estructuraciÓn del sistema de gestiÓn integral en la

ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL EN LA CENTRAL DE PROCESAMIENTO DE LA REGIONAL CENTRO DE SYNLAB COLOMBIA

YURANY MENDIVELSO OCHOA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

BOGOTÁ 2021


YURANY MENDIVELSO OCHOA

Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director ISAAC HUERTAS FORERO

Msc. Investigación de Operaciones y Estadística

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

BOGOTÁ 2021

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https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.es

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Nota de Aceptación:

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, 6, mayo, 2021

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DEDICATORIA A Dios, a mi familia: mis padres Emilia y Nicodemus (Q.E.P.D), mi hermano Yeiner, Mi novio Juan, a mis perros Gucci y Cow (Q.E.P.D). Son mi inspiración día a día.

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AGRADECIMIENTOS A la Universidad Católica de Colombia A Analizar Laboratorio Clínico Automatizado y SYNLAB Colombia. A la profesora Carolina Prada y al profesor Isaac Huertas. A Erika Echavarría y Carlos Correa A Fernando Maldonado. Sin ustedes no hubiera sido posible.

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CONTENIDO

Pág. INTRODUCCIÓN 15 1 GENERALIDADES 16 1.1 ANTECEDENTES 16 1.1.1 Reseña Histórica. 16 1.1.2 Plataforma Estratégica. 19 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20 1.2.1 Descripción del Problema. 20 1.2.2 Formulación del problema 20 1.3 OBJETIVOS 20 1.3.1 Objetivo General 20 1.3.2 Objetivos Específicos 20 1.4 JUSTIFICACIÓN 20 1.5 DELIMITACIÓN 22 1.5.1 Espacio. 22 1.5.2 Tiempo 22 1.5.3 Contenido. 22 1.5.4 Alcance. 22 1.6 MARCO REFERENCIAL 22 1.6.1 Marco teórico. 22 1.6.1.1 Organización Internacional de Normalización (ISO). 22 1.6.1.2 Nexo SL. 23 1.6.1.3 ISO 9001:2015. 23 1.6.1.4 ISO 14001:2015. 24 1.6.1.5 ISO 45001:2018 25 1.6.1.6 Sistemas de Gestión Integral (SGI). 26 1.6.1.7 Estructura para la integración. 28 1.6.1.8 Contexto de la organización. 30 1.6.1.9 Método de integración mediante la gestión por procesos. 32 1.6.2 Marco Conceptual 35 1.6.2.1 Proceso. 35 1.6.2.2 Gestión de Procesos 35 1.6.2.3 Mapa de procesos. 35 1.6.2.4 Sistema de Gestión. 36 1.6.2.5 Calidad. 36 1.6.2.6 Aspectos Ambientales. 36 1.6.2.7 Impactos Ambientales. 36 1.6.2.8 Condición Ambiental 36 1.6.2.9 Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) 37 1.6.2.10 Integración. 37 1.6.2.11 DOFA. 37 1.6.2.12 PESTAL. 37

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1.6.3 Marco Normativo de Sistemas de Gestión. 38 1.6.4 Marco Legal 39 1.7 METODOLOGÍA 40 1.7.1 Tipo de Estudio. 40 1.7.2 Fuentes de Información. 41 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 41 1.8.1 Población. 41 1.8.2 Muestra y muestreo. 41 2 DIAGNÓSTICO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DE SYNLAB COLOMBIA 42 2.1 ANÁLISIS DEL CONTEXTO 58 2.2 RESULTADOS 74 2.3 EXCLUSIÓN 77 3 PLAN DE MEJORA DEL SGI 81 4 PLANIFICAR EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL 89 5 CONCLUSIONES 97 6 RECOMENDACIONES 98 BIBLIOGRAFIA 99 ANEXOS 103

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LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Historia de la ISO 9001 23 Tabla 2. Historia de la ISO 14001 24 Tabla 3. Historia de la ISO 45001 26 Tabla 4. Conceptos de Sistemas de Gestión Integral 27 Tabla 5. Actividades para dirigir y controlar una organización con el PHVA. 28 Tabla 6. Beneficios del SGI 29 Tabla 7. Posibles dificultades del SGI 30 Tabla 8. Marco Normativo de Sistemas de Gestión 38 Tabla 9. Marco legal para salud, ambiental y SST 39 Tabla 10. Estructura establecida por ISO para Sistemas de Gestión 42 Tabla 11. Requisitos específicos 9001 43 Tabla 12. Requisitos específicos 14001 44 Tabla 13. Requisitos específicos 45001 44 Tabla 14. Requisitos Homólogos 14001 – 45001 44 Tabla 16. Evaluación del nivel de madurez en la gestión por procesos. 74 Tabla 17. Nivel de madurez por procesos 75 Tabla 18. Clasificación de numerales por nivel de madurez 76 Tabla 19. Compromiso de la Alta Dirección en la divulgación del Sistema de Gestión Integral a la organización a través de diferentes estrategias y elementos de comunicación. 93 Tabla 20. Política SGI y Propuestas de los Objetivos SGI compatibles con el contexto y dirección estratégica de la organización. 95

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Historia del Grupo SYNLAB. 17 Figura 2. Laboratorios miembros del Grupo Synlab Colombia. 18 Figura 3. Estructura de alto nivel 27 Figura 4. Contexto de la Organización. 31 Figura 5. Anexo C de la norma española Guía para la integración de los sistemas de gestión UNE 66177 34 Figura 6. Ciclo PHVA alineado a los requisitos de la estructura de alto nivel 42 Figura 7. Elementos comunes, específicos y homólogos de la ISO 43 Figura 8. Diagrama de flujo para identificar el método de integración apropiado 78 Figura 9. Gráfico para identificar el método de integración adecuado 79 Figura 10. Procesos de Synlab Colombia 80 Figura 11. Mapa de procesos de Synlab donde involucra la misión, visión, los valores y las normas básicas de la organización. 92 Figura 12. Política del Sistema de Gestión Integral 94 Figura 13. Organigrama macro de Synlab Colombia. 96

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LISTA DE CUADROS

Pág. Cuadro 1. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 hasta el item 3 45 Cuadro 2. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 4 45 Cuadro 3. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 5 47 Cuadro 4. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 6 48 Cuadro 5. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 7 50 Cuadro 6. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 8 52 Cuadro 7. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 9 57 Cuadro 8. Correspondencia normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 10 58 Cuadro 9. Contexto externo de la organización PESTAL 61 Cuadro 10. Contexto interno de la organización 63 Cuadro 11. Análisis DOFA 65 Cuadro 12. Necesidades y expectativas de las partes interesadas 72 Cuadro 14. Calificación del SGI 77 Cuadro 15. Actividades del Plan de Mejora del numeral 4 al 6. 81 Cuadro 16. Planificación del SGI de Synlab Colombia 90

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LISTA DE ANEXOS

Pág. Anexo A. Diagnóstico de los modelos de gestión ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018 en Synlab Colombia. 103 Anexo B. Plan de Mejora para desarrollar la integración de SGI de Synlab Colombia bajo las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018. 103 Anexo C. Caracterización de los Procesos de SGI de Synlab Colombia. 103 Anexo D. Formatos para estandarizar información documentada de cada uno de los procesos del SGI de Synlab Colombia 104 Anexo E. Formato Descripción de Cargo con responsabilidades del SGI. 104 Anexo F. Matriz de riesgos y oportunidades y sus respectivas valoraciones aplicadas 104 Anexo G. Matriz de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales en el Laboratorio de Synlab Colombia. 105 Anexo H. Matriz de identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos. 105 Anexo I. Matriz Planeación Objetivos del SGI propuesta 3 Objetivos. 105 Anexo J. Formato de Planificación de la Gestión del Cambio. 106 Anexo K. Control de Temperatura Ambiente y Humedad Laboratorio. 106

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GLOSARIO CALIDAD: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. CARACTERIZACIÓN DE PROCESO: documento que describe las características generales de un proceso, esto es, los rasgos diferenciadores del mismo. GESTIÓN: actividades coordinadas para planificar, controlar, asegurar y mejorar una organización. PARTES INTERESADAS: organización, persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una unidad. PROCESO: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Una salida de un proceso generalmente es la entrada de otro. PROCESOS DE APOYO: su razón de ser es la de apoyar la gestión de los demás procesos del Sistema para que se pueda cumplir con la política, la misión y la visión de la organización. PROCESOS ESTRATÉGICOS: son aquellos que direccionan el Sistema de Gestión Integral, definiendo los lineamientos para su gestión. PROCESOS MISIONALES: son aquellos que apuntan al cumplimento de la misión y visión de la organización. Estos procesos desarrollan sus diferentes actividades teniendo en cuenta los lineamientos que dan los procesos estratégicos y soportando su gestión con los procesos de apoyo. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL (SGI): conjunto formado por la estructura de la organización, las responsabilidades, los procesos, los procedimientos y los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas de gestión definidos. PROCESOS DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO: Este tipo de procesos interviene directamente en las actividades de servicio al cliente, toma y procesamiento de muestras. CICLO PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): Ciclo de mejora continua o ciclo de Deming. Se representa en inglés como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). RIESGO: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. GESTIÓN DEL RIESGO: actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización con relación al riesgo.

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Resumen El presente trabajo tiene como objetivo estructurar el Sistema de Gestión Integral (SGI) en Synlab Colombia, se inicia con un diagnóstico del estado actual del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) bajo la norma ISO 9001:2015, el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) bajo la norma ISO 14001:2015 y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) bajo la norma ISO 45001:2018, con el fin de identificar las necesidades actuales frente a los criterios de cada uno de los requisitos y las actividades a desarrollar para llevar a cabo la gestión integrada de los sistemas en un conjunto formado por el contexto interno y externo, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos. Finalmente se generará el plan de trabajo para la implementación del SGI en la Organización. Palabras claves: Sistemas de Gestión, SGC, SGA, SGSST, SGI. This paper aims to structure of the Integral Management System (IMS) in Synlab Colombia, it begins with a diagnosis of the current state of the Quality Management System (QMS) with the ISO 9001: 2015, Environmental Management System (EMS) with the ISO 14001: 2015 and Occupational health and safety management systems (OH&S) with the ISO 45001: 2018 to identify current needs against the criteria of each of the requirements and activities to develop to carry out the integrated management of the systems in a set formed by the internal and external context, the responsibilities, the procedures, the processes and the resources. Finally, it makes the road map for the implementation of the IMS in the Organization. Keywords: Management System, QMS, EMS, OH&S-MS, IMS

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INTRODUCCIÓN Según Formoso, la economía global cada vez es más exigente y gran parte del éxito de las Organizaciones es que se adapten, se mantengan competitivos en el mercado y usen como herramienta gerencial el Sistema de Gestión Integral (SGI), enfocado al logro de los objetivos estratégicos de la Organización a través del cumplimiento de los requisitos de Calidad, Ambiental y de Seguridad y Salud en el Trabajo, con el fin de poder satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas de la organización, tanto externas como internas, según corresponda.1 Un Sistema de Gestión Integral (SGI) es un conjunto de procesos interconectados que conllevan los mismos recursos (infraestructura, materiales, información, humanos y financieros), unifica todos los elementos de la organización en un sistema conexo, que permite que se cumplan los requisitos de la ISO 9001;2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018. Un SGI deben entrelazarse armonicamente no solo se debe alinear cada estandar del sistema sino deben ser un todo.2 En este trabajo se realiza un estudio de diagnóstico de la situación actual de Synlab Colombia, con relación al cumplimiento de los requisitos normativos de las ISO, teniendo en cuenta que se cumple la Legislación Vigente aplicable a los servicios ofrecidos, requisitos de la Resolución de habilitación 3100 de 2019 que contiene las condiciones mínimas que se requieren para prestar un servicio de salud dentro de estas, la capacidad técnico administrativa de suficiencia patrimonial y la capacidad tecnológica científica. Teniendo en cuenta el Contexto Interno y Externo de la Organización, el Sistema de Gestión Integral tendrá alcance a todas las sedes de la Institución en los diferentes servicios ofrecidos de análisis de laboratorio clínico, consulta médica, imágenes diagnósticas, medicina del trabajo, laboratorio industrial y suministro de tecnologías diagnósticas, dando cumplimiento a los requisitos de la Normas y de las partes interesadas pertinentes.

1 FORMOSO Fraguela, COUCE Carral, RODRÍGUEZ Iglesias, and et al. ‘Integration of Management Systems. Need for a New Entrepreneurial Culture’.

Dyna 167. Enero-abril, 2011. vol.78. no.167. p.44–49.

2 ANTÚNEZ SAIZ Vivian Isabel. ‘Sistemas Integrados de Gestión: De La Teoría a La Práctica Empresarial En Cuba’. Cofin Habana. 2016. vol.11.no.2.

p.1–28.

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1 GENERALIDADES 1.1 ANTECEDENTES En el sector de la Salud y principalmente en el mercado europeo, Synlab es el líder indiscutible en los servicios de laboratorio de medicina humana con una oferta completa de servicios de laboratorio clínico dirigidos a pacientes, médicos, compañías aseguradoras, hospitales, clínicas, empresas y otros laboratorios. Synlab está presente en más de 40 países de cuatro continentes y llegaron a Colombia como el resultado de la unión de los principales laboratorios del país y que ahora hacen parte del Grupo Synlab.3 1.1.1 Reseña Histórica. En 1998 el Dr. Bartl Wimmer y varios socios fundan Synlab GmbH como una “asociación de médicos de laboratorio autónomos” en Augsburgo. En 2004 un grupo de biólogos franceses funda Labco SA, con 9 grupos de laboratorios en Francia. En 2007 se comienzan a realizar importantes adquisiciones, Labco se expande considerablemente en el extranjero al adquirir la empresa General Lab. en España y Portugal. En 2010 Synlab adquiere las empresas Futurelab y Fleming Labs y llega a Colombia. En 2014 Labco refuerza su presencia internacional en el Reino Unido, SDN en Italia y Labco Noûs, tras un crecimiento anual del 8,7% desde 2012. En 2015 la unión de Labco y Synlab da lugar al Grupo SYNLAB como líder del mercado europeo de laboratorios.4

3 SYNLAB COLOMBIA. ‘¿Quiénes Somos?’ [en línea]. Bogotá: Synlab Colombia [citado 12 mayo, 2021]. Disponible en Internet: < URL:

Https://Www.Synlab.Co/Quienes-Somos/ >.

4 SYNLAB ESPAÑA. ‘Historia’ [en línea]. Bogotá: Synlab España [citado 1 abril, 2021]. Disponible en Internet: < URL:

https://www.synlab.es/es/Lider/Historia.aspx# >.

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Figura 1. Historia del Grupo SYNLAB.

Fuente. SYNLAB COLOMBIA Tomado video “¡BIENVENIDO A NUESTRA FAMILIA SYNLAB COLOMBIA!” de Analizar Laboratorio Clínico Automatizado SAS. Synlab al llegar a Colombia en el 2018 adquiere los Laboratorios más importantes del país, resultado de la unión de Angel Diagnóstica en Suroccidente (Cali y alrededores), Prolab y Botero Sanín en Noroccidente (Medellín y alrededores), Falab en Norte (Barranquilla y alrededores), Marcela Hoyos Rendón en Eje Cafetero (Manizales y alrededores), Instituto de Referencia Andino, Sociedad Interdisciplinaria para la Salud-SIPLAS, Andreas Rothstein y Analizar Laboratorio Clínico en Centro (Bogotá y alrededores) obteniendo así una expansión Nacional. Actualmente, los Laboratorios que ya se integraron a la razón social de Synlab Colombia SAS son Prolab, Instituto de Referencia Andino, Botero Sanín, Andreas Rothstein. Los laboratorios que continúan con su razón social independiente son Angel, SIPLAS, Falab, Marcela Hoyos Rendón y Analizar Laboratorio Clínico. Esta unión ha permitido consolidarse como uno de los principales laboratorios a nivel nacional contando con 116 sedes propias distribuidas en todo el territorio.

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Figura 2. Laboratorios miembros del Grupo Synlab Colombia.

Fuente. SYNLAB COLOMBIA Tomado video “¡BIENVENIDO A NUESTRA FAMILIA SYNLAB COLOMBIA!” de Analizar Laboratorio Clínico Automatizado SAS. Synlab Colombia S.A.S es un grupo de organizaciones conformada por un conjunto de procesos que interactúan entre sí, para prestar un servicio diferenciador. Estos procesos, que tienen lugar en distintos ámbitos de la entidad y a distintos niveles, son planificados, realizados y controlados, con el fin de conseguir los objetivos propuestos. El grupo Synlab Colombia comprometido con el cuidado de la salud y bienestar, respalda su amplia experiencia, con desarrollo tecnológico y un equipo humano orientado a lograr la excelencia y calidad de los procesos en los servicios brindados, en la mayoría de los miembros se cuenta con Sistema de Gestión de Calidad 9001:2015 y solo en el Laboratorio SIPLAS se cuenta con la certificación bajo las tres normas. Cada miembro del grupo Synlab Colombia tiene establecido un alcance de acuerdo con la prestación del servicio que se describen a continuación y fueron extraídos del Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud – REPS del Ministerio de Salud: • Synlab Colombia S.A.S: Prestación de servicios de apoyo diagnóstico y complementación terapéutica de alta complejidad en laboratorio clínico y servicio de transfusión sanguínea. • Sociedad Interdisciplinaria para la Salud S.A.- SIPLAS S.A.: Prestación de servicios de apoyo diagnóstico y complementación terapéutica intramural de mediana complejidad en los servicios del laboratorio clínico, laboratorio de patología

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y diagnóstico cardiovascular. De baja complejidad intramural en fonoaudiología y laboratorio de citología cervicouterinas. De baja complejidad intramural y extramural en toma de muestras de laboratorio clínico y tamización de cáncer de cuello uterino. Prestación de servicios de consulta externa intramural de mediana complejidad en medicina del trabajo y medicina laboral, cardiología, ginecobstetricia, medicina interna, otorrinolaringología, urología y oftalmología. • Laboratorio Clínico FALAB S.A.S.: Prestación de servicios de laboratorio clínico de alta complejidad. Prestación de servicios de seguridad y salud en el trabajo; concernientes a: valoración médica ocupacional de ingreso, periódica, y retiro (osteomuscular, trabajo en alturas, manipulación de alimentos) y exámenes paraclínicos (audiometría, espirometría, electrocardiograma, optometría, visiometría, pruebas psicotécnicas). • Ángel Diagnóstica S.A.: Prestación de servicios de apoyo diagnóstico y complementación terapéutica de baja, media y alta complejidad en laboratorio clínico. De media complejidad en Laboratorio de citología cervicouterinas y Laboratorio de patología. De baja complejidad en tamización de cáncer de cuello uterino y toma de muestras de laboratorio clínico. • Laboratorio clínico Marcela Hoyos Rendon S.A.S.: Prestación de servicios de salud de baja y mediana complejidad: laboratorio clínico y toma de muestras de laboratorio clínico. • Analizar Laboratorio Clínico Automatizado S.A.S.: Prestación de servicios de salud toma de muestras de Laboratorio Clínico, Tamización de Cáncer de Cuello Uterino y Laboratorio Clínico. 1.1.2 Plataforma Estratégica. La plataforma estratégica es la disposición conceptual sobre la cual se orienta la organización, sus elementos son el resultado del ejercicio de la planeación estratégica, el cual se realiza cada cuatro años y se revisa anualmente. Dicha planeación se gestiona a partir del contexto de la organización, las proyecciones a mediano y largo plazo, los lineamientos establecidos en el Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) y las capacidades de Synlab para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Los elementos específicos de la plataforma estratégica se presentan a continuación: • Misión: Proporcionar información diagnóstica relevante para una vida más saludable.

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• Visión: Consolidar en el 2021 nuestra presencia nacional y liderazgo en el mercado de prestación de servicios diagnósticos en Colombia de manera ejemplar y sostenible, con enfoque en excelencia médica y atención centrada en el usuario, siendo la opción preferida por nuestros pacientes, médicos, clientes y colaboradores en una organización eficiente y ágil. • Valores Corporativos: responsabilidad, pasión, enfoque en el cliente. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1 Descripción del Problema. El Grupo Synlab considera pertinente que los laboratorios que lo conforman en Colombia posibiliten y simplifiquen la estructuración de un único Sistema de Gestión Integral para una posterior implementación logrando que el Sistema sea eficaz, adecuado y conveniente para la empresa, es por ello, que para hacer frente al desarrollo de este proyecto se debe hacer un diagnóstico del estado de los modelos de gestión. Es imprescindible y necesario realizar la articulación de los Sistemas de Gestión de los miembros del Grupo Synlab Colombia debido a que en algunos casos las diferentes líneas de negocio mantienen un Sistema de Gestión bajo una política, objetivos, alcance, principios y cultura diferente, esto genera que en las diferentes regionales los procesos y procedimientos estén desarticulados, no interactúen entre sí y generen reprocesos, además se debe velar por cumplir la normatividad de forma estandarizada. De no cumplirse esto se podría incurrir en sanciones por los entres de control o no conformidades con lo clientes. 1.2.2 Formulación del problema ¿Cómo la estructuración de un SGI permite la unificación de los criterios de las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018 en Synlab Colombia? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo General. 1.3.3 Objetivos Específicos • Diagnosticar el Sistema de Gestión Integral en Synlab Colombia. • Establecer el plan de mejora del Sistema de Gestión Integral. • Planificar el Sistema de Gestión Integral en Synlab Colombia 1.4 JUSTIFICACIÓN El Sistema de Gestión Integral es un instrumento que promueve la mejora continua y ayuda la sostenibilidad de la organización, la gestión de los riesgos y oportunidades, el control de los peligros, la identificación y mitigación de los

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aspectos ambientales, con el fin de cumplir con lo establecido en la misión y visión de Synlab Colombia. Los tres sistemas, operando juntos hacen que la empresa optimice y cumpla con los requisitos de los clientes, mejora el desempeño, permite el uso de un lenguaje común para actividades y procesos, incrementa la productividad y el control de las operaciones, así como ha definido sistemáticamente las necesidades de las partes interesadas y facilita el mantenimiento de la competencia en el mercado que así lo exige. El Sistema de Gestión Integral va a permitir a la Organización: • Reducir costos en la ejecución de las actividades de los procesos mejorando la eficiencia • Ser una herramienta que permite el cumplimiento de la estratégica corporativa • Estructurar y articular los procesos de la Organización para estandarizarlos a nivel nacional y cumplir sus objetivos • La percepción y el nivel en que se involucra el personal favorece que la organización se comunique en el mismo leguaje y se genere la mejora continua. • La comunicación interna como de la imagen externa mejoran, generando mayor confianza en todas las partes interesadas. • Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas necesidades o expectativas de las partes interesadas. • Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección, al disponer de una visión global de los sistemas. • Generar un ambiente organizacional de menor incertidumbre con la Gestión de los Riesgos. En la formación de los Ingenieros Industriales es indispensable profundizar los conocimientos en Sistemas de Gestión Integrados (Calidad, Ambiental, Seguridad y Salud en el Trabajo) y modelos desarrollados para mejorar los procesos tanto en sistemas de manufactura como de servicios, además de ofrecer una mirada integral en las organizaciones.

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1.5 DELIMITACIÓN 1.5.1 Espacio. El proyecto propuesto abarcara la central de procesamiento de la regional centro de Synlab Colombia que se encuentra ubicada en la Cra. 14ª ·101-73. 1.5.2 Tiempo El desarrollo del proyecto estará enmarcado dentro del semestre académico correspondiente al primer semestre del año 2021 en fase de planeación para la Organización. 1.5.3 Contenido. El proyecto planteado cumplirá con los lineamientos exigidos por la Universidad Católica de Colombia en torno a aspectos de investigación; para esto se sustentará el proyecto a través de una mejora basada en artículos, textos, bibliografías y el estudio respectivo, todo se complementará con el desarrollo de aspectos relacionados con las normas de gestión. 1.5.4 Alcance. Este proyecto contempla desde el diagnóstico de los modelos de gestión, hasta planear las actividades de alineación del Sistema de Gestión Integral (ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001) en los 18 procesos constituidos en Synlab Colombia, teniendo en cuenta el buen uso del tiempo, el costo y la calidad. 1.6 MARCO REFERENCIAL 1.6.1 Marco teórico. 1.6.1.1 Organización Internacional de Normalización (ISO). ISO es una organización no gubernamental de talla internacional e independiente con una membresía de 165 organismos nacionales de normalización. Sus miembros tienen conocimiento y se reunen para dar un consenso general y relevante para el mercado respaldando la innovación y brindando soluciones a los diferentes desafios de la globalización.5

5 ISO. ‘About Us: Our Story’. International Organization for Standardization [En línea]. Suiza: ISO [citado 10 abril, 2021]. Disponible en internet: <URL:

https://www.iso.org/about-us.html>.

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1.6.1.2 Nexo SL. El Anexo SL sirve para mejorar la coherencia y armonización de las normas de sistemas de gestión ISO. Proporciona una estructura de alto nivel, idéntica y términos comunes y definiciones básicas permitirá que las normas ISO estén alineadas, sean mas coherentes y la compatibilidad de estas mejore e incremente el valor a los usuarios. Será especialmente útil para aquellas organizaciones que opten por operar con un sistema de gestión integrado pudiendo así satisfacer las necesidades de dos o más normas de sistemas de gestión de forma simultánea.6 1.6.1.3 ISO 9001:2015. La ISO 9001: 2015 es una norma internacional para el Sistema de Gestión de la Calidad que establece los requisitos y recomendaciones para el diseño y evaluación del sistema. La ISO 9001: 2015 no es una norma de producto, porque no establece los requisitos que debe cumplir un producto, sino que es una norma que al aplicarla los bienes y/o servicios tendrán buenos estándares de calidad.7 Tabla 1. Historia de la ISO 9001

Año Evolución 1987 La norma ISO 9001 se lanzó por primera vez en 1987. Desde entonces,

las organizaciones de todo el mundo la han utilizado para demostrar que pueden proporcionar productos y servicios de calidad de manera constante, y pueden optimizar sus procedimientos y aumentar la eficiencia.

1994 Cambios muy prescriptivos, se centran en las grandes empresas industriales de fabricación.

2000 Se convierte en un estándar de gestión de calidad, no solo de control de calidad. Se introduce un enfoque de procesos, cuyo objetivo principal es lograr los resultados esperados de esos procesos, y documentar estos procesos dentro del alcance necesario para poder gestionarlos.

2008 En esta versión de la norma, centrada en el cliente: los proveedores deben definir claramente sus roles para identificar a sus clientes y los que no son sus clientes también, para que puedan definir sus necesidades reales. La certificación garantiza la calidad de los productos y servicios y la imagen de la organización.8

6 LEADERSHIP & MANAGEMENT. ‘Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2015’ [en línea]. Bogotá: La empresa [citado 10 abril, 2021]. Disponible en

internet: < URL: https://www.slideshare.net/JoseSzarfman/norma-iso-14001-2015-presentacion >. p.20.

7 MULYONO, BAHARUDDIN, ATANJUAN Efy Setiawati, et al. ‘Implementation the Quality Management System (Qms) of Iso 9001:2015 To Improve the

Quality Learning Standards At Uin Malang Indonesia’. PalArch’s Journal of Archaeology of Egypt / Egyptology. Indonesia, 2020. Vol.17.no.4. p.2336. 8 NORMAS 9000, ‘Historia de La Norma ISO 9001, Evolución de La Calidad Ilustrada En La Evolución de La ISO 9001’. Bogotá: La Empresa [citado 10

abril, 2021]. Disponible en internet: <URL: https://www.normas9000.com/Company_Blog/historia-iso-9001.aspx>.

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Continuación tabla 1 Año Evolución 2015 Proporciona una mayor libertad para ajustar el sistema de gestión de la

calidad dentro de la organización. Esta nueva versión no considera el sistema de gestión de la calidad en sí como un fin, sino como una herramienta de prevención e innovación.

Fuente: El Autor. La última norma ISO 9001 tiene como objetivo demostrar la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas y el deseo de alcanzar la excelencia. Su objetivo principal es ayudar a la empresa a desarrollar y operar eficazmente el sistema de gestión de la calidad mejorando la capacidad de la empresa para diseñar, producir y ofrecer productos y/o servicios de alta calidad, independientemente del tamaño y la industria de la empresa.9 1.6.1.4 ISO 14001:2015. La ISO 14001 es una norma internacional que contiene los requisitos necesarios para la implementación de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA). La certificación ISO 14001: 2015 traza un marco que las organizaciones deben seguir para establecer SGA efectivos, puede garantizar a las partes interesadas de la empresa, que se está midiendo y mejorando el impacto ambiental. La norma de gestión ambiental ISO-14001 es certificable y puede aplicarse a cualquier organización, independientemente de su tamaño o departamento, en su trabajo diario para minimizar el impacto en el medio ambiente y cumplir con la normativa ambiental vigente.10 Tabla 2. Historia de la ISO 14001

Año Evolución 1996 La norma intenta lograr un equilibrio entre la rentabilidad de la

organización y la reducción de su impacto ambiental. El estándar comienza a establecer una conexión entre la propia entidad, el entorno y la comunidad en la que opera. Se ha convertido en un estándar de referencia para la gestión ambiental y constituye una herramienta importante para el desempeño ambiental.

2004 Se han revisado algunas definiciones y se han agregado nuevas definiciones, como auditores, documentos, desempeño ambiental, procedimientos y registros. Contiene la definición de desempeño ambiental en términos de los resultados de gestión que pueden medirse de acuerdo con las políticas ambientales de la organización, las metas y los objetivos ambientales, y otros requisitos relacionados.

9 ALZATE-IBÁÑEZ Angélica, RAMÍREZ John, BEDOYA Laura. ‘Modelo Para La Implementación de Un Sistema Integrado de Gestión de Calidad y

Ambiental En Una Empresa Siderúrgica’. Ciencias Administrativas. 2019. Vol.7.no.13. p.10.


internet: < URL: https://www.slideshare.net/JoseSzarfman/norma-iso-14001-2015-presentacion >. p.7.

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Continuación tabla 2 Año Evolución 2015 Entre los cambios observados, la modificación de estructura y

contenido facilita la integración entre sistemas de gestión. Esta nueva versión incorpora la estructura de alto nivel que define el Anexo SL. El propósito de las normas revisadas es ser coherentes con la estrategia de la empresa.

Fuente: El Autor11 La norma ISO 14001: 2015 aporta a las organizaciones aspectos ecológicos y está considerada como uno de los principales mecanismos competitivos en el mundo empresarial actual.12 Adicionalmente, se basa en el concepto de que un mejor desempeño ambiental se logra cuando todos sus aspectos están sistemáticamente identificados y manejados contribuyendo a la sostenibilidad.13 Las normas internacionales ISO fueron creadas con el único de interes de mejorar el desempeño y potenciar la capacidad de las organizaciones. Las normas se actualizaron en el año 2015, con el fin de adaptarse al entorno cambiante tanto conceptual como estructural y con este fin se crea la estructura de alto nivel, además de suplir las nuevas necesidades de los diferentes paises entre esas de facilitar la integración de los diferentes procesos en sus organizaciones.14 1.6.1.5 ISO 45001:2018 El objetivo final de desarrollar ISO 45001 era tener un estándar reconocido mundialmente en torno a la gestión de riesgos para la seguridad y la salud en el trabajo, con el fin de obtener lugares de trabajo seguros, saludables y la reducción de lesiones y enfermedades. Este objetivo se aplica en todos los países, en todos los sectores industriales, en toda la cadena de suministro, en los contratistas y en cualquier otro tipo de contratación. Por lo tanto, cada entidad dentro de toda la cadena de suministro empresarial comprende el papel y la responsabilidad dentro de su organización particular para gestionar la seguridad y la salud a través de un sistema de gestión.15

11 Ibíd., p.10.


internet: < URL: https://www.slideshare.net/JoseSzarfman/norma-iso-14001-2015-presentacion >. p.11..


Ambiental En Una Empresa Siderúrgica’. Ciencias Administrativas. 2019. Vol.7.no.13. p.10.

14 Ibíd., p.5. 15 PROFESIONAL SAFETY. Standards Insider ISO 45001 [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 10 abril, 2021]. Disponible en internet: < URL:

www.asse.org >.

26

Tabla 3. Historia de la ISO 45001

Año Evolución 1999 Se publica la primera versión de la norma OHSAS 18001.

Especificaciones para los sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional

2007 Se emite la segunda versión de la norma OHSAS 180001. Norma de especificaciones para los sistemas de gestión de la SST como aquellos que permiten controlar la organización desde el punto de vista de la seguridad y salud de sus integrantes.

2018 El British Standards Institute declaró que uno de los objetivos del estándar global era reemplazar el 18001. Las empresas certificadas según la norma OHSAS 18001:2007 disponen de un período de tres años para migrar su certificado a la norma ISO 45001:2015 con la estructura de alto nivel.

Fuente: El Autor16 La implementación de un sistema de gestión de SST conforme a la norma ISO 45001: 2018 permite a una organización gestionar los riesgos de SST y mejorar su desempeño17. La familia de las normas ISO de la 45001 tienen como objetivo la calidad de vida laboral, el control o autonomía, la pertenencia y condiciones laborales dignas. 18 1.6.1.6 Sistemas de Gestión Integral (SGI). Debido a la aparición de estándares internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, el sistema de gestión integrado es uno de los elementos administrativos de más rápido crecimiento en los últimos años, denominado HSEQ (Health and Safety, Environment and Quality) enfocado en estas tres normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y ISO 45001:2018 y basados en la estructura de alto nivel desarrollada por ISO (Véase la Figura 3). 19

16 NUEVA ISO 45001. ‘Origen y Evolución de OHSAS 18001, Nuevas Normas ISO Escuela Europea de Excelencia’ [En línea]. Bogotá: La Empresa [citado

10 abril, 2021].. Disponible en internet: < URL: https://www.nueva-iso-45001.com/tag/evolucion/ >. 17 PROFESIONAL SAFETY. Standards Insider ISO 45001 [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 10 abril, 2021]. Disponible en internet: < URL:

www.asse.org >..

18 ICONTEC. ‘Estructura Para La Integración’. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Bogotá, 2018. p. 54.

19 ORTIZ GONZÁLEZ, Yenith Cristina. ‘El Impacto de Los Sistemas Integrados de Gestión HSEQ En Las Organizaciones de América Latina: Una Revisión

Sistemática’. Revista Chilena de Economía y Sociedad. Bogotá. dic, 2018. p.82.

27

Figura 3. Estructura de alto nivel

Fuente: ICONTEC. Relación con la estructura de alto nivel. Tomado de: Estructura para la integración. 2018. p.320 Tabla 4. Conceptos de Sistemas de Gestión Integral

Año Concepto de SIG 2005 Determinar y aplicar una política de gestión integrada como parte de la

gestión general de la organización. Surge de la integración de la gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.21

2015 Un SGI es un proceso basado en políticas, procedimientos, implementación, seguimiento y control, auditoría y mejora que pasan por diferentes etapas para cumplir con los requisitos establecidos para un único sistema de gestión.22

2016 El SGI constituye el pilar de la urgente necesidad de mejorar la competitividad de la empresa y su capacidad para demostrar mediante certificación y/o reconocimiento, poder brindar soluciones efectivas a los problemas más urgentes de la sociedad.23

2018 El SGI sirve como un conjunto de estructura organizacional, planificación de actividades, responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos necesarios para formular, implementar, ejecutar, revisar y mantener políticas que se adapten a la política de la empresa.24

Fuente: El Autor.


21 COMITÉ TÉCNICO AEN/CTN 66 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EVALUACIÓN DE LA CONFORMIDAD CUYA SECRETARÍA DESEMPEÑA AENOR.

Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. UNE 66177. Madrid-España: AENOR, 2005. p. 5.

22 CABRERA Henrry, MEDINA Alberto, ABAD Jesús and et al. ‘La Intregación de Sistemas de Gestión Empresariales, Conceptos, Enfoques y Tendencias’.

Ciencias de La Información. Sept-dic, 2015. Vol.46.no.3. p.3-8.

23 ROBERT-PULLÉS Marlen, BATALLER-VENTA Mayra. ‘Modelo de Sistema Integrado de Gestión Para Una Dirección de Investigación Medioambiental

de Biocubafarma’. Revista CENIC. Ciencias Químicas. La Habana, Cuba, 2016. Vol.47. p.6-16.

24 GÓMEZ Regla, ESTABIL Gilmary, VILLAR Mariano, et al. ‘Relevancia de Los Sistemas Integrados de Gestión En Las Entidades Petroleras Cubanas’.

Cofín Habana. Cuba y Ecuador, 2018. Vol.12.no.1. p.241-255.

28

El SGI contribuye a una simplificación de los requerimientos de los sistemas, a compartir una política, alinear los objetivos, reducir la documentación, realizar un único plan de auditoría y por ende a una reducción de costos.25 1.6.1.7 Estructura para la integración. De acuerdo con la estructura del ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), se propone un proceso de integración con actividades para dirigir y controlar una organización. Cada parte del ciclo se ve afectada por cada estándar de gestión. En el plan, el sistema de calidad ISO 9001 es el soporte de los resultados del negocio, mientras que el sistema ambiental ISO 14001 se centra en la sostenibilidad con el objetivo de reducir su impacto en el medio ambiente y cumplir con la normativa vigente y el SST ubicado entre los empleados de la organización.26 Tabla 5. Actividades para dirigir y controlar una organización con el PHVA.

Gestión Ciclo de Mejora

Descripción

Dirigir

Planear ¿Qué? Políticas y objetivos del SGI ¿Cómo? Planes, procesos y estrategias del SGI ¿Con que? Recursos del SGI

Hacer Ejecutar los planes, procesos y estrategias utilizando los recursos para alcanzar los objetivos

Controlar

Verificar Comparar Planear vs Hacer Planear = Hacer: correcto, conforme Planear ≠ Hacer: Incorrecto, no conforme

Actuar Cambiar el desempeño Conforme: Mejorar continuamente No conforme: Formular acciones correctivas

Fuente: ICONTEC. Relación con la estructura de alto nivel. Tomado de: Estructura para la integración. 2018. p.1427 El objetivo básico del método de integración del sistema de gestión propuesto es fusionar dos o más sistemas en un sistema de gestión común para ayudar a reducir la duplicidad y la magnitud global del mismo. El método utiliza un enfoque basado en procesos, teniendo en cuenta que el propósito del método es mejorar la efectividad y eficiencia de la organización en el logro de las metas establecidas, y también es una excelente manera de organizar y gestionar actividades para crear valor para clientes y otras partes interesadas.28

25 GONZALEZ Sheryl. ‘Sistemas Integrados de Gestión, Un Reto Para Las Pequeñas y Medianas Empresas’. Escenarios. Barranquilla-Colombia, 2011.

Vol.9.no.1. p.69-89.

26 ORTIZ GONZÁLEZ, Yenith Cristina. ‘El Impacto de Los Sistemas Integrados de Gestión HSEQ En Las Organizaciones de América Latina: Una Revisión

Sistemática’. Revista Chilena de Economía y Sociedad. Bogotá. dic, 2018. p.83..


28 TAMAYO-GARCÍA Pedro. ‘Metodología Para La Integración de Los Sistemas de Gestión Organizacional’. Ciencias Holguín. Cuba, 2015. Vol.21no.3.

p.1–18.

29

El proceso de integración del sistema de gestión propuesto por la norma UNE 66177:2005 se basa en el método del ciclo PHVA, por considerarse un método efectivo y rentable que puede promover el desarrollo del proyecto. Se cree que es aplicable a la organización sin afectar su tipo o tamaño. Este método puede aplicarse a una organización, independientemente de la posible madurez de la organización en su sistema de gestión, es decir, puede basarse en las siguientes condiciones29: • Sistemas independientes: diferentes sistemas que coexisten y funcionan sin interrelación alguna • Sistemas alineados: diferentes sistemas con algunos elementos comunes. • Sistemas mixtos o combinados: sistema común, estructura común, pero no todos los elementos combinados Considerando que la adopción de SGI debe ser una decisión estratégica de la organización y su propósito es compatibilizar los objetivos de la organización con el sistema de gestión que orienta estas metas y mide el avance en su consecución, se deben tener en cuenta los beneficios y dificultades que se pueden presentar al implementarlo30. Tabla 6. Beneficios del SGI

Nº Beneficios 1 Gestionar los riesgos organizacionales desde el concepto de desarrollo

sostenible: crecimiento económico, equidad social, sostenibilidad ambiental. 2 Éxito sostenible como el resultado de la capacidad de una organización para

alcanzar sus objetivos a largo plazo considerando de manera equilibrada las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas (clientes, inversionistas y accionistas, empleados, proveedores, socios y sociedad).

3 Mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión del sistema y el logro de objetivos.

4 Mejorar la capacidad de la organización para responder a nuevas necesidades o expectativas de las partes interesadas.

5 Al tener una visión global del sistema, se puede mejorar la eficiencia de la gestión en la toma de decisiones.

6 Simplifique y reduzca archivos y registros.


Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. UNE 66177. Madrid-España: AENOR, 2005. p.6.

30 TAMAYO, Op. cit. p.7.

30

Continuación tabla 6 Nº Beneficios 7 Reducir los recursos y el tiempo utilizados para ejecutar el proceso de

integración. 8 Reducir el costo del mantenimiento del sistema y la evaluación externa

(simplificar el proceso de auditoría). 9 Aumentar la conciencia y la participación de los empleados en el sistema de

gestión conduce al uso de un único lenguaje de gestión en toda la organización.

10 Mejorar la comunicación interna y la imagen externa para ganar una mayor confianza de clientes y proveedores.

Fuente: El Autor. Tomada de: UNE 66177:2005. Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. 2005. p. 8.31 Tabla 7. Posibles dificultades del SGI

Nº Posibles dificultades 1 La dificultad surge de la resistencia de los altos directivos y empleados de la

organización al cambio. 2 Se requieren recursos adicionales específicos para planificar y ejecutar el

plan de integración. 3 Es difícil elegir un nivel de integración que se adapte al nivel de madurez de

la organización. 4 Es aún más necesario capacitar al personal involucrado en el sistema de

gestión integrado. Fuente: El Autor. Tomada de: UNE 66177:2005. Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. 2005. p. 8.32 1.6.1.8 Contexto de la organización. Involucra cuatro componentes claves

descritos en el artículo científico de Alzate-Ibañez y colegas en 201933: • Análisis de cuestiones internas: Incluye explicaciones específicas y concisas de las características organizacionales, las fortalezas y debilidades organizacionales más representativas, y determina los factores clave que afectan la realización de las metas del sistema, por ende, las metas estratégicas. Incluye factores relacionados con clientes, proveedores, competencia y mano de obra, lo que le permite determinar su posición en el mercado y evaluar su capacidad para negociar con clientes y proveedores.



32 Ibíd. p.8.


Ambiental En Una Empresa Siderúrgica’. Ciencias Administrativas. 2019. Vol.7.no.13. p.10..

31

• Análisis de cuestiones externas: aborda el conocimiento sobre el entorno de la organización; incluidas las situaciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales en las que se encuentra la organización, que pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados esperados. La identificación de entornos y oportunidades favorables, así como las amenazas de productos y servicios alternativos, y las amenazas de nuevos competidores, puede formar una perspectiva global del mercado. • Identificación de las partes interesadas y sus requisitos o necesidades: Las partes interesadas son cualquier grupo o individuo que pueda afectar o verse afectado por los objetivos de la organización. El propósito de la identificación de las partes interesadas es determinar cuánto poder e influencia tiene cada parte interesada en la organización, además de sus necesidades y expectativas. Los intereses de determinados colectivos se verán inevitablemente afectados por las posiciones de otros colectivos, lo que afectará a la toma de decisiones de la organización, por lo que priorizar sus intereses es fundamental para la formulación de planes estratégicos. • Definición del alcance, política y objetivos del SIG: La política debe ser apropiada para el propósito y el contexto de la organización se debe especificar de forma clara las directrices del SIG alineadas al direccionamiento estratégico y que permitan posteriormente definir los objetivos respectivos. Esta política establece oficialmente el compromiso de la organización de cumplir con los requisitos y expectativas de las partes interesadas y mejorar sus procesos, por lo que es una actividad que contiene el propósito, la razón de ser y las predicciones futuras de la organización. Figura 4. Contexto de la Organización.

Fuente: ICONTEC. Relación con la estructura de alto nivel. Tomado de: Estructura para la integración. 2018. p.3134


32

1.6.1.9 Método de integración mediante la gestión por procesos. La norma UNE 66177 se basa en la gestión por procesos, como la mejor forma de integrar los sistemas de gestión, y aclara la madurez o experiencia de la gestión en la organización. El líder del proceso debe tener las responsabilidades, permisos y capacidades requeridas para la gestión, así como la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas en cada proceso.35 Los métodos de integración que se pueden utilizar según el nivel de madurez: • Método Básico: Es muy rentable este método debido a que se puede desarrollar con una inversión pequeña con resultados a corto plazo, debido a la optimización de los recursos destinados a la gestión de los documentos y a la gestión integrada de algunos procesos. Para desarrollar este método no se requiere de experiencia en gestionar por procesos, además que lo puede hacer cualquier organización. Estas son las acciones que pueden llevarse a cabo: − Integre cada política del sistema de gestión en una única estrategia de sistema de gestión integrada. − Integrar un único "manual" de gestión (directrices operativas comunes) en la documentación del sistema de gestión aplicado. − Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionadas con los procesos clave para gestionar la calidad, la seguridad o la gestión medioambiental de los productos o servicios. − Teniendo en cuenta las necesidades de cada sistema, se integrará la gestión de determinados procesos organizativos compartidos por dos o tres sistemas. La documentación de estos procesos también debe estar integrada. • Método Avanzado: es la continuación del método “Básico”, y su rentabilidad se da a mediano plazo, ya que se requiere de experiencia para implementar eficazmente la gestión por procesos. Para aplicar este método se necesita un nivel de madurez en la gestión por procesos suficiente, que supone alcanzar o superar el nivel 2 de la tabla del anexo C (Véase la Figura 5). Es por ello, que aplicar este método sin experiencia necesaria en la gestión por procesos podria generar problemas en la integración. Las acciones que pueden ser abordadas en esta fase son las siguientes:


Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. UNE 66177. Madrid-España: AENOR, 2005. p.10-11.

33

− Desarrollar un mapa de procesos que va permitir consolidar los diferentes sistemas de gestión, procesos de gestión o estratégicos, procesos operativos o críticos y procesos de soporte, y sus interrelaciones. − Definir y administrar el proceso considerado por el líder, incluidos los objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida del proceso, descripciones aplicables a varios requisitos del sistema, capacitación, planificación, procesos relacionados con el cliente, adquisiciones, producción y prestación de servicios, mantenimiento, monitoreo y equipos de medición. etc. − Considerando los requerimientos de cada sistema, revise y mejore sistemáticamente el proceso. • Método Experto: Este método es una continuación natural del método "avanzado" y es un método muy rentable porque implica extender la integración a corto plazo de los sistemas de gestión de procesos existentes a otras áreas o aspectos que aún no se han considerado sin una inversión adicional. Al alinear el proceso con la estrategia de la organización, se pueden lograr grandes resultados. La aplicación de este método requiere mucha experiencia en gestión de procesos (superior a 2 según la tabla del anexo C, Véase la Figura 5). Las acciones que pueden ser abordadas en esta fase son las siguientes: − Establecer metas y objetivos e indicadores integrales, y "desplegar" las metas y los indicadores en procesos y subprocesos.. − Incluir "voz del cliente", proveedores y otras partes relacionadas en el diseño de todos los procesos. − Extender la gestión de procesos a las actividades administrativas y económicas. *Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

34

Figura 5. Anexo C de la norma española Guía para la integración de los sistemas de gestión UNE 66177

Fuente: UNE 66177:2005. Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. 2005. p. 22,23.36


Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. UNE 66177. Madrid-España: AENOR, 2005. p.22,23.

35

1.6.2 Marco Conceptual 1.6.2.1 Proceso. El proceso es la actividad de trabajo interrelacionada que necesita insumos (inputs) para obtener resultados específicos (outputs). Un proceso también puede necesitar de otras actividades, que le generan un valor agregado para los clientes. Los procesos tienen el objetivo de solventar la generación de productos, razón por la cual su estructura está, o debe estar, diseñada para comenzar y terminar con los clientes.37 Por otro lado, existen cuatro tipos de procesos principales: en primer lugar, los procesos estratégicos, que son los que determinan las directrices a todos los procesos que hacen parte de la empresa. Son ejecutados por los directores o gerentes de la organización pues son los que definen y controlan los objetivos, las políticas y las estrategias de la organización, de acuerdo con las leyes y la normatividad empresarial. En segundo lugar, los procesos operativos o clave, que son los que les agregan un valor añadido a los productos o a los servicios ofrecidos por las empresas En tercer lugar, los procesos de soporte, que son los que apoyan a los principales procesos y están dirigidos a clientes internos. En cuarto lugar, los procesos críticos, que son los que poseen una incidencia directa sobre la empresa.38 1.6.2.2 Gestión de Procesos La gestión de procesos es uno de los criterios de soluciones modernas, lo que lleva a la necesidad de crear una nueva estructura de gestión. La implementación de este tipo de modelo no solo requiere una nueva comprensión del proceso, sino que también requiere la creación de valor agregado que permite distinguir este tipo de gestión de las previamente conocidas.39 1.6.2.3 Mapa de procesos. Un mapa de procesos tiene el objetivo de relacionar los procesos segmentados, por medio de una cadena, una jerarquía o de versiones, con el fin de generar una visión en conjunto. Dentro de los mapas de procesos se envuelven todos los procesos que hacen parte de la organización. En la mayoría de los casos, los mapas de procesos, para una única organización, recogen entre cinco y diez procesos importantes, que provienen de diversas actividades, funciones o áreas. De esta manera, es posible afirmar que un mapa de procesos permite condensar todas las facetas organizacionales, para que todos los integrantes de la empresa puedan conocer de manera profunda su funcionamiento.40

37 MENDOZA Mayra Liliana, PABÓN Zayda Katherine. ‘Diseño de Una Guía Didáctica Para Integrar Sistemas de Gestión En Medianas Empresas En

Bucaramanda’. Universidad Santo Tomás. Bucaramanga, 2020. p.40.

38 Ibíd. p.40.

39 MORENO Paula Alejandra, RESTREPO Byron, and SÁNCHEZ Paola Alejandra. ‘Integración de Las Normas NTC ISO 14001:2015, NTC ISO

45001:2018 y NTC ISO 13485:2016 y Su Alineación a Un Sistema de Gestión Integral Basado En La GTC 180:2008, En El Sector de Comercialización

Para Dispositivos Médicos En Colombia’. Bogotá, 2020. p.34. 40 MENDOZA, Op. cit. p.41.

36

1.6.2.4 Sistema de Gestión. Un sistema de gestión tiene como principio interrelacionar ordenadamente los elementos, combinarlos estructuradamente y dar las pautas o reglas para planificar, controlar y gestionar todos los procesos en la organización, basado en una base política y objetiva, y en consonancia con la dirección estratégica de la empresa.41 La implementación de un sistema de gestión ha promovido el desempeño de un plan de negocios para asegurar la satisfacción de todos los grupos de interés. La existencia de los diferentes estándares respaldan que muchas organizaciones se certifiquen de forma independiente o los integran para formar un sistema de gestión integrado.42 1.6.2.5 Calidad. Según la norma ISO 9000:2005, se entiende por calidad el grado en que un conjunto de características inherentes cumple los requisitos. Otros autores como Deming introdujeron en el concepto las palabras uniformidad y confiabilidad que conllevan a resolver problemas y generar la mejora continua.43 Ishikawa en 1985 indico que la Calidad es una conjución entre lo útil, económico y satisfactorio para los usuarios. Asimismo, el autor opina que en la calidad se debe incluir tanto el Presidente de la compañía como sus empleados pues esto va permitir que se aumenten la venta de los productos, por lo tanto, aumentan las ganancias y la empresa aumenta su valor en el mercado. 44 1.6.2.6 Aspectos Ambientales. Es todo lo que interactua con el medio ambiente derivado de las diferentes actividades para la elaboración de un producto o de la prestación de un servicio en la organización.45 1.6.2.7 Impactos Ambientales. Cambio en el Medio Ambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales de una organización.46 1.6.2.8 Condición Ambiental Estado o característica del Medio Ambiente, determinado en un punto específico en el tiempo.47



Para Dispositivos Médicos En Colombia’. Bogotá, 2020. p.34.

42 Ibíd. p.34. 43 Ibíd. p.35.

44 Ibíd. p.35. 45 ICONTEC INTERNACIONAL. Norma ISO 14001:2015. Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación para su uso. Bogotá: Instituto

Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015.p.5.. 46 Ibíd. p.6. 47 Ibíd. p.6..

37

1.6.2.9 Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) Las directrices de la SST están orientadas desde la evaluación hasta el control de las acciones que previenen los accidentes, evitan las enfermedades y así conservan la salud de los trabajadores de la organización. Esto conlleva a que todos los colaboradores mejoren su productividad y eficacia en el desempeño de sus funciones.48 1.6.2.10 Integración. Esta actividad permite optimizar los recursos de tiempo, costo y alcance ya que permite simplificar y reducir las diferentes etapas del proceso para hacerlo mas eficiente y se evidencia en los siguientes conceptos:49 • De alcance: Se aborda la gestión de calidad, ambiental y de SST bajo un contenido teórico que coincide en numeros aspectos. • Semántico: En ocasiones se presenta un termino con varios significados que limita la comprensión adecuada y además dificulta la comunicación entre las diferentes disciplinas de los Sistemas de Gestión. • Metodológico: Se pueden abordar varios aspectos conceptuales de los sistemas de gestión desde su diseño metodologico hasta la implementación del mismo. 1.6.2.11 DOFA. La matriz DOFA conocida también como FODA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas, funciona como una evaluación subjetiva de los datos de la organización. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.50 1.6.2.12 PESTAL. Es una herramienta utíl para comprender que requiere la organización para el crecimiento y que limitaciones podria tener que conlleve a un declive del mercado, es un panorama para conocer el potencial, dirección y medición del negocio. PESTAL está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, Ambientales y Legales, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.51 El PESTAL funciona como un marco para analizar una situación esencialmente externa midiendo el mercado, y como el análisis DOFA basada en factores internos,



Para Dispositivos Médicos En Colombia’. Bogotá, 2020. p.39. 49 Ibíd. p.36.

50 CHAPMAN Alan. Análisis DOFA y Análisis PEST. Eduardo Leyton. 2004. p.1. 51 Ibíd. p.5.

38

es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea.52 1.6.3 Marco Normativo de Sistemas de Gestión. El marco normativo se consolida en la Tabla 8: Tabla 8. Marco Normativo de Sistemas de Gestión

Norma Definición Sistema de Gestión de Calidad NTC ISO 9001:2015

Es la actualización más reciente de la norma ISO 9000:2008, centrada en el Sistema de Gestión de Calidad. Entre los principales cambios se encuentran en la versión 2015 puede está una mayor aplicación interna de las organizaciones, además de se concentra más en temas como la certificación, en los fines contractuales y en la satisfacción de los clientes.53

Sistema de Gestión Ambiental NTC ISO 14001:2015.

Es el estándar mundial para el control y la mejora en el rendimiento y el desempeño en el cuidado del medio ambiente de una empresa. Además, permite el desarrollo de programas para la gestión ambiental, el establecimiento de una política ambiental para las organizaciones y el mejoramiento continuo de los procesos.54

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo NTC ISO 45001:2018

Esta norma, centrada en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, expone los protocolos para reaccionar frente a un incidente o una no conformidad; evalúa las acciones correctivas implementadas para solucionar problemas; revisa las evaluaciones ejecutadas; revisa la efectividad de las acciones correctivas a corto, mediano y largo plazo; y propone cambios en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.55

Guía para la integración de los sistemas de gestión Norma UNE 66177:2005

Esta norma se centra en los Sistemas de Gestión. Es una guía para la integración de los sistemas de gestión, por lo que su objetivo es facilitar las directrices para el desarrollo, la implementación y la evaluación del proceso de integración de los sistemas de las empresas que busquen integrar total o parcialmente estos sistemas para lograr una mayor eficacia en gestión, que conlleve a un aumento de la rentabilidad en la organización.56

Fuente: El Autor.

52 Ibíd. p.5. 53 ICONTEC INTERNACIONAL. Norma ISO 9001:2015. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Cuarta edición. Bogotá: Instituto Colombiano de

Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015. p.2. 54 ICONTEC INTERNACIONAL. Norma ISO 14001:2015. Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación para su uso. Bogotá: Instituto

Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015.p.5. 55 ICONTEC INTERNACIONAL. Norma ISO 45001. Bogotá́: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2018. p.5.



39

1.6.4 Marco Legal El Gobierno Nacional dentro de la política de simplificación normativa, expide en un decreto único reglamentario un cuerpo normativo con las disposiciones reglamentarias para los diferentes sectores, de forma que, quien quiera saber qué rige en un sector, solo debe consultar una única norma (Véase Tabla 9).57 Tabla 9. Marco legal para salud, ambiental y SST

Decreto Definición Decreto 1076 del 26 de mayo de 2015

Decreto Único Reglamentario del Sector Ambiente y Desarrollo Sostenible. El decreto 1076 2015, es una compilación de los decretos reglamentarios vigentes expedidos hasta la fecha, que desarrollan las leyes en materia ambiental. Los tres libros que contiene el decreto hacen referencia a: primero a la estructura del sector ambiental, el segundo al régimen reglamentario del sector ambiente y el tercero a disposiciones finales. El segundo libro contiene 11 títulos, de diferentes temas regulatorios tales como Aguas no marítimas, Aguas Marítimas, Biodiversidad, Gestión ambiental, Aire, Residuos peligrosos, económicos y tributarios, Gestión institucional, Instrumentos financieros y Régimen sancionatorio.58

Decreto 780 del 6 de mayo de 2016

Decreto reglamentario único del sector salud y protección social, que compila y simplifica todas las normas reglamentarias preexistentes en el sector de la salud. Recopila las disposiciones para el funcionamiento adecuado del Sistema Obligatorio de Calidad en la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud – SOGCS, orientado a mejorar los resultados en la atención en salud, centrados en los usuarios a través de la accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y continuidad.59 Teniendo en cuenta los componentes del SOGCS que son: – El Sistema Único de Habilitación – La Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud – El Sistema Único de Acreditación – El sistema de información para la calidad

57 SISTEMA ÚNICO DE INFORMACIÓN NORMATIVA. ‘Decretos Únicos’ [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 17 abril, 2021]. Disponible en internet:

<URL: Http://Www.Suin-Juriscol.Gov.Co/Legislacion/DecretosUnicos.Html>.

58 MINISTERIO DE AMBIENTE Y DESARROLLO SOSTENIBLE. ‘Decreto 1076 de 2015’ [en línea]. Bogotá: MinAmbiente [citado 17 abril, 2021].

Disponible en internet: <URL: Https://Www.Minambiente.Gov.Co/Index.Php/Normativa/Decretos?Id=2093>.

59 MINISTERIO DE SALUD Y PROTECCIÓN SOCIAL. ‘Decreto 780 de 2016’ [en línea]. Bogotá: MinSalud [citado 17 abril, 2021]. Disponible en internet:

< URL Https://Www.Minsalud.Gov.Co/Normatividad_Nuevo/Decreto%200780%20de%202016.Pdf>.

40

Continuación tabla 9 Decreto Definición Decreto 1072 del 26 de mayo de 2015

El Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo compila todas las normas que reglamentan el trabajo regulando el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. La implementación del SG-SST es de obligatorio cumplimiento. Las empresas de todas las razones sociales deben implementados el SG-SST.60

Fuente: El Autor 1.7 METODOLOGÍA 1.7.1 Tipo de Estudio. Partiendo del hecho que una investigación es un conjunto de procesos sistemáticos que se aplican a diferentes estudios relacionados con la búsqueda intencionada de conocimientos o soluciones de carácter científico. Dado el objetivo del estudio de estructurar un SGI en Synlab Colombia, este se desarrollará bajo la investigación aplicada donde se utilizan los conocimientos en la práctica provecho de la organización.61 La investigación aplicada puede ser exploratoria, descriptiva y explicativa. El tema de interés en el estudio se abordará de forma descriptiva. La descripción es, evidenciar y representar la realidad a través de sus partes, sus rasgos estructurales, sus cualidades, sus propiedades, sus caracteres estructurales o sus circunstancias.62 Por tanto, la principal característica de los estudios descriptivos es que se limitan simplemente a “dibujar” el fenómeno estudiado, sin pretender establecer ninguna relación causal en el tiempo con ningún otro fenómeno.63 La investigación descriptiva viene a ser un proceso inicial y preparatorio, pues en la medida que el fenómeno a estudiar forma un sistema complejo y muy amplio, la misma nos permite acotarlo, ordenarlo, caracterizarlo y clasificarlo, es decir hacer una descripción del fenómeno lo mas precisa y exacta que sea posible.64 En este estudio se aplica la investigación descriptiva siendo una descripción mas o menos precisa del estado del SGI y que se debe desarrollar para estructurarlo. Describe

60 MINISTERIO DEL TRABAJO. ‘Decreto 1072 de 2015’ [en línea]. Bogotá: MinTrabajo [citado 17 abril, 2021]. Disponible en internet: <URL:

Https://Www.Mintrabajo.Gov.Co/Documents/20147/0/DUR+Sector+Trabajo+Actualizado+a+15+de+abril++de+2016.Pdf/A32b1dcf-7a4e-8a37-Ac16-

C121928719>. 61 SLIDESHARE. ‘Los Tipos de Investigación’ [en línea], Bogotá: La Empresa [citado 17 abril, 2021]. Disponible en internet: <URL:

Https://Es.Slideshare.Net/CamiiRamirez1007625/Tipos-de-Investigacin-12916125?From_action=save>. 62 TINTO ARANDES, Jose Antonio. ‘El Análisis de Contenido Como Herramienta de Utilidad Para La Realización de Una Investigación Descriptiva. Un

Ejemplo de Aplicación Práctica Utilizado Para Conocer Las Investigaciones Realizadas Sobre La Imagen de Marca de España y El Efecto País de Origen’.

En: Provincia. Enero-febrero, 2013. no.29, p.135-173. 63 VEIGA Jorge, DE LA FUENTE Elena, and ZIMMERMANN Marta. ‘Modelos de Estudios En Investigación Aplicada: Conceptos y Criterios Para El Diseño’.

En: Medicina y Seguridad Del Trabajo. Marzo, 2008. vol.54, no.210, p.81-88.

64 TINTO, Op. cit, p.138.

41

ciertos rasgos de la realidad, especifica el estado de la Organización y muestran el comportamiento de los sistemas de gestión. 1.7.2 Fuentes de Información. Por fuente de información se entiende cualquier instrumento o recurso, que nos pueda servir para satisfacer una necesidad informativa facilitando la localización e identificación de documentos. Los principales tipos de fuentes de información son primarias y secundarias.65 En el presente estudio se consultarán diversas fuentes bibliográficas para luego seleccionaras y analizarlas con la información respectiva de la estructuración de un Sistema de Gestión Integral, de igual manera, como se realiza la planeación y que se logren cumplir los objetivos del proyecto. Las fuentes de información primaria son aquellas que nos dan una información nueva u original, que no ha sido recogida o recopilada de antemano. Principalmente se trata de la información proporcionada por la empresa Synlab Colombia respecto a los Sistemas de Gestión y de los líderes de Calidad, Ambiental y de SST se obtendrá directamente la información. Las fuentes secundarias son aquellas que, por el contrario, no tienen como objetivo principal ofrecer información sino indicar qué fuente o documento nos la puede proporcionar, se empleará la consulta en diferentes bases de datos, el uso de tesis, artículos de revistas, libros y páginas web referentes al tema expuesto. 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 1.8.1 Población. Teniendo en cuenta que la población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones66, para el proyecto la población de estudio está conformada por los servicios de apoyo diagnóstico de la empresa Synlab Colombia. 1.8.2 Muestra y muestreo. La muestra es el subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de ésta, los más usados son diseños probabilísticos y no probabilísticos, y diseños por atributos y por variables67. En este trabajo se utilizó el método de muestreo no probabilístico debido a que se selecciona muestras basadas en un juicio subjetivo por parte de los líderes del servicio de Laboratorio Clínico que participaron en el estudio.

65 UNIVERSIDAD DE VALENCIA. ‘¿Qué Son Las Fuentes de Información?’ [En línea]. Bogotá: La Empresa [citado 12 mayo, 2021]. Disponible en internet:

<URL: Https://Www.Uv.Es/Cibisoc/Tutoriales/Trabajo_social/22_las_fuentes_de_informacin.Html>.

66 HERNÁNDEZ Roberto, FERNÁNDEZ Carlos y BAPTISTA Pilar. Metodología de La Investigación. 5 ed. México: McGraw Hill. 2010. p.656. 67 Ibid, p.173.

42

2 DIAGNÓSTICO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DE SYNLAB COLOMBIA Para aumentar la eficacia del proceso de integración, es necesario conocer la estructura establecida por ISO para Sistemas de Gestión (Véase la Tabla 10.). Tabla 10. Estructura establecida por ISO para Sistemas de Gestión

N° Titulo 1 Objeto y campo de aplicación 2 Referencias normativas 3 Términos y definiciones 4 Contexto de la organización 5 Liderazgo 6 Planificación 7 Apoyo 8 Operación 9 Evaluación del desempeño 10 Mejora

Fuente: El Autor Figura 6. Ciclo PHVA alineado a los requisitos de la estructura de alto nivel

Fuente: ICONTEC. Relación con la estructura de alto nivel. Tomado de: Estructura para la integración. 2018. p.2068 Los elementos comunes, homólogos y específicos que forman un sistema de gestión integral según las Normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y ISO 45001:2018, son la base para determinar el articulador de los modelos de Gestión.

68 ICONTEC. ‘Estructura Para La Integración’. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Bogotá, 2018. p.16.

43

Asimismo, indican la correspondencia de cada elemento con los requisitos de las tres normas y su papel en el ciclo PHVA69. Figura 7. Elementos comunes, específicos y homólogos de la ISO

Fuente: ICONTEC. Relación con la estructura de alto nivel. Tomado de: Estructura para la integración. 2018. p.2070 Los elementos específicos de las normas son: Tabla 11. Requisitos específicos 9001

TEMA DE LA ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL ISO 9001:2015 ENFOQUE AL CLIENTE: Aumentar satisfacción. 5.1.2 PERSONAS: Determinar y proporcionar las necesarias al SGC.

7.1.2

INFRAESTRUCTURA: Determinar, proporcionar y Mantener. 7.1.3 AMBIENTE PARA LA OPERACIÓN DE PROCESOS: Físico-Humano.

7.1.4

CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN: Necesarios operación.

7.1.6

REQUISITOS PARA PRODUCTOS Y SERVICIOS: Consultas, quejas.

8.2

DISEÑO Y DESARROLLO: Planificación, Cambios y control. 8.3 PRODUCCIÓN Y PROVISIÓN DEL SERVICIO: Control, cambios.

8.5

LIBERACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: Cumple disposiciones

8.6

69 Ibid. p.20. 70 Ibid. p.17.

44

Continuación Tabla 11 TEMA DE LA ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL ISO 9001:2015 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES: Identificar Control

8.7

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Seguimiento percepción cliente.

9.1.2

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN: Datos e información. 9.1.3 Fuente: El Autor Tabla 12. Requisitos específicos 14001

TEMA DE LA ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL ISO 14001:2015 ASPECTOS AMBIENTALES: determinar controlar e influir. 6.1.2 CICLO DE VIDA: planeación y control operacional. 8.1

Fuente: El Autor Tabla 13. Requisitos específicos 45001

TEMA DE LA ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL ISO 45001:2018

CONSULTA Y PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES 5.4 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS 6.1.2.1 ELIMINAR PELIGROS Y REDUCIR LOS RIESGOS PARA LA SST

8.1.2

CONTRATISTAS 8.1.4.2 INCIDENTES 10.2

Fuente: El Autor Tabla 14. Requisitos Homólogos 14001 – 45001

TEMA DE LA ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL ISO 45001:2018

ISO 14001:2015

PREPARACIÓN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

8.2 8.2

EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO 9.1.2 9.1.2 PLANIFICACIÓN / GESTIÓN DE CAMBIO 6.3 8.1.3

Fuente: El Autor

45

A continuación, en el se encuentra la tabla de correspondencia de los requisitos comunes, homólogos y específicos de las ISO aplicados de forma integrada en el diagnóstico del SGI de Synlab Colombia. (Véase cuadro 1) Cuadro 1. Correspondencia de las normas ISO 9001, 14001 y 45001 hasta el item 3

ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 Introducción: establecer, implementar, mantener y mejorar.

0.1 Generalidades 0.1 Antecedentes 0.1 Antecedentes 0.2 Principios de la gestión de la calidad

0.2 Objetivo de un sistema de gestión ambiental

0.2 Objetivo de un sistema de gestión de la SST

0.3 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

0.3 Factores de éxito 0.3 Factores de éxito

0.3.2 Ciclo PHVA 0.3.3 Pensamiento basado en riesgos

0.4 RELACIÓN CON OTRAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIÓN

0.4 Enfoque planificar, hacer, verificar, actuar

0.4 Ciclo planificar, hacer, verificar, actuar

0.5 Contenido de este documento

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN



2. REFERENCIAS NORMATIVAS



3. TERMINOS Y DEFINICIONES

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Fuente: El Autor Cuadro 2. Correspondencia de las normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 4

ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN


4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO cuestiones externas e internas pertinentes para su propósito, seguimiento y revisión de la información.

4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO

46

Continuación Cuadro 2 ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018

4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS productos y servicios que satisfagan el cliente y requisitos pertinentes.

4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS TRABAJADORES Y DE OTRAS PARTES INTERESADAS

4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (SGC) límites y aplicabilidad dentro del alcance del SGC. Alcance: Información documentada, conformidad: de pro/ser y del aumento de la satisfacción del cliente

4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA)

4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE LA SST

4.4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS 4.4.1. La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar los procesos. Entradas, salidas, secuencia, interacción, aplicar criterios, métodos, recursos, riesgos, cambio mejorar. 4.4.2. Cuando sea necesario, mantener y conservar información documentada.

4.4 SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SST

Fuente: El Autor

47

Cuadro 3. Correspondencia de las normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 5

ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 5. LIDERAZGO 5. LIDERAZGO 5. LIDERAZGO Y

PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES

5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO 5.1.1 Generalidades: rendición de cuentas, política y objetivos del SGC, requisitos procesos de negocio, enfoque en procesos, recursos, comunicación, asegurando, comprometido, promoviendo la mejora, apoyando otros roles.

5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO

5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO

5.1.2 Enfoque al cliente: se cumplen los requisitos, se tratan los riesgos, aumentar satisfacción.

5.2 POLÍTICA 5.2.1 Desarrollar la política de la calidad: apropiada al propósito apoya dirección estratégica, marco de referencia para los objetivos. Compromiso: cumplir requisitos, mejora continua. 5.2.2 Comunicar la política de la calidad: mantenerse información Documentada, comunicarse, entenderse y aplicarse, estar disponible partes interesadas.

5.2 POLITICA AMBIENTAL

5.2 POLÍTICA DE LA SST

48


5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN: alta dirección asigne roles y responsabilidades, comunique y se entiendas. Asegurarse SGC conforme requisitos de la norma, procesos salidas, desempeño, enfoque al cliente, a pesar de los cambios el SGC se mantiene.

5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

5.4. CONSULTA Y PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES


ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 6. PLANIFICACIÓN (PLANEAR)

6. PLANIFICACIÓN (PLANEAR)

6. PLANIFICACIÓN (PLANEAR)

6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES



6.1.1 Considerar cuestiones 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2 y determinar riesgos y oportunidades. Asegurar resultados previstos, aumentar efectos deseables, prevenir o reducir, lograr la mejora.

6.1.1 GENERALIDADES

6.1.1 GENERALIDADES

49


6.1.2 La organización debe planificar acciones para abordar riesgos, forma de integrarlas e implementarlas y de cómo evaluar su eficacia. Evitar o asumir, eliminar, cambiar, compartir o mantener pero informar.

6.1.2 ASPECTOS AMBIENTALES SIGNIFICATIVOS 6.1.3 REQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS - Obligaciones de cumplimiento 6.1.4 Planificación de Acciones

6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y oportunidades 6.1.2.1 Identificación de peligros 6.1.2.2. Evaluación de los riesgos para la SST y otros riesgos para el sistema de gestión de la SST 6.1.2.3. Evaluación de las oportunidades para la SST y otras oportunidades para el sistema de gestión de la SST 6.1.3. Determinación de los requisitos legales y otros requisitos 6.1.4. Planificación de acciones

6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS Los recursos del 7.1 me ayuda a cumplir con esto.

6.2 OBJETIVOS AMBIENTALES Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

6.2 OBJETIVOS DE LA SST Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS

6.2.1 OBJETIVOS DE CALIDAD La organización debe establecer los objetivos de la calidad para las funciones, niveles y procesos pertinentes necesarios para el sistema. Objetivos: (mantener información documentada) medibles, coherentes, seguimiento, actualizarse.

6.2.1 OBJETIVOS AMBIENTALES

6.2.1 OBJETIVOS DE LA SST

50


6.2.2 PLANIFICACION DE ACCIONES PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD Al planificar cómo lograr sus objetivos se debe determinar: como, quien, cuando, que.

6.2.2 PLANIFICACION DE ACCIONES PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS AMBIENTALES

6.2.2. PLANIFICACIÓN DE ACCIONES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA SST

6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS: cambios de manera planificada y sistemática. Considerar propósito de los cambios, integridad del sistema, recursos, asignar o reasignar responsabilidades.

8.1.3 GESTIÓN DEL CAMBIO


ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 7. SOPORTE 7 SOPORTE 7 SOPORTE 7.1 RECURSOS 7.1 RECURSOS 7.1 RECURSOS 7.1.1 Generalidades: determinar, proporcionar (capacidades, limitaciones) que se necesita de los proveedores externos. 7.1.2 Personas 7.1.3 Infraestructura 7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos: factores físicos humanos (sociales, psicológicos, físicos) 7.1.5 Recursos de seguimiento y medición 7.1.5.1 Generalidades: validez y fiabilidad de los resultados, seguimiento o medición.

51


7.2 COMPETENCIA: personas desempeño y eficacia, educación formación o experiencia. Conservar información documentada.

7.2 COMPETENCIA 7.2 COMPETENCIA

7.3 TOMA DE CONCIENCIA: personas objetivos y política, beneficios mejora del desempeño, implicaciones de no cumplir.

7.3 TOMA DE CONCIENCIA

7.3 TOMA DE CONCIENCIA

7.4 COMUNICACIÓN: internas o externas, que? Cuando? A quién? Como? Quien comunica?

7.4 COMUNICACIÓN 7.4.1 Generalidades 7.4.2 Comunicación interna 7.4.3 Comunicación externa

7.4 COMUNICACIÓN 7.4.1 Generalidades 7.4.2 Comunicación interna 7.4.3 Comunicación externa

7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA



7.5.1 GENERALIDADES: información documentada requerida por la norma y la que la organización determina como necesaria para la eficacia del SGC.

7.5.1 GENERALIDADES 7.5.1 GENERALIDADES

7.5.2 CREACIÓN Y ACTUALIZACIÓN: Titulo, formato, revisión, aprobación.

7.5.2 CREACIÓN Y ACTUALIZACIÓN

7.5.2 CREACIÓN Y ACTUALIZACIÓN

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7.5.3 CONTROL DE LA INFORMACIÓN DOCUMENTADA 7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema y por esta Norma se debe controlar para asegurarse de disponibilidad y protección. 7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe tratar las siguientes actividades: almacenamiento preservación protección modificaciones, etc. (HACER)

7.5.3 CONTROL DE LA INFORMACIÓN DOCUMENTADA

7.5.3 CONTROL DE LA INFORMACIÓN DOCUMENTADA


ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 8. OPERACIÓN 8 OPERACIÓN 8 OPERACIÓN 8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL: (4.4 y cap 6) determinar requisitos, establecer criterios, determinar recursos, implementar control, información documentada. Asegurarse de que los procesos contratados estén controlados(8.4)

8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL: ciclo de vida.

8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL: 8.1.1 Generalidades 8.1.2 Eliminar peligros y reducir riesgos para la SST 8.1.4. Compras 8.1.4.1. Generalidades 8.1.4.2. Contratistas 8.1.4.3.Contratación externa

8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

8.2 PREPARACIÓN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

8.2 PREPARACIÓN Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

53


8.2.1 Comunicación con el cliente: proporcionar información relativa, atención a consultas, obtener retroalimentación, incluyendo quejas, manipular o controlar propiedades del cliente, acciones de contingencia.

8.2.2 Determinación de los requisitos relacionados con los productos y servicios: requisito legal y aplicable, organización cumple con lo que ofrece.

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios

8.2.3.1 La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios a ofrecer a los clientes. La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente.

8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios: informar de los cambios y documentarlos.

8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

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8.3.1 Generalidades: est, impl, mant proceso de diseño y desarrollo.

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo: naturaleza, etapas, actividades de verificación y validación, responsabilidades, necesidades, participación de los clientes, requisitos, control, información documentada.

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo: conservar información documentada

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo: las salidas cumplen con las entradas. Revisión verificación y validación

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo: cumplen requisitos de las entradas. Uso seguro y correcto.

8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo: identificar, revisar y controlar evitar impacto adverso en la conformidad con los requisitos. Conservar información documentada.

8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE

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8.4.1 Generalidades: compras conformes con los requisitos. Determinar y aplicar criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos. Conservar información documentada.

8.4.2 Tipo y alcance del control: productos comprados no afectan de manera adversa a los servicios. Controlar verificar al proveedor asegurar que lo suministrado cumple con los requisitos.

8.4.3 Información para los proveedores externo: comunicar requisitos de compra, aprobación, calificación del personal, seguimiento del desempeño del proveedor, etc.

8.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

8.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio: estandarizar los procesos (uso de infraestructura), resultados a alcanzar, criterios de aceptación, implementar acciones para prevenir los errores humanos.

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8.5.2 Identificación y trazabilidad: utilizar identificar y controlar las salidas cons información documentada

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos: cuidar la propiedad de los clientes, proteger salvaguardar.

8.5.4 Preservación 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega: verificación de requisitos vida útil retroalimentar al cliente.

8.5.6 Control de los cambios

8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS: una verificación adicional de cumplimiento de los requisitos, aprobado por autoridad competente, trazabilidad de las personas que han autorizado la liberación.

8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES

8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencional. Corrección, separación, suspensión, informar, autorizar.

57


8.7.2 La organización debe mantener la información documentada

Fuente. El Autor Cuadro 7. Correspondencia de las normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 9

ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1.1 GENERALIDADES

9.1.1 GENERALIDADES 9.1.1 GENERALIDADES

9.1.2 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

9.1.2 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO

9.1.2 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO

9.1.3 (VERIFICAR) ANÁLISIS Y EVALUACIÓN: conformidad de los productos, grado de satisfacción del cliente, desempeño, necesidad de mejoras.

9.2 AUDITORÍA INTERNA 9.2 AUDITORIA INTERNA

9.2 AUDITORIA INTERNA

9.2.1 La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad cumple.

9.2.1 GENERALIDADES

9.2.1 GENERALIDADES

9.2.2 La organización debe planificar implementar mantener programas de auditoria con frecuencia métodos responsabilidades.

9.2.2 PROGRAMA DE AUDITORÍA INTERNA

9.2.2 PROGRAMA DE AUDITORÍA INTERNA

58


9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 9.3.1 Generalidades: conveniencia adecuación eficacia alineación con planificación estratégica 9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección 9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Fuente. El Autor Cuadro 8. Correspondencia de las normas ISO 9001, 14001 y 45001 del estándar 10

ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2018 10. MEJORA 10 MEJORA 10 MEJORA 10.1 GENERALIDADES 10.1 GENERALIDADES 10.1 GENERALIDADES 10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA 10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe: tomar acciones, hacer frente a las consecuencias, si es necesario. 10.2.2 conservar información Documentada.

10.2 NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

10.2 INCIDENTES, NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

10.3 MEJORA CONTINUA



Fuente: El Autor 2.1 ANÁLISIS DEL CONTEXTO El proceso de integración de los sistemas de gestión basado en la guía UNE 66177:2005 donde se aplica el ciclo PHVA, brinda la posibilidad de aplicar un método que permite la implantación en condiciones controladas de un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización.

59

Para esto inicialmente es necesario conocer que beneficios y dificultades va a traer consigo y si a pesar de esto se toma la decisión de integrar los sistemas: • Synlab Colombia se espera beneficiar con: − Reducir costos en la ejecución de las actividades de los procesos mejorando la eficiencia. − Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas necesidades o expectativas de las partes interesadas. − Ser una herramienta que permite el cumplimiento de la estratégica corporativa. − Estructurar y articular los procesos de la Organización para estandarizarlos a nivel nacional y cumplir sus objetivos. − Mejora de la percepción y lograr que el personal asuma su compromiso y toma de conciencia respecto a su participación en los sistemas de gestión, favoreciendo que toda la organización hable un único lenguaje de gestión. − Mejora tanto la comunicación interna como de la imagen externa, alcanzando mayor confianza de clientes y proveedores. − Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección, al disponer de una visión global de los sistemas. − Generar un ambiente organizacional de menor incertidumbre con la Gestión de los Riesgos. • Synlab Colombia debe estar dispuesto a enfrentar y superar las siguientes dificultades del proceso de integración: − Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte de los colaboradores de la organización. − Mayor necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de gestión. − Buscar la integración de los sistemas solamente a partir de la asociación de sus requisitos comunes que no se alineen a la estrategia de la empresa como base fundamental.

60

• En Synlab Colombia se analizaron los siguientes aspectos: a. El nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos. Utilizando el anexo C (Véase la Figura 5.) para evaluar el diagnóstico de los sistemas de gestión en Synlab Colombia se evidencia que el SGI: − Tiene experiencia y eficacia en el uso y aplicación de las herramientas del sistema de gestión de calidad 9001. − Tiene una estructura organizacional y está en busca de una estructura funcional de la organización debido a la unión de los múltiples NITs que componen los diferentes laboratorios miembros del grupo. − Se provee el personal calificado que cumpla con los requerimientos y necesidades de formación académica, experiencia, competencias y aptitud que Synlab busca, y se ajuste al perfil organizacional con el fin de aportar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. b. La complejidad del SGI de Synlab Colombia se va a identificar teniendo en cuenta el análisis de la situación de partida de la organización, de su contexto, a través de un DOFA (análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), un PESTAL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal) y del análisis de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas y como afecta esto el sistema. A continuación, se presenta el análisis del contexto externo PESTAL (Véase el Cuadro 9) e interno (Véase el Cuadro 10), DOFA (Véase el Cuadro 11) e identificación de las necesidades de las partes interesadas (Véase el Cuadro 12).

61

Cuadro 9. Contexto externo de la organización PESTAL

PESTAL ¿Qué puede afectar SGI? Acciones a tomar Responsable

Político

Estado de Emergencia Económica, Social y Ecológico en todo el territorio Nacional

-Afectación de la organización en el negocio corriente

Toda la organización.

-Plan de acción por disminución de la demanda de pruebas de rutina -Políticas nuevas SST -Actualización de documentación (procedimientos, protocolos) -Reprogramación de actividades -Aplicación de normatividad COVID-19 (decretos que beneficiaron a las Organizaciones)

Económico -Impulso por negocio COVID-19 (ambas lineas de negocio)

Social

-Recursos asignados a sector Salud van a ser mejor en el 2021. -Implementación del teletrabajo

Tecnológico

Renovación de tecnología por cambio de proveedores de equipos biomédicos actuales de procesamiento.

Optimizar el modelo físico del laboratorio con el cambio de la tecnología biomédica actual al proveedor del grupo a nivel global y convenios actuales, para generar ahorro en la producción y alineación a las tecnologías utilizadas.

Gerente Técnico de Laboratorio

62

Continuación Cuadro 9

PESTAL ¿Qué puede afectar SGI? Acciones a tomar Responsable

Ambiental

Responsabilidad Social o ESG (Environmental, Social and Governance) obligación de las empresas de contribuir con las problemáticas sociales y ambientales.71

Verificar cumplimiento de requisitos y hacer los ajustes pertinentes.

Lider Nacional de Gestión Integral

Resolución 2184 de 2019. Por la cual se modifica la resolución 668 de 2016 sobre uso racional de bolsas plásticas, se modifican los colores de bolsas y recipientes de residuos no peligrosos. Resolución 1344 de 2020 por el cual se adopta el código de colores para la presentación de los residuos sólidos no peligrosos en bolsas u otros recipientes.

Legal

Normatividad de habilitación

Realizar Autoevaluación para verificar cumplimiento de los requisitos y ejecutar los ajustes requeridos.

Lider Nacional de Gestión Integral Resolución 3100 de

2019 Fuente: El Autor

71 CORPORATE FINANCE INSTITUTE. ‘What Is ESG? (Environmental, Social and Governance)’ [en línea]. Bogotá: CFI [Consulta: 1 mayo, 2021].

Disponible en internet: <URL: Https://Corporatefinanceinstitute.Com/Resources/Knowledge/Other/Esg-Environmental-Social-Governance/> .

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Cuadro 10. Contexto interno de la organización

Cambio Como puede afectar el SGI Acciones a tomar Responsables

Actualización de la política del SGI

Nuevos lineamientos y ajustes en los planes de trabajo para el cumplimiento de esta

Socialización de la política

Gestión Integral Medición del cumplimiento de la política Ajuste de los objetivos integrales

Ajuste de la pirámide documental

Actualización de los documentos que soportan las actividades de cada proceso

Planteamiento de plan de trabajo con los líderes de proceso Gestión

Integral Estandarización de los documentos a los nuevos formatos

Implementación de metodología BPM

Implementación de un nuevo ERP

Cambio en los procesos de Contabilidad, servicios financieros, compras e inventarios, nómina y Gestión Humana

Implementar el proceso de gestión del cambio durante y posterior a la Implementación del ERP

Planeación Estratégica

Nuevas Integraciones

Ampliación del SGI a los laboratorios integrados (Impacto en Procesos, Estructura, documentación, IT, normatividad, habilitatorio, impacto en los clientes)

Implementar planes de acción de integración

Lideres nacionales de los procesos

Realizar cambios en el sistema documental de Synlab

Gestión Integral

Fusión de empresas (SIPLAS, FALAB, ANGEL, MARCELA HOYOS, ANALIZAR)

Cierre de NITS generan cambios legales, operativos, documentales, procesos, de personal, tecnológicos, entre otros

Estructurar e implementar los proyectos de fusión bajo enfoque 360°

Sponsor y Project Manager de los proyectos de fusión

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Cambio Como puede afectar el SGI

Acciones a tomar Responsables

Actualización tecnológica e implementación del Módulo Winsis a nivel Nacional

Cambios en los procesos analíticos

Garantizar que el proyecto incluya la gestión del cambio

Sponsor y Project Manager Cambio en proceso

analítico y de TI

Plan de Integración SGI 2020-2021

Estandarización de procesos Realizar AS-IS y

TO-BE del Mapa de procesos

Gestión Integral

Documentación de los procesos

Líderes de los procesos

Desarrollo de productos y servicios Innovadores

Cambios en los procesos comerciales, operativos y de Dirección Médica

Actualizar la documentación del proceso

Dirección Médica Líderes de procesos impactados

Desarrollo de transformaciones, mini transformaciones en laboratorios y otras áreas involucrando la gestión ambiental

Cambios en los procesos


Líder de Transformación

Definición de la estructura Organizacional

Cambio en nombre de cargos


Head of HR

Implementación de la Gestión Documental (Archivo de Gestión)

Cambio en los procesos de Gestión Documental


Líder de Gestión Integral

Fuente: El Autor De acuerdo con los aportes de los líderes nacionales se construyó la matriz de Debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades (DOFA). En esta sección, cada participante detecto y selecciono previamente los puntos mas relevantes para lograr el posicionamiento, crecimiento y sostenibilidad de Synlab Colombia

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Cuadro 11. Análisis DOFA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS

No tener una estrategia para fidelizar al usuario

Desarrollo comercial de los specialty hubs soportados en el soporte médico y técnico científico de los líderes de estas áreas y la Dirección Médica de Synlab Colombia

Capacidad de ofrecer cobertura geográfica nacional bajo diferentes modelos de prestación a diferentes segmentos

La consolidación de los laboratorios dentro del grupo SYNLAB, ha hecho que otros laboratorios que eran clientes se sientan amenazados y remitan a la competencia.

Falta de estrategia nacional por linea de negocio

Demanda del mercado por la data generada por el laboratorio, lo cual tiene un valor

Portafolio: Capacidad Proveer la prueba que se requiera (Prueba en cualquier sitio, momento)

Casas comerciales realizando montaje de laboratorio

Baja o poca presencia de Synlab en regional Centro siendo la capital del país y la región con mayor potencial de crecimiento

Potencial de desarrollo y crecimiento en la región central. Redistribución de usuario de EPS a clientes actuales

Debilidad del reconocimiento de la marca

Pérdida de ingresos por Posible liquidación de EPS ( Ej: medimas)

Falta de formalización y claridad de los terminos negociados con clientes (Sin Contratos o claridad en los terminos).

Ampliación de cobertura geográfica a la costa colombiana con la nueva adquisición de Falab

Integración de nuevas UEN adquiridas: SST; MD General, MD Especializada, Rayos X, Vacunación, para la oferta de un servicio integral y ofrecer toda la ruta del paciente

Ingreso de otros Grupos Internacionales en Colombia (operadores y laboratorios; Eurolab)

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No hay un proceso para la implementación y administración de clientes

Incremento del uso de canales digitales de comunicación por parte de los pacientes

Estructuras de ventas para diferentes canales: Pacientes, Empresas, Referencia, Medicos, Telemercadeo.

Competidores con mayor capacidad y comodidad en sedes para la atención de pacientes en la regional Centro.

No hay un proceso comercial estructurado

Demanda por modelos diferentes en pruebas genéticas

Buenas relaciones de equipo directivo con los jugadores del sistema de salud Colombiano.

Integración vertical de los Aseguradores que invierten en grandes centrales de procesamiento y laboratorios regionales para garantizar oportunidad e integralidad.

No hay claridad en la capacidad de Synlab para realizar ofertas comerciales

Interés del gobierno en planes de promoción y prevención ( La IPS estan ofertando paquetes de atencion especializada Ej; VIH incluye medicamentos, laboratorio)

Valores agregados cientificos especializados

Legislación desfavorable que ocasiona que la apertura de sedes sea más costosa

Facturacion de servicios a través de NITs diferentes

Cierre o venta de los laboratorios que se estan viendo afectados por los altos requisitos habilitatorios ya que no cuentan con capital de trabajo para operarlo

No ser parte de una red integrada de prestadores

Alto poder de negociación de Eps.

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Continuación cuadro 11


No hay una estructura de costos

Los pacientes estan demandando tener una experiencia diferencial de acceso y homogeneo en sus servicios de salud

Asesoría Médica para Covid 19

Pérdida de la marca de reconocimiento regional cuando hay contrataciones nacionales

No hay un ERP No hay un PMO integrando procesos transversales

Potencializar el crecimiento comercial aplanacado en el portafolio con la debida segmentación y su plan

Cohesión entre las áreas funcionales bajo una sola identidad Synlab Colombia

Reducción de la demanda de servicios de labortorio en sedes e instituciones hospitalarias

No hay gestión por proyectos

Régimenes especiales buscando optimizacion de costos en sus operaciones. (Policia, Naval, ejercito, maestros, ecopetrol, inpec) Régimen subsidiado

Visión Nacional de RH con las necesidades regionales

Contagio del personal y contratistas de Covid 19

No hay formalización de producción cientifica

EPS buscando re-estructurar sus operaciones y buscando aliados. (Con la Capacidad de Inversion se puede incorporar a estas redes) Medimas, Aliansalud, Asmetsalud, SOS)

Personal altamente calificado en áreas CORE y specialty hubs

Efectos sicosociales por cambio en las rutinas de trabajo y de familia

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Continuación cuadro 11 DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS

Sistema de Gestión de riegos en etapas iniciales

Interés de los Aseguradores y Prestadores en contrataciones con alcance Nacional

Eficiente estructura de costos de procesamiento de pruebas obtenido en las negociaciones de los ultimos dos años con el apalancamiento de corporate

Disminución de la productividad por implementación de trabajo en casa

Procesos nacionales no definidos claramente. SGI no integrados (Especial interés en regional centro)

Avidez del mercado por pruebas diferentes como genética, wellness, cuidado de la mujer, oncología

Respaldo Financiero SynLab

Afectación de la movilidad del personal entre las regionales para proyectos que requieren la presencia en sitio

No se cuenta con un proces estructurado de Gestion de Cambio

Demanda por servicios de respaldo Synlab cientifico, clínico y técnico hacia clíentes y pacientes (Es una oportunidad para el potencializar esto en Synlab)

Capacidad de negociación con proveedores

Devaluación de peso

Deficiencias en el proceso de comunicación interna (Estrategia, planes y efects clolaterales a otros procesos

Mercado de Hospitales Públicos

Procesos analíticos con altos estándares de calidad

Debilidad financiera en el sector Salud

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Falta alineacion de la estructura organizacional con al estrategia, esta debe contemplar areas, niveles de autoridad, indicadores de capacidad, cargos debidamente documentados y divulgados a todo el personal.

Incremento de demanda de Pruebas Covid 19

Alta capacidad de proceso en las regionales suroccidente y noroccidente para rutina

Normas tributarias para importaciones y exportaciones

No hay una Gestion de Cultura Organizacional que favorezca los resultados organizacionales,

Licitaciones para Covid 19

Logística: Cobertura geográfica, nivel de servicio y rápida adaptabilidad al crecimiento y a la expansión geográfica en diferentes regiones del país. Proceso de logistica

Riesgo de incremento o retraso en pago de cartera

Las empresas no están integradas legalmente, lo que genera dificultades con clientes y proveedores

Nuevos canales de venta

Laboratorios de procesamiento en las principales ciudades del país, mejorando la capacidad de ofertar pruebas de corta estabilidad en estas ciudades (arriba)

Reforma tributaria por endeudamiento del Sector Público por la crisis

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No se cuenta con una matriz legal que permita estar acrualizados en la normatividade vigente de todas las área (Se carece para su actualización, monitoreo y control)

Potencialización del teletrabajo

Procesamiento de Specialty Hubs en Laboratorios del Grupo. ( Genetica, biologia Molecular, VIH, Coagulacion, Renal, patologia especializada, (arriba)

Cambios normativos para la importacion y manejo local de reactivos y dispositivos medicos (Est: Fortalecer el lobby)

No hay un debido proceso para la respuesta a quejas de alto riesgo

Profundización de capacitaciones virtuales

Alto nivel de compromiso por parte del personal

Desabastecimiento de insumos para Covid 19

Diferentes Lis en las regionales

Recuperación Cartera de dificil cobro. (Ley del Punto Final). Oxigena

Contamos en el área de IT con personas que conocen el negocio el sector e integradora

Legislación desfavorable que ocasiona que la apertura de sedes sea más costosa

No se cuenta con un sistema de información que soporte los procesos de apoyo y se integre con los procesos operativos

Apoyos financieros del Gobierno para Covid 19

El grupo ha definido una organización de IT global con políticas y proyectos encaminados a madurar los procesos y los servicios de IT.

Obligatoriedad para que el procesamiento sea local cuando se contrata con algunos Aseguradores

Fuente: El Autor

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Sistemas de información y aplicaciones no integradas

La transformación digital dentro del sector salud de Colombia está en constante expansión y es hora de hacer parte de ella. Actualmente, las personas que acceden al sistema de salud son individuos digitales, que en su mayoría usan la tecnología para satisfacer sus necesidades y expectativas

Herramientas tecnológicas para realización de trabajo en casa

Cambiante regulación gubernamental genera mayor uso de recursos de IT

Cultura de trabajo en casa en etapas iniciales

La Superintendencia Nacional de Salud es una de las entidades que el gobierno quiere fortalecer, en ese propósito avanza en el Congreso de la Republica un proyecto de ley para darle más herramientas en la misión de vigilancia, inspección y control en el sector salud, lo que demandará más requerimientos para todos los procesos (Oportunidad)

Posibles incidentes, contingencias y eventuales fallas de los servicios suministrados por terceros

No hay proceso para lecciones aprendidas. Gestión del conocimiento

Cambio normativo constante por la evolución del Covid 19

Procesos Persona-dependientes

Incremento de Ciberataques

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Cuadro 12. Necesidades y expectativas de las partes interesadas

Parte interesada

Cambio / Necesidades Acciones a tomar Como afecta al

SGI

Colaboradores

Nuevas condiciones de bioseguridad

•Implementar protocolos de bioseguridad •Implementación de protocolos de limpieza y desinfección

Actualización documental

Implementación de teletrabajo

•Capacitaciones al personal operativo Capacitaciones

Accionistas

•La inversión realizada en la organización produzca el rendimiento proyectado •Los presupuestos que hace la empresa sean con objetivos de crecimiento y logrables

•Planteamiento de estrategias corporativas

Actualización de políticas

•Tener un debido cuidado en el mantenimiento del buen nombre de la compañía •Seguir las indicaciones normativas y marcos regulatorios en donde opera •Cumplir con el marco corporativo de casa matriz

•Definición de iniciativas estratégicas •Definición de políticas y lineamientos organizacionales

Alineación de los procesos con la estrategia de la organización

Proveedores

Nuevas condiciones de bioseguridad para operar con la organización

•Implementar protocolos de bioseguridad •Implementación de protocolos de limpieza y desinfección


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Continuación cuadro 12 Parte

interesada Cambio / Necesidades Acciones a tomar Como afecta al SGI

Entes de vigilancia y control

Nueva regulación del Ministerio de trabajo, Minsalud por Emergencia Sanitaria y por habilitación

Implementar las acciones decretadas por el Gobierno Nacional

Documentación, infraestructura, Capex

Pacientes

Realización de prueba de Covid 19 Laboratorio en casa o consultoría médica virtual

•Implementar protocolos de bioseguridad •Plataforma de videollamada

•Actualización documental •Capacitaciones

Garantía de condiciones de bioseguridad en sedes

Capacitación de medidas de seguridad

Clientes

Nuevas condiciones de bioseguridad Implementar

protocolos de bioseguridad

Actualización de protocolos Implementación de

teletrabajo

Competencia

La consolidación de los laboratorios dentro del grupo SYNLAB, ha hecho que otros laboratorios que eran clientes se sientan amenazados y remitan a la competencia.

Ampliación del portafolio de servicio con pruebas especiales de remisión internacional a bajo costo


Comunidad y medio ambiente

Gestión de residuos COVID-19

Contratación con proveedores especializados para recolección y manejo.


Fuente: El Autor c. Para identificar la extensión o alcance de los sistemas de gestión se realiza el DIAGNÓSTICO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 E ISO 45001:2018 EN SYNLAB COLOMBIA a través de la construcción de la herramienta de integración alineando los criterios y evaluándolos de forma global con los líderes de cada área (calidad, ambiental y SST) de Synlab Colombia (Véase el anexo A).

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d. Se analizó por cada estándar los aspectos relacionados en el estado actual de la organización y que actividades se deben desarrollar para la integración, cada ítem evaluado se calificó cualitativamente de acuerdo con el nivel de madurez de los sistemas teniendo como guía el anexo C (Véase la Figura 5.). e. Los riesgos de mayor impacto que tendría la integración en Synlab Colombia son: − No estar articulado el sistema de gestión con la plataforma y actividades estratégicas para que dé claridad y sentido respecto a aquellos aspectos que la organización se propone lograr. − No tener una participación activa de los líderes de proceso y sus equipos para la ejecución de las actividades definidas en el plan de trabajo del Sistema de Gestión Integral. − No disponer de los recursos económicos, humanos, tecnológicos y de infraestructura necesarias que permita alcanzar el resultado de los objetivos planificados. 2.2 RESULTADOS Los resultados del DIAGNÓSTICO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 E ISO 45001:2018 EN SYNLAB COLOMBIA (Véase el Anexo A) Cada requisito de la norma se evaluó de acuerdo con el cumplimiento total, parcial o nulo del ítem teniendo en cuenta el anexo C (Véase la Figura 5) bajo los siguientes criterios: Tabla 15. Evaluación del nivel de madurez en la gestión por procesos.

INICIAL Puntaje 1

Sin aproximación formal: Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión La actividad o proceso se realiza total o parcialmente, pero no se documenta de manera adecua

BASICO Puntaje 2

Aproximación reactiva: La actividad o proceso se realiza totalmente y se documenta de manera adecuada existiendo mínimos datos de su seguimiento y revisión para la mejora.

AVANZADO Puntaje 3

Aproximación del sistema formal estable: La actividad o proceso se realiza y revisa; se toman acciones derivadas del seguimiento y análisis de datos. Existe tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso

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Continuación Tabla 16 EXPERTO Puntaje 4

Énfasis en la mejora continua: La actividad o proceso se realiza, se revisa y se toman acciones derivadas del análisis de los datos. El proceso es eficaz y eficiente. Tendencia mantenida a la mejora.

PREMIO Puntaje 5

Desempeño de “mejor en su clase” La actividad se realiza y se revisa teniendo en cuenta lo que hacen los mejores en el sector y midiendo el nivel de satisfacción de las partes afectadas y se toman acciones derivadas del seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia y eficiencia de la actividad y se mejora continuamente para optimizarla

Fuente: UNE 66177:2005. Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. 2005. p. 22,23.72 Como resultado cada numeral obtuvo el siguiente puntaje y se calculó el promedio por estándar: Tabla 16. Nivel de madurez por procesos

ITEM PUNTAJE PROMEDIO 4.1 (2) Básico

(2) Básico 4.2 (2) Básico 4.3 (2) Básico 4.4 (3) Avanzado 5.1 (2) Básico

(2) Básico 5.2 (3) Avanzado 5.3 (2) Básico 5.4 (2) Básico 6.1. (1) Inicial

(2) Básico 6.2 (2) Básico 6.3 (2) Básico 7.1. (3) Avanzado

(2) Básico 7.2. (2) Básico 7.3 (2) Básico 7.4 (2) Básico 7.5. (3) Avanzado


Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. UNE 66177. Madrid-España: AENOR, 2005. p.22,23..

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Continuación Tabla 17 ITEM PUNTAJE PROMEDIO 8.1 (2) Básico

(2) Básico

8.2 (2) Básico 8.3 (2) Básico 8,4, (2) Básico 8.5. (3) Avanzado 8.6. (3) Avanzado 8.7 (3) Avanzado 9.1. (2) Básico

(2) Básico 9.2 (3) Avanzado 9.3. (3) Avanzado

Fuente: El Autor Continuación Tabla 17

ITEM PUNTAJE PROMEDIO 10.1 (2) Básico

(2) Básico 10.2. (2) Básico 10.3 (2) Básico

Fuente: El Autor En conclusión, se obtuvo la siguiente cantidad de requisitos de acuerdo con el nivel de madurez de la organización: Tabla 17. Clasificación de numerales por nivel de madurez

MADUREZ # INICIAL 1 BASICO 18

AVANZADO 9 EXPERTO 0 PREMIO 0

Fuente: El Autor Es por consiguiente que se puede afirmar que de los 18 numerales el 64% se encuentran en nivel de madurez básica.

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Cuadro 13. Calificación del SGI

RESULTADO DEL SGI POR CAPÍTULO CAPITULO DETALLE PUNTAJE

4 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN (2) Básico

5 LIDERAZGO (2) Básico 6 PLANIFICACIÓN (2) Básico 7 APOYO (2) Básico 8 OPERACIÓN (2) Básico

9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (2) Básico

10 MEJORA (2) Básico CALIFICACIÓN GENERAL (2) Básico

Fuente: El Autor La calificación general de acuerdo con el promedio dada por el estándar es nivel de madurez global básico. 2.3 EXCLUSIÓN El requisito 8.3 Diseño y Desarrollo de los productos y servicios no aplica debido a que todas las metodologías empleadas en el 100% de los ensayos corresponden a métodos normalizados, están aprobados, validados y reconocidos como seguros por la comunidad científica internacional y en nuestro país por el INVIMA. De acuerdo con los resultados del diagnóstico evaluado en el diagrama de flujo (fig. 8) el nivel de integración apropiado es el método básico:

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Figura 8. Diagrama de flujo para identificar el método de integración apropiado

Fuente: UNE 66177:2005. Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. 2005. p. 12.73 Synlab Colombia se caracteriza porque la organización es de una complejidad alta al ser del sector salud y actualmente contar con miembros del grupo con razones sociales independientes y en busca de la alineación de sus sistemas. El alcance es amplio pues se definieron 18 procesos en la estrategia de los cuales 7 son críticos pues son el core del negocio (ver mapa figura X) y los riesgos evaluados en la integración constituyen riesgos de gran impacto y este resultado formará



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intersección con la recta del gráfico confirmando el método de integración correspondiente: básico Figura 9. Gráfico para identificar el método de integración adecuado

Fuente: UNE 66177:2005. Guía Para La Integración de Los Sistemas de Gestión. 2005. p. 13.74 − Los Procesos definidos por Synlab Colombia desde la Planeación Estratégica de la organización son dos (2) procesos estratégicos, Dirección Estratégica & Gobierno Corporativo y Gestión Integral & STS. Se establecieron siete (7) procesos misionales dentro de los que se encuentra el Laboratorio Clínico y nueve (9) procesos de apoyo como Gestión de Servicios Técnicos y Gestión Humana. Estos procesos son los propuestos para la integración:



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Figura 10. Procesos de Synlab Colombia

Fuente: El Autor. Apoyándose en la gestión por procesos como el mejor método para la integración de los sistemas de gestión pues su principal objetivo apunta a un cambio cultural en la organización, es decir, un suficiente desarrollo de su nivel de madurez o de experiencia.75 De acuerdo con el nivel de madurez se selecciona el método básico pues se puede validar que el sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e instructivos que aseguran la calidad del servicio prestado, existen criterios de evaluación, se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la calidad, ambiental y SST del servicio y en la mayoría de los NITs se satisface la norma ISO 9001. Aplicando el método básico seleccionado, se obtendrán resultados importantes a corto plazo debido a la optimización de los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos, además que es abordable por todo tipo de organizaciones.



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3 PLAN DE MEJORA DEL SGI El plan de integración que se va a trabajar en Synlab Colombia corresponde a una integración de los Sistemas de Gestión teniendo en cuenta que en el contexto de la organización involucran a los diferentes procesos exponiendo aspectos críticos y a través de las metodologías DOFA y PESTAL es más fácil el entendimiento de la madurez, complejidad, alcance y riesgo de la organización. Se han identificado las partes interesadas teniendo en cuenta que todos pueden tener un impacto tanto positivo como negativo en la empresa y lo más importante es la intención de la alta dirección de alinear el SGI a la estrategia, la cual está en constante monitoreo. Para ejecutar eficazmente y de forma controlada la integración de los sistemas se realizó el PLAN DE MEJORA PARA DESARROLLAR LA INTEGRACIÓN DE SGI DE SYNLAB COLOMBIA BAJO LAS NORMAS ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018 donde se organizó cada actividad, los líderes de proceso responsables y cuándo se debe ejecutar (Véase el Anexo B). A continuación, se extraen las actividades del anexo hasta el numeral 6 (Planear) las cuales están proyectadas para ejecutar entre 2021 y 2022: Cuadro 14. Actividades del Plan de Mejora del numeral 4 al 6.

CAPÍTULO NUMERAL ACTIVIDAD

4. CONTEXTO DE LA

ORGANIZACIÓN

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

Incluir dentro del DOFA y la Planeación Estratégica organizacional los temas relacionados con SST, SGA, SGC y SAR. Evidenciar la adaptación por parte de los colaboradores a la cultura y valores organizacionales Crear documento guía para el Control de la Gestión Organizacional (comités definidos en SYNLAB Colombia).

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Continuación Cuadro 15 CAPÍTULO NUMERAL ACTIVIDAD


4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Validar la metodología de identificación de partes interesadas y actualizarlas a nivel corporativo incluyendo las del SGI Identificar las necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes al SGI a través de encuestas, entrevistas, opiniones, sugerencias, observaciones, comentarios Identificar cuales partes interesadas son asociados a requisitos legales y otros requisitos con el fin de garantizar su cumplimiento Socialización a nivel corporativo de las partes interesadas


4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de

SST

Incluir dentro del Manual del Sistema de Gestión Integral el alcance de cada sistema de gestión Socializar el Manual a toda la organización


4.4 Sistema de gestión y sus procesos

Actualizar el nuevo Mapa de procesos en los diferentes canales de comunicación de la organización (Página WEB, inducción, SIMEC) Validar las caracterizaciones de proceso e incluir los requisitos de cada sistema de gestión que se considere Actualizar y estandarizar a nivel nacional la información documentada de cada uno de los procesos de la organización

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5. LIDERAZGO 5.1 Liderazgo y compromiso

Validar la metodología y temática para la rendición de cuentas desde cada sistema de gestión a la Alta Dirección de manera periódica Evaluar que temas de importancia se deben presentar a la alta dirección Dar continuidad al comité del SGI de manera periódica para articular los diferentes temas de los sistemas de gestión Realizar comunicados por parte de la alta dirección donde se socialice la importancia del SGI en la organización, cuáles son sus beneficios y el compromiso que debe tener cada colaborador con el cumplimiento de las actividades definidas. Dentro del Forecast del 2021 disponer un rubro para la ejecución de los planes de trabajo del SGI. Definir cómo serían los lineamientos para que no haya represalias sobre los trabajadores que realicen reportes de incidentes, peligros, riesgos y oportunidades y en donde va a quedar documentado.

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5. LIDERAZGO 5.2 Política

Socializar la nueva política del SGI a todos los colaboradores de la organización a través de los diferentes canales de comunicación (Comunicado interno, Página WEB, Intranet, Inducción y reinducción a colaboradores y proveedores, capacitaciones presenciales, carteleras, comités organizacionales). Diseñar e implementar una herramienta que permita medir el entendimiento y adaptación de la política a los colaboradores. Diseñar un cuadro de control que permita medir el cumplimiento de la política a nivel corporativo. Dentro del Manual del SGI dejar establecido cuál es el compromiso que debe tener cada colaborador con el cumplimiento de la política del SGI.

5. LIDERAZGO 5.3 Roles, responsabilidades

y autoridades en la organización

Validar la matriz de roles y responsabilidades de los colaboradores que tiene Siplas y adaptarla a nivel nacional. Actualizar y socializar los perfiles de cargo de todos los colaboradores de la organización, donde se incluyan los roles y responsabilidades que tienen con el Sistema de Gestión (SST, Ambiental y Calidad). Socializar el organigrama corporativo a todos los procesos de la organización.

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5. LIDERAZGO 5.4 Consulta y participación de los trabajadores

Realizar una encuesta con los colaboradores para identificar que actividades se pueden desarrollar en la organización para la adherencia, mejora e interiorización del Sistema de SST. Realizar un simulacro ambiental a nivel nacional. Solicitar a la ARL, EPS y Caja de compensación para desarrollar actividades relacionadas con SST al interior de la organización. Diseñar un comunicado donde se informe a los colaboradores cuales son los canales y medios que se tienen definidos para su participación y pueden dejar sus inquietudes en cuanto a SST Definir un cronograma para desarrollar campañas, socializaciones, semana de SST, semana del SGI a nivel nacional Aplicar una encuesta o evaluación a los colaboradores para identificar que tanto saben del SGI y así poder fortalecer los temas críticos

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6. PLANIFICACIÓN

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Identificar los riesgos y oportunidades corporativas (Estratégicos, Financieros, Compliance / Legales, Operativos) Calificar los controles identificados para la mitigación del riesgo Definir planes de acción para los riesgos altos y medios

6.1.2 Aspectos Ambientales

Realizar la construcción de la matriz de Aspectos ambientales en cada regional Realizar valoración de los aspectos ambientales y definir controles operacionales Validar el tema de ciclo de vida para aplicarlos a las demás regionales e incluirlo en las matrices de aspectos ambientales Realizar la divulgación de los aspectos ambientales y controles operacionales definidos a todos los niveles de la organización

6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y

oportunidades

6.1.2.1 Identificación de peligros

Estandarizar y actualizar las matrices de peligros a Nivel Nacional, por regional incluyendo trabajadores, contratistas y visitantes Actualizar las matrices con riesgos psicosociales Socializar las matrices a todos los niveles de la organización

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6. PLANIFICACIÓN

6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y

oportunidades

6.1.2.2 Evaluación de

los riesgos para la SST y otros riesgos

para el sistema de

gestión de la SST

Articular los riesgos operativos que se identifiquen con el SG-SST

Incluir dentro del procedimiento de Administración de Riesgos un capítulo de identificación de riesgos de SST

6.1.2.3 Evaluación de

las oportunidades para la SST y

otras oportunidades

para el sistema de

gestión de la SST

Articular las oportunidades operativas que se identifiquen con el SG-SST

Incluir dentro del procedimiento de Administración de Riesgos y oportunidades un capítulo de identificación de oportunidades de SST.

6.1.3 Determinación de los requisitos legales y otros

requisitos

Identificación de los responsables de actualización del normograma organizacional Definir cómo se realizara la identificación de los requisitos legales para que se realice de manera oportuna Definición del normograma organizacional (Matriz de requisitos legales) Actualizar el procedimiento de requisitos legales y matriz de requisitos legales y normativos

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6. PLANIFICACIÓN

6.1.4 Planificación de acciones

Implementar acciones para abordar los requisitos legales y cumplir con la normatividad aplicable en la organización Validar las entradas para identificación de acciones y mejoras Alinear la metodología establecida para el seguimiento de acciones de SST y SGA

6.2 Objetivos del SGI y

planificación para lograrlos

6.2.1 Objetivos del

SGI

Definir los objetivos del SGI alienados a la política del SGI y a la Estrategia Corporativa Comunicar y socializar los objetivos a todos los colaboradores de la organización Publicar los objetivos integrales en el herramienta del SG y en el Manual del SGI

6.2.2 Planificación de acciones para lograr

los objetivos del SGI

Definir las acciones para dar cumplimiento a los objetivos Diseñar la herramienta para la medición periódica de los objetivos del SGI Validar el cumplimiento de los objetivos del SGI

6.3 Planificación de los cambios

Implementar la metodología de planeación y gestión del cambio en la organización

Generar un informe de gestión del cambio

Fuente: El Autor

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4 PLANIFICAR EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Para la integración de los Sistemas de Gestión es necesario partir de una buena identificación del contexto, una buena definición de todos los procesos, una política y objetivos de SGI alineados, entre otros. En el presente capítulo se propone la planificación del SGI dentro del plan de integración que incluye los contenidos del planear de las normas (Véase el Cuadro 16). Al planificar el SGI es indiscutible las similitudes de las normas internacionales, pues permitieron alinear los estándares y generar propuestas de integración para el funcionamiento de un único sistema. Se encuentra que el ochenta por ciento de los trabajos sobre Gestión de la Calidad, Gestión del Medio Ambiente y Gestión de la SST de los empleados en diferentes organizaciones son de naturaleza muy similar. Sin embargo, aún queda un veinte por ciento de cuestiones, cuyo contenido, hablando de diferentes organizaciones y sus áreas de gestión, no es similar76; como en Synlab Colombia. En el desarrollo de esta planificación se requirió unificar diferencias en el enfoque de los líderes de la organización pues se requiere una cooperación basada en políticas coordinadas y la participación de los colaboradores en la presentación de las soluciones para el desarrollo de la organización en esta etapa fue baja. En la planificación del SGI se debe asignar la misma importancia a cada aspecto de los Sistemas. Es importante recordar que la integración de sistemas no significa que estos sistemas existan uno al lado del otro, sino que deben estar conectados entre sí formando una unidad completa.77

76 GIEDRE R. Agota. ‘Advantages and Limitations of Integrated Management System: The Theoretical Viewpoint’. Social Technologies. 2011. Vol.1. no.1,

p.33.

77 CEKAVOVÁ Katarína. ‘Integrated Management System - Scope, Possibilities and Methodology’. Research Papers. 2015. Vol.23.no.29. p.71-76.

90

Cuadro 15. Planificación del SGI de Synlab Colombia

NUMERALES DEL PLANEAR EVIDENCIA

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

Contexto externo PESTAL, Contexto Interno y DOFA (Véanse los Cuadros 9, 10 y 11 respectivamente)

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Necesidades y expectativas de las partes interesadas (Véase el Cuadro 12)

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de SGI

Alcance del sistema de gestión: Prestación de servicios de apoyo diagnóstico y complementación terapéutica de alta complejidad en laboratorio clínico, Laboratorio de citologías cérvico – uterinas y Laboratorio de patología en la central de procesamiento de Synlab en Bogotá Colombia.

4.4 Sistema de Gestión Integral y sus procesos

Véase la Figura 11. Mapa de procesos de Synlab donde involucra la misión, visión, los valores y las normas básicas de la Organización. Véase el Anexo C. (18) Caracterizaciones de los procesos de Synlab Colombia en Excel Véase el Anexo D. Seis (6) Formatos para estandarizar información documentada de cada uno de los procesos del SGI de Synlab Colombia..

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Continuación Cuadro 16 NUMERALES DEL PLANEAR EVIDENCIA

5.1 Liderazgo y compromiso

Véase la Tabla 19. Compromiso de la Alta Dirección en la divulgación del Sistema de Gestión Integral a la organización a través de diferentes estrategias y elementos de comunicación

5.2 Política

Véase la Figura 12. Política del SGI aprobada por la Alta Dirección Véase la Tabla 20. Política SGI y Propuestas de los Objetivos SGI compatibles con el contexto y dirección estratégica de la organización

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

Véase el Anexo E. Formato de Descripción del Cargo de todos los colaboradores de la organización, donde se incluyan los roles y responsabilidades que tienen con el Sistema de Gestión (SST, Ambiental y Calidad). Véase la Figura 13. Organigrama macro de Synlab Colombia.

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Véase el Anexo F. Matriz de riesgos y oportunidades y sus respectivas valoraciones aplicadas a dos ejemplos.

6.1.2 Aspectos Ambientales Véase el Anexo G. Matriz de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales.

6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y oportunidades

Véase el Anexo H. Matriz de identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos.

6.1.3 Determinación de los requisitos legales y otros requisitos

Véase la Tabla 9. Marco legal para salud, ambiental y SST

6.2 Objetivos del SGI y planificación para lograrlos

Véase el Anexo I. Matriz Planeación Objetivos del SGI propuesta 3 Objetivos.

6.3 Planificación de los cambios Véase el Anexo J. Formato de Planificación de la Gestión del Cambio.

7.1 Recursos Véase el Anexo K. Control de Temperatura Ambiente y Humedad Laboratorio.

Fuente: El Autor

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Figura 11. Mapa de procesos de Synlab donde involucra la misión, visión, los valores y las normas básicas de la organización.

Fuente: SYNLAB COLOMBIA

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Tabla 18. Compromiso de la Alta Dirección en la divulgación del Sistema de Gestión Integral a la organización a través de diferentes estrategias y elementos de comunicación.

Mecanismos de divulgación Correos de comunicaciones internas masivas

Reuniones de socialización

Comunicación y presentación de temas específicos: − Estrategias − Planes de trabajo − Metodologías para aplicar (documentación, riesgos,

seguimiento)

Capacitaciones y talleres

− Proporcionar conocimiento y competencias necesarias para el desarrollo de las actividades que mantienen el Sistema de Gestión Integral.

− Normas, estándares y marcos de referencia.

− Formulación de acciones preventivas, correctivas y de

mejora (Bitácora de calidad).

− Gestión de procesos (documentación, seguimiento e indicadores).

− Control de los servicios y productos no conformes.

− Inducción y reinducción organizacional.

Distribución de medios impresos

− Cartillas, plegables e insertos en medios publicitarios con información del sistema.

− Elementos de oficina o accesorios (Material P.O.P.) que

mantienen presente el Sistema de Gestión.

Herramientas de comunicación

Correo electrónico del equipo del Sistema de Gestión Integral donde se canaliza los requerimientos hacia el administrador de SIMEC.

Fuente: El Autor

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Figura 12. Política del Sistema de Gestión Integral


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Tabla 19. Política SGI y Propuestas de los Objetivos SGI compatibles con el contexto y dirección estratégica de la organización.

POLÍTICA DEL SGI OBJETIVOS INTEGRALES El grupo Synlab Colombia a través de un modelo de atención confiable, oportuno, accesible y humanizado, brinda las mejores soluciones en análisis de laboratorio clínico, consulta médica, imágenes diagnósticas, medicina del trabajo, laboratorio industrial y suministro de tecnologías diagnósticas, comprometido a: • Identificar y satisfacer las necesidades de nuestras partes interesadas. • Cumplir los requisitos legales y organizacionales. • Garantizar el cumplimento de los valores, principios y prácticas indicadas en el Código de Conducta, en los documentos de Anti soborno y Corrupción, Antimonopolio y Matriz de Autorizaciones. Directrices de carácter vinculante a todas las partes interesadas. • Promover la mejora continua. • Prevenir la contaminación de los recursos naturales y proteger el medio ambiente de acuerdo con los impactos ambientales identificados. • Gestionar los riesgos inherentes o asociados con las actividades y/o el entorno de estas. • Proteger la confidencialidad, integridad, disponibilidad y autenticidad de los activos de información. • Prevenir las lesiones y deterioro de la salud de los colaboradores. En consecuencia, promovemos el desarrollo sostenible de la organización, identificamos los peligros, valoramos los riesgos y establecemos controles, proporcionando condiciones de trabajo seguras y saludables para los colaboradores, visitantes o contratistas y evaluamos el desempeño de los procesos de la entidad orientándolos al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Propuestas: • Fortalecer el modelo de atención de los servicios, con enfoque de Seguridad, Oportunidad, Accesibilidad, Pertinencia y Continuidad. • Mejorar el grado de satisfacción de todas las partes interesadas • Cumplir con los requisitos reglamentarios nacionales, regionales e internos • Lograr el Mejoramiento Continuo de los procesos establecidos en la organización • Mejorar el cumplimiento de las obligaciones legales y normativas en relación con el medio ambiente. • Proteger la solidez y la sostenibilidad de la organización mediante la gestión eficiente y control de los riesgos • Asegurar que la información recibe los niveles de protección adecuados • Proteger la seguridad y salud de los colaboradores, visitantes y contratistas de la organización, previniendo enfermedades y accidentes laborales y promoviendo hábitos de vida saludables • Promover y mantener el Sistema de Gestión Integral • Mantener y desarrollar el mejor talento humano procurando el bienestar y seguridad del colaborador y de la organización

Fuente: El Autor.

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Figura 13. Organigrama macro de Synlab Colombia.

Fuente. SYNLAB COLOMBIA Tomado video “¡BIENVENIDO A NUESTRA FAMILIA SYNLAB COLOMBIA!” de Analizar Laboratorio Clínico Automatizado SAS

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5 CONCLUSIONES Teniendo en cuenta lo anterior, no cabe duda que estructurar un Sistema de Gestión Integral con base en un grupo de estándares relacionados en las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018 es más eficaz y eficiente en comparación con la revisión independiente de los estándares de los Sistemas de Gestión. El diagnóstico del Sistema de Gestión Integral realizado para Synlab Colombia, permitió conocer el estado del sistema aplicando la guía UNE 66177 con el enfoque basado en procesos, pues resultó fundamental la orientación y alineación que la norma española da a las necesidades y a los objetivos previstos del sistema. Como consecuencia del diagnóstico actual del estado de los Sistemas se pudo fácilmente elaborar un plan de mejora involucrando cada estándar y las actividades que conectaban los sistemas y los procesos lo que permitira aumentar su desempeño, efectividad y disminuir la incertidumbre con respecto al cumplimiento de los requisitos. Finalmente, la planificación del SGI desde el cumplimiento de los requisitos legales y teniendo en cuenta las expectativas de todas las partes interesadas, asegura una gestión eficaz, conveniente y adecuada de la calidad, los riesgos, los aspectos medioambientales, el personal, los recursos, la información y los procesos con el fin de aumentar la competitividad de Synlab a nivel nacional y de la organización en su conjunto.

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6 RECOMENDACIONES La organización Synlab debe continuar con la implementación del SGI tomando de guía la norma española UNE 66177 pues brinda herramientas que permiten mantener la organización y el control del sistema desde la base fundamental del mismo. Se recomienda que se sensibilice a todo el personal sobre las políticas, objetivos y requisitos previstos del sistema para facilitar la integración, que conozcan los requisitos y como estos son alineados cubriendo las necesidades de la organización. Se recomienda que todas las actividades del plan de mejora se ejecuten sin omitir alguna, pues se establecieron cuidadosamente para el cumplimiento de sus requisitos. Para el logro de los objetivos y de acuerdo al análisis del contexto se deben determinar los recursos necesarios del SGI para lograr los objetivos y poder establecer los procesos funcionales del CORE del negocio junto con las expectativas de las partes interesadas para no aumentar la carga de trabajo del recurso humano.

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103

ANEXOS Anexo A. Diagnóstico de los modelos de gestión ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018 en Synlab Colombia.

Fuente: El Autor Anexo B. Plan de Mejora para desarrollar la integración de SGI de Synlab Colombia bajo las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 45001:2018.

Fuente: El Autor Anexo C. Caracterización de los Procesos de SGI de Synlab Colombia.


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Anexo D. Formatos para estandarizar información documentada de cada uno de los procesos del SGI de Synlab Colombia

Fuente: El Autor Anexo E. Formato Descripción de Cargo con responsabilidades del SGI.

Fuente: El Autor Anexo F. Matriz de riesgos y oportunidades y sus respectivas valoraciones aplicadas

Fuente: El Autor

105

Anexo G. Matriz de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales en el Laboratorio de Synlab Colombia.

Fuente: El Autor Anexo H. Matriz de identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos.

Fuente: El Autor Anexo I. Matriz Planeación Objetivos del SGI propuesta 3 Objetivos.

Fuente: El Autor

106

Anexo J. Formato de Planificación de la Gestión del Cambio.

Fuente: El Autor Anexo K. Control de Temperatura Ambiente y Humedad Laboratorio.

Fuente: El Autor