estrategias y polÍticas gerenciales matrices finales
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ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
GERENCIALES
Prof. Yuneska Nava
Cuadro de Mando Integral.
Traduce la estrategia y la misión de una empresa en un amplio conjunto de medidas de actuación, los cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Específicamente mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:
1. Las finanzas.
2. Los clientes.
3. Los procesos internos.
4. La formación y crecimiento.
( Kaplan y Norton, 1996: 14)
Cuadro de Mando Integral.
Indicadores Genéricos.
( Kaplan y Norton, 1996: 55-56)
PERSPECTIVA INDICADORES GENÉRICOS
Finanzas Rendimientos sobre las inversiones
Clientes Satisfacción, retención y cuota del mercado
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, coste e introducción
de nuevos productos
Formación y
crecimiento Satisfacción de los empleados y disponibilidad de
sistemas de información
Cuadro de Mando Integral.
Area
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Actual
Por Alcanzar
1er Año 2do Año 3er Año
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Formación y crecimiento
Matriz FODA.
FORTALEZAS (F)
1.
2
n.
DEBILIDADES (D)
1.
2
n.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (FO)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (DO)
1.
2
n.
AMENAZAS (A)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (FA)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (DA) 1.
2
n.
FORTALEZAS
1.- Infraestructura física dotada de mobiliarios, equipos,
transporte y comunicaciones.
2.- Posicionamiento de la División en el mercado por su
legitimidad de los estudios de 4to y 5to nivel.
3.- Alto sentido de pertenencia del recurso humano.
4.-Existencia de una estructura de costo.
5.-Sistemas de información con tecnología avanzada.
6.-Ofertas de programas que cubren las necesidades en
el área de la Cs. Econ. Y Sociales.
DEBILIDADES
1.- Falta de Acreditación de los Programas.
2.- Ausencia de Estrategias, Desarrollo y
Expansión de los diferentes programas.
3.- Deficientes servicios bibliotecarios.
4.- Estructura Organizativa rígida.
OPORTUNIDADES
1.- Inserción en nuevos convenios nacionales e
internacionales.
2.- Nuevos mercados emergentes: Tecnología,
Telemática, Gerencia para Ingenieros y Nuevos
enfoques gerenciales.
3.- Incorporación de profesores jubilados de
diferentes facultades de LUZ.
4.- Utilización de Recursos Humanos de los Centros
e Institutos de Investigación de FCES para asesorias
y tutorías.
5.-Posibilidad de que Expertos extranjeros en el área
de las ciencias económicas y sociales, participen en
cursos regulares y de extensión de la División.
6.- Relación con empresas empleadores de
estudiantes activos.
FO
1.- Generar nuevos programas de maestrías y
doctorados en el área de las Ciencias Sociales (F1, F2,
O2, O3, O4)
2.- Crear una Unidad de Relaciones Interinstitucionales
con el sector Productivo con el objeto de mejorar la
productividad de las empresas a través de convenios,
asesorías y programas de capacitación y desarrollo (F1,
F2, F5, F6, O1, O2, O3, O4, O5, O6)
3.- Mejorar el servicio al cliente e incrementar la
rentabilidad (F3, F4, F5, O2, O4)
DO
4.- Desarrollo de cursos regulares y de
extensión aprovechando las nuevas tecnologias
(Multimedia) (D2, O2, O5)
5.- Establecimiento de un plan de acción para
lograr la acreditación de los programas
actuales a través de un sistema de evaluación
institucional con participación del personal del
sector productivo y de otras universidades. (D1,
D2, O1, O2, O4, O6)
6.- Aprovechar las nuevas tecnologías
(Internet) para apoyar y facilitar los programas
de investigación y docencia (D3, O1,O2, O6)
AMENAZAS
1.- Deficit crónico del Presupuesto de LUZ.
2.- Discrecionalidad del Decanato de FCES en cuanto
al uso y destino de los recursos propios de la
División.
3.- Indice de Inflación.
4.- Competencia con otras Instituciones que ofrecen
estudios de 4to y 5to nivel.
FA
7.- Generación de recursos propios a través de la
Unidad de Relaciones Interinstitucionales con el sector
productivo (F1, F2, F5, F6, A1, A2, A3)
8.- Desarrollo de programas de Mejoramiento del
Personal Docente (F1, F5, A4)
9.- Establecer mecanismos para la promoción y
publicidad de los programas de estudio de 4to y 5to nivel
(F2, F4, O4)
DA
10.- Generación y establecimiento de políticas
de asignación de recursos más favorables para
la División. (D3, D4, A1, A2, A3).
11.- Fortalecer las relaciones actuales con el
Sector productivo y las Instituciones de
Educación Superior. (D1, D2, O4).
Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE).
( David, 1997: 214)
Permite identificar cuales son las mejores estrategias
alternativas.
Los pesos utilizados son los mismos que en las matrices
EFE y EFI.
La escala de calificaciones del atractivo son:
1 = No es atractiva.
2 = Algo atractiva.
3 = Bastante atractiva.
4 = Muy atractiva.
CA = Calificación del Atractivo.
TCA = Total de calificaciones del atractivo.
Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE).
( David, 1997)
• Las calificaciones deben responder a la pregunta
¿Afecta este factor la elección de la estrategia?. Por
lo tanto, en caso de que la respuesta sea negativa no
debe asignársele a ese factor calificación.
• Las calificaciones más altas indicaran las
estrategias más atractivas, considerando todos
los factores relevantes, tanto los internos como
los externos.
Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE).
( David, 1997: 214)
Factores clave para el
éxito
Peso
Estrategias Alternativas
Estrategia
1
Estrategia
2
Estrategia
3
CA TCA CA TCA CA TCA
Oportunidades
(Listado)
Amenazas
(Listado)
Fortalezas
(Listado)
Debilidades
(Listado)
Análisis del Sector de la Empresa por medio
de las Cinco Fuerzas de la Competencia.
COMPETIDORES
Empresas que ofrecen
productos o servicios
sustitutos
Compradores o
consumidores
(CLIENTES)
PROVEEDORES
Poder de
proveedores
Nuevos
integrantes
potenciales
Poder de
compradores
Barreras de
entrada
Amenazas de
sustitutos
( Thompson y Strickland, 2001: 80)
Tabla de Articulación ó Integradora.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS
Objetivo Nº 1
Objetivo Nº 2
Objetivo … n
Etapa de Implementación.
•Implica:
Acción.
Eficiencia.
Operatividad.
Motivación.
Comunicación.
Liderazgo.
Trabajo coordinado de muchas personas.
Conversión en resultados.
Etapa de Implementación.
• Aspectos administrativos necesarios:
Establecer objetivos anuales.
Elaborar y tener claras las políticas organizacionales.
Asignar recursos.
Adaptar la estructura organizacional.
Revisar y ajustar planes de incentivos y remuneraciones.
Reducir la resistencia al cambio.
Adecuar a las personas según la estrategia.
Desarrollar una cultura organizacional que apoye la
implementación de la estrategia.
Adecuar los procesos.
Etapa de Implementación.
IMPLEMENTACIÓN
COMPROMISO
COORDINACIÓN INTEGRACIÓN
COMUNICACIÓN
Etapa de Implementación.
• Principales labores:
Desarrollar las competencias, y fortalezas necesarias.
Desarrollar presupuestos.
Establecer políticas y procedimientos.
Instituir las mejores práctica y trabajar para un mejoramiento
continuo.
Instalar sistemas de información, y operación acorde con la
estrategia.
Vincular recompensas y objetivos con logro de objetivos y/o
metas.
Crear un ambiente de trabajo y una cultura propicia.
Resaltar estándares éticos.
Ejercer el liderazgo interno para impulsar la acción.
Etapa de Control y Evaluación.
Relación con lo planeado
Medición
Detección de desviaciones
Establecer medidas correctivas
Etapa de Control y Evaluación.
Equilibrio.
Relación con los objetivos.
Oportuna.
Analizar desviaciones.
Medir los costos.
Principio de excepción.
De la función controlada.