tienden a bajar, ente Julio y Agosto del 2014 se presentó
el precio más alto registrado para los dos años, llegando a los 2117 pesos/kg. En el trimestre final se observa
que los precios tienden a bajar, es en este periodo donde se registra el precio más bajo de los dos años, en
los meses de Noviembre a Diciembre de 2013, con un precio de 1090 pesos /kg.
C. Tendencia de la producción percápita de tomate en fresco en Colombia.
Tabla 6. Consumo Per cápita de tomate en Colombia 2012-2013
Año Producción Nacional
(kg) Población Total Nacional
Estimada
Población
Estimada 20
a 80 años
PC (Kg
/persona/año)
2012 224.504.000 46.581.823 29.257.415 7,67
2013 175.706.000 47.121.089 29.840.845 5,89
2014 179.008.000 47.661.787 30.421.545 5,88
Fuente: Estimación Propia, Datos (DANE, 2016).
El consumo per cápita se determina teniendo en cuenta los potenciales consumidores del producto,
segmentando el total de la población de acurdo a la edad. Para este caso se sumaron los habitantes entre los
20 a más de 80 años.
Teóricamente se encontró que el consumo per cápita en Colombia es de 9,34 kg año esto correspondiente
al año 2011. (Freshplaza, 2011).
D. Balanza comercial
Tabla 7. Balanza Comercial de tomate en Colombia 2013-2015
Año 2013 2014 2015 Origen/Destino
Exportaciones
US $ FOB
174.445 75.403 100.914 Antillas Holandesas, Aruba,
España, Martinica, Panamá,
Países Bajos, Emiratos Arabes.
Importaciones
US $ CIF
58.974 0 Sin datos Ecuador
Balanza
Comercial
115.471 75.403 N/A
Fuente: Fuente: Datos (DANE, 2016). Elaboración Propia.
37
Para el año 2013 las exportaciones tuvieron como destino las Antillas holandesas con un total de 82,7 Toneladas, la
mínima cantidad Exportada fue de 0,37 Toneladas y la máxima Registrada fue de 1,83 Toneladas. Asimismo se
exportaron 45,4 Toneladas con destino Aruba y finalmente se realizó una pequeña exportación hacia España de 0,76
Toneladas en el mes de Febrero.
Durante el año 2014 se exportaron 66,2 Toneladas de tomate fresco cuyos destinos fueron las Antillas Holandesas
29,5 Toneladas y Aruba 36,7 Toneladas, estas fueron exportaciones con una frecuencia mensual y constante durante
el año.
De otra parte para el año 2015 se realzaron exportaciones hacia Aruba por un total de 12,9 Toneladas, Emiratos Arabes
0,01 Toneladas, Martinica 1,1 toneladas, Países Bajos 0,08 Toneladas y Panama con 1,1 Toneladas, para un total
exportado de 84,86 Toneladas. Las exportaciones para este año disminuyeron en un 50% con respecto al año 2013.
Las importaciones de tomate registradas procedentes de Ecuador fueron registradas en la DIAN como Tomate
Fresco o refrigerado y se realizadas durante el primer semestre de año 2013 en cantidades desde 44 hasta 198
toneladas cada una, para este semestre ingresaron 758 toneladas.
Organizaciones gremiales
La mayoría de los pequeños productores de tomate del país se ha agremiado a nivel municipal en las
principales zonas productoras, lo que les ha permitido fortalecer su poder de negociación frente a los
intermediarios y, en algunos casos, negociar directamente con las cadenas especializadas, eliminando la
intermediación y obteniendo mejores precios (Suarez, 2012).
Dentro de las agremiaciones se encuentran:
La Cooperativa de productores de tomate de Repelen (Atlántico),
La Cooperativa de productores y comercializadores de Matitas (Guajira),
La Asociación de tomateros de Arbeláez, la Cooperativa de productores del Peñol (Antioquia),
La Asociación de productores de tomate de Rivera (Huila)
La Asociación de productores de tomate de Dagua y la Cumbre (Valle).
Asimismo, hacen parte la Asociación de productores de frutas y hortalizas de Colombia, Asohofrucol, que
ha organizado cuatro comités regionales para agrupar a los productores así (Suarez, 2012):
El Comité Regional de Oriente que comprende los municipios de Fomeque, Ubaque y Choachi;
El Comité Regional de Fusagasugá;
38
El Comité Regional de Chipaque, en Cundinamarca.
El Comité Regional de Cajamarca (Tolima).
De otra parte a través del contacto con las regiones y específicamente de las Provincias de Bajo y alto
Ricarte en Boyacá se identificaron las siguientes asociaciones;
Nombre de la Asociación; Soprainfa SAT
Objeto: Producción, Transformación y Comercialización de Tomate.
Antigüedad: 9 Años
Ubicación: Municipio de Sáchica Boyacá
Asociados Activos: 6 Asociados Activos
Nombre de la Asociación; AsoRoa SAT
Objeto: Producción, Transformación y Comercialización de Tomate.
Antigüedad: 9 Años
Ubicación: Municipio de Sutamarchán, Boyacá
Asociados Activos: 30 Asociados Activos
Nombre de la Asociación; Asociación Integral de Tomateros ASOINTO.
Objeto: Producción, Transformación y Comercialización de Tomate.
Ubicación: Municipio de Villa de Leyva Boyacá
Estado: Activa a 2016
Nombre de la Asociación; Asociación Integral de Productores de Tomate de Santa Sofía
Objeto: Producción, Transformación y Comercialización de Tomate.
Ubicación: Municipio de Santa Sofía, Boyacá
Estado: Activa hasta 2014.
Nombre de la Asociación; Salitrillo Empresa Asociativa de Trabajo.
Objeto: Producción de Tomate.
Ubicación: Tunja, Boyacá
Estado: Activa A 2016.
De otra parte en la región hace presencia la Agencia de Desarrollo Económico Adel ADEL Dinosaurios,
esta Agencia está ubicada en el Municipio de Villa de Leyva, Boyacá, y tiene por objetivos son el Desarrollo
productivo, Mypimes y Economía social, de igual forma prestan servicios para el Diseño de políticas
Publicas y Planes Sectoriales, finalmente apoyan Formulación, Gestin y ejecución de proyectos para el
Desarrollo ( (AdelBoyaca, s.f.).
Por medio de esta Agencia se encuentra en ejecución “Centro Regional del Manejo Postcosecha y
Transformación de Hortalizas en el Alto Ricaurte, con la participación de 5 Organizaciones; Aso roa,
39
Soprinfa, Asointo, Salitrillo y ADEL, en el Marco de un Convenio cuyo objetivo es el de Identificar y
fortalecer apuestas productivas Territoriales en el municipio de Villa de Leyva. (ADEL, 2015)
3.2. Mercado del Tomate en Fresco y La Comercialización en la
Ciudad de Bogotá.
3.3.1. Abastecimiento y formación de precios
Por medio de la central de abastos Corabastos de Bogotá se comercializan diferentes variedades de tomate
en fresco categorizadas así;
Tomate Chonto
Tomate larga vida
Tomate Rio grande
Tomates otros
En entrevista al Coordinador del Sipsa para Bogotá, se determinaron los siguientes datos referentes al
abastecimiento;
1. El proceso de Compra y Venta de tomate inicia en la central, a las 2 am y las últimas transacciones
se dan hacia las 10 am, momento en el que ya se ha vendido todo el producto.
2. Los funcionarios del DANE realizan 3 rondas cada dos horas en las que se registran los precios que
se generan en la interacción comercial, datos que son ingresados al Sistema de precios de
Información SIPSA, a partir de estos datos se genera el boletín diario que se publica en la
plataforma de internet. Los precios registrados corresponden al precio pagado para los tamaños
más grandes.
3. Los precios de venta con los que se inicia la jornada a las 2 am se determinan según los precios del
día anterior registrado en el Sistema de Información de Precios SIPSA, luego los precios se
determinan según la oferta del día y la calidad.
4. El origen del producto es principalmente, Cundinamarca, Boyacá, Huila, Risaralda y en menor
medida Del Valle del Cauca.
5. La clasificación del producto no atiende las especificaciones de la NTC-1103-1, toda vez que se
maneja una clasificación a manera cultural. (Extra, Primera, Segunda y tercera)
40
6. El producto se selecciona por tamaño en la finca teniendo en cuenta tablas de calibración.
7. Las tiendas especializadas y grandes superficies no realizan la compra del producto directamente
en la central, para eso usan intermediario.
3.3.2. Oferta y demanda de tomate en fresco Bogotá 2012 – 2014
El presente estudio relaciona la producción de tomate en los departamentos; Cundinamarca, Boyacá, Huila,
Risaralda, principales proveedores de la Central de Abastos Corabastos y se toma de referencia del
calendario de siembras nacional. Al obtener datos oficiales del DANE o el MADR, la oferta del tomate
para el año 2015 fue determinada por regresión lineal.
La demanda y el precio de venta se determina con los datos de abastecimiento de tomate suministrados por
el DANE y que son recolectados por la unidad de seguimiento de precios directamente en la central de
abastos, las cantidades se registran en toneladas métricas para el este estudio se convirtieron a kilogramos.
Para lograr un mejor análisis de la gráfica, se calcula el promedio ponderado trimestral de los tres
parámetros a evaluar; Precio, Demanda y Oferta y se obtiene la gráfica 14.
Para el periodo en análisis, los datos calculados muestran que el mercado de tomate en Bogotá presenta
variaciones que no se rigen estrictamente por las leyes teóricas de oferta y demanda, toda vez que al analizar
la Figura 9, encontramos 3 puntos en los que no existe una relación coherente entre el precio, la oferta y
la demanda.
41
Figura 9. Grafica de la Oferta de tomate en fresco para Bogotá 2012-2015.
En el segundo trimestre del año 2013, se observa un sobre abastecimiento de producto (23.715 miles de
Kg), se esperaría que al mantener una demanda menor (16.613 miles de Kg) el precio se viera afectado y
en consecuencia disminuyera, no obstante el precio se incrementó en un 16% (336 $/Kg) con respecto al
trimestre anterior.
Por el contrario en el cuarto trimestre del año 2013, la demanda de producto se incrementó levemente
(17.441 miles de Kg), no obstante la oferta disminuyo (14.244 miles de Kg) y el precio disminuyo en un
17% con respecto al trimestre anterior.
Para el tercer trimestre de 2014, se observó un incremento en el precio 17% (377 $/kg) cuando la oferta
aumento en un 56% con respecto al trimestre anterior.
2013-1
2013-2
2013-3
2013-4
2014-1
2014-2
2014-3
2014-4
2015-1
2015-2
2015-3
2015-4
Demanda 15.18 16.61 16.81 17.44 15.89 15.03 15.61 16.74 16.62 17.03 16.51 19.98
Precio PP 1667 1999 1532 1275 1654 1894 2271 1735 1502 1485 2040 2604
Oferta 9.262 23.75 16.09 14.24 29.01 9.301 21.29 30.22 24.11 27.51 29.51 30.24
-
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
35.000.000
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Kg/
tri
mes
tre
Grafica de Demanda y oferta de Tomate Para Bogota 2013-2015
Pre
cio
Po
r K
g
42
3.2. Estudio de Caso de la Comercialización de Tomate fresco en
Bogotá.
3.3.1. Características generales de la comercializadora del caso estudio.
Nombre de la Empresa: Comercializadora Productos de Mi tierra.
Naturaleza de la empresa: Persona Natural
Recursos Humanos: 3 (2 Operarios, 1 Propietario)
Volumen Anual de Producto: 440 Toneladas Anuales
Promedio de Ingresos Anuales: 545 Millones de Pesos.
Se realizó un estudio de caso del proceso de abastecimiento y ventas de una comercializadora especializada
en tomate larga vida y chonto, mediante la investigación en los registros de compras y ventas y se
caracterizaron las bases sobre las que la comercializadora crea, proporciona y capta valor haciendo uso de
los 9 bloques del modelo CANVAS propuesto por Ostelwalder, obteniendo en resumen la siguiente
caracterización.
Con el objetivo de identificar aspectos claves de los bloques 1 segmentos del mercado, 5 Fuentes de Ingreso
y 8 Asociaciones clave, se realizaron análisis en la determinación de precios, productores que son
proveedores de la comercializadora y a los clientes, obteniendo la siquiente Información.
43
Tabla 8. Modelo de Negocio para la Comercialización de Tomate en la Ci udad de Bogotá. 8. Asociaciones Clave 7. Actividades Clave 2. Propuesta de Valor 4. Relaciones Con
Clientes
1. Segmentos del
Mercado
Productores primarios de
tomate de Villa de
Leiva, Guateque y Tenza (Boyacá) y
Productores de
Tibirita y Chia (Cundinamarca)
71%.
Proveedores de
Abastos (28%)
Total de Proveedores (44)
Abastecimiento de producto
Almacenamiento
Selección y Empaque
Atención al cliente
Distribución
Tomate Fresco Menores pérdidas
para los clientes.
Disponibilidad de tomate fresco de
diferentes
variedades y calidades.
Manejo de
Productos de temporada
(Calabacín, Zuquini,
Auyama).
Asistencia personalizada
Por medio de
Llamadas telefónicas (del
cliente o de la
empresa) Compra en centro de
distribución.
Restitución de productos
defectuosos.
Mejora y adaptación del producto al
cliente.
Voz a voz
Supermercados no especializados.
Supermercados
Especializados Restaurantes
Tiendas de Barrio
Pequeñas y Medianas Empresas
de los estratos;
Estratos 1 al 4. Total de Clientes 52
6. Recursos Clave 3. Canales
Físicos (Camioneta,
bodega de
almacenamiento Humanos (Asistente
administrativo,
Gerente, 1 auxiliares de distribución.)
Entregas a
domicilio.
Rutas de distribución
Establecidas.
Vehículo propio.
9. Estructura de Costes 5. Fuentes de ingresos
Costos fijos:
Recursos Humanos
Transportadores
Servicios
Costos Variables
Tomate variedades Chonto y Larga Vida
Venta de tomate Chonto (440 ton/año)
6% Utilidad
Determinación de precios en tiempo real en función de la oferta y
demanda.
Venta a Crédito de 8 y 15 Días, o sistema factura por factura. Pagos en efectivo 98% y por transferencias electrónica 2%
Fuente: Elaboración propia.
3.3.2. Origen y comportamiento de los proveedores
De acuerdo a los resultados al cuantificar los proveedores y su origen se observa que durante el transcurso
de los tres años el origen del tomate fue cambiando.
Tabla 9. Origen y Comportamiento de los proveedores 2013- 2015.
Origen 2013 2014 2015
Chía 4,35% 2,67% 1,0%
Guateque 40,8% 14,26% 6,1%
Tibirita 3,41% 0,00% 0%
Tenza 0% 0,21% 17,8%
Villa de Leiva 51% 82,86% 75,1%
Fuente: Elaboración propia.
44
Para el año 2013 la comercializadora recibía tomate originario de Guateque, de acuerdo a la información
suministrada por el propietario de la comercializadora, los productores dejaron de cultivar tomate, en el
momento de realizar las encuestas se logró contactar a cultivadores que actualmente no se dedican a esta
labor, El argumento manifestado indico que “se cansaron de perder dinero en ese negocio”. Esta puede ser
una de las causas para la disminución en el abastecimiento proveniente de esta zona pasando de un 41% en
el año 2013 a un 6% para el año 2015. En el desarrollo de la encuesta se entrevistaron a los productores que
vendieron su cosecha en 2015 a la comercializadora, uno de ellos actualmente no trabaja con la
comercializadora opto por investigar los precios publicados en la página de Corabastos y el Sipsa, de
acuerdo a ello vende en cualquiera de los tres sistemas en busca de precios más ajustados al mercado,
argumenta que en la cosecha que vendió por medio de la comercializadora dejo de percibir ingresos por un
valor cercano a los 5 millones.
El abastecimiento de tomate originario de Villa de Leiva, paso de ser el 51% en 2013 superó el 82% en
2014 y disminuyo en 2015 al 75%, aunque este sigue siendo alto se presentó una disminución gracias al
ingreso de tomate originario del municipio de Tenza (Boyacá). Cuando se realizaron las encuestas se
determinó que algunos de los productores dejaron de vender a la comercializadora en 2016 o venden su
cosecha usando los dos sistemas de comercialización, eso en busca de mejores precios.
3.3.3. Determinación de precios según variedades y tamaño.
La determinación del precio se realiza teniendo en cuenta diferentes factores, entre ellos la variedad y la
calidad del tomate, como se describe en el siguiente cuadro resumen, las variedades conocidas en el
mercado son Chonto y Larga vida y se clasifican en seis tamaños y cada tamaño se paga de manera diferente
(Ver en la Tabla 10), El tomate Chonto se clasifica en los tamaños Grueso, Semi grueso, Parejo, Riche y
Riñón, siendo Grueso el tamaño más grande y el Riche el de menor tamaño. Para el tomate larga vida la
clasificación se realiza usando la palabra Extra y números romanos así; Extra, Primera (I), Segunda (II),
Tercera (III), Cuarta (IV) y Riñón; para esa denominación, Extra, corresponde al producto de mayor
tamaño y (Cuarta) IV el menor . Para ambas variedades se tiene en cuenta una denominación llamada Riñon,
Arriñonado o Arroyado, este es un tomate que no conserva el estándar de la forma común es decir redonda
u ovalada que es característica del tomate, su deformación lo hace similar a un riñón aunque su tamaño
clasifique dentro de la calidad superior (Grueso, Semigrueso, Extra o Primera(I) ), este es liquidado a un
valor inferior, que por lo general es menor al precio del tamaño parejo pero superior al tamaño Riche en el
caso del tomate Chonto. Para el caso de tomate larga vida, el tomate Arriñonado es liquidado a un precio
intermedio entre el Tamaño tercera (III) y tamaño denominado Cuarta (IV), como se puede observar en la
Tabla 10.
45
Tabla 10. Caracterización del tomate Variedad /Tamaño
2013 2014 2015
Variedad
/Tamaño
Precio Variedad
/Tamaño
Precio Variedad
/Tamaño
Precio
Tomate
Chonto
Chonto Precio
Promedio
883,9 Chonto Precio
Promedio
813,6 Chonto
Precio
Promedio
1.153,5
Grueso 1263,9 Grueso 1061,4 Grueso 1.519,6
Semi 876,1 Semi 795,8 Semi 1.174,3
Parejo 578,8 Parejo 568,4 Parejo 757,9
Riche 426,4 Riche 487,0 Riche 560,7
Riñón 466,7 Riñón 500,0 Riñón
400,0
Tomate
Larga
Vida
Larga Vida
Precio
Promedio
775,0 Larga Vida
Precio Promedio
811,7 Larga Vida
Precio
Promedio
1.074,6
Extra 1185,9 Extra 1147,1 Extra 1.425,4
I 920,7 I 978,8 I 1.287,7
II 772,1 II 820,2 II 1.125,4
III 570,7 III 634,9 III
864,8
IV 360,7 IV 405,3 IV
590,0
Riñón 300,0 Riñón 550,0
De acuerdo al tamaño del fruto se determina el precio de compra del tomate, es así como al realizar una
estimación de la variación del precio de tomate Chonto tamaño grueso con respecto al precio del tomate
Chonto Tamaño Riche el precio disminuye en un 63%. Para el tomate Larga vida el precio del Tamaño
Extra con respecto al precio del Tamaño IV el precio disminuye en un 70%.
Comparativo de precio Comercializadora & Precios Corabastos
El precio reportado por el Sipsa equivale al de la variedad predominante en el mercado, de igual forma el
precio reportado corresponde a los tamaños más grandes (Grueso y Extra), por lo tanto no es posible realizar
una comparación segmentada por variedad y por tamaño, no obstante este comparativo se realizara teniendo
en cuenta los precios de la comercializadora usados para liquidar las compras de tomate Chonto grueso y
tomate Larga vida Extra.
En la tabla 11, se evidencia que a pesar de la percepción de los cultivadores frente a las ventajas de realizar
la venta de sus cosechas por medio de una comercializadora, los precios más favorables para los tres años
de estudio, son los que se liquidaron en la central de abastos.
46
Tabla 11. Comparativo de precio Comercializadora & Precios Corabastos.
Precio promedio
Anual
2013 2014 2015
Chonto Larga
Vida
Chonto Larga
Vida
Chonto Larga
Vida
Comercializadora 1263 1186 1061 1147 1519 1425
Corabastos 1281 1455 1419 1619 1666 1843
Diferencia porcentual -1,43% -22,68% -33,74% -41,15% -9,68% -29,33%
Fuente: Elaboración propia
Así, para la venta de tomate Chonto se observa que la diferencia presento variaciones significativas, sin
embargo los productores que proveen la comercializadora dejaron de percibir ganancias de alrededor del
15% en promedio de los tres años analizados. De otra parte en cuanto a la liquidación de precios de tomate
larga vida, los productores que vendieron su cosecha por medio de la comercializadora, dejaron de percibir
ganancias por el orden del 31% en promedio para los tres años.
3.3.4. Hallazgos en el abastecimiento de la comercializadora caso de estudio.
Para el caso estudio, la dinámica para el abastecimiento incluye las siguientes interacciones (Ver Figura
10),
1. El tomate se adquiere de productores los cuales por medio de un transportador envían el producto
a la bodega de almacenamiento en la Ciudad de Bogotá, el transportador obtiene un pago de
aproximadamente $2.000 Canastilla transportada, el productor en este caso realiza la negociación
directamente con el comercializador.
2. El tomate es acopiado en las fincas productoras, el productor no tiene contacto directo con la
comercializadora, por lo tanto la negociación se realiza directamente con el acopiador quien a su
vez actúa como transportador, este recibe de parte del comercializador el pago por el transporte de
aproximadamente $2.000 Canastilla transportada, negocia el precio final de venta y realiza los pago
a los productores.
47
Figura 10. Dinámica Real de Abastecimiento de la comercializadora caso d e estudio.
Fuente: Elaboración Propia.
3. El tomate se adquiere de productores que venden su cosecha a un comercializador en Abastos, el
comercializador especializado caso estudio, por acuerdos establecidos con el comercializador de
abastos, recibe en su bodega el producto y tiene la posibilidad de decidir con que tamaños y la
cantidad de tomate se compra para su abastecimiento, el producto que no requiera lo envía a la
bodega de abastos, la negociación del precio la realiza el productor primario con acopiador de
abastos y este a su vez fija un precio al comercializador especializado caso estudio.
4. En los momentos en que existe desabastecimiento en la comercializadora especializada caso de
estudio, esta requiere el tomate directamente al comercializador de la central de abastos quien fija
los precios de venta.
3.3.5. Caracterización de productores primarios proveedores de la
comercializadora.
Determinación de la muestra;
𝑛 =24 ∗ 1,962 ∗ 0,05 ∗ 0,95
0,052 ∗ (1,96 − 1) + 1,962 ∗ 0,05 ∗ 0,95= 23 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒
Como resultado de la encuesta se obtuvieron los siguientes resultados;
A. Información General del proveedor.
El 81% de los proveedores tienen sus cultivos en el municipio de Villa de Leyva, el 14 % son originarios
de Guateque y un 5% del Municipio de Chía. En cuanto al tiempo que llevan dedicados al cultivo del tomate
se encontró que el 62% de los cultivadores llevan cultivando el tomate entre 10 y 15 años y un 38% entre
16 y 20 años, las variedades más cultivadas son tomate Chonto y larga vida en condiciones protegidas
Productor primario
Transportador
Acopiador de finca
transportador
Acopiador Central de
abastos
Comercializadora
especializada
48
(42%) y en menor cantidad cultivan el tomate Chonto en libre exposición (4%), el 28% se dedican
exclusivamente al cultivo del tomate Chonto en condiciones protegidas se encontró un 4 % que tiene
cultivos de Chonto en los dos sistemas y adicionalmente cultivan larga vida.
B. Formación y Capacitación
El 86% de los cultivadores adquirieron el conocimiento sobre el cultivo de tomate en forma autónoma
mediante la experiencia en sus propios cultivos un 90% de los cultivadores manifiestan no haber recibido
formación por alguna entidad del estado. Solo 12% de los productores entrevistados han recibido formación
esta proviene el SENA presencial o virtual o mediante canales de Youtube. Un 48% de estos cultivadores
ha recibido asesoría profesional en implementación de nuevas tecnología de producción y manejo de
insumos de los proveedores de insumos. De otra parte solo el 5% de los productores manejan herramientas
informáticas como los reportes de precios del SIPSA y de abastos, los demás no conocen ninguna de las
plataformas que se disponen por AGRONET y/o el DANE.
C. Producción y comercialización.
Se indago a los proveedores sobre los aspectos que influyen en la decisión de cultivar tomate, el 57% de
los cultivadores indicaron que hay una facilidad de comercialización de este producto, el 24% toman la
decisión teniendo en cuenta que este es un cultivo donde la inversión retorna en corto tiempo y el 24%
restante coinciden en que es un cultivo de tradición familiar, y en consecuencia al indagar sobre las razones
en las que basan la decisión de invertir continuamente en este cultivo se encontró que un 52% de
cultivadores lo hacen motivados por la experiencia propia y de otros cultivadores y un 48% lo hacen con la
intención de generar ingresos para el núcleo familiar.
Se preguntó a los cultivadores sobre los sistemas de comercialización usados para vender su cosecha, un
38 % de los productores vende la cosecha por medio de una comercializadora especializada, la principal
razón es que por medio de esta los precios son favorables y el pago es inmediato. El 33 % decidieron vender
su cosecha usando los comerciantes de la central de abastos, las principales razones que argumentan es que
a diferencia de las comercializadoras, en la central de abastos le reciben todos los tamaños y que se evitan
la negociación de los precios ya que en la central de abastos liquidan con un solo precio. El 24% de los
productores encuestados usan los dos sistemas de comercialización esto lo hacen a fin de obtener precios
favorables y solo un 5% de los productores venden la cosecha usando los tres canales de comercialización.
Teniendo en cuenta los costos de producción que se establecen en el Manual Técnico. Buenas Prácticas
Agrícolas en la Producción de Tomate Bajo Condiciones Protegidas (CORPOICA; FAO, 2007), el costo
de producción es de $371 por kilogramo de producto, se establecieron rangos en torno a este costo a fin de
estimar los costos de producción de los cultivadores, encontrando que; el 48% de los encuestados estiman
49
sus costo de producción por kg entre $300 a $400, para un 33% los costos de producción están en el rango
Superior a $400 a $500 por kilogramo producido, estos cultivadores manifestaron que trabajan con semillas
nuevas que hacen que el costo incremente, de otra parte el 19% estiman sus costos en el rango de $500 a
$600 el kilogramo de producto.
De otra parte se solicitó a los cultivadores que indicaran en orden descendente los costos más significativos
encontrando que luego de los costos propios de la infraestructura los insumos son los costos más
importantes en el cultivo ya que estos varían dependiendo de condiciones como el clima, las enfermedades
y plagas que ataquen al cultivo, en consecuencia ubicaron en segundo lugar los costos por mano de obra ya
que los jornales también están sujeto a diversas condiciones, en tercer lugar ubicaron el costo de adquirir
las semillas y en último lugar los gastos de comercialización, esto incluye clasificación, empaques y
transporte. Actualmente uno de los productores cuenta con transporte propio que beneficia a los productores
ubicados en la misma vereda y que hacen parte del núcleo familiar.
Se indago a los productores sobre el margen de utilidad obtenido por la venta del producto, para este se
establecieron rangos desde el 10% hasta el 40% o superior a lo cual los productores contestaron así; Un
52% de los productores manifiestan que la utilidad se ubica en el rango del 10% al 20%, esto teniendo en
cuenta que la producción de un lote dura 3 meses en producción y durante este tiempo existe una alta
variación de los precios. Un 20% de los encuestados manifiestan que obtienen un margen superior al 20%
hasta un 30%, el 5% manifiesta que se obtiene utilidades por encima del 40%.
D. Financiación y asesoría administrativa
Se indago sobre los sistemas de financiación encontrando que el 52% de los encuestados se financian por
medio del banco Agrario de Colombia y que de este porcentaje, solo el 33% ha sido favorecido con el
incentivo a la capitalización rural, estos créditos tienen una tasa mensual entre el 1% al 2%. De otra parte
un 24% usa créditos particulares y un 19 % usa créditos con la banca comercial, con tasas de interés que
varían entre 1% y el 3% mensual.
Se inquirió sobre la percepción que tienen los cultivadores con respecto a invertir en el cultivo del tomate,
para lo cual se proporcionó una escala de tres parámetros donde 1 equivalía a muy riesgoso, 2 riesgo medio
y 3 bajo nivel de riesgo, el 71% de los productores encuestados manifestaron que el riesgo de invertir en
este cultivo es medio, el 19% considera que es muy riesgoso y un 10% considera que los riesgos son bajos,
entre otros aspectos argumentaron que las condiciones protegidas reducen riesgos climáticos al igual que
se optimiza el uso de recursos como el agua y abonos y fertilizantes, manifiestan que las caída en el precio
es un aspecto que pone en riesgo la inversión ya que en ocasiones no se recupera el total invertido.
50
De otra parte se preguntó a los cultivadores si consideran necesaria la asesoría y acompañamiento para
acceder a recursos del estado el 90% consideran pertinente este tipo de ayudas, con respecto a la integración
a asociaciones de productores el 81% manifestó que no pertenecen ni han pertenecido a ninguna asociación,
argumentan que nunca ha habido una iniciativa en esa zona, el 19% restante manifestó haber estado en
alguna asociación pero que no funciono, dentro de las causas las atribuyen a excesos en gastos
administrativos y falta de transparencia en cuanto a la venta y facturación del producto. Sin embargo el
57% de los encuestados manifiestan que sería pertinente una asociación que incluya productores,
transportadores y comerciantes ya que entre otros favoreciera las ventas de producto y adquisición de
insumos.
3.3.6. Caracterización de Clientes comercializadores detallistas en Bogotá.
La muestra de clientes a los cuales se les realizo la encuesta se determinó de acuerdo a los clientes activos
en la comercializadora para el año 2015, que según los datos de facturación son en total 52, para esto se
aplicó la fórmula de cálculo de la muestra para poblaciones finitas (Herrera, 2016), de igual forma que en
el apartado anterior. Se determinó una muestra de 42 clientes. Se seleccionaron Supermercados
especializado y tiendas de barrio de las localidades de Usaquén y Suba y municipios cercanos a Bogotá y
que realizan compras a la comercializadora superiores a 1200kg/mensuales.
Para estos comercializadores se diseñó un formulario de 5 preguntas orientado a determinar costos de
comercialización, márgenes de utilidad y aspectos propios de la comercialización detallista.
El 74% de los encuestados se encuentran ubicados en la localidad de Usaquén el 14,3% en la Localidad de
Suba y el 11.9 % en municipios de Cajicá y Chía en el Departamento de Cundinamarca.
Con el fin de determinar la cantidad de tomate que se comercializa mensualmente, se establecieron 4 rangos
entre 1200kg mes a 4500Kg mes, encontrando que el 12% de los locales encuestados manifiestan
comercializar entre 3000 a 4500 kg/mensuales, es de resaltar que estos establecimientos cuentan con más
de un punto de venta y son especializados en frutas y verduras, El 29% de los locales encuestados
comercializan entre 1500 a 3000kg de tomate fresco, el 47,6%% entre 1200 kg a 1500 kg en el mes, el
11,9% comercializan una cantidad menor o igual a los 1200kg.
Se le pregunto a los comercializadores detallistas por la utilidad bruta derivada de la comercialización de
tomate, para el 69% de los comercializadores la utilidad bruta es del 35% al 45%, el restante 31%
manifestaron tener ganancias entre el 25 al 35%.
Teniendo en cuenta esta utilidad bruta, se les pregunto sobre el estimado de costos que implica la
comercialización dentro de sus negocios el 62% coincidieron en que sus costos los estiman en
aproximadamente un 15%, el 23,8% calculan costos en un 20% y el 14,3% aproxima sus costos a un 10%
51
3.3.7. Formación de precios modelo del caso estudio.
Haciendo uso de los resultados de las encuestas y entrevistas realizadas en cada etapa de la cadena de valor
para el caso estudio y con el fin de establecer un esquema de formación de precios se toma en cuenta el
“Estudio de la Cadena de Valor y formación de precios de tomate” (MARM, 2013), se consolida la
información y se obtiene el esquema de la estructura de los costos y la formación de precios de figura 16.
Para la elaboración de este esquema se partió del precio promedio al que la comercializadora realizo
compras de tomate en el año 2014 (1055 $/kg) y el precio promedio para el año 2015 (1284 $/kg), de esta
base se calcularon los costos del productor partiendo de la respuesta obtenida en la encuesta en cuanto a la
utilidad obtenida por la venta de sus cosechas, en este sentido el 52% de los productores manifestó obtener
entre el 10% al 20% de utilidades, así, el promedio de utilidad es del 15%, el restante equivale a los costos
de producción. Para establecer el costo de comercialización del minorista usamos el resultado de la
encuesta toda vez que el 62% de los comercializadores establecieron que sus costos son de
aproximadamente el 15% de su utilidad bruta y que la utilidad bruta promedio fue establecida por el 70%
de los encuestados en un 40%.
Figura 11. Dinámica de la formación de precios modelo del Caso estudio 2014-2015.
Fuente: Elaboración Propia
Costes producción
897 – 1091,4 Pesos / kg
Costos de
Comercialización
Mayorista
211 – 239 pesos / kg
Costos de
Comercialización
Minorista
276 – 337 pesos / kg
Coste Acumulado
1384- 1667 Pesos /
kg Precio de liquidación al
productor
1055 a 1284 Pesos/Kg
Precio de Compra
Mayorista
1319 – 1605 pesos Kg
Precio de venta al
Consumidor final
1846 – 2247 pesos / kg
X Utilidad 15%
X Utilidad 15%
X Utilidad 40%
ProducionComercializacion
MayoristaComercializacion
MinoristaConsumidor final
52
En la Figura 11 se muestra como los costos producidos en la cadena de valor del caso estudio durante el
año 2015 supusieron en torno al 74% del precio final del tomate. No obstante lo anterior, este sistema está
sujeto a constantes volatilidades de precios en los que la utilidad neta y los costos también están sujetos a
variaciones.
La producción es el proceso que genera los costos más altos, dentro del total de los costos acumulados,
equivale a aproximadamente del 65%.
3.4. Definicion de Estrategias de Expansión y fortalecimiento
3.4.6. Comercializador directo de tomate fresco.
A. Análisis DOFA.
Según los hallazgos encontrados luego de analizar el contexto internacional, nacional, local y teniendo en
cuenta el proceso de caracterización del modelo de negocio, se realizó el análisis DOFA por cada módulo
del modelo de negocios y el resultado se consolido en la tabla 12. Se definieron los aspectos internos en
cuanto a las fortalezas y debilidades de la compañía y los aspectos del entorno según las amenazas y las
oportunidades que posiblemente pueden afectar a la compañía.
Tabla 12. Análisis Dofa del modelo de Negocio.
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
1. Alto flujo de caja 1. Deficiencias en infraestructura y medios físicos que no cumplen con necesidades de capacidad, producción, higiene y sanidad.
2. Contacto directo con proveedores. 2. Centralización de la información contable, financiera de mercadeo y ventas y
toma de decisiones en el propietario.
3. Altas posibilidades de negociación. 3. Ingresos sujetos a la compra y venta de un solo producto.
4. Producto que es parte de la canasta familiar. 4. Altos costos de transporte
5. Producto de Alta calidad. 5. Deficiente estructura de mercadeo y ventas.
6. Experiencia y Reconocimiento de los clientes. 6. Ingresos impredecibles
8. Bajos costos de funcionamiento. 7. Deficiente sistema Contable y Financiero
9. Equipo de trabajo comprometido. 8. No se cuantifican las mermas y sus causas.
10. Vehículo propio de distribución
11. Bajos costos de infraestructura
Análisis del Entorno
Oportunidades Amenazas
1. Fomento de la asociatividad para reducción de costos. 1. Actividades clave muy fáciles de copiar
2. Creación de una red de distribución con terceros. 2. Desabastecimiento por condiciones climáticas.
3. Diversificación de productos. 3. Defecto en productos finales por técnicas de cultivo y/o Manejo pos cosecha.
4. Incursionar en comercialización de mínimamente procesados 4. Captación de los proveedores / clientes por la competencia.
5. Diversificar la oferta de productos. 5. Aparición de nuevas formas de adquisición de productos que reduzca
costos.
53
6. Atender nuevos segmentos del mercado. 6. Fortalecimiento de la competencia.
7. Extender el área geográfica de distribución.
8. Ampliación de infraestructura.
9. Sistematización de las operaciones.
1o. Minimizar los costos.
Fuente: Elaboración propia.
B. Matriz DOFA Estratégica
El resultado del análisis DOFA permitió generar las estrategias orientadas al fortalecimiento y expansión
de la comercializadora definidos en la tabla 13.
Tabla 13. Matriz DOFA Estratégica para comercialización de tomate en fresco comercializadora caso
estudio.
Fortalezas Debilidades
Análisis del
Entorno Estrategias Ofensivas Estrategias Defensivas
Oportunidades
1. Investigación y Desarrollo de Nuevos
productos y segmentos del Mercado.
2. Participar en procesos de Asociaciatividad
de los productores.
1. Gestionar e implementar la planeación
estratégica de la empresa basada en procesos.
2. Ampliación y sistematización de la
Infraestructura física y de la información.
3. Entrenamiento y Capacitación en
producción, calidad y administración al recurso
humano.
Amenazas
Estrategias Adaptativas Estrategias de Supervivencia
1. Establecer un programa de fidelización de
Proveedores y clientes. (Tecnologías,
descuentos, promociones)
2. Desarrollar redes de abastecimiento de
distintos orígenes.
3. Establecer y capacitar al productor sobre
estándares de calidad de la compañía.
1. Desarrollar alianzas con
productores/acopiadores de otros productos
para diversificar la propuesta de valor.
2. Desarrollar alianzas con competidores para
garantizar el abastecimiento a los clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Estrategias Ofensivas
En cuanto a la Investigación y Desarrollo de Nuevos productos y segmentos del Mercado, La empresa
cuenta con ventajas importantes que le permitirán desarrollar estrategias de mercado en segmentos
diferentes a los actuales, toda vez que en el momento solo se abordan clientes que en su mayoría son
supermercados y tiendas de barrio y un solo producto, los mercados propuestos son los pertenecientes al
sistema de Hoteles, Restaurantes y Casinos, además de tener oportunidades de mejorar la infraestructura
para extender el área geográfica de distribución hacia otras localidades y/o Municipios.
Es necesario que la comercializadora participe dentro de una posible Asociaciatividad de los productores,
para poder ejecutar la investigación y desarrollo de nuevos productos y mercados, se debe garantizar el
abastecimiento del producto durante toda época del año, es necesario que la comercializadora genere
54
estabilidad, por lo tanto y en vista de las situaciones encontradas que evidencian la desventaja económica
de los proveedores y en consecuencia la migración de los mismos hacia otros mercados y cultivos, la
comercializadora debe integrarse a iniciativas de asociatividad con los proveedores actuales y explorar otras
regiones productoras.
Estrategias Defensivas
Es urgente y necesario formular e implementar la planeación estratégica de la empresa basada en
procesos, Si bien la empresa ha logrado el reconocimiento y sostenibilidad en el mercado a través de los
años es importante generar cambios administrativos y gerenciales que faciliten la operación y la ejecución
de las nuevas estrategias, es decir que antes de poner en marcha las estrategias ofensivas aquí propuestas,
la empresa debe gestionar e implementar la planeación estratégica definiendo la misión, visión, objetivos,
valores, mapa de procesos y las estrategias de ampliación y sistematización de las operaciones.
Este tipo de empresas debe propender por la ampliación y sistematización de la Infraestructura física y de
la información, toda vez que la actual no es suficiente en calidad y capacidad para los procesos operativos
de almacenamiento, adecuación y distribución, es necesario que físicamente se reubique el punto de
distribución y claramente se definan el área administrativa, área de almacenamiento de acuerdo a la
rotación del inventario, área de canastillas, área de lavado, área de adecuación y las áreas de vestir,
sanitarias y sociales.
De igual forma se hace necesario sistematizar la operación de la empresa para la planeación financiera, el
manejo de inventarios, registro de proveedores, registro de clientes, registro de las compras y ventas. Estos
registros permitirán que la compañía identifique fácilmente aspectos a mejorar, diseñe un sistema de
incentivos a sus clientes y proveedores y controle de manera eficiente el ingreso por ventas y los costos en
general.
En cuanto al Entrenamiento y Capacitación en producción, calidad y administración al recurso humano, se
deben abordar las estrategias propuestas en infraestructura y sistematización, todo el personal debe
formarse y adaptarse a las condiciones de mejoramiento de la compañía. Para el personal operativo
es necesaria la capacitación en manejo poscosecha y almacenamiento de productos agrícolas, se
debe capacitar y ajustar la infraestructura a los requerimientos sanitarios exigidos en la legislación.
Además del personal con el que cuenta la empresa es necesario que se deleguen algunas funciones
que en el momento son de completo dominio del propietario, para lo cual es necesario definir un
responsable de confianza y capacitado en mercadeo y las ventas.
55
Estrategias Adaptativas.
Con el fin de fijar parámetros que beneficien a los clientes de acuerdo al volumen de las compras y al
tiempo de recuperación de la cartera se hace necesario establecer un programa de fidelización de
Proveedores y clientes. (Tecnologías, descuentos, promociones). De igual forma realizando la
sistematización el registro de las ventas será posible identificar aquellos clientes que no son rentables para
la compañía.
A su vez, se debe crear un sistema de incentivos a los proveedores que considere volumen mensual de
abastecimiento, la calidad del producto en cuento a madurez y tamaño. Lo anterior como consecuencia de
la sistematización y registro de los proveedores.
Desarrollar redes de abastecimiento de distintos orígenes. Los proveedores actuales de la compañía, están
claramente definidos dentro de los municipios con los que se ha tenido contacto durante los años de
operación, que en su mayoría son del departamento de Boyacá (Villa de Leyva, Guateque y Tenza), sin
embargo y como muestra este estudio, existen municipios en Cundinamarca, y que pueden ser parte de la
red de abastecimiento de la empresa.
Establecer y capacitar al productor sobre estándares de calidad de la compañía. Teniendo en cuenta la
dinámica de abastecimiento de la compañía, es necesario generar las fichas técnicas de los productos que
se requieren, definiendo allí parámetros de madurez, tamaño, empaque y los que la compañía considere
necesarios para facilitar la operación. Esto requiere que el proveedor de la compañía este informado y
capacitado, en consecuencia se requiere que se capacite y ajuste a los proveedores actuales y que se
desarrolle un sistema de información y capacitación al nuevo proveedor.
Estrategias de Supervivencia.
Desarrollar alianzas con productores-acopiadores de otros productos para diversificar la propuesta de valor.
Aunque la empresa realiza ventas ocasionales de otros productos frutas y/o Verduras de acuerdo a
temporadas de producción, existe la oportunidad para incursionar con otros productos de forma continuada
que también tienen una demanda constante y hacen parte de la canasta familiar como Cebolla cabezona,
Cebolla larga, Zanahoria, Plátano entre otros. Lo anterior realizando la correspondiente investigación en el
mercado y adaptación física.
56
Desarrollar alianzas con competidores para garantizar el abastecimiento a los clientes.Además de las
alianzas que ya existen con otros comercializadores de tomate en fresco y con el objetivo de lograr las
estrategias ofensivas planteadas en este estudio se deben fortalecer las relaciones con los competidores del
sector, respetando las condiciones del mercado y con el fin de garantizar el abastecimiento de los
respectivos clientes. Si bien no es posible acceder a una base de datos donde se logren identificar la
interacción en el mercado los hace identificables y accesibles.
3.4.7. Esquema solidario de comercialización de tomate en fresco.
Resultado de la encuesta se determinó que un 57% de los productores creen pertinente una asociación que
incluya productores, transportadores y comerciantes ya que entre otros favoreciera las ventas de producto
y adquisición de insumos, se cuenta con una base de 13 productores del municipio de villa de Leyva,
veredas Monquira y Llano del árbol dispuestos a asociarse en pro de mejorar las condiciones de
comercialización.
Si bien un 42% de productores manifestaron antecedentes de participación dentro de asociaciones, existe
una marcada desconfianza a causa de aspectos que en su mayoría corresponden a deficiencias en la
administración como lo son las demoras en la comunicación, desconocimiento de precios de liquidación
por parte de los asociados, sobrecostos, mermas entre otros que finalmente tienen como consecuencia el
abandono y desinterés por dichas iniciativas, no obstante lo anterior existe el potencial y la necesidad para
la conformación de una figura de autogestión basada en la Asociatividad y el Cooperativismo que sea
autorregulada pero y que se oriente a cubrir necesidades como;
1. Acceso y asesoría en a los diferentes programas y beneficios que ofrece al estado para recursos y
beneficios de financiación.
2. Información que contribuya a programas cosechas y conocimiento sobre las proyecciones de oferta
de su producto.
3. Gestión transparente y confiable de redes de comercialización y apertura de nuevos mercados para
las cosechas.
4. Gestión y asesoría para lograr certificaciones que contribuyan a la apertura de nuevos mercados.
5. Acceso a insumos por medio de economías de escala.
6. Incrementar el poder de negociación frente a clientes que constantemente demanden altas
cantidades de producto.
7. Acceso a nuevas tecnologías de producción y desarrollo de las mismas.
8. Desarrollo de programas de cooperación con la academia en ámbito administrativo, productivo y
comercial.
57
9. Introducción y acompañamiento para el manejo de nuevas tecnologías de la información.
De otra parte la región cuenta con el servicio de transporte y con respecto al caso estudio existen dos
transportadores que se benefician y hacen parte de esta iniciativa y que conocen el mercado en una forma
más directa que el productor, llegando a tener la decisión final sobre el precio y el destino final de la
cosecha.
Así también de acuerdo a los resultados obtenidos algunos de los productores encontraron sistemas de
comercialización que generan más utilidades y con los que pueden jugar para salir del circulo que solo
ofrece la vía de comercialización por la central de abastos o por la comercializadora caso de estudio,
poniendo en evidencia que es posible diversificar el mercado e incluir dentro de la asociación diferentes
comercializadores.
Así las cosas, el esquema solidario de comercialización para el sector productivo estudiado se puede
configurar con los actores ya nombrados para cubrir las necesidades expuestas, como se muestra en la figura
12.
Figura 12. Esquema solidario de Comercialización para productores de tomate del Municipio de Villa de
Leyva.
Productores
Villa de Leyva
Veredas
Monquira y
Llano del
arbol
Transporta-
dores
Municipio de
Villa de Leyva
Emprendi-
miento
Solidario
Comercializa-
dores
Confianza
Cooperativismo Asociatividad
58
Fuente: Elaboración Propia.
3.4.8. Estrategia para generar una identidad comercial y socioeconómica entorno al
cultivo del tomate en la Regiones Productoras.
Como estrategia inicial para integrar a los actores del Agronegocio del Tomate en el contexto productivo
identificado en el presente estudio (ver Figura 12), es necesario generar un ambiente regulado por los
valores más representativos y que son la identidad de comunidad, esto con el fin de propiciar un ambiente
de confianza dentro del cual los actores del proceso desde su autonomía propicien la asociatividad y el
cooperativismo en el contexto regional garantizando así su permanencia en el mercado, es así como se
identifica la oportunidad de generar un distrito Agroindustrial en torno a la producción del Tomate en
Fresco.
Basados en los componentes de un Distrito Industrial propuestos por (Gennero de Rearte, 1991), se propone
la creación de esta figura en las regiones donde la producción de Tomate en Fresco es una ventaja
competitiva, Tales distritos se integrarían con la participación de los siguientes actores;
Tabla 14. Matriz de participación Distrito Agroindustrial
Elemento Central Actor Condiciones Acciones
Pymes de Gestión
Individual o Familiar Productores individuales de Tomate
Formales e informales.
Asociaciones Locales de
Productores
No determinado
Identificadas cuatro
Asociaciones ubicadas en
3 Municipios con
aproximadamente 36
Asociados Activos.
Levantar Línea
Base
Complementar base
de datos
Empresas en contacto
con el mercado de
bienes finales
Comercializadoras de la región¸
formales e informales.
Transportadores formales e
Informales.
Empresas transformadoras Locales
Hoteles, Restaurantes y Casinos
(HORECA) Locales y Regionales.
Identificado 1
Comercializador Directo
Especializado.
Identificados 3
Transportadores
regionales.
Identificado un proyecto
de transformación a
cargo de ADEL.
No determinado
Levantar Línea
Base
Identificar la
industria Potencial
ubicada en áreas
industriales
Departamentales.
Levantar Línea
Base.
Firmas auxiliares
relacionadas con la
industria.
Proveedores Directos de Insumos y
Materias Primas.
Distribuidores Regionales.
No determinado. Identificar y
Cuantificar la
presencia y
59
reconocimiento
entre productores.
Instituciones
Favorecedoras y
potencializadoras de
la capacidad
productiva y
Comercial
Alcaldías Locales.
Asohofrucol-Plan Nacional
Hortofruticola PNHF.
Agencias Desarrollo Económico
Local.
Universidad de la Salle
Fundación universitaria Uniagraria.
Cámara de Comercio de Tunja.
Cámara de Comercio de Bogotá.
Finagro-Banco Agrario
Instituto Colombiano Agropecuario,
ICA.
Tecno parque SENA.
Caracterizado por su
poder de organización,
financiación, asesoría,
investigación e
innovación
Identificar la
intervención de
estas instituciones
en las provincias
productoras.
Delimitar los
municipios y áreas
geográficas con el
potencial para la
conformación del
Distrito.
Población Local Adultos y Jóvenes integrados o no al
sistema productivo
Iniciativas Turísticas Regionales
No Determinado. Determinar
estadísticamente.
Fuente: Elaboración Propia.
Basados en (Gennero de Rearte, 1991) donde se expone un cambio de orientación hacia un enfoque en el
cual la integración es impulsada de Abajo hacia Arriba, el objetivo es incitar al desarrollo de redes locales
de producción encaminadas a la innovación y que dentro de este proceso se incluyan las instituciones
mencionadas en la tabla 14, de carácter público o privado, académicas, industriales, de mercadeo y
comercialización, mediante la creación de acuerdos de cooperación técnica, tecnológica, investigación,
transferencia de tecnología y de desarrollo económico y cultural.
60
4. Conclusiones.
Los países que muestran una alta producción de tomate en fresco, no son los que registran las exportaciones
más relevantes, sin embargo la exportación se da como producto procesado en forma de Pasta de Tomate,
Según la FAO, para el año 2013 China que es el máximo productor (50 Millones de toneladas/Año 2013)
registro exportaciones de pasta de tomate por un total de 985.213 Toneladas, mientras que el tomate en
fresco registro 181.511 Toneldas.
El tomate para el consumo en fresco no se destaca como un producto para exportar en Colombia, De acuerdo
a los datos reportados por la FAO, la participación de Colombia dentro de las exportaciones a nivel mundial
equivalen a un 0,0015% y teniendo en cuenta los requerimientos de consumo a nivel nacional la producción
no abastece las necesidades internas según el consumo percapita calculado y estimado para los principales
países en el continente americano.
Las importaciones en el periodo estudiado no son significativas ya que solo en el año 2013 se dio una
importación de origen ecuatoriano y los datos obtenidos muestran que entre 2014 y 2015 no se realizaron
importaciones por ningún valor, no obstante la capacidad de producción de las regiones, las situaciones de
orden nacional como las presentadas en el año 2013 conducen al desabastecimiento y al ingreso de
producto extranjero esto, analizado según los datos obtenidos de la DIAN.
El consumo per cápita de los tres últimos años, muestran que el consumo de tomate en Colombia tuvo una
tendencia a disminuir, esto debido a las variaciones en la oferta del producto, que disminuyeron
considerablemente desde el año 2012 a 2014. Realizando una comparación del consumo por persona entre
dos países del continente americano; México con 13 kg/Año) y Estados unidos con 17 Kg/Año y que
hacen parte de los 10 países más productores a nivel mundial, el consumo de tomate en fresco de la
población, en 2014 Colombia se ubica muy por debajo del promedio (5,88 kg Año), es decir que el consumo
de tomate en Colombia es un 65% menor al promedio mundial de 17 Kg Año.
La producción nacional de tomate presento una gran disminución en el periodo estudiado, el año 2013 fue
un punto de quiebre y según los informes de la SAC se estableció que ese año no se puede considerar bueno
en materia de rentabilidad y condiciones para la inversión en la mayoría de los renglones agropecuarios,
este escenario se suscitó el paro nacional agrícola entre otras razones el sector agrario manifestó;
diferencias en el costo de los insumos, volatilidad en los precios de compra de producto, la prohibición del
uso de semillas nacionales entre otros aspectos.
No obstante la información de siembras y cosechas obtenida de Abastos, al realizar una comparación con
el calendario de siembras y cosechas del MADR que contempla la producción a nivel nacional, es
61
importante señalar que no es posible realizar una generalización en el comportamiento de estos aspectos,
toda vez que para los años 2013 y 2014 no existe una relación constante entre los meses de producción alta,
media y baja, esto está sujeto a condiciones poco predecibles como consecuencia de la producción de tomate
bajo cubierta que permite realizar siembras eliminando el factor climático.
Las interacciones de comercialización son determinantes para este Agronegocio, de este eslabón depende
la dinamización del Agronegocio y este influye notoriamente en la permanencia de los productores en ese
tipo de explotación agrícola, el mercado del tomate en fresco en la ciudad de Bogotá está sujeto al sistema
que usen los productores para hacer llegar su producto al consumidor final, tradicionalmente los productos
agrícolas se comercializan promedio de la central de abastos previo a la intervención de los transportadores
que acopian el producto de las fincas y de la central de abastos se definen precios y se distribuye en toda la
Capital por medio de los Distribuidores Mayoristas, no obstante este sistema, la tendencia a reducir costos
en la adquisición de esta materia prima y a obtener productos de calidad y durabilidad en la
comercialización al detal, se ha generado otro sistema de comercialización que suple estas necesidades, es
así como surge la Comercialización especializada.
Este tipo de comercialización se caracteriza por generar una relación directa con el productor, de igual
forma genera una serie de condiciones de aceptación del producto enfocadas en la madurez y el tamaño
que son particulares de la comercializadora y que son establecidas según los requerimientos del cliente que
pueden ser Supermercados, Restaurantes, Tiendas de Barrio y/o Ventas ambulantes de comidas Rápidas.
Las características de calidad para la comercialización que llegan a determinar el precio de venta, no
cuentan con un estándar en el que se pueda armonizar y facilitar el manejo poscosecha y de mercadeo del
tomate en fresco, esto resulta de comprar la caracterización que hace la NTC 1103-1 con el sistema de
clasificación encontrado para el caso estudio, donde no se da alcance a las clasificaciones de tamaños
menores (Parejo, riche, Tercera (III), Cuarta (IV)), es decir la clasificación diferenciada por tamaño para
las variedades comerciales; Tomate Chonto y el tomate larga vida producidos en condiciones protegidas.
Se hace necesaria la revisión y actualización de dicha Norma Técnica.
De otra parte, para el mercado del producto en estudio difícilmente se cumplen las leyes de oferta y
demanda, toda vez que se presenta una alta volatilidad en los precios y no se logra identificar mediante los
calendarios de siembras y cosechas un comportamiento que sea predecible y asociable a la época del año,
esto puede estar dado por el actual sistema de producción bajo cubierta en el que no se depende de las
condiciones climáticas y en consecuencia se pueden realizar las siembras de manera escalonada en
cualquier época del año o como se evidencio en las encuestas, los productores siembran por tradición y con
la necesidad de generar ingresos al núcleo familiar y asumiendo los riesgos que el mercado pueda ofrecer
62
en el momento de la cosecha, qué por lote de producción tiene una duración de cuatro meses, tiempo en el
cual se presenta la posibilidad de obtener una media de ingreso que les genere la utilidad que en promedio
es del 15%, esta puede ser mayor.
Respecto a las diferencias de precios de compra de la comercializadora y teniendo en cuenta las condiciones
de libre mercado bajo las que se rige el sistema, existe un alto desconocimiento o indiferencia con respecto
al uso de la información que Corabastos en su portal web y el DANE por medio de la Plataforma SIPSA
disponen vía electrónica para el reporte de precios diarios, esto, en referencia a que el productor confía en
el precio del comercializador y pierde poder de negociación en el momento de definir los precios de venta,
dejando así de percibir ganancias al aceptar las condiciones impuestas por la falta de conocimiento.
Como resultado general de esta investigación se propone una serie de medidas importantes para las
iniciativas de comercialización especializada ya que por las características particulares de estas se puede
inferir que los problemas administrativos, operativos y de mercado repercuten directamente sobre los
productores afectando la productividad ya que sometiendo esta dinámica a las condiciones de comercio
justo el comercializador está en una posición ventajosa donde la fijación de precios tiende a ser arbitraria.
A niel general la visión de empresa de los participantes del Agronegocio no se concibe y ejecuta de manera
formal dada la percepción de la disminución de ganancias a partir de la generación de gastos y costos, sin
embargo la organización administrativa es fundamental para la continuidad de este tipo de iniciativas y la
formalización generaría más oportunidades en el mercado, Así, para este tipo de iniciativas y partiendo de
los resultados se propone abordar estrategias ofensivas orientadas a la investigación y desarrollo de nuevos
productos y segmentos del mercado, de igual manera promover desde su posición la asociatividad de los
productores, también se hace necesaria la ampliación y sistematización de la infraestructura física y de la
información, se debe realizar entrenamiento y capacitación en producción, calidad y administración a toda
la planta de personal, en cuanto a la relación con el abastecimiento y mercado es necesario crear un
programa de registro y fidelización de Proveedores y clientes, desarrollar redes de abastecimiento de
distintos orígenes, establecer estándares de calidad de la compaña y capacitar a los productores frente a
estos estándares a la vez que se desarrollen alianzas con productores-proveedores de otras mercancías con
el fin de diversificar la propuesta de valor de la comercializadora y por último, se deben desarrollar alianzas
con los competidores para garantizar el abastecimiento a los clientes presentes y futuros.
No obstante las actuales organizaciones asociativas de la región, es necesario generar políticas para la
conformación de Distritos agroindustriales de producción de Tomate, que además de involucrarse en los
aspectos económicos funcione a partir de valores organizacionales que promuevan inicialmente la
confianza y como consecuencia ambientes cooperativos y de ayuda mutua, esto a partir de una identidad de
63
la región que genere el reconocimiento dentro de los consumidores de acuerdo a los aspectos
diferenciadores.
5. Recomendaciones
Es útil la reorganización del tipo de comercializadoras con el perfil del caso estudio, partiendo de la
interacción que se da a través de su gestión, si bien el esquema actual funciona, establecer la estructura
contable y financiera es un aspecto que va a redundar en el beneficio de todos los actores involucrados en
este modelo de negocio y en la ejecución de las estrategias DOFA propuestas.
Recomiendo que por parte de la universidad se genere una iniciativa para el estudio del grupo de
productores y se brinde un acompañamiento interdisciplinar en pro de lograr la materialización de la
asociación y el Distrito Agroindustrial, propuestos en esta investigación, esto como parte de los ejes,
proyectos y metas propuestas en el Plan de Desarrollo 2015-2020, en cuanto a la creación de valor social
compartido y aporte al desarrollo rural.
De acuerdo a los resultados existe una seria desinformación sobre diferentes herramientas útiles (SIPSA,
AGRONET Y/O Corabastos) o que permiten obtener beneficios en la producción y para la
comercialización. Es necesario que se genere una estrategia de capacitación y divulgación y de esta forma
contribuir con la posición de productores en el momento de la negociación. De igual forma las instituciones
deben mejorar estas herramientas para hacerlas más confiables y amigables con los usuarios.
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Anexo1. Formularios y Encuestas.
Formulario guía para entrevista Coordinador del SIPSA para
Corabastos.
ORIGEN Y APROVISIONAMIENTO DEL PRODUCTO
1. ¿Se cuenta con un registro del origen y cantidades del tomate que se comercializa por medio de la
central de abastos?
PRODUCTO
2. ¿Cómo se identifican las calidades de tomate dentro de la central Mayorista? Se hace uso de la
norma técnica 1103-1? ¿Existe una clasificación creada por los comercializadores? ¿Cuál?
3. ¿Cuáles son las exigencias de empaque para la comercialización?
PRECIO Y PROVEEDORES
4. ¿Cómo se determina el precio del producto?
5. ¿Cómo afecta la clasificación y selección del producto al precio?
6. ¿Quién tiene el poder de decisión sobre el precio que se define para la comercialización en la
central? ¿El productor interviene en ese proceso de venta?
7. ¿El estado interviene o tiene alguna regulación frente a la fijación del precio?
8. ¿En promedio que cantidad de tomate es transado en la central de abastos?
9. ¿Por qué medio es posible acceder a cantidades y precios de tomate comercializado en el periodo
comprendido entre 2013-2015?
COMPRADORES
10. ¿Alguno de los siguientes supermercados o tiendas especializada realiza la compra del tomate
directamente en la central Mayorista;
a. Cencosud__ Olimpica__ Surtifruver__ Frutiver 1 A__ Grupo Éxito__ Alkosto__
Sabe usted si estos Mayoristas son proveedor de alguno de los siguientes almacenes; Cencosud__
Olimpica__ Surtifruver__ Frutiver 1 A__ Grupo Éxito__ Alkosto__
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Formulario para la caracterización del modelo de negocios de la
comercializadora caso estudio.
Este formulario de desarrolla teniendo como guía el modelo de negocio CANVAS establecido por
Osterwalder en su libro Generación de Modelos de Negocio.
1. SEGMENTOS DE MERCADO
En que localidades y/o municipios se distribuye su producto;
Del siguiente listado identifique el perfil de los clientes en los que la empresa distribuye sus productos:
Para qué tipo de empresas se provee el tomate que la empresa comercializa, si se dirige a varios segmentos
indique en que porcentaje
Entre que estratos socioeconómicos se encuentran ubicados las empresas clientes
Para fines académicos permitiría el acceso al registro de compras correspondiente al periodo 2013 -2015
2. PROPUESTA DE VALOR
Mediante la comercialización del tomate en fresco cuál de las siguientes opciones define su propuesta de
valor:
Además de comercializar Tomate, ¿comercializa otros productos? ¿Cuáles?
3. CANALES Y RELACIONES CON CLIENTES
Del siguiente listado identifique la vía en que hace llegar a sus clientes su propuesta de valor;
¿Cómo da a conocer los productos de su empresa?
¿Cuál de los siguientes servicios usa usted para la atención posventa?
4. FUENTES DE INGRESOS
¿Qué mecanismo usa la empresa para la fijación de precios?
¿Qué forma o formas de pago es frecuente en la empresa?
¿Qué pazos de cartera maneja cuando vende a crédito?
¿Cuál es el rango de utilidades netas establecido para la comercialización del tomate?
5. RECURSOS CLAVE
¿De la siguiente lista de recursos cuales considera clave en sus Negocio?
¿Qué recursos físicos son clave para crear y ofrecer sus productos?
¿Qué recursos Intelectuales son clave para crear y ofrecer sus productos?
¿Qué recursos Humanos son clave para crear y ofrecer sus productos?
¿Qué recursos Económicos son clave para crear y ofrecer sus productos?
6. ACTIVIDADES CLAVE
¿Cuáles son las actividades clave que requiere la propuesta de valor de su empresa?
7. ASOCIACIONES CLAVE
¿Quiénes con nuestros Socios clave?
8. ESTRUCTURA DE COSTES
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a su modelo de negocio?
¿Para fines académicos permitiría usted acceso al flujo de caja del negocio a fin de establecer los costos
inherentes a su proceso?
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Formulario Base de Encuesta a Productores / proveedores de la
Comercializadora Caso estudio.
La presente encuesta está estructurada en cuatro ejes fundamentales.
Eje 1. Información General del proveedor (Productor Primario).
Eje 2. Formación y Capacitación técnica.
Eje 3. Producción y Comercialización.
Eje 4. Financiación y asesoría administrativa.
Contenido de la Encuesta Productor Primario
Eje 1. Información General del proveedor
Nombre de la Finca:
Municipio
Nombre persona contacto
Celular
Tiempo cultivando
Variedad
Cultivo de Tomate en
Condiciones Protegidas CTCP
Cultivo de Tomate Libre
Exposición CTLE
Área
Sembrada
(m2) (ha)
(plantas)
Rendimiento
(Kg/m2)
(Ton/ha)
(kg/planta)
Área
Sembrada
((m2) (ha)
(plantas)
Rendimiento
(Kg/m2)
(Ton/ha)
(kg/planta)
Chonto
Larga vida
Otro
Eje 2. Formación y Capacitación técnica.
1. ¿De qué forma adquirió los conocimientos sobre el cultivo del tomate?
2. ¿Recibe o ha recibido apoyo/formación de alguna entidad pública?
3. ¿Recibe o ha recibido apoyo/formación de ONG´s / fundaciones?
4. ¿Utiliza alguna de las siguientes herramientas/programas de informática?
5. ¿Realiza usted investigación o ha recibido información sobre nuevas tecnologías y mejoramiento
productivo?
Eje 3. Producción y Comercialización
1. ¿Cuáles de los siguientes aspectos influye sobre su decisión de cultivar Tomate?
2. ¿En qué aspectos basa la decisión para invertir en la producción de Tomate?
3. De los siguientes sistemas de comercialización, ¿Cuál o cuáles, es el usado por usted para vender
su producto?
4. ¿Cuáles son las ventajas de usar este sistema?
5. ¿Cuál es el costo de producción por kg de producto?
6. Después de los costos por infraestructura, ¿Cuáles son los costos más significativos para el cultivo
del tomate? Enumere de 1 a 4 siendo 1 e costo más significativo y 4 el menos significativo.
7. ¿De los siguientes rangos, en cual ubica el margen de utilidad que usted obtiene por la venta del
tomate?
Eje 4. Financiación y asesoría administrativa.
1. Utiliza usted alguna de las siguientes formas de financiación.
2. Si en la anterior pregunta señalo alguna de las opciones entre a y d, conteste ¿Cuál es el costo
mensual de recibir esta financiación?
3. En cuanto al retorno de la inversión, Evalué en una escala de 1 al 3 que tan riesgoso considera
invertir en el cultivo del Tomate.
4. Cree usted necesaria la asesoría y acompañamiento para acceder a recursos del estado.
5. ¿Pertenece o ha pertenecido usted a alguna asociación?
6. ¿Considera usted pertinente una asociación de productores, transportadores y comerciante del
tomate?
Formulario Base de Encuesta a Clientes Comercializadores de la
Comercializadora Caso estudio.
1. ¿En qué localidad está ubicado su Negocio?
2. ¿Cuál es el consumo mensual de tomate (kg)?
3. Usualmente, ¿Mediante cuál de los siguientes sistemas abastece de tomate su negocio?
4. ¿En cuál rango de porcentajes ubica usted la ganancia bruta por la comercialización del tomate?
5. Teniendo en cuenta el porcentaje de Utilidad Bruta de la pregunta anterior, ¿Cuál es el porcentaje
promedio de costos que usted tiene determinado para la comercialización del tomate? (Mano de
Obra, Abastecimiento, Arriendos, Transportes, otros)
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