ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE DEVOLUCIONES PARA LA RECUPERACIÓN DE SU VALOR ECONÓMICO EN LA EMPRESA RTA DESIGN-

PLANTA YUMBO

YOHANA MARCELA BASTIDAS ERAZO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2012

ESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE DEVOLUCIONES PARA LA RECUPERACIÓN DE SU VALOR ECONÓMICO EN LA EMPRESA RTA DESIGN-

PLANTA YUMBO

YOHANA MARCELA BASTIDAS ERAZO

Pasantía institucional para optar el título de Ingeniero Industrial

Director Javier Fernando Ortega Clavijo

Ingeniero Industrial Docente Universidad Autónoma de Occidente

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2012

3

Santiago de Cali, 30 Julio de 2012.

Nota de aceptación:

Aprobación por el Comité de Grado

en cumplimiento de los requisitos

exigidos por la Universidad

Autónoma de Occidente para optar al

título de ingeniero industrial.

HERNÁN SOTO GARCÍA

Jurado

JAIRO IDARRAGA BUITRAGO

Jurado

4

AGRADECIMIENTOS

Primero que todo le doy gracias a Dios creador y dueño de mi vida que cada día la llena de dichas y bendiciones. Agradezco a mis padres, Israel Bastidas y Melba Erazo porque han sido el pilar en mi vida, por todas sus enseñanzas, principios y valores que me han inculcado toda la vida, por todo su amor, cariño y un gran apoyo incondicional a lo largo de mi carrera profesional. Agradezco a mi tía Nelly Eraso, quien ha sido como una segunda madre, sus consejos y apoyo han sido importantes en mi vida. Agradezco a William Santos, por su amor y apoyo incondicional, por dar esa luz y alegría a mi vida, y por ser el pilar y mi compañía en esta nueva etapa. Agradezco a los docentes de la Universidad Autónoma de Occidente, por sus conocimientos compartidos, por las exigencias que han hecho parte de mi formación profesional. A mi director de proyecto Javier Ortega, le doy mis agradecimientos por su gran colaboración en el desarrollo de este proyecto. Agradezco a la empresa RTA DESIGN, por facilitar sus instalaciones y brindar la información necesaria para el desarrollo del proyecto.

5

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN 11

INTRODUCCIÓN 12

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 13

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 14

2. JUSTIFICACIÓN 15

3. OBJETIVOS 16

3.1 OBJETIVO GENERAL 16

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16

4. MARCO TEÓRICO 17

4.1 DEVOLUCIONES 19

4.1.1 OPCIONES PARA EL MANEJO DE DEVOLUCIONES 20

4.2 INDICADORES DE GESTIÓN 20

4.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 23

4.3.1 Elementos que contiene un manual de procedimientos 23

4.4 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS 23

4.4.1 Diagrama de flujo de funciones cruzadas 23

4.4.2 Diagrama causa-efecto 24

4.4.3 Diagrama de Pareto 24

4.4.4 Estratificación 24

4.5 BASE DE DATOS DINÁMICA 24

6

Pág.

4.6 PLAN DE MEJORA 24

4.6.1. Metodología para un plan de mejora 25

4.7 TECNOLOGÍA RFID 25

4.7.1 Beneficios con la tecnología RFID 26

5. METODOLOGÍA 27

5.1 ETAPA 1: Estudio descriptivo del proceso actual de gestión de devoluciones

en la empresa RTA DESIGN 27

5.2 ETAPA 2: Definición e implementación de mecanismos para el control y

seguimiento de la gestión de devoluciones 28

5.2.1 Documentación del proceso de gestión de devoluciones y establecimiento

de procedimientos 28

5.2.2 Registro y análisis de indicadores de gestión 29

5.2.3 Mejoramiento de comunicación entre áreas involucradas en la gestión de

devoluciones 29

5.3 ETAPA 3: Propuesta de un plan mejora para prevenir las devoluciones 30

5.3.1 Justificación y definición del problema 30

5.3.2 Análisis de las causas del problema 30

5.3.3 Definición de propuestas y planes de acción 31

6. SITUACIÓN INICIAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE DEVOLUCIONES EN LA

EMPRESA RTA DESIGN 32

6.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DEVOLUCIONES PROGRAMADAS 32

6.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DEVOLUCIONES PARCIALES 34

6.3 ESTADO DE LAS DEVOLUCIONES 36

6.4 ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA 36

7

Pág.

7. PROPUESTA PARA LA GESTIÓN Y DISMINUCIÓN DEL NIVEL DE

EVOLUCIONES 39

7.1 DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE DEVOLUCIONES Y

ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS 39

7.2 DEFINICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MECANISMOS PARA EL CONTROL Y

SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DE DEVOLUCIONES 39

7.2.1 Registro y análisis de indicadores de gestión 40

7.2.1.1 Calidad de la información 40

7.2.1.2 Utilización de bodega 41

7.2.1.3 Indicador rotación de inventarios de devoluciones 41

7.2.1.4 Indicador proporción productos conformes 42

7.2.1.5 Indicador exactitud 43

7.3 MEJORAMIENTO DE COMUNICACIÓN ENTRE ÁREAS INVOLUCRADAS EN LA

GESTIÓN DE DEVOLUCIONES 43

7.4 PLAN DE MEJORA 44

7.4.1 Definición y justificación de la problemática 44

7.4.2 Análisis de las causas del problema 45

7.4.2.1 Área comercial 47

7.4.2.2 Área de despachos 49

7.4.3 DEFINICIÓN DE PROPUESTAS Y PLANES DE ACCIÓN 54

7.4.3.1 Propuesta de mejora a corto plazo 55

7.4.3.2 Propuesta de mejora a largo plazo 57

8.CONCLUSIONES 63

BIBLIOGRAFÍA 65

ANEXOS 69

8

LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Esquema del proceso de logística inversa 18

Figura 2. El sistema RFID 26

Figura 3. Diagrama de flujo combinado – devoluciones programadas 33

Figura 4. Diagrama de flujo combinado – Devoluciones parciales 35

Figura 5. Imágenes del estado de las devoluciones 36

Figura 6. Árbol del problema 37

Figura 7. Devoluciones de mercancías por clientes Abril – Noviembre 2011 45

Figura 8. Diagrama de Pareto – Devoluciones de Abril a Noviembre 2011 47

Figura 9. Unidades de devoluciones por baja rotación del 2011 48

Figura 10. Unidades de devoluciones por sobre stock del 2011 49

Figura 11. Unidades de devoluciones por faltantes del 2011 49

Figura 12. Unidades de devoluciones por presentación del empaque del 2011 50

Figura 13. Diagrama causa-efecto devoluciones por faltantes de mercancía 52

Figura 14. Planta Industrial RTA DESIGN - Yumbo 58

Figura 15. Layout de la bodega de producto terminado y materias primas. 61

9

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Definición del término logística 17

Cuadro 2. Definición del término logística inversa 19

Cuadro 3. Definición del término devoluciones 20

Cuadro 4. Opciones para el manejo de devoluciones 21

Cuadro 5. Indicadores a utilizar 21

Cuadro 6. Información para calcular la calidad en el acceso a la información 40

Cuadro 7. Información para calcular la utilización de bodega 41

Cuadro 8. Información para calcular la rotación de devoluciones 42

Cuadro 9. Información para calcular el nivel de calidad 42

Cuadro 10. Información para calcular la exactitud del inventario 43

Cuadro 11. Descripción y cantidad por motivo de devolución de Abril a Noviembre

2011 46

Cuadro 12. Estratificación de causas de segundo orden por faltantes de

mercancías y presentación del empaque. 53

Cuadro 13. Priorización de causas según estratificación 54

Cuadro 14. Propuesta de mejora a corto plazo 56

Cuadro 15. Presupuesto para la tecnología RFID 60

10

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. Manual de procedimientos 69

ANEXO B. Indicadores de gestión 110

ANEXO C. Base de datos dinámica 111

ANEXO D. Consolidado del histórico de devoluciones 112

11

RESUMEN

El propósito de este trabajo es estructurar el proceso de gestión de devoluciones en la empresa RTA DESIGN, a través de la documentación y definición de una metodología que permitiera llevar la trazabilidad de éstas y recuperar su valor económico. Para dar el cumplimiento a este propósito, se realizó un estudio descriptivo a todo el proceso que involucra las devoluciones, luego se implementaron unas herramientas para controlar y realizar un seguimiento adecuado de la gestión de las devoluciones y en su última fase se realizó una propuesta para el plan de mejora que contribuye a prevenir las devoluciones. Los resultados obtenidos en la primera etapa fueron diagramas de flujo físico, de información y financiero correspondiente a cada tipo de devolución con su respectivo análisis determinando los elementos con mayor impacto de tiempo, además de un diagrama causa-efecto con la respectiva estratificación de las causas. En la segunda etapa se obtuvo un documento con la descripción minuciosa de cada uno de los indicadores a implementar, una base de datos dinámica correspondiente a cada mes para el manejo de la información importante de las devoluciones, y un manual de procedimientos que controla el manejo de las devoluciones y permite que su nivel de almacenamiento disminuya por la rotación de éstas. Por último, en la tercera etapa se obtuvo un informe detallado sobre el histórico de las devoluciones desde abril hasta noviembre del 2011, el análisis de cada una las de las causas principales, y las propuestas con los planes de acción a implementar a corto y largo plazo. Finalmente, se concluye que el proceso de gestión de devoluciones debe tener una estructura metodológica que facilite la recuperación pronta de valor económico, sin embargo, después de realizar el respectivo seguimiento en la empresa RTA DESIGN, se comprobó que las causas de las devoluciones no siempre son por consecuencias de baja calidad del producto, sino por los controles en el proceso de despachos y principalmente por el efecto de los acuerdos comerciales que formalizan con los clientes al momento de realizar la venta. Palabras clave: Devoluciones, gestión, recuperación, valor económico, seguimiento, trazabilidad.

12

INTRODUCCIÓN

Las devoluciones son un tema que siempre se va a discutir en las empresas. Actualmente, en las industrias las devoluciones tienen una connotación cada vez más relevante, debido a que se considera como uno de los procesos críticos, en el cual una mala o inadecuada gestión hacen que las empresas incurran en costos significativos; sin embargo, se deben tomar medidas tanto para disminuirlas como para llevar a cabo una buena gestión de éstas. De acuerdo a los niveles de devoluciones existentes, el problema central que se detecta en la empresa C.I. RTA DESIGN es que existen debilidades en el proceso de gestión de las devoluciones, debido al bajo nivel de calidad del proceso, la no recuperación del valor económico que se encuentra almacenado, niveles altos de éstas, y la ineficiente comunicación entre las áreas encargadas, haciendo que se pierda la trazabilidad a las devoluciones. Hay diversas opciones para el manejo de este flujo inverso, lo cual representa una oportunidad de mejoramiento para la empresa. El objetivo de este proyecto es mejorar las debilidades que presenta el proceso de gestión de devoluciones a partir de la recepción de éstas en la planta, teniendo en cuenta que se procura recuperar su máximo valor económico y que no se incurran en costos mayores. Para el cumplimiento de los objetivos se llevan a cabo unas etapas que guíen el desarrollo del proyecto, éstas consisten en inicialmente realizar un diagnóstico de todo el proceso que involucra la gestión de las devoluciones, posteriormente implementar elementos de control y seguimiento de la gestión, y por último realizar una propuesta para un plan de mejora para prevenir las devoluciones. Finalmente, este proyecto planea resolver la problemática de la empresa con respecto a sus devoluciones en la estructuración del proceso de gestión, de tal forma que se corrijan sus debilidades, se adopte un mayor control, trazabilidad y se recupere el valor económico de éstas.

13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

C.I. RTA DESIGN es una empresa joven que se dedica a la fabricación de muebles modulares listos para ensamblar, su portafolio de productos es amplio y sus ventas se realizan a nivel nacional e internacional. A nivel nacional estos muebles se comercializan en los principales almacenes de cadena como: Homecenter, Carrefour, La 14, Makro, Alkosto, Olímpica, entre otros. Su planta industrial se encuentra en el municipio de Yumbo ubicado en el departamento del Valle del Cauca, donde se realiza la producción, despacho de mercancías y recepción de devoluciones cuando se requiere. La empresa cuenta con un proveedor de transporte que es Servientrega, cuya función se limita al transporte nacional de las mercancías desde la planta hacia los clientes, y cuando se presentan las devoluciones de los clientes hacia la planta. Desde el 2010 sus niveles de devoluciones varían en promedio entre 3,11% y 3,17% sobre el nivel de las ventas a nivel nacional, considerando éstas cifras en millones de pesos, su tendencia se debe encontrar por debajo de un 1% de acuerdo a las directrices de la empresa, por lo tanto es una de las problemáticas que afecta económica y competitivamente a la empresa, y no sólo por su nivel de devoluciones sino por las debilidades que se presentan en la gestión que se realiza desde el momento de su recepción. El manejo actual de las devoluciones se realiza de manera informal y el hecho de no existir un procedimiento impide la recuperación de su valor económico. De acuerdo a las cifras presentadas, se decide realizar un estudio a todo el proceso de gestión de devoluciones para crear una sinergia entre todos los factores claves comprendidos, a partir del momento de recepción de éstas en la empresa; debido a la desmotivación del personal involucrado este proceso se debe controlar mediante el establecimiento de políticas y procedimientos básicos que verifiquen que esa tarea se está realizando efectivamente. Lo anterior con el fin de mejorar las debilidades presentes en este proceso crítico, y que se pueda recuperar el máximo valor de aquellos productos devueltos, sin embargo para que el proceso sea efectivo y ágil los niveles de devoluciones deben disminuir, por ello al final se propone un plan de mejora para reducir las devoluciones, de tal forma que se impacte positivamente el nivel de servicio al cliente.

14

En conclusión, en RTA DESIGN las devoluciones no se deben tomar como una tarea adicional y dispendiosa sino emprender la gestión de devoluciones como un objetivo estratégico, que agrega valor económico y crea diferenciación de las compañías, ya que es una problemática que se presenta en diversas empresas; sin embargo, se deben tomar medidas para disminuir ese nivel de devoluciones, y para tener un control de los resultados esperados, es necesario realizar mediciones constantemente por medio de indicadores de gestión en las áreas de despachos y cartera, factores claves para el buen desarrollo de este proceso. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA De acuerdo a la problemática enunciada anteriormente, la pregunta que este proyecto pretende responder es ¿Cómo corregir las debilidades que presenta el proceso de gestión de las devoluciones en la empresa C.I RTA DESIGN? A su vez, se propone resolver los siguientes interrogantes que surgen al realizar la pregunta anterior:

¿Cuáles son las fallas en el flujo de información en la comunicación entre las áreas de despacho, cartera y comercial?

¿Cuáles políticas y procedimientos se deben establecer para la gestión de devoluciones?

¿Cómo realizar seguimiento al proceso de gestión de las devoluciones para identificar su valor y posibilidad de recuperación económica?

¿Cuáles medidas se deben tomar para reducir las devoluciones?

¿Cuáles son las principales causas que generan las devoluciones?

15

2. JUSTIFICACIÓN

La importancia de este proyecto radica en la gestión de devoluciones de la empresa RTA DESIGN, ya que representan pérdidas del orden del 3,14% en promedio sobre sus ventas anuales, dentro de sus costos más representativos se encuentra el alquiler de una bodega adicional para éstos productos. Actualmente en la gestión de éstas, la recuperación de su máximo valor se dificulta porque los procedimientos y responsabilidades de los encargados no se encuentran claramente definidos, además es notable la utilización de espacio innecesario. Al solucionar dicha problemática, la empresa optimizará espacio, ya que éste es su recurso más escaso por el crecimiento que ha tenido en los últimos años, además se lograrían reducir los costos generados tanto por el nivel de devoluciones y por el proceso que se inicia cuando éstas son recibidas en la empresa. A continuación se enuncian otros beneficiarios involucrados: Estudiante: Otro de los beneficiarios es el estudiante de Ingeniería Industrial, ya que permite la realización de su pasantía institucional para obtener el título profesional, además de una experiencia en el ámbito empresarial contextualizando una problemática representativas para una empresa con alta participación en el mercado nacional, desarrollando en el estudiante habilidades y competencias para desenvolverse en el ámbito profesional. Universidad Autónoma de Occidente: La universidad con su apoyo al proyecto, tiene beneficios al adquirir material en su base de datos relacionados con la logística inversa manejando las devoluciones en una empresa de la industria manufacturero que aporte a la investigación de los demás estudiantes, y reconocimiento por motivar los estudiantes a profundizar en procesos que aporten al desarrollo del sector empresarial privado.

16

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Estructurar el proceso de gestión de devoluciones de la empresa RTA DESIGN, a través de la documentación y definición de una metodología que permita llevar la trazabilidad de éstas y recuperar su valor económico. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir el estado actual del proceso de gestión de devoluciones.

Establecer procedimientos para el control en el manejo de las devoluciones.

Implementar indicadores de gestión que permitan controlar los resultados esperados.

Mejorar la comunicación entre las áreas de despacho, cartera y comercial.

Realizar una propuesta de mejora para prevenir las devoluciones.

17

4. MARCO TEÓRICO

Es importante, definir los conceptos más comunes que abordan el contexto del problema central, tales como logística, logística inversa, devoluciones entre otros. La logística tiene diversas definiciones de acuerdo al propósito que se esté trabajando, en el cuadro 1, se observan cuatro de ellas, sin embargo, en el desarrollo del trabajo se utilizará la más reciente (2007), dado que resalta la importancia del nivel de servicio que se ofrece al cliente, acorde con los lineamientos de la empresa. Cuadro 1. Definición del término logística

AUTOR DEFINICIÓN

2007, CASTRO PINZÓN Luz Ángela1

“Es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente”. “Busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encausan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad”.

2005, SERRA DE LA FIGUEROA Daniel2

“Abarca la planificación, la organización y el control de actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, y de los flujos de información involucrados en estas actividades. Entendiendo que éstas actividades pueden desarrollarse en el sí de la organización, como a lo largo del sistema integrado”.

1 CASTRO PINZÓN Luz Ángela, Apuntes básicos sobre logística [en línea]. Bogotá, 2007. [Citado 16 Mayo 2012].

Introducción. P.2. Disponible en internet: . 2 SERRA DE LA FIGUEROA Daniel. Logística empresarial. EN: La logística empresarial en el nuevo milenio.

Barcelona, 2005. P. 14.

http://www.revistavirtualpro.com/files/DD01_200702.pdf

18

Cuadro 1(Continuación). Definición del término logística

AUTOR DEFINICIÓN

2004, B.E. Franklin3

“Es el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado”.

2003, COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT4

“Una parte del proceso de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”

Como una especialidad de la logística, se encuentra la logística inversa o reversa, de acuerdo a el cuadro 2, diversos autores la definen desde diversos enfoques, sin embargo, la definición que se adapta mejor a la problemática y los objetivos planteados es la dada por el autor Luis Aníbal Mora, resaltando la importancia en la recuperación del valor económico de los productos devueltos. Este proceso se visualiza en la figura 1. Figura 1. Esquema del proceso de logística inversa

Fuente: RUBIO LACOBA, Sergio. El sistema de logística inversa en la empresa: análisis y aplicaciones. Tesis doctoral. España. UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA. 2003. P. 48.

3 B.E. Franklin. Organización de empresa. 2 ed. México: Mc Graw Hil. 2004. P. 362. Citado por: CASTELLANOS,

Andrés. Manual de la gestión logística del transporte y distribución de mercancías. Barranquilla: Ediciones Uninorte, 2009. P. 2. 4 GARCÍA OLIVARES, Arnulfo Arturo. Breve estado del arte de la logística EN: Recomendaciones táctico-operativas

para implementar un programa de logística inversa. P.7.

19

Cuadro 2. Definición del término logística inversa

AUTOR DEFINICIÓN

2008, MORA Luis Aníbal5

El proceso de planear, efectuar y controlar el flujo de productos retornados e información relacionada desde el consumidor hasta el proveedor, con el fin ya sea de recuperar su valor o desecharlos.

2003, COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT6

La logística inversa corresponde a “una parte del proceso de la cadena de suministro que planea implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento en reversa de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”.

1998, ROGGERS & TIBBEN LEMBKE7

Da una definición enfocada al objetivo y proceso logístico, es decir, teniendo en cuenta los flujos de materiales y los costos.

1992, COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT8

Este tipo de logística “se enfoca en el reciclaje, la disposición de desperdicios y el manejo de materiales peligrosos; además incluyen todas las actividades logísticas que se llevan a cabo en la reducción de entrada, reciclaje, substitución y re-uso de materiales y su disposición final.”

4.1 DEVOLUCIONES

El cuadro 3 presenta una recopilación de definiciones del concepto de devoluciones. A partir del contexto que se aborda en el proyecto, se considera que la definición que más se aproxima es la de Michele Gerber.

5 MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Logística inversa EN: Gestión logística integral. Las mejores prácticas EN LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO. ED.2. Bogotá D.C.: ECOE Ediciones, 2008. p.294. 6 GARCÍA OLIVARES, Arnulfo Arturo. Breve estado del arte de la logística EN: Recomendaciones táctico-operativas

para implementar un programa de logística inversa. P.7. 7 Ibid., p. 6-7

8 BOWERSOX et al, (1999), 21st Century Logistics: Making supply chain integration a reality, Council of Logistics

Management, Michigan State University, P. 3-6, Citado por GARCÍA OLIVARES, Arturo Arnulfo. Recomendaciones táctico-operativas para implementar un programa de logística inversa [En línea]. [Citado 12 Septiembre 2011]. Capítulo 1. A qué se le llama logística inversa. P.5. Disponible en internet: .

20

Cuadro 3. Definición del término devoluciones

AUTOR DEFINICIÓN

2010, TAMAMES Eva9 En materia de comercio, “una devolución de un producto es el acto por el cual devolvemos a un comerciante el producto previamente comprado por cumplirse alguna de las políticas establecidas”.

2005, GERBER Michele10 En materia de productividad son las “Unidades o proporción de los artículos devueltos por los clientes”

4.1.1 Opciones para el manejo de devoluciones. De acuerdo con Lacoba en el cuadro 4 se describe las siguientes opciones para el manejo de las devoluciones11 4.2 INDICADORES DE GESTIÓN Según el autor Luis Aníbal Mora García12 en su texto los define como magnitudes que expresan el desempeño de un proceso, y que se puede contrastar con una referencia permitiendo observar cambios positivos o negativos, de tal forma que se tomen medidas correctivas. Estos indicadores permiten llevar un mayor control del proceso y verificar si los resultados esperados se están cumpliendo. Los indicadores a utilizar en este proyecto se recopilan en el cuadro 5.

9 TAMAMES, Eva. Devolución [en línea]. Enero 13 de 2010. [Citado 14 Mayo 2012]. Disponible en internet

. 10

GERBER, Michele. The seven essential disciplines for building aworld class company. New York: HARPERCOLLINS

PUBLISHERS, 2005. P. 160. 11

RUBIO LACOBA, Sergio. El sistema de logística inversa en la empresa: análisis y aplicaciones. Tesis doctoral. España. UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA. 2003. P. 49 12

MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Logística inversa EN: Gestión logística integral. Las mejores prácticas EN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO. ED.2. Bogotá D.C.: ECOE Ediciones, 2008. P.20

21

Cuadro 4. Opciones para el manejo de devoluciones

OPCIÓN DESCRIPCIÓN

Reutilización de los productos en otros mercados

Es una de las opciones con mayor ventaja debido a que se realiza la venta del producto si éste se encuentra en perfecto estado, de lo contrario, se vende a un menor costo que permita recuperar por lo menos su costo.

Desagregación Se realiza si el producto se encuentra en mal estado pero tiene elementos que pueden reintegrarse como materias primas, de tal forma que se recuperaría tan sólo una parte del costo.

Eliminación Anteriormente era una de las opciones más seleccionadas, lo cual afectaba económica y ambientalmente, debido a los medios utilizados como por ejemplo la incineración. Con la reutilización se permiten reducir considerablemente los efectos que contrarrestaba esta opción.

Fuente: RUBIO LACOBA, Sergio. El sistema de logística inversa en la empresa: análisis y aplicaciones. Tesis doctoral. España. UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA. 2003. P. 49 Cuadro 5. Indicadores a utilizar

INDICADOR DESCRIPCIÓN OBJETIVO FÓRMULA

Calidad de la información

Mide la necesidad de solicitar información a fuentes externas a la empresa

Medir la necesidad de solicitar información al cliente.

22

Cuadro 5 (continuación). Indicadores a utilizar INDICADOR DESCRIPCIÓN OBJETIVO FÓRMULA

Utilización de bodega

Según Mora13 se define como el cociente entre el área utilizada por las unidades de devoluciones y el área disponible en la bodega.

Evaluar el espacio que están utilizando las devoluciones para minimizarlo.

Rotación inventario de devoluciones

De acuerdo al ingeniero Mora14 es utilizado para controlar la cantidad del inventario de devoluciones

Controlar la rotación de las devoluciones almacenadas.

Productos conformes

Teniendo como referencia a Mora15, este indicador refleja el porcentaje de productos conformes sobre el total de productos.

Verificar el nivel de devoluciones en cada mes.

Exactitud en el inventario

Mora16 define que es importante para controlar la confiabilidad de la mercancía

Evaluar la efectividad de los procedimientos.

13

MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Indicadores de Gestión Logística [en línea]. 2004. [Citado 20 Septiembre 2011]. Disponible en internet . 14

MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Logística inversa EN: Gestión logística integral. Las mejores prácticas EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. ED.2. Bogotá D.C.: ECOE

Ediciones, 2008. p. 133 15

MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Indicadores de Gestión Logística [en línea]. 2004. [Citado 20 Septiembre 2011]. Disponible en internet . 16

MORA GARCÍA. Op. cit., p. 64.

23

4.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS De acuerdo Martín Álvarez Torres17 en su manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos, define un manual de procedimientos como un documento que recopila actividades y condiciones que se manejan sobre determinada área, departamento, entre otros; este manual debe responder a preguntas de tipo cómo administrar esa área, qué tipo de controles se aplican. No obstante, es importante definir las funciones y responsables de cada actividad para lograr un mayor control sobre el área. 4.3.1 Elementos que contiene un manual de procedimientos

Portada e índice.

Hoja de aprobación y actualización.

Introducción.

Objetivo(s) del manual.

Nombre del procedimiento.

Objetivo del procedimiento y políticas.

Descripción narrativa.

Diagrama de flujo.

Formatos y anexos. 4.4 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS Por medio de las siguientes herramientas se identificarán causas del problema central, que permitan proponer sus respectivas soluciones. 4.4.1 Diagrama de flujo de funciones cruzadas. Se define como un diagrama que “muestra la relación existente entre un proceso empresarial y las unidades funcionales (como pueden ser los departamentos) responsables del proceso”18.

17

ÁLVAREZ TORRES, Martín G. Los manuales. En: Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos. S.l: Panorama, 1996. P. 24-25. 18

MICROSOFT OFFICE. Diagramas de flujo de funciones cruzadas [En línea]. [Citado 6 mayo 2012]. Disponible en internet: .

24

4.4.2 Diagrama causa-efecto. Es un diagrama compuesto por cajas y flechas que representan las causas y los efectos del problema central. “Se define como una técnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan estar contribuyendo para que él ocurra”19. 4.4.3 Diagrama de Pareto. “Es un gráfico de barras que ayudar a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso”20. 4.4.4 Estratificación. De acuerdo a Edmundo Guajardo Garza21, es la clasificación de las causas en grupos con características similares, se determina cuáles tienen mayor relevancia e impacto en el proceso, y cuáles resultan siendo efecto de algunas de ellas. 4.5 BASE DE DATOS DINÁMICA Una base de datos dinámica es aquella “donde la información almacenada se modifica con el tiempo, permitiendo operaciones como actualización y adición de datos, además de las operaciones fundamentales de consulta”22.

4.6 PLAN DE MEJORA Un plan de mejora “es un medio conceptual y una guía para actuar según lo que se requiere, con el fin de modificar el estado actual del sistema, por uno futuro de mejor calidad, conservando las fortalezas”23.

19 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. Diagrama causa-efecto. En: Taller de ingeniería de métodos. Manizales [En línea]. Manizales. [Citado 20 Septiembre 2011]. Disponible en internet: . 20

GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto; DE LA VARA SALAZAR, Román, Herramientas básicas para seis sigma. En: Control estadístico de calidad y seis sigma. 2 ed. México D.F.: Mc-Graw Hill, 2009. p. 140. 21

GUAJARDO GARZA, Edmundo. Herramientas básicas de calidad. En: Administración de la calidad total. México D.F.: Pax, 2003.

P. 168. 22

UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PUERTO RICO. Base de datos. Puerto Rico. [Citado 20 Septiembre 2011]. Disponible en internet:

. 23

SISTEMA NACIONAL DE ACREDITACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR. Manual para la elaboración de un plan de

mejoramiento. Mayo 2003. [Citado 20 Septiembre 2011]. Disponible en internet: <

www.sinaes.ac.cr/proceso_acreditacion/guiaelaborarplanmej.doc>.

25

4.6.1. Metodología para un plan de mejora. De acuerdo a la guía para la elaboración del plan de mantenimiento y mejoramiento de la Universidad de Antioquia24 las etapas que se deben seguir son:

Justificación y definición del problema.

Análisis de las causas del problema.

Objetivos y metas del proyecto.

Definición de propuestas y plan de acción

Ejecución de las acciones.

Seguimiento de los resultados.

4.7 TECNOLOGÍA RFID De acuerdo a Peris25, es una tecnología de punta para la captura de información de cualquier tipo de objetos mediante Radio Frequency Identification, se emplea en las áreas donde las tecnologías actuales no son lo suficientemente eficientes en la captura de datos como por ejemplo los códigos de barras. Sus aplicaciones se basan en los procesos de logística, servicio de postventa, gestión de materiales, identificación de unidades de carga en movimiento, entre otros. El sistema RFID se compone de (3) tres elementos: El tag activo/pasivo, el lector de tags y el sistema informático de la empresa con el que se interrelaciona el lector y se realiza el intercambio de datos. La relación de estos componentes se observa en la figura 2.

24

ARISTIZÁBAL SALAZAR, María Nubia, et al. Guía para la elaboración del plan de mantenimiento y mejoramiento. Antioquia,

Agosto 2005. [Citado 23 Septiembre 2011]. Disponible en internet: <

huitoto.udea.edu.co/vicedoce/calidad/Guia_plan_de_mejoras.doc>. 25

PERIS, Salvador Miguel, et al. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL [En línea]. 6 ed. [Madrid, España]: Julio 2008 [Citado 20 Marzo

2012]. La tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia). P 418-419.

26

Figura 2. El sistema RFID

Fuente: PERIS, Salvador Miguel, et al. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL [En línea]. 6 ed. [Madrid, España]: Julio 2008 [Citado 20 Marzo 2012]. La tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia). P 410. 4.7.1 Beneficios con la tecnología RFID. Los beneficios que presenta el autor Peris26 son los siguientes:

“Mejora en la facturación a partir de una mayor disponibilidad de productos en las estanterías.

Reducción en los costos operacionales.

Mejora de la gestión de activos.

Mejoras en la calidad”.

26

PERIS, Salvador Miguel, et al. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL [En línea]. 6 ed. [Madrid, España]: Julio 2008 [Citado 20 Marzo

2012]. La tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia). p. 424.

27

5. METODOLOGÍA

De acuerdo a los objetivos enunciados en el capítulo cuatro, la metodología a seguir constará de tres etapas a saber: primero se realizará un estudio descriptivo a todo el proceso que involucra la gestión de las devoluciones para analizar el contexto y el alcance de la problemática presentada, posteriormente se implementarán elementos que contribuyan a un mejor control y seguimiento de la gestión, para evaluar el proceso y los resultados que se obtienen continuamente, y por último se realizará una propuesta para un plan de mejora que contribuya a prevenir las devoluciones. 5.1 ETAPA 1: Estudio descriptivo del proceso actual de gestión de devoluciones en la empresa RTA DESIGN. Inicialmente se consultará a las personas involucradas en el proceso de las devoluciones, tanto las que tienen un contacto físico como las que se ven afectadas por el manejo de éstas, incluye el área de despachos y cartera; cada una de éstas áreas especificarán cuáles son los inconvenientes que se han presentado por el proceso actual. Igualmente se realizará un seguimiento físico a la gestión de las devoluciones, a partir de su recepción en la planta; registrando tiempos en cada actividad involucrada. Todos estos datos se resumirán en un diagrama de flujo que comprende el flujo de información, físico y financiero de acuerdo a si corresponde a una devolución programada o parcial. De acuerdo a los diagramas de flujo del proceso actual se procede a encontrar causas del problema que se está presentando, una herramienta que se utilizará es el diagrama causa- efecto, posteriormente para tomar las medidas correctivas se realizará una estratificación de causas, para dar un orden de prioridad a éstas. RESULTADOS ESPERADOS: Un análisis de las etapas en las que tenga mayor impacto el tiempo, por medio de un diagrama de flujo de información, físico y financiero correspondiente a cada tipo de devolución. Además de un análisis a la problemática por medio de un diagrama de árbol de problema relacionando las partes involucradas desde el personal de la empresa hasta los clientes.

28

5.2 ETAPA 2: Definición e implementación de mecanismos para el control y seguimiento de la gestión de devoluciones. Esta etapa se divide en tres partes, la primera (I) consiste en documentar todo el proceso y establecer procedimientos, la segunda (II) en el registro y análisis de indicadores de gestión; por último se enfoca (III) mejoramiento de la comunicación entre las áreas de cartera, despacho y comercial. 5.2.1 Documentación del proceso de gestión de devoluciones y establecimiento de procedimientos. Se realizará un manual de procedimientos que contenga los siguientes elementos:

Portada.

Índice.

Hoja de aprobación y actualización.

Objetivo(s) del manual.

Nombre del procedimiento.

Objetivo del procedimiento.

Políticas.

Descripción narrativa.

Diagrama de flujo.

Formatos. Con este manual es posible verificar si los trabajadores están realizando correctamente su trabajo, y ellos tendrán más claridad de sus funciones. RESULTADOS ESPERADOS: Un manual de procedimientos que permita el control en el manejo de las devoluciones, y que su nivel de almacenamiento disminuya dado que hay mayor rotación de éstas.

29

5.2.2 Registro y análisis de indicadores de gestión. Se propone implementar los indicadores de calidad de la información, utilización de bodega, rotación de inventarios de devoluciones, productos conformes y exactitud en el inventario, los cuales permitirán evaluar el resultado de las acciones implementadas con respecto al estado actual, por lo tanto será necesario realizar la evaluación del estado actual antes de la implementación de mecanismos y al final de ésta etapa. Además los indicadores serán evaluados a final de mes, donde se podrá observar si el proceso se está realizando de forma adecuada, o necesita cambios pertinentes para corregir. RESULTADOS ESPERADOS: Un documento en el cual se describa cada uno de los indicadores a implementar, que explique su importancia, periodicidad y el respectivo responsable de éste. 5.2.3 Mejoramiento de comunicación entre áreas involucradas en la gestión de devoluciones. Para dar cumplimiento a esta etapa, se establecerá una base de datos dinámica en una hoja de cálculo de Microsoft Excel27 que facilite el acceso a la información que requieren las áreas de cartera, despacho y comercial; la cual solicita de los siguientes elementos:

Nombre del cliente.

Sucursal (Si la hay).

Fecha en que llega la devolución física.

Descripción devolución.

Cantidad.

No. Referencia

No. De factura.

Motivo.

Estado de mercancía recibida.

Costo unitario y precio de venta.

Destino. En una hoja de cálculo diferente, se expondrán los indicadores gestión que miden el despacho y los propuestos anteriormente. Este registro se evaluará a final de mes, sin embargo, éste se debe actualizar por el personal responsable en el momento que se presente una devolución.

27

Microsoft Excel: Programa del paquete de office para manejar hojas de cálculo.

30

Se pretende que el área de cartera no tenga inconvenientes en el momento de realizar el descuento de sus clientes por la devolución, que la persona de la recepción de las devoluciones tenga conocimiento previo de su respectiva cantidad y descripción, y que se pueda definir qué tanto aumentó o disminuyeron las devoluciones en el mes. RESULTADOS ESPERADOS: Una base de datos dinámica compuesta por una hoja de cálculo de Excel correspondiente a cada mes, donde se registren los datos de los elementos mencionados anteriormente. 5.3 ETAPA 3: Propuesta de un plan mejora para prevenir las devoluciones. En la elaboración del plan de mejora se llegará hasta la definición de propuesta y planes de acción. Las etapas a seguir son: 5.3.1 Justificación y definición del problema. De acuerdo al historial de los indicadores que se han realizado por el área de despachos y al diagrama de causa efecto realizado en la primera etapa, se analiza la problemática que se está presentando con respecto al nivel de devoluciones. RESULTADOS ESPERADOS: Un informe en el que se exponga la problemática presentada, justificado con gráficos donde se observe claramente los niveles de devoluciones durante los períodos a estudiar. 5.3.2 Análisis de las causas del problema. En esta etapa, se utilizará un diagrama de Pareto por medio de la herramienta de Excel, con el que se definirán las causas vitales que contribuyen más en el problema. Igualmente se le realizará el seguimiento a éstas causas para determinar unas subcausas o causas de segundo orden. RESULTADOS ESPERADOS: Un diagrama de Pareto con su respectivo análisis y un informe con la definición de cada una de las causas vitales o principales que se están presentando. Diagramas causa-efecto para las causas que no tengan información, junto con su cuadro de estratificación.

31

5.3.3 Definición de propuestas y planes de acción. De acuerdo a la causas encontradas, y teniendo desde el principio los objetivos claros se proponen unas mejoras a corto plazo y largo plazo que contengan las actividades de solución, se designen a los responsables de la realización de éstas y se establezcan fechas de inicio y finalización, es decir se da un plazo para el cumplimiento de los objetivos. RESULTADOS ESPERADOS: Para la mejora a corto plazo un cuadro donde se establezca cómo solucionar el problema, quién lo hará, cuándo, qué resultados se esperan y en qué plazo realizarán todas las actividades. y para la propuesta a largo plazo un informe que contenga detalladamente el procedimiento para la implementación de ésta.

32

6. SITUACIÓN INICIAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE DEVOLUCIONES EN LA EMPRESA RTA DESIGN.

La empresa RTA Design clasifica sus devoluciones en dos tipos diferentes de acuerdo a su recolección, las primeras son (I) son las programadas donde el cliente se reporta con la empresa dando aviso y motivo de la devolución, sus causas podrían ser baja rotación, defectos en productos o en empaques. Por otro lado, están (II) las devoluciones parciales siendo aquellas que en el momento de la entrega de la mercancía no son recibidas por motivos de retrasos, defectos en productos, o por altos inventarios del cliente. Los motivos para acceder a recibir la devolución dependen de la negociación que se tenga con los clientes. A continuación se describe su respectivo proceso. 6.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DEVOLUCIONES PROGRAMADAS Este proceso inicia con el reporte del cliente al área comercial, informando que se generará una devolución con su respectiva justificación. Posteriormente, del área comercial se envía una notificación electrónica al área de despachos para la recolección de la mercancía. A su vez, éste comunica a la empresa transportadora que programe y recolecte la mercancía devuelta por el cliente. Las devoluciones se reciben en la planta de la empresa, la persona encargada de recibirlas, verifica si su empaque se encuentra en buen estado, si es así, la mercancía se almacena en la bodega de producto terminado; si su empaque se encuentra dañado, las devoluciones se almacenan en algún pasillo de esta misma bodega o algunas son enviadas a la bodega Quintex. En la Figura 1 se observa la interrelación de los flujos de información, físico y financiero dentro del proceso de gestión de devoluciones, de acuerdo a esto se determina que los procedimientos que representan mayor impacto de tiempo se encuentran, en la generación del recibo de devoluciones porque se entrega cuatro (4) días después de la recepción del producto. El siguiente procedimiento es la creación de la nota de venta, debido al retraso del recibo de devoluciones éste también se retrasa porque es uno de sus soportes. Y el otro procedimiento es el almacenamiento de la mercancía, debido a que pasan quince (15) días para que sea trasladada a la bodega de Quintex mientras tanto esta es ubicada en los pasillos de la bodega de producto terminado, además debido al volumen de las devoluciones cada vez el espacio es más reducido, y no hay una debida rotación de éstas.

33

Figura 3. Diagrama de flujo combinado – devoluciones programadas

34

Figura 3 (Continuación). Diagrama de flujo combinado – devoluciones programadas

6.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DEVOLUCIONES PARCIALES Este Inicia cuando el cliente percibe alguna inconformidad del pedido en el momento de su entrega, por lo tanto, no recibe el pedido a la empresa transportadora, y es retornado nuevamente a Rta Design. A partir de la recepción de las devoluciones en la planta de la empresa, éstas reciben igualmente el manejo que se lleva a cabo con las devoluciones programadas. Sin embargo, el descuento a los clientes se realiza inmediatamente el área de cartera crea la nota de venta.

35

Todo este proceso se puede observar en la figura 4. Del cual se deduce que tiene una duración aproximada de quince (15) días y el destino de las devoluciones es la bodega para su almacenamiento. Igualmente se presentan las fallas en los flujos de información y físico, con los procedimientos de generación de recibo de devoluciones, su almacenamiento y la creación de la nota de venta. Figura 4. Diagrama de flujo combinado – Devoluciones parciales

36

6.3 ESTADO DE LAS DEVOLUCIONES El proceso de recepción de devoluciones se enfoca en la verificación de las unidades correspondientes a la mercancía y si ésta pertenece a la empresa, sin embargo, las devoluciones llegan a la empresa en malas condiciones, como por ejemplo, con averías, o su empaque abierto y/o dañado, y en ocasiones han sido recibidas con un empaque diferente al original. Además su ubicación actual corresponde a los pasillos de la bodega de producto terminado, donde obstaculizan el proceso de almacenamiento y despacho de producto terminado, otras devoluciones se encuentran en una bodega externa, donde cada día se van deteriorando. Ésta situación puede ser visualizada en la figura 5. Figura 5. Imágenes del estado de las devoluciones

Fuente: Rta Design 6.4 ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA De acuerdo al proceso de gestión inicial de las devoluciones, se puede observar en la figura 6 que el problema principal se centra en que éste presenta debilidades en el desempeño de su gestión, a causa de la comunicación deficiente que se muestra en las áreas involucradas lo que hace que no haya un trabajo en equipo y colaboración entre el personal, por otro lado se encuentra la informalidad del proceso, ya que no se han asignado responsables directos a las actividades establecidas, también se presenta la trazabilidad parcial de las devoluciones debido a que su proceso se detiene en el almacenamiento de estas, por lo tanto se tiene acumulado valor económico que puede ser recuperado.

37

Figura 6. Árbol del problema

Negociaciones

comerciales

desfavorables

Asegurar

ventas con

grandes

superficies

Ubicación

hora y

fecha de

recepción

indefinida

Variación

en el

manejo de

devolucion

es

Debilidades en el proceso de gestión de devoluciones

Bajo nivel de servicio

ofrecido al cliente Espacio limitado para

almacenar el producto

terminado

Pérdidas

económicas

Imprecisión de las

cifras económicas de

la empresa

Descontrol en el

proceso

Confusión en el despacho

de pedidos

Mercancía por devoluciones

distribuidas en la bodega de

producto terminado

Descuadre en los

balances contables Personal desconoce las

responsabilidades del

proceso

Existencias significativas de

devoluciones almacenadas

Trazabilidad parcial

a las devoluciones Proceso informal de

devoluciones Comunicación

deficiente entre áreas

Deficiencias en la

Calidad del proceso

Proceso se

detiene en el

almacenamiento

Dinamismo

del personal Decisión de

gerencia

Diseño

de

formatos

Trabajo en

equipo débil

entre área

de cartera y

despachos

Descontrol

en la

recepción de

devoluciones

Pérdida en el

manejo de la

información

Defectos

en el

producto

y su

empaque

Controles

deficientes

Averías Corrugado, termoencogido

deteriorado

38

Por último se encuentran los bajos niveles de eficiencia que presenta la calidad del proceso, centrada en tres áreas principales de la empresa como comercial, producción y despachos. prioridad en la que se trabajarán las causas enunciadas anteriormente son, (I) la formalización del proceso que implica todo el manejo de las devoluciones, (II) el enfoque será en el seguimiento de éstas, (III) los problemas de comunicación entre áreas ya que se requiere entender la problemática, tener iniciativa y colaboración del grupo para llevar a cabo la propuesta, y (IV) mejorar la calidad del proceso para reducir los niveles de devoluciones que se presentan actualmente y que afecta el nivel de servicio al cliente.

De acuerdo al problema central, se afectan todas las áreas mencionadas anteriormente, con un bajo de nivel de servicio al cliente, limitación de espacios siendo este uno de los recursos a optimizar, con valor económico que tiene posibilidad de recuperarse, con descuadres en los balances contables, y con un descontrol en todo el proceso de gestión.

39

7. PROPUESTA PARA LA GESTIÓN Y DISMINUCIÓN DEL NIVEL DE DEVOLUCIONES

La propuesta se divide en dos grandes partes, la primera se enfoca en la gestión de las devoluciones por medio de mecanismos y herramientas que permitan la trazabilidad y el control, y la segunda se enfoca hacia la formulación de un plan de mejora para disminuir la proporción de las devoluciones.

7.1 DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE DEVOLUCIONES Y ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS. Para la documentación de este proceso inicialmente se organizaron una serie de reuniones con el personal involucrado, posteriormente se llegó a un consenso de acciones necesarias para llevar la gestión de este proceso y recuperar el valor económico de las devoluciones. Para lo cual, se define la necesidad de crear un manual de procedimientos, tal y como se puede visualizar en el Anexo A; en él, se describe paso a paso las actividades a realizar y sus respectivos responsables, además se detallan cada uno de los formatos necesarios como soporte a alguna de las actividades, especificando los tiempos y recursos disponibles para ello. Con el manual, los inconvenientes presentados por la rotación de personal, ya no serían una de las causas del problema, ya que el nuevo personal tendría una guía durante su proceso de inducción. Sin embargo, este manual debe actualizarse cada vez que así lo requieran, con su debida evaluación y autorización, especificando los cambios que se realizaron; es indispensable el seguimiento que se le haga al proceso, con el fin de verificar si la gestión de este es la adecuada o requiere modificaciones para obtener mejores resultados. 7.2 DEFINICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MECANISMOS PARA EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DE DEVOLUCIONES. Los elementos de control que garantizarán el control y la trazabilidad a todo el proceso de gestión de devoluciones, y que permitirán evaluar cada una de sus etapas, son los indicadores de gestión.

40

7.2.1 Registro y análisis de indicadores de gestión. Para darle el respectivo seguimiento a la estructuración del proceso de gestión de devoluciones, se hace necesario implementar indicadores de medición para su correspondiente evaluación, y de ahí tomar medidas necesarias para su mejora continua.

7.2.1.1 Calidad de la información. Este indicador se propone con el fin de medir la necesidad de solicitar información a fuentes externas al área de cartera, o de la empresa. Es importante, para verificar si la información que recibe el área de cartera es la que requiere en el momento de realizar las notas de venta y posteriormente el descuento a sus clientes. Propuesto para mejorar la comunicación y la colaboración entre las áreas involucradas, incrementando el trabajo en equipo. La persona responsable de su cálculo es el auxiliar de cartera, y por ello debe ser evaluado al final de cada mes. La fórmula para calcular este indicador se muestra a continuación, y en el cuadro 6 se muestra la información necesaria para ingresar y realizar su operación respectiva.

El valor actual de este indicador se encuentra en 60%, y la meta que se plantea para este es llegar a un 95%. Cuadro 6. Información para calcular la calidad en el acceso a la información

INFORMACIÓN A INGRESAR

MES

Número de Recibos de devolución incompletos

Número total de Recibos de devolución

VALOR DEL INDICADOR

41

7.2.1.2 Utilización de bodega. Es la proporción de espacio utilizado por las estibas de devoluciones y el total asignado en la bodega de producto terminado. Por lo tanto, se requiere que éste sea mínimo. De tal forma que se creará mayor interés hacia el nivel de devoluciones, ya que el espacio de las bodegas es un recurso muy escaso en la empresa. La persona responsable de su cálculo es el coordinador de devoluciones y debe ser evaluado al final de cada mes.

En la fórmula para calcular este indicador se dispone que el espacio disponible tiene una capacidad de ocho (8) estibas. Y en el cuadro 7 se muestra la información necesaria para ingresar y realizar su operación respectiva. El valor actual de este indicador corresponde al 120%, y la meta que se plantea es disminuirlo hasta un 8%.

Cuadro 7. Información para calcular la utilización de bodega

INFORMACIÓN A INGRESAR

MES Número de estibas de

devoluciones

Capacidad para estibas

de devoluciones

VALOR DEL

INDICADOR

8

7.2.1.3 Indicador rotación de inventarios de devoluciones. De acuerdo a el número de devoluciones que se da de baja, se trasladan a la bodega de producto terminado o son vendidas, se lleva un registro de éstas en la base de datos, y se hace relación con el número de devoluciones, de tal forma que se puede observar si éstas permanecen almacenadas o se recupera el valor, controlando el nivel de inventario en devoluciones y dando un mayor seguimiento.

La persona responsable de este indicador es el coordinador de devoluciones y debe ser evaluado al final de cada mes. La fórmula para calcular este indicador se muestra a continuación. Y en el cuadro 8 se muestra la información necesaria para ingresar y realizar su operación respectiva.

42

El valor actual de este indicador es 0% y la meta inicial a alcanzar con las propuestas realizadas es un 90%, sin embargo a largo plazo se espera que sea el 100%.

[

]

Cuadro 8. Información para calcular la rotación de devoluciones

INFORMACIÓN A INGRESAR

MES Unidades en la bodega de devoluciones

Total unidades de devoluciones hasta el mes

VALOR DEL

INDICADOR

7.2.1.4 Indicador proporción productos conformes. Este indicador refleja el porcentaje de productos conformes despachados sobre el total de unidades despachadas. El analista de despachos es el responsable de calcularlo a final de cada mes, siendo este una forma de llevar el seguimiento oportuno cuando se presentan devoluciones, especialmente cuando es por causa de su área. Para su respectivo cálculo se tiene en cuenta la siguiente ecuación. Posteriormente en el cuadro 9 se observa qué información es necesaria ingresar para el cálculo respectivo. El valor actual de este indicador corresponde a un 1,8%, y la meta propuesta para este indicador es el 0,01%.

Cuadro 9. Información para calcular el nivel de calidad

INFORMACIÓN A INGRESAR

MES Unidades en devoluciones

Total unidades

despachadas

VALOR DEL

INDICADOR

43

7.2.1.5 Indicador exactitud. En el inventario por medio de este indicador se registra qué tan exactos han sido los inventarios de devoluciones físicamente, debido a que se necesita aumentar la confiabilidad de las existencias de devoluciones, para ello es importante tener un registro de ello, brindando más control a este tipo de inventario. La persona encargada de calcular este indicador y responsable de éste es el auxiliar de operaciones logísticas, obteniendo su valor mínimo cada trimestre, basándose en la siguiente ecuación descrita, y en el cuadro 10 se especifica cuál es la información necesaria para realizar la operación. El valor actual de este indicador corresponde al 87%, sin embargo se plantea una meta del 99%.

Cuadro 10. Información para calcular la exactitud del inventario

INFORMACIÓN A INGRESAR

Trimestre

Unidades de devoluciones

inventario conteo físico

Unidades de devoluciones registradas en

el sistema

VALOR DEL INDICADOR

7.3 MEJORAMIENTO DE COMUNICACIÓN ENTRE ÁREAS INVOLUCRADAS EN LA GESTIÓN DE DEVOLUCIONES Debido a los inconvenientes que se presentaban en la comunicación entre las áreas de despacho, cartera y la encargada de las devoluciones, se diseña e implementa una base de datos con la información que requieren cada una de las áreas, sin pasar por alto, los documentos físicos como soporte a las actividades que le corresponden a cada área. La base de datos que se requiere, contiene datos tales como especificar (i) el nombre del cliente, (ii) su sucursal, (iii) la fecha de recepción de las devoluciones, (iv) la descripción de la mercancía, (v) su respectiva referencia, (vi) la cantidad de unidades, (vii) el número de factura o soporte con el cual llega, (viii) el número de la nota de venta, (ix) el motivo por el cual se devuelve la mercancía, (x) el estado en el cual se encuentra la mercancía recibida, (xi) su costo unitario y total, (xii) su precio de venta unitario y total, y (xiii) el destino de esa mercancía recibida.

44

Esta base es realizada en un libro de Microsoft Excel28 que sea compatible con las otras versiones, dentro de cada hoja de cálculo se registra un respectivo mes, y es representada por medio de una tabla dinámica que facilite aplicación de filtros, de tal manera que no sólo se beneficia la comunicación sino también el seguimiento a las devoluciones que se reciben y la evaluación a los resultados obtenidos, en el anexo B se muestra el diseño con el cual se planteó. En una hoja de cálculo aparte, se encuentra un formato para registrar los indicadores propuestos, excepto el indicador de rotación de devoluciones que está programado para calcularse automáticamente, donde aparecen todos los meses para su respectiva evaluación, puede ser observado en el anexo C. La base de datos se implementó en octubre de 2011, de ahí se obtuvo que el indicador de la información estuvo en un 60%, y para el siguiente mes, es decir en noviembre de 2011 se incrementó a un 76% aproximadamente, este aumento se dio por la asignación de actividades a cada trabajador responsable, y establecimiento de procedimientos. Sin embargo, el incremento no es el esperado, pero para ello, se debe seguir trabajando en la estandarización de todos los procedimientos, se espera que para los siguientes meses dicho indicador alcance un 95%. 7.4 PLAN DE MEJORA En esta última fase, se propone un plan de mejora con el fin de disminuir el nivel de devoluciones a lo largo del tiempo. 7.4.1 Definición y justificación de la problemática. Durante los años 2010 y 2011 el nivel de devoluciones representó el 3,11% y 3,17% respectivamente sobre el nivel de sus ventas, lo cual se puede observar que entre cada año incrementó un 0,06%, cifra que en miles de pesos resultaría significativa, generando inquietud a la empresa porque son costos que se pueden evitar, además de afectar el nivel del servicio del cliente. Es importante establecer procedimientos para la gestión de devoluciones, pero el eje central debe ser disminuir estos niveles para que permita un mejor manejo de éstas, el objetivo de la empresa es producir y generar ganancias, no almacenar devoluciones y/o venderlas a un menor costo, ya que con esto dejaría de ser productiva y rentable. En la figura 7, se muestra el histórico de las devoluciones del período Abril-Noviembre del 2011, destacando los meses de Abril y Agosto con mayor nivel de unidades devueltas, con uno de sus principales clientes, Makro.

28

Microsoft Excel: Programa del paquete de office para manejar hojas de cálculo.

45

Figura 7. Devoluciones de mercancías por clientes Abril – Noviembre 2011

7.4.2 Análisis de las causas del problema. Para determinar las causas vitales, inicialmente se realiza un estudio de conteo manual de acuerdo al histórico de las notas de venta y a la base de datos dinámica implementada correspondiente al período Abril – Noviembre de 2011. La información obtenida se consigna en el cuadro 11 y el consolidado de los resultados de los motivos de devoluciones mes a mes se ubica en el Anexo D.

46

Cuadro 11. Descripción y cantidad por motivo de devolución de Abril a Noviembre 2011

De acuerdo a la figura 8. Se determina que los principales motivos por los que se presentan las devoluciones son responsabilidad de dos áreas de la empresa, la primera es comercial, donde se observa que las causas de devoluciones más representativas son la baja rotación de mercancías y el sobre stock de los clientes. Por otro lado la otra área involucrada es despachos, donde se presentan devoluciones por faltantes de mercancías y por defectos en su empaque.

47

Figura 8. Diagrama de Pareto – Devoluciones de Abril a Noviembre 2011

Con base a esto, se deduce que la fuente de las devoluciones no son problemas de averías o producto no conforme sino los acuerdos comerciales que realiza su respectiva área y en la calidad del proceso de despacho de mercancías. 7.4.2.1 Área comercial. Como ya se mencionó anteriormente en ésta área se presentan el mayor número de devoluciones por la baja rotación y el sobre stock, a continuación se expondrá su respectivo histórico y análisis de las causas de segundo orden.

Baja rotación. De acuerdo al histórico de abril hasta noviembre de 2011, se pueden observar que en la figura 9 que los clientes que presentan más niveles representativos de devoluciones son Makro, Mecanelectro, e Easy Colombia.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

CANTIDAD DEVOLUCIONES (Unidades) %Acumulado

48

Figura 9. Unidades de devoluciones por baja rotación del 2011

En Noviembre de 2011, la empresa RTA decide realizar una negociación con Makro, proponiendo otorgar un porcentaje especial de descuento sobre sus ventas mensuales a cambio del compromiso de no recibir ninguna devolución independientemente cual sea su motivo. Sin embargo, existen más clientes que se pueden convertir en aún más representativos con las devoluciones por baja rotación. La causa raíz de este motivo, depende principalmente de los términos y condiciones en acuerdos comerciales con los clientes, que permiten recibir todo tipo de mercancía que no le agrega valor a ellos.

Sobre Stock En la figura 10, es notable que el principal cliente que devuelve por sobre stock en su bodega es Carrefour. Se resalta que en la negociación con este cliente no hay un acuerdo sobre este tipo de devoluciones. Las posibles causas que originan las devoluciones por sobre stock.

Falla en la comunicación con los clientes.

Débil seguimiento a las devoluciones.

Proveedor de transporte no informa a tiempo al gerente comercial.

49

Figura 10. Unidades de devoluciones por sobre stock del 2011

7.4.2.2 Área de despachos. Otra de las áreas involucradas es la de despachos, por los faltantes de mercancías y los defectos en el empaque ya sea en el corrugado o en el termo encogido, a continuación se expondrá su respectivo histórico y análisis de las causas de segundo orden.

Faltantes de mercancía Aunque no representan devoluciones físicas, se deben tener en cuenta porque generan descuentos en los pedidos, se toman como unidades de venta perdidas, además con esto se podría perder confiabilidad frente a los clientes. De acuerdo a la figura 11, todos los meses del año 2011 exceptuando noviembre se presentaron faltantes. Figura 11. Unidades de devoluciones por faltantes del 2011

50

Presentación del empaque En la figura 12, el nivel de devoluciones por este motivo es sobresaliente para el cliente Olímpica, aunque desde septiembre no han presentado devoluciones se deben tomar los controles necesarios en el despacho a este cliente y al resto de clientes. Figura 12. Unidades de devoluciones por presentación del empaque del 2011

Realizando un análisis del problema de las devoluciones por faltantes de mercancía y por el empaque, en la figura 13. Se observa un diagrama causa-efecto con el cual, se definen algunas de sus posibles causas. Resaltando que el problema está dado por dos principales pilares que son las dificultades en los procesos de alistamiento y despacho de pedidos, y la inadecuada manipulación de las mercancías. Otras de las causas principales vienen dadas por las debilidades de comunicación entre las áreas de despacho y la correspondiente a las devoluciones, y que no se da una correcta evaluación a los resultados de los trabajadores. De acuerdo a esto se determinan unas causas de segundo orden, provenientes de las mencionadas anteriormente, como se puede ver a continuación.

51

a) Errores del personal. b) Conteo y re conteo manual. c) Rotación del personal responsable de los procesos. d) Confusión en la designación de actividades y controles. e) Controles insuficientes. f) Formatos utilizados. g) Seguimiento no pertinente al proceso. h) Inconvenientes con espacios asignados. i) Fallas en la demarcación y señalización de áreas. j) Rotación de áreas designadas. k) Reducción de espacios. l) Se desconoce el nivel del problema. m) Insuficiente motivación por parte de gerencia. n) Debilitamiento de los equipos de trabajo. o) Despachos desconoce los niveles de devoluciones por faltantes. p) Manipulación incorrecta de mercancías en las bodegas de los clientes. q) Espacios pequeños de sus bodegas. r) Inadecuado seguimiento de los mercaderistas. s) Manipulación impropia de mercancías por los operarios en la planta. t) Desconocen actividades correctas. u) Reducción de tiempos en procesos de alistamiento y despacho de pedidos. v) Manipulación de productos por el personal de Servientrega. w) Transporte con poco espacio. x) Forma indebida de carga de los auxiliares.

52

Figura 13. Diagrama causa-efecto devoluciones por faltantes de mercancía

53

Una vez enumeradas las causas de segundo orden, se realiza su respectiva estratificación, presentada en el cuadro 8. Con la cual se puede concluir que los errores que comete el personal, los inconvenientes con los espacios asignados y el desconocimiento del nivel del problema resultan siendo efectos de todas las causas mencionadas anteriormente. Cuadro 12. Estratificación de causas de segundo orden por faltantes de mercancías y presentación del empaque.

causa/

causa a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x

A x - - - - - - - - - - - - - - -

B x - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

C - - x - - - - - - - - - - - - - -

D - x - - - - - - - - - - - - - -

E - - x - - - - - - - - - - -

F - - - - x - - - - - - - - - - - - - - - -

G - x - - - - - - - - - - - -

H - - - - - - - x - - - - - - - - - - - - -

I - - - - - x - - - - - - - - - - - -

J - - - - - - x - - - - - - - - - - - -

K - - - - - - - x - - - - - - - - - - - - -

L - - - - - - - x - - - - - -

M - - - - - - - - x - - - - - - - - - - -

N - - - - - - - - - - x - - - - - - - - -

O - - - - - - - x - - - - - - - - -

P - - - - - - - - - - - - - - x - - - - - -

Q - - - - - - - - - - - - - - - x - - - - - -

R - - - - - - - - - - - - x - - - - - -

S - - - - - - - - - - - - - - - x - - -

T - - - - - - - - - - - - - - - - x - - -

U - - - - - - - - - - - - - - - - - x - - -

V - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - x

W - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - x -

X - - - - - - - - - - - - - - - - - - - X

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Posteriormente se organizan las prioridades en orden descendente, siendo la primera

causa la que tiene mayor prioridad como se puede observar en el cuadro 13.

Cuadro 13. Priorización de causas según estratificación

No. CAUSA

1 Rotación del personal responsable de los procesos.

2 Controles insuficientes.

3 Confusión en la designación de actividades y controles.

4 Seguimiento no pertinente al proceso.

5 Rotación de áreas designadas.

6 Insuficiente motivación por parte de gerencia.

7 Inadecuado seguimiento de los mercaderistas.

8 Desconocen actividades correctas.

9 Fallas en la demarcación y señalización de áreas.

10 Reducción de espacios.

11 Debilitamiento de los equipos de trabajo.

12 Despachos desconoce los niveles de devoluciones por faltantes.

13 Manipulación impropia de mercancías por los operarios en la planta.

14 Forma indebida de carga de los auxiliares.

15 Conteo y re conteo manual.

16 Manipulación incorrecta de mercancías en las bodegas de los clientes.

17 Espacios pequeños de sus bodegas.

18 Reducción de tiempos en procesos de alistamiento y despacho de pedidos.

19 Manipulación de productos por el personal de Servientrega.

20 Transporte con poco espacio.

7.4.3 DEFINICIÓN DE PROPUESTAS Y PLANES DE ACCIÓN. Definidas claramente las causas y subcausas que originan una devolución, se realizan dos (2) planteamientos de propuestas de mejora, uno enfocado a un corto plazo y otro a un largo plazo, se diferencia en que en el largo plazo se requiere una inversión en tecnología, mientras que a corto plazo son prácticas y medidas que se pueden implementar inmediatamente.

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7.4.3.1 Propuesta de mejora a corto plazo. La propuesta de mejora a corto plazo se observa en el cuadro 14. Ésta se encuentra divida en los cuatro (4) factores críticos, para los cuales se plantearán sus soluciones respectivas, en los dos (2) primeros se pretende mejorar la comunicación con los clientes, empezando a realizar acuerdos comerciales con ellos, teniendo en cuenta que no se desea dañar las relaciones con los clientes, sino iniciando una estrategia de gana-gana tanto para el cliente como para la empresa Rta Design. El primer factor que se trabaja es el nivel de devoluciones por baja rotación para lo cual se está proponiendo que continúen aceptando devoluciones por este motivo, pero cuando ellos soliciten el descuento al pedido, éste se realizará de forma parcial, es decir, con un porcentaje pequeño que lo debe cubrir el cliente por concepto de los transportes, empaque, papelería, salario al personal que interviene en la devolución; este porcentaje lo debe obtener el personal de costos y se debe emitir un comunicado a los clientes, informando el histórico de devoluciones que realiza por este motivo. Todo esto, con el fin de concientizar al cliente de lo que implica su devolución, y que se genere pedidos con la cantidad de mercancía que realmente necesiten, el nivel de ventas no puede ser directamente proporcional al nivel de devoluciones. Posteriormente, para el factor de devoluciones por sobre stock es importante el manejo de la buena comunicación con el cliente, explicando claramente porque no se recibirán más devoluciones por este motivo, ya que la empresa cumple la entrega el día que el cliente lo programa, pero si éste no lo puede recibir debe avisar con anterioridad a la empresa. Anteriormente, se definieron y priorizaron las posibles subcausas que dan origen a las devoluciones por los faltantes y los inconvenientes en la presentación del empaque/embalaje de los productos, este factor crítico debe ser tratado al interior de la empresa, el área responsable de ello es la de despachos. Dentro de las actividades propuestas, se encuentra la realización de una reunión con los trabajadores explicando la situación, ya que muchos de ellos desconocen el nivel del problema, especificando algunos cambios en las actividades en la preparación de los pedidos, y planteando la realización de un manual de procedimientos que claramente defina cada una de las actividades, sus respectivos responsables y los formatos que se deberían usar, con sus respectivos instructivos de llenado.

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Cuadro 14. Propuesta de mejora a corto plazo

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Todo esto con el fin de tomar acción en las causas de controles insuficientes, debilitamiento de los equipos de trabajo, despachos desconoce los niveles de devoluciones por faltantes, reducción de tiempos en procesos de alistamiento y despacho de pedidos, y la manipulación de productos por el personal de Servientrega. Otra de las actividades propuestas es la documentación del proceso despacho de mercancías, por medio de un manual de procedimientos, con el cual se busca la estandarización de todo el proceso. Con esto, se da solución a las causas de confusión en la designación de actividades y controles, seguimiento no pertinente al proceso, rotación de áreas designadas, formatos utilizados, se desconocen actividades correctas, manipulación impropia de mercancías por los operarios en la planta, forma indebida de carga de los auxiliares. Y aunque la rotación del personal responsable de los procesos, es un tema que lo trata principalmente gerencia, por lo que al tener estandarizados los procedimientos en el manual, esta causa ya no formaría parte del problema. Y por último para que se realice el respectivo seguimiento al problema, es necesario evaluar mensualmente los resultados, y mantener una filosofía de mejora continua donde se tenga una actitud de recepción a nuevas propuestas por lo integrantes del equipo de trabajo, sintiéndose motivados por los buenos resultados que se logran en el mes. La motivación inicia por la gerencia, y deben estar pendientes a si se logran o no las metas propuestas. 7.4.3.2 Propuesta de mejora a largo plazo. Anteriormente se planteó una serie de actividades con las que se mitiga el problema principal, sin embargo, es necesario tener una trazabilidad de todo el proceso de la mercancía hasta que llega al cliente, con el fin de realizar una mejor gestión en sus productos y garantizar las entregas perfectas de los pedidos. Esta propuesta se divide en dos grandes partes, la primera se centra en realizar las respectivas demarcaciones y señalización en todas las áreas dentro de la planta, utilizando un color diferente que indique si es el área de picking, es inventario en proceso o es el espacio de almacenamiento de las devoluciones en la bodega de producto terminado, igualmente que se tenga una identificación correspondiente a cada área en las estanterías, reduciendo el tiempo de búsqueda de los productos, y brindando una mayor capacidad de respuesta.

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En la figura 14 se muestra la distribución de la planta industrial de Yumbo, además se observa que en su parte izquierda se encuentran las bodegas de materia prima y de producto terminado, en ésta última se almacenan las devoluciones, al lado derecho se encuentra toda el área de producción. En la parte posterior hay una bodega de producto terminado 2, que se encuentra funcionando desde aproximadamente cuatro (4) meses. Por lo que la señalización inicialmente debe realizarse en las bodegas de producto terminado, seguido por las de materia y terminando en producción. Las dimensiones de la bodega de producto terminado son de 25mts X 31,1mts, y las de la bodega de materia prima son de 25mts X 20mts aproximadamente. Figura 14. Planta Industrial RTA DESIGN - Yumbo

Fuente: RTA DESIGN En la segunda parte, se requiere realizar una inversión mayor implementando tecnología RFID, con la que se completará el proceso de trazabilidad tanto a las devoluciones como a todos los productos, es decir, un seguimiento a lo largo de la cadena de suministro.

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Para la implementación de la tecnología RFID, se requieren los siguientes componentes junto con sus respectivas especificaciones:

Tags pasivos de alta frecuencia. 13,56 MHz para lecturas de hasta 1mt de distancia, etiquetas RFID.

Una EGI (Estación de grabación de tags e impresión de etiquetas)

(7) Lectores de tags fijos.

(4) Lectores de tags móviles.

Antenas.

Un sistema informático para la gestión y control de datos. Se recomienda el RFID Data Suite con el que se pueden manejar diversos módulos adaptándolos a las necesidades de la cadena de suministro. De acuerdo a la norma se debe utilizar un código electrónico de producto para cada uno de los artículos que produce la empresa, teniendo en cuenta que los productos se encuentran clasificados por familias. Para el acondicionamiento de esta nueva tecnología, se requiere la instalación de los lectores de tags fijos en la entrada de la bodega de materias primas, y en la puerta trasera de la bodega de producto terminado, donde se despachan los pedidos. Las antenas deben ir ubicadas a (10) diez metros de los lectores de tags fijos, como medio que facilite la señal y por ende la comunicación de la información de forma precisa. Los lectores de tags móviles serán utilizados para realizar inventarios tanto en la bodega de producto terminado, como en la bodega de materias prima, de tal forma, que se reducirán los tiempos de éstos y entregarán información con mayor precisión. A continuación en la figura 15, se puede observar la ubicación mencionada anteriormente. Después del acondicionamiento de los elementos dentro de la planta, y la instalación del software que capturará los datos, se prosigue a mencionar la forma de operar la tecnología. Cuando el producto sale del área de empaque para ser almacenado en la bodega de producto terminado, se le adhiere y activa el tag con su codificación correspondiente, por lo que la EGI debe ir ubicada en el área de empaque, donde igualmente se realiza el control de calidad, ya que no hay un área de esta como tal, de ahí a la entrada a otra bodega el lector de tag detectará los productos que serán ingresados. En todas las entradas/salidas de la planta se instalan los lectores de tag para controlar la cantidad de producto terminado saliente, la cantidad de materia prima e insumos entrante, igualmente se registrarán los productos que son devueltos, como se puede ver abarcaría gran parte de la trazabilidad requerida al producto.

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La información que se necesita para cada uno de los productos es su referencia, fecha de fabricación, número de lote, número de partes que compone el mueble modular, nombre cliente, lugar de destino, fecha de despacho y fecha de rein