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ESTUDIO DE CARGOS TENDIENTE A POTENCIALIZAR EL TALE NTO
HUMANO Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIRECCIÓN C AMPO Y
EN EL DEPARTAMENTO LOGÍSTICA DE COSECHA DEL INGENIO
RISARALDA S.A.
AUTOR.
XIMENA RAVAGLI VEGA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA U.T.P
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Pereira, Risaralda
Abril de 2008
2
ESTUDIO DE CARGOS TENDIENTE A POTENCIALIZAR EL TALE NTO
HUMANO Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIRECCIÓN C AMPO Y
EN EL DEPARTAMENTO LOGÍSTICA DE COSECHA DEL INGENIO
RISARALDA S.A.
AUTOR.
XIMENA RAVAGLI VEGA
Asesor
LUZ ESTELLA RESTREPO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA U.T.P
FACULTAD INGENIERÍA INDUSTRIAL
Pereira, Risaralda
Abril de 2008
3
CONTENIDO
Pág.
1. RESUMEN 9
2. INTRODUCCIÓN 11
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
3.1. SITUACIÓN PROBLEMA. 12
3.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 13
4. COBERTURA DEL ESTUDIO. 14
5. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 15
5.1. OBJETIVO GENERAL 15
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15
6. MARCO REFERENCIAL. 16
6.1. MARCO TEÓRICO. 16
6.1.1. La Organización 16
6.1.2. Gestión del Talento Humano 21
6.1.3. Desarrollo del Talento Humano 22
6.1.4. Las Competencias 23
6.1.5 Importancia del Desarrollo de la
Gestión por Competencias 25
6.1.6 Estructura de un Modelo de
Gestión Por Competencias 27
6.1.7 Evaluación del Desempeño
basado en Competencias 30
6.2. MARCO CONCEPTUAL 31
6.2.1. Descripción de Cargos. 32
6.2.2. Perfiles Ocupacionales. 36
6.2.3. Evaluación de Perfiles. 37
6.2.4. Organigramas. 38
6.2.5. Evaluación de Desempeño. 39
6.2.6. Capacitación. 40
4
Pág.
6.3. MARCO SITUACIONAL. 45
6.4. MARCO NORMATIVO 61
7. DISEÑO METODOLÓGICO. 68
7.1. MÉTODOS DEL ESTUDIO. 68
7.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN. 68
7.3. POBLACIÓN Y MUESTRA 70
7.4. METODOLOGÍA 70
7.4.1. Actualización de las Descripciones de Roles. 70
7.4.2. Evaluar y Alinear cada proceso frente al
Direccionamiento Estratégico de la empresa. 71
7.4.3. Definición del proceso en términos de
objetivo, entrada, salida, recursos e indicadores. 78
7.4.4. Determinar la Estructura Organizacional de la
Dirección Campo y Cosecha. 80
7.4.5. Alinear los cargos existentes dentro del proceso 84
7.4.6. Identificación de número total de personas
requeridas para cada cargo. 97
7.4.7. Determinar los estudios requeridos y el nombre de
los indicadores del proceso a los que impacta cada cargo. 101
7.4.8. Establecer en su totalidad la descripción de los cargos 106
7.4.9. Identificación y Definición de las Competencias
Técnicas, Organizacionales y del Cargo. 113
7.4.10. Calificación del titular con base en los
requerimientos del cargo. 118
7.4.11. Resultados Finales. 152
7.4.12. Establecer el plan de carrera y necesidades
de capacitación. 154
8. CONCLUSIONES. 159
9. RECOMENDACIONES 160
10. BIBLIOGRAFÍA 163
5
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1: Principios y valores del Ingenio Risaralda S.A 58
Cuadro 2: Comparativo entre el Direccionamiento Estratégico
y la contribución a éste de la Dirección Campo. 72
Cuadro 3: Comparativo entre el Direccionamiento
Estratégico y la contribución a éste de Cosecha 75
Cuadro 4: Personal Requerido, Personal Actual
y Personal Faltante en Campo. 97
Cuadro 5: Personal Requerido, Personal Actual
y Personal Faltante en Cosecha. 99
Cuadro 6: Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores
a los que impacta cada cargo de la Dirección Campo 101
Cuadro 7: Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores
a los que impacta cada cargo al Departamento de Cosecha. 104
Cuadro 8: Personal con cargos de Jefatura Dirección Campo. 120
Cuadro 9: Personal con cargos Administrativos Campo 120
Cuadro 10: Resultados personal con cargos
de Mandos Medios Campo. 121
Cuadro 11: Resultados personal Operativo Dirección Campo 121
Cuadro 12: Resumen de los resultados Obtenidos
en el personal de Campo. 122
Cuadro 13: Cargos que presentaron las mas bajas
calificaciones en la Dirección Campo. 123
Cuadro 14: Resumen de los resultados obtenidos en el
personal de Cosecha. 124
Cuadro 15: Cargos que presentaron las mas bajas
calificaciones de Cosecha. 124
6
Cuadro 16: Resumen del cumplimiento del perfil de los
colaboradores de la Dirección Campo. 127
Cuadro 17: Resumen del cumplimiento del perfil
de los colaboradores de Cosecha. 139
Cuadro 18: Calificación Global del Perfil del Personal
de la Dirección Campo 152
Cuadro 19: Calificación Global del Perfil del Personal
del Departamento de Cosecha 153
Cuadro 20: Plan de Carrera Dirección Campo. 154
Cuadro 21: Plan de Carrera Departamento de Cosecha 155
7
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Esquema de Modelo de Entrenamiento
Basado en Gestión Por Competencias. 40
Figura 2: Gráfica explicativa programa de capacitación. 41
Figura 3: Etapas de evaluación de un proceso de capacitación. 42
FIGURA 4: Organigrama General IRISA 47
FIGURA 5: Organigrama Gerencia de Producción 50
Figura 6: Red de Procesos IRISA 52
Figura 7: Direccionamiento Estratégico IRISA. 55
Figura 8: Diseño Metodológico. 68
Figura 9: Proceso de la Dirección Campo
(objetivo, entrada, salida, recursos e indicadores). 78
Figura 10: Proceso de Cosecha
(objetivo, entrada, salida, recursos e indicadores) 79
Figura 11: Estructura Organizacional actual de la
Dirección Campo 80
Figura 12: Estructura Organizacional actual del
Departamento de Cosecha. 81
Figura 13: Matriz de Cargos proceso de la Dirección Campo. 83
Figura 14: Matriz de Cargos proceso de
Departamento de Cosecha 85
Figura 15: Organigrama propuesto Dirección Campo 86
Figura 16: Organigrama propuesto Departamento de Cosecha. 87
Figura 17: Matriz de cargos proceso Dirección Campo
con cargos propuestos. 94
Figura 18: Matriz de cargos proceso Departamento de
Cosecha con cargos propuestos. 96
Figura 19: Formato Descripción de Roles. 110
8
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1: Cumplimiento en el Perfil General en
la Dirección Campo. 130
Gráfica 2: Cumplimiento en lo Resultado
en la Dirección Campo. 131
Gráfica 3: Cumplimiento en el Perfil Técnico en la
Dirección Campo. 132
Gráfica 4: Cumplimiento en las Competencias del Cargo
en la Dirección Campo. 133
Gráfica 5: Cumplimiento en las Competencias
Organizacionales en la Dirección Campo. 135
Gráfica 6: Cumplimiento del Perfil General en
el Departamento de Cosecha 142
Gráfica 7: Cumplimiento del Perfil Técnico en el
Departamento de Cosecha. 143
Gráfica 8: Cumplimiento en los Resultados en el
Departamento de Cosecha. 144
Gráfica 9: Cumplimiento en las Competencias
del Cargo en el Departamento de Cosecha. 145
Gráfica 10: Cumplimiento en las Competencias
Organizacionales en el Departamento de Cosecha. 147
9
1. RESUMEN
El Ingenio Risaralda S.A. dentro de sus políticas generales pretende definir y
aceptar que la compañía dignificará al hombre a través del trabajo y que
desarrollará sus competencias con el objetivo de crear valor, reconociendo que
el talento humano tiene que ser una fuente de ventaja competitiva.
El Ingenio es conciente que la gestión siempre será impulsada por el talento
humano, pues es el encargado de realizar la planeación, diseñar soluciones,
tomar decisiones, coordinar la ejecución, controlar el resultado u operar las
acciones a ejecutar (PHVA), por lo tanto, el total de los costos y los gastos de
la empresa dependen de la gestión de las personas y si se logra administrar el
talento humano de una manera eficaz, generará una ventaja competitiva ante la
competencia.
Para tal fin, se realizó un análisis detallado de la planta de personal de la
Dirección Campo y del Departamento de Cosecha del Ingenio, en donde por
medio de un estudio de cada cargo y titular, se identificaron las fortalezas y
debilidades en cuanto a Competencias Técnicas, Competencias
Organizacionales y Competencias del cargo; además se realizaron
evaluaciones de desempeño y estudio del perfil.
A través del procesamiento y análisis de la información lograda, se identificaron
y se propusieron cambios organizacionales, creación de nuevos cargos que
generarán valor al Departamento, necesidades de capacitación, planes de
carrera y cuadros de reemplazo.
10
ABSTRACT
The Ingenio Risaralda S.A., within its general policies, tries to establish and
accepts that the company will dignify the man through the work and will develop
its competences with the aim to create value, recognizing that human talent had
to be a competitive advantage source.
The company is conscious that management will always be promoted by the
human talent. It is in charge of create planning, design all kind of solutions,
decision-making, execute coordination, control of results and operate improve
actions. According to this, the total costs and expenses of the company depend
on the human management, and if the company gets to administrate efficiently
the human talent, it will generate a competitive advantage over its competitors.
In order to accomplish this, it was necessary to make a detailed analysis of the
personal all over the company. By the study of work places it could be identified
the strengths and weaknesses of technical competences, organizational
competences, and work-place competences. Additionally, it was developed a
performance evaluation and a job profile study.
Through the processing and analysis of the information, organizational changes
were proposed such as: new work places that will generate value to the
Department, staff training, career plans, and substitute charts.
11
2. INTRODUCCIÓN
El Ingenio Risaralda ha entendido que el talento humano es un factor
fundamental para lograr los objetivos de mejoramiento que se ha propuesto y
que la calidad de las personas es definitiva, y por ello realiza esfuerzos
materiales y humanos para lograr que los trabajadores adopten una actitud
mental orientada a hacer las cosas cada vez mejor, además esta en desarrollo
de potencializar las competencias y destrezas de sus colaboradores por medio
del Departamento de Desarrollo organizacional, para poder realizar una
adecuada gestión del desempeño.
Por lo anterior, el Departamento de desarrollo Organizacional está en proceso
de proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y
desarrollar habilidades y aptitudes en cada uno de los colaboradores de la
Dirección Campo y Cosecha.
Por medio del estudio de cada uno de los cargos de la Dirección Campo y del
Departamento Logística de Cosecha, se podrá saber en detalle las
obligaciones y características de cada cargo, permitirá distinguir con precisión y
orden los elementos que integran cada puesto y así determinar los indicadores
que será una de las herramientas de evaluación de desempeño, permitiéndole
al colaborador realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, ya que
conocerá con detalle cada una de las operaciones que las forman y los
requisitos necesarios para hacerlas bien, y le proporcionará finalmente al
Departamento de desarrollo Organizacional facilidad en cuanto a las
evaluaciones de competencias, desempeño, definición de necesidades de
capacitación y cuadros de reemplazo.
12
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1. SITUACIÓN PROBLEMA
El Ingenio Risaralda al inicio de su actividad, contrató a las personas que
requería en el proceso de Campo sin ningún requisito académico o de
competencias que garantizara eficiencia en las labores, además no se les
aplicaron pruebas psicotécnicas que arrojaran la personalidad, conducta y perfil
del aspirante al cargo; además los colaboradores de la Dirección Campo y de
Cosecha desconocen los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias
para el cargo que desempeñan, asimismo, la manera o los indicadores con
que sus jefes miden los resultados del proceso, haciendo estos hechos que
realicen las labores de una forma automatizada, sin la conciencia de la
importancia de cada una de las tareas que realizan dentro de todo el proceso
que se maneja en la Dirección Campo y en el Departamento Logística de
Cosecha
Por lo expuesto anteriormente el Ingenio a través de los años además del
aumento en la calidad en todos sus procesos tanto operativos como
administrativos, ha adoptado la calidad humana como ventaja competitiva. Es
consciente que para llegar a la excelencia debe tener todos sus procesos
documentados y todos los cargos debidamente estudiados para establecer las
competencias Técnicas, Organizacionales y las referentes al Rol.
Para el Ingenio es muy importante que se identifique en la Dirección Campo y
en el Departamento Logística de Cosecha los factores críticos en los
colaboradores y procesos, para establecer planes de acción tendientes a
potencializar el talento humano y alcanzar mejoras propensas a aumentar la
productividad en el campo y en la parte administrativa, donde a partir de esto
se realicen las evaluaciones pertinentes en forma continua y de una manera
mas objetiva a los procesos e integrantes de la organización, encaminándola a
alcanzar los resultados esperados y a la generación de valor, al objetivo de la
Dirección y Cosecha y por ende al de la empresa.
13
3.2 . DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.
El presente proyecto esta encaminado a resolver las siguientes preguntas:
• ¿La Dirección Campo y el Departamento Logística de Cosecha, cuentan
con la descripción de roles actualizada para cada uno de los cargos?
• ¿Conocen tanto jefes como colaboradores de la Dirección Campo y del
Departamento Logística de Cosecha, los procesos de responsabilidad y el
grado de importancia que estos tienen para el proceso en general?
• ¿Están claramente definidos los indicadores de gestión, para cada uno de
los procesos de responsabilidad en cada cargo?
• ¿Cada colaborador conoce los indicadores con los cuales evalúan su
desempeño?
• ¿Se tienen definidas las competencias en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes para cada uno de los cargos?
• ¿Se les brindan a los colaboradores las capacitaciones necesarias, para
aumentar el nivel de competencias requeridas y para generar valor en el
proceso que maneja?
• ¿Cómo esta definida la estructura de campo y cosecha y Cómo aporta a la
generación de valor o a la productividad?
14
4. COBERTURA DEL ESTUDIO
La investigación se realizará en la Empresa Ingenio Risaralda S.A., la cual está
ubicada en el municipio de Pereira, Departamento de Risaralda, Km 2 la
virginia-balboa.
El alcance del presente estudio, esta orientado a la Dirección Campo y al
Departamento Logística de Cosecha del Ingenio, los cuáles son los
responsable de entregarle a fábrica la materia prima (caña) requerida,
garantizando el alto grado de sacarosa para la producción de azúcar.
Ingenio Risaralda S.A es una Empresa Agroindustrial dedicada al cultivo,
transformación de la caña y a la comercialización de azúcar, derivados y
energía, para satisfacer competitivamente las necesidades y expectativas de
los clientes con productos y servicios de alta calidad.
Esta investigación tendrá una duración aproximadamente de cinco meses,
durante los cuales se realizarán la descripción de cargos, evaluación de
perfiles, evaluación de desempeño e identificación de necesidades de
capacitación para cada uno de los cargos que están empleados directamente
con el ingenio, finalmente se realizarán los cuadros de reemplazos.
15
5. OBJETIVOS DEL ESTUDIO:
Los objetivos que se persiguen con el estudio son:
5.1. OBJETIVO GENERAL
Estudio de cargos tendiente a potencializar el talento humano y mejorar su
productividad en la Dirección Campo y en el Departamento Logística de
Cosecha del Ingenio Risaralda S.A.
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar la descripción de cada uno de los cargos en la Dirección Campo y
en el Departamento Logística de Cosecha.
• Analizar el potencial humano con el que cuenta la Dirección Campo y el
Departamento Logística de Cosecha, para la ejecución de sus actividades y
el logro de los objetivos.
• Evaluar los perfiles de los cargos.
• Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo de los colaboradores.
• Definir la nueva estructura organizacional de la Dirección Campo y Cosecha
• Definir el plan de carrera de la Dirección Campo y de Cosecha.
16
6. MARCO REFERENCIAL
6.1. MARCO TEÓRICO
Es innegable que la organizaciones ejercen una gran influencia en nuestras
sociedad y en nuestras vidas, ya que en el mundo en el que nos
desenvolvemos esta integrada por un sin número de organizaciones y por ende
hacemos parte de ellas; como es el caso de trabajar en un empresa, la cual es
organización, ser parte de un colegio, la cual es un organización, tener una
cuenta en un banco, la cual es una organización etc. Y como día a día las
organizaciones desempeñan papeles tan importantes en nuestras vidas, es
fundamental conocerlas mejor para diseñar organizaciones más humanas y
eficaces.
6.1.1. La Organización.
Una organización es un sistema socio-técnico compuesto de personas
(conforman el aspecto social), recursos y tecnología (conforman la parte
técnica) organizados en forma tal que puedan realizar un propósito.
Robert Miles define a la organización como “una coalición de grupos de interés,
que comparten una base común de recursos, que rinden homenaje a una
misión común y que dependen de un contexto mayor para su legitimidad y
desarrollo”
Richard Hall define una organización como “una colectividad con unos límites
relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas
de comunicaciones y sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad
existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en
actividades que están relacionadas, por lo general, con un conjunto de
objetivos”
17
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos
son diferentes 1 Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para
que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organización.
Tipos de Organizaciones 2
Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto,
dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones.
Los principales tipos de organizaciones clasificados según sus objetivos,
estructura y características principales, se dividen en:
1 Organizaciones según sus Fines . Es decir, según el principal motivo que
tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
I. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de
sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
II. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir
un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.
1 Del libro: «Introducción a la Teoría General de la Administración», Séptima Edición, de
Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana 2 Del libro: «Administración», Novena Edición, de Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman,
Pearson Educación de México S.A de C.V., 2006.
18
2. Organizaciones Según su Formalidad . Según tengan o no estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y
el control. Estas se dividen en:
I. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por
tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace
posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y
actividades y cómo se reúnen de nuevo.
Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización,
rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la
organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y
ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones formales pueden a su vez, tener uno o más de
los siguientes tipos de organización3:
� Organización Lineal : Constituye la forma estructural más simple y antigua,
pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización
lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal.
Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de
competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente
3 Del libro: «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», Cuarta Edición, de Ferrel
O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel Ángel, McGraw-Hill
Interamericana, 2004.
19
establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o
de etapas iniciales de las organizaciones.
� Organización Funcional : Es el tipo de estructura organizacional que aplica
el principio funcional o principio de la especialización de las funciones.
Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para
la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,
distingue y especializa: Es el germen del staff.
� Organización Línea-Staff : El tipo de organización línea-staff es el resultado
de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo
lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional
más complejo y completo. En la organización línea-staff coexisten órganos
de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de
consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los
órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.
� Comités : Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al
respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian
problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los
comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.
20
II. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización.
Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso
las más formales, tienen un cierto grado de informalización.
3. Organizaciones Según su Grado de Centralización . Es decir, según la
medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
I. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad
se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de
decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
II. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones
que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la
capacidad de respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que
según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, se percibe que formalización y
centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización
y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se
puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada,
aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada.
21
Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté
descentralizada o altamente centralizada.
6.1.2. Gestión del Talento Humano
Los recursos humanos, también denominados “talentos”, son el elemento
fundamental en cualquier organización, razón por la cual la administración o
gerencia de los recursos humanos, que tiene como objetivo las personas y sus
relaciones, debe ocupar un lugar importante en la estructura orgánica, ya que
el manejo adecuado del personal permite mantener la organización en una
actividad productiva eficiente y eficaz.
Son las personas quienes realizan el trabajo en la organización, inclusive en
entidades donde existe una marcada sustitución del elemento humano por
equipo, ya que aún en estas circunstancias es necesaria la acción de las
personas para recoger los elementos inicialmente utilizados para alimentar las
máquinas, prenderlas, verificar lo que fue hecho por ellas, apagarlas, y decidir
cuándo deben accionarse los diferentes componentes del equipo.
Cuando se comienza a hablar de los recursos de una organización, es
costumbre que los administradores den prioridad a los recursos materiales y
financieros. Se habla de presupuesto, de los fondos necesarios para construir
las instalaciones y adquirir los elementos necesarios para la operación,
generalmente muy vinculados a la tecnología. Y al hablar de tecnología se
refieren al conocimiento que puede estar incorporado a alguna máquina,
instalación o aparato, o simplemente almacenado en la cabeza del personal
que sabe realizar ciertos procedimientos. De manera que en el entendimiento
operativo del recurso tecnológico, el factor humano tiene un lugar destacado.
El conocimiento que posee cada miembro del personal sobre aspectos
operativos de la empresa, ha sido una de las razones para su incorporación,
pero una vez que entra a formar parte de la organización, el manejo cuidadoso
de ese conocimiento es importante.
22
6.1.3. Desarrollo del Talento Humano
Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas
que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de
los objetivos y metas. Los errores deben ser reducidos al su mínima expresión
cuando de reclutamiento se trata, por ejemplo si necesitamos de un cargo
cuyo factor crítico de éxito sea la constante productividad, se requerirá para
garantizar su ejecución una persona que posea como competencias la
orientación al logro y habilidad para el trabajo en equipo entre otras
características que no se logran a través de programas de capacitación o que
nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente
Además en la actualidad se sabe que, para tener buenos resultados en las
organizaciones, no basta con haber reclutado buenos profesionales, se
necesita que ellos desempeñen sus tareas de acuerdo con las normas de la
institución y que se sientan satisfechos con sus condiciones de trabajo.
Después de la incorporación del funcionario y de su adaptación a las
condiciones de trabajo, se observa su desempeño y rendimiento, y si este
análisis se considera aceptable, puede pensarse en alguna forma de
compensación, según la eficacia de sus actividades, para lo cual se pueden
utilizar una gran variedad de estímulos, dentro de los cuales se pueden
mencionar:
• Bonificaciones, participaciones en el negocio, premios o aumento de salario.
• Promociones en el plan de cargos.
• Reconocimiento explícito de los usuarios por el buen servicio recibido.
• Darle al funcionario satisfacciones de tipo personal.
• Apreciación del respecto de los compañeros.
• Oportunidad de aprender (entrenamiento y capacitación).
23
6.1.4. Las Competencias
Boyatzis, Richard (1982): Las competencias laborales no son más que
características subyacentes en una persona, que están causalmente
relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente
de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo
o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio"
Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le
permiten la realización exitosa de una actividad".
Definición de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la
Calidad. Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.
Principales cualidades de las Competencias
• Son características permanentes de la persona.
• Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
• Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o
de otra índole.
• Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan.
• Pueden ser generalizables a más de una actividad
24
Contenidos implicados en una competencia
Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia:
• Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
• Saber Hacer: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el
saber a la actuación.
• Saber Ser: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unas responsabilidades.
• Saber Estar: Predisposición al entendimiento y a la comunicación
interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.
Clasificación de las Competencias
Las competencias “diferenciadoras” son las que distinguen a un trabajador con
actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
Las competencias “esenciales” son las que se necesitan para lograr una
actuación mediana o mínimamente adecuada.
Las competencias diferenciadoras y esenciales para un determinado puesto de
trabajo provocan un patrón y norma para la selección de personal, para
planificación de la sucesión, para evaluación de la actuación y para desarrollo
de personal.
Elementos o características que componen una compet encia:
• Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma
consistente que causen acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que
marcan el comportamiento de una persona en la organización, no solo para
él mismo, sino también para sus relaciones con los demás. Por ejemplo,
una persona orientada al éxito establece de forma consistente metas
25
retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para
hacerlo mejor.
• Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por
ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus
casillas” y actúan adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser
un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.
• Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene
de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores.
Un ejemplo sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que
puede desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a
sí mismo como una persona que desarrolla a otros.
• Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de
contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de
investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo
que alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del
puesto.
• Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es
la capacidad de una persona para hacer algo bien.
6.1.5. Importancia del Desarrollo de la Gestión po r Competencias
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el
talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para
un desempeño competente.
Según el planteamiento de Marta Alles, quien introdujo semánticamente esta
disciplina en Argentina, la gestión de recursos humanos por competencias es
un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su
estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional
26
de las personas. Esta claro que cada organización tiene una estrategia
diferente, por lo tanto sus competencias también lo serán, por tal motivo el
modelo de competencias debe confeccionarse en función de los
requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional.
Además es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital
Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un
curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de
un profesional.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo de Gestión por
Competencias, es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya
que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido
por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las
acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al
generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y
mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado
Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa,
asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la
capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
27
6.1.6. Estructura de un Modelo de Gestión por Comp etencias
Confección del catálogo de competencias:
A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un
proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido:
Una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara
de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma
eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo
de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de
cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que
cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso
evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los
recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona
más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se
podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
28
Cómo se Define el Modelo 4
La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un
programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que
gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, va en
busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas
como:
• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
• Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del
modelo vigente.
• Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas
claves, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este
momento:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la empresa.
4 Gestiopolis: ¿Cuáles son las etapas de un modelo de gestión por competencias?
29
• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requerida s
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área
y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los per files
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito
del modelo.
Gestión Humana será responsable del acompañamiento y desarrollo de los
equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil
exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido,
serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir los cambios
esperados, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma
sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la
operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo
de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles,
responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los
conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una
organización en particular, sino también para que ésta “capacidad colectiva de
hacer” aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas
tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
30
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al
generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y
mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado
Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa,
asignándolos según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la
capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
6.1.7. Evaluación del Desempeño basado en Competenc ias 5.
Los sistemas de evaluación de desempeño basados en competencias añaden
a los estándares de actuación en el trabajo y las medidas de resultados más
tradicionales aquellas conductas de trabajo necesarias para realizar tareas
específicas del puesto de trabajo, así como aquellas competencias mostradas
tanto por los empleados de rendimiento alto y los de rendimiento medio en los
puestos de trabajo clave (objetivos cuantitativos y cualitativos). Una eficaz
evaluación de desempeño gira en torno a la apropiada utilización de cada tipo
de datos, dados los objetivos del sistema y el grado de control que el empleado
posea sobre su actuación en las variables evaluadas.
5 HAY GROUP, las Competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos.
(segunda edición).
31
6.2. MARCO CONCEPTUAL
Al planificar cualquier organización hay que definir las funciones que en ella se
deben cumplir para alcanzar los objetivos para los cuales se crea, se reforma o
se establece la organización. Dentro de la estructura orgánica alguien debe ser
responsable de una o varias de las actividades previstas para el buen
funcionamiento del proceso. El conjunto de esas personas que tienen a su
cargo ejecutar las tareas, constituye el personal de la empresa.
La decisión sobre quiénes son los trabajadores que se necesitan y qué
requisitos deben cumplir para desempeñar cada cargo, es la primera
información requerida para desencadenar el ciclo del manejo de los recursos
humanos. Viene luego el proceso de reclutamiento y selección del personal, de
acuerdo con los procedimientos establecidos para cumplir esta misión.
Una vez seleccionado el personal se cumplirá el trámite administrativo de
incorporación y se le dará la orientación indispensable para su ubicación en la
organización, y sus relaciones con el resto del personal.
Cuando los trabajadores estén ya en el ejercicio de sus funciones, dentro del
sistema operativo de la organización, se realizará el proceso de seguimiento y
evaluación del desempeño, de acuerdo con los procedimientos establecidos
que se le deben haber informado al trabajador durante el proceso de
incorporación a la entidad.
De acuerdo con lo anterior, en el manejo de los recursos humanos deben
cumplirse las funciones de:
- Proveer recurso
- Incorporarlo a la organización
- Procurar su permanencia en la institución
- Buscar su desarrollo
- Evaluar su desempeño.
32
6.2.1. Descripción de Cargos
¿Que es un cargo?
Es el conjunto de necesidades de conocimientos, solución de problemas y
responsabilidad por los resultados, a través de los cuales una persona o
trabajador contribuye a la producción de bienes y/o servicios dentro de una
organización. Es la unidad principal de responsabilidad organizacional.
Descripción del Cargo
“La Descripción de Cargos es un proceso que permite identificar, analizar y
comprender la organización desde sus elementos primarios:
- Cargos
- Roles
- Equipos ” 6
Es el resultado por medio del cual se identifica, recolecta, examina y registra la
información de un cargo. Este debe expresarse en un documento donde se
especifica el contenido, situación e incidencia real del cargo en la empresa.
La Descripción del Cargo puede tomarse como el enlace entre la misión de la
organización y la razón de ser de cada puesto de trabajo en determinada área
o dependencia de la misma.
Realizar Descripciones de cargos en una organización representa grandes
beneficios tanto para la empresa como para el titular, teniendo en cuenta que
este es el documento fundamental de la Planeación Estratégica de Recursos
Humanos en su sentido más extenso.
6 Seminario. Hay Group. Técnica HAY de Análisis y Descripción de Cargos. Definición de
Cargo. Colombia. Santafé de Bogotá. Página 25
33
Utilidad de las Descripciones de Cargos para la Emp resa
• Creación de un estilo de dirección empresarial, ya que constituyen un
documento de unanimidad entre superior y colaborador, tanto en la
identificación de la responsabilidad de este, como en la solución de
problemas que supone en su dinámica.
• Análisis de la organización al poner en evidencia tanto directamente como a
través de la evaluación realizada posteriormente, el grado de cobertura de
funciones y el equilibrio de esta cobertura existente.
• Información básica en el proceso de Evaluación de Cargos.
• Determinación de necesidades de formación, clasificando con exactitud,
tanto las exigencias de los cargos como las capacidades de las distintas
personas que deben ocuparlos.
• Facilitar el proceso de Promoción y Selección permitiendo comparar el
contenido de los cargos y los aportes de las personas a seleccionar o
promover.
• La Descripción de Cargos es siempre un elemento básico de la Evaluación
para el Desarrollo del personal.
34
Utilidad de las Descripciones de Cargos para el Tit ular
• Le permite una completa y precisa ubicación organizacional
• Conocimiento del cargo en cuanto a sus áreas de responsabilidad, nivel de
autonomía y atribuciones con que cuenta, las diferentes relaciones
interpersonales que debe desarrollar en función de los resultados del cargo y
el nivel de participación organizacional.
• Le permite un mayor desarrollo del programa de inducción del cargo al
momento de ingresar a la empresa o de ser trasladado o promovido.
• Contribuye con los procesos de autocontrol y auto gestión en la empresa
facilitando una base real al Desarrollo integral de los titulares.
Proceso General para la elaboración de Descripcione s de Cargos
Para llevar a cabo un proceso de elaboración de Descripciones de Cargos
pueden definirse diferentes procedimientos de acuerdo a su naturaleza o a los
parámetros de la empresa. El proceso en general debe cumplir con:
• Difusión organizacional del programa
• Comunicación a los titulares de los cargos escogidos
• Contacto para la realización de la entrevista
• Realización de la entrevista
• Revisión inicial por parte del analista
35
• Revisión por el titular y por el jefe inmediato
• Envío al Director del área para su aprobación
• Envío al área de recursos Humanos de la versión definitiva para ser usada
en las aplicaciones que se emprendan.
Pasos en el desarrollo de la toma de información
A lo largo del proceso de recolección de información para la elaboración o
definición de Descripciones de Cargos deben tenerse en cuenta parámetros
tales como:
• Datos de identificación general
• Ubicación del cargo
• Responsabilidades de los cargos de sus colaboradores
• Relaciones internas y externas
• Comités en los que debe participar
• Principales áreas de responsabilidad
• Iniciativa y autonomía
• Ayudas del cargo
• Dimensiones
• Resumen del cargo
Es importante tener claro que Cada descripción de Cargo debe realizarse en un
formato propio de cada empresa teniendo en cuenta sus necesidades de
especificación.
36
6.2.2. Perfiles Ocupacionales
En él esta contenido el conjunto de características o requisitos que debe reunir
un apersona para desempeñar cualquier cargo en una empresa, esto hace
referencia a requisitos generales, técnicos, humanos y ocupacionales,
establecidos en algunas ocasiones previamente por la misma.
El Perfil Profesional, Perfil del Cargo o Perfil de Calificación, es otro de los
instrumentos de gestión que puede ser aprovechado en la detección de las
necesidades reales de desarrollo de una persona dentro de la organización.
A partir del análisis ocupacional y especialmente de identificación de las
operaciones que conforman cada una de las funciones básicas de un cargo,
podemos elaborar un listado de aptitudes y conocimientos básicos, técnico-
profesionales que se requieren para un óptimo desempeño; las habilidades que
se deben desarrollar para garantizar una alta eficiencia, dando como último
resultado un Perfil del Cargo.
Un buen sistema de definición de Perfiles de cargos se convierte en el
elemento clave para el análisis de todo un departamento, diseño de cuadros de
reemplazos y por ende de la Planeación Estratégica del Recurso Humano.
Importancia de los Perfiles de Cargos
Los Perfiles de Cargo constituyen un paso fundamental en elementos como:
• Valuación de cargos
• Selección de personal teniendo los requisitos específicos que debe reunir el
candidato para el cargo en cuestión
• Evaluación para el desarrollo de personal
• Inducción del nuevo personal
37
• Reinducción para el personal de la empresa
• Programas de entrenamiento, cuyo objetivo principal es desarrollar nuevas
destrezas y asimilación de conocimientos en las personas al interior de la
organización
• Programas de capacitación, permite hacer seguimiento y planeación a la
capacitación del personal teniendo como base los requisitos para cada
cargo y las condiciones del titular
• Asignación de encargos, ya que por medio de Perfiles de Cargos resulta
fácil determinar a quien se puede recurrir para que ocupe transitoriamente
un cargo diferente al suyo
• Promoción del personal
Para el titular representa un patrón muy útil que le indica sus deficiencias y
fortalezas, pues teniendo el Perfil de su cargo como referencia puede generar
propósitos de mejoramiento continuo en el ámbito profesional y personal.
6.2.3. Evaluación de Perfiles
Busca determinar un nivel de comparación, entre las condiciones o
requerimientos establecidos para cada Perfil de Cargo y las características que
posee actualmente quien lo ocupa.
La evaluación de Perfiles Ocupacionales es realmente la que proporciona datos
y resultados sobre los cuales trabajar cuando se trata de la ejecución de
programas encaminados a la planeación del personal, pues constituye una
base sobre la cual actuar una ves se conocen las necesidades para cada cargo
y las condiciones que cumple quien lo ocupa, dicha evaluación nos muestra de
forma precisa en que se debe mejorar si existe una debilidad, que se debe
38
implementar si hay ausencia de algún conocimiento o habilidad necesaria para
el desempeño de una labor, además nos indica los puntos fuertes para los que
no existe la premura de capacitación o entrenamiento de personal.
Podría decirse que la Evaluación de Perfiles Ocupacionales es el complemento
fundamental de los Perfiles de Cargos como tal, para que estos constituyan
una parte vital en la elaboración y aplicación de los Cuadros de reemplazo.
6.2.4. Organigramas
Conocido también como Diagrama Organizacional, es una presentación gráfica
que establece o identifica las relaciones de jerarquía y dependencias de las
diferentes áreas (Subgerencias, Divisiones, Departamentos, Secciones,
Talleres, Plantas, Sucursales, Regionales, entre otras) en que se divide las
empresa.
Esta ayuda visual favorece a las áreas de Relaciones Industriales y Desarrollo
de Personal a localizar fácilmente las vacantes, las nuevas secciones o cargos
que hay que crear, o aquellas áreas que requieren ser estructuradas, todo lo
cual debe incluirse en la Planeación de Recursos Humanos y en los esfuerzos
necesarios para su Vinculación, Selección, Inducción y Desarrollo.
Es conveniente para cualquier organización que sus organigramas sean
reemplazados o restaurados con cierta periodicidad con el objeto de reasignar
funciones, fusionar y suprimir cargos, crear los nuevos indispensables o
contratar servicios en aquellas áreas no directamente ligadas con la misión de
la empresa, entre otros.
39
6.2.5. Evaluación de Desempeño
La evaluación, consiste en estimar el rendimiento de los trabajadores en el
desempeño de las tareas que se le han encomendado, de acuerdo con los
resultados obtenidos. De manera que para cumplir adecuadamente el proceso
de evaluación es necesario haber establecido con precisión las tareas que se
deben desempeñar (Descripción de Cargos) y el efecto que el cumplimiento de
las responsabilidades asignadas tienen en el desarrollo de los procesos de la
organización.
Tradicionalmente la evaluación se hace al término del período programático,
pero en ese momento sólo tendría un valor histórico; razón por la cual es más
conveniente ir evaluando el desempeño a medida que se van desarrollando las
acciones, proceso en donde juega un papel muy importante la supervisión.
El desempeño del contenido técnico, idealmente debe ser evaluado por el
supervisor inmediato, ya que por lo general ellos tienen el conocimiento técnico
suficiente para hacerlo y conocen las normas más actualizadas, internas y
externas de la organización.
Al mismo tiempo, Desarrollo Organizacional o Gestión Humana puede ofrecer
ayuda, por medio de instrumentos que formalicen la evaluación y poniendo a
disposición de los evaluadores los resultados de las evaluaciones del
funcionario realizadas con anterioridad. Adicionalmente, la evaluación debe
aprovecharse para hacer los ajustes que se consideren necesarios para
mejorar la efectividad de la organización.
40
6.2.6. Capacitación
Al hablar de capacitación dentro de una organización, siempre se piensa en el
esquema tradicional, charlas o conferencias esporádicas, teniendo siempre
como finalidad el tema a instruir; sin pensar en cual es la mejor forma de
entregar el contenido en cuestión. Hoy en día los modelos y sistemas de
capacitación han evolucionado de tal forma de poder adecuarse a las
necesidades y cultura de la empresa.
Al igual que los procesos de una organización, donde el desempeño y las
competencias deben ser evolutivas, exige que el modelo de capacitación
también lo sea.
El modelo ideal de capacitación de una empresa que basa sus perfiles de
cargo en las competencias y donde los procesos operativos juegan un papel
preponderante, es el modelo basado en la gestión por competencia, ya que
este evoluciona en conjunto con las nuevas exigencias, permitiendo así
preparar a los funcionarios para los desafíos de un futuro a corto o largo plazo.
Figura 1. Esquema de Modelo de Entrenamiento Basado en Gestión Por
Competencias
FUENTE: C.EC (Centro de Entrenamiento y Capacitación)
Necesidades de
Entrenamiento
Programa de
Entrenamiento
Evaluación del
Entrenamiento
Ejecución de
Entrenamiento
Retroalimentación
Necesidades de
Entrenamiento
Programa de
Entrenamiento
Evaluación del
Entrenamiento
Ejecución de
Entrenamiento
Retroalimentación
41
C.E.C
FUNCIONARIO CAPACITADO
INDICADORESEVALUACIÓN
CALIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO
Indicadores
Negativos
Re -Entrenamiento
Entrenamiento
Se Evaluá lo aplicado Se Aplica lo Aprendido
Indicadores
Positivos
2ª Nivel Entrenamiento
C.E.C
FUNCIONARIO CAPACITADO
INDICADORESEVALUACIÓN
CALIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO
Indicadores
Negativos
Re -Entrenamiento
Entrenamiento
Se Evaluá lo aplicado Se Aplica lo Aprendido
Indicadores
Positivos
2ª Nivel Entrenamiento
En el modelo de gestión por competencia se hace necesario desglosar y
agrupar los temas en las competencias que involucra el mismo; a su vez las
competencias que involucra cada tema, deben ser enseñadas de formas
particulares, esto para que los conocimientos sean asumidos con mayor
facilidad, creando así una base de datos practica, dinámica y operativa en los
capacitando.
El programa de capacitación debe ser continuo y evolutivo, para dar respuesta
a las necesidades que se le presenten a la organización. Para que el programa
de Entrenamiento sea exitoso, es necesario estructurar el programa centrado
en el Entrenamiento y en el Reentrenamiento continuo de los funcionarios tal
como se muestra en la gráfica:
Figura 2. Gráfica explicativa programa de capacitación.
FUENTE: C.E.C (Centro de Entrenamiento y Capacitación)
42
Normas de
Evaluación
Examen
anterior al
Empleados
capacitados
Examen
posterior al
Transferencia
al puesto
Seguimiento
Evaluación de la Capacitación
La evaluación sobre el nivel de Eficiencia del programa de capacitación, se
basa en los siguientes aspectos:
1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Figura 3. Etapas de evaluación de un proceso de capacitación
FUENTE: C.E.C (Centro de Entrenamiento y Capacitación)
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se
basan en los siguientes resultados:
• Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso
general.
• Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
43
• Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación.
• Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Otro mecanismo de evaluación es la eficacia de la capacitación, la cual se mide
bajo los siguientes parámetros:
• Aumento de la eficacia organizacional.
• Mejoramiento de la imagen de la empresa.
• Mejoramiento del clima organizacional.
• Mejores relaciones entre empresa y empleado
• Facilidad en los cambios y en la innovación.
• Aumento de la eficiencia.
El último método y el más importante en la evaluación de un programa de
entrenamiento, es el que se realiza a nivel de tareas y operaciones, en este
caso los indicadores deben ser:
• Aumento de la productividad.
• Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
44
• Reducción del ciclo de la producción.
• Reducción del tiempo de entrenamiento
• Reducción del índice de accidentes.
• Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
La evaluación debe considerar todos los aspectos antes mencionados, con el
fin de generar una gama de indicadores que incluyan eficiencia, eficacia y
operatividad; ya que son estos estándares los que definirán si el programa esta
funcionando bien o debe ser modificado; o en su defecto el nivel de impacto
que tuvo en los capacitados.
45
6.3. MARCO SITUACIONAL
El Ingenio Risaralda S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de azúcares, mieles y alcoholes, que se encuentra ubicada en
el municipio de la Virginia en el departamento de Risaralda, en funcionamiento
desde el año de 1978.
El Ingenio Risaralda S.A., (IRISA) se encuentra ubicado en el kilómetro dos vía
La Virginia-Balboa, cuenta con una oficina en la ciudad de Pereira situada en la
carrera séptima # 19-48 piso 8 en el Edificio Banco Popular, además cuenta
con página Web: www.ingeniorisaralda.com.
La organización pertenece al sector agroindustrial, entendido este como
“el Conjunto de actividades que transforman, conservan o manipulan materias
primas agrarias, para producir bienes de consumo o intermedios para la
alimentación humana o animal, o para ser utilizadas en otros procesos
industriales. Las industrias agrarias más clásicas y, por tanto, de tecnología
más sencilla, son las fábricas de harinas y las bodegas. Entre las modernas
destacan las conserveras, azucareras, etc.”7 y se dedica a la elaboración de
azúcares en sus diferentes presentaciones, miel, alcohol carburante, energía,
suplementos y núcleos para la alimentación animal siendo así, una empresa
perteneciente al sector privado ya que el gobierno no participa en ella.
El Ingenio Risaralda S.A., es el resultado y esfuerzo de personas trabajadoras
que decidieron en los años sesenta montar un ingenio en el Valle del río
Risaralda; sin embargo este solo fue fundado hasta 1973, contando en ese
entonces con pocos trabajadores y que debido a su gran expansión a nivel
regional, nacional e internacional hoy cuenta con 415 empleados directos y
1.602 empleados indirectos; es decir, contratistas y cooperativas con sus
7 Agroindustria. http://www.todohistoria.com/terminosgeograficos/letraa.htm. Fecha: 16 de
marzo de 2008. Hora: 12: 41 p.m.
46
respectivos empleados y es así como para este año el Ingenio Risaralda S.A.,
cumple 30 años de producción.
Reseña histórica de la empresa
“La idea de un ingenio azucarero en el Valle del río Risaralda, surgió en la
década de los sesenta”8, dicha idea paso por varias etapas hasta que el 28 de
octubre de 1970 se conformó la Sociedad Promotora Azucarera Ltda.
Sin embargo, “la sociedad INGENIO RISARALDA S.A. se fundó en 1.973 con
la participación inicial de la Federación Nacional de Cafeteros, COFIAGRO, el
Instituto de Fomento Industrial-IFI-, la Corporación Financiera de Occidente y
un grupo de propietarios de tierras de la región. En 1.978 se concluyó el
montaje de la maquinaria y equipos, durante el segundo semestre de dicho año
se hicieron las pruebas y ajustes con una molienda de 99.000 toneladas. En
1.979 se inició la operación propiamente dicha del complejo agroindustrial. Su
molienda en promedio fue de 800 toneladas por día hábil.
La planta industrial está localizada a 2 kilómetros de la localidad de La Virginia,
en jurisdicción del municipio de Balboa, departamento de Risaralda en
Colombia. Las zonas agrícolas del INGENIO RISARALDA comprenden una
superficie de 12.352 hectáreas adecuadas y sembradas con caña de azúcar,
localizadas en los departamentos de Caldas, Risaralda y Valle del Cauca y
específicamente en los valles geográficos de los ríos Cauca y Risaralda.
8 Tomado del informe de gestión 2006. Pág. 8Tomado de la Página Web de la empresa. www.ingeniorisaralda.com.
47
Figura 4. ORGANIGRAMA GENERAL IRISA
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
ASAMBLEA GENERAL
REVISOR FISCAL
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
DIRECCIÓN CAMPO
AREAS DE SERVICIOS
DIRECCIÓN PROCESOS
DIRECCIÓN COMERCIAL
ÁREA ADMINISTRATIVA
ÁREA FINANCIERA
ZONAS 1, 2 Y 3 DEPTO. INGENIERÍAÁREA LOGÍSTICA
DE COSECHA
ÁREA MERCADEO Y VENTAS DEPTO. CONTABILIDAD
DEPTO. AGRONOMÍADEPTO. MOLINOS
DEPTO. TESORERÍA
DEPTO. DESTILERIA
ÁREA DE COMPOSTAJE
DEPTO. CALIDAD DE CONFORMIDAD
DEPTO INFORMÁTICA
DEPTO. PLANEACIÓN FINANCIERA
DEPTO. CONTROL DE GESTIÓN INTERNA
DEPTO. RELACIONES LABORALES
DEPTO. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DEPTO. LOGÍSTICA DE SUMINISTRO
DEPTO. SALUD OCUPACIONAL Y BIENESTAR
DEPTO. ELÉCTRICO Y GENERACIÓN DE ENERGIA
DEPTO. ELABORACIÓN Y REFINERÍA
DEPTO. MANTENIMIENTO MECÁNICO ELABORACIÓN
ÁREA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
DEPTO. MÉTODOS Y TALLERES DE MTTO.
DEPTO. CALDERAS Y SERVICIOS
GERENCIA FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
48
La organización cuenta con tres Gerencias una General, una Financiera-
Administrativa y una de Producción (ver figura 4), de las cuales se desprenden
los departamentos así:
Gerencia General
• Departamento de Calidad de Conformidad e Investigación y Desarrollo.
• Dirección Comercial
• Departamento Control de Gestión Interna
Gerencia Financiera Administrativa
• Departamento de Planeación Financiera
• Departamento Logística de Suministro
• Departamento de Tesorería
• Departamento de Contabilidad
• Departamento de Desarrollo Organizacional
• Departamento de Relaciones Laborales
• Departamento Gestión Social Ambiental
• Departamento de Informática
Gerencia de Producción
• Dirección Campo
• Dirección Procesos
• Departamento de Ingeniería
• Departamento Métodos y Talleres de Mantenimiento
• Departamento de Calderas y Servicios
• Departamento Eléctrico y Generación de Energía
49
Además, el Ingenio Risaralda S.A., está integrado por la asamblea general
quien elige la Junta Directiva y el Revisor Fiscal; la Junta Directiva elige el
gerente general, gerente de producción y el gerente administrativo.
Con base al organigrama y la vivencia dentro de la organización, se puede
observar que el Ingenio Risaralda S.A., (IRISA), es una organización de tipo
formal ya que cumple con las características y estándares de interrelación entre
las dependencias o cargos, tal como lo señala el organigrama general de la
organización, cumpliendo de esta manera con las normas y reglamentos de la
empresa para lograr los objetivos de la misma.
De esta manera el Ingenio, se ubica con la teoría de Taylor (defensor de este
tipo de organización), quien dice que la organización debe basarse en la
división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero,
pretendiendo una organización funcional súper especializada.
El organigrama, también deja ver la distribución de la autoridad y de la
responsabilidad a lo largo de toda la estructura organizacional; la jerarquización
en los cargos es claramente establecida y visible de acuerdo con el
organigrama. Tipo de organización
Pues bien la empresa es una organización de tipo formal con estructura
funcional, ya que aplica el principio de especialización en las funciones tanto de
los altos mandos como de los trabajadores; de está manera la autoridad se
encuentra dividida, es decir ningún superior cuenta con autoridad total sobre
los trabajadores, sino que es una autoridad parcial y relativa.
50
Jefe Depto. Ingeniería Jefe Depto. Molinos
Jefe Depto. Métodos y Taller de Mtto.
Jefe Depto. Elaboración y Refinería
Jefe Depto. Calderas y Servicios
Jefe Depto. Destilería
Jefe Depto Eléctrico y Generación de Energía
Jefe Depto. Mantenimiento Mecánico
Jefe Depto. Administración Cosecha
Ingeniero Área Compostaje
Jefe Depto. Logística y Transporte Cosecha
Gerente de Producción
Jefe Zona 1, 2 y 3
Jefe Depto. de Agronomía
Director Procesos
Gerente General
Dirección Campo
Supervisor Montajes
Ingeniero Auxiliar Fábrica
2
1
A continuación se presenta el organigrama de la Gerencia de Producción, en
donde se pueden visualizar la posición dentro de éste de la Dirección Campo y
el Departamento de Cosecha a los cuales se les realizará el estudio.
Figura 5. Organigrama Gerencia de Producción
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A
• La Dirección Campo depende directamente del Gerente de producción (ver
figura 5) y la misión de la Dirección es producir la materia prima necesaria
para la obtención de azúcares y alcoholes, con una alta productividad,
mediante el uso y aprovechamiento de las mejores prácticas y tecnologías.
• El Departamento de Cosecha depende del Director Procesos (Fábrica)
(ver figura 5) y la misión del Departamento es planear, programar, coordinar
y controlar la Cosecha, Alce, Transporte y Entrega de caña, con el fin de
proveer al proceso de fabricación la materia prima suficiente con buena
calidad, oportunidad y respetando el entorno e interrelación con la sociedad
y el medio ambiental.
51
Estos dos procesos son críticos ya que del manejo y eficiencia en las labores
correspondientes a cada uno desde el campo, depende la excelencia en la
producción de azúcar, ya que son los responsables de proporcionarle a la
fábrica la caña de azúcar garantizando la cantidad y oportunidad requerida con
el máximo grado de sacarosa.
52
Figura 6: Red de Procesos IRISA
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A
CÓDIGO: 1024FECHA EXP: 2002.09.30FECHA ACT: 2007.03.05ACTUALIZ. No.: 6Pág. 1 / 1
PARTES
INTERESADAS
NECESIDADES Y
EXPECTATIVASPRODUCTO
PARTES
INTERESADAS
Suministro de Materia Prima
(Caña)
Mercadeo y Ventas
Investigación y Desarrollo
Fabricación de Producto Terminado
Almacena-miento
Despacho
Accionistas Generar valor a su inversiónMaximizar generación de
valor de su inversiónAccionistas
TrabajadoresCompetencia
Clima Laboral
Desarrollo integral de
competenciasTrabajadores
ProveedoresRelaciones justas y
transparentes
Relaciones justas y
transparentesProveedores
Estado Cumplimiento de Ley Estado
Comunidad Solidaridad
Obras y actividades de
beneficio directo para el
área de influencia. Comunidad
REVISIÓN APROBACIÓN
GERENTE FINANCIERO ADMINISTRATIVO GERENTE DE PRODUCC IÓN GERENTE GENERALFecha: Fecha: Fecha:
Azúcar
Miel
Alcohol
Energía
Suplementos alimenticios
Productos de valor
agregado
Cumplimiento de ley,
prevenir la contaminación y
mejorar el desempeño
ambiental.
Gestión Gerencial
Suministro de insumos, repuestos y materiales
Gestión de Contratación
Gestión Técnica
Gestión Humana
RED DE PROCESOS (UENs)
PROCESOS DE APOYO
Auditoría a Sistema de Gestión
PROCESOS GERENCIALES
PROCESOS DE VALOR
Clientes
GremiosParticipación activa para el
logro de objetivos comunesGremios
Medio Ambiente
ClientesEspecific. de Producto
Oportunidad
Precio
Medio Ambiente
Prevenir la contaminación
Mejoramiento del desempeño
ambiental
Participación activa con el
fin de lograr objetivos
comunes.
53
La Red de Procesos o Cadena de Valor dentro del Ingenio (ver figura 6), es la
herramienta para representar la organización en sus grandes bloques de
procesos teniendo en cuenta el valor que cada uno de estos agrega al producto
o servicio que se entrega al cliente. Esta se encuentra alineada con la
estrategia del negocio definida por alta Gerencia de la organización.
Procesos Gerenciales: Son los ciclos críticos que identifican la operación
global de la empresa, allí se trazan las políticas y los objetivos estratégicos de
la organización, con el fin de garantizarle a los accionistas la generación de
valor de su inversión.
Procesos de valor: Son aquellos que son básicos y estratégicos para el
desarrollo del negocio, hacen parte también de la razón de ser del negocio.
Los departamentos que se encuentran dentro de los procesos de valor son:
Dirección Campo y Cosecha: Encargados de garantizar el suministro de
materia prima de la mayor concentración de sacarosa posible, para el
cumplimiento de los planes de producción, mediante la vinculación de tierras de
excelente productividad y la adecuada planificación y programación de labores
agrícolas.
Dirección Comercial: Encargado de asegurar los ingresos operativos de la
Organización a través de la aplicación de políticas, el diseño y ejecución de
estrategias comerciales, de mercadeo y de servicio que permitan el
cumplimiento de los objetivos con generación de valor, satisfaciendo las
necesidades y expectativas de los clientes, para garantizar la permanencia
sostenible de la empresa en el mercado.
54
Investigación y Desarrollo: Encargado de planear, investigar y desarrollar
nuevos productos, con base en azúcares, mieles y sus derivados que generen
valor agregado, que sean competitivos en el mercado en precio y calidad y
satisfagan necesidades y expectativas de los clientes.
Dirección Procesos: (Fabricación de Azúcares, Alcohol, Abono Energía)
Encargado de planear, dirigir, controlar, coordinar, evaluar y administrar
actividades relacionadas con la molienda, el proceso de elaboración del azúcar,
alcohol, energía, abono, con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas y
estándares establecidas por el Ingenio.
Logística de Distribución: Garantizar una apropiada ubicación física,
almacenamiento, conservación y despacho oportuno de los productos y
subproductos del Ingenio con el fin de satisfacer al cliente externo y contribuir
a su fidelidad con la Empresa.
Procesos de Apoyo : Son aquellos que ayudan a que se desarrollen los de
valor, no hacen parte de la razón de ser del negocio, pero cobran importancia
dado que ayudan a un desarrollo claro y sostenido de los procesos primarios o
de valor.
Los departamentos que se encuentran en este proceso son:
- Departamento de Logística de Suministro
- Departamento de Gestión Humana
- Departamento de Sistemas
- Departamento Control de Gestión Interna
55
Figura 7. Direccionamiento Estratégico 2008
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A. 2008
56
Direccionamiento estratégico 9: Es el conjunto de acciones que orientan la
organización hacia el futuro, a través del direccionamiento que da foco a los
esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas hacia propósitos
comunes de satisfacción de necesidades sociales.
En éste (ver figura 7), se presenta la empresa en cuanto a su estructura
organizacional, tipo de organización a la que pertenece, misión, visión, reseña
histórica, entre otros.
Visión
Ser una empresa de categoría mundial en términos de: Generación de Valor,
Calidad, Productividad, Gestión Humana, Responsabilidad Social y Ambiental.
Misión
Generar valor agregado satisfaciendo las necesidades y expectativas de los
clientes mediante el suministro de azúcares, sus derivados y subproductos de
la caña de azúcar; energía; alcoholes y licores; alimentos y bebidas;
suplementos y núcleos para alimentación animal; insumos y servicios
agropecuarios.
Actuaremos siempre de acuerdo con nuestro Mandato, Principios, Valores y
Políticas.
9 Todo el direccionamiento estratégico fue tomado de la Página Web de la empresa.
www.ingeniorisaralda.com.
57
Políticas:
Clientes: satisfacer competitivamente a los clientes, suministrando productos y
servicios que respondan a sus necesidades y expectativas.
Accionistas: maximizar la generación de valor de su inversión, mediante el
manejo prudente y eficiente de los recursos.
Trabajadores: desarrollar integralmente las competencias en nuestro talento
humano, buscando un desempeño excelente, la dignificación del hombre a
través del trabajo y la satisfacción y compromiso en la realización de las
labores, de acuerdo con los principios, valores y mandato.
Proveedores : asegurar la calidad y oportunidad requerida de la materia prima,
insumos, materiales, equipos, actividades en tercerización, transporte y
servicios.
Medio Ambiente: prevenir la contaminación y mejorar el desempeño
ambiental.
Comunidad: participar de acuerdo con nuestras capacidades en obras y
actividades de beneficio directo para el área de influencia.
Gremios: participar activamente en las actividades de los gremios e
instituciones a los que estamos vinculados, con el fin de lograr objetivos
comunes.
Seguridad: Contar con un sistema de control y seguridad con el compromiso
permanente de los trabajadores, clientes, proveedores comerciales y de
servicios que permita promover que todas las operaciones de la Empresa
estén libres de prácticas ilícitas, para fomentar un comercio internacional ágil y
seguro.
58
Mandato
Todas las actividades de la empresa tienen como fin último:
• Sobrevivir
• Crecer
• Generar Valor
• Desarrollo Sostenible
Cuadro 1. Principios y valores del Ingenio Risaralda S.A.
PRINCIPIOS VALORES
Calidad.
Servicio al cliente
Compromiso
Respeto
Flexibilidad
Competitividad, productividad y
mejoramiento continuo.
Actitud positiva al cambio
Proactividad
Austeridad
Creatividad
Trabajo en equipo
Orientación al logro
Ecoeficiencia y prevención de la
contaminación.
Conciencia Ambiental
Responsabilidad Social Solidaridad
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
59
Factores claves de éxito
1. Debemos mantener y mejorar el sistema integral de gestión para
garantizar productos y servicios que respondan a las necesidades y
expectativas de los clientes; y que nos permita el desarrollo sostenible.
2. Debemos analizar profunda y detalladamente los hechos de los
mercados objetivos y los clientes para atender efectivamente sus
necesidades y expectativas.
3. Necesitamos desarrollar y adoptar nuevos negocios, tecnologías y
mejores prácticas, que generen valor agregado.
4. Necesitamos desarrollar y mantener actualizadas las competencias de
nuestra gente.
5. Debemos asegurar económicamente la disponibilidad de la caña.
6. Debemos maximizar la obtención de sacarosa en el proceso agrícola y
minimizar las pérdidas de sacarosa en cosecha y fábrica.
7. Necesitamos maximizar el EBITDA (Utilidad operacional antes de
intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
8. Necesitamos una estructura financiera que maximice el valor de la
empresa.
9. Debemos mantener un nivel de costos y gastos que permitan una
operación efectiva.
10. Debemos mantener relaciones justas y transparentes con los
proveedores de materia prima, insumos, actividades en tercerización,
transporte y servicios, promoviendo un mutuo desarrollo operacional y
económico.
60
11. Debemos tener un sistema de seguridad que garantice que todas las
operaciones estén libres de prácticas ilícitas y demás que atenten contra
la seguridad de las instalaciones y los productos de exportación.
61
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PERFILES DE CARGOS
CÓDIGO:7023 FECHA EX: 1997.10.07 FECHA ACT: 2005.12.23 ACTUALIZ No.:4 Pág. 1/3
1. RESULTADOS ESPERADOS Garantizar que el personal que desempeña un cargo, se evalúe frente a los requisitos del perfil.
2. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN Los Directores, Jefes de Departamento y Sección, el Jefe de Control de Gestión Interna y el titular del cargo son los encargados de aplicar esta Norma. Este procedimiento cubre desde la definición de los requisitos de los perfiles de los cargos Administrativos, Operativos, y Auditores de sistemas de gestión, hasta la verificación del cumplimiento de estos requisitos.
3. CONDICIONES GENERALES PERFILES DE CARGOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS 3.1 Cada uno de los requisitos del perfil, bien sean generales, técnicos, humanos u
ocupacionales, deben calificarse de acuerdo con su importancia, así: 3.1.1 Deseado Bajo: (2) Significa que el requisito no es trascendental para desempeñar el cargo, es solamente una ayuda. 3.1.2 Deseado Medio: (3) El requisito evaluado es importante que el cargo lo posea, es un complemento para lograr el eficiente funcionamiento del cargo. 3.1.3 Obligatorio Necesario: (4) Significa que el requisito es necesario para alcanzar el desempeño eficiente del cargo.
REVISIÓN
APROBACIÓN
Jefe Depto. Desarrollo Organizacional Fecha:
Gerente Financiero Administrativo Fecha:
6.4. MARCO NORMATIVO
El soporte normativo para el desarrollo, control y regulación de las actividades
relacionadas con la descripción de roles, elaboración y evaluación de perfiles.
Estas normas se tienen que cumplir en el Departamento de Desarrollo
Organizacional y van ligadas con los sistemas de gestión.
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
62
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PERFILES DE CARGOS
CÓDIGO:7023 FECHA EXP: 1997.10.07 FECHA ACT: 2005.12.23 ACTUALIZ No.;4 Pág. 2/3
3.1.4 Obligatorio Indispensable: (5) Significa que sin este requisito es imposible realizar las funciones del cargo 3.2 La evaluación de los perfiles de cargos se hace cada tres años y cuando las
modificaciones en un cargo así lo requieran, incluidos los cargos que inciden directamente con la calidad y el medio ambiente
3.3 La evaluación de perfil es un elemento calificador de carácter cuantitativo el cual mide
la experiencia, los requisitos técnicos, humanos, generales y ocupacionales 3.4 Los requisitos generales contienen la edad, educación y experiencia requerida para
desempeñar el cargo y solo son obligatorios cuando se va a efectuar el proceso de selección o promoción de personal
PERFIL DEL AUDITOR INTERNO DE SISTEMAS DE GESTION 3.5 Los requisitos técnicos son evaluados mediante exámenes teórico – prácticos. 3.6 Los requisitos Humanos son evaluados por el Departamento de Desarrollo
Organizacional, el cual emite un informe para ser anexado al perfil. 3.7 Se considera CALIFICADO al auditor cuya calificación total ponderada sea igual o
mayor a 70 puntos. 3.8 Se considera AUDITOR CON OBSERVACIONES, al auditor cuyo resultado final
ponderado sea igual o mayor a 70 puntos y tenga que mejorar alguno de sus aspectos humanos, de acuerdo con los resultados del informe psicológico. En este caso, hará las observaciones necesarias, recomendando las acciones de capacitación o refuerzo que requiera el auditor y esto no será impedimento para poder auditar
3.9 Se considera AUDITOR NO CALIFICADO O QUE REQUIERE
REENTRENAMIENTO, al auditor cuya evaluación total ponderada sea inferior a 70 puntos. En este caso, el auditor no puede auditar hasta tanto el Jefe del Departamento de Control de Gestión Interna le asigne una auditoría de acompañamiento y vuelvan a ser evaluados los requisitos técnicos débiles encontrados en el perfil, utilizando para ello el formato 15019 “Evaluación de auditores auditorias con monitoreo”.
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
63
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PERFILES DE CARGOS
CÓDIGO: 7023 FECHA EXP: 1997.10.07 FECHA ACT: 2005.12.23 ACTUALIZ No.:4 Pág. 3 /3
4. PROCEDIMIENTO
IN IC IO
E L AB O R AC IO N Y E V AL U AC IO N D E
P E R F IL E S D E C AR G O S
D IR E C T O R Y /O J E F E D E D E P A R T A M E N T O O S E C C IO N , D E P A R T A M E N T O D E
D E S A R R O L L O O R G A N IZ A C IO N A L Y T IT U L A R D E L C A R G O
D il ig e n c ia n e l fo rm a to co d 4 2 0 0 6 A "P e r f il O cu p a c io n a l C a rg o s A d m in is tra t iv o s", o co d
4 2 0 3 3 ' P e r f il o cu p a c io n a l ca rg o s o p e ra t iv o s " se g ú n se a e l c a so , re g istra n d o e l n o m b re y e l
c ó d ig o d e l ca rg o y e l n o m b re y c ó d ig o d e l t itu la r.
R e g istra n e n la p a r te d e re q u is ito s té c n ic o s, to d o s a q u e llo s q u e h a ya n s id o d e f in id o s p a ra ta l c a rg o .
C a l if ica n d e 2 a 5 p u n to s ca d a u n o d e lo s re q u is ito s g e n e ra le s, t é c n ico s , h u m a n o s y o c u p a c io n a le s e n l a s ca s il la s c o n u n a E s i e s d e se a d o b a jo , m e d io u o b lig a to r io n e c e sa rio o in d isp e n sa b le .
E s P e r f il d e l A u d ito r In te rn o d e S iste m a s d e
G e st ió n ?
J E F E C O N T R O L G E S T IO N IN T E R N A D il ig e n c ia e l fo rm a to c ó d ig o 1 5 0 0 6 " P e r f il d e l A u d ito r In te rn o d e S is te m a d e G e st ió n " , re g istra n d o e l n o m b re y c ó d ig o
d e l c a rg o y e l n o m b re y c ó d ig o d e l t itu la r .
D e te rm in a p a ra c a d a a u d ito r , s i c u m p le o n o c u m p le l o s re q u is ito s G e n e ra le s d e l P e rf il .
C a l if ic a d e 1 a 1 0 0 c a d a u n o d e lo s re q u is ito s té c n ic o s d e f in id o s e n e l p e r f il , d e a cu e rd o co n lo s re su lta d o s o b te n id o s e n la s p ru e b a s te ó ric a s p re se n ta d a s d u ra n te e l p ro c e so d e ca p a c ita c ió n y d e la s a u d ito r ia s c o n m o n ito re o .
O b tie n e e l p ro m e d io to ta l d e c a d a p e rf il y lo c o m p a ra n co n e l p ro m e d io m ín im o e x ig id o e n e l p e r f il d e l a u d ito r.
N o S i
C a lif ica n lo s re q u e r im ie n to s e s ta b le c id o s y la s c a ra c te rís t ic a s q u e p o se e q u ie n lo
o c u p a , re g ist ra n d o é sta in fo rm a c ió n e n la s c a sil la s d e m a rc a d a s c o n u n a R .
D E P A R T A M E N T O D E S A R R O L L O O R G A N IZ A C IO N A L
In g re sa la in fo rm a c ió n a l p ro g ra m a d e p e r f ile s y e la b o ra e l in fo rm e .
F IN
L e e e l in fo rm e p sic o ló g ic o d e c a d a a u d ito r y d e a c u e rd o c o n lo s re su l ta d o s p la n te a d o s, d e c id e
s i e l a u d ito r e s c a l if ic a d o c o n o b se rv a c io n e s . R e la c io n a la s o b se rv a c io n e s re sp e c t iv a s e n e l
f o rm a to c ó d ig o 1 5 0 0 6 .
P re se n ta lo s re su l ta d o s d e l p e rf il y e l in fo rm e p sic o ló g ic o a c a d a a u d ito r e v a lu a d o , f irm a e l
p e r f il y lo h a c e f irm a r d e l A u d ito r .
F IN
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
64
DESCRIPCION DE ROLES
CÓDIGO: 7025 FECHA EXP:1993.02.26 FECHA ACT: 2006.06.20 ACTUALIZ No.: 6 Pág. 1 / 4
1. RESULTADOS ESPERADOS Definir los criterios y lineamientos a tener en cuenta en las Descripciones de roles para estandarizar y unificar su elaboración, de tal manera que contribuyan a la selección, inducción y entrenamiento del personal de la Empresa y la realización de estudios relacionados con el desempeño del rol.
2. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN La aplicación de esta norma es responsabilidad de: � Director y Gerente de Area � Jefe Departamento y/o Jefe de Sección � Jefe Depto. de Desarrollo Organizacional � Estudiantes en Práctica � Usuario o Titular del rol
3. CONDICIONES GENERALES 3.1 Esta norma se debe tener en cuenta para las descripciones de todos los roles
Operativos y Administrativos de la Empresa. 3.2 Las Descripciones se deben elaborar en original y tres copias. La original para el Depto.
de Desarrollo Organizacional, una copia para el Jefe Inmediato, la segunda copia para la respectiva dirección y la tercera copia para el titular del cargo.
AL DILIGENCIAR EL FORMATO SE DEBE TENER EN CUENTA: 3.5 Los títulos del encabezado van en mayúscula sostenida, sin negrilla, Arial, 10 y Verde. 3.6 El nombre del rol, va en mayúscula sostenida, con negrilla, Arial, 10 y en color Negro. REVISIÓN
APROBACIÓN
Jefe Depto. de Desarrollo Organizacional Fecha:
Gerente Financiero Administrativo Fecha:
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
65
DESCRIPCIÓN DE ROLES
CÓDIGO: 7025 FECHA EXP: 1993.02.26 FECHA ACT: 2006.06.20 ACTUALIZ No.: 6 Pág. 2/4
3.5 La misión del rol se redacta iniciando con un verbo en infinitivo (Planear, Consolidar, Gerenciar); y contiene el QUÉ y PARA QUÉ del desempeño que debe contribuir con el cumplimiento del Direccionamiento Estratégico de la organización, según los procesos en los que interviene.
3.6 La ubicación organizacional del rol, se debe identificar incluyendo un organigrama que
muestre los niveles jerárquicos superiores e inferiores del rol. 3.7 Se deben incluir los requisitos de desarrollo, como la formación académica de la
persona y el tiempo de entrenamiento que se considere necesario para que la persona que va a desempeñar el rol pueda adquirir los conocimientos y la habilidad requerida.
3.8 Los Procesos de Responsabilidad son una agrupación ordenada de Actividades
Principales/Subprocesos y decisiones que tiene cada rol para producir un resultado que satisfaga los objetivos de la organización. Se debe mencionar el QUE y PARA QUE lo hace, orientando siempre dichos procesos al cumplimiento del Direccionamiento Estratégico de la empresa.
3.9 Se debe asignar un porcentaje de importancia a cada Proceso de Responsabilidad del
rol; de tal manera que la sumatoria de todos los porcentajes de importancia asignados a los procesos sea igual a 100%. Este porcentaje indica la importancia de cada proceso de responsabilidad en los resultados finales del rol.
3.10 Se deben enumerar los Subprocesos o Actividades derivadas de cada Proceso de
Responsabilidad general, indicando las acciones típicas del rol en función de los resultados que se esperan de éste.
3.11 Se debe indicar el nivel de autonomía y delegación que implica cada Proceso de
Responsabilidad, es decir, que decisiones son tomadas por el titular del rol y cuáles deben ser consultadas con otros.
3.12 Se deben colocar las acciones que indican que se obtuvo el resultado esperado en
cada Proceso de Responsabilidad. Estas formas de medir el logro se hacen en términos de calidad, cantidad, oportunidad, validez, veracidad, cumplimiento, etc, de los procesos realizados.
3.13 Se deben incluir las responsabilidades generales del rol, que deben cumplir con las
políticas, normas, los principios y mandatos de la organización en general. 3.14 Se deben especificar las relaciones de trabajo del rol con personas internas y externas
de la empresa describiendo con precisión la Direccionalidad y el alcance de la relación.
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
66
DESCRIPCIÓN DE ROLES
CÓDIGO: 7025 FECHA EXP: 1993.02.26 FECHA ACT: 2006.06.20 ACTUALIZ No.: 6 Pág. 3 / 4
Relaciones Internas: Son los contactos que mantiene por razón del rol con otros roles, Departamentos o unidades de la empresa. Esta información se refiere a clientes internos, proveedores, usuarios. Relaciones Externas: Son aquellas relaciones que se tienen con aquellas personas, organizaciones, instituciones, clientes, entre otras, que están fuera de la empresa. Se debe especificar el contacto, la naturaleza de la interacción, su alcance y contenido.
3.5 Se deben describir los equipos en que debe participar el responsable del rol, es decir,
los comités, reuniones y otros equipos a los cuales asiste por razón de su rol. Se describe el nombre del equipo en el cual participa, los miembros que lo constituyen, la periodicidad de encuentro y el propósito de este.
3.6 Las Procesos de Responsabilidad se deben redactar en infinitivo. 3.7 En la redacción de la descripción del rol se deben omitir palabras como: Deseada,
requerida, adecuada, entre otras, se deben utilizar términos específicos. 3.8 Cada hoja de la descripción del rol, se debe paginar en la parte superior derecha; la
ruta donde se encuentra la descripción debe ir en la primera hoja de este. 3.9 Todas las descripciones de roles deben ser revisadas por el Gerente Financiero
Administrativo y por el Jefe de Departamento o sección al cual pertenezca la descripción, además las firmas deben ir en la primera página.
3.10 Los roles correspondientes a Jefatura de Departamento serán revisados por el mismo
Departamento y aprobados por el Director o Gerente respectivos. 3.11 Los roles de nivel superior a Directores inclusive, serán revisados por la Gerencia
General y la Gerencia Financiera Administrativa y aprobados por la Gerencia respectiva.
3.12 Los roles de Departamento que dependen directamente de una Gerencia serán
aprobados por el Gerente Usuario y por el Gerente General. 3.13 Todas las descripciones deben ser revisadas por el Jefe de Depto de Desarrollo
Organizacional.
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
67
DESCRIPCIÓN DE ROLES
CÓDIGO: 7025 FECHA EXP: 1993.02.26 FECHA ACT: 2006.06.20 ACTUALIZ No.: 6 Pág. 4/4
4.PROCEDIMIENTO
INICIO
AREA USUARIASolicita a Desarrollo Organizacional la
elaboración o actualización de la Descripción de determinado rol .
ESTUDIANTE EN PRÁCTICA Y/O AUXILIAR DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Recoge la información pertinente del rol y
elabora un primer borrador de la descripción.
Somete a revisión del TITULAR y luego del JEFE INMEDIATO esta información, haciendo los ajustes pertinentes, cuantas veces sea necesario y lo envía al JEFE
DEPTO.DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
JEFE DEPTO. DESARROLLO ORGANIZACIONALRevisa cada descipción del rol, hace correcciones y lo devuelve al
ESTUDIANTE EN PRACTICA Y/O AUXILIAR DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
ESTUDIANTE EN PRÁCTICA Y/O AUXILIAR DESARROLLO
ORGANIZACIONALElabora la Descripción del rol en
formato definitivo y tres copias.
Obtiene las firmas autorizadas
Deja la descripción del rol en el DEPARTAMENTO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL, envía una copia al titular del rol, otra copia al Jefe Inmediato y otra copia
a la Dirección de la cual dependa.
FIN
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
68
7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1. MÉTODOS DEL ESTUDIO
Los métodos que se emplearán en el estudio serán Inductivo y Analítico,
puesto que se partirá de un diagnostico mediante observación directa y
recolección de la información, seguido de la realización del análisis del estado
actual de los procesos de la Dirección Campo y del Departamento Logística de
Cosecha, para finalmente realizar las recomendaciones pertinentes y plan de
acción.
7.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
CADENA DE VALOR
REVISIÓNDEFINICIÓN
COMPETENCIA
ALINEACIÓN PROCESO DE C.
DE VALOR
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO
MATRIZ DE CARGOS POR PROCESO
REVISIÓN DESCRIPCIÓN
CARGOS
EVALUACIÓN COMPETENCIAS
LEVANTAMIENTO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Y DESARROLLO
CUADROS DE REEMPLAZO
CONCLUSIONES DEL PROCESO Y
PLAN DE ACCIÓN.
Figura 8 . Diseño Metodológico
FUENTE: Análisis de Planta de Personal IRISA
69
A continuación se presenta cada uno de los pasos que contiene el diseño
metodológico (ver figura 8).
1. Actualización de las Descripciones de Roles
2. Evaluar y Alinear cada proceso frente al Direccionamiento Estratégico de
la empresa.
3. Definición del proceso en términos de objetivo, entrada, salida, recursos
e indicadores.
4. Determinar la Estructura Organizacional de la Dirección Campo y
Cosecha
5. Alinear los cargos existentes dentro del proceso
6. Identificación de número total de personas requeridas para cada cargo
7. Determinar los estudios requeridos y el nombre de los indicadores del
proceso a los que impacta cada cargo
8. Establecer en su totalidad la descripción de los cargos
9. Identificación y Definición de las Competencias Técnicas, Competencias
Organizacionales y Competencias del Cargo.
10. Calificación del titular con base en los requerimientos del cargo
11. Resultados Finales
12. Establecer el plan de carrera y necesidades de capacitación.
70
7.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
El estudio se realizará en la Dirección Campo y en el Departamento de
Cosecha, donde se tomará en cuenta a todos los integrantes.
La Dirección Campo cuenta con 26 Colaboradores y el Departamento de
Cosecha con 8.
7.4. METODOLOGÍA
Para comenzar con el estudio se requirió conocer cada uno de los procesos,
personas y cargos que integraban los Departamentos, con el fin de dar
respuesta a las necesidades de las áreas de mejorar su estructura
organizacional y procesos.
7.4.1. Actualización de todas las descripciones de Roles.
En el proceso de elaboración de la Descripción de Roles puede obtenerse
información de varias maneras; observación directa, entrevista con el titular,
entrevista con los jefes inmediatos del titular, entre otras.
Para este estudió se empleó la entrevista con el fin de establecer una
interacción directa con el titular de cada cargo encaminada a facilitar un mutuo
conocimiento e intercambiar información para llegar a un objetivo definido.
La entrevista se realizó de manera informal con cada una de las personas del
departamento donde manualmente con base al formato establecido
se recolectó toda la información de los procesos de responsabilidad y las
funciones que realizan, después de cada entrevista se digitó la información en
los formatos establecidos y finalmente por medio de una reunión con el jefe
directo se realizaron los ajustes pertinentes a cada descripción de roles, para
que finalmente el Gerente Financiero-Administrativo revisara y firmara.
71
Para los cargos donde hubo más de un titular, como los cargos de Jefe de
Zona, Supervisor de Zona, Supervisor de Cuadrilla y Supervisor de Adecuación
se realizó una reunión con todos los integrantes de cada cargo, con el fin de
que todos se involucraran en el proceso y que quedara bien estructurada la
descripción del cargo, además se utilizó grabadora periodística para no dejar
escapar ninguna idea importante, ya que estas reuniones permitieron además
de actualizar las descripciones de cargos, conocer el ambiente de trabajo,
expectativas, satisfacciones e inconformidades que tenían con los jefes,
compañeros, procesos, políticas y con la organización.
7.4.2. Evaluar y Alinear cada proceso frente al Dir eccionamiento
Estratégico de la empresa.
Para esta segunda etapa del estudio se recolectó toda la información relevante
del proceso de la Dirección Campo y de Cosecha (caracterización del proceso),
por medio de reuniones con los jefes y el personal mas involucrado en el
proceso, donde se identificó el objetivo y/o misión del proceso y se realizó un
cuadro donde a partir del Direccionamiento Estratégico (Misión, Visión,
Mandato, Políticas, Factores Claves de Éxito), se resalta el aporte de cada
proceso para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.
Como resultado obtuvimos el proceso de la Dirección Campo y de Cosecha
alineado al Direccionamiento, el cual se presenta a continuación.
72
Alineación estratégica del proceso (Dirección Campo ): Producir la materia prima necesaria para la obtención de azúcares
y alcoholes, con una alta productividad, mediante el uso y aprovechamiento de las mejores prácticas y tecnologías.
Cuadro 2. Cuadro comparativo entre el Direccionamiento Estratégico de IRISA y la contribución a éste de la Dirección
Campo.
VISIÓN
Transformar la caña de azúcar en energía integral a través del desarrollo sostenible. Actuaremos siempre de acuerdo a nuestro direccionamiento estratégico.
MISIÓN
Ser una empresa de categoría mundial en términos de: Generación de Valor, Calidad, Productividad, Gestión Humana, Responsabilidad Social y Ambiental.
CONTRIBUCIÓN DEL PROCESO AL DIRECCIONAMIENTO ESTRAT ÉGICODIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Generar valor a la empresa a través de: * Producción de la caña de azúcar necesaria para la obtención de azúcares y alcoholes, con un alto índice de rendimiento, mediante el uso y aprovechamiento de las mejores prácticas y tecnologías.
* Cultivar la caña de azúcar con un porcentaje de sacarosa y tonelaje por héctarea que garanticen la eficiencia y la calidad necesaria para alcanzar los estándares internacionales.* Desarrollar y Mantener actualizadas las competencias del personal. * Optimización en el consumo del recurso hídrico.* Mantenimiento y ejecución de las normas ambientales dispuestas
MANDATO
Todas las actividades de la empresa tienen como fin ultimo último: - Sobrevivir - Crecer - Generar valor y Desarrollo sostenible
* Garantizar la permanencia de la empresa mediante un proceso de vinculación de predios altamente productivos, preparación y adecuación de tierras, mantenimiento y desarrollo del cultivo. * Garantizar la disponibilidad de la caña permanentemente. * Minimizar el costo económico del proceso agrícola como medida de generación de valor.
73
Desarrollar las competencias integrales de los colaboradoresTrabajadores: desarrollar integralmente las competencias en nuestro talento humano, buscando un desempeño excelente, la dignificación del hombre a través del trabajo y la satisfacción y compromiso en la realización de las labores.
Seguridad: contar con un sistema de control y seguridadcon el compromiso permanente de los trabajadores,clientes, proveedores comerciales y de servicios quepermita promover que todas las operaciones de laEmpresa estén libres de prácticas ilícitas, para fomentarun comercio internacional ágil y seguro.
* Prevenir la contaminación ambiental mediante un adecuado manejo de las aguas, agro insumos y residuos. * Desarrollar proyectos de reforestación en las cuencas hidrográficas.* Manejo integrado de plagas y enfermedades.
POLÍTICAS
* Participar activamente de los proyectos y desarrollos tecnológicos de Cenicaña, Tecnicaña y Asocaña a fin de lograr mejores estándares de producción.* Participar activamente del intercambio tecnológico con los demás Ingenios.
Comunidad: participar de acuerdo con nuestras capacidades en obras y actividades de beneficio directo para el área de influencia
Clientes: satisfacer competitivamente a los clientes, suministrando productos y servicios que respondan a sus necesidades y expectativas.
Garantizar mecanismos de comunicación y atención de trato cordial y prestación de servicios frente a los requerimientos de la comunidad de manera que se minimicen las inconformidades y molestias.En conjunto con Fundeagro atender necesidades de las escuelas del área de influencia.
* Suministrar la materia prima en las cantidades y calidades requeridas para cumplir con los programas de producción
* Estar en permanente control y atención a cualquier evento ilícito o presencia de personal delictivo dentro del área de influencia e informar oportunamente a las Directivas y cuerpos de seguridad del Ingenio.
* Maximizar la eficiencia del proceso agrícola (APS y cultivo) que me generen la mejor relación costo beneficio y cumpliendo los estándares de calidad.
Gremios: participar activamente en las actividades de los gremios e instituciones a las que estamos vinculados, con el fin de lograr objetivos comunes.
Medio Ambiente: prevenir la contaminación y mejorar el desempeño ambiental.
Accionistas: maximizar la generación de valor de su inversión, mediante el manejo prudente y eficiente de los recursos.
Proveedores: asegurar la calidad y oportunidad requerida de la materia prima, insumos, materiales, equipos,actividades en outsourcing, transporte y servicios.
*Brindar una adecuada y oportuna asesoría técnica para que redunde en la mejor productividad de las plantaciones.* Obtener las mejores relaciones y eficientes relaciones con los proveedores de mano de obra, insumos y maquinaria que redunde en mejores eficiencias de las labores.* Adopción y transferencia de Tecnología.
74
FUENTE: Autor
del programa de producción.
9. Mantener un nivel de costos y gastos que permitan una operaciónefectiva
8. Mantener una estructura financiera que maximice elvalor de la empresa
2. Conocer y tener claros los parámetros productivos de la caña para el cumplimiento
9. Mantener el indicador de EVA de costo económico en el proceso agrícola enlos niveles presupuestado por quintal.
1. Identificar los productos críticos de restricción y eliminar los que tengan viabilidad económica
6. Maximizar la obtención de sacarosa en el proceso agrícola controlando todaslas variables, variedades, niveles de fertilización, aplicación de madurantes yniveles de infestación de las cañas.7. y 8. Contribuir con el EBITDA y la estructura financiera maximizando el valorde la sacarosa y controlando los costos de APS y cultivo.
5. Asegurar en forma efectiva la disponibilidad de la caña.
6. Maximizar la obtención de sacarosa en el procesoagrícola y minimizar las pérdidas de sacarosa en cosechay fábrica.7. Maximizar el EBITDA (Utilidad Operacional antes deintereses, las pérdidas de sacarosa en cosecha y fábrica.
FACTORESCLAVES DE
ÉXITO
10. Mantener relaciones justas y transparentes con losproveedores de materia prima, insumos, actividades enoutsourcing, transporte y servicios, promoviendo unmutuo desarrollo operacional y económico
10. Controlar las labores realizadas en outsourcing de equipos, maquinaria ymano de obra, a fin de que se cumpla los parámetros establecidos en lacontratación.
2. Conocer profunda y detalladamente los mercadosobjetivos y los clientes, para atender efectivamente susnecesidades y expectativas3. Investigar, desarrollar y adoptar nuevos negocios,tecnologías y mejores prácticas, que generen valor.4. Desarrollar y mantener actualizadas las competenciasde nuestra gente
4. Desarrollar los procesos de evaluación de desempeño, evaluación decompetencias y formulación y seguimiento de planes de desarrollo.
1. Identificar los puntos críticos, con respecto a % de sacarosa, infestación deplagas, calidad de la caña y desarrollo de variedades y generar planes decontingencia para cada caso.
3. Validar, adoptar y transferir tecnologías y mejores prácticas de las labores deAPS y cultivo e implementar aquellas que generen valor.
5. Vincular las tierras apropiadas y asegurar las mejores prácticas agrícolaspara garantizar la disponibilidad de la caña
75
Alineación estratégica del proceso (Cosecha): Planear, programar, coordinar y controlar la Cosecha, Alce, Transporte y
Entrega de caña, con el fin de proveer al proceso de fabricación la materia prima suficiente con buena calidad, oportunidad y
respetando el entorno e interrelación con la sociedad y el medio ambiental.
Cuadro 3. Cuadro comparativo entre el Direccionamiento Estratégico de IRISA y la contribución a éste del Departamento de
Cosecha.
MANDATO
Todas las actividades de la empresa tienen como fin ultimo último: Sobrevivir - Crecer - Generar valor y Desarrollo sostenible
* Garantizar la permanencia de la empresa, mediante la cosecha de la caña, con muy buenos estándares de calidad.* Garantizar la entrega de caña en forma oportuna y suficiente al proceso de molienda. * Buscar una disminución en los costos del proceso de cosecha. * Cumplir la legislación ambiental y las normas legales vigentes
VISIÓN
Transformar la caña de azúcar en energía integral a través del desarrollo sostenible. Actuaremos siempre de acuerdo a nuestro direccionamiento estratégico.
MISIÓN
Ser una empresa de categoría mundial en términos de: Generación de Valor, Calidad, Productividad, Gestión Humana, Responsabilidad Social y Ambiental.
CONTRIBUCIÓN DEL PROCESO AL DIRECCIONAMIENTO ESTRAT ÉGICODIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Cosechar y entregar en forma oportuna y suficiente la caña al proceso demolienda, haciendo uso de las mejores prácticas en concordancia con lalegislación ambiental.
* Cosechar la cantidad de caña requerida, conservando los estándares de calidad exigidos con el fin de lograr un producto altamente competitivo.* Garantizar el cumplimiento de la legislación ambiental y su responsabilidad con el entorno social.competitivo. * Desarrollar y mantener actualizadas las competencias del personal.* Optimizar los recursos del corte, alce y el transporte.
76
* Desarrollar las competencias integrales de los trabajadores
POLÍTICAS
Clientes: satisfacer competitivamente a los clientes, suministrando productos y servicios que respondan a sus necesidades y expectativas.
* Entregar con muy buena calidad y en forma oportuna la caña requerida al proceso de molienda y dejar el campo en condisiones adecuadas para el levantamiento de las socas.
* Realizar un estricto control sobre personas, hechos y actividades ilícitas, dentro del área de influencia e informar oportunamente a las directivas y cuerpo de seguridad de la empresa.
* Dar cumplimiento a la legislación ambiental, mediante la aplicación de los procedimientos y normas establecidas para las actividades del CATE.
* Realizar el CATE de forma oportuna y de buena calidad. * Manejar de forma eficiente los recursos del CATE, para garantizar una alta productividad.
Gremios: participar activamente en las actividades de losgremios e instituciones a las que estamos vinculados, con el fin de lograr objetivos comunes.
Medio Ambiente: prevenir la contaminación y mejorar el desempeño ambiental.
Accionistas: maximizar la generación de valor de su inversión,mediante el manejo prudente y eficiente de los recursos.
Proveedores: asegurar la calidad y oportunidad requerida dela materia prima, insumos, materiales, equipos,actividades enoutsourcing, transporte y servicios.
* Coordinar en forma efectiva y oportuna las actividades de corte alce y transporte, con el fin de que redunde en beneficio del proceso de molienda.* Mantener buenas relaciones y desarrollar las unidades externas de apoyo, así como proveedores en general.* Consultar, analizar y aplicar nuevas tecnologías al proceso de cosecha.
* Establecer los mecanismos necesarios para no causar daños a la comunidad y atender las situaciones de quejas que se presenten.
* Participar activamente de los proyectos y desarrollos tecnológicos de Cenicaña, Tecnicaña, y Asocaña, con el fin de lograr mejorar los estándares de producción.* Participar activamente del intercambio tecnológico.
Comunidad: participar de acuerdo con nuestras capacidadesen obras y actividades de beneficio directo para el área deinfluencia
Trabajadores: desarrollar integralmente las competencias ennuestro talento humano, buscando un desempeño excelente,la dignificación del hombre a través del trabajo y la satisfaccióny compromiso en la realización de las labores.
Seguridad: contar con un sistema de control y seguridad con el compromiso permanente de los trabajadores, clientes, proveedores comerciales y de servicios que permita promover que todas las operaciones de la Empresa estén libres de prácticas ilícitas, para fomentar un comercio internacional ágil y seguro.
* Brindar a los trabajadores los ingresos y protección adeucada.
77
FUENTE: Autor
5. Asegurar en forma efectiva la disponibilidad de la caña.6. Maximizar la obtención de sacarosa en el proceso agrícola y minimizar las pérdidas de sacarosa en cosecha y fábrica.
9. Mantener el indicador de EVA de costo económico en el proceso de Cosechaen los niveles presupuestados por Tonelada de Caña.10. Mantener una relación permanente con las unidades externas de apoyo,sugiriendo y solicitando eficiencia y productividad en sus actividades.
3. Investigar, desarrollar y adoptar nuevos negocios,tecnologías y mejores prácticas, que generen valor.
4. Desarrollar los procesos de evaluación de desempeño, evaluación decompetencias, formulación y seguimiento de planes de desarrollo5. Propender por cortar, alzar, transportar y entregar en forma oportuna la cañadisponible para molienda.6. Minimizar los tiempos de permanencia y materia extraña, mediante unaprogramación y seguimiento oportuno, teniendo en cuenta todas las variables.7. Maximizar el EBITDA (Utilidad Operacional antes de
intereses, las pérdidas de sacarosa en cosecha y fábrica. 7 y 8. Contribuir con el EBITDA y la estructura financiera, entregando la cañaoportunamente, de buena calidad y mejorando los costos de CATE.
2. Conocer profunda y detalladamente los mercados objetivosy los clientes, para atender efectivamente sus necesidades yexpectativas
4. Desarrollar y mantener actualizadas las competencias denuestra gente
8. Mantener una estructura financiera que maximice el valor dela empresa
10. Mantener relaciones justas y transparentes con losproveedores de materia prima, insumos, actividades enoutsourcing, transporte y servicios, promoviendo un mutuodesarrollo operacional y económico
9. Mantener un nivel de costos y gastos que permitan unaoperación efectiva
2. Conocer y tener bien claros las restricciones de terrenos y equipos así comolas necesidades de molienda, con el fin de dar cumplimiento al programa deproducción.3. Consultar, validar y acoger nuevas tendencias tecnológicas en el proceso delCATE, aplicando aquellas que generen valor.
FACTORESCLAVES DE
ÉXITO
1. Identificar los productos críticos de restricción y eliminar los que no tengan viabilidad económica
1. Identificar puntos críticos con respecto a quemas de la caña, corte, alce,transporte y vías de acceso. Realizar los planes de acción para cada caso.
78
7.4.3. Definición del proceso en términos de objeti vo, entrada, salida, recursos e indicadores.
Figura 9. Proceso de la Dirección Campo (objetivo, entradas, salidas, recursos e indicadores)
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
PROVEEDORES cc ENTRADAS SUBPROCESOS SALIDAS cc CLIENTES
GESTIÓN GERENCIAL 1Necesidades de vinculación y renovación de predios
Disponibilidad de caña en condiciones favorables para el corte
2 COSECHA
SUMINISTRO DE INSUMOS, REPUESTOS Y MATERIALES
Insumos agrícolas Requerimientos de insumos o servicios 2SUMINISTRO DE INSUMOS, REPUESTOS Y MATERIALES
CENICAÑA Tecnologías y variedades Necesidades de mantenimiento de equipos 3 GESTIÓN TÉCNICA
Consumo de aguaNecesidades de personal, capacitación y calificación
5 GESTIÓN HUMANA
Aprovechamiento de residuos Necesidades de recursos 4 GESTIÓN GERENCIAL
Contratista mano de obra y maquinaria Áreas renovadas y sembradas 1
Proveedores de caña * vinculan con cultivo Vertimientos
Emisión de gases
Generación de material particulado
Generación de ruido
Generación de residuos y residuos especiales
Modificación del paisaje
Necesidades de vinculación y renovación de predios
4
Generación de olores
CONTROLESDireccionamiento EstratégicoMatriz de aspectos e impactos ambientalesAnálisis de VulnerabilidadManejo Integral de residuosManejo de Sustancias químicasBalance HídricoNorma Irisa por laborProcedimientos Operativos Normalizados
Aplicación de herbicidasAplicación de MadurantesMatriz de Legislación aplicablePlan de Control OperacionalPrograma de siembras y renovacionesPrograma de labores de cultivoAplicación de Acciones Correctivas y Preventivas
Programa de producciónPrograma de MadurantesLegislación aplicableEdad de la caña y estado de maduraciónDisponibilidad de cañaControl presupuestal
DOCUMENTOS RELACIONADOS INDICADORES
1. Programa de renovaciones2. SAP/R3 - SIAGRI3. Orden de trabajo 4. Presupuesto5. Formato
- Costo de APS por hectárea- Porcentaje de sacarosa- Tonelada de caña por hectárea- Costo cultivo por hectárea- Eficiencia de mano de obra
CANALES DE COMUNICACIÓN (CC)
LIDER(ES) DEL PROCESO: Director Campo PARTICIPANTES: Jefes de Zona, Jefe Depto. de Agronomía, Supervisores, Contratistas, Proveedores de Caña
* VINCULACIÓN DE TIERRAS* ADECUACIÓN Y PREPARACIÓN
* RENOVACIONES* SIEMBRA Y CORTE DE
SEMILLA* MANTENIMIENTO DEL
CULTIVO* MANEJO INTEGRAL DE
PLAGAS Y ENFERMEDADES* APLICACIÓN DE AGROINSUMOS
* APROVECHAMIENTO DE RESIDUOS
FECHA ACT:ACTUALIZ. No.: 0Pág. 1/1
OBJETIVO DEL PROCESO: Producir la materia prima necesaria para la obtención de azúcares y alcoholes, con una alta productividad, mediante el uso yaprovechamiento de las mejores prácticas y tecnologías.
DIRECCIÓN CAMPO (PROCESO AGRÍCOLA)
CÓDIGO: 3749FECHA EXP: 2007.12.10
79
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
Figura 10. Proceso de Cosecha (objetivo, entradas, salidas, recursos e indicadores
PROVEEDORES CC ENTRADAS SUBPROCESOS SALIDAS CC CLIENTESDIRECCIÓN CAMPO 1 Disponibilidad de caña Caña en patios 2 MOLIENDA
ASOCAÑA Contratistas de corteNecesidad de Adecuación de Tierras Y VIAS
DIRECCIÓN CAMPO
PROVEEDORES Equipos de Alce y Transporte Información de resultados GREMIOS, AUTORIDADES
CENICAÑAMaquinaría Agrícola
Necesidades de personal, capacitación y calificación
5 GESTION HUMANA
TecnologíasRequerimientos de Htas y EquiposEQUIPOS
2SUMINISTRO DE INSUMOS, REPUESTOS Y MATERIALES
Vías de Acarreo 4 GESTION GERENCIAL
Legíslación Ambiental Necesidades de mantenimiento y renovación de equipos
2, 3 GESTIÓN TÉCNICA
Legislación de TransporteGeneración de material particulado
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Contratos Suministro de Caña Generación de ruidoDEPARTAMENTO INFORMÁTICA
Modificación del paisaje GESTIÓN AMBIENTAL
Generación de calor
Emisión de gases
Generación de residuosQuejas de la comunidad y proveedor
CONTROLESDireccionamiento EstratégicoMatriz de aspectos e impactos ambientalesAnálisis de VulnerabilidadManejo Integral de residuosManejo de Sustancias químicas Permisos de Transporte Programación de la Cosecha
Matriz de Legislación aplicablePlan de Control OperacionalNormas de Corte, Alce y TransporteAplicación de Acciones Correctivas y PreventivasProcedimientos Operativos Normalizados
Programa de CosechaPrograma de producciónLicencias y PermisosLegislación aplicableCalidad del corteEdad de cañas y maduración
FECHA ACT:ACTUALIZ. No.: 0Pág. 1/1
OBJETIVO DEL PROCESO: Planear, programar, coordinar y controlar la Cosecha, Alce,Transporte y Entrega de caña, con el fin de proveer al proceso defabricación la materia prima suficiente con buena calidad, oprtunidad y respetando el entorno e interrelación con la sociedad y el medio ambiental.
PROCESO DE COSECHA
CODIGO: 4939FECHA EXP: 2008.02.28
LIDER(ES) DEL PROCESO: Jefe de Cosecha PARTICIPANTES: Supervisores Generales, Operadores, Corteros, Contratistas, Analistas de Cosecha
* QUEMA DE CAÑA* CORTE DE CAÑA * ALCE DE CAÑA
* TRANSPORTE DE CAÑA ENTREGA
DOCUMENTOS RELACIONADOS INDICADORES
1. Programa de renovaciones2. SAP/R3 - SIAGRI3. Orden de trabajo 4. Presupuesto5. Indicadores de Gestión
CANALES DE COMUNICACIÓN (CC)
- Costo de producción (CAT)- Tiempos de permanencia de la caña- Eficiencia de mano de obra- Cumplimiento a programas de quemas y corte- Toneladas de caña cortadas - Porcentajes de Impurezas - Desarrollo de Paquetes - Costo de Inventario - Quejas de la comunidad
80
7.4.4. Determinar la Estructura Organizacional de l a Dirección Campo y Cosecha:
Figura 11. Estructura Organizacional actual de la Dirección Campo
ORGANIGRAMA DIRECCIÓN CAMPO
CÓDIGO: 7055 FECHA : 2006.09.14
REVISIÓN APROBACIÓN
Director Campo Jefe Desarrollo Organizacional Fecha: Fecha:
Gerente de Producción Fecha:
Director Campo
Jefe Zona I Jefe Zona II Jefe Zona II I Jefe Agronom ía
Supervisor Zona
SupervisorAdecuac ión
4
3
7
1
Gerente de Producción
Secretaria
Supervi sor General
Auxili ar ITopógrafo
11
SupervisorCuadrilla
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
81
Figura 12. Estructura Organizacional actual del Departamento de Cosecha
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
ORGANIGRAMA DEPTO. LOGÍSTICA DE COSECHA
CÓDIGO: 7051 FECHA : 2006.08.24
REVISIÓN APROBACIÓN
Jefe Depto. Logística de Cosecha Je fe Desarrollo Organizacional Fecha: Fecha:
Director de Procesos Fecha:
Jefe Logística Cosecha
Auxiliar Cosecha
1
Director Procesos
Jefe Logística Alce y Transporte
Supervisor Quemas
Supervisor Corte
SupervisorGeneral
1 3
1
82
Se encontró el organigrama de la Dirección Campo desactualizado
(ver figura 11), donde el cargo de Topógrafo ya no existe, ya que esta labor en
la actualidad se realiza por subcontratación; además a partir del jefe de
agronomía dependen tres cargos más los cuales no se visualizan dentro de
este organigrama.
El Organigrama del Departamento de Logística de Cosecha (ver figura 12) al
igual que el de campo esta totalmente desactualizado, ya que el jefe de
Logística de Alce y Transporte se pensionó y como no se realizó un plan de
entrega a un nuevo integrante o a la persona idónea que lo pudiera reemplazar,
se optó por entregarle esta responsabilidad al Jede de Cosecha ya que durante
muchos años trabajaron de la mano, puesto que el proceso de Logística de
Alce y Transporte depende totalmente del proceso de Cosecha.
83
Figura 13: Matriz de Cargos proceso de la Dirección Campo
JEFE DE ZONA
Planear, coordinar y controlar las actividades del proceso de APS y cultivo de caña de azúcar
ALINEACION DE LA ESTRUCTURA AL PROCESO
Suministrar a Fábrica la materia prima necesaria pa ra la obtención de azúcares y alcoholes, con un alt o índice de rendimiento, mediante el uso y aprovechamiento d e las mejores prácticas y tecnologías.
LIDER DEL PROCESO - DIRECTOR CAMPO
Planear, dirigir y controlar el proceso administrativo y operativo de suministro de caña de azúcar con la mayor concentración de sacarosa
SUPERVISOR GENERAL
Supervisar, coordinar y asignar los recursos compartidos para la realización de las labores en las diferentes zonas
SUPERVISOR DE ZONA
Supervisar y administrar las labores desde la siembra hasta el corte a realizar en la zona
7.4.5 Alinear los cargos existentes dentro del pro ceso:
El aporte que cada cargo realiza a la consecución de los objetivos y misión del Departamento al que pertenece,
se extrajo de la de la descripción del cargo y de la entrevista realizada con cada titular, además se validó con el
dueño del Proceso de cada Departamento.
84
FUENTE: Autor
SUPERVISOR DE ADECUACIÓN
Supervisar, coordinar y controlar las labores de adecuación y preparación de suelos
SUPERVISOR DE CUADRILLA
Supervisar y controlar las labores y recursos asignados para el cultivo de la caña
JEFE DE AGRONOMIA
Planear, coordinar y controlar los procedimientos técnicos e investigativos del proceso agrícola
INGENIERO AUXILIAR DE CAMPORealizar los procedimientos técnicos e investigativos del proceso agrícola con el respectivo análisis de la información
SUPERVISOR DEPARTAMENTO DE AGRONOMIAProgramar y coordinar la ejecución de las labores del departamento de agronomía
AUXILIAR II DEPARTAMENTO DE AGRONOMÍALiquidar las labores de agronomía a los contratistas del departamento de agronomía.
AUXILIAR II AGROCLIMATOLOGIAMonitorear, analizar y consultar la red meteorológica automatizada y reportar las novedades.
DIBUJANTEElaborar y mantener actualizados los planos correspondientes a los predios vinculados facilitando las labores de APS, cultivo y cosecha.
AUXILIAR I CAMPOLiquidar las labores de APS y cultivo realizadas por los contratistas para su respectiva facturación
SECRETARIAManejar adecuadamente la información de la dirección campo, custodiarla y archivarla de manera ordenada.
AUXILIAR II COSTOSMonitorear y analizar permanentemente la información de costos de las labores de APS y cultivo para la adecuada toma de decisiones
85
Figura 14: Matriz de Cargos proceso del Departamento de Cosecha
FUENTE: Autor
Recopilar, organizar y procesar la información generada en el Departamento, contribuyendo a la planeación y toma de decisiones.
SUPERVISOR DE QUEMAS
Supervisar, coordinar y controlar las labores de quema de la caña de azúcar
LIDER DEL PROCESO - JEFE DE COSECHA
Planear, dirigir y controlar el proceso de Cosecha, Transporte y Entrega de caña garantizando la continuidad de la molienda en fábrica y la calidad del proceso.
Planear, programar, coordinar y controlar la Cosech a, Alce,Transporte y Entrega de caña, con el fin de proveer al proceso de fabricación la materia prima suficiente con buena calidad, oprtunidad y respetando el entor no e
interrelación con la sociedad y el medio ambiental.
ALINEACION DE LA ESTRUCTURA AL PROCESO
OFICOS VARIOS
Apoyar las labores de quema de la caña de azúcar y los planes de cotingencia.
ANALISTA DE COSECHAApoyar la planificación y programación de todos los recursos mediante tecnologías de información, para contribuir al mejoramiento de los procesos y facilitar la toma de decisiones.
SUPERVISOR GENERAL
Supervisar, Coordinar y Controlar todos los recursos asignados para la realización de las labores del CATE
AUXILIAR COSECHA
SUPERVISOR DE CORTE
Supervisar y controlar las labores de corte de la caña de azúcar.
86
A continuación se presenta los organigramas propuestos, los cuales se diseñaron de acuerdo con los cargos que actualmente
existen en cada área y se incluyen los cargos que no existen y que son indispensables dentro del proceso y los cuales
generarían valor dentro de cada proceso.
Figura 15. Organigrama propuesto Dirección Campo
FUENTE: Autor
ORGANIGRAMA
DIRECCION CAMPO
CÓDIGO: FECHA: 2007.10.01
REVISIÓN APROBACIÓN
Gerente Financiero Administrativo Jefe De sarrollo Organizacional Fecha: Fecha:
Gerente General Fecha:
Director Campo
Jefe Zona
Supervisor
Cultivos
Supervisor
General Cultivos
6
8
Gerente de
Producción
Secretaria Auxiliar I
Dibujante 1
Supervisor
Cuadrilla
Auxiliar de sistemas de
información
1
1 1
3
3
1 Coordinador
APS
Jefe Agronomía
Ingeniero Auxiliar
Auxiliar II
Supervisor Depto Agronomía
2
1
1
1
Auxiliar II Costos 1
Supervisor
Adecuación
1
87
CODIGO: 7051FECHA: 2008.02.24
REVISIÓN APROBACIÓN
JEFE DTO DE COSECHA JEFE GESTIÓN HUMANA DIRECTOR PRO CESOSFECHA: FECHA: FECHA:
ORGANIGRAMADEPTO. LOGÍSTICA DE COSECHA
Gerente de Producciòn
Jefe de Cosecha
Coordinador CAT
Supervisor Quemas Supervisor Corte
Auxiliar Cosecha1 1
2
1
Analista de Cosecha
Supervisor General
4
1
FUENTE: Autor
Figura 16. Organigrama propuesto Departamento de Cosecha
88
Los cambios que se presentaron en los organigramas propuestos fueron los
siguientes:
Dirección Campo (ver figura 15):
1. El cargo de Auxiliar I sube al lado de la Secretaria de la Dirección ya que el
titular de este cargo es la mano derecha del Director de Campo, pues es la
persona que maneja toda la información que se genera en la Dirección,
realiza la liquidación de las labores de APS y cultivo a los contratistas de
campo y genera los informes que el Director debe presentar ante el Comité
de Producción y en el Comité de Gerencia.
2. Los cargos de Jefe de Zona I, II y III que se observan en el antiguo
organigrama, se unen en solo un cargo llamado Jefe de Zona, ya que estos
tres jefes aunque están en diferentes zonas realizan las mismas labores y
por ende no es necesario que dentro del organigrama se vean como cargos
independientes, para una mayor claridad se le asigna en la parte superior
del cuadro que representa el cargo en el organigrama el número 3 lo que
significa que este cargo tiene tres titulares.
3. El cargo de Supervisor General y Supervisor de Zona que dependían en el
antiguo organigrama del Director Campo, pasan a depender del Jefe de
Zona ya que estas personas en el día a día mantienen en
permanentemente contacto con los jefes de Zona, realizando consultas en
las labores que se realizan en el campo, solicitando recursos y entregando
reportes de lo sucedido y trabajado durante el día. Además se le cambia el
nombre al cargo de Supervisor de Zona por Supervisor Cultivos ya que este
nombre ha hecho que en la Gerencia crean que solo debe haber 1
Supervisor por cada Zona, debido a que solo existen tres zonas y que por
ende debe haber uno por cada Zona, sin dimensionar los recorridos tan
89
extensos que deben realizar en cada una de las zonas para que halla una
buena supervisión y eficiencia en las labores que se realizan en el campo.
4. El supervisor de Cuadrilla pasa a depender del Supervisor Cultivos, ya que
éste en ningún momento tiene contacto directo con los Supervisores de
Adecuación como se ilustraba en el antiguo organigrama, ya que son los
Supervisores de Adecuación los que le entregan el terreno adecuado y en
perfectas condiciones a los Supervisores de Cuadrilla para iniciar la siembra
y las diferentes labores de Campo.
A los Supervisores de Cuadrilla los direccionan y los supervisan los
Supervisores de Cultivos.
5. Dentro de todo el proceso crece la necesidad de una persona que soporte
las labores de los Jefes de zona, en especial las labores de Adecuación ya
que las actividades de este proceso son críticas y esenciales para realizar
una adecuada preparación y siembra, y por ende una óptima Cosecha,
razón por la cual se crea el cargo de Coordinador de APS (Adecuación,
Preparación y Siembra) el cual se encargará de Coordinar, Controlar y
Asignar todos los recursos y actividades de la Adecuación, además de dar
soporte en las demás labores de Preparación y Siembra.
Los Supervisores de Adecuación pasan de depender del Supervisor de
Zona a depender del Coordinador de APS.
6. Dentro del antiguo organigrama no se encuentra el cargo de Dibujante, el
cual durante más de 20 años, es el encargado de realizar y actualizar los
planos correspondientes a los predios vinculados y renovados del Ingenio,
lo cuál facilita las labores de APS, cultivo y cosecha. Aunque este cargo se
relaciona en gran medida con los Jefes de Zona, depende directamente del
Director de Campo ya que en conjunto diseñan los planos en borrador y el
Dibujante establece en un plano todas estas ideas por medio de la
herramienta Auto Cad y los valida finalmente con el con el Director.
90
7. En la Dirección se maneja bastante flujo de información tanto en las
labores realizadas como datos relevantes e indispensables dentro del
proceso, razón por la cual se hizo necesario crear un cargo, el cual se
encargará de administrar todo el sistema de información geográfica, lo que
le brindará a los jefes, información oportuna y actualizada, contribuyendo
con esto a una mejor toma de decisiones y mejoramiento en los procesos.
Este cargo se llamó Auxiliar de Sistemas de Información y dependerá del
Director Campo.
8. La Dirección actualmente cuenta con un Auxiliar II Costos, el cual no
aparece en el antiguo organigrama ya que fue trasladado a la Dirección de
otra dependencia hace 6 meses, esta persona se encarga de monitorear y
consultar los costos del proceso Agrícola frente al presupuesto, su labor es
demasiado importante dentro del proceso y aunque el titular no cuente con
la formación necesaria para la generación de valor y un aporte significativo
dentro del proceso, es un cargo de vital importancia ya que maneja todos
los costos y presupuestos de la Dirección, razón por la cual debe depender
directamente del Director.
9. Como se comentó anteriormente la Jefe de Agronomía cuenta con la
colaboración de tres cargos, los cuales no se muestran en el antiguo
organigrama y en el propuesto son tomados en cuenta, estos dependen
directamente de la Jefe de Agronomía y son:
Ingeniera Auxiliar de Campo: es la encargada de apoyar el análisis de la
información de las variables de producción y realizar las actividades
relacionadas con investigación, desarrollo y transferencia de tecnología.
91
Auxiliar II Agroclimatología: es el encargado de monitorear y consultar
la red meteorológica automatizada y la red de calidad de aire, para apoyar
la toma de decisiones del Departamento; además es un cargo vital para la
cosecha, ya que es la persona que constantemente informa la dirección de
los vientos para la realización de las quemas de caña.
Auxiliar II Agronomía: Es el encargado de realizar la liquidación de las
labores del departamento de Agronomía a los contratistas de campo y las
cuentas de cobro a los proveedores de caña por labores realizadas.
Departamento de Cosecha (ver figura 16):
1. La primera propuesta para este organigrama y en sí para el proceso, es
que el Departamento de Cosecha deje de depender de la Dirección
Procesos y pase a depender de la Gerencia de Producción, ya que no
tiene sentido que Cosecha siendo el proceso que le suministra a fábrica la
Materia Prima (caña) para la fabricación del Azúcar dependa de su cliente
interno, es por esto que se propone que al igual que la Dirección Campo y
la Dirección Procesos (Fabrica) dependa directamente del Gerente de
Producción ya que son los tres procesos esenciales para la fabricación de
su producto primario.
2. Como anteriormente se comentó el Jefe de Logística de Alce y Transporte
se pensionó, quedándole esta responsabilidad al Jefe del Departamento
de Cosecha, lo cual es muy coherente ya que el proceso de cosecha debe
ser integral abarcando desde la quema, corte, alce, transporte hasta
realizar la entrega de la caña de Azúcar a Molinos. Razón por la cual se
elimina el cargo de Jefe de Logística de Alce y Transporte y el Auxiliar I
que se encontraba en el antiguo organigrama al mismo nivel de los jefes,
se sitúa dependiendo del Jede de Cosecha y aunque el tramo de control
92
es el mismo para los demás cargos, queda ubicado por encima ya que al
igual que el Auxiliar I Campo, es la mano derecha del Jede de Cosecha,
puesto que es la persona encargada de manejar toda la información que
se genera en las actividades de la cosecha, realiza las liquidaciones a los
contratistas y genera los informes para los comités.
3. Actualmente el Departamento de Cosecha cuenta con un analista el cual
se encarga de recopilar, analizar y retroalimentar la información generada
por el Auxiliar I, con el fin de apoyar al proceso de Cosecha en la
planificación y programación de todos los recursos para contribuir al
mejoramiento de los procesos.
Este cargo por ser relativamente nuevo en el Departamento, no se
encuentra en el antiguo organigrama, por lo cual en el propuesto se sitúa
al lado del Auxiliar I ya que al igual que este, es su mano derecha en
cuanto al mejoramiento e innovaciones dentro del proceso.
4. Debido a la gran responsabilidad y carga de trabajo que tiene el Jefe de
Cosecha por tener la responsabilidad de todo el proceso hasta la entrega
de la caña de Azúcar a Molinos, se hace necesario crear un cargo que lo
apoye en todo el proceso en especial en el alce, transporte y entrega de la
caña. Se definió que este cargo se llamará Coordinador del CATE (Corte,
Alce, Transporte y Entrega), dependerá directamente del Jefe de cosecha
y será el encargado de velar por la calidad, seguridad y rendimiento de los
recursos asignados y de las actividades del CATE y generar estrategias
para minimizar los tiempos en el transporte de la caña.
5. El supervisor General quien dependía del Jefe de Logística de Alce y
Transporte pasa a depender del Coordinador del CATE, este cargo es el
encargado de coordinar y dirigir las actividades de corte, alce y transporte,
para contribuir a mejorar la calidad de la materia prima y cumplir los
objetivos del Departamento.
93
6. El Supervisor de Quemas quien es el encargado de Supervisar, coordinar
y controlar las labores de quema de la caña de azúcar y el Supervisor de
Corte quien se encarga de supervisar, coordinar y controlar el corte de la
caña de azúcar, pasan de depender del Jefe de Cosecha a depender del
Supervisor General, quien finalmente es la persona quien permanece en
contacto con ellos y el cual realiza el seguimiento en sus labores.
94
A continuación se muestra el aporte de cada uno de los cargos existentes y los propuestos en la Dirección Campo y en
Cosecha a la misión de cada Departamento.
Figura 17. Matriz de cargos proceso Dirección Campo con cargos propuestos
Supervisar, coordinar y asignar los recursos compartidos para la realización de las labores en las diferentes zonas
ALINEACION DE LA ESTRUCTURA AL PROCESO
JEFE DE ZONA (3)
Planear, coordinar, asesorar y controlar las actividades del proceso de APS y cultivo de caña de azúcar
SUPERVISOR GENERAL CULTIVOS (1)
Suministrar a Fábrica la materia prima necesaria pa ra la obtención de azúcares y alcoholes, con un alt o índice de rendimiento, mediante el uso y aprovechamiento d e las mejores prácticas y tecnologías.
Planear, dirigir y controlar el proceso administrativo y operativo de suministro de caña de azúcar con la mayor concentración de sacarosa
LIDER DEL PROCESO - DIRECTOR CAMPO (1)
COORDINADOR APS (1)Coordinar, controlar y asignar los recursos para las labores de adecuación, compartidos para la realización de las labores en las diferentes zonas de toda el área de influencia
SUPERVISOR DE CULTIVO (6)
Supervisar y coordinar las labores desde la siembra hasta el corte a realizar en la zona
95
FUENTE: Autor
Manejar adecuadamente la información de la dirección campo, custodiarla y archivarla de manera ordenada.
Elaborar y mantener actualizados los planos correspondientes a los predios vinculados facilitando las labores de APS, cultivo y cosecha.
AUXILIAR I CAMPO (1)Liquidar las labores de APS y cultivo realizadas por los contratistas para su respectiva facturación
AUXILIAR II COSTOS (1)
AUXILIAR DE SISTEMAS DE INFORMACION (1)Implementar, actualizar y desarrollar herramientas de análisis desde los software manejados en campo que apoyen la toma de decisiones.
SECRETARIA (Aprendiz SENA)
AUXILIAR II DEPARTAMENTO DE AGRONOMÍA (1)
Programar y coordinar la ejecución de las labores del departamento de agronomía
DIBUJANTE (1)
Liquidar las labores de agronomía a los contratistas del departamento de agronomía.
AUXILIAR II AGROCLIMATOLOGIA (1)Monitorear, analizar y consultar la red meteorológica automatizada y reportar las novedades.
Realizar los procedimientos técnicos e investigativos del proceso agrícola con el respectivo análisis de la información
SUPERVISOR DEPARTAMENTO DE AGRONOMIA (1)
Monitorear y analizar permanentemente la información de costos de las labores de APS y cultivo para la adecuada toma de decisiones
JEFE DE AGRONOMIA (1)
Planear, coordinar y controlar los procedimientos técnicos e investigativos del proceso agrícola
INGENIERO AUXILIAR DE CAMPO (1)
SUPERVISOR DE CUADRILLA (8)
SUPERVISOR DE ADECUACIÓN (3)
Supervisar y controlar las labores y recursos asignados para el cultivo de la caña
Supervisar, coordinar y controlar las labores de adecuación y preparación de suelos
96
Figura 18. Matriz de cargos proceso Departamento de Cosecha con cargos propuestos
FUENTE: Autor
Recopilar, organizar y procesar la información generada en el Departamento, contribuyendo a la planeación y toma de decisiones.
Supervisar y controlar las labores y recursos asignados para las labores de alce y transporte de caña
SUPERVISOR DE QUEMAS Y CORTE (4)
Supervisar, coordinar y controlar las labores de quema y corte de la caña de azúcar
SUPERVISOR DE ALCE Y TRANSPORTE (3)
Planear, programar, coordinar y controlar la Cosech a, Alce,Transporte y Entrega de caña, con el fin de proveer al proceso de fabricación la materia prima suficiente con buena calidad, oprtunidad y respetando el entor no e
interrelación con la sociedad y el medio ambiental.
ALINEACION DE LA ESTRUCTURA AL PROCESO
COORDINADOR CATE (2)
ANALISTA DE COSECHA (1)Apoyar la planificación y programación de todos los recursos mediante tecnologías de información, para contribuir al mejoramiento de los procesos y facilitar la toma de decisiones.
AUXILIAR COSECHA (1)
Planear, dirigir y controlar el proceso de Cosecha, Transporte y Entrega de caña garantizando la continuidad de la molienda en fábrica y la calidad del proceso.
Supervisar, coordinar y controlar todos los recursos asignados para la realización de las labores del CAT
LIDER DEL PROCESO - JEFE DE COSECHA
97
7.4.6. Identificación de número de número Total de personas requeridas
para cada cargo
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se hace una relación del número de
personas requeridas para cada cargo y el número de personas con las que
actualmente cuenta cada Departamento, con el fin de identificar el número de
personas que quedarían faltando para que el proceso mejore y para dar inicio al
proceso de selección de acuerdo al perfil requerido.
Dirección Campo:
Cuadro 4. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante en Campo.
FUENTE: Autor
Personal Requeridos Actuales FaltantesDirector y Jefes 5 5 0Supervisor General 1 1 0Supervisor Cultivos 6 5 1Supervisor Adecuación 3 3 0Supervisores de Cuadrilla 8 5 3Supervisor Agronomía 1 1 0Coordinador APS 1 0 1Ingeniero Auxiliar 1 1 0Auxiliares I 1 1 0Dibujante 1 1 0Auxiliares II 3 3 0Auxiliar de Información 1 1 0Secretaria 1 0 1Total 33 27 6
0
0
1
1
98
El Ingenio cada día esta vinculando más tierras para obtener la cantidad de
azúcar requerida por los clientes, es por esto que se hace necesario que haya
un mayor control de las actividades que se realizan en el campo y Cosecha
para cumplir con los estándares exigidos por la fábrica.
(Ver cuadro 4)
Las Zonas son demasiado extensas, razón por la cual los Jefes de Zona no
tienen el tiempo suficiente para realizar los recorridos y por ende el control
necesario y aunque estos cuentan con 2 Supervisor de Cultivos (solo 1 zona
cuenta con 1) en ocasiones hay labores que se realizan sin la debida
supervisión.
Por lo anterior se propone un Supervisor de Cultivos adicional, para que cada
zona cuente con dos supervisores.
Se propone 3 Supervisores de Cuadrilla adicional ya que 5 es demasiado poco
para todas las labores específicas que deben controlar, ya que éstos deben
supervisar todas las labores del cultivo de caña, desde la siembra hasta la
entrega a cosecha.
Se propone la vinculación de un coordinador de APS (Adecuación, Preparación
y Siembra), quien se encargará de coordinar y controlar las labores de
adecuación, preparación, mantenimiento y renovación de tierras, para facilitar
la infraestructura vial, riego y drenajes del cultivo de la caña de azúcar y
contribuir con su máximo desarrollo y rendimiento. Este cargo es fundamental
ya que aunque debe estar como los Jefes de Zona en todo el proceso estará
más centralizado en la adecuación y renovación de las tierras ya que es uno de
los procesos más críticos y en donde no se cuenta con la coordinación
necesaria, reflejándose los errores cometidos durante todo el cultivo,
generando elevados costos en la corrección de estos.
99
Personal Requeridos Actuales FaltantesJefe de Cosecha 1 1 0coordinador CATE 2 0 2Supervisor General 4 2 2Analista de Cosecha 1 1 0Auxiliar de Cosecha 1 1 0Supervisor de Quema 1 1 0Supoervisor de Corte 1 1 0Oficios Varios Quemas 0 1 0Total 11 8 4
Finalmente se propone vincular un Auxiliar en Sistemas de Información
Geográfica, el cual utilizará el programa Argis y demás Software, con los cuales
podrá realizar análisis de ubicación geográfica, se conocerán en detalle las
características de los suelos y sus manejos, además manejará toda la
información que se genera en el departamento para darle un uso adecuado y
oportuno para la toma de decisiones.
Departamento de Cosecha:
Cuadro 5. Personal Requerido, Personal Actual y Personal Faltante en
Cosecha.
Cosecha es uno de los Departamentos dentro del Ingenio que cuenta con muy
poco personal, la diferencia de éste con los demás Departamentos que tienen
la misma situación, es que el proceso que se maneja en Cosecha es crítico y
requiere al igual que campo de todo el apoyo, coordinación, supervisión y el
control necesario para que la caña después de su etapa de cultivo sea
FUENTE: Autor
100
cosechada en las mejores condiciones para que finalmente el proceso de
campo culmine con la entrega de la caña de azúcar al Departamento de
Molinos.
(Ver cuadro 5)
Razón por la cual se propone que se vinculen 2 Coordinadores de CATE
(Corte, Alce, Transporte y Entrega), quienes serán el apoyo del Jefe de
Cosecha ya que se encargarán de administrar, supervisar, coordinar y
controlar todos los recursos asignados para la realización de las labores de
quema, corte, alce, transporte y entrega de la caña, con el fin de garantizar un
suministro constante y oportuno a las necesidades de molienda en fábrica,
contribuyendo al mejoramiento mediante el análisis y desarrollo de estrategias.
Los Coordinadores CATE aunque deben de participar en todo el proceso del
CATE, estarán más centralizados y especializados en las labores de Alce y
Transporte ya que como es una responsabilidad adicional para el
Departamento, los Supervisores Generales no cuentan con el conocimiento y
las destrezas necesarias para la eficiente coordinación y supervisión de estas
labores.
Finalmente se propone vincular dos Supervisores Generales que son el soporte
del Jefe de Cosecha y en el caso propuesto del Coordinador del CATE, ya que
se cuentan con tres frentes para supervisión y a éstos les es imposible cubrir
toda el área de influencia.
Los Supervisores Generales son los encargados de coordinar y dirigir las
actividades de corte, alce y transporte, para contribuir a mejorar la calidad de la
materia prima y cumplir los objetivos del Departamento.
101
7.4.7 Determinar los estudios requeridos y el nombr e de los indicadores del proceso a los que impacta cada cargo:
Dirección Campo:
Cuadro 6: Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los que impacta cada cargo de la Dirección Campo.
CARGOSNRO TRAB.
ACTUAL
NRO TRAB. PROPUESTA
CAMPOESTUDIOS REQUERIDOS
NIVEL DE IMPACTO DEL CARGO A LOS INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO
1: BAJO IMPACTO2: IMPACTO MEDIO
NOMBRE DE LOS INDICADORES DEL PROCESO QUE IMPACTA EL CARGO
Director Campo 1 1Ingeniero Agrónomo con especializaciónen Administración, Gerencia deProyectos o similares
3
Planeación de presupuesto para el proceso (todos los recursos) y administración del proceso impacta todos los indicadores:- Costos de APS por Ha- % de sacarosa por Ha- Toneladas de azúcar por Ha mes- Disponibilidad de caña mes- TCH- Área renovada
Jeefe de Zona 3 3Ingeniero Agrónomo preferiblemente conestudios en Administración, Gerencia deProyectos o similares
3Administración del proceso en la zona, impacta todos los indicadores
Jefe de Agronomía 1 1Ingeniero Agrónomo preferiblemente conestudios en Administración, Gerencia deProyectos o similares
3Administración y ejecución de las investigaciones, mejoramientos y desarrollos, impacta todos los indicadores
Ingeniero Auxiliar de Campo
1 1 Ingeniero Agrónomo 2
Interviene en la investigación y desarrollo del proceso agrícola, los indicadores que impacta son:Costo APS/ QQCosto cultivo/ QQOportunidad en la transferencia de tecnología.Desarrollo Paquetes tecnológicos de Campo# Procesos Mejorados
Coordinador de APS 0 1 Ingeniero Agrónomo o Agrícola 2
Administración y ejecución de las labores de adecuación y preparación de toda el área de influencia. Interviene directamente en los siguientes indicadores:- TCH- Eficiencia de la labor por Ha- Costos de la labor por Ha
102
Supervisor General Cultivos
1 1Ingeniero Agrónomo o Tecnólogo enAdministración Agropecuaria
2
Administración y ejecución del día a día:- TCH- Eficiencia de la labor por Ha- Costos de la labor por Ha- Aumento de la sacarosa por Ha
Supervisor de Agronomía
1 1Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo enAdministración Agropecuaria
2
Administración y ejecución del día a día de las investigaciones, mejoramientos y desarrollos:- TCH- % de sacarosa por Ha.- % de infestación de plagas- % de aplicación de madurantes- Eficiencia de la labor por Ha- Costos de la labor por Ha
Supervisor Cultivos 5 6Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo enAdministración Agropecuaria
2
Administración y ejecución del día a día, interviene de manera directa en la calidad de la caña- TCH- Eficiencia de la labor por Ha- Costos de la labor por Ha- Aumento de la sacarosa por Ha- TAHM
Supervisor de Adecuación
3 3
Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo enAdministración Agropecuaria
2
Administración y ejecución del día a día de las labores de adecuación y preparación. Interviene directamente en los siguientes indicadores:- TCH- Eficiencia de la labor por Ha- Costos de la labor por Ha- Aumento de la sacarosa por Ha
Supervisor de Cuadrilla
5 8
Técnico Agropecuario o Tecnólogo enAdministración Agropecuaria
2
Interviene directamente en el flujo del proceso, en los costos del proceso y en la calidad del servicio que nos prestan los contratistas.
Auxiliar de Sistemas de Información
0 1
Tecnólogo Agropecuario con amplioconocimiento en Sistemas o Tecnólogoen Sistemas con conocimientos delproceso agrícola.
2
Cargo de apoyo directo, interviene en el análisis de la información de los software para apoyar la toma de decisiones en el proceso agrícola
103
Dibujante 1 1Tecnólogo Agropecuario conconocimiento en Dibujo Técnico oTecnólogo Dibujante
1
Cargo de apoyo indirecto, interviene en la elaboración de los planos para el adecuado diseño de los predios que faciliten las labores de APS, cultivo y cosecha y los indicadores asociados a este.
Auxiliar I Campo 1 1Tecnólogo en Sistemas, Industrial oafines
1
Cargo de apoyo indirecto, interviene en el flujo de la información para el adecuado cargue del costo de las labores agrícolas y en la veracidad de la información de los informes que realiza para la Dirección Campo.
Auxiliar II Agroclimatología
1 1
Tecnólogo Agropecuario con amplioconocimiento en Sistemas o Tecnólogoen Sistemas con conocimientos delproceso agrícola.
1
Cargo de apoyo indirecto, interviene en el flujo y análisis de la información metereológica para apoyar las labores agrícolas y en la veracidad de la información de los informes que realiza para el Departamento de Agronomía
Auxiliar II Agronomía 1 1Tecnólogo Industrial, Tecnólogo enSistemas o áreas afines
1
Cargo de apoyo indirecto, interviene en el flujo de la información para el adecuado cargue del costo de las labores de agronomía y en la veracidad de la información de los informes que realiza para el Departamento de Agronomía.
Auxiliar II Costos 1 1
Tecnólogo Industrial o Tecnólogo enAdministración Financiera o afines
1
Cargo de apoyo indirecto, interviene en el flujo y análisis de la información de costos de la Dirección Campo para apoyar toma de decisiones y el mejoramiento del indicador de costos de las labores
Secretaria 1 0Técnico Profesional en administraciónde la información o Secretariadoejecutivo
1
Cargo de apoyo indirecto, interviene en el flujo de la comunicación de la Dirección Campo y en la custodia de la información que allí se genera.
FUENTE: Autor
104
Departamento de Cosecha:
Cuadro 7: Estudios requeridos, nivel de impacto e indicadores a los que impacta cada cargo al Departamento de Cosecha.
CARGOSNRO
TRAB. ACTUAL
NRO TRAB. PROPUESTA
COSECHAESTUDIOS REQUERIDOS
NIVEL DE IMPACTO DEL CARGO A LOS INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO
1: BAJO IMPACTO2: IMPACTO MEDIO3: ALTO IMPACTO
NOMBRE DE LOS INDICADORES DEL PROCESO QUE IMPACTA EL CARGO
Analista de Cosecha 1 1 Ingeniero de sistemas 3
Cargo de apoyo directo al Dpto contribuyendo al mejoramiento de los procesos. Interviene en los siguientes indicadores: - Disminución de los costos - Aumento en la eficiencia de las labores
Coordinador CATE 0 2 Igeniero Agrìcola o Agrònmo 3
Administración del proceso, impacta todos los indicadores
Jefe de Cosecha
Planeación de presupuesto para el proceso (todos los recursos) y administración del proceso impacta todos los indicadores:- Costo producción CATE- % de Impurezas- Costo de inventario- Toneladas de caña cortada- Desarrollo de paquetes- Cumplimiento a programas de quema y corte - Tiempo de permanencia de la caña - Cumplimiento de la legislación
3
Ingeniero Agrónomo con especialización en Administración, Gerencia de Proyectos o similares
11
105
Supervisor General 2 4Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
3Supervisor del proceso, impacta todos los indicadores
Auxiliar Cosecha 1 1 Tecnólogo en Sistemas 2Cargo de apoyo indirecto, interviene en el flujo de la información para la adecuada planeación y ejecución de las actividades del Dpto.
Supervisor Quemas 2 2Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
2
Administración y ejecución del día a día en las la labor de quema y corte de la caña, interviene directamente en los siguientes indicadores:- Quemas accidentales ocurridas durante la ejecución de la quema programada- Quejas por caida de pavesas- Incumplimiento de las normas- Daños a cultivos vecinos
Supervisor Corte 1 1Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
2
Administración y ejecución del día a día de las labores de corte de la caña, interviene directamente en los siguientes indicadores:- Tonelasa/hombre/día- Calidad del corte- % de impurezas- % errores en el corte
FUENTE: Autor
106
7.4.8 Establecer en su totalidad la Descripción de los Cargos:
Como se mencionó en el numeral 1 se realizó la actualización de todas las
descripciones de cargos y se realizó la descripción de los cargos propuestos y
a los cuales no había descripción alguna, una ves corregidos y avalados por los
jefes y gerentes se procedió a dar copia a cada uno de los titulares de los
cargos, para que tuvieran presente los procesos de responsabilidad que
manejan y los indicadores con los cuales miden su desempeño.
El Objetivo de actualizar y realizar la descripción de cargos es comprender Qué
hace, Cómo lo hace, Para qué lo hace y Cuál es su importancia en el contexto
organizativo.
Para el Ingenio Risaralda es importante mantener actualizadas las
descripciones de cargos por lo siguiente:
• El trabajador que ejecuta el cargo, conozca con precisión lo que se espera
de él.
• Sea la base para gestionar el desempeño de los trabajadores.
• Se tenga un perfil claro que permitan establecer las características a reunir
por aspirantes del cargo.
Las condiciones básicas en la Descripción de cargos son:
• Se analiza el contenido organizativo del trabajo, no las características de la
persona que lo realiza.
• Refleja el contenido real y actual del cargo
• Requiere homogeneidad en los conceptos utilizados en el proceso
• Requiere ausencia de juicios de valor
107
Las fases del proceso de la descripción de cargos son:
• Recolección de la información con el titular (es) del cargo
• Análisis de la información recolectada
• Síntesis de la información recolectada
• Redacción de la Descripción del Cargo
• Revisión de la Descripción del Cargo con el jefe inmediato
• Aprobación de la Descripción del Cargo por parte del Jefe o Director del
área, Jefe de Desarrollo Organizacional y Gerente Financiero-Admon.
• Entrega de documento original al Departamento de Desarrollo
Organizacional para archivo y entrega de copia para el Jefe o Director Del
área, Jefe Directo y Titular del cargo.
A continuación se presenta la metodología utilizada para realizar la descripción
de cargos en la Dirección Campo y en Cosecha, definiendo con claridad cada
uno de los ítems que se deben diligenciar dentro del formato.
1. Misión: Se debe identificar el objetivo del puesto de trabajo, dando una
descripción clara y precisa de la misión del cargo, ésta debe reflejar con
claridad el resultado global que da sentido y razón de ser al puesto.
2. Ubicación en la Organización: Por medio de un Organigrama específico
del área donde pertenece el cargo, se muestra la ubicación del cargo dentro
de éste, con el fin de que la persona pueda visualizar en forma más
específica sus jefes, compañeros y relaciones dentro del área o
Departamento.
3. Requisitos generales: Corresponden a los requisitos de sexo, edad y
disponibilidad de movilidad que exige la ejecución del puesto de trabajo,
experiencia en cargos similares y en el área. (Estas características pueden
verse influenciadas por los puntos 9 y 10)
108
4. Formación Académica: Nivel académico mínimo requerido para el cargo.
(estos requerimientos tiene como base los puntos 1, 9 y 10)
5. Entrenamiento: Tiempo mínimo de entrenamiento que debe tener un
trabajador nuevo para poder ejercitar el cargo.
6. Competencias Técnicas: Conocimientos técnicos y destrezas requeridas
para la correcta ejecución del cargo (ej: manejo del modulo PM de sap;
conocimiento de ISO14000; Ingles; destreza para trabajo en alturas, etc.;
identificando el nivel de experticia requerido: (Las competencias técnicas se
definen partiendo de lo definido en el punto 10)
7. Competencias Conductuales: Se entiende por competencias
conductuales, las conductas y comportamientos que debe poseer la
persona que ejecuta el cargo y que hacen posible el logro de los resultados
esperados. Dentro de estas competencias tenemos: trabajo en equipo;
comunicación; liderazgo; planeación; organización; etc. Para la definición de
las competencias requeridas, se debe partir del análisis de los puntos 10,
11, y 13. Para cada una de las competencias identificadas, se deberá de
indicar el nivel requerido por el cargo.
8. Perfil Motivacional: Dependiendo el cargo, este requerirá que la persona
que lo ocupe, tenga unas condiciones mínimas de necesidad de logro,
afiliación y de poder que faciliten el cumplimiento de los resultados
esperados.
109
9. Procesos de Responsabilidad (Áreas de resultados ): Determinación de
cuales son los resultados esperados que debe alcanzar el ocupante del
puesto de trabajo. – Constituyen el QUE esperado del puesto de trabajo, los
cuales mediante su logro, garantizan el cumplimiento de la misión del cargo.
(No deben confundirse con las actividades, las cuales son el conjunto de
acciones que el ocupante desarrolla en el desempeño del puesto y están
orientadas precisamente a obtener el resultado esperado, como efecto de la
ejecución de estas acciones). A continuación identifique el nivel de
importancia (peso) que tiene el área de responsabilidad dentro del logro de
la misión del cargo, en la columna siguiente (% participación).
10. Subprocesos o Actividades para el Logro de los Resultados: Para
cada Proceso de Responsabilidad o área de resultados, se deben identificar
las actividades requeridas (tareas, acciones, manejo de situaciones, etc) a
ejecutar de manera que se obtenga el logro del área de responsabilidad.
Constituyen el COMO se hará para el logro de los resultados esperados.
11. Nivel de Autonomía de la Actividad: Para cada actividad definida,
identifique si en su ejecución el trabajador es autónomo o requiere de otros.
12. Forma de Medir el Logro: Definición del indicador que se utilizará para
medir el cumplimiento del logro de cada área de responsabilidad.
13. Relaciones: Son las exigencias del puesto en cuanto a las
responsabilidades de su ocupante debidas al mantenimiento de relaciones
internas y externas con diversos tipos de personas y con variadas
finalidades: Tipo, frecuencia y alcance de las relaciones interpersonales que
el ocupante debe desarrollar y su finalidad en términos de informar,
colaborar, controlar o convencer a sus superiores, compañeros,
colaboradores, clientes o proveedores de su cargo.
110
El formato de Descripción de Cargo que se maneja en el Ingenio es el siguiente.
Figura 19. Formato Descripción de Roles
CÓDIGO: 846
FECHA DE EMISIÓN:
FECHA ULT. REVISIÓN: 2008.02.28
FECHA PROX. REVISIÓN: 2010.02.28
PAG: 1/4
REQUISITOS DE DESARROLLO NOMBRE DEL ROL FORMACIÓN ACADÉMICA
MISIÓNENTRENAMIENTO
PERFIL POR COMPETENCIASCONOCIMIENTOS 2 3 4 5 (*)
X UBICACIÓN EN LA X ORGANIZACIÓN: X
XXX
XX
HABILIDADES 2 3 4 5XXXX
ACTITUDES 2 3 4 5XX
REQUISITOS GENERALES: X EDAD Mínimo 30 años X SEXO ( ) M ( ) F Indiferente (X) X DEBE VIAJAR ( X ) SI ( ) NO X SABER CONDUCIR VEHICULO ( X ) SI ( ) NO X DEBE TENER VEHICULO ( ) SI ( X ) NO X EXPERIENCIA Cargos similares ( 5 años) X
En el área ( 5 años) Estabilidad emocional X ( * )2:Deseado Bajo; 3:Deseado Medio; 4:Obligatorio Necesario; 5:Obligatorio Indispensable
REVISÓ: APROBÓ:
Gerente de producción Director Administrativo Gerente General FECHA:
DESCRIPCION DE ROLESPROCESO
GERENCIAL
Diseñar, planear, dirigir y controlar l
111
%TOMADAS CONSULTADAS
IMP POR EL CON
TITULAR OTROS
TH:Talento Humano SCE:Satis. Cliente Externo C:Calidad Proveedores VA:Valor Agregado Productividad y Competitividad AT:Actualización Tecnológica A:Medio Ambiente C:Comunidad
PROCESODESCRIPCION DE ROLES
FORMA DE MEDIREL
LOGRO
GERENCIALNIVEL DE AUTONOMÍA
PROCESOS DE RESPONSABILIDAD SUBPROCESOS
Y DELEGACIÓN
112
FUENTE: Ingenio Risaralda S.A.
RESPONSABILIDADES GENERALES ESTRATÉGICASInformar al Jefe Inmediato cualquier anomalía que se presente en el desarrollo de sus labores.Velar por el cumplimiento de los objetivos de mejoramiento continuo en todas sus labores cotidianas.Cumplir a cabalidad con el Reglamento Interno de Trabajo, las normas sobres Higiene y Seguridad Industrial, y las demás normasestablecidas por la empresa.Apoyar y contribuir al mantenimiento del sistema de gestion ambiental.Participar activamente de todas las actividades propuestas por la Organización.Las demás responsabilidades asignadas por el Jefe Inmediato.
CON QUIEN PROPÓSITOInternas
Externas
EQUIPOS EN QUE DEBE PARTICIPAREXTERNOS
INTERNOS
DESCRIPCION DE ROLESPROCESO
GERENCIAL
RELACIONES
MIEMBROS PERIODICIDAD PROPÓSITO
113
7.4.9 Identificación y Definición de las Competenci a Técnicas,
Competencias Organizacionales y Competencias del Ca rgo.
En esta parte del estudio se hizo necesario realizar Pruebas Psicométricas a
todo el personal de la Dirección Campo y de Cosecha donde se evaluaron las
siguientes áreas y competencias:
Áreas de Evaluación
Intelectual: Persona que presenta un buen nivel de razonamiento abstracto.
Posee tendencia a una buena comprensión y aprendizaje. Tiene intereses
intelectuales y un buen nivel de asociación y síntesis de ideas y situaciones.
Estabilidad Emocional: Persona que presenta estabilidad emocional, es
madura, tranquila y serena. Se enfrenta adecuadamente a las situaciones de
su realidad. Constante en sus actitudes e intereses, no deja que sus
necesidades emocionales afecten la realidad de la situación.
Social: Persona dispuesta a cooperar, usualmente prefiere los proyectos de
grupo que la acción individual, presenta disposición a interactuar fácilmente con
los demás y a establecer buenas relaciones interpersonales.
Laboral: Persona que tiene altos estándares de exigencia en su trabajo,
responsable de sus acciones, perseverante, responsable, organizada,
recursiva, práctica y analítica. Se fija metas y trabaja para cumplirlas. Posee
altos estándares de rendimiento laboral.
114
Competencias que posee para el Cargo
Adaptación al Cambio: Modificar la conducta para alcanzar determinados
objetivos, cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios de entorno.
Análisis de Problemas: Identificar problemas, reconocer información
significativa, buscar y reconocer datos relevantes; diagnosticar posibles
causas.
Auto Organización: Habilidad de planificación y organización. Ordenado,
puntualidad y metódico en el uso de su tiempo y espacio y capaz de sacar el
máximo rendimiento posible a la tarea asignada.
Actitud Positiva al Cambio: Disposición Mental y física para aprender cosas
nuevas, enfrentando los cambios que se presenten de la mejor manera.
Disciplina: Capacidad de adaptarse a las políticas y procedimientos
organizacionales.
Comunicación Asertiva: Habilidad para convencer a otros con argumentos
relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos
de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes.
Orientación al Logro: Alcance de los objetivos organizacionales e individuales,
con una clara orientación a la obtención de resultados
Integridad: Capacidad para pensar, opinar y actuar caracterizada por una
actitud ética basada en los principios de honestidad, lealtad, respeto y
responsabilidad social.
115
Trabajo en Equipo: Unir esfuerzo, Trabajo y habilidades, bajo un liderazgo
responsable, para el cumplimiento de una misión, con objetivos comunes y
procesos sinérgicos, con el fin de lograr un alto desempeño.
La Psicóloga por medio de las pruebas califica el nivel que posee cada persona
en cada una de las áreas y competencias de la siguiente manera:
MALO: (M) Presenta la Competencia por debajo de la Media < 50%
BÁSICO: (B) Presenta la competencia entre el 50% y el 70%
REQUERIDO: (R) Presenta la competencia entre el 70% y el 90%
EXCEPCIONAL: (E) Presenta la competencia entre el 90% y el 100%
Además se les realizó Evaluación de Desempeño, llamado para este trabajo
Perfil Cumplimiento de Resultados a todos los colaboradores, con el fin de
identificar el nivel de desempeño en el que se encuentra cada una de las
personas que trabaja en la dirección Campo y en el Departamento de Cosecha,
la evaluación fue calificada por el jefe directo:
En esta evaluación se mide el nivel de desempeño de cada área de
responsabilidad y el nivel que posee en las competencias generales que debe
tener cada persona para la ejecución de las labores.
Las opciones de calificación son las siguientes:
• Calificación del 60% significa Desempeño Mínimo Aceptable, es decir, que
la persona cumple con los requisitos mínimos de aceptación de la gestión.
• Calificación del 80% significa Desempeño Aceptable, es decir, que la
persona alcanza parcialmente las metas, presupuestos y expectativas
acordadas.
116
• Calificación del 100% significa Desempeño Esperado, es decir, que la
persona cumple con todas las metas y presupuestos. Satisface
expectativas generales.
• Calificación del 120% significa Desempeño excelente, es decir, que la
persona excede con amplitud las metas y expectativas.
• Calificación del 140% significa Desempeño de Categoría Mundial, es decir,
que la persona cumple a cabalidad las metas obtenidas, alcanzan los
máximos resultados posibles a obtener.
Además se les realizó Evaluación de las Competencias Técnicas específicas
para cada cargo en conjunto con los jefes, en donde por medio de la
descripción de cargos que ya estaban totalmente actualizados se sacaron los
conocimientos con el nivel deseado para cumplir de manera eficiente las
labores y enseguida el jefe con un criterio objetivo calificaba el nivel real en el
que se encuentra la persona con respecto a cada conocimiento.
Las calificaciones se realizaron de la siguiente manera:
• Nivel 2, significa que la persona cuenta con un nivel mínimo en ese
conocimiento o competencia técnica.
• Nivel 3, significa que la persona cuenta con un nivel aceptable en ese
conocimiento o competencia técnica.
• Nivel 4, significa que la persona cuenta con un nivel esperado en ese
conocimiento o competencia técnica.
• Nivel 5, significa que la persona cuenta con un nivel excelente en ese
conocimiento o competencia técnica.
117
Para efectos de continuar con los porcentajes de evaluación que se tomaron en
las evaluaciones psicométricas y en la Evaluación de desempeño, se tomo que
la calificación en el nivel 2 correspondería a una calificación del 60%, nivel 3
correspondería a una calificación del 80%, nivel 4 correspondería a una
calificación del 100% y nivel 5 correspondería a una calificación del 120%.
En esta evaluación de competencias técnicas se elimina la opción de
calificación de 140% (nivel de categoría mundial), ya que aunque la persona
tenga un excelente nivel en sus conocimiento, siempre habrá posibilidades de
mejorar y afianzar sus conocimientos de acuerdo con los estudios y/o
capacitaciones en las que participe.
Se realizó Evaluación al Perfil General , donde las categorías a evaluar fueron
la experiencia, educación y la edad.
La experiencia se evaluó con base al requerimiento en la descripción del cargo
ya que en este se establece cuanto debe ser como mínimo la experiencia para
ser titular del cargo.
La educación al igual que la experiencia se evaluó con base a lo requerido en
la descripción del cargo ya que en éste se establece la formación académica
que debe tener la persona titular del cargo
La edad se evaluó de la siguiente manera:
Edad entre 55 y 60 años se le dio una calificación del 40%
Edad entre 45 y 55 años se le dio una calificación del 60%
Edad entre 35 y 45 años se le dio una calificación del 80%
Edad entre 18 y 35 años se le dio una calificación 100%
118
En cada una de las Competencias del Cargo, Competencias Organizacionales,
Competencia Técnicas y Perfil General, se les dio una calificación esperada por
medio del criterio del jefe y de acuerdo a los procesos de responsabilidad que
maneja, con el fin de dar una calificación global para cada persona de cada una
de las Competencias.
7.4.10 Calificación del titular con base en los req uerimientos del cargo.
Las calificaciones se realizaron de la siguiente manera:
Calificaciones Individuales por cada cargo:
Para conocer el nivel de cada persona en cada Competencia:
% Real de cada competencia
% Esperado de cada competencia
La calificación Total real y esperada para cada persona, se sacó realizando el
promedio de la calificación de todas las competencias.
Para conocer la calificación global de las Competencias Organizacionales, Del
Cargo, Técnicas y Perfil General por cada persona se realizó así.
% Total Real
% Total Esperado
% de cumplimiento de cada competencia.
% Total de cumplimiento en las Competencias (Organizacionales, Del Cargo, Técnicas o Perfil General).
119
Finalmente para conocer el Perfil Total con el que cuenta cada persona se hallo
de la siguiente manera:
Los resultados en el Perfil Total que halla obtenido un porcentaje menor a 65%
serán señalados con color Rojo, de 65% a 70% serán señalados con color
Naranja, de 70% a 85% serán señalados con color Amarillo y superiores a 85%
serán señalados con el color Verde.
% Total de Cumplimiento en el
Perfil General. X 10% +
% Total de Cumplimiento en el Perfil Técnico
X 20%
% Total de Cumplimiento en
el Perfil Cumplimiento De
Resultados
+ X 30% +
% Total de Cumplimiento en las Competencias del
Cargo
X 20% + % Total de
Cumplimiento en las Competencias
Organizacionales
X 20%
120
NOMBRE CARGO PERFIL GENERAL PERFIL TÉCNICO
PERFIL CUMPLIMIENTO
DE RESULTADOSCOMPETENCIAS
DEL CARGOCOMPETENCIAS
ORGANIZACIONALESPERFIL TOTAL EDAD
AMANDA VILLEGAS GUTIERREZ Jefe de Agronomía 86,67% 89,29% 78,57% 85,00% 90,00% 85,10% 48JOSE AUGUSTO VASCO SEPULVEDA Director Campo 86,67% 95,45% 75,71% 85,00% 85,00% 84,47% 54JUAN JOSE URIBE ESCOBAR Jefe de Zona 93,33% 89,58% 74,57% 77,50% 90,00% 83,12% 38FABIO VASQUEZ CONGOTE Jefe de Zona 86,67% 89,58% 71,43% 80,00% 91,67% 82,35% 51MIGUEL FLOREZ RESTREPO Jefe de Zona 93,33% 89,58% 70,00% 75,00% 88,33% 80,92% 53
NOMBRE CARGO PERFIL GENERAL PERFIL TÉCNICO
PERFIL CUMPLIMIENTO
DE RESULTADOSCOMPETENCIAS
DEL CARGOCOMPETENCIAS
ORGANIZACIONALESPERFIL TOTAL EDAD
MARINO QUINTERO VALENCIA Auxiliar I Campo 80,00% 86,67% 85,71% 93,94% 100,00% 89,84% 48JOSE ARTURO QUINTERO FRANCO Auxiliar II Campo 73,33% 83,33% 71,43% 87,88% 96,61% 82,33% 48PHANOR RUBIEL PULGARIN CHAVARRO Auxiliar II Agroclimatología 93,33% 88,24% 71,43% 74,24% 86,44% 80,55% 43DIANA MILENA ALVAREZ Ingeniera Auxiliar Campo 93,33% 63,64% 71,43% 78,38% 85,96% 76,36% 26GERARDO POSADA ECHEVERRY Dibujante 66,67% 82,61% 71,43% 72,06% 77,97% 74,62% 55LUZ DARY ESCOBAR Secretaria 73,33% 64,29% 54,29% 93,10% 86,21% 72,34% 53ROGELIO MEJIA VELEZ Auxiliar II Costos 80,00% 60,71% 57,14% 69,70% 70,34% 65,29% 39
Calificaciones individuales por cada cargo:
Cuadro 8. Resultados personal con cargos de Jefatura Dirección Campo:
FUENTE: Autor
Cuadro 9. Resultados personal con cargos Administrativos Dirección Campo:
FUENTE: Autor
121
NOMBRE CARGO PERFIL GENERAL PERFIL TÉCNICO
PERFIL CUMPLIMIENTO
DE RESULTADOSCOMPETENCIAS
DEL CARGOCOMPETENCIAS
ORGANIZACIONALESPERFIL TOTAL EDAD
DIEGO DE JESUS MEJIA VALENCIA Supervisor General Cultivos 92,31% 90,00% 76,14% 80,00% 86,67% 83,41% 48DUVAN ORTIZ JIMENEZ Supervisor de Labores 77,97% 83,33% 75,71% 82,86% 86,67% 81,08% 45ALBERTO AGUDELO CASTAÑEDA Supervisor de Labores 87,07% 87,18% 65,71% 71,43% 86,67% 77,48% 47JAIME DE JESUS MARIN SALDARRIAGA Supervisor de Labores 73,33% 82,86% 71,43% 76,92% 77,12% 76,14% 46JORGE ELIECER MORA Supervisor de Labores 66,67% 74,29% 70,00% 79,49% 75,42% 73,51% 53ARGEMIRO ESPINOSA Supervisor de Labores 53,33% 77,14% 67,14% 67,14% 68,21% 67,98% 56
NOMBRE CARGO PERFIL GENERAL PERFIL TÉCNICO
PERFIL CUMPLIMIENTO
DE RESULTADOSCOMPETENCIAS
DEL CARGOCOMPETENCIAS
ORGANIZACIONALESPERFIL TOTAL EDAD
JULIO HERNAN PRADO MEDINA Supervisor Agronomía 73,33% 87,50% 74,29% 84,72% 79,66% 80,00% 46MARIO DE JESUS VILLADA Supervisor Adecuación 66,67% 78,26% 80,00% 80,00% 76,14% 77,55% 58ALFREDO GAVIRIA BEDOYA Supervisor Adecuación 73,33% 73,91% 70,00% 64,86% 72,03% 70,50% 48LUIS CARLOS MUÑOZ AGUIRRE Supervisor Adecuación 73,33% 56,52% 55,71% 55,71% 58,64% 58,22% 54
NOMBRE CARGO PERFIL GENERAL PERFIL TÉCNICO
PERFIL CUMPLIMIENTO
DE RESULTADOSCOMPETENCIAS
DEL CARGOCOMPETENCIAS
ORGANIZACIONALESPERFIL TOTAL EDAD
CESAR AUGUSTO RUIZ ESPINOSA Supervisor Cuadrilla 73,33% 82,76% 71,43% 76,47% 81,58% 76,92% 43JOSE ARLEX BARBERY BLANDON Supervisor Cuadrilla 66,67% 82,76% 71,43% 71,43% 69,79% 72,89% 56JOSE DONRANCE BOLAÑOS SANJ Supervisor Cuadrilla 66,67% 82,76% 68,57% 68,57% 66,64% 70,83% 55GERMAN OLANO Supervisor Cuadrilla 60,00% 82,76% 57,14% 57,14% 66,43% 64,41% 57ALBEIRO TABORDA BENJUMENA Supervisor Cuadrilla 80,00% 62,07% 42,86% 56,76% 65,79% 57,78% 54
Cuadro 10. Resultados personal con cargos de Mandos Medios Dirección Campo:
FUENTE: Autor
Cuadro 11. Resultados personal Operativo Dirección Campo:
FUENTE: Autor
122
Cuadro 12. Resumen de los resultados Obtenidos en el personal de la Dirección Campo:
FUENTE: Autor
CARGO PERFIL GENERAL PERFIL TÉCNICOPERFIL
CUMPLIMIENTO DE RESULTADOS
COMPETENCIAS DEL CARGO
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
PERFIL TOTAL
EDAD
Auxiliar I Campo 80,00% 86,67% 85,71% 93,94% 100,00% 89,84% 48Jefe de Agronomía 86,67% 89,29% 78,57% 85,00% 90,00% 85,10% 48Supervisor General 92,31% 90,00% 76,14% 80,00% 86,67% 83,41% 48Director Campo 86,67% 95,45% 71,43% 85,00% 85,00% 83,19% 54Jefe de Zona 1 93,33% 89,58% 74,57% 77,50% 90,00% 83,12% 38Jefe de Zona 2 86,67% 89,58% 71,43% 80,00% 91,67% 82,35% 51Auxiliar II Campo 73,33% 83,33% 71,43% 87,88% 96,61% 82,33% 48Supervisor de Zona 1 77,97% 83,33% 75,71% 82,86% 86,67% 81,08% 45Jefe de Zona 3 93,33% 89,58% 70,00% 75,00% 88,33% 80,92% 53Auxiliar II Agroclimatología 93,33% 88,24% 71,43% 74,24% 86,44% 80,55% 43Supervisor Agronomía 73,33% 87,50% 74,29% 84,72% 79,66% 80,00% 46Supervisor Adecuación 1 66,67% 78,26% 80,00% 80,00% 76,14% 77,55% 58Supervisor Zona 2 87,07% 87,18% 65,71% 71,43% 86,67% 77,48% 47Supervisor Cuadrilla 1 73,33% 82,76% 71,43% 76,47% 81,58% 76,92% 43Ingeniera Auxiliar Campo 93,33% 63,64% 71,43% 78,38% 85,96% 76,36% 26Supervisor de Zona 3 73,33% 82,86% 71,43% 76,92% 77,12% 76,14% 46Dibujante 66,67% 82,61% 71,43% 72,06% 77,97% 74,62% 55Supervisor Zona 4 66,67% 74,29% 70,00% 79,49% 75,42% 73,51% 53Supervisor Cuadrilla 2 66,67% 82,76% 71,43% 71,43% 69,79% 72,89% 56Secretaria 73,33% 64,29% 54,29% 93,10% 86,21% 72,34% 53Supervisor Cuadrilla 3 66,67% 82,76% 68,57% 68,57% 66,64% 70,83% 55Supervisor Adecuación 2 73,33% 73,91% 70,00% 64,86% 72,03% 70,50% 48Supervisor Zona 5 53,33% 77,14% 67,14% 67,14% 68,21% 67,98% 56Auxiliar II Costos 80,00% 60,71% 57,14% 69,70% 70,34% 65,29% 39Supervisor Cuadrilla 4 60,00% 82,76% 57,14% 57,14% 66,43% 64,41% 57Supervisor Adecuación 3 73,33% 56,52% 55,71% 55,71% 58,64% 58,22% 54Supervisor Cuadrilla 5 80,00% 62,07% 42,86% 56,76% 65,79% 57,78% 54
PROMEDIOS 77,43% 80,26% 69,13% 75,75% 80,22% 75,73% 48,96
123
En el siguiente cuadro se mostrarán las personas con las más bajas calificaciones de la Dirección Campo y se hacen las
observaciones pertinentes de la cada persona en todo el proceso:
Cuadro 13: Cargos que presentaron las más bajas calificaciones y observaciones sobre cada el titular de la Dirección Campo.
FUENTE: Autor
Cargo Calificación Observaciones
Supervisor Cuadrilla 2
72,89%56 años, Secundaria completa, 29 años de experiencia, posee los conocimientostécnicos pero no se evidencian resultados significativos en el desempeño delcargo, falta iniciativa y seguridad.
Secretaria 72,34%
53 años, Bachiller, 28 años de experiencia, la calificación en sus conocimientostécnicos es baja sobre todo técnicas de redacción y ortografía y archivo lo cualhace que su desempeño son sea el esperado. Presenta dificultades paraadaptarse al cambio.
Supervisor Cuadrilla 3
70,83%55 años, Secundaria Incompleta, 30 años de experiencia, posee losconocimientos técnicos pero no se evidencian resultados significativos en eldesempeño del cargo, falta iniciativa, planeación y control
Supervisor Adecuación 2
70,50%48 años, Secundaria, 27 años de experiencia, la calificación en susconocimientos es media reflejándose en el desempeño del cargo, falta iniciativa,planeación, toma de decisiones y relaciones interpersonales.
Supervisor Zona 5 67,98%56 años, Primaria, 29 años de experiencia, tiene dificultades en algunosconocimientos técnicos, lo que se evidencia en su desempeño. Falta iniciativa, yhabilidades de coordinación.
Auxiliar II Costos 65,29%
39 años, Bachiller, Poca experiencia para el cargo, los conocimientos no sonsuficientes para el desempeño del cargo. Falta iniciativa, habilidades paraplanear, organización, es un poco despreocupado, y presenta dificultades paraadaptarse al cambio.
Supervisor Cuadrilla 4
64,41%
57 años, Secundaria Incompleta, 28 años de experiencia, posee losconocimientos técnicos pero no se evidencian resultados significativos en eldesempeño del cargo, falta iniciativa, habilidades de planeación, organización ycontrol.
Supervisor Adecuación 3
58,22%
54 años, Bachiller, no posee los conocimientos técnicos requeridos para el cargoreflejándose en el desempeño del mismo. Baja calificación en competencias deplaneación, control, organización, comunicación e iniciativa, actitud de servicio alcliente y responsabilidad.
Supervisor Cuadrilla 5
57,78%
54 años, Técnico administración agropecuaria, presenta baja calificación en losconocimientos técnicos. Evidencia bajas calificaciones en las competencias delcargo como coordinación, control, responsabilidad, toma de decisiones,comunicación, actitud de servicio al cliente, relaciones interpersonales ycapacidad de aprendizaje.
124
Cargo Calificación Observaciones
Oficios varios Quemas
64,06%
58 años, Primaria Completa, 28 años de experiencia, presenta resultados críticosen las competencias del cargo, organizacionales y sobretodo en las técnicas locual hace que su desempeño no sea el esperado. Además presenta demasiadobajo el nivel de capacidad de aprendizaje y por su pobre nivel educativo haceque sea dificil la capacitación y por ende que su desempeño mejore.
Supervisor Quemas 69,89%
54 años, Secundaria Incompleta, 31 años de experiencia, presenta bajacalificación en capacidad de aprendizaje, compromiso y no refleja ningunacalificación en la orientación al mejoramiento continuo, ademas presenta brechas significativas en las competencias técnicas.
FUENTE: Autor
En el siguiente cuadro se mostrarán las personas con las más bajas calificaciones de la Dirección Campo y se hacen las
observaciones pertinentes de la cada persona en todo el proceso:
Cuadro 15: Cargos que presentaron las mas bajas calificaciones y observaciones sobre cada el titular de Cosecha.
FUENTE: Autor
Cuadro 14. Resumen de los resultados obtenidos en el personal del Departamento de Cosecha:
CARGO PERFIL GENERAL PERFIL TÉCNICOPERFIL
CUMPLIMIENTO DE RESULTADOS
COMPETENCIAS DEL CARGO
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
PERFIL TOTAL
EDAD
Supervisor Corte 73,33% 100,00% 95,71% 92,50% 95,76% 93,70% 48Auxiliar I 100,00% 100,00% 85,70% 79,49% 86,44% 88,90% 34Supervisor General 1 86,67% 83,72% 71,43% 90,00% 91,67% 83,17% 54Jefe de Cosecha 80,00% 90,00% 71,43% 80,00% 90,00% 81,43% 55Analista I Cosecha 86,67% 80,85% 71,43% 76,25% 85,00% 78,52% 49Supervisor General 2 73,33% 83,72% 71,43% 70,00% 85,00% 76,51% 50Supervisor Quemas 66,67% 82,05% 57,14% 71,25% 77,12% 69,89% 54Oficios Varios 63,33% 67,65% 57,14% 64,10% 71,19% 64,06% 58
PROMEDIOS 79% 86% 73% 78% 85% 80% 50,25
125
Uno de los aspectos críticos del personal que obtuvieron bajos porcentajes en
la Dirección Campo (ver cuadros 12 y 13) y en el Departamento de Cosecha
(ver cuadro 14 y 15), es el grado de escolaridad de las personas que lo
integran ya que aunque el ingenio les ha brindado capacitaciones en cuanto
aspectos a mejorar y reforzar en las labores de su trabajo, son personas que
tienen poca iniciativa, visión, capacidad de aprendizaje y de análisis, además
por las edades (mayores de 50 años) es difícil que puedan desarrollar estas
habilidades.
El factor que favorece el panorama expuesto anteriormente es la experiencia
con la que cuentan ya que llevan más de 20 años en el Ingenio, aunque
muchos de ellos a pesar de su experiencia no conocen todos los procesos que
se manejan en la empresa y realizan en muchas ocasiones el trabajo de forma
automática, porque siempre lo han hecho así, lo que les es difícil adaptarse a
los cambios que surjan.
Otra de las causas por la calificación negativa es el bajo rendimiento que están
teniendo en los últimos años ya que como están en casi todos los casos
próximos a pensionarse, empiezan las labores del día con ganas que se
termine para tener un día menos para la pensión. Además los jefes se quejan
por la baja actitud que tienen y el poco espíritu de superación y colaboración.
126
Calificaciones Globales:
Para las calificaciones en cuanto al cumplimiento del perfil general,
cumplimiento de resultados, perfil técnico, competencias del cargo y
competencias organizacionales en general de toda la Dirección Campo y del
Departamento de Cosecha, se tomaron los siguientes rangos de calificación.
Superior al 85% Bueno y Excelente (color verde)
Entre el 65 y el 84% Aceptable (color amarillo)
Inferior al 65% Deficiente (color rojo)
Se tomaron las calificaciones obtenidas en el perfil general, cumplimiento de
resultados, perfil técnico, competencias del cargo y competencias
organizacionales (ver cuadro 12 y 14) de acuerdo a los rangos mencionados,
dividiéndolos por el total de personas del departamento, con el fin de dar una
calificación global del Departamento en cada una de las categorías.
127
Cuadro 16. Resumen donde se muestra el cumplimiento del perfil de los colaboradores de la Dirección Campo.
PERFIL ESPERADO
CUMPLE PERFIL 51,85%
NO CUMPLE PERFIL 48,15%CUMPLE PERFIL 33,33%NO CUMPLE PERFIL 66,67%CUMPLE PERFIL 96,29%NO CUMPLE PERFIL 3,71%
Superior al 85% 3,71%
Entre el 65% y el 84% 77,77%
Inferior al 65% 18,52%
Superior al 85% 100,00%Entre el 65% y el 84% 0,00%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 28,57%Entre el 65% y el 84% 71,43%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 0,00%Entre el 65% y el 84% 66,66%Inferior al 65% 33,34%Superior al 85% 0,00%Entre el 65% y el 84% 80,00%Inferior al 65% 20,00%Superior al 85% 28,57%Entre el 65% y el 84% 42,85%Inferior al 65% 28,58%
EDAD
EDUCACIÓN
Ninguno de los Supervisores está por encima del 85%
ADMINISTRATIVOS
EXPERIENCIA
Edad no superior a 50 añosMínimo Tecnólogo para Supervisores
y Técnicos para Secretaria
Mayor de 5 años
Solamente lo cumplen 2 de 7
PE
RF
IL D
E
CU
MP
LIM
IEN
TO
DE
R
ES
ULT
AD
OS
Superior al 85% solo hay 2
Ninguno de los Supervisores está por encima del 85%
PE
RF
IL G
EN
ER
AL
10%
EVALUACION FRENTE A INDICADORES DEL CARGO
PE
RF
IL T
ÉC
NIC
O
20%
DIRECTOR CAMPO Y JEFES
SUPERVISOR GENERAL Y ZONA
SUPERVISOR ADECUACIÓN
SUPERVISOR CUADRILLA
30%
128
Superior al 85% 33,33%Entre el 65% y el 84% 29,62%Inferior al 65% 37,05%Superior al 85% 25,92%Entre el 65% y el 84% 29,62%Inferior al 65% 44,46%Superior al 85% 3,70%Entre el 65% y el 84% 18,51%Inferior al 65% 77,79%Superior al 85% 66,66%Entre el 65% y el 84% 7,40%Inferior al 65% 25,94%Superior al 85% 44,44%Entre el 65% y el 84% 29,62%Inferior al 65% 25,94%Superior al 85% 29,62%Entre el 65% y el 84% 44,44%Inferior al 65% 25,94%Superior al 85% 29,62%Entre el 65% y el 84% 22,22%Inferior al 65% 48,16%Superior al 85% 3,70%Entre el 65% y el 84% 44,44%Inferior al 65% 51,86%
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
LIDERAZGO Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
TOMA DE DECISIONES
CAPACIDAD DE ANÁLISIS
CO
MP
ET
EN
CIA
S P
AR
A E
L C
AR
GO
20%
AUTO-ORGANIZACIÓN
ADAPTACION AL CAMBIO
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
TRABAJO EN EQUIPO
PLANEACION
129
FUENTE: Autor
Superior al 85% 29,62%Entre el 65% y el 84% 37,03%Inferior al 65% 33,35%Superior al 85% 55,55%Entre el 65% y el 84% 22,22%Inferior al 65% 22,23%Superior al 85% 14,81%Entre el 65% y el 84% 44,44%Inferior al 65% 40,75%Superior al 85% 14,81%Entre el 65% y el 84% 37,03%Inferior al 65% 48,16%Superior al 85% 5,00%Entre el 65% y el 84% 18,51%Inferior al 65% 76,49%Superior al 85% 85,18%Entre el 65% y el 84% 14,82%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 29,62%Entre el 65% y el 84% 25,92%Inferior al 65% 44,46%Superior al 85% 44,44%Entre el 65% y el 84% 22,22%Inferior al 65% 33,34%Superior al 85% 59,25%Entre el 65% y el 84% 0,00%Inferior al 65% 40,75%Superior al 85% 33,33%Entre el 65% y el 84% 18,51%Inferior al 65% 48,16%Superior al 85% 66,66%Entre el 65% y el 84% 14,81%Inferior al 65% 18,53%Superior al 85% 48,14%Entre el 65% y el 84% 22,22%Inferior al 65% 29,64%
NEGOCIACION - SERVICIO AL CLIENTE
Según el nivel esperado de este conocimiento
INICIATIVA Según el nivel esperado de este conocimiento
SEGURIDAD Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
ORIENTACION AL LOGRO Según el nivel esperado de este conocimiento
INTEGRIDAD Según el nivel esperado de este conocimiento
ANÁLISIS Y RESOLUCION DE PROBLEMAS
Según el nivel esperado de este conocimiento
COMUNICACIÓN ASERTIVA Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
DISCIPLINA
CO
MP
ET
EN
CIA
S O
RG
AN
IZA
CIO
NA
LES
20%
ACTITUD POSITIVA AL CAMBIO
AUTO - CONTROL
ESTABILIDAD EMOCIONAL
RELACIONES INTERPERSONALES
130
A continuación veremos gráficamente lo expuesto (ver cuadro 16), para tener una mejor visualización de los resultados
globales de la Dirección Campo.
Gráfica 1: Cumplimiento en el Perfil General en la Dirección Campo.
FUENTE: Autor
52%48%
33%
67%96%
4%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
CALIFICACIÓN
CUMPLE PERFIL NO CUMPLEPERFIL
CUMPLE PERFIL NO CUMPLEPERFIL
CUMPLE PERFIL NO CUMPLEPERFIL
EDAD EDUCACIÓN EXPERIENCIA
CATEGORÍA
PERFIL GENERAL CAMPO
131
Gráfica 2: Cumplimiento en lo Resultado en la Dirección Campo.
Fuente: Autor
4%
78%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
PORCENTAJE
Superior al 85% Entre el 65% y el 84% Inferior al 65%
EVALUACION FRENTE A INDICADORES DEL CARGO
RANGO
PERFIL CUMPLIMMIENTO DE RESULTADOS CAMPO
132
Gráfica 3: Cumplimiento en el Perfil Técnico en la Dirección Campo.
Fuente: Autor
100%
0% 0%
29%
71%
0% 0%
67%
33%
0%
80%
20%
29%
43%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PORCENTAJE
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y el
84%
Infe
rior
al65
%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y el
84%
Infe
rior
al65
%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y el
84%
Infe
rior
al65
%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y el
84%
Infe
rior
al65
%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y el
84%
Infe
rior
al65
%
DIRECTORCAMPO Y JEFES
SUPERVISORGENERAL Y ZONA
SUPERVISORADECUACIÓN
SUPERVISORCUADRILLA
ADMINISTRATIVOS
RANGO
PERFIL TÉCNICO CAMPO
133
Gráfica 4: Cumplimiento en las Competencias del Cargo en la Dirección Campo.
33%
30%
37%
26%
30%
44%
4%
19%
78%
67%
7%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
CALIFICACIÓN
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
AUTO-ORGANIZACIÓN ADAPTACION ALCAMBIO
CAPACIDAD DEAPRENDIZAJE
TRABAJO EN EQUIPO
COMPETENICA
COMPETENCIAS DEL CARGO CAMPO
134
Fuente: Autor
44%
30%
26%
30%
44%
26%
30%
22%
48%
4%
44%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
CALIFICACIÓN
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
PLANEACION TOMA DE DECISIONES LIDERAZGO CAPACIDAD DE ANÁLISIS
COMPETENICAS
COMPETENCIAS DEL CARGO CAMPO
135
Gráfica 5: Cumplimiento en las Competencias del Organizacionales en la Dirección Campo.
30%
37%
33%
56%
22%
22%
15%
44%41%
15%
37%
48%
5%
19%
76%
85%
15%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
CALIFICACIÓN
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
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r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
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al 6
5%
Sup
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r al
85%
Ent
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l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
ACTITUD POSITIVAAL CAMBIO
DISCIPLINA ANÁLISIS YRESOLUCION DE
PROBLEMAS
COMUNICACIÓNASERTIVA
ORIENTACION ALLOGRO
INTEGRIDAD
COMPETENICAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CAMPO
136
Fuente: Autor
30%
26%
44%
44%
22%
33%
59%
0%
41%
33%
19%
48%
67%
15%
19%
48%
22%
30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
CALIFICACIÓN
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
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al 6
5%
Sup
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r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
yel
84%
Infe
rior
al 6
5%
INICIATIVA AUTO - CONTROL SEGURIDAD NEGOCIACION -SERVICIO AL
CLIENTE
ESTABILIDADEMOCIONAL
RELACIONESINTERPERSONALES
COMPETENCIAS
COMPETENICAS ORGANIZACIONALES CAMPO
137
Resultados en el Cumplimiento del Perfil General (v er gráfica 1):
• En la categoría edad se observa que el 52% cumple con el perfil de edad
no superior a 35 años, mientras que el 48% no cumple con este de los
cuales, el 25,92% está a menos de 5 años de pensionarse (7) 3
Supervisores de Cuadrilla, 1 Supervisor de Adecuación, 1 de Zona, la
Secretaria y el Dibujante.
• En la categoría de educación se observa un mínimo cumplimiento del
perfil por parte de los colaboradores, ya que solo 33.33% cumple con el
perfil requerido, lo cual es un porcentaje crítico ya que arroja una brecha
demasiado amplia con respecto al perfil esperado para alcanzar un mejor
rendimiento en los procesos que se manejan en la Dirección.
• En la categoría de experiencia, por el contrario de los puntos anteriores
arroja un elevado nivel de experiencia ya que solo una persona (Ingeniero
Auxiliar Campo), representada por el 3.71% de toda la Dirección lleva
menos de cinco años trabajando en el Ingenio.
Resultados en el Cumplimiento del Perfil Técnico (v er gráfico 3):
Ese observa que hay un excelente nivel técnico en el nivel de Jefatura (Director
y Jefes) ya que cumplen a cabalidad (100%) con el perfil exigido.
El nivel de mandos medios (Supervisor general y de zona), se encuentran en
un nivel aceptable ya que el mayor porcentaje obtenido fue en el rango de 65%
y 84%, con cumplimiento del 71% y en el rango más del 85% cumplen con un
porcentaje del 29%, lo cual refleja que la dirección cuenta con buenas bases
técnicas en las personas que orientan, dirigen y controlan los procesos y
actividades de la Dirección.
En el nivel Administrativo (Auxiliares, Secretaria) se observa un nivel técnico
mas bien pobre ya que auque el mayor porcentaje obtenido fue en el rango
138
intermedio del 65% al 84% fue de tan solo el 43%, lo que significa que las
personas que administran, manipulan y analizan la información generada por el
Departamento no cuenta con las competencias necesarias y exigida para un
buen manejo y flujo de información.
En el nivel Operativo (Supervisores de Cuadrilla y de Adecuación) se observa
que se cuenta con un perfil técnico aceptable ya que el mayor porcentaje se
encuentra en el rango de 65% y 84%, donde los supervisores de Cuadrilla
cumplen aceptablemente con un 80% y los de Adecuación con el 67%.
Resultado del Cumplimiento en las Competencias Orga nizacionales
(ver gráfico 5):
Las competencias que la Dirección Campo cumple en el nivel de excelencia
(mayor 85%) son: disciplina con un 56% y integridad con un 85%, seguridad
con un 59%, estabilidad emocional con un 67% y relaciones interpersonales
con un 48%. Las competencias que más deficientes tienen en la Dirección son:
negociación-servicio al cliente 78%, iniciativa 44% y orientación al logro 76%.
Resultados del Cumplimiento en las Competencias del Cargo
(ver gráfico 4):
Las competencias que la Dirección Campo cumple en el nivel de excelencia
(mayor 85%) son: trabajo en equipo con un 67% y planeación con un 44%. Las
competencias que más deficientes tienen en la Dirección son: capacidad de
aprendizaje 78%, capacidad de análisis 52% y liderazgo con un 48%, lo cual es
crítico ya que se encuentran en un alto porcentaje en este rango, indicando que
tienen dificultades para identificar problemas, reconocer información
significativa, buscar y reconocer datos relevantes; diagnosticar posibles
causas.
Las demás competencias están equilibradas y al igual que las críticas se deben
desarrollar y cerrar las brechas encontradas.
139
Cuadro 17. Resumen donde se muestra el cumplimiento del perfil de los colaboradores del Departamento de Cosecha.
PERFIL ESPERADO
CUMPLE PERFIL 50,00%
NO CUMPLE PERFIL 50,00%50,00%
NO CUMPLE PERFIL 50,00%CUMPLE PERFIL 100,00%NO CUMPLE PERFIL 0,00%
Superior al 85% 25,00%
Entre el 65% y el 84% 50,00%
Inferior al 65% 25,00%
Superior al 85% 33,33%Entre el 65% y el 84% 66,67%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 50,00%Entre el 65% y el 84% 50,00%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 33,33%Entre el 65% y el 84% 66,67%Inferior al 65% 0,00%
EXPERIENCIA
ADMINISTRATIVOS
PE
RF
IL G
EN
ER
AL
10%
EVALUACION FRENTE A INDICADORES DEL CARGO
PE
RF
IL T
ÉC
NIC
O
20%
JEFE Y SUPERVISORES GENERALES
SUPERVISORES Y OFICIOS VARIOS
30%
PE
RFI
L D
E
CU
MP
LIM
IEN
TO
DE
RE
SU
LTA
DO
S
Edad no superior a 50 años
Mayor de 5 años
Superior al 85% solo hay 1
Superior al 85% solo hay 1
EDAD
EDUCACIÓN
140
Superior al 85% 25,00%Entre el 65% y el 84% 12,50%Inferior al 65% 62,50%Superior al 85% 37,50%Entre el 65% y el 84% 62,50%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 12,50%Entre el 65% y el 84% 0,00%Inferior al 65% 87,50%Superior al 85% 25,00%Entre el 65% y el 84% 75,00%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 87,50%Entre el 65% y el 84% 0,00%Inferior al 65% 12,50%Superior al 85% 25,00%Entre el 65% y el 84% 37,50%Inferior al 65% 37,50%Superior al 85% 0,00%Entre el 65% y el 84% 50,00%Inferior al 65% 50,00%Superior al 85% 12,50%Entre el 65% y el 84% 25,00%Inferior al 65% 62,50%
CO
MP
ET
EN
CIA
S P
AR
A E
L C
AR
GO
20%
AUTO-ORGANIZACIÓN
ADAPTACION AL CAMBIO
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
TRABAJO EN EQUIPO
PLANEACION
TOMA DE DECISIONES
CAPACIDAD DE ANÁLISIS
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
LIDERAZGOSegún el nivel esperado de este
conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
141
FUENTE: Autor
Superior al 85% 37,50%Entre el 65% y el 84% 62,50%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 50,00%Entre el 65% y el 84% 50,00%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 12,50%Entre el 65% y el 84% 25,00%Inferior al 65% 62,50%Superior al 85% 12,50%Entre el 65% y el 84% 75,00%Inferior al 65% 12,50%Superior al 85% 37,50%Entre el 65% y el 84% 25,00%Inferior al 65% 37,50%Superior al 85% 0,00%Entre el 65% y el 84% 50,00%Inferior al 65% 50,00%Superior al 85% 87,50%Entre el 65% y el 84% 0,00%Inferior al 65% 12,50%Superior al 85% 0,00%Entre el 65% y el 84% 87,50%Inferior al 65% 12,50%Superior al 85% 87,50%Entre el 65% y el 84% 12,50%Inferior al 65% 0,00%Superior al 85% 12,50%Entre el 65% y el 84% 37,50%Inferior al 65% 50,00%Superior al 85% 0,00%Entre el 65% y el 84% 37,50%Inferior al 65% 62,50%Superior al 85% 100,00%Entre el 65% y el 84% 0,00%Inferior al 65% 0,00%
CO
MP
ET
EN
CIA
S O
RG
AN
IZA
CIO
NA
LES
20%
ACTITUD POSITIVA AL CAMBIO
PROACTIVIDAD
ESTABILIDAD EMOCIONAL
RELACIONES INTERPERSONALES
DISCIPLINA
ANÁLISIS Y RESOLUCION DE PROBLEMAS
COMUNICACIÓN ASERTIVA
ORIENTACION AL LOGRO
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
COMPROMISOSegún el nivel esperado de este
conocimiento
ORIENTACIÓN MEJORA/ CONTINUO
Según el nivel esperado de este conocimiento
INICIATIVASegún el nivel esperado de este
conocimiento
RESPONSABILIDADSegún el nivel esperado de este
conocimiento
Según el nivel esperado de este conocimiento
142
A continuación se ilustrará gráficamente lo presentado en las tablas anteriores (cuadro 17), con el fin de dar claridad a cada
una de las categorías y competencias evaluadas.
Gráfica 6: Cumplimiento del Perfil General en el Departamento de Cosecha.
FUENTE: Autor
50% 50% 50% 50%
100%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CALIFICACIÓN
CUMPLE PERFIL NO CUMPLE PERFIL NO CUMPLE PERFIL CUMPLE PERFIL NO CUMPLE PERFIL
EDAD EDUCACIÓN EXPERIENCIA
CATEGORÍA
PERFIL GENERAL COSECHA COSECHA
143
Gráfica 7: Cumplimiento del Perfil Técnico en el Departamento de Cosecha.
FUENTE: Autor
33%
67%
0%
50% 50%
0%
33%
67%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
CALIFICACIÓN
Superior al85%
Entre el65% y el
84%
Inferior al65%
Superior al85%
Entre el65% y el
84%
Inferior al65%
Superior al85%
Entre el65% y el
84%
Inferior al65%
JEFE Y SUPERVISORESGENERALES
ADMINISTRATIVOS SUPERVISORES Y OFICIOSVARIOS
RANGO
PERFIL TÉCNICO COSECHA
144
Gráfica 8: Cumplimiento en los Resultados en el Departamento de Cosecha.
FUENTE: Autor
25%
50%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
PORCENTAJE
Superior al 85% Entre el 65% y el 84% Inferior al 65%
EVALUACION FRENTE A INDICADORES DEL CARGO
RANGO
PERFIL DE CUMPLIMIENTO O DE RESULTADOS COSECHA
145
Gráfica 9: Cumplimiento en las Competencias del Cargo en el Departamento de Cosecha.
25%
13%
63%
38%
63%
0%
13%
0%
88%
25%
75%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
CALIFICACIÓN
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
AUTO-ORGANIZACIÓN ADAPTACION AL CAMBIO CAPACIDAD DEAPRENDIZAJE
TRABAJO EN EQUIPO
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS PARA EL CARGO COSECHA
146
FUENTE: Autor
88%
0%
13%
25%
38% 38%
0%
50% 50%
13%
25%
63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
CALIFICACIÓN
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
Superioral 85%
Entre el65% y el
84%
Inferioral 65%
PLANEACION TOMA DE DECISIONES LIDERAZGO CAPACIDAD DE ANÁLISIS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS DEL CARGO COSECHA
147
Gráfica 10: Cumplimiento en las Competencias Organizacionales en el Departamento de Cosecha.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COSECHA
38%
63%
0%
50%
13%
63%
13%
75%
13%
25%
0%
38%38%
50%
50%25%
0%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
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l 84%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
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85%
Ent
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l 65%
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l 84%
Infe
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al 6
5%
Sup
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r al
85%
Ent
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l 65%
y e
l 84%
Infe
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al 6
5%
Sup
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85%
Ent
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l 65%
y e
l 84%
Infe
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5%
Sup
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85%
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l 65%
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l 84%
Infe
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al 6
5%
Sup
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r al
85%
Ent
re e
l 65%
y e
l 84%
Infe
rior
al 6
5%
ACTITUD POSITIVAAL CAMBIO
DISCIPLINA ANÁLISIS YRESOLUCION DE
PROBLEMAS
COMUNICACIÓNASERTIVA
ORIENTACION ALLOGRO
COMPROMISO
COMPETENCIAS
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
148
FUENTE: Autor
88%
0%
13%
0%
88%
13%
88%
13%
0%
13%
38%
50%
0%
38%
63%
100%
0% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
CALIFICACIÓN
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y e
l84
%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
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r al
85%
Ent
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l 65%
y e
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%
Infe
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al 6
5%
Sup
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r al
85%
Ent
re e
l 65%
y e
l84
%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y e
l84
%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y e
l84
%
Infe
rior
al 6
5%
Sup
erio
r al
85%
Ent
re e
l 65%
y e
l84
%
Infe
rior
al 6
5%
INICIATIVA PROACTIVIDAD RESPONSABILIDAD ORIENTACIÓNMEJORA/
ESTABILIDADEMOCIONAL
RELACIONESINTERPERSONALES
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COSECHA
149
Resultados en el Cumplimiento del Perfil General (v er gráfica 6):
• En la categoría Edad se observa que el 50% cumple con el perfil de
edad no superior a 35 años, mientras que el 50% restante no cumple
con éste de los cuales, el 16% está a menos de 5 años de pensionarse
(2), Jefe de Cosecha, 1 Oficios Varios. 1 Supervisor General esta a 6
años.
• En la categoría de educación se observa que el 50% de los
colaboradores de Cosecha cumplen el perfil, mientras que el 50%
restante no cumple con el perfil requerido para los diferentes cargos, lo
cual ha hecho que los procesos no evolucionen en cuanto a innovación y
en el mejoramiento de los procesos, puesto que la gran mayoría al igual
que en la Dirección Campo llevan laborando más de 20 años en el
Ingenio realizando las mismas labores sin aportar al proceso. El
porcentaje va aumentando a través de los años por el personal nuevo
que se esta vinculando por reemplazos del personal jubilado.
• En la categoría de experiencia , al igual que en la Dirección es muy alto
por lo que se hace necesario aprovechar y extraer toda la información
que a través de los años han adquirido, para darle al personal nuevo un
mejor entrenamiento.
Resultados en el Cumplimiento del Perfil Técnico (v er gráfico 7):
Se observa que el nivel técnico en el nivel de Jefatura (Jefe y Supervisores
Generales) es aceptable ya que cumplen con un 85% entre 65% y 84% y con
un 33% en el nivel de excelencia.
El nivel Administrativo, se encuentra en un nivel aceptable y equilibrado ya que
cumple en un 50% en el grado de excelencia (mayor al 85%) y 50% en el nivel
aceptable (rango de 65% y 84%), reflejando estos resultados, al igual que en la
150
Dirección campo, que las personas que administran, manipulan y analizan la
información generada por el Departamento no cuenta con todas las
competencias necesarias y exigida para un buen manejo y flujo de información.
En el nivel Operativo (Supervisores de quema y corte y oficios varios) se
observa que se cuenta con un perfil técnico aceptable ya que el mayor
porcentaje se encuentra en el rango de 65% y 84% con un cumplimiento del
67%.
Resultados en el Cumplimiento en las Competencias O rganizacionales
(ver gráfico 10):
Las competencias que el Departamento de Cosecha cumple en el nivel de
excelencia (mayor 85%) son: iniciativa con un 88%, responsabilidad con un
88% y relaciones interpersonales con un 100%, indicando que son personas
que modifican y encaminan su conducta para alcanzar determinados objetivos
y establecen nuevos retos cuando surgen dificultades, además, saben unir
esfuerzo, trabajo y habilidades, bajo un liderazgo responsable, para el
cumplimiento de una misión, con objetivos comunes y procesos sinérgicos,
con el fin de lograr un alto desempeño. La competencia que más deficiente
tienen en el Departamento es el Análisis y solución de problemas con un
cumplimiento del 63% en el rango inferior a 65% y las competencias de
comunicación asertiva y proactividad, se encuentran en un nivel aceptable.
Resultados en el Cumplimiento en las Competencias d el Cargo
(ver gráfico 9):
La competencia que el departamento de Cosecha cumple en el nivel de
excelencia (mayor 85%) es en la planeación cumpliendo con un 88% en este
rango, reflejado así que la gran mayoría son personas ordenadas, puntuales y
metódicas en el uso de su tiempo y espacio, capaces de sacar el máximo
rendimiento posible a la tarea asignada. Las competencias que más deficientes
151
tienen en el Departamento son: capacidad de aprendizaje 88%, capacidad de
análisis 63% y autoorganización con un 63%, lo cual al igual que en la
Dirección, es crítico ya que se encuentran en un alto porcentaje en este rango,
indicando que tienen dificultades para identificar problemas, reconocer
información significativa, buscar y reconocer datos relevantes; diagnosticar
posibles causas.
Las demás competencias están equilibradas y al igual que las críticas se deben
desarrollar y cerrar las brechas encontradas.
152
EDAD
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
16,04%
16,52%
20,73%
7,74%
15,15%PLANEACION
LIDERAZGO
PE
RFIL
IND
ICAD
OR
ES
DE
GE
STIO
N
30%
PE
RFIL
GE
NE
RAL
10%
PE
RFIL
TÉ
CN
ICO
20%
DIRECTOR CAMPO Y JEFES
SUPERVISOR GENERAL Y ZONA
SUPERVISOR ADECUACIÓN
SUPERVISOR CUADRILLA
ADMINISTRATIVOS
CO
MPETEN
CIA
S O
RG
AN
IZAC
ION
ALE
S
20%
ACTITUD POSITIVA AL CAMBIO
NEGOCIACION - SERVICIO AL CLIENTE
ESTABILIDAD EMOCIONAL
RELACIONES INTERPERSONALES
AUTO - CONTROL
SEGURIDAD
INICIATIVA
DISCIPLINA
CUMPLIMIENTO DE INDICADORES FRENTE A RESPONSABILIDADES DEL
CARGO
CAPACIDAD DE ANÁLISIS
CO
MPETEN
CIA
S P
AR
A E
L
CAR
GO
20%
AUTO-ORGANIZACIÓN
ADAPTACION AL CAMBIO
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
TRABAJO EN EQUIPO
TOMA DE DECISIONES
ANÁLISIS Y RESOLUCION DE PROBLEMAS
COMUNICACIÓN ASERTIVA
ORIENTACION AL LOGRO
INTEGRIDAD
7.4.11 Resultados Finales:
A continuación se presenta los resultados finales por cada Departamento.
Cuadro 18. Calificación Global del Perfil del Personal de la Dirección Campo:
El porcentaje del perfil global de cumplimiento de la Dirección Campo en
este estudio fue del 76.18% sobre 100%.
FUENTE: Autor
153
EDAD
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
17,00%
17,20%
21,90%
7,90%
15,60%PLANEACION
LIDERAZGO
PER
FIL
IND
ICAD
OR
ES
DE G
ESTIO
N
30%
PER
FIL
GE
NE
RAL
10%
PER
FIL
TÉC
NIC
O
20%
DIRECTOR CAMPO Y JEFES
SUPERVISOR GENERAL Y ZONA
SUPERVISOR ADECUACIÓN
SUPERVISOR CUADRILLA
ADMINISTRATIVOS
CO
MPETEN
CIA
S O
RG
AN
IZAC
ION
ALE
S
20%
ACTITUD POSITIVA AL CAMBIO
NEGOCIACION - SERVICIO AL CLIENTE
ESTABILIDAD EMOCIONAL
RELACIONES INTERPERSONALES
AUTO - CONTROL
SEGURIDAD
INICIATIVA
DISCIPLINA
CUMPLIMIENTO DE INDICADORES FRENTE A RESPONSABILIDADES DEL
CARGO
CAPACIDAD DE ANÁLISISCO
MPETEN
CIA
S P
AR
A E
L C
AR
GO
20%
AUTO-ORGANIZACIÓN
ADAPTACION AL CAMBIO
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
TRABAJO EN EQUIPO
TOMA DE DECISIONES
ANÁLISIS Y RESOLUCION DE PROBLEMAS
COMUNICACIÓN ASERTIVA
ORIENTACION AL LOGRO
INTEGRIDAD
Cuadro 19. Calificación Global del Perfil del Personal del Departamento de
Cosecha.
El porcentaje del perfil global de cumplimiento del Departamento de
Cosecha en este estudio fue del 79.60% sobre 100%.
FUENTE: Autor
154
CARGO CRÍTICO PERFIL POSIBLES CARGOS CARRERA TIEMPO DE EXPERIENCIA
DIRECTOR CAMPO Ingeniero Agrónomo con especialización en Administración, Gerencia de Proyectos o similares
Jefe de Zona y Jefe de Agronomía Mínimo de 5 años desempeñandose entre los dos cargos
JEFE DE ZONA Ingeniero Agrónomo preferiblemente con estudios en Administración, Gerencia de Proyectos o similares
Jefe de Agronomía (Movimiento Horizontal)Ingeniero Auxiliar CampoSupervisor General Cultivo (Ing.)
Mín. 3 años
Mín. 5 añosMín. 5 años
JEFE DE AGRONOMÍA Ingeniero Agrónomo preferiblemente con estudios en Administración, Gerencia de Proyectos o similares
Jefe de Zona (Movimiento Horizontal)Entre estos dos cargos Ingeniero Auxiliar Campo y Supervisor General Cultivo (Ing.)
Mín. 3 años
Mín. 5 años
SUPERVISOR GENERAL CULTIVOS
Ingeniero Agrónomo o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
Ingeniero Auxiliar Campo (Movimiento Horizontal)Supervisor de Cultivo o Adecuación
Mín. 1 año
Mín. 2 años
SUPERVISOR CULTIVOS
Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
Supervisor Adecuación (Movimiento Horizontal)Supervisor AgronomíaSupervisor Cuadrilla (Tecnólogo)
Mín. 1 año
Mín. 2 añosMín. 3 años
SUPERVISOR ADECUACIÓN
Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
Supervisor Cultivos (Movimiento Horizontal)Supervisor AgronomíaSupervisor Cuadrilla (Tecnólogo)
Mín. 1 año
Mín. 2 añosMín. 3 años
DIBUJANTE Tecnólogo Agropecuario con conocimiento en Dibujo Técnico, Tecnólogo Dibujante o Topógrafo
Dibujante Fábrica (Movimiento horizontal)
Mín. 1 año
7.4.12 Establecer un plan de Carrera y Necesidades de Capacitación.
A continuación se mostrará el perfil requerido por los cargos de la Dirección
Campo y del Departamento de Cosecha, con los posibles titulares de otros
cargos que puedan reemplazarlos, determinando un mínimo tiempo de
experiencia para que esa persona pueda ocupar el cargo vacante o por
ascenso.
Cuadro 20: Plan de Carrera Dirección Campo
FUENTE: Autor
155
CARGO CRÍTICO PERFIL POSIBLES CARGOS CARRERA TIEMPO DE EXPERIENCIA
JEFE DE COSECHA Ingeniero Agrónomo con especialización en Administración, Gerencia de Proyectos o similares
Coordinador CATE, Jefes de Zona Mínimo de 5 años
ANALISTA DE COSECHA Ingeniero de Sistemas Auxiliar de Cosecha (Ing) Mín. 3 años
AUXILIAR COSECHA tecnòlogo de sistemas Auxiliar I ( Direcciòn Campo) movimiento horizontal
Minimo 2 años
COORDINADOR CATE Ingeniero Agrìcola, Agronomo o Agroindustrial
Supervisor corte, Supervisor quemas, supervisor alce
Mín. 5 años
SUPERVISOR GENERAL Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
Supervisor General Cultivos (Movimiento Horizontal), Supervisor Zona, Supervisor corte, Supervisor quemas.
Mín. 5 años
SUPERVISOR QUEMAS Y CORTE
Tecnólogo Agropecuario o Tecnólogo en Administración Agropecuaria
Supervisor de cuadrilla. Mín. 2 años
Cuadro 21: Plan de Carrera Departamento de Cosecha.
FUENTE: Autor
Necesidades de Capacitación y Desarrollo:
De Capacitación para el personal de la Dirección Ca mpo
Director, Jefes y Líderes
• Transferencia de conocimientos
• Asistencia Técnica
• Costos, Presupuestos y Evaluación de proyectos
• Siagri (Director Campo)
• Meteorología y Sanidad Vegetal (Jefe de Agronomía)
156
Supervisores:
• Sistemas de Gestión (Calidad y Ambiental) para todos
• Suelos y fertilización, Cultivo de Caña (Supervisor Agronomía)
• Riegos y drenajes (Supervisores Cultivo)
• Topografía y Ejecución del diseño del plano (Supervisores Adecuación)
• Re-entrenamiento en Labores mecánicas y manuales de cultivo
(Supervisores de Cuadrilla)
Administrativos
• Informática (Básica y Avanzada) según el cargo
• Re- inducción en Sistemas de Información de la Dirección Campo (Siagri y
Sap, principalmente en interfaces y consultas)
De Desarrollo para el personal de la Dirección Camp o
Las de más baja calificación fueron las competencias de tipo cognitivo.
• Capacidad de aprendizaje
• Capacidad de análisis
• Resolución de problemas
Las de habilidad gerencial (personal supervisor y jefatura)
• Liderazgo
• Toma de decisiones
157
Y las de ejecución
• Orientación al logro
• Comunicación Asertiva
• Iniciativa
• Negociación – Servicio al Cliente
De Capacitación para el personal del Departamento d e Cosecha.
Jefe y Analista de Cosecha
• Informática Aplicada (Jefe)
• Legislación Ambiental y Laboral
• Salud Ocupacional
• Costos y Presupuestos (Analista)
• Sap (Modulo Presupuesto) (Analista)
Supervisores Generales
• Legislación Ambiental
• Equipo de Transporte
• Legislación de Tránsito y Transporte
• Informática Básica
• Re-entrenamiento en Restricción Quemas y Meteorología
Supervisores de Quema y Corte
• Normatividad Vigente (para los dos)
• Manejo de Emergencias Ambientales (Quema)
• Re-entrenamiento quemas de Caña
158
De Desarrollo para el personal del Departamento de Cosecha
Las de más baja calificación las competencias de tipo cognitivo
• Capacidad de aprendizaje
• Capacidad de análisis
• Análisis y Resolución de problemas
Las de habilidad gerencial (personal supervisor y jefatura)
• Liderazgo
• Toma de decisiones (Supervisores Generales y Analista)
Y las de ejecución
• Orientación al Logro y al Mejoramiento Continuo
• Auto-Organización
• Estabilidad Emocional
• Compromiso
159
8. CONCLUSIONES
• Se realizó la actualización de todas las descripciones de cargos de la
Dirección Campo y del Departamento de Cosecha y se realizó la
descripción de los cargos propuestos y a los cuales no había descripción
alguna.
• Con el fin de analizar el potencial humano y evaluar los perfiles de los
cargos, se realizaron pruebas psicotécnicas en donde se evaluaron las
áreas y competencias requeridas para la ejecución del cargo, se les realizó
evaluación de desempeño a todos los colaboradores para identificar el nivel
de desempeño en el que se encontraban, se les realizó evaluación de las
competencias técnicas y se realizó finalmente evaluación al Perfil General,
donde las categorías a evaluar fueron la experiencia, educación y la edad.
• Se actualizó el organigrama de la Dirección Campo y de Cosecha
apuntando a la consecución de los objetivos del departamento y a los
objetivos estratégicos de la organización.
• Se realizó el plan de carrera, mostrando el perfil requerido por los cargos de
la Dirección Campo y del Departamento de Cosecha, con los posibles
titulares de otros cargos que puedan reemplazarlos, determinando un
mínimo tiempo de experiencia para que esa persona pueda ocupar el cargo
vacante o por ascenso.
• Se identificaron por medio de todas las evaluaciones y análisis realizados
durante el estudio las necesidades de capacitación y desarrollo de la
Dirección Campo y Cosecha
160
9. RECOMENDACIONES
• Se propone la vinculación de un coordinador de APS (Adecuación,
Preparación y Siembra) para la Dirección Campo, quien se encargará de
coordinar y controlar las labores de adecuación, preparación,
mantenimiento y renovación de tierras, para facilitar la infraestructura vial,
riego y drenajes del cultivo de la caña de azúcar y contribuir con su máximo
desarrollo y rendimiento.
• Se propone vincular 2 Coordinadores de CATE (Corte, Alce, Transporte y
Entrega) para el Departamento de Cosecha, quienes se encargarán de
administrar, supervisar, coordinar y controlar todos los recursos asignados
para la realización de las labores de quema, corte, alce, transporte y
entrega de la caña, con el fin de garantizar un suministro constante y
oportuno a las necesidades de molienda en fábrica, contribuyendo al
mejoramiento mediante el análisis y desarrollo de estrategias.
• Se propone vincular un Auxiliar en Sistemas de Información Geográfica
para la Dirección Campo, el cual utilizará el programa Argis y demás
Software, con los cuales podrá realizar análisis de ubicación geográfica, se
conocerán en detalle las características de los suelos y sus manejos,
además manejará toda la información que se genera en el departamento
para darle un uso adecuado y oportuno para la toma de decisiones.
• Se realizó un cambio en el perfil del cargo de auxiliar de costos que
obedezca a la necesidad real de los jefes de la dirección de una información
más elaborada que les permita agilizar la toma de decisiones con respecto
al costo y gasto de las labores.
161
• Se evidencia la necesidad de buscar el reemplazo del Dibujante, quien se
definió como un cargo crítico y sin posibilidad de reemplazo dentro de la
Dirección Campo, con el fin de que realizar un plan de entrega eficiente
para no afectar las labores y los procesos de la Dirección cuando el
Dibujante se jubile.
• Se realizó un cambio en el perfil del cargo de Analista de Cosecha que
obedezca a la necesidad real del departamento de una información más
elaborada, que les permita agilizar la planificación y programación de todos
los recursos del CATE, para contribuir al mejoramiento de los procesos.
• Se deja en estudio la propuesta de que el Departamento de Cosecha
dependa directamente de la Gerencia de producción y no de la Dirección
procesos ya que es un proceso independiente y no depende de los
procesos que se manejan en fábrica.
• Se deja en estudio suprimir el cargo de oficios varios en Cosecha, ya que el
desempeño del colaborador es deficiente y las labores desempeñadas son
actualmente subcontratadas a entidades externas de apoyo.
• Se debe elaborar un plan de capacitación y desarrollo con base en las
necesidades detectadas y realizar las capacitaciones pertinentes de una
forma más personalizada ya que se identificaron cada una de las brechas
por titular del cargo.
• Se recomienda realizar la retroalimentación a cada uno de los
colaboradores, ya que estuvieron involucrados en todo el proceso durante el
cual surgió temores y prevención con el estudio en los colaboradores, por
esto es importante informarles las decisiones tomadas y las conclusiones a
las que se llegó, además darles a conocer el plan de acción.
162
• Se deben realizar los procesos de selección según los perfiles del cargo y la
aprobación de los mismos.
• Implementar el programa Semillero IRISA, que contemplaría el contenido de
Inducciones y Entrenamiento de personal de campo y cosecha.
• Se recomienda tener en cuenta mucho mas al personal en las decisiones,
cambios y momentos importantes de los departamentos ya que en
ocasiones no se sienten parte de estos, ni conocen la evolución y mejoras
dentro de los procesos que allí se manejan.
• Es importante que los Jefes y Coordinadores retroalimenten al personal a
cargo, ya que los colaboradores en muchas ocasiones no conocen su
desempeño, aporte e importancia dentro del proceso.
163
10. BIBLIOGRAFÍA
Seminario. Hay Group. Técnica HAY de Análisis y Descripción de Cargos.
Colombia. Santafé de Bogotá.
http://www.todohistoria.com/terminosgeograficos/letraa.htm.
www.ingeniorisaralda.com.
HTTP://WWW.AREARH.COM/RRHH/RECURSOS%20HUMANOS.HTM
http://med.javeriana.edu.co/pediatria/clases//Capitulo%2013
“Direccionamiento Estratégico”, Departamento de Desarrollo Organizacional.
Ingenio Risaralda S.A.
Departamento de Desarrollo Organizacional, Comunicaciones. Ingenio
Risaralda S.A.
CHIAVENATTO I., Administración del Recurso Humano. Editorial Mc Graw Hill,
1993.
HAMILTON A., Como guiar a sus administradores mediante la Evaluación del
Desempeño.
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/42/etapasgesp
orcomp.htm
CLAUDE LEVY-LEBOYER: Gestión de las Competencias, cómo analizarlas,
cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas
HAY GROUP, Las Competencias, clave para una gestión integrada de los
recursos humanos.
164
1