estrategias para el logro de resultados transformadores

ESTRATEGIA DE DIRECCIÓN POR VALORES AUTORA: JULIA DEL VALLE AVILA CON BASE EN EL LIDERAZGO Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

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1. I FORMULARIO DE PRESENTACION DE TRABAJOS CIENTIFICOS

XXIII CONGRESO SLADE “Estrategias para el logro de Resultados Transformadores”,

Año 2010

FECHA: 14 de Abril de 2010

Título del Trabajo (en mayúsculas):

ESTRATEGIA DE DIRECCIÓN POR VALORES CON BASE EN EL LIDERAZGO Y LA

GESTIÓN DE LA CALIDAD Eje temático del Congreso al que pertenece: La Estrategia y El Liderazgo

Profesión, nombre/s y apellido/s del/los autor/es. Ej.: (Dr. C.P. Ariel Pereira) Mgtr. Ing. Julia del Valle Avila Domicilio particular y/o laboral: Luna y Cárdenas 3049- Córdoba- Argentina Teléfono particular, laboral y/o celular: +54-0351-4894462

Dirección de correo electrónico: [email protected] [email protected]

CV resumido: mencionar hasta 5 (cinco) actuaciones profesionales más relevantes por autor

1. Magister en Ingeniería en Calidad y Auditora Líder de Calidad ISO 9001:2008 2. Docente de Postgrado en Universidad Nacional de Córdoba y Universidad Tecnológica Nacional (Argentina) 3. Docente de la Carrera de Ingeniería Industrial en la UNC (Gestión de Empresas, Gestión de la Calidad y auditorías de la Calidad). 4. Directora del Centro de Vinculación CEMECOR de la Universidad Nacional de Córdoba. Investigadora avalada por organismos provinciales y nacionales. Consultora de empresas a través del Ministerio de Industria de la Prov. de Córdoba y en el ejercicio privado de la profesión. 5.. Ponente, evaluadora y moderadora en varios congresos nacionales e internacionales.


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ESTRATEGIA DE DIRECCIÓN POR VALORES CON BASE EN EL LIDERAZGO Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

AUTORA: JULIA DEL VALLE AVILA Centro para la Mejora Continua de las Organizaciones

(CE.ME.C.OR.)

Facultad de Ciencias Exactas Físicas y Naturales Universidad Nacional de Córdoba

Av. Vélez Sársfield 1601, Ciudad de Córdoba

ARGENTINA [email protected]

[email protected] [email protected]

ABSTRACT Este trabajo es producto de varios años de trabajo en la organización objeto de este estudio, sobre la cuál se desarrolló un proyecto de investigación aplicada, se diseñaron herramientas de gestión a medida y las que se fueron implementando y validando en el campo. La organización es una Empresa Recuperada, (ER), fabricante de tractores y maquinaria vial, donde se aplicó como herramienta estratégica, la Dirección por Valores para generar un sistema subyacente capaz de proveer las condiciones necesarias para implementar y sostener un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Debido a las características de la empresa originaria (empresa quebrada), el modelo de gestión de la organización no brindaba un contexto adecuado para el desarrollo e implementación de un SGC que asegura condiciones de competitividad a largo plazo. Entre las competencias existentes en la organización y las requeridas para el desarrollo, implementación y mantenimiento de ventajas competitivas dinámicas que la mantuvieran vigente en el mercado, existía una brecha. Ésta consistía principalmente en la falta de procesos orientados al cliente, autonomía profesional, jefes que actúen como facilitadores y estructura planas y ágiles. Generar el cambio en estos aspectos, producirán las condiciones adecuadas para el desarrollo de capacidades de producción, innovación y gestión, que permita a la empresa competir con éxito en el entorno actual y futuro El presente, es un estudio de caso, con trabajo de campo donde la información sobre la cultura, procesos y prácticas de la empresa fueron relevadas directamente de la realidad y con participación del personal de la empresa, en talleres y dinámicas de equipos interdisciplinarios. Se realizó un diagnóstico del nivel de competitividad de la empresa, se definieron los principales conceptos de la estrategia (misión, visión, valores) y se identificaron los cambio a producir en la estructura, procesos y políticas para superar la brecha entre la situación deseada y la actual. En este trabajo no se aborda específicamente el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad, ni el rediseño de la estructura organizacional, pero se hace referencia a ellas en cuanto afectan a las condiciones de Liderazgo, Capacidades de Autogestión y Desarrollo del Personal , que son el foco de interés del trabajo. Palabras clave: gestión, valores, liderazgo, calidad, empresa recuperada.


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ESTRATEGIA DE DIRECCIÓN POR VALORES CON BASE EN EL LIDERAZGO Y

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN

2. ESTUDIO BIBLIOGRÁFICO Y MARCO TEÓRICO

3. METODOLOGÍA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO

4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA RECUPERADA

5. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA ESTRATÉGICA

6. DESARROOLO DE LA ESTRATEGIA DIRECCIÓN POR VALORES

7. GESTIÓN DEL CAMBIO, IMPLEMENTACIÓN de la DPV Y CONCLUSIONES

8. REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS

9. ANEXOS

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Origen de la desindustrialización en la Argentina

A lo largo de las últimas décadas, a raíz de las nuevas tendencias macroeconómicas y el

escenario socio-político nacional, el aparato industrial argentino ha transitado por distintos

procesos que trajeron aparejados una profunda reestructuración.

A fines del año 2003, en el Centro de Estudios para el Desarrollo Económico Metropolitano de

la ciudad de Buenos Aires, se pusieron en marcha diversos programas destinados a contrarrestar

la declinación del sector industrial y se realizaron publicaciones (Kulfas, 2003) donde se describe

el contexto del origen de la desindustrialización en la Argentina.

“A mediados de la década del ´70, se produjo una sustantiva transformación de la economía

nacional, implementando una drástica apertura de la misma y la liberalización de la actividad

financiera. En ese marco miles de fábricas industriales (en especial las de pequeñas dimensiones)

debieron cerrar sus puertas. Se generó un modelo económico donde las ganancias se obtenían a

partir de prácticas especulativas (se liquidaban activos para obtener préstamos del exterior y

realizar colocaciones financieras en el país, aprovechando tasas de interés locales que superaban

con creces a las internacionales.” (Kulfas, op.cit)

“Este proceso se ve profundizado con la implementación de las reformas neoliberales instauradas

a partir de 1989, donde se produjo una drástica alteración de los patrones de acumulación de

capital y distribución del ingreso, a partir del cuál, la industria manufacturera dejó de ser el eje


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de las relaciones económicas y sociales de la economía, dejando dicho lugar a los servicios y al

capital financiero.” (Kulfas, op.cit)

“En los años ´90 a consecuencia de las medidas implementadas se produjeron la drástica

apertura de la economía combinada con una paridad cambiaria fija y un peso sobrepreciado

respecto al dólar estadounidense, la privatización de empresas públicas, la desregulación de

algunos segmentos de bienes y servicios, la flexibilización de las condiciones laborales y la

completa liberalización de los flujos de entrada y salida de capitales. El principal hecho de los

años 90 fue el extraordinario crecimiento de los niveles de desocupación.” (Kulfas, op.cit)

“Mientras el país abría su economía, se enajenaban sus activos públicos, y se producían nuevas

afluencia de capitales extranjeros, se producía una intensa desintegración productiva: diversos

eslabones de la cadena productiva desaparecieron y otros quedaron debilitados ante la avalancha

de productos importados, las nuevas inversiones no se orientaron predominantemente hacia la

industria sino hacia los servicios y a las actividades extractivas, sin mayor agregación local de

valor.” (Kulfas, op.cit)

“El escenario descripto presenta un panorama en el cuál unas pocas grandes empresas (grupos

económicos nacionales y empresas extranjeras) se expanden aceleradamente, mientras las

pequeñas y medianas empresas sufren las consecuencias de los cambios macroeconómicos, sin

que se establezca contrapeso alguno desde las políticas públicas. Muchas PyMEs no sobreviven

y otras lo hacen en base a estrategias netamente defensivas. Muchas empresas de capital local

son transferidas a capital extranjero aprovechando la fuerte apreciación del peso argentino. La

inversión en el sector industrial en los años noventa se vio sensiblemente limitada a unas pocas

ramas, tales como la alimenticia, la automotríz, la química y la siderurgia. En casi todos los casos

se centró en unas pocas empresas y grupos económicos.” (Kulfas, op.cit)

“Otros aspectos que marcan esa dualidad, son las pérdidas de puestos de trabajo y de valor

agregado, comparadas con la simultánea expansión del volumen de producción en el sector. La

incorporación de nuevas tecnologías y los procesos de achatamiento de la pirámide

organizacional y la tercerización (eliminación de funciones auxiliares en las plantas

manufactureras, tales como limpieza, seguridad, logística y otras), redundaron en crecientes

ganancias de productividad de las empresas que se mantenían en el mercado.” (Kulfas, op. cit.)

1.2. Profundización de la crisis y el surgimiento de las Empresas Recuperadas (E.R.)

Con el cambio de gobierno en 1999, la crisis no solo, que no se atenuó, sino que se profundizó de

manera considerable y se produjo la mayor debacle económica de la historia argentina. La fuga

de capitales superó los 16.000 millones de dólares durante el 2001, se establecieron restricciones


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al retiro de depósitos bancarios y se implementó una maxidevaluación que profundizó el

deterioro de las condiciones salariales. A fines del 2001 y comienzos del 2002, la economía se

paralizó, se cortaron las cadenas de pago, la devaluación alteró los precios relativos, se produjo

una escalada inflacionaria en un escenario de salarios deprimidos y alto desempleo y millones de

argentinos se empobrecieron. (Briner y Cusmano, 2003).

En el contexto socioeconómico planteado precedentemente, como se dijo, fueron muchas las

empresas, que se encontraron ante una crisis terminal, fuertemente endeudadas con proveedores,

instituciones bancarias, empleados, organismos previsionales, etc., sufriendo además, embargos

y limitaciones al dominio sobre sus bienes, lo que finalmente motivó su quiebra.

En este crítico escenario surgió el fenómeno de las Empresas Recuperadas, fabricas de diverso

tamaño, muchas de ellas con importante trayectoria, buenos productos y un denominador común:

la crisis. En algunos casos por procesos de quiebra fraudulenta, en otros casos, a la crisis se

sumaba la falta de eficiencia de la organización o ante la imposibilidad de seguir afrontando los

pasivos en un mercado interno cada vez mas pequeño y empobrecido (Briner y Cusmano, op.cit.)

Si bien no es posible contar con estadísticas consolidadas, en el país existen aproximadamente

140 Empresas Recuperadas, las cuales involucran alrededor de 10.000 trabajadores. Esta

situación se vio favorecida por la devaluación, que si bien redujo el poder adquisitivo de la

población, generó oportunidades para sustituir importaciones e incrementar exportaciones.

Se inició así un camino que tuvo su faceta legal (la negociación con los jueces involucrados en

los procesos de quiebra la sanción de leyes de expropiación y ocupación temporaria), económica

(la puesta en funcionamiento de las fábricas, la gestión productiva y financiera, la recuperación

de clientes perdidos y la obtención de nuevos mercados) y político - social, la cuál estuvo

marcado por la sumatoria de apoyos y adhesiones de organizaciones sociales, políticas e

institucionales (Briner y Cusmano, op. cit.).

“Se entiende por Empresa Recuperada (E.R.) por sus trabajadores a aquellas abandonadas por

sus dueños, o en proceso de vaciamiento, quiebra o cierre, que han sido ocupadas por sus

trabajadores y puestas a producir por los mismos.” (Briner y Cusmano, op.cit.)

La empresa en que se basa este trabajo, en adelante Empresa Recuperada (E.R.), nace tras la

quiebra de una fabrica del rubro metalmecánico, a la que llamaremos Empresa Originaria (E.O).

Constituye una de las primeras experiencias de recuperación en nuestra provincia y es uno de los

casos más importantes del país, dada la relevancia y antecedentes de la empresa inicial

(trayectoria, niveles de venta, cuota de mercado, exportación, etc.) y el alto impacto que tiene en

la región donde está radicada, por su rol como dinamizadora de la economía, creadora de valor y

generadora de empleo.


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En el proceso de recuperación, esta empresa superó con éxito las etapas legal y económica,

necesarias para ponerse en marcha nuevamente y enfrenta el desafío diario de realizar una

gestión productiva y financiera eficientes, que asegure su consolidación y viabilidad a largo

plazo.

2. ESTUDIO BIBLIOGRÁFICO Y MARCO TEÓRICO

2 .1. Marco teórico y estado del arte en el tema de empresas recuperadas

Abordar el tema de empresas recuperadas, supuso una ardua tarea de búsqueda entre la

documentación y la escasa bibliografía que aborda la casuística de éstas organizaciones. La

misma es fruto de los esfuerzos de los propios trabajadores que formaron el Centro de

Documentación de Empresas Recuperadas en la Cooperativa de Artes Gráficas Chilavert, sita en

la Cuidad de Buenos Aires (cuya especialidad antes de la quiebra era la impresión de libros),

así como del trabajo de investigación de sectores académicos y del gobierno que acompañaron

esta iniciativa.

Desde lo académico se utilizaron programas que promovían la apertura hacia la comunidad y la

transferencia de tecnología, los cuales produjeron informes y publicaciones que describen la

génesis y desarrollo del proceso de recuperación de empresas en Argentina, presentan y ordenan

los datos relevados, analizan sus características principales, el proceso de autogestión y el papel

del Estado. Ejemplo de esto son el Programa Facultad Abierta de la Facultad de Filosofía y

Letras, el Programa de Investigación sobre Cambio Social (PICASO) y el UBACyT de Urgencia

social, todos de la Universidad de Buenos Aires. (UBA).

La Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires recopiló y

publicó los trabajos de investigación del CEDEM, Centro de Estudios para el Desarrollo

Económico Metropolitano, que aborda los orígenes de la desindustrialización en la argentina, el

estudio de siete experiencias de empresas recuperadas en esa ciudad y las acciones colectivas y

políticas de desarrollo que se implementaron en su apoyo.

Cabe agregar que existe una red académica formada por Grupos Universitarios

Interdisciplinarios de Apoyo (GUIA), pertenecientes a distintas universidades, que han firmado

convenios de apoyo técnico y capacitación para distintas empresas recuperadas.

En el caso de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, el

mencionado acuerdo establece una Unidad de Coordinación formada por la Lic. Felisa Miceli (ex

presidenta del Banco Nación) y el profesor Abraham Gak, fundador del grupo de economistas

que elaboró el Plan Fénix. Como suplente se encuentra el profesor Pablo Levin, director del

Centro de Estudios de la Planificación y el Desarrollo Económico (CEPLAD) de la misma


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facultad. También existen convenios, con la Facultad de Ciencias Exactas de la UBA y de la

Universidad del Comahue, que desde un primer momento apoyó la gestión de los trabajadores y

han desarrollado publicaciones de carácter técnico para la cooperación y asesoramiento a los

mismos (Ruggeri, 2005).

Como se dijo, se ha conformado el grupo interdisciplinario PICASO (Programa de

Investigadores sobre el Cambio Social) en la carrera de Sociología de la Universidad de Buenos

Aires, con el objetivo de crear conocimiento original y un marco de reflexión para avanzar sobre

los supuestos que articulan las políticas culturales y el cambio social, entre sus publicaciones se

destacan “Desobedeciendo al desempleo: La experiencia de las empresas recuperadas” (2004),

de Julián Revón y “Las empresas recuperadas en la argentina” (2005), de Andrés Ruggeri, un

informe del segundo relevamiento del programa Facultad Abierta de la Facultad de Filosofía y

Letras SEUBE. Buenos Aires.

Además de los grupos mencionados, se citan los siguientes autores:

• Rebón, Julián y Ruggeri, Andrés, con su experiencia sobre las empresas recuperadas.

• Kulfas, Matías. Integrante del CEDEM, que analiza el contexto económico y la

destrucción del aparato productivo y reestructuración regresiva. Empresas recuperadas.

Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

Argentina. 2003

• María Agustina Briner y Adriana Cusmano, que hablan de las empresas recuperadas en

la Ciudad de Buenos Aires.

Estas publicaciones son producto del esfuerzo de estudiantes y docentes de distintas unidades,

interesados en la dinámica de los procesos de recuperación del trabajo en manos de los propios

trabajadores y constituyen una invalorable investigación sobre los mismos y a la vez un

mecanismo de apoyo para transferir conocimientos a dicho sector.

2.2. Marco teórico para el análisis estratégico y gestión del cambio

El marco teórico aplicado a este trabajo en lo referente a conceptos de estrategia y

métodos de gestión para el desarrollo y el cambio organizacional proviene de distintos autores

como ser:

• Henry Mintzberg (1984), que describe la estructura de las organizaciones, como el

conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la

coordinación de las mismas También sostiene que esto equivale a entender como funciona,

cuales son sus partes constitutivas, la tarea que desempeña cada una de ellas y la forma en que se

relacionan entre sí dichas funciones.


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• Robert Damelio (1999), analiza los procesos a partir de mapas que permiten visualizar

cómo se desarrollan las tareas de tipo interdisciplinarias, su secuencia e interfase, atravesando las

distintas áreas de la empresa.

• Salvador García y Shimon Dolan (2003), estudian la cultura organizacional, identifican

las variables que impactan en el comportamiento, las formas de relación e influencia de las

personas dentro de las organizaciones, proponen modelos teóricos que explican el

comportamiento organizacional, la apropiación de conceptos que le otorgan identidad y las

creencias que subyacen en los procesos de la organización. También aportan conceptos y

herramientas para la gestión del cambio organizacional.

• ZOLICIONA, Centro de Innovación y Desarrollo del Departamento de Industria,

Comercio y Turismo de Cataluña (2001), cuenta con publicaciones donde reúne distintas

herramientas de análisis de las condiciones competitivas de la empresa y la formulación de la

misión, visión y políticas enfocadas a lograr el desarrollo organizacional.

• Michael Porter (1982, 1984, 2004) aborda los conceptos de estrategias y competitividad

y presenta herramientas para el análisis, evaluación y formulación de estrategias competitivas a

través del análisis de las fuerzas competitivas del sector industrial y del ambiente interno de la

organización a través de su cadena de valor, además de las metas y objetivos fijados por la

empresa.

• Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika, (2004), en su obra Administración y

Estrategia, presentan las bases del pensamiento estratégico, sus diferentes enfoques y proponen

el cambio de modelo estratégico por el cuál el sistema político de la organización decide sus

estrategias como metodología para lograr el cambio de cultura de una empresa burocrática a una

entrepreneurial.

• Francisco Blanco Illescas (1996), propone un arreglo gráfico que resume y describe el

modelo de gestión de la empresa, constituido por cuatro módulos que representan, el gobierno de

la misma, la planificación y organización, las tareas operativas y sus resultados, así como las

actividades de control.

• Julia Avila (2006), donde se diseñan y desarrollan las bases de un sistema de gestión de

la calidad para una empresa Recuperada, además se analizan las condiciones y competencias con

que debe contar la empresa para poder gestionar adecuadamente un sistema de calidad que le

otorgue mayor eficiencia y competitividad a largo plazo.

• Publicaciones y datos de A.F.A.T. Asociación de Fabricantes Argentina de Tractores.


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• Roberto Hernández Sampieri y otros ; Ricardo Rezzónico, Carlos Sabino y Méndez

Álvarez, se utilizan sus aportes para definir el marco metodológico de la investigación y las

herramientas de recolección de datos.

• E.H Schein (1988), aporta conceptos sobre cultura organizacional y su impacto sobre los

otros componentes de la empresa.

En lo específico a la Dirección por Valores (DpV), Salvador García y Shimon L. Dolan (2003),

expresan que la empresa constituye el auténtico motor de la actividad económica, y la actividad

económica, configura, a su vez, uno de los aspectos fundamentales de la evolución de la realidad

de nuestro tiempo.

Es de primordial importancia que las empresas se esfuercen en adoptar técnicas avanzadas en

gestión, que conduzcan no sólo a su óptimo desarrollo, sino también, fundamentalmente, a la

realización humana y profesional de las personas que la componen.

La orientación al cliente, la autonomía y sentido de los esfuerzos profesionales, el cambio de

cultura empresarial y la inclusión de principios éticos y sociológicos habrán de ser los nuevos

puntos de referencia.

2.3. ¿Qué son realmente los Valores?

La palabra valor tiene en castellano tres diferentes acepciones mutuamente complementarias. Las

mismas hacen referencia a la dimensión ético- estratégica, económica y psicológica. La primera

tiene que ver con las elecciones preferenciales, la segunda con la valía, y la tercera con la

valentía.

La acepción más utilizada en esta obra, del concepto valor será la de elección estratégica de un

determinado principio de conducta.

La importancia que atribuimos a los diferentes valores se va ajustando a los largo de la vida

según nuestras experiencias reflexiones y persuasiones sociales que nos acaban influyendo.

Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje

que sirven para explicarnos la realidad y que preceden a la configuración de los valores.

El aprendizaje de creencias es esencial para replantear valores, cambiar conductas e influir

positivamente sobre los resultados de la empresa

Los valores juegan un papel especial en la formación de normas o “reglas de juego” las normas

son reglas de conducta consensuadas mientras que los valores son criterios para evaluar y aceptar

o rechazar normas.

Una actitud es consecuencia de los valores y normas que la preceden, y es una tendencia

evaluadora, con respecto a personas, hechos o cosas.


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Para modificar conductas más que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que

hacer es modificar los valores y creencias que las precedan no sólo las normas.

Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la

adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

En la empresa los valores de penden de multitud e variables para su formación, tal como :

Creencias y valores del fundador de la dirección, de los empleados….

En toda empresa pueden diferenciarse 3 posibles posiciones que desempeñan diferentes papeles

con respecto a sus principios o valores esenciales:

- Nivel de los generadores de valores del sistema

- Nivel de los gestores de valores

- Nivel de los miembros del sistema de valores

Los valores forman parte del poder del conocimiento en cuanto que orientan conductas

cotidianas cohesionan y dan sentido a voluntades colectivas, sirven para resolver conflictos y

tomar decisiones de cambio, estimulan el desarrollo y permiten tolerar la complejidad de forma

creativa mucho mejo que los manuales de procedimiento.

Gestionar valores significa gestionar la cultura de la empresa potenciándola y

revitalizándola siempre que sea necesario. (Schein, E.H. , 1988)

3. METODOLOGÍA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO

3.1 Definición del problema: Las empresas Recuperadas frente a los nuevos desafíos

El vasto universo de las pequeñas y medianas empresas (PyME), posee en su gran mayoría una

estructura y propiedad aún familiar y están fuertemente representadas en la producción de bienes

como calzado, maquinas herramienta, muebles y vestuario. En todos estos subsectores se registró

una elevada tasa de desaparición de empresas en el curso de la década de 1980, hecho imputable,

en primer lugar, al severo repliegue de la demanda interna que siguió a los programas de

estabilización macroeconómica y, posteriormente, a las dificultades que las empresas de esta

categoría han enfrentado para adaptarse a la apertura de la economía y a un régimen competitivo

más riguroso, disciplinado por la competencia externa. (Stumpo, 1996)

En general, estas firmas han visto obstaculizado su acceso tanto a los mercados de capital, por

carecer de garantías bancarias aceptables, como a los mercados de tecnología, debido a su

proverbial falta de información. Tienen una muy insuficiente percepción de la naturaleza de los

cambios del régimen global de políticas públicas y sus esfuerzos por adaptarse al nuevo modelo

de organización industrial han sido imperfectos. Empleando procesos productivos y diseños de


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productos anticuados, con plantas fabriles cuya organización del trabajo es aún muy similar a la

que predominaba antes de la reciente revolución acarreada por los sistemas de fabricación

flexible, y una estructura gerencial y empresarial de corte familiar que ha tenido dificultades para

asimilar las complejidades de principios organizativos como producción y demanda

sincronizadas (just-in time) y de gestión total de la calidad.(Stumpo, op.Cit.)

Por todo esto, a muchas PyMEs les ha sido imposible sobrevivir en esta atmósfera mucho más

competitiva de los años noventa y como resultado de la falta de eficiencia interna, sumada a las

sucesivas crisis económicas, se produjo en el sector una elevada tasa de quiebras.

En algunos de éstos casos, en un marco de desempleo generalizado, los trabajadores de las

empresas quebradas o con convocatoria de acreedores, no se resignaron al despido y al cierre de

la fabrica, por lo que se organizaron para tratar evitarlo y mantener sus fuentes de trabajo.

Producto de este movimiento surgieron las Empresas Recuperadas, organizaciones de diverso

tamaño que adoptaron una forma legal que las constituyera en objeto del derecho que

reclamaban: la explotación de las fábricas gestionada por sus trabajadores. Son numerosas las

experiencias donde lograron ponerlas en funcionamiento nuevamente, gestionando la

producción y las finanzas para lograr la reinserción en el mercado y la recuperación de los

clientes, sin perder de vista la obtención de nuevos mercados.

A medida que avanza el proceso de recuperación de las empresas, éste se aleja cada vez más del

conflicto estrictamente laboral. Transcurrido un primer momento la lucha principal pasa a ser

cada vez mas la lucha por sobrevivir, por poder funcionar como emprendimiento productivo en

el ámbito económico. El conflicto posee dos frentes de lucha íntimamente articulados que

siempre se hacen presentes, pero que se jerarquizan según la situación específica. Por un lado se

da la lucha por la apropiación de las empresas y por tener una cobertura legal que garantice un

mínimo de seguridad para los trabajadores implicados. Por otro lado se enfrenta la necesidad de

luchar para poner en marcha la unidad productiva, y quiérase o no por competir en el mercado

capitalista. (Ruggeri,2005)

Los desafíos actuales para estas nuevas empresas no son de simple ajuste transitorio (del tipo

requerido por una recesión comercial) sino de transformación e innovación, lo que define un

nuevo punto de partida con las consecuencias futuras que de ello se derivan. (Stumpo, op.cit.)

3.2. Planteo de la Hipótesis La consolidación y adaptación a la situación actual del mercado, demanda de la Empresa

Recuperada una transformación que significará modificar comportamientos históricos y pautas

de funcionamiento muy arraigados en ella y poner en marcha un proceso deliberado de

construcción de nuevas capacidades competitivas. Estas deberán basarse en los conocimientos y


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aprendizajes (activos intangibles) disponibles en la empresa y en el acceso a sistemas de soporte

y apoyo técnico

3.3. Objetivos del trabajo Identificar y definir las transformaciones y nuevas capacidades competitivas que debe

desarrollar la organización, para lograr la viabilidad a largo plazo.

Definir, explicar e implementar las herramientas para gestionar el cambio y para generar el

soporte de los sistemas técnicos que permitan que las capacidades competitivas sean dinámicas.

3.4. Límites del trabajo

El abordaje de este trabajo se realizará a través de un estudio de campo, enfocado a las

características particulares de la organización y su contexto, con un minucioso relevamiento de

datos. Esto es necesario para asegurar la pertinencia de los resultados del trabajo, pues si bien se

dispone de información de tipo general del movimiento y de otras experiencias de empresas

recuperadas, las características de cada una de ellas, en cuanto a rubro, escala, posición

competitiva y contexto son muy diferentes. Por esto, el análisis que se realice y las conclusiones

que se obtengan en este trabajo, tienen un alcance limitado al caso de estudio.

3.5. Diseño metodológico del trabajo

Para el desarrollo de este trabajo se escogió como diseño metodológico el estudio de campo. Los

datos de interés para el mismo, se recogieron en forma directa de la realidad y son en su mayoría

de tipo primario, es decir, datos de primera mano, extraídos de sus fuentes originales.

Pero es preciso señalar que el estudio no puede basarse exclusivamente en datos primarios

porque es necesario ubicar e integrar el problema planteado dentro de un marco teórico, para

cuya elaboración fue necesario realizar estudios bibliográficos y consultas sobre investigaciones

y experiencias similares. (Sabino, 1996)

El innegable valor del estudio de campo reside en que permite cerciorarse de las verdaderas

condiciones en que se han conseguido los datos, haciendo posible su revisión o modificación

teniendo en cuenta la dinámica cambiante de las organizaciones. (Sabino, 1996)

No obstante los diseños de campo presentan la clara limitación de su reducido alcance por

razones de tiempo, restricciones espaciales y de recursos, y quedan reducidas a un sector mas

pequeño de la realidad, aunque éste se aborda con mayor precisión y seguridad.

Además se abordó el trabajo como un estudio de caso, ya que es un estudio profundizado y

exhaustivo del objeto de investigación, lo que permitió tener un conocimiento amplio y detallado

del mismo, imposible de alcanzar mediante otro tipo de diseño.


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El tema de estudio es una situación real, inscripta en un marco espacial y temporal, que analizará

desde el punto de vista fenomenológico, para comprender por medio de métodos cualitativos

tales como la observación participante, la entrevista en profundidad y otros que generan datos

descriptivos, lo que Max Weber (1968) denomina verstehen, esto es, la comprensión a un nivel

personal y/o grupal, de los motivos y creencias que están detrás de las acciones de la gente.

En resumidas cuentas, el proceso metodológico aplicado para desarrollar este trabajo, implica

observar, describir, explicar y realizar pronósticos sobre el fenómeno socio-económico que

constituye la empresa recuperada, en un marco espacial y temporal. (Méndez Álvarez, 1984)

3.6. Relevamiento de datos

Los instrumentos utilizados para la recolección de datos fueron variados. Uno de los métodos

utilizados, fue la observación participante, que requirió un trabajo dilatado y cuidadoso, que

implicó integrarse al grupo en tareas productivas, reuniones de trabajo, actividades de

capacitación y sociales que desarrollan los empleados de la empresa, para desempeñar una doble

tarea: un rol dentro del conjunto, a la par que recoge los datos que necesita conseguir. (Sabino,

1996)

Otro de los métodos utilizados fue la entrevista a informantes claves, personas de mucha

antigüedad en la organización que estuvieron presentes en todas la etapas de la misma y que por

su rol en el proceso de recuperación y/o funciones en la empresa recuperada son una fuente

invalorable de información.

Las entrevistas fueron semiestructuradas, de modo tal que se obtenga la información necesaria y

a la vez sean flexibles para captar otros datos, registrar ideas y comentarios, que permitan

establecer relación entre los mismos, así como jerarquizar la información relevada. (Rezzónico,

1999)

También se realizaron visitas a planta y talleres de trabajo, coordinados por la tesista, donde se

aplicaron técnicas para el análisis de problemas y herramientas de desarrollo organizacional para

analizar y diagnosticar en forma conjunta, lo que realmente sucede en el seno la organización,

dentro de cada área y en la interacción de éstas, logrando que participen en la detección y

evaluación de otras alternativas generando saberes y capacidades en los equipos, con lo cuál la

resistencia es menor cuando se aplique el plan escogido.

3.7. Análisis de los datos y conclusiones


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El análisis y la síntesis son procesos que permiten conocer la realidad del fenómeno en estudio,

a partir de identificar sus partes (análisis), para ascender gradualmente al conocimiento mas

complejo y establecer sus características (síntesis). (Méndez Álvarez, 1984)

En la etapa de relevamiento se obtuvo una gran cantidad de datos, la cuál se procedió a ordenar,

clasificar y a analizar de manera sistémica, para interpretarlos, describir y explicar los

fenómenos observados.

Como se dijo, los datos se ordenaron y clasificaron en base al esquema general del trabajo, los

temas que se tratan y en función del marco teórico que orienta al mismo. Hecho esto se estuvo en

condiciones de cotejarlos entre sí, correlacionados y analizarlos para obtener síntesis y

conclusiones que muestran las características de distintos aspectos de la empresa, como ser:

procesos, cultura y estructura organizacional.

4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA RECUPERADA

El objeto de estudio de este trabajo, constituye una experiencia innovadora, a nivel

organizacional, financiero y humano. Constituye un caso representativo por la importancia de la

empresa en su rubro, su influencia económica en la región y por haber logrado como Empresa

Recuperada, ser la primera terminal automotríz del país de capitales nacionales.

La Empresa Originaria surge como un pequeño taller y desarrolló una larga trayectoria, hasta

alcanzar un sitio de liderazgo en su rubro y en el mercado nacional. El fundador de esta firma

era hijo de inmigrantes italianos instalados en la zona rural del sur de la provincia de Córdoba.

En la década de los cuarenta, inició su pequeño taller de herrería en un precario galpón y se

dedicó a reparar los ejes y las ruedas de los carros, sulkys y volantas de la zona. Formó familia,

con el transcurso de los años, la pequeña empresa prosperó y se incorporan sus dos hijos. Así en

1951, la empresa de inicia su etapa de construcciones metalúrgicas, con la idea de fabricar

carrocerías para camiones volcadores de gran capacidad y luego se incorporaron los primeros

tractores para arrastre de aeronaves, desmonte y explotaciones forestales.

En los años setenta la realidad del tractor agropecuario argentino reclamó a la firma la

construcción de un nuevo tipo de tractor para uso agrícola que superase los tradicionales 100 CV

de potencia. De este modo nace un modelo de porte compacto y alta potencia.

Con estos productos la empresa crece en el mercado local, exporta a los países limítrofes y

avanza hacia la integración total de su proceso productivo, incorporando una planta de fundición.

Aproximadamente en el año 1980, se incorporó la más alta tecnología mundial de máquinas

herramientas computadas, logrando arribar a la fabricación integral de casi todas las partes


15

constitutivas de su línea de productos. Ejes, cardanes, cajas de transferencia, cajas de velocidad y

sistemas hidráulicos comienzan a ser producidos en la empresa.

En 1982, la empresa logra su primer año de liderazgo en ventas, índice que se ampliaría al 34,7

% en 1983 con 2300 tractores y al 47% en 1984 con alrededor de 5.800 unidades colocadas en el

mercado argentino. Este liderazgo se mantuvo durante 5 años consecutivos, hasta el año 1987.

Los gráficos siguientes brindan información sobre la participación de la Empresa Originaria en el

mercado y la distribución del mismo con las empresas competidoras.

El total de ventas en el mercado argentino, dentro del período especificado, puede discriminarse

entre las principales empresas del mercado, del siguiente modo:

(INSERTAR TABLA 1 AQUÍ)

El siguiente gráfico muestra la participación de la Empresa Originaria en el mercado argentino.

(INSERTAR GRAFICO 1 AQUÍ))

A partir del año 1989 la empresa comienza a transitar una etapa crítica, con altos y bajos, que

finalmente la lleva a la quiebra definitiva, por causa de problemas recurrentes de calidad en los

productos, resultados de gestión ineficiente y un liderazgo autoritario que no logra adaptarse al

crecimiento de la empresa, a las nuevas tendencias y exigencias del mercado.

Tras el cierre por quiebra de la empresa originaria, en el año 2001, los trabajadores formaron una

cooperativa y motorizaron la iniciativa de reabrir la fabrica.

Fue así como nació la Empresa Recuperada, integrada por tres sectores que habían participado

de la Empresa Originaria a los que se sumó la Municipalidad de la ciudad. El capital accionario

está integrado por 33% aportado por la Cooperativa, el 33% del ex personal jerárquico y el 33%

de la Red de Concesionarios, más el 1% restante aportado por la Municipalidad, que tuvo una

destacada participación en las gestiones para lograr el entendimiento entre los grupos interesados

y alcanzar la unidad de la propuesta.

La participación de capital público (municipalidad) es simbólico y la participación de capital

social (cooperativa) si bien, tampoco es mayoritario, le da un perfil diferente a la empresa,

respecto de otras con capitales privados solamente. Esto se manifiesta en la participación de los

trabajadores de la cooperativa en el directorio de la ER y la presencia de un Director por la

Municipalidad en el mismo.

Ante esta nueva organización, que había logrado sumar los esfuerzos e intereses de varios

sectores, la justicia resolvió aceptar la solicitud de la misma, y asignarles la explotación de la

planta productiva, en concepto de alquiler de la quiebra. Fue así como el 3 de enero del 2002, la


16

E.R. toma posesión de la totalidad de los bienes la empresa quebrada y la fábrica reabre sus

puertas, reiniciando la producción con 65 personas y planes de producir 6 tractores por mes.

La E.R., en la actualidad, cuenta con una planta industrial integrada que produce tractores,

máquinas viales y buses para el transporte de pasajeros. Es una sociedad anónima, cuyo

Directorio está constituido por representantes de los grupos accionistas (Cooperativa de

Trabajadores, ex - empleados jerárquicos, Red de Concesionarios y Municipalidad).Ocupa

alrededor de 12 hectáreas, con 75.000 m2 cubiertos, cuenta con mas de 350 máquinas

herramientas y una potencia instalada de 5.000 kilovatios. La empresa, en la actualidad, emplea

mas de 370 personas en forma directa y genera empleo para varias empresas y profesionales en

forma indirecta, a través de proveedores de agropartes y servicios.

El equipamiento con que cuenta la empresa, está integrado por máquinas de un nivel

tecnológico adecuado a las demandas actuales pero, debido al prolongado tiempo que la empresa

se mantuvo con niveles de producción muy baja e incluso clausurada, parte de esto equipo se

encontraba en malas condiciones y debieron realizarse fuertes inversiones en mantenimiento y

reparaciones.

Si bien, la reapertura significó un triunfo de los trabajadores y un enorme esfuerzo por parte de

las personas involucradas en la E.R., representaba un inicio muy difícultoso dado el marco de

virtual paralización económica que se produjo en el primer trimestre del año 2002. Sin embargo,

en medio de la crisis, la situación del sector agropecuario comenzó a mejorar debido a los

grandes niveles de producción que ostentaba, el interés del mercado internacional por los

granos y la relación peso dólar, que tenía un doble efecto beneficioso para la E.R., daba grandes

posibilidades de compra a los productores y abría una brecha entre los precios de la maquinaria

de origen nacional y la importada. Para la empresa, esto significó impensados volúmenes de

ventas e ingresos importantes por este concepto (pago al contado), lo que la obligó a incorporar

personal y reactivar fuertemente todas sus áreas productivas para responder a esta demanda.

La E.R. se había inició con 65 empleados, en menos de un año llegaron a ser 250 y tenía un plan

de ventas de 120 unidades por año. Al 30 de diciembre del 2002 llevaban vendidos 260 unidades

y durante el año 2003 se vendieron 485 tractores. Los años 2004 y 2005, siguieron esta

tendencia, a los que se le sumó la demanda creciente de maquinaria vial y la venta de minibuses.

El crecimiento y desarrollo de la firma fue vertiginoso y la demanda superó las espectativas

iniciales, con las consecuencias que esto trae aparejado a nivel de producción. Se hacía necesario

eficientizar lo procesos, crecer ordenadamente para asegurar la calidad y no repetir los errores

del pasado.


17

A fines de Diciembre del año 2003, la E.R. pudo adquirir la planta en remate al mejor postor y

convertirse en propietaria. Ahora debía enfrentarse a un mercado globalizado y mas

competitivo. El principal objetivo de la E.R. es desarrollar capacidades compettivas que le

permitan permanecer y afianzarse en el mercado. Para ello es necesario definir una estrategia

para planificar de que modo alcanzará estos objetivos. A partir de las experiencias vividas, sus

trabajadores valoran mas que nunca la Calidad e identifican la Satisfacción del Cliente con la

permanencia la empresa en el mercado, por eso eligió como herramienta estratégica la Dirección

por Valores y la Gestión de la Calidad, para poner en marcha un proceso planificado de

construcción de nuevas capacidades competitivas, con un sistema que se ajuste a su cultura y

responda a las exigencias del rubro metalmecánico. Esto demanda de la ER una transformación

e innovación que significará modificar comportamientos y pautas de funcionamiento muy

arraigados

5. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA ESTRATÉGICA

5.1. Entorno de la Empresa Recuperada

La empresa está ubicada al este de la provincia de Córdoba, en una ciudad de 16.000 habitantes,

rodeada de pequeños pueblos, pero en un entorno predominantemente rural.

La zona guarda una identidad común con zonas vecinas de la Provincia de Santa Fé, con la que

conforman una región cuya actividad es preponderantemente agropecuaria y es el dinamizador

económico de la región.

Esta actividad se complementa con un gran desarrollo de la industria que le provee servicios,

insumos y equipamiento al agro : implementos agrícolas, herramientas, etc.

Además se suman las empresas que industrializan los productos primarios del agro

(frigoríficos, empresas lácteas, aceiteras y otras industrias alimenticias)

Dadas las características de la región, puede decirse que la empresa se encuentran próxima a

muchos clientes potenciales, agricultores, municipios de las ciudades y pueblos cercanos,

consorcios camineros, etc.

La empresa tiene un gran radio de influencia en la región que le es inmediata y la extiende hacia

todo el país, alcanzando países limítrofes, a través de una vasta red de comercialización,

constituida por los concesionarios que representan la marca.

5.1.2. Características del sector productivo


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El contexto económico del sector, es altamente favorable a sus actividades, ya que el precio del

dólar, hace que sus productos sean muy competitivos frente a los precios que exhiben sus

competidoras de origen extranjero.

Esta misma situación, colocó a la actividad agropecuaria en posición de exportar y generar

grandes ingresos para el sector, que ahora tiene la capacidad de comprar maquinaria e invertir en

equipamiento. El mercado creció de una manera sorprendente y la empresa llegó a liderar las

ventas del sector en el año 2003 y recibió importantes distinciones a la innovación de sus

productos.

El sector es muy dinámico y competitivo, se realizan constantemente ferias y otros

eventos que promueven acciones de marketing y la presentación de innovaciones tecnológicas y

nuevos actores del mercado.

5.1.3. Clientes, competidores y proveedores

La empresa se dedica a proveer maquinaria y unidades móviles para las tareas básicas

productivas del sector agrícola, vial y de transporte de pasajeros.

Sus clientes por lo tanto, son agricultores, municipios, empresas y consorcios dedicadas a la

actividad vial y de mantenimiento de caminos, y al agregarse nuevos productos (buses), se

sumaron las empresas de transporte público. En la actualidad se provee al mercado interno y se

exporta a países de Latinoamérica (Uruguay, Bolivia, Venezuela y Chile, entre otros).

Los principales competidores externos fabricantes de tractores que se importan al país son Acco

Alice, New Holand, Massey Fergudson, John Deere, Valtra, Valmet y Casse (los tres últimos

provienen de Brasil, pero son de firmas multinacionales)

Los competidores nacionales son Tracsa (Villa María, Córdoba), Titanium (Pergamino, Buenos

Aires), Agrinar y Grossi.

El segmento de mercado al que apunta la empresa principalmente, es al del tractor de alta

potencia, con una estrategia competitiva de costos.

El criterio de elección que aplica el cliente que compra el producto de esta empresa, apunta a la

relación costo/beneficio, privilegiando el precio en función de las prestaciones por sobre el

nivel tecnológico del producto, pero a medida que se va superando la crisis económica, este

criterio presenta una tendencia inversa.

El plantel de proveedores de la empresa, no escapó a la situación general de crisis de crisis

económica, dejando desprovistos algunos sectores.

En algunos insumos críticos el mercado es monopólico (hierro, chapa). En otros elementos no

menos críticos, la oferta es muy limitada por que desaparecieron muchos productores nacionales


19

del mercado. En cuanto a mano de obra, elementos o piezas mas pequeños y tareas de

mecanizado u otros servisios, el mercado de proveedores está sobredamandado, por la

disminución de la oferta y por la activación que atraviesa la industria en general, respecto a años

críticos. En los últimos años esta tendencia se mantiene pero con un gradiente menor, debido a

una meseta de la demanda y factores políticos y económicos que introducen incertidumbre en los

mercados.

5.1.4. Entorno socio-político

El entorno socio político y la opinión pública son muy favorables a la Empresa Recuperada. Por

un lado la aguda crisis de los años 2001 y 2002, sensibilizó a toda la sociedad sobre la necesidad

de mantener las fuentes de trabajo, por lo que este fenómeno de empresas recuperadas cuenta con

la simpatía y el apoyo de toda la sociedad, organizaciones intermedias ONG, etc.

El problema del desempleo se había convertido en un problema de todos y desde esa perspectiva

la recuperación de fuentes de trabajo es un triunfo de todos y es entendido como un bien social y

no solo como un beneficio privado para los propietarios o trabajadores directamente

involucrados.

Por otro lado, la experiencia de la empresa tiene hasta ahora resultados muy satisfactorios y

exitosos, y desde el poder político a todos los niveles (municipal, provincial y nacional), se

asume una fuerte participación en el proceso y por supuesto ser parte responsable de este éxito.

En Octubre del año 2004, el Presidente Néstor Kirchner visitó la sede de la empresa para

anunciar desde allí a todo el país, que la ER había aprobado los requisitos impuestos por las

reparticiones técnicas pertinentes, y se había firmado el decreto presidencial que la autorizaba a

producir como Terminal Automotríz, convirtiéndose de esa manera en la única de capitales

nacionales, en nuestro país.

Las ventas de la empresa, en el mercado interno se mantuvieron crecientes hasta el año 2008,

donde surgieron problemas en el sector agropecuario por medidas económicas aplicadas a las

exportaciones del mismo y su consecuente retracción en la demanda de maquinarias e

implementos agrícolas.

5.2. Factores internos

El diagnóstico de los factores y características de los procesos internos de la empresa pueden

resumirse y describirse en el gráfico siguiente:

5.2.1. Modelo de Gestión de la Empresa Recuperada


20

(INSERTAR GRÁFICO Nº2 AQUÍ)

Este Modelo de Gestión, propuesto Blanco Illescas (1996), plantea cuatro módulos de

gestión : el Determinativo, el de ejecución, el Interpretativo y el de gobierno, que en la empresa

están desequilibrados en funciones, desarrollo y recursos asignados.

5.3. Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El objetivo de este análisis es poder identificar los puntos débiles y las amenazas y los puntos

fuertes y las oportunidades. Permite integrar el diagnóstico interno con el externo para orientar a

la empresa en la formulación de la estrategia mas conveniente (Zoluciona, Calidad y Medio

Ambiente, 2001).

(INSERTAR CUADRO Nº 2 AQUÍ)

5.4. Direccionamiento estratégico

Del análisis y entrecruzamiento de los aspectos favorables y desfavorables, internos y externos,

surgen las siguientes líneas de acción para configurar una estrategia competitiva viable a largo

plazo que permita:

1) Crecer y desarrollar ventajas competitivas, diversificando la oferta, apuntar al comercio

exterior y a nuevos mercados en los que se evidencia crecimiento e inversiones (obra pública,

transporte público), aprovechando:

• la experiencia del personal operativo (saber hacer tractores, buses, maquinaria vial)

• poseer una amplia gama de productos en la oferta de tractores, maquinaria vial y minibuses.

• las alianzas con proveedores extranjeros (motores)

• el interés de empresas extranjeras para completar la oferta de su línea de productos con los

tractores de alta potencia de la empresa o comprar partes del tractor para ensamblar en su país de

origen.

2) Desarrollar una visión sistémica de la organización y el enfoque de procesos.

• Formalizar los métodos y procedimientos de trabajo, definir claramente las funciones, sus

alcances y responsabilidades. Capacitar a las personas para superar la brecha entre los

requerimientos del puesto que ocupan y las competencias de las mismas.

• Desarrollar herramientas de gestión, llevar indicadores que permitan orientar los procesos

hacia objetivos de calidad.

• Eficientizar la gestión de proveedores para superar los problemas de logística segmentada y

planificación de la producción para aprovechar los altos niveles de demanda e incrementar la


21

producción en forma ordenada para que se traduzca en disminución costos e incremento de los

márgenes de ganancia.

3) Desarrollar los Recursos Humanos y crear un área específica que gestione e implemente

programas de capacitación para mejorar las competencias en:

• Técnicas operativas

• Técnicas de gestión

• Liderazgo y trabajo en equipo. Motivación y participación. Capacidad de delegación y

empoderamiento.

• Negociación y resolución de conflictos: Para lograr la sinergia necesaria para implementar

las mejoras necesarias y relajar posibles puntos de tensión en las relaciones internas.

4 Fidelizar e incrementar la satisfacción del cliente local con la mejora de la calidad de

producto y servicio posventa. Enfrentar la tendencia a la mejora de tecnología que impone el

mercado, pasando paulatinamente de la estrategia competitiva de precio a otra de diferenciación

del producto y servicio postventa, mejorando la calidad y la tecnología.

Para gestionar estos objetivos estratégicos, se propone como herramienta La Dirección por

Valores, ya que está enfocada a la satisfacción de cliente, la calidad de los procesos y el

desarrollo de los recursos humanos de la organización. Para describir la secuencia de trabajo y

desarrollo de los elementos de la estrategia de Dirección por Valores, utilizamos el siguiente

mapa conceptual:

(INSERTAR GRAFICO Nº 3 AQUÍ)

6. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE DIRECCIÓN POR VALORES 6.1. Elaboración de los conceptos de Misión, Visión y Valores organizacionales. Como metodología para diseñar los elementos básicos de la estrategia se realizaron reuniones y

entrevistas con los directivos, gerentes y algunos trabajadores. Se trabajó con dinámicas grupales

cuyo objetivo de trabajo fue:

• Informar sobre los resultados del diagnóstico, los objetivos estratégicos derivados y

sensibilizar a las personas sobre la Gestión de la Calidad y los conceptos asociados.

• Generar un espacio de discusión y consenso sobre tales conceptos, desde la perspectiva y la

experiencia particular de la empresa.

A partir de los aportes de los integrantes de la E.R. se definieron los siguientes conceptos:


22

MISIÓN

La Misión de la empresa es satisfacer las necesidades de equipamiento básico para el desarrollo

de las tareas productivas del agro, transporte público y viales, generando una opción nacional

altamente competitiva, con proyección a la región y basada en un profundo compromiso con el

cliente.

VISIÓN

Ser una organización capaz de desarrollar ventajas competitivas dinámicas, basadas en

estrategias que apunten a la diversificación de nuestros productos y a desarrollar nuevos

mercados, de modo que aseguren la vigencia de la organización y le permitan mantener su

compromiso con los clientes, nuestros integrantes, proveedores y la sociedad.

Ser protagonistas del desarrollo socio económico, aportando con nuestros productos a las

actividades productivas fundamentales para el país y la región.

Valores Organizacionales.

1. Respeto y compromiso con el cliente, los integrantes de la empresa y sus proveedores.

2. Trabajo en equipo, compartiendo esfuerzos, conocimientos, capacidades y los talentos de

cada uno de los integrantes.

3. Democratizar la organización, dar transparencia y participación en la toma de decisiones.

4. Altos niveles de integridad y coherencia entre las políticas y las acciones.

5. Innovación, como una forma de gestionar la Mejora Continua, promoviendo la creatividad y

la participación de todos los empleados en este objetivo.

6. Importancia de la autogestión, la iniciativa de los trabajadores. Ver a la organización como

“un todo” y no por sectores con intereses distintos.

7. El trabajo como valor, no solo como manera de ganarse la vida.

8. Privilegiar la prevención.

9. Cuidar el medio ambiente.

10. Compromiso con la comunidad.

6.2. Competencias necesarias para desarrollar e implementar la DpV

La Dirección por Valores, en adelante DpV, es una nueva herramienta de liderazgo estratégico

basada en valores. Es una evolución de la Dirección por Instrucciones y de la dirección por

Objetivos.

6.2.1. Gestión a través de la DpV


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La empresa para lograr alcanzar su Visión de :

• Ser capaz de desarrollar ventajas competitivas dinámicas

• Asegurar la vigencia de la organización para mantener su compromiso con los clientes,

nuestros integrantes, proveedores y la sociedad.

Debe lograr adaptarse con éxito a las tendencias que impone el mercado: evolución tecnológica,

avanzar hacia un continuo incremento de la calidad de los productos y servicios y orientación al

cliente.

Para responder a este requerimiento del mercado, es necesario que la organización posea

competencias adecuadas para desarrollar tres líneas o perspectivas de crecimiento:

• Autonomía y responsabilidad profesional.

• Evolución de jefes a líderes facilitadores.

• Estructuras organizativas aplanadas y ágiles.

Al avanzar en las tres líneas planteadas, se espera que la organización adquiera competencia para

desarrollar:

a.- Mejora de la calidad y orientación al cliente:

Si la empresa quiere permanecer y competir en un mercado cada vez mas exigente, la empresa

requiere ser competitiva en base a mejorar y añadir valor constantemente a sus procesos

productivos, de forma que el cliente llegue a estar plenamente satisfecho por la relación entre

precio y calidad de lo que compra. Este aspecto, en lo próximos años ya dejará de ser una ventaja

competitiva sino simplemente un condición base para entrar y permanecer en el mercado

internacional.

b.- Autonomía y responsabilidad profesional:

La aparición de nuevas tecnologías de automatización de procesos y de telecomunicación de

datos, así como la misma exigencia de calidad y orientación al cliente, hacen que deba aumentar

el nivel de conocimientos y habilidades profesionales integradas en la oferta de productos y

servicios.

La necesidad de aumento del nivel medio de profesionalización y creatividad de los empleados

conlleva un aumento de espectativas y capacidades de ser tratados como adultos con criterio

propio, capaces de asumir valores y traducirlos en conductas emprendedoras, autónomas ,

flexibles y comprometidas. Un profesional sin autonomía, no es un profesional, es un

dependiente. La autonomía es esencial para llegar a ser responsable.


24

c.- Evolución de jefes a líderes facilitadores:

El punto anterior explica la necesidad creciente de desarrollar un estilo de liderazgo facilitador

de que las cosas lleguen a suceder. Que supere la tendencia reactiva mas apropiada de gestores

administrativos a la defensiva y orientados al control jerárquico de principios y mediado del siglo

XX. El jefe ha de ser un facilitador del éxito de los colaboradores.

En este sentido se debería invertir la tradicional pirámide jerárquica donde arriba aparece la

Dirección como sostenida por el esfuerzo y el aporte de toda la organización para en cambio

pasar a ser los primeros facilitadores de modo que toda la organización aporte su esfuerzo,

confianza, colaboración y apoyo para facilitar que el proceso principal (procesos operativos) sea

eficiente y mejore continuamente.

Podemos concluir que las instrucciones son herramientas propias de los jefes, los objetivos de los

gestores y los valores de los líderes.

Instrucciones = herramientas de los jefes

Objetivos = herramientas de los gerentes.

Valores = herramientas de los líderes.

El liderazgo no debe ser entendido en su forma grandilocuente, sino como una la capacidad de

motivar, encausar y cohesionar equipos.

d.- Estructuras organizativas planas y ágiles:

La empresa no debe mantener estructuras burocráticas rígidas y compartimentos estancos para

competir en un entorno abierto.

La estructura de la empresa es adecuada en cuanto la cantidad de niveles jerárquicos, pero debe

mejorarse en cuanto a la división del trabajo.

El viejo criterio del control jerárquico plantea una clara división entre tres estamentos de

personas, en la organización:

• Quienes dirigen y piensan.

• Quienes controlan a los que producen.

• Quienes producen.

La desconfianza de los que dirigen y piensan con respecto a la posible capacidad de autonomía

de los que producen, es la causa fundamental de la existencia de una considerable franja de

personas dedicadas a controlar el trabajo de los demás.

Los jefes, pocos y buenos, son muy necesarios, pero no como controladores de irresponsables,

sino como transmisores de valores, facilitadores de procesos, distribuidores y coordinadores de

tareas y de recursos.


25

Sin embargo los organigramas flexibles, generan mas ambiguedad e incertidumbre que los

típicos esquemas piramidales.

La DPV sirve para absorber esta complejidad creciente a medida que se avanza en las tres

variables que componen el incremento de calidad.

Esto significa que tener unos valores verdaderamente claros y asumidos resulta mucho mas

eficiente para asumir creativamente la complejidad e incertidumbre.

Los objetivos y las instrucciones disminuyen la complejidad e incertidumbre dentro de la

organización e incluso llegan a anularla en áreas donde no se debe convivir con ellas. Pero, no es

posible hacer esto en el entorno donde se mueve y debe competir la empresa. Por eso las

conductas verdaderamente profesionales y creativas de quienes deben gestionar el entorno de la

organización ha de acostumbrarse a convivir con la ambigüedad y la incertidumbre, a tolerarlas,

a observarlas, a asumirlas y en definitiva sacar provecho de ellas.

(INSERTAR GRÁFICO Nº4 AQUÍ)

En este gráfico se visualiza como contribuye cada una de las variables mencionadas (a,b,c,d) al

incremento de la Calidad y orientación hacia el Cliente, en la empresa. Además se muestra cómo la

línea que representa a la complejidad organizativa, al principio crece, pero a medida que se afianza

el la estrategia DpV y el Sistema de Gestión de la Calidad que es la forma de gestionar la Calidad

y la orientación hacia el Cliente, ésta disminuye y se mantiene en niveles adecuados para evitar un

contexto interno demasiado estático o conformista.

7. GESTIÓN DEL CAMBIO, IMPLEMENTACIÓN DE LA DPV Y CONCLUSIONES

A través de éste gráfico puede seguirse la secuencia de elaboración de los conceptos e

implementación de la DpV.

(INSERTAR GRÁFICO Nº 5 AQUÍ)

Ya se cuenta con los conceptos de Misión, Visión, Valores y el diagnóstico de la empresa

(FODA) para de finir las estrategias, objetivos estratégicos y líneas de acción a desarrollar para

cubrir la brecha entre la realidad y la Visión.

La profundidad de un cambio puede tener dos niveles: adaptativo como por ej. Reformas,

reorientaciones, adaptaciones, optimizaciones, etc… y transformador que constituyen una

dimensión de cambio distinta como renovación, reconfiguración o reingeniería.


26

El aprendizaje y el cambio permanentes se basan en la apertura continua a que se cuestionen

nuestras creencias y supuestos básicos sobre lo que las cosas son

Cuando una empresa que esta obteniendo buenos resultados inicia un proceso de cambio

significativo es porque tiene un liderazgo de notable nivel cualitativo que esta adelantándose al

futuro.

Cambiar es fundamentalmente, desaprender y cambiar creencias que fueron dadas por válidas en

el pasado, cuando tenían otros clientes, otros empleados, otras tecnologías y sobre todo otros

entornos.

La mayoría de las personas tienden a trabajar más y mejor, al menos transitoriamente, cuando

perciben claramente que son tratadas de forma personalizada y que participan en algo nuevo y

especial.

El directivo humanista o profesional es aquel que adopta los conocimientos científicos de la

psicología y otras ciencias de conducta con el fin de servir a los objetivos económicos de la

empresa. Las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando su trabajo tiene sentido

para ellas y sus valores y necesidades individuales se pueden llegar a integrar con los objetivos

de la empresa.

7.1 Relación entre Valores, Objetivos y Realidad Para implementar la estrategia partiendo de los valores y apuntando a los objetivos estratégico,

nos preguntamos ¿qué hacer y cómo hacerlo? y de que manera podríamos establecer relaciones

entre todos estos factores. Para ello utilizamos el siguiente cuadro que muestra cómo pasamos de

un nivel a otro de la estrategia.

Esencia conceptual Ubicación en la secuencia

toma de decisión - acción Ejemplo

VALORES

" Así es como ha de ser" Elección estratégica inicial. Naturaleza fundacional o constitucional.

¡¡ Calidad, calidad lo primero!!

OBJETIVOS

" Esto es lo que debemos conseguir"

Propósito instrumental permitido

Conseguir cumplir con la Norma 9001 en el plazo de 20 meses.

MÉTODO “Cómo lo debemos o vamos a realizar”

Impulso a la acción Planificación, herramientas, etc.

REALIDAD

"Esto es lo que hemos conseguido"

Consecuencia observable al final de la acción.

Emisión de la certificación oficial de la calidad.

7.2. Líneas de acción para la implementación de la DPV


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Se tomaron acciones para contar con Nuevas Estructuras Organizativas, y abordo brevemente el

tema, pero el interés específico de este trabajo, se relaciona con el tipo de liderazgo generado y el

desarrollo de los Recursos Humanos para la autonomía de trabajo.

7.2.1.Estructuras organizativas mas aplanadas y ágiles.

• Debido a la crisis atravesada por la empresa, se dio un desmenbramiento de los cuadros

gerenciales y una reducción natural de la plantilla de personal. Esto generó un

descabezamiento de las áreas y fue como si las jerarquías subieran todas un nivel para

cubrir esos faltantes. Así cada puesto tuvo que incluir niveles superiores de planificación y

control de las actividades, no solo operar su tarea. Esto generó aun ampliación de puesto

en los vertical (los puestos incluyeron planificar y controlar lo que se hace). Se integraron

Redes con otras empresas Recuperadas que se articulan desde la Cooperativa que forma

parte del Directorio.

• Se fortalecieron alianzas y formalizaron acuerdos con los concesionarios para la pronta

respuesta ante reclamos o garantías, lo que mejoró la agilidad y el tiempo de respuesta a

las mismas.

• Se formaron equipos por proyectos para temas de la Gestión de la Calidad y avanzar en el

proceso de Certificación ISO 9001, para desarrollar nuevos productos/innovaciones y

nuevas unidades de negocio.

• Se formaron células operativas en las áreas productivas, para lograr autonomía de gestión

del trabajo de cada grupo.

• Se crearon gerencias de Recursos Humanos y Calidad.

• Se realizaron inversiones en el quipo de mediciones y seguimiento para el control de la

calidad.

7.2.2. Nuevos Procesos y Sistemas de Trabajo

Necesidad de Autonomía y responsabilidad profesional. Este tema se encaró con el diseño

y desarrollo de un sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma ISO 9001:2000.

• Se definieron la Política y los Objetivos de la Calidad.

• Se definieron responsabilidades y niveles de autoridad de acuerdo a la nueva estructura.

• Se relevaron las actividades para reorganizarlas según un Enfoque de procesos y una

visión de sistema del conjunto de sectores y actividades.


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• Se definieron perfiles de puestos que tuvieran en cuenta las competencias, los

conocimientos técnicos, experiencia y niveles de responsabilidad y autonomía necesarias

para lograr el Trabajo autogestionado.

• Se mejoraron, formalizaron y documentaron Métodos, Procedimientos e Instructivos.

7.2.3. Nueva Política de Personas.

Evolución de jefes a líderes facilitadores.

• Con la adecuación de la estructura a una nueva, más achatada y ágil, que permitió

superar la tendencia principal del control jerárquico, para reemplazarlo en gran parte por

el auto control.

• La idea de producir con Calidad sirvió "dar moral" y sentido a un trabajo bien hecho.

• Se definió la Política de Personas, que tuviera en cuenta las capacidades que habían

desarrollado los integrantes de la empresa en el proceso de recuperación, que:

• Generara confianza y una meritocracia.

• Tuviera en cuenta las distintas necesidades de las personas no solo las económicas.

• Elevó la autoestima de los trabajadores respecto de su función en la empresa y en la

sociedad.

• Sirvió para encauzar esfuerzos un poco desorientados después de la reapertura de la

fábrica.

• Cohesionó los equipos formados porque promueve una cultura de cooperación,

consenso y articulación entre las áreas, equipos y sus intereses.

7.3. Cuadro resumen: VALORES-OBJETIVOS- MÉTODOS Y ACCIONES-

RESULTADOS

(INSERTAR CUADRO Nº3 AQUÍ)

7.4. GESTIONAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE CULTURA

Todos los cambios presentan resistencia, aun cuando estamos convencidos acerca de la

necesidad de ese cambio. Las personas tienden a reaccionar con conductas defensivas de

inhibición o concretamente de hostilidad que desbordan sus recursos de control.

Pero más difícil aún que la implementación de un cambio cultural en una organización es cómo

gobernar o gestionar la resistencia que todo cambio trae implícita.


29

Este aspecto fue tenido en cuenta desde el planteo inicial de la estrategia, en su comunicación al

personal y en todos los momentos de su implementación, ya que esta gestión la indicadora del

éxito o fracaso de la implementación de un cambio. La gestión de la resistencia al cambio se

constituyó el fluido que fue lubricando las etapas del cambio y lo fue reafirmando. Es más si no

se produce la resistencia, no podríamos estar frente a una gestión de cambio.

Esta resistencia se manifestó:

De forma explícita: quejas, desacuerdos, reproches etc en las reuniones y grupos de trabajo.

De forma implícita: temor o incertidumbre a los nuevos desafío o demandas del puesto, pérdida

de poder o de control sobre los subordinados, tremor de delegar.

De forma diferida: esto no sucedió en la empresa, porque se trató de abordar las quejas y

objeciones en cuanto surgían para evitar que la resistencia apareciera inesperadamente fuera de

tiempo entorpeciendo fuertemente la proceso de cambio..

La resistencia al cambio fue identificada, registrada, analizada y gestionada por los equipos de

trabajo y cada supervisor con su personal. Ayudó a reforzar los cambios realizados, por lo que

es necesario escucharla, analizarla y no descalificarla a priori.

Las personas pueden cambiar de dos maneras: a la fuerza o voluntariamente.

Desde lo forzado difícilmente puedan surgir dimensiones tales como la creatividad o la

amabilidad al cliente. Por ello otra herramienta insustituible fue la comunicación.

Las condiciones para una comunicación eficaz fueron la persuasión, la empatía, la participación

democrática en los procesos, trabajar con personas de probada experiencia que generaron

confianza, que se comprometieron con el proceso, quye realizaron un acompañamiento del

mismo, trabajar dentro del paradigma “ganar-ganar”, de forma que ambas partes resulten

beneficiadas con la transacción (personal y empresa).

Se identificaron, permitieron y manejaron “las emociones”, legitimándolas como parte

complementarias y constitutivas de los Valores.

Se trabajó bajo la premisa de que el Cambio debe ser una oportunidad NO una amenaza.

Como criterios para una comunicación eficaz y gestión de la resistencia al cambio se aplicaron:

- Comunicar claramente lo que no va a cambiar

- Comunicar lo que se espera de cada persona.

- Comunicar las dificultades previstas.

- Disminuir temores irracionales

- Generar confianza en las intenciones de la dirección

- Demostrar la factibilidad de los pasos planificados.


30

7.5 CONCLUSIONES

Para plantear las conclusiones de este trabajo, puedo referirme a conclusiones específicas sobre:

7.5.1. La Empresa Recuperada

7.5.2. La Dirección por Valores

7.5.3. Proceso de aprendizaje que significa esta experiencia en el plano personal y

profesional.

7.5.1. La Empresa Recuperada

• La experiencia de la empresa recuperada por sus trabajadores es un caso organizacional

innovador por su proceso autogestionario y único en su tipo, en el país, por las

dimensiones e impacto económico social que alcanzó la nueva empresa.

• La cultura, capacidades y recursos internos de la E.R. están fuertemente influenciados y

condicionados por su historia y la experiencia transitada en el proceso de recuperación.

• La empresa tiene un gran potencial innovador, capacidad de adaptación a las nuevas

oportunidades y de generar nuevos negocios.

• La empresa ha identificado las oportunidades de mejora en la gestión de sus procesos,

conoce las causas los problemas y ha puesto en marcha su capacidad para superarlos. Se

ha avanzado en el tratamiento de estos problemas a través de la implementación de

algunos de los elementos / conceptos, elaborados en este trabajo. La empresa se

encuentra en un proceso de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y la

aplicación de las herramientas de gestión propuestas para el mismo.

• La coherencia entre los valores enunciados y los valores operativos que se implementan

en el día a día, es un desafío como para cualquier otra organización.

• Sus principales fortalezas son su elevado know how operativo, empuje de la dirección,

capacidad innovadora, buen posicionamiento en el mercado, diversidad de productos. Sus

principales debilidades son la falta de enfoque sistémico y a procesos, poca formalización

en los métodos y las funciones, y falencias de infraestructura. Las principales amenazas

que debe enfrentar son la modificación del tipo de cambio, competencia de empresas con

tecnología superior. Las oportunidades con que cuenta son el resurgimiento de la

industria nacional, el buen momento del sector agrícola, el acceso a nuevos mercados y la

valoración social por el proceso de recuperación de la empresa.

• Los lineamientos estratégico apuntan a crecer en base a la diversificación y ganar nuevos

mercados, adaptarse a las tendencias del sector mejorando la calidad del producto y sus

servicios, mejorar la eficiencia (enfoque a sistemas y procesos, estructura) para asegurar


31

margen adecuados de rentabilidad y capacidad de reinversión, desarrollar sus recursos

humanos, lograr mayor sinergia con los concesionarios, fortalecer y afianzar sus valores

organizacionales.

7.5.2. La Dirección por Valores

• ¿Por qué elegir la DpV ?

• Dado el proceso de quiebra y recuperación atravesado por la empresa, ésta ya había

desarrollado la necesidad de hacer explícitas su Misión, la Visión y sus Valores

Organizacionales, definiendo esos conceptos en forma plural y participativa. Es decir

cuenta con los elementos básicos hacia donde dirigir el cambio. Además como

consecuencia de dichas etapas y la nueva organización (cooperativa) se ha achatado la

pirámide organizacional, flexibilizado las relaciones jerárquicas y se ha generado un

proceso de auto gestión de los trabajadores sobre sus propias funciones, que se inició en

un periodo de crisis y que ahora debe en ser causado en el contexto de un periodo de

actividad productiva normal. Estas condiciones internas y las condiciones de entorno

que ofrece el sector en particular, configuran un estado de situación para la cuál, la

DpV, resulta muy adecuada y bien aplicada, puede resultar muy efectiva.

• Se apuntó a un sistema y filosofía de control (necesarios para asegurar calidad y

eficiencia), basados en no segmentar al personal en los que piensan y planifican , en

los que controlan y los que producen, sino asignar distintos tipos de control a cada

puesto y niveles de responsabilidad.

• A partir de la implementación de la DpV se pudo objetivizar, analizar y rediseñar

la cultura organizacional, la que está en un proceso de consolidación. Además de su

función de absorber complejidad, la DpV se orientó a rediseñar la cultura de la empresa y

facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la misma, para adaptarse a su

entorno y superar sus tensiones internas.

• La DpV resultó una herramienta eficaz para encauzar cambio hacia la visión

estratégica y cubrir brecha entre la Visión y la realidad actual. Para gestionar el

cambio, como forma de cubrir la distancia entre la realidad actual de la empresa y los

conceptos y capacidades expresadas en la Misión y la Visión, se realizó un cambio

organizado y planificado (todavía en proceso) que fue fruto de una reflexión estratégica

que implicó un planteamiento sistematizado a todos los niveles de la organización.


32

• La adecuada función del liderazgo debe legitimar el empleo que se hace de los

recursos (personas, tiempo, dinero) orientados a consolidar puntos fuertes y reforzar

puntos débiles de la empresa, mediante la construcción colectiva de nuevas creencias y

valores que sustenten las nuevas estructuras, nuevos procesos internos y nuevas políticas

de personas, con el fin de llegar a producir nuevos y mejores productos y/o servicios, así

como lograr nuevos mercados realizando así la visión estratégica que permita aprovechar

oportunidades y defenderse de las amenazas. Según sean los valores reales que aplique,

coherentes o incoherentes con lo valores teóricos de la organización, está

dificultando o facilitando la generación de compromiso por parte de los empleados

• La DpV se integró con la Política de Personas y los aprendizajes surgidos de la

experiencia organizacional para aumentar el compromiso. Los integrantes de la empresa

expresaban que sus Valores les habían permito recuperar la empresa. La DpV, los

interpeló y planteó si los mismos valores les servirían para mantenerla abierta y

competitiva. Si eran capaces de sostener esos valores en el largo plazo y aplicarlos en las

decisiones y prácticas cotidianas.

7.5.3. Proceso de aprendizaje que significa esta experiencia en el plano personal y

profesional.

• Siento la gran satisfacción de ser parte de la construcción colectiva del conocimiento

sobre los procesos autogestionarios de las empresas recuperadas.

• Fue para mí una experiencia de crecimiento, como dije antes en la dimensión humana y

en el plano profesional, por lo cuál solo me resta agradecer a todos los que la hicieron

posible.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Avila, Julia del Valle. Bases para el sistema de Gestión de la Calidad para una PYME de

Gobierno y Economía Mixtos. UTN- Argentina. 2006

• Blanco Illescas, Francisco. El control Integrado de Gestión. Limusa. México. 1996

• Damelio, Roberto- Mapeo de Procesos – Panorama Editorial.1999

• Fuente: A.F.A.T. Asociación de Fabricantes Argentina de Tractores


33

• García, Salvador y Dolan, Shimon. La dirección por Valores. Serie Mc Graw - Hill de

Management. 2001

• Hermida, Serra, Kastica. Administración y Estrategia. Ed. Macchi, Buenos Aires,

Argentina. 1993

• Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar.

1998. Metodología de la Investigación. Ed. Mc Graw-Hill. México

• Kulfas, Matías. El contexto económico: Destrucción del aparato productivo y

reestructuración regresiva. Empresas recuperadas. Secretaría de Desarrollo Económico

del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Argentina. 2003

• María Agustina Briner y Adriana Cusmano. Las empresas recuperadas en la Ciudad de

Buenos Aires: Una aproximación a partir del estudio de siete experiencias. Empresas

recuperadas. Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos

Aires. Argentina. 2003

• Méndez Álvarez, Carlos E. Metodología. Guía para elaborar diseños de investigación en

Ciencias Económicas, Contables y Administrativas.1984

• Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Editorial Ariel S.A.

Barcelona. España. 1984

• Porter, Michael. Estrategia Competitiva, CECA, México. 1982.

• Porter, Michael. Ventajas Competitivas. New York. Free Press. 1984

• Rebón, Julián. Desobedeciendo al desempleo. La experiencia de las empresas

recuperadas. Ediciones Picaso/La rosa blindada. Republica Argentina. 2004

• Rezzónico, Ricardo. Informes científicos, académicos y profesionales. Ediciones

Educor. Córdoba, Argentina. 1999

• Ruggeri, Andrés. Las empresas recuperadas en la argentina: informe del segundo

relevamiento del programa Facultad Abierta. 1º Edición. Facultad de Filosofía y Letras

SEUBE. Buenos Aires. 2005.

• Sabino, Carlos A., 1996. El proceso de investigación. Editorial LUMEN –

HUMANITAS. Buenos Aires – Republica Argentina

• Schein, E.H. La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona. Plaza y Janés. 1988.

• Stumpo, G.. Encadenamientos, articulación y procesos de desarrollo industrial. División de

Desarrollo Productivo y Empresarial. Cepal. Santiago de Chile.1996

• ZOLUCIONA, Calidad y Medio Ambiente. 2001. La Norma ISO 9001 del 2000:

Resumen para Directivos. Gestión 2000. Barcelona, España.


34

9. ANEXOS DE TABLAS Y GRÁFICOS

1) Tabla Nº 1. Ventas de tractores en el mercado argentino, discriminado por empresas.

Fuente: Asociación de Fábricas Argentinas de Tractores

Venta de Tractores en el mercado argentino (Período 1983-1986)

(unidades vendidas) Año 1983 1984 1985 1986

MPRESA ORIGINARIA 2.763 5.762 2.228 1.762

DEUTZ ARGENTINA 1.505 2.154 1.691 1.715

FIATAGRI 1.312 1.435 673 782

ASSEY FERGUSON ARG. 1.854 2.172 1.246 1.719

2) Grafico Nº1: Participación de la Empresa Originaria en el mercado argentino (1983-1986)

Fuente: Asociación de Fábricas Argentinas de Tractores

Participación de Empresa Originaria en el mercado argentino Ventas en el período 1983-86

37,66%

21,26%12,65%

7,39%

21,04%

Empresa Recuperada Deutz Argentina Fiat AgriDeere / Company M.F.


35

3) Gráfico Nº 2. MODELO DE GESTIÓN DE LA EMPRESA RECUPERADA

(Diagnóstico Febrero 2004)

REFERENCIA: Muchas decisiones se implementan y ejecutan sin la planificación debida, además algunos gerentes se involucran directamente en tareas operativas en detrimento

de sus funciones de gestión

MÓDULO DETERMINATIVO Poco desarrollado, poca formalización de las tareas, poca infraestructura para la planificación, estructura y organización flexibles, toma de decisiones operativas a corto plazo. Algunas instrucciones de mando suelen ejecutarse sin la planificación previa necesaria.

SISTEMA

DE PLANIFICACIÓN

QUÉ CUANTO CUÁNDO CONQUÉ

QUIÉN DONDE

ESTRUCTURA

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

CÓMO NORMAS

MÓDULO DE GOBIERNO Toma de decisiones por consenso en el

Directorio. Objetivos a corto plazo. Pocas actividades de control. No cuenta

con la información interna necesaria para la toma de decisiones.

Planificación estratégica incipiente.

MANDO

DECISIÓN

MÓDULO DE EJECUCIÓN Es el más desarrollado y el que cuenta con más recursos de equipamiento y personal asignado. Posee know how propio, experiencia operativa y capacidad de autogestión. A pesar de la falta de formalización en las tareas se sabe que hacer y se obtienen los resultados esperados La poca planificación influye en su eficiencia ya que se desperdician recursos debido a esto. Medio Entorno Interno

ACCIONES

RESULTADOS

MODULO INTERPRETATIVO La poca formalización de las tareas lleva a tener pocos registros y pocos datos sobre el desempeño de los procesos. Los datos existentes son relevados de forma manual y no sistematizada. Se llevan y hace seguimiento de pocos indicadores: nivel de inventario, scrap, rechazo de proveedores, ventas, niveles de producción, financieros y pocos datos sobre costos. No se genera la información suficiente para la toma de decisiones de la Dirección.

SISTEMA DE CONTROL

PORQUÉ PASA ESO

SISTEMA DE

INFORMACIÓN

QUE PASA


36

4) Cuadro Nº 2 MATRIZ FODA Febrero del año 2004

FORTALEZAS F1: Elevado know how a nivel operativo F2: Personal del núcleo operativo con gran experiencia. F3: Gran empuje de la dirección. F4: Gerenciamiento sólido ante la crisis F5: Alto potencial gerencial para generar nuevos negocios. F6: Vocación de la dirección por la estabilidad laboral de los empleados. F7: Muy buen posicionamiento en el mercado. F8: Imagen de marca instalada en el mercado. F9: Gran potencial para la innovación. Vocación empresarial para nuevos desarrollos. F10: Varias líneas de productos. F11: Tecnología adecuada para el mercado actual. F12: Buena calidad según la perspectiva general de los clientes. F13: Grupos interdisciplinarios de análisis de problemas, de carácter informal. F15: Buena relación con el sindicato. F16: Buen ambiente laboral. F17: Trabajadores fuertemente orientados hacia el logro de objetivos. F18: Capacidad de autogestión de los trabajadores, para organizarse (cooperativa) y constituirse como sujeto de derecho. F19: Vocación de los trabajadores a la mejora de la calidad. F20: Integración hacia delante con su red de comercialización. F21: Red de concesionarios en todo el país. F22: Precio muy competitivo. F22: Algunos proveedores, cuya marca es un respaldo para el producto. F23: Acciones concretas de exportación. Capacidad para generar o articular negocios con otros mercados o empresas locales en mercados extranjeros.

OPORTUNIDADES O1: Tipo de cambio peso-dólar. O2: Empresas Recuperadas: tema de peso en la agenda social. O3: Políticas nacionales de fomento e impulso a la industria nacional. O4: Conciencia social sobre la importancia de la PyMES como generadoras de fuentes de trabajo. Valoración de las fuentes de trabajo como un bien social. O5: Gran interés académico por las Empresas Recuperadas. O6: Altos niveles de demanda. Buen momento económico de los clientes. O7: Resurgimiento de otros mercados. (transporte público, obras viales). O8: Buen momento para exportar. O9: Interés de firmas extranjeras por comercializar sus productos en sus mercados locales.

DEBILIDADES D1: La empresa no está siendo vista como un sistema. D2: Falta de enfoque de procesos. D3: Poca formalización en los métodos de trabajo, en general. D4: Falta visión integral de la logística. D5: No hay planificación formal de la producción. D6: Falta de definición de políticas y objetivos. Falta de indicadores de Dirección. D7: Falta de sistematización y controles de productividad. D8: Dificultades para cumplir plazos de entrega de los productos. D9: Sistema informático de apoyo muy limitado y sectorizado (no está integrado). D10: Falta de programas de mantenimiento. D11: Algunos equipos fuera de servicio, se requiere fuerte inversión para su puesta en marcha. D12: Falta de formalización y controles de los procesos de posventa y garantía. D13: No cuentan con capacidades para el servicio posventa de un mercado diversificado (rural, urbano). D14: Falta programas de capacitación de los Recursos Humanos. D15: Superada la crisis surgen algunas tensiones intergrupos. D16: El panel de proveedores no tiene un nivel homogéneo. D17: Crecimiento desordenado.

AMENAZAS Situación o circunstancia del entorno, desfavorable para el negocio. A1: Modificaciones en el tipo de cambio. A2: Tendencias del mercado hacia la mejora de la tecnología. A3: Necesidad de competir en mercados diversificados. A4: Competidores de gran magnitud. Tecnología superior. Certificados bajo normas internacionales. A5: Medidas políticas nacionales y regionales, respecto a la industria y mercados. A6: Demanda cíclica (para tractores). Peligro de saturación del mercado nacional de maquinas agropecuarias. A7: Imitaciones por parte de la competencia. Competencia desleal. Uso de la marca por parte de los antiguos dueños. A8: Exigencias de los mercados extranjeros o nuevos clientes en cuanto a requisitos de certificación de estándares internacionales. A9: Mercado de proveedores (servicios, insumos, mano de obra) sobredemandado. A10: Desaparición de muchas empresas de proveedoras de autopartes y otros insumos. A11: Escasez de operarios calificados (torneros, matriceros, etc.) A12: Falta de cumplimiento y compromiso por parte de los integrantes de la cadena de comercialización (concesionarios).


37

5) Gráfico Nº 3 : Mapa Conceptual de la Dirección por Valores Diagnóstico FODA ¿DÓNDE ESTAMOS?

Gráfico Nº 4

Tendencias y competencias necesarias para la implementación de la DpV Estructura organizacional mas aplanada y ágil Calidad y orientación al Cliente Incertidumbre y complejidad Autonomía y responsabilidad profesional Evolución de jefes a facilitadores.

MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

POLITICA Y VALORES

ESTRATEGIA: cómo alcanzar la visión, respetando los valores y aplicando la política en el

entorno. Objetivos estratégicos.Líneas de acción.

F O D A

¿Cuál es la situación actual?

GAP

Visión ¿hacia donde

vamos?

Misión : para que existe o razón de ser

¿ qué cambiar?

Nuevas creencias y valores compartidos

Gestión del cambio a través de la DpV.:

• Nuevas estructuras organizativas. Organigrama, funciones.

• Nuevos procesos y sistemas de trabajo. Indicadores. Cuadro de Mando.

• Capacitación para lograr nuevas competencias autonomía y liderazgo.

• Nueva política de personas.


38

6) Gráfico Nº 5

Gestión del cambio para cubrir la brecha Entre la visión de futuro y la realidad De la empresa FODA ¿DÓNDE ESTAMOS?

¿Cuál es nuestro negocio actual?

Visión ¿hacia donde vamos?

Misión : para que existe o razón de ser La Misión de la empresa es satisfacer las necesidades de equipamiento básico para el desarrollo de las tareas productivas del agro, transporte público y viales, generando una opción nacional altamente competitiva, con proyección a la región y basada en un profundo compromiso con el cliente.

¿ qu

é ca

mbi

ar?

Nuevas creencias y valores compartidos Respeto y compromiso con el cliente, los integrantes de la empresa

y sus proveedores. Trabajo en equipo, compartiendo esfuerzos, conocimientos,

capacidades y los talentos de cada uno de los integrantes. Democratizar la organización, dar transparencia y participación en

la toma de decisiones. Altos niveles de integridad y coherencia entre las políticas y las

acciones. Innovación, como una forma de gestionar la Mejora Continua,

promoviendo la creatividad y la participación de todos los empleados en este objetivo.

Importancia de la autogestión, la iniciativa de los trabajadores. El trabajo como valor, no solo como manera de ganarse la vida. Privilegiar la prevención. Cuidar el medio ambiente. Compromiso con la comunidad.

• Nuevas Estructuras Organizativas Estructuras organizativas mas aplanadas y ágiles. Redes, alianzas funcionales, estructura de equipos de proyectos, célula operativa.

• Nuevos Procesos y Sistemas de Trabajo Necesidad de Autonomía y responsabilidad profesional. Enfoque de procesos. Trabajo autogestionado. Métodos., procedimientos, instructivos.

• Nueva Política de Personas. Evolución de jefes a líderes facilitadores. Superar la tendencia del control jerárquico . Desarrollar capacidad de "dar moral" y sentido a un trabajo bien hecho, encauzar, cohesionar equipos.

Ser una organización capaz de desarrollar ventajas competitivas dinámicas, basadas en estrategias que apunten a la diversificación de nuestros productos y a desarrollar nuevos mercados, de modo que aseguren la vigencia de la organización y le permitan mantener su compromiso con los clientes, nuestros integrantes, proveedores y la sociedad. Ser protagonistas del desarrollo socio económico, aportando con nuestros productos a las actividades productivas fundamentales para el país y la región.

GAP

¿PARA QUÉ?

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Gestión del GAP estratégico Plan -enfoque: Sistema de Gestión de la Calidad : personas, recursos, plazos.

Nuevos y Mejores Productos, Servicios y

Mercados


39


1

CUADRO Nº 3 SECUENCIA DE RELACIÓN ENTRE VALORES, OBJETIVOS, ACCIONES- MÉTODOS Y RESULTADOS REALES OBTENIDOS

VALORES " Así es como debe ser" 1,2,5 1, 2,6 3,4,6,7,8 1,5,9,10

OBJETIVOS " Esto es lo que debemos

conseguir"

Crecer y desarrollar ventajas competitivas dinámicas.

Diversificar la oferta.

Desarrollar un Visión sistémica de la organización y el Enfoque

a procesos.

Desarrollar los Recursos Humanos para lograr el trabajo

autogestionado.

Fidelización del cliente e Incremento de los niveles de

Satisfacción con los productos y servicios de la Empresa

Recuperada.

ACCIONES – MÉTODOS “Cómo lo debemos o vamos a

realizar”

Formación de Equipos por Proyectos para desarrollar

nuevos productos y unidades de negocios

Plan de Inversión en Equipos de Producción.

Desarrollo de nuevos mercados que compran produce tos y

Know how productivo.

Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad. Diseño

de documentación, relevamiento y formalización de procesos,

métodos, instructivos y registros que sirvan para el control y dar

evidencia de la calidad. Plan de inversión en Equipos de

Medición y Seguimiento. Metrología Legal.

Definición de la Política de las Personas.

Definición de Perfiles de Puestos.

Definición de metodologías para la evaluación del

desempeño. Desarrollar capacidades de

delegación y empoderamiento. Creación de dos nuevas

Gerencias: Recursos Humanos y Calidad.

Programas de Capacitación anuales.

Definición de métodos de Medición y Evaluación de la

Satisfacción del Cliente Interno.

Relevar y redefinir los procesos orientado los objetivos del mismo a la satisfacción del

cliente y al cumplimiento de sus requisitos.

Asignación clara de los distintos niveles de responsabilidad del

control. Definición de instrumentos y métodos de medición de la

Satisfacción del Cliente Externo.

Participación en Ferias y Eventos del rubro.

RESULTADOS REALES "Esto es lo que hemos

conseguido"

Puesta en marcha de la línea de producción de Motoniveladoras

. Lanzamiento al mercado de los

Minibuses. Ventas de tractores y Know

how de producción del PTRAC 500, incluido el “paquete de

Calidad” a Venezuela.

Avance de 65% en la planificación de avance para la

Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad

Implementación de Encuestas de Satisfacción del Personal.

Índices de Satisfacción superiores al 92%. (Satisfechos

y Muy satisfechos) Mejoras de Desempeño. Mejora el presentismo.

Mejora de la autoestima de los integrantes de la empresa. Clarifica la asignación de

Categorías.

Índice de Satisfacción de 87% (MB, B).

Se introdujeron mejoras en el producto a partir de sugerencias

de los usuarios. Mejora en la atención de

consultas y reclamos. (atención del 100%).

Diseño de sistema de gestión de las Garantías, claro, flexible

adaptado a las necesidades del Cliente.


2

Ver: Valores Organizacionales. (Pág. 21 y 22)

estrategias para el logro de resultados transformadores

Business