1. ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION

La gestión de la información desempeña un papel esencial en todos los procesos del mundo empresarial, y es la piedra angular de los sistemas de trabajo actuales basados en la comunicación. Por tanto, se trata de un aspecto fundamental en el desarrollo de estrategias y la base sobre la que mejorar la eficiencia de las empresas.

Sabemos cómo se toman las decisiones en la alta dirección, y por ello podemos ayudarle a alinear las investigaciones y la tecnología con sus necesidades estratégicas. Del mismo modo, tras años de experiencia aplicando las nuevas tecnologías en el contexto de las pequeñas y medianas empresas, sabemos qué iniciativas pueden ser viables y qué vías comerciales son las más eficaces.

Los puntos que hay que considerar para poder implementar un buen sistema de información son:

• Contar con equipo y tecnología adecuada

• Identificar las necesidades de la empresa

• Determinar por departamentos los objetivos

Muchas empresas están tomando la decisión de reestructurar su (TI) tecnología de información, ya que se están dando cuenta de todo los cambios positivos que esto implica para su negocio, es muy importante que las empresas logren identificar cuando es necesario cambiar sus procesos de información, siempre y cuando estos no estén funcionando correctamente.

También es de mucha importancia el que la empresa ofrezca servicio en línea mediante página Web, ya que esto es un escaparate para obtener nuevos clientes si se utilizan estrategias adecuadas de marketing.

Actualmente existen muchas empresas que utilizan esta herramienta de páginas Web, pero son muy pocas la que realmente obtienen beneficios y todo esto se bebe a el mal uso de la publicidad, marketing o por qué no, el diseño de la misma página.

El comercio electrónico y la comunicación inalámbrica, son también parte de la tecnología con la que muchas empresas suelen ofrecer sus productos y/o servicios, ya que esto les permite reducir sus costos de manera significativa además de que hoy en día más del 25% del comercio electrónico se realiza a través de medios inalámbricos.

Esta herramienta permite a las empresas obtener grandes oportunidades de crecimiento, ya que podrán contar con la gran ventaja de que sus productos y/o servicios estarán a la vista de sus clientes durante todos los días del año.

La conexión en red en las empresas es una manera muy común de compartir información, y que permite a cualquier usuario de dicha red obtener información en el momento que se requiera, es por eso que todas aquellas empresas que no manejen conexiones en red puede que en un futuro presenten problemas internos en cuanto a la obtención de información.

Un punto importante que hay que señalar es el que el adquirir toda y cada una de la tecnología de la que hemos hablado es muy costoso pero puede otorgarle grandes beneficios a las organizaciones además de que las pone en competencia directa en el mercado ya que la mayoría de las medianas y grandes empresas que están teniendo éxito es debido a el uso adecuado y actualización constante de la tecnología.

En la siguiente figura se ilustra que las presiones competitivas del entorno empresarial y tecnológico de hoy están forzando a las empresas a replantear su uso y manejo de la tecnología de información.

Muchos ejecutivos empresariales ahora ven la tecnología de información como una tecnología que confiere capacidad para el manejo de los procesos interfuncionales e interorganizacionales, que las unidades de negocios deben tener para afrontar con éxito las medidas competitivas que enfrentan. Por ejemplo, Internet, las intranets, las extranets y el hardware y software más efectivo en cuanto a costos están permitiendo que individuos, equipos, grupos de trabajo, unidades de negocios y organizaciones se “conecten” en relaciones empresariales estrechas que puedan proporcionar la comunicación, coordinación y colaboración necesarias en el mercado global competitivo de hoy.

2. ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes:

•Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

La tecnología de información debe manejarse con el fin de satisfacer los desafíos del entorno tecnológico y empresarial de hoy.

•Análisis del circulante: liquidez y solvencia.

•Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.

•Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades.

•Costos financieros.

•Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

a. Sobre la inversión.

b. Sobre la estructura financiera.

c. Sobre la retención y/o reparto de utilidades.

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:

a. Sobre el capital de trabajo.

b. Sobre el financiamiento corriente.

c. Sobre la gestión del efectivo.

A continuación se exponen los fundamentos de cada una de estas estrategias financieras para el largo y el corto plazo respectivamente.

Fundamentos de las estrategias financieras para el largo plazo

a) Sobre la inversión.

Como ya se ha planteado, existen cuatro tipos de estrategias: las ofensivas, las defensivas, de reorientación y de supervivencia, por lo que, para definir la estrategia que deberá seguir la organización acerca de la inversión, resulta indispensable volver a examinar qué plantea la estrategia general del caso en cuestión. De este modo podrá distinguirse alguna de las alternativas siguientes:

A. Crecimiento.

B. Desinversión.

Generalmente, si la empresa se propone una estrategia ofensiva o de reorientación, incluso, en ocasiones defensiva, entonces es muy probable que las decisiones sobre la inversión apunten hacia el crecimiento. En este caso, corresponde precisar de qué modo resulta conveniente crecer, existiendo diferentes posibilidades entre las que se destacan los llamados crecimiento interno y externo.

El crecimiento interno obedece a la necesidad de ampliar el negocio como consecuencia de que la demanda ya es mayor que la oferta, o por el hecho de haber identificado la posibilidad de nuevos productos y/o servicios que demanden la ampliación de la inversión actual, o sencillamente porque los costos actuales afectan la competitividad del negocio. En estos casos generalmente las decisiones hay que tomarlas considerando alternativas de incremento de los activos existentes, o de reemplazo de estos por otros más modernos y eficientes.

El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar competidores (generalmente mediante fusiones y/o adquisiciones horizontales, o sea, de la misma naturaleza del negocio en cuestión), o como resultado de la necesidad de eliminar barreras con clientes y proveedores buscando un mayor control (en estos casos mediante fusiones y/o adquisiciones verticales, o sea, de diferente naturaleza del negocio, pero que asegure la cadena de producción – distribución correspondiente).

Otra forma obedece a la estrategia de invertir los excedentes financieros de la forma más rentable posible, por lo que en estos casos se opta por la diversificación de la cartera de inversión reduciendo así el riesgo y en busca de maximizar el rendimiento.

Cuando la estrategia general apunta hacia la supervivencia, en ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no crecimiento e incluso de desinversión, o sea, resulta necesario en estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible el cumplimiento de la estrategia general, manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario, habrá que evaluar la venta de estos o parte de estos para lograr sobrevivir.

Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o desinversión, la selección de la mejor alternativa deberá seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa, o sea, la decisión que se adopte deberá contribuir al incremento de la riqueza de los dueños de la empresa, o en todo caso, a la menor reducción del valor posible asociado al proceso de desinversión si fuera necesario.

Para ello, la literatura financiera reconoce que para la evaluación de la mejor alternativa resulta necesaria la utilización de una serie de instrumentos que permiten tomar las mejores decisiones. Estos instrumentos de evaluación financiera de inversiones son: los que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo, a saber, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR), el índice de rentabilidad (IR) y el periodo de recuperación descontado (PRD); y los que no consideran el valor del dinero en el tiempo como son, la rentabilidad contable promedio (RCP) y el periodo de recuperación (PR).

Los instrumentos más precisos para la evaluación son aquellos que consideran el valor del dinero en el tiempo, y dentro de estos resulta recomendable el empleo del VAN, pues permite conocer en cuanto se incrementará el valor de la empresa de llevarse a cabo el proyecto.

b) Sobre la estructura financiera

La definición de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deberá definirse en correspondencia con el resultado económico que ésta sea capaz de lograr. En tal sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apuntan directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la práctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias más o menos arriesgadas en dependencia del grado de aversión al riesgo de los inversores y administradores, o simplemente como consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino resultantes.

En la actualidad, las empresas buscan economía de recursos aprovechando el financiamiento con deuda al ser más barato y por estar su costo exento del pago del impuesto sobre utilidades. Sin embargo, en la medida en que aumenta el financiamiento por deudas también se incrementa el riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de incumplimiento por parte de ésta ante sus acreedores.

De lo anterior se deduce que no es tan simple la adopción de la decisión en cuanto a la estrategia a seguir con las fuentes de financiamiento permanentes de la empresa. Evidentemente, funcionar con financiamiento ajeno es más económico, pero con su incremento aumenta el riesgo y a su vez aumentan los llamados costos de insolvencia, de modo que el ahorro fiscal logrado por el uso de deudas podría reducirse por el aumento de los referidos costos de insolvencia.

Ahora bien, para la definición de la estructura financiera, los métodos que se emplean son: Utilidad antes de intereses e impuestos – utilidad por acción, Utilidad antes de intereses e impuestos – rentabilidad financiera, y el método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo. A partir de estos métodos puede encontrarse aquella estructura financiera que, partiendo de un resultado en operaciones u económico determinado, puede contribuir a que la empresa alcance el mayor resultado posible en términos de utilidad por acción, rentabilidad financiera o flujo libre por peso invertido.

El criterio a seguir para la definición de esta estrategia financiera es el de alcanzar el mayor resultado por peso invertido, sea contable o en términos de flujo. Se recomienda el uso del método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo, en tanto coadyuva a la eficiencia además desde la perspectiva de la liquidez.

Si a partir de la estrategia con respecto a la definición de la estructura financiera de la empresa, se logra obtener mayor flujo de caja por peso invertido, el éxito que ello represente en términos de liquidez podrá contribuir al mejor desempeño del resto de las estrategias funcionales, y con ello al de la estrategia maestra.

c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades

En la práctica, las empresas definen su estrategia de retención – reparto de utilidades conforme a determinados aspectos, entre los que pueden mencionarse: la posibilidad del acceso a préstamos a largo plazo para financiar nuevas inversiones, la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor retribución en una inversión alternativa, el mantenimiento del precio de las acciones en los mercados financieros en el caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos.

La estrategia con relación a la retención y/o reparto de utilidades se encuentra estrechamente vinculada a la de estructura financiera, pues esta decisión tiene un impacto inmediato sobre el financiamiento permanente de la empresa, y provoca consecuentemente, variaciones en la estructura de las fuentes permanentes.

La definición en cuanto a la retención y/o reparto de utilidades de la empresa habrá de realizarse con sumo cuidado, tratando de no violentar la estructura financiera óptima ni los parámetros de liquidez requeridos para el normal funcionamiento de la empresa, y por ende, de sus objetivos estratégicos.

3. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOSEstrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.  La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”. Hay dos tipos de estrategias:  a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable. La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a

sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito. A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal? c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿O ambas cosas a la vez? d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados? Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:a. Misión. b. Estudio del entorno c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo) d. Objetivos más concretos que puedan existir e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.

4. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

DEFINICIÓN:

El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto económico y académico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su famosa Teoría de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Según Quinn (1993) en el campo de la administración, una estrategia "es el patrón o planque integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". También, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta".

La estrategia de producción u operaciones se refiere al modelo de decisiones o cursos de acción que la organización necesita para producir bienes y servicios. La estrategia de producción muestra la dirección que la producción o la función operativa de una empresa deben tomar. Esto tiene importantes consecuencias para la forma en que los medios de producción se seleccionan, implementan y administran.

IMPORTANCIA

Es el eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes.

Formular la estrategia de producción determinara que decisiones deben adoptarse, para que la producción conduzca a la empresa alcanzar ventajas competitivas a mediano y largo plazo.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

Una vez delimitado el marco conceptual que configura la estrategia de producción, el siguiente paso consiste en formular las alternativas estratégicas, que se estructuran alrededor de dos contextos diferentes: la producción focalizada y la producción ajustada o JIT.

1.- FOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

A las empresas les interesa introducir nuevos productos en el mercado por dos razones, por un lado con el fin de incrementar los beneficios añadiendo nuevas líneas de productos rentables y, por otro lado, a las empresas les interesa porque sí no es la empresa la que introduce los nuevos productos puede ser la competencia quien introduzca los nuevos productos sustitutos de los actuales ya obsoletos. Normalmente, la introducción de estos nuevos productos no se realiza al mismo tiempo que la empresa deja de fabricar la línea de productos ya existente, es decir, se introduce un nuevo producto pero no se abandona la fabricación de los anteriores, por lo que será frecuente que las empresas utilicen los mismos procesos productivos, tecnologías de producción para obtener productos que se encuentran en diversas fases del ciclo de vida del producto. 

De esta manera, al aumentar el número de productos distintos que fabrica la empresa tiende a incrementarse el tamaño de la misma. Esto tiene consecuencias positivas y negativas, las positivas son que al incrementarse el tamaño de la empresa, ésta puede beneficiarse de las economías de escala, es decir, repartir los costes entre un mayor número de unidades, y del efecto experiencia. Sin embargo, esto se hace a costa de utilizar los mismos equipos, las mismas tecnologías para fabricar productos que requerirían criterios de gestión de la producción distintos, lo que conduce a los siguientes efectos negativos: se incrementan las existencias, la complejidad de la producción, los stocks, los costes indirectos. La razón es que no se mantiene una coordinación entre la estrategia de producción y la estrategia empresarial. Para evitar estos efectos habría que integrar o coordinar la estrategia de producción con la estrategia general de la empresa, que es el concepto que se conoce como focalización de la producción. 

El concepto de focalización se debe al autor Skinner, y consiste en concentrar cada fabrica, es decir, cada unidad de producción independiente, en un conjunto limitado y manejable de productos, tecnologías, ventas y mercados. De esta forma, se trata de evitar las exigencias conflictivas inherentes a las fabricas multiproductos, es decir, las fabricas que producen muchos productos. Este concepto de focalización de la producción equivale a lo que Schmenner llamó “pureza de la tecnología”, que consiste en impedir que se mezcle en una misma unidad de producción varias cosas, recomendación que podría concretarse en impedir que se mezcle el montaje y la fabricación, las operaciones altamente especializadas con otras no especializadas, los volúmenes grandes con los pequeños, los estilos diferentes de productos o los trabajos con incentivos y los que se realizan sin ellos. 

LA FOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PUEDE SER POR PRODUCTOS Y POR PROCESOS.

Hay distintas fases del CVP y dependiendo de ello se aplica una u otra focalización.

La focalización por producto es aplicable en la fase introductoria y de declive (tanto al principio como al final de la vida del producto).

La focalización por proceso se aplica en la fase del crecimiento y de madurez.

- FOCALIZACIÓN POR PRODUCTOS: esta estrategia persigue la diferenciación, es decir, se trata de fabricar volúmenes reducidos de productos adaptados a los clientes. La diferenciación se basa en las innovaciones, la flexibilidad, la calidad y los plazos de entrega. En la focalización por productos los costes quedan relegados a un segundo plano. Este tipo de focalización se relaciona con los sistemas productivos flexibles (artesanales o discontinuos por lotes) y por tanto tiene las características básicas de los sistemas productivos flexibles (flexibilidad, altos costes, maquinaria de uso general, trabajadores cualificados, costes unitarios elevados). Este tipo de estrategia de producción es adecuada en los siguientes tres casos:

a) Introducción de nuevos productos en el mercado.

al tratarse de nuevos productos están sometidos a continuas mejoras, por tanto se necesita la innovación en producto para modificar las características continuamente.

al tratarse de nuevos productos no se puede estimar la demanda o volumen de producción, por ello es fundamental la innovación en volumen.

al tratarse de un nuevo producto para la empresa y para el mercado el precio, el coste no es relevante. El cliente estaría dispuesto a pagar un precio alto, por ello el proceso más adecuado sería la focalización por productos.

b) Productos maduros con baja cuota de mercado:

en este caso, resulta obvio que los sistemas productivos rígidos utilizados en las fases de crecimiento y madurez del producto ya no sirven, al no poder utilizarse en su nivel de eficiencia óptimo.

c) Productos especializados:

Las empresas que fabrican productos para segmentos de mercado de elevado poder adquisitivo suelen utilizar procesos flexibles, ya que los volúmenes de producción son bajos, puesto que si se aumentase el volumen de producción se perdería la clave de su diferenciación que es la exclusividad.

- FOCALIZACIÓN POR PROCESOS: la focalización por procesos coincide con la producción en masa o en serie. En esta estrategia se persigue el liderazgo en costes, el objetivo es producir elevados volúmenes homogéneos de productos de forma que se repartan los costes fijos entre un gran número de productos, para que así los costes unitarios sean bajos. 

La focalización por productos y por procesos serían los dos sistemas de producción alternativos dentro de la focalización de la producción.2.- PRODUCCIÓN AJUSTADA O JUST IN TIME

La base es combinar los criterios de flexibilidad y eficiencia. En este caso se considera que no es necesario que la empresa se centre en un único objetivo de producción. En la producción JIT se pueden alcanzar niveles aceptables en todos ellos, lo que se llama la mejora continua.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso global de planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una serie de decisiones y fijar unos planes futuros a L/P sobre en qué mercados quiere competir, cuál va a ser la conducta de la empresa y cómo tiene que comportarse cada departamento. La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:

1) Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en qué negocios va a estar presente. La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va a actuar como elemento unificador de todas las decisiones que tome la empresa.

2) Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados, es decir, cómo competir

3) En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y hemos de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá también que fijar unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la estrategia de producción.

OBJETIVOS DE LA PRODUCCION: En cuanto a los objetivos de producción, los principales son en total cuatro:

a) Eficiencia: el coste de producción incluye el coste de la mano de obra, materiales y costes indirectos de fabricación, por tanto, el objetivo será reducir estos tres costes. Los costes se deben considerar no sólo en términos de los cambios anuales, sino que se les debe comparar con los costes de la competencia. Por ejemplo, si la empresa busca una estrategia de producción a bajo coste, los costes deben ser inferiores a los de la competencia. 

b) Calidad: la calidad define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La calidad hay que entenderla tanto desde una perspectiva interna (cumplir con las especificaciones o requerimientos de diseño) como externa (es la dimensión de calidad percibida por los clientes). La calidad externa se suele medir por la durabilidad y la calidad de los productos. Un producto de calidad debe abarcar ambas calidades (externa e interna).

c) Flexibilidad: es la capacidad de una empresa para ofertar una gama amplia de productos y adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado. Se pueden distinguir tres dimensiones de flexibilidad: 

-.Flexibilidad en innovación: es la capacidad de lanzar productos completamente nuevos al mercado. - Flexibilidad en producto: es la capacidad de modificar algunas de las características de los productos ya existentes. - Flexibilidad en volumen: es la capacidad de fabricar los productos en diferentes tamaños de lotes, es decir, es la capacidad de alterar el volumen de producción en función de la demanda. 

d) Entregas o plazo de entrega: el plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la empresa en entregar el producto o el servicio en el lugar y la fecha en la que el cliente lo necesita. Los plazos de entrega tienen, cada vez más, una importancia creciente. Se pueden distinguir dos dimensiones dentro de las entregas:

- objetivo de fiabilidad de las entregas, es decir, el cumplimiento de los plazos de entrega comprometidos.

- Rapidez en las entregas.

1. PROCESO DE FORMULACIÓN

Un método popular para la formulación de la estrategia de producción se denomina la metodología Hill (por su desarrollador). Se trata esencialmente de un proceso secuencial de cinco pasos.

1) Entender los objetivos corporativos: La estrategia de operaciones está destinada a contribuir a los objetivos corporativos. Los objetivos corporativos comunes son el crecimiento, la rentabilidad y retorno de la inversión (ROI).

2) Estudiar la estrategia de marketing: Esto ayuda a entender los mercados que la estrategia de operaciones debe satisfacer. Las características del producto, tales como el grado de personalización y la cantidad de producción pueden salir de esta fase.

3) Ajustar la estrategia de marketing a los tipos de estrategia de operaciones: Las estrategias de calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costo se dividen en ganadoras de pedidos y calificadoras de pedidos. Las ganadoras de pedidos son aquellas características de un producto que obligan al cliente a realizar una compra; las calificadoras de pedidos son las características que el cliente espera que el producto tenga, pero no diferencian su producto de los competidores. Por ejemplo, en un determinado mercado, la personalización de productos puede ser el factor decisivo para que el cliente haga una compra, pero al mismo tiempo, el cliente también espera cierto nivel de calidad y tiempo de entrega.

4) Elección del proceso: En este paso se desarrollan un conjunto de características de las operaciones para satisfacer los requisitos de la estrategia de operaciones. Este paso consiste en las decisiones sobre la tecnología de proceso, la capacidad, el tamaño y la ubicación de las instalaciones.

5) Las necesidades de infraestructura: Este paso se asemeja al Paso 4, pero se refiere a cuestiones no relacionadas con el proceso, tales como la planificación de operaciones y sistemas de control y la estructura organizativa.

5. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposición de los productos, etc.El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar debemos analizar nuestro público objetivo para que luego, en base a dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus características o costumbres.Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión.Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o comunicación). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing (o de mercadotecnia).OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

Se puede decir que el principal objetivo de la mercadotecnia es el buscar la satisfacción de las necesidades de los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas que al mismo tiempo permitirá a la organización alcanzar sus metas.

Los objetivos son parte fundamental que se podría llamar estrategias por ser una forma de llegar a triunfar, en este caso viene acompañado de técnicas que se requieren para tener resultados satisfactorios.

Es el buscar su satisfacción de las necesidades de los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas que al mismo tiempo permitirá a la organización alcanzar sus metas. 

Estrategias de Segmentación de Mercado

Para definir adecuadamente el mercado, se debe realizar una segmentación, la cual puede planearse de cuatro maneras: por geografía, por demografía, por psicología y sobre la base del uso del producto.

La segmentación geográfica consiste en la subdivisión del mercado objetivo en función de criterios geográficos concretos: ciudades, distritos, provincias, regiones; ya que la experiencia ha demostrado que cada provincia tiene sus propias características y posee un mercado homogéneo en su interior, mientras que entre provincia y provincia los mercados son diferentes. La condición que se debe cumplir es que los mercados en el interior de cada región sean homogéneos, y que sean heterogéneos entre regiones.

La segmentación demográfica es la más común. Básicamente se puede segmentar por grupos de edades, por el sexo, por el ciclo de vida de la familia, por la distribución el ingreso, por el nivel de educación, por la religión, por el origen étnico, entre otros criterios. De ese modo, se puede hablar del segmento conformado por niños, de entre 7 y 11 años, católicos, educados en colegios particulares, pertenecientes a familias del segmento A,B,C,D, etc.

La segmentación psicográfica es más difícil de lograr ya que se fundamenta en cuestiones psicológicas y sociológicas. De lo que se trata es de elegir un conjunto de variables para formar un modelo de la persona a la cual se piensa dirigir el producto. Algunas de la variable son la cultura, la clase social, los grupos de referencia, las experiencias de aprendizaje, la personalidad, las actitudes fundamentales del individuo o sus creencias, entre otras.

La segmentación relacionada con el producto se basa en características del comportamiento del consumidor, como son los beneficios que busca o la tasa de utilización. La segmentación por beneficios se basa en el hecho de que distintos grupos de personas le asignan distintos beneficios a un determinado producto.

Cualquiera que sea el tipo de segmentación, ella va acompañada por un perfil de consumidor típico. Dicho perfil es básicamente una descripción de las principales características del consumidor promedio de cada segmento.

TIPOS ESTRATÉGIAS DE MERCADOTECNIA

1. Estrategias para el producto2. Estrategias para el precio3. Estrategias para la plaza o distribución4. Estrategias para la promoción o comunicación

Estrategias para el productoEl producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al producto son: incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos. incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseño, nuevo empaque, nuevos colores, nuevo logo. lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas. ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello. lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo. incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.Estrategias para el precio:

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:

lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido. lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad. lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensación de calidad. reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela. reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.Estrategias para la plaza o distribución

La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se ofrecerán o venderán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la plaza o distribución son:

ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a domicilio. hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros productos o aumentar nuestros

puntos de venta. ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva). ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de producto que

vendemos (estrategia de distribución selectiva). ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribución exclusiva). Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la

compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:

Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas).

Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.

Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente.

Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.

Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.

Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc.), pero dentro del hospital o centro médico.

Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica.

Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonald"s agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).

Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.

Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo:

Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.

Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia.

Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres:

Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los competidores más fuertes.

Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más débiles.

Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).

Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder .

Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías (nocheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas uorganizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos.

Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto al mercado total, 2) diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto y 3) emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este método es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo extenso con un solo programa [2].

Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo de estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista o experto en ese segmento.

Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del producto básico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución y programas de promoción adaptados para cada segmento.

Estrategias para la promoción o comunicación

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción son:

crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero.

ofrecer cupones o vales de descuentos. obsequiar regalos por la compra de determinados productos. ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. poner anuncios en diarios, revistas o Internet. crear boletines tradicionales o electrónicos.

participar en ferias. crear puestos de degustación. crear actividades o eventos. auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa. colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte público. crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o tarjetas de presentación. Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos más

pequeños, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la  demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el éxito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal.

Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categoría de productos. Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros producto

ELEMENTOS DE ESTRATEGIA DE LA MERCADOTECNIA

Avanzando las anteriores definiciones que se pueden visualizar cuatro elementos claves que componen la estructura básica de la mercadotecnia

1. Elemento de meta : se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes una compañía determinada que atrae

2. Posicionamiento: consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en relación con los productos de la potencia en las metas de los consumidores

3. La combinación de mercadotecnia : son los variables (productos de plaza o precio y promoción ) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado

4. La determinación de los niveles de gasto en mercadotecnia: incluye un presupuesto general que da una idea global acerca de cuanto de dinero se necesitara para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad

10 MANDAMIENTOS: ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

Al empezar un negocio, prepárese para afrontar ciertos gastos inevitables. Los empresarios astutos planean con cuidado los gastos fijos y los variables, desde el alquiler del espacio para la oficina hasta el arrendamiento de equipo o la compra de papelería. Pero la diferencia fundamental entre propietarios exitosos y quienes tienen que cerrar en pocos meses o años es su dedicación a una actividad correcta y constante de mercadotecnia, y catalogar estos gastos como una inversión.

La mercadotecnia no es un gasto optativo. Aunque a menudo es el primer renglón del presupuesto que se recorta cuando el flujo de efectivo baja, es importante recordar que el marketing de su empresa es la actividad que remonta las malas rachas. El cumplimiento de los siguientes diez mandamientos de la mercadotecnia le ayudará a evitar las equivocaciones de muchos principiantes y lo guiará para lograr una buena recomendación des u producto o servicio.

1. Determine quién es su público

Pregunte a algunos empresarios quiénes son sus clientes y le responderán con un entusiasta !Todo el mundo¡ Aunque algunos mercados son más extensos que otros, ninguna empresa del planeta le vende a todo el mundo. Usted necesita saber quiénes, específicamente, espera tener como clientes. Empiece por listar sus características: ¿Son de una zona en particular? ¿Son ricos o tienen ingresos promedio? ¿Casados? ¿Los clientes que planea atraer llenan su perfil de cliente ideal? Cuando agrupe a su público objetivo por categorías empezará a ver los tipos de herramientas mercadotécnicas que funcionan mejor.

2. Investigue a la competencia

Si cree que no tendrá competencia está en un error. Siempre hay alguien, en alguna parte, que proporciona productos o servicios similares. Las empresas que se duermen en sus laureles, creyendo que son las únicas dela zona, pronto se enfrentan a problemas graves. La llave para el éxito: mantener la ventaja al ofrecer a los clientes productos o servicios mejores, más rápido o a menor costo que los otros.

Eche un vistazo a sus competidores. Compare objetivamente sus ideas para administrar una empresa con las de los demás. ¿Hacen mejor que usted algunas cosas? ¿Cómo se promueven? ¿Obtienen buenos resultados? Obsérvelos con atención: también se puede aprender de los aciertos y errores de los competidores.

3. Conózcase a sí mismo

Analice el conjunto de aptitudes que requiere su empresa para hacer mercadotecnia efectiva. Todos tenemos fortalezas y debilidades, por lo que es de suma importancia reconocer con el mayor realismo lo que puede hacer. Quizá sea usted un gran escritor, pero si no se toma el tiempo para redactar su anuncio, folletería o boletines de prensa, necesitará ayuda para que sus actividades mercadotécnicas no pierdan el paso.

Antes de concretar un plan que beneficie a su empresa, se requiere de una buena dosis de investigación y trabajo. Antes de contratar ayuda, ya sea de un empleado o de una empresa, es esencial conocer los medios mercadotécnicos a su alcance, sus costos, fortalezas y debilidades. Con un sólido conocimiento de estas técnicas podrá monitorear el avance de la persona o empresa que se encargue de su mercadotecnia.

4. Planee

Así como un buen equipo de futbol no sale al campo sin un plan de juego, un buen especialista en mercadotecnia no recorre las calles antes de tener un buen plan y una estrategia sólida. Las iniciales en inglés RACE, aluden a una fórmula usada por los profesionales de mercadotecnia durante décadas: Investigar, Planear la acción, Comunicar y Evaluar.

El primer paso de todo buen plan de mercadotecnia es hacer un poco de investigación, incluyendo la recopilación de información sobre la competencia, el público y las posibles herramientas a su alcance. Después prepare un plan de acción con su correspondiente cronograma y presupueste para organizar las tareas y mantener la continuidad. La fase de comunicación es cuando echa a andar su plan de acción y, por último, necesita evaluar cómo está funcionando el plan a fin de hacer los ajustes correspondientes.

5. Sea constante

La clave del éxito en cualquier plan de mercadotecnia es la firmeza. Para atraer la atención de su público y fomentar una impresión que sea duradera, es conveniente comunicar sus mensajes con constancia. Analice varias frecuencias: folletos, anuncios, cartas por correo u otros métodos de promoción externa para saber cuál es la mejor combinación para su empresa. Crear presencia lleva tiempo, sea paciente.

6. Sea cuidadosamente creativo

En el saturado mundo de la mercadotecnia es fundamental que sus materiales sean creativos, pero nunca a expensas de la comunicación de los mensajes principales. Cuando prepare sus anuncios, folletos u otras formas parac omunicarse con su público, procure que se entiendan con claridad las ventajas que usted ofrece y a lo que se dedica. Poner un anuncio importante en una tipografía de seis puntos, por maravilloso que sea el concepto gráfico, es la mejor forma de asegurar que nadie lo leerá. Cuando se plantea un concepto es imprescindible tener en cuenta al público al que va dirigido, de manera que el mensaje surta efecto entre su mercado objetivo.

7. Presupueste tiempo y dinero

Los programas de mercadotecnia necesitan ajustarse a dos tipos de presupuesto: tiempo y dinero. Si uno (o ambos) es limitado, revise con cuidado las tácticas y estrategias que empleará para conseguir sus objetivos. En general, entre más tiempo dedique a sus actividades de mercadotecnia, más dinero ahorrará. Por ejemplo, si usted mismo prepara sus anuncios o envía sus boletines de prensa, no tendrá que contratar a alguien que lo haga en su lugar. Por otra parte, si usted es la única persona que sale a vender o se encarga de la administración y no tiene tiempo para crear buenos materiales, conviene contratar a alguien que le ayude.

8. Diversifique sus actividades

Cuando lleve a cabo el plan de mercadotecnia para su producto o servicio no ponga todos los huevos en una sola canasta. En lugar de gastar todo su presupuesto en una inserción en una revista comercial o un periódico, planee anuncios más pequeños y constantes durante un año, sobre todo si su presupuesto es limitado. Utilice el poder de la publicidad y de las promociones cruzadas para alargarlo. Mantenga una lista de correo de sus clientes básicos y envíeles comunicaciones interesante regularmente.

9. Mida los resultados

Si invierte sin medir los resultados de cada herramienta lo más específicamente posible, quizá acabe malgastando mucho dinero. Existen varios mecanismos simples de seguimiento que le ayudarán a identificar cuáles actividades funcionan y cuáles deben desecharse. Si utiliza cupones en sus anuncios, imprima en ellos pequeñas claves a fin de rastrear las tasas de devolución en los diferentes medios. En los anuncios transmitidos por radio, ofrezca un descuento si el cliente menciona dónde lo escuchó. Pregunte a la clientela dónde supo de usted. Recurra a concursos o encuestas para saber ué medios eligen los clientes para informarse o divertirse, e incorpórelos en su plan de publicidad y de relaciones públicas.

10. Sea flexible

Un buen plan de mercadotecnia puede comenzar con publicidad en el periódico local o con el envío de cartas por correo directo a todos los de la zona. Sin embargo, si no logra sus objetivos o si sus mecanismos de medición indican que sus corazonadas no fueron adecuadas, modifique sus actividades para obtener mejores resultados.

6. LA ESTRATEGIA COMPETITIVAEste concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS- ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN. Busca hacer que el producto sea significativamente diferente al de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea único. El cliente puede llegar a pagar más por el producto, ya que la empresa se comporta como si fuese un monopolio, siendo menos sensible al precio y más fiel.- ESTRATEGIA DE LÍDER EN COSTES. Consiste en producir con los costes más bajos posibles, de manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja a escala productiva u operativa. A veces, incluso si la empresa se encuentra en un mercado con mucha demanda, puede mantener el precio y así beneficiarse de un margen comercial elevado.- ESTRATEGIA DE ENFOQUE. También se denomina de alta segmentación y consiste en centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. De esta forma, se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes márgenes comerciales por producir con costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un relevante valor añadido, pueden justificarse unos precios más elevados en relación a la competencia, lo que se conoce como diferenciación segmentada.

Ventaja competitiva de una empresa LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

1. Amenaza de nuevos entrantesNuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.Las amenazas de entrada depende de:

a) Barreras a la entrada Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada Economías de escala. Las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a

producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto.(ejemplo: producción de motores automotrices)

Diferenciación del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft).

Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacéutica)

Acceso a los canales de distribución. (ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de un supermercado) Ventajas en costos independientes de escala. Éstas aparecen porque los competidores establecidos tienen una

ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localización favorable, subsidios gubernamentales, etc.

Política gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.2. Respuesta esperada de los competidores establecidos

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearán por su participación de mercado.

3. Rivalidad entre competidores existentesLa intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de :a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la industria, la intensidad de la competencia

disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria pueden generar una competencia feroz.

b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia.

c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio de mercado.

d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia.

e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para que éstos cambien. (por ejemplo: los números telefónicos residenciales de Telmex tienen switching costs altos)

f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye.g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas son las estrategias, mayor es la intensidad

de competencia.h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es la intensidad. (ejemplo:

posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos).i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos a largo plazo, restricciones

gubernamentales.4. Productos SustitutosLos productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales.5. Poder de negociación de los vendedoresEste poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fu. erte si:a) Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende.b) No tienen muchos sustitutos para competir.c) La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales.d) Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”.

7. ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.

Por ejemplo: Como la empresa coca cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, mejorando con ello la eficiencia

de la producción y distribución del producto. Como la empresa coca cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, mejorando con ello la eficiencia

de la producción y distribución del producto. Tandy corporation abre tiendas nueva de radio Shack.

También para ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de Estrategia de Integración:

o Integración hacia delante, o Integración hacia atrás o Integración Horizontal.

INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común.

La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de explotación de un producto o servicio, convirtiéndose en su propio proveedor (hacia atrás o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas abajo)

La integración vertical consistiría en que bajo una misma empresa o grupo empresarial se agrupasen las tres actividades.

RAZONES O VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Mecanismos de reducción de costes:

Economías de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos, repartiendo costes fijos.

Reducción de existencias intermedias, mediante la simplificación del proceso productivo a través de la eliminación de los procesos intermedios.

Eliminación de los costes de transacción, contratación de proveedores o clientes externos. Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes.

Mecanismos para mejorar la posición estratégica: Fácil acceso al suministro de factores o salida para sus productos. Importante si es elevado el poder de

proveedores o clientes. Refuerzo de una estrategia de diferenciación de producto. Por ejemplo mediante calidad e imagen. Protección de una tecnología avanzada, sin depender de la de proveedores. Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. Cuanto mayor sea la integración, mayor

será este  poder. Manipulación de precios “squeeze de precios”. Reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una

empresa competidora no integrada. Creación de barreras de entrada, difíciles de superar por empresas no integradas.

RIESGOS O INCONVENIENTES DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Riesgo global de la empresa se incrementa, al comprometerse con un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto.

Elevadas barreras de salida de la industria a causa del mayor volumen de activos en la industria. Falta de flexibilidad ante los cambios producidos tanto en el mercados de factores como en el de productos. Reducida capacidad para introducir innovaciones autónomas. El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Pueden disfrutar de VC que la empresa no puede. Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Si se tiene un tamaño menor al óptimo, se incurre en una

desventaja en costes. Incremento considerable de la complejidad organizativa de las empresas integrada. Requiere de sistemas complejos, por lo que

tendrá mayores costes.

TIPOS DE ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Integración hacia delante

Integración hacia atrás Integración horizontal

INTEGRACIÓN HACIA DELANTE

La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.  También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁSEste tipo de estrategia implica aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia de distribución hacia atrás se utiliza en los siguientes casos:• Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, son poco y no satisfacen las necesidades de distribución de la empresa.• Cuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.• Cuando la organización compite en la industria que está creciendo a gran velocidad.• Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el negocio, y de suministrar sus propias materias primas.• Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia.• Cuando los precios presentes tienen elevados márgenes de utilidad.• Cuando la organización necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.

Compañías que utilizan esta estrategia son las siguientes• Pepsi Co: Actualmente realiza experimentos para fabricar botellas hechas totalmente con base en botellas recicladas.• Motorola. Hace poco recorto su cantidad de proveedores de 10,000 a 3,000 Xerox bajo sus proveedores de 5,000 a 500.• Geral Motors disminuyo sus proveedores de 10,000 a 5,500.• Texas instruments de 22,000 proveedores los disminuyo a 14,000.

DEFINICIONLa idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depende de estos y disminuir su poder negociador.Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- los proveedores actuales de una organización son especialmente costos, escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).- Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organización sí tendría.

Ejemplos- Licosa crea su propia bencinera para reducir costos. - Supermercados líder tiene su propia panadería y no tiene un proveedor de pan ellos mismos lo fabrican y lo distribuyen.- Colun tienen sus propias vacas para la fabricación de sus productos así Como el quesillo, yogurt, leche etc... 

INTEGRACIÓN HORIZONTALLa integración horizontal es una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing. La integración horizontal de producción se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho más común la integración horizontal en marketing, que en producción.La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno “tender notoriamente” a reducir la competencia.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo. Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización

expandida. Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados

recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

Ejemplos Integración Horizontal Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa. Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de

juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo. La GAP Inc. corporación de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que practica la

integración horizontal. GAP Inc. controla tres compañías distintas, Banana Republic , Old Navy , y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de más alto costo con una imagen de gama alta, las

tiendas GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a niños y jóvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compañías, GAP Inc. ha tenido mucho éxito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil.

8. ESTRATEGIAS OFENSIVAS

“Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una situación ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.”(Navas y Guerras, 1.996)

Según Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso de una estrategia ofensiva creativa, que no pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos autores formulan seis maneras básicas para montar estrategias ofensivas, destacando como más importantes:

Ataques a los puntos fuertes de los competidores.

Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o características que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas más poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio más bajo, es decir, retar a los rivales precio contra precio, modelo contra modelo, táctica de promoción contra táctica de promoción, y área geográfica contra área geográfica, anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva en comparación con sus beneficios.

Ataque a los puntos débiles de los competidores.

En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos más vulnerables y con mayor posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa retadora tenga ventajas en las áreas donde los rivales sean más débiles, entre los que destacamos siguiendo a Thompson y Strickland (1.994) los siguientes:

1. Regiones geográficas donde el rival tiene una débil participación, o menor esfuerzo competitivo.

2. Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.

3. Rivales que queden atrás en calidad, características o rendimiento del producto o servicio.

4. Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y público.

5. Líderes que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones de productos que las satisfagan.

Ataque simultaneo en muchos frentes.

Dicha opción consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atención y forzándolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus frentes de manera simultánea. Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de éxito, cuando un retador dado sus recursos superiores, puede superar a sus competidores gastando más que ellos el tiempo necesario para ser líder, y obtener una ventaja competitiva.

9. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Las estrategias defensivas sirven para poder proteger, cuidar los activos de la empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas para minimizar riegos, para reducir costos; como también para desprendernos de una parte del negocio para solventar gastos, y para aprovechar recuperar lo máximo posible mediante una liquidación

Hay cuatro estrategias que nos pueden servir,... dependiendo del caso, para defender nuestra empresa y el entorno de ella. La primera es:

Estrategia de riesgo compartido

A esta estrategia también se la conoce como “Joint Venture”, y está orientada a las empresas que se han juntado formando una sociedad temporal, para aprovechar alguna oportunidad

Se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

Cuando un proyecto tiene un potencial para ser rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos. Si es que dos o más empresas tienen pocas posibilidades de competir de forma individual con una empresa grande. Cuando la industria de una empresa se complementa con la industria en que se desarrolla otra empresa. Cuando una empresa nacional constituye una empresa mancomunada con una organización extranjera, dando esta

ultima la seguridad del caso de que no se va a expropiar ni va ver hostigamientos por parte de los funcionarios del país extranjero.

Estrategia de encogimiento

El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa con la finalidad de reducir los costos y gastos para poder revertir la baja de ventas y utilidades. Así como también para destacar la ventaja principal de la empresa.

Esta estrategia se puede aplicar en las siguientes circunstancias:

Cuando la empresa ha tenido con el tiempo una ventaja diferencial fuerte, pero no ha logrado alcanzar los objetivos fijados.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.

Si la organización se ve afectada por la poca rentabilidad, ineficiencia, bajo ánimo de los empleados o presión de los accionistas para mejorar los resultados.

Cuando la empresa no ha sabido aprovechar las oportunidades externas, ni minimizar las amenazas externas; así como también que no aya superado las debilidades internas, como también no a ver aprovechado las oportunidades internas.

Cuando la organización ha crecido mucho y a alta velocidad y necesita una reorganización interna importante.

Estrategia de Desinversión

Consiste en la venta de una parte de la empresa con el objetivo de reunir el capital para realizar otras inversiones. La estrategia de desinversión puede trabajar en conjunto con la estrategia de encogimiento con el objetivo de deshacerse de negocios no rentables, que requieren de mucho capital, o que no concuerden con el giro principal del negocio

Este tipo de estrategia se puede aplicar en los siguientes casos:

Cuando la estrategia de encogimiento no dio los resultados que se querían. Cuando un área de la empresa necesita más recursos de los que puede proporcionar la organización en ese

momento. Cuando un área de la empresa no se adapta al resto de la organización Cuando se requiere una gran cantidad de dinero y este no se ha podido conseguir por medio de otras fuentes. Si es que las leyes anti-monopólicas del país, amenazan a la organización.

La liquidación

Es cuando la empresa empieza a vender la organización por partes

Esta estrategia extrema se puede aplicar cuando:

La organización ha seguido las dos estrategias anteriores (encogimiento, liquidación) y ninguna ha tenido resultados favorables.

Si es que no le queda otra alternativa a la empresa más que declararse en quiebra, la liquidación es una alternativa favorable para reunir el mayor capital posible de sus activos.

Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización.

10. ESTRATEGIAS INTERNACIONALES1. DEFINICION

Las estrategias para penetrar mercados exteriores son muy variadas, teniendo en un extremo a la exportación y en el otro a la inversión directa. Analizaremos a continuación algunas de las alternativas más comunes utilizadas para la internacionalización de las entidades económicas:

· Exportación· Licencia y franquicia· Inversión en el exterior

Exportación

La exportación es la estrategia más común para penetrar mercados extranjeros. Podemos indicar que esta alternativa es el primer paso que las entidades dan en el largo proceso de internacionalización. Las exportaciones pueden ser realizadas a través de dos vías: en forma directa o indirecta

a. Exportación directa

La característica de este tipo de exportación radica en que la gestión de promoción y comercialización de los productos es realizada por la propia empresa, ya sea a través de su propio departamento de comercio exterior o mediante la creación conjunta de una entidad especializada en el tema (Consorcios de Exportación). Esta alternativa permite a las unidades económicas un mayor conocimiento y control sobre sus operaciones internacionales. 

b. Exportación indirecta

En esta fórmula de internacionalización la empresa no se compromete en las tareas de comercialización y marketing de sus productos en los mercados de destino, tareas que son encomendadas a empresas intermediarias de comercio exterior. Esta alternativa proporciona un bajo control sobre las operaciones internacionales y un menor conocimiento de la actividad internacional.

Para la pequeña y mediana empresa las exportaciones son la solución al problema de la internacionalización, principalmente atendiendo a sus bajos requerimientos de recursos y a la gran posibilidad de adquirir nuevos conocimientos (relacionados con comercio exterior) claves para el desarrollo de nuevas estrategias internacionales.

2. Licencia y franquiciaOtra alternativa que poseen las empresas para tener una presencia internacional es el otorgamiento de licencias o franquicias a terceros asentados en los mercados de destino.

La licencia supone un acuerdo contractual que permite al adquiriente acceder a un conocimiento protegido (generalmente incorporado en un activo intangible, en un proceso de producción o en una marca) a cambio de satisfacer una determinada compensación, que se define en función de las ventas.Para la franquicia suele cederse no sólo un conocimiento, sino también una forma de organizar el negocio, un nombre comercial y una tecnología de gestión.Entre las ventajas atribuibles a estas formas de penetración está el bajo riesgo que se deriva del compromiso de recursos. Entre sus inconvenientes figura la oportunidad que brinda a potenciales competidores para acceder a una tecnología no conocida.

3.  Inversión en el exteriorEsta alternativa representa un elevado riesgo y a la vez proporciona un mayor control de las operaciones internacionales, además incorpora gran cantidad de recursos lo cual se traduce en una barrera para las pequeñas y medianas unidades económicas (especialmente la inversión en filial). Entre las inversiones en el exterior más comunes encontramos: · Inversión en filial· Inversión mixta (joint ventures)a. Inversión en filialUna filial es una compañía local, sujeta a la ley del país en que se instala, y cuyo capital es propiedad de una compañía matriz radicada en el extranjero. Esta fórmula de internacionalización es básicamente destinada a la gran empresa, debido a la elevada inversión que compromete.b. Inversión mixta (joint ventures)Una empresa mixta es una compañía en la que participan, con voluntad de permanencia, dos o más agentes procedentes de países distintos. Es ésta, una de las formas de presencia internacional más utilizadas. Entre sus ventajas se encuentran las siguientes:

· Se consigue una mayor permisividad de los gobiernos locales, que son menos reacios a esta fórmula compartida, en comparación con opciones como la filial.· Permite una más fácil transferencia de recursos y capacidades tecnológicas y de gestión por parte de los socios comprometidos.· Disminuye el volumen de recursos financieros que son necesarios por parte de la empresa internacional para poner en marcha el proyecto empresarial.Una vez que hemos conocido algunas de las estrategias de internacionalización que pueden ser ejecutadas por las entidades, nos corresponde identificar cuales son los factores que condicionan el tipo de fórmula a aplicar. 

4. Factores condicionantes al momento de seleccionar la estrategia de penetración internacionalIdentificamos dos tipos de factores:· Factores Externos· Factores Internos

a. Factores Externos

Los factores externos se refieren a las características de los mercados exteriores y del mercado doméstico, así como del sector al que pertenece la empresa. Entre este tipo de factores tenemos

· Mercado objetivo: 

El tamaño del mercado, actual y futuro, constituye una primera variable a tener en cuenta. Los mercados pequeños favorecen formas de penetración de bajo compromiso, como las exportaciones indirectas, licencias o acuerdos interempresariales, mientras que lo contrario sucede en los mercados altamente dinámicos, donde pueden caber opciones más comprometidas, como las filiales o las empresas mixtas. Otra dimensión relevante es la estructura de competencia del mercado: en caso de ser altamente competitivo, la exportación se ve favorecida respecto a vías alternativas de mayor compromiso, mientras que la presencia directa, a través de la inversión, es más requerida en mercados oligopolizados. Por último, importa también la infraestructura de marketing del mercado de destino: en caso de ser inexistente, la empresa ha de optar por establecer canales propios de comercialización.

· Condiciones de coste: 

Un segundo conjunto de variables se refiere a las condiciones de coste del país de destino. En caso de que exista una notable ventaja de coste (ventaja de localización), la empresa tratará de implantarse a través de fórmulas inversoras, mientras que si los costes son elevados en relación con los del mercado de origen, la empresa tratará de buscar alguna fórmula que no requiera presencia directa en el mercado de destino.

· Factores ambientales: 

Influyen también en la decisión de la empresa las condiciones económicas, políticas y culturales del mercado de destino. En particular, afecta la estructura normativa de la economía receptora, especialmente en todo lo que alude a la regulación de las transacciones internacionales, y el tono de su política económica. La distancia geográfica respecto del mercado de origen puede constituir un factor relevante a la hora de disuadir respecto a la elección de fórmulas menos comprometidas, como la exportación , en virtud de los costes asociados al transporte de las mercancías. Y, en fín, la distancia psicológica entre mercados, vinculada a las diferencias existentes en materia cultural, lingüística e institucional, condiciona la percepción de riesgos e incertidumbres, de modo que cuantos mayores sean, más proclive será la empresa a optar por fórmulas de bajo compromiso exterior. 

· Condiciones del mercado doméstico: 

También las condiciones del mercado doméstico influyen sobre la forma de penetración de la empresa en los mercados internacionales. Así, por ejemplo, la dimensión del mercado doméstico puede condicionar la escala de producción de la empresa; y el tamaño de ésta, a su vez, favorece fórmulas más comprometidas de penetración. Un segundo factor relevante es el clima de competencia en el mercado de origen, dado que las estructuras oligopólicas favorecen la rivalidad entre las empresas en sus estrategias de internacionalización. 

b. Factores internos

Entre los factores internos, los más significativos son las características del producto y los activos comprometidos.

· Características del producto:

La capacidad de diferenciación del producto puede condicionar el nivel de presencia de la empresa en mercados exteriores. Cuanto mayor sea la capacidad de diferenciación, más obligada estará la empresa a apoyar la presencia de sus productos con una poderosa acción de marketing en los mercados de destino. La intensidad tecnológica de los bienes comerciados también puede condicionar las formas de penetración de la empresa, favoreciendo fórmulas como la licencia o la inversión, cuando es relevante la exclusividad del activo tecnológico de la empresa.

· Activos comprometidos: 

Cuantos mayores sean los recursos de la empresa, más accesibles serán las fórmulas comprometidas de penetración internacional, como la inversión. La experiencia internacional también puede favorecer fórmulas más intensas de penetración de los mercados exteriores. 

5. Alianzas estratégicasLas alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otro pero que o llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología, uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en distintos países pueden competir a una escala más global, sin perder su independencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo han formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor participación global en el mercado. Las compañías forman alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Las tres más importantes son:

a) obtener una economía de escala en la producción y la mercadotecniab) Llenar huecos en su experiencia técnica y de fabricación, c) conseguir acceso al mercado.

Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compañías pueden lograr ahorros en los costos que no serían posibles con sus pequeños volúmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de fabricación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribución y las redes de proveedores, fortaleciendo así mutuamente su acceso a los compradores. Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar las desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que las compañías aliadas dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compañías líderes.Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las compañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir, qué continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los bene ficios que se habían esperado.

6.  ESTRATEGIA MULTINACIONAL, GLOBAL Y REGIONALa) Estrategia multinacional:

Se personalizan y adaptan productos, luego se promocionan y se distribuyen a los mercados locales, es decir, se vende un producto estándar, pero se va adaptando en algunas pequeñas características a los países.

b) Estrategia global: Se vende un producto estándar, se promociona y se distribuye mundialmente, es decir, se vende el mismo producto en todos los países.

c) Estrategia Regional: Se venden diferentes productos en diferentes países.

La más típica de las 3 estrategias es la multinacional. En cambio la más eficiente es la estrategia global.La lógica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de mercado del país anfitrión. En estos casos, la estrategia internacional general de la compañía consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países.Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los países. Aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en los países anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo costo, diferenciación o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Además, una estrategia global incluye (1) la integración y coordinación de los movimientos estratégicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla siguiente proporciona una comparación punto por punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías cuando compiten en mercados internacionales es saber cuál buscar.La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del país anfitrión. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hábitos de compra, cuando los compradores de un país insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricación o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinación estratégica entre los países y no está estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la orientación primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compañías nacionales de los países anfitriones. Debido a que una estrategia global es más uniforme de una país a otro, ayuda a que una compañía se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un país y otro son suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar ésta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva.

Diferencias entre la estrategia multinacional y la globalEstrategia multinacional Estrategia global

Escenario estratégico Países objetivos y áreas comerciales seleccionados

La mayoría de los países que constituyen mercdos cruciales para el producto (por lo menos América del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacífico (Australia, Japón, Corea del Sur y Asia Sudoriental).

Estrategia empresarial Adaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada país anfitrión; muy poca o ninguna coordinación de estrategia a través de los países

La misma estrategia básica en todo el mundo; pequeñas variaciones país por país cuando sean esenciales.

Estrategia de la línea de productos

Adaptada a las necesidades locales Principalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo.

Estrategia de producción Plantas diseminadas en muchos países anfitriones.

Plantas localizadas donde pueda lograrse la máxima ventaja competitiva (en países de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminadas geográficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economía de escala, según convenga).

Fuente de:Abastecimiento, prima y componentes.

Preferencia por tener a los proveedores en el país anfitrión requiera que existan fuentes locales).

Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo.

Mercadotecnia y distribución

Adaptadas a las prácticas y la cultura de cada país anfitrión

Mucha mayor coordinación a nivel mundial; ligera adaptación a las situaciones del país anfitrión en caso de ser necesario.

Organización de la compañía

Formar compañías subsidiarias para manejar las operaciones en cada país anfitrión; cada subsidiaria funciona de manera más o menos autónoma para ajustarse a las condiciones del país anfitrión.

Todas las decisiones estratégicas importantes están estrechamente coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la organización para unificar las operaciones en cada país.

Estrategia global y ventaja competitivaExisten dos maneras mediante las cuales las compañías pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades (investigación y desarrollo; fabricación de partes, ensamble; centros de distribución, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.EJEMPLOS Veamos ahora algunos ejemplos de marcas mundialmente conocidas.

Coca-Cola por ejemplo es una empresa multinacional ¿Por qué? Porque vende un producto estándar como es una bebida pero su estrategia de venta se va adaptando a los países en donde vende su producto.

Tiene un distinto público objetivo. Se enfoca en cada país.

También está Mc Donald's, muy conocido por todos.

Esta empresa es multinacional.

¿Por qué? Porque ofrece comida rápida en todos los países en que está pero cambia el menú dependiendo de donde esté.

Explicado significa que por ejemplo en Argentina en el desayuno la gente pide o gusta comer medias lunas, en cambio en México la gente no quiere eso, quiere hotcakes.

Entonces se entiende que Mc Donald's es una empresa multinacional porque se adapta a las preferencias década país ofreciendo un mismo servicio: comida rápida.

Para finalizar con los ejemplos está Google, que utiliza una estrategia regional, puesto que ofrece un producto diferente en cada país.

Esto de ofrecer un producto diferente en cada país tiene que ver con que existen direcciones web para cada uno como:

www.google.com.ar www.google.cl www.google.es

También ofrece resultados por región si se desea y coloca fechas conmemorativas a veces dependiendo de cada región cambiando su típico doodle.

11.- CONTROL ESTRATEGICO

Definición:

La función de control en la empresa puede entenderse como la evaluación, fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en ella, así como procurar que la toma de decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan y si no es así, corregir las desviaciones observadas.

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica y se puede considerar como un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.

Proceso del control estratégico:

Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como objetivo, en relación a tres aspectos fundamentales:

1. Consecución de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.

2. Conseguirlos con el menor coste.

3. Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecución.

Puede verse influenciado por el estilo de dirección y planificación, ya que determinaran en gran medida los parámetros a los que atiende el control. Determinando así, su eficacia y funcionamiento.

El control por tanto, no puede verse muchas veces como una función aislada ejercida por la dirección de la empresa, sino como una función ejercida de una manera continua, en un proceso circular que se produce una y otra vez con una retroalimentación, a través de la cual se corrigen las desviaciones producidas respecto a los objetivos fijados como resultado por la empresa.

El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

Fijación de objetivos

Evaluación de los resultados

Comparación y contraste con los objetivos establecidos

Analizar y evaluar las desviaciones

La acción correctora de las desviaciones

El control no es un fin en sí mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de que es un proceso que pretende mantener la empresa en línea con sus objetivos.

Tipos de control

El control estratégico se divide en dos tipos de control:

Control de la implantación: a posteriori, trata de comprobar si las acciones, planes y presupuestos diseñados para implantar la estrategia están siendo puestos en la práctica en la forma adecuada.

Control de estrategia: a priori, revisión y seguimiento de la estrategia formulada verificando su validez a lo largo del tiempo.

Elementos fundamentales

El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa requiere de algunos elementos importantes:

La medición de los resultados de la empresa: de este modo puede observarse su comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida, detectando posibles anomalías.

La definición de sistemas de control interno: permiten asegurarse de la correcta implantación de la estrategia no sólo a nivel de la alta dirección sino también en el resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organización.

El diseño de un sistema de información adecuado: permitirá no sólo medir los resultados de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que detecte a tiempo los cambios que se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al éxito de la estrategia.

La medición de los resultados de la empresa

La dirección estratégica adopta medidas, políticas y estrategias encaminadas a lograr unos resultados y rendimientos determinados, a los que se les podrá hacer un seguimiento, un control a través del cual se podrán determinar el grado de cumplimiento y posibles anomalías en la implantación de la estrategia.

Mediante el seguimiento del control la dirección podrá saber los resultados que se están realmente obteniendo en el momento actual, y así poder determinar lo que deben hacer para conseguir una mayor eficacia del proceso de dirección estratégica.

Podemos dividir a los métodos de medida de los resultados en dos categorías: cualitativos y cuantitativos.

Medidas cualitativas

Las medidas cualitativas sin valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados subjetivamente y puede no ser algo admitido universalmente. Tendrán especial atención cuestiones que en otro tipo de control pasan desapercibidas, centradas principalmente en la viabilidad y verificación a posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad.

Las conclusiones habrán de obtenerse de manera cuidadosa y cautelarmente.

Medidas cuantitativas

La evaluación, seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos planteados en las diversas áreas críticas relacionadas con la estrategia se define por una cantidad numérica, que nos determina dicho cumplimiento en forma de ratio y que tomaremos como indicador del comportamiento.

Los indicadores a tomar vendrán determinados por la empresa en cuestión de su entorno y actividad.