estudio de viabilidad de una empresa de aplicaciones...

UNIVERSIDAD DE SEVILLA ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS II

Estudio de Viabilidad de una Empresa de Aplicaciones Móviles

PROYECTO FIN DE CARRERA Enero de 2014

AUTOR: Pablo Jesús Soroa León TUTOR: José Guadix Martín

Estudio de viabilidad de una Empresa de Aplicaciones Móviles

Proyecto Fin de Carrera

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1. Introducción ...................................................................................... 7

1.1 Origen del Proyecto .................................................................................................... 7

1.2 Objetivos del Proyecto ................................................................................................ 7

2. Evolución histórica de las Telecomunicaciones .................................. 9

2.1 Aparición de las redes de telecomunicación ................................................................. 9

2.2 La Telegrafía eléctrica .............................................................................................. 11

2.3 El invento del teléfono y las redes de telefonía .......................................................... 12

2.4 La radiodifusión ....................................................................................................... 14

3. Evolución de las comunicaciones móviles. ....................................... 16

3.1 Génesis .................................................................................................................... 20

3.2 La Generación Cero (0G): El Teléfono Móvil de Radio. ................................................ 20

La telefonía móvil ................................................................................................................ 21

3.3 La Primera Generación (1G) ...................................................................................... 22

3.4 La Segunda Generación (2G) ..................................................................................... 23

Evolución del 2G: GPRS – 2,5G ............................................................................................ 24

3.5 La tercera generación (3G) ........................................................................................ 24

UMTS ................................................................................................................................... 24

CDMA2000 EV-DO ............................................................................................................... 25

TD-SCDMA ........................................................................................................................... 25

3.6 La cuarta generación (LTE) ........................................................................................ 25

4. Evolución de los terminales móviles ................................................ 27

4.1 Generaciones de terminales ...................................................................................... 28

0-G: Generación 0 ............................................................................................................... 28

1-G: Móviles de Primera Generación .................................................................................. 29

2-G: Segunda Generación .................................................................................................... 29

3-G: Tercera Generación ..................................................................................................... 30

4.2 Estándares ............................................................................................................... 31

0-G: Generación 0 ............................................................................................................... 31

1-G: Primera Generación ..................................................................................................... 31

2-G: Segunda Generación .................................................................................................... 33



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3-G: Tercera Generación ..................................................................................................... 35

5. El desarrollo de las aplicaciones móviles ......................................... 37

5.1 El mercado de las aplicaciones .................................................................................. 38

5.2 El desarrollo ............................................................................................................. 43

5.3 Apps como herramientas empresariales .................................................................... 47

5.4 Las apps en España ................................................................................................... 52

6. Desarrollo del servicio de App Consulting ........................................ 55

6.1 Introducción a la arquitectura IMS ............................................................................ 55

6.2 Elementos fundamentales en el servidor de aplicación .............................................. 57

6.3 Diagrama de paso de mensajes SIP ........................................................................... 57

7. ANÁLISIS DE MERCADO. .................................................................. 58

7.1 Análisis Externo. ....................................................................................................... 58

Análisis del macroentorno. ................................................................................................. 58

Análisis del microentorno. .................................................................................................. 61

7.2 Análisis Interno. ....................................................................................................... 67

7.3 Matriz DAFO y Conclusiones del Estudio. ................................................................... 69

8. Plan de Marketing ........................................................................... 74

8.1 Análisis de mercado.................................................................................................. 74

Análisis de los clientes ......................................................................................................... 82

Análisis diferentes Webs Corporativas ............................................................................... 82

8.2 Objetivos de mercado y previsión de ventas. ............................................................. 85

Venta de “Carritos de la compra” ....................................................................................... 85

Publicidad insertada en aplicaciones .................................................................................. 87

Base de datos de clientes .................................................................................................... 88

Consultoría .......................................................................................................................... 89

8.3 Política de precios .................................................................................................... 89

8.4 Política de comunicación .......................................................................................... 90

8.5 Control del Plan de Marketing .................................................................................. 91

9. Plan de recursos humanos ............................................................... 93

9.1 Personal necesario. .................................................................................................. 94

Descripción de funciones y responsabilidades. .................................................................. 94



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9.2 Cálculo de las Cargas Salariales. ............................................................................... 95

10. Plan jurídico. ................................................................................... 96

10.1 Elección de la forma jurídica. .................................................................................. 97

La sociedad limitada. ........................................................................................................... 99

10.2 Trámites generales para la puesta en marcha. ...................................................... 100

Trámites de la constitución de la sociedad. ...................................................................... 100

Trámites en hacienda. ....................................................................................................... 101

Trámites en la seguridad social. ........................................................................................ 103

Gastos de constitución y otros gastos de puesta en marcha. ........................................... 104

11. Plan de puesta en marcha ............................................................. 105

12. Plan Económico-Financiero ............................................................ 106

12.1 Plan de Inversiones y cuadro de financiación ......................................................... 107

12.2 Previsión de tesorería ........................................................................................... 109

12.3 Previsión de pérdidas y ganancias ......................................................................... 112

12.4 Previsión de balance de situación .......................................................................... 114

12.5 Análisis del punto de equilibro .............................................................................. 116

12.6 Principales Ratios ................................................................................................. 120

12.7 Cálculo del VAN y TIR ............................................................................................ 121

12.8 Análisis de Sensibilidad ......................................................................................... 123

13. Conclusiones ................................................................................. 125

13.1 Líneas futuras de desarrollo .................................................................................. 125

14. Bibliografía .................................................................................... 127



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1. Introducción

1.1 Origen del Proyecto El presente proyecto, tal y como su título indica, consiste en el Estudio de Viabilidad de una

Empresa de Aplicaciones para Smartphone. Los motivos de donde surge la idea de realizar este

proyecto son los siguientes:

- El mercado de las aplicaciones móviles es un mercado en plena expansión en el que todavía

no se conocen los límites. En dicho mercado podemos identificar un número de clientes igual

al número de Smartphones existentes.

- Acceso a un mercado global de manera sencilla a través de las diferentes App-Markets

existentes para cada uno de los sistemas existentes.

- El vacío existente ahora mismo en el mercado de una aplicación con dicha funcionalidad. Y las

afirmaciones encontradas en diferentes estudios que indican que la apertura de un canal de

m-commerce puede suponer un incremento del 15% de los ingresos de las compañías.

- La formación académica de los promotores de la idea, obtenida tras la finalización de una

ingeniería como es Ingeniería de Telecomunicaciones y que aporta todos los conocimientos y

destrezas necesarias para la consecución de los objetivos propuestos.

1.2 Objetivos del Proyecto El objetivo básico del proyecto es estudiar la viabilidad de la idea de negocio.

En este proyecto se desean abordar todos los contenidos y aspectos que son necesarios para la

creación de la empresa de aplicaciones informáticas. Se desarrollarán respetando el carácter

técnico de los contenidos, y desarrollando los puntos básicos a tener en cuenta para estudiar

la viabilidad de la idea de negocio hasta los trámites necesarios para dar de alta la actividad

empresarial.

El proyecto tendrá dos partes claramente diferenciadas:

En una primera parte se abordará la situación y evolución que han vivido las

telecomunicaciones a lo largo de la historia, haciendo hincapié en la evolución de las

diferentes tecnologías de comunicaciones móviles que son las que han permitido la creación y

evolución de los diferentes terminales que ahora poseemos y que permiten la creación de este

tipo de aplicaciones. También se realizara un desarrollo de la evolución del mercado de las

aplicaciones móviles junto con una descripción técnica de la creación de una aplicación.



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Los distintos capítulos de que consta esta primera parte son:

• Evolución histórica de las telecomunicaciones

• Evolución de las comunicaciones móviles.

• Evolución de los terminales móviles

• Desarrollo de las aplicaciones móviles

• Desarrollo del servicio App Consulting

En la segunda parte se desarrollarán todas las fases que afectan al desarrollo y análisis de un

plan de empresa. Esta parte se dividirá en varios planes parciales, que deberán estar

relacionados de forma coherente entre sí, dado que una empresa es una unidad en la que

interaccionan medios materiales, humanos, económicos, etc., dentro de un entorno jurídico

que tendremos que conocer y analizar.

Los distintos capítulos que componen la segunda parte son los siguientes:

• Análisis de Mercado.

• Plan de Marketing.

• Plan de Recursos Humanos.

• Plan Jurídico

• Plan de puesta en marcha

• Plan Económico Financiero.

El plan de empresa es un instrumento en el que se desarrollan cada una de las áreas que

determinan la actividad empresarial. Este documento requiere de todo un proceso de

planificación y análisis para detectar la viabilidad de la idea de negocio.

Hay que tener presente que el objetivo fundamental de cualquier actividad empresarial es

obtener rentabilidad, sin olvidar que la liquidez en la empresa, puede ser determinante para el

cumplimiento de dicho objetivo y para la supervivencia de la empresa.

El estudio de viabilidad es a su vez una tarjeta de presentación ante posibles socios que estén

interesados en participar en el proyecto, ante instituciones financieras a las cuales se suele

acudir para pedir financiación del proyecto, ante instituciones públicas que puedan apoyar de

forma diversa nuestra idea, pero en última instancia, el beneficiario real es el emprendedor

que tiene en sus manos un documento con el que, mediante el análisis y estudio, ha logrado

eliminar parcialmente la incertidumbre y marcar los escenarios posibles de las primeras etapas

de la vida de su futura empresa.



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2. Evolución histórica de las Telecomunicaciones

2.1 Aparición de las redes de telecomunicación La comunicación de información entre dos personas distantes, ya sea oral, escrita o gestual

precisa que al menos una de ellas se desplace a un punto de encuentro con la otra.

Dependiendo de la distancia puede ser preciso contar con unas vías adecuadas y un sistema de

desplazamiento lo bastante eficiente para que se cumpla una de las premisas básicas de la

comunicación: que sea rápida y eficaz. No tiene sentido que un mensajero nos informe de que

un ciclón está avanzando sobre nuestra ciudad tres días después de que el ciclón haga estragos

en ella.

Podríamos considerar el origen de las telecomunicaciones en tiempos muy remotos, cuando la

información a transmitir se enviaba a través de mensajeros, que a pie o a caballo recorrían

grandes distancias. El uso de mensajero es poco eficiente pues los mensajes pueden perderse,

ser interceptados, y, en cualquier caso, el retraso que sufren los hace poco válidos en ciertas

situaciones.

Las redes de telecomunicación tratan de crear medios dedicados que ahorren tiempo evitando

el desplazamiento físico del mensajero a lo largo de todo el recorrido, proporcionando así una

comunicación eficiente. Cualquier sistema de telecomunicación estable necesita de una

infraestructura y unos gastos que sólo pueden ser sufragados por una entidad poderosa. Por

ello los primeros sistemas de telecomunicación eran siempre por y para el servicio del estado.

En el pasado los primeros sistemas de telecomunicación aparecen pronto en aquellos pueblos

que por su expansión guerrera se vieron obligados a contar con algún medio de envío rápido

de noticias: señales luminosas, de humo, sonidos de tambor... Los cartagineses utilizaron las

antorchas para comunicarse en la larga marcha a través de los Alpes de Aníbal contra Roma.

Los romanos llegaron a tener un sistema de señales de fuego combinado con columnas de

humo que permitía comunicar sus diferentes campamentos. En 1340 la Marina castellana

adoptó la telegrafía de señales mediante gallardetes de diferentes colores que comunicaban

órdenes y noticias codificados a las naves que luchaban contra el reino de Aragón.

“En el siglo XVI, las comunicaciones interiores de los tercios de España se realizaban mediante

toques de tambor, con un código de señales que permitían transmitir las órdenes. Del sargento

mayor dependía directamente el tambor general o tambor mayor, cuya misión era comunicar,

mediante señales acústicas de su caja, las órdenes del alto mando al resto de los tambores. Era

éste cargo de gran responsabilidad. Además de conocer todos los toques de ordenanza debía

saber comunicar las órdenes de combate: arma furiosa, batalla soberbia, retirara presurosa…

También estaba obligado a conocer los toques de otros ejércitos: franceses, alemanes, ingleses,

italianos, turcos y moriscos. Esta misión era ayudada por trompetas para evitar que se

perdieran las órdenes en la confusión y estruendo de la batalla”

El Cautivo. Jesús Sánchez Adaliz



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Estas redes primitivas permitían la rápida transmisión de un conjunto muy limitado de signos,

pero no una comunicación completa con un vocabulario relativamente amplio.

Las primeras redes de telecomunicación propiamente dichas surgen con la aparición de la

telegrafía óptica, que permite sustituir a la mensajería, por cuanto facilitan la transmisión de

cualquier tipo de mensaje (vocabulario amplio). Datan de la revolución francesa, cuando

Claude Chappe, ideó una red óptica-mecánica cuyos nodos consistían en una columna con una

barra perpendicular en su extremo y dos brazos móviles fijados en dicha barra. Combinando

las distintas posiciones de la barra y los brazos era posible fijar hasta 196 figuras distintas. En

principio cada una de estas combinaciones correspondía a una sílaba, adoptando un código

similar al de la taquigrafía, aunque posteriormente se sustituyó por otro basado en un

diccionario o vocabulario de 92 páginas con 92 palabras en cada página, siendo necesario sólo

dos símbolos por palabra.

Dicho equipo (semáforo) se instalaba encima de una torre en puntos elevados para hacerlo

visible desde lejos. Las torres distaban unas de otras aproximadamente 10 Km, y los semáforos

se pintaban de negro para ser distinguidos con claridad (aunque no era posible transmitir

mensajes por la noche). La primera línea telegráfica puesta en marcha data de 1794, y

consistía en 22 estaciones que cubrían una distancia de 240 kilómetros, uniendo Lille con París.

Esta línea permitía transmitir un mensaje en menos de 6 minutos, frente a las 30 horas

necesarias para un mensajero a caballo. En menos de una década el telégrafo de Chappe se

extendía por Europa.

En España no será hasta el 20 de junio de 1831 cuando se envió el primer despacho por

telegrafía óptica. Se utilizaba el sistema del español Lerena, perteneciente a la escuela inglesa

y mucho más rápido en transmisión que el de Chappe. Tenía también la ventaja de que las

torres se podían situar a 2 leguas y media como máximo, lo que alargaba la red

considerablemente. Pero para un estado endeudado como el Español entonces, una empresa

de tales características tenía un alto costo: 25.000 reales por torre y 1.500 por lente (de

procedencia inglesa), a lo que había que sumar gastos de mantenimiento. Por ello, el 8 de

octubre de 1835 se ordenaba a Lerena que cesase en la dirección de Los Reales Telégrafos. Los

trabajos para la realización de una red telegráfica nacional no se retoman hasta 1845, con la

construcción de la línea principal Marid-Irún con 52 torres en 9 provincias, que a su vez

enlazaba con Francia a partir de la frontera gracias a una torre óptica Chappe que transmitía a

París.

El 2 de octubre de 1846 se envió el primer telegrama por dicha línea. Se configura una red

estatal que envía mensajes oficiales y garantiza el secreto en la comunicación según se dispone

en el reglamento de 1846. Las líneas proyectadas son: Madrid con Valencia, Barcelona, Sevilla,

Cáceres, Badajoz, La Coruña y Zaragoza; así como Zaragoza con Pamplona y Lérida, y Albacete

con Cartagena. Hubo algunas dificultades en la implantación de esta red, por ejemplo en



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Sevilla no consintieron que se instalara el telégrafo en la Torre del Oro y hubo que buscarle

otro emplazamiento.

Los trabajadores eran de tres clases: ingenieros (que decidían el emplazamiento de las torres),

torreros (ejecutores de los servicios de transmisión, conocían el significado de los textos que

transmitían y se decodificaban en los extremos) y subalternos. En 1851 se afirmaba que, de

Valladolid a Madrid un mensaje tardaba no más de 1/4 de hora si el día era despejado, por lo

que el sistema resulta extremadamente rápido en comparación con el mensajero terrestre. Los

primeros telegrafistas era personal licenciado del Ejército, acostumbrados a condiciones duras

de trabajo (intrusiones, asaltos, aislamiento...).

2.2 La Telegrafía eléctrica

El telégrafo eléctrico fue uno de los primeros inventos que surgieron como aplicación de los

descubrimientos de Ampere y Faraday. Consiste en un aparato que transmite mensajes

codificados a larga distancia mediante impulsos eléctricos que circulan a través de un cable

conductor. Fue Joseph Henry quién, en 1829, construyó el primer telégrafo eléctrico. Sin

embargo, la persona que le dio el gran impulso fue el estadounidense Samuel Morse, quién el

1844 llevó a cabo la primera transmisión telegráfica entre Washinton y Baltimore.

El telégrafo consiste básicamente en una batería con un extremo conectado a un manipulador

o conmutador. Cuando éste es accionado se cierra el circuito eléctrico que tiene conectado un

electroimán en la estación receptora. Al cerrar el circuito, el electroimán atrae a un estilete

que puede imprimir una marca en una hoja de papel que gira. En lugar del estilete se puede

colocar algún dispositivo que produzca sonido.

De esta forma se logra transmitir la señal de un extremo a otro. Morse completó su invento

con un alfabeto que permitía representar las letras y números basándose en tres símbolos: el

punto, una pulsación corta de manipulador, la raya o una pulsación larga y el silencio, para

diferenciar las letras y las palabras.

En 1866 se instaló el primer cable trasatlántico que unía América con Europa, permitiendo así

la interconexión de ambas redes telegráficas. La telegrafía eléctrica se había impuesto ya por

esta época en otros países de Europa desarrollada al amparo del ferrocarril, donde las

compañías tenían su propia red que coincidía con el trazado de la línea. En España la primera

línea ferroviaria en funcionamiento, de Mataró a Barcelona, contó sorprendentemente con un

servicio de telegrafía óptica, lo que constituyó una excepción pues las posteriores líneas se

sirvieron de la telegrafía eléctrica para sus comunicaciones.

Si la telegrafía óptica apareció con bastante retraso en España respecto a vecinos como

Francia, la telegrafía eléctrica no lo hizo con tanta diferencia. Hacia 1863 el mapa telegráfico

tenía ya una cierta complejidad con 7 líneas radiales y una red periférica que cubría costas y



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fronteras. A esta red básica se sumaban una serie de líneas de socorro por si algún tramo de la

red básica fallaba. El sistema de transmisión más utilizado al comienzo fue el Wheastone de

dos agujas, pero pronto se optó por el Morse que facilitaba las comunicaciones

internacionales, dejando el Wheastone para la transmisión interior.

2.3 El invento del teléfono y las redes de telefonía

En febrero de 1876, Alexander Graham Bell registra la patente de su teléfono basado en el

principio de la resistencia variable. Este teléfono, en esencia, consta de un transmisor y un

receptor unidos por un hilo metálico a través del cual pasa la electricidad. Las vibraciones en la

membrana del transmisor originan variaciones eléctricas en el circuito gracias a un electroimán

(originalmente se conseguía con una solución ácida líquida). Al actuar sobre el electroimán del

equipo receptor, estas variaciones eléctricas producen vibraciones mecánicas en una

membrana que son réplica de las vibraciones sufridas en la membrana del transmisor. En

principio se podía hablar y escuchar por un solo tubo, pero para mayor comodidad se separó

en dos piezas.

El teléfono pasó a evolucionar rápidamente, lo que permitió incrementar la calidad de la voz

transmitida y la distancia de alcance. En 1877, año en que se crea la empresa Bell, Thomas

Edison patenta un transmisor mejorado que se basa en un bloque con un granulado de carbón

que varía su densidad y conductividad en función de la presión de la onda sonora incidente.

El esquema básico del teléfono es el siguiente:

El cable por el que se transmite la corriente eléctrica variable que envía el emisor se conecta a

un electroimán, cuyo extremo se encuentra unido por medio de una lengüeta metálica a un

diafragma que produce el sonido.

Las primeras comunicaciones telefónicas se llevaban a cabo uniendo los teléfonos

directamente, por lo que dos personas que deseen hablar, tan sólo deben comprar un + - 48 v

teléfono y unirlo con un cable hasta el otro. Esto implicaría que para conversar con tres

personas necesitaríamos, como se aprecia en la figura, seis cables y doce aparatos telefónicos.

Si consideramos N personas, el número de cables necesarios será de N⋅(N- 1)/2, del orden de

N2. Así mismo será necesario disponer de N⋅(N-1) aparatos telefónicos, por lo que el coste de

la instalación crece rápidamente a medida que incrementamos el número de usuarios.

Para disminuir costes, y teniendo en cuenta que en un instante determinado sólo se está

hablando con una persona, es posible tener un dispositivo (conmutador) que permita

seleccionar la línea que se pretende utilizar, por lo que tan sólo hará falta un teléfono y un

conmutador por usuario, aunque continuamos necesitando aproximadamente N2 líneas

telefónicas.



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No obstante el coste de la instalación sigue siendo elevado debido al precio de las líneas, que

es proporcional a la distancia entre usuarios. Además, resulta ineficiente pues un usuario sólo

puede utilizar una línea en un instante de tiempo, quedando el resto ociosas. Pensemos que

para 10.000 usuarios sería necesario instalar 50 millones de líneas, lo que dificulta la

escalabilidad de la solución, que tan sólo será válida para pocos usuarios y siempre que no se

encuentren muy alejados.

Un paso adelante en la solución de este problema se puede llevar a cabo separando la

conmutación de los usuarios. De esta forma todos los usuarios llevan una línea hasta el

conmutador, disminuyendo en número de líneas necesarias hasta N (al igual que el número de

equipos telefónicos). En el conmutador terminarán todas las líneas en unos conectores. Una

persona, llamada operadora, se encargará de puentear los dos conectores correspondientes a

los usuarios que deseen mantener una comunicación.

De esta forma, pasamos de tener una línea dedicada para cada usuario destino, a tener líneas

compartidas entre todos los usuarios, con lo que el rendimiento aumenta. En 1878 aparece el

primer tablero de conmutación manual con capacidad para 21 abonados, aunque los últimos

tableros utilizados tenían una capacidad de hasta 10.500 abonados.

Cuando el número de abonados crece en exceso, y la distancia entre estos y la central de

conmutación resulta elevada, se hace rentable tener una nueva central de conmutación y

dividir a los abonados entre ambas. Para facilitar la comunicación entre dichas centrales se

establecen unas líneas especiales denominadas enlaces, frente a las líneas que conectan los

abonados con sus centrales, denominadas extensiones o bucles de abonado.

Cuando dos abonados pertenecientes a distintas centrales deseen hablar entre sí, la operadora

deberá utilizar un enlace disponible entre ambas centrales. Si dichos enlaces no estuvieran

disponibles (ocupados con otras conexiones) la llamada no podrá efectuarse. Este hecho nos

lleva a la aparición de un problema desconocido hasta ahora: la pérdida de llamadas por

saturación en los enlaces, concepto que aparece ligado al uso compartido de enlaces entre

varios usuarios. El número de enlaces siempre resulta sensiblemente inferior al de líneas de

abonado, ya que no todos los usuarios de una central suelen llamar en el mismo instante de

tiempo ni tampoco las llamadas van siempre dirigidas a otro conmutador.

Cuando el número de centrales es pequeño y no están geográficamente muy separadas,

compensará económicamente unir todas las centrales entre sí, pero cuando la red crezca

deberemos aplicar la misma solución de antes: unir las centrales a otra central dedicada

exclusivamente a la conmutación entre ellas.

Esta solución proporciona la ventaja de la escalabilidad, pues el número de líneas y teléfonos

necesarios es igual al número de abonados. Así mismo permite un control centralizado y la

ordenación geográfica de la red.

En España se realizó en 1878 la primera prueba telefónica, aunque no hubo legislación al

respecto hasta 1882, año en la que la Administración se atribuye la titularidad de la red que se



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vaya creando, aunque permite que ésta sea instalada por iniciativa privada. En 1886 existen en

España tres centrales privadas: la más antigua en Barcelona con 602 abonados, 346 alberga la

de Madrid y 64 la de Valencia. Las primeras instalaciones consistían en cables aéreos desde las

casas hasta los postes telefónicos de la central o directamente entre los abonados, lo que

originó un caos debido a la gran cantidad de hilos que cruzaban la calle.

La red telefónica continuó su evolución en el siglo XX con las centrales automáticas basadas en

electromecánica, lo que originó la aparición de señalización entre el teléfono y las centrales

automáticas. De esa época datan los teléfonos con marcación por pulsos que aun hoy, un siglo

después, continúan vigentes. Los bucles de abonado se regularon para ir por el subsuelo

evitando así el caos en que estaban sumidas las ciudades. Con la aparición de los primeros

transistores y la entrada en escena del mundo digital las centrales de conmutación

evolucionaron como grandes computadoras que funcionaban según un programa almacenado.

El transporte de la voz se digitalizó, lo que permitió compartir los medios de transmisión entre

miles de conversaciones. Posteriormente también la señalización fue digitalizada, lo que dio

lugar a la aparición de nuevos servicios sobre la misma red telefónica. Aparecerán redes

especializadas en el transporte digital de gran capacidad basadas en fibra óptica y redes

exclusivamente dedicadas a la señalización, a la gestión y al mantenimiento. Todo ello será

tratado en temas sucesivos, pero no ha de olvidarse que el funcionamiento básico de las redes

de telefonía es el mismo expuesto en este capítulo y basado en la conmutación de circuitos; es

decir, la asignación de un camino o circuito por el tiempo que dure la comunicación, y su

posterior liberación.

2.4 La radiodifusión En 1821 Michael Faraday descubrió la inducción eléctrica, logrando corriente eléctrica a través

del movimiento de un conductor alrededor de un imán permanente. Así pues, consiguió

realizar el primer generador de corriente eléctrica a partir de la energía mecánica. En 1864

Maxwell publica su teoría dinámica sobre campos electromagnéticos, donde establece sus

ecuaciones que demuestran que la radiación electromagnética se incrementa rápidamente con

la frecuencia, es decir, para una señal de una potencia determinada se detectan más ondas

electromagnéticas radiadas cuanto mayor es la frecuencia de dicha señal. Para poder hablar de

transmisión vía radio, es necesario generar una onda electromagnética de alta frecuencia.

Podemos definir radio como la transmisión y recepción de señales electromagnéticas de alta

frecuencia sin medio conductor. La generación de señales eléctricas de alta frecuencia se

lograba, en principio, mediante el encendido y apagado de un circuito eléctrico con un

interruptor. Las primeras transmisiones vía radio eran señales de morse, por lo que la

información se basaba en la presencia o no de señal en el receptor.

En 1888 se lograba transmitir a más de 300Km una señal telegráfica vía radio, aunque no fue

hasta finales de ese mismo año cuando el científico alemán Heinrich Hertz, logró emitir y



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recibir ondas electromagnéticas con fiabilidad. En 1901 Marconi consiguió con radiotelegrafía

enviar señales atravesando el océano Atlántico, y siguió trabajando para mejorar la fiabilidad

de los aparatos emisores y receptores. En 1904 aparecieron los primeros receptores basados

en cristal, que actuaban como el encendido y apagado de un circuito, y que permanecieron en

uso hasta mediados de 1915, donde el invento del tubo de vacío triodo permitió un desarrollo

espectacular de la telefonía sin cables. En junio de 1920 se transmite la primera difusión

pública mediante un radio teléfono de Marconi de 15 KW, y en 1921 los primeros programas

de entretenimiento. Las emisoras operan en A.M., donde la amplitud de la señal de alta

frecuencia respondía a la señal vocal de información. Nace en 1922 la British Broadcasting

Corporation (BBC) para la emisión de programas de radiodifusión, pasando en el 1936 también

a producir programas de la recién aparecida televisión. En las redes de difusión, sean de radio

o de televisión, la información se transmite desde un punto emisor a varios receptores a la vez,

atravesando para ello diferentes estaciones repetidoras.



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3. Evolución de las comunicaciones móviles. Existe, en la actualidad y con especial intensidad en los últimos años, un creciente

reconocimiento del papel predominante que desempeñan las comunicaciones móviles en los

diferentes ámbitos de nuestra sociedad y nuestra economía. Las comunicaciones móviles no

sólo nos acompañan constantemente en nuestros quehaceres diarios, sino que constituyen el

medio esencial para lograr el objetivo de una economía más dinámica y eficiente. De hecho,

todos los datos disponibles sobre la adopción de las comunicaciones móviles muestran que su

desarrollo ha sido el relativo a una historia de enorme éxito, tanto es así que en el año 2006 en

España el número de líneas ya era superior al número de habitantes. De modo análogo y en

tan sólo dos décadas de evolución, se ha logrado que España disponga de cuatro redes que

den servicio al 99% de los usuarios para comunicaciones de voz y mensajería y que, liderando

Europa, permiten que más del 90% de la población tenga acceso a una banda ancha ubicua. En

esas dos mismas décadas, las comunicaciones móviles se han convertido en una pieza básica

para la competitividad y productividad de nuestra economía -diversos estudios cifran en

alrededor del 1% el crecimiento adicional del producto interior bruto debido a la difusión

masiva de las comunicaciones móviles- y, aún más, han transformado nuestra vida en sociedad

hasta tal punto que no podríamos llevar a cabo nuestras actividades cotidianas sin su concurso

-el teléfono móvil, junto con el dinero y las llaves configuran los tres objetos a los que las

personas no pueden renunciar al salir de casa-.

Todo ello se ha conseguido con una combinación particular de aprovechamiento de las

oportunidades suministradas por los ciclos tecnológicos -los llamados “saltos de generación”-,

ahora mismo en el paso entre la tercera y la cuarta generación, de compromisos inversores

por parte de la industria, de satisfacción de necesidades básicas de los usuarios y, no menos

relevante, de un marco institucional y regulador que hasta tiempos relativamente recientes -

año 2006- era fundamentalmente no intrusivo. El resultado de todo ello no puede ser más

positivo cualquiera que sea el criterio que se utilice. Las comunicaciones móviles han crecido

espectacularmente -la penetración de líneas por 100 habitantes supera ampliamente las 115- y

aún lo harán más si se consideran nuevos usos, nuevas aplicaciones y nuevas formas de

comunicación pendientes de desarrollo. Y lo han hecho incrementando la calidad de los

servicios en términos de cobertura, características y capacidad para unos usuarios que

demandan mayor utilidad y valor en sus comunicaciones móviles.

Asimismo, la contribución de las comunicaciones móviles a la economía ha sido fundamental.

La inversión se ha realizado en un orden de magnitud muy superior al de otros sectores, con

cifras anuales que superan los 2.000 millones de euros. Esta cifra se ha mantenido de forma

continuada en los últimos cinco años, lo que nos posiciona por encima de otros países de

nuestro entorno, los cuáles, además, no tienen que afrontar las peculiaridades geográficas y

socio-demográficas que caracterizan España.

Este compromiso de los operadores de comunicaciones móviles con la inversión se ha

preservado incluso en estos mismos tiempos de crisis financiera y económica – el índice de



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inversión con respecto a ingresos se ha mantenido constante o ha crecido así como la

contribución de las comunicaciones móviles a la formación bruta de capital en la economía

española. Igualmente se ha generado valor añadido nacional, se ha creado empleo de calidad -

81.000 empleos directos según las últimas cifras disponibles y hasta 60.000 empleos indirectos

según cifras estimadas-. Asimismo, ha sido un sector formidablemente solidario en su

contribución a la hacienda pública con más de 300 millones de euros en tributos específicos en

el año 2009. Por otro lado, las comunicaciones móviles han experimentado continuas

reducciones de precios, lo que ha permitido su adopción masiva por parte de los ciudadanos.

En este sentido, los índices de precios publicados señalan que, considerando únicamente

desde 2005, se han producido descensos en el coste de las llamadas de voz móviles de más de

30 puntos. Así, las potenciales ganancias del sector de las comunicaciones móviles se han

destinado de una manera muy significativa a inversiones en mejora de infraestructuras, a

contribuciones a la hacienda pública y a reducciones de precios. Asimismo, las comunicaciones

móviles han logrado transformar los procesos de determinados sectores en su totalidad,

haciéndolos más productivos y viables: el sector de autónomos, el de transportes, la logística,

la atención al usuario, el sector del comercio y así una larga lista. Su impacto se pone de

manifiesto incluso en el modo de administrar, de hacer políticas públicas y de recabar la

opinión y la ayuda de los ciudadanos.

Desde el punto de vista social, nuestras vidas se han ido transformando lenta pero

indefectiblemente alrededor de este sector. Nos relacionamos y llevamos vidas más

independientes y plenas gracias a las comunicaciones móviles. Incluso un buen número de

servicios de interés público, como la sanidad o la educación, se están transformando para

incorporar entre sus funcionalidades básicas aquellas que las comunicaciones móviles

proveen. Ahondando en su perspectiva social, las comunicaciones móviles parecen claves para

que los propios usuarios se conviertan en protagonistas de su desarrollo y para que la brecha

digital se cierre en lugar de ensancharse, dada la extensión y facilidad de su uso.

Considerando a la propia industria de las comunicaciones móviles, ésta se ha transformado

para responder a las demandas de la sociedad. Es ahora una industria madura y muy

competitiva que ha aceptado un creciente nivel de competencia –como ejemplos principales

se puede destacar que el proceso de portabilidad de números, que existe en España desde el

año 2000, es uno de los más sencillos de Europa y que existen alrededor de 40 operadores

móviles virtuales (operadores que pueden prestar servicios móviles sin necesidad de disponer

de red propia) desde la aparición de éstos en el año 2006-.

Por otra parte este despliegue de infraestructuras y de innovación -y las inversiones que lo

acompañan- implican otras varias y considerables dificultades. Además de la natural

incertidumbre sobre las hojas de ruta tecnológicas y la demanda real de los usuarios, el marco

regulatorio e institucional dentro del cual se va a producir este cambio de generación de las

comunicaciones móviles no está adecuadamente definido. Por tanto, aunque la racionalidad

del mercado conduzca a que estas nuevas infraestructuras se desplieguen indefectiblemente y

que la innovación tenga lugar -puesto que así es demandado por los usuarios- el



18

desconocimiento sobre el modelo que los diversos reguladores existentes desean para el

sector amplificará las incertidumbres y, en cualquier caso, significará un considerable retraso

en el proceso de inversión. Aún más, como parte de lo que parece una continua ampliación de

un nuevo y, aparentemente, extraordinario marco regulatorio, las diversas Administraciones

Públicas han adoptado crecientemente la política de gravar a las comunicaciones móviles con

diversas obligaciones, únicamente aplicables a este sector, que dificultan de forma innecesaria

la gestión de las infraestructuras, situándolo en clara desventaja con respecto a otros ámbitos

productivos y de actividad económica. Y esto, sin olvidar que sucede en un entorno en el que

todos los sectores compiten por los mismos recursos financieros a nivel internacional y sobre

todo europeo -nótese los principales operadores en España tienen dimensión europea, cuando

no mundial-. Entre los muchos ejemplos de las “asimetrías” de los marcos fiscales entre

sectores, uno muy destacado es el que corresponde a los gravámenes sobre el espectro. En

este caso es notorio que el objetivo recaudatorio está situado en las comunicaciones móviles y

no en otros servicios que consumen muchos más recursos radioeléctricos, como puede ser el

caso de la difusión audiovisual.

Todo ello tendrá sin duda tiene un efecto negativo en el desarrollo de las comunicaciones

móviles. Sin embargo, una solución sencilla podría consistir en la eliminación de un buen

número de cargas innecesarias que favoreciera un despliegue rápido de las comunicaciones

móviles y que, a su vez, contribuyera de manera fundamental a la aparición de innovaciones y

a una mejora de nuestro modelo de sistema productivo, coadyuvando a remontar la crisis

económica. A este respecto parece existir la creencia errónea por parte de la Administración

en sus diferentes niveles -local, regional y nacional- de que las comunicaciones móviles pueden

soportar todo tipo de obligaciones.

Un tema paradigmático para examinar todas estas dificultades es el correspondiente al

espectro. Las futuras -ya presentes- tecnologías de acceso móvil requieren las bandas de

frecuencias más apropiadas para proveer una conexión de banda ancha ubicua en condiciones

razonables. Las condiciones que debieran existir en la gestión del espectro para llevar este

despliegue a la práctica están aún ausentes en general: es necesaria una gran certidumbre

regulatoria sobre la gestión del espectro que permita planificar las inversiones -se requieren

varios años para la decisión y la planificación del despliegue de una nueva tecnología-, hace

falta mayor flexibilidad y mayor velocidad de respuesta para acomodar la cambiante

naturaleza de las tecnologías móviles, es necesario decidir qué criterios tecno-económicos se

van a utilizar para conseguir el uso más eficiente posible del espectro y, además, bajo una

perspectiva europea hace falta una cierta armonización para evitar que surjan nuevas

potenciales brechas digitales y, al mismo tiempo, promover la aparición de economías de

escala que permitan rentabilizar los costosos despliegues necesarios. Todo ello debe ser

además coherente con el marco regulador general de las comunicaciones electrónicas. No

tendría mucho sentido práctico tener, por ejemplo, un comercio secundario de espectro en

marcha si las condiciones difieren de país a país o si no existe la suficiente flexibilidad para

hacer uso de él.



19

El otro caso paradigmático qué frena el despliegue de las infraestructuras de comunicaciones

móviles es el relativo a las dificultades para obtener los derechos de paso correspondientes a

nivel de Comunidad Autónoma o Municipio, un elemento que, desafortunadamente, es cada

vez más relevante y que drena capacidad de inversión a los operadores a la vez que retarda los

necesarios despliegues. A este respecto, hay que señalar que si bien es cierto que las presiones

políticas ejercidas por grupos minoritarios contra la instalación de antenas de comunicaciones

móviles no son un asunto reciente, no es menos cierto que se requiere la intervención del

regulador para que adopte los mecanismos de comunicación necesarios para divulgar el

conocimiento científico y esclarecer de manera definitiva las dudas de estas minorías. Este

asunto, pendiente desde hace tiempo, genera graves inconvenientes y está originado

fundamentalmente por un gran desconocimiento y amplificado por la falta de una respuesta

adecuada en tiempo y forma por parte de las instituciones.

En el mismo ámbito, los complejos, múltiples y redundantes procesos administrativos que

acompañan la ineludible tramitación de las correspondientes licencias autonómicas y

municipales suponen una carga administrativa y de costes que bien podría ser aligerada,

máxime con la colaboración de un sector como el de las comunicaciones móviles que es

usuario intensivo de las TIC y que puede contribuir -best practices- al proceso de simplificación

administrativa e implementación de la administración electrónica.

¿Cuáles deben ser, por tanto, las condiciones ideales para que las comunicaciones móviles

sigan contribuyendo a la mejora del bienestar económico y social? Si se hace una retrospectiva

y se consideran los elementos que hicieron del GSM europeo un éxito global, éstos parecen

ausentes del actual debate público sobre el futuro modelo de las comunicaciones móviles.

Evidentemente, en el momento actual no parece necesaria una estandarización estricta como

la que tuvo lugar con anterioridad, pero sí parece necesario recordar las condiciones

institucionales y regulatorias por las que se apostó cuando este mercado era emergente.

De alguna manera, la tradicional disyuntiva entre eficiencia a corto plazo y a largo plazo vuelve

a aparecer. El regulador podría apostar por el primer tipo de eficiencia y que, por ejemplo, los

precios bajaran muy rápidamente para los nuevos servicios. Evidentemente una decisión de

este tipo puede suponer un desincentivo para la inversión en nuevas infraestructuras

necesarias para soportar nuevos servicios y más y mayor innovación, lo que lleva a una

disminución de la eficiencia a largo plazo. Lo curioso del caso es que ante una disyuntiva

similar ya se tomó en el pasado una decisión que apostaba por la eficiencia a largo plazo y las

consecuencias fueron tan positivas para España como las que se exponen a lo largo del

informe. Se hace necesario ahora que los reguladores vuelvan a responder de manera clara y

precisa ante esta ya conocida disyuntiva. El mercado está a la espera de recibir las primeras

señales a este respecto para poder definir el correspondiente ritmo de inversión.



20

3.1 Génesis

La transmisión de información inalámbricamente se inició con la radio, los primeros

experimentos para transmitir señales se reportan hacia 1899 con ciertos experimentos de

Marconi para transmitir señales transatlánticas lo cual decanto en tecnologías como la

telegrafía inalámbrica. La idea de comunicarse usando dispositivos móviles existe desde hace

mucho tiempo, rastrear las ideas hasta sus orígenes es complicado y más aún para aplicaciones

tan diversas como las que puede brindar un dispositivo móvil para comunicarnos. Si nos

centramos en el objetivo inicial de las redes de telefonía móvil era el de poder realizar

llamadas de voz a través de un dispositivo que permitiera cierta movilidad. La señal análoga de

la voz era todo el contenido que se esperaría en una red móvil de la misma forma que en las

líneas telefónicas existentes de esa época, así por ejemplo la patente 887,357 de EE. UU. Que

data de 1908 describe un teléfono inalámbrico literalmente, según las especificaciones del

documento está orientado a vehículos como en los diagramas por ejemplo muestra una

carreta, un bote y un tren; por tanto, tiene semejanza a los teléfonos móviles posteriores en

cuanto a la transmisión de voz, la movilidad (sujeto a un medio de transporte), pero como

indicaremos más adelante no son exactamente lo mismo. Por ese entonces se usaban radios

móviles para los buques oceánicos, también se usaron en aviones en 1910, en 1920 se

empezaron a usar en vehículos policiales pero estos eran de una sola dirección, es decir, sólo

existía un emisor y un receptor en cualquier momento, pero estos evolucionaron en radios

móviles de doble sentido hacia 1933, en donde tanto la estación como en el vehículo podían

emitir y oír pero no al mismo tiempo. En EE.UU. los pioneros en ofrecer sistemas de radios

móviles fueron AT&T (American Telephone and Telegraph) y Marconi Company. Para la

segunda guerra mundial se usaron radios móviles FM para comunicaciones, así como los

“Walkie-Talkie” cuya invención se atribuye Donal Higs, además de otros equipos también

fabricados por Motorola como los “Handie-Talkie” y dispositivos Push To Talk (PTT).

3.2 La Generación Cero (0G): El Teléfono Móvil de Radio.

Pese a los avances anteriores, estas tecnologías derivaron en sus aplicaciones modernas, pero

en 1946, AT&T inicio lo que se podría llamar la Generación Cero (0G) de la telefonía móvil, con

su Mobile Telephone Service (MTS), el cual consistía en equipos de radio fabricados por

Motorola y el servicio era provisto por Southwester Bell (una subsidiaria de AT&T), el servicio

consistía en prender el aparato, dejarle calentar, sintonizar un canal libre, marcar al operador,

decirle a operador el número telefónico a comunicarse y por último esperar a la conexión para

empezar a hablar, el servicio era unidireccional, además de resultar relativamente caro. Pese a

que los equipos eran pesados, alrededor de 40 Kg, consumían mucha electricidad, y requerían

de canales dedicados por cada llamada, alcanzó cerca de 250 suscriptores en cerca de 26

ciudades, tuvo que evolucionar luego que la FCC (Federal Communications Commission) se



21

negará a asignar más frecuencias al MTS pues lo veía como un lujo y que según ellos tendría

poca funcionalidad.

Hasta 1964 AT&T hizo adecuaciones a su MTS, mientras esperaba respuestas por parte de la

FCC, además adelantaba trabajo alrededor de la telefonía móvil, convirtiendo a MTS en

Improved Mobile Telephone Service (IMTS) el cual permitía llamadas directas, selección

automática del canal, conversaciones de doble vía, requería menos ancho de banda, y sus

terminales pesaban alrededor de la mitad que las anteriores, pero actualizar de MTS a IMTS

era costoso y las frecuencias disponibles limitaban la cantidad de usuarios posibles.

Este hecho no fue independiente pues otras redes de la generación cero fueron MTL (Mobile

Telephone Lauhrén) en 1951, MTA (Mobiltelefonisystem A) en 1956, MTD

(Mobiltelefonisystem D o Mobile telephony system D) en 1971, todos estos en Suecia,

Autoradiopuhelin (ARP) en 1971 en Finlandia, OLT (Offentlig Landmobil Telefoni) en Noruega

en 1966, y las redes A-Netz, B-Netz en 1972, su posterior actualización B2-Netz en 1980 en

Alemania.

La telefonía móvil

El inicio de la telefonía móvil se produjo en 1947, Douglas Ring y su grupo de trabajo de Bell

Labs (Filial de AT&T) propusieron un sistema basado en celdas hexagonales, debido al uso de la

palabra celdas -células- se denominaron teléfonos celulares a los dispositivos terminales de

esta tecnología. Así pues en las puntas de los hexágonos se encontrarían estaciones bases con

tres antenas, que a diferencia de las anteriores, las cuales eran centralizadas y enormes, se

orientarían en tres direcciones realizando así la unión con las estaciones bases adyacentes y

con ello cubrir mayor territorio.

Ilustración 3.1 Diagrama de Estaciones Base



22

Además se propusieron ideas como el reuso de frecuencias, mediante multiplexación,

modulación, e ideas fundamentales para este sistema como la itinerancia (roaming) que

permite el seguimiento a las terminales móviles, es decir, permitirles la movilidad de una base

a otra y el hand-over lo cual permite mantener una llamada mientras la conexión se cambia de

una estación base a otra.

Desafortunadamente las tecnologías necesarias para implementar esas ideas no existían para

esos tiempos las cuales estuvieron disponibles once años después, además las frecuencias

requeridas por AT&T a la FCC en 1958 fueron otorgadas una década más tarde, debido a un

estudio intensivo por parte de la FCC para evitar futuros monopolios por parte de AT&T como

lo hizo con las líneas telefónicas fijas, aun cuando la FCC veía a la telefonía móvil como un lujo

y no una necesidad primaria. Pese a esto el primer sistema de telecomunicaciones fue

implementado en 1969 a petición del departamento de transporte de los EE.UU. con el fin de

promocionar la nueva línea ferroviaria de alta velocidad entre New York y Washinton, por

parte de Bell System, conjunto de compañías entre ellas AT&T y Bell Labs. Gracias al buen

funcionamiento de dicho sistema, la FCC anunció que daría aval a la petición de espectro por

parte de AT&T de 1958, siempre que, Bell System les demostrara en un plazo de dos años que

el sistema también se podría utilizar para automóviles, con ello en mente el 21 de Diciembre

de 1970 Bell Labs patentó un sistema de comunicación de telefonía móvil para estaciones

móviles. Debido a regulaciones por parte de la FCC, Bell System debió derivar la fabricación del

hardware a Motorola, con quien previamente habían trabajado. Con lo que no contaba Bell

System, es que Marty Cooper y John Mitchell, Ingenieros de Motorola, desarrollarían el primer

teléfono móvil de mano en solo tres meses, llamado Dynatac, prototipo mostrado el 3 de Abril

de 1973 y patentado en Octubre de ese mismo año. Esto influyó en la decisión por parte de la

FCC que posteriormente ampliaría el espectro disponible para la telefonía móvil, tras unos

años de intensa investigación y estandarización con objetivo de facilitar la interoperabilidad

entre los fabricantes y futuros operadores.

3.3 La Primera Generación (1G)

Al final de la década de 1970 las estimaciones del futuro de la telefonía móvil eran muy bajas,

no obstante en 1978 la Compañía de Teléfonos de Bahrain –Batelco- lanzó lo que se presume

fue el primer sistema comercial de telefonía móvil analógica. Aunque globalmente se conoce la

red de NTT -Nippon Telegraph and Telephone Corporation- implementada en Diciembre de

1979 en Japón como la primera red comercial móvil. En 1981 en Arabia Saudita se implementó

la primera red basada en el estándar NMT -Nordic Mobile Telephone-, estándar en el que

desde 1969 venía trabajando el NMTG -Nordic Mobile Telephone Group, conjunto de

autoridades de Escandinavia- para luego implementarse en los países miembros del grupo.

Este estándar se desarrolló con el objetivo de ser automático, de alta fidelidad, de bajo coste,

de suficiente capacidad, compatible, y de especificaciones abiertas, lo cual permitió a



23

empresas como Ericsson y Nokia participar en implementaciones de este estándar. Hacia 1983

en EE. UU., AT&T obtuvo el espectro que requería e implementó lo que había estado

investigando y desarrollado durante 36 años -Advanced Mobile Phone Service (AMPS)-, el cual

fue la evolución del IMPS, usaba FDMA -Frequency Division Multiple Access-, lo cual permitía la

demanda a través de diferentes frecuencias.

Otros estándares de primera generación fueron Total Access Communication System (TACS)

una versión modificada para el Reino Unido de AMPS, un sistema Alemán, llamado C450

(evolución de B2-Netz, C-Netz) y un sistema de Alcatel y Philips llamado MATS-E.

3.4 La Segunda Generación (2G)

La llegada de la digitalización a la telefonía móvil trajo muchas ventajas, como conversaciones

cifradas digitalmente, mejor uso del espectro, uso de SIM (Subscriber Identy Module),

masificación de uso, bajada de los precios, y nuevos servicios de datos como SMS (Short

Message Service o Mensajes de texto), y posteriormente, MMS (Multimedia Messaging Service

o Mensajes Multimedia) además de Internet Móvil. La difícil interoperabilidad entre las

tecnologías analógicas dio paso a la creación del GSM (Group Spéciale Mobile) en Europa en

los inicios de la década de 1980, que luego se renombraría a Global System for Mobile

Telecommunications, y cuyo objetivo fue crear un estándar para sistemas móviles digital,

abierto e interoperable en las bandas entre 800 y 1800 MHz, en este proceso participaron

empresas como Motorola, Alcatel, Siemens, Ericsson, y Nokia, las cuales sacaron provecho

mediante patentes de los productos de sus investigaciones, esta serie de innovaciones fueron

lanzados al mercado una década más tarde, y tendría un crecimiento masivo.

En EE. UU. surgió la misma necesidad que en Europa de las cuales surgieron dos estándares, el

primero fue el acogido, siendo la estandarización del sucesor de AMPS (Digital AMPS) bajo el

Estándar Interino (Interim Standar - IS) de TIA (Telecommunications Industry Association) y EIA

(Electronic Industries Alliance) IS-54, luego sería mejorado en IS-136, y nombrado

públicamente como TDMA (Time Division Multiple Access), permitió compatibilidad a los

sistemas análogos anteriores además de la implementación de un nuevo sistema digital

basado al igual que GSM en TDMA, esta técnica de multiplexación permitiría triplicar la

capacidad, al usar la misma frecuencia para varios usuarios y dividir la transmisión de las

llamadas en el tiempo, posteriormente GSM reduciría el mercado para IS-54 debido a la

superioridad y ventajas de GSM frente a IS-54. El otro estándar estipulado por EIA/TIA fue IS-

95 o comercializado bajo el nombre de cdmaOne, que públicamente se le llama CDMA, este

fue desarrollado por QUALCOMM e implementado comercialmente por primera vez en 1995

en Honk Kong, la diferencia respecto a IS-54, es que este fue basado en CDMA (Code Division

Multiple Acces) el cual en lugar de utilizar el tiempo para multiplexar, utiliza un código

identificador por usuario y de así consigue identificar que datos le pertenecen a cada uno.



24

El contenido multimedia que trajo los inicios de la segunda generación diferente a la ya

tradicional transmisión de voz, de sus anteriores generaciones, fue el Mensaje de Texto (SMS).

Evolución del 2G: GPRS – 2,5G

Con la conversión digital en la transmisión a través de redes de telefonía móvil, el uso de la

conmutación de circuitos para transmitir datos distintos al audio aumentó hacia el final de la

década de 1990, y permitió el nacimiento de tecnologías como GPRS (General Packet Radio

Service) en GSM y 1x-RTT en CDMA2000, como parte de la evolución de cmdaOne. También

surgieron otras innovaciones como los Mensajes Multimedia (MMS), WAP (Wireless

Application Protocol), soporte inicial del protocolo de internet, y a todas estas evoluciones las

conocemos como 2,5G siendo un término medio entre 2G pero no suficientemente avanzado

para considerarse de tercera generación (3G). Posteriormente GPRS evolucionó a EDGE

(Enhanced Data rates for GSM Evolution) con la principal ventaja de aumento en la velocidad, y

a esto se le consideró 2,75G pues estaba al borde de lo que sería 3G.

Todas estas tecnologías abrieron paso al desarrollo de terminales que soportaran este nuevo

contenido, abriendo una amplia gama de teléfonos móviles según el soporte de estas

tecnologías, en el punto alto se encuentran aún dispositivos de gama alta que tienen soporte

para imágenes, texto, vídeo y audio, totalmente disponible a través de redes EDGE, bien

mediante WAP, incluso con navegadores con soporte de hipertexto y HTTP (Hypertext Transfer

Protocol).

3.5 La tercera generación (3G)

La tercera generación llegó en respuesta al estándar ITM-2000 con base a recomendaciones de

la ITU (International Telecommunications Union) el cual tenía como objetivo ser el único

estándar para las comunicaciones inalámbricas móviles pero se diversificó en tres proyectos.

UMTS Universal Mobile Telecommunications System (comercializado como 3GSM) es el termino para

referirse a 3G, como a GSM en 2G según el 3GPP (3rd Generation Partnership Project), este

estándar basado en GSM se implementa en su versión radial mediante el conjunto de

protocolos W-CDMA (Wideband Code Division Multiple Access), el cual a final de 2007

representaba el 70% de las redes comerciales 3G, HSPA (High-Speed Packet Access, 3.5G) es la

primera actualización de W-CDMA, que también tendrá su actualización llamada HSPA+

(Evolved High-Speed Packet Acces) que mejora las tasas de transferencia. La primera

implementación de esta tecnología fue en Tokyo en Octubre de 2001.



25

CDMA2000 EV-DO

CDMA2000 Evolution-Data Optimized es la respuesta por parte de 3GPP2 (3rd Generation

Partnership Project 2) que es el grupo encargado de desarrollar 3G sobre cdmaOne, el

proyecto llamado Ultra Mobile Broadband (UMB) se produjo en Noviembre de 2008, como

sucesor de UMTS será adoptado por quienes actualmente usan CDMA2000 EV-DO.

TD-SCDMA

De su implementación física solo se conoce en Asia, concretamente en China, en la cual existen

mayoritariamente redes CDMA, y para no tener que pagarle a QUALCOMM dueña de

CDMA2000 desarrollaron su propio estándar 3G.

Los principales cambios respecto a la segunda generación fueron la tremenda estandarización

y orientación a conmutación por paquetes, la cual enriqueció mucho más el contenido

accesible a través de las redes móviles, agregando funcionalidad como la vídeo llamada,

enriquecimiento del contenido web, haciendo innecesario el WAP, y el desarrollo de

terminales altamente sofisticadas, algunas con interfaces táctiles (touch y multi-touch), GPS

(Global Positioning System), sistemas operativos a la medida, conectividad inalámbrica

independiente del operador y muchas otras características. Destacándose algunos

smartphones tenemos el por parte de Apple, el T-Mobile G1 e HTC Magic (GooglePhone, HTC

G1) por parte de T-Mobile, HTC y Google (con el sistema operativo libre, Android) y el Nokia

5800 XM (Nokia Tube) de Nokia.

3.6 La cuarta generación (LTE)

LTE es un nuevo estándar de la norma 3GPP. Definida para unos como una evolución de la

norma 3GPP UMTS (3G) para otros es un nuevo concepto de arquitectura evolutiva (4G).

Lo novedoso de LTE es la interfaz radioeléctrica basada en OFDMA para el enlace descendente

(DL) y SC-FDMA para el enlace ascendente (UL). La modulación elegida por el estándar 3GPP

hace que las diferentes tecnologías de antenas (MIMO) tengan una mayor facilidad de

implementación.

El reciente aumento del uso de datos móviles y la aparición de nuevas aplicaciones y servicios

como MMOG (Juegos Masivos Multijugador Online), televisión móvil, web 2.0, flujo de datos

de contenidos han sido las motivaciones por el que 3GPP desarrollase el proyecto LTE. Poco

antes del año 2010, las redes UMTS llegan al 85% de los abonados de móviles. Es por eso que

LTE 3GPP quiere garantizar la ventaja competitiva sobre otras tecnologías móviles. De esta



26

manera, se diseña un sistema capaz de mejorar significativamente la experiencia del usuario

con total movilidad, que utilice el protocolo de Internet (IP) para realizar cualquier tipo de

tráfico de datos de extremo a extremo con una buena calidad de servicio (QoS) y, de igual

forma el tráfico de voz, apoyado en Voz sobre IP (VoIP) que permite una mejor integración con

otros servicios multimedia. Así, con LTE se espera soportar diferentes tipos de servicios

incluyendo la navegación web, FTP, vídeo streaming, Voz sobre IP, juegos en línea, vídeo en

tiempo real, pulsar para hablar (push-to-talk) y pulsar para ver (push-to-view).

La interfaz y la arquitectura de radio del sistema LTE es completamente nueva. Estas

actualizaciones fueron llamadas Evolved UTRAN (E-UTRAN). Un importante logro de E-UTRAN

ha sido la reducción del coste y la complejidad de los equipos, esto es gracias a que se ha

eliminado el nodo de control (conocido en UMTS como RNC). Por tanto, las funciones de

control de recursos de radio, control de calidad de servicio y movilidad han sido integradas al

nuevo Node B, llamado evolved Node B. Todos los eNB se conectan a través de una red IP y se

pueden comunicar unos a otros usando el protocolo de señalización SS7 sobre IP. Los

esquemas de modulación empleados son QPSK, 16-QAM y 64-QAM. La arquitectura del nuevo

protocolo de red se conoce como SAE donde eNode gestiona los recursos de red.

Las principales barreras de LTE incluyen la habilidad de los operadores de desarrollar un

negocio viable y la disponibilidad de terminales y espectro. Los operadores necesitan que las

aplicaciones y los terminales de usuario estén disponibles antes de comprometer el despliegue

de tecnologías 4G. Pues los usuarios cambian sus planes basándose en los terminales, los

servicios y las capacidades que estos tengan. Adicionalmente, la disponibilidad de espectro

también representará una barrera para LTE pues para alcanzar las velocidades prometidas se

requieren 20 MHz para el ancho de la portadora y muchos de los operadores no cuentan con el

espectro necesario. Aunque se está abriendo nuevo espectro en la banda de 2,6 GHz en

Europa y 700 MHz en Estados Unidos y parte de Europa, esto no es suficiente para alcanzar las

demandas de LTE. En Europa, Suecia fue el primero en subastar su espectro; los ganadores

incluyen TeliaSonera, Telenor, Tele2 y Hi3G. Otros países que planean subastar la banda de 2,6

GHz son Italia, Austria, Inglaterra y los Países Bajos.



27

4. Evolución de los terminales móviles

Definimos teléfono móvil o celular como un dispositivo electrónico de comunicación,

normalmente de diseño reducido y sugerente y basado en la tecnología de ondas de radio (es

decir, transmite por radiofrecuencia), que tiene la misma funcionalidad que cualquier teléfono

de línea fija. Su rasgo característico principal es que se trata de un dispositivo portable e

inalámbrico, esto es, que la realización de llamadas no es dependiente de ningún terminal fijo

y que no requiere de ningún tipo de cableado para llevar a cabo la conexión a la red telefónica.

Además de ser capaz de realizar llamadas como cualquier otro teléfono convencional, un

celular más o menos moderno suele incorporar un conjunto de funciones adicionales, tales

como mensajería instantánea (sms), agenda, juegos, etc., que aumentan la potencialidad de

utilización de estos dispositivos.

Es más, su desarrollo y exigencia ha llegado a tal punto, que ya se puede hablar incluso de

términos tales como memoria RAM y ligarlos al uso de móviles, dentro información de todo

tipo (audio, video, texto, etc.), lo que hace de ellas un complemento perfecto tanto para el

hombre de a pie como para el de negocios.

La telefonía móvil usa ondas de radio para poder ejecutar todas y cada una de las operaciones,

ya sea llamar, mandar un mensaje de texto, etc., y esto es producto de lo que sucedió hace

algunas décadas.

La comunicación inalámbrica tiene sus raíces en la invención del radio por Nikola Tesla en los

años 1880, aunque formalmente presentado en 1894 por un joven italiano llamado Guglielmo

Marconi. El teléfono móvil se remonta a los inicios de la Segunda Guerra Mundial, donde ya se

veía que era necesaria la comunicación a distancia, es por eso que la compañía Motorola creó

un equipo llamado Handie Talkie H12-16, que es un equipo que permite el contacto con las

tropas vía ondas de radio que en ese tiempo no superaban más de 600 kHz.

Fue sólo cuestión de tiempo para que las dos tecnologías de Tesla y Marconi se unieran y

dieran a la luz la comunicación mediante radio-teléfonos: Martin Cooper, pionero y

considerado como el padre de la telefonía celular, fabricó el primer radio teléfono entre 1970

y 1973, en Estados Unidos.

”La gente desea hablar con la gente - no en una casa, o en una oficina, o en un coche. Dales la

opción, y la gente exigirá la libertad para comunicarse dondequiera que este,

desencadenándose del infame alambre de cobre. Es esa libertad que intentamos demostrar

vividamente en 1973...”dijo Martin Cooper.

En 1979 aparecieron los primeros sistemas a la venta en Tokio (Japón), fabricados por la

Compañía NTT. Los países europeos no se quedaron atrás y en 1981 se introdujo en

Escandinavia un sistema similar a AMPS (Advanced Mobile Phone System). Y si bien Europa y

Asia dieron los primeros pasos, en Estados Unidos, gracias a que la entidad reguladora de ese



28

país adoptó reglas para la creación de un servicio comercial de telefonía celular, en 1983 se

puso en operación el primer sistema comercial en la ciudad de Chicago.

Este fue el inicio de una de las tecnologías que más avances tiene, aunque continúa en la

búsqueda de novedades y mejoras.

Resumiendo, hace una década aproximadamente los teléfonos celulares se caracterizaban sólo

por llamar, pero ha sido tanta la evolución que ya podemos hablar de equipos Multimedia que

puede llamar y ejecutar aplicaciones, jugar juegos 3D, ver videos, ver televisión y muchas cosas

más. Obviamente muchas marcas de placas madres para PC o fabricantes de hardware en

general se hacen presentes en los teléfono móviles como por ejemplo: ASUS e INTEL que

construyen las placas matrices de lo celulares o ayudan con el acelerador gráfico o el sistema

de video. En fin, debemos tener conciencia y prepararnos para lo que se viene más adelante y

pensar que el teléfono celular ya no es tan sólo para hablar.

4.1 Generaciones de terminales

0-G: Generación 0

Siempre se dice que las guerras agudizan la inventiva y el ingenio del hombre, no solo a nivel

armamentístico, sino a otros muchos niveles tales como el de las comunicaciones.

Por supuesto, la Segunda Guerra Mundial no fue una excepción. La compañía Motorola lanzó

el Handie Talkie H12-16, el cual permitía la comunicación a distancia entre las tropas, un

dispositivo basado en la transmisión mediante ondas de radio que, a pesar de trabajar por

aquel entonces con un espectro de 550 MHz aproximadamente, supuso una revolución de

enormes proporciones.

Esta tecnología fue aprovechada a partir de los años 50 y 60 para crear una gran variedad de

aparatos de radio y de comunicación a distancia (los tradicionales Walkie-Talkies), utilizados

por servicios públicos tales como taxis, ambulancias o bomberos.

Aunque realmente estos dispositivos no pueden ser considerados como teléfonos móviles, la

implementación de los primeros supuso el comienzo de la evolución hacia los dispositivos que

conocemos en la actualidad.

Los primeros estándares más utilizados, en los que fundamentó esta ”generación 0”, fueron:

• Estándar PTT (Push To Talk): Pulsar para Hablar.

• Estándar IMTS (Improved Mobile Telefone System): el Sistema de Telefonía Móvil Mejorado.



29

1-G: Móviles de Primera Generación

Surgidos a partir de 1973 y con un tamaño y peso inmanejable, los móviles de primera

generación funcionaban de manera analógica, es decir que la transmisión y recepción de datos

se apoyaba sobre un conjunto de ondas de radio que cambiaban de modo continuo.

El hecho de que fueran analógicos traía consigo una serie de inconvenientes, tales como que

solo podían ser utilizados para la transmisión de voz (el uso de mensajería instantánea era algo

solo visible en un futuro ”muy lejano”) o su baja seguridad, la cual hacia posible a una persona

escuchar llamadas ajenas con un simple sintonizador de radio o, incluso hacer uso de las

frecuencias cargando el importe de las llamadas a otras personas.

A pesar de todo, esta fue la primera generación considerada realmente como de teléfonos

móviles. Estándares más utilizados:

• NMT: Nordic Mobile Telephone

• AMPS: Advaced Mobile Phone System

2-G: Segunda Generación

Al contrario de lo que pasa en otras generaciones, la denominada ”segunda generación” no es

un estándar concreto, sino que marca el paso de la telefonía analógica a la digital, que

permitió, mediante la introducción de una serie de protocolos, la mejora del manejo de

llamadas, más enlaces simultáneos en el mismo ancho de banda y la integración de otros

servicios adicionales al de la voz, de entre los que destaca el Servicio de Mensajes Cortos

(Short Message Service).

Estos protocolos fueron implementados por diversas compañías, siendo este hecho el origen

de uno de los principales problemas de esta generación la incompatibilidad entre protocolos,

debido a que el radio de utilización del teléfono quedaba limitado al área en el que su

compañía le diera soporte. Estándares más utilizados:

• GSM: Global System for Mobile Communications - Sistema Global para Comunicaciones

Móviles.

• CDMA: Code Division Multiple Access - Acceso Múltiple por División de Código.

• GPRS: General Packet Radio Service - Servicio General de Radio por Paquetes



30

3-G: Tercera Generación

El año 2001 fue un año revolucionario en el ámbito de la telefonía móvil ya que supuso la

aparición de los primeros celulares que incorporaban pantalla LCD a color, hecho que abría un

inmenso abanico de posibilidades en cuanto a adaptación de nuevas funciones se refiere.

Así, pronto el usuario pudo asistir al nacimiento de dispositivos que se creían como mínimo

futuristas tales como móviles con cámara fotográfica digital, posibilidad de grabar videos y

mandarlos con un sistema de mensajería instantánea evolucionado, juegos 3d, sonido Mp3 o

poder mantener conversaciones por videoconferencia gracias a una tasa de transferencia de

datos más que aceptable y a un soporte para Internet correctamente implementado (correo

electrónico, descargas, etc.).

Todo este conjunto de nuevos servicios integrados en el terminal junto con un nuevo estándar

dieron lugar a la denominada hoy en día ”tercera generación de móviles” o móviles 3G.

Estándares más utilizados:

• UMTS: Universal Mobile Telecommunications System - Servicios Universales de

Comunicaciones Móviles.

Ilustración 4.1 Evolución en el tiempo de Terminales Móviles



31

4.2 Estándares

0-G: Generación 0

1) Estándar PTT (Push To Talk): tal y como su nombre indica Push to talk, (Pulsar Para Hablar),

se trata de un estándar que posibilitaba la transmisión y recepción de voz utilizando el mismo

ancho de banda. Para permitir este hecho, PTT discriminaba entre ambos procesos -el de

transmisión y el de recepción- pulsando un botón (pulsar para mandar la voz y soltar para

recibir la voz)... Este estándar se hizo muy popular y se implanto en la mayoría de equipos de

radio de la época. En la actualidad, algunos teléfonos móviles modernos utilizan una evolución

de este estándar denominada PoC (Push to Talk over Cellular).

2) Improved Mobile Telephone System (Sistema de Telefonía Móvil Mejorado) es un sistema

de comunicación móvil analógico que fue implementado en los años 60, con muy poco éxito.

Surge como necesidad de mejorar los sistemas anteriores (PTT), que emitían y recibían en la

misma banda de frecuencia que ya eran ampliamente usados por colectivos como taxistas y

policías. IMTS usaba un transmisor de muy alta potencia. Esto planteaba un problema claro:

los nuevos sistemas IMTS se tenían que implantar muy lejos unos de otros para evitar las

interferencias. Esta fue una de las razones de su fracaso.

A diferencia de los sistemas push-to-talk, IMTS no emitía y recibía en la misma banda de

frecuencias. Esto eliminaba la necesidad de pulsar un botón para alterar la direccionalidad de

la comunicación. IMTS ponía a disposición de los clientes 23 canales espaciados entre 150 y

450 MHz. Este número es obviamente bajo para una población medianamente grande, por lo

que solía ser costoso en tiempo el lograr obtener un tono de marcado. La pérdida de tiempo

era un inconveniente muy grande, sobre todo para los colectivos especialmente interesados

en el invento como policías y bomberos, y fue el punto final del sistema, que nunca tuvo una

aceptación ni una implantación significativa.

1-G: Primera Generación

1) NMT Nordic Mobile Telephone: Las celdas de las redes NMT son de igual o mayor tamaño

que las de GSM: de 2 a 30 km, en vez de cinco. Cuanto menor la celda, más usuarios pueden

ser atendidos, lo que hace que algunas celdas sean voluntariamente pequeñas en zonas

densamente pobladas.

NMT es un sistema full-dúplex, por lo que es posible transmitir y recibir al mismo tiempo. Las

versiones para automóvil usan potencias de 15 watts (NMT-450) o bien 6 watts (NMT-900); los

teléfonos portátiles son de hasta 1 watt.

NMT tenía algunas propiedades modernas para su época, como el discado automático y el

handover (pasaje automático de una estación base a otra sin intervención del usuario).



32

Por otro lado, NMT especificaba la facturación y permitía usar las redes de otros operadores

en el extranjero (roaming). NMT no tenía cifrado de las comunicaciones, lo que era una

desventaja, cualquier persona equipada de un scanner podía escuchar las conversaciones de

los clientes. Se inventó entonces un sistema de interferencia analógica que sólo unos

decodificadores especiales, utilizados de común acuerdo entre ambas partes, podía eliminar.

NMT también permitía transferir datos, en un modo llamado DMS (Data and Messaging

Service); o bien NMT-Text, que usaba el canal de señalización (digital) para transferir datos. Es

el ancestro del SMS. Las velocidades iban entre 600 y 1200 bits por segundo, utilizando la

modulación FFSK (Modulación de frecuencia).

Otro método de transferencia de datos, el NMT Mobidigi, permitía velocidades de

transferencia de 380 bits por segundo y necesitaba equipo externo.

2) AMPS Advaced Mobile Phone System: Se trata de un sistema de comunicación celular

analógica concebido para móviles de primera generación y desarrollado a comienzos de los 80

por los laboratorios Bell, y que proporciona una cobertura a nivel nacional, mucho más extensa

incluso que la ofrecida por las redes digitales (aunque con la desventaja de que solo puede ser

utilizada para transmitir voz). Su uso es muy común en su país de origen, USA (en el cual sigue

siendo muy utilizado tanto en su versión analógica, como en la digital), aunque también se

extendió con ligeras modificaciones a otros países tales como Inglaterra (TACS) o Japón (MCS-

L1).

En AMPS las celdas se disponen en forma de panal. AMPS consta de 832 canales dobles de

subida-bajada, utilizando cada uno de ellos un ancho de 30 KHz, abarcando un espectro de

frecuencias que va desde los 800 MHz hasta los 900 MHz (la mitad del espectro se utiliza para

subida y la otra mitad para bajada; algunas de las frecuencias son reservadas para funciones de

control y gestión de la red).

Para poder establecerse la comunicación entre usuarios que ocupan distintas celdas se

interconectan todas las estaciones base a un MTSO (Mobile Telephone Switching Office),

también llamado MSC (Mobile Switching Center).

A partir de ahí se establece una jerarquía como la del sistema telefónico ordinario. Además, el

estándar AMPS es capaz de mantener la señal cuando un usuario en movimiento cambia de

una celda a otra (siempre que en la celda de entrada haya canales disponibles) mediante un

proceso denominado ”transferencia de celda”.

Esta transferencia de celda se basa en analizar la potencia de la señal emitida por el móvil y

recibida en las distintas estaciones base y es coordinada por la MTSO. Depende del modo en el

que se haga puede cortarse la comunicación unos 300 ms para reanudarse inmediatamente

después o puede ser completamente inapreciable para el usuario.

AMPS pertenece la primera generación de Telefonía Celular al tener la capacidad de alternar

entre estaciones radio en zonas distantes sin perder la conexión.



33

2-G: Segunda Generación

1) GSM (Global System for Mobile Communications): Quizás se trate del protocolo más

característico de la 2G, ya que además se trata de un estándar desarrollado por y para todas

las regiones del mundo. Aunque predomina de manera más marcada en Europa, se podría

decir que también es el más utilizado a nivel mundial (utilizado aproximadamente por un 85%

de la población). Su funcionamiento se sustenta sobre una compleja base de canales lógicos

que permiten tanto la transmisión de voz como de datos.

El rango de frecuencias utilizado varía, debido sobre todo al país del que estemos hablando,

dando lugar a distintos tipos de protocolos GSM:

• GSM-1800: Sistema celular GSM que funciona en la banda de frecuencias 1800 MHz.

Utilizado principalmente en zonas urbanas de Europa.

• GSM-1900: Sistema celular GSM que funciona en la banda de frecuencias 1900 MHz.

Utilizado principalmente en zonas urbanas de Estados Unidos (ya que las otras frecuencias

disponibles se utilizan con fines militares), Canadá y Latinoamérica junto con la modalidad

GSM-850.

• GSM-900: red celular digital que opera en el rango de 900 MHz, que, en términos generales

es el más utilizado en todo el mundo (más de 100 países han adoptado este estándar,

pudiéndose así proporcionar un servicio a nivel internacional). El hecho de que en otros países

haya proliferado el uso de los dos tipos de GSM anteriores, ha favorecido la aparición de los

teléfonos denominados tribanda.

El GSM, se puede dedicar tanto a voz como a datos. Una llamada de voz utiliza un codificador

GSM específico a velocidad total de 13Kbits/s, posteriormente se desarrolló un códec a

velocidad mitad de 6,5 kbits/s que permitirá duplicar la capacidad de los canales TCH, se

denomina FR (Full Rate) y HR (Half Rate).

Una conexión de datos, permite el que el usuario utilice el móvil como un módem de 9600 bps,

ya sea en modos circuito o paquetes en régimen síncrono/asíncrono. También admiten

servicios de datos de una naturaleza no transparente con una velocidad neta de 12 kbits/s.

Las implementaciones más veloces de GSM se denominan GPRS y EDGE, también

denominadas generaciones intermedias o 2.5G, que conducen hacia la tercera generación 3G o

UMTS.

CDMA Code Division Multiple Access: Con CDMA, para diferenciar a los distintos usuarios, en

lugar de frecuencias separadas se usan códigos digitales únicos. Los códigos son conocidos

tanto por la estación móvil (teléfono celular) como por la estación base, y se llaman

”Secuencias de Código Pseudo- Aleatorio”. Por lo tanto todos los usuarios comparten el mismo

rango del espectro radioeléctrico.



34

En telefonía móvil, CDMA es una técnica de acceso múltiple digital especificada por la

Asociación de Industria de Telecomunicaciones (TIA) como ”IS-95.” La TIA aprobó el estándar

CDMA IS-95 en julio de 1993.

Los sistemas IS-95 dividen el espectro radioeléctrico en portadoras de 1.25 MHz de ancho de

banda. CDMA usa una tecnología de Espectro Ensanchado, es decir la información se extiende

sobre un ancho de banda mucho mayor que el original, conteniendo una señal (código)

identificativa.

Una llamada CDMA empieza con una transmisión a 9600 bits por segundo. Entonces la señal es

ensanchada para ser transmitida a 1.23 Megabits por segundo aproximadamente. El

ensanchamiento implica que un código digital concreto se aplica a la señal generada por un

usuario en una célula. Posteriormente la señal ensanchada es transmitida junto con el resto de

señales generadas por otros usuarios, usando el mismo ancho de banda. Cuando las señales se

reciben, las señales de los distintos usuarios se separan haciendo uso de los códigos distintivos

y se devuelven las distintas llamadas a una velocidad de 9600 bps.

Los usos tradicionales del espectro ensanchado son militares debido a que una señal

ensanchada es muy difícil de bloquear, de interferir y de identificar.

Esto es así porque la potencia de estas señales está distribuida en un gran ancho de banda y

solo aparecen como un ruido ligero. Lo contrario ocurre con el resto de tecnologías que

concentran la potencia de la señal en un ancho de banda estrecho, fácilmente detectable.

3) GPRS General Packet Radio Service: GPRS se considera como el estándar de una generación

intermedia entre la segunda (GSM) y la tercera (UMTS). GPRS proporcionará datos por

conmutación de paquetes principalmente a las redes GSM basadas en tecnología 2G, un tipo

de conmutación que, a diferencia de la conmutación de circuitos GSM (donde el circuito queda

reservado durante el tiempo total de la comunicación se esté utilizando o no), es un sistema

basado en necesidad, por lo que si no se está enviando ningún dato, las frecuencias quedan

libres para uso por parte de otros usuarios aunque la comunicación no haya acabado.

Entre las ventajas obtenidas gracias al uso de este estándar destaca el hecho de poder asignar

más de un canal a cada comunicación sin miedo a saturar la red, el abaratamiento de las tarifas

ya que GPRS posibilita la tarifación por información transitada y no por tiempo de conexión y

la simplificación y bajo coste del proceso de migración de una red GSM a otra UMT debido a

que los cambios en una antena para pasar de GSM a GPRS serían mínimos, además de

compartidos en un futuro por el protocolo UMTS.

Los dispositivos móviles que incorporan GPRS también suelen traer consigo algún tipo de

medio que permita la comunicación móvil-PC para posibilitar la transferencia de datos (esto es

lógico, ya que la capacidad de emisión-recepción de un móvil con tecnología GPRS es más que

considerable).



35

3-G: Tercera Generación

1) UMTS Universal Mobile Telecommunications System: Se trata sin lugar a dudas del sistema

de telecomunicaciones de tercera generación por excelencia. Este estándar gestionado por el

3GPP (3rd Generation Partnership Group) está basado a su vez en W-CDMA (Wideband Code

Division Multiple Access - Acceso Múltiple por División de Código de Banda Ancha), que no es

más que una interfaz de herencia militar para UMTS, que se caracteriza por la utilización de

una banda más ancha que su hermano pequeño CDMA, lo que supone una serie de ventajas

adicionales tales como:

• Velocidades de transmisión mejoradas (hasta 2 Mbps).

• Menos interferencias y, por tanto, una voz de calidad mayor.

• Cobertura a nivel mundial ya sea de modo terrestre o a través de satélite, dando como

resultado una comunicación sin fisuras aun estando en movimiento

• Posibilidad de acceso múltiple y de trabajar con dos antenas simultáneamente.

• Un mundo multimedia a disposición del usuario (video, audio, etc.).

• Mecanismos de seguridad ampliamente mejorados.

La arquitectura 3G es bastante compleja pero partiendo de la ilustración se intentara explicar.

Ilustración 4.2 Interfaz Radio UMTS



36

Los datos llegan al nodo B (estaciones base), que es el encargado de recopilar las señales

mandadas por los terminales, pasando estas al RNC (Radio Network Controller) o Controlador

de la Red de Radio para ser procesadas. El conjunto de los nodos y el RNC constituyen una

estructura denominada Red de Acceso de Radio (UTRAN), la cual conecta los terminales con el

Núcleo de Red o Core Network, desde el cual se distribuyen los datos por los distintos sistemas

mediante una serie de conmutaciones. Según sea su destino, deberán pasar por el MSC

(Mobile Services Switching Centre) o por el SGSN (Serving GPRS Support Node) y el GGSN

(Gateway GPRS Support Node).



37

5. El desarrollo de las aplicaciones móviles

La aparición de los smartphones ha supuesto un cambio en el mercado de los teléfonos

móviles. Los nuevos terminales han revolucionado la forma de entender el consumo de la

telefonía portátil. Son mucho más que instrumentos para llamar. Tienen acceso a Internet y las

aplicaciones que se construyen expresamente para ellos ofrecen una vía sencilla para

conectarse a determinados servicios.

Como hito pueden destacarse las novedades que trajo el primer iPhone en 2007. Aunque ya

existían terminales con capacidad para ejecutar aplicaciones similares a las actuales, el

smartphone de Apple popularizó el concepto de ‘App Store’ con su tienda de aplicaciones

online, que sirvió de modelo para otros sistemas operativos. Actualmente, el panorama se

encuentra fragmentado entre diversas plataformas móviles, cada una con su propio mercado.

Destacan iOS, Android, BlackBerry, Symbian y Windows Phone.

Hay que destacar también la salida al mercado de las tabletas en su concepto moderno, más

similar a un smartphone que a un ordenador de sobremesa. De nuevo Apple volvió a

posicionarse como pionero al lanzar el iPad, aunque en estos momento existen en la calle una

gran variedad de dispositivos de este tipo.

Este terreno es campo abonado para las aplicaciones móviles, cuyo desarrollo y

comercialización mueve grandes sumas de dinero y se ha convertido en una industria, así

como en uno de los motivos por los que el usuario elige una u otra plataforma.

Los desarrolladores son quienes hacen posible esta industria. Ellos generan contenido para las

tiendas de aplicaciones y, por tanto, para los diferentes sistemas operativos móviles. El

lenguaje de programación es distinto para cada uno de ellos y se utilizan herramientas

diferentes. Para Android se usa el software Eclipse y para iOS se programa con la ayuda de

Xcode, desde un Mac.

El proceso de desarrollo consta de varias fases. En primer lugar se identifica el problema a

resolver y después se diseña la idea con todos los detalles. Cuando éstos ya se tienen sobre la

mesa comienza la parte técnica. El diseño gráfico se lleva a cabo y con él va la programación

propiamente dicha, antes los apartados fáciles y a continuación los más complicados. Una vez

esto se haya concluido quedan las pruebas. Todo el equipo testea la aplicación, que

previamente ha pasado por el emulador. Concluido el desarrollo es de vital importancia la

difusión de la aplicación, que los usuarios y potenciales consumidores sepan que ésta existe.

Esto se logra consiguiendo enlaces de descarga en páginas especializadas y adquiriendo

visibilidad en los mercados.

Para las empresas las aplicaciones móviles suponen un salto de altura. Las ventajas que

pueden conllevar éstas se refieren a un aumento de productividad, ahorro de costes o

flexibilidad laboral. El software tradicional ha mutado en software destinado a smartphones y

esto permite a los empleados trabajar a distancia, en viajes, sin que su rendimiento se vea



38

afectado. La comunicación interna también se ve mejorada, al igual que el acceso a la

información por parte de ejecutivos y personas con capacidad de decisión.

Aunque es cierto que el mercado de las aplicaciones en España aún no está suficientemente

desarrollado, debido tanto a la cultura de empresa y de inversión como al tipo de demanda a

causa de la estructura existente del mercado de móviles, existen las bases internacionales y el

potencial local suficiente como para confiar en el despegue definitivo y en el establecimiento

de una industria sólida.

Usuarios y empresas podrán beneficiarse muy pronto de una industria cercana y conocedora

de las necesidades locales, que ofrezca el software adecuado para su día a día.

5.1 El mercado de las aplicaciones

La aparición de los smartphones o teléfonos inteligentes ha generado una industria que no se

limita a la mera fabricación de hardware, como ocurría con los primeros teléfonos móviles. En

efecto, hasta hace poco, lo más importante era el terminal y el software no suponía un

elemento tan decisivo a la hora de hacerse con un producto u otro. Sin embargo, en estos

momentos la marca del dispositivo cada vez se está asociando más con el sistema operativo

móvil.

Esta identificación está ligada a la importancia de las plataformas móviles en detrimento del

hardware. Actualmente la tecnología progresa a pasos de gigante y los fabricantes imitan

cualquier avance de la competencia, siendo capaces de acortar distancias en pocos meses. Por

ello, gran parte de la innovación se sitúa en el software y una porción importante del mismo lo

constituyen las aplicaciones móviles, desarrolladas específicamente para cada plataforma, al

estilo de los programas destinados tradicionalmente a ordenadores de sobremesa, pero con

un afán de eficiencia, una mayor ligereza y, generalmente, basadas en Internet.

Por lo tanto, se podría decir que las aplicaciones son las verdaderas causantes de la revolución

móvil, ya que han adaptado los sites de Internet para que pueda accederse cómodamente a

ellos desde dispositivos que se transportan en el bolsillo y cuya pantalla es de apenas cuatro

pulgadas.

En este contexto hay que destacar la aparición de las tabletas, cuya primera generación llegó

en 2010 con el lanzamiento del iPad, un dispositivo moderno, diferenciado de los anteriores

tablet PC. Este producto de Apple se basa en un concepto más parecido al de un smartphone

con pantalla grande - de hecho utiliza el mismo sistema del iPhone - que al de un ordenador

portátil. Consecuentemente, estas tabletas usan el ecosistema de aplicaciones destinadas a los

teléfonos inteligentes, lo cual amplía las posibilidades de los desarrolladores, que disponen de

una pantalla más grande para adaptar sus apps.



39

En estos momentos existen dos plataformas móviles dominantes: iOS y Android. Aunque por

volumen de mercado Symbian es la más extendida, las dos anteriores son las que más pujanza

están mostrando en los últimos meses. Aunque tampoco hay que dejar de lado a BlackBerry,

centrado en el entorno empresarial, y a Windows Phone, cuyo acuerdo con Nokia tiene

muchas posibilidades de posicionarse en un fragmento muy grande del mercado.

Pero no todo son halagos. De hecho, algunas voces se han mostrado críticas con este sistema

de aplicaciones móviles implantado. Por ejemplo, Tim Berners Lee, el que está considerado

como el padre de Internet, creador del sistema World Wide Web, ha señalado que la decisión

de construir este tipo de apps, desarrolladas exclusivamente para cada plataforma, se

encuentra en clara oposición con la creación de aplicaciones web y está fragmentando la Red.

Los smartphones

Los dispositivos que están haciendo posible la transformación en el consumo de Internet y

cuya influencia se está notando en diversos ámbitos de la sociedad son los smatphones,

terminales que suponen la puesta al día de las antiguas PDAs o agendas electrónicas.

El salto diferencial que distingue a los antiguos dispositivos de los terminales modernos tiene

lugar en 2007, cuando Apple lanza su iPhone, un teléfono inteligente que no sólo llegó

acompañado de una puesta en escena impecable y un marketing agresivo, tal y como

acostumbra la firma de Steve Jobs, sino que además popularizó las aplicaciones móviles.

Con el iPhone ya fue posible descargarse aplicaciones e instalarlas sin necesidad de conectar el

terminal al ordenador de sobremesa. A partir de este momento el mercado fue girando hacia

este tipo de terminales, de tal modo que Apple marcó una tendencia seguida por el resto de

fabricantes de móviles. No en vano, la App Store de la compañía de la manzana no tardó

mucho es ser imitada por nuevas tiendas de aplicaciones para los sistemas Symbian, de Nokia,

BlackBerry, de RIM, y Palm OS, de Palm.

Pero la Apple App Store no fue la única novedad del primer iPhone, ya que la tecnología

multitáctil de la pantalla del terminal representa otra de las más destacadas características de

los smartphones de hoy en día. Esta capacidad facilitó la utilización del dispositivo, de tal modo

que el reconocimiento de los gestos era mayor y el usuario navegaba de forma más cómoda

por la interfaz del móvil, un avance que se convirtió en uno de los rasgos distintivos de estos

dispositivos modernos.

Desde principios de 2007, cuando el iPhone salió a la luz, el mercado se ha ido conformando

con el paso del tiempo y ahora existe un buen número de fabricantes consagrados a construir

hardware para este sector, al igual que una amplia comunidad de desarrolladores dedicados a

programar aplicaciones para cada plataforma.

Por otro lado, a medida que su adopción avanza, los smartphones están transformando el uso

y consumo de Internet. Así, si en un principio la principal plataforma para la navegación web



40

fue el ordenador de escritorio y posteriormente los portátiles fueron ganando más

importancia, el verdadero cambio está llegando con los teléfonos inteligentes.

Las razones de esta transformación están claras. Los portátiles son un ordenador móvil, pero

requieren estar enchufados a la corriente si hay que usarlos más de una hora y media. No sólo

eso, sino que a la hora de interactuar con el hardware el mecanismo es el mismo. Sin embargo,

con los smartphones, el usuario interactúa de forma diferente, mediante gestos de la mano.

Gracias a la capacidad táctil, estos movimientos permiten navegar en Internet y a través de las

aplicaciones.

La movilidad que ofrecen los smartphones es un gran salto, puesto que cualquiera puede

conectarse a Internet a través de su terminal, desde cualquier parte. En el transporte público,

en la calle o en cualquier tipo de establecimiento, los usuarios pueden consultar servicios tan

útiles como herramientas de mapas, utilizar la mensajería instantánea, el correo electrónico o

las redes sociales, para estar en permanente contacto con sus allegados.

Así las cosas, los teléfonos inteligentes pueden ser considerados ordenadores de baja

intensidad. No son tan potentes como los equipos de sobremesa, sus piezas son más pequeñas

y el consumo de recursos es menor, pero poseen un sistema operativo que ofrece plenas

capacidades para la ejecución de programas de cierta complejidad y, además, cuentan con una

característica decisiva: permiten la navegación por la Web.

De este modo, las características físicas que limitan a los smartphones se refieren sobre todo a

su tamaño de pantalla, lo que confiere a las aplicaciones móviles la función de adaptar a cada

plataforma las páginas web y otro tipo de software. El tamaño de la pantalla y el hardware,

además del sistema operativo, son las principales condiciones a las que se tienen que someter

los desarrolladores a la hora de construir sus trabajos.

Las apps como pivote del mercado smartphone

El mercado de los dispositivos móviles avanzados se basa en la necesidad de disponer de un

teléfono móvil, producto que ya ha adquirido un carácter cotidiano para casi la totalidad de la

población de los países occidentales. Y si bien es cierto que aún no existe una necesidad real

de disponer de acceso a la Web desde los móviles, ésta se está creando a marchas forzadas.

Pese a que Internet es una diferencia clara con respecto a los primeros teléfonos móviles,

éstos sí adquirieron con el paso del tiempo un acceso muy básico a servicios online. Sin

embargo, la llegada de sistemas operativos más funcionales y, sobre todo, de aplicaciones

sólidas que proporcionen una conexión compleja – más cercana a la que obtenemos desde un

ordenador de sobremesa o un portátil – con servicios de Internet, ha generado un salto de

altura.

Consecuentemente, ahora mismo los smartphones tienen muchas más funciones que las que

antes tenía un móvil, en parte gracias a que las apps no sólo posibilitan el acceso a Internet,

sino que además proporcionan entretenimiento, software de producción y otras utilidades.



41

Además, actualmente existen muchas herramientas de este tipo que son ofrecidas sin

conexión a la Red, así que las aplicaciones se han convertido en un motor que mueve el

mercado de los smartphones.

En este escenario, los sistemas operativos móviles de mayor éxito son los que han conseguido

poblar sus tiendas de aplicaciones de más contenido y mayor calidad. El caso más recurrente

es el de iOS (hasta la aparición del iPad conocido como iPhone OS). Apple ha incentivado desde

el principio la creación de apps para su App Store, con buenas condiciones para los

desarrolladores y una remuneración sustanciosa.

Debido a esto, el iPhone de Apple ha sido el símbolo del smartphone durante varios años,

aunque Nokia siguiera liderando el sector por su ingente volumen en el mercado de los

teléfonos móviles.

El caso de Android también ilustra bien la importancia de las aplicaciones: en el momento en el

que el sistema operativo de Google comenzó a destacar fue cuando los desarrolladores se

volcaron en él, después de que la compañía repartiera miles de teléfonos Nexus One en los

primeros meses de 2010. Ahora, el Android Market tiene más de 200.000 aplicaciones y,

aunque lejos de las más de 350.000 de la App Store, el impulso de Google ha sido suficiente

como para colocarlo en una posición de liderazgo compartido en el mercado.

Mientras tanto, Blackberry, uno de los sistemas pioneros, ha ido perdiendo cuota de mercado

debido, entre otras razones, a que su propia tienda de apps, la App World, tiene poco más de

20.000 aplicaciones.

Las aplicaciones son la base de un smartphone. Ofrecen una adaptación de los websites,

acceso personalizado a las redes sociales y al correo electrónico, así como juegos o la

posibilidad de utilizar apps para asuntos de trabajo, como ocurre con los programas de

productividad.

El desmesurado éxito comercial de algunas aplicaciones es otro indicador que arroja luz sobre

este fenómeno. Si tomamos el caso de Angry Birds, el juego que más popularidad ha obtenido

en todas las plataformas, lo podemos ver situado en todos los primeros puestos de las apps

más descargadas. La compañía desarrolladora, Rovio, ha obtenido fuertes ingresos a causa de

su software.

Existen miles de aplicaciones móviles que gozan de una gran popularidad entre los usuarios y

esto actúa como incentivo para el mercado. Aparte de las apps que ofrecen utilidades, como

mapas o software de productividad, y de las que se podrían englobar dentro de la categoría

ocio, hay otras cuya finalidad se acerca más a la promoción de una marca o un producto. Aquí

importa no sólo el punto de vista de los usuarios, sino también el de marcas y compañías que

comercializan productos ajenos al mercado móvil, pero cuya difusión puede tener lugar a

través del mismo. Ejemplo de ello es la aplicación de Zippo: un mechero virtual que el usuario

podía encender volteando el terminal, mientras que la llama se giraba dependiendo de la

posición en la que se colocara el dispositivo. Este software no servía para nada más, pero fue



42

uno de los más descargados de la App Store, lo que supuso un éxito de marketing para el

fabricante de mecheros.

El caso de Ikea también es el de una compañía con intereses fuera del mercado de los

smartphones que ha aprovechado sus oportunidades. Su negocio son los muebles y la

decoración del hogar, así que para llegar a nuevos clientes crearon una aplicación que hacía

posible que el usuario pudiera ver cómo quedaba una lámpara o una mesa en el escenario

captado por la cámara de un teléfono inteligente.

Esto vuelve a demostrar que las aplicaciones móviles son unas de las grandes impulsoras del

mercado de los smartphones, ya que suponen una forma directa de llegar a los usuarios. Por

ello el lanzamiento de una aplicación consiste en un proceso complejo. Primero hay que dar

forma a la idea que después se va a desarrollar. Y cuando el proyecto esté construido, el

equipo debe comenzar con la difusión del producto creado; de lo contrario, el software puede

pasar desapercibido y perderse en un océano de apps.

Éste es uno de los problemas de las tiendas de aplicaciones. Muchas de las apps no llegan al

público porque los primeros puestos de las clasificaciones siempre los ocupan las mismas. Si un

contenido es muy descargado sube a los primeros puestos y, por tanto, adquiere una

visibilidad enorme, lo que hace que la gente lo siga demandando e impide que nuevos

proyectos obtengan la visibilidad que en ocasiones merecerían.

Mercados de aplicaciones

Las tiendas de aplicaciones son el espacio común para todos los usuarios de un mismo sistema

operativo, ya que desde ellas se distribuye todo el contenido disponible para la plataforma en

cuestión.

Las principales plataformas son iOS (válida tanto para iPhone como para iPad) y Android, pero

el mercado se completa con Symbian, el sistema de Nokia, que sigue siendo el mayor

vendedor de teléfonos móviles; BlackBerry, con una mayor acogida entre las empresas; y

Windows Phone, la apuesta de Microsoft, que ha recibido un fuerte impulso gracias a su

reciente acuerdo con Nokia.

Cada uno de estos sistemas operativos móviles tiene su propia tienda de aplicaciones. La más

poblada, por ser la más antigua y haber favorecido la creación de contenido, es la Apple App

Store, que actualmente cuenta con más de 350.000 apps dedicadas a iOS, aunque no todas

están optimizadas para iPad.

A continuación se sitúa Android Market, con más de 200.000 aplicaciones que muestran la

solidez de un sistema cuyo principal atractivo es el rápido crecimiento que ha tenido en el

último año. Esto se ha producido gracias a la adopción de la plataforma por los desarrolladores

y a la gran oferta de terminales, de gama tanto alta como baja, que han atraído a los usuarios,

lo que supone nuevamente un estímulo para los creadores de apps.



43

En tercer lugar nos encontramos con el mercado del sistema Symbian, de Nokia, que cuenta

con más de 40.000 aplicaciones disponibles en la Ovi Store, según las últimas cifras oficiales, de

abril de 2011. Aunque esta plataforma está llamada a ser sustituida en los nuevos terminales

por Windows Phone, de momento Nokia no está dejando de lado a sus usuarios.

Otro actor destacado es RIM, fabricante de los terminales BlackBerry y del sistema operativo

con el mismo nombre. Su mercado es el App World, cuyas cifras más recientes hablaban de

más de 20.000 aplicaciones en su seno. Las especificaciones de esta tienda apuntan hacia el

mercado empresarial y por ello acoge algunos programas de software muy especializados.

En cuanto a la tienda de apps del sistema operativo móvil de Microsoft, Windows Phone

Marketplace, por ahora alberga algo más de 10.000 aplicaciones

Aparte de los mercados oficiales de cada plataforma existen otras tiendas de aplicaciones que

ofrecen oportunidades a usuarios y desarrolladores para los diversos sistemas operativos

móviles. Entre ellas están Handmark, Handster o PocketGear, aunque la más importante en

volumen de descargas es GetJar, que fue la primera en lanzar el exitoso juego Angry Birds para

Android.

5.2 El desarrollo

El desarrollo de una aplicación móvil es la construcción propiamente dicha del software que

después el usuario ejecuta en su terminal móvil. Si antes la programación estaba centrada en

los ordenadores, principalmente en PC y, en menor medida, en Mac, ahora la industria se

encuentra diversificada entre estas máquinas y los dispositivos móviles, cuyos sistemas

operativos y restricciones de pantalla hacen de este trabajo una experiencia nueva.

Los smartphones sobre todo, y ahora también las tabletas, han generado en torno a sí una

industria que impulsa a su vez este sector y ha terminado por convertirse en uno de los pilares

básicos del mercado. Programar para dispositivos móviles conlleva varios problemas a tener en

cuenta. Uno de los más destacados es la restricción que impone el tamaño de pantalla.

Además, los lenguajes son distintos y, dado que el mercado está dividido, una aplicación que

desee llegar a todos los usuarios tiene que desarrollarse para varios sistemas operativos

móviles.

Proceso

Llevar a cabo el desarrollo de una aplicación implica la planificación de varias etapas. El trabajo

no consiste sencillamente en escribir código y perfilar el software.

Se trata por tanto de un proceso con varias etapas diferenciadas. El primer paso, como en

todo, es “la identificación del problema”. Éste podría consistir en crear un juego que divierta o

en adaptar la información contenida en un portal web para que se pueda navegar



44

cómodamente a través del mismo mediante un terminal móvil. “Se suelen hacer reuniones

tipo ‘brainstorming’ en las que se plantean varias ideas y se eligen las más adecuadas. Pero

una vez que se tiene la idea es fundamental comprobar si ya existe alguna aplicación parecida

en la App Store”.

Lo que podría considerarse la segunda fase se centra en el diseño del concepto, es decir, en

trabajar la idea original. Siguiendo con el ejemplo del juego, una vez identificado el problema

habría que profundizar y establecer el número de escenarios que existirán, qué ocurre si el

usuario pulsa un botón u otro y otras funciones que definirán el software. Así, una vez decidida

la idea hay que especificar al máximo posible las características que tendrá la aplicación, los

niveles que tendrá, los dibujos relacionados con la usabilidad de los menús, el listado de

recursos gráficos que se van a necesitar, etc. “Se hace una planificación inicial y se asignan las

tareas necesarias”.

Cuando la idea está plenamente desarrollada, la siguiente fase consiste en planificar el

diagrama de clases y la arquitectura de la aplicación. Al mismo tiempo se comienza con el

diseño gráfico, que se construye según lo acordado, siguiendo la línea marcada por el concepto

resultante del proceso anterior. La parte de diseño gráfico suele ser flexible. En ocasiones,

cuando se lleva a cabo la programación informática propiamente dicha, es necesario volver

atrás y modificar algunas partes para que todo encaje mejor.

A la hora de desarrollar, cuando se afronta esta fase lo primero es ocuparse de las partes

básicas y más sencillas, las que hacen que funcione lo esencial del software. Después

comienzan a construirse las partes difíciles y otros añadidos. A partir de aquí el proceso puede

complicarse y es posible que haya que retroceder para realizar cambios en el diseño gráfico

con el fin de adaptarlo a lo que se necesita. “Si la app es compleja, la planificación para su

desarrollo se divide en varias fases o tareas utilizando una metodología tipo Scrum”, citando el

conocido marco de trabajo basado en el desarrollo ágil de software.

El siguiente paso, una vez completado el desarrollo, son las pruebas. Con ayuda de un

emulador se testea la versión resultante de la aplicación. En el caso de Android el emulador es

imprescindible debido a la fragmentación del sistema operativo, presente en distintos tipos de

hardware, con pantallas de diferentes tamaños. El resto de personas implicadas en el proyecto

también colabora en esta fase. “Cuando se tenga ya desarrollada una versión estable de la

aplicación, se distribuye entre todo el equipo para que la máxima gente posible haga pruebas e

indique los resultados”.

Después de esto viene la introducción de la aplicación en las tiendas oficiales. Aquí existen

diferencias entre unas y otras plataformas. Por ejemplo, en Android sencillamente se sube el

contenido, mientras que para entrar en la App Store de iOS es necesario pasar la revisión de

Apple, tras haberse inscrito en el programa de desarrolladores.



45

Herramientas

Las herramientas de desarrollo que utilizan quienes construyen aplicaciones para las diferentes

plataformas móviles varían de unas a otras, aunque destaca el software libre.

Una de las herramientas más utilizadas es el programa Eclipse. Se trata de software libre que

comenzó a funcionar hace tiempo, en principio orientado a Java. Ahora, gracias a la adición de

complementos de distinto tipo es posible programar con él en más lenguajes. Es válido, por

ejemplo, para Android, cuyo código está basado en Java modificado. De hecho, Eclipse es uno

de los pocos IDE (integrated development enviroment o entorno de desarrollo integrado) que

están preparados con el SDK (software development kit o kit de desarrollo de software) de

Android.

Photoshop funciona como un buen complemento para modificar o crear ciertos tipos de

gráficos.

Aunque para lo que es propiamente el desarrollo se usan otras herramientas. Si el caso de

Android es Java modificado, en iOS el lenguaje es Objetive-C. Además, para programar hay que

hacerlo desde un Mac, con la herramienta Xcode. Para crear apps para iPhone e iPad se

emplea Xcode en un sistema operativo Mac OS X. Xcode incluye la mayoría de utilidades

necesarias para desarrollar cualquier tipo de app, algo que además él complementa con las

herramientas de control de versiones.

Los emuladores son la herramienta final que necesita un desarrollador para probar su

aplicación. De esta forma podrán comprobar si el software responde bien a todo lo que se le

ha tratado de implementar.

Equipo

El equipo de desarrollo puede consistir en una única persona encargada de la planificación del

concepto, el diseño y la programación. Sin embargo, es habitual que exista un grupo de

profesionales trabajando en los distintos campos y fases del proceso. Así “casi siempre” hay al

menos un perfil de programador y otro de diseñador para una misma aplicación y que el

número de programadores que trabajan en una misma aplicación al mismo tiempo depende

“del tamaño o la complejidad de la misma y de su planificación.”

“En cualquier caso, aunque en algunas aplicaciones sólo haya un programador, siempre se

intenta que los desarrollos tengan una tasa de reusabilidad muy alta. Por lo que al final en

cualquier desarrollo siempre acabas usando módulos ya creados por otra persona, o bien creas

nuevos módulos para que otras personas los reutilicen en otros proyectos”.

Si para un determinado desarrollo es necesaria una serie de módulos, a la hora de construirlos

puede ser bastante útil hacerlo de tal manera que éstos sean lo más compatible posible con

otros proyectos. De esta forma se ahorra trabajo y se avanza más deprisa en determinadas

partes.



46

Difusión y posicionamiento de las aplicaciones

El último paso consiste en hacer llegar a los usuarios el producto final, algo que pasa por subir

las aplicaciones a la tienda oficial. Sin embargo, dentro de los mercados hay mucha

competitividad, lo que deja una gran importancia al posicionamiento dentro de estas tiendas.

Normalmente es difícil posicionarse en los puestos principales de las tiendas. De hecho, existe

una especie de círculo vicioso que no beneficia a las aplicaciones nuevas. Con el afán de buscar

una forma de discriminar el contenido que más puede interesar a la gente se construyen

clasificaciones con las apps más descargadas, tanto las gratuitas como las de pago. Esto

provoca que si un software se hace muy popular en poco tiempo, obteniendo unas cifras

espectaculares, ascenderá a una posición de privilegio. A partir de ese momento tendrá mucha

más visibilidad, con lo que seguirá siendo demandado.

Por esta razón es necesario poner en conocimiento del público, mediante técnicas de

marketing y otros métodos, la existencia del producto, así como convencerle de sus ventajas.

Es “importantísimo” hacer una buena inversión en publicidad cuando se trata de aplicaciones

que puede que la gente no sepa que las necesita. “Por ejemplo, una nueva red social o un

nuevo sistema de mensajería como Whatsapp necesitarían de mucha difusión, al contrario que

un reproductor de música o un explorador de archivos”, remarca Santos del Val.

Dos formas de difundir y dar visibilidad a las apps en Android Market, su campo de trabajo. La

primera consiste en hacer una buena inversión en publicidad, para lo cual AdMob se presenta

como una opción a tener en cuenta. La segunda es crear una aplicación de gran calidad que

pudiera extenderse por medio del boca a boca, los blogs y las redes sociales. “Si se combinan

ambas cosas, puedes crear un gran impacto en Android Market, ya que el algoritmo de

ordenación del ‘top’ tiene en cuenta las valoraciones y el volumen de descargas reciente”.

“También es importante añadir una nueva funcionalidad regularmente y publicar

actualizaciones que tengan sentido. Cada vez que uno saca una actualización, sale en la lista de

‘Just In’ y esto repercute bastante en el volumen de descargas, pero hay que tener cuidado y

no pasarse: demasiadas actualizaciones no gustan a los usuarios”.

Fuera de los mercados oficiales y otras tiendas es de vital importancia adquirir notoriedad en

determinados círculos de Internet, como las páginas especializadas en aplicaciones. Conseguir

enlaces y propagar los códigos QR para la descarga directa del software es otro de los medios

importantes para difundir el contenido.



47

5.3 Apps como herramientas empresariales

Los dispositivos móviles, cuya potencia ha alcanzado la de un ordenador capaz de realizar

procesos complejos a una velocidad razonable, están cambiando la manera de ver las cosas en

muchos ámbitos de la sociedad.

El acceso a Internet desde cualquier lugar, sólo con llevar en el bolsillo un smartphone, ha

modificado costumbres y hábitos, ya que ahora es posible leer noticias, gestionar el correo

electrónico o consultar los servicios de geolocalización en todo momento y desde cualquier

lugar.

Junto a todos los ámbitos de la sociedad también se encuentra, y de manera destacada, el

trabajo, donde las oportunidades para las apps se disparan. Si habitualmente el usuario utiliza

su smartphone para un entretenimiento que podría realizar desde el ordenador de su casa o

para tareas útiles que pueden aportarle información clave en un momento determinado –

pongamos por caso buscar una dirección que estaría localizable a través de GPS –, si se trata

del aspecto laboral existen muchas formas de darle uso a un teléfono inteligente.

En este sentido, si las aplicaciones han ayudado a concretar los servicios que ya ofrece Internet

en el móvil, pero que no están lo suficientemente optimizados para poder utilizarse

cómodamente, el mérito del software empresarial desarrollado para móviles consiste en

permitir la realización de tareas de oficina fuera de ésta, optimizando la productividad.

Con la ayuda de las aplicaciones destinadas al segmento empresarial es posible repartir la

carga de trabajo entre la oficina o la sede de la compañía y otros lugares. Esto supone un

avance importante, ya que en muchos empleos es necesario realizar continuos

desplazamientos o incluso largos viajes. Si el portátil fue una solución para afrontar el segundo

reto, los smartphones son una herramienta de gran utilidad para seguir conectado a lo que

suceda en el negocio en todo momento. Dos son las principales ventajas que aparecen a

simple vista. La primera consiste en poder vigilar el rendimiento y controlar la gestión del

negocio desde un terminal móvil, con ayuda de aplicaciones de Business Intelligence.

A esta labor de monitorización se le suma la posibilidad de que la productividad no se vea tan

afectada aunque el trabajador no se encuentre en su puesto de trabajo, delante de su

ordenador.

Especial mención en el terreno de la movilidad requieren las tabletas o tablets, cuya andadura

comenzó en abril de 2010 con el iPad. Estos dispositivos – mezcla entre smartphone y portátil

– representan un salto hacia adelante. Sus características técnicas, con una pantalla más

grande, mejoran la funcionalidad de algunas aplicaciones móviles para empresas,

especialmente las relacionadas con la gestión.



48

Software tradicional convertido en aplicaciones móviles

El software empresarial existe desde mucho antes de que se popularizaran los smartphones,

aunque con la llegada de éstos ha adquirido una nueva dimensión. Los desarrolladores de

programas dedicados al entorno corporativo han comenzado a poner el foco en soluciones

adaptadas a los diferentes sistemas operativos móviles para que sus productos no se queden

atrás.

Las aplicaciones de productividad comienzan a migrar de manera consistente desde los

ordenadores a dispositivos móviles con la aparición de las PDAs (personal digital assistant).

Estos terminales, diseñados como agendas electrónicas, con pantalla táctil y un sistema de

reconocimiento de escritura algo imperfecto todavía, contenían todo lo necesario para la

organización de tareas: calendario, lista de contactos y bloc de notas.

Más adelante, estos dispositivos comenzaron a integrar otros programas más complejos. Por

ejemplo, con la aparición del sistema operativo Windows Mobile las PDAs adquirieron la

capacidad de hacer funcionar aplicaciones de la suite de productividad Microsoft Office, el

paquete ofimático más utilizado en el mundo.

Ahora, con la constitución de los terminales móviles como smartphones, verdaderas

plataformas para la utilización real de programas destinados al segmento empresarial, llegarán

aplicaciones de todo tipo. Desde software de análisis, de monitorización de recursos o de

gestión, hasta el Business Intelligence (BI), que pretende adelantarse y optimizar la toma de

decisiones, en este caso sirviéndose de la accesibilidad desde los smartphones o tabletas.

En concreto, un reciente informe de la consultora IDC estima que en 2013 más de 1.190

millones de personas trabajarán con ayuda de la tecnología móvil, lo que representa un

porcentaje del 34,9% de la población activa a nivel mundial. De ahí la importancia de hacer una

transición desde los ordenadores de sobremesa a los dispositivos móviles, tanto por parte de

las compañías de software como de las empresas que deseen utilizar estos servicios.

Este estudio de IDC es citado en la página web de SAP, el desarrollador alemán de software

empresarial, con el objetivo de hacer hincapié sobre la importancia de las aplicaciones móviles.

Precisamente, esta compañía ha ido virando su estrategia hacia la movilidad con acciones

estratégicas como la compra de Business Objects o la adquisición de Sybase. Ahora productos

suyos tradicionales, como el paquete de gestión corporativa mySAP Business Suite, están

haciéndose accesibles a través de aplicaciones móviles como Sybase Mobile Workflow for SAP

Business Suite.

Otros dos gigantes del software empresarial, como son Microsoft e IBM, también se

encuentran en estos momentos comercializando sus soluciones .NET y WebSphere,

respectivamente, destinadas a conectar sus servicios tradicionales con los dispositivos móviles.



49

En definitiva, la movilidad está cambiando la estrategia de los proveedores de servicios, que

tienen que fijarse en aspectos a los que antes no daban importancia. No sólo se trata de

desarrollar aplicaciones móviles, como ha hecho Microstrategy para los dispositivos iPhone e

iPad, sino también de asegurar el acceso a los sistemas centrales. “Dada la proliferación de los

dispositivos móviles dentro de las organizaciones, hemos asegurado que podamos soportar un

alto número de usuarios accediendo a esta tecnología”. Tratándose de Business Intelligence

(BI), que proporciona a los usuarios indicadores para medir la productividad empresarial en su

conjunto, es imprescindible que el acceso a los sistemas no se vea saturado por el aumento de

peticiones que llegan desde terminales móviles.

Aplicaciones imprescindibles para la nueva empresa

Las compañías que deseen o, como ocurre en muchos casos, se vean obligadas a adaptarse a

los patrones de movilidad deben realizar un análisis sobre el tipo de software que utilizan

actualmente y sobre cuáles son sus necesidades.

Lo cierto es que existen distintos tipos de aplicaciones empresariales móviles, aunque las más

utilizadas son las de organización de tareas, cuyo uso también contempla muchas diferencias.

Por ejemplo, hay compañías o empleados, de forma independiente, que toman la decisión de

manejar apps como Google Calendar para ordenar sus compromisos y tener una perspectiva

de su disponibilidad en todo momento. Pero aplicaciones más completas, como Evernote,

permiten también una organización de las tareas del usuario, así como almacenar todo tipo de

información para después buscar material de trabajo de una forma efectiva. Un software de

este tipo hace posible utilizar el terminal móvil como una herramienta de trabajo proactiva, no

sólo como un medio para comprobar datos o recibir información. Se trata de utilizar los

recursos del dispositivo para captar imágenes y documentos que posteriormente pueden ser

útiles para el empleado.

Bridge for Highrise es otro ejemplo de la utilidad de los dispositivos móviles para las empresas.

Este software sirve para transferir los datos de todos los contactos profesionales del usuario,

así como tareas y la información del email del ordenador al móvil.

Uno de los puntos más importantes de una compañía es la comunicación entre sus empleados,

un aspecto que también ha mejorado últimamente gracias a las aplicaciones móviles. Por

ejemplo, el acceso desde un terminal a Skype permite no sólo chatear y hablar utilizando el

sistema de voz sobre IP, sino que en caso de que el dispositivo esté preparado, como los

nuevos tablets que incorporan cámara frontal, es posible realizar una videoconferencia.

BlackBerry, el sistema operativo móvil que más se ha extendido por el sector empresarial, basa

su éxito precisamente en una aplicación dedicada a la comunicación corporativa, su famoso

chat BB Messenger, que permite un contacto fluido e ilimitado por una tasa fija al mes.

Las suites de productividad son otra de las herramientas que permiten sacar adelante volumen

de trabajo desde el terminal móvil. Microsoft Office es el caso más común, ya que una gran

mayoría de las empresas utilizan este paquete de software. La optimización de Google Docs y



50

su lanzamiento en smartphones, así como la compatibilidad con Android, han hecho también

de este paquete de aplicaciones un método viable para realizar las tareas laborales.

La parte de análisis y monitorización es otra de las más valiosas para las empresas. La

información que proporcionan programas comparativos, ERPs (entreprise resource planning) o

CRMs (Customer relationship management) es muy valiosa para la empresa. Ahora estos

recursos están accesibles desde aplicaciones móviles, lo que contribuye a mejorar de forma

sustancial el conocimiento que los trabajadores tienen acerca del funcionamiento del negocio.

La aplicación Arcplan Mobile permite el acceso a diversas soluciones de las anteriormente

mencionadas de diferentes fabricantes, como SAP, Oracle, IBM o Microsoft. El reto para

visualizar cómodamente toda esta información consiste en optimizar las aplicaciones para

móviles, que encuentran limitaciones para su uso debido a las restricciones que impone el

tamaño de pantalla.

Enlazando con la temática de análisis e información está el Business Intelligence (BI). Algunas

consultoras, como Gartner, señalan que la movilidad es un campo de la máxima importancia

para el BI. Con datos en la mano, la firma apunta que en 2014 más del 30% de los accesos a

sistemas de BI se realizarán a través de un dispositivo móvil.

D a la llegada al mercado de dispositivos de tipo tablet y smartphone que, por su usabilidad y

carácter intuitivo, ofrecen la posibilidad de acceder desde cualquier lugar y en todo momento

a la información. Y es que el Business Intelligence monitoriza la productividad empresarial,

ofreciendo a los clientes una información útil para mejorar el rendimiento global, así que el

deseo de los usuarios es el de disponer de los datos en el acto y desde cualquier lugar. “Las

áreas históricas de utilización de BI fueron Marketing y Ventas, pero ahora se ha generalizado

su uso y abarca todas las industrias y departamentos: Finanzas, RRHH, Compras, Logística”.

Beneficios de las aplicaciones móviles empresariales

Las ventajas que ofrece la movilidad para las empresas se refieren en general a la flexibilidad

en el trabajo, a la optimización de los procesos debido a la obtención en tiempo real de la

información y a la mejora de las comunicaciones corporativas.

1. Flexibilidad laboral

La utilización de aplicaciones móviles empresariales permite repartir la carga de trabajo. Los

empleados pueden continuar pendientes de la evolución del negocio aunque salgan de la

oficina y contribuir al esfuerzo del resto de la plantilla que sí se encuentra en su puesto

habitual.

El trabajo a distancia se está extendiendo cada vez más entre las empresas y las aplicaciones

móviles van a contribuir a que esta tendencia se acelere. Los smartphones y las tabletas se

están revelando como dispositivos idóneos para realizar tareas sencillas, organizar la agenda

profesional o recibir información en tiempo real sobre la situación del negocio. Para todo esto

ya no es imprescindible encontrarse en la oficina.



51

2. Mejora de la comunicación interna

La comunicación entre los miembros de una empresa es un factor clave para coordinar sus

acciones y satisfacer las necesidades de cara al exterior. Cierto tipo de aplicaciones móviles de

mensajería instantánea y voz sobre IP son importantes para mantener conectado al usuario

con sus compañeros a la hora de realizar salidas del lugar de trabajo.

Es cierto que los teléfonos móviles ya hace tiempo que cumplen esta función, pero las

aplicaciones de hoy en día aumentan los canales de comunicación y permiten que la

información – en muchas ocasiones clave para el devenir de un negocio – fluya más

libremente. Si para cerrar un acuerdo un director de ventas necesita unas determinadas

estadísticas que no están a su alcance, puede contactar con las oficinas centrales y desde allí le

pueden enviar un documento accesible desde su smartphone.

3. Optimización del rendimiento de un empleado

El rendimiento de un trabajador depende de muchos factores. En muchas ocasiones éstos

incluyen el acceso a la información. Con los smartphones y las tabletas el usuario puede estar

constantemente conectado. Si es necesario actuar o realizar algún tipo de tarea en un

momento determinado no hace falta esperar a sentarse frente al puesto de trabajo para

llevarlo a cabo. El empleado puede hacer las gestiones desde su propio móvil o preparar

cualquier tipo de documento.

4. Acortar los tiempos para tomar una decisión

Una de las principales características de las aplicaciones móviles empresariales es la

accesibilidad que proporcionan. Esto, unido a herramientas de Business Intelligence e

incorporadas a los terminales hace que el usuario pueda optimizar sus tiempos de respuesta.

Un software que permite visualizar una información completa de los procesos de negocio

facilita la toma de decisiones y además hace que ésta pueda producirse con antelación.

El usuario, ya sea un alto directivo de la empresa u otro empleado, puede utilizar las

aplicaciones móviles de monitorización y BI para obtener acceso a toda la información

directamente en su terminal. De esta forma no es necesario llegar hasta la oficina para

consultar los datos acerca de la situación del negocio, lo que supone una ventaja temporal

respecto a competidores que no utilicen estos servicios, así como una mejora sensible

respecto a lo que las compañías estaban acostumbradas hasta ahora.

5. Ahorro de costes

Uno de los principales motivos para la adopción de algo nuevo en una empresa es el ahorro de

coste. Las aplicaciones móviles empresariales también son útiles en este sentido. Los

beneficios anteriormente expuestos pueden generar un ahorro visible si tenemos en cuenta la

optimización de los procesos, la reducción de los tiempos para tomar una decisión o la

posibilidad de seguir trabajando mientras el empleado se desplaza.



52

5.4 Las apps en España

El crecimiento imparable de la demanda de aplicaciones es garantía suficiente de la

consistencia de esta industria que aún tiene todo por demostrar. Tanto las compañías

desarrolladores y distribuidoras como los consumidores finales, ya sean individuos o empresas,

tienen asegurado un abanico cada vez mayor de posibilidades.

Son, por tanto, la demanda y el mercado que ya existen los que están permitiendo la aparición

de nuevas apuestas destinadas a copar nuevos nichos y productos capaces de resolver

necesidades aún no cubiertas.

De 2009 a 2010, el mercado mundial de las aplicaciones para móviles creció un 160%, según el

análisis de IHS Screen Digest, hasta alcanzar una facturación de unos 1.500 millones de euros.

Según Gartner, estas cifras se quedan pequeñas al no incluir todas las partidas ni los mercados

existentes, así que esta consultora eleva los ingresos de 2010 hasta los 3.500 millones de euros

y su previsión es que en 2011 se tripliquen las ventas gracias a unas descargas previstas de

17.700 millones de aplicaciones.

Como se ha comprobado en páginas anteriores el mercado de las apps para móviles no se

limita al ingreso que se obtiene de la venta directa. Las aplicaciones “freemiun”, las

suscripciones, las donaciones y, sobre todo, los ingresos por publicidad conforman vías de

ingreso extraordinarias capaces de garantizar la viabilidad de productos variados y de

inversiones arriesgadas.

Mercado de las aplicaciones españolas

El mercado español de aplicaciones no encaja con el modelo internacional debido a una

peculiaridad que se repite en otros países de renta per cápita media y de adopción de la

tecnología lenta: el dominio de Nokia. Quizá por esta razón, su crecimiento durante 2010 fue

del 60%, muy lejos de la media mundial.

En efecto, en nuestro país los dispositivos Apple y Android se ven superados por los que

disponen del sistema operativo Symbian, de la compañía finlandesa. Según el último estudio

de Kantar WorldPanel, Nokia acapara el 46,7% del total de las ventas de teléfonos hasta el

primer trimestre de 2011, muy por delante de los fabricantes asociados con Android y

Windows Phone. Samsung es el segundo fabricante que más vende en España con un 16,1% de

cuota, por delante de Sony Ericsson, con casi el 11%.

Con estas ventas de smartphones, Symbian alcanza el 51% de cuota de mercado por delante

del 23% de Android y muy lejos de iOS y de Blackberry, que apenas pasan del 10% cada

plataforma.

Se trata de una división que no favorece el consumo ni la venta de aplicaciones debido al

potencial y al número de descargas asociadas a cada uno de los teléfonos. Que iPhone no sea



53

uno de los dispositivos favoritos de los españoles implica que las más de 350.000 apps de su

tienda dejan de ser atractivas y útiles para los consumidores.

Desarrolladores españoles

Frente a esta demanda se pone un panorama de desarrollo que tampoco ha alcanzado su

madurez. En España existe un número elevado de estudios de desarrollo, la mayoría de

carácter pequeño y mediano con escasa financiación e infraestructura.

La industria española aún es pequeña, pero hay buenos equipos, la equiparación con otros

países pasa por la aparición de “proyectos ambiciosos de I+D en las empresas que requieran

esos desarrollos móviles”.

Esta afirmación es representativa de un sector en el que abundan estos pequeños

desarrolladores que en muchas ocasiones no gozan del apoyo de financiadores e inversores

para poder poner en práctica ideas arriesgadas y terminan acudiendo a proyectos menos

arriesgados, de menor rentabilidad y riesgo. Su única salida es conseguir un contrato con

alguna gran compañía que garantice todo el proceso de producción de un producto y, por

tanto, la supervivencia de la empresa durante unos meses más.

Esta circunstancia no ha impedido el surgimiento de divisiones en España de compañías

internacionales como Gameloft, responsables de algunos de los desarrollos más potentes del

panorama internacional. Su nivel de confianza y sus capacidades son semejantes a las que

están a disposición de los estudios internos de las grandes empresas.

Usuarios españoles

La entrada de los smartphones capaces de hacer funcionar aplicaciones ha sido algo tardía en

España debido a la preferencia de dispositivos de gama media y baja sobre los teléfonos de

alta gama. No ha sido hasta los últimos años cuando ha comenzado el despegue gracias a la

aparición de nuevos modelos cuyos precios variados han facilitado la compra de terminales.

Esta tendencia también está cambiando ya que la marca y las aplicaciones disponibles son

cada vez más unos factores determinantes a la hora de comprar un teléfono inteligente. La

compañía de investigación de mercados Nielsen encontró en un estudio sobre juventud y

smartphones a finales de 2010 que los españoles entre 15 y 24 años son los segundos de

Europa en predisposición a comprar un smartphone, tan solo por detrás de los italianos. Y los

varones son los más propensos a pagar por este tipo de tecnología.

La posibilidad de estar todo el día conectado a Internet también está creando una división

entre usuarios y consumidores. Mientras que estos jóvenes descargan apps de juegos y redes

sociales, el uso en las empresas está más orientado a la navegación, la comunicación y la

monitorización.

Esta división por tipo de usuarios y su compromiso con Internet móvil queda reflejada también

en los dispositivos. Los de Nokia son los más vendidos y también desde los que más se accede



54

a la red desde España, seguidos de cerca por los últimos modelos de iPhone y de Blackberry,

más orientados a su uso en la empresa.

En total, según Nielsen, el año pasado en España había más de 9 millones de usuarios de

Internet móvil, usuarios potenciales de aplicaciones, con un grado de penetración del 28,3%

sobre el total de suscriptores móviles. Cabe señalar que el volumen de tráfico generado por la

navegación a través de aplicaciones alcanzó el 40% del total, demostrando la fortaleza de este

formato. Una de las causas es la facilidad que presenta para el usuario de cara al acceso

directo y sin inconvenientes a su contenido rutinario.

Una vez conocido el mercado y los usuarios españoles, las empresas deben tomar la decisión

sobre la viabilidad de invertir en crear su propia aplicación para llegar a sus clientes y

ofrecerles un acceso directo y rápido a sus servicios. Antes de comenzar a evaluar costes y

retorno de la inversión, lo primero que deben valorar es si realmente hay un objetivo para ese

desarrollo. No debe ser una extensión directa del servicio básico; puede ser un método de

trabajo, una utilidad, una vía de comunicación o incluso un servicio extra.

Una vez encontrada la razón, el paso es muy sencillo. Es el turno de desarrollar una aplicación

propia que sirva para reformar la estructura de consumo y de negocio nacional.



55

6. Desarrollo del servicio de App Consulting

Nuestra aplicación se presenta como una herramienta interactiva y sencilla e inicialmente

gratuita, concebida desde un inicio para su uso en dispositivos SmartPhone, contemplando en

su desarrollo todo el abanico de sistemas operativos actualmente posicionados como líderes

en el mercado de dichos dispositivos, bajo esta premisa se prevé el desarrollo de nuestra

aplicación para los siguiente SO:

• Android

• Symbian

• Windows ME

• IphoneOS

• BalckBerry OS

El objetivo que pretende nuestra aplicación, es ofrecer a los usuarios la posibilidad de realizar

la compra mediante el SmartPhone, con diferentes posibilidades como el uso de “Carritos” ya

guardados previamente, como el uso de compras físicas y con el código de ticket poder partir

de la compra realizada. Además de diferentes ofertas que se puedan realizar mediante

notificaciones de nuestra aplicación.

6.1 Introducción a la arquitectura IMS

Para el despliegue de App Consulting se ha optado por usar una arquitectura basada en las

especificaciones IMS del 3GPP, esta decisión se fundamenta en los siguientes pilares:

• El IMS provee una red IP multi-servicio, multi-acceso, segura y confiable:

• Multi-servicios: todo tipo de servicios ofrecidos por una red CORE soportando

diferentes niveles de calidad de servicio podrán ser ofrecidos al usuario.

• Multi-acceso: toda red de acceso fija o móvil, podrá acceder al IMS.

• El IMS es un catalizador que hace posible a los proveedores de servicios ofrecer:

• Servicios de comunicaciones no tiempo real, seudo tiempo real y tiempo real

según una configuración cliente-servidor.

• La movilidad de servicios / movilidad del usuario (nomadismo)

• Varias sesiones y servicios simultáneamente sobre la misma conexión de red.



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De manera general la arquitectura a desplegar según las recomendaciones establecidas por el

3GPP TSS 22.228, será la siguiente:

Ilustración 6.1 Arquitectura IMS

Mirando un poco más en detalle esta arquitectura, observamos los siguientes elementos:

Ilustración 6.2 Elementos arquitectura IMS



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6.2 Elementos fundamentales en el servidor de aplicación

En la capa superior del diagrama anterior observamos el servidor de aplicación, dicho servidor

requiere al menos para funcionar de los siguientes elementos Software.

• Servidor de Base de Datos. MySQL

• Servidor Web. Apache+php

• Servidor de aplicaciones SIP. Sailfin

6.3 Diagrama de paso de mensajes SIP

Conociendo que los servicios IMS se basan en señalización SIP, mostramos a continuación a

modo de ejemplo como sería una secuencia de intercambio de señalización en el proceso de

registro en la aplicación.

No es objeto de este documento la explicación completa del intercambio de mensajes de

señalización SIP, sino más bien un simple ejemplo que ponga de manifiesto el protocolo SIP

como base del funcionamiento de la arquitectura IMS.

Ilustración 6.3 Diagrama de mensajería SIP



58

7. ANÁLISIS DE MERCADO.

7.1 Análisis Externo. Con el análisis externo se pretenden identificar todos aquellos factores no controlables y

ajenos a la empresa que pueden afectar al desarrollo y resultados de la actividad de ésta. Para

ello se realizaran dos tipos de análisis.

• Análisis del entorno general o macroentorno.

• Análisis del entorno específico o microentorno.

A partir de estos estudios se podrá identificar las amenazas y oportunidades relacionadas con

el entorno.

Análisis del macroentorno.

Se denomina macroentorno a aquellos factores que conforman el marco general en donde se

desarrollan las actividades empresariales, y que afectan a todas las empresas de cualquier

sector.

Económicos.

La situación de la economía mundial actual es de una profunda crisis económica, y en

particular la economía española no es ajena a ello. En materia de inflación, las estimaciones de

los expertos apuntan a que a finales de este año los precios cerrarán con una caída del -0,1% y

mientras que a mediados del año próximo se situarán en un incremento del 0,4%.

El sector de las TIC no es ajeno a ello, aunque podemos constatar que existen diferentes

entornos en los cuales el mercado no se ha visto retratado de la misma manera que las

economías gubernamentales. Nos encontramos en un entorno muy agresivo pero se puede

observar que las grandes empresas del sector de las telecomunicaciones están realizando una

gran inversión por startups tanto a nivel nacional como a nivel mundial. Buena prueba de ello

son las diferentes startups que han crecido dentro de este entorno como @yuliop premio a la

mejor aplicación móvil en 2013 en los premios “The Next Web European Startup awards 2013”



59

Un claro ejemplo del poder que tiene ahora mismo un mercado como el de las Aplicaciones

móviles es el número de descargas que se realizan diariamente, que ayudan a mejorar la

calidad de vida y facilitar muchas de las tareas diarias que se poseen.

El sector en el cual queremos desarrollar nuestros trabajos, es el en sector de los servicios, un

sector con una cuota de mercado estable.

Legales.

En este apartado se realizará un breve análisis de la normativa legal que condicionará la

implantación inicial del negocio, así como el posterior desarrollo del mismo a lo largo del

tiempo.

Normativa

Para la creación e inicio de nuestra empresa un apartado más adelante encontraremos “Plan

de puesta en marcha”, se hará uso de los servicios de asesoramiento y apoyo empresarial de la

Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA), y concretamente del Programa

“Empresa 24 Horas”, programa que permite la creación y puesta en marcha de una empresa

de manera rápida y eficaz, además de una simplificación de los trámites necesarios.

De todas formas, a título ilustrativo se enumeran a continuación las principales normas a tener

en cuenta a la hora de constituir una empresa de este estilo:

- Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la

Ley de Sociedades de Capital, que a partir del 1 de septiembre de 2010 regula las Sociedades

Anónimas y las Sociedades de Responsabilidad Limitada.

- Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades Laborales.

- Ley 7/2003, de 1 de abril, de la sociedad limitada Nueva Empresa por la que se modifica la Ley

2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada.

- Real Decreto-ley 13/2010, de 3 de diciembre, de actuaciones en el ámbito fiscal, laboral y

liberalizadoras para fomentar la inversión y la creación de empleo.

- Real Decreto 84/1996, de 26 de enero, por el que se aprueba el Reglamento General sobre

inscripción de empresas y afiliación, altas, bajas y variaciones de datos de trabajadores en la

Seguridad Social.

- Ley 40/2007, de 4 de diciembre, de medidas en materia de Seguridad Social.

- Orden TIN/1071/2010, de 27 de abril, sobre los requisitos y datos que deben reunir las

comunicaciones de apertura o de reanudación de actividades en los centros de trabajo.

- Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba el Texto Refundido de la

Ley de Propiedad Intelectual.



60

- Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes de Invención y Modelos de utilidad.

- Ley 29/2009, de 30 de diciembre, por la que se modifica el régimen legal de la competencia

desleal y de la publicidad para la mejora de la protección de los consumidores y usuarios.

- Real Decreto 1777/2004, de 30 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto

sobre Sociedades.

- Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.

- Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible, que modifica la Ley Orgánica 15/1999.

- Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio

electrónico, normativa que regula las obligaciones de las empresas que operen por Intenet en

España.

Por último, se hace a continuación un breve resumen de las obligaciones fiscales a las que

tendría que hacer frente la empresa:

Antes de comenzar la actividad empresarial:

• Presentar la declaración censal.

• Darse de alta en el Impuesto de Actividades Económicas.

• Después de comenzar la actividad:

• Deberán presentarse las declaraciones del IVA trimestralmente (modelo 303) y un

resumen anual (modelo 390).

Deben declararse los ingresos:

• Si se tributa por el Impuesto sobre la Renta - IRPF (autónomos, sociedades civiles y

comunidades de bienes), trimestralmente se deberá efectuar los pagos fraccionados a

cuenta (modelos 130 y 131) y anualmente la declaración del IRPF (modelo D-100)

• Si se tributa por el Impuesto de Sociedades (sociedades mercantiles), trimestralmente

deberá efectuar los pagos fraccionados a cuenta (modelo 202) y anualmente la

declaración del Impuesto de Sociedades (modelo 200)

• Si se realizan pagos sometidos a retención, ya sea por tener empleados o efectuar

pagos a profesionales, por abonar rendimientos del capital mobiliario, etc. (modelos

111 y 190)

• Se deberá realizar la declaración anual de operaciones con terceros durante el mes de

marzo, cuando en el año anterior hayan realizado operaciones con otra persona o

entidad que en su conjunto hayan superado los 3.006 Euros (modelo 347).

Por último, dada la importancia de estos aspectos, la empresa podría optar por diferentes

soluciones en el caso de considerar necesario mejorar la gestión interna de los mismos, ya sea

contratar una asesoría externa, fomentar la formación del personal de la empresa en estas



61

materias o procurar que alguna de las personas que se prevé incorporar en el futuro, cuenten

con formación expresa en estos ámbitos.

Análisis del microentorno.

Para analizar el microentorno vamos a utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter al que

vamos a añadir como punto complementario “Barreras de salida”. La compañía debe analizar

sus fuerzas y sus recursos.

• Nuevos entrantes.

• Clientes.

• Productos Sustitutivos.

• Proveedores.

• Competencia en el sector.

• Barreras de Salida

Nuevos entrantes.

Este concepto pretende sintetizar las distintas amenazas que pueden ser percibidas por una

determinada empresa interesada en acceder a un nuevo sector empresarial. Estas barreras

suponen un grado de dificultad importante, y cuanto más elevadas son, mayor dificultad tiene

el acceso al sector.

En el caso de nuestro negocio, podemos concretarlas de la siguiente forma:

- Requisitos de capital. Como se verá posteriormente en el análisis económico-

financiero, existe inicialmente la necesidad de invertir recursos financieros, que aunque no resultan especialmente elevados para el entorno empresarial, si resultan significativas dado el carácter joven y emprendedor de la empresa.

- Falta de experiencia. Quizás, la inexperiencia en la puesta en marcha de iniciativas

empresariales en este ámbito, suponga un déficit en el know how de la nueva empresa, marcando por tanto una importante limitación respecto a posibles competidores que ya se encuentren acomodados en el campo del desarrollo de aplicaciones móviles.

- Dificultad en el acceso a los canales de publicidad del producto. Para lograr situarse en

el mercado, es necesario publicitar inicialmente del producto, y quizás pudiera existir cierta dificultad a la hora de persuadir a los canales para aceptar la difusión del mismo.

- Diferenciación de producto. Las empresas ya establecidas en el sector con servicios

similares, cuentan con la identificación de marca y lealtad del cliente, provocando una fuerte barrera de entrada que fuerza a la empresa entrante a realizar importantes inversiones para la constitución de la imagen de marca deseada.



62

- Riesgo de dumping: la competencia puede establecer temporalmente un precio del

servicio por debajo de los costes de mantenimiento del mismo, afrontando pérdidas si es necesario, para impedir la entrada de la nueva empresa. Esta práctica resulta ilegal en muchos casos, pero resultaría difícil de demostrar en esta ocasión.

- Propiedad intelectual: a la hora de desarrollar el servicio, debe tenerse en cuenta el

respeto a todas las patentes existentes en este ámbito.

- Publicidad: las empresas ya establecidas pueden realizar un esfuerzo extraordinario en publicidad para dificultar la entrada de nuevos competidores.

Clientes.

El perfil del cliente al que va dirigido nuestro servicio es muy variado, cualquier persona que

posea un SmartPhone tendrá la posibilidad de descargarse las aplicaciones generadas y poder

utilizarlas sin limitación.

Esto supone una importante fortaleza a la hora de ofrecer nuestro servicio a los diferentes

proveedores interesados en el mismo. En una situación de evolución constante de las

tecnologías de movilidad y con un aumento sustancial en la capacidad de datos de la RED

móvil, esta posibilidad puede dar otra fuente de ingresos a nuestros clientes.

Productos sustitutivos.

El mercado de las APLICACIONES genera productos sustitutivos diariamente, es nuestra

obligación mantenernos siempre como la referencia dentro de las ventajas y posibilidad que se

puedan ofrecer desde nuestros productos.

El producto sustitutivo que podríamos considerar en nuestro caso sería, Internet. Pero

también podría suponer un aliciente a nuestro producto, pues el perfil de la persona que

utiliza dicha herramienta para realizar compras, es el mismo perfil que nosotros buscamos

acoger con nuestra idea.

Proveedores.

El proveedor en nuestro caso es a quien ofrecemos el servicio. Si realizamos una oferta de

compra de productos en grandes superficies, y dicha superficie no consigue gestionar de

manera correcta los pedidos, o realizarlos de forma errónea, esto supone un inconveniente

para nuestro cliente y para la credibilidad que se pueda ofrecer del servicio ofertado.

También podemos considerad como proveedor aunque de manera más superficial a los

diferentes mercados de aplicaciones existentes dependiendo del terminal en el cual queremos

colocar nuestro producto: Android Market, iPhone App Store, Blackberry App World, Palm

Software Store, Nokia OviStore y Windows Phone MarketPlace.



63

En este caso dado la existencia de una gran competencia y de la posibilidad de realizar de

manera libre el software que uno desee, las ventajas y facilidades que ofrecen los diferentes

mercados son enormes.

Competencia en el sector.

El crecimiento de las empresas relacionadas con nuevas tecnologías y en concreto en el

apartado de las Aplicaciones móviles, crece de manera exponencial, se podría decir que existe

una empresa potencial en cada persona con un ordenador y con una idea para plasmar.

Otro de los problemas que se presentan es la globalidad del mercado, lo que hace que no sea

necesario estar presente en un lugar concreto para poder realizar un trabajo. La competencia

se extiende a lo largo del panorama nacional e internacional.

Identificamos diferentes empresas dentro del panorama nacional que se encuentren en un

entorno más cercano para constatar la dificultad que se nos presenta en forma de

competencia en el sector.

ZuinqStudio

Año de fundación 2011

Dispositivos para los que trabajan IOS / Android / Windows Phone

Número de aplicaciones publicadas Dato no facilitado

Número de descargas de las principales apps > 12.000

Principales clientes Dato no facilitado

Apps de mayor éxito Guía 902

Número de empleados 2

Facturación anual Dato no facilitado

Dirección Glta. Fernando Quiñones. Ed Centris. SS1, Mod 9B. 41940 Tomares (Sevilla)

Web www.zuinqstudio.com

Email [email protected]

Teléfono de contacto 955293373

Idintel


Dispositivos para los que trabajan iOS, Android

Número de aplicaciones publicadas 5

Número de descargas de las principales apps Dato no facilitado

Apps más exitosas Categorías Juego de Palabras

Principales clientes Kukupia, GeoCitas





64

Dirección Edificio Bic Euronova S.A.

Avda. Juan Peñalver, 21.

Parque Tecnológico de Andalucia

29590 Malaga

Web www.idintel.es


Teléfono de contacto (+34) 650 06 80 97

Cueva Digital


Dispositivos para los que trabajan iOS y Android

Número de aplicaciones publicadas > 25

Número de descargas de las principales apps Dato no facilitado

Número de empleados Dato no facilitado


Dirección Pasaje Mallol, Sevilla.

Web www.cuevadigital.com


Teléfono de contacto (+34) 682 459 535

Panorama


Dispositivos para los que trabajan Android, iPhone

Número de aplicaciones publicadas 3

Número de descargas de las principales apps 10.000



Dirección Avenida de la Constitución 10, 3º Derecha. 41004. Sevilla

Web www.wearepanorama.com


Teléfono de contacto 954 908 941

Kibo


Dispositivos para los que trabajan iOS, Android y Blackberry.

Número de aplicaciones publicadas > 20

Número de descargas de las principales apps Más de 85.000 descargas.


Facturación anual No declarado.

Dirección Urb. Aloha Gardens Blq 1 Oficina 1-2 Marbella (Málaga)

Web www.kibostudios.com




65

Teléfono de contacto (+34) 951 23 93 63

Genera Interactive


Dispositivos para los que trabajan iPhone, iPad, Android, BlackBerry, Windows Phone, j2me, widgets, bada…

Número de aplicaciones publicadas Más de 200

Número de descargas de las principales apps 500.000 aproximadamente con F1racing live24sports para iPhone


Facturación anual 5.000.000€

Dirección C/José de la Cámara 5 – Edif. Luis Montoto 41018 Sevilla

Web www.generainteractive.com/


Teléfono de contacto 954537306

Barreras de salida

Las barreras de salida pueden definirse de forma general como aquellos factores económicos o

de otra índole que dificultan o impiden que una determinada empresa abandone un negocio, a

pesar de estar produciendo pocos beneficios o provocando pérdidas.

En nuestro caso, podemos concretarlas de la siguiente forma:

- Costes fijos de salida. En nuestro caso, dado el reducido número de empleados, los

costes de reducción de plantilla son pequeños, pero si puede suponer mayores costes la cancelación de los contratos existentes con los proveedores o medios donde se publicite el servicio.

- Activos poco realizables o de difícil reconversión. En nuestro caso, los activos que forman parte de la empresa son altamente especializados y puede resultar complicado tratar de recuperar la inversión inicial.

- Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. En el caso de comercializar el servicio en forma de suscripciones anuales por ejemplo, debe tenerse en cuenta este compromiso a la hora de pensar en abandonar el negocio.

- Barreras emocionales. Dado el carácter emprendedor de la iniciativa empresarial que nos ocupa, puede darse el caso de que los socios encuentren cierta resistencia emocional ante la posibilidad de dejar el negocio, aunque esta decisión se encuentre económicamente justificada.

- Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales o a la falta de producción en algún área que sea estratégica.



66

Se resumen en una tabla las distintas amenazas y oportunidades halladas en el análisis externo:

MACROENTORNO

Amenazas Oportunidades

A1

Gran crisis económica y financiera a

nivel mundial.

O1

Sector en crecimiento con nuevas vías

de explotación

A2

Desconfianza generalizada de

inversores

O2

Crecimiento exponencial de posibles

usuarios. Smartphone = Usuario

A3 Tendencia hacia el Low Cost

O3 Avances tecnológicos.

MICROENTORNO

Amenazas Oportunidades

A4

Facilidad para montar una empresa,

una persona y un ordenador es

suficiente

O4

Facilidades para la creación de

empresas con el programa: “Empresa

24 Horas”

A5 Independencia de la ubicación de

empresas del sector O5

Acceso a un mercado global a través de

los diferentes App-Markets

A6

Desconfianza de los clientes ante

nuevas empresas.

O6

Inexistente diferenciación en los

posibles clientes. Usuario con

Smartphone = Cliente

Tabla 7.1 Análisis externo



67

7.2 Análisis Interno. Una vez conocidos los factores externos que van a influir en la creación de la empresa, se pasa

a los factores internos, es decir a conocer la propia empresa para poder detectar cuáles son

las debilidades y fortalezas en relación al desempeño de la actividad prevista. Con este análisis

se puede planificar acciones para aprovechar las fortalezas, atenuar el efecto de las

debilidades, valerse de las oportunidades del entorno y anticiparse o evitar, en la medida de lo

posible las amenazas.

Comienzo de la actividad. La principal y evidente debilidad a la que debe hacer frente la empresa es la falta de

experiencia en un mercado que lleva varios años madurando en el que empresas jóvenes y

recientemente establecidas compiten con otras ya asentadas.

La falta de experiencia puede ser suplida por la capacidad de trabajo y la ilusión por desarrollar

la idea.

Formación. Aunque se carezca de una experiencia a la hora de emprender la actividad empresarial, se

considera que la formación académica adquirida, proporciona una buena base para adentrarse

en el sector de las TICs.

Así mismo el hecho de obtener la formación en la Escuela de Ingenieros nos abre numerosas

puertas y la posibilidad de obtener numerosos documentos bibliográficos que puedan servir

como referencia.

Tamaño. El tamaño de la empresa se puede considerar una ventaja en el caso de comprobar que la

empresa creada no produce los beneficios esperados.

A su vez, al ser una pequeña o mediana empresa, el riesgo de la actividad económica es

menor, ya que en este caso queda sujeto al aporte inicial de capital social.

También al tratarse de una empresa pequeña la atención a los clientes es de más calidad

respondiendo mejor a sus necesidades.



68

SITUACIÓN INTERNA

Debilidades Fortalezas

D1 Falta de experiencia. F1 Formación académica e ilusión.

D2 Poca capacidad de inversión para competir con empresas de mayor tamaño.

F2 Atención de calidad.

D3 Necesidad de contratar empleados. F3 Riesgo económico no muy elevado.

Tabla 7.2 Análisis interno



69

7.3 Matriz DAFO y Conclusiones del Estudio. Este estudio realiza un análisis interno, revisando las debilidades y fortalezas propias del plan

de empresa, así como un análisis externo en el que se contemplan las amenazas y

oportunidades que rodean a la organización.

Debilidades Limitada experiencia (D1): Aunque se pueda contar con experiencia en diversos sectores, sería

deseable experiencia específica en el sector del software y el desarrollo de aplicaciones.

Formación especializada (D2): Escasa formación en aspectos comerciales, jurídicos y legales

que podrían provocar la necesidad de contar con asesoría externa en determinados momentos

para alguna de estas cuestiones.

Riesgo de insuficiencia financiera (D3): Los recursos de partida con los que cuenta App

Consulting son obviamente limitados. El principal riesgo viene de los altos gastos fijos desde el

instante inicial debido al número de socios trabajadores (4).

Inexistente imagen de marca (D4): Se parte absolutamente de cero, lo que puede suponer una

dificultad para conseguir la confianza de los clientes.

Amenazas Impago (A1): De proveedores a los que se oferte el servicio, por falta de beneficios netos con el

mismo. También existe posibilidad de impago en el caso de los anunciantes de la newsletter y

la agencia publicitaria a la que se ceda el espacio para banners de la aplicación (se factura a

posteriori para poder contabilizar número de exposiciones, de clicks...). Para limitar este riesgo

se opta por un periodo de cobro pequeño, de 30 días, que permita identificar y sacar de la

aplicación a clientes morosos.

Cambiario (A2): No se prevé ya que el cliente a lo sumo será comunitario y el pago en cualquier

caso se realizará en euros.

Escasez de proveedores (A3): Este aspecto limita el número de potenciales clientes.

Percepción negativa de la gestión de la compra realizada (A4): El objetivo de nuestra aplicación

es facilitar la compra realizada por los diferentes clientes ahorrando tiempo. Si las compras

realizadas no se llevan a cabo por los diferentes proveedores se corre el riesgo de perder

nuevos clientes.

Situación económica actual (A5): La situación económica mundial supone que la gente

minimice costes dentro de sus posibilidades.



70

Competencia (A6): Existen ciertas empresas que proporcionan servicios similares a través de

internet

Riesgo de pérdida de imagen (A7): Estos riesgos son reales y podrían afectar por un lado a la

imagen de fiabilidad que App Consulting pretende transmitir, y por otro a la imagen de

producto tecnológicamente avanzado y eficaz.

Fortalezas Compromiso (F1): Empleados firmemente comprometidos con la empresa y sus fines, lo que

presupone una elevada productividad.

Gran potencial de los recursos humanos (F2): La empresa está formada por gente joven,

ilusionada, técnicamente formada y con gran capacidad de adaptación y aprendizaje.

Financiación inteligente (F3): En este sentido se cuenta con una ventaja competitiva respecto a

otros muchos planes de empresa: buena parte del pasivo inicial son fondos propios de los

socios, y ello sin contar la más que previsible entrada de un socio capitalista. Ello no sólo

disminuye el riesgo de no obtener financiación ajena sino que la facilita: es por todos conocida

los requerimientos y porcentajes requeridos por las entidades financieras y organismos

públicos a la hora de cubrir una parte del pastel de necesidades financieras. Para acotar este

riesgo, durante los tres primeros años se incorporan actividades de consultoría a terceros que

aporten liquidez a la empresa.

Control responsable de la información (F4): Para garantizar una imagen de exclusividad nada

mejor que controlar y cuidar en primera persona las campañas publicitarias y de promoción. La

cesión de datos a terceros como se ya se ha advertido antes se harán de forma segmentada,

temporal y bajo estrictos controles sobre los fines para los que se usan y los medios empleados

para ellos.

Búsqueda de la excelencia (F5): La calidad técnica de los servicios prestados se conseguirá

aplicando un criterio de calidad total desde el origen: desde la concepción de la idea hasta el

protocolo final de pruebas pasando por la generación de código y su implantación.

Control del pago (F6): Se incorporará a la aplicación una pasarela de pago de modo que la

liquidación se haga de forma fiable que evite el riesgo de impago.



71

Oportunidades

Servicios añadidos (O1): Los servicios proporcionados por App Consulting deben suponer una

mejora de compra, de manera que la compra se realice correctamente, que se puedan utilizar

diferentes ventajas en forma de ofertas o promociones, contribuyendo así a una percepción de

comodidad, mejora y ventaja de la utilización de nuestro servicio.

Falta de app similares (O2): Se ha detectado una deficiencia en cuanto a la existencia de

aplicaciones de este tipo.

Tecnología en pleno proceso de expansión (O3): Las tecnologías empleadas para la difusión y

funcionamiento de la aplicación (aplicaciones móviles) es uno de los sectores con mayor

expansión.

Entorno tecnológico adecuado (O4): Gran aumento en el número de usuarios de aplicaciones

móviles, gran difusión de tarifas planas de datos, usuarios formados en el uso de estas

tecnologías.

Establecimiento de acuerdos (O5): Posibilidad de negociar acuerdos positivos para todos los

actores implicados en la difusión y comercialización de la aplicación y los servicios ofertados.

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

Estrategias (FO) Estrategias (FA)

F1 X X

F2 X X

F3 X X

F4 X X X X

F5 X X X X X X

F6 X X X

Estrategias (DO) Estrategias (DA)

D1 X X X

D2 X X X

D3 X X

D4 X X X X Tabla 7.3 Matriz DAFO



72

Dentro de nuestra matriz DAFO identificamos las siguientes estrategias a destacar:

- La formación de los recursos humanos que posee nuestra empresa es el mayor activo que

poseemos (F2) y esta intrínsecamente relacionado con las oportunidades que presenta el

sector en pleno crecimiento (O3) y el entorno tecnológico adecuado también relacionado con

el perfil que presentan las personas que componen nuestra empresa (O4).

- La gestión responsable de la información, que garantiza una imagen de exclusividad y

confianza dentro de nuestros clientes (F1) podrá proporcionar diferentes servicios añadidos

por el uso de nuestra aplicación, como ofertas y promociones (O1) que supondrá la creación

de nuevos acuerdos con nuestro proveedores para una mejora de nuestras prestaciones y sus

beneficios (O5).

- La búsqueda de la excelencia, que es el principal de nuestros objetivos y una de nuestras

mayores fortalezas la podríamos relacionar con cualquiera de las oportunidades pero

identificamos los servicios añadidos que se pueden servir con nuestra aplicación (O1), las

oportunidades que ofrecen un servicio en expansión continuo (O3) y un entorno tecnológico

adecuado con una expansión exponencial de los servicio de datos móviles (O4)

- El compromiso de las personas que formamos la empresa y la capacidad de sacrificio de los

mismos (F1) junto con una financiación inteligente y una perspectiva prudente de crecimiento

(F3) puede encontrarse como problemas como el impago de proveedores (A1) a causa de la

situación económica actual de crisis económica (A5).

- Una gestión responsable de la información (F4) que garantice una imagen de exclusividad de

nuestra marca tiene como amenazas que la realización de la compra no se produzca de

manera satisfactoria (A4) lo que conlleva una pérdida de imagen dentro de la marca que

influiría negativamente en el crecimiento de la misma (A7). Estas amenazas impedirían la

consecución de uno de nuestro principales objetivos y fortalezas, la búsqueda de la excelencia

(F5).

- El control seguro de pago que se implanta en la plataforma (F6) tiene como amenaza que las

compras se realicen en diferentes divisas, aunque no resulte una amenaza prioritaria puede

suceder en algún momento. (A2)

- La limitada experiencia que se posee (D1) se intenta compensar con un entorno tecnológico

adecuado (O4)

- La deficiencia en algunas materias como son la jurídica y económica (D2) se ven compensadas

con una expansión exponencial en el entorno tecnológico y en concreto en las aplicaciones

móviles (O3)



73

- La carencia de reconocimiento como marca en nuestra empresa al empezar de cero (D4) es

una oportunidad para distanciarnos de nuestros competidores con valores añadidos que no

puedan diferenciar de ellos (O1)

- La falta de experiencia que se posee (D1) se puede ver agravada por la competencia que

existe en el sector (A6) lo que conlleva una pérdida de imagen de la empresa (A7).

- La inexistente imagen de marca (D4) puede producir que se minimicen costes en nuestros

clientes que nos impliquen directamente (A5) junto con la competencia existente en el sector

en la que es necesario realizar ofertas diferenciadoras (A6)

- Tener insuficiencia financiera (D3) debido al impago de clientes (A1) a causa de la situación

actual económica (A5)

Después de hacer el estudio de mercado se decide implantar nuestra empresa de aplicaciones

móviles en la provincia de Sevilla.



74

8. Plan de Marketing El plan de marketing tiene como objetivo la fijación de las estrategias comerciales que

permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero y el

explicar cómo la empresa se intenta posicionar y trata de reaccionar ante las condiciones del

mercado para generar así sus ventas.

Debe servir para explotar la oportunidad de negocio y las ventajas competitivas asociadas a la

misma.

El plan de marketing es una herramienta que permite marcar el camino para llegar a un lugar

concreto. Difícilmente se puede elaborar si no se sabe dónde se encuentra la empresa y a

dónde se quiere ir.

Debe prepararse de manera que no sólo explique una idea sino que también presente a la

futura empresa como una atractiva oportunidad de inversión. Por tanto, debe ser escrito de

manera que sea comprensible por una amplia variedad de personas de diferentes niveles y

procedentes de diferentes sectores.

Esta sección del plan de negocio o proyecto empresarial es crítica ya que se establece cómo se

accederá al mercado potencial, es decir cómo se captarán los clientes que son la base del éxito

del proyecto empresarial.

El plan de marketing tendrá en cuenta directamente el cliente potencial de APP Consulting los

usuarios que realicen su compra a través de nuestra aplicación. Esto incluirá anunciantes y

agencias de publicidad. Aunque los ingresos generados por publicidad y cesión de datos de

clientes empleados en el plan financiero tendrán una menor fundamentación y serán por tanto

de carácter más conservador. Una vez analizadas las características del entorno en el que se va

a desarrollar la empresa, el siguiente paso será elaborar el plan de marketing.

8.1 Análisis de mercado En un mundo global, con tecnologías globales que requieren fuertes inversiones de desarrollo

hay que pensar también en términos de mercado global. En nuestro caso nos encontramos con

un mercado a nivel nacional y este será el que caractericemos. Daremos algunos datos sobre el

nivel potencia de usuarios a nivel peninsular que será nuestra zona de actividad natural.

Queremos destacar en primer lugar, las siguientes dos afirmaciones realizadas por

Consultoras/Escuelas de Negocio sobre la evolución del comercio electrónico, concretamente

sobre el mCommerce(Mobile Commerce)



75

� Un estudio elaborado por Forrester a encargo de la empresa de pagos en la Red

Paypal. El informe, en el que han participado 30 empresas online europeas (cinco de

ellas españolas), afirma, de hecho, que establecer un canal de m-commerce

incrementa las ventas en la Web un 15%.

� El e-commerce cada vez se utiliza más en España. Así lo indica un reciente estudio

elaborado por la escuela de negocios Esade en el que se afirma que el comercio

electrónico creció un 16,3% en España durante el primer semestre de 2012 hasta

alcanzar una facturación de más de 5.000 millones de euros, siendo el único canal de

distribución que incrementó sus ventas. Para 2016 el estudio apunta que el comercio

online crecerá un 50% en todo el mundo en ventas minoristas.

Como análisis previo a la situación que podemos encontrarnos en las diferentes Superficies

alimentarias españolas, vamos a realizar un recorrido sobre la situación de los B2C (Business-

to-Consumer), estrategias que desarrollan las empresas en España para llegar directamente al

cliente o consumidor final. Directamente relacionado con nuestro análisis, y realizado por

“Observatorio nacional de las telecomunicaciones y de la SI” dentro de red.es.

� Internet en la búsqueda de información y la compra de producto/servicio

Ilustración 8.1 Información de compra producto/servicio (Fuente ONTSI)

Dentro de estudio realizado se encuentran diferentes categorías, la más importante dentro de nuestro análisis es la Categoría 3.



76

� El perfil del internauta comprado que encontramos en el B2C sería:

Ilustración 8.2 Perfil internauta comprador (Fuente ONTSI)

� El 43,7% de los internautas compradores tienen en cuenta que la tienda está adherida

a un sello de calidad o código de confianza en Internet

Ilustración 8.3 Sellos de Confianza ONLINE (Fuente ONTSI)

� El mCommerce es utilizado por un 9% de los compradores.

Ilustración 8.4 Porcentaje de mCommerce (Fuente ONTSI)



77

Esta nueva variante nos lleva a presentar los valores presentados por el reciente estudio de

MOBILE MARKETING ASSOCIATION en el “II Estudio de MOBILE COMMERCE ESPAÑA 2013”

del cual, siempre siendo conservadores y cautelosos, podremos tomar diferentes referencias a

la hora de tomar posibles consumidores de nuestro nuevo servicio.

� En 2012, cerca de 14 millones de españoles compraron a través de su móvil. Un

crecimiento del 70% en relación al año anterior.

� El índice de conversión – ventas de los dispositivos móviles aumentó un 7% en 2012

� El 32% de los usuarios de smartphone utiliza habitualmente su móvil en las tiendas.

� Perfil socio-demográfico: sexo y edad.

Ilustración 8.5 Perfil socio-demográfico (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)

� El porcentaje de usuarios que ha consultado productos en su móvil en los últimos seis meses asciende al 56%, dentro de ese porcentaje el casi el 15% ha realizado la compra a través del móvil.

Ilustración 8.6 Porcentaje de compra mCommerce (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)



78

� Dentro del porcentaje de usuarios que ha consultado productos en su móvil,

encontramos que un 17% lo ha realizado sobre alimentación y comestibles. Este porcentaje asciende al 19% para los clientes con una edad comprendida entre los 18-34 años y a un 18% entre los hombres.

Ilustración 8.7 Porcentajes de objetivo de búsqueda (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)

Tabla 8.1 Razones de búsqueda por perfil (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)

� El porcentaje de usuarios que ha realizado la búsqueda a través de su móvil sobre la información requerida mediante una aplicación móvil ha sido del 37%. Si comprobamos el porcentaje dentro de la edad comprendida entre 18-34 años el porcentaje asciende a casi el 48%.



79

Ilustración 8.8 Métodos de búsqueda a través del Móvil (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)

Tabla 8.2 Métodos de búsqueda a través de Móvil (Fuente MOBILE MARKETING ASSOCIATION)

Ahora vamos a recopilar diferentes datos presentados por la consultora Ideup! Sobre la

presencia online de Supermercados en España. (Fuente de 2012)

� El comercio electrónico sigue con su crecimiento exponencial. Según un reciente

estudio de la Online Business School, el 27% del total de la población española (12.690.000 personas) realizaron compras por internet.

� El sector de alimentación es uno de los que crece, aunque existen ciertas reticencias a la hora de realizar “la compra” online.

o El 70% de los consumidores consultados en el estudio han realizado en alguna ocasión una compra online de servicios o productos, siendo los jóvenes los que realizan en mayor número este tipo de acciones en Internet.



80

� La crisis impulsa el consumo en supermercados de precios reducidos y gran oferta de marcas blancas

o Precio, ofertas, marca blanca y variedad de productos es lo más enumerado por los usuarios a la hora de valorar lo más importante para ellos en un supermercado.

o Prácticamente todos los usuarios (95%) consumen marcas blancas por su menor precio e igual calidad que las marcas tradicionales.

� Los jóvenes compran más online, pero son los usuarios de mediana edad los que compran online más productos de hogar.

o El 75% de los jóvenes encuestados utilizan internet para realizar compras de cualquier tipo de producto.

o Los usuarios que hacen más “la compra” online son los de mediana edad (31 a 40 años), repartidos casi por igual entre hombres y mujeres.

� Las webs corporativas de los supermercados no consiguen atraer a los usuarios.

� ¿Supermercados más visitados?

Ilustración 8.9 Supermercados más visitados (Fuente Ideup!)

� Opiniones sobre cualidad de cada establecimiento

Ilustración 8.10 Opiniones de cualidades de establecimientos (Fuente Ideup!)



81

� Usuarios que han realizado alguna vez “la compra” por internet según edad y sexo.

Ilustración 8.11 Porcentaje de usuarios que han realizado "la compra" por internet (Fuente Ideup!)

� Motivos por los que realizar o no “la compra” por internet

o Dentro de los motivos por los que no realizar la compra se encuentra principalmente,

comprobar los productos personalmente y el trato humano.

o Dentro de los motivos por los que si realizar la compra por internet encontramos, la

comodidad, la tranquilidad y el horario de reparto.

Ilustración 8.12 Motivos por los que NO realizar "la compra por internet (Fuente Ideup!)

Ilustración 8.13 Motivos por los que SI realizar "la compra por internet (Fuente Ideup!)



82

Análisis de los clientes El perfil del cliente que podemos valorar como objetivo dentro de nuestro análisis de mercado

reuniría las siguientes características:

• Persona con edad comprendida entre 25 – 49 años.

• Estudios secundarios o universitarios

• Nivel socioeconómico medio y medio-alto

• Trabajadores en activo a tiempo completo

• Residentes en grandes urbes de >100.000 habitantes.

Análisis diferentes Webs Corporativas

Tabla 8.3 Análisis Alcampo (Fuente Ideup!)

Tabla 8.4 Análisis Caprabo (Fuente Ideup!)



83

Tabla 8.5 Análisis Carrefour (Fuente Ideup!)

Tabla 8.6 Análisis Mercadona (Fuente Ideup!)

Tabla 8.7 Análisis El Corte Ingles (Fuente Ideup!)



84

Tabla 8.8 Análisis Eroski (Fuente Ideup!)



85

8.2 Objetivos de mercado y previsión de ventas. Con todos los datos aportados, nos encontramos preparados y en disposición de poder realizar

una previsión de ventas, siempre proporcionando valores que entren dentro de una previsión

conservadora y prudente.

Venta de “Carritos de la compra” Dentro de la cuota de mercado a la que tendremos acceso y sobre la que vamos a realizar

nuestros cálculos de clientes tomaremos las siguientes consideraciones obtenidas en cada uno

de los análisis presentados anteriormente:

- Clientes m-commerce durante el año 2012: 14 mill - Compra de productos físicos dentro del m-commerce: 27,6%

Tomando los anteriores datos como referencia para nuestro posible nicho de mercado, vamos

a tomar como referencia de potenciales consumidores de nuestro producto al 0,5% dentro del

porcentaje de clientes de productos físicos dentro del m-commerce, que incrementaremos al

1.5% en nuestro segundo año y al 2% en el tercer año.

Dentro del número de clientes que utilizaran nuestra aplicación cada año tomaremos la

siguiente consideración:

- Clientes que utilizan nuestra aplicación el primer año realizarán 3 compras

- Clientes que utilizan nuestra aplicación durante dos años, el segundo año realizan 6 compras. - Clientes que utilizan nuestra aplicación durante tres años, el tercer año realizan 9 compras.

Además consideraremos de un año a otro mantenemos la fidelidad del 66% de nuestros

clientes.

Estos datos que pueden parecer en un principio poco ambiciosos son fruto de una política

conservadora que nos permita poder crecer en diferentes aspectos en caso de cumplir las

expectativas esperadas.

Tabla 8.9 Ingresos por ventas anuales (Elaboración propia)

Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€)

Clientes 1 año 19.320 28.980 57.960 86.940 77.280 115.920

Clientes 2 año 12.751 38.254 38.254 114.761

Clientes 3 año 8.416 37.871

Total 28.980 125.194 268.552

Año 3

Ingresos por ventas en App

Año 1 Año 2



86

Tabla 8.10 Ingresos por ventas mensuales (Elaboración propia)

Ilustración 8.14 Ingresos por ventas (Elaboración propia)

Ventas Ingresos(€) Ventas Ingresos(€) Ventas Ingresos(€)

Enero 5.080 2.540 23.463 11.731 49.069 24.535

Febrero 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000

Marzo 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000

Abril 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000

Mayo 3.220 1.610 15.000 7.500 32.000 16.000

Junio 2.600 1.300 10.000 5.000 23.000 11.500

Julio 2.600 1.300 10.000 5.000 23.000 11.500

Agosto 2.600 1.300 10.000 5.000 23.000 11.500

Septiembre 3.220 1.610 15.000 7.500 32.000 16.000

Octubre 4.830 2.415 20.866 10.433 44.000 22.000

Noviembre 9.660 4.830 41.731 20.866 89.517 44.759

Diciembre 9.660 4.830 41.731 20.866 89.517 44.759

Total 57.960 28.980 250.388 125.194 537.104 268.552

Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos por ventas en App



87

Publicidad insertada en aplicaciones

Recordar simplemente que los ingresos aquí recogidos se refieren únicamente a los generados por la inserción de anuncios en las aplicaciones móviles, y en los clicks de los usuarios sobre los mismos. De media, se muestran 4 anuncios en la parte inferior de la pantalla durante la compra en la aplicación. El usuario únicamente se decide a visitar la página del anunciante un 15% de las veces.

Tabla 8.11 Ingresos por publicidad mensuales (Elaboración propia)

Ilustración 8.15 Ingresos por publicidad (Elaboración propia)

Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€) Número Ingresos(€)

Enero 20.320 244 3.048 549 792 93.851 1.126 14.078 2.534 3.660 196.277 2.355 29.442 5.299 7.655

Febrero 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864

Marzo 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864

Abril 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864

Mayo 12.880 155 1.932 348 502 60.000 720 9.000 1.620 2.340 128.000 1.536 19.200 3.456 4.992

Junio 10.400 125 1.560 281 406 40.000 480 6.000 1.080 1.560 92.000 1.104 13.800 2.484 3.588

Julio 10.400 125 1.560 281 406 40.000 480 6.000 1.080 1.560 92.000 1.104 13.800 2.484 3.588

Agosto 10.400 125 1.560 281 406 40.000 480 6.000 1.080 1.560 92.000 1.104 13.800 2.484 3.588

Septiembre 12.880 155 1.932 348 502 60.000 720 9.000 1.620 2.340 128.000 1.536 19.200 3.456 4.992

Octubre 19.320 232 2.898 522 753 83.463 1.002 12.519 2.253 3.255 176.000 2.112 26.400 4.752 6.864

Noviembre 38.640 464 5.796 1.043 1.507 166.925 2.003 25.039 4.507 6.510 358.069 4.297 53.710 9.668 13.965

Diciembre 38.640 464 5.796 1.043 1.507 166.925 2.003 25.039 4.507 6.510 358.069 4.297 53.710 9.668 13.965

Total 231.840 2.782 34.776 6.260 9.042 1.001.552 12.019 150.233 27.042 39.061 2.148.416 25.781 322.262 58.007 83.788

Ingresos por publicidad mostrados en aplicaciones

Total Total

Año 2

Total

Año 3

Anuncios mostrados Clicks Anuncios mostrados Clicks Anuncios mostrados Clicks

Año 1



88

Base de datos de clientes

Tabla 8.12 Ingresos por explotación de base de datos mensual (Elaboración propia)

Ilustración 8.16 Ingresos por explotación de base de datos (Elaboración propia)

Las empresas que estén interesadas en la base de datos de clientes pagan por el número de

personas identificadas. Cuando un usuario realiza su compra entra a formar parte de esa lista.

Para los cálculos anteriores se ha tomado en consideración que el 70% de clientes realizan la

suscripción en la herramienta.

Número Clientes Ingresos(€) Número Clientes Ingresos(€) Número Clientes Ingresos(€)

Enero 1.180 236 15.207 3.041 59.399 11.880

Febrero 2.302 460 18.743 3.749 64.449 12.890

Marzo 3.424 685 22.278 4.456 69.500 13.900

Abril 4.547 909 25.813 5.163 74.550 14.910

Mayo 5.557 1.111 28.995 5.799 79.096 15.819

Junio 6.342 1.268 31.470 6.294 82.631 16.526

Julio 7.128 1.426 33.945 6.789 86.166 17.233

Agosto 7.913 1.583 36.419 7.284 89.702 17.940

Septiembre 8.923 1.785 39.601 7.920 94.247 18.849

Octubre 10.045 2.009 43.136 8.627 99.298 19.860

Noviembre 11.729 2.346 48.439 9.688 106.873 21.375

Diciembre 13.524 2.705 54.096 10.819 114.954 22.991

Total 16.523 79.629 204.173

Ingresos por Explotación de la base de datos de clientes a través de App




89

Consultoría El único fin de la línea de negocio de consultoría es el de aportar liquidez los primeros años de

actividad y evitar así la excesiva dependencia de la línea de crédito. Por este motivo, a

mediados del tercer año, cuando las necesidades financieras son menores, la actividad de

consultoría se va abandonando paulatinamente para dejar tiempo a los nuevos desarrollos

propios. La estimación de ingresos se ha realizado en base a la amplia experiencia profesional

de los promotores.

Tabla 8.13 Ingresos por trabajos de consultoría (Elaboración propia)

8.3 Política de precios La política de precios varía según los servicio ofrecidos a causa de nuestra aplicación.

Consideramos nuestros servicios como unos servicios de calidad que facilitan el hecho de

poder realizar la compra a través de manera sencilla y cómoda a través de la aplicación móvil.

- Las comisiones por intermediación dentro de la realización de la compra se considerarían como

Tabla 8.14 Política de precios por venta (Elaboración propia)

- Los anuncios publicitarios exhibidos en las aplicaciones pagarán en función del número de exposiciones y clicks. En este caso no peligra la imagen de nuestra aplicación porque el cliente es la empresa de publicidad y no el cliente final:

Tabla 8.15 Política de precios por clicks publicitarios (Elaboración propia)


Ingresos(€) Ingresos(€) Ingresos(€)

Enero 0 6.000 6.000

Febrero 1.000 6.000 6.000

Marzo 2.000 6.000 6.000

Abril 3.000 6.000 6.000

Mayo 4.000 6.000 6.000

Junio 5.000 6.000 6.000

Julio 6.000 6.000 5.000

Agosto 6.000 6.000 4.000

Septiembre 6.000 6.000 3.000

Octubre 6.000 6.000 2.000

Noviembre 6.000 6.000 1.000

Diciembre 6.000 6.000 0

Total 51.000 72.000 51.000

Ingresos por trabajos de consultoría a terceros


Ingresos(€) Ingresos(€) Ingresos(€)

Venta en App 0,50 € 0,50 € 0,50 €

Precio de 1000 impresiones (CPM) (€) Precio del click (€)

Coste 12,00 € 0,18 €



90

8.4 Política de comunicación Es importante estudiar cuáles serán los canales de distribución a utilizar, así como las políticas

de promoción y publicidad a emplear.

Se pretende una estrategia agresiva de promoción de la aplicación para captar el mayor

número posible de clientes.

Aunque es cierto que al ubicarse nuestra función como una posibilidad más dentro del canal

de servicios de una empresa matriz y por lo tanto dentro de la compañía a la que prestar

nuestros servicios, nuestra política de comunicación irá directamente relacionada con la

política de comunicación de nuestro cliente.

Los medios de promoción al público serán diversos, el principal sistema de dar a conocer

nuestra empresa será a través de la web, donde se ofrecerán diferentes promociones que

puedan captar clientes en el comienzo de la experiencia.

Los costes de las distintas políticas de comunicación podrían ser los siguientes:

Tabla 8.16 Costes por publicidad (Elaboración propia)

POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO3

Página Web. 2.000,00 € 2.500,00 € 3.400,00 €

Publicidad. 16.000,00 € 21.500,00 € 23.000,00 €



91

8.5 Control del Plan de Marketing El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la

utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos

a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se

pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos

vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima

inmediatez.

De no establecerse estos mecanismos de control, habrá que esperar a que terminara el

ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería

demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las

realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la

capacidad de reaccionar es casi inmediata.

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados

clave, es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la

gestión comercial. A continuación se exponen sucintamente el tipo de información que

necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

• Resultados de ventas. • Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. • Ratios de control establecidas por la dirección. • Control de la actividad de los vendedores. • Resultado de las diferentes campañas de comunicación. • Ratios de visitas por pedido. • Ratios de ingresos por pedido. El siguiente gráfico muestra el funcionamiento de un proceso de control.

Ilustración 8.17 Gráfico de proceso de control (Elaboración propia)



92

Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed-

back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos

puedan servir para experiencias posteriores.

Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos a realizar, será necesario llevar a cabo

modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más

establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original

como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto dará una capacidad de

respuesta y de reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.



93

9. Plan de recursos humanos App Consulting gira en torno a las figuras de 4 socios trabajadores que acaparan el 100% de

las participaciones de la sociedad. Además aunque no se contemplara en el plan financiero, se

admite como posible la entrada como socio capitalista de algún fondo de capital riesgo que

pueda hacerse hasta con el 49% de las acciones tras la necesaria ampliación de capital. Esto

aportaría liquidez a la empresa y robustez a su plan financiero.

La empresa contempla además que desde el segundo año con un empleado administrativo

encargado de recibir y servir pedidos, gestionar la logística, etc. Su perfil será la de técnico

administrativo con dominio del idioma inglés. Se requerirá cierta experiencia previa como

primer nivel de algún centro de atención al cliente.

La definición del organigrama y la asignación de responsabilidades se han realizado bajo dos

premisas fundamentales:

- Máximo aprovechamiento de la experiencia y capacidades de los socios trabajadores. Aunque la mayoría son ingenieros, sus trayectorias e inquietudes son muy diferentes. - Contención en las contrataciones para no hacer peligrar la viabilidad económica del proyecto. A continuación se representa el organigrama con el reparto de funciones entre los socios

trabajadores. Al respecto señalar que el área técnica ocupará a dos socios trabajadores, uno

dedicado a la operación y mantenimiento de las aplicaciones en explotación, y otro dedicado a

nuevos desarrollos. Todos los socios participarán en los trabajos de consultoría.

Dirección general &

Área de Clientes

Administración

Auxiliar administrativo

Área técnica



94

Las remuneraciones que percibirán tanto empleados como socios trabajadores serán bastante

modestas el primer año de su incorporación. Por este motivo se contempla una subida salarial

anual importante, del 10%, durante los primeros años de actividad.

9.1 Personal necesario. La consultoría formada tendrá un reparto de tareas de carácter transversal lo que hace que los

perfiles que desarrollen la actividad sean homogéneos. En este caso el perfil para realizar las

funciones de desarrollo y consultoría de aplicaciones, será el perfil de un ingeniero con

conocimientos telemáticos, bien adquiridos a través de una ingeniería de telecomunicaciones

o informática.

Descripción de funciones y responsabilidades. Se detallan a continuación las funciones de cada uno de los 2 diferentes puestos en la empresa, así como los conocimientos necesarios para el éxito en el puesto: Perfil técnico Ingeniería: Elaboración, desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones desarrolladas. Consultoría: Trabajos de consultoría en el desarrollo y optimización de aplicaciones. Perfil administrativo Trámites administrativos: conocimiento de la legislación vigente, solicitudes y requerimientos legales con proveedores, clientes y compañías compradoras de la electricidad generada. Contabilidad: Gestión de obligaciones tributarias con la administración pública y Registro del Libro Diario, Libro Mayor, Cuenta de Pérdidas y Ganancias y Balance. Trato con proveedores y clientes: Negociación de plazos y formas de pago, información personal al cliente en el local comercial. Se requiere de una persona con capacidad analítica y numérica, con una formación en ciencias económicas o empresariales interesado y conocedor de las energías renovables, y además se requiere de cierta empatía por el trato personal con proveedores y clientes.



95

9.2 Cálculo de las Cargas Salariales. La cobertura de los perfiles necesarios representa un elevado coste a tener en cuenta que

repercutirá económicamente por un lado por el importe en sí de los sueldos brutos, y por otro,

por el coste de la Seguridad Social a cargo de la Empresa tal y como estipula la ley.

Toda persona física o jurídica que por vez primera vaya a contratar trabajadores, deberá

solicitar su inscripción en el Sistema de la Seguridad Social como empresa antes del comienzo

de su actividad en la Administración de la Tesorería General de la Seguridad Social. Con la

inscripción se asigna al empresario un número para su identificación que se considera el

Código de Cuenta de Cotización. Se deberá solicitar un Código de Cuenta de Cotización en cada

una de las provincias donde se vaya a ejercer la actividad.

Para la carga salarial, se estimará un salario fijo de 21.000 € correspondiente a catorce pagas

de 1.500 € todas las personas de la empresa al ser socios propietarios se verán correspondidas

con el mismo salario. Se contempla además un incremento de un 10% en los próximos dos

años.

Se ofrecerá el segundo año un salario bruto de 21.000€ a la persona administrativa que la

empresa tiene pensando contratar, también se contempla un aumento de un 10% en el

siguiente año siempre que se consiguiesen los objetivos de viabilidad.

Para el cálculo del coste de la Seguridad Social se recurre a tablas actualizadas anualmente por

el Ministerio de Trabajo donde se especifica dicho coste en función de la actividad y categoría

de los trabajadores. El 23,6% por contingencias comunes y el 5,5% por desempleo.

PERSONAL CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Dirección general Fijo. 21.000 € 23.100 € 25.410 €

Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €

Area Técnica - Desarrollador Fijo. 21.000 € 23.100 € 25.410 €

Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €

Área Ténica - Mantenimiento Fijo 21.000 € 23.100 € 25.410 €

Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €

Administración Fijo. 21.000 € 23.100 € 25.410 €

Seg. Social 6.090 € 6.699 € 7.369 €

Auxiliar Administrativo Fijo. 21.000 € 23.100 €

Seg. Social 6.090 € 6.699 €

TOTAL. 108.360 € 146.286 € 160.914 € Tabla 9.1 Costes salariales de empleados (Elaboración propia)



96

10. Plan jurídico. En este apartado vamos a identificar los siguientes pasos para poder realizar la creación

jurídica de una empresa y las diferentes consideraciones a tomar a la hora de crearla. Esto lo

vamos a realizar de forma ilustrativa pues realmente nos acogeremos a los servicios de un

programa creado por la Agencia IDEA, concretamente con los servicios “Empresa 24 horas” e

“Incentivos” para formalizar antes de la constitución de la sociedad y de la realización de

cualquier gasto, las diferentes solicitudes de subvenciones y fondos reembolsables.

Cuando se plantea formar una empresa, una de las primeras decisiones que se tendrá que

adoptar es la elección de la forma jurídica más apropiada, dentro de las opciones con las que

cuenta el ordenamiento jurídico. Las posibilidades son múltiples y los criterios para la elección

son los siguientes:

Responsabilidad: La responsabilidad frente a terceras personas varía en función del tipo de

elección que se realice. Si se quiere diferenciar el patrimonio personal del de la empresa, y

limitar la responsabilidad sólo al patrimonio empresarial, se tendrá que abandonar la idea de

determinadas formas jurídicas que posteriormente se desarrollarán.

Número de personas que integran el proyecto: Si el número de personas que desean

desarrollar el proyecto es más de una, tendremos que optar por algún tipo societario de los

existentes, y en el caso de ser una sola persona podrá optar entre la empresa individual y

algún tipo de sociedad unipersonal de las existentes.

Imagen: En ocasiones, ser algún tipo específico de sociedad viene determinado por la imagen

que se desea transmitir de la empresa frente a terceras personas, bien sea empresas

proveedoras, clientela, etc.

Obligatoriedad: En algunas actividades se exige un determinado tipo de forma jurídica

obligatoria.

Fiscalidad: Cuando el resto de los criterios no son determinantes, se puede elegir la forma

jurídica en función del tipo de fiscalidad que se quiere para la empresa.

La elección se realiza con criterios de minimizar el pago de impuestos, dentro de la legalidad y

alternativas que nos ofrece la legislación actual.

Cada emprendedor deberá evaluar la repercusión de cada uno de estos puntos para su

proyecto y elegir, posteriormente, dentro de las posibilidades existentes.



97

10.1 Elección de la forma jurídica. Para la elección entre de las diferentes formas jurídicas, debemos atender a una serie de

factores. Una primera diferenciación entre las diversas formas jurídicas radica en la siguiente

cuestión:

Empresa individual o persona física: También conocido como empresario individual. En este

caso se trata de una persona exclusivamente, que es la encargada de gestionar la empresa y

asume todas las decisiones, riesgos y resultados económicos, respondiendo de forma ilimitada

con todo el patrimonio, tanto personal como empresarial.

Sociedad o persona jurídica: En este caso puede tratarse de una o más personas que

comparten decisiones, riesgos y resultados económicos. La responsabilidad dependerá del tipo

de forma jurídica elegida.

Las diferentes opciones que se plantean se pueden observar en la siguiente tabla, que muestra

las características principales de cada una de ellas.

Forma Nº de socios

Capital Responsabilidad Fiscalidad directa

Empresario individual

1 No existe mínimo legal

Ilimitada IRPF (rendimientos por actividades económicas)

Comunidad de bienes

Mínimo 2 No existe mínimo legal

Ilimitada IRPF (rendimientos por actividades económicas)

Sociedad Civil

Mínimo 2 No existe mínimo legal

Ilimitada IRPF (rendimientos por actividades económicos)

Tabla 10.1 Formas jurídicas (Elaboración propia)

Personas jurídicas: Sociedades mercantiles.

Forma Número de socios


Sociedad colectiva Mínimo 2 No existe mínimo legal

Ilimitada Impuesto sobre sociedades

Sociedad de Responsabilidad Limitada

Mínimo 1

Mínimo 3005,06€ Limitada al capital aportado

Impuesto sobre sociedades



98



Sociedad Limitada Nueva Empresa

Máximo 5

Mínimo 3012€ Máximo 120.202€

Limitada al capital aportado


Sociedad anónima Mínimo 1 Mínimo 60.101,21€



Sociedad Comanditaria por acciones

Mínimo 2 Mínimo 60.101,21€

Socios colectivos: Ilimitada Socios comanditarios: Limitada

Impuesto sobre Sociedades

Sociedad Comanditaria Simple

Mínimo 2

No existe mínimo legal

Socios colectivos: Ilimitada Socios comanditarios: Limitada


Tabla 10.2 Sociedades mercantiles (Elaboración propia)

Sociedades mercantiles especiales.



Sociedad laboral Mínimo 3

Mínimo: 60.101,21 (SAL) Mínimo: 3005,6 (SLL)



Sociedad Cooperativa

Mínimo 3 Mínimo fijado en los estatutos



Sociedad de garantía recíproca

Mínimo 150 Mínimo: 1.803.036,30

Limitada Impuesto sobre Sociedades

Entidades de capital-riesgo

Consejo de administración: Mínimo 3

Sociedades de Capital-Riesgo: Mínimo 1.202.024,20€ Fondos Capital-Riesgo: Mínimo 1.652.783,30€

Limitada Impuesto sobre Sociedades

Tabla 10.3 Sociedades mercantiles especiales (Elaboración propia)

Una vez estudiados los modelos existentes se opta por la Sociedad Limitada, principalmente

por el hecho de que, en caso de contraer deudas sociales, los socios sólo están obligados a

responder económicamente con la aportación realizada y no con sus bienes personales, lo cual

es muy importante debido al riesgo que se padece al crear nuestra primera empresa.



99

La sociedad limitada.

Su regulación aparece en la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad

Limitada aunque contiene remisiones al Código de Comercio y a la Ley de las Sociedades

Anónimas (R/D 1564/1989, de 22 de diciembre).

Las principales características de una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L. o S.R.L) son:

• Número de socios: 1,2 o más.

• Responsabilidad: Limitada a la aportación del capital social.

• Capital mínimo: 3.006 €.

• Régimen de Seguridad Social: Régimen General o Autónomo.

• Fiscalidad: Impuesto de Sociedades.

• Nº de trabajadores: no hay límite.

• Legislación básica: Ley 2/95 de 23 de marzo. Ventajas.

• Solución para pequeñas y medianas empresas con pocos socios y capital inicial (3.006 euros). Un sólo socio puede constituirla.

• La responsabilidad de los socios es limitada. Protegerá así su patrimonio personal.

• El impuesto de sociedades permite realizar múltiples deducciones. Inconvenientes.

• Trámites más complejos en su constitución. Debe elaborarse escritura ante Notario e inscribirse en el Registro Mercantil.

• La participación en la sociedad dependerá del número de participaciones de las que se disponga. Si el número de participaciones es bajo, tendrán que aceptar las decisiones de la mayoría.

• La futura transmisión de las participaciones está limitada en favor de ciertas personas y siguiendo ciertas reglas.



100

10.2 Trámites generales para la puesta en marcha. Una vez elegida la forma jurídica más apropiada para la empresa, será necesario conocer

cuáles son los trámites para constituirla, así como los organismos correspondientes donde será

necesario dirigirse, la documentación a aportar en cada caso y el plazo de validez de los

mismos. Para la elección de toda Sociedad Limitada los trámites son los siguientes:

Trámites de la constitución de la sociedad. Certificado Negativo del Nombre. Es una certificación acreditativa de que el nombre elegido para la sociedad no coincide con el

de otra existente.

Documentos a presentar: Instancia oficial con los nombres elegidos (un máximo de tres por orden de preferencia). Plazo: Antes de ir al notario. La Validez del nombre concedido es de 3 meses (Real Decreto 158/2008). Pasado este plazo debe renovarse. Apertura de cuenta bancaria a nombre de la sociedad. Una vez se tenga el certificado de denominación, se debe acudir a una entidad bancaria para

abrir una cuenta a nombre de la "sociedad en constitución", ingresando el capital mínimo

inicial de la sociedad -3.006 Euros en la limitada, íntegramente desembolsado. El banco

entregará un certificado que habrá que presentar al Notario. Con posterioridad, puede

utilizarse el dinero ingresado.

Elaboración de los Estatutos y Escritura de Constitución. Los estatutos son las normas que van a regir la sociedad (nombre, objeto social, capital social,

domicilio social, régimen de participación de cada socio...). Es recomendable ponerse en

manos de un abogado para que los redacte, o bien contactar con la Notaria. A continuación se

tiene que pasar por el notario para firmar la escritura de constitución de la sociedad, es tal vez

el trámite más caro pero sin él no es posible inscribir la sociedad en el Registro Mercantil. Es

necesario presentar:

• El certificado de denominación del Registro Mercantil Central.

• El certificado bancario.

• Los Estatutos Sociales, si los llevamos nosotros y no los hace la Notaría.

• D.N.I de todos los socios.



101

Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales. Es un impuesto que grava la constitución, aumento de capital, fusión, transformación o

disolución de una sociedad. Hay que pagar el 1% del capital inicial puesto en los estatutos.

Documentos a presentar:

• Impreso modelo 600

• Primera copia y copia simple de la escritura de constitución

• Fotocopia del CIF provisional (por lo que antes se debe pasar por hacienda a solicitar el CIF provisional).

Plazo: 30 días hábiles a partir del otorgamiento de la escritura. Inscripción en el Registro Mercantil. La Sociedad debe presentarse a inscripción en el plazo de 1 mes desde el otorgamiento de la

escritura de constitución por el notario, y la limitada en el de 2 meses. El Registro Mercantil

será el correspondiente al domicilio social que se hayan fijado en los Estatutos.

Para realizar la inscripción, hay que presentar:

• Certificado de denominación del Registro Mercantil Central.

• Primera copia de la Escritura.

• Ejemplares del modelo 600 (ITP) abonado anteriormente. Habrá que pagar una provisión de fondos al hacer la entrega, y el resto cuando se retire. Lo

normal es que soliciten un teléfono o fax para comunicar cuando se puede retirar (dependerá

del Registro).

Una vez inscrita, la sociedad adquiere personalidad jurídica.

Trámites en hacienda.

Solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF). Sirve para identificar a la sociedad a efectos fiscales, a diferencia del empresario individual que se identifica con su NIF. En un principio se otorga un CIF provisional para empezar a funcionar, debiendo canjearlo por el definitivo en un plazo de 6 meses. Documentos a presentar:

• Impreso modelo 036

• Copia simple de la escritura de constitución

• Fotocopia del DNI del solicitante si es un socio o fotocopia del poder notarial si es un apoderado.



102

Plazo: 30 días a partir del otorgamiento de la escritura. Luego hay 6 meses para retirar el CIF definitivo. Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE). Es un tributo de carácter local, que grava el ejercicio de actividades empresariales,

profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local. Es obligatorio para toda sociedad,

empresario o profesional. Se presentarán tantas altas como actividades se vayan a ejercer.

Están exentos del pago de este impuesto, las personas físicas, las sociedades civiles y

sociedades mercantiles, que tengan un importe neto de la cifra de negocios inferior a

1.000.000 de euros. La declaración de alta, modificación y baja del IAE, en caso de sujetos

pasivos que estén exentos del mismo por todas las actividades que desarrollen, se llevará a

cabo a través del modelo 036 (Declaración Censal). En caso de que cualquiera de sus

actividades tribute en el IAE presentará el modelo 840.


• Si está exento de pago, se hará a través del modelo 036 de Declaración Censal. En otro caso, debe presentarse el Modelo oficial 840 debidamente cumplimentado

• DNI para el empresario individual

• CIF para Sociedades

• NIF para el apoderado. Plazo: 10 días hábiles antes del inicio de la actividad. Declaración censal (IVA). Es la declaración de comienzo, modificación o cese de actividad, que han de presentar a

efectos fiscales los empresarios, los profesionales y otros obligados tributarios.


• Modelo oficial 036

• DNI o CIF (para sociedades)

• Alta en el IAE. Plazo: Antes del inicio de la actividad.



103

Trámites en la seguridad social.

Afiliación y alta en el Régimen de Autónomos.

Es un régimen especial de la Seguridad Social obligatorio para trabajadores por cuenta propia y

para los socios trabajadores de sociedades civiles y mercantiles, que dependiendo de los casos

deben darse de alta en este régimen o en el General.


• Documento de afiliación

• Parte de lata de asistencia sanitaria

• Parte de alta de cotización por cuadriplicado

• Fotocopia del alta en el IAE

• Fotocopia del DNI para el empresario individual y del contrato y CIF si se trata de una sociedad, en el caso de tratarse de un profesional Colegiado, certificado del colegio correspondiente.

Plazo: 30 días naturales siguientes al inicio de la actividad. No obstante, el alta causará efectos

a partir del día 1 del mes en que se inicie la actividad (si la actividad se inicia el 15 de enero y el

alta se presenta el 10 de febrero debe pagarse desde el 1 de enero).

Solicitud del número de patronal. Sólo debe hacerse cuando va a contratarse algún trabajador tal y como es el caso. De esta

manera se inscribe la empresa en la seguridad social que asigna al empresario un Código de

cuenta de cotización principal. Dicha inscripción será única y válida para toda la vida de la

persona física o jurídica titular de la empresa.


• Impreso de inscripción de empresas por triplicado

• DNI del titular o copia de la escritura de constitución

• Contrato de asociación o Mutua de accidentes de trabajo hacer constar el sector laboral de la empresa

• Impresos de alta del trabajador contratado y alta en el IAE. Plazo: Antes de que el trabajador comience su actividad.



104

Comunicación de Apertura del centro de trabajo. Deben realizarla aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de trabajo

o reanuden la actividad después de efectuar alteraciones, ampliaciones o transformaciones de

importancia.


• Modelo oficial por cuadruplicado con los datos de la empresa

• Datos del centro de trabajo

• Datos de la plantilla

• Datos de la actividad que se desarrolla. Plazo: 30 días siguientes al inicio o reanudación de la actividad.

Gastos de constitución y otros gastos de puesta en marcha.

La constitución de la sociedad, conlleva una serie de gastos que deberán tenerse en cuenta a la

hora de calcular la inversión necesaria para su puesta en marcha.

En la tabla siguiente se muestran los diferentes conceptos que formarán estos gastos y su

cuantía sin IVA.

GASTOS PRECIO

Gastos de constitución. 500 €

Honorarios de notaría. 200 €

Licencia de apertura del local. 350 €

Servicios jurídicos. 180 €

Registro mercantil. 200 €

Redacción de estatutos. 120 €

Impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos.

30 €

Certificación negativa del nombre. 20 €

TOTAL 1.600 €

Tabla 10.4 Gastos de constitución (Elaboración propia)



105

11. Plan de puesta en marcha

Algunas de las acciones necesarias para la puesta en marcha de este proyecto empresarial ya se han ejecutado, siendo el fundamental haber explorado los servicios de asesoramiento y apoyo empresarial de las administraciones públicas, en particular los ofrecidos por la Agencia IDEA. Las acciones pendientes serían:

• Contactar con la Agencia IDEA, concretamente con los servicios “Empresa 24 horas” e “Incentivos” para formalizar antes de la constitución de la sociedad y de la realización de cualquier gasto, las diferentes solicitudes de subvenciones y fondos reembolsables.

• Aunque una empresa se puede constituir en pocos días, alcanzar los compromisos de financiación con los entes públicos y financieros no lo son tanto. Este tiempo, estimado en 3-4 meses, lo emplearán los socios para desarrollar técnicamente App Consulting así como la página web de la futura empresa. De este modo, una vez se constituya la empresa se podrá iniciar la promoción de las aplicaciones casi de inmediato.

• Constitución de la sociedad limitada con desembolso íntegro del capital a aportar por los socios trabajadores y capitalistas a través del Programa Empresa 24 Horas de la Agencia IDEA. Aunque el régimen fiscal aplicable (impuesto de sociedades con bonificación por ser empresa de dimensión reducida) puede ser menos ventajoso que el de otras formas de economía social, el acceso a incentivos como préstamos participativos o entradas en capital así lo aconsejan.

• Compra del material informático, equipos, etc. que figura en el plan financiero.

• Puesta en servicio de App Consulting.

Inicio de la promoción a través de medios, visitas personales a proveedores y a prescriptores, página web, etc.



106

12. Plan Económico-Financiero

El plan económico-financiero abarca los tres primeros años de actividad. Obviamente la

consecución del mismo conlleva la adopción de una serie de hipótesis y simplificaciones. Con

objeto de facilitar la comprensión del plan se enumerarán primero cuáles han sido esas

premisas de actuación, detallando únicamente aquellas que por su importancia o complejidad

así lo aconsejen.

- Tipo impositivo del 25% por tratarse la empresa de una sociedad limitada.

- La actividad se inicia con todos los socios y los empleados se incorporan el segundo y tercer

año.

- Las ventas previstas son las estudiadas en el apartado correspondiente del plan de marketing.

- Los salarios de socios y empleados son bastante contenidos inicialmente, de ahí que se les

aplique luego un incremento del 10% anual, por encima del IPC previsto.

- En la financiación inicial se ha contado con un préstamo de 30.000€ a dos años con 6 meses

de carencia. Su bajo interés se debe que lo concede la Agencia IDEA con cargo a sus fondos

reembolsables.

- Se cuenta con una póliza de crédito para cubrir descubiertos de caja de hasta 100.000€ al

3,5% y 18% respectivamente.

- Se ha supuesto como fecha de inicio de actividad el 01/01/2013, correspondiendo por tanto a

2013 el calificativo de año 1.



107

12.1 Plan de Inversiones y cuadro de financiación

Dado el carácter técnico y no productivo de la empresa el grueso de las inversiones en

inmovilizado se la llevan los equipos y aplicaciones informáticas.

Las fuentes para financiar todo el activo son por orden de importancia el capital aportado por

los socios y un crédito a largo plazo. Se ha optado pues por primar la fuente de financiación

que menos exigibilidad de remuneración tiene. Además se contrata una póliza de crédito para

Inversión Neta Activo Fijo 28.073

Inversión Neta Ac.Circulante 41.927

Total Inversión Neta 70.000

Resumen de inversiones al inicio del año 1

2013 2014 2015

Inmovilizado Material 19.000 - 4.650 4.650 4.650

Terrenos y solares 0 0%

Edificios y construcciones 0 0 0% 30 0 0 0

Instalaciones 0 0 0% 10 0 0 0

Maquinaria 0 0 0% 10 0 0 0

Util laje, herramientas.. 500 0 30% 5 100 100 100

Mobil iario 1.500 0 0% 5 300 300 300

Vehículos 0 0 0% 5 0 0 0

Equipos Informáticos 17.000 0 30% 4 4.250 4.250 4.250

Otro Inmovilizado Material 0 0 0% 5 0 0 0

Inmovilizado Inmaterial 4.750 - 1.130 1.130 1.130

Aplicaciones Informáticas 3.600 0 0% 4 900 900 900

Otro Inmovilizado inmaterial 1.150 0 100% 5 230 230 230

Gastos Amortizables 4.323 - 1.441 1.441 1.441

De primer establecimiento 1.200 0 3 400 400 400

De constitución 1.320 0 3 440 440 440

Imp. Transmisiones Patrimoniales 1.803 0 3 601 601 601

Total Anual 28.073 - Totales Anuales 7.221 7.221 7.221

Cuota Anual de AmortizaciónPlazo de amortizaciónInversión Inicial Amortización acumulada previa Aportaciones de capital en Especie

Cantidades en Euros (€) Inversión inicial

Inmovilizado financiero 1.200

Fianza del local 1.200

Otras fianzas 0

Existencias Inciales 4.500 Tipo IVA

Material promocional 4.500 21%

Realizable 5.895

IVA soportado de inversiones iniciales 5.895

IVA soportado pendiente de devolución 0

Clientes 0

Tesorería inicial/Disponible 30.332

Total Inv. Inicial circulante 41.927

Inversiones iniciales en circulante



108

soportar los descubiertos de tesorería que comienzan a producirse en la segunda mitad del

primer año y que no desaparecen hasta mediados del segundo.

Importe (€) % sobre el total

Recursos Propios 40000 57,14%

Capital (aportaciones dinerarias) 40000 57,14%

Capital (aportaciones no dinerarias) 0,00%

Resultados anteriores (Reservas)

Pérdidas acumuladas anteriores

Créditos de los socios 0,00%

Subvenciones 0,00%

Recursos Ajenos 30000 42,86%

Créditos Largo Plazo 22668 32,38%

Acreedores L.P. Financieros 22668 32,38%

Otros Acreedores L.P. 0,00%

Créditos a Corto Plazo 7332 10,47%

Acreedores C.P. Financieros 7332 10,47%

Dispuesto crédito mes ant. al 0 -

Proveedores - 0,00%

IVA pendiente de pago a Hacienda -

Otros Acreedores C.P. - 0,00%

Total Fuentes de Financiación 70000 100,00%

Cuadro de financiación de la inversión inicial

Capital del Préstamo 30.000 €

Interés nominal 3,00%

Nº total de pagos 24

Nº pagos por año 12

Mes 0 del préstamo 0

Periodos de carencia 6 periodos

Cuota mensual 1.289 €

Total pagos 31.396 €

Total intereses 1.396 €

Condiciones del préstamo a l/p

Año 2013

Periodos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales

Pagos 75 75 75 75 75 75 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 8.187

Intereses 75 75 75 75 75 75 75 71,96 68,92 65,87 62,81 59,74 854

Capital 0 0 0 0 0 0 1.214,44 1.217,47 1.220,52 1.223,57 1.226,63 1.229,69 7.332

Capital Pendiente 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 28.786 27.568 26.348 25.124 23.897 22.668

Año 2014


Pagos 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 15.473

Intereses 56,67 53,59 50,5 47,4 44,3 41,18 38,06 34,93 31,8 28,65 25,5 22,34 475

Capital 1.232,77 1.235,85 1.238,94 1.242,04 1.245,14 1.248,25 1.251,37 1.254,50 1.257,64 1.260,78 1.263,94 1.267,10 14.998

Capital Pendiente 21.435 20.199 18.960 17.718 16.473 15.225 13.973 12.719 11.461 10.200 8.936 7.669

Año 2015


Pagos 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 1.289,44 0 0 0 0 0 0 7.737

Intereses 19,17 16 12,81 9,62 6,42 3,22 0 0 0 0 0 0 67

Capital 1.270,26 1.273,44 1.276,62 1.279,81 1.283,01 1.286,22 0 0 0 0 0 0 7.669

Capital Pendiente 6.399 5.126 3.849 2.569 1.286 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro de amortización del préstamo a l/p



109

12.2 Previsión de tesorería

La tabla siguiente muestra la política de cobros que seguirá la empresa App Consulting, no

permite aplazamientos “excesivos” que agravarían sus problemas de financiación y podrían

emplear además clientes morosos.

Las ventas previstas empleadas en la determinación de los cobros y pagos son idénticas a las

expuestas en el plan de marketing.

Productos % contado % a 30 días % a 60 días % a 90 días Totales

Comisión App 0% 100% 0% 0% 100%

App - Anuncios 0% 100% 0% 0% 100%

App - Clicks 0% 100% 0% 0% 100%

App - Base de Datos 0% 100% 0% 0% 100%

Trabajos de Consultoría 0% 100% 0% 0% 100%

Política de cobros por ventas para los tres años

Ventas Periodo enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total

Comisión App 2.540 2.415 2.415 2.415 1.610 1.300 1.300 1.300 1.610 2.415 4.830 4.830 28.980

App - Anuncios 244 232 232 232 155 125 125 125 155 232 464 464 2.782

App - Clicks 549 522 522 522 348 281 281 281 348 522 1.043 1.043 6.260

App - Base de Datos 236 460 685 909 1.111 1.268 1.426 1.583 1.785 2.009 2.346 2.705 16.523

Trabajos de Consultoría 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 51.000

Total 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 15.042 105.544

Plazos de Cobro enero-2013 febrero-2013 marzo-2013 abril-2013 mayo-2013 junio-2013 julio-2013 agosto-2013 septiembre-2013 octubre-2013 noviembre-2013 diciembre-2013 enero-2013 febrero-2013

Contado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

a 30 días 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 15.042

a 60 días 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 0 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 15.042

15.042

Ventas

Cobros y pagos del año 1

Cobros por ventas

Cobros de ventas pendintes para el año 2014 (sin IVA)


Comisión App 11.731 10.433 10.433 10.433 7.500 5.000 5.000 5.000 7.500 10.433 20.866 20.866 125.194

App - Anuncios 1.126 1.002 1.002 1.002 720 480 480 480 720 1.002 2.003 2.003 12.019

App - Clicks 2.534 2.253 2.253 2.253 1.620 1.080 1.080 1.080 1.620 2.253 4.507 4.507 27.042

App - Base de Datos 3.041 3.749 4.456 5.163 5.799 6.294 6.789 7.284 7.920 8.627 9.688 10.819 79.629

Trabajos de Consultoría 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 72.000

Total 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 44.195 315.883


Contado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

a 30 días 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 44.195

a 60 días 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 0 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 44.195

44.195


Ventas

Cobros por ventas




110

La aparición de descubiertos en caja en el segundo semestre del año no debe considerarse

fruto de una mala planificación de tesorería. Simplemente se ha preferido optar por no

aumentar más el crédito a l/p que conlleva unos gastos financieros mayores.


Comisión App 24.535 22.000 22.000 22.000 16.000 11.500 11.500 11.500 16.000 22.000 44.759 44.759 268.552

App - Anuncios 2.355 2.112 2.112 2.112 1.536 1.104 1.104 1.104 1.536 2.112 4.297 4.297 25.781

App - Clicks 5.299 4.752 4.752 4.752 3.456 2.484 2.484 2.484 3.456 4.752 9.668 9.668 58.007

App - Base de Datos 11.880 12.890 13.900 14.910 15.819 16.526 17.233 17.940 18.849 19.860 21.375 22.991 204.173

Trabajos de Consultoría 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 51.000

Total 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 81.714 607.513


Contado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

a 30 días 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 81.714

a 60 días 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 0 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 81.714

81.714

Cobros por ventas



Ventas

Concepto enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total

COBROS

Cobro de ventas 0 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 90.503

Otras entradas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

I.V.A. Repercutido cobrado 0 749 972 1.229 1.486 1.517 1.675 1.918 1.951 2.078 2.347 3.083 19.006

Devoluciones de IVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ingresos financieros 30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61

Total COBROS 30 4.336 5.611 7.086 8.564 8.741 9.649 11.049 11.239 11.975 13.525 17.766 109.569

PAGOS

Pagos de Gastos Fijos 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 151.336

Pago de compras y Costes Variables 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pagos de Gastos Financieros 75 75 75 75 179 318 670 912 1.027 1.143 1.364 1.411 7.323

Pagos que no son gastos

Devolución de principal del préstamo 0 0 0 0 0 0 1.214 1.217 1.221 1.224 1.227 1.230 7.332

Otras salidas de caja 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pagos de I.V.A. Soportado 752 743 752 743 752 769 752 743 752 743 752 769 9.025

Liquidaciones de IVA 0 0 0 712 0 0 2.404 0 0 3.708 0 0 6.824

Otros pagos (Imp. Sociedades) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Pagos 12.440 12.386 12.440 13.098 12.544 18.781 16.653 14.440 14.613 18.385 14.956 21.103 181.841

Tesorerías mensuales -12.410 -8.050 -6.830 -6.013 -3.980 -10.040 -7.005 -3.392 -3.375 -6.410 -1.431 -3.337 -72.271

Dispuesto de póliza de crédito 0 0 0 0 2.971 6.951 16.991 23.996 27.387 30.762 37.172 38.603 41.940

Tesorería acumulada 30.332 17.922 9.871 3.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Plan de tesorería año 1


COBROS

Cobro de ventas 15.042 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 286.730

Otras entradas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

I.V.A. Repercutido cobrado 3.159 5.131 4.922 5.070 5.219 4.544 3.959 4.063 4.167 4.990 5.946 9.043 60.213


Ingresos financieros 0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61

Total COBROS 18.201 29.564 28.358 29.214 30.069 26.185 22.816 23.412 24.015 28.761 34.273 52.136 347.004

PAGOS



Pagos de Gastos Financieros 1.525 1.497 1.107 747 781 41 38 118 32 29 26 22 5.962


Devolución de principal del préstamo 1.233 1.236 1.239 1.242 1.245 1.248 1.251 1.255 1.258 1.261 1.264 1.267 14.998



Liquidaciones de IVA 6.205 0 0 12.553 0 0 11.108 0 0 10.623 0 0 40.490


Total Pagos 24.773 18.492 18.156 30.301 17.837 25.300 28.260 17.184 17.151 27.724 17.151 25.352 267.680

Tesorerías mensuales -6.572 11.072 10.202 -1.087 12.233 885 -5.443 6.229 6.864 1.037 17.122 26.784 79.324

Dispuesto de póliza de crédito 34.677 41.250 30.178 19.976 21.063 0 0 2.373 0 0 0 0 0

Tesorería acumulada 0 0 0 0 2.111 2.996 0 3.974 10.837 11.874 28.996 55.780




111


COBROS

Cobro de ventas 44.195 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 569.994

Otras entradas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

I.V.A. Repercutido cobrado 9.281 10.515 10.028 10.240 10.453 8.990 7.899 7.837 7.776 8.997 10.652 17.031 119.699


Ingresos financieros 56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412

Total COBROS 53.532 60.653 57.893 59.155 60.389 52.006 45.742 45.392 45.065 52.127 61.677 98.474 692.105

PAGOS



Pagos de Gastos Financieros 19 16 13 10 6 3 0 0 0 0 0 0 67


Devolución de principal del préstamo 1.270 1.273 1.277 1.280 1.283 1.286 0 0 0 0 0 0 7.669



Liquidaciones de IVA 21.560 0 0 27.954 0 0 24.475 0 0 21.781 0 0 95.771


Total Pagos 40.248 18.628 18.688 46.582 18.688 27.692 41.874 17.338 17.399 39.119 17.399 26.403 330.057

Tesorerías mensuales 13.284 42.025 39.205 12.573 41.701 24.314 3.868 28.053 27.667 13.008 44.278 72.071 362.048

Dispuesto de póliza de crédito 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tesorería acumulada 55.780 69.064 111.089 150.294 162.867 204.569 228.882 232.750 260.804 288.470 301.478 345.756 417.828




112

12.3 Previsión de pérdidas y ganancias

Como era de esperar la empresa presenta pérdidas durante el primer año de actividad,

alcanzándose beneficio neto positivo en el segundo. En el tercer año, con la mayor parte de la

deuda saldada y por tanto con menos gastos financieros, cuando se produce el despegue

definitivo en el que App Consulting.

Conceptos Año 1 % / Ventas Año 2 % / Ventas Año 3 % / Ventas

Ventas Netas 90.503 100,00% 286.730 100,00% 569.994 100,00%

Gastos Fijos 151.336 167,22% 195.826 68,30% 215.159 37,75%

Dotación Amortizaciones 7.221 7,98% 7.221 2,52% 7.221 1,27%

Total Gastos Explotación 158.557 175,20% 203.047 70,81% 222.380 39,01%

Res. Ordi. antes Int. e Imp. -68.054 -75,20% 83.683 29,19% 347.615 60,99%

Ingresos Financieros 61 0,07% 61 0,02% 2.412 0,42%

Gastos Financieros 7.323 8,09% 5.962 2,08% 67 0,01%

Resultado Financiero -7.262 -8,02% -5.901 -2,06% 2.345 0,41%

Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) -75.317 -83,22% 77.782 27,13% 349.959 61,40%

+ - Res. Extraordinarios 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Resultado antes de Impuestos -75.317 -83,22% 77.782 27,13% 349.959 61,40%

Conceptos Año 1 % Año 2 % Año 3 %

Compensación de pérdidas 75.317 26,27%

Pérdidas a compensar 75.317 83,22% 0

Base Imponible 2.465 0,86% 351.808 61,72%

Pagos a cuenta

1P (abril)

2P (octubre)

3P (diciembre)

Cuota liquidable 616 0,21% 87.952 15,43%

Cuota líquida 616 87.952

Beneficio Neto -75.317 77.165 262.007

Resultado aplicable 1.849 263.856

Impuesto de sociedades

Análisis de las cuentas de pérdidas y ganancias de los tres primeros años de funcionamiento

Conceptos enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total

Ventas 0 3.568 4.629 5.853 7.078 7.224 7.974 9.131 9.288 9.897 11.178 14.683 90.503

Gastos Fijos 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 151.336

Dotación Amortizaciones 602 602 602 602 602 602 602 602 602 602 602 602 7.221

Total Gastos Explotación 12.215 12.170 12.215 12.170 12.215 18.295 12.215 12.170 12.215 12.170 12.215 18.295 158.557

Res. Ordi. antes Int. e Imp. -12.215 -8.601 -7.586 -6.316 -5.137 -11.071 -4.241 -3.039 -2.927 -2.273 -1.037 -3.612 -68.054

Ingresos Financieros 30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61

Gastos Financieros 75 75 75 75 179 318 670 912 1.027 1.143 1.364 1.411 7.323

Resultado Financiero -45 -57 -65 -72 -179 -318 -670 -912 -1.027 -1.143 -1.364 -1.411 -7.262

Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) -12.259 -8.658 -7.651 -6.388 -5.316 -11.389 -4.910 -3.950 -3.954 -3.415 -2.401 -5.023 -75.317

=+ - Res. Extraordinarios

Resultado del Periodo -12.259 -8.658 -7.651 -6.388 -5.316 -11.389 -4.910 -3.950 -3.954 -3.415 -2.401 -5.023 -75.317

Res. Acumulado Ejercicio -12.259 -20.918 -28.569 -34.957 -40.273 -51.662 -56.573 -60.523 -64.477 -67.893 -70.294 -75.317

Cuenta de pérdidas y ganancias prevista del año 1



113


Ventas 15.042 24.433 23.436 24.143 24.851 21.639 18.854 19.349 19.844 23.760 28.315 43.064 286.730

Gastos Fijos 14.948 14.906 14.948 14.906 14.948 23.131 14.991 14.949 14.991 14.949 14.991 23.174 195.826



Res. Ordi. antes Int. e Imp. -507 8.926 7.887 8.636 9.301 -2.093 3.262 3.799 4.252 8.210 12.723 19.288 83.683

Ingresos Financieros 0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61

Gastos Financieros 1.525 1.497 1.107 747 781 41 38 118 32 29 26 22 5.962

Resultado Financiero -1.525 -1.497 -1.107 -747 -781 -39 -35 -118 -28 -18 -14 7 -5.901

Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) -2.032 7.428 6.780 7.890 8.520 -2.132 3.227 3.681 4.224 8.192 12.709 19.295 77.782


Resultado del Periodo -2.032 7.428 6.780 7.890 8.520 -2.132 3.227 3.681 4.224 8.192 12.709 19.295 77.782

Res. Acumulado Ejercicio -2.032 5.396 12.177 20.066 28.586 26.454 29.681 33.361 37.585 45.777 58.486 77.782



Ventas 44.195 50.069 47.754 48.764 49.774 42.811 37.614 37.321 37.028 42.841 50.724 81.098 569.994

Gastos Fijos 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 215.159



Res. Ordi. antes Int. e Imp. 27.145 33.069 30.704 31.764 32.724 16.773 20.564 20.321 19.978 25.841 33.673 55.060 347.615

Ingresos Financieros 56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412

Gastos Financieros 19 16 13 10 6 3 0 0 0 0 0 0 67

Resultado Financiero 37 53 98 141 156 201 229 233 261 288 301 346 2.345

Res. Ordi. antes Imp. (B.A.I.) 27.181 33.122 30.802 31.904 32.880 16.974 20.793 20.554 20.239 26.130 33.975 55.405 349.959


Resultado del Periodo 27.181 33.122 30.802 31.904 32.880 16.974 20.793 20.554 20.239 26.130 33.975 55.405 349.959

Res. Acumulado Ejercicio 27.181 60.303 91.105 123.010 155.890 172.864 193.657 214.211 234.449 260.579 294.554 349.959




114

12.4 Previsión de balance de situación

Activo Fijo 28.073 Recursos Propios 40.000

Inmovilizado Material 19.000 Capital 40.000

Amort. Acum. Inm Material - Reservas -

Inmovilizado Inmaterial 4.750 Crédito de accionistas -

Amort. Acum. Inm inmaterial - Subvenciones -

Resultados del ejercicio -

Gastos Amortizables 4.323

Amort. Acum. Gastos amort. - Recursos Ajenos 30.000

Créditos Largo Plazo 22.668

Acreedores L.P. Financieros 22.668

Activo Circulante 41.927 Otros Acreedores L.P. -

Fianzas 1.200

Existencias 4.500 Créditos a Corto Plazo 7.332

Clientes - Acreedores C.P. Financieros 7.332

Crédito financiero C.P. -

H.P. Deudora I. Sociedades - Proveedores -

H.P. Deudora IVA 5.895 H.P. acreedora IVA -

Tesorería 30.332 H.P. acreedora Imp. Sociedades -

Otros Acreedores C.P. -

Total Activo 70.000 Total Pasivo 70.000

ACTIVO (EUROS PASIVO (EUROS)

Balance incial previo

Activo Fijo 20.852 Recursos Propios (35317)


Amort. Acum. Inm Material (4650) Reservas -


Amort. Acum. Inm inmaterial (1130) Subvenciones -

Resultados del ejercicio (75317)


Amort. Acum. Gastos amort. (1441) Recursos Ajenos 63.550

Créditos Largo Plazo 7.669

Acreedores L.P. Financieros 7.669

Activo Circulante 7.381 Otros Acreedores L.P.

Fianzas 1.200


Clientes 1681 Acreedores C.P. Financieros 14.998

Crédito financiero C.P. 34.677


H.P. Deudora IVA - H.P. acreedora IVA 6.205

Tesorería (0) H.P. acreedora Imp. Sociedades -




Balance final del año 1



115



Amort. Acum. Inm Material (9300) Reservas (75317)



Resultados del ejercicio 77.782



Créditos Largo Plazo (0)

Acreedores L.P. Financieros (0)


Fianzas 1.200


Clientes 3.362 Acreedores C.P. Financieros 7.669




Tesorería 55.780 H.P. acreedora Imp. Sociedades 616







Amort. Acum. Inm Material (13950) Reservas -



Resultados del ejercicio 349.959



Créditos Largo Plazo (0)

Acreedores L.P. Financieros (0)


Fianzas 1.200


Clientes 84.742 Acreedores C.P. Financieros 0




Tesorería 417.828 H.P. acreedora Imp. Sociedades 87.952







116

Producto Ventas % Ventas

Comisión App 28.980 27,46%

App - Anuncios 2.782 2,64%

App - Clicks 6.260 5,93%

App - Base de Datos 16.523 15,65%

Trabajos de Consultoría 51.000 48,32%




App - Clicks 27.042 8,56%






App - Clicks 58.007 9,55%



Estructura de Ventas

Año 1

Año 2

Año 3

12.5 Análisis del punto de equilibro

El motivo por el que anualmente el punto de equilibrio va aumentando es el incremento de los

gastos fijos de la empresa. App Consulting se erige como una empresa ligera en estructura

pero no por ello hay que olvidar su carácter innovador y su compromiso con la calidad. Lo

primero le obliga a que, una vez superadas las tensiones financieras del primer año, destine

mensualmente parte de su presupuesto a actividades de I+D que le permita aumentar su gama

de productos e incluso explorar nuevas oportunidades de negocio en el campo de la

electrónica. Lo segundo provoca la necesidad de contratar más personal para llevar una

adecuada atención al cliente. A pesar de ese incremento en el punto de equilibrio se observa

como el coeficiente de seguridad crece a un ritmo suficiente que le hace alcanzar un valor al

final del tercer año próximo a 3.

Datos año 1 Datos año 2 Datos año 3

Gastos fijos 151.336 195.826 215.159

Amortizaciones 7.221 7.221 7.221

Total fijos 158.557 203.047 222.380

Puntos de Equilibrio 158.557 203.047 222.380 euros de ventas anuales

13.213 16.921 18.532 euros al mes de media

Beneficio Bruto -53.013 112.836 385.134 € al año

Coeficiente de Seguridad 0,67 1,56 2,73 =Ventas Previstas/Punto de Equilibrio

Estimación de punto de Equilibrio

Ilustración 12.1 Porcentajes de Estructura de Ventas (Elaboración propia)



117

enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales %

Gastos de personal

Retribuciones de los socios (nº socios) 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Sueldos de los socios 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 72.000 47,58%

Pagas extras de los socios 0 0 0 0 0 6.000 0 0 0 0 0 6.000 12.000 7,93%

Trabajadores asalariados (nº trabaj.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sueldos de los trabajadores 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Pagas extras trabajadores 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Seg. Social Empleados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Seg. Social Socios (R.E.T.A.) 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 2.030 24.360 16,10%

Total Gastos de Personal 8.030 8.030 8.030 8.030 8.030 14.030 8.030 8.030 8.030 8.030 8.030 14.030 108.360 71,60%

Otros gastos fijos

Tributos: IAE, IBI, … 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Otras gastos fi jos (SIN IVA) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Primas de Seguros 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1.080 0,71%

Colegio profesional 0 0 0 0 0 125 0 0 0 0 0 125 250 0,17%

Electricidad 90 0 90 0 90 0 90 0 90 0 90 0 540 0,36%

Otros suministros (agua, gas, etc.) 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 0 45 270 0,18%

Teléfono 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%

Teléfono móviles 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 294 3.528 2,33%

Alojamiento servidores 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1.800 1,19%

Material de oficina 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%

Publ icidad y propaganda 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000 11,89%

Documentación y suscripciones 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360 0,24%

Asesoría 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%

Arrendamientos 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9.600 6,34%

Transporte 389 389 389 389 389 389 389 389 389 389 389 389 4.668 3,08%

Mantenimiento y reparación 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,48%

Otros gastos fi jos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%

Total Otros Gastos Fijos 3.583 3.538 3.583 3.538 3.583 3.663 3.583 3.538 3.583 3.538 3.583 3.663 42.976 28,40%

Totales 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 11.613 11.568 11.613 11.568 11.613 17.693 151.336 100,00%

IVA soportado de Gastos fijos 752 743 752 743 752 769 752 743 752 743 752 769 9.025

Pronóstico de gasto fijo del año 1



118


Gastos de personal





Sueldos de los trabajadores 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 18.000 9,19%

Pagas extras trabajadores 0 0 0 0 0 1.500 0 0 0 0 0 1.500 3.000 1,53%

Seg. Social Empleados 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 6.090 3,11%



Otros gastos fijos

Tributos: IAE, IBI, … 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%




Electricidad 92 0 92 0 92 0 92 0 92 0 92 0 552 0,28%


Teléfono 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 744 0,38%






Asesoría 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,37%

Arrendamientos 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 9.600 4,90%

Transporte 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 397 4.764 2,43%




Totales 14.948 14.906 14.948 14.906 14.948 23.131 14.991 14.949 14.991 14.949 14.991 23.174 195.826 100,00%





119


Gastos de personal





Sueldos de los trabajadores 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650 19.800 9,20%

Pagas extras trabajadores 0 0 0 0 0 1.650 0 0 0 0 0 1.650 3.300 1,53%

Seg. Social Empleados 558 558 558 558 558 558 558 558 558 558 558 558 6.699 3,11%



Otros gastos fijos

Tributos: IAE, IBI, … 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%




Electricidad 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 600 0,28%


Teléfono 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 65 780 0,36%






Asesoría 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720 0,33%

Arrendamientos 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 920 11.040 5,13%

Transporte 410 410 410 410 410 410 410 410 410 410 410 410 4.920 2,29%




Totales 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 16.449 16.399 16.449 16.399 16.449 25.437 215.159 100,00%



Gastos Financieros año 1 enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales

Déficits de tesorería 0 0 0 0 2.971 6.951 16.991 23.996 27.387 30.762 37.172 38.603 41.940

Intereses póliza de crédito 3,50% 0 0 0 0 104 243 595 840 959 1.077 1.301 1.351 6.469

Intereses del préstamo 75 75 75 75 75 75 75 71,96 68,92 65,87 62,81 59,74 854

75 75 75 75 179 318 670 912 1.027 1.143 1.364 1.411 7.323


Déficits de tesorería 41.250 30.178 19.976 21.063 0 0 2.373 0 0 0 0 0

Intereses póliza de crédito 3,50% 1.468 1.444 1.056 699 737 0 0 83 0 0 0 0 5.487

Intereses del préstamo 56,67 53,59 50,5 47,4 44,3 41,18 38,06 34,93 31,8 28,65 25,5 22,34 475

1.525 1.497 1.107 747 781 41 38 118 32 29 26 22 5.962


Déficits de tesorería 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Intereses póliza de crédito 3,50% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Intereses del préstamo 19,17 16 12,81 9,62 6,42 3,22 0 0 0 0 0 0 67

19 16 13 10 6 3 0 0 0 0 0 0 67

Ingresos Financieros año 1 enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales

Intereses Cuenta Corriente 0,10% 30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61

Otros ingresos financieros

30 18 10 3 0 0 0 0 0 0 0 0 61


Intereses Cuenta Corriente 0,10% 0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61


0 0 0 0 0 2 3 0 4 11 12 29 61


Intereses Cuenta Corriente 0,10% 56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412


56 69 111 150 163 205 229 233 261 288 301 346 2.412

Pronóstico de ingresos y gastos financieros



120

12.6 Principales Ratios

A modo de resumen se presentan en la siguiente tabla algunos de los ratios más empleados en

el análisis financiero. Se observa favorablemente cómo el apalancamiento financiero va

disminuyendo, la liquidez se va incrementando tras las dificultades del primer año, la inversión

se recupera durante el segundo año… Como efecto negativo el fondo de maniobra negativo

del primer año.

Ratios de Rentabilidad Fórmulas Año 1 Año 2 Año 3

1. (Retorno sobre Inversión) Beneficio Neto / Recursos Propios x 100 183,17% 89,74%

ROE (Return On Equity)

2. (Retorno sobre Activo) Beneficio Neto / Activo Total x 100 99,12% 68,00%

ROI (Return On Investment)

3. Margen sobre Ventas Beneficio Neto / Ingresos de Explotación x 100 27,13% 61,40%

ROS (Return On Sales)

Ratios de Eficiencia Fórmulas Año 1 Año 2 Año 3

1. Rotación del Circulante Ventas/Activo circulante 14,30 4,87 1,20

Ratios Financieros Fórmulas Año 1 Año 2 Año 3

1. Liquidez (Activo Circulante - Existencias) / Pasivo Exigible a Corto 0,05 1,68 4,04

2. Disponibilidad Activo Circulante / Pasivo Exigible a Corto 0,13 1,80 4,08

3. Endeudamiento o Apalancamiento Pasivo Exigible Total / Recursos Propios -0,80 1,85 1,32

4. Cobertura del Inmovilizado (Recursos Propios + Pasivo Exigible a Largo) / Activo Fijo -1,33 3,12 60,84

Activo Circulante - Pasivo Exigible a Corto Plazo

(Recursos Propios + Pasivo Exigible a Largo Plazo) - Activo Fijo

Nº medio de puestos de trabajo (Empleados + socios) 4 5 5

Plazo de Recuperación de la Inversión: Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial 1,66

Punto Muerto o Punto de Equilibrio (€) Volumen de Ventas a partir del cual se genera Beneficio 158.557 203.047 222.380

Coeficiente de seguridad Ventas previstas / Punto de equilibrio 0,67 1,56 2,73

Previsiones de ventas (€) 105.544 315.883 607.513

Beneficio o pérdida brutos previstos (BAII €) margen medio x (Ventas - Punto Muerto) -75.317 77.782 349.959

Fondo de Maniobra -48.500 28.834 383.549

Ratios Básicos



121

Ecuación 12.1 Valor Actual Neto - VAN - (Elaboración propia)

12.7 Cálculo del VAN y TIR

El VAN y el TIR son dos herramientas financieras procedentes de las matemáticas financieras

que permiten evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión, entendiéndose por proyecto

de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también como inversiones

que podemos hacer en un negocio en marcha.

Valor Actual Neto

Valor actual neto procede de la expresión inglesa Net present value. El acrónimo es NPV en

inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un

determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología

consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los

flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que

el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.

La fórmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:

VALOR SIGNIFICADO DECISIÓN

VAN > 0

La inversión produciría

ganancias por encima de la

rentabilidad exigida (r)

SI

VAN0 < 0 La inversión produciría

perdidas. N0

VAN = 0 La inversión no produciría ni

perdidas ni ganancias. Mirar otros criterios.

Tabla 12.1 Análisis VAN (Elaboración propia)

Vt representa los flujos de caja en cada periodo t. I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión.

n es el número de períodos considerado. El tipo de interés k es el coste promedio de las fuentes de

financiación.



122

Ecuación 12.2 Tasa Interna de Rentabilidad - TIR - (Elaboración propia)

Se coge el valor promedio de las fuentes de financiación un valor de 7%.

Tabla 12.2 VAN App Consulting (Elaboración propia)

Como se puede observar el valor del VAN mucho mayor que cero, luego pasa el criterio del

VAN con suficiencia.

Tasa Interna de Rentabilidad

La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida

como la tasa de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es

igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las

cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR,

mayor rentabilidad.

Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.

Tabla 12.3 TIR App Consulting

La rentabilidad presentada por el proyecto se presenta muy favorable.

Periodo Flujo de Caja

Año 0 -70.000,00 €

Año 1 28.233,00 €

Año 2 78.472,90 €

Año 3 514.679,62 €

VAN 445.059,13 €


Año 0 -70.000,00 €

Año 1 28.233,00 €

Año 2 78.472,90 €

Año 3 514.679,62 €

TIR 129%

Vt representa los flujos de caja en cada periodo t. I0 es el valor del desembolso inicial de la inversión.

n es el número de períodos considerado.



123

12.8 Análisis de Sensibilidad

Para finalizar con nuestro análisis vamos a probar en diferentes escenarios la viabilidad y

fortaleza de nuestro estudio ante posibles imprevistos que se produzcan en los flujos de caja.

Para ello vamos a presentar los resultados del VAN y el TIR con dichas variaciones.

En nuestro estudio vamos a presentar dichos valores cuando se produzca un incremento y un

decremento del 20% dentro de las ventas previstas para los diferentes años fiscales.

El motivo de dicha elección se basa en que un recorte en los gastos no supondría el mismo

control de estrés a nuestras cuentas que la variación de las ganancias por ventas.

Caso 1 – Decremento 20% Ingresos por ventas

Realizando este análisis comprobamos que no solo nos encontramos al descubierto al finalizar

el primer año, sino que al finalizar el segundo año también nos encontramos en esta situación.

No por ello los valores presentados por nuestras dos variables desaconsejan una puesta en

marcha de la idea.

Tabla 12.4 VAN App Consulting - Escenario 1 - (Elaboración propia)

Tabla 12.5 TIR App Consulting - Escenario 1 - (Elaboración propia)

Para el cálculo del VAN hemos seguido tomando como TASA un valor igual al 7%. Como es

lógico los costes del año 0 permanecen invariables en todos nuestros escenarios.

Los resultados de este escenario se presentan menos optimistas que en nuestro primer

estudio de viabilidad pero no por ello son valores despreciables a los ojos de cualquier inversor

que pueda encontrarse interesado en nuestra idea.


Año 0 -70.000,00 €

Año 1 10.133,08 €

Año 2 2.411,02 €

Año 3 371.719,37 €

VAN 245.009,78 €


Año 0 -70.000,00 €

Año 1 10.133,08 €

Año 2 2.411,02 €

Año 3 371.719,37 €

TIR 80%



124

Caso 2 – Incremento 20% Ingresos por ventas

En esta situación los valores presentados son de carácter óptimo, aunque al finalizar el primer

año nuestro balance de caja sigue al descubierto el valor se cubre a comienzos del segundo

año fiscal y los beneficios obtenidos son de carácter excepcional.

Lo que nos lleva a presentar como valores de VAN y TIR para dicho estudio:

Tabla 12.6 VAN App Consulting - Escenario 2 - (Elaboración propia)

Tabla 12.7 TIR App Consulting - Escenario 2 - (Elaboración propia)

Valores sin posible discusión por parte los socios de la entidad.


Año 0 -70.000,00 €

Año 1 37.284,08 €

Año 2 163.365,02 €

Año 3 591.305,53 €

VAN 590.215,72 €


Año 0 -70.000,00 €

Año 1 37.284,08 €

Año 2 163.365,02 €

Año 3 591.305,53 €

TIR 163%



125

13. Conclusiones

El crecimiento del mercado de las Aplicaciones móviles, es un mercado que todavía no conoce

su límite. Se ha comprobado tras la revisión de diferentes estudios de marketing que el

m-commerce es una vía de crecimiento dentro de los mercados globales para todas las

empresas que lo implantan.

Se ha realizado el estudio de invertir en una empresa de aplicaciones móviles, y se comprueba

tras la obtención de resultados que resulta ser un negocio de gran rentabilidad. Todo ello

basándonos en una máxima inamovible, ser conservadores. Con esta máxima se ha

comprobado que la evolución de ventas y los beneficios a obtener apoyarían la entrada de

diferentes inversores externos.

La responsabilidad adquirida resultar ser baja al elegir como forma jurídica la sociedad

limitada.

El sector, en una completa evolución y crecimiento, junto con el déficit encontrado en la idea

expuesta en nuestro estudio son los dos principales cimientos sobre los que apoyarse para

poder implantar nuestra idea.

Esto junto con la implantación de financiación inteligente, donde contamos con una ventaja

competitiva respecto a otros muchos planes de empresa: buena parte del pasivo inicial son

fondos propios de los socios, y ello sin contar la más que previsible entrada de un socio

capitalista.

Todo ello no sólo disminuye el riesgo de no obtener financiación ajena sino que la facilita: es

por todos conocido los requerimientos y porcentajes requeridos por las entidades financieras y

organismos públicos a la hora de cubrir una parte del pastel de necesidades financieras.

El único desafío podemos encontrarlo en la competencia encontrada en el sector, donde no es

necesario un capital elevado para poder implantar una idea, simplemente un ordenador,

tiempo y ganas de implantarla, esto nos lleva a un mercado canibalizado.

13.1 Líneas futuras de desarrollo

Una de las fortalezas de nuestra idea reside en la posibilidad de evolucionar nuestra aplicación,

hacia diferentes “grandes superficies” que puedan requerir de nuestros servicios y para lo cual

el desarrollo inicial conllevaría un menor coste a nivel operacional.

Así como la posibilidad de crear un “multi-carrito de la compra” en el cual se incluyen los

productos demandados por el cliente en todos y cada uno de los establecimientos disponibles



126

dentro de nuestra aplicación. Esto conllevaría unos gastos indirectos mayores, pero sería una

evolución lógica dentro de nuestra empresa si los targets ideados se cumpliesen.

Esto se implantaría como evolución de nuestra idea, pero entendiendo nuestra empresa como

una empresa flexible y emprendedora los beneficios obtenidos irían parcialmente a nuestro

departamento de I+D en el cual se estudiarían las diferentes opciones de invertir o desarrollar

nuevas aplicaciones dentro de los markets que nos permitiesen diversificar nuestros gastos y

beneficios y con ello poder seguir creciendo dentro del mercado global.



127

14. Bibliografía

(1) Las comunicaciones Móviles en España: Pasado, Presente y Futuro – RedTel (Asociación

Española de Operadores de Telecomunicación)

(2) El Desarrollo de aplicaciones móviles – RedWriteWeb – La Catedral Innova

(3) Tendencias en Alimentación – The cocktail analysis.

(4) Evolución histórica de las telecomunicaciones – Rafael Estepa – Arquitectura de Redes y

Servicios.

(5) Evolución del macro-sector de las telecomunicaciones en España 2012-2015 – ALTRAN

(6) Informe de las Aplicaciones en España - http://madrid.theappdate.com/informe-apps/

(7) La evolución multimedia a través de la historia de la telefonía móvil – Evelio Tarazona

Cáceres

(8) Evolución de los terminales móviles – Luis la Red Martínez

(9) Estudio de presencia online de Supermercados en España – Ideup!

(10) Comercio Electrónico B2C 2012 – red.es – Observatorio Nacional de las

telecomunicaciones y de la SI

(11) Programación de aplicaciones para plataformas móviles – Enrique Fernández –

Universidad de Granada

(12) LTE: Nuevas tendencias en comunicaciones móviles – Fundación VODAFONE.

(13) Apuntes de Administración de Empresas ESI - José Mª Bueno Lidon

(14) Web Seguridad Social - www.seg-social.es

(15) IDEA Programa Empresa 24 horas

(16) Web Registro Mercantil Central - www.rmc.es

(17) Guía para la creación de empresas – Instituto Madrileño de Desarrollo – IMADE – ESIC

estudio de viabilidad de una empresa de aplicaciones...

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