Ensayo Estrategias Competitivas Bsicas

INTRODUCCINActualmente toda empresas se ve en la necesidad de establecer estrategias que le permitan definir con claridad y oportunidad los caminos que se deben seguir para distinguirse de otras y tener un buen desarrollo dentro del mercado de su giro, para ello emplean herramientas que le permitan tener un mejor desempeo ante las exigencias del medio externo en el que se desenvuelven. Toda empresa debe ser muy competitiva, solo as lograrn establecerse en los mercados actuales donde existen una gran rivalidad competitiva entre ellas.Es as como una de las principales decisiones que deben ser tomadas por los directivos al fundar una organizacin o empresa, es la eleccin de la estrategia empresarial a seguir. Esta decisin es sumamente importante para el xito que se alcanzar. Ninguna empresa puede estar compitiendo en el mercado sino tiene una visin que alcanzar, en base de objetivos, metas y mucho menos sin estrategias necesarias para logras dichos objetivos, sin ellas sera devorada en el mundo de los negocios.Por ello es de suma importancia que dichas estrategias a implementar dentro de sus compaas sean analizadas y evaluadas de la mejor manera, puedan dar los mejores resultados.A continuacin analizaremos algunos de los conceptos de estrategia competitiva para empresa e industria y la forma de desarrollarlas Cul ser la mejor forma?.

1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

El proceso estratgico tiene como objetivo analizar el impacto que tendrn las decisiones que tomamos, basado en el anlisis y planificacin de actividades en base a informacin interna y del entorno, es decir que el proceso estratgico engloba decisiones encaminadas a la movilizacin de recursos y capacidades de la empresa u organizacin, asignndolos de manera que colaboren coordinadamente para el logro de los objetivos.

Est basado en el anlisis y planificacin de actividades en base a informacin interna y del entorno. De esta manera se logra anticipar el curso de accin por parte de la empresa para que este le sea ms favorable.

Una de las herramientas mayor utilizada es el DAFO que nos permite poner en contexto el anlisis interno de la empresa y externo o del entorno, para despus formular su estrategia, lo cual consiste en explicitar cual es la combinacin de producto, mercado y tecnologa elegida para conseguir el xito en el mercado y comenzar su implementacin.

Pero, Qu es una estrategia? Nihtin Noria, HBS nos dice que es un conjunto integrado de elecciones que posicionan a una empresa en una industria para conseguir retornos financieros superiores durante un periodo continuado de tiempo.

Ahora bien, mediante el control estratgico debemos asegurarnos de que no existen desviaciones entre los objetivos esperados y los resultados obtenidos, analizando, en caso de que ocurrieran, las desviaciones y sus causas, y tomar, nuevas decisiones estratgicas o tcticas.

2 COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

2.1 El mbito o campo de la actividad

Hace referencia a la solucin de valor ofertada a los consumidores. Entonces, una unidad estratgica es una combinacin de tres elementos que contesta a las siguientes preguntas:

Qu clase de producto o servicio? Cules son las funcionalidades ofrecidas a los consumidores. Es el valor aadido, el beneficio operativo que buscan con el producto. Hay que definirlo siempre en trminos de qu necesidad especfica satisface

Para qu mercado? A qu tipo de clientes va dirigido y cmo se les puede contactar o hacerles llegar el producto.

Con qu tecnologa fabricarlo? Como puede hacerse realidad el producto, qu tipo de funcionalidades tendr y con qu base tecnolgica.

Con esto se pueden tomar decisiones alternativas que producen mltiples combinaciones en el mercado, la empresa puede definir si quiere especializarse en una determinada combinacin de producto, mercado, tecnologa o convertirse en un generalista con una amplia gama de productos para un mercado amplio.

Con lo expuesto anteriormente, la empresa define a que quiere dedicarse, cul va a ser el centro de su operativa y su rea de especializacin.

2.2 Las capacidades distintivas

Cuando hablamos de capacidades distintivas nos referimos a los medios materiales o intangibles que tiene la empresa para llevar a cabo esa estrategia.

Los medios tangibles son adquiribles fcilmente y, por tanto, imitables. Normalmente los medios intangibles estn protegidos con patentes o son exclusivos de una determinada operativa (fruto de la cultura y habilidades del equipo de la empresa). Estas habilidades o competencias distintivas pueden ser: Saber, Saber hacer, Saber vivir

La decisin que debe tomar la empresa es si cuenta con alguna capacidad que le posibilita llevar a cabo una actividad de forma superior a los competidores.

2.3 Ventajas Competitivas

Se le llama Competitividad a la capacidad que tiene la empresa de adaptarse en el tiempo y a tiempo marca su poder de supervivencia. Es decir que una empresa ser competitiva cuando es capaz de generar sistemticamente alguna clase de ventaja competitiva.

La ventaja competitiva es el resultado de la explotacin o del aprovechamiento adecuado de alguna capacidad distintiva (recurso y/o competencia).

2.4 Sinergias

Qu es Sinergia? Es la bsqueda de complementariedades positivas entre las tareas que constituyen la actividad de la empresa. Existen diversos tipos de sinergias:

Sinergia de ventas. Cuando distintos productos o reas de negocio utilizan los mismos canales de distribucin, equipo de ventas o comparten gastos de publicidad y promocin.

Sinergia de inversin. Cuando se utiliza una misma planta para la fabricacin de distintos productos, se comparten maquinaria y herramientas o se utilizan tecnologas relacionadas.

Sinergia de direccin. Cuando se aprovechan las capacidades de un equipo directivo para gestionar simultneamente varios negocios.

Sinergia de operaciones. Es el resultado de una mayor utilizacin de la capacidad instalada, una base ms amplia de reparto de gastos indirectos de fabricacin, unos lotes de compra ms extensos o como consecuencia de una mayor eficiencia en los procesos compartidos.

As como existen sinergias positivas tambin existen las negativas.

3 CADENA DE VALOR

La cadena de valor permite identificar las habilidades crticas para conseguir ventajas estratgicas sostenibles. Analiza las actividades de la empresa de forma individual y en su conjunto, identificando como contribuye cada elemento de la empresa a la generacin de valor.

Es decir que los clientes de la empresa estarn dispuestos a pagar por el producto ms de lo que sus factores de produccin han costado y permitirn un beneficio.

3.1 Actividades Primarias

Estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y su distribucin al consumidor. Logstica interna: almacenamiento y transporte de materiales dentro de la fbrica. Operaciones: Transformacin (Ensamblado, planificacin y control). Logstica externa: Almacenamiento y distribucin del producto final. Marketing/Ventas: Estudio de mercado, publicidad o promocin. Servicio: Comprende la instalacin y puesta en marcha del producto as como su posible reparacin.

3.2 Actividades Secundarias

Estas actividades estn vinculadas al medio estructural en el que se desarroll el proceso de la empresa. Abastecimiento: comprende actividades relacionadas con la compra de materias primas as como de activos. Desarrollo de tecnologa: son actividades en general relacionadas con la mejora del producto o del proceso. Gestin RRHH: Bsqueda y seleccin de personal. Infraestructura: Administracin general, contabilidad, finanzas, y gestin de la calidad.

De esta forma se busca contemplar a la empresa como un conjunto de actividades enlazadas, cada una de las cuales va contribuyendo sucesiva y proporcionalmente a la formacin del valor toral del producto que se pretende recuperar con su venta en el mercado.

4 ESTRATEGIAS GENRICAS

Dentro de cada empresa u organizacin se tiene la visin de ser la mejor competitivamente dentro del mercado, para ello se establecen estrategias a implementar.

Qu establece la estrategia competitiva? Establece el cmo construir y defender una ventaja competitiva sostenible que permita obtener beneficios empresariales que perduren a largo plazo.

Ahora bien, la clave para conseguir la ventaja competitiva comprende lo siguiente:

-La posicin competitiva ha de ser sostenible.-Elegir una estrategia, significa renunciar al resto de ellas.-Las ventajas sostenidas se derivan de todo el sistema de actividades, no individual.-Efectividad operativa.

Se contar con una ventaja competitiva, en un determinado producto o servicio, cuando se crea un diferencial entre el valor percibido por dicho producto y el coste de su produccin y distribucin, con respecto al binomio valor percibido/precios de sus competidores.

Dos formas de crear el diferencial y son tambin las llamadas estrategias genricas son: incrementando el valor percibido a la vez que los costes se mantienen a niveles competitivos o reduciendo los costes con un nivel aceptable de valor percibido.

4.1 Liderazgo en costes

Mediante unos costes lo ms reducidos posible, se supone crear una ventaja competitiva. De esta manera, la empresa se situar en una posicin de ventaja no slo frente a los competidores, sino tambin ante los proveedores y los clientes.

Es importante resaltar que no consiste en producir barato solamente sino que hay que trabajar en todos los costes de la empresa para conseguir la competitividad por costes.

Entonces para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones.

-Que el precio sea el factor clave de competencia.-Una inversin generalmente alta para asegurar la eficiencia en todos los procesos.-Conseguir una elevada cuota de mercado.

Esta estrategia permite a la empresa situarse en una posicin fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten disminuir precios hasta anular el margen del competidor ms prximo.

4.1.1 Efecto experiencia

El efecto experiencia es una herramienta para la consecucin de una posicin competitiva en costes, descubierto por Henderson en los aos 60. Lo cual hace referencia a la posible reduccin de costes (entre un 0% y un 20%) asociada a duplicar la produccin acumulada de un determinado producto.

Este efecto es consecuencia de la normalizacin del trabajo, de los cambios en diseo del producto, de la eficiencia en materiales y sobre todo la especializacin en el trabajo y mejora de los mtodos de produccin.

Este efecto es un factor a tener en cuenta en el momento de elegir la competencia por costes.

Es una estrategia que funciona bien cuando la competencia de precios entre rivales es una fuerza competitiva dominante. Otra alternativa evidente para su aplicacin son los mercados comodity (producto estandarizado) en el que el nico factor diferencial es el coste y existen pocas formas de adquirir diferenciacin de producto que tenga valor para el cliente.

Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciacin cuando los compradores estn satisfechos con un producto estndar y no creen que los atributos adicionales valgan el precio ms alto.

Ahora bien, podemos encontrar riesgos que se convierten en desventajas presentes en la estrategia, los cuales estn vinculados a la evolucin de la industria en la que se opera y los posibles cambios que esta pueda experimentar. Un factor muy relevante puede ser un cambio tecnolgico que convierta nuestro producto o procesos en obsoletos y un nuevo competidor se vuelva ms eficiente en costes y por tanto nos desbanque de nuestra posicin.

4.2 Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin persigue que la empresa en general, o alguno de sus elementos en particular (productos, atencin al cliente, tecnologa, calidad), sean percibidos como nicos, tanto para los clientes como por los proveedores y les mueva a pagar un precio superior por el producto (sobreprecio por originalidad).

Algunos elementos en los que puede estar basado la diferenciacin son:-Calidad/precio.-Nivel de exclusividad con respecto al precio.- Diversidad de la gama de productos ofertada.-Diseo o fiabilidad del producto o servicio.- Imagen de marca lograda en el mercadoentre otros puntos.

Las estrategias de diferenciacin son ms poderosas y trabajan mejor cuando las necesidades y preferencias del cliente son tan diversas que no pueden ser satisfechas por un producto estandarizado.Las principales ventajas asociadas a esta estrategia est la generacin de un margen ms alto para poder asumir los costes especficos suplementarios de diferenciarse (investigacin, publicidad, producto, etc...).

Tambin pueden existir riesgos como el de imitacin por otros competidores que reduce el impacto de la diferenciacin. Otro riesgo es el traslado de los costes al precio final que puede encarecer demasiado el precio del producto y desequilibre el binomio calidad/precio.

4.3 Segmentacin o EnfoqueEsta estrategia implica la seleccin de un segmento o nicho de mercado (compradores, producto o zonas geogrficas) para concentrar en l la oferta de la empresa, de forma que se pueda competir del modo ms eficaz.Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma ms general.

Esta estrategia consigue: Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente respecto al segmento elegido. Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total. A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.4.4 Estrategias integradas (Diferenciacin y bajo coste)Se les llama estrategia hibrida porque estn basadas en una combinacin de la competencia por costes y la diferenciacin en un mismo concepto. Las empresas que utilizan una estrategia integrada deben: Agilizar capacidad de adaptacin y rapidez/agilidad), renovacin y optimizar.El enfoque competitivo ms poderoso que puede buscar una firma es convertirse en un productor de costo cada vez menor de un producto cada vez mejor para convertirse a la larga en el productor absoluto de menor costo y, al mismo tiempo, en el mejor producto de la industria.

4.5 Crtica de a las estrategias genricas

Por ltimo, Michael E. Porter en Madrid 2003 dijo: Ya no existen ventajas competitivas sostenibles. Todas las estrategias pueden ser imitadas. Elegir un posicionamiento nico e identificado por el consumidor es necesario pero no es suficiente para asegurar la ventaja competitiva por la amenaza de imitacin.

5. ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Cuando hablamos del ciclo de vida de la industria nos referimos a la trayectoria de la cifra de ventas durante el periodo de permanencia en el mercado.El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrn en forma de S.Esta es la estrategia que suelen aplicar los fabricantes de vehculos como Volkswagen con el Golf que cada una de las series sucede a la anterior en el momento en el que comienzan a decaer las ventas.En el comienzo de una industria Situacin Embrionaria, esta no est vertebrada, no se conocen bien ni los clientes, ni los canales de comercializacin, proveedores, materias primar alternativas lo que supone un elevado riesgo para el inversor. Lo que provoca que existan altos costes iniciales de lanzamiento del negocio unido a un lento crecimiento de la demanda. En este punto es necesario tomar la decisin: si se interesa ser el primer actor en la industria o esperara a que la industria madure o surja ese primer actor y convertirse en el seguidor.A medida que comienza el Crecimiento/Despegue de las ventas la principal batalla radica en ganar talla mediante el crecimiento de la cuota de mercado. Existe una fuerte demanda insatisfecha y el problema fundamental es lograr una mayor produccin para dar servicio. Para ello suele comenzar a realizarse segmentaciones iniciales del pblico objetivo que suelen ir especializndose ms a medida que se produce la transicin hacia la madurez.

El principal indicio de la transicin a la Madurez es la ralentizacin de la tasa de crecimiento de las ventas de la industria.Es importante comenzar a tener en mente una estrategia de salida del sector, especialmente si retenemos una fuerte capacidad en la industria.Otro de los factores importantes a tener en cuenta con la disminucin de la demanda, es el declive, que estar marcada por una capacidad excesiva para el consumo.Por lo tanto, las empresas deben ajustar sus capacidades de produccin a la demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que ocupar las capacidades.

6. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

6.1 Estrategias de penetracin en el mercado actual

A travs de la implementacin de esta estrategia la empresa crece a travs de la participacin de la cuota de participacin en los mercados en los que ya est operando y utilizando los mismos productos. Ejemplo: Convencen a sus clientes para que compren ms unidades de producto para un mismo periodo. Convencer a quienes no utilizan o compran sus productos. Atraen a los clientes de la competencia si se percibe alguna debilidad de los productos de la competencia o en las estrategias de marketing.

6.2 Estrategia de expansin y crecimiento de productos

La empresa desarrolla nuevos productos para ampliar su nivel de segmentacin, aadiendo productos sustitutivos, complementarios, racionalizaciones o incluso modificaciones de los existentes.

6.3 Estrategias de expansin y desarrollo de mercados

Significa una ampliacin del alcance de la oferta y de su extensin geogrfica, ya que utilizando los mismos productos la empresa acomete nuevos mercados que pueden ser similares o diferentes, pero satisfaciendo nuevas necesidades. Buscan nuevos canales de distribucin, expansin a otras reas geogrficas.

Las opciones de la empresa para diversificar (nuevos productos en nuevos mercados) son mltiples.

7. CRECIMIENTO INTEGRADO

El crecimiento integrado es una de las formas de diversificar, es decir al combinar nuevos productos y nuevos mercados que pueden estar relacionados o no con los negocios actuales, lo que obligar a desarrollar las ventajas competitivas posedas en funcin de los movimientos que vaya a realizar la empresa.Con lo anterior nos referimos a la oportunidad de crecimiento de ventas y beneficios en los negocios a travs del crecimiento integrado vertical y horizontal dentro de la propia industria.7.1 Integracin verticalLa integracin vertical extiende el scope o mbito competitivo de la empresa dentro de la misma industria y puede tener un objetivo total o parcial de integracin.Dicha integracin vertical puede llevarse a cabo de dos maneras: Hacia atrs: Detallistas integran a fabricantes, o bien donde los detallistas entran en el eslabn mayorista con el objetivo de obtener ventajas en la compra de grandes volmenes. Hacia delante: Seria el caso de los fabricantes que integran a detallistas o bien cuando los mayoristas forman sus propios establecimientos detallistas. Este tipo de decisiones tomadas bajo el prisma analtico del fabricamos nosotros vs. comprarlo hecho a un proveedor.Entre las principales ventajas de la diversificacin se encuentran la garanta de calidad en los suministros y si se realiza de manera adecuada la nueva actividad puede que se mejore el coste.Por otra parte, la integracin horizontal consiste en adquirir una o ms empresas competidoras, siempre y cuando el gobierno no impida esta circunstancia (fusiones bancarias, hoteles etc.).

8. EVALUACION ESTRATEGICAUna vez formuladas las estrategias damos paso a su evaluacin, donde es un rea que se suele pasar ms rpidamente siendo esta crtica para conocer exactamente lo que debemos resolver.La estrategia es evaluada por mltiples criterios: Aplicabilidad, Aceptabilidad, Viabilidad.A continuacin veremos algunas de las tcnicas disponibles para el estratega:8.1 Lgica- matrices de portafolio8.1.1 Matriz de Boston Consulting Group (BCG)Se trata de una herramienta grfica para analizar la cartera de negocios de una empresa desarrollado en la dcada de los aos 70 porThe Boston Consulting Group. Esta matriz es un mtodo de anlisis estratgico, especialmente diseado para laplanificacin estratgica corporativa. Tienes cuatro cuadrantes22, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. Donde pone en relacin dos variables: La tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado, que es el factor esencial de la dinmica del segmento de negocio y la cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento (la eleccin de la segunda variable hace referencia a la teora del efecto de experiencia la cuota de mercado relativa se mide por el ratio Cuota de mercado de la empresa/Cuota de mercado del principal competidor).-Estrella: Gran crecimiento y Gran participacin de mercado (Mantener posicin de lder)-Dilema:Reinventar resegmentar o abandonar-Vaca Lechera: Rentabilizar.-Peso Muerto:Abandonar o mantener sin inversin 8.1.2 Matriz Arthur D. Litlle (ADL)La matriz relaciona dos variables: Grado de madurez del negocio: Basado en las cuatro fases del ciclo de vida. Como en la BCG mediante la integracin de la tasa de crecimiento de la actividad mide las necesidades financieras en las dos primeras fases.Posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio: Mide la fuerza relativa (en relacin con sus competidores) de la empresa sobre los principales factores clave de xito del negocio analizado.

8.1.3 MCKINSEY-General ElectricRelaciona las siguientes variables: Posicin competitiva: Calcada del modelo de ADL (aunque utiliza factores clave de xito ms numeroso y ponderados unos en relacin con los otros). Valor del sector/actividad: Da cuenta del atractivo que tiene un negocio para una empresa determinada, mediante la combinacin del valor intrnseco medido gracias a criterios vinculados a la nocin del ciclo de vida y el valor relativo que el negocio representa para la empresa misma y depende de factores como sinergias, el negocio como base de experiencia, posibilidades de bloqueo, etc...Indica tres estrategias esenciales: Desarrollarse en las zonas con mayor valor estratgico y con posicin competitiva interesante, si la posicin no es buena, se debe o invertir de forma importante o abandonar. Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posicin competitiva. Retirarse total o parcialmente de las zonas dbiles.Entonces, existen diversos modelos y tcnicas de matrices para el anlisis y reflexin de estrategias y as poder obtener los mejores resultados. En ningn caso son de aplicacin automtica ya que los ejes analizados dependen en proporcin de las variables y comportamiento de los competidores.

9. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y DINAMICA COMPETITIVA

Desde los inicios de la humanidad, lasrivalidad han estado presentes en las empresasesto no es la excepcin, y ha habidorivalidadesque han durado por muchos aos, otras que son recientes pero compiten por sus mejores diseos inclusive hay rivalidades de empresas hermanas. El modelo de competencia entre rivales, se refiere a las acciones y las respuestas constantes entre una empresa y sus competidores, cuyo objetivo es lograr una posicin ventajosa en el mercado.La rivalidad surge del patrn de acciones y respuestas, ya que son estas las que tienen efectos notorios y provocan sus respuestas competitivas.Una empresa competidora opera en nuestro mismo mercado, ofrece productos similares y tiene como pblico objetivo clientes similares. El hecho de ser competidoras no significa que su rivalidad sea intensa como puede ocurrir con las verduleras situadas frente a los Mercados en los que cada uno ofrece productos y posicionamientos distintos. Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente tendr que enfrentar guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.Cuanto menos competido sea un sector, normalmente ser ms rentable.Las primeras jugadoras suelen ser compaas con mentalidad agresiva y estn dispuestas a probar innovaciones y correr riesgos razonablemente amplios. Por eso requiere tener recursos financieros y de I+D+I para poder sostener la estrategia.La segunda jugadora es ms cautelosa y suele responder por va de la imitacin, estudiando las reacciones de los clientes ante los productos innovadores con el objetivo de detectar los errores que se derivan de ellos.Otro factor relevante ser la reputacin del actor que toma la accin o respuesta y est basada en el comportamiento histrico de la empresa. Ante un determinado planteamiento se estudiar el perfil competitivo de la empresa basndonos en el histrico de acciones con el fin de anticipar sus posibles movimientos.CONCLUSIN

En conclusin con lo expuesto en la redaccin anterior podemos encontrar diversas estrategias competitivas, que en el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concesibles no solo para desarrollarse y cumplir sus objetivos, obteniendo as sus beneficios, sino adems de ello, estudian dentro de tus estrategias como vencer a sus rivales y poder entonces as obtener una ventaja en el mercado en el cual se desarrollan.Las estrategias competitivas estn en el centro del xito o del fracaso, son las alianzas para poder lograr a la cumbre de la cima, determinan la propiedad de En el mundo actual en el cual nos movemos el cual cambia contantemente as tambin en el mundo de los negocios da tras da la competencia crece se vive en constantes cambios e innovaciones estar en lo alto. Las nuevas tecnologas y exigencias, necesidades de los clientes ha llevado a los fabricantes de productos y prestaciones de servicio a dar lo mejor de ellos, implementando nuevas estrategias, muchas de las cuales se creen que ya no existen ms estrategias y se quedan comindose unos a otros de esta manera, no mirando hacia el futuro y desarrollarse.Es posible que para muchos resulte muy difcil crear nuevos productos o tener a la mano nuevas estrategias o innovar los existentes, pero de acuerdo al entorno o medio en el cual se desarrollan pueden surgir las ms grandes ideas estratgicas.Entonces en s no hay una estrategia directamente para cada empresa y su giro de trabajo sino cada empresa por si sola tiene la oportunidad de lanzar la que mejor le convenga utilizando de seguimiento las tcnicas desarrolladas, en base a sus variables, ellas lograr vivir y no solo eso sino obtener la sobreabundancia que persiguen.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Estrategias Competitivas Bsicas 21, instituto de la mediana y pequea industria de la generalitat valenciana, 2008, P.41http://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/viewFile/7073/6758https://drive.google.com/file/d/0B_v7NbPMzIizVm9xZnlvemxTdUU/viewhttp://www.fundacionosde.com.ar/pdf/biblioteca/claves.pdf