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8/3/2019 Estudio-de-Reputación-y-Riesgos-Reputacionales-100p

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Introducción a la gestiónde los riesgos reputacionales

REPUTACIÓN CORPORATIVA



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Introducción a la Gestión de los Riesgos Reputacionales

REPUTACIÓN CORPORATIVA

Introducción a la gestiónde los riesgos reputacionales

Estudio elaborado por el IE Business School y el Foro de Reputación Corporativa (fRC)con la colaboración del equipo de investigación del IE Business School y las empresas socias del fRC

© 2011, Foro de Reputación Corporativa

Edita: Foro de Reputación CorporativaDiseño y maquetación: Augusto LeivaImpresión: Comfot SLImpreso con papel certificado:

Foro de Reputación Corporativa.C/ Sagasta, 27 - 3º dcha.28004 MadridTlf: 91 445 18 [email protected]

www.reputacioncorporativa.org


Centro de Conocimientosobre Reputación Corporativa



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Sobre el Estudio

Equipo investigadorEste trabajo ha sido elaborado por un equipo de profesores delIE Business School dirigido por:

Tomás Garicano RojasDirector del Centro de Gobierno Corporativo delIE Business School.

y del que han formado parte:

Javier Vega FernándezProfesor asociado del IE Business School.

Cristina CruzProfesora asociada del IE Business School.

Elena Morales de Uriarte Subdirectora del Centro de Gobierno Corporativo delIE Business School.

El equipo de trabajo agradece la colaboración de las empresasdel Foro de Reputación Corporativa: Agbar, BBVA, Repsol,Telefónica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Iberdrola,Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meliá, Adif yCriteria Caixa Corp.

ColaboracionesEn la elaboración de este trabajo han colaborado lassiguientes firmas de Auditoría:

• PricewaterhouseCoopers• Deloitte• Ernst&Young

Ofrece recomendaciones para la gestión del riesgo reputacional basadoen las mejores prácticas empresariales, así como las bases conceptuales y metodológicas sobre la valoración y la gestión del riesgo reputacional.

ObjetivoEl objetivo es dotar y ayudar al gestor de la reputacióncorporativa en su intervención en la fase de la gestiónde riesgos de la compañía, proporcionándole las basesconceptuales y metodológicas sobre la valoración y la

gestión de los riesgos reputacionales de acuerdo con lasmejores prácticas empresariales.

AlcanceAdemás de la revisión conceptual sobre algunos de losaspectos fundamentales de la reputación corporativa, lapresente investigación muestra un análisis y contrastede los diferentes y actuales modelos de gestión de los

riesgos reputacionales, así como las mejores prácticasempresariales españolas sobre la gestión de los mismos.

Consejo AsesorIgnasi Faine i de Garriga, Director de Responsabilidad y ReputaciónCorporativa.de Agbar.

María Such Andrés, Responsable de Reputación y Posicionamiento deMarca de BBVA.

Natalia Villoria Martínez, Gerente de Reputación Corporativa de Repsol.

Alberto Andreu Pinillos , Chief Reputation and Sustainability Officerde Telefónica.

Sergi Loughney Castells, Director de Relaciones Institucionalesde Abertis.

Juan Francisco Polo Martín, Director de Comunicación y RSCde Ferrovial.

Jordi García Tabernero, Director de Comunicación deGas Natural Fenosa.

José Carlos Martínez Lozoya, Head of Corporate Reputation Iberdrola.

Luis Díaz Güell, Director de Comunicación de Iberia.

Jesús Parralejo, Director de Comunicación, Marca y Publicidad de Renfe.

Mónica González García, Subdirectora de Calidad y Procesosde Metro Madrid.

Esther Sarsa Ezquerra, Sustainable Development Manager de Danone.

Esther Trujillo Giménez, VP Gabinete Institucional y DiplomaciaCorporativa de Sol Meliá.

Almudena Gallo Martínez , Directora de Recursos Humanos y RSC deCriteria Caixa Corp.

Juan Pedro Galiano , Director de Reputación Corporativa y Marcade ADIF.

Juan Cardona Soriano , Director del Foro de Reputación Corporativa.



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Contenidos9 Presentación

13 El Concepto de la reputación corporativa18 La reputación corporativa y la RSC21 La reputación corporativa y la red 2.024 Conclusiones

27 Cómo valorar la reputación corporativa28 La valoración cualitativa

30 Fortune: The Most Admired Companies30 Financial Times: The most respected companies31 Reputation Institute: Reputation Quotient y Reptrak32 Villafañe & Asociados: El índice de reputación corporativa MERCO33 Otras mediciones propuestas desde el ámbito académico

36 La valoración cuantitativa39 La valoración económica de los activos intangibles

39 Definición de activos intangibles40 Pasivos intangibles potenciales40 Valoración de activos intangibles41 Valoración por comparación o ratios44 Valoración de patentes45 Valoración de tecnologías de la información46 Valoración de marcas47 Valoración de clientes47 Valoración deroyalties48 Valoración de obras de arte48 El valor de la reputación corporativa49 Conclusiones de la valoración de intangibles

51 El riesgo reputacional52 Qué es el riesgo reputacional54 Clases de riesgos reputacionales57 Causas del riesgo reputacional59 Aspectos de interés en la gestión del riesgo reputacional64 Modelos de gestión del riesgo reputacional86 La experiencia práctica de algunas empresas91 Tratamiento del riesgo en la información de las empresas del IBEX 3593 Conclusiones sobre la gestión de la reputación y del riesgo reputacional

94 Anexo

96 Bibliografía



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PresentaciónEn el actual entorno empresarial, caracterizadopor una demanda creciente de transparencia, ética yresponsabilidad social por parte de los grupos de interés,la gestión de la reputación y del riesgo reputacional se ha

convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para las empresas.



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En los años 80 del siglo pasado muchos expertos envaloración de empresas aseguraban que el 70% delvalor de un negocio dependía de sus activos tangibles yun 30% de lo que aportaban sus activos intangibles.En la actualidad, se piensa que un 70% del valor de unnegocio depende de la calidad y gestión de los activos

intangibles. Los gestores de empresas, estiman queun intangible cada vez de mayor peso en el ámbitoempresarial es la reputación corporativa. Aunque másadelante nos ocuparemos con mayor detalle de ladefinición del término, el Diccionario de la RAE define lareputación como: “la opinión o consideración en que setiene a alguien o algo” o “el prestigio o estima en queson tenidos alguien o algo”.

Sin ánimo de profundizar, de momento, en la definiciónde lo que es un activo intangible, tema que aborda-remos más adelante al referirnos a su valoración,podemos afirmar introductoriamente que se trata deactivos no materiales, a veces difíciles de aislar, que noestán recogidos en la contabilidad o, si lo están, reflejanvalores contables alejados de la realidad y que, y esoes lo más importante, mejoran la posición competitivade la empresa y ayudan a mejorar los resultados y acrear valor. Ejemplos clásicos de intangibles puedenser: la marca, las patentes, la propiedad intelectual, lainnovación, el liderazgo y la capacidad y habilidades delequipo directivo, la calidad de los recursos humanos olas relaciones de negocio, entre otros.

Parece pues que la reputación corporativa podría consi-derarse como uno de esos intangibles que, mejorando elprestigio de la empresa, puede contribuir a una mayorcreación de valor sostenida en el tiempo, teniendo porello un carácter estratégico para cualquier organización.No obstante, como iremos viendo a lo largo de este tra-bajo, se trata de un intangible, o de un concepto, multi-dimensional y transversal. Es multidimensional porqueinfluyen en él múltiples dimensiones y atributos, comoveremos al referirnos a los modos de valorarlo cualita-

tivamente. Es transversal, porque en el plano operativoafecta a departamentos y funciones indistintamente, seextiende de un lado al otro y de arriba abajo.

Benjamin Franklin nos decía: “Construir una buena re-putación requiere muchas buenas obras, destruirla sólo

requiere una”. En nuestros días, Warren Buffet afirmaque: “Lleva 20 años construir una buena reputación cor-porativa y sólo cinco minutos arruinarla. Si pensamossobre ello, haremos las cosas de un modo diferente”.Un clásico español, Miguel de Cervantes, afirmaba ensu época: “Más vale el buen nombre que las muchas ri-quezas”. Dado que nos encontramos ante una cualidadque cuesta ganarse y que es fácil que se pierda porquese produzca algún acontecimiento inesperado, la pers-pectiva de esa pérdida y su efecto para la empresa entérminos económicos es algo que preocupa sobrema-nera a los directivos de las empresas. Es lo que algunosllaman el riesgo reputacional, tema que tambiénabordaremos en este trabajo. No obstante no hay queolvidar la posibilidad de que un riesgo, o una amenaza,se puedan convertir en una oportunidad.

El entorno empresarial actual, caracterizado por unademanda creciente de transparencia, ética y respon-sabilidad social, un acceso inmediato a la informaciónvía internet y cadenas de suministro y produccióncada vez más globalizadas, ha generado una crecientepresión externa hacia las empresas que están perma-nentemente en el punto de mira de distintos grupos deinterés ostakeholders 1. Además, las numerosas crisisque han aflorado en el sector financiero y no financierointernacional, han servido para probar que la confianzade los distintos grupos de interés, y del mercado en suconjunto, puede verse sustancialmente afectada por ac-tos controvertidos (tanto si son meramente percibidos,como si son reales) y que bajo determinadas circunstan-cias, una reputación corporativa bien construida, comoya hemos mencionado, puede destruirse en poco tiem-po. Ante esta situación, la pérdida de reputación se ha

PresentaciónEl entorno empresarial actual ha generado una creciente presión externahacia las empresas que están permanentemente en el punto de mira dedistintos grupos de interés o stakeholders

convertido en un riesgo crítico para las organizaciones.Así, por ejemplo, en el año 2005, el Barómetro de Ries-gos que realiza periódicamente Economic Unit situabael riesgo reputacional como el riesgo que suponía unamayor amenaza para la empresa, según los directivosencuestados, por encima del riesgo regulatorio o de ca-pital humano. Igualmente, en la encuesta realizada en2007 por PwC Global, el riesgo reputacional es reconoci-do como una de las mayores amenazas para el valor demercado de una institución financiera. La preocupaciónen este terreno se ha acrecentado en los últimos años,tal y como se pone de manifiesto en el reciente informede Hexter y Bayer (2009), basado en los resultados de

entrevistas realizadas a 148 directivos de 131 empresasde los Estados Unidos de América; según este informenada menos que el 82% de los consultados afirmanque en sus organizaciones se están haciendo esfuerzossustanciales para gestionar este riesgo, en el 81%de los casos la atención prestada a esta área se haincrementado notablemente en los últimos tres años, yel 63% espera que la dedicación siga creciendo durantelos tres próximos años.

Por otra parte, en opinión de muchos directivos yestudiosos del tema, la gestión de la reputación se haconvertido en una de las mayores oportunidades decreación y protección de valor para las empresas. Todoesto ha situado a la reputación corporativa y al riesgoreputacional en un lugar prioritario en la agenda de lasgrandes organizaciones, así como en una cuestión deestudio fundamental para académicos e investigadores.A pesar de todos estos avances, aún queda mucho ca-mino por recorrer. El mismo informe de Hexter y Bayerseñala que sólo el 49% de los entrevistados afirma quela gestión del riesgo de reputación en sus empresas seintegra en la gestión del riesgo estratégico o en algúnotro programa. Además:• El debate sobre la definición de riesgo reputacional

sigue abierto y no existe aún un consenso sobre siéste debe ser considerado un riesgo único o unaconsecuencia del riesgo operacional o de otrostipos de riesgos.

• A pesar de la multitud de técnicas desarrolladaspara la medición del riesgo reputacional no existeacuerdo entre inversores e investigadores sobre cuáles la medida más adecuada para valorar este tipode riesgo.

• Adicionalmente, a pesar de los avances realizadosen el desarrollo de sistemas de gestión de riesgoscorporativos (ERM), la mayoría de los directivos

reconocen que existe aún falta de coordinaciónen las organizaciones en cuanto a quienes son losresponsables de la gestión del riesgo reputacional.

• Parece, por otra parte, que en muchos casos lasempresas se dedican más a gestionar crisis reputa-cionales, una vez se ha producido un determinadoevento, que a gestionar el riesgo reputacional en sí.Es decir, un enfoque más reactivo que proactivo.

Es importante recordar por qué la reputación corporati-va tiene un valor estratégico para la empresa: lo tiene,fundamentalmente, porque incide en el comportamien-to de susstakeholders e influye en el valor futuro.

Además, una buena reputación corporativa puedeayudar a una empresa a:• Facilitar la permanencia de las acciones en manos

de los inversores y el deseo de nuevos inversores poradquirirlas.

• Favorecer la creencia de los mercados de que lasempresas con buena reputación puede crear másvalor de un modo sostenido en el tiempo.

• Despertar el deseo de los consumidores por comprarsus productos y lograr una mayor fidelidad.

• Desarrollar las relaciones con proveedores como“partners” a largo plazo.

• Influir en la actitud de los competidores.• Lograr atención positiva de medios de comunicación.• Motivar y mantener a los empleados.• Disfrutar del beneficio de la duda, en caso de crisis,

por parte de losstakeholders .

Nos encontramos ante un posible intangible que proba-blemente sea difícil de valorar, aunque aporta valor ala empresa, que cuesta mucho ganarlo y poco perderloy que cuando se pierde puede tener efectos dramáti-cos en términos económico-financieros. Es importanterecordar quiénes contribuyen a moldear y acrecentarla reputación corporativa de una empresa. Se trata,principalmente, de todos los que tienen responsabili-dades de distinto nivel en el negocio: desde el Consejode Administración, hasta los directivos, los gestores deriesgos y seguros, los directores de unidades de negocioy de proyectos, los auditores, etc. El presente trabajoestá organizado de forma que se va a analizar enprimer lugar el concepto de reputación corporativa y suámbito de influencia, posteriormente consideraremoslos modos de valorarlo cualitativamente y cuantitativa-mente, si es que esto último fuera posible y, finalmente,examinaremos el concepto de riesgo reputacional y elmodo de gestionar éste y la reputación corporativa.

1 Se consideranstakeholders aquellos colectivos o instituciones que tienen intereses en una empresa y de los que ésta depende para su superviven-cia. Suelen clasificarse en internos (accionistas/propietarios y empleados) y externos (clientes, proveedores, acreedores, competidores, agentessociales, administraciones públicas, comunidades locales, la sociedad y el público en general, el medioambiente y las generaciones futuras).

Presentación

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El concepto de lareputación corporativaLa reputación corporativa es el conjunto de percepcionesque tienen sobre la empresa los diversos grupos de interéscon los que se relaciona (stakeholders), tanto internos comoexternos. Es el resultado del comportamiento desarrolladopor la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidadpara distribuir valor a los mencionados grupos.



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El interés mostrado por los estudios relacionados con lareputación corporativa se pone de manifiesto en unainvestigación que muestra cómo el número de artículosacadémicos que contienen en su título los términos“reputación corporativa” o “riesgo reputacional” se ha

más que duplicado desde el año 2000 (The ConferenceBoard Business Information Service, 2007).

Sin embargo, el estudio de este concepto ha sidoabordado por diversas disciplinas, lo que ha influidoen la ausencia de un consenso generalizado sobresu definición. Si a este hecho añadimos su caráctermultidimensional (Dollinger, Golden y Saxton, 1997;

El concepto de la reputación corporativaLa reputación corporativa no es una consecuencia exclusiva de lacomunicación. Para conseguir una “buena reputación” la imagen debeser coherente con el modo de ser y de actuar de la organización

to, lealtad, percepción de sus cualidades, asociacio-nes y la cualidad intrínseca de la marca.

• Para Javier Fernández Aguado, la reputación corpo-rativa es el “prestigio consolidado y fundamentadoque una entidad logra ante susstakeholders ”. Esecrédito debe estar cimentado en la respuesta aca-bada y pertinente, tanto técnica como ética, de loscompromisos asumidos por la entidad y cada unode sus componentes por lo que se refiere funda-mentalmente a los fines de la institución. Cubrir lasexpectativas legítimas de todos los partícipes deuna organización da lugar a esa reputación corpo-

rativa que toda organización anhela. Esa reputaciónse convierte luego en una ventaja competitiva paracualquier entidad, pero ese fin en sí mismo, no viene justificado por la mejora en los logros obtenidos porla entidad”.

• Vicente Blanco, director de Eurotalent, señala que lareputación corporativa tiene su origen en la realidadde la empresa y está vinculada a su trayectoria, a sucredibilidad como proyecto empresarial, a su culturay a sus valores y sobre todo a la coherencia entreestos dos últimos conceptos. Dicho de otra manera,no basta con que una empresa tenga unos valoresadecuados, bien definidos y bien comunicados entodos los ámbitos relacionados con la empresa(personal, clientes, proveedores, colectividad socialy accionistas) si las prácticas habituales no estánrealmente alineadas con dichos valores; es decir, sila empresa “no practica lo que predica”, cualquierintento de conseguir una buena reputación estácondenado al fracaso más estrepitoso.

Definir la reputación corporativa como la opinión, o elreconocimiento, que losstakeholders de una sociedad

tienen del comportamiento corporativo de ésta, hacecomprensible por qué la reputación y la imagen cor-porativa se han confundido en numerosas ocasiones,ya que cuando una empresa mantiene durante muchotiempo una imagen positiva ante susstakeholders , seacaba convirtiendo en una buena reputación.

Sin embargo, es importante distinguir ambosconceptos, aún cuando las fronteras son difícilesde perfilar y nos encontraremos en un te rrenociertamente resbaladizo.

2 En el apartado de valoración de la reputación corporativa, veremos que si aplicamos“stricto sensu ” las características que determinan la cualidadde intangible para el IASB, la reputación corporativa puede no cumplir con ellas.

El Concepto de la Reputación Corporativa

Tabla 1. Principales definiciones de reputación corporativa

● Wartick (1992)

● Fombrun & Van Riel (2002)

● Croft (2003)

● Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000)

● Villafañe (2002)

● Foro de Reputación Corporativa (2006)

Agregación de las percepciones de cada uno de los parti-cipantes sobre cómo la organización responde y satisfacelas demandas y expectativas de losstakeholders de laorganización.

Representación colectiva de las acciones y los resultadospasados de la empresa que describe la habilidad de éstapara aportar valor a los distintosstakeholders internos oexternos.

Suma de los valores que los grupos de interés atribuyen ala compañía, basados en su percepción e interpretación dela imagen que la compañía comunica y en su comporta-miento a lo largo del tiempo.

Conocimiento de las verdaderas características de unaempresa y las emociones que hacia ella sienten losstake-holders .

Reconocimiento que losstakeholders de una organizaciónhacen de su comportamiento corporativo a partir delgrado del cumplimiento de sus compromisos con relacióna sus clientes, empleados, accionistas y la comunidad engeneral.

Conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa losdiversos grupos de interés con los que se relaciona (stake-holders ), tanto internos como externos. Es el resultado delcomportamiento desarrollado por la empresa a lo largodel tiempo y describe su capacidad para distribuir valor alos mencionados grupos.

Autor Definición

Ferguson, Deephouse y Fergurson, 2000; De Quevedo,2001) y su alto grado de intangibilidad (Shenkar yYuchtman-Yaar, 1997), se justifica la lentitud con la quese ha avanzado en este ámbito de investigación y degestión empresarial.

Antes de entrar en el examen de definiciones concretas,debemos recordar que nos encontramos e n un campodel saber en el que hay una cierta confusión conceptualy terminológica. Muchas veces estaremos ante sutilezassemánticas que para los poco expertos nada añaden;otras veces se establecerán diferencias entre palabras yconceptos que para muchos son sinónimas o similares.

Aparecerán, por los extremos, o los charlatanes de feria(“story tellers ”), que nada aportan y más bien confun-den, o los “cuentahabas” (“bean counters ”), que creenque todo aquello que no se puede traducir a unidadesmonetarias no se puede medir y, por lo tanto, no sepuede controlar y no merece esfuerzo alguno.

Intentaremos encontrar en nuestro análisis un términomedio que nos sirva para entender palabras, conceptosy modelos, de forma que nos sea útil como referenciaa la hora de comprender el modo de enfocar nuestraactividad y de aplicar las recomendaciones que

podamos sugerir.

En la Tabla 1 se resumen las principales definicionessobre reputación corporativa que se han utilizado en losdistintos estudios considerados. A pesar de su carácterheterogéneo, todas ellas reconocen la reputación corpo-rativa como un i ntangible2, que está basado en el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa losdiversos grupos de interés e instituciones con las que serelaciona (stakeholders ), tanto internos como externos.En línea con estos argumentos, la reputación corpora-tiva se considera como una capacidad dinámica, queintegra una serie de recursos que la empresa pone en juego de modo que le permita crear una identidad em-presarial que se pueda transmitir al exterior y difundirde modo interno (Teece, Pisana y Shuen, 1997). Existenotras aproximaciones a la definición, que repasamossucintamente:• Antonio López, Peresidente de Honor del Instituto

de Análisis de Intangibles, afirma que la reputacióncorporativa es el resultado de la relación armónicaentre la identidad y la imagen corporativa, es decirel resultado de la consolidación de su imagen.

• Scott Meyer, CEO de Shandwick International,estima que la reputación es la integración de unproceso secuencial: imagen-percepción-creencias-carácter. Meyer afirma que el conocimiento de unacorporación atraviesa por esos cuatro estadios yque cuando la relación con dicha corporación esmás profunda, se capta su carácter, donde reside lafuente de la reputación.

• David Aacker, de Berkeley University, identifica lareputación corporativa con reputación de marca,atribuyendo ésta a cinco factores clave: conocimien-

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Para la consultora Villafañe & Asociados, la reputacióncorporativa es verificable empíricamente, mientras quela imagen corporativa es difícil de objetivar. Más impor-tante aún, para conseguir una “buena reputación” nobasta con promover una determinada imagen positiva,que puede corresponderse o no con la realidad. La ima-gen que se proyecte debe ser coherente con la identi-dad real de la organización, es decir, con su modo de sery de actuar3. Por eso, para que los distintosstakeholders valoren positivamente esta reputación, las acciones dela entidad han de ser merecedoras de ella. Pero no essuficiente con actuar. Además de buscar la excelencia

en su tarea, la empresa tiene que poner en común suslogros con el resto de la sociedad, porque de la comu-nicación con susstakeholders surgirá la percepción queserá la que finalmente le otorgará el reconocimiento. Enla Tabla 2 se resumen las principales diferencias entreambos conceptos.

Vicente Blanco, opina al respecto que no debe confun-dirse la imagen corporativa, que no deja de ser unapercepción y por tanto una figura, con la reputacióncorporativa, que es un "fondo" que hay que consolidar.La imagen corporativa es, o puede ser, algo superficial;la reputación es algo mucho más sólido, que se basa enlos comportamientos de la empresa con todos los co-lectivos e instituciones que se relacionan con ella, desdesus empleados hasta la sociedad con la que convive.

Otra cuestión de interés es la diferenciación entre losconceptos de Marca y de reputación corporativa4. Denuevo nos encontramos en un terreno que hay que

deslindar, pero que tiene fronteras imprecisas. Partimosde la base de que una marca es un nombre, signo o sím-bolo utilizado para identificar productos o servicios deun vendedor y diferenciarlos de los de sus competidores.El fin último de la marca es diferenciar, ayudar a tomardecisiones, reducir el riesgo y facilitar la relación con elpúblico objetivo. La consideración del concepto tieneuna vertiente psicológica relacionada con percepciones,actitudes y creencias. Se puede distinguir entre “MarcaProducto” (asociada con un producto o familia deproductos, dirigida a uno o varios segmentos del mer-cado y que sirve para diferenciar atributos y beneficios

específicos para los consumidores) y “Marca Corporati-va” (que tiene un enfoquemulti-stakeholder , existe unvínculo entre el producto y el nombre de la empresa,constituye el núcleo de la oferta de la organización, y esmuy frecuente en el contexto de la oferta de servicios y,en los casos de marcas monolíticas,branded house , elcentro de las actividades de gestión de la marca).

La diferencia entre reputación corporativa y Marca Cor-porativa estriba en que la reputación es un conjunto depercepciones en la mente de los distintosstakeholders ,resultado de la interacción de los citados grupos conla realidad de la empresa y su comunicación; la Marcatiene que ver con el despliegue de identidad, símbolosy promesas que la empresa desarrolla para diferenciarlos productos o servicios de los de sus competidores.Gestionar la Reputación implica gestionar la Marca.No obstante, existen diferencias entre gestionar una yotra: diferencias relativas a la arquitectura de marcasde la empresa y diferencias relacionadas con el público

objetivo. En los casos en los que exista una arquitec-tura monolítica, debranded house , (por ejemplo BBVAo Virgin), la gestión de la Marca Corporativa y de lareputación corporativa están muy relacionadas, discu-rriendo en paralelo, casi se puede identificar una con laotra. En los casos de arquitecturas tipohouse of brands(por ejemplo Procter & Gamble), la Marca Corporativasuele ser menos conocida, las marcas comerciales sonlas protagonistas de la relación de la empresa con suspúblicos objetivos y la reputación corporativa no sepuede identificar ni con una marca, ni con un sumato-rio de marcas; dependiendo del stakeholder (cliente,

empleado, inversor, etc.) el protagonismo lo asumirá laempresa o alguna de sus marcas comerciales.

Cuando se piensa en el público objetivo de las marcas,se tiene en mente a los potenciales compradores de losproductos y servicios; cuando se considera el público objetivo de la reputación corporativa, se tienen presentesa los distintosstakeholders , y la reputación puede serdiferente para cada uno de ellos (esta última distinción,puede ser discutida, al tratarse de una visión limitadadel concepto de marca ligada al área de marketing). Ve-mos pues que existen diferentes definiciones y aproxi-maciones al concepto de reputación corporativa, unasmás simples y otras más complejas, y otros conceptosque pueden inducir a la confusión. Para nosotros, recor-dando la definición de reputación corporativa del RAE, ysimplificando el concepto, la reputación corporativa esla opinión que losstakeholders tienen sobre el compor-tamiento de la empresa; cada stakeholder tendrá unasexpectativas y su opinión se verá determinada por elgrado de satisfacción de esas expectativas como conse-cuencia del comportamiento de la empresa. Un modelode análisis matricial utilizado por muchas empresas y

que recoge gran parte de lo expuesto anteriormente sedetalla en el gráfico del Análisis de la Reputación.

La matriz considera dos variables: realidad del com-portamiento y percepción de ese comportamiento.La situación ideal se produce en el cuadrante superiorderecho, que es hacia donde debe dirigirse la empresa.Si, cuadrante inferior izquierdo, se tiene una realidad ypercepción negativa, debe comenzar a mejorar esa rea-lidad con un comportamiento adecuado, aunque no seapercibido, y lograr posteriormente una mejor percep-ción. Si se encuentra en el cuadrante superior izquierdo,una realidad superior a la percepción, deberá hacer unesfuerzo de comunicación con susstakeholders .

Fuente:Reputation Institute,201 1.

> Análisis de la Reputación

-

R e a

l i d a

d

+

- Percepción +

-

+

+

+

-

-

+

-

Alto Riesgo

El cuadrante inferior derecho, percepción positiva yrealidad negativa, se considera de alto riesgo y nodeseable. En teoría, el cuadrante superior derecho, nosmuestra la situación deseable. Más adelante, considera-remos de nuevo esta matriz de análisis.

Será muy importante, por lo tanto, saber quiénes sonlosstakeholders de la empresa, ser capaz de establecerprioridades entre ellos, conocer cuáles son sus expec-tativas y realizar un seguimiento de todo ello. Tener unmapa de stakeholders , tendrá una importancia críticay, es obvio pero hay que decirlo, no todas las empresastendrán los mismosstakeholders o éstos tendrán lamisma importancia. El número destakeholders diferiráen tipos y número entre unas empresas y otras. Muchasempresas consideran cinco grandes grupos de interés ostakeholders principales: clientes, accionistas/inversores,empleados, proveedores y reguladores. Para muchasempresas, los grupos de mayor interés son los clientes,los accionistas y los empleados.

Además, la empresa deberá ajustar su comportamiento,de modo que satisfaga de un modo razonable las ne-cesidades y expectativas de susstakeholders , sabiendoque es imposible satisfacer al ciento por ciento losintereses de todos ellos y recordando, además, que alpriorizar se estará dando más importancia a unos que aotros. Consecuentemente, se podrá tener una buena re-putación con unstakeholder y regular o mala con otro.

3 Villafañe & Asociados, 2010.4 Opiniones y sugerencias de Fernando Prado, Director del Reputation Institute en España.


Tabla 2. Diferencias entre imagen y reputación corporativa

Carácter coyuntural y resultados efímeros

Proyecta personalidad corporativa

Genera expectativas

Resultado de la excelencia parcial

Difícil de objetivar

Carácter estructural y resultados duraderos

Proyecta la identidad corporativa

Genera valor

Reconocimiento del comportamiento

Verificable empíricamente

Imagen Reputación Corporativa

Fuente:Villafañe &Asociados, 2011.



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Es importante distinguir entre la reputación corporati-va y la responsabilidad social corporativa. En ambosconceptos aparece la mención a losstakeholders comouna variable crítica. La reputación corporativa, como

ya hemos visto, hace referencia a la opinión que losstakeholders tienen del comportamiento de la empresacon ellos. Más adelante veremos cómo esas opinionesde losstakeholders , sobre distintas dimensiones y atri-butos, son las que acaban determinando la reputacióncorporativa. La responsabilidad social corporativa, porotra parte, tiene que ver con el comportamiento de laempresa con susstakeholders .

Desde una perspectiva organizativa, las empresasmuestran distintos esquemas de jerarquías, aunque enmuchas ocasiones, la responsabilidad social corporativay la reputación corporativa, dependen de las mismaspersonas y se engloban en el mismo departamento.Nos referiremos a ello más adelante.

Es importante resaltar que en todos los modelos devaloración cualitativa de la reputación corporativa, a losque nos referimos en este trabajo, aparece la responsa-bilidad social corporativa, con ese nombre o con otrossimilares o parecidos, como una dimensión crítica queinfluye en la reputación corporativa (al igual que otrascomo, por ejemplo, el comportamiento financiero, la

calidad del producto, la innovación o el liderazgo). Asu vez, la reputación corporativa aparece como una delas variables críticas en el concepto y la gestión de laresponsabilidad social corporativa.

Un problema añadido, al tratar la responsabilidad socialcorporativa y su modo de incorporarla a la estrategia ya la gestión empresarial, es que resulta muy fácil ponerlas etiquetas de responsabilidad y de social a cualquieractividad, función o dimensión empresarial; al final,

La reputación corporativa y la RSCLa reputación es una consecuencia de las percepciones de losstakeholders, mientras que la RSC reside en el planteamiento estratégicode la organización y en su comportamiento derivado de sus valores

todo puede acabar siendo “responsabilidad social” de laempresa y del empresario y, como consecuencia, la res-ponsabilidad social corporativa resulta ser una especiede paraguas que lo cubre todo. Un concepto omnicom-

prensivo de la responsabilidad social corporativa puedeacabar resultando en un comportamiento ineficiente dela empresa.

Debemos resaltar que, en nuestra opinión, el conceptode responsabilidad social corporativa no es algo nuevo,aunque está de moda y presente en la agenda de losdirectivos, de un modo constante, desde no hace másde 20 años. Las empresas siempre han tenido una res-ponsabilidad5 con los colectivos con los que se relacio-nan. Cumplir con clientes, accionistas, empleados, pagarimpuestos, cumplir con la ley, favorecer un crecimientosostenible, respetar el medio ambiente, comportarse éti-camente, crear riqueza, son objetivos que siempre estánpresentes en la mente y en la estrategia de los empresa-rios y de las empresas, particularmente en las empresasfamiliares que sobreviven generación tras generación.

Otra cosa es que se haya considerado como algo priori-tario que las empresas cuenten lo que hacen y que paraalgunos, en buena medida, la responsabilidad socialcorporativa tenga en la actualidad un fuerte compo-nente de estrategia de marketing y comunicación.

Conviene, pues, que hagamos una breve reflexión sobreel concepto de responsabilidad social corporativa.

Se define la responsabilidad social corporativa6 comoun compromiso voluntario de las empresas con eldesarrollo de la sociedad y la preservación del medioambiente, y con un comportamiento responsable hacialas personas y grupos sociales con los que interactúa.La responsabilidad social corporativa centra su atención

5 Conviene aquí, reconocer la posible inconveniencia de utilizar el adjetivo social. Como veremos más adelante, una tendencia hoy día es hablar deresponsabilidad corporativa a secas, dado el desenfoque al que puede llevar el modo de entender el término social, según algunos.

6 Documentos AECA, Responsabilidad Social Corporativa: “Marco Conceptual de la responsabilidad social corporativa”.


en la satisfacción de los intereses de losstakeholders através de determinadas estrategias. La responsabilidad

social corporativa, según el enfoque referido, va másallá del mero cumplimiento de la normativa legal esta-blecida y de la obtención de resultados exclusivamentea corto plazo.

Se trata de un planteamiento de tipo estratégico queafecta a toda la organización y que pretende crear valora largo plazo, contribuyendo significativamente a laobtención de ventajas competitivas duraderas. Es enel proceso de formulación estratégica de un negociodonde las empresas concretan sus normas de actua-ción. Dentro del proceso de planificación estratégica,en la primera fase7 del mismo, las empresas definen su“misión” (por qué existen, qué ofrecen a la sociedad), su“visión” (cómo se va a articular la misión) y sus “valores”(qué patrones de conducta deben guiar las acciones delas personas de la organización). Es en este nivel estra-tégico donde se definen y se articulan los códigos éticoso de conducta que determinarán el comportamiento dela empresa con los distintosstakeholders .

Existen una serie de términos relacionados con laresponsabilidad social corporativa, entre otros: la acción

social, la auditoría social, los códigos de conducta, loscódigos de buen gobierno, el desarrollo sostenible, laempresa “ciudadana”, la ética empresarial, la filantropíaestratégica, la gestión medioambiental, la reputacióncorporativa, la sostenibilidad, el marketing con causasocial, la triple cuenta de resultados (económica, socialy medioambiental o “Triple Bottom Line ”), derivadade la Global Reporting Initiative (GRI). Como hemosmencionado con anterioridad, en ambos casos, repu-tación corporativa y responsabilidad social corporativa,

aparecen losstakeholders como sujetos o referenciascruzadas y de ahí puede venir la confusión que puedellevar a no saber si se trata de lo mismo, de algo diferen-te, o si es posible definir con claridad las fronteras entreambos conceptos.

En nuestra opinión, la reputación corporativa es unaconsecuencia de las percepciones de los grupos deinterés con los que se relaciona la empresa. Una conse-cuencia de cómo se comporta la empresa con ellos. Lareputación corporativa está en la mente de losstakehol-ders ; es algo externo, la empresa puede intentar influir

en ella, pero no puede controlarla. Sin embargo, esaopinión impacta en los resultados de la empresa, en lacreación de valor, por lo que la gestión de la reputacióndebe tener un contenido estratégico.

La responsabilidad social corporativa, por otra parte,reside en la organización, en su comportamiento, en susoperaciones, es algo interno, que se deriva de los valoresy compromisos asumidos en su planteamiento estra-tégico. De este modo nos encontramos con una únicaresponsabilidad social corporativa, mientras que en lareputación corporativa, por tratarse de percepciones,pueden ser distintas entre los distintosstakeholders .

Simplificando un poco, la responsabilidad social cor-porativa sería lo que ha hecho o hace la empresa, sucomportamiento, mientras que la reputación corpora-tiva es lo opinan otros, losstakeholders , de ese com-portamiento. ¿Las dos caras de una misma moneda?Probablemente.

Un problema que se plantea con frecuencia es, aten-diendo al calificativo social, cómo debe gestionarlo la

empresa y en qué medida debe incorporar dimensionessociales en su estrategia. En su artículo “Strategy andSociety”, Michael Porter8 nos ofrece un punto de vistainteresante que puede ayudarnos a resolver el proble-ma. Para Porter, las empresas deberían incorporar el concep-to de la responsabilidad social corporativa como unaparte del marco que configura su visión estratégica y,de esta manera, verlo más como una oportunidad de

La ReputaciónCorporativa está en la mente

de los stakeholders; es algoexterno, la empresa puede

intentar in uir en ella, perono puede controlarla

8 Algunos llaman a esa fase “strategic visioning ”.9 Porter, Michael, “Strategy and Society”, Harvard Business Review, December 2006.



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innovar y de obtener ventajas competitivas, que comoun coste, una limitación o un acto de filantropía o decaridad. Ser pionero en innovaciones en la cadena devalor o tratar adecuadamente los condicionamientos olimitaciones sociales que inciden en la empresa, puedeser una herramienta de creación de valor, económico ysocial. Se pueden desarrollar actividades de la cadenade valor obteniendo mejoras en la dimensión social.Por otra parte, invertir en el ámbito competitivo puedeservir para reducir las limitaciones en la cadena de valor.

Se trata, pues, de crear una propuesta de valor9 que

integre una dimensión social, creando un valor compar-tido, para la empresa y para la sociedad en su conjunto,que debe verse como una inversión a largo plazo quemejore la competitividad de la empresa y que cree unaauténtica ventaja competitiva10.

La responsabilidad social corporativa estratégica seproduce, así, cuando la empresa añade esa dimensiónsocial a la propuesta de valor; cierto es que no todas lasempresas pueden construir su propuesta de valor alre-dedor de una dimensión social, aunque la regulacióny los gustos de los consumidores van por ese camino.Creemos que la posición de Porter es razonable, aunqueresaltamos que si la práctica de una responsabilidad so-cial corporativa estratégica no se convierte en ventajascompetitivas que creen valor para el accionista, o al me-nos un valor compartido, la empresa puede precipitarsepor una senda peligrosa, y sus accionistas puede que noestén dispuestos a “pagar la cuenta”.

Por otra parte, es interesante resaltar cómo, en algunasempresas, se está cayendo la "S" del término responsa-bilidad social corporativa. Estas empresas estiman que

la "S", de social, introduce confusión y traslada el fococasi exclusivamente a causas sociales o medioambien-tales, o a colectivos o instituciones que no son los másprioritarios para las empresas, o los que más les afectan,aunque quede bien y sea políticamente correcto ha-cerlo así. Muchas empresas prefieren utilizar el término“sostenibilidad”11 para todos losstakeholders . Algunasempresas utilizan el concepto de “acción social” como

algo complementario, aunque diferente, de la responsa-bilidad corporativa y de la posible inclusión de dimen-siones sociales en el planteamiento estratégico de laempresa. Esta “acción social” se vería como algo que laempresa hace “además de” y que resulta en una acciónpositiva para determinadosstakeholders que puedeinfluir en una mejor reputación corporativa. Como se ve,podría ser considerado como una especie de “marketingsocial”, con resultados positivos para la empresa y lasociedad.

Nuestra posición, tras considerar todo lo descrito en

este punto, se basa en la necesidad de que la empresatenga un comportamiento responsable con susstake-holders , aunque debe establecer prioridades y deter-minar quiénes son susstakeholders más importantespara centrase en ellos. Naturalmente debe desarrollarherramientas de información (“reporting ”) que sirvanpara dar a conocer lo que hace a todos los colectivoscon lo que interactúa.

En este sentido, es necesaria una gestión eficiente de lacomunicación. La incorporación de dimensiones socia-les, sólo debe hacerse si crean valor compartido, parala empresa y para la sociedad. Si, además, se deseahacer algo más, la empresa entrará en el terreno de lafilantropía voluntaria (que también puede mejorar lareputación corporativa). Desde una perspectiva de orga-nización interna de la empresa, la tendencia en algunassociedades es que la responsabilidad social corporativay la reputación corporativa estén englobadas en el mis-mo departamento, considerándose como partes de unmismo enfoque estratégico (tal y como hemos afirma-do anteriormente, las dos caras de un misma moneda,una, cómo me comporto, la otra, cómo me perciben los

stakeholders ), con una derivada importante, el riesgoreputacional, que habrá que gestionar coordinadamen-te con otros departamentos (auditoría interna y gestiónde riesgos). A este último aspecto nos referiremos conmayor amplitud en el apartado dedicado al riesgoreputacional y su gestión.

9 Se entiende por propuesta de valor la habilidad de la empresa para identificar un conjunto de necesidades que puede satisfacer para los clienteselegidos, que otras empresas no pueden satisfacer.

10 Un ejemplo puede ser el de la empresa Whole Foods Markets: vende productos de alimentación orgánicos, naturales y saludables, procurandoque todas sus inversiones tengan en cuenta los impactos medioambientales.

11 “Sustainability ” (sostenibilidad) y “stakeholders engagement ” (compromiso con losstakeholders ) son conceptos cada vez más utilizados.


La profunda transformación sufrida por Internet a lo lar-go de los últimos diez años ha provocado importantescambios en la gestión empresarial. Uno de los ámbitosa los que más está afectando es la reputación corpora-

tiva. Muchos directivos creen que el modo de gestionarla reputación corporativa va a cambiar radicalmente yque la red se puede convertir en una amenaza, con elconsiguiente riesgo reputacional asociado (olvidandomuchas veces las oportunidades que este nuevo canal omedio de comunicación, puede ofrecer).

La reciente aparición de herramientas sencillas depublicación en la red ha generado un entorno en el quecualquier usuario se puede convertir en un medio decomunicación: blogs, redes sociales, repositorios de foto-grafía y vídeo, microblogs, etc., han puesto la publica-ción de información en la red al alcance de cualquiera,dando lugar a un escenario completamente conversa-cional en el que el control resulta imposible.

En la web de hoy, no podemos aspirar a controlarla conversación: como mucho, podremos aspirar aparticipar en ella. Y las reglas de participación difierenenormemente de las que regían antes del desarrollo dela web: la difamación, por ejemplo, puede seguir siendodifamación, pero intentar atajarla mediante la judicia-lización de la conversación puede generar fenómenos

de difusión incontrolada similares a “explosiones”, comoel conocido “efecto Streisand12”, que pueden significarverdaderas crisis de comunicación. Cualquier intento deocultamiento o censura suele fracasar y acaba resul-tando contraproducente. Caben dos actitudes ante lainfluencia de internet en la reputación corporativa y suimpacto en el riesgo reputacional:• Tranquilidad: no pasa nada, va a ser igual que en

el mundo analógico y lo que debe preocupar es la

La reputación corporativa y la red 2.0La reputación en la red no es cosa de un día o de un mes: es el resultado deuna trayectoria coherente, de un cuidado adecuado de las comunidades y, sobre todo, de una actitud de servicio genuina y sincera

confianza digital.• Preocupación: va a tener un fuerte impacto en la

reputación corporativa y es un riesgo reputacionalen sí mismo.

Distintos estudios (Villafañe y otros) muestran que laactitud mayoritaria es la segunda: preocupación.La red 2.0 supone un nuevo medio de comunicacióncaracterizado por:• Cualquiera se puede convertir en una fuente de

información y de emisión de opiniones y de juiciosde valor.

• Tiene una repercusión instantánea, facilitada poruna expansión “viral” y su efecto multiplicador.

• Es un nuevo medio de comunicación con unasnuevas reglas: sobre todo se trata de un escena-rio “conversacional”, en el que participar suponesaber lo que dicen otros y dialogar con ellos. Es unescenario en el que no es posible el control, pero síla participación.

A pesar de ser un campo novedoso, nos atrevemos aproponer unas reflexiones que permitan comprender latrascendencia del tema e iniciarnos en los rudimentosde la gestión de la reputación on line:• En primer lugar hay que desarrollar herramientas de

monitorización, con el objetivo de saber qué se dice

de nosotros en la red. Por un lado, las mejoras en losmotores de búsqueda permiten obtener resultadosde las búsquedas en poco tiempo y, además, puedehacerse mediante suscripción.

• Por otro lado, no hay que centrarse sólo en los mo-tores de búsqueda: además hay que incidir en otrospuntos y lugares, como las redes sociales, los foros,los blogs y otros tipos de páginas no necesariamen-te indexadas por los buscadores.

12 Se llama así porque la actriz Barbra Streisand al aparecer unas fotos aéreas de su casa, en un programa de TV que pretendía llamar la atenciónsobre la invasión de la línea de costa por urbanizaciones privadas, intentó que se retiraran, demandando a la productora. El efecto fue queun aluvión de personas entró en la red para consultar las fotos, quizás por la fascinación de la gente por lo prohibido. Al final, la medida de lademanda judicial resultó contraproducente, la noticia y la foto se distribuyeron en más sitios y la repercusión mediática fue imparable. En la red,la censura y la ocultación tienen difícil cabida.



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• La monitorización es muy sensible al tiempo: lasposibilidades de gestión de los problemas sonmuy distintas si se tienen noticias en minutos o sedetectan transcurridas horas o días. No olvidemosla posibilidad, si el tiempo juega a nuestro favor, deconvertir una amenaza en una oportunidad.

• Las métricas utilizadas son una parte de la gestiónde la reputación corporativa: en la red, la mediciónresulta mucho más directa y fiable13, se mide mejor,siendo muy importantes tanto las estadísticasexternas como las internas, las de página web cor-porativa. En cualquier caso, se trata de una fuente

complementaria para el estudio de la reputación.• Hay que plantearse la presencia en alguno de esoslugares, por ejemplo una red social, ya que los inte-resados están cambiando sus hábitos y estrategiasde búsqueda y no esperan resultados pasivos, sinolugares conversacionales donde se pueda pulsarla opinión de terceros, sea buena o mala. Por ello,la correcta gestión de la presencia de la empresaen estos lugares se ha convertido en un elementodeterminante de la gestión de la reputación corpo-rativa en la red.

• El punto anterior significa que la empresa no debetener sólo oídos (saber lo que dicen) sino tambiénboca (tener opinión, participar): un blog corporativo,que permita una participación dinámica y con unprotocolo que regule el modo de relacionarse y departicipar, parece conveniente. En este sentido, unblog restrictivo, con poco sentido crítico o limita-ciones a la participación conseguirá, simplemente,dispersar a los internautas.

• Es importante que la empresa asuma que debe par-ticipar en las conversaciones ejerciendo el liderazgo,no dejándose intimidar por el hecho de que en lared tiendan a predominar las menciones negativassobre las positivas. Consecuentemente, hay quemedir el tipo de menciones que cosechamos.

• En la red, el contenido es la clave, por lo que es vitaldesarrollar un espacio dinámico, interactivo, conver-sacional, con información actualizada y perdurable,y con consultas, opiniones y respuestas.

• Al mismo tiempo, los contactos son clave: una malarespuesta es negativa, pero peor es no responder.

La red se basa en principios simples: si me dejasun comentario, te dejo el mío, si me enlazas, tecorrespondo.

• La correcta gestión de las comunidades se revelacomo una tarea esencial a la hora mantener la re-putación en la red. Desarrollar contactos duraderostiene una gran importancia.

La gestión de la reputación corporativa en la red vamás allá de hacer búsquedas y contestar: se trata, enel fondo, de trasladar los principios de CRM (Customer Relationship Management ) a la red, considerandoque cada persona es, potencialmente, un medio decomunicación.

Hay que abandonar el concepto de los responsables decomunicación de “administrar un listado de periodistas”(aunque sean muy importantes, centrarnos en ellos noslleva a ignorar a muchos que con sus opiniones con-forman la reputación corporativa de una empresa). La

Información:Captura de datos

Difusión:Interés por loscontenidos

Comunicación:Confianza en laorganización

Relación:Participaciónrecurrente

Persuasión:Opinionesy acciones

Visitas a páginas

Marcación decontenidos

Descarga dedocumentos .

Enlaces entrantes

Menciones

Inserciones decontenidos

Envíos e-mails

Comentarios

Encuestas

E-mails

Afiliaciones

Suscripciones

Usuariosrecurrentes

Compras

Donaciones

Asistencias aeventos

Adhesiones

13 Siempre que se utilice una muestra representativa. 14 Iván Pino Zas (2008).


gestión de la reputación corporativa en la red requiereuna evaluación continua. Exponemos a continuación,un modelo14 que contempla distintas fases así comoposibles indicadores en cada una de ellas. Las fases elmodelo contemplan la información sobre la empresay la captura de datos por parte de los interesados, ladifusión de contenidos que despiertan el interés de losdistintos colectivos, la comunicación con dichos inter-locutores, que muestran su confianza en la empresa,la relación con los interesados que se deriva de suparticipación recurrente y, finalmente, la conversión delas fases anteriores en opiniones y acciones favorables

para la empresa. En el gráfico, en cada fase se detallanposibles indicadores de interés.

Como conclusión, podemos decir que la reputación enla red no es cosa de un día o de un mes: es el resultadode una trayectoria coherente, de un cuidado adecuadode las comunidades y, sobre todo, de una actitud deservicio genuina y sincera. Mentir en la red es contra-producente, porque siempre hay miles, potencialmentemillones de ojos mirando: las mentiras, en la red, tienensiempre poco recorrido.

Internet es un entorno en el que cada vez más intere-sados pasan una mayor parte de su tiempo y dondetoman un mayor porcentaje de sus decisiones de com-pra o definen sus opiniones. Según los expertos, algunosconsejos para cuidar la reputación en este entorno

son: escuchar, participar, medir e iterar. Tareas básicas,aparentemente simples, que requieren un importanteaprendizaje. O mejor, olvidar cómo nos comportábamosen un mundo en el que, debido a una serie de limitacio-nes técnicas de los canales de comunicación, nos acos-tumbramos a actuar como empresas que se limitabana hablar, sin pararse en ningún momento a escucharlo que venía del otro lado, es decir sin considerar lasopiniones de losstakeholders .

Si se quiere mejorar la reputación en la red, hay queabandonar la, muchas veces, anticuada dialéctica

de la memoria corporativa, y aprender a conversar, arelacionarse con personas, con colectivos. Y sobre todo,no pensar que hacerlo así es una decisión que se puedetomar o no tomar: la decisión hace mucho tiempo quefue tomada.

La gestión en la red va más allá de hacer búsquedas y

contestar. Se trata de trasladarlos principios de CRM

considerando a cada personacomo un medio de comunicación.



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Para facilitar la comprensión de este capítulo, nosgustaría resumir lo expuesto a modo de conclusiones,de forma que el lector pueda comprenderlo con mayorfacilidad:

• La reputación corporativa, en una acepción simple,es la opinión que losstakeholders tienen del com-portamiento de la empresa. Es el resultado del com-portamiento desarrollado por la empresa a lo largodel tiempo y describe su capacidad para entregarvalor a susstakeholders .

• Los distintosstakeholders tienen distintos interesesy distintas expectativas, por lo que la reputacióncorporativa depende del cruce de esas expectativascon las experiencias reales derivadas del cumpli-miento, o incumplimiento, de los compromisosasumidos por la empresa:

Expectativasde losstakeholders

Cumplimientode loscompromisos

Opiniónde losstakeholders

• La opinión de losstakeholders es la consecuencia deun modelo secuencial que incluye: La proyección porparte de la empresa de una serie de característicasy valores, a modo de imagen; la percepción de esaimagen por losstakeholders , cuando conocen esainformación y la comparan con sus experienciascon la empresa en la medida en la que se respondea sus intereses; y el dictamen o juicio basado en loque perciben, en sus propias experiencias y en lasrecomendaciones de terceros, que losstakeholders transforman en una opinión. Por lo tanto, la reputa-ción corporativa no es una consecuencia exclusivade la comunicación corporativa.

ConclusionesLa gestión de la reputación es multidimensional y transversal. Delimitar quiénes son los stakeholders, precisar cuáles son sus expectativas y controlar ambas cuestiones son tareas de enorme importancia.

• La reputación corporativa es el resultado de con-frontar lo que decimos con lo que hacemos y conla opinión de los stakeholders, lo que significa quedeben alinearse los objetivos y los valores, con las

conductas y actos y con las experiencias y expecta-tivas de losstakeholders :

Objetivosy valores

Alineamiento

Conductasy actos

Expectativas yexperiencias delosstakeholders

• Delimitar quiénes son losstakeholders , precisar cuá-les son sus expectativas y seguir y controlar ambascuestiones, son tareas de enorme importancia.

• La reputación corporativa es un intangible peculiaren el que influyen otros intangibles.

• No hay que confundir la reputación corporativacon otros términos, como la imagen o la marca, porejemplo.

• Las empresas no pueden controlar la percepción delosstakeholders , pero pueden intentar influir en ella.

• La reputación corporativa depende de muchos as-pectos y afecta a diferentes áreas de una empresa:es multidimensional y transversal.

• En un modelo de gestión de la reputación corpo-rativa, se convierten en dos actividades críticasla elaboración de un mapa destakeholders , lapriorización entre éstos y la identificación de sus


respectivos intereses y expectativas. Como veremosmás adelante, un seguimiento y control de ambosaspectos es algo necesario para gestionar el riesgoreputacional y mejorar la reputación corporativa.

• Es importante, en nuestra opinión, que la reputacióncorporativa dependa de un responsable concreto y,en última instancia, que sea un tema que esté en lamesa del Consejo de Administración.

• No es lo mismo la responsabilidad social corporativaque la reputación corporativa, aunque existan as-

pectos e intereses comunes y se puedan considerarcuestiones muy relacionadas entre sí; probablemen-te la reputación corporativa es consecuencia, encierta medida, de la Responsabilidad Corporativa y

del modo de actuar de la empresa.• Internet tiene una gran influencia en la reputación

corporativa y conviene plantearse el establecimien-to de sistemas de monitorización y participación enla red.

• La transparencia, en términos de lo que se cuentaen relación con la reputación corporativa es unprincipio de actuación ineludible.

• Las empresas deben definir sus valores y códigosde comportamiento en su proceso de planificación

estratégica. Es en ese nivel estratégico donde debeestablecerse el compromiso con losstakeholders y elobjetivo de mantener una relación sostenible.

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Cómo valorar lareputación corporativaLa relevancia adquirida en los últimos años por lareputación corporativa ha popularizado la aparición dediversos instrumentos para intentar cuanti carla. Aunqueexisten evidencias empíricas sobre la in uencia directa dela reputación en la generación de bene cios, éstas noson concluyentes.



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una tercera dimensión relacionada con la cultura, quecomprende aspectos tales como el entorno de trabajo,los valores y las creencias de la organización (O’Reallyet al., 1991; Sheridan, 1992; Leal, 1997).

La relevancia adquirida en los últimos años por la repu-tación corporativa ha popularizado la aparición de di-versos instrumentos para intentar cuantificarla. Mediosespecializados, centros de investigación y empresas deconsultoría elaboran clasificaciones que recogen a lasempresas más reputadas, tanto en el ámbito internacio-nal, como por países o sectores de actividad.

La valoración cualitativaLa reputación corporativa es un activo inmaterial, intangible,cuya valoración y su consecuente contabilización y amortizaciónson controvertidas.

La pionera fue la Revista Fortune que hace más de dosdécadas, empezó a medir la reputación de las empre-sas y a publicar periódicamente su informe sobre “Lascompañías más admiradas del mundo”. Posteriormente,otras instituciones han creado instrumentos de medidade este concepto entre los que destacamos: «Las com-pañías más respetadas del mundo» (Financial Times); elMonitor Español de Reputación Corporativa (Merco); yel Reputation Institute (New York University).15

En la Tabla 4 se ponen de manifiesto las característicasmás importantes de cada una de las propuestas, la

Tabla 3. Dimensiones de la reputación empresarial

Fuente: Martinez-León y Olmedo-Cifuentes

● Weigelt Y Camerer(1988)

● DOLLINGER et al.(1997)

● De Quevedo(2001, 2003)

● Martín Et Al.(2006)

Chun (2005)

Reputación de la Empresa(localización, capacidadesdirectivas, estrategia, posi-ción financiera o responsa-bilidad social)

Imagen(percepción externa delosstakeholders )

Reputación Interna (traba- jadores, directivos, accio-nistas, clientes y aliados)

Reputación de Negocio

Reputación de la dirección

Reputación del Producto oServicio (percepción públi-ca de la calidad)

Identidad corporativa(percepción de losstakeholders internos)

Reputación externa(sociedad en general)

Reputación Social

Reputación del producto(calidad)

Reputación asociada a laCultura Organizativa(entorno de trabajo, losvalores, las premisas,los símbolos y creenciasque forman parte de laempresa)

Identidad deseada(percepción que quierendar los directivos)

Reputación Financiera

Autor Dimensiones de la reputación empresarial

Cómo valorar la Reputación Corporativa

En primer lugar es conveniente plantear si la reputacióncorporativa es un activo o no. Ciertamente no es unactivo material y amortizable; más bien se trata de unactivo inmaterial, intangible, aunque su valoración y suconsecuente contabilización y amortización son contro-

vertidas, como veremos más adelante.

La contabilidad está pensada, fundamentalmente,para reflejar activos materiales, valorables en dinero, yno tanto para anotar ideas o aspectos intangibles. Porello, cuando se quiere medir el valor de las ideas o delos intangibles, parece más apropiado hacerlo no enfunción de lo que valen como activos contablemente,sino en función de lo que pueden producir en el futuro,de la misma manera que el valor de una inversión o deuna empresa se establece sobre la base del valor actualde los flujos de caja que se pueden producir en el futuro,y no en función de lo que vale contablemente en elmomento presente.

Sin duda la reputación corporativa, aunque comoveremos más adelante es difícilmente valorable, debeser considerada como un activo intangible que debeayudar a generar unos flujos de caja, recurrentes ycrecientes, sostenidamente en el tiempo.

En relación con las variables que influyen en la repu-tación corporativa, diferentes investigaciones hanseñalado las dimensiones más importantes, tal y comose expone en la Tabla 3. Por ejemplo, la propuestapor Weigelt y Camerer (1988), identifica tres tipos dereputación: la de la empresa, la del producto o servicioy la asociada a la cultura corporativa. El primer tipo esconsecuencia de la información referente a la empresa,tal y como su localización, sus capacidades directivas, suestrategia, su posición financiera y su responsabilidadsocial (Fombrun y Shanley, 1990); la reputación del pro-ducto o servicio está relacionada con la percepción quese tiene de la calidad (Rao, 1994); finalmente, existe

Tabla 4. Medidas de reputación corporativa propuestas por instituciones de prestigio

Incio del Estudio

Medidas de reputacióncorporativa propuestaspor instituciones deprestigio

Ámbito de aplicación

Dimensiones de lareputacion

1982

Encuestas a 1.000directivos.Población de con-traste:- 100 gestores defondos de inversión.- 90 comentaristasde medios de comu-nicación y responsa-bles de ONG´s.

60 países

Respeto.Creación de valor.Integridad.Gobiernocorporativo.Responsabilidad

social corporativa.

Encuestas a 10.000directivos y analistasfinancieros.

Empresas con ingre-sos mínimos de 8.000millones de dólares.

EE.UU.

Calidad de dirección.Calidad de losproductos.Grado de innovación.Valor de las inversio-nes a largo plazo.

Solidez financiera.Habilidad para atraery retener al personalResponsabilidadsocial.Utilización inteligentede los activos.

1998

Encuesta on line ytelefónica a gruposde interés, encuen-tros, conferenciasperiódicas, proyectosconjuntos, publica-ciones, foros de ex-pertos, y análisis delos contenidos de losmedios de comuni-cación.36.000 entre-vistados anuales.

EEUU y desde 2002de 11 paísesEuropeos.

Productos yservicios.Performancefinanciero.Cultura y entornode trabajo.

Responsabilidadsocial.Visión y liderazgo.Atractivo Emocional.

1997 2000

10.000 directivosy analistas finan-cieros.

Empresas quefacturan más de10.000 millonesal año.

España

Resultadoseconómicofinancieros.Calidad delproducto oservicio.

Culturacorporativa ycalidad laboral.Ética y responsabi-lidad socialDimensión globaly presenciainternacional.I+D+i.

Fortune MERCOReputationInstitute

FinancialTimes

15 Otras iniciativas para medir la reputación corporativa son por ejemplo: a) Manager Magazin (MM) basado en una encuesta a 1.000 directivos degrandes empresas alemanas. La reputación corporativa se basa en cinco atributos: calidad de la dirección, innovación, habilidades de comunica-ción, orientación medioambiental y estabilidad financiera; b) Asian Business (AB) que mide las compañías más admiradas en Asia. Está basadoen una encuesta a 8.000 ejecutivos senior, CEO y miembros del Consejo de Administración. Los encuestados deben identificar las 50 mayoresempresas de su país y valorarlas considerando nueve atributos: calidad de la gestión, la calidad de los productos y servicios, la contribución a laeconomía local, ser un buen empleador, el potencial para generar beneficios y la habilidad para operar en entornos cambiantes. Finalmente,Management Today (MT) en 1991 publicó un estudio sobre las empresas más admiradas en Gran Bretaña (BMAC). El índice se basaba en másde 250 encuestas a consejeros de las empresas más importantes, y a analistas y ejecutivos de los bancos de inversión más importantes.

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La revista Fortune, junto con la consultora publicancada año en el mes de Marzo un informe sobrelas empresas más admiradas del mundo (“Mostadmired companies ”) y otro informe particular sobrelas empresas más admiradas de EEUU, divididas en64 sectores. Se trata de empresas globales y se exigeque tengan unos ingresos de más de 8.000 millonesde dólares. Para confeccionarlo se remite un cuestio-nario a 10.000 directivos y analistas de empresas.Los atributos de estas empresas que deben conside-rar los encuestados son:

• La innovación.• La calidad de la dirección.• El valor de las inversiones a largo plazo.• La responsabilidad social frente a la comunidad

y el entorno.• La habilidad para atraer y retener personal

con talento.• La calidad de sus productos y servicios.

• La solidez financiera.• La utilización inteligente de los activos.• La eficacia para hacer negocios globalmente.

Distintos estudios empíricos han utilizado este índicepara comprobar la relación entre la reputación cor-porativa y otras variables financieras y estratégicas.Entre las ventajas de este índice, se señalan el eleva-do tamaño de la muestra, así como la posibilidad deobtener datos comparables en el tiempo (McGuireet al, 1998). También ha recibido algunas críticasseñalando que lo que realmente mide es el des-empeño financiero (Fryxell y Wang, 1994; Brown yPerry, 1994). Aunque como se explica posteriormen-te, se ha demostrado que los resultados financierosinfluyen en la reputación, existen otras variables que,sin duda, influyen también en la misma y que segúnlos detractores del índice Fortune, éste no captacorrectamente.

El informe, que se publicó por primera vez en 1998,consta de dos partes: en la primera se señalanlas empresas más respetadas y en una segundaparte se sigue el mismo patrón con los líderesempresariales.

La metodología utilizada consiste en una encuestaenviada en primer lugar a mil directivos de más de60 países pidiéndoles que nombren tres empresasdel mundo que más respeten y las razones por las

que merecen ese respeto. Los encuestados puedenvalorar cinco dimensiones de la reputación:• El respeto.• La creación de valor.• La integridad.• El gobierno corporativo.• La responsabilidad social corporativa.

Cada año, se incluyen preguntas adicionales paracompletar la encuesta.

Fortune: “The Most Admired Companies”

Financial Times: “The Most Respected Companies”


metodología empleada, así como las dimensiones dela reputación consideradas. Al igual que ocurre con ladefinición, y probablemente como consecuencia de ello,el análisis de la Tabla 4 muestra la existencia de unagran heterogeneidad en los estudios realizados. El pro-blema, tal y como se ha expuesto anteriormente, es quela reputación corporativa es el reflejo que una empresaproduce y, al mismo tiempo, cómo la ven los grupos deinterés y cómo lo expresan a través de sus opiniones y

actos, tratándose de un concepto básicamente emocio-nal, difícil de racionalizar y explicitar (Groenland, 2002).

Además, es un concepto multidimensional y trans-versal lo que explica que no exista un acuerdo sobrelas dimensiones objeto de medida en cada uno de losinstrumentos. A continuación, explicamos cada una delas propuestas de la tabla 4.

El Reputation Institute fue fundado en 1998 por elprofesor de la Facultad de Administración y Direc-ción de Empresas de New York University CharlesFombrun, y el profesor Cees Van Riel, de la Schoolof Management de Erasmus University. La misióndel Reputation Institute es destacar el valor de lareputación corporativa, la gestión de la reputacióncorporativa y la medida y valoración de la reputa-ción corporativa. Para cumplir con sus fines cuentacon una red global de instituciones académicas y

de destacados profesionales comprometidos con laimportancia de la reputación corporativa.

Una de las tareas principales del Reputation Institute(RI), y a la que ha dedicado más tiempo desde su fun-dación, es la elaboración de instrumentos de medidade la reputación corporativa. El RI ha desarrolladosu propia metodología, que ha utilizado en EEUU,Australia y una docena de países. En el año 2000,Fombrun, Gardberg y Server (2000) desarrollaron elReputation Quotient (RQ) cuyo objetivo era medir lareputación en múltiples sectores, a través de dos fases:nominación y valoración. Está dirigido al público engeneral, pudiendo ser o no empleados de la empresa,accionistas, proveedores o clientes; permite identificarlas dos empresas peor y mejor reputadas en cadapaís (fase denominación) y evaluar estas empresasbasándose 20 parámetros o atributos propuestos. Taly como se muestra en el gráficoReputation Quotient ,estos 20 atributos se agrupan en seis áreas de estudio.

Todos estos atributos se puntúan de uno a siete pormedio de entrevistas y análisis y se ponderan todoslos factores sobre la base de un índice de 100.

Este modelo ha sido mejorado con el lanzamientodel índice 'Reptrak'. Este nuevo índice considerasiete dimensiones y veintiún indicadores, cuya mediapuede calcularse con el fin de conocer qué percep-ción tiene cadastakeholder de la empresa. Paraestablecer los indicadores, se ha considerado el clima

laboral de las empresas, las encuestas de satisfac-ción publicadas, las notas de prensa, las memoriasde sostenibilidad, se han efectuado entrevistas a di-rectivos, además de realizar un análisis cuantitativocon entrevistas a consumidores sobre qué entendíanpor reputación (36.000 entrevistas en seis países),con el fin de establecer un único indicador.

En comparación con el RQ, que realiza encuestaspuntuales a las empresas y por tanto arroja una fotofija sobre las percepciones que losstakeholders tie-nen de la empresa, el 'Reptrak' realiza encuestas per-manentes a lo largo del año. Adicionalmente, frenteal RQ, en el que todas las variables pesaban porigual, el nuevo índice pondera las distintas dimensio-nes, otorgando un peso a cada dimensión en funcióndel cálculo de la importancia de cada dimensión, decada atributo dentro de cada dimensión y, finalmen-te, la influencia de cada uno de esos atributos en lapercepción final de la reputación.

Reputation Institute: Reputation Quotient (RQ) y Reptrak

Fuente:Reputation Institute, 2011.

> Reputation QuotientServicios y ProductosCalidadInnovaciónAtención al cliente

Resultado financieroBeneficio y rentabilidadBajo riesgo del negocioCrecimientoLiderazgo en el mercado

Visión y LiderazgoExcelencia en dirección yliderazgoVisión clara del futuroOportunidades denegocio

Cultura y entornode trabajoCapacidad para atraer yretener talentoRetribución justaBuen entorno de trabajo

Responsabilidad socialCompromiso con lacomunidadCuidado del medioambienteAcción social

Atractivo emocionalConfianzaAdmiración y respetoIdentificación y reacciónpositiva

Servicios yproductos

Resultadosfinancieros

Visión yLiderazgo

Atractivoemocional

Responsa-bilidad social

Cultura yentorno de

trabajo ReputationQuotient



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Introducción a la Gestión de los Riesgos ReputacionalesCómo valorar la Reputación Corporativa

En cualquier caso, la principal ventaja de los índicespropuestos por el Reputation Institute es que,diferencia de los otros indicadores, en los cuales cadaindicador corresponde a un solo factor o dimensiónde la Reputación, el Reputation Institute propone unesquema multidimensional, en el cual los indicadorespueden estar incluidos en más de una dimensión,lo cual se alinea con la propuesta conceptual de

que una buena reputación debe ser homogénea eintegradora. Frente a las medidas anteriores quese basan en la visión de un únicostakeholder , estosíndices recogen la percepción sobre reputacióncorporativa de los distintosstakeholders implicadosen la empresa.


> ReptrakOfertaSatisfacción de necesidadesGestión satisfactoria dereclamacionesBuen trato con los clientesRelación calidad / precioResponde calidad deproducto/servicio

InnovaciónEmpresa innovadoraSe adapta fácilmente alcambioLanza productos y servi-cios innovadores

TrabajoBuenos empleadosBuen lugar para trabajarIgualdad deoportunidadesPaga a sus empleadosde forma justaProporciona bienestar asus empleados

LiderazgoBien organizadaLíder fuerte y respetadoVisión clara de futuro

CiudadaníaContribución positiva ala sociedadApoya causas socialesProtege el medioambiente

GobiernoComportamiento éticoUso responsable del poderen el mercadoAbierta y transparente

OfertaFinanzas

Innovación

Trabajo

Gobierno

Ciudadanía

Liderazgo

Reptrak

Estima

Confianza A

d m i r a c i ó nI m

pr e

s i ó n

En España, la evaluación de la reputación ha cobra-do mayor relevancia desde principios del año 2000con la aparición del primer Merco (Monitor Españolde Reputación Corporativa).

Merco es el resultado de un proyecto de investiga-

ción universitaria surgido en el seno de la cátedra delprofesor Villafañe de la Universidad Complutensede Madrid, y de la alianza estratégica firmada conAnálisis & Investigación, el instituto responsable deltrabajo de campo.

El índice Merco parte de una visión amplia de lareputación corporativa, reuniendo como variablesde primer nivel aquellos factores empresariales quepodrían identificarse con los requisitos imprescin-dibles para lograr el liderazgo reputacional. Estasvariables son:

• Los resultados económico-financieros.

• La calidad del producto/servicio.

• La cultura corporativa y la calidad laboral.

• La ética y la responsabilidad social corporativa.

• La dimensión global y la presencia internacional.

El índice se basa en la elaboración, en una primeraetapa, de una gran encuesta de opinión entre directi-vos de empresas que facturan más de 60 millonesde €/año a los que se les pregunta qué empresasconsideran más reputadas así como los dos factoresreputacionales en función de los cuales consideranque dichas empresas gozan de esa consideración.Adicionalmente, con el objetivo de no confundir Re

Villafañe & Asociados: Índice de Reputación Corporativa MERCO

putación con Imagen Coporativa, los directivos sonpreguntados específicamente por las dos empresasmás reputadas en su sector, ya que se entiende queel directivo posee una mayor información y por tan-to, es capaz de basar su juicio sobre la Reputaciónen hechos más objetivos.

Según esta información, MERCO elabora un rankingprovisional con 50 empresas. Un equipo de MERCOrealiza entonces un cuestionario in situ a algunos di-rectivos de cada una de esas 50 primeras empresasy esta información se complementa con el análisisde diversas fuentes secundarias con el fin de realizaruna evaluación “técnica”.

Por último, se elabora la media entre las tres eva-luaciones –general, sectorial y técnica—y se halla elÍndice de Reputación Corporativa que finalmente, espublicado.

En cuanto a las ventajas de este índice, la metodolo-gía se basa en una doble evaluación (demoscópica ytécnica). El proceso de selección inicial de los propiosgestores de reputación corporativa, se comple-menta con el filtro posterior de susstakeholders y,finalmente con el auditing de terceros y del propioMERCO, lo que aumenta la validez del instrumento.

Paralelamente al desarrollo de instrumentos por partede instituciones de prestigio, en el ámbito académicosurgen también numerosos trabajos que tratan demedir la reputación corporativa.

Uno de los primeros intentos de medir la reputaciónfue el utilizado por Peters y Waterman (1982) en sulibro “En busca de la excelencia”, tomando como baseel modelo de las “7S” de McKinsey. Según los autores,las empresas que seguían de forma coherente estemodelo de gestión, alcanzaban una excelente reputa-ción. Sin embargo, este instrumento únicamente tieneen cuenta la opinión del mercado, ignorando la delresto de los stakeholders .

Otro estudio realizado con el objetivo de medir la repu-tación corporativa es el propuesto por Cravens, Goady Ramamoorti (2003), que elaboraba un índice capazde medir la reputación de cualquier tipo de empresa,partiendo del hecho de que sus dos componentes másimportantes eran la alta calidad de los productos y ser-vicios, y la confianza que el entorno en general tuvieraen la firma (Winkleman, 1999).

No obstante, también consideraron otros componen-tes como la calidad de la dirección, el valor añadidoa las transacciones con los clientes, las conductas de

negocio realizadas de forma humana y caritativa, yel grado de innovación que introduce la firma en laindustria.

A partir de estos factores, determinaron que existíanocho elementos fundamentales para medir lareputación:• Los productos.

• Las acciones de todos los empleados que deri-van en una imagen pública de la organización.

• Las relaciones externas de la empresa (provee-dores, socios de alianzas, inversores, competido-res, el entorno y la sociedad).

• La innovación y la creación de valor.

• La fortaleza financiera y la viabilidad dela sociedad.

• La estrategia.

• La cultura empresarial y la política con respectoa la ética.

• Las responsabilidades intangibles, debidas a

Otras mediciones propuestas desde el ámbito académico



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Introducción a la Gestión de los Riesgos ReputacionalesCómo valorar la Reputación Corporativa

una débil planificación estratégica, a un pobredesarrollo del producto, a la falta de calidad, auna continua rotación del personal, o a la falta decoordinación.

Cada uno de estos elementos se evaluaba medianteel análisis de información tanto externa comointerna de las organizaciones, para evitar las críticasexpuestas en el estudio realizado por Peters yWaterman (1982).

En el caso particular de España, en el estudiorealizado por De Quevedo (2003), la reputación de lasentidades financieras españolas era medida a travésde cuatro dimensiones (estrategia y gestión, clientes,empleados y sociedad), desagregadas en una serie deaspectos a valorar.

Así, la estrategia y gestión, era evaluada a través de:• La fortaleza financiera.

• El aprovechamiento de los recursos.

• La posición estratégica de la entidad.

• La transparencia informativa con los accionistas.

• La calidad de la gestión.

La dimensión clientes se descomponía en:• La calidad de los servicios.

• La innovación tecnológica.

• La innovación en los productos.

• La transparencia informativa con los clientes.

Para los empleados, los factores considerados eran:• La capacidad de atraer personal con talento.

• La capacidad de desarrollar y mantener al perso-nal con talento.

• La transparencia informativa con los empleados.

Finalmente, la variable sociedad consideraba:• La contribución al mantenimiento y desarrollo de

la economía.

• La contribución a la promoción social y cultural.

• La transparencia informativa con la sociedad.

Joosub (2006), considera en su modelo de análisis quelas variables clave de la reputación corporativa queinciden en la creación de “capital reputacional” son :

• Knowledge and skills

• Emotionalconnections

• Leadership, visionand desire

• Quality

• Financial credibility

• Social credibility

• Environmentalcredibility

• Past Performance

• Experience indicators

• Influence indicators

• Future Performance

• Behaviour indicators

• Emotional indicators

• Performance

• Stewardship indicators

• Sustainability indicators

• Expectation

• Attention indicators

• Association indicators

Brady MacMillian Spirit Honey

• Los resultados financieros y el valor de la inver-sión a largo plazo.

• El gobierno corporativo y el liderazgo.

• El cumplimiento regulatorio.

• El cumplimiento de lo “prometido” a los clientes.

• Las condiciones laborales, la gestión del talento yla cultura empresarial.

• La responsabilidad social corporativa.

• La comunicación y la gestión de la crisis.

Al mismo tiempo, plantea tres indicadores de reputa-ción corporativa:• La evolución del precio de la acción.

• La evolución de las ventas

• El incremento de noticias negativas.

No queremos finalizar sin mencionar resumidamentelas variables consideradas en otros tres modelos deanálisis de la reputación corporativa.

> Modelos de análisis de reputación corporativa

Conclusiones de la valoración cualitativaEl repaso de los distintos modelos o enfoques, a lahora de considerar las dimensiones y atributos de losque depende la reputación corporativa nos muestraque, en general, buena parte de ellos se basan en unplanteamiento en el que se detallan, con las mismaso diferentes palabras, aquellos aspectos generales(dimensiones) de los que depende la reputacióncorporativa y dentro de cada aspecto general sedetallan aspectos más concretos (atributos).

De unos y otros se deducen losstakeholders a losque dichos aspectos pueden afectar, por lo queestos modelos pueden servir de base para que cadaempresa dibuje su propio mapa de grupos de interés,identifique sus expectativas y pueda deducir los riesgosreputacionales derivados. Naturalmente, el proceso

La reputaciónes el re ejo

de lo que una empresaproduce y de cómo

la ven sus stakeholders.

deberá contemplar el desarrollo de herramientas deseguimiento y control.

Sin que ello signifique decantarse por uno u otromodelo, o que los modelos mencionados puedantener aspectos mejorables, en España se utilizan comoprincipales referencias los modelos RepTrak y Merco.



36 37


En este apartado del estudio pretendemos examinar larelación entre la reputación corporativa y la creación devalor, la posible influencia de la reputación corporativaen una mayor generación de beneficios y, si considera-

mos la reputación corporativa como un intangible, si esposible valorarla económicamente.

La pregunta clave es si puede obtenerse una cifraconcreta que determine el valor de la reputacióncorporativa. Al intentarlo nos encontramos con el hechode que en el valor de la reputación corporativa influyenmuchos factores, entre otros el sector en el que opere laempresa.

Es importante resaltar que los cambios en el valorcreado por la empresa se producen con mayorvelocidad cuando se deben a cambios en la ReputaciónCorporativa.

La reputación corporativa, la creación devalor y la generación de beneficiosLa relevancia de la reputación corporativa se justificapor la influencia que se supone que tiene en la creaciónde valor y en la generación de beneficios empresaria-les (De Quevedo, 2003; Borraz y Fuentelsaz, 2005; DeQuevedo, De la Fuente y Delgado, 2005).

La idea central es en qué medida la reputación corpora-tiva produce una actitud de los diferentesstakeholders que favorece unos flujos de caja, recurrentes y cre-cientes, ya sea porque aumenten las ventas o porquedisminuyan los costes.

La literatura muestra que estos beneficios, en general,vienen originados por diversos factores entre los quese han señalado: la posibilidad de fijar precios supe-riores (Fombrun, 1996; Fombrun y Van Riel, 2004); lareducción de los costes de transacción, las asimetríasinformativas y el acceso favorable al mercado de capi-tales (Milgrom y Roberts, 1986a y 1986b). La evidenciaempírica ha demostrado que son mejores las empresas

La valoración cuantitativaUno de los retos más importantes en el campo de la reputación y también del riesgo reputacional es el desarrollo de modelos devaloración cuantitativa.

reputadas en lo relativo a creación de empleo: según unestudio de Charles Fombrun (Fame & Fortune, pág 70),las empresas con mejor reputación incorporan hasta un4% más de personal que aquellas con menor cociente

de reputación. Además son capaces de atraer a trabaja-dores mejor preparados (Williamson, 1985; Fombrun yVan Riel, 2004).

Otra de las ventajas derivadas de la reputación es lamejora en el tratamiento que recibe una empresa ensituación de crisis. Así, por ejemplo, por medio de unanálisis descriptivo, Gregory (1998) compara la evolu-ción de los precios de las acciones de las empresas enel mercado de Nueva York después de la crisis de 1997.Sus resultados muestran que las empresas con mejorreputación corporativa superaron la caída del mercadomejor que las empresas con reputación más débil. Joneset al (2000) obtienen resultados similares durante lascaídas del mercado entre 1987 y 1989.

En esta línea, los mismos Fombrun y Foss (2001) citanun estudio realizado por el Reputation Institute (RI)sobre 35 empresas analizadas y valoradas con el cocien-te de reputación desarrollado por el propio RI en 1999y 2000. El análisis del precio de las acciones de estasempresas reveló una relación positiva entre un cambioen el cociente de reputación y un cambio en el valor

de mercado de estas empresas. De hecho, para Black,Carnes y Richardson (2000), una mejora del 5% de lareputación corporativa llegaba a producir un incremen-to del 3% en el valor de mercado.

La evidencia empírica sobre la influencia directa de lareputación corporativa en la generación de beneficios oresultados financieros superiores no es concluyente. Larevisión de los estudios en torno a la relación entre repu-tación corporativa y creación de valor llevado a caborecientemente por Delgado-Garcia, Quevedo Puente yDíez Esteban(2009) pone de manifiesto que algunosestudios empíricos realizados parecen validar parcial-mente la influencia de la reputación corporativa sobre


la rentabilidad de la empresa; por ejemplo Roberts yDowling (1997) evidencian que las empresas con mejorreputación tardan menos tiempo en obtener ventajascompetitivas, alcanzan rendimientos superiores y losmantienen durante más tiempo.

Sin embargo, McGuire et al. (1990) y Nanda et al.(1996) analizan la relación entre ambos conceptos y en-cuentran una correlación muy baja. Dunbar y Schwalba-ch (2000), Rose y Thomsen (2004) e Inglis et al. (2006)analizan la espiral de resultados históricos-reputacióny reputación-resultados futuros, y no ofrecen conclusio-

nes unánimes: para los primeros hay correlación entreambas (resultado-reputación y reputación-resultadofuturo), para los segundos, los resultados afectan a lareputación, pero ésta no mejora los resultados futuros,y para los terceros no hay correlación entre ninguna delas variables.

En este sentido, otros autores afirman que desde unaperspectiva dinámica, la relación entre reputacióncorporativa y la creación de valor es una relacióncircular (como se puede apreciar en la figura siguiente)entendiendo que no sólo la reputación corporativacontribuye a la creación de valor sino que además elvalor de la empresa tiene también influencia sobre lareputación corporativa, creando una espiral ascendentede reputación-creación de valor Wiley y Sons (2002); DeQuevedo (2003).

Fuente:John Wiley &Sons, 2002.

> Modelo de reputación sobre las finanzas

ReputationBuliding

TimePast Current Future

Reputation(residual)(financial)

FinancialPerformance



Como vemos en el gráfico, no hay una evidenciaempírica unánime que justifique el efecto positivo dela reputación corporativa en la rentabilidad. Segúnalgunos autores, esto se debe a que esta rentabilidad esmedida por medio de datos contables que sólo recogen

efectos a corto plazo, mientras que los efectos de lareputación corporativa se manifiestan en el largo plazo.De hecho, la mayoría de las investigaciones coincidenen afirmar que la reputación corporativa no afectadirectamente al rendimiento financiero, pero que sí lohace de forma indirecta al afectar al stock de “capitalreputacional” de la empresa que refleja el valor residualde los activos intangibles de la empresa tras descontarsus patentes y suknow how (Fombrun, 1996). Estecapital reputacional es, por tanto, el valor de la empresaque está expuesto al riesgo diario al interaccionar conlos distintosstakeholders .

Si nos centramos en las investigaciones sobre el impac-to de la reputación corporativa en el valor de mercadode la empresa, nos encontramos también con resulta-dos contradictorios.

Por ejemplo, Vergin y Qorongleh (1998) analizaronel comportamiento bursátil de las empresas de losrankings de The America’s Most Admired Companiesde Fortune entre 1983 y 1997 concluyendo que el valorbursátil de las 10 primeras empresas se incrementó unamedia del 20% más que las 10 que ocuparon los 10últimos puestos del citado ranking. Asimismo, tambiénnos mostraron que las 10 primeras empresas de la clasi-ficación de Fortune se revalorizaron un 22,6%, frente al16,3% de las 10 primeras del Standard & Poors 500.

Sin embargo, Chung et al. (2003) y Brammer et al.(2004), llegan a conclusiones opuestas, argumentandoque las diferencias pueden deberse al tamaño de lasempresas, favoreciendo a las más grandes, y que si seajusta por riesgo las diferencias entre unas empresas yotras no son significativas; por otra parte, argumentan,

losrankings no proporcionan información adicional queposibilite una mayor rentabilidad en el mercado.

En el mismo sentido, (Cordeiro y Sambhraya, 1997;Black, Carnes y Richardson, (2000), Dunbar Schwalbach(2000) y Rose y Thomsen (2004), han analizado lainfluencia de la reputación corporativa en el valorde mercado en diferentes países, encontrando unacorrelación positiva. Inglis et al. (2006), por el contrario,no encuentra correlación en el caso australiano. Enel caso de Rose y Thomsen, al aplicar su modelo endiferentes países, los resultados son contradictorios.

Según Delgado García et al. (2009) la investigación



38 39


empírica parece validar la influencia de la reputacióncorporativa sobre el valor de la empresa pero no en-cuentra evidencia del impacto sobre la rentabilidad delas acciones en el mercado. Estos mismos autores, pre-sentan un trabajo de investigación en el que sugierenuna reducción del riesgo total de la empresa (sistemáti-co y no sistemático) como consecuencia de una buenareputación corporativa. En concreto hablan de unareducción del riesgo no sistemático, que compensa unposible efecto adverso del riesgo sistemático16.

En los últimos años, han proliferado los fondos de

inversión socialmente responsables y su rendimiento,comparado con los fondos tradicionales, se ha utilizadocomo evidencia del impacto de la reputación en losresultados financieros. Así, por ejemplo, el Índice DowJones de Sostenibilidad superó al índice Dow Jones enun 36% en el periodo 1997-2002.

Más allá de su efecto directo sobre los resultados finan-cieros, la reputación corporativa también contribuyea aumentar el valor de la oferta comercial a través desu poder de diferenciación de los productos y serviciosque las empresas ofrecen a los mercados. La reputa-ción incrementa también elbrand equity y constituye,además, un efectivo sistema de fidelización para losclientes, quienes orientan cada vez más sus opciones decompra a las ‘listas cortas’ de empresas que alberganen su memoria (Villafañe, 2006).

Fuente:John Wiley &Sons, 2002.

> Reputación y fidelización de clientes

ReconocimientoOferta comercial

1ª y 2ª fases de la FidelizaciónElección y Satisfacción

Mecanismos deidentificación(Conveniencia)

ReputaciónComercial

CLAVES

Tradición Atención personal Trayectoria deservicioValores institucio-nales afines

FidelidadComercial

Fidelización

por valores(Identificación)

3ª FaseIdentificación

Conclusiones de la reputación corporativa,la creación de valorLas referencias, estudios e investigaciones relacionadosen este apartado, no acaban de mostrar una relacióncausa-efecto lineal, directa, entre buena reputación yvalor de mercado, o buena reputación y mejores resulta-dos financieros.

Si consideramos que en el valor bursátil influyen múlti-ples factores, endógenos y exógenos, que van más alládel concepto de reputación corporativa, comprendemosla dificultad para identificar una relación directa. Por

otra parte, no está claro que este término esté homo-géneamente valorado e incorporado a la mente de losanalistas y de los inversores.

Tampoco parece haber pruebas concluyentes de unarelación entre buena reputación y resultados obtenidoso que la buena reputación garantice buenos resultadosfuturos. Pasa lo mismo que cuando se quiere medir larelación entre creación de valor y buen gobierno corpo-rativo: no hay nada definitivamente concluyente.

Sí hay que aceptar, sin embargo, la idea de una influen-cia positiva de la buena reputación en el valor de laempresa, en la obtención de mejores resultados, o quelos buenos resultados ayuden a mejorar la reputación,aunque nada de ello pueda precisarse indiscutiblemen-te o cuantificarse económicamente con exactitud.

16 En sus conclusiones, no obvian las limitaciones de su trabajo: el tamaño de la muestra, cómo la relación entre riesgo y reputación puede estarcondicionada por el contexto económico y la necesidad de contrastar la correlación en situaciones de mercados alcistas y bajistas.


Por cada dólar que las empresas norteamericanasinvirtieron en equipos informáticos, su valor en bolsasubió diez. Esta es la impactante conclusión a la que

llegaron Brynjolfsson y Yang, (1999) utilizando datosde 820 empresas norteamericanas que cotizaban enbolsa, en el período comprendido entre 1987 y 1994.Esta creación de valor de 9 dólares por cada uno quese invierte, o lo que es lo mismo, la aparición de nuevedólares de activos intangibles por cada uno de activostangibles, nos confirma la importancia creciente deeste tipo de activo que resulta invisible en los balancesde las empresas. Pero no es sólo la tecnología de lainformación la que hace surgir los intangibles. Marcas,patentes, clientes, contratos, fórmulas secretas, etc.,pueden adherirse a esta categoría si conseguimos adju-dicarles un valor razonable.

En el gráfico podemos ver la relación entre la capitali-zación bursátil y el valor contable del capital de las 50empresas cotizadas más importantes de Europa, en losúltimos 10 años.

Fuente:Eurostoxx 50, 2011.

> Gráfico 1: DJ Eurostoxx 50 P/B

3

2,5

2

1,5

1

0,5

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

La valoración económicade los activos intangiblesDiversas investigaciones académicas confirman que la reputacióncorporativa es una activo intangible valorable. Sin embargo, el tamañode su efecto todavía está en cuestión.

Si el valor contable representase fidedignamente elvalor de una empresa en el mercado, la línea quebradadebería estar sobre la línea 1 o muy próxima a ella.

Sin embargo, solamente en dos momentos de esteperíodo se ha cumplido el sueño dorado deseado porlos puristas, de que el valor de mercado coincida con elcontable como se muestra en la gráfica y entre 2008y 2009. Hasta entonces, desde 2001, la contabilidadtradicional puede explicar apenas la mitad del valor queel mercado atribuye a los intangibles en Europa. Y estono es todo, el índice Standard & Poors alcanzó unPrice/ book value de siete veces, poco antes de que estallara laburbuja tecnológica del 98.

Sin duda hay partes de los precios de las acciones queimplican exuberancias irracionales de los mercados ovaloraciones heterodoxas de los llamados expertos enel asunto, pero, aun así, la contabilidad tradicional esincapaz de explicar parte del valor que los inversoresatribuyen a la diferencia entre el valor contable de losactivos menos el valor contable de los pasivos. Esa dife-rencia es a lo que llamaremos Capital Intangible, que asu vez es la diferencia entre los Activos Intangibles y losPasivos Intangibles.

Definición de Activos IntangiblesSegún la Financial Accounting Standards Board, FASB,los activos intangibles17, son cosa distinta del fondo decomercio y pueden clasificarse en cinco categorías, enfunción de su relación con algunos de los aspectos es-tratégicos de la empresa. A continuación se enumeranalgunos de estos activos.• Intangibles relacionados con la tecnología: tecnolo-

gía patentada o no patentada, software, bases dedatos o secretos comerciales.

17 La NIC 38 define un activo intangible como un activo identificable, no monetario, sin sustancia física. Para que sean considerados como tales de-ben ser identificables (es decir separables y susceptibles de ser vendidos, transferidos, licenciados, alquilados o intercambiados, individualmenteo conjuntamente con otro activo) y reconocibles (es decir que los beneficios que pueda producir vayan a la empresa que lo posea y que su costepueda medirse con fiabilidad). Algunos piensan que la reputación corporativa no cumple estos requisitos.



40 41


• Intangibles relacionados con el marketing: marcas ynombres comerciales, imagen corporativa, nombresde dominios de internet.

• Intangibles relacionados con los clientes: listadosde clientes, carteras de pedidos en firme, fidelidadde los mismos.

• Intangibles relacionados con contratos: licencias,royalties, contratos de publicidad, suministro odirección; franquicias.

• Intangibles relacionados con el arte: derechos sobreobras artísticas; pinturas, fotografías, videos.

Pasivos Intangibles PotencialesHarvey y Lusch (1999) definieron y clasificaron los pa-sivos intangibles basándose en la creación de u n alterego de los activos intangibles. En la Tabla 5 podemosver un ejemplo de lo que los autores consideran pasivosintangibles potenciales.

Tener una I+D inadecuada, por ejemplo, es lo contrarioa tener una I+D que se pueda convertir en licenciascon pago de royalties, o poder patentar productos yprocesos, por ejemplo. Consideraremos de momentoque los pasivos intangibles pueden estimarse como laamortización de los activos del mismo tipo y, por tanto,sólo valoraremos éstos por el neto.

No obstante creemos que es necesario hacer algunasobservaciones al respecto.• Un proceso de producción inadecuado o anticuado

puede crear pasivos intangibles de difícil pon-deración, véase el caso de British Petroleum y suderrame petrolífero en el Golfo de México, que le hacostado un tercio de su capitalización bursátil.

• Todos los pasivos ajenos son intangibles porqueson contratos susceptibles de valoración. Veamosun ejemplo, supongamos que una empresa tieneuna deuda perpetua de mil millones de euros al3% de interés anual, cuando el tipo de interés paraempresas de riesgo similar es del 5%. El valor de ladeuda para esa empresa es la capitalización de susintereses al tipo de mercado es decir;

300,05

600==Valor de la deuda

Lo que quiere decir que el capital de la empresa vale400 millones más porque la deuda debido a su tipode interés, más bajo que el del mercado, vale sólo600 millones. Esto es un activo intangible basadoen la capacidad de los directivos para endeudarse abajo coste.

• Por último, los llamados pasivos contingentes, comodeudas impugnadas con la Hacienda Pública y otroslitigios pendientes de resolución, tienen su reflejo enlas provisiones que la ciencia contable maneja conbuen criterio.

La valoración de los activos intangiblesEn la tragedia de Sófocles, Antígona debe decidir siacepta la ley escrita por los hombres que le impideenterrar a su hermano muerto o cumplir con el debersagrado de inhumarlo para que no vague eternamen-te sin descanso; opta por desafiar la ley escrita y esole cuesta a vida. Nuestro sistema siempre ha tenidomucho respeto por lo escrito, libros sagrados, leyes,


Tabla 5. Pasivos intangibles potenciales

● Relacionados con los procesos

● Relacionado con las empresas

● Relacionado con la información

● Relacionado con la configuración

I + D inadecuado

Ausencia de información Litigaciones judicialesperdidas

Ausencia de patentes Canales de distribucióninapropiados

Mucha rotación de empleados

Baja calidad del producto

Rumores entre clientes

Internos Externos

constituciones, escrituras públicas ante notario, contra-tos. Lo escrito es la base de nuestra organización socialy, afortunadamente, de nuestro derecho, aunque seacepten “leyes no escritas”.

En el mundo de los negocios, la información siempreha estado ligada a la contabilidad y a sus leyes escritas,que relacionan el valor de las cosas con lo que costarony su ritmo de destrucción reflejado por la amortización.

No obstante, desde mucho antes de que Luca Paciolinos enseñase los rudimentos de la teneduría de libros,

ya existían otros argumentos que se desviaban de lo“apuntado”. Hasta donde los autores conocen, la prime-ra referencia a la valoración por expectativas de rentasaparece en el Levítico, hace más de 3.000 años.

“El Señor habló a Moisés en el monte Sinaí: “Haz elcómputo de siete semanas de años, siete por siete,o sea cuarenta y nueve años. El año cincuenta espara vosotros jubilar (…) En este año jubilar cadauno recobrará su propiedad18. Cuando realicesoperaciones de compra y venta con alguien de tupueblo, no lo perjudiques. Lo que compres a uno detu pueblo se tasará según el número de años trans-curridos después del jubileo. Él a su vez te lo cobrarásegún el número de cosechas anuales: cuantos másaños falten, más alto será el precio; cuantos menos,menor será el precio. Porque él te cobra según elnúmero de cosechas. Nadie perjudicará a uno desu pueblo. Teme a tu Dios. Yo soy el Señor, vuestroDios.” Levítico 25,1. 8-17

Con la misma argumentación de las cosechas, IrvingFisher (1930) decía tres milenios más tarde:

“Parece que la renta tiene que derivarse del capital,

y, en cierto sentido, es así. La renta se deriva de losbienes de capital. Pero el valor de la renta no derivadel valor de los bienes de capital. Al contrario, el va-lor del capital deriva del valor de la renta. Es verdadque la cosecha de trigo deriva de la tierra que loproduce, pero el valor de la cosecha no depende delvalor de la tierra. Por el contrario, el valor de la tierradepende del valor esperado de las cosechas”.

Pero esta idea, quizás la más importante que se ha ex-

presado nunca en finanzas, no está exenta de peligros.Elimina el Valor Intrínseco de las cosas para ponerloen el ojo del que observa y esto implica que el valor esrelativo, que depende de los sueños e ilusiones –expec-tativas–, del sujeto y que no está dentro del objeto. Nopodemos negar que este planteamiento tiene algo desubversivo, soñar con el futuro en lugar de respetar loescrito en el pasado. De ahí que durante décadas, lametodología de valoración por expectativas de genera-ción de rentas haya sido considerada como sospechosa.

Pero las normas de contabilidad han aceptado ya la

valoración por expectativas. Frente al valor contable,basado en el coste de adquisición y la amortización,tenemos el Valor Razonable, Fair Value en inglés, al quela Norma Internacional de Contabilidad (NIC) número39 define y jerarquiza en la metodología a utilizar parala obtención de ese valor.

“El valor razonable es el importe por el cual puedeser intercambiado un activo o liquidado un pasivoentre partes interesadas, debidamente informadas,en una operación realizada aplicando el principiode libre concurrencia.” Se utilizará la siguientemetodología:Primero: El precio de la cotización dentro de unmercado activo.Segundo: Una técnica de valoración que hagamáximo uso de la información del mercado yque incluya operaciones de mercado recientesrealizadas atendiendo al principio de libreconcurrencia, referencias al valor razonable actualde otro instrumento que sea sustancialmentesimilar, análisis de flujos de efectivo descontados ymodelos de valoración de opciones.”

Según estos criterios de la NIC 39 se nos permite valo-rar por comparación, es decir por ratios y por expectati-vas descontadas, ya sea aplicando la metodología delValor Actual o la de las Opciones.

Valoración por comparación o ratiosEncontrar precios para activos tangibles en el mercadoes cosa corriente, pero no ocurre así para los intangi-bles. No hay un mercado de intangibles, pero sí una

18 Debemos decir que nunca se respetó esta ley dictada por Jehová, que añadía algunos versículos después: “las tierras no se podrán vender aperpetuidad y sin limitación, porque la tierra es mía y vosotros sois emigrantes criados en mi propiedad” Levítico 25, 23.



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herramienta para valorarlos, los ratios.19 El PER (PriceEarnings Ratio ) es el más famoso de todos los ratios ylo utilizaremos para demostrar que es un sistema dedescuento de expectativas de beneficio. El PER es larelación que existe entre el precio de una acción y elbeneficio neto que corresponde a la misma o, lo que eslo mismo, el Valor de la empresa y su Beneficio despuésde impuestos. Conociendo los beneficios y el precio delas acciones de las empresas de un sector que cotizanen bolsa, podríamos obtener un PER medio del mismoy utilizarlo como instrumento de predicción del valor deuna empresa, de la forma siguiente:

Valor de la empresaanalizada

Beneficio= x PER mediodel sector

Por otra parte, también podemos decir que la inversade la ratio PER, es la rentabilidad, en tanto por uno, dela inversión realizada en una acción, con respecto a losbeneficios que obtiene, o lo que es lo mismo, lo que hanganado los accionistas que invierten en esa acción, enese año, en tanto por uno.

1PER

bpacotización= = Rentabilidad

Si unimos los dos razonamientos podemos decir que,Que no es otra cosa que el descuento o actualizacióndel beneficio por acción a la tasa de rentabilidad mediadel sector, o el descuento de infinitos beneficios futurosiguales a los que la empresa obtiene en la actualidad.

Valor empresaanalizada

Beneficio1

PER medio= = Beneficio

Rentabilidadmedia

Esto significa, sencillamente, que cuando estamosmultiplicando por 10 el beneficio, es lo mismo que si lo

estuviéramos capitalizando al 10%; cuando lo hacemospor 15, lo capitalizamos al 6,66% y cuando utilizamosun multiplicador del veinte es como si descontáramosel beneficio por infinitos años al 5%. A continuacióndescribimos dos ejemplos de valoración de intangiblesmediante la metodología de capitalización de beneficios.Stewart (1995) utilizando el ROA (Return on Assets )nos brinda la forma de valorar los activos intangiblesde la farmacéutica Merck mediante un proceso de sietepasos. Todos los datos están en millones de dólares

americanos.1. Se calcula la media de los Beneficios antes de Im-

puestos de los tres últimos años.: 3.694 millones de $.2. Asimismo se calculan los activos tangibles de los

tres últimos años y su media: 12.953 millones de $.3. Se obtiene el ROA: 29%.4. Se busca cual es la media del ROA de las otras

empresas farmacéuticas: 9,9%.5. Si Merck fuera como las otras compañías debería

ganar el 9,9% sobre los activos, es decir 12.953x 0,099 = 1.282 millones de €. Como gana 3.694millones de $, la diferencia es el exceso de beneficio,

2.412 millones de $, por ser Merck.6. Calculamos la tasa media efectiva de impuestosde los tres últimos años, 31% y los impuestoscorrespondientes, 747 millones de $. El exceso debeneficio neto es de 1.665.

7. Capitalizamos ahora ese exceso de beneficio al15%. El valor obtenido es el de los intangibles deMerck, 11.100 millones de $.

Este es un modelo de valoración por descuento o pormultiplicadores. Recuerde que da el mismo resultadodividir por 0,15 que multiplicar por 6,66. Al parecerMerck fue escogida como paradigma de empresa conintangibles. Baruch Lev insigne profesor de la SternSchool y experto en el tratamiento de intangibles utilizala discriminación de beneficios, con la intención de valo-rar lo que él llamaKnowledge Capital Earnings (KCE) Elproceso es el siguiente:1. Se separan los activos financieros de los otros tangibles.2. Se les adjudica una rentabilidad a los activos

financieros, 4,5%, y otra al resto de los activos 7%.Eso significa que los activos multiplicados por esosporcentajes darán como resultado los beneficios

correspondientes a los tangibles.3. El resto de los beneficios corresponden a los intan-

gibles y si los capitalizamos a la tasa apropiada,10,5%, obtendremos el valor de los intangibles.

Pues bien, Mintz (1999) utiliza esta metodología para,cuatro años más tarde que Stewart, volver a valorarlos intangibles o Capital Intelectual de Merck con lametodología de Lev.1. Los activos, netos de deuda, de Merck son 4.900

19 Ratio es voz tomada del latín por el inglés, y del inglés por el español. Según el académico Manuel Seco, una autoridad en la materia, loseconomistas, por ignorancia, apoyándose en la terminación "o", han atribuido a la palabra "ratio" género masculino, "el ratio", en lugar delfemenino, "la ratio". Mucho se ha dudado sobre la conveniencia de inclinarse por la ortodoxia académica o por la fuerza del uso, ganado así lafuerza del uso. Se inserta esta nota para recalcar la aclaración que tanta polémica ha generado.


millones de dólares de los cuales 624 millones sonactivos financieros y 4.876 son activos físicos.

2. Los activos financieros deben ser responsablesde los beneficios correspondientes a un 4,5% derentabilidad, es decir, de 28 millones; a los activosfísicos se les supone una rentabilidad del 7% lo quegenera una cifra de 341millones.

3. Los beneficios normalizados de la compañía son de5.500 millones de $20. Si le restamos los atribuiblesa los activos financieros y físicos quedan 5.131que, capitalizados al 10,5% nos da un valor de losintangibles de Merck de 48.800 millones de $.

Cuarenta y ocho mil millones de dólares son cuatro ve-ces más que el valor obtenido por Stewart con la meto-dología del ROA cuatro años antes. Parecen resultadosdecepcionantemente dispersos, pero no lo son tanto siobservamos el Grafico 2.

La evolución de la cotización de Merck para el períodocomprendido entre 1997 a 2003, fue extremadamentevolátil, lo que quiere decir que sus expectativas de gene-rar flujos de caja fueron cambiantes. Eso es lo que diceel mercado al menos y lo que dicen las valoraciones deintangibles de Merck, por parte de Stewart y Mintz.

Tanto las opiniones del mercado que se muestran enel gráfico, como las de los autores citados, difieren demanera importante con el paso del tiempo pero eso noinvalida la metodología de descuento de flujos de caja.

Deberíamos tener en cuenta que la valoración de unactivo sólo sirve para el momento en que se hace y paraquien la hace. Un instante después, si las circunstanciashan cambiado el valor cambia y, aunque no lo hagan,si la percepción del sujeto que valora ha mudado, tam-bién cambia el valor.

Se dice que el movimiento en los precios de lasacciones, es aleatorio en el sentido de que no esprevisible, pero lo que es aleatorio, imprevisible, es lavida. Estamos utilizando una metodología para valoraractivos con la información que disponemos del futuro.La metodología es buena, es el futuro el que es esquivo.Cada Intangible tiene su metodología de valoración Lafrase “divide y vencerás”, como todas las célebres, tienemuchos padres; el más antiguo de ésta es Filipo de

Flujos de caja descontados Ratios OpcionesRentas

añadidasCostes

ahorradosValor demercado

Opcionesreales

Inversiones

ahorradas

20 Es una media de los resultados de tres años históricos y tres futuros, utilizando la información que proporciona el Institutional Brokerage EstimateSystem (IBES) con más peso para las previsiones que para los históricos.

21 Otras aproximaciones consideran tres métodos principales para valorar los activos intangibles: el basado en el precio de mercado (con referenciaa transacciones de mercado comparables, con las dificultades de encontrar esas operaciones), el basado en el precio de coste (ya sea de crearloo de reponerlo) y el basado en estimaciones de los beneficios futuros (basados en la capitalización de beneficios históricos o en el descuento deflujos de caja futuros).

Fuente:Merck,2011.

> Gráfico 2: Cotización de Merck

90

80

70

60

50

401996 1998 2000 2002 2004

Tabla 6. Metodologías de valoración21

PatentesTecnología de la informaciónMarcasClientesRoyaltiesObras artísticas



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Esta previsión de ventas es lo importante, porque elcálculo de los flujos de caja a partir de ella es puramecánica contable. Observemos el último producto dela tabla, Pertuzumab. Aún no está en producción, peroexiste un 50% de posibilidades de que sea aprobadopor la American Society of Clinical Oncology (ASCO)y que empiece a comercializarse en 2010. Para estaspatentes que todavía están sin registrar es convenienteaplicar la metodología de valoración mediante opcionesreales. Las opciones tienen un aparato matemáticoexcesivo para las pretensiones de este artículo, perovamos a poner un ejemplo de su versión más simple.

> Gráfico 3: Evolución de un fármaco

Momento Año 1 Año 2 Fin Año 3

Inicio-60

Mal-60 x 1,04

Bien-60 x 1,04 - 80

Mal-60 x 1,042-80 x 1,04

Bien-60 x 1,042-80 x 1,04

Mal-60 x 1,043-80 x 1,042

Poco-60 x 1,043-80 x 1,042

+ 1.000

Poco-60 x 1,043-80 x 1,042

+ 2.000

Mal-60 x 1,043

Mal-60 x 1,042

En el Gráfico 3 tenemos el esquema22 de la evoluciónde un fármaco. En el momento cero hay que invertir eninvestigación básica, pongamos que 60. Es posible quenos vaya bien y consigamos un producto, o que nosvaya mal y no consigamos nada. La probabilidad estárepartida al 50%. Si tenemos éxito habrá que invertir80 a final del año uno para hacer los test de idoneidad.

Macedonia, padre de Alejandro Magno. En valoración,cuando tenemos empresas complejas que poseen dife-rentes fuentes de generación de flujos de caja, tratamosde valorarlas por partes, y luego sumar los valores parallegar a un resultado global. Un ejemplo es el Banco deSantander. Tiene negocios en España, pero también enel resto de Europa continental, Reino Unido y Latino-américa; hace banca mayorista, de inversión, comercial;gestiona activos y seguros. Parece más razonable queseparemos los flujos de caja de los diferentes negociosy los descontemos cada uno a su tasa, que intentar un“totum revolutum ”.

La Valoración por Suma de Partes es la aplicación del“divide y vencerás” a las finanzas. La misma metodo-logía se puede aplicar a la valoración de los activosintangibles. Siguiendo los criterios de clasificación dela FASB podemos asignar a cada uno, una o variasmetodologías de valoración tal y como se observa en laTabla 6. Esta clasificación no es taxativa, es posible queuna patente tenga valor de mercado y que un grupo declientes tenga que ser valorado por opciones. No obs-tante vamos a desarrollar la metodología basándonosen este cuadro.

Valoración de patentesLos analistas del sector farmacéutico están habituadosa valorar las patentes de sus productos por flujos decaja. Veamos una muestra en un informe del bancoING realizado por Race y Herrmann (2007). En la Tabla7 tenemos las previsiones de algunos de los productosoncológicos comercializados por Roche.


Tabla 7. Ventas estimadas de productos oncológicos (en millones de Francos Suizos)

Avastin 2015 3.84 5.65 7.23 8.53 9.63 10.80 11.88

Herceptin 2014 4.74 4.90 4.98 5.06 5.11 5.15 5.18

Mabthera 2015 5.27 5.67 5.90 6.08 6.23 6.38 6.53

Pertuzumab 50% 0 0 0 50 150.00 225.00 300.00

Patente hasta Prob. de éxito 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fuente:Compañía de estimacionesING

Las probabilidades están repartidas al 50%. Si lasautoridades lo aprueban, final del año dos, ya podemoscomercializar el producto. Puede que se venda mucho yque obtengamos un Valor Actual Neto (VAN) de 2.000 ypuede que no y el VAN sea sólo de 1.000. Las probabili-dades en esta fase también están repartidas al 50%.

Tomemos la vía superior en la que la investigación bási-ca fracasa. Los desembolsos serán de 60 en el año cero,que se convertirán en 60 más el coste de oportunidad,digamos un 4%23, a finales del año 1 y así sucesivamen-te. Si no hay producto, los desembolsos a finales del año

3 serán de 67,49 que es igual a 60 x (1+0,04)3

.

Si sale bien, a final del primer año habremos invertido62,4 (60 x 1,04) a los que habrá que añadir los 80 quecorresponden a los test de idoneidad. Si después dehacerlo nos sale mal seguiremos por la línea intermediasuperior y habremos desembolsado, a final del año 3,

60 x 1.043 + 80 x1.042 = 67,49 + 86,52 =154

Pero, si pasa los test de idoneidad podremos comercia-lizar el producto. Puede que vendamos poco y entoncesel Valor Actual24 de los flujos de caja a final del añotres sea de 1.000 y puede que vendamos mucho y eseValor Actual sea de 2.000. Esto significa que si nos vabien, pero vendemos poco, el valor de nuestros pagos eingresos a final del año 3 será:

-60 x 1.043 - 80 x1.042+1.000 = 846

Y si vendemos mucho:

-60 x 1.043 - 80 x1.042+2.000 = 1.846

Según donde nos lleve el destino tendremos unospagos y/o unos ingresos. Si sale mal desde el principio,gastaremos 60 x (1+0,04)3, línea superior; si sale bien alprincipio pero mal en el segundo año gastaremos 60 x1.043 + 80 x 1.042, línea intermedia superior y así suce-sivamente. Veamos ahora las probabilidades asignadas.La probabilidad de que todo vaya mal desde el principioes de 0,5 o del 50%, línea superior, es decir 0,5 x 1 x 1= 0,5; la probabilidad de que vaya primero bien y luegomal es del 25%, 0,5 x 0,5 x 1 = 0,25; la de que vaya

bien y vendamos poco es del 12,5%, 0,5 x 0,5 x 0,5=0,125. También es 12,5% la probabilidad de que nosvaya bien y vendamos mucho. Si multiplicamos ahoralas probabilidades por los ingresos netos del proyectoobtendremos su valor a finales del año 3,

-67,5 x 0,5 + -154 x 0,25 + 846 x 0,125 + 1.846 x 0,125= -33,7 – 38,5 + 105,7 + 230,7 = 264,2

Este sería el valor del fármaco a finales del año 3. Siqueremos actualizarlo sólo tenemos que descontarlo al4% de manera que,

VA= 264,2/1,043 = 234,9

Este sería el valor atribuido al producto que ni siquieraexiste. La teoría de opciones nos ha ayudado a obtener-lo, pero no olvidemos que las probabilidades de éxito ofracaso las debe poner el valorador.

Valoración de tecnologías de la informaciónEn la introducción ya hemos hablado de cómo losequipos informáticos creaban valor para las empresas –nueve dólares por cada dólar invertido–, pero esa es unavaloración “macro” que es válida para esa época y nose puede generalizar. El mismo Brynjolfsson, esta vez encompañía de Hitt (1998), afirmaba que el incrementode la capacidad de procesar datos de los ordenadoresno incrementaba la productividad de las empresas en lamisma proporción.

A esta circunstancia la denominaron la “Paradoja de laProductividad”. Mientras los académicos nos enzarza-mos en si la inversión en tecnologías de informaciónaumenta la productividad o, lo que es lo mismo, crea

valor, el campo de la valoración de este tipo de intangi-bles queda yermo.

Las buenas intenciones de utilizar metodologías comoel ROA o el Valor Actual han empedrado el infierno,debido a la dificultad de valorar inversiones con tantacarga estratégica. Sólo hemos encontrado un análi-sis cuantitativo al respecto que, en nuestra opinión,es utilizable en la práctica. Belcher y Watson (1993)estudiaron la metodología de Conoco para valorar losbeneficios y los costes de los sistemas de información

23 Como estamos incorporando la probabilidad en los flujos, podemos utilizar la tasa libre de riesgo para descontar.24 El VA se calcula descontando estos flujos al Coste de Capital de la empresa22 Las fases de son muchas más de las que utilizamos aquí.



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para los ejecutivos y utilizando un ejemplo llegaron alos siguientes resultados.

Conoco es la tercera compañía de energía más grandede los Estados Unidos. En 1987, la dirección decidióponer en marcha unExecutive Information System (EIS)para que ayudase a los directivos a obtener informacióncon rapidez.

En el 92 el sistema constaba de 75 aplicaciones y erautilizado por más de 4.000 empleados.Lloyd Belcher, ala sazón director del EIS de Conoco y autor del artículo

de referencia, trató de buscar un sistema de evaluaciónque tuviera en cuenta los beneficios y costes incremen-tales de cada uno de los usos de las diferentes aplica-ciones.

Como ejemplo tomó una base de datos que proveía a18 personas, encargadas de comprar y vender energía,de información sobre precios de diferentes productospetrolíferos alrededor del mundo y en tiempo real, loque evitaba el tener que buscarlos y elaborarlos enlos mercados respectivos. Los datos resumidos de losahorros eran los siguientes:

Ahorros en la elaboración de información 41.00Reducción del tiempo de acceso 5.61Ahorros por la distribución de la información 6.24Mejora de la toma de decisiones 0.00Total de ahorros 52.85

Es decir, tener la información en una pantalla ahorrabacostes de elaboración, tiempo y fotocopias por valorde más de cincuenta mil dólares. Sin tener en cuenta,y esto es lo relevante, las mejoras en los procesos dedecisión. Este ejercicio, hecho para cada aplicacióny para cada departamento servía para cuantificar el

incremento de productividad para cada año, cifra quehabría que comparar con las inversiones y los costes demantenimiento de todo el sistema.

Esta sería la parte tangible del proceso, pero todavíaquedaba la inmedible de la ayuda que proporcionacada aplicación, para el desarrollo de la tarea decada directivo. Esta es una valoración interna de cadacompañía que no se puede hacer desde el exterior, perocreemos que todas las empresas deberían testar esteprocedimiento para saber si sus inversiones en tecnolo-gía de la información tiene recompensa y sobre todo,cuáles deben abandonar por falta de uso.

Valoración de marcasLa compañía Interbrand, es la consultora de marcasmás grande del mundo. Fundada en 1974, está espe-cializada en la valoración de marcas y publica clasifica-ciones de las empresas de diferentes países basándoseen ese criterio.

En la Tabla 8 tenemos el “ranking español del año 2009en el que destaca Movistar con un valor de 13.037millones de euros.

Tabla 8. Marcas más valiosas (en millones de €)

1 Movistar 13.03

2 BBVA 7.63

3 Telefónica 6.31

4 El Corte Inglés 1.62

5 La Caixa 1.50

Valoración y clasificación de marcas 2009

La metodología de Interbrand está relacionada conla generación de flujos de caja adicionales por poseeruna marca. En un libro de los editores Clifton, y Simons,(2004) explican cómo aplicar su metodología. En laTabla 9 tenemos un ejemplo. Supongamos que en unaempresa, que tiene varias marcas, podemos discriminarlas ventas de cada una de ellas. Basándonos en nuestroconocimiento de los consumidores, el mercado, loscanales de distribución etc.

Si proyectamos las cuentas de resultados obtenemoslos beneficios de la línea 1.En la línea 3, tenemos elNet Operating Profit After Taxes (NOPAT) que es el

beneficio operativo después de impuestos, sin quese incluyan los costes de financiación. Por otro ladocalculamos el Capital físico empleado (Fondo de Manio-bra e inmovilizado) que es necesario para obtener losNOPAT. Asignamos un coste de Capital a estos recursosdel 8 % y calculamos cuáles son los costes anuales, queson los que aparecen en la línea 5. Si restamos a losNOPAT proyectados estos beneficios, que correspondena los activos físicos, nos quedarán los beneficios operati-vos que corresponden a los intangibles (línea 6).

Ahora hay que asignar una parte de esos beneficios co-rrespondientes a los intangibles a la marca, digamos el


79% (línea 7). Finalmente con un crecimiento del 2,5%a partir del quinto año y una tasa de descuento del7,4% obtenemos el Valor Actual de la marca en cues-tión que es de 1.784 millones.25 Aparte de la discrimina-ción de las ventas por marcas, existen dos generadoresde valor que implican grandes dosis de subjetividad eneste modelo, la primera es como se asigna el porcentaje79% que hay que aplicar a los beneficios para diferen-ciar los que corresponden a la marca; la segunda, cualesson los criterios para cambiar el Coste Medio Ponderadodel Capital del 8 al 7,4%. No obstante esta es una aproxi-mación a los intangibles más precisa que los modelos de

Stewart y de Lev.

Valoración de clientesLa valoración de clientes tomó impulso con las empre-sas de Internet. Un cliente de Amazon llego a valorarsepor 3.000 dólares, Fernández (2001). La metodologíase basa en el descuento de los flujos de caja esperadospor el cliente. Una formula sencilla26 es la que aparece acontinuación, en la que,

VAC = Valor Actual del cliente.IMCn =Ingresos medios del cliente en el año n.CMCn = Costes medios del cliente en el año n.

CRn= Coste de retención del ClienteCA= Coste de adquisición del cliente en el momento cero.R = Tasa de descuento.

VAC= – CAIMCn –CMCn –CRn

(1+r)n∑1n

Este es el famoso ARPU27, (Average Revenue per User),tan en boga en los años de eclosión de las telecomu-nicaciones. En la medida que las empresas han ido

madurando, esta técnica se ha convertido en más fiableestadísticamente hablando y los Flujos de Caja estima-dos por cliente son, consecuentemente, menos volátiles.

Valoración d eRoyaltiesFeng y Lev (2001) encuentran evidencias de que, para lasempresas de alta tecnología, los ingresos procedentes delos royalties que proporcionan las patentes son altamen-te valorados por los inversores y concretan, “un dólar deéstas rentas tiene un valor en el mercado de aproxima-damente el doble”. Esto tiene una fácil explicación, losingresos porroyalties son prácticamente inmunes al apa-lancamiento porque se cobran como un porcentaje de

25 Este es el modelo del EVA,Economic Value Added , que Stern y Stewart introdujeron como métrica del valor en 1993.26 Para algo más complejo, véase Bauer et al (2003).27 Otra versión de “divide y vencerás”.

Tabla 9. Valoración de una marca

1 Bº antes de intereses e impuestos 132 159 188 219 2202 Impuestos 35% 46 56 66 77 773 NOPAT (1) 86 103 122 142 143

4 Capital empleado 131 158 186 217 2195 Coste del capital empleado (2) 8% 11 13 15 17 18

6 Bº para los intangibles (1) - (2) 75 91 107 125 1267 Correspondientes a la marca 79% 60 72 85 99 998 Valor residual 2.0789 Flujos de caja 60 72 85 99 2.178

10 Valor actual 7,4% 1.784 11 Crecimiento a partir del 5to año 2,5%

Valoración de una marca 0 1 2 3 4 5



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las ventas. Eso significa que no les afectan las cargas fijasoperativas ni los gastos financieros, lo que nos permitiríadescontarlas a una tasa menor que el Coste de Capitalque tenemos que aplicar a los Flujos de Caja tradiciona-les. Por eso no entendemos muy bien como las empresasque cobran royalties no separan estas partidas de losotros resultados. Deberían entender que si lo hiciesen elvalor de las acciones subiría.

Valoración de Obras de ArteEste punto es un territorio fácil porque existe unmercado. Dado que el mercado de obras de arte es

amplio, profundo y transparente, deberíamos fiarnosde sus valoraciones y no tratar de jugar a aprendicesde brujo. En este caso las empresas de subastas tienenla palabra. Recuerden la primera norma de la NIC39: “El valor será la cotización en un mercado activo”Hasta aquí la valoración por partes de las diferentesdenominaciones de los activos intangibles. Vamos afinalizar con el tratamiento que deberíamos darle a lareputación corporativa.

Hemos repasado en los párrafos anteriores las metodo-logías más comúnmente utilizadas para valorar algunosintangibles. Existen más intangibles de los consideradosen este trabajo, algunos de los cuales son difícilmentevalorables28. Incluso aunque pudiéramos valorar cadauno de ellos, no sabríamos que pesos darles a la horade configurar el valor del negocio o de su reputacióncorporativa.

Por otra parte, existen dimensiones y atributosque influyen en la reputación corporativa queno vemos posible valorar económicamente. Porcitar algún ejemplo, cuánto vale la transparencia,

el comportamiento ético o ser responsablemedioambientalmente. No obstante, vamos a examinaralguna propuesta, tendente a valorar la reputacióncorporativa como intangible individualmente.

El Valor de la reputación corporativaCharles J. Fombrun, cofundador del ReputationInstitute, siempre se ha preocupado de intentarcuantificar el valor de la reputación corporativa. Ensu primer libro sobre el tema (1996) definía el CapitalReputacional como:

“Dado que el valor de mercado de una compañíaque cotiza refleja su valor como empresa en mar-cha, su Capital Reputacional es la diferencia entresu capitalización bursátil y su valor de liquidación.”

Sin duda este dato fluctúa dado que en un período detiempo, un año por ejemplo, puede que el valor conta-ble cambie mucho menos que la capitalización bursátil.Fombrun proponía dos medidas, una, en una fechadeterminada y otra calculando la media de tres años.

Tabla 10. Capital reputacional

Kmart 880 4.000

ATT 51.600 56.800

Philips Morris 56.200 45.500

Media de 3 años Marzo 1993

En la tabla 10 tenemos una muestra de empresas paralas que Fombrun calculó el valor del Capital Reputacio-nal en Marzo de 1993 y en media de los años transcurri-dos de Marzo del 90 a Marzo del 93.

Posteriormente, en un artículo publicado en el BlackwellHandbook of Strategic Management en el año 2001,Fombrun decía:

“Nadie duda que la reputación corporativa tiene va-lor económico. Desafortunadamente, los esfuerzospara documentarlo chocan con el hecho de que lareputación corporativa está íntimamente relaciona-da con otros activos intangibles. Aislarla como unaúnica cuota del valor de una empresa es, conse-cuentemente, complicado” (…)

(…) Las buenas noticias son que la investigaciónacadémica confirma, que la reputación corporativaes un activo intangible valorable. Las malas, que eltamaño de su efecto todavía está en cuestión.”

No podemos estar más de acuerdo con estas palabrasde Fombrun que aceptamos como conclusiones propias.La reputación corporativa es un conjunto de valoresque se pueden separar y valorar por partes, algunosmás fácilmente que otros. Por tanto, tratar de valorarlaaisladamente oscurece los valores que la conforman.

28 Por ejemplo, franquicias, redes de distribución, contratos de empleo, derechos de alquiler, programas de formación, listas de suscriptores, secretoscomerciales, etc. u otros más cualitativos, como liderazgo, gobierno corporativo, habilidades de los empleados, gestión del conocimiento, etc.


Conclusiones de la valoración de intangiblesHemos hecho un recorrido por las técnicas y metodolo-gías de que se utilizan para valorar intangibles. Algunosde ellos son fáciles de valorar como las obras de arteque tienen mercado; otros sólo se pueden valorar desdedentro de la empresa como los sistemas de informa-ción; algunos exigen de técnicas emergentes con granaparato matemático, como la teoría de opciones; todosnecesitan de las expectativas descontadas para acercar-se a un valor plausible. Un problema añadido es dar unpeso en el valor total a cada uno de los intangibles. Lasubjetividad se convierte así en un elemento presente

en el proceso de valoración.Este conjunto de intangibles y de otros, que son tansutiles que no hemos llegado a identificar como intan-gibles aislados, componen lo que hemos dado en llamarla reputación corporativa. Una definición de este atri-buto debe contener las percepciones que los individuoso colectivos tienen sobre una empresa, la impresiónfavorable que les causa; la confianza que inspira; laadmiración que se le profesa y la estima que se le tiene.

Existen otras dimensiones de la reputación que difí-cilmente encajan en la definición de intangible, porejemplo, la transparencia, el liderazgo, el buen gobiernocorporativo o el comportamiento ético.

Convertir todo lo anterior en una cifra, en moneda decurso legal, es enormemente dificultoso. Sólo podemos

aproximarla si calculamos el valor de las partes quelo componen, sabiendo que algunos elementos de lareputación pueden valorarse como intangibles y otrospresentan enormes dificultades de valoración.

No obstante, reconocida la dificultad para valorar lareputación corporativa, creemos que éste es uno delos retos importantes en el campo de la gestión de lareputación corporativa y del riesgo reputacional.Es necesario hacer un esfuerzo para intentar dichavaloración cuantitativa y que, de esa forma, la ges-tión de la reputación corporativa vaya más allá de lasaproximaciones cualitativas, siempre menos precisas ymás discutibles.

"Nadie duda que la reputacióntiene valor económico.

Desafortunadamente, losesfuerzos para documentarlo

chocan con el hecho deque la reputación está

íntimamente relacionada conotros activos intangibles."

Charles Fombrun.

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El riesgo reputacionalEl riesgo reputacional es el impacto, favorable odesfavorable, que un determinado evento o sucesopuede causar en la reputación de la empresa.Una buena gestión de los riesgos reputacionales implica

una rápida identi cación de los mismos, así comola valoración y la gestión permanente de aquellasamenazas para la reputación de la empresa.



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Aunque el concepto de riesgo está a menudo implícitoen los debates sobre la gestión de la reputación, el usoextendido del término riesgo reputacional es relati-vamente reciente (e.g. Bezuyen 1994). El origen del

término no está claro, aunque sí lo está el hecho de queel acuerdo de Basilea II, al excluir explícitamente el ries-go reputacional del operacional, contribuyó a legitimarel término y a popularizar su inclusión en los mapas deriesgos de las organizaciones, así como en libros y artí-culos académicos recientemente publicados (e.g. Larkin2002; Neef 2003; Rayner 2003; Eccles et al. 2007).

Tradicionalmente, se ha considerado el riesgo dereputación como la posibilidad de que un aconteci-miento dañase la reputación corporativa de la empresa.Aunque la reputación corporativa no se pueda medirfinancieramente con precisión, la posibilidad de que elvalor de la empresa se pueda ver reducido represe ntaun riesgo clave del negocio.

Podemos definir el riesgo reputacional como el impacto,favorable o desfavorable, que un determinado evento osuceso puede causar en la reputación de la empresa.

Así, por ejemplo, según manifestó en el año 2002 LeslieA. Thompson, supervisora de la National Credit UnionAdministration29, el riesgo de reputación es el “riesgo

asociado a una opinión o percepción pública negati-va, en relación con una pérdida de confianza o con laruptura de una relación”.

Entre las consecuencias negativas de la ocurrencia deeventos de riesgo reputacional se destacan las siguien-tes (Vizcaino, 2010):• Pérdida de confianza y de lealtad de los empleados.• Reducción de la satisfacción del consumidor.• Coste de capital más elevado.• Mayor volatilidad de los resultados de la empresa.

Qué es el riesgo reputacionalEl riesgo reputacional se manifiesta cuando la organización no es capaz decumplir con las expectativas de los stakeholders y puede producir falta deliquidez y caídas en la cotización bursátil de la entidad.

• Mayor dificultad para hacer frente a las situacionesde crisis.

• Incapacidad de explotar las oportunidades proce-dentes de la adecuada gestión de los intangibles.

No debe olvidarse que todo concepto de riesgo incluye,además, la posibilidad de ganancias. Se trataría depreguntarse, ¿qué puedo hacer para aprovechar lasituación?, en vez de ¿qué puede ir mal? Es decir, buscaroportunidades en las situaciones adversas, de formaque se acabe reforzando la reputación.

Así, Rayner (2003) opina que el riesgo de reputaciónsurge de cualquier acción, evento o circunstancia quepueda afectar a la reputación corporativa, ya sea demodo adverso o de modo beneficioso. En el mismosentido, Fombrun (1996) define el riesgo reputacionalcomo “el rango de pérdidas o ganancias potencialesrelacionadas con el capital reputacional para unaempresa dada”, entendiendo por capital reputacionalel valor residual de los activos intangibles de la empresatras descontar sus patentes y suknow how . Según esteautor, una forma de poder cuantificar este capitalreputacional sería preguntar a un tercero cuanto estaríadispuesto a pagar por un contrato de licencia sobre elnombre de la empresa asumiendo que estos contratosson en realidad pagos deroyalties por el nombre de la

empresa. El capital reputacional sería entonces el valorpresente de todos estosroyalties esperados durante unperíodo de tiempo (Fombrun, 1996). Desde el sectorfinanciero también se han planteado diversas definicio-nes de riesgo reputacional, entre las que destacamos lassiguientes:• “Daño que para la entidad resulta de una publicidad

negativa en relación con sus prácticas de negocio,sea cierta o no, y que pueda afectar a su base declientes, a sus costes de litigación o a sus ingresos”.Este “daño” para la entidad debe considerarse

en términos relativos (por ejemplo, un hecho queafecta a una entidad igual que al resto del sectorimplicaría un menor impacto reputacional que encaso de ser una entidad afectada de manera exclu-siva)”. Banco de España.

• “El riesgo presente y futuro de que las ganancias oel patrimonio de la entidad se vean afectados poruna opinión pública negativa. Afecta a la capacidadde la institución de establecer nuevas relaciones oservicios, o continuar sirviendo a las relaciones yaexistentes. Este riesgo puede exponer a la institu-ción a juicios, pérdidas financieras o a una dismi-

nución en la base de clientes”. Superintendencia deInstituciones Financieras de Uruguay.• “El riesgo reputacional se refiere a la posibilidad de

una opinión pública negativa respecto a prácticasinstitucionales, sea cierta o falsa, que deriva en unadisminución de la base de clientes, litigios onerososy/o una caída en los ingresos. El riesgo reputacionalpuede producir falta de liquidez y caídas en la coti-zación bursátil de la entidad, tal como ha ocurridocon algunas organizaciones durante la crisissubpri-me ”. Financial Stability Institute.

Por otra parte, recordando el concepto de reputacióncorporativa como la opinión que losstakeholders tienensobre la empresa, que la empresa tiene un determinadocomportamiento con losstakeholders y que éstos tie-nen unas expectativas concretas, el riesgo reputacionalse manifiesta cuando la organización no es capaz decumplir con, o defrauda, las expectativas de losstake-holders . Dicho de un modo más simple, si la reputacióncorporativa se considera como la diferencia entre lasexperiencias de losstakeholders y sus expectativas, elriesgo reputacional se presentará cuando éstas sean

superiores a aquéllas.

La gestión de las expectativas de losstakeholders será,por lo tanto, una cuestión clave en la gestión del riesgoreputacional. La importancia del daño, dependerá dela influencia del stakeholder. Conviene recordar quelosstakeholders no son benévolos por naturaleza yque, por el contrario, algunos son hostiles. Será crítico,por lo tanto, dibujar un mapa de losstakeholders de laempresa, determinar cuáles son los intereses y expecta-

tivas de cada grupo de interés, examinar cómo cambiana lo largo del tiempo dichos intereses y expectativas yanalizar el comportamiento de la empresa con cadauno de dichos grupos.

Según Villafañe (2010) la reputación corporativa tieneque ver con el “ser” de la empresa (considerando laética, el sistema de valores, la confianza, la honestidad,la responsabilidad, la transparencia), mientras queel riesgo reputacional tiene que ver con el “parecer”(la forma de adaptarse a las expectativas de losstakeholders , para evitar el riesgo reputacional y el

daño consiguiente). Para este autor, las consecuenciasnegativas generadas por el riesgo reputacional(pérdidas de valor o económicas, procesos judiciales)y la dificultad de recuperación que conlleva, hace quelas empresas lo vean como una fuerte amenaza quegenera incertidumbre y presión. Conviene constatarque algunos autores entienden que no existe en sí un“riesgo reputacional” único, sino más bien riesgos queafectan a la reputación corporativa, es decir distintostipos de eventos que afectan a dicha reputación30.

En general, empresas, consultores y reguladores, handesarrollado guías para evaluar distintos tipos deriesgos en diferentes áreas, pero, quizás por la ausenciade un criterio uniforme sobre su definición y medida, elriesgo reputacional ha tendido a ser ignorado. Como ve-remos más adelante, COSO31 no contiene referencia alriesgo reputacional y Basilea II excluye explícitamentelos riesgos estratégicos y de reputación (probablementeporque es difícil encajarlos en los requerimientos decapital necesario).

En general, la mayor parte de las empresas gestionan

los riesgos en el marco de COSO II, por lo que los ERM32

están diseñados para gestionar riesgos operativos yfinancieros, o eventos externos como pueden ser losdesastres naturales.

Por último, es importante recordar que el enfoque en elcaso del riesgo reputacional suele ser, en general, másreactivo que proactivo, existiendo planes de contingen-cia diseñados para los casos de crisis.

29 La National Credit Union Administration (NCUA) es la agencia federal independiente de Estados Unidos que autoriza y supervisa las uniones decrédito federales (http://www.ncua.gov).

30 En este trabajo, utilizamos como sinónimos los términos riesgo reputacional y riesgos reputacionales.31 COSO:Committee On Sponsoring Organizations of the Treadway Commission .32 ERM,Enterprise Risk Management , o sistemas de gestión de los riesgos empresariales.

El Riesgo Reputacional

52



54 55


La primera y más simple aproximación es la que distin-gue entre riesgos reputacionales puros y riesgos reputa-cionales derivados de los ri esgos operacionales (llamadospor algunos riesgos operacionales reputacionales).

LosRiesgos Reputacionales Purosson los que tienenesencia propia y no se producen como algo derivadode un riesgo operacional. Ejemplos: la transparencia, laconfianza, el acceso a las tecnologías de la informacióny de las comunicaciones (ICT), el desarrollo económico,la privacidad y la seguridad, la protección del inversor, elcambio climático o el buen gobierno corporativo33.

Clases de riesgos reputacionalesLa primera y más simple aproximación a la tipología de los riesgosreputacionales es la que distingue entre riesgos reputacionales puros y riesgos derivados de los riesgos operacionales.

LosRiesgos Reputacionales Derivados, son los queproducen como consecuencia de un riesgo operacional,es decir, riesgos operacionales con un impacto en la re-putación corporativa. Ejemplos pueden ser los derivados

de productos y de servicios, del servicio post-venta, demercado, de crédito, de liquidez, tecnológicos, de segu-ridad física, de detección del fraude, etc. Los directivosde las empresas tienden a pensar que la mayor parte delos riesgos reputacionales, provienen de los efectos deriesgos operacionales en la reputación corporativa (en laque, a su vez, influyen distintas dimensiones y variables,como hemos visto anteriormente).

En un estudio realizado por CIMA (The Chartered Institu-te of Management Consultants) en 2007, se analizan losdeterminantes del riesgo reputacional, según su naturale-za, lo que puede ayudarnos a identificar tipos de riesgosreputacionales. Según este enfoque, se pueden agruparen tres grandes grupos: culturales, gerenciales y externos.A. Riesgos culturales:

Estos riesgos tienden a no ser identificados porqueestán imbricados en la cultura y relacionados conlas prácticas y políticas de la empresa. En concreto,están relacionados con los códigos de conducta ycon las reglas operativas, algunas de ellas impuestas

por terceros de modo imperativo, otras impuestasinternamente.Existen dos tipos básicos: el legal y el ético.Riesgo legal: debido a códigos y normas impuestaspor el regulador (obligaciones legales diversas). Sue-len ser normas, sistemas y procedimientos de cadasector (por ejemplo, el sector financiero), aunque noproduzcan, por sí mismos, una protección de la repu-tación corporativa. Lo importante es cómo se aplicany se controlan internamente.Riesgo ético: estándares auto-impuestos para ase-sorar/orientar sobre normas de comportamiento yética (por ejemplo: códigos de conducta). El riesgo semanifiesta cuando hay una incoherencia entre lo quese dice y lo que se hace.

B. Riesgos gerenciales:Normalmente son los que están dentro del ámbitode responsabilidad del Comité de Riesgos/Auditoríainterna. Son los también llamados operacionales.Suelen suponer un daño considerable para la empre-sa, por lo que es importante una gestión adecuadade los mismos. Se trata no sólo de disponer desistemas y procedimientos, sino de que éstos sean

eficientes. Existen dos tipos básicos: ejecutivos yoperativos.Riesgo ejecutivo: indicadores de comportamiento(KPIs) relacionados con objetivos financieros y desatisfacción de clientes (a veces causado por uncomportamiento arrogante, por ejemplo Coca Colavendiendo agua del grifo embotellada, o Bechtelvendiendo su propia agua a los bolivianos).Riesgo operativo: tiene que ver con las expectativasde rendimiento o comportamiento del producto:cómo “funciona” en realidad.

C. Riesgos externos:Se trata de riesgos de procedencia externa. Puedenser próximos (socio, proveedor, agente, etc.) o distan-

tes (desastre natural). No pueden ser controlados nievitados, pero sí mitigados.Existen dos tipos básicos que son los de asociación ylos del entorno.Riesgos de asociación: por ser parte del producto oservicio que se entrega (por ejemplo, una línea aéreay el servicio de catering).Riesgos del entorno: pueden ser del entorno naturalo del comercial (por ejemplo, tecnologías que alteranel mercado o un nuevo competidor de otra áreageográfica que entra en el mercado, datos vitalesperdidos por un virus informático). Se trata de riesgos

difíciles de identificar. A veces no es suficiente con elseguro. En la Tabla 11 resumimos los tipos de riesgospara CIMA.

Como vemos, este modelo engloba tanto los riesgosreputacionales puros, como los riesgos reputacionalesderivados de los riesgos operacionales. No está de másrecordar en este punto algunas clasificaciones de riesgosque se utilizan como modelo a la hora de gestionarlos riesgos en general. La razón, ya apuntada, es quelos riesgos reputacionales tienden a verse como unaconsecuencia de los operacionales y a ser gestionadosde modo parecido; además, estas clasificaciones puedenayudar a identificar impactos en la reputación corpora-tiva de distintos tipos de riesgo (operacional, financiero,estratégico, etc.). Estas clasificaciones, normalmente, nosuelen considerar entre los riesgos el reputacional.

Sin ánimo de recordar todos los existentes, mencionamoslos que nos parecen más relevantes. Un modelo muyutilizado es el que clasifica los riesgos en:• Externos o fortuitos: entre otros, catástrofes natu-

rales, reclamaciones legales, daños materiales a la

propiedad, vida y accidentes, medioambientales.• Financieros: volatilidad de precios, de crédito, de tipode cambio, de tipo de interés, de liquidez.

• Estratégicos: competencia, cambios de tendenciassociales, acceso al capital, geopolíticos, regulatorios, etc.

• Operativos: satisfacción del cliente, calidad delproducto, marca y propiedad intelectual, cadena desuministros, integridad, sistemas informáticos y decontrol, etc.34

Otro modo de clasificar los riesgos atiende a distintascategorías35, como por ejemplo:• Por el origen del riesgo o por tema: tecnológicos,

geopolíticos, sociales, medioambientales yeconómicos.

33 No obstante, algunos expertos dudan de la existencia de los riesgos reputacionales puros y los vinculan a otros riesgos, ya sean operacionales,estratégicos o financieros.


Tabla 11. Tipos de Riesgos Reputacionales (resumen CIMA)

Influencias

RiesgosTípicos

Ejemplos

- Estándarescomerciales

- Códigos deprácticas

- Leyes locales- Reguladores

- Malversacióno negligencia

- Fraude

- Enron- Barings

Bank

- Ciudadaníaresponsable

- Responsabi-lidad

- Sostenibilidad- Valores

locales

- Inconsis-tencia convaloresdeclarados

- Prácticas enel límite perono ilegales

- Google- The Boby

Shop

- Valor/benefi-cio añadido

- Dividendospagados

- Liderazgo- Plan de

sucesión- Animar a los

inversores

- Fracaso delcumplimientode los objetivosfinancieros

- Pérdida deconfianza delcliente

- Equalitable life- Dasani

- Control decalidad

- Servicio alcliente

- Seguridad ehigiene

- Entrega deproducto /servicio

- Contamina-ción o pro-ducto fallido

- Rotura delservicio oaccidente

- Perrier- Cadbury

- En el mismogrupo

- Socios- Proveedores /

agentes- Subsidiarias- Subcontratistas- Outsourcing

- Contamina-ción de lareputación

- Clientes de-cepcionadospor un tercero

- BA/GateGourmet

- Jarvis

- Cambios enmercado/sector

- Nuevocompetidor

- Cambios en latecnología

- Mercadosglobales

- Cambio medio

ambiente /entorno

- Amenaza decontinuidad delnegocio

- Viabilidaddel negociocuestionable

- Internetshopping

- Online booking

Riesgos Culturalesa evitar

Legal Ejecutivo AsociacionesCumplimiento Indicadores de

rendimientoMarcas

relacionadas

Ético Operativo EntornoExpectativasstakeholders

Expectativas derendimiento

Impredecible

Riesgos Gerencialesa gestionar

Riesgos Externosa mitigar



56 57


• En relación con los objetivos (modelo COSO):estratégicos, operativos, de “reporting ”, decumplimiento.

• Por las características del riesgo: exógeno/endógeno, predecible, grado de control, duración.

• Por la manera en que se manifiesta: cambios a largoplazo, acontecimientos inesperados o repentinos,condiciones de funcionamiento que se deteriorangradualmente, sucesos locales con efectosexpansivos.

Tomando como base estas clasificaciones, distintasempresas, en función de sus características, añaden otros

tipos de riesgos o utilizan otras denominaciones parareferirse a los mismos. Es relativamente usual que seconsideren los riesgos globales, de negocio, de mercado,de entorno, en casos concretos, de cumplimiento y losregulatorios, como las grandes categorías de riesgos.

Para el World Economic Forum, es importante identif icarentre los riesgos que tengan un carácter emergente oglobal, es decir sucesos a gran escala, derivados de ten-dencias globales, que quedan fuera del control de y quetienen efectos no sólo en la organización sino tambiénen terceros, dentro del área geográfica o del sector, conmagnitudes difíciles de imaginar. Ejemplos: volatilidaddel precio de los alimentos, gas o petróleo, desplome delos precios de los activos, retraimiento de la globalización,terrorismo, conflictos armados, corrupción internacional,cambio climático, sequía y desertización, terremotos,inundaciones, pérdida de la biodiversidad, migraciones,fallos en las infraestructuras de comunicaciones, fraudesy pérdidas de datos. La idea es convertir estos riesgosemergentes en oportunidades emergentes dedicandolos recursos necesarios en el proceso de identificación,evaluación, determinación de la respuesta y control de

los mismos; todo ello dentro del esquema de gestión delos riesgos corporativos.

COSO II, modelo de gestión de riesgos al que nos refe-riremos más adelante, contempla los siguientes riesgos:eficacia y eficiencia en las operaciones, fiabilidad de lainformación, de cumplimiento de la normativa externa einterna, estratégico o de continuidad del negocio, finan-ciero, tecnológico, seguridad física, imagen. Deloitte, porsu parte distingue tres categorías principales: entorno,procesos e información para la toma de decisiones:• Del entorno:

Competencia, pérdidas catastróficas, políticos, lega-les y de regulación, sector y mercados financieros.

• De procesos:De operaciones: Satisfacción del cliente, recursoshumanos, obsolescencia, precios de materia prima,medioambientales, laborales, de erosión de marcas.De dirección: Liderazgo, autoridad, subcontratación,incentivos, comunicación.Financieros: Divisas, tipos de interés, derivados, clien-tes, créditos, garantías.Tecnológicos y de Información: Acceso, relevancia,disponibilidad, innovación.De integridad: Fraude de la gerencia, fraude de em-

pleados, actos ilegales, reputación.• De información para la toma de decisiones:Operativas: Determinación de precios, compromisosde contratos, medición, alineamiento con estrategia,información regulatoria.Estratégicas: Evaluación del entorno, diversificacióndel negocio, valor del negocio, estructura de laorganización, ciclo de vida del producto/negocio,asignación de recursos.Financieras: Planificación y presupuestos, infor-mación errónea, información contable, impuestos,fondos de pensiones, evaluación de inversiones.

Joosub (2006) clasifica los riesgos en: riesgos de mercado(tipo de interés, tipo de cambio,equity ,commodity ,de transacción, de traslación, económicos), riesgosoperacionales, riesgos de negocio, riesgos financieros,riesgo de crédito y riesgos reputacionales. Por último,Robert Simons, de HBS, propone un modelo distinto delos anteriores en el que se consideran tres parámetros:crecimiento (donde engloba los riesgos ocasionados porla presión por la obtención de resultados, presión por elcrecimiento de las operaciones e inexperiencia de los

empleados clave), cultura (donde engloba los incentivospor el espíritu emprendedor, resistencia de los directivosa las malas noticias y nivel de competencia interna)y sistemas de información (donde tiene en cuenta lavelocidad y complejidad de las operaciones, la carenciade medidas de diagnóstico del comportamiento y elgrado de descentralización de las operaciones). Comovemos, aunque existen distintos enfoques, casi todosellos tratan los mismos tipos de riesgos; sin que signifiqueque optamos por un modelo antes que por otro, creemosque la clasificación tradicional de riesgos, es decir laexpuesta en primer lugar, es suficientemente razonable.

34 En algunos casos, se integran en este tipo de riesgos los reputacionales.35 Fuente: World Economic Forum, Riesgos Globales 2009.


La causa fundamental, derivada en buena medida de loexpuesto hasta ahora, es que el comportamiento de laempresa defraude las expectativas de algúnstakeholder .Al tratar de identificar los determinantes específicos quecausan el riesgo reputacional, la mayoría de los estudioscoinciden en señalar que ese riesgo puede ser consi-

derado una consecuencia del riesgo operacional perono una causa del mismo, lo que explicaría su exclusiónde la definición para riesgo operacional que estableciófinalmente el Comité de Basilea, que lo encuadra dentrode la clasificación de “otros riesgos” (junto con el riesgoestratégico), reconociendo la dificultad de su estimación(Fernández y Martínez, 2006). En general, se consideraque el riesgo de reputación es un subproducto de deci-siones relacionadas con el riesgo operacional como, porejemplo, líneas de productos, precios o la imagen que sedesea proyectar.

Teniendo en cuenta que, como se ha mencionado an-teriormente, la reputación corporativa está relacionadacon la percepción de la empresa, de los directivos y desus actuaciones, que se tiene desde el exterior, el riesgoreputacional es particularmente sensible a circunstan-cias ajenas a la esfera de influencia de la organización,tales como los cambios tecnológicos, las condiciones dela economía en general o los valores culturales. Los da-ños por riesgo de reputación también pueden procederde un error en la cadena de gestión del riesgo. Ademásde los ya mencionados, existen otros muchos aconteci-

mientos que pueden perjudicar la reputación, como es elcaso de los fraudes, accidentes y publicidad con efectosadversos. En el sector financiero el riesgo de reputaciónes con frecuencia el resultado de hechos relacionadoscon las operaciones, con el crédito o con el mercado,tales como las pérdidas derivadas de la participación enun importante crédito sindicado o la excesiva exposicióna determinados países. No obstante, existen tambiéneventos de carácter exclusivamente reputacional36, comopuede ser la publicación de noticias falsas o infundadasdifundidas por un medio de comunicación. Todo estolleva a concluir que los diferentes eventos de riesgo re-

Causas del riesgo reputacionalLos factores principales que determinan el riesgo reputacional son labrecha entre la reputación percibida y la realidad, los cambios en lasexpectativas y creencias, y la ausencia de coordinación interna.

putacional están distribuidos y dispersos a lo largo de laorganización, en relación con las líneas de negocio quedesarrolla una entidad (en las diferentes localizacionesgeográficas) y, en general, con losstakeholders con losque la entidad interactúa en su día a día. Si considera-mos otro enfoque, expuesto en el artículo de Eccles, Sco-

tt, Newquist y Schatz37

, existen tres factores principalesque determinan el riesgo reputacional:• El desfase o brecha(gap) entre la reputación

percibida por los stakeholders y la realidad.Lareputación corporativa es una cuestión de percep-ción, función de la opinión de losstakeholders sobreuna serie de categorías (calidad del producto, servicioal cliente, relaciones con los empleados, gobiernocorporativo, resultados financieros, etc.). Si se tieneuna buena reputación en todas las categorías, lareputación corporativa es fuerte. Ahora bien, lareputación ante losstakeholders puede ser diferentede la realidad; puede ser mejor o peor. Para cerraresta diferencia, las empresas deben o bien mejorar sucomportamiento para cumplir con las expectativas obien reducir estas expectativas prometiendo menos.Como afirmábamos en el apartado sobre el con-cepto de la reputación corporativa, una reputacióncorporativa mayor que la realidad es muy arriesgada,porque en esos casos, si la empresa falla su reputa-ción corporativa caerá rápidamente (caso de BP ylos vertidos y explosiones). El problema es que, enocasiones, esto se presta a manipulaciones por parte

de los directivos. Los autores ponen como ejemplo elcaso de Enron, en el que elgap reputación-realidaden relación con los resultados financieros acabó enfraude. Los autores también reconocen que es posi-ble que, pese a cumplir con las expectativas de losstakeholders , la empresa no reciba reconocimientopor ello. Esto ocurre, por ejemplo, cuando la empresaha sido sometida a duros ataques de los medios decomunicación. En todo caso, los autores recomiendanno cruzarse de brazos y mejorar la información y lacomunicación porque ello ayuda a crear valor, siendoasí una obligación fiduciaria de los administradores.

36 Recordemos que existe una corriente de pensamiento que afirma que el riesgo exclusivamente reputacional no existe.37 “Reputation and its risks”, Eccles, Newquist, Schatz (HBS, November 2007)



58 59


• Los cambios en las expectativas y creenciasde losstakeholders .Si la empresa no se adaptaa estos cambios, la brecha entre reputación yrealidad aumentará. El problema, como señalanlos autores en su artículo, es que las prácticas quese consideraban antaño aceptables o éticas dejande ser consideradas como tales y viceversa, y laempresa tiene que estar preparada para afrontarestos cambios (por ejemplo en EEUU una prácticacomún que hoy se considera inaceptable es el hechode que en la banca de inversión, el departamentode análisis no estuviera separado de los operadoresencargados de la negociación de acciones). Algunasnormas simplemente evolucionan con el tiempo y seconvierten en modas, como el hecho, aceptable hoyen día, de que las empresas tienen que contaminarmenos, aspecto que algunos aprovechan como unaoportunidad (General Electric y la “eco imaginación”o los fabricantes de coches híbridos).

• La ausencia de coordinación interna y la falta de unresponsable del riesgo. Si un departamento de unaempresa genera expectativas que otro departamen-to es incapaz de cumplir, la reputación de la empresaen su conjunto se verá dañada. El ejemplo más típicoes el de una empresa que lanza una agresiva campa-ña de marketing anunciando el lanzamiento de unnuevo producto antes que éste esté listo para salir almercado. La empresa se verá forzada tomar la deci-sión entre lanzar un producto sin garantías o retrasarel lanzamiento. En ambos casos, la reputación de laempresa se verá negativamente afectada. La faltade coordinación impide ver los cambios en las creen-cias y expectativas. Las empresas bien gestionadas

controlan debidamente el pulso de losstakeholders (marketing el de los clientes, recursos humanos el delos empleados, comunicación se relaciona con losmedios, responsabilidad social corporativa con lasONGs, relaciones corporativas con cumplimiento,etc.). A menudo, la ausencia de coordinación se debea que no se ha designado un responsable de Reputa-ción, que debe depender, directa o indirectamente,del CEO, que es el último responsable ejecutivo.

Otro autor, Joosub (2006), identifica las siguientesfuentes de riesgo reputacional (basadas en su detalle devariables clave en la creación de capital reputacional):• Los resultados financieros y el valor a largo plazo de

la inversión.• El gobierno corporativo y el liderazgo.• Las condiciones laborales.• El comportamiento con los clientes.• El cumplimiento de leyes y normas.• La relación con los “media” y la gestión de las situa-

ciones de crisis.

Por último, nos parece interesante recordar, si partimosde la relación entre reputación corporativa, opinión delosstakeholders y confianza, entendiendo que la reputa-ción corporativa es, en último extremo, una cuestión deconfianza, las distintas reacciones de losstakeholders ,ante una pérdida de la misma38:

38 Fuente: CIMA, 2011.


Tabla 12. Reacciones de los distintosstakeholders

5

4

3

2

1

Outrage (escándalo,atrocidad)

Disgust (repugnancia,indignación)Concern (preocupación,inquietud)

Surprise (sorpresa)

Disappointment (de-cepción, desilusión)

Incompetencia, decisionesdirectivas inadecuadasAccidentes, seguridad,reclamaciones producto

Juicio/control pobre, problemascadena suministros

Comportamiento inconsistente,(gap entre política y realidad)

Fraude, actividad ilegal,malversación

Perdida por completo.Norecuperable

Severamente dañada.Nun-ca totalmente recuperableDisminuida.Recuperablecon alto coste

Afectada.Recuperable conbuenas Relaciones Públicas

Cuestionada.Pero recupe-rable rápidamente

Nivel Reacciónstakeholder Originada por Daño en la confianza

En este apartado consideramos varias cuestiones deinterés al examinar el concepto del riesgo reputacionaly cómo puede gestionarse el mismo.

Nivel o umbral del riesgo tolerable ( risk appetite )39

El concepto de nivel o umbral de riesgo tolerable (“riskappetite ” en inglés) es sobradamente conocido en lossistemas ERM, desarrollados fundamentalmente para lagestión de riesgos operacionales. Dada su importancianos referimos a éste concepto, porque metodológi-camente se pueden trasladar sus fundamentos a lagestión de los riesgos reputacionales. Aunque existendistintas definiciones, creemos que la que mejor recogeel significado del término “nivel o umbral de riesgotolerable” es la que afirma que se trata de la cantidadde riesgo, en un sentido amplio, que una organizaciónestá dispuesta a aceptar o asumir. No obstante, otradefinición lo considera como el grado de incertidumbreque un inversor está dispuesto a aceptar con respecto acambios negativos en sus activos o en sus negocios.

Para determinar el nivel de riesgo tolerable se conside-ran tres elementos:• El impacto del riesgo.• La probabilidad del mismo.• El umbral aceptable.

Es importante desarrollar un sistema de IndicadoresClave del Riesgo (KRI,s oKey Risk Indicators , en termi-nología anglosajona), a los que se llegará mediante unproceso de tres pasos:• Identificación de los “value drivers 40” relevantes

para la empresa o para la unidad de negocio.• Seleccionar la métrica de indicación de riesgo.• Establecer umbrales apropiados para cada riesgo.

Aspectos de interés en lagestión del riesgo reputacionalDentro del análisis y gestión del riesgo reputacional se contemplan tresfases fundamentales que son la identificación, la descripción y, por último,la evaluación del riesgo reputacional.

En el caso del riesgo reputacional, dado que tiene granimportancia cómo se relaciona el concepto con lasexpectativas de losstakeholders , el proceso requerirá

complementariamente:• Identificar quiénes son losstakeholders clave.• Identificar los intereses de estosstakeholders .• Descender del alto nivel a un nivel en el que se pue-

dan gestionar los riesgos, especificando los “valuedrivers” de cadastakeholder .

Desde una perspectiva más práctica, a la hora de deter-minar el nivel de riesgo aceptable, los distintos modelosconsultados consideran las siguientes categorías:• Capacidad de riesgo (“risk capacity ”): la capacidad

máxima de riesgo que puede soportar laorganización.

• Nivel de riesgo aceptado (“risk appetite ”): la canti-dad de riesgo que se está dispuesto a aceptar.

• Tolerancia al riesgo (“risk tolerance ”): el máximoriesgo específico que se puede asumir en cadariesgo relevante.

• Objetivo de riesgo (“risk target ”): el nivel óptimode riesgo que se quiere asumir en cada riesgorelevante.

• Límite de riesgo (“risk limit”): umbral de riesgo quese desvía del objetivo de riesgo pero que está dentro

de la tolerancia.

Así, una vez establecido el nivel de riesgo tolerable, elsistema de gestión del riesgo utilizado debe mantenerel riesgo dentro de ese nivel.

Por último, conviene recordar el papel del Consejo deAdministración en este proceso. Es distinto del de laDirección. Se trata un papel de aprobación del planque define la política del nivel de riesgo aceptable, y de

39 En español, se pueden utilizar varios términos: umbral de riesgo, riesgo tolerable, tolerancia al riesgo o margen de riesgo, entre otros.40 Desde la perspectiva del riesgo reputacional se consideran los “value drivers ” como los elementos clave o medidas de rendimiento requeridas por

la organización para alcanzar las demandas de losstakeholders .



60 61


supervisión y control mediante un gobierno corporativoadecuado (a través, por ejemplo, de la Comisión deAuditoría). La dirección es la encargada de desarrollaroperativamente los planes aprobados y la gestión delriesgo en el día a día.

Los efectos del daño reputacionalDecíamos al comienzo de este trabajo que cuestamucho conseguir una buena reputación corporativa ymuy poco arruinarla. Hemos afirmado ya que es difícil,si no imposible, cuantificar el daño antes de que seproduzca (a posteriori, la cuantificación es más fácil),

porque la magnitud del daño depende de múltiplesfactores. En principio, el daño causado dependerá de lanaturaleza del negocio y de en qué se basa la con-fianza delstakeholder . Por ejemplo, en una instituciónfinanciera el daño puede provenir de una irregularidadfinanciera o de la degradación de su “rating ”, comoseñal de pérdida de confianza; en las firmas de aboga-dos o de auditoría, el riesgo puede derivarse de actosimpropios o conductas poco profesionales que afectena la relación de confianza con sus clientes; en el casode fabricantes de productos con marca, tendrá muchaimportancia todo lo relacionado con la seguridad delcliente; en empresas con muchos empleados, el dañopodrá derivarse del comportamiento de éstos. El dañoa la reputación corporativa se podrá, así, rastrear en losriesgos operacionales, estratégicos o financieros, conimpacto en la reputación corporativa, o identificandoriesgos reputacionales puros, si es que éstos existen.

No obstante, resumiendo, existen tres factores principa-les, que siempre conviene recordar, que influyen en lamagnitud del daño en la reputación corporativa:

• El nivel previo de reputación corporativa.• La naturaleza de la amenaza.• El modo de gestionar la situación.

Por otra parte, hay que considerar que el daño no serefiere únicamente al impacto financiero: un aspectoclave es el impacto en la confianza y cuánto se va atardar en que ésta se recupere. En la tabla siguientese ilustran algunos aspectos que pueden influir en larapidez en recuperar la confianza.

Por último, Joosub (2006), identifica una serie de causas

potenciales del daño reputacional, derivadas de losfactores que impactan en la reputación corporativa:• Los principios éticos aplicados.• El comportamiento de los directivos.• Los accidentes “físicos”.• El “risk by association ”, es decir el que se produce

cuando la empresa se asocia con otras empresaso con otros productos que pueden afectar a sureputación (por ejemplo, alianzas, businesspartners, etc.).

• Los derivados de procesos de “reinvención” de laempresa, es decir cuando ésta modifica de un modoradical su estrategia o su cartera de productos.

• Los derivados de procesos de fusión.• La transparencia.• La relación, adecuada o inadecuada, con los medios

de comunicación. En este sentido, será importanteuna relación eficiente basada en la transparencia.

La identificación del riesgo reputacionalLas organizaciones, en general, no suelen identificarel riesgo reputacional específicamente; suelen tratarlo

Tabla 13. Factores que influyen en la recuperación de la confianza

Goodwill existenteEstado previo de la confianza

Naturaleza de la amenazaImpacto del suceso/crisis

Capacidad de respuestaGestión de la situación

Cantidad y calidadCondiciones de dependencia

CausaPrevención/Habilidad para contener

Eficiencia/eficaciaSensibilidad integral

"money in the bank as goodwill for a rainy day on which to draw"

"a robustness to toleratedrawbacks and the unexpected"

"the confidence to put a hand up promptly and issue a mea culpa"

Determinantes de Aspectos relevantes Limitación del daño:la recuperación "una buena reputación supone..."

Fuente: Informe CIMA, 2011.


como una derivada de los riesgos operativos y estratégi-cos. Se consideran así, fundamentalmente, en el ámbitode la gestión de los riesgos operativos.

Varias razones justifican la afirmación anterior. Por unlado la ausencia de un responsable del riesgo. Por otrolado, la dificultad para abordar el tratamiento del riesgoreputacional desde la perspectiva de la metodologíatradicional del tratamiento del riesgo. Otro problemaañadido es la dificultad para evaluar el coste del dañoantes de que se produzca; a posteriori la evaluaciónparece más fácil, aunque los efectos puedan produ-

cirse varios años después. Por último, su naturalezaintangible, su falta de anclaje financiero o la dificultadpara asignar probabilidades de ocurrencia complicanla identificación del riesgo reputacional. No obstante,el Institute of Risk Management contempla tres fasesfundamentales en el proceso de análisis del riesgoreputacional:• Identificación.• Descripción.• Evaluación.

En muchas organizaciones, la descripción del riesgoreputacional será de gran ayuda para articular la natu-raleza y extensión del riesgo, aunque casi siempre resul-te difícil la evaluación si se quiere calcular un impactoen costes. Desde una perspectiva más operativa, conuna visión de los riesgos en general, conviene recordaralgunos aspectos y conceptos de interés, a la hora deidentificar riesgos y oportunidades en una organización(algunos de los conceptos ya han sido mencionados conanterioridad). Los eventos, son acontecimientos que, deocurrir, pueden afectar a la capacidad de la empresapara desarrollar su estrategia y alcanzar sus objetivos.

Estos eventos pueden tener un impacto positivo, lo quesupondrá oportunidades para la empresa, o un impactonegativo, lo que generará riesgos para la empresa querequerirán una evaluación y respuesta de la dirección.Para la identificación de los riesgos y oportunidades,deben tenerse en cuenta tanto los factores internoscomo los externos, que influyen en la consecución de losobjetivos. Las técnicas de identificación de eventos másusuales son41:

• Talleres de trabajo y entrevistas.• Análisis del flujo del proceso.• Inventarios de eventos.• Indicadores de eventos importantes.• Análisis interno.• Dispositivos de escala.• Metodologías para datos de eventos con pérdidas.

La medida del riesgo reputacionalEn general, las empresas aplican modelos de análisisderivados de su sistema de ERM. Un ejemplo típicoes la clásica matriz (de cuatro o nueve cajas) con dos

determinantes para identificar el riesgo: el impacto deldaño y su probabilidad de ocurrencia42. En la tabla 14se expone un tipo de matriz43 que contempla nuevealternativas (existen otros modelos de cuatro cajas).

Tabla 14. Matriz del riesgo

Alta Alto Alto Medio

Media Alto Medio Bajo

Baja Medio Bajo Bajo

ImpactoRiesgoAltoProbabilidad Medio Bajo

La probabilidad del riesgo se mide en términos delnúmero de veces que se puede presentar el riesgo enun año.

Alta significa al menos una vez en un año; media, almenos una vez en los próximos dos años; baja, al menosun vez en los próximos cinco años. El impacto se mide

en términos de la repercusión económica que puedeproducirse si se materializa el riesgo. Alto, significa quese reduce sensiblemente la capacidad de lograr los objetivos de la organización; medio, significa que tendríaun efecto limitado en la consecución de los objetivosde la organización (aunque podría reducir la capacidadde alcanzar los objetivos de un megaproceso); bajo, sig-nificaría un efecto limitado sobre objetivos de negocio(aunque podría afectar al logro de algún proceso prin-

41 Fuente: PWC (PriceWaterhouseCoopers).42 Algunos consideran como un factor relevante añadido la proximidad, es decir en qué momento se puede producir un riesgo, lo que facilitará

determinar su urgencia.43 Fuente: COSO. De nuevo nos referimos a herramientas diseñadas para la gestión de riesgos en general; en buena medida es aplicable en la

gestión de riesgos reputacionales.



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cipal). El modo de actuar de la organización dependerádel cuadrante de riesgo en el que nos encontremos:• Riesgo Alto: la dirección debe actuar inmediatamente.• Riesgo Medio: la dirección y el responsable deben

actuar y adoptar un plan en un plazo razonable.• Riesgo Bajo: el responsable debe actuar y adoptar un

plan en un plazo razonable.

En todo caso, los cuadrantes “alto”, requerirán unavigilancia y actuación continua, los “medio”, unamonitorización continua y los “bajo” asegurar el controlpor excepción.

En el proceso de evaluación y jerarquización del riesgo,es importante establecer controles que tengan en cuen-ta el principio coste-beneficio. Se pueden establecer dostipos de controles:• Controles preventivos: sirven para mitigar el riesgo.• Controles de detección: sirven para identificar la

materialización del riesgo.

Una vez definidos los controles, se establecen dos tiposde indicadores:• De rendimiento: ratios, coeficientes y variables que

permiten medir el logro de los objetivos.• De control: ratios, coeficientes y variables que per-

miten medir la efectividad de los controles.

Evaluados los riesgos, se determina como se va a res-ponder a los mismos. Las respuestas pueden ser:• Evitar: abandonar las actividades que generan ries-

gos (abandonar una línea de negocio, por ejemplo).• Reducir: realizar acciones que reduzcan el impacto o

la probabilidad, o ambas a la vez. La mayor parte delas decisiones operativas en la gestión de los riesgos

son de este tipo.• Compartir (o transferir): trasladar o compartir el

riesgo, por ejemplo mediante seguros, coberturas osubcontratación.

• Aceptar: no se realiza ninguna acción que afecte alimpacto o a la probabilidad.

Es importante recordar aquí la definición de riesgoinherente y de riesgo residual. Riesgo inherente es aquélal que se enfrenta la empresa en ausencia de accionespara modificar la probabilidad y/o el impacto del riesgo.Riesgo residual, es aquél que permanece después deque la empresa haya desarrollado acciones para modifi-car la probabilidad y/o impacto del riesgo.

Las respuestas anteriores deben estar de acuerdo conel análisis de umbral de riesgo tolerable definido. Tantoel riesgo inherente, en el caso de que la respuesta seaaceptar, como el riesgo residual, en el caso de que larespuesta sea reducir o compartir, deben estar dentrodel umbral de tolerancia definido.

Desde una perspectiva más cuantitativa, existen ries-gos, operacionales y financieros, muchos de ellos conimpacto reputacional, en los que existen bases de datosde eventos y consecuencias económicas, que permitenvalorarlos cuantitativamente sin problemas. Cuando

nos encontramos ante riesgos reputacionales puros,que para algunos no existen, no hay bases de datosasentadas en experiencias previas y la valoración esciertamente difícil.

Aunque la reputación corporativa y el riesgo reputacio-nal no encajan bien en este tipo de matrices y modelos,una simple herramienta de este tipo puede ayudar adeterminar qué es importante y qué es urgente.

Muchos opinan que “lo que se puede medir, se puedegestionar”; a sensu contrario, si los riesgos reputacio-nales no se pueden medir cuantitativamente no sepodrían gestionar. Los que trabajan en el ámbito de lareputación corporativa, no comparten dicha opinión.

Recordemos, además, que desde una perspectiva demedida de la reputación corporativa, existen dos méto-dos principales:• Los modelos de tipo “ranking ” (“ranking model ”),

que utilizan información publicada para compararlas reputaciones de distintas empresas (su ventajaes la comparación y su desventaja que no está

orientado a temas ostakeholders concretos).• Los informes a la medida (“relationship model ”), en

los que se utiliza información interna de los clientes(su ventaja es que se trata de una herramienta degestión, su desventaja, que no ofrece una visióncomparativa).

Por último, conviene resaltar que la gestión del riesgotradicional suele considerar más los aspectos negativosque los positivos, olvidándose de las oportunidades. Sedebe a que los sistemas suelen estar diseñados por ges-tores y aseguradores de riesgo y no por emprendedores.Los riesgos, por lo tanto, se miden para ser evitados, loque parece raro a los emprendedores y a los inversores.


La “propiedad” del riesgo reputacionalEs importante considerar quién debe ser responsabledel riesgo reputacional o quién debe ser el responsa-ble de la reputación. Si nos referimos a la reputacióncorporativa en general, no existe un modelo ideal deaplicación en todas las empresas y situaciones.

En muchas empresas, existen dos funciones44 quesuelen tener que ver con la reputación corporativa. LaSecretaría General, quién tiene adjudicada la tarea deproteger la reputación, y la Dirección de Comunicación,que suele encargarse de promover y reforzar la reputa-

ción, incluso contando con ayuda externa.

En todo caso, parece claro que la reputación corpora-tiva debe ser un tema cuyo responsable último debeser el CEO y, por encima de él, debe existir una funciónde supervisión y control responsabilidad exclusiva delConsejo de Administración.

Por lo tanto, conviene considerar tres niveles a la horade hablar de “propiedad” del riesgo reputacional:• Nivel de supervisión y control, de contenido estraté-

gico, que debe residir en el Consejo de Administra-ción (normalmente a través del Comité de Auditoría,considerando la supervisión del sistema de controlde riesgos como una de sus funciones básicas,aunque pueden existir otros Comités que tambiénse ocupen del tema dejando al Comité de Auditoríalos aspectos relacionados con el riesgo).

• Nivel directivo de gestión y control del riesgo: será laalta dirección la encargada de diseñar y aplicar unsistema de gestión del riesgo (pueden estar implica-dos el director de riesgos, la dirección de control degestión y la auditoría interna).

• Nivel operativo: actividad de identificación, mo-nitorización e información que desarrollarán lasunidades de negocio y las funcionales.

Resumidamente, podemos mencionar las funcionesinvolucradas en un programa de ERM: planificación es-tratégica, marketing, cumplimiento y ética, cumplimien-to financiero y contable, departamento legal, seguros,tesorería, calidad, gestión de las operaciones, crédito,servicio al cliente, auditoría interna.

La información sobre el riesgo reputacionalLa pregunta clave es ¿Cómo debe informarse sobre lareputación corporativa y el riesgo reputacional? o ¿Debetratarse como “capital reputacional” (aunque la infor-mación sobre el mismo en la práctica casi no exista)?La información sobre reputación y riesgo requiere com-prender sus “drivers” y métodos para medir los cambiosque produzcan. No es inhabitual que las empresas noentiendan los componentes que influyen en su reputa-ción. Muchos expertos estiman que el mejor modo dehacerlo es mediante informes descriptivos, o “narrati-vos”, con un lenguaje y una terminología comprensibles.

La renuencia a informar sobre estos temas (“blandos”para algunos), puede indicar una grave ignorancia sobreel fuerte impacto que pueden tener en el negocio.

Dado que el riesgo reputacional existe, los expertos yresponsables (auditores, gestores, etc.) estiman que setrata de un riesgo importante que requiere un informediligente; de hecho, muchas leyes y códigos con reco-mendaciones de aplicación voluntaria, exigen informarsobre los riesgos principales, entre ellos el reputacional.COSO considera importante preparar un informe sobreel sistema de control de riesgos. Aunque el modelo quepropone no está pensado para el riesgo reputacional,creemos interesante recordarlo resumidamente, yaque hay aspectos que pueden aplicarse al sistema deinformación sobre el riesgo reputacional.

El informe debe ser fácilmente comprensible, evitardetalles innecesarios, ser imparcial y objetivo, proporcio-nar valor añadido y permitir actuar con rapidez. Desdela perspectiva de su estructura, se estima el siguientecontenido:• Resumen ejecutivo (objetivos y alcance de la

revisión).• Conclusiones sobre la relevancia de los riesgos

existentes.• Información sobre el proceso analizado.• Objetivos, descripción, factores clave, indicadores de

rendimiento, factores de riesgo, riesgos inherentes,controles clave e indicadores de control.

• Riesgos no controlados.• Oportunidades de mejora.• Comentarios del responsable del proceso analizado.• Plan de acción y seguimiento.

44 Más adelante exploraremos más alternativas cuando nos refiramos a la experiencia de empresas concretas.



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El riesgo reputacional en el ámbito internacionalLa inclusión de los riesgos no financieros en los sistemasde gestión del riesgo es una recomendación recogida

con cada vez más frecuencia en los distintos códigosy recomendaciones internacionales. Algunos códigoscomo el de Noruega o el NYSE de Estados Unidosadoptan un enfoque preventivo en lo que se refiere a lagestión de los riesgos reputacionales.

En el caso internacional, el nuevo Acuerdo de Capital deBasilea, reconocía que el riesgo al que se enfrenta unaempresa es mucho más que un conjunto de factoresmedibles, ya que también incluye elementos menoscuantificables que ocasionan que su gestión deba sobre-pasar un mero análisis de escenarios. Bajo esta premisaestablecía una relación de riesgos no tradicionales, ade-más de los habituales riesgos de mercado y de crédito,que incluían el legal, el operacional, el estratégico y el dereputación, a los que las entidades financieras debíanprestar una especial atención. En la definición que ofre-ce del riesgo operacional expresa lo siguiente: “El riesgode sufrir pérdidas debido a la inadecuación o fallos delos procesos, personas o sistemas internos; o bien acausa de acontecimientos externos. Incluyendo en estadefinición los riesgos legales y excluyendo expresamenteel riesgo estratégico y el riesgo reputacional.”

La existencia de estos “nuevos” riesgos menos cuan-tificables configura un amplio y complejo campo deactuación difícil de abordar por parte de las empresas,acostumbradas a una gestión de riesgos de naturale-za cuantitativa. Desde una perspectiva de solvencia,para las entidades financieras el riesgo reputacional seenmarca en ámbito del Pilar II del acuerdo de BasileaII, dictándose a través de la Circular 3/2008, de 22 demayo, de Banco de España sobre la determinación y elcontrol de los recursos propios mínimos de las Entidadesde Crédito una serie de pautas para la adecuada evalua-ción de este riesgo. A estos efectos, en dicha Circular, elBanco de España señala la necesidad de que las entida-

Modelos de gestióndel riesgo reputacional A pesar de los grandes retos que presenta actualmente la gestiónde los riesgos existen algunas metodologías concretasdesarrolladas específicamente para la gestión de los mismos.

des evalúen los niveles de riesgos a los que se exponenfrente a las potenciales pérdidas producidas comoconsecuencia de una pérdida de reputación por parte

de las entidades. No obstante y como hemos podidocomprobar, son pocas las normativas existentes relativasal riesgo reputacional tanto en el ámbito internacionalcomo en el nacional. Más adelante nos referiremos ala situación en España, considerando el contenido delCódigo Unificado de Buen Gobierno (CUBG).

El riesgo reputacional y los sistemas ERMTradicionalmente, el riesgo de reputación no ha sidogestionado con gran detalle por los responsables de ries-gos, porque lo consideraban demasiado intangible. Sinembargo, la mayor conciencia sobre la importancia dela Reputación Corporativa y su relación con la creaciónde valor ha llevado a la mayoría de las organizacionesa integrar los riesgos reputacionales en sus sistemas degestión de riesgos corporativos “Enterprise Risk Manage-ment ” (ERM).

Un ERM es un proceso a través del cual los directivosanalizan y gestionan la cartera de riesgos a los que seenfrenta la empresa. La premisa implícita en la admi-nistración de riesgos corporativos es que las entidadesexisten con el fin último de generar valor para sus grupos

de interés. Todas las organizaciones se enfrentan a laincertidumbre y el reto para su dirección es determinarcuánta incertidumbre se puede aceptar mientras inten-tan incrementar el valor para sus grupos de interés. Elpapel del ERM (sistema de gestión de riesgos) no es otroque asegurar que los riesgos que asume una empresaestán dentro de lo que es su “apetito por el riesgo” y queademás, estos riesgos son gestionados de una maneraholística. El pionero en el desarrollo de estos modelos degestión del riesgo corporativo fue el desarrollado por elCommittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO), formado por las más prestigiosasasociaciones profesionales de Norteamérica dedicadasal estudio de los sistemas de control y análisis de riesgos

empresariales, con el fin de elaborar u na metodologíacapaz de abordar la gestión de riesgos en las empresascon un enfoque integrador.

Aunque el modelo de COSO no está específicamentediseñado para la gestión del riesgo reputacional, cree-mos necesario explicarlo con detenimiento, dado que,como ya hemos mencionado con reiteración, la mayorparte de las empresas tratan el riesgo reputacional comouna derivada de los riesgos “operacionales” (riesgosoperacionales que tienen un impacto reputacional), yéstos se suelen gestionar tomando como base el modelo

COSO. Según esta metodología también conocida comoCOSO II, la gestión de riesgos corporativos se ocupa delos riesgos y oportunidades que afectan a la creación devalor o a su preservación.

En concreto, COSO II define la gestión de riesgos como:“el proceso efectuado por el Consejo de Administraciónde una sociedad, su dirección y el personal restante, apli-cable a la definición de estrategias en toda la empresay diseñado para identificar eventos potenciales quepuedan afectar a la organización, gestionar sus riesgosdentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguri-dad razonable sobre el logro de los objetivos”. El riesgode negocio se define, concretamente, como el sucesoque, de ocurrir, puede perjudicar significativamente ellogro de los objetivos del negocio y, con ello, el la capaci-dad de la organización para maximizar su valor.

La metodología COSO II hace especial hincapié en larelación entre incertidumbre y creación de valor. En estesentido, se insiste en que la incertidumbre presenta a lavez riesgos y oportunidades y, por lo tanto, tiene el po-tencial para crear o destruir valor. La gestión de riesgos

corporativos permite a la dirección tratar eficazmente laincertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados,mejorando así la capacidad de la entidad para generarvalor. Entre los beneficios de una adecuada gestiónde riesgos corporativos, COSO señala el aumento dela credibilidad y confianza antes los mercados y losdiversos grupos de interés y la mejora de la reputacióncorporativa. Según Abella Rubio (2005), este enfoqueconsidera los siguientes aspectos en la gestión de riesgoscorporativos:• Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.• Es realizado por su personal en todos los niveles de la

organización.• Está diseñado para identificar acontecimientos

potenciales que, de ocurrir, afectarían a la entidad, ypara gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgoaceptado.

• Es capaz de proporcionar una seguridad razonableal Consejo de Administración y a la Dirección de unaentidad.

• Está orientado al logro de objetivos dentro de unascategorías diferenciadas, aunque susceptibles desolaparse.

El modelo de COSO II establece una sólida base con-ceptual para la gestión de los riesgos basándose en trespilares fundamentales:

• Los objetivos que la organización trata de alcanzar.• Los elementos clave en la gestión de los riesgos queafectan a la empresa.

• Los distintos niveles de la organización.A su vez, los objetivos del negocio se encuadran en trescategorías:• Eficacia y eficiencia de las operaciones.• Fiabilidad de la información financiera.• Cumplimiento de leyes y normas, internas y

externas.Los tipos de riesgos contemplados son:• Eficacia y eficiencia en las operaciones.• Fiabilidad de la información.• Cumplimiento de la normativa externa.• Cumplimiento de la normativa interna.• Estratégico o de continuidad del negocio.• Financiero.• Tecnológico.• De seguridad física.• De imagen.• De detección del fraude.

La figura siguiente sirve para ilustrar el modelo.

Fuente:PWC,2011.

> Representación del modelo COSO II

E s t r a t

é g i c o s

O p e r a

c i o n e s

I n f o r m

e s

C u m p l i m

i e n t o

S u b s i d i ar i a

Uni d

a d d en

e g o c i o

D i v i s i ó n

E n

t i d a d

Ambiente internoEstablecimiento de objetivos

Identificación de eventosEvaluación de riesgosRespuesta al riesgo

Actividades de controlInformación y comunicación

Monitoreo




66 67


Como vemos, el modelo divide los objetivos de la organi-zación en cuatro categorías diferentes:• Objetivos estratégicos. Se trata de los objetivos

establecidos al más alto nivel, y relacionados conla definición de la misión, visión y valores de lasociedad.

• Objetivos operativos. Se trata de aquellos relaciona-dos directamente con la eficacia y eficiencia de lasoperaciones, con especial atención al desempeño ya la rentabilidad.

• Objetivos relacionados con la información suminis-trada a terceros. Se trata de aquellos objetivos que

afectan a la eficiencia de la información suministra-da (reporting), tanto interna como externa, y que vamás allá de la información estrictamente financiera.

• Objetivos relacionados con el cumplimientoregulatorio. Se trata de aquellos objetivosrelacionados con el cumplimiento por parte de lasociedad de todas aquellas leyes y normas que leson de aplicación.

Por otro lado, el modelo interrelaciona cada uno de estosobjetivos con los ocho elementos que se describen a con-tinuación y que representarían los elementos clave en lagestión de los riesgos corporativos, que pueden permitiralcanzar dichos objetivos:

1. Ambiente interno.Engloba el talante de una organización, que influyeen la conciencia de sus empleados sobre el riesgoy conforma la base de los otros componentes dela gestión de riesgos corporativos, proporcionandodisciplina y estructura. Los factores del ambienteinterno incluyen la filosofía de gestión de riesgos, elriesgo aceptado, la supervisión por parte del consejo

de administración, la integridad y los valores éticos(códigos de conducta), la competencia del personal,su organización y la forma en la que la direcciónasigna autoridad y responsabilidad.

2. Establecimiento de objetivos.Los objetivos se fijan en un nivel estratégico, defi-niendo una base para los objetivos operativos, deinformación y de cumplimiento. Cada empresa seenfrenta a una gama de riesgos, internos y externos,

y se deben fijar unos objetivos (como condición pre-via para la identificación de eventos, evaluación delos riesgos y respuesta a ellos) que deben estar ali-neados con el riesgo aceptado por la empresa (“riskappetite ”) y con los niveles de tolerancia aprobados.Para muchas empresas, el riesgo aceptado se defineen términos de un mapa de riesgos, sobre la basede los parámetros impacto y probabilidad. Losobjetivos deben establecerse con anterioridad a quela dirección identifique los posibles acontecimientoso eventos que impidan su consecución.

3. Identificación de acontecimientos o eventos.La dirección debe identificar los eventos (mediantetécnicas como los inventarios de eventos, talleresde trabajo, entrevistas, cuestionarios y encuestas,análisis de flujos de procesos, etc.) que de ocurrirafectarán a la entidad, y determinar si representanoportunidades o si pueden afectar negativamente ala capacidad de la empresa para alcanzar los objeti-vos. Los eventos con impacto negativo representanriesgos que exigen evaluación y respuesta, y los po-sitivos suponen oportunidades que deben contem-plarse en la estrategia y en la fijación de objetivos.Debido a la existencia de incertidumbre, se debenconsiderar tanto los aspectos externos (económicos,políticos, sociales, etc.) como los internos (infraes-tructuras, personal, procesos, tecnología, etc.) queafectan a la consecución de los objetivos del negocioy que implican riesgos o mitigación de riesgos.

4. Evaluación de riesgos.Permite conocer la amplitud del impacto de loseventos potenciales en la consecución de los objeti-vos. Es necesario evaluar tanto el impacto como la

probabilidad de ocurrencia de determinados acon-tecimientos. Para ello es necesaria una adecuadacombinación de técnicas cuantitativas45 (técnicasprobabilísticas y técnicas no probabilísticas) y detécnicas cualitativas. La utilización de matrices o decuadros que contemplen el impacto y la probabili-dad son de uso común. Los riesgos se evalúan conun doble enfoque: riesgo inherente (el que enfrentala sociedad en ausencia de acciones para modificarla probabilidad y/o el impacto) y rie sgo residual (el

que permanece después de que se den respuestas alos riesgos).

5. Respuesta al riesgo.La dirección debe, una vez evaluados los riesgosrelevantes, determinar cómo responder a ellos. Lasrespuestas básicas son47: evitar (que puede suponerabandonar las actividades que generan riesgos),reducir (que implica llevar a efecto acciones que re-duzcan el impacto o la probabilidad de ocurrencia),compartir (trasladando o compartiendo el riesgomediante seguros, coberturas o externalización)

y aceptar (no tomar medida alguna que afecteal impacto o a la probabilidad de ocurrencia). Larespuesta debe considerar el efecto sobre la proba-bilidad y el impacto del riesgo, además de los costesy beneficios. Se debe elegir una respuesta que sitúeel riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgoestablecidas (“risk appetite ”). Una vez establecida larespuesta al riesgo más adecuada para cada situa-ción, se deberá efectuar una reevaluación del riesgoresidual.

6. Actividades de control.Se trata de las políticas y procedimientos que sonnecesarios para asegurar que la respuesta al riesgoha sido la adecuada. Las actividades de controldeben estar establecidas en toda la organización, entodos los niveles y en todas sus funciones. Incluyenactividades tales como: aprobaciones, autoriza-ciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones delfuncionamiento operativo, seguridad de los activos,segregación de funciones.

7. Información y comunicación.

La adecuada información es necesaria en todos losniveles de la organización, de forma que permita alas personas desempeñar sus tareas y asumir sus res-ponsabilidades. Se utilizan datos generados interna-mente y, también, procedentes del exterior de caraa facilitar una adecuada identificación, evaluación yrespuesta al riesgo, que permita a la empresa la con-secución de sus objetivos. Se debe disponer de unossistemas de información adecuados que permitanhacer fluir la información significativa hacia arribay comunicar con terceros (clientes, proveedores,reguladores, accionistas, etc.).

8. Supervisión.La metodología ERM debe ser monitorizada paraasegurar su correcto funcionamiento y la calidad desus resultados a lo largo del tiempo. Se desarrollan,para ello, actividades permanentes de supervisión,evaluaciones independientes o una combinación deambas técnicas. El modo en que esta supervisión selleve a cabo dependerá, fundamentalmente, de lacomplejidad y del tamaño de la organización.

Por último, el modelo COSO II considera todas lasactividades que se desarrollan en todos los niveles de la

organización:• En la empresa.• En sus divisiones.• En las unidades de negocio.• En las filiales.

Para finalizar, es necesario recordar los niveles jerárqui-cos de la empresa involucrados en el modelo integradode gestión que venimos explicando:• El Consejo de Administración: juega un papel funda-

mental en la supervisión de los riesgos corporativos.Debe estar informado de los riesgos más significati-vos, de su evaluación por parte de la dirección, de losplanes de respuesta y, sobre todo, tener la seguridadde que existen los procedimientos adecuados quepermitan a la dirección identificar, evaluar y respon-der al Consejo, así como trasladarle toda la informa-ción relevante.

• El Comité de Auditoría: con relativa frecuencia,la responsabilidad de supervisar la gestión de losriesgos se asigna a este comité. Se piensa que dadoque su atención se centra en el control interno dela gestión financiera, parte de una buena posición

para ocuparse también de la gestión de los riesgoscorporativos. Se trata de un Comité o Comisión delConsejo.

• El Comité de Riesgos: algunas empresas, especial-mente las del sector financiero, disponen de uncomité específico de control de riesgos. En muchoscasos, se ocupan también, más allá de los riesgosfinancieros, de los operativos y de cumplimiento, en-globándolo todo en el concepto de riesgos corporati-vos. Se trata de un Comité o Comisión del Consejo.

• La Dirección, es la responsable de todas las activida-des de una entidad, incluyendo la gestión de los ries-

47 Otros modelos contemplan: evitar, gestionar, mitigar y transferir.

46 La técnica probabilística más utilizada es el Valor en Riesgo (VaR, o “value at risk ”), ya sea tomando como base el valor de mercado, el flujo decaja o el beneficio. También se utilizan las distribuciones de pérdidas o el análisis retrospectivo (“back testing ”). Las técnicas no probabilísticasmás utilizadas son los análisis de sensibilidad, los análisis de escenarios, las pruebas de tolerancia a situaciones límite y elbenchmarking .




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gos corporativos. Las distintas personas o funcionesafectadas son:El Consejero Delegado (CEO): una de sus funcioneses asegurar que todos los componentes del sistemade gestión de riesgos corporativos se encuentranen funcionamiento. Es el responsable último delsistema.El Comité Ejecutivo de Gestión de Riesgos Corporati-vos: a veces, en grandes organizaciones, el CEO creaun Comité del que forman parte los altos directivos,sobre todo los directores funcionales (financiero, deauditoría, de comunicación, etc.).

• Los responsables de riesgos: algunas empresas creanpuestos específicos dedicados a la coordinación deriesgos corporativos, que trabajan conjuntamentecon los directivos directamente implicados en lagestión para establecer una gestión eficaz de losriesgos en las respectivas áreas de responsabilidad.

• Los directores de unidades de negocio: los directivosde las unidades organizativas tienen la responsabi-lidad de gestionar los riesgos relacionados con losobjetivos de sus unidades. Algunas empresas, enla descripción de determinados puestos, concretanlas responsabilidades asociadas a la gestión de losriesgos corporativos así como las mediciones derendimiento asociadas.

• Los auditores internos: suelen jugar un papel fun-damental en el funcionamiento de la gestión de losriesgos corporativos, proporcionando un seguimien-to objetivo de su aplicación y eficacia (procesos degestión, eficacia y eficiencia de las respuestas a losriesgos, integridad y exactitud de la informacióngenerada). Recordemos aquí la tendencia actual quecontempla la dependencia de la Auditoría Internade la Comisión de Auditoría del Consejo47.

La aplicación de los modelos de ERM a la gest ióndel riesgo reputacional: principales retos.Como ya se ha mencionado a lo largo de este trabajo, elriesgo reputacional es un riesgo más a considerar en lacartera de riesgos que debe gestionar una empresa. Dehecho, recientemente, desde diversos foros, se insiste enque la no inclusión del riesgo reputacional en los siste-mas de ERM podría llevar a una respuesta ineficaz de lasempresas antes eventos de riesgo, así como a disminuirsu habilidad para fomentar una cultura correcta deexposición al riesgo (The Conference Board, 2007). Al ser

el riesgo reputacional, la mayor parte de las ocasiones,una consecuencia de la materialización de otras clasesde riesgos, principalmente de los riesgos operacionales,las entidades deben desarrollar e implementar herra-mientas cualitativas y cuantitativas para estructurar unsistema de administración de este riesgo y así demostrarque existen mecanismos de gestión que sean capacesde mitigar el mismo.

Como en cualquier ámbito de la gestión de riesgosempresariales, la clave está en la identificacióntemprana, valoración y gestión permanente de

aquellos aspectos que pueden ser focos de amenazaspara la reputación, sin olvidar la necesidad de prestarespecial atención a nuevos focos emergentes deriesgo, para lo cual es necesario desarrollar sistemasque permitan detectar y evaluar nuevas tendenciassociales, legales y regulatorias.

Por tanto, los factores claves en la gestión del riesgoreputacional deberán ser los mismos desarrollados enlos modelos de gestión global del riesgo. Sin embargo, lapropia naturaleza de la reputación corporativa hace quela gestión de riesgos reputacionales presente importan-tes retos.

El primer problema que se presenta es que, como seha mencionado en varias ocasiones a lo largo de estetrabajo, la mayoría de las organizaciones no identificanel riesgo reputacional de forma específica sino que loconsideran más bien un riesgo cubierto por la gestión delos riesgos operativos y estratégicos. La RC escapa delescrutinio ordinario por cuatro razones básicas:• Su naturaleza intangible, que tiene que ver con la

percepción de terceros y que no tiene un anclaje

financiero.• El coste del daño depende de muchos factoresy calcular una cifra concreta requiere múltiplessuposiciones.

• La probabilidad de ocurrencia no se puede preverporque está vinculada al comportamiento humano yes difícil de encajar en un modelo.

• La falta de un responsable hace que su vigilancia seapoco clara.

Un problema añadido es la cuantificación de las pér-didas, esperadas y no esperadas, conectadas al riesgo

reputacional, hoy basada en modelos tradicionales, deprobabilidad e impacto, y que debe evolucionar haciamodelos más cuantitativos.

En este sentido existe una vía prometedora conectada alos modelos de capital económico. La principal diferenciacon los modelos de riesgo tradicional la constituye elmodelo de cuantificación, ya que en los casos de pérdi-das indirectas debe existir un modelo de predicción quepermita analizar las posibles brechas entre percepción yrealidad, que como ya se ha mencionado constituyen labase del origen multicausal de una pérdida de reputa-

ción. Así, la cuantificación del riesgo reputacional, es unode los retos más importantes.

Igualmente, el riesgo reputacional requiere modelos quesitúen su gestión en aquellas unidades y ámbitos con unpapel protagonista, por su incidencia para garantizar sucontrol y mitigación.

En concreto, las organizaciones necesitan disponer demodelos de gestión ágiles que garanticen la mitigaciónde daños cuando un riesgo reputacional se convierte enalgo real. Esto implica disponer de planes de contingen-cia y de gestión de la crisis que garanticen la minimiza-ción de cualquier impacto reputacional.

Desde una perspectiva más general, considerando losriesgos en su conjunto, los retos más comunes en laimplementación de un ERM son:

• Identificar los “sponsors ” del ERM.• Establecer una terminología de riesgos adecuada.• Definir el umbral de riesgo aceptable.• Establecer un inventario de riesgos.

• Desarrollar una metodología para establecer priori-dades de riesgos.• Nombrar un responsable o Comité que coordine

todas las funciones.• Definir responsable y respuesta para cada riesgo.• Desarrollar planes de acción para asegurar la gestión

correcta de los riesgos.• Desarrollar sistemas de información adecuados para

cada stakeholder .• Desarrollar actividades de monitorización para

mitigar los riesgos.• Asegurar una cobertura eficiente del riesgo.

Por último, hay que destacar de nuevo en todo elproceso la importancia del papel que debe jugar laauditoría interna y los crecientes requerimientos entemas de riesgos en nuevas normas legales y en códigoscon recomendaciones de buenas prácticas de gobiernocorporativo.

Modelos para la gestión del RiesgoReputacional examinados A pesar de estos grandes retos, existen algunas metodo-logías concretas desarrolladas específicamente para lagestión de los riesgos reputacionales. Hemos resumido elcontenido de las que nos parecen más relevantes. Estasson:• Modelo de Eccles et al• Modelo de Larkin• Modelo de Villafañe&Asociados• Modelo de Price Waterhouse Coopers• Modelo de Deloitte• Modelo de Ernst&Young• Modelo de CIMA

A continuación, explicamos cada una de los modelos

listados.

47 En este trabajo utilizamos los términos comisión y comité como sinónimos.


Las organizaciones necesitandisponer de modelos de gestión ágiles que garanticen lamitigación de daños cuandoun riesgo reputacional seconvierte en algo real.



70 71


Estos autores, como hemos mencionado ante-riormente, creen que existen tres determinantesfundamentales del riesgo reputacional: la brechareputación-realidad, los cambios en las creenciasy expectativas de losstakeholders , y la falta de unresponsable específico del riesgo reputacional, queorigina una coordinación interna débil. Su modelode gestión del riesgo reputacional puede resumirseen cinco fases:

Fase 1: Valorar la reputación corporativaDado que la reputación corporativa es percepción,ésta debe ser medida. Debe hacerse en todas lasdimensiones (producto, calidad, resultados financie-ros, etc.), cualitativamente y, si es posible, cuanti-tativamente. Es conveniente medir la reputacióncorporativa en comparación con los competidores.Las técnicas de evaluación son diversas: análisis delos medios de comunicación, encuestas astakehol-ders , encuestas a ejecutivos o grupos específicos(“focus groups ”) o encuestas de opinión dirigidas alpúblico en general.

Es conveniente resaltar la importancia de los mediosde comunicación (función desarrollada por el depar-tamento de comunicación). En este sentido, existeninstrumentos tales como los servicios de “clipping ”o las tecnologías de reconocimiento de textos quepermiten analizar muchas noticias (aunque no sean,unos y otras, absolutamente precisos). La herra-

mienta “strategic media intelligence ” permite nosólo analizar líneas con palabras, sino ponerlas en elcontexto de las noticias que se publican. El estable-cimiento de una reputación corporativa positiva através de los medios de comunicación depende devarios factores. En primer lugar, la empresa debeestar en los medios, debe haber un “umbral de cons-ciencia”, debe producirse un mínimo de noticias enlas que aparezca. En segundo lugar, una reputacióncorporativa positiva requiere que al menos un 20%

de las referencias sean positivas, no más de un 10%negativas, y el resto neutrales.

Por último, los directivos y la empresa deben optimi-zar la “cuota de voz” (“share of voice ”), procurandoser citados y proveer de datos a los medios. Lasbuenas relaciones y la credibilidad ante los mediosson cruciales, particularmente ante crisis desatadas.

Fase 2: Evaluar la Realidadde la reputación corporativaLa empresa debe evaluar objetivamente sucapacidad para satisfacer las expectativas de losstakeholders . Esta evaluación puede resultar difícilpor tres razones. En primer lugar, por la tendenciade la empresa y de sus directivos a sobreestimar suscapacidades. En segundo lugar, porque se tiende apensar que la reputación corporativa es buena “pordefecto”, es decir si no hay indicación contraria. Entercer lugar, porque, a veces, se establece un nivelbajo de expectativas para asegurar que van a sersatisfechas. Es necesario analizar la situación encomparación con los competidores. Un “benchmar-king” continuo puede ser altamente revelador. Lasnuevas herramientas informáticas (internet, XML,XBRL, software de visualización, etc.), pueden ayu-dar en esta tarea.

Fase 3: Cerrar las diferenciasentre reputación corporativa Y Realidad.Cuando la reputación corporativa supera la realidad,se puede cerrar la brecha con una relación máseficaz con losstakeholders y una mejor política decomunicación (utilizando “strategic media intelli-

Modelo de Eccles et al48gence ”, por ejemplo). Si la reputación corporativaes positiva, injustificadamente, la empresa puedemejorar sus capacidades, su comportamiento, omoderar las percepciones de losstakeholders . Si labrecha es grande, el tiempo para cerrarla será largoy el daño, si losstakeholders perciben la realidad,será de gran dimensión. La matriz que se expone acontinuación, ya considerada anteriormente, facilitael análisis y la gestión de las diferencias entre repu-tación y realidad.

Fase 4: vigilar los cambios en lascreencias y expectativas de losstakeholders .Aunque no es fácil, es necesario desarrollar esta tareaa lo largo del tiempo, con el objetivo de detectar loscambios y conocer si la brecha entre reputación yrealidad se estrecha o se ensancha. Las herramientasutilizadas son variadas, por ejemplo, encuestas entreempleados o clientes, encuestas entre expertos,entrevistas en profundidad con grupos enfocados,etc. En ocasiones es importante la relación con ONGsrelevantes o con grupos de activistas en áreas talescomo el medioambiente, las condiciones laborales,los derechos de los consumidores, los derechos de losanimales o los efectos de la globalización.

Por último, conviene recordar de nuevo el impactode los medios de comunicación en las creencias yexpectativas de losstakeholders (un ejemplo es suinfluencia en el debate sobre los sistemas de remune-ración de directivos y consejeros, y en concreto sobrelos pagos en acciones y en opciones sobre acciones).

Fase 5: designar un responsabledel riesgo reputacional.Aunque el CEO, y en última instancia el Consejo deAdministración, son los responsables últimos en elproceso de gestión del riesgo reputacional, debenombrarse un responsable de la gestión del riesgoreputacional. El CFO o el COO, pueden ser candida-tos válidos.

No conviene que el responsable sea alguien con con-flictos de interés (por ejemplo directivos del departa-mento de marketing o de comunicación). El directivoelegido debe informar periódicamente a la altadirección, al CEO y al Consejo de Administración, aéste vía Comité de Auditoría, sobre los Riesgos Repu-tacionales clave y cómo se están gestionando. En lafigura siguiente se resume el modelo expuesto:

Fuente:Eccleset al,2011.

> Modelo de EcclesDeterminantes delriesgo reputacional

BrechaReputación - Realidad

Evaluar objetivamenteReputación - Realidad

Evaluar y aceptarimpacto de cambios encreencias y expectativas

Enfoque explícito enriesgo reputacional

Cambios en creenciasy expectativas

Coordinacióninadecuada

Formas de gestionarel riesgo reputacional

Reputación fuerte y sostenidaFuente:Eccleset al,2011.

> Fases del modelo Eccles

Valorar lareputacióncorporativa

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Fase 4 Fase 5

Evaluar larealidadreputacional

Cerrar lasbrechas entreReputación yRealidad

Vigilar loscambios encreencias yexpectativas

Designara unresponsabledel riesgo


> Análisis de la Reputación

-

R e a

l i d a

d

+

- Percepción +

Alto Riesgo

-

+

+

+

-

-

+

-

48 “Reputation and its risks”, Eccles, Newquist, Schatz (HBS, November 2007)




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Este modelo, considera la gestión de la reputacióncorporativa y del riesgo reputacional como parte delpapel estratégico del Consejo de Administración; sedebe tener en cuenta a todos losstakeholders dadoque su opinión acaba determinando la reputacióncorporativa de la empresa (Louisot, 2003). Los es-cándalos acaecidos desde principios del 2000 hacenque las empresas e instituciones no puedan permitir-se que su reputación corporativa se vea afectada poruna supervisión inadecuada, por falta de transparen-

cia o por conductas irresponsables (Darman, 2003).

Así, dado que la reputación corporativa tiene unaimportancia cada vez mayor, una de las variablesque influye en la misma es la existencia de ungobierno corporativo basado en principios sólidos,entre los que destacan el cumplimiento de lasleyes y unos estándares éticos altos. Por lo tanto, lareputación corporativa no debe ser algo aislado enun departamento determinado, (reputación corpora-tiva, responsabilidad social corporativa, comuni-cación, etc.) sino algo integrado en el proceso deplanificación estratégica y con presencia destacadaen la agenda del Consejo de Administración.

Las empresas son conscientes de la importancia degestionar adecuadamente el riesgo reputacional,aunque se trate de una tarea que puede conducir aldesánimo, por la dificultad de valorar el riesgo cuan-

titativamente, y que ello suponga una respuestareactiva en vez de medidas proactivas. El enfoquede Larkin mantiene que el Consejo debe usar unaaproximación diferente y propone gestionar elriesgo reputacional con un modelo que contemplaseis fases:

Fase 1La empresa debe desarrollar sistemas que pue-dan detec tar problemas potenciales (que pueden

derivarse de aspectos relacionados con productosy clientes, aspectos regulatorios, sociales, econó-micos o tecnológicos, entre otros). Se debe evaluarel impacto probable de los riesgos identificados.También hay que considerar la información sobrelosstakeholders , su influencia, sus intereses y loscambios en dichos intereses. La identificación degrandes temas que afecten al sector en el que seopera es importante, así como tener una adecuadaestrategia en internet que suponga un seguimientode opiniones y tendencias.

Fase 2 Se trata de desarrollar y validar estrategias de ges-tión de riesgos, tanto a corto plazo, como a medio ylargo plazo. Para ello, es importante la comprensiónde los objetivos, operaciones, valores y comporta-mientos de la empresa. Se trata de de identificarriesgos que puedan tener un impacto potencial en laempresa considerando dos variables principales: elimpacto y la probabilidad de ocurrencia. El modo degestionar el riesgo reputacional se puede integrar enlos procedimientos normalmente utilizados para lagestión de riesgos operacionales y estratégicos de laempresa (en este sentido, el enfoque de COSO II esuna referencia obligada).

Fase 3Se analizan las diferencias entre el comportamientode la empresa y las expectativas de losstakeholders .La idea básica es desarrollar medidas de anticipa-ción, o de respuesta, que puedan cerrar el desfase.Una vez definido el desfase entre comportamiento

Modelo de Larkin49

Fuente:Larkin,2011.

> Fases del modelo Larkin

ReputationRisk Radar :desarrollo desistemas dealerta

DesarrollarEstrategiasy Planes deAcción



Identificar ypriorizar losriesgos

Implementación

Analizar lasbrechas eidentificaropciones derespuesta

Mantenerel radarsintonizado ya punto

y expectativas, dicho desfase debe analizarse y laempresa debe concluir si la evaluación del riesgo eseficaz. Así, la empresa puede identificar las diferen-cias entre su modo de ver los objetivos, valores yprioridades y la percepción de susstakeholders clave.

Fase 4 Es importante enfatizar la integración transversalde la gestión del riesgo reputacional. Según esteplanteamiento, la planificación, el desarrollo y laimplementación de estrategias de gestión del riesgo,deben contemplar los siguientes principios:• La propiedad del riesgo es una responsabilidad

de “línea”.• Es una parte integral de la gestión normal del

negocio.• Una función añadida de coordinación, puede

añadir valor a todo el sistema.• Se trata de un proceso sistemático y estratégico.• Puede ayudar a conseguir un mayor compromi-

so de losstakeholders .• Una política de sobre-reacción es una buena

práctica.• Se puede buscar un equilibrio entre transparen-

cia y respeto a la confidencialidad.

Desarrollar estrategias de riesgo ayuda a estable-cer qué clase de respuesta es la ideal teniendo encuenta la posición de la empresa, las necesidades delosstakeholders y los planes de acción, con el detallede los pasos necesarios que deben darse, delineandolas diferentes responsabilidades.

Fase 5 Se trata de llevar a la práctica la estrategia apro-bada, consultando o comunicando las respuestasdadas con losstakeholders relevantes. Debe hacersede modo que se minimicen los impactos negativos yse aseguren las políticas operativas.

Fase 6Se trata sencillamente de mantener el sistema ope-rativo y en vigilancia continua. En este enfoque, seconsidera de gran importancia, en orden a mantenerla reputación corporativa, desarrollar un plan degestión de la crisis, cuando se haya producido unevento negativo. Un plan adecuado puede suponer

la diferencia entre prevención y desastre.

Cuando se produce una crisis, superada la sorpre-sa inicial, normalmente seguida de conclusioneserróneas extraídas de una limitada información, seproduce una rápida escalada de acontecimientosque producen una visión a corto plazo. Otro proble-ma suele ser que, a menudo, no hay un responsablede la reputación corporativa y del riesgo reputacio-nal en el día a día, lo que puede conllevar que nadieasuma la responsabilidad.

Como consecuencia, es importante tener un plan decontingencia (Turner, 2004) para tratar la situaciónde crisis; una empresa necesita para manejar seme- jante situación:• Liderazgo.• Directivos que sean capaces de tomar decisiones

en este tipo de situaciones.• Un grupo o comité control de crisis, ajeno

a la estructura formal, con líneas claras deresponsabilidad.

• Una estrategia de comunicación de la crisis conexpertos en tratar con la prensa y otros colectivos.

• Comunicaciones internas claras.• Flexibilidad.

El plan se activa cuando se presenta la crisis, lo queconlleva:• Despliegue del equipo de gestión de la crisis.• Despliegue de equipos de respuesta en la escena

de la crisis.• Activación del centro de comunicación.• Implementación del plan de gestión de la crisis.• Despliegue y coordinación de especialistas.• Inicio de las investigaciones pertinentes.

Por último, este enfoque considera muy importanteel papel del Consejo de Administración, y de laestructura y modelo de Gobierno Corporativo, enla gestión del riesgo reputacional. De hecho, losescándalos producidos en muchas empresas handemostrado que un gobierno corporativo pobrepuede destruir la reputación corporativa, así comola de los administradores y la de los directivos.El Consejo debe identificar y priorizar los riesgosreputacionales, utilizando para ello herramientas

49 Larkin, 2003.




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tradicionales de gestión del riesgo, de forma quepueda responder adecuadamente a los impactoscausados por dichos riesgos.

Suponiendo que la empresa tiene un sistema degobierno corporativo adecuado (es decir un Consejode Administración con el tamaño y la composiciónadecuada, que se reúna periódicamente, en el

que existan Comités, al menos de auditoría y denombramientos y retribuciones y que disponga deun sistema de remuneración adecuado) es usualque exista un Comité de Auditoría, que entre susfunciones, caso de no existir un Comité de Riesgos,debe contemplar el sistema de control y supervisiónde riesgos, entre ellos los reputacionales.

El modelo contempla cuatro fases principales: laidentificación, la valoración, la gestión y la capaci-dad de respuesta.

La IdentificaciónEn la fase de identificación, se procede a identificarlas fuentes de riesgo reputacional internas y exter-nas, analizando todas las fuentes de informacióndisponibles, concretando los eventos de riesgo ydefiniendo los grupos de interés y sus expectativas;se trata de dibujar un mapa de riesgos, priorizandolos riesgos clave y con una actitud proactiva de iden-tificación de riesgos con impacto reputacional.

La ValoraciónEn la fase de valoración, se procede a evaluar los

riesgos y su impacto reputacional mediante la utili-zación de herramientas cuantitativas y cualitativas.

Sin embargo, no parecen existir herramientas satis-factorias para medir los riesgos con impacto reputa-cional, por lo que la determinación de las pérdidaseconómicas sigue siendo una asignatura pendiente.La necesidad de mejorar las herramientas de análisisy valoración de los riesgos reputacionales choca conlas dificultades y el gasto económico que conlleva.

La GestiónLa fase de gestión se centra en la involucración detodos los niveles de la empresa, con una interaccióny comunicación vertical y horizontal, es decir unagestión integrada de todas las áreas afectadas conun enfoque transversal de la actividad asociada a lareputación. La definición de papeles y responsabili-dades en las áreas de la organización implicadas enlos Riesgos Reputacionales, se convierte en un aspec-to crítico del modelo de gestión. Los niveles y áreasconsiderados son51:• El Consejo de Administración• La Alta Dirección• El Departamento de Comunicación• La Gerencia de Riesgos• La Auditoría Interna• El Departamento de Recursos Humanos• El Departamento de Riesgos• El Departamento de Reputación Corporativa

PwC plantea un modelo de gestión del riesgo repu-tacional que contempla cinco fases, tal y como sedescribe en gráfico.

Fase 1. Definir el riesgo reputacional y las expec-tativas de los grupos de interésLa primera etapa consiste en identificar los eventosde riesgo clave que pueden afectar a la habilidadde una organización para cumplir con las expecta-tivas de los grupos de interés. Un paso previo es ladefinición de un mapa destakeholders , estableceruna priorización de los mismos y, por último, detallarlas expectativas de cada grupo de interés.

Se prepara un “diccionario” destakeholders y expec-tativas, de carácter interno y se comprueba exter-namente mediante la realización de un trabajo decampo. Se consideran útiles los modelos cualitativosconocidos, como por ejemplo RepTrak, a la hora dedefinir las distintas dimensiones o aspectos de losque depende la reputación corporativa, así comopara identificarstakeholders y expectativas.

Fase 2. Identificar y evaluar las fuentes delriesgo reputacionalEl objetivo de esta segunda etapa es realizar uninventario con las fuentes de riesgo reputacionalidentificadas, así como priorizar los Riesgos Claveque afectan a la Reputación de la entidad. En estesentido, se plantea la disyuntiva de si el riesgo

Modelo de Villafañe&Asociados50

Modelo de PricewaterhouseCoopers (PwC)

• El departamento de responsabilidad socialcorporativa

Es importante la integración de las áreas de negociomás importantes. Algunas veces, se señala la nece-sidad de un departamento de riesgo reputacional,dada la consideración de éstos como riesgos en símismos y no como consecuencia o efecto de otrostipos de riesgos. Por último, en esta fase, se señalala necesidad, para llevar a cabo una gestión integra-da de los riesgos reputacionales, de disponer de unsistema de control y monitorización que se base enuna comunicación fluida de todas las áreas de controldel riesgo reputacional. Se debe tratar de sistemasde información y control interno que permitan unacomunicación periódica y transparente, una autoeva-luación de los riesgos y del control de las distintasunidades de negocio y una independencia de lamedición de los riesgos de las diferentes áreas.

La Capacidad de RespuestaLa fase de capacidad de respuesta, contempla lanecesidad de que las empresas cuenten con planesde contingencia y de gestión de las crisis potencialescuando el riesgo reputacional se manifieste, de formaque se pueda mitigar su impacto rápidamente. Esimportante en esta fase distinguir entre la gestión delos riesgos reputacionales, que debe tener un carácterpreventivo y una periodicidad cotidiana, y la gestiónde la crisis, de carácter ocasional y cuyo objetivoes reducir el impacto de la misma. Como elementoimportante en la gestión de la crisis, tiene una granrelevancia la comunicación. Se considera ésta comoun elemento esencial en el plan de reputación ygestión de los riesgos reputacionales ya que ayuda acrear o favorecer la Reputación Corporativa, permitecrear imagen, ayuda a gestionar las oportunidades ypermite evitar algunas crisis o amortiguar sus efectosuna vez se han desatado.

Fuente:Villafañe &Asociados, 2011.

> Fases del modelo Larkin

Identificación

Gestión

Fase 1 Fase 2

Fase 3 Fase 4

Valoración

Capacidad derespuesta

Fuente:PWC,2011.

> Fases del modelo PWC

Definir elriesgo y lasexpectativasde losstake-holders


Fase 4 Fase 5

Identificary evaluarfuentes deriesgo repu-tacional

Desarrollo deestrategiasproactivas yreactivas

Definiciónde roles yresponsabi-liades parala gestión

Adoptar unenfoque demonitoriza-ción basadoen riesgos

50 Modelo propuesto sobre la base de entrevistas y preguntas a d iferentes empresas y reguladores51 Se trata de una lista de áreas y personas potencialmente involucradas; en muchas empresas no existen todas las funciones descritas.




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reputacional es un riesgo en sí mismo o un riesgoderivado de los riesgos operacionales. Se estima queexisten riesgos exclusivamente reputacionales, esdecir que no dependen estrictamente de la gestión,aunque no deben ser numerosos, mientras que lamayor parte de los Riesgos Reputacionales seránuna consecuencia de un riesgo operacional. Laintegración de los mapas destakeholders y de susexpectativas con la matriz de riesgo reputacionales una actividad de gran importancia. Se parte dela base de que la mayor fuente de riesgo reputa-cional es la diferencia entre el comportamiento dela empresa y las expectativas de losstakeholders .Para la evaluación de los Riesgos Reputacionales,la utilización de matrices conocidas (por ejemplo,que consideren las variables impacto y frecuencia oprobabilidad) se considera de utilidad. La utilizaciónde sistemas basados en COSO II (sistema globalde gestión de los riesgos empresariales, ERM) esrecomendable.

Se considera difícil, en muchos casos, hacer una eva-luación cuantitativa dada la ausencia de registroshistóricos (hay eventos, como por ejemplo el fraude,en los que sí existen registros). Por otra parte, en-contrar relaciones causa-efecto resulta difícil, dadala naturaleza multivariable de los Riesgos Reputa-cionales. El impacto del riesgo reputacional en cadastakeholder variará, por sus diferentes expectativasy, desde la perspectiva de la empresa, se modula-rá su efecto en función de la importancia que seatribuya a cadastakeholder . Otro factor importantees la difusión que tenga el evento producido y suimpacto. En este sentido, dependiendo de la escalade difusión y del manejo de la comunicación, lasconsecuencias serán mayores o menores desde laperspectiva de la satisfacción de las expectativas delosstakeholders .

Fase 3. Desarrollar estrategias proactivasy reactivas de respuesta a los riesgosLas estrategias de respuesta proactivas pretendengestionar la probabilidad de ocurrencia y/o el impac-to en la reputación de los eventos antes de que éstosocurran. Por su parte, las estrategias reactivas tienencomo fin limitar el daño provocado por un eventoreputacional y acelerar la recuperación una vez que

éste ha ocurrido. Se pretende que en la estrategia derespuesta a los riesgos, lo último no sea hablar de re-putación corporativa y riesgo reputacional y llamaral Departamento de Comunicación, sino que hayaanticipación ante la posible crisis causada porque seproduzca un determinado evento.

Fase 4. Definición de l os roles y responsabilidadespara la gestión del riesgo reputacionalEsta cuarta etapa pretende gestionar el riesgoreputacional a través de la estructura organizativa,mediante la extensión de las prácticas de gobiernoexistentes y la definición clara de roles y responsa-bilidades en la línea operativa. Asimismo, pretendeasegurar la independencia, autoridad y soporte através del seguimiento y control por parte del Con-sejo de Administración, de la alta dirección y de lasáreas operativas. Desde un punto de vista de gestióninterna, el tratamiento es similar al que se aplica enel sistema de ERM de la empresa. Se entiende queel propietario del riesgo es la persona próxima a él,normalmente los responsables de línea. No obstan-te, en el caso del riesgo reputacional, se reconoce suspeculiaridades y, además, que influye y afecta a dis-tintas áreas y personas, por lo que la tarea de coordi-nación tiene una gran importancia. En este sentido,en la gestión del riesgo reputacional, dado que losgestores de riesgos operacionales pueden no estarpreparados para su gestión, es usual que participenpersonas de los departamentos de responsabilidady reputación corporativas. En términos de responsa-bilidad ejecutiva, la Dirección de Comunicación, sitiene una dimensión amplia y estratégica (no concarácter de “bombero” para casos de crisis), sueleverse como el área responsable de estos temas. Deésta dirección dependerá reputación corporativa,responsabilidad social corporativa, relaciones públi-cas, marca, etc.

De hecho, se estima que debe ser el Director deComunicación el que reporte al Consejo de Adminis-tración, apoyándose en la Dirección de Riesgos. Entodo caso, este enfoque dependerá de la estructuraconcreta de la empresa y de sus especificidades.

Desde la perspectiva del Consejo de Administración,se estima que la reputación corporativa y el riesgo

reputacional son temas que deben estar en la agendade este órgano de administración, aunque muchosConsejos no analizan estos temas sistemáticamente,y sí se hace esporádicamente cuando se analizanproyectos concretos y su impacto en losstakeholders .Por último, si bien se contempla la posible creación deun Comisión Delegada del Consejo que se ocupe dela reputación corporativa52, también puede ocuparsedel tema, sin necesidad de crear una nueva Comisión,la Comisión de Auditoría o la de Cumplimiento.

Fase 5. Adoptar un sistemade monitorización basado en los riesgos Finalmente, esta etapa trata de implantar un sistemade monitorización basado en informes de carácterformal sobre riesgo reputacional, que contribuya aque la alta dirección tome conciencia de los princi-pales riesgos en forma oportuna y lleve a cabo unadecuado proceso de toma de decisiones, así comoa que el Consejo de Administración disponga de lainformación necesaria.

En su informe "Nuevos enfoques para viejos riesgos"(2009), Deloitte propone que una adecuada moni-torización del riesgo reputacional, debe ser similara la gestión de otros riesgos, incluyendo los mismoscomponentes de análisis, esto es, identificación,valoración, integración en la gestión y mitigación. Elenfoque de Deloitte parte de una serie de ideas pre-vias que definen el desarrollo del mismo. En primerlugar estiman que no hay razón para establecer unaseparación entre los riesgos globales, integrales, delas empresas y los riesgos reputacionales.

En segundo lugar identifican cuatro fuentes deriesgos reputacionales: incapacidad para anticiparcambios, insatisfacción de algúnstakeholder , fallosen productos y servicios (con especial atención a

éstos) y fallos en la comunicación. En la figura sobreElementos del riesgo reputacional resumimos lafilosofía que engloba los aspectos mencionados.

En este enfoque, se considera que es necesaria lapriorización de losstakeholders , es decir decidir cuá-les son los más importantes; en estosstakeholders se centrará preferentemente la acción de la empresaen términos de alcanzar sus expectativas, dado queno es razonable pensar que se puedan satisfacerlos intereses de todos losstakeholders al ciento porciento. Se reconoce como algo importante que losintereses que tienen losstakeholders no son estáti-

cos y cambian a lo largo del tiempo, por lo que hacerun seguimiento de los cambios en las expectativasde dichosstakeholders es una actividad priorita-ria. Si bien los modelos de análisis cualitativo quepermiten identificar las dimensiones o factores y losatributos de los que depende la RC les parecen váli-dos (por ejemplo RepTrak o FRC), no les parece queestos modelos, por ejemplo RepTrak o ReputationQuotient, den la suficiente importancia a la gestiónoperativa de la reputación corporativa y del riesgoreputacional o a las herramientas de medición.

En la visión de Deloitte, se destacan como aspectoscríticos a considerar las siguientes dimensiones:productos y servicios, gobierno corporativo, entorno

Modelo de Deloitte

Fuente:Deloitte,2011.

> Elementos del riesgo reputacionalLo que hace la empresa

COMUNICACIÓN

Lo que perciben losstakeholders

52 En España son varias las sociedades, grandes algunas de ellas, que han creado un Comisión de reputación corporativa y/o de

responsabilidad social corporativa (por ejemplo, Telefónica o Iberdrola). En Estados existen dichos comités en 71 empresas del ÍndiceDow Jones, aunque la tendencia es a denominarlas Comisiones dePublic Policy o deCorporate Affairs .




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laboral, social y medioambiental y marca.Se considera la gestión de la reputación corporativay del riesgo reputacional como un asunto de impor-tancia estratégica, entendiendo que la definiciónestratégica de la empresa (misión, visión y valores)deberá contener el posicionamiento en términosde definir en último extremo los compromisosasumidosstakeholders prioritarios identificados. Sepodría resumir el modelo de gestión de la reputacióncorporativa y del riesgo reputacional que proponenen cuatro fases:

Fase 1: IdentificaciónComo punto de partida, el modelo plantea laidentificación de los diferentes grupos de interés dela entidad, con el objetivo de poder gestionar la per-cepción de éstos sobre las diferentes dimensiones enfunción de las expectativas creadas. La categoriza-ción de estos grupos de interés debe llevarse a caboconsiderando su capacidad de generar amenazas yoportunidades en la organización.

En un entorno cambiante como el actual, el poderrelativo de los grupos de interés, así como su peso enla organización, se encuentra en constante cambio,por lo que el mapa de “stakeholders ” no debe serentendido desde una perspectiva estática, sino comoun componente dinámico en constante evaluación.En esta primera etapa se tiene que identificar quégrupos de interés son significativos para la empresa,es decir con quién se relaciona, a quiénes van dirigi-das sus actuaciones y quiénes pueden llegar a influiren la entidad.

Fase 2: ValoraciónLa segunda etapa consiste en el análisis de la brechaentre la realidad de la empresa, de su comporta-miento, y cómo dicha realidad es interpretada porlosstakeholders , lo que permite “medir” la valoraciónque establecen éstos y el grado de alejamiento deesta valoración respecto a la realidad de la organiza-ción. Esta brecha entre reputación y realidad puededarse en dos sentidos:• Cuando la reputación de una empresa es más

positiva que su realidad, esta brecha constituyeun riesgo latente: la incapacidad de una organi-zación de cumplir con las expectativas le llevaráa ajustarse más a la realidad.

• Cuando la reputación es inferior a la realidad,esta brecha supone una inadecuada relación conalgún grupo de interés específico y una oportuni-dad de mejora.

Resumimos el planteamiento anterior en la figurade la Brecha entre la Reputación y la Realidad. Unavaloración adecuada de los riesgos incluiría tanto elimpacto como la frecuencia (en este sentido, se ha-bla más de vulnerabilidad en términos de la probabi-lidad de que un determinado evento pueda afectara la empresa) debiéndose realizar la estimación apartir del conocimiento global del funcionamientode la entidad y del sector:• El impacto se debe medir en términos de pérdida

previsible en la percepción de losstakeholders por la materialización del evento de riesgo.

• La vulnerabilidad (frecuencia en otros modelosclásicos) también puede ser escalada, ponderan-do en función de su impacto, ya que existi ráneventos de riesgo con frecuencia muy baja peroque debido a su alto impacto tengan que seradecuadamente monitorizados.

• Además, existirán controles sobre los mismos,cuya identificación se realizará respecto a loseventos de riesgo catalogados como de nivel“alto” y “medio” en una matriz de Riesgos Repu-tacionales, con el fin de analizar en qué medidadichos eventos están siendo mitigados.

No se miden categorías o dimensiones concretas,por ejemplo gobierno corporativo, sino eventos o im-

pactos concretos, por ejemplo que un administradorse vea incurso en un procedimiento judicial.Con respecto a la medición, dada la dificultad deestablecer modelos de valoración cuantitativa,se utilizan dos aproximaciones: por una parte larealización de encuestas y, por otra, un análisiscomparativo con la realidad acontecida en otras em-presas. La consideración conjunta de los dos datosanteriores (identificación de riesgo y controles), junto a un tercer dato (la comparación, en los casosposibles, de la situación de la entidad respecto a suscompetidores) permitirá la definición de la matrizde riesgos reputacionales residuales que refleje loseventos de riesgo sobre los que proceda realizar unplan de acción a corto, medio o largo plazo.

Fase 3: Integración en la GestiónLa adecuada gestión del riesgo reputacional puedeimpulsar y dinamizar la gestión de otros riesgosrelevantes inherentes a la actividad de la entidad(por ejemplo, los riesgos operacionales). La gestióndel riesgo reputacional debe estar perfectamenteintegrada en el sistema de gestión global del riesgode las organizaciones. Según el modelo de Deloitte,los principales pasos a dar en el proceso de integra-ción son:• Identificación de escenarios/eventos.• Identificación de acciones y compromisos a

desarrollar.• Determinación de responsables por áreas /

mercados.• Determinación de los sistemas de seguimiento y

evaluación.• Integración en los sistemas de reporting de la

organización.• Plan de Comunicación adaptado a los distintos

grupos de interés.

Se utilizan modelos de medición, cualitativos, cuanti-tativos o mixtos, dependiendo del tipo de riesgogestionado. Desde un punto de vista de catego-rías, la secuencia de análisis es riesgo-evento deriesgo-impacto. Se establece un rango de seguridad,relacionado con el umbral de riesgo aceptado, sedefinen indicadores reales y se comprueba que losprocesos están alineados para mantener el impactodel riesgo por debajo del umbral de riesgo aceptado.Fuente:Deloitte,2011.

> Fases del modelo Deloitte

Identificación

Integración enla Gestión

Fase 1 Fase 2

Fase 3 Fase 4

Valoración

Mitigación

Fuente:Deloitte,2011.

> Brecha entre Reputación y Realidad

R i e s g o s

- Reputación Real +

O p o r t

u n i d a

d e s

-

R e p u t a c i ó n P e r c i b i d a

+

El propietario del riesgo (risk owner ) suele ser el quelo gestiona (por ejemplo, si se consideran riesgos engestión de clientes, los propietarios serán los respon-sables de servicios a clientes y si se trata de calidad,los responsables de productos).

Fase 4: MitigaciónLa cuarta etapa consiste en definir tanto los procedi-mientos proactivos de prevención, como los reactivospara las situaciones en las que se materialicen losriesgos identificados. En cuanto al componentepreventivo, el objetivo es que los potenciales riesgosreputacionales a los que está expuesta la organiza-ción no se materialicen. En este sentido se debencontemplar los siguientes aspectos:• Definición, en la medida necesaria, de procedi-

mientos adicionales de control “ad hoc ” para losprincipales riesgos reputacionales (incluyendoen su caso planes de comunicación externa yde formación/información interna, orientados amitigar determinados eventos de riesgo antes desu materialización)

• Un esquema dereporting para su seguimientoy para la toma de decisiones, y un esquema deactualización del modelo.

En cuanto al componente reactivo, el riesgo repu-tacional materializado puede corresponder tanto aun evento controlable (es decir identificado en losmapas de riesgo) en el que ha existido un fallo decontrol, o un evento de riesgo “no controlable”, porproceder de un cambio o suceso relevante en el en-




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torno (por ejemplo, la crisis subprime). En este caso,se deben implementar mecanismos para minimizarlos impactos negativos que se pudieran derivar dedicho riesgo. Por último, desde un punto de vista deorganización y atribución de responsabilidades, el en-foque es flexible y no parte de ningún planteamientoóptimo “a priori”. Habrá, pues, que adaptarse al gradode madurez organizativo de la empresa.

También habrá que considerar, recordando elplanteamiento “lo que hago - c omunicación - lo queperciben”, ilustrado en un figura anterior, que si laempresa se centra en la consideración de sus propiasacciones, el enfoque será más de operaciones y deriesgos, si es comunicación, tendrá que ver más con eldepartamento de comunicación o si se está más en elámbito de losstakeholders y sus intereses tendrá quedepender del departamento de responsabilidad social

corporativa / reputación corporativa.El encaje en el modelo de gobierno corporativo decada empresa dependerá del grado de desarrollo delmismo. Si bien la gestión de la reputación corporativay del riesgo reputacional se considera de dimensiónestratégica y, por lo tanto, debe estar en la agendadel Consejo de Administración, no todas las empresastienen un modelo lo suficientemente desarrollado,careciendo algunas de herramientas de gobiernocorporativo que traten específicamente temas deriesgos. Si las empresas tienen un sistema de gobier-no corporativo razonablemente avanzado, es factibleque sea la Comisión de Auditoría del Consejo la quese ocupe directamente de la gestión de este tipo deriesgos. Puede también encajar en una comisión deestrategia, si existe, o en determinados casos, se pue-de crear una comisión de gobierno corporativo.

El modelo de Ernst&Young parte de la distinciónentre riesgos reputacionales puros (que estiman enun 20% del total de los Riesgos Reputacionales) yriesgos reputacionales derivados de los riesgos ope-racionales (que estiman en un 80%). Utilizan comoreferencia el modelo COSO II como metodología ge-neral de gestión de riesgos, incluido el reputacional.La gestión de la reputación corporativa y del riesgoreputacional, tiene importancia estratégica y debe

estar en la agenda de la Alta Dirección y del Consejode Administración (de hecho, se considera que el“risk taker ” es el Consejo). El modelo contempla 5fases que se detallan a continuación:

Fase 1En la fase 1 se trata de dibujar un mapa destakehol-ders , identificándolos y definiendo la importanciade cada uno de ellos; asimismo, debe establecerseun orden de prioridad entre los mismos. Se entien-de que la satisfacción de las expectativas de losstakeholders más cercanos que produzcan opiniónsobre la percepción de la empresa deberían gozar

de prioridad. Se considera que los accionistas son unstakeholder relevante, reconociendo no obstante lagran importancia de otros (clientes, empleados, pro-veedores, etc.). En el proceso de definición destake-holders y evaluación de sus intereses, se puedenutilizar como base de partida conceptual distintosmodelos como, por ejemplo, el RepTrak. Un ejercicioprevio de autoevaluación, utilizando metodologíasde este tipo, se considera necesario.

Fase 2En la fase 2, se trata de identificar los riesgos reputa-cionales, concretando un mapa de riesgos.Una cuestión previa importante es distinguir entreriesgos reputacionales puros (por ejemplo, trans-parencia, protección del inversor o buen gobierno)y riesgos reputacionales derivados de riesgos ope-racionales (por ejemplo, malas prácticas de venta,mercado, crédito, liquidez, etc.). En general, la ma-yoría de riesgos reputacionales provienen de riesgosoperacionales (como hemos dicho anteriormente, un80%). Conviene no olvidar la estrecha relación entre

Modelo de Ernst&Young

lo operacional y lo reputacional, dado que el riesgoreputacional, en bastantes casos, es la consecuenciade un riesgo operacional (por ejemplo, malas prácti-cas en comercialización de productos, carencias deinformación contractual, etc.). Se denominan en estemodelo riesgos operacionales reputacionales.

Fases 3 y 4En las fases 3 y 4, se trata de desarrollar sistemasde seguimiento y control, apoyados en indicadoresque permitan la medición y el desarrollo de planesde actuación. Desde la perspectiva del desarrollo delmapa de riesgos, se consideran dos factores relevan-tes: la base de datos de pérdidas y la base de datosde hechos relevantes. Los planes de acción desarro-llados contemplarán ambos aspectos.

Por lo que respecta al enfoque de gestión de losriesgos, la metodología COSO es la base utilizada.Se contemplan tres actividades importantes:• Identificación de riesgos• Monitorización (indicadores, base de datos de

eventos, interna y externa)• Medición de los riesgos: búsqueda de correlacio-

nes que ayuden a medir

La confección de modelos de captura de datos depérdidas y de hechos relevantes en bases de datos,se hace necesaria y es una actividad importante. Enel proceso de medición, tienen utilidad las matricesque contemplan las variables de impacto y frecuen-cia. Asimismo, la confección de planes de acciónsobre riesgos y hechos relevantes, que además esténintegrados en la gestión, se muestra como un aspec-to importante de la gestión de este tipo de riesgos.

Se ha desarrollado una herramienta de soporte/medición llamada GIRO (Gestión Integral del RiesgoOperacional), de aplicación a la gestión de riesgosoperacionales, pero adaptable al riesgo reputacio-nal, tanto el puro como el derivado. En el caso deriesgos reputacionales, el proceso riesgo-controles-mitigación, parte de una autoevaluación, más fácilde realizar en el caso de los riesgos reputacionalesderivados (denominados en este modelo riesgosoperacionales reputacionales) que en el caso de losriesgos reputacionales puros.

Elementos clave del modelo GIRO, son los mapas deriesgo y la autoevaluación, los eventos y las pérdidasasociadas, los informes de riesgo y el desarrollo deindicadores de riesgo (KRI´s). El propietario del riesgodebe estar en los niveles de unidad de negocio, en lalínea, con un enfoque similar al de la gestión de losriesgos operacionales.

Desde un punto de vista organizativo debe contem-plarse el desarrollo de herramientas de coordinación,sobre todo un Comité del que deberían formar partelas áreas afectadas. Estas son: comunicación, audito-ría/control, riesgos, cumplimiento, calidad, recursoshumanos y comercial.

Fase 5La fase 5, contempla el sistema de información oreporting. Se considera una actividad clave, tantodesde la perspectiva interna (organización y respon-sables) como externa (información hacia el exteriory cómo afecta a los administradores y al Consejo deAdministración). Desde la perspectiva del encaje dela gestión de la reputación corporativa y el riesgoreputacional en la organización, se consideran im-portantes varias cuestiones:• Se trata de un asunto que debe estar en la

agenda del Consejo de Administración: tiene unadimensión estratégica.

• Si no existen comisiones específicas, la Comisiónde Auditoría puede encargarse de las actividadesde supervisión y control del sistema de gestiónde la reputación corporativa y del riesgo reputa-cional.

Fuente:Ernst&Young,2011.

> Fases del modelo Ernst&Young

Identifica-ción y prio-rización destakeholders


Fase 4 Fase 5

Identifi-cación deriesgos repu-tacionales

Monitorizacióny desarrollo delos sistemas deindicadores

Medición yplanes deacción

Reporting




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• Pueden existir comisiones “ad hoc ” que seocupen de estas cuestiones: la de reputacióncorporativa (cada vez la crean más empresas) ola de Riesgos (de gran importancia en el sectorfinanciero).

• El CEO debe ser el responsable último del proce-so de gestión del sistema. Por debajo del CEO,si no existe un director específico de reputacióncorporativa, puede ser responsable la Secretaría

General (siempre que esta actividad tenga unadimensión estratégica). Puede ser razonable queen una fase primaria del modelo el Director deComunicación se encargue del proceso y que de-penda de él la función de reputación corporativay la coordinación en la parte de riesgos reputa-cionales. En todo caso, no hay modelo ideal “apriori” y habrá que adaptarse a las circunstan-cias.

En este modelo, un riesgo que afecta a la reputacióncorporativa se produce cuando la organización no escapaz de cumplir con las expectativas de unstake-holder concreto. La clave de la gestión del riesgoreputacional es la gestión adecuada de las expecta-tivas de losstakeholders .

Este enfoque se hace eco de la, cada vez, mayorimportancia de la responsabilidad y de la transpa-rencia, por lo que un informe completo y amplio, quecubra los aspectos relacionados con la reputacióncorporativa, es absolutamente necesario. El riesgoreputacional se considera como algo muy impor-tante para las organizaciones y debe gestionarse junto al resto de riesgos (operativos, estratégicos yfinancieros). La empresa debe mitigar los efectos dela pérdida de reputación corporativa y buscar opor-tunidades para reforzarla. Una buena gestión deuna situación adversa, puede reforzar la reputación

corporativa, mientras que una mala gestión puedeocasionar la pérdida de oportunidades.

Aspectos importantes que se consideran en la ges-tión son: el apetito o umbral de riesgo tolerable porla organización, las causas del riesgo reputacional, laidentificación y medición de los Riesgos Reputacio-nales, sus efectos en la reputación corporativa y elmodo de informar sobre el riesgo reputacional.El modelo considera que, en general, las organiza-ciones no tienden a identificar el riesgo reputacional

como un riesgo específico; tampoco suelen asignarla gestión del riesgo reputacional a alguien en con-creto, ya que consideran que el riesgo reputacionalya está cubierto adecuadamente con los procedi-mientos utilizados en la gestión de los riesgos estra-tégicos y operacionales, aunque también se piensaque es deseable proteger y reforzar la reputacióncorporativa y que el riesgo reputacional debería sergestionado individualmente.

El impacto del daño en la reputación corporativacausado por un evento, dependerá de lo fácil quesea recuperar la reputación, en lo que influirá el nivelprevio de reputación corporativa, la naturaleza de laamenaza y el modo de gestionar la situación. CIMAentiende que existen cuatro estrategias básicas paratratar el riesgo: evitar, gestionar, mitigar y transferir(esta última estrategia está vedada para los riesgosque no se pueden asegurar, es decir lo que ocurre

normalmente con los riesgos reputacionales puros).Dado que la reputación corporativa no se puedegestionar sin tener en cuenta a losstakeholders ysus expectativas, hay que buscar la involucraciónde aquéllos en el proceso de gestión. En el cuadrosiguiente, se exponen cuatro niveles de compromisoposibles en la gestión del riesgo reputacional.

Muchas organizaciones afirman gestionar el riesgoreputacional en un alto nivel aunque, de hecho, noexiste un responsable del riesgo. El daño en la repu-

Modelo de CIMA53

tación corporativa y su recuperación, dependerá dela cultura de la organización y de la naturaleza deldaño. Si el mal es endémico, tardará en recuperarsela reputación corporativa, si se trata de un eventoaislado, el daño será escaso y la recuperación débil.Un aspecto especialmente relevante en la gestióndel riesgo reputacional lo constituye la existenciade responsables de reputación corporativa/riesgoreputacional. Rara vez es responsabilidad de unmiembro del Consejo y suele tratarse, más bien, deuna responsabilidad compartida.

La responsabilidad en la gestión de losstakehol-ders debe extenderse partiendo del Consejo deAdministración, contemplando todos los nivelesen los que pueda producirse una diferencia entrecomportamiento de la empresa y las expectativasde los grupos de interés. El cuadro siguiente ilustrael planteamiento. Los “fallos” listados en el cuadroanterior tienen la capacidad de causar un daño en lareputación corporativa y erosionar su valor. Muchosde esos fallos se clasifican como operativos o denegocio y el daño que causan a la reputación corpo-rativa, en muchas ocasiones, no se considera como

un verdadero riesgo (lo que es lógico, si se considerael riesgo reputacional como una consecuencia delriesgo operativo y no como un riesgo en sí mismo).

La responsabilidad funcional es importante y, segúneste modelo, existen dos funciones, Secretaría Gene-ral y Dirección de Comunicación, que podrían ser losresponsables y dirigir y coordinar todo el proceso. Nohay que olvidar, sin embargo, que tanto el CEO comoel Consejo de Administración se ven afectados porel tema y que éste está en su agenda, cada vez más,con carácter prioritario.

Aún así, la reputación corporativa y el riesgo reputa-cional todavía no están en la agenda de muchos Co-mités de Riesgos, quizás porque no es fácil prever suocurrencia o el coste del daño y, por ello, no sea fácilencontrar un responsable. En estos casos, cuando seproduce una situación de crisis, el Departamento deComunicación asume un papel importante y dirigeel equipo creadoad hoc . Por último, este modeloplantea la importancia de la información (reporting )sobre el riesgo reputacional. La primera cuestión a laque hay que responder es ¿Cómo debe informarse

Tabla 15. Gestión del riesgo reputacional

Controlado

Gestionado

Supervisado

No gestionado

Gestionado por elRisk Ma-

nager . Interés operativo

Gestionado sobre una base"ad hoc " en términos derespuesta

No gestionado en absoluto

Gestionado por elChief RiskOfficer . Interés ejecutivo

Revisado regularmente por el CFO como unriesgo estratégico y discutido en el Consejo.Seguimiento independiente de las actitudesde los distintosstakeholders . Sofisticado ysensible.

Revisado como una parte del registro de

riesgos pero no medido ni monitorizadopor el Comité de Estrategia. Cumplimientosegún las normas Turnbull de identificaciónde riesgos pero escaso control sobre riesgoreputacional.

Gestionado por la alta dirección sobre unabase "severa" de análisis de riesgos junto conotros riesgos operativos y estratégicos. Se tratade un enfoque reactivo y no proactivo.

El riesgo reputacional no se mide ni segestiona de ninguna manera; no se consideraque merezca la pena medirlo o gestionarlo.Se considera que es suficiente una unidadque maneje los problemas que se planteencuando ocurra el evento.

Nivel de compromiso Nivel de sofisticaciónProceso de dirección utilizado paragestionar el riesgo reputacional

53 CIMA: The Chartered Institute of Management Consultants




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sobre la reputación corporativa y el riesgo reputacio-nal? Buena parte de las legislaciones y de “normasblandas” se refieren al riesgo reputacional como unriesgo sobre el que hay que informar, si n concretarnada más.

En general, los modelos de información sobre intan-gibles y sobre aspectos como el capital intelectualestán poco desarrollados. Contables y financierosno se sienten cómodos al dar información, dado queno existen métricas de intangibles universalmenteaceptadas. No obstante, la dificultad de valorar estosriesgos cuantitativamente no impide reconocer queuna gran cantidad de actividades en la empresa pue-den tener un impacto en la reputación corporativa.

Por otra parte, el valor de la reputación corporativapuede variar para cadastakeholder y se expresamejor cualitativamente. Los inversores, requiereninformación sobre reputación corporativa queles ayude a formarse un juicio sobre el valor de la

empresa, dado que éste depende, en buena medida,de activos intangibles que están fuera del balance.Muchos expertos opinan que la forma de hacerlodebe ser mediante un informe descriptivo que utiliceun lenguaje y una terminología comprensible.

La renuencia a informar sobre estos temas, calificán-dolos de “blandos”, equivale a negar el impacto quepueden tener en el negocio.

Un problema puede ser un enfoque centrado en losriesgos operacionales y estratégicos que no considereadecuadamente las características especiales de losRiesgos Reputacionales; en todo caso, siempre serámejor reconocer la existencia del riesgo reputacionalque ignorar su existencia.

Normalmente, la recopilación de la información sueleser responsabilidad de la Comisión de Auditoría delConsejo, o de la Dirección Financiera (suponiendoque riesgos y auditoría interna dependan de ésta).

Tabla 16. Responsables de los súper grupos de stakeholders

ConsejoDirector FinancieroRelaciones con inversoresAuditor Interno/Jefe de riesgos

Director de RRHHComunicación InternaAsesor JurídicoSeguridad e HigieneEjecutivosDirector ComercialAsesoría jurídicaDirector de comprasGestor de contratos

Director de MarketingDirector de VentasServicio de Atención ClienteDepartamento de Producción

SecretarioAsuntos externosSocial-CorporativoDirector de ResponsabilidadJefe de riesgos

Empleados potencialesEmpleados existentesStaff temporal o voluntarioSindicatos

ProveedoresAgentes de ventas y distribui-doresSubcontratistasSocios comercialesConsumidoresMayoristasDetallistasPacientes/pasajeros/etc.

ReguladoresGobiernos LocalesONGsVecinos/comunidadesMedia

Accionistas e inversoresGestores fondos pensionesAnalistas"Media" financieros

Fallo en:Satisfacción de accionistas e inversoresGestionar el negocioOfrecer productos/servicios competitivosConseguir/entregar resultadosFallo en:Conseguir estándares éticosCumplir estándares de seguridad e higieneCumplir con la legislación laboralRelación razonable con sindicatosFallo en:Pagos a proveedores o contratistasCumplimiento de contratosSoporte a las relaciones de negocioCooperación con sociosFallo en:Producto fiableCalidad entregadaSatisfacción del clienteEntregado versus prometido

Fallo en:Alcanzar estándaresActuación responsableRespeto a losstakeholdersSer una empresa "buena ciudadana"

Responsabilidadtípica de

Grupos típicosde stakeholders

Amenazas típicas a la confianza: fallo ensatisfacción expectativasstakeholders

Joosub (2006) propone un modelo de gestión quecontempla:• Desarrollo de un sistema de aviso y monitoriza-

ción (que denominareputation risk radar ).• Identificación y priorización de riesgos.• Análisis degaps e identificación de opciones de

respuesta.• Desarrollo de estrategias y planes de acción.• Implementación.

• Mantenimiento del sistema de aviso y monitori-zación (keeping the radar tuned ).• Gestión de las situaciones de crisis.

Por su parte, Abbey Consulting, plantea identificar lostemas clave reputacionales (reputational hot spots ),

entre otros los relativos al gobierno corporativo,cultura, cambios en la organización, en la cartera deproductos o servicios o en la cadena de suministro, asícomo las posibles amenazas a su “legitimidad paraoperar” o a su capacidad para diferenciarse de loscompetidores.

Complementa lo anterior con la utilización desistemas innovadores de detección de amenazas

(por ejemplo, mediante el uso de internet, el usode sistemas avanzados de gestión de quejas, o unacorrecta y eficiente relación con susstakeholders )que puedan asegurar el alineamiento de políticas,procesos, remuneración, roles y responsabilidades,con los objetivos corporativos.

Otros enfoques




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En este apartado, vamos a resumir las impresiones re-cogidas en una serie de entrevistas con los responsablesde los temas relacionados con la reputación corporativa

y el riesgo reputacional, en once empresas miembrosdel fRC54.

De las once empresas analizadas, 10 de ellas cotizanen bolsa y 8 de ellas forman parte del índice IBEX.Dada la limitación de la muestra, en todos los sentidos,no hemos realizado ningún análisis estadísticopormenorizado.

En primer lugar, vamos a concretar aquéllos aspectosque constituyen lo que podríamos denominar “el comúndenominador” que la mayor parte de las empresasentrevistadas comparten en términos de conceptos,organización y gestión del riesgo reputacional.

En segundo lugar, vamos a resaltar las característicasfundamentales de un modelo de gestión de la reputa-ción corporativa y del riesgo reputacional, derivado delas mejores prácticas observadas en las empresas, anuestro juicio, más avanzadas.

Prácticas observadas en las empresas analizadasPor lo que respecta a las prácticas comúnmente acepta-

das, y también algunas particularidades observadas55

,destacamos las siguientes:

• Todas las empresas de la muestra destacan la im-portancia de la reputación corporativa y del riesgoreputacional. Algunas creen que en el plan estraté-gico de la empresa, la reputación corporativa debede ser un aspecto de máxima importancia. El modode considerarlo debe ser a través del planteamiento

La experiencia prácticade algunas empresasEn la gestión empresarial, existen herramientas válidas que ayudan adibujar un mapa de riesgos, incluidos los reputacionales y una política deseguimiento y control de los mismos.

de la misión, la visión, los valores y la posible exis-tencia de un código ético.

• Todas las empresas analizadas creen que a repu-

tación corporativa y el riesgo reputacional debenestar en la agenda del Consejo, vía la Comisión quecorresponda, y en la del CEO. De hecho, la mayoríade las empresas tratan los aspectos derivados delriesgo reputacional en el ámbito de la Comisión deAuditoría o de riesgos.

• Algunas empresas analizadas han constituidoComisiones del Consejo de Administración que seocupan específicamente de los temas relacionadoscon reputación corporativa y responsabilidad socialcorporativa.

• Al considerar las funciones de responsabilidad socialcorporativa y reputación corporativa, y su relación,los enfoques distan de ser uniformes. Algunostienen claro que se trata de funciones distintas yhacen depender la función de reputación corpo-rativa de la de responsabilidad social corporativa.Otros, entienden que se trata de las dos caras deuna misma moneda (la responsabilidad socialcorporativa tiene que ver con los compromisos ylos comportamientos asumidos y la reputacióncorporativa es la opinión que losstakeholders tienende ese comportamiento) y existe un director de

Responsabilidad/Reputación. Por último, el resto, losmenos, entienden que la función de responsabili-dad social corporativa, y sus derivadas en términosde sostenibilidad y de información (económica,medioambiental y social) son más importantes quela reputación corporativa, tratando esta función deun modo residual.

• El encaje jerárquico de la función de reputacióncorporativa también es variado, aunque la solución

más común es que reputación corporativa dependade la Dirección de Comunicación. Otras posibilida-des son Secretaría General (en ocasiones, Comuni-cación depende de ésta), Relaciones Externas, Mar-ca y responsabilidad social corporativa, o RecursosHumanos y responsabilidad social corporativa.

• Se reconoce la importancia de losstakeholders yde sus expectativas. En general las empresas dela muestra disponen de un mapa destakeholders .No obstante, algunas no desarrollan un mapa deexpectativas de losstakeholders y pocas realizan unseguimiento de la evolución de las expectativas de

losstakeholders .• La mayoría, creen que es importante, a la hora dedibujar el mapa destakeholders , establecer priorida-des entre éstos.

• La mayoría de las empresas, parten del principiode que el riesgo reputacional aparece cuando seproduce un desfase entre el comportamiento de laempresa y las expectativas de losstakeholders .

• En general, las empresas entienden que la mayorparte de los riesgos reputacionales provienen, o sederivan, de los riesgos operacionales, estratégicos,financieros o de cumplimiento (la mayoría creenque todos estos riesgos tienen un impacto reputa-cional). Creen, además, que sólo una pequeña partede los riesgos son reputacionales puros.

• Algunas empresas no identifican Riesgos Reputacio-nales concretos.

• En prácticamente todas las empresas analizadas, lagestión del riesgo reputacional se basa en el modeloCOSO II, diseñado, sobre todo, para la gestión delos riesgos operacionales. La cadena de gestión/control más común es: riesgos –auditoría interna–comisión auditoría.

• En algún caso, el enfoque de la función es másde clientes y de reconocimiento de marca que dereputación corporativa.

• La mayor parte de las empresas no tienen un mo-delo de gestión específicamente diseñado para elriesgo reputacional.

• La mayor parte de las empresas consideran difícil,si no imposible, realizar una valoración cuantitativadel riesgo reputacional.

• Las empresas parecen tener claro el encaje de la

función de reputación corporativa con la función deriesgos. La coordinación funciona adecuadamente,en general, y los actores por la parte de riesgosson similares en la mayor parte de las empresas(Dirección de Riesgos, Auditoría Interna, Comisiónde Auditoría del Consejo).

• La gestión del riesgo reputacional en nivel operativosuele depender de la unidad de negocio, de susgestores, siendo éstos los propietarios del riesgo.

• Una mayoría de las empresas utilizan los modelosde RepTrak y Merco para medir, externamente, lareputación corporativa (alguna empresa no utiliza

ni uno ni otro). No obstante, reconocen las carenciasy limitaciones de éstos modelos. Algunas empresascompletan la información con informesad hoc .

•En general, internet preocupa pero se hace poco portener una participación activa en la red. Normal-mente escuchan, pero no hablan. Los riesgos deriva-dos de la red, en general, no parecen adecuadamen-te gestionados.

Modelo de gestión del riesgo reputacionalbasado en mejores prácticasA continuación, utilizando la información suministradapor las empresas entrevistadas, vamos a definir losaspectos más relevantes de un sistema de gestión de lareputación corporativa y del riesgo reputacional; paraello nos basamos en las mejores prácticas que hemospodido detectar en las empresas analizadas.

En primer lugar, en términos generales, las empresasanalizadas consideran los siguientes aspectos56:• Definir los valores y códigos de comportamiento

corporativos: se trata de una cuestión de carácterestratégico, por lo que el CEO, en su propuesta de

formulación estratégica, que debe ser aprobaday monitorizada por el Consejo de Administración,plantea esta cuestión en la parte relacionada con lamisión, visión y valores que se asumen (por ejemplo,definiciones del tipo de crear valor para el accionistasostenidamente en el tiempo, buscar una relaciónde sostenibilidad con todos losstakeholders , o lograrel “stakeholder engagement ”).

• Se puede crear una función dentro de la empresaque sea la responsable de proponer a la alta direc-

54 Por acuerdo con todas ellas, no se van a utilizar los nombres de cada empresa en ningún caso.55 Una de las empresas analizadas, tiene una estructura societaria tipo “holding”: sus activos son, básicamente, participaciones en otras empresas.

En una empresa de estas características, de entrada, es clave el proceso inversión-desinversión. Su mapa destakeholders será peculiar (porejemplo, sus clientes no son los clásicos de otras empresas y, serán de gran importancia los analistas y las agencias de “rating”) y tendrán especialrelevancia aspectos relacionados con el cumplimiento, las relaciones con el regulador. Su riesgo operacional será limitado. Prestará especialatención a las relaciones con socios mayoritarios y minoritarios. Asimismo, su sistema de gestión de riesgos será diferente.

56 Debe entenderse la consideración de estos aspectos como una tarea previa que la empresa debe realizar, a través de su departamento de repu-tación corporativa, con la participación del Consejo y de la Alta Dirección, de forma que sea la base sobre la que se asiente su modelo de gestióndel riesgo reputacional.




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ción y al Consejo, los proyectos concretos a abordarpor la empresa que tengan que ver con los valoresenunciados.

• Dibujar un mapa destakeholders : las empresas con-cretan losstakeholders relacionados con ella. Serándistintos, según el tipo de empresa.

• En este punto, un aspecto crítico es establecerprioridades entre losstakeholders , es decir especi-ficar cuáles son losstakeholders más importantespara el negocio y, por lo tanto, en cuáles se centra laactividad prioritaria de la empresa.

• Concretar los intereses de cada grupo destakehol-

ders : una vez se dispone del mapa destakeholders ,y se ha priorizado entre los mismos, se identificancuáles son sus expectativas y en qué medida laempresa va a responder a ellas. En este sentido, lanorma de actuación va a venir determinada por elposicionamiento estratégico de la empresa.

• Analizar la evolución de los intereses de cada grupoa lo largo del tiempo: se efectúa un seguimiento decómo evolucionan las necesidades y expectativasde cada stakeholder , ya que es usual que cambiencon el transcurso del tiempo.

• Evaluar los desfases entre el comportamiento de laempresa y las expectativas de los distintos grupos:se evalúa y se concreta en qué medida la empresaestá satisfaciendo los intereses de losstakeholders y dónde se producen los desfases. Se utilizan herra-mientas externas (RepTrak, Merco, entre otras) einternas (encuestas internas y externas, trabajos decampo, etc.) que pueden ayudar en este cometido.

• Detallar los riesgos57: se establece tanto un mapade riesgos (utilizando un modelo de representacióngráfica de dos variables: probabilidad e impacto),como un listado o registro de riesgos (donde se

concreta, riesgo a riesgo, su descripción, su impacto,su probabilidad, los controles y planes de acción,buscando su efecto, a pesar de las dificultades paraello, en el cash flow de la empresa). En este sentido,partiendo de un modelo de clasificación genérico detipos de riesgo a los que la empresa está expuestay que debe gestionar (por ejemplo: globales, denegocio, financieros, de crédito, operacionales),se concretan riesgos específicos y sus impactosreputacionales.

• Se entiende que en el proceso de gestión de los

riesgos, si estos se consideran como una amenazacon consecuencias económicas negativas, el obje-tivo deberá ser lograr una reducción de los costesasociados; si se consideran como oportunidades, elobjetivo deberá ser incrementar los ingresos renta-blemente. No se abordan proyectos o actividadesque sean meros generadores de gastos.

• Concretar la política de seguimiento y control deriesgos corporativos58: se diseñan los sistemas degestión, seguimiento e información sobre riesgos,tanto en el nivel más operativo, como en el dela Alta Dirección, llegando hasta el Consejo de

Administración. En este punto, la determinación delumbral de riesgo aceptable, tiene gran importancia.

Si trasladamos las tareas anteriores a un proceso “tipo”de gestión de riesgos reputaci onales, y consideramoslas prácticas más avanzadas, observamos las cuatrofases siguientes:

> Fases del modelo de gestión

Identificación

Gestión yrespuesta

Fase 1 Fase 2

Fase 3 Fase 4

Evaluación

Seguimiento yreporting

Fase 1: IdentificaciónSe registran los riesgos reputacionales o con impacto

reputacional que amenazan el logro de los objetivos dela empresa. Hay que detallar los eventos, las causas ylos efectos. El nivel en el que se realiza esta tarea es eloperativo, directamente con los gestores orisk owners .Se identifican y priorizan los riesgos que puedan tenerun impacto reputacional. En esta tarea participan losresponsables de reputación corporativa y de riesgos.En esta fase, en función de los compromisos que asumala empresa con los distintosstakeholders , es impor-tante considerar aspectos tales como las legislacionesnacionales, los acuerdos internacionales (GRI, Global

Compact, OCDE, OIT, CE, entre otros). También seránreferencia los índices de sostenibilidad (DJSI, FTSE-4Good). De igual manera se tiene en cuenta el diálogocon determinadosstakeholders (organizaciones deconsumidores, sindicatos, inversores, ONG´s y sociedadcivil, entre otros).

Fase 2: EvaluaciónLos riesgos reputacionales se integran en el mapa delos riesgos de la empresa y en su proceso de gestión; seutiliza el ERM existente. Se valora el riesgo en funciónde su impacto económico y su probabilidad de ocurren-

cia. Se intenta no sólo una evaluación cualitativa, sinotambién una cuantificación económica (aunque yahemos visto que ése es uno de los problemas, y un retomuy importante, en la gestión de riesgos reputaciona-les) y el establecimiento de los indicadores de medición.En el proceso de evaluación participan losrisk owners ,los especialistas en riesgos o departamento de riesgos ylos responsables de reputación corporativa. Se incorporala información al mapa de riesgos y al registro detalladode los mismos.

Fase 3: Gestión y RespuestaSe definen y ejecutan los planes de acción previstospara evitar, mitigar, transferir o aceptar los riesgos eva-luados. Se considera crítico tener en cuenta el umbralde riesgo aceptado establecido en la política de riesgosde la empresa. También es importante en esta faseuna colaboración eficiente con el área de seguros (entérminos de detección de coberturas para los riesgosidentificados). La gestión se lleva a cabo por parte delos gestores y especialistas en riesgos, con la ayuda delos especialistas en reputación corporativa. De acuerdocon los gestores de proyectos, se deben definir normas,

procedimientos y planes de acción y de implementaciónconcretando indicadores de seguimiento (KPI´s, keyperformance indicators).

Fase 4: Seguimiento y reportingEn esta fase se monitorizan los planes de acción y segui-miento de los riesgos, informando de la situación al niveloperativo y corporativo. La coordinación de gestores, es-pecialistas en riesgos y exper tos en reputación es de vi-tal importancia. De nuevo, los indicadores de medición y

control (KPI,s) tienen una gran relevancia. En este punto,es necesario recordar la necesidad de que existan planesde contingencia y de gestión de la crisis cuando el riesgoreputacional se manifieste (aquí, se considera crítica laactuación del departamento de Comunicación).

Desde una perspectiva organizativa59, también convieneconsiderar las mejores prácticas detectadas. Distingui-mos, por una parte, todo lo relacionado con la funciónde reputación corporativa y, por otra, lo relacionado conel riesgo reputacional y su gestión. Suele existir una fun-ción específica que se ocupa de la reputación corpora-

tiva. Parece razonable que se complemente esa funcióncon la de responsabilidad social corporativa. Se disponeasí de un departamento de responsabilidad socialcorporativa/reputación corporativa. Este departamentosuele depender de Secretaría General (entendida dichasecretaría como algo no exclusivamente de contenido jurídico) o de Comunicación y Marca60.

Es importante considerar la posible creación de unacomisión de reputación corporativa, de nivel directivo,aspecto al que volveremos cuando nos refiramos a lagestión del riesgo reputacional. Secretaría General oComunicación y Marca, suelen depender directamentedel CEO (lo que asegura la presencia de la reputacióncorporativa en su agenda de temas importantes).

Desde la perspectiva de la función de responsabilidad/reputación corporativa, el CEO responde ante el Consejode Administración y considera la Responsabilidad/re-putación corporativa como un tema de importancia es-tratégica (evidentemente, como una parte del plantea-miento estratégico debe contener aspectos relacionadoscon la Responsabilidad/Reputación, el Consejo, que

aprueba y supervisa la implantación del plan estratégi-co, asegura así que la Responsabilidad/Reputación estánen su agenda de temas importantes). Las empresas másavanzadas, están creando Comisiones del Consejo deAdministración que contemplan la reputación corpora-tiva como un aspecto de enorme importancia (se tratade Comisionesad hoc que se ocupan de responsabilidadsocial corporativa, reputación corporativa, Recursos Hu-manos o, como ocurre en otros países, dePublic Policy ,de Compliance o deCorporate Affairs ).

57 Esta tarea suele completarse con la ayuda del departamento de riesgos, como parte del sistema ERM de la empresa.58 De nuevo con la ayuda del Departamento de Riesgos.

59 Recordemos que siempre habrá que tener en cuenta las características específicas de cada empresa.60 En otras empresas existe departamento de comunicación y reputación corporativa. Lo importante no es el nombre, sino la existencia de una

función de alto nivel que considere la reputación corporativa como tema prioritario.




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En todo caso, en dichas Comisiones la reputacióncorporativa está presente como uno de los temasimportantes. Puede, también, que la reputacióncorporativa sea considerada como tema a trataren otras Comisiones, si existen (por ejemplo, deEstrategia, o de Riesgos), e ineludiblemente en la deAuditoría cuando se trate de riesgos (este aspecto loconsideramos a continuación).

Desde una perspectiva del riesgo reputacional y sugestión, se considera necesaria su integración en el sis-tema de gestión de riesgos de la empresa (ERM). Suelen

crearse órganos de coordinación adecuados.

Los actores en esta parte del proceso son:• Los gestores de proyectos/línea, como propietarios

del riesgo y responsables últimos del mismo.• La función corporativa de riesgos61. El Director

de Riesgos y su departamento juegan un papelcrítico en todo el proceso. Son los gestores delsistema ERM.

• La auditoría interna. Este departamento, por lo querespecta al sistema de control interno, tiene entresus objetivos velar por la existencia de un adecuadosistema de evaluación y control de riesgos (los obje-tivos de salvaguardia de los activos y de eficacia yeficiencia en las operaciones, así lo justifican).

• La función de responsabilidad social corporativa/reputación corporativa. Se considera que su ayuda,a los “risk owners ” y al departamento de riesgos, esindispensable en la labor de detección y gestión deriesgo reputacional.

• La Comisión o grupo de trabajo de gestión deriesgo reputacional. Se considera necesario crear unórgano de coordinación del que formen parte los

gestores de línea, riesgos y responsabilidad socialcorporativa y reputación corporativa.

• La Alta Dirección. Suelen ser el CEO, la dirección fun-cional de la que dependa directamente responsa-bilidad social corporativa/reputación corporativa, elDirector de Riesgos, el Director de Auditoría internay el Director de Responsabilidad/Reputación.

• La Comisión de Auditoría y Control del Consejo deAdministración. El auditor interno suele dependerde ella y el Director de Riesgos suele informar aesta Comisión.

• El Consejo de Administración, a través de la Comi-sión de Auditoría como Comisión Delegada.

Desde la perspectiva de reporting62, conviene distinguirentre información externa e información interna. Lainformación externa la trataremos en profundidad en elpunto siguiente, cuando analicemos la situación en lasempresas del IBEX 35.

Con respecto a la información interna, los instrumentosson el mapa de riesgos y el documento de registro deriesgos, y el canal de información es como se muestraen el gráfico sobre Canalización de la información.

> Canalización de la información

Consejo de Administración

Comisión Auditoría

Comisión Gestión de Riesgos

Auditoría Interna

Departamento de Riesgos

Risk Owner - Gestor de Riesgo

A veces Comisiónad hoc RSC/RC

Participa RSC/RC

Participa RSC/RC

El Código Unificado de Buen Gobierno español(CUBG), que vio la luz en mayo de 2006, alude alriesgo reputacional en la Recomendación 49, que expo-

nemos a continuación:

Recomendación 49Que la política de control y gestión de riesgos identifi-que al menos:A. Los distintos tipos de riesgo (operativos, tecnoló-

gicos, financieros, legales, reputacionales,…) a losque se enfrenta la sociedad, incluyendo entre losfinancieros o económicos, los pasivos contingentesy otros riesgos fuera de balance.

B. La fijación del nivel de riesgo que la sociedad consi-dere aceptable.

C. Las medidas previstas para mitigar el impacto delos riesgos identificados, en caso de que llegaran amaterializarse.

D. Los sistemas de información y control interno quese utilizarán para controlar y gestionar los citadosriesgos, incluidos los pasivos contingentes o riesgosfuera de balance.

Tal y como se puede observar, el CUBG no entra enprofundidad en materia de riesgo reputacional sino quesimplemente lo menciona como un tipo más de riesgo.

Analizando la información pública que ofrecen lasempresas del IBEX 35, fundamentalmente en elInforme Anual de Gobierno Corporativo (IAGC) y enlas Memorias e Informes Anuales, encontramos losdiferentes tratamientos que estas empresas le dan alriesgo reputacional.

Algunas de estas empresas lo tratan de forma some-ra, respondiendo simplemente a la Recomendacióndel CUBG, en el IAGC; otras le dedican un apartado

Tratamiento del riesgo en la informaciónde las empresas del IBEX35Son una minoría las empresas que tienen en cuenta el riesgoreputacional o que incluyen la información acerca de este tipode riesgo en la información que divulgan públicamente

completo; algunas lo tienen integrado en el sistemade información sobre control de riesgos. Cabe añadirque, como veremos más adelante, la información sobre

este tipo de riesgo está, en muchos casos, incluida en elInforme anual de responsabilidad social corporativa.

También conviene destacar, que las empresas del sectorbancario que han integrado los Acuerdos de Capitalde Basilea (II) le dan un tratamiento especial al riesgoreputacional.

Así, a partir de la información analizada, se puedencontemplar las siguientes posibilidades en la forma deinformar sobre este tipo de riesgo:A. Información dentro del IAGC, con un mayor deta-

lle sobre el riesgo reputacional.B. Información sobre el riesgo reputacional en el

Informe Anual de la sociedad.C. Información sobre el riesgo reputacional en el

Informe de responsabilidad social corporativa.D. Información sobre el riesgo reputacional en el

apartado de Gestión de Riesgos.

Otros aspectos a resaltar en el ámbito de la informaciónsobre el riesgo reputacional son:• Herramient a de medición del riesgo reputacional

utilizada.• Creación en la sociedad de un Departamento o

puesto exclusivo para la gestión de la reputacióncorporativa y su riesgo.

De las 3463 empresas del Ibex analizadas, se puedededucir lo siguiente:A. Dentro del IAGC, información más desarrollada

sobre el riesgo reputacional.

61 En su caso, los especialistas corporativos de riesgos (por ejemplo, mercado de capitales, tesorería, etc.).62 Recordemos aquí lo expuesto en el punto 4.4.6.

63 No se ha incluido Arcelormittal por ser extranjera y no disponer de la información corporativa.


El riesgo reputacionales un riesgo más a

considerar en la cartera deriesgos que debe

gestionar una empresa



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E. Herramienta de medición del riesgo reputacio-nal utilizada.

Herramienta de medición delriesgo reputacional

El 100% de estas empresas, recordamos que son 9/9 midenel riesgo reputacional . De éstas, el 33,33% (3/9) utiliza el modelo Reptrak (si es que se puede considerar este índice comoherramienta de medida); otro 33,33% (3/9) utilizan COSO;mientras que el 11,11% (1/9) ha creado una matriz específicadel riesgo reputacional y un 22,22% (2/9) tiene un indicador deseguimiento de este riesgo.

35%30%25%20%15%10%5%0%

Reptrak COSO Matriz Indicador deseguimiento

F. Empresas en las que se ha creado un Departa-mento de reputación corporativay el riesgoreputacional. Nueve empresas de la muestra hancreado un departamento o puesto específico paragestionar la reputación corporativay el riesgoreputacional. De ellas, un 90% da informaciónsobre el departamento que se ocupa de lostemas relativos a la Reputación. Un 50% (4/8) lovinculan al departamento de Gestión de Riesgosdependiente de Auditoría Interna; mientras queel otro 50% de empresas ha creado un depar-tamento específico, un “Comité de reputacióncorporativa”, un “Comité global de responsabili-dad y reputación corporativa”, o una “Oficina degestión del riesgo reputacional”.Si tomamos los resultados del “apartado f” quees la variable que supone un mayor grado dedesarrollo del Riesgo y también de información

revelada acerca de éste, únicamente 8/34 em-presas, lo que supone un 24%, han designado aun responsable para gestionar la Reputación y elriesgo que conlleva. Como hemos visto uno de losmayores problemas a la hora de gestionar la Re-putación y el Riesgo, es precisamente designar auna persona o un Departamento del que dependadicha gestión.

En general, se puede concluir que son minoría lasempresas que tienen en cuenta el riesgo reputa-cional o que incluyen la información acerca deeste tipo de riesgo en la información que divulganpúblicamente.

Información más desarrollada sobre elRiesgo Reputacional en el IAGC

Como se puede observar, el 38% (13/34) de las empresas analizadasdedican un apartado a explicar el riesgo reputacional. Cabe señalar que una de las 13 empresas, utiliza la palabra "imagen" en vez dereputación en la explicación de la información que proporciona en larespuesta a la Recomendación del CUBG.

38%

62%

NoSi

B. Información sobre el riesgo reputacional en el Infor-me Anual de la sociedad.

Información sobre el RiesgoReputacional en el Informe Anual

El 56% (19/34) de las empresas estudiadas describen el riesgoreputacional en su informe de Gestión de Riesgos. No obstante,solo encontramos 2 de esas 19 que tengan apartados específicosdel riesgo reputacional como: “Cuentas consolidadas/riesgosrelativos a la reputación”, o bien, “Gestión del riesgo derivado de la propia actividad bancaria/riesgo reputacional”.

44%56%

No incluyeSi incluye

C. Información sobre el riesgo reputacional en elinforme de responsabilidad social corporativa. Un24% (8/34) de estas empresas informan sobre lareputación corporativa y el riesgo reputacional en elInforme de responsabilidad social corporativa. Se haencontrado, entre otros, un apartado titulado “Plande reputación y responsabilidad corporativa 2010.

D. Información sobre el riesgo reputacionalen el apar-tado de gestión de Riesgos.

El riesgo reputacional enel informe de gestión de riesgos

En el gráfico, el 26% (9/34) de las empresas proporcionaninformación sobre la gestión del Riesgo. Conviene aclarar, que lassiguientes variables se derivan de este apartado, d), puesto quese considera el tratamiento que le dan al Riesgo una vez lo hanincluido en la información sobre la gestión de sus riesgos.

26%

74%

No incluyeSi incluye

La reputación corporativa cada vez tiene mayor relevan-cia y debe considerarse como un asunto de importancia

estratégica, del máximo nivel funcional y con presenciacontinua en la actividad de supervisión del Consejo deAdministración.

Se trata de un objetivo clave del negocio ante el que debemantenerse una actitud proactiva y de anticipación.

En el campo del buen gobierno corporativo, la trans-parencia es un valor en alza y, consecuentemente, esimportante informar adecuadamente sobre la reputa-ción corporativa y el riesgo reputacional.

Es importante conocer los “value drivers ” de la reputa-ción corporativa; los aspectos cualitativos de su valora-ción son muy relevantes.

Uno de los retos más importantes en el campo de lareputación corporativa y del riesgo reputacional esdesarrollar modelos de valoración cuantitativa.

Los intentos en el campo de valoración de los intangi-bles, pueden ayudar a desarrollar un modelo de valo-ración de la reputación corporativa, así como métricas

que expresen el valor de losstakeholders .

Es importante identificar a losstakeholders , determinarsus necesidades y expectativas, establecer prioridadesentre ellos y efectuar un seguimiento de los cambios ensus expectativas.

Conclusiones sobre la gestión de lareputación y del riesgo reputacionalPara gestionar la reputación y el riesgo reputacional es importante identificar a los stakeholders, determinar sus necesidades, establecer prioridades entreellos y efectuar un seguimiento de los cambios en sus expectativas.

Las empresas deben alinear sus objetivos y valores, consus conductas y actos y con las expectativas y experien-cias de losstakeholders .

Las empresas deben dibujar un mapa de riesgos, queincluya los reputacionales, y desarrollar una política deseguimiento y control de los mismos. Existen herra-mientas válidas para hacerlo como los ERM basados enCOSO II.

En todo el proceso de gestión de la reputación corpora-tiva, una función específica con un responsable de altonivel es necesaria. En el proceso de gestión del riesgoreputacional, esta función debe coordinar adecuada-mente todo el proceso.

Las empresas con mejorreputación tardan menos

tiempo en obtener ventajascompetitivas, alcanzan

rendimientos superiores y losmantienen durante más tiempo.


93



94 95


9594

Ejemplo de un Plan estratégico de reputacióncorporativa (Perco) 64 Por tratarse de una propuesta concreta, resumimos unejemplo de Plan Estratégico de Reputación Corporativa.Se trata del modelo de gestión reputacional diseñadopor Villafañe & Asociados. El Plan contempla cuatroetapas sucesivas:

1. Definición de la visiónreputacional de la empresa.El Plan entiende por visión reputacional la metacompartida por la Alta Dirección de una empresasobre los valores de reputación que ésta debe con-solidar en la relación con sus grupos de interés paraoptimizar su reputación corporativa.Entre los componentes de la visión reputacional quedeben ser identificados se destacan los siguientes:

• Valores de reputación sobre los que laorganización piensa consolidar su reputación.

• Grupos de interés ostakeholders con los quedebe cooperar para ello.

• Variables de reputación, o hechos contingentes,que deben ser gestionadas.

La visión reputacional se determina medianteentrevistas en profundidad a la Alta Direcciónde la organización y se concreta en una MACRO

Anexo

64 Fuente: Villafañe & Asociados, 2010

(Matriz Corporativa de Riesgos y Oportunidades) deReputación que recoja las variables de reputaciónde la organización. En la Tabla 18 se proporciona unejemplo de una MACRO de reputación de un banco.Las filas de la tabla reflejan los valores de reputa-ción que esta empresa necesita consolidar paramejorar su reputación. Las columnas losstakehol-ders con quienes tiene que contar para conseguirlo.Las variables de reputación surgen del análisis delas correspondencias entre valores ystakeholders .

2. Diagnóstico reputacional de la compañía ybenchmarking de la competencia.La siguiente etapa consiste en determinar cuál esla reputación actual de la empresa. El diagnósticose efectuará a partir de las variables de reputaciónidentificadas en la MACRO de Reputación.

El objeto de este diagnóstico es establecer la brechaque existe entre la reputación que es deseable parala empresa (visión reputacional) y la que tiene enla actualidad. Para elaborar el diagnóstico, el Planse vale de la Base de Datos Merco, elaborando unbenchmarking entre la empresa y sus competidoresasí como un análisis de los estudios de la empresasobre sus grupos de interés.

Tabla 17. Marco reputacional de un banco

Empleados

Clientes

Accionistas y ana-listas financieros

Conocimiento deInstituciones

SociosTecnológicos

Medios deComunicación

Autonomía yResponsabilidadMulticanal

Liderazgosectorial

Tecnología útily posible

Prestigiotecnológico

Imagen positiva

Creaciónde valor

Selección deltalentoCualificaciónprofesional

Compartirconocimiento

Fomento de laimplicación socialTransparencia

Lealtad y gobiernocorporativo

CulturaautónomaProactividaden la relación

Informaciónatractiva

Innovacióny tecnología

Calidad deServicio

CapitalIntelectual

Etica y RSC Diferenciación

3. Ejecución del Plan Director deReputación Corporativa.La tercera etapa consiste en el diseño de la estra-tegia operativa para eliminar la brecha existenteentre la reputación actual y la exigida por la visiónreputacional formulada por la alta dirección.

Este Plan Director comprende:• El modelo de gestión de la reputación.• Las herramientas de gestión de la reputación.• Los programas de mejora de la reputación

4. Difusión del Plan deComunicación de la Reputación.

Finalmente, el Plan de Comunicación pretende lograrel reconocimiento de los stakeholders de las fortalezasde la empresa. Entre los componentes del Plan decomunicación de la reputación se pueden mencionar:

• Posicionamiento reputacional de la empresa.• Mapa de stakeholders , con el Coeficiente de

Comunicación Necesaria (CCn).• Programas de comunicación con cada stakehol-

der de la empresa

Tabla 18. Ejemplo: Matriz integrada de riesgos de un banco

Caída de lasexpectativasde los emplea-dos en cuantoa los valoresde la culturaempresarialque afecta ala moral de losempleados

Caída de losvaloresmeritocráticos

Falta deimplicaciónde la plantillaen la estrate-

gia de acciónsocial

Efectos nega-tivos de unaretribucióninferior a lacompetencia

Afecta mása los nuevosempleadosy se producepor la menordiferenciaciónde procesosy tecnologíacon otros ban-cos y cajas

Estudio deClima

Panel de Sensi-bilidad

Cuestionario aDirectores

Innovacióny DesarrolloTecnológico

Muy Alto Muy Alto

Muy Alto Muy Alto

Muy Alto Muy Alto

Muy Alto Muy AltoInnovacióny DesarrolloTecnológico



Calidaddel servicio

Alto Alto

Alto Alto

Alto Alto

Alto AltoCalidaddel servicio

Calidad

del servicio

Calidaddel servicio

CapitalIntelectual

Medio Medio 12

Medio Medio 4

Medio Medio 6

Medio Medio 9CapitalIntelectual

CapitalIntelectual

CapitalIntelectual

Ética y RSCBajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Bajo BajoÉtica y RSC

Ética y RSC

Ética y RSC

Diferenciación Muy Bajo Muy Bajo

Muy Bajo Muy Bajo

Muy Bajo Muy Bajo

Muy Bajo Muy BajoDiferenciación

Diferenciación

Diferenciación

La percepciónde arbitra-riedad en lavaloración deltrabajo reali-zado favorecela pérdidade valor delmodelo

Rotaciónextrema

Número dereclamaciones

Número deevaluaciones norealizadas

La acción so-cial del Bancono puedecompetir con

la del resto delsector

Proporción deempleadosimplicados enacción social

Encuesta Vo-luntaria sobreacción social

Número de pro-puestas de linksde intranet porempleados

Pérdida delvalor relativodel aprendi-zaje frente ala retribucióncon incre-mento de larotación comoconsecuencia

Estudio deClima

Panel deSensibilidad

Cuestionario

RiesgoReputación

Área de res-ponsabilidad

Descripcióndel riesgo

Valor dereputaciónque afecta

Nivel deriesgo 1/6

Probabilidadde ocurrencia

Índice deRiesgoAxB

Instrumentosde monitori-zación



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