estudio de posturas gerenciales de grupos de interés en su...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
“ESTUDIO DE POSTURAS GERENCIALES DE GRUPOS DE INTERÉS EN SU RELACIÓN
CON UNA ONG PARA EL CASO DE OPTIMIZACIÓN DE FONDOS LIMA- 2016”
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
NADIESHDA ANTONELLA CHÁVEZ SOSA
Asesor:
José Quinteros Camacho
Lima - Perú
2017
Índice
Capítulo 1
1.1. El problema 6
1.1.1. Planteamiento del problema 6
1.1.2. Formulación del problema 9
1.1.3. Justificación de la investigación 11
1.2. Marco Referencial 11
1.2.1. Antecedentes del problema 11
1.2.2. Marco teórico 21
La empresa (ONG) 21
La tesorería 23
La estrategia 25
Gestión estratégica 26
Gestión de procesos 28
Fondos de inversión 29
Tipos de fondos 31
Financiamiento de las ONG. 33
Prospectiva 35
Grupos de interés 40
Aliados, opositores y neutrales 41
Presupuesto 42
Flujos de efectivo 45
Gestión de capital de trabajo 46
Optimización de Fondos 47
Teoría de Financiamiento 49
Teoría de Inversión 50
Diagnóstico de la empresa: La institución en el Perú 50
1.3. Objetivos e hipótesis 51
1.3.1. Objetivo general 51
1.3.2. Hipótesis 52
1.4. Variables de estudio 53
1.5. Operacionalización de la variable 54
ii
Capítulo 2
2.1. Método 55
2.1.1. Diseño y tipo de investigación 55
2.1.2. Población 56
2.1.3. Muestra 57
2.1.4. Criterios de inclusión 57
2.1.5. Criterios de exclusión 58
2.1.6. Instrumentos de investigación 58
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos 62
Capítulo 3
3.1. Resultados 64
3.1.1. Presentación de resultados 64
3.1.2. Discusión 68
3.1.3. Conclusiones 76
3.1.4. Recomendaciones 77
Capítulo 4
4.1. Referencias bibliográficas 81
Anexos
Calendario de actividades 170
Recursos 171
Presupuesto 171
Matriz de consistencia 174
iii
Índice de tablas
Tabla 1. Relación entre las posturas gerenciales de los grupos de interés
y la optimización de fondos institucionales de una ONG. 64
Tabla 2.- Relación entre la postura “opositor” y la optimización de fondos
de fondos institucionales de una ONG. 65
Tabla 3.- Relación entre la postura “aliado” y la optimización de fondos de
fondos institucionales de una ONG. 66
Tabla 4.- Relación entre la postura “neutro” y la optimización de fondos de
fondos institucionales de una ONG. 67
Tabla 5.-Tipo de institución.... 88
Tabla 6.-Cargo que ocupa. 89
Tabla 7.-Tiempo de laborar en esa institución 90
Tabla 8 .- Datos de entrada 152
Tabla 9 .- Convergencia de posiciones valoradas de nivel 2 153
Tabla 10.- Divergencias de posiciones valoradas de nivel 2 154
iv
Índice de Figuras
Figura 1. Cuadro resumen de los pasos del modelo MACTOR 40
Figura 2. Gráfico de convergencias entre actores de orden 2 153
Figura 3. Gráfico de divergencias entre actores de orden 2 154
v
Capítulo 1
1.1. El problema
1.1.1. Planteamiento del problema
Actualmente solo el 20% de peruanos entre 18 y 24 años tiene trabajo y
como respuesta a este indicador de desempleo, los jóvenes intentan emprender
negocios propios, que sin un estudio de las necesidades y oportunidades del
mercado local terminan fracasando al poco tiempo.
Se suman las pocas oportunidades laborales que ofrece el mercado, falta
de experiencia del potencial de fuerza laboral, poco atractivo para las empresas y
por la falta de iniciativa propia (9%) (Aptitus ,2015). Según la Organización
Internacional del Trabajo (OIT, 2016), esta cifra ubica la tasa de desempleo juvenil
en aproximadamente 18 %; este es solo uno de los problemas que enfrentan los
jóvenes en el mercado de trabajo: en la región hay diez millones de jóvenes
desempleados pero, al mismo tiempo, existen 22 millones de jóvenes que no
estudian ni trabajan y más de 30 millones que trabajan en la informalidad y en
condiciones precarias. Según Saavedra (2015) el estado peruano gasta al año por
cada estudiante de secundaria 7 veces menos que el promedio de los países
miembros de la Organización para la cooperación y desarrollo económico
(OCDE), en los que están Alemania, Corea, México, Francia, España, Uruguay y
China. Por otro lado la OCDE (2015) el Estado invierte US$ 1.100 por estudiante,
mientras que otros países gastan US$ 8.000. ; Según la Evaluación Censal de
Estudiantes (ECE 2015), esta realidad tiene una explicación: en la última década,
6
el Perú ha tenido la más baja inversión en educación con respecto a los 50 países
que integran la OCDE (2016), entre ellos Chile, Brasil, Argentina y Colombia. A
causa de estos factores en el año 1919, Horace A. Moses, Theodore Vail, y
Winthrop M. Crane. (fundadores de Junior Achievement) observarían que el
mercado laboral juvenil era la respuesta para que las diversas empresas pudiesen
contratar a jóvenes capacitados y con conocimientos previos de lo que el mercado
demandaba, por ello se fundaría la organización no gubernamental, Junior
Achievement, que en la actualidad, trabaja con empresas y organizaciones
locales, ofreciendo programas experienciales en los temas de educación
financiera, preparación para el trabajo y el desarrollo de espíritu empresarial, a
alumnos de sección inicial, primaria y secundaria.
El Perú respecto a emprendimiento se ubica como la novena economía
con mayor nivel mundial y figura cuarta a nivel regional según el reporte del
Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2015), de acuerdo al informe del Instituto
de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de
Lima.
Sin embargo este resultado evidencia que el país ha retrocedido cuatro
puestos en el reporte del GEM (2015) pues registra una Tasa de Actividad
Emprendedora (TEA) de 22.2%, cifra menor a la del 2014 que reportó un 28.8% y
que situó a Perú como quinto país emprendedor a nivel global”, manifestó César
Peñaranda, director ejecutivo del IEDEP- CCL.
El problema se centra en la discontinuación de la actividad emprendedora,
indicador del GEM (2015), que mide el porcentaje de los negocios
7
discontinuos, puesto que el país ha registrado en los últimos años una tendencia
decreciente de este indicador alcanzando un 8.8% en el 2015, haciendo que se
ubique como la sexta economía a nivel mundial y primera en la región que registra
negocios discontinuos.
Una de las principales razones que explica este resultado es la baja o
nula rentabilidad de los negocios (32.5% del total) que responde a la
desaceleración de la demanda interna y del PBI en los dos últimos años que
terminó afectando a las iniciativas emprendedoras”, anotó finalmente Peñaranda.
Años más tarde (1996) la ONG Junior Achievement llegaría al Perú,
brindando más de 20 programas educativos, buscando hasta el día de hoy
beneficiar a más jóvenes , para que en un futuro puedan tener mejores
oportunidades y, por ende, generar un impacto no solo en ellos mismos, sino en
sus comunidades y finalmente en el país.
Como principal debilidad, esta organización enfrenta problemas en la
captación y optimización de fondos, obtenidos a través de empresas
inversionistas, que deseen financiar más proyectos, los cuales permitirían
beneficiar a más jóvenes en el país, sin embargo son diversos los actores que
influyen positiva o negativamente, exigiendo la formulación de un análisis correcto
y planteamiento de estrategias.
Cada área de la organización adolece problemas de fondo y aunque
intenta mejorar los procesos que realizan, aún no logran generar un mejoramiento
significativo ante el problema principal: la captación y optimización de fondos, las
cuales en base a los indicadores distan mucho de lograr los objetivos a largo
8
plazo, siendo uno de ellos la descentralización de programas educativos en el
país, estabilidad del personal laboral, entre otros. Los cuales no podrían cumplirse
sin lograr el impacto que todos los grupos de interés involucrados anhelan
alcanzar.
Ante esta situación, es necesario realizar un estudio adecuado sobre los
diversos grupos de interés que afectan de una forma positiva y/ o negativa a la
organización, puesto que solo de esta manera, el área de proyectos y
planeamiento, logrará plantear las estrategias correspondientes, las cuales
permitirán mejorar la captación y optimización de fondos. Con este fin, se propone
realizar un análisis sobre los diversos grupos de interés, a través del método de
prospectiva “MACTOR”, lo cual permitirá conocer el grado de convergencia y
divergencia entre los actores que influyen en la ONG, lográndose así el
planteamiento de estrategias que permitirán obtener los resultados que la
organización necesita para mejorar la gestión de fondos y mantener el éxito de los
objetivos planteados para el crecimiento interno y externo de la organización.
1.1.2. Formulación del problema
¿Qué relación existe entre la postura de los grupos de interés y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú?
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Problemas específicos
- ¿Qué relación existe entre la postura “opositor” de los grupos de interés
y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú?
- ¿Qué relación existe entre la postura “aliado” de los grupos de interés y
la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú?
- ¿Qué relación existe entre la postura “neutro” de los grupos de interés y
la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú?
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1.1.3. Justificación de la investigación
El estudio de posturas de grupos de interés es necesario como parte del
análisis prospectivo en toda organización, puesto que permitirá el planteamiento
de estrategias en base a los escenarios obtenidos, para ello, la ONG Junior
Achievement Perú, ha sido elegida para la realización de esta investigación,
puesto que en la actualidad, son escasos los estudios de posturas de grupos de
interés en relación con ONG's , además la presente investigación conllevará a
cumplir uno de los objetivos principales de la organización , el cual es la mejora en
la captación de fondos y el logro de la optimización de estos , lográndose así
mayores ingresos que permitan obtener una rentabilidad institucional para la
ejecución de diversos programas financieros alrededor del país .
Finalmente el aporte que brindará esta investigación, no solo permitirá
demostrar la relación existente entre las variables grupos de interés y optimización
de fondos, sino que contribuirá en el mundo académico con la aplicación de un
programa de prospectiva, el cual demostrará la importancia de la prospectiva
como estrategia en una organización.
1.2. Marco Referencial
1.2.1. Antecedentes del problema
Como antecedentes de la investigación se mencionan los siguientes
estudios respecto a la gestión estratégica en una organización:
Garza y Cortez (2011) realizaron un trabajo titulado: “El uso del método
MICMAC y MACTOR análisis prospectivo en un área operativa para la búsqueda
11
de la excelencia operativa a través del Lean Manufacturing” cuyo objetivo fue
presentar a la prospectiva como disciplina y como método, además de demostrar
su validez y eficacia para generar información estratégica para la toma de
decisiones, así como para el diseño, elaboración e implementación de actividades
de mejora continua en los sistemas de trabajo. En este proceso de evaluación del
método MICMAC y MACTOR, diez expertos fueron invitados para realizar el
análisis prospectivo. Resultaron 6 categorías de variables formadas de acuerdo al
resultado del análisis MICMAC del estudio y se describió de manera detallada la
reflexión del análisis en el estudio de investigación de acuerdo a las categorías
definidas por el método MICMAC. El método MACTOR tuvo como objetivo
interesarse por los actores que de cerca o de lejos mandan señales sobre las
variables claves para el futuro del sistema Lean y que surgieron del análisis
estructural. En este análisis se pudo observar que las áreas de producción e
ingeniería convergen fuertemente, luego le sigue el departamento de mejora
continua y por último se puede apreciar poca convergencia del departamento de
calidad. La convergencia en términos simples sugiere la coincidencia de ideas,
tendencias e intereses entre los diferentes actores del sistema sobre los objetivos
específicos del sistema. Aquí se precisarán los roles y las responsabilidades de
los diferentes actores del sistema. En el plano de distancias netas entre objetivos
se posicionaron los objetivos sobre un mapping en función de la balanza neta
obtenida por diferencia entre la matriz valorada de convergencias y aquella de
divergencias de objetivos. Aquí se pudo observar que el objetivo de producción
coloquialmente conocido como el “día a día” está muy alejado a los otros objetivos
12
de mediano y largo plazo provocando distracción en estos y no logrando las
metas de mediano y largo plazo requeridas por la empresa.
Como se puede presenciar en esta tesis, el método MACTOR busca darle
un valor a las relaciones entre los actores y analizar sus convergencias y
divergencias con respecto a las diferentes posturas y objetivos; y medir así las
influencias y dependencias tanto directas como indirectas.
Por otro lado el método MICMAC y el método MACTOR nos genera
información estratégica con la cual se puede tomar decisiones, así como diseñar,
elaborar e implementar estrategias para mejorar.
Amar y Diazgranados (2006) realizaron un trabajo titulado "Modelo de
relación estado -mercado para el fomento de la innovación" con el objetivo de
analizar la relación estado-mercado para el fomento de la innovación por medio
de la construcción de un modelo contextualizado, cuya investigación estuvo
conformada por actores expertos de sistema regional de innovación. La
metodología incluyó técnicas prospectivas, como el modelo MACTOR.
En el sistema analizado se identifican los siguientes cinco actores o
agentes de desarrollo, los cuales influirán directa o indirectamente en la dinámica
del sistema de estudio en el corto, mediano y largo plazo. Estos actores son: las
entidades gubernamentales (gob), el entorno productivo (prod), el entorno
científico tecnológico (ctec), el entorno financiero (efin) y las entidades de fomento
directo a la innovación (inn).
13
Se concluyó con el análisis a través del método de prospectiva, la
formulación de los lineamientos que contendría la política de innovación
propuesta, la cual a través del análisis estado-mercado, considera las
características del SDI, las demandas de la sociedad y los sectores claves de la
economía departamental, permitiendo así esta política, ser el soporte básico para
una política de desarrollo departamental, lo cual contribuye a generar un mayor
valor añadido.
Caldeira y Baganha (2014) realizaron un trabajo titulado "Innovaciones
metodológicas para la construcción de escenarios estratégicos en cuencas
hidrográficas" con el objetivo de crear escenarios estratégicos para la
administración del agua del río de la plata Basin, el cuál a través del uso de tres
softwares: MICMAC, MACTOR y MORPHOL, logró demostrar que el
planeamiento del uso de agua debe considerar actores importantes como, la
dinámica social, económica y el territorio del medio ambiente, para tener una
visión de desarrollo sostenible.
Acosta y Acosta (2008) realizaron un trabajo titulado “Análisis y
Prospectiva de la crisis económica y Social de San Juan de Pasto" con la finalidad
de realizar un diagnóstico de las variables que ocasionaron la crisis económica de
Pasto, y posteriormente la propuesta de soluciones. En lo concerniente a la
metodología las autoras utilizaron una investigación mixta, de tipo cualitativa y
cuantitativa, haciendo uso de herramientas estadísticas y algunos instrumentos
pertenecientes a la prospectiva, realizándose a partir de esta última un análisis
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estructural cualitativo, el cual permitió identificar y clasificar las variables que
conformaban el problema, con la participación de actores y expertos relacionados.
Se concluyó que a través de la utilización del modelo MACTOR, se
identificaron cuáles eran las relaciones que generaban mayores alianzas, y cuáles
eran las que creaban mayor conflictos, logrando comprender como las relaciones
de poder influyen en cierta medida a la planeación y consecución de una
estrategia determinada, definiéndose así estrategias para contrarrestar el
problema central de la investigación, contrarrestar la crisis económica en la ciudad
de Pasto, alineándose estas estrategias con el plan de desarrollo municipal.
Peschiera (2010) realizó un trabajo titulado "Un análisis sobre la
interpretación de los diferentes actores entorno a la educación intercultural y
bilingüe, y sus políticas" con el objetivo de analizar la intervención positiva o
negativa de los actores educativos sobre la implementación de políticas de EIB. El
estudio fue cualitativo, la cual utilizó como principales herramientas la realización
de diversas entrevistas a profundidad y de un análisis documental, lográndose
obtener aproximaciones sobre la valoración y entendimiento de la interculturalidad
que poseen los actores educativos, tanto públicos como privados).
Finalmente, a partir de los resultados se logró generar el alineamiento
adecuado para generar estrategias educativas con una mirada, intercultural y
bilingüe, que permitirán en un futuro, la formulación de políticas educativas que
puedan contribuir con la educación del país.
Betancurth y Torres (2011) realizaron un trabajo titulado "Análisis
prospectivo para el plan de negocios de la empresa Quality Notebook" con el
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objetivo de analizar un plan de negocios, y plantear futuros escenarios posibles, a
través de un direccionamiento estratégico del negocio, siendo uno de estos el
modelo MACTOR, con el fin de planificar las acciones necesarias, pretendiendo
así el realizar un análisis de las variables que impactan el negocio a partir de una
idea innovadora comercial de acuerdo a la definición de hipótesis generadas
alrededor de cada una de ellas, definir estrategias que permitan impactar el
negocio de tal manera que se logre llegar a un nivel de detalle frente al impacto de
los principales actores del entorno y su influencia frente a las variables
estratégicas del negocio, lográndose así un nivel de proyección comercial en la
personalización de cuadernos de la empresa Quality Notebook.
Después de desarrollar el método MACTOR y realizar la comparación de
niveles de influencias que tienen los actores, se observa que los actores:
estudiantes, padres, asociación y colegio se encuentran como los actores más
fuertes e influyentes del sistema. Debido a que QUALITY NOTEBOOK, es una
empresa naciente y de acuerdo a los análisis hechos en la convergencia entre
actores se observa que el actor colegio debe ser uno de los principales aliados
estratégicos, lo cual permitirá cumplir con los retos planteados por la compañía y
llegar a los estudiantes. Por lo que se recomienda establecer alianzas
estratégicas con el actor más fuerte del sistema, que en este caso son los
estudiantes, esto indica que a través de este actor se puede asociar con: colegio,
asociación y padres de familia con el fin de cumplir el objetivo de la compañía.
Calderón, Rivera y Ventura (2011) realizaron un trabajo titulado
"Propuesta de un plan de captación de fondos para la ejecución de proyectos de
16
medio ambiente en la asociación GAIA, ubicada en el municipio de San Salvador
cuyo objetivo se centraba en mejorar las formas de captar fondos para poder
realizar más y mejores proyectos ambientalistas que ayuden a la Asociación
GAIA. En lo concerniente a la metodología, esta fue descriptiva explicativa, a
través de la cual se realizó una investigación, mediante la cual se obtuvo
información bibliográfica y la utilización de cuestionarios y entrevistas dirigidos a
los actores involucrados, como: Personal de la Asociación GAIA, empresas del
municipio de San Salvador, elegidas de forma aleatoria del universo de la
muestra, y otras organizaciones sin fines de lucro.
Finalmente, la presente investigación realizó una propuesta de captación
de fondos, en el cual detallan aspectos novedosos para la asociación en cuanto a
la gestión o captación de fondos a los que se refiere, ofreciendo también
objetivos, estrategias, metas, y una serie de acciones que tienen como fin el
mejorar los procesos de gestión y de captación de fondos en la asociación.
Una conclusión importante que se encontró durante el estudio del caso,
es que la mayoría de organizaciones sin fines de lucro del país dependen del
financiamiento externo, lo que las hace frágiles en la medida en que estas no
lograrían subsistir en el tiempo de no ser por la ayuda internacional o nacional a
través de los gobiernos u otras instituciones, en otras palabras las relaciones que
esas asociaciones mantengan con sus cooperantes o patrocinadores resulta de
vital importancia para mantenerlas en actividad. Este es un punto importante a
tener en cuenta, ya que el que una organización sea sin fines de lucro no significa
17
que no pueda generar sus propios recursos y de esta forma volverse sostenible
en el tiempo.
Gutiérrez (2007) realizó un trabajo titulado "Optimización de rendimientos
en fondos de inversión para una PYME distribuidora. Caso: artesanías mexicanas"
(María Gutiérrez, 2007), cuyo objetivo se centraba en proponer tres fondos de
inversión (renta fija, renta variable y mixto), para optimizar la destinación de un
excedente generado por una PYME. En lo concerniente a la metodología, la
investigación fue cualitativa, con diseño no experimental transaccional, y el tipo de
estudio explicativo, exploratorio y descriptivo. Para esta investigación hubieron
varios actores involucrados; los inversionistas, gestoras (quienes gestionan todo
el dinero aportado por los diferentes participes), depositario (entidad financiera
donde se depositan y custodian los distintos activos financieros en los que ha
invertido la gestora), fondo de inversión (como personalidad jurídica que tiene sus
ventajas e inconvenientes).
Finalmente los resultados obtenidos permitieron demostrar, que existen
empresas y accionistas que demuestran interés en los fondos de inversión, para
poder obtener óptimos rendimientos, y que la implementación de una cultura
financiera, permite que el manejo de dinero pueda ser muy rentable. Por otro lado
se las PYMES tienen como fuentes de financiación alternativas a los clientes,
proveedores y préstamos de socios del negocio.
Vílchez (2008) realizó un trabajo titulado “Análisis, diseño e
implementación de un sistema para el control de gastos en personal en los
proyectos de una ONG” con el objetivo de analizar, diseñar e implementar un
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sistema de control de gastos en pago de haberes del personal involucrado en la
ejecución de proyectos de una Organización no Gubernamental (ONG), para
lograr este cometido se planteó el manejo automatizado del control de gastos en
pagos de personal, contemplando el efecto que grava sobre los presupuestos
obtenidos y aprobados por proyecto.
Esta investigación planteó como alternativa de solución la utilización de un
algoritmo Meta-heurístico, GRASP- fase de construcción, debido a sus
características para resolver problemas combinatorios y de asignación de
elementos, en este caso aplicado a la asignación de personal a proyecto.
Finalmente la implementación de este programa fue planteada como alternativa a
la dirección principal de la ONG, para que el control de gastos en personal en los
proyectos sea óptimo. Ahora, se ha implantado una herramienta de tecnologías de
información alineada a este proceso de control, que permite obtener ventajas
competitivas en relación a organizaciones que se manejen del mismo modo.
En la investigación de encontró que el manejo de tres monedas: soles,
dólares y euros, se constituye como el agente causante de las diferencias entre
los reportes de gastos que obtienen el director de la organización y el
administrador encargado del pago de haberes del personal. De las
conversaciones entabladas con el director de la ONG, se concluyó que sería
beneficioso para la organización el trabajar los presupuestos en una sola moneda
o máximo en dos. Finalmente, se llegó a la conclusión que el manejo de todo
concepto monetario, en dólares americanos, se constituye como una alternativa
de solución para el control de saldos presupuestales.
19
Riva (2009) realizó un trabajo titulado “Objeto y resultado de la captación
y ejecución de los recursos propios de la Universidad Nacional de San Martín-
Período: 2006-2007-2008” cuyo objetivo fue analizar la utilización de los recursos
recaudados por los centros de producción de la Universidad nacional de San
Martín, además de investigar los factores que inciden en la ejecución inadecuada
de los recursos recaudados de los centros generadores de ingresos de la
Universidad. En lo concerniente a la metodología, la investigación fue de tipo
descriptivo y analítico, utilizando el instrumental de la estadística descriptiva.
Finalmente los resultados, demostraron que el problema existente recae
sobre las variables relacionadas con el bajo nivel de aplicación de la normatividad
vigente y la inadecuada política institucional, lo cual conlleva al uso inadecuado de
los recursos, por ello mediante la investigación realizada se logró analizar esto y
proponer una reorientación del marco legal, sobretodo el que está orientado
directamente al uso y manejo de los recursos generados por los centros de
producción. Sólo cinco de los 47 Centros Generadores de Ingresos Propios
existentes son considerados como rentables, tanto por trabajadores como por los
responsables de éstos. Siendo los principales problemas identificados en esta
situación: la escasa dedicación del docente responsable del Centro, el inadecuado
sistema de control implementado, el bajo nivel de capacitación del personal que
labora en éstos centros. Asimismo, se recomienda la aplicación de políticas e
incentivos según porcentajes de productividad a fin de fomentar el incremento de
los niveles de utilidad en cada Centro de Producción.
20
Guamán (2015) realizó un trabajo titulado “Control del efectivo y liquidez
en la cooperativa de ahorro y crédito esencia sucursal Ambato” cuyo objetivo fue
realizar un control en los procesos de créditos y cobranzas en una cooperativa de
ahorro y crédito, con el fin de obtener resultados a corto plazo, implementando
para ello la gestión organizacional del personal, y el logro de un alcance de
liquidez positiva a diario que permita el crecimiento sostenible.
El enfoque de la investigación fue mixta siendo cuali-cuantitativo, lo cual
permitió brindar una alternativa de solución al problema, también menciona que la
investigación mixta permite lograr una mayor certeza, debido a la unión de ambos
enfoques.
Finalmente demostró que el control de efectivo es una herramienta
necesaria en una empresa permitiendo mejorar los procesos débiles, también que
el inadecuado control de efectivo incide en la liquidez de la cooperativa de ahorro
y crédito.
1.2.2. Marco teórico
La empresa (ONG)
Según Dávila (citado en Arcos, Palomeque, 1997), menciona que las
ONGs son: “Organizaciones privadas que ejercen actividades orientadas a aliviar
el sufrimiento, promover el interés de los pobres, proteger el medio ambiente,
proveer servicios sociales básicos o emprender acciones de desarrollo
comunitario” (p.35). De igual manera Revilla la interpreta como: “la imagen de
movilización política con definición ideológica y fines políticos, y la imagen de
21
acción solidaria ligada a situaciones de emergencia y al trabajo en el Tercer
Mundo” (citado en las ONG y la política, 2002, p.8).
Lester Salamon (2005) le confiere un carácter más técnico al señalar que
(, “A pesar de las diferencias que caracterizan a estas instituciones en diferentes
países, comparten rasgos comunes que hacen posible considerarlas parte de un
sector social distinguible: se trata de organizaciones que operan por fuera del
aparato estatal, que no distribuyen beneficios y a las que los ciudadanos son
libres de asociarse o no en la persecución de objetivos comunes” (citado por
Marsal, 2005, p.20).
Dentro de sus principales características resaltan: ser esencialmente
reivindicativas, aisladas del estado, defensivas y exageradamente ideológicas.
Por otro lado Villar (2011) señala que “Las ONG presentan propiedades que las
asemejan a una entidad del mundo empresarial tales como: ser instituciones
privadas no gubernamentales, con formas propias de autogobierno, creadas
voluntariamente, reinvertir ganancias en actividades (sin ánimo de lucro) y poseer
motivación abierta, solidaria o altruista. La gran diferencia que se presenta entre
una empresa y un organismo no gubernamental es que éstos últimos no
distribuyen sus excedentes, así los produzcan, mientras uno de los objetivos
primordiales para cualquier organización empresarial es maximizar las utilidades
que se producen y repartirlas entre los accionistas de la empresa” (citado por
Pérez, Arango y Sepúlveda., 2011, p.250).
Según Vargas (1992) las ONGs presentan 3 categorías:
22
“De autodesarrollo; cuyo propósito es trabajar en el aprovechamiento del
potencial para mejorar la calidad de vida de sus beneficiarios. Entre las más
destacadas se encuentran las organizaciones económicas populares, quienes
fundamentalmente buscan la generación de ingresos a través de sus proyectos,
por ejemplo, las cooperativas, los grupos pre cooperativos, las empresas
asociativas o comunitarias; y las Asociaciones Comunitarias u Organizaciones
Comunitarias de Base, cuyo interés radica en la solución de problemas del sector
tales como salud, vivienda, cultura, recreación. De apoyo, acompañamiento y
servicio; conformadas por personas externas a la población afectada que son
conscientes de la problemática y que buscan con sus actividades promover
directamente el desarrollo comunitario o apoyar a las organizaciones de base u
otras ONG con el mismo fin. Y las organizaciones de representación gremial y
coordinación interinstitucional; que se dividen en dos, los Gremios, constituidos
por organizaciones de diferentes ramas de la actividad económica; y, las Agencias
Coordinadoras, que agrupan ONG de atención, apoyo y acompañamiento” (citado
por citado por Pérez, Arango y Sepúlveda., 2011, p.253).
La tesorería
Olsina (2009) lo define como “El corazón de un organismo complejo
llamado empresa. Sea esta una corporación multinacional, una ONG, una PyME o
un grupo de empresas, la tesorería o Cash Management es un conjunto de
técnicas y procedimientos cuya finalidad es gestionar los fondos monetarios de la
empresa se encarga de gestionar, recibir, retener y bombear la liquidez a través
23
del mercado financiero” (p.25). Por otro lado Pintado (2001) lo define en dos
sentidos: “Como centro de coste y como centro de beneficio. El primer sentido
consiste en considerar a la función de tesorería como un servicio a otras partes
del negocio, del cual no se deben medir sus rendimientos; y el segundo identifica
a la tesorería como un centro de beneficio, que está caracterizado por una cuenta
de resultados y unos objetivos, cuya función consiste, por una parte, en tomar
fondos de la empresa y pagar un interés establecido, prestar fondos de la
empresa y pagar un interés establecido, y finalmente también prestar fondos a la
empresa y cobrar un interés establecido”. (p.37).
Santomá y Álvarez (2000) manifiestan que “La tesorería es una actividad
relativamente nueva en la empresa, que se independizó de la contabilidad en la
década de los ochenta, y que actualmente esta se incrementó en complejidad
porque se han multiplicado los instrumentos de cobro y pago”. (p.15).
Xunta (2012, p. 29), señala que el área de tesorería debe poseer las
siguientes características:
- Refleja la situación real y actualizada de la actividad.
- Parte del conocimiento de la empresa y se adapta a las necesidades de
esta.
- Recoge tanto los cobros como los pagos de un modo ordenado
indicando para cada uno de ellos la información más relevante.
- Detalla las posibles fuentes de financiación a las que podemos optar.
- Sirve para anticiparse a los pagos que tenemos pendientes.
24
- Esta actualizada con asiduidad, por ejemplo semanalmente, para
permitir una correcta toma de decisiones.
La estrategia
Hax y Majluf (1996) lo define como “La dirección intencionada al cambio
para conseguir ventajas competitivas en los diferentes negocios de la empresa
(citado por Carrión, 2007, p.26). Sin embargo, Francés (2006) lo describe como
“La combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia
de incertidumbre. Por tanto, la estrategia adoptada representa la mejor apuesta de
cada contendiente, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza
acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, en presencia de
incertidumbre” (p.22).
Mintzberg, et al. (1999) mencionan que si se le pide a alguien que defina
la estrategia, probablemente le dirá que “Es un plan, o algo equivalente: una
orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de
aquí hasta allí, resulta ser que estrategia es una de esas palabras que,
inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es
un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo” (p.23).
Por otro lado Amaya (2012, p.55-58) señala que existen diferentes tipos
de estrategias:
- Las estrategias de integración: Estas incluyen la integración hacia
adelante, atrás y horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el
nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la
25
integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores,
a los proveedores y a la competencia. Las estrategias intensivas: La
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas” porque
requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la
empresa con los productos existentes.
- Las estrategias de diversificación: Hay tres tipos generales de
estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.
En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo
su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más
problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la
actualidad, la diversificación está en retirada.
- Las estrategias defensivas: Además de las estrategias integradoras,
intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la
empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la
liquidación
Gestión estratégica
Betancourt (2002), menciona que:
La expresión gestión estratégica, está formada por dos elementos que según el
“diccionario Larousse”, significan:
- Gestión: “acción y efecto de administrar”.
- Estratégica: “perteneciente a la estrategia”, que nos lleva a
26
- Estrategia: “arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un
asunto”.
De acuerdo con esto, gestión estratégica podría definirse esencialmente como:
- Acción y efecto de administrar hábilmente un negocio.
Es importante señalar que la gestión estratégica es realmente una habilidad y
una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la organización en
función gerencial, siendo su definición equivalente:
- Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el propósito de
crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro
del negocio. (p.26)
Por otro lado Morden (2007), resalta que:
La gestión estratégica se ocupa del carácter y dirección de la empresa en
conjunto, se trata de decisiones básicas sobre lo que la empresa es ahora y lo
que será en el futuro. Determina el propósito de la empresa y proporciona el
marco para las decisiones sobre personas, liderazgo, clientes o clientes, riesgos,
finanzas, recursos, productos, sistemas, tecnologías, ubicación, competencia y
tiempo. Determina lo que la empresa debe ser capaz de lograr, y lo que no va a
elegir hacer. Determinará si y cómo la organización agregará valor, y qué forma
ese valor agregado debería tomar.
Finalmente la gestión estratégica también se ocupa de la planificación de la
gestión y la toma de decisiones a medio y largo plazo, ocupándose de la
27
anticipación de ese futuro y del establecimiento de una visión de cómo la empresa
debe desarrollarse en el futuro que debe enfrentar. (p.184)
Gestión de procesos
Martínez y Cegarra (2014), al respecto, mencionan que:
La gestión por procesos se entiende como la forma de gestionar la
organización a través de los procesos, definiendo a estos como una secuencia de
actividades interrelacionadas y con la finalidad de generar valor añadido sobre
una entrada para lograr una salida que también cumplan con los requerimientos
de los clientes.
Podemos decir que, las empresas son tan eficientes como pueden serlo sus
procesos, la mayoría de las empresas que se han concienciado de este
planteamiento, han reaccionado ante la falta de eficiencia que representa en las
empresas organizadas por departamentos, con proceso trabajando con una visión
de objetivo en el cliente.
Dumas, La Rosa, Mendling y Reijers (2013), resaltan lo siguiente:
Es el arte y la ciencia de supervisar cómo se realiza el trabajo en una
organización para asegurar resultados consistentes y aprovechar las
oportunidades de mejora. En este contexto, el término "mejora" puede tomar
diferentes significados dependiendo de los objetivos de la organización. Ejemplos
típicos de objetivos de mejora incluyen la reducción de costes, la reducción de los
tiempos de ejecución y la reducción de las tasas de error, por ello la gestión de
procesos consiste en gestionar cadenas completas de eventos, actividades y
28
decisiones que en última instancia agregan valor a la organización y a sus clientes
(p.1).
Fondos de inversión
Según la comisión nacional del mercado de valores (2006) un fondo de
inversión trata de reunir recursos de inversores individuales o institucionales,
integrando de este modo a un volumen importante de ellos, los cuáles se invierten
en determinados activos a cuenta y riesgo de los inversores. De esta forma, el
inversor individual disfruta de todas las ventajas que tienen las grandes
inversiones y de la administración profesional de ellas. El objetivo de estos fondos
es brindar una rentabilidad máxima a sus participantes, así como minimizar
riesgos mediante la diversificación en varios títulos, para beneficio de sus
propietarios, que son también sus inversores (p.2). Según Martínez sostiene que:
La característica principal de los fondos radica en los tipos de títulos que se
adquieren con los recursos de los participantes, los cuales pueden ser títulos de
corto plazo, de largo plazo, o acciones. El fondo emite participaciones que tienen
un mismo valor, ya que son partes alícuotas del patrimonio del fondo. El precio de
esas participaciones puede ir aumentando o disminuyendo en función del
comportamiento de los activos en los que se haya invertido el fondo. El valor de la
mayoría de esas participaciones puede seguirse en los periódicos financieros, y
están expresadas en unidades monetarias. (2005, p.185).
Según Rodas y Solórzano (2007) señalan que los fondos de inversión
deben poseer las siguientes características:
29
- Unión de recursos en propiedad colectiva: cada inversor es dueño en
forma proporcional del total de todos los activos del fondo, así como
responsable de los riesgos, pérdidas y ganancias que pueden
producirse. El fondo es una sociedad en la cual los aportantes reciben
participaciones, que son títulos de propiedad del fondo. Cada
participación tiene un mismo valor en el Mercado, de forma que si un
inversor desea una mayor proporción, tiene que poseer un mayor
número de participaciones.
- Políticas de administración y de inversión predefinidas: el fondo es
diseñado de tal modo que sus políticas de inversión sobre los
instrumentos, el grado de diversificación, las expectativas, y el grado de
aversión al riesgo influyen en los inversores. Así pues, es un instrumento
que sigue una determinada política para reunir a inversores que tengan
las mismas preferencias de inversión y riesgo.
- Administración profesional: es una sociedad de valores y bolsa la que
tiene la gestión del fondo. Ésta aporta sus conocimientos, infraestructura
y organización para administrar el fondo y decidir la composición de la
cartera. De esta forma, se logran las llamadas economías de escala o
ahorros, ya que el coste de gestión y composición es pagado por todos
los partícipes, lo cual sería imposible para pequeños inversores de forma
individual.
- Transparencia: es una de las principales características que se les exige
a las sociedades gestoras, y se obtiene mediante: elaboración de un
30
reglamento del bono, leyes y regulaciones; derecho por parte del
inversor y ajenos a verificar que el administrador está cumpliendo con el
proyecto, leyes y normas existentes.
Escudero explica que “Un fondo de inversión es un patrimonio-que no es
una persona formada por una cartera de valores constituida con las aportaciones
de muchos inversores” (2007, p.265).
Tipos de fondos
Rodas y Solórzano al respecto menciona que los fondos de inversión
pueden ser clasificados desde diferentes perspectivas, uno de los
principios fundamentales de estos es que cada uno se caracterice por un
régimen de inversión particular, algunos ejemplos son:
1) Respecto a su estructura jurídica en societario o estatutario y
contractual, 2) por el origen de los activos del fondo en internacionales,
locales y mixtos, 3) de acuerdo al objeto de inversión del fondo en
mobiliarios, e inmobiliarios, 4) por la naturaleza de su objeto de inversión
en accionarios, obligacionales o de renta, 5) de acuerdo a la forma en que
dé liquidez a las inversiones en abiertos o cerrados, etc. Entre otras
razones, estos fondos llenan un objetivo de inversión preciso y concreto,
así los participantes de cada uno de ellos tendrán similares percepciones
de riesgo-rentabilidad.” (2003, p.7-8).
Por otro lado según la Comisión Nacional del Mercado de Valores pueden
distinguirse los siguientes fondos:
31
- Fondos de renta fija: son aquellos que invierten la mayoría de su patrimonio
en activos de renta fija (obligaciones y bonos, letras, pagarés, etc.). Dentro
de este grupo los fondos monetarios invierten en activos de renta fija a
corto plazo y no pueden tener posiciones en renta variable. Este tipo de
fondo conlleva menos riesgos, pero menores rentabilidades potenciales.
- Fondos mixtos; son aquellos que invierten para de su patrimonio en activos
de renta fija y parte en renta variable.
- Fondos de renta variable: invierten la mayor parte de su patrimonio en
activos de renta variable. Suelen establecerse subcategorías según los
mercados en los que invierta, los sectores u otras características de los
valores.
- Fondos globales: son los que no tienen definida con precisión su política de
inversión. Son fondos que tienen libertad para no fijar de antemano los
porcentajes que van invertir en renta fija o variable, la moneda en que
están denominados los activos en los que invierta o la distribución
geográfica de la inversión. En esta categoría es posible encontrar fondos
con altos niveles de riesgo.
- Fondos garantizados: son fondos que aseguran que, como mínimo, se
conserva a una determinada fecha la totalidad o una parte de la inversión
inicial. Se caracteriza por presentar condiciones para la efectividad de la
garantía (restricciones a la liquidez), qué sucede al vencimiento de la
garantía, fiscalidad y cálculo de la posible rentabilidad. (2006)
32
Financiamiento de las ONG.
Al respecto, Pérez menciona que las ONG’s pueden tener diversidad de
alternativas financieras, tales como: los recursos generados en actividades
propias, crédito, recursos provenientes de la cooperación internacional y dinero
obtenido por la realización de eventos de carácter cívico, y estas alternativas
provienen de personas naturales, empresas privadas, empresas públicas y/o el
Estado, estas se explican a continuación :
- Fondos Procedentes de Particulares. Una de las modalidades para
obtener recursos procedentes de particulares es mediante cuotas de
asociado, una de las formas más extendidas de financiación; las cuotas
de asociados suelen ser de dos modalidades; la primera consiste en la
contraprestación de servicios pagados por los usuarios beneficiados; la
segunda modalidad, son las donaciones para la actividad de la
asociación en donde el donante no obtiene una contraprestación directa;
sin embargo obtiene un producto intangible representado por la
solidaridad, la ayuda en una causa social y la participación directa en la
vida y actividades de la ONG. Esta forma de financiación es propia de
las ONG que tienen socios comprometidos con la organización y sus
objetivos. Además se pueden obtener recursos procedentes de
particulares mediante las donaciones puntuales de simpatizantes
dispuestos a colaborar en algunas ocasiones. Las donaciones pueden
presentarse por medio de colectas, realización de eventos,
33
apadrinamiento, o las herencias en donde el donante se compromete
con un proyecto específico de la ONG.
- Fondos Procedentes de las Administraciones Públicas. Las
ONG pueden obtener fondos provenientes de las administraciones
públicas mediante dos opciones: la primera de ellas se conoce con el
nombre de subvenciones, que consiste en aplicar a un proyecto
específico, recursos que luego tendrá que justificar ante el organismo
oficial que la concedió. Es una forma de cofinanciación. La segunda
forma es mediante contratos y convenios; estos casos pueden presentar
diferentes modalidades, entre los que se destacan: Las cesiones de uso
en que el Estado y entes pueden ceder a las ONG el uso de equipos, en
infraestructuras en general; los contratos de prestaciones de servicios y
los convenios de colaboración.
- Fondos Procedentes de las Empresas. Las empresas pueden emplear
recursos para apoyar las actividades de los organismos sin ánimo de
lucro. Estos recursos generalmente se destinan a financiar proyectos
específicos que interesan al empresario y que consideran que no tienen
ni el suficiente bagaje y/o el conocimiento para realizarlo.
Adicionalmente existen Fundaciones Empresariales, entes privadas que
financian proyectos y actividades que desarrollan las ONG, siempre y
cuando estén alineadas con la misión y los objetivos de la fundación.
(2006, p.75-76).
34
Por otro lado en la encuesta nacional de Financiación de ONG en
Colombia reveló que estas organizaciones desean alcanzar la propia auto
sostenibilidad; donde el 61,9% recurren a contratos, el 52,38% a obtener recursos
por realización de eventos, el 38,10 % a utilizar convenios y el 47,62%
rendimientos de fuentes de inversión; estos mecanismos se han incrementado
significativamente en comparación a los años 90; en donde estas formas de
obtener recursos eran prácticamente olvidadas (CIDUTAL, 2001).
Prospectiva
La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de “tentativas sistemáticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la
sociedad con el propósito de identificar las tecnologías o métodos emergentes
que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o
sociales”(citado por Garza y Cortéz, 2011, p.336).
López sostiene que la prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a
esclarecer la acción presente. Como hemos indicado se analizan los cambios en
el entorno y también los cambios internos para actuar sobre los factores
dinámicos (fortalezas) de la organización (cultura, aptitudes, estrategias,
estructura, sistemas, personal y estilo de gestión) y aprovechar las oportunidades
para desplegar y consolidar sus ventajas competitivas duraderas.
La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y
abierta que explica los posibles futuros, tomando en cuenta no sólo los datos del
pasado sino fundamentalmente las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y principalmente cualitativas) así como los comportamientos de los
35
actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, esclarece la acción
presente y aporta con elementos para conducir la acción de la organización al
futuro aceptable, conveniente o deseado (2003).
Métodos de investigación prospectiva para la toma de decisiones
Según López (2003), la escuela del pensamiento prospectivo, uno de
cuyos principales es el profesor francés Michel Godet, plantea una integración de
esta escuela con la escuela de la planificación estratégica, cuyo encuentro y
posterior desarrollo conjunto aquel considera inevitable.
Una característica que cabe destacar de las técnicas adecuadas a la
prospectiva es que ésta privilegia hasta ahora, en general, la información
cualitativa, complementando los métodos clásicos para desarrollar proyecciones,
y los cuales ponen su mayor énfasis en los aspectos cuantitativos. Otra
característica que conviene señalar es que estas técnicas permiten incorporar
diversos tipos de actores para su operación, lo cual fortalece la política de
participación.
La prospectiva estratégica es un enfoque multidisciplinario que utiliza
métodos (cuantitativos o cualitativos) que se consideran idóneos para el temático
objeto de estudio.
Entre los métodos cualitativos destacan 10:
- Método de escenarios.
- Método de análisis estructural.
- Método MACTOR (estrategia de actores).
36
- Método de análisis de actores. - Método de análisis morfológico. - Método Delphi.
- Método Ábaco de Regnier (interacción entre individuos). - Método Consensor (opiniones de expertos).
- Método de impactos cruzados. - Método estructuras de árbol (análisis de problemas).
- Método múltipol (método multicriterio para toma de decisiones). - Método Brainstorming (tormenta de ideas).
- Método interax (escenarios alternativos). - Matriz ideológica de predicción.
37
Método MACTOR
Según Godet (1993) la herramienta necesaria para la aplicación del
estudio de actores es el modelo MACTOR que es un sistema de análisis de juego
de actores que persigue valorar las relaciones de fuerza entre los actores,
estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de
posturas y de objetivos asociados, y así conocer la intención, las necesidades y la
forma de obrar de cada actor es de vital importancia para conseguir más adelante
el modelo de negociación más adecuado con respecto a esas decisiones que
toman. A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método MACTOR
es facilitar al actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su
política de alianzas y conflictos
El método comprende varias fases que se describen a continuación:
- Fase 1. Identificar los actores que controlan o influyen sobre las
variables claves del análisis estructural. Con la información recogida de
los actores se establece una identidad de cada actor.
- Fase 2. Identificar los objetivos estratégicos: El choque entre los actores
permite revelar cierto número de retos sobre los cuales los actores
tienen objetivos convergentes o divergentes dentro del territorio.
- Fase 3. Evaluar las influencias directas entre los actores. El peso o
fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los
actores poseen una importante influencia sobre el resto y sobre el
sistema en sí, mientras que la de otros será más limitada.
38
- Fase 4. Se elabora una representación matricial del tipo actores que
recoge la actitud del actor con cada objetivo; se indica su acuerdo o
favorabilidad al objetivo con (+1), su desacuerdo con (-1), o la
neutralidad con (0).
- Fase 5. Conocer el grado de convergencias y divergencias entre los
actores. Revela la formación de alianzas y conflictos potenciales
teniendo en cuenta la jerarquización de los objetivos y las relaciones de
fuerza.
- Fase 6. Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas
clave del futuro del proyecto. Interroga sobre posibilidades de evolución
de las relaciones entre actores. (citado por Cano, 2004)
Por otro lado el método MACTOR también complementa el trabajo de
identificación de variables claves para el futuro, pues no es suficiente conocer
hacia dónde dirigir la atención (variables claves), sino también quiénes serán los
responsables del futuro, es decir, definir los actores que jugarían el papel principal
en la construcción de dicho futuro ( Quinteros y Hamann, 2016, p. 24-25).
39
Figura 1. Cuadro resumen de los pasos del modelo MACTOR
Actitud del Alianzas y Evolución
Tipos de actor con conflictos de los de las
Actor Objetivos relación a actores en relaciones actor
(Paso 1) (Paso 2) los relación a los entre los (Paso 3) objetivos objetivos actores
(Paso 4) (Paso 5) (Paso 6)
Se Analice el
representa
Clasifique
futuro del Realice un Identifique su actitud Relacione los
al actor en proyecto listado de los con (+1) si vínculos entre
Dominante, teniendo los objetivos está de los actores
Enlace, en cuenta actores, estratégicos acuerdo, (- aliados,
Autónomo las máximo de los 1) en opositores o
y relaciones 15. actores. desacuerdo neutrales.
Dominado. de los y (0)
actores. neutro.
Fuente: Metodología para la concertación con los actores en la gestión de proyectos de desarrollo, 2005.
Grupos de interés
Horne y Wachowicz mencionan que “los grupos de interés son todos los
implicados que tienen intereses en la fortuna de la compañía. Estos incluyen
accionistas, acreedores, clientes, empleados, proveedores y las comunidades
locales e internacionales en las que opera la empresa”. (2010, p.5), por otro lado
Goiburu sostiene que “son las personas y entidades que intervienen en la
actividad económica desarrollando determinadas funciones y tratando de
conseguir ciertos objetivos” (2005, p.2).
Moreno et al (2005) menciona que “los economistas suelen clasificar a las
personas que componen la sociedad en unos grupos llamados grupos de interés.
Este concepto se refiere a un individuo o un grupo de individuos racionales que
toman una decisión económica en común.” (P. 94.) Además la Norma
40
Internacional ISO 26000 (2010) define a los grupos de interés como las partes
interesadas. Una parte interesada tiene uno o más intereses que pueden versen
afectados por las decisiones y actividades de una organización. Este interés da a
las partes una “incumbencia” en la organización que genera una relación con la
organización. Esta relación no tiene que ser formal o incluso reconocida por las
partes interesadas de la organización. (p.7).
Finalmente Brenner (1993) afirma que “ uno de los objetivos primordiales de la
teoría de los grupos de interés es explicar y predecir cómo las organizaciones
actúan respecto a las influencias de estos, dado que no sólo explica situaciones
sino que aconseja actuaciones y comportamientos en la dirección de estos grupos
de la organización”(P. 211).
Aliados, opositores y neutrales
Según Kotler y Roberto (1992) hay que identificar tres tipos de grupos de
influencia: Los aliados, los opositores y los neutrales. Los aliados son grupos que
apoyan una campaña concreta. Los opositores son grupos cuyos intereses se
verían afectados por una campaña concreta de cambio social. Los grupos
neutrales son aquellos cuyos intereses no se ven afectados directamente por una
campaña concreta, Esto no significa que estos grupos permanezcan
necesariamente al margen. Se debe solicitar su apoyo social utilizando ciertos
atractivos racionales, emocionales o morales, y mostrando los beneficios
indirectos que se aportarían al grupo neutral o a la sociedad en su conjunto. Se
debe identificar y seleccionar a los grupos e instituciones que proyectan cierta
41
influencia en su concreta área de problemas, obteniendo el apoyo de los aliados y
de los grupos neutrales y desarmando a los opositores. (p.323 – 324).
Presupuesto
Según Selmer un presupuesto es un contrato que su creador, y al mismo
tiempo responsable, firma con su superior jerárquico, quien quiera que éste sea.
De manera implícita, lo que en el fondo está diciendo es: deme los medios que
necesito y usted tendrá a cambio los resultados que espera. (2002, p.14). De igual
manera Muñiz lo define como una herramienta de planificación que, de una forma
determinada, integra y coordina las áreas, actividades, departamentos y
responsables de una organización, y que expresa en términos monetarios los
ingresos, gastos y recursos que se generan en un período determinado para
cumplir con los objetivos fijados en la teoría.
Muñiz también señala que las características funcionales de un
presupuesto son:
- Tiene una finalidad principal, que es expresar lo que se quiere alcanzar
en el futuro mediante los objetivos fijados de forma monetaria, apoyan la
planificación y ayudan a cuantificar los objetivos de forma que se puedan
trasladar y comunicar a los diferentes responsables, afianzando así el
proceso de feedback entre la dirección y los diferentes responsables .
- Integra y coordina todas las áreas, actividades, departamentos y
responsables en el momento de la confección de los diferentes tipos de
presupuestos operativos.
42
- Aglutina toda la actividad de la organización en relación a los recursos
utilizados y obtenidos en forma de ingresos, gastos e inversiones.
- El presupuesto utilizado por la dirección permite trasladar los objetivos a
términos monetarios y delegar la responsabilidad de su consecución a
los diferentes responsables para después poder hacer su seguimiento
mediante el control y análisis de las desviaciones.
- El presupuesto sirve para minimizar el riesgo futuro en la consecución
de los objetivos, ya que permite realizar su seguimiento y, en el caso de
no cumplimiento, reconducir los objetivos hacia una situación más real y
posible. (2009, p.41-42).
Por otro lado, González (2003) señala que el presupuesto aparece, pues, como
una relación debidamente clasificada del conjunto de los gastos que han de
atenderse en un período de tiempo, y de los ingresos que se prevén para
cubrirlos. (p.40.)
Finalmente Horngren, Sundem y Stratton, sostienen que los negocios
usan diferentes tipos de presupuesto: El presupuesto más orientado al futuro es el
plan estratégico, que establece las metas y los objetivos generales de la
organización, conduciendo a la planeación de largo plaza, que produce los
estados financieros pronosticados para periodos de cinco a 10 años. Las
compañías también coordinan sus planes de largo plazo con los presupuestos de
capital, que detallas los gastos planeados en instalaciones, equipo, productos
nuevos y otras inversiones en el largo plazo.
43
Debe haber un punto medio que les permita poner atención a sus
presupuestos de corto plazo mientras tienen un ojo en los de largo plazo, aquí
entra el presupuesto maestro, el cual se encarga de un análisis exhaustivo del
primer año del plan a largo plazo; resume las actividades planeadas de todas las
subunidades de una organización, posteriormente en el proceso de preparación
del presupuesto maestro, los administradores toman decisiones muy importantes
sobre la mejor manera de desplegar los recursos de la organización, como lo son
los presupuestos continuos o rotativos, cuales son una forma muy común de
presupuestos maestros que simplemente agregan un mes en el futuro al mismo
tiempo que eliminan el mes que acaba de terminar (2006, p.299).
Cabe mencionar que la elaboración del presupuesto puede realizarse a través
de las diferentes técnicas presupuestarias, Muñiz indica las siguientes:
- Presupuesto rígido o estático: se confecciona cuando se utiliza para su
cálculo un único nivel de actividad tanto de ingresos como de gastos
previstos que no se ajustará con posterioridad.
- Presupuesto flexible: Permite confeccionar diferentes tipos de
presupuestos en función de los diferentes niveles de actividad, está muy
relacionado con las variaciones en los costes fijos y variables.
- Presupuesto por programa: es el que se calcula y desglosa en sub-
actividades, de tal manera que cada una constituya un programa o
paquete completo, ayudando en la administración pública, pues obliga a
planificar con mayor grado de análisis las inversiones y el gasto público.
44
- Presupuesto base cero: es el que no considera experiencias anteriores
para planificar acontecimientos futuros, siendo una metodología de
planificación y de confección del presupuesto que trata de reevaluar
cada año todos los programas y los gastos de una entidad.
Flujos de efectivo
Valencia y Bandala (2006) definen el flujo de efectivo como el reporte de
los ingresos y egresos que se han generado, obtiene un diferencial que permite
conocer los subtotales y así realiza una proyección a futuro, considerando las
experiencias de periodos anteriores, logrando de esta forma prever en qué
momento es posible realizar nuevos gastos o inversiones, si así es requerido. Lo
anterior crea un estado proyectado de las entradas y salidas de efectivo en un
periodo determinado o también conocido como flujo de efectivo, y se realiza con el
fin de conocer la cantidad de efectivo que requiere la institución para operar
durante un periodo determinado, como puede ser un día, una semana, un mes, un
trimestre o un año (p. 88).
Además, Horne y Wachowicz (2010) mencionan que el estado de flujo de
efectivo ahora sustituye oficialmente al estado de flujo de fondos en los reportes
anuales. El propósito de los estados de flujo de efectivo es reportar los flujos que
entran y salen de la empresa clasificados en tres categorías: actividades de
operación, de inversión y financieras. Este estado financiero sirve como ayuda
para analizar las percepciones y los desembolsos de efectivo, se omiten la
inversión importante del periodo actual y las transacciones financieras que no se
hacen en efectivo (p.176).
45
Así mismo, Gitman y Zutter (2016) definen el estado de flujos de efectivo
como un resumen de los flujos de efectivo operativos, de inversión y financieros
de la empresa, y los reconcilia con los cambios en el efectivo y los valores
negociables de la empresa durante el periodo. (p. 60).
Gestión de capital de trabajo
Según Horne y Wachowicz (2010) la Administración del Capital de
Trabajo es la administración de los activos corrientes de la empresa y el
financiamiento necesario para apoyar los activos corrientes.
Existen 2 tipos de capital de trabajo, el capital de trabajo neto y el capital
de trabajo bruto. Cuando hablamos de Capital de Trabajo Neto nos referimos a la
diferencia de dinero entre los activos corrientes y los pasivos corrientes, esto
permite a las empresas estar protegidas contra los problemas de liquidez. Por otro
lado cuando se habla de Capital de Trabajo Bruto, se refiere a la inversión de la
empresa en activos corrientes; como efectivo, valores comerciales e inventario
(p.206).
Por otro lado; Eiteman, Stonehill y Moffett (2011) mencionan que la
administración del capital de trabajo requiere del reposicionamiento de los flujos
de efectivo, así como de la administración de los activos y pasivos circulantes,
cuando se enfrenta a restricciones políticas, cambiarias, impositivas y de liquidez.
La meta general es reducir los fondos comprometidos en el capital de trabajo a la
vez que suministrar simultáneamente el financiamiento y la liquidez suficientes
para la conducción de las operaciones de negocios globales. Esto debe mejorar el
rendimiento sobre los activos y el rendimiento sobre el capital contable. (p.535)
46
Asimismo, Gitman y Zutter (2016) mencionan que la gestión del capital de
trabajo consiste en la administración de los activos y pasivos corrientes.
La importancia de la administración eficiente del capital de trabajo es
indiscutible dado que la viabilidad de la empresa depende de la capacidad del
gerente financiero para manejar de manera efectiva las cuentas por cobrar, el
inventario y las cuentas por pagar. La meta de la administración del capital de
trabajo (o administración financiera a corto plazo) es manejar cada uno de los
activos corrientes de la empresa (inventario, cuentas por cobrar, valores
negociables y efectivo), así como de los pasivos corrientes (documentos por
pagar, deuda acumuladas y cuentas por pagar), para lograr un equilibrio entre la
rentabilidad y el riesgo que contribuya de forma positiva al valor de la empresa.
Diferentes encuestas reflejan que los directores financieros creen que sus
esfuerzos para administrar el capital de trabajo de forma efectiva agregan tanto
valor a la empresa como cualquier otra actividad que realizan (p. 608 – 609).
Optimización de Fondos
López (2003) menciona que para optimizar fondos, la administración del
dinero busca que las inversiones de capital circulante sean mínimas. Las
empresas tienden a mantener saldos “sobrados” para evitar “quedar en
descubierto”, lo que significa el peligro de impagar un cheque o una letra, que
podían acarrear una acción ejecutiva, aparte del desprestigio para la empresa.
Además, por un endemoniado mecanismo de “valoraciones” (que en
muchos administrativos y ejecutivos aún no acaban de entender), resulta que a
47
veces las empresas quedan al “descubierto en valor” por pagar creyendo que
tienen un saldo que en realidad todavía no tienen.
El autor menciona que para hacer frente a esta situación el mantenimiento
y la gestión correcta de la posición exige una postura adecuada por parte de
bancos y empresas, debiendo mejorar estas últimas en lo siguiente:
Los sistemas de planificación de cobros y pagos: Anticiparse a las
necesidades o excedentes globales que puedan surgir.
El seguimiento del saldo (posición) en fecha de valor, que es la fecha que
asigna el banco a cada apunte a efectos de liquidación de intereses, teniendo
además en cuenta que hay operaciones registradas hoy que pueden tener valor
pasado o incluso futuro.
La adopción de una filosofía de tesorería “cero negativa”, basada en el
mantenimiento de un saldo cero, pero no en cuentas corrientes a la vista, sino en
cuentas corrientes de crédito.
La implantación de un sistema de gestión automatizada de la tesorería,
que permita realizar el seguimiento de las operaciones y los saldos con eficacia y
con un mínimo de recursos humanos.
El aprovechamiento de la banca electrónica, para que en conexión con el
propio sistema de tesorería, agilice la confirmación y conciliación automática de
apuntes, permitiendo un grado máximo de control y puesta al día con una
redacción de los recursos humanos necesarios para tareas de tipo burocrático. (p.
95 – 98).
48
Además Steiss y Cyprian (2001) sostienen que: La optimización de fondos
es el proceso de maximizar los activos líquidos de una organización a través de la
aceleración de las cuentas por cobrar y el control de las disciplinas de los
desembolsos. Asegura que los activos líquidos de una organización sean
planificados, organizados y controlados para cumplir con las obligaciones
financieras inmediatas de manera oportuna, y los fondos temporalmente ociosos
se invierten en valores seguros y rentables de los cuales pueden obtenerse
rápidamente a medida que surja la necesidad (p.67)
Teoría de Financiamiento
Martel et al. (2013) menciona que la captación de fondos es una función
crítica. Si no funciona bien, no sólo se tienen menos posibilidades de ampliar el
alcance de la intervención de la organización o de mejorar su calidad, sino que se
pone en juego la propia supervivencia de la organización. Para que la captación
de fondos desempeñe el papel que debe tener, sin ser una actividad marginal
dentro de la organización ni caer en la perversión de convertirla en la prioridad
absoluta, debe insertarse en el marco de un plan estratégico. (p.223).
Por otro lado Blossiers (2013) menciona que captación es el hecho de
captar o recolectar dinero de las personas, en el caso de Junior Achievement
Perú, dinero de las empresas (Financiadores). Además menciona que
dependiendo del tipo de cuenta (cuenta corriente, cuenta de ahorros, certificados
de depósito a término fijo, etc.) que tenga la persona de la que se capta el dinero,
esta gana intereses, llamado también intereses de captación; esto se debe a que
49
al banco le interesa que tanto las empresas como las empresas pongan su dinero
en él y este les paga una cantidad de dinero por poner el dinero en ellos (p. 99).
Teoría de Inversión
La inversión es la forma que las empresas tienen para realizar la
colocación de fondos, respecto a ello López (2003) menciona que cuando se
habla del proceso de inversión el tesorero debe de tener en claro ciertas
cuestiones, cuanto tengo y cuando invertirlo. El autor nos menciona que la
tesorería debe de planificar y detectar los excedentes con una previsión de corto e
incluso mediano plazo y saber de cuanto es el monto, así como medir el plazo en
el que pueden ser invertidos sin caer en descubierto (p.34).
Por otro lado, Blossiers (2013) menciona que la colocación permite poner
el dinero en circulación, esto quiere decir que los bancos toman el dinero o los
recursos que obtienen por medio de la captación, con este dinero otorgan créditos
a las personas, empresas u organizaciones que los soliciten. Por otorgar estos
préstamos el banco cobra una cantidad de dinero llamado intereses de
colocación. El dinero que es captado por los bancos no puede ser utilizado en su
totalidad para la colocación (p.100).
Diagnóstico de la empresa: La institución en el Perú
Junior Achievement, es una organización educativa no lucrativa fundada
en 1919 y que cuenta con mayor experiencia, tamaño y crecimiento en el mundo.
Cada año, más de diez (10) millones de jóvenes participan anualmente en los
programas educativos que Junior Achievement brinda en 120 países, basado en 3
50
pilares característicos: Emprendimiento, Educación Financiera y Preparación para
el Trabajo.
A la fecha, la institución de Junior Achievement Perú organiza programas
educativos y conferencias que han beneficiado a más de 12,450 docentes y
224,744 niños y jóvenes peruanos de aproximadamente 1,218 colegios de Piura,
Tumbes, Lambayeque, Huánuco, Lima, Cajamarca, Piura, Ancash, Loreto,
Ayacucho, Arequipa, Ica, Junín, Cerro de Pasco, La Libertad, Moquegua y Tacna,
pertenecientes a todos los estratos socioeconómicos. Anualmente beneficiamos a
más de 17,860 alumnos, además de 807 voluntarios y otorgar 28 becas
internacionales.
1.3. Objetivos e hipótesis
1.3.1. Objetivo general
- Determinar el grado de relación que existe entre la postura de los grupos
de interés y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement
Perú
Objetivos específicos
- Determinar el grado de relación que existe entre la postura “opositor” de
los grupos de interés y la optimización de fondos de la ONG Junior
Achievement Perú.
- Determinar el grado de relación que existe entre la postura “aliado” de
los grupos de interés y la optimización de fondos de la ONG Junior
Achievement Perú.
51
- Determinar el grado de relación que existe entre la postura “neutro” de
los grupos de interés y la optimización de fondos de la ONG Junior
Achievement Perú.
1.3.2. Hipótesis
Hipótesis general
Ha: Existe una relación significativa entre la postura de los grupos de
interés y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
Ho: No existe una relación significativa entre la postura de los grupos de
interés y la optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
Hipótesis específicas
Ha1: Existe una relación significativa entre la postura “opositor” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
Ho1: No existe una relación significativa entre la postura “opositor” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
Ha2: Existe una relación significativa entre la postura “aliado” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
Ho2: No existe una relación significativa entre la postura “aliado” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
Ha3: Existe una relación significativa entre la postura “neutro” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
52
Ho3: No existe una relación significativa entre la postura “neutro” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
1.4. Variables de estudio
- Variable Independiente: Posturas de grupos de interés (Modelo
MACTOR).
- Variable Dependiente: Optimización de fondos.
53
1.5. Operacionalización de la variable
Variable Definición Definición
Dimensiones Indicadores Indicador conceptual operacional
Según Moreno
Grados de convergencia en el
et al. (2005) Individuos o
nivel 2 de Mactor este concepto
Aliados Grado de +1 hasta +15,
grupos que se refiere a un convergencia siendo +15 el +
toman
individuo o un convergente el +1 grupo de decisiones el menos
Posturas económicas en
convergente. individuos
de grupos común
racionales que
Grados de de interés considerando
toman una divergencia en el
diferentes
decisión Grado de
nivel 2 de Mactor -
factores, Opositores
económica en 1 hasta -15, siendo divergencias
influencias y
-15 el + divergente común.
motivaciones.
y el -1 el menos
divergente.
Neutros
Importe total de
Gestión de activos del año
Administración Crecimiento de actual (2015) –
capital de trabajo activos Importe total de eficiente de los activos del año fondos
Ramos (2015) lo anterior (2014) monetarios
define como el internos de una ROE=beneficio
proceso Gestión de
organización, Rentabilidad- neto/patrimonio;
mediante el cual Inversiones Viabilidad ROA=beneficio que permitan el ser humano
neto/activos. obtener una
tiende a buscar
rentabilidad, la
Importe total de la forma de
Gestión de
Optimizaci cual permitirá fondos ingresado/ obtener el
captación de ón de obtener a la
importe total de mayor
fondos fondos organización ,
fondos proyectado.
rendimiento
mejoras internas
Importe total de posible
y externas:
fondos transferidos empleando la
mejor calidad en
a programas
mínima cantidad Gestión de
el material educativos de recursos, o
educativo, financiamiento
Gestión de financieros /
reduciendo importe total
mejora de
colocación de costos.
proyectado de compra de
fondos transferencia de
equipos de
fondos a
oficina, etc.
programas
educativos financieros
54
Capítulo 2
2.1. Método
2.1.1. Diseño y tipo de investigación
De enfoque mixto porque integra los enfoques cualitativo y
cuantitativo, permitiendo la utilización de estrategias múltiples para
responder a las preguntas de investigación y/o comprobar hipótesis (Sousa y
Costa, 2007). De diseño de triangulación cuyo propósito es combinar las
fortalezas de ambas metodologías para obtener datos complementarios
acerca de un mismo problema de investigación. El investigador desea
comparar y contrastar los datos originados por estas distintas metodologías.
Para el análisis de datos cuantitativos se empleó el diseño correlacional, que
permitió determinar el nivel de asociación entre las variables de estudio. Y
para el enfoque cualitativo el diseño fenomenológico, que agrupa
experiencias comunes respecto a un fenómeno o proceso.
Por último, de corte transversal ya que se realiza el estudio en una
sola etapa con lo cual simultáneamente se recolecta, procesa y analiza la
información obtenida. (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).
55
2.1.2. Población
La población seleccionada para el proceso de investigación está
comprendida por:
Nombre de la Institución o empresa n %
Sponsor Perú (efectivo) 2 3.3
Sponsor Perú (no efectivo) 3 3.3
Sponsor Internacionales 2 3.3
Red de voluntarios ( efectivo) 2 3.3
Gobiernos Regionales y Locales 2 3.3
Red de colegios 2 3.3
JA PERÚ Accionistas 2 3.4
Competidores Centros de formación 2 3.4
empresarial para jóvenes
Red de alumnos 2 3.4
Otras ONG's aliadas 2 5
Red de voluntarios ( no efectivo) 3 5
Reguladoras 4 6.7
JA Américas 6 10
JA PERÚ Colaboradores 26 43.30
Total 60 100
56
2.1.3. Muestra
El tipo de muestreo fue no probabilístico, es decir, la elección de los
elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con
las características de la investigación o de quien hace la muestra
(Hernández, Fernández y Baptista, 2010). De carácter censal ya que la
población fue tomado como un todo (Canal, 2006).
La muestra estuvo conformada por 60 personas que cumplen el rol
de actores pertenecientes a la red de JA Perú.
2.1.4. Criterios de inclusión
- Cuestionario
Los empleados seleccionados para el cuestionario debieron cumplir los
siguientes criterios de inclusión:
- Ser colaborador en la ONG Junior Achievement Perú.
- Directivos que acepten participar del estudio y que hayan poseído
contacto directo o indirecto con la ONG JA Perú
- Entrevista
Los empleados seleccionados para la entrevista debieron cumplir los
siguientes criterios de inclusión:
- Ocupar un puesto gerencial (jefe, coordinador) en alguna de las
empresas pertenecientes a Junior Achievement Perú.
- Tener más de 2 años laborando en la empresa.
57
- Tener más de 25 años de edad.
2.1.5. Criterios de exclusión
- Cuestionario
Los empleados no seleccionados para la aplicación del cuestionario
debieron cumplir los siguientes criterios de exclusión:
- Directivos que no acepten participar del estudio y que no hayan
poseído contacto directo o indirecto con la ONG JA Perú
- Entrevista
Los empleados no seleccionados para la entrevista debieron cumplir los
siguientes criterios de exclusión:
- No ocupar un puesto gerencial (jefe, coordinador) en alguna de las
empresas pertenecientes a Junior Achievement Perú.
- Tener menos de 2 años laborando en la empresa.
- Ser menor de 25 años de edad.
2.1.6. Instrumentos de investigación
Entrevista estructurada
Entrevistas en las que a todos los entrevistados se les hacen las
mismas preguntas con la misma formulación y en el mismo orden. El
«estímulo» es, por tanto, igual para todos los entrevistados. Éstos, sin
embargo, tienen plena libertad para manifestar su respuesta. En definitiva se
trata de un cuestionario de preguntas abiertas. Debemos indicar que, si bien
58
la pregunta no compromete la libre manifestación del entrevistado, y aunque
el entrevistador tenga cuidado en «dejar hablar al entrevistado», el simple
hecho de plantear las mismas preguntas en el mismo orden a todos los
entrevistados introduce un fuerte elemento de rigidez en la dinámica de la
entrevista (Leechm, 2006).
La entrevista constó de 20 preguntas: 4 preguntas generales, 7 de
posturas gerenciales y 9 de optimización de fondos. El instrumento fue
validado por juicio de expertos.
Encuesta sobre posturas gerenciales y optimización de
fondos
Utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de
investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de
una muestra de casos representativa de una población o universo más
amplio, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una
serie de características (García 2005).
El cuestionario de posturas gerenciales y optimización de fondos fue
de elaboración propia y se basó en la teoría de posturas gerenciales, el
método MACTOR y la tesis de Guamán (2015) sobre el control de efectivo y
liquidez en la cooperativa de ahorro y crédito esencia sucursal Ambato,
donde se tomaron y adaptaron 12 ítems sobre optimización de fondos.
El instrumento contó de 34 ítems: 22 ítems de posturas gerenciales y
12 de optimización. Fue evaluado a partir de una escala de Likert: 1: Muy en
59
desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: Algo en desacuerdo, 4: Indiferente, 5: Algo
de acuerdo, 6: De acuerdo y 7: Muy de acuerdo.
El método que se utilizó para comprobar la fiabilidad del cuestionario
fue el Alfa de Cronbach. Se trata de un índice de consistencia interna que
toma valores entre 0 y 1 y sirve para comprobar si el instrumento recopila
información defectuosa y, por tanto, nos llevaría a conclusiones
equivocadas; o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones
estables y consistentes. Alfa es, por tanto, un coeficiente de correlación al
cuadrado que, a grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas
promediando todas las correlaciones entre los ítems para ver que
efectivamente, se aproximan. El alfa de Cronbach que se obtuvo para este
cuestionario fue de 0.917 lo cual demuestra su confiabilidad.
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach basada en los elementos N de elementos
tipificados
,917 ,930 34
Por otro lado para la validez de contenido se utilizó la prueba V de
Aiken, que permite cuantificar la relevancia del ítem respecto a un dominio
de contenido por “n” jueces. Su magnitud va desde 0.00 hasta 1.00; el valor
1.00 es la mayor magnitud posible que indica un perfecto acuerdo entre los
jueces respecto a la mayor puntuación de validez de los contenidos
evaluados. La interpretación del coeficiente usa la magnitud hallada y la
60
determinación de la significancia estadística mediante las tablas de valores
críticos que se pueden hallar en Aiken (Merino y Livia, 2009, p.169).
Áreas a evaluar Jueces Prop. observada
Significación exacta (bilateral)
1 ,33 1,000
Claridad 2 ,67
3 1,00
1 ,33 1,000
Objetividad 2 ,67
3 1,00
2 ,67 1,000
Actualidad 1 ,33
3 1,00
Organización
3 1,00 ,250
3 1,00
2 ,67 1,000
Suficiencia 1 ,33
3 1,00
2 ,67 1,000
Intencionalidad 1 ,33
3 1,00
2 ,67 1,000
Consistencia 1 ,33
3 1,00
2 ,67 1,000
Coherencia 1 ,33
3 1,00
Metodología
3 1,00 ,250
3 1,00
Pertenencia 3 1,00 ,250
Método MACTOR:
Propone un método de análisis del juego de los actores y algunas
herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la
complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista
61
resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema
estudiado.
Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las
variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se
tratará de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan
de una u otra manera las citadas variables.
Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos
ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores
anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos,
se procederá a completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado,
lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el sistema y,
por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a
favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de
alianzas o conflictos entre los actores (Johnson y Onwuegbuzie, 2004).
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos
Después de obtener la autorización de la dirección de carrera de la
Facultad de Ciencias empresariales para la ejecución del estudio, se solicitó
una carta de presentación dirigida al Director(a) ejecutivo (a) de la ONG
Junior Achievement Perú, iniciando la ejecución del proyecto de
investigación.
Se procedió a la recolección de datos, en coordinación con los jefes
y coordinadores de las diferentes sedes de la ONG a nivel nacional.
62
La aplicación del instrumento fue virtual a través de la herramienta
“Formularios de Google” en los meses de octubre y noviembre del 2016.
Para el análisis de la información se codificó e ingresó los datos del
cuestionario posturas gerenciales y optimización de fondos. El
procesamiento de datos se realizó con el estadístico SPSS v. 23., el mismo
que permitió tabular y organizar los datos en tablas y gráficos para luego
analizarlos. Para la estadística inferencial se utilizó Rho de Spearman.
63
Capítulo 3
3.1. Resultados
3.1.1. Presentación de resultados
Tabla 1.
Relación entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y la optimización de fondos institucionales de una ONG.
Rho de Spearman Posturas Optimización de gerenciales fondos
Coeficiente de 1,000 ,675**
Posturas correlación
gerenciales Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
En la tabla 1 se observa que el estadístico Rho de Spearman es
significativo con un p-valor de 0,001, siendo éste menor a 0,05, lo que
permite rechazar la Ho y aceptar la Ha, demostrando que existe relación
entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y la optimización de
fondos institucionales de una ONG, con un coeficiente de correlación alta de
0,675.
64
Tabla 2.
Relación entre la postura “opositor” y la optimización de fondos de fondos institucionales de una ONG.
Rho de Spearman Optimización Postura
de fondos “opositor”
Coeficiente de 1,000 ,556**
Optimización correlación
de fondos Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
En la tabla 2 se observa que el estadístico Rho de Spearman es
significativo con un p-valor de 0,001, siendo éste menor a 0,05, lo que
permite rechazar la Ho y aceptar la Ha ,demostrando que existe relación
entre la postura “opositor” y la optimización de fondos institucionales de una
ONG, con un coeficiente de correlación moderado de 0,556.
65
Tabla 3.
Relación entre la postura “aliado” y la optimización de fondos de fondos institucionales de una ONG.
Rho de Spearman Optimización Postura
de fondos “ Aliado”
Coeficiente de 1,000 ,628**
correlación Optimización
de fondos Sig. (bilateral) . ,000
N 60 60
En la tabla 3 se observa que el estadístico Rho de Spearman es
significativo con un p-valor de 0,001, siendo éste menor a 0,05, lo que
permite rechazar la Ho y aceptar la Ha ,demostrando que existe relación
entre la postura “aliado” y la optimización de fondos institucionales de una
ONG, con un coeficiente de correlación alta de 0,628.
66
Tabla 4.
Relación entre la postura “neutro” y la optimización de fondos de fondos institucionales de una ONG.
Optimizaci Postura
Rho de Spearman
ón de
“ Neutro”
fondos
Coeficiente de 1,000 ,212
correlación
Optimización
de fondos Sig. (bilateral) . ,104
N 60 60
En la tabla 2 se observa que el estadístico Rho de Spearman es
significativo con un p-valor de 0,104, siendo éste mayor a 0,05, lo que
permite rechazar la Ha y aceptar la Ho, demostrando que no existe relación
entre la postura “neutro” y la optimización de fondos institucionales de una
ONG.
67
3.1.2. Discusión
En el mundo de hoy, las compañías están siendo monitoreadas
constantemente por las ONG, las comunidades y los medios de
comunicación. Es posible que una compañía pueda estar perdiendo la
batalla frente a la opinión pública por no cumplir las expectativas en el
campo de la responsabilidad corporativa (Lindbaek, 2003).
Valor y Merino (2010) señalan que los movimientos sociales
organizados han ido adquiriendo un protagonismo especial en el cambio del
paradigma económico y empresarial actual. No en vano, se ha producido
una fuerte expansión en el tamaño, alcance y capacidad de las
organizaciones sociales. Siendo así que el número de ONGs internacionales
se ha incrementado de 10.292 a 13.206 en la última década (Kaldor, 2005).
Por otro lado Sánchez (2016) expresa que: “En los últimos años, las
empresas han vinculado más las colaboraciones con las entidades no
lucrativas que con su propia actividad, en lugar de donar por donar.
Evidenciando que las organizaciones se han vuelto más estratégicas al
negocio; y las ONG se han ido adaptando a las necesidades de las
empresas para lograr un impacto real y de mejora de la sociedad con sus
proyectos”. De igual manera Philips (2005) destaca que las ONGs se han
aproximado a las empresas para provocar el cambio en las operaciones
empresariales, mucho más allá de las tradicionales relaciones económicas
en el marco de la acción social de la empresa y el fundraising. De hecho,
68
según muestran recientes estudios, el 75% de los directivos de distintas
empresas han tenido algún tipo de contacto o relación con ONGs.
Dentro de este contexto el estudio encontró que existe correlación
alta entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y la optimización
de fondos de una ONG (tabla 1). Esto se sustenta en lo manifestado por el
entrevistado 1 (director ejecutiva) donde indica que: “En teoría tenemos un
manual de procesos que nos dice que debemos seguir las estrategias, de
por ejemplo solo tocar las puertas a transnacionales y trabajar
colaborativamente con las empresas pequeñas, también con las grandes
tenemos una estrategia de ataque, de reuniones y cartas, pero finalmente lo
que más se puede lograr en Perú son a través de las redes de contactos,
como lo ocurrido este año donde tuvimos contacto directo con las cabezas
internacionales, las cuales nos permitió ingresar a las mismas sedes a nivel
nacional”. Es así que los diferentes grupos de interés facilitan la captación y
optimización de fondos que la ONG demanda para la realización de diversos
programas sociales.
De igual manera Rufasto (1997) indica que el empresario opera
gracias a su natural automotivación, es decir, la intensidad de las
operaciones de las empresas están estrechamente vinculadas con el nivel
de beneficios que un negocio le permite alcanzar.
Cabe resaltar que la relación financiera entre una empresa y los
actores que interactúan con ella dependerá de la naturaleza de la relación
con los distintos grupos de interés; Por lo que la empresa tendrá diferentes
69
relaciones con sus proveedores, sus clientes, el gobierno, los bancos, sus
empleados, sus accionistas y la comunidad en su conjunto (Kalcheva y Lins,
2007).
Por otro lado se encontró que el 38,7% de los encuestados estuvo
“de acuerdo” en que poseen los controles necesarios para garantizar un
correcto uso de los fondos por parte de los grupos de interés y un 30% se
mostró “indiferente”.
Respecto a esto, Myers (2002) señala que todas las decisiones
sobre tenencias de efectivo afectan y son afectados por grupos de partes
interesadas, sin embargo las técnicas de gestión de efectivo financiero se
basan en suposiciones y comportamientos egoístas por parte de las
empresas y sus gerentes y se sostienen por la desconfianza de otros
actores. Esto se traduce en decisiones unilaterales basadas en objetivos
personales, que apenas pueden generar valor para todos los involucrados.
Por lo tanto, se puede decir que la gestión financiera, y específicamente la
gestión de tesorería, incluyen un componente ético importante, ya que las
condiciones desiguales, la asimetría de la información y los esfuerzos
oportunistas para maximizar los resultados a corto plazo pueden tener un
impacto financiero adverso en otros actores económicos u otros grupos
interesados (Myers y Majluf, 2002)
Al analizar la relación entre la postura “aliado” y la optimización de
fondos de una ONG se evidencio correlación moderada (tabla 2) entre
ambas variables. Estos resultados coinciden con los valores obtenidos en el
70
programa MACTOR donde se hallaron como principales convergencias a los
“sponsors” que no aportan efectivo y los centros de formación empresarial
para jóvenes (competidores), con un valor de 51 puntos. Igualmente, a los
“sponsors” que no aportan efectivo y las entidades reguladoras, con un valor
de 49.5 puntos. Esto se debe a que las entidades que no aportan efectivo, es
decir solo “in kinds”, tienen como objetivo el exponer su marca a través del
apoyo en diversos proyectos, lo cual se ve reflejado en el alto nivel de
convergencia que presenta con respecto a los objetivos de los competidores,
puesto que tiene objetivos similares a los de la ONG.
Al mismo tiempo el entrevistado 2 manifestó: “… que podríamos
mejorar la captación, sumando aliados, y por el lado de colocación, pienso
que podríamos utilizar herramientas como un ERP, para obtener reportes
muchos más claros y muchos más rápidos para saber sobre la asignación
del dinero.
Según Jensen y Meckling (1976) los expertos financieros y los
operadores se han centrado en estudiar y proponer técnicas e instrumentos
para optimizar las tenencias de efectivo; Sin embargo, para lograr esto, al
menos en todos los ámbitos, el enfoque unitario debe abrir paso a un
enfoque integral en el que las técnicas utilizadas creen una situación
financiera óptima para todas las partes interesadas (grupos de interés) o
empresas afectadas por las operaciones financieras (Citado por San-José,
2009).
71
A su vez el 53,3% de los encuestados estuvo “muy de acuerdo”
con el intercambio de capacidades y fortalecimiento de redes a través de
ONGs aliadas y solo un 5% fue “indiferente”. Esto también es señalado por
el entrevistado 3 que manifiesta: “Lo que podemos hacer es un plan de
acción, que permita identificar que empresas estarían dispuestas a invertir
en los programas que vamos a desarrollar, siendo al principio el contacto
con las empresas financiadoras, saber cuál es el servicio que quieren, como
quieren beneficiar a la población, para que de alguna forma tratemos de
empezar a vincularnos más con los aliados estratégicos, con los no aliados y
con los nuevos captados”.
Acerca de la relación entre la postura “opositor” y optimización de
fondos de una ONG se observó que existe correlación moderada entre
ambas variables (tabla 3). Esto se sustenta en los resultados obtenidos en el
MACTOR donde la principal divergencia se presentó entre los gobiernos
regionales y locales; y los colaboradores de JA Perú, con un valor de 14.5
puntos. Cabe señalar que los gobiernos regionales y locales; y los sponsors
internacionales, obtuvieron una divergencia de 14.5 puntos.
Los resultados obtenidos sobre las divergencias reflejan a un actor
en común, “gobiernos regionales y locales”, también manifestado por el
entrevistado 4 que indicó: “que la relación depende siempre del factor de
aporte que haga la corporación, por ejemplo este año hemos trabajado con
una municipalidad y un gobierno regional y nos hemos dado cuenta que no
funciona, ya que habían muchas cosas que ellos iban a canalizar pero que
72
no se hicieron cargo y al final de cuentas nosotros tuvimos que hacerlo, por
mantener la imagen de la organización, para el beneficio de los chicos y para
poder lograr los objetivos; prácticamente se fueron o se cayeron porque no
hubo una fidelización, creo yo, necesaria para tener claro cuáles eran los
objetivos y que era lo que queríamos trabajar con ellos porque a veces de
alguna manera trabajar con ellos y no tener ese recurso económico nos
limitan bastante y dependemos bastante de ellos, lamentablemente este año
no se trabajó con ellos de la manera más óptima”. Estos resultados resaltan
la importancia de la fidelización de los “sponsors” que no aportan efectivo
sino especies, demostrándose una alta divergencia entre los colaboradores y
ellos. En consecuencia el entrevistado 5 propone: “Ser más agresivos con
nuestra propuesta de valor, generar contenidos muchos más innovadores
que el resto y/o hacer alianzas con ellos, por ejemplo, con Care, save the
children, con la Pucp y Esan. Por otro lado, aún no poseemos alianzas con
estos centros educativos puesto que nuestro mayor financiador es un
competidor directo, y eso nos limita mucho de poder salir y hacer alianzas
con estos centros universitarios”. Esto significa que para poder lidiar con el
nivel de divergencia de los opositores JA Perú debe implementar el factor de
innovación en su propuesta de valor y también crear alianzas con ellos.
Dicho lo anterior el 43,3 % de los encuestados indicó estar “muy de
acuerdo” a una alianza estratégica que no ponga en riesgo la seguridad y
viabilidad de los programas de intervención y sólo un 16,7 % se mantuvo
“indiferente”.
73
Prosiguiendo el análisis se encontró que no existe relación entre la
postura “neutro” y la optimización de fondos de una ONG (tabla 4). Según
Kotler y Roberto (1992) los grupos neutrales son aquellos cuyos intereses no
se ven afectados directamente por una campaña concreta, esto no significa
que estos grupos permanezcan necesariamente al margen. Se debe solicitar
su apoyo social utilizando ciertos atractivos racionales, emocionales o
morales, y mostrando los beneficios indirectos que se aportarían al grupo
neutral o a la sociedad en su conjunto. Se debe identificar y seleccionar a los
grupos e instituciones que proyectan cierta influencia en su concreta área de
problemas, obteniendo el apoyo de los aliados y de los grupos neutrales y
desarmando a los opositores.
Lo anterior se sustenta en lo encontrado en los cuestionarios donde
un 43,3 % de los encuestados se mostró “algo de acuerdo” frente si las
entidades reguladoras lograran supervisar los servicios de las entidades que
brindan programas de educación financiera; un 38, 3% estuvo “de acuerdo” y
20% “indiferente” respecto a si estas entidades reguladoras han cumplido
con una buena supervisión en el desempeño de estos programas.
Finalmente, en relación a los beneficiarios de los programas de
educación financiera de la ONG JA Perú se encontró que el 31,7 % de los
encuestados estuvo “de acuerdo” con el desarrollo y potenciamiento de la
red de alumnos y solo un 6,7% manifestó ser indiferente. De igual manera un
35% indicó estar “de acuerdo” en la formación de estudiantes líderes,
74
competentes y capaces de mejorar, a través del emprendimiento y sólo un
5% se mostró “indiferente”.
Según la UNICEF (2013) los niños y los jóvenes son actores
sociales y económicos en el presente y en el futuro, cuyas decisiones
influirán en el desarrollo de sus sociedades. La reciente crisis financiera ha
puesto en relieve la importancia de promover la responsabilidad social y el
desarrollo de aptitudes en la gestión financiera de todas las personas. Esto
es especialmente cierto para los niños y los jóvenes, quienes son
especialmente vulnerables. Los importantes valores de la ciudadanía y las
aptitudes en el manejo de los recursos financieros a una edad temprana
pueden disminuir la vulnerabilidad social y económica, lo que reduce el
riesgo de la pobreza causada por la deuda.
75
3.1.3. Conclusiones
- Existe una correlación moderada entre las posturas gerenciales de
los grupos de interés y la optimización de fondos de la ONG Junior
Achievement Perú.
- Existe una correlación moderada entre la postura “opositor” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
- Existe una correlación moderada entre la postura “aliado” y la
optimización de fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
- No existe correlación entre la postura “neutro” y la optimización de
fondos de la ONG Junior Achievement Perú.
- Debido al nivel de relación directa entre la postura “aliada” y
optimización de fondos, se corroboró también a través de la
Directora Ejecutiva de JA PERÚ, que para poder llevar a un nivel
óptimo el uso de los fondos es importante intensificar y fortalecer
las relaciones con los actuales y prospectos sponsors que
presenten una postura a favor.
- El éxito de los programas de educación financiera que brinda JA
Perú recae en el logro de mayores captaciones y optimas
colocaciones de fondos.
- La transparencia de fondos es necesaria para que las relaciones
entre JA Perú y los grupos de interés sean viables en el tiempo, lo
cual permitirá lograr un incremento en la captación de fondos.
76
- El área de tesorería en JA Perú requiere de herramientas que
permitan un uso óptimo de los fondos, y a través de estos se
logrará ofrecer mayor confianza respecto al uso de los fondos de
los actuales y prospectos sponsors.
3.1.4. Recomendaciones
Para la Universidad:
- Promover más investigaciones sobre ONG’s, explorando diversas
variables dentro del campo de los recursos humanos hasta las
finanzas.
Para los estudiantes:
- Se recomienda la replicación del trabajo pero considerando un
modelo experimental que permita un mayor control de las variables
intervinientes.
- Continuar con la mejora continua del presente trabajo, para los
estudiantes que presenten interés en este proyecto, investigar e
implementar este trabajo en más softwares de prospectiva que
permita destacar otros escenarios.
- Creación de nuevos instrumentos de investigación relacionados al
estudio de ONG’s, como la elaboración y validación de un
cuestionario que permita fortalecer y explorar más variables
involucradas en este estudio.
77
Para la ONG JA PERÚ:
- Con los opositores: implementación de un plan de acción, que
permita proponer alianzas y creación de sinergias con ellos.
- Con los aliados: realizar actividades que permitan fortalecer las
relaciones con los actuales y prospectos aliados a través del
reconocimientos como: ceremonias de beneficencia que buscan
premiar tanto a los sponsors que brindaron apoyo, y al mismo
tiempo invitan a prospectos sponsors a brindar su apoyo en los
próximos años.
- Con los neutros: considerando la propuesta expresada por Kotler,
se deben realizar estrategias que permitan crear relaciones
rentables con los grupos neutros, las cuales permitan sumarlos
como aliados. Ejemplo: invitar a sunat para que concesionen un ruc
para los participantes del programa: " La Compañía 2.0" (programa
en el que crean una empresa, pero hacen uso del RUC de la
organización por ser menores de edad).
- Por lo expresado en la pregunta 2 del cuestionario (43.3% muy de
acuerdo), la organización debería rendir públicamente las cuentas
de sus programas, lo cual permitirá la transparencia de los fondos,
lo cual permita fortalecer la relación y aumentar la intención de
inversión por parte de los grupos de interés.
- Implementar el uso de indicadores, tales como: crecimiento de
activos, rentabilidad, viabilidad, gestión de captación de fondos y
78
gestión de colocación de fondos, los cuales permitan al área de
proyectos y planeamiento de la organización tener un mejor
panorama para optimizar fondos. Actualmente en la investigación
demostraron ser negativos, no pudiéndose expresar los resultados
por ser información privada de la organización.
- En base a los resultados y sugerencias de la propia dirección
ejecutiva, la implementación de un sistema ERP es necesario,
sobre ello Ortega, director de Stratesys (2013) menciona que el
fundamento para la optimización de la tesorería pasa por disponer,
en un único sistema, de los siguientes pilares:
- Tesorería a corto plazo (base financiera)
- Tesorería a largo plazo
- Productos financieros
- Centralización de los procesos
Por lo cual la implementación de una herramienta ERP como SAP
permitiría tener, en un único sistema, el pilar fundamental para
construir la pirámide de procesos tesoreros, cuya evolución
determinará el nivel de optimización.
- Se recomienda al área de planeamiento y gestión estratégica,
encargada de la captación de fondos, capacitarse en el uso de
herramientas prospectivas que les permita realizar un análisis
79
previo de los actores involucrados, para disminuir la probabilidad
de reuniones no efectivas con prospectos sponsors.
- Reestructurar las funciones de cada área en JA Perú para que en
base a ello se puedan mejorar las actividades de captaciones,
debido a que se delegaría sobre carga de trabajo y podrían
realizarse más visitas efectivas a prospectas empresas.
- Para optimizar los fondos se recomienda el cierre de todos los
proyectos antes de que inicie el nuevo año operativo, puesto que
esto actualmente ocasiona que durante los primeros meses del año
se realicen visitas a prospectas empresas, no teniéndose en su
mayoría respuestas afirmativas y por ende sin poder planificar y
ejecutar los proyectos educativos, lo cual de lograrse realizar antes
de cerrar el año permitiría poseer el tiempo necesario para escoger
a los más óptimos proveedores, tanto en precio como en calidad.
- En la etapa de pre proyecto es necesario identificar cual es el
objetivo de cada financiador y destinar solo uno por proyecto,
puesto que al poseerse objetivos diferentes por financiador en un
mismo programa, el dinero no puede utilizarse para cubrir todo lo
que cada uno busca, por ello muchas veces no se cumplen los
objetivos que cada uno busca alcanzar.
- Incrementar la rentabilidad por proyectos, lo cual permita cubrir no
solo imprevistos, sino también poder retener al personal a través
de incentivos monetarios.
80
Capítulo 4
4.1. Referencias bibliográficas
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87
ANEXOS
Table 5.
Tipo de institución
Tipo de institución n %
Educación 12 20.0
ONG 36 60.0
Privada 7 11.7
Productos y servicios 2 3.3
Pública 3 5.0
Total 60 100.0
En la tabla 5, se observa que el 60 % de los encuestados pertenece a un
tipo de organización no gubernamental, el 20% pertenece a educación, y el
11,7% a empresas privadas.
88
Tabla 6.
Cargo que ocupa
Cargo que ocupa n %
Analista 3 5.0
Asistente 9 15.0
Coordinación 21 35.0
Director 4 6.7
Docente 6 10.0
Jefe 2 3.3
Nexa 3 5.0
Practicante 2 3.3
Manager 2 3.3
Senior 3 5.0
Sub gerente 2 3.3
Vicepresidente 2 3.3
Voluntario 1 1.7
Total 60 100.0
En la tabla 6, se observa que el 35 % de los encuestados pertenece a un
cargo en coordinación, el 15% a un cargo de asistente y el 10% a un cargo
de docente.
89
Tabla 7.
Tiempo que labora en esa institución
Tiempo de laborar n %
en esa institución
De 0 a 3 años 38 63.3
Más de 3 a 6 años 17 28.3
Más de 6 a 9 años 3 5.0
Más de 9 años 2 3.3
Total 60 100.0
90
Gráfico 1.
¿Está de acuerdo en que JA Perú (Junior Achievement Perú) debe
lograr asociaciones estratégicas y así mantener la viabilidad de cada
proyecto (programas de capacitación empresarial para escolares)?
Logro de asociaciones estratégicas y financiaciones sostenibles
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0 Muy desacuerdo Algo de acuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
% 1.7 1.7 33.3 63.3
Gráfico 2
¿Está de acuerdo en que JA Perú y las otras ONGs competidoras deben
rendir, públicamente, las cuentas de sus programas, a pesar de que
esta labor social sea expuesta a la opinión pública?
Mejorar la transparencia y rendición de cuentas
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 En Algo en
Algo de
Muy de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 5.0 1.7 5.0 21.7 23.3 43.3
91
Gráfico 3
¿Está de acuerdo en que JA Perú y su principal accionista (USIL)
deben lograr fortalecer su marca, impartiendo programas de
capacitación en educación empresarial?
Fortalecimiento de la marca JA Perú
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
En desacuerdo Algo en Algo de
De acuerdo Muy de
desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 3.3 13.3 28.3 53.3
Gráfico 4
¿Está de acuerdo en que JA Perú y sus competidores (otros centros de
enseñanza de educación empresarial para escolares) tengan la
responsabilidad de transformar la educación escolar en emprendimiento
y negocios en el país?
Lograr la transformación de la educación juvenil en emprendimiento y negocios
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
Muy Algo en Indiferente
Algo de De acuerdo
Muy de desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 11.7 8.3 8.3 16.7 53.3
92
Gráfico 5
¿Está de acuerdo en que JA Perú identifique y retenga al mejor
talento escolar en temas de educación empresarial?
Identificar y retener al mejor talento laboral
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
Muy En Indiferente
Algo de De acuerdo
Muy de desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 1.7 3.3 8.3 30.0 55.0
Gráfico 6
¿Está de acuerdo en que los sponsors nacionales (empresas e
instituciones privadas grandes, tales como: bancos, mineras, Etc.) deban
dar a conocer su compromiso social con el país, a través de una
iniciativa de responsabilidad social corporativa en educación escolar con
estos tipos de apoyo desinteresados?
Dar a conocer el compromiso social con el país, a través de una iniciativa de responsabilidad social corporativa en
educación escolar
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0 Muy desacuerdo Algo de acuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
% 1.7 5.0 35.0 58.3
93
Gráfico 7
¿Está de acuerdo en que los sponsors nacionales, que aportan fondos,
utilicen estos tipos de colaboración para mejorar su imagen
institucional, en apoyo de ONGs como JA Perú?
Uso de estos tipos de colaboración para mejora de imagen institucional
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy En Algo en
Algo de
Muy de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 3.3 1.7 5.0 10.0 15.0 31.7 33.3
Gráfico 8
¿Está de acuerdo en que los sponsors nacionales, que NO aportan
fondos, sino materiales o intangibles, utilicen estos tipos de colaboración,
para mejorar su imagen institucional, en apoyo de ONGs como JA Perú?
Los Sponsors nacionales, que NO aportan fondos, utilizan estos tipos de colaboración para mejorar su imagen
institucional
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 En Algo en
Algo de
Muy de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 6.7 5.0 13.3 13.3 26.7 35.0
94
Gráfico 9
¿Está de acuerdo en que los sponsors internacionales (empresas
privadas grandes -bancos internacionales), incentiven a ONGs en
educación empresarial para escolares, con sus aportes o deberían
tener una presencia más directa de su labor social internacional?
Los Sponsors internacionales (empresas privadas grandes - bancos internacionales) deben incentivar con sus aportes a
ONGs en educación empresarial para escolares
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 En Algo en
Algo de
Muy de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 5.0 6.7 5.0 38.3 43.3
Gráfico 10
¿Está de acuerdo en que las ONG’s aliadas (nacionales e internacionales, tales como AIESEC, Save the children, entre otras posibles aliadas) tengan la posibilidad de acceder a jóvenes talentosos del país y fomentar así, el intercambio de capacidades y el fortalecimiento de redes a través de las ONG’s que brindan educación a escolares?
Intercambio de capacidades entre ONG's aliadas, a través de alianzas estratégicas y fortalecimiento de redes
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0 En desacuerdo Indiferente Algo de acuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
% 1.7 5.0 3.3 36.7 53.3
95
Gráfico 11
¿Cree que la red de voluntarios, que perciben incentivos económicos,
permitirá crear una cultura de voluntariado, que permita impactar a
más voluntarios y más alumnos?
Creación de una cultura de voluntariado, a través de incentivos, que permitan lograr impactar a más alumnos
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy Algo en
Muy de Algo de En
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo desacuerdo
% 5.0 6.7 8.3 11.7 16.7 23.3 28.3
Gráfico 12
¿Cree que la red de voluntarios, que no perciben ninguna clase de
incentivos, permitirá crear una cultura de voluntariado, que
permita impactar a más voluntarios ad-honoren y más alumnos?
Fomentar una cultura de voluntariado que permita impactar a más alumnos
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Algo en
En desacuerdo Algo de acuerdo Muy de acuerdo De acuerdo desacuerdo
% 3.3 6.7 20.0 26.7 43.3
96
Gráfico 13
¿Cree que los gobiernos locales y regionales (tales como
Municipalidad Provincial de Cusco y el Gobierno Regional de Arequipa,
entre otros) lograrán impulsar la educación empresarial de los
escolares de sus comunidades?
Impulsar la educación empresarial de los jóvenes de sus comunidades
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
Algo en En Indiferente
Algo de De acuerdo
Muy de desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 8.3 10.0 16.7 18.3 23.3 23.3
Gráfico 14
¿Cree que JA Americas logrará fomentar una cultura empresarial a
nivel mundial, a través de sus diversos programas?
Fomentar una cultura empresarial a nivel mundial, a través del modelo JA
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
En desacuerdo Algo en
Algo de acuerdo De acuerdo Muy de acuerdo desacuerdo
% 1.7 8.3 15.0 15.0 60.0
97
Gráfico 15
¿Cree que otros centros de enseñanza de educación empresarial para
escolares –no Junior Achievement Perú- (tales como: Cursos financieros -
SBS, programa Junior - UCV, Crea y emprende –UGEL, entre otros),
lograrán fomentar una cultura empresarial a nivel nacional, a través de
sus diversos modelos propios, como lo vienen haciendo ahora?
Lograr asociaciones estratégicas y una financiación sostenible con un modelo propio
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
En Algo en Muy de De acuerdo Indiferente
Algo de desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 5.0 10.0 10.0 20.0 26.7 28.3
Gráfico 16
¿Cree que otros centros de enseñanza de educación empresarial para
jóvenes (tales como: Cursos financieros -SBS, programa Junior - UCV,
Crea y emprende-UGEL, entre otros), lograrán fortalecer sus marcas en
el Perú, a través de estos diversos programas, con su desempeño actual?
Fomentar una cultura empresarial a nivel nacional, a través de modelos propios
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Algo en En
Muy de
Algo de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 5.0 6.7 11.7 13.3 18.3 45.0
98
Gráfico 17
¿Cree que la red de alumnos adscritos a estos programas de
capacitación en educación empresarial logrará desarrollar y potenciar a
los futuros empresarios en la economía del país?
Fortalecemiento de marca para otros centros de formación empresarial juvenil
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 En desacuerdo Indiferente Algo de acuerdo Muy de acuerdo De acuerdo
% 3.3 6.7 28.3 30.0 31.7
Gráfico 18
¿Cree que la red de colegios adscritos a estos programas de
capacitación logrará formar estudiantes líderes, competentes, y capaces
de mejorar, a través del emprendimiento, el medio en el que se
desarrollen, con programas de capacitación como estos?
Desarrollar y potenciar habilidades empresariales en los alumnos JAP
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 En Algo en
Algo de Muy de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 1.7 5.0 23.3 33.3 35.0
99
Gráfico 19
¿Cree que los colegios y comunidades adscritos a programas de
capacitación empresarial para jóvenes, han cumplido una buena labor
para con sus escolares en estos programas impartidos dentro del país?
Formación de estudiantes líderes,competentes y capaces de mejorar, a través del emprendimiento, el medio en el que se
desarrollan
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 En desacuerdo Algo en Indiferente Algo de De acuerdo Muy de desacuerdo acuerdo acuerdo
Gráfico 20
¿Cree que las entidades reguladoras (INDECOPI, Defensoría del
pueblo, ASPEC, MINEDU-UGEL’es, SUNAT) lograrán supervisar que los
centros de capacitación en educación empresarial cumplan con el
servicio ofrecido, tal como supervisan ahora?
Supervisíon del correcto cumplimiento del servicio ofrecido
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Algo en Muy de
En
Algo de
De acuerdo Indiferente desacuerdo acuerdo desacuerdo acuerdo
% 1.7 3.3 11.7 20.0 20.0 43.3
100
Gráfico 21
¿Cree que las entidades reguladoras que tienen injerencia sobre los
programas de educación empresarial para escolares ha cumplido una
buena labor en supervisar el buen desempeño de estos programas?
Cumplimiento de la labor de supervisión del desempeño de programas
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy de Muy En Algo en
Algo de
De acuerdo Indiferente acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo
% 3.3 8.3 8.3 10.0 11.7 20.0 38.3
En los gráficos anteriores se observa que el 63.3% de los encuestados
refiere estar “muy de acuerdo” en que JA Perú logre asociaciones
estratégicas, un 33% se mostró “de acuerdo”, y solo el 1.7% “muy en
desacuerdo”.
Con respecto a que JA Perú y otras ONG’s rindan públicamente las
cuentas de sus programas, el 43.3% estuvo “muy de acuerdo”, y el 5%
“indiferente” y “en desacuerdo”. En relación que JA Perú y su principal
accionista (USIL) logre fortalecer su marca impartiendo programas de
educación empresarial el 53.3% se mostró “muy de acuerdo” y el 3.3%
“indiferente”.
101
En lo que concierne a la responsabilidad de transformar la educación
escolar en emprendimiento y negocios en el país el 53,3% estuvo “muy de
acuerdo” y el 11,7% estuvo “algo en desacuerdo”. En cuanto a la
identificación y retención del mejor talento escolar un 55% indicó estar “muy
de acuerdo” y el 3.3% se mostró “indiferente”.
Por otro lado el 58.3% se mostró “muy de acuerdo” con respecto a que los
sponsors nacionales den conocer el compromiso social con el país, a través
de su apoyo con estos programas, y un 1,7% se mostró “muy en
desacuerdo”. Por otro lado un 33,3% estuvo “muy de acuerdo”, en que estos
sponsors mejoren su imagen institucional a través de estos programas, y
10% se mostró “indiferente”.
En lo que respecta a la mejora institucional de sponsors que no aportan
en efectivo, el 35% estuvo “muy de acuerdo” y un 6,7% “en desacuerdo”, De
igual manera en lo que respecta a que los sponsors internacionales
incentiven a ONG’s en educación empresarial el 43.3% estuvo “muy de
acuerdo” y un 6.7% “indiferente”.
Cabe señalar que el 53.3% estuvo “muy de acuerdo” sobre el intercambio
de capacidades y fortalecimiento de redes a través de ONG’s aliadas y un
5% se mostró “indiferente”. Por otro lado el 28.3% estuvo “muy de acuerdo”
en que se permitirá crear una cultura de voluntariado a través de voluntarios
que perciban incentivos, mientras que un 23.3% se mostró “en desacuerdo”,
y de igual manera, en lo que concierne a crear una cultura de voluntariado
102
que permita impactar a más voluntarios ad-honoren un 43.3% estuvo “de
acuerdo” y solo un 6.7% “algo en desacuerdo”.
Por otro lado, sobre el desarrollo y potenciamiento de la red de alumnos,
un 31.7% estuvo “de acuerdo” y un 6.7% manifestó ser “indiferente”, De igual
manera un 35% estuvo “de acuerdo” y un 5% “indiferente” sobre la formación
de estudiantes líderes, competentes y capaces de mejorar, a través del
emprendimiento, y en lo que respecta a la buena labor realizada por los
colegios y comunidades a través de estos programas, un 28.3% estuvo “de
acuerdo”, mientras que un 13.3% estuvo “indiferente”.
Finalmente un 43.3% de los encuestados se mostró “Algo de acuerdo” y
un 20% estuvo “en desacuerdo”, frente a si las entidades reguladoras
lograrán supervisar los servicios que estas entidades de programas de
educación financiera imparten. De igual manera un 38.3% estuvo “de
acuerdo” y un 20% “indiferente” respecto a si estas entidades reguladores
han cumplido con una buena supervisión en el desempeño de estos
programas.
103
Gráfico 22
¿Deben JA Perú y sus competidores (otros centros de enseñanza de educación empresarial para escolares) socializar la información sobre el control de fondos existente?
Socializar la información sobre el control de fondos existente
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy En
Muy de
Algo de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 3.3 13.3 18.3 25.0 38.3
Gráfico 23
¿Debe cualquier ONG o instituciones que brinden programas de
capacitaciones de Educación Empresarial a escolares, solicitar
apoyo financiero y no financiero para impartir sus programas?
Solicitar apoyo financiero y no financiero para impartir programas de educación empresarial
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 En desacuerdo Indiferente Algo de acuerdo Muy de acuerdo De acuerdo
% 1.7 5.0 20.0 35.0 38.3
104
Gráfico 24
¿Deben JA Perú y sus competidores contar con un departamento de
colocaciones (asignar recursos financieros o no financieros recibidos,
a los programas implementados)?
Posesión de un departamento de colocaciones (asignar recursos financieros o no financieros recibidos
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
Muy En Algo de De acuerdo Indiferente
Muy de desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 3.3 3.3 10.0 21.7 30.0 31.7
Gráfico 25
¿Deben JA Perú y sus competidores tener conciliaciones bancarias
de manera periódica por un funcionario ajeno a la misma ONG?
Poseer conciliaciones bancarias de manera periódica por un funcionario ajeno a la misma ONG
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy En Algo en Algo de
Muy de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 1.7 1.7 13.3 15.0 31.7 35.0
105
Gráfico 26
¿Deben JA Perú y sus competidores tener una vigilancia constante
sobre el vencimiento de las transferencias de fondos hacia y desde la
ONG, previamente acordadas?
Realizar una vigilancia constante sobre el vencimiento de las transferencias de fondos hacia y desde la ONG
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
Muy Algo en
En Algo de Muy de De
desacuerd desacuerd Indiferente desacuerd acuerdo acuerdo acuerdo o o o
% 1.7 3.3 6.7 8.3 8.3 33.3 38.3
Gráfico 27
¿JA Perú y sus competidores tienen en estos momentos, los
controles necesarios, que garanticen el correcto uso de los fondos?
Posesión de los controles necesarios que garanticen el correcto uso de los fondos
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
En Muy Algo en Muy de Algo de De
desacuerd desacuerd desacuerd Indiferente acuerdo acuerdo acuerdo o o o
% 1.7 3.3 8.3 16.7 18.3 21.7 30.0
106
Gráfico 28
¿Deben JA Perú y sus competidores contar, en su mayoría, con los
mismos financiadores desde sus inicios, lo que se constituya en una
alianza estratégica, y no ponga en riesgo la seguridad y viabilidad de
los programas?
Poseer los mismos financiadores a largo plazo, para disminuir el riesgo en los programas y aumentar la viabilidad
de los proyectos
50.0 45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy En Algo de
Muy de Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 6.7 13.3 16.7 18.3 43.3
Gráfico 29
¿Deben JA Perú y sus competidores realizar un comité de créditos
para evaluar a los colegios que quieren adherirse al programa y ver de
mejor manera que cumplan los requisitos para llevar los programas,
antes de efectuar cualquier desembolso de fondos?
Realizacíon de un comité de créditos para realizar una previa evaluación a los colegios que quieren adherirse al programa
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Algo en
Algo de acuerdo Indiferente Muy de acuerdo De acuerdo desacuerdo
% 8.3 10.0 11.7 30.0 40.0
107
Gráfico 30
¿Cree que el porcentaje de captaciones de fondos (de los sponsors
nacionales e internacionales) obtenidos han disminuido con relación
al año anterior?
El porcentaje de captaciones de fondos (de los sponsors nacionales e internacionales) obtenidos han
disminuido con relación al año anterior
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
En Algo en Algo de Muy de
Muy De
desacuerd desacuerd desacuerd Indiferente acuerdo acuerdo acuerdo o o o
% 5.0 5.0 11.7 11.7 13.3 18.3 35.0
Gráfico 31
¿Cree que el porcentaje de colocaciones de fondos se ha asignado
mejor con relación al año anterior?
Las colocaciones de fondos se han asignado mejor en relación al año anterior
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy Algo en Algo de Muy de
De acuerdo Indiferente desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 5.0 8.3 13.3 15.0 18.3 40.0
108
Gráfico 32
¿Cree que JA PERÚ realizó un buen trabajo de captación de fondos
y colocación de los mismos en este último año?
JA PERÚ realizó un buen trabajo de captación de fondos y colocación de los mismos en este último año
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
Muy Algo en Algo de Muy de De acuerdo Indiferente
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 3.3 8.3 16.7 16.7 23.3 31.7
Gráfico 33
¿Cree que existieron demoras en los cobros correspondientes a cada financiador de JA PERÚ?
Existen demoras en los cobros correspondientes a cada financiador de JA PERÚ
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
Algo en De acuerdo Algo de acuerdo Muy de acuerdo Indiferente
desacuerdo
% 5.0 8.3 10.0 26.7 50.0
109
Gráfico 34
¿Cree que el gerente de una ONG en educación empresarial para
jóvenes toma en consideración el análisis financiero antes de tomar
una decisión sobre el programa?
El gerente de una ONG en educación empresarial para jóvenes toma en consideración el análisis financiero
antes de tomar una decisión sobre el programa
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0 Muy Algo en
Algo de Muy de
Indiferente De acuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
% 1.7 1.7 10.0 21.7 30.0 35.0
En los gráficos anteriores se observa que el 38.3% de los encuestados
refiere estar “algo de acuerdo” a socializar la información sobre el control de
fondos existentes, un 13.3% se mostró “indiferente”, y solo el 1.7% “en
desacuerdo”.
Con respecto al apoyo financiero y no financiero que requieren los
programas de ONG’s e instituciones, el 38.5% estuvo “de acuerdo”, y el 35%
“muy de acuerdo”. En relación a la creación de un departamento de
colocaciones el 31.7% se mostró “muy de acuerdo” y el 30% “indiferente”.
En lo que concierne a las conciliaciones bancarias realizadas por un
funcionario ajeno a la ONG, el 35% indicó estar “muy de acuerdo”, y solo el
15% “indiferente”. En cuanto a la vigilancia constante sobre el vencimiento
110
de las transferencias de fondos hacia y desde la ONG el 38.3% se manifestó
“de acuerdo”, y el 33.3% “muy de acuerdo”.
Por otro lado el 38.7% se mostró “de acuerdo” sobre los controles
necesarios que garanticen el correcto uso de los fondos, y un 30%
indiferente. De igual manera el 43.3% indicó estar “muy de acuerdo” a una
alianza estratégica que no ponga en riesgo la seguridad y viabilidad de los
programas de intervención, y solo un 16.7% se mantuvo “indiferente”.
Cabe señalar que para las preguntas sobre captaciones y colocaciones
de fondos, con respeto al año anterior, los encuestados se manifestaron
“indiferente” (35% y 40% respectivamente). De igual manera siguió la misma
tendencia para la captación y colocación de fondos en el último año (31.7%).
En lo que respecta al análisis financiero antes de tomar una decisión
sobre los programas de educación empresarial para jóvenes, el 35% reveló
estar “de acuerdo” y un 30 % “muy de acuerdo”. De igual manera un 40% de
los encuestados indicó estar “de acuerdo” en la creación de un comité de
créditos para evaluar a los colegios que quieran adherirse a los programas
antes de efectuar cualquier desembolso.
Finalmente un 50% de los encuestados se mostró “indiferente” frente a
las demoras en los cobros correspondientes a cada financiador y solo un
26.7% estuvo “muy de acuerdo”.
111
112
113
FICHA TECNICA # 1
NOMBRES Y APELLIDO
Salvador Monaca
FORMACION ACADEMICA
Economista, expositor y consultor con 15 años de experiencia en
formulación, evaluación de proyectos privados de inversión, así
como proyectos sociales con indicadores.
AREA EN LA QUE ES EXPERTO
Economía
Formulación y evaluación de proyectos de inversión
TIEMPO DE EXPERIENCIA
19 años en Usil
LUGARES DONDE LABORA
Usil
114
FICHA TECNICA # 2
NOMBRES Y APELLIDO
Ulises Perla
FORMACION ACADEMICA
Economista con maestría en Dirección de Empresas. Amplia experiencia
en procesos presupuestarios y de planeamiento estratégico, así como en
reportes de gestión para la Alta Dirección.
AREA EN LA QUE ES EXPERTO
Planeamiento Estratégico, Presupuesto y Gestión de Negocios
TIEMPO DE EXPERIENCIA
5 años en Usil
34 años en Bcp
LUGARES DONDE LABORA
Bcp y Usil
115
FICHA TECNICA # 3
NOMBRES Y APELLIDO
Carlos Alberto Sánchez
FORMACION ACADEMICA
Docente de planeamiento estratégico con especialización en ESAN.
AREA EN LA QUE ES EXPERTO
Planeamiento y gestión estratégica
TIEMPO DE EXPERIENCIA
12 años laborando en Usil
LUGARES DONDE LABORA
USIL
La Pajarita- Herramientas agrícolas: encargado del planeamiento
estratégico a nivel regional
116
Entrevistas a profundidad
ENTREVISTA AL COORDINADOR DE PROYECTOS Y PLANEAMIENTO
Nombre de la empresa: Junior Achievement Perú
Tiempo que lleva trabajando en JA PERÚ: 2 años
Nombre: David Gutiérrez Chilón
Cargo: Coordinador de proyectos y planeamiento
DNI: 44487670
Buenos días, Soy egresada de la carrera de Administración de Empresas
de la Universidad San Ignacio de Loyola y vengo a pedirle su apoyo para
contestar una entrevista a profundidad, la misma que será de utilidad para la
realización de mi trabajo de investigación.
1. Cuénteme un poco por qué está en este rubro (ONG en Educación)
Yo me encuentro trabajando en una ONG, porque necesito ampliar mi
experiencia en el tema de Ong’s , puesto que nunca he trabajado en este
rubro, y deseo saber más sobre la responsabilidad social en las
corporaciones, y quiero saber cómo una ONG , en este caso JA Perú puede
llegar a beneficiar a los alumnos, siendo mi motivo principal el conocer el
beneficio social de las corporaciones hacia los usuarios finales, finalmente
como yo he sido parte de un programa de responsabilidad social también me
llama la atención ser parte de un equipo que se dedique a lo mismo.
Personalmente no he pensado en trabajar en otro rubro que no sea
educación.
2. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ?
Junior Achievement empezó por el auspicio de la USIL, y me parece que
el objetivo principal era captar alumnos para la universidad, claro que junior
achievement también tenía sus propios objetivos, como lo era ejecutar
programas educativos dirigidos para USIL, lo cual en parte no estaba mal a
mi parecer.
3. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ cuando
empezó a laborar?
En mi primer año mi objetivo fue conocer que significaba Junior
Achievement, que servicios brindaba a las empresas y como beneficiaba a
los diferentes alumnos de diversas zonas del país, sin embargo siento que
me faltan 2 o 3 años más para terminar de conocer los programas que tienen
porque son bien amplias, siendo hasta el momento un etapa muy
117
enriquecedora y de mucho aprendizaje, como por ejemplo en el lado de
propuestas educativas lograr entender que es lo que ofrecemos ,que es lo
que buscan los sponsors y que es lo que quieren los usuarios a ser
beneficiados.
4. ¿Cree que hay espacio para más ONGs en el rubro de educación,
con respecto a la capacitación empresarial de alumnos en el país?
Yo creo que sí hay, sin embargo considero que nosotros no tenemos
el mejor método, pero siempre hay cosas que se pueden ir mejorando, como
lo hemos estado haciendo este año al adaptar nuestros programas, pero aun
así siento que hay una brecha enorme para el desarrollo de educación
financiera en el país, y siento que estamos en el camino para poder
desarrollarlo.
5. ¿Cómo hacen el planeamiento estratégico en la ONG JA PERÚ?
Nosotros nos guiamos del planeamiento al 2020 de la región JA
Americas, en función a ello se hace una reunión anual con el equipo JA
Perú, para elaborar el plan anual siendo la fecha de cada reunión anual en
Enero, personalmente considero que esta reunión de planeamiento anual
debería estar dirigido por un experto en la materia, además de ello, que se
desarrollen indicadores concretos de alcance al final del año, añadiendo que
el seguimiento a este plan debería ser trimestralmente, algo que no hacemos
en este momento, sino a fin de año.
6. ¿Actualmente en qué situación considera que se encuentra la ONG
JA PERÚ: bonanza crisis o estabilidad?, ¿por qué?
Considero que está en la etapa de estabilidad, puesto que considero
que JA PERÚ tiene como financiador principal a USIL, cuya inversión
significa un 50% , por lo cual brinda estabilidad, sin embargo también posee
la oportunidad de captar empresas de diversos rubros lo cual permite el
crecimiento a nivel nacional, sin embargo pienso que también se encuentra
frente a una gran oportunidad de renovar programas, y frente a un gran
cambio respecto a las demandas que piden las nuevas generaciones como
la generación z, que serán los usuarios de junior achievement en un futuro,
lo cual significará un cambio a futuro en los programas
7. ¿Cree que el Estado apoya brindando y/o reforzando programas
de educación financiera?, ¿por qué?
El estado lo está haciendo de una manera muy lenta, antes lo hacíamos
nosotros como junior achievement puesto que nos encargábamos del
desarrollo de educación financiera, y actualmente el ministerio de educación
recién está impartiendo estos programas, puesto que las ongs le llevan
ventaja en este rubro, sin embargo está intentando hacerlo, por lo cual es
algo bueno.
118
8. ¿Conoce cuáles los objetivos estratégicos de la ONG?, ¿podría
mencionar los objetivos estratégicos pertenecientes a su área?
El objetivo estratégico más importante es la transformación de la
educación, el segundo está basado en los fondos, el tercero en el
posicionamiento de la marca y el cuarto en el desarrollo del personal, y esos
principalmente son los objetivos estratégicos de junior achievement sin
embargo considero que aún falta reforzar bastante en los temas de planes
de acción.
9. ¿Qué opina de las relaciones o lobbies con los otros grupos de
interés en este rubro laboral?
Son de gran ayuda porque finalmente llegan a ser aliados, por lo cual
nosotros estamos en la búsqueda de fondos ya sean en efectivo o en in kind,
por lo cual llegan a ser agentes importantes para nosotros, siendo agentes
de relaciones que ayudan muchísimo al desarrollar cada uno de nuestros
programas, ayudando al ahorro de inversión de los programas.
10. ¿Qué opina respecto de que hay grupos de interés en favor
(convergentes) y en contra (divergentes)?, ¿cómo puede convivir
así con ellos?
Yo pienso que por el lado de los agentes convergentes, nos falta
desarrollarlos y fidelizarlos mejor, e identificar en que aspecto son mejores
que nosotros, en fin con respecto a la convivencia con los agentes
divergentes, considero que quien gana es quien innova más, por ejemplo:
adecuando los programas con los requerimientos de los usuarios, sin
embargo considero que hay mercado para todos.
11. ¿Quiénes cree que son sus grupos de interés contrarios (Otras
ONGs/ Otros bancos / la SUNAT/ Indecopi Etc)?
Yo creo que son pocos, de repente las organizaciones que realizan
actividades similares a la nuestra, pero como mencionaba antes existe
mercado para todos, sin embargo considero que la ventaja frente a otros
está en la adaptación de los programas, también están reguladoras como
BCR, SUNAT, entre otras, las cuales lo hacen para poder ayudarnos en el
trabajo del día al día, pero a mí me parece que no se oponen a nosotros,
solo velan por que se cumpla correctamente lo que hacemos.
12. ¿Qué podría hacer para poder bajar el grado de divergencia con
los grupos de interés contrarios?, ¿cómo lidia con ellos en la
actualidad?
Yo creo que todas las organizaciones aquí en el Perú, son especialistas
en algo, siempre pueden haber áreas que puedan servir de complemento, y
yo creo que no estaría mal tratar de acercarse a ellos para desarrollar
programas con especializaciones, como aquellos servicios que solos no
119
podríamos hacer , por lo cual acercarnos a ellos podríamos generar sinergia,
con respecto a la existencia de un plan que disminuya el grado de
divergencia aún no hemos tenido la oportunidad de desarrollar un plan de
contingencia.
13. ¿Qué podría hacer para lograr más ventajas con los grupos de
interés convergentes?, ¿cómo lidia con ellos en la actualidad?
Lo que podemos hacer es un plan de acción, que permita identificar
que empresas estarían dispuestas a invertir en los programas que vamos a
desarrollar, siendo al principio el contacto con las empresas financiadoras,
saber cuál es el servicio que quieren, como quieren beneficiar a la población,
para que de alguna forma tratemos de empezar a vincularnos más con los
aliados estratégicos, con los no aliados y con los nuevos captados.
Actualmente, un gran ejemplo de lidiar con grupos de interés
convergentes radica en el convenio que poseemos con el municipalidad del
Cusco, puesto que si bien ellos no realizan programas educativos, su
beneficio principal está en la población y nosotros buscamos apoyo en esa
parte, por la facilidad de captación de alumnos, por otro lado aprovechamos
la alianza con Future Start Up Hero, puesto que brindan el factor de
innovación en nuestros programas, si bien anteriormente realizábamos un
proyecto y buscábamos a los financiadores, hoy trabajamos diferente, puesto
que hacemos el proyecto, vemos la cantidad de efectivo que necesitamos,
identificamos al aliado que nos podría aportar de forma in kind, y así
podemos llegar a brindar mejores metodologías que permitan innovar en
nuestros programas, llegando así con mejores resultados a una población.
14. ¿En un rango del 1% al 100%, cuánto de peso o importancia
consideraría para el recurso financiero, en comparación a los otros
recursos en la ONG JA PERÚ?
Considero que los recursos financieros tienen un peso del 90%, puesto
que justamente esos recursos son los que financian, no solamente los
programas, sino también al personal de JA PERÚ, y de alguna forma sin
esos recursos no podríamos sobrevivir, y porque te digo 90% y no 100%,
porque justamente ese 10% restante, podría cubrirse con los in kinds, siendo
estos aportes en especies que brindan los aliados, como es el caso del
programa La Compañía en Cusco, en el cual la municipalidad nos brinda
aportes en especie con la infraestructura, siendo eso un ahorro en el
presupuesto para nosotros.
15. ¿Cuán normado y estructurado diría que está el manejo de fondos
en su ONG?
120
De manera interna nosotros tenemos un plan de presupuestos, el cual
es una distribución de partidas que presentamos a Usil , y a nuestros
diferentes financiadores, personalmente yo pienso que está estructurado y
que en los próximos años debería cambiar totalmente, para que nos permita
captar inversionistas diferentes que permitan reducir la inversión que realiza
Usil.
16. Sobre el proceso de captación de fondos (ingresos), ¿actualmente
cómo se controlan?, ¿considera que las actividades para la
captación son suficientes?, ¿qué otros comentarios al respecto me
podría brindar?
Actualmente se controlan con la dirección ejecutiva principalmente,
puesto que yo hago el planteamiento del presupuesto, y quien generalmente
hace ese control es el área de finanzas de JA PERÚ, la cual controla en
base a las partidas asignadas, sabiéndose que partidas yo como área puedo
gastar y que no puedo gastar, siendo igual con las otras áreas.
Considero que las actividades para la captación de fondos no son
suficientes, puesto que debería multiplicarnos y así obtener más reuniones
con empresas, para que conozcan más de nuestros resultados, y de lo que
hacemos.
Finalmente considero que deberíamos mejorar nuestra herramienta de
captación de fondos, añadiéndola a la web, y poder por ese medio recolectar
fondos, no solamente visitar empresas y que estas financien, sino que
también mediante una plataforma que deseen donar lo hagan por ese medio.
17. Sobre el proceso de colocación de fondos (egresos), ¿actualmente
cómo se realiza?, ¿considera que es administrado eficientemente?,
¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
Considero que se realiza adecuadamente, porque como mencione
anteriormente lo que yo hago como proyectos es asignar montos a cada
partida que gastamos en cada proyecto, las cuales finalmente finanzas
designa a cada área, por otro lado considero que los fondos están siendo
administrados eficientemente, porque se gastan todas las partidas, y
obtenemos rentabilidad para la organización, por lo que se gasta lo que se
debe de gastar, siendo mérito de finanzas la cual hace maravillas para que
alcance el presupuesto.
Finalmente considero que deberíamos obtener una herramienta ERP, que
nos ayude a controlar mejor los presupuestos, y generar reportes de una
forma más rápida, lo cual ayudaría a reemplazar al Excel que
tradicionalmente utilizamos.
121
18. ¿Qué considera que es optimizar los fondos?, ¿Qué podría hacer
JA PERÚ para lograr optimizar los fondos?
Pienso que es buscar diferentes herramientas de captación, y por un
lado es buscar proveedores que de manera óptima me desarrollen la
actividad requerida, en el menor tiempo y con mayor impacto, también
considero que JA Perú podría sumar más aliados para obtener mayores
fondos y así poder beneficiar a más personas.
19. ¿Considera que actualmente el proceso de captación y colocación
de fondos en JA PERÚ permiten lograr la optimización de fondos?,
¿de ser la respuesta negativa, que acciones se podrían tomar?
Considero que no, porque pienso que podríamos mejorar la captación,
sumando aliados, y por el lado de colocación, pienso que podríamos utilizar
herramientas como un ERP, para obtener reportes muchos más claros y
muchos más rápidos para saber sobre la asignación del dinero.
Finalmente pienso que es clave reestructurar las funciones de cada
área en JA PERÚ, para a partir de ahí poder mejorar las captaciones a
través de más visitas a empresas con un modelo nuevo.
122
ENTREVISTA A ASISTENTE EJECUTIVA DE TESORERÍA
Nombre de la empresa: Junior Achievement Perú
Tiempo que lleva trabajando en JA PERÚ: 5 años
Nombre: Marisol Tejada
Cargo: Asistente ejecutiva de tesorería
DNI: 07873427
Buenos días, Soy egresada de la carrera de Administración de Empresas
de la Universidad San Ignacio de Loyola y vengo a pedirle su apoyo para
contestar una entrevista a profundidad, la misma que será de utilidad para
la realización de mi trabajo de investigación.
1. Cuénteme un poco por qué está en este rubro (ONG en Educación)
Me encuentro trabajando en este rubro, porque me gusta realizar
labor social, beneficiar a jóvenes sobre todo en el rubro de educación, que
es tan importante actualmente, y básicamente estoy en este rubro porque
quiero contribuir de alguna manera.
Personalmente no he pensado en trabajar en otro rubro que no sea
educación.
2. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ?
En el año 96 el señor Raúl Diez Canseco fue quién trajo la idea,
iniciándose en una oficina pequeña, la cual poseía solo 3 personas que
desarrollaban más de 20 programas, siendo el objetivo principal los colegios
públicos en los cuales se dictaban más programas enfocados a niños de
primaria.
Anteriormente se utilizaba el mismo modelo de captación de fondos
que se utiliza hasta la actualidad, es decir realizar visitas a prospectos
financiadores.
3. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ cuando
empezó a laborar?
En mis primeros años fue difícil, porque los directivos no consideraban
que una persona mayor pudiese aprender las funciones que solicitaba esta
área.
4. ¿Cree que hay espacio para más ONGs en el rubro de educación,
con respecto a la capacitación empresarial de alumnos en el país?
123
Yo pienso que primero las entidades ya existentes deberían cambiar la
metodología y adaptarse a lo nuevo que se aparece, por lo cual considero
que deberían fortalecerse a las existentes.
5. ¿Cómo hacen el planeamiento estratégico en la ONG JA PERÚ?
Los primeros años siempre los realizaba el área de proyectos, pero en
estos últimos años veo que se está trabajando más con la región (Junior
Achievement Americas), lo cual no se hacía al inicio, puesto que
anteriormente solo se realizaba con las cabezas y no con todas las áreas,
por lo cual estoy de acuerdo al nuevo método, es decir la participación de
todos los trabajadores, ya que así comprendemos mejor cuales son las
metas a las que se desea llegar, como es gran ejemplo el planeamiento
estratégico realizado el año pasado ya que engloba los objetivos que
también busca la región.
6. ¿Actualmente en qué situación considera que se encuentra la ONG
JA PERÚ: bonanza crisis o estabilidad?, ¿por qué?
Considero que en crisis, porque nos falta conseguir más financiamientos y
beneficiar más jóvenes, buscando financiamiento sostenibles en el tiempo,
con contratos de 2 o 3 años, puesto que es triste beneficiar a una provincia
un año y al siguiente año informarles que ya no, como es el actual caso de
los alumnos participantes del programa “La Compañía” en Ilo, quienes no
pudieron ser beneficiados económicamente, en comparación al año pasado,
entonces yo considero que eso es primordial para mejorar.
7. ¿Cree que el Estado apoya brindando y/o reforzando programas
de educación financiera?, ¿por qué?
Considero que no en los colegios públicos, más en los privados sí, porque
la currícula es manejada por el propio colegio por lo que es más fácil para
beneficiar, sin comentar que los programas de educación para el trabajo, en
los cuales se deberían implementar conocimientos básicos de finanzas, son
horas mal empleadas.
8. ¿Conoce cuáles los objetivos estratégicos de la ONG?, ¿podría
mencionar los objetivos estratégicos pertenecientes a su área?
El fortalecimiento de la marca, el cambio de la educación, la transparencia
de fondos, y no recuerdo los demás, respecto a los que pertenecen a mi
área sería la transparencia de fondos, puesto que yo administro los fondos
de los proyectos, por ejemplo veo que partidas no deben excederse y
también reasignar algunas partidas para algunos gastos que se necesiten
hacer, tener las cuentas al día, hacer gastos que competan al programa, y
básicamente mi objetivo es supervisar que el dinero del financiador sea bien
invertido.
124
9. ¿Qué opina de las relaciones o lobbies con los otros grupos de
interés en este rubro laboral?
Me parece que las relaciones con los otros grupos de interés en el
rubro, son muy importantes y no deben ser descuidadas, también considero
que deberíamos incrementar la fidelización con este puesto que sino el
financiador o voluntario no regresará.
10. ¿Qué opina respecto de que hay grupos de interés en favor
(convergentes) y en contra (divergentes)?, ¿cómo puede convivir
así con ellos?
Respecto a los grupos de interés aliados me parece correcto, sin
embargo es muy importante dejar en claro cuáles son los lineamientos que
JA Perú busca desarrollar de la mano con ellos, y así evitar sorpresas o
desaciertos, beneficiándonos ambos más que nada por los jóvenes, sobre
los grupos divergente, siento mucha pena por algunas entidades como es el
caso del programa emprendedor junior de la UCV, puesto que es una fiel
copia de lo que hacemos y que no se desarrollen correctamente.
11. ¿Quiénes cree que son sus grupos de interés contrarios (Otras
ONGs/ Otros bancos / la SUNAT/ Indecopi Etc)?
Los programas lanzados por las universidades como: emprendedor junior
de la UCV, programas de emprendimiento en la UPC, incubadora PUCP,
claro que esta última no brinda exactamente nuestros programas, pero es
parte del seguimiento a emprendedores, pero son una competencia indirecta
a lo que planeamos realizar en el futuro, finalmente considero que JA Perú
posee una metodología diferente, que es aprender haciendo, por lo que
considero que nuestra ventaja está ahí.
12. ¿Qué podría hacer para poder bajar el grado de divergencia con
los grupos de interés contrarios?, ¿cómo lidia con ellos en la
actualidad?
Como mencioné anteriormente, considero que nuestra metodología es
nuestra mayor ventaja, sin embargo considero que aliarnos con algunos de
ellos nos permitiría compartir conocimientos y así poder ofrecer mucho más
a los jóvenes, cabe mencionar que actualmente no hemos tenido
enfrentamiento, ni contacto directo con ellos.
13. ¿Qué podría hacer para lograr más ventajas con los grupos de
interés convergentes?, ¿cómo lidia con ellos en la actualidad?
Deberíamos aprovecharlos al máximo, es decir en el sentido de poder
beneficiar a los alumnos con todo el conocimiento que ellos poseen, hacer
alianzas, charlas, visitas de los alumnos a sus empresas, en fin hay
125
muchísimas cosas que ellos podrían realizar, respecto a cómo lidiamos con
ellos en una manera positiva puesto que son fieles a nosotros, pero
considero que podría ser mucho mejor.
14. ¿En un rango del 1% al 100%, cuánto de peso o importancia
consideraría para el recurso financiero, en comparación a los otros
recursos en la ONG JA PERÚ?
Considero que los recursos financieros tienen un peso de 100%, puesto
que con ellos podemos mejorar los sueldos, ofrecer incentivos a los
trabajadores, mejorar los equipos, aumentar personal, pasar a planilla al
personal ubicado en provincia ,brindarles un seguro, entre otros.
15. ¿Cuán normado y estructurado diría que está el manejo de fondos
en su ONG?
Está bien estructurado, pero podría mejorarse, talvez con mejores
herramientas como algún programa que permita a llevar un mejor control de
los fondos, actualmente llevó todo el manejo en Excel, pero siempre hay algo
que se me escapa, también trabajamos con un ERP como People soft pero
este no exporta reportes en excel, por lo cual para mí es un doble trabajo,
porque es ingresar todo en este programa, y luego en Excel donde puedo
realizar tablas dinámicas y saber lo gastado, pero siempre hay un margen de
error, ya sea que se me puedan borrar las tablas dinámicas como me ha
pasado, equivocarme con un registro, por lo cual son datos que no siempre
puedo tener al día.
16. Sobre el proceso de captación de fondos (ingresos), ¿actualmente
cómo se controlan?, ¿considera que las actividades para la
captación son suficientes?, ¿qué otros comentarios al respecto me
podría brindar?
Usil nos da el soporte del área logística contable, y también nos da el
área de tesorería, a través de ellos hacemos las contrataciones de
proveedores, así como el pago de estos, ellos controlan realmente las
salidas de dinero y nosotros tenemos que hacer varios sustentos para poder
pagar a varios proveedores, como para hacer algunos otros gastos de
estipendios o de entregar a rendir, que son los viáticos que utilizamos para
los viajes.
Considero que las actividades de captación no son suficientes, puesto
que deberíamos tener otra metodología, si bien el área de proyectos realiza
la captación de fondos, siento que ahí falta realizar algo constante, por
ejemplo al culminar una expoventa de compañías, se debe visitar a los
empresarios en el momento para que esto no se enfríe, puesto que si no se
realiza seguimiento constante para concretar una cita o comprometer a que
126
estas mismas empresas beneficien a sus comunidades al siguiente año,
simplemente no se renuevan estas captaciones.
17. Sobre el proceso de colocación de fondos (egresos), ¿actualmente
cómo se realiza?, ¿considera que es administrado eficientemente?,
¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
Como mencioné anteriormente, Usil nos da las áreas de logística,
contabilidad y tesorería, a través de tesorería hacen el egreso de dinero para
el pago de proveedores, ya sea por recibos por honorarios o por facturas.
Considero que actualmente las áreas de JA Perú que se encargan de
colocar los fondos, sí administran eficientemente los fondos puesto que
tienen el chip de que tenemos que ahorrar, también es importante mencionar
que para lograr la transparencia en estos fondos, debemos buscar más
opciones de proveedores, es decir el que brinde un buen precio y buena
calidad, y yo creo que eso es lo que siempre tratamos de hacer, para que no
regalemos el dinero.
18. ¿Qué considera que es optimizar los fondos?, ¿Qué podría hacer
JA PERÚ para lograr optimizar los fondos?
Es el buen manejo del dinero, hacer lo que el proveedor nos pide,
como lo pide, en el tiempo que lo pide, con la calidad que ofrecimos y con un
menos costo.
Considero que para optimizar los fondos, JA Perú debe comprar o
crear un programa que me ayude a tener todo al día, actualmente no se cual
programa del mercado me pueda ayudar, pero pienso que podría ser un in
house, que se adapte a lo que necesitamos.
19. ¿Considera que actualmente el proceso de captación y colocación
de fondos en JA PERÚ permiten lograr la optimización de fondos?,
¿de ser la respuesta negativa, que acciones se podrían tomar?
Creo que sí se logra, desde el proceso que se capta hasta que lo
gastamos, pero es pequeño en comparación a lo ideal, si bien obtenemos
una rentabilidad, está aún no es tanta como se espera.
127
ENTREVISTA A LA JEFA DE OPERACIONES
Nombre de la empresa: Junior Achievement Perú
Tiempo que lleva trabajando en JA PERÚ: 3 años
Nombre: Paola Morales
Cargo: Jefa de operaciones
DNI: 47199924
Buenos días, Soy egresada de la carrera de Administración de Empresas
de la Universidad San Ignacio de Loyola y vengo a pedirle su apoyo para
contestar una entrevista a profundidad, la misma que será de utilidad para la
realización de mi trabajo de investigación.
1. Cuénteme un poco por qué está en este rubro (ONG en Educación)
De una manera no directa siempre he estado vinculada en el tema de
educación a pesar que mi carrera es Administración, ya que por mis
prácticas siempre trabaje en esta área (educación), tanto en colegios como
en universidades. Esto de alguna manera me ha ayudado a tener un factor
más humano, he aprendido varias cosas que a muchas veces en una
empresa haciendo gestiones uno no puede ver.
2. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ?
Yo recién llevo en la organización 3 años, y bueno lo poco que he
podido conocer aún, es que comenzó con un programa estrella que es “La
Compañía”, que se encarga básicamente de hacer que los chicos de
secundaria tengan un proyecto de negocio y lo ejecuten en la vida real;
justamente yo entre en la organización encargándome de este programa en
el 2014 y hasta ahora que tengo la jefatura del área, he podido ver como el
programa ha estado transformando chicos y no solamente como programa
en sí, sino como organización ya que se ha descentralizado de una manera
muy buena, solamente con algunos limitantes como los recursos, etc. pero
básicamente se ha estado expandiendo más a lo que inicialmente solo se
hacía con un par de financiadores.
3. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ cuando
empezó a laborar?
En el 2014 ingrese como asistente del programa La Compañía, no
sabía nada de lo que era Junior, es más no sabía ni pronunciarlo; aprendí
mucho, tuve mucha conexión con los chicos, con los asesores, con algunos
padres de familia y todo esto me hizo ver un panorama diferente, me di
cuenta de cuanto potencial tienen los jóvenes y que a veces no lo
aprovechamos. Luego el año pasado estuve como coordinadora
descentralizada, que más me enfoque en trabajar en zonas vulnerables
128
como Arequipa, Ayacucho, Chimbote; en donde mi factor humano de alguna
manera creció, porque salí de mi forma de confort. En un principio pensaba
que en Perú había extrema pobreza, pero nunca lo había vivido tan cerca
como en la posición de coordinadora descentralizada y ahora como jefa del
área de operación veo todo de manera macro, y considero que me ha
permitido crecer tanto profesionalmente como personalmente.
4. ¿Cree que hay espacio para más ONGs en el rubro de educación,
con respecto a la capacitación empresarial de alumnos en el país?
Sí, creo que en el mercado siempre va a haber espacio para cualquier
tipo de entidad u organización, pero creo que para el futuro si debería
vincularse ya que no todas las organizaciones tienen todos los componentes
completos; por ejemplo en nuestro caso nuestro fuerte es el tema de la
educación, pero si más adelante queremos trabajar por ejemplo con
tecnología, ambiental, etc. podemos aliarnos con otra organización que
trabaja específicamente estos proyectos de regadíos o de agricultura, etc.
que no son nuestros fuertes pero nosotros sí sabemos la parte pedagógica
de cómo llegar a estos niños.
5. ¿Cómo hacen el planeamiento estratégico en la ONG JA PERÚ?
Pocas veces he realizado “Planeamiento” ,en el tiempo que he estado
acá, solo he participado en 2, pero se hace de una manera es un poco
básica porque luego pasa aprobación, es un poco la idea real de lo que pasa
en las 3 áreas que tenemos acá, que es Marketing, Operaciones y Proyecto
y Planeamiento. Básicamente lo que se hace en un prototipo porque
después pasa por una aprobación por parte de Board, que está conformado
por directivos de varias empresas, que a parte de nosotros ellos también lo
ven.
Básicamente nuestro rol en planeamiento es de generador de ideas y
soluciones porque somos nosotros los que estamos en el campo.
6. ¿Actualmente en qué situación considera que se encuentra la ONG
JA PERÚ: bonanza crisis o estabilidad?, ¿por qué?
A mi parecer de alguna manera en este año es de estabilidad, en años
anteriores considero que hemos estado en Bonanza ya que había más
financiamiento, en cambio este año nos hemos estabilizado, de alguna
manera mantenemos el mismo estándar, mantenemos los mismos recursos;
pero considero que debería mejorar más, ya que la idea no es mantenerse
sino crecer y creo que este año algunas cosas no han quedado claras al
momento de conseguir el financiamiento.
7. ¿Cree que el Estado apoya brindando y/o reforzando programas
de educación financiera?, ¿por qué?
129
En parte sí, pero siempre va a existir la gollería por parte del estado. Una
persona puede llevar por ejemplo la idea de Junior Achievement que este
incluido en la currícula y que sería un componente muy bueno tanto para
nosotros como para los chicos que llevarían este programa, siempre van a
conseguirle el pero, por simplemente esta persona haber traído la idea y de
algún manera eso no avanza porque este tema de crear innovación, de crear
tecnología, etc. que vendría a sr un aporte en la malla curricular, no se hace
a ciencia cierta porque no lo hacen especialistas, lo hacen solamente
personas que lo interpretan o tienen una idea de lo que es, pero no son los
especialistas, yo creo que si se logra al final un apoyo real con el estado si
se puede mejorar bastante tanto para nosotros como para los beneficiados.
8. ¿Conoce cuáles los objetivos estratégicos de la ONG?, ¿podría
mencionar los objetivos estratégicos pertenecientes a su área?
Tengo claro de cuál es su misión y visión, pero creo en los últimos
años se han ido renovando ya que así como nosotros estamos en una etapa
muy cambiante que nosotros estamos enfocándonos más a un tema de
tecnología, también la misión ya no es que los alumnos básicamente tengan
una educación financiera, sino que los alumnos puedan sostener un
proyecto, un negocio para que su calidad de vida mejore, esa es una misión
que al inicio Junior no se enfocaba mucho, era más el tema de educación
considero que ha sido bastante cambiante.
Nosotros como área nos enfocamos básicamente de beneficiar a los
alumnos en base a las necesidades que captamos y a los recursos que el
financiador nos brinda, básicamente nuestro enfoque como área de
operaciones son los niños por eso es que buscamos trabajar en alianza con
los colegios y los padres de familia y también algunas veces con los
financiadores para darle un mayor enfoque, un mayor realidad de que es,
porque muchas veces los financiadores creen que por ejemplo los niños no
necesitan agua pero cuando vamos al campo vemos que en verdad si la
necesitan, además vemos que más les podríamos brindar y nuestro enfoque
directo son los chicos, siempre van a ser nuestra prioridad.
9. ¿Qué opina de las relaciones o lobbies con los otros grupos de
interés en este rubro laboral?
La relación depende siempre del factor de aporte que haga la
corporación, por ejemplo este año hemos trabajado con una municipalidad y
un gobierno regional y nos hemos dado cuenta que no funciona, ya que
habían muchos cosas que ellos iban a canalizar pero que no se hicieron
cargo y al final de cuentas nosotros tuvimos que hacerlo, por mantener la
imagen de la organización, para el beneficio de los chicos y para poder
lograr los objetivos; prácticamente se fueron o se cayeron porque no hubo
una fidelización, creo yo, necesaria para tener claro cuáles eran los
130
objetivos y que era lo que queríamos trabajar con ellos porque a veces de
alguna manera trabajar con ellos y no tener ese recurso económico nos
limitan bastante y dependemos bastante de ellos, lamentablemente este año
no se trabajó con ellos de la manera más óptima.
10. ¿Qué opina respecto de que hay grupos de interés en favor
(convergentes) y en contra (divergentes)?, ¿cómo puede convivir
así con ellos?
Por ejemplo con la SUNAT, no trabajamos directamente con ellos,
deberíamos, ya que si queremos que los chicos en algún momento
formalicen deberían ellos de prender todas las pautas y quienes mejor que la
propia SUNAT que nos ayuden a concesionar, como por ejemplo un mini
RUC solo para los menores de edad para que puedan emitir porque ahora
Junior es como un vientre de alquiler con este tipo de comprobantes de la SUNAT.
En el caso por ejemplo del programa que realiza la Cesar Vallejo, es
un competidor pero no tan directo, porque si bien es cierto ellos les pueden
ofrecer muchas facilidades y premios pero es falta calidad , y eso es
justamente lo que separa a Junior Achievement de otras entidades que le
pueden ofrecer lo mismo, pero creo que los colegios recurren a nosotros por
nuestro prestigio, por nuestra sensibilidad de trabajar directamente y apoyar
a los jóvenes, además de alguna u otra manera lo que marca es la calidad,
nuestros materiales, nuestros logros, etc.
Para convivir con ellos yo creo que lo que podemos hacer es aliarnos,
para que de esta manera podamos beneficiar a más niños y no
canibalizarnos.
11. ¿Quiénes cree que son sus grupos de interés contrarios (Otras
ONGs/ Otros bancos / la SUNAT/ Indecopi Etc)?
Por ejemplo el programa de SBS o el programa de la PUCP, Incubadoras
en la San Marcos, Cesar Vallejos, hay varios porque es la moda para las
universidades lanzar programas pero la diferencias es que su objetivo es
captar alumnos, mientras que nuestro objetivo es enseñarle a los chicos y
que ellos progresen y tengan un negocio de verdad.
12. ¿Qué podría hacer para poder bajar el grado de divergencia con
los grupos de interés contrarios?, ¿cómo lidia con ellos en la
actualidad?
Nosotros tenemos la experiencia y la calidad de trabajo, lo que nos falta a
nosotros es el financiamiento que otras entidades si lo tienen.
Nosotros tenemos muchas entidades que optan por darnos un
financiamiento bajo y para un solo programa tenemos 10 financiadores,
cuando considero que deberíamos tener solo uno pero que nos dé el
131
financiamiento que necesitamos para desarrollar ese programa, porque la
problemática de depender de diferentes financiadores es que cada uno tiene
un objetivo diferente, por ejemplo puede ser un minera que busca centrarse
en el tema de gestión ambiental otra que de repente es un financiera que le
interesa que los chicos tengan en la mente pedir un crédito financiero,
entonces considero que esa es la desventaja de trabajar con varios,
mientras que por ejemplo la Cesar Vallejos, tengo entendido que tuvieron un
presupuesto amplio para ejecutar; si fuera viceversa que nosotros
tuviéramos el conocimiento y aparte tuviéramos ese financiamiento, no solo
seriamos buen referente para el ministerio de educación sino también un
buen referente para el país.
13. ¿Qué podría hacer para lograr más ventajas con los grupos de
interés convergentes?, ¿cómo lidia con ellos en la actualidad?
Nosotros tenemos muchos aliados, desde los que nos dan dinero como
los que no nos dan dinero y hacen voluntariado que es algo que a nosotros
nos hace falta como organización y como cultura peruana. También tenemos
como aliados a los colegios porque prácticamente los chicos que
beneficiamos son donados, no son algo nuestro, son donados tenemos la
apertura de los colegios para poder seguir y si sincronizamos todo el
beneficiar a los alumnos, docentes y al colegio mismo, y aliarnos con las
otras ONGs para hacer algo más grande, podríamos ser un precedente para
la educación peruana.
14. ¿En un rango del 1% al 100%, cuánto de peso o importancia
consideraría para el recurso financiero, en comparación a los otros
recursos en la ONG JA PERÚ?
100%, de todas maneras. Somos una organización sin fines de lucro
nosotros no tenemos fondos propios y por más queramos beneficiar a otras
entidades que estén en zonas más vulnerables necesitamos un
financiamiento fuerte para poder llegar y cambiar por lo menos la mentalidad
de este niño que es lo básico, queremos que no necesariamente abra un
negocio pero siquiera que termine el colegio, y considero que para poder
hacer los materiales y todo o que se necesita para el desarrollo del programa
necesitaríamos tener un financiamiento alto para hacer un buen programa y
con impacto, porque no solo es desarrollarlo sino también investigar cual es
el impacto, que a veces no se investiga porque el presupuesto es bajo y
queda en el aire.
15. ¿Cuán normado y estructurado diría que está el manejo de fondos
en su ONG?
Esta un 50%, porque si bien es cierto se trata de maximizar o de
optimizar costos en algunas cosas y realmente eso es admirable, pero a
veces tratamos de optimizar pero no se puede, de alguna manera lo poco
132
que se tiene tratamos de maximizarlo, pero ese 50% que falta no lo podemos
cubrir y eso es lo que perjudica nuestro fondo, el cual es de saldos que
quedan de otros programas o a nuestros propios beneficiados ya a veces les
ofrecemos un desayuno es darles un verdadero desayuno no una galletita y
un frugos, entonces de alguna manera no se les llega a beneficiar del todo.
Por eso considero que es un 50%, porque con lo que se tiene se trata de
beneficiar y hacerlo bien.
16. Sobre el proceso de captación de fondos (ingresos), ¿actualmente
cómo se controlan?, ¿considera que las actividades para la
captación son suficientes?, ¿qué otros comentarios al respecto me
podría brindar?
Hay un área de Planeamiento que se encarga justamente de presentar
propuestas laborales. Considero que sería mejor si se habla con tiempo con
las áreas que están en el campo, porque muchas veces se consideran
precios que no son tal cual, nosotros que estamos en la cancha sabemos
cómo se mueve el mercado y por más que tratemos de reducir los costos a
veces no podemos, y esto nos perjudica a nosotros, porque si bien es cierto
esta área planifica y trata de presentar un presupuesto que no sea tan alto,
nos perjudica.
No considero que se podría hacer más, más que una visita de reuniones y
todo demás, creo que de repente podría hacerse como hacen en otros
Junior Achievement del mundo, una ceremonia de noche de beneficencia o
algo así, donde se reúna a los mejores empresarios de Lima, no
necesariamente a los que nos apoyaron, sino a todos y que realmente les
mostremos el trabajo que hacemos y que tan importante es su aporte en una
actividad de responsabilidad social, creo que al hacer esta actividad poco a
poco puede ir creciendo, donde se haría como una colecta y así los
financiadores estarían haciendo networking y a la vez ayudándonos.
17. Sobre el proceso de colocación de fondos (egresos), ¿actualmente
cómo se realiza?, ¿considera que es administrado eficientemente?,
¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
Nosotros recibimos el presupuesto en teoría completo pero ha pasado,
sobre todo este último año, que venían mitad inkind (recursos que la
empresa te va a dar y que los costos de estos son asumidos por otras
empresas no por nosotros) y mitad dinero entonces pasa que, por ejemplo
en el área de operaciones necesitamos hacer la impresión de un libro que
cueste por ejemplo 20 soles, pero en el presupuesto está 5 soles, por más
que tratemos de optimizar eso no se puede porque el presupuestado es muy
bajo, pero por nuestra parte siempre tratamos de vincular los programas que
133
tenemos para producir materiales por mayor y así nos cueste mucho más
barato.
Considero que los fondos son administrados eficientemente, pero
solicitados no. Administrados si ya que tratamos de alguna manera de
ajustarnos al presupuesto y negociar con los proveedores, pero solicitados
no ya que siempre nos va a faltar y va a haber un choque entre la
expectativa y la realidad.
18. ¿Qué considera que es optimizar los fondos?, ¿Qué podría hacer
JA PERÚ para lograr optimizar los fondos?
Optimizar los fondos es tratar de ser eficiente, es decir que con lo que
tienes como recursos hacer todo con el mismo mecanismo sin tener costos
extras, e incluso reducir, porque por ejemplo si en tu presupuesto tenías 10
soles, yo puedo hacer que lo bajen y tenerlo a 5 soles, eso es optimizar
costos porque de alguna manera estoy tratando de obtener una pequeña
ganancia para la empresa, pero a veces no lo puedo hacer por como ya lo
mencione el financiamiento a veces solo es el 50%.
Los fondos que ingresan es básicamente para tener sostenibilidad
laboral; para cubrir nuestro personal o si queremos hacer algún otro proyecto
en una zona muy vulnerable y que lo requiere, pero algunas veces no son la
zona de influencia de los financiadores. Yo creo que sobre todo hay que
tener en cuenta el gasto del personal, ya que a veces no se cotiza pero es
muy importante considerarlo.
Lo que yo considero es que deberíamos tener mejores procesos para
utilizar los recursos.
19. ¿Considera que actualmente el proceso de captación y colocación
de fondos en JA PERÚ permiten lograr la optimización de fondos?,
¿de ser la respuesta negativa, que acciones se podrían tomar?
No, porque si queremos ahorrar primero debería entrar dinero, si no entra
dinero no podemos ahorrar.
134
ENTREVISTA A LA JEFE DE MARKETING
Nombre de la empresa: Junior Achievement Perú
Tiempo que lleva trabajando en JA PERÚ: 6 años
Nombre: José Manuel Ríos Tarrillo
Cargo: Jefe de Marketing
DNI: 44209053
Buenos días, Soy egresada de la carrera de Administración de Empresas
de la Universidad San Ignacio de Loyola y vengo a pedirle su apoyo para
contestar una entrevista a profundidad, la misma que será de utilidad para la
realización de mi trabajo de investigación.
1. Cuénteme un poco por qué está en este rubro (ONG en Educación)
Creo que es importante para cambiar una sociedad trabajar desde la
educación como pilar fundamental, entonces por ende siempre me intereso
mucho el rubro de la educación.
Yo soy administrador de turismo y profesor de inglés, y siempre trate
de llevar por ese lado lo que había aprendido a la docencia, y me di cuenta
que con educación se podía generar un cambio.
2. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ?
Fueron caóticos, porque en una ONG siempre estamos limitados de
recursos entonces siempre faltan fondos, recursos, tiempo; sobre todo
recursos, esa era la problemática. Mucho aprendizaje sobre todo.
3. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ cuando
empezó a laborar?
Si, los primeros años fueron difíciles Junior se tenía que acoplar a la
sociedad. Junior Achievement es una palabra anglosajona por lo que era
bien aceptada por algunos y por otro no era tan bien recibido, éramos el
alien dentro del ambiente del emprendimiento y de las ONGs en Lima y eso
no jugaba a nuestro favor. Además el ser apadrinado por una Universidad
privada nos cerraba puertas, por el mismo nombre que está en inglés la
gente pensaba que teníamos mucho dinero y que vendíamos en cantidad, lo
cual era totalmente errado. Pero poco a poco Junior fue asentándose y
demostrando lo que veníamos promoviendo que era emprendimiento.
4. ¿Cree que hay espacio para más ONGs en el rubro de educación,
con respecto a la capacitación empresarial de alumnos en el país?
Sí, definitivamente. Es un ámbito muy grande, que una sola ONG no
puede satisfacer toda la necesidad. No somos la única ONG que abarca ese
tema y me parece bueno porque ayudamos a generar a un individuo capaz
135
de resolver problemas y que esta persona pueda ser totalmente beneficiada.
Algo que recalco es que no deberíamos trabajar en desunión cada una un
punto sino de cierta manera trabajar unidas para generar un mayor impacto.
5. ¿Cómo hacen el planeamiento estratégico en la ONG JA PERÚ?
Trata de evaluar las distintas áreas de la organización, para analizar
las fortalezas, debilidades y oportunidades; y estas a la vez deben de estar
alineadas a lo que la región (Junior Achievement Americas) hace, la idea es
estar alineados tanto micro como macro.
6. ¿Actualmente en qué situación considera que se encuentra la ONG
JA PERÚ: bonanza crisis o estabilidad?, ¿por qué?
Considero que está en una época de crisis, porque estamos en un
momento en el cual Junior puede crecer mucho pero no contamos con los
financiadores que requiere este crecimiento, tenemos financiadores pero no
con la magnitud o el poder económico que necesita este crecimiento.
Estamos creciendo sí, pero de una manera muy dura, al costo del cansancio
del capital humano que tenemos, lo cual es una gran desventaja, ya que
cuando el capital humano se canse se va y con ellos todo el know how, lo
cual deja a Junior en la nada.
7. ¿Cree que el Estado apoya brindando y/o reforzando programas
de educación financiera?, ¿por qué?
Sí apoya, hay dictámenes que en este gobierno se promovió mucho y lo
delego a la SBS y este empezó a liderar temas de empoderamiento en
educación financiera, este era el organismo que lideraba estos temas,
entonces me parece que si tenemos una ventaja, y me parece que
deberíamos investigar un poco más que se puede trabajar con ellos, para
trabajar en conjunto.
8. ¿Conoce cuáles los objetivos estratégicos de la ONG?, ¿podría
mencionar los objetivos estratégicos pertenecientes a su área?
Sí, son básicamente empoderamiento de marca, en comunicaciones
debemos alinearnos a nivel mundial y regional, generar testimonios de
impactos en un 20% al 2020, tenemos que generar alianzas con los PR así
como también con los medios masivos, convertirnos en un ente referencial
en tema de emprendimiento y fomentarlo a nivel local.
9. ¿Qué opina de las relaciones o lobbies con los otros grupos de
interés en este rubro laboral?
Nuestra relación es buena, pero considero que podría ser mejor, aún
no hemos trabajado mucho ese lado, está muy descuidado. Considero que si
136
trabajáramos más ese lado podríamos beneficiarnos nosotros mucho más
porque vamos a afianzar alianzas, lo cual nos conviene.
10. ¿Qué opina respecto de que hay grupos de interés en favor
(convergentes) y en contra (divergentes)?, ¿cómo puede convivir
así con ellos?
Me parece una competencia sana; siempre van a haber personas que
no crean en nuestro trabajo pero para eso está justamente el demostrar
nuestro impacto, que lo que hacemos tiene consecuencias y son positivas en
la juventud peruana.
Para convivir con ellos simplemente debemos de difundir lo que
hacemos, tanto al grupo que está a favor como en contra, que sepan que el
trabajo que hacemos es bueno. Siempre es bueno que haya grupos tanto a
favor como en contra, porque ellos pueden resaltar ciertas fallas que
tenemos y no notamos y podamos mejorar.
11. ¿Quiénes cree que son sus grupos de interés contrarios (Otras
ONGs/ Otros bancos / la SUNAT/ Indecopi Etc)?
El programa del Gobierno “Crea y emprende”, “World Vision Perú”,
“CARE”, “PLAN International”, “Programa Junior” organizado por la
Universidad Cesar Vallejos el cual es una copia de Junior Achievement, es
un programa nuevo pero trata de imitar lo que hacemos.
En cuanto a SUNAT e Indecopi considero que son aliados y son
reguladores, que sin ellos no podríamos trabajar, ellos deben de permanecer
en sus puestos de reguladores y estar ahí revisando lo que hacemos, y
cerciorándose de que las cuentas siempre estén claras.
12. ¿Qué podría hacer para poder bajar el grado de divergencia con
los grupos de interés contrarios?, ¿cómo lidia con ellos en la
actualidad?
Simplemente mostrar el impacto que tiene, Junior tiene una gran debilidad
en impacto, lo tiene pero aún no sabe bien como darlo a conocer; por lo que
demostrando ese impacto Junior va a demostrar que tiene un gran impacto
positivo en los jóvenes.
¿Qué podría hacer para lograr más ventajas con los grupos de interés
convergentes?, ¿cómo lidia con ellos en la actualidad?
Generar estrategias que nos permitan fidelizarlos, creo que eso es un
punto muy crucial que debemos hacer; fidelizarlos, generar estrategias,
137
tratar de demostrarles lo importantes que son para lograr el impacto que
queremos.
Actualmente con los aliados tenemos un acercamiento íntimo, pero no al
nivel que debería; un simple certificado no dice mucho, yo creo que ellos
buscan reconocimiento, buscan promoción, ser reconocidos en el medio por
lo que hacen y nosotros aún no hacemos eso. Nos acogemos del lazo que
ellos puedan tener con Junior, ya sea amical o de simple interés, pero no les
ofrecemos muchos más beneficios.
13. ¿En un rango del 1% al 100%, cuánto de peso o importancia
consideraría para el recurso financiero, en comparación a los otros
recursos en la ONG JA PERÚ?
100%, ya que sin dinero no hacemos nada. Considero que es el recurso
más importante.
14. ¿Cuán normado y estructurado diría que está el manejo de fondos
en su ONG?
Está bien organizado, pero el uso de los recursos es el problema
porque hay mucho trámite; nosotros no manejamos todo el proceso del
manejo del dinero, este entra y es manejado por un externo (USIL) y todo
ese proceso genera malestar.
Sobre el proceso de captación de fondos (ingresos), ¿actualmente cómo
se controlan?, ¿considera que las actividades para la captación son
suficientes?, ¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
No tengo conocimiento de cómo se controlan. Considero que las
actividades para la captación no son suficientes, ya que creo que los fondos
que captan no son los suficientes porque solamente captan lo necesario,
siempre se debería captar un poco más de fondos para imprevistos o si no
se conoce bien el programa esto genera mayores gastos, por lo que luego
se ven afectados los presupuestos y por lo tanto falta dinero.
Hay mucho por desarrollar, mucho por explorar; considero que se
deberían desarrollar estrategias de captación de fondos, las cuales Junior no
tiene aún, porque tenemos posibles financiadores pero no contamos con
estrategias, no llegamos a ellos.
15. Sobre el proceso de colocación de fondos (egresos), ¿actualmente
cómo se realiza?, ¿considera que es administrado eficientemente?,
¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
138
Lo organizamos, simplemente, bajo lo que está presupuestado por cada
financiador, que muchas veces es muy bajo y solo podemos limitarnos a lo
básico.
Considero que los fondos son administrados eficientemente, ya que solo
gastamos lo necesario, no gastamos de más ya que no tenemos recursos.
16. ¿Qué considera que es optimizar los fondos?, ¿Qué podría hacer
JA PERÚ para lograr optimizar los fondos?
Considero que optimizar los fondos es gastar en lo necesario, no
gastar de más.
Yo creo que Junior optimiza muy bien los fondos, sino no nos
alcanzaría el dinero. Yo creo que estamos en un nivel muy bueno de
optimización de fondos, ya que cada área se preocupa mucho en cuanto
gasta y en la forma en que lo gasta, porque no tiene, así que cada uno es
cuidadoso con su presupuesto.
Lo que yo considero es que deberíamos tener mejores procesos para
utilizar los recursos.
17. ¿Considera que actualmente el proceso de captación y colocación
de fondos en JA PERÚ permiten lograr la optimización de fondos?,
¿de ser la respuesta negativa, que acciones se podrían tomar?
Sí, es buena pero podría mejorar, no captamos lo suficiente, se
debería captar más ya que el proceso siempre hay imprevistos, entonces
que pasa cuando estos surgen y tienes el dinero justo, ¿Qué hago, de donde
saco?
Se debería incrementar la rentabilidad, para no solo cubrir estos
imprevistos, sino también poder aumentar sueldos y así poder incentivar al
personal.
139
Nombre de la empresa: Junior Achievement Perú
Tiempo que lleva trabajando en JA PERÚ:
Nombre: Carla Muniz De los Ríos
Cargo: Directora ejecutiva
DNI: 10474099
Buenos días, Soy egresada de la carrera de Administración de Empresas
de la Universidad San Ignacio de Loyola y vengo a pedirle su apoyo para
contestar una entrevista a estructurada, la misma que será de utilidad para la
realización de mi trabajo de investigación.
1. Cuénteme un poco por qué está en este rubro (ONG en Educación)
Yo estudié Economía, sin embargo cuando me fui a EEUU mi segundo
trabajo estaba relacionado a temas educativos en una escuela pública, si
bien trabajaba en la parte estadística y planeamiento laboré 4 años en este
collegue, tan bien en Lima había hecho voluntariado con JA PERÚ, y esto lo
aplique apoyando en el collegue en el cual trabajaba dictando español al
centro de adult education, y por otro lado se dio la oportunidad de regresar al
Perú para abrir un centro online de una universidad americana debido a mi
espertiz, por lo cual acepte la oferta y al final surgió la propuesta laboral en
JA PERÚ, en la cual encontré una perfecta combinación puesto que mezcla
la educación impartiendo temas de economía.
2. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ?
Desde los ojos de una voluntaria en sus inicios, era una oficina súper
pequeña y solo laboraba una persona que hacía de todo, cuando yo una vez
fui a recoger mi maletín de materiales para dictar no tuve habían
capacitaciones previas , por lo cual cuando regresé del extranjero me alegró
mucho ver que junior tenía otra cara más personal y otra oficina,
implementación de capacitaciones, etc., puesto que cuando inició era básico
totalmente, sin retroalimentación, y solo un pequeño reconocimiento por
parte de la institución lo cual hacia que valiese la pena.
3. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ cuando
empezó a laborar?
La primera vez que trabaje en Junior Achievement fue como voluntaria, yo
poseo dos carreras Administración en EEUU y economía en Perú, por ello
cuando yo estaba estudiando en Perú me ofrecieron apoyar en Junior, por lo
cual fui voluntaria como 4 años, luego por cosas de la vida partí al extranjero
140
y regresé como directora, lo cual nunca me imaginé, siendo los primeros
años difíciles ,debido a que regresaba de haber vivido 7 años en el
extranjero, por lo cual el cambio en la cultura , el ambiente y sistema
educativo hizo que fuera muy difícil para mí adaptarme a un ambiente, ya
que no se contaban con manuales de procesos, procesos organizados y
planeamiento estratégico.
De hecho la forma en la cual dirigía al equipo se me hacía difícil, sin
embargo finalmente aprendí y agradezco mucho de lo aprendido en la ong,
no solo sobre como liderar un equipo, sino como adaptarse a trabajar en una
ong que tenía estos retos y limitaciones, finalmente te puedo decir que el
primer año fue de aprendizaje, el segundo de adaptación y los últimos 2 ya
pude hacer cambios e implementar todo lo que yo quería.
4. ¿Cree que hay espacio para más ONGs en el rubro de educación,
con respecto a la capacitación empresarial de alumnos en el país?
Yo creo que sí, puesto que hay muchísimo espacio para que entre la
competencia, en Perú hay más de 1000 colegios en los cuales ingresar, y
también dentro de la currícula educativa que uno de los aprendizajes
fundamentales es la educación financiera, y si bien esta en los objetivos,
todavía el MINEDU no tiene las herramientas ni la logística para llevar todos
los objetivos de educación financiera para los colegios.
5. ¿Cómo hacen el planeamiento estratégico en la ONG JA PERÚ?
Se realiza a partir de talleres en los cuales primero se analiza a los
stakeholders, se les hace preguntas a ellos en diversos temas, y se validan
muchas cosas que uno cree de ellos, y a partir de sus respuesta se realizan
algunos talleres, intentando alinear esto con el planeamiento estratégico que
tiene la región, el cual fue aprobado en el 2012 y yo fui parte del comité , por
lo que me ayudó muchísimo para poder saber cuál era el nuevo norte y a
partir de ahí empezamos a cruzar todo lo que los stakeholders decían de
nosotros y cómo hacer para lograr lo que la región quería como organización
mundial o regional, y lo interesante del planeamiento en Perú es que todas
las ideas deben estar alineadas con lo que la región sugiere, y luego se
valida con el directorio, siendo esto muy importante porque ayuda al equipo
a tener un panorama más claro.
6. ¿Actualmente en qué situación considera que se encuentra la ONG
JA PERÚ: bonanza crisis o estabilidad?, ¿por qué?
Se encuentra en una etapa de bonanza hacia la transición de la
descentralización, en una etapa en la cual se deben hacer cambios
estructurales debido a que el modelo que tenemos ya no es sostenible,
tenemos un equipo agotado y una directora que no se puede partir en
141
cuatro, por lo cual estamos evaluando cual va a ser el nuevo modelo para
descentralizarnos, por ejemplo uno de sub franquicia, sin embargo aún no
podría darte luces, pero se aprobará en el nuevo directorio.
Respecto a la bonanza económica, considero que nunca habíamos
llegado a un nivel tan alto de recaudación.
7. ¿Cree que el Estado apoya brindando y/o reforzando programas
de educación financiera?, ¿por qué?
No, porque pienso que todavía no tienen claro de cómo trabajar con
organizaciones como nosotros, que están dispuestos a aportar, lo entiendo
porque recién han terminado de realizar su plan de nueva curricula
educativa, y entiendo que están trabajando en el que hacer y recién el
próximo año, con un nuevo presupuesto, sabrán cómo hacerlo puesto que
es todo un proceso.
8. ¿Conoce cuáles los objetivos estratégicos de la ONG?, ¿podría
mencionar los objetivos estratégicos pertenecientes a su área?
Los objetivos son la transformación de la educación, transparencia en las
cuentas, expandir más agresivamente el levantamiento de fondos, fortalecer
la marca y financiamiento sostenible, como directora ejecutiva trato de velar
por el cumplimiento de estos objetivos estratégicos siendo uno de los más
resaltantes el levantamiento de fondos.
9. ¿Qué opina de las relaciones o lobbies con los otros grupos de
interés en este rubro laboral?
Opino que lo ideal es tener un contacto personalizado con cada
stakeholder, obtener la mayor cantidad de reuniones y tener de una relación
casi personalizada, totalmente basada en la confianza para que perdure a
través de la satisfacción total que tenga de los programa, de acuerdo a los
indicadores que ellos quieren ver con el dinero que están aportando.
10. ¿Qué opina respecto de que hay grupos de interés en favor
(convergentes) y en contra (divergentes)?, ¿cómo puede convivir
así con ellos?
Pienso que lo bueno de los grupos de interés a favor y en contra, es que
nos motivan a ser mejores, encontrar nuestra propuesta de valor, y saber
que nos hace diferentes del resto y así seguir mejorando
11. ¿Quiénes cree que son sus grupos de interés contrarios (Otras
ONGs/ Otros bancos / la SUNAT/ Indecopi Etc)?
Pueden ser ongs como aflatoun, que hacen lo mismo que nosotros, o
algunas otras nuevas que no hacen lo mismo que nosotros pero si hacen
mucho ruido, también están muchas universidades, siendo los centros de
formación de estas universidades las que sacan varios programas, y como
142
son académicos pueden generar contenido, por eso pienso que serían las
organizaciones universitarias que generen contenido y otras ong’s.
12. ¿Qué podría hacer para poder bajar el grado de divergencia con
los grupos de interés contrarios?, ¿cómo lidia con ellos en la
actualidad?
Ser más agresivos con nuestra propuesta de valor, generar contenidos
muchos más innovadores que el resto y/o hacer alianzas con ellos, por
ejemplo, con Care, save the children, con la Pucp y Esan. Por otro lado, aún
no poseemos alianzas con estos centros educativos puesto que nuestro
mayor financiador es un competidor directo, y eso nos limita mucho de poder
salir y hacer alianzas con estos centros universitarios.
13. ¿Qué podría hacer para lograr más ventajas con los grupos de
interés convergentes?, ¿cómo lidia con ellos en la actualidad?
Ser muchos más activos en los tipos de relaciones, o desarrollos de
programas educativos que podamos hacer, y expandirnos más con ellos.
Actualmente con nuestro ecosistema emprendedor, como Proludica,
Future Start up Hero, que si bien son personas que han participado en start
ups y tienen sus propias organizaciones, permiten complementar con su
trabajo muchos conocimientos como espertiz en design thinking, modelo
canvas, mapa de empatía, etc. Por ese lado estamos trabajando súper bien
y estamos en una fase agresiva de firma de convenios.
14. ¿En un rango del 1% al 100%, cuánto de peso o importancia
consideraría para el recurso financiero, en comparación a los otros
recursos en la ONG JA PERÚ?
Considero que son un 100%; porque si tienes recursos puedes tener un
buen personal, todo depende de que tan bueno sea tu equipo, que se pueda
fidelizar y aprender, lo más costoso para junior es que la gente se vaya, y
todo el proceso de aprendizaje lleva un año, por lo cual si se tiene un buen
presupuesto permite evitar que se vayan, y sobre todo permite tener un área
de I+D , mejoras en infraestructura, mejorar capital humano, mediciones de
impacto, invertir en marketing, y entonces como puedes darte cuenta todo
depende del presupuesto.
15. ¿Cuán normado y estructurado diría que está el manejo de fondos
en su ONG?
Diría que un 60% porque falta trabajar de una manera más sostenible a
un nivel descentralizado porque estamos muy centralizados, y ello nos limita
muchísimo.
143
Sobre el proceso de captación de fondos (ingresos), ¿actualmente cómo
se controlan?, ¿considera que las actividades para la captación son
suficientes?, ¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
Tenemos un área de control presupuestal, la cual es vista por Marisol
tejada y ella controla que no nos pasemos de ninguna partida, y aparte
tenemos un sistema donde se ingresa todo como people soft, lo cual permite
tener toda la información registrada y en línea.
Considero que no, porque en primer lugar necesitamos hacer un evento
de reconocimiento a sponsors, todas las ongs tienen que hacer eso, y está
en el planeamiento del próximo año, es hacer un evento donde se les
reconozca, se les premie y fidelice, hacer mucho mas de esas cosas y
buscar otros tipos de estrategias como merchandising, cobrar en eventos,
participaciones, y otras más.
En teoría tenemos un manual de procesos que en blanco y negro nos
dice que debemos seguir las estrategia, de por ejemplo solo tocar las
puertas a transnacionales y trabajar colaborativamente con las empresas
pequeñas, también con las grandes tenemos una estrategia de ataque, de
reuniones y cartas, pero finalmente lo que más se puede lograr en Perú son
a través de las redes de contactos, por ende como ocurrió este año al tener
contacto directo con las cabezas internacionales, se nos permite ingresar a
las mismas sedes a nivel nacional.
16. Sobre el proceso de colocación de fondos (egresos), ¿actualmente
cómo se realiza?, ¿considera que es administrado eficientemente?,
¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
El presupuesto se brinda a las cabezas de las áreas de operaciones y
marketing, y cada área tiene indicadores que cumplir en base a ese
presupuesto.
Considero que se ha utilizado más que eficientemente, porque tienen ya
una cultura de no despilfarrar, por ello si les das 100 hacen 200, por eso
considero que son sumamente eficientemente administrados.
17. ¿Qué considera que es optimizar los fondos?, ¿Qué podría hacer
JA PERÚ para lograr optimizar los fondos?
Tratar de asignar los recursos de manera que se cumplan los objetivos, y
lograr que la ong logre una rentabilidad, haciendo lo máximo que se pueda
con los recursos que tienes asignados, y sobre todo no gastar ni un sol o lo
menos que se pueda de tu rentabilidad, también en una ong significa hacer
escala con los otros proyectos que ya tiene, ahí si no se si estamos haciendo
bien porque a veces veo que de la manera desordenada que llegan los
144
fondos podríamos hacer más en un año, haciendo un seguimiento de
cumplimiento con los proveedores por ejemplo.
18. ¿Considera que actualmente el proceso de captación y colocación
de fondos en JA PERÚ permiten lograr la optimización de fondos?,
¿de ser la respuesta negativa, que acciones se podrían tomar?
No, porque el ideal para poder optimizar los fondos es tener todos los
proyectos cerrados un año antes, entonces si no tenemos esa información y
los proyectos llegan tardíamente, las empresas te dan los fondos y piden
que ejecutes a los 2 meses, entonces eso nos complica mucho con la
planificación.
19. ¿Cuál es el objetivo financiero de JA PERÚ?, ¿se busca la
rentabilidad o no?
Anteriormente mencione como objetivos financieros el levantamiento de
fondos, puesto que la rentabilidad es importantísima de conseguir ya que no
tendría sentido hacer proyectos que no generen rentabilidad puesto que
impediría hacer todas las mejoras mencionadas anteriormente, puesto que si
bien somos una ong pero también necesitamos fondos para poder subsistir y
ser auto sostenibles.
20. En caso de obtener un superávit o excedente a fin de año, ¿qué
destino tiene este excedente?
El excedente se guarda y se utiliza para el siguiente año, para programas
educativos con esos fondos, también para realizar el pago a planillas, a otros
proyectos que no requieran de un sponsor, compra de equipos e
infraestructura, entre muchos más.
145
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Variables internas
Gestión de fondos
Captación de fondos
Planeación estratégica
Variables externas
Desempleo juvenil
Oportunidades laborales
Inversión en educación
Emprendimiento
Discontinuación de la actividad emprendedora
Educación financiera
Grupos de interés
Posturas de los grupos de interés
Regulaciones
Estrategias de la competencia
146
Uso del programa de análisis estructural-MICMAC
Número Número total total de N° Variable de filas columnas (Dependencia) (Nivel de influencias)
1 Desempleo
19 9 Juvenil
2
Oportunidades 16 18
laborales
3
Inversión en 23 12
educación
4 Emprendimiento 24 21
Discontinuación
5 de la actividad 22 15 emprendedora
6
Educación 33 17
financiera
7
Gestión de 7 18
fondos
8
Captación de 20 20
fondos
Posturas de los
9 grupos de 23 24 interés
10
Grupos de 20 27
interés
11
Planeación 10 25
estratégica
12
Estrategias de 12 13
la competencia
13 Regulaciones 10 20
Total 239 239
147
- Variables de entorno y determinantes: se identificaron tendencias
medulares como la educación financiera, la discontinuidad de las
actividades emprendedora y la inversión en educación.
- Variables autónomas: se identificaron como variables que
influencian sobre otras, al desempleo juvenil y las estrategias que
realiza la competencia.
- Variables clave: se identificaron como variables en las cuales se
debe trabajar, al emprendimiento, las posturas de los grupos de
interés y la mejora en captación de fondos de la ONG JA Perú.
- Variables de resultado: se identificaron a variables como la mejora
de oportunidades laborales hacia los jóvenes, gestión de fondos,
regulaciones, planeación estratégica y relación con los grupos de
interés
148
MACTOR
Actores Título corto Título
Objetivos corto
Que JAP logre asociaciones
estratégicas y una financiación O1 JA PERÚ
JAP ACCIO sostenible
ACCIONISTAS Mejorar la transparencia y
O2 rendición de cuentas de JAP
Fortalecer la marca JA Perú O3 Que JAP logre la
transformación de la educación O4
JA PERÚ
juvenil en emprendimiento y JAP COLAB
COLABORADORES negocios
Que JAP identifique y retenga O5
al mejor talento laboral
El sponsor dará a conocer su
compromiso, a nivel nacional, O6
SPONSOR PERÚ
con una iniciativa de RSE en SPN EFEC
(EFECTIVO) educación
Mejorar la imagen institucional O7
por parte del sponsor
SPONSOR PERÚ Que el sponsor obtenga
SPN NO EF presencia de marca y O8 (NO EFECTIVO) posicionamiento de marca
Incentivar la educación en la
juventud, para convertirse en
SPONSOR trabajadores capacitados en el
INTERNACIONALE SPN INTRN mercado laboral global; O9 S posibilitándoles un adecuado
desarrollo personal y
profesional.
Intercambio de capacidades
ONG's ALIADAS ONG'S AL entre ONGs aliadas, a través
O10 de alianzas estratégicas , y
fortalecimiento de redes
RED Crear una cultura de
voluntariado , a través de
VOLUNTARIOS VOLN EFECT O11 incentivos, que permitan lograr EFECTIVO impactar a más alumnos
RED DE Fomentar una cultura de
VOLUNTARIOS NO VOLN NO EF voluntariado que permita O12 EFECTIVO impactar a más alumnos
GOBIERNOS GOBREGYLO
Impulsar la educación REGIONALES Y empresarial de los jóvenes de O13
LOCALES C sus comunidades
JA AMERICAS JAAM Fomentar una cultura
O14 empresarial a nivel mundial, a
149
COMPETIDORES CENTROS DE FORMACIÓN COMPETIDOR EMPRESARIAL PARA JÓVENES
RED DE ALUMNOS R ALUMNI
RED DE COLEGIOS R COLEG
REGULADORAS REGLDRS
través del modelo JA
Que otros centros de formación empresarial para jóvenes logren asociaciones estratégicas y una financiación sostenible con su modelo propio Que otros centros de formación empresarial para jóvenes fomenten una cultura empresarial a nivel nacional, a través de modelos propios. Que otros centros de formación empresarial para jóvenes fortalezcan su marca en el Perú Desarrollar y potenciar sus habilidades empresariales en la economía global siendo hoy alumnos JAP Formar a sus estudiantes como líderes, competentes y capaces de mejorar, de una forma emprendedora, el medio en el que se desarrollen Supervisar que los centros cumplan con el servicio ofrecido Cumplir con la labor de supervisión del desempeño de programas
O15
O16
O17
O18
O19
O20
O21
150
Categorización de actores
1) Organización de estudio
- JA PERÚ Colaboradores
- JA Américas 2) Empresa de organización tributaria
- Reguladoras 3) Organizaciones no lucrativas
- Otras ONG's aliadas 4) Competidores (ONG'S y fundaciones
empresariales)
- Centros de formación empresarial para jóvenes 5) Beneficiarios
- Red de alumnos 6) Sector empresarial nacional e internacional
- Sponsor Perú (efectivo)
- Sponsor Perú (no efectivo)
- Sponsor Internacionales
- JA PERÚ Accionistas
- Red de voluntarios ( efectivo)
- Red de voluntarios ( no efectivo) 7) Administración Pública
- Gobiernos Regionales y Locales
- Red de colegios
151
Tabla 8.
Datos de entrada
2MAO O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16 O17 O18 O19 O20 O21
Suma
absoluta
JAP ACCIO 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 3 -1 3 1 1 1 1 1 1 1 44
JAP COLAB 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 -2 2 -2 3 0 1 3 3 2 -2 -3 53
SPN EFEC 2 -2 2 0 2 3 -3 -2 2 2 -2 2 0 1 1 1 2 2 1 0 2 34
SPN NO EF 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 -3 2 3 3 1 1 3 3 3 0 0 52
SPN INTRN 3 1 3 3 3 3 3 3 2 2 -2 1 2 3 1 -1 1 1 -2 -2 -2 44
ONG'S AL 2 1 3 -1 2 2 2 2 2 2 -3 3 1 -1 -1 1 1 2 1 1 1 35
VOLN EFECT 3 3 2 2 1 3 3 2 2 2 1 2 3 3 0 1 2 2 2 0 0 39
VOLN NO EF 3 1 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1 -1 3 0 1 3 3 3 0 -2 47
GOBREGYLOC 2 -2 3 -1 2 2 2 2 2 2 1 -1 1 -1 -1 1 1 2 1 1 1 32
JAW 3 3 2 0 2 3 1 0 2 0 -2 2 0 1 0 0 2 3 0 0 0 26
COMPETIDOR 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 -3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 -1 54
R ALUMNI 3 1 1 2 1 3 1 1 1 2 1 2 2 1 1 -2 0 1 1 2 1 30
R COLEG 2 0 2 2 3 2 0 0 2 3 2 2 1 3 0 1 2 2 2 1 1 33
REGLDRS 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 1 1 54
Número de 38 23 36 27 34 39 29 26 33 33 12 27 19 27 10 14 27 31 23 7 8
acuerdos
Número de 0 -4 0 -2 0 0 -3 -2 0 0 -17 -1 -4 -2 -2 -3 0 0 -2 -4 -8
desacuerdos
Número de 38 27 36 29 34 39 32 28 33 33 29 28 23 29 12 17 27 31 25 11 16
posicioones
152
Figura 2. Gráfico de convergencias entre actores de orden 2
Tabla 9.
Convergencia de posiciones valoradas de nivel 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2CAA
JAP JAP SPN SPN NO SPN ONG'S VOLN VOLN GOBREG
JAW
COMPET R
R COLEG
REGLDR
ACCIO COLAB EFEC EF INTRN AL EFECT NO EF YLOC IDOR ALUMNI S
1 JAP ACCIO 0 42.5 27.5 42.5 35 31 38 43 27.5 26.5 41.5 33.5 33.5 47
2 JAP COLAB 42.5 0 29 47 43 34.5 39.5 46.5 27.5 30 47 30.5 31.5 44.5
3 SPN EFEC 27.5 29 0 31 24 25 23.5 27 22 21 31.5 20 25.5 31
4 SPN NO EF 42.5 47 31 0 42.5 37.5 43 43 30 30.5 51 34.5 34 49.5
5 SPN INTRN 35 43 24 42.5 0 29 34.5 36.5 23.5 26 42 30 26.5 40
6 ONG'S AL 31 34.5 25 37.5 29 0 30 30.5 28 24 38.5 25 25 36.5
7 VOLN EFECT 38 39.5 23.5 43 34.5 30 0 40 26.5 25 41 30 31 44.5
8 VOLN NO EF 43 46.5 27 43 36.5 30.5 40 0 29.5 26 42.5 31 34 45.5
9 GOBREGYLOC 27.5 27.5 22 30 23.5 28 26.5 29.5 0 17 31 22.5 24 34
10 JAW 26.5 30 21 30.5 26 24 25 26 17 0 28.5 18.5 20 27.5
11 COMPETIDOR 41.5 47 31.5 51 42 38.5 41 42.5 31 28.5 0 33.5 32.5 48.5
12 R ALUMNI 33.5 30.5 20 34.5 30 25 30 31 22.5 18.5 33.5 0 27 38.5
13 R COLEG 33.5 31.5 25.5 34 26.5 25 31 34 24 20 32.5 27 0 38.5
14 REGLDRS 47 44.5 31 49.5 40 36.5 44.5 45.5 34 27.5 48.5 38.5 38.5 0
Número de 469 493 338 516 432.5 394.5 446.5 475 343 320.5 509 374.5 383 525.5
convergencias
Grado de
convergencia 86.3
(%)
153
Figura 3. Gráfico de divergencias entre actores de orden 2
Tabla 10.
Divergencias de posiciones valoradas de nivel 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
2DAA
JAP JAP SPN SPN NO SPN ONG'S VOLN VOLN GOBREG
JAW
COMPE R R
REGLDRS ACCIO COLAB EFEC EF INTRN AL EFECT NO EF YLOC TIDOR ALUMNI COLEG
1 JAP ACCIO 0 5.5 9 4.5 9 8.5 2 1.5 10.5 2 5.5 3 1 2
2 JAP COLAB 5.5 0 10.5 2.5 5 9 4 2.5 14.5 0 2.5 9 7 8
3 SPN EFEC 9 10.5 0 8 11.5 8 9 11 9.5 4.5 9 8 2 9.5
4 SPN NO EF 4.5 2.5 8 0 3.5 5 2 5 11 0 0 3.5 2.5 2.5
5 SPN INTRN 9 5 11.5 3.5 0 10.5 4.5 7.5 14.5 0 4.5 6.5 8 9
6 ONG'S AL 8.5 9 8 5 10.5 0 5.5 9.5 5.5 1 5 7 6 8
7 VOLN EFECT 2 4 9 2 4.5 5.5 0 2 7.5 1.5 2 1.5 0 0
8 VOLN NO EF 1.5 2.5 11 5 7.5 9.5 2 0 9 2.5 5 4.5 2.5 3.5
9 GOBREGYLOC 10.5 14.5 9.5 11 14.5 5.5 7.5 9 0 6.5 11 8 5 9
10 JAW 2 0 4.5 0 0 1 1.5 2.5 6.5 0 0 1.5 2 2
11 COMPETIDOR 5.5 2.5 9 0 4.5 5 2 5 11 0 0 5.5 3.5 3.5
12 R ALUMNI 3 9 8 3.5 6.5 7 1.5 4.5 8 1.5 5.5 0 1.5 2
13 R COLEG 1 7 2 2.5 8 6 0 2.5 5 2 3.5 1.5 0 0
14 REGLDRS 2 8 9.5 2.5 9 8 0 3.5 9 2 3.5 2 0 0
Número de 64 80 109.5 50 94 88.5 41.5 66 121.5 23.5 57 61.5 41 59
divergencias
Grado de
divergencia 13.7
(%)
154
De las encuestas aplicadas a los actores , se puede apreciar como
principales convergencias de orden 2 a los sponsors que no aportan efectivo
con los centros de formación empresarial para jóvenes(competidores), con
un valor de 51 puntos. Igualmente, a los sponsors que no aportan efectivo
con las entidades reguladoras, con un valor de 49.5 . Esto se debe a que las
en tidades que no aportan efectivo, es decir solo es in kinds, tienen como
objetivo el exponer su marca a traves del apoyo en diversos proyectos, lo
cual se ve reflejado en el alto nivel de convergencia que presenta con
respecto a los objetivos de los competidores, puesto que tiene objetivos
similares a los de la ONG JA Perú.
Por otro lado también se aprecian diversas convergencias entre los
colaboradores de JA Perú y los accionistas por 42.5 puntos , con sponsors
que no aportan en efectivo por 47 puntos , con sponsors internacionales por
43 puntos , con voluntarios que no perciben efectivo por 46.5 puntos ,
asimismo con los centros de formación empresarial para
jóvenes(competidores)por 41.5.Finalmente cabe resaltar la importancia de
un mayor acercamiento con estos actores, siendo el fin el fortalecimiento de
estas convergencias.
Las diversas convergencias que presentan los colaboradores de JA Perú
son en su mayoría con grupos de interés aliados, siendo también incluidos a
los grupos que eran considerados “opositores”, puesto que como se pudo
observar mediante las entrevistas, la propia dirección ejecutiva considera
que JA Perú puede tomar ventaja de estos, a través de alianzas que
generen sinergías.
155
Por el lado de las divergencias , las más importantes van por el lado de
los gobiernos regionales y locales con los colaboradores de JA Perú, con un
valor de 14.5; luego nuevamente entre los gobiernos regionales y locales
con los sponsors internacionales, con un valor de 14.5. Otra divergencia se
da por el lado de los sponsors internacionales con los sponsors en Perú que
aportan efectivo, con un valor de 11.5.
Los resultados obtenidos sobre las divergencias reflejan a un actor en
común, “gobiernos regionales y locales”, esto también identificado en las
entrevistas realizadas debido a malas experiencias con el apoyo de la
ejecución de programas, para el caso de colaboradores de JA Perú, así
como también con los sponsors internacionales, este puede deberse a que la
diferencia de los objetivos de ambos actores por la zona geográfica.
Finalmente vuelve a presentarse una divergencia entre los sponsors
internacionales y los sponsors que aportan efectivo, sustentado también en
las entrevistas realizadas, debido a que los objetivos a nivel internacional en
algunas ocasiones difieren de los objetivos de alcance nacional, así como la
ejecución y mando desde las matrices internacionales (en el caso de
entidades internacionales que también tienen sucursales en Perú),
finalmente cabe resaltar la importancia de realizar mejores prácticas que
apoyen a reducir el grado de divergencia entre estos actores.
156
APÉNDICES
“Encuesta sobre posturas gerenciales y optimización de fondos”
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
Facultad de Ciencias Empresariales
Carrera de Administración
Instrumento 1: DISEÑADO PARA SER RESPONDIDO POR REPRESENTANTES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS PARA LOS
PROGRAMAS DE EDUCACIÓN EMPRESARIAL PARA ESCOLARES EN EL PERÚ
El presente cuestionario tiene como finalidad recopilar información para determinar la relación entre las posturas gerenciales de los grupos de interés y el manejo de fondos institucional por parte de la ONG Junior Achievement Perú. Toda esta información recopilada nos servirá para tomar medidas de mejoramiento institucional.
En tal sentido invocamos su colaboración responsable y sincera en las respuestas.
Recordarle asimismo que no existen respuestas buenas o malas; todas son válidas. La encuesta es totalmente ANONIMA por lo cual garantizamos que será utilizada con reserva.
Instrucciones:
En las preguntas detalladas a continuación, marque con una X, o encierre en un círculo si está de acuerdo o en desacuerdo considerando si le afecta o no, a su realidad en estos programas.
I. DATOS DE CLASIFICACIÓN
1. Nombre de la Institución o empresa:
_____________________________________________
2. Tipo de institución:
_____________________________________________
3. Cargo que ocupa (siempre que esté en relación con JA Perú):
_____________________________________________
4. Tiempo de laborar en esa institución (1) De 0 a 3 años (2) De 3 a 6 años (3) De 6 a 9 años (4) De 9 años o más
157
II. CUESTIONARIO:
1. ¿Está de acuerdo en que JA Perú (Junior Achievement Perú) debe lograr
asociaciones estratégicas y así mantener la viabilidad de cada proyecto
(programas de capacitación empresarial para escolares)?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
2. ¿Está de acuerdo en que JA Perú y las otras ONGs competidoras deben
rendir, públicamente, las cuentas de sus programas, a pesar de que
esta labor social sea expuesta a la opinión pública?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
3. ¿Está de acuerdo en que JA Perú y su principal accionista (USIL) deben
lograr fortalecer su marca, impartiendo programas de capacitación en
educación empresarial?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
4. ¿Está de acuerdo en que JA Perú y sus competidores (otros centros de
enseñanza de educación empresarial para escolares) tengan la
responsabilidad de transformar la educación escolar en emprendimiento
y negocios en el país?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
5. ¿Está de acuerdo en que JA Perú identifique y retenga al mejor talento
escolar en temas de educación empresarial?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
6. ¿Está de acuerdo en que los sponsors nacionales (empresas e
instituciones privadas grandes, tales como: bancos, mineras, Etc.) deban
dar a conocer su compromiso social con el país, a través de una
iniciativa de responsabilidad social corporativa en educación escolar con
estos tipos de apoyo desinteresados?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
158
7. ¿Está de acuerdo en que los sponsors nacionales, que aportan fondos,
utilicen estos tipos de colaboración para mejorar su imagen
institucional, en apoyo de ONGs como JA Perú?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
8. ¿Está de acuerdo en que los sponsors nacionales, que NO aportan fondos,
sino materiales o intangibles, utilicen estos tipos de colaboración,
para mejorar su imagen institucional, en apoyo de ONGs como JA Perú?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
9. ¿Está de acuerdo en que los sponsors internacionales (empresas
privadas grandes -bancos internacionales), incentiven con sus aportes
a ONGs en educación empresarial para escolares?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
10. ¿Está de acuerdo en que las ONG’s aliadas (nacionales e internacionales,
tales como AIESEC, Save the children, entre otras posibles aliadas) tengan
la posibilidad de acceder a jóvenes talentosos del país y fomentar así, el
intercambio de capacidades y el fortalecimiento de redes a través de las
ONG,s que brindan educación a escolares?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
11.¿Cree que la red de voluntarios, que perciben incentivos económicos,
permitirán crear una cultura de voluntariado, que permita impactar a más
voluntarios y más alumnos?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
12. ¿Cree que la red de voluntarios, que no perciben ninguna clase de
incentivos, permitirá crear una cultura de voluntariado, que permita
impactar a más voluntarios ad-honoren y más alumnos?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
13. ¿Cree que los gobiernos locales y regionales (tales como Municipalidad Provincial de Cusco y el Gobierno Regional de Arequipa,
159
entre otros) lograrán impulsar la educación empresarial de los
escolares de sus comunidades?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
14. ¿Cree que JA Americas logrará fomentar una cultura empresarial a
nivel mundial, a través de sus diversos programas?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
15. ¿Cree que otros centros de enseñanza de educación empresarial para
escolares –no Junior Achievement Perú- (tales como: Cursos financieros -
SBS, programa Junior - UCV, Crea y emprende –UGEL, entre otros),
lograrán fomentar una cultura empresarial a nivel nacional, a través de
sus diversos modelos propios, como lo vienen haciendo ahora?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
16. ¿Cree que otros centros de enseñanza de educación empresarial
para jóvenes (tales como: Cursos financieros -SBS, programa Junior -
UCV, Crea y emprende –UGEL, entre otros), lograrán fortalecer sus
marcas en el Perú, a través de estos diversos programas, con su
desempeño actual?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
17. ¿Cree que la red de alumnos adscritos a estos programas de
capacitación en educación empresarial lograrán desarrollar y potenciar a
los futuros empresarios en la economía del país?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
18. ¿Cree que la red de colegios adscritos a estos programas de
capacitación lograrán formar estudiantes líderes, competentes, y
capaces de mejorar, a través del emprendimiento, el medio en el que se
desarrollen, con programas de capacitación como estos?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
160
19. ¿Cree que los colegios y comunidades adscritos a programas de
capacitación empresarial para jóvenes, han cumplido una buena labor
para con sus escolares en estos programas impartidos dentro del país?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
20. ¿Cree que las entidades reguladoras (INDECOPI, Defensoría del
pueblo, ASPEC, MINEDU-UGEL’es, SUNAT) lograrán supervisar que los
centros de capacitación en educación empresarial cumplan con el
servicio ofrecido, tal como supervisan ahora?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
21.¿Cree que las entidades reguladoras que tienen injerencia sobre los
programas de educación empresarial para escolares ha cumplido una
buena labor en supervisar el buen desempeño de estos programas?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
22.¿Deben JA Perú y sus competidores (otros centros de enseñanza de
educación empresarial para escolares) socializar la información sobre el
control de fondos existente?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
23.¿Debe cualquier ONG o instituciones que brinden programas de
capacitaciones de Educación Empresarial a escolares, solicitar apoyo
financiero y no financiero para impartir sus programas?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
24. ¿Deben JA Perú y sus competidores contar con un departamento de
colocaciones (asignar recursos financieros o no financieros recibidos, a
los programas implementados)?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
25. ¿Deben JA Perú y sus competidores tener conciliaciones bancarias
de manera periódica por un funcionario ajeno a la misma ONG?
161
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
26.¿Deben JA Perú y sus competidores tener una vigilancia constante
sobre el vencimiento de las transferencias de fondos hacia y desde la
ONG, previamente acordadas?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
27. ¿JA Perú y sus competidores tienen en estos momentos, los controles
necesarios, que garanticen el correcto uso de los fondos?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
28. ¿Deben JA Perú y sus competidores contar, en su mayoría, con los
mismos financiadores desde sus inicios, lo que se constituya en una
alianza estratégica, y no ponga en riesgo la seguridad y viabilidad de los
programas?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
29. ¿Deben JA Perú y sus competidores realizar un comité de créditos
para evaluar a los colegios que quieren adherirse al programa y ver de
mejor manera que cumplan los requisitos para llevar los programas,
antes de efectuar cualquier desembolso de fondos?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
30. ¿Cree que el porcentaje de captaciones de fondos (de los sponsors
nacionales e internacionales) obtenidos han disminuido con relación al
año anterior?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
31. ¿Cree que el porcentaje de colocaciones de fondos se ha asignado
mejor con relación al año anterior?
162
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
32.¿Cree que JA PERÚ realizó un buen trabajo de captación de fondos y
colocación de los mismos en este último año?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
33. ¿Cree que existieron demoras en los cobros correspondientes a cada
financiador de JA PERÚ?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
34. ¿Cree que el gerente de una ONG en educación empresarial para
jóvenes toma en consideración el análisis financiero antes de tomar
una decisión sobre el programa?
Muy en En Algo en
Indiferente
Algo de
De acuerdo
Muy de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
¡Muchas gracias por su colaboración!
163
VALIDACIÓN DE ENCUESTA
164
165
166
GUÍA DE ENTREVISTA
ENTREVISTA ESTRUCTURADA- ÁREAS OPERATIVAS EN JA PERÚ
La presente entrevista tiene como finalidad recopilar información para
determinar información sobre las posturas gerenciales de los grupos de
interés y el manejo de fondos en la ONG Junior Achievement Perú. Toda
esta información recopilada nos servirá para tomar medidas de
mejoramiento institucional.
Fase de calentamiento
- Agradecer la participación
- Presentación del coordinador
- Breve descripción de por qué fueron elegidos: Cargos
directivos en la ONG Junior Achievement Perú
- Notificar que se grabará la discusión para no perder partes de
la discusión.
I. PREGUNTAS DE INTRODUCCIÓN
1. Cuénteme un poco por qué está en este rubro (ONG en Educación)
2. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ?
3. ¿Cómo fueron los primeros años de la ONG JA PERÚ cuando empezó a laborar?
4. ¿Cree que hay espacio para más ONGs en el rubro de educación, con respecto a la capacitación empresarial de alumnos en el país?
5. ¿Cómo hacen el planeamiento estratégico en la ONG JA PERÚ?
6. ¿Actualmente en qué situación considera que se encuentra la ONG JA PERÚ: bonanza crisis o estabilidad?, ¿por qué?
167
7. ¿Cree que el Estado apoya brindando y/o reforzando programas de educación financiera?, ¿por qué?
Variable 1: Posturas Gerenciales de los grupos de interés
8. ¿Conoce cuáles los objetivos estratégicos de la ONG?, ¿podría mencionar los objetivos estratégicos pertenecientes a su área?
9. A continuación mostraré una lista de objetivos generales pertenecientes a diversos grupos de interés que poseen una relación directa o indirecta con la ONG JA Perú, ¿cuál es su postura con respecto a cada uno de ellos, posee una postura a favor, en contra o le son indiferentes?
10. ¿Qué opina de las relaciones o lobbies con los otros grupos de
interés en este rubro laboral? 11. ¿Qué opina respecto de que hay grupos de interés en favor
(convergentes) y en contra (divergentes)?, ¿cómo puede convivir así con ellos?
12. ¿Quiénes cree que son sus grupos de interés contrarios (Otras
ONGs/ Otros bancos / la SUNAT/ Indecopi Etc)?
13. ¿Qué podría hacer para poder bajar el grado de divergencia con los
grupos de interés contrarios?, ¿cómo lidia con ellos en la actualidad?
14. ¿Qué podría hacer para lograr más ventajas con los grupos de interés convergentes?, ¿cómo lidia con ellos en la actualidad?
VARIABLE 2: Optimización de fondos
15. ¿En un rango del 1% al 100%, cuánto de peso o importancia consideraría para el recurso financiero, en comparación a los otros recursos en la ONG JA PERÚ?
16. ¿Cuán normado y estructurado diría que está el manejo de fondos
en su ONG?
168
17. Sobre el proceso de captación de fondos (ingresos), ¿actualmente cómo se controlan?, ¿considera que las actividades para la captación son suficientes?, ¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
18. Sobre el proceso de colocación de fondos (egresos), ¿actualmente cómo se realiza?, ¿considera que es administrado eficientemente?, ¿qué otros comentarios al respecto me podría brindar?
19. ¿Qué considera que es optimizar los fondos?, ¿Qué podría hacer
JA PERÚ para lograr optimizar los fondos?
20. ¿Considera que actualmente el proceso de captación y colocación de
fondos en JA PERÚ permiten lograr la optimización de fondos?, ¿de
ser la respuesta negativa, que acciones se podrían tomar?
21. ¿Cuál es el objetivo financiero de JA Perú?, ¿buscan la rentabilidad
o no?
22. En caso de obtener un superávit o excedente a fin de año,
¿qué destino tiene este excedente?
169
Calendario de actividades
MES
N° ACTIVIDAD Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Elaboración del plan de investigación 2 Aprobación del plan de investigación 3 Elaboración y prueba de los instrumentos 4 Recolección de datos 5 Tratamiento de los datos 6 Análisis de las informaciones
Contrastación de la hipótesis y formulación de las 7 conclusiones
8 Formulación de propuestas de solución 9 Elaboración del informe final 10 Presentación 11 Correciones 12 Sustentación
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Recursos
a) Recursos Humanos
- Trabajadores
- Investigador
- Asesor
- Especialistas
b) Recursos Materiales
- Materiales de oficina = 12 unidades
- Materiales de procesamiento de datos = 1 unidad
- Impresos = 6 millares
Presupuesto
Bienes
Materiales de procesamiento de datos S/. 100
Materiales de oficina S/. 656
Impresos S/. 0
Total de Bienes S/. 756
Servicios
Movilidad Local S/. 300
Pago de servicios profesionales S/. 800
Pago de servicios de secretariado S/. 0
Fotocopias, anillado y empastados S/. 280
Total de Servicios S/. 1380
Total General S/. 2136
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Rubro
Costo Cantidad Total unitario
Tinta S/. 30 6 S/. 180
Software S/. 100 1 S/. 100
USB S/. 25 1 S/. 25
Archivador S/. 10 2 S/. 20
Block d / papel bond S/. 55 6 S/. 330
Bolígrafo S/. 15 1 S/. 15
Borrador S/. 5 1 S/. 5
Clip metálico estándar S/. 5 6 S/. 30
Corrector lìquido tipo S/. 5 1 S/. 5
boligráfico
Engrapador S/. 5 1 S/. 5
Folder S/. 5 1 S/. 5
Gomaba en barra S/. 3 6 S/. 18
Grapa S/. 3 6 S/. 18
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Total de Bienes S/. 756
Transporte por taxis S/. 50 6 S/. 300
Pago profesional especializado S/. 400 2 S/. 800
por hora (mínimo 4 horas)
Número de fotocopias ( 3 S/. 180 1 S/. 180
juegos)
Número de anillados ( 3 S/. 50 1 S/. 50
juegos)
Número de empastados ( 3 S/. 50 1 S/. 50
juegos)
Total de Servicios S/.
1,380
Total General S/.
2,136
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I.-Problemas II.-Objetivos III.-Hipótesis IV.-Variables e Indicadores V.-Diseño
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variables de la hipótesis general:
Variable Independiente: Postura de grupos de interés (Modelo MACTOR)
¿Qué relación existe Determinar el grado de
Existe una relación Aliado
Opositor
entre la postura de los relación que existe entre la significativa entre la postura
Neutro
grupos de interés y la postura de los grupos de
de los grupos de interés y la
Diseño mixto (cuantitativo y
Optimización de fondos interés y la optimización de optimización de fondos de la Variable Dependiente: Optimización de fondos
cualitativo) de la ONG Junior fondos de la ONG Junior ONG Junior Achievement
Gestión de capital de trabajo
Achievement Perú? Achievement Perú. Perú.
Gestión de inversiones: colocaciones a proyecto;
transferencias
Gestión de financiamiento: captaciones de fondos
Técnicas para el Sub problemas Sub objetivos Sub hipótesis Indicadores de la hipótesis general: procesamiento de
información
¿Qué relación existe Determinar el grado de Existe una relación Se recolectará datos con el instrumento: Cuestionario a los
entre la postura “aliado” relación que existe entre la significativa entre la postura Grado de convergencias
grupos de interés (grupos de de los grupos de interés postura “aliado” de los grupos “aliado” de los grupos de Grado de divergencias
interés) y entrevistas semi y la Optimización de de interés y la Optimización de interés y la Optimización de Crecimiento de activos
estructuradas a los directivos fondos de la ONG Junior fondos de la ONG Junior fondos de la ONG Junior Rentabilidad-Viabilidad
de la ONG. Se procesará con Achievement Perú? Achievement Perú. Achievement Perú.
programa SPSS 16.0
¿Qué relación existe Determinar el grado de Existe una relación
entre la postura
relación que existe la postura significativa entre la postura
“opositor” de los grupos
Se utilizará el programa “opositor” de los grupos de “opositor” de los grupos de
de interés y la Gestión de captación de fondos MACTOR para el análisis de
Optimización de fondos interés y la Optimización de interés y la Optimización de posturas gerenciales. fondos de de la ONG Junior fondos de la ONG Junior
de la ONG Junior
Achievement Perú. Achievement Perú.
Achievement Perú?
¿Qué relación existe Determinar el grado de Existe una relación entre la postura “neutral” relación que existe entre la significativa entre la postura
de los grupos de interés postura “neutral” de los grupos “neutral” de los grupos de Gestión de colocación de fondos
y la Optimización de de interés y la Optimización de interés y la Optimización de
fondos de la ONG Junior fondos de la ONG Junior fondos de la ONG Junior
Achievement Perú? Achievement Perú. Achievement Perú.
174
