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Roberto Briones Llanos

Beatriz Pérez Valle

Facultad de Ciencias Empresariales

Grado en Administración y Dirección de Empresas

2015-2016

Título

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Estudio de herramientas informáticas para el tratamientodel ciclo de vida completo de los modelos y procesos de

negocios

Autor/es

© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones,

publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]

Estudio de herramientas informáticas para el tratamiento del ciclo de vidacompleto de los modelos y procesos de negocios, trabajo fin de grado

de Roberto Briones Llanos, dirigido por Beatriz Pérez Valle (publicado por la Universidadde La Rioja), se difunde bajo una Licencia

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Estudio de herramientas informáticas para

el tratamiento del ciclo de vida completo

de los Modelos y Procesos de Negocios

Autor: D. Roberto Briones Llanos Tutor/tutores: Prof. (Dra.) Dª Beatriz Pérez Valle

CURSO ACADÉMICO 2015-2016

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ÍNDICE 1. Introducción ........................................................................................................................ 4

2. Desarrollo ........................................................................................................................... 5

2.1. Modelos y Procesos de Negocios ................................................................................ 5

2.1.1. Estructura de un modelo de negocio..................................................................... 5

2.1.2. Resumen ejecutivo. ............................................................................................... 5

2.1.3. Idea de negocio. Descripción del negocio. ........................................................... 6

2.1.4. Análisis de externo. .............................................................................................. 6

2.1.5. Análisis interno. .................................................................................................... 7

2.1.6. Análisis de situación. ............................................................................................ 7

2.1.7. Plan estratégico. .................................................................................................... 7

2.1.8. Plan de operaciones. ............................................................................................. 8

2.1.9. Estructura legal. .................................................................................................... 9

2.1.10. Recursos humanos. ............................................................................................... 9

2.1.11. Plan financiero. ..................................................................................................... 9

2.2. Categorización de las dimensiones a analizar ............................................................ 10

2.2.1. Aspectos Generales............................................................................................. 10

2.2.2. Usabilidad ........................................................................................................... 12

2.2.3. Estructura ............................................................................................................ 13

2.2.4. Idea de Negocio .................................................................................................. 14

2.2.5. Análisis Externo ................................................................................................. 15

2.2.6. Análisis Interno .................................................................................................. 17

2.2.7. Análisis de Situación .......................................................................................... 18

2.2.8. Plan Estratégico .................................................................................................. 19

2.2.9. Plan de Operaciones ........................................................................................... 20

2.2.10. Estructura Legal .................................................................................................. 21

2.2.11. Recursos Humanos ............................................................................................. 22

2.2.12. Plan Financiero ................................................................................................... 23

2.2.13. Apoyo Técnico ................................................................................................... 26

2.2.14. Formatos de almacenamiento ............................................................................. 28

2.3. Análisis de herramientas ............................................................................................ 29

2.3.1. Selección de herramientas .................................................................................. 29

2.3.2. Modelo de negocio. Caso de estudio .................................................................. 31

2.3.3. Análisis de las herramientas ............................................................................... 34

2.3.4. Puntos fuertes y débiles de las herramientas ...................................................... 49

3. Conclusiones ..................................................................................................................... 50

4. Bibliografía ....................................................................................................................... 51

5. Anexo ............................................................................................................................... 53

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Resumen:

Elaborar un buen modelo de negocio resulta crucial ante cualquier idea de emprendimiento o mejora de un negocio ya existente. Como bien indica el título de este trabajo, un modelo de negocio es mucho más que un mero documento, es un proceso completo con un ciclo de vida.

Hoy en día, contamos con numerosas herramientas informáticas cuya finalidad es ayudar a los empresarios y emprendedores a generar modelos de negocio.

El principal objetivo de este Trabajo de Fin de Grado consistirá en el análisis de diferentes soluciones informáticas para el tratamiento del ciclo de vida completo de los Modelos y Procesos de Negocios. En este estudio, se utilizan numerosas variables categorizadas con el objeto de analizar comparativamente las diferentes herramientas.

A continuación, se realizará una selección de herramientas informáticas con el fin de disponer de una muestra variada, teniendo también en cuenta la disponibilidad de las mismas.

Finalmente, se extraerá una valoración de cuáles son las variables que más afectan a la hora de llevar a cabo una correcta elección de la solución informática para conseguir el mejor modelo de negocio.

Abstract:

Developing a good business model results crucial facing any entrepreneurship idea or business improvement that already exists. As the title of this work shows, a business model is much more than a simple document, it is a complete process with a life cycle.

Nowadays, we have numerous computer tools whose purpose is to help to the entrepreneurs in generating business models.

The main aim of this End-of-Degree Project will consist in the analysis of different computer solutions for the complete life cycle treatment of Models and Business Process. In this study, are used numerous categorize variables which aim is to analyze comparatively the different tools.

Consequently, we will make a computer tools selection in order to have a varied sample, taking also into account the availability of themselves.

Finally, we will extract a valuation of which are the variables that affect to carry out a correct choice of a computer solution to get the best business model.

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1. INTRODUCCIÓN

Actualmente, nos encontramos en un entorno económico muy complejo, el cual, según exponía el FMI en su informe anual de 2008, comenzó por una inestabilidad económica mundial: “La confianza en las instituciones y los mercados financieros mundiales se ha visto gravemente minada” (FMI, 2008). Esta situación ha tenido consecuencias en el plano nacional, que se han materializado en varios años de recesión, con crecimientos negativos del PIB en 2009 (-3,6), 2011 (-1,0), 2012 (-2,6) y 2013 (-1,7).

Una vez estabilizada esta situación, en el último año se ha dado un leve repunte de la economía. Como muestra de ello, el crecimiento del PIB en 2015 fue del 3,2% (INE, 2016). De acuerdo con esta nueva situación económica, no sorprende el hecho de que la Tasa de Actividad Emprendedora se haya visto incrementada hasta el 5,7% en 2015 (GEM, 2015).

Esta tasa de actividad está todavía por debajo de la europea (7,2%); si bien ha tenido cierta estabilidad en 2014 y 2015. Así mismo, puede observarse que esta tasa no se ha generado, en su mayor parte, por la necesidad; sino por la oportunidad, como refleja otro estudio en el que se demuestra que el 73,5% de las iniciativas emprendedoras en 2015 fueron motivadas por la oportunidad (GEM, 2015).

Todas estas cifras económicas se materializan en:

Una alta tasa de paro (hasta el 26,94% el primer trimestre de 2013 según la encuesta de población activa del INE). Lo que provoca que muchas personas estén en busca de actividad.

Un repunte del crecimiento de la producción. Un escenario en el que también crece, levemente y de forma estable, la iniciativa

emprendedora, en gran parte, motivada por la oportunidad más que por la necesidad.

En este contexto, resulta de gran interés que los emprendedores dispongan de ciertas herramientas que les faciliten la elaboración y gestión de esos proyectos o negocios que están poniendo en marcha. También es válido para empresarios que quieran o necesiten reformular su empresa. Y, dado que estamos en la era de la tecnología, esas herramientas deben ser informáticas.

El objetivo de este Trabajo de Fin de Grado (TFG) es realizar un análisis de diferentes soluciones informáticas de soporte a la gestión de modelos de negocio, con objeto de ofrecer, al emprendedor, una guía útil que le facilite la elección de la que más se ajuste a sus necesidades. En primer lugar, se establecerá una categorización de aspectos o dimensiones que hay que tener en cuenta a la hora de valorar o analizar este tipo de herramientas informáticas. En segundo lugar, se valorará un conjunto de herramientas disponibles en el mercado con objeto de seleccionar entre estas, las más representativas teniendo en cuenta multitud de aspectos, tanto relacionados con su uso, como con los contenidos meramente económicos. Finalmente, se presentará un análisis exhaustivo de las soluciones informáticas seleccionadas en el paso anterior, con relación a la categorización establecida previamente.

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2. DESARROLLO

Como ya se ha comentado en la introducción de este TFG, el objetivo del mismo es la realización de un estudio analítico de herramientas informáticas para el tratamiento de modelos de negocio. La metodología de trabajo que se ha seguido es la que se describe a continuación:

- Justificación teórica que se ha seguido. - Desarrollo de una categorización de las dimensiones bajo las cuales analizar las

herramientas de gestión de los modelos de negocio. - Elaboración de un modelo de negocio que será utilizado como caso de estudio para

realizar el análisis de cada una de las soluciones informáticas elegidas. - Análisis de las diferentes herramientas en base a la categorización establecida. - Elaboración de conclusiones.

2.1. Modelos y Procesos de Negocios La primera parte de este TFG será realizar una breve justificación teórica de los modelos

de negocio. Con contenidos que se expondrán a continuación has sido resumidos principalmente de dos manuales, “Creación y desarrollo de empresas” (Priede, 2010) y “Plan de Negocio” (Zorita, 2010).

2.1.1. Estructura de un modelo de negocio.

Los manuales y la documentación que versa sobre los modelos de negocio o planes de empresa no es uniforma a la hora de definir la estructura de los mismos. Es por ello que en este TFG se ha considerado después de revisar numerosa documentación que la siguente estructura tiene los contenidos mínimos de un modelo y será la guía que se seguirá a partior de ahora.

1. Resumen ejecutivo 2. Idea de negocio. Descripción del negocio 3. Análisis externo 4. Análisis interno 5. Análisis de situación

6. Plan estratégico. 7. Plan de operaciones 8. Estructura legal 9. Recursos humanos

10. Plan financiero

2.1.2. Resumen ejecutivo.

El resumen ejecutivo es la pieza clave del proyecto. Este apartado debe ser el último en escribirse, pues debe recoger de forma resumida toda la información relevante acerca del proyecto. Podría considerarse como una introducción, de forma que el lector obtenga una primera información sobre el contenido del plan, y se consiga su máxima atención desde el principio.

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2.1.3. Idea de negocio. Descripción del negocio.

En este apartado del Plan de Negocio, se debe proporcionar una descripción del mismo, con énfasis en lo que distingue a su negocio de otros. Es una primera aproximación, posteriormente se ampliarán y en su caso se cuantificarán todas aquellas cuestiones que se mencionan a continuación:

a) Descripción de la idea empresarial. b) Los promotores. c) Elección del nombre de la empresa.

2.1.4. Análisis de externo.

La investigación de mercados se encarga de planificar y ejecutar la fijación de precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan a las personas y las empresas. Para alcanzar este objetivo de manera eficiente, las empresas deben orientarse al cliente, y previamente deben identificarle. (Macdaniel y Gates, 1999)

El objetivo principal de la investigación de mercados es suministrar información para ayudar al emprendedor a tomar decisiones. Esta información está relacionada con la evolución del mercado desde el punto de vista comercial, de sus clientes, reales y potenciales, y de los productos, tanto los suyos propios como los de sus competidores.

Para mayor claridad y profundidad en el análisis podemos dividirlo en cuatro apartados que podemos ver en la Figura 1, los cuales son:

1. Entorno 2. Sector 3. Competencia 4. Aspectos cualitativos de la demanda.

Figura 1. Apartados del análisis externo.

Fuente: Zorita, 2010.

→ EVOLUCIÓN/ TAMAÑO → ESTIMACIÓN FUTURA → SEGMENTOS CON POTENCIAL → CRECIMIENTO → BARRETAS DE ENTRADA → PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES → PODER NEGOCIADOR CLIENTES → REGLAMENTACIÓN / LEGISLACIÓN

→ IDENTIFICACIÓN COMPETIDORES DIREC. → ANÁLISIS DE LOS MISMOS

▪ VOLUMEN DE VENTAS ▪ PARTICIPACIÓN MERCADO ▪ ÁREA MARKETING

↓ PRECIOS ↓ DISTRIBUCIÓN ↓ PROMOCIÓN ↓ ATENCIÓN AL CLIENTE

▪ ÁREA PRODUCCIÓN ▪ ÁREA FINANCIERA ▪ ÁREA DIRECCIÓN ▪ ÁREA INVESTIGACIÓN ▪ ÁREA TECNOLOGÍA

→ SEGMENTACIÓN CUALITATIVA DE LA DEMANDA → CARACTERÍSTICAS DE LOS DISTINTOS SEGMENTOS → FACTORES CUALITATIVOS DE LAS NECESIDADES DE DEMANDA → ANÁLISIS DE LA CONDUCTA DE USO ▪ FACTORES PSICOL. ▪ FACTORES ECONÓMICOS ▪ CONDICIONANTES DE LA COMPRA

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2.1.5. Análisis interno.

Si con el análisis externo se pretende analizar las amenazas y oportunidades a las que nos enfrentamos, con el interno detectamos nuestros puntos fuertes y débiles frente al mercado. El problema que siempre nos encontramos es cómo las evaluamos en una empresa que solo existe en las hipótesis sobre el papel.

Aunque nos encontramos con una empresa nueva, es muy importante tener claro nuestro análisis interno, es decir la identidad de la empresa, su posible cadena de valor, el análisis de los recursos y capacidades diferenciales, para detectar sus fortalezas o debilidades.

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “La ventaja competitiva” (Porter, 2010). Y esencialmente busca descomponer la actividad empresarial en las actividades generadoras de valor que aportan ventajas competitivas.

El estudio de recursos y capacidades se centra en analizar la empresa frente al mercado. Los recursos son el conjunto de factores y activos que posee la empresa. Mientras que, las capacidades son las habilidades que se poseen para realizar una determinada actividad.

El Bechmarking, también llamado comparación referencial, es una de las prácticas de negocio más populares y efectivas. En resumen, consiste en hacer una comparación entre tu negocio y la competencia, así como de comercios líderes en otras industrias, con la intención de descubrir cuáles son las estrategias ganadoras.

2.1.6. Análisis de situación.

El objetivo del análisis de situación es determinar los factores internos y externos que afectarán más directamente y decisivamente a las opciones y oportunidades.

Del análisis del mercado y del entorno, y del conocimiento profundo de nuestra propia empresa se deduce lo que se denomina el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Este análisis determina los factores favorables y desfavorables del mercado y del entorno: las oportunidades y amenazas. Se trata de factores externos. También determina los factores dentro de la empresa: las fortalezas y debilidades. Se trata de factores internos.

2.1.7. Plan estratégico.

Todas las empresas necesitan un mercado para existir, el cual deben conocer, cuidar y mimar. Para conseguirlo, la empresa puede utilizar distintos elementos que proporciona el marketing o estratégico. Estos elementos son cuatro: el producto, el precio, la distribución y la promoción. Para poder elaborar acciones sobre ellos de forma eficiente la empresa realiza el plan de marketing, el cual ayudará y guiará a todos los demás planes que forman el plan estratégico de la misma. No se debe perder de vista que el objetivo de toda empresa es necesariamente vender y el marketing es el camino para conseguirlo.

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El plan de marketing es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias y los planes de acción relativos a los elementos de marketing-mix que facilitarán y posibilitarán la estrategia dictada a nivel corporativo. (Kotler, 1995).

Para el desarrollo del plan de marketing, y como acto previo a la fijación de los objetivos y a la selección de las estrategias que se llevará a cabo, toda empresa debe realizan un análisis interno para conocer cuáles son sus debilidades y fortalezas, y otro externo que le permita prever las amenazas y oportunidades de sus entorno. Finalmente, la empresa concluirá dicho análisis elaborando una matriz DAFO en la que se incluyan todos estos aspectos analizados.

Una vez que se tiene toda esta información, ya se pueden definir los objetivos del plan de marketing y, posteriormente, formular las estrategias que ayudarán a conseguir esos objetivos.

Fijación de objetivos: Los objetivos son los resultados que se esperan obtener después de realizar un determinado plan de acción.

Selección de estrategias: Por estrategias se entiende el desarrollo de acciones, alternativas, líneas de acción, pasos a seguir, ect., que se van a plantear para la consecución de unos objetivos marcados.

1. Estrategia del líder. 2. Estrategia de retador 3. Estrategia de seguidor 4. Estrategia del especialista

2.1.8. Plan de operaciones.

Todos los apartados de un plan de empresa tienen su importancia y son necesarios, pero son las operaciones las que realizan realmente el trabajo principal de una empresa: producir bienes y servicios.

El plan de operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que afectan a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios (ver Figura 2)

Figura 2. Plan de operaciones

Fuente: Zorita, 2010.

Plan de operaciones

Productos o Servicios

Programa de Producción

Aprovisionamiento y Gestión de Existencias Procesos

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En caso de que se trate de un producto, en este apartado debemos tratar el desarrollo del mismo y la cadena de producción. Estableceremos la duración de los trabajos de investigación y desarrollo previos y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio, la muestra, los prototipos, y demás gastos que el lanzamiento acarrea.

Si estamos ante un servicio, haremos una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurriremos a la hora de prestar el servicio concreto.

2.1.9. Estructura legal.

Una de las decisiones más importantes a adoptar a la hora de constituir una nueva empresa es la elección de la forma jurídica bajo la cual se desarrollará la actividad empresarial. En España, la Ley permite elegir entre una serie limitada de posibilidades, cada una de ellas con una serie de ventajas e inconvenientes. En función de la opción elegida, varían los trámites para la constitución de la empresa, el capital mínimo requerido y la tributación de los beneficios. También serán diferentes las obligaciones laborales y fiscales, y la responsabilidad de la empresa frente a terceros.

2.1.10. Recursos humanos.

Una vez definidos los objetivos y estrategias de marketing y del plan de operaciones, es importante que el empresario desarrolle el plan de recursos humanos. Las personas en elemento clave del éxito empresarial, puede significar una ventaja para las empresas.

Debemos comenzar a pensar en la estructura que va a tener. Es decir, los diferentes departamentos que se necesitan para fabricar o comercializar. Se debe diseñar un organigrama de la empresa por aéreas de actividad y con las personas específicas, si existiesen, en los puestos de responsabilidad gerencial.

2.1.11. Plan financiero.

Ahora es momento de integrar en el plan financiero todos los planes y estrategias previamente establecidos en el plan de negocios.

El estudio económico financiero debe informar al menos sobre las siguientes cuestiones: Inversión inicial necesaria del proyecto. Búsqueda y obtención de capital. Estudio económico financiero.

o Plan de inversiones o Presupuesto de Tesorería, de cada año. o Cuenta de Resultados o Balances finales o Ratios económico-financieros

Evolución de la inversión (VAN- TIR)

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2.2. Categorización de las dimensiones a analizar

Cualquier análisis comparativo que se precie, requiere de una identificación de dimensiones bajo las cuales realizar dicha comparación. En nuestro caso, para establecer dichas dimensiones se ha realizado un estudio previo de diversas herramientas disponibles en el mercado, de las cuales se han ido señalando las características que estas indicaban como destacables.

Teniendo en cuenta las características identificadas, y tras un trabajo de abstracción, se ha definido la categorización que se presenta en la Figura 3. En esta figura, se presenta el primer nivel de la categorización compuesto por 14 dimensiones. A continuación, se describirá cada una de las dimensiones junto con los aspectos incluidos en cada una de ellas. Además, para cada aspecto, se ha elegido un criterio de valoración junto con el abanico de posibles valores.

Figura 3. Categorización de las dimensiones.

2.2.1. Aspectos Generales

En esta primera dimensión, se analizarán los aspectos de carácter general de cada herramienta. Los aspectos según se puede ver en la Figura 4 son:

Figura 4. Aspectos generales.

Aspectos generales

Tipo de software

Sistema operativo compatible

Necesidad de acceso a internet

Contexto de aplicación

Adecuación a imagen corporativa Divisa Precio

Categorización

Aspectos Generales Usabilidad Estructura Idea de

Negocio Análisis externo

Análisis de

situación

Análisis interno

Plan estratégico

Plan de operaciones

Estructura legal RRHH Plan

financiero Apoyo técnico

Formatos de almacenamiento

Idioma

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A continuación, pasamos a describir cada uno de estos aspectos.

Tipo de software. Este aspecto identificará si la herramienta es un software instalable en un ordenador o, por el contrario, se trata de una herramienta web.

Codificación: Clave binaria o dicotómica (Murillo, 2010). Posibles valores: Instalable (I), Web (W)

Sistema operativo compatible. Con este aspecto se pretende determinar los sistemas operativos para los que está disponible el software. Por ejemplo Windows, Mac iOS, Linux…

Codificación: Respuesta abierta. Posibles valores: Enumeración.

Necesidad de acceso a internet. Otro aspecto a destacar es si es necesario, para el uso de la herramienta, disponer de acceso a internet.

Codificación: Clave binaria o dicotómica. Posibles valores: Sí ( ), No (X)

Contexto de aplicación. Se analizará si la herramienta se ha diseñado para un determinado perfil de industria o, si bien, ha sido diseñada con el objetivo de ser versátil a numerosos tipos de mercado y negocio.

Codificación: Clave binaria o dicotómica (Murillo, 2010). Posibles valores: General (G), Específica (E)

Adecuación a imagen corporativa. Este aspecto se refiere a si la herramienta permite adecuar el modelo de negocio a la imagen corporativa de la empresa.


Divisa. En este aspecto se definirán los diferentes tipos de moneda que soporta la herramienta para realizar los cálculos financieros.

Codificación: Respuesta abierta. Posibles valores: Enumeración.

Idiomas. Este aspecto enumerará los idiomas que ofrece la herramienta. Codificación: Respuesta abierta. Posibles valores: Enumeración.

Precio. Se indicará los precios de adquisición de cada una de las herramientas. Codificación: Respuesta abierta. Posibles valores: Enumeración.

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2.2.2. Usabilidad

Con esta segunda dimensión (ver Figura 5), se pretende analizar la facilidad de uso de la herramienta en cuestión.

Figura 5. Usabilidad

A continuación, el lector puede encontrar la descripción de estos aspectos.

Facilidad de uso. Describe la facilidad de uso que tendrá el usuario, en lo que se refiere a aspectos como la forma de cumplimentar el plan de negocio, la facilidad para entender lo que nos va solicitando la herramienta o si se entiende cuáles van a ser los pasos a seguir. En particular, se estudia la sencillez desde un punto de vista cualitativo.

Codificación: Escala Likert (Murillo, 2010). Posibles valores:

● Pésima (1) ● Mala (2) ● Normal (3) ● Buena (4) ● Excelente (5)

Tamaño de la estructura. En este aspecto se describirá el tamaño de la estructura del plan. Codificación: Escala likert. Posibles valores:

● Muy pequeño (1) ● Pequeño (2) ● Normal (3) ● Grande (4) ● Muy grande(5)

Necesidad de conocimientos previos. Con esta variable se estudiará si para utilizar la herramienta en cuestión es necesario tener conocimientos teóricos concretos previos.

Codificación: Escala likert. Posibles valores:

● Ninguno (1) ● Pocos (2) ● Medios (3) ● Bastantes (4) ● Muchos (5)

Usabilidad

Facilidad de uso

Tamaño de la

estructura

Necesidad de conocimientos

previos Aspecto estetico

Guia paso a paso

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Aspecto estético. En esta variable se estudiará la calidad del entorno visual con el que esté diseñado el software. Más concretamente, se prestará especial atención a aspectos como la gama de colores elegida, las formas, imágenes, etc. En general, aspectos relacionados con la apariencia de la interfaz de la herramienta.


● Pésimo (1) ● Malo (2) ● Normal (3) ● Bueno (4) ● Excelente (5)

Guía paso a paso. Se especificará si la herramienta ofrece ayuda al usuario marcándole una serie de pasos a seguir, junto con instrucciones en cada uno de ellos, de forma que el seguimiento de los mismos conduzca al desarrollo completo del modelo de negocio. Habitualmente, las herramientas de gestión de modelos de negocio no proporcionan una guía parcial del proceso; de ahí, el criterio elegido para valorar este aspecto.


2.2.3. Estructura

Con la identificación de esta dimensión, se pretende determinar si la herramienta consta de una forma total o parcial con los apartados estructurales de los que se forma un modelo de negocio, como se puede apreciar en la Figura 6.

Figura 6. Estructura

Para evitar ser repetitivos, no definiremos nuevamente cada una de las partes de la estructura del modelo de negocio: únicamente las enumeraremos a continuación y concretaremos el tipo de valoración elegida para su análisis. Para cada uno de los aspectos identificados, la posible valoración será: No desarrollada (1), Desarrollada en parte (2) o Totalmente desarrollada (3). Consideraremos que se desarrolla “en parte” si se especifican

Estructura

Resumen ejecutivo

Descripción del negocio

Análisis interno

Análisis externo

Plan de operaciones RRHH Plan financiero

Estructura legal

Plan de estratégico

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alguno de los aspectos que se enumeran en cada una de las partes de la estructura; consideraremos “totalmente” en el caso de que conste un apartado específico desarrollado por completo.

Resumen ejecutivo: Resumen ejecutivo.

Descripción del negocio: Idea de negocio, necesidad que soluciona el negocio.

Análisis interno: Cadena de valor, Benchmarking, estudio de recursos y capacidades, debilidades o fortalezas.

Análisis externo: Entorno, mercado, sector, competidores, target, amenazas u oportunidades.

Análisis de situación: DAFO.

Plan estratégico: Objetivos, estrategias o marketing mix.

Plan de operaciones: Localización, descripción del producto, proceso productivo, programa de producción, aprovisionamiento o stock.

Estructura legal: Forma legal, fiscalidad, subvenciones o código CNAE.

RRHH: Organigrama, estructura, política de contratación o personal.

Plan financiero: Desembolso inicial, flujos de caja, cuenta de resultados, balance de situación, ratios, indicadores o amortizaciones.

2.2.4. Idea de Negocio

En esta dimensión, los aspectos identificados se presentan en la Figura 7. Como se puede observar, se analizará todo lo concerniente al trabajo que destina la herramienta a la idea de negocio.

Figura 7. Idea de negocio.

Descripción del negocio. Se especificará si la herramienta solicita una descripción del negocio o de la idea de negocio para la elaboración del modelo.


Idea de negocio

Descripción del negocio

Trabajo en la idea de negocio

Preguntas interactivas

Herramienta dinámica

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Trabajo de la idea de negocio. Se definirá si la herramienta provoca un replanteamiento de las variables de la idea de negocio que pueden desembocar en modificaciones del mismo o, por el contrario, si simplemente se incorpora la información al software que desemboca en el mismo modelo de negocio que se tenía antes de comenzar la elaboración del mismo.


● Muy poco (1) ● Poco (2) ● Normal (3) ● Bueno (4) ● Excelente (5)

Preguntas interactivas. Se estudiará si la herramienta realiza preguntas que, en función de su respuesta, aportan al modelo información no introducida por el usuario de forma explícita. Esta información podría ser útil a la hora de poner en práctica la idea de negocio o podría servir para le reformulación del mismo.


Herramienta dinámica. Se analizará si la herramienta permite una continua modificación del modelo según se va generando.

Codificación: Cerrada Politómica. Posibles valores:

● Nada (1) ● Algo (2) ● Totalmente (3)

2.2.5. Análisis Externo

En el análisis externo, se estudiarán los aspectos relacionados con el mercado en el que desarrolla su actividad el negocio y todo el entorno que rodea al mismo. En la Figura 8 se presenta gráficamente los aspectos definidos en esta dimensión.

Figura 8. Análisis externo.

Análisis externo

Forma parte del modelo de negocio

Análisis del entorno

Análisis del mercado /

sector

Análisis de la competencia

Segmento elegido /

target

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La descripción y modo de valoración de estos aspectos es la siguiente:

Forma parte del modelo de negocio. Se trata de precisar en qué grado la herramienta realiza un análisis externo para la elaboración del modelo.



Análisis del entorno. Esta variable tendrá en cuenta si para la realización del modelo se realiza un estudio del entorno previo del que formará parte la idea de negocio.



Análisis del Mercado / Sector. Al igual que la variable anterior, se trata de determinar si, para la realización del modelo de negocio, se tiene en cuenta la incorporación de un estudio del mercado o del sector en el que se desarrollará la actividad del negocio.



Análisis de la competencia. Con este aspecto se pretende analizar si se realiza un estudio de la competencia que soportará el negocio. Esta competencia podría ser de empresas competidoras en el mismo segmento de mercado, competidores próximos o posibles productos sustitutivos.



Segmento elegido / Target. En este último punto de análisis, dentro del análisis externo, se tendrá en cuenta el estudio de los segmentos de mercado elegidos como público objetivo.



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2.2.6. Análisis Interno

En esta dimensión, se analizarán los aspectos relacionados con el análisis interno de la empresa; así como qué herramientas aportan cada una de las soluciones informáticas para la elaboración de los modelos de negocio en relación con dicho tipo de análisis. La Figura 9 muestra los aspectos de esta dimensión que se describen a continuación.

Figura 9. Análisis interno.


Forma parte del modelo de negocio. Este aspecto pretende determinar en qué grado la herramienta realiza un análisis interno para la elaboración del modelo.



Cadena de valor. Para esta variable indicaremos si se utiliza la cadena de valor de Michael Porter (Porter, 2010) como herramienta del análisis interno.


Bechmarking. En este aspecto se especificará si se utiliza el Benchmarking como herramienta para analizar internamente el modelo de empresa.


Estudio de recursos y capacidades. Con esta variable se pretende analizar si, para el análisis interno, se utiliza el estudio de recursos y capacidades de la empresa.


Otras herramientas de análisis interno. Es posible que cada herramienta considere otros métodos para realizar el análisis interno, además de los ya considerados en las variables anteriores. Con este aspecto, se pretende registrar dichos métodos.


Análisis interno

Forma parte del modelo de

negocio

Cadena de valor

Benchmarking Estudio de recursos y

capacidades

Otras herramientas

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2.2.7. Análisis de Situación

En esta dimensión analizaremos, como se puede ver en la Figura 10, el Análisis de Situación. El objetivo de este análisis de situación es determinar los factores internos y externos que afectan a la organización.

Figura 10. Análisis de situación.


Forma parte del modelo de negocio. Al igual que en los casos anteriores, se trata de determinar en qué grado la herramienta realiza un análisis de situación para la elaboración del modelo.



Análisis DAFO. Para esta variable indicaremos si se utiliza el análisis DAFO en el estudio conjunto de las características internas y la situación externa del modelo de negocio.


Otras herramientas de análisis de situación. Se considera este aspecto con objeto de reflejar si los software utilizan otras herramientas para realizar el análisis de situación de una organización.


Análisis de situación


negocio DAFO Otras

herramientas

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2.2.8. Plan Estratégico

La planificación estratégica y de marketing es fundamental para la evolución del negocio, por ello, en esta dimensión, se analizarán los aspectos vinculados con dicha planificación como podemos ver en la Figura 11.

Figura 11. Plan estratégico.

A continuación, veremos la descripción y el modo de valoración de estos aspectos.

Forma parte del modelo de negocio. Se trata de especificar en qué grado la herramienta utiliza el plan estratégico como parte de la elaboración del modelo.



Fijación de objetivos. En esta variable se tendrá en cuenta si la herramienta solicita una serie de objetivos a cumplir por el futuro negocio.


Selección de estrategia. Con esta variable nos centramos en determinar si la herramienta tiene en cuenta cuál será la estrategia a seguir por el futuro negocio, tal y como se ha visto anteriormente en el apartado 2.1.


Marketing Mix (4Ps). Este aspecto refleja si el software utiliza las cuatro P’s del marketing; producto, precio, distribución y comunicación, las cuales constituyen una herramienta fundamental. Mediante esta variable, definiremos si es utilizada por las herramientas.


Plan estratégico


negocio

Fijación de objetivos

Selección de estrategia

Marketing Mix (4Ps)

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2.2.9. Plan de Operaciones

El plan de operaciones es el que determina el trabajo principal de una empresa: producir bienes y servicios. En esta dimensión (Figura 12) se analizarán las variables que tienen que ver con el dónde, el cómo, el cuándo y el quién produce los bienes y servicios dentro de la organización.

Figura 12. Plan de operaciones.

Seguidamente, vemos la descripción y el modo de valoración de estos aspectos.

Forma parte del modelo de negocio. Con este aspecto trataremos de determinar en qué grado la herramienta utiliza el plan de operaciones como parte de la elaboración del modelo.



Localización. Se precisará si la herramienta solicita el lugar de ubicación del negocio o si, además, se realiza un análisis del mismo.


Descripción del producto y/o servicios. En este caso se trata de definir si la herramienta requiere de una descripción en mayor o menor medida de productos y servicios.


Descripción del proceso productivo. Indicaremos, para la realización del modelo de negocio, si se solicita una descripción del proceso productivo.


Plan de operaciones

Forma parte del modelo de negocio Localización

Descripción del producto o servicios

Descripción del proceso

productivo Programa de producción

Aprovisionamiento y gestión de

existencias

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Programa de producción. En este caso se trata de determinar si se hace mención en la herramienta al diseño de la planificación de la capacidad productiva.


Aprovisionamiento y gestión de existencias. Precisa si la herramienta hace mención a la forma o a las necesidades de aprovisionamiento y gestión de las existencias.


2.2.10. Estructura Legal

En este apartado (Figura 13) se estudiarán todos los temas relacionados con la estructura legal y fiscal que tendrá el modelo de negocio desarrollado.

Figura 13. Plan estratégico.

A continuación, se exponen los aspectos identificados en relación a esta dimensión.

Forma Legal.

Es esta agrupación de aspectos, se tendrán en cuenta todas las variables que están relacionadas con la forma legal del negocio. Estas se describen a continuación.

Elección de la forma legal. Se trata de definir si, en el plan de negocio desarrollado, se tiene en cuenta la forma legal en la que se desarrollará disco proyecto.


Información/ayuda forma legal. Se analizará si el software ofrece información o algún tipo de ayuda para la elección de la forma legal en la que se constituirá el proyecto.


Plan estratégico

Forma legal Régimen fiscal

Elección de la forma

legal

Ajustado a legislación española

Ayuda forma legal

Información subvenciones CNAE

Elección de régimen fiscal

Información régimen fiscal

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Ajustado a la legislación Española. En este apartado del análisis, se tendrá en cuenta si las formas legales ofrecidas como opciones para el proyecto están ajustadas a la legislación española.


Régimen fiscal.

Al igual que ha sucedido con la forma legal, el régimen fiscal también se desglosa en dos aspectos relacionados con este tema.

Elección del régimen fiscal. Definir si, en el plan de negocio desarrollado, se tiene en cuenta el régimen fiscal en el que tributará la forma legal elegida para el proyecto.


Información/ayuda régimen fiscal. Se analizará si la herramienta ofrece ayuda para la elección del régimen fiscal aplicable al proyecto.


Información Subvenciones. Se valorará si la herramienta dispone de cualquier tipo de información útil a cerca de subvenciones a las que se puede acompañar o acoger el proyecto.


CNAE. Se trata de definir si la herramienta tiene en cuenta el código CNAE al que pertenecerá el proyecto desarrollado en el modelo de negocio.


2.2.11. Recursos Humanos

En esta dimensión de estudio (ver Figura 14), se tendrá en cuenta todo lo referente con los recursos humanos del proyecto desarrollado en el modelo de negocio. Los aspectos a estudiar se describen a continuación.

Figura 14. Recursos humanos.

RRHH

Organigrama / Estructura

Política de contratación Costes de personal

23

Organigrama / Estructura. En esta variable, se indicará si, para la elaboración del modelo de negocio, se solicita un organigrama del personal o un informe de la estructura que tendrá la organización.


Política de contratación. Con esta variable, se determinará si la herramienta hace mención a la política de contratación que tendrá la organización desde el momento de su fundación.


Estudio de costes de personal. Se indicará si se realiza un estudio de los costes de personal, más allá del análisis que puedan tener estos como cualquier otro coste que tenga el negocio dentro del plan financiero.


2.2.12. Plan Financiero

El plan financiero es una de las bases del modelo de negocio, ya que en él están sustentadas todas las demás actividades de la empresa (ver Figura 15). Los aspectos a estudiar en referencia a esta dimensión son los siguientes.

Figura 15. Plan financiero

Plan financier

o

Balance de situación

Cuenta de resultados

Informe Flujos de

caja

Periodos medios de

Cobro-Pago

Modific. estructurales BS y PyG

Número de años del PF

Posibilidad de elección del número de años del

PF

Desglose mensual del

PF

Posibilidad de editar

mensualmente los flujos de caja del PF

Modificación de

crecimiento de ingresos-

gastos

Conexión con otros apartados

Calculadora financiera

Ventas - compras

relacionadas

Indicadores Uso de graficos

IVA

Desembolso inicial Financiación Inversiones Amortizaciones

Previsión gastos - ingresos

Flujos de Caja

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Desembolso inicial. Con esta variable, se pretende determinar si la herramienta realiza un estudio del desembolso inicial de una forma independiente a otros flujos de caja.


Financiación. Este aspecto refleja el hecho de si la herramienta realiza un estudio de la financiación que será necesaria para soportar el negocio o a la que tendrá acceso el mismo.


Inversiones. Se trata de determinar si la herramienta realiza un estudio de las inversiones de una forma independiente a otros flujos de caja.


Amortizaciones. En este aspecto se estudiará si la herramienta tiene en cuenta las amortizaciones de las inversiones.


Previsión gastos - ingresos. Flujos de caja.

Número de años del PF. Aquí hay que definir el número de años en los que se basa el plan financiero.

Codificación: Respuesta abierta. Enumeración.

Posibilidad de elección del número de años del PF. Se trata de precisar si la herramienta permite elegir el número de años para los que queremos realizar el plan financiero del modelo de negocio.


Desglose mensual del PF. Se analizará si la herramienta muestra los flujos de caja de forma mensual.


Posibilidad de editar mensualmente los flujos de caja del PF. En este apartado del análisis, se indicará si la herramienta permite pormenorizar los flujos de caja de forma mensual. De esta forma, se podrá dar diferentes valores para cada uno de los meses. A diferencia del apartado anterior, en este caso se especifica la posibilidad de elección específicamente, no solo si nos muestra el dato o no.


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Modificación de crecimiento de ingresos-gastos. En este caso, especificaremos si la herramienta permite determinar si un flujo de caja va a ser constante o, si por el contrario, va a tener un crecimiento estable a lo largo del tiempo.


Conexión con otros apartados del modelo. Se indicará si el plan financiero esta intercomunicado con otros apartados del mismo y si, modificaciones en una de sus partes, provocan modificaciones del PF. (Ejemplo: conexión RRHH)


Calculadora financiera. Concretar si la herramienta pone a disposición del usuario una calculadora financiera para la realización de operaciones de cálculo.


Ventas - compras relacionadas. Se indicará si la herramienta da la posibilidad de relacionar las compras con algún tipo de compra. De esta forma estas compras serían una parte de las ventas previstas.


IVA. En este aspecto se estudiará si la herramienta tiene en cuenta, en el plan financiero, el impuesto gravado a ventas y compras del IVA.


Balance de situación. En esta variable de análisis, se indicará si el plan financiero ofrece el balance de situación del modelo previsto. Se tendrá en cuenta, además, si este balance de situación está ajustado al que ofrece el Plan General Contable (PGC).

Codificación: Cerrada, 3 opciones. Posibles valores:

● No (1) ● Sí, pero no ajustado al PGC (2) ● Sí (3)

Cuenta de resultados. En esta variable de análisis, se indicará si el plan financiero ofrece el informe de pérdidas y ganancias para cada uno de los años previstos en el modelo. Se tendrá en cuenta, además, si ésta está ajustada a la que ofrece el Plan General Contable. (PGC)

Codificación: Cerrada, 3 opciones. Posibles valores:

● No (1) ● Sí, pero no ajustado al PGC (2) ● Sí (3)

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Informe Flujos de Caja. En este aspecto, se establecerá si la herramienta nos ofrece un informe con el estado de efectivo del negocio.


Periodos medios de Cobro-Pago. Se indicará si la herramienta solicita los periodos medios de cobro y pago para el análisis del estado del efectivo.


Posibilidad de modificaciones estructurales en el balance de situación o/y PyG. Se trata de precisar si la herramienta proporciona la posibilidad de hacer modificaciones estructurales del balance de situación y/o la cuenta de PyG.


Indicadores. Se enumeran los indicadores financieros más relevantes que ofrecen cada una de las herramientas.

Codificación: Respuesta abierta. Enumeración.

Uso de gráficos. Se determinará si la herramienta proporciona gráficos de los datos financieros introducidos, para una mejor comprensión y presentación del plan financiero.


2.2.13. Apoyo Técnico

El siguiente grupo de aspectos a estudiar (ver Figura 16) tiene que ver con el apoyo técnico ofrecido por el desarrollador. Se definirá brevemente cada una de ellos y se dará su codificación.

Figura 16. Apoyo técnico.

Apoyo técnico / Recursos / Ayuda

Soporte Contacto Chat FAQ

Tutoriales en video

Casos de ejemplo

Pregunta a expertos

Base de datos estadística

Glosario Comparación de datos con otros planes Ortografía Seguimiento

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Soporte. Es esta primera variable del apoyo técnico, se valorará si la herramienta dispone de cualquier tipo de soporte que ofrezca ayuda al usuario.


Contacto. En esta categoría, se tendrá en cuenta si el software dispone de un formulario de contacto para comunicarse con el desarrollador.


Chat. En este aspecto, se definirá si la herramienta dispone de chat u otro medio de comunicación similar para comunicarse por escrito con el soporte técnico.


FAQ. Se definirá si el software ofrece la posibilidad de consultar las preguntas frecuentes que ofrece el desarrollador.


Tutoriales en video. Se especificará si se ofrecen tutoriales en video. Codificación: Clave binaria o dicotómica. Posibles valores: Sí ( ), No (X)

Casos de ejemplo. En este apartado, se estudiará si la herramienta ofrece planes de ejemplo de otros modelos de negocio.


Pregunta a expertos. Se analizará si la herramienta ofrece al usuario la posibilidad de realizar preguntas a expertos en relación al modelo de negocio propio.


Base de datos estadística. Se estudiará si las herramientas tienen disponible, para el usuario, una base estadística en la que se ofrezcan datos relevantes para la realización de diferentes modelos de negocio.


Glosario. Este aspecto define si el software ofrece al usuario un glosario de términos relacionados con la elaboración de modelos de negocio.


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Comparación de datos con otros planes. Este aspecto refleja el hecho de si la herramienta ofrece la posibilidad de relacionar y comparar los datos introducidos por el usuario en su plan de negocio con otros planes de negocio realizados por otros usuarios.


Ortografía. Posibilidad de realizar una revisión ortográfica. Codificación: Clave binaria o dicotómica. Posibles valores: Sí ( ), No (X)

Seguimiento. Este aspecto define si los desarrolladores ofrecen la posibilidad de contratar un seguimiento del plan de negocio por parte de un experto.


2.2.14. Formatos de almacenamiento

En esta última dimensión, como se puede ver en la Figura 17, se agruparán los aspectos que no se adecuen a las dimensiones anteriormente desarrolladas.

Figura 17. Formatos de almacenamiento.

Formatos de archivo del documento generado para el modelo de negocio. Este aspecto trata de definir los tipos de archivo en los que el usuario puede generar el plan de empresa.

Codificación: Respuesta abierta. Enumeración. Posibles valores: Enumeración.

Posibilidad de exportar planes con archivo propio. Se determinará si el software ofrece la posibilidad de exportar el plan de negocio a un formato para cargarlo en otros ordenadores con el mismo software, de forma que se pueda continuar con la elaboración del plan.


Nube. Se indicará si la herramienta dispone de la posibilidad de almacenar la información en la nube.


Formatos de almacenamiento

Formatos Archivo del documento

modelo de negocio

Posibilidad de exportar planes con

archivo propio Nube

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2.3. Análisis de herramientas

En esta sección, como se ha adelantado anteriormente, se presentarán las herramientas software que se han seleccionado para analizar. Posteriormente se incluirá el análisis realizado en base a la categorización anterior. Se finalizará con las fortalezas y debilidades de cada herramienta.

2.3.1. Selección de herramientas

Tras una larga prospección en busca de diferentes soluciones informáticas para la elaboración de modelos de negocio, se recopiló el siguiente listado (Tabla 1) con las soluciones informáticas que se han considerado de mayor interés.

Tabla 1. Herramientas informáticas

Herramienta Referencia Tipo LivePlan (Liveplan) Web Business Plan Pro (Businessplanpro) Instalable PlanMagic Business (PlanMagic) Instalable Enloop (Enloop) Web Plan Write for Business (BRS) Instalable iPlanner (iPlanner) Web Ultimate Business Planner (ABS) Instalable BizPlanBuilder (BPT) Instalable – web Business PlanMaker (Individualsoftware) Instalable QuickPlan (Quickplan) Instalable StratPad (StratPad) App ios Crea tu plan de negocio (Min. Educ) (Min. Educ) Web Business Plan Premier (Businessplanpremier) App ios Business in a Box (Businessinabox) Instalable plannegocios.com (Plannegocios) Excel EBP Plan de Negocio (EBP) Instalable Strategyzer (Strategyzer) Web

De esta lista se seleccionarán cinco para su análisis, teniendo en cuenta los siguientes factores:

Buscar el mayor espectro posible de soluciones informáticas diferentes para la elaboración de modelos de negocio. Se buscarán entre otros factores desarrollos web y software instalables en PC. De la misma manera, se buscarán herramientas con diferentes estructuras con el objetivo de tener la máxima variedad posible.

Evitaremos herramientas comerciales, por lo que elegiremos alternativas que proporcionen versiones gratuitas. Para ello se ha intentado conectar con cada uno de los desarrolladores solicitando versiones completas con el objeto de su estudio.

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En base a estos factores, los programas seleccionados son:

2.3.1.1. LivePlan

LivePlan es un software desarrollado por Palo Alto Software, que se presenta como, “solución accesible, asequible para los empresarios y dueños de negocios para crear un plan de negocio profesional.” (Liveplan).

Los motivos que reforzaron la elección de esta herramienta son su fácil accesibilidad y su masiva presencia en internet, ya que los desarrolladores, aparentemente, han realizado una fuerte inversión en publicidad.

2.3.1.2. Crea tu plan de negocio del Ministerio de Educación.

Crea tu plan de negocio es una herramienta desarrollada por el Ministerio de Educación para ayudar a los emprendedores a planificar la puesta en marcha de un proyecto. Se trata de una solución totalmente gratuita, en la que solo hay que registrarse para poder hacer uso de la misma.

Dado que se trata de una herramienta gratuita y que está desarrollada pensando en los emprendedores españoles, nos decantamos por su elección

2.3.1.3. EBP Plan de Negocio

EBP es una compañía francesa de desarrollo de herramientas de gestión informática destinadas a las empresas, emprendedores y autónomos. En España tiene una delegación para el desarrollo y comercialización de sus productos. Es por ello que cuenta con soluciones creadas por y para españoles.

Se trata de una herramienta instalable, y es la única en castellano de este estilo que se encontró. Este es el principal motivo de su elección.

Al tratarse de un software de pago nos pusimos en contacto con los desarrolladores para que cediesen una licencia para el estudio. Esto, no fue posible y nos derivaron a la versión de prueba, que cuenta con numerosas funcionalidades capadas, por lo que el estudio de esta herramienta no es tan exhaustivo como nos hubiese gustado.

2.3.1.4. Plan Write for Business

La empresa Business Resource Software desarrolla esta aplicación para la generación de planes de negocio.

El principal motivo de la elección es la buena predisposición de la compañía para ceder el software con propósitos de estudio. Después de ponernos en contacto con los desarrolladores, nos cedieron una versión del mismo con licencia completa de uso.

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2.3.1.5. Strategyzer

Strategyzer es la solución informática creada por Alex Osterwalder y su equipo para la comercialización del Modelo de Negocio Canvas. El software está basado en el libro Generación de Modelos de Negocio (Osterwalder, 2009), donde el autor describe una forma de crear y analizar los modelos de negocio.

En los últimos tiempos este autor está muy presente en charlas, coloquios y cuersos sobre emprendimiento, de ahí la selección de esta herramienta.

2.3.2. Modelo de negocio. Caso de estudio

Para la elaboración de este TFG, ha sido necesario desarrollar un modelo de negocio para usarlo a modo de ejemplo durante el proceso de análisis de las herramientas seleccionadas. Este modelo de negocio se ha utilizado como guía para la cumplimentar cada uno de los planes de negocio realizados en cada herramienta.

El modelo de negocio se basa en la idea de un comercio de venta al por menor de artículos deportivos, con ciertas peculiaridades, que nos sirven para ver con algo más de profundidad la versatilidad y las funcionalidades de cada una de las herramientas. Este modelo ha sido generado íntegramente con el objeto de este trabajo, tomando como inspiración otros planes de negocios encontrados en internet de similares características..

Veremos a continuación un resumen ejecutivo de esta idea de negocio.

Resumen ejecutivo:

ZAPATILLAS

1.- LA IDEA DE NEGOCIO.

Nuestro objetivo inmediato es montar un negocio para la comercialización de artículos de deportes en la ciudad de Logroño. La actividad que desarrollará este negocio será la comercialización al detalle de artículos deportivos (zapatería, confección y pequeños complementos).

Esta venta de artículos deportivos tendrá dos vías principales: la primera, enfocada a corredores de carreras o practicantes de “running” con una demanda de atención técnica alta. La segunda, estará enfocada a entidades deportivas y al aprovisionamiento de equipaciones para sus equipos.

Por otro lado, se ofrecerá también asesoramiento en entrenamientos y un seguimiento de los mismos, con dos objetivos: aumentar ingresos por la prestación de este servicio y la fidelización de clientes.

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2.- NECESIDAD QUE CUBRE

En los últimos años, se ha producido un rápido crecimiento del número de practicantes de la carrera a pie, así como una paulatina especialización de los mismos. Ante esta exigencia de mejora, aparece, acompañada, la necesidad de asesoramiento experto, tanto en la adquisición de materiales como en la propia práctica deportiva.

Por otro lado, en otra línea de negocio, existe una necesidad de distribuidores de equipaciones deportivas para clubes y equipos en la zona. Ahora bien, las que existen están saturadas o no prestan el servicio en los plazos requeridos por las entidades. Por lo que un comercio que realice una buena planificación de aprovisionamiento, se podría convertir en el líder de la zona.

3.- PÚBLICO OBJETIVO

Corredores/as. Cliente experto que tiene necesidades complejas y técnicas, muy encaminado a un tipo de producto especializado.

Entidades deportivas. Clubes o entidades deportivas que, estacionalmente, realizan un aprovisionamiento de equipaciones deportivas para sus clubes y equipos.

4.- COMEPTENCIA

Competencia Decathlon Competencia en precio y referencias Deportes Ferrer Acceso a marcas de referencia

5.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS

“Zapatillas” es un negocio de venta al por menor que nace con la intención de ser el establecimiento técnico de referencia en el mundo del “running” en Logroño.

Un primer objetivo es conseguir cierta estabilidad en las ventas, buscando siempre buscando cierto crecimiento en las mismas de una manera constante.

La actividad se iniciará con tres empleados en la organización.

Gerente: será la persona al mando de la tienda, por lo que, además de la gestión de la misma, deberá ser el responsable financiero, el jefe de personal y el responsable del plan estratégico. Debido al pequeño tamaño del negocio, deberá atender en ciertos momentos otras funciones que no están relacionadas directamente con su cargo, como atención al público, mantenimiento, etc. Estas funciones, según vaya creciendo el negocio, se subcontratarán o se aumentará el personal interno en un futuro.

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Encargado de tienda – vendedor: Se encargará de la atención al público, además, deberá ser el encargado del aprovisionamiento de existencias y del control de las mismas.

Entrenador: esta figura será la de menos carga de trabajo en un primer plazo. Trabajará por horas en función de los grupos de entrenamiento. También se encargará de poner en funcionamiento las acciones de comunicación que se decidan en el plan estratégico.

6.- PLAN FINANCIERO

El plan financiero de “Zapatillas” se basará en las cifras que se exponen a continuación.

Financiación

Aportación socios 60.000,00 Deuda a LP 30.000,00 TOTAL 90.000 €

Previsión ingresos mensuales

Ventas Running 5.000,00 Ventas equipaciones 3.000,00 Entrenamientos 1.000,00 TOTAL 9.000,00

Periodos medios

Pago 40 días Cobro 10 días

Desembolso inicial

Gastos de Constitución

800,00

Instalaciones 15.000,00 Mobiliario 10.000,00 Equipos informáticos 2.000,00 Existencias iniciales 30.000,00 Fondo de maniobra 9.000,00 Alquiler antes del comienzo del negocio

1.300,00

Suministros 100,00 Publicidad y Promoción

1.000,00

TOTAL 69.200 €

Previsión gastos mensuales

Alquiler 1.200,00 Electricidad 100,00 Teléfono 200,00 Agua 30,00 Seguros 60,00 Gastos de personal 4.044,00 Publicidad y promoción

83,33

Pago a proveedores 3.200,00 TOTAL 8.917 €

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2.3.3. Análisis de las herramientas

En el siguiente apartado se analizará cada una de las herramientas en base a la categorización descrita en el apartado 2.2.

En cada una de las dimensiones, tras una breve descripción de las mismas, se presentarán las tablas con los datos correspondientes a cada herramienta. Posteriormente, se profundizará brevemente en cada uno de los aspectos pertenecientes a dichas dimensiones.

Además, en cada tabla se hará una valoración global de la dimensión en base a tres posibles respuestas Bien ( ), Mal ( ) e Intermedia ( ).

2.3.3.1. Aspectos Generales

En esta primera dimensión, se analizarán los aspectos generales referentes a cada una de las herramientas seleccionadas. Los datos obtenidos se pueden consultar en la Tabla 2.

Tabla 2. Aspectos generales.

ASPECTO COD Crea tu plan de negocio

(MdE) LivePlan EBP Plan de

Negocio Plan Write

for Business Strategyzer

Tipo de software I / W 1 W W I I W Sistema operativo compatible Enum 2 Todos Todos Windows Windows Todos

Idiomas Enum 2 Castellano Inglés Castellano Inglés Inglés Divisas Euro € Cualquiera Cualquiera Cualquiera Cualquiera Contexto de aplicación G / E G G G G G

Adecuación a la imagen corporativa / X X

X

Necesidad de acceso a internet / X

X X

Precio €/Año Gratis $139.95 199 € $129.95 $299.99

GLOBAL

1. Instalable (I); Web (W) 2. General (G); Específico (E)

Tipo de Software. El tipo de software es determinante al marcarnos cómo es el entorno en el que se desarrollará el trabajo de elaboración del modelo de negocio. En este caso, tres de las herramientas son accesibles vía web y otras dos han de instalarse en un PC.

Sistema operativo compatible. Tres de las herramientas son vía web, por lo tanto, pueden ejecutarse en cualquier sistema operativo, siempre y cuando, se disponga de un navegador web genérico. Las otras dos herramientas se han desarrollado exclusivamente para Windows,

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por lo que ambas generan un problema a los usuarios que trabajan habitualmente en otros sistemas operativos como iOS o Linux.

Divisas. A excepción del Crea tu Plan de Negocio del Ministerio de Educación (MdE) que solo permite trabajar con euros, las demás herramientas, como era de esperar, ofrecen una gran versatilidad a la hora de trabajar con diferentes divisas.

Contexto de aplicación. En este aspecto todas las herramientas analizadas están preparadas para soportar de una manera genérica modelos de negocio aplicables a cualquier sector. Si bien en estos casos es así, en la primera fase de búsqueda se encontraron alternativas para su aplicación específica en un sector concreto, aunque estas herramientas no fueron seleccionadas definitivamente, como podemos ver en el punto 2.3.2.

Adecuación a la imagen corporativa. Este aspecto a estudiar no es de especial relevancia, pero sí que proporciona cierta comodidad a la hora de generar la documentación del modelo. MdE y Strategyzer no proporcionan un documento adaptado a la imagen corporativa, por lo que a esa primera versión habría que realizarle modificaciones.

Precio. En este aspcto sale ampliamente beneficiado MdE, ya que es el único gratuito. Startegyzer por el contrario es la que tiene un precio más alto, estando las demás herramientas entre los 100 € y 200 €.

Para concluir indicar que, estos aspectos generales no son de máxima importancia, pero sí que son variables que proporcionan facilidad de trabajo. Por ello, en función de cuáles sean las demandas o las características del usuario, este deberá decantarse por una u otra. Es decir, si como usuario no dispone de acceso a internet, las herramientas para las que sí que sea necesario este requisito, quedarán descartadas. Lo mismo ocurre con el idioma.

Sin embargo, en lo que concierne a otras variables, como la adecuación a la imagen corporativa o la divisa, las circunstancias no descartan la herramienta sino que contribuyen a facilitar el trabajo.

2.3.3.2. Usabilidad

A continuación, analizaremos la usabilidad de cada una de las herramientas. Esta dimensión se analizara con relación a cinco aspectos (ver Tabla 3).

Tabla 3. Usabilidad.


(MdE) LivePlan EBP Plan

de Negocio

Plan Write for

Business Strategyzer

Facilidad de uso 1 – 51 4 4 2 4 5 Tamaño de la estructura

1 – 52 2 3 4 5 1

36



de Negocio

Plan Write for


Necesidad de conocimientos previos

1 – 53 5 4 2 3 1

Aspecto estético 1 – 51 3 4 3 2 5 Guía paso a paso / X

X

X

GLOBAL

1. Pésimo (1); Malo (2); Normal (3); Bueno (4); Excelente (5) 2. Muy pequeña (1); Pequeña (2); Normal (3); Grande (4); Muy grande (5) 3. Muchos (1); Bastantes (2); Medios (3); Pocos (4); Ninguno (5)

Facilidad de uso. En este aspecto destaca Strategyzer ya que demuestra que está pensada para su uso continuo y dinámico. En el otro extremo, EBP Plan de Negocio (EBP) es la más compleja en su uso.

Tamaño de la estructura. En referencia al tamaño, existe bastante disparidad entre las herramientas: desde la que tiene una estructura más extensa, Plan Write for Business (Plan Write), hasta la más minimalista, Strategyzer.

Necesidad de conocimientos previos. Este aspecto es de suma importancia, ya que la necesidad de conocimientos puede marcar la elección de una herramienta u otra. Aquí destaca Strategyzer ya que hay que dominar la teoría del Modelo Canvas. Por el contrario, la herramienta del MdE está diseñada para que sea utilizada por usuarios sin conocimientos específicos.

Aspecto estético. La herramienta que más destaca por su diseño es Strategyzer, al contrario que Plan Write, que resulta estéticamente obsoleta.

Guía paso a paso. Esta funcionalidad, que proporciona gran ayuda, está disponible en tres de las herramientas, según se puede observar en la Tabla 3.

Como conclusión a esta dimensión, la herramienta que peor valoración obtiene de este apartado según nuestro criterio es EBP. No obstante, también es cierto que se podría sacar la conclusión de que Strategyzer es una herramienta con una buena usabilidad pero muy específica en cuanto a los conocimientos necesarios para su correcto uso.

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2.3.3.3. Estructura

A continuación, se definirá en qué medida se desarrollan cada una de las partes estructurales estudiadas en el punto 2.1. Modelos y Procesos de Negocio (ver Tabla 4).

Tabla 4. Estructura.



de Negocio

Plan Write for


Resumen ejecutivo 1-31 1 3 1 2 1 Descripción del negocio 1-31 2 3 2 2 2

Análisis interno 1-31 3 1 2 2 2 Análisis externo 1-31 3 2 2 2 2 Análisis de situación 1-31 2 1 2 1 1 Plan estratégico 1-31 2 2 2 3 2 Plan de oper. 1-31 3 3 2 2 2 Estructura legal 1-31 3 1 2 1 1 RRHH 1-31 3 2 2 2 2 Plan financiero 1-31 3 3 3 3 2

GLOBAL

1. No desarrollada (1); Desarrollada en parte (2); Totalmente desarrollada (3)

Esta estructura definida en el punto 2.1. Modelos y Procesos de Negocio para la realización de un modelo de negocio, no es única, por lo que seguirla o no, no nos proporciona información de corrección o incorrección. Ahora bien, no considerar al menos esos puntos en el modelo, indicaría falta de información relevante a cerca del negocio.

En lo que se refiere a las herramientas que hemos analizado, la que más se acerca a esta forma de estructura es MdE. Las demás herramientas hacen referencia de alguna manera a cada una de las partes, a excepción de la parte de estructura legal y el análisis interno, que son las menos aludidas por las herramientas.

La parte más trabajada por todas las herramientas, a excepción de Strategyzer, es la referente al plan financiero.

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2.3.3.4. Idea de Negocio

La idea de negocio es fundamental cuando estamos elaborando un plan de empresa, por lo que la forma en la que gestionan las herramientas este tráfico de información y la manera en la que hacen reflexionar al usuario, es fundamental. Podemos observar los datos en la

Tabla 5.

Tabla 5. Idea de negocio.



de Negocio

Plan Write for


Descripción del negocio / X Trabajo en la idea de negocio 1 - 51 4 3 1 2 5

Preguntas interactivas / X

X X X X

Herramienta dinámica 1 - 32 2 2 1 2 3

GLOBAL

1. Muy poco (1); Poco (2); ; Normal (3); Bueno (4); Excelente (5) 2. Nada (1); Algo (2); Totalmente (3)

Descripción del negocio. Todas las herramientas solicitan la descripción del negocio.

Trabajo en la idea de negocio. Strategyzer destaca muy positivamente en este aspecto. No en vano, está diseñada con ese propósito, ya que el trabajo sobre ideas de negocio es uno de sus propósitos. En el lado opuesto, se encuentra EBP, que solo proporciona una estructura que seguir y completar.

Preguntas interactivas. Solo la herramienta del MdE da esta opción. Este aspecto no es determinante, pero puede ofrecer ayuda al usuario sobre factores importantes en la generación del modelo de negocio.

Herramienta dinámica. En este aspecto vuelve a destacar Strategyzer al permitir traspasar conceptos de una parte del modelo de negocio a otra y, así, trabajar continuamente sobre todas las partes de plan.

En este apartado, la herramienta que más destaca es Strategyzer puesto que, como ya se ha mencionado, se desarrolló con el objetivo de que los emprendedores y empresarios tuvieran una fórmula para generar ideas de negocio. Además, esta herramienta cuenta con la filosofía de permitir continuos replanteamientos de la idea de negocio y todas sus variables.

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2.3.3.5. Análisis Externo

La siguiente dimensión en ser analizada será el análisis externo, el cual constituye una de las partes fundamentales de un modelo de negocio. Esta sección del modelo, al contrario de otras como puede ser el análisis interno, está basada en realidades y variables medibles. Los datos obtenidos se muestran en la Tabla 6.

Tabla 6. Análisis externo.



de Negocio

Plan Write for



1 - 31 3 2 2 2 2

Análisis del entorno 1 - 31 3 1 2 2 2

Análisis del mercado / Sector 1 - 31 3 2 2 3 2

Análisis competidores 1 - 31 3 3 2 3 1

Segmento elegido / Target 1 - 31 3 3 1 3 3

GLOBAL

1. Nada (1); Algo (2); Totalmente (3)

Forma parte del modelo de negocio. Estos datos son similares a los que hemos visto en la dimensión de estructura, pero los volvemos a tener en cuenta para realizar un estudio más exhaustivo del análisis externo.

Análisis del entorno. Solo el generador de modelos de negocio del MdE analiza específicamente esa parte del análisis externo. El resto de herramientas sí que lo tienen en cuenta a la hora de confeccionar los modelos de negocio.

Análisis del mercado / Sector. En esta ocasión, además de la herramienta del MdE, también Plan Write analiza específicamente el mercado en el que el negocio desarrollará su actividad.

Análisis de competidores. Los competidores son analizados por todos las herramientas a excepción de Strategyzer.

Segmento elegido / Target. Tan solo EBP deja de analizar el público objetivo al que irán destinados los productos o servicios del negocio.

Las conclusiones alcanzadas en el análisis de las herramientas en base a esta dimensión muestran en general una buena atención al análisis externo, que, como ya se comentaba anteriormente, es una parte sumamente importante del modelo. Quizá la que,

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estructuralmente, más se aproxime al modelo propuesto anteriormente es la herramienta del MdE. Por el contrario, la que menos énfasis hace en este nivel de análisis es EBP.

2.3.3.6. Análisis Interno

El análisis interno, tal y como se comenta en el apartado anterior, es un estudio interno de un negocio que todavía no se ha materializado, por lo que está basado en hipótesis. Es por ello que es una parte del plan de empresa al que no se le da excesiva importancia (Zurita, 2010). Podemos observar los datos resultado del análisis de esta dimensión en la Tabla 7.

Tabla 7. Análisis interno.



Negocio Plan Write


Forma parte del modelo de negocio 1 – 31 3 1 2 2 2

Cadena de valor / X

X X X X Benchmarking / X X X X X X Estudio de recursos y capacidades

/ X X X X X

Otras herramientas de análisis interno / X

X

X X

GLOBAL


Forma parte del modelo de negocio. Al igual que en el punto anterior, tenemos en cuenta estos datos estructurales para el estudio de esta dimensión.

Cadena de valor. La cadena de valor como herramienta de análisis interna de los procesos productivos de la empresa solo la utiliza el Simulador de Planes de Negocio del MdE.

Benchmarking. El análisis y comparación del negocio con los líderes de ese sector no es una herramienta utilizada por ninguno de los software para el estudio de los modelos de negocio.

Estudio de recursos y capacidades. Tan solo Strategyzer hace hincapié en el estudio de los recursos clave como análisis del negocio para la elaboración del plan.

Como ya ha sido comentado, este apartado del modelo de negocio no es de máxima relevancia, por lo que en general las herramientas no se detienen a realizar un análisis en profundidad. Solo la herramienta del MdE, le dedica un apartado dentro del modelo.

41

2.3.3.7. Análisis de Situación

A continuación, veremos el estudio global de las fuerzas internas y externas que afectan al negocio de forma conjunta. Podemos observar los datos en la Tabla 8.

Tabla 8. Análisis de situación.



Negocio Plan Write


Forma parte del modelo de negocio 1 - 31 2 1 2 1 1

DAFO / X

X

X X Otras herramientas / X X X X X X

GLOBAL


Forma parte del modelo de negocio. Como en los análisis externo e interno, tenemos en cuenta estos datos para un análisis más completo.

DAFO. Tanto EBP como la herramienta del MdE utilizan el cuadro DAFO para hacer un análisis global de la situación del negocio.

Tanto EBP como la herramienta del MdE realizan un análisis DAFO para hacer un estudio de la situación global de la empresa. Como este examen depende en parte del análisis interno y, como se ha indicado anteriormente, este no suscita excesivo interés, el resto de herramientas no dan soporte a ningún aspecto de esta dimensión.

2.3.3.8. Plan Estratégico

En el siguiente apartado se analizarán los datos referentes al plan estratégico, los cuales se recopilan en la Tabla 9.

Tabla 9. Plan estratégico.



de Negocio

Plan Write for



1 - 31 2 2 2 3 2

Fijación de objetivos / X

X

X

Selección de estrategia

/ X

X X

X

42



de Negocio

Plan Write for


Marketing Mix (4Ps) / X

X

X

GLOBAL


Forma parte del modelo de negocio. Como en anteriores apartados, tenemos en cuenta estos datos para el estudio de la dimensión.

Fijación de objetivos. Existe disparidad en la utilización de esta parte del plan estratégico, y como se puede observar en la Tabla 8, tres de las herramientas sí que las utilizan y dos por el contrario no.

Selección de estrategia. En este aspecto son dos herramientas las que sí que utilizan esta herramienta del plan estratégico, MdE y Plan Write, mientras que el resto no lo hacen.

Marketing Mix. El análisis de las “4Ps” (precio, producto, distribución y promoción) es utilizado de forma simétrica a la fijación de objetivos.

En esta dimensión, existen dos bloques de programas, según se puede observar en la Tabla 9. EN particular, tres de las herramientas desarrollan de una forma bastante completa el plan estratégico, MdE, EBP y Plan Write, mientras que otras dos lo realizan de forma mínima, Liveplan y Strategyzer

2.3.3.9. Plan de Operaciones

El plan de operaciones es una parte fundamental del modelo de negocio, especialmente en aquellos negocios que trasforman materias primas, pero importante en todos los casos, ya que nos dirá como aportamos el valor a los bienes o generamos los servicios.

En la siguiente tabla (Tabla 10), podemos ver los datos obtenidos al estudiar los aspectos marcados en el punto 2.2. Categorización de la dimensiones a analizar.

Tabla 10. Plan de operaciones.



de Negocio

Plan Write for



1 - 31 3 3 2 2 2

Localización / X X

X X

43



de Negocio

Plan Write for


Descripción del producto o servicios

/ X

Descripción del proceso productivo

/ X X

X

X

Programa de producción / X X X X X X

Aprovisionamiento y gestión de existencias

/ X X X

X

GLOBAL


Forma parte del modelo de negocio. Una vez más tenemos en cuenta estos datos.

Localización. LivePlan y EBP hacen una descripción concreta del lugar en el que se encuadra el negocio propuesto en el modelo de negocio.

Descripción del producto o servicios. Todas las herramientas se apoyan en este aspecto para realizar el plan de empresa.

Descripción del proceso productivo. Tan solo LivePlan y Plan Write hacen referencia dentro de su estructura al proceso productivo que seguirán los bienes y servicios dentro del negocio.

Programa de producción. El programa de producción no se establece en ninguna de las herramientas estudiadas como parte de los modelos de negocio generados.

Aprovisionamiento y gestión de existencias. EBP y Plan Write tienen en cuenta el aprovisionamiento y el stock como una porción del modelo de negocio.

Según se puede observar en la Tabla 9, tres de las herramientas están por delante de las otras dos en este apartado. Tanto Strategyzer, como MdE no dedican un espacio importante a esta sección. En el caso de la primera porque busca una forma no común de describir las operaciones, mientras que en el segundo, y a pesar de que tiene un apartado exclusivo para las operaciones, no termina de definirlas con concreción.

44

2.3.3.10. Estructura legal

En esta dimensión, se ha realizado un estudio de los aspectos legales que pueden intervenir en un modelo de empresa. Los aspectos definidos en el apartado 2.2 son los que podemos observar en la Tabla 11, en la que se recopilan los datos referentes a cada una de las herramientas.

Tabla 11. Estructura Legal.


(MdE) LivePlan

EBP Plan de

Negocio

Plan Write for


Forma legal

Elección de la forma legal

/ X

X

X X

Ajustado a legislación española

/ X

X

X X

Ayuda forma legal / X

X X X X

Régimen fiscal

Elección de régimen fiscal

/ X X X

X X

Información régimen fiscal

/ X

X X X X

Información subvenciones / X

X X X X

CNAE / X X X

X X

GLOBAL

Forma legal. Solo los programas con desarrollo en España hacen alusión a la forma legal de la organización. Exceptuando que EBP no ofrece ayuda para la elección de la forma legal.

Régimen fiscal. Al igual que con la variable de forma legal, el régimen fiscal no pertenece a las estructuras de las herramientas creadas fuera de España.

Información subvenciones. Este no se trata de un aspecto definitivo en la elaboración del modelo, pero puede ser de gran ayuda, especialmente, para emprendedores que se enfrenten a su primer proyecto empresarial. La única herramienta que hace referencia a estos datos es MdE.

CNAE. Como el aspecto anterior, la utilización del código CNAE no es de máxima importancia, si bien puede facilitar futuras gestiones al emprendedor. Tan solo EBP hace referencia al mismo.

45

2.3.3.11. Recursos humanos

El análisis de los recursos humanos de una organización es una parte muy importante del modelo, ya que una buena planificación del mismo puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso de un negocio. En la Tabla 12 podemos ver los datos obtenidos del análisis.

Tabla 12: Recursos humanos.



de Negocio

Plan Write for


Organigrama / Estructura / X

X

X

Política de contratación / X

X X X X

Costes de personal / X

X

GLOBAL

Organigrama / Estructura. El organigrama de la organización está marcado por todas las herramientas a excepción de Strategyzer y de EBP.

Política de contratación. Este aspecto solo ha sido tenido en cuenta por los desarrolladores de MdE.

Costes de personal. Los costes de personal son uno de los gastos más importantes que realiza una empresa. Se relacionan, directamente, con el margen bruto que maneja el negocio. Por lo que como se puede ver todas las herramientas, a excepción de Styrategyzer, los analizan directamente.

Como conclusión EBP y Strategyzer son en las herramientas que más deficiencias hemos encontrado en esta dimensión de análisis. Las demás soluciones informáticas hacen referencia a esta dimensión en una manera adecuada.

2.3.3.12. Plan Financiero

Cuando se está gestando una empresa, la idea de negocio, el análisis de todas las variables que pueden afectar al mismo, una buena organización de RRHH, etc., es indispensable. Ahora bien, toda esa estructura tiene que estar basada en unos buenos cimientos, los cuales son aportados por el plan financiero. Puede que no sea la parte más importante, ya que no garantiza el éxito, pero una mala elaboración de este plan sí que nos conducirá con gran seguridad al fracaso del negocio. (Ver datos en Tabla 13)

46

Tabla 13. Plan financiero.

ASPECTO Crea tu plan

de negocio (MdE)

LivePlan EBP Plan

de Negocio

Plan Write for Business

Strategyzer

Desembolso inicial / X

X Financiación / X

X Inversiones / X X

X Amortizaciones / X

X

Previsión gastos - ingresos. Flujos de caja

Número de años Rango 5 3-5 1-6 5 0 Elección número de años del PF

/ X X

X X

Desglose mensual del PF

/ X

X

Edt. mensualmente los flujos de caja

/ X X

X X

Modificación de crecimiento de i-g

/ X X

X X

Conexión con otros apartados

/ X X X

X

Calculadora financiera

/ X X X

X X

Ventas - compras relacionadas

/ X X X

X X

IVA / X X X

X X Balance de situación 1-31 3 2 3 2 1 Cuenta de resultados 1-31 3 2 3 2 1 Informe Flujos de caja / X

X Periodos medios de Cobro-Pago

/ X

X

Indicadores / X

X

X Uso de gráficos / X X

X

GLOBAL

1. No (1); Sí, pero no ajustado al PGC (2); Sí (3)

Desembolso inicial, Financiación, Inversiones y Amortizaciones. A excepción de Strategyzer, las demás herramientas dedican secciones concretas al estudio de estas partes sumamente importantes en la generación de un modelo de negocio.

Previsión gastos - ingresos. Flujos de caja. En este aspecto debemos destacar la polivalencia de la herramienta EBP, ya que permite adoptar el plan financiero a la situación concreta que demande nuestro modelo.

IVA. Si el negocio que se está proyectando tiene su actividad en España la consideración del IVA como un elemento a tener en cuenta es importante. EBP nos da la opción de añadirlo en los cálculos financieros.

47

Balance de situación, Cuenta de resultados, Informe Flujos de caja y Periodos medios de Cobro-Pago. La utilización de estos informes financieros que ofrecen gran cantidad de información al usuario es utilizada por todos los programas a excepción de Strategyzer.

Indicadores. El uso de indicadores es fundamental para la síntesis de la información, estos indicadores como el VAN, Tir, etc., son ofrecidos por MdE, EBP y Plan Write.

Uso de Gráficos. Para una mejor comprensión de la información el uso de gráficos explicativos siempre es una buena herramienta y en este aspecto, a excepción de MdE y Strategyzer, las herramientas ofrecen esta función.

En esta dimensión, se pueden hacer tres niveles de servicio entre las herramientas estudiadas. En el primer nivel, se encuentra EBP, que ofrece la herramienta financiera más potente. En un segundo nivel, se encuadrarían LivePlan, MdE y Plan Write, que disponen de funcionalidades que ayudan al usuario cubriendo las necesidades mínimas y ofreciendo un nivel de servicio aceptable. Por último, y con respecto a Strategyzer, podríamos decir que para los desarrolladores este apartado no era fundamental entre los valores que aporta su herramienta, por lo que prácticamente no se tiene en cuenta, con unas funciones financieras mínimas.

2.3.3.13. Apoyo técnico

A la hora de utilizar cualquier software informático, resulta imprescindible tener algún tipo de apoyo técnico, porque suele ser habitual que surjan problemas que el usuario no es capaz de solucionar por sí mismo. A continuación, se puede ver el estudio que de este tema se ha realizado a las herramientas seleccionadas en la Tabla 14.

Tabla 14. Apoyo técnico.



de Negocio

Plan Write for


Soporte / X X

Contacto / X X

Chat / X X

X X X FAQ / X

X

Tutoriales en video / X X

X

Casos de ejemplo / X

X X X Pregunta a expertos / X X X X

X BD estadística / X X

X X X Glosario / X

X X X X Comp. otros planes / X X

X X X Ortografía / X X X

X X Seguimiento / X X

X X X

GLOBAL

48

Soporte y contacto. Todas las herramientas a excepción de la proporcionada por el MdE dan un nivel de soporte o contacto mínimos.

Chat. Este nivel de comunicación es más avanzado y personalizado. Tan solo LivePlan lo ofrece.

FAQ. El apartado de preguntas frecuentes cada vez es más habitual en cualquier herramienta informática. Solo EBP deja de ofrecerlo.

Tutoriales en vídeo. Los contenidos multimedia, además de gran utilidad, cada vez son más recurrentes y tres de las herramientas lo ofrecen, como podemos ver en la Tabla 14.

Casos de ejemplo. Solo dos de las herramientas nos los ofrece, LivePlan y MdE.

Preguntas a expertos. En esta ocasión es Plan Write el que únicamente ofrece esta ayuda.

Base de datos estadística. La información estadística es de gran valor cuando se genera un modelo de negocio, y en este aspecto, solo LivePlan lo ofrece como servicio.

Glosario. La posibilidad de buscar términos relacionados con la materia específica de los modelos de negocio solo es ofrecida por MdE.

Ortografía. Dado que uno de los objetivos es generar un documento para presentar el negocio, no puede existir ningún error ortográfico. Dde ahí la importancia de este servicio y tan solo EBP lo ofrece.

En el apoyo técnico, podemos destacar dos herramientas de forma negativa, que serían MdE y EBP. Por el contrario, LivePlan tiene una gran cantidad de recursos al servicio de sus usuarios.

2.3.3.14. Formatos de almacenamiento.

En esta última dimensión analizaremos los formatos de alamcenamiento, ver en

Tabla 15. Formatos de almacenamiento.



de Negocio

Plan Write for


Formatos archivo del documento de modelo de negocio

Enum. PDF - RTF (Word)

PDF - DOC

No disponible versión de

prueba

PDF - DOC

PPT - XLS - PNG

Exportar planes con archivo propio / X X X

X

Nube / X

X X

GLOBAL

49

Formatos de archivo del documento generado para el modelo de negocio. En general se utilizan los formatos PDF y Word para generar los documentos, a excepción de Strategyzer.

Posibilidad de exportar planes con archivo propio. Esta opción solo está disponible en las herramientas instalables, EBP y Plan Write.

Nuebe. Al contrario que el aspecto anterior, solo dan esta opción las herramientas que se ejecutan a través de internet.

En este último aspecto los programas dan suficientes opciones al usuario para poder manejar la información tanto dentro de la herramienta como fuera.

2.3.4. Puntos fuertes y débiles de las herramientas

Teniendo en cuenta el análisis realizado hasta el momento, en la siguiente tabla se presentan las fortalezas y debilidades de cada una de las herramientas.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Crea tu plan de negocio (MdE)

- Sencillez - Información

- Poca adaptación

LivePlan - Interfaz atractiva - Soporte

- No ajustado a España

EBP Plan de Negocio

- Plan financiero - Estructura incompleta - No trabaja idea de negocio

Plan Write for Business

- Herramienta completa - Estructura compleja

Strategyzer - Trabajo de la idea de negocio - No proporciona documento

- No cumple estructura plan de empresa

50

3. CONCLUSIONES

La elaboración de un modelo de negocio marca, sin duda alguna, el devenir de una empresa. Convendrá, por tanto, que aquellos que vayan a gestar ese proyecto cuenten con el mayor número de medios para que el proyecto tenga las máximas posibilidades de sobrevivir y ser productivo.

El principal objetivo de la elaboración de un modelo de negocio es la redacción de un documento que refleje; por un lado, la viabilidad del proyecto, así como las características que definen el mismo. Ahora bien, este no tiene que ser el único objetivo, puesto que el camino recorrido también se convierte en un objetivo en sí mismo. En este recorrido pueden plantarse reformulaciones de la idea de negocio inicial o nuevas ideas que sean fundamentales en el futuro éxito del negocio.

Por otro lado, un modelo de negocio debe ser algo más que cifras, sin restarle importancia a las mismas. Es bien sabido que un plan de empresa no sustentado en cifras no tiene ningún valor. No obstante, gran parte de las posibilidades de éxito están forjadas en la idea de negocio, plan estratégico, análisis de mercados y público objetivo, etc. que sin duda son algo más que números.

Planteábamos en la introducción que el objetivo principal de este trabajo era el análisis de diferentes soluciones informáticas que tienen la finalidad de generar modelos de negocio. En dicho estudio, hemos definido los aspectos que más afectan a una correcta elaboración de estos modelos con el fin de poder establecer de un modo objetivo cuáles son las herramientas más adecuadas y eficaces para diferentes elaboraciones de modelo de negocio. A continuación se hizo una selección de herramientas, elaboración de un caso de estudio para su aplicación en cada una de ellas y por último el análisis propiamente dicho aplicando la categorización explicada anteriormente. Además, en la última parte de este estudio se han elaborado una relación de fortalezas y debilidades de cada herramienta.

Una vez concluido este estudio, obtenemos, además de las recomendaciones que se expondrán a continuación como conclusiones finales, dos ideas principales:

La mejor herramienta será aquella que mejor se adapte a un usuario en particular y a una situación determinada. Ahora bien, existe un número dispar de usuarios y situaciones.

La mejor herramienta puede ser la combinación de dos herramientas o más que se complementen.

Con estas dos premisas y con todos los datos del análisis realizado a lo largo del trabajo, podemos concretar un poco más y realizar unas recomendaciones finales:

1. Para emprendedores españoles, MdE. 2. Para empresarios con idea de empresa con cierto nivel organizacional, Plan Write. 3. En cualquiera de los casos, como trabajo de la idea de negocio, Strategyzer 4. Para proyectos en los que sea necesario un plan financiero exhaustivo, EBP 5. La herramienta más fácil de usar y que presta más ayuda es LivePlan.

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ZORITA LLOREDA, E. (2010): Plan de Negocio. Esic Editorial.

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5. ANEXO

Dado que tres de las herramientas se pueden ejecutar en cualquier ordenador con acceso a internet, a continuación se enumerarán los datos de acceso de cada una de ellas, para que el lector pueda consultar cualquiera de estos planes si lo desea.

LivePlan https://www.liveplan.com/

Usuario: [email protected] Contraseña: TFG12345

Crea tu plan de negocio http://www.mcu.es/emprendedores/Inicio.html

Usuario: analisismodelosdenegocio Contraseña: TFG12345

Strategyzer https://strategyzer.com

Usuario: analisismodelosdenegocio Contraseña: TFG12345

https://www.liveplan.com/

http://www.mcu.es/emprendedores/Inicio.html

https://strategyzer.com/

estudio de herramientas informáticas para el tratamiento ... · herramientas que les faciliten la...

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